ion ionescu aurel gheorghilaŞ -...

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTIDEPARTAMENTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ

CREDIS

ION IONESCU AUREL GHEORGHILAŞ

FACULTATEA DE GEOGRAFIE

Acest material este destinat uzulului studenţilor Universităţii din Bucureşti, forma de învăţământ la distanţă. Conţinutul cursului este proprietatea intelectuală a autorului/autorilor; designul, machetarea şi transpunerea în format electronic aparţin Departamentului de Învăţământ la Distanţă al Universităţii din Bucureşti.

Universitatea din Bucureşti

Editura CREDIS Bd. Mihail Kogălniceanu, Nr. 36-46, Corp C, Etaj I, Sector 5 Tel: (021) 315 80 95; (021) 311 09 37, 031 405 79 40, 0723 27 33 47 Fax: (021) 315 80 96 Email: [email protected] Http://www.credis.ro

INTRODUCERE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

CAPITOLUL I. DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN

1.1. Şcoli contemporane de gândire managerială . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.2. Concepte şi definiri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.3. Eficienţa managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.4. Managementul firmei secolului XXI şi principiile managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.5. Cultura organizaţională . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

CAPITOLUL II. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

2.1. Funcţia de organizare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.2. Funcţia de coordonare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.3. Funcţia de previziune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.3.1. Previziunea ca funcţie a managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

2.3.2. Prognoza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.3.3. Planificarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.3.4. Programarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352.4. Funcţia de motivare şi antrenare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.4.1. Motivarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.4.2. Antrenarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.5. Funcţia de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

CAPITOLUL III. PROCESUL DECIZIONAL ÎN MANAGEMENT

3.1. Caracteristicile deciziei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.2. Tipologii ale deciziilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463.3. Elemente ale procesului decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.4. Modele decizionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503.5. Etapele procesului decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513.6. Factorii care influenţează procesul decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553.7. Principalii paşi în elaborarea deciziilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

3.8. Eficacitatea deciziilor manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583.9. Decizia strategică . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

CAPITOLUL IV. CALITATEA DE MANAGER ŞI ACTIVITĂŢILE MANAGERIALE

4.1. Consideraţii generale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624.2. Rolurile şi aptitudinile managerului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624.3. Comportamentul, competenţa şi autoritatea managerului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 644.4. Personalitatea managerului. Tipuri de manageri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654.5. Stiluri de conducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664.6. Activităţi manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 734.7. Strategii manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

CAPITOLUL V. METODE MODERNE DE CONDUCERE

5.1. Managementul prin proiecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 815.2. Managementul prin excepţie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 845.3. Managementul prin obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3

Universitatea din Bucureşti Facultatea de Geografie

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

5.4. Metoda de conducere prin şedinţă . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 925.5. Metoda de conducere prin produs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 955.6. Managementul prin diagnosticare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 975.7. Managementul prin delegare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

97

5.8. Managementul prin tabloul de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 985.9. Metoda de conducere pe bază de rezultate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 995.10. Managementul bazat pe motivaţie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 995.11. Managementul bazat pe arborele decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

4

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

ANEXE

1. Lista documentelor întocmite de programul director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

109

2. Sarcinile consiliului consultativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

3. Activitatea de personal, învăţământ, salarizare, organizare şi protecţia muncii . . . . . . . . . . . . . 111

4. Lista documentelor întocmită de compartimentul personal, învăţământ, salarizare, organizare şi protecţia muncii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

35. Şef compartiment personal, învăţământ, salarizare, organizare şi protecţia muncii . . . . . . . . . . 11

46. Activitatea de protocol, probleme administrativ – gospodăreşti, secretariat şi protecţia mediului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

57. Activitatea juridică . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

78. Şef centru (oficiu) de calcul: atribuţii, competenţe, responsabilităţi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

89. Contractul de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

9

4



INTRODUCERE

Lucrarea de faţă îşi propune să prezinte noţiuni generale legate de ştiinţa conducerii întreprinderii de servicii, în general, şi de întreprinderea de servicii turistice, în special, bazându-se pe teoriile actuale în evoluţie, denumite generic – management. Desfăşurarea celor cinci teme generale acoperă noţiunile fundamentale, principiile şi funcţiile managementului, şcolile europene şi din întreaga lume, precum şi unele contribuţii româneşti în acest domeniu.

Managerul contemporan şi stilul de conducere sunt dezvoltate şi încadrate în ipostaze recognoşcibile în mediul economic actual, cu o trecere istorică legată de cele două concepte şi cu vizualizarea unei bogate tipologii. Informaţia generală în ştiinţa conducerii este dezvoltată în mod deosebit pe tema procesului decizional la nivelul firmei şi pe prezentarea principalelor metode moderne de conducere.

Lucrarea se constituie ca un ghid de informare şi instruire a nespecialiştilor în domeniu apelând la un cadru general, deseori particularizat, conceptualizat şi explicitat de noţiuni cu o largă circulaţie în nenumăratele domenii ale serviciilor, în turism şi comerţ – implicit. O culegere de studii de caz v-a completa, în viitorul apropiat, demersul instructiv – educativ şi dimensiunile etice ale procesului de management.

Principalii paşi în luarea deciziilor, motivarea ca funcţie a managementului şi ca suport în metodele moderne de conducere, particularităţile culturii organizaţionale ale întreprinderii ca fundament al managementului susţin decizia strategică şi eficienţa managementului zilelor noastre. Iată numai câteva gânduri şi câţiva paşi realizate în actualul ghid întocmit ca o culegere de note de curs într-un domeniu atât de complex şi dinamic.

Autorii

5



CAPITOL IDEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN

1.1. ŞCOLI CONTEMPORANE DE GÂNDIRE MANAGERIALĂ

Managementul se situează de-a lungul preocupărilor tradiţionale a ştiinţei organizaţiilor, percepută ca ştiinţă a bunei gestiuni, a gestiunii eficace; el îşi fixează o finalitate esenţial utilitară şi clar operaţională. Ambiţia sa este de a defini clar regulile, normele, mai mult, preceptele care permit organizaţiilor să atingă obiectivele pe care şi le-au propus cu maximum de eficacitate. El se distinge însă de simplele practici empirice şi de primele formulări ale ştiinţei organizaţiilor printr-o formalizare mai accentuată: dimensiunea teoretică şi conceptuală este esenţială în management, care are tendinţa de a combina practica cu o "reprezentare a realităţii care se vrea ştiinţifică". Este vorba de "un ansamblu de practici..." unde se combina pragmatismul şi cunoaşterea ştiinţifică" (J. P. Nioche). La nivelul firmelor private, managementul a cunoscut o tendinţă accentuată de depăşire a cadrelor "gestiunii operaţionale", fondată pe o logica a optimizării de-a lungul activităţii cotidiene, pentru a se implica în ambiţia de a atinge un "management strategic", ce integrează într-o strategie globală un ansamblu de variabile: proiectele conducerii, mediul economic, posibilităţile şi resursele întreprinderii, obligaţiile şi presiunile sociale, interne si externe. Această gestiune se finalizează printr-un ansamblu de decizii strategice care sunt folosite de-a lungul procedurii de aplicare. Dar firma privată nu este singurul model managerial posibil; tot mai mult sectorul non-profit este citat ca un exemplu de management de succes. Această viziune va deveni tot mai complexă prin asimilarea "contextelor organizaţionale": managementul nu este de fapt decât un ansamblu de reguli foarte generale care sunt susceptibile a urma variante diferite, în funcţie de organizaţia în cauza. Teoria numita a "contingenţei" încearcă să-i identifice formele specifice de management, ce variază după configuraţia mediului, natura organizaţiei şi strategiile urmate. Astfel, un sistem "mecanic" de management, caracterizat de reguli formale şi o centralizare puternică (Burns şi Stallker) va fi mai bine adaptat unui mediu stabil, în timp ce un sistem "organic", în care regulile formale au o importanţă mai mica iar descentralizarea este mai accentuată, corespunde mai bine unui mediu instabil. Managementul modern implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care multe presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor şi pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanţă deţinerea de abilităţi inter-personale, abilităţi de a lucra cu indivizii, dar şi cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri şi funcţii. Domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline - ştiinţe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relaţii internaţionale, lingvistică şi cultură. Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunoştinţe din domenii variate şi de abilităţi care să îi permită să îndeplinească o serie de funcţii; toate acestea îl vor ajuta să îşi îmbunătăţească din punct de vedere calitativ deciziile şi abilităţile.

6



Orice societate sau cultură prezintă diverse forme de organizaţii sociale, politice sau economice care necesită management şi manageri. La nivel naţional, rolul de manageri îl îndeplinesc preşedinţii, regii, cancelarii etc. Sociologul şi economistul german Max Weber a urmărit evoluţia organizaţiilor de la conducerea despotică până la birocraţiile moderne. Organizaţiile, administrate iniţial de către clasele favorizate, ai căror membri se bucurau de legături familiale avantajoase, au ajuns să fie conduse de un grup de oameni care se bazează pe competenţele lor în rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaţiilor occidentale funcţionau, la începutul secolului al XX-lea, ca birocraţii "raţionale". Noţiunile referitoare la management au început să se dezvolte şi au devenit subiecte de cercetare abia în anii 1900. Complex şi uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse în practica managerială a mai multor decenii. Pe măsură ce condiţiile economice şi sociale s-au schimbat, s-au modificat şi modalităţile prin care managerii înţelegeau să ajute la atingerea obiectivelor organizaţionale. Cea mai bună modalitate de a înţelege dezvoltarea practicii manageriale actuale este analizarea şcolilor de gândire managerială apărute de la începutul secolului trecut. Şcoala raţională de gândire managerială a apărut în primele decenii ale secolului al XX-lea şi a fost condusă de francezul Henri Fayol care în 1916 a publicat „Managementul general şi industrial”. Fayol privea managementul ca pe un sistem raţional şi considera că în orice afacere este nevoie ca activităţile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, să fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. În prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singură şcoală de gândire managerială. Preocuparea actuală este aceea de a unifica într-o perspectivă coerentă diversele accente pe care se axează numeroasele şcoli de gândire managerială existente. Astfel, noua şcoală continuă o parte a tradiţiei deschise de Henri Fayol, prin importanţa acordată funcţiilor managementului - activităţi ca planificarea, organizarea, îndrumarea, coordonarea şi controlul, care caracterizează munca unui manager. În această şcoală de gândire este inclusă şi nevoia de a studia rolurile managerului. Bazată pe studiile lui Hawthorne, această şcoală încearcă să includă rezultatele cercetărilor actuale din ştiinţele comportamentale, şi a dat naştere unei discipline numită comportament organizaţional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca în echipă, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare şi comunicare, şi se consideră că este necesară integrarea într-o abordare coerentă a unui mare număr de cercetări. Şcoala menţionată, care a avut un impact puternic asupra managementului, susţine că managerii trebuie să privească organizaţia ca pe un sistem - un sistem deschis care interacţionează cu mediul şi care este alcătuit din subsisteme interne legate între ele (subsistemul tehnic, subsistemul social şi subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei părţi din sistem afectează celelalte părţi. Managerilor le revine rolul de a acorda atenţie intrărilor din mediul exterior (legi, reglementări, acorduri cu sindicatele, condiţii economice, oferta de forţă de muncă etc), precum şi rolul de a căuta metode prin care să influenţeze mediul. Una dintre cele mai recente tendinţe în gândirea managerială este aceea de a privi organizaţia ca o cultură sau subcultură. Acest cadru de referinţă operează o distincţie între aspectul material şi aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (clădiri, aspect, echipament şi tehnologie), în timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile şi scopurile care definesc modul în care oamenii ar trebui să trăiască şi să se comporte (corect şi greşit, important şi neimportant) şi identifică scopurile pe care oamenii le consideră motivante pentru a muncii. Această şcoală accentuează necesitatea utilizării metodelor cantitative în management, idee susţinută de dezvoltarea calculatoarelor şi

7



a unor modele matematice şi statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finanţe, economie) sunt atât de complexe încât nu pot fi stăpânite decât prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea şi luarea de decizii bazate pe analiza raţională a datelor sunt aspecte importante pentru adepţii acestei şcoli. În perioada 1960-1970 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. De exemplu, Douglas McGregor considera că managerii pot fi clasificaţi în funcţie de percepţia pe care o au asupra oamenilor şi de comportamentul pe care această percepţie îl generează. Există deci două tipuri de manageri: cei cu o perspectivă negativă asupra oamenilor (Teoria X) şi cei cu o perspectivă optimistă (Teoria Y), această din urmă teorie fiind considerată a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert şi Abraham Maslow au definit modalităţi universale de a conduce, în timp ce Woodward, Burns şi Stalker (în Marea Britanie), Lawrence sau Lorsch (la Harvard, în Statele Unite) încercau să demonstreze că stilul de management necesar într-o organizaţie este influenţat de sarcinile şi tehnologia utilizate. De exemplu, procesele tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate în rafinăriile de petrol, necesită un alt tip de management decât cel utilizat în ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicaţi, de cadrul temporal şi de obiective. Abordarea situaţională susţine că nu există un stil managerial a cărui eficienţă să fie universală, şi că este nevoie ca toţi factorii să fie analizaţi într-o situaţie dată, iar apoi fie să fie aleasă o persoană cu un stil care să se potrivească situaţiei, fie să fie instruiţi oamenii din punct de vedere managerial astfel încât să răspundă cerinţelor situaţiei respective.

1.2. CONCEPTE ŞI DEFINIRI

Managementul este o funcţie profesională care înseamnă a conduce, într-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, în conformitate cu finalităţile organizaţiei din care fac parte. a) Managementul este o meserie: deci o activitate practica ce regrupează un ansamblu de experienţe, cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie. Aceasta meserie are, în raport cu alte meserii, doua caracteristici proprii:- se exercita cu şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitară;- datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de "teren". b) Aceasta meserie consta în a conduce. "A conduce" trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica "a dirija", "a comanda", "a coordona", "a face să participe", "a anima". Termenul reţinut nu este important pentru moment; ceea ce contează este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie să atingă în comun anumite obiective. c) Meseria în cauză se exercită într-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultură dominant, mentalităţile, tradiţiile ce determină apariţia unor constrângeri / oportunităţi specifice. Acest context este dat. Se poate acţiona în ideea de a-1 face să evolueze, să se modifice, dar trebuie ţinut întotdeauna cont de existenta lui, iar practica managerială trebuie să se adapteze în funcţie de realitatea existentă. d) Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine. e) Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile organizaţiei. În acest domeniu se întâlnesc câteva elemente esenţiale ale managementului public:- pentru a atinge un obiectiv trebuie, în primul rând, să ai unul. Aşa cum spunea filosoful chinez Sun-Tzî: "Cel ce nu are obiective nu riscă să le atingă". Ori, într-o organizaţie,

8



obiectivele nu sunt întotdeauna clar definite; chiar dacă ele exista uneori la nivelul organizaţiei în ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecărui sub-ansamblu. Este deci necesar un efort de a realiza această "transcriere".- un alt element deosebit de important se refera la stimularea ansamblului membrilor echipei faţă de obiectivul stabilit, chiar dacă aceştia au iniţial obiective personale divergente, chiar opuse.

Managementul – ştiinţă şi artă. Rezultatele obţinute de o organizaţie depind de manager. Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun presupune şi se bazează pe experienţa şi talentul managerului. Multa vreme s-a considerat că eficienta în activitatea managerială este determinată în mod exclusiv de calităţile personale ale acestuia, experienţa combinată cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilalţi cu uşurinţă, încrederea în sine De aici ideea ca managementul este o artă deoarece nu există reţete prestabilite pentru rezolvarea unor situaţii dificile într-o organizaţie, de luare a celor mai potrivite decizii într-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate. Practica ne arată că reuşita managerială este sensibil îmbunătăţită atunci când pe calităţile personale se grefează şi cunoştinţe specifice de management. Evoluţia cunoştinţelor privitoare la management ne arată că acest domeniu a dobândit atributele unei ştiinţe, deoarece ne aflăm în faţa unui corp sistematizat de cunoştinţe, metode şi tehnici care utilizate în activitatea practică contribuie la creşterea eficienţei activităţii unei organizaţii. Managementul eficient nu este o artă sau o ştiinţă, ci artă şi ştiinţă, deoarece presupune utilizarea calităţilor personale pentru a adapta cunoştinţele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. În practica de fiecare zi a unui manager se întâlnesc atât aspectele artistice (mai evidente la stilul de management) cât si cele ştiinţifice (în domeniul inter-personal, informaţional, decizional). Specialiştii admit ca trăsături definitorii pentru manageri:■ dubla profesionalizare (cunoştinţe din domeniul protecţiei copilului şi cunoştinţe specifice de management, în cazul directorilor de şcoli, de exemplu); ■ creativitatea activităţilor manageriale, deoarece în aproximativ 80% din cazuri managerul se confruntă cu situaţii noi. Acest lucru este încă un argument în sprijinul ideii ca managementul este artă şi ştiinţă, în care cele doua aspecte nu se exclud. Atunci când se completează în mod armonios determina evoluţii pozitive la nivelul unei organizaţii.

Conţinutul managementului. Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordează, managementul conţine doua domenii:■ management strategic: domeniu de activitate care proiectează şi pregăteşte evoluţia organizaţiei (acţiune pe termen mediu şi lung);■ managementul operaţional: domeniu de activitate care asigura funcţionarea cotidiană a organizaţiei (acţiune pe termen scurt). Adresându-se oamenilor, dar în aceeaşi măsură preocupându-se de resursele, metodele şi instrumentele de lucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, managementul are doua componente distincte, dar nedisociabile: - Managementul Resurselor Umane şi Managementul Mijloacelor. Intersectând domeniile şi componentele, rezultă cele patru zone ale managementului: 1) Managementul strategic al resurselor umane, care înseamnă stimularea eficienţei profesionale a membrilor echipei prin conducerea procesului de schimbare a serviciului, dezvoltarea unei politici de comunicare internă, gestiunea strategică a competenţelor;

9



2) Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea opţiunilor strategice legate de structura organizaţiei, parteneri, instrumente strategice de analiză a contextului şi de planificare, etc.; 3) Managementul operaţional al resurselor umane, care reprezintă managementul relaţional (animarea echipelor, conducerea reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea timpului, comunicarea cotidiana); 4) Managementul operaţional al mijloacelor, care poate fi denumit managementul instrumental şi care se referă la decizie, delegare, descrierea funcţiilor pentru fiecare componentă a serviciului public, coordonarea proiectelor etc.

Concluzii. În concluzie, orice manager trebuie să îşi asume sarcini operaţionale şi strategice. În cazul managerilor de nivel 1 (ex: şefi de centre de plasament, şefi de servicii etc - care conduc o echipa în care nu mai există şi alte nivele interne de conducere) sarcinile acestora sunt preponderent operaţionale, pe când în cazul managerilor de nivel 2 (acei manageri care au în subordine manageri de nivelul 1 - este cazul directorilor direcţiilor judeţene pentru protecţia copilului) dimensiunea strategica este necesar să fie mult mai dezvoltată.

1.3. EFICIENŢA MANAGEMENTULUI

Evoluţia, progresele factorilor de producţie şi, în strânsa legătură cu acestea, a relaţiilor economice s-a reflectat la conturarea managementului ca o importantă componentă a ştiinţei şi practicii sociale precum şi în semnificative progrese în domeniul eficienţei sociale. În abordarea şi exercitarea managementului, esenţialul este obţinerea unei eficienţe cât mai ridicate, în primul rând a unei eficienţe economice. Managementul presupune ca, pe baza unor informaţii, să adopte deciziile ce se impun, să iniţieze acţiunile necesare pentru operaţionalizarea acestora şi, în final, să se obţină rezultatele dorite. Ca atare, exercitarea funcţiilor managementului - previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare, este necesar a avea loc în condiţiile atingerii unor niveluri superioare de eficienţă. Legătura organică ce există între management şi eficienţa social - economică se manifestă în evoluţia societăţii, în dublu sens: pe de-o parte prin decizii şi acţiuni de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control, managementul influenţând felul şi dinamica eficienţei atât in sistemul conducător, cât şi în cel condus, iar pe de alta parte, eficienţa nu este un scop în sine, ci o modalitate utilizată în îndeplinirea obiectivelor, cu consumuri reduse de resurse. Elementele pe care se fundamentează corespondenţa dintre management şi eficienţă se referă la următoarele: 1. Exercitarea managementului a urmărit, în toate sistemele social- economice, îndeplinirea cantitativă şi calitativă a unor obiective stabilite şi fundamentate de decidentul individual sau de grup. Calitatea şi eficacitatea managementului s-a concretizat din această perspectivă, în fundamentarea riguroasa a obiectivelor. Pe parcursul derulării procesului de management, se poate interveni cu măsuri pentru a stopa sau diminua unele consumuri ridicate faţă de prevederi, ceea ce denotă importanţa managementului în toate fazele acestuia - previzională, operativă şi post-operativă. Comensurarea permanentă a efectelor şi compararea lor cu eforturile depuse pentru a evidenţia eficienţa activităţilor conduse, gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite reprezintă o trăsătura definitorie a unui management eficace, dinamic; 2. Eforturile omului - izolat sau în grupuri - au urmărit, pe toate treptele istorice ale dezvoltării societăţii, obţinerea unui nivel cât mai ridicat al rezultatelor, care să-i permită satisfacerea necesităţilor proprii şi dezvoltarea societăţii. Eficienţa şi creşterea sa au constituit mobilul principal al activităţii de conducere, chiar dacă în primele stadii ale evoluţiei

10



societăţii conştientizarea lor era inexistentă sau avea dimensiuni mult mai reduse faţă de etapa actuală. Pătrunderea în „zonele mai fierbinţi" ale civilizaţiei atestă conceperea şi operaţionalizarea de strategii de dezvoltare, rod al unui complex proces de management, strategii ce urmăresc, direct sau imediat, creşterea eficientei economice. Fără adoptarea unor decizii corespunzătoare, fezabile, eforturile umane nu şi-ar fi găsit o finalitate, împiedicând progresul economic si social; 3. Principalele elemente prin care managementul a influenţat nivelul şi dinamica eficienţei se regăsesc în subsistemele sale - organizatoric, informaţional, metodologic şi decizional - în „spatele cărora se află întotdeauna decizii; prin intermediul lor omul şi-a stabilit obiective pe termen lung, mediu şi scurt, şi-a fixat principalele modalităţi de realizare şi resursele necesare, precum şi rezultatele benefice pentru el şi semenii lui, organizaţi în structuri specifice fiecărei etape de dezvoltare a societăţii. Funcţionalitatea mai scăzută a uneia din componentele majore ale managementului afectează, mai mult sau mai puţin, eficienţa managementului în ansamblul sau şi eficienţa obţinută în sistemele conduse. De aici necesitatea unei abordări sistemice a corelaţiei dintre management şi eficienţă, în favoarea sporirii acesteia din urmă, considerata drept criteriu fundamental de apreciere a calităţii managementului. Amplificarea eficienţei sociale de la un sistem economic la altul este consecinţa firească şi a creşterii caracterului ştiinţific al managementului. Trecerea treptată de la empirism la ştiinţă în domeniul managementului s-a manifestat în sporuri ale eficienţei în toate sferele societăţii, cu impact pozitiv asupra dezvoltării acestuia. Abordarea corelativa a managementului şi eficienţei impune reliefarea însăşi a elementelor legate de eficienta managementului. Eficienţa managementului poate fi analizată, în aceste condiţii, din doua unghiuri: > Poate fi evidenţiată prin prisma eficienţei domeniului condus - întreprindere, localitate, stat, etc. O asemenea viziune predominantă şi, în bună măsură justificată, întrucât calitatea şi eficacitatea managementului condiţionează decisiv mărimea şi calitatea rezultatelor obţinute în domeniile conduse. Managementul nu este un scop in sine, ci un mijloc de a facilita prin intermediul unor decizii corespunzătoare de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare îndeplinirea obiectivelor asumate de o organizare socio-economică, de societate în ansamblul său. Deşi foarte greu sau chiar imposibil de cuantificat, totuşi influenta managementului asupra creşterii eficienţei subsistemelor conduse este semnificativă. Un management calitativ superior este eficient în măsura în care este capabil să determine obţinerea unor rezultate superioare, cu un consum redus de resurse. Din punct de vedere matematic, dezvoltarea economică poate fi exprimată ca funcţie de factori economici potenţiali (pe) şi de eficacitatea conducerii (Ec), astfel: D = f(pe,Ec). Între eficacitatea conducerii şi eficienţa activităţilor conduse (Ea), raporturile întâlnite sunt de forma:Ec > Ea, când în sistemele conduse apar unele dereglări neprevăzute, independente de sistemul de management din interiorul sau;Ec = Ea, situaţie explicată prin desfăşurarea activităţilor conduse şi de conducere cu aceeaşi intensitate a eficacităţii;Ec < Ea, când în sistemele conduse apar sporuri de eficienţă independente de conducere. > Pe de alta parte, evaluarea eficienţei managementului se realizează prin reliefarea efectelor şi eforturilor la nivelul sistemului de management în ansamblul său ori la nivelul principalelor componente ale acestuia: subsistemul organizatoric, informaţional, metodologic şi decizional. Evoluţia societăţii omeneşti a înregistrat importante salturi în calitatea şi eficacitatea managementului micro-macroeconomic şi social reflectate în creşterea mobilităţii structurilor organizatorice, raţionalizarea subsistemelor informaţionale, îmbogăţirea instrumentarului de conducere prin conceperea şi utilizarea de noi sisteme, metode şi tehnici manageriale, creşterea gradului de fundamentare a deciziilor.

11



1.4. MANAGEMENTUL FIRMEI SECOLULUI XXI şi PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI

Lumea secolului XXI va fi, cu certitudine, o lume a schimbării. Schimbarea - spun specialiştii - este singura constantă, singura certitudine a acestui secol. Rapiditatea, profunzimea, impactul schimbării asupra firmelor - locul în care lumea îşi consumă cea mai mare parte a eforturilor - nu ne mai lasă timp să ne pregătim pentru această perspectivă, ci ne impune să trecem imediat la adaptare, pentru că, spun aceeaşi specialişti, firma sec. XXI, care încorporează deja elemente ale schimbării - nu mai este doar o perspectivă, ci o realitate. Firma, celula de bază a unei economii, este un sistem , şi nu unul oarecare , ci un sistem economico-social deschis, cel mai complex şi mai complicat, şi sursa principala de bunuri, servicii şi bani care ne asigura existenţa. Ori, este un lucru arhicunoscut şi respectat, şi anume, că principala caracteristică a sistemului este autoreglarea, procesul de importantă cardinală pentru firmă, care, în linii generale se realizează prin management. Dacă la aceste consideraţii generale de sinteză mai adăugăm opiniile a doi reputaţi specialişti în domeniu şi anume: Richard Farmer - " Managementul este unul dintre factorii esenţiali care explica de ce este o tara bogata sau săraca "; şi Peter Druckerf: „Managementul este principala cale de creştere economică .".. ."Nu există ţări bogate sau sărace, ci ţări bine conduse şi ţări prost conduse", avem în imagine importanţa fundamentala a managementului. Subliniind importanta managementului, ca resursă a dezvoltării, literatura de specialitate evidenţiază rolul progresului în conducere, stabilind faptul că progresul social este o funcţie dependentă de muncă, pregătirea personalului, fonduri şi dotări, progresul în conducere şi alţi factori. Cele 14 principii ale managementului enunţate de Fayol sunt:1. Diviziunea muncii. Specializarea angajaţilor (muncitori şi membri ai conducerii), în vederea creşterii eficienţei şi îmbunătăţirii rezultatelor.2. Autoritate şi responsabilitate. Dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde supunerea.3. Disciplină. Gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă energia şi modul în care se comportă sunt influenţate de cei care îi conduc.4. Unitatea decizională. Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un şef.5. Unitatea direcţiei. O organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unităţii decizonale).6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea faţă de organizaţie este mai importantă decât preocupările individuale.7. Plata. Asigurarea compensaţiilor corecte şi satisfăcătoare pentru toţi, recompensarea competenţei.8. Centralizare. Consolidarea funcţiilor manageriale în acord cu circumstanţele din mediul înconjurător al organizaţiei.9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre vârful către baza organizaţiei.10. Ordine. Oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine.

12



11. Echitate. Loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul just, corect şi prin bunătate.12. Stabilitate. Părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este deopotrivă cauza şi efectul ineficientei; organizaţiile bune sunt cele care au conduceri stabile.13. Iniţiativă. Necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului acestuia şi oferirea oportunităţii subordonaţilor de a-1 realiza.14. Esprit de corps. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura coeziunea echipelor. Principiile lui Fayol au fost, în mod evident, utile în mediul industrial al momentului respectiv. În prezent, în ciuda faptului că unele dintre ele îşi dovedesc încă aplicabilitatea, multe par depăşite. Cercetări mai recente au demonstrat că managementul reprezintă mai mult decât procesul raţional de urmare pas cu pas a unor principii, aşa cum îl descriau teoreticienii lui la început. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetărilor de la Universitatea din Michigan, a analizat timp de 25 de ani principiile managementului şi le-a sintetizat într-unul singur, pe care 1-a numit principiul relaţiilor de sprijin: "Conducerea şi alte procese organizaţionale trebuie să fie capabile să asigure probabilitatea maximă ca, în toate interacţiunile şi relaţiile din cadrul organizaţiei, fiecare membru, în lumina trecutului, valorilor, dorinţelor şi aşteptărilor sale, să considere experienţa ca fiind suportivă şi că aceasta îi va dezvolta şi menţine sentimentul valorii şi importanţei propriei persoane. " (R. Likert). Orientarea managementului ca ştiinţă a fost mai puternic definită în Statele Unite de către Frederick Taylor, cunoscut ca părinte al managementului ştiinţific. Taylor a subliniat nevoia observării pe cale empirică (examinarea unor fenomene reale), a analizării şi experimentării şi considera că managerului îi revine rolul de a descoperi cea mai bună modalitate de desfăşurare a muncii sub îndrumarea sa. Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post în vederea identificării elementelor sau mişcărilor distincte care alcătuiesc munca fizică. Următoarea sarcină era aceea de a observa modul în care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate în aşa fel încât să fie definită cea mai bună sau mai rapidă metodă de a munci. La baza acestor cercetări stătea accentul pus pe eficienţă. O variantă interesantă a taylorismului există încă, în cercetarea managerială contemporană. Astfel, în enunţarea teoriei sale bazate pe îmbogăţirea posturilor, Frederick Herzberg analizează, la fel ca şi Taylor, elementele de bază ale postului. Însă, în timp ce Taylor dorea să facă munca mai simplă (mai multă muncă şi mai puţin efort), Herzberg credea în caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile să îi motiveze pe muncitori. Angajaţii care simt că postul lor reprezintă o provocare simt că îşi aduc în mod real contribuţia, fapt ce determină creşterea şi dezvoltarea lor personală. Herzberg a fost printre primii care au subliniat că este necesar ca managerii să acorde atenţie condiţiilor elementare de muncă. Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat să realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, în Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat naştere şcolii de gândire managerială numită şcoala relaţiilor umane, care subliniază importanţa pe care relaţia dintre conducere şi muncitori o are pentru creşterea productivităţii. Investigaţia iniţială de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajaţilor în diferite condiţii de iluminare. În anii '20 lumina electrică abia era răspândită, iar companiile electrice susţineau că muncitorii pot produce mai mult în condiţiile îmbunătăţirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a arătat însă că productivitatea muncii creştea indiferent de intensitatea luminii.

13



Analizarea acestui studiu iniţial a dat naştere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situaţia au observat că motivul pentru care productivitatea creştea era faptul că muncitorii se simţeau parte importantă în experiment: ei munceau mai mult datorită faptului că ştiau că sunt observaţi şi că rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reacţii toţi cei care efectuează cercetări bazate pe experimente încearcă să evite apariţia efectului Hawthorne. S-a crezut de asemenea că productivitatea creştea datorită faptului că, pe perioada desfăşurării experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenţie muncitorilor. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat şi s-a stabilit că faptul că adopta un anumit comportament faţă de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echipă. Iată câteva observaţii ale studiului:1. Şeful (observatorul şef) era personal interesat de reuşitele fiecărei persoane.2. Era mândru de ceea ce făcea (înregistrarea performanţelor grupului).3. A ajutat grupul să îşi stabilească propriile condiţii de lucru.4. A acordat feedback privind performanţele afişându-le la vedere.5. Grupul era mândru de reuşite şi era satisfăcut de interesul pe care cei din afară îl manifestau faţă de realizările membrilor lui.6. Membrii grupului nu simţeau că au fost presaţi de schimbare.7. Înainte de operarea unei schimbări, membrii grupului erau consultaţi.8. În cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de încredere şi candoare.

1.5. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ – FUNDAMENT AL MANAGEMENTULUI

Cultura organizaţională cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri şi rituri care-şi transmit şi imprimă mesajul asupra comportamentului angajaţilor, cu implicaţii directe asupra eficienţei, eficacităţii şi imaginii întreprinderii. P. Morin consideră cultura organizaţională un subsistem al întreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticată, modelată, implementată şi monitorizată. Cultura organizaţională reprezintă o alternativă pentru tehnicile de management raţionale, care nu găsesc totdeauna soluţiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaţiei şi mediului, modelele raţionale defavorizează valorile şi implicit cultura organizaţională, între strategia de dezvoltare, cultura organizaţională şi performanţele realizate de întreprindere (vezi fig. 1) existând o corelaţie directă şi evidentă.

14

Strategia Reuşita

Structura organizatorică

Sisteme manageriale

Resurse

Schimbări fizice

Potenţialul uman

Cultura organizaţiei

Comportamentul personalului

Schimbări intelectuale

Fig. 1. Relaţia Strategie - Cultura organizaţională - Performanţă



Cultura organizaţională ca o frontieră a raţionalităţii este creată ca un răspuns la demersurile organizaţiei în scopul reducerii insuficienţei capacităţii cognitive a indivizilor, teorie care garantează întreprinderii o anumită stabilitate şi îi permite o adaptabilitate la modificările din mediul intern şi extern. Cultura organizaţională (vezi fig. 2) este determinată de trei categorii de factori:- factori centrali, sunt determinaţi de resursele umane ale organizaţiei, fiind reprezentaţi de:• profilul şi personalitatea conducătorilor;• riturile şi simbolurile specifice instituţiei;• comunicaţia.- factori manageriali care sunt generaţi de metodele şi instrumentele de lucru manageriale:• strategia;• structurile şi procedurile;• sistemele de conducere.- factori de mediu, generaţi de starea organizaţiei şi a mediului exterior. O scurtă prezentare a acestor factori relevă dimensiunea şi importanţa lor în managementul strategic şi contribuţia la valoarea rezultatelor obţinute în urma demersurilor efectuate.

Fig. 2. Factorii determinanţi în cultura organizaţiei

A. Profilul şi personalitatea conducătorului. Managerii de la orice nivel, prin comportamentul lor, expresie a personalităţii şi a pregătirii, generează şi impun un tip şi un anumit grad de cultură. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de morală însuşite, comportamentul etic, percepţia viitorului, rezistenţa la schimbări, autoritatea şi fermitatea, în spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezintă forme de expresie dar şi simptome pentru determinarea nivelului de cultură organizaţională;

15



B. Riturile şi simbolurile. Etapele angajării, comportamentul zilnic al angajaţilor, ritualurile instituţionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea întreprinderii constituie o bază importantă şi obligatorie în construcţia şi cultivarea culturii organizaţionale; C. Comunicaţia. Sistemul prin care informaţiile interne şi externe sunt recepţionate, prelucrate, evaluate şi valorificate, construcţia reţelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de stimulare a ideilor şi a inovării, reprezintă acţiuni dar şi criterii prin care se pot defini libertatea de acţiune şi decizie, ordinea, participarea voluntară şi colaborarea în organizaţie. D. Strategiile. Elaborarea şi implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc, pregătire, perfecţionare, perseverenţă. Documentele strategiei trebuie să definească şi schimbările specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme şi valori acceptate şi însuşite de angajaţi care vor asigura reuşita acţiunilor ce prefigurează realizarea obiectivului. E. Structuri şi proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcţionale şi documentele de lucru specifice, competenţele şi nivelele de cunoştinţe, gradul de descentralizare, delegarea de autoritate relevă atitudinea faţă de "viaţa cotidiană" dar şi faţă de nivelul de implicare în asigurarea perenităţii întreprinderii. F. Metodele de conducere. Natura, mărimea şi conţinutul sistemelor de planificare, bugetare, salarizare, control, etc, precum şi tehnicile de conducere reprezintă factori generatori de cultură care susţin existenţa şi dezvoltarea organizaţiei. G. Factorii de mediu. Cultura organizaţională nu este determinată în totalitate nici de mediul naţional sau societal şi nici de mediul economic al organizaţiei, iar întreprinderile subscriu la anumite valori dominante din mediul care le înconjoară, fără a opera schimbări majore în propria cultură. În atare condiţii, modificările economice, sociale, tehnice şi ecologice din mediul înconjurător trebuie luate în considerare şi găsită politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la noile condiţii. Cu certitudine, cultura organizaţională este formată din evidenţe împărtăşite care direcţionează comportamentul indivizilor în organizaţie, cultură care se proiectează şi se construieşte printr-un proces sistemic, orientat spre educarea şi formarea continuă a întregului personal angajat, în dorinţa de a rezolva două dintre cele mai importante probleme ale organizaţiei: adaptarea la mediu şi integrarea individului.

Fig. 3. Interven ţiile în cultura organizaţională

Orice întreprindere care funcţionează are o cultură organizaţională specifică, însă trebuie analizat dacă aceasta constituie un sprijin real în realizarea eficienţei şi eficacităţii, parametrii fundamentali ai managementului şi ai organizaţiei. Demersul are ca suport o

16



analiză paralelă ce se realizează între strategia propusă şi cultura organizaţională capabilă să o susţină, rezultatele obţinute impunând categorii de intervenţii diferenţiate. Dacă cultura organizaţiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor, o întreţinere şi stimulare a culturii existente (vezi fig. 3) se dovedeşte a fi acţiunea necesară şi suficientă; dacă cultura de întreprindere nu mai corespunde strategiei propuse, prin metode şi tehnici specifice se vor efectua modificări, se vor corecta anumite elemente şi repere culturale pentru corelarea cu noile cerinţe; dacă întreprinderea este nouă, avem şansa să nu găsim nimic relevant în materie de cultură organizaţională, cultura trebuie creată şi dezvoltată printr-o serie de acţiuni etapizate, în care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale, valorile împărtăşite, normele, regulile şi comportamentele indivizilor.

Cultura managerială – suport al managementului strategic. În noţiunea de cultură managerială sunt cuprinse cunoştinţele tehnice, economice, sociale, informaţionale precum şi abilităţile de conducere care facilitează înţelegerea unor situaţii de fapt şi creează premisele anticipării dezvoltărilor ulterioare ale întreprinderii. Nivelul culturii manageriale caracterizează în bună parte conducătorul şi îi susţine acţiunile ulterioare. Pentru M. Godet cultura managerială este focalizată în trei poli de activităţi şi constituie un factor determinant în managementul strategic: Anticiparea: presupune activităţi prin care se culeg şi se filtrează informaţiile. Crearea unui sistem informaţional capabil să prevadă viitoarele schimbări din mediu conduce la o situaţie favorabilă caracterizată prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi alocată analizei şi identificării soluţiilor eficiente. Acţiunea: reprezintă în cultura managerială activităţile de implementare, de punere în practică a soluţiei strategice alese, eludând birocraţia sau structurile funcţionale greşit construite. Lipsa unor legături funcţionale corespunzătoare care să evite blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la tendinţele viitorului, pot să întârzie acţiunea strategică sau chiar să o anuleze. Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune acţiuni prin care persoanele implicate în derularea strategiei să fie informate, iar dacă nu se poate obţine aprobarea şi participarea voluntară a acestora, este necesar ca să se asigure neutralitatea lor, evitându-se stările şi situaţiile care ar conduce la mari prejudicii. În managementul strategic toţi polii culturii manageriale sunt la fel de importanţi, lipsa unuia periclitând existenţa unei reale culturi organizaţionale şi implicit şansele de reuşită în demersul strategic. Analiza strategică a competenţelor organizaţionale poate fi realizată dintr-o perspectivă mult mai largă decât cea oferită de rapoartele financiare obligatorii, de informaţiile furnizate părţilor de interese implicate într-o afacere sau de controalele de rutină ale activităţilor, larg aplicate în firmele din ţara noastră. Premisele de la care am plecat în conturarea identităţii firmei se regăsesc în:Calitate - obiectivul este satisfacerea, la cel mai înalt standard, a nevoilor clienţilor.Responsabilitate - asumarea răspunderii fiecărui membru pentru atingerea rezultatului optim.Reciprocitate - un beneficiu reciproc este beneficiul împărţit. Eficienţa - folosirea până la epuizare a oricărei resurse, de a nu pierde nimic şi de a face doar ceea ce se face bine.Libertate - nevoia de libertate pentru a croi un viitor. Este nevoie de profit ca firma să rămână liberă. Crearea modalităţilor de profit e o cerinţă a libertăţii de acţiune, căci permite firmei să-şi controleze destinul. Firma se evidenţiază prin împărtăşirea unei culturii proprii, ce creează un mediu familial, un management vizionar şi responsabil, ce se bazează pe comunicare deschisă şi directă, respect, încredere, integritate şi onestitate.

17



Valorile şi atitudinea firmei, alături de profesionalismul celor ce formează echipa reprezintă cel mai preţios capital de care dispune, clădind astfel încrederea şi loialitatea beneficiarilor, care revin nu o dată şi atrag şi pe alţii. Faima şi succesul unei companii se clădesc cu talent, aptitudini, eforturi şi determinare. Contribuţia fiecărui om este pentru firmă un ingredient necesar mersului înainte al afacerii. De aceea grija primordială a firmei este aceea de a crea o echipă formată din oameni care ştiu a îmbina nu doar cunoştinţele, efortul şi simţul responsabilităţii, ci să aducă alături de acestea cooperarea şi entuziasmul cerând angajaţilor să lucreze „cu mintea, cu inima si cu mâinile lor”, astfel încât să atingă scopul: a presta un serviciu mai bun, la un preţ competitiv, care sa poată fi util unui număr mai mare de clienţi. De aceea, atât pentru firmă, în sine, cât si pentru clienţii ei, practicile de angajare sunt astfel concepute încât să asigure recrutarea de oameni care au dorinţa de a reuşi.. Oferirea condiţiilor pentru reuşită duce la naşterea succesului. Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei firmei. Prin urmare, succesul si gradul lor de competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, oamenii constituind bunul cel mai de preţ al unei firme . Modelul contractului de mediere a forţei de munca pe care firma îl propune partenerilor săi este unul conceput după principiul fair-play. În această perspectivă, prin clauzele inserate în el, sa nu se abată de la nici unul din principiile de etica în domeniu, în condiţiile creării unui beneficiu reciproc. O organizaţie implica efortul combinat al unor indivizi. O creştere a gradului de cultură organizaţională în cadrul firmei presupune deci, o schimbare de comportament la nivel individual. În final, ceea ce contează este omul. Nici o afacere, nici un producător, nici o instituţie nu va avea succes fără implicarea totală a celor din interior. Atunci când, în cadrul unei echipe, se ajunge la armonizarea aporturilor fiecărui membru, se ajunge la un rezultat. Rezultatul final al acţiunilor echipei devine astfel superior sumei aporturilor individuale. Este, poate, cea mai indicata metoda de a ajunge sa obţinem ceea ce numim valoare-plus şi, implicit, profit-plus. Procesul de angajare al salariaţilor trebuie să fie o succesiune metodică de evenimente. Acest proces începe după determinarea necesităţii ca un salariat să ocupe un anumit post şi se finalizează cu alegerea candidatului care satisface cerinţele postului respectiv, împărtăşind principiile şi valorile organizaţiei respective. Organizaţia este alcătuită din grupuri de oameni, iar coordonarea şi direcţionarea acestora spre atingerea obiectivelor fixate constituie o parte însemnată a managementului. Succesul firmei depinde de mulţi factori, dar nu mai puţin important este impactul leadershipului. Leadershipul poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare şi antrenare a personalului într-o anumită direcţie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.

Cultura organizaţională în cadrul firmei Concept viu disputat şi încărcat de multiple semnificaţii, cultura organizaţională are meritul de a aduce în atenţia managementului organizaţiei importanţa factorului uman şi a fenomenelor identitare în cadrul întreprinderilor. Lansat pe la începutul anilor '80 în Statele Unite, cultura organizaţională şi, în general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapidă, astăzi constituind nucleul teoretic al unei noi şcoli în ştiinţa managementului: şcoala managementului cultural. Din acest moment, literatura de management a început să popularizeze faptul că excelenţa unei organizaţii este dată de modurile comune prin care membrii ei au învăţat să gândească, să simtă şi să acţioneze.

18



Cultura organizaţională, reprezintă un complex de comportamente, practici şi sisteme de valori care asigură şi guvernează coeziunea membrilor săi. Bazele culturii organizaţionale stau în cultura naţională pentru că regulile, normele, valorile regăsite într-o firmă îşi au sorgintea în regulile, normele şi valorile promovate la nivelul culturii naţionale. Cultura organizaţionala, aşadar, nu se confundă cu viziunea, misiunea sau strategia organizaţiei. Cultura organizaţionala vizează câteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolta în cadrul grupelor de munca, valorile dominante adoptate de organizaţie privind produsele, filozofia care călăuzeşte politica unei firme faţă de partenerii de afaceri, regulile stabilite într-o organizaţie pentru funcţionarea ei eficientă, spiritul şi climatul ce caracterizează organizaţia în mediul intern şi în relaţiile cu mediul înconjurător. Fiecare firmă are propria reprezentare identitară, totuşi ele nu sunt ocolite de conflict. Pluralitatea şi divergenţa intereselor sunt tot atâtea elemente purtătoare de tensiuni în cadrul firmei, ceea ce relativizează conţinutul culturii organizaţionale. La baza noţiunii de cultură organizaţionala stă aderarea indivizilor la un proiect mobilizator. Firma nu se limitează doar la un spaţiu de manifestare a unor practici, valori şi ritualuri colective, ci ar mobiliza şi forţele membrilor săi într-un proiect care implică atingerea unor obiective strategice. De asemenea, noţiunea implică abordarea firmei ca o micro-societate capabilă să instituie regulile funcţionarii ei sociale interne. Importanţa studierii culturii organizaţionale este dată de valenţele practice pe care le prezintă acest instrument utilizat, tot mai des, în potenţarea performanţelor firmei. Diagnosticarea dimensiunilor culturii permite observarea comportamentului uman în firmă şi punerea în valoare a realităţilor organizaţiei relevante pentru funcţionarea acesteia. Cultura poate contribui atât la adaptarea în faţa mediului extern, dar şi la nevoia de integrare internă prin aderenţa întregului personal la obiectivele strategice ale organizaţiei, coeziunea grupelor de muncă fiind vitală pentru funcţionarea eficientă a firmei. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze ale şocurilor şi conflictelor inter-culturale, suficiente pentru a interpreta comportarea angajaţilor si a managementului într-un context cultural dat: distanta fata de putere mare / mica, individualism / colectivism, feminitate / masculinitate, nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii şi abordare pe termen lung / scurt. Utilizând aceste dimensiuni putem identifica cel puţin doua perspective total diferite în ceea ce priveşte abordarea situaţiilor conflictuale. Modelul cultural american este prin excelenţă conflictual, caracterizat de individualism, accentuarea autointeresului şi un puternic dinamism la nivelul mentalităţilor dar, în acelaşi timp, dominat de valorificarea diferenţelor, contradicţiilor şi a controverselor în beneficiul dezvoltării. Nu acelaşi lucru se poate spune despre modelul suedez şi cel japonez, caracterizate de un grad scăzut de reactivitate emoţională, conformism, dependenţă faţă de norme şi, în general, de un nivel de egalitarism rar întâlnit în lume. Japonia şi Suedia constituie puncte de atracţie pentru orice analist deoarece, pe baza principiilor etice, morale adânc înrădăcinate în mediul cultural, au reuşit să construiască adevărata pace socială, deşi, la nivelul relaţiilor umane "excepţionalismul" american este depăşit de armonia şi loialitatea atât de caracteristice modelului japonez şi suedez; exemplul oferit de aceste ţări demonstrează încă o dată că valorile şi normele culturale trebuie să constituie principale puncte de reper în analiza mediului economic. În raport cu dimensiunile culturii firmei, la nivel micro-economic, conflictul poate fi privit şi ca o sursă principală de introducere a schimbării. Dacă menţinerea culturii este un demers relativ uşor pentru managementul unei firme, mult mai dificilă se dovedeşte a fi schimbarea culturii organizaţionale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbării îl reprezintă conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performanţelor organizaţionale.

19



Comportamentele şi atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce înseamnă că dimensiunile culturii sunt invariabile pe o perioadă îndelungată de timp. Practica managerială arată că organizaţiile se împotrivesc schimbării prin forţă a normelor, a obişnuinţelor şi prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard faţă de noile condiţii de pe piaţă. Normele impuse de cultura firmei stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite într-o firmă, în lipsa acestora fiind grav afectată funcţionarea optima a firmei. Pe de altă parte, normele prezintă dezavantajul că favorizează apariţia unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovaţiei, cu efecte negative în planul eficienţei economice.

CAPITOL IIFUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Procesul de management se desfăşoară continuu şi neîntrerupt în cadrul organizaţiilor, el debutează o data cu stabilirea obiectivelor de realizat, continuă cu elaborarea deciziilor şi trasarea sarcinilor şi se încheie o data cu realizarea acestor sarcini şi, prin ele, a obiectivelor. Procesul de management are un caracter ciclic cuprinzând un complex de activităţi specifice desfăşurate de către manageri. Pentru a facilita acţiunea de transpunere în practică a acestor activităţi diversificate a fost necesara ordonarea acestora şi gruparea lor in funcţii / atribute de management, acestea reprezentând esenţa managementului. Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Din punct de vedere teoretic funcţia de management cuprinde mai multe elemente care îi determina forma de manifestare. Aceste elemente sunt:• grupul de activităţi integrate;• natura asemănătoare şi interdependenţa acestor activităţi;• importanţa activităţilor în ansamblul procesului de management;• repetitivitatea acţiunii desfăşurată în cadrul fiecărei activităţi. În funcţie de aceste elemente şi bineînţeles de conţinutul procesului de management putem grupa activităţile de management în următoarele funcţii: de previziune, de organizare, de coordonare, de motivare - antrenare şi de evaluare - control.

2.1. FUNCŢIA DE ORGANIZARE

În literatura română de specialitate sunt formulate mai multe accepţiuni legate de conţinutul acestei funcţii de organizare. Astfel Corneliu Russu o definea ca „totalitatea elementelor componente şi a relaţiilor dintre acestea, structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se realizează procesele de conducere a activităţilor organizaţiei desfăşurate în vederea atingerii obiectivelor fixate". O altă accepţiune este cea a lui Ovidiu Nicolescu, care consideră funcţia de organizare ca „ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de lucru şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale în vederea realizării obiectivelor previzionate". Americanii Henry Mintzberg şi Robert Kreither considerau că funcţia de organizare presupune: „ alocarea şi distribuirea resurselor umane şi materiale în combinaţiile cele mai potrivite pentru implementarea planului". Organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, deci conţinutul şi modul de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile sistemului de obiective al firmei. De aici rezultă necesitatea şi importanţa pentru organizator de a dispune de descrieri cât mai logice,

20



clare ale obiectivelor, iar prin intermediul acestora ducând la realizarea lor. Dacă pornim de la premisa că obiectivul principal, fundamental al oricărei firme în economia de piaţă este obţinerea unui profit maxim, atunci înţelegem necesitatea subordonării orientării tuturor resurselor umane, informaţionale, metodologice ale organizaţiei pentru atingerea lui. În acest context se doreşte sublinierea ideii că în economia românească este necesară imprimarea unei noi optici în proiectarea sistemului de obiective în sensul situării maximizării profitului în centrul acestui sistem şi plecând de aici într-o abordare piramidală să se asigure fundamentarea de obiective pentru toate componentele organizatorice ale unităţii. Insuficienta fundamentare a sistemului de obiective al organizaţiei creează dificultăţi în procesul de delimitare a proceselor de muncă care se desfăşoară în cadrul acesteia. În legătură cu particularitatea menţionată se constată o structurare necorespunzătoare a personalului de conducere şi de execuţie pe posturi şi funcţii. Se ţine mai puţin seama de pregătire, de rezultatele muncii în procesul de grupare a angajaţilor pe posturi şi funcţii. De asemenea se constată insuficienta corelare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor pe persoane precizate în documentele structurii cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile reale pe care le are fiecare salariat la locul de muncă. Insuficienta adaptare a conţinutului documentelor de formalizare a structurii la cerinţele impuse de procesele de restructurare şi privatizare care au loc în cadrul firmelor este un alt aspect particular. Preocupările reduse pentru folosirea timpului de muncă, pentru o normare corespunzătoare a acestuia conduc la frecventele întreruperi care apar în diversele faze ale proceselor de producţie sau la prelungiri nejustificate ale acestora. Se constată de asemenea un grad redus de receptivitate a managerilor şi executanţilor faţă de potenţialele schimbări care sunt absolut necesare pentru organizarea eficientă a activităţii. În condiţiile privatizării şi restructurării este necesar un efort de adaptare la schimbare, la nou. În acest sens se constată o insuficientă cunoaştere de către manageri a metodelor şi tehnicilor care să permită o dimensionare judicioasă a suprafeţelor de producţie şi o valorificare corespunzătoare a spaţiilor disponibile. Procesul de retehnologizare susţinut de guvern a declanşat probleme în sensul că o serie de maşini, utilaje şi instalaţii care au intrat în diferite societăţi nu se pot adapta sau se pot integra, dar au cheltuieli mari, la echipamentele deja existente. Astfel în unele firme au apărut reale probleme de organizare a activităţilor în actualele condiţii. Importanţa acestei funcţii decurge din conţinutul ei, şi anume din necesitatea stabilirii modului în care oamenii lucrează împreună în cadrul organizaţiei pentru realizarea obiectivelor acesteia, precizarea contribuţiei fiecăruia şi determinarea căilor de atribuire şi grupare a lucrărilor, sarcinilor pe posturi, compartimente, formaţii de lucru. Astfel se desprind două subdiviziuni ale organizării:• organizarea de ansamblu a societăţii comerciale şi regiei autonome concretizate în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional• organizarea principialelor funcţii ale întreprinderii: cercetarea - dezvoltarea, producţia comercială, financiar-contabilă şi de personal, mult mai extinsă decât prima, dacă luăm în considerare specificul proceselor de execuţie şi de management asupra organizării, ca de altfel şi volumul apreciabil de muncă pe care îl implică. O altă particularitate a acestei funcţii este gradul redus de corelare între determinarea necesarului de personal şi planul de muncă între activităţile de aprovizionare, producţie şi vânzare cu consecinţe dintre cele mai nefavorabile asupra costurilor şi implicit asupra rezultatelor financiare finale. Problemele organizatorice cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii sunt fundamental diferite de cele cu care se confruntă cele mari. Penrose (1959) a subliniat că „diferenţele dintre structura întreprinderilor mici şi mari sunt atât de evidente încât e greu să

21



vezi că acestea sunt două specii ale aceluiaşi gen ... nu poţi defini o omidă şi apoi să foloseşti aceeaşi definiţie pentru un fluture". Pentru întreprinderile de dimensiuni mici existenţa unei structuri formale nu e neapărat necesară. Chiar în aceste condiţii e necesar ca fiecare salariat să aibă bine delimitate sarcinile sale în întreprindere. Absenţa unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapidă a deciziei şi realizarea de comunicaţii efective la nivelul grupului de muncă, precum şi între acesta şi management. O dată cu creşterea întreprinderii apare necesitatea existenţei organizării formale. în acest proces, întreprinderea poate cunoaşte următoarele etape organizatorice (Longenecker şi Moore, 1991):• întreprinderea poate fi compusă dintr-o singură persoană;• întreprinzătorul exercită coordonarea activităţilor lucrătorilor care realizează activităţile de bază ale întreprinderii;• apare un nivel intermediar ierarhic;• etapa organizării formale - formalizarea managementului implică descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de acţiune. În general, în cadrul întreprinderilor mari se manifestă un proces de reducere a structurilor organizatorice birocratice în favoarea descentralizării, de concepere a unor structuri organizatorice suple, organice, puţin formalizate, în care cooperarea, consultarea au o importanţă deosebită. Întreprinderile mici aflate în etapa de creştere se află în plin proces de cristalizare a propriilor structuri organizatorice, care caută să răspundă flexibilităţii şi dinamismului, caracteristice întreprinderilor mici şi mijlocii. În definirea organizării ca atribut al managementului există puncte de vedere diferite. De exemplu, în vreme ce ciberneticienii văd organizarea ca pe o activitate ce se desfăşoară în afara procesului de conducere, H. Fayol spunea „a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru buna ei funcţionare: materii prime, utilaje, bani, personal". Ca o reflectare a punctului de vedere potrivit căruia organizarea reprezintă un proces de muncă prin intermediul căruia se creează atât sistemul, cât şi structura sa, se afirmă: „Organizarea, ca funcţie a conducerii, poate fi definită ca o activitate desfăşurată de oameni în vederea creării stării de ordonare a obiectivului, precum şi a relaţiilor dintre oameni". În opinia lui O. Nicolescu, organizarea desemnează „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (consumuri, mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc), precum şi gruparea lor pe posturi formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor planificate". Rezultă de aici că atributul organizării vizează:• Elaborarea structurii organizatorice;• Întocmirea unor fluxuri internaţionale raţionale;• Utilizarea completă atât a capacităţii de munca, cât şi a celorlalte resurse;•Definirea unor legături eficiente între compartimente şi a unui sistem de relaţii între întreprindere şi mediul său ambiant;• Asigurarea unui grad raţional de delegare a competenţelor de rezolvare a sarcinilor. Dacă planificarea este specifică în principal nivelurilor ierarhice superioare, organizarea se regăseşte la toate nivelurile de conducere Din acest punct de vedere, putem separa doua niveluri principale la care se realizează organizarea: - organizarea de ansamblu, respectiv elaborarea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional al întreprinderii. Organizarea, din acest punct de vedere, este exercitată de

22



conducerea superioară a întreprinderii şi este o premisă fundamentală a înseşi eficienţei procesului de conducere în ansamblul lui. - organizarea compartimentală are drept obiectiv principal aducerea fiecărui compartiment de muncă, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune, în stare de a realiza obiectivele ce i-au fost stabilite prin planurile curente şi programele de execuţie. Analiza sistematică a întreprinderilor şi, în mod deosebit, a sistemului de conducere relevă funcţiile multiple şi tot mai importante pe care le are structura organizatorică în calitate de subsistem organizatoric principal. Prin structură organizatorică înţelegem ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii, precum şi al relaţiilor dintre ele, plasate într-o configuraţie coerentă care asigură premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate. De regulă structura organizatorică este compusă din: • Structura de producţie, definită ca totalitatea cadrelor de conducere şi a compartimentelor din cadrul întreprinderilor în care se produc bunuri şi servicii; • Structura funcţională, constituită, din totalitatea cadrelor de conducere şi a compartimentelor în care se desfăşoară activităţi cu caracter funcţional, de pregătire şi luare a deciziilor într-o organizaţie.

Principalele tipuri de structuri organizatorice se grupează pe două criterii. 1. După criteriul morfologic, care articulează componentele structurii:- structura ierarhică, specifică întreprinderilor care desfăşoară o activitate cu o redusă complexitate şi caracterizată printr-un număr redus de compartimente cu vocaţie aproape exclusiv operaţională, ai căror şefi exercită toate sarcinile de conducere, fără ajutorul unor compartimente funcţionale;- structura funcţională, care reprezintă o soluţie de tranzit spre tipul folosit în prezent;- structura ierarhic- funcţională, folosită în prezent de către firmele de talie mijlocie şi mare, cu o activitate extrem de complexă şi chiar de o bună parte din cele mici; 2. După criteriul specializării activităţilor:- structura antreprenorială, în care, în mod similar structurii ierarhice, patronul îşi conduce direct întreprinderea. Alte caracteristici ale unei astfel de structuri sunt: poate apărea unul sau doi adjuncţi ai managerului general care asigură conducerea unor departamente în funcţie de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea respectivă.- structura funcţională este adoptata de cea mai mare parte din întreprinderile care-şi desfăşoară activitatea în sectorul terţiar. Într-o astfel de structură apar, alături de compartimentele operaţionale, compartimente funcţionale care acoperă funcţiile întreprinderii.- structura matriceală, care combină, în cadrul unei structuri funcţionale propriu-zise, criteriile de specializare a activităţii menţionate mai sus.

O abordare complexă a structurii organizatorice impune identificarea şi definirea principalelor ei componente:□ funcţia - este definită drept „totalitatea sarcinilor, în general omogene din punct de vedere atât al naturii cât si al complexităţii lor, pe care le are de îndeplinit un angajat”. Poate fi: de conducere, cu accent pe competenţe şi responsabilităţi, de execuţie, cu competenţe şi răspunderi limitate la activitatea proprie.□ norma ele conducere sau ponderea ierarhică - reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere;□ compartimentul - reprezintă „totalitatea angajaţilor subordonaţi aceluiaşi cadru, de conducere şi care executa permanent munci precis determinate, omogene sau complementare", după cum urmează: • compartimente operaţionale - care produc şi vând bunuri şi prestează servicii.,

23



• compartimente funcţionale - în care se pregătesc deciziile ce urmează să fie adoptate la nivelurile medii şi superioare de conducere, în toate domeniile de activitate din organizaţie;□ nivelurile ierarhice - sunt poziţiile succesive pe care le au cadrele de conducere şi / sau compartimentele coordonate de ele faţă de adunarea generală a acţionarilor;□ relaţiile organizaţionale - reprezintă totalitatea contactelor ce au loc în procesul muncii între subdiviziunile structurii organizatorice, prin intermediul cărora se realizează mai ales transferul de informaţii, cum sunt: • relaţii de autoritate — care condiţionează buna desfăşurare a activităţii şi se împart în: relaţii ierarhice, funcţionale şi de stat major, • relaţii de cooperare - care se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar aparţinând unor compartimente diferite; • relaţii de control - care se nasc între compartimentele specializate de control şi celelalte compartimente din cadrul întreprinderii; • relaţii spontane - care sunt o consecinţă a existenţei, în organizaţie, a structurii informate care însoţeşte întotdeauna structura formală.

Pentru a se putea preciza modul de organizare şi funcţionare a firmei prin intermediul unei reprezentări detaliate a structurii organizatorice se utilizează Regulamentul de Organizare şi Funcţionare a întreprinderii (ROF). Acesta cuprinde următoarele părţi principale: - dispoziţii generale în care se precizează actul de înfiinţare, înregistrat la Registrul Comerţului, domeniile de activitate, statutul juridic al întreprinderii etc; - structura întreprinderii reflectă în totalitate compartimentele şi relaţiile dintre ele, unităţile operative de toate tipurile, inclusiv organigramele acestora; - atribuţiile compartimentelor şi cadrelor de conducere reprezintă, de asemenea, o componentă importantă a ROF-ului. Sunt trecute aici componenţa diferitelor organe de conducere, modul lor de funcţionare, atribuţiile, responsabilităţile, competenţele şi limitele lor, situaţiile in către este posibilă delegarea de autoritate etc; - dispoziţii finale, în care se fac precizări privind obligativitatea aplicării R0F- ului, modalităţile de completare sau modificare a acestuia.

Principalele mijloace de prezentare a structurii organizatorice sunt organigramele. Folosite pentru cunoaşterea şi analiza structurilor, sunt, de fapt, o reprezentare concentrată şi ilustrată a structurilor prin intermediul căsuţelor dreptunghiulare (care vizualizează posturile de conducere şi compartimentele) şi al liniilor de diferite forme. Un rol deosebit în procesul de organizare a activităţii într-o întreprindere îl are fişa postului. Ea cuprinde de regulă condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului respectiv, relaţiile pe care le are ocupantul postului respectiv cu alte compartimente sau funcţii din cadrul întreprinderii menţionându-se cui îi este subordonat şi pe cine subordonează, cu ce compartimente sau posturi colaborează pentru îndeplinirea principalelor lui sarcini, limitele de competenţă ale ocupantului postului, menţionându-se deciziile ce intră în sarcina angajatului, precum şi răspunderea sa faţă de gradul de îndeplinire a atribuţiilor.

2.2. FUNCŢIA DE COORDONARE

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare în dinamică", a cărei necesitate rezultă, în principal, din:

24



- dinamismul organizaţiei şi al mediului ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric; - complexitatea, diversitatea şi, parţial, ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor organizaţiei, ce reclamă un „feed-back" operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor şi a acţiunilor acestora. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute. Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă două forme:- bilaterală- multilaterală În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi menţine armonia între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în condiţiile impulsurilor factorilor endogeni şi exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiţii de performanţe superioare. Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activităţile care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funcţiei de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoaştere privind: structura personalului din subordine, poziţia acestuia în organizarea unităţii, sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea, activitatea de coordonare se desfăşoară în condiţii normale numai dacă fiecare subordonat îşi cunoaşte precis câmpul său de acţiune, domeniu în care îşi exercită atribuţiile şi responsabilităţile circumscrise postului pe care-1 ocupă. Manifestarea funcţiei de coordonare nu poate fi concepută fără existenţa unui sistem de comunicaţii adecvat, a unui ansamblu de legături informaţionale la scara întregii unităţi economice şi a fiecărui compartiment din cadrul acestuia. Importanţa existenţei unui sistem de comunicaţii într-o unitate economică, pentru exercitarea funcţiei de coordonare, rezultă din faptul că, pe această cale, managerul îşi înţelege mai bine colaboratorii şi se face înţeles de aceştia. Exercitarea funcţiei de coordonare într-un climat favorabil de muncă asigură managerului un plus de competenţă în acest domeniu. În exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerinţe cum ar fi: echilibrarea sarcinilor între subordonaţi; asigurarea creşterii nivelului de competenţă a subordonaţilor; practicarea unor metode de management şi procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate.

Manifestarea în practică a acestei funcţii reclamă parcurgerea următoarelor etape: a) determinarea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicaţii; c) determinarea standardelor de performanţă ale personalului; d) proiectarea şi realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă; e) precizarea modalităţilor de motivare a personalului.

Exercitarea funcţiei de coordonare presupune existenţa unor instrumente pe care managerul să le utilizeze în activitatea sa. Trebuie totodată, să cunoască evoluţia diferitelor procese şi fenomene din unitate şi modul de a acţiona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degajă, de aici, necesitatea unui sistem informaţional cu o funcţionalitate ireproşabilă, apt să asigure furnizarea informaţiei în timp optim.

25



Coordonarea activităţilor dintr-o unitate economică se realizează sub două forme: bilaterală, exercitată între un şef şi un subordonat, şi multilaterală, manifestată între un şef şi mai mulţi subordonaţi. Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării apariţiei filtrajului şi a distorsiunii informaţiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască imediat reacţia celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat. Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în acelaşi timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulţi subordonaţi, ceea ce face să se evite dezavantajul primei modalităţi de realizare a coordonării. Fiind vorba de un sistem de relaţii între cel care coordonează şi subordonaţii săi, deci între oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obţinute, vor depinde de trăsăturile managerilor şi climatul de muncă creat între componenţii colectivului pe care-1 conduce. Dat fiind faptul că, exercitarea funcţiei de coordonare implică şi factorul timp, momentul în care se realizează poate să influenţeze pozitiv sau nu desfăşurarea unor activităţi, evitându-se sau nu irosirea de eforturi şi de timp, în acest sens, poate să acţioneze şi iniţiativa, în limitele responsabilităţilor sale, manifestată de către cel care se află în relaţii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care ţin de o anumită supleţe şi flexibilitate în modul de acţiune a componenţilor din unitate. Coordonarea este strâns legată şi de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de acţiune atribuită subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile creative, mărind operativitatea în desfăşurarea acţiunilor.

Coordonarea întreprinderilor mici şi mijlocii În rândul funcţiilor manageriale, coordonarea este foarte prezentă în conducerea întreprinderilor mici şi mijlocii, exercitată chiar mai mult decât previziunea şi organizarea Din punct de vedere instrumental se utilizează mult mai puţin tablourile de bord, graficele de lucru sau schemele de coordonare a acţiunilor. De asemenea, şedinţa (mult utilizată în întreprinderile mari) este utilizată într-o mai mică măsură. Predomină, în schimb coordonarea prin discuţii bilaterale cu angajaţii. De aici se desprinde concluzia că o bună coordonare într-o întreprindere mică depinde foarte mult de calitatea comunicării. În general, abilitatea de a comunica clar este crucială pentru un bun management. Modul în care întreprinzătorul alege să prezinte informaţia este la fel de important ca informaţia în sine. Diferitele situaţii şi obiective necesită abordări diferite; de exemplu, se poate apela la scurte şedinţe, întâlniri bilaterale şi chiar la e-mail, acesta din urmă foarte utilizat în prezent ca mijloc de comunicare.

• Şedinţele. Sunt mai puţin utilizate deoarece comunicarea bilaterală este mai la îndemână. În plus, se ştie că două din trei şedinţe eşuează în atingerea obiectivelor pentru care sau desfăşurat şi peste 50% din timpul consumat în şedinţe este risipit. Aceste minusuri pot proveni din faptul că într-o întreprindere mică nu există, de regulă, persoane „specializate" în organizarea unei şedinţe eficiente. Ca atare, se poate ca obiectivele să nu fie clar identificate, planificarea să fie dezorganizată, să lipsească fie controlul, fie procedurile (sau acestea să fie ineficiente), să nu fie desprinse concluziile bune sau acestea să nu fie puse în practică. Consecinţa este că întreprinzătorul - manager, aflat într-o permanentă criză de timp, să nu mai dorească să recurgă la şedinţe pentru a coordona activitatea întreprinderii sale. Este esenţial că motivul pentru care se ţine o şedinţă să fie clar stabilit. Dacă şedinţa nu este cel mai eficient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocată. În plus, întreprinzătorul trebuie să fie sigur că:

26



□ obiectivele sunt realiste, centrate pe probleme şi măsurabile;□ utilizează un limbaj pozitiv, cum ar fi: „să dezvoltăm", „să decidem", „recomand / recomandăm" şi mai puţin variantele vagi precum: „să discutăm", „să explorăm";□ şedinţa este bine condusă;□ şedinţa se ţine în locul potrivit (ca mărime, resurse, posibile perturbări etc);□ şedinţa începe şi se termină la timp;□ se urmăreşte ordinea de zi;□ se decid acţiunile de întreprins şi se cade de acord asupra procedurilor de urmat. • întâlnirile bilaterale pot fi potrivite pentru explicarea iniţiativelor locale şi de dezvoltare şi să implice oamenii în evenimentele ce urmează să se producă. De asemenea, oferă oportunitatea ca angajaţii să-şi exprime preocupările, să facă sugestii şi să pună întrebări. Principalele avantaje ale întâlnirilor bilaterale sunt acelea că:□ pot fi „ajustate" în funcţie de nevoile individuale;□ au un impact imediat, asigurând un răspuns şi o schimbare rapidă;□ sunt cu două sensuri;□ pot disipa neînţelegerile;□ pot spori angajamentul angajaţilor. Potenţialele dezavantaje ale întâlnirilor bilaterale sunt acelea că:□ pot conduce la supra-accentuarea unor probleme locale sau care nu merită atenţie;□ sunt consumatoare de timp;□ pot conduce la o anumită o anumită inconsistenţă dacă există favoritisme sau conflicte personale.

• E-mailul. Poşta electronică reprezintă un mijloc potrivit de comunicare rapidă a noutăţilor, constant şi simultan unui număr mare de oameni. Poate reprezenta un mod corespunzător de a furniza date introductive ale unei noi iniţiative sau ale unui nou program care să fie ulterior dezvoltate într-o şedinţă. Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea că:□ este rapid;□ permite contactarea cu uşurinţă a oamenilor oriunde s-ar afla;□ permite obţinerea unui feed-back aproape instantaneu. Desigur, ca să-şi atingă scopul, fiecare trebuie să acceseze un computer şi să aibă un minim de pregătire pentru asta şi, de asemenea, să se evite supraîncărcarea sistemului.

2.3. FUNCŢIA DE PREVIZIUNE

2.3.1. Previziunea ca funcţie a managementului Activitatea manageriala presupune perspectiva; ea vizează viitorul, ceea ce înseamnă timp. Dorinţa omului în general, a conducătorului în special, de a descifra tainele ascunse ale viitorului a devenit o necesitate de toate zilele. Fundament al procesului managerial, previziunea identifica, conturează şi stabileşte ce urmează să se facă. Previziunea s-a născut şi s-a dezvoltat în timp din necesitatea sporirii capacităţii de adaptare a omului la mutaţiile intervenite în mediul extern, în scopul asigurării supravieţuirii şi/sau creşterii sale. Aceste mutaţii aduc cu ele noi riscuri şi/sau oportunităţi care-1 pot plasa în zona creşterii, stagnării sau chiar a încetării existentei. Prevederea sau previziunea - cum a definit-o H. Fayol - înseamnă a sonda viitorul şi a întocmi, pe această bază, un program de acţiuni. Previziunea este termenul cel mai

27



corespunzător spiritului limbii romane; indiferent de orizontul de timp, sensul este cel de a privi înainte. Previziunea constă în ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină viitorul organizaţiei economice, a componentelor sale, se formulează modalităţile de acţiune vederea realizării acestora, şi se alocă resursele necesare. Ca prima funcţie manageriala, previziunea urmăreşte să asigure racordarea posibilităţilor viitorului la realităţile prezentului şi trecutului ei. În acest scop, este chemată să mijlocească legătură de fond dintre incertitudine şi posibilităţi şi să pună de acord prezentul cu viitorul. Desigur, viitorul nu este perceptibil ca prezentul. El n-a fost niciodată, şi cu atât mai puţin nu este în zilele noastre, rodul aşteptării pasive şi nici al purei întâmplări. Nu numai viitorul este direct legat de prezent, dar relaţia este valabilă şi in sens invers. Prezentul se dezvăluie în adevăratele lui semnificaţii şi dimensiuni numai proiectat în viitor. Pentru că, ceea ce dă sens şi orientare, ceea ce direcţionează hotărâtor activitatea din prezent, sunt tocmai jaloanele proiectate în viitor, obiective pe care ni le fixăm şi spre care tindem cu perseverenţă. Ca domeniu al incertitudinii, viitorul trebuie gândit avându-se în vedere următoarele aspecte:□ cunoaşterea aprofundată a realităţii;□ existenta unor date certe, suficient de îndelungate ca întindere; □ eliminarea datelor cu caracter accidental sau conjunctural, cu probabilitate mica de apariţie; □ orientarea spre acţiunea de organizare a prezentului pe noi coordonate de evoluţie;□ folosirea concomitentă a mai multor metode de previziune; □ identificarea factorilor determinanţi (a analiza în adâncime); □ considerarea aspectelor cantitative şi calitative;□ prioritatea acordată termenului lung faţă de termenul mediu şi scurt (a privi departe);□ viziune contextuală, sistemică (a privi cuprinzător); □ concentrare asupra condiţiei umane (a gândi la om). Previziunea constituie cea mai importantă funcţie, prin exercitarea căreia se anticipează evoluţia condiţiilor societăţii, precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acesteia. Exercitarea funcţiei trebuie să asigure identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat şi resursele necesare. Indiferent de noţiunile care se folosesc (previziune, prognoză, planificare, programare, predicţie, proiecţie, prospectivă, prognostică etc.) putem trage următoarea concluzie: previziunea înseamnă stăpânirea eficientă a complexităţii proceselor şi fenomenelor, în mod obiectiv, precum şi realizarea unei „fişe" a stării de funcţionalitate pe baza căreia viitorul devine controlabil. În acţiunile economice factorii aleatori sunt numeroşi. Scopul previziunii este să limiteze nesiguranţa, să limiteze apariţia factorilor neprevăzuţi. Nesiguranţa în activitate şi, îndeosebi în actul decizional este urmarea de cele mai multe ori a lipsei de informaţii. Experienţa demonstrează că niciodată nu se poate asigura cantitatea de informaţii necesară şi, cu atât mai puţin calitatea dorita. Sistemul informaţional este supus unor grele încercări deoarece schimbările sunt extrem de rapide şi survin pe multiple planuri, iar posibilităţile de acţiune sunt numeroase. În asemenea împrejurări previziunea are un mare rol, ajutandu-1 pe conducător să nu fie surprins nepregătit, să gândească contramăsuri pentru orice variantă verosimilă. Finalul activităţii de previziune se concretizează în stabilirea priorităţilor. A şti ce trebuie să faci mai întâi, ce se cere acum, este esenţial în activitatea managerială la orice nivel. Priorităţile pot fi determinate de:

28



□ urgenţă: timpul în care trebuie dat răspunsul;□ întâietate: în cadrul unor acţiuni legate logic într-un lanţ continuu; □ tendinţa de variaţie: cele cu variaţie rapidă faţă de cele cu variaţie lentă, având în vedere şi volumul de variaţie; □ importanţa: în cadrul unui şir lung de acţiuni importanţa subiectivă nu trebuie să dicteze. Trăsăturile ce caracterizează funcţia de previziune sunt:□ precede celelalte funcţii, fapt important de reţinut;□ pune în evidenţă necesitatea practicării unui management previzional; □ prin exercitarea ei se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla economia, precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acesteia; □ identifică tendinţele existente; □ prefigurează procesele şi fenomenele ce vor avea loc în viitor precum şi resursele necesare;□ realizează o punte între ceea ce este (prezent) şi ce va fi, unde se vrea a se ajunge (viitor);□ este strâns legată de decizie şi control etc. Managementul economiei a presupus întotdeauna spirit de prevedere. În actuala conjunctură fenomenele economice au devenit atât de complexe încât reclamă nu numai un simplu simt al perspectivei ci o activitate de previziune amplă, perseverentă, ştiinţific organizată şi desfăşurată.

Structura viitorului. Viitorul pentru organizaţia economică se prezintă sub forma unui evantai, foarte larg de posibilităţi. Acestea întemeindu-se pe pluralismul posibilităţilor grupate în jurul unei tendinţe fac trimitere către viitori alternativi, viitori posibili. Fiecare însa, se prezintă ca un sistem cu dinamică proprie în interiorul căruia orice stare posibilă reprezintă un punct generator de alţi viitori. Este astfel vorba de o evoluţie arborescentă, fiecare sistem de acest tip cuprinzând elemente determinate de legităţi şi elemente care se pretează la o evoluţie controlată. O grupare a „viitorilor" este următoarea:□ viitori posibili şi viitori imposibili, la care se ajunge prin elemente supuse legităţilor dezvoltării; □ viitori dezirabili şi viitori indezirabili, ca urmare a elementelor ce se pretează la o evoluţie controlată. Aprecierea combinată a elementelor de legitate şi a celor de evoluţie controlată permit evidenţierea viitorilor dezirabili posibili de viitorii dezirabili imposibili sau, cu alte cuvinte, să se determine sensul dorit şi posibil în scopul evitării unor acţiuni zadarnice, a unor viitori doriţi, dar excluşi (utopici). Analizând profilul teoriilor moderne de raportare la viitor (Locke, Leibnitz, Kahn, Galtung, Ayres) în funcţie de legătura dintre probabil, posibil şi dezirabil în organizaţia economică se pot distinge trei moduri: - primul mod porneşte de la necesitatea de a influenţa eficient schimbarea rapidă prin stăpânirea sensului mutaţiilor şi are la baza deviza „ceva este în curs de schimbare". În această accepţiune datele trecutului şi prezentului deschid calea posibililor şi dintre aceştia, a probabililor; - al doilea mod priveşte eforturile de a face ca posibilii şi probabilii să devină convergenţi cu dezirabilii şi au ca deviză „ceva trebuie să se schimbe". Se concretizează în anticipări cu caracter predominant normativ, utopii (viitor dorit, dar nerealizabil) şi eutopii (viitor dorit şi realizabil); - cel de-al treilea mod, sinteză a primelor două, presupune crearea proiectului pentru relaţionarea posibilului şi probabilului pe baza alegerii neechivoce a dezirabilului, respectiv prin operaţionalizarea opţiunilor valorice. Deviza este, în acest caz, „ceva se poate schimba".

29



Din cele prezentate, rezultă că orice investigaţie asupra viitorului organizaţiei economice trebuie sa cuprindă obligatoriu doua elemente:□ spaţiul, sau aria sa de întindere; □ timpul. Din punctul de vedere temporal, viitorul poate fi privit ca unul absolut (un viitor nelegat de axa timpului) sau ca unul relativ. În ceea ce priveşte viitorul relativ sau limitat, specialiştii domeniului stabilesc următoarele etape: viitor prezent; viitor apropiat; viitor intermediar; viitor îndepărtat.

Metodologia cercetărilor previzionale. Metodologia cercetărilor previzionale este strâns legata de obiectul de studiu al acestora, obiect care poate fi privit / definit în diverse moduri. Crearea viitorului, mai ales pentru agentul economic, este întotdeauna, rezultatul iniţiativelor, invenţiilor şi inovaţiilor. Studierea viitorului se constituie ca o cercetare ştiinţifică în măsura în care se dispune de cunoştinţe confirmate despre normele în care se înscrie activitatea economică pentru realizarea anumitor obiective. Din aceste motive, elementul modern al studierii viitorului în domeniul economic constă în investigaţia asupra perspectivelor realizată cu ajutorul metodologiei cunoaşterii ştiinţifice. Spre deosebire de cunoaşterea comună, cunoaşterea ştiinţifică acordă valabilitate enunţurilor controlabile. Scopul principal al studiilor asupra viitorului în organizaţia economica îl reprezintă eliminarea, prin acţiuni prezente, a posibilităţilor de acţiune liberă, necontrolată. Aceasta nu înseamnă ca previziunea înlătură neprevăzutul, dar cel puţin elimină, într-o anumită măsură, consecinţele negative ale neprevăzutului şi lipsei de pregătire. Prin „metodologie a cunoaşterii ştiinţifice" se înţelege:□ teoria generală a metodelor de cunoaştere ştiinţifică şi regulile de folosire a lor; □ practica ştiinţifică de folosire a acestor metode, în conformitate cu principiile şi regulile stabilite. În general, o metoda de cunoaştere este o mulţime ordonată de operaţii de culegere, prelucrare şi valorificare a informaţiilor, formulată într-un limbaj specializat pentru un domeniu specificat. Cu ajutorul uneia sau mai multora dintre metodele de studiere a viitorului se poate constitui un model al viitorului, model care ţine cont de unele proprietăţi ale sistemului original. Este vorba de crearea unui model-asemenea şi nu de un model adevărat (în acelaşi timp analog şi omolog cu originalul). Metodele de previziune sunt în fond mijloace de constituire a unor modele-asemenea. Autonomizarea cercetărilor previzionale a coincis şi in acelaşi timp a impulsionat dezvoltarea metodologiei pe plan orizontal, în sensul includerii a cât mai multe metode şi domenii de cercetare, dar şi în plan vertical, în sensul perfecţionării teoretice a metodelor pentru tratarea aspectelor specifice studierii viitorului. În mod general sunt acceptate trei clase de metode:□ orientate spre cercetarea ştiinţifică a proceselor viitoare (extrapolare analitică, morfologică, s.a.); □ orientate spre stimularea, organizarea şi conducerea proceselor de generare a noului (metode de creativitate); □ mixte (metode în care ştiinţificul, ipoteticul şi euristicul se amestecă în proporţii diferite, urmărind totuşi acelaşi scop: definirea cât mai corecta a elementelor de creare a viitorului).

Determinarea unei tipologii a cercetărilor previzionale a întâmpinat dificultăţi generate în primul rând de caracterul de ştiinţă generală a acestor investigaţii, iar în al doilea rând de viziunea sistemică pe care se fundamentează cercetările respective. Tipologiile propuse au la

30



bază criterii care nu satisfac în totalitate condiţiile formale ale unei clasificări complete, nereuşind din această cauză să acopere tot spaţiul cercetărilor previzionale. Cu toate acestea ele sunt acceptate ca instrumente de lucru, de orientare a cercetărilor, fiind recunoscută utilitatea lor.

■ H. Kahn introduce trei dimensiuni ale cercetării viitorului, fiecare din acestea conducând la doua variante. În accepţiunea sa, orice studiu prospectiv necesită trei opţiuni majore:

a) altitudinea faţă de viitor care poate fi:□ explorativă, adică studiul viitorului pe baza datelor trecute şi prezente (extrapolarea tendinţelor); □ normativa, ca soluţie a problemelor prezentului si nu ca o extensie a acestuia. b) modul de cunoaştere a viitorului, care poate fi:□ intuitivă, adică cercetarea este bazată pe bunul simt, pe idei empirice, intuitive; □ teoretică, bazată pe concepte şi metode abstracte, teoretice. c) caile de cercetare a viitorului, şi anume:□ sintetică, adică studierea viitorului pornind de la analiza întregului către părţile componente; □ morfologică (analitică), tratarea realizându-se plecând de la analiza părţilor spre viziunea întregului.

■ Cercetătorul norvegian J. Galtung grupează cercetările previzionale în doua tipuri: predictive şi prescriptive.- Cercetarea predictivă - priveşte viitorul cu puternice implicaţii în trecut şi prezent, putând fi la rândul ei de trei tipuri:o bazată pe analiza tendinţelor;o bazată pe analiza evenimentelor;o bazată pe analiza evenimentelor de grup.În orice loc ne-am situa, punctul de plecare îl reprezintă analiza datelor trecutului şi prezentului.- Cercetarea prescriptivă - prescrie obiecte şi soluţii dincolo de realitatea concretă / prezentă şi încearcă să definească nivelul acestui prezent pentru a obţine efectele scontate. Luând în considerare aceste interpretări ale viitorului dar şi altele pe care le-am prezentat se pot distinge trei tipuri de cercetări previzionale care interesează organizaţia economică, în funcţie de scopul declarat, şi anume:□ unde este posibil să ajungem? Care sunt posibilităţile pe care le avem şi care sunt problemele potenţiale care pot apărea? Acest prim element ar constitui teza respectiv, exploatarea posibilului; □ unde intenţionăm să ajungem? Care sunt obiectivele pe care dorim să le atingem? Aceasta ar constitui antiteza, respectiv, explorarea dezirabilului; □ unde credem că vom ajunge? Care sunt căile cele mai probabile, mai facile? Această ultimă întrebare ar constitui sinteza, respectiv, estimarea gradului de probabilitate. În opinia specialiştilor, o tipologie cuprinzătoare şi valabilă pentru cercetările previzionale nu se reduce la una sau mai multe clasificări, orientate într-o direcţie sau alta. Acestea trebuiesc integrate astfel încât să le poată cuprinde pe toate.

2.3.2. Prognoza Prognoza reprezintă o evaluare ştiinţifică a evoluţiei cantitative şi calitative a organizaţiei economice în ansamblul său, a componentelor acesteia pentru o perioadă delimitată prin orizontul de timp ales. Prognoza descoperă posibilităţile de acţiune în vederea

31



realizării obiectivelor ce pot fi înfăptuite în organizaţia economică şi furnizează factorilor de decizie soluţii alternative (variante) cu caracter strategic, reprezentând căi posibile de urmat, fără însa a avea un caracter imperativ. Rolul prognozei se materializează prin abordarea fenomenelor prezentului în perspectiva transformărilor posibile dar şi introducerea în procesele decizionale a unor concentrate elemente de fundamentare ştiinţifică, ca rezultat al cercetării complexe. Caracteristicile prognozei sunt considerate următoarele:□ domeniul de activitate (instrucţie, tehnic, economic, resurse umane etc);□ obiectul de referinţă (consumuri, costuri etc); □ aria de cuprindere (zonal, teritorial, naţional etc); □ gradul de agregare (numărul componentelor, subdomeniilor analizate etc); □ orizontul ales (perspectivă lungă = 10-30 ani; medie = 5-10 ani; scurtă = 1-5 ani etc); □ siguranţa prognozei (orice prognoză prezintă un anumit grad de incertitudine).

În elaborarea prognozelor trebuie respectate următoarele cerinţe:□ din analiza fenomenelor şi proceselor economice să se stabilească posibilele corelaţii existente în trecut şi să se identifice factorii generatori de schimbări; □ formularea unor ipoteze realiste, care să reprezinte variante ale proceselor pe care s-au constituit ipotezele respective;□ identificarea contribuţiei progresului la evoluţiile viitoare ale fenomenelor şi proceselor economice la care se referă; □ asigurarea unui echilibru dinamic permanent între obiectivele în evoluţie avute în vederea şi nivelul resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale implicate în realizarea acestora; □ efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare a fenomenelor şi proceselor economice urmărite în mod global, complex şi multilateral, evidenţiindu-se determinările şi implicaţiile organizatorice, locale, zonale şi naţionale.

Un aspect căruia trebuie să i se acorde atenţie deosebită este cel al fiabilităţii prognozei influenţată de caracterul probabilistic al acesteia şi de faptul că este elaborată în variante. Validitatea prognozei se verifica prin măsura în care aceasta se transformă în prevederi de plan şi se confirmă pe măsura realizării planului. Trebuie ţinut, de asemenea, seama de faptul ca prevederile iniţiale ale prognozei se modifică pe măsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. Gradul de siguranţă a prognozei, care variază în funcţie de numeroase elemente (orizontul de timp, metodologia utilizată, sfera de cuprindere etc), se exprimă cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie, abaterea medie pătratică, coeficientul de determinare etc.

2.3.3. Planificarea Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza unor studii şi analize efectuate, a obiectivelor şi sarcinilor de realizare a acestora, precum şi a resurselor necesare pe o perioada determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, semestrial, anual) în vederea asigurării premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate. Privită în acest mod, planificarea fixează sarcinile ce urmează a fi îndeplinite de către organizaţia economică sau componentele ei şi indică mijloacele necesare atingerii ţelului. Ea este astfel o activitate managerială necesară şi permanentă. Răspunzând la întrebările „CE?", „CU CINE?",, obiectul planificării este obţinerea rezultatului, a efectului dorit. Pentru realizarea unei planificări judicioase şi responsabile în organizaţia economică este necesară:

32



□ cunoaşterea viitoarei stări a sistemului economic;□ stabilirea priorităţilor;□ definirea etapelor;□ normarea acţiunilor pe etape;□ modelarea stării si a programului organizaţiei;□ elaborarea de planuri;□ alocarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale;□ transmiterea planului realizat. Perioada de planificare diferă în funcţie de mai mulţi factori: dimensiunea organizaţiei, domeniul de referinţă, scopurile urmărite sau chiar poziţia ierarhică pe care cadrul de conducere o ocupă. O planificare riguroasă la orice nivel managerial presupune parcurgerea următoarelor etape:- analiza diagnostic şi conştientizarea oportunităţilor (atu-uri şi slăbiciuni proprii, dorinţe, competiţie etc; - stabilirea obiectivelor (niveluri, acţiuni, termene); - formularea planului de acţiune prin evaluarea premiselor (determinarea mediului intern şi extern în care se aplică planul);- evaluarea planului prin compararea alternativelor; - alegerea alternativei; - formularea unor planuri de sprijin (achiziţionarea de tehnică, aprovizionarea cu alimente, echipament, carburanţi, lubrefianţi etc); - stabilirea bugetelor etc. Produsul planificării este planul. În activităţile economice, planul este un mijloc cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de înfăptuire a obiectivelor şi se asigura baza informaţională de urmărire a rezultatelor. Planul este destinat realizării viitorului posibil şi dezirabil şi reflectă obiectivul urmărit de către organizaţia economică sau componentele acesteia, resursele necesare precum şi termenele stabilite. Orizontul de timp pentru un plan este de la o lună la 3 ani, detalierea acestuia fiind invers proporţională cu orizontul. Planul astfel stabilit are un caracter obligatoriu. Succesul probabil al unui plan depinde de mai mulţi factori între care:o complexitatea: cu cât planul este mai complex, cu atât şansele ca să fie îndeplinit sunt mai mici. Simplitatea planificării este o virtute în sine;o orizontul de planificare: cu cât un plan se referă la un timp mai îndepărtat, cu atât este mai probabil să întâlnească obstacole;o numărul de indivizi implicaţi: cu cât planul priveşte mai mulţi oameni, structuri, cu atât creste probabilitatea eşecului;o vulnerabilitatea faţă de factorii necontrolaţi: oricum am planifica, vor exista întotdeauna factori de risc în afara controlului nostru. Cu cât un plan este afectat mai profund, cu atât este mai mare vulnerabilitatea sa faţă de factorul respectiv.

33



Fig. 4. Procesul de elaborare a planului

Oricât de simplu ar fi, un plan trebuie să conţină următoarele elemente, fie şi numai în mintea cadrului de conducere: a) Scopul: orice plan trebuie sa aibă un scop de îndeplinit. Este eficace o descriere scrisă, precisă a scopului, înainte de a se trece mai departe, chiar dacă planul este simplu. Scriind, se clarifică gândirea, se consolidează angajarea. Dacă planul implică mulţi oameni, formularea scrisă a scopului este esenţială, pentru a se asigura că toată lumea merge în aceeaşi direcţie; b) Obiectivele: sunt descrieri mai detaliate ale modului în care va fi atins scopul; c) Activităţile: sunt paşi sau elemente necesare pentru a îndeplini scopul şi obiectivele. Un plan simplu poate avea doar una sau două activităţi, însa fiecare trebuie analizată din patru puncte de vedere:- responsabilitatea: fiecare individ implicat trebuie să-şi asume responsabilitatea că activităţile vor fi duse la capăt cum trebuie;- secvenţa: activităţi care trebuie făcute înaintea altora; - marja de timp: exista întârzieri în activităţile individuale ? Ce efect va avea depăşirea timpului asupra celorlalte activităţi ? - resursele: vor fi disponibile atunci când este nevoie ? Există conflicte potenţiale? Un plan complex va fi construit invariabil sub forma unei reţele de conexiuni logice între activităţi, specificând care trebuie îndeplinita înainte ca celelalte să înceapă; timpul planificat, marja de timp, resursele necesare etc. d) Orarele ce conţin un număr mic de activităţi pot fi alcătuite de cadrul de conducere (manager) şi de oamenii implicaţi. Orarele pentru planurile complexe vor fi derivate din reţea. După ce a fost stabilit orarul, poate fi reprezentat grafic printr-o bandă de culoare sau o schemă Gantt, în care, fiecare activitate este figurată printr-o bandă de culoare proiectată pe o axă a timpului. e) Indicii de performanţă exprimă dacă munca evoluează conform planului. Sunt cunoscuţi şi sub numele de „ţinte". Un control eficient impune ca datele să fie colectate de îndată ce începe munca. Datele cantitative sunt mai uşor de folosit, dar uneori pot fi dificil de obţinut. Datele calitative, sub forma rapoartelor, solicită eliminarea opiniilor subiective şi nefondate, mai ales când este vorba despre comportamentul uman. Colectarea datelor poate fi făcută la intervale regulate sau neregulate, în funcţie de utilitatea solicitată. f) Protecţia planului nu este întotdeauna luată în considerare, dar poate fi extrem de valoroasă, meritând timpul pierdut. Alcătuind un plan, cadrul de conducere va face tot ce poate pentru a-l proteja şi a se asigura că funcţionează aşa cum trebuie. Protecţia planului

34



trebuie să înceapă logic prin considerarea fiecărei activităţi importante in parte. Dacă este bine aplicată, planificarea prezintă avantaje multiple:□ determină cadrele de conducere sa gândească în viitor; o conduce la ridicarea performanţei organizaţionale; □ formularea planurilor obligă cadrele de conducere să armonizeze obiectivele cu resursele şi termenele; □ oferă organizaţiei economice capacitatea de a face faţă evenimentelor neaşteptate, diminuând riscurile. Ineficienţa activităţii de planificare este determinată în principal de următoarele cauze:o parcurgerea deficitară a etapelor de planificare;o evaluarea necorespunzatoare a premiselor;o fixarea defectuoasă a perioadei de planificare;o tendinţa de a da întâietate problemelor curente faţă de cele de perspectivă;o incapacitatea de a dezvolta şi aplica strategii judicioase; o neclaritatea scopurilor şi obiectivelor urmărite; o încrederea excesivă în experienţă; o lipsa sprijinului adecvat din partea cadrelor de conducere aflate în vârful ierarhiei societăţii economice;o lipsa tehnicilor adecvate de control sau a informaţiilor necesare; o rezistenţa la schimbări etc. Depăşirea acestor dificultăţi şi înlăturarea deficientelor semnalate se asigură prin crearea unui sistem de planificare efectivă, care trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:- planificarea trebuie sa pornească de la vârf;- planificarea trebuie organizată (responsabilităţi, termene ...);- demersul de planificare trebuie clar definit şi riguros respectat; - obiectivele, premisele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar, fără ambiguităţi; - cadrele de conducere trebuie să participe la acţiunile de planificare; - planificarea presupune conştientizarea şi acceptarea schimbărilor.

2.3.4. Programarea Programarea constituie a treia modalitate de exprimare a previziunii.Programarea reprezintă procesul de defalcare a obiectivelor actualizate ale structurilor organizaţiei economice în timp (luni, decade, săptămâni, zile) şi în spaţiu (compartimente) precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite. Programarea defineşte astfel cadrul normativ al anticipării pe termen scurt, respectiv nuanţează obiectivele până la nivelul tuturor eşaloanelor executive. Ea implică detaliile privind alocarea resurselor, precizarea responsabilităţilor concrete şi a termenelor de execuţie. Obiectul programării îl poate constitui orice activitate desfăşurată în structurile organizaţiei economice ce presupune realizarea unor sarcini şi lucrări ce trebuie parcurse intr-o ordine logică şi coordonate corespunzător. Programarea, ca activitate de elaborare a programelor este o etapă în cadrul procesului managerial. Programul - rezultat al programării - exprimă prevederi complexe, fundamentate ştiinţific, ale conţinutului, sensului şi volumului posibilităţilor organizaţiei. În cele din urmă, programul este o formă de previziune ştiinţifică a situaţiei viitoare, a comportării sau efectului fenomenului sau procesului respectiv. Programul este un ansamblu de activităţi, de lucrări sau operaţii, eşalonate în timp, fiecare având durata stabilită şi resurse alocate pentru realizarea obiectivului. Orizontul de timp al unui program este redus, de la o decadă, săptămână, zi etc. Este mult mai detaliat decât planul şi prezintă un nivel ridicat certitudine.

2.4. FUNCŢIA DE MOTIVARE ŞI ANTRENARE

35



2.4.1. Motivarea Procesele care constituie conţinutul atributului de antrenare sunt deosebit de complexe şi de delicate, deoarece ele au în vedere descoperirea şi valorificarea resurselor interne şi externe ale omului care-l determină să-şi cheltuiască energia. Sarcina managerului – în calitate de leader – este de a identifica şi activa motivele salariaţilor către o muncă performantă. Studiindu-se comportamentul omului în muncă s-a ajuns la concluzia că motivarea este alcătuită din 2 mari categorii de factori:- motivele resimţite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale, interne şi creează anumite tensiuni;- stimulentele sau factorii motivaţionali. Acestea sunt externe persoanelor şi fac parte din mediul de muncă creat de management în scopul orientării şi încurajării salariaţilor spre o muncă performantă. Proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului se face pornind, în primul rând, de la cunoaşterea sistemului nevoilor. İn general, se admite că deşi omul este o fiinţa extrem de complexă, iar nevoile care-l exprimă sunt şi ele foarte diferite ca mod de ordonare şi intensitate a exprimării, aceste nevoi pot fi cuprinse într-un tablou general. Există în literatură o multitudine de criterii de clasificare şi caracterizare a nevoilor umane, cea mai uzuală fiind cea care le împarte în: a) nevoi fizice, de bază sau primare, care stau la baza cerinţelor vieţii, asigurând supravieţuirea speciei umane. Virtual, sunt universale pentru oameni, dar au o intensitate variabilă de manifestare; b) nevoi secundare sau sociale; sunt mai puţin explicite, deoarece ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale. Multe dintre ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simţul datoriei, autoafirmarea etc. Caracterizarea lor de către psihologi a arătat că aceste nevoi:- sunt puternic influenţate şi condiţionate în manifestarea lor de experienţă şi mediul de muncă;- sunt extrem de variabile ca tip şi intensitate pentru oameni;- sunt determinate de munca în grup mai curând decât cea individuală;- nu sunt întotdeauna conştientizate;- influenţează comportamentul oamenilor.

Teoria managementului a înregistrat, începând cu deceniul 5 al secolului XX, o serie de concepţii închegate ca modele privind motivaţia. a) O primă categorie de modele se bazează pe studiul nevoilor.Dintre acestea, cea mai cunoscută este teoria ierarhiei nevoilor, elaborată de Maslow. Cele 5 categorii de nevoi cunoscute ca general valabil în orice mediu sunt grupate în:- nevoi de ordin redus - în care se includ nevoile fizice şi cele de securitate şi siguranţă;- nevoi de ordin înalt - nevoi sociale şi de apartenenţă, de stimă şi de auto-realizare. În general, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe următoarele idei:- numai o nevoie nesatisfăcută influenţează comportamentul, fiind puternic motivatoare. Altfel spus, salariaţii sunt mai motivaţi şi entuziaşti prin ceea ce caută decât prin ceea ce au dobândit ;- ierarhia nevoilor merge de la simplu la complex ;- în cazul în care satisfacţia nu este menţinută pentru o anumită nevoie, chiar aflată pe un nivel inferior, ea poate deveni din nou prioritară. Spre exemplu, o persoană care şi-a satisfăcut nevoile ce ţin de siguranţa materială şi avansează către nevoile de ordin social, în clipa în care îşi părăseşte postul deţinut poate avea din nou nevoi de securitate (legate de condiţiile de pensionare oferite de noul post, de pildă).

36



Modelul ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicaţii directe asupra managementului:- acest model este general, putându-se aplica tuturor mediilor şi, în mod special, mediului organizaţional al firmei;- deşi modelul ilustrează nevoi generale, aplicarea lui este extrem de dificilă, deoarece omul este unicat ca percepţie şi personalitate. Ca atare, pentru aceeaşi categorie de nevoie el poate aştepta diferite satisfacţii obţinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;- una şi aceiaşi nevoie poate determina pentru un salariat o frustraţie, în timp ce pentru un altul poate constitui o modalitate de mobilizare până când este satisfăcută. Astfel se explică necesitatea unei motivaţii diferenţiale, graduale si complexe, utilizate în cadrul managementului de către leader.

Modelul bifactorial elaborat de F. Herzberg şi colaboratorii săi. Analiza efectuată de aceşti psihologi americani pe un eşantion de specialişti – ingineri şi contabili – a relevat existenţa a două categorii de factori: 1). factori de igienă, care pot determina nefericirea, insatisfacţia în muncă. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legaţi direct de natură şi conţinutul acesteia. Aparţin mediului muncii şi, în această categorie, se includ: salariile şi alte câştiguri, securitatea muncii (proceduri de revendicări practicate în firmă şi privilegii de vechime), condiţii de muncă (lumina, temperatura, ventilaţie etc), politica administrativă, competenţa profesională a superiorilor, relaţiile interpersonale cu superiorii şi colegii. Potrivit cercetărilor a rezultat că prezenţa lor în sine ca şi caracterul lor favorabil nu aduc satisfacţie, în schimb dacă sunt nefavorabile produc insatisfacţie. 2). factorii de motivaţie constituie prima cauză a satisfacţiei în muncă. Sunt intrinseci muncii, deoarece ţin direct de conţinutul ei şi de performanţele umane. Produc satisfacţii numai când sunt prezenţi, absenţa lor nu produce însă insatisfacţii. În această categorie se cuprind : performanţele, recunoaşterea contribuţiei şi a efortului, responsabilităţii (asumarea de noi sarcini şi obligaţii, fie prin dezvoltarea postului, fie prin delegare), promovarea, munca înseşi ca posibilitate de auto-exprimare şi satisfacţie personală şi posibilitatea dezvoltării ca urmare a acumulării de cunoştinţe şi de dezvoltare datorită experienţei în muncă. Pe planul managementului, implicaţiile care derivă din adoptarea acestui model pot fi rezumate astfel:- relevă specificul motivaţiei privind mediul de muncă;- utilizarea acestui model constă în faptul că permite identificarea şi evaluarea prezenţei celor două categorii de factori în vederea construirii unor structuri adecvate ale motivaţiei;- accentul trebuie pus însă nu numai pe prezenţa ei şi pe nivelul calităţii factorilor întrucât absenţa nivelului calitativ poate da naştere unui mediu de muncă poluat, generator de insatisfacţii.

Modelul realizării nevoilor, elaborat de David C. Mc Clelland, pune în evidenţă trei nevoi legate de dezvoltarea prin muncă:- realizarea, exprimă dorinţa de a excela sau de a realiza obiectivele cuprinse în seturi de standarde. Această nevoie este individuală;- puterea, care exprimă dorinţa de a-i controla pe alţii sau de a avea influenţa asupra altora;- afilierea, dorinţa de prietenie, colaborare şi relaţii interpersonale.Ultimele două nevoi sunt orientate interpersonal. Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unui asemenea model al motivării presupune:

37



- focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivare prin realizări. Abilitatea de a-şi stabili scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional al firmei, prin delegare sau îmbogăţirea postului;- performerii pot fi imediat depistaţi, efectul materializându-se în utilizarea capacităţii şi talentului lor.

b). A doua mare categorie de modele ale motivaţiei sunt cele bazate pe studiul comportamentului. Se încearcă astfel să se explice de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru a-şi satisface nevoile. Din această categorie menţionăm:

- modelul speranţei. Autorul acestui model consideră că indivizii vor examina diferitele strategii de comportament pornind de la următoarele premise: recunoaşterea efortului pentru obţinerea performanţei; corelarea performanţei cu rezultatul dorit; modul în care este evaluat rezultatul de salariat. Acest model are la bază trei variabile: valenţe individuale, operaţionalizarea şi speranţa de a fi recompensat. Pe plan managerial, acest model se caracterizează prin faptul că:- poate fi uşor utilizat pentru a influenţa comportamentul oamenilor cunoscându-le dorinţele şi dirijându-le comportamentul (de exemplu dacă un salariat îşi doreşte un anumit rezultat şi dispune de competenta necesară pentru a-l obţine, va adopta comportamentul cerut de şeful organizaţiei);- managerul trebuie să cunoască şi să aplice următoarele reguli:· să identifice care sunt rezultatele percepute şi dorite de subordonaţi şi să le prevadă;· comunicarea cerinţelor legate de comportament şi a rezultatelor cuvenite de încadrarea în acesta. Subordonaţii trebuie să ştie ce se admite şi ce nu se admite în cadrul firmei;· odată ce performanţa stabilită a fost realizată, trebuie acordată recompensa;· obiectivele, nevoile, dorinţele şi nivelul performanţelor individuale sunt diferite, iar managerul trebuie să deţină un set de niveluri ale performanţelor, astfel încât ele să fie accesibile;· stabilirea modului în care se face percepţia fiecărui individ şi a abilitaţii de a se dezvolta comportamentul dorit şi de a obţine rezultate;

- modelul ranforsării – elaborat de B.F.Skinner, centrat pe ideea că multe din comportamentele motivaţionale sunt învăţate. Salariaţii învaţă după un timp petrecut în cadrul organizaţiei ce tip de performanţă este acceptabil sau nu. Învăţarea îşi are rădăcinile în experienţe anterioare. Ca tipuri de ranforsări ale motivaţiei sunt: pozitive (recompense), negative (pedepse) şi ignorarea comportamentelor neprecizate (nici pozitive, nici negative). Consecinţele acestui model pe planul managementului pot fi sintetizate astfel:- comportamentul motivat poate fi determinat prin învăţarea valorilor acceptate sau nu de firmă;- managerul care doreşte să dezvolte un comportament motivat trebuie să fie conştient că:· este necesară precizarea obiectivelor şi sarcinilor, astfel încât să se evite confuziile;· recompensele nu pot fi identice, ci diferenţiate şi bazate pe performanţe;· deficienţele în recompensare pot determina modificarea comportamentelor. Dacă un manager îşi laudă un subordonat pentru comportamentul său mediocru, acesta se poate afla într-o stare de confuzie, nereuşind să înţeleagă ce se doreşte din partea lui;

- modelul echitaţii, care susţine că oamenii sunt influenţaţi în alegerea comportamentului individual de recompensele primite sau care urmează a fi primite de alţii. Porneşte de la premisa că oamenii sunt motivaţi de dorinţa de a fi trataţi echitabil în muncă. Oamenii determină echitatea printr-un calcul simplu: ce efort li se cere să investească în

38



munca faţă de ce se aşteaptă să primească după ce efortul a fost depus. Rezultatul acestui calcul este comparat cu rezultatele obţinute de alţi indivizi sau grupuri. Există echitate dacă rezultatele sunt echivalente. Adoptând acest model motivaţional, managerii trebuie să conştientizeze faptul că:- motivaţia salariaţilor este afectată atât de absolutizarea, cât şi de ignorarea recompenselor;- salariaţii fac permanent comparaţii asupra echităţii motivaţiei, ceea ce influenţează comportamentul;- este necesar un efort continuu pentru a stabili şi menţine un sistem echitabil de recompensare a muncii în cadrul firmei.

Modalităţile concrete prin care se pot operaţionaliza diferitele modele ale motivaţiei sunt astfel precizate în literatură:

1). Redefinirea postului. Această preocupare cere o cunoaştere şi înţelegere a calităţii şi aptitudinilor individuale ale salariaţilor. Ca practici concrete se întâlnesc:- extinderea postului, ceea ce presupune creşterea numărului şi tipurilor de sarcini incluse. Acest lucru se poate realiza fie prin a cere mai mult din aceleaşi sarcini, fie prin adăugarea altor sarcini la cele existente. Ideea de bază este însă a identifica şi a trata diferenţiat indivizii care doresc extinderea postului, deoarece unii resimt o satisfacţie din a fi ocupaţi tot timpul făcând aceeaşi operaţie, în timp ce alţii nu suportă rutina şi monotonia;- rotaţia posturilor, care presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane. Scopul este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de altă parte pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit. Desigur, această rotaţie nu poate fi practicată la nesfârşit, deoarece provoacă o stare de provizorat, afectează moralul şi duce la scăderea randamentului în muncă;- îmbogăţirea postului, care presupune:· diferenţierea sarcinilor atribuite prin introducerea de sarcini noi şi diferite;· atribuirea unor sarcini importante în care titularul poate deveni un expert;· acordarea autorităţii şi responsabilităţii suplimentare necesare realizării sarcinilor;· stabilirea unor relaţii directe între titularul postului astfel modificat şi superiorul său, prin prezentarea unor autoevaluări periodice.

2). Crearea unui climat suportabil. Bazat pe filozofia managerului asupra muncii, oamenilor şi a rolului lor în cadrul organizaţiei, asupra performanţelor, perfecţionării şi a relaţiilor interpersonale, climatul reprezintă baza acţiunilor prin care se implementează strategia motivaţională.

2.4.2 Antrenarea Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Antrenarea răspunde la întrebarea: „De ce personalul societăţii comerciale sau regiei autonome participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?”. Prin intermediul funcţiei de antrenare, personalul de execuţie, ca de altfel şi managerii sunt implicaţi direct, în primul rând, la stabilirea obiectivelor unităţii economice, şi, în al doilea rând, la realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii. În cadrul funcţiei de antrenare stabilim două momente: comanda şi motivarea. Prin comandă managerii exercită influenţă directă asupra subordonaţilor, în virtutea autorităţii cu care au fost investiţi, antrenându-i, la realizarea sarcinilor şi obligaţiilor care le

39



revin. În procesul de comandă intervin următorii factori: managerul cu autoritatea şi personalitatea sa; cadrele de execuţie, respectiv subordonaţii cu caracteristicile lor (profesie, nivel de pregătire, vechime în muncă); sarcinile sau problemele ce trebuie rezolvate. Un rol deosebit în realizarea procesului de comandă îl are stilul de muncă al managerilor, promovarea de către aceştia a unui stil democratic de conducere. Un al doilea moment în realizarea funcţiei de antrenare, deosebit de important, îl constituie, motivarea salariaţilor în direcţia realizării obiectivelor prestabilite. Reprezintă modalitatea prin care se integrează satisfacerea necesităţilor şi intereselor individuale ale salariaţilor cu realizarea obiectivelor întreprinderii. Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor. Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor. În organizaţiile moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelaşi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului obţine satisfacţii din participarea la procesul muncii, iar climatul de muncă şi cultură organizaţională sunt superioare ceea ce generează rezultate economice mari. Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea motivării şi a antrenării pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenţii organizaţiei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de succesiunea în care trebuie avute în vedere. Din scările motivaţionale considerate cu precădere in literatura de specialitate importantă este cea a lui Maslow, care cuprinde următoarele categorii de necesităţi: fiziologice, securitate şi siguranţă, contacte umane şi afiliere la grup, statut social şi auto-realizare. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să fie complex, diferenţial, gradual. Calitatea antrenării are un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor – previziunea, organizarea şi coordonarea – precum şi eficacitatea controlului - evaluării care urmează antrenării.

2.5. FUNCŢIA DE CONTROL

Definirea controlului. Specialiştii consideră funcţia de control ca fiind cea mai importantă funcţie a managementului. Procesul controlului este deosebit de complex şi, adesea, se confruntă cu întregul management. Se obişnuieşte să se afirme despre o organizaţie sau alta că se află „sub control", ceea ce înseamnă că este clar definită sau planificată, are o structură raţională şi se derulează fără probleme insolubile. Viaţa demonstrează că lucrurile nu se prezintă câtuşi de puţin aşa şi organizaţiile aproape că nu pot exista fără control. În cele ce urmează vom încerca să clarificăm câteva aspecte ale acestor funcţii, dar trebuie să afirmăm clar că nu se va putea oferi o reţetă general valabilă, un mod unanim acceptat şi sigur de control pentru toate tipurile de organizaţii. Aceste reţete vor apare pe măsura trecerii timpului şi acumulării de experienţă în domeniul managementului.

40



Prin control se înţelege monitorizarea activităţilor, proceselor, relaţiilor cu scopul de a asigura ca ele să se desfăşoare în conformitate cu prevederile şi de a corecta deviaţiile negative de la prevederi. Acest proces se desfăşoară de către managerii de diferite nivele ierarhice dar şi de către fiecare individ la postul său de lucru şi are un caracter permanent. Un aspect esenţial în definirea controlului constă în faptul că prin activităţile supuse controlului trebuie înţelese chiar şi activităţile de control. În sistemele de conducere ierarhizate nu este de ajuns să se asigure monitorizarea şi corecţiile activităţilor de bază, cum ar fi cele privind transformările tehnologice, ci este absolut necesar să fie controlat şi modulîn care cei ce controlează activităţile de bază îşi îndeplinesc funcţia de control propriu-zis. Frecvenţa controlului şi procedeele de monitorizare pot diferi pe treptele ierarhice ale sistemului conducerii, însă se menţine la fel de importantă necesitatea controlului pe toată verticala conducerii. Sunt supuse controlului şi reglării nu numai activităţile de la capătul lanţurilor de comandă din structurile ierarhizate, ci şi sarcinile de conducere delegate din verigă în verigă pe verticala lanţurilor de comandă. Managerii eficienţi asigură ca acţiunile pe care le execută să fie corespunzătoare cu obiectivele prevăzute a fi îndeplinite. Personalul de la capătul lanţului de comandă este controlat dacă execută corect produsele şi serviciile la care lucrează, iar conducătorii de pe verticala conducerii sunt controlaţi dacă asigură îndeplinirea obiectivelor ce le sunt fixate. Fiecare manager îşi controlează subalternii, testând, prin procedee speciale, efectul controlului activităţilor de la capătul lanţului de comandă. Exigenţa controlului trebuie să fie uniformă pe toată verticala conducerii. Managerii de vârf consumă mai puţin timp pentru control, dar folosesc metode care asigură aceeaşi exigenţă cu privire la control ca şi managerii din linia întâi care monitorizează nemijlocit modul în care lucrează muncitorii. Funcţia de control-reglare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective şi identificarea cauzelor care le generează, precum şi adoptarea de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al organizaţiei. Conform lui Robert Mockler, procesul de control este „un efort sistematic făcut de managementul firmei pentru a compara rezultatele cu standardele, planurile sau obiectivele stabilite astfel încât să determine dacă rezultatele corespund acestor standarde şi să întreprindă dacă este nevoie, acţiuni corective pentru ca resursele umane şi celelalte resurse ale firmei să fie folosite în cel mai eficient şi eficace mod posibil în vederea îndeplinirii obiectivelor firmei". Procesul de control presupune:- stabilirea standardelor de performanţă;- măsurarea performanţelor efective;- compararea performanţelor cu standardele şi stabilirea abaterilor şi a cauzelor acestora;- adoptarea şi aplicarea măsurilor de corectare a abaterilor nedorite.

Componentele procesului de control sunt: faza de planificare, stabilirea obiectivelor, elaborarea standardelor, compararea măsurătorilor cu standardele, măsurarea performanţei actuale; în cazul în care măsurătorile corespund standardelor se continuă activitatea controlată iar în cazul când acestea nu corespund standardelor se adoptă măsuri corective. Standardul reprezintă o măsură etalon folosită pentru compararea altor valori. Obiectivele, normele, normativele, nivelul planificat al calităţii, reprezintă standarde de performanţă care exprimă ce-şi propune o organizaţie sau o verigă organizatorică a acesteia să realizeze într-un anumit orizont temporal. Măsurarea performanţelor presupune evaluarea rezultatelor obţinute de firmă şi verigile ei organizatorice. Managerii definesc obiectivele compartimentelor structurii organizaţionale

41



în termeni specifici fiecăruia, de regulă prin planurile de activitate. Aceste obiective devin astfel standardele performanţei. Există obiective foarte greu de controlat din cauză că implică evaluări subiective. Cu toate acestea, cea mai mare parte a activităţilor pot fi diferenţiate pe fracţiuni, permiţând astfel să fie măsurate, iar managerii au atribuţia de a afecta această diferenţiere şi a determina măsura în care fiecare persoană, compartiment contribuie la funcţionarea organizaţiei, transformând contribuţia în standard de performanţă. Recurgerea la diverse mărimi subiective poate determina distorsionarea relaţiei standard-performanţă aducând atingere serioasă la calitatea procesului de control. Compararea performanţelor efective cu standardele şi stabilirea abaterilor şi cauzelor acestora este acţiunea în cadrul căreia se stabilesc abaterile de la standardele de performanţă şi se evidenţiază cauzele care au generat aceste abateri. Există abateri nesemnificative care pot fi tolerate, ele neinfluenţând bunul mers al organizaţiei şi abateri al căror efect influenţează atingerea obiectivelor. Acestea din urmă trebuie limitate şi eliminate prin adoptarea unor măsuri de reglare. Corectarea reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de subiectul conducător în vederea menţinerii stabilităţii sistemului.

Reglarea are la bază mecanismul conexiunii inverse care reprezintă acţiunea ieşirilor asupra intrărilor prin intermediul căruia sistemul se autoreglează, menţinându-şi stabilitatea.

Starea de ieşire Y a sistemului reglat S este transmisă reglatorului R, care o transformă în starea sa de ieşire ΔX. Starea de ieşire a reglatorului se adaugă la valoarea intrării X a sistemului S şi se obţine astfel o nouă stare de intrare a sistemului S, care este egală cu X + ΔX. Corecţia intrării sistemului S depinde de starea de ieşire Y. Dintre tipurile de standarde utilizate de către manageri le menţionăm pe următoarele: standarde de profitabilitate, privind poziţia pe piaţă, de productivitate, de dominaţie prin produse, privind dezvoltarea personalului, atitudinea salariaţilor şi responsabilitatea socială, care reflectă echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt şi cele pe termen lung. Stabilirea standardului ţine de echipa managerială, de întregul complex managerial al acestuia. Managerii de succes scot în evidenţă toate domeniile importante din organizaţie de la care se aşteaptă rezultate şi stabilesc standarde corespunzătoare fiecărui domeniu în parte. După ce au fost determinate rezultatele şi au fost comparate cu standardele de performanţă stabilite, următoarea etapă a procesului de control constă în întreprinderea unor acţiuni corective, în cazul în care acestea se dovedesc necesare. Acţiunea corectivă este o activitate de management care urmăreşte să pună de acord rezultatele din organizaţie cu standardele de performanţă. Acţiunea corectivă se focalizează asupra corectării greşelilor din organizaţie care afectează rezultatele obţinute de aceasta.

Fig. 5. Schema bloc a conexiunii inverse

42



Un prim pas în elaborarea unei strategii de întreprindere a acţiunilor corective îl reprezintă recunoaşterea problemelor - factori din organizaţie care constituie bariere în calea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Un al doilea pas îl reprezintă recunoaşterea simptoamelor - semne care ne dezvăluie că există o problemă. După ce problema a fost identificată în mod corespunzător, acţiunea corectivă se poate focaliza pe una sau mai multe dintre funcţiile managementului.

Tipologia controlului în management. Sistematizarea tipurilor de control se face după patru criterii:- gradul de cuprindere al procesului de control;- ierarhizarea controlului;- ponderea intervenţiei umane în procesul controlului;- situarea în timp a momentului controlului faţă de momentul activităţii controlate.

Metode, tehnici şi instrumente specifice funcţiei de control - reglare. Pentru raţionalizarea acţiunilor specifice funcţiei de control se utilizează următoarele metode, tehnici şi instrumente: metoda diagnosticării, metoda controlului ierarhic direct, metoda managementului prin buget, metoda controlului financiar. Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice tehnice, sociologice, juridice şi manageriale. Ea se efectuează în vederea identificării punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii interne şi externe a firmei precum şi a cauzelor care le-au generat şi stabilirea corecţiilor necesare. Cuprinde următoarele etape:- pregătirea analizei-diagnostic când se delimitează aria studiului, se stabilesc datele de referinţă, se aleg metodele de culegere, prelucrare şi sistematizare a datelor, se întocmeşte planul de acţiune;- investigaţia şi analiza presupune culegerea şi sistematizarea datelor, identificarea simptomelor semnificative, punctele forte şi slabe pe domenii, identificarea oportunităţilor şi pericolelor acesteia şi de eliminare a punctelor slabe şi a pericolelor;- post-diagnosticul când se întreprind următoarele acţiuni: difuzarea studiului elaborat către conducerea de vârf individuală şi compartimentele vizate în studiu, discutarea şi definitivarea studiului, stabilirea priorităţilor în aplicarea diferitelor măsuri, precizarea termenilor şi responsabilităţilor, aprobarea studiului definitivat şi a programului de implementare a acestuia de organul investit cu competenţa decizională. Principalele tehnici şi instrumente folosite în elaborarea studiilor de analiză-diagnostic sunt următoarele: interviul, chestionarul, observarea directă, examinarea documentelor, analiza factorială, diagnosticarea pe bază de indicatori şi indici etc. Analiza diagnostic prezintă următoarele avantaje:- furnizarea informaţiilor valoroase asupra decalajelor firmei şi adoptarea pe această bază a unor măsuri care să ducă la eliminarea sau reducerea decalajelor;- orientarea acţiunii managerilor asupra aspectelor majore ale activităţii interne a organizaţiei, care asigură creşterea eficienţei acesteia;- furnizează informaţii valoroase asupra capacităţii de răspuns la oportunităţile şi pericolele mediului ambiant, ceea ce permite adoptarea de măsuri pentru adaptarea firmei la cerinţele mediului ambiant extern;- asigură informaţiile necesare fundamentării strategiei, planului şi a măsurilor de redresare a activităţii firmei. Controlul ierarhic direct este acel tip de control exercitat de fiecare manager asupra salariaţilor din subordinea sa. Se bazează, în principal, pe observarea directă şi controlul documentelor privind realizarea de către subordonaţi a obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

43



Acest control, de regulă, se efectuează operativ şi post-operativ. Controlul ierarhic direct verifică şi evaluează realizarea sarcinilor atribuite subordonaţilor prin fişa postului, precum şi a celor atribuite ocazional în funcţie de problemele care apar în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei şi a verigilor ei organizatorice. Managementul prin bugete se bazează pe controlul realizării prevederilor bugetelor întocmite la nivelul firmei şi a verigilor ei organizatorice. Metoda managementului prin bugete presupune constituirea în cadrul organizaţiei a unor centre de gestiune internă pentru principalele activităţi: activitatea operativă - aprovizionare, producţie şi desfacere, activitatea de investiţii, activitatea de cercetare-dezvoltare, activitatea socială, şi de gospodărire a fondului de locuinţe, activitatea de management general. Controlul financiar vizează activitatea de ansamblu a organizaţiei şi evidenţiază performanţele şi sănătatea financiară precum şi şansele acesteia de a supravieţui. Metoda controlului financiar are la bază instrumentele financiar-contabile:- bilanţul;- control de profit şi pierdere;- situaţia fluxului de numerar.

Bariere potenţiale în calea unui control de succes. Aşa cum se observă şi din costuri nu este productiv a se desfăşura un control prea excesiv care poate genera şi alte efecte negative. Raportul încredere / control trebuie optimizat în funcţie de numeroasele variabile care intervin în ecuaţia controlului de succes. Pentru a evita barierele potenţiale în calea unui control de succes, managerii trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: - Frustrarea şi moralul salariaţilor. Moralul salariaţilor tinde să fie scăzut atunci când managerii exercită un control prea excesiv. Salariaţii devin frustraţi atunci când percep că managementul este prea rigid în gândire şi că acesta nu le oferă libertatea de care au nevoie pentru a face o treabă bună. Controlul excesiv poate crea suspiciuni în rândul salariaţilor conform cărora activităţile de control constituie doar o tactică pentru a-i presa să muncească din ce în ce mai mult pentru a spori producţia; - Formularea rapoartelor. Salariaţii pot percepe că managerii îşi bazează acţiunile corective doar pe rapoartele întocmite de compartimente fără să ţină cont de circumstanţe. Astfel ei se pot simţi presaţi să falsifice rapoartele astfel încât acţiunile corective care privesc unitatea lor să nu fie atât de elastice. Ne amintim încă rapoartele realizate dinainte de '89 care ne-au creat o imagine idilică despre realizările economice; - Perspectiva membrilor organizaţiei. Deşi controalele pot fi concepute să se focalizeze asupra unor aspecte relativ restrânse din organizaţie, managerii trebuie să ia în considerare orice posibilă acţiune corectivă nu numai în funcţie de alte unităţi ale organizaţiei; - Controlul reprezintă un mijloc sau un scop. Activităţile de control nu sunt obiectivele procesului de control; ele sunt, în principal, mijloace pentru eliminarea problemelor. Managerii trebuie să conştientizeze pe parcursul derulării procesului de control că atât culegerea informaţiilor cât şi conceperea rapoartelor pentru facilitarea întreprinderii acţiunilor corective sunt activităţi care pot fi justificate numai dacă aduc un anumit avantaj pentru organizaţie, adică dacă veniturile obţinute din efectuarea lor depăşesc costurile lor; - Focalizarea controlului pe activităţi specifice organizaţiei. Managerii trebuie să se asigure că diversele faţete ale procesului de control sunt adecvate activităţii de control avută în vedere; - Diferite tipuri de obiective ale organizaţiei. Controlul poate fi folosit pentru scopuri diferite cum ar fi standardizarea performanţelor, protejarea activelor din organizaţie de furturi şi risipă, precum şi standardizarea calităţii produselor. Managerii trebuie să reţină că procesul de control poate fi aplicat unui mare număr de aspecte ale vieţii din organizaţie şi că, dacă se

44



doreşte ca organizaţia să obţină un avantaj maxim din control, trebuie să pună accentul pe fiecare din aceste aspecte; - Acţiuni corective întreprinse la timp. Managerii au nevoie de o anumită perioadă de timp pentru a culege informaţii legate de control, a concepe rapoartele necesare pe baza acestor informaţii şi a decide ce acţiuni corective se pot lua cât mai prompt posibil pentru a se asigura că situaţia înfăţişată de informaţiile culese nu s-a modificat. Dacă acţiunile corective nu sunt întreprinse în timp util, organizaţia nu va obţine nici un avantaj din întreprinderea lor; - Prezentarea modului de desfăşurare a procesului de control. Managerii trebuie săîntreprindă acţiuni pentru a se asigura că oamenii cunosc cu exactitate care sunt informaţiile de care este nevoie pentru un anumit proces de control, cum vor fi culese şi folosite aceste informaţii pentru conceperea rapoartelor;

CAPITOLUL IIIPROCESUL DECIZIONAL ÎN MANAGEMENT

Pentru o bună perioadă de timp managementul a fost considerat o adevărată artă, talent însuşit prin învăţarea din încercări şi erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe creativitate, raţionament uman, intuiţie şi experienţă au fost folosite în rezolvarea problemelor de acelaşi tip, şi aceasta în defavoarea metodelor cantitative şi a abordărilor ştiinţifice. Complexitatea afacerilor şi a mediului de desfăşurare a acestora a crescut însă simţitor în ultimele decenii. Există câteva cauze majore care au determinat această creştere a complexităţii - numărul de soluţii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecinţelor pe termen lung datorită creşterii gradului de incertitudine, efectele erorilor în luarea deciziilor pot fi dezastruoase datorită complexităţii operaţiilor si reacţiei în lanţ pe care o eroare poate să o cauzeze în diverse sectoare ale nivelelor micro si macro-economice. Una din caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în cadrul cărora se înscrie şi firma, o constituie finalitatea, adică tendinţa de a evolua în vederea realizării anumitor obiective. Admiţând universalitatea legii entropiei, potrivit căreia în natură ordinea tinde să se transforme în dezordine, înseamnă ca starea entropică este caracteristică şi sistemelor socio-economice. În aceste condiţii, societăţile comerciale, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influentei unor factori perturbatori - exogeni sau endogeni - care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcţionării firmei se realizează prin intermediul activităţii managerilor care în esenţă reprezintă o înlănţuire de decizii interdependente. Decizia constituie punctul central al activităţii de management întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor, eficienţa folosirii fondurilor, creşterea profitului etc. Referitor la locul deciziei, în procesul de management, considerăm că acesta nu reprezintă o funcţie întrucât rezultatul procesului decizional se concretizează în cadrul fiecărei funcţii a managementului. Astfel, în domeniul

45



previziunii, ca funcţie a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizează în variante de strategie, de plan sau de program.

3.1. CARACTERISTICILE DECIZIEI

Decizia, componenta primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al managementului, fiind instrumentul său specific de exprimare. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia de conducere reprezintă procesul de alegere a unei linii de acţiune în scopul realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul (O. Nicolescu, 1998).

Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se referă la misiunea, strategiile şi politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficienţei dorite, soluţionarea şi medierea conflictelor, măsuri de maximă importanţă pentru viitorul firmei. În practică, decizia managerială îmbracă doua forme: actul decizional si procesul decizional. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă, cu caracter repetitiv sau în care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de către decident. Procesul decizional implică un consum mare de timp, pe parcursul căreia se culeg şi analizează informaţii, se consultă persoane în vederea conturării situaţiei decizionale, în esenţa procesul decizional constă într-un ansamblu de etape prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială. Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile manageriale trebuie să îndeplinească o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate următoarele: ■ Fundamentarea ştiinţifică a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizaţiilor şi a subiectivismului în procesul de luare a deciziilor. ■ Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie făcută doar de către persoane care sunt investite cu drept legal şi împuternicire în acest sens. ■ Completitudinea deciziei. Decizia trebuie să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi implementării acesteia. ■ Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie bună luată în timp util unei decizii foarte bune luate cu întârziere. ■ Eficienţa deciziei. Se urmăreşte obţinerea unui efect cât mai bun pentru un anumit efort. ■ Coordonarea deciziei. Se asigură astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale organizaţiei să fie compatibile între ele şi să conducă la realizarea obiectivului de ansamblu al întreprinderii.

3.2. TIPOLOGII ALE DECIZIILOR

În general, deciziile sunt grupate în funcţie de măsura în care procesul decizional poate fi replanificat, în decizii programate şi decizii neprogramate.

Tipul de decizie CaracteristiciProgramate / Structurate Repetitive, de rutină, reguli şi procese

decizionale cunoscute, deseori automate, de obicei presupun lucruri mai degrabă decât oameni; pot fi

46



delegate la nivele inferioare ale organizaţiei

Neprogramate / Nestructurate Noi, nerutiniere, nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine, nu pot fi delegate la nivele inferioare, pot implica lucruri, dar întotdeauna implică oameni.

Aceste doua categorii trebuie considerate ca două extreme ale domeniului decizional. În realitate există o serie de decizii care posedă caracteristici din ambele grupe. O altă clasificare a deciziilor se poate face în funcţie de gradul de cunoaştere ai decidentului referitor la rezultatul diferitelor alternative. Astfel, există decizii în condiţie de certitudine, risc şi incertitudine. În cazul condiţiilor de certitudine şi risc există diferite tehnici de optimizare, însă în cazul incertitudinii, teoretic nu există suficiente date pentru ca decizia să se poată lua. Motivul constă în faptul că, prin definiţie, luarea deciziei înseamnă alegerea între alternative, iar dacă acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. În practică însă, decizia se ia prin utilizarea raţionamentului şi a informaţiilor disponibile, estimării valorilor şi a probabilităţilor de apariţie a rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transformă în risc.

Nivelul tactic este intermediar şi realizează o combinare a caracteristicilor celorlalte doua nivele. La nivelul strategic, deciziile sunt mult mai dependente de factorul uman şi de judecata umană. Asemenea decizii se bazează pe metoda încercării şi erorii datorită gradului mare de incertitudine şi ambiguitate precum şi datorită faptului că nu pot fi explorate toate posibilităţile. Acest tip de proces decizional se numeşte euristic si se bazează pe "regula degetului" mai degrabă decât pe reguli de decizie explicite. La nivelele operaţionale şi tactice s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii cum ar fi, de exemplu, modelele de optimizare. Alte clasificări ale deciziei iau în calcul criterii referitoare la numărul de persoane care participa la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborării deciziei si numărul criteriilor decizionale, după cum urmează: decizii unipersonale care sunt fundamentate şi elaborate de o singură persoană, cu referire la problemele curente ale organizaţiei; decizii de grup a căror fundamentare este rodul conlucrării unui anumit număr de persoane; decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp; decizii aleatorii adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili (eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului); decizii unice care reprezintă un caz de excepţie, neavând precedent şi care probabil nu se vor repeta nici într-un viitor apropiat; eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului; decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu; decizii multicriteriale în cazul cărora diferitele alternative se compară prin raportarea la două sau mai multe criterii. În mediul actual, aflat în permanentă schimbare, procesul complex al luării de decizii devine tot mai dificil, decidenţii fiind constrânşi de mediul în care acţionează. Fiecare decizie

47



este luată în mediul caracteristic unei organizaţii şi toate deciziile presupun parcurgerea câtorva paşi elementari.

Într-o altă viziune, sunt identificate două tipuri de decizii: programate şi neprogramate. Deciziile programate sunt decizii repetitive şi de rutină. În condiţiile frecvenţei ridicate a apariţiei unei anumite situaţii, managerul îşi creează un obicei (o regulă, o procedură) prin care va rezolva această situaţie. Organizaţiile au politici scrise şi nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp şi de a permite organizaţiilor să îşi coordoneze şi controleze activitatea. Un exemplu de decizie programată îl reprezintă decizia de angajare luată de departamentul de resurse umane al unei organizaţii. Deciziile programate sunt cel mai uşor de luat, datorită faptului că managerii au la dispoziţie o serie de reguli, proceduri şi politici. În luarea unei decizii managerul trebuie să ţină însă cont de faptul că aceste planuri sunt aplicabile doar în anumite condiţii. Deciziile de rutină nu sunt neapărat simple şi sunt importante pentru organizaţie. În situaţia în care o problemă apare în mod repetat şi dacă elementele ei pot fi definite, prevăzute şi analizate, atunci poate fi definită o decizie programată în legătură cu problema respectivă. Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţii nestabilite sau în situaţii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai fost întâlnite, fie pentru că sunt foarte importante şi complexe. Un exemplu de decizie neprogramată îl constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse. Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia organizaţională, devine tot mai importantă capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii creşte în detrimentul timpului alocat luării de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanţilor nivelelor manageriale inferioare.

Unul dintre factorii de care sunt influenţaţi managerii în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă gradul de incertitudine al rezultatelor fiecărei alternative decizionale formulate. În cadrul organizaţiilor, managerii iau decizii în condiţii de certitudine, risc sau incertitudine.

Decizii în condiţii de certitudine. Atunci când managerii ştiu cu siguranţă care sunt alternativele şi rezultatele asociate fiecărei alternative, spunem că există condiţii de certitudine. În organizaţii, însă, sunt puţine deciziile care sunt luate în astfel de condiţii, datorită complexităţii şi naturii schimbătoare a societăţii. Un concept ideal (asemănător oarecum celui de concurenţă perfectă), condiţia de certitudine furnizează un cadru al evaluării condiţiilor de risc în luarea deciziei. Gradul în care un manager are încredere într-o anumită decizie depinde de gradul de certitudine în care este luată decizia respectivă. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu atât va avea mai multă încredere luând acea decizie.

Decizii în condiţii de risc. Se apreciază că există condiţii de risc atunci când trebuie luată o decizie pe baza unor informaţii incomplete. Deşi informaţiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze probabilităţile evenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilităţile pot fi determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza experienţei trecute sau a intuiţiei. Luarea de decizii pe baza probabilităţilor reprezintă o caracteristică a managementului actual.

Decizii în condiţii de incertitudine. În multe situaţii managerului îi lipsesc informaţiile, determinarea obiectivă a probabilităţilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificilă. Datorită complexităţii lumii actuale, această situaţie este des întâlnită de manageri,

48



motiv pentru care baza luării deciziei o reprezintă intuiţia acestora. Încrederea în reuşita deciziei luate în astfel de situaţii este mai mică, datorită absenţei datelor istorice.

În procesul decizional putem identifica patru motive principale ale eşuării deciziilor, cu alte cuvinte situaţii care pot fi numite capcane decizionale: - Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent. - Intuiţia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în vremuri grele va fi recompensată de către organizaţie, alţii au tendinţa de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc percepţiei lor, alţii pot vedea în obstacolele care apar un eşec personal, în timp ce alţii vor continua să investească timp şi resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiţia lor. - Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eşuat, ci şi datorită faptului că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că sunt incompetenţi. - Inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în calea renunţării la un anumit curs de acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională pe care o implică procedurile existente şi dificultăţile în încercarea de a schimba o decizie strategică. Pentru a fi eficace, managerii trebuie să fie capabili să renunţe la deciziile greşite sau la activităţile care decurg din acestea. În general managerii stabilesc o serie de obiective. Se creează apoi planuri de acţiune şi politici pentru atingerea acestor obiective, existând limite organizaţionale datorate mai ales factorilor legaţi de procesul stabilirii acestora, după cum urmează: 1) Lipsa de ataşament faţă de obiective. Un manager îndeplineşte mai multe roluri - el este şef, subordonat, părinte, soţ / soţie, membru al unei comunităţi - şi are obiective corespunzătoare fiecăruia dintre aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ apare atunci când obiectivele sale nu sunt în acord cu cele organizaţionale, individul pierzându-şi în final ataşamentul faţă de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataşat faţă de obiective care intră în contradicţie cu propriile sale interese. 2) Conflictul de obiective. între obiectivele diferitelor unităţi (departamente, secţii etc.) ale aceleiaşi organizaţii pot apărea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite în luarea deciziilor. 3) Obiective în schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaţiei şi tipul acestora creează provocări deosebite pentru manageri. Chiar dacă obiectivele generale ale organizaţiei rămân nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcţional se schimbă în timp. 4) Valori. Procesul decizional este influenţat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modelează modul de gândire şi comportamentul individului). S-a observat că firmele bine conduse au sisteme de valori puternice şi bine articulate, deoarece managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters şi R. H. Waterman). Teoreticienii ştiinţelor comportamentale au identificat două tipuri de seturi de valori. Primul tip defineşte un anumit comportament ca fiind potrivit oricărei situaţii - valorile instrumentale - şi cuprinde concepţii ca cinstea, iubirea şi supunerea. Pe de altă parte, valorile finale reprezintă credinţa că o anumită stare merită efortul de a te strădui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera că merită să te străduieşti pentru a avea independenţă financiară iar altul că o familie fericită merită toate eforturile. Fiecare manager deţine valori instrumentale şi finale diferite, care le influenţează în mod diferit deciziile. Din nefericire, mulţi manageri nu îşi identifică în mod sistematic valorile şi nu sunt preocupaţi să le stabilească gradul în care reprezintă priorităţi. Un bun punct de început în

49



dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezintă declararea scrisă a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confruntă managerii. Este importantă influenţa pe care o au diferenţele culturale în procesul decizional. Cercetătorii moderni sunt interesaţi de analizarea comparativă a stilurilor de conducere şi luare a deciziilor în diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al managementului comparat.

3.3. ELEMENTE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

Procesul decizional este definit ca fiind o serie de paşi care încep cu analiza informaţiei, continuă cu selectarea dintre mai multe alternative şi verificarea alternativei selectate pe problema aflată în studiu. În orice proces decizional de management se regăsesc următoarele elemente: Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmează să aleagă varianta optimă din cele posibile. În cazul problemelor complexe decizia se ia de către un grup de persoane, iar în cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singură persoană. Calitatea deciziei depinde de calităţile, cunoştinţele, aptitudinile decidentului. Problema decizională. Decizia se adoptă pentru soluţionarea unei probleme decizionale. În absenţa problemei decizia nu are obiect. Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită. Cuprinde totalitatea posibilităţilor de soluţionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulţimi necesită informaţii din interiorul şi din afara organizaţiei, gândire managerială creatoare, consultarea experţilor, efectuarea de cercetări. În momentul identificării problemei decizionale, decidentul conştientizează existenţa mai multor cursuri de acţiune posibile. El poate cunoaşte aceste alternative prin implicare directă sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face după o serie de metode corespunzătoare modelului matematic care caracterizează situaţia decizională. Mulţimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza cărora se evaluează şi compară variantele decizionale, în vederea adoptării celei mai raţionale decizii. Mulţimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului care izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizează prin mai multe niveluri, corespunzătoare diferitelor variante şi/sau stări ale condiţiilor obiective. Luarea în considerare, într-o situaţie decizională, a mai multor criterii, trebuie să se facă ţinând cont de posibilitatea divizării şi grupării criteriilor, precum şi de proprietatea de interdependenţă a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, subunităţi etc. De asemenea, profitul şi costul pot fi grupate într-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Două criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influenţează stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de-al doilea criteriu. în managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, preţ, calitate, termen de recuperare a investiţiei, durata ciclului de producţie, gradul de utilizare a capacităţii de producţie etc. Mediul ambiant (condiţiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiţiilor externe care sunt influenţate şi influenţează decizia, în mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizează printr-o mobilitate deosebită. În cadrul condiţiilor interne se observa o perfecţionare a pregătirii personalului, perfecţionare a sistemului informaţional, iar în ceea ce priveşte condiţiile externe, se înregistrează modificări în legislaţia ţării, modificări în relaţiile firmei cu diverse organisme.

50



Mulţimea consecinţelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obţine conform fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinţelor este o activitate care nu se realizează întotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinţele pot fi în formă cantitativă sau calitativă. Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de către decident pentru a fi atinse în urma implementării variantei decizionale alese. Utilitatea fiecărei consecinţe a diferitelor variante se exprimă în aceeaşi unitate de măsura care variază între 0 şi 1, utilitatea reprezentând folosul aşteptat de decident în urma faptului că o anumita consecinţa se realizează.

3.4. MODELE DECIZIONALE

Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroasă şi utilă a realităţii, care surprinde anumite caracteristici ale acesteia şi le ignoră pe altele. În literatura de specialitate sunt identificate două tipuri de modele fundamentale: prescriptive şi descriptive.

Modelele prescriptive sau normative sunt modele care selectează automat cea mai bună opţiune (ex. programarea liniară, analiza cost – volum - profit, teoria decizională statistică, tehnici de analiză a investiţiei). Aceste modele sunt bine definite şi structurate şi tratează procesul decizional ca pe un proces complet raţional. Ele constituie tehnici de optimizare care presupun condiţii de risc sau certitudine.

Modelele descriptive urmăresc să explice comportamentul real în cadrul procesului decizional. Procesul decizional este mai puţin structurat şi nu este complet raţional. În practică, decidentii simplifică factorii implicaţi şi, datorită dificultăţilor practice, sunt pregătiţi să accepte soluţii satisfăcătoare mai degrabă decât să piardă timp şi resurse în încercarea de a găsi optimul teoretic.

3.5. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Managementul tradiţional situează procesul decizional în centrul activităţilor sale. Există mai multe tipuri de decizii: strategice şi curente, structurate şi nestructurate, dependente şi independente. Indiferent de tipul de decizie, un proces de luare a deciziilor include, în general, patru etape după cum urmează: Identificarea problemei: examinarea mediului pentru evaluarea circumstanţelor; determinarea situaţiilor problematice; stabilirea naturii şi cauzelor problemei. Generarea soluţiilor alternative: retragerea criticilor aduse alternativelor; stimularea gândirii; oferirea cât mai multor idei posibile; combinarea si îmbunătăţirea ideilor. Evaluarea şi selectarea alternativelor: evaluarea fezabilităţii, calităţii, acceptabilităţii, costurilor, reversibilităţii şi eticii. Implementarea şi monitorizarea soluţiilor alese: planificarea aplicării soluţiilor; luarea în calcul a modului în care decizia îi afectează pe ceilalţi; dezvoltarea mecanismelor următoare.

În cele ce urmează vom detalia cele patru etape ale procesului de luare a deciziei. A. Identificarea problemei

51



Primul pas în luarea deciziei este identificarea problemei. Aceasta etapa include trei paşi importanţi: Examinarea. Implică monitorizarea situaţiilor pentru a observa, circumstanţele care pot reprezenta un semn al apariţiei unei probleme. În acest moment, managerul este puţin conştient de faptul că schimbarea mediului ar putea provoca o problemă sau că o schimbare existentă poate reprezenta o problemă. Clasificarea. Impune înţelegerea şi verificarea semnelor care indică existenţa unei diferenţe substanţiale între ceea ce există şi ceea ce se doreşte. În acest moment, managementul firmei poate stabili dacă situaţia reprezintă o problemă sau nu, deşi nu se poate preciza natura problemei. Diagnoza. Implică adunarea informaţiilor şi specificarea naturii şi cauzelor problemei. Fără o diagnoză bine făcută nu se poate ajunge la o decizie optimă. În aceasta fază, problema ar trebui sa fie privită din punct de vedere al discrepanţelor între situaţia existentă şi ceea ce se doreşte, precizându-se cauzele care au condus la aceasta situaţie.

B. Generarea soluţiilor alternative Aceasta etapă constă în găsirea unor soluţii mai bune din punct de vedere calitativ, mai ales atunci când se doreşte obţinerea unei soluţii creative sau novatoare. Găsirea de soluţii alternative poate fi facilitată prin metoda brainstorming, o tehnică pentru îmbunătăţirea creativităţii, care încurajează membrii grupului să propună mai multe soluţii inedite pentru o anumita temă, fără a le evalua. Se aplica patru principii, după cum urmează: l) Nu critica ideile în timp ce se generează soluţii alternative. Critica inhibă gândirea. De asemenea, dacă se contestă ideile de la început, numărul acestora va scădea. 2) Gândeşte liber. Găseşte idei, chiar daca sunt deplasate. Deşi nu pot fi utilizate, poate le dau alte idei celorlalţi. 3) Oferă cât mai multe idei posibile. Un volum mare de idei creşte probabilitatea ca unele dintre acestea să fie soluţiile finale. 4) Combină şi îmbunătăţeşte ideile oferite. De multe ori, cele mai bune idei iau naştere prin combinarea ideilor oferite de ceilalţi. Deşi brainstorming-ul se realizează în grup, principiile anterioare se pot aplica şi individual. Managerul îşi notează o serie de soluţii posibile şi încearcă să găsească un volum mare de idei pe care să le combine pentru a ajunge la soluţia finală. În aceasta etapă a procesului de luare a deciziei, ar trebui să se genereze un număr mare de alternative.

C. Evaluarea şi alegerea unei alternative Această etapă implică o analiză atentă a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative, în funcţie de 6 criterii: fezabilitate, calitate, acceptabilitate, costuri, reversibilitate şi etică. Fezabilitatea. Se referă la alegerea alternativei care poate suporta toate constrângerile organizaţionale - timp, buget, tehnologie şi politici. Alternativele care nu îndeplinesc acest criteriu trebuie să fie eliminate fără alte consideraţii. Calitatea. Depinde de măsura în care alternativa rezolvă efectiv problema considerată. Acest criteriu înlatură alternativele care reprezintă doar o soluţie parţială. Acceptabilitatea. Este în funcţie de gradul în care cei care iau decizii şi cei care vor fi afectaţi de acestea doresc să le susţină. Acest criteriu este considerat ca fiind foarte important pentru judecarea deciziilor. Costurile. Includ atât nivelul resurselor necesare, cât si posibilele efecte nedorite. Termenul de "costuri", considerat aici în sens larg, se referă nu numai la cheltuielile monetare, ci şi la aspecte intangibile, cum ar fi răzbunarea concurenţilor.

52



Reversibilitatea. Se referă la măsura în care poate fi retrasă decizia. Unii observatori consideră că importanţa unei decizii nu se măsoară prin suma de bani implicată, ci prin uşurinţa cu care poate fi retrasă. De exemplu, când Coca-Cola Company a întâmpinat dificultăţi în introducerea noii sale formule în anul 1985, a putut să-şi retragă decizia, introducând formula veche Coca-Cola Classic. În asemenea cazuri, alternativa aleasă trebuie sa fie analizata atent înainte de a fi selectată. Etica. Este un criteriu care evaluează măsura în care alternativa aleasă este compatibilă cu responsabilităţile sociale ale organizaţiei şi standardele etice ale managerilor acesteia.

D. Implementarea şi monitorizarea soluţiilor alese Pentru ca procesul de luare a deciziilor să aibă succes, managerii trebuie să acorde multă atenţie acestei etape. Este posibil să se ia o decizie bună în primele trei etape, iar procesul să eşueze datorită dificultăţilor din această etapă finală. Implementarea soluţiei. Depinde de doi factori pentru a avea succes: planificarea atentă şi luarea în considerare a celor afectaţi de decizie. În ceea ce priveşte planificarea, putem preciza că schimbările minore necesită planuri puţin elaborate, în timp ce schimbările majore pot cere eforturi suplimentare de planificare - planuri scrise, coordonarea atentă a unităţilor din interiorul şi din afara companiei, fonduri speciale. De regulă, cel mai dificil este să retragi o decizie şi cel mai important este să planifici o implementare eficientă. În ceea ce priveşte modul în care sunt afectaţi cei care iau decizia, pentru a înţelege reacţiile posibile, vom da un exemplu. A.C. Pacific Southwest Cable din San Diego, California, a decis să pună accentul pe servicii oferite atât clienţilor interni (din interiorul companiei), cât si externi, compania alocând un timp considerabil pregătirii muncitorilor. O parte din schimbare consta în a oferi angajaţilor mai multa libertate în prestarea serviciilor. Datorita pregătirii pe care au primit-o, muncitorii au putut să implementeze schimbarea fără probleme. Aceasta a condus la o creştere considerabila a pieţei şi a profiturilor. Monitorizarea soluţiei. Este necesara pentru ca managerii să se asigure că acţiunea se desfăşoară aşa cum a fost planificată şi că problemele apărute în luarea deciziei au fost rezolvate. Procesul decizional este un proces de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregăteşte, se elaborează, se adoptă şi se implementează decizia. Numărul acestor faze este diferit, în funcţie de tipul deciziei. La deciziile curente, care trebuie să răspundă unor situaţii simple, similare cu multe situaţii anterioare, numărul fazelor procesului decizional se reduce la minimum, în schimb la deciziile tactice şi mai ales la cele strategice, procesul decizional devine foarte complex, parcurge toate etapele în mod succesiv, cu implicaţii deosebite asupra întregii activităţi a întreprinderii. Chiar dacă la unele decizii curente, procesul decizional se simplifică la maximum, este necesar totuşi a se cunoaşte structura completă a lui, pentru ca organele de conducere şi managerii din întreprinderi să acţioneze ca atare atunci când au de elaborat decizii tactice şi strategice.

Într-o altă viziune, etapele procesului decizional sunt următoarele:

A. Delimitarea şi precizarea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate. Formularea precisă a problemei elimină eventualele înterpretări nedorite şi în funcţie de acestea acţiuni care nu se justifică. Precizarea corectă a problemei, delimitarea domeniului în care trebuie să intervină permite şi conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Deci, se desprinde scopul întregii acţiuni care, la rândul lui trebuie să fie mobilizator şi perceptibil nu numai pentru decident dar şi pentru executanţi. Deci, formularea corectă a problemei şi, pe

53



baza ei, stabilirea cu precizie a scopului, constituie o condiţie esenţială pentru calitatea deciziei.

B. Documentarea sau culegerea, selectarea şi prelucrarea informaţiilor necesare luării deciziilor. Pentru luarea oricărei decizii este necesară cunoaşterea perfectă a situaţiei, fapt care se realizează printr-o anumită cantitate de informaţii suficient de complete şi sintetice, obţinute atât din interiorul întreprinderii cât şi din exteriorul acesteia. Informaţiile obţinute, reprezintă, de fapt, materialul ce ne permite să apreciem situaţia reală a unităţii respective pentru a putea lua decizia corespunzătoare în funcţie de natura problemei ce trebuie rezolvată. Paralel cu informaţiile obţinute printr-o documentare riguroasă decidentul, în această etapă, face apel şi la propunerile, soluţiile pe care le pot da salariaţii. Sursele principale de furnizare a datelor sunt următoarele: situaţiile statistice, situaţiile care consemnează datele de control, datele de plan, din contabilitate şi planificare financiară, prognozele elaborate de întreprindere sau de organele tutelare, colecţiile de legi şi alte acte normative, arhiva unităţii, lucrările de specialitate, investigaţiile de teren.

C. Prelucrarea datelor colectate urmăreşte să stabilească exactitatea acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul în care se corelează diversele date. Deci este propriu-zis o etapă de analiză şi prelucrare a informaţiilor culese, unde sunt puse în evidenţă atât aspectele de ordin cantitativ cât şi calitativ ale informaţiilor.

D. Formularea variantelor de decizie şi analiza lor comparativă. Pe baza informaţiilor şi a posibilităţilor concrete de care dispune întreprinderea în momentul respectiv, în funcţie de modul de combinare a acestora, apar mai multe soluţii, alternative sau modalităţi de realizare a obiectivului sau directivelor existente. La stabilirea alternativelor, o importanţă deosebită, în special pentru elementele cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice şi a tehnicii moderne de decizionale. De asemenea, un rol important îl deţine procesul de stimulare a activităţii decidentului prin diferite metode şi tehnici. În acesta etapă, sarcina celor care se ocupă cu pregătirea deciziei este de a elabora toate variantele posibile. Atunci când deciziile sunt deosebit de importante şi solicită cunoştinţe de strictă specialitate, este necesar ca variantele elaborate să fie avizate de către specialişti sau comisii de specialişti din întreprindere şi din afară.

E. Alegerea variantei optime a deciziei şi aprobarea acesteia. Din totalitatea variantelor, decidentul alege pe aceea care va da cele mai bune rezultate cu aceleaşi cheltuieli de resurse umane, materiale şi financiare. Alegerea variantei optime se face prin dezbaterea proiectului de decizie de către organul de conducere colectivă, dacă decizia intră în competenţa unui asemenea organ, sau prin consultarea decidentului cu alţi specialişti din unitate. Dezbaterea poate duce la îmbunătăţirea deciziei prin introducerea unor noi criterii de optimizare şi, în acelaşi timp, pregăteşte pe toţi decidenţii să-şi asume răspunderea privind traducerea în faptă a deciziei care se naşte. Evident, la alegerea variantei optime, azi se utilizează cu succes variantele matematice.

F. Realizarea deciziei. Este o etapă deosebit de importantă care trebuie pregătită cu multă atenţie. Deciziile odată elaborate şi adoptate, trebuie, în primul rând, să ajungă în timp util şi în forma lor autentică de la organul conducător la cel executiv şi, în al doilea rând, prin măsurile operative ce se iau de către organele receptoare cu sprijinul de conducere, să fie transpuse imediat în practică. Pentru aceasta se întocmeşte un plan de acţiune unde sunt precizate măsurile ce se impun pentru realizarea deciziei şi se concretizează răspunderile şi

54



sarcinile ce revin pe colectiv de muncă şi persoane, precum şi perioada de timp sau termenele când trebuie rezolvată fiecare sarcină. Acest plan de acţiune general poate fi detaliat la nivelul colectivelor de muncă care primesc sarcina de realizare a deciziei printr-un plan de măsuri organizatorice mult mai complet în care se precizează concret metodele şi căile alese pentru realizarea deciziei, resursele materiale necesare, numărul persoanelor necesare şi calificarea lor pentru realizarea unei lucrări sau a totalului de lucrări ce se impun, termenul general şi termenele parţiale. în acest plan de măsuri organizatorice se include de la bun început obiectivul sau scopul general al colectivului, aşa cum rezultă el, sau decurge din obiectivul general al întreprinderii. Tot în această etapă se determină şi formele şi metodele de control privind executarea deciziei şi evaluarea rezultatelor. Procesul decizional, pentru a deveni cât mai eficient, se recomandă a fi declanşat cât mai aproape de momentul apariţiei problemei ce trebuie rezolvată. In cazul amânării acesteia, efectul scade de la un anumit punct, eficienţa începe să coboare brusc, ceea ce face ca orice decizie luată cu întârziere să poată fi pusă sub semn de întrebare. Etapele procesului decizional, mai bine spus, derularea lor în ordinea pe care am prezentat-o, nu este întotdeauna necesară, ordinea lor nu este rigidă. Decidenţii îşi pot organiza munca în conformitate cu cerinţele de bază ale procesului decizional, cu situaţia concretă cu care se confruntă. Ideal ar fi ca toate deciziile să treacă prin aceste etape, însă activitatea practică, deşi se bazează pe teorie, de multe ori se desfăşoară ignorând-o. în orice caz, managerii trebuie să aibă un ghid de acţiune, un model de luare a deciziilor, pe care, în funcţie de situaţii să încerce să-1 respecte, deoarece calitatea deciziei şi eficienţa economică rezultată prin aplicarea ei, cresc atunci când procesul decizional se desfăşoară corect. Procesul decizional, în cadrul unităţilor economice, este un proces continuu, fiecare decizie contribuind alături de ceilalţi stimuli la declanşarea unui alt proces decizional. De fapt, aşa cum am mai subliniat, activitatea de conducere a unităţilor economice poate fi caracterizată sintetic ca o înlănţuire de decizii.

3.6. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori aparţinând mediului intern sau celui extern al organizaţiei:

A. Mediul intern:1) Componenta umană a organizaţiei: trecut educaţional şi abilităţi; abilităţi tehnice şi manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului. 2) Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale: caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei; interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor; conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru; conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru. 3) Componenta nivelului organizaţional: obiectivele şi interesele organizaţionale; procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort maxim în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale; natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie.

B. Mediul extern:1) Componenta clienţi: distribuitori ai produsului sau serviciului; utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.

55



2) Componenta furnizori: furnizori de materii prime; furnizori de echipament; furnizori de subansamble; furnizori de forţă de muncă. 3) Componenta concurenţi: concurenţi pentru furnizori; concurenţi pentru clienţi. 4) Componenta socio-politică: legislaţia cu privire la industrie; atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul său; relaţia cu sindicatele. 5) Componenta tehnologică: îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale industriei în producerea bunului sau serviciului; îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice. Managerii eficienţi sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvând doar problemele care au o influenţă puternică asupra atingerii obiectivelor organizaţionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaţiilor-problemă neprogramate dificile sau complexe.

3.7. PRINCIPALII PAŞI ÎN ELABORAREREA DECIZIILOR

Deşi condiţiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezintă alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul raţional de luare a deciziilor constă dintr-o serie de paşi pe care managerii îi urmează, fie formal, fie pe baza intuiţiei, în alegerea alternativei considerate optimă. Aceşti paşi sunt: identificarea problemei, generarea de soluţii alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese şi obţinerea de feedback în vederea evaluării eficacităţii deciziei.

Pasul întâi: identificarea problemei. Una dintre dificultăţile pe care le ridică rezolvarea de probleme o reprezintă identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să se grăbească să aleagă alternative înainte de a fi identificat problema fundamentală. Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt întotdeauna evidente, şi în calea identificării lor pot sta o serie de obstacole, a căror depăşire permite managerilor să vadă care este cu adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt: Acordarea de atenţie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se întâmplă ca managerii să definească problemele în termenii simptomelor şi nu în termenii cauzelor. Percepţia selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deţinem o serie de percepţii bazate pe experienţa personală, managerii au adesea tendinţa de a defini problemele în termenii dictaţi de trecutul şi instruirea lor. Pentru a depăşi obstacolul pe care îl constituie percepţia selectivă, managerii trebuie să ia în considerare mai multe puncte de vedere înainte de a defini problema. Definirea problemelor prin soluţii. Problemele trebuie să fie definite precis, fără asocierea lor cu anumite soluţii. Procesul identificării problemelor este esenţial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficienţi caută în permanenţă să identifice ocaziile şi problemele care apar în mediu. In acest stadiu al luării deciziei managerii se pot ajuta de una dintre următoarele abordări:1. Abateri de la performanţele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al niveluluisatisfăcător de performanţe şi acesta se modifică, managerii sunt alertaţi de apariţia unei probleme.

56



2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariţia unei discrepanţe între performanţe şi rezultatele prevăzute.3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existenţa unei probleme din discuţiile cu furnizorii şi clienţii organizaţiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.4. Concurenţa. Performanţele organizaţiei din care face parte managerul în raport cu cele ale concurenţilor săi reprezintă un indicator al existenţei unor eventuale probleme.

Pasul al 2-lea: generarea de soluţii alternative. Odată ce problema a fost identificată, al doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă generarea de soluţii alternative. în această fază a procesului decizional este esenţială creativitatea. O abordare care permite stimularea creativităţii în faza de generare de soluţii alternative o reprezintă brainstormingul. într-o şedinţă de brainstorming, un număr de indivizi cheie sunt adunaţi cu scopul de a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cât de nepotrivite ar putea părea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că participanţii se simt liberi să îşi exprime părerile. Ideile generate în şedinţele brainstorming reprezintă uneori alternative importante şi demne de luat în seamă în procesul de luare de decizii. În căutarea de alternative, decidenţii se confruntă cu o serie de constrângeri care limitează numărul de alternative, şi care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaţie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilităţile materiale neadecvate. Este important ca decidenţii să cunoască aceste constrângeri, în aşa fel încât să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, şi să fie eliminată posibilitatea ca alternative semnificative să nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot întâmpina.

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. După identificarea soluţiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate şi comparate în termenii fezabilităţii şi consecinţelor lor. Este apoi aleasă cea mai bună decizie pentru obiectivele organizaţiei. Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative şi de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă şi implică mari grade de nesiguranţă sau risc. Iată câteva dintre aceste dificultăţi:1. Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiţii este nevoie de o mai atentă analiză şi evaluare a acestor alternative de către decident.2. Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului stabilit. In aceste condiţii, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative.3. În situaţia în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.4. Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive, fiind nevoie în această situaţie de o mai atentă comparare şi evaluare. Datorită faptului că managerii nu au cunoştinţă de toate alternativele existente şi de consecinţele acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da impresia că poate rezolva problema.

Pasul al 4-lea: implementarea soluţiei alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă este inutilă dacă nu este transpusă în practică în mod eficient.

57



Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare şi planificarea acţiunilor. Indivizii care sunt afectaţi de decizie trebuie să fie informaţi şi trebuie să li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obţinute şi alocate (împărţite între departamente şi proiecte în aşa fel încât să permită atingerea obiectivelor organizaţionale). Managerii stabilesc bugetele şi planurile operaţionale detaliate, permiţând monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor departamente şi persoane. Implementarea, deşi a fost identificată ca etapă distinctă a procesului decizional, este legată de toate etapele acestuia şi reprezintă legătura cu fiecare dintre funcţiile manageriale.

Pasul al 5-lea: urmărire şi evaluare. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată de obicei, deşi reprezintă un element esenţial. Managerii eficienţi vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat. Atunci când decizia aleasă nu pare să funcţioneze, managerul poate avea reacţii diferite. Poate fi adoptată şi implementată una dintre alternativele identificate în etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea să aştepte, considerând că nu a fost acordat suficient timp implementării planului. O altă reacţie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide că problema a fost greşit identificată de la început, şi că procesul luării deciziei trebuie reînceput. Evaluarea le permite managerilor să înveţe din experienţă, crescându-le astfel capacitatea de a lua şi implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenţie evaluării permite rezolvării de probleme să devină o activitate dinamică şi continuă pentru managerii performanţi.

3.8. EFICACITATEA DECIZIILOR MANAGERIALE

Managerii cu experienţă ştiu că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii: calitatea deciziei şi ataşamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea deciziei este determinată de modul în care este desfăşurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementată potrivit este însă ineficace. Implementarea este determină de ataşament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional. Majoritatea managerilor sunt conştienţi că deciziile sunt luate pe baza unor informaţii imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevăzute pot influenţa chiar şi rezultatele celor mai atent gândite decizii. Datorită faptului că ştiu că vor fi evaluaţi de către superiori, parteneri şi subalterni în funcţie de eficienţa şi eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionaţi în momentul luării deciziilor şi implementării lor. Această stare determină atitudini diferite după cum urmează: Inerţia necontestată, apare atunci când managerul nu consideră consecinţele acţiunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari şi prin urmare decide să nu facă nimic. Schimbarea necontestată, atunci când managerul decide să acţioneze datorită faptului că altfel ar exista repercusiuni neplăcute şi adoptă prima alternativă pe care o consideră ca implicând riscuri minime. Evitarea defensivă - atunci când o problemă nu este rezolvată rapid şi managerul încearcă să evite consecinţele eşecului prin evitarea situaţiei, această atitudine se numeşte evitare defensivă. Hipervigilenţa - atunci când incapacitatea de a găsi o soluţie este cuplată cu un termen limită, managerul este foarte stresat şi poate devenii hipervigilent, dedicându-şi întreaga activitate unei singure probleme şi evitându-le pe celelalte. Un mare număr de decizii necesită, în egală măsură, nivele ridicate de calitate şi implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dacă sunt luate în grup.

58



Avantaje şi dezavantaje ale deciziilor de grup: Avantaje:1. în procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaţii şi sunt utilizate mai multe cunoştinţe.2. Sunt generate mai multe alternative decizionale.3. Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicaţi.4. Se poate ajunge la îmbunătăţirea comunicării, datorită faptului că managerii implicaţi îşi informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.5. în selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să îşi asume riscuri mai mari decât decidenţii individuali.6. Creşterea creativităţii rezultată din existenţa mai multor abordări şi puncte de vedere diferite.7. Subalternii îşi îmbunătăţesc capacitatea de a lua decizii. Dezavantaje:1. Procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune deci costuri mai mari.2. Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul implementării, această abordare poate determina apariţia unei situaţii în care nimeni nu este răspunzător.3. Membrii grupului pot fi presaţi să accepte decizia preferată de majoritate; de asemenea, unul sau mai mulţi membri pot domina grupul, reducându-i eficacitatea.4. Deciziile de grup pot fi, în unele situaţii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei părţi a grupului.5. Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaţi în toate deciziile, inclusiv în cele care în mod normal sunt unilaterale şi impuse din partea superiorilor.6. Poate interveni fenomenul numit "gândire de grup". Gândirea de grup apare atunci când membrii grupului au o puternică dorinţă de consens şi coeziune şi sunt mai puţin interesaţi să ajungă la cea mai bună soluţie cu putinţă. Unele cauze ale gândirii de grup sunt izolarea grupului faţă de informaţiile externe, existenţa unui lider puternic şi dominant şi lipsa de proceduri de căutare potrivită de alternative şi asigurare a luării în considerare a tuturor părerilor. Managerii pot lua măsuri prin care să evite apariţia gândirii de grup. Este necesar ca fiecare membru al grupului să evalueze toate alternativele şi să ia în considerare atât avantajele, cât şi dezavantajele acestora.

Tehnici de luare a deciziilor de grup Dacă a fost luată decizia de implicare a mai multor persoane în procesul decizional, pot fi folosite câteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi şi grupul nominal. Deşi similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situaţii. Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în general în momentul în care liderul defineşte problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din enunţarea de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toţi membrii grupului participă şi de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind adoptate prin vot. Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens între opiniile unor experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experţi care contribuie în mod individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie, este realizat un rezumat al părerilor care este distribuit participanţilor. In a doua rundă, participanţii au avantajul de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea modifica răspunsul

59



iniţial în lumina noilor informaţii. Acest proces al rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare poate continua până se ajunge la un consens. Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună un număr de oameni şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât mai multe alternative, pe care le expun pe rând. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau pe o tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se recurge la vot. Este aleasă cea mai bine primită dintre alternative.

3.9. DECIZIA STRATEGICĂ

Decizia strategică reprezintă ansamblul de acţiuni care determină schimbarea principalelor orientări ale firmei în următoarele domenii: investiţii, diversificarea produselor şi serviciilor, piaţa, fuzionarea eventuală, finanţarea pe termen lung, sisteme de informare, conducere, protecţia mediului. Strategia reprezintă ansamblul misiunilor şi obiectivelor firmei pe de o parte, precum şi mijloacele, politicile şi planurile esenţiale pentru îndeplinirea acestora. Decizia strategică este aceea care angajează profund viitorul firmei implică cheltuieli substanţiale şi se desfăşoară în timp îndelungat. Decizia strategică are în vedere eficienţa, în scopul obţinerii de performanţe. Decizia strategică vizează în principiu două direcţii:a) produsul unde decizia priveşte limitarea la produs, dezvoltarea producţiei, lansarea de produse noi, integrarea într-o serie de produse aflate în amonte.b) piaţa unde decizia priveşte limitarea la clienţii existenţi, dezvoltarea clientelei, extinderea acesteia şi în alte zone.

Obiectivele stabilite pentru o firmă de turism sunt:• de penetrare a pieţei;• de dezvoltare a produsului;• de dezvoltare a pieţei;• de diversificare;

Pentru îndeplinirea acestor obiective se impun decizii strategice, cum ar fi:a) Penetrarea pieţei constă în vânzarea de mai multe produse şi servicii existente pe pieţele existente. Pentru a putea îndeplini acest obiectiv se impun decizii strategice privind calitatea serviciilor turistice, marca lor, poziţionarea firmei de turism pe pieţele turistice. Toate aceste decizii strategice trebuie să conducă la existenţa cererii şi la dezvoltarea ei continuă.b) Dezvoltarea produsului constă în încercarea de vânzare a noi produse şi servicii turistice pe pieţele existente. Principalele decizii strategice care să asigure dezvoltarea produsului sunt: adăugarea de servicii complementare; împachetarea produsului. Aceste decizii strategice privind dezvoltarea produsului se impun în situaţii ca:• pe piaţă există o concurenţă mare;• calitatea produselor şi a serviciilor oferite de întreprinderea respectivă nu este cea mai atrăgătoare;• gama produselor şi a serviciilor oferite este restrânsă.c) Dezvoltare pieţei implică vânzarea produselor şi serviciilor existente pe noi pieţe. Principala decizie strategică care să asigure dezvoltarea pieţei este promovarea.d) Diversificarea reprezintă vânzarea de produse şi servicii noi pe pieţe noi.

60



Principala decizie strategică care să asigure diversificarea este: susţinerea unui volum important de publicitate, altul pentru produse şi servicii cât şi pentru zonele în care se află noile pieţe. Prin decizii strategice se are în vedere îndeplinirea obiectivelor de marketing ale firmei respictive. Obiectivele de marketing trebuie să satisfacă următoarele cerinţe:• Să fie elaborate pentru fiecare piaţă ţintă selectată;• Să fie exprimată în termenii rezultatelor dorite în marketing; (ex. Creşterea ponderii pieţei)• Să fie exprimate numeric astfel încât rezultatele să poată fi măsurate şi evaluate pentru evitarea aprecierilor subiective;• Să fie elaborate pentru o anumită perioadă de timp (ex. zi, sezon, sejur, mai mulţi ani); În funcţie de scopul sau ţinta propuse, obiectivele de marketing se pot grupa astfel:• Obiective legate de creşterea profitului (profilul net sau brut, rata profitului, recuperarea investiţiilor).• Obiective de piaţă;• Obiective referitoare la volumul vânzărilor (cifra de afaceri, durata sejurului, număr de înnoptări, număr de turişti, gradul de ocupare a unei structuri de primire turistică).• Obiective referitoare la concurenţă (lider de piaţă, performanţe în cadruluneia sau mai multor pieţe, atragerea unor noi segmente de piaţă);• Alte obiective (poziţionarea firmei pe piaţă, mărci de produse turistice); În vederea urmăririi stadiului de realizare a obiectivelor propuse, firma trebuie să-şi stabilească standardele de performanţă care să cuprindă atât nivelul cuantificat al obiectivului dar şi valorile pe care trebuie să le atingă în anumite etape.

Decizia strategică este urmată de parcurgerea următoarelor etape:• stabilirea obiectivelor de marketing;• planificarea de marketing;• alegerea căilor de urmat în vederea atingerii obiectivelor;• stabilirea strategiilor de marketing.

Procesul de trecere de la obiective de marketing la strategii de marketing este prezentat esenţializat în tabelul de mai jos în funcţie de termenul de referinţă, strategia de marketing poate fi concretizată ca: strategie de preţ, de produs, distribuţie, promovare, de piaţă. Aplicarea strategiei este realizată prin practici de marketing care la rândul lor reprezintă acţiuni practice prin care întreprinderea îşi valorifică în modul cel mai eficient potenţialul adaptându-se la piaţă şi orientându-se spre atingerea obiectivelor strategice.

61



CAPITOLUL IVCALITATEA DE MANAGER ŞI ACTIVITĂŢILE MANAGERIALE

4.1. CONSIDERAŢII GENERALE

Managementul reprezintă un set de activităţi care includ planificarea şi luarea deciziilor, organizarea, conducerea şi controlul, direcţionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale cu ajutorul cărora se realizează ţelurile organizaţionale într-o maniera eficientă şi efectivă. Procesul de management este un proces de muncă. Aceste procese care se desfăşoară în orice tip de organizaţie umană se împart, în raport cu conţinutul lor şi cu efectele produse în doua grupe de baza în: procese de execuţie şi procese de management. Procesele de execuţie se concretizează în acţiunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obţinerea de bunuri economice - produse, servicii, informaţii, lucrări - care dau consistenţă obiectului de activitate al firmei. Procesele de management sunt cele mai importante deoarece orientarea şi derularea proceselor de execuţie constau în acţiunea unei părţi a factorului uman asupra celorlalte procese în ceea ce priveşte previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea activităţilor. Procesele de management se realizează de către manageri care reprezintă un grup de persoane (o parte a salariaţilor întreprinderii) special împuternicite care orientează activitatea tuturor salariaţilor spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite.

Procesele de management pot fi definite ca un ansamblu de intervenţii prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii si controlează activitatea salariaţilor săi în scopul realizării obiectivelor unităţii economice, în condiţii de profitabilitate ridicată şi de utilitate socială. Astfel, managerul este o persoană ale cărui activităţi principale sunt o parte a procesului de conducere. El planifică şi ia decizii, organizează, conduce şi controlează resursele umane, financiare, fizice si informaţionale. El se confruntă cu o varietate mare de situaţii, muncind în medie 60 de ore pe săptămână. După cercetările lui Mintzberg timpul de lucru utilizat de un

62



manager de la un nivel superior este de 59% pentru întâlniri şi şedinţe programate; 22% pentru munca de birou; 10% pentru întâlniri neprogramate; 6% convorbiri telefonice şi 3% pentru inspecţii. Un manager poate rezolva unele probleme de conducere din mai multe ramuri de activitate, stăpânind un număr de forme, principii şi metode de conducere cu caracter comun: cu ajutorul lor managerul reuşeşte respectiv îşi construieşte un cadru potrivit de lucru, dezvoltându-şi imaginaţia creatoare, intuiţia, judecata, inteligenta.

4.2. ROLURILE ŞI APTITUDINILE MANAGERULUI

Rolurile şi aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor (nu contează specialitatea lor sau nivelul ierarhic pe care se găsesc aceştia). Rolurile managerilor implică anumite abilitaţi. Cercetătorul american Henry Mintzberg considera că managerii joacă diferite roluri care se împart în trei categorii:

A Roluri impersonale:- de figurant (dineuri, tăierea panglicii etc);- de lider în stimularea angajaţilor de a-şi îmbunătăţi activitatea (angajarea, perfecţionarea şi motivarea angajării);- de legătură între oameni, grupuri sau organizaţii (coordonarea activităţilor).

B. Roluri informaţionale:- monitor (caută activ informaţii la diferite locuri de munca);- purtător de cuvânt (transmite informaţii spre exterior).

C. Roluri decizionale:- întreprinzător: iniţiator voluntar al schimbării;- moderator: rezolvă conflicte între subordonaţi, greve etc;- alocator de resurse: analizează şi stabileşte resursele, bugetul;- negociator cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienţii sau furnizorii, acorduri de consultanţă, între doi subordonaţi etc.

Managerii care nu ştiu să joace aceste roluri, care nu manifestă comportamente adecvate rolurilor au greutăţi în activitatea lor. De exemplu, un conducător care nu ştie să-şi îndrume colaboratorii, care nu ştie sa transmită informaţii, care nu este iniţiator de acţiuni in grup, care nu ştie să rezolve conflicte va avea în activitatea sa bariere de netrecut, iar conducerea va fi ineficienta. Pentru a avea succes un manager trebuie sa aibă anumite aptitudini:a. Abilitaţi profesionale (cunoştinţe de specialitate). Un manager trebuie sa aibă cunoştinţele necesare în profesiunea sa (inginer, fizician, contabili etc). El capătă aceste cunoştinţe pe cale formală şi sunt necesare pentru conducătorii de la nivelul inferior de conducere.b. Abilităţile interpersonale presupun ca managerul sa aibă abilitatea de a comunica şi a se înţelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plăcuţi au mai mult succes decât cei cu abilitaţi interpersonale scăzute. Managerii care-şi umilesc subordonaţii au mai puţin succes.c. Abilităţile conceptuale depind de capacitatea de abstractizare a managerului. El trebuie sa înţeleagă relaţiile cauza-efect din organizaţie şi să gândească din punct de vedere strategic.

63



d. Abilitatea pentru analiză şi diagnoză reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat răspuns la o situaţie. El trebuie să definească problema, să descopere cauzele posibile şi să o rezolve. Pentru managerul din vârful ierarhiei cunoştinţele de specialitate sunt mai puţin importante deoarece aceştia consumă puţin timp în acest sens, ei concentrându-se pe problemele manageriale de larga perspectivă ale organizaţiei. Astfel, aceşti manageri trebuie sa aibă abilitaţi conceptuale şi de analiză şi de diagnoză deosebite. Aptitudinile manageriale se dobândesc prin educaţie formală şi prin experienţă. Managerii cu cel mai mare succes posedă aptitudini obţinute pe ambele căi. Totuşi, numai educaţia teoretică nu este suficientă, numai cu ea nimeni nu poate ajunge manager. Educaţia formală se face şi pe parcursul carierei, managerul trebuind să se perfecţioneze periodic prin cursuri specifice în funcţie de natura conducerii şi de nivelul acestuia. Astfel, managerul trebuie să aibă calităţi fundamentale: capacitate intelectuală, eficacitate în conducere, discernământ, spirit inovator, exprimare corectă; şi calităţi voliţionare: iniţiativă, intuiţie, fermitate, perseverenţă, nedependenţă, stăpânire de sine etc. K.S.Allmayer afirma că "pentru a fi un bun conducător de întreprindere trebuie să ai simţul esenţialului", adică, într-o situaţie anume managerul trebuie să decidă care este problema concreta care trebuie rezolvata. Acest simt al esenţialului trebuie sa-l ajute în stabilirea corectă a problemei ce trebuie rezolvată la un moment dat. Un manager trebuie sa fie in stare sa-si stimuleze colaboratorii în activitatea pe care o desfăşoară. Astfel trebuie:- să fie pentru colaboratorii săi un superior pentru a-şi merita calitatea;- să cunoască întreaga importanţă a rolului său de sef;- să ştie să ofere totul în această funcţie;- să dovedească un optimism activ, legat de simţul realităţii;- se dea dovadă de o doză mare de încredere în sine;- să fie un om de acţiune, un realizator;- să-şi facă simţită prezenţa în mijlocul colaboratorilor;- să ştie să lucreze în echipa de conducere. De asemenea, un bun manager trebuie să-l trateze pe fiecare colaborator cu demnitate, consideraţie si respect:- să trateze pe fiecare colaborator în mod individual;- să aprecieze şi să-şi manifeste satisfacţia atunci când colaboratorul munceşte bine;- să-şi încurajeze şi să-şi susţină colaboratorii;- să-şi respecte promisiunile;- să respecte calea ierarhică pe care singur a instituit-o, întărind autoritatea şefilor ierarhici intermediari;- să-şi recunoască greşelile şi să-şi asume responsabilitatea pentru ele;- să nu-şi însuşească ideile altora şi să menţioneze aportul fiecăruia la reuşita comună;- să nu considere adevărat decât ceea ce prezintă siguranţă în acest sens;- să nu fie sentimental şi să nu judece pe alţii în funcţie de propria persoană sau de cum era înainte. Calitatea primordială a unui bun manager este de a antrena oamenii să facă ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie să ştie că participarea angajaţilor nu se impune ci se câştigă.

4.3. COMPORTAMENTUL, COMPETENŢA ŞI AUTORITATEA MANAGERULUI

64



Comportamentul managerului are o mare importanţă pentru formarea unei atmosfere psihologice, sănătoase în colectivul de muncă. Comportamentul constă în ansamblul modalităţilor de reacţie a organismului în interacţiunea acestuia cu mediul înconjurător. Comportamentul fiecărei persoane are trei caracteristici: este determinat de ereditate, educaţie, mentalitate; este dirijat şi este motivat. Din punct de vedere al comportamentului se întâlnesc doua tipuri de conducători:- unul tradiţional, care admonestează subalternul, dă ordine, pune preţ pe aspectul formal;- altul modern, caracterizat printr-o ţinută prietenoasă; acesta apreciază competenţa

subalternilor, stabileşte sarcini şi obiective în loc de ordine.

Competenţa este priceperea cuiva de a se pronunţa asupra unui lucru pe temeiul unei cunoaşteri adânci a problemei respective. Competenţa managerului este o condiţie a autorităţii şi o componentă a personalităţii. Competenţa unui manager are două componente: - o competentă profesională, constând în "a şti să faci", inclusiv "a şti să decizi". Ea se dobândeşte prin educaţie şi se certifică prin atestări. Este irevocabilă şi se degradează în timp. - a doua competenta este cea decizională, şi consta în dreptul de a decide. Ea se dobândeşte prin intermediul unor autorizări (numiri, investiri, delegări etc) provenind de la foruri superioare, ea fiind temporară şi revocabilă. Ea constituie principalul element de conducere de care decidentul se poate servi pentru a-şi îndeplini îndatoririle, dar şi principalul argument pentru a fi făcut răspunzător de nerealizarea lor.

Autoritatea este un instrument al managerului individual sau colectiv. În sens larg ea se prezintă ca fiind dreptul, abilitatea managerului de a influenţa oamenii din subordine. Ea se poate defini ca o forţă impersonală care este dată indivizilor în virtutea unei poziţii pe care o ocupă în organizaţie. Autoritatea este un concept strâns legat de putere, ea exprimând capacitatea indivizilor şi grupurilor de a convinge sau influenţa concepţiile sau acţiunile altor indivizi sau grupuri, sau, cu alte cuvinte puterea reflectă abilitatea individuală sau colectivă de a face pe alţi oameni să facă ce ei nu vor să facă. Specialiştii au identificat sursele puterii cară conferă eficienţa manageriala. Acestea sunt:- capacitatea de a recompensa;- capacitatea de sancţiona;- legitimitatea generată de poziţia indivizilor sau grupurilor în organizaţie şi de recunoaşterea de către ceilalţi a acestei poziţii;- atractivitatea, pusă în evidenţă de calităţile unei persoane;- credibilitatea cunoştinţelor profesionale.

Autoritatea porneşte de la putere, dar nu se identifică cu ea. Autoritatea cuprinde dreptul de comandă, de a decide, de a da ordine şi de a controla îndeplinirea acestora. Ea reflectă în primul rând obţinerea unor drepturi de către o persoană (manager) şi, in al doilea rând, dorinţa celorlalţi de a recunoaşte aceste drepturi, de a se supune. Autoritatea managerului poate fi formală (oficială), derivată din poziţia ierarhică, pe baza titlului şi a funcţiei. Ea dă dreptul de a comanda, de a constrânge, de a sancţiona, aceste drepturi derivând din legi şi norme. Autoritatea mai poate fi şi autentică, aceasta fiind legată de personalitatea managerului. Ea inspiră respect spontan, antrenează subordonaţii fără constrângere, imprimă disciplină voluntară. Autoritatea autentică trebuie să determine existenţa autorităţii oficiale, şi nu invers.

65



Responsabilitatea pune în evidenta obligaţia membrilor unei organizaţii de a înfăptui în cea mai bună manieră posibilă o sarcină sau mai multe sarcini repartizate. Ea este strâns legată de autoritate şi obligaţiile ce revin în cadrul organizaţiei. Răspunderea este obligaţia de a răspunde de îndeplinirea sau neîndeplinirea unor sarcini, acţiuni, adică obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru eşecul acestora. Răspunderea este strâns legată de autoritate şi responsabilitate, însa toate aceste elemente trebuiesc corelate între ele. Succesul unui manager, indiferent de treapta pe care se află depinde de prestigiul şi simpatia de care se bucura în fata oamenilor. Prestigiul se formează prin competenţa şi ţinuta morală. Autoritatea se câştiga mai greu, dar se poate pierde foarte uşor. Principalele cauze care pot contribui la pierderea autorităţii sunt: setea de putere, supraaprecierea nejustificată a şefilor, timorarea subordonaţilor, munca superficială. Nu exista autoritate fără responsabilitate, fără obligaţia de a răspunde de acţiunile întreprinse.

4.4. PERSONALITATEA MANAGERULUI. TIPURI DE MANAGERI

Personalitatea însemnă ceea ce este propriu unei persoane, felul de a fi al cuiva. Din punct de vedere psihologic studiul personalităţii umane corespunde celor trei dimensiuni ale acestora: temperament, aptitudini şi caracter. Activitatea de conducere supune sistemul nervos unor excitaţii permanente, fiind necesară menţinerea unui echilibru între procesele fundamentale ale activităţii sistemului nervos - excitaţia şi inhibiţia. Personalitatea este nu numai ceea ce crede omul despre el, ci ceea ce rezultă din faptele sale. Personalitatea managerului sintetizează: o largă cultură generală de specialitate, un orizont filozofic, spirit de creativitate, nevoia de auto-perfecţionare, ţinută morală. Fiecărui manager îi e proprie o anumită manifestare a personalităţii sale, aceasta fiind modelată în confruntarea permanentă cu membrii grupului condus. Această confruntare trebuie să aibă un caracter constructiv pozitiv deoarece urmează să creeze condiţiile care să-i permită să ia decizia optimă şi, deoarece succesul sau insuccesul acţiunilor întreprinse se răsfrâng atât asupra managerului cât şi asupra colectivului său.

După intensitatea muncii depuse se disting trei tipuri de conducători:- cel care face totul singur, hotărăşte şi gândeşte pentru toţi;- cel care nu face nimic personal, toate îndatoririle sale trecându-le în sarcina subalternilor;- cel care face numai ceea ce este necesar, iar subordonaţii muncesc cum trebuie. În funcţie de modul cum utilizează informaţiile în activitatea curentă, se disting cinci tipuri de manageri: 1. Mobilul - care adună mereu informaţii, documentându-se mereu. În cazul informaţiilor care se perimează în timp nu acţionează până nu la actualizează, iar în cazul când trebuie să decidă spune că nu deţine suficiente informaţii. 2. Prudentul – care se documentează şi în domenii colaterale. Dacă în cursul acţiunii apare ceva neprevăzut se descurajează pentru că nu a prevăzut aşa ceva. 3. Jucătorul mizează totul pe o carte, fiindu-i de ajuns o informare minimă pentru a acţiona. Activitatea sa se compune din perioade ascendente şi reversul lor. 4. Inocentul ignoră informarea ca activitate premergătoare acţiunii. Eşecurile sale şi necazurile pricinuite altora le scuză prin formula „de unde era să ştiu că...” 5. Echilibratul apreciază de câte informaţii are nevoie pentru a realiza o acţiune cu risc rezonabil, durata informării fiind corelată cu importanţa scopului. El acţionează mereu conform situaţiilor.

66



În funcţie de personalitatea lor există şase tipuri de conducători (poruncitor, agresiv, ezitant, care se vrea bine cu toţi, care doreşte performanţe, care doreşte succesul), aceste tipuri regăsindu-se în proporţii diferite la fiecare persoană. Astfel, există conducători care sunt autocraţi care, deşi deţin o pondere relativ mică în totalul populaţiei reuşesc să atingă un procent mare în conducerea de vârf. Conducătorul care este agresiv apare cu o pondere mică în totalul populaţiei, neavând şanse nici în cea de vârf. Cei care sunt ezitanţi, cu toate că au o pondere de 20% din totalul populaţiei, nu au şanse în conducere, atingând doar 3% în conducerea de vârf. Acelaşi procent mic pentru munca de conducere îl deţin şi managerii care vor să se aibă bine cu toţi. Cei care doresc succesul, deşi deţin o pondere mică în totalul populaţiei doresc succesul cu orice preţ şi ajung să aibă o pondere mare în conducerea medie, pondere care se dublează la nivelul conducerii superioare. Cei care au o pondere mare atât în totalul populaţiei cât şi în conducerea medie şi de vârf sunt cei care doresc performanţe, fiind caracterizaţi prin spirit de iniţiativa şi dorinţa de a desfăşura activităţi de calitate.

4.5. STILURI DE CONDUCERE

Stilul managerial sau stilul de conducere influenţează rezultatele activităţii de conducere şi eficienţa întregii activităţi a grupului condus. Există multe abordări ale acestuia, unele punând accent pe aspectele comportamentale, altele pe structurile bazale ale personalitaţii omului. Este abordat şi din perspectivă dinamică ce reuneşte latura atitudinal -motivaţională şi cea comportamentală. Stilul reprezintă felul propriu de a fi, de a se comporta şi de a acţiona al managerului în procesul conducerii.

Stilul managerial (de condudere) constituie modul concret de exercitare a rolului de manager, de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce decurg din statutul de manager, modul în care acesta se raportează la sarcini (derivate din obiectivele organizaţionale), la indivizii şi grupurile care fac parte din organizaţie. Stilul de conducere reuneşte într-un ansamblu dinamic trăsăturile şi particularităţile psihice şi psiho - sociale ale managerilor, comportamentele acestora în exercitarea managementului şi condiţiile concrete în care se desfăşoară activitatea de management. Noţiunea de „stil managerial” s-a impus în management odată cu teoriile situaţionale, la mijlocul anilor 1960, prin lucrările devenite clasice ale lui Fiedler, R. Lickert, R. Blake, J. Mouton, D. McGregor, care au dezvoltat idei mai vechi ale lui Mazo, Lewin, R. Lippit, G. White etc. Totodată „stilul” poate fi considerat un aspect al conducerii operaţionale („leadership”).

Importanţa cunoaşterii şi evaluării stilurilor de conducere decurge din mai multe considerente:■ datorită efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic, psiho -social şi relaţional din cadrul unităţilor economice şi asupra rezultatelor activităţii de producţie, asupra productivităţii.■ datorită capacităţii de difuziune a stilurilor de conducere, capacităţii de influenţare a lucrărilor din unitatea economică.■ datorită faptului că stilul managerial poate influenţa orientarea activităţii întregii echipe de conducere.■ stilul de conducere nu are doar o relevanţă personală ci şi una organizaţională, adică influenţează unitatea economică în întregul ei.

67



Exista mai multe clasificări şi tipologii a ceea ce numim stil de conducere. S-au folosit numeroase criterii, dintre care amintim:a) după modul de luare a deciziilor;b) sistemul de valori care orientează activitatea managerială;c) eficienţa stilurilor de conducere.

a) Prima clasificare foloseşte drept criteriu modul de luare a deciziilor. A fost făcută de Kurt Lewin pe baza cercetărilor întreprinse în 1939. Din acest punct de vedere distingem trei tipuri de stiluri de conducere:

Autoritar (autocratic), prezintă următoarele caracteristici: preponderenţa deciziilor impersonale; centralizarea autorităţii; punerea accentului pe autoritatea formală; managerul are drept de decizie şi control, iar subordonaţii sunt simpli executanţi; întreaga activitate de management e axată pe sarcini; subordonaţilor nu li se explică obiectivele generale ci doar li se cere executarea întocmai a hotărârilor luate; sancţiunile sunt folosite foarte des pentru corecţia abaterilor de la deciziile luate; nu se are în vedere şi chiar se neglijează spiritul creator al angajaţilor care în permanenţă trebuie să fie îndrumaţi, controlaţi, constrânşi; se foloseşte frecvent critica aspră a subordonaţilor, în schimb aprecierile critice ale subordonaţilor nu sunt acceptate; relaţiile interumane sunt considerate puţin importante. Acest stil poate fi folosit cu succes şi poate fi util doar în anumite situaţii, spre exemplu în cazul unei unităţi militare în dispozitiv. În trecut caracteriza activitatea unor forme mai vechi de organizare a activităţii economice, care este de pilda manufactura. În prezent este incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere, deoarece acest stil conduce la insatisfacţie în rândul subordonaţilor şi rezultate negative: delăsare, randament scăzut, părăsirea locului de muncă în unele cazuri. Democratic, care presupune o mare încredere în subordonaţi, a căror capacitate creativă e mult apreciativă. E încurajată formularea de sugestii şi propuneri din partea subordonaţilor. Se încurajează comunicarea pe verticală şi orizontală, iar relaţiile interumane ocupă un rol foarte important. O prioritate este organizare unui climat de muncă plăcut şi agreabil. Se foloseşte pe larg delegarea de autorităţi şi răspunderi; foarte des utilizate sunt şi recompensele şi motivaţiile. Subordonaţii sunt informaţi pe larg asupra obiectivelor unităţii şi sunt consultaţi în problemele de perspectivă. Managerul se bazează nu doar pe autoritatea formală, ci şi pe cea personală, dobândită. Se urmăreşte valorificarea competenţelor salariaţilor şi dezvoltarea personalităţii acestora. Acest stil este foarte eficace, aducând o mare satisfacţie în muncă şi contribuie la creşterea interesului subordonaţilor pentru realizarea sarcinilor. Pentru eficienţa sa e necesar ca subordonaţii să aibă deprinderi de conducere colectivă şi un nivel ridicat de competenţă şi responsabilitate.

Liber (de către unii autori nu este considerat propriu-zis un stil), se caracterizează printr-o lipsă totală de participare a managerului la activitate; grupul este lăsat să se organizeze singur şi peste tot domneşte dezordinea şi anarhia. Această clasificare a fost dezvoltată şi de alţi autori, care şi-au adus fiecare contribuţia prin adăugarea unor noi subtipuri. De exemplu, N.R.F. Moier pe lângă cele trei tipuri de bază introduce alte trei:- paternist – între autoritar şi liber;- majoritar – între democratic şi autoritar;- liber cu discuţii – între democratic şi liber.

68



J.A.C. Brown împarte stilul autoritar în trei subtipuri: autoritar strict, autoritar binevoitor şi autoritar incomplet, iar stilul democratic în două subtipuri: democratic autentic şi democratic pseudodemocrat.

b) A doua clasificare s-a făcut pe baza sistemului de valori care orientează activitatea managerială. Distingem o clasificare bidimensională şi una tridimensională.

1. clasificarea bidimensională propusă de R. Blake şi Jane Mouton şi împarte stilurile de conducere în funcţie de două dimensiuni:- orientarea managerilor spre producţie;- orientarea managerilor spre personal. Stabilirea stilurilor de conducere a fost realizată cu ajutorul unei scheme grafice, unde pe axul orizontal e marcat gradul de interes manifestat de manager pentru problemele producţiei iar pe axul vertical gradul de interes manifestat de manager faţă de problemele umane. Autorii au prezentat doar 5 tipuri din cele 81 de posibilităţi şi variante:■ stil caracterizat printr-un interes mare pentru producţie şi interes slab pentru problemele umane. Este specific managerilor autoritari, interesaţi doar de rezultatele producţiei; subordonaţii sunt doar instrumente de producţie.■ Stil caracterizat prin interes mare pentru problemele umane şi scăzut pentru problemele producţiei. Predomină un climat de muncă agreabil, satisfacţiile personalului sunt mari şi devin scop în sine. Managerul urmăreşte satisfacerea personalului.■ Stil caracterizat printr-un interes slab faţă de problemele producţiei şi slab faţă de personal. Personalul se ocupă singur de problemele psiho - sociale. Managerul evită conflictele, e izolat faţă de superiori şi subordonaţi, se preocupă de el şi de viitorul său.■ Stil caracterizat prin interes mediu faţă de personal şi problemele producţiei. Managerul foloseşte persuasiunea, evită conflictele, ţine seama de sugestiile personalului.■ Stil caracterizat printr-un interes mare faţă de problemele umane şi ale producţiei. Managerul favorizează participarea subordonaţilor la realizarea producţiei şi luarea deciziilor; încurajează activitatea colectivă, competenţele; ia decizii bune şi obţine rezultate foarte bune în producţie.

2. clasificarea tridimensională a fost făcută de J. Redalin şi are în vedere trei dimensiuni ale managerului:- orientarea managerului spre sarcină;- orientarea managerului spre contracte umane;- orientarea managerului spre randament (maximizarea productivitaţii). Astfel, întâlnim următoarele stiluri de conducere, respectiv de manageri:■ birocratul – orientat spre randament■ negativul – nu e orientat spre nici una din cele trei dimensiuni■ altruistul – orientat spre contracte umane■ autocratul – orientat spre sarcină■ autocratul-binevoitor – orientat spre sarcină şi randament■ promotorul – orientat spre randament şi contracte umane■ ezitantul – orientat spre sarcină şi contracte umane■ realizatorul – orientat spre cele trei dimensiuni

c) A treia clasificare are în vedere criteriul eficienţei stilurilor de conducere. A fost făcută de specialişti francezi, ce disting două categorii cu câte 5 tipuri de stiluri de conducere:

1) Manageri cu stiluri eficiente

69



■ Organizatorul – se bazează pe organizare raţională şi precisă; subordonaţii se bucură de independenţă şi foloseşte numai reglementările formale pentru a rezolva eventualele probleme■ Participativul – dispune de autoritate reală; promovează munca în echipă, facilitând comunicarea şi colaborarea■ Realistul – este tipul de manager care îşi consultă subordonaţii şi pune accent pe un climat de muncă agreabil■ Întreprinzătorul – promovează competenţa, bazându-se pe relaţii ierarhice clare şi abordează în mod deschis conflictele■ Maximinalistul – instituie un climat de exigenţă, dă dispoziţii judicioase adecvate fiecarei situaţii; e orientat spre sarcină.

2) Manageri cu stiluri neeficiente■ Birocratul – bazându-se pe diplome, titluri şi nu pe rezultate; există deciziile delicate; nu agrează personalul cu multă influenţă şi nici relaţiile interumane foarte trainice.■ Paternistul (demogogul) vorbeşte mult de democraţie, conducere colectivă, dar termenii sunt neclari; uneori dă satisfacţii subordonaţilor chiar împotriva intereselor întreprinderii şi evită conflictele cu aceştia.■ Tehnocratul – e interesat de menţinerea postului, având o comportare autoritară, dictatorială. Pe cei împotriva sa îi înlătură.■ Oportunistul – se foloseşte de intrigi, compromisuri şi e preocupat doar de cariera sa personală.■ Utopistul modern – are prea mare încredere în subordonaţi; ia decizii insuficient elaborate; rezultatele muncii sale sunt insatisfăcătoare, iar în unitate domneşte anarhia.

În „The human side of enterprise”, specialistul Douglas McGregor prezintă două concepţii asupra naturii umane şi a comportamentului factorului uman în organizaţie. S-au folosit două teorii cu următoarele elemente: Teoria X : - fiinţa umană medie are o aversiune faţă de muncă şi caută să o evite pe cât posibil;- de aceea, majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, controlaţi, îndrumaţi, ameninţaţi şi pedepsiţi;- majoritatea oamenilor evită asumarea de responsabilitaţi.Această teorie reflectă punctul de vedere adoptat de managerii autoritari. Teoria Y : - cheltuirea efortului fizic şi intelectual în muncă e tot atât de natural ca şi distracţia şi odihna;- omul poate exercita autoconducere şi autocontrol;- omul normal învaţă în condiţii adecvate nu numai să accepte responsabilitaţi, dar să şi le şi asume;- în condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al fiinţei umane e numai parţial utilizat.Profesorul W. Ouchi, analizând stilurile de conducere ale managerilor japonezi, vine cu următoarea completare: Teoria Z : - conducătorul bun implică salariaţii la conducere;- salariaţii sunt trataţi ca o familie;- fiecare salariat participă la procesul decizional;- garantarea angajării pe viaţă;- toţi membrii contribuie la realizarea aceloraşi obiective;- sarcinile sunt rotite între salariaţi, pentru a evita plictiseala, specializarea extremă şi rigiditatea.

70



Această teorie promovează stilul paternalist, ce vizează: bunăstarea tuturor; lucru în colectiv; asumarea responsabilităţilor de către salariaţi şi participarea lor la decizii.

Tannenbaum şi Schmidt folosesc drept criteriu de diferenţiere autoritatea managerului (liderului) relativă la libertatea subordonaţilor. Astfel, există 7 trepte esenţiale ale „continuum-ului stilurilor de conducere”, caracterizate prin nivelul din ce în ce mai scăzut al autorităţii managerului şi nivelul tot mai ridicat al libertăţii subordonaţilor:- managerul ia decizii şi le anunţă;- managerul ia decizii şi le „vinde” (încearcă să convingă);- managerul prezintă ideile şi invită la întrebări;- managerul prezintă o propunere de decizie care va fi dezbătută de către subordonaţi;- managerul prezintă problema, ascultă sugestiile, apoi decide asupra a ceea ce este de făcut- managerul defineşte limitele şi cere echipei să decidă;- managerul permite echipei să decidă în limitele prescrise de nivelurile ierarhice superioare. O altă tipologie a fost creată de P. Hersey şi K. Blanchard:- stilul „directiv” („TELL”) pentru subordonaţii care nu vor şi nu pot să realizeze activităţile cerute; managerul „spune” ce trebuie să facă subordonaţii şi controlează (pe cât posibil) fiecare acţiune, fiind centrat pe sarcină;- stilul „tutoral” („SELL”) pentru subordonaţii care nu pot, dar vor să realizeze activităţile cerute; managerul „vinde” sugestii, decizii, încercând să convingă, fiind centrat atât pe sarcină, cât şi pe relaţii umane;- stilul „mentoral” („PARTICIPATE”) pentru subordonaţii care pot şi vor, dar nu în suficientă măsură şi ale căror capacităţi şi motivaţie mai trebuie dezvoltate; managerul „participă” cu sugestii, sfaturi, ajutor, de fiecare dată când îi sunt cerute, fiind centrat pe relaţii umane;- stilul „delegator” („DELEGATE”) pentru subordonaţii care pot şi vor în suficientă măsură; managerul deleagă subordonaţilor autoritatea de luare a deciziilor, „decentrându-se” şi faţă de sarcină şi faţă de relaţiile umane.

După alţi autori, de exemplu - V. Vroom şi P. Yetton, alegerea stilului de conducere adecvat trebuie făcută pe baza unor criterii, cum ar fi:- existenţa unor standarde de calitate pentru decizie, care implică o mai mare centrare pe sarcină;- existenţa unor informaţii suficiente pentru o decizie de calitate – devine posibilă decizie individuală a managerului, mai ales în funcţie de sarcină;- nivelul de standardizare a problemei, deciziile (soluţiile) standardizate fac superfluă centrarea pe relaţii umane;- nivelul cunoaşterii şi al acordului subordonaţilor relativ la obiectivele organizaţiei – cunoaşterea şi împărtăşirea funcţiilor organizaţiei cresc necesitatea centrării pe relaţiile umane;- posibilitatea/probabilitatea conflictului în urma aplicării unei anumite soluţii sau decizii; orientarea pe relaţiile umane este optimă în abordarea conflictelor.

În ţara noastră au existat câteva preocupări în acest domeniu; menţionăm în acest sens clasificarea făcută de T. Herseni:- manageri valoroşi cu orientare bună în raport cu sarcina lor;- manageri valoroşi dar lipsiţi de stil;- manageri mediocri sau incapabili dar cu stil;- manageri mediocri lipsiţi de stil.

71



Pe baza cercetărilor efectuate de cadrele didactice din Facultatea de Filosofie – Bucureşti, distingem două tipuri: autoritar şi cooperator, iar Ileana Rusu, I. Rus şi D. Stegăroiu identifică următoarele stiluri de conducere: autoritar, conservant, democrat, echilibrat şi consecvent democrat.

Factori care influenţează stilurile de conducere Conducerea este văzută: a) Ca o funcţie a persoanei; o persoană înzestrată încă de la naştere cu calităţi deosebite. Max Weber vorbea despre modelul charismatic: oamenii se supun autorităţii charismatice în virtutea credinţelor lor în calităţile persoanei care e înzestrată cu acesată autoritate. În 1948, RALPH STOGDELL prezintă profilul unor conducători ale căror trăsături sunt grupate în patru categorii.- Factori fizici şi constituţionali: vârstă, talie, greutate, energie, sănătate etc.- Factori psihologici: inteligenţă, originalitate, intuiţie, instrucţie etc.- Factori psihosociali: diplomaţie, sociabilitate, prestigiu, popularitate, etc.- Factori sociologici: nivelul socio-economic, statut economic şi social. b) Ca o funcţie a situaţiei (modelul situaţional), pune accent pe caracteristicile grupului condus şi particularităţile situaţiei în care se exercită conducerea. Practica managerială demonstrează că un bun conducător adoptă un stil de conducere diferenţiat în funcţie de situaţia-problemă pe care o are de rezolvat şi de posibilităţile subalternilor săi. Stilul de conducere situaţional se bazează atât pe sarcini (ordine), cât şi pe consultare, lăsându-le colaboratorilor sau subalternilor posibilitatea de alegere a modului de îndeplinire a sarcinilor, ambele succedându-se pe parcursul activităţii manageriale în funcţie de natura problemei şi de posibilităţile celor care urmează să o rezolve. Unul dintre susţinătorii unui astfel de stil a fost ERNEST MÜHLEMAN, care atrage însă atenţia asupra pericolelor, pe care le ascunde conducerea situaţională: abuzul de putere şi defecţiunile de comunicare (în sensul că sugestiile conducătorului pot fi interpretate eronat de subordonaţi). Cu toate acestea stilul situaţional îmbină avantajele stilului autoritar şi ale celui participativ, diminuând la minimum dezavantajele acestora. c) Ca o funcţie mixtă, a persoanei şi a situaţiei (modelul mixt). Presupune adaptarea persoanei la situaţie, structurarea şi stăpânirea situaţiei. Persoana e tratată ca produs al interacţiunilor şi relaţiilor ce se stabilesc între grup şi manager.Formarea şi dinamica stilurilor de conducere sunt influenţate de următoarele categorii de factori:- Factori ce ţin de particularităţile de personalitate, pregătire profesională, nivelul motivaţional, pregătire în domeniul conducerii şi experienţă.- Factori ce ţin de particularităţile muncii: organizare tehnologică a muncii, diviziunea muncii.- Factori ce ţin de particularităţile mediului social: tipul unităţii, forme de organizare, cultura, stratificarea socială, etc.

Personalitatea, potrivit dicţionarului de psihologie este, „subiectul uman considerat ca unitate bio-psiho-socială, ca purtător al funcţiilor epistemice, pragmatice şi axiologice”. Ana Tucicov Bogdan subliniază că „personalitatea reprezintă sinteza particularităţilor psiho-individuale, în baza căreia ne manifestăm specific, deosebindu-ne unul de altul.”

În cazul managerilor, îşi pun amprenta asupra stilului de conducere practicat atât temperamentul şi caracterul, cât şi aptitudinile, ceea ce înseamnă că este necesară o investigaţie amplă, complexă şi profundă asupra personalităţii unui manager, pentru a-i putea surprinde şi influenţa acele caracteristici de care depind, în ultimă instanţă, performanţele obţinute în activitatea de conducere.

72



Pregătirea constituie totalitatea cunoştinţelor, deprinderilor şi priceperilor necesare îndeplinirii unei activităţi. Ea include: pregătirea de specialitate sau profesională, cultură generală şi cunoştinţe de conducere. Nivelul pregătirii influenţează stilul de conducere pe mai multe direcţii:- Un manager cu o pregătire profesională slabă va opta pentru un stil autoritar, evitând să-şi consulte colaboratorii sau înconjurându-se de colaboratori şi subalterni incompetenţi.- Un manager cu o pregătire profesională foarte bună va şti să aprecieze capacităţile profesionale ale subordonaţilor, îi va consulta, va favoriza promovarea celor competenţi.

Nivelul motivaţional – motivaţia implică trei trăsături de bază: orientare spre un scop, implicare în realizarea lui şi străduinţa pentru atingerea lui. Motivele care determină comportamentele sunt diferite între ele în raport cu intensitatea, durata, realismul lor, ponderea şi corelarea.

Organizarea tehnologică a muncii şi diviziunea muncii – stilurile de conducere vor fi diferite într-o unitate puternic dezvoltată sau într-una cu un nivel redus de înzestrare tehnică, fiecare tip de societate va favoriza anumite stiluri şi va contracara alte tipuri.

Eficienţa stilurilor de conducere Întreaga unitate este influenţată de stilul de conducere practicat de manager; sunt vizate următoarele direcţii:- relaţiile psiho-sociale din cadrul grupului;- nivelul productivităţii muncii şi al productivităţii intelectuale a grupului;- coeziunea grupului şi atitudinile membrilor grupului;- motivaţia comportamentului subordonaţilor;- nivelul satisfacţiei personale a membrilor grupului cu activitatea desfăşurată.

În aprecierea eficienţei stilurilor de conducere se ţine cont de trei criterii:a) ponderea efectelor pozitive şi negative ale stilurilor de conducere în structura globală a activităţii de conducere;b) gradul de adecvare a stilurilor de conducere la particularităţile situaţiei;c) consecinţele rezultate în urma practicării îndelungate a unui stil.

Eficienţa stilurilor de conducere depinde de particularităţile managerului şi de particularităţile situaţiei. Pentru ca un stil să fie eficient trebuie să se ţină seama de:- formularea clară a obiectivelor şi sarcinilor;- cunoaşterea de către manager a realităţii din unitatea pe care o conduce;- existenţa unui bun sistem informaţional;- organizarea raţională a activităţii de management şi a timpului de către manager;- vizarea aspectelor esenţiale, a priorităţilor;- utilizarea unor tehnici şi metode moderne de conducere, evaluare;- manifestarea unei atitudini receptive faţă de nou;- stimularea iniţiativei, creativităţii şi a răspunderii subordonaţilor;- îmbinând îndrumarea şi controlul cu autonomie şi independenţa subordonaţilor;- preocuparea pentru educarea şi formarea subordonaţilor;- preocuparea pentru creşterea nivelului motivaţional al salariaţilor şi pentru cunoaşterea trebuinţelor acestora;- obiectivitatea aprecierilor făcute asupra situaţiei din unitate şi asupra subordonaţilor;- manifestarea unei atitudini echilibrate, optime faţă de sarcină, funcţie, instituţie şi subordonaţi;

73



- capacitatea de autoperfecţionare a stilului de conducere.

4.6. ACTIVITĂŢI MANAGERIALE

Principalele activităţi manageriale, la nivelul firmei sunt grupate astfel:

A. Serviciul de strategii manageriale, restructurare şi realizare a programului director – tabloul de bord al conducerii. Este subordonat directorului general al societăţii şi are următoarele atribuţii, responsabilităţi şi competenţe:

- definitivarea şi rezolvarea problemelor legate de: 1. marketing, concurenţă piaţă internă şi externă; 2. asimilarea de produse noi sau servicii; modernizarea produselor existente şi prescrierea de măsuri pentru sistarea fabricării celor depăşite tehnic tehnologic; 3. dezvoltarea investiţiilor şi capacităţilor de producţie; 4. aprovizionare, colaborări, cooperări, specializări; 5. personal: formare, pregătire, perfecţionare forţă de muncă; 6. balanţă profit - cheltuieli; diagrama de rentabilitate; 7. afaceri, contractări, termene de livrare; 8. urmărirea produselor şi serviciilor la beneficiari; fiabilitate, mentenabilitate, utilitate, reclamaţii.- corelarea programului de fabricaţie , în funcţie de contracte, cu capacităţileexistente uzinale;- întocmirea programelor de realizare a produselor funcţie de cerinţe şi termenele impuse de beneficiari;- întocmirea graficelor de realizare a produselor corelate cu aprovizionarea tehnico - materială, capacităţile disponibile, fondul maxim de lucru al forţei de muncă;- corelarea livrărilor funcţie şi de reviziile generale, reparaţiile şi intervenţiile asupra dotării;- urmărirea introducerii la termen , a noilor produse în fabricaţie şi a modernizărilor aduse celor din producţia curentă;-urmărirea introducerii şi aplicării tehnologiilor de vârf în cadrul fabricilor (secţiilor) de producţie;- urmărirea evoluţiei productivităţii muncii şi eliminarea cauzelor pentru deficienţele apărute;- stabilirea costurilor de producţie pe fiecare fabrică (secţie) în parte şi urmărirea încadrării în limita fixată; propunere de măsuri pentru evitarea depăşirilor ce ar avea loc;- stabilirea cotei de beneficii pe fiecare fabrică (secţie) funcţie de aportul net (manoperă);- reactualizarea tabloului de bord pentru directorul general cu elementele principale ale zilei, funcţie de specificul societăţii;- corelarea elementelor prezentate în tabloul de bord şi evidenţierea disfuncţiilor; anunţarea prin consilieri a directorului general despre deficienţele zilei;- aplicarea deciziilor directorului pentru remedierea deficienţelor, prin consilierii tehnici şi serviciul realizare program director;- informarea conducerii societăţii cu necorelările zilei sau cele previzionale în vederea armonizării sau eliminării preventive a lor;- conlucrarea zilnică cu factorii de decizie din fabrici, secţii şi sectoare pentru aplicarea hotărârilor;- îndeplinirea oricăror atribuţii trasate de directorul general al societăţii comerciale. Nerealizarea acestor atribuţii atrage penalizări asupra salariului.

74



B. Principalele relaţii:

primeşte transmite- anumite informaţii de raportare,

contracte de colaborare pentru furnizare de materii, materiale, piese, utilităţi;

- contracte ferme semnate cu clauze, răspunsul de livrare la comandă;

- stadiul de pregătire a fabricaţiei a realizărilor programelor de producţie;

- armonizări şi programe, sarcini de organizare;

- situaţia cheltuielilor, corelări, informaţii;

- informaţii cu privire la calitate, fiabilitate, mentenanţă;

- programul de dotări şi reparaţii imobile;

- informaţii privind studiul pieţei, informaţii, situaţia livrărilor, preţurile şi pretenţiile partenerilor;

- contracte ferme export – import ce se vor corela cu planul director;

- valoarea încasărilor pentru produsele livrate;

- documente contabile;- informaţii prelucrate;- informaţii asupra planului de

încadrare în termenele de predare a proiectelor tehnico - tehnologice

- elemente de sinteză şi de statistică;

- programe de colaborare;- prospecte, pliante, contracte

ferme de livrare;- armonizarea programului de

livrări cu capacităţile existente;- programul de organizare,

contracte, necorelări, disfuncţii, lipsă armonizare;

- planul de normare, protecţie a muncii şi elementele de productivitate;

- buget de cheltuieli, program de fabricaţie;

- parametrii calităţii şi fiabilităţii;- metodologii de planificare şi

urmărire a realizării planului forţelor de muncă funcţie de cerinţe;

- programul de protocol, reparaţie imobile, dotări edilitari gospodăreşti;

- programul de aprovizionat, programul cu livrările;

- balanţa export – import pe sortimente;

- valoarea de vânzare a produselor pentru BVC;

- date pentru analiza economico – financiară pe bază de bilanţ;

- date de prelucrare pe calculator

4.7. STRATEGII MANAGERIALE

Strategia este ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele societăţii comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor şi scopurilor fixate. Gândirea strategică materială discerne şi defineşte scopurile şi obiectivele pe termen lung ale societăţii comerciale şi mijloacele de pus în operă în vederea atingerii lor precum şi alocaţiile de resurse necesare. Managerul trebuie să definească scopurile şi obiectivele societăţi comerciale. în timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pildă, de a crea un climat favorabil de lucru, dezvoltării personalului în vederea creşterii eficacităţii întregii activităţi a întreprinderi, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Gândirea strategică

75



managerială se aplică la planurile şi programele de dezvoltare a întreprinderii în funcţie de forţele externe care-i afectează reuşita pe termen lung. Strategia unei întreprinderi vizează în principal sfera de produse şi de pieţe în care este angajată aceasta, ceea ce-i oferă managerului avantajul de a se concentra asupra unor domenii complet conturate atât pe planul aprovizionării cât şi al desfacerii produselor firmei; vectorul de creştere care indică direcţia în care se dezvoltă întreprinderea, orientarea concretă a schimbării strategice; avantajul competitiv, pus în evidenţă de către proprietăţile specifice ale pieţelor şi produselor care vor a-sigura întreprinderii o poziţie competitivă solidă; sinergia, care concretizează şi măsoară capacitatea acestea de a face eficiente întrările de produse pe pieţe. Progresul societăţii comerciale implică transformarea şi adaptarea acesteia la noile condiţii. Managerul este chemat să formuleze strategie, adică să determine scopurile şi mijloacele care vor permite realizarea optimă a acestei adaptări. Conştient de responsabilitatea sa, acesta este dator să clarifice linia sa de acţiune în raport cu mediul, cu obiectivele sale şi cu resursele acestuia. Elaborarea strategiei manageriale Indiferent de mărimea sa societatea comercială trebuie să fie în măsură să-şi conceapă o strategie proprie. Pentru a formula strategia, managerul trebuie să stabilească un model în care să clarifice componentele strategiei sale:a) oportunitatea pieţei;b) competenţele şi resursele întreprinderii;c) determinarea resurselor necesare pentru fiecare etapă studiu în care planificarea se exprimă prin termeni de materii prime, personal, produse finite, servicii şi altele;d) cunoaşterea momentului în care fiecare resursă este disponibilă;e) estimarea timpului necesar realizării obiectivelor fiecărei etape;j) fixarea datelor precise pentru începerea şi terminarea fiecărei etape. Pentru asemene a probleme managerul poate apela la tehnica drumului tehnic. Indiferent de instrumentarul cu care acţionează, managerul este dator să investigheze în termeni compleţi problema creşterii societăţii sale comerciale, adoptând un comportament întreprinzător.

Strategia dezvoltării societăţii In literatura de specialitate putem întâlni numeroase puncte de vedere privitoare la conceptul de strategie de dezvoltare a întreprinderii. în majoritatea lor, a-cest concept este definit ca ansamblul proceselor decizionale de alegere a variantelor optime ale obiectivelor unităţii şi ale factorilor de care depinde atingerea acestor obiective într-o anumită perioadă. Conducerea strategică este diferenţiată de conducerea operativă în strategia dezvoltării întreprinderii. Strategia de dezvoltare se manifestă în societatea comercială printr-o varietate de tipuri. După prioritatea obiectivelor există strategii economice, tehnice şi tehnologice, de conducere, de dezvoltare umană, comerciale. Dacă avem în vedere dinamica obiectivelor vom regăsi 8n acest caz strategii de menţinere, strategii de creştere, acestea di urmă fiind bazate pe acumulare şi inovare. Un alt criteriu poate fi receptivitatea la schimbare caz în care strategiile pot fi de consolidare, iniţiative, inovaţionale. Adică avem în vedere tipul obiectivelor atunci strategiile pot fi de piaţă, de produs, de organizare, informaţionale. Natura abordării obiectivelor poate constitui un criteriu de clasificare, potrivit căruia strategiile se împart în strategii ofensive, defensive şi interstiţiale; iar după sfera de cuprindere vom regăsi strategii globale şi strategii parţiale.

76



Strategia de dezvoltare a întreprinderi cuprinde următoarele elemente: obiectivele, metodele şi acţiunile practice de organizare şi conducere a întreprinderii, resursele necesare. Obiectivele strategiei de dezvoltare a societăţii comerciale cuprind sarcini efective, concrete care urmează să se realizeze de către aceasta în cadrul unui orizont de timp, corespunzător strategiei. Folosind metodele matematicii moderne şi a tehnicii de calcul şi pe baza informaţiilor obţinute prin diagnoză şi prognoză, managerul trece la modelarea aproximativă a condiţiilor viitoare în care va funcţiona societatea comercială, prin calculul eficienţei. Metodele practice de organizare şi conducere a întreprinderi sunt de asemenea, elemente ale strategiei dezvoltării. Ele vizează în mod concret direcţiile pe care trebuie să le urmeze întreprinderea pentru realizarea obiectivelor. Ca metode adecvate acestui scop vom regăsi specializare producţiei, inovarea tehnologică, cucerirea de noi pieţe de desfacere, diversificarea produselor şi serviciilor, perfecţionarea profesională atât a cadrelor de conducere cât şi a salariaţilor. Factorii care influenţează strategiile de dezvoltare pot fi revoluţia ştiinţifică şi tehnică contemporană şi care cere ca în procesul de dezvoltare să se prevadă introducerea noului în societatea comercială; situaţia resurselor energetice, de materii prime şi materiale; situaţia resurselor de forţă de muncă, respectiv rezistenţa sub aspect numeric şi calitativ, precum şi preocupările viitoare pentru determinarea necesarului de personal, modul de recrutare, selectarea, încadrarea şi pregătirea profesională a acestuia; piaţa şi evoluţia acesteia, a cărei cunoaştere necesită studierea temeinică a cererii şi ofertei, cunoaşterea şi supravegherea permanentă a lor pentru ca pe această cale managerul să poată adopta decizii corecte; politica partenerilor interni şi externi; adaptarea produselor şi serviciilor la cerinţele pieţei şi consumatorilor dar şi având în vedere atitudinea consumatorilor. Strategia mai poate fi definită ca fiind un ansamblu al misiunilor şi obiectivelor firmei, pe de-o parte, precum şi mijloacele, politicile şi planurile esenţiale pentru îndeplinirea acestora, pe de altă parte strategia întreprinderii defineşte felul activităţilor pe care le vor dezvolta şi tipul de organizaţie în care se va constitui pe viitor. Strategia întreprinderii propune decizii şi acţiuni în alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor necesare atingerea unor obiective: aceasta stabileşte cele mai potrivite oferte pentru cererile alese, care la rândul lor corespund obiectivelor de piaţă. Orientarea strategică cuprinde viziunea strategică a întreprinderii moderne care este tot mai mult impusă de condiţiile în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. Este vorba de condiţiile interne cât şi de cele exterioare. Viitorul se implică din ce în ce mai mult în viaţa acestora. Orientarea de perspectivă nu presupune însă doar creşterea rolului previziunilor în fundamentarea deciziilor. Strategia de piaţă judicios stabilită trebuie să conducă prin transpunerea ei în practică cât mai adecvat de raporturi între întreprindere şi piaţă. Strategia de piaţă trebuie să înmănuncheze toate funcţiile marketingului: studierea cerinţelor pieţei, adaptarea activităţii economice la aceste cerinţe» satisfacerea lor şi obţinerea unei eficiente maxime reprezintă coordonatele însele ale strategiei de piaţă. Strategia nu trebuie să fie detaliată şi doar precisă şi realistă. Obiectivele vor exprima, în termen operaţional (cota de piaţă, volum de vânzări, nivel de rentabilitate), performanţele vizate de întreprindere. Tactica de marketing reprezintă modalitatea de aplicare a strategiei. Între strategie şi tacticile aferente trebuie să existe o corespondenţă. Tacticile se află în relaţii de subordonare faţă de strategii. Reunind strategiile şi tacticile aferente, politica de marketing desemnează un anumit stil propriu întreprinderii. Două întreprinderi pot avea aceleaşi obiective, dar modalităţile şi căile concrete la care decurg pot fi diferite.

Obiective strategice

77



Obiectivele strategice pot fi globale sau/şi parţiale, iar caracteristicile acestora poate fi de maximizare, de optimizare şi de satisfacţie în funcţie de: specificul pieţei, momentul dezvoltării în care se află firma, conjunctura factorilor concurenţiali ş.a. Principale obiective strategice ale unei întreprinderi de servicii pot fi următoarele:a) dezvoltarea, prin: creşterea producţiei, prestaţiei, abordarea unor noi pieţe, produse şi servicii noi;b) diversificare ofertei, prin: dezvoltarea unor domenii colaterale, abordarea unor noi domenii (ambele ca rezultat al cercetării);c) maximizarea profitului prin: asigurarea egalităţii dintre venitul marginal şi costul marginal, actualizarea permanentă a costurilor şi preţurilor, identificarea tendinţelor pieţei specifice şi a raportului cerere-ofertă, cunoaşterea permanentă a pieţelor şi produselor concurente. Sintetizând, factorii strategici pot fi următorii: întreprinderea cu resurse insuficient valorificate; concurenţa, analizând segmentele de piaţă pe care acţionează şi modul în care obţine mai multe rezultate; piaţa, cunoscându-i evoluţia şi tendinţele; resursele umane, continuu adaptate la exigenţele pieţei specifice; distribuţia, în continuă adaptare la cerinţele pieţei de servicii; resursele financiare necesare realizării obiectivelor strategice care pot fi proprii, atrase, asocieri, măriri de capital şi altele.

Componentele strategiei Principalele componente ale strategiei de piaţă sunt următoarele: piaţa produsului (concurenţii potenţiali, produsele similare, etc); nivelul investiţiilor (corespunzător opţiunilor de creştere, de menţinere sau restrângere a activităţii); sub-strategii pentru fiecare sector vizat (preţ, promovare, distribuţie); capacitatea managerială şi mijloace de susţinere a strategiei alese; alocarea resurselor pe direcţii de a-faceri; coroborarea efectelor sinergice (dezvoltarea unor activităţi diferite ce se susţin reciproc) etc.

Tipuri de strategii Principalele strategii de piaţă sunt următoarele:• extinderea activităţii: ca volum, arie de referinţă şi acţiune, structură concordantă cu cererea şi cu sezonalitatea;• alegerea celui mai favorabil segment de acţiune: ca oportunitate a pieţei şi ca specializare posibilă pentru firmă;• dezvoltarea de activităţi complementare profilului: prin diversificare parţială, reprofilare temporară, adaptarea la noi tehnologii, găsirea unor noi segmente de consumatori;• lichidarea parţială sau totală, înainte ca totul să fie pierdut, astfel încât să se poată începe o nouă afacere;• strategia de penetrare a pieţei, prin consolidarea poziţiei actuale apelând la creşterea efectivităţii şi eficienţei promovării şi distribuţiei (sporirea cantităţilor consumate, folosirea mai frecvent a unui produs, înlocuirea acestuia la termene mai scurte, etc);• strategia de reformare, adică de îmbunătăţiri ale produselor în vederea sporirii vânzărilor;• strategia de înlocuire, prin lansarea de sortimente noi, îmbunătăţite, în globând tehnologii adecvate produsului;• strategia diferenţierii produselor şi cea a segmentării pieţei pentru dezvoltarea unor noi variante sortimentale;• strategia extinderii liniei produselor, cuprinzând dezvoltarea de noi pro-duse destinate aceloraşi segmente de piaţă (ex.: produse culinare, produse electronice);• strategia diversificării concentrice, prin atragerea de noi segmente de cumpărători, adăugând la linia actuală de produse variante noi, care oferă variantele sinergetice (ex.: alimente şi băuturi dietetice);

78



• strategia diversificării orizontale, prin dezvoltarea de noi produse care utilizează tehnologii diferite de cele ale produselor actuale (ex.: alături de automobile, electronice de folosinţă îndelungată se oferă calculatoare electronice);• strategia diversificării laterale, prin realizarea de produse noi care nu au nici o legătură cu cele actuale.

Strategiile anticoncurenţiale sunt de ofensivă (în cazul unui înalt grad de adaptare), defensivă (în cazul unor reorganizări), de diferenţiere (prin delimitarea activităţii în raport cu concurenţa) şi de toleranţă (după caz).

Strategiile vizând resursele umane sunt legate de perfecţionarea continuă a persoanelor prin forţelor proprii şi reciclarea cadrelor în unităţi specializate.

Strategiile financiar-bancare sunt date de finanţarea prin împrumuturi, din resurse proprii şi prin cooperare etc.

Strategia de distribuţie este reprezentată de canalele de distribuţie încorporate (conduse de la centru),administrate (productivitatea şi distribuţia sunt coordonate prin puterea economică a unei părţi din sistem) şi canal contractual (firme care integrează sistemele de producţie şi distribuţie pe baze contractuale în scopul de a dobândi economii mai mari sau un impact mai mare asupra pieţei). Distribuţia se desfăşoară diferit în cazuri diferite şi cuprinde următoarele etape:1. Obiectivele canalului, integrând decizia cu privire la canalul de distribuţie în planul şi strategia de ansamblu a marketingului.2. Constrângerile alcătuirii canalului, recunoscând că practic opţiunile cu privire la canalul de distribuţie pot fi sever limitate de factori de constrângere, cum ar fi: disponibilitatea unor buni intermediari, schemele tradiţionale ale funcţionării canalelor de distribuţie, caracteristicile produsului, finanţele companiei, strategiile competitive şi dispersia clienţilor.3. Specificarea sarcinilor canalului, recunoscând că un canal este o secvenţă de activităţi.4. Evaluarea canalelor alternative, adică a numărului de paşi sau de nivele ce trebuie incluse în canal, a numărului de intermediari ce urmează a fi angajaţi, a tipului de intermediari şi a numărului canalelor distincte de utilizat.5. Selectarea canalului, selectând varianta care este cea mai bună care în corporează cel mai bine deopotrivă aspectele scurte sau lungi ale unui canal de distribuţie. Cele mai importante variabile utilizate pentru a clasifica şi prevedea canalul de distribuţie sunt următoarele: mărimea firmei (firma fiind mai mare are propriul canal de distribuţie), mărimea comenzii medii (dacă mărimea comenzii creşte se economiseşte distribuţia), complexitatea termicii de cumpărare (creşterea importanţei produsului sau serviciului şi a dorinţei de cumpărare fac mai eficientă distribuţia directă), stadiul din ciclul de viaţă al produsului (produs nou, îmbunătăţit, produs ale cărui vânzări sunt scăzute), gradul de standardizare (mai repede este vândut direct un produs complex sau unic). Canalul de distribuţie al firmei reprezintă baza pentru alte politici de marketing. Din aceste motive, conducerea va dori să exercite o grijă sporită în deciziile sale cu privire la strategia de distribuţie, localizare şi logistică. Strategia de distribuţie reprezintă determinarea celei mai bune căi în care firma îşi poate câştiga clienţii. Amplasarea reţelei de distribuţie este foarte importantă deoarece comportă 4 decizii intercorelate: selectarea de marketing, numărul punctelor de vânzare, localizarea şi mărimea şi alte caracteristici ale magazinelor. O firmă ce-şi planifică să înfiinţeze noi puncte de vânzare trebuie să determine în ce zonă a pieţei le va amplasa. O zonă a pieţei poate fi: judeţul, oraşul,

79



satul sau o regine în care aceste puncte pot fi deschise. Această problemă poate fi considerată o macro-problemă, spre deosebire de alegerea locului care este o micro-problemă. În elaborarea punctului de vânzare trebuie să se ţină cont de: decizia de selectare a amplasamentului, mărimea acestuia şi deciziile caracteristice. Studiile arată că relaţiile dintre numărul punctelor de vânzare şi împărţirea pieţei sunt nelimitate şi, în general, în forma literei S. Un număr mic de puncte de vânzare generează părţi mici de piaţă; când numărul punctelor de vânzare creşte, părţile de piaţă cresc mai repede până depăşesc acest număr. Apoi, cum numărul punctelor de vânzare continuă să crească, rata de creştere a părţilor de piaţă începe să descrească. Deşi parte de sus a curbei poate fi exemplificată prin puţine cazuri, parte de jos este bine documentată. Dar, deoarece împărţirea pieţei trebuie să echivaleze cu numărul punctelor de vânzare, partea de sus a curbei poate fi intuită.

Strategia serviciilor turistice are în vedere următoarele elemente:a) agenţiile de turism administrează elemente tangibile ale serviciilor: investiţiile, echipamentul, produsul turistic;b) conceptul de serviciu: modul cum ar dori agenţia să i se aprecieze serviciile;c) sistemul de distribuţie a produsului turistic;d) competitorii: agenţii şi alţi prestatori care oferă aceleaşi categorii de servicii;e) consumatorii: beneficiarii ofertelor de servicii.

Strategia serviciilor turistice presupune şi elaborarea unor strategii parţiale:a) strategia gamei de servicii. O agenţie de turism poate să-şi extindă sau să-şi restrângă paleta serviciilor după necesităţile pe care le oferă piaţa;b) strategia de preţuri şi servicii;c) disponibilitatea ofertei: mobilitatea în conceperea şi realizarea produselor turistice va descinde din relaţia de colaborare statornică între agenţiile de turism şi prestatori;d) strategia calităţii;e) conceptul de produs turistic. Nici o agenţie nu riscă lansare la întâmplare pe piaţă a unui produs turistic. Pregătirea pentru comercializare începe din momentul când produsul va fi apt pentru a fi comercializat.

Planurile strategice se diferenţiază deci şi din punct de vedere al particularităţilor produsului determinat, înainte de toate, de sezonalitatea activităţii turistice, de durata ciclului de viaţă al produsului şi de condiţiile în care produsul creat va putea fi valorificat. In planurile strategice ale noilor produse, managementul agenţilor de turism trebuie să includă următoarele secţiuni:- localizarea consumului serviciilor (ţara, zona, staţiunii);- dimensiunile capacităţii receptoare de care poate dispune o agenţie de turism;- controlul operaţiunilor de derulare a serviciilor.

80



CAPITOLUL VMETODE MODERNE DE CONDUCERE

Activităţile din sfera serviciilor sunt cu precădere îndreptate către exterior, către client/consumator, ca şi spre celelalte componente ale mediului economic în cadrul cărora întreprinderea - indiferent de dimensiune - îşi desfăşoară activitatea. în acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un întreg arsenal complex de metode, tehnici şi instrumente de conducere, proceduri decizionale, informaţionale şi organizatorice ce vor pune în mişcare factorii umani, materiali şi financiari în vederea atingerii rezultatelor preconizate de către conducător. În management, metoda reprezintă maniera în care conducerea, cu ajutorul unui complex de instrumente, procedee şi tehnici, îşi exercită influenţa asupra factorilor umani, materiali şi chiar financiari, în scopul unei folosiri raţionale a acestora în procesul muncii, în scopul obţinerii rezultatelor preconizate.

Metodele şi tehnicile de conducere sunt clasificate după numeroase criterii (modul de aplicare, domeniul de utilizare, obiectul urmărit, caracterul acestuia); dintre acestea, cel mai important se apreciază că este cel al sferei de aplicabilitate, care le grupează în:> Metode generale de conducere - vizează ansamblul procesului de conducere ori mai multe funcţii, se pot aplica în toate domeniile de activitate, atât la nivelul întreprinderii, cât şi al subdiviziunilor acestora. Din rândul acestora, amintim: conducerea prin obiective, prin produs, prin excepţii, prin bugete, prin sisteme, prin proiecte, prin consens etc.> Metode şi tehnici specifice care se aplică în cadrul unei funcţii, cu o sferă de aplicabilitate mai restrânsă, ex.: tehnici sociometrice, tehnici analogice, tehnici depozitare etc.

81



5.1. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

În conceperea şi realizarea procesului de management intervin o serie de modificări menite să asigure conceperea şi asimilarea rapidă şi eficientă de noi produse, tehnologii. Între elementele nou apărute se detaşează sistemul managementului pe bază de proiect. În mod firesc, definirea managementului prin proiecte - prescurtat M.P.P. - implică stabilirea în acest context a conţinutului noţiunii de proiect. Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.

Caracteristicile esenţiale ale unu proiect sunt următoarele:- rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în opoziţie cu producţia de masă sau de serie mare caracterizate prin cantităţi apreciabile dintr-un produs al gamei sortimentale;- în general, nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se urmăreşte prin proiect, situaţie radical deosebită de cea existentă in cazul producţiei de masă, seria mare, mijlocie sau mică;- materiale şi produsele utilizate sunt foarte diversificatele de unde rezultă necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale căror rezultate se integrează în ansamblul proiectului în curs de realizare;- diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr mare de specialişti de diferite specialităţi care, în mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în mai multe compartimente;- spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, un obiectiv major reprezentându-l însăşi reducerea la maximum a duratei de realizare;- dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate de realizarea proiectului este necesară stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operaţiunilor şi termenelor de executare; noutatea şi diversitatea problemelor, dificultăţile tehnice şi restricţiile temporare fac extrem de dificilă întocmirea de planuri sau programe realiste detaliate pe termen lung ,mediu şi chiar scurt, ceea ce se reflectă şi în necesitatea adaptării lor în funcţie de evoluţia realizării proiectului;-construirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu structura organizatorică de baza a întreprinderii.

Deci, M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi intr-o reţea organizatorică autonomă. Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizeaza M.P.P. depinde sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi potenţialul personalului firmei, distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristice climatului de muncă, personalitatea managerului de proiect. În funcţie de caracteristicile organizaţionale principale, acestea se pot diviza in trei categorii:

a) Management pe baza de proiect cu responsabilitate individuală În esenţă, acesta se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaţi cu

82



efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele unităţii. Un atare mod de organizare a M.P.P. prezintă avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personal şi folosirii experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei. Uneori însă, personalul pus la dispoziţie şi compartimentele nu sunt întotdeauna de calitate corespunzătoare, cunoscută fiind tendinţa ca şefii să se disperseze cu prioritate de persoanele mai puţin pregătite sau insuficient de sârguincioase. Alt dezavantaj constă în nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuare sarcinilor precedente, de unde şi probabilitatea apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente proiectului.

b) Management pe baza de proiect cu stat major. În cazul acestei modalităţi organizatorice dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de aceasta problemă. Pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din compartimentul firmei desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsura apreciabilă de competenţa colectivului special constituit pentru M.P.P.

c) Management pe baza de proiect mixt - reprezintă, evident, o îmbinare a precedentelor tipuri de M.P.P., cumulând într-o anumita măsură atât avantajele cât si dezavantajele acestora. La fel ca şi in precedenta modalitate organizatorică, M.P.P. mixt este utilizat cu o frecvenţă ridicată în întreprinderile din ţările dezvoltate, cuprinzând următoarele faze de realizare: - Definirea generală a proiectului, ceea ce include , în principal prezicerea obiectivelor urmărite, stabilirea ampluării proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, evidenţierea zonelor delicate unde trebuie acţionat cu prudenţă şi formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale; - Desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor subcolectivelor componente şi a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului; - Definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe si responsabilităţi pentru managerul proiectului şi componenţii colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mărimii si componentei statului major; - Pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem şi a avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate; o atenţie majoră se acordă discutării cu şefii subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii în vederea convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea sprijinirii realizării lui; - Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi finale; - Implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise participanţilor la proiect; - Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului adoptând masurile corective şi profilactice necesare şi apelând la motivaţiile pozitive şi negative în funcţie de necesitaţi.

Conducătorul sistemului de management pe baza de proiect este confruntat cu următoarele situaţii mai delicate:a) instabilitate organizatorică, întrucât atât el, cât si subordonaţii săi ocupa posturi cu caracter temporar;b) ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice şi imprevizibile;c) implicaţii mari şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;

83



d) stările tensionate care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi componenţi ai firmei ce nu participă nemijlocit la realizarea lui. De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupă postul de manager de proiect să posede o capacitate dezicională deosebită, dublată de abilitate ridicată în a crea şi întreţine relaţii umane bune, în condiţiile unor interese parţial diferite şi ale unui ritm al schimbărilor alert, şi de capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă. Sistemul de management pe bază de proiecte prezintă multiple avantaje, în special raportate la problemele cu un tot mai pronunţat caracter complex şi inovaţional, cu care întreprinderea contemporană este confruntată. Principalele limite ale utilizării M.P.P. sunt: dificultatea armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate; dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile implicate. În România, utilizarea acestui sistem modern de management se afla într-o fază incipientă. Promovarea acestui sistem poate contribui semnificativ la accelerarea introducerii produselor şi tehnologiilor la noi, în economia romaneasca, la retehnologizarea pe bază de criterii economice a societăţilor comerciale şi regiilor autonome, valorificând mecanismele specifice economiei de piaţa.

5.2. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢIE

Definirea, particularităţile şi potenţialul managementului prin excepţie Toate metodele de management, dar mai ales cele cu caracter general, au apărut şi s-au diversificat pentru a simplifica activitatea managerială, concomitent cu creşterea eficienţei acesteia, în condiţiile unor mutaţii importante în viaţa întreprinderii şi mediul în care aceasta funcţionează, cum sunt: creşterea complexităţii întreprinderilor şi a dimensiunilor acestora; ritmul tot mai alert al schimbărilor; mediul turbulent, generator de incertitudini şi riscuri din ce în ce mai frecvente etc. Metodele de management vin să compenseze solicitările din ce în ce mai importante ale managerilor, oferind fiecare un anumit sistem (un cadru) specific pentru simplificarea activităţii de conducere.

Cadrul specific al fiecărei metode generale de management nu exclude complementaritatea lor, aceasta însa trebuie înţeleasă corect în sensul că:• în cadrul aceleiaşi unităţi economice sau organizaţie nu pot funcţiona concomitent două metode generale de management (de exemplu: Managementul prin obiective şi managementul prin excepţie; managementul prin obiective sau managementul prin excepţie şi managementul prin bugete etc.) şi cu atât mai mult nu pot fi utilizate mai multe metode generale;• doar conceptele de bază ale unor metode pot fi asociate altor metode şi încadrate în sistemul acestora (de exemplu: conceptul de "excepţie" în managementul prin obiective sau în managementul prin bugete; conceptul de "obiective-cheie" în managementul prin bugete sau managementul prin proiecte etc).

Conceptul de management prin excepţie a apărut după cel de management prin obiective şi chiar după definitivarea (conceptuală) a metodei cu aceeaşi denumire. S-a simţit nevoia de a

84



se găsi un alt criteriu care să stea la baza simplificării activităţii manageriale, fără a defini (delimita) a priori ce-i important şi ce nu. Obiectivele, restrânse ca număr, pot deveni în anumite cazuri generatoare de riscuri, dacă alegerea a fost greşită, ori s-a scăpat unul sau mai multe aspecte importante. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că managementul nu se poate limita la proiecţii pe perioade îndelungate de timp, trebuind să cuprindă şi activităţile operative, curente. Conceptul de management prin excepţie a apărut ca răspuns la întrebările cu privire la posibilităţile de simplificare a muncii de conducere în condiţiile creşterii complexităţii şi dimensiunilor întreprinderilor şi a "exploziei" de informaţii în toate domeniile de activitate în toate funcţiile managementului. Prima lucrare de referinţă din literatura de specialitate în care sunt descrise conceptul şi metoda de "management prin excepţie" considerăm că este cea a lui Bittel Lester R.. Conceptul şi metoda de management prin excepţie au cunoscut o perfecţionare continuă, la care şi-au adus contribuţia un număr mare de specialişti, considerându-se că una dintre cele mai importante contribuţii este cea a specialiştilor de la Academia Bad Harzburg (Germania), care, în elaborarea "Modelului Harzburg", au pus bazele unui sistem original de delegare a autorităţii. Potrivit mai multor opinii managementul prin excepţie este un sistem de identificare şi comunicare care informează / semnalează conducătorului când este necesară intervenţia sa şi care rămâne inactiv / tace când activităţile se desfăşoară normal şi intervenţia nu este necesară. Acest mod de definire îl considerăm doar parţial corect, întrucât răspunde la întrebarea: când este necesară intervenţia? Ea nu dă insă răspuns la întrebarea: cine trebuie să intervină?, care este la fel de importantă ca prima dacă luăm în considerare faptul că există mai mulţi manageri, situaţi la niveluri ierarhice diferite. Propunem un mod de definire în care să se dea un răspuns la ambele întrebări de mai sus, definiţie care, evident, poate şi ea să fie amendată: "Managementul prin excepţie este un sistem de diviziune a activităţii manageriale, de identificare şi comunicare a situaţiilor când intervenţia managerilor este necesară, şi care permite totodată ca intervenţia să fie făcută de către un manager situat la un nivel ierarhic în raport cu importanţa problemei şi posibilităţile de intervenţie ". Considerăm că nu atât modul de definire este aspectul cel mai important. Mult mai importantă este cunoaşterea elementelor esenţiale ce caracterizează metoda, prezentată în continuare.• Managementul prin excepţie presupune în esenţă ca informaţiile să se refere numai la obiectivele care nu au fost realizate, iar fiecare manager primeşte numai acele informaţii care corespund poziţiei sale ierarhice şi intervine numai în aceste cazuri.• În cadrul managementului prin excepţie toate problemele sau situaţiile se împart în două categorii de cazuri denumite cazuri normale şi cazuri excepţionale. Cazurile normale sunt considerate situaţiile în care mărimile de ieşire / realizările corespund cu obiectivele / mărimile planificate sau prezintă abateri care se înscriu în limitele considerate admisibile. In aceste situaţii intervenţia nu este necesară sau aceasta se realizează de către conducătorul de la nivelul de bază al procesului sau activităţii. Cazurile excepţionale sunt considerate situaţiile în care mărimile de ieşire / realizările au abateri semnificative de la obiective/mărimile planificate, care depăşesc limitele considerate admisibile. în aceste cazuri, colaboratorul/managerul de la nivelul de bază este dezlegat de obligaţia de a soluţiona problema, devenind necesară intervenţia din partea unui manager de la un nivel ierarhic superior.

Determinarea cazurilor excepţionale

85



Oricare ar fi varianta de realizare a managementului prin excepţie, se pune problema pe baza căror criterii urmează a fi definite cazurile normale pe de o parte şi cazurile excepţionale pe de altă parte. Mărimile planificate nu pot fi luate drept niveluri de comparaţie, întrucât abaterile ar putea fi foarte numeroase, iar avantajul rezultat din reducerea numărului de intervenţii s-ar diminua considerabil. Drept criterii adecvate şi care corespund concepţiei moderne de management sunt considerate mărimile preliminate, sub forma unor mărimi planificate şi a unor toleranţe dinainte stabilite, aşa cum rezultă din fig. 6.

Fig. 6. Schema privind determinarea nivelului preliminat

unde:Npl - nivelul planificat, mărime ce se atinge într-un număr redus de cazuri, cel mai adesea el este depăşit sau nu se atinge.± t - toleranţe în plus ( + t) şi în minus (-t) ce delimitează nivelul până la care din punct de vedere al managementului realizările au aceeaşi semnificaţie ca şi realizarea planului.Npr - nivelul preliminat se determină cu relaţia: Npr - Npl ± t.

Managementul prin excepţie se caracterizează şi prin aceea că principiul delegării de autoritate se aplică într-o manieră specifică: nu urmăreşte delegarea sarcinilor / comanagementul prin excepţie, competenţelor cărora managerul nu le mai face faţă, ci preluarea de la subordonaţi doar a acelor probleme pe care aceştia cu mijloacele de care dispun nu le pot rezolva. Managementul prin excepţie asigură condiţiile ca atenţia, timpul şi energia managerilor de la nivelurile superioare să fie concentrate asupra problemelor importante (deziderat al tuturor managerilor, greu de atins în practică) prin degrevarea de rezolvarea numeroaselor probleme curente/operative, care revin colaboratorilor.

Metoda şi etapele de operaţionalizare a managementului prin excepţie Aplicarea sistematică şi continuă a managementului prin excepţie în toate domeniile de activitate şi la toate nivelurile ierarhice necesită întrunirea prealabilă a următoarelor condiţii:• managementul trebuie să accepte delegarea de sarcini, comanagementul prin excepţie şi răspunderi subalternilor, pe cât posibil până la nivelul de care acestea aparţin, potrivit naturii lor;• deciziile şi acţiunile colaboratorilor trebuie să fie conduse pe bază de directive, care să evite reglementările rigide-birocratice şi să se refere în special la modul de comportament personal, pentru a se evita manifestarea fenomenului dăunător cunoscut sub denumirea de "egoism local";• existenţa unui sistem informaţional sigur şi eficace, bazat pe prelucrarea automată a datelor, capabil să participe la toate fazele procesului managerial, să poată determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminate şi să raporteze managerilor în timp optim cazurile excepţionale după regulile prestabilite.

86



În ceea ce priveşte etapizarea activităţilor implicate în procesul de management există în literatura de specialitate opinii diferite, dar nu divergente, pe care le putem grupa în două categorii. O primă grupă de opinii are la bază concepţia lui Bittel, L.R. care admite existenţa (necesitatea) a şase etape: măsurarea nivelurilor; proiecţia în viitor; selecţia criteriilor; observarea realizărilor; compararea realizărilor cu valorile previzionale; luarea deciziei (acţiunea). Acest mod de etapizare a procesului de management este considerat ca fiind corespunzător perioadei în care sistemul informaţional bazat pe prelucrarea automată a datelor (sistem informatic) era puţin implicat, în derularea activităţilor fiind necesară intervenţia frecventă a operatorului uman. Cea de a doua grupă de opinii consideră raţională gruparea activităţilor procesului de management în patru etape (faze): stabilirea valorilor planificate (previzionale); fixarea (stabilirea) toleranţelor; compararea realizărilor cu nivelul planificat (preliminat); luarea deciziilor (trecerea la acţiune). Această etapizare ţine seama de posibilitatea de implicare a prelucrării automate a datelor, care se dovedeşte şi poate fi foarte mare.

Stabilirea mărimilor (valorilor) planificate Este etapa prin care se îndeplineşte funcţia de planificare a managementului şi se realizează după metodologia cunoscută, adaptată la specificul unităţii economice. Managementul prin excepţie în condiţiile utilizării pe scară largă a prelucrării automate a datelor nu impune nici un fel de restricţii Numărul indicatorilor prin care se măsoară activităţile poate fi oricât de mare, conform altor cerinţe. De asemenea, gradul de detaliere (defalcare) a planului poate merge până la cele mai mici elemente structurale (maşini, locuri de muncă, formaţii de lucru), la nivel de produse, subansamble, repere sau faze ale procesului de fabricaţie, iar în timp planificarea şi programarea se pot realiza pe orice interval, an, trimestru, lună, decadă, zi, schimb, oră şi chiar unităţi de timp mai mici în cadrul liniilor în flux cu ritm reglementat. Singura cerinţă specifică este aceea ca toţi indicatorii utilizaţi să fie cuantificaţi, operarea cu indicatori calitativi fiind posibilă numai în ultima etapă.

Toleranţele şi limitele abaterilor considerate admisibile Pentru toate activităţile ce se desfăşoară, pentru fiecare indicator urmărit în parte, pot interveni abateri mai mari sau mai mici faţă de situaţia-plan realizată. Problema esenţială care se ridică se referă la stabilirea abaterilor care sunt admisibile, înainte ca activitatea desfăşurată să nu mai poată fi considerată normală. Dacă abaterile admise sunt strânse, se ajunge ca şi în cazul considerării nivelului planificat ca nivel de comparaţie, la un număr de excepţii atât de mare, încât metoda nu-şi mai pune în valoare avantajele privind reducerea numărului de intervenţii ale nivelului de conducere superior. Măsura opusă, de a stabili abateri admisibile cât mai largi, poate conduce la situaţii de nesesizare a managerilor, atunci când intervenţia lor este absolut necesară. Stabilirea valorii abaterilor (toleranţelor) nu se poate face după reguli general valabile, întrucât acestea trebuie să ţină seama de următoarele:• cu cât activitatea este mai importantă pentru atingerea obiectivului central planificat al întreprinderii, limitele toleranţelor trebuie fixate cu mai multă precauţie;• toleranţele care se referă la "domenii-cheie" trebuie să fie relativ strânse, dat fiind faptul că, chiar unele abateri mici, pot avea o influenţă decisivă asupra realizării obiectivului general:• cu cât domeniul de activitate prezintă mai puţine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate în cadrul sistemului general, cu atât toleranţele pot fi mai mari. De regulă, trebuie introduse toleranţe bilaterale (atât pentru abaterile negative, cât şi pentru cele pozitive) din următoarele consideraţii:• abaterile semnificative pozitive pot duce la descoperirea unor rezerve necunoscute;

87



• dar tot la fel de bine pot fi considerate ca extrem de critice în legătură cu abaterile negative produse în alt loc, trebuind cercetate interdependenţele posibile (de exemplu, depăşirea realizărilor cantitative la un utilaj se poate obţine prin nerespectarea regimurilor tehnologice, cu consecinţe negative asupra uzurii utilajului, consumului de scule şi calităţii reperelor). Modelele alese trebuie să ia în considerare date privind nivelul abaterilor în perioadele anterioare, respectiv frecvenţa şi nivelul acestora.

Compararea nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea cazurilor excepţionale În cazul existenţei unui sistem informaţional bazat pe prelucrarea automată a datelor, operaţiile acestei etape pot fi preluate integral de către acesta. Consideram că aspectele de fond privind această etapă se rezumă la înregistrarea exactă (cât mai fidelă) a nivelului realizărilor şi stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale. Exactitatea informaţiilor privind mărimile efective este deosebit de importantă pentru evitarea cazurilor de "alarmă falsă" sau "alarmă ratată", ambele fiind dăunătoare procesului de management. "Alarma falsă" are loc atunci când anumite abateri, eronat stabilite, sunt prezentate drept cazuri excepţionale şi declanşează acţiuni inutile ale managerilor. "Alarma ratată" are loc atunci când abateri semnificative sunt prezentate drept cazuri normale, sistemul "tace", iar intervenţia necesară a managementului nu are loc.

În ce priveşte stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale şi transmiterea informaţiilor, se cunosc patru modalităţi: a) Transmiterea în bloc a cazurilor excepţionale la toate nivelurile ierarhice din domeniul dat. Este un mod frecvent utilizat arunci când nu se beneficiază de un sistem informaţional eficient şi de un sistem raţional de diviziune a muncii managerilor. Generează unul din următoarele dezavantaje:• amplificarea nejustificată a activităţilor de analiză, de stabilire a soluţiilor şi de intervenţie, managerii de la toate nivelurile ierarhice ocupându-se de soluţionarea aceluiaşi caz;• apariţia posibilităţii ca de un caz excepţional să nu se ocupe nici unul din managerii informaţi, fiecare crezând că ceilalţi vor soluţiona problema. b) Transmiterea cazurilor excepţionale doar la primul nivel ierarhic. în acest sistem rămâne la latitudinea managerului de la nivelul de bază căruia dintre managerii situaţi pe un nivel ierarhic superior să-i solicite sprijin în soluţionarea problemei. Deşi evită dezavantajele transmiterii în bloc, prezintă neajunsurile proprii, care se materializează în lipsa de operativitate în soluţionarea cazului. Se scurge o mare perioadă de timp cu fazele succesive: încercarea mai întâi de a soluţiona singur problema, apelarea abia apoi la sprijinul unuia dintre superiori, analiza de către acesta a problemei şi găsirea soluţiei, putând să apară şi situaţii de indisponibilitate a nivelului ierarhic superior etc. c) Informarea managerilor despre cazurile excepţionale pe baza schemei cerinţei dea lua măsuri. Schema cerinţei de a lua măsuri este un sistem, o tehnică, prin care managerii de la diferite niveluri ierarhice sunt informaţi în raport de importanţa problemei(mărimea abaterii) şi posibilităţile de soluţionare în virtutea funcţiei ce o îndeplinesc. d) Prezentarea şi vizualizarea cazurilor excepţionale. Există o multitudine de posibilităţi de prezentare a informaţiilor despre cazurile excepţionale şi vizualizarea acestora, descrise în diverse lucrări de specialitate cum sunt: Graficul Gantt; Diagrama periodică; Schema cerinţei de a lua măsuri; Rapoarte privind excepţiile; Diagramele de tendinţă şi de comparaţie între tendinţe ş.a. Majoritatea dintre acestea au fost utilizate şi au corespuns cerinţelor perioadei dinaintea utilizării pe scară largă a prelucrării automate a datelor. În condiţiile în care sistemele informatice asigură cea mai mare parte a sistemului informaţional managerial şi a existenţei a

88



numeroase sisteme de sprijin a managementului (MIS -Management Information Systems), multe din procedeele amintite anterior nu mai au suficientă relevanţă, ele trebuind să fie înlocuite cu cele oferite de tehnologia informaţiei. Cazurile excepţionale şi intervenţia managerului Pe baza informaţiilor din raportul privind realizările, managerii au obligaţia de a analiza cazurile excepţionale şi de a interveni în soluţionarea acestora. Pentru o analiză completă fiecare manager poate obţine informaţiile suplimentare necesare prin apelarea ajutorul programelor la baza de date. Marea diversitate a problemelor ce pot fi semnalate de cazurile excepţionale face imposibilă găsirea de reguli general valabile de soluţionare a acestora.Pe baza cunoaşterii cauzelor ce generează cazurile excepţionale se pot stabili categoriile de intervenţii manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminarea cauzelor nerealizărilor; eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercusiuni negative în alte domenii; modificarea nivelului planificat sau a toleranţelor. Atunci când cazurile excepţionale semnifică abateri de natură pozitivă, rezultat al unor cauze cunoscute şi admise (metode utilizate mai bune decât cele prevăzute), intervenţia constă în luarea unor măsuri de generalizare a metodelor utilizate în vederea multiplicării efectelor, la toate locurile unde acest lucru este posibil. Când cazurile excepţionale semnifică abateri cu efecte negative asupra activităţilor şi rezultatelor, intervenţiile sunt de tip corectiv, constând în măsuri vizând eliminarea cauzelor sau cel puţin diminuarea efectelor produse de acestea. Dacă abaterile pozitive într-un domeniu au incidenţe critice în alte domenii, corelându-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urmă, măsurile ce se impun sunt tot de natura eliminării cauzelor ce au generat abaterile (exemplu: depăşirea producţiei fizice la prelucrarea unor repere, dacă se datorează nerespectării regimurilor tehnologice optime, poate să conducă la creşterea volumului rebuturilor şi remanierilor, creşterea consumului de energie, creşterea consumului de scule aşchietoare, creşterea volumului de reparaţii ale utilajelor etc). Atunci când din analiza abaterilor rezultă că nivelul planificat greşit stabilit sau toleranţele prea strânse / prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, intervenţia trebuie să constea în corectarea după caz a nivelului planificat sau a sistemului de toleranţe.

Prelucrarea automata a datelor, condiţie a implementării metodei Aşa cum s-a mai arătat, utilizarea pe scară largă a prelucrării automate a datelor (prelucrare automată a datelor) este una din condiţiile prealabile implementării managementului prin excepţie. Volumul mare de operaţii şi precizia ridicată la care trebuie să se situeze rezultatele sunt caracteristici ale tuturor etapelor de desfăşurare a metodei, de la elaborarea sistemului indicatorilor de plan, continuând cu determinarea toleranţelor şi a limitelor admisibile ale mărimilor preliminate, efectuarea comparaţiilor realizări / prelimitat, furnizarea informaţiilor despre cazurile excepţionale, până la analiza cazurilor excepţionale şi adoptarea deciziilor privind intervenţiile. Considerăm că lipsa mijloacelor evoluate de prelucrare automată a datelor a fost cauza principală că o metodă cu un potenţial ridicat nu a cunoscut o răspândire mai largă, iar acolo unde s-a aplicat, nu a putut avea un caracter de generalizare, limitându-se la anumite domenii ale managementului, cum ar fi cel operaţional. Tot lipsa echipamentelor performante de prelucrare automată a datelor în deceniile trecute a făcut ca în unele lucrări de specialitate metoda să fie descrisă în condiţiile realizării activităţilor şi operaţiilor specifice în mod manual sau cu mijloace mai puţin evoluate. În condiţiile actuale, care sunt radical schimbate faţă de perioada de început a aplicării managementului prin excepţie, este necesară o regândire a metodei, în maniera prezentată în lucrarea de faţă. Echipamentele de prelucrare bazate pe TI (Tehnologia Informaţiei) şi

89



sistemele informatice de sprijin al managementului (MIS - Management Information Systems) cum sunt: DSS (Decision Support Systems) - sisteme de sprijin al deciziei; EIS (Executive Information Systems) - sisteme informatice destinate managementului din eşalonul superior; ESS (Executive Support Systems) - sisteme de sprijin al managementului din eşalonul superior; ES (Expert Systems) - sistemele expert, au schimbat radical condiţiile de aplicare a managementului prin excepţie.

5.3. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Conceput în SUA, în perioada postbelică (1954) de către Peter Druker, managementul prin obiective (M.P.O.) se foloseşte în prezent în numeroase ţări. La difuzarea lui în ţările occidentale, o contribuţie decisivă au avut-o firmele de consultanţă în management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit. „Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective - spunea Druker -este probabil, acela că face posibil pentru un conducător controlul propriei performante". O asemenea apreciere atestă faptul că metoda a apărut ca urmare a analizei critice a procedeelor şi tehnicilor de conducere aplicate anterior şi care se bazează aproape în exclusivitate pe exercitarea autorităţii şi pe controlul ierarhic. La baza conceperii M.P.O. se afla următoarea premisă: eficacitatea unei organizaţii depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului OBIECTIVE -REZULTATE – RECOMPENSE / SANCŢIUNI.

A. CARACTERISTICILE M.P.O.:- instituirea unui sistem de obiective pentru organizaţie, care să „coboare" până la nivelul executanţilor;- participarea întregului personal, a fiecărui component al organizaţiei, la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat;- individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implică descentralizarea laturii operaţionale a sistemului financiar;- instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;- corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv obţinute;- mutaţii în mentalitatea personalului organizaţiei, în atitudinea sa faţă de obiectivele acesteia, în special în direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a colaborării în procesul stabilirii şi îndeplinirii lor. M.P.O. poate fi definit deci, ca un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

B. COMPONENTELE M.P.O. cuprinde, de regulă, ansamblul activităţilor unei organizaţii:

a) SISTEMUL DE OBIECTIVE trebuie definit de o maniera cât mai concretă şi operaţională, facilitând realizarea lor.

90



Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice şi individuale. Esenţial este ca sistemul de obiective să se înscrie armonios pe verticala sistemului de management, asigurând realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau programul organizaţiei, pe baza integrării eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecărui component al ei.

b) PROGRAMELE DE ACŢIUNI se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică şi evident pentru ansamblul organizaţiei. Cuprind într-o manieră foarte precisă resursele umane, materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea acţiunilor necesare în acest scop. Stabilirea acţiunilor de întreprins, ca şi a mijloacelor disponibile, se efectuează luând în considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective.c) CALENDARELE DE TERMENE reprezintă corolarul programelor de acţiuni. Pentru a asigura sincronizarea în timp, în elaborarea lor se porneşte de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate, utilizându-se principiul numărării inverse.

d) BUGETELE DE VENITURI SI CHELTUIELI reprezintă fundamentul economic şi motivaţional al M.O.P. Pe baza lor se determină precis resursele cheltuite de principalele componente organizaţionale şi rezultatele efectiv obţinute. Aceasta permite luarea unor măsuri de perfecţionare judicios localizate, concomitent cu diferenţierea corectă a recompenselor şi sancţiunilor.

e) REPERTOARELE DE METODE reprezintă suportul logistic al M.P.O. întocmirea acestora nu este o operaţie mecanică, ci un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici de conducere care să ţină cont de caracteristicile obiectivelor stabilite şi de procesele de muncă implicate.

f) INSTRUCŢIUNILE de respectat constituie ultima componentă majora a MP.O. Aceasta exprimă concepţia managementului organizaţiei asupra modului de realizare a obiectivelor şi trebuie să respecte legislaţia, să sintetizeze experienţa respectivei organizaţii. De regulă, se elaborează două categorii de instrucţiuni:- generale, valabile pe ansamblul activităţilor organizaţiei;- parţiale, ce se referă la unele din activităţile organizaţionale. Pentru a fi cât mai utile, instrucţiunile nu trebuie să fie prea amănunţite, deoarece facilitează apariţia manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizează confuzii, manifestări anarhice etc.

91

SISTEMUL DE OBIECTIVE

Programe de acţiuni

Calendare de termene

Bugete de venituri şi cheltuieli

Repertoare de metode

Fig. 7. Structura managementului prin obiective (M.P.O.)



C. ETAPELE M.P.O. - stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei. Acestea trebuie să fie realiste, stimulative şi mobilizatoare. Ele implică o temeinică fundamentare, o participare susţinută la stabilirea lor din partea cât mai multor componenţi ai organizaţiei; - stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale. Pentru aceasta este necesar să se verifice zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra cărora îşi vor concentra atenţia participanţii. În derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale şi multilaterale dintre conducători şi subordonaţi, ceea ce garantează realismul şi caracterul stimulativ al obiectivelor; - elaborarea programelor de acţiuni, calendarelor de termen, bugetelor şi lista metodelor pe ansamblul organizaţiei, cât si pentru fiecare structură organizatorică. Stabilirea lor se face luând în considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective, potenţialul personalului şi celelalte resurse disponibile în organizaţie; - adoptarea deciziilor şi adaptarea structurii şi sistemului informaţional la cerinţele realizării obiectivelor. Concomitent cu stabilirea modificărilor pe plan decizional, structural si informaţional se definitivează şi instrucţiunile care stau la baza funcţionarii M.P.O.; - urmărirea realizării obiectivelor. Ori de câte ori situaţia impune, se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor să se facă cat mai aproape de ritmurile stabilite; - evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. Este etapa finală în care se compara rezultatele obţinute cu obiectivele stabilite iniţial. În funcţie de nivelul realizării lor se decide recompensarea individuală şi colectivă sau, sancţionarea celor implicaţi. Conţinutul etapei finale este hotărâtor din punct de vedere motivaţional, condiţionând într-o măsura apreciabilă modul şi rezultatele utilizării în continuare a M.P.O. Complexitatea deosebită a sistemului, ce implica schimbări sensibile în mentalitatea personalului, impune o perioada relativ îndelungată de funcţionare, apreciată de specialişti de minim cinci ani.

D. AVANTAJELE APLICĂRII M.P.O.:- creşterea realismului obiectivelor organizaţiei şi a componentelor sale;- amplificarea nivelului de motivare al personalului;- dezvoltarea unui climat de creativitate;- îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, urmare a diminuării supravegherii şi controlului;- întărirea responsabilităţilor întregului personal faţă de realizarea obiectivelor;- corelarea mai strânsă a salariilor cu rezultatele efectiv obţinute;- sporirea sensibilă a eficientei organizaţionale.

E. DEZAVANTAJELE APLICĂRII M.P.O.:- posibilitatea unor neconcordanţe între obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale diferitelor niveluri ierarhice;- posibilitatea favorizării unor domenii considerate cheie în dauna altora, sau stimularea realizării unor obiective pe termen scurt în dauna celor pe termen lung;- formularea prea generală a unor obiective, care face dificilă devierea lor sau controlul rezultatelor;- manifestarea unor deficiente de ordin organizatoric datorate unui comportament nesatisfăcător al conducătorilor, care în etapa obţinerii rezultatelor, nu mai controlează stadiile de îndeplinire a obiectivelor.

92



5.4. METODA DE CONDUCERE PRIN ŞEDINŢĂ

Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa, este din păcate adesea tratată superficial, nefiind considerată totdeauna ca o metodă ştiinţifică. Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. Aceasta constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului de la un număr mare de componenţi ai unei organizaţii.

A. După conţinutul acestora, ele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare şi eterogene.a) ŞEDINŢELE DE INFORMARE au ca obiectiv furnizarea de informaţii conducătorului şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Ele se organizează periodic (săptămânal, decadal, lunar) sau ad-hoc în funcţie de necesitaţi.b) ŞEDINŢELE DECIZIONALE au în vedere prezentarea, formularea şi evaluarea de variante decizionale necesare realizării anumitor obiective.c) ŞEDINŢELE DE ARMONIZARE au ca scop punerea de acord a acţiunilor conducătorilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic, sau pe niveluri apropiate în cadrul structural al organizaţiei. De regulă, sunt şedinţe operative, cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de necesităţile realizării unor obiective, planuri, programe caracterizate prin sfera de cuprindere şi complexitate deosebită.d) ŞEDINŢELE DE EXPLORARE urmăresc investigarea zonelor necunoscute ale viitorului organizaţiei militare ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează desfăşurarea activităţilor sale. Ele sunt destinate amplificării creativităţii formând, de regulă, conţinutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi brainstormingul, sinectica, Delbecq.e) ŞEDINŢELE ETEROGENE întrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri de şedinţe, fiind organizate de regulă la nivelul managementului superior şi media organizaţiei. Sunt cele mai frecvent utilizate în organizaţii.

B. Indiferent de tipul şedinţelor, acestea constituie de multe ori o sursa de irosire a timpului conducătorului. Cauzele acestor situaţii, care creează multe necazuri atât conducătorilor, cât si participanţilor la şedinţe sunt diverse:- lipsa unor obiective clar definite ale convocării unei şedinţe face ca însăşi precizarea tematicii acesteia şi stabilirea listei participanţilor să întâmpine mari dificultăţi;- insuficienta pregătire şi organizare a unei şedinţe impietează vizibil asupra desfăşurării ei, pentru oricine este neplăcut şi chiar iritant să fie întrerupt din activitatea pe care o desfăşoară pentru a participa la o şedinţa care, din cauza insuficientei pregătiri, trenează penibil şi se dovedeşte în final sterilă; totodată, aceasta cauză face ca multe din şedinţe să eşueze practic încă dinainte de a începe, în condiţiile în care conducătorul şedinţei şi participanţii nu s-au pregătit suficient cu privire la subiectul dezbaterii şi la intervenţia lor în legătura cu acest subiect;- lipsa rigorii, tactului şi fermităţii, indispensabile conducerii şedinţei, face, de asemenea, ca rezultatele ei finale să fie slabe, lipsa unui mod clar conturat şi ferm respectat de desfăşurare a dezbaterilor, a unei orientări continue a acestora spre obiectivele pretabil fixate şi a finalizării precise, clare pentru toţi participanţii, prin concluziile pe care le trage conducătorul, sunt într-o discuţie dezorientată şi ineficientă. Cu toate acestea, şedinţele pot fi eficiente şi chiar plăcute în condiţiile respectării unor reguli şi luării unor măsuri adecvate în momentele de referinţă:

93



- în perioada anterioară desfăşurării şedinţei, consacrată stabilirii obiectului acesteia şi pregătirii condiţiilor necesare desfăşurării ei corespunzătoare;- în intervalul desfăşurării şedinţei, în care pe primul plan se plasează stilul conducătorului şedinţei şi modul de conducere şi orientare a dezbaterilor;- momentul finalizării şedinţei şi perioada ce urmează, în care preocupările sunt polarizate de conturarea celor mai bune soluţii, luarea deciziilor corespunzătoare şi urmărirea aplicării lor. C. Utilizarea metodei şedinţei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregătirea, deschiderea, desfăşurarea şi finalizarea. Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape sa fie respectate anumite reguli.

1) PREGĂTIREA UNEI ŞEDINŢE are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un complex de acţiuni:- stabilirea unei ordini de zi judicioase; optim este abordarea unei singure probleme;- formularea problemelor înscrise în ordinea de zi cu maxim de claritate; formulările trebuie sa stârnească interesul celor vizaţi, incitându-i la o participare activă;- de asemenea, pe baza criteriilor competentei şi reprezentativităţii, a persoanelor care trebuie sa întocmească materialele necesare;- stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţa, fiind recomandabil să participe cele implicate nemijlocit în problemele abordate; trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului de participanţi (Durata unei şedinţe creste proporţional cu pătratul numărului de participanţi – Legea lui SHANABAN);- este indicat ca materialele pentru şedinţă să fie cât mai scurte, cuprinzând strict informaţiile necunoscute de participanţi, fiind trimise cu cel puţin 1-2 zile înainte;- în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea persoanelor implicate asupra fixării zilei şi orei sau cel puţin anunţarea lor din timp;- în cazul şedinţelor periodice - săptămânale, decadale, lunare – este importantă derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea la participanţi de obişnuinţe privind atât pregătirea, cât si participarea;- stabilirea locului de desfăşurare şi a ambiantei este necesar să se efectueze în funcţie de obiectivele urmărite; mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote perturbatorii, să existe aparatură audiovizuală;- desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi anunţarea sa din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a acesteia.

2) DESCHIDEREA ŞEDINŢEI:- deschiderea şedinţei la ora comunicată în prealabil participanţilor;- formularea clară a obiectivelor şedinţei;- prezentarea ideilor la modul pozitiv;- folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei ideile emise;- limitarea expunerii introductive la 1 - 2 minute;- stabilirea, de comun acord cu participanţii, a duratei totale a şedinţei şi, dacă exista pericolul unor luări de cuvânt excesiv de lungi, stabilirea duratei maxime pentru luările de cuvânt ale participanţilor.

3) DESFĂŞURAREA ŞEDINŢEI:- sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente, astfel încât să stimuleze participarea activă şi cât mai substanţială a celor prezenţi la îndeplinirea scopurilor urmărite;- calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preîntâmpina sau elimina în faza incipientă momentele de tensiune;

94



- intervenţia promptă, în vederea stopării peroraţiilor inutile pentru soluţionarea problemei abordate, a divagaţiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezintă o contribuţie, ci doar o punere în evidenţă a cunoştinţelor meritelor unor persoane;- imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea duratei şedinţei în perioada stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.

4) ÎNCHIDEREA ŞEDINŢEI:- limitarea duratei la 1 - 1,5 ore, aşa cum indică majoritatea specialiştilor;- intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi, concomitent, să se refere la principalele acorduri puncte de vedere exprimate;- elementele deosebit de importante sunt recomandabil să fie transmise şi în scris participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare reuniunii. Este necesar de reţinut că elementele de raţionalitate prezentate sunt valabile, în general, pentru toate tipurile de şedinţe: în cazul unei anumite categorii, unele din ele au o pondere mai mare sau mai mică.

Avantajele potenţiale ale şedinţei sunt: creşterea nivelului de informare a personalului; fundamentarea temeinică a deciziilor; dezvoltarea coeziunii în comportamentele de muncă; schimbul de experienţa între indivizii organizaţiei. Dezavantajele şedinţei: consum mare de timp; reducerea operativităţii în ceea ce priveşte soluţionarea unor probleme; scăderea responsabilităţii unor conducători.

5.5. METODA DE CONDUCERE PRIN PRODUS

Metoda reprezintă maniera în care conducerea, cu ajutorul unui complex de instrumente, procedee tehnici îşi exercită influenţa factorilor umani, materiali şi chiar financiari în scopul folosirii raţionale a acestora în procesul muncii, în scopul obţinerii rezultatelor preconizate. Aceasta cuprinde:■ aspectul teoretic activ al ştiinţei, care arată calea dobândirii de noi cunoştinţe;■ eficienţă practică în abordarea realităţi;■ este un program după care se reglează activităţile practice şi intelectuale, pentru atingerea unui scop;■ are un caracter instrumental, ca o modalitate de intervenţie, de interpretate, de informare de acţionare;■ recurge la combinarea unor relaţii, la tehnici împrumutate din alte domenii, la modelele ipotetice, ajungându-se la construcţii şi inovaţii de obiecte şi inter-relaţii funcţionale deci la creaţie. O metodă poate fi aplicată numai dacă se bazează pe realitatea obiectivă, pe armonizarea resurselor cu cerinţele. Scopul metodei constă în optimizarea folosirii capacităţii de muncă a managerului în eficientizarea comportamentului şi acţiunilor salariaţilor şi în antrenarea întregului personal la atingerea obiectivelor unităţii. Metoda managerială reprezintă modalitatea în care managerul realizează procesul managerial, transformând informaţiile în acţiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerinţele şi urmărind rezultate maximale. Metoda de conducere prin produs îşi are originea în încercarea satisfacerii trebuinţelor consumatorilor pe de o parte şi dorinţa prestatorilor, pe de altă parte de a realiza o activitate cât mai rentabilă. Se bazează pe organizarea Pieţei pe Segmente Omogene din punct de vedere al necesităţilor ce trebuie îndeplinite. Pentru fiecare dintre direcţiile de afaceri se

95



numeşte un coordonator manager de PRODUS / RELAŢIE, care are sarcinile corespunzătoare elaborării strategiei specifice şi proiectul fluxurilor financiare necesare susţinerii derulării afacerii. Conducerea prin produs reprezintă un sistem de conducere constând în crearea în structura organizatorică a funcţiei de CONDUCĂTOR DE PRODUS sau GRUPĂ DE PRODUSE. Managerul întreprinderii de turism exercită şi alte funcţii esenţiale cum sunt cele privind:• stabilirea obiectivelor ce derivă din misiunea pentru care a fost creată întreprinderea;• elaborarea planurilor strategice de marketing pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite;• conceperea unei structuri organizaţionale corespunzătoare;• completarea cu atenţie, a organigramei cu personal apreciat ca necesar şi cât mai competent posibil;• coordonarea activităţii personalului angajat;• exercitarea controlului operativ al performanţelor salariaţilor în toate compartimentele de prestaţii de servicii turistice.

METODOLOGIA de realizare, pe etape:• stabilirea produsului sau grupuri de produse:• desemnarea de persoane care asigură conducerea sistemului respectiv şi fixarea atribuţiilor, autorităţii şi responsabilităţii a creşterii:• elaborarea de către conducătorul de produs a unor variante de strategii pentru fabricare şi comercializare.• eventuale modificări de ordin structural-organizatoric:• evaluarea periodică a rezultatelor.

TRĂSĂTURI esenţiale ale conducătorului prin produs:• tridemensionalitatea legăturilor: verticală, oblică ,orizontală;• apariţia politicii de produs: gen, calitate, cantitate, preţ;• definirea caracteristicilor structurii tehnice şi comerciale: adaptarea produsului la schimbările de pe piaţa internă şi externă - desfăşurarea strategiei întreprinderii în concordanţă cu dinamismul producţiei şi pieţei.

AVANTAJE• raţionalitate în organizarea şi desfacerea fabricaţiei produselor;• accentuarea dimensiunilor previzionate;• crearea de condiţii pentru desfacerea şi sporirea profitului produsului;• descongestionarea unor compartimente funcţionale;• mai buna coordonare între compartimente;• orientarea rapidă a managementului spre înnoirea produselor şi adaptarea acestora la cerinţele pieţei;

Planurile strategice, instrumente utile de lucru pentru modelarea produsului turistic. În conducerea prin produs trebuie avute în vedere o serie de strategii astfel:• strategia gamei de servicii - o agenţie de turism poate să-şi extindă sau să-şi restrângă paleta serviciilor, după necesităţile pe care le oferă piaţa;• strategia de preţuri şi tarife - gama de produse turistice ale unei agenţii se va restrânge sau se va lărgii în funcţie de posibilităţile de aliniere a preţurilor şi tarifelor la tarifele competitorilor; • disponibilitatea ofertelor - majoritatea agenţiilor din ţara noastră nu dispun de o bază materială proprie şi, în consecinţă, ofertele sunt plafonate la nivelul bazei materiale pe care o pot obţine pe bază de contracte sau înţelegeri prealabile de la prestatorii de servicii. Mobilitatea în conceperea şi realizarea produselor turistice va depinde deci de relaţiile de

96



colaborare statornicite între agenţiile de turism şi prestatori care, la rândul lor, îşi stabilesc condiţiile generale de vânzare a serviciilor pe care le prestează;• strategia calităţii - argumentul esenţial al competitivităţii produselor şi o serviciilor turistice este calitatea serviciilor prestate, în funcţie de care se determină şi eforturile promoţionale de pătrundere, menţinere sau extindere pe diferite segmente de piaţă.• conceptul de produs turistic - nici o agenţie de turism nu riscă lansarea la întâmplare a unui produs turistic .Pregătirea pentru comercializare începe din momentul în care studiile atestă utilitatea produsului şi va continua până în momentul când produsul va fi apt pentru a fi comercializat. Planurile strategice se diferenţiază şi din punctul de vedere al particularităţii produsului, dictate, înainte de toate de sezonalitatea activităţii turistice, pe durata ciclului de viaţă al produsului, şi de condiţiile în care produsul creat va putea fi valorificat. În planurile strategice ale noilor produse managementul agenţiilor de turism trebuie să includă următoarele secţiuni:- localizarea consumului serviciilor (ţara, zona, staţiunea etc.);- dimensiunile capacităţilor receptoare de care poate dispune o agenţie de turism;- controlul operaţiunilor de derulare a serviciilor;- pentru un manager nu este suficient să-şi cunoască foarte bine propria agenţie şi clientela, ci trebuie să ştie şi cum acţionează întreprinderile competitoare. Informaţiile pe care le poate obţine managerul despre întreprinderile competitoare sunt tot atâtea elemente care contribuie la orientarea politicii proprii în elaborarea planurilor strategice.

5.6. MANAGEMENTUL PRIN DIAGNOSTICARE

Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale: esenţa ei constă în analiza cauză -efect, atât în depistarea şi examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi la formularea recomandărilor. Specific acestei metode este şi caracterul sau participativ; se impune implicarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite, corespunzător naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie să lipsească managerii şi executanţii nemijlocit implicaţi în desfăşurarea respectivelor activităţi; a treia constă în finalizarea sa în recomandări, adică adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncţionalităţile şi, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. În cadrul firmelor se foloseşte o gamă largă de diagnostice. Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activităţilor societăţii comerciale sau regiei autonome . Diagnosticele specializate, se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul firmei. Diagnosticele monofazice directe, se referă la o singura fază în cadrul căreia se examinează o singură activitate, subactivitate sau problemă. Diagnosticele plurifazice sau în cascada, au drept caracteristici principale investigarea succesivă a cel puţin doua activităţi, ţinând cont de relaţiile cauza-efect dintre acestea. Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai multor etape :a) stabilirea domeniului de investigat;b) documentarea preliminară;c) stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează;

97



d) stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează;e) formularea recomandărilor. Principalele avantaje ale folosirii acestei metode: asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare a firmei; preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază incipientă; amplifică rapid potenţialul societăţii comerciale sau regiei autonome prin acţionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi tactice curente şi eficace.

5.7. MANAGEMENTUL PRIN DELEGARE

În cadrul managementului firmei, delegarea are un conţinut specific, determinat de particularităţile acestui organism socio-economic. Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. Din definiţia dată rezultă de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la nivelul ierarhic superior la nivelul ierarhic inferior. Accentuăm că are un caracter temporar întrucât altminteri avem de-a face cu o descentralizare.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:- însărcinarea: constă în atribuirea unui subordonat, de către un manager, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală;- atribuirea competenţei formale: se asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective;- încredinţarea responsabilităţii: asigură refacerea „triunghiului de aur” al organizării pentru sarcina în speţă.

Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere - control. Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control - încredere, este necesar să se respecte un set de reguli:a) să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră;b) precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate; c) crearea unei ambianţe favorabile delegării;d) definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă ;e) verificarea, de regulă, a rezultatelor obţinute.

Avantajele acestei metode: se foloseşte mai raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluţionarea unora din problemele de mai redusă importanţă; subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional; potenţialul executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel superior; climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea etc.

5.8. MANAGEMENTUL PRIN TABLOUL DE BORD

Conţinutul şi utilitatea tabloului de bord: în primul rând, este o importanţă tehnică de management, cu impact nemijlocit asupra eficacităţii muncii managerilor; în al doilea rând, este o modalitate principală de raţionalizare a subsistemului informaţional microeconomic.

98



Prin intermediul tabloului de bord se asigură o informare completă, rapidă şi operativă a conducătorilor. Definiţie: un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţii avute şi la factorii principali ce condiţionează derularea ei eficientă. Tipologie: sunt diferenţiate în doua categorii principale: tablouri de bord restrânse cu un volum mic de informaţii şi tablouri de bord complexe cu informări mai ample. Cerinţe: este un instrument de sinteză care permite, într-un timp scurt, o analiză complexă a derulării activităţilor conduse, facilitând adoptarea unor decizii eficiente. Trebuie să satisfacă câteva cerinţe minime, respectiv: consistenţa, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea . Funcţii: de avertizare, evaluare - diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a elementelor pozitive . Forme: cele mai semnificative sunt tabelele de valori şi graficele; apoi maniera de realizare a tabloului de bord: mapele din material plastic sau carton, registrele de mărimi diferite, panourile pivotante, foile de imprimantă, display-urile etc. Avantaje: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor şi organismelor participative de management; sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată; abordarea informaţiilor referitoare la activităţile de management etc. Dezavantaje: înregistrarea repetată a unor informaţii; volumul, uneori mare de muncă; costul relativ ridicat al tabloului de bord.

5.9. METODA DE CONDUCERE PE BAZĂ DE REZULTATE

Această metodă pune accentul pe aspectul creator al conducerii. Activitatea de conducere este orientată în principal spre obţinerea beneficiului (maximizarea rezultatelor şi minimizarea cheltuielilor). Conform acestei metode, fiecare manager, indiferent de poziţia sa ierarhică, este răspunzător de anumite rezultate pe care le poate obţine prin valorificarea capacităţilor sale personale şi a unor resurse din unitate. Criteriile de apreciere a activităţii de management constau în mărimea rezultatelor şi a cheltuielilor făcute pentru obţinerea acestora. Încadrarea pe direcţia obţinerii rezultatelor prestabilite este urmărită periodic prin controale care permit o corectare operativă a abaterilor. În acest scop se foloseşte pe larg sistemul de recompense şi sancţiuni. Acesta metodă asigură selecţia problemelor prioritare, importante; permite îmbinarea intereselor generale şi particulare; asigură o retribuţie echitabilă; permite evaluarea corectă şi obiectivă a activităţii de management; permite creşterea eficienţei activităţii unităţii economice. Dificultăţi apar în aprecierea rezultatelor pe fiecare lucrător; maximizarea unor rezultate imediate poate să nu concorde cu obiectivele pe termen lung.

5.10. MANAGEMENTUL BAZAT PE MOTIVAŢIE

Problemei motivaţiei personalului i se atribuie o mare importanţă atât în sectorul privat cât şi în cel bugetar. Toţi managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaţionale depinde foarte mult de comportamentul şi atitudinea subordonaţilor lor faţă de sarcinile ce le revin. Dar când se încearcă să se răspundă la întrebări de genul: "Cum poţi să-i determini pe oameni să facă ceea ce doreşti tu?" sau "de ce A lucrează mai mult si mai bine decât B în aceleaşi condiţii de munca?" se ajunge la concluzia că problema este destul de complexă şi

99



dificilă. De asemenea, trebuie spulberată de la început iluzia că ar exista o reţetă sigură, de succes, care să asigure rezolvarea problemei motivaţiei pentru oricare dintre situaţii sau subiecţi. De ce? Pentru că oamenii sunt diferiţi. Fiecare are o personalitate bine definită, cu nevoile, aptitudinile, valorile şi aspiraţiile sale. Aceste calităţi individuale se combină apoi cu condiţii şi aspecte legate de locul de muncă. Pe lângă aceasta mai acţionează încă un factor important, şi anume dinamica personalităţii şi cea a mediului. Indivizii nu-şi păstrează în mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligaţi să-şi dezvolte bagajul de cunoştinţe. Alţii îşi perfecţionează deprinderile câştigate într-un domeniu de activitate printr-un ritm susţinut şi perseverent de lucru, ca să nu mai amintim de schimbările provenite din viata particulară, odată cu trecerea anilor. Nici condiţiile organizaţionale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele şi reacţiile generate de valul de schimbări ale tehnologiei informaţionale. Iar instituţiile îşi urmează traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieţii organizaţionale în care ele se nasc, evoluează, se maturizează, stagnează şi apoi decad, fiecare dintre aceste etape având caracteristicile bine definite. Cu toţi aceşti factori dinamici, individuali şi organizaţionali aflaţi într-o continuă prefacere, am putea ajunge în pragul unei întrebări retorice şi pline de scepticism: "Oare vom putea vreodată să înţelegem ce îl determină pe un angajat să aibă o anumită atitudine şi un anumit comportament la locul de munca"? G.A. Cole, unul dintre specialiştii britanici în domeniul managementului resurselor umane, încearcă să ne dea o mâna de ajutor, oferindu-ne următoarea definiţie sintetică şi accesibilă: "Motivaţia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale." La aceasta, spre completare, am putea adăuga şi definiţia alternativă conform căreia "motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesitaţi. (Robert L. Mathis, Panaite C. Nica şi Costache Rusu, 1998, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti). Descifrând pe îndelete aceste definiţii complementare, reuşim să identificăm principalele elemente componente ale procesului motivaţional: comportament, scop, satisfacţie, necesitaţi, energii (aici cu sensul de resurse). Aşezând toate aceste elemente într-o ordine cauzală, obţinem un model determinist al motivaţiei în care nevoile - stimulii conduc la un comportament adecvat în care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care generează acţiunea ce duce la atingerea scopului sau obţinerea rezultatelor aşteptate, ce fac să înceteze acţiunea stimulilor, ajungându-se în final la satisfacţie. În acest sens, Gerald Cole realizează un model fundamental mult mai simplificat şi mai schematic, reţinând doar câteva elemente de baza: stimuli / comportament adecvat / scopuri sau rezultate dorite. Pe de altă parte, motivaţia este un factor deosebit de important în determinarea comportamentului, nefiind în acelaşi timp şi unicul care îl generează. Pe lângă motivaţie îşi mai fac simţită influenţa şi factorii de natură biologică, psihosocială, organizaţională şi culturală.

În efortul lor de a eficientiza activităţile organizaţiilor pe care le conduc prin intermediul stimulării activităţii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizează surse motivaţionale distincte şi specifice: a. Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivaţională recompensarea inegală a muncii. Termenul "inegală" are aici sensul de diferenţiată, neconfundându-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experienţa multor firme şi instituţii a demonstrat că politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregătirea, aptitudinile şi deprinderile cele mai performante au sfârşit prin a părăsi organizaţiile pentru a-şi căuta posturi în care să fie plătiţi

100



în mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaţia crescută a forţei de muncă. Dimpotrivă, diferenţierea recompenselor financiare în funcţie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obţinute, modul de desfăşurare a activităţii constituie o formă deosebit de eficientă de motivare. b. Dimensiunea subiectivă foloseşte ca sursă motivaţională efectul resurselor nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat faptul că mulţi angajaţi pot fi motivaţi în acţiunile lor şi prin alte metode decât cele de natură financiară, obţinându-se rezultate similare. Emery şi Thorsrud identifică forma şi conţinutul democraţiei industriale câteva dintre nevoile care-1 determină pe om să muncească şi pentru altceva decât pentru bani sau alte avantaje materiale:- nevoia de a învăţa prin muncă;- nevoia de a cunoaşte natura muncii şi a modului prin care o poate realiza;- nevoia de a lua decizii şi de a avea iniţiativă;- nevoia contactului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul organizaţiei;- nevoia de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor firmei şi de a-şi lega viaţa de cea a comunităţii;- nevoia siguranţei viitorului.

În ultima vreme se acordă din ce în ce mai multă importanţă nevoii de confort şi satisfacţiei pe care o generează, acesta lipsind încă în foarte multe domenii de activitate. Tipurile de nevoi se află la baza majorităţii teoriilor motivaţionale pe care le vom trece în revistă în continuare:

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaţiei, care a fost preluată de către managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate în 5 categorii aranjate într-o schemă ierarhică ce stabileşte ordinea în care acestea sunt satisfăcute. Reprezentându-le într-o formă piramidală, Maslow susţine că ele trebuie satisfăcute începând de la bază şi sfârşind cu cele de la vârf. Respectând si noi aceasta ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii: 1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de bază precum hrana, adăpostul, odihna, îmbrăcămintea şi toate celelalte care determină şi asigură existenţa şi supravieţuirea. Toate sunt esenţiale şi sunt asigurate la nivel organizaţional printr-o salarizare corespunzătoare, condiţii bune de muncă, program de lucru rezonabil etc. 2. Nevoile de securitate fizică şi socială (siguranţa) implică o atenţie deosebită pentru condiţiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor în funcţie de inflaţie, pentru sporuri determinate de condiţii speciale de lucru şi pentru asigurarea unei pensii la încheierea activităţii profesionale. 3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie şi afecţiune, de apartenenţă sau asociere la un grup, de solidaritate, în general de satisfacere a relaţiilor inter-umane. În cadrul activităţii profesionale, acestea se manifestă prin dorinţa de a contacta şi colabora cu ceilalţi angajaţi, de a crea legături puternice în cadrul echipei de muncă etc. 4. Nevoile de stimă şi recunoaştere socială se refera la nevoia fiecărui om de a fi ceva mai mult decât un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabilă în proprii săi ochi dar şi în fata celorlalţi, care să-l respecte şi să-i aprecieze realizările. La nivel organizaţional, aceste nevoi sunt satisfăcute în momentul încununării cu succes a unui proiect sau al promovării într-o nouă funcţie. Aceste momente dau naştere sentimentului de putere, încredere în sine şi prestigiu.

101



5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare şi realizare personală reprezintă cel mai înalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinzând nevoile de perfecţionare a talentelor de creaţie şi a achiziţiilor deosebite în domeniul profesional, înseninând utilizarea la maximum a propriului potenţial. Principiul satisfacerii nevoilor umane după Maslow ar fi următorul: individul îşi satisface prima dată nevoile de la baza piramidei ierarhice şi abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul următor. Odată satisfăcute şi acestea, se avansează la nivelul imediat superior şi se continuă aşa până la ultima categorie din vârful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfăcute servesc ca factori motivaţionali, celelalte pierzându-şi acest rol, până în momentul reactivării lor. Teoria lui Maslow este criticată, fiind catalogată ca simplistă, artificială şi rigidă. Principalele argumente ale criticii ar fi că oamenii nu urmăresc satisfacerea nevoilor în ordinea prescrisă de Maslow, mai ales în ceea ce priveşte nivelurile superioare, şi că, datorită psihologiei complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se întrepătrund, uneori chiar combinându-se, stimulându-1 să încerce să le satisfacă simultan. Totuşi, teoria se bucură de popularitate printre manageri întrucât se dovedeşte a fi foarte utilă în înţelegerea motivaţiei subalternilor lor în funcţie de poziţia ocupata de aceştia în ierarhia organizaţională.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg Dezvoltând şi modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia ca există 2 grupuri de factori ce influenţează sentimentele angajatului faţă de munca sa:- factori motivatori (intrinseci sau de conţinut);- factori igienici (extrinseci sau de context).

Factori motivatori:- Autoactualizare- Recunoaştere - Muncă pentru sine - Responsabilitate - Avansare

Factori igienici:- Relaţii interpersonale- Politica firmei - Control - Salarii - Condiţii de muncă

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg constă în afirmarea discontinuităţii între factorii care produc satisfacţia şi cei care produc insatisfacţia în activitatea profesională. Noutatea constă în faptul că, spre deosebire de concepţia tradiţională care considera toţi factorii ca putând determina atât satisfacţii cât si insatisfacţii, Herzberg susţine ca satisfacţia în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori, şi anume cei motivatori, iar insatisfacţia este produsă de un al tip de factori, numiţi igienici. Factorii motivatori sunt strâns legaţi de specificul muncii şi acţionează în direcţia mobilizării oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igienă sau de întreţinere nu ţin atât de conţinutul muncii în sine cât de condiţiile în care aceasta este prestată. Aceştia nu generează satisfacţia, dar dacă nu ating un nivel corespunzător, dau naştere la nemulţumiri. Principala critică adusă acestei teorii se refera la faptul că, în sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfacţia în munca decât de comportamentul în procesul muncii. Totuşi, modelul său de interpretare s-a dovedit şi este în continuare adecvat mai ales angajaţilor din categoria specialiştilor şi a personalului ocupând posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri.

102



Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelland şi Atkinson Conform acestei teorii, organizaţia înţeleasă ca loc de desfăşurare a activităţii profesionale oferă satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:1. nevoia de putere;2. nevoia de afiliere;3. nevoia de realizare. Indivizii la care se manifestă dominant nevoia de putere sunt motivaţi de ocuparea în organizaţie a unei poziţii cât mai înalte şi mai autoritare, fiind stimulaţi spre realizarea tuturor activităţilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv. Indivizii dominaţi de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivaţi prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat să nu aibă locuri de munca izolate. Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezintă următoarele caracteristici:- manifestă o nevoie de realizare constantă;- caută sarcini care să le solicite asumarea responsabilităţii;- preferă sarcinile provocatoare, fără a fi însă prea dificile, sarcini pe care le pot stăpâni şi îndeplini (nu-şi asumă niciodată scopuri imposibil de atins);- caută în permanenţă să cunoască feed-back-ul (răspunsul) la rezultatul muncii lor;- sunt mai puţin interesaţi de nevoile sociale sau de afiliere. Cei doi cercetători au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecând de la ipoteza că forţa motivaţională de producere a unui act este o funcţie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă că actul va avea drept consecinţă obţinerea stimulentului (expectanţă sau aşteptare) şi valoarea stimulentului.

Astfel s-a obţinut următoarea formula: Motivaţia = f (Motiv x Aşteptare x Stimulent)

Implicaţiile cercetărilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivaţi de realizare pot fi cei mai buni în cazul posturilor care necesită efectuarea unor sarcini şi atingerea unor obiective clare. În schimb, pentru posturi care cer capacităţi puternice de conducere şi supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influenţa oameni şi evenimente şi nu de a îndeplini sarcini.

Teoria performantelor aşteptate (a lui Victor Vroom) Această teorie combină în explicarea motivaţiei factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii organizaţionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanţe etc). Puterea motivaţiei sau forţa este definită ca o funcţie de cele 3 mărimi:

F = A x I x V, unde:F - forţa (motivaţia);A - aşteptarea, ce se exprimă prin raportul efort - performanţă sau act - rezultat;I - instrumentalitatea, ce se exprimă prin raportul performanţă - recompensă (relaţie de tip rezultat - rezultat);V - valenţa (preferinţa), ce reprezintă valoarea pozitivă sau negativă atribuită rezultatelor fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mândria de a reuşi, interesul de a îndeplini o misiune etc.) aşteptate de munca efectuată.

După Vroom, principalele variabile ce afectează satisfacţia în muncă sunt:

103



1. supervizarea;2. munca în grup/echipă;3. satisfacţia muncii;4. salariul/plata;5. posibilităţile de promovare;6. programul de lucru.

În urma supunerii acestei teorii la numeroase verificări de ordin experimental şi teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care menţionăm ca fiind mai importante cea care se refera la insuficienta claritate a conceptelor de expectanţă sau aşteptare (A) si instrumentalitate (I) şi cea care se referă la faptul că nu se realizează o diferenţiere între cele 3 dimensiuni A, I şi V în funcţie de apariţia lor în timp, presupunându-se o simultaneitate a aşteptării, instrumentalităţii şi valenţei. În termeni practici, managerii care doresc să utilizeze idei cuprinse în teoria lui Vroom ar trebui să ia în considerare următoarele probleme:- Cum pot fi identificate valorile şi preferinţele angajaţilor?- Ce recompense e mai probabil să fie apreciate de angajaţi?- În ce fel pot fi recompensele legate de performante?- Cum pot fi făcute publice recompensele disponibile?- Cum pot fi regândite / reconcepute unele posturi pentru a include recompensele aşteptate de angajaţi?

5.11. MANAGEMENTUL BAZAT PE ARBORELE DECIZIONAL

Studiile teoretice au condus la realizarea unui model semnificativ pentru conţinutul şi filozofia deciziei în managementul industrial: un conducător confruntat cu un număr de probleme mai mare decât capacitatea decizională disponibilă, probleme majore sau minore, accidentale sau frecvente, trebuie să adopte hotărâri numite decizii influenţate de trei categorii de premise fundamentale:1. misiunea şi scopurile pe care şi le propun acţionarii;2. starea efectivă a sistemului productiv;3. aspiraţiile justificate ale managerilor.

Pornind de la problemele manageriale pe care le soluţionează, se pot distinge trei clase tipologice în teoria deciziilor:1. Decizii în condiţii de certitudine - fiecare variantă conduce la un rezultat clar definit şi nu există nici o îndoială că dacă se alege o anumită variantă Vj, cu o probabilitate de 100% rezultatul final va fi cel predeterminat.2. Decizii în condiţii de risc - în care se cunosc probabilităţile evenimentelor ce definesc problema precum şi rezultatele sau consecinţele fiecărei variante decizionale. De exemplu: nu ştim vremea de mâine dar ştim probabilitatea de a ploua. Determinarea probabilităţilor, obiective sau subiective, reprezintă punctul sensibil într-un proces decizional de acest tip, deseori managerii fiind confruntaţi cu „surprize" neplăcute prin apariţia unor rezultate diferite de cele scontate.3. Decizii în condiţii de incertitudine - soluţiile adoptate nu se bazează pe informaţii asupra probabilităţii de producere a stărilor naturii, evenimente sau alternative decizionale. De

104



exemplu: probabilitatea ca un partid ecologist să numească un prim ministru peste 20 de ani nu este cunoscută !. În primul caz soluţia se adoptă în funcţie de rezultatul cel mai favorabil, în cel deal doilea caz soluţia se determină în funcţie de o valoare aşteptată, iar în ultimul caz alegerea se motivează prin utilizarea unor metode specifice teoriei jocurilor.

Indiferent de complexitatea problemei manageriale sau de tehnicile folosite pentru analiză, toate deciziile sunt constituite dintr-o înşiruire de alternative (situaţii decizionale) luând în considerare probabilitatea desfăşurării evenimentelor, o construcţie grafică care se numeşte arbore decizional, un instrument de tip stohastic utilizat pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine. Arborele decizional permite secvenţierea unei probleme manageriale complexe într-o suită logică şi ordonată de probleme mai simple şi evaluarea matematică concretă a câştigurilor sau a pierderilor la fiecare nivel decizional. Arborele decizional se utilizează în rezolvarea unor probleme manageriale complexe cu implicaţii financiare majore: introducerea în fabricaţie de noi produse; alegerea amplasării unităţilor productive; alegerea echipamentelor; extinderea capacităţilor de producţie; planificarea întreţinerii şi reparaţiilor utilajelor.

Pentru construirea arborelui decizional se parcurg următoarele etape:

1. Identificarea problemei, stabilirea obiectivului şi determinarea alternativelor posibile;2. Structurarea şi construirea (reprezentarea grafică) a arborelui de decizie;3. Stabilirea nivelului de consecinţe aferente fiecărei alternative; rezultatele finaleale alternativelor Ri.4. Determinarea probabilităţilor evenimentelor; stările naturii au o anumită probabilitate de reuşită pi;5. Calculul speranţei matematice pentru fiecare alternativă decizională, etapă în care se estimează valorile aşteptate pentru fiecare combinaţie posibilă dintre alternative şi stările naturii.

Sm = S pi Ri

6. Alegerea variantei decizionale pe baza valorii maxime obţinute. În lucrările de specialitate anglo-saxone această valoare raportată în unităţi monetare este notată cu EMV abreviere de la Expected Monetary Value (valoarea monetară aşteptată).

Arborele decizional, instrument grafic de analiză a variantelor evidenţiază secvenţele, etapele dintr-un proces decizional, în principal în funcţie de o serie de stări ale naturii numite evenimente. Aceste stări ale naturii definite prin probabilităţi specifice, sunt corelate în arborele decizional cu alternativele decizionale, determinându-se la fiecare nivel câştigul pentru fiecare combinaţie dintre alternative şi stările naturii. Starea naturii, evenimentul, reprezintă o situaţie bine precizată, o întâmplare care influenţează sau nu decizia. Exemplu de stare a naturii: mâine e o zi ploioasă !

Alternativa într-un arbore decizional reprezintă cursul acţiunii sau strategia care poate fi aleasă pentru a adopta o decizie. Alternativele se concentrează în noduri de decizie reprezentate grafic prin FORMCHECKBOX semnificând faptul că în acea secvenţă este necesară o selecţie a unei alternative din mai multe posibile. Exemplu de alternativă: mâine nu iau umbrela. Valoarea monetară aşteptată (EMV) pentru o alternativă se determină ca o sumă algebrică a valorilor specifice stărilor naturii ponderate cu probabilitatea acestora de a se realiza.

105



EMV(i) = Valoarea primei stări a naturii x Probabilitatea de apariţie a primei stări a naturii + Valoarea celei de-a doua stări a naturii x Probabilitatea de apariţie a celei de-a doua stări a naturii + Valoarea celei de-a treia stări a naturii x Probabilitatea de apariţie a celei de-a treia 3-a stări a naturii + ...

Opţiunea în nodul de decizie va fi aleasă dintre alternativele care sunt generate din nodul respectiv şi care realizează valoarea monetară aşteptată maximă. De xemplu: AMIGO SA investighează posibilitatea măririi capacităţilor de producţie, stabilindu-se că pot fi luate în considerare trei variante: se poate construi o fabrică mare, se poate construi o fabrică mică sau să nu construiască. Piaţa poate fi favorabilă sau defavorabilă cu o probabilitate pe care managerul o poate determina. Arborele decizional aferent problemei enunţate (vezi fig. 8.) se construieşte astfel încât să se regăsească toate alternativele decizionale şi toate stările naturii, reprezentate într-o înşiruire etapizată, logică. Determinând valorile consecinţelor pentru fiecare alternativă se poate construi un tabel decizional, sintetic şi sugestiv:

Consecinţele alternativelor

ALTERNATIVESTĂRI ALE NATURII

FAVORABIL NEFAVORABILConstrucţie foarte mare 200 000 u.m. - 180 000 u.m.Construcţie foarte mică 100 000 u.m. - 20 000 u.m.

Fără construcţie 0 0

Dacă nu cunoaştem probabilitatea care caracterizează stările naturii, avem o problemă decizională în caz de incertitudine care poate fi rezolvată pe baza unor criterii specifice teoriei

106

1

2

c

b

aPiaţă nefavorabilă

Piaţă favorabilă

Piaţă favorabilă

Piaţă nefavorabilă

Fig. 8. Arborele decizional pentru posibilităţile firmei AMIGO S.A.

Legendă:a) construim fabrică mare;b) construim fabrică micăc) nu construim

Nu construieşte



jocurilor: maximax, maximin şi media probabilităţilor (probabilitate egală pentru ambele alternative). Astfel: - dacă alegem criteriul maximax, ceea ce presupune maximizarea câştigurilor - se construieşte o fabrică mare care, în caz de succes, va aduce un câştig de 200.000 u.m.;- dacă alegem criteriul maximin, ceea ce presupune minimizarea pierderilor - nu construieşte, pierderea în acest caz fiind 0;- dacă alegem criteriul media probabilităţilor, ceea ce presupune determinarea la fiecare alternativă a mediei consecinţelor:pentru construcţia de fabrică mare câştigul este (200.000 - 180.000):2 = 10.000 u.m.;pentru construcţia de fabrică mică câştigul este (100.000 - 20.000):2 = 40.000 u.m.;pentru nu construieşte câştigul este 0.- dacă se va decide construirea unei fabrici mici, care corespunde unui câştig mediu mai mare. Decizia în caz de risc este o decizie probabilistică, stările naturii putând fi apreciate prin anumite probabilităţi. În aceste condiţii valorile condiţionate din tabelul de decizii se ponderează cu probabilitatea apariţiei fiecărei stări a naturii şi se determină valoarea aşteptată (EMV) pentru fiecare alternativă. Pentru exemplul nostru piaţa poate să se manifeste prin două situaţii pentru care să presupunem că au fost determinate următoarele probabilităţi: piaţă favorabilă - 0,6 şi piaţă nefavorabilă - 0,4.Conform celor prezentate mai sus pentru fiecare alternativă avem:EMV, = 200.000 x 0,6 - 180.000 x 0,4 = 120.000 -72.000 = 48.000 u.m.EMV2 = 100.000 x 0,6 + (- 20.000) x 0,4 = 60.000 - 8.000 = 52.000 u.m. EMV3 = 0 x 0,6 + 0 x 0,4 = 0Deci, pe baza rezultatelor obţinute se va alege alternativa a doua, care asigură o valoare monetară mai ridicată.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. BOGATHY Z., 2002,„CONFLICTE ÎN ORGANIZAŢII” ED. EUROSTAMPA;

2. BACKER G. S., 1998,“CAPITALUL UMAN”, ED. ALL, BUCUREŞTI;

3. CONDURACHE, GH.; HUŢU CARMEN, IFTIMESCU ANNE, 1997, “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, BUCUREŞTI;

4. CONSANTIN, T., STOICA C-TIN., 2002, „MANGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, INSTITUTUL EUROPEAN, IAŞI;

5. CORNESCU V., 1994, “MANAGEMENT, TEORIE ŞI PRACTICĂ”, ED. ACTAMI, BUCUREŞTI;

6. CORNESCU V., MIHĂILESCU I., STANCIU S., 1998, “MANAGEMENT BAZE GENERALE”, ED. ACTAMI, BUCUREŞTI;

7. CORNELIUS M., FAIRE SH., 1996, “ŞTIINŢA REZOLVARII CONFLICTELOR” ED. ŞTIINŢĂ ŞI TECHNICĂ, BUCUREŞTI;

8. DUMBRAVĂ I., 2001, “MANAGEMENT GENERAL”, ED. FUNDAŢIA ROMÂNIA DE MÂINE, BUCUREŞTI;

9. DIJMĂRESCU I., 1998, „MANAGEMENTUL INTELIGENŢEI ECONOMICE” ED. LUMINA LEX, BUCUREŞTI;

10. EMILIAN R., 2000, “MANAGEMENTUL SERVICIILOR - MOTIVAŢII, PRICIPII, METODE, ORGANIZARE” ED. EXPERT, BUCUREŞTI;

11. FISHER R., URY W., PATTON B., 1995, “SUCCESUL IN NEGOCIERI” , ED. DACIA, CLUJ-NAPOCA;

12. GAZIER B., 2003, “STRATEGIILE RESURSELOR UMANE” INSTITUTUL EUROPEAN, BUCUREŞTI;

13. GOIAN M., 1995, “INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT” ,ED. SEDONA, TIMIŞOARA;

14. GRANT W. , 2002, “REGLAREA CONFLICTELOR”, ED. TEORA, BUCUREŞTI;

15. HILTROP J-N., 1999, “ARTA NEGOCIERII”, ED.TEORA, BUCUREŞTI;

16. IONESCU I., 2004, “ECONOMIA INTREPRINDERII DE TURISM ŞI COMERŢ MANUAL DE AUTOINSTRUIRE”, ED. ECONOMICĂ, BUCUREŞTI;

107



17. IONESCU I., 2000, “TURISMUL FENOMEN SOCIAL-ECONOMIC SI CULTURAL“, ED. OSCAR PRINT, BUCUREŞTI;

18. JOHNSON R. W., 1981, „NEGOTIATION STRATEGIES : DIFFERENT STROKES FOR DIFFERENT FOLKS” PERSONAL JURNALS;

19. KENNEDY G., 1998, “NEGOCIEREA PERFECTA”, ED. NAŢIONAL, BUCUREŞTI;

20. LUCA P.C., 1994, “MANAGEMENTUL GENERAL” ,ED. DOSOFTEI, IASI;

21. MATHIS R. L., NICA C.P., RUSU C., 1997, “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE “, ED. ECONOMICA, BUCURESTI;

22. MIHULEAC E., 1982, “STIINŢA CONDUCERII. METODOLOGIE SI METODE DE CONDUCERE”, ED. DIDACTICĂ ŞI PEDAGOGICĂ, BUCUREŞTI;

23. MASTENBROEK W., 1987, „CONFLICT MANAGEMENT AND ORGANIZATION DEVELOPMENT” , JHON WILEY & SONS;

24. MOLDOVEANU M., DOBRESCU EM., IOAN-FRANC V., 2000, “INIŢIERE ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI ŞI MIJLOCI”, ED.EXPERT, BUCUREŞTI;

25. MOGA T., RĂDULESCU C.V., 1999, “FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI”, ED. ECONOMICĂ, BUCUREŞTI;

26. MC BRIGE J., CLARK , N., 1999, “20 STEPS TO BETTER MANAGEMENT”, BBC BOOKS, LONDON;

27. NICOLESCU O., VĂRZRU M., 1994, “RESURSELE UMANE ALE ÎNTREPRINDRII”, ED. ECONOMICĂ, BUCUREŞTI;

28. NICOLESCU O., VERBONCU I., 1995, “MANAGEMENT” , ED. EOLOGICĂ, BUCUREŞTI;

29. NICOLESCU O., 1998, “MANAGEMENT COMPARAT “, ED. ECONOMICĂ, BUCUREŞTI;

30. NICOLESCU O., 2000, “SISTEME, METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE ALE ORGANIZAŢIEI “, ED. ECONOMICĂ, BUCUREŞTI;

31. NICOLAI M., 2000, “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE “ ED. ECONOMICĂ, BUCUREŞTI;

32. PETRESCU I., 2003, “MANAGEMENTUL PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI”, ED. EXPERT, BUCUREŞTI;

33. POPESCU D., 1995, “CONDUCEREA AFACERILOR”, ED. SCRIPLĂ, BUCUREŞTI;

34. PRUTEANU ŞT., 1998, “COMUNICARE ŞI NEGOCIERE IN AFACERI”, ED. POLIROM, IAŞI;

35. RUBIN Y.; BROWN B., 1975, “ THE SOCIAL PSHIOLOGY OF MANAGING AND NEGOCIATION“ ACADEMIC PRESS, NEW YORK;

36. RUSSU C., VOICU M., 1993, “ABC-UL MANAGEMENTULUI”, ED. GH.ASACHI, IA ŞI;

37. SCOTT B., 1996, “ARTA NEGOCIERI” ,ED. TRITONICĂ, BUCUREŞTI;

38. TULCEA C.E. 2000, “MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII DIN TURISM ŞI SERVICII”, ED. URANUS, BUCUREŞTI;

39. THUDEROZ C. 2002, “NEGOCIERILE.ESEU DE SOCIOLOGIE DESPRE BILANŢUL SOCIAL” ÎNTREPRINDEREA EDITORIAL - POLIGRAFICĂ STIINŢA, CHIŞINĂU ;

40. VERBONCU I., 1999, “GHID METODOLOGIC PENTRU MANAGERI” ,ED. TEHNICĂ, BUCUREŞTI.

108



A N E X E

ANEXA 1.

Lista documentelor întocmite de programul director

1 Programe realizare comenzi funcţie de capacităţi - permanent;2 Armonizare capacităţi - posibilităţi fizice şi materiale – permanent;3 Analiza armonizării grafice între colaboratori fabrici şi secţii de producţie – permanent;4 Armonizarea planului fizic cu cel valoric, a rentabilizării şi beneficiilor - permanent;

109



5 Reactualizarea preţurilor de cumpărare de la fabrici a substanţelor corelate cu preţul de vânzare – permanent;6 Situaţia realizării indicatorilor economico – financiari – permanent;7 Operarea notelor de predare şi a programelor zilnice de fabricaţie - zilnic şi decadal;8 Urmărirea planului de dezvoltare al societăţii, conform cerinţelor – anual;9 Situaţia încărcării planului de producţie cu comenzi – permanent;10 Situaţia tehnică a dotării – anual;11 Situaţia posibilităţii de proiectare produse noi şi asimilare, colaborat cu contracte ferme – permanent;12 Balanţa profit – cheltuieli; diagrama de rentabilizare – permanent;13 Urmărirea introducerii la termen a noilor produse în fabricaţie şi modernizările aduse celor din producţia curentă – permanent;14 Urmărirea introducerii şi aplicării tehnologiilor de vârf în cadrul fabricilor (secţiilor) de producţie – permanent;15 Reactualizarea tabloului de bord pentru directorul general al societăţii – zilnic;16 Corelarea elementelor prezentate în tabloul de bord şi evidenţierea disfuncţiilor pe cauze – zilnic;17 Aplicarea deciziilor directorului general pentru remedierea deficienţelor şi disfuncţiilor – zilnic;18 Informarea scrisă a conducerii societăţii cu necorelările zilnice sau cele previzionale în vederea armonizării sau eliminării preventive a lor – zilnic;19 Informarea zilnică a factoriilor de decizie din fabrici secţii şi sectoare pentru aplicarea hotărârilor, Comisiei de cenzori sau a managerului – permanent;

ANEXA 2.

Sarcinile consiliului consultativ

Sunt numiţi şi se subordonează directorului general ai societăţii comerciale şi au următoarele atribuţii, responsabilităţi şi competente :- urmăresc din punct de vedere tehnic asimilarea de produse noi cu performanţe ridicate; modernizarea celor din flux; existenţa unui design cerut de piaţă;

110



- urmăresc, prin personalul specific, consumurile pe produs de materiale, energie, combustibil, după caz, comparându-le cu cele similare pe plan mondial, luând măsuri imediate, prin factorii de decizie , acolo unde indicii sunt depăşiţi;- îndrumă analizele tehnice economice, tehnologice, la cererea directorului asupra proiectării ergonomice a muncii;- urmăreşte, prin serviciile de concepţie, studiile şi proiectele de profil pentru retehnologizări, modernizări, mecanizări, automatizări şi robotizări a fluxurilor, informând periodic directorul;- duc la îndeplinire sarcinile trasate de directorul general al societăţii comerciale ce privesc unele probleme majore;- urmăresc punerea în aplicare a tuturor măsurilor şi hotărârilor în termene stabilite ale Adunării Generale a Acţionarilor, informând conducerea asupra unor nerealizări;- duc la îndeplinire toate dereglările de autoritate date de directorul general şi informează îndeplinirea deciziilor operative ale directorului cu ocazia unor discuţii în fabrici, secţii sau parteneri externi, raportând aceasta;- îndeplinesc orice altă misiune, sarcină sau lucrare de analiză sau expertiză primită de la director;

ANEXA 3.

Activitatea de personal, învăţământ, salarizare, organizare şi protecţia muncii

Atribuţii, competenţe şi responsabilităţi ale compartimentului

Se subordonează directorului general al societăţii comerciale sau directorului compartimentului subordonează aceste activităţi, dacă societatea are un asemenea post.

111



Normalizarea, soluţii , competente , responsabilităţi :- asigură necesarul de personal de meserii, funcţii şi specialităţi pentru producţia curenta a fabricilor şi secţiilor, conform solicitărilor;- califică, recalifică, policalifică şi specializează cu forţe proprii şi prin colaborare necesarul de personal;- redistribuirea personalului, în funcţie de solicitări;- transmite disponibilul la forţele de muncă şi solicită personal în domeniile deficitare;- urmăreşte integrarea personalului nou încadrat;- organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcţie de capacitate, aptitudini şi experienţă;- consultă şefii de servicii, birouri în privinţa propunerilor pentru specializare, în funcţie de cerinţele acestora;- efectuează lucrările privind evidenţa şi micşorarea personalului, completează cartea de muncă şi eliberează legitimaţii;- răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se derulează în cadrul unităţii;- răspunde de primirea spre angajarea absolvenţilor, conform numărului de locuri disponibile şi a meseriilor deficitare;- după caz răspunde de îndrumarea practicii elevilor, ucenicilor şi a calificării locul de muncă;- urmăreşte restrângerea nomenclatorului de funţii;- asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;- întocmeşte şi prezintă spre aprobare managerului statul de funcţii, apoi urmăreşte aplicarea corectă a lui la toate nivelele, înscriindu-se fiecare în suma acordată pentru salarii;- propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu nocivitate şi conlucrează cu factorii de răspundere pentru îmbunătăţirea continuă a condiţiilor muncă;- analizează indicii de utilizare a timpului de lucru la cererea fabricilor, secţiilor sau atelierelor; - face corelarea între timpul efectiv lucrat şi salariul primit;- urmăreşte reducerea numărului, mediu de personal corelat cu cerinţele fabricilor;- încadrează personal competent pentru întreţinerea si repararea utilajelor şi instalaţiilor cu grad ridicat de pericol în exploatare;- efectuează analize pentru organizarea producţiei, îmbunătăţirea indicatorilor de muncă şi salarizare corelaţi cu productivitatea;- emite documente tipizate de înregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;- asigură furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate în cadrul proiectelor, lucrărilor, aplicaţiilor sistemului informatic, inclusiv a specializării personalului propriu pentru furnizare date;- verifică şi semnează rapoartele de ieşire de la calculatorul rezultate prin prelucrarea datelor pe care le-a furnizat, alături de organul împuternicit al unităţii de informatică;- comunică modificările datelor de bază existente în fişier pentru ca listing-urile să exprime imaginea reala;- orice operaţie efectuată in documentele personale cu proceduri manuale sau informatice trebuie să reflecte realitatea; - orice eroare trebuie prevenită prin instrucţiuni si proceduri precise;- efectuează studii de specialitate şi proiecte de organizare.

112



ANEXA 4.

Lista documentelor întocmită de compartimentul personal, învăţământ, salarizare, organizare şi protecţia muncii

1. Documente de angajare e personalului2. Contract de angajare de muncă3. Decizii de încadrare , promovare , lichidare

113



4. Cărţi de muncă ( întocmite si completate )5. Încadrare , schimbare loc de muncă , decizii6. Situaţia angajaţilor la nivelul societăţii7. Proces verbal de încadrare în urma examinărilor8. Dosarele pensionare , boală sau limită vârstă9. Eliberare legitimaţii , ecusoane , mărci10. Program pregătire – specializare – perfecţionare11. Evidenţă cursanţi pe grupe12. Evidenţă program şi prezenţă lectori13. Acte absolvire forme de calificare – perfecţionare – specializare14. Statul de funcţii actualizat15. Normalizarea şcolarizării in documente16. Calculul indicatorilor de acordare a salariilor17. Programul forţei de muncă corelat cu cerinţele18. Studii privind aplicarea structurilor eficiente19. Studii privind reorganizarea sistemului informaţional20. Actualizare R.O.F. conform cerinţelor21. Studii de reorganizare a producţiei22. Proiecte de organizare ergonomică a muncii23. Proiecte de mecanizare transport , depozitare24. Norme de muncă pe secţii si lucrări25. Foi de cronometrare a muncii26. Foi de fotografiere a locurilor de muncă27. Fişe de instructaj protecţie a muncii28. Întocmire documente in caz de accidente29. Înregistrarea corespondenţei proprii30. Documente administrative de gospodărire31. Documente de cheltuieli cu forţa de muncă32. Actualizare documente de arhivă

ANEXA 5.

Şef compartiment personal, învăţământ, salarizare, organizare şi protecţia muncii

Se subordonează directorului general al societăţii, deci managerului. Are rolul de a: coordona activităţile de personal învăţământ salarizare, organizare, protecţia muncii şi documente secrete.

Are următoarele atribuţii, competenţe şi responsabilităţi:

114



- analizează şi asigură necesarul de personal pentru desfăşurarea activităţii în condiţii de rentabilitate;- coordonează aplicarea legii destinate salarizării personalului încadrat în societate;- coordonează activitatea de organizare la nivel de societate urmărind modificările în structură la organigrama şi R.O.F., inclusiv ale fişelor de post;- organizează şi răspunde de perfecţionarea si specializarea personalului;- organizează activitatea compartimentelor;- controlează şi îndrumă activitatea de personal asigurând condiţiile de evidenţă în cărţile de muncă, aplicarea legii de pensionare;- urmăreşte modul cum se desfăşoară protecţia mediului înconjurător şi a măsurii imediate la apariţia deficienţelor;- urmăreşte respectarea numărului de salariaţi aprobaţi;- duce la îndeplinire orice sarcină trasată de managerul general;- decide asupra modului cum să se organizeze activitatea de personal salarizare, cu ajutorul calculatorului; organizează sistemul informaţional propriu;- decide numirea sau revocarea din funcţie a unor persoane de conducere din compartimentele subordonate;- aprobă eşalonarea concediilor de odihna pentru conducătorii compartimentelor din subordine;- aprobă acţiunile ce se întreprind în cadrul activităţilor ce le coordonează;- răspunde de modul în care se aplică legea salarizării şi a asigurării forţei de muncă în viitor;- răspunde de întreaga organizare a societăţii comerciale;- actualizează organigrama, ROF şi ROI, ori se impune acest lucru; idem fişele postului;- răspunde de compartimentul (laboratorul) psihosociologie şi de protecţia muncii, dacă există;- răspunde de organizarea muncii, protecţiei muncii şi documente secrete;

ANEXA 6.

Activitatea de protocol – probleme administrativ-gospodăreşti, secretariat şi protecţia mediului

Compartimentul poate fi organizat ca, serviciu sau birou, funcţie de mărimea societăţii şi profilul acesteia. Este subordonat directorului societăţii, asigură organizarea problemelor de

115



protocol şi a celor administrative, organizarea secretariatului, multiplică, dactilografieri, arhivă, a problemelor de pază şi a celor sociale.

A. Atribuţii - competenţe şi responsabilităţi ale serviciului ( biroului ) şi şefului acestuia- întocmeşte planul fondului necesar protocolului, devize de cheltuieli şi vizează actele de cheltuieli ;- răspunde de primirea, însoţirea, cazarea, activitatea de protocol şi vizitele delegaţiilor;- întocmeşte corespondenţa de protocol;- procură documentele de transport în străinătate a delegaţiilor societăţii comerciale ;- întocmeşte planul reparaţiilor pentru imobile şi celorlalte mijloace fixe şi urmăreşte modul cum se execută ;- răspunde de evidenţa imobilelor şi obiectelor de inventar administrativ gospodăreşti;- organizează şi răspunde de curăţenia societăţii comerciale;- stabileşte şi obţine aprobarea pentru cheltuielile administrativ – gospodăreşti lunare ale societăţii;- aprovizionează cu inventar gospodăresc şi-l conservă corespunzător;- răspunde de colectarea , depozitarea , evacuarea şi valorificarea deşeurilor la centrele de specialitate;- răspunde de aprovizionarea şi distribuirea materialului antidot;- asigură activitatea de primire , înregistrare , repartizare şi predarea corespondenţei;- înregistrează şi păstrează actele normative şi casarea documentelor create şi deţinute în arhiva societăţii;- întocmeşte indicatorul termenelor de păstrare a documentelor precum şi nomenclatorul dosarelor, registrelor, condicilor, fişelor de pontaj;- asigură activitatea de secretariat a conducerii;- răspunde de confecţionarea şi evidenţa sigiliilor şi ştampilelor;- asigură păstrarea registrului unic de control al societăţii;- răspunde de organizarea audienţelor şi transpunerea lor în practică;- asigură activitatea de informaţii pentru public;- organizează si răspunde de paza generală a tuturor bunurilor societăţii comerciale (sisteme de alarmă , personal instruit de pază);- organizează şi asigură primirea , înregistrarea , manipularea şi păstrarea documentelor secrete;- participă la organizarea activităţii de apărare locală antiaeriană;- răspunde de măsurile PSI şi TSM în sectorul său de activitate şi pe întreaga societate în domeniul administrativ-gospodăresc;- coordonează activitatea de curăţenie , gospodărire a societăţii şi protecţie a mediului ;

B. Principalele relaţii 1. Transmitere: informări asupra desfăşurării activităţilor în domeniul, informării asupra incendiilor, avariilor, sustragerilor; Primeşte: indicaţii privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de pază generală , PSI şi apărarea antiaeriană;2. Transmite: propuneri pentru planul de dotări şi reparaţii pentru imobile, instalaţii, mijloace fixe, indicaţii PSI, manipularea şi păstrarea documentaţiei; Primeşte: programul de dotări şi reparaţiile capitale;3. Transmite: propuneri de plan financiar privind cheltuielile administrative gospodăreşti, planul de cheltuieli de protocol şi PSI, păstrarea documentelor financiare; Primeşte: sumele aprobate pentru protocol; cumpărarea unor materiale edilitar – gospodăreşti;

116



4. Transmite: comenzile de aprovizionare cu materiale de întreţinere piese de schimb, rechizite de birou; Primeşte: comenzile aprovizionate;5. Transmite: propuneri pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a personalului propriu, propune pentru promovare sau sancţionare şi date privind fluctuaţia şi starea disciplinară a personalului; Primeşte: programul de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului, indicaţii privind aplicarea salarizării;6. Transmite: lucrări specifice edilitar – gospodăreşti, comenzi ferme; Primeşte : răspunsuri la comenzi şi formele de realizare;

C. Periodicitate

1 Registrele de intrare şi ieşire a corespondenţei – zilnic;2 Registrele evidenţă corespondenţă predată la postă şi la fabrici (secţii ) pe bază de semnătură – permanent;3 Situaţia prezenţei salariaţilor – permanent;4 Situaţia evidenţei cumpărării timbrelor poştale şi distribuirea lor – permanent;5 Documente administrative de evidenţă la creşe , cămine , etc. – permanent;6 Situaţia necesarului de materiale consumabile şi de birou – trimestrial;7 Situaţia mijloacelor fixe şi administrativ – gospodăreşti – lunar;8 Plan de cheltuieli administrativ - gospodăreşti – lunar;9 Plan de situaţie a ofiţerilor de serviciu pe societate – lunar;10 Situaţie abonamente CFR şi auto – lunar;11 Situaţia necesară de aprovizionat obiecte administrative – lunar;12 Bonuri pentru magazie de intrare şi ieşire a diferitelor materiale edilitar - gospodăreşti - periodic;13 Situaţia evidenţei documentelor de la pompier şi evacuarea personalului – trimestrial;14 Programe pregătire a personalului de la pompieri şi evacuarea personalului – trimestrial;15 Plan cooperare în caz de incendiu – permanent;16 Planul bugetului de cheltuieli protocol – permanent;17 Documente specifice pentru vizite şi protocoale – după caz;18 Documente inventariere - după caz;19 Rapoarte protecţie a mediului –lunar;20 Informări poluări şi infestări – după caz.

ANEXA 7.

Activitatea juridică

Se subordonează directorului general al societăţii comerciale si are următoarele atribuţii:- reprezintă interesele societăţii comerciale în faţa instanţei judecătoreşti, organelor arbitrajului de stat şi a altor organe de justiţie, organelor de urmărire penală si notariatele de stat, precum şi în rapoartele cu persoanele juridice şi cu persoanele fizice, pe baza delegaţiei de autoritate dată de conducere;- raţionalizează şi perfecţionează sistemele şi subsitemele informatice;

117



- participă efectiv la crearea sistemului informaţional integrat al societăţi comerciale;- realizează proiectele şi a produselor noi cu ajutorul calculatorului şi a echipamentelor specializate;- întreţinere echipament de calcul, echipamentele periferice şi auxiliare;- organizează munca personalului de exploatare a echipamentelor;- colaborează şi sprijină serviciile funcţionale ale fabricilor, secţiilor si atelierelor beneficiare pentru pregătirea şi derularea investiţiilor referitoare la calculatoare de proces în secţii sau sectoare tehnice, participând alături de aceştia, pe toată durata investiţiilor;- elaborează şi execută programe de pregătire şi perfecţionare, pregătirii profesionale a cadrelor proprii de specialitate;- stabileşte nevoile de cheltuieli în funcţie de solicitările reale;- organizează intern atelierele şi colectivele pe principiul rentabilităţii maxime;- aplică conform cerinţelor normele cu privire la tehnica securităţii munci, prevenirea şi stingerea incendiilor, tuturor echipamentelor şi asigurarea păstrării echipamentelor ca făcând parte din întregul patrimoniu al societăţii comerciale;- raportează conducerii îndeplinirea tuturor lucrărilor.

ANEXA 8.

Şef centru (oficiu) de calcul: atribuţii, competenţe, responsabilităţi

Este subordonat directorului general al societăţii şi are rolul de a coordona şi conduce activităţile de informaticăAtribuţii, Competenţe şi Responsabilităţi :· analizează sarcinile oficiului de calcul şi prezintă conducerii măsurile de realizare a acestora;· ia măsuri pentru ridicarea nivelului de pregătire profesională a celor din subordine;· participă la elaborarea intr-o concepţie unitară a structurilor sistemelor informatice;

118



· ia măsuri pentru buna funcţionare a echipamentelor din dotare;· participă personal la realizarea lucrărilor de proiectare;· face propuneri de participare la manifestările ştiinţifice;· îndeplineşte orice alte sarcini specifice, repartizate pe linie ierarhică;· răspunde de întreaga organizare a centrului (oficiului ) de calcul şi de furnizarea in timp util a datelor prelucrate;· decide darea în exploatarea & aplicaţiilor informatice implementare;· decide proprietăţi de rulare a aplicaţiilor.

ANEXA 9.

Contractul de management

Încheiat astăzi……….La……………………

I PĂRŢILE CONTRACTANTE

1.1. S.C. ……………………………………………………………..

119



S.N.C./S.C.S.?S.A.?S.R.L., cu sediul social în (localitatea)………., str…………………….. nr. ……………, bloc………, scara…………….,etaj ……, apartament ……., judeţul/sector ……….., Înregistrarea la Oficiul Registrului Comerţului…………..…….., sub nr. ....................din......................., cod fiscal nr. ............................ din .................................,Având contul nr. ............................................ deschis la ........................………………….., reprezentată de ……………………………….., cu funcţia de …………………………., denumită, în continuare, societatea, pe de o parte şi

sau

1.1. Întreprinderea / Asociaţia……………………………………………………………………………………….., cu sediulîn (localitatea) …………………, str. …………………………. nr.……, bloc .…, scara ……, etaj …., apartament …, sectorul/judeţ ……….. , posesoarea autorizaţiei nr. ……… din ………., eliberată de Primăria………………, codul fiscal nr. …………………din………, …..având contul nr. …………………………………….. deschis la ……………, reprezentată de …………………………….., cu funcţia de …………………………denumită, in continuare, societatea, pe de altă parte ,şi

1.2. Dl ………………………………., domiciliat în ………………………………,str. ………………………..nr . ………….,bloc …….., scara…….., etaj………, apartament………, sector/judeţ…………………….., născut la data de (ziua, luna, anul)……………………în (localitatea) …………sectorul/judeţ…………,Fiul lui…………. şi al ……………,posesorul buletinului (cărţii) de identitate seria …………..nr. …………..eliberat de…………,cod numeric personal……………., denumit în continuare, managerul, pe de altă parte, au convenit să încheie prezentul contract de management, cu respectarea următoarelor clauze :

II. OBIECTUL CONTRACTULUI 2.1. Societatea încredinţează managerului organizarea, conducerea şi gestionarea activităţii sale, pe baza obiectivelor şi criteriilor de performanţă stabilite de părţi. 2.2. a) Indicatorii de referinţă, obiectivele şi criteriile de performanţă sunt prevăzute în anexa şi fac parte integranta din prezentul contract fiind stabilite pe baza bilanţului contabil încheiat la data de………………… . b) Indicatorii de referinţă se stabilesc, în continuare, pe baza datelor fiecărui bilanţ anual, prin act adiţional.

III. DURATA CONTRACTULUI 3.1. Prezentul contract se încheie pe o durată de……………………….ani. 3.2. In condiţiile în care managerul îşi îndeplineşte obligaţiile asumate prin prezentul contract, la exprimarea termenului prevăzut, părţile pot conveni prelungirea acestuia.

IV. DREPTURI ŞI OBLIGAŢII 4.1. Managerul are următoarele a) Drepturi : 1 să primească un salariu de bază brut, de ……………… lei pe luna,

120



Renegociabil ori de câte ori se fac indexări de salarii ; 2 să participe la profitul net al societăţii, în procent de………….%, stabilit astfel : ……………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………… ……………. ; 3 să beneficieze de un concediu de odihnă de ………….........................zile lucrătoare, plătit cu o indemnizaţie de …………………………………………………………………………..; 4 să primească în folosinţă un autoturism cu şofer, din dotarea societăţii ; 5 să fie asigurat pentru accident de muncă, pe cheltuiala societăţii ; 6 să i se deconteze cheltuielile de cazare, diurnă, transport şi alte cheltuieli, pe baza de documente justificative, pentru deplasările în interesul serviciului, efectuate in ţară şi in străinătate, stabilite la următoarele niveluri maxime……………………………………………………….. …………………………………………………………………………. . b) Obligaţii : 1. Să aducă la îndeplinire obiectivele şi criteriile de performanţă stabilite în anexa, scop în care dispune de următoarele prerogative :- concepe şi aplică strategii şi politici de dezvoltare a societăţii ;- selectează, angajează şi concediază personalul angajat ;- negociază contractul colectiv de muncă şi contractele individuale de muncă ;- reprezintă societatea in relaţiile cu terţii ;- încheie acte juridice în numele şi pe seama societăţii, cu excepţia celor pentru care, potrivit legii, este necesară aprobarea adunării generale ;- alte prerogative încredinţate de adunarea generală a asociaţilor/acţionarilor. 2. Să constituie în termen de ..................... o garanţie bănească în valoare de ................, care se consemnează intr-un colţ purtător de dobânzi şi se restituie managerului împreună cu dobânzile aferente, la data încetării prezentului contract, în condiţiile realizării integrale a acestuia.

4.2. Societatea are următoarele : a) Drepturi : 1. să pretindă managerului îndeplinirea obiectivelor şi criteriilor de performanţă stabilite in anexă ; 2. să solicite managerului, periodic, prezentarea situaţiei economico-financiare a societăţii, stadiul realizării investiţiilor, precum şi alte documente privind îndeplinirea obiectivelor, criteriilor de performanţă s.a. ; 3. să pretindă managerului constituirea garanţiei stabilite prin prezentul contract la valoarea şi termenul convenite de părţi ; b) Obligaţii : 1. să asigure managerului deplină libertate în conducerea, organizarea şi gestionarea activităţii societăţii, cu excepţia limitărilor prevăzute de lege şi de prezentul contract ; 2. să plătească managerului, integral şi la termenele stabilite, toate drepturile băneşti ce i se cuvin .

V. CLAUZA DE LOIALITATE SI DE CONFIDENŢIALITATE

121



5.1. Managerul este obligat să-şi folosească întreaga capacitate de muncă şi profesională în interesul societăţii, comportându-se în activitatea sa ca un bun comerciant 5.2. a) le sunt interzise managerului orice fel de activităţi în beneficiul unor societăţi concurente sau care se află în relaţii comerciale ci societatea cu care acesta a încheiat contractul. b) interdicţia se extinde şi asupra soţului/soţiei managerului, precum şi asupra rudelor acestuia până la gradul al VI-lea inclusiv. 5.3. a) pe toata durata de valabilitate a prezentului contract, managerul este obligat să păstreze, cu rigurozitate, confidenţialitate asupra datelor, informaţiilor şi documentelor referitoare la activitatea societăţi, cărora li s-a conferit aceste caracter b) obligaţia prevăzută la lit. A) se menţine şi pentru o perioadă de…… ………..ani de la încetarea prezentului contract.

VI. RĂSPUNDEREA PARŢIILOR6.1. Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunătoare a obligaţiilor prevăzute de prezentul contract, părţile răspund, potrivit prevederilor legii.6.2. Răspunderea managerului este angajată pentru nerespectarea prevederilor legii, ale prezentului contract şi ale hotărârilor adoptate de adunarea generală a acţionarilor/asociaţilor, ori ale deciziilor asociatului unic/patronului, după caz.6.3. Managerul răspunde, potrivit legii, pentru daunele produse societăţii prin orice act al său contrar intereselor acesteia, prin acte de gestiune imprudentă, utilizarea abuzivă sau neglijentă a valorilor materiale şi băneşti ale societăţii.6.4. a) în cazul în care exista indicii privind săvârşirea unei infracţiuni în legătură cu executarea contractului de management, acţionarii /asociaţii au obligaţia sesizării, de îndată, a organelor de urmărire penală. b) în cazul prevăzut la lit. a) pe perioada soluţionării sesizării, contractului de management se suspendă.

VII. ÎNCETAREA CONTARCTULUI 7.1. Prezentul contract încetează prin: a) expirarea perioadei pentru care a fost încheiat, dacă părţile nu au renegociat prelungirea lui; b) revocarea managerului, în cazul neîndeplinirii obligaţiilor prevăzute în prezentul contract; c) renunţarea managerului la mandatul încredinţat, dacă nu i s-au asigurat condiţiile prevăzute în contract ; d) acordul părţilor ; e) intervenţia unei cauze de incompatibilitate ; f) decesul sau punerea sub interdicţie judecătorească a managerului ; g) insolvabilitatea sau falimentul societăţii.

7.2. În cazurile de revocare (lit. b) ;I de renunţare (lit. c) partea în cauză acordă un preaviz de 30 de zile .

VIII FORŢA MAJORĂ 8.1. Nici una dintre părţile contractante nu răspunde de neexecutarea la termen sau/şi de executarea în mod necorespunzător –total sau parţial – a oricărei obligaţii care îi revine in baza prezentului contract, dacă neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a obligaţiei respective a fost cauzată de forţa majoră, aşa cum este

122



definiţia de lege. 8.2. Partea care invocă forţa majoră este obligată să notifice celeilalte părţi , în termen de……………..(zile, ore), producerea evenimentului şi să ia toate măsurile posibile în vederea limitării consecinţelor lui . 8.3. Dacă în termen de…………..(zile, ore) de la producere, evenimentul respective nu încetează, părţile au dreptul să-şi notifice încetarea de plin drept a prezentului contract fără ca vreuna dintre ele să pretindă daune-interese

IX. LITIGII 9.1. În cazul în care rezolvarea neînţelegerilor nu este posibila pe cale amiabila, ele vor fi supuse spre soluţionarea instanţelor judecătoreşti competente.

X. CLAUZE FINALE 10.1. Modificarea prezentului contract se face numai prin act adiţional încheiate între părţile contractante. 10.2. Prezentul contract, împreuna cu anexele sale care fac parte integrante din cuprinsul său, reprezintă voinţa părţilor şi înlătură orice altă înţelegere verbală dintre acestea, anterioară sau ulterioară încheierii lui. 10.3. În cazul în care părţile îşi încalcă obligaţiile lor, neexercitarea de partea care suferă vreun prejudiciu a dreptului de a cere executarea întocmai sau prin echivalent bănesc a obligaţiei respective nu înseamnă că ea a renunţat la acest drept al său. 10.4. Prezentul contract a fost încheiat intr-un număr de……..exemplare, din care………………..astăzi ………………,data semnării lui.

SOCIETATEA MANAGERUL

123



ion ionescu aurel gheorghilaŞ -...

Documents