Compartimentul 2. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

1. Etimologia şi definiţii ale noţiunii “management”.

Managementul și managerii

Termenul de management este, probabil, unul din termenii cei mai frecvent invocaţi și folosiţi, în

special în ultimul secol, atât în limbajul cotidian cât și în cel ştiinţific. Cuvânt de provenienţă

americană, el a fost adoptat ca atare în multe limbi europene, având în vedere dificultatea traducerii

exacte a semnificaţiei sale multiple în alte limbi.

Etimologic, termenul de management derivă din latinescul manus agere (a lucra cu mâna), ce a fost

apoi preluat în limba franceză, sub forma le manege (dresajul calului, călărie) și în cea italiană, sub

forma mannegiare (a dresa şi a ţine în frâu un cal). În limba engleză, corespondentul cuvântului

manus este reprezentat de verbul to manage, care la rândul lui are o multitudine de sensuri, printre

care : a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun sfârşit. Din

verbul to manage au fost derivate cuvintele de manager și management, care în limba română sunt

folosite cu semnificaţia de conducător, respectiv conducere.

Ştiinţa managerială a devenit indispensabilă, cerinţa de a dispune de cunoştinţe în domeniul

managementului fiind cu atât mai stringentă în ţările în curs de dezvoltare sau în cele în care are loc

procesul de tranziţie de la sistemul centralizat la economia de piaţă. Numeroase eforturi s-au depus

având ca scop stabilirea etimologiei managementului, a cărui rădăcină provine din limba latină –

manus, însemnând mână şi reprezentând o expresie cu sens de manevrare. Francezii susţin cuvintele

manege – loc de dresaj, manier – a manipula, a modela. În engleză termenul a derivat de la to

manage – a reuşi, a mânui. Astfel, cum era şi firesc, cuvântul “management” rămâne intraductibil.

Oprindu-ne la domeniul managementului, înainte de a încerca o definire a acestuia, este util a se

cunoaşte sensurile pe care “Dicţionarul explicativ al limbii române” le acordă noţiunii de

management: activitatea şi arta de a conduce; ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi

de gestiune a întreprinderilor; ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi.

În Anglia, primele încercări de definire a termenului “management”, în accepţiunea sa modernă, le-a

făcut A. Smith în lucrarea sa “Bogăţia naţiunilor”, apărută în 1776, în care, abordând teoretic

revoluţia industrială arată că “managementul constă în organizarea raţională şi coordonarea

competentă a grupurilor umane în cadrul activităţii de producere a bunurilor materiale”.

Peter Drucker, autoritate americană în domeniul managementului, dă următoarele explicaţii:

1) Noţiunea este pur americană şi nu poate fi tradusă în alte limbi.

1

2) Înseamnă funcţie, dar şi oameni, care îndeplinesc această funcţie.

3) Arată starea socială a conducătorilor de toate nivelurile.

4) Este un curs teoretic.

5) Este un domeniu al ştiinţei.

În cadrul organizaţiilor, care n-au nici o atribuţie la business, acest cuvânt nu se prea foloseşte. Dar

totuşi ce înseamnă el în ştiinţa economică?

Pluralitatea teoretică vorbeşte despre faptul că în literatura de specialitate întâlnim diferite tratări ale

acestui cuvânt.

Acelaşi Drucker consideră că: managementul este echivalent cu „persoana de conducere”, persoana

care coordonează activitatea celorlalţi şi care îşi realizează activitatea prin ei.

Jean Gilberth consideră că managementul înseamnă „organizarea, arta de a conduce, de a administra

sau, altfel spus, administrarea”.

A. Mackenzie consideră că conducătorul operează cu 3 elemente - idei, lucruri şi oameni.

Din punct de vedere al funcţiei în domeniul producţiei, managementul se prezintă ca un proces, cu

ajutorul căruia un grup de colaboratori îşi îndreaptă acţiunile spre un scop comun.

Pe de altă parte, managementul la Joseph Massie (m. 1784) se prezintă ca un proces social şi tehnic,

cu ajutorul căruia se folosesc resursele, ce influenţează asupra acţiunilor oamenilor şi se efectuează

schimbări pentru atingerea scopului de către organizaţie.

Managementul un proces de planificare, organizare a activităţii şi controlului asupra firmei pentru

a coordona resursele umane şi materiale spre atingerea scopurilor efective. În practică,

managementul deseori se reduce la un grup special de oameni, atribuţia cărora rezidă în organizarea

şi conducerea tuturor forţelor pentru atingerea scopurilor puse.

Elementele specifice ştiinţei managementului organizaţiei sunt deci procesele şi relaţiile de

management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au conţinut total

diferit şi nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin

conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături

particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa (obiectul de

studiu) ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management.

Semnificaţiile managementului –

Pentru conceptul de management există mai multe accepţiuni astfel putem vorbi de management ca

ştiinţă, proces, grup de oameni, profesie sau carieră.

2

Raportul dintre caracterul de ştiinţă şi cel de artă care se atribuie managementului constituie un

domeniu de dispută între specialişti, faţă de care se exprimă păreri diverse. Aceste dispute sunt

generate, în principal, de conţinutul termenilor cât şi dintr-un conflict de opinii. În acest context,

literatura de specialitate oferă grupări ale autorilor având drept criteriu ideile referitoare la raportul

dintre ştiinţă şi artă în management. În baza acestui criteriu autorii au fost cuprinşi în trei grupe: 1)

cei ce manifestă rezerve chiar în privinţa utilizării cuvântului “artă” a managementului, având drept

argument faptul că s-ar refuza recunoaşterea conţinutului ştiinţific al managementului, făcând

concesii empirismului şi spontaneităţii în această activitate; 2) o altă grupă de specialişti este

formată din cei care susţin că managementul are atât o dimensiune ştiinţifică, cât şi una care ţine de

domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura ştiinţifică a managementului se referă la

principiile şi metodele elaborate, iar domeniul ce se referă la artă are în vedere individualitatea

managerilor care aplică diferenţiat conceptele, metodele, tehnicile oferite de ştiinţa managementului

având în vedere şi intuiţia, experienţa, curajul, etc.; 3) cea de-a treia categorie de autori îi cuprinde

pe cei care abordează procesul managerial ca fiind atât ştiinţă, cât şi artă, cu precizarea că în

perspectivă, pe măsura sistematizării informaţiilor exacte despre management, acestea au menirea să

acopere, prin generalizare, un câmp larg de fapte, iar ştiinţa va ocupa, încetul cu încetul, locul artei.

O întoarcere în timp permite să se aprecieze că managementul este o artă veche. Popoarele

civilizaţiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii, romanii etc. - au organizat şi au condus

diverse activităţi, lucru care poate atesta caracterul de artă al managementului.

Sumerienii foloseau documente scrise pentru a uşura operaţiile guvernamentale şi comerciale,

romanii conduceau imperiul folosind comunicaţii eficiente şi un control centralizat.

De altfel, majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început arte. Cu timpul, s-au transformat în

ştiinţe folosind metode, elaborând principii şi teorii, putând fi transmise şi învăţate, înlocuind

intuiţia, vocaţia, talentul. Pe măsura acumulării de noi cunoştinţe se dezvoltă şi teoria mijloacelor

specifice managementului.

Managementul ca ştiinţă presupune elaborarea unor concepte, principii, metode şi tehnici de lucru

cu caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea optimă a potenţialului uman,

material şi financiar din unităţile economice.

În condiţiile în care managementul se foloseşte de cunoştinţe de bază organizate (principii,

metode, tehnici) este ştiinţă. Când acestea sunt aplicate potrivit unor condiţii specifice, pentru

a obţine rezultate dorite, atunci el devine artă. Se poate considera că în cazul aceloraşi cunoştinţe

3

deţinute de 2 persoane aplicarea şi efectele acestora sunt diferite, în funcţie de abilitatea fiecăruia, de

tactul sau de gradul în care cunoaşte situaţia concretă etc.

Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile şi principiile oferite de ştiinţa managementului, de a le

aplica, de a le combina reprezintă, de fapt, tocmai arta de a conduce. Tot atât de adevărat este şi

faptul că simpla însuşire a metodelor, a principiilor, a instrumentelor de management nu poate

asigura succesul deoarece este necesar să se ştie când şi cum se folosesc acestea.

Proces (abordarea procesuală a managementului)

Managementul ca proces se desfăşoară în cadrul organizaţiilor, procurând, combinând și

coordonând cele 4 tipuri de resurse (umane, financiare, fizice, informaționale) pentru a realiza cele 4

funcţii de bază ale managementului (previziunea, organizarea, leading, controlul).

Managementul este procesul desfăşurat de ≥ 1 persoane pentru coordonarea activităţilor altor

persoane în vederea atingerii rezultatelor irealizabile de nici o altă persoană acţionând singură.

Funcţie (abordarea funcţională a managementului)

Managementul poate fi tratat şi ca o funcţie (un domeniu funcţional sau un subsistem) specifică a

(activităţii) organizaţiei.

Categorie de persoane (abordarea profesională a managementului)

Definit ca grup de oamen i managementul este un corp de persoane care fac management ‒ adică ne

referim la acţiunile managementului unei anumite organizaţii: acele persoane care iau decizii

privitoare la obiective, structuri organizatorice, coordonarea şi corecţia acţiunilor, decizii prin care

influenţează comportamentul angajaţilor întreprinderii.

În ultimul timp managementul a devenit o profesie (profesionalizarea managementului) care poate fi

însuşită și practicată la anumite standarde. Pentru aceasta sunt necesare atât cunoştinţe de

specialitate cât și cele de management.

Ştiinţă (abordarea ştiinţifică / teoretică a managementului)

„Studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi,

principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creşterea

eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”.

Obiectul de studiu al managementului constă în studierea relaţiilor de management care iau naştere

în procesul de management al unei organizaţii, cu scopul aplicării sistemelor, metodelor și tehnicilor

de management adecvate creşterii eficienţei activităţii desfăşurate.

4

Artă (abordarea practică a managementului)

La începutul desfăşurării unor activităţi în grupuri organizate, managementul se realiza pe baze

empirice, după experienţa și talentul liderului. Mai târziu, prin creşterea complexităţii activităţilor

desfăşurate, se produc modificări nu numai în structura proceselor de execuţie, ci și de management,

prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere.

J.J. Serven Screiber afirma că „managementul este arta artelor, întrucât are în vedere dirijarea

talentului altora”. Încă mai există persoane care mai neagă existent unei ştiinţe a managementului pe

considerentul că reuşita într-o afacere depinde de personalitatea, experienţa, perspicacitatea sau

flerul managerilor.

Chiar dacă dispunem astăzi de o ştiinţă a managementului, se poate vorbi și de management ca artă

deoarece, pe lângă cunoştinţele de specialitate, managerul are nevoie de talent pentru a pune în

practică aceste cunoştinţe, pentru a adapta metodele şi tehnicile de management la condiţiile

concrete ale obiectului condus.

Organ (aparat, subsistem) de conducere (abordarea instituţională a managementului).

Organul de conducere este un manager sau un grup de manageri cu drepturi / împuterniciri și

responsabilități pentru managementul organizației sau al unei subdiviziuni a acesteia.

Necesitatea şi factorii de succes în management.

Meskon, cap. 1

Managementul organizaţiilor moderne e orientat spre obţinerea succesului lor. Însă criteriul succesului

nu-i numaidecât mărimea/profitabilitatea organizaţiei, ci gradul de atingere a obiectivelor sale.

Necesitatea conducerii pentru ca organizaţia să-şi realizeze scopurile, sarcinile, ele trebuie să fie

coordonate prin intermediul diviziunii verticale a muncii. De aceea, apare necesitatea conducerii,

adică necesitatea numirii conducătorilor în diferite posturi de conducere, determinării cercului de

obligaţiuni şi responsabilităţi, formării organelor de conducere conform legislaţiei în vigoare.

Factori de succes în management

Orientarea spre acţiune;

Utilizarea unor structuri simple;

Contactul continuu cu clienții;

Orientarea spre activitatea de bază;

Orientarea fiecărui salariat spre ceea ce ştie să facă mai bine;

5

Îmbinarea libertăţii și a controlului.

Managementul empiric şi managementul ştiinţific:

Trăsăturile caracteristice

Managementul:   practica   și teorie

Scurt istoric al managementului

Preocupările privind conducerea activității umane au apărut o dată cu primele forme de organizare

socială şi s-au amplificat pe măsura progresului material și spiritual al omenirii. Deşi elemente şi

percepte ale managementului apar încă din antichitate, cristalizarea lor ştiinţifică este de dată relativ

recentă, dacă privim formarea ştiinţei managementului din perspectiva istorică. Dezvoltarea ştiinţei

și tehnicii a accelerat și îmbogăţit gândirea umană în domeniul organizării și conducerii activităţii

economice și sociale. Managementul ca ştiinţă nu a apărut pe un teren virgin. Până la conceptele

moderne din zilele noastre, ştiinţa managementului a parcurs un secol. În ce privește managementul

ştiinţific, ca proces a cărui evoluție este o reflectare a preocupărilor de analiză și dezvoltare a teoriei

sale, se pot distinge 3 etape principale: managementul empiric, începuturile managementului

ştiinţific, managementul ştiinţific.

Managementul empiric caracterizează perioada în care funcția managerială era îndeplinită de

proprietarul întreprinderii și se baza pe intuiție, experiență practică și bun simţ. Începuturile

managementului științific sunt marcate de apariția şi consolidarea unor concepte generale de

management. Folosirea în procesele de producție a unor echipamente de valoare mare şi ridicat

randament, introducerea largă a mecanizării, utilizarea de noi surse energetice, modificarea structurii

forței de muncă au determinat schimbări profunde în structura internă a proceselor de producţie.

Aceste schimbări au solicitat competente cărora conducerea empirică nu le putea face faţă. În acest

context, la începutul sec. XX apar lucrările lui F.W. Taylor (“The Principles of Scientific

Management”, 1911, SUA) şi H. Fayol (“Administration industrielle et générale”, 1916, Franţa),

considerai ca întemeietori ai managementului ştiinţific. Managementul științific este etapa actuală,

contemporană, în care numeroase raționamente apărute în prima jumătate a sec. XX s-au precizat

într-o asemenea măsură, încât pot fi identificate și integrate într-un concept general asupra unui

proces cuprinzător de management. Progresele în domeniul ştiinţei și tehnicii, în general, în

tehnologia comunicațiilor, a informaticii și calculatoarelor şi a teoriei sistemelor, în special,

favorizează şi totodată impun exercitarea managementului numai pe baze științifice.

Evoluţia managementului ca ştiinţă

6

În prima jumătate a sec. XIX economiştii au început să înţeleagă că este necesar de a dezvolta şi

funcţia de administrare. Pentru a organiza modul de producţie, era necesar de a delimita munca

organizatorică printr-o funcţie specială, cu post de serviciu şi supunere ierarhică.

Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convinşi că baza teoriei

managementului industrial a fost pusă în anul 1886, când Henri P. Town (1844 1924) ‒

preşedintele companiei „Jely and Town” la o adunare anuală a societăţii inginerilor ‒ mecanici

americani a făcut un referat „Inginerul ca economist”. În acest referat a fost examinată problema

privind rolul managementului, ca sferă ştiinţifică aparte cu o specializare profesională conform

importanţei sale practice ce se echivalează cu munca unui inginer. Town demonstra că

managementul trebuie să fie o ştiinţă aparte cu obiect, literatură de specialitate şi mecanism de

cooperare. El menţionează că numai prin această unire întreprinzătorii şi managerii pot câştiga,

ridicând eficienţa producţiei. Town considera că inginerul trebuie să posede calitatea de

administrator al producţiei, numai astfel deprinderile profesionale şi cunoştinţele specializate pot fi

unite cu munca organizatorică şi el poate deveni manager bun. În referatul său, bazându-se pe

munca practică, Town a analizat toate problemele organizatorice ale firmei cu o anumită

specializare, având mai multe elemente funcţionale şi a ajuns la concluzia că trebuie să apară o

specialitate nouă ‒ managementul.

Al doilea savant, care s-a afirmat la începutul managementului ca ştiinţă teoretică, a fost Hugo

Münsterberg (1863 1916). El a scris lucrările „Psihologia şi eficienţa industrială” (1913),

„Psihologia businessului”, unde a analizat eficacitatea în dependenţă de psihologie.

Savantul american E. Dale a clasificat formarea şi dezvoltarea ştiinţei conducerii în sec. XX în trei

etape: 1) conducerea empirică; 2) începutul conducerii ştiinţifice; 3) conducerea ştiinţifică.

I. Conducerea empirică se referă la perioada în care activitatea de conducere se baza pe intuiţie.

Se consideră că această etapă cuprinde toate lucrările privind problema conducerii care au apărut

înainte de F. W. Taylor.

Conducerea empirică e bazată pe personalitatea şi calităţile conducătorului, care în procesul de

conducere căpăta deprinderi de a conduce şi cu cât îşi acumula mai multă experienţă, cu atât

demonstra mai mare iscusinţă în conducere. Coordonatele de bază (criteriile) ale conducerii

empirice au fost: intuiţia, experienţa şi bunul simţ calităţi care depind de personalitatea

conducătorului. Calităţile menţionate nu-s de neglijat nici în epoca modernă, a conducerii ştiinţifice,

însă pentru o conducere eficienta sunt insuficiente. Nici una din aceste calităţi nu poate fi verificată

7

şi nu poate fi transmisă în întregime altor persoane. Ca urmare, conducerea empirică deseori

manifestă conservatism, teamă de nou, rutină, deprinderi cu metode vechi de conducere.

A conduce pe baze empirice înseamnă a aplica principiul - "văzând şi făcând", rezultatele finale

depind de capacitatea conducătorului de a se descurca în situaţii neprevăzute. Empirismul în

conducere a generat tipul conducătorului -"dictator" - care se mai întâlneşte şi azi printre cadrele de

conducere (stilul autoritar, autocrat).

II. Începutul conducerii ştiinţifice alături de experienţă şi intuiţie conducătorul începe a avea

nevoie şi de anumite cunoştinţe specifice. La această etapă se introduce pe scară largă progresul

tehnico-ştiinţific, care determină o creştere a cerinţelor pentru perfecţionarea formelor şi metodelor

de conducere. Prima încercare de sistematizare pe bază ştiinţifică a conceptelor şi principiilor

activităţii de conducere se manifestă în lucrările lui F. Taylor, care, pe baza unei vaste experienţe în

conducere, a reuşit să formuleze primele reguli şi principii teoretice ale conducerii. Această etapă a

generat tipul conducătorului "tehnocrat" care a neglijat aproape complet domeniul relaţiilor umane.

III. Conducerea ştiinţifică este etapa care se afirmă în mod deosebit începând cu deceniul V al

sec. XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvoltă, se perfecţionează continuu pe baza

celor mai recente descoperiri tehnico-ştiinţifice. Tipul de conducător care corespunde acestei etape

este organizatorul, care se caracterizează printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu

subalternii, deciziile importante sunt elaborate colectiv.

Atenţie!!! A nu confunda managementul empiric şi şcoala empirică!!!

Şcoala empirică (practicistă)

Reprezentanţii cei mai importanţi ai şcolii empirice sunt: Peter Drucker, Ralph Henry Carless Davis

(1918 1991), Alfred Pritchard   Sloan Junior (1875 1966), Alfred DuPont Chandler Junior (1918

2007), G. H. Symonds, L.E. Newman, E. Petersen, E.G. Plowman, E. Dale.

Şcoala empirică a îmbinat, de regulă, cercetările teoretice cu activitatea practică. Caracterul

pragmatic al şcolii se bazează pe studiul experienţei managementului în vederea fundamentării unor

recomandări, care au, de regulă, importanţă practică nemijlocită. Reprezentanţii acestei şcoli acordă

importanţă deosebită experienţei nemijlocite a managementului organizaţional, încercând să

demonstreze că, în esenţa sa, activitatea managerială rămâne, în principal, o artă care se învaţă nu

atât din teorie, cât din practică.

Şcoala empirică proclamă necesitatea unei “teorii unitare a activităţii manageriale” concretizată într-

un “sistem al sistemelor”.

8

Şcoala empirică fundamentează ideea profesionalizării managementului, adică transformarea

funcţiei de manager într-o profesie independentă.

Peter Ferdinand Drucker (1909 2005)

Plecând de la ideea că managementul se exercită la toate nivelurile ierarhice, dar cu ponderi diferite,

empiricii cer ca fiecare individ care exercită o funcţie de management trebuie să stabilească cât din

activitatea lui are caracter managerial și cât caracter tehnico-ingineresc. Drucker a atras atenţia

asupra caracterului creator al activităţii manageriale, că tocmai această caracteristică a

managementului este o forţă motrice a oricărei organizaţii.

Una din preocupările importante ale reprezentanţilor şcolii empirice a constituit-o raţionalizarea

structurilor organizatorice. Drucker a introdus în teoria managementului noţiunea de “principiu

federal” potrivit căruia descentralizarea este un nou principiu al abordării marilor companii, unde

atât centrul, cât și părţile organizaţiei îndeplinesc funcţiile reale ale managementului.

Asemănări

Managementul are loc în cadrul organizaţiilor şi apare la necesitatea conducerii eficace și eficiente a

unui efectiv tot mai crescând de personal.

Deosebiri.

Managementul empiric absolutizează rolul artei și proprietarilor-antreprenori, iar cel ştiinţific – al

ştiinţei și managerilor profesionişti în management. Abordarea sistemică și situaţională subliniază că

managementul e o balanţă optimă a ştiinţei și artei, în dependenţă de situaţia concretă a organizaţiei.

Pentru a analiza deosebirea dintre conducerea empirică şi ştiinţifică, folosim următoarea schemă:

9

2. Şcolile managementului.

Evoluţia managementului

În decursul timpului managementul a avut o evoluţie atât ca practică, cât şi ca teorie sau ştiinţă. Ca

practică, managementul a apărut odată cu diviziunea socială a muncii (activitatea în grup) și a

evoluat de la liderii sau şefii de grupuri (gintă, trib), la managerii din zilele noastre.

Ca teorie/ştiinţă, managementul e mult mai tânăr, conturându-se la sfârşitul sec. XIX şi încep. sec.

XX, chiar dacă în decursul istoriei există însemnări sporadice ale unor cunoştinţe de management.

Cunoștințele contemporane din management sunt datorate mai multor abordări sau şcoli, cele mai

importante fiind: abordări fundamentale (clasică, comportistă, cantitativă) şi de integrare

(contextuală/situaţională; sistemică).

Şcoala clasică universală.

Abordarea clasică

Îşi are originea în nevoia de a creşte eficienţa și productivitatea resursei umane, atât la nivelul

muncitorului și a locului de muncă, cât și la nivelul grupului sau ansamblului firmei.

Primele lucrări care au abordat această problematică au apărut la începutul sec. XX și au pus în

evidenţă 2 perspective de abordare a problemelor de management: 1) managementului ştiinţific; 2)

teoriei organizaţionale clasice.

Şcoala clasică

Se distinge prin încercarea de a rezolva problemele managementului cu ajutorul logicii și a unor

structuri organizaţionale bine concepute. În cadrul şcolii clasice se disting 3 componente:

managementul: 1) ştiinţific; 2) administrativ; 3) birocratic.

Managementul industrial –

Managementul ştiinţific s-a ocupat de problematica îmbunătăţirii productivităţii muncii prin

utilizarea mai eficientă a muncitorului la nivelul locului de muncă.

Managementul ştiinţific este reprezentat de F. Taylor, F. şi L. Gilbreth, Henry Gantt (1861 1919)

și Harrington Columbus Emerson (1864 1945).

Frederick Winslow Taylor (1856 1915)

Inginerul american Taylor care a considerat că în munca pe care trebuie să o desfăşoare un om,

există întotdeauna “o cea mai bună cale” (the best way). Astfel, Taylor a ajuns la concluzia că cheia

creşterii productivităţii muncii presupune să se identifice cea mai bună cale de a:

- determina o sarcină de muncă optimă pentru un muncitor;

10

- îl instrui corespunzător pentru a-şi putea îndeplini sarcina de muncă;

- recompensa performanţa de succes printr-un sistem stimulativ de salarizare.

Aplicând elementele menţionate mai sus, Taylor a obţinut îmbunătăţirea activităţii muncii în

condiţiile în care managerul și muncitorul lucrează într-o atmosferă de cooperare şi nu de conflict.

F. Taylor şi-a concentrat atenţia asupra conducerii atelierelor urmărind reorganizarea activităţii de

supraveghere şi îndrumare pe principiul separării activităţii de planificare și coordonare de cea de

execuţie şi, de asemenea, de coordonare a activităţii pe domenii.

Principiile enunţate de F. Taylor:

1. Înlocuirea metodelor tradiţionale bazate pe experienţă cu metode ştiinţifice;

2. Selectarea candidaţilor pe baza unor metode fundamentate ştiinţific, precum şi antrenarea şi

instruirea acestora;

3. Colaborarea dintre salariaţi și administraţie;

4. Diviziunea muncii intelectuale şi fizice;

5. Normarea muncii;

6. Controlul tehnic;

7. Amplificare salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;

8. Strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie.

Criticile aduse au avut în vedere faptul că F. Taylor a considerat muncitorul o persoană care

reacţionează doar la stimulente materiale. Cu toate acestea, F. Taylor este considerat părintele

managementului. Studiile efectuate de el au dus la creşterea productivităţii muncii.

Lilian Evelyn Moller (18781972) și Franck (18681924) Bunker Gilbreth, Senior: aportul şi principii.

S-au ocupat de simplificarea procesului de muncă, de îmbunătăţirea eficienţei și a performanţelor

muncitorilor. Au avut contribuţii importante în studiul timpului de muncă şi a motivaţiei salariaţilor

în procesul de producţie. L. Gilbreth a dezvoltat domeniul psihologiei industriale şi a adus

contribuţii substanţiale în domeniul managementului personalului. Cea mai importantă lucrare a sa

este "The Psychology of Management", publicată în 1912.

Concepţia Gilbreth privind managementul:

Dezvoltarea metodelor standard pentru ridicarea performanţelor individuale;

Selectarea lucrătorilor în funcţie de abilităţile caracteristice fiecărui post;

Pregătirea muncitorilor în domeniul metodelor standard;

Sprijinirea lucrătorilor prin planificarea muncii și eliminarea întreruperilor.

Domenii specifice:

Studiul timpului de muncă;

11

Studiul motivaţiei;

Studiul metodelor de muncă

Cercetări operaţionale;

Inginerie industrială.

Contribuţii:

Demonstrarea importanţei recompenselor în obţinerea performanţei.

Iniţierea studiilor privind scopurile și posturile de muncă.

Demonstrarea importanţei selectării și pregătirii personalului.

Limite:

Nu au luat în calcul contextul social al muncii.

Nu au acordat importanţă diferenţelor dintre indivizi, considerând muncitorii ca fiind uniformi,

ignorând ideile și sugestiile lor.

Managementul administrativ – Henri Fayol (1841 1925) – principiile și sistemele de funcţii ale

întreprinderii industriale.

Teoria organizaţională clasică

S-a concentrat asupra problematicii cu care se confruntă managementul de vârf al organizaţiilor,

atunci când îşi propune să crească eficienţa consumului de muncă la nivelul ansamblului firmei.

Primele lucrări din domeniul teoriei organizaţionale clasice aparţin inginerului minier Henri Fayol.

Prin cercetările sale, H. Fayol şi-a propus să:

^ identifice principiile de bază care să ajute la proiectarea, crearea și menţinerea unei organizaţii;

^ structureze activităţile procesului de management din perspectiva omogenităţii acestora.

Această abordare are următoarele contribuţii la dezvoltarea ştiinţei managementului: identifică

faptul că managementul reprezintă un element important într-o societate organizată; enunţă funcţiile

și principiile de management și susţine practicarea procesului de management pe baza acestora.

Principalele limite ale acestei abordări sunt: e prea simplistă în raport cu complexitatea firmelor din

zilele noastre; priveşte omul mecanicist ca fiind motivat numai de bani (omul economic).

Managementul administrativ

Principalul reprezentant al managementului administrativ este Henri Fayol. El a elaborat, pe baze

ştiinţifice, principiile organizării activităţii administrative și a privit managementul de sus în jos, fapt

ce i-a oferit o perspectivă mai largă în comparaţie cu F. Taylor, care a fost în primul rând un

specialist în tehnică, fiind nevoit să abordeze managementul de jos în sus. Spre deosebire de F.

12

Taylor, H. Fayol a demonstrat că funcţiile managementului există la oricare din nivelurile

organizatorice și că, într-o anumită măsură, ele sunt exercitate chiar de muncitori.

H. Fayol a evidenţiat pentru prima dată funcţiile întreprinderii (comercială, financiară, tehnică, de

contabilitate, administrativă). A relevat interdependenţa între aceste funcţii, precum și importanţa lor

diferită. A evidenţiat 5 funcţii (atribute) ale managementului, care se regăsesc şi în managementul

modern: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Principiile managementului enunţate de H. Fayol:

1. Diviziunea muncii;

2. Autoritatea;

3. Disciplina;

4. Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească instrucţiuni cu privire la o anumită

operaţie numai de la o singură persoană);

5. Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur manager, utilizând un singur plan);

6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei;

7. Remunerarea corectă;

8. Centralizarea;

9. Ierarhia;

10. Comenzile (materiale şi oamenii se vor găsi în locurile și la timpul potrivit);

11. Echitatea (managerii trebuie să fie corecţi și amabili cu subordonaţii);

12. Stabilitatea personalului;

13. Iniţiativa liberă, chiar dacă pot apare greşeli;

14. Spiritul de echipă (comunicări verbale în locul celor scrise).

Managementul birocratic – Max Weber (1864-1920) şi caracteristicile birocraţiei raţionale.

Managementul birocratic

Principalul reprezentant al managementului birocratic este Weber. Dacă Fayol a cercetat aspectul

funcţional al managementului, Weber a dezvoltat aspectul instituţional al acestuia. Weber a elaborat

aşa-zisul tip ideal de organizaţie administrativă, sub denumirea de birocraţie.

În schema ideală de funcţionare a organizaţiei imaginată de Weber, acţiunile tuturor membrilor

acesteia sunt motivate prin dorinţa lor de a aduce un anumit aport la eficienţa organizaţiei ca urmare

a identificării optime a intereselor personale cu cele generale.

13

Birocraţia descrisă de Weber a preluat multe din ideile managementului ştiinţific. Ambele comportă

raţionalitate, impersonalitate, predicţie, competenţă, tehnică și autoritate. Însă concepţia lui Weber

este mai puţin operaţională decât cea a lui Taylor; faptul că acest tip ideal se regăseşte în

multe organizaţii atestă importanţa ideilor lui.

Potrivit lui M. Weber, caracteristicile tipului de organizaţie administrativ-birocratică, sunt:

1. Diviziunea muncii;

2. Organizaţia se concepe pe principiile ierarhiei;

3. Activitatea organizaţiei e reglementată printr-un sistem succesiv de reguli abstracte formulate raţional;

4. Managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate formală;

5. Postul se bazează pe concordanţa dintre calificarea şi funcţia ocupată, iar angajaţii trebuie să fie

protejaţi de concedieri arbitrare;

6. Tipul pur de organizaţie birocratică este, din punct de vedere tehnic, capabil să asigure atingerea

celui mai înalt nivel de eficienţă.

Caracteristicile generale, avantajele şi limitele şcolii clasice universale.

Elementele comune pentru managementul ştiinţific şi cel administrativ:

Accent pe productivitate;

Privire raţională asupra omului, neglijarea relaţiilor sociale din cadrul organizaţiei, precum și a

aspectelor psihologice ale muncii;

Căutarea unor metode, principii universale, găsirea celei mai bune căi, celor mai bune principii

universale, structurii organizatorice ideale.

Limitele şcolii clasice:

Importanţă redusă acordată factorului uman în problemele de management;

Examinarea întreprinderii ca un sistem închis, izolat de mediu.

Abordări comune

Deşi opiniile reprezentanţilor şcolii clasice diferă de la un curent la altul, pot fi conturate

următoarele probleme, pe care ei le-au abordat în studiile întreprinse:

fixarea obiectivelor generale și definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat;

repartizarea salariaţilor pe componente structurale;

delegarea de autoritate;

definirea responsabilităţilor şi controlul realizării sarcinilor;

studiul relaţiilor dintre salariaţi;

14

organizarea muncii la nivel de atelier.

Şcoala relaţiilor umane.

Abordarea comportistă

A apărut și s-a dezvoltat datorită faptului că s-a constatat că nu se poate obţine o productivitate

maximă și o armonie deplină la locul de muncă chiar dacă se respectă principiile managementului

abordării clasice, deoarece subordonaţii nu se comportă întotdeauna aşa cum s-ar crede că trebuie să

se comporte potrivit abordării clasice.

Şi în cadrul acestei abordări există 2 direcţii/perspective: a 1) relaţiilor umane de grup; 2) ştiinţelor

comportamentului uman

Direcţia relaţiilor umane de grup subliniază faptul că managerii trebuie să cunoască de ce

subordonaţii se comportă aşa cum se comportă și care sunt elementele sau factorii psihologici și

sociali care le influenţează comportamentul.

Această abordare subliniază importanţa grupului ca forţă pozitivă ce poate fi folosită în direcţia

creşterii productivităţii muncii și accentuează importanţa talentului managerului de a influenţa

comportamentul grupului.

Direcţia ştiinţelor comportamentului uman are o dezvoltare recentă (după anii 1960) și se datorează

cercetătorilor din domeniul ştiinţelor sociale (psihologi și sociologi) care au studiat sistematic

comportamentului omului în procesul de muncă. Aceştia au ajuns la concluzia că omul este mult

mai complex decât omul economic descris în abordarea clasică și decât omul social descris de

abordarea relaţiilor umane de grup.

Abordarea ştiinţelor comportamentului uman arată că un om poate fi determinat să muncească și din

alte motive în afara aceluia de a face bani și de a avea relaţii sociale în sensul încadrării într-un grup.

Principalele contribuţii ale acestei abordări sunt: a îmbogăţit managementulcu importante idei și

rezultate ale cercetărilor privitoare la conducerea oamenilor pe baza comportamentului acestora;

faptul că managementul trebuie să obţină rezultate prin intermediul oamenilor face ca rezultatele

obţinute de științele comportamentului să se aplice efectiv în procesul de management.

Limitele abordăriI: dificultatea de a se aplica în situaţii concrete de management; comportamentul

uman este deosebit de complex și ca urmare a fost studiat din diverse puncte de vedere ajungându-se

la concluzii destul de diverse (chiar contradictorii) greu de aplicat în procesul de MG.

Şcoala relaţiilor umane

Principalii reprezentanţi: Mary Parker Follett (1868 1933), George Elton Mayo (1880 1949),

Fritz Jules Roethlisberger (1898 – 1974), Douglas Murray McGregor (1906 1964), Chris Argyris

(n. 1923), Rensis Likert / ̍ l ɪ k ər t / (1903 1981).15

Reprezentanţii MG ştiinţific şi administrativ, deşi au recunoscut importanţa factorului uman, analiza

acestuia a avut un caracter limitat (doar problemele salarizării și stimulării materiale ale salariaţilor).

Spre deosebire de şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane atrage atenţia asupra elementului de bază al

organizaţiei – omul, explică modul cum oamenii, ca membri ai acesteia, reacţionează și

interacţionează la diferite situaţii în tendinţa lor de a-și satisface nevoile.

Obiectul de studiu al cercetărilor şcolii relaţiilor umane a fost ceea ce a rămas în afara câmpului

vizual al şcolii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman în procesul de producţie,

relaţiile de grup, normele de grup, problemele conflictului și colaborării, organizarea informală.

Reprezentanţii aceste şcoli au introdus în teoria managementului elementele comportamentale într-

un aspect integrator.

Una din tezele de bază ale şcolii este concepţia sistemului participativ al managementului menit să

înlocuiască sistemul autoritar de management şi de control elaborat de şcoala clasică.

George Elton Mayo (1880 1949) şi rezultatele experimentului de la Hawthorne.

Ghid managerial elaborat în baza cercetărilor de la Hawthorne

Muncitorii au necesităţi, dorinţe, scopuri și motive. Managerii trebuie să-i trateze pe

muncitori individual;

Soluţionarea problemelor umane este dificilă;

Problemele personale influenţează puternic nivelul productivităţii;

Comunicarea eficientă cu muncitorii este decisivă în realizarea succesului managerial.

Înainte de Abraham Maslow (1908 1970) cu câțiva ani, un australian, profesor la Harvard în acea

perioadă, Elton Mayo, a vorbit, convingător pentru mulți, pentru prima oară despre comportamentul

oamenilor în cadrul unei echipe la locul de muncă și despre “nevoile sociale” pe care le regăsim

câțiva ani mai târziu în piramida lui Maslow. Considerat de unii părintele disciplinei de Human

Resource Management, Mayo a condus între anii 1924 și 1932 un experiment comandat de Western

Electric la una din fabricile WE din Hawthorne. Managerii Western Electric au comandat inițial

acest studiu pentru a determina dacă intensitatea luminii din fabrica are influență asupra

productivității oamenilor. Ce a constatat Mayo? Că nu exista o relație de dependență între

intensitatea luminii și productivitate, productivitatea crescând și în cazul în care intensitatea luminii

s-a mărit și atunci când s-a micșorat. El a mai observat că de fapt la schimbarea oricărei variabile din

contextul de muncă, productivitatea creștea. Atunci a tras concluzia că angajații și-au schimbat

comportamentul, având efect asupra creșterii productivității din cauza că s-au simțit “sub lupă”,

16

importanți, că li s-a acordat atenție, parte a unui experiment. Cunoscut ca efectul Hawthorne,

schimbarea de comportament a oamenilor atunci când se simt “sub reflectoare” și parte a unui grup,

o putem redefini nu neapărat ca o productivitate mărită când vorbim de contexte sociale ci ca o

modificare de comportament care să fie conform așteptărilor celor care au poziționat “reflectorul” și

conform grupului din care face parte. Așadar, o altă concluzie a acestui experiment a fost legată de

influența grupului asupra individului. Schimbarea de comportament generată de o astfel de influență

o regăsim de la felul în care se comportă un om care intră într-o biserică până la felul în care același

om se comportă la un meci între Steaua și Dinamo. Nevoia de apartenență socială, afiliere a fost una

dintre credințele lui Mayo ca rezultat al acelui experiment. Ca să devii parte a grupului trebuie sa te

comporți ca ceilalți din grup. Atâta vreme cât angajatorul înțelege aceste nevoi sociale ale

individului și prin modelarea și influențarea culturii organizaționale acționează în direcția formării

unui mediu prielnic performantei, putem vorbi de creșterea productivității.

O altă concluzie a experimentului, foarte pe placul managementului WE, a fost că salariul și

condițiile de lucru sunt factori mai puțini importanți decât recunoașterea importanței

individului și apartenenta, integrarea în “haită”. Vă suna cunoscut? Herzberg a folosit aceasta

concluzie in celebra lui teorie motivațională.

Fiecare e liber să ia ce vrea din acest experiment la fel cum mulți s-au simțit liberi să-l critice. Una

din criticile interesante a fost adusă de James Hoopes, profesor la Univ. Babson, in anii 2000, care a

spus ca Mayo însuși era sub “reflector” cu acest experiment ca practic a preferat sa le spună

managerilor WE ceea ce aceștia așteptau să audă ‒ nu salariul contează, ci doar “atenția arătată”.

Însa chiar dacă credem în acest experiment, o ? tot ne mai tulbură liniștea metafizică:   “Cât ar costa curentul

pe care l-aș plăti pentru “reflector” și care ar fi veniturile obținute din creșterea productivității?”

Teoria X-Y a lui D. McGregor.

Tezele teoriei X: Omul mediu:

Are o antipatie înnăscută faţă de muncă, evită munca ori de cate ori este posibil;

N-are ambiţie, evită asumarea de responsabilităţi și preferă să fie condus;

E egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei;

Prin natura sa, se opune schimbărilor din cadrul organizaţiei;

Ca urmare, trebuie forţat, ameninţat cu pedepse, controlat permanent pentru a-l determina să

depună eforturi necesare realizării sarcinilor prescrise.

Tezele teoriei Y: Omul mediu:

Pentru el efectuarea de eforturi fizice și intelectuale în procesul muncii e la fel de naturală ca și

odihna şi distracţiile;17

Controlul şi ameninţarea cu pedepse nu-s singurele mijloace pentru a-l determina pe om să muncească;

În condiţii adecvate, învaţă nu numai să accepte sarcini și responsabilităţi, dar le asumă din

proprie iniţiativă;

Asumarea de responsabilităţi depinde de recompensele asociate lor;

În condiţiile societăţii contemporane potenţialul intelectual al omului este utilizat doar parţial.

3. Definirea şi caracteristicile principale ale organizaţiei.

Organizaţii formale și neformale

Meskon, cap. 15

Organizaţie formală ‒ un grup de persoane acţiunile cărora sunt conştient coordonate în vederea

atingerii unor scopuri. Există cel puţin 3 tipuri de organizaţie formală ‒ echipă (conducătorul și

subalternii lui, adică o subdiviziune primară), grup de lucru și comitet (un grup interdepartamental).

Grup ‒ 2 și mai mulţi oameni, care interacţionează reciproc (dinamica în grup).

Organizaţie neformală – un grup de oameni format spontan, care interacţionează în mod regulat în

vederea atingerii unor scopuri. Organizaţiile (grupurile) neformale se formează și se dezvoltă pe

bază de interacţiune socială, care are loc în cadrul organizaţiei formale.

Caracteristici primare ale organizaţiilor neformale: control social; rezistenţă la schimbările

organizaţionale; lider neformal și zvonuri.

Importanţa organizaţiilor neformale.

Meskon, cap. 15

Modelul lui George С. Homans (1950) demonstrează că organizaţiile neformale interacţionează

dinamic cu cele formale, influenţează asupra calităţii activităţilor, atitudinilor (emoţiilor) lucrătorilor

unul faţă de altul, muncă şi manageri:

Modelul dat nu doar descrie procesul de creare a organizaţiilor neformale ca rezultat al procesului de

delegare a activităţilor, care generează interacţiune, ci și dovedeşte necesitatea managementului lor.

Dat fiind că emoţiile de grup influenţează asupra activităţilor şi interacţiunii, ele au impact pozitiv

(fidelitatea, coeziunea și spiritul de colectiv, sporirea productivităţii muncii în cazul superiorităţii

normelor de grup în raport cu cele stabilite oficial) şi/sau negativ (ineficienţă, rezistenţă la schimbări

progresive, dezinformare) şi asupra eficienţei organizaţiei formale.

18

Managementul reuşit al organizaţiilor neformale presupune: recunoaşterea lor și colaborarea cu ele;

ascultarea opiniilor liderilor şi membrilor acestora; considerarea eficienţei deciziilor lor; implicarea

acestora în procesul decizional; stingerea zvonurilor false prin comunicare oficială operativă.

Analiza succesului organizaţiei.

Conducerea reuşită a unei organizaţii se bazează pe următorii factori (compartimente,

elemente) ai succesului :

Elementele succesului organizaţiei:

Supravieţuirea

Dorinţa de a obţine succes e caracteristică pentru toate organizaţiile. Organizaţia se consideră că

e vivace, numai dacă şi-a atins scopul. Unele din ele se desfiinţează dacă şi-au atins scopurile

iniţiale, însă de obicei supravieţuirea, existenţa cât mai îndelungată, este scopul suprem. Spre

exemplu, Biserica Catolică există de 2000 ani, organizaţiile statale ‒ de secole în şir.

Însă pentru a rămâne puternici, supravieţui, mai multe organizaţii sunt nevoite să-şi schimbe

scopurile, în conformitate cu schimbarea mediului ambiant. Toate organizaţiile care există

pentru business îşi schimbă scopurile de dragul consumatorilor.

Eficacitatea

Conceptele de eficienţă și eficacitate

Este necesară precizarea diferenţei dintre eficacitate și eficienţă, evidenţiată cu multe decenii în

urmă de Chester Irving Barnard (1886 1961). Prin eficacitate se înţelege măsura în care rezultatele

obţinute de un sistem, firmă, localitate etc., corespund rezultatelor dorite. Deci, ea se măsoară prin

compararea rezultatelor efectiv obţinute cu rezultatele dorite (propuse).

Eficienţa

Eficienţa economică exprimă, în modul cel mai cuprinzător, rezultatele ce se obţin într-o activitatea

economică, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru desfăşurarea acelei activităţi. Prin

intermediul acesteia se stabileşte legătura dintre volumul și calitatea eforturilor, ca factori generatori

de efecte, şi rezultatele ce se obţin într-o anumită perioadă.

Eficienţa se calculează:

ca un raport între mărimea efectelor şi a eforturilor: e =E/ε→ max;

sau ca un raport între mărimea eforturilor şi cea a efectelor : e’ =E/ε→ min, unde:

E ‒ efectele (rezultatele) obţinute; ε‒ eforturile depuse (resursele consumate).

19

În primul caz, simbolul e exprimă efectul ce se obţine la o unitate de efort şi care trebuie să fie

maxim, iar în al doilea caz, e' exprimă efortul ce se face pentru obţinerea unei unităţi de efect şi care

trebuie să fie minim.

Frecvent, se acordă mai multă atenţie eforturilor cotidiene de obţinere a unei eficienţe cât mai

ridicate. Principalele cauze ale acestei stări:

ineficienţa poate afecta substanţial performanţele de ansamblu ale firmei, situaţie care, dacă se

prelungeşte, duce la falimentul acesteia;

amploarea recompensei managerilor este condiţionată decisiv de asigurarea unei eficienţe înalte.

Cu toate acestea, supravieţuirea şi succesul firmelor depind mai mult de eficacitate decât de

eficienţă, întrucât prima are în vedere în mod direct interacţiunea cu mediul. Acest lucru a fost

evidenţiat de P. Drucker: este mai important să realizezi bine ceea ce ţi-ai propus (eficacitatea),

decât să realizezi bine altceva (eficienţa).

Desigur, situaţia către care trebuie să tindă managementul oricărei firme este să fie concomitent

eficace și eficient la un nivel cât mai ridicat. Dacă nu este posibil, într-o anumită perioadă, atunci

trebuie să predomine abordarea strategică pe termen lung, acordând prioritate eficacităţii.

Eficacitate şi consecvenţă. Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să fie efectivă şi rezultativă.

După P. Drucker organizaţia devine rezultativă în caz dacă elaborează corect ceea ce cere piaţa, dar

efectivă când elaborează corect ceea ce doreşte piaţa.

Productivitatea

Productivitatea este o măsură a eficienței producției. Productivitatea în economie se referă la

metrici și măsurători ale ieșirilor din procesele de producție, pe unitatea de ieșire. Productivitatea

muncii, de exemplu, se măsoară în mod clasic ca un raport între total ieșiri și o unitate de total ore

lucrate, ca intrare.

Productivitatea poate fi privită ca o măsurare a eficienței tehnice sau inginerești a producției.

Productivitatea diferă de metricii eficienței, care iau în considerație și valoarea a ceea ce se produce,

și costul intrărilor utilizate, dar diferă și de metricii profitabilității, care se referă la diferențele dintre

veniturile obținute din ieșiri și cheltuielile asociate intrărilor.

Eficacitatea firmei în mare măsură depinde de productivitate, care, la rândul ei, se cere îmbinată cu

indici calitativi. În general, productivitatea nu este decât raportul dintre numărul de produse intrate

şi cel de produse finite elaborate. Cu cât mai productivă este organizaţia, cu atât ea este mai efectivă.

Astfel, dacă secţia de marketing ridică cifra de afaceri ne-cheltuind resurse suplimentare, atunci

20

creşte productivitatea. Dacă însă creşterea productivităţii duce la micşorarea calităţii - eficienţa

scade. Productivitatea la toate nivelurile organizaţiei este un factor important în asigurarea

competitivităţii întreprinderii.

Implementarea.

Decizia adoptată e numai o idee, un gând. Scopul dirijării ‒ înfăţişarea ei într-un lucru precizat concret.

Decizie efectivă e aceea care-i realizată în practică, transformată în acţiune cu un rezultat efectiv.

21

4. (Factori / mărimi de bază / variabilele ai/ale) Mediul(ui) intern (interior) al organizaţiei –

Scopul

Obiectivele (scopurile) – indicatorii/rezultatele finali/e sau starea dorită a sistemei spre atingerea

cărora sunt orientate eforturile personalului organizației. Obiectivele sunt stabilite în procesul

planificării de conducerea organizaţiei și sunt aduse la cunoştinţa membrilor săi.

Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business – cheltuieli minime, beneficii

maxime; organizaţii necomerciale – cheltuieli minime și responsabilitate socială. Organizaţiile mari

au mai multe obiective – sunt complexe – în domenii: ponderea de piaţă, elaborarea producţiei noi,

calitatea serviciilor, selectarea personalului etc.

Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelaşi profil din diferite organizaţii sunt mai apropiate decât

obiectivele subdiviziunilor aceleaşi organizaţii.

Apare necesitatea în activitate de coordonare – obiectivele subdiviziunilor trebuie să fie tangente

obiectivelor organizaţiei și să nu între în contradicţie cu obiectivele altor subdiviziuni.

Conform definiţiei, organizaţia reprezintă un grup de oameni cu scopuri comune. Organizaţia poate

fi prezentată ca un mijloc de atingere a scopurilor.

Scopurile sunt relevate şi stabilite de către managerii superiori şi în dependenţă de organizaţie sunt

foarte multilaterale. Organizaţia care se ocupă cu businessul, este concentrată asupra producerii

mărfurilor sau prestării serviciilor în anumite limite specifice, ca cheltuielile şi profitul obţinut.

Această sarcină este reflectată de aşa indicatori ca rentabilitatea şi productivitatea.

Organizaţiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit, ele trebuie să-şi formuleze scopurile

în aşa domenii ca: obţinerea anumitei cote de piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor,

pregătirea şi alegerea managerilor, răspunderea socială. Organizaţiile bugetare din sfera

neproductivă nu tind spre profit, întrucât ele sunt limitate financiar.

Structura

Este o corelaţie/ interacţiune logică dintre nivelurile manageriale şi domeniile funcţionale, construită

astfel încât să permită mai efectiv să fie realizate scopurile organizaţiei.

Pot fi evidenţiaţi 2 factori principali care se află La baza formării structurii: diviziunea muncii

specializate și raportul sfera de control – numărul nivelurilor ierarhice.

Particularitatea diviziunii muncii specializate constă în aceea că lucrul este repartizat nu haotic, ci

este înfăptuit de specialiştii funcţionali în marketing, planificare, finanţe etc.

22

Numărul subalternilor unui manager reprezintă sfera controlului. Dacă managerului se supun mulţi

oameni, sfera controlului e destul de largă, iar structura organizaţiei este plată. Dacă sfera

controlului este îngustă, organizaţia are mai multe niveluri, structura e înaltă.

Sarcina

– activitatea/lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie să fie efectuate (prescrise spre

execuţie) printr-o anumită metodă și în termenii stabiliţi titularului postului (funcţiei).

Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordată (se înaintează) nu lucrătorului, ci postului. Pe baza

hotărârii managerilor superiori cu privire la structură, fiecare post are sarcinile sale

(fișele/instrucţiunile de post).

Sarcinile se diferenţiază/împart în 3 categorii: activitatea/lucrul cu: 1) oamenii; 2) mijloacele

(maşini, instrumente, materie primă); 3) informaţia. De exemplu, la uzină muncitorii lucrează cu

mijloace de producţie, maistrul – cu oamenii, casierul firmei – cu informaţia.

Tehnologia

Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concretă. Elementul principal al tehnologiei e procesul.

– algoritmul/metoda/mijlocul/modul procesului de conversie/prelucrare/transformare a

componenţilor materiei prime (fizice, energetice sau informaţionale) în produse şi servicii finite și

este influenţată de:

Revoluţia industrială a fost un proces tehnic complex mecanizat prin care munca manuală a

fost înlocuită cu mașinismul, în care muncitorului îi revenea rolul de supraveghere, reglare și

alimentare a mașinii și control al calității. A avut ca efect creșterea producției, dezvoltarea

orașelor și a științei. A avut loc pentru prima dată în Anglia în industria textilă.

Standardizare – aplicarea componentelor reciproc substituibile atât în producere cât și în

servicii (cunoaştem standardizarea elementelor şi a proceselor).

Mecanizare – substituirea oamenilor cu/prin maşini și mecanisme (ultimul pas – linii de

asamblare de tip conveier în mişcare).

Conveierizare – folosirea conveierului (liniilor de asamblare, benzii rulante) în sectorul de

producţie.

Robotizare –  substituirea oamenilor cu/prin roboți (sisteme mecanice, automatice,

informatice sau mixte, inclusiv și androizi (cu aspect uman)) în procesul de producție în

operații repetabile sau vătămătoare.

Sistem flexibil de fabricație/producție (de automatizare reprogramabilă) – capabil să

proceseze un număr de piese diferite simultan și în mod automatizat, mașinile-unelte din

23

sistem fiind capabile să accepte operațiile executate în orice succesiune. Pentru aceasta, la

terminarea operațiunii, mașinile din sistem și sculele trebuie să se disponibilizeze pentru

următoarea piesă, iar schimbarea sculelor și pieselor prelucrate să aibă loc pe baza

instrucțiunilor, totul desfășurându-se fără intervenție manuală.

Sistem integrat de producție (CIM) – integrarea funcțiunilor de proiectare, producție,

informație, logistică, marketing ș.a.

Sistem de producție agil – se bazează pe firma virtuală.

Clasificarea tehnologiilor după Joan Woodward (1916 – 1971) (pentru întreprinderile industriale):

1. individuală, unică și în serii mici – orientarea la un cumpărător concret, executarea după

specificarea acestuia,

2. producerea în serii mari/în masă – articole identice/asemănătoarea (mijloace de larg consum),

3. producere neîntreruptă – utilaj automatizat pentru fabricarea unui produs identic după

caracteristici în proporţii mari (uzine metalurgice, staţii electrice).

Clasificarea tehnologiilor după James David Thompson (1920 1973) (toate organizaţiile):

1. cu verigi multiple – executarea treptată a sarcinilor reciproc dependente (linii de asamblare),

2. de mediere – se caracterizează prin organizarea relaţiilor reciproce dintre grupe de oameni

(bănci, companii telefonice),

3. intensive – aplicarea unor metode, cunoştinţe speciale pentru modificarea produsului la

întrare (îmbogăţirea minereului la combinatul metalurgic).

Oamenii.

Personalul organizaţiei, care asigură atingerea scopurilor organizaţionale.

Personalul. Obiectivele organizaţiei se realizează prin activitatea membrilor ei – factorul central în

orice model de gestiune. Succesul activităţii individului este influenţat de comportamentul

individual determinat de următoarele caracteristici:

capacităţile – calităţile individuale ale personalităţii (intelectuale şi fizice) – parţial provin din

ereditate, în mare parte – din experienţă. Capacităţile determină predispunerea (potenţialul) omului

în executarea unei lucrări concrete.

necesităţile – starea internă de insuficienţe psihologice sau fiziologice – importante pentru motivare.

aşteptările – în baza experienţei și evaluării situaţiei în cauză personalul formează aşteptările

referitor la rezultatele comportamentului său. Evident, dacă oamenii nu cred că comportamentul

impus de organizaţie le va satisface necesităţile personale – nu va lucra eficient.

24

perceperea – fiecare individual determină necesităţile și aşteptările într-o situaţie concretă prin

intermediul conştientizării realităţii.

valorile – convingeri generale în privinţa ce este bine și ce este rău sau indiferent în viaţă. Valorile,

ca și alte caracteristici individuale se capătă parţial prin studii.

În organizaţie se transpun valorile existente în societate. În cadrul fiecărei organizaţii se crează un

sistem de valori propriu – fundamentul culturii organizaţionale, moralei și obiceiurilor ei. În afară de

calităţile individuale sau personale succesul activităţii individului este influenţat de mediul și chiar

situaţia în care se află. Spre exemplu, cinstea şi capacitatea de a inspira încredere depind de situaţie.

Conducătorul trebuie să orienteze comportamentul personalului astfel ca să atingă obiectivele

organizaţiei, folosind oameni cu calităţi necesare realizării sarcinilor concrete și a forma mediul de

lucru care va menţine aceste calităţi.

Interdependenţa variabilelor interne.

Variabilele interne sunt strâns legate reciproc, adică schimbarea doar uneia din ele influențează

asupra tuturor celorlalte, sau este imposibil să perfecționăm un factor al mediului intern fără să-l

ajustăm la ceilalți factori (abordarea mediului intern al organizației ca sistem sociotehnic).

25

5. Mediul extern (exterior, ambiant) al organizaţiei.

Esenţa și necesitatea abordării mediului extern.

Mediul extern al firmei

Organizaţia este un sistem deschis, fiind influenţată direct de alte organizaţii și indirect de factori

economici, tehnici, sociali, politici ai mediului în care acţionează. Din mediu, organizaţia ia materii

prime, energie, combustibil, utilaje, forţă de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, le prelucrează

prin procese interne de producţie şi management şi dă produse şi servicii, înapoi în mediu.

Mediul ambiant extern reprezintă ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează

direct și indirect activitatea unei organizaţii.

Ansamblul organizaţiilor este format din totalitatea consumatorilor, furnizorilor, concurenţilor,

instituţiilor financiare, uniunilor sindicale, mass-media, organizaţiilor guvernamentale.

Asigurarea unei funcţionalităţi eficiente a organizaţiei necesită cunoaşterea de către manageri a

tuturor variabilelor endogene și exogene care influenţează activitatea ei. Succesul organizaţiei

depinde de gradul în care întreprinderea reuşeşte să se acomodeze şi să controleze influenţa

factorilor din mediul exterior. Factorii din exteriorul organizaţiei care acţionează într-o formă sau

alta asupra acestea reprezintă contextul în care organizaţia există.

Astfel mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaţiei care influenţează

asupra derulării evenimentelor din cadrul ei. După modul de acţiune asupra întreprinderii distingem

2 grupe de factori care formează mediul exterior:

1) direct ‒ factorii cu influenţă directă asupra firmei sau care interceptează influenţa ei este format

din: consumatorii, concurenţii, furnizorii, organizaţiile statale, sindicatele.

2 general (indirect) ‒ factorii cu acţiune indirectă asupra firmei manifestându-şi influenţa prin intermediul

primilor: mediul macroeconomic, informaţional, internaţional. politic, social-cultural, tehnologic.

Strategii de adaptare și de influenţă asupra mediului.

În cazul când organizaţia se confruntă cu un nivel înalt de incertitudine a factorilor mediului

(concurenţii, furnizorii, consumatorii, instituţiile statale) managerii pot utiliza o serie de strategii de

adaptare la mediu cum ar fi:

1. Introducerea posturilor (funcţiilor) de observatori –„diplomaţi” care leagă și coordonează

interacţiunea organizaţiei cu elementele cheie ale mediului. Aceștia au 2 funcţii de a: 1)

căuta şi prelucra informaţia din exterior care prezintă interes pentru firmă, 2) prezenta

interesele firmei în exterior (cercetările de marketing). O poziţie aparte ocupa aici aşa

numitul „spionaj economic”.

2. Previziunea și planificarea . Previziunea presupune încercarea de a determina tendinţele de

dezvoltare a mediului extern şi a prezice posibilele condiţii și evenimente ce se vor derula în 26

viitor. Metodele de previziune sunt de natură cantitativa și calitativă și pot include de

asemenea analiza datelor publicate în mijloacele de informare în masă.

3. Crearea unei structuri organizaţionale flexibile ce ar permite de a reacţiona rapid şi efectiv la

modificările mediului. Într-un mediu dinamic cele mai efective sunt structurile organice prin

care se înţelege o organizaţie ce se dezvoltă liber, activitatea căreia este reglementată de un

set redus de reguli și cerinţe în care managementul stimulează munca în echipă iar procesul

de primire a deciziilor este decentralizat.

4. Fuzionarea și crearea alianţelor de producţie . Sub fuziune se subînţelege unirea într-o singură

companie a două sau mai multe firme.

O altă variantă de activitate a organizaţiei în condiţiile mediului dinamic presupune adaptarea unor

strategii de influenţă asupra factorilor mediului:

1. Reclama şi relaţiile cu publicul . Reclama este o modalitate de a reduce incertitudinea la

factorul –consumatori. Deşi metodele PR au multe tangenţe cu cele ale reclamei, scopul lor

este altul – de a crea în societate mai mult o imagine pozitiva companiei decât a mărfurilor

ori serviciilor.

2. Activitatea politică prin care trebuie de înţeles încercările firmei de a influenţa asupra

procesului de adoptate a actelor normative și de implicare a statului în administrarea

economică. Grupurile de lobby (ANRE).

3. Crearea asociaţiilor de comerţ care au ca scop influenţa comună asupra mediului și chiar a

organelor statale.

Factorii mediului extern de influenţă directă:

Furnizorii

– organizaţiile la care apelează întreprinderea pentru a se asigura cu resursele necesare. (de materie

primă și materiale, energie, financiare, umane, informaţionale. etc.). Un element aparte – piaţa forţei

de muncă. La evaluarea surselor de forţă de muncă trebuie luate în consideraţie legislaţia muncii și

acţiunile organizaţiilor profesionale.

prin preţul, calitatea, cantitatea materiei prime livrate.

Consumatorii

P. Drucker menţionează că scopul businessului este de a crea consumatorul. Consumatorii stabilind

ce mărfuri și servicii și la ce preţ le doresc determină de fapt întreaga activitate a organizaţiei.

– beneficiarii de produsele sau serviciile organizaţiei. Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să

tindă la satisfacerea permanentă a dorinţelor și necesităţilor clienţilor şi să lărgească cercul lor. 27

Astfel, viabilitatea firmei este direct legată de capacitatea de a satisface cerinţele schimbătoare ale

consumatorilor. Nu sunt consumatori, nu va exista nici firma.

Concurenţii

Organizaţia trebuie să satisfacă necesităţile consumatorilor la acelaşi nivel sau la un nivel superior

decât o fac concurenţii.

Influenţa concurenţilor este în dependenţă de gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

Uşurinţa întrării pe piaţă este indicatorul-cheie al competitivităţii. Uneori nu consumatorii, ci anume

concurenţii prin produsele şi preţurile sale ne afectează activitatea firmei noastre. Orice iniţiativă a

unei organizaţii provoacă o reacţie competiţională din partea altor firme. Cu cât replica competitivă

este mai puternică – gradul concurenţei este mai sporit. Concurenţii au o dublă influenţă, deoarece ei

sunt în acelaşi timp prestatori de servicii ori mărfuri și consumatori de resurse.

Legile și organele de stat

Legile și actele normative reglementează activitatea organizaţiilor: ce activităţi să desfăşoare şi care

sunt interzise, algoritmul obţinerii licenţei, ce impozite să plătească, principii de salarizare, norme

ecologice etc. Totodată organizaţiile trebuie să respecte şi cerinţele organelor administrării locale.

Organizaţiile guvernamentale reglementează genurile de activitate, politica preţurilor, regulile de

securitate a muncii, protecţia mediului ambiant, salarizarea, protecţia consumatorilor, impozitele etc.

Sindicatele.

Art. 1. Sindicate organizaţii obşteşti din care fac parte, pe principii benevole, persoane fizice unite

după interese comune, inclusiv ce ţin de activitatea lor, şi constituite în scopul apărării drepturilor şi

intereselor profesionale, economice, de muncă şi sociale colective şi individuale ale membrilor lor.

Cap. III. Drepturile de bază ale sindicatelor.

Art. 13. Dreptul de a participa la administrarea treburilor publice.

Art. 14. Dreptul de a participa la elaborarea proiectelor de programe social-economice şi acte juridice.

Art. 15. Dreptul la negocieri colective, la încheierea contractelor colective de muncă şi exercitarea

controlului asupra executării lor.

Art. 16. Apărarea dreptului membrilor de sindicat la muncă.

Art. 17. Drepturile în domeniul protecţiei muncii şi protecţiei mediului înconjurător.

Art. 18. Dreptul la protecţia socială a lucrătorilor.

Art. 19. Dreptul la efectuarea controlului obştesc asupra respectării legislaţiei muncii şi locative.

Art. 20. Dreptul la efectuarea controlului obştesc al procesului de privatizare.

28

Art. 21. Participarea la soluţionarea litigiilor individuale şi conflictelor colective de muncă.

Art. 22. Dreptul la organizarea şi desfăşurarea întrunirilor.

(1) În scopul apărării drepturilor membrilor de sindicat şi drepturilor sindicatelor, protejării de

samavolnicia patronilor, influenţării asupra autorităţilor publice în vederea promovării unei politici

social-economice ce ar corespunde intereselor lucrătorilor, organul sindical, de sine stătător sau la

decizia membrilor sindicatului respectiv, organizează şi desfăşoară, în modul stabilit de lege,

întruniri: mitinguri, demonstraţii, manifestaţii, procesiuni, marşuri, pichetări, greve şi alte acţiuni,

folosindu-le drept formă de luptă pentru ameliorarea condiţiilor de muncă, majorarea salariului,

reducerea şomajului, întărirea solidarităţii lucrătorilor în lupta pentru drepturile şi interesele lor

profesionale, economice, de muncă şi sociale.

Art. 23. Dreptul la informaţie.

Mediul de influenţă indirectă asupra organizaţiei:

Situaţia economică din ţară

Factori economici – piaţa internă și internaţională, puterea de cumpărare a populaţiei, ritmul de

dezvoltare economică…

Mediul macroeconomic (starea economiei ţării) – priveşte economia în ansamblu şi se caracterizează

prin indicatori: rata dobânzii și inflaţiei, nivelul şi structura şomajului, cursul valutar, faza ciclului

economic (criză, declin, relansare, prosperitate),

Factorii politici

‒ acţiunile întreprinse de partidele politice, Parlament, Guvern, concretizate în iniţierea, adoptarea şi

aplicarea legilor, care afectează funcţionarea firmelor.

– consecinţele deciziilor guvernamentale privind politica economică și se instalează prin legi și

reglementări oficiale şi politici economice. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele

de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieţele de desfacere.

Stabilitatea politică, embargourile, grupele de lobbiști.

Progresul tehnico-ştiinţific

Factori tehnici și tehnologici – capacitatea inovativă a institutelor de cercetare, licenţele, nivelul

tehnic al maşinilor şi utilajelor achiziţionate.

Inovaţiile tehnologice influenţează asupra eficienţei, ciclului de viaţă a produsului, apariţiei

produselor și serviciilor noi.

Mediul tehnologic – dezvoltarea tehnologică (computerizare, robotizare, a comunicaţiilor), care

reflectă cunoştinţele, experienţa și creativitatea tehnică; oate crea noi pieţe, oferă posibilităţi pentru 29

realizarea produselor și serviciilor noi, schimba nivelul preţurilor. Accelerarea schimbărilor

tehnologice – la scurtarea ciclului de viaţă al unor produse şi tehnologii de fabricaţie.

Factorii socio-culturali

‒ raportul între populaţia urbană/rurală, învăţământ, ocrotirea sănătăţii, cultura, mentalitatea, ştiinţa.

– include cultura generală, valorile etice, tradiţiile și obiceiurile locale. Factorii socio-culturali

ilustrează modul în care oamenii trăiesc, lucrează, precum şi felul în care consumă. Asupra unei

firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifestă prin angajaţi, clienţi și grupuri

sociale, factorii demografici.

Mediul internaţional.

– se răsfrânge, în primul rând, asupra companiilor multinaţionale/globale. Componentele mediului

internaţional sunt de natură economică, politică, social – culturală, militară, demografică etc.

Caracteristicile mediului extern:

Complexitatea mediului

‒ varietatea și numărul mare de factori la care trebuie să reacţioneze organizaţia.

Cu cât firma este mai mare, cu atât este mai complex mediul.

Interdependenţa factorilor

‒ raportul în care schimbarea unui factor acţionează/influenţează asupra altor factori. Ex.: la

creşterea nivelului preţului la materia primă în organizaţii creşte interesul faţă de tehnica și

tehnologia mai economicoase.

Mobilitatea factorilor

– se caracterizează prin viteza cu care au loc (se produc) schimbările în exteriorul organizaţiei.

Majoritatea savanţilor sunt de părerea că mediul organizaţiilor contemporane se modifică cu o viteză

în creştere. Cel mai mobil este mediul pentru firmele din domeniul tehnologiilor înalte. În afară de

acesta mobilitatea mediului poate fi mai înaltă pentru unele subdiviziuni ale organizaţiei (secţia

cercetări) şi mai mică pentru altele (secţii de producţie). Dacă însă firma este internaţională şi

fabricarea se efectuează în diferite ţări – mediul pentru secţiile de producţie este mai dinamic.

Incertitudinea mediului.

‒ cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune organizaţia în privinţa unui factor concret şi, de

asemenea, siguranţa în exactitatea (veridicitatea) ei. Dacă informaţie e insuficientă și sunt îndoieli în

exactitatea ei, mediul devine mai incert decât în situaţia posedăm informaţia adecvată și sigură. Cu

cât mediul este mai incert – cu atât e mai dificilă primirea deciziilor efective.30

6. Esenţa și conţinutul culturii organizaţionale.

Caracteristicile culturii organizaţionale.

Conceptul şi conţinutul culturii organizaţionale

Cultura organizaţională – ansamblul valorilor şi concepţiilor de bază, a modurilor de gândire și

comportament acceptate și respectate de membrii organizaţiei.

De regulă sunt divizate 2 niveluri ale culturii organizaţionale:

1. produse artificiale (procese şi structuri organizatorice care pot fi văzute);

2. valori concepţii de bază.

Produse artificiale – toate fenomenele care pot fi văzute, auzite și sesizate (simboluri, mituri,

eroi, sloganuri, ceremonii, îmbrăcăminte, arhitectura, reguli de comportament);

Simbol – obiect, acţiune, eveniment cu conţinut şi sens pentru lucrătorii organizaţiei;

Mituri – au la bază evenimente reale ce au avut loc în organizaţie, povestite și cunoscute de toţi

angajaţi organizaţiei;

Eroi – persoane exemplu pe care angajaţii tind să-i copie;

Slogan – frază în care este formulată valoarea de bază a culturii organizaţionale;

Ceremonii – măsuri organizate pentru angajaţii organizaţiei;

Valori – idealuri generale, standarde ale organizaţiei, care se impun membrilor organizaţiei;

Concepţii de bază – principii promovate de managementul superior.

Tipuri de culturi organizaţionale

După contribuţia la performanţele organizaţiei:

- forte sau pozitive: se caracterizează prin omogenitatea valorilor, concepţiile de bază sunt orientate

spre decizii de grup și cooperare;

- negative: sunt caracteristice, de regulă, pentru marile corporaţii, concepţii ce promovează aroganţa,

centralizarea excesivă, valorile sunt orientate spre interesele corporatiste, minimalizând interesele

personalului, clienţilor.

După interdependenţa cu mediul extern: - adaptive; - inadaptive.

După configuraţie:

- păianjen: un singur centru de autoritate, cu linii de influenţă de la centru spre exterior, se

adaptează uşor la schimbări, fluctuaţia personalului este înaltă; se aplică în organizaţii mici,

sindicate, organizaţii politice;

- templu: se menţin subculturi în departamente specializate: cercetare-dezvoltare, personal,

producţie, marketing etc., promovarea este lentă; se dezvoltă în organizaţii mari, cu mecanisme

birocratice pronunţate;

31

- reţea: sarcinile se repartizează potrivit potenţialului intelectual și profesional al angajaţilor,

presupune autonomie şi creativitate în alegerea modalităţilor de executare a sarcinilor; este

caracteristică pentru structuri organice.

- roi: individul deţine rolul central, organizaţia este pusă în slujba intereselor individuale; se

formează în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, asociaţii de artişti;

Alte culturi.

Impactul culturii organizaţionale asupra funcţiilor manageriale.

Influenţa culturii asupra managementului și asupra managerilor

Soluţia ideală, în cazul că ar exista, în sensul celei mai adecvate modalităţi de a conduce o

organizaţie, asigura managementul acesteia, reprezintă o preferinţă culturală, formulată explicit sau

implicit de manageri, deoarece modul de a acţiona al indivizilor ca și al organizaţiilor depinde de

înţelesul pe care aceştia/acestea îl dau conceptului de mediu exogen și endogen organizaţiei.

Cultura organizaţională reprezintă un factor de succes sau eşec pentru organizaţie . Ea poate

contribui la succes prin faptul că participă la supravieţuirea organizaţiei și a grupurilor de salariaţi, la

adaptarea organizaţiei contextului spaţial și temporal al mediului ambiant şi la realizarea integrării

interne a salariaţilor. În fond, fiecare cultură organizaţională este unică, întrucât este construită și se

dezvoltă pentru a rezolva problemele proprii ale organizaţiilor. O cultură puternică implică

întotdeauna succesul organizaţiei, dar şi existenţa unor norme de comportament larg răspândite și

respectate. Modul în care cultura influenţează performanţele organizaţiei depinde astfel de

asemănarea cu mediul exogen în care aceasta acţionează. Stabilitatea sau instabilitatea mediului

induc astfel elemente particulare de tipul reacţiilor imediate sau pe

termen mediu pe care trebuie să le manifeste organizaţia.

Cultura organizaţională îndeplineşte funcţii importante, indiferent de tipul de organizaţie în care

aceasta se construieşte:

• Cultura reprezintă un cadru de referinţă pentru angajaţi, oferindu-le acestora un sens al activităţilor

pe care le desfăşoară;

• Cultura reflectă misiunea organizaţiei și conferă acesteia un sens al identităţii;

• Cultura permite implicarea salariaţilor în realizarea obiectivelor organizaţiei;

• Cultura comunică angajaţilor un sens al identităţii;

• Cultura contribuie la asigurarea stabilităţii organizaţiei percepută ca sistem.

Cultura organizaţională influenţează în mod direct deciziile și acţiunile managerilor, prin sugerarea

căilor sau modalităţilor de acţiune corecte şi adecvate contextului. Cultura influenţează toate

32

activităţile managerilor, chiar și percepţiile și modul lor de a gândi. Influenţa culturii asupra

managementului și asupra managerilor este direct proporţională cu forţa culturii organizaţionale.

Managerii de succes construiesc culturi organizaţionale care reflectă misiunea și asigură succesul pe

piaţă al firmei. Ei corelează această cultură și cu particularităţile comportamentale ale salariaţilor.

Companiile de succes au construit şi au menţinut în timp culturi organizaţionale distincte, care le-au

asigurat managerilor abilitatea de a menţine aceste companii în poziţia de lideri. Cultura

organizaţională are o puternică Influenţă asupra comportamentului managerilor, în sensul

compatibilizării acestora cu schimbarea, inovarea şi creativitatea, ca aspecte manageriale vitale

pentru marile companii.

Managerii atenţi la aspectele culturale ale vieţii organizaţiei atribuie valorilor, eroilor, miturilor, o

mare parte din succesul organizaţiei. Ei înşişi sunt „actori” în cadrul organizaţiei, dar contribuie şi la

întărirea valorilor culturale. În consecinţă, există o dublă influenţă, care se manifestă concomitent:

influenţa culturii organizaţionale asupra managementului și a managerilor, dar și determinarea de

către manageri a culturii organizaţionale.

Funcţiile culturii organizaţionale

Cultura organizaţională îndeplineşte mai multe funcţii în cadrul organizaţiei, de modul în care ele

sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcţionalitatea şi performanţele acesteia:

1. Contribuie la dezvoltarea relaţiilor firmei cu stakeholderii acesteia;

2. Realizează interfaţa dintre cultura naţională şi cea individuală;

3. Modelează identitatea individuală şi cea de grup;

4. Oferă protecţie componenţilor săi;

5. Asigură sentimentul de apartenenţă la o colectivitate specifică;

6. Este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaţii.

Formarea și dezvoltarea culturii organizaţionale.

Modele de schimbare organizațională

Mediul actual conţine numeroşi factori care obligă organizaţiile să-şi regândească și restructureze

activităţile astfel încât acestea să poată să răspundă cât mai bine cerinţelor și presiunilor existente.

Prin procesele de schimbare organizaţională firmele încearcă să supravieţuiască și să se dezvolte

competitiv, pentru a-şi asigura o evoluţie rentabilă nu numai pe termen scurt, dar şi pe termen mediu

şi lung. În cadrul acestor schimbări, cultura organizaţională poate fi un factor determinant pentru

succesul acestora și pentru dezvoltarea armonioasă a firmei.

33

Multe organizaţii au o atitudine reactivă faţă de evoluţiile mediului, adică ele reacţionează doar la

acţiunile mediului care deja s-au întâmplat. Spre deosebire de acestea există și o serie de firme pro-

active, relativ reduse ca număr, care încearcă să previzioneze evoluţia mediului și pe această bază

să-şi conceapă şi să-şi desfăşoare activităţile. Această viziune anticipativă se reflectă în plan

organizaţional în ansamblul de strategii și politici ce ghidează comportamentul firmei respective.

Modelul de schimbare al lui Lewin

Prin acest model Kurt Zadek Lewin (1890-1947) a încercat să explice care-s etapele pe care le

parcurge o organizaţie în cadrul procesului de schimbare organizaţională, aplicat şi în cazul culturii

organizaţionale, în trecerea de la o situaţie iniţială la una viitoare, dorită. Schema proceselor, pe care

le parcurge o organizaţie pentru a-și atinge obiectivele stabilite pentru schimbările respective, este

următoarea: stare iniţială → dezgheţare → schimbare → reîngheţare → stare finală.

Modelul Moorhead – Griffin al procesului de schimbare continua

Acest model este unul mai evoluat și care accentuează faptul că schimbarea a devenit tot mai mult o

stare normală a unei firme care doreşte să se păstreze competitivă pe piaţa pe care evoluează.

Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin, modelul procesului de schimbare continuă

prezintă un caracter mult mai dinamic şi apropiat de ceea ce se întâmplă în prezent în mediile de

afaceri locale, naţionale sau internaţionale (v. fig.).

Modelul Schein de schimbare a culturii organizaţionale

Organizaţiile parcurg de-a lungul vieţii lor diferite etape ce prezintă anumite caracteristici și influenţează

şi-s influenţate de cultura organizaţională. Edgar Henry Schein (n. 1928) a conceput un model care să

reflecte modalităţile specifice de schimbare în funcţie de etapa ciclului de viaţă a organizaţiei.

Mecanismele de schimbare a culturii organizaţionale în corelare cu etapele în care se află firma sunt

prezentate în tabel.

34

Modelul Moorhead – Griffin.

Mecanismele de schimbare a culturii organizaţionale (după modelul Schein)

Nr. crt.

Etapa Mecanismul de schimbare

1. Înfiinţare şi creştere

1. Schimbare treptată prin evoluţie generală și specifică2. Schimbare prin terapie organizaţională3. Schimbare prin promovarea unor hibrizi în cadrul culturii

2. Dezvoltare 1. Schimbare prin promovarea selectivă a unor subculturi2. Schimbare planificată prin proiecte3. De dezvoltare şi creare a unor structuri de învăţare organizaţională4. Dezgheţare şi schimbare prin intermediul tehnologiei

3. Maturitate și declin

1. Schimbare prin infuzie de personal din exteriorul organizaţiei2. Dezgheţare prin conflict și provocarea miturilor3. Schimbare prin remodelare fundamental4. Schimbare prin coerciţie

Model de analiză și schimbare a culturii organizaţionale în România

Analiza și schimbarea culturii organizaţionale reprezintă procese ce pot avea un impact major asupra

funcţionalităţii și performanţelor unei firme. Cunoaşterea caracteristicilor culturii organizaţionale şi

a modalităţilor prin care acestea pot fi modificate, astfel încât să se asigure o congruenţă cât mai

mare între elementele culturii firmei, nevoile și aspiraţiile salariaţilor şi obiectivele firmei reprezintă

o cerinţă de bază pentru succesul unui manager.

În prezent, într-o lume caracterizată printr-un dinamism accentuat, succesul este strâns legat de

leadership-ul, viziunea, inspiraţia şi dedicarea managerilor, a liderilor, a celor ce îşi asumă

responsabilitatea adoptării unor decizii și a derulării unor programe de schimbare ce implică atât

partea raţională, cât și pe cea emoţională, sentimentală a membrilor organizaţiei conduse.

Pentru ca aceste demersuri să se bucure de rezultatele scontate este necesară utilizarea unor

metodologii bine fundamentate. În continuare prezentăm o astfel de metodologie ce are în vedere

analiza și schimbarea culturii organizaţionale din cadrul firmelor:

1. Identificarea necesităţii auditării culturii organizaţionale;

2. Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului;

3. Pregătirea analizei diagnostic;

4. Colectarea datelor și identificarea simptomelor semnificative;

5. Analiza datelor;

6. Stabilirea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor p-u remodelarea culturii organizaţionale;

7. Elaborarea planului și a programului pentru remodelarea culturii organizaţionale;

35

8. Comunicarea schimbărilor preconizate și motivarea personalului;

9. Introducerea schimbărilor culturii organizaţionale ‒ valori, simboluri, comportamente etc. –

asociate cu schimbările din sistemul de management al firmei;

10. Instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale realizate;

11. Monitorizarea şi evaluarea schimbărilor implementate.

Schimbarea culturii unei firme este un proces lung şi dificil şi care necesită eforturi și resurse

substanţiale. Remodelarea culturii unei firme începe cu identificarea nevoii de schimbare şi apoi

evoluează într-o perioadă de tranziţie, în care se urmăreşte să fie introduse noile credinţe, valori,

atitudini și simboluri, în concordanţă cu viziunea managerilor şi obiectivele organizaţionale.

Succesul acestor schimbări depinde în mare măsură de implicarea managerilor de pe diferitele nivele

ierarhice, dar în special a managementului de nivel superior, cât şi de viteza și gradul de

internalizare a noilor valori și comportamente.

Factori de influenţă internă și externă.

Factori ce influenţează cultura organizaţiei

Interni: - fondatorul firmei; - istoria şi tradiţiile organizaţiei; - procesul de recrutare şi integrare a

personalului; - durabilitatea valorilor şi concepţiilor.

Externi: - cultura naţională; - clienţii; - tehnici și tehnologici; - juridici.

Determinanţii culturii organizaţionale

Cultura organizaţională este determinată de o serie de factori de natură endogenă şi exogenă firmei,

ce-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizaţionale:

Endogeni:

1. Influenţa fondatorului sau a unui lider dominant;

2. Istoria şi tradiţia firmei;

3. Aşteptările personalului firmei;

4. Caracteristicile forţei de muncă;

5. Sistemul de evaluare şi motivare;

6. Tehnologia informaţională;

7. Tehnologia şi produsele/serviciile firmei;

8. Resursele firmei;

Exogeni:

1. Legislaţia;

36

2. Clienţii;

3. Mediul economic;

4. Condiţiile sociale;

5. Cultura naţională;

6. Globalizarea.

Responsabilitatea socială:

Esenţa

Responsabilitatea socială ‒ 1) o acţiune benevolă din partea managementului la problemele sociale;

2) obligaţia managementului organizaţiei de a lua decizii și întreprinde acţiuni în corespundere cu

interesele societăţii și celor ale organizaţiei care conduc la creşterea bunăstării.

Reacţia organizaţiei la dileme sociale: - obstrucţie; - apărare; - adaptare la situaţie; - proactivitate.

Argumente “pro” şi “contra”.

Opinii pro și contra responsabilitatii sociale a firmei

Încă la începutul sec. XX mulți conducători de afaceri îşi exprimau încrederea în faptul că

corporațiile sunt obligate să-şi folosească resursele în așa mod încât societatea să aibă doar de

câștigat. În SUA, Andrew Carnegie (1838 1919), producător de otel, a investit $350 mil. în

programe sociale şi a construit peste 2000 de biblioteci publice.

Răspunderea social[, spre deosebire de cea juridică, impune un anumit nivel de susținere din propria

inițiativă în procesul de rezolvare a problemelor sociale din partea organizației. Aceasta se întâmplă

vis-à-vis de lucrurile care nu sunt reglementate de legi sau cerințele organelor abilitate. Astfel

concertele cu participarea celor mai vestite trupe rock din lume pentru a obține milioane de dolari

pentru cei înfometați, poate servi drept exemplu de comportament social responsabil, deoarece nici o

lege nu obligă muzicienii să acționeze astfel. Disensiunile referitor la rolul businessului în societate

au iscat o mulțime de argumente pro şi contra responsabilității sociale. Astfel din cadrul

argumentelor pro răspundere socială, pot fi argumentate următoarele:

1. Perspectivele favorabile pe termen lung pentru business. Acțiunile sociale ale întreprinderilor care

îmbunătăţesc nivelul de trai al comunitarii locale sau care lichidează necesitatea intervenției statului

în această sferă. Ele pot fi în propriul interes pentru organizație considerând avantajele garantate de

însăși participarea în viața societăţii. Într-o societate asigurată din punct de vedere social, condițiile

pentru desfășurarea businessului sunt mai benefice. Chiar dacă pe termen scurt investițiile în

37

legătura cu acțiunile sociale sunt înalte, pe termen lung sunt în stare să stimuleze creșterea profitului,

deoarece consumatorii, furnizorii și populația locală îşi formează o imagine bună despre organizație.

2. Schimbarea necesitaților şi așteptărilor societarii. Așteptările sociale legate de business s-au

schimbat radical în prezent. Gradul de implicare a companiilor în soluționarea problemelor sociale

devine așteptata și necesară.

3. Dispunerea de resurse solide pentru a oferi ajutor în rezolvarea problemelor sociale . Business-ul

dispune de vaste resurse umane şi financiare, ceea ce creează precedente pentru a transmite o parte

din ele pentru necesităţile sociale.

4. Obligațiunea morala a comportamentului social responsabil. Întreprinderea reprezintă o parte

componenta a societăţii, de aceea normele morale trebuie sa-i determine acțiunile. Precum indivizii -

membrii societăţii, companiile trebuie să acționeze într-un mod social responsabil şi să contribuie la

solidarizarea bazei morale a societăţii. Deoarece legile nu pot cuprinde toate situațiile create în viața

reală, întreprinderile trebuie conduse după regulile comportamentului social responsabil pentru a

susține societatea bazată pe legi și reguli. Necitând la cele expuse mai sus, mulți sunt împotriva

responsabilității sociale, aducând următoarele argumente:

1. E încălcat principiul de maximalizare a venitului. Îndreptarea unei părţi din resurse p-u

problemele sociale încalcă principiul de maximizare a venitului. Întreprinderile demonstrează un

comportament social responsabil, concentrându-se doar la interesele econ., lăsând rezolvarea

problemelor soc. pe seama serviciilor şi instituțiilor de stat, organizațiilor de binefacere și informare.

2. Cheltuieli pentru implicarea socială. Mijloacele, îndreptate de către întreprindere, reprezintă

pentru agentul economic cheltuieli suplimentare. În final, ele se reflectă asupra consumatorului,

deoarece cauzează mărirea preţurilor. Companiile ce sunt în relații de concurenţă cu alte firme care

nu suportă cheltuieli pentru necesităţile sociale, în final, sunt defavorizate în lupta de concurenţă.

Drept rezultat, scade volumul vânzărilor pe piețele interne și internaționale, ceea ce duce la

înrăutățirea poziției economice a acestor întreprinderi.

3. Nivelul insuficient de răspundere faţă de autoritățile publice. Sistemul de piață controlează bine

indicii de dezvoltare economică a întreprinderilor şi rău ‒ implicarea lor sociala. Până când

societatea nu va elabora modalitatea de răspundere directă a întreprinderilor faţă de autoritățile

publice, companiile nu se vor încadra în viața sociala pentru care ele nu se consideră responsabile.

4. Insuficienta experienței de rezolvare a problemelor soc. Personalul oricărei întreprinderi e pregătit

de activitatea în sferele econ., tehnică și de piaţă. În același timp, el nu are experiența și pregătirea

38

necesară pentru rezolvarea problemelor din domeniul social. Pentru acestea este necesară implicarea

specialiștilor ce activează în instituțiile corespunzătoare de stat şi organizațiile de binefacere.

Etica managerială şi factorii ce determină comportamentul etic.

Etica – un ansamblu de principii și valori cu referinţă la comportamentul unei persoane sau unui

grup de persoane. Etica managerială – un set de reguli ce definesc comportamentul corect în

afaceri. Etica cuprinde: proprietarii; salariaţii; clienţii; comunitatea.

Factorii ce influenţează comportamentul etic:

individuali: valori, experienţa, vârsta, personalitatea;

organizaţionali: comportamentul managerilor, cultura organizaţională;

Alţi:

- interni: sistemele de remunerare, selecţie, grija faţă de personal, procesul de luare a deciziilor;

- externi: situaţia economică, concurenţa, disponibilitatea resurselor.

Comportamentul managerului din punct de vedere etic

O importanţă deosebită are etica, respectarea normelor etice în relația dintre conducere și subordonați.

Etica managementului în ultimul timp trece prin metamorfoze serioase. Aceasta este legat de

revederea valorilor, conștientizarea faptului ca problemele prezentului și viitorului nu se pot realiza

după principiul trecutului

În prezent unele calitatea cum sunt: supunerea, ierarhia, disciplina, cariera, puterea, centralizarea nu

sun actuale. Pe primul plan apar calităţi ca autodeterminarea, spiritul de echipă, participarea,

orientarea către cerere, creativitate, spiritul inovator, flexibilitate, descentralizarea.

Antreprenorul-conducător este în primul rând leader cu capacitate de a influenţa asupra oamenilor şi

colectivului, de a-i direcționa către lucru efectiv, atingerea scopurilor propuse. Succesul oricărui

leader depinde de calităţile lui personale, de stilul activității sale, cu alte cuvinte, de maniera

conduitei în raport cu subalternii, de abilitatea de a-i influenţa.

39

7. Definirea managerului:

Conform DEX-ului managerul – specialist în management, persoană care însoțește un sportiv, o

echipă (profesionistă) şi care se ocupă de problemele financiare şi organizatorice ale competiţiilor.

Managerul – membru al organizaţiei care desfăşoară activitatea de management.

Managementul și managerii

Conform Dicţionarului complet al economiei de piaţă, managerul este „specialist de înaltă pregătire

care pe baza hotărârilor Consiliului de Administraţie, ale proprietarului sau întreprinzătorului, şi

în interesul firmei, ia decizii privind activitatea economică a firmei, folosind în acest scop tehnici și

metode de management.” Dicţionarul enciclopedic defineşte managerul ca fiind persoana care

exercită, în mod permanent, conducerea unei entităţi economice, îndeplinind, integral sau parţial,

funcţiile de previziune şi organizare a activităţii, de coordonare şi antrenare a personalului

subordonat şi de control asupra îndeplinirii obiectivelor propuse.

Aceste 2 definiţii sunt în concordanţă cu semnificaţia tradiţională a termenului american de

management, strâns legat de lumea afacerilor.

Până acum câteva decenii se considera că nu este potrivită folosirea cuvântului „management”

pentru a desemna conducerea din alte tipuri de organizaţii. Universităţile, agenţiile guvernamentale

sau spitalele foloseau mai degrabă termenul de administrator decât cel de manager, după cum alte

organizaţii îl foloseau pe cel de conducere executivă, distanţându-se, în felul acesta, de conducerea

specifică lumii afacerilor. Totuşi, având în vedere dezvoltările sociale şi economice ulterioare,

termenul de management a început să fie din ce în ce mai mult acceptat și utilizat pentru a desemna

conducerea nu numai în organizaţiile de afaceri, dar şi în organizaţiile din alte domenii sau sectoare

sociale. O astfel de extensie s-a produs mai ales în anii ’80, când s-a consacrat o orientare socială şi

politică cunoscută sub numele de „managerialism”, adică de aplicare în toate sectoarele sociale a

tehnicilor de conducere ce se dezvoltaseră mai înainte doar în organizaţiile sau corporaţiile private.

O definiţie modernă a managerilor, care pune accent pe rolurile acestora, o întâlnim într-o lucrare

recentă a profesorului C. Russu: „managerii sunt un segment restrâns al resurselor umane ale

organizaţiei, adică persoane care îndeplinesc roluri specifice constând în definirea obiectivelor ce

trebuie atinse, organizarea activităţilor necesare realizării acestor obiective, antrenarea resurselor

umane implicate în desfăşurarea activităţilor respective, coordonarea acţiunilor şi controlul

folosirii resurselor disponibile ale organizaţiei în vederea obţinerii unor performanţe superioare.”

40

Ceea ce este deosebit în această definiţie în comparaţie cu celelalte 2 de mai sus, e că managerii îşi

îndeplinesc rolurile specifice nu doar în cadrul unei entităţi econ. care urmăreşte obţinerea de profit,

ci în contextul unei organizaţii, în general, indiferent din ce domeniu/sector social face parte aceasta.

Poate că cea mai concisă definiţie a managerului o dă J. M. Rosenberg, în accepţiunea căruia

„managerul este un individ responsabil pentru controlul sau orientarea oamenilor, a unui

departament sau a unei organizaţii”, sau „managerii sunt indivizi care ating obiective prin

intermediul altor oameni”.

O caracteristică comună a definiţiilor moderne ale managementului este accentuarea

responsabilităţilor managerului pentru activitatea altor oameni.

Caracteristica generală a activităţii manageriale.

Nici o organizaţie nu poate exista fără manageri, deoarece ei:

asigură formularea şi realizarea misiunii și a scopurilor organizaţionale;

proiectează şi determină legăturile reciproce între operaţii și acţiuni;

elaborează strategia comportamentului organizaţiei în relaţiile cu mediul extern;

reprezintă veriga informaţională dintre organizaţie şi mediul extern;

poartă responsabilitate pentru rezultatele activităţii organizaţiei;

reprezintă organizaţia la diverse evenimente, acţiuni oficiale.

Orice manager, de la directorul general sau preşedintele unei mari companii multinaţionale, până la

şeful unui compartiment dintr-o firmă mică, are 3 categorii de responsabilităţi, sau roluri: să:

orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea și obiectivele stabilite (orientarea strategică);

lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea relaţiilor inter-umane);

direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului (să acţioneze ca specialişti).

Cele 3 responsabilităţi având o importanţă diferită de la un nivel ierarhic la altul, şi calităţile pe care

trebuie să le aibă un manager sunt diferite.

Astfel, la nivelurile ierarhice superioare, esenţiale sunt capacitatea de orientare strategică a firmei și

dezvoltarea resurselor umane, atât în interiorul organizaţiei cât și în raporturile acesteia cu mediul

extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist într-un domeniu nu reprezintă o garanţie a

reuşitei manageriale. La nivelurile ierarhice inferioare, unde managerul trebuie să supervizeze în

mod direct personalul de execuţie, rolul esenţial în promovarea într-o funcţie de conducere îl au

cunoştinţele de specialitate, fără a fi neglijate nici aici, în totalitate, capacitatea de a crea un climat

favorabil şi o viziune strategică în domeniul limitat la care se exercită autoritatea postului.

41

Modalităţi de eficientizare a muncii managerilor

Munca managerilor este foarte complexă. Ei se confruntă cu probleme numeroase şi variate, care

necesită un consum mare de timp și energie. Nu puţine sunt situațiile când auzim că managerii

lucrează 15‒17 ore pe zi și tot nu reușesc sa-şi îndeplinească toate atribuțiile. Se impune deci luarea

unor masuri care să ducă la eficientizare. Soluția constă într-o organizare judicioasă a muncii și

eliminarea tuturor acelor acțiuni care pot fi îndeplinite fără dificultate de alte persoane subordonate.

Toate acestea pot fi realizate prin: 1) programarea muncii managerului; 2) perfecționarea raportului

manager/ subordonați; 3) folosirea colaboratorilor moderni; 4) utilizarea eficientă a secretariatului;

5) utilizarea instrumentelor moderne, metodelor și tehnicilor moderne de management; 6)

organizarea ergonomică a muncii managerului.

Sfera calităţilor, cunoştinţelor și aptitudinilor (abilităţilor ) managerilor.

Abilităţi și competenţe necesare managerilor

Clarificări necesare

Când se vorbeşte despre calităţile pe care un manager bun trebuie să le aibă pentru a-şi îndeplini

diferitele roluri, noţiunile de „abilitate” şi cea de „competenţă” uneori apar ca interschimbabile.

Considerăm că o scurtă clarificare a celor două noţiuni va fi utilă.

Abilitatea poate fi definită ca un model de organizare și coordonare a activităţii mentale sau fizice

cu privire la un obiect sau altă expunere de informaţii ce implică, de obicei, atât procese senzoriale

cât şi operaţionale. Abilitatea înseamnă pricepere, îndemânare, dibăcie sau iscusinţă. Sensul

operaţional al abilităţii se referă la priceperi dobândite ce permit realizarea cu mare rapiditate,

precizie, facilitate, eficienţă cantitativă și calitativă, cu consum redus de energie nervoasă şi psihică

a unor activităţi. Abilităţile se descriu ca perceptuale, motorii, manuale, intelectuale, sociale etc., în

funcţie de aspectul cel mai important al modelului de abilitate.

Competenţa reprezintă cunoştinţele, abilităţile și trăsăturile personale necesare pentru a îndeplini o

anumită activitate, precum și modul de aplicare a acestor atribute.

Deşi uneori competenţele se confundă cu abilităţile, ambele având la bază trăsături personale,

definiţia de mai sus ne vine în ajutor pentru a le deosebi. Ceea ce este esenţial în această definiţie

este „modul de aplicare a acestor atribute”.

Abilităţile și cunoştinţele reprezintă doar competenţe potenţiale până în momentul în care ele sunt

dovedite prin punere în aplicare, prin comportament. Ele vor fi puse în valoare în dependenţă directă

de motivaţiile, valorile și imaginea de sine ale persoanei. Rezultă că termenul de competenţă

42

depăşeşte sfera de cuprindere a abilităţilor şi cunoştinţelor, incluzând în sensul său anumite elemente

care ţin de „miezul” personalităţii.

Această idee e transmisă şi de o lucrare de amploare d-e competenţe a autorilor L.M. și S.M.

Spencer, „Competence at Work”, 1993. Ei scot în evidenţă 5 tipuri de caracteristici ale competenţei:

motivele, trăsăturile, conceptul de sine, cunoştinţele şi abilităţile. Acestea sunt redate în fig.

Fig. Competenţe centrale şi de suprafaţă

În opinia autorilor menţionaţi, competenţele de suprafaţă, mai exact cunoştinţele şi abilităţile, sunt

mai uşor de dezvoltat, în timp ce miezul personalităţii, ce include motivele și trăsăturile, constituie

un „aisberg” greu de evaluat şi modelat.

Această conceptualizare a competenţei capătă o importanţă deosebită când se pune problema

dezvoltării competenţelor manageriale şi a promovării oamenilor în baza acestora.

Abilităţi manageriale conturate de R. Katz

Posedarea de către manageri a anumitor abilităţi condiţionează în mod hotărâtor nu doar

performanţa proprie dar şi ale subordonaţilor. În concepţia lui R. Katz (1974) acestea constau în:

Abilităţile analitice ‒ capacitatea de abordare ştiinţifică a problemelor manageriale, prin

identificarea factorilor-cheie, înţelegerea interacţiunilor lor, folosirea adecvată a acţiunii lor în

conturarea celor mai bune soluţii de rezolvare. Posedarea abilităţilor analitice permite efectuarea

unor analize-diagnostic corecte şi realiste ale situaţiei actuale a organizaţiei, precum și elaborarea

unor planuri de acţiune fezabile. Toţi managerii trebuie să posede asemenea abilităţi.

Abilităţile de luare a deciziilor ‒ capacitate de analiză a alternativelor decizionale, de identificare a

celei mai bune alternative, de transmitere corectă și clară a deciziei luate subordonaţilor care o vor

pune în aplicare. Această abilitate prezintă importanţă pentru toţi managerii, însă importanţa variază

în raport cu nivelul ierarhic de referinţă.

Abilităţile informatice ‒ capacitatea managerilor de a lucra în regim conversaţional cu calculatorul

pentru satisfacerea propriilor nevoi informaţional-decizionale şi creşterea apreciabilă a eficacităţii

muncii manageriale.

Aptitudini (abilităţi) tehnice

‒ utilizarea adecvată a cunoştinţelor de specialitate, a metodelor şi tehnicilor indicate și a resurselor

disponibile în conducerea activităţii subordonaţilor. Posedarea acestor abilităţi este esenţială în 43

special pentru managerii de nivel inferior, întrucât aceştia se confruntă nemijlocit şi continuu cu

problemele de producţie şi de muncă ce trebuie rezolvate.

Aptitudini (abilităţi) interpersonale (de comunicare)

‒ transmiterea mesajelor informaţionale astfel încât destinatarii lor să le perceapă corect și la timp,

precum și în utilizarea cât mai frecventă a feedback-ului pentru verificarea înţelegerii mesajelor. Şi

această abilitate este necesară tuturor managerilor, iar importanţa ei în funcţie de nivelul ierarhic

variază doar în limite restrânse.

Aptitudini (abilităţi) conceptuale

‒ potenţialul de reprezentare mentală a tabloului complex al mecanismelor de funcţionare a

organizaţiei, prin combinarea tuturor elementelor şi caracteristicilor acestora, precum și de intuire a

soluţiilor de rezolvare a disfuncţiilor pe care le prezintă la un moment dat aceste mecanisme. Sunt

necesare îndeosebi managerilor superiori, dar în măsură mai redusă şi celor medii.

Relaţia manager-subordonat.

Abilităţile în domeniul relaţiilor umane ‒ stabilirea şi menţinerea unor contacte bune cu subordonaţii,

superiorii, alţi manageri, persoane din afara organizaţiei. Întrucât managerii obţin rezultate prin munca

subordonaţilor lor, posedarea acestor abilităţi e determinantă p-u calitatea prestaţiei manageriale,

importanţa abilităţii crescând semnificativ pe măsura coborârii scării ierarhice.

44

8. Rolurile manageriale elaborate de H. Mintzberg:

Rolul ‒ un ansamblu de norme, reguli de comportament al managerului; depinde de postul concret.

Personalitatea managerului poate influenţa asupra caracterului interpretării rolului, dar nu a conţinutului.

Rolurile manageriale

Analiza activităţilor managerilor și gruparea lor în funcţie de anumite criterii conduc la concluzia că

ei îndeplinesc o serie de roluri, care dau expresie activităţii lor de conducere şi le consumă timpul de

lucru în proporţii variate, potrivit naturii lor, nivelului ierarhic avut și abilităţilor posedate.

Între numeroasele studii realizate care au avut ca obiect rolurile manageriale se remarcă cele ale lui

Henry Mintzberg (n. 1939), John Paul   Kotter (n. 1947) și Fred Luthans (n. 1939).

Studiul lui H. Mintzberg

Bazându-se pe observarea şi apoi intervievarea a 5 manageri executivi, studiul specialistului

canadian evidenţiază 10 roluri diferite, grupate în 3 categorii, pe care le joacă managerii:

interpersonale, informaţionale şi decizionale.

Mintzberg subliniază ideea că această grupare a activităţilor manageriale este întrucâtva arbitrară. Ea

reprezintă una dintre modalităţile posibile de clasificare a rolurilor manageriale. De asemenea, se

concluzionează că cele zece roluri sunt interdependente, absenţa unuia dintre ele având efecte

negative asupra întregii performanţe a managerului.

Se concluzionează că deşi toate rolurile trebuie îndeplinite la fiecare nivel ierarhic din organizaţie,

importanţa unora dintre ele variază sensibil în funcţie de nivelul de referinţă. De exemplu, rolul de

purtător de cuvânt este mult mai important la nivelul managerilor de vârf, comparativ cu cel al

managerilor inferiori, care se ocupă mai mult de soluţionarea conflictelor decât managerii de vârf.

Dacă rolul de lider îşi menţine importanţa deosebită la toate nivelurile, în schimb cel de legătură se

manifestă la nivelurile de vârf și mediu îndeosebi în exteriorul organizaţiei, în timp ce la nivel

inferior vizează legăturile dintre diferite subunităţi din interiorul organizaţiei.

Interpersonale:

În rolul său de reprezentare, managerul serveşte drept simbol al organizaţiei, implicându-se în

acţiuni precum participarea la ceremonii, la conferinţe de presă, primirea unor vizite oficiale,

semnarea documentelor legale.

Rolul de lider este exprimat de întreaga activitate managerială care priveşte conducerea nemijlocită

a subordonaţilor, precum antrenarea și motivarea lor, coordonarea acţiunilor lor individuale şi

colective sau selecţionarea, formarea și recompensarea acestora.

45

Rolul de (verigă de) legătură presupune angajarea în relaţii interpersonale în cadrul şi în afara

organizaţiei, pentru menţinerea şi consolidarea unei reţele de contacte externe şi puncte de informare

despre oportunităţile apărute și posibilităţile de valorificare a acestora.

Informaţionale:

Se referă la diferitele moduri în care managerii primesc şi transmit informaţii.

Ca monitor, managerul scanează mediul intern şi extern al organizaţiei, pentru a vedea cum merg

lucrurile și pentru a fi la curent cu idei și tendinţe noi.

Managerul este diseminator atunci când retransmite informaţiile importante primite de la

subordonaţi sau din exteriorul organizaţiei către ceilalţi membri ai acesteia.

Rolul de purtător de cuvânt (orator) se concretizează, spre exemplu, în participarea managerului la

şedinţele adunării generale a acţionarilor, la cele ale consiliului de administraţie sau ale biroului

executiv de conducere operativă a organizaţiei sau atunci când discută cu clienţii, furnizorii, agenţii

guvernamentale sau reprezentanţi ai mass-media.

Decizionale.

Ca întreprinzător (antreprenor), managerul iniţiază şi planifică schimbarea organizaţională prin

exploatarea oportunităţilor din mediu sau rezolvând problemele şi acţionează pentru îmbunătăţirea

situaţiei existente.

În rolul său de factor de soluţionare a conflictelor/disfuncţionalităţilor (regulator al încălcărilor)

managerul se ocupă de problemele apărute ca urmare a conflictelor dintre subordonaţi și a altor

disfuncţionalităţi în activitatea organizaţiei.

Ca distribuitor de resurse (al resurselor) managerul decide alocarea diferitelor categorii de resurse

(bani, timp, oameni), care sunt limitate, şi coordonează utilizarea acestora.

În sfârşit, ca negociator, managerul realizează majoritatea negocierilor cu clienţii, furnizorii și

creditorii, participând la încheierea contractelor astfel încât să obţină avantaje pentru organizaţie.

46

9. Tipuri de manageri și stiluri manageriale:

Tipologia managerilor

În organizaţiile mari, dar şi în cele mijlocii, există o diversitate de manageri, care pot fi clasificaţi în

funcţie de 2 criterii principale: nivelul ierarhic şi natura activităţilor coordinate.

În funcţie de nivelul ierarhic, managerii se clasifică în:…

În funcţie de natura activităţilor coordonate deosebim manageri:

generali – care desfăşoară şi coordonează activităţi cu caracter integrator, în sensul că ei conduc

subunităţi ale organizaţiei, răspunzând pentru desfăşurarea activităţilor specializate ale acestor

subunităţi și pentru performanţele lor;

funcţionali – specializaţi pe anumite activităţi sau grupe de activităţi însumate într-o funcţie a

organizaţiei și răspunzători pentru desfăşurarea acestora.

În dependenţă de poziţia ierarhică manageri se divizează în:

Superiori (de nivel superior)

– sunt responsabili pentru formularea misiunii și a scopurilor, elaborarea strategiilor de realizare a

lor, adaptarea organizaţiei la mediul extern.

– sunt în număr mai restrâns, ocupă funcţiile de preşedinte sau vicepreşedinte al consiliului de

administraţie, director general, director general adjunct și au în subordine toate celelalte niveluri

manageriale din cadrul organizaţiei.

Medii (de nivel mediu)

– sunt responsabili pentru activitatea subdiviziunilor organizaţiei, de realizarea strategiilor,

dezvoltarea lucrului în echipă, soluţionarea conflictelor.

– cei care conduc compartimente (departamente, secţii, filiale, etc.), şi au în subordine alţi manageri.

Inferiori (de nivel inferior).

– sunt responsabili pentru fabricarea bunurilor şi serviciilor, asigurarea unei eficienţe înalte,

motivarea subalternilor.

– cei care conduc nemijlocit colectivele de lucru, neavând în subordine alţi manageri și pot fi şefi de

echipă, maiştri, supraveghetori etc.

Rolul lor în organizaţie.

A se vedea mai sus.

Relaţia autoritate – stiluri manageriale.

Autoritatea_managerilor

47

10. Leadership (liderism):

Definiţie şi conţinut

Leadershipul ‒ capacitatea de a influenţa persoane și grupuri p-u a-i determina să-şi orienteze eforturile

spre atingerea scopurilor organizaţiei. Leadership formal ‒ procesul de influenţă de pe poziţia postului

ocupat (manager). Leadership neformal ‒ procesul de influenţă prin capacităţi și aptitudini.

Leadership-ul și liderii

Rădăcina istorică a cuvântului englezesc leadership este cuvântul anglosaxon lead, care înseamnă

„cale”, „drum”. Verbul laeden înseamnă a călători. Prin urmare, un lider (cuvânt românizat de la

englezescul “leader”) este cel care le arată calea celorlalţi, adică îi călăuzeşte.

Metafora liderului acţionând ca un cârmaci rămâne valabilă încă şi azi, deşi există divergenţe cu

privire la semnificaţia exactă a rolului de lider.

Leadership-ul, termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur cuvânt care să

cuprindă adevăratele semnificaţii ale noţiunii, poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii ierarhice în

organizaţie, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare a personalului într-o anumită

direcţie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.

Dintre zecile, sau poate sutele, de definiţii care există pentru conceptul de leadership şi cel de lider

am ales câteva, precum urmează:

Leadership-ul are loc atunci când anumiţi indivizi exercită influenţă asupra atingerii obiectivelor

de către alţii într-un context organizaţional.

Leadership-ul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin

mijloace în principal necoercitive.

Liderul este o persoană care la un moment dat și într-un anumit loc, prin acţiunile sale modifică,

orientează sau controlează atitudinile și comportamentele altora, adesea numiţi secondanţi.

Un lider este cel care vede mai mult decât ceilalţi, care vede mai departe decât ceilalţi și care vede

înaintea celorlalţi.

O sinteză realizată de Andrew J. DuBrin prezintă cele mai reprezentative definiţii ale leadership-

ului, după cum urmează:

Influenţă interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor;

Arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;

Principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia p-u a-și îndeplini misiunea;

Abilitatea de a inspira încredere+susţinere printre oameni, acţiuni necesare p-u îndeplinirea scopurilor.

48

Atunci când se vorbeşte de lideri, în mod curent se face referire doar la spaţiul unei organizaţii.

Liderii însă, aşa cum arată John W. Gardner (1912 ‒ 2002), au un rol semnificativ în crearea stării

de spirit care e societatea în ansamblu. „Liderii pot servi drept simboluri ale unităţii morale a

societăţii, exprima valorile care unesc o societate, concepe şi clarifica ţelurile care îi fac pe oameni

să renunţe la scopurile mărunte, care îi poartă deasupra conflictelor care divizează societatea și îi

unesc în urmărirea obiectivelor care merită cele mai mari eforturi din partea lor.”

În discuţiile despre leadership, se confundă deseori 3 subiecte distincte:

1. lucrurile pe care le creează liderul;

2. tehnicile folosite de lider pentru a crea acele lucruri;

3. trăsăturile personale ale liderului.

Indiferent de strategia şi obiectivele financiare ale echipei sau ale organizaţiei, liderul trebuie să

creeze viziune, motivaţie şi elan. Acestea sunt lucrurile pe care le creează liderul. Viziunea este o

imagine pozitivă a ceea ce ar putea deveni organizaţia şi calea de atingere a destinaţiei.

Pentru a crea o viziune care să fie împărtăşită, liderul trebuie să fie mereu în căutarea unor idei care

să se potrivească cu strategia organizaţiei. Liderul îşi foloseşte aptitudinile interpersonale pentru a-i

motiva pe angajaţii organizaţiei, şi a le trezi energia necesară atingerii obiectivelor. Liderii eficienţi

petrec cel puţin 80% din timp vorbind cu oamenii. Pentru a putea face acest lucru, sunt extrem de

bine organizaţi și capabili să delege eficient responsabilităţi – nu le permit sarcinilor administrative

să le consume un timp pe care l-ar putea folosi mai bine cu discuţiile faţă în faţă.

Deşi nu există un consens asupra trăsăturilor absolut necesare, în descrierea liderilor deseori sunt

identificate trăsături ca: hotărât, curajos, optimist, înţelept, echilibrat, principial și charismatic.

Raporturile leadership-management

Lider versus manager sau lider şi manager?

Parcurgerea atentă a literaturii de specialitate evidenţiază prezenţa a 3 situaţii tipice cu privire la

modul de folosire a noţiunilor de leadership şi management.

Prima dintre ele tinde să identifice cele 2 noţiuni. Unii autori utilizează într-o manieră aleatoare cei

doi termeni, recurgând la una sau alta dintre ele, în funcţie de împrejurări, de context, dar fără

intenţia expresă de a le diferenţia. Uneori, o noţiune este folosită în locul alteia sau, atunci când se

vorbeşte despre una dintre ele, cealaltă este pusă în paranteză.

49

O asemenea modalitate operaţională apare mai ales în acele culturi în care nu există în limbă termeni

distincţi care să denumească cele 2 realităţi. Este și cazul limbii române, unde leadership-ul și

managementul au fost traduşi prin termenul de conducere.

A 2-a situaţie tipică constă în diferenţierea categorică a celor 2 noţiuni și opunerea lor una alteia.

Această abordare o adoptă numeroşi autori, începând cu Drucker, care în lucrarea sa „The Practice

of Management”, apărută în 1954, afirma că „managementul înseamnă să faci lucrurile cum

trebuie, pe când leadership-ul înseamnă să faci ceea ce trebuie”. Folosind un limbaj plastic, Steven

Corey argumentează în „Eficienţa în 7 trepte” astfel „managementul este eficienţă în ascensiunea

pe scară ierarhică; leadeship-ul stabileşte dacă scara este aşezată pe peretele potrivit”.

Warren Benis face o paralelă între comportamentele managerului și cele ale liderului, arătând că

liderul este prin definiţie inovator, care, având învăţătura trecutului, trăieşte în prezent, cu un ochi în

viitor. Leadership-ul devine astfel, procesul care transformă managementul în artă, aşa cum putem

deduce din elementele concrete de diferenţiere între manager şi lider (tabelul 4.1.).

Max Landsberg identifică 3 categorii de diferenţe între un lider şi un manager:

viziunea pe care o creează pentru organizaţie (tabelul 4.2.);

modul în care motivează oamenii în direcţia înfăptuirii viziunii (tabelul 4.3.);

modul în care încurajează și sprijină oamenii pe tot parcursul realizării proiectelor şi iniţiativelor

organizaţiei (elanul) (tabelul 4.4.).

Tabelul 4.1. Elementele concrete de diferenţiere între manager şi lider

Managerul LiderulAdministrează InoveazăEste o copie Este originalMenţine DezvoltăPune accent pe sisteme și structuri Pune accent pe oameniSe bazează pe control Se bazează pe încredereAre viziune pe termen scurt Are viziune pe termen lungÎntreabă: Cum? și Când? Întreabă Ce? și De ce?Ţinteşte rezultatul final Ţinteşte orizontulImită IniţiazăAcceptă status-quo-ul Provoacă status-quo-ulEste soldatul clasic bun Este propriul său generalFace bine lucrurile Face lucruri buneEste format şi învaţă prin instrucţie Este format prin educaţie

Tabelul 4.2. Diferenţe din punctul de vedere al „Viziunii”:Manager Lider

Face lucrurile cum trebuie Face ceea ce trebuie

50

Se concentrează asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt și asupra direcţieigenerale de acţiune

Se concentrează asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung şi asupra orizonturilor

Caută ordinea Savurează schimbareaLimitează riscurile Îşi asumă riscuriApelează mai mult la raţiune decât la emoţie Apelează atât la emoţie, cât și la raţiune

Tabelul 4.3. Diferenţe din punctul de vedere al „Motivaţiei”:Manager Lider

Foloseşte controlul Se bazează pe încredereStructurează echipa și o organizează Atrage oamenii și îi aliniază la noua direcţieAplică stimulente InspirăApelează la abordarea „oficială” Apelează la o cauză comunăPune accentul pe structură, tactică și sisteme Pune accentul pe valorile esenţiale, pe filosofia

comună și binele comun

Tabelul 4.4. Diferenţe din punctul de vedere al „Elanului”:Manager Lider

Se orientează spre eficienţă Se centrează pe eficienţăAdministrează InoveazăÎntreabă Cum? Când? Întreabă Ce? De ce?Optimizează într-un cadru rigid Eludează regulile și politicile sau le schimbăExercită autoritatea conferită de poziţie Foloseşte influenţa personală

Cea de a 3-a situaţie tipică privitoare la leadership şi management este una intermediară, între

primele 2 extreme. Ea stabileşte o relaţie ca de la parte la întreg între cele 2 noţiuni. Cei mai mulţi

autori consideră că leadership-ul este o parte a managementului, partea lui esenţială, fundamentală.

La acest punct de vedere se înscriu autorii E. Jaques și S. Clement, care în lucrarea lor „Executiv

Leadership” arătau că esenţa ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului, care întotdeauna

conţin, ca una dintre componentele majore, leadership-ul. Aceeaşi opinie o au și autorii români O.

Nicolescu și I Verboncu: „leadership-ul e o componentă majoră a managementului”.

Punctul de vedere potrivită căruia managementul constituie o parte a leadership-ului este și el

prezent în literatura de specialitate, deşi cu o mai redusă frecvenţă.

Astfel, Paul Hersey (1931 ‒ 2012), Kenneth Hartley Blanchard (n. 1939) şi Spencer Johnson (n.

1957) consideră că „în esenţă, leadership-ul este un concept mai larg decât cel de management.

Managementul este un tip special de leadership în care de bază este atingerea scopurilor”.

Foarte pertinentă e analiza critică a lui Mielu Zlate în legătură cu cele 3 situaţii tipice de folosire a

noţiunilor de leadership şi management. În opinia sa, nici una nu este satisfăcătoare.

51

Suprapunerea celor 2 noţiuni conduce la ştergerea oricăror diferenţe dintre ele, fapt inacceptabil,

având în vedere că activităţile+abilităţile presupuse de fiecare demonstr-ză existenţa unor diferenţe.

Opunerea noţiunilor respective creează diferenţe artificiale, forţează realitatea să se încadreze într-o

serie de scheme logice prestabilite. Diferenţierea și opunerea noţiunilor de leadership şi de

management ar putea prezenta cel mult un interes academic, teoretic, orice diferenţiere contribuind

la surprinderea specificului fenomenelor analizate, cu condiţia ca aceste diferenţieri să nu antreneze

după ele moduri de gândire fixiste sau reducţioniste.

În cea de a 3-a abordare, în care între cele 2 noţiuni se stabileşte o relaţie ca de la parte la întreg, are

loc tot suprapunerea conţinuturilor acestora. Deşi aici suprapunerea este parţială, ea conduce la

pierderea specificului uneia dintre ele.

În concepţia lui Mielu Zlate, între cele 2 noţiuni există relaţii de „coincidenţă parţială”, ceea ce ar

însemna că leadership-ul și managementul, liderii și managerii au, fiecare, elemente proprii,

specifice, care le asigură individualitatea şi relativa autonomie, dar și o serie de elemente comune,

fapt care facilitează interacţiunea și potenţarea lor reciprocă. Liderii și managerii nu se exclud

reciproc. Este posibil ca una și aceeaşi persoană, indiferent de nivelul ierarhic la care se află, să fie şi

lider şi manager, chiar dacă în realitate ea este mai mult lider şi mai puţin manager sau invers, mai

mult manager şi mai puţin lider. De obicei, la nivelurile ierarhice înalte există condiţii ca o persoană

sa fie mai mult lider şi mai puţin manager, în timp ce la nivelurile ierarhice joase se întâmplă invers.

Noţiunile de "lider" și "manager" nu sunt identice, sinonime.

Deosebirile dintre manager și leader

Manager LeaderAdministrator InovatorIndică Inspiră, încurajeazăActivează conform scopurilor stabilite de alţii Activează conform scopurilor saleSe bazează pe sistem Se bazează pe oameniUtilizează argumente Utilizează emoţiileControl ÎncredereProfesional EntuziastFace lucrurile corect Face lucruri corecteEste stimat Este adorat, admirat

Determinanţii leadershipului

Stilul de management rezultă din îmbinarea a 2 atitudini fundamentale:

responsabilitatea faţă de misiunea și obiectivele firmei, reflectată prin preocuparea pentru

implementarea strategiilor şi îndeplinirea în cele mai bune condiţii a atribuţiilor proprii, prin

52

interesul faţă de eficienţă și dorinţa de a obţine rezultate de performanţă;

cooperarea ce se stabileşte între manageri și ceilalţi salariaţi, exprimată prin preocuparea pentru

rezultatele globale ale firmei, interesul faţă de relaţiile umane, climatul de muncă și problemele cu

care este confruntat personalul.

Stilul optim de management presupune capacitatea managerului de a se adapta la diferite situaţii

concrete, tratând în mod diferenţiat probleme aparent similare și folosind pentru fiecare situaţie cele

mai adecvate metode.

Stilul de management este rezultanta acţiunii unui număr mare de factori, cum ar fi: caracteristicile

și calităţile managerilor, mediul socio-economic, motivaţia, poziţia ierarhică, sistemul informaţional

etc. Aceşti factori se găsesc într-o relaţie de intercondiţionare, formând un sistem în care orice

modificare a unui element afectează celelalte elemente.

Factori de influenţă

a) Calităţile, caracteristicile și structura psihică a managerilor reprezintă unul din cei mai

importanţi factori ai stilului de management. Personalitatea, gradul de instrucţie, experienţa, voinţa

şi motivaţia proprie sunt elemente cu un rol esenţial în manifestările comportamentale ale

managerilor. Un bun manager este informat în permanenţă despre problemele firmei, se orientează

asupra domeniilor esenţiale, îşi antrenează subalternii în acţiuni de inovare continuă şi este

preocupat de asigurarea motivaţiei acestora. Un manager trebuie să posede aptitudini specifice, să

fie eficient, să sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activităţii și să ia decizii optime.

Vârsta managerului este, de asemenea, un factor care influenţează stilul de management.

b) Motivaţia, ca reflectare a dorinţei și disponibilităţii unei persoane de aşi cheltui efortul în scopul

realizării unor obiective sau a obţinerii unor rezultate, este influenţată de calităţile și caracteristicile

managerilor, cât și de mediul socio-economic şi politic.

Există mai multe tipuri de motivaţie pe care managerii le folosesc pentru a obţine acceptarea sau

supunerea subalternilor prin:

constrângere (managerul impune);

"cumpărare" (acceptarea scopului comun prin stimulente materiale);

adoptare (individul serveşte organizaţie, aderă la obiectivele ei, având speranţa că astfel îşi va

realiza și scopurile sale);

identificare (individul consideră obiectivele organizaţiei ca fiind mai presus decât cele ale sale).

53

c) Poziţia ierarhică și modul de exercitare a puterii influenţează stilul de management, în sensul

că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un nivel ierarhic mai înalt și

puterea poziţiei sale este mai mare.

d) Autonomia este apreciată prin perioada de timp în care un manager îşi poate exercita atribuţiile

și responsabilităţile proprii fără sa apeleze la şeful ierarhic. Autonomia depinde atât de structura

psihică a managerului, cât şi de poziţia sa ierarhică. Autonomia psihologică depinde de perioada de

timp în care managerul, situat pe o anumită poziţie ierarhică, este capabil să gândească și să

acţioneze în mod autonom, fără a avea sentimentul de insecuritate. Autonomia funcţională este

formalizată prin sistemul de organizare a firmei, fiind în corelaţie directă cu nivelul ierarhic. În

funcţie de poziţia unui manager în ierarhia firmei, se modifică și raportul între autonomia

conceptuală şi cea de acţiune.

e) Grupurile de manageri și de subordonaţi, prin nivelul de pregătire și educaţie, aptitudini,

solidaritate și curente de opinie dominante pot influenţa adoptarea unui stil de management

participativ, de stimulare a creativităţii sau a unui stil autoritar, rigid.

Mecanismul şi instrumentarul leadershipului

Meskon, cap. 16

Influenţa şi puterea sunt instrumentele principale ale leadershipului. Influenţa – „orice

comportament al unui individ care modifică comportamentul, atitudinea, senzaţiile ş.a. trăsături

psihologice al altui individ”. Puterea – posibilitatea de a influenţa asupra comportamentului altora.

Leadership – „capacitatea de a influenţa asupra persoanelor şi colectivelor concrete, orientându-le

eforturile spre atingerea obiectivelor organizaţiei”.

Puterea şi influenţa în management

Puterea – capacitatea de a influenţa pe alţii aflaţi între-o stare de dependenţă.

Caracteristicile puterii:

1. este capacitatea de a influenţa comportarea altora,

2. faptul că ţinta puterii e dependentă de deţinătorul ei nu implică o relaţie proastă între cei 2,

3. poate „curge” în orice sens într-o organizaţie,

4. este un concept larg, care se aplică atât indivizilor, cât şi grupurilor.

Tipurile de putere şi influenţă în cadrul organizaţiei:

1. legitimă – derivă din poziţia sau funcţia persoanei în organizaţie, fiind deseori numită

autoritate. Urcând în ierarhia organizaţiei constatăm că membrii au din ce în ce mai multă

54

putere legitimă. În teorie, membrii egali în organizaţie au o putere legitimă egală. Salariaţii

citează puterea legitimă ca motivul major pentru a respecta directivele şefului.

2. de recompensare – deţinătorul puterii exercită influenţa producând efecte pozitive şi prevenind

cele negative în interacţiunea sa cu ţinta exercitării puterii. Ea însoţeşte puterea legitimă.

Adică managerii au şansa de a fi cei care recomandă avansările, evaluează performanţele,

împart celor din subordine sarcinile cum cred ei.

3. de coerciţie devine accesibilă atunci când deţinătorul puterii poate exercita influenţă folosind

pedeapsa şi ameninţarea. Ea este un suport al puterii legitime. Managerii îşi pot permite să

oprească din salariu, să împartă sarcini neconvenabile, să blocheze promovarea. Folosirea

pedepsei pentru a controla comportamentul este foarte problematică din cauza efectelor

emoţionale secundare. Când managerii aplică puterea de coerciţie, în general, aceasta nu are

efect şi provoacă o rezistenţă din partea salariaţilor.

4. de referinţă există atunci când deţinătorul puterii este simpatizat de către ceilalţi. Oamenii care

ne sunt simpatici ne influenţează uşor. Suntem predispuşi să luăm în consideraţie punctele lor

de vedere, să le trecem cu vederea eşecurile, să căutăm aprobarea lor şi să-i folosim ca model.

5. de expertiză. În orice situaţie tindem să ne lăsăm influenţaţi de experţi sau de ce-i care-şi fac

bine munca. Cu cât expertiza este mai importantă/neobişnuită, cu atât puterea de expertiză

devine mai accesibilă celui în cauză.

Reacţiile salariaţilor la diferite surse de putere: rezistenţă, acceptare, angajare.

Stilurile leadershipului.

Teoria leadershipului cunoaşte 3 curente de teorii cu referinţă la factorii determinanţi ai

leadershipului eficient: - de pe poziţia calităţilor personale; - behavioriste; - situaţionale.

Leadershipul începe să fie studiat abia în anii 1930. Primele cercetări aveau ca scop stabilirea

calităţilor şi caracteristicilor personale ale managerilor eficienţi. Conform teoriei calităţilor

personale ale liderului, denumită și teoria oamenilor iluştri, cei mai buni conducători posedă un set

de calităţi comune. Însă, în diferite situaţii conducătorii dădeau dovadă de calităţi diferite, ceea ce a

condus la concluzia că eficienţa conducerii are caracter situaţional. Această concepţie se bazează pe

faptul că lideri se nasc, nu se formează.

Teoriile behavioriste susţin că eficienţa activităţii de conducere este determinată nu atât de calităţile

conducătorului, ci de comportamentul, atitudinea acestuia faţă de subalterni. Anume în cadrul

acestor teorii a apărut noţiunea de "stil".

55

Stil managerial ‒ manifestarea calităţilor, cunoştinţelor și aptitudinilor personalului managerial în

relaţiile cu subalternii, şefii și colegii. Stil ‒ manieră de a-i influenţa pe membrii grupului pentru a-i

determina spre realizarea scopurilor prestabilite.

În cadrul teoriilor behavioriste cele mai cunoscute sunt următoarele concepţii:

1. Gruparea clasică a stilurilor (3 stiluri de conducere);

2. Clasificarea stilurilor de către grupul de cercetători de la Universitatea din Ohio.

3. "Sistemele de conducere" elaborate de Rensis Likert.

4. Reţeaua stilurilor Robert R. Blake (1918 – 2004) Jane Srygley Mouton (1930 – 1987).

Gruparea clasică evidenţiază 3 stiluri: - autoritar; - participativ; - liberal. Liderul autoritar

concentrează puterea în mâinile sale, bazându-se pe autoritatea formală, puterea bazată pe stimulare

și forţare. Liderul democratic deleagă autoritatea subalternilor, contribuie la participarea acestora în

procesul decizional. Managementul liberal presupune participarea minimală a managerului în

procesul decizional, subalternii dispunând de libertate totală în luarea deciziei.

Atât teoriile de pe poziţia calităţilor personale ale liderului, cat şi teoriile behavioriste nu au

determinat stilul universal al liderului eficient, ceea ce a servit drept imbold pentru noi cercetări,

căutarea unor răspunsuri și soluţii noi. Teoriile situaţionale încearcă să determine ce comportament

și calităţi personale corespund anumitor situaţii. Altfel spus comportamentul liderului este diferit în

diferite situaţii.

Fondator al teoriei situaţionale ale leadershipului e Fred Fiedler (n. 1922) care în anii 1960 a

elaborat un model din 3 variabile situaţionale care determină eficienţa utilizării stilului concret:

1. relaţiile manager-subalterni: atmosfera în colectiv, atitudinea subalternilor faţă de manager;

2. structurarea problemei: claritatea şi exactitatea formulării scopurilor, posibilitatea diferitor

metode de realizare a scopurilor;

3. puterea postului: volumul autorităţii formale ca rezultat al funcţiei, postului managerului.

Stiluri de management

Factori de influenţă ai stilului de management

În comportamentul managerilor există o mare varietate a modalităţilor de realizare a funcţiilor

managementului și de manifestare de atitudini faţă de colaboratori și subordonaţi. Aceste

particularităţi ale comportamentului fiecărui manager sunt definite prin stilul de management.

Stilul de management reflectă modul în care un manager gândeşte și acţionează și este definit, în

principal, de atitudinea faţă de subordonaţi.

56

Sisteme de caracterizare a stilurilor de management

Atitudinea faţă de responsabilitate

În baza acestui criteriu, stilurile de management pot fi împărţite în stilul repulsiv, stilul dominant și

stilul indiferent.

Stilul repulsiv corespunde celor care refuză promovarea lor în funcţii de conducere. persoanele din

această categorie manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi. Acest tip de manager

are, în general, complexe de inferioritate și o încredere redusă în forţele proprii. Dorinţa lor de

evitare a responsabilităţilor explică refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum şi tendinţa de

adoptare în grabă a deciziilor.

Stilul dominant desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre ocuparea

unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active, generând

în jurul lor un climat caracterizat prin tensiune şi conflicte. Aceşti manageri au, în general, păreri

foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în sine și convingerea fermă că posturile

superioare de conducere le revin de drept. Din convingerea propriei superiorităţi derivă și tendinţa

acestor manageri de a-şi menţine propria opinie, pe care și-o impun în adoptarea deciziilor. În caz de

eşec, managerii cu un astfel de stil vor căuta explicaţii exterioare persoanei lor. Evitarea

recunoaşterii propriei responsabilităţi în situaţie de eşec reduce şansele unor astfel de manageri de a-

şi forma o imagine realistă despre evenimente. Managerii cu un astfel de stil au puţine şanse de a-și

perfecţiona activitatea prin învăţare. Considerându-se perfecţi, ei nu acceptă ideea că pot greşi și,

deci, nu vor fi preocupaţi de identificarea efectelor negative din propriul stil.

Stilul indiferent caracterizează acele persoane care nu manifestă, în mod direct, un interes deosebit

faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor

funcţii de conducere, dar, odată promovate în aceste posturi, au toate şansele să fie eficiente.

Eficienţa managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţă în

îndeplinirea atribuţiilor de conducere. Managerul cu un astfel de stil are capacitatea de a-și forma o

imagine realistă despre sine și despre ceilalţi.

Autoritatea managerilor

În funcţie de maniera de manifestare a autorităţii, stilurile de management pot fi grupate în:

Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză orice sugestie din partea subalternilor. Ei

sunt preocupaţi de realizarea atribuţiilor, de controlul modului în care se execută sarcinile

repartizate. Sub aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar declanşează rezistenţa neexprimată a

subalternilor, determină apariţia apatiei și micşorarea interesului subordonaţilor. Un astfel de stil de

57

management reduce posibilitatea de perfecţionare a subalternilor. În absenţa managerului,

randamentul grupului scade în mod simţitor.

Stilul democratic caracterizează managerii, care asigură participarea subalternilor atât la stabilirea

obiectivelor, cât și la repartizarea sarcinilor; determină reducerea tensiunilor interpersonale,

participarea activă și cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. randamentul grupului,

în prezenţa sau absenţa managerului, nu prezintă oscilaţii semnificative.

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi conducerea

grupului. Aceşti manageri pun accentul pe organizarea şi conducerea spontană.

Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă

Teoria tridimensională a stilurilor de management a fost dezvoltată de dr. William James Reddin

(1930 1999), sub forma unui model tridimensional. Prin împărţirea fiecărei variabile în două părţi,

rezultă opt tipuri distincte de manageri.

Altruistul manifestă interes pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijând rezultatele și eficienţa,

fiind, de fapt, un incapabil. E înclinat pentru a menţine o atmosferă de colaborare, nu-i exigent cu

subalternii, → randament scăzut şi la o lipsă de organizare. Nu caută să rezolve conflictele, ci le

calmează, lăsând ca aspectele critice să fie rezolvate prin trecerea timpului. E ineficient.

Delăsătorul (evazivul) este tipul de manager cel mai slab. Nu manifestă interes pentru nici una din

variabilele esenţiale: rezultate, relaţii umane și eficienţă. Evaziv în asumarea responsabilităţilor.

Tinde spre un randament minim, din comoditate sau pentru a nu avea neplăceri.

Autocratul acordă importanţă îndeplinirii sarcinilor, neglijând relaţiile umane și preocuparea pentru

eficienţă. Are încredere redusă în oameni, considerând că aceştia au un dezinteres înnăscut pentru

muncă și caută s-o evite. Este de părere că oamenii lucrează din constrângere și, de aceea, ei trebuie

controlaţi, dirijaţi și ameninţaţi cu sancţiuni pentru neîndeplinirea responsabilităţilor. Consideră că

subalternii trebuie să asculte ordinele şefului, fiind împotriva iniţiativelor personale. Este neeficient.

Ezitantul este tipul de manager care reuneşte necesitatea preocupărilor pentru îndeplinirea

responsabilităţilor şi a celor privind relaţiile umane din cadrul firmei. Este ezitant în aplicarea

acestor idei și în luarea deciziilor. Adoptă decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub

presiunea faptelor, evitând soluţionarea problemelor pe termen lung. Partizan al compromisurilor,

încearcă să dea satisfacţie celor care i-ar putea influenţa cariera, creând un climat de incertitudine.

Face parte din categoria managerilor ineficienţi.

Promotorul are încredere maximă în toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţiile umane, precum și

calităţile personale ale subordonaţilor.

58