la fantana

Cuprins:

Capitolul I

Structura organizatoric expresia organizrii firmei...............................................................pag. 1-171.1.

Definirea

noiunii

i

importana

structurii

organizatorice................................................pag.2-61.2. 1.3.

Componentele structurii organizatorice...pag.7-14 Tipuri de structuri organizatorice................pag.15-18

Capitolul II

Elaborarea structurii organizatorice...........pag.19-292.1.

Cerine Principii

i de

etape baz de

n a

proiectarea elaborrii a

structurii structurii structurii

organizatorice.............................................pag.19-232.2.

organizatorice............................................pag.24-272.3.

Documente

formalizare

organizatorice............................................pag.28-30

Capitolul III

Studiu de caz La Fantn.................................pag.31-44

Bibliografie..........................................................................................pag.45-46

Anexe......................................................................................pag.47-52

Structura organizatoric a firmeiCapitolul I Structura organizatoric expresie a organizrii firmeiOrganizaia mbrac un caracter organic i unic n sine, propriu fiecrei ntreprideri sau instituii, iar pentru a fi eficace i sntoas structura acesteia trebuie s fie urmarea unei strategii. P.Drcker

Organizarea i funcionarea firmei este orientat spre realizarea obiectivelor sale, n sensul c fiecare component organizatoric sau aciune trebuie s corespund unor cerine clar definite, rezultate din obiectivele acesteia. La conturarea cadrului organizaional al firmei trebuie inut seama de o serie de factori, precum:

dinamismul cadrului organizaional, caracteristic esenial a ntreprinderii moderne;

strategia dezvoltrii firmei; dimensiunea (talia) firmei;

tipul i complexitatea produciei;

dispersia teritorial; calitatea resurselor umane ale firmei; mediul ambiant al firmei;2

cadrul legislativ normativ etc. Elementele care formeaz cadrul organizaional sunt decisive pentru existena, funcionarea i dezvoltarea firmei.

1.1.

Definirea noiunii i importana structurii organizatorice

Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroase lucrri, asupra sa nu ajuns la o definire riguros tiinific, n msur s ntruneasc consensul specialitilor. Cea mai mare parte din abordrile consacrate o definesc de o manier destul de general, ceea ce las, mai ales cnd se trece la analiza concret n organizaii, o u larg deschis impreciziunilor i confuziilor. Definiia propus este urmtoare : structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul structurii organizatorice a organizaiei deosebim dou componente principale : structura managerial i structura de producie. La rndul su, structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur se asigur condiiile manageriale, economice, tehince i de resurse umane necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie. Structura managerial este deci alctuit, n principal, din organismele de management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie constructiv i tehnologic1.

1

George Moldoveanu, Analiza i comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2003

3

Cea de-a doua component, structura de producie, este alctuit din totalitatea sub diviziunilor organizatorice ale firmei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale n principal de producie. Specific firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrrii structurii de produciei n structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaionale, economice .a. Structura organizatoric a organizaiei este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care acestea i desfoar activitile. Analitic, elementele endogene i exogene firmei, care-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaionale. Variabila organizaional reprezint un factor intern sau extern firmei, care-i condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii, astfel nct modificrea unora dintre parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective. ntre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial sau regia se numr: statutul juridic al firmei; proprietarii; natura proprietii organizaiei, dimensiunea organizaiei, complexitatea produciei; cultura organizaiei; situaia financiar a fimei; caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotrii tehnice; caracteristicile procesului de producie; dispersarea teritorial a sudiviziunilor firmei; gradul de informatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul uman, concepia managerilor asupra organizrii, etc. Organizarea formal a unei firme este bazat pe acte normative i dispoziii manageriale interne i cuprinde :

organizarea procesual, prin care se asigur deliminarea i dimensionarea funciunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate i componentele structural organizatorice ale firmei;4

organizarea structural, prin care se asigur coroborarea diferitelor subdiviziuni organizatorice (posturi de munc, compartimente de munc, etc.) ntr-o anumit configuraie, adecvat realizrii obiectivelor firmei. Operaionalizarea multiplelor procese de munc, care alctuiesc organizarea procesual, se realizeaz prin intermediul organizrii structurale, care i ea devine din ce n ce mai complex i dinamic. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor, n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei. Deci, organizarea structural se concretizeaz n principal prin structura organizatoric.

Ca expresie a organizrii formale, respectiv a organizrii structurale, structura organizatoric a unei ntreprinderi se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i documente oficiale. Structura organizatoric component a structurii generale a firmei reflect anatomia ntreprinderii. Modul de concepere, detaliere i implementare a acesteia influeneaz nemijlocit asupra activitilor impuse de realizarea obiectivelor firmei. Structura organizatoric poate fi definit ca reprezentnd ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei. Structura organizatoric a firmei reprezentat de structura funcional i structura operaional formeaz cadrul pe care se axeaz organizatoric i funcional contabilitatea de gestiune i calculaia costurilor. Structura organizatoric creeaz cadrul pentru :

stabilirea i distribuirea sarcinilor i/sau activitilor; planificarea activitilor la toate nivelurile organizaionale;5

monitorizarea rezultatelor. Aprecierea structurii organizatorice a unei firme se bazeaz pe un proces de cunoatere, nelegere i explicare a situaiei existente, prin analiza detaliat a factorilor care influeneaz starea ei, cum sunt : strategia dezvoltrii firmei;

tipul i complexitatea produciei;

dimensiunea (talia) ntreprinderii; calitatea resurselor umane utilizate;

mutaiile ce au loc n mediul exterior al firmei;

cadrul juridic; Influenele acestor factori asupra structurii organizatorice a ntreprinderii trebuie tratate pe fondul dinamismului accelerat, al mutaiilor de amploare care au loc n economia contemporan, lundu-se n consideraie o serie de elemente:

o bun evaluare a resurselor de materii prime, combustibil i energie etc., modul cum acestea se exploateaz; creterea apreciabil pe plan intern i internaional a competitivitii economice, tiinifico-tehnice i educaionale; explozia informaional, ca urmare a extinderii i accelerrii considerabile a comunicaiilor; adncirea cooperrii economice i tehnico-tiinifice; creterea exigenei i stabilirea unor criterii noi de validare a calitii produselor i serviciilor ca urmare a sporirii rafinamentului cerinelor consumatorilor. diversificrii i

Importana structurii organizatorice2 rezid, n primul rnd, n condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firme, ntruct este o component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o determin n bun msur.

2

Tatiana Gavril, Managementul generala al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 83

6

Structura organizatoric asigur postura sistemului managerial, de raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea subsistemelor informaionale i decizionale, gama metodelor i tehnicilor de management utilizate, eficacitatea utilizrii resurselor umane, etc. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor, condiiile de vnzare a produselor i, implicit, volumul cheltuielilor, mrimea profitului, etc. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat doar la efectele strict economice. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de salariaii organizaiei n procesul muncii, asupra climatului de munc. n fapt, ntre implicaiile strict economice i cele strict umane ale structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunzndu-se i determinnd ceea ce numim eficien social-uman a organizrii structurale a organizaiei.

7

1.2. Componentele structurii organizatoricen ansamblul ei, structura organizatoric a unei firme, abordat ca sistem cuprinde: componente organizatorice;

relaii organizatorice;

ordinea comonentelor organizatorice; sistemul de obiective. Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice organizaie, indiferent dac au sau nu caracter industrial, sunt urmtoarele: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaii organizatorice.a.

Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a organizaiei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitarea unui salariat al societii comerciale sau regiei.

Obiectivele postului, denumite3 obiective individuale, reprezint, aa cum se tie, definirea calitativ i, dac este posibil, cantitativ, a scopurilor avute n vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizri sintetice ale utilitii postului, ce exprim raiunea crerii sale, precum i criteriile de evaluare a muncii salariatuluicruia i este atribuit. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul,3

Tatiana Gavril, Managementul generala al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002

8

de o singur persoan. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestndu-se cu prioritate schimbrile calitative ce impun schimbri n structura organizatoric. Limitele decizionale i acionale, n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale, constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Ultima component organizatoric a postului este responsabilitatea, adic obligaia care revin e titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post, care se reflect n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post. Conexiunile i interdependentele ntre sarcini, competene i responsabiliti pe de-o parte, i obiectivele individuale ale postului de munc, pe de alt parte, sunt exprimate n literatura de specialitate prin triunghiul de aur al organizrii. Cercetrile ntreprinse de numeroi specialiti din ar i de peste hotare au evideniat c o bun parte din dificultile cu care se confrunt numeroase firme au generat, n ultim instan, de nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii operaionale ale obiectivelor individuale, competenelor i responsabiltilor circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determin ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect n nerealizri sau ndepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaii conflictuale etc. Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleai caracteristici principale, formeaz o funcie.b.

Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al firmei.

Funcia unei persoane este definit prin:9

atribuiile i sarcinile de ndeplinit; responsabilitile pe care aceasta o incum; competenele i relaiile pe care salariatul trebuie s le manifeste.

Dup natura competenelor, autorittii i responsabilitii, pe care le incum o funcie, se disting dou tipuri de funcii:

de management, caracterizate prin competene, sarcini, responsabiliti din domenii mai largi de activitate, implicnd atribuii de coordonare a activitii unui numr de subordonai. Funciile, denumite i atributele conducerii, sunt : prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea-controlul;

Funcia de previziune este prioritar ntr-un ciclu managerial, deoarece cuprinde totalitatea deciziilor i activitilor prin carfe se stabilesc condiiile viitoare de aciune, se fixeaz obiectivele ce trebuie urmrite, se evalueaz dimensiunea mijloacelor materiale, financiare i umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate. Funcia de organizare cuprinde activitile ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim n vederea obinerii eficienei economico-sociale maxime.4 Funcia de coordonare apare ca o consecin obiectiv a necesitii sincronizrii n timp i spaiu a diferitelor aciuni din cadrul firmei. Aceasta cuprinde totalitatea procedeelor i activitilor, prin care conducerea unei firme declaneaz aciunile diferitelor verigi funcionale, de producie i concepie n vederea ndeplinirii la timp i n condiii optime a obiectivelor stabilite. Funcia de comand include totalitatea deciziilor, dispoziiilor, hotrriilor, precum i a altor msuri luate de manageri n vederea ndeplinirii de ctre subordonai a atribuiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor asumate.4

Ovidiu Nicolescu, Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2003

10

Funcia de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar diferitele activiti n raport cu programele fixate, evidenierea abaterilor ce apar i luarea unor msuri corective.

de execuie, caracterizate prin obiective individuale limitate, nsoite de competene i responsabiliti mai restrnse. Ele au menirea transpunerii n practic a deciziilor emise de titularul postului de conducere.

c.

Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul managerului. Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a ponderii ierarhice pentru un manager de ntreprindere mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale pn la 20-30 de muncitori pentru un ef de echip. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitilor situaiilor din fiecare organizaie, evitnd mai ales frecventa tendin de subdimensionare, care genereaz etc. seioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la suncrcarea managerului,

d.

Compartimentul

reprezint

ansamblul

persoanelor

care

efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluii manager. n societile comerciale i regiile naionale aceast subdiviziune organizatoric ia forma unor ateliere, laboratoare,11

secii, servicii, birouri etc. Compartimentele sunt operaionale i funcionale, n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele i responsabilitile circumscrise i modul exercitrii lor. Compartimentele operaionale5 se caracterizeaz prin faptul c fabric produse, pri de produse (secii de producie) sau furnizeaz unele servicii, produse (serviciile sau birourile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizareaacestor sarcini, a cror responsabilitate o poart, managerii lor au dreptul i obligaia de a da ordine i de a apela pemtru asisten de specialitate la compartimentele funcionale. Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru managementul superior i mediu al firmei i acord asisten de specialitate tehnic, mangerila, de marketing, economic, organizatoric etc. att compartimentelor operaionale, ct i celor funcionale. Activitatea lor se concretizeaz n studii, alternative decizionzle, situaii informaionale, ndrumri, sugestii etc. Pentru a fi reale, competenele i responsabilitile formale ale compartimentelor funcionale este necesar s se bazeze pe autoritatea cunotinelor. Specific firmelor moderne, n condiiile introducerii masive a progresului tiinifico tehnic, este tendina de cretere a importanei i dimensiunii compartimentelor funcionale (management, marketing, engineering, organizare, concepie tehnic .a.). Concomitent se manifest i tendina de diminuare a mrimii compartimentelor funcionale este necesar s se bazeze pe autoritatea cunotintelor.e.

Nivelul ierarhic o alt component principal a structurii organizatorice este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunare general a acionarilor sau de proprietarul unic al firmei.

5


12

Numrul nivelurilor ierarhice prezint o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii manageriale, ntru-ct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor. Organizaiilor industriale moderne le este specific tendina de asigurare a unui echilibru ntre numrul nivelurilor ierarhice i mrimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce n ce mai puine firme care sunt structurate pe un numr mare de niveluri ierarhice nsoite de ponderi ierarhice mici i viceversa.f.

Relaiile organizatorice formale, are un rol major n asigurarea funcionalitii organizaiei. Acestea pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri organizatorice oficiale. n funcie de caracteristicile lor, i , ndeosebi, de natura i modul de manifestare a competenelor din i responsabilitilor, relaiile organizatorice cadrul

organizaiei se poate divide n trei categorii: relaii de autoritate, de cooperare i control.

Relaii de autoritate. Se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de managementul societii comerciale sau regiei reglementate de organizare i funcionare, decizii scrise (privind realizarea de sarcini n anumite domenii) etc., care condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor i a cror exercitare este obligatorie. Majoritatea specialitilor consider c exist trei tipuri de autoritate:

-

relaii ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de

subordonare dintre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior asigurnduse unitatea de aciune a organizaiei. n virtutea lor, ntreprinderea poate fi

13

reprezentat sub forma unei piramide, n vrful creia se afl adunarea general a acionarilor, iar la baz, posturile de execuie. relaii funcionale se stabilesc ntre dou compartimente de munc, dintre care unul are asupra celuilalt autoritatea funcionale, concretizat prin transmiterea de regulamentate, indicaii, proceduri, prescripii etc. din domeniu su de specialitate. Relaiile funcionale reprezint modalitatea prin intermediul creia serviciile i birourile funcionale influeneaz activitatea altor compartimente. relaii de stat major se instituie atunci cnd unor persoane sau grupuri li se deleag de ctre managementul unittii sarcina soluionrii de probleme care afectez obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Acestea nu acioneaz ca urmare a posturilor deinute sau n virtutea unor competene specializate, ci n calitate de reprezentani ai managementului superior, care din anumite raiuni nu intervin direct. Relaiile de stat major cunosc o extindere considerabil n firmele mari, cu activitate complex, puternic

orientate

spre

introducerea

progresului

tiinifico-tehnic,

penetrarea i expansiunea pe piaa mondial.6 Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite. Constituind puni de legtur ntre servicii, birouri, secii, ateliere etc., relaiile de cooperare faciliteaz soluionarea unor probleme care apar cu o anmit periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierahice, ceea ce se reflect n creterea operativitii. Frecvent, relaiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborrii n comun de lucrri, ulterior fiind confirmate formal, prin documente organizatorice regulamentul de organizare i funcionare, organigrama etc.

6


14

Relaiile de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei. Spre exemplu, relaiile dintre compartimentul de control al calitii i seciile de producie. De evideniat c, n aceast situaie, competena de a controla nu presupune i competena managerial, ntruct deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conductorii compartimentelor respective sau de efii lor ierarhici.

Analiza organizrii firmelor arat c, alturi de relaiile ierarhice, relaiile funcionale de stat major i de cooperare sunt din ce n ce mai mult caracteristice structurii manageriale, expresie a creterii ponderii factorilor caltativi n conceperea i realizarea activitilor de previziune, concepie tehnic, financiare, personal etc., a amplificrii volumului i rolului cunotiinelor n desfurarea tuturor proceselor de munc din organizaie.

15

1.3. Tipuri de structuri organizatorice

Modul de agregare, de mbinare a componentelor organizaionale condiioneaz modul de punere n practic a dou aspecte: autoritatea exercitat n vederea realizrii obiectivelor propuse;

responsabilitatea obligaia ca fiecare persoan care ocup o poziie n cadrul organizaiei s-si ndeplineasc rolul, funcia sau sarcinile atribuite i s rspund pentru calitatea prestaiei sale, conducnd la conturarea mai multor tipuri de structuri organizaional:

a. Tipul de structur ierarhic (liniar) (vezi anexa 1) este una

dintre cele mai simple structuri organizaionale, fiind utilizat frecvent. Aceast structur reprezint linia de comand care definete direcia n care autoritatea i deciziile pornesc de sus n jos, iar raportrile urmeaz aceeai trasee, dar de jos n sus. Apelativul de liniar se folosete pentru a face referire la subordonarea direct pe tipuri de activiti. Astfel, o structur liniar are structurile de sarcini/instruciuni i de autoritate concentrate n jurul rezultatelor primare ale unei activiti.b. Tipul de structur funcional (vezi anexa 2)

Termenul de funcional face legtur cu funciunile exercitate ntr-o firm. Aceastea sunt integrate de conducerea strategic, iar autoritatea de specialitate este delegat specialitilor. n cazul acestui tip de structur se organizeaz i funcioneaz att compartimente funcionale, ct i operaionale managerii sunt specializai pe activiti specifice diferitelor funciuni, beneficiind de asistena compartimentelor funcionale.16

c. Tipul de structur liniar (ierarhic) funcional (vezi anexa 3)

mbin cele dou tipuri prezentate anterior, astfel nct activitile executive sunt grupate ntr-un mod similar cu structurile liniare, iar funciunile sunt grupate ca n structura funcional. Acest tip de structur se regsete n ntreprinderile mici i mijlocii, care au depit faza de nceput i sunt n cretere, iar mrimea atins este prea complex fa de structura liniar. Specialitii departamentelor funcionale au ndatoriri fa de mangerii activitilor executive pe care le susin.d. Tipul de structur divizional (vezi anexa 4)

n cazul organizaiilor mari, activitile se grupeaz n structuri de autoritate i decizie mai mici (divizii), pentru a putea fi mai uor de condus. Gruparea n divizii are n vedere diferite criterii: familia de produse;

tipurile de clieni; procesele i tipurile de echipamente utilizate;

zona geografic etc. Fiecare diviziune are propriile compartimente funcionale, operaionale etc. (divizia este descentralizat).e. Tipul de structur matriceal (vezi anexa 5) este reprezentat de

relaii cu autoritate intersectat, similar interseciei coloanelor cu liniile unei matrice. n aceast structur coloanele reprezint liniile de autoritate din structura formal, iar liniile cele din structura informal. Acest tip de structur a fost conceput pentru managementul prin proiecte. Tipic acestei structuri este dubla subordonare. Membrii unei echipe/proiect sunt condui att de ctre managerii departamentelor funcionale, din care fac parte n mod permanent, ct i de managerii investii cu autoritate pentru proiectul respectiv.17

Practicarea unui asemenea tip de structur oblig la o instruire special a personalului, n vederea lucrului n echip.7f. Tipul de structur pe 5 niveluri propus de H. Mintzberg (vezi

anexa 6) este un model mai dinamic al structurii organizaionale. Acest model este capabil s explice tensiunile i interaciunile dintre diferite grupuri de interes ale unei oganizaii, care au scopuri i activiti diferite. H. Mintzberg arat c fiecare organizaie este alctuit din cinci elemente de baz: o nivelul strategic; o nivelul mediu, adic nivelul conducerii tactice;o tehnostructura, care cuprinde activiti de control n cadrul

organizaiei, cum ar fi : Departamentul Resurse Umane, Departamentul Strategic i Planificare etc.o personalul auxiliar, care este elementul funcional al structurii

organizaionale;o componenta operaional/executiv.

Fiecare dintre aceste elemente poate avea tendine diferite, de exemplu:o nivelul strategic opteaz pentru un nivel de centralizare mai

accentuat al puterii;o nivelul mediu tinde ctre extinderea influenei proprii;

o tehnostructura este orientat ctre o accentuare a standardizrii procedurilor;o personal auxiliar (juriti, contabili .a.) dovedete loialitate faa de

propriile lor grupuri profesionale;o componenta operaional militeaz pentru autonomie sau un statut

profesional propriu.

7


18

Alegerea structurii organizatorice depinde de mai muli factori: dimensiunea organizaiei, repartizarea teritorial a ei, diversificarea activitilor (a produciei sau a vnzrilor n cazul unor organizaii economice), sistemul de comunicare de care dispune, personalitatea personalului, mentalitatea rii sau a zonei geografice etc. De exemplu, pentru o organizaie economic se recomand, n funcie de dimensiune: pentru dimensiuni foarte mici (microintreprindere) - organizarea ierarhic, pentru dimensiuni mici -organizarea staff and line, pentru dimensiuni medii - organizarea ierarhic pe funcii, - pentru dimensiuni mari - funcional sau ierarhic pe funcii, iar pentru dimensiuni foarte mari- stuff and line i organizarea funcional pe produse.

19

Capitolul II

Elaborarea structurii organizatorice

2.1. Cerine i etape n proiectarea structurii organizatoriceElaborarea structurii organizatorice const n activitatea de concepere i de peoiectare a organizrii structurale formale. O asemenea activitatea presupune un soi de operaii complexe i laborioase n cadrul crora se utilizeaz metode, tehnici i instrumente de lucru adecvate i o concepie clar, fundamental teoretic, privind structura organizatoric. Tinnd seama de succesiunea operaiilor, se pot desprinde dou faze distincte prin coninut. Prima faz se refer la fundamentarea teoretic i metodologic a noii structuri organizatorice i are n vedere nsuirea i cunoaterea de ctre cei ce se ocup cu elaborarea structurilor, a problemelor teoretice ale acestora, a elementelor de baz ale lor, a principiilor care stau la baza elaborrii structurilor, a factorilor de influen, nivelului de interferenelor dintre factori, metodelor i tehnicilor de lucru etc. Faza a doua const n realizarea propriu-zis a structurii organizatorice. De fapt, n cadrul ei se concretizeaz i elementele primei faze, deoarece sunt aplicate de ctre specialiti n funcie de situaiile concrete pe care le ridic fiecare organizaie n parte. Drept urmare, activitatea concret de elaborare a structurilor trebuie s demareze n faza a doua cu analiza obiectivelor organizaiei i a mediului ei concret, astfel nct structural s se prefigureze ca un instrument eficace utilizat n realizarea optim a obiectivelor. Dup o astfel de analiz se trece la

20

elaborarea structurii organizaiei, munc ce se realizeaz succesiv n mai multe etape, dup cum urmeaz:

identificarea tuturor activitilor ce au loc n organizaie, stabilirea coninutului lor; determinarea volumului de munc specializat necesar pentru fiecare activitatea n parte i stabilirea numrului de posturi de munc;

gruparea posturilor de munc n compartimente, respectndu-se normele unitare de structur;

gruparea i dispunerea compartimentelor, stabilirea sistemului de legturilor ntre compartimentelor i grupe de compartimente, a nivelurilor, ierarhice, a fluxurilor informaionale;

definirea

structurii

organizatorice,

elaborarea

organigramei

i

a

regulamentului de organizare i funcionare;

evaluarea pe plan constructiv i funcional a structurii stabilite. Derularea acestor etape duce n final la stabilirea structurii organizatorice

a unitilor economice. De menionat c, n funcie de o serie de criterii ca: mrimea organizaiei, dispersarea ei teritorial, tipul de producie, de la nceputul activitii de concepere i proiectare a structurii organizatorice se alege tipul de structur corespunztor.8 Un rol important n elaborarea structurii organizatorice l determinarea corect a ariei de control. Aceast noiune se refer la dimensiunea sectorului n care un manager i poate exercita n mod eficient atribuiile. Aria de control pune n eviden mrimea ponderii ierarhice, element de baz al structurii organizatorice, prin prisma raporturilor ce se stabilesc ntre conductori i subordonai. Determinarea dimensiunii ariei de control asigur stabilirea unui raport raional ntre persoanele cu funcii de conducere i cele cu funcii de execuie. Acest raport mai este cunoscut i sub numele de coeficient de ncadrare.8


21

Dimensionarea ariei de control, de regul, crete pe msur ce se coboar scara ierarhic, datorit tendinei de simplificare a sarcinilor la nivelul ealonului mediu i al celui superior de conducere. Aria de control se restrnge datorit:

creterii varietii i complexitii problemelor ce cad n competena managerilor; limitrii volumului de probleme i sarcini ce pot fi rezolvate eficient de ctre un manager; necesitii efecturii unui control continuu, operativ, eliberat de elemente birocratice.

Procesul de analiz, proiectare, evaluare i mbuntire a structurii organizatorice presupune respectarea unor cerine, cum sunt:a. Asigurarea unui evantai optim al subordonatorilor9

Un ef poate avea numai un numr limitat de subordonai direct, ati ct poate efectiv s coordoneze i s controleze. Una dintre calitile cele mai valoroase ale structurii unei ntreprinderi o constituie supleea ei, ceea ce presupune un numr mic de niveluri.b. Crearea i dependena compartimentelor de munc

Fiecare funciune de importan capital pentru realizarea politicii i obiectivelor unei firme trebuie s constituie obiectul unui serviciu specializat. Cele patru criterii de corelare a serviciilor specializate sunt:

importana lor; frecvena legturilor dintre ele; independena acestora; competena efului i limbajului comun.

Un serviciu tehnic specializat, de exemplu, trebuie s fie dependent de un ef care s cunoasc bine problemele tehnice, astfel nct s poat avea un

9

Viorel Lefter, Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 105

22

limbaj comun cu subalternii. n caz contrar, eful nu putea orienta, programa i controla eficient acest serviciu.c. Asigurarea unui stat major i a unor servicii funcionale competente

Un serviciu funcional sau de stat major nu este eficace pentru firm dect dac are interlocutori responsabili, foarte competeni, activi i eficieni. Compartimentele care depind de managerul general al firmei trebuie s se consacre problemelor strategice pe termen lung, lsnd compartimentelor operaionale toate sarcinile de rutin pe termen lung.d. Asigurarea economiei de comunicaii

O structur eficient trebuie s minimizeze volumul comunicaiilor nestandardizate i necodificate dintre grupuri separate. n acest scop, personal sau funciile chemate s se realizeze un volum important de asemenea comunicaii trebuie, n msura posibilitilor, s fie reunite ntr-un grup, ntr-un singur loc, sub comanda unui singur ef, ceea ce rezolv cel mai bine situaiile contradictorii care apar frecvent. Deciziile strategice ale ntreprinderii, importante i mai mult sau mai puin numeroase, pot s aib un circuit de elaborare mai lung, bazat pe studii i consultri. Structura organizatoric trebuie s permit ns circuite scurte, operative. e. Folosirea delegrii Pentru probleme curente, de rutin, puterea de decizie i responsabilitatea trebuie s fie descentralizate, ct mai aproape posibile de cei ce le execut. Pentru problemele de gestiune generale, pe termen scurt, responsabilitatea pot fi delegate funciunilor calificate. Descentralizate complet nu poate fi deinut dect de un ef sintetic sau de o echip. Pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega, fiind posibil ca eful s se consulte cu staff-ul managerial al firmei. Pentru aciunile speciale, nerepetitive, este normal s se delege responsabilitatea realizrii obiectivului fr a atribui toat puterea de decizie.23

Procesul de analiz i proiectare a structurii organizatorice a unei firme presupune urmtoarele etape: analiza obiectivelor;

definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor; proiectarea compartimentelor, gruparea lor i stabilirea relaiilor dintre ele;

proiectarea propriu-zis a structurii organizatorice;

evaluarea att a funcionalitii, ct i a laturii constructive a firmei.

Elementul dinamic deosebit de complex, structura organizatoric a unei firme necesit perfecionri continue, pe baza unor studii realiste ancorate pe conceptele tiinei manageriale10. Structura organizatoric nu este dat pentru totdeauna. Sub impactul schimbrilor contemporane, se produc modificri importante n conintul structurii organizatorice i se accelereaz considerabil ritmul reorganizrilor structurale.

10


24

2.2. Principiile de baz ale elaborrii structurii organizatoriceConceperea de ansamblu a structurii organizatorice, ca i proiectare detaliat a acesteia, presupun luarea n considerare a unui numr nsemnat de elemente care trebuie corelate ntr-un sistem unitar, apt s funcioneze n mod optim, a unui numr mare de factori interni i externi organizaiei, care imprim anumite tendine structurii11. Dintre principiile care trebuie respectate la conceperea, proiectarea i construirea structurii organizatorice cele mai importante sunt: a. principiul supremaiei obiectivelor i unitii de aciune. Conform acestui principiu este necesar a se stabili cu precizie obiectivele generale ale organizaiei i apoi, n funcie de acestea, obiectivele fiecrei subdiviziuni organizatorice. Corespunztor importanei obiectivelor va varia i dimensiunea diferitelor compartimente ale structurii ntre anumite limite. Realizarea obiectivelor presupune i sincronizarea activitii diferitelor colective sau persoane n cadrul acelorai aciuni; b. principiul apropierii conducerii de producie,12 conform cruia este necesar ca numrul de niveluri ierarhice s fie ct mai redus, astfel nct s se asigure transmiterea ct mai rapid a informaiilor n ambele sensuri i a deciziilor n sens descendent. O structur organizatoric simpl, cu un numr redus de niveluri, d posibilitatea managerilor s cunoasc mai bine producia, s fie mai aproape de cadrele de execuie, s fie implicai n conducerea nemijlocit, direct a produciei;

11 12

Tatiana Gavril, Managementul generala al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002 Viorel Lefter, Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002

25

c.

principiul unitii de conducere, care reclam ca elementele

structurii organizatorice s fie astfel corelate i ierarhizate, nct fiecare titular al unui post de conducere sau de execuie i fiecare organism s fie subordonat nemijlocit de ctre un singur ef. Cu alte cuvinte, potrivit acestui principiu, trebuie s existe o anumit ordine n organizaie, astfel ca responsabilitile i rspunderile s fie clar stabilite. d. principiul interdependenei minine. Acest principiu cere ca responsabilitile. O reducere la minimum a dependena dintre compartimente s fie minim n ceea ce privete obiectivele, sarcinile, competenele, interdependenei presupune o accentuare a autoritii i responsabilitii fiecrui compartiment, ceea ce creeaz baza sigur unei cooperri i conlucrri organice pe linie de producie dintre compartimente; e. principiul economiei de comunicaii presupune stabilirea unei astfel de structuri a organizaiei, nct volumul informaiilor care circul s se reduc la strict necesar, iar cile prin care circul s fie ct mai directe. Existena unui numr redus de niveluri ierarhice creeaz condiiile obinerii unei circulaii rapide, operative a informaiilor i a deciziilor; f. principiul economiei de personal i al realizrii unui grad raional de ocupare a personalului. Acest principiu presupune asigurarea utilizrii corespunztoare a funciilor de conducere i execuie prin stabilirea unor atribuii i responsabiliti bine delimitate, prin fundamentarea tiinific a necesarului de personal i prin asigurarea unui grad de ocupare ct mai complet. Tot acest principiu cere ca ncadrarea personalului pe posturi s se fac asigurndu-se corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului cu aptitudinile, cunotinele, calitile i experiena acestuia. Respectarea acestui principiu duce la micorarea cheltuielilor cu aparatul administrativ, micorare ce influeneaz direct nivelul productivitii muncii i a costurilor de producie.26

g.

principiul flexibilitii, conform cruia structura organizatoric

trebuie astfel conceput nct s fie capabil a se adapta necontenit la cerinele i realitile fiecrei etape. Factorii de influen asupra structurii organizatorice sunt numeroi, ceea ce impune permanent conceperea de soluii de perfecionri organizatorice. Respectarea acestor principii, n funcie i de problemele specifice ale fiecrei organizaii, permiterealizarea unor structuri organizatorice raionale i eficiente. Trebuie subliniat faptul c principiile amintite sunt adaptabile la realitatea etapei de dezvoltare date i la realitile concrete ale fiecrei organizaii. De asemenea, ele pot fi permanent mbogite ca rezultat al experienei organizrii structurale i a dezvoltrii teoriei organizrii i managementului. Astfel, n prezent se prefigureaz ca principiu necesitatea corelrii structurii organizatorice cu sistem informaional al organizaiei. La proiectarea structurii organizatorice, n afara principiilor prezentate mai sus, trebuie s se in seama de o serie de factori de influen de ordin politic, economic, tehnic, psihosocial, etc. Nu trebuie s pierdem din vedere faptul c organizaia i desfoar activitatea ntr-un anumit mediu social-politic, care inevitabil ii pune amprenta asupra structurii organizatorice. factorii care au o influen asupra structurii organizatorice pot fi de natur intern sau extern. Acetia, pentru a fi luai n considerare n elaborarea de soluii de perfecionare a organizaiei structurale, trebuie s apar n mod distinct ca elemente a cror infuen preseaz asupra dimensiunii i configuraiei structurii organizatorice. Dintre factorii a cror inciden asupra structurii organizatorice este mai puternic, sunt urmtorii:o dimensiunea organizaiei; o complexitatea i diversificarea produciei; 27

o caracteristicile procesului tehnologic i nivelului nzestrrii tehnice; o gradul de specializare i cooperare n producie; o dispersia geografic a subdiviziunilor organizaiei; o sistemul informaional de care dispune; o numrul i calitatea angajailor, etc.

Toi factorii amintii, ca i alii care apar i se manifest n anumite momente de via ale organizaiei, acioneaz cu intensitate diferit de la o etap la alta, fapt care impune din partea celor care se ocup cu organizarea structural desfurarea unei analize riguroase asupra direciei de influen, intensitii de aciune a factorilor, interdependenelor dintre acetia, etc.

28

2.3. Documente de formalizare a structurii organizatorice Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosii urmtoarele documente:a.

Regulamentul de organizare i funcionare13 Organizarea firmei (cuprinznd dispoziii generale,

Acesta poate fi structurat n cinci pri, dup cum urmeaz:

partea I:

actul normativ de nfiinare, obiectul de activitate, tipul statutului juridic) i prezentarea structurii organizatorice;

partea a II-a: partea a III-a:

Atribuiile firmei; Managementul firmei. n aceast parte se

precizeaz atribuiile Adunrii Generale a Acionarilor, atribuiile Consiliului de Administraie, atribuiile conducerii executive, cu detalierea competenelor i responsabilitilor pentru funciile de director general, directori pe funciuni (tehnic, comercial, economic, de producie, de personal);

partea a IV-a: partea a V-a:

Atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare Dispoziiile generale.

compartiment funcional i de producie;

Regulamentul de organizare i funcionare al organizaiei nu se elaboreaz o dat pentru totdeauna, cu alte cuvinteel sufer modificri ori de cte ori se perfecioneaz structura organizatoric, se mbuntesc metodele de lucru, se schimb unele legturi interne etc.

George Moldoveanu, Analiza i comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag.12313

29

Deci, permanent, toate modificrile care se aduc modului de desfurare a unei activiti ce revin unui post de munc din organizaie trebuie s fie inserate n regulament, respectiv n fia postului. Tot n regulamentul de organizare i funcionare sunt cuprinse elemente privitoare la conducerea organizaiei, la organele de lucru ale conducerii, precum i date referitoare la conducerea operativ curent. Regulamentul se ncheie cu un capitol de dispoziii finale privind obligativitatea cunoaterii i aplicrii prevederilor regulamentului de ctre personalul unitii, corelarea acestui regulament cu alte regulamemte existente n organizaie, aprobarea i intrarea n vigoare a regulamentuluib.

Fia

postului este

un

document

de

baz

al

regulamentului de organizare i funcionare a organizaiei care au principal scop descrierea postului, n care se cuprind i toate elementele necesare unei persoane pentru a exercita atribuiile n bune condiii. Fia postului, de regul cuprinde:

denumirea i obiectivele postului;

compartimentul;

competenele; responsabilitile; cerinele (studii, vechime, aptitudini), etc.

n cadrul regulamentului de organizare i funcionare a organizaiei, fiele postului se grupeaz pe compartimente de munc de care aparin posturile respective.c.

Organigrama este o reprezentare grafic a modului de

structurare formal a organizaiei, rednd o parte din componentele structurii, i anume: compartimente, niveluri ierarhice, relaii organizatorice, ponderea ierarhic, etc. Utilitatea ei este dubl: n primul rnd, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesai privind organizarea structural; n al doilea rnd,

30

constituie un mijloc de studiu pentru specialitii n organizare i un punct de plecare pentru perfecionarea structurilor existente. Atunci cnd organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii, aceasta se numete organigrama general sau de ansamblu. Organigramele care se refer numai la anumite sectoare sau compartimente ale organizaiei reprezentnd n detaliu componentele organizatorice ale acestora, poart denumirea de organigrame pariale. Elaborarea organigramei se face simultan cu conceperea i proiectarea structuriilor organizatorice, ea reflectnd de fapt concepia de organizare existent an organizaie. Compartimentele i posturile de conducere sunt reprezentate prin csue dreptunghiulare, iar legturile dintre compartimente, prin intermediul unor linii.14 Nivelurile ierarhice se desprind prin ordonarea corespunztoare a csuelor. Cea mai frecvent ordonare este cea piramidal de sus n jos, dar se mai ntlnesc i organigrame circulare. la organigramele circulare, nivelurile ierarhice se disting prin intermediul cercurilor concentrice. Organigrama nu poate surprinde i reda toate elementele organizrii structurale. Pentru aceasta, ea se completeaz cu regulamentul de funcionare i organizare.

14


31

Studiu de caz Structura organizatoric a firmei La Fntna

Bazele companiei La Fantana au fost puse la inceputul anului 2001, printr-o investie initiala de 3 milioane de dolari capital integrat privat si majoritar suedez. In prezent, La Fantana este leader pe piata serviciilor de distributie a apei de masa necarbonatate La Fantana, prin sistemul water cooler. Prezenta sa pe piata marcheaza o noua etapa a evolutie catre un nou mod de a bea apa si se constituie ca raspuns la tendinta companiilor de a se orienta catre noul sistem, modern si eficient, de aprovizionare cu apa. Compania LA FANTANA s-a infiintat prin preluarea companiei Aqua Natural care activa deja in acest domeniu, al carei fondator, Cristian Amza, este acum director general si totodat unul dintre acionari, alturi de principalul investitor Oresa Ventures reprezentat prin Dl. Jonas af Jochnick (Preedinte Oresa Ventures) si Dl. Cornel Marian (Investment Manager pentru Romnia) si de Dl. Hans Kallenius, investitor de origine suedeza, fost Director General al companiei suedeze Pripps. Dl Hans Kallenius are si experiena de a fi fost reprezentantul Oresa Ventures pentru o alta afacere de succes pe piaa romaneasca, Brewery Holdings. Preedintele Consiliului de Administraie este Dl. Roland Bengtsson, Preedintele Consiliului Internaional al Asociaiilor mbuteliatorilor de Apa Minerala si fondator al EBWA European Bottlers Water coolers Association (Asociaia Europeana a mbuteliatorilor de Apa prin Sistemul Water Cooler). De asemenea Dl. Bengtsson a activat mai mult de 15 ani ca director general al

32

companiei Ramlosa, leader-ul scandinav in industria apelor minerale si a infiintat compania Rent a Cooler, care este prezenta in mai multe state europene. Tranzacia dintre Oresa si acionarii Aqua Natural s-a perfectat in aprilie 2001, iar finanarea a nceput in luna mai a aceluiai an, Oresa cumprnd aciuni existente, dar venind in principal cu capital suplimentar pentru dezvoltarea noii fabrici de mbuteliere si pentru exploatarea unei noi surse de apa, de mare adncime. Oresa deine 80 % din aciunile companiei, restul de 20 % apartinand celorlati doi acionari, Hans Kallenius si Cristian Amza. Listata la Bursa din Stockholm, Oresa Ventures este o companie de finantare care a investit peste $90,000,000 in Europa de Est, inclusiv in cateva firme din Romania. Datorita suportului Oresa Ventures, aceste firme s-au impus pe pietele unde activeaza: Medicover, Flanco, Brewery Holding, Churchill Media, Motoractive. La Fantana isi propune sa fie mai mult decat un serviciu pe piata. La Fantana este o solutie moderna la o problema clasica aprovizionarea cu apa. In spatele beneficiilor emotionale asociate produsului nostru stau argumente rationale precum: Livrarea prompta la sediul clientului Instalarea si instruirea gratuite Service-ul gratuit la locul de amplasare Igienizare periodica gratuita Aprovizionare cu apa la comanda Filosofia de Afaceri Intreaga afacere este cladita pe principiul parteneriatului, iar investitia este reciproca: clientii nostrii investesc incredere, iar noi profesionalism si experienta. Relatia este una speciala si are un singur scop: satisfactia consumatorului.

33

Portofoliu La 1 octombrie 2002 portofoliul de clienti cuprindea aproximativ 2000 de companii, din cele mai diverse domenii de activitate. Majoritatea celor care neau ales ca parteneri sunt firme renumite in mediul de afaceri din Romania: Alpha Bank, BCR, ING Bank, ING Nederlanden Asigurari de Viata, Sensiblu, Agip Romania, Centrala Atomoelectrica Cernavoda, Imprimeria BNR, British Airways, Churchill Media., Renault Romania, Romavia, Unilever, Alro Slatina, Romatsa, Orange, ABN Amro Bank, Tempo Advertising, Porsche Romania, Citibank, Colgate Palmolive, Rompetrol, Procter&Gamble, Reteaua Continental, Oriflame Cosmetics Romania, Medicover, HVB Bank Romania, Interamerican, Omniasig, Interbrands Marketing&Distribution, Media Pro International, Monetaria Statului, Rami Dacia/UPS Dacia, Total Distribution Group. Aproape totul despre water cooler Water cooler-ele pe care La Fantana le ofera clientilor combina doua tehnologii: de racire pana la 6C si respectiv de incalzire pana la 94C a apei de masa necarbonatata La Fantana asigurand astfel confortul atata al consumatorilor de apa proaspata si rece, precum si pe cel al consumatorilor de ceai, cafea solubila sau supe instant. Caracteristici Sistemul de racire este pe baza de Freon, fara CFC, favorabil mediului. Carcasa durabila, detasabila este din material plastic si/sau metallic. Recipient pentru apa calda din otel inoxidabil Dispozitiv de captare a scurgerilor Intrerupator de siguranta pentru apa fierbinte

34

Toate aparatele water cooler sunt prevazute cu filtru de aer. De asemenea ele sunt conforme cu recomandarile EBWA, IBWA si au aprobarea NFS (organism international care avizeaza respectarea recomandarilor de calitate, control si igiena ale EBWA si IBWA). Avantaje Punere rapida in functiune Consum redus de energie consumul nu depaseste 8.5 10.5 kwh pe saptamana, adica echivalentul consumului unui bec. Garantarea igienizarii Igienizarea este un proces care se efectueaza periodic si consta in dezinfectarea traseului pe care il urmeaza apa din bidon pana la iesirea din robinet.Pentru acest process, se foloseste sistemul cu generator de ozon, cea mai noua solutie pe piata. Aproape totul despre La Fantana Apa La Fantana este o apa de masa necarbonatata, perfect echilibrata, ale carei caracteristici microbiologice si fizico-chimice o incadreaza in STAS1342/1991 si o recomanda pentru consumul zilnic necesar hidratarii organismului. In plus nefiind o apa minerala si avand continut scazut de saruri ( sub 250mg/l), apa La Fantana poate fi folosita si pentru prepararea ceaiurilor, laptelui praf, cafelei si supelor instant si nu are nici un fel de contra-indicatie in cazul utilizarii ei de catre bolnavii cu afectiuni renale si biliare. Sursa si procedeul de extractie Apa naturala La Fantana este extrasa din complexul acvifer Fratesti al doilea sistem ca marime din tara, de la o adancime de 224m. Straturile de Fratesti sunt localizate sub Campia Romana pornind dinspre albia Neajlovului spre Teleajen.

35

Dim punct de vedere geologic, straturile sursei se caracterizeaza prin alternanta unor roci granulare cu straturi argilo-marnoase de varsta pleistocena. Aceasta structura confera apei o calitate deosebita. Ajunsa la suprafata, apa trece printr-o statie de tratare ce contine un filtru de dedurizare, un filtru de carbune activ, un filtru mecanic de 1mm, un dispozitiv de sterilizare cu UV si un filtru microbiologic de 0,4mm. Adancimea sursei si exploatarea acesteia in conditii sanitare de maxima exigenta, fac din La Fantana o apa sigura pentru consumator. Fiind filtrata natural, apa are calitati deosebite fata de cea provenita din rauri. Toate traseele parcurse de apa, de la extractie pana la imbuteliere, sunt din otel inoxidabil de uz alimentar, asadar nu exista pericolul imbogatirii cu fier, lucru posibil in cazul apei provenite din reteaua orasului. Produsul apa de masa necarbonatata La Fantana are Avizul sanitar nr. 8831/ 8.11.2001 eliberat de Ministerul Sanatatii si Familiei.

36

Structura organizatorica

Director General

Productie Dir.Productie

Administrativ Asistent Marketing / Jurist

Financiar Contabil Dir. Financiar

Intretine reSef

Producti

Serviceigienizari

Secretara

IT Dir IT Financiar Financiar Contabil Contabil

IT-Executive Coordonator Soferi

Lucrator aschiere

Sef Contabil

labora

Microbiolog

Sudor Lacatus

Patru tehinicieni igienizari

Doua menajere

Control financiar

Sef schimb

Patru Contabili Operator masini spalat Doi muncitori necalificati Stivuitorist Electrician

Economist facturare

Inspector personal

Casiera

37

Vanzari si Logistica Dir. Vanzari si Ligistica

Dezvoltare Dir. Dezvoltare

Departament Marketing Dir. Marketing

Asistent Manager Vanzari Logistica Filiala Bacau Sistem Management Distributie Dispecerat Intretinere Filiala Cluj 3 portari Filiala Craiova lacatus

Departame nt Marketing Dir. Marketing

Asistent marketing

Filiala Brasov

Doua personae vanzari 11 Reprezentanti vanzari

8 soferi

3 dispecere

10 agentii

electrician

Filiala Constanta

2 instalatori muncitor

Filiala Timisoara

Din prezentarea organigramei se observa ca in firma La Fantana s-a constituit distinct departamentul de marketing, care este subordonat directorului general, iar in cadrul sau isi desfasoara activitatea 2 angajati: directorul

38

departamentul, respectiv directorul de marketing si 1 asistent de marketing, care este subordonat directorului de marketing. Departamentul de marketing are ca principale atributii: Elaborarea si fundamentarea strategiei de marketing Crearea si implementarea politicii de comunicare si marketing a companiei Elaborarea tehnicilor si politicilor de marketing Stabilirea politicii de preturi Elaborarea actiunilor de promovare a vanzarilor Elaborarea si fundamentarea bugetului de marketing Implementarea tehnicilor si politicilor de marketing Elaborarea si aplicarea planurilor de marketing pe termen scurt, mediu si lung Analiza concurentei Monitorizare media Asigurarea participarii la diferite evenimente Negociere contracte barter cu firme de media Asigurarea si mentinerea relatiei cu agentiile de publicitate

In urma analizei structurii organizatorice a companiei se identifica urmatoarele puncte slabe ale organizarii departmentului de marketing: Nerealizarea de cercetari de piata, nici de catre departamentul de marketing datorita nealocarii de resurse financiare si neexistenta unui personal specializat in acest sens in cadrul companiei, nici de catre o agentie specializata in cercetari de piata datorita tot nealocarii resurselor financiare necesare.

39

inexistenta fisei postului atat pentru postul de director de marketing cat si pentru postul de asistent de marketing, desi verbal exista o delimitara a sarcinilor, responsabilitatilor si limitelor de competente a fiecaruia Dimensiunea departamentului de marketing (2 angajati) este necorelata cu amploarea, durata si nr activitatilor de marketing care urmeaza a fi realizate, precum si cu dimensiunile celorlalte compartimente Slaba comunicare dintre departamentul de marketing si cel de vanzari: neexistenta unui sistem de monitorizare a informatiilor culese de pe piata de catre reprezentatii de vanzari cu privire la clientii din portofoliu si la potentialii clientii precum si un feed-back slab rezultat din activitatile promotionale, campanii de direct mail. Conceptia de marketing nu este incorporat in organizarea si desfasurarea tuturor activitatilor companiei. Astfel, pe baza identificarii punctelor slabe se impune formularea urmatoarelor recomandari : infiintarea de directii de marketing care sa asigure conectarea activitatii companiei la dinamismul relatiilor de piata. Astfel, se recomanda infiintarea: - unei directii de Strategie si Control condusa de directorul de marketing si avand un asistent de marketing in subordine. Atributiile acestei directii vor cuprinde activitati pentru desfasurarea si fundamentarea programelor de marketing, respective cele legate de formularea obiectivelor globale urmarite de companie si a strategiilor si tacticilor necesare pentru atingerea lor; elaborarea politicii generale de marketing si a strategiei de piata, controlul si evaluarea executarii programelor de marketing - unei directii de Cercetari de Marketing care va desfasura urmatoarele activitati: de cercetare a mediului intern si extern al companiei, de studiere a nevoilor clientilor si a comportamentului40

acestora, sa efectueze previziuni de marketing, cercetari pentru fundamentarea politicii de marketing, a strategiei de piata, pentru elaborarea programelor de marketing. Directia va fi condusa de un specialist in cercetari de marketing care va avea in subordine 1-2 asistenti de marketing, pentru inceput. - Unei directii de Comunicare si Promovare care va elabora strategia globala de comunicare promotionala a companiei, se va ocupa de campanile publicitare , actiuni promotionale, relatii publice, participarea la diferite evenimente. Aceasta directie va fi condusa de un specialist in activitati promotionale si va avea in subordine 12 asistenti de marketing. Infiintarea de directii de marketing va duce si la crestea personalului atat ca numar cat si ca specializare, asigurand o mai buna desfasurare a activitatilor specifice acestui departament. Elaborarea fisei postului incepand cu postul de asistent de marketing si terminand cu cel de director de marketing, pentru a se cunoaste clar care sunt sarcinile, responsabilitatile si limitele de competenta ale fiecaruia , fapt ce se impune si datorita cresterii nr de volumului de activitati de marketing si specializarii acestora. Conturarea rolului departamentului de marketing de coordonator si integrator al tuturor activitatilor, detinand o pozitie-cheie in procesul pregatirii si aplicarii deciziilor. Organigrama departamentului de marketing propunereDepartamentul de marketing

Strategie si Control Sef Strategie si Control

Cercetare de marketing

Comunicare si promovare

Asistent marketing

41 Asistent Marketing

Asistent Marketing

Fisa postului este realizata doar pentru departamentul de marketing, respective pentru postul de specialist in cercetari de marketing, dupa cum urmeaza:

1. Postul: specialist in cercetari de marketing 2. Compartimentul: MARKETING 3. Cerintele postului: a) Studii superioare, economice b) Vechimea minimum 3 ani c) Speciale minimum 2 in intreprindere sau unitati similare ca profil; absolvent al unui curs de specializare in marketing (studii aprofundate, master, studii postuniversitare); 4. Relatii: a) Ierarhice este subordonat directorului departamentului de marketing; b) Functionale cu toate departamentele din cadrul intreprinderii; c) De colaborare cu toti specialistii din cadrul departamentului de marketing. 5. Atributii, lucrari, sarcini: - raspunde de realizarea eficienta a tuturor activitatior cuprinse in sfera cercetarilor de marketing si de piata; - elaboreaza strategia de realizare a cercetarilor de marketing si stabileste mijloacele concrete de realizare a acestora; - satabileste modul in care vor fi realizate cercetarile (cu forte proprii sau apeland la firme specializate in acest domeniu);

42

- in cadrul cercetarilor realizate prin forte proprii, conduce intreaga activitate de proiectare a acestora prelucrarea, concluziilor; - in cazul cercetarilor realizate prin apelarea la firme specializate, coopereaza cu acestea in calitate de reprezentant al intreprinderii; - contribuie la implementarea rezultatelor cercetarii de marketing; - analizeaza eficienta cercetarilor de marketing realizate si formuleaza propuneri si modalitati de perfectionare a lor; - elaboreaza si fundamenteaza bugetul necesar cercetarilor de marketing; - studiaza in mod sistematic comportamentul de cumparare si de consum al cumparatorilor;-

culegerea, formularea

analiza,

interpretarea

si

obtine informatii pentru a stabili si justifica nivelul preturilor produselor noi, diferentierea preturilor pe categorii de produse, strategiile de preturi, reducerile sau facilitatile speciale de pret, rabaturile acordate;

- fundamenteaza intregul process al distributiei: srategiile de distributie si costul acestora; - realizeaza cercetari privind activitatea promotionala;

6. Limite de competenta: - sunt determinate de Consiliul de Administratie; - prin delegare de autoritate poate prelua atributii si competente ale sefului sau direct. 7. Responsabilitati:43

- raspunde de indeplinirea tuturor atributiilor ce ii revin in fisa postului; - raspunde de indeplinirea tuturor sarcinilor incredintate de seful sau direct si neincluse in fisa postului.

44

Bibliografie:

1. Albu Nadia 2. Asandului Laura 3. Boboc Ion 4. Burdu Eugen 5. Burdu Eugen 6. Burdu Eugen 7. Dinu Eduard 8. Dumitru Adrian 9. Dumitrescu Mihail 10.Gavril Tatiana 11.Mihalcea Radu

Instrumente Conducerea

de management la performanei, i organizarea ntreprinderilor

Editura Economic, Bucureti, 2003 romneti, Editura Economic, Bucureti, 2001 Comportamentul organizaional i managerial, Editura Economic, Bucureti, 2003 Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003 Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 Sisteme inteligibile n management, Editura Economic, Bucureti, 1999 Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti, 2000 Management Strategii i strategic, management general al Editura strategic, firmei, Eficiena Editura Editura Economic, Bucureti, 2003 Economic, Bucureti, 2002 Managementul Economic, Bucureti, 2002 Management: fundamente, interferene, Editura Economic, Bucureti, 2000

45

12.Moldoveanu George Analiza 13.Nicolescu Ovidiu 14.Nicolescu Ovidiu 15.Nicolescu Ovidiu 16.Popa Ion 17. Russu Corneliu

i

comportamentul

organizaional,

Editura Economic, Bucureti, 2005 Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003 Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2003 Management, Editura Economic, Bucureti, 2001 Management Bucureti, 2004 Management, Editura Expert, Bucureti, 1996 Bucureti, 2003 18.Stevenson Howard A mnca sau a fi mncat, Editura Economic, strategic, Editura Economic,

46

Anexa 1. Tipul de structur ierarhic

Manager general

Manager de producie

Manger de vnzri

Secia 1 Secia n

Serviciul 1 Serviciul n

47

Anexa 2. Tipul de structur funcional

Manager general

Director de Director producie cercetare-dezvoltare

Director comercial

Director economic

Director personal

48

Anexa 3. Tipul de structur liniar-funcional

Manager general

Director economic

Director de producie

Director comercial

Director personal

Producie

ntreinetre

Aprovizionare Marketing

Director de dezvoltare

Pre

Distribuie

Promovare

Cercetare

Investiii

49

Anexa 4. Tipul de structur divizional

Manager general

Manager Divizia Asia

Manager Divizia America de Nord

Manager Divizia Europa de Vest

Manager Divizia Europa de Est

50

Anexa 5. Tipul de structur matriceal

Manager general

Manager Manager de marketing de producie

Manager Manager financiar resurse umane

Manager proiect A

Autoritatea pe orizontal a managerilor de proiecte

Manager proiect B Autoritatea pe vertical a managerilor de departament

Anexa 6. Tipul de structur pe 5 niveluri al lui H.Mintzbetg

51

Tendina de centralizareConducerea strategic

Tendina de standardizareProcesul strategic

Tendina ctre stilul participativProcesul administrativ

Managementul de nivel mediu Tendine spre extinderea influenei Procesul de execuie/ operaional

Tendina ctre dezvoltarea profesional

52

la fantana

Documents