5

TEMA 1

MARKETINGUL ÎNTR-O LUME ÎN SCHIMBARE: CREAREA VALORII ŞI SATISFACŢIEI CLIENTULUI

1. CONCEPTUL DE MARKETING

Veţi începe o călătorie incitată pentru a învăţa despre marketing. Pentru a porni în direcţia corectă, vom defini mai întâi marketingul şi conceptele sale cheie. Apoi, veţi învăţa diversele filosofii care ghidează managementul marketingului şi provocările cu care se confruntă marketingul pe măsură ce înaintăm în noul mileniu. Scopul marketingului este acela de a crea relaţii avantajoase cu clienţii, livrând o valoare superioară clienţilor. A înţelege aceste concepte de bază şi a-ţi forma propriile idei despre ce înseamnă ele pentru dvs. vă va da un fundament solid pentru viitor.

Marketingul, mai mult decât orice altă activitate comercială, se ocupă de clienţi. Crearea valorii şi satisfacţiei clientului este chiar inima gândirii şi practicii marketingului modern. Deşi vom explora mai multe definiţii ale marketingului în cadrul acestei teme, poate că cea mai simplă definiţie ar fi următoarea: marketingul reprezintă satisfacerea clientului contra unui profit. Scopul dublu al marketingului este, pe de o parte, de a atrage noi clienţi promiţând o valoare superioară şi, pe de altă parte, de a menţine şi a cultiva clienţi existenţi oferind satisfacţie.

Marketingul este foarte important pentru succesul fiecărei organizaţii – mare sau mică, cu profit sau fără profit naţională sau internaţională. Firmele mari cu profit cum ar fi Microsoft, Sony, Marriot folosesc marketingul. Dar şi organizaţiile non-profit, cum ar fi colegiile, spitalele, muzeele şi chiar bisericile. Majoritatea ţărilor din America de Nord şi de Sud, Europa de Vest şi Asia au sisteme de marketing bine dezvoltate. Chiar şi în Europa de Est şi în alte părţi ale lumii, unde marketingul a fost mult timp desconsiderat, schimbările politice şi sociale dramatice au creat noi oportunităţi pentru marketing. Lideri în afaceri şi lideri guvernamentali din majoritatea acestor naţiuni sunt dornici să înveţe tot ce pot despre practicile moderne de marketing.

Ştiţi deja multe despre marketing – e pretutindeni în jurul dvs. Vedeţi rezultatele marketingului în abundenţa produselor din centrele comerciale. Vedeţi marketingul în reclamele care umplu TV-ul, înveselesc revistele, se înghesuie în căsuţele poştale sau înviorează paginile de web. Acasă, la şcoală, unde lucraţi, sunteţi expuşi marketingului în aproape tot ce faceţi. Şi totuşi, marketingul înseamnă mult mai mult decât surprinde ochiul clientului. În spate se ascunde o reţea masivă de oameni şi activităţi care concurează pentru a vă capta atenţia şi a vă lua banii.

Ce înseamnă termenul de marketing? Mulţi gândesc despre marketing că înseamnă numai vânzare şi reclamă. Şi nu e

de mirare – în fiecare zi suntem bombardaţi cu reclame la TV, în ziare, campanii în

6

direct – mail, apeluri pentru vânzări şi reclamele pe Internet. Totuşi, vânzarea şi reclamele sunt numai vârful aisbergului marketingului. Deşi sunt importante, acestea sunt numai două dintre funcţiile marketingului şi adesea, nu sunt cele mai importante. Astăzi, marketingul poate fi înţeles nu în sensul vechi de a efectua o vânzare, ci în sensul nou de a satisface nevoile clienţilor. Dacă marketerul (vânzător) reuşeşte să înţeleagă nevoile clientului, dezvoltă produsele care aduc o valoare superioară, le distribuie şi le promovează cu un preţ eficient, aceste produse se vor vinde foarte uşor. Astfel, vânzarea şi reclama sunt numai o parte dintr-un mix de marketing mai amplu – adică un set de instrumente de marketing care lucrează împreună pentru a influenţa piaţa.

Definim marketingul ca un proces social şi managerial prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce au nevoie şi ceea ce îşi doresc prin crearea şi schimbul de produse şi de valoare cu alţii. Pentru a explica această definiţie, vom examina următorii termeni mai importanţi: 1. un prim grup de termeni: nevoi, dorinţe şi cereri; 2. produse, servicii şi experienţe; 3. valoare, satisfacţie şi calitate; 4. schimb, tranzacţii şi relaţii şi 5. pieţele.

Aceste principale concepte de marketing sunt legate unele de altele, fiecare concept construindu-se pe baza celui de dinaintea lui.

I. Nevoi, dorinţe şi cereri Conceptul de bază al marketingului îl reprezintă nevoile umane. Nevoile umane

sunt stări de privaţiune resimţită. Acestea includ nevoile fizice pentru hrană, îmbrăcăminte, căldură şi siguranţă; nevoile sociale pentru locuinţă şi sănătate; nevoile individuale pentru cunoaştere şi auto-exprimare. Aceste nevoi nu au fost inventate de vânzători (marketeri). Ele sunt o parte importantă din viaţa oamenilor.

Dorinţele sunt forma pe care o iau nevoile umane după cum sunt modelate de cultură şi personalitatea individului. Dorinţele sunt descrise în termenii obiectivelor care le vor satisface nevoile.

Oamenii au dorinţe aproape nelimitate, dar resurse limitate. Astfel, ei vor să aleagă produse care le asigură cea mai mare valoare şi satisfacţie pentru banii lor. Când sunt susţinute de puterea de cumpărare, dorinţele devin cereri. Consumatorii văd produsele ca o serie de beneficii şi aleg produsele care le dau cea mai mare satisfacţie pentru banii lor.

Firmele de marketing importante insistă mult asupra înţelegerii nevoilor, dorinţelor şi cererilor clienţilor lor. Ele analizează consumatorul prin prisma a ceea ce le place şi ce nu le place. Ele analizează datele privind clienţii, garanţiile şi serviciile. Ele observă cum folosesc clienţii produsele şi îşi pregătesc agenţii de vânzări pentru a le satisface nevoile neîndeplinite. În aceste firme importante, oamenii de la toate nivelurile – inclusiv conducerea executivă – stau aproape de clienţi. Înţelegerea nevoilor clienţilor, a dorinţelor şi cererilor lor, dă informaţii importante pentru proiectarea strategiilor de marketing.

II. Produse, servicii şi experienţe Oamenii îşi satisfac nevoile şi dorinţele cu produse şi servicii. Conceptul de

produs nu se limitează numai la obiectele fizice. Pe lângă bunurile palpabile, produsele

7

includ şi servicii, care sunt activităţi sau beneficii oferite spre vânzare care sunt intangibile şi nu conferă drept de proprietate. Exemplele includ operaţiuni bancare, serviciile companiilor aeriene, hoteliere, fiscale, reparaţiilor în casă şi alte entităţi cum ar fi experienţe, persoane, locuri, organizaţii, informaţii şi idei. Pe măsură ce produsele şi serviciile devin mărfuri, experienţele au devenit pentru multe firme următorul pas în diferenţierea ofertei societăţii. Ceea ce îşi doresc, de fapt, consumatorii sunt produse, comunicaţii şi companii de marketing care le uluiesc simţurile, le sensibilizează sufletul şi le stimulează mintea. Ei vor produse, comunicaţii şi companii de marketing pentru a avea o experienţă. Noţiunea de produs include mai mult decât numai proprietăţile fizice ale unui bun sau serviciu. Mai include şi sensul pe care o marcă îl are pentru consumatori.

Termenul de produs, include, de asemenea, mai mult decât numai bunuri sau servicii. Consumatorii decid ce evenimente să experimenteze, ce artişti să urmărească la TV, ce locuinţă să viziteze în vacanţă, ce organizaţii să sprijine cu contribuţii şi ce idei să adopte. Pentru consumator toate acestea sunt produse.

Dacă, uneori, termenul de produs pare să nu se potrivească, am putea să îl înlocuim cu alţi termeni cum ar fi satisfăcător de dorinţe, resursă sau ofertă de marketing. Mulţi vânzători fac greşeala să acorde mare atenţie produselor specifice pe care le oferă în comparaţie cu avantajele aduse de aceste produse. Ei se văd mai degrabă vânzând un produs decât oferind o soluţie pentru o nevoie. Aceşti vânzători pot suferi de „miopie de marketing” – sunt aşa de absorbiţi de produsele lor încât se concentrează numai pe dorinţele existente şi pierd din vedere nevoile de bază ale consumatorilor. Ei uită că un produs este numai un instrument pentru a rezolva o problemă a consumatorului. Aceşti vânzători vor avea probleme dacă apare un produs nou care serveşte nevoii consumatorului mai bine sau mai ieftin. Clientul care are aceleaşi nevoi va dori noul produs.

III. Valoare, satisfacţie şi calitate Consumatorii se confruntă, de obicei, cu o gamă largă de produse şi servicii care

pot satisface o nevoie dată. Cum aleg dintre aceste produse şi servicii? Consumatorii aleg ce să cumpere pe baza propriilor percepţii ale valorii pe care o oferă diverselor produse şi servicii.

Valoarea oferită clientului este diferenţa dintre valorile câştigurilor clientului provenite din deţinerea şi folosirea unui produs şi costurile pentru obţinerea produsului.

Clienţii, adesea, nu justifică valorile produselor şi costurile corect sau obiectiv. Ei acţionează pe bază de valoarea percepută.

Satisfacţia clientului depinde de performanţa percepută a unui produs în livrarea valorii legate de aşteptările cumpărătorului. Dacă performanţa produsului nu se ridică la aşteptările clientului, cumpărătorul este nemulţumit. Dacă performanţa se potriveşte aşteptărilor, cumpărătorul este mulţumit. Dacă performanţa depăşeşte aşteptările, cumpărătorul este încântat. Societăţile de marketing importante fac tot posibilul să-şi menţină clienţii mulţumiţi. Clienţii mulţumiţi fac achiziţii repetate şi ei spun altora despre experienţele lor bune cu acest produs. Cheia este de a îndeplini aşteptările clientului cu performanţa firmei. Firmele inteligente au ca scop să-şi încânte clienţii promiţându-le numai ce pot livra, decât să livreze mai mult decât promit.

8

Aşteptările clienţilor se bazează pe experienţele de achiziţie din trecut, pe părerile prietenilor şi pe informaţiile şi promisiunile specialistului în marketing şi despre concurenţi. Vânzătorii trebuie să fie atenţi să stabilească nivelul corect al aşteptărilor. Dacă stabilesc un nivel prea jos, îi pot mulţumi pe aceia care cumpără, dar nu reuşesc să atragă suficienţi cumpărători. Dacă ridică aşteptările prea sus, cumpărătorii vor fi dezamăgiţi.

Firmele de mare succes astăzi cresc nivelul aşteptărilor şi livrează performanţă pe măsura aşteptărilor. Aceste firme urmăresc aşteptările clienţilor, performanţa percepută a societăţii şi satisfacţia clienţilor. Totuşi deşi firmele centrate pe clienţi caută să ofere satisfacţie maximă clienţilor în raport cu concurenţii, nu încearcă să maximizeze satisfacţia clientului. O societate poate spori satisfacţia clientului micşorând preţul sau sporind serviciile, dar aceasta poate avea ca rezultat micşorarea profiturilor. Astfel, scopul marketingului este să genereze valoare pentru client. Aceasta necesită un echilibru foarte delicat: vânzătorul trebuie să continue să genereze mai multă valoare şi satisfacţie pentru client, dar să nu „trădeze casa” .

Calitatea are impact direct asupra performanţei produsului sau a serviciului. Astfel, este strâns legată de valoarea şi satisfacţia pentru client. În sens restrâns, calitatea poate fi definită ca „inexistenţa defectelor” . Dar majoritatea firmelor centrate pe client trec dincolo de această definiţie îngustă a calităţii. Acestea definesc calitatea în termenii satisfacţiei clientului. Societatea Americană pentru Calitate defineşte calitatea ca o caracteristică a unui produs sau serviciu care se referă la capacitatea de a satisface nevoile stabilite sau implicite ale clientului. Aceste definiţii concentrate pe client sugerează faptul că, calitatea începe cu nevoile clientului şi sfârşeşte cu satisfacţia clientului. Scopul fundamental al mişcării calităţii totale de azi a devenit satisfacţia totală a clientului.

Azi, firmele nu au încotro decât să adopte conceptele de calitate dacă doresc să rămână în cursă sau să fie profitabile.

Multe societăţi aplică acum noţiunea de „întoarcere la calitate” . Ele se asigură că ceea ce oferă din punct de vedere al calităţii este ceea ce doresc clienţii. Această calitate, la rândul ei, aduce profituri sub forma îmbunătăţirii vânzărilor şi a profiturilor.

Vânzătorii au două răspunderi majore într-o societate centrată pe calitate. Mai întâi, ei trebuie să participe la strategiile de formare care vor ajuta societatea să câştige printr-o calitate excelentă. Ei trebuie să fie gardienii clientului, plângându-se cu voce tare pentru client când produsul sau serviciul nu este bun. În al doilea rând, vânzătorul trebuie să ofere calitate de marketing cât şi calitate de producţie. Ei trebuie să realizeze fiecare activitate de marketing-cercetare de marketing, pregătire pentru vânzări, reclamă, service pentru client etc. – la cele mai înalte standarde.

IV. Schimb, tranzacţii şi relaţii Marketingul apare atunci când oamenii decid să satisfacă nevoile şi dorinţele prin

schimb. Schimbul este actul de obţinere a obiectului dorit de la cineva oferind altceva în

schimb. Schimbul este numai una dintre căile prin care oamenii pot obţine obiectul dorit. De exemplu, oamenii înfometaţi ar putea găsi hrană vânând, pescuind sau

9

culegând fructe. Ar putea să cerşească hrană sau să ia hrană de la altcineva. Sau ar putea să ofere bani, alte bunuri sau un serviciu în schimbul hranei.

Ca un mijloc de satisfacere a nevoilor, schimbul are multe în favoarea sa. Oamenii nu trebuie să se roage de alţii sau să depindă de donaţii şi nici nu trebuie să posede abilităţi de a produce fiecare necesitate pentru ei însişi. Ei se pot concentra asupra realizării lucrurilor pe care se pricep să le facă şi să le schimbe cu articole făcute de alţii. Astfel, schimbul permite unei societăţi să producă mult mai mult decât ar face-o cu un sistem alternativ.

În timp ce schimbul este conceptul de bază al marketingului, o tranzacţie, la rândul său, este unitatea de măsură a marketingului. O tranzacţie constă în comerţul de valori dintre două părţi: o parte dă „ceva” altei părţi şi primeşte „altceva” în schimb. Marketingul tranzacţiei este parte din ideea mai amplă de marketing de relaţii. Dincolo de crearea tranzacţiilor pe termen scurt, vânzătorii trebuie să construiască relaţii pe termen lung cu clienţii, distribuitorii, dealerii şi furnizorii valoroşi. Ei vor să construiască puternice conexiuni economice şi sociale promiţând şi oferind produse de înaltă calitate, service bun şi preţuri corecte. Dincolo de a atrage pur şi simplu noi clienţi şi a crea tranzacţii, scopul este reţinerea clienţilor şi dezvoltarea afacerii lor cu societatea. Relaţiile bune cu clienţii încep cu oferirea unei valori superioare.

Din ce în ce mai mult, marketingul îşi deplasează interesul de la maximizarea profitului pe fiecare tranzacţie individuală la construirea relaţiilor reciproc avantajoase cu consumatorii şi alte părţi. De fapt, în fond, o societate vrea să construiască o întreprindere integrată numită reţea de marketing. O reţea de marketing constă din companie, precum şi toţi deţinătorii de acţiuni: clienţi, angajaţi, furnizori, distribuitori, detailişti, agenţi de publicitate etc., cu care a construit relaţii de afaceri reciproc avantajoase. Din ce în ce mai mult, concurenţa nu este între societăţi comerciale, ci, mai degrabă, între reţele întregi, premiul mergând la societatea care construieşte o reţea mai bună. Principiul de funcţionare este simplu: construieşte o reţea bună cu acţionari cheie şi profitul nu va întârzia.

Marketingul relaţional este orientat mai mult pe termen lung. Scopul este de a oferi clientului valoare pe termen lung, iar măsurile succesului sunt satisfacţia şi reţinerea clientului. Dincolo de a oferi valoare şi satisfacţie, vânzătorii pot folosi un număr de instrumente specifice pentru a dezvolta legături mai puternice cu clienţii. Mai întâi, o societate poate construi valoare şi satisfacţie adăugând beneficii relaţiilor cu clienţii.

O a doua abordare este aceea de a adăuga ajutor social şi ajutor financiar. Aici, societatea lucrează pentru a-şi intensifica legăturile sociale cu clienţii, învăţând nevoile şi dorinţele individuale ale clienţilor şi apoi personalizând produsele şi serviciile.

O a treia abordare pentru construirea relaţiilor cu clienţii este adăugarea legăturilor structurale ca şi beneficiile financiare şi sociale.

Marketingul de relaţii înseamnă că vânzătorii trebuie să se concentreze în acelaşi timp asupra gestionării clienţilor, ca şi a produselor lor. În acelaşi timp, ei nu-şi doresc relaţii cu fiecare client. De fapt, există clienţi indezirabili pentru fiecare firmă. Obiectivul este de a stabili pe care clienţi îi poate servi societatea mai eficient faţă de concurenţi. În unele cazuri, societăţile pot chiar dori să „concedieze” clienţii care nu

10

sunt prea rezonabili sau o dată serviţi costă mai mult decât merită. În sfârşit, este arta de a atrage, a păstra şi conserva clienţii profitabili.

V. Pieţele Conceptele de schimb şi relaţii duc la conceptul de piaţă. O piaţă este seria de

cumpărători reali şi potenţiali ai unui produs. Aceşti cumpărători împărtăşesc o nevoie sau o dorinţă particulară care poate fi satisfăcută prin schimburi şi relaţii. Astfel, dimensiunea unei pieţe depinde de numărul oamenilor care îşi exprimă dorinţa, au resurse să se angajeze în schimb şi sunt dornici să ofere aceste resurse în schimbul a ceea ce îşi doresc.

Iniţial termenul de piaţă a reprezentat locul unde cumpărătorii şi vânzătorii se adunau să schimbe bunuri, cum ar fi piaţa satului. Economiştii folosesc termenul piaţă pentru a se referi la o serie de cumpărători şi vânzători care tranzacţionează într-o anumită clasă de produse, de exemplu piaţa construcţiilor de locuinţe sau piaţa cerealelor.

Economiile moderne funcţionează pe principiul diviziunii muncii, unde fiecare persoană se specializează în a produce ceva, primeşte plată şi îşi cumpără bunurile necesare cu aceşti bani. Producătorii merg la pieţele de resurse (pieţele de materii prime, pieţele forţei de muncă, pieţele monetare), cumpără resurse, le transformă în bunuri şi servicii pe care le vând intermediarilor, care la rândul lor le vând consumatorilor. Consumatorii îşi vând forţa de muncă pentru care primesc venit pentru a plăti bunurile şi serviciile pe care le cumpără. Guvernul este o altă piaţă care joacă mai multe roluri. Cumpără bunuri de la resurse, producători şi pieţe intermediare; le plăteşte; impozitează aceste pieţe (inclusiv pieţele consumatorilor); şi returnează serviciile publice necesare. Astfel, fiecare economie naţională şi toată economia mondială constă din seturi complexe de pieţe care intercondiţionează şi sunt legate prin procese de schimb.

Vânzătorii sunt interesaţi de aceste pieţe. Scopul lor este să înţeleagă nevoile şi dorinţele pieţelor specifice şi să selecteze pieţele pe care le pot servi cel mai bine. Pe rând, pot dezvolta produse şi servicii care vor crea valoare şi satisfacţie pentru clienţii de pe aceste pieţe, având ca rezultat vânzări şi profituri pentru societate.

Conceptul de pieţe ne aduce până la urmă la conceptul de marketing. Marketingul înseamnă gestionarea pieţelor pentru a aduce schimbări şi relaţii în scopul creării valorii şi satisfacerii nevoilor şi dorinţelor. Astfel ne întoarcem la definiţia noastră despre marketing ca un proces prin care indivizii şi grupurile obţin ce doresc creând şi schimbând produse şi valoare cu alţii.

2. MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

Definim managementul marketingului ca analiza, planificarea, implementarea şi controlul programelor proiectate să creeze, să construiască şi să menţină schimburi profitabile cu cumpărătorii ţintă în scopul realizării de obiective organizaţionale. Astfel, managementul marketingului implică gestionarea cererii, care la rândul ei implică gestionarea relaţiilor cu clientul.

11

Managementul cererii Unii cred despre managementul marketingului că ar fi găsirea unui număr

suficient de mare de clienţi pentru randamentul curent al societăţii, dar acest punct de vedere este prea limitat. Organizaţia are un nivel dorit al cererii pentru produsele sale. La un moment dat, s-ar putea să nu mai existe cerere, cerere corespunzătoare, cerere neregulată sau cerere prea mare şi managementul marketingului trebuie să găsească căi de a se ocupa de diversele situaţii ale cererii. Managementul marketingului se ocupă nu numai de găsirea şi amplificarea comenzii ci şi cu schimbarea sau chiar reducerea ei.

De exemplu, Podul Golden Gate poartă uneori un nivel nesigur de trafic, iar Yosemite National Park este extrem de aglomerat vara. Societăţile de electricitate au probleme uneori în timpul perioadelor de utilizare de vârf. Autostrăzile din metropole sunt sufocate de trafic în orele de vârf. În aceste cazuri şi în altele, de cerere excesivă, demarketing-ul poate fi necesar pentru a reduce temporar sau permanent cererea. Scopul demarketing-ului nu este acela de a distruge cererea ci numai de a o reduce sau a o deplasa. Astfel, managementul marketingului caută să afecteze nivelul, încadrarea în timp şi natura cererii într-un mod care ajută organizaţia să-şi realizeze obiectivele. Mai simplu spus, managementul marketingului este managementul cererii.

Construirea relaţiilor avantajoase cu clienţii Gestionarea cererii înseamnă gestionarea clienţilor. O cerere a unei societăţi vine

din două grupe: clienţi noi şi vechi. Teoria şi practica tradiţională a marketingului s-au concentrat asupra atragerii noilor consumatori şi asupra vânzării. Dincolo de strategiile de proiectare pentru a atrage noi clienţi şi a crea tranzacţii cu ei, societăţile se ocupă acum cu reţinerea clienţilor actuali şi a construi relaţii durabile cu clienţii.

De ce noul accent pe menţinerea clienţilor? În trecut, societăţile care se confruntau cu o economie în extindere şi pieţe în rapidă dezvoltare puteau practica abordarea de marketing numită plastic „găleată care curge” . Pieţele în dezvoltare au însemnat o sursă de clienţi noi. Societăţile au putut să tot umple găleata marketingului cu clienţi noi fără a-şi mai face griji despre pierderea vechilor clienţi prin găurile de la fundul găleţii. Totuşi, societăţile de azi se confruntă cu noi realităţi de marketing. Structura demografică în schimbare, o economie care se dezvoltă încet, concurenţă mai sofisticată şi supracapacitate în multe industrii – toţi aceşti factori înseamnă că există mai puţini clienţi noi. Multe societăţi se luptă acum pentru segmente de piaţă în desfiinţare. Astfel, costurile pentru a atrage noi clienţi sunt în creştere. De fapt, costă de cinci ori mai mult atragerea unui nou client decât costă menţinerea clienţilor mulţumiţi.

Societăţile au mai descoperit că pierderea unui client înseamnă nu numai o singură vânzare ci o viaţă întreagă de achiziţii. De exemplu, valoare pe viaţă a clientului unei firme importante internaţionale depăşeşte 12.000$. Pentru Lexus, un client satisfăcut valorează 600.000 $ în cumpărături pe tot parcursul vieţii. Astfel efortul de a păstra clienţi profitabili are simţ economic. Cheia pentru reţinerea consumatorului este valoare şi satisfacţie superioară pentru client.

Practica managementul marketingului Majoritatea organizaţiilor folosesc marketingul şi îl practică în diverse feluri.

Multe firme mari aplică practicile standard de marketing într-o manieră formalizată.

12

Totuşi, alte societăţi folosesc marketingul într-un mod mai puţin formal şi sistematic. O carte recentă, „Marketing radical”, laudă societăţi ca Harley-Davidson liniile aeriene, Atlantic Airways şi Boston Beer pentru că au reuşit încălcând multe reguli de marketing. În locul punerii în practică a studiului de marketing scump, cheltuind mari sume de bani pe publicitatea de masă şi acţionând prin departamente de marketing mari, aceste societăţi şi-au extins resursele limitate, au trăit aproape de clienţii lor şi au creat mai multe soluţii satisfăcătoare pentru nevoile clienţilor. Ele au format cluburi ale cumpărătorilor, au folosit relaţii publice creative şi s-au concentrat asupra livrării unei calităţi superioare şi câştigării loialităţii pe termen lung a clienţilor.

De fapt, practica de marketing trece, prin trei stadii: marketing antreprenorial, marketing în formule şi marketing intreprenorial.

• Marketind antreprenorial: Majoritatea societăţilor sunt înfiinţate de indivizi care trăiesc pe baza inteligenţei lor. Ei vizualizează o oportunitate şi bat la orice uşă pentru a capta atenţia. Jim Koch fondatorul Boston Beer Company, a cărei bere Samuel Adams a devenit una dintre cele mai bine vândute, s-a înfiinţat în 1984 ducând berea Samuel Adams din bar în bar pentru a-i convinge pe barmani să o ia. Reuşea să îi convingă să introducă berea Samuel Adams în meniurile lor. Timp de 10 ani nu şi-a permis să facă reclamă: şi-a vândut berea prin vânzare directă şi relaţii la sursă cu publicul. Azi, afacerea a ajuns la 210 milioane $, fiind lider pe piaţa berii.

• Marketing în formule: Pe măsură ce societăţile mici reuşesc să aibă succes, acestea se deplasează în mod inevitabil către un marketing mai sistematizat, în formule. Boston Beer a optat recent să cheltuiască peste 15 milioane $ pe reclamă TV pe pieţe selectate. Societatea are în prezent peste 175 agenţi de vânzări şi un departament de marketing care desfăşoară studiu de marketing. Deşi Boston Beer este mult mai puţin sofisticată decât concurenţa, Anheuser-Busch, a adoptat unele dintre instrumentele folosite în societăţile de marketing profesioniste.

• Marketing intreprenorial: Multe societăţi mari şi mature se blochează în marketing formulat, studiind cifre Nielsen, analizând rapoartele de studiu al pieţei şi încercând să armonizeze relaţiile dintre dealerii şi mesajele de reclamă. Aceste societăţi pierd uneori creativitatea şi pasiunea pentru marketing pe care au avut-o la început. Ele au acum nevoie să restabilească în cadrul societăţilor lor spiritul antreprenorial şi activităţile care le-au adus succesul la început. Ele trebuie să încurajeze mai mult iniţiativa şi „intreprenoriastul” la nivel local. Marca lor şi managerii de produse trebuie să iasă din birouri, să înceapă să trăiască alături de clienţii lor şi să vizualizeze căi noi şi creatoare pentru a adăuga valoare vieţii clienţilor lor.

Ideea este că marketingul eficient poate lua multe forme. Va exista o tensiune între partea de formule a marketingului şi partea creatoare. E mai uşor să înveţi partea de formule, dar creativitatea reală şi pasiunea pentru marketing operează în mai multe societăţi – mari sau mici, noi sau mature – pentru a construi şi reţine succesul pe piaţă.

Relaţiile cu clienţii: Cum păstrăm clienţii mulţumiţi Unele societăţi merg la extreme pentru a-şi răsfăţa clienţii. Urmăriţi următoarele

exemple: • Un client L.L.Bean spune că şi-a pierdut tot echipamentul de pescuit – şi

aproape chiar şi viaţa – când o barcă pe care a cumpărat-o de la firmă a început să ia

13

apă şi l-a obligat să înoate la mal. A recuperat barca şi a trimis-o la firmă împreună cu o scrisoare cerând o barcă nouă şi 700 $ contravaloarea echipamentului de pescuit pe care spune că l-a pierdut. Le obţine pe amândouă.

• Un posesor de card American Express nu plăteşte mai mult de 5.000 $ din factura pe septembrie. El explică faptul că în cursul verii a cumpărat carpete scumpe din Turcia. Când a ajuns acasă, s-a constatat că aceste carpete valorau jumătate din ce plătise el pe ele. Decât să pună întrebări sau să ceară bani, reprezentantul American Express consemnează conflictul, cere o scrisoare de rezumare a estimărilor evaluatorilor şi oferă ajutor pentru rezolvarea problemei. Până ce conflictul este rezolvat, American Express nu pretinde plată.

• Sub soarele sufocant al verii, o stewardesă de la compania Southwest Airlines închide uşa şi Boeingul 737 se îndepărtează. Între timp, o pasageră, transpirată toată, aleargă să prindă avionul, dar constată că a ajuns prea târziu. Totuşi, pilotul Southwest surprinde pasagera îngrijorată şi se întoarce la poartă să o ia. Vice-preşedintele executiv cu problemele clienţilor de la Southwest spune: „A încălcat toate regulile, dar l-am felicitat pe pilot pentru treaba bună pe care a făcut-o” .

Din punct de vedere financiar, aceste exemple par o modalitate ciudată de a face afaceri. Cum poţi să faci bani renunţând la produse, asigurând servicii suplimentare, convingând clienţii să plătească mai puţin sau lăsând clienţii să nu plătească facturile la timp? Studiile arată că aceste extreme pentru a menţine clienţii fericiţi, deşi costisitoare, merg mână în mână cu performanţele financiare. Clienţii satisfăcuţi revin. Astfel, pe piaţa foarte competitivă de azi, societăţile îşi pot permite să piardă bani pe o tranzacţie dacă ajută la cimentarea unei relaţii pe termen lung cu clienţii.

Menţinerea clienţilor mulţumiţi implică mai mult decât numai deschiderea unui departament pentru reclamaţii, zâmbind mult şi purtându-te frumos. Societăţile care au mai mare grijă de clienţii lor stabilesc standardele ridicate ale service-ului pentru clienţi şi fac uneori eforturi pentru a le realiza. La aceste societăţi, valoarea şi serviciile excepţionale sunt mai mult decât un set de politici sau acţiuni – acestea sunt o atitudine a întregii societăţi, o parte importantă din cultura generală a societăţii.

3. FILOSOFII ALE MANAGEMENTULUI MARKETINGULUI

Descriem managementul ca îndeplinind sarcini pentru a realiza schimburile

dorite cu pieţele ţintă. Ce filosofie ar trebui să ghideze aceste eforturi de marketing? Ce pondere ar trebui acordată intereselor organizaţiei, clienţilor şi societăţii? Foarte des aceste interese sunt în conflict.

Există cinci concepte alternative conform cărora îşi conduc activităţile de marketing: conceptele de producţie, produse, vânzare, marketing şi de marketing societal.

Conceptul de producţie Conceptul de producţie susţine faptul că majoritatea clienţilor vor favoriza

produsele care sunt disponibile şi convenabile. De aceea, managementul trebuie să se

14

concentreze asupra îmbunătăţirii producţiei şi eficienţei distribuţiei. Acest concept este una din cele mai vechi filosofii care îi ghidează pe vânzători.

Conceptul de producţie încă este o filosofie utilă în două tipuri de situaţii. Prima are loc când cererea pentru un produs depăşeşte oferta. Aici, managementul ar trebui să caute căi de sporire a producţiei. A doua situaţie are loc când costul produsului este foarte mare şi este nevoie de o productivitate îmbunătăţită pentru a-l reduce. De exemplu, întreaga filosofie a lui Henry Ford a fost aceea de a perfecta producţia Modelului T astfel încât costul său să poată fi redus şi mai mulţi oameni să şi-l poată permite. El a glumit cu privire la a oferi oamenilor o maşină de orice culoare atâta timp cât este neagră.

Conceptul de produs Un alt concept major care ghidează vânzătorii, conceptul de produs, susţine

faptul că utilizatorii (clienţii) vor favoriza produsele care oferă cel mai mult din punct de vedere al calităţii, performanţei şi trăsăturilor inovatoare. Astfel, o organizaţie trebuie să-şi devoteze energia îmbunătăţirii produselor.

Conceptul de produs poate să conducă şi la miopia de marketing. De exemplu, multe colegii au presupus că absolvenţii de liceu doresc o educaţie artistică liberală şi au pierdut astfel din vedere dezvoltarea constantă a şcolilor profesionale. Conducerea căilor ferate a gândit o dată că utilizatorii doreau trenuri mai degrabă decât mijloace de transport şi nu au luat în considerare provocarea crescândă a companiilor aeriene, a camioanelor, autobuzelor şi automobilelor.

Conceptul de vânzare Multe organizaţii urmează conceptul de vânzare, care susţine că utilizatorii

(consumatorii) nu vor cumpăra suficiente produse ale organizaţiei dacă nu se angajează într-un efort de vânzare şi promoţional la scară largă. Conceptul este practicat cu bunuri la care cumpărătorii nu se gândesc în mod normal să le cumpere, cum ar fi enciclopedii sau asigurări. Majoritatea firmelor practică conceptul de vânzare atunci când au capacitate în exces. Scopul lor este de a vinde ceea ce fac, mai degrabă decât ceea ce doreşte piaţa. Acest gen de marketing comportă riscuri mari. El se concentrează pe crearea tranzacţiilor de vânzare mai degrabă decât pe construirea relaţiilor pe termen lung, profitabile cu clienţii. Presupune în majoritate, că, clienţii care sunt atraşi să cumpere produsul îl va place. Sau, dacă nu le place, îşi vor uita dezamăgirea şi îl vor cumpăra mai târziu. Acestea nu sunt de obicei presupuneri demne de a fi luate în seamă despre cumpărători. Majoritatea studiilor arată că în general, clienţii nesatisfăcuţi nu mai cumpără. Mai rău, întrucât clientul satisfăcut spune altor trei despre experienţele sale bune, clientul nesatisfăcut spune altor zece despre experienţele sale rele.

Conceptul de marketing Conceptul de marketing susţine că realizarea scopurilor organizatorice depinde

de stabilirea nevoilor şi dorinţelor pieţelor ţintă şi livrarea satisfacţiilor dorite mai eficient decât concurenţa. Conceptul de marketing a fost pronunţat într-un mod mai colorat, cum ar fi „Facem totul posibil pentru dvs.” (Marriott); „A zbura, a servi”

15

(British Airways); „Nu suntem satisfăcuţi până când dvs. nu sunteţi satisfăcuţi” (GE); şi „Lăsaţi-ne să vă depăşim aşteptările” (Celebrity Cruise Lines).

Conceptul de vânzare şi cel de marketing sunt uneori confundate. Conceptul de vânzare ia o perspectivă din interior-spre exterior. Începe cu fabrica, se concentrează asupra produselor existente în societate şi cere vânzări şi promovare masivă pentru a obţine vânzări profitabile. Se concentrează în primul rând pe cucerirea clientului - obţinerea de vânzări pe termen scurt cu un interes mai scăzut pentru cine cumpără sau de ce.

Prin contrast, conceptul de marketing ia o perspectivă din exterior-spre interior. După cum a spus Herb Kelleher, Director Executiv la Southwest Airlines: Nu avem un Departament de Marketing; avem un Departament pentru Clienţi” . Conceptul de marketing începe printr-o piaţă bine definită, se concentrează pe nevoile consumatorului, coordonează toate activităţile de marketing care îi afectează pe consumatori şi creează profituri operând relaţii cu clienţii pe termen lung pe baza valorii şi satisfacţiei consumatorului. Astfel, pe baza conceptului de marketing, centrul de interes şi valoarea pentru client sunt căile spre vânzare şi profituri. Conform spuselor unui director de la Ford, „Dacă nu suntem conduşi de clienţi, nici maşinile noastre nu vor fi” .

În contrast, multe societăţi pretind că practică conceptul de marketing dar nu o fac. Ele au forme de marketing, cum ar fi vice-preşedinte de marketing, manageri de produs, planuri de marketing şi cercetare de marketing, dar aceasta nu înseamnă că sunt centrate pe piaţă şi conduse de consumatori. Problema este dacă sunt pe aceeaşi lungime de undă cu nevoile în schimbare ale clienţilor şi strategiile concurenţei. Fostele societăţi mari – General Motors, Sears, Zenith – toate au pierdut cote de piaţă substanţiale pentru că nu au reuşit să-şi regleze strategiile de marketing la piaţa în schimbare.

Implementarea conceptului de marketing înseamnă adesea mai mult decât numai a răspunde dorinţelor declarate ale consumatorilor şi nevoilor lor evidente. Societăţile conduse de consumator studiază clienţii obişnuiţi pentru a afla despre dorinţele lor, a aduna noi idei pentru produse şi servicii şi îmbunătăţiri testate şi propuse pentru produse. Acest marketing condus de consumator funcţionează bine de obicei când există o nevoie clară şi când clienţii ştiu ce vor. În multe cazuri, totuşi, clienţii nu ştiu ce vor sau chiar ce este posibil. De exemplu, cu 20 de ani în urmă, câţi clienţi s-ar fi gândit să ceară telefoane celulare, faxuri, copiatoare pentru acasă, DVD playere sau sisteme de poziţionare prin satelit?

Astfel de situaţii necesită marketing condus de consumator – înţelegerea nevoilor consumatorului chiar mai bine decât consumatorii înşişi şi crearea produselor şi serviciilor care vor îndeplini nevoile latente acum şi în viitor. Ca lider vizionar la Sony, Akio Morita, a spus: „Planul nostru este acela de a conduce publicul cu produse noi decât să le cerem ce feluri de produse îşi doresc. Publicul nu ştie ce este posibil, dar noi ştim” ; Şi conform unui director la 3M, o societate cunoscută pentru caracterul său inovativ din punct de vedere al clientului: „Scopul nostru este de a conduce clientul unde vrea acesta să meargă înainte ca el să ştie unde vrea să meargă” .

16

Conceptul de marketing societal Conceptul de marketing societal susţine că organizaţia trebuie să stabilească

nevoile, dorinţele şi interesele pieţelor ţintă. Trebuie, aşadar, să ofere valoare superioară clienţilor în aşa fel încât să menţină sau să îmbunătăţească bunăstarea consumatorului şi societăţii. Conceptul de marketing societal este cel mai nou din cele cinci filosofii ale managementului marketingului.

Conceptul de marketing societal pune problema dacă conceptul de marketing pur este adecvat într-o epocă a problemelor de mediu, penuriei de resurse, creşterii rapide a populaţiei, problemelor economice mondiale şi a serviciilor sociale neglijate. Ea întreabă dacă firmele care simt, servesc şi satisfac dorinţe individule pe termen scurt fac tot ce cred că este mai bine pentru consumatori şi societate în timp. Conform conceptului de marketing societal, conceptul de marketing pur ignoră posibilele conflicte dintre dorinţele cu bătaie-scurtă ale consumatorului şi bunăstarea pe termen lung a acestuia.

4. PROVOCĂRILE MARKETINGULUI ÎN NOUL MILENIU

CONEXIUNILE DE MARKETING AZI

Pe măsură ce lumea să îndreaptă spre finalul primei decade a secolului douăzeci-şi-unu, schimbări dramatice au loc în domeniul marketingului. Richard Love de la Hewlett-Packard remarcă: „Pasul schimbării este atât de rapid încât abilitatea de a schimba a devenit acum un avantaj competitiv... „ Yogi Berra, legendarul justiţiar newyorkez, a rezumat mult mai simplu: „Viitorul nu mai are ce era” . Avansurile tehnologice, globalizarea rapidă şi mişcările sociale şi economice – toate acestea provoacă schimbări profunde în structura pieţei. Aşa cum piaţa se schimbă, aşa trebuie să facă şi cei care o servesc.

Principalele cuceriri ale marketingului la intrarea în noul mileniu pot fi rezumate într-o singură temă: capacitatea de a conecta. Acum, mai mult ca oricând, toţi suntem conectaţi unul la celălalt şi la lucruri apropiate şi depărtate din lumea din jur.

Schimbările rapide în tehnologiile de conectare îi fac pe specialiştii în marketing să redefinească cum se conectează cu piaţa – cu clienţii lor, cu partenerii de marketing dinăuntrul şi din afara societăţii – şi cu lumea din jurul lor. Mai întâi privim către schimbările dramatice care au loc în tehnologiile de conectare. Apoi, examinăm cum afectează aceste schimbări conexiunile de marketing.

Cum se stabilesc tehnologiile de conectare Tehnologii de conectare − computer − informaţii − comunicare − transport.

17

I. Conexiuni cu clienţii: 1. Conectare mai selectivă; 2. Conectare pe viaţă; 3. Conectare directă

T.C. II. Conexiuni cu partenerii de marketing; 1. Conectare cu alte departamente ale societăţii; 2. Conectare cu furnizori şi distribuitori; 3. Conectare prin alianţă strategică

III. Conectare cu lumea din jur: 1. Conexiuni globale; 2. Conexiuni cu valori şi responsabilităţi; 3. Conexiuni lărgite.

Tehnologiile pentru conectare Forţa majoră din spatele noii capacităţi de conectare este tehnologia. Avansurile

explozive în tehnologia computerelor, telecomunicaţiilor, informaţiei, transportului şi alte conexiuni au creat o Nouă Economie. Explozia tehnologică a creat noi căi incitante de a învăţa despre şi a descoperi clienţi, a crea produse şi servicii comandate pentru a îndeplini nevoile clientului, a distribui produse mai eficient şi a comunica cu clienţii în grupuri largi sau om-la-om. De exemplu, prin videoconferinţe, cercetătorii de marketing la un sediu al unei societăţi din New York pot privi la grupuri din Chicago sau Paris fără să se urce în avion. Cu numai câteva click-uri de mouse, un specialist în marketing direct poate accesa serviciile de date online pentru a învăţa orice (ce maşină conduceţi, ce citiţi, ce aromă de îngheţată preferaţi).

Folosind computerele mult mai puternice de azi, specialiştii în marketing creează baze de date detaliate şi le folosesc pentru a depista clienţi individuali cu oferte destinate să îndeplinească nevoile specifice şi modelele de cumpărare (Cu noul val de instrumente de comunicare şi reclamă – de la telefoane celulare, faxuri, CD-ROM şi TV interactivă la kioscuri video, de la aeroporturi la centre comerciale). Prin comerţul electronic, clienţii pot proiecta, comanda şi plăti pentru produse şi servicii fără a pleca de acasă. Apoi, prin minunile livrării express, aceştia pot primi achiziţiile în mai puţin de 24 de ore. De la transmisiile de realitate virtuală care testează noile produse la magazinele virtuale online care le vând, explozia tehnologică afectează fiecare aspect de marketing.

Poate cea mai dramatică tehnologie nouă care conduce epoca conectată este Internetul. Internetul este o reţea globală de computere fără o conducere sau proprietate centrală. Azi, Internetul leagă indivizi şi firme de toate tipurile unii cu ceilalţi şi cu informaţii din toată lumea.

Internetul a fost declarat tehnologia din spatele Noii Economii. El permite oricând, oriunde conexiuni la informaţii, divertisment şi comunicaţii. Societăţile folosesc Internetul pentru a construi relaţii mai strânse cu clienţii şi partenerii de marketing şi pentru a vinde şi a distribui produsele mai eficient. În afară de a concura pe pieţe tradiţionale, au acum acces la noi pieţe incitante.

Utilizarea Internetului a apărut în anii 1990 cu dezvoltarea World Wide Web. Intrând în noul mileniu, pătrunderea Internetului în SUA a atins aprox. 60%, cu 160 milioane de oameni care accesează Web-ul în fiecare lună. Internetul este într-adevăr un fenomen global – numărul de utilizatori Internet din lume se presupune că va ajunge la 1 miliard în 2004. Această populaţie Internet în creştere înseamnă că toate tipurile de oameni merg acum pe Web pentru informaţii în vederea cumpărării de produse şi servicii. Un analist nota: „În numai câţiva ani, Netul a trecut de la locul de joacă al unor

18

tocilari din centrul vast de comunicaţii şi comerţ. Astăzi oamenii preiau informaţii şi fac afaceri peste tot în lume” . Societăţile de toate tipurile încearcă acum să adulmece noi clienţi pe Web. Multe societăţi din ‘cărămizi-şi-mortar’ au devenit ‘clic-şi-mortar’ aventurându-se online în efortul de a atrage noi clienţi şi a construi relaţii mai puternice cu cele existente. Internetul a răspândit un nou tip de societăţi ‘clik-only’ – aşa-numitele ‘dot.com’. În timpul freneziei Web de la sfârşitul anilor ’90, dot-com au apărut peste tot, vânzând de toate, de la cărţi, jucării şi CD-uri, la mobilă, ipoteci imobiliare, pungi de hrană pentru câini prin Internet. Frenezia s-a mai domolit în timpul ‘topirii dot-com’ din 2000, când mulţi e-tailer şi alţi fondatori de Web s-au retras. Azi, în ciuda startului efervescent, cumpărăturile online cresc într-un ritm sănătos şi mulţi dintre supravieţuitorii dot-com se confruntă cu un viitor promiţător.

Dacă e-commerce de consum arată promiţător, e-commerce de la firmă-la-firmă pur şi simplu explodează. Tranzacţiile de la firmă-la-firmă au ajuns la 3,6 trilioane în 2003. Până în 2005, peste 500.000 de firme se vor angaja în e-commerce ca vânzători, cumpărători sau ambele. Se pare că aproape fiecare firmă importantă şi-a deschis magazin pe Web. Giganţii cum ar fi GE, IMB, Dell, Cisco, Systems, Microsoft şi mulţi alţii s-au mişcat repede pentru a exploata puterea Internetului.

Astfel, schimbările în tehnologiile de conectare oferă noi oportunităţi pentru specialiştii în marketing.

I. CONEXIUNILE CU CLIENŢII Cele mai profunde progrese în marketing implică felurile în care societăţile de

azi sunt conectate cu clienţii. Societăţile mai vechi s-au concentrat asupra marketingului de masă pentru toţi nou-veniţii. Societăţile de azi îşi selectează mai cu grijă şi construiesc relaţii mai durabile şi directe cu aceşti clienţi ţintă.

a) Conectarea cu clienţi selecţi mai atent. Puţine firme astăzi practică încă marketingul de masă – vânzând în mod standardizat oricărui client ce apare. Azi, majoritatea specialiştilor în marketing realizează că nu vor să se conecteze cu orice fel de clienţi. În schimb, majoritatea ţintesc clienţi mai puţini, mai profitabili.

Lumea a devenit o mixtură a diverselor grupuri etnice, culturale, sociale şi de locaţie. Deşi aceste grupuri s-au amestecat unul cu altul, acestea menţin diversitatea, păstrând şi valorificând diferenţe importante. Mai mult, clienţii înşişi se conectează în moduri noi formând „comunităţile consumatorului” în care cumpărătorii se conectează unul cu celălalt prin interese comune, situaţii şi activităţi.

Diversitatea mai mare şi noile conexiuni cu consumatorii au însemnat o fragmentare mai mare a pieţei. Ca răspuns, majoritatea firmelor au trecut de la marketingul de masă la marketingul segmentat în care ţintesc subpieţe alese cu grijă sau chiar cumpărători individuali. ‘Marketingul unu-la-unu’ a devenit ordinea de zi pentru unii specialişti în marketing. Ei construiesc baze de date extinse ale clienţilor, conţinând informaţii bogate asupra preferinţelor şi achiziţiilor clienţilor. Apoi, extind aceste baze de date pentru a dobândi o aprofundare, prin care pot „individualiza” ofertele lor pentru a oferi valoare mai mare cumpărătorilor individuali.

În acelaşi timp societăţile caută noi căi pentru a livra o valoare mai mare clienţilor, de asemenea, încep să evalueze cu atenţie valoarea clienţilor la firmă. Acestea vor să se conecteze numai cu clienţii pe care îi pot servi avantajos. O dată ce

19

identifică clienţi profitabili, firmele pot crea oferte atractive şi o abordare specială pentru a-i atrage pe aceşti clienţi şi a le câştiga loialitatea.

b) Relaţii care durează o viaţă. Companiile sunt mai selective în privinţa alegerii clienţilor; în plus au o relaţie mai profundă, mai de durată cu clienţii pe care deja i-au ales. În trecut, multe firme se concentrau pe atragerea de noi clienţi pentru a încheia noi contracte de vânzări. În ultimii ani se acordă mai multă atenţie păstrării clienţilor deja existenţi şi construirii unor relaţii de durată cu aceştia. Scopul companiilor nu mai este profitul imediat, obţinut din fiecare contract încheiat, ci profiturile pe termen lung, luând în considerare valoarea pe termen lung a unui client.

Ca rezultat, deoarece unele firme au tot mai mult succes în a-şi păstra vechii clienţi, concurenţa identifică din ce în ce mai greu noi clienţi. Angajaţii departamentelor de marketing peste puţin timp, încercând să amelioreze cota de piaţă a firmei; vor ridica „cota clienţilor”, oferind o mai mare varietate de servicii clienţilor existenţi. De exemplu, amazon.com şi-a început activitatea cu lucrările virtuale, iar în prezent vinde şi muzică, materiale video, cadouri, jucării, electronice, obiecte casnice şi de asemenea, organizează licitaţii on-line. În plus pe baza datelor referitoare la produsele achiziţionate de un client, este în măsură să îi ofere acestuia consiliere în domeniile sale de interes. În acest mod, Amazon.com atrage un procent mai mare din sumele pe care fiecare client le alocă pentru timpul liber şi activităţilor distractive.

c) Contactul direct. Relaţia companiilor cu clienţii lor este nu doar mai profundă ci şi mai directă. Este în ascensiune marketingul direct. Practic astăzi orice produs poate fi achiziţionat fără a merge la magazin – prin telefon, poştă, comerţ electronic. De exemplu, navigând pe internet clienţii pot vizualiza imaginea oricărui produs, pot citi prospecte, pot căuta cele mai bune preţuri şi condiţii de plată, pot comunica produse, folosind câteva comenzi ale calculatorului. Relaţiile comerciale între firme au evoluat şi mai spectaculos decât comerţul către persoane fizice. Agenţi speciali care se ocupă de achiziţiile electronice comandă produse care variază de la articole de birotică până la echipamente electronice cu o tehnologie înaltă şi un preţ pe măsură.

Unele companii vând numai prin canale directe, de exemplu, Dell Computer, Land’s End, Amazon.com, ca să amintim numai câteva. Alte companii folosesc legături directe pentru a suplimenta celelalte canale de comunicaţie şi distribuţie pe care le au. Procter&Gamble de exemplu, vinde scutece Pampers în magazine en detail, cheltuind milioane de dolari pe publicitate în mass-media. Totuşi, P&G are şi un site web în care oferă părinţilor tineri sfaturi despre îngrijirea şi dezvoltarea copiilor.

Marketingul direct redefineşte rolul cumpărătorului în relaţia cu vânzătorul. Acesta nu mai este ţinta unei strategii de marketing unidirecţionale; astăzi clienţii sunt participanţi activi în procesul de marketing. Multe firme oferă clienţilor posibilitatea de a crea propriile produse online. De exemplu, cumpărătorii de la Land’s End îşi pot construi un manechin virtual având dimensiunile lor şi pot proba pe acesta diverse obiecte de îmbrăcăminte. Site-ul oferă şi consiliere în domeniul vestimentar, în funcţie de înfăţişarea fiecărui client.

Unii specialişti în domeniu consideră marketingul direct ca fiind „modelul de marketing al noului mileniu” . Ei consideră că va veni o perioadă când toate acţiunile de vânzare-cumpărare vor avea la bază relaţii directe între firme şi clienţii lor. Alţii,

20

deşi recunosc rolul tot mai important al marketingului direct, îl percep doar ca pe o altă strategie de cucerire a pieţei. Vom aprofunda discuţia privind conceptul de marketing direct într-o temă viitoare.

II. CONEXIUNI (RELAŢIILE) CU PARTENERII DE MARKETING În epoca contemporană bazată pe comunicare, au apărut schimbări fundamentale

în modul în care agenţii de marketing relaţionează atât între ei, în cadrul aceleiaşi com-panii, cât şi cu omologii lor din alte companii, pentru a oferi clienţilor un plus de valoare.

a) Relaţiile în interiorul companiei. În mod tradiţional, sarcina departamentului de marketing era să înţeleagă nevoile clienţilor şi apoi să le transmită celorlalte departamente ale companiei care să acţioneze în vederea satisfacerii acestor nevoi. Vechiul mod de gândire spunea că marketingul este în exclusivitate sarcina departamentelor de marketing, vânzări şi relaţii cu clienţii. Astăzi când orice activitate are la bază conexiuni şi relaţii, orice departament al companiei poate interacţiona cu clientul, în special la nivel electronic. Marketingul nu mai deţine supremaţia în relaţia cu clientul. Noua filosofie afirmă că absolut toţi angajaţii trebuie să fie orientaţi către client. David Packard, co-fondator al Hewlett-Packard afirmă că „Marketingul este mult prea important pentru a fi lăsat în sarcina exclusivă a departamentului de marketing” .

Companiile de astăzi, orientate către viitor, se restructurează încercând să se alinieze nevoilor clientului. Diferitele departamente ale companiei nu mai sunt autonome ci relaţionează strâns între ele în scopul de a crea mai multă valoare. Nu numai agenţii departamentelor de marketing şi vânzări iau contact cu clienţii; în prezent în acest scop se formează echipe interdisciplinare. De exemplu, Procter&Gamble repartizează fiecărui comerciant en detail, important, cu care colaborează câte o „echipă de dezvoltare a clientului” din care fac parte specialişti în vânzări, producţie, marketing, logistică, analişti financiari etc., aceştia coordonând activitatea diferitelor departamente ale companiei în scopul de a asigura succesul pe piaţă a colaboratorilor, vânzătorilor en detail ai produselor P&G.

b) Relaţiile cu parteneri din exteriorul companiei. Au loc schimburi rapide în relaţiile dintre marketing şi furnizori, canale de marketing şi chiar concurenţă. Foarte multe firme au astăzi o structură de reţea, bazându-se într-o măsură foarte mare pe parteneriate cu alte companii.

– Managementul lanţului de furnizori. Canalele de marketing constau în distribuitori, vânzători en detail şi alţi parteneri care fac legătura între firmă şi clienţii săi. Lanţul de furnizori este mai complex, începând de la materia brută, trecând prin componente pentru a ajunge la produse finite care sunt oferite cumpărătorilor. Fiecare membru al lanţului creează şi captează doar o porţiune din valoarea finală generată de lanţ ca întreg.

Prin managementul lanţului de furnizori multe companii reuşesc astăzi să îşi întărească relaţiile cu toţi partenerii care formează acest lanţ. Astfel de companii ştiu că profitul lor nu depinde numai de propriul profesionalism, ci de modul în care operează întregul lanţ de furnizori, comparativ cu reţelele similare ale concurenţei. Furnizorii nu mai sunt consideraţi doar vânzători, iar distribuitorii doar clienţi; în prezent ei devin parteneri pentru o companie adăugând valoare produselor şi serviciilor oferite clientului. De exemplu, Wal-Mart lucrează cu furnizori ca Procter&Gamble,

21

Rubbermaid şi Black & Decker pentru a eficientiza sistemul logistic şi a reduce costurile de distribuţie; rezultatul a fost un preţ mai scăzut pentru consumator.

c) Alianţe strategice. Dincolo de un bun management al lanţului de furnizori, companiile care doresc să aibă succes au nevoie de parteneri strategici. În noul mediu global, mai competitiv este imposibil să reuşeşti singur. Alianţele strategice reprezintă cea mai recentă tendinţă pentru companiile din toate domeniile de activitate. De exemplu, cele mai noi reclame ale companiei Dell Computers anunţa parteneriatul acesteia cu Microsoft şi Intel, totul pentru a oferi clienţilor săi cât mai multă valoare. Reclama constă într-o întrebare: „De ce aleg multe corporaţii programele Windows 2000, servere Dell PowerEdge şi procesoare IntelPentium III Xeon pentru a reuşi în comerţul electronic?” şi un răspuns „Pentru că noi, cei de la Dell, Microsoft şi Intel suntem specialişti în rezolvarea situaţiilor imposibile” .

Companiile trebuie să îşi aleagă cu multă atenţie partenerii care să le consolideze punctele tari şi să le elimine punctele slabe. Alianţele bine alese pot avea un impact uriaş asupra vânzărilor şi profiturilor. Un studiu recent a demonstrat că un sfert din veniturile celor mai bune 1.000 de companii americane sunt generate de alianţe strategice, acest procent fiind dublu celui de la începutul anilor 1990. Jim Kelly, director general al UPS afirma „Vechiul dicton: Dacă nu-i poţi învinge, aliază-te cu ei este înlocuit de Aliază-te cu ei şi nu vei putea fi învins” .

III. CONECTAREA CU LUMEA DIN JUR În timp ce îşi redefinesc relaţia cu clienţii şi partenerii, agenţii de marketing încearcă

să-şi creeze o nouă atitudine la nivel global. Astfel, sunt în creştere tendinţa de globalizare, conştientizarea responsabilităţilor în domeniul social şi al mediului înconjurător, utilizarea serviciilor de marketing de către organizaţii non-profit şi din sectorul public.

a) Legături globale. Într-o lume din ce în ce mai mică, angajaţii din domeniul marketingului sunt astăzi conectaţi la nivel global cu clienţii lor şi cu partenerii de aceeaşi profesie.

Economia mondială a suferit schimbări majore în ultimele două decenii. Distanţele geografice şi culturile s-au micşorat o dată cu apariţia avioanelor cu reacţie, a faxurilor, transmisiilor de televiziune prin satelit, a conexiunilor internet la nivel global. Toate acestea au permis organizaţiilor să îşi extindă din punct de vedere geografic piaţa, punctele de achiziţie şi de producţie. Rezultatul este un mediu de marketing vast şi mult mai complex atât pentru companii, cât şi pentru clienţii lor.

Astăzi, aproape orice companie mică sau mare este afectată într-un fel sau altul de concurenţa la nivel global – de la florăria alăturată care îşi procură florile din sere mexicane sau columbiene, până la producătorul american de electronice care trebuie să facă faţă uriaşei concurenţe japoneze; de la vânzătorul en detail on-line care primeşte comenzi din toată lumea până la marii producători de bunuri pentru uz imediat, care încearcă să introducă noi produse pe pieţele străine aflate în expansiune.

În propria ţară, firmele americane trebuie să facă faţă concurenţei giganţilor multinaţionali din Europa şi Asia. Companii precum Toyota, Siemens, Nestlé, Sony sau Samsung sunt adesea mai performante decât concurenţa americană. În paralel, firme americane din cele mai diverse domenii au descoperit noi oportunităţi în

22

străinătate. Coca-Cola, General Motors, Exxon Mobil, IBM, General Electric, DuPont, Motorola şi zeci de alte firme americane operează la nivel global.

În prezent, companiile încearcă nu numai să îşi vândă produsele peste tot în lume, ci şi să identifice noi furnizori oriunde în lume. De exemplu, Bill Blass, unul din cei mai importanţi designeri americani poate alege stofe ţesute din lână australiană şi cu imprimeuri italieneşti; apoi va crea un model pe care îl va transmite unei fabrici de confecţii din China. Produsele finite vor fi trimise cu avionul la New York, de unde vor fi distribuite în toată America.

Astfel, managerii din toată lumea vor căpăta o viziune globală asupra activităţii companiei lor, asupra industriei în care activează, asupra concurenţei şi oportunităţilor de afaceri. Cum diferă această imagine de cea a marketingului local? Cum suntem afectaţi de concurenţa internaţională şi forţele care acţionează pe piaţa internaţională? În ce măsură ar trebui să acceptăm globalizarea? Multe companii încheie alianţe strategice cu firme internaţionale, chiar concurente, care îi vor servi ca furnizori sau parteneri de marketing. Companiile care vor avea succes în noul sistem sunt cele care îşi vor construi cele mai bune reţele internaţionale.

b) Legătura cu valorile şi responsabilităţile sociale. Specialiştii din domeniul marketingului îşi redefinesc legăturile cu valorile şi responsabilităţile sociale, cu planeta însăşi. În condiţiile în care mişcările consumeriste şi cele legate de protecţia mediului au ajuns la maturitate, angajaţii în marketing trebuie să devină mai responsabili în privinţa impactului acţiunilor lor la nivel social şi asupra mediului. Etica corporaţiilor şi respon-sabilitatea socială au devenit subiectele cele mai intens discutate în mediile de afaceri.

Responsabilitatea socială şi mişcările ecologiste vor deveni şi mai importante în viitor. Unele firme încearcă să se opună acestor tendinţe, reacţionând numai când sunt forţate de legislaţie sau presate de consumatori; totuşi majoritatea firmelor se aliniază şi acceptă noile responsabilităţi, considerând acţiunile sociale drept o oportunitate de a-şi crea o imagine bună, de a obţine profit servind interesele pe termen lung ale clienţilor şi comunităţilor în general. Unele companii s-au distins prin acţiunile civice, de ajutorare pe care le-au iniţiat. Ele au introdus responsabilitatea şi acţiunea socială între valorile pe care le promovează.

c) Lărgirea conexiunilor. Foarte multe organizaţii se bazează pe marketing pentru a păstra legătura cu clienţii şi partenerii. În trecut marketingul era specific organizaţiilor constituite în vederea obţinerii de profit; în ultimii ani acesta a devenit important şi pentru organizaţiile non-profit ca: şcolile, spitalele, muzeele, orchestrele simfonice şi chiar bisericile.

La biserica presbiteriană Sausalito aflată lângă podul Golden Gate din San Francisco enoriaşii care preferă să meargă la un meci sau la plajă duminica dimineaţă pot participa sâmbăta seara la un serviciu religios muzical numit „Sâmbătă seara în direct” . Deosebit de interesant este modul în care se face reclama acestui eveniment săptămânal pe site-ul web al bisericii. Slujba de sâmbătă seara este pe placul tuturor. „Participând la slujba de sâmbătă seara – ne anunţă site-ul – veţi avea suficient timp pentru cină, filme, petreceri şi alte activităţi” . Este un exemplu semnificativ referitor la nevoia de marketing pe care o resimte până şi biserica dintr-o comunitate extrem de ocupată precum cea din California. Conducătorii bisericilor din întreaga Americă folosesc studii demografice computerizate şi alte tehnici de marketing sofisticate pentru a

23

atrage enoriaşi. „Bisericile nu trebuie să moară” spune consultantul de marketing în domeniul religios Richard Southern. „Oricine poate învăţa tehnicile de marketing” adaugă el ca încurajare. „Are loc o schimbare esenţială în modul de organizare a bisericii; nevoile potenţialilor enoriaşi sunt puse înaintea nevoilor proprii ale instituţiei religioase. Bisericile trebuie să adopte filosofia supermarketurilor. Oamenii au nevoie de opţiuni, de soluţii convenabile. Imaginaţi-vă că un supermarket ar fi deschis doar o oră pe săptămână, ar avea un singur produs, iar prezentarea acestuia nu ar fi în limba engleză.

În acelaşi mod, şcolile particulare confruntate cu numărul tot mai scăzut de înscrieri şi costuri în creştere, folosesc marketingul pentru a atrage studenţi şi fonduri. Acestea trebuie să îşi definească pieţele ţintă, să-şi îmbunătăţească modul de comunicare şi promovare, să răspundă mai bine nevoilor şi dorinţelor studenţilor. Multe grupuri artistice – chiar şi opera din Chicago se confruntă cu deficite financiare şi trebuie să atragă donatori şi sponsori printr-un marketing mai agresiv. Multe organizaţii non-profit cu o viaţă şi activitate îndelungată au pierdut membri şi trebuie să se modernizeze pentru a atrage alţii.

Agenţiile guvernamentale au arătat şi ele un interes crescut în marketing. Armata, de exemplu, are un plan de marketing pentru a atrage noi recruţi; alte agenţii guvernamentale pregătesc campanii de marketing în domeniul social pentru a încuraja conservarea energiei, preocupările ecologiste, pentru a descuraja fumatul, alcoolismul, consumul de droguri. Chiar şi serviciile poştale au dezvoltat o strategie de marketing inovatoare pentru a-şi îmbunătăţi imaginea; a intervenit foarte mult în campania sa de publicitate bazată pe motto-ul „Zboară ca un vultur” . Roxanne Symko, director de publicitate al serviciilor poştale americane comentează: „Dorim să fim văzuţi într-o nouă lumină, inovatori şi îndreptaţi către viitor” .

În concluzie, se pare că toate tipurile de organizaţii pot relaţiona prin marketing. Creşterea continuă a nevoii de marketing în domeniile non-profit şi în sectorul public, reprezintă noi provocări pentru managerii din domeniu.

Noul tip de marketing bazat pe conexiuni Astăzi, printr-un marketing inteligent companiile încearcă să profite de noi oportunităţi

pentru a-şi întări legăturile cu clienţii, cu partenerii şi cu întreaga lume. Pentru vechea filosofie de marketing, marketingul coincidea cu vânzările şi publicitatea, având drept scop doar atragerea, nu şi menţinerea clientului. Accentul se punea pe profitul imediat, obţinut din fiecare vânzare, nu pe profitul pe termen lung, generat de o relaţie bună şi de durată cu clientul. Vechiul tip de marketing avea ca scop simpla vânzare a unui produs, fără a încerca să înţeleagă, să creeze, să comunice şi să ofere valoare reală clienţilor.

Din fericire, acest tip de marketing este astăzi înlocuit de un nou mod de gândire, care promovează relaţia cu clientul, cunoştinţele pe care le avem despre acesta. Se formează astfel legături directe şi durabile. Folosind mijloace de informare adresate unui public bine definit, mesajele transmise către public au acum o altă consistenţă. Sunt folosite metode noi de comunicare precum videoconferinţe, software special pentru automatizarea vânzărilor, internetul şi reţele intranet sau extranet. Furnizorii şi distribuitorii sunt priviţi ca parteneri, nu adversari. În concluzie companiile de astăzi încearcă să construiască noi tipuri de conexiuni pentru a oferi mai multă valoare clienţilor lor. Vom explora toate aceste direcţii de dezvoltare în temele următoare. Cu cât înaintăm în secolul XXI cu atât mai multe inovaţii vor apărea în marketing, noul mileniu aducând cu sine provocări şi oportunităţi deosebite în acest domeniu.

24

TEMA 2

PLANIFICAREA DE MARKETING ŞI PROCESUL DE MARKETING

Planificarea strategică Multe companii operează cu planuri formale. Managerii sunt atât de ocupaţi încât

nu mai au timp pentru planificare. Managerii firmelor mici consideră adesea că numai marile corporaţii au nevoie de planificare. În unele companii mature, managerii argu-mentează că s-au descurcat întotdeauna fără planificare, deci aceasta nu poate fi chiar atât de importantă. Ar putea refuza să pregătească un plan scris argumentând că schim-bările sunt atât de rapide pe piaţă încât un plan de marketing pe termen lung ar fi inutil.

Într-adevăr, a planifica nu este de loc uşor şi în plus necesită timp, dar companiile au nevoie de planificare. Se spune că dacă nu reuşeşti să planifici, planifici, de fapt, să nu reuşeşti. Planificarea poate aduce beneficii tuturor tipurilor de firme, mari sau mici, nou înfiinţate sau mature.

Procesul de planificare poate fi la fel de important ca planul însuşi. Planificarea încurajează echipa de management să analizeze în mod sistematic evenimentele trecute, prezente şi viitoare. Compania va trebui astfel să îşi definească mai concret obiectivele şi politicile, iar diferitele departamente îşi vor coordona mai bine eforturile, oferind standarde de performanţă mai clare. Argumentul că planificarea este inutilă într-o lume aflată în schimbare devine astfel lipsit de fundament, fiind corectă afirmaţia contrară: planificarea riguroasă ajută companiile să anticipeze şi să răspundă rapid schimbărilor, să reacţioneze pozitiv la posibilele situaţii noi.

De obicei, companiile pregătesc planificări anuale, planificări pe termen mai mare de un an şi planificări strategice. Primele două tipuri de planificare se referă la derularea acţiunilor curente ale firmei. În contrast, un plan strategic implică adaptarea firmei pentru a profita de toate oportunităţile care se ivesc în mediul economic, aflat într-o permanentă schimbare. Planificarea strategică va fi deci definită ca procesul de dezvoltare şi menţinere a unui echilibru strategic între scopurile şi capacităţile organizaţiei, pe de o parte şi oportunităţile oferite de piaţă, pe de altă parte.

Planificarea strategică oferă cadrul pentru celelalte tipuri de planuri, ea se bazează pe definirea clară a misiunii companiei, pe stabilirea obiectivelor, pe conturarea unui portofoliu de afaceri şi coordonarea strategiilor funcţionale. La nivelul cel mai general compania îşi defineşte mai întâi scopul şi misiunea. Aceasta din urmă va fi oglindită ulterior în obiective detaliate care ghidează activitatea întregii companii. Apoi, se va hotărî care este cel mai bun portofoliu de afaceri şi cum se sprijină aceste două puncte importante unul pe celălalt. Fiecare departament îşi va dezvolta un plan de marketing detaliat care să susţină planul global al firmei. Astfel, planificarea de

25

marketing are loc la nivel de departament, produs, niveluri ale pieţei, participând la planificarea strategică a companiei cu detalii relevante, utile pentru identificarea unor oportunităţi de marketing specifice.

Definirea activităţii şi misiunii companiei Organizaţiile există întotdeauna cu un scop. La început, o companie poate avea

un scop şi o misiune clare, dar în timp acestea devin confuze, dacă organizaţia se dezvoltă, adaugă noi produse, intră pe noi pieţe sau trebuie să facă faţă schimbărilor economice. Atunci când echipa managerială simte că organizaţia se află pe o linie descendentă trebuie să reînnoiască scopurile şi misiunea acesteia. Este timpul să îşi pună întrebări, precum: care este domeniul nostru de activitate? Care este piaţa ţintă? Care sunt valorile pe care clienţii le preţuiesc? Toate acestea sunt printre cele mai dificile întrebări la care trebuie să răspundă o companie, în permanenţă dacă doreşte să îşi păstreze succesul.

Multe organizaţii îşi stabilesc o declaraţie de misiune formală care să răspundă acestor întrebări. O declaraţie de misiune reprezintă o afirmare a scopului organizaţiei, a ceea ce doreşte aceasta să realizeze. O declaraţie de misiune clară acţionează ca o mână invizibilă care ghidează personalul organizaţiei.

În mod tradiţional, companiile îşi defineau obiectul de activitate referindu-se la produs („Producem mobilă” ) sau în termeni tehnologici („procesăm agenţi chimici” ). Declaraţia de misiune trebuie să fie orientată către piaţă. Produsele şi tehnologiile se învechesc, dar nevoile de bază ale pieţei rămân aceleaşi. O declaraţia de misiune orientată către piaţă se referă la satisfacerea nevoilor clientului.

Iată câteva exemple de declaraţii de misiune orientate către produs şi, respectiv, către piaţă.

Definiţii ale obiectului de activitate orientate către produs şi către piaţă

Companie Definiţie orientată către produs

Definiţie orientată către piaţă

Amazon. com Vindem cărţi, casete audio şi video, CD-uri, jucării, electronice, hardware, obiecte casnice şi alte produse

Noi transformăm cumpărăturile pe internet într-o experienţă rapidă, uşoară, plăcută – de la noi puteţi cumpăra absolut orice online.

America online Noi furnizăm servicii online Noi creăm legături între clienţi, oricând, oriunde.

Disney Noi va oferim parcuri tematice

Noi creăm fantezii – un loc în care America încă este aşa cum ar trebui să fie.

Revlon Noi producem cosmetice Noi vindem un stil de viaţă, de exprimare; vindem succes şi statut amintiri, speranţe şi visuri.

Ritu-Mart Noi închiriem camere Noi creăm experienţa Ritz-Carlton, care va deştepta simţurile şi vă îndeplineşte chiar şi dorinţele neexprimate.

26

Managementul trebuie să evite să-şi formuleze declaraţia de misiune de o manieră prea îngustă sau prea vastă. Un producător de creioane care afirmă că activează pe piaţa echipamentelor pentru comunicaţii îşi formulează declaraţia de misiune în termeni prea vagi; misiunile trebuie să fie realiste. Singapore Airlines ar exagera dacă şi-ar propune să devină cea mai mare linie aeriană din lume. Misiunile trebuie să fie, de asemenea, specifice. Multe declaraţii de misiune sunt scrise în scop publicitar şi omit elemente specifice. De exemplu: „Suntem dedicaţi servirii calităţii vieţii, culturilor şi comunităţilor de pretutindeni, indiferent de sexul, vârsta, orientarea sexuală şi religioasă” .

Asemenea declaraţii generale sună bine, dar nu transmit foarte multe. Pentru comparaţie, iată misiunea extrem de specifică a firmei Celestial Seasoning: „Misiunea noastră este să ne dezvoltăm şi să dominăm piaţa ceaiului, depăşind aşteptările clientului printr-un gust perfect, ceaiuri calde şi reci 100% naturale, ambalate cu artă, pentru a oferi o experienţă deosebită acestuia” .

Misiunile trebuie să fie adaptate mediului economic, cerinţelor pieţei. Cercetaşele Americii nu ar mai avea succes astăzi dacă ar folosi vechea declaraţie de misiune: „să pregătească tinerele pentru a fi mame şi soţii devotate” . Organizaţiile trebuie să îşi bazeze misiunile pe capacităţile, abilităţile pe care le posedă. McDonald’s ar putea să devină, de exemplu, producător de energie solară, dar în felul acesta nu ar profita de avantajele competenţei sale de bază, aceea de a oferi hrană la un preţ redus şi servicii pentru o gamă variată de clienţi.

În sfârşit, misiunea trebuie să fie motivantă, fără să se refere la obţinerea de profituri; acestea sunt doar recompensa pentru desfăşurarea unei activităţi utile. Angajaţii unei companii au nevoie să ştie că munca lor este importantă şi contribuie la îmbunătăţirea vieţii celorlalţi. Un studiu în domeniu a relevat că firmele cu adevărat vizionare pun scopul înaintea profitului. De exemplu, scopul Companiei Walt Disney este „să îi facă pe oameni fericiţi” . Deşi profitul nu se regăseşte în misiunea unor astfel de companii, el va fi rezultatul inevitabil. Acelaşi studiu a arătat că firmele vizionare au avut în perioada 1926-1990 o evoluţie la bursă de 6 ori mai bună decât a celorlalte companii.

Stabilirea obiectivelor şi scopurilor companiei Misiunea companiei trebuie transformată în obiective detaliate la fiecare nivel

managerial. Fiecare manager trebuie să aibă anumite obiective şi să fie responsabil pentru atingerea lor.

Strategiile de marketing trebuie să susţină obiectivele de marketing. Aceste obiective trebuie să fie cât mai concrete. De exemplu, obiectivul de a mări cota de piaţă este mai puţin specific decât a mări cota de piaţă cu 15% în următorii doi ani.

Ghidat de declaraţia de misiune şi de obiectivele companiei, managementul are acum sarcina de a planifica portofoliul de afaceri – o prezentare a produselor şi activităţilor companiei. Portofoliul de afaceri ideal este cel care se adaptează punctelor tari şi slabe ale companiei, la oportunităţile oferite de mediu. Compania trebuie să îşi analizeze actualul portofoliu de afaceri şi să decidă care direcţie de dezvoltare are nevoie de mai multe sau mai puţine investiţii. Şi apoi să identifice noi căi de dezvoltare pentru a-şi adăuga noi produse şi obiective de activitate.

27

Analiza portofoliului de afaceri curent Etapa cea mai importantă a procesului de planificare strategică este analiza

portofoliului de afaceri, adică evaluarea activităţii curente a companiei. Aceasta va aloca ulterior mai multe resurse acelor zone profitabile ale afacerii şi mai puţine sau deloc celor neprofitabile.

Un exemplu elocvent este General Electric. Printr-un management profesionist GE a devenit una dintre cele mai mari şi mai profitabile companii din lume. În ultimele două decenii, GE a renunţat la multe activităţi neprofitabile, precum electrocasnicele şi instalaţiile de aer condiţionat. În paralel a dezvoltat sectoarele profitabile: televiziunea (NBC Television), serviciile financiare şi alte industrii. GE operează în prezent în 49 de domenii de activitate, vizând o varietate incredibilă de produse şi servicii, de la electronice, servicii financiare, până la motoare de avioane, mase plastice şi reţele comerciale electronice.

Managementul profesionist al acestui portofoliu divers le-a adus acţionarilor GE un profit anual mediu de 29% în ultimii zece ani.

Primul pas al echipei manageriale este să identifice domeniile de activitate cele mai importante ale companiei. Acestea vor fi numite domenii strategice. Un domeniu strategic are o misiune şi obiective separate şi poate funcţiona independent de celelalte domenii de activitate ale companiei. Un domeniu strategic poate fi o diviziune a companiei, o linie de produse sau chiar un singur produs sau o marca.

Următorul pas în analizarea portofoliului este reprezentat de evaluarea fiecărui domeniu strategic pentru a decide cât de multă atenţie se va acorda fiecăruia. În unele companii aceste activităţi se desfăşoară de o manieră informală, iar altele preferă metode formale de planificare a portofoliului.

Scopul planificării strategice este de a identifica acele puncte tari datorită cărora compania să poată profita de oportunităţile oferite de piaţă. O metodă standard de analiză a portofoliului evaluează domeniile strategice după două criterii importante: atractivitatea pieţei în care se încadrează domeniul strategic respectiv şi poziţia pe care o deţine domeniul strategic pe piaţă. Cea mai bună metodă de planificare a portofoliului a fost dezvoltată de Boston Consulting Group, lider pe piaţa de consultanţă în management (metoda matriceală).

Probleme ridicate de abordarea matriceală BCG şi alte metode formale au revoluţionat planificarea strategică. Totuşi chiar

şi o astfel de abordare are limitările sale. Poate fi dificil şi scump de implementat şi poate dura mult. Poate fi dificil pentru echipa managerială să definească domeniile strategice şi să măsoare cota de piaţă şi creşterea domeniilor respective. În plus, astfel de abordări se concentrează pe evaluarea activităţilor curente ale firmei, oferind puţine sfaturi pentru planificarea viitoare. Echipa managerială trebuie să se bazeze în continuare pe propria judecată pentru a stabili obiectivele corespunzătoare fiecărui domeniu strategic, pentru a aloca resurse şi pentru a hotărî în ce noi direcţii se va dezvolta compania.

Planificarea formală poate pune un accent prea mare pe creşterea cotei de piaţă, uneori prin abordarea unor pieţe noi, neatractive. Folosind aceste tehnici, multe firme s-au lansat în activităţi care le-au depăşit, iar consecinţele au fost negative. În acelaşi

28

timp, domeniile strategice mature sunt adesea abandonate, vândute sau secătuite de bani. De aceea, multe companii care şi-au diversificat în trecut activitatea, se restrâng în prezent către domeniile care le sunt cel mai familiare.

În ciuda acestor probleme, şi, deşi multe firme au renunţat la metoda matriceală, în favoarea unor abordări personalizate, potrivite fiecărei situaţii, majoritatea rămân devotate planificării strategice. Spre deosebire de trecut, când planificarea se afla în mâinile directorilor de rang superior, astăzi planificarea strategică se face descentralizat. Din ce în ce mai mult, planificarea strategică are loc în afara sediului firmei şi se află în sarcina unor echipe interdisciplinare, mult mai apropiate de piaţă. Unele echipe de planificare strategică includ chiar şi furnizori sau clienţi. Tipul de analiză prezentată nu este o soluţie perfectă, dar îi poate ajuta pe manageri să îşi facă o imagine globală a situaţiei companiei, să observe în ce mod contribuie fiecare activitate şi produs la obţinerea de profit, astfel încât să traseze linii de dezvoltare pentru viitor.

Stabilirea strategiilor de dezvoltare într-o eră a comunicaţiilor Dincolo de evaluarea activităţii curente a firmei, realizarea unui portofoliu de

afaceri înseamnă identificarea acelor produse şi domenii de activitate asupra cărora compania trebuie să se concentreze în viitor. Companiile trebuie să se afle într-o permanentă dezvoltare pentru a rămâne competitive pe piaţă, a mulţumi acţionarii şi a atrage angajaţi valoroşi. Dezvoltarea înseamnă oxigen, afirma un director; ea creează o companie entuziastă, plină de viaţă, în care oamenii văd oportunităţile. Dezvoltarea este mai importantă decât situaţia financiară, este o parte a culturii noastre de corporaţie. În acelaşi timp companiile trebuie să aibă grijă să nu facă din simpla dezvoltare un obiectiv, ci din dezvoltarea profitabilă.

Responsabilitatea cea mai mare pentru această creştere profitabilă o deţine marketingul. Acesta trebuie să identifice, să evalueze şi să selecteze oportunităţile de dezvoltare existente pe piaţă şi apoi să producă strategii pentru a profita de aceste oportunităţi. Un instrument util de identificare a oportunităţilor de dezvoltare este diagrama de expansiune a pieţei sau produsului.

Planificarea unei strategii multifuncţionale Planul strategic al companiei stabileşte în ce domenii de activitate va lucra

compania şi care sunt obiectivele pentru fiecare dintre acestea. Detalierea lor va fi făcută ulterior, de fiecare ramură a companiei. Fiecare departament important, al fiecărei ramuri (marketing, finanţe, contabilitate, achiziţii, producţie, IT, resurse umane) trebuie să coopereze pentru a îndeplini obiectivele strategice.

Rolul marketingului în planificarea strategică Strategia generală a companiei şi strategia de marketing se suprapun într-o mare

măsură. Marketingul este preocupat de nevoile consumatorului şi capacitatea companiei de a le satisface. Aceiaşi factori ghidează misiunea şi obiectivele generale ale companiei. Marketingul joacă un rol cheie în procesul de planificare strategică din mai multe motive: în primul rând marketingul oferă o filosofie călăuzitoare care va stabili asupra căror nevoi importante ale consumatorului se va concentra strategia companiei. În al doilea rând, marketingul oferă date echipei care elaborează planul

29

strategic pentru a identifica oportunităţile de pe piaţă, a evalua potenţialul firmei şi a profita de toate acestea. În al treilea rând, pentru fiecare ramură a companiei, marketingul generează strategii de atingere a obiectivelor; o dată ce obiectivele unei ramuri sunt stabilite, sarcina marketingului este să le îndeplinească.

Marketingul şi celelalte departamente ale firmei Valoarea şi satisfacţia oferite clientului sunt ingrediente importante din reţeta

succesului. Totuşi, marketingul nu poate produce valoare singur. Toate departamentele trebuie să colaboreze pentru a îndeplini acest obiectiv important. Fiecare departament poate fi considerat o verigă din lanţul de valoare al companiei. Fiecare departament îndeplineşte activităţi generatoare de valoare (proiectare, producţie, livrare, vânzare etc.). Succesul firmei depinde nu numai de performanţele fiecărui departament în parte ci şi de modul în care acestea îşi coordonează activitatea.

Marketingul şi partenerii săi în sistemul de marketing În goana după avantaje competitive, companiile trebuie să privească şi în urmă,

către propriul lanţ de valoare şi către lanţurile de valoare ale concurenţei, distribuitorilor, consumatorilor. Multe companii încearcă astăzi să încheie parteneriate cu alţi membri ai sistemului de marketing, pentru a creşte performanţa reţelei de transmitere a valorii către client.

Planificarea strategică şi micile afaceri În general discuţiile referitoare la planificarea strategică se concentrează asupra

marilor corporaţii, cu multiple departamente şi produse. Însă şi micile afaceri pot beneficia de o planificare strategică riguroasă. Deşi majoritatea micilor afaceri au iniţiat planuri detaliate de afaceri, acestea sunt uitate imediat ce afacerea începe să funcţioneze. Întreprinzătorii şi preşedinţii firmelor mici îşi petrec puţin timp planificând. Cum trebuie să reacţioneze o firmă mică atunci când acumulează prea multe datorii, sau dezvoltarea depăşeşte capacitatea de producţie, sau pierde teren în favoarea unui concurent cu preţuri mai scăzute. Planificarea strategică îi poate ajuta pe managerii micilor afaceri să anticipeze, să evite şi să facă faţă unor astfel de situaţii.

Procesul de marketing Planul strategic defineşte misiunea şi obiectivele generale ale companiei. În

fiecare companie, marketingul ajută la îndeplinirea obiectivelor strategice generale. Rolul şi activităţile de marketing într-o organizaţie sunt arătate în figura de mai jos, care rezumă procesul de marketing în totalitatea lui şi forţele care influenţează strategiile de marketing ale companiei.

Consumatorii ţintă stau în centru. Scopul este construirea unor legături puternice şi profitabile cu aceşti consumatori. Compania identifică întâi piaţa totală, o divide apoi în segmente mai mici, selecţionează segmentele cele mai promiţătoare şi se concentrează asupra servirii şi satisfacerii acestora. Ea desemnează mixul de marketing care include produsul, preţul, distribuţia şi promovarea. Pentru a găsi cel mai adecvat mix de marketing şi a-l pune în acţiune, compania se angajează în activităţi de analiză,

30

de marketing, de planificare, implementare şi control. Prin aceste activităţi, compania se adaptează actorilor şi forţelor din mediul de marketing. Vom analiza acum pe scurt fiecare element din procesul de marketing.

Legătura cu consumatorii Pentru a reuşi în mediul competiţional, companiile trebuie să se concentreze

asupra clientului, câştigând clienţi de la competitori, apoi păstrându-i prin oferirea unei valori mai mari. Dar înainte de a-i satisface pe consumatori, o companie trebuie să înţeleagă nevoile şi dorinţele acestora. Astfel, un marketing sănătos cere o analiză grijulie a consumatorilor. Companiile ştiu că nu se pot conecta în mod profitabil cu toţi consumatorii dintr-o piaţă dată, sau cel puţin, nu cu toţi în acelaşi fel. Sunt multe categorii de consumatori, cu multe categorii de nevoi. Iar anumite companii sunt mai potrivite pentru a servi anumite segmente de piaţă. Astfel, fiecare companie trebuie să dividă piaţa totală, să aleagă segmentul cel mai potrivit şi să desemneze strategii pentru a servi segmentele alese mai bine decât competitorii săi. Acest proces implică trei paşi: segmentarea pieţei, ţintirea pieţei şi poziţionarea pieţei.

1. Segmentarea pieţei Piaţa constă în mai multe tipuri de clienţi, produse şi nevoi; comerciantul trebuie

să determine ce segmente oferă cea mai bună oportunitate de a îndeplini obiectivele companiei. Consumatorii pot fi grupaţi şi serviţi în moduri diferite, în funcţie de factori geografici, demografici, psihografici şi comportamentali. Procesul de împărţire a pieţei în grupuri diferite de consumatori cu nevoi, caracteristici şi comportamente diferite ce pot necesita produse sau mixuri de marketing separate, se numeşte segmentare a pieţei.

Fiecare piaţă are segmente, dar nu toate modurile de a segmenta o piaţă sunt la fel de folositoare. Un segment de piaţă constă în consumatori care răspund la fel unui set dat de eforturi de marketing. De exemplu, în piaţa maşinilor, consumatorii care aleg maşina cea mai mare şi cea mai confortabilă indiferent de preţul ei formează un segment de piaţă. Un alt segment ar fi consumatorii interesaţi în principal de preţ şi de consumul unei maşini. Ar fi dificil de creat un model de maşină care să reprezinte prima alegere a fiecărui consumator. Companiile sunt înţelepte atunci când îşi concentrează eforturile încercând să împlinească nevoile diferite ale unuia sau mai multor segmente de piaţă.

2. Ţintirea pieţei După ce o companie şi-a definit segmentele de piaţă, poate intra într-unul sau

mai multe segmente ale unei pieţe date. Ţintirea pieţei implică evaluarea atractivităţii fiecărui segment de piaţă şi selectarea unuia sau mai multor segmente pentru urmărire. O companie trebuie să ţintească segmente în care poate să obţină cea mai mare valoare de consum şi să o susţină în timp. O companie cu resurse limitate poate hotărî să servească numai unul sau câteva segmente speciale sau nişe de piaţă. Această strategie limitează vânzările, dar poate fi foarte profitabilă. Sau, o companie poate alege să servească câteva segmente înrudite – poate de exemplu cele cu categorii diferite de consumatori, dar cu aceleaşi dorinţe principale. Sau, o companie extinsă poate hotărî să ofere o gamă completă de produse pentru a servi toate segmentele de piaţă.

31

Majoritatea companiilor intră într-o piaţă nouă servind un singur segment; dacă aceasta are succes, ele adaugă ale segmente. Companiile mari caută o acoperire completă a pieţei în cele din urmă. Ele vor să fie General Motors al industriei lor. GM susţine că fabrică o maşină pentru fiecare persoană, buget şi personalitate. Desigur, o astfel de companie va avea produse diferite pentru a satisface nevoile speciale ale fiecărui segment.

3. Poziţionarea pieţei După ce o companie a hotărât ce segmente de piaţă să urmărească, ea trebuie să

hotărască ce poziţie vrea să ocupe în cadrul acelor segmente. Poziţia unui produs reprezintă locul pe care acel produs îl ocupă relativ cu cele ale concurenţei în mintea consumatorilor. Dacă un produs este perceput ca fiind exact ca un altul de pe piaţă, consumatorii nu vor avea nici un motiv să îl cumpere.

Poziţionarea pieţei reprezintă grija ca un produs să ocupe în mintea consumatorilor ţintă un loc clar, distinctiv şi dezirabil în raport cu produsele competitoare. Astfel, comercianţii plănuiesc poziţii care diferenţiază produsele lor de mărcile competitoare şi care le conferă cel mai mare avantaj strategic în piaţa lor ţintă. Astfel, Ford Taurus este «construit să dureze», Chevy Blazer este «ca o stâncă»; Toyota Echo (cu consum mic) afirmă: «nu tu; maşina», iar Saturn este «un alt tip de companie, un alt tip de maşină». Lexus mărturiseşte «urmărirea pasionată a excelenţei», Jaguar este poziţionat ca «arta performanţei», iar Mercedes spune: «într-o lume perfectă, toată lumea ar conduce un Mercedes». Luxosul Bentley promite: «2 metri de lux fără rezerve, lucrat manual». Astfel de propoziţii simple reprezintă scheletul strategiei de marketing al unui produs.

În poziţionarea produsului său, o companie identifică mai întâi posibilele avantaje competitive pe care să îşi construiască poziţia. Pentru a câştiga un avantaj competitiv, compania trebuie să ofere o valoare mai mare segmentelor de piaţă alese, fie oferind preţuri mai mici decât competitorii, fie oferind mai multe beneficii pentru a justifica preţurile ridicate. Astfel, poziţionarea eficientă începe prin diferenţierea ofertei de marketing a companiei pentru a oferi consumatorilor mai multă valoare decât concurenţa. Odată ce o companie a ales poziţia dorită, ea trebuie să ia măsuri pentru a oferi şi a comunica acea poziţie consumatorilor ţintă. Întregul program de marketing al companiei trebuie să susţină strategia de poziţionare aleasă.

Odată aleasă strategia generală de marketing, compania este pregătită să înceapă planificarea detaliilor mixului de marketing, unul din conceptele majore ale marketingului modern. Definim mixul de marketing ca un set de instrumente tactice controlabile pe care compania le combină pentru a obţine răspunsul dorit în piaţa ţintă. Mixul de marketing constă în tot ceea ce firma poate să facă pentru a influenţa cererea pentru produsul său. Numeroasele posibilităţi pot fi adunate în 4 grupuri de variabile denumite cei 4 P: produs, preţ, plasament (distribuţie) şi promovare.

Produsul înseamnă combinaţia de bunuri şi servicii oferite de companie pieţii ţintă. Astfel, un Ford Taurus constă în faruri, pistoane şi mii de alte părţi. Ford oferă mai multe stiluri Taurus şi zeci de îmbunătăţiri opţionale. Maşina este livrată cu service-ul complet şi cu o garanţie cuprinzătoare, la fel de mult ca şi oricare dintre piese.

32

Preţul reprezintă suma de bani pe care clienţii trebuie să o plătească pentru a obţine produsul. Ford calculează preţul de desfacere recomandat pe care dealerii săi îl pot cere pentru fiecare Taurus. Dar dealerii arareori cer exact preţul ataşat. Ei negociază preţul cu fiecare client, oferă reduceri şi termene de credit pentru a se adapta situaţiei de competiţie şi pentru a aduce preţul în conformitate cu percepţia cumpărătorului despre valoarea maşinii.

Plasament (distribuţie) include activităţi ale companiei care fac produsul disponibil consumatorilor ţintă. Ford păstrează un grup extins de puncte de desfacere care vând diferitele modele ale companiei. Ford îşi alege dealerii cu grijă şi îi susţine puternic. Dealerii păstrează un inventar al automobilelor Ford, fac demonstraţii potenţialilor cumpărători, negociază preţuri, încheie contracte de vânzare şi asigură service-ul după vânzare.

Promovarea se referă la activităţile care fac cunoscute meritele produsului şi care conving clienţii ţintă să cumpere. Ford cheltuie mai mult de 1,6 miliarde dolari în fiecare an în publicitate, informând consumatorii asupra companiei şi a numeroaselor sale produse. Agenţii comerciali din punctele de vânzare asistă potenţialii cumpărători şi îi conving că Ford este maşina cea mai potrivită pentru ei. Ford şi dealerii săi au oferte speciale – reduceri, rate scăzute de finanţare, ca stimulente suplimentare pentru cumpărare.

Un program eficient de marketing împleteşte elementele mixului de marketing într-un program coordonat care urmăreşte să atingă obiectivele de marketing ale companiei, oferind valoare consumatorilor. Mixul de marketing reprezintă trusa tactică de unelte a companiei pentru stabilirea unor poziţii puternice în pieţele ţintă.

Produs Preţ Varietate Preţul de lista Calitate Reduceri Design Perioada de plata Caracteristici Termene de creditare Numele mărcii Ambalaj Servicii

Consumatorii ţintă

Poziţionarea dorită Promovare Distributie Publicitate Canale Vânzarea prin eforturi personale Acoperire Promovarea vânzărilor Asortimente Relaţii publice Inventare Transport Logistică

33

Unii critici cred că cei patru P ar putea omite anumite activităţi importante. De exemplu, serviciile. Faptul că acestea nu încep cu P nu justifică omiterea lor. Răspunsul este că serviciile (bancare, aeriene şi de vânzări) sunt, de asemenea, produse. Le-am putea numi produse de servire. «Dar ambalajul?» s-ar putea întreba criticii. Comercianţii ar răspunde că ambalajul reprezintă numai una din deciziile legate de produs.

Există însă o altă problemă. Conceptul celor 4 P ia în considerare viziunea vânzătorului asupra pieţei, nu pe cea a cumpărătorului. Din punctul de vedere al cumpărătorului, într-o lume a conexiunilor, cei 4 P ar putea fi descrişi ca 4 C:

Produs ........................ soluţia clientului (customer solution) Preţ ............................. costul clientului Plasament (distribuţie) ............ convenienţa Promovare .................. comunicarea În vreme ce promotorii vând produse, clienţii cumpără valoare sau soluţii la

problemele lor. Iar clienţii sunt interesaţi mai mult decât de preţ: ei sunt interesaţi de costul total al obţinerii, folosirii şi dispunerii de un produs. Clienţii vor ca produsul sau serviciul să fie disponibil cât mai uşor posibil. În cele din urmă, ei vor o comunicare bilaterală. Promotorii ar trebui să se gândească întâi la cei patru C şi apoi să construiască cei patru P pe această platformă.

Organizarea efortului de marketing Compania doreşte să creeze şi să pună în acţiune amestecul de marketing care va

atinge cel mai bine obiectivele în pieţele ţintă.

ANALIZA Planificare Implementare Control Elaborarea planurilor strategice Realizarea planurilor Măsurarea rezultatelor Elaborarea planurilor de marketing Evaluarea rezultatelor Luarea măsurilor corective

Figura de mai sus arată relaţia între cele 4 funcţii de organizare a efortului de

marketing: analiza, planificarea, implementarea şi controlul. Compania dezvoltă mai întâi planul strategic, apoi îl traduce în marketing şi în alte planuri pentru fiecare secţiune, produs şi marcă. Prin implementare, compania transformă planurile în acţiuni. Controlul constă în măsurarea şi evaluarea rezultatelor activităţii de marketing şi în luarea unor măsuri de corectare acolo unde este nevoie. Analiza de marketing oferă informaţii şi evaluări necesare pentru toate celelalte activităţi de marketing.

a) Analiza de marketing Se începe cu o analiză completă a situaţiei companiei. Trebuie analizate pieţele şi

mediul de marketing, pentru a găsi oportunităţi atractive şi pentru a se evita ameninţările de mediu. Punctele tari şi cele slabe ale companiei trebuie analizate ca posibile acţiuni de marketing pentru a determina cele mai bune posibilităţi.

34

b) Planificare de marketing Planificarea de marketing implică hotărâri asupra strategiilor de marketing care

vor ajuta compania şi obiectivele sale strategice generale. Un plan detaliat de marketing este necesar pentru fiecare afacere, produs sau marcă. Cum arată un plan de marketing? Discuţia noastră se concentrează asupra planurilor de produs sau de marcă.

Tabelul de mai jos prezintă secţiunile majore ale unui plan tipic de produs sau de marcă. Planul începe cu un rezumat care trece în revistă principalele evaluări, scopuri şi recomandări. Secţiunea principală a planului prezintă o analiză detaliată a situaţiei de piaţă prezente, ca şi a potenţialelor ameninţări sau oportunităţi. Apoi, ea stabileşte obiectivele majore ale mărcii şi trece în revistă detaliile unei strategii de marketing pentru îndeplinirea acestora.

O strategie de marketing este logica de marketing prin care o companie speră să îşi îndeplinească obiectivele de marketing. Ea constă în strategii specifice pentru pieţele ţintă, poziţionare, mixul de marketing şi nivelurile de cheltuieli de marketing. În această secţiune, autorul planului explică cum fiecare strategie răspunde ameninţărilor, opor-unităţilor şi problemelor critice din plan. Secţiuni adiţionale ale planului de marketing arată un plan de acţiune pentru implementarea strategiei de marketing împreună cu detalii privind un buget de marketing aferent. Ultima secţiune prezintă controalele ce se vor folosi pentru monitorizarea progresului şi pentru măsurile de corectare.

Planul de marketing

Secţiune Scop Rezumat Un scurt rezumat al principalelor scopuri şi recomandări ale

planului de revizie a organizării, ajutând conducerea de top să găsească rapid punctele majore ale planului. O tablă de materii trebuie să urmeze rezumatului.

Situaţia prezentă de piaţă Descrie piaţa ţintă şi poziţia companiei în aceasta, incluzând informaţii despre piaţă, performanţa produsului, concurenţă şi distribuţie. Secţiunea include:

– o descriere a pieţei care defineşte piaţa şi segmentele sale majore, apoi analizează nevoile clienţilor şi factorii din mediul de marketing care ar putea afecta cumpărarea consumatorului;

– o analiză a produsului care să arate vânzările şi preţul; – o analiză a competiţiei, care să identifice competitorii

majori şi să analizeze poziţia lor pe piaţă şi strategiile de calitate, preţ, distribuţie şi promovare a produsului;

– o analiză a distribuţiei care să analizeze curentele recente de vânzări.

Analiza ameninţărilor şi oportunităţilor

Evaluează ameninţările şi oportunităţile majore cu care s-ar putea confrunta produsul.

Obiective şi probleme Stabileşte obiectivele de marketing pe care compania ar vrea să le atingă la termen.

Strategia de marketing Prezintă o logică de marketing prin care firma speră să îşi atingă obiectivele de marketing şi detaliile pieţelor ţintă, ca şi nivelul de cheltuieli de marketing.

Programe de acţiune Explică cum vor fi transformate strategiile de marketing în programe de acţiune specifică.

Bugete Detaliază un buget de marketing care este esenţialmente o analiză a profiturilor şi pierderilor.

Controale Arată controalele ce vor fi folosite pentru monitorizarea progresului.

35

c) Implementarea marketingului Planificarea unor strategii bune reprezintă numai începutul unui marketing de

succes. O strategie de marketing strălucită nu valorează mult dacă o companie nu o implementează în mod adecvat. Implementarea marketingului este procesul care transformă planurile în acţiuni pentru a atinge obiectivele strategice de marketing. Implementarea implică activităţi zilnice, lunare care pun planul în acţiune. Dacă planificarea implică ce şi de ce pentru activităţile de marketing, implementarea se adresează lui cine, unde, când şi cum.

Mulţi directori consideră că „a face lucrurile aşa cum trebuie” (implementarea) este la fel de important sau chiar mai important decât „a face ceea ce trebuie” (strategia). Adevărul este că sunt amândouă la fel de importante pentru succes. Totuşi, companiile pot obţine avantaje competiţionale printr-o implementare eficientă. O firmă poate avea aceeaşi strategie cu o alta şi totuşi ea poate câştiga piaţa printr-o execuţie mai rapidă sau mai bună. Totuşi, implementarea este dificilă – este adesea mai uşor să creezi strategii de marketing eficiente decât să le duci la îndeplinire.

Oamenii de la toate nivelurile sistemului de marketing trebuie să lucreze împreună pentru a implementa planurile şi strategiile de marketing. De exemplu, la Black&Decker, implementarea marketingului pentru instrumente energetice ale companiei necesită deciziile şi acţiunile a mii de oameni din interiorul şi din afara companiei. Directorii de marketing iau hotărâri asupra segmentelor ţintă, asupra mărcilor, ambalajului, preţurilor, promovării şi distribuţiei. Ei iau legătura cu oameni din companie pentru a obţine sprijinul acestora pentru produsele şi programele lor. Iau legătura şi cu oameni din afara companiei, cum ar fi agenţii de publicitate, pentru a planifica campanii publicitare şi cu reprezentanţii mass-media, pentru a obţine sprijin.

O implementare de succes a marketingului depinde de cât de bine compania îşi foloseşte oamenii, structura organizatorică, sistemele de decizie şi de compensare precum cultura organizaţiei într-un program de acţiune coerent care să îi susţină strategiile. La toate nivelele, compania trebuie să fie încadrată cu oameni care au capacitatea şi motivaţia necesară. Structura organizatorică a companiei joacă un rol important în implementarea strategiei de marketing, ca şi sistemele de decizie şi recompensă. De exemplu, dacă sistemul de compensare al unei companii îi răsplăteşte pe directori pentru profiturile pe termen scurt, aceştia nu vor fi stimulaţi să urmărească obiective pe termen lung.

De asemenea, strategia de marketing trebuie să se potrivească cu cultura unei companii, cu sistemul de valori al oamenilor din organizaţie. Un studiu asupra companiilor celor mai de succes din America a descoperit că acestea au un cult al organizaţiei construită în jurul unor misiuni puternice de piaţă. La companii cum ar fi Wal-Mart, Microsoft, Nordstrom, Citicorp, Procter&Gamble, Walt Dosney şi Hewlett-Packard, angajaţii împărtăşesc o viziune atât de puternică încât ei «ştiu în inima lor ce este cel mai bine pentru companie».

Organizarea departamentului de marketing Compania trebuie să proiecteze un departament de marketing care să desfăşoare

strategiile şi planurile de marketing. Dacă firma este mică, o persoană este suficientă pentru toată activitatea de marketing: cercetare, vânzări, publicitate, serviciul cu clienţii

36

şi alte activităţi. Pe măsură ce firma se extinde, apare un departament de marketing pentru a desfăşura toate aceste activităţi. În firmele mari, acest departament include mulţi specialişti. Astfel, Black&Decker are directori de produse şi de piaţă, directori de vânzări şi agenţi de vânzări, cercetători de piaţă, experţi în publicitate şi alţi specialişti.

Departamentele moderne de marketing pot fi angajate în moduri diferite. Forma cea mai comună de organizare de marketing este organizarea funcţională în care diferitele activităţi de marketing sunt conduse de un specialist funcţional – un director de vânzări, de publicitate, de cercetare de marketing, de serviciul cu clienţii sau de noi produse. O companie care vinde în toată ţara sau în mai multe ţări foloseşte adesea o organizare geografică în care oamenii săi de la vânzări sau de la marketing sunt desemnaţi pentru anumite ţări, regiuni şi districte. Organizarea geografică permite agenţilor de vânzări să se stabilească într-un teritoriu, să-şi cunoască clienţii şi să lucreze cu un consum minim de timp şi de costuri de călătorie.

Companiile care comercializează mai multe produse sau mărci diferite creează adesea o organizaţie de management al produsului. Astfel, un director de produs dezvoltă şi implementează o strategie şi un program complet de marketing pentru un produs sau o marcă specifică. Managementul produsului a apărut pentru prima dată la Procter&Gamble în 1929. O nouă companie de săpunuri, Camay, nu o ducea prea bine şi un tânăr director P&G a fost numit să se dedice exclusiv dezvoltării şi promovării acestui produs. A avut succes şi compania a adăugat curând şi alţi directori de produs. De atunci, multe firme, în special companii producătoare de bunuri de consum, au înfiinţat organizaţii de management al produsului. Totuşi, schimbări recente din mediul de marketing au făcut multe companii să reconsidere rolul directorului de produs. Multe companii consideră că mediul de afaceri de astăzi cere mai puţină atenţie acordată mărcii şi mai multă atenţie acordată consumatorului. Există astfel o trecere spre managementul echităţii consumatorului. Profitabilitatea produsului lasă loc profitabilităţii.

Pentru companiile care vând o linie de produs pe pieţe diferite şi unor consumatori cu nevoi şi preferinţe diferite, o organizaţie de management al pieţei sau al clientului ar fi binevenită. O organizaţie de management de piaţă este similară unei organizaţii de management al produsului. Directorii de piaţă sunt responsabili de dezvoltarea strategiilor de marketing pentru pieţele specifice. Principalul avantaj al sistemului este că firma va fi organizată în jurul nevoilor unor segmente specifice de clienţi. Companiile mari care produc multe produse diferite pentru multe pieţe folosesc de obicei o combinaţie a formelor de organizare funcţională, geografică şi de piaţă. Astfel, fiecare funcţie, produs şi piaţă primeşte partea sa de atenţie managerială. Totuşi, acest sistem poate adăuga nivele costisitoare de conducere şi poate reduce flexibilitatea organizaţională. Totuşi, avantajele specializării organizaţionale depăşesc de obicei dezavantajele.

d) Controlul de marketing Deoarece multe surprize apar în implementarea planurilor de marketing,

departamentul de marketing trebuie să practice controale în mod constant. Controlul de marketing implică evaluarea rezultatelor strategiilor şi planurilor de marketing şi luarea de măsuri corective pentru ca obiectivele să fie atinse. Controlul de marketing implică

37

4 paşi. Mai întâi, conducerea stabileşte scopuri precise de marketing. Apoi, ea măsoară performanţa pe piaţă şi evaluează cauzele diferenţelor între performanţa aşteptată şi cea reală. Apoi, conducerea ia măsuri corective pentru a închide prăpastia dintre scopuri şi performanţă. Aceasta poate implica schimbarea programelor de acţiune sau chiar schimbarea scopurilor.

Controlul operaţional implică verificarea performanţelor actuale în funcţie de planul anual şi luarea de măsuri corective acolo unde este necesar. Scopul este ca firma să realizeze vânzările, profiturile şi alte scopuri din planul anual. De asemenea, el implică determinarea profitabilităţii diferitelor produse, teritorii, pieţe şi canale de distribuţie.

Controlul strategic implică analizarea strategiilor companiei în comparaţie cu oportunităţile. Strategiile şi programele de marketing pot deveni rapid demodate şi fiecare companie trebuie să îşi reanalizeze în mod periodic modul de abordare a pieţei. Un instrument major pentru acest control strategic îl reprezintă audit-ul de marketing. Audit-ul de marketing este o examinare cuprinzătoare, sistematică, independentă şi periodică a mediului, obiectivelor, strategiilor şi activităţilor unei companii pentru a determina zonele problemă şi oportunităţile. Audit-ul oferă date importante pentru un plan de acţiune pentru îmbunătăţirea performanţei de marketing a companiei.

Audit-ul de marketing acoperă toate zonele de marketing majore ale unei firme. El evaluează mediul de afaceri, strategia de marketing, organizarea sistemele, mixul de marketing, ca şi productivitatea şi profitabilitatea. Audit-ul este condus în mod normal de o entitate din afara companiei, obiectivă şi experimentată. Descoperirile pot reprezenta o surpriză şi de adesea un şoc pentru conducere. Apoi, conducerea decide ce acţiuni trebuie implementate, când şi cum.

Mediul de marketing Organizarea funcţiei de marketing ar fi suficient de dificilă dacă promotorul ar

avea de a face numai cu variaţiile amestecului de marketing, uşor de controlat. Dar compania lucrează într-un mediu de afaceri complet, care constă în forţe de necontrolat la care compania trebuie să se adapteze. Mediul produce atât ameninţări, cât şi oportunităţi. Compania trebuie să analizeze cu grijă acest mediu pentru a evita ameninţările şi a profita de oportunităţi.

Mediul de afaceri al companiei include forţe din apropierea ei care afectează abilitatea acesteia de a servi consumatorii, cum ar fi departamentele companiei, membri ai canalelor de distribuţie, furnizorii, competitorii şi publicul. El include şi forţe mai largi , demografice şi economice, politice şi legale, tehnologice şi ecologice, sociale şi culturale. Pentru a se conecta eficient cu consumatorii, cu cei din companie, cu partenerii externi şi cu lumea din jur, promotorii trebuie să ia în consideraţie aceste forţe când îşi dezvoltă şi îşi poziţionează oferta pe piaţa ţintă.

38

TEMA 3

MARKETINGUL ÎN „ERA INTERNETULUI”

Forţele majore în era internetului Era digitală şi conectivitatea Multe din sistemele trecutului (de la telefon, ceasuri de mână,

înregistrările muzicale până la controalele industriale) operau cu informaţii analogice. Informaţia analogică variază continuu în funcţie de stimuli fizici. Astăzi, un număr crescând de sisteme şi aparaturi operează pe baza informaţiei digitale, care vine ca un şir de 0 şi 1, sau în biţi. Textul, datele, sunetele şi imaginile pot fi convertite în şiruri de biţi. Un laptop operează cu biţi în miile sale de aplicaţii. Software-ul constă în conţinut digital pentru sistemele de operare, jocuri, stocare de informaţii şi alte aplicaţii.

Pentru ca biţii să treacă de la o aplicaţie sau locaţie la alta, este necesară conectivitatea, o reţea de telecomunicaţii. Multe din afacerile de astăzi se desfăşoară prin reţele care conectează oameni şi companii. Intranetul este o reţea care conectează oamenii dintr-o companie unul cu celălalt şi cu reţeaua companiei. Extranetul leagă o companie de furnizorii şi distribuitorii săi. Iar internetul, o pânză vastă de reţele, conectează consumatorii de toate tipurile, din toată lumea, unul cu celălalt şi cu o bază de informaţii uimitor de extinsă. Internetul reprezintă o autostradă informaţională de mari dimensiuni care poate trimite biţii cu viteze incredibile de la o locaţie la alta.

Explozia internetului Odată cu creerea World Wide Web şi a motoarelor de căutare internet în anii

1990, internetul a fost transformat dintr-un simplu instrument de comunicare într-o tehnologie revoluţionară. În ultimul deceniu al secolului XX, numărul de utilizatori internet a crescut la aproape 400 de milioane. La începutul anului 2001, penetrarea internetului în SUA atinsese aproape 60%. Deşi prăbuşirea industriei dot-com în 2000 a dus la reducerea cheltuielilor tehnologice, cercetarea ne arată că accesul la internet în rândul cetăţenilor lumii va continua să crească. Numărul de utilizatori Web în lume este de aşteptat că se va apropia de 1 miliard în 2004.

Această explozie a folosirii internetului în lumea întreagă formează centrul a ceea ce se numeşte Noua Economie. Internatul este tehnologia revoluţionară a noului mileniu, permiţând conexiunea între consumatori şi companii în mod egal. Internetul a jucat un rol important în fiecare inovaţie a Noii Economii din ultimul deceniu.

39

Internetul permite consumatorilor şi companiilor să acceseze şi să împărtăşească cantităţi de informaţie fără precedent, cu numai câteva click-uri ale mouse-ului. Pentru a fi competitive în noua piaţă, companiile trebuie să adopte tehnologia internet dacă nu vor să fie depăşite.

Noile categorii de intermediari Noile tehnologii au făcut ca mii de întreprinzători să lanseze companii internet –

aşa-zisele dot-com – în speranţa de a se îmbogăţi. Succesul uimitor al unor companii timpurii, bazate exclusiv pe internet (AOL, Amazon.com, Yahoo, eBay, E*Trade şi multe altele) au produs teroare în rândurile unor producători şi vânzători consacraţi. De exemplu, Compaq, care vindea calculatoare numai prin centre de desfacere, a devenit îngrijorat atunci când Dell Computer s-a dezvoltat rapid prin vânzări on-line. Centre de desfacere consacrate din toate domeniile librării, centre de muzică, florării, agenţii de voiaj, agenţi de bursă şi centre de automobile, au început să se îndoiască de viitorul lor atunci când competitorii s-au extins vânzând produse şi servicii prin Internet. Pe bună dreptate, ei s-au temut că vor fi înlocuiţi de acest nou tip de intermediari.

Formarea noilor tipuri de intermediari şi a noilor tipuri de canale de distribuţie a făcut firmele existente să îşi reanalizeze modul în care serveau piaţa. La început, firmele tradiţionale consacrate (Compaq, Barner&Noble şi Merrill Lynch) s-au târât, sperând că firmele atacatoare bazate pe net se vor clătina sau vor dispărea. Apoi ele au devenit mai înţelepte şi şi-au deschis propriile canale de vânzări on-line, devenind firme tradiţionale şi moderne în acelaşi timp. În mod ironic, multe din aceste companii atât moderne cât şi tradiţionale au devenit mai puternice decât competitorii bazaţi exclusiv pe net, care le împinseseră şi pe aceasta pe net împotriva voinţei lor.

De fapt, deşi unele firme bazate exclusiv pe net, supravieţuiesc şi chiar prosperă pe piaţa de astăzi, altele, precum: eToys, Pets.com, Garden.com şi Motjernature.com au decăzut în ultimii ani din cauza profitabilităţii scăzute şi a valorii foarte mici a pachetelor de acţiuni.

Adaptarea şi personalizarea Vechea economie se baza pe companiile de fabricaţie, concentrate pe

standardizarea producţiei, a produselor şi a afacerii. Acestea investeau sume mari de bani în stabilirea firmei, pentru a pune în evidenţă avantajele ofertelor lor. Prin standardizare şi stabilirea firmei, producătorii sperau să crească cererea şi să profite de economiile pe scară largă. Ei au înfiinţat centre de comandă şi control pentru a conduce afacerea ca o maşinărie.

Prin contrast, Noua Economie se centrează pe informaţie. Informaţia are avantajul de a putea fi aranjată, împărţită, personalizată şi trimisă cu viteze incredibile prin reţele. Datorită avansului rapid în internet şi alte tehnologii de conectare, companiile au ajuns să se priceapă la adunarea de date despre clienţii individuali şi partenerii de afaceri (furnizori, distribuitori, vânzători). La rândul lor, aceştia au devenit mai flexibili în individualizarea produselor şi serviciilor, a mesajelor şi a mass-media. Dell Computers, de exemplu, lasă clienţii să specifice exact ce vor la calculatoarele lor şi livrează unităţi proiectate individual în numai câteva zile. Pe web-site-ul său (Reflect.com.), Procter&Gamble permite oamenilor să îşi exprime preferinţele pentru,

40

de exemplu, un şampon, răspunzând la un set de întrebări. Apoi firma realizează un şampon unic pentru fiecare persoană. În mod similar, Levi Strauss produse acum pantaloni de blugi adaptaţi, pe baza măsurilor individuale ale unei persoane.

Adaptarea diferă de personalizare. Adaptarea implică luarea iniţiativei de a adapta piaţa ofertelor. De exemplu, un agent de vânzări Levi-Strauss poate lua măsurile unei persoane, iar compania va produce blugii adaptaţi la fabrică. Sau, un ospătar, la restaurant, poate lua comanda unui client pentru o salată cu mai multe broccoli, fără brânză şi cu sosul pe margine, iar restaurantul va adapta salata pentru client. În personalizare, compania îi lasă pe clienţi să proiecteze oferta. De exemplu, un cumpărător de blugi îşi poate lua propriile măsuri şi poate adăuga elemente specifice ca, de exemplu, petice colorate. Clienţii unui restaurant se duc la un bar cu salate şi îşi personalizează salata alegând exact ingredientele pe care le vor. Astfel de companii au devenit un fel de facilitatori, iar clienţii au trecut de la consumatori la proiectanţi.

Strategia de marketing în noua eră a internetului A face afaceri în noua eră a internetului, va cere un nou model de strategie şi

practică de marketing. După spusele unui strateg: «În lumina noilor tehnologii, în special a internetului, o corporaţie trece printr-o transformare radicală care poate fi comparată cu o nouă revoluţie industrială. Pentru a supravieţui şi a înflori în acest secol, directorii vor trebui să asimileze un nou set de reguli. Corporaţia secolului XXI trebuie să se adapteze la managementul prin web». Un altul, sugerează că internetul reprezintă «revoluţionarea modului în care gândim despre relaţiile cu furnizorii şi cu clienţii, cum să creem valoare pentru ei şi cum să facem bani în acest proces; cu alte cuvinte, el reprezintă o revoluţionare a marketingului».

Unii strategi prevăd o zi în care toate cumpărările şi vânzările vor implica o conexiune electronică directă între companii şi clienţii acestora. Noul model va schimba în mod fundamental ideea clienţilor despre convenienţă, viteză, preţ, informaţii despre produs şi servicii. Noua gândire a clienţilor va afecta fiecare afacere. Comparând apariţia internetului cu zilele de început ale aviaţiei, directorul general al Amazom.com., Keff Bezos, spune: «Este era Kitty Hawk a comerţului electronic». Chiar cei mai reţinuţi sunt de acord că Internetul şi afacerile electronice vor avea un impact puternic asupra strategiilor de afaceri viitoare.

Adevărul este că economia de astăzi cere un amestec al modului de gândire şi de acţiune atât din vechea, cât şi din noua economie. Companiile trebuie să păstreze multe din tehnicile care au funcţionat în trecut. Dar ele trebuie de asemenea să adauge nişte competenţe şi practici majore dacă vor să crească şi să prospere în noul mediu. Marketingul trebuie să joace un rol cheie în definirea noilor strategii de afaceri.

Afacerile electronice, comerţul electronic şi marketingul electronic în era

internetului Afacerile electronice implică folosirea unei platforme electronice – intranet,

extranet şi internetul – pentru a conduce afacerile unei companii. Internetul şi alte tehnologii de informaţii şi calculatoare au crescut mult abilitatea companiilor de a îşi conduce afacerile mai rapid, mai bine şi într-un timp şi spaţiu mai extins. Nenumărate companii şi-au înfiinţat site-uri pe web pentru a informa în legătură cu şi a îşi promova

41

produsele şi serviciile. Ele au creat reţele de intranet pentru ca angajaţii să poată comunica între ei şi să acceseze informaţiile din calculatoarele companiei. Ele au înfiinţat reţele de extranet cu principalii furnizori şi distribuitori pentru a facilita schimburi de informaţii, comenzi, tranzacţii şi plăţi. Companii cum ar fi Cisco, Microsoft şi Oracle conduc afacerile aproape în întregime prin internet, iar memorandumurile, facturile, planşele, informaţiile legate de vânzări şi marketing – totul, de fapt – se desfăşoară prin internet, nu prin hârtii.

Comerţul electronic este mai specific decât afacerile electronice. În vreme ce afacerile electronice includ toate schimburile de informaţii electronice în cadrul sau între companii şi clienţi, comerţul electronic se referă la procesele de cumpărare şi de vânzare care se desfăşoară prin mijloace electronice, în principal, prin Internet. Pieţele electronice sunt spaţii electronice de piaţă, în care vânzătorii îşi oferă produsele şi serviciile on-line, iar cumpărătorii caută informaţii, identifică ceea ce vor şi fac comenzi folosind creditul sau alte mijloace de plată electronice.

Comerţul electronic include un marketing electronic şi o cumpărare electronică. Marketingul electronic este partea de vânzare electronică a comerţului electronic. El constă în eforturile de a vorbi despre, a promova şi a vinde produse şi servicii prin internet. Astfel, Amazon.com, Schwab.com. şi Dell.com desfăşoară marketing electronic prin site-urile lor de web. Cealaltă parte a marketingului electronic, este cumpărarea electronică. Ea constă în faptul că firmele cumpără bunuri, servicii şi informaţii de la furnizori on-line. În cumpărarea de la firmă la firmă, promotorii şi cumpărătorii se întâlnesc în reţele vaste de comerţ electronic. De exemplu, GE Global Exchange Services (GXS) conduce una din reţelele cele mai extinse de comerţ electronic de la firmă la firmă (www.gegxs.com). Peste 100.000 parteneri comerciali în 58 ţări – incluzând giganţi cum ar fi 3M, DaimlerChrysler, Target, ICPPenney, Sara Lee şi Kodak – utilizează reţeaua GXS pentru a încheia cca. 1 miliard de tranzacţii în fiecare an în valoare de 1 trilion $.

Comerţul electronic şi Internetul aduc multe beneficii atât vânzătorilor cât şi cumpărătorilor. În continuare, vom trece în revistă unele din aceste beneficii majore.

Beneficii pentru cumpărători Cumpărarea prin Internet aduce beneficii atât cumpărătorilor, persoane fizice, cât

şi firmelor, în moduri variate. Ea poate fi comodă. Clienţii nu trebuie să se lupte cu traficul, să găsească locuri de parcare şi să caute prin magazine şi prin rafturi pentru a găsi şi exprima produse. Ei pot face comparaţii, «răsfoind» cataloage pe mail sau navigând prin diferite site-uri. Comercianţii direcţi nu închid niciodată. Cumpărarea se face cu uşurinţă şi cu discreţie. Clienţii se lovesc de mai puţine probleme la cumpărare şi nu trebuie să se confrunte cu agenţii de vânzare sau să se expună la a fi convinşi sau supuşi unor capcane emoţionale. Cumpărătorii pot să afle informaţii despre produse şi să le cumpere fără a aştepta şi fără a pierde timpul cu agenţii de vânzări.

În plus, Internetul oferă cumpărătorilor acces mai uşor la un produs şi posibilităţi mai extinse de selecţie. Vânzătorii cyber pot oferi o selecţie aproape nelimitată, nefiind restricţionaţi de bariere fizice. Pot fi comparate de exemplu oferta incredibilă a unor negustori web cum ar fi Amazon.com sau eVineyard cu oferta mult mai slabă a competitorilor lor tradiţionali.

42

Dincolo de o selecţie mai variată de vânzători şi produse, canalele de comerţ electronic dau cumpărătorilor acces la multe informaţii comparative, informaţii despre companii, produse şi competitori. Web site-uri de calitate oferă mai multe informaţii utile decât cel mai bun agent de vânzări. De exemplu, Amazin.com oferă 10 liste de produse, descrieri de produse detaliate, sfaturi despre produse şi recomandări bazate pe cumpărăturile altor clienţi.

În cele din urmă, cumpărarea on-line este interactivă şi imediată. Cumpărătorii pot adesea să comunice cu site-ul vânzătorului pentru a crea exact configuraţia de informaţie, produse sau servicii pe care le doresc, apoi ei le pot comanda pe loc. În plus, Internetul dă consumatorilor posibilitatea de a fi în control. «Internetul va da consumatorilor mai multă putere decât oricând», spune un analist. «Gândiţi-vă la următorul lucru: deja 16% din cumpărătorii de maşini cumpără on-line înainte de a se duce la un distribuitor şi ei nu compară vopseaua, ei se înarmează cu informaţii asupra preţului. Noua realitate este controlul consumatorului».

Beneficii pentru vânzători Comerţul electronic aduce multe beneficii şi vânzătorilor. În primul rând,

Internetul reprezintă o unealtă importantă pentru construirea relaţiei cu clienţii. Datorită dimensiunii sale interactive, internetul reprezintă un instrument de marketing extrem de puternic. Companiile pot interacţiona on-line cu clienţii pentru a afla mai mult decât nevoile şi dorinţele lor specifice. La rândul lor, clienţii on-line pot pune întrebări şi oferi informaţii. Pe baza acestor interacţiuni aflate în desfăşurare, companiile pot creşte valoarea şi satisfacţia oferită clienţilor prin îmbunătăţirea produselor şi serviciilor. Un expert concluzionează: «Contrar părerii că toţi consumatorii de pe web sunt neserioşi şi se vor îndrepta spre prima idee nouă, web-ul prezintă de fapt un spaţiu închis atât în sfera, firmă – spre – consumator (B2C), cât şi în sfera, firmă – spre firmă (B2B). Majoritatea clienţilor on-line din ziua de azi au o tendinţă clară de a fi loiali».

Internetul şi celelalte canale electronice au şi alte avantaje, cum ar fi reducerea costurilor, sporirea vitezei şi a eficienţei. Promotorii on-line, evită cheltuiala menţinerii unui magazin şi costurile adiţionale ale chiriei, asigurării şi facturilor lunare.

Folosind internetul pentru a se lega direct de furnizori, fabrici, distribuitori şi clienţi, firme cum ar fi: Dell Computers şi General Electric, evită pierderile din sistem şi transferă fondurile economisite asupra consumatorilor. Întrucât clienţii tratează direct cu vânzătorii, comerţul electronic rezultă adesea în costuri mai scăzute şi o eficienţă îmbunătăţită pentru funcţiile logistice şi de comunicare, cum ar fi: procesarea comenzilor, realizarea inventarului, livrarea şi promoţia comercială. În cele din urmă, comunicarea electronică costă adesea mai puţin decât cea prin poştă. De exemplu, o firmă poate produse cataloage digitale cu mult mai puţini bani decât ar costa imprimarea şi livrarea lor către clienţi.

Marketingul electronic oferă şi o mare flexibilitate, permiţând vânzătorului să îşi ajusteze din mers ofertele şi programele. De exemplu, odată ce un catalog de hârtie este trimis către un consumator, persoană fizică sau firmă, produsele, preţurile şi alte caracteristici ale catalogului sunt schimbate înainte de trimiterea următorului catalog. Prin comparaţie, un catalog on-line poate fi modificat zilnic sau chiar în fiecare oră,

43

adaptând grupurile de produse, preţurile şi promoţiile pentru a se potrivi cu tendinţele în schimbare ale pieţei.

De asemenea, internetul reprezintă un mediu cu adevărat global, permiţând vânzătorilor şi cumpărătorilor să «treacă» de la o ţară la alta în câteva secunde. Reţeaua GXS a GE oferă cumpărătorilor accesul imediat în 58 de ţări, de la SUA şi Marea Britanie până în Hong Kong şi Filipine. Un utilizator web din Paris sau Istanbul poate accesa on-line un catalog Lands’End la fel de repede ca un localnic din Dodgeville, Wisconsin, oraşul de baştină al acestui centru de desfacere. Astfel, chiar şi micii comercianţi au acces rapid la pieţele globale.

Domeniile comerţului electronic 1. Firmă – consumator (B2C – Business to Consumer) Presa a acordat cea mai mare atenţie acestui domeniu (FC) de comerţ electronic,

vânzarea on-line de bunuri şi servicii către un consumator persoană fizică. În ciuda unor prevederi pesimiste, cumpărarea on-line continuă să crească într-un ritm stabil. Jupiter Research estimează că până în 2006, consumatorii vor cheltui 130 miliarde $ on-line, de la 34 miliarde de $ în 2001. Cei mai mulţi bani se duc către serviciile de călătorii, îmbrăcăminte, aparatură electronică, cărţi, muzică, casete video, cosmetice, produse pentru casă, flori, cadouri, echipamente sport şi jucării.

Consumatorii on-line. Consumatorul on-line nu este un obsedat de calculatoare, nici un tânăr profesionist; nu există stereotipuri. Pe măsură ce din ce în ce mai mulţi oameni descoperă internetul, populaţia de pe web devine din ce în ce mai diversificată. Un analist spune că: «Internetul a fost la început un club elitist, rezervat persoanelor cu abilităţi financiare şi tehnice deosebite; acum, aproape toate grupurile socio-economice adoptă agresiv internetul».

Astfel, din ce în ce mai mult, internetul oferă promotorilor acces la segmente demografice variate. De exemplu, accesul la internet de acasă creşte pentru categoria muncitorilor mai mult decât pentru orice alt grup ocupaţional; el a crescut cu 52% numai în ultimul an. Dintre cei care au început să folosească Internetul în ultimul an, 71% nu au studii superioare, 65% câştigă mai puţin de 50.000 $ pe an şi numai 25% au sub 30 ani.

Acum, toată lumea se conectează. Doral Main, o femeie în vârstă de 51 de ani, mamă a doi copii, secretară la o companie modestă din Oakland – California, economiseşte timp preţios cumpărând felicitări şi excursii pe internet. Tatăl ei, în vârstă de 73 de ani, cumpără de pe internet materiale pentru hobby-ul său, sculptura în lemn. Chiar şi nepoata, Katrina, cumpără cadouri de pe site-ul Disney.com. Main spune că, într-adevăr, web-ul nu mai este doar un mod de a petrece timpul pentru împătimiţii calculatoarelor.

Diversitatea crescândă a internetului continuă să deschidă noi posibilităţi de comerţ electronic pentru comercianţi. De exemplu, acum web-ul ajunge la consumatorii din toate categoriile de vârstă. Aproape 12 milioane de copii ai internetului şi peste 18 milioane de adolescenţi au atras o armată de comercianţi. America on-line oferă o zonă dedicată exclusiv copiilor oferind ajutor pentru teme, reviste on-line, jocuri, software şi camere de chat. Reţeaua Microsoft conţine Curentul Zilnic Disney, care oferă jocuri pentru copii, poveşti, benzi comice desenate cu

44

persoane Disney vechi şi noi, ca şi o revistă a presei adaptată pentru copii. Nickelodeon (www.nick.com) oferă o gamă întreagă de jocuri bazate pe personajele Nickelodeon favorite.

Deşi utilizatorii internet sunt încă, în medie, mai tineri decât media de vârstă a populaţiei, consumatorii de 50 de ani şi mai în vârstă formează aproape 20% din populaţia on-line. În vreme ce grupurile de tineri folosesc internetul pentru distracţie şi pentru a comunica cu alţii, navigatorii mai în vârstă merg on-line din motive mai serioase. De exemplu, 24% din cei din această categorie de vârstă folosesc internetul pentru investiţii, faţă de numai 3% din cei între 25-29 de ani.

Pentru a-i ajuta pe comercianţii on-line să îşi aleagă mai bine clienţii, companiile de cercetare pe Internet segmentează populaţia din ce în ce mai diversă de pe web după nevoi şi interese. De exemplu, Harris Interactive a stabilit un segment pe care l-a numit Cyberchondriacs, format din cei cca. 11 milioane americani care navighează pe net în căutarea unor informaţii legate de sănătate. Uşor mai în vârstă decât media, fie ei, fie cineva din familia lor, suferă de o problemă de sănătate. Ei privesc internetul ca pe o bibliotecă medicală şi se conectează căutând cele mai noi cercetări şi tratamente pentru boli specifice. Firme farmaceutice cum ar fi Pfizer şi Johnson&Johnson au lansat site-uri Web pentru a-şi vinde medicamentele prescrise, direct acestor Cybermaniaci, sperând ca într-o bună zi să-şi poată întreba până şi doctorii despre anumite medicamente folosind doar numele mărcii.

„Internetul este mama tuturor clienţilor care-şi adaptează ofertele”, observa un director de la Harris. „Un produs se poate personaliza astfel încât să se potrivească unui tip de 36 de ani, diabetic şi cu părul roşu. Acest lucru nu s-ar putea niciodată realiza prin publicitatea tradiţionala” .

Cei care folosesc Internetul diferă mult de ceilalţi consumatori în ceea ce priveşte felul în care cumpăra şi cum reacţionează la publicitate. În epoca Internetului tranzacţiile au devenit din ce în ce mai mult iniţiate de clienţi şi controlate de aceştia. Oamenii care folosesc Internetul pun un mai mare accent pe informaţie şi tind să reacţioneze negativ la mesaje care au doar scopul de a vinde. În timp ce comerţul tradiţional vizează un public oarecum pasiv, comerţul pe Internet se adresează unor oameni care îşi aleg în mod activ ce site web să viziteze şi ce informaţii comerciale despre produse şi servicii vor să primească şi mai ales în ce condiţii. Comercianţii şi repreentanţii lor sunt ţinuţi în şah până când clienţii îi invită să participe la tranzacţie. Chiar şi atunci când comercianţii se angrenează în tranzacţie, clienţii sunt cei care decid de ce informaţii au nevoie, de ce oferte sunt interesaţi şi ce preţuri sunt dispuşi să plă-ească. Astfel, sunt necesare noi abordări în această nouă lume a comerţului pe Internet.

Site-urile web B2C (Business to consumer) – comerţul pe net de la firmă la client Clienţii pot găsi web site-uri care comercializează aproape orice. Internetul este

mai util pentru produse şi servicii atunci când cumpărătorul caută facilităţi cum ar fi modalitatea de comandă sau costuri mai scăzute. Internetul este o resursă foarte valoroasă şi atunci când cumpărătorii caută informaţii despre diferenţele de preţ şi despre caracteristicile produselor. Cu toate acestea, clienţii găsesc Internetul mai puţin folositor atunci când este vorba despre produse care înainte trebuie atinse şi examinate. Totuşi şi aici există unele excepţii. De exemplu, cine ar fi crezut că vor fi clienţi care

45

vor cumpăra computere costisitoare de la Dell sau de la Gateway fără ca mai întâi să le vadă şi să le încerce? Oamenii intră acum pe Internet pentru a comanda o mare varietate de produse – îmbrăcăminte de la Gap sau Lands' End, cărţi sau produse electronice de la Amazon.com, mobila de la Ethan Allen, instalaţii de bază de la Sears, flori de la Calyx şi Corrola, sau chiar ipoteci imobiliare de la Quicken Loans.

2. B2B (business to business) – tranzactiile comerciale pe net între firme Cu toate că presa cunoscută a acordat cea mai mare atenţie site-urilor web B2C

(Comerţul pe net de la firmă la client), vânzările de bunuri pentru consumatori prin intermediul web-ului sunt micşorate de comerţul electronic B2B (tranzacţiile comerciale pe net între firme).

Grupul Gartner, o companie majoră de cercetare a comerţului online, estimează că în 2003 comerţul electronic B2B (tranzacţiile comerciale pe net între firme) va ajunge la 3,6 bilioane, în comparaţie cu 107 miliarde în tranzacţiile B2C (Comerţul pe net de la firmă la client). Gartner estimează de asemenea că în 2005 mai mult de 500.000 de companii vor participa la comerţul electronic în calitate de cumpărători, vânzători sau ambele. Aceste firme folosesc reţelele de comerţ B2B (tranzacţiile comerciale pe net între firme), site-urile de licitaţii, schimburile valutare, cataloagele de produse online, site-urile de barter şi alte resurse online pentru a ajunge la noi clienţi, pentru a-i servi pe clienţii actuali mai eficient, ori pentru a obţine avantaje la cumpărare sau preţuri mai bune.

Majoritatea comercianţilor majori B2B (tranzacţiile comerciale pe net între firme) oferă acum informaţii asupra produsului, asupra achiziţionării clienţilor, servicii de asistenţă a clientului online etc.

Cea mai mare parte a comerţului B2B (tranzacţiile comerciale pe net între firme) se desfăşoară în reţele de comerţ deschise – spaţii uriaşe de comerţ electronic unde cumpărătorii şi vânzătorii se pot găsi online, pot schimba informaţia şi încheia tranzacţii eficient. Iată câteva exemple de site-uri de reţele comerciale:

PlasticsNet.com este o piaţă pe Internet pentru produsele industriei plastice şi care lunar face legătura dintre mai bine de 90.000 de vizitatori cu peste 200 de furnizori. Pe lângă faptul că facilitează tranzacţii online, site-ul pune la dispoziţie un catalog al furnizorilor, un formular cu date materiale, o publicaţie industrială, o listă de programe educaţionale cât şi cărţi şi seminare care au însemnătate pentru industria plastică.

• Medical EquipNet funcţionează ca o piaţă de echipamente medicale unde companiile, birourile doctorilor şi spitalele pot cumpăra, vinde sau da la licitaţie echipamente noi, folosite, recondiţionate sau pe care le au în plus. Membrii pot plasa reclame pe categorii de mărfuri, reclame cu cereri, pot să primească oferte la licitaţie, să aibă acces la finanţarea echipamentului medical, ori la servicii de transport, reparaţii sau instalare. Până acum site-ul a primit peste 4,5 milioane de vizite.

În ciuda popularităţii crescute a unor astfel de pieţe electronice, o firmă de cercetare a Internetului estimează că 93% din tot comerţul electronic B2B (tranzacţiile comerciale pe net între firme) are loc pe site-uri particulare. Vânzătorii online îşi creează din ce în ce mai mult propriile lor reţele de comerţ particulare (PTNs). În timp ce reţelele de comerţ deschis cum ar fi PlastcsNet.com facilitează tranzacţii între o arie largă de cumpărători şi vânzători online, reţelele particulare leagă un anumit vânzător

46

cu proprii săi parteneri de afaceri. Mai mult decât doar să încheie tranzacţii, PTNs (private trading networks)-reţele de comerţ particulare - oferă vânzătorilor un control mai mare asupra prezentării produselor şi le permite acestora să realizeze relaţii mai strânse cu vânzătorii şi cumpărătorii, furnizând servicii cu valoare adăugata

3. C2C (consumer to consumer) - Tranzacţiile pe net între Clienţi Mare parte din comerţul electronic şi comunicaţiile C2C (Tranzacţiile pe net

între clienţi) au loc pe web între pârţile interesate de o gama larga de produse şi subiecte. În unele cazuri, Inernetul furnizează un mijloc excelent prin intermediul căruia consumatorii pot cumpăra sau schimba bunuri ori informaţii direct. De exemplu, eBay, Amazon.com Auctions şi alte site-uri de licitaţii oferă locuri pe pieţe populare pentru prezentarea şi vânzarea a aproape orice, de la arta şi antichităţi, monede şi timbre, la bijuterii şi computere ori aparate electrocasnice. Comunitatea de comerţ online eBay C2C (Tranzacţii pe net între Clienţi) care are mai mult de 30 de milioane de utilizatori înregistraţi, a tranzacţionat mai mult de 5 miliarde $ anul trecut. Site-ul web al companiei găzduieşte mai mult de 2 milioane de licitaţii în fiecare lună, la mai mult de 1.000 de categorii. eBay menţine site-uri de licitaţii în mai multe ţări străine incluzând Japonia, Marea Britanie şi Germania.

Astfel de site-uri C2C (de tranzacţii pe net între clienţi) oferă oamenilor acces la un public mult mai mare decât piaţa locală de mărfuri sau reclamele pe categorii de mărfuri din ziare (care acum se pot găsi şi ele online).

În alte cazuri C2C (de tranzacţii pe net între clienţi) implică schimburi de informaţii între forumuri şi noi grupuri de pe Internet care se adresează anumitor grupări de interes special. Astfel de activităţi pot fi organizate pentru scopuri comerciale sau necomerciale, cum sunt de pilda forumurile şi grupurile de discuţii localizate pe servicii comerciale online cum ar fi AOL şi CompuServ. Un forum poate lua forma unei biblioteci, „o chat-room” pentru schimburi de mesaje în timp util şi chiar şi un catalog cu reclame pe categorii de marfuri. De pilda America On Line se mandreste cu 14.000 de chat-rooms, care reprezintă o treime din timpul petrecut online de membrii săi. De asemenea site-ul furnizeaza liste cu amici care îi anunţă pe membrii când prietenii lor sunt online, permiţându-le astfel să schimbe mesaje instantaneu.

Noile grupări reprezintă versiunea pe Internet a forumurilor. Cu toate acestea, astfel de grupuri se limitează la oameni care citesc şi trimit mesaje pe un anumit subiect, decât să aibă de-a face cu oameni care merg în biblioteci şi ţin conferinţe. Utilizatorii de Internet pot să participe la discuţiile acestor grupuri fără sa se înscrie ca membrii. Există zeci de mii de noi grupări care se ocupă de orice subiect imaginabil, de la cum să mănânci sănătos până la cum să îngrijeşti un arbore Bonsai şi de la colecţionarea de maşini vechi până la ultimele întâmplări din telenovele.

Comerţul C2C (de tranzacţii pe net între clienţi) înseamnă că vizitatorii online nu doar consuma produsul informaţional ci, din ce în ce mai mult, îl şi creează. Ei se alătură grupărilor de pe Internet pentru a-şi împărtăşi informaţiile, având drept rezultat faptul că „cele scrise pe Web” se alătură „cuvântului rostit” ca o importanţă influenţă în determinarea cumpărării. Ştirile despre companiile şi produsele bune circulă repede, dar cele despre produsele şi companiile proaste circulă şi mai repede.

47

Tranzacţiile C2B (consumer to business) (tranzacţii pe net conduse de clienţi care iau iniţiativă în a contacta firmele).

Ultimul domeniu al comerţului electronic este C2B. Gratie Internetului, consumatorilor de astăzi le este mai uşor să contacteze şi să comunice cu alte firme. Multe companii îi invită acum pe eventualii clienţi, cât şi pe actualii clienţi să trimită sugestii şi întrebări prin site-urile web ale companiei. Mai mult decât atât, în loc sa aştepte companiile sa le trimită cataloage şi alte informaţii consumatorii îşi pot căuta vânzători pe web, pot afla ofertele lor şi pot face chiar achiziţii.

Folosind reţelele web, clienţii pot dirija tranzacţiile cu diverse firme şi nu invers. De pildă, folosind Priceline.com, eventualii cumpărători negociază pentru tichete de avion, camere de hotel, maşini de închiriat şi chiar ipoteci imobiliare, lăsând la latitudinea vânzătorilor să decidă dacă acceptă sau nu ofertele lor.

Cum se dirijează comerţul electronic Companii de toate tipurile sunt acum implicate în comerţul electronic. În aceasta

secţiune, vom discuta mai întâi despre diverse tipuri de comercianţi pe net după cum se pot observa şi în figura de mai jos Apoi, vom analiza cum reuşesc companiile sa dirijeze marketingul online.

Tipuri de comercianţi A. Canale a) Vânzător – Canalele de distribuţie – Clienţi „Brick-and-mortar” (tradiţional-numai în magazine) b) Vânzător – Canale de comerţ – Clienţi electronic B. Reţele a) Vânzător – Reţelele de magazine – Clienţi „Brick-and-mortar” b) Reţele de comerţ electronic C. Comercianţi pe Net a) Comercianţii pe net click-only (care comercializează numai online) versus

comercianţii b) click-and-mortar (care-şi distribuie produsele atât în magazine cât şi

online). Internetul a dat naştere unei noi specii de comercianţi pe net - companiile click-

only punct com – care operează numai online fără o altă prezenţă a unei alte firme brick-and-mortar (tradiţională – care funcţionează numai în magazine). În plus, majoritatea companiilor brick-and-mortar (tradiţionale) au adăugat recent şi operaţiuni pe piaţa electronică, transformându-se în concurenţi ai firmelor click-and- mortar (care-şi distribuie produsele atât în magazine cât şi online).

48

Companiile click-only (comerţ exclusiv online) Companiile click-only sunt de multe forme şi mărimi. Ele îi includ şi pe

vânzătorii cu amănuntul, firmele punct com., care vând servicii şi produse prin intermediul Internetului, direct la consumatorul final. Cei mai cunoscuţi vânzători pe net cu amănuntul îi includ şi pe cei de la Amazon.com, CDNow şi eVineyards. Gruparile click-only cuprind şi mecanisme de căutare şi portaluri precum Yahoo!, Excite şi Go care iniţial au fost numai mecanisme de căutare şi ulterior au adăugat servicii precum ştiri, meteo, raporturi despre bursă , divertismente şi multe alte atracţii, în speranţa că vor deveni prima poartă de intrare pe Internet. Furnizorii de servicii pe Internet (ISP) cum ar fii AOL, CompuServe şi Earthlink sunt companii click-only care asigură Internet şi conexiuni e-mail în schimbul unei taxe. Site-urle de tranzacţii, cum ar fii site-ul de licitaţii eBay, percep comisioane pentru tranzacţiile desfăşurate pe site-urile lor. Diverse site-uri de conţinut, cum ar fii New York Times pe web (www.nytimes.com), ESPN.com. şi Enciclopedia Britanica online, furnizează informaţii financiare, de cercetare şi altele. În cele din urmă aceste site-uri furnizează hardware şi software care fac posibile comunicarea şi comerţul pe Internet.

Publicitatea extraordinară care însoţeşte astfel de afaceri click- only pe web, a atins cote astronomice în timpul („dot com gold rush) „goanei după aur punct com.” din a doua jumătate a anilor 1990, când investitori avizi au condus bursa dot-com la înălţimi ameţitoare. Cu toate acestea, frenezia investiţiilor s-a mai potolit în anul 2000 şi multe firme de pe net punct-com care fuseseră umflate ori surpa-estimate au trebuit să-şi recunoască valoarea lor reală. Chiar unii dintre cei mai puternici şi atractivi vânzători cu amănuntul pe net – eToys.com, Pets.com, Furniture.com, Mothernature.com, Garden.com, Eva.com, Living.com, ValueAmerica.com, – s-au îndreptat spre faliment.

Supravieţuitorii cum ar fii Amazon.com şi Priceline.com si-au văzut bursa de valori prăbuşindu-se. După cum notează un analist „Odinioară generând mii de noi idei, reţeaua net pentru consumatori începe să semene la miezul nopţii cu un mall” .

Site-urile punct-com au eşuat dintr-o mulţime de motive. Mulţi au dat buzna pe piaţă fără o cercetare şi o planificare adecvată, adesea având drept prim obiectiv pur şi simplu lansarea unei oferte publice iniţiale (IPO) atât timp cât piaţa era încă fierbinte. Mulţi s-au bazat prea tare pe scăderea bruscă a preţurilor şi pe publicitatea excesivă, în loc să dezvolte strategii de piaţă solide. Abundând de bani lichizi din partea investitorilor, companiile punct-com au cheltuit exagerat pe publicitatea în masă într-un efort de a crea un nume noilor mărci şi de a atrage clienţii pe site-urile lor. De exemplu, în al patrulea semestru al anului 1999, un vânzător cu amănuntul pe net cheltuia în medie uluitoarea cifră de 109% din vânzări, pe marketing şi publicitate. După cum concluzionează un observator industrial, multe companii punct-com au falimentar pentru că „aveau modele proaste de afaceri şi nu pentru că Internetului îi lipseşte puterea de a încânta şi a delecta clienţii în moduri până acum neştiute” .

Companiile punct-com tindeau să dedice prea mult efort achiziţiei de noi clienţi în loc să consolideze loialitatea şi să încurajeze frecvenţa celor vechi. În goana lor de a face profituri, multe companii punct-com au venit pe piaţă cu site-uri web prost gândite care erau prea complexe, greu de navigat şi care nu erau demne de încredere. Când au

49

sosit comenzile, unele companii punct-com, au descoperit că le lipseau acele sisteme de distribuţie bine puse la punct, necesare pentru a expedia produsele la timp şi pentru a face faţă cererilor şi problemelor clienţilor. În cele din urmă, uşurinţa cu care concurenţa putea intra pe site-ul web, cât şi flexibilitatea cu care clienţii se puteau orienta spre alte site-uri cu preţuri mai bune, a forţat multe companii punct-com să vândă la preţuri periculos de mici.

Pets.com, magazinul de animale de companie online, este un bun exemplu al modului în care multe companii punct-com nu şi-au înţeles poziţia pe piaţă. De la început Pet.com a încercat să-şi forţeze succesul online atât cu preţuri atât de joase încât nu aveau concurenţa cât şi cu o excesivă publicitate pe piaţă. În timpul primului său an de operaţiuni online Pet.com a pierdut 61,8 milioane $ în schimbul unui venit sărăcăcios de 5,8 milioane $ obţinuţi din vânzări.

În acea perioadă ei au plătit 13,4 milioane pentru bunurile pe care le-au vândut pentru numai 5,8 mil $. Astfel, pentru fiecare dolar pe care Pet.com îl plătea furnizorilor cum ar fii Ralston Purina, pentru hrana de câini şi United Parcel Service pentru expediere, strângea numai 43 de cenţi de la clienţi. Preţul la bursă al acestei companii a scăzut de la o cotă ridicată de 14$ în februarie 1999 la 22 de cenţi la sfârşitul lui 2000.

În acelaşi timp, multe companii click-only punct com supravieţuiesc şi chiar prosperă pe piaţa actuală. Alţii au momentan pierderi dar promit profituri importante în viitor. Astfel, pentru multe companii punct-com, incluzând giganţii Internetului cum ar fi Amazon.com, web-ul nu este încă o propunere bănoasă. Companiile care se angrenează în comerţul electronic trebuie să le arate investitorilor modalitatea prin care vor face în cele din urma bani. Ei trebuie să definească un tipar al câştigurilor şi al profiturilor. Tabelul de mai jos arată că veniturile unei companii punct-com pot apare din mai multe surse.

Surse de venit în comerţul pe net a) Venit din vânzarea de produse şi servicii Multe firme de comerţ pe net au câştigat profituri deosebite din cotarea mai

ridicată a bunurilor şi serviciilor pe care le comercializează online b) Venit din publicitate Vânzările de spaţii publicitare online se pot dovedi o sursă majoră de venituri. La

un moment dat, Buy.com a scos atât de multe venituri din publicitate încât şi-a permis să vândă produsele fără adaos.

c) Venituri din sponsorizări O companie punct-com poate solicita sponsori pentru unele spaţii din conţinutul

site-ului, iar apoi poate pretinde taxe pentru a-şi acoperi costurile. d) Venituri din parteneriat O firmă online îşi poate apela partenerii de afaceri ca aceştia să participe la

costurile creării unui site web şi să ofere în schimb publicitate gratuită pe acest site. e) Câştiguri provenite în urma obţinerii calităţii de membru şi din taxa de

înscriere

50

Comercianţii pe net pot percepe taxe de înscriere pentru folosirea siteurilor lor. Multe ziare online (Wall Street Journal şi Financial Times) percep o taxă de înscriere pentru serviciile oferite online.

f) Venituri obtinute din vanzarea informatiilor despre clienti Site-urile web îşi formează anumite baze de date conţinând profiluri ale anumitor

grupuri ţintă; dacă primesc permisiunea ei pot vinde aceste informaţii. Cu toate acestea există coduri etice şi legale care controlează folosirea şi vânzarea acestor informaţii despre clienţi.

g) Comisioane pe tranzacţii şi taxe Unele firme punct-com pretind comisioane pe tranzacţiile pe care alte companii

le fac prin intermediul site-urilor lor. De exemplu, eBay le face legătura vânzătorilor cu clienţii şi pentru fiecare tranzacţie percepe comisioane între 1,25 şi 5%.

h) Taxe pe informaţii şi prospectarea pieţei Companiile pot percepe taxe pentru anumite informaţii speciale despre piaţă ori

pentru ştiri confidenţiale. De exemplu NewsLibrary percepe un dolar sau doi pentru a da informaţii despre ştirile care au fost arhivate. LifeQuote le furnizează celor interesaţi să facă o comparaţie preţul de la 50 de companii de asigurări diferite, iar apoi percepe un comision de 50% din prima luată în primul an de la compania aleasă de client.

i) Venituri din faptul că recomandă clienţilor alte site-uri Companiile pot obţine venituri trimiţându-şi clienţii la alte firme. Edmunds

primeşte o taxă de fiecare dată când un client completează un formular Auto-By-Tel pe site-ul său, chiar dacă tranzacţia are sau nu are loc.

Companiile click-and-mortar (distribuie produsele atât în magazine cât şi

online) Multe companii stabile au trecut repede pe site-urile web deschise pentru a oferi

informaţii despre ele şi produsele lor. Cu toate acestea, majoritatea au rezistat tentaţiei de a adăuga comerţul electronic pe site-urile lor. Ele au simţit că aceasta ar produce un conflict pe canalul de distribuţie deoarece faptul de a-şi vinde produse şi servicii online ar concura cu magazinele şi agenţii lor din afara Internetului. De exemplu, Compaq Computers s-a temut că vânzătorii săi cu amănuntul nu vor mai vinde computere Compaq dacă firma s-ar apuca să vândă acelaşi gen de computere online. Merrilli-Lynch a ezitat să introducă bursa de valori online pentru a concura cu E*Trade, Charles Schwab şi alţii care operau acţiuni de brokeraj online, temându-se ca nu cumva proprii săi brokeri să se răzvrătească. Chiar şi comerciantul de cărţi Barnes&Noble, specializat în vânzarea în magazine, a amânat să-şi deschidă propriul site online care să-l înfrunte pe Amazon.com.

Aceste companii s-au confruntat cu problema de a face vânzări pe net fără să pericliteze vânzările din propriilor lor magazine, ale propriilor distribuitori ori agenţi. Cu toate acestea, ele au înţeles curând că riscul de a pierde afacerile cu concurenţii online era chiar şi mai mare decât riscul de a-i supăra pe partenerii din reţeaua comerciala. Dacă aceste companii nu ar face vânzări online, concurenţii lor nu ar pierde ocazia. Astfel, multe companii brick-and-mortar (tradiţionale) prosperă acum în calitate de companii click-and-mortar (care-şi distribuie produsele atât în magazine cat şi online).

51

Majoritatea comercianţilor click-and-mortar au găsit moduri de a rezolva conflictele apărute pe canalul de distribuţie.

În ciuda unor potenţiale conflicte pe canalul de distribuţie, multe companii click-and-mortar (care-şi distribuie produsele atât în magazine cât şi online) au acum mai mare succes online decât concurenţii lor click-only (care operează exclusiv online}. De fapt, într-un studiu recent al primelor 50 de site-uri de comerţ cu amănuntul, ierarhizate după numărul de vizitatori unici, 56 % erau vânzători cu amănuntul click-and-mortar, în timp ce 44 % erau vânzători cu amănuntul numai prin intermediul Internetului.

Ce le avantajează pe companiile click-and-mortar (care-şi distribuie produsele atât în magazine cât şi online)? Companii stabile cum ar fi Charles Schwab, Wal-Mart, Staples, sau Gap au cunoscut şi s-au bazat pe mărci cunoscute şi pe resurse financiare. Ele au imense baze de date, cunoştinţe profunde şi experienţa în domeniul industrial, cât şi relaţii bune cu clienţii cheie. Combinând comerţul electronic cu operaţiunile stabile brick-and-mortar (tradiţionale}, ei le pot oferi clienţilor mai multe opţiuni. De exemplu, clienţii îşi pot alege ce şi când să cumpere de pe net timp de 24 de ore pe zi, ori pot opta pentru cumpăratul mult mai personal şi mai cunoscut din magazine, ori pentru amândouă tipurile. Clienţii pot cumpăra mărfuri online şi apoi pot să returneze cu uşurinţă bunurile pe care nu le doresc la un magazin din apropiere. De exemplu, cei care doresc să facă afaceri cu Fidelity Investments, pot lua legătura cu un agent Fidelity la telefon, pot intra online pe site-ul web al companiei, sau pot să viziteze un birou al unei sucursale locale Fidelity. Asfel, în publicitatea sa Fidelity poate lansa o puternica invitaţie „de a suna, da click sau de a vizita Fidelity Investments” .

Stabilirea unei noi prezente pe piaţa electronica Este clar că toate companiile ar trebui să treacă la comerţul online. Companiile se

pot angrena în comerţul electronic, în oricare din formele descrise în figura de mai jos: creându-şi un site web, făcându-şi publicitate online, înfiinţând ori luând parte la grupări web, sau folosind poşta electronică on line sau Webcastingul.

– Site de comercializare – Publicitate şi sau al unei corporaţii Promovare online

– e-mail şi – comunităţile web Webcasting – Dirijarea comerţului pe net Crearea unui site web Pentru majoritatea companiilor, primul pas în angrenarea în comerţul electronic

este crearea unui site web. Cu toate acestea, pe lângă simpla creare a unui site web, comercianţii trebuie să conceapă site-uri atractive şi să găsească modalităţi de a-i face pe clienţi să viziteze aceste site-uri, să petreacă timp pe ele, dar să şi revină des.

Tipuri de site-uri web Site-urile web variază mult în ceea ce priveşte conţinutul şi scopul pentru care au

fost create. Cel mai întâlnit tip de site este site-ul care aparţine unei companii. Aceste site-uri sunt concepute mai degrabă pentru a forma clientela comercială şi pentru a suplimenta alte canale de vânzare, decât pentru a vinde produsele firmei direct.

52

Site-urile care aparţin anumitor corporaţii, oferă de obicei o mare varietate de informaţii şi alte facilităţi, într-un efort de a răspunde la întrebările clienţilor, de a-şi crea relaţii mai apropiate cu clienţii şi de a face firma mai atractivă. De obicei, acestea furnizează informaţii despre istoricul firmei, despre misiunea sa şi despre politica firmei, cât şi despre produsele şi serviciile pe care aceasta le oferă. Ei pot de asemenea să furnizeze informaţii despre evenimentele la zi, personalul firmei, performanţele financiare, cât şi despre şansele de angajare. Majoritatea site-urilo care aparţin firmelor oferă şi divertismente pentru a-i atrage şi capta pe vizitatori. În cele din urmă, site-ul poate să ofere clienţilor ocazia de a pune întrebări ori de a face comentarii pe e-mail înainte de a părăsi acest site.

Alte companii îşi creează un site de marketing. Aceste site-uri îi angajează pe clienţi într-o interacţiune care îi va pune într-o poziţie mai apropiată de o achiziţie directă sau de un alt final comercial. Astfel, de site-uri pot include un catalog, indicii despre cum se pot face cumpăraturi şi articole promoţionale cum ar fii cupoane, evenimente de vânzări şi concursuri. De exemplu, vizitatorii site-ului SonyStyle.com pot căuta zeci de categorii de produse Sony, pot revedea diverse caracteristici detaliate şi specificaţii pentru diverse liste de articole, pot citi prospecte de specialitate ale unor anumite produse şi pot de asemenea să fie la curent cu ultimele chestiuni importante în domeniu. Ei pot face o comandă online pentru produsele Sony dorite şi pot plăti cu o carte de credit şi toate acestea cu numai câteva mişcări ale mouse-ului. Companiile îşi fac o publicitate agresivă la site-urile de marketing prin intermediul unor foi volante care sunt distribuite off-line sau transmit diverse tipuri de publicitate ori îşi creează reclame care apar pe alte site-uri web.

Comercianţii B2B (tranzacţiile comerciale pe net între firme) folosesc de asemenea site-urile comerciale web. De exemplu, clienţii care vizitează site-ul firmei GE Plasticspot obţin mai bine de 1500 de pagini de informaţii pentru a primi răspunsuri despre produsele companiei la orice ora şi de oriunde din lume. Site-ul firmei FedEx www.fedex.com le permite clienţilor să-şi programeze expedierile, să ceară ridicarea coletelor şi să le depisteze locaţia pe traseu.

Cum sa creezi site-uri web atractive. Să creezi un site e una, dar să-i faci pe oameni să-l viziteze e cu totul altceva. Ideea este că trebuie să conţină informaţii suficient de captivante ca să-i facă pe oameni să-l acceseze, să petreacă timp pe el şi apoi să revină. Aceasta înseamnă că firmele trebuie să-şi actualizeze în permanenţă site-urile, pentru a le face să fie la zi, captivante şi cu informaţii de ultimă oră. Pentru a face asta e nevoie de timp şi cheltuială, iar cheltuiala este absolut necesară dacă se doreşte să se răzbească prin mulţimea de oferte online. În plus, mulţi comercianţi online cheltuiesc sume enorme pe publicitatea tradiţionala şi pe alte metode de a-şi face reclama în afara Internetului şi toate astea numai pentru a-i atrage pe vizitatori să le acceseze site-urile. Iată ce afirmă un analist în acest sens: „Realitatea e că în zilele noastre nu-ţi poţi face un nume numai prin Internet. Trebuie să lucrezi şi offline” .

Este uşor să atragi clienţi pentru anumite tipuri de produse. Consumatorii ce cumpără maşini noi, computere, ori diverse servicii financiare vor fi întotdeauna deschişi la informaţii şi la alte strategii de marketing din partea vânzătorilor. Dar comercianţii anumitor produse care nu sunt aşa de căutate pot întâmpina o provocare deosebită în a-i atrage pe clienţi să le viziteze site-urile. După cum observa un veteran

53

al Internetului: „Dacă vrei să-ţi cumperi un cumputer şi vezi o reclamă de genul”. „Am făcut un top al primelor 12 computere care merită cumpărate” vei accesa imediat acea adresa.

O provocare cheie în crearea unui site web este că acesta trebuie să fie foarte atractiv la prima vedere dar şi destul de interesant pentru a încuraja vizite repetate. Vechile site-uri web care se axau în mare parte pe textul scris au fost înlocuite masiv în ultimii ani de site-uri care dispun de text, sunet şi animaţie (de exemplu www.sonystyle.com sau www.nike.com ).

Pentru a atrage noi vizitatori şi pentru a încuraja reîntoarcerea pe acelaşi site,

comercianţii pe Internet ar trebui să acorde atenţie aspectului 7C al creării unui site web eficient:

Context: formatul şi designul site-ului Conţinut: text, ilustraţii, sunet sau imagini video pe care site-ul le-ar putea

conţine Comunitate: modurile în care site-ul permite comunicarea de la utilizator la

utilizator Adaptabilitatea (customization): capacitatea site-ului de a se adapta la diferiţi

utilizatori sau să le permită acestora să personalizeze chiar ei site-ul Comunicarea: modurile în care site-ul permite comunicarea de la utilizator la

utilizator, de la utilizator la site ori ambele. Conectarea: cât de mult este legat site-ul de alte site-uri. Comerţ: disponibilităţile site-ului de a înlesni tranzacţiile comerciale. În concluzie, un site ar trebui să fie uşor de folosit şi să fie atractiv. În plus, un

site trebuie să fie interesant, atractiv şi competitiv. În ultima instanţa, valoarea conţinutului site-ului îi va atrage pe vizitatori, îi va determina să petreacă mai mult timp acolo, cât şi să revină.

Site-urile web eficiente conţin informaţii de substanţă şi utile, instrumente interactive ce îi ajută pe clienţi să găsească şi să evalueze produsele de interes, cât şi legături cu alte site-uri relaţionate, noi oferte promoţionale, sau însuşiri antrenante care captivează. De exemplu, pe lângă achiziţionarea online care este atât de eficientă, Clinique.com oferă informaţii profesionale despre cosmetice, o biblioteca virtuală de sfaturi pentru frumuseţe, un computer care poate stabili tipul de piele al cumpărătorului, sfaturi de la experţi invitaţi, un avizier electronic de ştiri, un ghid matrimonial, un index cu noile produse, cât şi informaţii legate de preţuri.

Din când în când, o companie trebuie să-şi actualizeze atractivitatea şi utilitatea site-ului web. O modalitate de a realiza acest lucru este solicitarea părerii unui expert în crearea site-urilor. Un mijloc şi mai bun ar fi să li se ceară chiar utilizatorilor părerea despre site, să fie rugaţi să spună ce le-a plăcut şi ce nu, cât şi să ofere sugestii pentru îmbunătăţirea acestuia.

2. Plasarea reclamelor şi a promoţiilor publicitare pe Internet. Comercianţii

virtuali pot folosi publicitatea online pentru a-şi menţine numele pe Internet ori pentru a atrage noi vizitatori pe site-urile lor web.

54

Forme de reclame şi promoţii publicitare pe Internet. Reclamele pe net apar când utilizatorii navighează online. Astfel de reclame

includ afişele publicitare şi tickerele (afişe publicitare care se mişcă pe suprafaţa ecranului}. De exemplu, un utilizator de web sau un abonat la America Online care caută orare ale liniilor aeriene sau e interesat de costul unui zbor, se poate pomeni cu un afiş care scânteiază pe ecran exclamând: „Închiriaţi o maşina de la Alamo şi o puteţi folosi două zile gratis” . Noile formate de reclame online includ zgârienorii (reclame lunguieţe, înguste plasate într-o parte a paginii web) cat şi dreptunghiuri (cadre care sunt mult mai mari decât un afiş).

Interstiţialele sunt reclame web care apar pe neaşteptate când se trece de la un site la altul. Ori de câte ori medicamentul Tylenol contra durerilor de cap, comercializat de Johnson&Johnson, scade pe piaţa titlurilor de valoare cu 100 de puncte sau chiar mai mult, pe site-urile brokerilor apar automat reclame cu acesta. Sponsorii reclamelor de pe browsere îi plătesc pe cei care le privesc. De exemplu, Alladvantage.com transferă un fişier către utilizatori unde reclamele sunt prezentate clienţilor ţintă. Cei care privesc câştigă în schimb de la 20 de cenţi la 1 $ pe ora pentru că le privesc.

Sponsorizările pentru conţinutul site-ului sunt o altă formă de reclamă pe net. Multe companii îşi câştigă dreptul de a-şi expune numele pe net prin faptul că sponsorizează diferite conţinuturi ale site-urilor web cum ar fii ştirile şi informaţiile financiare. Sponsorul plăteşte pentru a arata conţinutul, dar în schimb este recunoscut drept furnizor al respectivului serviciu pe net. Astfel de sponsorizări sunt cel mai bine plasate pe site-urile web ţinta unde pot oferi informaţii relevante sau diverse despre alte servicii publicului.

Comerciantii pe net pot de asemenea să acceseze online microsite-uri, adică zone web foarte bine delimitate ce sunt administrate şi finanţate din afară. De exemplu, o companie de asigurări îşi poate crea un microsite pe un site de unde se pot achiziţiona maşini, oferind sfaturi despre asigurări pentru cumpărătorii de maşini şi în acelaşi timp oferind contracte avantajoase de asigurări. Companiile de asigurări pot de asemenea să formeze alianţe şi programe afiliate în care să lucreze online cu alte companii făcându-şi publicitate reciproc. De exemplu, AOL a creat numeroase alianţe de succes cu alte companii şi le menţionează numele pe site. Amazon.com are mai mult de 350.000 de afiliaţi care afişează pe ecran afişe cu numele Amazon.com pe site-urile lor.

În cele din urmă comercianţii pe net mai pot folosi şi marketingul viral, adică versiunea pe Internet a comerţului prin mijloace orale. Marketingul viral implică ideea unui mesaj e-mail care este atât de reuşit încât clienţii vor dori să-i transmită mai departe prietenilor lor. Întrucât clienţii sunt cei care duc mai departe mesajul ori promoţia publicitară la alţii, marketingul viral poate fi foarte ieftin. Iar când informaţii vine de la un prieten, este mult mai probabil ca destinatarul să o deschidă şi să o citească.

Marketingul viral poate fi foarte eficient. De exemplu, furnizorul de email Hotmail şi-a crescut numărul utilizatorilor la 12 milioane în numai 18 luni, prin faptul că a oferit e-mail gratuit – fiecare mesaj primit conţinea o reclama Hotmail şi un rând cu numele companiei la sfârşit. Marketingul viral este de asemenea o soluţie bună şi pentru comercianţii B2B (care încheie tranzacţii între firme). De exemplu, pentru a-şi îmbunătăţi relaţiile cu clienţii, Hewlett-Packard a trimis recent scrisori online clienţilor

55

care se înregistraseră online. Scrisorile conţineau mesaje despre îmbunătăţirea performanţelor şi serviciilor H-P. Aceasta a fost o mişcare inteligentă, dar asta nu e tot, acum urmează partea cea mai bună: scrisorile conţineau un buton care făcea posibil că ele să fie de asemenea trimise prietenilor şi colegilor. Dând click pe acel buton, clienţii puteau să intre pe un web site unde tot ce aveau de făcut era să scrie adresa de e-mail a prietenului şi eventual să adauge un comentariu şi apoi să apese „send” . Sistemul putea să insereze mesajul mai sus menţionat în textul scrisorii şi apoi să-l trimită prietenului respectiv. Noii destinatari erau apoi întrebaţi dacă nu ar dori ca ei înşişi să primească în viitor scrisori H-P. În acest caz, H-P şi-a atins scopul fără costuri prea mari: adică i-a determinat pe clienţi să-i viziteze site-ul şi în cele din urma şi-a mărit vânzările. „Pentru cei de pe originala noastră lista de vânzări, rata celor care au dat click să trimită mai departe a fost de 10-15%,” observa un oficial H-P; „pentru cei care au primit mesajul de la un prieten sau de la un coleg, rata a fost între 25-40 %” .

Viitorul Publicitatii pe Net. Cu toate că publicitatea pe net slujeşte unui scop

util, Internetul nu va putea să rivalizeze prea curând cu televizorul şi presa scrisă. Mulţi comercianţi se vor întreba care este valoarea reala a publicitarii pe Internet ca instrument eficient. Costurile sunt în mod rezonabil comparate cu cele ale altor mijloace de publicitate, dar navigatorii pe net adeseori ignoră astfel de reclame. Cu toate că multe companii fac experimente în ceea ce priveşte publicitatea pe net, aceasta joacă numai un rol minor în majoritatea mixajelor publicitare.

Drept rezultat, cheltuielile alocate publicitarii online reprezintă încă o mică parte din totalul de cheltuieli destinate publicităţii media. Mai mult, în ciuda unei creşteri de mult promise, recent, creşterea publicităţii online s-a micşorat. Această scădere în publicitatea web a creat deosebite dificultăţi financiare firmelor care se bazau pe ea pentru profituri. Companii cum ar fi DoubleClick şi 24/7 Media care vând reclame pentru mari grupuri de site-uri web se confruntă cu dificultăţi. Multe alte site-uri care sunt dependente de reclame, cum ar fi AngryMan.com şi Pseudo.com au ieşit pur şi simplu din afaceri. Cel mai folosit site la nivel naţional, Yahoo, care pentru a obţine profituri se bazează pe publicitatea web în proporţie de mai bine de 90 %, a înregistrat o scădere drastică la bursa de la 250$ în perioada de vârf, la numai 30 $ astăzi. Confruntându-se cu aceste noi realităţi, companiile caută acum forme şi modalităţi mai eficiente ale publicitarii şi comercializării produselor pe net.

Acum site-urile web doresc să le asigure celor care fac reclame cât mai multe forme şi mărimi cu care sa jongleze – reclamele care apar prin surprindere îşi dezvoltă şi un alt mesaj ataşat şi ruloul de bandă lată va aduce un flux de imagini video cu mesaje care mai de care mai incisive. Şi în timp ce reclamele de pe afişe puteau să strângă anumite informaţii despre utilizatori, noile agenţii îi ajută pe comercianţi să realizeze profiluri mult mai detaliate ale clienţilor.

Totuşi există multe neajunsuri pentru cumpărătorii de publicitate ori pentru cei care vând şi încearcă să-şi găsească un drum pe acest nou canal media. „Există multe dovezi că sistemul funcţionează, dar trebuie să facem faţă încetinirii”, mărturiseşte Brian P McAndrews, Director la Avenue A, „Pentru supravieţuitori, va mai exista încă aur în Ţara Webului”.

56

În ciuda unor recente scăderi, unii dintre cei implicaţi în procesul acestei industrii sunt optimişti cu privire la viitorul publicităţii online. „Rapoartele despre sfârşitul publicităţii online nu sunt numai exagerate”, apreciază un astfel de optimist, „ci sunt chiar complet greşite. Publicitatea online a crescut de la aproape nimic în 1994, la 8,2 miliarde în 2000, un grafic media care nu a mai fost niciodată atins de nici o alta formă de publicitate. Publicitatea pe web a întrecut cu mult vechile forme de publicitate offline, care au avut profituri de numai 5 miliarde $ anul trecut. Publicitatea pe web depăşeşte cu mult profiturile înregistrate de vechea afacere a publicităţii prin cablu”.

3. Crearea şi Participarea la Comunităţile Web Popularitatea forumurilor şi a grupurilor de discuţii a avut drept rezultat o

adevărata explozie a unor site-uri comerciale şi sponsorizate de web numite comunităţi web, care se folosesc de avantajele C2C ale Internetului. Astfel de site-uri le permit membrilor să se întrunească online şi să schimbe păreri despre chestiuni de interes comun. Ele reprezintă echivalentul ciberspaţiului la cafenelele Starbuck, un loc unde toată lumea iţi ştie adresa de e-mail.

4. Folosirea E-mailului şi a Webcastingului E-mailul a apărut pe piaţă ca un important instrument al comerţului electronic.

Jupiter Media Metrix estimează că până în 2005 companiile vor cheltui cam 7,3 miliarde $ pe comerţul prin intermediul e-mail-ului, de la doar 164 milioane $ în 1999. Pentru a concura eficient pe această piaţă din ce în ce mai aglomerată a comerţului electronic, comercianţii creează mesaje de marketing „îmbogăţite” – mesaje audio şi video pline de animaţie, interactive şi puternic personalizate. Apoi ei redirecţionează aceste captatoare ale atenţiei către cei care le doresc şi pe mai departe vor acţiona asupra lor.

E-mailul devine un punct important de sprijin atât pentru comercianţii B2C (Comerţul pe net de la firmă la client) cât şi pentru comerţul B2B (tranzacţiile comerciale pe net între firme). 3Com Corporation, un comerciant B2B de echipamente hardware de înaltă fidelitate, a folosit cu succes e-mailul pentru a-i determina pe clienţi să facă indirect reclama site-ului. Compania a folosit e-mailuri adresate persoanelor ţintă şi afişe cu reclame pe 18 site-uri web diferite, dar care erau relaţionate cu al lor. Potenţialii cumpărători erau atraşi spre propriul lor site web care prezenta concursuri cu premii „3Com Classic”, unde, completând formularul de înregistrare, vizitatorii se puteau înscrie să câştige un Corvette din 1959. Campania a dat naştere la 22.000 de accesări, care au fost prelucrate mai departe prin e-mail şi telemarketing. Accesările „fierbinţi” erau transferate departamentului de vânzări al 3Com. „Reprezentanţii de vânzări erau foarte sceptici”, îşi aminteşte un director de marketing de la 3Com, „dar au fost uimiţi de cât de bine a mers concursul” . Din cele 482 de accesări către agenţii de vânzări, 71 s-au transformat în vânzări efective, ceea ce a totalizat cam 2,5 bilioane $. Mai mult, spune directorul,” Acum avem 22.000 de nume în baza noastră de date la care ne putem întoarce şi putem încheia tranzacţii” .

Companiile pot de asemenea să încheie un contract cu oricare din companiile de servicii Webcasting care transferă automat informaţii clienţilor PC. Un exemplu, în acest sens este poarta informaţionala a Reţelei Financiare pe Internet, care trimite

57

ultimele ştiri din domeniul financiar, informaţii de pe piaţă şi extrase de la bursa care le parvin abonaţilor în timp util în schimbul unei taxe. Comunicatele de la Infogate acoperă în întregime ecranele abonaţilor cu ştiri personalizate şi alte informaţii adaptate intereselor lor specifice. În loc să petreacă ore întregi în căutarea informaţiilor, abonaţii pot sta comod în scaunele lor în timp ce Infogate le transferă automat informaţii pe care le doresc în propriul lor computer. Cele mai importante servicii comerciale online, le oferă clienţilor Webcasting (trimitere automată de informaţii care sunt de un interes deosebit pentru client). De exemplu, America Online oferă un serviciu numit Driveway care va aduce informaţii, pagini web şi va trimite automat prin e-mail articole bazate pe preferinţele clienţilor, descărcând informaţii respective pe PC-urile acestora.

Cunoscut şi sub numele de programul „push” (apasă), Webcasting-ul îşi permite un canal atractiv prin intermediul căruia comercianţii online pot să-şi trimită pe Internet propriile lor reclame sau alte informaţii. De exemplu prin Infogate producătorii de publicitate pot să-şi comercializeze produsele şi serviciile, folosind mesaje direcţionate către un anumit segment dezirabil dintre utilizatorii de moment ai netului.

Ca şi în cazul altor tipuri de comerţ pe Internet, comercianţii trebuie să fie precauţi pentru a nu-i deranja pe utilizatorii care sunt deja supraîncărcaţi cu „junk e-mails” (emailurile nedorite şi de proastă calitate). Un analist avertizează că „există o limită foarte fină între a-i crea clientului sentimentul că-i oferi ceva de valoare şi a-l enerva”. Companiile trebuie să încerce să nu fie iritante prin faptul că le trimit clienţilor e-mail-uri pe care aceştia nu le doresc.

Netiquette, regulile nescrise ce guvernează eticheta Internetului, sugerează comercianţilor să le ceară permisiunea clienţilor pentru a le trimite e-mailuri comerciale şi să le explice utilizatorilor cum pot opta să intre sau să iasă oricând doresc din promoţiile publicitare. Această abordare, cunoscută drept comercializarea electronică cu permisiune, a devenit un model standard pentru comerţul pe net.

Comerţul pe Internet – Promiţător dar Înfruntând Provocări Comerţul pe net continuă să fie o promisiune pentru viitor. Apostolii săi cei mai

înflăcăraţi încă prevestesc un timp când Internetul şi comerţul pe Internet vor înlocui revistele, ziarele şi chiar vor stoca surse de informaţii pentru cumpărare. Totuşi această febră „punct-com” s-a mai răcit în ultimul timp şi s-a format un punct de vedere mai realist. „Este timpul pentru cel de-al doilea act al revoluţiei pe Internet”, sugereaza un analist. „Primul act a aparţinut site-urilor punct-com cu viziuni gigantice dar conturi mici în bancă. Acum pe scenă vor intra marile companii care-şi vor transfera fabricile, antrepozitele şi clienţii pe web”.

Comerţul online, va fi în mod sigur un model de afaceri de succes pentru unele companii – firme de Internet ca Amazon.com, eBay, Yahoo şi Netscape, cât şi companii de comerţ direct, cum ar fi cea a lui Charles Schwab şi Dell Computers. Scopul lui Michael Dell este ca într-o zi toţi clienţii să-şi facă toate tranzacţiile pe Internet, la nivel global. Comerţul electronic va continua să înflorească pentru mulţi comercianţi B2B, companii precum Cisco Systems, General Electric şi Hewlett-Packard.

58

Cu toate astea, publicitatea online va rămâne pentru majoritatea companiilor doar o alta modalitate de a face reclama care va merge în paralel cu alte tehnici, în cadrul unei strategii complexe de marketing. În cele din urmă cuvintele e-business (tranzacţii pe net) şi e-marketing (comerţ pe net) îşi vor pierde „e-ul”, deoarece companiile vor deveni din ce în ce mai mult adepte ale comerţului electronic integrat strategiilor lor de piaţă obişnuite.” Întrebarea cheie nu este dacă să se apeleze sau nu la tehnologia Internetului – companiile nu au altă alegere dacă vor să rămână competitive – ci cum să se folosească această tehnologie”, comentează strategul în probleme de afaceri Michael Porter. El continua: „Trebuie să ne descotorosim de termeni de genul „industria Internetului”, „strategiile tranzacţiilor pe net” sau „noua economie” şi să vedem Internetul aşa cum şi este în realitate: un set de instrumente puternice care pot fi folosite, în mod inteligent sau dimpotrivă, în aproape orice fel de industrie şi ca parte a aproape orice fel de strategie”.

Pe lângă faptul că promite mult, comerţul electronic are de înfruntat multe greutăţi. Acestea sunt numai câteva din obstacolele pe care comercianţii online le au de înfruntat:

1. Vizionare a reclamelor şi cumpărare limitata: Deşi se extinde rapid, comerţul online acoperă numai un spaţiu limitat al pieţei.

Mai mult, la majoritatea categoriilor de produse, mulţi utilizatori web accesează mai mult site-urile şi obţin informaţii despre produse, decât să le cumpere efectiv.

2. Profilul aparte al utilizatorului din punct de vedere psihic şi demografic Cu toate că folosirea Internetului devine din ce în ce mai mult o ocupaţie a

maselor, utilizatorii online tind să aibă o oarecare poziţie socială şi să fie mai orientaţi spre tehnologie decât restul populaţiei în general. Asta face ca publicitatea online să fie ideală pentru produse cum ar fii: echipamente hardware şi software, aparate electronice, servicii financiare şi alte categorii de produse. Totodată, comerţul online poate deveni mai puţin eficient în cazul anumitor produse agreate de marea masa a populaţiei.

3. Haos şi neorânduiala Internetul oferă milioane de site-uri şi un volum cutremurător de informaţii.

Astfel navigatul pe net poate deveni frustrant, confuz şi totodată un mare consumator de timp. În acest mediu haotic şi dezordonat, multe reclame web şi multe site-uri pot rămâne neaccesate şi nevizitate. Chiar când sunt vizitate, comercianţilor le poate fi greu să capteze atenţia clienţilor. Un studiu arată ca un site ar trebui să capteze atenţia vizitatorilor în 8 secunde, altminteri aceştia se vor duce spre alt site. Astfel comercianţilor pe net le rămâne foarte puţin timp pentru a face reclamă şi pentru a-şi vinde produsele.

4. Securitate: Unii clienţi se tem că anumiţi indivizi lipsiţi de scrupule vor pătrunde în

tranzacţiile lor online şi vor intercepta numărul cărţii lor de credit făcând apoi achiziţii ilegale. La rândul lor, companiile se tem că alţii ar putea să le pătrundă în sistemul

59

computerizat pentru a face spionaj comercial sau chiar pentru a-i sabota. Comercianţii online caută mereu şi găsesc soluţii pentru astfel de sisteme de securitate, iar acest fapt a liniştit mult temerile clienţilor în special în ultimii ani. Cu toate acestea, se pare ca există o permanentă competiţie între sistemele tehnologice de securitate ale Internetului şi capacitatea din ce în ce mai sofisticată a celor care încearcă să le spargă.

5. Preocupări etice: O preocupare de bază este păstrarea secretului privat. Comercianţii îi pot găsi cu

uşurinţă pe vizitatorii site-urilor, iar mulţi dintre aceştia furnizează multe informaţii personale. Acestea îi lasă pe clienţi descoperiţi în faţa abuzului de informaţii, în cazul în care companiile folosesc informaţii neautorizat pentru a-şi comercializa produsele sau fac schimb de fişiere electronice cu alte companii. Există de asemenea îngrijorări cu privire la segmentare şi discriminare. Internetul îi serveşte foarte bine pe cei cu o oarecare poziţie socială. Totuşi, consumatorii mai săraci au un acces scăzut la Internet şi rămân tot timpul mai puţin informaţi despre produse, servicii şi preţuri.

În ciuda acestor provocări, atât companiile mari cât şi cele mici îşi integrează rapid comerţul online propriilor strategii şi tehnici uzuale. Pe măsură ce continuă să crească, comerţul online se va dovedi a fi un instrument puternic de stabilire a unor relaţii strânse cu clienţii, de îmbunătăţire a vânzărilor, de comunicare a informaţiilor despre companie şi produsele ei şi de livrare mai eficientă a unor produse.

60

TEMA 4

MEDIUL DE MARKETING În acest capitol, veţi descoperi că marketingul nu operează izolat într-un vid, ci

într-un mediu aflat într-o permanentă schimbare. Ceilalţi participanţi care fac parte din acest mediu – furnizori, intermediari, clienţi, concurenţi, publicul cat şi ceilalţi – pot fi sau nu împotriva companiei. Principalii factori de mediu – demografic, economic, natural, tehnologic, politic şi cultural – influenţează oportunităţile de marketing şi afectează capacitatea companiei de a servi clienţii şi de a dezvolta relaţii durabile cu aceştia. Pentru a înţelege marketingul şi pentru a dezvolta strategii eficiente trebuie mai întâi să înţelegeţi contextul în care marketingul operează.

Aşa cum am observat în prima tema, comercianţii operează într-o lume a conexiunilor. Comercianţii de azi trebuie să fie conectaţi eficient cu clienţii, companiile şi partenerii externi pentru a face faţă forţelor din mediul înconjurător care tind sa strivească toţi aceşti actori. Mediul de marketing al unei companii este alcătuit din actori şi forţe externe sferei comerciale şi care afectează capacitatea de management a marketingului de a dezvolta şi menţine relaţii de succes cu clienţii ţintă. Mediul de afaceri oferă atât oportunităţi cât şi ameninţări. Companiile de succes cunosc importanţa vitală de a urmări şi de a se adapta la schimbările de mediu.

Pe măsură ce înaintăm în noul mileniu, atât consumatorii cât şi comercianţii se întreabă ce va aduce viitorul. Mediul continuă să se schimbe într-un ritm alert. De exemplu, gândiţi-vă cum se cumpără alimentele azi. Cum se va schimba modul de a face cumpărăturile în perioadele următoare? Ce provocări prezintă pentru oamenii de marketing aceste schimbări ? Iată două astfel de previziuni futuriste pentru anul 2025.

Nu vom face cumpărături în supermarketuri în 2025, prevede G. Wright, analist demografic la Procter&Gamble în Cincinnati. Creşterea comerţului electronic şi viteza mare pe Internet va conduce la comenzi online ale produselor ieftine şi neperisabile – toată gama de la unt de alune la filtre de cafea. Distribuitorii cu amănuntul vor deveni „ambalatori”, combinând aceste comenzi în pachete mari de bunuri pentru fiecare proprietar şi livrându-le la uşă. Ca un rezultat vom vedea fuziuni între distribuitori cu amănuntul şi giganţi care livrează la domiciliu – precum WalMartExpress, o puternică combinaţie între Wal-Mart şi Federal Express. Consumatorii nu vor pierde timp preţios pentru a căuta cel mai bun preţ al pachetului. Agenţii de informaţii online vor face acest lucru pentru ei comparând preţurile între concurenţi.

Agenţii de informaţii inteligenţi vor avea un rol important în lumea imaginată de Ryan Mathews, futurist la First Matter LLc în Detroit. Până în 2025, computerele

61

vor fi la fel de deştepte ca oamenii, conchide el şi consumatorii le vor folosi pentru a schimba informaţii cu agenţii de pe ecran care fac cele mai bune tranzacţii online. Datorită tehnologiei cipurilor electronice care vor fi implementate în cămară, pentru produsele de pe lista CHR (planificarea produselor casnice - care necesită înlocuirea perpetuă) – precum prosoape de hârtie şi mâncarea pentru câini – se va şti când s-au epuizat şi stocul va fi refăcut automat.

Aceste imagini ale viitorului dau de gândit comercianţilor. Departamentul de marketing al unei companii îşi asumă responsabilitatea majoră de a identifica şi prezice schimbările importante de mediu. Mai mult decât oricare alt departament din companie, agenţii de marketing trebuie să fie atenţi la tendinţe şi să depisteze oportunităţile. Deşi fiecare manager dintr-o organizaţie trebuie să observe mediul extern, agenţii de marketing au doua calităţi speciale. Au metode bine organizate - perspicacitatea pe piaţă şi cercetarea de marketing – pentru a strânge informaţii despre mediul înconjurător. De asemenea, ei petrec mai mult timp în mediul real alături de clienţi şi competiţie. Prin efectuarea unor analize sistematice agenţii de marketing pot revizui şi adapta strategiile de marketing pentru a face faţă noilor provocări şi oportunităţi de pe piaţă.

Mediul de marketing extern este alcătuit dintr-un micromediu şi un macromediu. Micromediul este alcătuit din factorii care afectează capacitatea companiei de a-şi satisface clienţii – compania, furnizorii, firmele de distribuţie, clienţii de pe piaţă, concurenţii şi publicul. Macromediul este alcătuit dintr-un spectru mai larg de factori care afectează micromediul – demografici, economici, naturali, tehnologici, politici şi factori culturali. Sa analizam mai întâi micromediul companiei.

Scopul managementului marketingului este să atragă şi să construiască relaţii cu clienţii prin crearea unei valori reale pentru client cat şi a satisfacţiei acestuia. Totuşi, managerii de marketing nu pot face asta singuri. Succesul lor va depinde de ceilalţi actori din micromediul companiei – alte departamente din companie, furnizori, intermediari, clienţi, concurenţi şi publicul, care împreună alcătuiesc o reţea de distribuţie valoroasă.

MICROMEDIUL COMPANIEI 1. Compania În crearea planurilor de marketing, managementul marketingului ia în calcul şi

alte departamente din companie – precum managementul, finanţele, cercetarea şi dezvoltarea (R&D), aprovizionarea, productia şi contabilitatea. Toate aceste grupuri relationate alcătuiesc mediul intern al companiei (Fig 4.1). Astfel, Mediul intern al companiei poate fi definit ca fiind suma tuturor factorilor specifici care acţionează în interiorul organizaţiei şi care sunt direct controlaţi şi gestionaţi de acesta (resurse naţionale, financiare, umane, procese tehnologice, informaţii etc.). Managementul stabileşte misiunea companiei, obiectivele, strategiile de lucru şi politica firmei. Managerii de marketing iau decizii pe baza planurilor făcute de conducere, iar planurile de marketing trebuie aprobate de management înainte de a fi adoptate.

Managerii de marketing trebuie să coopereze strâns cu celelalte departamente din companie. Finanţele se ocupă cu procurarea şi folosirea fondurilor pentru a putea îndeplini planurile de marketing. Departamentul R&D se concentrează pe crearea de

62

produse sigure şi atractive. Aprovizionarea se ocupă de procurarea materialelor, în timp ce producţia e responsabilă pentru fabricarea produselor de calitatea şi în cantitatea dorită. Contabilitatea trebuie să analizeze veniturile şi costurile pentru a ajuta marketingul să ştie cât de bine şi-a îndeplinit obiectivele. Împreună, toate aceste departamente influenţează planurile şi acţiunile departamentului de marketing. Ţinând cont de conceptul de marketing, toate aceste funcţii trebuie să fie orientate spre consumator şi trebuie să conlucreze pentru a oferi o valoare şi o satisfacţie superioară consumatorului.

2. Furnizorii Furnizorii sunt o verigă importantă în sistemul de livrare. Ei asigură resursele

necesare companiei pentru a produce bunuri şi servicii. Problemele de aprovizionare pot afecta foarte mult marketingul. Managerii de marketing trebuie să supravegheze programul livrărilor – lipsurile de produse sau întârzierile, grevele muncitorilor şi alte evenimente ce pot avea efecte pe termen scurt asupra vânzărilor şi pe termen lung pot eroda satisfacţia consumatorilor. Managerii de marketing monitorizează tendinţele preţurilor la materia primă. Creşterea costurilor materiilor prime poate duce la creşterea preţurilor care poate afecta vânzările.

Fig. 4-1 Aprovizionarea Finanţele R&D Producţia Managementul Contabilitatea Marketing Mediul intern al companiei 3. Intermediarii Comerciali Intermediarii Comerciali ajută compania să promoveze, să vândă şi să-şi

distribuie produsele consumatorilor finali. Aceştia îi includ pe vânzători, firme de distribuţie fizică, servicii de marketing ale agenţiilor şi intermediari financiari. Distribuitorii sunt firme de vânzare care ajută compania să-şi găsească clienţi sau să le vândă ceva. Acestea includ distribuitori en gros şi en detail, care cumpără şi revând mărfuri. Selectarea şi lucrul cu aceşti distribuitori nu este uşoară. Fabricanţii nu mai au la dispoziţie distribuitori independenţi mici dintre care să aleagă. Acum ei trebuie să înfrunte organizaţii mari de vânzări. Adesea aceste firme au suficientă putere încât să le dicteze anumite condiţii ori chiar să-i excludă de pe anumite pieţe mai mari.

Firmele de distribuţie fizică ajută compania să depoziteze şi să mute bunurile de la sursă la destinaţie. Lucrând cu aceste depozite şi firme de transport, o companie trebuie să hotărască cele mai bune căi de stocare şi transportare a bunurilor, ţinând cont de costuri, de siguranţa şi de viteza livrării. Agenţiile care oferă servicii de marketing sunt firmele care fac cercetări de marketing, agenţii de publicitate, firme media şi firme de consultanţă în marketing care ajută la îndeplinirea obiectivelor companiei şi

63

promovarea produselor pe pieţele care le cer. Când compania decide să folosească una dintre aceste agenţii, trebuie să aleagă cu atenţie deoarece aceste firme diferă din punct de vedere al creativităţii, calităţii, serviciilor şi preţului. Intermediarii financiari includ băncile, companiile de credit, companiile de asigurări şi alte afaceri care ajută la finanţarea tranzacţiilor sau asigură împotriva riscurilor asociate vânzării şi cumpărării de bunuri. Multe firme şi clienţi depind de intermediarii financiari pentru a-şi finanţa tranzacţiile.

Ca şi furnizorii, distribuitorii reprezintă o componentă importantă a sistemului de livrări al companiei. În încercarea de a satisface clientul, compania trebuie să facă mai mult decât să-şi optimizeze performanţele. Trebuie să colaboreze eficient cu partenerii distribuitori pentru a optimiza performanţele întregului sistem.

4. Clienţii Compania trebuie să studieze îndeaproape pieţele de consum. Fig. 4.2 arată 5

tipuri de pieţe de consum. Piaţa consumatorilor e alcătuită din indivizi şi gospodării care cumpără bunuri şi servicii pentru uzul personal. Pieţele de afaceri cumpără bunuri şi servicii pentru prelucrarea ulterioară sau pentru utilizarea în procesele lor de producţie, în timp ce pieţele de redistribuire procură bunuri şi servicii pentru a le revinde în scopul obţinerii profitului. Pieţele guvernamentale sunt alcătuite din agenţii guvernamentale care procură bunuri şi servicii pentru a produce servicii publice sau dau bunurile şi serviciile celor care au nevoie de ele. Pieţele internaţionale sunt alcătuite din aceşti cumpărători din alte ţări, inclusiv consumatorii, producătorii, distribuitorii şi guvernele. Fiecare tip de piaţă are caracteristicile sale speciale care necesită un studiu atent din partea vânzătorului.

Fig. 4-2 Tipuri de pieţe de consum Pieţe de distribuitori Pieţe de afaceri Pieţele guvernamentale Pieţe de consum Pieţele internaţionale Compania 5. Concurenţii Conceptul de marketing spune că, pentru a avea succes, o companie trebuie să

ofere clienţilor o satisfacţie mai mare decât concurenţa. De aceea marketingul trebuie să facă mai mult decât să se adapteze la nevoile consumatorilor ţintă. Trebuie să obţină avantaje strategice prin poziţionarea mai bună în mintea clienţilor a ofertelor lor în comparaţie cu cele ale concurenţei.

O strategie de marketing nu este la fel de bună pentru toate companiile. Fiecare firmă trebuie să-şi analizeze dimensiunea şi poziţia pe piaţă comparativ cu concurenţa. Firmele mari cu poziţii de forţă într-un domeniu pot folosi anumite strategii pe care

64

firmele mici nu şi le pot permite. Dar dimensiunea nu e suficientă. Există strategii de succes pentru firmele mari, după cum există şi strategii falimentare. Firmele mici pot dezvolta strategii care le oferă rate mai bune de profit comparativ cu firmele mari.

6. Publicul Mediul de afaceri al unei companii include şi diverse tipuri de public. Un public

este orice grup care are un interes efectiv sau potenţial sau care influenţează capacitatea unei organizaţii de a-şi atinge obiectivele. Figura 4.3. arată cele şapte tipuri de public.

Fig. 4-3 Publicul cetăţenilor Publicul guvernamental Publicul local Publicul media Publicul general Publicul financiar Publicul intern Companie 1. Publicul financiar influenţează capacitatea companiei de a obţine fonduri.

Băncile, fondurile de investiţii şi acţionarii sunt principalul public financiar. 2. Publicul media oferă ştiri şi opinii. Acesta include ziare, reviste, posturi radio

şi tv. 3. Publicul guvernamental. Managementul trebuie să ia în calcul tendinţele

guvernamentale. Agenţii de marketing consultă adesea avocaţii companiei pe probleme de securitate a produsului, cu privire la adevărul prezentat în reclame cât şi la alte probleme

4. Publicul cetăţenilor. Deciziile de marketing ale unei companii pot fi discutate de organizaţii ale consumatorilor, grupuri de mediu, grupuri minoritare şi alţii. Departamentul de relaţii cu publicul face legătura dintre companie şi consumatori şi grupurile de cetăţeni.

5. Publicul local. Include rezidenţii şi organizaţiile comunităţii locale. Marile companii desemnează un funcţionar de relaţii care să trateze cu comunitatea, să participe la întruniri, să răspundă la întrebări şi să contribuie la cauzele care merită.

6. Publicul general. O companie trebuie să fie interesată de atitudinea publicului faţă de produsele şi activităţile sale. Imaginea companiei în ochii publicului îi afectează vânzările.

7. Publicul intern include angajaţii, managerii, voluntarii şi consiliul director. Marile companii folosesc scrisori informative şi alte mijloace pentru a-şi informa şi motiva angajaţii. Când angajaţii se simt bine în companie, această atitudine se reflectă şi asupra publicului extern.

O companie poate crea planuri de marketing pentru aceste grupuri ca şi pentru pieţele clienţilor. Să presupunem că o companie doreşte de la un anumit grup un răspuns precis, cum ar fi formarea clientelei şi a unei opinii pozitive sau acordarea de timp sau bani. Compania va trebui să creeze o ofertă suficient de atractivă pentru acel public ca să obţină răspunsul dorit.

65

Macromediul Companiei Compania şi toţi ceilalţi actori acţionează într-un mediu mai larg de factori, care

conturează oportunităţi şi poate crea ameninţări pentru companie. Fig. 4-4 arată 6 factori importanţi în macromediul companiei.

Fig. 4-4 Factori tehnici Factori naturali Factori politici Factori economici Factori culturali Factori demografici Compania 1. Mediul demografic Demografia reprezintă studiul populaţiei umane în termeni ca dimensiune,

densitate, locaţie, vârstă, gen, rasă, ocupaţie şi alte statistici. Mediul demografic este de interes major pentru agenţii de marketing pentru că implică oamenii, iar oamenii creează pieţele.

Rata de creştere a populaţiei lumii este explozivă. Acum ea este de peste 6 miliarde şi va ajunge la 7.9 miliarde în 2025. Creşterea explozivă a populaţiei are implicaţii majore pentru afaceri. O populaţie în creştere înseamnă nevoi mai multe care trebuie satisfăcute. În funcţie de puterea de cumpărare pot creşte şi oportunităţile pieţei. De exemplu, pentru a ţine în frâu creşterea astronomică a populaţiei, guvernul chinez a introdus reguli care limitează numărul copiilor la unul pentru o familie.

Ca rezultat, copiii chinezi sunt răsfăţaţi şi li se acorda o atenţie exagerata. Cunoscuţi în China ca împăraţi şi împărătese, copiii chinezi primesc totul de la bomboane la computere ca rezultat al sindromului celui de-al şaselea buzunar. Toţi cei şase adulţi incluzând părinţii şi bunicii oferă totul fiecărui copil. Părinţii din gospodăriile medii din Beijing cheltuie aproximativ 40% din venitul lor pentru fericirea copiilor. Acest lucru a încurajat companiile producătoare de jucării precum Japan’s Bandai (cunoscută pentru faimoasele sale jucării Mighty Morphin Power Rangers), grupul Lego din Danemarca şi Mattel, să intre pe piaţa chineză. Şi McDonald’s a triumfat în China în mare parte pentru că s-a orientat asupra acestei generaţii super dădăcite.

Cea mai mare şi mai diversificată populaţie a lumii oferă oportunităţi dar presupune şi provocări. Astfel, comercianţii urmăresc evoluţia tendinţele demografice şi dezvoltările de pe aceste pieţe, atât în ţară cât şi în străinătate. Ei monitorizează schimbările de vârstă şi structură, schimburile geografice ale populaţiei, caracteristicile educaţionale şi diversitatea.

Marketingul Generaţiilor Trebuie specialiştii în marketing să creeze produse separate şi programe de

marketing pentru fiecare generaţie? Unii experţi avertizează că fiecare generaţie durează mai multe decenii şi însumează mai multe nivele socio-economice. De exemplu, specialiştii în marketing împart adesea generaţia copiilor postbelici în 3 grupuri mai mici – conducătorii, marea masă, cei din urmă – fiecare cu propriile

66

convingeri şi comportamente. „Aceste segmente sunt atât de largi încât nu au importanţă ca ţinte ale marketingului”, spune un expert. În segmentul „maturi” se înscriu cei ce au între 54 şi 90 de ani, aceasta nu este o ţintă, este un fapt. Similar progeniturile acestora acoperă o perioada de aproape 20 de ani. El sugerează că specialiştii în marketing ar trebui să delimiteze nişte grupe mai clare de vârste pentru fiecare grup. Mai mult, clasificarea oamenilor după data naşterii poate fi mai puţin eficientă decât clasificarea după stilul de viaţă sau după categoria socială.

Alţii avertizează că specialiştii în marketing trebuie să fie atenţi la eliminarea unei generaţii de fiecare dată când un produs sau mesaj nu le este adresat. „Ideea este să încerci să nu fi exclusivist, dar în acelaşi timp să oferi fiecărei generaţii ceva special făcut numai pentru ea. Tommy Hilfinger are pe haine înscrisuri mari cu numele firmei pentru adolescenţi şi înscrisuri mici pe bluze pentru generaţia postbelică. Este o marcă ce are mai degrabă o strategie mai mult integratoare decât exclusivistă.”

2. Mediul Economic Piaţa, necesită putere de cumpărare la fel de mult ca şi oamenii Mediul

economic este alcătuit din factorii care afectează puterea de cumpărare a consumatorului şi modul în care acesta cheltuieşte. Naţiunile diferă mult ca nivele de distribuţie a veniturilor. Unele ţări au economii de subzistenţă – consumă cea mai mare parte a producţiei lor agricole şi industriale. Aceste ţări oferă puţine oportunităţi de marketing. La polul opus se află economiile industriale care reprezintă pieţe bogate pentru diverse bunuri. Specialiştii de marketing trebuie să fie atenţi la tendinţele majore şi la modurile în care cheltuiesc consumatorii.

Schimbarea Modului de a Cheltui al Consumatorilor Consumatorii diferenţiaţi pe niveluri de venit au diferite moduri de a cheltui.

Unele din aceste tendinţe erau precizate de Ernst Engel cu un secol în urmă, care a studiat modul în care oamenii îşi modifică cheltuielile la creşterea veniturilor. El a descoperit că pe măsura creşterii veniturilor familiei, procentul cheltuit pe mâncare scade, procentul cheltuit pe utilităţi rămâne constant (exceptând gazele, electricitatea, serviciile publice care au scăzut), în timp ce procentele cheltuite pentru celelalte bunuri şi pentru economii au crescut. Legea lui Engel a fost demonstrată de studii ulterioare.

Schimbărilor principalilor factori precum venitul, costul vieţii, ratele de dobândă, economiile şi împrumuturile au un impact puternic asupra pieţei. Companiile supraveghează aceste variabile prin folosirea prognozelor economice. Afacerile nu trebuie să fie luate prin surprindere de perioadele de declin sau de avânt economic. Folosind strategii adecvate ei pot folosi aceste schimbări în avantajul lor.

3. Mediul Natural Mediul natural implică resursele naturale necesare ca materii prime de

comercianţi sau care sunt afectate de activităţile de marketing. Preocupările legate de mediu au crescut în ultimii 30 de ani. Unii analişti au etichetat anii 1990 ca Deceniul Pământului, „pretinzând că mediul natural este principalul element pentru afaceri şi pentru public. În anul 2000 s-au împlinit 30 de ani de la înfiinţarea mişcării ecologice Ziua pământului . În multe oraşe poluarea aerului şi apei a atins nivele alarmante.

67

Îngrijorările sunt date şi de subţierea stratului de ozon ce generează efectul de seră, care este o ameninţare majoră pentru Terra . Mulţi oameni care se ocupă de mediu cred că vom fi arşi în propriul gunoi.”

Specialiştii de marketing trebuie să ţină cont de câteva tendinţe în evoluţia mediului natural. Prima se referă la accentuarea lipsei de materii prime. Aerul şi apa pot părea resurse inepuizabile, dar anumite grupuri prevăd pericole pe termen lung. Poluarea aerului afectează multe din marile oraşe, şi rezervele de apă sunt deja o problemă în unele părţi ale SUA şi în alte ţări. Resursele regenerabile, precum pădurile şi mâncarea, trebuie să fie folosite cu înţelepciune. Resursele neregenerabile, precum petrolul, cărbunii şi alte minerale, pun o problemă serioasă. Firmele producătoare de bunuri care necesită astfel de resurse se confruntă cu costuri crescute, chiar dacă materiile prime sunt disponibile.

O a două tendinţă legată de mediu este creşterea poluării. Industria aproape că a distrus calitatea mediului natural. Gândiţi-vă la eliminarea pierderilor chimice şi nucleare; nivelele periculoase de mercur din ocean; cantitatea de poluanţi chimici din sol şi mâncare; şi murdărirea mediului din cauza sticlelor, plasticului şi altor ambalaje care nu sunt biodegradabile.

O a treia tendinţă este creşterea intervenţiei guvernamentale în managementul resurselor naturale. Guvernele diferitelor ţări se preocupă de crearea unui mediu curat. Guvernul german de exemplu promovează puternic calitatea mediului. Naţiunile sărace fac puţine lucruri în privinţa poluării deoarece le lipsesc fondurile necesare şi dorinţa politică. Chiar şi naţiunile bogate au fonduri insuficiente şi nu găsesc cooperare de ordin politic pentru a rezolva această problemă. Marea speranţă este aceea că toate companiile din lume îşi vor asuma mai multe responsabilităţi sociale şi astfel mai puţine dotări scumpe pot fi găsite şi folosite pentru a reduce poluarea.

Preocuparea pentru mediul natural a determinat o aşa numită mişcare verde. Astăzi companiile merg pe regulamentele create de guverne. Ele dezvoltă strategii de mediu sustenabile şi diverse metode în efortul de a crea o economie mondială pe care planeta s-o poată suporta. Ei răspund la cererile consumatorilor cu produse mai ecologice şi mai sigure, cu ambalaje reciclabile sau biodegradabile, cu un control mai bun al poluării şi cu măsuri mai energice şi eficiente. McDonald’s a eliminat cartoanele de poliestiren şi acum foloseşte şerveţele şi prosoape de hârtie mai mici. Din ce în ce mai multe companii recunosc legătura dintre o economie sănătoasă şi o ecologie sănătoasă.

4. Mediul Tehnologic Mediul tehnologic este poate cel mai dramatic factor care ne influenţează

destinul. Tehnologia a făcut minuni precum antibioticele, transplanturile de organe, computerele şi Internetul. A produs şi orori precum focoasele nucleare, armele chimice şi armele de asalt. A creat şi produse utile precum automobilele, televizoarele şi cărţile de credit. Atitudinea noastră faţă de tehnologie depinde dacă suntem impresionaţi mai degrabă de realizările ei sau de dezastrele pe care le-a produs.

Mediul tehnologic se schimbă rapid. Gândiţi-vă la produsele comune din zilele noastre care nu erau disponibile acum 100 sau chiar acum 30 de ani. Abraham Lincoln nu ştia nimic despre automobile, avioane, radiouri sau despre lumina electrică.

68

Woodrow Wilson nu ştia de televiziune, de cutiile cu aerosoli, de maşinile automate de spălat vase, de aerul condiţionat, de antibiotice sau computere. Franklin Delano Roosevelt nu ştia de tehnica copierii xerox, de detergenţii sintetici, de reportofoane, pilulele anticoncepţionale sau de sateliţii pământului. J.F. Kennedy nu ştia de computere, CD playere sau de Internet.

Noile tehnologii creează noi pieţe şi oportunităţi. Fiecare nouă tehnologie înlocuieşte una deja existentă.

Tranzistorii au înlocuit industria tuburilor catodice, tehnologia copierii xerox a înlocuit vechile indigouri, industria auto a afectat căile ferate şi CD-urile au înlocuit înregistrările pe discuri de vinil. Când vechile industrii au omis sau au ignorat noile tehnologii, afacerile lor au intrat în declin. De aceea specialiştii de marketing trebuie să supravegheze mediul tehnologic îndeaproape. Companiile care nu ţin pasul vor descoperi că produsele lor sunt depăşite. Vor pierde astfel noile produse şi oportunităţi.

SUA este pe primul loc în lume în ce priveşte fondurile alocate cercetării şi dezvoltării. Acestea au ajuns la 277 miliarde $ în 2001. Guvernul federal a fost cel mai mare consumator de fonduri cu 72 miliarde $ investiţi în 2001. Cercetătorii încearcă azi să găsească noi produse şi servicii, de la energia solară, la maşinile electrice, la tratamente împotriva cancerului, computere controlate prin voce şi recolte obţinute genetic. Cercetările de azi sunt făcute de echipe de cercetători şi nu de cercetători individuali precum Thomas Edison, Samuel Morse sau Alexander Graham Bell. Multe companii au în aceste echipe de cercetare şi specialişti în marketing, pentru a avea o mai bună orientare către piaţă. Oamenii de ştiinţă se gândesc şi la produse fanteziste, precum maşini zburătoare, televizoare tridimensionale şi colonii spaţiale. În fiecare caz în parte provocarea nu este doar de ordin tehnic dar şi de ordin comercial – trebuie să creeze variante practice şi accesibile ale acestor produse.

Pe măsură ce produsele şi tehnologia devin mai complexe, publicul trebuie să ştie dacă acestea sunt sigure. Agenţiile guvernamentale investighează şi interzic produsele care ar putea fi nesigure. În SUA Administraţia Federală Pentru Hrană şi Medicamente a stabilit regulamente complexe pentru testarea noilor medicamente. Comisia Pentru Siguranţa Produselor Destinate Consumului, stabileşte standarde de siguranţă pentru produse şi penalizează companiile care nu le îndeplinesc. Aceste regulamente se reflectă în costuri de cercetare ridicate şi într-o perioadă de timp mai mare de la apariţie ideii şi până la apariţia produsului. Specialiştii în marketing trebuie să ştie aceste regulamente când aplică noile tehnologii şi când dezvoltă noi produse.

5. Mediul Politic Deciziile de marketing sunt puternic afectate de transformările din mediul

politic. Mediul politic consta în legi, agenţii guvernamentele şi grupuri de presiune care influenţează sau limitează anumite asociaţii sau indivizi.

Legislaţia Reglementează Afacerile Chiar şi cei mai liberali avocaţi ai economiilor de piaţă libere sunt de acord că

sistemul funcţionează cel mai bine după anumite regulamente. Regulamentele bine făcute şi concise pot încuraja competiţia şi asigură pieţe corecte pentru bunuri şi servicii. Guvernele dezvoltă politici publice de conducere a comerţului – seturi de legi

69

şi regulamente care limitează afacerea pentru binele societăţii în ansamblu. Aproape fiecare activitate de marketing face subiectul unui mare număr de legi şi regulamente.

Dezvoltarea Legislaţiei Legislaţia referitoare la afaceri s-a îmbogăţit în ultimi ani. SUA are multe legi

care fixează termeni precum concurenta, practici comerciale corecte, protecţia mediului, siguranţa produsului, adevărul în publicitate, intimitatea consumatorului, ambalarea şi etichetarea, stabilirea preţului ş.a. Comisia Europeană s-a implicat în alcătuirea unui cadru legislativ privind comportamentul concurentei, standarde pentru produse, garanţia produsului şi tranzacţii comerciale pentru naţiunile Uniunii Europene. Mai multe ţări au mers mai departe decât SUA în stabilirea unei legislaţii privind consumul. Norvegia a interzis unele forme de promovare a produselor – timbre comerciale, concursuri, premii – ca fiind inadecvate sau căi incorecte de promovare a produselor. Tailanda cere filialelor naţionale de vânzări ale producătorilor de alimente să fabrice şi produse ieftine, pentru ca cei cu venituri mici să găsească produse şi pentru ei. În India, companiile de alimente trebuie să obţină aprobarea de lansare pentru mărci care le dublează pe cele existente pe piaţă, precum noi variante de băuturi cola sau noi mărci de orez.

Înţelegerea implicaţiilor politicii publice asupra activităţii de marketing nu este o problemă simplă. În SUA sunt multe legi create la nivel naţional, statal şi local şi de multe ori aceste regulamente se suprapun. Aspirinele vândute în Dallas sunt controlate atât de legea federală privind etichetarea, cât şi de legea statului Texas privind publicitatea. Regulamentele se schimbă constant - ceea ce era permis anul trecut acum poate fi interzis şi invers. Specialiştii în marketing trebuie să lucreze din greu pentru a fi la curent cu toate schimbările şi interpretările.

Legislaţia de afaceri a fost legiferata din mai multe motive. Primul este să protejeze companiile una de cealaltă. Deşi conducătorii afacerilor promovează competiţia, uneori încearcă s-o neutralizeze când îi ameninţă. Aceste legi sunt făcute pentru a defini şi preveni competiţia incorectă. În SUA aceste legi sunt create de Comisia Federală de Comerţ şi de Divizia Antitrust a Biroului Procurorului General.

Al doilea scop al regulamentelor guvernamentale este să protejeze consumatorii de practici incorecte. Unele firme, dacă n-ar fi supravegheate ar face produse proaste, ar minţi în reclamele lor şi ar dezamăgi consumatorii prin ambalajele şi preţurile lor. Practicile incorecte sunt definite şi pedepsite de diverse agenţii.

Al treilea scop al regulamentului este să protejeze interesele societăţii împotriva comportamentului necontrolat în afaceri. O afacere profitabilă nu înseamnă totdeauna şi îmbunătăţirea calităţii vieţii. Regulamentul este făcut pentru a fi siguri că firmele îşi asumă responsabilitatea costurilor sociale ale producţiei sau produselor lor.

Specialiştii în marketing lucrează cu foarte multe agenţii care se ocupă de politici şi regulamente comerciale. Deoarece asemenea agenţii au o anumită libertate în implementarea legilor, ele pot avea un impact major asupra performanţelor de marketing ale unei companii. Uneori personalul acestor agenţii s-a dovedit a fi peste măsura de nerăbdător şi imprevizibil. Unele dintre aceste agenţii au avut uneori în componenţă mai mulţi avocaţi şi economişti care nu aveau cunoştinţe practice despre

70

cum funcţionează afacerile şi marketingul. În ultimii ani, au fost angajaţi experţi în marketing, care pot înţelege mai bine problemele din domeniul afacerilor.

Noile legi şi adoptările lor vor fi şi mai multe. Conducerile executive trebuie să urmărească aceste modificări când îşi planifică produsele şi programele de marketing. Specialiştii în marketing trebuie să ştie legile importante care protejează concurenţa , consumatorii şi societatea. Ei trebuie să înţeleagă aceste legi la nivel local, statal, naţional şi internaţional.

Acordarea Unei Atenţii Sporite Eticii şi Acţiunilor Sociale Responsabile Regulamentele scrise nu pot acoperi toate abuzurile existente pe o piaţă şi legile

existente sunt uneori dificil de aplicat. În afara legilor scrise şi a regulamentelor, afacerile sunt guvernate de coduri sociale şi de reguli de etică profesională. Companiile dezvoltate îşi încurajează managerii să vadă ce prevăd regulamentele şi să ia decizii corecte. Aceste firme responsabile caută căi de a proteja interesele consumatorilor şi mediului pe termen lung. Mai multe companii se afiliază la cauze de interes social şi-şi folosesc relaţiile publice pentru a construi imagini pozitive.

Izbucnirea scandalurilor din domeniul afacerilor şi îngrijorările crescânde legate de mediu, au trezit interesul pentru aspectele etice şi responsabilitatea socială. Aproape fiecare aspect din marketing implică astfel de chestiuni. Din păcate, pentru că aceste probleme presupun conflicte de interese, oamenii de bine pot pe bună dreptate să nu fie de acord cu mersul evenimentelor în anumite situaţii. Multe asociaţii de comerţ industrial şi profesional au creat coduri de etică şi multe companii dezvoltă chiar acum politici şi ghiduri pentru a face faţă situaţilor complexe privind responsabilitatea socială.

Avântul comerţului electronic şi al marketingului pe Internet a creat un nou set de probleme sociale şi etice. Problemele legate de respectarea intimităţii reprezintă cea mai mare îngrijorare. De exemplu, vizitatorii unui site oferă informaţii personale care pot fi folosite de unii comercianţi lipsiţi de scrupule. Intel şi Microsoft au fost acuzaţi de folosirea unor chip-uri ascunse şi de programe de înaltă tehnologie pentru a invada computerele oamenilor ca să poată să obţină informaţii despre aceştia în scopuri de marketing.

O altă îngrijorare priveşte accesul facil al unor grupuri neautorizate. Specialiştii în marketing care se ocupă de materiale pentru adulţi au descoperit că e dificil să limiteze accesul minorilor. Ca să luăm un exemplu concret, vânzătorii care foloseau ebay.com, un site web de licitaţii online, au fost victima unui băieţel de 13 ani care s-a conectat şi a cumpărat antichităţi şi opere de artă în valoare de mai bine de 3 mil de $. Ebay are o politică strictă privind accesarea de către cei sub 18 ani, dar se merge în general pe onoare. Totuşi, acest sistem bazat pe bună credinţă nu a putut preîntâmpina acest incident.

6. Mediul Cultural Mediul cultural este alcătuit din instituţii şi alţi factori care afectează valorile,

percepţiile, preferinţele şi comportamentele de bază ale unei societăţi. Oamenii cresc într-o anumită societate care le şlefuieşte convingerile şi valorile. Ei adoptă o

71

perspectiva de ansamblu care le defineşte relaţiile cu ceilalţi. Caracteristicile culturale prezentate în continuare pot afecta luarea deciziilor de marketing.

Persistenţa Valorilor Culturale Oamenii într-o anume societate au multe credinţe şi valori. Convingerile şi

valorile spirituale au un grad mare de persistenţă. Oamenii cred în muncă, căsătorie, acte de caritate şi cinste. Aceste convingeri determină atitudini şi comportamente zilnice. Convingerile şi valorile spirituale sunt preluate de la părinţi de copii şi sunt întărite de şcoală, biserică, afaceri şi guvern.

Convingerile şi valorile spirituale secundare sunt mai flexibile. Credinţa în căsătorie este o concepţie spirituala de baza; credinţa că oamenii ar trebui să se căsătorească devreme este o convingere secundară. Oamenii de marketing au posibilitatea de a schimba valorile secundare, dar au o şansă mică de a schimba valorile spirituale. De exemplu agenţii de marketing care se ocupă de planificarea familială pledează convingător ca mai bine oamenii se căsătoresc mai târziu decât să nu se căsătorească deloc.

Schimbări ale Valorilor Culturale Secundare Deşi valorile spirituale sunt destul de persistente, cele culturale sunt destul de

instabile. Gândiţi-vă la impactul cultural al formaţiilor de muzică, actorilor şi altor celebrităţi asupra coafurilor tinerilor, vestimentaţiei şi normelor sexuale. Specialiştii de marketing vor să prevadă schimburile culturale pentru a detecta noi oportunităţi sau ameninţări. Mai multe firme precum Yankelovich Monitor şi Institutul de Cercetare a Tendinţelor, oferă previziuni în această direcţie.

Monitorul Yankelovich a urmărit tendinţele valorilor consumatorilor timp de mulţi ani. La începutul secolului 21 ne oferă o retrospectivă pentru a învăţa lecţii din trecut care ar putea oferi informaţii despre anii următori. Au fost identificate următoarele 8 teme majore:

1. Paradox: Oamenii sunt de acord că viaţa se îmbunătăţeşte şi se înrăutăţeşte în acelaşi timp;

2. De necrezut: Încrederea în doctori, şcolile publice, ştirile TV, ziare, guvern, corporaţii scade acut;

3. Fă ca tine: Mulţi oameni sunt de acord cu afirmaţia că „Mă încred mai mult în instinctele mele decât în experţi”;

4. Deştepţii contează: Puţini oameni sunt de acord că e riscant să cumperi o marcă cu care nu eşti familiarizat;

5. Fără sacrificii: Mulţi oameni pretind că aspectul exterior contează dar nu cu orice preţ, că nu mai e la modă să ţi o casă doar de decor în dauna confortului şi că e inacceptabil sa renunţi la gust pentru valoarea nutritivă;

6. E greu să faci faţă stresului: Tot mai mulţi oameni pretind că sunt preocupaţi să se odihnească suficient;

7. Reciprocitatea este soluţia: Mulţi sunt de acord că fiecare ar trebui să se simtă liber să facă ce vrea;

8. Şi eu: oamenii simt nevoia să trăiască într-o lume creată „de mine” şi nu „de tine.”

72

Valorile culturale majore ale unei societăţi sunt exprimate în viziunea oamenilor despre ei şi despre ceilalţi, la fel ca şi viziunea despre organizaţii, societate, natură şi univers.

1. Părerea oamenilor despre ei înşişi Oamenii diferă în ceea ce priveşte accentul pus pe mulţumirea de sine sau

mulţumirea altora. Unii oameni caută plăcerea personală, vor să se distreze, vor schimbarea şi evadarea. Alţii caută realizarea personală prin religie, recreere sau dobândirea unor cariere sau alte obiective în viata. Oamenii folosesc produse, mărci şi servicii ca un mijloc de exprimare, ei cumpără produse şi servicii care se potrivesc cu imaginea lor despre ei.

În anii 1980, ambiţiile personale şi materialismul au crescut dramatic, având implicaţii importante asupra merketingului. Într-o societate egocentrica, oamenii cumpăra maşina visurilor lor şi-şi iau vacanţa de vis. Ei tind să cheltuiască până la limita, pentru bunurile şi serviciile care le fac plăcere. Astăzi oamenii au comportamente şi ambiţii mai conservatoare. Trecerea într-un nou mileniu, materialismul, cheltuielile rapide şi mulţumirea de sine au fost înlocuite de cheltuieli mai raţionale, economisiri, preocupări familiale şi ajutorarea altora. Maturizarea copiilor din generaţia postbelica limitează cheltuielile lor pe produse şi servicii care le îmbunătăţesc viaţa, în loc să le schimbe imaginea. Aceasta sugerează un viitor luminos pentru produsele şi serviciile care se adresează nevoilor de bază şi promovează valorile reale faţă de aceia care se bazează pe dimensiuni şi strălucire.

2. Viziunea Oamenilor Despre Ceilalţi Recent, analiştii au notat o schimbare de la societatea egocentrică la societatea

bazată pe interesele comunităţii, în care tot mai mulţi oameni vor să fie cu ceilalţi şi să-i ajute pe ceilalţi. Un analist american notează, „oamenii vor să iasă afară, mai ales cei 48 mil care lucrează în afara caselor şi se simt puţin închişi, toţi acei care stau mai mult înăuntru şi se simt nesatisfăcuţi de computere care trebuia să-i facă să simtă că nu vor pleca de acasă niciodată.” Această tendinţă evocă o cerere mai mare de produse şi servicii pentru ajutorarea socială care să îmbunătăţească comunicaţia directă între oameni, precum cluburile de sănătate şi vacanţele familiale.

3. Viziunea Oamenilor Despre Organizaţii Oameni diferă în funcţie de atitudinea lor faţă de corporaţii, agenţii

guvernamentale, universităţi şi alte organizaţii. În general, oamenii doresc să lucreze pentru marile organizaţii şi se aşteaptă ca acestea să facă treaba societăţii. Anii 1980 au cunoscut o scădere accentuată a încrederii şi loialităţii faţă de afacerile americane şi de organizaţiile şi instituţiile politice. La locul de muncă s-a înregistrat o scădere a loialităţii faţă de organizaţii. În anii 1990 multe companii au dat faliment ori şi-au redus mult activitatea, ceea ce a generat un val imens de neîncredere. Mulţi oameni de azi văd munca nu ca o sursă de satisfacţii, dar ca pe o corvoadă necesară pentru a câştiga bani să se distreze în timpul liber. Această tendinţă sugerează faptul că organizaţiile trebuie să găsească noi căi de câştigare a încrederii consumatorilor şi angajaţilor.

73

4. Viziunea Oamenilor Despre Societate Oamenii diferă în funcţie de atitudinea lor faţă de societate; patrioţii o apără,

reformiştii vor s-o schimbe, nemulţumiţii vor s-o părăsească. Orientarea oamenilor către societate le influenţează modelele de consum, nivelul economiilor şi atitudinea faţă de pieţe. Ultimele doua decenii au înregistrat o creştere a patriotismului consumatorilor. De exemplu , un studiu arată că mai mult de 80% din cei chestionaţi au spus „americanii ar trebui mereu să încerce să cumpere produse americane”, faţă de 72% în 1972. Multe companii au răspuns cu menţiunea Fabricat în America şi promoţii cu steaguri fluturând. De exemplu, Black&Decker a adăugat pe produsele sale un simbol în formă de steag. În ultimii ani industria de textile din SUA şi-a uimit consumatorii cu campania publicitară „fabricat cu mândrie în SUA”, insistând că inscripţia „fabricat în America” contează.

5. Opinia Oamenilor Despre Natură Oamenii diferă şi prin atitudinea lor faţă de natură. Unii se simt conduşi de ea,

alţii trăiesc în armonie cu ea şi alţii vor s-o conducă. O tendinţă pe termen lung a fost dominaţia omului asupra naturii prin tehnologie şi prin convingerea că natura este îmbelşugată. Recent oamenii au recunoscut că natura este finită şi fragilă şi că poate fi distrusă de activităţile umane.

Dragostea de natură generează excursii, drumeţii, navigaţie, pescuit şi alte activităţi exterioare. Piaţa a răspuns prin oferirea de produse şi servicii pentru a satisface aceste interese. Organizatorii de excursii oferă aventuri în sălbăticie, iar distribuitorii oferă aparate de gimnastică şi îmbrăcăminte. Specialiştii în marketing folosesc decorurile naturale pentru a-şi promova produsele. Şi producătorii de alimente au găsit pieţe în creştere pentru alimente naturale şi organice. Produsele naturale şi organice formează o industrie de 25 miliarde $ care creşte anual cu o rată de 20%. Au apărut agenţi de marketing special pentru a servi această piaţă. Şi lanţuri tradiţionale de restaurante precum Kroger şi Safeway, au adăugat secţiuni separate de alimente organice şi naturale.

6. Părerea Oamenilor Despre Univers Oamenii diferă în funcţie de părerea lor despre originile universului şi despre

locul lor în el. Deşi mulţi oameni sunt religioşi, convingerile religioase şi practicile au fost lăsate deoparte în ultimii ani. Unii futurişti, au notat revigorarea interesului pentru spiritualitate, poate ca o parte a unei căutări mai ample pentru un scop personal. Oamenii s-au îndepărtat de materialism şi de ambiţiile „pe câine îl mănâncă câinele”, pentru a căuta valori permanente – cum ar fi familia, comunitatea, pământul, încrederea şi o credinţă mai puternică în ce e bine şi ce e rău.

„Americanii sunt într-o călătorie spirituală”, observă un expert, „lucru dovedit de interesul în creştere faţă de sensul vieţii şi problemele sufletului şi spiritului”. Călătoria poate cuprinde religia, dar este mult mai probabil să ia forma unui individualism spiritual. Acest nou spiritualism afectează consumatorii peste tot de la spectacolele de televiziune pe care le urmăresc şi cărţile pe care le citesc la produsele şi serviciile pe care le cumpără. „Din moment ce consumatorii nu-şi „parchează” credinţele şi valorile spirituale în faţa supermarketului”, spune un expert, „ei aduc

74

această notă personală mărcilor pe care le cumpără”. Faptul de a insista pe această sensibilitate exacerbată poate crea oportunităţi unice de marketing pentru mărci.

Reacţionând la Mediul Pieţei Cineva observa o dată, „Sunt 3 feluri de companii: acelea care fac lucrurile,

acelea care privesc aceste schimbări şi acelea care se miră de ce se întâmplă”. Multe companii consideră mediul pieţei ca un element necontrolabil la care trebuie să se adapteze. Ei îl acceptă pasivi şi nu încearcă să-l schimbe. Ei analizează factorii de mediu şi pregătesc strategii care vor permite companiei să evite ameninţările şi să profite de oportunităţile pe care mediul le oferă.

Alte companii adoptă o perspectivă de management vis-s-vis de mediu. Decât să stea şi să privească aceste firme iniţiază acţiuni agresive pentru a modifica aceşti factori din mediul marketingului. Astfel de companii angajează oameni care să influenţeze legislaţia, care le afectează afacerile şi care fac campanii media pentru a câştiga o imagine publică favorabilă. Ei fac anunţuri care exprimă puncte de vedere pentru a influenţa părerea opiniei publice. Ei iniţiază acţiuni judiciare şi strâng reclamaţii împotriva liderilor pieţei pentru a-şi ţine concurenţa la distanţă şi fac angajamente contractuale pentru a-şi controla mai bine canalele de distribuţie.

Uneori companiile descoperă modalităţi pozitive de a depăşi constrângerile mediului care odinioară păreau de necontrolat. De exemplu:

Cathay Pacific Airlines a stabilit că mulţi călători evitau Hong Kong deoarece existau întârzieri. Decât să spună că acesta era o problemă pe care n-o puteau rezolva, conducerea Cathay a întrebat guvernul din Hong Kong cum puteau evita aceste întârzieri. După discuţii de lungă durată, compania a fost de acord să acorde un ajutor guvernului să angajeze mai mulţi inspectori de imigrări – dar aceste acţiuni servesc în primul rând companiei. Reducerea timpului de aşteptare creşte satisfacţia clienţilor (avantajul competitiv al companiei).

Managementul marketingului nu poate controla mereu factorii de mediu. În multe cazuri se face doar o supraveghere şi se reacţionează la mediu. O companie nu ar avea succes dacă ar încerca să influenţeze schimburile geografice de populaţie, mediul economic sau valorile culturale majore. Dar când este posibil, managerii de marketing isteţi vor adopta o abordare activă şi nu una refractară la schimbările de mediu.

75

TEMA 5

ORGANIZAREA INFORMAŢIEI DE MARKETING Pentru a produce valoare superioară şi satisfacţie pentru consumatori, companiile

au nevoie mereu de informaţii. Programele de marketing bune încep printr-o înţelegere adâncă a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. Companiile au nevoie, de asemenea, de informaţii detaliate despre competitori, distribuitori şi despre alţi actori şi alte forţe de pe piaţă.

Din ce în ce mai mult, comercianţii percep informaţia nu numai ca pe o condiţie necesară luării unor hotărâri importante, dar şi ca pe un important instrument strategic şi de marketing. Informaţiile deţinute de o companie se pot dovedi a fi avantajul competitiv major. Competitorii pot copia echipamentele, produsele şi procedeele altuia, dar ei nu pot duplica informaţiile şi capitalul intelectual al unei companii. Mai multe companii au recunoscut recent aceasta, numind vicepreşedinţi de cunoaştere, învăţare sau capital intelectual.

În mediul de astăzi, aflat în continuă schimbare, directorii au nevoie de informaţii de actualitate pentru a lua hotărâri corecte. De asemenea, datorită exploziei recente din tehnologia informaţiei, companiile acum pot genera informaţie în cantităţi mari. De fapt, directorii de azi primesc adesea prea multe informaţii. Un studiu a descoperit că, cu toate companiile care oferă date şi cu toate informaţiile disponibile prin scannerul supermarketelor, un director de firmă este bombardat cu între un milion şi un miliard de noi cifre în fiecare săptămână. Un alt studiu a descoperit că, în medie, funcţionarii americani petrec 60% din timpul lor procesând informaţii; un director obişnuit citeşte în jur de un milion de cuvinte pe săptămână. Astfel, să rămâi fără informaţii nu reprezintă o problemă, dar să te descurci în noianul de informaţii, da. «Această eră a informaţiilor este atât de copleşitoare», spune un observator, «că a devenit uşor să fii îngropat, împovărat şi distrus de excesul de date».

Totuşi, comercianţii se plâng adesea că le lipsesc informaţiile corecte. Un studiu recent asupra directorilor a relevat că, deşi jumătate din cei intervievaţi au spus că nu se pot descurca în noianul de informaţii direcţionate spre ei, două treimi dintre aceştia voiau chiar mai multe informaţii. Analistul a concluzionat că «în ciuda volumului, ei încă nu obţin ceea ce doresc». Astfel, majoritatea comercianţilor nu vor mai multe informaţii, ci informaţii de mai bună calitate. Companiile trebuie să proiecteze sisteme eficiente de informaţii de marketing pentru a da directorilor informaţiile corecte, în forma corectă, la momentul oportun, permiţându-le astfel să ia hotărâri mai bune.

Un sistem de informaţii de marketing (SIM) constă în oameni, echipamente şi proceduri menite să adune, să sorteze şi să analizeze informaţiile necesare luării unor

76

hotărâri de marketing. SIM începe şi se termină cu utilizatorii de informaţii – directori de marketing, parteneri interni şi externi şi alţii care au nevoie de informaţii de marketing. La început, el interacţionează cu aceşti utilizatori de informaţii pentru a evalua nevoia de informaţie. Apoi, el dezvoltă informaţia necesară din bazele de date interne ale companiei şi din cercetarea de marketing. Apoi, el îi ajută pe utilizatori să analizeze informaţia şi să îi dea forma corectă pentru a lua hotărâri de marketing şi pentru a manevra relaţiile cu clienţii. În cele din urmă, SIM distribuie informaţia de marketing şi ajută directorii să o folosească în luarea hotărârilor.

Evaluarea nevoilor de informaţie de marketing Sistemul de informaţii de marketing este de ajutor în principal directorilor

companiei. Totuşi, el poate oferi informaţii şi partenerilor externi, cum ar fi furnizori sau agenţii de servicii de marketing. De exemplu, Wal-mart ar putea da companiei Procter & Gamble şi altor furnizori cheie, acces la informaţii privind modelele de cumpărare ale clienţilor. De asemenea, clienţii importanţi ar putea primi un acces limitat la sistemul de informare. Dell Computers creează Pagini Premium adaptate pentru clienţii importanţi, dându-le acces la modelul produsului, la statutul comenzilor şi la informaţii legate de produse şi servicii. FedEx dă clienţilor acces la sistemul de informare pentru a planifica transportul. În proiectarea unui sistem de informare, compania trebuie să ia în considerare nevoile tuturor acestor utilizatori.

Un SIM bun combină ceea ce utilizatorii de informaţie ar vrea să aibă cu ceea ce le trebuie cu adevărat şi cu ceea ce este fezabil de oferit. Compania începe prin intervievarea directorilor pentru a afla ce informaţii ar dori aceştia. Unii directori vor cere orice informaţie, fără să se gândească bine la ceea ce le trebuie cu adevărat. Prea multă informaţie poate face la fel de rău ca prea puţină. Alţi directori ar putea să nu ceară informaţii pe care ar trebui să le deţină. De exemplu, directorii ar trebui să ştie că firma competitoare intenţionează să lanseze un nou produs anul viitor. Pentru că ei nu ştiu despre acest produs, ei nu întreabă despre el. SIM trebuie să monitorizeze mediul de marketing pentru a oferi comercianţilor informaţiile necesare pentru a lua hotărâri de marketing importante.

Uneori, compania nu poate oferi informaţiile necesare, fie pentru că acestea nu sunt disponibile, fie din cauza unor limitări. De exemplu, un director de marcă ar putea dori să ştie cum îşi vor schimba competitorii bugetul alocat publicităţii anul viitor şi cum vor afecta aceste schimbări segmentele de piaţă acoperite. Probabil că informaţiile asupra bugetului nu sunt disponibile. Chiar dacă sunt, SIM-ul companiei poate să nu fie suficient de avansat pentru a prevedea schimbările segmentelor de piaţă ce vor rezulta.

În cele din urmă, costurile obţinerii, procesării, stocării şi livrării informaţiei pot creşte rapid. Compania trebuie să decidă dacă beneficiile aduse de informaţiile suplimentare merită costurile necesare obţinerii ei. Informaţia ca atare nu are valoare; valoarea vine din folosirea ei. În multe cazuri, informaţiile suplimentare nu vor face prea mult pentru a schimba sau a îmbunătăţi hotărârile unui director, sau costurile informaţiei pot depăşi veniturile provenite dintr-o hotărâre îmbunătăţită. Comercianţii nu trebuie să creadă că informaţiile suplimentare vor merita întotdeauna. Mai degrabă, ei trebuie să cântărească atent costurile şi beneficiile.

77

Dezvoltarea informaţiei de marketing Comercianţii pot obţine informaţiile necesare din datele interne, din inteligenţa

de marketing şi din cercetarea de marketing. 1. Datele interne Multe companii construiesc baze de date interne extinse, colecţii de informaţii

electronice obţinute din surse în cadrul companiei. Directorii de marketing pot accesa şi folosi informaţiile din bazele de date pentru a identifica oportunităţile şi problemele de marketing, pentru a plănui programe şi a evalua performanţe.

Informaţiile din bazele de date pot proveni din multe surse. Departamentul de contabilitate pregăteşte declaraţii financiare şi păstrează rapoarte detaliate asupra vânzărilor, costurilor şi fluxului de capital. Rapoarte de fabricaţie asupra programului de producţie, asupra transporturilor şi inventarelor. Forţa de vânzare raportează despre reacţiile distribuitorilor şi activităţile competitorilor. Departamentul de marketing furnizează informaţii asupra datelor demografice, psihografice ale cumpărătorilor şi asupra comportamentului lor, iar departamentul de relaţii cu clienţii ţine rapoarte asupra satisfacţiei clienţilor sau problemelor acestora. Studiile de cercetare făcute pentru un departament pot oferi informaţii de valoare şi altora.

2. Inteligenţa de marketing Inteligenţa de marketing reprezintă colectarea şi analiza sistematică a

informaţiilor disponibile public despre competitori şi despre dezvoltările din mediul de marketing. Scopul inteligenţei de marketing este îmbunătăţirea deciziilor strategice, evaluarea şi descoperirea activităţilor competitorilor şi descoperirea timpurie a oportunităţilor şi ameninţărilor.

Inteligenţa competitivă a crescut de când companiile îşi spionează competitorii din ce în ce mai mult. Tehnicile merg de la interogarea propriilor angajaţi până la evaluarea produselor competitoare şi la cercetarea pe internet. Multă inteligenţă poate fi strânsă de la oamenii dintr-o companie – directori, ingineri, oameni de ştiinţă, agenţi de cumpărare şi forţa de vânzare.

O companie poate de asemenea să obţină informaţii importante de la furnizori, distribuitori şi clienţi de bază sau observându-şi competitorii. Ea poate cumpăra şi analiza produsele competitorilor, poate monitoriza vânzările acestora, căuta noi licenţe şi examina mai multe tipuri de dovezi.

Competitorii pot releva informaţii prin rapoartele anuale, publicaţii de afaceri, expoziţii comerciale, comunicate de presă, reclame şi pagini web. Internetul se dovedeşte a fi o sursă vastă de informaţii oferite de concurenţi. Majoritatea companiilor plasează cantităţi enorme de informaţii pe site-urile lor web, oferind detalii pentru a atrage clienţi, parteneri, furnizori sau oferte de cumpărare a licenţei.

În era informării, companiile lasă informaţii importante on-line, spune un expert în culegerea de informaţii on-line. Directorii de azi nu trebuie să se bazeze exclusiv pe ştiri mai vechi sau pe intuiţie când iau hotărâri de afaceri. Folosind motoarele de căutare de pe internet, comercianţii pot căuta nume specifice ale concurenţilor sau evenimente, pentru a vedea ce apare. Multe din bazele de date on-line sunt gratuite. De exemplu, baza de date a Comisiei de Obligaţiuni a SUA oferă un număr uriaş de

78

informaţii financiare despre concurenţi. Şi, plătind o taxă, companiile se pot abona la oricare dintre cele 3.000 baze de date şi servicii de căutare on-line.

Folosirea din ce în ce mai răspândită a inteligenţei de marketing ridică un număr de probleme etice. Deşi majoritatea tehnicilor enumerate sunt legale, altele pot implica o etică discutabilă. E clar că o companie trebuie să profite de informaţiile disponibile public. Totuşi, firmele nu trebuie să se înjosească pentru a afla mai multe. Date fiind toate sursele de informare legitime existente, companiile nu trebuie să încalce legea sau codurile acceptate ale eticii pentru a obţine informaţii.

3. Cercetarea de marketing În plus, faţă de informaţii despre competitori şi despre mediu, comercianţii au

nevoie adesea şi de studii formale asupra unor situaţii specifice. De exemplu, Toshiba ar vrea să ştie cât şi ce fel de oameni şi companii vor cumpăra agenda sa electronică ultrarapidă. În asemenea situaţii, inteligenţa de marketing nu va oferi informaţia detaliată care este necesară. Directorii vor avea nevoie de cercetări de marketing.

Cercetarea de marketing reprezintă colectarea, analiza şi raportarea sistematică de date relevante pentru o situaţie specifică de marketing cu care se confruntă o organizaţie. Companiile folosesc cercetarea de marketing în situaţii variate. De exemplu, ea poate ajuta la evaluarea potenţialului pieţei, la înţelegerea satisfacerii clientului şi a comportamentului de cumpărare; ea poate măsura eficienţa stabilirii preţurilor şi a activităţilor de promovare şi distribuţie a unui produs.

Unele companii mari au propriul departament de cercetare care lucrează împreună cu directorii de marketing asupra proiectelor de cercetare a pieţei. Aşa fac Kraft, Citigrup şi multe altele. În plus, aceste companii, ca şi echivalenţii lor mai mici angajează adesea specialişti din exterior pentru a se consulta cu managementul asupra unor probleme de marketing specifice şi a conduce studii de marketing. Câteodată, firmele cumpără pur şi simplu date strânse de firme externe pentru a le ajuta în hotărârile de marketing.

Procesul de cercetare de marketing are patru paşi: definirea problemei şi a obiectivelor cercetării, dezvoltarea planului de cercetare, implementarea planului de cercetare şi interpretarea şi raportarea descoperirilor.

3.1. Definirea problemei şi a obiectivelor cercetării Directorii de marketing şi analiştii trebuie să lucreze împreună pentru a defini

problema şi a se pune de acord asupra obiectivelor cercetării. Directorii înţeleg cel mai bine hotărârea pentru care este nevoie de cercetare; analistul înţelege cel mai bine cercetarea şi cum poate fi obţinută informaţia.

Acesta este adesea pasul cel mai greu în procesul de cercetare. Directorul poate să îşi dea seama că ceva nu merge bine, fără a cunoaşte cauzele specifice. De exemplu, directorii unui important magazin cu preţuri reduse au hotărât rapid că vânzările în scădere se datorau reclamei insuficiente şi au făcut cercetări pentru a testa reclama făcută companiei. Când cercetarea a arătat că reclama mergea la piaţa ţintă corectă, cu mesajul corect, directorii au fost uimiţi. S-a dovedit că problema reală era că acest magazin nu oferea preţurile, produsele şi serviciile promise în reclame. O definire atentă a problemei ar fi evitat costul şi întârzierea datorată cercetării publicităţii.

79

După ce problema a fost definită cu grijă, directorul şi analistul trebuie să stabilească obiectivele cercetării. Un proiect de cercetare de marketing poate avea unul din următoarele trei obiective: a) Obiectivul cercetării exploratori este adunarea de informaţii preliminare care vor ajuta la definirea problemei şi vor sugera ipoteze; b) Obiectivul cercetării descriptive constă în descrierea unor lucruri, cum ar fi potenţialul unui produs sau atitudinea consumatorilor care îl cumpără; c) Obiectivul cercetării cauzale este testarea ipotezelor despre relaţiile cauză-efect. De exemplu, o reducere de 10% din taxa unei facultăţi particulare va duce la o creştere a numărului studenţilor suficientă pentru ca suma câştigată să o depăşească pe cea pierdută? Directorii încep adesea cu cercetarea exploratoare şi apoi continuă cu cea descriptivă sau cauzală.

Definirea problemei şi a obiectivelor cercetării direcţionează întregul proces de cercetare. Directorul şi analistul trebuie să enunţe în scris această definiţie, pentru a fi siguri că sunt de acord asupra scopului şi rezultatelor cercetării.

3.2. Dezvoltarea planului de cercetare Odată ce problemele şi obiectivele au fost definite, analiştii trebuie să determine

ce informaţii sunt necesare, să dezvolte un plan pentru obţinerea lor şi să prezinte acest plan conducerii. Planul de cercetare conţine sursele datelor existente şi menţionează abordarea specifică, metodele de contact şi instrumentele necesare.

Obiectivele cercetării trebuie traduse în nevoi de informare specifice. Planul de cercetare trebuie prezentat în propunere scrisă, mai ales dacă este

complex sau dacă este făcut de un partener extern. Propunerea trebuie să acopere problemele de organizare şi obiectivele cercetării, informaţiile ce trebuie obţinute şi felul în care rezultatele vor ajuta la hotărârea conducerii, ca şi costurile cercetării.

Pentru a satisface nevoile de informare ale directorilor, planul de cercetare poate necesita date secundare, date principale sau ambele. Datele secundare constau în informaţii care există deja undeva, pentru că au fost strânse în alte scopuri. Datele primare constau în informaţii strânse special pentru scopul specific.

Colectarea datelor secundare Analiştii încep de obicei cu adunarea datelor secundare. Baza de date internă a

companiei este un bun punct de plecare. Totuşi, compania poate folosi un grup de surse externe de informare, inclusiv servicii de date comerciale şi surse guvernamentale.

Companiile pot cumpăra rapoarte de date secundare de la furnizori externi. De exemplu, serviciul Monitor al Yankelovich & Partners vinde informaţii despre curentele sociale şi de modă importante. Există şi alte forme care oferă date de înaltă calitate pentru a satisface nevoile de informare ale companiilor.

Folosind baze de date comerciale on-line, analiştii de marketing pot să caute singuri surse de date secundare. Serviciile specializate pun o bogăţie de informaţii la dispoziţia directorilor de marketing. În afară de site-urile web comerciale care oferă informaţii contra taxă, aproape fiecare asociaţie, agenţie guvernamentală, publicaţie de afaceri, oferă informaţii gratuite celor care au răbdare să descopere pagina lor de web. Există atât de multe site-uri web care oferă date, încât găsirea celor potrivite poate fi o sarcină imposibilă.

80

Datele secundare pot fi obţinute mai rapid şi mai ieftin decât datele principale. De exemplu, o bază de date on-line poate oferi toate informaţiile necesitate de Campbell asupra folosirii supei, rapid şi ieftin. Un studiu pentru a strânge informaţii principale poate dura săptămâni sau chiar luni şi poate costa mii de dolari. De asemenea, sursele secundare pot adesea oferi date pe care o companie nu le poate strânge pe cont propriu – fie pentru că nu sunt disponibile, fie pentru că sunt foarte scumpe.

Datele secundare prezintă şi probleme. Informaţia cerută poate să nu existe – analiştii arareori obţin toate datele din surse secundare. De exemplu, nu se pot obţine informaţii despre reacţia consumatorilor la un ambalaj care nu a fost încă lansat pe piaţă. Chiar atunci când datele sunt găsite, ele ar putea fi imposibil de folosit. Analistul trebuie să evalueze informaţiile secundare cu grijă pentru a se asigura că sunt relevante, precise, actuale şi imparţiale.

Colectarea datelor primare Datele secundare oferă un bun punct de plecare şi adesea ajută la definirea

problemei şi a obiectivelor. Totuşi, în majoritatea cazurilor, o companie trebuie să colecteze şi datele principale. Analiştii trebuie să aibă grijă în colectarea lor, ca şi a datelor secundare, pentru a se asigura că sunt relevante, precise, actuale şi imparţiale.

Abordările cercetării Acestea includ observare, studii şi experimente. 1. Observarea în marketing, include adunarea de date primare prin observarea

oamenilor, acţiunilor şi situaţiilor relevante. De exemplu, un comerciant de bunuri de consum ambalate ar putea vizita supermarketuri şi observa cumpărătorii care cercetează rafturile, aleg produse şi examinează ambalaje şi astfel hotărăsc ce să cumpere. Sau, o bancă ar putea evalua posibilitatea locaţiei unei noi filiale cercetând traficul, împrejurările şi locaţiile băncilor competitoare. Un număr mare de companii folosesc cercetarea etnografică care combină supravegherea intensă cu intervievarea clienţilor, pentru a înţelege în profunzime obiceiurile acestora.

Cercetarea observaţională poate obţine informaţii pe care oamenii nu vor sau nu pot să le ofere. În unele cazuri, observaţia poate fi singurul mod de a obţine anumite informaţii. Prin contrast, unele lucruri nu pot fi observate – cum ar fi sentimentele, atitudinile, motivaţia sau comportamentul privat. Comportamentul pe termen lung sau cel instabil este dificil de observat. Din cauza acestor limitări, analiştii folosesc adesea observaţiile împreună cu alte metode de colectare de date.

2. Sondajul, cea mai folosită metodă de colectare de date primare, este abordarea cea mai potrivită pentru adunarea de informaţii descriptive. O companie care vrea să afle despre cunoştinţele, atitudinile, preferinţele sau comportamentul de cumpărare al consumatorilor, poate afla aceasta întrebându-i direct.

Unele firme oferă comercianţilor o privire mai globală asupra modelelor de cumpărare prin sisteme de date cu sursă unică. Aceste sisteme combină analiza unor grupuri de consumatori care sunt de acord să participe la cercetare cu monitorizarea electronică a cumpărării şi cu expunerea la diferite activităţi de marketing pentru o mai bună înţelegere a caracteristicilor, atitudinilor şi comportamentului cumpărătorilor.

81

Avantajul major al cercetării prin sondaj este flexibilitatea sa – ea poate fi folosită pentru obţinerea multor tipuri diferite de informaţii în multe situaţii diferite. Totuşi, cercetarea prin sondaj prezintă şi probleme. Uneori, oamenii nu pot răspunde la întrebări pentru că nu-şi aduc aminte sau nu s-au gândit niciodată la ce fac şi de ce. Oamenii pot avea reticenţe în a răspunde unor necunoscuţi sau unor întrebări despre lucruri personale. Sau ei pot răspunde la întrebări chiar atunci când nu ştiu răspunsul, pentru a părea mai deştepţi sau mai bine informaţi. Sau pot încerca să îl ajute pe cel care le ia interviul, dând răspunsuri plăcute. Oamenii ocupaţi nu au timp să răspundă sau ei pot respinge amestecul în viaţa lor personală.

În vreme ce observaţia este cea mai potrivită pentru cercetarea exploratoare, iar sondajele pentru cercetarea descriptivă.

3. Experimentul este cea mai potrivită pentru colectarea de informaţii cauzale. Experimentele includ alegerea unor grupuri de subiecţi, aplicarea unor tratamente, controlarea factorilor exteriori şi căutarea unor diferenţe în reacţia de grup. Astfel, cercetarea experimentală încearcă să explice relaţiile cauză-efect.

De exemplu, înainte de a adăuga un nou sandwich în meniu, McDonald’s s-ar putea folosi experimente pentru a testa efectele asupra vânzărilor pentru două preţuri posibile diferite. Ei ar putea lansa noul sandwich cu două preţuri diferite în două oraşe diferite. Dacă oraşele sunt similare şi eforturile de marketing sunt aceleaşi, diferenţa dintre vânzările din cele două oraşe ar putea fi legată de preţ.

Metode de contact Informaţiile pot fi culese prin mail, telefon, interviu personal sau on-line. 1. Chestionarele electronice pot fi utilizate pentru a se obţine cantităţi mari de

informaţii la preţ redus pentru interlocutor. Acesta poate da răspunsuri mai sincere la întrebări personale prin mail decât unei persoane străine la telefon. De asemenea, nu există un intermediar care să interpreteze răspunsurile (cum ar fi cazul unui interviu). Totuşi, chestionarele electronice nu sunt foarte flexibile – toţi interlocutorii răspund la aceleaşi întrebări într-o ordine fixă. Sondajele pe mail necesită mai mult timp pentru a fi completate, iar numărul celor care le completează integral este foarte scăzut. Analistul are foarte puţin control asupra modelului de chestionar şi este greu de aflat cine controlează de fapt chestionarul.

2. Interviul telefonic este una din cele mai bune metode de strângere de informaţii rapid şi este mai flexibil decât chestionarele electronice. Intervievatorul poate explica întrebările mai dificile şi depinzând de răspunsul primit poate sări unele întrebări sau accentua altele. Rata răspunsurilor este mai ridicată decât în cazul chestionarelor electronice, iar intervievatorii pot cere să vorbească unor persoane care răspund cerinţelor sau chiar după nume.

Totuşi, pentru interviurile telefonice, costurile sunt mai ridicate decât în cazul celor electronice. De asemenea, unii oameni nu vor să discute probleme personale cu un străin la telefon, iar unii intervievatori pot fi subiectivi – felul în care ei vorbesc sau întreabă, pot afecta interlocutorul. Intervievatorii diferiţi pot înregistra sau interpreta răspunsurile în moduri diferite, iar atunci când sunt presaţi de timp, unii pot trişa, înregistrând răspunsurile fără să fi pus întrebările.

3. Interviurile personale pot lua două forme: cele individuale şi cele de grup.

82

a) Interviurile individuale implică convorbiri cu subiecţii în casele acestora sau la birouri, pe stradă, în magazine. Acest tip de interviu este flexibil. Intervievatorii pregătiţi pot conduce interviuri, explica situaţii dificile şi explora probleme după cum cere cazul. Ei pot arăta subiecţilor produse, reclame sau ambalaje, observând reacţiile şi comportamentul acestora. Totuşi, interviurile personale pot costa de trei până la patru ori mai mult decât cele telefonice.

b) Interviurile de grup constau în invitarea a şase până la zece oameni pentru a discuta cu un moderator despre un produs, serviciu sau organizaţie. Participanţii sunt de obicei plătiţi cu o sumă mică pentru contribuţia lor. Moderatorul încurajează discuţiile libere, bazate pe exprimarea adevăratelor gânduri şi sentimente. În acelaşi timp, moderatorul direcţionează discuţia – de aici numele de interviu de focus grup. Comentariile sunt notate în scris sau înregistrate video pentru a fi studiate mai târziu.

Interviul de focus grup a devenit unul din instrumentele majore ale cercetării de marketing pentru a afla gândurile consumatorilor. Totuşi, aceste studii de grup sunt de obicei restrânse, pentru a se economisi timp şi bani, iar generalizarea rezultatelor poate fi greu de făcut. Cum intervievatorii au mai multă libertate în interviul personal, problema subiectivităţii lor este mai mare.

Astăzi, tehnologia modernă a comunicaţiei schimbă felul în care focus grupurile sunt conduse.

Videoconferinţele, monitoarele TV, camerele cu telecomandă şi transmisia digitală au sporit cantitatea de cercetare de focus grup făcut la distanţă. De obicei, două camere direcţionate asupra grupului sunt controlate de clienţi de la distanţă. Directorii pot vedea cu atenţie figurile din birourile lor, în timp ce un sistem dublu de sunet conectează privitorii la camera din spate şi la monitoare.

4. O altă formă de interviu este interviul asistat de calculator, o metodă de contact în care receptorii stau la calculator, citesc întrebările de pe ecran şi bat răspunsurile de faţă cu un intervievator. Calculatoarele pot fi într-un centru de cercetare, la un spectacol comercial sau la un magazin.

Ultima tehnologie pentru cercetarea de marketing este internetul. Din ce în ce mai mult, analiştii de marketing colectează datele primare prin studii on-line – sondaje, experimente şi focus grupuri on-line. Acestea oferă avantaje în comparaţie cu metodele tradiţionale.

Deşi cercetarea on-line promite mult, iar unii analişti prevăd că internetul va fi curând principalul instrument de cercetări de marketing, alţii sunt mai precauţi.

Plan de testare Analiştii de marketing ajung la concluzia despre grupuri mari de consumatori

studiind un eşantion redus de consumatori. Un eşantion este un segment al populaţiei ales să reprezinte populaţia ca întreg. În mod ideal, eşantionul trebuie să fie reprezentativ pentru ca analistul să poată face estimări corecte asupra gândurilor şi comportamentului populaţiei în general.

Proiectarea eşantionului implică trei hotărâri. a) În primul rând, cine trebuie urmărit (care este unitatea de sampling?) răspunsul

nu este întotdeauna evident. De exemplu, pentru a studia procesul de hotărâre pentru cumpărarea unui automobil de familie, analistul ar trebui să intervieveze soţul, soţia,

83

alţi membri ai familiei, agenţii de vânzări sau pe toţi aceştia? Analistul trebuie să hotărască ce informaţii sunt necesare şi cine le deţine.

b) În al doilea rând, câţi oameni trebuie intervievaţi? (care este dimensiunea eşantionului?) Eşantioanele extinse dau rezultate mai adevărate decât cele mai mici. Nu este necesar să se testeze întreaga piaţă ţintă sau o mare parte din aceasta. Dacă sunt bine alese, eşantioanele reprezentând 1% din populaţie, pot da rezultate de încredere.

c) În al treilea rând, cum ar trebui subiecţii să fie aleşi (care este procedura de testare?). Prin folosirea probabilităţii de eşantionare, fiecare membru al populaţiei are o şansă să fie inclus în eşantion, iar analiştii pot calcula limitele încrederii pentru eroarea testării. Dar când testele de probabilitate costă prea mult sau durează prea mult, analiştii recurg la teste de nonprobabilitate, deşi eroarea nu poate fi măsurată. Aceste moduri variate de alegere a eşantioanelor au costuri şi limitări de timp diferite, ca şi exactitate diferită şi proporţii statistice diferite. Cea mai bună metodă depinde de necesităţile proiectului de cercetare.

Instrumentele de cercetare În colectarea datelor principale, analiştii de marketing pot alege între două

instrumente – chestionarul şi instrumentele mecanice. Chestionarul este de departe cel mai obişnuit instrument, fie că este administrat personal, prin telefon sau on-line.

Chestionarele sunt foarte flexibile – există multe feluri de a pune întrebări. Întrebările închise includ toate posibilităţile de răspuns, iar subiecţii aleg între acestea. Exemple ar fi întrebările cu răspunsuri multiple sau cele scalare. Întrebările deschide permit respondenţilor să răspundă cu propriile lor cuvinte. Într-un sondaj al utilizatorilor unei linii aeriene, Delta poate întreba: Ce părere aveţi despre Delta Airlines? Sau oamenii pot fi rugaţi să completeze o propoziţie: când aleg o companie aeriană, criteriul cel mai important este … Acestea şi alte tipuri de întrebări deschise dezvăluie mai mult decât întrebările închise, pentru că răspunsurile nu sunt limitate. Întrebările deschise sunt utile mai ales în cercetarea exploratorie, când analistul încearcă să afle ce gândesc oamenii dar nu câţi oameni gândesc într-un anume fel. Întrebările închise, pe de altă parte, oferă răspunsuri mai uşor de interpretat.

Analiştii trebuie să fie atenţi şi la ordonarea cuvintelor şi a întrebărilor. Ei trebuie să folosească cuvinte simple, directe, obiective. Întrebările trebuie aranjate într-o ordine logică. Prima întrebare trebuie să stârnească interesul, iar întrebările dificile sau personale trebuie adresate la sfârşit pentru ca respondenţii să nu devină defensivi. Un chestionar pregătit în mod neatent conţine de obicei multe erori.

3.3. Implementarea planului de cercetare Analistul, apoi, pune în acţiune planul de cercetare. Aceasta implică colectarea,

procesarea şi analizarea informaţiei. Colectarea de date poate fi desfăşurată de personalul de cercetare de marketing al companiei sau de către alte firme. Faza colectării de date este cea mai scumpă şi cea mai supusă greşelii. Analistul trebuie să fie atent pentru ca planul să fie implementat corect şi pentru a nu apărea probleme cu respondenţii, atunci când aceştia refuză să coopereze sau dau răspunsuri subiective, sau cu intervievatorii care fac erori sau sar peste etape.

84

Analiştii trebuie să proceseze şi să analizeze datele strânse pentru a separa informaţiile şi descoperirile importante. Ei trebuie să verifice datele pentru a se asigura că sunt corecte şi complete şi pentru a le pregăti pentru analiză. Apoi, analiştii cataloghează rezultatele şi le introduc în calculator.

3.4. Interpretarea şi raportarea descoperirilor Analistul de piaţă trebuie să interpreteze descoperirile, să tragă concluzii şi să le

raporteze conducerii. Analistul trebuie să nu îi încarce pe directori cu cifre şi tehnici statistice. Mai degrabă, analistul trebuie să prezinte descoperirile importante care sunt utile în deciziile majore cu care se confruntă conducerea.

Totuşi, interpretarea nu trebuie lăsată exclusiv pe mâna analiştilor. Aceştia sunt adesea experţi în proiecte de cercetare şi în statistici, dar directorul de marketing ştie mai multe despre problemă şi despre hotărârile care trebuie luate. Cea mai bună cercetare este inutilă dacă directorul acceptă orbeşte interpretări greşite din partea analistului. În mod similar, directorii pot fi subiectivi – ei pot avea tendinţa de a accepta rezultate previzibile şi de a le respinge pe cele neaşteptate. În multe cazuri, descoperirile pot fi interpretate în diferite feluri, iar discuţiile dintre analişti şi directori pot ajuta la obţinerea celor mai bune interpretări. Astfel, directorii şi analiştii trebuie să lucreze împreună când interpretează rezultatele cercetării şi trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru procesul de cercetare şi să ia hotărârile aferente împreună.

Analizarea informaţiilor de marketing Informaţiile adunate prin bazele de date interne, prin inteligenţa de marketing şi

prin cercetarea de marketing cer de obicei o analiză mai detaliată. Iar directorii pot avea nevoie de ajutor pentru a aplica informaţiile la problemele şi deciziile lor de marketing. Acest ajutor poate include o analiză statistică avansată pentru a afla mai multe despre relaţiile dintre date şi despre probabilitatea lor statistică. O astfel de analiză le permite directorilor să treacă dincolo de erorile datelor şi să răspundă la întrebări despre pieţe, activităţi de marketing şi rezultate.

Analiza informaţiei poate include şi o colecţie de modele analitice care îi vor ajuta pe comercianţi să ia hotărâri mai bune. Fiecare model reprezintă un sistem, proces sau rezultat real. Aceste modele pot ajuta la oferirea de răspunsuri la întrebări cum ar fi: ce-ar fi dacă şi care este cea mai bună soluţie. Specialiştii în marketing au dezvoltat numeroase modele care îi ajută pe directorii de marketing să ia hotărâri mai bune în privinţa amestecului de marketing, să proiecteze teritoriile şi planurile de vânzare, să aleagă locaţii pentru magazine, să dezvolte amestecuri publicitare optime şi să prezică noile vânzări.

Organizarea relaţiilor cu clienţii (ORC) Analizarea şi folosirea optimă a datelor individuale despre clienţi prezintă

probleme speciale. Recent, multe companii au achiziţionat sau au dezvoltat tehnici de software şi de analiză speciale, numite organizarea relaţiilor cu clienţii pentru integrarea şi aplicarea datelor numeroase din bazele de date. ORC constă în programe sofisticate şi instrumente analitice care integrează informaţiile din toate sursele, le

85

analizează în profunzime şi aplică rezultatele pentru a construi relaţii cu clienţii, mai puternice.

Companiile adună informaţii la fiecare pas: la cumpărare, prin contactul cu forţele de vânzare, prin vizitarea paginilor de web, prin sondaje, prin interacţiuni de credite şi plăţi, prin studii de piaţă – prin fiecare contact între client şi companie.

Problema este că aceste informaţii sunt de obicei răspândite prin organizaţie. Ele sunt îngropate adânc în baze de date separate, în planuri şi rapoarte ale diferitelor departamente. ORC integrează tot ceea ce departamentul de vânzări, de servicii şi echipele de marketing ştiu despre clienţi pentru a oferi o privire completă asupra relaţiilor cu clienţii. Ea adună, analizează şi oferă acces rapid la informaţiile despre clienţi adunate din diferite surse. Companiile folosesc analiza ORC pentru a analiza valoarea clienţilor individuali, a-i identifica pe cei mai buni şi a adapta produsele pentru fiecare client.

Analiştii ORC dezvoltă baze de date şi folosesc tehnici sofisticate de sondare pentru a descoperi bogăţiile din bazele de date despre clienţi. Un depozit de date este un depozit electronic al unei companii conţinând informaţii despre clienţi – o bază centralizată de date care trebuie căutată. Scopul ei nu este de a strânge informaţii, multe companii au strâns deja cantităţi infinite de informaţii despre clienţi. Scopul este de a permite directorilor să integreze informaţiile pe care compania deja le are. Apoi, odată ce datele sunt adunate pentru analiză, compania foloseşte tehnici de sondare pentru a scoate la lumină descoperiri interesante despre clienţi.

Companiile pot câştiga multe beneficii din ORC. Înţelegându-i mai bine pe clienţi, ele pot oferi servicii mai bune şi dezvolta relaţii mai armonioase. Ele pot folosi ORC pentru a selecta clienţii valoroşi, pentru a-i urmări mai eficient şi pentru a ajusta produsele.

Majoritatea experţilor cred că o bază de date solidă poate da companiilor un avantaj competitiv substanţial.

Beneficiile ORC nu apar fără costuri sau riscuri, nu numai în colectarea bazei de date originale, dar şi în menţinerea şi sondarea ei. Companiile americane cheltuiesc între 10 şi 20 miliarde dolari anual numai pe software ORC de la compania Oracle. Şi circa jumătate din eforturile lor nu îşi ating obiectivele. Cea mai obişnuită cauză a eşecurilor ORC este aceea că firmele nu îşi definesc în mod clar obiectivele ORC sau că se bazează prea mult pe tehnologie şi nu pe client.

Dar atunci când ORC funcţionează, beneficiile sale depăşesc costurile şi riscurile. Bazându-se pe sondaje regulate asupra clienţilor săi, Oracle susţine că acei clienţi ai săi care folosesc ORC raportează o creştere în medie de 16% a veniturilor şi o creştere de 21% în loialitatea clienţilor şi eficienţa personalului.

În ultimii ani, ORC a explodat în mediul de afaceri. «Companiile extrag câştiguri enorme din asta», spune un consultant ORC. «Companiile caută moduri de a strânge informaţii disparate despre clienţi, apoi le aplică». Un alt consultant adaugă că această tehnică nouă şi puternică poate descoperi o bogăţie de informaţii pentru a urmări clientul şi a şti cum să-l ia.

86

Distribuţia şi folosirea informaţiei de marketing Informaţia de marketing nu are nici o valoare până nu este folosită pentru luarea

unor hotărâri mai bune. Astfel, sistemul de informaţii de marketing trebuie să pună informaţiile la dispoziţia directorilor şi a altor factori de decizie. În unele cazuri, aceasta înseamnă punerea la dispoziţia directorilor a unor rapoarte de performanţă regulate despre rezultatele studiilor de cercetare.

Dar directorii de marketing pot avea nevoie şi de informaţii mai deosebite pentru situaţii speciale şi hotărâri ad-hoc. De exemplu, un director de vânzări care are probleme cu un client important ar putea să vrea un rezumat despre vânzări şi profitabilitatea din ultimii ani. Sau un director de magazin care a rămas fără produsul cel mai bine vândut ar putea să vrea să afle nivelele de inventar în celelalte magazine ale lanţului. Astfel, din ce în ce mai mult, distribuţia informaţiei implică intrarea unor informaţii în bazele de date şi disponibilitatea acestora la timp.

Multe companii folosesc intranetul pentru facilitarea acestui proces. Intranetul oferă acces rapid la informaţiile de cercetare, la rapoartele şi articolele stocate, la documentele împărţite, la informaţiile de contact pentru angajaţi şi acţionari şi altele. De exemplu, iGO, un punct de catalogare şi desfacere web, integrează apelurile clienţilor cu informaţiile despre cumpărări şi cu cererile electronice. Accesând informaţiile de pe intranet în timp ce vorbesc cu clientul, reprezentanţii de vânzări iGO pot avea o imagine clară asupra istoriei fiecărui client şi asupra contactelor precedente cu compania.

În plus, din ce în ce mai mult, companiile permit clienţilor cheie să acceseze informaţii de contabilitate şi despre produse la cerere pe extranet. Furnizorii, clienţii şi alţi membri aleşi ai reţelei pot accesa extranetul companiei pentru a-şi aduce conturile la zi, a aranja cumpărări şi a verifica comenzi şi inventare pentru a îmbunătăţi relaţiile cu clienţii. De exemplu, o companie de asigurări permite celor 200 agenţi independenţi accesul la baza de date web pentru a cere informaţii despre pretenţiile a 1 milion clienţi. Aceasta permite agenţilor să evite clienţii cu grad ridicat de risc şi să compare datele din baza de date a companiei cu propriile lor baze de date.

Datorită tehnologiei moderne, directorii de marketing pot astăzi să obţină acces direct la sistemul de informaţii oricând şi de oriunde. În timp ce lucrează acasă în birou, într-o cameră de hotel sau într-un avion, directorii pot obţine informaţii din bazele de date interne sau externe, pot analiza informaţia şi pregăti rapoarte şi comunica cu alţii electronic. Astfel de sisteme permit directorilor să obţină informaţiile de care au nevoie în mod direct şi rapid şi să le adapteze propriilor lor nevoi.

Alte consideraţii asupra informaţiei de marketing Cercetarea de marketing în întreprinderile mici şi organizaţiile non-profit Ca şi fraţii lor mai mari, organizaţiile mici au nevoie de informaţii despre piaţă.

Întreprinderile noi au nevoie de informaţii despre industriile lor, despre competitori, clienţii potenţiali şi despre reacţiile la noua ofertă de piaţă. Micile întreprinderi existente trebuie să detecteze schimbările în nevoile şi dorinţele clienţilor, reacţiile acestora la noile produse şi schimbările din mediul competiţional.

87

Directorii întreprinderilor mici şi ai organizaţiilor non-profit cred adesea că cercetarea de marketing se poate desfăşura numai de către experţii din marile companii cu bugete de cercetare mari. Deşi studiile de cercetare pe scară largă depăşesc bugetele majorităţii întreprinderilor mici, multe din tehnicile de cercetare de marketing discutate în această temă pot fi folosite şi de organizaţiile mai mici într-un mod mai puţin formal şi cu cheltuieli mici sau inexistente.

Directorii întreprinderilor mici sau ai organizaţiilor non-profit pot obţine informaţii de marketing bune prin observarea a ceea ce se întâmplă în jurul lor. De exemplu, vânzătorii pot evalua noile locaţii prin observarea traficului automobilistic şi pietonal. Ei pot monitoriza reclamele concurente prin colectarea de anunţuri din ziarele locale. Ei pot evalua clientela observând câţi şi ce fel de clienţi cumpără în magazin la ore diferite. În plus, mulţi directori ai întreprinderilor mici îşi vizitează în mod obişnuit rivalii şi discută cu competitorii pentru a câştiga informaţii. Tom Coohill, un bucătar care are în proprietate două restaurante din Atlante, oferă directorilor o sumă regulată destinată cinării în oraş pentru a afla idei noi.

Directorii pot conduce sondaje informale folosind eşantioane mici. Directorul unui muzeu de artă poate afla ce cred vizitatorii despre noile exponate prin invitarea unor grupuri mici să ia masa şi să discute pe teme de interes. Agenţii de vânzări pot discuta cu clienţii care vizitează magazinul; directorii de spital pot intervieva pacienţii. Directorii de restaurante pot da telefoane la întâmplare în orele mai libere pentru a intervieva consumatorii despre unde iau masa în oraş şi ce părere au de diferitele restaurante din zonă.

Directorii pot iniţia şi propriile lor experimente simple. De exemplu, schimbând temele din scrisorile regulate destinate strângerii de fonduri şi urmărind rezultatele, un director non-profit poate descoperi ce strategie de marketing funcţionează cel mai bine. Prin variaţia reclamelor de ziar, un director de magazin poate afla efectele mărimii şi poziţiei unui anunţ sau ale cupoanelor de preţ.

Micile organizaţii pot obţine majoritatea datelor secundare disponibile şi marilor întreprinderi. În plus, multe asociaţii, ziare locale, camere de comerţ şi agenţii guvernamentale oferă un ajutor special micilor întreprinderi. De exemplu, Administraţia Micilor Întreprinderi din SUA oferă multe publicaţii gratuite şi o pagină web (www.sbaonline.sba.gov) care dă sfaturi asupra unor teme care se întind de la cum să porneşti o afacere, să o finanţezi, să o extinzi până la aranjarea cărţilor de vizită.

Secţiunile de afaceri din bibliotecile locale pot de asemenea să fie o bună sursă de informaţii. Ele oferă adesea acces la resurse cum ar fi Standard & Poor’s, Hoover’s Handbooks şi multe alte jurnale periodice de afaceri. Ziarele locale oferă adesea informaţii despre cumpărătorii locali şi obiceiurile acestora. Iar micile întreprinderi pot strânge multe informaţii ieftine de pe internet. Ele pot cerceta site-urile competitoare şi pe cele ale clienţilor.

Pe scurt, strângerea de date secundare, observaţiile, studiile şi experimentele pot fi folosite eficient de micile întreprinderi cu buget redus. Deşi aceste metode informale de cercetare sunt mai puţin complexe şi mai ieftine, ele trebuie să fie folosite cu grijă. Directorii trebuie să se gândească cu grijă la obiectivele cercetării, să formuleze întrebările în avans, să recunoască subiectivitatea eşantioanelor mai mici şi a analiştilor mai puţin pricepuţi şi să conducă cu grijă cercetarea.

88

Cercetarea de piaţă internaţională Analiştii de piaţă internaţionali folosesc aceiaşi paşi ca şi analiştii interni,

începând cu definirea problemei de cercetare şi până la dezvoltarea unui plan de cercetare pentru a interpreta şi raporta rezultatele. Totuşi, aceşti analişti se confruntă adesea cu mai multe probleme. În vreme ce analiştii interni se ocupă de pieţe relativ omogene dintr-o singură ţară, analiştii internaţionali se ocupă de pieţe diferite din ţări diferite. Aceste pieţe adesea variază în ceea ce priveşte dezvoltarea economică, cultura, obiceiurile şi cumpărarea.

În multe pieţe străine, analistul internaţional găseşte greu date secundare utile. În vreme ce analiştii de marketing din SUA pot obţine informaţii folositoare din zecile de servicii de cercetare interne, multe ţări nu prea au servicii de cercetare. Unele din cele mai mari servicii de cercetare internaţionale operează în multe ţări. De exemplu, AC Nielsen, cea mai mare companie de cercetare de marketing, are sedii în peste 100 ţări. Şi peste 47% din veniturile primelor 25 de firme de cercetare provin din afara ţării lor. Totuşi, majoritatea firmelor de cercetare operează doar în câteva ţări. Astfel, chiar atunci când datele secundare sunt disponibile, ele trebuie obţinute din mai multe surse, în funcţie de ţară, ceea ce face informaţiile greu de combinat sau comparat.

Datorită rarităţii datelor secundare de încredere, analiştii internaţionali trebuie să îşi culeagă adesea propriile date principale. Din nou, aici, cercetătorii se confruntă cu probleme inexistente la nivel intern. De exemplu, lor li se poate părea dificil să dezvolte eşantioane adecvate. Analiştii americani pot folosi cărţile de telefon, date din recensământ şi orice sursă de date socio-economice pentru a construi eşantioane. Totuşi, informaţiile necesare lipsesc adesea din multe ţări.

Odată ce eşantionul este ales, analistul american poate ajunge la majoritatea respondenţilor, uşor, prin telefon, mail, internet sau în persoană. Adesea, în alte ţări, nu este la fel de uşor de ajuns la respondenţi. Analiştii din Mexic nu se pot baza pe telefon şi pe colectarea de date prin email – majoritatea datelor sunt strânse din uşă în uşă şi concentrate în trei sau patru din oraşele mari. În unele ţări, puţini oameni au telefon: de exemplu, în Argentina, sunt numai 32 telefoane la mie. În alte ţări, sistemul poştal nu este de încredere. În Brazilia de exemplu, cca. 30% din scrisori nu sunt livrate. În multe ţări în curs de dezvoltare, drumurile proaste şi sistemul de transport fac ca anumite zone să fie greu accesibile; astfel, interviurile personale sunt greu de obţinut şi scumpe. În sfârşit, puţini oameni din ţările în curs de dezvoltare sunt conectaţi la internet.

Diferenţele culturale de la ţară la ţară cauzează probleme suplimentare analiştilor internaţionali. Cel mai evident obstacol este limba. De exemplu, chestionarele trebuie pregătite într-o limbă şi apoi traduse în limbile tuturor ţărilor cercetate. Apoi, răspunsurile trebuie traduse în limba de pornire pentru analiză şi interpretare. Aceasta creşte costurile de cercetare şi creşte riscul de a se greşi.

Consumatorii din diferitele ţări diferă şi în atitudinile lor faţă de cercetarea de piaţă. Oamenii dintr-o ţară pot fi dispuşi să răspundă, spre deosebire de cei din altă ţară. Anumite obiceiuri ale unei ţări pot interzice oamenilor să vorbească cu străinii. În anumite culturi, întrebările sunt considerate prea personale. De exemplu, în multe ţări latino-americane, oamenii se simt stânjeniţi să discute despre alegerea şamponului, a deodorantului sau a altor produse personale.

89

Chiar când respondenţii sunt dispuşi să răspundă, ei pot să nu fie capabili să o facă datorită ratei ridicate de analfabetism. Iar cetăţenii clasei de mijloc din ţările în curs de dezvoltare pot minţi pentru a părea mai bogaţi. De exemplu, într-un studiu asupra consumului de ceai din India, peste 70% din respondenţii cu nivel mediu au declarat că folosesc una din mărcile naţionale consacrate. Totuşi, cercetătorii s-au îndoit de aceste rezultate, de vreme ce 60% din ceaiul vândut în India este ceai simplu fără marcă.

În ciuda acestor probleme, dezvoltarea recentă a marketingului internaţional a rezultat într-o folosire crescută a cercetării de marketing. Companiile globale nu au de ales decât să conducă asemenea cercetări. Deşi costurile asociate cu cercetarea internaţională sunt ridicate, costurile de a nu apela la ea sunt şi mai mari, dacă de exemplu considerăm oportunităţile pierdute. Odată recunoscute, multe din problemele asociate cu cercetarea internaţională de marketing pot fi depăşite sau evitate.

Politica publică şi etica în cercetarea de marketing Majoritatea cercetărilor de piaţă aduc beneficii atât companiei sponsor, cât şi

consumatorilor. Companiile află mai multe despre nevoile consumatorilor, iar aceasta rezultă în multe produse şi servicii îmbunătăţite. Totuşi, folosirea inadecvată a cercetării poate să facă rău sau să enerveze consumatorii. Două probleme majore sunt: invadarea intimităţii consumatorului şi folosirea inadecvată a descoperirilor cercetării.

a) Amestecul în intimitatea consumatorului Mulţi consumatori au o părere bună despre cercetarea de marketing şi cred că

aceasta este utilă. Unora chiar le place să fie intervievaţi şi să îşi exprime părerea. Totuşi, alţii au o părere foarte proastă despre cercetarea de marketing. Unii consumatori se tem că analiştii ar putea folosi tehnici sofisticate pentru a cerceta sentimentele noastre cele mai profunde şi că ar folosi apoi aceste cunoştinţe pentru a ne manipula în cumpărare. Sau, ei se tem că firmele construiesc baze de date uriaşe cu informaţii personale despre consumatori. De exemplu, DoubleClick are profilele a 100 milioane utilizatori de web. Consumatorii se tem că aceste informaţii ar putea ameninţa intimitatea individuală.

Alţi consumatori au fost păcăliţi de «sondaje» care s-au dovedit a fi încercări de a le vinde ceva. Alţii, confundă studiile legitime de piaţă cu eforturi de telemarketing şi spun nu înainte de a începe interviul. Alţii, pur şi simplu sunt împotriva intruziunii. Nu le plac studiile prin mail sau telefon care sunt prea lungi sau prea personale sau care îi deranjează.

Resentimentele din ce în ce mai accentuate ale consumatorilor au devenit o problemă pentru industria cercetării. Un sondaj recent a descoperit că 82% din americani se tem că nu au control asupra modului în care firmele folosesc informaţiile despre ei, iar 41% au declarat că firmele le-au invadat intimitatea. Astfel, 38% din americani refuză să fie intervievaţi, mult mai mult decât în urmă cu un deceniu. Un alt studiu a aflat că 59% din consumatori au refuzat să ofere informaţii unei companii pentru că au considerat că nu sunt necesare sau sunt prea personale, de la 42% cu cinci ani în urmă.

90

Industria cercetării ia în considerare mai multe opţiuni pentru a rezolva această problemă. Una ar fi răspândirea programului «Opinia ta contează» pentru a educa consumatorii în legătură cu beneficiile cercetării de marketing şi pentru a diferenţia aceasta de vânzările prin telefon şi de construire de baze de date. O altă opţiune ar fi furnizarea unui număr telefonic cu acces gratuit, unde oamenii pot suna pentru a verifica dacă un sondaj este legitim. S-a luat de asemenea în considerare posibilitatea adoptării unor standarde largi, bazate de exemplu pe Codul Internaţional European de Marketing şi pe Practicile Cercetării Sociale. Acest cod scoate în evidenţă responsabilităţile cercetărilor faţă de respondenţi şi de publicul larg. De exemplu, el stipulează că analiştii îşi vor pune numele şi adresele la dispoziţia participanţilor, iar companiilor li se interzice desfăşurarea de activităţi cum ar fi compilarea bazelor de date şi vânzările mascate sub aparenţa cercetării.

Multe companii (inclusiv IBM, AT & T, American Express, DoubleClick şi Microsoft) numesc acum un director şef de spaţiu personal, care trebuie să vegheze asupra respectării intimităţii consumatorilor care fac afaceri cu compania respectivă. Cel puţin 100 de companii americane au angajat astfel de directori, iar numărul va creşte rapid. Directorul de spaţiu personal Microsoft declară că treaba sa este să creeze politici pe care compania le va urma, să se asigure că fiecare program asigură intimitatea clienţilor şi să îi informeze pe angajaţii companiei în legătură cu aspectele legate de intimitate.

După părerea lui Saly Cowan, directorul de spaţiu personal la American Express, fiecare companie care adună informaţii despre consumatori trebuie să ia în considerare şi factorul spaţiului personal. Intimitatea nu este problema cea mai recentă la noi, spune ea. Compania a dezvoltat un set de politici în 1991, iar în 1998 a fost una dintre primele companii care a trecut politicile sale asupra spaţiului personal pe pagina sa web. Au fost introduse noi servicii care protejează intimitatea consumatorilor când folosesc un card American Express pentru a cumpăra on-line. American Express vede spaţiul personal ca pe un mod de a câştiga un avantaj competitiv, ca pe ceva care ajută clienţii să aleagă o companie în defavoarea alteia.

Dacă analiştii oferă valoare în schimbul informaţiilor, clienţii vor oferi bucuroşi informaţii. De exemplu, clienţii Amazon.com nu se supără dacă compania construieşte o bază de date a produselor pe care ei le cumpără pentru oferirea de recomandări viitoare. Aceasta economiseşte timp şi oferă valoare. În mod similar, utilizatorii Bizrate completează bucuroşi sondaje de rating pentru că pot analiza ratingul altora atunci când se hotărăsc ce să cumpere. Cea mai bună abordare este ca analiştii să ceară numai informaţiile de care au nevoie, să o folosească în mod responsabil pentru a oferi valoare şi să evite divulgarea informaţiilor fără permisiunea clientului.

b) Folosirea inadecvată a descoperirilor cercetării Studiile de cercetare se pot dovedi instrumente puternice de convingere;

companiile folosesc adesea rezultatele în campaniile publicitare. Totuşi, multe studii de cercetare apar astăzi a fi doar modalităţi de a ridica produsele în ochii consumatorului. De fapt, în anumite cazuri, sondajele par să fi fost concepute pentru a produse efectul dorit.

91

Un sondaj organizat de industria scutecelor de unică folosinţă a întrebat: se estimează că scutecele de unică folosinţă ocupă sub 2% din gunoiul existent. În schimb, cutiile de băuturi, scrisorile şi gunoiul de gradină ocupă cca 21% din gunoi. Ţinând seama de aceasta, sunteţi de părere că ar fi corect să interzicem scutecele de unică folosinţa? Nu ne surprinde că 84% au spus nu.

Manipularea subtilă a sondajelor sau ordinea cuvintelor pot afecta mult concluziile.

În alte cazuri, aşa-zisele studii independente sunt plătite de companii interesate de rezultate. Mici schimbări în premisele studiului sau în interpretarea rezultatelor pot afecta rezultatele în mod direct. De exemplu, cel puţin 4 studii citate compară efectele pe care le are asupra mediului, folosirea de scutece de unică folosinţă spre deosebire de cele de pânză. Studiile, sponsorizate de industria scutecelor de pânză ajung la concluzia că acestea sunt mai ecologice. Nu ne surprinde că celelalte două studii, sponsorizate de industria scutecelor de hârtie, ajung exact la concluzia opusă. Totuşi, amândouă apar ca fiind corecte date fiind premisele de la care se pleacă.

Admiţând faptul că sondajele pot fi folosite în mod abuziv, mai multe asociaţii – incluzând Asociaţia Americană de Marketing etc. – au dezvoltat coduri de etică. Totuşi, acţiunile inadecvate sau lipsite de etică nu pot fi eliminate pur şi simplu prin legislaţie. Fiecare companie trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru conduita sa şi pentru cercetarea de marketing pentru a proteja interesele consumatorilor şi pe ale sale.

92

TEMA 6

COMPORTAMENTUL CONSUMATORILOR ŞI AL CUMPĂRĂTORILOR-ÎNTREPRINDERI

Există numeroşi factori de natură diferită care îşi pun amprenta asupra

comportamentului de cumpărare al consumatorilor. Acesta nu este niciodată simplu, dar înţelegerea lui reprezintă o sarcină esenţială a managementului marketingului. Mai întâi vom explora dinamica pieţelor consumatorilor finali, precum şi comportamentul de cumpărare al consumatorilor. Apoi vom examina pieţele întreprinderilor şi procesul de cumpărare de către întreprinderi a mărfurilor şi serviciilor.

Pieţele de consumatori şi comportamentul de cumpărare al consumatorilor Comportamentul de cumpărare al consumatorilor se referă la

comportamentul de cumpărare al consumatorilor finali, persoane fizice şi organizaţii care cumpără bunuri şi servicii destinate satisfacerii nevoilor personale. Toţi aceşti consumatori finali alcătuiesc piaţa consumatorilor. Piaţa americană, a consumatorilor de exemplu, este formată din peste 284 milioane de oameni care consumă anual bunuri şi servicii în valoare de mai multe milioane de miliarde de dolari, făcând din această piaţă una din cele mai atractive pieţe ale consumatorilor la nivel mondial. Piaţa mondială a consumatorilor cuprinde peste 6 miliarde de persoane.

Consumatorii din lumea întreagă variază foarte mult din punct de vedere al vârstei, al veniturilor, al nivelului de educaţie şi al gusturilor. De asemenea, ei cumpără o varietate nemaipomenită de bunuri şi servicii. Modul de interacţiune a acestor consumatori cu alţi consumatori, precum şi cu alte elemente constitutive ale lumii care-i înconjoară determină alegerea de către ei a unor diferite produse, servicii, companii. În capitolul de faţă ne propunem să examinăm aria deosebit de vastă a factorilor care influenţează comportamentul consumatorilor.

Modelul comportamentului consumatorilor Consumatorii iau zilnic decizia de a cumpăra diverse produse. Cele mai multe

companii studiază în detaliu deciziile de cumpărare ale consumatorilor pentru a afla ce cumpără consumatorii, de unde, cum şi în ce cantitate, când şi de ce cumpără. Comercianţii pot afla ce, de unde şi cât cumpără consumatorii, însă nu este la fel de simplu să afle ce anume îi determină să cumpere. Răspunsurile la acest mare de ce? sunt adesea adânc ascunse în mintea consumatorilor.

Întrebarea centrală pe care şi-o pun comercianţii este următoarea: cum anume răspund consumatorii la diversele eforturi de promovare pe piaţă întreprinse de o companie? Punctul de plecare este modelul comportamentului consumatorului bazat pe

93

mecanismul stimul-răspuns. Strategiile de marketing şi alţi stimuli ajung în „cutia neagră” a consumatorului şi determină anumite răspunsuri. Stimulii caracteristici strategiilor de marketing sunt în număr de patru: produsul, preţul, plasamentul (distribuţia) şi promovarea produsului. Alţi stimuli includ forţe şi evenimente majore din mediul înconjurător al cumpărătorului: factori de natură economică, tehnologică, politică şi culturală. Toate aceste elemente se înmagazinează în „cutia neagră” a cumpărătorului, transformându-se într-o serie de răspunsuri observabile, concretizate în: alegerea produsului, alegerea mărcii, alegerea intermediarului de vânzări, timpul alocat achiziţionării şi cantitatea de produse cumpărate.

Comercianţii doresc să înţeleagă cum anume stimuli se transformă în răspunsuri în „cutia neagră” a cumpărătorului. Acest proces constă în două etape. Mai întâi, caracteristicile individuale ale cumpărătorului influenţează modul în care acesta percepe şi reacţionează la stimuli. Apoi, însuşi procesul decizional al cumpărătorului afectează comportamentul acestuia. Să studiem mai întâi caracteristicile individuale care influenţează comportamentul de cumpărare, urmând ca apoi să analizăm procesul decizional al cumpărătorului.

I. Caracteristici care influenţează comportamentul consumatorilor Alegerea consumatorului de a achiziţiona anumite produse este puternic

influenţată de caracteristici de natură culturală, socială, personală şi psihologică. În general, comercianţii nu pot controla aceşti factori, dar trebuie să ţină cont de ei. Să ilustrăm aceste caracteristici folosind exemplul unui consumator ipotetic: Anna Flores. Anna este absolventă a unei universităţi, este căsătorită şi lucrează ca director responsabil cu promovarea produselor la o companie care se află în topul celor mai bune companii producătoare de produse ambalate de larg consum. Ea doreşte să descopere o modalitate de petrecere a timpului liber care să contrasteze cu rutina zilnică de la locul de muncă. Din acest motiv s-a hotărât să cumpere un aparat foto şi să înceapă să facă fotografii. Există mai mulţi factori în mediul în care trăieşte care vor influenţa modul în care ea va evalua aparatul de fotografiat şi va alege o anumită marcă.

I.1. Factorii culturali Factorii culturali exercită o influenţă puternică asupra comportamentului

consumatorilor. Comerciantul trebuie să înţeleagă rolul jucat de cultura, subcultura (adică elemente componente ale culturii) şi clasa socială căreia îi aparţine cumpărătorul.

a) Cultura. Cultura este cauza principală care determină nevoile şi comportamentul unei persoane. Comportamentul uman este în general învăţat. Crescând într-o anume societate, copilul învaţă valori de bază, percepţii, nevoi şi comportamente de la membrii familiei şi de la alte instituţii importante. În mod normal un copil american învaţă sau este expus la următoarele valori: realizări şi succes, dinamism şi implicare, eficienţă şi pragmatism, progres, confort material, individualism, libertate, umanitarism, tinereţe, îngrijirea sănătăţii. Orice grup sau societate are propria sa cultură, iar influenţele culturale asupra comportamentului cumpărătorilor diferă de la o ţară la alta. Incapacitatea comerciantului de a se adapta la

94

aceste diferenţe determinate de factorii culturali poate rezulta într-o strategie de piaţă ineficientă sau chiar în greşeli stânjenitoare.

Contextul cultural în care a crescut Anna Flores va afecta decizia ei de a cumpăra un aparat foto. Dorinţa Annei de a achiziţiona un aparat foto poate apărea ca rezultat al faptului că ea a crescut într-o societate modernă în cadrul căreia s-a dezvoltat o tehnologie performantă a aparatelor de fotografiat, ca de altfel un întreg set de valori şi informaţii pentru consumatori.

Comercianţii încearcă întotdeauna să depisteze transformările culturale pentru a anticipa noile produse care vor răspunde nevoilor consumatorilor în viitor. De pildă, reorientarea culturală către o mai bună întreţinere a sănătăţii şi formei fizice a dus la dezvoltarea nemaipomenită a industriei care oferă servicii destinate menţinerii formei fizice şi întreţinerii sănătăţii, a industriei producătoare de echipamente şi articole de îmbrăcăminte pentru exerciţii fizice, precum şi a industriei producătoare de alimente naturale şi cu conţinut scăzut de grăsimi. Tranziţia către un comportament mai puţin formal a determinat creşterea cererii de haine de purtat în toate ocaziile şi de articole simple de mobilier.

b) Subcultura. Fiecare cultură cuprinde mai multe subculturi, sau grupuri de

oameni care au în comun aceleaşi sisteme de valori determinate de situaţii şi experienţe de viaţă similare. Subculturile includ naţionalităţi, religii, grupuri rasiale şi zone geografice. Multe subculturi alcătuiesc segmente de piaţă importante, iar comercianţii proiectează adesea produse şi programe de marketing adaptate nevoilor acestora. Patru dintre subculturile cele mai importante includ subcultura hispanică, cea afro-americană, asiatică şi cea a consumatorilor adulţi. Înainte de a le studia pe fiecare dintre ele, este important să menţionăm că fiecare subcultură este, la rândul ei, formată din mai multe subculturi mai mici, fiecare caracterizându-se prin propriile sale preferinţe şi comportamente.

Spre exemplu, în Statele Unite avem piaţa americană, aferentă culturii americane, care este însă formată din piaţa hispanică, afro-americană, asiatică, fiecare dintre aceste pieţe – culturi, segmentate în subculturile corespunzătoare grupelor de vârstă ale consumatorilor – consumatorii tineri, adulţi, maturi.

c) Clasa socială. Aproape în orice societate există sub o formă sau alta o anumită

structură a clasei sociale. Clasele sociale sunt diviziunile relativ permanente şi ordonate ale unei societăţi, ai căror membri împărtăşesc valori, interese, comportamente similare.

Clasa socială nu este determinată de un factor unic, ca de pildă venitul, ci reprezintă o combinaţie între ocupaţie, venit, educaţie, nivelul de bunăstare şi alte variabile. În anumite sisteme sociale, membrii care aparţin unor anumite clase sociale sunt predestinaţi din naştere anumitor roluri în societate şi nu-şi pot schimba statutul social. Totuşi, în Statele Unite, de exemplu, nu există o demarcaţie strictă între clasele sociale; oamenii pot avansa pe scara socială, aşa după cum pot regresa într-o clasă socială inferioară. Comercianţii sunt interesaţi de clasa socială pentru că indivizii care aparţin unei anumite clase sociale tind să aibă un comportament de cumpărare similar.

95

Clasele sociale manifestă preferinţe pentru anumite produse şi nume de firmă în materie de articole de îmbrăcăminte, articole de mobilier, oferte de petrecere a timpului liber şi automobile. Apartenenţa Annei Flores la o anumită clasă socială poate afecta decizia ei de a cumpăra un anumit aparat de fotografiat. Dacă provine dintr-o clasă socială superioară, se poate ca familia ei să fi avut un aparat foto scump şi ea probabil că a avut un oarecare contact cu arta de a face poze.

I.2. Factorii sociali. Comportamentul unui consumator este de asemenea

influenţat de factori de natură socială, ca de exemplu familia, cercurile sociale în care se învârte consumatorul sau statutul şi rolul social al acestuia.

a) Grupurile. Comportamentul unei persoane este influenţat de multe grupuri

restrânse. Grupurile care au o influenţă directă şi al căror membru este persoana în cauză sunt numite grupuri de adeziune. Prin contrast, grupurile de referinţă servesc drept repere de comparaţie directă sau indirectă în formarea comportamentului şi atitudinii unei persoane. Adesea indivizii sunt influenţaţi de grupuri de referinţă de care nu aparţin. Un grup aspiraţional este acela în care un individ doreşte să devină membru. Este la fel ca în cazul în care un jucător de basket adolescent doreşte să joace într-o bună zi pentru Los Angeles Lakers. Comercianţii încearcă astfel să identifice grupurile de referinţă ale pieţelor lor ţintă. Grupurile de referinţă înlesnesc contactul unei persoane cu noi modele comportamentale şi stiluri de viaţă, influenţează atitudinea şi percepţia despre sine a acelei persoane şi generează presiuni care pot afecta alegerea de către acea persoană a unui anumit produs sau marcă.

Importanţa influenţelor grupurilor variază de la produs la produs sau de la marcă la marcă. Influenţa tinde să fie mai mare atunci când produsul este apreciat de un grup pe care cumpărătorul îl respectă. Producătorii de produse şi mărci expuse la influenţe puternice din partea grupurilor trebuie să găsească calea spre a ajunge în topul preferinţelor liderilor de opinie – acei indivizi din cadrul unui grup de referinţă care, datorită unor abilităţi speciale, a cunoştinţelor pe care le posedă, a personalităţii sau a altor caracteristici exercită o influenţă puternică asupra celorlalţi membri ai grupului.

Mulţi comercianţi încearcă să identifice liderii de opinie pentru produsele lor şi îşi canalizează strategiile de marketing către aceştia. Alteori, reclamele publicitare prezintă opinii simulate ale liderilor de opinie, diminuând astfel nevoia consumatorilor de a cere sfatul altor persoane. De exemplu, stilurile de muzică, limbajul şi stilurile vestimentare cele mai în vogă printre adolescenţi se nasc mai întâi în cartierele mai sărace din America, răspândindu-se rapid mai apoi printre tinerii care trăiesc în suburbii. Astfel, firmele producătoare de articole vestimentare care vor să câştige de partea lor pe aceşti tineri capricioşi şi foarte receptivi la tendinţele modei fac adesea eforturi concertate pentru a monitoriza stilul şi comportamentul liderilor de opinie din zone urbane sus-menţionate.

b) Familia. Membrii familiei pot avea o influenţă mare asupra comportamentului

cumpărătorilor. Familia reprezintă cel mai important organism de cumpărare din societate şi de aceea s-au întreprins numeroase studii de cercetare a acestui organism.

96

Comercianţii sunt interesaţi de influenţa soţului, a soţiei şi a copiilor în luarea deciziilor de a cumpăra diverse produse şi servicii.

Implicarea soţului sau a soţiei variază în funcţie de categoria de produse sau de stadiul la care s-a ajuns în cadrul procesului de cumpărare. Rolul pe care-l joacă fiecare în procesul de cumpărare se schimbă odată cu modificările care se produc în stilul de viaţă al consumatorului. În SUA, în mod tradiţional, soţia a reprezentat agentul care face cumpărăturile (în special hrana, produsele electro-casnice şi îmbrăcămintea) pentru întreaga familie. Dar cum 70% dintre femei au cariere de sine stătătoare, iar soţii sunt din ce în ce mai dornici să se implice în procesul cumpărăturilor pentru familie, lucrurile par să se schimbe. De exemplu, astăzi se pare că femeile influenţează cu până la 80% deciziile de a cumpăra o maşină, iar bărbaţii sunt responsabili pentru 40% din deciziile de a cumpăra hrană.

Din aceste schimbări rezultă faptul că producătorii care au vizat până acum vânzarea de produse numai către femei sau numai către bărbaţi se reorientează acum către sexul opus. De exemplu, ca urmare a unui studiu care a revelat că actualmente în SUA femeile decid în proporţie de aproape 50% asupra obiectelor destinate amenajării locuinţelor, detailişti specializaţi în comercializarea de produse pentru amenajări interioare ca Home Depot şi Builders Square au transformat fostele spaţii comerciale cu aspect intimidant şi neatrăgător în puncte de vânzare cochete, feminine. Noile spaţii de desfacere ale Builders Square II îşi etalează centre de design interior chiar în faţa magazinului propriu-zis. Pentru a atrage şi mai multe femei, cei de la Builders Square au proiectat reclame care fac apel la sensibilitatea tipic feminină în reviste ca Home, House Beautiful, Woman’s Day, Better Homes and Gardens. Home Depot oferă chiar şi programări la oficiul de stare civilă pentru cei care doresc să se căsătorească.

Copiii pot influenţa de asemenea substanţial deciziile de cumpărare ale familiilor. Tot în SUA, Chevrolet a ştiut să speculeze acest fapt lansând pe piaţă un model Chevy Venture în miniatură, destinat copiilor. Compania îşi promovează produsele prin reclame menite să-i vrăjească pe aceşti „consumatori care stau pe locurile din spate ale maşinii” în Sports Illustrated For Kids, revistă ai cărei cititori au vârste cuprinse între 8 şi 14 ani. „Suntem naivi dacă credem că cei de vârstă fragedă nu sunt sensibili la numele de firmă”, afirmă directoarea care se ocupă cu promovarea produselor în cadrul companiei Venture, adăugând că ea a rămas surprinsă auzind de câte ori părinţii au spus că odraslele lor au jucat un rol decisiv în alegerea mărcii maşinii cumpărate.

c) Rolurile şi statutul social. Un individ aparţine mai multor grupuri – familie,

cluburi, organizaţii. Poziţia pe care o persoană o are în cadrul unui grup poate fi definită prin prisma conceptelor de rol şi statut. Pentru părinţii ei, Anna Flores are rolul de fiică; în cadrul familiei, joacă rolul de soţie; în compania unde lucrează, rolul ei este acela de director responsabil cu promovarea produselor. Un rol este definit prin multitudinea de activităţi care intră în atribuţiile unei persoane în funcţie de cercul din care face parte la un moment dat. Fiecare din rolurile Annei va afecta într-o oarecare măsură comportamentul ei de cumpărare. Fiecare rol se reflectă într-un anumit statut care reprezintă măsura stimei pe care societatea o atribuie rolului respectiv. Oamenii aleg adesea produse care sunt reprezentative pentru statutul lor social. De exemplu,

97

rolul de director responsabil cu promovarea produselor se bucură de un statut mai înalt decât acela de fiică. În calitatea ei de director responsabil cu promovarea produselor, Anna îşi va cumpăra articole de îmbrăcăminte conform rolului şi statutului ei social.

I.3. Factorii de natură personală. Deciziile de cumpărare sunt de asemenea

influenţate de caracteristici personale ca de pildă vârsta şi stadiul de viaţă, ocupaţia, situaţia materială, stilul de viaţă, personalitatea şi imaginea de sine.

a) Vârsta şi etapa de viaţă. Oamenii cumpără bunuri şi servicii diferite în

etapele diferite ale vieţii lor. Preferinţele în ceea ce priveşte mâncarea, îmbrăcămintea, articolele de mobilier şi modalităţile de recreere sunt adesea legate de vârstă. Procesul de cumpărare capătă de asemenea diverse caracteristici de-a lungul timpului, în funcţie de etapele vieţii de familie. Comercianţii îşi definesc adesea pieţele ţintă în funcţie de etapele vieţii consumatorilor potenţiali şi creează produse şi strategii de marketing potrivite fiecărei etape. Categoriile de persoane care constituie subiecţii tradiţionali ai etapelor vieţii de familie includ tineri care nu au un partener de cuplu şi cupluri căsătorite şi cu copii. Însă în prezent, comercianţii iau în considerare un număr din ce în ce mai mare de subiecţi netradiţionali ca de pildă cuplurile necăsătorite, persoanele care îşi întemeiază o familie la o vârstă mai înaintată, cuplurile fără copii, cuplurile formate din parteneri de acelaşi sex, părinţi care-şi cresc singuri copiii etc.

b) Ocupaţia. Ocupaţia unei persoane influenţează bunurile şi serviciile

cumpărate. Muncitorii tind să-şi cumpere mai multe haine de lucru mai rezistente, iar persoanele cu funcţii de conducere cumpără mai multe costume de haine elegante, ţinute business. Comercianţii încearcă să identifice grupurile ocupaţionale care manifestă un interes relativ mare pentru produsele şi serviciile oferite de ei. O anumită companie se poate chiar specializa în comercializarea de produse de care are nevoie o anumită categorie profesională. Astfel, companiile producătoare de software vor proiecta diferite produse pentru directorii de marcă, contabili, ingineri, avocaţi şi medici.

c) Situaţia materială. Situaţia materială a unei persoane influenţează alegerea

unui anumit tip de produs. Anna Flores poate lua în considerare achiziţionarea unui aparat de fotografiat Nikon dacă salariul pe care îl are îi permite să cheltuiască o sumă foarte mare, dacă are suficiente economii sau dacă întruneşte condiţiile pentru a obţine un credit. Comercianţii care se ocupă de comercializarea bunurilor al căror preţ trebuie ajustat în funcţie de venitul consumatorilor urmăresc atent fluctuaţiile veniturilor, ale economiilor personale precum şi ratele dobânzii. Dacă indicatorii economici indică o recesiune, comercianţii pot opera modificarea, repoziţionarea pe piaţă şi modificarea preţului produselor.

d) Stilul de viaţă. Indivizii aparţinând aceleiaşi subculturi, clase sociale şi care

au aceeaşi profesie pot avea stiluri de viaţă total diferite. Stilul de viaţă reprezintă liniile pe care se desfăşoară viaţa unei persoane, aşa cum se regăsesc în caracteristicile psihografice ale persoanei respective. Stilul de viaţă se defineşte prin măsurarea

98

dimensiunilor AIO care predomină la un consumator – ne referim aici la activităţi (munca, hobby-uri, cumpărături, practicarea unor sporturi, participarea la evenimente sociale), interese (alimentaţia, moda, familia, modalităţile de recreere) şi opiniile (despre sine, despre problemele sociale, despre lumea afacerilor, despre anumite produse). Stilul de viaţă al unei persoane este în unele cazuri mai mult decât reflexia personalităţii sau a clasei sociale. El conturează în ansamblul său modalitatea unei persoane de a acţiona şi interacţiona în lume.

În urma mai multor studii efectuate s-au pus la punct diverse clasificări ale stilurilor de viaţă. Clasificarea cel mai des utilizată este cea elaborată de firma SRI Consulting, cunoscută sub denumirea de tipologia valorilor şi stilurilor de viaţă (Values and Lifestyles typology – VALS). Aceasta clasifică oamenii în funcţie de modul în care işi petrec timpul şi îşi cheltuiesc banii. Se identifică astfel opt grupe de consumatori, în funcţie de două criterii: orientarea către sine şi resursele de care dispun. Grupurile orientate către sine includ: consumatorii principiali, care cumpără diverse produse bazându-se pe percepţia lor despre lume; cumpărătorii care folosesc statutul ca reper, care fac cumpărături orientându-se după acţiunile şi opiniile celorlalţi; consumatorii activi, care sunt însufleţiţi de apetenţa pentru acţiune, varietate şi asumare a riscului. La rândul lor aceste trei categorii de consumatori sunt divizate în cumpărători care dispun de resurse suficiente şi consumatori care dispun de resurse minimale – luându-se în considerare nivelul veniturilor, educaţia, sănătatea, încrederea în sine, energia şi alţi factori. În cazul consumatorilor care au fie foarte multe fie foarte puţine resurse se face abstracţie de criteriul orientării către sine, aceştia fiind integraţi automat în clasa celor care se ajustează încontinuu, respectiv clasa celor care trăiesc de pe o zi pe alta. Primii sunt oameni care dispun de atât de multe resurse încât pot aparţine oricărei sau chiar tuturor categoriilor de consumatori cu orientare către sine. Prin contrast, ceilalţi dispun de resurse atât de puţine încât nu pot fi incluşi în niciuna din categoriile sus menţionate.

Segmentarea în funcţie de stilul de viaţă poate fi de asemenea un punct de plecare în înţelegerea comportamentului cumpărătorilor prin Internet. Compania Forrester a elaborat un program numit Technographics, conform căruia consumatorii sunt împărţiţi în funcţie de motivaţia, dorinţa şi capacitatea de a investi în tehnologie. Există astfel zece categorii de consumatori, din care menţionăm:

avangardiştii: sunt cei care alocă sume foarte mari pentru a-şi achiziţiona tehnologie de calcul. Ei adoptă cel mai repede noile programe tehnologice pentru utilizare la domiciliu, la serviciu sau pentru uz personal;

adepţii erei noi: de asemenea cheltuiesc sume mari în special pentru tehnologia pentru utilizare la domiciliu, ca de pildă un calculator personal al familiei;

dependenţii de mouse: consumatori care sunt amatori de distracţie interactivă, gata oricând să achiziţioneze ultimele noutăţi în materie de „tehnostracţie”;

cei care se luptă cu tehnologia: consumatori care folosesc tehnologia în special pentru a face faţă cerinţelor la locul de muncă;

reticenţii: consumatori mai în vârstă, de regulă directori, care nu se ating de calculator la lucru şi lasă treaba aceasta pe seama asistenţilor mai tineri.

Compania Delta Airlines a folosit programul Tehnographics pentru a identifica potenţialii cumpărători de bilete online. Ea a dezvoltat campanii de marketing special

99

dedicate avangardiştilor şi adepţilor erei noi şi i-a eliminat pe pesimiştii care refuză adaptarea la noile tehnologii de pe listele sale de clienţi ţintă.

Dacă este folosit în mod judicios, conceptul de stil de viaţă îl poate ajuta pe comerciant să înţeleagă valorile schimbătoare ale consumatorilor şi modul în care aceste schimbări afectează comportamentul cumpărătorilor. De exemplu, Anna Flores poate alege să-şi trăiască viaţa ca şi casnică, femeie de carieră sau femeie independentă sau ca toate cele trei. Ea joacă mai multe roluri şi modul în care le îmbină conturează stilul ei de viaţă. Dacă ar deveni fotograf profesionist, aceasta ar schimba stilul ei de viaţă, reflectându-se şi la nivelul cumpărăturilor pe care le va face ulterior.

e) Personalitatea şi imaginea de sine. Personalitatea unică a fiecărei persoane

influenţează comportamentul de cumpărare al acesteia. Personalitatea se referă la caracteristicile psihologice unice care generează răspunsuri relativ consistente şi durabile de adaptare la mediul înconjurător. De obicei, personalitatea e descrisă prin intermediul unor trăsături ca încrederea în sine, dominanţa, sociabilitatea, autonomia, atitudinea defensivă, adaptabilitatea şi agresivitatea. Conceptul de personalitate poate fi utilizat în analiza comportamentului consumatorilor vizavi de un anumit produs sau marcă. De exemplu, comercianţii de cafea au descoperit că persoanele dependente de consumul de cafea tind să fie persoane foarte sociabile. Astfel, pentru a-şi atrage clienţi, producătorii de cafea au creat un cadru unde oamenii se pot relaxa şi pot socializa la o ceaşcă de cafea.

Mulţi comercianţi folosesc un concept strâns legat de acela de personalitate – concepţia despre sine a unei persoane (denumită şi imaginea de sine). Premisa de la care se pleacă este aceea că proprietăţile pe care le deţin oamenii contribuie la şi reflectă identitatea lor. Adică „suntem ceea ce avem”. Astfel, pentru a înţelege comportamentul consumatorilor, comerciantul trebuie să înţeleagă mai întâi legătura dintre imaginea de sine a consumatorului şi posesiunile acestuia. De exemplu, fondatorul şi directorul general al companiei Barnes & Noble, librăria cea mai cunoscută din Statele Unite, a observat că oamenii cumpără cărţi pentru a-şi consolida imaginea de sine:

Oamenii cred în mod eronat că menirea cărţilor este de a fi citite. Nimic mai greşit. Oamenii cumpără cărţile pentru ceea ce achiziţionarea acestora spune despre ei în materie de gusturi, cultură, ajustare la tendinţele la modă. Scopul este acela de a stabili o legătură între ei înşişi sau între cei cărora le dăruiesc aceste cărţi şi alţi posesori rafinaţi ai operelor lui Edgar Allan Poe sau alţi posesori sensibili ai operelor Virginiei Woolf. Rezultatul? Cărţile pot fi vândute ca simple produse de larg consum, promovate prin postere care-ţi iau ochii, care să sublinieze calitatea cărţii, dar şi faptul că subiectul abordat şi autorul sunt „trendy” .

I.4. Factorii psihologici. Alegerile unui cumpărător sunt influenţate de patru

factori psihologici majori: motivaţia, percepţia, învăţarea şi credinţele şi atitudinile. a) Motivaţia. Am aflat că pe Anna Flores o interesează achiziţionarea unui

aparat foto. De ce? Ce caută ea de fapt? Ce nevoi încearcă să-şi satisfacă? O persoană are multe nevoi la un anumit moment dat. Unele sunt de natură biologică, generate de

100

stări de tensiune ca de pildă foamea, setea sau senzaţia de disconfort. Altele sunt psihologice generate de nevoia de a fi recunoscut ca valoare, stimat sau de a-şi declina apartenenţa la un anumit grup. Nevoia se transformă în motiv atunci când ajunge la un anumit nivel de intensitate. Un motiv este o nevoie care devine atât de acută încât împinge persoana să caute s-o satisfacă. Psihologii au elaborat diverse teorii despre motivaţia umană. Două dintre cele mai cunoscute teorii - cea a lui Sigmund Freud şi cea a lui Abraham Maslow – sunt exploatate în mod diferit de analiza consumatorilor şi de strategiile de marketing.

Conform teoriei lui Sigmund Freud, indivizii nu conştientizează de cele mai multe ori adevăratele resorturi psihologice care le conturează comportamentul. Adultul îşi reprimă multe nevoi. Aceste dorinţe reprimate nu dispar niciodată şi nu pot fi pe deplin controlate. Ele ies la suprafaţă prin intermediul viselor, al lapsusurilor, al comportamentului nevrotic şi obsesiv şi, în cele din urmă, prin intermediul psihozelor. Astfel, Freud a sugerat faptul că individul nu înţelege pe deplin motivaţia care-l determină să facă un anumit lucru. Anna Flores doreşte să cumpere un aparat foto scump, sub pretextul că vrea să aibă un hobby sau că vrea să-şi construiască o nouă carieră. Însă la o analiză mai atentă, adevăratul motiv poate consta în a-i impresiona pe ceilalţi cu talentul ei creator. La un nivel şi mai profund, ea poate dori să achiziţioneze un aparat foto pentru a se simţi tânără şi independentă din nou. Cercetătorii care studiază motivaţia consumatorilor culeg informaţii de profunzime de la eşantioane mici de consumatori pentru a descoperi motivaţiile adânci care determină alegerea anumitor produse.

Abraham Maslow a încercat să explice de ce oamenii sunt animaţi de anumite nevoi în anumite momente. De ce o persoană alocă mulţi bani şi energie pentru siguranţa personală, iar alta pentru a câştiga respectul celor din jur? Răspunsul lui Maslow este următorul: nevoile umane sunt aranjate pe o scară ierarhică, începând de la cea mai imperioasă pe treapta de jos, până la cea mai puţin imperioasă pe cea de sus. Aceste nevoi includ nevoile fiziologice, nevoia de siguranţă, nevoile sociale, nevoia de a fi respectat şi nevoia de ajustare a sinelui. Individul încearcă să-şi satisfacă mai întâi nevoia cea mai importantă. După ce aceasta a fost satisfăcută, ea va înceta să existe ca motivaţie, aşa că persoana va încerca să-şi satisfacă următoarea nevoie ca importanţă. De exemplu, pe muritorii de foame (nevoie fiziologică) nu îi vor interesa ultimele evenimente din lumea artei (nevoia de ajustare a sinelui), nici modul în care sunt percepuţi de către ceilalţi (nevoi sociale sau nevoia de a fi respectat) şi nici măcar dacă respiră aer curat (nevoia de siguranţă). Dar pe măsură ce cea mai importantă nevoie la un moment dat este satisfăcută, următoarea nevoie importantă va trebui satisfăcută şi ea.

Cum se poate percepe dorinţa Annei Flores de a cumpăra un aparat foto prin prisma teoriei lui Maslow? Putem bănui că Anna şi-a satisfăcut nevoile fiziologice, sociale şi legate de siguranţă; acestea nu-i alimentează interesul de a cumpăra un aparat foto. În schimb motivaţia ei ascunsă poate rezida în nevoia imperioasă de a câştiga mai multă stimă din partea celorlalţi. Sau adevăratul motiv poate fi nevoia de autoperfecţionare – poate că Anna doreşte să fie o persoană creativă şi să se exprime prin intermediul artei fotografice.

101

b) Percepţia. O persoană motivată este gata să acţioneze. Modul în care acţionează este influenţat de modul în care persoana respectivă percepe situaţia în care se găseşte. Toţi filtrăm informaţiile prin prisma celor cinci simţuri: văz, auz, miros, gust şi simţ tactil. Dar fiecare dintre noi receptează, organizează şi interpretează această informaţie senzorială în mod diferit. Percepţia este procesul prin care indivizii selectează, organizează şi interpretează informaţiile pentru a-şi construi o imagine unitară despre lume.

Oamenii pot percepe în mod diferit acelaşi stimul datorită celor trei procese perceptuale: atenţia selectivă, deformarea selectivă şi retenţia selectivă. Oamenii sunt expuşi zilnic unui număr mare de stimuli. De exemplu, o persoană obişnuită poate fi expusă la un număr de 1 500 de stimuli într-o singură zi. Este imposibil să reţii toţi aceşti stimuli. Atenţia selectivă – tendinţa oamenilor de a filtra majoritatea informaţiilor la care sunt expuşi – face ca specialiştii în marketing să facă eforturi susţinute pentru a atrage atenţia consumatorilor.

Nici chiar stimulii nu pătrund întotdeauna pe un teritoriu neatins. Fiecare individ adaugă informaţiile noi la un set de scheme mentale pre-existente. Deformarea selectivă se referă la tendinţa oamenilor de a interpreta informaţiile într-un mod care se pliază pe concepţiile lor anterioare. Anna Flores poate auzi un agent de vânzări menţionând punctele slabe şi punctele forte ale unui aparat de fotografiat produs de o firmă importantă, aflată în competiţie cu Nikon. Deoarece ea are deja o oarecare preferinţă pentru firma Nikon, probabil că va distorsiona informaţiile aflate pentru a concluziona că tot aparatul produs de Nikon este mai performant. Deformarea selectivă înseamnă că specialiştii în marketing trebuie să încerce să înţeleagă mecanismele mentale ale consumatorilor şi modul în care percepţiile anterioare vor afecta interpretarea informaţiilor publicitare despre un anumit produs.

Oamenii uită mare parte din ceea ce află. Ei tind să reţină informaţiile care nu intră în conflict cu atitudinile şi părerile lor. Datorită retenţiei selective, Anna va reţine probabil punctele forte ale aparatului foto Nikon şi va da uitării calităţile aparatelor produse de companii concurente. Datorită expunerii, deformării şi retenţiei selective, comercianţii trebuie să se străduiască din greu ca mesajul lor să fie receptat. Astfel se explică folosirea elementelor dramatice şi a repetiţiei în mesajele promovate pe piaţă.

Interesant e faptul că, deşi majoritatea comercianţilor se tem că ofertele lor nu vor fi deloc luate în seamă, unii consumatori se tem că vor fi afectaţi de mesajele de marketing fără să-şi dea seama – prin publicitatea subliminală. Publicitatea subliniată reuneşte un ansamblu de tehnici de comunicare a mesajelor publicitare în mod direct subconştientului uman, fără controlul conştient al percepţiei din partea acestora. În 1957, un cercetător a anunţat faptul că a proiectat frazele „Mâncaţi floricele de porumb” şi „Beţi Coca-Cola” pe un ecran montat într-un cinema din New Jersey din trei în trei secunde, pentru o fracţiune de secundă. Raportul său a arătat că deşi cei care au văzut mesajele nu le-au acordat atenţie în mod conştient, le-au înmagazinat totuşi la nivelul subconştientului şi au cumpărat cu 58% mai multe floricele de porumb şi cu 18% mai multă Coca-Cola. Dintr-o dată, agenţii de publicitate şi grupurile de protecţie a consumatorilor au devenit extrem de interesaţi de percepţia subliminală. Oamenii şi-au manifestat teama de a nu fi supuşi la o spălare a creierelor, iar California şi Canada au declarat această practică ilegală. Deşi cercetătorul a recunoscut ulterior că a inventat

102

datele prezentate, controversa nu s-a stins. Unor consumatori încă le este teamă că sunt manipulaţi prin mesaje subliminale.

Numeroase studii întreprinse de psihologi şi cercetători ai comportamentului consumatorilor nu au găsit nici o legătură între mesajele subliminale şi comportamentul consumatorilor. Se pare că publicitatea subliminală nu are puterea atribuită ei de către critici. Majoritatea agenţilor de publicitate iau în derâdere ideea că există o conspiraţie menită să manipuleze consumatorii prin mesaje „invizibile” .

c) Învăţarea. Atunci când oamenii acţionează, ei învaţă. Învăţarea descrie

schimbările produse în comportamentul unui individ, schimbări care rezultă din experienţă. Teoreticienii care studiază fenomenul învăţării afirmă că mare parte din comportamentul uman este învăţat. Procesul de învăţare se produce prin interacţiunea dintre porniri, stimuli, semne, răspunsuri şi consolidare.

Am văzut că Anna Flores are pornirea de a se autoperfecţiona. O pornire este un stimul puternic interior care te determină să treci la acţiune. Pornirea Annei Flores se transformă într-o motivaţie atunci când este direcţionată către un obiect anume care acţionează ca stimul. În cazul nostru obiectul care constituie stimulul este aparatul de fotografiat. Răspunsul Annei la ideea de a cumpăra un aparat de fotografiat este condiţionat de semnele din mediul înconjurător. Semnele sunt stimuli minori care determină când, unde şi cum o persoană răspunde. Faptul că Anna vede nişte aparate foto în vitrina unui magazin, că aude de o reducere specială de preţuri sau că soţul ei o sprijină în decizia de a cumpăra un aparat foto, toate acestea sunt semne care pot influenţa răspunsul Annei.

Să presupunem că Anna cumpără un aparat de fotografiat marca Nikon. Dacă experienţa aceasta îi va aduce satisfacţii, probabil că ea va folosi aparatul din ce în ce mai mult. Răspunsul ei pozitiv vizavi de aparatele de fotografiat va fi consolidat. Atunci când va cumpăra un aparat foto, ochelari sau un alt produs similar, există o probabilitate şi mai mare ca ea să aleagă tot firma Nikon. Semnificaţia practică a teoriei învăţării pentru comercianţi este aceea că pot construi o piaţă a unui produs asociindu-l cu porniri puternice, folosind semne motivate şi furnizând factori de consolidare de factură pozitivă.

d) Credinţe şi atitudini. Prin acţiune şi învăţare, oamenii îşi dezvoltă anumite

păreri şi atitudini. Acestea influenţează la rândul lor comportamentul de cumpărare. O credinţă este un gând descriptiv pe care o persoană îl are vizavi de un anumit lucru. Anna Flores poate crede că un aparat foto marca Nikon face poze excepţionale, este rezistent şi costă 450$. Aceste credinţe pot fi bazate pe informaţii reale, pe părerea personală sau pe credinţă şi pot purta sau nu o încărcătură afectivă. De exemplu, credinţa Annei că un aparat foto Nikon este greu poate conta sau nu în luarea deciziei ei de a cumpăra un astfel de aparat.

Comercianţii sunt interesaţi de părerile pe care oamenii şi le formează despre anumite produse şi servicii, deoarece aceste păreri concură la crearea imaginii unui produs sau marcă, imagine ce afectează comportamentul de cumpărare. Dacă unele păreri sunt greşite şi afectează negativ procesul de cumpărare, comerciantul trebuie să lanseze o campanie pentru corectarea acestor păreri nefavorabile.

103

Oamenii au atitudini diferite vizavi de religie, politică, îmbrăcăminte, muzică, mâncare şi de aproape orice altceva. Atitudinea descrie evaluarea, sentimentele şi tendinţele relativ consistente exprimate în legătură cu un obiect sau cu o idee. Atitudinile generează reacţii de acceptare sau respingere a unui produs. Astfel, atitudinea Annei Flores poate fi descrisă prin fraze ca „Cumpără produsul cel mai bun”, „Japonezii fac cele mai bune produse din lume” şi „creativitatea şi posibilitatea de a te exprima pe tine însuţi sunt printre cele mai importante lucruri din viaţă”. Prin urmare, această atitudine şi-ar găsi expresia prin cumpărarea unui aparat foto marca Nikon.

Este dificil să schimbi atitudinile cuiva. Atitudinile sunt dispuse după o anumită schemă, iar modificarea unei atitudini atrage după sine modificarea altora. Astfel, o companie ar trebui să încerce să adapteze produsele sale atitudinilor existente deja decât să încerce să modifice aceste atitudini. Desigur, există şi cazuri în care asumarea riscului de a modifica atitudinile consumatorilor s-a dovedit a fi o adevărată cheie a succesului.

Acum putem avea o privire globală asupra factorilor diverşi care influenţează comportamentul consumatorilor. Alegerea consumatoruilor rezultă din interacţiunea complexă a mai multor factori culturali, sociali, personali şi psihologici.

II. Procesul decizional al cumpărătorului Cunoscând acum influenţele la care sunt supuşi cumpărătorii, putem analiza

modul în care aceştia iau deciziile de cumpărare. În figura de mai jos sunt reprezentate cele cinci etape ale procesului decizional de cumpărare: recunoaşterea nevoii, căutarea de informaţii, evaluarea alternativelor, decizia de cumpărare şi comportamentul de după cumpărare. E evident că procesul de cumpărare începe cu mult înainte de achiziţionarea propriu-zisă şi continuă şi după aceea. Comercianţii trebuie să-şi concentreze atenţia nu numai asupra deciziei de cumpărare, ci asupra a tot ceea ce presupune procesul de cumpărare.

Din figură reiese faptul că toţi consumatorii parcurg toate aceste cinci etape de fiecare dată când achiziţionează ceva. Dar în cazul cumpărăturilor curente, adesea se sare peste anumite etape sau acestea nu se parcurg în ordine. O femeie care-şi cumpără pasta de dinţi pe care o foloseşte de obicei va recunoaşte nevoia şi va trece direct la decizia de cumpărare, fără a mai trece prin etapa informării şi a evaluării alternativelor.

Recunoaşterea nevoii recognition

Căutarea de informaţii

Evaluarea alternativelor

Decizia de cumpărare

Comportamentul de după cumpărare

104

Procesul decizional al cumpărătorului 1. Recunoaşterea nevoii. Procesul de cumpărarea începe odată cu recunoaşterea

nevoii –cumpărătorul identifică o anumită nevoie sau problemă. Nevoia poate fi generată de stimuli interni atunci când una din nevoile normale ale unei persoane – aceea de a mânca, de a bea – devine atât de acută încât se transformă în impuls. Şi stimulii externi pot genera o nevoie. Anna Flores poate simţi nevoia de a avea un nou hobby atunci când nu mai are atât de mult de lucru la serviciu; se poate ca ea să se fi gândit să-şi cumpere un aparat de fotografiat după ce a vorbit cu o prietenă despre arta de a face poze sau după ce a văzut o reclamă la aparate de fotografiat. În faza aceasta, comerciantul ar trebui să chestioneze consumatorii pentru a afla ce fel de probleme sau nevoi apar, ce anume le-a cauzat şi modul în care acestea au dus cumpărătorul la decizia de a cumpăra un anumit produs.

2. Căutarea de informaţii. Un consumator pe care-l interesează ceva anume se

poate documenta sau nu asupra produsului respectiv. Dacă nevoia este imperioasă şi un produs care s-o satisfacă îi este la îndemână, consumatorul probabil că îl va cumpăra pe moment. Dacă nu, consumatorul îşi va reprima momentan nevoia sau va întreprinde o scurtă investigare, căutând informaţii despre produse care să-i satisfacă nevoia. În cel mai rău caz, Anna Flores va privi cu mai mare atenţie reclamele la aparate de fotografiat, aparatele folosite de prietenii ei şi va asculta mai atent conversaţiile despre aparate de fotografiat. Sau va căuta materiale despre aparate foto, îşi va suna prietenii şi va asimila alte informaţii prin orice alte mijloace. Timpul pe care-l va afecta documentării depinde de cât de imperioasă este nevoia pe care o simte, de cantitatea de informaţii de la care pleacă, de uşurinţa cu care obţine informaţii noi, de creditul pe care-l acordă informaţiilor suplimentare şi de cât de mulţumită este de ceea ce a aflat.

Consumatorul poate obţine informaţii dintr-o multitudine de surse. Acestea cuprind surse personale (familie, prieteni, vecini, cunoştinţe), surse comerciale (publicitate, agenţi de vânzare, intermediari de vânzări, ambalaje, modul de expunere într-un stand), surse publice (mass media, organizaţiile de consumatori) şi din surse experimentale (manevrând, examinând, utilizând produsul). Influenţa relativă pe care o au aceste surse de informaţii variază în funcţie de produs şi de cumpărător. În general, consumatorul acumulează cea mai mare parte a informaţiilor despre un produs prin intermediul surselor comerciale – acelea care sunt sub controlul comerciantului. Totuşi, sursele cele mai eficiente tind să fie cele persoanle. Dacă sursele comerciale informează cumpărătorul, cele personale validează sau evaluează produsul pentru cumpărător.

Cu cât obţine mai multe informaţii, cunoaşterea de către consumator a mărcilor care comercializează produsul este mai complexă. În decursul căutării de informaţii, Anna Flores a aflat multe lucruri depre firmele care comercializează aparate de fotografiat. Informaţiile pe care le-a obţinut au făcut-o să scoată anumite firme din calcul. O companie trebuie să elaboreze o strategie de marketing prin care clienţii prospectivi să cunoască produsele sale. În acest sens e necesară o identificare atentă a surselor de informaţii ale consumatorilor şi a importanţei pe care o deţine fiecare sursă în parte.

105

3. Evaluarea alternativelor. Am văzut cum consumatorul foloseşte informaţiile pe care le acumulează pentru a se decide asupra numelor de firme care merită să fie luate în calcul. Dar cum anume se face alegerea finală a firmei de unde va fi cumpărat produsul ? Comerciantul trebuie să ştie câte ceva despre evaluarea alternativelor – adică despre modul în care consumatorul procesează informaţiile pentru a alege produsele anumitor firme. Din păcate, nu există un singur proces simplu de evaluare pentru toate situaţiile de cumpărare. Consumatorul filtrează informaţia prin mai multe procese de evaluare.

Există o anumită procedură de evaluare prin care consumatorul îşi formează o anumită părere despre diverse mărci de produse. Modul în care se realizează selecţia finală depinde de la individ la individ şi de la o situaţie de cumpărare la alta. În unele cazuri, consumatorii apelează la calcule minuţioase şi la gândirea logică. Alteori, aceiaşi consumatori renunţă la orice tip de evaluare şi cumpără un anumit produs bazându-se pe intuiţie sau lăsându-se conduşi de impulsul de moment. Câteodată, consumatorii iau singuri deciziile de cumpărare; alteori apelează la sfatul prietenilor, al ghidurilor consumatorilor sau ale agenţilor de vânzări.

Să presupunem că Anna Flores s-a hotărât asupra patru mărci de aparate de fotografiat. Şi să mai presupunem că o interesează ca aparatul pe care-l va cumpăra să facă poze de calitate, să poată fi manevrat cu uşurinţă, să nu aibă dimensiuni mari şi să fie la un preţ accesibil. Anna şi-a format anumite păreri despre nivelul la care diferite mărci de aparate de fotografiat îi satisfac exigenţele. În mod evident, dacă aceste exigenţe sunt total satisfăcute de un anumit aparat de fotografiat, acesta va fi alegerea ei finală. Şi totuşi, nu toate cele patru exigenţele pot fi satisfăcute în mod egal. Astfel, Anna poate acorda o importanţă mai mare unuia dintre cele patru atribute şi atunci alegerea ei ar fi mai previzibilă. Dacă doreşte mai presus de toate o calitate excepţională a pozelor, va cumpăra acel aparat de fotografiat care scoate, în opinia ei, poze de cea mai bună calitate. Totuşi, majoritatea cumpărătorilor iau în considerare mai multe atribute, variind ca importanţă. Dacă am putea şti cu siguranţă ce pondere atribuie Anna fiecăruia din cei patru factori menţionaţi anterior, am putea prezice cu mai mare precizie ce aparat de fotografiat va alege ea în cele din urmă.

Comercianţii trebuie să afle cum anume se produce evaluarea de către consumator a alternativelor oferite de diferite mărci. Dacă vor ajunge să cunoască mecanismele legate de procesele evaluative, atunci vor şti ce anume să facă pentru a influenţa decizia unui cumpărător în favoarea lor.

4. Decizia de cumpărare. În etapa de evaluare, consumatorul alcătuieşte un

clasament al mărcilor şi îşi formează intenţii de cumpărare. În general, decizia de cumpărare va duce către cumpărarea mărcii preferate. Însă există doi factori care se interpun între intenţia de cumpărare şi decizia de cumpărare. Primul dintre aceşti doi factori este atitudinea celorlalţi. Dacă soţul Annei Flores susţine cu tărie că ea ar trebui să cumpere aparatul de fotografiat cel mai ieftin, atunci vor fi puţine şanse ca Anna să cumpere un aparat mai scump.

Cel de-al doilea factor este constituit de acei factori situaţionali surpriză. Consumatorul îşi poate forma o decizie de cumpărare în funcţie de venitul estimat, preţul estimat şi beneficiile estimate ale produsului. Însă intenţia de cumpărare poate

106

căpăta o altă turnură datorită unor evenimente neaşteptate. Anna îşi poate pierde locul de muncă, va trebui să achiziţioneze urgent un alt produs, sau un prieten îi poate spune că a fost dezamăgit de performanţele unui aparat de fotografiat din aceeaşi marcă pe care ea a ales-o. Sau o firmă concurentă care comercializează produse similare poate să ofere o reducere de preţuri. Astfel, există situaţii în care preferinţele şi chiar intenţiile de cumpărare nu coincid cu alegerea ultimă.

5. Comportamentul de după cumpărare. Sarcina comerciantului nu se încheie

odată cu achiziţionarea de către consumator a unui anumit produs. După cumpărare, consumatorul va fi mulţumit sau nu de produsul cumpărat şi va dezvolta un anumit comportament de după cumpărare. Ce anume determină dacă un client este mulţumit sau nu de produsul pe care l-a cumpărat? Răspunsul este următorul: relaţia dintre aşteptările formulate de client şi performanţele concrete ale produsului cumpărat. Dacă produsul nu se ridică la înălţimea aşteptărilor, consumatorul este dezamăgit; dacă satisface aşteptările, consumatorul este mulţumit; dacă depăşeşte aşteptările, consumatorul este deosebit de încântat.

Cu cât distanţa dintre aşteptări şi performanţele concrete este mai mare, cu atât consumatorul este mai nemulţumit. Aceasta înseamnă că vânzătorii trebuie să pună în valoare performanţele reale ale produsului comercializat, astfel încât consumatorii să fie mulţumiţi. Unii comercianţi adoptă chiar tactica de a prezenta produsul ca având performanţe mai slabe decât cele reale, tocmai pentru ca cei care cumpără produsul respectiv să fie deosebit de încântaţi după ce l-au folosit şi au văzut adevăratele performanţe ale produsului. De exemplu, reprezentanţii comerciali ai companiei aeriene Boeing tind să fie conservatori în estimarea beneficiilor potenţiale ale avioanelor de tip Boeing. Aproape întotdeauna ei estimează că avionul consumă cu 5% mai puţin carburant decât alte tipuri de avioane, în timp ce cifra reală indică 8%. Clienţii sunt deosebit de încântaţi că performanţele se situează deasupra aşteptărilor, aşa că revin în calitate de cumpărători şi le spun şi altor clienţi potenţiali că Boeing răspunde din plin aşteptărilor.

Aproape toate cumpărăturile majore determină disonanţă cognitivă, o stare de disconfort cauzată de anumite conflicte de după cumpărare. După achiziţionarea unui anumit produs, consumatorii sunt mulţumiţi de performanţele mărcii alese şi sunt fericiţi că au reuşit să evite neajunsurile produselor de marcă nealese. Şi totuşi, fiecare nouă cumpărătură înseamnă un compromis. Consumatorii simt un anumit disconfort gândindu-se că au cumpărat un produs cu tot cu neajunsurile lui, pierzând astfel beneficiile altor produse din mărcile pe care nu le-au cumpărat. Astfel, consumatorii resimt de fiecare dată când cumpără ceva o anumită disonanţă cognitivă.

De ce este atât de importantă satisfacerea clienţilor? Vânzările unei companii se datorează celor două grupuri principale: clienţii noi şi clienţii vechi. De obicei pentru atragerea de noi clienţi se cheltuiesc sume mai mari decât pentru menţinerea celor vechi, iar modalitatea cea mai bună de a-i reţine pe aceştia din urmă este aceea de a-i menţine mereu satisfăcuţi. Satisfacerea clienţilor este cheia creării de legături puternice cu consumatorii, aceea a menţinerii şi creşterii numărului de clienţi. Clienţii satisfăcuţi cumpără produsul şi altădată, îl recomandă şi altor clienţi, nu acordă o atenţie atât de mare mărcilor competitive şi publicităţii care li se face acestora şi cumpără şi alte

107

produse ale aceleiaşi companii. Mulţi dintre comercianţi nu doresc doar ca produsul comercializat să se ridice la înălţimea aşteptărilor, ci ţintesc satisfacerea exigenţelor clientului în cel mai înalt nivel.

Un consumator care nu este mulţumit de un anumit produs răspunde în mod diferit. Dacă, în medie, un client mulţumit recomandă produsul cumpărat altor trei persoane, unul nemulţumit se plânge de produs altor 11 persoane. De fapt, studiile arată că 13% din indivizii care au avut o experienţă negativă în legătură cu produsele unei companii şi-au exprimat nemulţumirea faţă de mai mult de 20 de persoane. E evident că veştile despre experienţe negative circulă mai repede şi mai departe decât recomandările favorabile şi pot influenţa în mod negativ atitudinile consumatorilor despre o anumită companie şi despre produsele comercializate de aceasta.

Aşadar, o companie ar trebui să măsoare în mod regulat nivelul de satisfacere a consumatorilor. Nu se poate lăsa la bunul plac al clienţilor nemulţumiţi care-şi trâmbiţează nemulţumirea în stânga şi în dreapta. În jur de 96% din clienţii nemulţumiţi nu-i reproşează niciodată companiei despre problema lor. Companiile ar trebui să pună la punct sisteme care să-i încurajeze pe clienţi să se plângă. Astfel, compania ar putea afla cât credit i se oferă şi cum ar putea să-şi îmbunătăţească activitatea. Compania 3M afirmă că două treimi din produsele noi s-au dezvoltat ca urmare a analizării atente a plângerilor pe care le-au avut clienţii săi în legătură cu diverse produse. Dar nu e de ajuns doar să fi receptiv la o plângere – trebuie să şti şi să răspunzi constructiv la critici.

Studiind procesul decizional de cumpărare în ansamblul său, comercianţii pot afla modalităţi prin care să-i ajute pe consumatori să ia o decizie în favoarea lor. De exemplu, dacă consumatorii nu cumpără un anumit produs deoarece nu au nevoie de el, compania poate lansa mesaje publicitare care să-i facă pe consumatori să resimtă nevoia de a cumpăra produsul respectiv şi totodată să le arate acestora cum acest produs le poate rezolva această problemă. În cazul în care consumatorii ştiu de existenţa produsului pe piaţă dar nu-l cumpără pentru că au receptat păreri negative despre el, comerciantul trebuie să găsească modalităţi prin care să schimbe produsul fie să schimbe percepţia consumatorilor despre acesta.

Procesul decizional de cumpărare a produselor noi Am analizat etapele pe care le parcurg cumpărătorii pentru a încerca să-şi

satisfacă o nevoie. Cumpărătorii pot trece mai repede sau mai încet prin aceste etape, iar ordinea acestora poate fi chiar schimbată. Depinde de cumpărător, de produs şi de situaţia de cumpărare.

În cele ce urmează ne vom opri asupra cumpărării de noi produse. Un produs nou este un bun, serviciu sau idee care este perceput de anumiţi clienţi potenţiali ca ceva nou. Poate că se află pe piaţă de ceva vreme, dar pe noi ne interesează cum anume află consumatorii de existenţa acestor produse pentru prima dată şi cum decid dacă le vor utiliza şi ei sau nu. În acest sens vom defini procesul de adoptare ca fiind acel „proces mental pe care îl parcurge un individ de la primul contact cu ceva nou şi până la stagiul final al adoptării acestei inovaţii „, în timp ce adoptarea este decizia luată de un individ de a folosi în mod curent produsul respectiv.

108

Etapele procesului de adoptare. Consumatorii trec prin cinci etape în cadrul procesului de adoptare a unui produs nou:

1. conştientizarea: consumatorul conştientizează existenţa noului produs, dar

nu deţine informaţii despre acesta; 2. manifestarea interesului: consumatorul începe să caute informaţii despre

produs; 3. evaluarea: consumatorul se gândeşte dacă merită să încerce şi el acest

produs; 4. testarea: consumatorul testează noul produs on a small scale pentru a-şi

forma o părere mai concludentă despre acesta; 5. adoptarea: consumatorul se hotărăşte să utilizeze cu deplină încredere

produsul în mod regulat. Acest model sugerează faptul că cel care comercializează o gamă nouă de

produse trebuie să se gândească cum anume să-i ajute pe consumatori să parcurgă aceste etape. Un producător de televizoare cu ecranul mare poate descoperi că mulţi dintre consumatorii aflaţi în etapa de acumulare de informaţii nu trec mai departe, către etapa testării produsului din cauză că produsul reprezintă o investiţie mare şi nu le inspiră încredere. Dacă aceiaşi consumatori ar fi dispuşi să testeze produsul în schimbul unei sume mici de bani, producătorul ar trebui să le ofere oportunitatea de a testa produsul cu opţiunea de a-l cumpăra.

Diferenţe în ceea ce priveşte disponibilitatea individuală de a accepta un

produs nou Indivizii diferă mult din punctul de vedere al disponibilităţii de a testa produse

noi. În orice domeniu de comercializare a produselor, există „pionieri” şi indivizi care adoptă produsele noi fără prea mari rezerve. Alţi indivizi le adoptă mult mai târziu. Oamenii se pot clasifica în mai multe categorii de „acceptanţi”. După ce cineva a spart gheaţa, un număr din ce în ce mai mare de indivizi adoptă noul produs. Numărul celor care-l adoptă atinge apogeul şi apoi scade pe măsură ce rămân tot mai puţini oameni care nu au adoptat produsul. Inovatorii sunt definiţi ca primele 2,5 procente din cumpărătorii care adoptă o nouă idee; adoptatorii timpurii reprezintă următoarele 13,5 procente, ş.a.m.d.

Cele cinci grupuri de acceptanţi au valori diferite. Inovatorii sunt cei care se aventurează să încerce noi idei pe riscul propriu. Acceptanţi timpurii se ghidează după respect – ei sunt lideri de opinie în comunităţile în care trăiesc şi adoptă idei noi din primele stadii ale apariţiei acestora, dar după ce le analizează cu grijă. Majoritatea acceptanţii timpurii chibzuiesc bine – deşi rar găsim printre ei lideri de opinie, ei adoptă ideile noi înaintea oamenilor de rând. Majoritatea acceptanţilor târzii sunt sceptici – ei adoptă un produs nou numai după ce acesta a fost încercat de majoritatea celorlalţi. În sfârşit, leneşii sunt cei mai conservatori – ei manifestă reticenţă faţă de schimbări şi adoptă inovaţiile numai după ce acestea au devenit deja tradiţionale.

Această clasificare acceptanţilor sugerează faptul că o firmă care lansează pe piaţă un produs nou trebuie să studieze caracteristicile inovatorilor şi ale acceptanţilor

109

timpurii şi trebuie să-şi orienteze strategiile de marketing înspre acapararea acestora. În general inovatorii tind să fie mai tineri, bine educaţi şi cu venituri mai mari decât cele ale acceptanţilor târzii şi ale celor care refuză adoptarea. Ei manifestă mai mare deschidere faţă de lucrurile cu care nu sunt obişnuiţi, se bizuie mai mult pe propriul lor sistem de valori şi pe propria judecată şi sunt mai dispuşi să-şi asume un risc. Ei sunt mai puţin fideli unei mărci anume şi sunt amatori de oportunităţi ca de exemplu promoţii speciale: reduceri de preţuri, cumpărături pe bază de cupon sau mostre.

Influenţa caracteristicilor produsului asupra ratei adopţiei. Caracteristicile

unui produs nou afectează rata sa de adopţie. Unele produse sunt adoptate aproape instantaneu, pe când altele nu sunt acceptate decât după multă vreme (televizoarele cu redare fidelă a imaginii, aşa numitele HDTV-uri = „high definition tv”). Cinci caracteristici sunt deosebit de importante pentru influenţarea ratei de adopţie a unei inovaţii. De exemplu, să analizăm caracteristicile unui HDTV în raport cu rata de adopţie:

1. Avantaj relativ: gradul de superioritate al inovaţiei în comparaţie cu produsele deja existente pe piaţă. Cu cât avantajul relativ al utilizării unui HDTV este mai uşor de perceput – să spunem în redarea imaginilor şi uşurinţa de a vedea ce apare pe ecran – cu atât HDTV-urile vor fi adoptate mai repede.

2. Compatibilitatea: gradul în care inovaţia e compatibilă cu sistemul de valori şi cu experienţele consumatorilor potenţiali. HDTV-ul , de exemplu, se pliază foarte bine stilului de viaţă caracteristic celor din pătura mijlocie de sus a societăţii. Totuşi, produsul nu este foarte compatibil cu sistemele de transmisiune şi de programare care se află în momentul de faţă la dispoziţia consumatorilor.

3. Complexitatea: reprezintă măsura în care inovaţia este greu de înţeles şi de folosit. HDTV-urile nu sunt foarte complicate şi prin urmare, odată ce programarea se poate face şi preţul mai scade, produsul va fi adoptat mai repede decât inovaţiile mai complexe.

4. Divizibilitatea: măsura în care inovaţia poate fi testată pe o scară limitată. HDTV-urile sunt încă foarte scumpe. În măsura în care oamenii le pot testa în sistem de leasing cu opţiune de cumpărare, rata de adopţie a acestor produse va creşte

5. Comunicabilitatea: măsura în care rezultatele folosirii inovaţiei pot fi percepute şi descrise celorlalţi. Deoarece HDTV-ul se pretează la încercarea demonstrativă şi poate fi descris uşor, utilizarea sa de către consumatori va căpăta dimensiuni din ce în ce mai mari.

Alte caracteristici care influenţează rata adopţiei sunt costurile iniţiale şi cele

curente, gradul de risk şi nesiguranţă şi aprobarea socială. Cel care intră pe piaţă cu un produs nou trebuie să cerceteze toţi aceşti factori atunci când proiectează noul produs şi programul de marketing destinat să-l promoveze.

110

Pieţele întreprinderilor şi comportamentul întreprinderilor-cumpărătoare Într-un fel sau altul, majoritatea companiilor mari vând către alte organizaţii.

Multe companii, ca de exemplu Boeing, Cisco Systems, Motorola şi nenumărate alte societăţi, vând majoritatea produselor lor către alte întreprinderi care desfăşoară o activitate comercială. Chiar şi companiile mari care produc bunuri de larg consum utilizate direct de către consumatorii finali trebuie să-şi vândă produsele altor companii mai mici (angrosiştilor şi detailiştilor).

Comportamentul de cumpărare al întreprinderilor se referă la acel comportament de cumpărare al tuturor organizaţiilor care cumpără bunuri şi servicii utilizate în fabricarea altor produse şi servicii care sunt închiriate, vândute sau furnizate altora. Acest comportament include şi societăţile de desfacere angro sau en-detail care achiziţionează aceste bunuri pentru a le revinde sau închiria altora obţinând un profit.

Pieţele întreprinderilor Piaţa întreprinderilor este foarte vastă. De fapt, pe aceste pieţe se vehiculează

sume mult mai mari şi sunt tranzacţionate mult mai multe articole decât pe piaţa consumatorilor. De exemplu, să ne gândim la numărul mare al tranzacţiilor comerciale implicate în producţia şi vânzarea unui singur set de pneuri Goodyear. Mai mulţi furnizori vând către Goodyear cauciuc, oţel, echipament şi alte bunuri de care este nevoie pentru fabricarea pneurilor. Apoi cei de la Goodyear vând pneurile finite detailiştilor, care la rândul lor le vând consumatorilor. Astfel vedem că au fost efectuate mai multe achiziţii de către societăţile mai mici pentru o singură achiziţie de către consumatori. Mai mult, Goodyear vând pneurile ca echipament original fabricanţilor care le montează vehiculelor noi şi ca pneuri de rezervă companiilor pentru întreţinerea propriilor maşini, camioane, autobuze sau a altor vehicule din dotare. Întrucâtva pieţele întreprinderilor sunt similare cu cele ale consumatorilor. Amândouă au persoane care-şi asumă rolul de cumpărător şi care iau decizii de cumpărare pentru a-şi satisface nevoile. Dar există şi multe diferenţe. Principalele deosebiri rezidă în structura şi cererea pieţei, în natura unităţii de cumpărare, în tipurile de decizii şi în procesul decizional aferent.

a) Structura, cererea şi piţa. Comerciantul care lucrează pentru întreprinderi are de regulă de-a face cu cumpărători mult mai puţini dar mult mai importanţi decât pieţele de consumatori. De exemplu, atunci când Goodyear vinde roţi de rezervă consumatorilor finali, piaţa sa potenţială include proprietarii milioanelor de maşini în stare funcţională din Statele Unite. Dar soarta companiei pe piaţa formată din societăţi depinde de primirea de comenzi din partea unuia din puţinii fabricanţi de maşini importanţi. Chiar şi în cadrul pieţelor de afaceri mari, în mod normal puţini cumpărători sunt responsabili pentru majoritatea achiziţiilor.

Pieţele întreprinderilor sunt deasemenea mai concentrate ca localizare geografică. De exemplu, peste jumătate din cumpărătorii din Statele Unite provin din 8 state: California, NY, Ohio, Illinois, Michigan, Texas, Pennsylvania şi New Jersey. Mai mult, cererea din partea societăţilor este o cerere derivată – derivă în cele din urmă din cererea de bunuri de larg consum. General Motors cumpără oţel deoarece consumatorii cumpără maşini. Dacă cererea de maşini a consumatorilor scade, va

111

scădea şi cererea de oţel şi de alte produse din care se fabrică automobile. Astfel, uneori întreprinderile comerciante îşi promovează produsele direct consumatorilor finali pentru a determina o creştere a cererii societăţilor comerciale. De exemplu, campania publicitară de durată a companiei Intel, desfăşurată sub numele de „Intel Inside” vinde cumpărătorilor de calculatoare personale virtuţile microprocesoarelor Intel. Cererea în creştere pentru chipurile Intel determină creşterea cererii pentru calculatoarele personale care le conţin şi prin urmare atât compania Intel cât şi partenerii săi de afaceri au de câştigat.

b) Natura unităţii de cumpărare. În comparaţie cu achiziţiile consumatorilor,

achiziţiile societăţilor presupun de obicei mai mulţi participanţi la procesul decizional şi un efort de cumpărare mai profesional.

Adesea, cumpărăturile în interesul firmelor de afaceri sunt făcute de către agenţi specializaţi în achiziţii care-şi petrec timpul la locul de muncă studiind cum să facă achiziţii mai bune. Cu cât achiziţia este mai complexă, cu atât probabil că vor fi mai mulţi oameni care vor participa la procesul de luare a deciziei. Formarea unor comitete de cumpărare formate din experţi tehnici şi personal din funcţiile de conducere sunt un lucru obişnuit în cadrul achiziţiilor de importanţă majoră. Aşa cum notează un observator, „E un gând absolut înspăimântător: se poate ca clienţii tăi să ştie mai mult despre companie şi despre produsele sale decât tine. Companiile îi însărcinează pe oamenii cei mai capabili şi inteligenţi cu asigurarea controlului achiziţiilor.” Aşa încât specialiştii în marketingul societăţilor trebuie să-şi formeze agenţi de vânzări profesionişti care să negocieze cu cumpărătorii specializaţi în achiziţii.

c) Tipuri de decizii şi procesul decizional. Cumpărătorii – persoane juridice se

confruntă de obicei cu decizii de cumpărare mai complexe decât cumpărătorii – consumatori. În cazul achiziţiilor trebuie luate în calcul mai multe aspecte: sumele mari de bani cheltuite, fiabilitatea din punct de vedere tehnic şi economic şi interacţiuni care au loc între numeroase persoane de pe diferite paliere ale organizaţiilor societăţilor cumpărătoare. Deoarece achiziţiile sunt mai complexe, durează mai mult până sunt luate deciziile de cumpărare.

Procesul de cumpărare al întreprinderilor tinde să fie supus unor reguli mai formale decât procesul de cumpărare al consumatorilor. Achiziţiile de mare amploare ale societăţilor comerciale implică specificaţii detaliate cu privire la produsele dorite, ordine de cumpărare în scris, selectarea atentă a furnizorilor şi aprobarea formală. În sfârşit, în cadrul procesului de cumpărare al societăţilor, cumpărătorul şi vânzătorul depind mult mai mult unul de celălalt. Comercianţii care oferă produse şi servicii consumatorilor persoane fizice se menţin adesea la distanţă faţă de clienţii lor. Prin contrast, vânzătorii către societăţi îşi suflecă mânecile şi lucrează cot la cot cu clienţii pe parcursul tuturor etapelor procesului de cumpărare – de la ajutarea clienţilor să definească problemele cu care se confruntă, până la găsirea soluţiilor şi sprijinirea operaţiilor post-vânzare. Pe termen lung, vânzători către societăţile comerciale menţin vânzările către clienţi prin satisfacerea nevoilor actuale şi prin conlucrarea cu clienţii în scopul îmbunătăţirii relaţiilor acestora cu proprii lor clienţi.

112

Comportamentul întreprinderilor-cumpărătoare Ca punct de plecare, comercianţii doresc să ştie cum vor răspunde

întreprinderile-cumpărătoare la diferiţi stimuli de piaţă. Exista un model de comportament al întreprinderilor-cumpărătoare. În acest model, marketingul şi alţi stimuli afectează organizaţia cumpărătoare şi determină anumite răspunsuri din partea acesteia. La fel ca în cazul procesului de cumpărare al consumatorilor, stimulii constau în: produs, preţ, punct de desfacere şi promovare. Alţi stimuli includ forţe majore din mediul înconjurător, de natură economică, tehnologică, politică, culturală şi competitivă. Aceşti stimuli pătrund în sistemul organizaţiei cumpărătoare şi generează anumite răspunsuri: alegerea unui anumit produs sau serviciu; alegerea unui anumit furnizor; cantităţile de produse ce vor fi achiziţionate şi condiţiile de livrare, service şi plată. Pentru a elabora strategii de marketing eficiente, întreprinderea comerciantă trebuie să înţeleagă ce procese au loc în interiorul organizaţiei pentru ca stimulii să fie transformaţi în răspunsuri de cumpărare.

În cadrul organizaţiei, activitatea de cumpărare constă în două etape majore: centrul de cumpărare, alcătuit din toţi oamenii implicaţi în luarea deciziei de cumpărare şi procesul propriu-zis de luare a deciziei de cumpărare. Modelul sugerează faptul că centrul de cumpărare şi procesul de luare a deciziei de cumpărare sunt influenţate de factori organizaţionali interni, interpersonali şi individuali, ca şi de factori care aparţin mediului extern.

Modelul sugerează patru întrebări cu privire la comportamentul întreprinderilor-cumpărătoare: Ce decizii de cumpărare sunt luate? Cine ia parte la procesul de cumpărare? Care sunt influenţele majore asupra cumpărătorilor? Cum anume sunt luate deciziile de cumpărare?

Principalele tipuri de situaţii de cumpărare. Există trei tipuri de bază de

situaţii de cumpărare. La o extremă se situează recumpărarea directă, care implică o decizie de rutină, iar la cealaltă extremă este sarcina nouă, care poate necesita o documentare amănunţită. Între cele două extreme se găseşte recumpărarea modificată, care necesită şi ea o oarecare documentare.

1. În cadrul unui proces de recumpărare directă a unui produs, cumpărătorul înaintează o comandă nouă, fără a opera modificări. Aceasta este o muncă de rutină în cadrul departamentului de achiziţionare. Pe baza experienţei anterioare avute cu diferite produse, cumpărătorul alege pur şi simplu dintre diferiţii furnizori de pe lista sa. Furnizorii „casei” încearcă să menţină produsul şi serviciul la acelaşi standard calitativ, ba chiar încearcă să propună sisteme automatizate de efectuare a unor noi comenzi astfel încât agentul care se ocupă cu achiziţionarea să nu mai piardă timpul cu aceasta. Furnizorii cu care nu au mai existat colaborări încearcă să vină cu o ofertă nouă şi să exploateze gradul de nemulţumire/punctele slabe ale furnizorilor competitori astfel încât cumpărătorul să-i ia în calcul şi pe ei.

2. În cadrul unui proces de recumpărare modificată cumpărătorul doreşte să modifice specificaţiile produsului, preţurile, condiţiile de achiziţionare sau furnizorii. Acest proces presupune de regulă mai mulţi participanţi la luarea deciziilor decât în procesul de recumpărare directă. Furnizorii casei pot da semne de nervozitate/nelinişte şi se pot simţi constrânşi să-şi scoată asul din mânecă pentru a-şi menţine poziţia

113

preferenţială. Furnizorii cu care nu au mai existat colaborări pot vedea în recumpărarea modificată şansa de a încheia o afacere nouă dacă vin cu o ofertă atractivă mai bună.

3. O companie care achiziţionează un anume produs sau serviciu pentru prima oară se confruntă cu o sarcină nouă. În astfel de cazuri, cu cât riscul asumat sau sumele cheltuie sunt mai mari, cu atât numărul participanţilor la luarea deciziei de cumpărare este mai mare, ca şi eforturile de culegere a informaţiilor. Decizia de a cumpăra un produs sau serviciu nou este cea mai mare oportunitate şi provocare cu care se poate confrunta un cumpărător persoană juridică. Cumpărătorul nu numai că încearcă să capteze cât mai multe influenţe importante de la cumpărători anteriori dar asigură asistenţă şi furnizează informaţii.

Mulţi cumpărători – organizaţii preferă să cumpere o soluţie gata asamblată şi ambalată la o problemă de la un singur vânzător. În loc să cumpere şi să asambleze componentele, cumpărătorul le poate cere vânzătorilor să furnizeze componentele şi să le asambleze în sisteme sau pachete. Cumpărătorul se îndreaptă adesea către firma care asigură cele mai complete servicii de satisfacere a nevoilor clientului. Astfel, vânzările de bunuri şi servicii la pachet reprezintă adesea o strategie de bază în acapararea şi menţinerea de clienţi.

Participanţii la procesul de cumpărare al întreprinderilor. Cine se ocupă de

achiziţionarea bunurilor şi serviciilor necesare pentru care se alocă trilioane de dolari în cadrul unei organizaţii? Unitatea de luare a deciziilor din cadrul unei organizaţii cumpărătoare se numeşte centrul de cumpărare: acesta este format din toţi indivizii şi unităţile care participă la procesul de luare a deciziilor de cumpărare. Centrul de cumpărare include toţi membrii organizaţiei care joacă un rol în procesul de achiziţionare. Acest grup include utilizatorii efectivi ai produsului sau serviciului, oamenii care iau decizia de cumpărare efectivă, oamenii care influenţează decizia de cumpărare, cei care se ocupă de cumpărarea propriu-zisă şi cei care se documentează asupra produsului sau serviciului care va fi cumpărat.

Centrul de cumpărare nu este o unitate fixă şi identificată pe criterii formale în cadrul organizaţiei cumpărătoare. Este mai degrabă un ansamblu de roluri asumate de diferite persoane în cadrul diferitelor procese de achiziţionare. În cadrul organizaţiei, dimensiunile şi structura centrului de cumpărare variază în funcţie de produsele şi situaţiile de cumpărare diferite. În cazul achiziţiilor de rutină, o singură persoană – să spunem agentul de cumpărare – îşi poate asuma toate rolurile centrului de cumpărare şi poate fi singura persoană implicată în decizia de cumpărare. În ceea ce priveşte achiziţiile mai complexe, centrul de cumpărare poate include 20 sau 30 de persoane din diferite departamente ale organizaţiei.

Conceptul de centru de cumpărare reprezintă o provocare majoră în domeniul marketingului. Întreprinderile-comerciante trebuie să afle cine ia parte la luarea deciziei, care este influenţa relativă a fiecărui participant şi pe ce criterii de evaluare se bazează fiecare participant. De exemplu, una din marile companii care oferă servicii şi produse de îngrijire a sănătăţii, vinde spitalelor halate chirurgicale de unică folosinţă. Personalul implicat în luarea acestei decizii de cumpărare a fost identificat ca fiind format din directorul adjunct al departamentului de achiziţii, administratorul sălii de operaţii şi chirurgii. Fiecare dintre aceştia joacă un rol diferit. Directorul adjunct al

114

departamentului de achiziţii analizează dacă este mai indicat să se achiziţioneze halate de unică folosinţă sau de folosinţă îndelungată. Dacă balanţa înclină în favoarea halatelor de unică folosinţă, atunci administratorul sălii de operaţii compară produsele şi preţurile oferite de diferite companii şi face o anumită alegere. Acesta ia în considerare capacitatea de absorbţie a materialului, calităţile antiseptice, modelul şi preţul şi de obicei achiziţionează halatele care au toate aceste atribute de la firmă şi care au totodată preţurile cele mai mici. În cele din urmă, chirurgii afectează decizia ulterior, raportând dacă sunt sau nu mulţumiţi de firma producătoare.

Centrul de cumpărare include de obicei anumiţi participanţi care îndeplinesc o funcţie formală în cadrul deciziei de cumpărare.

Influenţe majore asupra întreprinderilor-cumpărătoare. Întreprinderile-

cumpărătoare sunt supuse mai multor influenţe atunci când iau decizii de cumpărare. Unii specialişti în marketing afirmă că influenţele majore sunt de factură economică. Conform acestora, cumpărătorul tinde să favorizeze furnizorul care oferă cel mai mic preţ sau cel mai bun produs sau serviciu. Atenţia vânzătorilor se concentrează asupra oferirii de mari beneficii economice organizaţiilor cumpărătoare. De fapt, se pare că acestea răspund atât la factori economici, cât şi la factori personali. Organizaţiile cumpărătoare sunt la urma urmei formate tot din oameni activi pe plan social. Departe de a fi reci, calculaţi şi impersonali, ei reacţionează atât la factori raţionali, cât şi la stimuli emoţionali.

În prezent, majoritatea specialiştilor în marketingul industrial recunosc faptul că implicarea emoţională joacă un rol important în luarea deciziilor de cumpărare ale întreprinderilor.

Figura de mai jos listează diverse grupuri de influenţe asupra întreprinderilor cumpărătoare – factori de natură organizaţională, interpersonală, individuală şi care ţin de mediul înconjurător. Aceştia din urmă joacă un rol major. De exemplu, comportamentul cumpărătorilor poate fi puternic influenţat de factori din contextul economic actual sau dintr-un moment dat, cum ar fi nivelul cererii primare, perspectivele economice şi valoarea banilor.

Factori legaţi de mediul înconjurător - tendinţele economice - condiţiile de ofertă - modificările tehnologice - tendinţele politice şi normative - condiţiile concurenţiale - cultura şi obiceiurile

Factori organizaţionali - obiective - politica firmei - proceduri - structura organizaţională - sistemele

Factori interpersonali - autoritatea - statutul - empatia - puterea de convingere

Factori individuali - vârsta - venitul - educaţia - ocupaţia - personalitatea - atitudinea în faţa riscului

cumpărăt

115

Influenţe majore în comportamentul întreprinderilor cumpărătoare Un altor factor care ţine de mediul înconjurător este lipsa unor materiale

esenţiale. În prezent, numeroase companii sunt dispuse să cumpere şi să ţină în stoc cantităţi mari de materiale care se găsesc mai greu pentru a–şi asigura rezerve suficiente. Întreprinderile cumpărătoare sunt de asemenea afectate de tendinţele manifestate pe plan tehnologic, politic şi concurenţial. În cele din urmă, cultura şi obiceiurile pot exercita influenţe notabile asupra reacţiilor pe care întreprinderile cumpărătoare le au vizavi de strategiile şi comportamentul vânzătorilor, în special în contextul marketingului internaţional.

Comportamentul întreprinderilor cumpărătoare este de asemenea puternic influenţat de factori organizaţionali. Fiecare organizaţie cumpărătoare vizează anumite obiective, are o politică, proceduri, o structură şi sisteme proprii de funcţionare şi specialistul în marketingul întreprinderilor trebuie să înţeleagă aceşti factori foarte bine. Aici se ridică următoarele probleme: câţi oameni sunt implicaţi în decizia de cumpărare? Cine sunt aceştia? Care sunt criteriile lor de evaluare? Care este politica şi limitele companiei cu privire la cumpărători?

Centrul de cumpărare cuprinde de obicei mai mulţi participanţi care se influenţează reciproc, aşa încât factorii de natură interpersonală influenţează şi ei procesul de cumpărare al întreprinderilor. Totuşi este adesea dificil să evaluezi asemenea factori interpersonali şi dinamica grupurilor. Aşa cum notează un jurnalist, „Managerii nu poartă etichete pe care scrie om cu putere decizională sau persoană nesemnificativă. Persoanele care deţin puterea sunt adesea invizibile, cel puţin în ochii reprezentanţilor de vânzări.” De altfel, se întâmplă uneori ca membrul centrului de cumpărare care are funcţia cea mai înaltă să nu aibă întotdeauna cea mai mare influenţă. Participanţii pot influenţa decizia de cumpărare deoarece ei controlează recompensele şi sancţiunile, pentru că sunt agreaţi de cei din jur, pentru că au competenţa necesară sau pentru că au o relaţie specială cu alţi participanţi importanţi. Factorii de natură interpersonală sunt adesea greu de perceput. Atunci când este posibil, specialiştii în marketingul întreprinderilor trebuie să încerce să înţeleagă aceşti factori şi să elaboreze strategii care să ia în calcul şi aceşti factori.

În cele din urmă, întreprinderile cumpărătoare sunt influenţate de factorii individuali. Fiecare participant la procesul de luare a deciziei vine cu motivele, percepţiile şi preferinţele personale. Aceşti factori individuali sunt afectaţi de caracterisiticile personale ca de pildă vârsta, venitul, educaţia, profesiunea, personalitatea şi atitudinea în faţa riscului. Mai mult, cumpărătorii au diferite stiluri de cumpărare. Unii sunt mai aplecaţi către detaliile de ordin tehnic, analizează în profunzime mai multe propuneri înainte de a alege un anumit furnizor. Alţii se bazează pe intuiţie şi speculează competiţia dintre vânzători pentru a alege ulterior cea mai bună ofertă.

Procesul de cumpărare al întreprinderilor. Figura de mai jos listează cele opt etape ale procesului de cumpărare al întreprinderilor. Cumpărătorii care se confruntă cu achiziţionarea unui produs nou parcurg toate etapele procesului de cumpărare. Cei care fac recumpărări directe sau modificate pot trece peste unele etape. În cele ce urmează vom examina aceste etape în cazul achiziţionării tipice a unui produs nou.

116

Fig. .... Etapele procesului de cumpărare al întreprinderilor 1. Recunoaşterea problemei. Procesul de cumpărare este iniţiat atunci când o

persoană din cadrul companiei identifică o problemă sau nevoie care poate fi satisfăcută prin achiziţionarea unui anumit produs sau serviciu. Recunoaşterea problemei poate apărea ca rezultat al unor stimuli interni sau externi. Pe plan intern, compania poate decide să lanseze un nou produs pentru fabricarea căruia este nevoie de materiale şi echipamente de producţie noi. Sau un utilaj se poate defecta şi poate necesita înlocuirea unei părţi componente cu altele. Sau poate că directorul cu achiziţiile nu este mulţumit de calitatea produselor, a serviciilor sau de preţurile oferite de furnizorul din acel moment. Pe plan extern, cumpărătorului îi pot veni idei noi la un târg de comerţ, poate vedea o reclamă sau poate primi un telefon de la un agent de vânzări care oferă un produs mai bun la un preţ mai scăzut. De fapt, prin campaniile de promovarea produselor lor, comercianţii adesea îi fac pe clienţi să se sesizeze asupra problemelor potenţiale, iar apoi le demonstrează cum produsele lor reprezintă soluţia pentru remedierea acestor probleme.

2. Descrierea nevoii în termeni generici. După ce recunoaşte o anumită nevoie, următorul pas pe care-l face cumpărătorul este pregătirea unei descrieri în termeni generici a nevoii, în care se specifică caracteristicile şi cantitatea articolului necesar. Pentru articolele standard, acest proces prezintă puţine probleme. Totuşi, pentru articolele mai complexe, cumpărătorul s-ar putea să trebuiască să lucreze şi cu alte persoane – ingineri, utilizatori, consultanţi – în scopul definirii articolului de care este nevoie. Echipa astfel formată se poate să dorească ierarhizarea în ordinea importanţei a fezabilităţii, durabilităţii, preţului şi a altor atribute pe care articolul ce va fi cumpărat trebuie să le întrunească. În această fază, un specialist în marketing vigilent îi poate ajuta pe cumpărători să–şi definească nevoile şi să ofere informaţii în legătură cu valoarea diferitelor caracterisitici ale produsului.

3. Specificaţiile produsului. Organizaţia cumpărătoare se ocupă apoi de specificaţiile de ordin tehnic ale produsului, beneficiind adesea de ajutorul unei echipe de ingineri care analizează valoarea componentelor. Analizarea valorii este o metodă de abordare a unei eventuale reduceri a costului care se bazează pe studierea atentă a

Recunoaşterea problemei

Descrierea nevoii în termeni generici

Specificarea produsului

Căutarea furnizorului

Alegerea furnizorului

Înaintarea comenzii

Verificarea performanţelor produsului

Solicitarea de oferte

117

componentelor în scopul unei posibile reproiectări, standardizări sau fabricări prin metode de producţie mai puţin costisitoare. Echipa decide care sunt caracterisitcile produsului celui mai fiabil şi le specifică în mod corespunzător. Şi vânzătorii pot utiliza analiza valorii ca metodă de obţinere a unei sume noi în contul lor. Arătându-le cumpărătorilor o metodă mai eficientă de a utiliza un obiect, vânzătorii pot transforma o situaţie de recumpărare directă într-o situaţie care implică o achiziţie nouă, fapt care le oferă şansa încheierii unei noi afaceri.

4. Căutarea furnizorului. În etapa următoare cumpărătorul iniţiază un proces de căutare de furnizori pentru a găsi cei mai buni vânzători. Cumpărătorul poate alcătui o listă cu furnizorii calificaţi revăzând publicaţiile de specialitate, căutând pe calculator sau telefonându-le altor companii şi cerând recomandări din partea acestora. Astăzi din ce în ce mai multe companii apelează la Internet pentru a găsi furnizori. Pentru comercianţi, acest fapt a netezit terenul – în sensul că furnizorii de talie mai mică prezintă aceleaşi avantaje ca furnizorii mari şi pot fi listaţi în aceleaşi cataloage on line în schimbul unei taxe nominale:

Cu cât sarcina de cumpărare este mai nouă şi produsul dorit este mai complex şi mai scump, cu atât cumpărătorul va petrece mai mult timp căutând furnizori potenţiali. Furnizorul trebuie să aibă grijă să fie listat în directoarele principale şi să-şi clădească o reputaţie bună pe piaţa de desfacere. Agenţii comerciali ar trebui să se asigure că firma pe care o reprezintă este luată în considerare.

5. Solicitarea propunerilor. În etapa de solicitare a propunerilor a procesului de cumpărare al întreprinderilor, cumpărătorul invită furnizorii calificaţi să înainteze propuneri. Ca răspuns, unii furnizori vor trimite un catalog sau îşi vor trimite reprezentanţii comerciali. Totuşi, când este vorba despre un produs complex sau scump, cumpărătorul solicită de obicei propuneri detaliate în scris sau prezentări formale din partea fiecărui furnizor potenţial.

Specialiştii în marketingul întreprinderilor trebuie să aibă abilitatea de a cerceta, scrie şi prezenta propuneri ca răspuns la solicitările de oferte ale cumpărătorilor. Propunerile ar trebui să fie documente specifice marketingului, nu doar documente tehnice. Prezentările ar trebui să inspire încredere şi ar trebui să facă compania furnizorului să se detaşeze de concurenţă.

6. Alegerea furnizorului. Membrii centrului de cumpărare recapitulează propunerile şi selectează unul sau mai mulţi furnizori. În timpul procesului de selectare a furnizorilor, adesea este alcătuită o listă cu atributele dorite de la un furnizor şi cu importanţa relativă a acestora. Într-un asemenea studiu, oficialii însărcinaţi cu achiziţiile au listat următoarele atribute ca fiind cele mai importante în influenţarea relaţiei dintre furnizor şi client: produse şi servicii de calitate, livrarea la timp, comportament în concordanţă cu normele etice, comunicarea onestă şi preţuri competitive. Alţi factori importanţi includ posibilitatea de a asigura reparaţiile şi service-ul, sfaturi şi indicaţii tehnice, locaţia, performanţele înregistrate şi reputaţia. Membrii centrului de cumpărare vor acorda credit furnizorilor care întrunesc aceste atribute şi-i vor identifica pe cei mai buni.

Cumpărătorii pot încerca să negocieze cu furnizorii preferaţi preţuri şi condiţii de furnizare mai avantajoase, înainte de a face alegerea finală. La final, pot alege un singur furnizor sau chiar mai mulţi. Mulţi cumpărători preferă să aibă mai multe surse

118

de aprovizionare pentru a evita să depindă de un singur furnizor şi pentru a putea face o comparaţie între performanţele produselor şi preţurile practice de diverşi furnizori de-a lungul timpului.

7. Specificaţiile caracteristice unei comenzi de rutină. Cumpărătorul alcătuieşte o descriere a specificaţiilor unei comenzi de rutină. Aceasta include comanda finală adresată furnizorului sau furnizorilor aleşi şi listează caracteristici precum specificaţii tehnice, specificaţii privind cantitatea, data când doreşte ca produsele să fie livrate, condiţiile de returnare şi certificatele de garanţie. În cazul reparaţiilor şi a îngrijirii produselor, cumpărătorii pot folosi contracte cu acoperire generală decât ordine de achiziţionare periodică. Un contract cu acoperire generală creează o relaţie de lungă durată în cadrul căreia furnizorul promite să aprovizioneze cumpărătorul de fiecare dată când este nevoie, menţinând preţurile convenite pe un anumit interval de timp. Un astfel de contract elimină procesul costisitor de renegociere a unei achiziţii de fiecare dată când rezervele trebuie reînnoite. De asemenea, îi permite cumpărătorului să redacteze ordine de achiziţionare mai multe dar mai scurte, acest fapt având ca rezultat costuri de transport mai mici. Şi nu în cele din urmă, se ajunge la cumpărarea mai multor articole de la un singur furnizor. Această practică stabileşte legături puternice între furnizor şi cumpărător şi face ca ceilalţi furnizori să nu se poată integra în sistem decât dacă, la un moment dat, cumpărătorul nu mai este mulţumit de preţurile practicate sau de serviciile oferite.

8. Verificarea performanţelor. În această etapă, cumpărătorul realizează o trecere în revistă a performanţelor furnizorului. În acest scop, cumpărătorul poate contacta utilizatori ai produselor sau serviciilor şi le poate cere acestora să apreciez măsura în care articlolele respective îi mulţumesc. Verificarea performanţelor poate face ca un contract cu un anumit furnizor să fie prelungit, modificat sau anulat. Pe de altă parte, datoria vânzătorului este să monitorizeze aceiaşi factori ca şi cumpărătorul, pentru a se asigura că acesta din urmă primeşte din partea utilizatorului reacţii pozitive.

Am descris anterior cele opt etape tipice care sunt parcurse în cazul cumpărării unui articol nou. Acest model furnizează o vedere de ansamblu în termeni simplişti a procesului decizional în cazul întreprinderilor care cumpără de la alte întreprinderi. De fapt, acest proces este mult mai complex de obicei. În cazul recumpărării cu mici modificări sau a recumpărării directe, se poate trece peste unele dintre aceste etape sau aceste etape pot fi comprimate. Fiecare întreprindere are modalitatea sa proprie de a face achiziţii şi fiecare situaţie de cumpărare este unică în felul său. Diverşi participanţi la centrul de cumpărare pot interveni în diverse faze ale procesului de cumpărare. Deşi de obicei se parcurg anumite etape în procesul de cumpărare, cumpărătorii nu le parcurg întotdeauna în aceeaşi ordine sau adaugă şi alte etape. Adesea, cumpărătorii repetă anumite etape. Şi în calitate de client, o organizaţie se poate caracteriza prin faptul că în cadrul ei, la un moment dat se derulează diverse tipuri de achiziţii, fiecare dintre acestea aflându-se în etape diferite ale procesului de cumpărare. Vânzătorul trebuie să aibă în vedere ansamblul acestor achiziţii, nu doar achiziţiile individuale.

119

TEMA 7

SEGMENTAREA PIEŢEI, IDENTIFICAREA CONSUMATORILOR ŢINTĂ ŞI POZIŢIONAREA

PENTRU OBŢINEREA UNUI AVANTAJ COMPETITIV Este imposibil pentru companiile de astăzi să mulţumească toţi cumpărătorii

de pe piaţă sau, cel puţin nu-i pot mulţumi pe toţi în aceeaşi măsură. Cumpărătorii sunt prea numeroşi, împrăştiaţi pe o suprafaţă geografică prea mare şi au nevoi şi obiceiuri mult prea variate. În plus companiile însele diferă foarte mult în ceea ce priveşte capacitatea de a satisface nevoile unui segment de piaţă. Decât să încerce să concureze cu o întreagă piaţă, uneori împotriva unei concurenţe care este superioară, fiecare companie trebuie să identifice segmente de piaţă pe care le poate servi cel mai bine şi cu cel mai mare profit.

Astfel, companiile îşi selectează mai atent clienţii. Majoritatea companiilor au renunţat la marketingul de masă în favoarea segmentării pieţei şi alegerii unuia sau mai multor segmente-ţintă şi creării unor programe de marketing special destinate acestor segmente. În loc să-şi disperseze eforturile (abordarea puşca de vânătoare), firmele se concentrează asupra consumatorilor cei mai interesaţi de domeniul unde ele excelează (abordarea carabina).

Există trei paşi importanţi în identificarea pieţei-ţintă. 1. Primul este segmentarea pieţei – divizarea pieţei în grupuri mai mici de

cumpărători, cu nevoi, un comportament şi caracteristici distincte, ei vor necesită produse sau mixuri de marketing diferite.

Compania identifică diferite moduri de a segmenta piaţa şi de a crea profiluri ale segmentelor rezultante.

2. Al doilea pas este identificarea pieţei-ţintă – evaluarea nivelului de atractivitate al fiecărui segment şi selectarea unuia sau mai multor segmente pe care doresc să le abordeze.

3. Al treilea pas va fi poziţionarea pe piaţă – stabilirea unei poziţii competitive pentru produs şi crearea unui mix de marketing detaliat. Vom aprofunda pe rând fiecare din aceşti paşi.

Segmentarea pieţei înseamnă divizarea pieţei în grupuri mai mici (reduse) de cumpărători, cu un comportament, nevoi şi caracteristici distincte care necesită produse şi mixuri de marketing distincte.

Identificarea pieţei-ţintă reprezintă procesul de evaluare a gradului de atractivitate a fiecărui segment de piaţă şi selectarea unuia sau mai multor segmente pe care firma le va aborda.

120

Poziţionarea produsului pe piaţă este stabilirea în minţile consumatorilor-ţintă a unui loc clar, distinct, dezirabil pentru acesta comparativ cu produsele concurente.

Paşii în segmentarea pieţei, identificarea segmentelor-ţintă, poziţionarea pe piaţă.

Segmentarea pieţei: – identificarea de baze/criterii de segmentare a pieţei – dezvoltarea de profile ale segmentelor identificate Identificarea segmentelor-ţintă – dezvoltarea unui sistem de măsurare a atractivităţii segmentului. – selectarea segmentelor-ţintă. Poziţionarea pe piaţă: ♦ dezvoltarea unei poziţii a produsului pentru fiecare segment-ţintă. ♦ dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare segment. SEGMENTAREA PIEŢEI Pieţele constau în cumpărători iar cumpărătorii diferă între ei (mai mult sau

mai puţin), în ceea ce priveşte nevoile, resursele, localizarea, atitudinea şi obiceiurile pe care le manifestă la cumpărarea produselor. Prin segmentarea pieţei, companiile divid pieţe vaste, heterogene în segmente mai mici pe care le pot satisface mai eficient cu produse şi servicii care se adresează unui tip de cumpărători aparţinând unui segment anume.

1. Nivele de segmentare a pieţei Deoarece cumpărătorii au nevoi şi dorinţe unice, fiecare cumpărător reprezintă

în mod potenţial o piaţă separată. În mod ideal, vânzătorul ar trebui să creeze un program de marketing diferit pentru fiecare cumpărător. Totuşi, deşi unele companii încearcă să deservească în mod individual cumpărătorii, se confruntă cu prezenţa pe piaţă a unui mare număr de cumpărători şi o segmentare totală, la acest nivel nu ar fi posibilă. De aceea vor conta clase mai vaste de cumpărători care diferă în privinţa nevoilor şi modului de a face cumpărături.

Nivelurile de segmentare a pieţei sunt: marketingul de masă (piaţa nu este segmentată), micromarketing (segmentare totală) sau faze intermediare (marketing pe segmente sau pe nişe).

1. Marketingul de masă. Companiile nu au practicat întotdeauna marketingul concentrat asupra unei pieţe ţintă.

Aproape întreg secolul XX a fost caracterizat de un marketing de masă, în special în cazul companiilor pentru bunuri de consum – materializat în producţie de masă, distribuţie, promovare în masă a aceluiaşi produs, în acelaşi mod pentru toţi consumatorii.

Henry Ford a rezumat această strategie de marketing atunci când a lansat pentru toţi cumpărătorii de pe piaţă modelul Ford.

Argumentul tradiţional pentru marketingul de masă este că acesta creează cea mai vastă piaţă potenţială, rezultatul fiind costuri reduse şi profituri ridicate. Totuşi, în prezent nenumăraţi factori fac marketingul de masă mai dificil de aplicat. Pieţele

121

mondiale s-au segmentat în timp de la sine în grupuri pe criterii etnice (hispanici, afro-americani etc.), de vârstă, de profesie, familie (familii mari, celibatari, părinţi singuri). Este evident extrem de dificil să creezi un singur produs sau program care să fie la fel de atractiv pentru toate aceste categorii şi multe altele.

Proliferarea canalelor de distribuţie şi mijloacelor de publicitate au contribuit la limitarea succesului marketingului de masă.

Astăzi consumatorii pot face cumpărături în megamall-uri, supermagazine sau magazine specializate, prin cataloage poştale sau magazine virtuale pe Internet. Sunt bombardaţi cu mesaje pe canale clasice (TV, radio, reviste, ziare, telefon) dar şi pe canale noi (reclame web, fax, e-mail). Nu este de mirare deci că mulţi consideră marketingul de masă învechit şi se reorientează către marketingul pe segmente de piaţă.

2. Marketingul pe segmente O companie care face marketing pe segmente de piaţă izolează segmente mai

vaste de piaţă şi formulează o ofertă adresata în special unuia sau mai multor segmente. De exemplu, Mariott se adresează unei varietăţi de segmente: oameni de afaceri, familii etc. oferindu-le pachete de servicii adaptate nevoilor fiecăruia. GM a proiectat modele de maşini pentru diverse grupe de vârstă şi cu venituri diferite sau pentru combinaţii între aceste criterii. De exemplu, modelul Buick Park Avenue se adresează clienţilor mai în vârstă cu un venit mai ridicat.

Comparativ cu marketingul de masă, marketingul pe segmente aduce câteva beneficii: companiile îşi pot introduce produsele pe piaţă într-un mod mai eficient, adresându-se prin canale de comunicare – numai acelor clienţi pe care îi poate servi cel mai bine şi cu profitul cel mai ridicat. Marketingul pe segmente are un randament mai ridicat şi pentru că produsele, preţurile, programele sunt alese cu mai multă atenţie astfel încât să răspundă nevoilor unor segmente de piaţă bine definite. În al treilea rând, concurenţa va fi mai scăzută pentru un segment de piaţă mai redus.

3. Marketingul pe nişe. Segmentele de piaţă sunt grupuri mari, uşor de identificat de pe o piaţă, de exemplu: cumpărătorii de maşini de lux, cumpărătorii de maşini performante, cumpărătorii de maşini utilitare, cumpărătorii de maşini economice. Marketingul pe nişe se concentrează pe subgrupuri ale acestor segmente. O nişă este un grup mai restrâns obţinut în urma divizării unui segment în subsegmente sau prin definirea unui grup cu un set distinctiv de trăsături şi care doreşte o combinaţie specială de beneficii.

În timp ce segmentele sunt porţiuni de piaţă destul de vaste şi în mod normal atrag mai mulţi competitori, nişele sunt mai reduse ca dimensiuni şi număr de firme concurente. Acestea încearcă să înţeleagă nevoile consumatorilor care vor fi dispuşi să plătească în plus.

De exemplu, cumpărătorii sunt dispuşi să plătească un preţ foarte ridicat pentru luxoasele automobile Bentley, considerând ca nici un alt producător de automobile nu oferă atât de multe beneficii. Nişele oferă firmelor mici oportunitatea de a fi competitive concentrându-şi resursele asupra unui număr limitat de consumatori.

Şi companiile mari se pot adresa nişelor. De exemplu, American Express oferă nu numai tradiţionalul card verde ci şi un card galben şi un card negru, numit

122

„centurian” cu o taxă anuală de 1000$, special pentru clienţii cei mai profitabili. Nike produce echipament sportiv pentru basket, atletism, fotbal dar şi pentru nişe reduse de pe piaţă – ciclism şi hokey de stradă.

Pentru majoritatea pieţelor de astăzi nişele reprezintă regula. După cum spunea un director al unei agenţii de publicitate nu se vor mai vinde produse pe care toată lumea le place puţin ci numai produse pe care cineva anume le place mult. Alţi experţi în domeniu consideră că în viitor firmele trebuie să îşi găsească o nişă pe piaţă dacă nu vor să devină nişe ale unei alte companii.

4. Micromarketingul Comercianţii care activează la nivel de nişe şi segmente îşi îndreaptă oferta şi

programele de marketing către un număr mai mic sau mai mare de consumatori. Totuşi, nici unul din comercianţii de acest tip nu îşi personalizează oferta pentru fiecare consumator în parte.

Micromarketingul înseamnă personalizarea produselor şi programelor de marketing astfel încât acestea să se adreseze unor locaţii diferite şi gusturilor fiecărui client în parte. Micromarketingul include marketingul local şi marketingul individual.

a) Marketingul local presupune personalizarea mărcilor şi promoţiilor în funcţie de nevoile şi dorinţele unor grupuri locale de consumatori – oraşe, cartiere, anumite magazine. Vânzătorii cu amănuntul personalizează în mod obişnuit marfa şi promoţiile din fiecare magazin în funcţie de clientelă. Citibank oferă pachete diferite de servicii bancare în funcţie de caracterizarea demografică a zonelor în care se află sucursalele sale.

Kraft oferă asistenţă lanţurilor de supermarketuri pentru a identifica brânzeturile care se vând cel mai bine şi poziţionarea optimă a acestora pe rafturi în funcţie de tipurile de consumatori, (cu venituri mici, medii sau mari) şi grupurile etnice din care fac parte aceştia.

Marketingul local are unele puncte slabe. Poate duce la creşterea costurilor de producţie şi de marketing prin scăderea cantitativă a producţiei. Încercarea de a satisface cererile anumitor pieţe locale şi regionale poate de naştere unor probleme logistice. Mai mult, imaginea unei mărci se poate dilua dacă produsele şi mesajele promoţionale diferă prea mult de la o zonă la alta.

Totuşi, se pare că pe o piaţă din ce în ce mai fragmentată, avantajele marketingului local depăşesc dezavantajele. Marketingul local ajută companiile să-şi comercializeze mai eficient produsele în funcţie de diferenţele demografice, de stilul de viaţă al diferitelor comunităţi. Acest tip de marketing este agreat şi de vânzarea cu amănuntul care preferă oferte personalizate în funcţie de nevoile şi dorinţele propriilor lor consumatori.

b) Marketingul individual La extremă micromarketingul devine marketing individual – personalizarea

produselor şi programelor de management în funcţie de nevoile şi preferinţele consumatorilor individuali.

Markitingul individual a mai fost denumit şi one-to-one marketing, markets of one marketing sau marketing personalizat.

123

Folosirea pe scară largă a marketingului de masă ne-a făcut să uitam că timp de secole consumatorii au fost serviţi în mod individual. Croitorul făcea costume la comandă, cizmarul producea încălţăminte pe măsura fiecărui client, tâmplarul făcea mobilă la comandă. Astăzi, noile tehnologii permit multor companii să se reîntoarcă la comerţul personalizat. Computere mai performante, baze de date mai detaliate, producţie robotizată şi flexibilă, mijloace de comunicare rapide şi interactive ca poşta electronică, faxul, Internetul, toate participă la procesul de personalizare în masă. Prin acest proces firmele interacţionează direct cu un număr mare de consumatori oferind produse şi valori unice, în funcţie de dorinţele fiecărui client în parte.

Astfel, Dell Computers livrează computere având exact acele hardware şi software comandate de fiecare client în parte. Peapod, supermarketul virtual îşi schimbă caracteristicile în funcţie de nevoile individuale ale fiecărui client. Iar lanţul hotelier Ritz-Carlton oferă experienţe unice speciale pentru fiecare oaspete.

Tendinţa către produse personalizate este un efect al marketingului în care consumatorul are rolul cel mai important (self-marketing). Din ce în ce mai mulţi consumatori îşi asumă responsabilitatea de a crea ei înşişi produsele pe care le doresc. Imaginaţi-vă două firme diferite care încearcă să-şi vândă produsele în două stiluri diferite. Prima asaltează clientul cu agenţi de vânzări care încearcă să fie cât mai convingători. A doua foloseşte un sistem web prin intermediul căruia clientul poate interacţiona cu furnizori, specialişti în domeniu sau alţi utilizatori ai produsului şi abia după aceea vor decide care este cea mai bună ofertă. În acest al doilea caz clientului i s-a oferit mai multă responsabilitate în procesul de cumpărare iar compania a avut o influenţă redusă asupra hotărârii clientului.

Este în creştere tendinţa către un dialog interactiv prin renunţarea la monologul publicitar. Deoarece un număr tot mai mare de consumatori devin mai responsabili, participă la discuţii pe Internet şi comandă produsele on-line sau prin telefon, comercianţii trebuie să folosească noi modalităţi de a influenţa procesul de cumpărare, implicând clientul în toate fazele de proiectare şi producţie, lăsând deci activitatea de marketing la dispoziţia acestuia (self marketing).

Segmentarea pieţelor Nu există doar un singur mod de segmentare a pieţei; comercianţii trebuie să

aibă în vedere diferite variabile folosite separat sau în combinaţie pentru a descoperi modul optim de structurare a pieţei. Printre aceste variabile care pot fi folosite în segmentarea pieţei se numără, spre exemplu, cele geografice, demografice, psihografice sau comportamentale.

a) Segmentarea geografică reprezintă divizarea pieţei în unităţi geografice (naţiuni, regiuni, state, judeţe, oraşe, cartiere). O companie se poate decide să opereze pe unul din aceste segmente geografice sau pe toate, ţinând cont de diferenţele privind nevoile şi dorinţele consumatorilor.

Astăzi tot mai multe companii îşi personalizează produsele, publicitatea, campaniile de promovare pentru a fi în concordanţă cu nevoile clienţilor din anumite regiuni, oraşe, cartiere.

Alte companii încearcă să pătrundă pe pieţe noi. Firmele importante, prezente în marile oraşe încearcă să se adapteze şi să-şi facă simţită prezenţa şi în oraşele mici.

124

b) Segmentarea demografică reprezintă divizarea pieţei în grupuri pe bază de vârstă, venit, ocupaţie, educaţie, religie, rasă, naţionalitate, mărimea familiei etc. Factorii demografici sunt cei mai folosiţi pentru segmentarea pieţei. Un motiv important este acela că nevoile şi dorinţele clienţilor sunt influenţate de variabilele enumerate mai sus. Un alt motiv este accesibilitatea acestor variabile, ele putând fi măsurate mai uşor. De aceea, variabilele demografice trebuie luate întotdeauna în considerare, chiar dacă cercetarea de marketing porneşte de la alţi factori (beneficiile cerute de clienţi, comportamentul acestora etc.).

Vârsta şi ciclul de viaţă. Nevoile şi dorinţele consumatorilor variază în funcţie de vârstă, de aceea reclamele şi activitatea de marketing diferă în funcţie de vârsta grupului ţintă.

Comercianţii nu trebuie să se lase influenţaţi de stereotipuri în procesul de segmentare a pieţei pe criterii de vârstă.

De exemplu, deşi unii bătrâni de 70 de ani au nevoie de scaune cu rotile, alţii joacă tenis sau, în timp ce unele cupluri de 40 de ani îşi trimit copii la colegiu, alţii abia îşi întemeiază o familie. De aceea, vârsta nu este cel mai bun indicator pentru ciclul de viaţă al unei persoane, sănătate, slujbă, statutul familial, nevoi şi putere de comparare. Companiile ale căror piaţă ţintă este reprezentată de grupa matură de vârstă folosesc în general imagini pozitive şi atractive.

Sexul. Segmentarea pieţei în funcţie de sexul cumpărătorilor este utilă pentru îmbrăcăminte, cosmetice, articole pentru toaletă, reviste.

Venit. Segmentarea pieţei în funcţie de veniturile consumatorilor este folosită de comercianţii de automobile, îmbrăcăminte, cosmetice, servicii financiare, călătorii. Unele companii oferă atât produse de lux, cât şi produse pentru clienţii cu venituri mai mici.

c) Segmentarea psihografică împarte cumpărătorii pe grupuri în funcţie de clasa socială, stilul de viaţă şi personalitate. Oamenii din acelaşi grup demografic pot avea trăsături psihografice diferite. Mulţi comercianţi îşi aleg piaţa în funcţie de stilul de viaţă al consumatorilor ţintă.

d) Segmentarea pieţei pe criterii comportamentale se referă la împărţirea cumpărătorilor pe baza cunoştinţelor, atitudinilor, reacţiilor pe care le au în legătură cu un produs. Mulţi comercianţi consideră că factorii comportamentali sunt cel mai bun punct de plecare pentru atragerea unui segment de piaţă.

Ocazii – cumpărătorii pot fi grupaţi şi în funcţie de ocaziile cu care cumpără un produs (anumite momente ale zilei, anumite sărbători etc.). De exemplu, sucul de portocale este luat cel mai adesea la micul dejun. De aceea producătorii de suc de portocale încearcă să-l promoveze ca o băutură răcoritoare şi energizantă, potrivită la toate orele zilei.

Beneficiul căutat. Un mod eficient de segmentare a pieţei se bazează pe beneficiile dorite de la un anumit produs de un anumit grup de consumatori. Segmentarea în funcţie de beneficiu necesită identificarea calităţilor pe care anumite grupuri de cumpărători le caută la anumite produse. De exemplu, un studiu de marketing a stabilit trei motive importante pentru care oamenii călătoresc: pentru a pleca împreună cu familia departe de oraş, în scopuri educaţionale sau pur şi simplu pentru că o călătorie este o aventură în sine.

125

Statutul utilizatorului. Piaţa poate fi divizată în: neutilizatori, foşti utilizatori, potenţiali utilizatori, utilizatori noi, utilizatori fideli ai unui produs. Un alt studiu a evidenţiat că donatorii de sânge au un respect de sine scăzut şi, de asemenea, sunt lipsiţi de îndrăzneală şi foarte preocupaţi de propria sănătate. Nedonatorii tind să aibă caracteristicile opuse. Aceste concluzii sugerează că agenţiile sociale trebuie să folosească tehnici de marketing diferite pentru menţinerea donatorilor curenţi şi respectiv pentru atragerea de noi donatori.

Poziţia pe piaţa a unei firme influenţează, de asemenea, punctele (domeniile) sale de interes. Leaderii de pe piaţă sunt în general interesaţi să atragă noi utilizatori în timp ce firmele mai mici încearcă să-şi păstreze clienţii existenţi.

Rata de utilizare. Pieţele se pot diviza în utilizatori ocazionali şi permanenţi. Utilizatorii permanenţi reprezintă adesea un procent redus ca număr dar sunt

responsabili pentru un procent crescut de vânzări. Comercianţii preferă în general să atragă un singur utilizator permanent în locul mai multor utilizatori ocazionali. Un studiu realizat în Statele Unite a demonstrat ca 18% de cumpărători permanenţi de îngheţată consumă 35% din totalul de îngheţată vândută. În mod similar, clienţii fideli ai fast-food-urilor sunt în procent de numai 20%, dar sunt responsabili pentru 60% din vânzări.

Gradul de loialitate. Piaţa poate fi împărţită şi în funcţie de gradul de loialitate al consumatorilor. Aceştia pot fi fideli unei mărci (Tide), unui magazin (Wal Mart) sau unei companii (Ford). Consumatorii port fi împărţiţi în grupuri în funcţie de gradul de fidelitate. Există consumatori fideli şi consumatori care cumpără de fiecare dată ceva diferit.

O companie poate câştiga multă experienţă analizând piaţa din punct de vedere al fidelităţii clienţilor. Ar trebui să înceapă prin studierea propriilor clienţi fideli; Pepsi de exemplu a urmărit comportamentul clienţilor fideli în spatii unde produsul este consumat (acasă, în restaurante, cinematografe, evenimente sportive, pe plajă). Au descoperit că Pepsi este iubit şi există mulţi consumatori fideli. Studiind consumatorii mai puţin fideli, o companie poate descoperi care sunt principalii săi concurenţi. Consumatorii de Pepsi cumpără uneori şi Coca Cola, deci Pepsi trebuie să-şi îmbunătăţească imaginea faţă de Coca Cola. Analizând motivele pentru care unii clienţi se îndepărtează de o anumită marcă, o companie îşi poate detecta slăbiciunile.

Folosirea unei baze de segmentare multiple Comercianţii îşi limitează arareori analiza la una sau doar câteva variabile,

tendinţa fiind să pornească de la o bază de segmentare cât mai complexă pentru a identifica grupuri ţintă cât mai mici şi mai bine definite. Astfel o bancă poate aborda un segment de piaţă format din pensionari cu nivel de trai ridicat pentru ca apoi să dividă acest grup în funcţie de venituri, proprietăţi, economii, stil de viaţă. În general, companiile încep procesul de segmentare a pieţei pornind de la o singură variabilă pentru ca apoi să multiplice numărul de criterii, de exemplu, segmentarea geodemografică a pieţei.

126

Segmentarea pieţei de consumatori – firme Comercianţii folosesc în general aceleaşi variabile pentru segmentarea pieţelor

de consumatori individuali şi de consumatori firme. Clienţii-firme pot fi grupaţi pe criterii geografice, demografice (domenii de

activitate, mărime) sau lucrând în considerare beneficiile dorite de la un produs, statutul şi loialitatea ca utilizatori, rata de utilizare a produsului. Se folosesc însă şi variabile adiţionale precum caracteristicile operaţionale ale firmei-client, politica de achiziţii a acesteia, factorii situaţionali şi caracteristicile personale.

Adresându-se unor segmente şi nu întregii pieţe companiile au mai multe şanse de a oferi valoare consumatorilor şi de a fi recompensate pentru atenţia deosebită cu care tratează nevoile clienţilor.

Companiile îşi pot stabili sisteme separate de lucru pentru clienţii mari. Steelcase, un important producător de mobilier pentru birouri şi-a împărţit clienţii în zece grupuri importante în funcţie de obiectul de activitate al acestora (bănci, asigurări, electronice etc.). Departamentul de vânzări colaborează cu dealeri independenţi care se ocupă de clienţii din fiecare grup pe regiuni geografice.

Un grup ţintă poate fi divizat la rândul său în funcţie de comportamentul consumatorilor şi de beneficiile pe care aceştia le doresc de la un produs – aceste două criterii fiind considerate baza ideală de segmentare a pieţei.

Segmentarea pieţelor internaţionale Puţine companii au resursele şi capacitatea de a opera la nivel internaţional.

Deşi giganţi precum Coca Cola sau Sony îşi vând produsele în peste 200 de ţări, majoritatea firmelor internaţionale preferă să opereze la o scară mai redusă. Intrarea pe piaţa internaţională aduce cu sine noi provocări. Ţări chiar apropiate din punct de vedere geografic pot fi foarte diferite din punct de vedere economic, cultural şi politic. De aceea segmentarea este necesară şi pe piaţa internaţională, deoarece nevoile şi comportamentul clienţilor diferă.

Piaţa internaţională poate fi segmentată pornind de la o combinaţie de variabile: localizarea geografică (ţările pot fi grupate pe regiuni: Europa Occidentală, Zona Pacificului, Orientul Mijlociu, Africa etc.). Segmentarea geografică porneşte de la premisa că ţări apropiate ca teritoriu prezintă un comportament şi trăsături comune, afirmaţie adevărată în mare măsură dar având şi numeroase excepţii. De exemplu, SUA şi Canada diferă economic şi cultural de Mexic, iar Republica Dominicană şi Brazilia nu au aproape nimic în comun deşi se află pe acelaşi continent.

Pieţele internaţionale pot fi segmentate şi în funcţie de factori economici (veniturile populaţiei, nivelul de dezvoltare economică). Structura economică a unei ţări influenţează nevoile populaţiei şi prin urmare oportunităţile de pe piaţă.

Gruparea statelor pe criterii politice şi juridice este, de asemenea, importanţa (se au în vedere stabilitatea guvernului, stabilizările monetare, nivelul birocraţiei).

Asemenea factori joacă un rol decisiv în alegerea de către o companie a pieţelor internaţionale.

Nu sunt de neglijat factorii culturali (gruparea pieţelor pe criterii lingvistice, religioase, comportamentale).

127

Segmentarea pieţei internaţionale pe criterii politice, geografice, economice, culturale va avea ca rezultat obţinerea unor segmente formate din grupuri de ţări.

O abordare cu totul diferită – folosită însă de multe companii mari – este segmentarea transversală a pieţei. Se formează astfel grupuri ţintă cu nevoi şi comportamente asemănătoare, dar cu localizări geografice extrem de diferite. Mercedes Benz se adresează unor clienţi cu venituri ridicate, indiferent de ţara de provenienţă a acestora. MTV se adresează adolescenţilor din întreaga lume.

Un studiu asupra a 6500 de adolescenţi din 26 de ţări a demonstrat că aceştia au un stil de viaţă extrem de asemănător: beau Coca Cola, mănâncă la McDonald’s, navighează pe Internet, studiază, fac cumpărături, sunt expuşi aceloraşi probleme: delicvenţa, lipsa unei locuinţe, părinţi prea ocupaţi. MTV reuşeşte să treacă (depăşească) diferenţele culturale, bazându-se pe caracteristicile comune ale tuturor adolescenţilor din lume.

Segmentarea eficientă Nu orice mod de segmentare al pieţei este eficient. Consumatorii de sare ar

putea fi împărţiţi în blonzi şi bruneţi deşi culoarea părului nu afectează în nici un fel cantitatea de sare cumpărată. Dacă toţi consumatorii de sare ar cumpăra aceeaşi cantitate în fiecare lună (presupunând că nu există decât un sortiment de sare) şi ar dori să plătească acelaşi preţ, o firmă producătoare nu ar avea nici un avantaj segmentând o astfel de piaţă.

Pentru a deveni utile segmentele de piaţă trebuie să fie: − măsurabile: mărimea, puterea de cumpărare, caracteristicile segmentelor pot

fi măsurate. Unele variabile sunt dificil de măsurat. De exemplu, există 32.5 mil. de stângaci în SUA, aproape cât întreaga populaţie a Canadei. Totuşi există puţine date şi statistici privitoare la acest segment.

− accesibile: segmentele de piaţă trebuie să fie uşor de abordat şi de servit. O companie care încearcă să vândă un parfum special destinat celibatarilor de ambele sexe care ies seara târziu cu prietenii nu va avea succes dacă nu identifică anumite magazine, cluburi pe care acest grup ţintă să le frecventeze şi unde să-şi plaseze reclamele.

− substanţiale: segmentele de piaţă trebuie să fie suficient de mari pentru a fi profitabile. Un segment trebuie să fie cel mai vast grup omogen posibil de identificat. Nu ar fi profitabil de exemplu pentru un producător de automobile să proiecteze un model special pentru clienţii cu o înălţime anume.

− diferenţiabile: segmentele trebuie să fie distincte şi să răspundă diferit la programe diferite de marketing. Dacă atât femeile căsătorite, cât şi cele necăsătorite vor răspunde asemănător la vânzarea unui nou parfum ele nu vor constitui segmente de piaţă diferite.

− eficace: pentru atragerea şi satisfacerea clienţilor trebuie concepute programe eficiente şi realiste. De exemplu, deşi o companie aeriană mică a identificat 7 segmente de piaţă diferite, personalul său nu era suficient de numeros pentru dezvoltarea unui program separat pentru fiecare segment în parte. Compania cunoaşte acum

128

oportunităţile de pe piaţă şi evaluând profitabilitatea fiecărui segment va putea decide asupra cărora îşi va îndrepta atenţia în mod special.

− Evaluarea segmentelor de piaţă În procesul de evaluare a segmentelor de piaţă o companie trebuie să aibă în

vedere 3 factori: − mărimea şi posibilităţile de dezvoltare ale unui segment; − gradul de atractivitate a unui segment pornind de la structura sa; − obiective şi propriile sale resurse. Se porneşte de la colectarea şi analiza datelor referitoare la vânzările curente,

ratele de creştere şi posibilă profitabilitate a diferitelor segmente. Sunt interesante segmentele care au dimensiunile şi rata de creştere optime, deşi aceşti parametri sunt relativi. Segmentele cele mai mari şi cu cea mai rapidă creştere nu sunt întotdeauna cele mai atractive. Companiile mai mici nu dispun întotdeauna de experienţa şi resursele necesare pentru a satisface un segment mare şi prea competitiv. Asemenea companii mici ar putea alege segmente de dimensiuni mai reduse şi mai puţin atractive (într-un sens absolut) dar care sunt în mod potenţial mai profitabile pentru ele.

Companiile trebuie să examineze, de asemenea, factorii structurali majori care afectează atractivitatea unui segment pe termen lung. Un segment este mai puţin atractiv dacă deja conţine competitori puternici şi agresivi.

Existenţa unor produse asemănătoare în număr mare poate limita preţurile şi profiturile. Puterea relativa de cumpărare a consumatorilor afectează atractivitatea unui segment. Cumpărătorii cu o putere de negociere ridicată vor încerca să micşoreze preţurile, să ceară mai multe servicii, să creeze disensiuni între firme concurente.

Un segment poate deveni mai puţin atractiv dacă are furnizori puternici care pot controla preţurile şi pot reduce calitatea şi cantitatea bunurilor şi serviciilor oferite.

Chiar dacă un segment are dimensiunile şi rata de creştere optime fiind în acelaşi timp atractiv din punct de vedere structural, o companie trebuie să ţină cont de propriile obiective şi resurse şi poate renunţa la unele segmente atractive dacă acestea nu sunt în concordanţă cu obiectivele pe termen lung ale companiei. Dacă o firmă nu are resursele necesare pentru a intra pe un segment de piaţă atractiv şi nici nu le poate obţine pe termen scurt, nu ar trebui să abordeze acel segment. Resursele şi experienţa proprii nu trebuie să fie doar acceptate cerinţelor pieţii ci şi superioare concurenţei. O companie ar trebui să intre numai pe acele segmente de piaţă unde poate oferi un plus de valoare comparabilă cu concurenţa.

Selectarea segmentelor de piaţă După evaluarea diferitelor segmente companiile trebuie să decidă ce segmente

vor aborda, ce piaţă ţintă va selecţiona. O piaţă ţintă constă într-un grup de cumpărători cu nevoi şi caracteristici

comune pe care compania decide să le satisfacă. Există trei posibile strategii de abordare a pieţei: comerţul nediferenţiat, diferenţiat şi concentrat.

129

a) Comerţul nediferenţiat (sau comerţul de masă) este folosit dacă o firmă hotărăşte să ignore diferenţele dintre segmente şi să aibă o ofertă unică pentru întreaga piaţă.

Strategia comerţului nediferenţiat se bazează pe caracteristicile comune a nevoilor consumatorilor. Compania va adopta un program de marketing capabil să atragă cel mai mare număr de cumpărători, bazându-se pe distribuţia şi reclama în masă, pe crearea unei imagini superioare a produsului în minţile oamenilor. Majoritatea specialiştilor au însă îndoieli cu privire la această strategie, deoarece este dificil să creezi un produs care să placă tuturor consumatorilor. În plus, comercianţii în masă trebuie să concureze cu firme care se concentrează exclusiv asupra unui segment de piaţă şi aduc un plus de valoare.

b) Comerţul diferenţiat se bazează pe oferte separate pentru fiecare segment de piaţă ales de o firmă. General Motors încearcă să producă o maşină pentru fiecare „buzunar, scop şi personalitate”. Nike oferă pantofi sport pentru o mulţime de sporturi diferite iar Estee Lander are zeci de produse diferite pentru fiecare nişă de pe piaţă.

Consolidarea unei poziţii pe mai multe segmente de piaţă poate însemna vânzări totale mai ridicate decât în cazul unui singur produs pe toata piaţa.

Comerţul diferenţiat înseamnă însă şi o creştere a costurilor. Producerea a 10 unităţi din 10 produse diferite este mai costisitoare decât producerea a 100 de unităţi dintr-un produs. Dezvoltarea mai multor planuri de marketing diferite înseamnă costuri mai ridicate pentru cercetare, analiză, promovare, publicitate.

Atunci când decid să folosească un marketing diferenţiat, companiile trebuie să decidă ce va fi mai profitabil pentru ele, vânzări crescute sau costuri crescute.

c) O a treia strategie este marketingul concentrat, folosit în special când resursele companiei sunt limitate. În loc să încerce să acopere un procent redus dintr-o piaţă vasta firmele care folosesc marketingul concentrat încearcă să obţină un procent mare dintr-un segment mic de piaţă.

Costurile scăzute de înfiinţare a unui magazin on-line pe Internet au crescut posibilitatea nişelor foarte reduse de pe piaţă. În special micile afaceri reuşesc să obţină profituri substanţiale îndreptându-se către astfel de nişe prin intermediul Internetului.

Marketingul concentrat oferă oportunităţi deosebite micilor afaceri aflate la început şi care trebuie să facă faţă competitorilor mai mari şi cu mai multă experienţă.

De exemplu, Southest Airlines a început cu zboruri interne pe distante mici; Wal-Mart şi-a deschis primele magazine cu preţuri reduse şi în zone rurale.

Printr-un marketing concentrat o firmă poate obţine o poziţie puternică pe piaţă deoarece are mai multe cunoştinţe despre nevoile consumatorilor de pe un anume segment de piaţă. Poate face şi multe economii prin specializarea exclusivă pe un domeniu anume. Dacă segmentul de piaţă este bine ales, firma poate obţine un profit substanţial.

În acelaşi timp marketingul concentrat implică un risc mai ridicat, deoarece caracteristicile unui segment de piaţă redus se pot deteriora mai uşor sau competitori importanţi pot decide să intre pe acelaşi segment şi atunci o firmă mică poate fi vândută de proprietari unui astfel de competitor important.

130

Alegerea unei strategii de acoperire a pieţei Companiile trebuie să ia în considerare o multitudine de factori atunci când

aleg o strategie de abordare a pieţei. Strategia optimă depinde de resursele companiei. Atunci când resursele sunt

limitate, marketingul (comerţul) concentrat este cel mai indicat. Strategia optimă depinde în al doilea rând de gradul de variabilitate al produsului.

Marketingul nediferenţiat este adecvat produselor uniforme (vânzarea de grapefruit, oţel). Produsele care pot varia ca model (aparate de filmat, automobile) sunt vândute mai bine printr-un marketing diferenţiat sau concentrat. În al treilea rând trebuie luat în considerare ciclul de viaţă al produsului.

Atunci când o firmă introduce pe piaţă un nou produs, este indicat să lanseze pentru început o singură versiune iar marketingul nediferenţiat sau concentrat sunt cele mai potrivite alegeri.

În stadiul de maturitate a produsului, marketingul diferenţiat devine varianta cea mai indicată.

Un alt factor este variabilitatea pieţei. Dacă majoritatea cumpărătorilor au aceleaşi gusturi, cumpără aceleaşi cantităţi şi reacţionează în acelaşi mod la reclamă, marketingul nediferenţiat este cel mai potrivit. În sfârşit, strategiile de marketing ale concurentei nu trebuie neglijate. Dacă ceilalţi concurenţi de pe piaţă folosesc un marketing diferenţiat sau concentrat, marketingul nediferenţiat este o adevărată sinucidere. În sens invers, dacă celelalte firme de pe piaţă folosesc marketingul nediferenţiat, putem fi în avantaj adoptând marketingul concentrat.

Marketingul responsabil din punct de vedere social Alegerea inteligentă a unei pieţe ţintă – concentrarea asupra unui segment de

piaţă pe care îl pot satisface cel mai bine şi cu cel mai ridicat profit – ajută companiile să lucreze mai eficient. Alegerea inteligenta a pieţei ţintă este şi în avantajul consumatorului de pe acea piaţă. Există însă şi aspecte contestate, oferirea de produse controversate sau potenţial dăunătoare grupurilor de consumatori vulnerabili sau dezavantajaţi.

De exemplu, de-a lungul anilor industria cerealelor a fost intens criticată din cauza reclamelor care vizează în mod direct copiii. Aceştia pot fi copleşiţi de oferta paralelă de jucării care însoţesc de cele mai multe ori cerealele. Producătorii de jucării au primit aceleaşi critici.

Apar probleme şi atunci când reclamele unor produse pentru adulţi vizează indirect copiii şi adolescenţii.

Unii critici susţin chiar interzicerea reclamelor către copii. Pentru a încuraja reclama responsabilă către copii au fost publicate ghiduri de producere a acestui tip de reclamă, ţinându-se cont de nevoile speciale ale audientei formate din copii.

Au generat controverse şi încercările comercianţilor de ţigări, bere de a atrage anumite minorităţi (rezidenţi cu un venit scăzut, de culoare etc.).

Dezvoltarea spectaculoasă a Internetului şi a altor mijloace de comunicare în masă au dat naştere unor noi temeri privind posibile abuzuri. Internetul permite o focalizare mai precisă asupra unui grup ţintă, uşurând eforturile comercianţilor de produse controversate de a-şi găsi victime, prin mesaje din ce în ce mai personalizate.

131

Astfel, alegerea pieţei ţintă nu ridică probleme privind cine vor fi consumatorii, ci cum şi în ce scop este această piaţă atrasă. Controversele apar atunci când companiile încearcă să profite de segmentele de piaţă vulnerabile. Marketingul responsabil din punct de vedere social promovează un tip de abordare a pieţei care să fie recunoscută pentru calităţile produselor sale, iar compania va pune accentul pe aceasta atunci când încearcă să intre pe un nou segment de piaţă interesat de calitate. Dar în cele mai multe cazuri, două sau mai multe companii concurează pentru aceeaşi poziţie şi fiecare trebuie să folosească moduri de a ieşi în evidenţă, de a-şi diferenţia oferta printr-un set unic, deosebit de beneficii cerute de un procent mare de consumatori dintr-un segment.

Procesul de poziţionare constă în 3 paşi: identificarea unui set de posibile avantaje pe care se va baza o anumită poziţie, alegerea avantajelor competitive optime şi selectarea unei strategii generale de poziţionare. Apoi compania trebuie să comunice şi să ofere pieţei exact acele beneficii care alcătuiesc o poziţie.

a) Identificarea posibilelor avantaje competitive Cheia succesului pentru câştigarea şi păstrarea clienţilor este dat de înţelegerea

mai bună a acestora şi a procesului de cumpărare comparativ cu concurenţa şi în consecinţă oferirea unei valori superioare. Avantajul competitiv va fi direct proporţional cu capacitatea firmei de a oferi o valoare superioară faţă de concurenţă. O poziţie solidă nu se poate construi pe promisiuni deşarte. Dacă afirmă ca promovează calitatea înaltă a produselor sale, va trebui să ofere produse de exact acea calitate. O firmă vigilentă ştie să-şi impună imaginea ori de câte ori intră în contact cu clientul prin liniile sale de produse, serviciile oferite, canale de comunicare, angajaţi/personal.

Companiile îşi pot diferenţia produsele pornind de la criterii ca: durabilitate, fiabilitate, consistenţă.

Nu numai produsele ci şi serviciile se pot diferenţia. (De exemplu, o livrare rapidă, atentă, convenabilă).

Firmele care practică diferenţierea de canal pot câştiga un avantaj competitiv prin modul în care îşi proiectează canalele de distribuţie (mărime, performanţă, experienţă). Succesul firmei Caterpillar în industria echipamentelor de construcţii se bazează pe canale de distribuţie superioare. Dealerii Catterpillar din întreaga lume sunt recunoscuţi pentru serviciile lor de calitate. Dell Computer şi Avon se disting prin canale de distribuţie directe şi de calitate.

Calităţile şi profesionalismul pot însemna un alt avantaj competitiv. Angajaţii Disney sunt prietenoşi, iar cei de IBM oferă clienţilor exact soluţia pe care o doresc. Chiar dacă uneori ofertele concurente par să fie identice, consumatorii percep diferenţa pe baza imaginii diferite a companiilor. Imaginea unei companii sau a unei mărci trebuie să fie în concordanţă cu poziţia şi beneficiile produsului, însă dezvoltarea unei imagini distincte şi puternice necesită efort şi creativitate. Imaginea unui produs nu se poate fixa în mintea consumatorului într-un timp scurt prin doar câteva reclame. Dacă Ritz-Carlton înseamnă calitate, această imagine trebuie susţinută de totala activitate a companiei. Simbolurile, M-ul încercuit al restaurantelor McDonald’s, logo-ul Intel Inside, Nike Swoosh pot contribui la recunoaşterea mărcii şi la promovarea imaginii.

132

Companiile îşi pot dezvolta o marcă cu sprijinul unei celebrităţi (aşa cum a făcut Nike în cazul pantofilor de basket Al Jordan). Alte companii îşi asociază imaginii anumite culori (IBM – albastru, Campbell – alb şi roşu, Kodak – roşu şi galben). Simbolurile, personajele şi alte elemente de imagine alese trebuie să fie prezente în publicitatea care promovează personalitatea unei companii sau mărci.

b) Alegerea avantajelor competitive optime. Presupunând ca o companie este destul de norocoasă încât să descopere câteva potenţiale avantaje competitive, va trebui să le aleagă pe cele care vor construi baza strategiei sale; de asemenea, va trebui să decidă câte diferenţe va promova şi care vor fi acestea.

Câte diferenţe vor fi promovate? Mulţi comercianţi consideră că cea mai bună soluţie este promovarea agresivă

a unui singur beneficiu al produsului. Specialistul în publicitate Rosser Reeves crede ca o companie trebuie să-şi

dezvolte o propunere comercială unică (unique selling proposition – USP) pentru fiecare marcă şi să o menţină numai pe aceasta. Fiecare marcă ar trebui să îşi dezvolte o calitate anume şi să devină apoi cunoscută ca „numărul unu” datorită acelei calităţi. Cumpărătorii au tendinţa să reţină mai bine calitatea principală (nr.1) a unui produs, mai ales într-o societate invadată de comunicare şi informaţii. Astfel reclama la pastă de dinţi Crest subliniază în permanenţă proprietăţile anticarie ale acesteia, iar Volvo promovează siguranţa maşinilor sale. O companie care îşi menţine sloganul va fi cu siguranţă reţinută.

Alţi specialişti în marketing susţin promovarea unui număr mai mare de diferenţe. Acest lucru ar putea deveni necesar dacă două sau mai multe companii propun aceleaşi avantaje pentru produsele lor. Tendinţa accentuată de fragmentare de pe piaţa contemporană a determinat companiile să activeze pe mai multe segmente.

De exemplu, Unilever a introdus pe piaţă primul săpun 3 în 1 (Lever 2000) care curăţă, parfumează şi înmoaie pielea. Cu siguranţă mulţi consumatori vor cumpără produsul pentru toate cele trei calităţi ale sale provocarea costând în a-i convinge ca o singură marca poate oferi toate aceste trei beneficii. Având în vedere succesul deosebit al săpunului lever 2000, Unilever a făcut faţă cu succes provocării. Totuşi o creştere prea mare a numărului de beneficii anunţate într-o promoţie poate de naştere la neîncredere şi la o poziţie neclară pe piaţă.

Există trei erori majore de poziţionare pe piaţa pe care o companie trebuie să le evite. Prima este subpoziţionarea – incapacitatea de a-şi găsi o poziţie anume pe piaţă. Unele firme descoperă că piaţa are o idee vagă despre produsele sale sau nu ştie absolut nimic.

A doua eroare este suprapoziţionarea – oferirea unei imagini pre inguste. Astfel, un consumator ar putea crede că Stenleen – producător de sticlărie vinde numai produse de peste 1000 de dolari când de fapt preţul obiectelor de artă pe care le produce porneşte de la aproximativ 50$.

În al treilea şi ultimul rând, companiile trebuie să evite o poziţionare confuză. Burger King a făcut această greşeală în ultimele două decenii folosind prea multe campanii publicitare separate în acelaşi timp. S-a creat o imagine confuză în mintea consumatorilor şi prin urmare profiturile sale au fost scăzute.

133

Ce diferenţe trebuie promovate? Nu toate diferenţele faţă de alte produse sunt semnificative şi importante. Am

putea spune că nu orice diferenţă face diferenţa, însă orice diferenţă poate genera costuri suplimentare pentru companie sau din contră, beneficii. De aceea, companiile trebuie să-şi selecteze cu grijă modurile în care se va distinge de concurenţă.

O diferenţă poate fi promovată dacă satisface următoarele criterii: − este importantă: oferă un beneficiu valoros consumatorilor; − este distinctivă: concurenţa nu oferă această diferenţă sau o oferă într-un mod

mai puţin distinctiv; − este superioară: diferenţa este superioară altor moduri de obţinere a aceluiaşi

beneficiu de către consumatori; − este comunicabilă: diferenţa este comunicabilă şi vizibilă; − diferenţa nu poate fi copiată cu uşurinţă de concurenţă; − este abordabilă: cumpărătorii îşi pot permite să plătească pentru această

diferenţă; − este profitabilă: diferenţa poate fi introdusă în mod profitabil. Multe companii au introdus diferenţe care nu respectă toate aceste criterii.

Alegerea unui avantaj competitiv pe care să se bazeze poziţia unui produs sau serviciu poate fi dificilă sau crucială pentru succes.

c) Selectarea unei strategii generale de poziţionare De regulă consumatorii aleg produsele sau serviciile care le oferă cea mai mare

valoare. Comercianţii pun astfel accentul pe acele caracteristici ale produselor lor care oferă un plus de valoare comparativ cu concurenţa. Poziţionarea generală pe piaţă a unui produs se numeşte „propunerea de valoare a mărcii” (value proposition) şi reprezintă totalitatea beneficiilor pe care le oferă o anumită marcă. Aceasta reprezintă răspunsul la întrebarea consumatorului: „De ce să cumpăr această marcă?”

De exemplu, propunerea de valoare a mărcii Volvo include siguranţă, încredere, spaţiu, stil, pentru un preţ peste medie, dar corect, ţinând cont de toate aceste beneficii.

Mai multă valoare pentru un preţ mai mare Această poziţionare implică oferirea produselor sau serviciilor de cea mai

înaltă calitate pentru un preţ mai mare care să acopere costurile mai ridicate. Hotelurile Ritz-Carlton, instrumentele de scris Mont-Blanc, automobilele Mercedes-Benz sunt cunoscute datorită calităţii lor deosebite, durabilităţii performanţei şi de aceea au un preţ pe măsură. Calitatea nu este singura importantă, aceste produse oferind prestigiu şi un anumit statut cumpărătorului. Adesea, diferenţa de preţ depăşeşte investiţia propriu-zisă în calitate.

Vânzătorii care oferă „cele mai bune produse” există în orice ramură a economiei. Consumatorii sunt adesea surprinşi plăcut atunci când un nou competitor intră pe piaţă cu o ofertă de înaltă calitate, la un preţ ridicat. Introducerea unei mărci de tipul „mai mult pentru mai mult” poate avea succes pentru o categorie mai puţin dezvoltată de produse sau servicii, însă poate reprezenta şi o soluţie vulnerabilă, deoarece pot apărea imitatori pretinzând că oferă aceeaşi calitate la un preţ mai scăzut.

134

Bunurile de lux care se vând bine într-o perioadă de înflorire a economiei pot reprezenta un risc pentru firme în perioade de recesiune.

Mai multă valoare pentru acelaşi preţ Companiile pot ataca concurenţa aflată pe poziţia „mai multă valoare pentru

un preţ mai mare” folosind strategia „mai multă valoare pentru acelaşi preţ”. Toyota a lansat modelul Lexus în această manieră, afirmând în reclamele sale

că „Este probabil pentru prima oara în istorie când vânzarea unei maşini de 72.000$ pentru 36.000$ este considerată o afacere bună. Reclama comunică valoarea deosebită a maşinii în mass-media, comparând-o cu oferta Mercedes-Benz; vânzările pentru Lexus au ajuns la o cifră dublă faţă de media înregistrată în industria automobilelor.

Aceeaşi valoare pentru un preţ mai mic Această poziţionare poate fi extrem de profitabilă – tuturor le plac afacerile

bune. Astfel, Amazon.com vinde aceleaşi cărţi la preţuri mai mici decât librăriile, iar Dell Computer oferă aceeaşi calitate la un preţ mai mic. Aceste firme nu pretind că oferă produse diferite sau mai bune. Cel care face diferenţa este preţul, menţinut cât mai scăzut datorită unei puteri de cumpărare mai mari şi unor costuri scăzute. Alte companii dezvoltă imitaţii ale mărcilor propuse de liderul pieţei, la un preţ mai scăzut. Advanced Micro Devices vinde versiuni mai ieftine ale cipurilor Intel pentru micriprocesoare. Alte firme din domeniul computerelor propun imitaţii de produse IBM, afirmând ca oferă aceeaşi calitate la un preţ mai scăzut.

Mai puţină valoare pentru un preţ mult mai mic Există întotdeauna o piaţă pentru produse de o calitate mai scăzută şi cu un

preţ foarte mic. Putini oameni doresc, au nevoie sau îşi permit să cumpere numai cele mai bune produse de pe piaţă. Cel mai adesea, consumatorii vor accepta o calitate mai scăzută pentru un preţ mai scăzut. Turiştii, de exemplu prefera să plătească mai puţin pentru cazare chiar dacă aceasta înseamnă să nu aibă piscină sau perne parfumate.

Poziţionarea „mai puţină valoare pentru un preţ mult mai mic” înseamnă satisfacerea nevoilor clienţilor care nu doresc produse de cea mai înaltă calitate, în schimb sunt atraşi de un preţ mai scăzut.

Mai multă calitate pentru un preţ mai mic Desigur poziţionarea ideală ar fi „mai multă calitate pentru un preţ mai mic”.

Foarte multe companii o preferă. Dell Computer afirmă că oferă produse mai bune decât ale concurenţei la preţuri mai scăzute. Procter & Gamble afirmă că oferă cei mai buni detergenţi la preţuri pe care şi le pot permite toţi cumpărătorii.

Totuşi, pe termen lung, o astfel de poziţionare este greu de păstrat. O calitate înseamnă de obicei costuri de producţie ridicate, promisiunea unui preţ mai mic fiind greu de respectat. A insista pe o astfel de poziţie poate însemna insuccesul în faţa unei concurenţe mai bine concentrate pe o altă poziţie.

În concluzie, fiecare companie trebuie să-şi stabilească poziţia în funcţie de nevoile şi dorinţele segmentului de piaţă pe care doreşte să acţioneze, pe fiecare piaţă existând suficient loc pentru o multitudine de poziţionări.

Cel mai important este că fiecare companie să îşi dezvolte propria strategie de succes prin care să devină specială şi atractivă în ochii clienţilor. A oferi „aceeaşi

135

calitate pentru acelaşi preţ” nu reprezintă un avantaj competitiv, imaginea companiei devenind incertă. Iar a oferi „aceeaşi calitate pentru un preţ mai ridicat”, „mai puţină calitate pentru un preţ mai mare” sau „mai puţină calitate pentru acelaşi preţ” sunt o cale sigura către eşec.

Comunicarea şi oferirea poziţiei alese Odată aleasă poziţia pe piaţă compania trebuie să facă eforturi pentru a o

comunica şi a o oferi consumatorilor ţintă. Mixul de marketing trebuie să susţină această strategie de poziţionare cu acţiuni concrete. Dacă firma se decide să-şi construiască o poziţie bazată pe calitate şi servicii trebuie să ofere consumatorilor aceasta poziţie. Elaborarea unui mix de marketing (preţ, produs, plasament, promovare) implică detalii tactice privind strategia de poziţionare. Astfel, o companie care hotărăşte să adopte strategia „mai mult pentru mai mult” ştie că trebuie să ofere produse de o înaltă calitate cu un preţ pe măsură, pe care să le distribuie prin intermediul unor dealeri de calitate şi să le promoveze pe canale mass-media de calitate. Trebuie, de asemenea, să angajeze şi să specializeze un număr mai mare de angajaţi în zona serviciilor, să identifice vânzători en detail cu o bună reputaţie în domeniul serviciilor, să transmită mesaje publicitare care să accentueze serviciile de calitate. Numai astfel se poate construi o poziţie „mai mult pentru mai mult” consistentă şi credibilă.

Adesea este mai uşor să identifici o bună strategie de poziţionare decât să o implementezi. Stabilirea unei noi poziţii, precum şi schimbarea unei poziţii deja existente necesită timp îndelungat. În acelaşi timp este important de menţionat că o poziţie câştigată în ani de muncă poate fi rapid pierdută. Odată obţinută poziţia dorită, aceasta trebuie menţinută.

136

TEMA 8

STRATEGIA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR Acest capitol începe cu o întrebare aparent simplă: Ce este un produs? După ce

răspunde la această întrebare, capitolul caută modalităţi de clasificare a produselor pe pieţele de consum şi a firmelor. Apoi discută deciziile importante pe care le iau marketerii cu privire la produsele individuale, liniile de produse şi mixul de produse. În sfârşit, examinăm caracteristicile şi cerinţele de marketing ale unei forme speciale de produs – serviciile.

Ce este un produs? Produs: Orice poate fi oferit pe piaţă pentru a atrage atenţia, a achiziţiona, a

utiliza sau a consuma şi care poate satisface o dorinţă sau o nevoie. Un player Sony DVD, un Ford Taurus, o vacanţă în Costa Rica, o cafea Moka

la Starbucks, serviciile de investiţii online Charles Schwab şi sfaturile medicului dvs. de familie – toate sunt produse. Definim un produs astfel: orice poate fi oferit pe piaţă pentru a atrage atenţia, a achiziţiona, a utiliza sau a consuma şi care poate satisface o dorinţă sau o nevoie. Produsele includ mai mult decât bunuri tangibile. O definiţie generală a produselor ar fi că acestea includ obiecte fizice, servicii, evenimente, persoane, locuri, organizaţii, idei sau mixuri a acestor entităţi. Astfel, în tot textul de faţă, folosim termenul produs în sens larg, pentru a include toate aceste entităţi.

Datorită importanţei lor în domeniul economic, acordăm atenţie specială serviciilor. Serviciile sunt o formă de produs care constă în activităţi, beneficii sau satisfacţii oferite spre vânzare care sunt, în esenţă, intangibile şi nu se transformă într-o formă de proprietate. Exemple ar fi activitatea bancară, hotelieră, impozitele şi servicii de reparaţii domestice. Vom lua în considerare serviciile ceva mai îndeaproape într-o secţiune de la sfârşitul acestui capitol.

Serviciu: Orice activitate sau beneficiu pe care o parte le poate oferi celeilalte părţi, care este, în esenţă, intangibilă şi nu se transformă într-o formă de proprietate.

Produse, servicii şi experienţe Oferta unei societăţi pe piaţă include adesea atât bunuri tangibile cât şi servicii.

Fiecare componentă poate fi o parte minoră sau majoră dintr-o ofertă totală. La o extremă, oferta poate consta dintr-un bun tangibil pur, cum ar fi săpun, pastă de dinţi sau sare – produsele nu sunt însoţite de servicii. La cealaltă extremă se află serviciile pure, pentru care oferta constă în principal dintr-un serviciu. Exemple în acest sens

137

includ consultaţia unui medic sau servicii financiare. Între aceste două extreme, totuşi, multe combinaţii de bunuri şi servicii sunt posibile.

De exemplu, oferta unei societăţi poate consta dintr-un bun tangibil însoţit de servicii. Ford oferă mai mult decât numai nişte automobile. Oferta să include şi servicii de reparaţii şi întreţinere, realizarea garanţiei, expoziţii cu vânzare şi locuri de aşteptare şi multe alte servicii de asistenţă. O ofertă hibrid constă din părţi egale de bunuri şi servicii. De exemplu, oamenii devin clienţi obişnuiţi ai restaurantelor atât pentru mâncare, cât şi pentru servicii. Un serviciu însoţit de bunuri minore constă dintr-un serviciu major împreună cu bunurile aferente. De exemplu, pasagerii American Airlines în primul rând cumpără servicii de transport, dar călătoria include şi anumite bunuri tangibile, cum ar fi mâncare, băutură şi reviste ale liniei aeriene. Serviciul necesită şi un bun care necesită investiţii – un avion – pentru livrare, dar oferta iniţială este un serviciu.

Astăzi, dat fiind că produsele şi serviciile devin din ce în ce mai comercializate, multe societăţi trec la alt nivel în crearea valorii pentru consumatorii lor. Pentru a le diferenţia ofertele, acestea creează şi livrează experienţe totale pentru client. În vreme ce produsele sunt tangibile şi serviciile sunt intangibile, experienţele sunt memorabile. În timp ce produsele şi serviciile sunt externe, experienţele sunt personale şi au loc în mintea consumatorilor. Societăţile care comercializează experienţe înţeleg că consumatorii cumpără, de fapt, mult mai mult decât numai produse şi servicii. Ei cumpără ceea ce ofertele respective vor face pentru ei – experienţele pe care le dobândesc la cumpărarea şi consumarea acestor produse şi servicii.

Niveluri de produs Planificatorii produselor trebuie să gândească despre produse şi servicii pe trei

niveluri. Nivelul de bază este esenţa produsului, care adresează întrebarea: Ce cumpără de fapt cumpărătorul? Produsul principal stă în centrul produsului total. El constă din beneficiile principale, care rezolvă probleme pe care consumatorul le caută atunci când cumpără un produs sau un serviciu. O femeie care cumpără un ruj cumpără mai mult decât o culoare pentru buze. Charles Revson de la Revlon a constatat lucrul acesta de timpuriu: „În fabrică, producem cosmetice; în magazin, vindem speranţă”. Şi lanţul de hoteluri Ritz-Carlton ştie că oferă oaspeţilor săi mai mult decât numai camere de închiriat – ci asigură „experienţe de călătorie memorabile”. Astfel, când sunt proiectate produsele, marketerii trebuie mai întâi să definească esenţa beneficiilor pe care produsul le va asigura pentru consumatori. Ei trebuie să înţeleagă experienţa totală a clientului care însoţeşte cumpărarea şi utilizarea produsului.

Planificatorul de produse trebuie apoi să construiască un produs real în jurul esenţei unui produs. Produsele reale pot avea cinci caracteristici: un nivel de calitate, caracteristici, design, o denumire a mărcii şi ambalaj. De exemplu, o cameră video Sony este un produs real. Numele său, părţile, stilul, caracteristicile, ambalajul şi alte atribute au fost combinate cu grijă pentru a livra esenţa beneficiului – un mod convenabil, de înaltă calitate de a surprinde momente importante.

În sfârşit, planificatorul produselor trebuie să construiască un produs completat în jurul esenţei produselor şi a produselor reale oferind servicii şi beneficii suplimentare pentru consumator. Sony trebuie să ofere mai mult decât o simplă cameră

138

de luat vederi. Sony trebuie să pună la dispoziţia consumatorilor o soluţie completă la problemele lor legate de imortalizarea imaginilor. Astfel, dacă consumatorii cumpără o cameră video Sony, firma Sony şi dealerii săi trebuie, de asemenea, să dea cumpărătorilor o garanţie pentru componente şi mâna de lucru, instrucţiuni de folosire, servicii de reparare şi la nevoie un număr de telefon fără taxe dacă au probleme sau întrebări.

Aşadar, un produs este mai mult decât un simplu set de caracteristici tangibile. Consumatorii tind să vadă produsele ca nişte mănunchiuri complexe de beneficii care le satisfac nevoile. Când concep produsele, marketerii trebuie să identifice nevoile consumatorului principal pe care le va satisface produsul. Ei trebuie să proiecteze produsul real şi să găsească moduri de a-l completa pentru a crea ansamblul de beneficii care va asigura experienţa cea mai satisfăcătoare pentru client.

Clasificările produselor Produsele şi serviciile se împart în două categorii mari pe baza tipurilor de

consumatori care le folosesc – produse de consum şi produse industriale. Definite în general, produsele includ, de asemenea, şi alte entităţi comercializabile cum ar fi experienţe, organizaţii, persoane, locuri şi idei.

Produsele de consum Produsele de consum sunt acele produse cumpărate de consumatorul final

pentru consumul personal. Marketerii clasifică, de obicei, aceste bunuri şi felul cum consumatorii le cumpără. Produsele de consum includ produse de uz curent, produse comerciale, produse speciale şi produse necăutate. Aceste produse diferă în funcţie de modul cum consumatorii le cumpără şi deci, cum sunt comercializate (vezi tabelul 8-1).

a) Produsele de uz curent sunt produsele şi serviciile de consum pe care consumatorul le cumpără frecvent, imediat şi făcând o minimă comparaţie şi efort de cumpărare. Exemplele includ săpunul, dulciurile, ziarele şi fast food. Produsele de uz curent sunt de obicei la preţ scăzut şi marketerii le plasează în multe locaţii pentru a fi la îndemână atunci când clienţii au nevoie de ele.

b)Produsele comerciale sunt produse şi servicii de consum cumpărate mai rar, pe care cumpărătorul le compară cu atenţie din punct de vedere al caracterului corespunzător, al calităţii, preţului şi stilului. Atunci când cumpără produse şi servicii comerciale, consumatorii petrec mult timp şi efort adunând informaţii şi făcând comparaţii. Exemplele includ mobilă, îmbrăcăminte, maşini la mâna a doua, aparatură de uz casnic şi servicii hoteliere şi moteliere. Produsele comerciale pe care marketerii le distribuie de obicei în puncte de desfacere mai puţine dar asigură un suport de vânzări mai consecvent pentru a ajuta consumatorii în eforturile lor de comparare.

c) Produsele special sunt produse şi servicii de consum cu caracteristici sau identificare de marcă unice pentru care un grup semnificativ de cumpărători este dornic să facă un efort de achiziţie special. De exemplu: mărci specifice şi tipuri de maşini, echipament fotografic scump, îmbrăcăminte de calitate şi servicii ale specialiştilor în medicină sau drept. Un automobil Lamborghini, de exemplu, este un produs special pentru că cumpărătorii sunt, de obicei, dornici să călătorească pe distanţe mari pentru a-

139

l cumpăra. În mod normal, cumpărătorii nu compară produsele speciale. Ei investesc numai timpul necesar pentru a ajunge la dealerii care se ocupă de produsele dorite.

Tabelul 8-1Consideraţii de marketing pentru produsele de consum

Tip de produs de consum

Consideraţii de marketing

Uz curent Comercial Special Necăutat

Comportamentul de cumpărare al clientului

Cumpărări frecvente, planificare puţină, comparaţie sau eforturi de cumpărare reduse, implicare scăzută a clientului

Cumpărări mai rare, mai multă planificare şi efort de cumpărare, compararea mărcilor dpv al preţului, calităţii, stilului

Preferinţă şi loialitate puternică faţă de marcă, efort de cumpărare special, comparaţie scăzută între mărci, sensibilitate scăzută la preţ

Conştiinţă scăzută faţă de produs, cunoştinţe sau, dacă este conştient, interes scăzut (sau negativ)

Distribuţia şi preţul Preţ scăzut Distribuţie larg răspândită, locaţii convenabile

Preţ mai ridicat Distribuţie selectivă în puncte de desfacere puţine

Preţ ridicat Distribuţie exclusivă într-un singur sau în puţine puncte de desfacere pe zonă comercială

Variază Variază

Promovare Publicitate de masă şi promovarea vânzărilor de către producător

Publicitatea şi vânzarea individuală de către producător şi revânzători

Promoţie ţintită cu mai mare atenţie de către producător şi revânzători

Publicitate agresivă şi vânzare personală de către producător şi revânzători

Exemple Pastă de dinţi, reviste, detergent de rufe

Aparatură de uz casnic, televizoare, mobilă, îmbrăcăminte

Bunuri de lux, de ex. ceasuri Rolex sau cristaluri fine

Asigurare de viaţă, donaţii de sânge la Crucea Roşie

d) Produsele necăutate sunt produsele de consum despre care consumatorul

nu ştie multe lucruri sau ştie dar nu se gândeşte în mod normal să le cumpere. Majoritatea noilor inovaţii majore sunt necăutate până când consumatorul devine conştient de acestea prin reclamă. Exemplele clasice despre produse şi servicii cunoscute dar necăutate sunt asigurarea de viaţă şi donaţiile de sânge la Crucea Roşie. Prin însăşi natura lor, produsele necăutate necesită multă reclamă, vânzare individuală şi alte eforturi de marketing.

Produsele industriale Produsele industriale sunt cele cumpărate pentru prelucrare ulterioară sau

pentru uz în conducerea unei activităţi. Astfel, distincţia între un produs de consum şi un produs industrial se bazează pe scopul pentru care produsul este căutat. Dacă un consumator cumpără o maşină de tuns gazonul pentru uz domestic, maşina de tuns gazonul este un produs de consum. Dacă acelaşi cumpărător cumpără aceeaşi maşină de tuns gazonul pentru uz în arhitectura peisagistică, maşina de tuns gazonul este un produs industrial.

140

Cele trei grupe de produse şi servicii industriale includ materiale şi piese, articole de capital şi furnituri şi servicii.

Materiale şi piese de schimb includ materiile prime şi materialele şi piesele fabricate. Materiile prime constau în produse agricole (grâu, bumbac, şeptel, fructe, legume) şi produse naturale (peşte, cherestea, ţiţei, minereu de fier). Materialele şi piesele fabricate constau din materialele componente (fier, fire textile, ciment, sârmă) şi părţi componente (motoare mici, cauciucuri, piese turnate). Majoritatea materialelor şi pieselor fabricate sunt vândute direct utilizatorilor industriali. Preţul şi serviciile sunt factorii de marketing majori; stabilirea mărcii şi reclama tind să fie mai puţin importante.

Articolele de capital sunt produse industriale care ajută la producţia sau operaţiile cumpărătorului, inclusiv instalaţii şi accesorii. Instalaţiile constau în achiziţii majore cum ar fi clădiri (fabrici, birouri) şi echipament fix (generatoare, bormaşini, sisteme informatice, lifturi). Accesoriile includ echipament industrial portabil şi unelte (unelte manuale, cărucioare stivuitoare) şi birotică (faxuri, birouri). Acestea au o viaţă mai scurtă decât instalaţiile şi nu fac decât să ajute la procesul de producţie.

Grupul final de produse comerciale îl constituie furniturile şi serviciile. Furniturile includ furnituri de funcţionare (lubrifianţi, cărbune, hârtie, creioane) şi articole de reparaţie şi întreţinere (vopsea, cuie, perii). Furniturile sunt produse de uz curent din domeniul industrial pentru că sunt achiziţionate de obicei cu un minim de efort sau comparaţie. Serviciile comerciale includ serviciile de întreţinere şi reparaţie (curăţarea ferestrelor, repararea calculatoarelor) şi servicii de consultanţă în afaceri (legale, consultanţă de management, reclamă). Aceste servicii sunt de obicei furnizate pe bază de contract.

Organizaţii, persoane, locuri şi idei Pe lângă produsele şi serviciile tangibile, în ultimii ani marketerii au lărgit

conceptul de produs pentru a include alte „entităţi comercializabile” – organizaţii, persoane, locuri şi idei.

Organizaţiile desfăşoară adesea activităţi de „vânzare” a organizaţiei însăşi. Marketingul organizaţiei constă în activităţi întreprinse pentru a crea, a menţine sau a schimba atitudinile şi comportamentul consumatorilor ţintă faţă de organizaţie. Atât organizaţiile cu profit cât şi cele non-profit practică marketingul organizaţiei. Firmele comerciale sponsorizează relaţiile publice sau campaniile publicitare legate de instituţie pentru a şlefui imaginea. Reclama pentru imaginea firmei este un instrument major pe care îl folosesc societăţile pentru a se autocomercializa unui public variat. De exemplu, Lucent expune reclame cu un slogan: „Facem lucruri care ajută comunicării”. IBM doreşte să devină compania care se orientează către „e-Business Solutions”. Şi Compania Ford are „idei mai bune”. Tot aşa, organizaţiile non-profit, cum ar fi bisericile, facultăţile, instituţiile de caritate, muzeele, şi grupurile artistice, îşi comercializează organizaţiile pentru a strânge fonduri şi a atrage membri sau patroni.

Şi oamenii pot fi consideraţi produse. Marketingul persoanelor constă în activităţi întreprinse pentru a crea, a menţine sau a schimba atitudini sau comportament faţă de persoanele particulare. Toate tipurile de persoane şi organizaţii practică marketingul persoanelor. Preşedinţii trebuie să se priceapă la a se comercializa pe sine,

141

pe celelalte părţi şi platformele lor pentru a obţine voturile necesare şi suportul necesar pentru program. Artiştii şi sportivii folosesc marketingul pentru a-şi promova carierele şi a-şi îmbunătăţi impactul şi veniturile. Profesioniştii ca de exemplu doctorii, avocaţii, contabilii şi arhitecţii se auto-comercializează pentru a-şi construi reputaţia şi a-şi spori afacerile. Conducătorii afacerii folosesc marketingul de persoane ca o unealtă strategică pentru a dezvolta proprietatea societăţilor ca şi pe a lor. Firmele, instituţiile de caritate, echipele sportive, grupurile de arte plastice, grupurile religioase şi alte organizaţii folosesc şi ele marketingul persoanei. Crearea sau asocierea cu personalităţi bine-cunoscute ajută adesea aceste organizaţii să-şi realizeze scopurile mai bine. De aceea 12 societăţi diferite – inclusiv Nike, Buick, American Express, Disney şi Titleist – plătesc 54 milioane USD pe an pentru a face legătura cu superstarul la golf Tiger Woods.

Marketing locului implică activităţi întreprinse pentru a crea, a menţine sau a schimba atitudini sau comportament faţă de anumite locuri. Oraşele, statele, regiunile şi chiar naţiuni întregi concurează pentru a atrage turişti, noi rezidenţi, convenţii şi birouri de firmă sau fabrici. Azi, aproape fiecare oraş, stat şi ţară îşi comercializează atracţiile turistice. Texas face reclamă „Parcă ar fi o altă ţară”, Michigan trâmbiţează: „Lacuri grozave, vremuri grozave” şi Statul New York strigă „Iubesc New York-ul!”. Stratford, Ontario, în Canada a fost un oraş puţin cunoscut cu o mare calitate de marketing – numele său şi un râu numit Avon. Acesta a devenit baza pentru un festival anual Shakespeare, acum Festivalul Stratford din Canada, care a pus Stratford-ul pe harta turistică. Majoritatea statelor şi naţiunilor deschid şi birouri de dezvoltare industrială care încearcă să vândă societăţi cu avantajul de a amplasa noi fabrici în ele. De exemplu, Irlanda este un marketer de locuri remarcabil. Agenţia de dezvoltare Irlandeză a atras peste 1.100 societăţi pentru a-şi amplasa fabricile în Irlanda. În acelaşi timp, Comisia Irlandeză de Turism a construit un turism înfloritor făcând reclamă la „peste 11.000 locuri de cazare şi 14.000 lucruri de făcut”. Şi Comisia Irlandeză de Export a creat pieţe atractive pentru exporturile irlandeze.

Ideile por fi şi ele comercializate. Într-un sens tot marketingul este marketingul unei idei, fie că este ideea generală a perierii dinţilor sau ideea particulară că pasta de dinţi Crest „creează zâmbete în fiecare zi” prin controlul eficient al tartrului şi prevenirea cariilor. Totuşi, aici limităm atenţia asupra marketingului ideilor sociale, cum ar fi campaniile de sănătate publică pentru reducerea fumatului, alcoolismul, abuzul de stupefiante şi supralimentarea; campaniile privind mediul pentru a promova protecţia zonelor sălbatice, aerul curat şi conservarea; şi alte campanii cum ar fi planificarea familială, drepturile umane şi egalitatea raselor. Această zonă a fost numită marketing social, definit de Institutul pentru marketing social ca utilizarea conceptelor şi instrumentelor de marketing comercial în programe desemnate pentru a influenţa comportamentul indivizilor pentru a îmbunătăţi bunăstarea lor şi a societăţii. Aceasta include crearea şi implementarea programelor căutând să sporească acceptabilitatea unei idei, cauze sau practici sociale, în cadrul grupurilor ţintă.

Consiliului de publicitate din America a creat duzini de campanii sociale de reclamă, inclusiv clasice ca „Smokey Ursul”, „Păstraţi frumuseţea Americii”, „Prietenii nu-şi lasă prietenii să conducă în stare de ebrietate”, „Spuneţi NU drogurilor” şi „E îngrozitor să iroseşti o minte”. Acum reprezintă 40 de cazuri în domeniul subiectelor de

142

discuţie cum ar fi calitatea vieţii pentru copii, sănătate preventivă, educaţie, bunăstarea comunităţii, conservarea mediului şi consolidarea familiilor (vezi www.adcouncil.org), dar marketingul social implică mult mai mult decât numai reclamă. Multe campanii publicitare publice eşuează pentru că acordă reclamei rolul principal, dar nu creează şi nu folosesc toate instrumentele mixului de marketing. Institutul de Marketing Social (SMI) încurajează folosirea unei game largi de instrumente de marketing. „Marketingul social trece dincolo de „P”-ul promoţional al mixului de marketing pentru a include orice alt element şi a realiza obiectivele de schimbare socială”, spune directorul executiv al SMI.

Deciziile individuale legate de produs Există o serie de decizii importante în dezvoltarea şi marketingul produselor şi

serviciilor individuale, şi anume decizii despre atributele produsului, stabilirea mărcii, ambalajul, etichetarea şi serviciile de susţinere a produsului.

Atributele produsului Dezvoltarea unui produs sau serviciu implică definirea beneficiilor pe care le

va oferi. Aceste beneficii sunt comunicate şi livrate de atributele produsului cum ar fi calitatea, caracteristicile, stilul şi designul.

a) Calitatea produsului. Calitatea este unul dintre instrumentele majore de poziţionare a marketerului. Calitatea produsului are două dimensiuni – nivel şi consecvenţă. Pentru dezvoltarea produsului, marketerul trebuie mai întâi să aleagă un nivel al calităţii care va sprijini poziţia produsului pe piaţa ţintă. Aici, calitatea produsului înseamnă calitatea performanţei – abilitatea unui produs de a-şi realiza funcţiunile. De exemplu, un Rolls-Royce asigură a calitate mai mare a performanţei decât un Chevrolet: Se călătoreşte mai comod, se conduce mai uşor şi durează mai mult. Societăţile încearcă rareori să ofere nivelul cel mai înalt de calitate a performanţei – puţini clienţi doresc sau îşi pot permite nivelurile înalte de calitate oferite la produse ca un automobil Rolls-Royce, un frigider Sub Zero sau un ceas Rolex. În schimb, societăţile aleg un nivel al calităţii care se potriveşte nevoilor pieţei ţintă şi nivelurilor de calitate ale produselor competitive.

Dincolo de nivelul calităţii, calitate superioară mai înseamnă şi niveluri înalte ale consecvenţei calităţii. Aici, calitatea produsului înseamnă calitatea de conformare – fără defecte şi consistenţa de livrare a nivelului ţintă de performanţă. Toate societăţile trebuie să se străduiască să obţină niveluri înalte de calitate de conformare. În acest sens, un Chevrolet poate fi de aceeaşi calitate ca şi un Rolls-Royce. Deşi un Chevy nu are performanţele unui Rolls, acesta poate livra la fel de consecvent calitatea pentru care clienţii plătesc şi pe care o aşteaptă.

În cursul ultimelor două decenii, un accent deosebit asupra calităţii a generat o mişcare globală privind calitatea. Majoritatea firmelor au implementat programe de „managementul total al calităţii” (TQM), eforturi de a îmbunătăţi calitatea produsului şi procesului în fiecare fază a operaţiunilor. Totuşi, recent, mişcarea TQM a atras critici. Prea multe societăţi au văzut TQM ca pe un tratament universal magic şi au creat programe ale calităţii totale care au aplicat principiile calităţii numai la nivel

143

superficial. Azi, societăţile abordează o „întoarcere la calitate”, considerând calitatea ca o investiţie şi eforturile pentru calitate responsabile pentru rezultatele finale.

Pe lângă simpla reducere a defectelor produsului, scopul suprem al calităţii totale este de a îmbunătăţi satisfacţia clientului şi valoarea. De exemplu, când Motorola a început programul de calitate totală la începutul anilor ’80, scopul său a fost să reducă drastic defectele de fabricaţie. Totuşi, mai târziu, conceptul de calitate al Motorola a evoluat într-unul al calităţii definite de client şi satisfacţia totală a clientului. „Calitatea”, spunea vice-preşedintele însărcinat cu calitatea la Motorola, „trebuie să facă ceva pentru client”. Definiţia noastră în ce priveşte defectul este „dacă clientului nu-i place, este un defect”. Tot aşa, Siemens defineşte calitatea astfel: „Calitatea este atunci când clienţii noştri se întorc, iar produsele noastre nu”. Dat fiind că din ce în ce mai multe societăţi s-au deplasat către definiţii ale calităţii influenţate de client, programele lor TQM evoluează spre satisfacţia clientului şi programele de reţinere a clientului.

Astfel, multe societăţi au transformat azi calitatea influenţată de client într-o puternică armă strategică. Ele au creat satisfacţia clientului şi valoare îndeplinind consecvent şi profitabil nevoile clienţilor şi preferinţele pentru calitate. De fapt, calitatea a devenit acum o necesitate competitivă – în secolul douăzeci şi unu, numai societăţile cu cea mai bună calitate vor rezista.

b) Caracteristicile produsului. Un produs poate fi oferit având diverse caracteristici. Un model demontat, unul fără accesorii este un punct de pornire. Compania poate crea modele de nivel superior adăugând mai multe caracteristici. Caracteristicile sunt un instrument competitiv pentru a diferenţia produsul societăţii de produsele concurenţei. Fiind primul producător introducerea unei caracteristici necesare şi valoroase este una dintre căile eficiente de concurenţă.

Cum poate o companie să identifice noi caracteristici şi să decidă care dintre ele să fie adăugată la produsul său? Compania trebuie să facă periodic sondaje printre cumpărătorii care au folosit produsul şi să pună următoarele întrebări: Cum vă place produsul? Care trăsătură specifică a produsului vă place cel mai mult? Ce caracteristici am mai putea adăuga pentru a îmbunătăţi produsul? Răspunsurile pun la dispoziţia societăţii o listă bogată de idei de caracteristici. Compania poate aprecia atunci valoarea fiecărei caracteristici pentru clienţi în raport cu costul acesteia pentru companie. Caracteristicile pe care clienţii le apreciază puţin în legătură cu costurile trebuie abandonate; acelea pe care clienţii le apreciază în raport cu costurile trebuie adăugate.

c) Stilul şi design-ul produsului. Un alt mod de a adăuga valoare pentru client este prin stilul şi design-ul produsului. Unele societăţi au reputaţii pentru stilul şi design-ul lor remarcabil, cum ar fi Black & Decker la aparatură fără fir şi unelte, Steelcase la mobilierul şi sistemele de birou, Bose la echipamentul audio şi Ciba Corning la aparatura medicală. Design-ul poate fi una dintre armele competitive cele mai puternice în arsenalul de marketing al societăţii.

Design-ul este un concept mai amplu decât stilul. Stilul descrie pur şi simplu aparenţa unui produs. Stilurile pot lua ochii sau pot plictisi. Un stil senzaţional poate capta atenţia şi produce estetică, dar nu face neapărat ca produsul să aibă performanţe

144

mai bune. Spre deosebire de stil, design-ul trece dincolo de aparenţă – el merge până la miezul produsului. Un bun design contribuie la utilitatea produsului ca şi la aspect.

Un stil şi un design bun pot atrage atenţia, pot îmbunătăţi performanţa produsului, reduce costurile producţiei şi pot de produsului un avantaj competitiv puternic pe piaţa ţintă.

Stabilirea mărcii Poate că cea mai importantă abilitate a marketerilor profesionişti este aceea de

a crea, a menţine, a proiecta şi a îmbunătăţi mărcile produselor şi serviciilor lor. O marcă este un nume, un termen, un semn, un simbol sau un design sau o combinaţie a acestora, care identifică producătorul sau vânzătorul unui produs sau serviciu. Consumatorii văd o marcă ca o parte importantă dintr-un produs, şi stabilirea mărcii poate adăuga valoare unui produs. De exemplu, majoritatea consumatorilor vor percepe o sticlă de parfum White Linen ca un produs de înaltă calitate şi scump. Dar acelaşi parfum într-o sticlă nemarcată ar putea fi considerat de calitate inferioară, chiar dacă mirosul este acelaşi.

Stabilirea mărcii a devenit atât de puternică încât azi apropare nici un produs nu mai apare fără marcă. Sarea este ambalată în containere cu marcă, elementele de bază sunt ambalate cu eticheta distribuitorului şi piesele automobilului – bujiile, pneurile, filtrele – poartă denumirea mărcilor care diferă de cea a producătorilor de autovehicule. Chiar şi fructele, legumele şi carnea de pasăre au mărci – portocalele Sunkist, ananasul Dole, bananele Chiquita etc.

Stabilirea mărcii ajută în multe feluri cumpărătorii. Denumirea mărcii ajută consumatorii să identifice produsele care le-ar putea folosi. Mărcile spun, de asemenea, cumpărătorului ceva despre calitatea produsului. Cumpărătorii care cumpără mereu aceeaşi marcă ştiu că vor obţine aceleaşi caracteristici, beneficii şi calitate de fiecare dată când cumpără. Stabilirea mărcii aduce şi vânzătorului mai multe avantaje. Denumirea mărcii devine baza pe care se poate construi întreaga poveste despre calităţile speciale ale produsului. Denumirea mărcii vânzătorului şi marca înregistrată asigură protecţie legală pentru caracteristici unice ale produsului care altminteri ar putea fi copiate de concurenţă. Stabilirea mărcii îl ajută pe vânzător să segmenteze piaţa.

Echitatea mărcii. Mărcile variază în funcţie de puterea şi valoarea pe care o au pe piaţă. O marcă puternică are o înaltă echitate a mărcii. Mărcile au o echitate mai mare în măsura în care au o loialitate a mărcii mai mare, conştientizarea denumirii, calitatea percepută, asociaţii de marcă puternice şi alte atribute ca brevetele de invenţii, mărcile înregistrate şi relaţiile între canale.

O marcă cu o echitate a mărcii puternică este un bun de valoare. Măsurarea echităţii reale a numelui mărcii este dificilă. Totuşi, conform unei estimări, echitatea mărcii Coca-Cola este 69 miliarde $, Microsoft este de 65 miliarde $ şi IBM 53 miliarde $. Alte mărci calificate printre cele mai valoroase din lume includ General Electric, Nokia, Intel, Disney, Ford, McDonald’s şi AT&T. „Echitatea mărcii s-a dovedit în ultimii ani ca un bun strategic”, constată un consultant privind mărcile. „Directorii din multe domenii industriale văd acum mărcile ca o sursă de control şi un mod de a construi relaţii mai puternice cu clienţii”.

145

Deşi în mod normal considerăm echitatea mărcii ca ceva care se acumulează la produse, şi societăţile de servicii o iau în considerare. Pe măsură ce concurenţa pe Wall Street se intensifică, societăţile de servicii financiare cheltuiesc milioane pe numele lor de mărci pentru a atrage investitori. Aşa cum Coke doreşte să luaţi o sticlă atunci când vă e sete, Merrill Lynch şi Charles Schwab vrea să-i suni când ai nevoie de know-how financiar. De aici, reclama de construire a mărcii făcută de societăţile de servicii financiare a luat avânt în ultimii ani.

O echitate mare a mărcii asigură unei societăţi multe avantaje competitive. O marcă puternică se bucură de un nivel înalt de conştientizare şi loialitate faţă de marcă a consumatorului. Dat fiind că consumatorii se aşteaptă ca magazinele să prezinte marca, compania are mai multă putere de influenţă pentru a negocia cu revânzătorii. Dat fiind că numele mărcii are mare credibilitate, compania poate lansa mai uşor o linie de produse şi extinderi de marcă, ca atunci când Coca-Cola şi-a exercitat influenţa prin marca bine-cunoscută pentru a introduce Diet Coke sau când Procter & Gamble a introdus detergentul de spălat vase Ivory. De fapt, o marcă puternică oferă societăţii o oarecare protecţie împotriva cruntei concurenţe a preţurilor.

Unii analişti văd mărcile ca pe calitatea majoră de a rezista a unei societăţi, supravieţuind produselor şi facilităţilor specifice societăţii. Totuşi, fiecare marcă puternică reprezintă un set de clienţi loiali. Aşadar, calitatea fundamentală care stă la baza echităţii mărcii este echitatea clientului. Aceasta sugerează că accentul în planificarea de marketing trebuie să se pună pe extinderea valorii pe durata vieţii clientului loial, managementul mărcii servind ca un instrument de marketing major.

Stabilirea mărcii impune marketerului decizii provocatoare. Iată care sunt deciziile-cheie de stabilire a mărcii.

Selectarea numelui mărcii. Un nume bun poate adăuga mult la succesul unui

produs. Totuşi, găsirea celui mai bun nume de marcă este o sarcină dificilă. Aceasta începe printr-o analiză atentă a produsului şi a beneficiilor sale, piaţa ţintă şi strategiile de marketing propuse.

Calităţile dorite pentru un nume de marcă includ următoarele: (1) Trebuie să sugereze ceva în legătură cu beneficiile şi calităţile produsului. exemple: DieHard, Easy-Off şi sprayul contra insectelor OFF! (2) trebuie să fie uşor de pronunţat, de recunoscut şi de memorat. Numele scurte sunt utile. Exemple: Tide, Aim, Puffs. Dar cele mai lungi sunt uneori mai eficiente. Exemple: aspiratorul de covoare „Îmi place covorul meu”, margarina „Nu pot să cred că nu e unt”, Better Business Bureau (Biroul afacerilor mai bune). (3) Numele mărcii trebuie să fie distinct. Exemple: Taurus, Kodak, Exxon, Oracle. (4) Trebuie să fie extensibil: Amazon.com a început ca vânzător de cărţi online dar a ales un nume care ar permite extinderea în alte categorii. (5) Numele trebuie să fie tradus cu uşurinţă în alte limbi. Înainte de a cheltui 100 milioane $ pentru a-şi schimba numele în Exxon, Standard Oil din New Jersey a testat mai multe nume în 54 de limbi din peste 150 de pieţe străine. A constatat că numele Enco se referea la un motor calat în japoneză. (6) Trebuie să poată fi înregistrat şi să aibă protecţie legală. O denumire a mărcii nu poate fi înregistrată dacă prejudiciază denumirile existente.

146

Odată aleasă, denumirea mărcii trebuie să fie protejată. Multe firme încearcă să construiască o denumire a mărcii care se va identifica până la urmă cu categoria produsului. Denumirile mărcilor cum ar fi Kleenex, Levi’s, Jell-O, Scotch Tape, Zip-loc şi Fiberglas au reuşit astfel. Totuşi, chiar succesul lor poate ameninţa drepturile societăţii asupra denumirii. Multe denumiri ale mărcii protejate iniţial, cum ar fi celofan, aspirină, nailon, kerosen, linoleu, yo-yo, trambulină, scară rulantă, termos şi grâu tocat – sunt acum nume generice pe care le poate folosi orice vânzător.

Sponsorul mărcii. Un producător are patru opţiuni de sponsorizare. Produsul poate fi lansat ca marcă a producătorului (sau marcă naţională), ca de exemplu Kellog şi IBM care îşi vând producţia sub denumirile mărcii propriului producător. Sau producătorul poate vinde revânzătorilor care îi dau o marcă privată (denumită şi marca de magazin sau marca distribuitorului). Deşi majoritatea producătorilor creează propriile denumiri ale mărcii, alţii comercializează mărcile autorizate. În sfârşit, două societăţi îşi pot uni forţele şi un produs poate purta o denumiră de marcă comună.

MĂRCILE PRODUCĂTORILOR CONTRA MĂRCILE PRIVATE. Mărcile producătorilor au dominat mult timp scena comerţului cu amănuntul. Recent, totuşi, un număr crescând de detailişti şi angrosişti şi-a creat propriile mărci private (sau mărci de magazin). Mărcile private pot fi greu de stabilit şi costisitor de depozitat şi de promovat. Totuşi, au şi marje de profit mai mari pentru revânzător şi dau revânzătorilor produse exclusive care nu pot fi cumpărate de la concurenţă, având ca rezultat o circulaţie de magazin şi loialitate mai mare.

În aşa-numita bătălie a mărcilor între mărcile producătorilor şi mărcile private, detailiştii au multe avantaje. Ei controlează ce produse depozitează, unde se duc pe raft şi care vor apărea în circuitul local. Detailiştii pun un preţ pe mărcile de magazin mai mic decât mărcile de producător comparabile, apelând astfel la comercianţii care ţin cont de buget, în special în vremuri economice grele. Şi majoritatea comercianţilor cred că mărcile de magazin sunt adesea făcute de unul dintre producătorii importanţi.

ACORDAREA DE LICENŢE. Majoritatea producătorilor se ocupă ani de zile şi cheltuiesc milioane ca să-şi creeze propriile denumiri de mărci. Totuşi, unele societăţi autorizează nume sau simboluri create anterior de alţi producători, nume de celebrităţi bine-cunoscute, personaje din filme şi cărţi populare – contra unei taxe, oricare dintre acestea poate furniza o denumire de marcă instantanee şi dovedită. Vânzătorii de îmbrăcăminte şi accesorii plătesc sume mari pentru a-şi decora produsele – de la bluze la cravate şi de la lenjerie la bagaje – cu numele sau iniţialele unor bine-cunoscuţi inovatori de modă cum ar fi Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Gucci sau Armani. Vânzătorii produselor pentru copii ataşează o listă aproape nesfârşită de nume de personaje la îmbrăcăminte, jucării, articole de şcoală, lenjerie, păpuşi, cutii pentru gustare, cereale şi alte articole. Numele autorizate de personaje pornesc de la clasici cum ar fi Sesame Street, Disney, Peanuts, Winnie the Pooh, Muppets, Scooby Doo şi Dr. Seus la personajele mai recente Teletubbies, Pokeman, Powerpuff Girls, Rugrats, Blue’s Clues şi Harry Potter. Aproape jumătate din toate vânzările cu amănuntul de jucării provin din produse bazate pe spectacole de televiziune şi filme cum sunt The Rugrats, Scooby Doo, Regele Leu, Batman, Star Trek, Războiul Stelelor, Oameni în negru sau Jurassic Park.

147

CO-LICENŢIERE. Deşi companiile au co-licenţiat produse timp de mulţi ani, recent s-a remarcat o revigorare a produselor co-licenţiate. Co-licenţierea are loc atunci când două nume de marcă stabilite ale unor companii diferite sunt folosite pe acelaşi produs.

Strategia mărcii. O companie are patru opţiuni când vine vorba de strategia mărcii . Ea poate introduce extinderi de linie (denumiri de marcă existente extinse la noi forme, dimensiuni şi arome dintr-o categorie de produse existentă), extinderi ale mărcii (denumirile mărcilor existente s-au extins la noi categorii de produse), multimărci (noi denumiri de mărci introduse în aceeaşi categorie de produse) sau mărci noi (noi denumiri de mărci în noi categorii de produse).

a) EXTINDERI DE LINII. Extinderile de linii au loc atunci când o societate introduce articole suplimentare într-o categorie de produse dată sub aceeaşi denumire a mărcii, cum ar fi arome, forme, culori, ingrediente sau dimensiuni de ambalaje noi. Astfel, Danone introduce mai multe extinderi de linii, inclusiv şapte noi arome de iaurt, un iaurt fără grăsimi şi un iaurt mare, economic. Marea majoritate a întregii activităţi legate de produsele noi constă în extinderi de linii.

O companie poate introduce extinderi de linii ca un mod convenabil, cu risc redus de a introduce produse noi pentru a îndeplini dorinţele consumatorului de varietate, pentru a utiliza excesul de capacitate sau pur şi simplu de a comanda mai mult spaţiu în raft la revânzători. Totuşi, extinderile liniilor implică şi unele riscuri. O denumire de marcă supraextinsă ar putea să-şi piardă sensul specific sau mărcile foarte extinse pot provoca confuzia sau frustrarea consumatorului. De exemplu, un consumator care cumpără cereale la supermarketul local se va confrunta cu peste 150 de mărci – până la 30 de mărci diferite, arome şi dimensiuni de fulgi de ovăz. Un alt risc este ca vânzările unei extinderi pot prejudicia alte articole din linie. O extindere de linie funcţionează mai bine când subtilizează vânzările unor alte mărci rivale, nu atunci când „canibalizează” alte articole ale companiei.

b) EXTINDERI ALE MĂRCII. O extindere a mărcii implică folosirea unei denumiri de succes pentru a lansa noi produse sau produse modificate într-o nouă categorie. Mattel şi-a extins marca incredibil de populară şi durabilă Barbie Doll în noi categorii, de la mobilier Barbie, cosmetice Barbie şi electronice Barbie la cărţi Barbie, articole sportive Barbie şi chiar o formaţie Barbie – Beyond Pink. Honda foloseşte numele companiei pentru anumite produse cum ar fi automobile, motociclete, tunuri de zăpadă, maşini de tuns iarba, motoare de navă şi snowmobiluri. Aceasta permite Honda să-şi facă reclamă că poate aranja „şase Honda într-un garaj pentru două maşini”. Ochelarii marca Swiss Army, Disney Cruise Lines, sunt toate extinderi ale mărcii.

O extindere a mărcii dă unui produs nou o recunoaştere imediată şi acceptare mai rapidă. Aceasta rezolvă, de asemenea, costurile de reclamă ridicate necesare de obicei pentru a construi o denumire nouă a mărcii. În acelaşi timp, o strategie de extindere a mărcii implică şi oarecare risc. Extinderile mărcilor cum ar fi dresuri Bic, hrană pentru animale Heinz, se sting devreme. Extinderea poate arunca confuzie asupra mărcii principale. Dacă o extindere a mărcii eşuează, aceasta poate dăuna asupra atitudinilor consumatorului faţă de alte produse care poartă acelaşi nume al mărcii. De asemenea, o denumire a mărcii poate să nu se potrivească cu un anumit produs nou, chiar dacă este bine făcut şi satisfăcător. O denumire a mărcii poate pierde poziţia

148

specială în mintea consumatorului din cauza utilizării excesive. Companiile care sunt tentate să transfere o denumire a mărcii trebuie să analizeze cât de bine pot asocierile mărcii să se potrivească unui produs nou.

c) MULTIMĂRCI. Companiile introduc adesea mărci suplimentare în aceeaşi categorie. Astfel, P&G comercializează multe mărci diferite în fiecare din categoriile sale de produse. Multibranding oferă un mod de a stabili diferite caracteristici şi apelează la motive de cumpărare diferite. Acesta permite, de asemenea, unei companii să dobândească mai mult spaţiu pentru revânzare. Or compania poate dori să-şi protejeze marca cea mai importantă stabilind mărcile de flanc sau concurente. Seiko foloseşte diverse denumiri de mărci pentru ceasurile sale scumpe (Seiko Lasalle) şi pentru ceasurile cu preţuri mai mici (Pulsar) pentru a proteja flancurile mărcii principale Seiko. În sfârşit, companiile pot dezvolta denumiri separate de mărci pentru diferite regiuni sau ţări, pentru a se adapta diferitelor culturi sau limbi. Proctor & Gamble domină piaţa de detergenţi de rufe din SUA cu Tide, care sub toate formele sale atrage peste 40 la sută din cota de piaţă. În afara Americii de Nord, totuşi, P&G domină categoria de detergenţi cu marca Ariel, în prezent este numărul unu din Europa la produse ambalate după Coca-Cola. În SUA, P&G îndreaptă Ariel către pieţele hispanice.

Un defect major al multibranding este acela că fiecare marcă poate obţine numai o mică cotă de piaţă şi nici una poate să nu fie profitabilă. Compania poate sfârşi prin a-şi răspândi resursele peste mai multe mărci în loc de a construi mai puţine mărci la un nivel foarte profitabil. Aceste companii trebuie să reducă numărul de mărci pe care le vând într-o categorie dată şi să stabilească proceduri de analiză mai atentă pentru noile mărci.

d) MĂRCI NOI. O companie poate crea o denumire nouă a mărcii când intră într-o nouă categorie de produs pentru care nici una dintre denumirile mărcilor curente nu este adecvată. De exemplu, marca japoneză Matsushita foloseşte denumiri separate pentru diferitele sale familii de produse: Technics, Panasonic, National şi Quasar. O companie poate considera că puterea denumirii existente a mărcii slăbeşte şi este nevoie de o denumire nouă. Compania poate obţine noi mărci în noi categorii prin achiziţii.

Ca şi în cazul multibranding, a oferi prea multe mărci noi poate duce la subţierea resurselor unei companii. Şi în unele industrii, cum ar fi bunuri de consum ambalate, consumatorii şi detailiştii încep să se întrebe dacă nu sunt deja prea multe mărci cu prea puţine diferenţe între ele. Astfel, Procter & Gamble şi alţi marketeri de produse de consum urmează acum strategiile megabrand – îndepărtarea mărcilor mai slabe şi concentrarea fondurilor de marketing numai asupra mărcilor care pot obţine în categoriile lor poziţii numărul unu sau doi din punct de vedere al cotei de piaţă.

Ambalarea Ambalarea implică proiectarea şi producerea containerului sau ambalajului

pentru un produs. Ambalajul poate include containerul iniţial al produsului (tubul pentru pastă de dinţi Colgate Total); un al doilea ambalaj care este aruncat când produsul urmează să fie folosit (cutia de carton care conţine tubul Colgate) şi ambalajul de expediere necesar pentru depozitare, identificare şi expedierea produsului (o cutie de

149

carton ondulat care conţine şase duzini de tuburi de Colgate). Etichetarea, informaţiile tipărite care apar pe sau cu ambalajul face parte, de asemenea, din ambalare.

În mod tradiţional, funcţia primară a ambalajului a fost să conţină şi să protejeze produsul. Recent, numeroşi factori au făcut ca ambalajul să devină un instrument de marketing important. Concurenţa crescândă şi dezordinea de pe rafturile din magazinele cu vânzare cu amănuntul duc la nevoia ca ambalajele să realizeze acum multe sarcini de vânzare – de la atragerea atenţiei, la descrierea produsului, la efectuarea vânzării. Companiile realizează puterea ambalajului mărfii de a crea recunoaşterea imediată a companiei sau mărcii de către consumator. De exemplu, pe o piaţă obişnuită, care stochează 15.000 -17.000 articole, cumpărătorul tipic trece pe lângă 300 de articole pe minut şi 53 la sută din toate achiziţiile se face din impuls. În acest mediu concurenţial, ambalajul poate fi ultima şansă a vânzătorului de a influenţa cumpărătorii. El devine o „reclamă de cinci secunde”. Ambalajul poate să consolideze şi poziţia produsului. Sticla contur familiară a Coca-Cola spune ceva despre volumul produsului din interior. „Este o definiţie frumoasă a felului cum un ambalaj poate influenţa modul cum un consumator percepe un produs. Oamenii savurează diferit Coke dintr-o sticlă contur decât dintr-un ambalaj generic”. Un ambalaj inovator poate de unei companii un avantaj asupra concurenţei.

Crearea unui ambalaj bun pentru un produs nou necesită luarea mai multor decizii. Mai întâi, compania trebuie să stabilească conceptul de ambalaj, care spune ce trebuie să fie sau să facă ambalajul pentru produs. Dacă trebuie să ofere însă special protecţie produsului, să introducă o nouă metodă de dispensare, să sugereze anumite calităţi ale produsului sau să facă altceva? Deciziile trebuie luate pe elementele specifice ale ambalajului, cum ar fi dimensiunea, forma, materialele, culoarea, textul şi marca. Aceste elemente trebuie să conlucreze pentru a sprijini poziţia produsului şi strategia de marketing. Ambalajul trebuie să corespundă cu reclama produsului, cu stabilirea preţului şi distribuţia.

Etichetare Etichetele pot varia de la simple etichete ataşate la produse până la desene

grafice complexe care fac parte din ambalaj. Ele realizează mai multe funcţii. În primul rând, eticheta, identifică produsul sau marca, cum ar fi numele Sunkist ştampilat pe portocale. Eticheta poate, de asemenea, să descrie mai multe lucruri despre produs – cine l-a făcut, unde a fost făcut, când a fost făcut, conţinutul său, cum va fi folosit şi cum să îl folosim fără riscuri. În sfârşit, eticheta poate promova produsul printr-o grafică atractivă.

Servicii de susţinere a produsului Serviciile pentru client sunt un alt element de strategie a produsului. Oferta

unei companii pentru piaţă include, de obicei, unele servicii, care pot fi o parte minoră sau majoră din oferta totală. Mai târziu în acest capitol, vom discuta despre servicii ca produse în sine. Tot mai multe companii folosesc servicii de susţinere a produsului ca un instrument major în obţinerea avantajului faţă de concurenţă.

O companie trebuie să proiecteze produsul şi serviciile de susţinere pentru a satisface în mod profitabil nevoile clienţilor ţintă. Primul pas este de a face periodic

150

sondaje printre clienţi pentru a aprecia valoarea serviciilor curente şi a obţine idei pentru servicii noi. De exemplu, Cadillac organizează cu regularitate interviuri de grup cu proprietarii şi urmăreşte cu atenţie reclamaţiile. Din această monitorizare atentă, Cadillac a aflat că cumpărătorii sunt foarte supăraţi de reparaţii care nu sunt executate corect prima dată.

O dată ce compania a evaluat valoarea diverselor servicii de susţinere către consumatori, trebuie să evalueze apoi şi costurile furnizării acestor servicii. Apoi, poate crea un pachet de servicii care vor încânta clienţii şi vor obţine profit pentru companie. Pe baza interviurilor sale cu consumatorii, Cadillac a înfiinţat un sistem care leagă direct fiecare dealer cu un grup de 10 ingineri care pot ajuta la funcţionarea mecanismelor prin reparaţii dificile. Astfel de măsuri au ajutat Cadillac să sară, într-un an, de la patrusprezece la şaptesprezece în topul independent al serviciilor.

Multe companii folosesc acum Internetul şi alte tehnologii moderne pentru a pune la dispoziţie servicii de susţinere care nu au fost posibile înainte. Folosind Web-ul, liniile telefonice deschise 24 ore din 24, kioscurile auto-service şi alte tehnologii digitale, aceste companii dau acum posibilitatea clienţilor de a-şi crea propriile experienţe legate de servicii şi suport.

Decizii legate de produs şi responsabilitate socială Deciziile legate de produs au atras atenţia publicului. Marketerii trebuie să aibă

în vedere un număr de aspecte şi reglementări ale strategiei publice care implică achiziţionarea sau renunţarea la produse, protecţia patentelor, calitatea şi siguranţa produsului şi garanţiile produsului.

În ce priveşte adăugarea de produse noi, guvernul poate împiedica companiile să adauge produse prin achiziţii dacă efectul ameninţă să slăbească concurenţa. Companiile care renunţă la produse trebuie să fie conştiente că au obligaţii legale, scrise sau implicite, faţă de furnizorii lor, dealerii şi clienţii care au investit bani în produsul care nu se mai fabrică. Companiile trebuie, de asemenea, să respecte legile privind patentele când creează produse noi. O companie nu poate face ca produsele sale să fie asemănătoare în mod ilegal cu produsele existente ale altei companii. Producătorii trebuie să respecte noi legi specifice privind calitatea şi siguranţa produsului.

Deciziile privind linia de produse Am trecut în revistă deciziile privind strategia produsului cum ar fi stabilirea

mărcii, ambalarea, etichetarea şi serviciile de susţinere pentru produsele şi serviciile individuale. Dar strategia produsului necesită de asemenea, construirea unei linii de produse. O linie de produse este un grup de produse care sunt strâns legate pentru că funcţionează asemănător, sunt vândute aceloraşi grupuri de clienţi, sunt comercializate prin aceleaşi tipuri de puncte de desfacere sau cad în cadrul unor categorii de preţ date. De exemplu, Nike produce mai multe linii de pantofi de sport, Nokia produce mai multe linii de produse de telecomunicaţii şi Charles Schwab produce mai multe linii de servicii financiare. Pentru dezvoltarea strategiilor liniilor de produse, marketerii se confruntă cu un număr de decizii dificile.

Decizia majoră privind linia de produse implică lungimea liniei de produse – numărul de articole din linia de produse. Linia este prea scurtă dacă managerul poate

151

spori profiturile adăugând articole; linia este prea lungă dacă managerul poate spori profiturile renunţând la unele articole. Lungimea liniei de produse este influenţată de obiectivele şi resursele companiei.

Liniile de produse tind să se lungească în timp. Forţa de vânzare şi distribuitorii pot exercita presiune asupra managerului de produse pentru o linie mai completă pentru a-şi satisface clienţii. Or, managerii pot dori să adauge articole la linia de produse pentru a genera creşterea vânzărilor şi profiturilor. Totuşi, dacă managerul adaugă articole, mai multe costuri cresc: costurile pentru proiectare şi asistenţă tehnică, costurile legate de stocuri, costurile de schimbare a producţiei, costurile de transport şi costurile promoţionale pentru a introduce articole noi. Până la urmă, directorii pun capăt acestei linii stufoase de produse. Articolele care nu sunt necesare sau profitabile vor fi îndepărtate din linia de produse într-un efort major de a spori rentabilitatea. Acest model de creştere necontrolată a liniei de produse urmat de ajustări severe este tipic şi se poate repeta de multe ori.

Compania trebuie să-şi gestioneze cu grijă liniile de produse. Ea poate să crească sistematic lungimea liniei sale de produse pe două căi: prelungind linia şi umplând golurile liniei. Prelungirea liniei de produse are loc atunci când o companie îşi prelungeşte linia de produse dincolo de gama curentă. Compania poate prelungi linia în jos, în sus sau în ambele direcţii.

Multe companii îşi localizează liniile iniţial la capătul superior al pieţei şi mai târziu prelungeşte liniile în jos. O companie poate prelungi în jos pentru a umple un loc gol al pieţei care altminteri ar atrage un nou concurent sau pentru a răspunde atacului unui concurent la capătul superior. Sau poate adăuga produse la capătul inferior pentru că constată că la segmentele inferioare are loc o creştere mai rapidă. Mercedes-Benz şi-a prelungit în jos linia de produse din toate aceste motive. Confruntându-se cu o piaţă de automobile de lux cu creştere lentă şi cu atacurile producătorilor japonezi de autovehicule la capătul superior, Daimler Chrysler a introdus succesiv modelul său Mercedes C-Class la mai puţin de 30.000 $ fără a prejudicia capacitatea de a vinde alt model Mercedes pentru 100.000 $ sau peste. Şi Rolex a lansat ceasul Rolex Tudor vânzând cu amănuntul pentru aprox. 1000 $ în comparaţie cu un Rolex Submariner cu un preţ obişnuit de 8050 $.

Companiile de la capătul inferior al pieţei pot dori să-şi prelungească liniile de produse în sus. Uneori, companiile prelungesc în sus linia de produse pentru a adăuga prestigiu produselor lor curente. Ele pot atrage printr-o rată mare a creşterii sau marje mari la capătul superior sau pot pur şi simplu să dorească să se poziţioneze ca producători de linii complete. Fiecare dintre companiile auto japoneze importante au introdus un automobil scump: Toyota a lansat Lexus, Nissan a lansat Infinity şi Honda a lansat Acura. Ele au folosit nume complet noi decât propriile lor nume. Alte companii au inclus propriile lor nume deplasându-se către limita superioară. General Electric a introdus aparatura de uz casnic GE Profile pentru câteva gospodării selecte cu un câştig de peste 100.000 $ pe an şi locuind în case de peste 400.000 $.

Companiile de la nivelul de mijloc al pieţei pot decide să prelungească liniile de produse în ambele direcţii. O alternativă la prelungirea liniei de produse este umplerea golurilor liniei de produse – adăugarea mai multor articole în cadrul gamei prezente a liniei de produse. Sunt mai multe motive pentru umplerea liniei de produse:

152

obţinerea de profituri suplimentare, satisfacerea dealerilor, folosirea capacităţii suplimentare. Sony şi-a umplut linia de Walkman adăugând modelul Walkman cu baterii solare şi rezistent la apă, un model foarte uşor care se adaugă liniei pentru a veni în întâmpinarea pasionaţilor, MiniDisc Walkman, CD Walkman şi Memory Stick Walkman, care dă utilizatorilor posibilitatea de a descărca linii sonore direct de pe net. Totuşi, umplerea liniei de produse este exagerată atunci când are ca rezultat canibalizarea şi confuzia clientului. Compania trebuie să se asigure că noile articole sunt vizibil diferite de cele existente.

Decizii privind mixul de produse O organizaţie cu mai multe linii de produse are un mix de produse. Un mix de

produse (sau sortiment de produse) constă din toate liniile de produse şi articolele pe care le oferă un vânzător particular spre vânzare. Mixul de produse al Avon constă din patru linii majore de produse: produse de înfrumuseţare, bijuterii şi accesorii şi produse „de inspiraţie” (cadouri, cărţi, muzică şi accente domestice). Fiecare linie de produs constă din mai multe sublinii. De exemplu, linia de produse de înfrumuseţare conţine machiaj, îngrijirea pielii, produse pentru baie, arome şi produse de protecţie în aer liber. Fiecare linie şi sublinie are mai multe articole individuale. În total, mixul de produse Avon include 1.300 articole.

Un mix de produse al companiei are patru dimensiuni importante: lărgire, lungime, profunzime şi omogenitatea. Lărgire mixului de produse se referă la numărul de linii de produse al companiei. Procter & Gamble comercializează un mix de produse amplu constând din multe linii de produse, inclusiv pentru îngrijirea copiilor mici, de înfrumuseţare, de îngrijire a materialelor şi a casei, de îngrijire a femeilor, produse alimentare şi băuturi, şerveţele şi prosoape.

Lungimea mixul de produse se referă la numărul total al articolelor companiei în cadrul liniilor lor de produse. P&G susţine mai multe mărci în cadrul fiecărei linii. De exemplu, vinde opt detergenţi de rufe, cinci săpunuri pentru mâini, cinci şampoane şi patru detergenţi de spălat vase.

Adâncimea liniei de produse se referă la numărul de versiuni oferit de fiecare produs al liniei. Astfel, pasta de dinţi Crest de la P&G are opt versiuni, de la Crest Multicare, Crest Cavity Protection şi Crest Tartar Protection la Crest Sensitivity Protection, Crest Dual Action Whitening şi Crest Baking Soda & Peroxide Whitening.

În sfârşit, omogenitatea mixului de produse se referă la cât de asemănătoare între ele sunt liniile de produse din punct de vedere al utilizării finale, cerinţele producţiei, canalele de distribuţie sau în alte moduri. Liniile de produse P&G sunt omogene în măsura în care sunt produse de consum care traversează aceleaşi canale de distribuţie. Liniile sunt mai puţin omogene în măsura în care realizează diferite funcţii pentru cumpărători.

Aceste dimensiuni ale mixului de produse sunt argumentele principale pentru definirea strategiei produselor companiei. Compania poate să-şi sporească afacerile în patru moduri. Poate adăuga noi linii de produse, lărgind mixul său de produse. Astfel, noile sale linii construiesc reputaţia companiei în alte linii ale sale. Compania poate să-şi lungească liniile de produse existente pentru a deveni o companie cu linii complete. Sau poate adăuga mai multe versiuni din fiecare produs şi astfel îşi poate adânci mixul

153

de produse. În sfârşit, compania poate urmări o consistenţă mai mare a liniei de produse – mai mult sau mai puţin – în cazul în care doreşte să aibă o puternică reputaţie într-un singur domeniu sau în mai multe domenii.

Marketingul serviciilor Una dintre tendinţele majore în lume în ultimii ani a fost creşterea dramatică a

serviciilor. Ca rezultat al afluenţei crescânde, mai mult timp liber, şi complexitatea crescândă a produselor care necesită servicii, SUA a devenit prima economie a serviciilor din lume. Serviciile reprezintă acum 74% din produsul intern brut şi aproape 60% din cheltuielile personale de consum. În timp ce locurile de muncă în domeniul serviciilor reprezentau 55% din toate locurile de muncă din SUA în 1970, până în 1996 acestea reprezentau 80% din locurile totale de muncă. Serviciile cresc mai mult în economia mondială, reprezentând un sfert din valoarea întregului comerţ internaţional. De fapt, o varietate a industriei serviciilor – de la operaţiuni bancare, asigurări şi comunicaţii, la transporturi, turism şi divertisment – reprezintă acum peste 60% din economia din ţările dezvoltate din lume.

Industria serviciilor variază mult. Guvernele oferă servicii prin instanţele de judecată, servicii de ocupare a forţei de muncă, spitale, agenţii de împrumut, servicii militare, poliţie şi pompieri, servicii poştale, agenţii de reglementare şi şcoli. Organizaţiile private non-profit oferă servicii prin muzee, instituţii de caritate, biserici, colegii, fundaţii şi spitale. Un număr mare de organizaţii comerciale oferă servicii – linii aeriene, bănci, hoteluri, companii de asigurare, firme de consultanţă, cabinete medicale şi juridice, companii de divertisment, agenţii imobiliare, agenţii de publicitate şi cercetare, detailiştii.

Natura şi caracteristicile unui serviciu O companie trebuie să ia în considerare patru caracteristici speciale atunci

când proiectează programele de marketing: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea şi perisabilitatea.

1. Intangibilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi văzute, gustate, simţite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. De exemplu, oamenii care suferă intervenţii chirurgicale cosmetice nu pot vedea rezultatul înainte de cumpărare. Pasagerii liniei aeriene nu au nimic altceva decât un bilet şi promisiunea că ei şi bagajele lor vor ajunge în siguranţă la destinaţie, de preferinţă în acelaşi timp. Pentru a reduce incertitudinea, cumpărătorii caută „semnale” ale calităţii serviciului. Ei trag concluzii despre calitate de la locul, oamenii, preţul, echipamentul şi comunicaţiile pe care le pot vedea. Aşadar, sarcina prestatorului de servicii este de a face ca serviciul să fie tangibil în mai multe feluri. În timp ce marketerii produsului încearcă să adauge oferte intangibile la cele tangibile, marketerii de servicii încearcă să adauge oferte tangibile la cele intangibile.

Bunurile fizice sunt produse, apoi depozitate, mai târziu vândute şi apoi consumate. În contrast, serviciile sunt mai întâi vândute, apoi produse şi consumate în acelaşi timp.

2. Inseparabilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi separate de furnizorii lor, fie că aceştia sunt oameni sau maşini. Dacă un angajat în domeniul

154

serviciilor prestează un serviciu, atunci angajatul este o parte din serviciul respectiv. Dat fiind că clientul este şi el prezent când este produs serviciul, interacţiunea furnizor – client este o trăsătură specială a marketingului serviciilor. Atât furnizorul cât şi clientul afectează rezultatul serviciilor.

3. Variabilitatea serviciilor înseamnă că calitatea serviciilor depinde de cine le furnizează şi când, unde şi cum sunt furnizate. De exemplu, unele hoteluri – să zicem, Marriott – au reputaţia de a furniza servicii mai bune decât altele. Totuşi, în cadrul unui hotel Marriott, un angajat de la recepţie poate fi vesel şi eficient, în timp ce altul care stă puţin mai departe poate fi dezagreabil şi să se mişte încet. Chiar şi calitatea unui singur serviciu al angajatului Marriott variază conform cu energia să şi cu starea de spirit la momentul contactului cu fiecare client.

4. Perisabilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi depozitate pentru a fi vândute sau folosite ulterior. Unii doctori percep bani de la pacienţii lor pentru programările de la care lipsesc pentru că valoarea serviciului a existat numai în acel punct şi a dispărut când pacientul nu s-a prezentat, perisabilitatea serviciilor nu este o problemă dacă cererea este constantă. Totuşi, când cererea fluctuează, firmele de servicii au adesea probleme dificile. De exemplu, din cauza cererii la orele de vârf, societăţile de transport în comun trebuie să deţină mult mai mult echipament decât ar vrea dacă cererea ar fi egală de-a lungul zilei. Astfel, firmele de servicii proiectează strategii pentru a produce o armonizare mai bună dintre cerere şi ofertă. Hotelurile şi staţiunile de odihnă percep preţuri scăzute în afară de sezon pentru a atrage mai mulţi oaspeţi. Şi restaurantele angajează personal cu jumătate de normă pentru a servi în perioadele de vârf.

Strategiile de marketing pentru firmele de servicii Ca şi societăţile de producţie, firmele bune de servicii folosesc marketingul

pentru a ocupă o poziţie de forţă pe pieţele ţintă alese. Southwest Airlines se autopoziţionează ca o linie aeriană fără fasoane care percepe costuri de călătorie scăzute. Lanţul hotelier Ritz-Carlton pretinde că oferă o experienţă profitabilă care „trezeşte simţurile, induce o stare de bine şi îndeplineşte chiar şi dorinţele şi nevoile neexprimate ale clienţilor noştri”. Acestea şi alte firme de servicii îşi stabilesc poziţiile prin activităţi de mix de marketing tradiţional.

Totuşi, pentru că serviciile diferă de produsele tangibile, ele necesită adesea abordări de marketing suplimentare. În domeniul produselor, produsele sunt standardizate şi pot sta pe rafturi aşteptându-şi clienţii. Dar în domeniul serviciilor, clientul şi angajatul de la ghişeu interacţionează pentru a crea serviciul. Astfel, furnizorii de servicii trebuie să interacţioneze eficient cu clienţii pentru a crea valoare superioară în timpul contactului cu serviciile. Interacţiunea eficientă, la rândul său, depinde de calităţile angajaţilor din prima linie şi de producţia serviciilor şi procesele de susţinere care îi sprijină pe aceşti angajaţi.

Lanţul servicii – profit. Companiile de servicii de succes îşi concentrează atenţia atât asupra clienţilor cât şi asupra angajaţilor lor. Ele înţeleg lanţul servicii – profit, care leagă profiturile firmei de servicii de angajat şi satisfacţia clientului. Acest lanţ constă din cinci legături:

155

a) Calitatea internă a serviciului: Selectarea şi pregătirea superioară a anga-jaţilor, un mediu de lucru de calitate şi sprijin puternic pentru cei care tratează cu clienţii.

b) Angajaţi satisfăcuţi şi productivi: Angajaţi mai satisfăcuţi, mai loiali şi mai conştiincioşi.

c) Valoare mai mare a serviciului: Crearea unei valori mai eficiente pentru client şi livrarea serviciului.

d) Clienţi satisfăcuţi şi loiali: Clienţii satisfăcuţi care rămân loiali, repetă cumpărăturile şi povestesc şi altor clienţi.

e) Profituri şi creştere serioasă a serviciilor: Performanţă superioară a firmei de servicii.

Marketingul serviciilor cere mai mult decât marketing tradiţional care foloseşte cele 4 P-uri. El cere marketing intern şi marketing interactiv. Marketing intern înseamnă că firma de servicii instruieşte şi motivează angajaţii de contact cu clienţii şi toate persoanele care sprijină serviciile să lucreze ca o echipă pentru a asigura satisfacţia clientului. Pentru ca firma să livreze servicii de mare calitate, marketerii trebuie să facă astfel încât fiecare persoană din organizaţie să practice orientarea clientului. De fapt, marketingul intern trebuie să preceadă marketingul extern. Marketing interactiv înseamnă că calitatea serviciilor depinde în mare parte de calitatea interacţiunii cumpărător-vânzător în timpul contactului cu serviciile. În marketingul produselor, calitatea depinde adesea puţin de cum este obţinut produsul. Dar în marketingul serviciilor, calitatea serviciilor depinde atât de furnizorul serviciilor, cât şi de calitatea furnizării. Marketerii serviciilor nu pot presupune că vor satisface clientul numai prin furnizarea de servicii tehnice bune. Ei trebuie să stăpânească abilităţile marketingului interactiv.

Azi, pe măsură ce concurenţa şi costurile cresc, şi productivitatea şi calitatea scad, este nevoie de mai multă sofisticare a marketingului serviciilor. Companiile de servicii se confruntă cu trei sarcini majore de marketing: ei vor să-şi sporească diferenţierea concurenţială, calitatea serviciilor şi productivitatea.

a) Gestionarea diferenţierii serviciilor. În zilele noastre de concurenţă intensă a preţurilor, marketerii serviciilor se plâng adesea de dificultatea diferenţierii serviciilor de cele ale concurenţei. În măsura în care clienţii văd serviciile diverşilor furnizori ca asemănătoare, le pasă mai puţin de servicii decât de preţ.

Soluţia la concurenţa preţurilor este dezvoltarea unei oferte, livrări şi imagini diferenţiate. Oferta poate include trăsături inovatoare care disting oferta unei companii de ofertele concurenţei. Unele hoteluri oferă închiriere auto, servicii bancare şi centre de afaceri în holurile lor. Multe linii aeriene au introdus inovaţii, cum ar fi filme în avion, scaune comode, serviciu de telefonie aer-sol, şi programe de premiere a călătorilor frecvenţi pentru a-şi diferenţia ofertele. British Airways oferă călătorilor internaţionali paturi şi „semi-cabine” private, duşuri fierbinţi şi mic dejunuri la comandă.

Companiile de servicii îşi pot diferenţia livrarea serviciilor prin persoane de contact cu clienţii mai capabile şi demne de încredere, dezvoltând un mediu fizic superior în care este livrat serviciul sau proiectând un proces de livrare superior. De exemplu, multe bănci oferă clienţilor lor operaţiuni bancare pe Internet ca un mod mai

156

bun de a accesa serviciile bancare decât dacă trebuie să mergi cu maşina, să parchezi şi să aştepţi la coadă.

Gestionarea calităţii serviciilor. Unul dintre modurile majore prin care o firmă se poate diferenţia este livrând calitate superioară faţă de concurenţii săi. Ca şi producătorii înaintea lor, majoritatea industriilor de servicii s-au alăturat acum mişcării calităţii totale. Şi ca şi marketerii produselor, furnizorii de servicii trebuie să identifice aşteptările clienţilor ţintă în privinţa calităţii serviciilor. Din păcate, calitatea serviciilor este mai greu de definit şi de judecat decât calitatea produselor. De exemplu, este mai greu să obţii aprobarea asupra calităţii unei tunsori decât calitatea unui uscător de păr. Cota de reţinere a clienţilor este poate cea mai bună măsură a calităţii – abilitatea unei firme de servicii de a-şi ţine clienţii depinde de cât de consecvent le livrează valoare.

Companiile de servicii vor să se asigure că clienţii vor primi consecvent servicii de calitate superioare la fiecare contact cu serviciile. Totuşi, spre deosebire de producătorii produselor care îşi pot adapta maşinile şi eforturile până când totul este perfect, calitatea serviciilor va varia în funcţie de interacţiunile dintre angajaţi şi clienţi. Probleme vor apărea în mod inevitabil. Cu cât se străduiesc mai mult, chiar şi cele mai bune companii vor avea livrări întârziate uneori, friptura arsă sau angajaţi îmbufnaţi. Totuşi, deşi o companie nu poate preveni întotdeauna problemele legate de servicii, ea poate învăţa cum să-şi revină după aceste probleme. Şi o bună recuperare poate transforma clienţii supăraţi în clienţi fideli. De fapt, o bună recuperare poate câştiga mai multă dorinţă de achiziţie şi loialitate a clienţilor decât dacă lucrurile au mers bine de prima dată. De aceea, companiile trebuie să ia măsuri nu numai pentru a furniza servicii bune de fiecare dată ci şi pentru a se recupera după greşeli, atunci când acestea au loc.

Primul pas este împuternicirea angajaţilor din prima linie – să le dea autoritate, responsabilitate şi stimulentele de care au nevoie pentru a recunoaşte, a se preocupa şi a veghea asupra nevoilor clientului. La Marriott, de exemplu, angajaţilor bine instruiţi li se dă autoritatea de a face orice este nevoie, pe loc, pentru ca oaspeţii să fie fericiţi. De asemenea, se aşteaptă de la ei să ajute conducerea să depisteze problemele oaspeţilor şi să informeze managerii cu privire la moduri de a îmbunătăţi serviciile hoteliere în general şi confortul oaspeţilor.

Studii despre companiile de servicii bine conduse arată că ele împărtăşesc un număr de virtuţi comune privind calitatea serviciilor. Companiile de servicii importante sunt obsedate de clienţi şi stabilesc standarde înalte ale calităţii serviciilor. Ele nu stabilesc numai servicii bune, ci au ca scop servicii 100 la sută impecabile. Un standard de performanţă de 98% poate suna bine dar, folosind acest standard, 64.000 pachete FedEx s-ar pierde în fiecare zi, 10 cuvinte ar fi ortografiate greşit pe fiecare pagină tipărită, 400.000 reţete ar fi completate greşit zilnic şi apa potabilă ar fi nesigură 8 zile pe an.

Firmele de servicii importante îşi supraveghează îndeaproape performanţa serviciilor, atât a lor cât şi a concurenţei. De asemenea, îşi comunică angajaţilor preocupările privind calitatea serviciilor şi primesc feedbackul performanţei. La FedEx, măsurările legate de calitate sunt peste tot. Când angajaţii intră pe uşă dimineaţa, ei văd procentajele săptămânii anterioare. Apoi, postul TV intern al companiei le dă o analiză detaliată a ceea ce s-a întâmplat ieri şi orice posibile probleme din ziua anterioară.

157

c) Gestionarea productivităţii serviciilor. Dat fiind că costurile cresc rapid, firmele de servicii se află sub presiunea de aşi mări productivitatea serviciilor. Ele pot face asta în mai multe feluri. Furnizorii de servicii îşi pot instrui angajaţii actuali mai bine şi pot angaja persoane noi care vor lucra mai mult şi mai bine. Or furnizorii de servicii pot mări cantitatea serviciilor renunţând la o parte din calitate. Furnizorul poate „industrializa serviciul” adăugând echipament şi standardizând producţia, ca în linia de asamblare McDonald’s pentru comerţul fast-food cu amănuntul. În sfârşit, furnizorul de servicii poate exploata puterea tehnologiei. Deşi deseori luăm în considerare puterea tehnologiei de a economisi timp şi costurile companiilor producătoare, are şi un mare potenţial – adesea nefolosit – de a face mai productivi lucrătorii din domeniul serviciilor.

Tot aşa, un site Web bine conceput poate permite clienţilor să obţină informaţii de achiziţie să-şi reducă opţiunile de achiziţie, sau să facă o achiziţie direct, economisind timp de furnizare a serviciului. De exemplu, cumpărătorii de computere personale pot vizita siteul Dell Web (www.Dell.com), să treacă în revistă caracteristicile diverselor modele Dell, să verifice preţurile şi să-şi organizeze întrebările din timp. Chiar dacă aleg să sune un reprezentant de vânzări Dell decât să cumpere prin site-ul Web, sunt mai bine informaţi şi este nevoie de mai puţin service personal.

Totuşi, companiile trebuie să evite să împingă la limită productivitatea pentru că astfel reduc calitatea. Încercările de a industrializa un serviciu sau de a reduce costurile pot face ca o companie de servicii să fie mai eficientă pe termen scurt dar pot reduce abilitatea pe termen lung de a inova, a menţine calitatea serviciilor sau de a răspunde nevoilor şi dorinţelor consumatorului. În unele cazuri, furnizorii de servicii acceptă o productivitate redusă pentru a crea o mai mare diferenţiere a serviciilor sau calităţi.

Produsul internaţional şi marketingul serviciilor Produsul internaţional şi marketerii serviciilor se confruntă cu provocări

speciale. Mai întâi, trebuie să stabilească ce produse şi ce servicii să introducă şi în care ţări. Apoi, trebuie să decidă cât să standardizeze sau să adapteze produsele şi serviciile pentru pieţele din toată lumea. Pe de o parte, companiile ar dori să-şi standardizeze ofertele. Standardizarea ajută o companie să-şi dezvolte o imagine consistentă pe plan internaţional. De asemenea, reduce costurile de producţie şi elimină dublarea eforturilor cercetării şi dezvoltării, reclama şi proiectarea produsului. Pe de o parte, consumatorii din toată lumea au culturi, atitudini şi comportamente ale cumpărătorului diferite. Şi pieţele variază din punct de vedere al condiţiilor economice, a concurenţei, a cerinţelor legale şi mediilor fizice. Companiile trebuie de obicei să răspundă la aceste diferenţe adaptând ofertele lor de produse. Ceva la fel de simplu ca un punct de desfacere a produselor electrice poate crea mari probleme legate de produse.

Cei care au călătorit prin Europa cunosc frustrarea legată de prizele electrice, tensiunile diferite şi alte inconveniente ale turismului internaţional. Philips, producătorul de aparatură electrică, trebuie să producă 12 feluri de fier de călcat pentru a servi numai piaţa să europeană. Problema este că Europa nu are un standard (electric) universal. Capetele fierului de călcat nu se potrivesc la unele prize din unele ţări. Unele

158

au trei dinţi, altele doi; aceştia sunt drepţi sau în unghi, rotunzi sau dreptunghiulari, groşi, subţiri şi uneori învelite. Sunt prize circulare, pătrate, pentagonale şi hexagonale. Unele sunt perforate şi unele sunt crestate. O priză franţuzească are o nişă ca o gaură a cheii.

Ambalajul prezintă, de asemenea, noi provocări pentru marketerii internaţionali. Problemele de ambalare pot fi delicate. De exemplu, denumirile, etichetele şi culorile se poate să nu se traducă uşor de la o ţară la alta. O firmă care foloseşte flori galbene în logo-ul său poate să se potrivească bine în SUA, dar e un adevărat dezastru în Mexic, unde floarea galbenă simbolizează moarte sau lipsă de respect. Ambalajul poate să fie adaptat la caracteristicile fizice ale consumatorilor din diverse părţi ale lumii. De exemplu, băuturile răcoritoare se vând în cutii mai mici în Japonia pentru a se potrivi mâinii mai mici a japonezilor. Astfel, deşi standardizarea produselor şi ambalajelor poate produce beneficii, companiile trebuie de obicei să-şi adapteze ofertele nevoilor unice ale pieţelor internaţionale specifice.

Marketerii serviciilor se confruntă şi cu provocări speciale pe plan global. Unele industrii ale serviciilor au un istoric vechi al operaţiunilor internaţionale. De exemplu, industria operaţiunilor bancare comerciale a fost prima care s-a dezvoltat pe plan internaţional. Băncile au fost nevoite să furnizeze servicii pe plan global pentru a îndeplini nevoile schimbului valutar şi creditării pentru clienţii din ţara natală care doresc să vândă în străinătate. Recent, multe bănci au devenit operaţiuni cu adevărat globale. Deutsche Bank a Germaniei are sucursale în 41 de ţări. Astfel, pentru clienţii săi din toată lumea care doresc să se dezvolte pe plan global, Deutsche Bank poate ridica bani nu numai din Frankfurt ci şi din Zurich, Paris şi Tokio.

Industria turismului s-a îndreptat şi ea către operaţiunile internaţionale. Companiile hoteliere şi liniile aeriene americane s-au dezvoltat rapid în Europa şi Asia în timpul expansiunii economice după cel de al II-lea Război Mondial. Companiile de cărţi de credit au urmat curând – la prezenţa internaţională timpurie a Amercian Express au venit acum din urmă Visa şi MasterCard. Călătorii în interes de serviciu şi turiştii agreează facilitatea şi se aşteaptă ca cărţile lor de credit să fie onorate oriunde se duc.

Industriile de servicii profesionale şi de afaceri cum ar fi contabilitate, consultanţă de management şi reclamă s-au globalizat recent. Creşterea internaţională a acestor firme a urmat globalizării companiilor producătoare pe care le servesc. De exemplu, pe măsură ce companiile client au început să folosească strategiile globale de marketing şi reclamă, agenţiile de publicitate şi alte firme de servicii de marketing au răspuns globalizându-şi propriile operaţiuni. McCann-Erikson Worldwide, cea mai mare agenţie de publicitate din SUA, operează în peste 130 de ţări, servind clienţi internaţionali ca Coca-Cola, Johnson & Johnson şi Unilever pe pieţe variind de la SUA şi Canada la Corea şi Kazahstan.

Detailiştii se numără printre cele mai recente activităţi de servicii care s-a lansat pe plan global. Dat fiind că pieţele interne devin saturate cu magazine, detailiştii americani ca Wal-Mart, Kmart, Toys „R” Us, Office Depot, Saks Firfth Avenue şi Disney se extind pe pieţe care se dezvoltă rapid din străinătate. De exemplu, în fiecare an începând din 1995, Wal-Mart a pătruns într-o ţară nouă; vânzările pe plan internaţional ale raioanelor sale au crescut cu 40% anul trecut, ridicându-se rapid la 32

159

miliarde $. Şi detailiştii străini fac mişcări similare. Detailistul japonez Yaohan operează acum ca cel mai mare centru comercial din Asia, Turnul de 21 de etaje Nextage Shanghai Tower din China şi Carrefour din Franţa este detailistul numărul unu din Brazilia şi Argentina. Cumpărătorii asiatici cumpără acum produse americane din magazine Makro proprietate olandeză, cel mai mare grup de magazine din Asia de Sud-Est cu vânzări în regiune de peste 2 miliarde $.

Companiile de servicii care doresc să opereze în alte ţări nu sunt întotdeauna întâmpinate cu braţele deschise. În timp ce producătorii se confruntă de obicei cu tarife, cote sau restricţii monetare clare când încearcă să-şi vândă produsele într-o altă ţară, furnizorii de servicii par să se confrunte cu bariere mai delicate. În unele cazuri, normele şi regulamentele care afectează firmele internaţionale de servicii reflectă tradiţiile ţării gazdă. În altele, par să protejeze industriile de servicii neexperimentate din propria ţară de concurenţa pe plan global cu resurse mai mari. Iar în alte cazuri, totuşi, restricţiile par să nu aibă alt scop decât cel de a îngreuna intrarea firmelor străine de servicii.

O lege turcească, de exemplu, interzice firmele internaţionale de contabilitate să aducă capital în ţară pentru a deschide birouri şi le cere să folosească denumiri ale partenerilor locali în marketing decât denumirile proprii de firmă cunoscute pe plan internaţional. Pentru a audita registrele unei filiale a unei companii multinaţionale din Buenos Aires, un contabil trebuie să aibă un echivalent al unei diplome de liceu în geografia şi istoria argentiniană. În New Delhi, India, companiile internaţionale de asigurări nu au voie să vândă poliţele de asigurare a proprietăţii şi contra accidentelor comunităţii de afaceri care se dezvoltă rapid din ţară sau asigurarea de viaţă enormei clase de mijloc.

În ciuda acestor dificultăţi, tendinţa către creştere a companiilor globale de servicii vor continua, în special în domeniul serviciilor bancare, linii aeriene, telecomunicaţii şi profesionale. Azi firmele de servicii nu-şi mai urmăresc pur şi simplu clienţii producători. În schimb, obţin supremaţia în extindere internaţională.

160

TEMA 9

DEZVOLTAREA NOULUI PRODUS ŞI STRATEGIILE CICLULUI DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI

O companie trebuie să fie bună la dezvoltarea şi administrarea noilor produse.

Fiecare produs pare să parcurgă un ciclu de viaţă – se naşte, trece prin mai multe faze şi în cele din urmă moare pe măsură ce apar noi produse ce servesc mai bine nevoile utilizatorilor. Acest ciclu al produsului prezintă două provocări majore: în primul rând deoarece toate produsele intră în cele din urmă în declin, o firmă trebuie să poată să dezvolte noi produse care să le înlocuiască pe cele care se învechesc (problema dezvoltării unor noi produse).

În al doilea rând, firma trebuie să poată să-şi adapteze strategiile de marketing la schimbările de gusturi, de tehnologii, cât şi să facă faţă concurenţei, pe măsură ce produsele parcurg mai multe etape ale ciclului lor de viaţă (problema strategiilor ciclului de viaţă al produsului). În primul rând să abordăm problema descoperirii şi dezvoltării de noi produse şi apoi problema administrării lor cu succes pe parcursul duratei lor de viaţă.

Strategia Dezvoltării de Noi Produse Date fiind schimbările rapide ale gusturilor consumatorilor, ale tehnologiei, cât

şi cele din rândul concurenţei, companiile trebuie să producă un flux continuu de noi produse şi servicii. O firmă poate obţine produse noi în două moduri. Unul este: 1. prin achiziţie – cumpărând o întreagă companie, un patent sau licenţa pentru a produce produsul altcuiva, iar celălalt este 2. prin intermediul propriului departament de cercetare şi dezvoltare.

Când spunem produse noi ne referim la produse originale, la îmbunătăţirea produselor, la modificări ale produselor, cât şi la noi mărci pe care firma le creează prin propriile eforturi de cercetare şi dezvoltare. În acest capitol ne vom concentra asupra dezvoltării de noi produse.

Inovaţiile pot fi foarte riscante. Noile produse continuă să înregistreze insuccese într-o proporţie tulburătoare. O sursă estimează că noile produse ambalate (concepute cu multe diversificări ale liniilor deja existente) eşuează într-o proporţie de 80%. Un alt studiu sugerează că din numărul uriaş de 25.000 de noi produse din alimentaţie, băutură, frumuseţe şi sănătate care apar pe piaţă în fiecare an, numai 40% vor mai există şi peste cinci ani. Mai mult, proporţia de eşec pentru noile produse industriale este cam de 30%. De ce atât de multe produse eşuează? Există mai multe

161

motive. Cu toate că o idee poate fi bună, s-ar putea ca mărimea pieţii să fi fost supraestimată sau poate că produsul nu a fost făcut atât de bine cum ar fi trebuit.

Poate că nu a fost bine lansat pe piaţă, a fost prea scump sau nu i s-a făcut publicitate îndeajuns. Un director poate favoriza o idee care-i place fără să facă suficiente cercetări de piaţă. Uneori costurile de dezvoltare ale unui produs sunt mai mari de cât s-a estimat sau concurenţa ripostează mai aprig decât s-a estimat.

Deoarece există atât de multe produse care nu au succes, companiile încearcă să găsească mijloace pentru a mări succesul noilor produse. O modalitate este de a descoperi noi produse de succes şi de a identifica ce au ele în comun.

Diferite studii arată că dezvoltarea noilor produse depinde de dezvoltarea unui singur produs superior, unul de calitate înaltă cu noi facilităţi şi mai valoros pentru utilizatori. Un alt factor-cheie al succesului este crearea unui concept bine definit al produsului înainte de dezvoltarea acestuia în care compania delimitează cu grijă care este piaţa ţintă, care sunt cerinţele produsului şi beneficiile aduse chiar înainte de a începe. Au mai fost sugeraţi şi alţi factori ai succesului – implicarea managerilor cu experienţă, permanente inovaţii şi un proces continuu de dezvoltare a noilor produse. În concluzie, pentru a crea noi produse de succes o companie trebuie să-şi înţeleagă foarte bine consumatorii, pieţele de desfacere cât şi concurenţii şi să creeze produse de consum de o calitate superioară.

Astfel companiile întâmpină o problemă – ele trebuie să creeze noi produse, dar modalităţile de a obţine succesul nu sunt uşoare. Soluţia constă în planificarea temeinică a noilor produse şi demararea unui proces sistematic de dezvoltare a noilor produse şi de aducere în existenţă a acestora.

Etapele în procesul creării produselor noi 1. Generarea ideilor Dezvoltarea unui nou produs începe cu generarea ideilor – o căutare

sistematică de idei privind noi produse. Pentru a găsi câteva idei bune o companie trebuie să creeze în mod curent foarte multe idei. Potrivit unui foarte cunoscut consultant în probleme de management: „Pentru fiecare o mie de idei, numai o sută ajung să fie promiţătoare şi să merite experimentarea pe scară redusă, numai zece vor garanta o substanţială implicare financiară şi dintre acestea numai vreo două vor deveni efectiv succese”. Concluzia să e ca „dacă vreţi să găsiţi câteva idei care să-i magnetizeze pe consumatori, să-i încânte pe investitori şi să dea de furcă concurenţei, trebuie mai întâi să creaţi sute şi chiar mii de idei inedite şi strategice”.

Surse importante pentru crearea de idei de noi produse sunt: sursele interne, clienţii, concurenţii, distribuitorii, furnizorii şi alţii. Prin folosirea surselor interne compania poate descoperi noi idei prin intermediul cercetării şi dezvoltării oficiale. Poate să folosească inteligenţa propriilor directori, oameni de ştiinţă, ingineri, producători şi agenţi de vânzări. Unele companii au dezvoltat programe de succes care-i încurajează pe angajaţi să gândească şi să dezvolte idei de noi produse.

Idei bune pentru noi produse pot apărea când îi priveşti pe clienţi sau când stai de vorbă cu ei. Compania poate analiza întrebările şi plângerile clienţilor pentru a găsi noi produse care le satisfac mai bine necesităţile. Inginerii companiei şi agenţii de vânzări se pot întâlni şi pot colabora cu clienţii pentru a primi sugestii şi idei.

162

Compania poate conduce sondaje şi poate observa grupuri pentru a află care sunt necesităţile şi cerinţele consumatorilor.

Concurenţii sunt, de asemenea, o sursă bună de idei pentru noi produse. Companiile privesc reclamele concurenţilor şi alte mijloace de comunicare pentru a primi indicii despre noile produse ale acestora. Ei cumpără noi produse competitive, le analizează să vadă ce efecte au, observă vânzările şi în final decid dacă ar trebui să scoată un produs propriu.

În fine, distribuitorii şi furnizorii sunt o altă sursă de idei pentru noi produse. Redistribuitorii simt de aproape pulsul pieţei şi pot transmite informaţii despre problemele clienţilor şi despre posibilităţile noilor produse. Furnizorii pot informa compania despre noilor materiale, concepte şi tehnici care pot fi folosite în dezvoltarea noilor produse. Alte idei includ revistele, show-urile, seminarele agenţiilor guvernamentale, consultanţii noilor produse, agenţiile de publicitate, firmele de cercetări în marketing, laboratoarele universitare şi comerciale şi inventatorii.

Căutarea de idei pentru noile produse ar trebui mai degrabă să fie făcută sistematic şi nu la întâmplare.

Altfel, numai foarte puţine idei bune vor ajunge la suprafaţă, în timp ce celelalte vor licări puţin şi apoi vor muri.

Managementul de vârf poate evita astfel de probleme dacă instalează un sistem de management al ideilor care să direcţioneze fluxul de idei într-un centru unde acestea sunt strânse, revăzute şi evaluate. Când îşi stabileşte un astfel de sistem, o companie poate urma unii sau toţi paşii mai jos menţionaţi:

• să numească o persoană respectată şi cu experienţă să fie managerul de idei al companiei;

• să creeze un comitet de management al ideilor multidisciplinar constând din oameni de la cercetare şi dezvoltare, din ingineri, oameni de la achiziţionare şi alte operaţii, de la departamentul financiar, de la vânzări şi de la marketing; faceţi astfel încât aceştia să se întrunească frecvent şi să evalueze propunerile de noi produse şi idei;

• să instaleze o linie gratuită pentru oricine vrea să-i spună managerului o idee nouă;

• să încurajeze toţi participanţii – angajaţi, furnizori, distribuitori – să-şi trimită ideile managerului de idei;

• să iniţieze programe de recunoaştere oficială pentru a-i recompensa pe cei care contribuie cu cele mai bune idei.

Metoda managerului de idei produce două rezultate favorabile. În primul rând, ajută la formarea unei tradiţii în companie orientată spre inovaţie. În al doilea rând, va oferi un număr mare de idei printre care se vor află şi unele foarte bune. Pe măsură ce acest sistem se dezvoltă ideile vor veni mai liber. Nu se va mai întâmpla ca ideile bune să se piardă pentru că nu au fost susţinute de cineva din conducere.

2. Selectarea Ideilor Scopul generării ideilor este să se producă un mare număr de idei. Scopul

etapelor următoare este să se reducă acel număr. Prima etapă de reducere a numărului ideilor este selectarea ideilor, care ajută la alegerea ideilor bune şi la abandonarea celor proaste cât mai curând cu putinţă. Costurile dezvoltării produsului se ridică din ce în ce

163

mai mult în ultimele etape, astfel încât compania vrea să meargă mai departe numai cu ideile de produse ce se vor transforma în produse profitabile. După cum sugerează un director de marketing „în câteva minute, trei directori care stau în aceeaşi cameră pot avea 40 de idei nemaipomenit de bune. Provocarea este să ai un flux constant de idei bune din laboratoarele şi din chinurile creaţiei prin intermediul marketingului, al producţiei şi apoi pe tot traseul până la consumatori”.

Multe companii le cer directorilor să scrie idei de noi produse pe formulare standard care apoi să poată fi revăzute de un comitet care se ocupă de noile produse.

Prezentarea descrie produsul, piaţa ţintă dar şi concurenţa. În ea se fac anumite estimări generale despre mărimea pieţei, preţul produsului, costurile şi timpul necesare dezvoltării sale, costurile de producere şi rata câştigului. Apoi comitetul evaluează ideea pe baza unui set de criterii generale. De exemplu, la Compania Kao, cea mai mare producătoare japoneză de bunuri de consum, acest comitet pune întrebări cum ar fi: Este acest produs cu adevărat necesar consumatorilor şi societăţii? Este profitabil pentru compania noastră? Se armonizează cu obiectivele şi strategiile companiei? Dispunem noi de oamenii, capacităţile şi resursele necesare pentru a-l face să aibă succes? Le oferă consumatorilor o valoare mult mai mare faţă de alte produse ale concurenţei? Se poate livra şi i se poate face publicitate fără probleme? Multe companii au sisteme bine puse la punct pentru evaluarea şi selectarea ideilor de noi produse.

3. Crearea şi Testarea Conceptului O idee atractivă trebuie să se dezvolte într-un concept de produs. Este

important să facem diferenţa între o idee de produs, un concept de produs şi imaginea unui produs. O idee de produs este o idee care priveşte un posibil produs pe care compania l-ar putea oferi pieţei. Un concept de produs este o versiune detailată a acelei idei exprimată în termeni de consum. Imaginea unui produs este modul în care consumatorii percep un produs real ori potenţial.

Crearea Conceptului Daimler Chrysler este gata să comercializeze maşina să experimentală pe bază de electricitate produsă de celule (celule care produc electricitate prin oxidarea combustibilului – hidrogen lichid având ca derivaţi numai ap).

Sistemul nepoluant al maşinii funcţionează pe bază de hidrogen lichid producând numai apă ca produs derivat. Este foarte eficientă din punct de vedere al combustibilului (75%, mult mai eficient decât motoarele cu gazolină) şi-i conferă noii maşini un avantaj privind mediul ambiant care este mult superior celor oferite de motorul standard cu combustie internă sau chiar faţă de cele oferite de maşinile de ultimă generaţie de astăzi care funcţionează şi cu gaz şi cu electricitate.

În prezent, Daimler Chrysler testează pe drumuri noua să maşină NECAR 5 (New Electric Car) un prototip subcompact şi planifică să le livreze clienţilor primele maşini alimentate de celule care produc electricitate în 2004. Bazat pe micuţul Mercedes A-Class, maşina accelerează rapid, atinge viteze de peste 280 de mile, ceea ce-i conferă un avantaj enorm faţă de maşinile pe bază de electricitate care numai după 80 de mile au nevoie de un timp de reîncărcare între 3-12 ore.

Ţinta celor de la Daimler Chrysler este să dezvolte şi alte concepte de produse alternative pe baza acestui nou produs, să descopere cât este de atractiv pentru clienţi fiecare concept în parte şi să-l aleagă pe cel mai bun. Compania ar putea oferi

164

următoarele concepte de produse pentru maşina alimentată de celule care produc electricitate:

Conceptul 1 – Un subcompact la un preţ moderat, proiectat pentru a fi un fel de maşină pentru toata familia, ideală pentru ieşirile prin oraş şi pentru vizite la prieteni.

Conceptul 2 – Un compact sport la un preţ mediu conceputa pentru tineri. Conceptul 3 – Un subcompact ieftin „ecologic” care este proiectat pentru

oamenii interesaţi de protecţia mediului şi care-şi doresc un mijloc practic de transport care să nu dăuneze mediului.

Conceptul 4 – O limuzină care se adresează celor care iubesc spaţiul larg oferit de aceasta dar se plâng din cauza consumului de gaz.

Testarea Conceptului – înseamnă testarea conceptului noului produs pe un grup de consumatori ţintă. Conceptele le pot fi prezentate consumatorilor simbolic sau chiar la propriu.

Iată conceptul no 3 expus în câteva cuvinte: O maşină electrică subcompactă alimentată cu combustibil produs de celule

electrice, eficientă, plăcută de condus şi cu 4 locuri. Acest miracol al tehnologiei foloseşte drept combustibil hidrogen lichid, asigurând un mijloc de transport practic şi de încredere şi care nu dăunează mediului înconjurător. Poate atinge o viteza de 90 de mile pe h şi spre deosebire de alte maşini alimentate de baterii electrice nu are niciodată nevoie să fie reîncarcată. Preţul maşinii, complet echipată este de 20.000 $.

Pentru a testa anumite concepte poate fi suficientă o prezentare verbală ori simple imagini. Cu toate acestea, o prezentare a produsului la propriu, mai concretă, va creşte încrederea în respectivul concept. În ultima vreme, specialiştii în marketing caută noi modalităţi pentru a face testarea acestor concepte cât mai realistă pentru consumatori. De exemplu, unii recurg la realitatea virtuală pentru a testa anumite concepte de produse. Programele de realitate virtuală apelează la computere şi la alte aparate cu senzori (cum ar fi mănuşi şi ochelari speciali) pentru a simula realitatea. Un proiectant de bucătării poate apela la programe de realitate virtuală pentru a-l ajuta pe client să „vizualizeze” cum ar arata bucătăria lui sau a ei dacă ar fi reamenajată cu produsele firmei respective. Hairstylistii folosesc de mult timp realitatea virtuală pentru a le arata clienţilor cum ar arăta dacă ar adopta un nou stil. Cu toate că realitatea virtuală este încă în perioada incipientă, întrebuinţarea ei creşte din ce în ce mai mult pe zi ce trece.

După ce li se prezintă conceptul, clienţii sunt rugaţi să-şi arate reacţiile răspunzând la câteva întrebări, cum ar fi cele menţionate în tabelul 9-1.

Tabelul 9-1. Întrebări pentru Testarea Conceptului de maşină alimentată de celule care produc electricitate:

1. Înţelegeţi ce înseamnă conceptul de maşină alimentată de celule care produc electricitate?

2. Credeţi ce se spune despre performantele acestei maşini? 3. Care sunt avantajele oferite de o maşină alimentată de celule care produc

electricitate în comparaţie cu o maşină tradiţională? 4. Care sunt avantajele acesteia în comparaţie cu o maşină alimentată de

baterii electrice?

165

5. Ce îmbunătăţiri aţi sugera pentru viitorul acestei maşini? 6. În ce situaţii aţi folosi această maşină în locul uneia tradiţionale? 7. Ce preţ vi se pare rezonabil pentru această maşină? 8. Cine se va implica în decizia dvs. de a cumpăra această maşină? Cine o va

conduce? 9. Aţi cumpără o astfel de maşină? (absolut, posibil, probabil că nu, sub nici

o formă)

Răspunsurile vor ajuta compania să decidă care concept este cel mai atractiv. De exemplu, ultima întrebare se referă la intenţia clienţilor de a cumpăra produsul respectiv. Să presupunem că 10% dintre ei răspund „în mod cert”, în timp ce 5% spun „posibil”. Compania va raporta aceste cifre la întregul grup de populaţie ţintă pentru a estima volumul vânzărilor. Însă chiar şi atunci, cifra estimativă nu este absolut sigură, întrucât oamenii nu-şi mărturisesc întotdeauna adevăratele intenţii.

Multe companii obişnuiesc să-şi testeze conceptele de noi produse înainte de a le materializa.

4. Dezvoltarea Strategiei de Marketing Să presupunem că cei de la DaimlerChrysler consideră cel de-al 3-lea concept

pentru maşina alimentată de celule care produc electricitate drept cel mai bun. Următorul pas este dezvoltarea strategiei de marketing, adică crearea unei strategii iniţiale pentru lansarea pe piaţă a acestei maşini.

Stabilirea unei strategii de piaţă are 3 etape. a) În prima etapă este descrisă piaţa ţintă, poziţia pe care produsul o va avea pe

piaţă, vânzările, bursa de acţiuni şi planificarea profitului pentru primii ani. Astfel: Piaţa ţintă este mai tânăra, educată, cu venituri medii şi mari, cupluri familii

mici sau indivizi singuri care caută un mijloc de transport practic şi ecologic. Maşina va fi de aşa natură încât va funcţiona economic, va fi plăcut de condus şi nu atât de poluantă ca şi maşinile de azi cu motoare cu combustie internă ori mixtă, mai puţin limitate decât maşinile electrice alimentate de baterii care trebuie reincărcate frecvent. Compania intenţionează ca în primul an să vândă cam 100.000 de maşini fără să aibă pierderi mai mari de 15 milioane $. În cel de-al 2-lea an, compania plănuieşte să vândă cam 120.000 de maşini cu un profit de 25 de milioane de $.

b) Cea de-a două etapă a dezvoltării strategiei de marketing are în vedere stabilirea preţului produsului, distribuţia acestuia cât şi bugetul de marketing pentru primul an.

Maşina alimentată de celule care produc electricitate va fi disponibilă în 3 culori – roşu, alb şi albastru – şi va putea fi dotată opţional cu aer condiţionat şi facilităţi acţionate mecanic. Se va vinde la un preţ cu amănuntul de 20.000 $ – cu 15 % rămânând pentru dealeri. Dealerii care vând mai mult de 10 maşini pe lună vor avea un discount special de 5% pentru fiecare maşină vândută în luna respectivă.

Un buget pentru publicitate de 20 de milioane $ va fi împărţit 50-50 pentru publicitatea la nivel local şi naţional. Publicitatea va pune accentul pe caracterul nepoluant al maşinii şi pe faptul ca este foarte drăguţă. Pe parcursul primului an, se vor

166

cheltui 100.000 $ pe cercetarea pieţei pentru a se constata cine sunt cei care cumpără această maşină şi cât sunt de mulţumiţi de ea.

c) Cea de-a 3-a parte a acestei strategii de piaţă va consta în planificarea pe termen lung a vânzărilor, profiturilor cât şi a unei variate strategii de marketing.

DaimlerChrysler intenţionează să capteze pe termen lung 3% din totalul acţiunilor auto de pe piaţa şi să realizeze un venit net fără taxe de 15%. Pentru a realiza acest obiectiv, produsul va fi de la început de o calitate superioară şi se va îmbunătăţi pe parcurs. Dacă cei din concurenta permit, preţul va creşte în cel de-al 2-lea şi al 3-lea an. Bugetul total alocat publicităţii va creşte în fiecare an cu 10%. Cercetarea de piaţă va fi redusă la 60.000 $ pe an după primul an.

5. Analiza Afacerii Odată ce conducerea a hotărât conceptul final de produs şi strategiile de piaţă

ce vor fi folosite, se poate evalua cât de atractiva ar fi această afacere. Analiza afacerii implică o revizuire a vânzărilor, costurilor şi a profiturilor pentru a vedea dacă noul produs satisface cerinţele companiei. Dacă da, atunci produsul poate trece la etapa dezvoltării produsului.

Pentru a estima vânzările, compania poate analiza istoricul vânzărilor unor produse similare, conducând studii de piaţă. Se pot estima apoi vânzările minime şi maxime pentru a se stabili gradul de risc. După ce se pregătesc preconizările vânzărilor, conducerea poate estima costurile şi profiturile produsului, inclusiv costurile de marketing, cercetare şi dezvoltare, contabilitate, finanţe. Apoi compania foloseşte cifrele costurilor şi profiturilor pentru a analiza gradul de atractivitate financiară a produsului.

6. Crearea Produsului Până acum, în ceea ce priveşte multe concepte de noi produse, acestea au

existat numai sub formă de descriere verbală, desene sau poate sub formă de machetă. Dacă produsul trece de etapa analizei afacerii, atunci el ajunge în faza dezvoltării produsului. Aici departamentul de inginerie şi cel de cercetare şi dezvoltare materializează produsul. Cu toate acestea, faza dezvoltării produsului cere o creştere mare în investiţii. Ea arată dacă ideea produsului poate fi transformată într-un produs viabil.

Departamentul de cercetare şi dezvoltare va produce şi testa o versiune materială a produsului. Speranţele departamentului sunt că va dezvolta un prototip care-i va satisface şi captiva pe clienţi, care poate fi produs repede şi la costuri mici. Dezvoltarea unui prototip de succes poate dura zile, săptămâni, luni sau chiar ani. Adesea produsele trec prin mai multe teste funcţionale pentru a se asigura că funcţionează eficient şi sigur. Iată câteva exemple de astfel de teste funcţionale:

O păpuşă Barbie care se poate scufunda trebuie să înoate şi să dea din picioare 15 ore întregi pentru a-i asigura pe cei de la Mattel că va avea o viaţă de cel puţin un an. Dar pentru că micuţa va sta mai mult prin guriţele clienţilor decât în căzile de baie, Mattel a proiectat un alt test, mult mai chinuitor: picioarele păpuşii au fost întărite cu nişte protecţii de oţel pentru a se asigura că pielea ei nu se fărâmă – şi nu-i îneacă – pe potenţialii proprietari.

167

La Shaw Industries (producători de covoare), cei care fac teste sunt plătiţi 5 $/h ca să meargă de colo colo pe şirurile de covoare, chiar 8 h/zi, parcurgând o distanţă medie de 15 mile fiecare. Un obişnuit al acestor teste citeşte 3 piese de teatru pe săptămână în timp ce merge şi pierde din greutate cam 40 pounds în 2 ani. Cei de la Shaw Ind. numără paşii celor care se plimbă şi estimează ca 20.000 de paşi echivalează cu mai mulţi ani de uzură a covoarelor.

Prototipul trebuie să aibă caracteristicile funcţionale cerute şi să transmită caracteristicile psihologice intenţionate. De exemplu, automobilul alimentat de celule care produc electricitate trebuie să apară consumatorilor ca fiind bine construit, confortabil şi sigur. Managementul trebuie să înveţe ce-i face pe consumatori să decidă că o maşină este bine construită. Pentru unii consumatori, acest lucru înseamnă că maşina are uşi „solide”. Pentru alţii, înseamnă că maşina poate rezista impacturilor puternice din timpul testelor de coliziune. Se organizează teste în care consumatorii încearcă maşina şi dau calificative caracteristicilor maşinii.

7. Testul de Marketing Dacă produsul trece de testele funcţionale şi ale consumatorilor, următorul pas

este testul de marketing, adică faza în care produsul şi programul de marketing sunt introduse într-un cadru de marketing mai realist. Testul de marketing oferă comerciantului experienţă în marketingul produsului înainte de a trece la introducerea pe piaţă. Acesta permite companiei să testeze produsul şi întregul ei program de marketing – strategia, publicitatea, distribuţia, preţurile, marcarea şi ambalarea şi toate încadrate în bugetul disponibil.

Valoarea testării de marketing variază cu fiecare nou produs. Costurile testării de marketing pot fi enorme şi poate lua timp, lucru ce poate permite concurenţilor să câştige avantaje. Când costurile de dezvoltare şi de introducere ale produsului sunt scăzute sau când conducerea este deja încrezătoare în legătură cu noul produs, compania va face puţină testare de marketing sau deloc. Companiile adesea nu testează piaţa pentru simple extinderi ale gamei de produse sau pentru copii ale produselor concurente de succes.

Cu toate acestea, atunci când introducerea unui nou produs presupune o investiţie mare, sau când conducerea nu este sigură de produs sau de programul de marketing, o companie poate face multe testări de marketing. De exemplu, Lever USA a testat timp de 2 ani în Atlanta săpunul de mare succes Lever 2000 înainte de a-l lansa internaţional.

Costurile de testare de marketing pot fi mari, dar adesea sunt scăzute în comparaţie cu costurile unei greşeli mari. Recent, unii comercianţi au început să folosească noi şi interesante abordări pentru cercetarea pieţei, precum realitatea virtuală şi Internetul.

8. Comercializarea Testarea de marketing oferă conducerii informaţiile necesare pentru a lua o

decizie finală în legătură cu lansarea unui nou produs. Dacă firma merge înainte cu comercializarea – introducerea noului produs pe piaţă – va trebui să facă faţă unor costuri ridicate. Compania va trebui să construiască sau să închirieze aparatura pentru

168

fabricare. Şi va trebui probabil să cheltuiască, în cazul unui nou produs ambalat, între 10 milioane $ şi 200 milioane $ pentru publicitate, promoţii, şi alte eforturi de marketing în primul an.

Compania care lansează un nou produs trebuie să se hotărască mai întâi asupra sincronizării. Dacă noua maşină electrică a companiei DaimlerChrysler va influenţa vânzarea celorlalte maşini ale companiei (prin scăderea cumpărării acestora în favoarea noii maşini), introducerea ei pe piaţă ar putea fi amânată. Dacă produsul poate fi îmbunătăţit în continuare sau dacă economia este în scădere, compania s-ar putea să mai aştepte până anul următor pentru a o lansa.

Apoi, compania trebuie să hotărască unde să lanseze noul produs – într-o singură localitate, o regiune, pe piaţa naţională sau pe piaţa internaţională. Puţine companii au încrederea, capitalul şi capacitatea de a lansa noi produse distribuite naţional şi internaţional. Companiile dezvolta în timp un plan de afaceri care să aducă multe beneficii. În special companiile mici pot intra pe piaţa unor oraşe şi regiuni importante, pe rând. Totuşi, companiile mai mari pot introduce repede noi modele în mai multe regiuni sau pe întreaga piaţă naţională.

Companiile cu sisteme de distribuţie internaţionale pot introduce produse noi prin planuri de afaceri globale. Colgate-Palmolive a urmat o strategie de „ţară-puternică”. De exemplu, a lansat şamponul şi balsamul Palmolive Optima mai întâi în Australia, apoi în Filipine, Hong Kong şi Mexic, apoi rapid în Europa, Asia, America Latina şi Africa. Totuşi, majoritatea companiilor internaţionale îşi introduc în prezent noile produse în atacuri globale rapide. Anul trecut, în cel mai rapid şi avantajos plan de afaceri al unui produs nou, Colgate a introdus periuţa de dinţi Actibrush cu baterii, în 50 de ţări într-un an, generând vânzări de 115 milioane $. O asemenea expansiune rapidă mondială a întărit poziţia pe piaţă a mărcii înainte ca vreunul din competitorii străini să poată reacţiona.

Accelerarea Dezvoltării de Noi Produse Multe companii îşi organizează procesul de dezvoltare de noi produse într-o

secvenţă de paşi ordonată, începând cu generarea ideii şi terminând cu comercializarea. Sub această abordare de dezvoltare secvenţiala a produsului, un

departament al companiei lucrează individual pentru a-şi termina stadiul procesului înainte de a transmite noul produs următorului departament şi stadiu. Acest proces pas-cu-pas, ordonat, poate ajuta în realizarea controlului în proiectele complexe şi riscante. Dar poate, de asemenea, să fie periculos de lent. Pe pieţele foarte competitive în care se produc schimbări rapide, astfel de dezvoltări de produs lente dar sigure, pot avea ca rezultat eşecul produsului, pierderi în vânzări şi profit, şi poziţii inferioare pe piaţă. „Tinerea pasului cu piaţa” şi reducerea ciclului de timp pentru dezvoltarea de noi produse au devenit preocupări urgente pentru companiile din toate industriile.

Pentru a-şi scoate pe piaţă noile produse cât mai repede, multe companii adoptă o abordare de echipă mai rapidă numită dezvoltare de produs simultană. În această abordare, departamentele companiei lucrează împreună, îndeaproape, prin echipe trans-funcţionale, sărind peste paşii din procesul de dezvoltare a produsului pentru a economisi timp şi pentru a creşte eficienţa. În loc să transmită produsul de la departament la departament, compania formează o echipă de oameni din diverse

169

departamente care are grijă de noul produs de la început până la sfârşit. Astfel de echipe includ de obicei oameni din departamentele de marketing, finanţe, design, producţie şi juridic, şi chiar şi companiile furnizoare şi clienţii.

Conducerea dă echipei de dezvoltare a produsului indicaţii strategice, generale dar nici o idee de produs clară sau plan de lucru. Conducerea provoacă echipa fixându-i obiective dificile şi aparent contradictorii – „veniţi cu produse noi superioare şi plănuite cu atenţie, dar faceţi asta repede” – şi apoi dă echipei libertatea şi resursele de care are nevoie pentru a face faţă provocării. În procesul secvenţial, o încurcătura în una din faze poate încetini mult întregul proiect. În abordarea simultană, dacă una din ariile funcţionale se loveşte de un obstacol, aceasta va lucra în continuare la rezolvarea problemei, în timp ce restul echipei va merge mai departe.

Abordarea simultană bazată pe echipă are şi unele limite. Dezvoltarea de produs foarte rapidă poate fi mai riscantă şi mai costisitoare decât abordarea mai lentă, secvenţial ordonată. În plus, creează adesea tensiune organizaţională crescută şi confuzie. Iar compania trebuie să aibă grijă ca grăbirea unui produs pe piaţă să nu-i afecteze calitatea – obiectivul nu este doar de a crea mai rapid produse, dar de a le crea mai bine şi mai rapid. În ciuda acestor dezavantaje, în industriile în care schimbările sunt rapide, confruntarea cu cicluri de viaţă ale produselor din ce în ce mai scurte, recompensele dezvoltării rapide şi flexibile de produse depăşesc cu mult riscurile.

Companiile care scot pe piaţă produse noi şi îmbunătăţite mai repede decât concurenţii, au adesea foarte mult de câştigat. Ei pot răspunde mai repede noilor gusturi ale consumatorilor şi pot cere preţuri mai mari pentru designuri mai avansate. După cum afirma un director din industria auto, „Ceea ce vrem noi, este ca noua maşină să fie aprobată, construită, şi să ajungă la consumator în cel mai scurt timp posibil. Cine ajunge acolo primul, câştigă.”

Strategii ale Ciclului de Viata al Produsului După lansarea noului produs, conducerea vrea ca produsul să se bucure de o

viaţă lungă şi fericită. Deşi nu se aşteaptă ca produsul să se vândă la nesfârşit, compania vrea să câştige un profit decent pentru a acoperi tot efortul şi riscul pe care le-a presupus lansarea lui. Conducerea este conştientă că fiecare produs va avea un ciclu de viaţă, deşi forma exactă şi lungimea nu sunt cunoscute dinainte.

Ciclul de viaţă al produsului are 5 etape diferite: 1. Dezvoltarea produsului începe atunci când compania găseşte şi dezvoltă o

idee de produs nou. În timpul dezvoltării produsului, vânzările sunt zero şi costurile investiţiilor companiei cresc.

2. Introducerea este o perioadă de creşteri lente ale vânzărilor pe măsură ce produsul este introdus pe piaţă. Profiturile sunt nonexistente în această fază din cauza cheltuielilor ridicate pentru introducerea produsului.

3. Creşterea este o perioadă de acceptare rapidă pe piaţă şi de creştere a profiturilor.

4. Maturitatea este o perioadă de încetinire a creşterii vânzărilor deoarece produsul a fost acceptat de majoritatea potenţialilor cumpărători. Nivelul profiturilor scade din cauza cheltuielilor de marketing din ce în ce mai mari, pentru a proteja produsul de competiţie.

170

5. Declinul este perioada când vânzările şi profiturile scad. a) Etapa de Introducere Etapa de introducere începe atunci când noul produs este lansat prima oară.

Introducerea ia timp, iar creşterea vânzărilor poate fi lentă. Produse binecunoscute precum cafeaua instant sau sucul de portocale, au persistat mulţi ani înainte de a intra într-o fază de creştere rapidă.

În această fază, comparativ cu alte faze, profitul este negativ sau scăzut din cauza vânzărilor scăzute şi a cheltuielilor ridicate pentru distribuţie şi promovare. Este nevoie de mulţi bani pentru a atrage distribuitori şi pentru a-i inventaria. Cheltuielile pentru promovare, adică pentru a informa consumatorii în legătură cu noul produs şi pentru a-i convinge să-l încerce, sunt relativ mari.

Cele mai bune şanse pentru ca o companie să-şi construiască şi să-şi menţină poziţia de leader de piaţă este să „joace bine” chiar de la început.

b) Etapa de Creştere Dacă noul produs satisface piaţa, acesta va intra într-o fază de creştere, în care

vânzările vor creşte rapid. Cei care au cumpărat primii vor continua să cumpere, iar ceilalţi îi vor urma, în special dacă au auzit lucruri bune despre produs. Vor fi introduse noi facilităţi ale produselor iar piaţa se va extinde. Creşterea numărului concurenţilor va duce la creşterea centrelor de desfacere, iar saltul în vânzări va face ca distribuitorii cu amănuntul să-şi facă stocuri. Preţurile rămân aceleaşi sau scad foarte uşor. Firmele îşi păstrează volumul de publicitate la acelaşi nivel sau la un nivel puţin mai mare. Un obiectiv important rămâne formarea pieţei, dar acum firma trebuie să facă faţă şi competiţiei.

În timpul fazei de creştere cresc şi profiturile, deoarece costurile de promovare cresc în timp ce cele de producere scad. Firma foloseşte tot felul de strategii pentru a-şi menţine constant nivelul creşterii pieţei. Se îmbunătăţeşte calitatea produsului şi i se adaugă noi caracteristici. Produsul se desface pe noi pieţe şi are noi canale de distribuţie. Publicitatea se schimbă puţin, de la simpla prezentare incipientă a produsului, la creşterea încrederii în produs şi la determinarea publicului să-l cumpere.

În faza de creştere, firma se confruntă cu o trecere uşoară de la un nivel mare al acţiunilor la un nivel mare al profitului. Întrucât cheltuieşte sume mari pe îmbunătăţirea, publicitatea şi distribuirea produsului, firma îşi câştigă o poziţie de leader. Făcând asta, renunţă la profitul maxim, pe care speră să-l obţină în următoarea etapă.

c) Faza de Maturitate În acelaşi timp, faza de creştere a vânzărilor unui produs se va încetini şi

produsul va intra într-o fază de maturitate. În mod normal, aceasta etapă durează mai mult decât celelalte şi pune mari probleme conducerii departamentului de marketing. Multe produse se află în faza lor de maturitate şi astfel conducerea departamentului de marketing are mai mult de lucru cu acest tip de produse.

Încetinirea ritmului vânzărilor are drept cauză mulţi fabricanţi care au multe produse de vândut. Aceasta supracapacitate conduce la o mai mare competiţie. Concurenta începe să micşoreze preţurile, crescându-şi volumul publicităţii şi

171

promovării, bugetele alocate departamentului de cercetare şi dezvoltare, pentru a găsi noi variante ale produsului. Aceşti paşi duc la o scădere a profitului. Câţiva dintre concurenţii mai slabi vor abandona cursa, şi în cele din urmă vor rămâne numai concurenţii puternici.

Cu toate că multe produse aflate în faza de maturitate rămân neschimbate pentru mult timp, cele care au mai mult succes se transformă mereu pentru a satisface nevoile clienţilor. Cei care produc ar trebui să facă mai mult decât să continue procesul sau să-şi apere produsele ajunse în faza de maturitate – cea mai bună apărare este atacul. Ei ar trebui să se gândească la schimbări ale pieţei, ale produsului şi ale strategiilor de marketing.

O firmă poate încerca să-şi modifice strategiile de piaţă – de exemplu, îmbunătăţirea vânzărilor prin schimbarea unuia sau mai multor elemente din strategia de marketing. Se pot face reduceri pentru a atrage clienţi noi cât şi clienţi de la concurenţă. Se pot lansa campanii publicitare mai calitative ori chiar promoţii de vânzări mai agresive – negocieri, reduceri, concursuri. Firma poate trece la pieţe mai mari, sau poate apela la comercianţi engross dacă aceste canale de distribuţie cresc. În cele din urmă firma poate oferi clienţilor noi servicii îmbunătăţite.

d) Faza de Declin Majoritatea produselor înregistrează în cele din urmă vânzări de aproape 0.

Declinul poate fi lent, ca în cazul cerealelor de ovăz, sau rapid, ca în cazul discurilor de fonograf. Vânzările pot rămâne la 0 sau pot scădea lent pe o perioadă de mai mulţi ani. Aceasta este faza de declin.

Vânzările scad din mai multe motive, cum ar fi progresul tehnologic, schimbări ale gustului clienţilor sau creşterea concurentei. Pe măsură ce vânzările şi profiturile scad, unele firme se vor retrage de pe piaţă. Cele care vor rămâne îşi vor micşora oferta de produse. Ele pot renunţa la segmentele mai mici de piaţă sau la anumite canale de distribuţie, îşi pot reduce bugetele de publicitate sau preţurile.

Faptul de a prelungi durata de viaţă a unui produs slab poate fi foarte scump pentru o firmă, nu numai în termeni de profit. Există şi costuri ascunse. Un produs slab poate acapara prea mult din timpul managementului. Acestea reclamă foarte des ajustări ale preţului şi stocurilor. Este nevoie, de asemenea, de publicitate şi de forţă de vânzări, atenţie ce s-ar acorda mai bine unor produse „sănătoase” şi mai profitabile. Reputaţia proastă a unui produs poate ridica întrebări în mintea clienţilor cu privire la bunul renume al firmei. Cel mai mare cost va fi plătit în viitor. Menţinerea unor produse slabe întârzie căutarea de noi produse, creează o varietate proastă de produse, afectează negativ produsele şi slăbeşte ritmul companiei.

Din aceste motive mai sus menţionate, companiile ar trebui să aibă grijă de produsele care îmbătrânesc. Prima sarcina a firmei este să identifice acele produse care se află în faze de declin, revăzând în permanenţă vânzările, acţiunile la bursă, costurile şi profiturile. Apoi conducerea trebuie să decidă dacă să menţină, să reducă sau să oprească fabricarea acestor produse.

Conducerea poate alege să menţină marca fără să o schimbe, în speranţa ca cei din concurenţă vor renunţa. De exemplu, Procter&Gamble a obţinut profituri serioase prin faptul că a păstrat săpunul lichid care trecea printr-o fază de declin, în timp ce alţii l-au retras. Conducerea ar putea, de asemenea, să decidă să repoziţioneze sau să reformuleze marca, în speranţa de a o aduce înapoi în faza de creştere din ciclul de viaţă al produsului.

Conducerea poate decide şi să reducă produsul, ceea ce înseamnă reducerea mai multor costuri (cum ar fi cel de fabrică, de întreţinere, de cercetare şi dezvoltare, publicitate şi agenţi de vânzări) în speranţa că vânzările se vor menţine. Sau se poate

172

vinde marca unei alte firme pur şi simplu pentru a obţine valoarea bunurilor lichidate. Dacă firma intenţionează să găsească un cumpărător, nu va dori să micşoreze preţul reducând toate acestea.

Tabelul 9-2 însumează caracteristicile cheie din fiecare etapă din ciclul de viaţă al produsului. De asemenea această listă prezintă obiectivele şi strategiile de marketing specifice pentru fiecare fază.

Tabelul 9-2 Rezumat al caracteristicilor, obiectivelor şi strategiile ciclului de viaţă al produsului

Caracteristici Introducere Creştere Maturitate Declin Vânzări Scăzute Cresc rapid Vârf Se reduc Costuri Scumpe pentru

consumator Medii pentru consumator

Scăzute pentru consumator

Scăzute pentru consumator

Profituri În minus Cresc Mari Scad Clienţi Noi – aderă la

neconvenţional Care aderă imediat la nou

Aderă şi masele de mijloc

Cei care aderă ultimii la o noutate

Concurenţi Puţini Numărul lor creşte

Un număr stabil care scade încet

Numărul lor scade

Obiective de marketing

Creează şi încearcă produsul

Bursa de valori are valoare maximă

Bursa de valori rămâne constantă dar profitul e maxim

Se reduc cheltuielile şi se consolidează numele mărcii

Strategii Produs Se oferă un produs

de bază Oferă garanţii, servicii şi alternative ale produsului

Se diversifică marca şi modele

Articolele slabe sunt retrase

Preţ O formulă de supracost

Preţuri care să cucerească piaţa

Preţuri care să le egaleze pe cele ale celor mai buni concurenţi

Scăderi de preţuri

Distribuţie Se creează o distribuţie selectivă

Se creează o distribuţie intensă

Distribuţia este şi mai intensă

Selecţie: se reduc treptat centrele de desfacere neprofitabile

Publicitate Se creează o imagine produsului pentru cei care aderă primii la nou şi pentru dealerii

Se creează un interes intens pe piaţă pentru produsul respectiv

Se accentuează beneficiile mărfii şi ce aduce ea diferit

Se reduce nivelul publicităţii pentru a menţine numai clienţii loiali

Promoţie de vânzare

Se folosesc mari promoţii pentru ai atrage pe clienţi să încerce produsul

Se reduce pentru a se profita de cererea mare a consumatorilor

Creşte pentru a se încuraja impactul mărcii

Se reduce la nivelul minim

173

TEMA 10

STABILIREA PREŢURILOR PRODUSELOR: CONSIDERAŢII ŞI STRATEGII LEGATE DE PREŢ

Toate organizaţiile profit şi multe dintre cele non-profit trebuie să îşi stabilească preţuri pentru produse sau servicii. În sensul cel mai restrâns, preţul reprezintă o sumă de bani stabilită pentru un produs sau serviciu. Mai pe larg, preţul este suma tuturor valorilor pe care consumatorii o dau în schimb pentru beneficiile de a avea sau de a folosi produsul sau serviciu. De-a lungul istoriei, preţurile erau stabilite în urma negocierilor dintre cumpărători şi vânzători. Politica de preţ fix – stabilirea unui preţ pentru toţi cumpărătorii – reprezintă o idee relativ modernă care a dus la dezvoltarea vânzărilor la scară largă la sfârşitul secolului al XIX-lea.

Acum, după aproape 100 de ani, Internetul tinde să schimbe tendinţa preţurilor fixe şi să ne întoarcă într-o era a dinamicii preţurilor – stabilirea de preţuri diferite în funcţie de clienţii individuali sau situaţii. Internetul, reţelele corporative şi comunicaţiile fără fir conectează vânzătorii şi cumpărătorii aşa cum nu se întâmpla înainte. Site-uri Web cum ar fi CompareNet şi PriceSCAN permit cumpărătorilor să compare produse şi preţuri uşor şi rapid.Site-uri de licitaţie online precum eBay.com şi Amazon.comAuctions permit cumpărătorilor şi vânzătorilor să negocieze preţurile miilor de articole - de la computere recondiţionate până la locomotive antice. În acelaşi timp, noile tehnologii permit vânzătorilor să colecteze date detaliate despre obiceiurile, preferinţele clienţilor – chiar limitele cheltuielilor – astfel încât îşi pot adapta produsele şi preţurile.

Preţul este singurul element din marketingul mix care produce venituri; toate celelalte elemente reprezentând cheltuieli. Preţul este de asemenea unul dintre cele mai flexibile elemente ale marketingului mix. Spre deosebire de caracteristicile produsului şi sarcinile reţelei de distribuţie, preţul poate fi schimbat cu repeziciune. În acelaşi timp, competiţia dintre stabilirea preţului şi cost este problema numărul 1 cu care se confruntă mulţi directori executivi. Cele mai frecvente greşeli sunt orientarea către cost decât către valoarea pentru clienţi, preţurile care nu sunt revăzute suficient de des pentru a reflecta schimbările pieţei, preţurile care nu iau în considerare şi restul elementelor de marketing, care nu sunt destul de variate pentru produse diferite, segmente ale pieţei şi ocazii de cumpărare.

În acest capitol ne concentrăm asupra procesului de stabilire a preţului. Privim în primul rând către factorii de piaţă de care trebuie să se ţină cont când se stabilesc preţurile şi către metodele generale de stabilire a preţului. Apoi examinăm strategiile de preţ pentru noile produse, pentru varietatea de produse, pentru ajustările de preţ pentru cumpărător şi factorii situaţionali, şi schimbările de preţ.

174

Factori ce trebuie luaţi în considerare pentru stabilirea preţului Deciziile privind stabilirea preţurilor într-o companie sunt afectate atât de factori

interni, cât şi de factori externi. Factorii interni Factorii interni care afectează preţurile include obiectivele de marketing ale

companiei, strategia de marketing, de costuri şi consideraţii organizaţionale. a) Obiectivele de marketing. Înaintea stabilirii preţului, compania trebuie să se

hotărască asupra strategiei pentru produs. Dacă compania şi-a ales obiectivul de piaţă, strategia de marketing, incluzând preţul, va fi înaintată. De exemplu, dacă General Motors decide să producă o nouă maşină sport care să concureze cu maşinile sport europene în segmentul celor cu venituri mari, aceasta sugerează stabilirea unui preţ ridicat.

Înapoi în viitor: dinamica preţurilor pe Web Internetul reprezintă mai mult decât o nouă piaţă – el schimbă de fapt regulile

comerţului. De exemplu, stabilirea preţului. De la practicarea preţurilor fixe din secolul trecut, web-ul pare să ne întoarcă într-o nouă eră a preţurilor fluide. „Internetul ar putea da la o parte preţurile fixe şi să aducă înapoi o eră a dinamicii preţurilor”, spune Robert Hof, redactor la Business Week, în care unei largi varietăţi de bunuri îi vor fi stabilite preţurile ţinând cont de ceea ce piaţa va suporta”. În acest fel, Internetul schimbă regulile stabilirii preţurilor atât pentru vânzător cât şi pentru cumpărător.

Vânzătorii pot… - stabili preţuri mai scăzute şi să modifice veniturile. Cumpărările şi vânzările pe

Web pot avea ca rezultat costuri scăzute drastic, permiţând vânzătorilor online să practice preţuri mai scăzute şi să mărească veniturile. „datorită conectării la internet, cumpărătorii şi vânzătorii din toată lumea se pot conecta aproape fără nici o cheltuială făcând chilipiruri instantaneu”, spune Hof. Inventarul redus şi costurile de distribuţie se adaugă la economii. De exemplu, vânzând online computere făcute la comandă, Dell Computer şi-a redus costurile de inventar şi a eliminat adaosurile. Împarte economiile cu cumpărătorii sub formă „cel mai mic preţ pentru performanţă”.

- monitoriza comportamentul clienţilor şi adapta ofertele pentru clienţii individuali. Cu ajutorul noilor tehnologii, comercianţii prin web pot stabili acum preţuri speciale pentru clienţi speciali. De exemplu, vânzătorii prin internet cum ar fi Amazon.com pot căuta în bazele de date pentru a descoperi dorinţe speciale ale cumpărătorului, adaptându-şi instantaneu produsele şi preţurile în funcţie de atitudinea cumpărătorului. Totuşi companiile trebuie să fie atente la felul în care aplică dinamica preţurilor. Recent, când a ieşit la lumină faptul că Amazon.com a stabilit preţuri diferite pentru clienţi diferiţi la aceleaşi dvd-uri, mulţi clienţi au fost furioşi. Amazon.com pretinde că variaţiile de preţ, au fost „simplu test de preţ” şi a fost oprit imediat ce au sosit primele plângeri.

- schimba rapid preţurile în funcţie de schimbările de cerere sau de cost. În cataloagaele tipărite, preţul e preţ, cel puţin până este tipărit următorul catalog. Vânzătorii online pot schimba totuşi preţurile diferitelor articole de la o zi la alta sau chiar de la o oră la alta, ajustând rapid schimbările de cost şi dinamica mărfii. Mulţi

175

comercianţi B2B monitorizează inventarele, costurile şi cererea în orice moment şi îşi adaptează dpreţurile instantaneu. De exemplu, IBM îşi ajustează automat preţurile bazându-se pe cererea clienţilor şi pe factori ciclici. Drept rezultat, clienţii vor descoperi atunci când vizitează site-ul că preţurile se schimbă rapid. Dell foloseşte de asemenea dinamica preţurilor online „dacă preţul memoriei sau al procesoarelor scade, le cedăm clienţilor avantajele în timp util”, spune purtătorul de cuvânt al companiei Dell.

Atât vânzătorii cât şi cumpărătorii pot… - negocia preţurile în schimburi şi licitaţii online. Deodată, arta tocmitului, veche

de secole este din nou în vogă. Vrei să vinzi borcanul acela vechi de murături pe care se adună praful de generaţii? Trimite-l la eBay, cea mai mare piaţă online din lume. Dintre mulţimile de site-uri de licitaţii de pe internet, eBay şi Amazon sunt cele mai mari. EBay găzduieşte mai mult de 2 milioane de licitaţii lunar pentru articole de peste 1000 de categorii generând peste 5 miliarde de dolari. Cumpărătorii preferă licitaţiile, pur şi simplu le plac chilipirurile pe care le găsesc. Vânzătorilor le plac licitaţiile de internet pentru că costul pe tranzacţie scade uimitor. Astfel, acest lucru devine practic – chiar profitabil – să licitezi un articol de câţiva dolari decât unul de câteva sute. de exemplu, vânzătorul îşi poate programa computerul să accepte cele mai bune 3000 de cote peste 2,10$ pentru 3000 de bucăţi de bijuterii. Oamenii de afaceri ale căror tranzacţii ajung la 68% din vânzările online folosesc de asemenea licitaţiile pentru a oferi înţelegeri prompte şi pentru a se interesa asupra posibilelor preţuri pentru produsele noi.

Cumpărătorii pot… - primi cumpărări de preţuri de la mii de vânzători. Internetul permite

consumatorilor accesul la date despre produse şi preţuri. Ghidurile de cumpărare online cum ar fi CompareNet şi PriceSCAN arată produsul şi comparările între preţuri dintr-un singur click de mouse. Alte site-uri oferă agenţide cumpărare inteligenţi cum ar fi MySimon care caută produse, preţuri şi critici. MySimon (www.mysimon.com) ţine cont de criteriile unui cumpărător în achiziţionarea unui PC, unei camere Web sau a unei Barbie de colecţie, apoi caută pe toate site-urile cu vânzări pentru a găsi cea mai bună alegere la cel mai bun preţ.

- găsi şi negocia preţuri mai scăzute. Puterea cumpărătorului rezultă din accesul şi informaţiile despre piaţă. La simplul fapt de a găsi un vânzător care practică cel mai bun preţ se adaugă şi informaţiile legate de preţ, iar clienţii pot negocia.

Va acapara dinamica preţurilor marketingul mondial? „Nu în întregime”, spune Hof. „A te tocmi implică multă muncă”. Oricum, continuă fel, Cutia electronică a Pandorei este deschisă acum, iar preţurile nu vor mai fi aceleaşi. Pentru multe produse, milioane de cumpărători cred că tocmitul reprezintă un preţ mic ce trebuie plătit pentru o afacere bună.

Multe companii stabilesc maximilizarea profitului curent ca obiectiv principal. Ele estimează ce costuri şi cereri vor fi la preţuri diferite şi aleg preţul care aduce profitul curent maxim. Alte companii doresc să obţină conducerea segmentului de piaţă. Pentru a deveni lideri de piaţă, aceste firme stabilesc preţuri cât mai mici.

176

O companie poate dori să preia conducerea în calitatea produsului. Acest lucru necesită în mod normal practicarea unui preţ ridicat pentru a acoperi performanţa calităţii ridicate şi costul mare al R&D (Research & Development = Cercetare dezvoltare).

O companie poate folosi preţul şi pentru a obţine multe alte obiective specifice. Poate să stabilească preţuri mici pentru a preveni competiţia în intrarea pe piaţă sau să stabilească preţuri la nivelul competitorilor pentru a stabiliza piaţa. Preţurile pot fi stabilite pentru a menţine loialitatea şi sprijinul vânzătorilor sau pentru a evita intervenţia guvernului. Preţurile pot fi reduse temporar pentru a stârni interesul pentru un produs sau pentru a atrage mai mulţi clienţi într-un magazin. Unui produs i se poate stabili preţul pentru a ajuta vânzătorilor altor produse din linia companiei. Astfel, stabilirea preţului poate juca un rol important în îndeplinirea obiectivelor companiei la mai multe niveluri.

b) Strategia de marketing mix Preţul reprezintă doar unul dintre instrumentele de marketing pe care o companie

le foloseşte pentru a-şi îndeplini obiectivele de marketing. Deciziile legate de preţ trebuie să fie coordonate cu designul, distribuţia produsului şi deciziile de promovare pentru a forma un program de marketing consistent şi eficient.

Deciziile luate pentru alte variabile de marketing pot afecta deciziile legate de preţ. De exemplu, producătorii care folosesc mulţi distribuitori de la care se aşteaptă să sprijine şi să promoveze produsele lor pot construi limite mai mari de preţuri. Decizia de a poziţiona produsul la o calitate de înaltă performanţă va însemna că vânzătorul trebuie să stabilească un preţ ridicat pentru a acoperi cheltuielile mari.

Deseori, companiile îşi stabilesc produsele la un preţ şi apoi se bazează pe alte decizii de marketing pentru preţurile pe care vor să le practice. Aici, preţul este un factor crucial în poziţionarea produsului care defineşte piaţa produsului, competiţia şi designul. Multe firme sprijină asemenea strategii de poziţionare a preţului cu o tehnică numită costul ţintă.

Ceasurile Swatch reprezintă un exemplu bun de cost ţintă. Swatch a testat piaţa şi a identificat un segment de cumpărători de ceasuri care doreau „un accesoriu modern la un preţ scăzut care să reziste în timp”. Swatch a stabilit să le ofere clienţilor din acest segment ceasul pe care îl vor la un preţ pe care şi-l pot permite şi astfel s-a descurcat şi cu costurile noului produs. Ca şi majoritatea cumpărătorilor de ceasuri, clienţii ţintă au fost preocupaţi de precizie, acurateţe şi durabilitate. Totuşi, ei au fost de asemenea preocupaţi de modă şi de puterea de achiziţionare. Pentru a păstra costurile scăzute, Swatch a proiectat ceasuri simple şi moderne care conţineau componente mai puţine şi care au fost făcute din materiale de înaltă tehnologie, dar mai puţin costisitoare. A dezvoltat apoi un proces revoluţionar automat pentru producerea în masă a noilor ceasuri şi a exercitat controale stricte de cost în timpul procesului de fabricare. Descurcându-se bine cu costurile, Swatch a creat un ceas care era combinaţia perfectă de modă şi de funcţionalitate la un preţ pe care consumatorii sunt gata să îl achite. Ca rezultat al succesului iniţial, consumatorii au făcut să crească valoarea produselor Swatch, permiţând companiei să introducă succesiv modele cu preţuri mai ridicate.

177

Alte companii acordă o importanţă mai mică preţului şi folosesc alte instrumente de marketing pentru a crea poziţii non-preţ. Uneori, cea mai bună strategie nu este să stabileşti preţul cel mai mic, ci să diferenţiezi oferta de marketing pentru a o face să merite un preţ mai ridicat.

Astfel, comercianţii trebuie să ia în consideraţie întregul proces de marketing în stabilirea preţurilor. Dacă produsul este poziţionat pe factori non-preţ, deciziile privind calitatea, promovarea şi distribuţia vor afecta puternic preţul. Dacă preţul este un factor poziţional crucial atunci va afecta puternic deciziile luate în privinţa altor elemente de marketing mix. Dar chiar şi atunci când nu primează preţurile, comercianţii trebuie să îşi amintească că clienţii cumpără doar preţul. Ei caută produse care le oferă cea mai bună calitate sub forma beneficiilor primite sub preţul plătit.

c) Costurile primează pentru preţul pe care compania îl poate schimba la produsele sale. Compania vrea să stabilească un preţ care să acopere atât toate costurile pentru producere şi distribuire cât şi să stabilească o rată în schimbul efortului şi riscului. Costurile unei companii reprezintă un element important în strategia ei de preţ. Multe companii lucrează pentru a deveni „producători cu costuri scăzute” în industriile lor. Companiile cu costuri scăzute pot stabili preţuri mai mici care rezultă din vânzări şi profituri mai mari.

Costurile unei companii sunt de două categorii: fixe şi variabile. Costurile fixe sunt costurile care nu variază cu producţia şi nivelul de vânzări. De exemplu, o companie trebuie să plătească în fiecare lună facturile de chirie, de căldură şi salariile executivilor, oricare ar fi producţia companiei. Costurile variabile variază direct cu nivelurile de producţie. fiecare computer produs de Compaq implică costul cipurilor computerului, firelor, plasticului, ambalajului şi al altor componente. Aceste costuri tind să fie aceleaşi pentru fiecare unitate produsă. Se numesc variabile deoarece totalul lor variază cu numărul unităţilor produse. Costurile totale reprezintă suma costurilor fixe şi variabile pentru fiecare nivel de producţie. Managementul vrea să determine un preţ care va acoperi cel puţin costurile producţiei totale la un anumit nivel de producţie.

Compania trebuie să îşi analizeze cu atenţie preţurile. Dacă costurile companiei sunt mai mari decât ale competitorilor, compania va trebui să ridice preţul sau să scoată un profit mai mic, punându-se într-un dezavantaj competitiv.

d) Consideraţii legate de organizare Managementul trebuie să decidă cine din cadrul organizaţiei ar trebui să

stabilească preţurile. Companiile se ocupă de preţuri în diferite moduri. În micile companii, preţurile sunt stabilite de conducerea de vârf şi nu de către departamentul de marketing şi vânzări. În companiile mari, preţurile sunt stabilite de către managerii de divizie sau de linie de producţie. Pe pieţele industriale, oamenii care se ocupă de vânzări pot fi împuterniciţi să negocieze cu clienţii. Chiar şi aşa, conducerea de vârf stabileşte politicile şi obiectivele de preţ şi adeseori aprobă preţurile propuse de personalul de vânzări sau managementul de nivel scăzut. În industriile în care preţul este un factor cheie (industria aerospaţială, oţelului, feroviară, companiilor petroliere), companiile deţin un departament de preţuri care stabileşte cele mai bune preţuri sau îi ajută pe ceilalţi să le stabilească.

178

Factorii externi care afectează deciziile privind preţurile Factorii externi care afectează deciziile privind preţurile include natura pieţei şi a

cererii, a competiţiei altor elemente de mediu. a) Piaţa şi cererea Pe când costurile stabilesc limita inferioară a preţurilor, piaţa şi cererea stabilesc

limita superioară. Atât consumatorii cât şi cumpărătorii industriali stabilesc un echilibru între preţul produsului sau serviciului şi beneficiile deţinerii lui. Astfel, înaintea stabilirii preţurilor, comerciantul trebuie să aleagă relaţia dintre piaţă şi cererea pentru produsul său.

Stabilirea preţurilor în diferite tipuri de pieţe Libertatea comercianţilor de a stabili preţurile variază în funcţie de diferitele

tipuri de piaţă. Economiştii disting patru tipuri de piaţă, fiecare prezentând o competiţie diferită între preţuri.

1. Într-o competiţie pură, piaţa constă în comerţul multor cumpărători şi vânzători într-o categorie uniformă de produse precum grâul, cuprul sau securitatea financiară. Nici un cumpărător sau vânzător nu afectează preţul pieţei.

Dacă preţul şi profiturile se ridică, noii vânzători pot pătrunde pe piaţă cu uşurinţă. Într-o piaţă pur competitivă, studiile de marketing, dezvoltarea produsului, preţul, reclama şi promoţiile de vânzare joacă un rol nesemnificativ. Astfel, vânzătorii din aceste pieţe nu pierd mult timp cu strategiile de marketing.

2. În competiţia de monopol piaţa constă în mulţimea de cumpărători şi vânzători care preferă o scară de preţuri unui preţ unic de piaţă. Se stabilesc o serie de preţuri deoarece vânzătorii îşi pot diferenţia ofertele în faţa cumpărătorilor. Cumpărătorii observă diferenţele între produse şi plătesc diferite preţuri pentru ele. Comercianţii încearcă să dezvolte oferte diferenţiate pentru diferite segmente de clienţi adăugând la preţ folosirea gratis a mărcii, a reclamei şi vânzării pentru a-şi diferenţia ofertele. Datorită numărului mare de competitori pe aceste pieţe, fiecare firmă este mai puţin afectată de strategiile de marketing ale competitorilor decât în pieţele oligopolistice.

3. În competiţia oligopolistică piaţa constă în puţinii vânzători care sunt foarte atenţi la preţurile şi strategiile de marketing ale fiecărui competitor. Produsul poate fi uniform (oţel, aluminiu) sau neuniform (maşini, calculatoare). Sunt puţini comercianţi deoarece este foarte dificil pentru unii să pătrundă pe piaţă. Dacă o fabrică de oţel reduce brusc preţul cu 10%, cumpărătorii se vor îndrepta cu rapiditate către acest furnizor. Ceilalţi producători trebuie să scadă preţurile sau să sporească serviciile. Un oligopolist nu este niciodată sigur că va câştiga permanent dintr-o reducere de preţ. Dacă ridică preţul competitorii nu trebuie să îi urmeze exemplul. Un oligopolist trebuie să retracteze creşterea de preţ sau să rişte să îţi piardă clienţii.

4. În monopolul pur piaţa se compune dintr-un singur vânzător. Vânzătorul poate fi un monopol guvernamental (Serviciile Poştale ale SUA), un monopol privat (DuPont când a introdus nylonul). Stabilirea preţurilor se face diferit în fiecare caz. Un monopol guvernamental poate urmări o varietate de obiective de preţ. Trebuie stabilit un preţ sub cost deoarece produsul este important pentru cumpărătorii care nu îşi pot permite să plătească costul maxim. Sau preţul trebuie stabilit încât să acopere costurile sau să

179

reducă profiturile mari. Într-un monopol regulat, guvernul permite companiei să stabilească rate care vor realiza „un schimb cinstit” care va permite companiei să menţină şi să îşi extindă operaţiunile atunci când este nevoie.

Monopolurile neregulate pot stabili preţuri atât cât suportă piaţa. Totuşi, ele nu stabilesc întotdeauna preţul întreg din mai multe motive: dorinţa de a nu atrage concurenţa, de a intra pe piaţă mai repede sau teama de regulile guvernamentale.

Percepţiile consumatorului asupra preţului şi a valorii În final, consumatorul va decide dacă preţul unui produs este corect. Deciziile

privind preţul ca şi alte decizii de marketing mix trebuie orientate către cumpărător. Atunci când clienţii cumpără un produs, dau în schimb ceva de valoare (plata) pentru a primi ceva de valoare (beneficiile de a avea sau de a folosi produsul). Efectiv, preţurile orientate către client implică înţelegerea a cât de mult apreciază consumatorii locul beneficiilor pe care ei le primesc de la produs şi stabilirea preţului corespunde acestei valori. Uneori, unei companii îi este greu să estimeze valorile pe care clienţii le vor asocia cu produsul. De exemplu, calcularea costului ingredientelor unei mese într-un restaurant de lux este relativ uşoară. dar asocierea unei valori şi a altor satisfacţii cum ar fi gustul, mediul, ambianţa, conversaţia şi starea este foarte dificilă. Şi aceste valori vor varia pentru clienţi diferiţi şi situaţii diferite. Dar, consumatorii vor folosi aceste valori pentru a evalua preţul unui produs. Dacă observă că preţul este sub valoarea produsului, îl vor cumpăra, însă comerciantul pierde beneficiile.

Analiza relaţiei preţ-cerere Fiecare preţ pe care compania îl stabileşte va duce la un nivel diferit de cerere.

Relaţia dintre preţul stabilit şi nivelul de cerere care rezultă se reflectă în curba de cerere. Curba de cerere arată numărul unităţilor pe care piaţa le va cumpăra într-o anumită perioadă la preţuri diferite care pot fi schimbate. În mod normal, cererea şi preţul sunt în relaţie inversă, adică cu cât preţul este mai mare cu atât este mai mică cererea. Astfel, compania ar vinde mai puţin dacă ar creşte preţul de la P1 la P2. Pe scurt, consumatorii cu bugete limitate probabil vor cumpăra mai puţin din „ceva” al cărui preţ este mai ridicat. Consumatorii cred că preţurile ridicate înseamnă calitate superioară. de exemplu, recent, corporaţia Gibson Guitar s-a jucat cu ideea de ea scădea preţurile pentru a concura mai puternic cu rivalii japonezi Yamaha şi Ibanez. Spre surprinderea lor, Gibson au descoperit că instrumentele nu s-au vândut la fel la preţuri mai mici. „Avem o relaţie preţ – cerere inversă”, spune executivul de la Gibson. „Cu cât ridicăm preţurile cu atât vindem mai mult”. Sloganul Gibson promite: „Cele mai fine instrumente muzicale din lume”. S-a dovedit că preţurile scăzute nu se potrivesc pur şi simplu cu „Tradiţia veche de secole a lui Gibson de a crea instrumente de calitate care reprezintă standardele cele mai ridicate ale designului imaginativ şi le măiestriei supreme”. Însă, dacă o companie ridică prea mult un preţ nivelul cererii va fi mai scăzut. Majoritatea companiilor încearcă să evalueze curbele cererii estimând cererea la diferite preţuri. Tipul pieţei stabileşte o diferenţă. Într-un monopol, curba cererii arată cererea totală a pieţei rezultată din preţuri diferite.

Evaluând relaţie preţ-cerere, studiul de piaţă nu trebuie să permită altor factori care afectează cererea să varieze. De exemplu, dacă Sony îşi sporeşte publicitatea în

180

acelaşi timp în care scade preţurile televizoarelor nu vom şti cât din cererea crescută se datorează scăderii de preţ şi cât publicităţii.

Elasticitatea preţului Comercianţii trebuie să cunoască de asemenea elasticitatea preţului adică cum

va răspunde cererea la o schimbare de preţ. Dacă cererea se modifică puţin la schimbarea mică de preţ, spunem că cererea este inelastică. Dacă cererea se schimbă considerabil, cererea este elastică. Ce determină elasticitatea preţului? Cumpărătorii sunt mai puţin sensibili la preţ când produsul pe care îl cumpăra este unic sau când este de o calitate superioară, prestigiu sau exclusivitate. Ei sunt, de asemenea, sensibili la preţ atunci când produsele substitut sunt greu de găsit sau atunci când totalul cheltuielilor este relativ scăzut faţă de veniturile lor sau atunci când este împărţit cu altă parte. Dacă cererea este mai degrabă elastică decât inelastică, vânzătorii vor lua în consideraţie scăderea preţurilor lor. Un preţ mai scăzut va produce un profit total mai mare. Această practică are sens atâta timp cât costurile suplimentare nu depăşesc venitul suplimentar. În acelaşi timp, majoritatea firmelor vor să evite stabilirea preţurilor care le transformă produsele în mărfuri. În ultimii ani, forţe cum ar fi oscilarea şi comparaţiile de preţ care se găsesc pe internet şi în alte tehnologii au crescut sensibilitatea consumatorului la preţ, schimbând ierarhia produselor de la telefoane şi calculatoare până la automobile noi în mărfuri pentru clienţi. Comercianţii trebuie să lucreze mai mult ca niciodată pentru a-şi diferenţia ofertele când zeci de competitori vând acelaşi produs la un preţ apropiat sau mai scăzut. Mai mult ca niciodată, companiile trebuie să înţeleagă sensibilitatea faţă de preţ a clienţilor lor şi să creeze un echilibru preţ – produs.

b) Costurile competitorilor, preţuri şi oferte Un alt factor extern care afectează deciziile companiei asupra preţului îl

reprezintă costurile competitorilor, preţurile şi reacţiile posibilului concurent la mişcările de preţ ale companiei. Un consumator care ia în consideraţie achiziţionarea unei camere Canon va evalua preţul Canon şi valoarea în comparaţie cu produsele şi valorile produselor asemănătoare făcute de Nikon, Minolta, Pentax şi alţii. Strategia de preţ a companiei poate afecta natura competiţiei în care se confruntă. Dacă Canon practică preţuri ridicate poate atrage concurenţa. Un preţ scăzut poate stopa competitorii sau îi poate chiar exclude de la piaţă. Trebuie de asemenea să cunoască preţurile şi calitatea ofertei fiecărui competitor. O dată ce Canon află preţurile şi ofertele concurenţei le poate folosi ca punct de plecare în stabilirea propriilor preţuri. Dacă camerele Canon sunt asemănătoare cu camerele Nikon va trebui să stabilească preţurile apropiate de camerele Nikon sau va pierde vânzările. Dacă aceste camere canon nu sunt la fel de bune ca cele Nikon, firma nu va putea practica preţuri la fel de mari.

c) Alţi factori externi Atunci când stabileşte preţurile, o companie trebuie să ia în consideraţie şi alţi

factori din mediul extern. Condiţiile economice pot avea un impact puternic asupra strategiilor de preţ ale

firmei. Factorii economici cum ar fi prosperitatea, recesiunea sau inflaţia afectează

181

deciziile de preţ deoarece afectează atât costurile de producţie ale produsului, cât şi percepţiile consumatorului asupra preţului şi valorii produsului. Compania trebuie să ia în consideraţie şi ce impact vor avea preţurile asupra celorlalte părţi. Cum vor reacţiona distribuitorii la diferitele preţuri?

Compania al trebui să fixeze preţuri care să ofere distribuitorilor un profit cinstit, să încurajeze suportul lor şi să îi ajute să vândă preţul. Guvernul este un alt factor extern important care influenţează deciziile privind preţul. În fine, preocupările sociale pot fi luate în seamă. În stabilirea preţurilor, vânzările pe termen scurt ale unei companii, segmentul de piaţă şi obiectivele profitului trebuie să fie moderate de consideraţiuni sociale.

Prezentarea generală a preţului Preţul pe care compania îl practică se va situa undeva între unul care este prea

scăzut pentru a aduce profit şi unul care este prea ridicat pentru a aduce o cerere. Compania trebuie să ţină seama de preţurile concurenţei şi de factori externi şi interni pentru a găsi preţul cel mai bun între aceste două extreme.

Companiile stabilesc preţurile selectând o modalitate generală de stabilire a preţului care include unul sau mai multe din aceste trei seturi de factori. Vom analiza următoarele modalităţi: metoda bazată pe cost (cost plus adaos, analiza venitului egal cu cheltuielile care nu arată nici profit, nici pierderi), metoda bazată pe cumpărător (stabilirea preţului bazat pe valoare) şi metoda bazată pe concurenţă.

1. Stabilirea preţului bazat pe cost Cea mai simplă este metoda stabilirii preţului adăugând costul şi un adaos

standard costului produsului. De exemplu, un vânzător de aparte electrice poate plăti producătorului 20$ pentru un prăjitor de pâine şi să mai adauge ceva pentru a-l vinde cu 30$ cu un adaos de 50% aplicat costului. Venitul brut al vânzătorului este de 10$. Dacă magazinul operează cu sume de 8$ pentru fiecare prăjitor vândut, profitul vânzătorului va fi de 2$.

Producătorul care face prăjitoarele probabil foloseşte preţul adăugând costul. Dacă costul standard de producţie al fabricantului pentru un prăjitor e de 16$, trebuie să mai fi adăugat 25%, stabilind preţul pentru vânzătorul cu amănuntul la 20$. Avocaţii, contabilii şi alţi profesionişti stabilesc preţurile punând un adaos standard costurilor lor. Unii vânzători le spun clienţilor că vor percepe costul plus un adaos special; de exemplu, companiile aerospaţiale stabilesc astfel preţul pentru guvern.

Are sens folosirea unor adaosuri standard pentru a stabili preţurile? În general, nu. Orice metodă de stabilire a preţului care ignoră cererea şi preţurile competitorilor nu conduce la preţul cel mai bun. Producătorul de oţel Nucor Corporation foloseşte cu succes stabilire preţului bazată pe cost. Managerul general al companiei precizează: )Ne stabilim preţul după cât costă fabricarea la toată capacitatea, 24 de ore pe zi”. Totuşi preţurile foarte scăzute ale Nucor permit stabilirea unor preţuri scăzute faţă de concurenţă.

Adaosul rămâne popular din mai multe motive. În primul rând, vânzătorii sunt mult mai siguri în privinţa costurilor decât a cererii. Legând preţul de cost, vânzătorii simplifică stabilirea preţurilor – nu trebuie să facă ajustări frecvente atunci când cererea

182

se schimbă. În al doilea rând, atunci când toate firmele din industrie folosesc această metodă de stabilire a preţului, preţurile tind să fie similare iar competiţia este minimalizată. În al treilea rând, mulţi cred că stabilirea preţului plus costul feste mai cinstită atât pentru cumpărători, cât şi pentru vânzători.

2) Stabilirea preţului bazată pe valoare Un număr în creştere de companii îşi bazează preţurile pe valoarea percepută a

produsului. Stabilirea preţului bazat pe valoare se foloseşte de percepţiile cumpărătorilor asupra valorii, nu de costul vânzătorului ca fiind cheia stabilirii preţului. Stabilirea preţului bazată pe valoare înseamnă că comerciantul nu poate proiecta un produs şi un program de marketing şi apoi să stabilească preţul. Preţul este stabilit împreună cu alte variabile de marketing mix înainte ca programul de marketing să fie stabilit.

Compania proiectează ceea ce consideră a fi un produs bun, totalizează costurile de fabricare a produsului şi stabileşte preţul care acoperă costurile plus un profit ţintă. Marketingul apoi trebuie să convingă cumpărătorii că valoarea produsului la acel preţ justifică achiziţionarea lui. Dacă preţul se dovedeşte a fi prea ridicat, compania trebuie să stabilească adaosuri mai mici sau să scadă vânzările din ambele rezultând profituri nesatisfăcătoare.

Stabilirea preţului bazat pe valoare schimbă acest proces. Compania stabileşte preţul ţintă bazat pe percepţiile clientului asupra valorii produsului. Valoarea urmărită şi preţul conduc apoi la decizii privind designul produsului şi costurile. Ca rezultat, stabilirea preţului începe cu analizarea necesităţilor consumatorului şi percepţiilor asupra valorii, iar preţul este stabilit pentru a coincide cu valoarea percepută de clienţi.

O companie care foloseşte stabilirea preţurilor bazându-se pe valoare trebuie să afle ce valoare atribuie cumpărătorii diferitelor oferte ale concurenţilor. Totuşi, măsurarea valorii percepute poate fi dificilă. Uneori, consumatorii sunt întrebaţi cât ar plăti pentru un produs de bază pentru fiecare beneficiu adăugat ofertei. Sau o companie poate iniţia experimente pentru a testa valoarea percepută a diferitelor oferte de produse. Dacă vânzătorul cere mai mult decât valoarea percepută de cumpărători, vânzările companiei vor avea de suferit. Multe companii îşi supravalorifică produsele şi produsele lor se vând foarte greu. Alte companii le subvalorifică. Produsele subvalorificate se vând foarte bine, dar aduc mai puţine venituri decât ar aduce dacă preţul ar fi ridicat la nivelul valorii percepute.

În ultimii zece ani, comercianţii au observat o schimbare fundamentală în atitudinea consumatorilor faţă de preţ şi calitate. Multe companii şi-au stabilit modalităţi de fixare a preţului pentru a le alinia cu condiţiile economice schimbătoare şi cu percepţiile consumatorului faţă de preţ şi calitate. Potrivit lui Jack Welch, fost CEO la General Electric, „Decadenţa valorii este peste noi. Dacă nu poţi vinde un produs de calitate la preţul cel mai bun vei fi scos din joc. Cel mai bun mod de a-ţi păstra clienţii este de a afla mereu cum să le oferi mai mult cu un preţ mai mic”.

Astfel, din ce în ce mai mult, comercianţii au a adoptat strategii de stabilire a preţului oferind tocmai combinaţia perfectă de calitate şi servicii bune la un preţ convenabil. În multe cazuri, aceasta a implicat introducerea unor versiuni mai puţin costisitoare a unor nume de mărci de produse. În alte cazuri, valoarea preţului a

183

implicat reproiectarea mărcilor existente pentru a oferi mai multă calitate la un anumit preţ sau aceeaşi calitate pentru mai puţin.

Puterea preţului: valoarea adăugată Când o companie descoperă că concurenţii ei majori oferă un produs similar la

un preţ mai scăzut, tendinţa normală este de a încerca să atingă sau să bată acel preţ. Deşi ideea de a reduce preţurile concurenţei şi de a privi clienţii înghesuindu-se spre tine este tentantă, există pericole. Rundele succesive de reduceri de preţ pot duce la războaie de preţuri care erodează limitele profitului. Sau mai rău, ieftinirea unui produs îl poate face mai ieftin în mintea clientului, reducând puternic puterea vânzătorului de a menţine preţuri profitabile pe termen lung. „Se sfârşeşte o bătălie pierdută”, spune un executiv. „Nu te mai concentrezi asupra calităţii serviciului, prestigiului la toate mărcile, despre acest lucru este vorba”.

Deci, cum poate o companie să îşi menţină puterea de stabilire a preţului atunci când concurenţa reduce preţurile? Deseori cea mai bună strategie este să nu fixezi preţul sub concurenţă, ci chiar peste şi să convingi clienţii că produsul merită. Compania ar trebui să ridice întrebarea: „Care este valoarea produsului pentru client?”, apoi să militeze pentru ceea ce merită produsul. Astfel, compania distrage atenţia de la preţ la valoare.

Dar ce se întâmplă dacă compania operează într-o afacere cu „mărfuri” în care produsele tuturor competitorilor sunt foarte asemănătoare? În astfel de cazuri, compania trebuie să găsească moduri de a crea valoare superioară pentru clienţi. Poate face acest lucru dezvoltând caracteristici ale valorii adăugate şi servicii care diferenţiază oferta sa şi justifică preţul.

3. Stabilirea preţului bazată pe competiţie Consumatorii vor aprecia valoarea produsului potrivit preţurilor practicate de

competitori pentru produse similare. O formă a stabilirii preţului bazată pe competiţie este acordarea unei rate as preţului în care o firmă îşi bazează preţurile pe preţurile concurenţei, acordând mai puţină atenţie propriilor costuri sau cereri. Firma trebuie să ceară la fel sau mai puţin decât concurenţii majori. În industriile oligopolistice care vând oţel, hârtie sau produse fertilizante, firmele practică în mod normal acelaşi preţ. Firmele mai mici îl urmează pe lider: îşi schimbă preţurile atunci când liderul pieţei o face şi nu atunci când propriile costuri şi cereri se schimbă. Unele firme pot cere puţin mai mult sau mai puţin, dar menţin suma diferenţei constantă. Astfel, vânzătorii mici de benzină cer de obicei cu câţiva cenţi mai puţin decât marile companii petroliere fără a lăsa diferenţa să crească sau să scadă.

Rata preţului este foarte populară. Atunci când elasticitatea cererii este greu de măsurat, firmele sunt că preţul actual reprezintă înţelepciunea colectivă a industriei privind preţul care va aduce un schimb cinstit.

Stabilirea preţului bazată pe competiţie se foloseşte când firmele oferă locuri de muncă. Firma nu poate să stabilească preţul sub un anumit nivel. Nu poate stabili preţul sub cost fără a-ţi periclita poziţia. În contrast, cu cât compania îşi stabileşte preţurile mai ridicate deasupra costurilor cu atât este mai mică posibilitatea de a obţine contractul.

184

Strategii de stabilire a preţului pentru produse noi Deciziile privind stabilirea preţului sunt subiectul unei serii incredibil de

complexe de forţe competitive. O companie nu stabileşte un singur preţ, ci o structură de stabilire a preţurilor care acoperă diferite articole din linie. Această structură se schimbă de-a lungul timpului. Compania ajustează preţurile produselor pentru a reflecta schimbările în costuri şi cerere şi pentru a contabiliza variaţii în ceea ce priveşte clienţii şi situaţiile. Când mediul competitiv se schimbă, compania ia în consideraţie iniţierea schimbărilor de preţ şi momentul în care să le răspundă.

Examinăm acum strategiile de stabilire a preţului majore şi disponibile managementului. Analizăm strategiile de stabilire a preţului pentru produse noi pentru produse în faza introducerii în ciclul vieţii produsului, strategiile de stabilire a preţului pentru produsul mix pentru produse asemănătoare, strategiile de ajustări de preţuri care contabilizează diferenţele între clienţi şi situaţii şi strategiile de iniţiere şi răspundere la schimbările de preţ.

1. Strategiile de stabilire a preţului se schimbă de obicei când produsul trece prin ciclul vieţii. Faza introducerii este în mod special competitivă. Companiile care scot un produs nou se confruntă cu provocarea de a stabili preţuri pentru prima dată. Ele pot alege între două strategii importante: stabilirea preţului prin sondarea pieţei şi stabilirea preţului prin pătrunderea pe piaţă.

a) Stabilirea preţului prin sondarea pieţei Multe companii care inventează noi produse stabilesc iniţial preţuri ridicate

pentru a sonda veniturile fiecărui segment al pieţei. Intel este primul utilizator al acestei strategii numită stabilirea preţului prin sondarea pieţei. Când Intel a introdus prima dată un nou cip pentru computer a stabilit un preţ - are îl făcea valoros. Când vânzările iniţiale au scăzut, iar competitorii au ameninţat să introducă cipuri similare, Intel a scăzut preţul pentru a atrage segmentul clienţilor sensibili la preţ.

Sondarea pieţei are sens numai în anumite condiţii: în primul rând, calitatea şi imaginea produsului trebuie să sprijine preţul ridicat şi suficienţi cumpărători trebuie să îşi dorească produsul la acel preţ. În al doilea rând, costurile producerii unui volum mai mic nu pot fi atât de ridicate încât ei să anuleze avantajul unui stoc mai mare.

În sfârşit, competitorii nu ar trebui să intre pe piaţă cu uşurinţă şi să scadă preţul. b) Stabilirea preţului prin pătrunderea pe piaţă Mai degrabă decât să stabilească un preţ iniţial mai mare pentru sondarea unor

segmente mici de piaţă, anumite companii folosesc stabilirea preţului prin pătrunderea pe piaţă. Stabilesc un preţ iniţial mic pentru a intra pe piaţă mai repede şi cu putere – pentru a atrage un număr mare de cumpărători rapid şi să câştige un segment mare de piaţă. Volumul mare de vânzări rezultă din scăderea preţurilor, permiţând companiei să scadă preţurile şi mai mult. De exemplu, Dell a folosit această metodă pentru a intra pe piaţa computerelor, vânzând computere de bună calitate la preţuri mici. Vânzările sale s-au ridicat când IBM, Compaq, Apple şi alţi competitori care vând în magazine nu au reuşit să îşi potrivească preţurile. Wal-Mart şi alţi practicanţi de reduceri folosesc şi ei această metodă.

185

Trebuie respectate câteva condiţii pentru ca această strategie de preţuri mici să funcţioneze. În primul rând, piaţa trebuie să fie scumpă pentru ca un preţ mai mic să atragă. În al doilea rând, costurile de producţie trebuie să scadă pentru ca volumul de vânzări să crească. În sfârşit, preţurile mici trebuie să elimine competiţia, să menţină poziţia de preţ mic – altfel, avantajul preţului poate fi doar temporar. De exemplu, Dell a avut parte de timpuri grele când IBM şi Compaq şi-au stabilit propriile reţele de distribuţie. Oricum, prin costurile scăzute de producţie şi distribuţie, Dell şi-a menţinut avantajul preţului şi şi-a stabilit statutul de producătorul cel mai rapid de computere şi numărul 2 după Compaq.

2. Strategia de stabilire a preţului trebuie des schimbată când produsul face parte dintr-un produs mix. Stabilirea preţului este dificilă deoarece produsele variate au relaţionat cererea şi costurile şi întâmpină diverse grade ale competiţiei. Să privim îndeaproape la cinci situaţii de stabilire a preţului pentru un produs mix: preţul liniei de produse, preţul produsului „captiv”, preţul produsului secundar şi preţul produsului „pachet”.

a) Preţul liniei de produse Companiile comercializează mai degrabă linii de produse decât produse

singulare. De exemplu, Snapper face multe maşini de tuns iarbă începând cu versiuni simple, secundare constând 259,95$, 299,95$ şi 399,95$ şi terminând cu maşini de tuns iarbă pe care poţi sta în timp ce merg costând 1000$ sau mai mult. Fiecare succesiune de maşini de tuns iarbă din linie oferă mai multe caracteristici. Kodak nu oferă un singur fel de film, ci o întreagă gamă incluzând filmul Kodak obişnuit, cel foarte scump – Kodak Royal Gold – pentru ocazii speciale şi chiar mai scumpul Advantix APS, pentru aparate foto mult mai avansate. Oferă fiecare dintre aceste mărci într-o varietate de mărimi şi calităţi. În stabilirea preţului liniei de produse, managementul trebuie să decidă asupra paşilor acestui proces în funcţie de variaţiile de produse în linie. Aceşti paşi ar trebui să ţină cont de diferenţele de cost dintre produsele liniei, evaluarea făcută de clienţi pe baza diferenţelor dintre caracteristici şi preţurile competitorilor. În multe industrii, comercianţii folosesc puncte de preţ bine stabilite pentru produsele liniei din care fac parte. Astfel, magazinele de haine bărbăteşti comercializează costumele la trei niveluri de preţ: 185$, 325$ şi 495$. Clientul va asocia probabil calitatea slabă-medie-bună a costumelor cu nivelurile de preţ. Chiar dacă cele trei preţuri ar creşte puţin, bărbaţii vor continua să cumpere costumul de la acelaşi nivel de preţ. Rolul vânzătorului este acela de a stabili diferenţe de calitate care să fie percepute şi care să justifice diferenţele de preţ.

b) Preţul produsului opţional Multe companii folosesc preţul produsului opţional oferind spre vânzare produse

opţionale sau accesorii care să însoţească produsul principal. De exemplu, un cumpărător de maşină poate alege geamuri electrice sau magazie de CD-uri. Costul acestor opţiuni este o problemă neplăcută. Companiile de automobile trebuie să decidă ce unităţi să includă în preţul de bază şi pe care să le ofere ca opţiuni. Până de curând, strategia normală de costuri de la General Motors era să promoveze un model standard la un preţ de bază pentru a atrage oamenii în showroom şi pe urmă să folosească

186

majorarea spaţiului din showroom pentru a prezenta maşini full-option la preţuri mult mai mari. Modelul economic a fost lipsit de confort mare încât majoritatea cumpărătorilor l-au refuzat. Mai recent, GM şi alţi producători de automobile din America au urmat exemplele producătorilor japonezi şi germani şi au inclus în preţul etichetă multe opţiuni utile anterior vândute ca opţiuni. Preţul promoţional reprezintă acum o maşină bine dotată.

c) Preţul produsului captiv Companiile care fac produse ce trebuie utilizate cu produsul principal folosesc

produse captive. Exemple de astfel de produse sunt lama de ras, filmul pentru aparatul de fotografiat, jocurile video, software-ul pentru computer. Producătorii de produse principale (aparate de ras, aparate de fotografiat, computerele) de multe ori stabilesc preţuri mici deoarece recuperează prin vânzarea filmului .Gillette vinde aparate de ras la preţuri mici, dar câştigă mult la rezervele pentru aparate.

În cazul serviciilor, această strategie este numită preţul din două părţi. Preţul serviciului este împărţit în două taxe plus o rată variabilă de folosire. Astfel, o companie de telefonie percepe, o rată lunară, taxe fixe plus costuri pentru convorbiri în plus faţă de un număr minim – rata de folosire variabilă. Parcurile de amuzament încasează pentru intrare plus taxe de mâncare şi distracţii la jumătatea drumului. Teatrele încasează pentru intrare, apoi generează venituri adiţionale din concesionare. Firma trebuie să decidă cât de mult să încaseze pentru serviciul de bază şi cât pentru uzul variabil. Suma fixată trebuie să fie suficient de muncă pentru a determina cererea serviciului. Profitul poate surveni din diferite taxe.

d) Preţul produsului secundar Produsele petrolifere, chimicale şi alte produse de acest tip sunt de cele mai

multe ori produse secundare. Dacă produsul secundar nu are valoare şi dacă a scăpa de el costă, preţul produsului principal va fi afectat. Folosind produse secundare, producătorii vor căuta o piaţă pentru acestea şi trebuie să accepte orice preţ care acoperă stocarea şi livrarea lor. Această practică îi permite vânzătorului să reducă preţul produsului principal şi să îl facă mai competitiv. Produsele secundare pot fi uneori chiar profitabile. De exemplu, multe fabrici de lemn au început să vândă cherestea şi rumeguş ca decoraţiuni. Uneori, companiile nu îşi dau seama cât de valoroase sunt produsele secundare. De exemplu, multe grădini zoologice nu realizează că unul dintre produsele lor secundare – cei care se ocupă cu bălegarul – pot fi o sursă excepţională de capital suplimentar. Dar compania Zoo Doo Compost a ajutat multe grădini zoologice şi primeşte remuneraţii pentru vânzările de bălegar. Multe grădini zoologice nici măcar nu ştiu cât bălegar produc sau costul livrării lui, explică preşedintele şi fondatorul Pierce Ledbetter. Grădinile zoologice sunt mulţumite cu orice câştiguri pe care le pot face din livrări pe care nu se gândesc să le transforme în produse secundare. Oricum, vânzările produselor secundare pot fi substanţiale.

e) Preţul ofertei-pachet Folosind preţul ofertei-pachet comercianţii deseori combină mai multe dintre

produsele lor şi le oferă la un preţ mai mic. Astfel, trupele de teatru şi echipele sportive

187

vând abonamente la un preţ mai mic decât biletele pentru o singură reprezentaţie; hotelurile pot oferi pachete speciale de oferte care include camera, mâncarea şi distracţia; fabricanţii de computere oferă pachete de software atractive alături de computere. Preţul legat poate genera vânzarea unor produse care altfel nu pot fi cumpărate, dar preţul pachetului trebuie să fie destul de mic încât să convingă cumpărătorii.

3. Strategii de ajustare a preţului Companiile aduc, de obicei, ajustări preţurilor de bază pentru a aduce clientul în

situaţii diferite, schimbătoare. Vom examina şase strategii de ajustare a preţului: discountul şi reducerea preţului, preţul segmentat, preţul psihologic, preţul geografic şi preţul internaţional.

a) Discountul şi reducerea de preţ Multe companii ajustează preţul de bază pentru a răsplăti clienţii pentru plata

facturilor la timp, volumul achiziţiilor, achiziţionări în afara sezonului. Această ajustare de preţ numită şi reducere poate îmbrăca multe forme.

În aceste forme de reducere este inclus discountul, o reducere de preţ pentru cumpărătorii care îşi plătesc facturile cu promptitudine. Un exemplu tipic este „2/10, net 30” care înseamnă că deşi plata este scadentă în 30 de zile, cumpărătorul poate beneficia de o reducere de 2% dacă factura este plătită în zece zile. Discountul trebuie să fie valabil pentru toţi clienţii care îndeplinesc această condiţie. Astfel de reduceri sunt obişnuite în multe industrii şi ajută la îmbunătăţirea situaţiei capitalului vânzătorului şi reduc datoriile.

Discountul la cantitate este o reducere de preţ pentru cumpărătorii de volume mari. Un exemplu tipic poate fi „10$ bucata pentru mai puţin de 100 de bucăţi, 9$ bucata pentru mai mult de 100 de bucăţi”. Legal, reducerile la cantitate trebuie oferite în mod egal tuturor clienţilor şi nu trebuie să depăşească economiile de cost ale vânzătorului asociate cu vânzarea de cantităţi mari. Aceste economii include o vânzare mai mică, stocul şi cheltuielile de transport. Reducerile aduc un stimulent clientului să cumpere mai mult de la acelaşi vânzător decât să folosească mai multe surse.

Un discount funcţional este oferit de vânzător membrilor reţelei de comerţ care îndeplineşte anumite funcţii precum vânzarea, stocarea.

Producătorii pot oferi multe discounturi funcţionale diferitelor reţele de distribuţie datorită varietăţii de servicii pe care le oferă, dar producătorii trebuie să ofere la rândul lor discounturi fiecărei reţele.

Un discount sezonier reprezintă o reducere de preţ pentru cumpărătorii care doresc produse sau servicii în afara sezonului. De exemplu, echipamentele pentru tuns iarba şi grădinărit oferă reduceri sezoniere în timpul lunilor de toamnă şi de iarnă pentru a încuraja cererea timpurie. Hotelurile, motelurile, companiile aeriene vor oferi reduceri sezoniere în perioadele de vânzători reduse. Reducerile sezoniere permit practicanţilor să păstreze producţia activă tot timpul anului.

Reducerile sunt alt tip de micşorare a preţurilor de listă (catalog). De exemplu, reducerile de schimb reprezintă reduceri de preţ care pot transforma un produs vechi în unul nou. Reducerile de schimb sunt cele mai întâlnite în industria automobilelor, dar

188

se foloseşte şi pentru alte bunuri durabile. Reducerile promoţionale sunt plăţi sau reduceri de preţ care recompensează dilerii pentru participarea în publicitate şi programe fiind un sprijin pentru vânzări.

b) Preţul segmentat Companiile vor ajusta preţurile de bază pentru a diferenţia consumatorii,

produsele şi locaţiile. În preţul segmentat compania vinde un produs sau un serviciu. Muzeele, de exemplu, vor avea tarife mai mici pentru studenţi sau pentru pensionari. În cazul preţului în funcţie de forma produsului diverse versiuni ale aceluiaşi produs au preţuri diferite, dar nu conform cu diferenţele de cost. De exemplu, Black&Decker comercializează cel mai scump fier la 54,98$ care înseamnă cu 12$mai mult decât al doilea produs ca preţ. Modelul de vârf are capacitate de auto-curăţare, iar aceasta costă doar câţiva dolari pentru a fi introdusă. Folosind preţul în funcţie de locaţie o companie promovează preţuri diferite pentru locaţii diferite, chiar dacă ostul locaţiei este acelaşi. De exemplu, teatrele variază preţurile pentru locuri, iar universitatea de stat percep taxe mai mari pentru studenţii din alte state. În sfârşit, folosind preţul în funcţie de timp o firmă îşi modifică preţurile în funcţie de sezon, de lună, de zi şi chiar de oră. Pentru utilităţile publice variază preţurile în funcţie de timpul zilei sau de partea săptămânii (timpul săptămânii sau week-end). Companiile telefonice oferă tarife speciale, iar staţiunile climaterice reduceri de sezon.

Pentru ca strategia preţurilor pentru un anumit segment de clienţi să fie eficientă trebuie să existe anumite condiţii. Piaţa trebuie să poată fi segmentată, iar segmentele trebuie să arate diferite grade de cerere. Membrii segmentului cu preţuri mai mici nu trebuie să recomercializeze produsele în segmentele cu preţuri mai mari. Nici costurile de pe piaţa segmentată nu ar trebui să depăşească câştigurile obţinute din diferenţele de preţuri. desigur, preţurile în funcţie de segmente trebuie să fie legale. Cel mai important, preţurile din segmente ar trebui să reflecte diferenţele de valoare dintre achiziţiile cumpărătorilor. Altfel, practica va duce la resentimentul cumpărătorilor şi la refuzul acestora.

c) Preţul psihologic Preţul spune ceva despre produs. De exemplu, mulţi consumatori judecă calitatea

în funcţie de preţ. O sticluţă de parfum de 100$ poate conţine parfum doar de 3$, dar anumite persoane sunt de acord să plătească 100$ deoarece preţul indică ceva special.

În folosirea preţului psihologic, comercianţii percep de obicei produsele mai scumpe ca fiind de mai bună calitate. Când pot judeca calitatea produsului examinându-l sau cunoscându-l din trecut, preţul contează mai puţin. Dar când nu pot judeca din pricina lipsei de informaţii, preţul devine un îndrumător important.

Heublein produce Smirnoff, marca de vodcă numărul 1 în America. Acum câţiva ani, Smirnoff a fost atacată de o altă marcă, Wolfschimdt care costa mai puţin cu un dolar, dar pretindea a avea aceeaşi calitate ca şi Smirnoff. Pentru a se menţine pe piaţă la acelaşi nivel, Heublein s-a gândit fie să reducă preţul cu un dolar, fie să menţină Smirnofful la acelaşi preţ, dar să mărească reclama şi promovarea pe piaţă.

189

d) Preţul promoţional Preţul promoţional va fi pentru un timp folosit de unele companii, asta

însemnând un preţ sub lista de preţuri. Preţul promoţional se prezintă sub se prezintă sub mai multe forme. Supermarketurile şi magazinele vor comercializa produse ca articole vândute în pagubă pentru a atrage clienţii în speranţa că vor cumpăra şi produse comercializate la preţuri normale. Comercianţii vor folosi şi preţul pentru evenimente speciale în anumite perioade pentru a atrage mai mulţi clienţi. Astfel, lenjeria este la preţ promoţional în ianuarie pentru a atrage cumpărătorii obosiţi din pricina cumpărăturilor de Crăciun înapoi în magazine. fabricanţii oferă uneori reduceri de preţuri consumatorilor care iau produsele de la furnizori într-o perioadă anume; fabricantul trimite reducerea direct clientului. Reducerile au devenit cunoscute la producătorii de bunuri durabile şi aparatură de mărime mai mică, dar sunt folosite şi la pachetele de bunuri. Unii fabricanţi oferă interes financiar scăzut, garanţii pe termen lung sau reparaţii gratuite pentru a reduce „preţul” consumatorului. Această practică a devenit de curând foarte întâlnită în industria automobilelor. Sau vânzătorul poate oferi discounturi la preţuri normale pentru a creşte vânzările şi a reduce stocurile.

Preţurile promoţionale, oricum, pot ave efecte diferite. Folosite prea des sau copiate de competitori, pot crea clienţi care aşteaptă până când mărcile ajung la preţuri normale pentru a le cumpăra. Sau, preţurile reduse constant pot afecta imaginea unei mărci în ochii consumatorului. Comercianţii folosesc uneori preţuri promoţionale ca un proces de promovare rapidă care să înlocuiască strategiile pe termen lung ce presupun şi un mare efort pentru a forma imaginea unei mărci. De fapt, un observator descoperă că preţurile promoţionale pot crea dependenţă. „Preţurile promoţionale sunt echivalente cu heroina: uşor de găsit, dar greu de îndepărtat. O dată ce marca şi consumatorii lor au devenit dependenţi de reducerile de preţ le este greu să le înlocuiască cu comercializarea firească a mărcii. dar dacă se continuă aşa, marca moare”.

Jack Trout, un autor de lucrări de marketing şi consultant faimos, atenţionează că unele categorii tind spre autodistrugere. Reducerile de preţ au devenit o rutină pentru număr surprinzător de companii. Mobila, cauciucurile şi multe alte categorii de bunuri sunt rareori vândute la preţurile de listă şi când fabricanţii acordă reduceri, piaţa stă deoparte şi aşteaptă încheierea unei afaceri. Chiar Coca-cola şi Pepsi, două dintre cele mai faimoase mărci din lume, se implică în războaiele dintre preţuri. Ideea e că preţurile promoţionale pot genera vânzări în anumite circumstanţe, dar pot fi dăunătoare dacă sunt ca o dietă constantă.

e) Preţul geografic O companie poate decide asupra preţului produselor sale pentru consumatorii din

diferite părţi ale ţării sau ale lumii. Ar risca o companie să piardă clienţii aflaţi la distanţă impunându-le preţuri mai mari rezultate din costurile de transport? Sau ar trebui o companie să ceară aceleaşi preţuri clienţilor săi fără să ţină cont de locaţii?

O opţiune este numită preţul cu originea GPV, această practică înseamnă că bunurile sunt plasate gratis pe vas (GPV). Ceea ce înseamnă că titlul şi responsabilitatea aparţin clientului care plăteşte transportul cu vasul de la fabrică până la destinaţie. Deoarece fiecare client are propriul preţ, susţinătorii preţului GPV cred că feste cel mai corect mod de a evalua costurile de transport.

190

Preţul uniform de livrare este opusul lui GPV. Aici, compania practică acelaşi preţ plus costurile de transport pentru toţi clienţii fără a ţine cont de locaţie. Costul de transport este stabilit făcând o medie. Unul din avantajele preţului uniform de livrare ar fi că permite firmei să administreze şi să promoveze preţul pe plan naţional.

Preţul de zonă se situează undeva între preţul de origine GVP şi preţul uniform de livrare. Companiile stabilesc două zone sau mai multe. Toţi clienţii din una din aceste zone plătesc un singur preţ; cu cât zona este mai îndepărtată preţul este mai mare.

Folosind preţul punctului de expediţie, comerciantul selectează un anumit oraş ca „punct de expediţie” şi stabileşte preţul de transport de la oraşul stabilit la locaţia clientului fără a ţine cont de oraşul de unde sunt transportate bunurile. Dacă toţi comercianţii folosesc acelaşi punct de bază, preţurile de livrare vor fi acelaşi pentru toţi clienţii şi competiţia dintre comercianţi va fi eliminată. Produsele precum zahărul, cimentul, oţelul şi automobilele au folosit preţul punctului de bază de mulţi ani, dar această metodă a devenit mai puţin folosită azi. Anumite companii stabilesc mai multe puncte de bază pentru a crea o flexibilitate mai mare. Au fixat transporturi de la punctul de bază la client.

În sfârşit, comerciantul care doreşte să facă afaceri cu clienţi dintr-o anumită zonă geografică ar putea folosi preţul de absorbţie a transportului de mărfuri. Folosind această strategie, comercianţii absorb toate sau o parte din cheltuielile de transport pentru a obţine afacerea dorită. Comercianţii pot argumenta că pot obţine o afacere mai bună dacă pot acoperi costurile de transport. Preţul de absorbţie al transportului de mărfuri este folosit pentru intrarea pe piaţă şi pentru a face faţă competiţiei de pe piaţă.

f) Preţul internaţional Companiile care îşi comercializează produsele pe plan internaţional trebuie să

decidă fiecare preţ în diferite ţări în care fac comerţ. În anumite cazuri, o companie poate stabili un preţ mondial uniform. De exemplu, Boeing îşi vinde produsul cam la acelaşi preţ peste tot în lume, în Statele Unite, Europa sau în lumea a treia. Oricum, cele mai multe companii ajustează preţurile pentru a reflecta condiţiile pieţei locale şi consideraţiile de cost. Preţul preluat de o companie într-u anumită ţară depinde de mulţi factori cum ar fi condiţiile economice, situaţiile competitive, regulamente şi legi şi dezvoltarea sistemului de en-gros şi de sistemul en-detail. Percepţiile şi preferinţele consumatorilor pot varia de la o ţară la alta, diferite preţuri fiind cerute sau compania poate avea obiective de marketing diferite în pieţe diferite ale lumii care necesită schimbări în strategia de preţ. De exemplu, Sony ar putea introduce un produs nou pe pieţe mature din ţările înalt dezvoltate cu scopul de a câştiga repede un mare segment de piaţă – acest lucru necesită o strategie de introducere a preţului. În contrast, poate intra şi pe o piaţă mai puţin dezvoltată vizând segmente mai mic, preţuri mai mici, în acest caz preţurile acaparează piaţa.

Costurile joacă un rol important în stabilirea preţului internaţional. Călătorii peste hotare sunt adesea surprinşi să descopere că bunurile relativ ieftine acasă pot fi mai scumpe în alte ţări. O pereche de Levi’s vândută cu 30$ în SUA ajung la 63$ la Tokyo şi 88$ la Paris. Un BigMac de la McDonalds vândut în SUA cu 2,25$, la Moscova costă 5,75$ şi o periuţă de dinţi OralB vândută cu 2,49$ acasă, în China costă 10$.

191

Invers, o geantă Gucci ajunge la 60$ Milano, Italia şi costa 240$ în SUA. În anumite cazuri asemenea oscilare de preţ poate rezulta din diferenţele dintre strategiile de vânzare sau condiţiile pieţei. În cele mai multe cazuri, oricum, este un simplu rezultat al vânzărilor la preţuri mai mari în altă ţară – costurile adiţionale din cauza modificărilor produselor, transportului şi asigurare, tarifele de import, fluctuaţiile cursului valutar şi distribuţie. De exemplu, Campbell a considerat că distribuţia în Marea Britanie costă cu 30% mai mult decât în Statele Unite. În SUA se comercializează supa în cantităţi mari, pe când în Marea Britanie se comercializează în cantităţi mici. În fiecare caz trebuie ambalate pentru transport. Pentru da putea menţine organizarea, Campbell a trebuit să adauge o aprovizionare în plus reţelelor europene. Comenzile mai mici mai înseamnă că cei comercianţi englezi comandă de două sau de trei ori mai mult decât omologii lor din State. Aceşti factori şi alţii l-au determinat pe Campbell să mărească preţurile pentru supele din Anglia. Astfel, preţul internaţional prezintă anumite probleme şi complexităţi.

4. Schimbările de preţ După ce îşi dezvoltă structurile de preţuri şi strategiile, companiile se confruntă

adesea cu situaţii în care trebuie să schimbe preţurile sau răspund schimbărilor de preţ ale competitorilor.

Iniţierea schimbărilor de preţ În anumite cazuri, compania poate considera că este de dorit fie o reducere de

preţ, fie o creştere de preţ. În ambele cazuri, trebuie să anticipeze reacţiile posibile ale cumpărătorilor sau ale competitorilor.

a) Iniţiere reducerilor de preţ În anumite situaţii o firmă se poate decide asupra reducerii de preţuri. O astfel de

situaţie poate avea loc atunci când se depăşeşte capacitatea. În acest caz, firma are nevoie de o afacere mai mare şi nu o poate obţine prin eforturi mărite de vânzare, îmbunătăţirea produsului sau alte măsuri. Poate renunţa la „urmează preţul lider” – stabilind cam acelaşi preţ ca şi competitorul lider – şi poate face reduceri de preţ agresive pentru a creşte vânzările. Dar companiile aeriene, echipamentele de construcţie, fast-food-ul şi alte industrii au învăţat în ultimii ani că aceste reduceri de preţ într-o industrie cu exces de capacitate pot duce la războaie de preţuri. Altă situaţie care duce la modificări de preţuri este scăderea acţiunilor în faţa competiţiei dintre preţuri. Mai multe industrii americane – automobile, electronice, camere de filmat, ceasuri, oţel, de exemplu, au segmente de piaţă în faţa competitorilor japonezi ale căror produse erau de o calitate superioară şi costau mai mult decât omoloagele lor din American. Ca răspuns, companiile americane au recurs la o acţiune mai agresivă în privinţa preţurilor. O companie poate scădea preţurile pentru a domina piaţa prin preţuri mai mici. Companiile pot începe cu scăderea preţurilor în speranţa de a câştiga segmente de piaţă, iar mai târziu reduc costurile printr-un volum mai mare. Bausch&Lomb au folosit un cost mic agresiv pentru ca prin strategia preţului mic să devină lider pe piaţa de lentile de contact.

192

b) Iniţierea măririlor de preţuri O mărire de preţ de succes poate aduce mari creşteri ale profitului. De exemplu,

dacă limita profitului companiei este de 3% din vânzări, o mărire de 1% a preţului va creşte profitul cu 33%, dacă volumul de vânzări rămâne acelaşi. Un factor major în creşterea preţurilor îl reprezintă inflaţia. Alt factor care duce la mărirea de preţuri este suprasolicitarea. Când o companie nu poate acoperi cererea clienţilor, poate ridica preţurile, mări rezervele sau ambele. Companiile pot mări preţurile în mai multe moduri pentru a se alinia cu costurile. Preţurile pot fi mărite aproape fără să se simtă renunţând la reduceri şi adăugând produse mai scumpe la linia de produse. Oricând e posibil, compania ar trebui să ia în considerare modalităţi de costuri mai mari sau cereri fără a ridica preţurile. de exemplu, poate consider4a modalităţi de cost eficace pentru producerea şi distribuirea produselor. Poate restrânge produsul decât să mărească preţul aşa cum procedează fabricanţii de acadele des4eori. Poate înlocui ingredientele scumpe sau poate îndepărta anumite caracteristici ale produsului, ambalajul sau servicii. Sau poate „dezlega” produsele şi serviciile renunţând la anumite elemente sau evaluându-le separate, elemente care făceau parte din oferta iniţială. IBM, de exemplu, oferă acum training şi consultanţă ca servicii plătite separat.

Reacţiile cumpărătorului la schimbările de preţ Dacă preţul este mărit sau micşorat, acţiunea va afecta cumpărătorii,

competitorii, distribuitorii şi furnizorii şi poate interesa chiar şi guvernul. Clienţii nu interpretează întotdeauna preţurile într-un mod corect. Pot vedea o modificare de preţ în mai multe feluri. De exemplu, ce aţi crede dacă Sony ar reduce dintr-o dată preţul computerelor la jumătate? Aţi putea crede că aceste computere vor fi înlocuite cu modele noi sau că au vreun defect şi nu se vând. Aţi putea crede că Sony iese din afacerea cu computere. Aţi putea crede că a fost redusă calitatea producţiei. Sau c preţul poate scădea chiar mai mult şi merită aşteptat. În mod similar, o mărire de preţ care în mod normal ar micşora vânzările pot avea semnificaţii pozitive pentru cumpărători. Ce aţi crede dacă Sony ar ridica preţul la ultimul model de computer? Pe de o parte aţi putea crede că producţia este foarte în vogă şi se poate vinde dacă nu îl cumpăraţi repede. Sau aţi putea crede că feste o valoare deosebită. Pe de altă parte, aţi putea crede că Sony este lacom şi va încărca preţul cât mai mult posibil.

Reacţiile competitorilor la schimbările de preţ O firmă care se gândeşte la o modificare de preţ trebuie să se gândească la

reacţiile competitorilor, la fel de mult ca şi la cele ale clienţilor. Sunt multe şanse ca aceşti competitori să reacţioneze când numărul firmelor implicate este mic, când produsul este uniform, când cumpărătorii sunt bine informaţi. Cum poate o firmă să anticipeze reacţiile probabile ale competiţiei? Dacă o firmă are de-a face cu un competitor important şi dacă acest competitor tinde să reacţioneze schimbând preţurile, cea reacţie poate fi uşor anticipată. Dar dacă acelaşi competitor tratează fiecare schimbare de preţ, ca pe o nouă provocare şi reacţionează conform propriului interes, compania va trebui să intuiască interesul competitorilor de la momentul respectiv.

Problema este complexă deoarece, ca şi clientul, competitorul poate interpreta o modificare de preţ în multe feluri. Poate crede că cealaltă companie încearcă să

193

acapareze un segment de piaţă mai mare sau că aceeaşi companie se îndreaptă spre faliment şi încearcă să forţeze vânzările sau vrea ca întreaga industrie să reducă preţurile pentru a creşte cererea totală. Când sunt mai mulţi competitori, compania va trebui să ghicească reacţia probabilă a fiecărui competitor în parte. Dacă toţi competitorii se comportă asemănător, este de ajuns să se analizeze un singur competitor tipic. Dacă însă competitorul nu se comportă asemănător poate datorită diferenţelor de mărime, capital sau politică atunci analiza separată este necesară. Oricum, dacă unii competitori vor acţiona potrivit la schimbarea de preţ, există un motiv bun să se aştepte reacţia similară şi din partea celorlalţi.

Replica la schimbările de preţ Aici punem întrebare cum ar trebui o firmă să răspundă la o modificare de preţ a

unui competitor. Firma trebuie să ia în calcul o serie de probleme: de ce a schimbat competitorul preţul? A fost pentru a lua o cotă de piaţă mai mare, să îşi folosească excesul de capacitate, a întâlnit condiţii ce impuneau schimbarea preţului într-o industrie anume? Este schimbarea permanentă sau temporară? Ce se va întâmpla cu cota de piaţă a companiei şi cu profiturile dacă nu va lua măsuri? Vor lua alte companii măsuri? Şi care ar fi răspunsul la fiecare reacţie posibilă?

În afara acestor probleme, o companie trebuie să facă o analiză mai atentă, trebuie să ia în calcul rolul produsului, importanţa produsului în cadrul produsului mix al companiei respective, intenţiile şi resursele competitorilor şi posibilele reacţii ale consumatorilor. Compania nu poate face mereu o analiză extinsă a alternativelor când se produce schimbarea. Competitorul poate să fi petrecut mult timp pentru a pregăti decizia, dar compania trebuie să reacţioneze în câteva ore sau în câteva zile. Trebuie plănuite din timp atât intuirea schimbărilor pe care le poate face competitorul cât şi posibilele soluţii.

Există o serie de modalităţi prin care o companie ar putea răspunde la o schimbare de preţ a unui competitor. O dată ce compania a observat că acel competitor a modificat preţul şi că reducerea de preţ este posibil să afecteze vânzările şi profiturile companiei, poate alege şi să îşi menţină preţul actual şi limita profitului. Compania ar putea crede că nu va pierde prea mult pe piaţă sau că ar pierde prea mult din profit dacă ar face reducerea. Trebuie să mai aştepte până când deţine mai multe informaţii despre efectele pe care le-a avut modificarea preţului de către competitor. Pentru moment, ar trebui să dorească să îşi păstreze clienţii de vârf şi să îi piardă pe cei cu putere de cumpărare mai mică. Argumentul împotriva cestor strategii este că un competitor poate deveni mai puternic şi mai sigur pe sine dacă îi cresc vânzările şi că firma ar putea să aştepte prea mult să reacţioneze.

Dacă, însă, compania decide că o acţiune eficace trebuie întreprinsă, trebuie să se gândească la patru reacţii. În primul rând, ar putea reduce preţul ca să fie ca cel al competitorului. S-ar putea decide că piaţa este sensibilă la preţ şi că s-ar pierde prea mult în faţa competitorului care a scăzut preţul. Sau că recuperarea va fi prea dificilă mai târziu. Scăderea preţului va reduce profiturile companiei în scurt timp. Anumite companii pot reduce calitatea produsului, serviciilor şi a comunicării în marketing pentru a păstra profitul, dar acest lucru va afecta cota de piaţă pe o perioadă lungă. Compania ar trebui să menţină calitatea în cazul reducerilor de preţuri.

194

Alternativ, compania îşi poate menţine preţul dar să crească calitatea percepută a ofertei. Ar putea să îmbunătăţească comunicarea, subliniind calitatea produsului propriu peste cea a competitorului care a scăzut preţul. Firma poate considera că e mai ieftin să menţină preţul şi să cheltuiască ceva bani pentru a îmbunătăţi valoarea percepută decât să reducă preţul şi implicit profitul.

Sau, compania poate creşte calitatea şi preţul, mutându-şi marca pe o poziţie mai înaltă. Sau o companie poate menţine preţul produsului curent şi să introducă o nouă marcă pe o poziţie mai înaltă. În sfârşit, compania poate lansa un preţ mic pentru o marcă „luptătoare” – adăugând un produs mai ieftin liniei şi astfel creând o marcă mai ieftină separat. Acest lucru este necesar dacă anumitul segment de piaţă sensibil la preţ se pierde şi nu va răspunde argumentelor aduse de o calitate mai bună.

Politica publică şi preţul Competiţia preţurilor este un element de bază pentru economia de piaţă. În

stabilirea preţurilor, companiile nu sunt tocmai libere să decidă asupra preţurilor dorite. Multe legi federale, naţionale sau locale guvernează regulile în fair-play-ul preţurilor. În schimb, compania trebuie să ia în considerare probleme mai importante în ceea ce priveşte preţul.

195

TEMA 11

MANAGEMENTUL CANALELOR DE MARKETING ŞI A LANŢULUI DE APROVIZIONARE

Deciziile legate de canalul de marketing sunt printre cele mai importante decizii

cu care se confruntă conducerea. Deciziile privind canalele unei companii sunt legate de toate celelalte decizii. Stabilirea preţurilor într-o companie depinde de două aspecte: dacă foloseşte comercianţi de masă sau magazine specializate de înaltă calitate. Forţa de vânzări a firmei şi deciziile de publicitate depind de cât de multă putere de convingere, pregătire, motivaţie şi sprijin au nevoie dealerii. Dacă o companie dezvoltă sau achiziţionează anumite produse noi poate depinde de cât de bine se potrivesc capacităţile membrilor canalelor sale.

Companiile acordă adesea prea puţină atenţie canalelor lor de distribuţie, uneori cu rezultate dăunătoare. În schimb, multe companii au folosit sisteme de distribuţie inventive pentru a câştiga avantaj asupra concurenţei. Sistemul de distribuţie creativ şi impresionant al FedEx a transformat compania în leaderul industriei de livrare pachete mici. General Electric a câştigat un avantaj considerabil în vânzarea aparaturii sale electrice de uz casnic sprijinindu-şi dealerii cu un sistem computerizat sofisticat de procesare a comenzilor şi de livrare. Dell Computer şi-a revoluţionat industria vânzând computere personale direct la consumatori decât prin magazinele cu vânzare cu amănuntul. Iar Charles Schwab & Company a inventat livrarea serviciilor financiare prin Internet.

Deciziile privind canalele de distribuţie implică deseori angajamente pe termen lung faţă de alte firme. De exemplu, companii ca Ford, IBM sau McDonald’s îşi pot schimba cu uşurinţă programele de reclamă, stabilire a preţurilor sau promoţionale. Acestea pot casa produsele vechi şi introduce produse noi după cum cere piaţa, dar când înfiinţează canale de distribuţie prin contracte cu deţinătorii de franşiză, dealerii independenţi sau detailiştii importanţi, nu pot înlocui imediat aceste canale cu magazine proprietatea companiei sau site-uri Web dacă se schimbă condiţiile. De aceea, conducerea trebuie să-şi proiecteze cu atenţie canalele, cu un ochi îndreptat către mediul de vânzări de mâine dar şi cel de azi. Acest capitol examinează patru probleme majore legate de canalele de distribuţie: Care este natura canalelor de distribuţie? Cum interacţionează firmele canalelor de distribuţie şi cum se organizează pentru a realiza activitatea canalului? Cu ce probleme se confruntă compania în proiectarea şi gestionarea canalelor sale? Ce rol joacă distribuţia fizică şi managementul lanţului de aprovizionare în atragerea şi satisfacerea clienţilor? În Capitolul 12, vom analiza problemele canalelor de distribuţie din punctul de vedere al detailiştilor şi al angrosiştilor.

196

Natura canalelor de distribuţie Majoritatea producătorilor folosesc intermediari pentru a-şi aduce produsele pe

piaţă. Ei încearcă să construiască un canal de distribuţie – un set de organizaţii interdependente implicate în procesul creării unui produs sau serviciu disponibil spre folosinţă sau consum de către un consumator sau utilizator industrial.

De ce sunt folosiţi intermediarii? De ce lasă producătorii o parte din activitatea lor de vânzare pe mâna

intermediarilor? În fond, nu fac decât să renunţe la o parte din controlul asupra modului şi persoanelor cărora le este vândut produsul. Folosirea intermediarilor rezultă din eficienţa lor mai mare de a pune mărfurile la dispoziţia pieţelor ţintă. Prin contactele, experienţa, specializarea şi scara operaţiunilor lor, intermediarii oferă firmei mai mult decât poate aceasta realiza pe cont propriu.

Din punctul de vedere al sistemului economic, rolul intermediarilor de marketing este de a transforma sortimentele de produse fabricate de producători în sortimente dorite de consumator. Producătorii fabrică puţine sortimente de produse în cantităţi mari, dar consumatorii doresc sortimente bogate de produse în cantităţi mici. În canalele de distribuţie, intermediarii cumpără mari cantităţi de la mulţi producători şi le împart în cantităţi mai mici şi sortimente mai bogate dorite de clienţi. Astfel, intermediarii joacă un rol important în armonizarea cererii cu oferta.

Funcţiile canalului de distribuţie Canalul de distribuţie deplasează bunurile şi serviciile de la producători la

consumatori. El acoperă golurile majore de timp, loc şi posesie care separă bunurile şi serviciile de cei care le-ar folosi. Membrii canalului de marketing îndeplinesc multe funcţii cheie. Unele ajută la finalizarea tranzacţiilor:

• Informaţii: Strângerea şi distribuirea informaţiilor legate de cercetarea de marketing şi informaţii secrete despre actorii şi forţele din mediul de marketing necesari pentru a planifica şi a ajuta schimbul.

• Promovare: Dezvoltarea şi răspândirea comunicărilor convingătoare despre o ofertă.

• Contact: Găsirea şi comunicarea cu potenţialii cumpărători. • Armonizare: Modelarea şi potrivirea ofertei la nevoile cumpărătorilor,

inclusiv activităţile cum ar fi fabricarea, sortarea, asamblarea şi ambalarea. • Negocieri: Ajungerea la un acord privind preţul şi alţi termeni ai ofertei

astfel încât dreptul de proprietate sau posesiune să poată fi transferat. Altele ajută la realizarea tranzacţiilor încheiate: • Distribuţia fizică: Transportarea şi depozitarea bunurilor. • Finanţarea: Achiziţionarea şi folosirea fondurilor pentru a acoperi costurile

activităţii canalului. • Asumarea de riscuri: Asumarea riscurilor de realizare a activităţii canalului.

197

Problema nu este dacă aceste funcţii trebuie să fie îndeplinite sau nu – trebuie să fie îndeplinite – ci mai degrabă, cine le va îndeplini. În măsura în care producătorul îndeplineşte aceste funcţii, costurile sale se ridică, iar preţurile trebuie să fie mai mari. Când unele din aceste funcţii sunt transferate intermediarilor, costurile şi preţurile producătorului pot fi mai scăzute, dar intermediarii trebuie să perceapă mai mult pentru a acoperi costurile activităţii lor. Împărţind activitatea canalului, diversele funcţii trebuie să fie atribuite membrilor canalului care le pot îndeplini eficient pentru a asigura sortimente satisfăcătoare de bunuri pentru clienţii ţintă.

Numărul de niveluri de canale Canalele de distribuţie pot fi descrise prin numărul de niveluri de canale

implicate. Fiecare nivel de intermediari de marketing care realizează aceeaşi activitate aducând produsul şi dreptul de proprietate asupra acestuia mai aproape de cumpărătorul final este nu nivel de canal. Dat fiind că producătorul şi consumatorul final realizează fiecare o activitate, ei sunt parte din fiecare canal. Folosim numărul de niveluri intermediare pentru a indica lungimea unui canal. Iată canalele de distribuţie pentru bunuri de consum.

Canalul 1, numit canalul marketingului direct nu are niveluri intermediare. El constă într-o companie care vinde direct către consumatori. De exemplu, Avon, Amway îşi vând produsele uşă-la-uşă sau prin vânzări la domiciliu sau la birou; Singer vinde maşinile sale de cusut prin propriile magazine; iar Dell îşi vinde computerele direct prin telefon şi site-ul lor Web. Restul canalelor sunt canalele de marketing indirect. Canalul 2 conţine un nivel intermediar. Pe pieţele de consum, acest nivel este cel al detailistului. De exemplu, producătorii de televizoare, aparate foto, cauciucuri, mobilă, aparatură electrică de uz casnic şi multe alte produse îşi vând bunurile direct către mari detailişti cum ar fi Wal-Mart şi Sears, care vând apoi bunurile către consumatorii finali. Canalul 3 conţine două niveluri intermediare, un angrosist şi un detailist. Acest canal este deseori folosit de către unii mici producători de produse alimentare, medicamente, hardware şi alte produse. Canalul 4 conţine trei niveluri intermediare. În industria ambalării cărnii, intermediarii cumpără de la angrosişti şi vând unor detailişti mai mici care, în general, nu sunt serviţi de angrosiştii mai mari. Uneori există şi canale de distribuţie cu niveluri şi mai multe , dar mai rar. Din punctul de vedere al producătorului, un număr mai mare de niveluri înseamnă control mai puţin şi complexitate mai mare a canalului.

În ceea ce priveşte canalele de distribuţie de la firmă-la-firmă exista de asemenea mai multe posibilităţi. Marketerul poate folosi propria forţă de vânzări pentru a vinde direct către clienţi firme. Poate vinde şi distribuitorilor industriali, care la rândul lor vând clienţilor firme. Poate vinde prin reprezentanţii producătorilor sau prin propriile filiale către clienţii firme, sau îi poate folosit pe aceşti reprezentanţi şi filiale pentru a vinde prin distribuitorii industriali. Astfel, pieţele industriale includ de obicei canale de distribuţie multinivel (care au mai multe niveluri intermediare).

Toate instituţiile dintr-un canal sunt conectate prin mai multe tipuri de fluxuri. Acestea includ fluxul fizic de produse, fluxul de proprietate, fluxul de plăţi, fluxul de informaţii şi fluxul de promovare. Aceste fluxuri pot egalizează canalele cu numai unul sau mai multe niveluri foarte complexe.

198

Comportamentul şi organizarea canalelor Canalele de distribuţie sunt mai mult decât simple ansambluri de firme legate între

ele prin diverse fluxuri. Ele sunt sisteme comportamentale complexe în care oamenii şi companiile interacţionează pentru a realiza ţeluri individuale, ale firmei şi ale canalelor. Unele sisteme de canale constau numai în interacţiuni informale între firme cu o organizare mai vagă; altele constau în interacţiuni formale îndrumate de structuri organizatorice puternice. Mai mult, sistemele de canale se diversifică – noi tipuri de intermediari apar şi se dezvolte sisteme de canale cu totul noi. Aici analizăm comportamentul canalelor şi cum se organizează membrii pentru a desfăşura activitatea canalului.

Comportamentul canalului Un canal de distribuţie constă din firme care s-au conectat pentru binele comun.

Fiecare membru al canalului este dependent de ceilalţi. De exemplu, un dealer Ford depinde de compania Ford Motor Company pentru a proiecta maşini care îndeplinesc nevoile consumatorului. La rândul său, Ford depinde de dealer pentru a atrage consumatorii, a-i convinge să cumpere maşini Ford şi servicii după vânzare. Dealerul Ford depinde şi de alţi dealeri pentru vânzarea de bunuri şi pentru servicii care vor menţine reputaţia firmei Ford şi a corpului său de dealeri. De fapt, succesul dealerilor Ford individuali depinde de cât de bine concurează întregul canal de distribuţie Ford cu canalele altor producători de autovehicule.

Fiecare membru al canalului joacă un rol în cadrul canalului şi se specializează în realizarea uneia sau mai multor funcţii. De exemplu, rolul Compaq este de a produce computere personale pe care consumatorii le vor dori şi de a crea cerere prin publicitate naţională. Rolul Best Buy este de a expune aceste computere Compaq în locuri convenabile, pentru a răspunde la întrebările cumpărătorilor şi să încheie vânzări. Canalul va fi mai eficient dacă fiecare membru primeşte sarcinile pe care le poate îndeplini mai bine.

În mod ideal, din cauză că succesul membrilor canalului depinde de succesul general al canalului, toate firmele canalului trebuie să conlucreze bine. Ele trebuie să înţeleagă şi să-şi accepte rolurile, să-şi coordoneze ţelurile şi activităţile şi să coopereze pentru a atinge ţeluri generale. Cooperând, ele pot să sesizeze mai eficient, să servească şi să satisfacă piaţa ţintă.

Totuşi, membrii canalului individual au rareori o imagine atât de amplă. De obicei îi preocupă mai mult propriile ţeluri pe termen scurt şi tranzacţiile proprii cu firmele care le sunt mai aproape în canal. Cooperând pentru realizarea tuturor ţelurilor canalului înseamnă uneori renunţarea la ţelurile individuale ale companiei. Deşi membrii canalului depind unii de ceilalţi, ei acţionează deseori pe cont propriu pentru interesele proprii pe termen scurt. Adesea nu sunt de acord cu rolurile pe care trebuie să le joace fiecare – cine ce trebuie să facă şi cu ce recompense. Astfel de dezacorduri privind ţelurile şi rolurile generează conflictul din cadrul canalului.

Conflictul orizontal are loc între firme la acelaşi nivel al canalului. De exemplu, unui dealeri Ford din Chicago s-ar putea plânge de alţi dealeri din oraş care le fură din vânzări fiind prea agresivi în stabilirea preţurilor şi reclamă sau vânzând în afara teritoriilor desemnate.

199

Conflict vertical, conflicte între diferitele niveluri ale aceluiaşi canal, este un aspect şi mai comun. De exemplu, McDonald’s a intrat în conflict cu unii dealeri ai săi din California când planurile sale de extindere agresive au necesitat amplasarea de noi magazine în zone care au luat afacerea din locaţiile existente. Producătorul de mobilier de birou Herman Miller a creat un conflict cu dealerii săi când a deschis un magazin on-line – www.hmstore.com – şi a început să-şi vândă produsele direct la clienţi. Deşi Herman Miller a crezut că site-ul Web a fost vizitat numai de clienţii mai mici care nu erau serviţi de canalele curente, dealerii s-au plâns zgomotos. Pentru a ajuta la soluţionarea conflictului, Herman Miller a iniţiat o campanie de comunicare pentru educarea dealerilor privind modul în care eforturile on-line i-ar ajuta mai degrabă decât să le facă rău. Acesta vinde acum mobilă în valoare de peste 67 milioane $ pe an via Web către clienţi variind de la firmele Fortune 1000 la vulturi singuratici care trudesc în birourile proprii.

Unele conflicte din cadrul canalului iau forma unei concurenţe sănătoase. Această concurenţă poate fi bună pentru canal – fără ea, canalul ar putea deveni pasiv şi neinventive. Concurenţa îi transformă pe revânzători în parteneri isteţi care oferă valoare adăugată – nu simple produse – şi forţează pe comercianţii de teren să lucreze cu acei parteneri pentru a oferi soluţii complete clienţilor.

Dar dacă lucrurile scapă de sub control, conflictul poate să distrugă eficienţa canalului şi să provoace daune de durată relaţiilor din cadrul canalului. Pentru ca un canal să funcţioneze bine în ansamblu, rolul fiecărui membru al canalului trebuie specificat şi conflictul din cadrul canalului trebuie rezolvat. Cooperarea, atribuirea rolului şi managementul conflictului în cadrul canalului se realizează prin conducerea fermă a canalului. Canalul va funcţiona mai bine dacă include o firmă, o agenţie sau un mecanism care are puterea de a atribui roluri şi a gestiona conflictul.

Sisteme verticale de marketing Din punct de vedere istoric, canalele au fost colecţii aleatorii de companii

independente, fiecare manifestând puţin interes pentru performanţa generală a canalului. Acestor canale de distribuţie convenţionale le-a lipsit o conducere fermă şi au fost afectate de conflictul dăunător şi performanţa slabă. Una dintre noutăţile cele mai importante în cadrul canalului au fost sistemele verticale de marketing care au apărut de-a lungul anilor pentru a contracara canalele convenţionale de marketing. Funcţionează prin contrast două tipuri de aranjamente.

Un canal de distribuţie convenţional constă dintr-unul sau mai mulţi producători, angrosişti şi detailişti independenţi. Fiecare este o entitate separată care încearcă să-şi maximizeze propriile profituri, chiar şi în defavoarea profiturilor pentru sistem ca întreg. Nici un membru al canalului nu are prea mult control asupra celorlalţi membri şi nu există mijloace formale pentru atribuirea rolurilor şi soluţionarea conflictului din cadrul canalului. Prin contrast, un sistem vertical de marketing (SVM) constă în producători, angrosişti şi detailişti care acţionează ca un sistem unificat. Un membru al unui canal le deţine pe celelalte, are contract cu ele sau exercită atâta putere încât trebuie ca toţi să coopereze. SVM poate fi dominat de producător, angrosist sau detailist. Sistemele verticale de marketing au apărut pentru a controla comportamentul canalului şi a gestiona conflictul din cadrul canalului.

200

Să analizăm acum cele trei tipuri majore de SVM: instituţional, contractual şi administrat. Fiecare foloseşte un mijloc diferit de a institui conducerea şi puterea în cadrul canalului. Să privim acum mai atent fiecare tip de SVM.

1) SVM instituţional. Un SVM instituţional combină stadii succesive ale producţiei şi distribuţiei sub o un singur proprietar. Coordonarea şi gestionarea conflictului se obţin prin canalele organizatorice obişnuite. De exemplu, Sears obţine peste 50% din bunurile sale de la companii pe care le deţine parţial sau în totalitate. Giant Food Stores operează o unitate de producţie de gheaţă, o unitate de îmbuteliere de băuturi răcoritoare, o fabrică de îngheţată şi o brutărie care aprovizionează magazinele Giant cu tot, de la baghete la torturi aniversare.

Controlul asupra întregului lanţ de distribuţie a făcut din lanţul spaniol de îmbrăcăminte Zara detailistul în industria modei cu dezvoltarea cea mai rapidă din lume.

Secretul succesului firmei Zara este controlul asupra aproape fiecărui aspect din lanţul de aprovizionare, de la proiectare şi producţie la propria reţea de distribuţie din toată lumea. Zara face 40% din propriile materiale şi produce peste jumătate din propriile confecţii, decât să se bazeze pe furnizorii care se mişcă încet. Noi stiluri prind formă în centrele de proiectare ale Zara, sprijinite de date reale de vânzări. Noi proiecte intră în centrele de producţie ale Zara, care expediază produse finite direct la cele 450 magazine Zara din 30 de ţări, economisind timp, eliminând necesitatea depozitelor, şi menţinând stocuri scăzute. Integrarea verticală eficientă face ca firma Zara să fie mai rapidă, mai flexibilă şi mai eficientă decât concurenţii internaţionali cum ar fi Gap, Benetton şi H&M din Suedia. Zara poate produce o linie nouă de la început la sfârşit în numai trei săptămâni, astfel că un look pe care îl vedem la MTV poate fi găsit în magazinele Zara într-o lună, în comparaţie cu o medie a industriei, de nouă luni. Iar costurile scăzute ale Zara îi permit să ofere produse şic la preţuri convenabile. Ofertele stilate dar accesibile ale companiei au atras un cult, şi vânzările companiei au depăşit dublul ridicându-se la 2,3 miliarde în ultimii cinci ani.

2) SVM contractual. Un SVM contractual constă din firme independente la niveluri diferite de producţie şi distribuţie care se unesc prin contracte pentru a obţine mai multe economii sau impact de vânzări decât ar putea fiecare realiza pe cont propriu. Coordonarea şi gestionarea conflictului se obţin prin acorduri contractuale între membrii canalului. Există trei tipuri de SVM contractual: lanţurile voluntare sponsorizate de angrosişti, societăţile cooperative ale detailiştilor şi organizaţiile franşiză.

a) În lanţurile voluntare sponsorizate de angrosist, angrosiştii organizează lanţuri voluntare de detailişti independenţi pentru a-i ajuta să concureze cu marile reţele de organizaţii. Angrosistul dezvoltă un program în care detailiştii independenţi standardizează practicile lor de vânzare şi realizează economii de achiziţie care dau voie grupului să concureze eficient cu reţelele de organizaţii.

b) În asociaţiile cooperatiste ale detailiştilor, aceştia organizează o nouă entitate, deţinută în comun pentru a realiza comerţul angro şi posibil, producţia. Membrii cumpără majoritatea bunurilor lor prin cooperativa detailistului şi îşi planifică împreună publicitatea. Profiturile sunt date înapoi membrilor în funcţie de achiziţiile lor.

201

c) În organizaţiile franşiză, un membru al canalului numit franşizor leagă mai multe stadii ale procesului producţie-distribuţie. O cifră estimativă de 2000 companii americane concesionate cu peste 320.000 puncte de desfacere reprezintă aprox. 1 trilion $ de vânzări anual. Aproape fiecare fel de afacere a fost concesionată – de la moteluri şi restaurante fast-food la cabinete stomatologice şi servicii de escortă, de la consultanţi matrimoniali şi femei de serviciu la pompe funebre şi centre de fitness.

Există trei forme de franşiză. c1) Prima formă este sistemul de franşiză al detailiştilor sponsorizat de producător, ca în industria de automobile. Ford, de exemplu, autorizează dealerii să-i vândă maşinile; dealerii sunt oameni de afaceri independenţi care convin să respecte diverse condiţii de vânzări şi servicii. c2) Al doilea tip de franşiză este sistemul de franşiză al angrosiştilor sponsorizat de producătore, ca în industria de băuturi răcoritoare. Coca-Cola, de exemplu, autorizează firme de îmbuteliere (angrosişti) de pe diverse pieţe care cumpără sirop concentrat Coca-Cola, apoi carbonat, sticlă şi vând produsul finit către detailişti pe pieţele locale. c3) A treia formă de franşiză este sistemul de franşiză al detailiştilor sponsorizat de o firmă de servicii, în care o firmă de servicii autorizează un sistem de detailişti să-şi aducă serviciile pentru clienţi.

Exemplele le putem întâlni în activitatea de închiriere auto (Hertz, Avis), activitatea de servicii fast-food (McDonald’s, Burger King) şi activitatea motelieră (Holiday Inn, Ramada Inn).

Faptul că majoritatea consumatorilor nu pot spune care este diferenţa dintre SVM contractual şi instituţional arată cu cât succes concurează organizaţiile contractuale cu lanţurile instituţionale.

3) SVM administrat. Un SVM administrat coordonează stadii succesive de producţie şi distribuţie, nu prin proprietate comună sau legături contractuale ci prin dimensiunea şi puterea uneia dintre părţi. Într-un SVM administrat, conducerea este asumată de unul sau mai mulţi membrii dominanţi ai canalului. Producătorii unei mărci de vârf pot obţine o cooperare comercială puternică ş sprijin de la revânzători. De exemplu, General Electric, Procter&Gamble şi Kraft pot comanda o cooperare neobişnuită de la revânzători privind expunerile, spaţiu de raft, promovări şi politici de preţuri. Detailiştii mari, ca Wal-Mart şi Barnes & Noble pot exercita o influenţă puternică asupra producătorilor care furnizează produsele pe care le vând.

Sisteme orizontale de marketing O altă posibilitate de canal este sistemul orizontal de marketing, în care două sau

mai multe companii de la acelaşi nivel se unesc pentru a urmări o nouă oportunitate de marketing. Lucrând împreună, companiile pot combina capitalul lor, capacităţile de producţie sau resursele de marketing pentru a realiza mai mult decât poate fiecare companie pe cont propriu. Companiile îşi pot uni forţele cu concurenţa sau neconcurenţa. Ele pot să conlucreze temporar sau permanent sau pot crea o companie separată.

Sisteme hibrid de marketing În trecut, multe companii au folosit un singur canal pentru a vinde pe o singură

piaţă sau segment de piaţă. Azi, o dată cu proliferarea segmentelor de clienţi şi posibilităţilor canalelor, din ce în ce mai multe companii au adoptat sisteme de

202

distribuţie multicanal – numite adesea canale hibrid de marketing. Acest marketing multicanal apare când o singură firmă înfiinţează două sau mai multe canale de marketing pentru a ajunge la unul sau mai multe segmente de clienţi. Folosirea sistemelor hibrid de canale a crescut mult în ultimii ani.

Canalele hibrid oferă multe avantaje companiilor care se confruntă cu pieţe mari şi complexe. Cu fiecare canal nou, compania îşi extinde vânzările şi acoperirea de piaţă şi câştigă oportunităţile de câştiguri pentru a potrivi produselor şi serviciilor sale cu nevoile specifice ale diverselor segmente de clienţi. Dar aceste sisteme hibrid de canale sunt mai greu de controlat şi ele generează conflict dat fiind că multe canale concurează pentru clienţi şi vânzări. De exemplu, când IBM a început să vândă direct către clienţi prin cataloage, telemarketing şi propriul site Web, mulţi dintre dealerii detailişti au strigat „concurenţă neloială” şi au ameninţat că renunţă la linia IBM sau îi acordă mai puţină atenţie.

Schimbarea organizării canalului Schimbările în tehnologie şi creşterea explozivă a marketingului direct şi on-line

au un impact profund asupra naturii şi proiectării canalelor de marketing. O tendinţă majoră este către desintermediere – un termen mare cu un mesaj clar şi consecinţe importante. Desintermediere înseamnă că din ce în ce mai mult producătorii de produse şi servicii îi eludează pe intermediari şi merg direct la cumpărătorii finali sau că noi tipuri de intermediari din cadrul canalului apar pentru a-i înlocui pe cei tradiţional. Astfel, în multe industrii, intermediarii tradiţionali cad unul câte unul. De exemplu, companii cum ar fi Dell Computer şi American Airlines vând direct către cumpărătorii finali, eliminând detailiştii din canalele lor de marketing. Comerţul electronic se dezvoltă rapid, luând afacerile de la detailiştii tradiţionali. Consumatorii pot cumpăra Flori de la 1-800-Flowers-com; cărţi, casete video, CD-uri, jucării, electronice de uz casnic şi alte bunuri de la Amazon.com şi îmbrăcăminte de la landsend.com sau gap.com, fără a vizita magazinele.

Desintermedierea prezintă probleme şi oportunităţi atât pentru producători cât şi pentru intermediari . Pentru a evita îndepărtarea, intermediarii tradiţionali trebuie să găsească moduri de a adăuga valoare la reţeaua de aprovizionare. Pentru a rămâne competitivi, producătorii de produse şi servicii trebuie să dezvolte noi oportunităţi de canale, cum ar fi Internetul şi alte canale directe. Totuşi, dezvoltarea acestor canale îi aduce adesea în competiţie cu canalele înfiinţate deja, ceea ce atrage după sine conflictul. Pentru a atenua această problemă, companiile caută adesea căi de a face din adresarea directă un avantaj atât pentru companie cât şi pentru partenerii din cadrul canalului

Mai pe larg, desintermedierea include nu numai eliminarea nivelurilor canalelor prin marketing direct ci şi deplasarea revânzătorilor tradiţionali prin tipuri radical noi de intermediari. De exemplu, domeniul publicistic a presupus timp de decenii că cumpărătorii de cărţi au dorit să-şi cumpere cărţile de la librării mici, intime din cartier. Apoi, au apărut librăriile mari – Barnes & Noble şi Borders – cu stocurile lor mari şi preţuri scăzute. Desintermedierea a apărut când noii intermediari au deplasat rapid vânzătorii independenţi tradiţionali. Apoi, vânzătorul on-line Amazon.com a apărut ameninţând nimicitorii categoriei. Amazon.com nu elimină canalul de comerţ cu

203

amănuntul – este de fapt, un tip nou de detailist care mai degrabă sporeşte opţiunile de canale ale consumatorilor decât să le reducă. Totuşi, desintermedierea a apărut pentru că Amazon.com şi site-urile Web ale magazinelor mari dau la o parte detailiştii tradiţionali.

Desintermedierea este adesea asociată cu apariţia e-commerce şi vânzării on-line. Şi, de fapt, Internetul este o forţă de desintermediere majoră. Facilitând contactul direct între cumpărători şi vânzători, Internetul deplasează canalele din domenii variind de la cărţi, îmbrăcăminte şi aparatură electronică de uz casnic la turism, şi servicii imobiliare. Totuşi, desintermedierea poate implica aproape orice nouă formă de concurenţă din cadrul canalului. De exemplu, Dell a eludat detailiştii prin telefon şi comanda prin poştă vânzând mult timp înainte de a recurge la Internet.

Desintermedierea funcţionează numai atunci când o nouă formă de canal reuşeşte să aducă o valoare mai mare la consumatori. Astfel, dacă Amazon.com nu ar oferi mai mult confort, selecţie şi valoare, nu ar putea să ademenească clienţii de la detailiştii tradiţionali. Dacă canalul direct al firmei Dell nu ar fi mai eficient în servirea cumpărătorilor de computere, canalele tradiţionale de comerţ cu amănuntul n-ar avea de ce să se teamă. Totuşi, succesul acestor canale noi sugerează că aduc valoare mai mare unor segmente semnificative de consumatori.

Din punctul de vedere al producătorului, deşi eliminarea intermediarilor inutili pare o idee bună, desintermedierea poate fi foarte dificilă. Un analist rezumă astfel: „Aţi crezut că e-commerce nu aduce decât lucruri bune. Iată în sfârşit, v-aţi spus, o cale de a ajuta clienţii, a impulsiona cota de piaţă şi a reduce costurile de vânzări. Tot ce trebuie să facă producătorii este să stabilească o conexiune între ei şi clienţii lor şi gata, un canal instant de vânzări. Există un mic impediment. Aceste gânduri îi sperie pe detailişti, pe distribuitori şi pe revânzători care reprezintă 90% din veniturile producătorilor. Lor le e teamă că rolul lor între companie şi clienţi va deveni nul din cauza pieţei de desfacere virtuale. Şi asta îi obligă pe producători, fie că se predau în faţa seducţiilor comerţului electronic şi riscă o răscoală din partea acelor parteneri valoroşi, fie nu fac nimic şi riscă furia competiţiei e-commerce de succes.”

Astfel, Dell a avut avantajul de a porni de la nimic când şi-a proiectat canalul său direct. Totuşi, pentru Compaq, IBM şi alţi producători de computere care sunt deja angajate în canale tradiţionale de comerţ cu amănuntul, desintermedierea prezintă reale probleme. Pentru a concura mai eficient cu Dell, atât Compaq cât şi IBM şi-au dezvoltat acum operaţiunile de vânzare directă. Totuşi, deşi canalul direct ajută Compaq să concureze mai bine cu Dell, partenerii detailişti sunt îngrijoraţi şi nemulţumiţi de faptul că Compaq contează pe toate vânzările sale.

Şi totuşi, majoritatea producătorilor ştiu că atunci când apar canale mai eficiente, ei nu au nici o şansă decât să facă schimbări.

Ce se întâmplă cu revânzătorii tradiţionali? Cum pot ei evita să fie „Amazonaţi”? Răspunsul stă în căutarea continuă a unor căi noi de a crea valoare reală pentru client.

Astfel, desintermedierea este un cuvânt mare dar înţelesul este clar. Cei care caută încontinuu noi căi de a adăuga valoare reală clienţilor nu au de ce să se teamă. Totuşi, cei care rămân în urmă la adăugarea valorii riscă să fie daţi la o parte de clienţii lor şi de partenerii din cadrul canalului.

204

Deciziile de proiectare a canalului Analizăm acum mai multe decizii cu care se confruntă producătorii. Când

proiectează canalele de marketing, producătorii se luptă cu ce este ideal şi ce este practic. O firmă nouă cu capital limitat porneşte de obicei prin a vinde într-o zonă de desfacere limitată. Decizând asupra celor mai bune canale s-ar putea să nu fie o problemă: Problema ar putea fi pur şi simplu cum să convingă unul sau mai mulţi intermediari să se ocupe de linie.

Dacă are succes, noua firmă şi-ar putea întinde ramificaţiile către pieţe noi prin intermediarii existenţi. Pe pieţe mai mici, firma poate să vândă direct către detailişti; pe pieţe mai mari, ar putea vinde prin distribuitori. Într-o parte a ţării, ar putea acorda franşiză exclusivă; în alta, ar putea vinde prin toate punctele de desfacere disponibile. Apoi, ar putea adăuga un magazin pe Web care să vândă direct către clienţii indisponibili. Astfel, sistemele de canale progresează pentru a se armoniza cu oportunităţile şi condiţiile pieţei. Totuşi, pentru eficienţă maximă, analiza canalelor şi luarea deciziilor ar trebui să fie mai la obiect. Proiectarea unui sistem de canale necesită analizarea nevoilor de servicii ale clienţilor, stabilirea obiectivelor şi restricţiilor canalului, identificarea alternativelor majore la canale, şi evaluarea lor.

1. Analizarea nevoilor de servicii ale consumatorului După cum s-a consemnat mai sus, canalele de marketing pot fi considerate

sisteme de livrare a valorii către clienţi în care fiecare membru al canalului adaugă valoare pentru client. Astfel, proiectarea canalului de distribuţie începe prin a constata ce-şi doresc clienţii ţintă de la canal. Vor clienţii să cumpere din locuri apropiate sau vor să se deplaseze în locuri centralizate mai îndepărtate? Preferă să cumpere în persoană, la telefon, prin poştă sau prin Internet? Apreciază ei amploarea gamei sau preferă specializare? Doresc consumatorii multe servicii în plus (livrare, credit, reparaţii, instalare) sau vor să le obţină din altă parte? Cu cât este mai rapidă livrarea, cu atât este mai mare sortimentul furnizat, şi cu cât sunt mai multe serviciile adăugate furnizate, cu atât mai mare este nivelul de servicii al canalului.

Dar furnizarea livrării celei mai rapide, cel mai mare sortiment şi cele mai multe servicii poate să nu fie posibilă sau practică. Compania şi membrii canalului s-ar putea să nu aibă resursele sau abilităţile necesare pentru a presta toate serviciile dorite. De asemenea, furnizarea de niveluri înalte de servicii are ca rezultat costuri mai mari pentru canal şi preţuri mai mari pentru consumatori. Compania trebuie să echilibreze nevoile de servicii ale consumatorului cu fezabilitatea şi costurile îndeplinirii acestor nevoi dar şi pe baza preferinţelor de preţ ale clientului. Succesul comerţului cu amănuntul cu preţ redus arată că clienţii sunt adesea dornici să accepte niveluri mai scăzute de servicii dacă asta înseamnă preţuri mai scăzute.

2. Stabilirea obiectivelor şi restricţiilor canalului Obiectivele canalului trebuie afirmate în termenii nivelului de servicii dorite ale

consumatorilor ţintă. De obicei, o companie poate identifica mai multe segmente care doresc diverse niveluri de servicii ale canalului. Compania trebuie să decidă pe care segment să îl servească şi cele mai bune canale care trebuie folosite în fiecare caz. În

205

fiecare segment, compania doreşte să minimizeze costul total al canalului pentru îndeplinirea cerinţelor de servicii ale clienţilor.

Obiectivele canalelor companiei sunt influenţate şi de natura companiei, de produsele sale, de intermediarii de marketing, de concurenţii săi, şi de mediu. De exemplu, dimensiunea şi situaţia financiară a companiei determină ce funcţii de marketing poate îndeplini şi pe care le poate da intermediarilor. Companiile care vând produse perisabile pot cere marketing mai direct pentru a evita întârzierile şi prea multă manipulare. În unele cazuri, o companie poate dori să concureze la sau aproape de aceleaşi puncte de desfacere care se ocupă de produsele concurenţei. În alte cazuri, producătorii pot evita canalele folosite de concurenţă. Avon, de exemplu, foloseşte vânzarea de la uşă-la-uşă decât să meargă alături de alţi producători de cosmetice pentru poziţii mai precare în magazine cu vânzare cu amănuntul. Factorii de mediu cum ar fi condiţiile economice şi constrângerile juridice pot afecta obiectivele şi proiectarea canalelor. De exemplu, într-o economie în criză, producătorii vor să-şi distribuie mărfurile în modul cel mai economic, folosind canale mai scurte şi să renunţe la serviciile nedorite care se adaugă la preţul final al bunurilor.

3. Identificarea alternativelor majore Când compania şi-a definit obiectivele canalului, trebuie apoi să identifice

alternativele majore în termenii tipurilor de intermediari, numărul de intermediari şi responsabilităţile fiecărui membru al canalului.

3.1. Tipurile de intermediari. O firmă trebuie să identifice tipurile de membrii ai canalelor disponibile să desfăşoare activitatea canalelor. De exemplu, să presupunem că un producător al unui echipament de testat a creat un dispozitiv audio care detectează conexiunile mecanice slabe la maşinile cu piese mobile. Directorii companiei consideră că acest produs ar avea o piaţă în toate industriile în care sunt fabricate sau folosite motoarele electrice, cu combustie sau vapori. Forţa de vânzare a companiei este mică, şi problema este cum să ajungă mai bine la aceste industrii diferite. Din discuţia conducerii ar putea apărea următoarele alternative de canale:

a) Forţa de vânzări a companiei: Extindeţi forţa de vânzare directă a companiei. Repartizaţi sarcini comercianţilor în teritoriu şi dispuneţi ca aceştia să ia contact cu toţi potenţialii clienţi din zonă sau să dezvolte forţe de vânzări ale companiei pentru diferite domenii. Sau, adăugaţi o operaţiune internă de televânzări în care comercianţii prin telefon se ocupă de companiile mici şi mijlocii.

b) Agenţia producătorului: Angajaţi agenţi ai producătorilor – firmele independente a căror forţă de vânzări se ocupă de produse relaţionate din multe companii – în diferite regiuni sau industrii pentru a vinde noul echipament de testat.

c) Distribuitorii industriali: Găsiţi distribuitori în diversele regiuni sau industrii care vor cumpăra şi vor extinde noua linie. Daţi-le distribuţie exclusivă, marje bune, instruire pentru produs şi suport promoţional.

3.2. Numărul de intermediari de marketing. Companiile trebuie să stabilească şi numărul de membrii din cadrul canalului care trebuie folosit la fiecare nivel. Trei strategii sunt disponibile: distribuţia intensivă, distribuţia exclusivă şi distribuţia selectivă. Producătorii produselor de uz curent şi materii prime caută distribuţie intensivă – o strategie în care îşi depozitează produsele în cât de multe puncte de

206

desfacere posibile. Aceste bunuri trebuie să fie disponibile unde şi când le vor consumatorii. De exemplu, pastă de dinţi, dulciuri şi alte articole similare sunt vândute în milioane de puncte de desfacere pentru a pune la dispoziţie o expunere maximă a mărcii şi comoditatea consumatorului. Kraft, Coca-Cola şi alte companii de bunuri de consum îşi distribuie produsele astfel.

Prin contrast, unii producători îşi limitează intenţionat numărul de intermediari care se ocupă de produsele lor. Forma extremă a acestei practici este distribuţia exclusivă, în care producătorul dă numai unui număr limitat de dealeri dreptul exclusiv de a-i distribui produsele în teritoriile lor. Distribuţia exclusivă este întâlnită de obicei în distribuţia de automobile noi şi îmbrăcăminte prestigioasă de damă. De exemplu, dealerii Rolls-Royce sunt puţini şi destul de îndepărtaţi – chiar şi oraşele mari pot avea numai unu sau doi dealeri. Acordând distribuţie exclusivă, Rolls-Royce câştigă suport de vânzare din partea distribuitorilor puternici şi mai mult control asupra preţurilor dealerului, promovării, creditului şi serviciilor. Distribuţia exclusivă îmbunătăţeşte şi imaginea maşinii şi permite adaosuri comerciale mai mari.

Între distribuţia intensivă şi cea exclusivă se află distribuţia selectivă – folosirea a mai mult de unul, dar mai puţin decât toţi intermediarii dornici de a se ocupa de produsele companiei. Majoritatea mărcilor de televizoare, mobilă şi aparatură mică de uz casnic sunt distribuite astfel. De exemplu, Whirlpool şi General Electric îşi vând aparatura prin reţele de dealeri şi mari detailişti selectaţi. Folosind distribuţia selectivă, aceştia nu trebuie să-ţi împartă eforturile între mai multe puncte de desfacere, inclusiv multe puncte marginale. Ei pot dezvolta relaţii bune de muncă cu membrii selectaţi din cadrul unui canal şi aşteaptă un efort de vânzare peste medie. Distribuţia selectivă conferă producătorilor o bună acoperire de piaţă cu mai mult control şi costuri mai mici decât distribuţia intensivă.

3.3. Responsabilităţile membrilor din cadrul canalului. Producătorul şi intermediarii trebuie să fie de acord cu termenii şi responsabilităţile fiecărui membru. Ei trebuie să fie de acord asupra politicilor de preţ, a condiţiilor de vânzare, a drepturilor teritoriale şi serviciile specifice care trebuie realizate de fiecare parte. Producătorul trebuie să întocmească o listă de preţuri şi un set corect de reduceri pentru intermediari. El trebuie să definească teritoriul fiecărui membru şi trebuie să aibă grijă în legătură cu locul unde plasează noi revânzători. Serviciile reciproce şi îndatoririle trebuie să fie făcute cunoscute cu atenţie, în special în cazul franşizei şi a canalelor de distribuţie exclusivă. De exemplu, McDonald’s pune la dispoziţia beneficiarilor de franşiză suport promoţional, un sistem de ţinere a evidenţei, pregătire la Hamburger University şi asistenţă generală de management. La rândul lor, beneficiarii de franşiză trebuie să respecte standardele companiei privind facilităţile fizice, cooperează cu noi programe de promovare, furnizează informaţiile solicitate şi cumpără produse alimentare specificate.

4. Evaluarea alternativelor majore Să presupunem că o companie a identificat mai multe alternative la canalele de

distribuţie şi doreşte să selecteze acea alternativă care satisface cel mai bine obiectivele sale pe termen lung. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată pe baza criteriilor economice, de control şi de adaptare.

207

Folosind criteriile economice, o companie compară posibila rentabilitate a diferitelor alternative. Ea estimează vânzările pe care le-ar produce fiecare canal şi costurile vânzării diferitelor volume prin fiecare canal. Compania trebuie să aibă în vedere şi problemele de control. Folosirea intermediarilor înseamnă, de obicei, conferirea unui anumit control asupra marketingului unui produs şi unii intermediari au mai mult control decât alţii. Compania preferă să aibă cât mai mult control posibil. În sfârşit, compania trebuie să aplice criteriile de adaptare. Canalele implică adesea angajamente pe termen lung către alte firme, îngreunând adaptarea canalului la schimbarea mediului de marketing. Compania doreşte să menţină canalul cât mai flexibil posibil. Astfel, pentru a fi luat în considerare un canal care implică angajament pe termen lung trebuie să fie mult superior din punct de vedere economic şi de control.

Proiectarea canalelor internaţionale de distribuţie Marketerii internaţionali se confruntă cu multe complexităţi suplimentare atunci

când îşi proiectează canalele. Fiecare ţară are propriul sistem de distribuţie unic care a evoluat în timp şi se schimbă foarte greu. Aceste sisteme de canale pot varia mult de la ţară la ţară. Astfel, marketerii globali trebuie, de obicei, să-şi adapteze strategiile pentru canale la structurile existente în fiecare ţară. Pe unele pieţe, sistemul de distribuţie este complex şi greu de pătruns, constând din mai multe straturi şi număr mare de intermediari. De exemplu, Japonia:

Sistemul de distribuţie japonez a apărut la începutul secolului al şaptesprezece când artizanatul şi o populaţie urbană în creştere rapidă a generat o clasă de comercianţi. În ciuda realizărilor economice ale Japoniei, sistemul de distribuţie a rămas remarcabil de credincios modelului vechi. El cuprinde o gamă largă de angrosişti şi alţi agenţi, brokeri şi detailişti, care diferă mai mult ca număr decât ca funcţie faţă de corespondenţii lor americani. Există mii de mici magazine cu amănuntul. Un număr şi mai mare de angrosişti le furnizează bunuri, în straturi, mult mai multe decât ar considera necesar persoane de decizie americani. De exemplu, săpunul poate trece prin trei angrosişti plus o companie de vânzări după ce pleacă de la producător, înainte de a ajunge la punctul de desfacere cu amănuntul. O friptură trece de la fermier la consumator printr-un proces care implică deseori o duzină de intermediari. Reţeaua de distribuţie. reflectă legăturile strânse tradiţionale dintr-o companiile japoneze. (şi pune) mult mai mult accent pe relaţiile personale cu utilizatorii. Deşi aceste canale par ineficiente şi împovărătoare, par să servească clientul japonez bine. În lipsa spaţiului de depozitare în casele lor mici, majoritatea japonezilor fac cumpărături de mai multe ori pe săptămână şi preferă magazine de cartier convenabile şi mai personale.

Multe firme occidentale au avut mari dificultăţi să pătrundă în reţeaua de distribuţie japoneză strânsă, tradiţională.

La cealaltă extremă, sistemele de distribuţie din ţările în curs de dezvoltare pot fi risipite şi ineficiente, sau lipsesc cu desăvârşire. De exemplu, China şi India par să fie pieţe imense, fiecare cu populaţii de domeniul sutelor de milioane. În realitate, totuşi, aceste pieţe sunt mult mai mici decât numărul populaţiei o sugerează. Din cauza sistemelor de distribuţie inadecvate din ambele ţări, majoritatea companiilor pot

208

beneficia de acces numai la o mică parte din populaţia care locuieşte în marile oraşe ale ţării.

Marketerii internaţionali se confruntă cu o mare gamă de alternative de canale. Proiectarea unor sisteme eficiente de sisteme de canale între şi în cadrul diverselor pieţe ale ţării este o provocare dificilă.

Deciziile de gestionare a canalelor O dată ce compania şi-a trecut în revistă alternativele privind canalele şi a decis

asupra celui mai bun canal, aceasta trebuie să implementeze şi să conducă canalul ales. Gestionarea canalului necesită selectarea şi motivarea membrilor individuali ai canalelor evaluând performanţa lor în timp.

1. Selectarea membrilor canalului Producătorii diferă din punct de vedere a abilităţii lor de a atrage intermediari de

marketing calificaţi. Unii producători nu au dificultăţi în a se înscrie ca membrii ai canalului. De exemplu, când Toyota şi-a introdus linia Lexus în SUA, nu a avut probleme în atragerea de noi dealeri. De fapt, a trebuit să refuze unii viitori revânzători. În unele cazuri, promisiunea de distribuţie exclusivă sau selectivă pentru un produs dezirabil va atrage mulţi solicitanţi.

La cealaltă extremă, se află producătorii care trebuie să facă eforturi pentru a-ş apropia suficienţi intermediari calificaţi. Când Polaroid a început, de exemplu, nu a putut să obţină magazine de produse foto pentru a-şi duce noile aparate foto şi a trebuit să apeleze la punctele de desfacere de comercializare de masă. Tot aşa, când U.S. Time Company a încercat prima dată să-şi vândă ceasurile ieftine Timex prin magazine de bijuterii obişnuite, majoritatea magazinelor de bijuterii le-au refuzat produsele. Compania a reuşit atunci să-şi ducă produsele la punctele de desfacere de comercializare de masă. Aceasta s-a dovedit a fi o decizie înţeleaptă din cauza creşterii rapide a comercializării de masă.

La selectarea intermediarilor, compania trebuie să stabilească ce caracteristici îi deosebesc pe cei mai buni. Ea va dori să evalueze fiecare an de activitate al fiecărui membru al canalului, alte linii create, evidenţa creşterii şi profitului, capacitatea de cooperare, şi reputaţia. Dacă intermediarii sunt agenţi de vânzări, compania va dori să evalueze numărul şi caracterul altor linii create şi dimensiunea şi calitatea forţei de vânzări. Dacă intermediarul este un magazin cu amănuntul care vrea distribuţie exclusivă sau selectivă, compania va dori să evalueze clienţii magazinului, locaţia şi viitorul potenţial de creştere.

2. Motivarea membrilor unui canalul Odată selectaţi, membrii canalului trebuie să fie încontinuu motivaţi să depună

toate eforturile. Compania trebuie să vândă nu numai prin intermediari ci către intermediari. Majoritatea companiilor văd intermediarii ca pe prima linie de clienţi. Unele folosesc metoda « morcov-şi-băţ »: Uneori ele oferă factori motivanţi pozitivi cum ar fi marjă, tranzacţii speciale, prime, alocaţii pentru publicitate, alocaţii pentru expunere şi concursuri de vânzări. Alteori, ele folosesc factori motivanţi negativi, cum ar fi ameninţarea pentru reducerea marjelor, pentru încetinirea livrării sau pentru a pune

209

capăt relaţiei cu totul. Un producător care foloseşte această metodă în general nu a făcut treabă bună când a studiat nevoile, problemele, punctele forte şi punctele slabe ale distribuitorilor săi.

Companii mai avansate încearcă să construiască parteneriate pe termen lung cu partenerii lor de canale pentru a crea un sistem de marketing care întruneşte nevoile atât ale producătorului cât şi ale partenerilor. Gestionând aceste canale, o companie trebuie să convingă distribuitorii că pot reuşi mai bine conlucrând ca parte dintr-un sistem de livrare a valorii. Astfel, Procter&Gamble şi Wal-Mart conlucrează pentru a crea valoare superioară pentru consumatorii finali. Ele planifică împreună ţelurile şi strategiile de comercializare, nivelurile inventarului şi planurile de publicitate şi promovare. Tot aşa, GE Appliances lucrează strâns cu dealerii săi independenţi pentru a-i ajuta să aibă succes în vânzarea produselor companiei.

Multe companii dezvoltă acum sistemele de management al relaţiilor cu partenerii (PRM) pentru a coordona toate eforturile de marketing prin toate canalele. Iată cum face Hewlett-Packard:

Cu peste 20.000 parteneri de canal care vând fiecare tot, de la calculatoare de buzunar la reţele de computer, micul grup de afaceri Hewlett-Packard se confruntă cu o provocare de coordonare serioasă. Ceva simplu ca distribuţia direcţiilor vânzărilor aflate prin intermediul diverselor campanii de marketing HP – totul, de la cărţi de vizită în boluri de sticlă la expoziţii comerciale până la solicitări de informaţii asupra produselor de pe site-ul Internet al HP – poate fi o sarcină descuranjantă. Pentru a îndeplini aceste sarcini, HP a înfiinţat un sistem integrat de management al relaţiilor cu partenerii (PRM), care leagă HP direct de partenerii săi de canal şi ajută la coordonarea eforturilor de marketing ale canalelor. Folosind un site Web, partenerii de canale HP se pot conecta pe Net oricând pentru a obţine căi care au fost create pentru ei. Ei pot folosi şi site-ul Web pentru a comanda literatură şi materiale de sprijinire a vânzărilor, a obţine specificaţiile pentru produse şi informaţii de stabilire a preţurilor şi a verifica fondurile lor comune. Sistemul PRM nu numai că oferă un sprijin puternic pentru partenerii canalului, îmbunătăţeşte eficienţa lor colectivă şi asigură feedback către HP. Sub vechiul sistem, spune un manager HP: „Am genera o campanie de masă de expediere prin poştă, am trimite-o cine ştie unde, şi am spera că funcţionează. Acum putem genera o campanie ţintă, putem vedea când încep oportunităţile să se întoarcă, şi partenerii de canal ne spun ce s-a întâmplat. Asta schimbă modul în care facem campanii.”12

Evaluarea membrilor canalelor Producătorul trebuie să verifice cu regularitate performanţa membrilor canalelor

pe baza standardelor cum ar fi cote, niveluri medii de inventar, data livrării la client, tratamentul bunurilor deteriorate şi pierdute, cooperarea la promovarea companiei şi programe de pregătire, servicii către client. Compania trebuie să recunoască şi să recompenseze intermediarii care au realizări şi adaugă valoare la clienţi. Cei care au realizări slabe trebuie ajutaţi sau, în ultimă instanţă, înlocuiţi, O companie îşi poate „recalifica” periodic intermediarii şi îndepărta pe cei slabi.

În sfârşit, producătorii trebuie să fie receptivi la dealeri. Cei care îşi tratează dealerii cu indiferenţă riscă nu numai să piardă sprijinul dealerilor ci şi să provoace

210

unele probleme juridice. Următoarea secţiune descrie diversele drepturi şi îndatoriri care corespund producătorilor şi membrilor canalelor lor de distribuţie.

Politică publică şi decizii de distribuţie În cea mai mare parte, companiile sunt libere din punct de vedere juridic să

dezvolte orice aranjamente ce le convin legate de canalele de distribuţie. De fapt, legile care afectează canalele caută să prevină tacticile excluzionsite ale unor companii care pot împiedica o altă companie să folosească canalul dorit. Majoritatea legilor privind canalele tratează despre drepturile şi îndatoririle reciproce ale membrilor canalului o dată ce au stabilit o relaţie.

Multor producători şi angrosişti le place să dezvolte canale exclusive pentru produsele lor. Dacă vânzătorul permite numai anumitor puncte de desfacere să se ocupe de produsele sale, această strategie se numeşte distribuţie exclusivă. Dacă un vânzător cere ca aceşti dealeri să nu se ocupe de produsele concurenţei, strategia sa se numeşte afaceri exclusive. Ambele părţi pot beneficia de aranjamente exclusive. Vânzătorul obţine mai multe puncte de desfacere loiale şi de încredere, şi dealerii obţin o sursă constantă de aprovizionare şi un sprijin mai puternic al vânzătorului. Dar aranjamentele exclusive exclud, de asemenea, alţi producători din vânzarea către aceşti dealeri. Contractele comerciale exclusive sunt legale atâta timp cât nu micşorează substanţial concurenţa sau tind să creeze un monopol şi atâta timp cât ambele părţi încheie un acord voluntar.

Afacerile exclusive includ acorduri teritoriale exclusive. Producătorul poate să fie de acord să nu vândă alto dealeri dintr-o zonă dată sau cumpărătorul poate să fie de acord să vândă în propriul teritoriu. Prima practică este normală conform sistemelor de franşiză ca un mod de a spori entuziasmul şi angajamentul dealerilor. Este, de asemenea, perfect legal – un vânzător nu are obligaţia legală de a vinde prin mai multe puncte de desfacere decât doreşte. A doua practică, prin care producătorul încearcă să împiedice un dealer de a vinde în afara teritoriului său, a devenit o problemă juridică majoră.

Producătorii unei mărci puternice vând uneori către dealeri numai dacă dealerii vor lua parte pe tot restul liniei. Aceasta se numeşte forţarea întregii linii. Astfel de aranjamente obligatorii nu sunt neapărat ilegale, dar ele încalcă totuşi legea Clayton Act dacă tind să împuţineze concurenţa considerabil. Practica poate împiedica consumatorii să aleagă liber între furnizorii rivali ai acestor alte mărci.

În sfârşit, producătorii sunt liberi să-şi selecteze dealerii, dar dreptul lor de a renunţa la dealeri este oarecum limitat. În general, vânzătorii pot renunţa la dealeri „dintr-o anumită cauză”. Totuşi, ei nu pot să renunţe la dealeri dacă, de exemplu, dealerii refuză să coopereze într-un aranjament legal dubios. cum ar fi afaceri exclusive sau acorduri obligatorii.

Logistica de marketing şi managementul lanţului de aprovizionare Pe piaţa globală de azi, vânzarea unui produs este uneori mai uşoară decât

ajungerea acestuia la client. Companiile trebuie să decidă asupra celui mai bun mod de a depozita, a manipula şi a muta produsele şi serviciile lor astfel încât să fie disponibile pentru clienţi în sortimentele potrivite, la timpul potrivit şi la locul potrivit. Distribuţia fizică şi eficienţa logisticii are un impact major asupra satisfacţiei clientului şi asupra

211

costurilor companiei. Aici avem în vedere natura şi importanţa managementului logisticii din lanţul de aprovizionare, ţelurile sistemului de logistică, funcţiile majore ale logisticii şi nevoia pentru managementul integrat al lanţului de aprovizionare.

Natura şi importanţa logisticii de marketing Pentru unii manageri, logistica de marketing înseamnă numai camioane şi

depozite. Dar logistica modernă este mult mai mult decât atât. Logistica de marketing – numită şi distribuţia fizică – implică planificarea, implementarea şi controlarea fluxului fizic al bunurilor, serviciilor şi informaţiilor relaţionate din punctele de origine în punctele de consum pentru a îndeplini cerinţele clientul obţinând un profit. Pe scurt, implică ducerea produsului potrivit la clientul potrivit, în locul potrivit, la timpul potrivit.

Distribuţia fizică tradiţională a început cu produsele de la fabrică şi apoi a încercat să găsească soluţii cu preţ redus de a le duce clienţilor. Totuşi, marketerii de azi preferă gândirea logistică centrată pe client, care începe de la piaţa de desfacere şi merge înapoi spre fabrică sau chiar spre sursele de aprovizionare. Logistica de marketing se adresează nu numai distribuţiei externe (deplasarea produselor din fabrică către revânzători şi în final, la clienţi) dar şi distribuţiei interne (deplasarea produselor şi materialelor de la furnizori la fabrică) sau distribuţia inversă (deplasarea produselor sparte, nedorite sau în exces returnate de clienţi sau revânzători). Adică, implică întregul management al lanţului de aprovizionare – gestionarea fluxurilor cu valoare adăugată de materiale, bunuri finale şi informaţii aferente între furnizori, companie, revânzători şi utilizatorii finali. Astfel, sarcina managerului de logistică este de a coordona activităţile furnizorilor, agenţilor de achiziţie, marketerilor, membrii canalelor şi clienţi. Aceste activităţi includ previzionare, sisteme de informaţii, achiziţie, planificarea producţiei, procesarea comenzilor, inventar, depozitare şi planificarea transportului.

În zilele noastre, companiile pun mare accent pe logistică din mai multe motive. În primul rând, companiile pot câştiga un puternic avantaj concurenţial folosind logistică îmbunătăţită pentru a da clienţilor servicii mai bune sau preţuri mai scăzute. În al doilea rând, logistica îmbunătăţită poate realiza mari economii din punct de vedere al costurilor atât companiei cât şi clienţilor. Aproape 15% din preţul mediu al produsului este justificat de expediere şi transport. Anul trecut, companiile americane au cheltuit peste 900 miliarde $ – aproape 10% din produsul domestic brut – pentru împachetarea, legarea, încărcarea, descărcarea, sortarea, reîncărcarea şi transportul bunurilor. Numai Ford are peste 500 milioane tone de vehicule finite, piese de producţie şi piese după vânzare în tranzit la un anumit moment, conducând o logistică anuală de aproximativ 4 miliarde $.

Eliminarea chiar şi a unei mici porţiuni ale acestor costuri poate însemna economii substanţiale.

În al treilea rând, explozia unei varietăţi de produse a creat o nevoie de management îmbunătăţit al logisticii. De exemplu, în 1991 băcănia tipică A&P expunea numai 260 articole. Directorul magazinului putea ţine evidenţa acestui inventar pe aproximativ 10 pagini de carnet înghesuite într-un buzunar de cămaşă. Azi, A&P expune un stoc uluitor de peste 16.700 articole. Magazinele Kmart expun peste

212

100.000 produse, în timp ce braţul on-line al Kmart, Bluelight.com, expune peste 220.000 articole. Comandarea, expedierea, depozitarea şi controlarea unei asemenea varietăţi de produse prezintă o provocare logistică de dimensiuni.

În sfârşit, îmbunătăţirile în tehnologia informaţiei au creat oportunităţi pentru câştigurile majore în eficienţa distribuţiei. Folosind un software sofisticat de management al lanţului de aprovizionare, sistemele logistice pe bază de Web, scanerele de la punctele de vânzare, codurile de produs uniforme, urmărirea prin satelit şi transferul electronic al comenzii şi datele legate de plată, companiile pot gestiona rapid şi eficient fluxul de bunuri, informaţii şi finanţe prin lanţul de aprovizionare.

Scopurile sistemului de logistică Unele companii îşi declară obiectivul de logistică ca asigurând servicii maxime

pentru clienţi la costurile cele mai scăzute. Din păcate, nici un sistem de logistică nu poate pe de o parte să maximizeze serviciile către clienţi şi să minimizeze, pe de altă parte, costurile de distribuţie. Serviciile maxime către clienţi implică livrare rapidă, stocuri mari, sortimente flexibile, politici liberale ale retururilor şi alte servicii – toate acestea ridicând costurile de distribuţie. Prin contrast, costurile minime de distribuţie implică livrare mai înceată, stocuri mai mici şi loturi de expediere mai mari – care reprezintă un nivel mai scăzut al serviciilor generale către client.

Ţelul logisticii de marketing trebuie să fie de a asigura nivelul ţintit de servicii către client la costurile cele mai mici. O companie trebuie mai întâi să ajungă la importanţa diverselor servicii de distribuţie către clienţi şi apoi să stabilească nivelurile dorite de servicii pentru fiecare segment. Obiectivul este de a maximiza profiturile, nu vânzările. Aşadar, compania trebuie să cântărească beneficiile asigurării nivelurilor mai înalte de servicii contra costuri. Unele companii oferă servicii mai puţine decât concurenţa şi percep un preţ mai mic. Alte companii oferă mai multe servicii şi percep preţuri mai mari pentru a acoperi costurile mai mari.

Funcţiile majore ale logisticii Dat fiind setul de obiective ale logisticii, compania este gata să creeze un sistem

logistic care să minimizeze costul atingerii acestor obiective. Funcţiile logistice majore includ: procesarea comenzilor, depozitare, managementul stocurilor şi transport.

1. Procesarea comenzilor. Comenzile pot fi prezentate în multe feluri – prin vânzători, prin poştă sau telefon, prin Internet sau prin schimb electronic de date (EDI) , schimbul electronic de date dinte companii. Compania doreşte să proiecteze un proces simplu, accesibil, rapid şi corect pentru strângerea şi procesarea comenzilor. Atât compania cât şi clienţii săi beneficiază de pe urma rapidei şi eficientei procesări a comenzii.

În unele cazuri, furnizorii pot fi solicitaţi să facă comenzi şi să aranjeze livrări pentru clienţii lor. Mulţi detailişti mari – cum ar fi Wal-Mart şi Home Depot – lucrează strâns cu furnizori mari ca Procter&Gamble sau Black&Decker pentru a forma un sistem de stocuri gestionate de vânzător (VMI) (sau sisteme de Planificare colaborativă, Previzionare şi Reaprovizionare (CPFR), dacă căutaţi un nume mai sofisticat). Folosind VMI, detailistul împarte datele în timp real despre vânzări şi stocul curent cu furnizorul. Furnizorul îşi asumă întreaga responsabilitate pentru gestionarea

213

stocurilor şi livrări. Unii detailişti merg atât de departe încât să transfere costurile stocului şi ale livrării asupra furnizorului. Astfel de sisteme necesită strânsa colaborare între cumpărător şi vânzător.

2. Depozitare. Ciclurile de producţie şi consum se armonizează rareori. Astfel majoritatea companiilor trebuie să depoziteze mărfurile tangibile aşteptând să fie vândute. De exemplu, producătorii de maşini de tuns iarba îşi conduc fabricile tot anul şi depozitează produsele pentru sezoanele de achiziţie cu cereri mari, primăvara şi vara. Funcţia de depozitare rezolvă diferenţele dintre cantităţile necesare şi sincronizare, asigurându-se că produsele sunt disponibile atunci când clienţii au nevoie să le cumpere.

O companie trebuie să decidă asupra câtor depozite şi ce tipuri de depozite are nevoie şi unde vor fi ele amplasate. Compania poate folosi depozitele sau centrele de distribuţie. Depozitele depozitează bunuri pentru perioade moderate spre lungi. Centrele de distribuţie sunt concepute mai degrabă pentru a deplasa bunuri decât numai a le depozita. Acestea sunt depozite mari şi automatizate concepute să primească bunuri de la diverse fabrici şi furnizori, să primească comenzi, să le onoreze eficient şi să livreze bunuri la clienţi cât mai repede posibil. De exemplu, Wal-Mart operează în SUA cu o reţea de 62 centre de distribuţie uriaşe şi alte 37 în lume. Aproape 84% din marfa expediată la magazinele Wal-Mart este direcţionată printr-unul dintre centrele sale de distribuţie, conferind Wal-Mart un control sigur asupra gestionării stocurilor. Un centru, care serveşte nevoile curente a 165 magazine Wal-Mart, conţine cam 28 de ha de spaţiu sub un singur acoperiş. Scanere laser direcţionează 190.000 cutii cu bunuri pe zi, pe 11 mile de benzi transportoare, şi cei 1000 muncitori ai centrului încarcă sau descarcă 310 camioane zilnic.

Ca şi orice altceva în zilele noastre, depozitarea a suportat recent schimbări dramatice din punct de vedere al tehnologiei. Depozitele mai vechi, cu multe etaje, cu metode învechite de manipulare a materialelor sunt înlocuite de depozite automatizate mai noi, cu un singur etaj, cu sisteme de manipulare a materialelor controlate de computer care necesită puţini angajaţi. Computerele şi scanerele citesc comenzile şi direcţionează cărucioarele elevatoare, elevatoarele electrice sau roboţii pentru a aduna mărfurile, a le deplasa la camioanele de încărcare şi emit facturi.

3. Gestionarea stocurilor. Nivelurile stocurilor afectează şi ele satisfacţia clienţilor. Aici, managerii trebuie să menţină echilibrul între stocuri prea mari sau prea mici. Stocuri prea mici riscă terminarea stocurilor, provocând nemulţumirea clientului şi transporturi sau producţie de urgenţă, cu costuri ridicate. Astfel, când gestionează stocurile, firmele trebuie să echilibreze costurile unor stocuri mai mari cu vânzările şi profiturile ce rezultă din acestea.

Multe companii şi-au redus mult stocurile şi costurile aferente prin sisteme logistice just-in-time. Prin astfel de sisteme, producătorii şi detailiştii se ocupă numai de stocuri mici de piese sau de marfă, suficiente uneori numai pentru câteva zile de operaţii. De exemplu, Dell Computer, un producător just-in-time, ţine numai 5zile de stocuri, în timp ce concurenţa poate ţine 40 de zile sau chiar 60. Noi stocuri ajung exact când este nevoie, decât să fie depozitate în stoc până când vor fi folosite. Sistemele just-in-time necesită previzionare corectă şi livrare rapidă, frecventă şi flexibilă astfel încât noi stocuri să fie disponibile la nevoie. Totuşi, aceste sisteme au ca rezultat economii substanţiale la costurile de stocare şi manipulare.

214

4. Transport. Marketerii trebuie să ţină cont de deciziile companiei privind transportul. Alegerea transportatorilor afectează stabilirea preţului produselor, performanţa livrării şi condiţia bunurilor la sosire – toate acestea vor afecta satisfacţia clientului. Expediind bunuri către depozite, dealeri şi clienţi, compania poate alege dintre cinci moduri de transport: rutier, cale ferată, apă, conductă şi aer.

a) Transportul rutier şi-a mărit în mod constant cota de transport şi acum acoperă 39% din încărcătura totală tone-mile (peste 60% din totalul real). Ele acoperă cea mai mare porţiune din transportul în cadrul oraşelor, în comparaţie cu între oraşe. În fiecare an, în SUA, camioanele călătoresc peste 600 miliarde de mile – egal cu aproape 1,3 milioane călători dus întors până la Lună – purtând 7,7 miliarde tone de încărcătură. Camioanele sunt foarte flexibile ca traseu şi orar şi pot oferi, de obicei, servicii mai rapide decât calea ferată. Sunt eficiente pentru transporturi scurte de marfă de mare valoare. Firmele de camioane au adăugat multe servicii în ultimii ani. De exemplu, Roadway Express şi majoritatea celorlalţi transportatori importanţi oferă acum urmărirea prin satelit a transporturilor şi tractoarelor care transportă marfa 24 de ore din 24.

b) Calea ferată reprezintă 39% din cargoul total-mile transportat. Este unul dintre modurile cele mai eficiente din punct de vedere al costurilor pentru transportarea unor mari cantităţi de produse în vrac – cărbune, nisip, minerale, produse agricole şi forestiere – pe distanţe lungi. Recent, calea ferată şi-a amplificat serviciile către clienţi proiectând echipament nou pentru manipularea unor categorii speciale de bunuri, punând la dispoziţie vagoane-platformă pentru a transporta remorci de camion (containere) şi asigurând servicii în tranzit cum ar fi redirecţionarea mărfurilor transportate en route către alte destinaţii şi procesarea mărfurilor en route.

c) Transportatorii fluviali, care reprezintă 10% din cargoul tone-mile, transportă mari cantităţi de mărfuri pe nave şi barje pe coasta SUA şi apele continentale. Deşi costul transportului pe apă este foarte scăzut pentru produsele în vrac, de valoare scăzută, neperisabile cum ar fi nisip, cărbune, grâne, ulei şi zăcăminte de metal, transportul pe apă este modul cel mai încet de transport şi poate fi afectat de vreme.

d) Conductele sunt un mijloc specializat de transport al petrolului, gazelor naturale şi produselor chimice de la surse pe pieţe. Majoritatea conductelor sunt folosite de proprietarii lor pentru a-şi transporta propriile produse.

e) Deşi transportul aerian transportă mai puţin de 1% din bunurile unei naţiuni, acesta este un mijloc important de transport. Tarifele pentru transportul aerian sunt mult mai ridicate decât tarifele pentru calea ferată şi rutier, dar transportul aerian este ideal când este nevoie de viteză sau trebuie să se ajungă la pieţe îndepărtate. Printre produsele transportate cu avionul cel mai des sunt perisabile (peşte proaspăt, flori) şi articole de mare valoare şi volum mic (instrumente tehnice, bijuterii). Companiile constată că transportul reduce şi nivelurile stocurilor şi numărul necesar de depozitare.

Transportatorii folosesc din ce în ce mai mult transportul multimodal – combinarea a două sau mai multor moduri de transport. Piggyback descrie folosirea căii ferate cu camioanele; fishback, apă şi camioane; trainship, apă şi cale ferată; airtruck, aer şi camioane. Combinarea modurilor asigură avantaje pe care un singur mod nu le are. Fiecare combinare oferă avantaje pentru transportator. De exemplu, Piggyback este nu numai mai ieftin decât transportul cu camionul, ci asigură şi flexibilitate şi confort.

215

Alegând un mod de transport pentru un produs, transportatorii trebuie să ia în considerare multe aspecte: viteză, siguranţă, disponibilitate, cost şi altele. Astfel, dacă un transportator are nevoie de viteză, calea aerului şi camionul sunt primele opţiuni. Dacă ţelul este cost redus, atunci apa sau conducta ar putea fi cele mai bune.

Management integrat al lanţului de aprovizionare Azi, tot mai multe companii adoptă conceptul de management integrat al

lanţului de aprovizionare. Acest concept recunoaşte că asigurarea serviciilor mai bune către clienţi şi ajustarea costurilor de distribuţie necesită lucru de echipă, atât în interiorul companiei, cât şi între toate organizaţiile canalelor de marketing. În interior, diversele departamente funcţionale ale companiei trebuie să conlucreze pentru a maximiza performanţa logistică proprie a companiei. În exterior, compania trebuie să-şi integreze sistemul logistic cu cele ale furnizorilor săi şi a clienţilor pentru a maximiza performanţa întregului sistem de distribuţie.

Lucrul de echipă transfuncţional în interiorul companiei. În majoritatea companiilor, responsabile pentru diversele activităţi logistice este atribuită multor unităţi funcţionale diferite – marketing, vânzări, finanţe, producţie, achiziţie. Prea des, fiecare funcţie încearcă să-şi optimizeze performanţa logistică fără a lua în considerare activităţile celorlalte funcţii. Totuşi, transportul, stocurile, depozitarea şi activităţile de procesare a comenzilor interacţionează, adeseori, în sens contrar. Nivelurile scăzute de stocuri reduc costurile de menţinere a stocurilor. Dar ele pot reduce şi serviciile către clienţi şi mări costurile din lipsa de stocuri, comenzi întârziate, producţie specială şi transporturi rapide costisitoare. Dat fiind că activităţile de distribuţie implică compromisuri, deciziile pe diferite funcţiuni trebuie să fie coordonate pentru a realiza o performanţă logistică generală superioară.

Ţelul managementului integrat al lanţului de aprovizionare este de a armoniza toate deciziile de logistică ale companiei. Relaţiile strânse de lucru între funcţii se pot realiza în mai multe feluri. Unele companii au creat comitete permanente de logistică alcătuite din manageri responsabili cu diverse activităţi de distribuţie fizică. companiile pot să creeze şi poziţii de management care leagă activităţile de logistică de zonele funcţionale. De exemplu, Procter&Gamble a creat manageri de aprovizionare, care conduc toate activităţile lanţului de aprovizionare pentru fiecare dintre categoriile sale de produse. Multe companii au un vicepreşedinte de logistică cu autoritate transfuncţională. În sfârşit, companiile pot folosi un software sofisticat, de management al lanţului de aprovizionare, disponibil acum de la Oracle şi alţi furnizori de software. Important este că firma îşi coordonează activităţile logistice şi de marketing pentru a crea satisfacţie mare la preţ rezonabil.

Construirea parteneriatelor în cadrul canalelor. Companiile trebuie să facă mai mult decât să-şi îmbunătăţească propria logistică. Ele trebuie să lucreze cu alţi membri ai canalelor pentru a îmbunătăţi distribuţia. Membrii unui canal de distribuţie sunt strâns legaţi în livrarea satisfacţiei şi valorii pentru clienţi. Un sistem de distribuţie al companiei este un alt sistem de aprovizionare al companiei. Succesul fiecărui membru al canalului depinde de performanţa întregului lanţ de aprovizionare. De exemplu, Wal-Mart poate percepe cele mai mici preţuri la vânzarea cu amănuntul

216

numai dacă întregul său lanţ de aprovizionare – constând în mii de furnizori de marfă, companii de transport, depozite şi furnizori de servicii – operează la eficienţa maximă.

Companiile inteligente îşi coordonează strategiile de logistică şi construiesc parteneriate puternice cu furnizorii şi clienţii pentru a îmbunătăţi serviciile către clienţi şi a reduce costurile canalului. Multe companii au creat echipe trasnfuncţionale, transcompanie. De exemplu, Procter&Bamble are o echipă de aproape 100 de oameni care locuiesc în Bentonville, Arkansas, căminul Wal-Mart. P&G lucrează împreună cu omologii lor de la Wal-Mart pentru a găsi căi de a scoate costurile afară din sistemul lor de distribuţie. Din această conlucrare nu beneficiază numai P&G şi Wal-Mart, ci şi consumatorii lor finali. Haggar Apparel Company are un sistem similar numit „puncte de contact”, în care o echipă Haggar lucrează cu cei de la JC Penney la nivel de instituţie, de secţie şi de magazin. Haggar expediază marfa „floor reeady” – suspendată şi preetichetată – reducând timpul de care are nevoie JC Penney să deplaseze stocul de la docurile de primire la locul vânzărilor de la patru zile la numai una.

Aşte companii încheie parteneriate prin asociere la proiecte. De exemplu, mulţi detailişti mari lucrează strâns cu furnizorii pe programe in-store. Home Depot permite furnizorilor cheie să-şi folosească magazinele ca teren de testare pentru noi programe de comercializare. Furnizorii petrec timp la magazinele Home Depot urmărind cum se vând produsele lor şi cum se raportează clienţii la ele. Apoi creează programe speciale pentru Home Depot şi clienţii săi. Western Publishing Group, editorul „Little Golden Books” pentru copii, a format un parteneriat similar cu Toys ‘R’ Us. Western şi gigantul detailist de jucării şi-au coordonat strategiile de marketing pentru a crea miniraioane pentru cărţi – numite Books ‘R’ Us – în cadrul fiecărui magazin Toys ‘R’ Us. Toys ‘R’ Us pune la dispoziţie locaţiile, spaţiul şi clienţii; Westwrn serveşte ca distribuitor şi furnizor de servicii pentru programul Books ‘R’ Us. Este clar că atât furnizorul, cât şi clientul beneficiază de pe urma acestui parteneriat.

Parteneriatele în cadrul canalelor pot lua şi ele forma schimbului de informaţii şi a sistemelor de reaprovizionare continuă a stocurilor. Companiile îşi conduc lanţurile de aprovizionare prin informaţii. Furnizorii intră în legătură cu clienţii pentru a schimba informaţii şi a coordona deciziile de logistică. Iată un exemplu:

Logistică la terţi. Majoritatea firmelor îşi realizează propriile lor funţii logistice. Totuşi, un număr crescând de forme apelează la serviciile altor firme specializate pentru logistica lor, unor furnizori de logistică la terţi (3PL) cum ar fi Ryder Systems, UPS Worldwide Logistics, FedEx Logistics, Roadway Logistics Services sau Emery’s Global Logistics. Astfel de companii integrate de logistică realizează toate sau oricare dintre funcţiunile necesare pentru a aduce produsul clienţilor lor pe piaţă. De exemplu, Emery’s Global Logistics asigură clienţilor servicii de logistică coordonate, din sursă unică inclusiv organizarea lanţului, informatică personalizată, controlul stocurilor, depozitarea, organizarea transportului, servicii către client şi auditarea şi controlul plăţii transportului.

Majorităţii companiilor mari le place să fabrice produse şi să le vândă. Dar multe din ele urăsc logistica asociată – legare, încărcare, descărcare, sortare, depozitare, reîncărcare, transportare şi urmărire necesare pentru aprovizionarea fabricilor şi trimiterea produselor la clienţi. O detestă într-atât încât 60% din Fortune 500 apelează la late firme pentru a realiza toate sau o parte din funcţiile sale. din ce în ce mai mult,

217

companiile îşi predau logistica furnizorilor care se specializează în intensificarea activităţii lanţurilor de aprovizionare lente, supraaglomerare, stocurile reduse substanţial şi duc produsele la clienţi mai repede şi mai demn de încredere.

Companiile folosesc furnizorii de logistică terţi din diverse motive. Mai întâi, pentru că ducerea produsului pe piaţă este preocuparea lor principală, aceşti furnizori pot adesea să o facă mai eficient şi cu preţuri mai scăzute. Conform unui studiu, contractarea în exterior are ca rezultat economii de 15 până la 30 la sută. În al doilea rând, taxele de logistică contractată în exterior dă companiei posibilitatea de a se concentra mai intens pe activitatea sa principală. În sfârşit, companiile de logistică integrată înţeleg mediile logistice din ce în ce mai complexe Acest lucru poate fi foarte util pentru companiile care încearcă să-şi extindă acoperirea globală de piaţă. De exemplu, companiile care îşi distribuie produsele în toată Europa se confruntă cu o multitudine uluitoare de restricţii de mediu care afectează logistica, inclusiv standarde de ambalare, dimensiunea camionului şi limite de greutate şi controlul zgomotului şi poluarea. Contractând în exterior logistica sa, o companie poate câştiga un sistem de distribuţie pan-european complet fără a suporta costurile, întârzierile şi riscurile asociate cu înfiinţarea propriului sistem.

218

TEMA 12

VÂNZAREA EN DETAIL ŞI EN GROS

Comerţul EN DETAIL Ce înseamnă a vinde en detail? Comerţul en detail cuprinde toate activităţile

legate de vânzarea de bunuri şi servicii, direct către consumatorii finali, pentru utilizare în scopuri personale, nu comerciale. Foarte multe organizaţii (producători, engrosişti) vând cu amănuntul. Însă volumul cel mai mare de astfel de vânzări este făcut de vânzători en detail specializaţi în acest tip de comerţ (profitul lor provenind în ce mai mare parte din această activitate).

Deşi comerţul cu amănuntul se face în principal prin magazine, în ultimii ani s-a dezvoltat şi comerţul en detail prin poştă, cataloage, telefon, emisiuni TV de shopping, reuniuni, agenţi de vânzări, automate, Internet.

Vom discuta acest tip de abordare directă a clientului în capitolul 14, prezentul capitol concentrându-se asupra magazinelor en detail.

Vom discuta acest tip de abordare directă a clientului în capitolul 14, prezentul capitol concentrându-se asupra magazinelor en detail.

Tipuri de comercianţi en detail Există comercianţi en detail de toate dimensiunile şi organizaţi sub cele mai

diverse forme. Criteriile de clasificare cele mai importante sunt cantitatea de servicii pe care o oferă, multitudinea liniilor de produse, preţurile relative şi modul de organizare.

1. Cantitatea de servicii. Produse diferite necesită un număr diferit de servicii, cele trei niveluri posibile oferite de vânzători fiind: lipsa serviciilor, servicii limitate sau servicii complete.

Nu se oferă servicii în magazinele de bunuri de larg consum (exemplu: supermarketuri), bunuri de folosinţă imediată. servicii limitate pot oferi vânzătorii de bunuri de folosinţă îndelungată, deoarece clienţii au nevoie de mai multe informaţii la cumpărare. Vânzătorii en detail care oferă servicii complete sunt în general cei care vând produse speciale şi de regulă mai scumpe.

2. Linia de produse. Comercianţii en detail pot fi clasificaţi în funcţie de varietatea şi tipul de produse oferite. În magazinele specializate există o varietate limitată de produse însă sortimentele pentru acelaşi tip de produs pot fi foarte numeroase. În prezent magazinele specializate sunt în plină ascensiune. Utilizarea tehnicilor de segmentare a pieţei, specializare a produselor, a condus la necesitatea creerii unor magazine concentrate pe anumite produse şi segmente de piaţă.

219

a) În contrast magazinele universale oferă o gamă foarte mare de produse. În ultimii ani magazinele universale au trebuit să facă faţă concurenţei formate pe de o parte din magazine specializate, flexibile şi concentrate asupra unui singur tip de produse şi pe de altă parte din magazine cu preţuri reduse. De ceea au început să ofere la rândul lor reduceri, să organizeze evenimente promoţionale sau să găzduiască mărci specializate ca Tommy, Hilfiger sau Polo. O altă categorie de vânzători care fac concurenţă magazinelor universale sunt cei care folosesc comenzile prin poştă, prin telefon sau prin Internet. Calitatea serviciilor este cea care poate face diferenţa. Magazine universale ca Norstrom, Saks, Neiman Marcus îşi păstrează succesul oferind servicii de cea mai înaltă calitate.

b) Supermarketurile sunt magazinele en detail cele mai frecventate de cumpărători. În prezent însă, au o rată de creştere a vânzărilor foarte scăzută din cauza creşterii lente a populaţiei şi concurenţei reprezentată de convenience stores (magazine de proximitate) , de magazine cu preţuri reduse şi hipermarketuri. Mesele luate în oraş tot mai des sunt un alt factor negativ care influenţează vânzările supermarketurilor. Acestea încearcă să-şi îmbunătăţească imaginea oferind delicatese, paste şi fructe de mare proaspete, reducând preţurile prin eficientizarea muncii.

c) Convenience stores (Magazinele de proximitate). Băcăniile sunt magazine mici care oferă o gamă limitată de produse şi având o cifră de afaceri ridicată. Anul trecut cele 120.000 de băcănii din SUA au avut vânzări de 269 miliarde $. În anii 1990 lanţurile de mici magazine au avut de suferit din cauza reducerii segmentului de piaţă cărora li se adresau (muncitori tineri). Cumpărătorii nu mai sunt şoferi de camioane care cumpără bere, ţigări şi reviste. De aceea, multe lanţuri de băcănii au fost nevoite să îţi regândească piaţa ţintă, adresându-se femeilor, oferind produse proaspete, semipreparate şi un mediu mai sigur şi mai curat. Multe băcănii experimentează micromarketingul – proiectarea fiecărui magazin în funcţie de nevoile locale. De exemplu, un magazin stop-N-go dintr-o zonă foarte locuită va vinde produse proaspete, sosuri, apa Evian, vinuri scumpe; un magazin al aceluiaşi lanţ aflat într-un cartier hispanic va oferi alimente specifice şi reviste de limba spaniolă.

d) Supermagazine sunt mult mai mari decât supermarketurile obişnuite şi oferă o gamă foarte variată de produse alimentare şi nealimentare de folosinţă zilnică precum şi servicii. O variantă a superstores sunt supercentrele care vând în acelaşi spaţiu produse alimentare şi nealimentare. De exemplu, la Super Kmart Center, pâinea prăjită se află lângă prăjitoare, ustensile de bucătărie lângă alimente, hrană şi îmbrăcăminte pentru copii lângă jucării. În SUA rata de creştere a supercentrelor este de 25% annual, flaţă de rta de creştere a supermarketurilor de 1% annual. Wal Mart, care a inaugurat primul supercentru în 1988 preconizează ca în 2005 să aibă 1900 astfel de magazine în SUA.

e) Category Killers (Hale comerciale= sunt o altă variantă de supermagazine. Având dimensiunile unor hangare pentru avioane, acestea oferă o gamă uriaşă de produse din aceeaşi categorie şi vând inclusiv cărţi, electronice, electrocasnice, lenjerie, prosoape, echipament sportiv, hrană şi accesorii pentru animale. Un alt jtip de supermagazine sunt hipermarketurile, care pot ajunge la de 6 ori dimensiunile unui teren de fotbal. deşi au succes în Europa şi în alte părţi ale lumii, nu sunt foarte populare în SUA.

220

O ultimă categorie de vânzători en detail sunt cei care ofer4ă servicii (hoteluri, bănci, linii aeriene, şcoli, spitale, cinematografe, cluburi sportive, restaurante, saloane de înfrumuseţare, curăţătorii, centre de reparaţii).

3. Preţurile relative Vânzătorii en detail pot fi de asemenea clasificaţi în funcţie de preţurile

practicate. Cei mai mulţi percep preţuri obişnuite pentru bunuri şi servicii obişnuite. Alţii preferă să ofere bunuri şi servicii de calitate mult mai înaltă la un preţ mai ridicat, au din contră, propun bunuri şi servicii la preţuri scăzute (magazine discount şi off-price).

a) Magazine discount vând mărfuri obişnuite la preţuri sub nivelul pieţei, acceptând să aibă un profit mai mic la fiecare produs însă vânzând cantităţi mari. Primele magazine discount îşi reduceau cheltuielile oferind puţine servicii şi preferând locaţii de tip depozit, în zone ieftine. În ultimii ani, datorită concurenţei acerbe, multe magazine discount şi-au îmbunătăţit decorul, serviciile, au inaugurat noi locaţii, toate acestea generând preţuri mai mari.

b) Magazine OFF-Price. Când majoritatea magazinelor jdiscount au fost nevoite să crească preţurile, a apărut un nou val de vânzători en-detail: magazinele off-price. Detailiştii obişnuiţi cumpără de la en-grosiştii obişnuiţi şi acceptă să obţină un profit mai mic pentru a menţine preţurile mici. Spre deosebire de aceştia, detailiştii off-price cumpără la preţuri inferioare celor practicate în magazinele (depozitele) en-gros obişnuite. Magazinele off-price acoperă toate domeniile de la produse alimentare şi îmbrăcăminte până la electrocasnice, servicii bancare sau servicii oferite de brokeri.

Cele trei tipuri principale de detailişti off-price sunt: magazine independente, puncte de desfacere ale fabricilor sau depozite-club.

b1) Detailiştii off-price independenţi pot fi întreprinzători particulari sau diviziuni ale unei corporaţii, cazul al doilea fiind cel mai întâlnit.

b2) Punctele de desfacere ale fabricilor sunt adesea grupate în centre comerciale (mall-uri) şi preţurile practicate pot fi cu până la 50% mai mici decât cele din magazinele obişnuite. Mall-urile care găzduiesc puncte de desfacere ale fabricilor reprezintă o formă de comerţ en detail în plină ascensiune.

Totuşi aceste tipuri de mall-uri au tendinţa de a mări preţurile, uneori renunţând să specifice că preţurile sunt de fabrică şi micşorând în felul acesta diferenţa dintre ele şi magazinele en detail obişnuite. Reducerile practicate vor fi de asemenea micşorate. Totuşi multe centre comerciale cu preţuri de producător au început să vândă mărci precum Coach, Esprit, Lix Claiborne, Polo, Ralf Laurer, Calvin Klein, Nike, dând naştere la proteste din partea magazinelor obişnuite care nu îşi pot permite preţuri atât de scăzute. Politica producătorilor este de a trimite către mall-urile off-price produse apărute în anii anteriori iar către magazinele en-detail obişnuite ultimele noutăţi. Un alat dezavantaj este localizarea mall-urilor off-price departe de zonele urbane. Totuşi, se constată o tendinţă a cumpărătorilor – îngrijorătoare a detailiştilor obişnuiţi – de la vizita mall-urile off-price în week-end pentru a se aroviziona cu produse de marcă la preţuri mici.

b3) Cluburile de depozite (Sam’s Club, Costco, BJ’s) se află în hale uriaşe şi oferă foarte puţine facilităţi. Adesea clienţii trebuie să care singuri mobilier sau

221

electrocasnice grele la casă, unde nu se acceptă cărţi de credit şi apoi la domiciliul propriu, magazinele neavând servicii de livrare. Atracţia o reprezintă preţurile extrem de mici, pentru multe produse de bună calitate. La începutul noului mileniu, deşi economia aflată în recesiune a afectat magazinele en-detail obişnuite, depozitele-club au cunoscut o dezvoltare deosebită. În prezent consumatorul este concentrat să găsească cât mai multă valoare – spune un analist economic – iar depozitele-club oferă valoarea absolută”.

4. Organizaţii en detail Deşi majoritatea magazinelor en detail sunt deţinute de proprietari diferiţi, există

o tendinţă de formare a unor organizaţii de magazine en detail, dintre care, cele mai importante sunt: lanţuri-corporaţii, lanţuri pe bază de voluntariat, cooperative en detail, orgnaizaţii franchise, conglomerate. Acestea sunt descrise în continuare:

a) Lanţuri cooperative reprezintă două sau mai multe puncte de desfacere deţinute/controlate de acelaşi proprietar şi care oferă spre vânzare aceleaşi linii de produse, cumpărate şi gestionate în comun. Cele mai frecvente sunt lanţurile de magazine universale, magazine alimentare, farmacii, încălţăminte, confecţii. Exemplu: Tower Records, Fayva (încălţăminte), Pottery Barn (veselă şi decoraţiuni interioare).

b) Lanţuri pe bază de voluntariat – grupuri de detailişti independenţi sponsorizaţi de un vânzător en-gros, care cumpără şi gestionează marfa împreună.

Exemplu: Western Auto, True Value. c) Cooperative en detail – grupuri de detailişti independenţi care se constituie

într-o organizaţie şi îşi promovează imaginea împreună. Exemplu: ACE (hardware). d) Organizaţii franciză – apar în urma unui contract între un fracizor

(producător, vânzător en-gros, ofertant de servicii) şi un deţinător de franciză (întreprinzător independent care cumpără dreptul de a folosi o marcă).

Organizaţia franciză se bazează pe un produs, serviciu, nume de marcă, licenţă dezvoltată de franchizor.

e) Conglomerate comerciale – corporaţii care comercializează mai multe tipuri de produse şi au management şi servicii de distribuţie comune.

Exemplu: Dayton-Hudson. a) Lanţurile de magazine – sunt grupuri de două sau mai multe magazine cu un

proprietar comun, ceea ce le oferă multe avantaje comparativ cu magazinele independente. Datorită mărimii îşi pot permite să cumpere cantităţi foarte mari de produse la preţuri mai mici; pot angaja specialişti foarte buni pentru publicitate, distribuţie, controlul inventarului, previzionarea nivelului de vânzări, formarea preţurilor. Lanţurile de magazine pot economisi bani din publicitate deoarece costurile se împart la mai multe magazine şi la un volum mare de vânzări.

b) Succesul deosebit al lanţurilor corporative l-au determinat pe mulţi comercianţi independenţi să se asocieze în grupuri cu o politică comună de achiziţii şi de vânzări.

Exemplu: Western Auto sau Do IT Best. Aceştia se asociază pe bază de voluntariat şi colaborează cu aceiaşi distribuitori en-gros.

222

c) O altă formă de asociere contractuală este coopertiva en detail, definită ca grup de detailişti independenţi care se asociază pentru a face achiziţii en-gros în comun, distribuţii şi promovare comune. Economiile realizate în acest mod le permit să păstreze preţuri la nivelul coborât al lanţurilor de magazine.

d) O altă formă de organizaţie comercială en-detail este franciza. Principala diferenţă între franciză şi alte tipuri de organizaţii este dată de produsul/serviciul unic, licenţa, numele de marcă pe care se bazează franciza.

Exeple: restaurante fast-food, centre de sănătate, saloane de înfrumuseţare, moteluri, agenţii de voiaj.

e) Conglomeratele comerciale combină mai multe forme de vânzare en detail coordonate de un management comun. Un exemplu este Dayton-Hudson care deţine mai multe magazine universale de electrocasnice. Vânzările en-detail diversificate, care oferă sisteme superioare de management prin care se pot economisi sume importante, sunt în plină expansiune, ca de altfel comerţul en detail în general.

Decizii de marketing în comerţul en detail Comercianţii en detail caută noi strategii de marketing pentru a atrage şi a

menţine clienţii. În trecut, comercianţii atrăgeau clienţii prin produse unice, servicii mai multe sau mai bune decât ale concurenţei sau cărţi de credit. Astăzi producătorii încearcă să îşi vândă produsele de marcă în cât mai multe magazine. Ca rezultat, centrele comerciale devin din ce în ce mai asemănătoare.

Diferenţele dintre serviciile oferite au devenit de asemenea insignifiante. Multe magazine universale au redus numărul de servicii în timp ce magazinele discount şi le-au îmbunătăţit. Clienţii au căpătat experienţă şi sunt mult mai sensibili la preţ, refuzând să plătească mai mult pentru mărci identice mai ales dacă diferenţele dintre serviciile oferite sunt foarte mici. Din aceste motive, mulţi comecianţi en detail îşi regândesc astăzi strategiile de marketing.

Piaţa ţintă şi decizia de poziţionare Pentru început vânzătorii en detail trebuie să îşi definească piaţa ţintă şi să decidă

ce poziţie vor adopta pe această piaţă. Căror clienţi li se vor adresa, celor cu venituri mari, medii sau mici? Consumatorii ţintă doresc varietate, mai multe sortimente din acelaşi produs sau preţ mai mic? Înainte să-şi definească şi să descrie piaţa, comercianţii nu pot lua decizii consistente cu privire la tipurile de produse, servicii, preţurile, decorul magazinelor.

Foarte mulţi detailişti nu reuşesc să-şi definească în mod clar piaţa ţintă şi poziţia pe această piaţă, deoarece încearcă să mulţumească toţi clienţii şi sfârşesc prin a nu mulţumi pe nimeni. Prin contrast, detailiştii de succes îşi definesc piaţa în mod realist şi îşi construiesc o poziţie puternică fpe aceasta.

Chiar şi magazine mari ca WalMart, Sears, Kmart, Target, trebuie să-şi definească atent piaţa pentru a putea lua decizii de marketing eficiente. În ultimii ani WalMart a depăşit Sears şi Kmart, devenind cel mai mare detailist din lume. Cum să faci faţă unui asemenea gigant. Răspunsul feste găsirea unei nişe corespunzătoare pe piaţă şi poziţionarea pe această nişă.

223

Deciziile privind varietatea de produse şi servicii Vânzătorii en detail trebuie să ia în considerare trei variabile privind produsele:

varietatea de produse, pachetul de servicii şi atmosfera din magazin. Varietatea de produse trebuie să se ridice la înălţimea aşteptărilor clienţilor. În

dorinţa de a se diferenţia de concurenţă, comercianţii pot folosi diferite strategii de diferenţiere a produselor. Pot oferi mărfuri pe care concurenţa nu le are (propriile mărci asupra cărora deţine exclusivitatea).

De exemplu, The Limited produce în atelierele proprii majoritatea confecţiilor vândute, iar Saks deţine dreptul de exclusivitate asupra produselor unor designeri cunoscuţi. În al doilea rând, magazinele pot organiza evenimente de promovare. Bloomingdale este cunoscut pentru spectacolele deosebite pe care le organizează pentru a promova mărfuri din diferite ţări precum China sau India. Alţi detailişti aleg să ofere produse surpriză. Unele magazine vând o mare varietate din modelele anilor anteriori sau fac reduceri importante la închiderea sezoanelor. Detailiştii se pot diferenţia şi oferind produse pentru un grup ţintă foarte restrâns.

Magazinele en detail trebuie să se hotărască asupra unui pachet de servicii pe care îl vor oferi clienţilor. Vechile băcănii de cartier ofereau de exemplu livrare la domiciliu, vânzare pe credit, iar vânzătorii făceau conversaţie cu clienţii. Astfel de magazine nu mai există astăzi. Pachetul de sericii este instrumentul cheie în competiţia gratuităţilor oferite pentru a crea o diferenţă faţă de alte magazine.

Atmosfera creată în magazin este de asemenea importantă putând uşura sau nu mişcarea clienţilor printre produse. Un magazin poate fi aglomerat, amuzant, sobru, în funcţie de clienţii-ţintă.

Tendinţa prezentă este de a transforma spaţiul magazinelor în adevărate decoruri de teatru, pentru a-i transporta pe clienţi într-o lume nouă şi a face din mersul la cumpărături o experienţă de neuitat.

Pentru clienţi, mersul la cumpărături reprezintă o experienţă socială iar spaţiul în care se desfăşoară trebuie să fie unul plăcut. Prin atmosfera pe care o crează magazinele pot contribui la îmbunătăţirea calităţii vieţii consumatorilor.

Poate cea mai dramatică transformare a suferit-o Mall of America de lângă Minneapolis. Găzduind peste 520 de magazine şi 49 de restaurante, mall-ul este un adevărat teren de joacă. Sub acelaşi acoperiş există un parc de distracţii, un patinoar, un muzeu subacvatic cu sute de specii marine şi spectacole cu delfini; există de semenea terenuri de sport şi o pantă pentru ski artificială.

Centrele comerciale reprezintă deci mai mult decât nişte simple grupuri de magazine en detail. În prezent acestea transformă mersul la cumpărături într-o adevărată experienţă.

Decizia asupra preţurilor Politica de preţ este un factor crucial în cadrul efortului de poziţionare pe piaţă.

Trebuie avute în v3edere piaţa ţintă, varietatea de produse şi servicii, precum şi concurenţa. Toţi comercianţii şi-ar dori să poată cere preţuri mari şi să aibă un volum mare de vânzări în acelaşi timp, însă rareori acest lucru este posibil. Majoritatea comercianţilor se concentrează pe una din cele două direcţii: de aceea există magazine de lux, dar şi magazine care preferă să vândă cât mai mult la preţuri mici.

224

Decizia privind promovarea Pentru a atrage clienţi, comercianţii en detail folosesc diverse metode de

promovare: publicitate, vânzarea personalizată, promovarea produselor, relaţiile cu publicul, marketingul direct. Reclamele apar în ziare, reviste, la radio sau televiziune. Clienţii pot primi reclame prin poştă sau fluturaşi publicitari inseraţi în ziare sau reviste.

Vânzarea prin eforturi personale se bazează pe instruirea agenţilor de vânzări care trebuie să ştie cum să salute şi cum să comunice cu clienţii, să le înţeleagă nevoile şi să le soluţioneze reclamaţiile. Promovările de produse pot include demonstraţii în magazine, expoziţii, concursuri, vizita unor celebrităţi. Relaţiile publice înseamnă conferinţe de presă, inaugurări de noi sedii, evenimente speciale, scrisori, reviste trimise clienţilor, departamente de relaţii cu clienţii întotdeauna la dispoziţia acestora, site-uri web de pe care produsele pot fi comandate pe loc.

Decizia privind locaţia Localizarea magazinului este un factor critic pentru succesul acestuia. Costul

construcţiei poate avea de asemenea un impact major asupra profitului. Vânzătorii en detail mici se orientează exclusiv în funcţie de resursele financiare de care dispun. Companiile mari angajează de obicei specialişti care selectează locaţii prin metode ştiinţifice.

Cartierele comerciale centrale au fost principalele zone de vânzări en detail până în anii 1950. Fiecare oraş avea un astfel de cartier în zona centrală unde existau magazine universale, magazine specializate, bănci şi cinematografe. Când oamenii au început să se mute cătare suburbii, comercianţii din zonele centrale au început să piardă teren şi au fost nevoiţi să îşi deschidă filiale la periferia oraşelor. În ultimii ani însă autorităţile oraşelor încearcă să sprijine comercianţii pentru revitalizarea zonelor centrale, prin construirea de mall-uri şi parcări subterane.

Un centru comercial este un grup de magazine en detail conduse şi administrate ca un tot unitar. Un centru comercial regional adăposteşte între 40 şi 200 de magazine. Reprezintă un adevărat mini-oraş şi atrage clienţi dintr-o zonă geografică întinsă.

Un centru comercial zonal are între 15 şi 40 de magazine, de obicei un supermarket şi mai multe magazine specializate precum şi o bancă.

Cele mai numeroase sunt centrele comerciale de cartier adăpostesc între 5 şi 15 magazine (un supermarket, un magazin discount, câteva firme care oferă servicii, o curăţătorie, farmacie, închirieri de casete video, coafor etc.).

În prezent, centrele comerciale acoperă 1/3 din cifra de vânzări totală generată de comerţul en detail. Însă tendinţa este în scădere deoarece oamenii nu mai au suficient timp pentru cumpărături şi în plus este foarte obositor să străbaţi suprafeţele din ce în ce mai mari ale mall-urilor.

Cei mai mulţi cumpărători preferă astăzi centrele lifestyle – mall-uri de dimensiuni mai mici, cu mai multe etaje, aflate în locaţii convenabile şi decorate luxos.

Viitorul vânzărilor en detail Comercianţii en detail operează într-un mediu dur şi în continuă schimbare, care

prezintă ameninţări, dar şi oportunităţi. Situaţia demografică, stilul de a face

225

cumpărături şi stilul de viaţă al clienţilor se schimbă într-un ritm rapid ca şi tehnologiile de vânzare en detail. Pentru a avea succes, comercianţii en detail trebuie să-şi leagă cu grijă piaţa ţintă şi să-şi construiască o poziţie puternică pe această piaţă. Următorii factori trebuie luaţi în considerare atunci când se planifică strategiile competiţionale: Noi forme de vânzare en detail şi scurtarea ciclurilor de viaţă pentru vânzarea en detail.

În prezent, nevoile consumatorilor au dat naştere unor forme de vânzare cu un ciclu de viaţă mai scurt.

Magazinele universale aveau în trecut nevoie de 100 de ani pentru a ajunge la maturitate. Forme mai recente, ca magazinele-depozit au astăzi nevoie de numai 10 ani. Într-un astfel de context, o poziţie puternică pe piaţă poate fi uşor pierdută. Dintre primele zece cele mai bune firme en detail din 1962 nici una nu mai există astăzi.

De exemplu, Price Club, magazin tip depozit, a fost deschis de Sol Price în San Diego în 1976 şi a însemnat o adevărată revoluţie în vânzările en detail. Vânzările absolut orice de la anvelope la mobilier de birou până la unt de arahide, la preţuri foarte mici, Price Club a generat timp de zece ani profituri de 2,6 miliarde $ anual. Însă 17 ani mai târziu proprietarul a vândut afacerea datorită concurenţei acerbe a unor giganţi ca WalMart. Deci, comercianţii en detail trebuie să reţină că nu există o formulă permanentă a succesului, ci aceasta trebuie adaptată permanent.

Multe inovaţii din domeniul vânzărilor en detail se explică parţial prin conceptul de Roată en detail (sau circuit al comerţului cu amănuntul). Conform acestui concept, majoritatea comercianţilor en detail începu cu magazine cu preţuri şi profituri reduse. Ei fac concurenţă magazinelor care acoperă un segment de piaţă mai mare şi care sunt mai cunoscute. Îmbunătăţindu-şi serviciile şi facilităţile oferite clienţilor, aceşti comercianţi mici se vor dezvolta treptat luând locul concurenţei. În schimb, cu timpul preţurile practicate de aceştia vor creşte şi ciclul se va relua, ei fiind împinşi afară de pe piaţă de alte firme mici, aflate în plină dezvoltare.

Dezvoltarea comerţului en detail virtual Deşi majoritatea comercianţilor continuă să-şi vândă produsele în manieră

clasică, în magazine, consumatorii au astăzi şi alte posibilităţi de a face cumpărături: comanda prin poştă, prezentările TV, comenzile prin telefon sau on line. Comerţul on line este adoptat de tot mai multe firme. Scepticii consideră că se va pierde tipul de comunicare directă implicat de vânzarea în magazine, însă cu siguranţă consumatorii vor economisi timp. Astăzi, Office Depot, care vinde echipament de birou este cel mai mare vânzător en detail on line după Amazon.com.

Creşterea concurenţei intertip Comercianţii en detail trebuie să facă faţă unei concurenţe din ce în ce mai

acerbe din partea unor forme foarte variate de magazine en detail. De exemplu, consumatorii pot găsi CD-uri în magazine specializate, magazine de electronice, magazine universale, site-uri web etc. Pot cumpăra cărţi în librării dar şi din supermarketuri sau de pe internet. Deci, diverse tipuri de magazine, inclusiv virtuale concurează pentru aceiaşi clienţi. În special concurenţa dintre magazinele universale şi cele mai mici, specializate, este deosebit de ridicată. Datorită puterii lor uriaşe de cumpărare en gros şi volumului mare de vânzări, magazinele universale îşi permit

226

preţuri foarte mici, scoţând de pe piaţă magazinele specializate, de dimensiuni reduse. Totuşi, există multe magazine mici care au descoperit nişa potrivită pe piaţă. În plus, un supermarket nu va putea avea niciodată acea notă de originalitate, personalitate pe care o au magazinele specializate de dimensiuni mici.

Apariţia megacomercianţilor en detail Apariţia unor comercianţi în masă, a unor magazine specializate din ce în ce mai

mari, formarea sistemelor de marketing verticale şi a unor alianţe au dus la naşterea unor megacomercianţi en detail. Aceştia pot oferi clienţilor servicii de calitate, mărfuri extrem de variate şi preţuri mici. Ca rezultat aceste magazine devin şi mai mari, înghiţind concurenţa.

Importanţa crescândă a tehnologiei de vânzare en detail Tehnologiile en detail devin de o importanţă capitală în lupta cu concurenţa. Cu

ajutorul computerului se pot face predicţii tot mai exacte, se pot ţine sub control costurile şi numărul de produse aflate în inventar, se pot face comenzi on line de la furnizori şi se pot trimite e-mailuri între magazine, se pot face transferuri de fonduri şi se pot crea canale proprii de televiziune în interiorul magazinelor.

Probabil că progresu lcel mai mare se regăseşte în modul de comunicare cu clienţii.

În trecut totul era mult mai simplu. Vânzătorii luau contact cu clienţii în magazine, prin reprezentanţi de vânzări şi prin reclame. Astăzi procesul este mult mai complex. Există nenumărate modalităţi de a atrage clienţii, datorate tehnologiei moderne: reclame electronice, etichete electronice, carduri inteligente, sisteme de scanare.

Expansiunea la nivel mondial a comercianţilor en detail majori Companii importante care comercializează produse en detail îşi consolidează

poziţia şi structura, adesea extinzându-se dincolo de graniţele ţării. De-a lungul anilor, lanţuri uriaşe ca McDonalds, Gap, Toy’R’Us au devenit

cunoscute pe plan mondial datorită efortului depus de departamentele lor de marketing. WalMart are în prezent peste 1000 de magazine, împrăştiate în 9 ţări şi este în plină expansiune. Diviziunea sa internaţională a avut în anul fiscal 2001 vânzări de peste 32 miliarde $, reprezentând o creştere de 41% faţă de anul trecut. Iată ce s-a întâmplat când WalMart a deschis două noi magazine în Shenzhen, China: în ziua inaugurării aproape 175.000 de clienţi s-au înghesuit să intre, spărgând vitrinele şi cumpărând toate televizoarele din magazin în mai puţin de o oră de la deschidere. De atunci, WalMart a continuat să aibă acelaşi succes în China.

Totuşi, detailiştii americani sunt încă în urma celor europeni şi asiatici. Doar 18% din cei mai importanţi vânzători en detail din SUA operează pe plan internaţional, comparativ cu 40% din firmele europene şi 31% din cele asiatice. Printre ceştia se află Marks&Spencer din Marea britanie, Benetton din Italia, Carrefour din Franţa, IKEA din Suedia şi Yoahan din Japonia.

Mark&Spencer şi-a început activitatea ca bazar în 1884 pentru ca astăzi să deţină peste 150 de magazine în întreaga lume.

227

IKEA vinde mobilier foarte apreciat în Statele Unite, iar Carrefour, al doilea mare detailist din lume după WalMart şi-a propus un marketing agresiv pentru a se extinde. În Europa, Carrefour deţine 680 de hipermarketuri, 2260 de supermarketuri şi 3120 de magazine alimentare discount. Preluând sau fuzionând cu alţi detailişti, Carrefour şi-a accelerat expansiunea pe piaţa europeană unde deţine supremaţia în Franţa, Spania, Belgia şi Grecia, fiind nr. 2 în Italia. De asemenea, deţine supremaţia în Brazilia şi Argentina unde există peste 300 de magazine Carrefour. Pentru comparaţie, WalMart nu are decât 25 de magazine în aceste două ţări. În China, patria a peste 2 miliarde de consumatori, Carrefour are 22 de hipermarketuri, faţă de WalMart care are numai 5. În zona Pacificului, Carrefour deţine 33 de hipermarketuri în 5 ţări diferite, iar WalMart are 5 magazine în Corea de Sud.

Magazinele „comunităţi”/„locuri de întâlnire” Creşterea numărului de persoane care locuiesc singure, care lucrează acasă sau se

află în zone izolate a transformat magazinele în spaţii publice de întâlnire. Magazinele mari au în structură cafenele, ceainării, librării, locuri de joacă unde copii se pot distra în timp ce părinţii fc cumpărături.

Librăriile moderne au devenit la rândul lor parţial magazine propriu-zise, parţial biblioteci şi cafenele dotate cu canapele confortabile. Studenţii îşi pot face temele aici, bătrânii pot consulta cărţi de grădinărit, iar părinţii pot citi cu glas tare copiilor. Chiar dacă vizitatorii nu vor cumpăra nici o carte, managerii sunt mulţumiţi pentru că au reuşit să le ofere acestora momente de relaxare.

Comerţul en gros Acest concept include toate activităţile legate de vânzarea de bunuri şi servicii

către comercianţii en detail. Engrosiştii cumpără de la producători şi vând detailiştilor, altor engrosişti sau

consumatorilor industriali. de ce există vânzători en gros? De ce nu vând producătorii direct detailiştilor şi consumatorilor finali? Deoarece, adesea engrosiştii îndeplinesc una sau mai multe din funcţiile canalului de distribuţie:

− Vânzare şi promovare: forma de vânzare a vânzătorului en gros ajută producătorul să vândă unui număr mare de consumatori finali, la un preţ redus. Adesea, consumatorii au mai multă încredere în vânzătorul en gros decât în producătorii aflaţi la distanţă.

− Varietate mare de produse: engrosiştii pot selecta şi forma pachete de produse în funcţie de nevoile clienţilor, ceştia din urmă economisind timp preţios şi efort.

− Vânzarea în cantităţi variabile în funcţie de necesităţile clienţilor. − Depozitare: engrosiştii pot depozita marfa şi pot asigura inventarul

produselor, reducând costurile de inventar şi riscurile pentru furnizori şi clienţi. − Transport: engrosiştii pot asigura livrarea rapidă a produselor către clienţi,

fiind mai apropiaţi de aceştia decât producătorii. − Finanţare: engrosiştii vând adesea pe credit şi îşi finanţează proprii furnizori

comandând şi plătind la timp.

228

− Preluarea riscurilor: adesea engrosiştii preiau riscurile de furt, distrugere, deteriorare, învechire care pot surveni în timpul depozitării şi transportului.

− Oferirea de informaţii legate de piaţă: engrosiştii pot oferi furnizorilor informaţii preţioase despre concurenţă, produse noi şi evoluţia pieţei.

− Servicii de management şi consiliere: engrosiştii îi ajută adesea pe detailişti să îşi instruiască personalul, să îmbunătăţească aspectul şi modul de organizare al magazinelor, să dezvolte sisteme de marketing kşi inventar eficiente.

Tipuri de vânzători en gros Există trei tipuri majore de vânzători en gros: engrosişti propriu-zişi, agenţi şi

brokeri şi reprezentanţele producătorilor. Engrosiştii propriu-zişi acoperă aproximativ 50% din piaţa comerţului en gros.

La rândul lor ceştia sunt de două tipuri: cei care oferă servicii complete şi cei care oferă servicii limitate.

Brokerii şi agenţii diferă de comercianţi deoarece sunt doar intermediari, fără a lua în posesie bunurile tranzacţionate. Ei îndeplinesc funcţia de intermediari, fiind specializaţi pe anumite linii de produse sau tipuri de clienţi.

Reprezentanţele producătorilor sunt magazine ale fabricilor de unde detailiştii se pot aproviziona în mod direct.

Decizii de marketing în comerţul en gros Presiunile de pe piaţa en gros sunt tot mai mari în ultimii ani. Concurenţa a

crescut şi s-a diversificat, clienţii sunt mai exigenţi, au apărut noi tehnologii şi programe de cumpărare directe. Prin urmare, engrosiştii sunt nevoiţi să-şi îmbunătăţească deciziile strategice privind abordarea pieţelor ţintă, precum şi mixul de marketing: varietatea de produse şi servicii, preţul, promovarea, locaţia.

Piaţa ţintă şi decizia de poziţionare Ca şi detailiştii, vânzătorii en gros trebuie să-şi definească piaţa ţintă şi să se

poziţioneze eficient pe aceasta. Piaţa ţintă poate fi aleasă în funcţie de mărimea clienţilor, tipul de clienţi, cantitatea de servicii solicitată de ceştia şi alţi factori.

După alegerea unei pieţe ţintă, pot fi identificaţi clienţii cei mai profitabili cărora li se fac oferte speciale. Clienţii mai puţin profitabili pot fi descurajaţi prin creşterea cantităţii minime de marfă ce trebuie cumpărată sau prin taxarea serviciilor oferite acestora.

Deciziile privind mixul de marketing Ca şi detailiştii, vânzătorii en gros trebuie să ia hotărâri în privinţa varietăţii de

produse şi servicii, a preţului, promovării, locaţiei. Produsul comerciantului en gros este reprezentat de pachetul de produse şi servicii pe care îl oferă. De aceea, engrosiştii sunt foarte preocupaţi să ofere cât mai multe sortimente din acelaşi produs şi să fie permanent bine aprovizionaţi. Această politică poate dăuna profitului. De aceea, tendinţa prezentă este de reducere a numărului de produse, păstrându-se numai cele mai bine vândute. Pachetul de servicii feste de asemenea regândit. Sunt păstrate numai

229

acele servicii care contează cel mai mult în construirea unei relaţii solide cu clienţii, celelalte fiind anulate sau se percepe taxă pentru ele. Cheia este găsirea acelui pachet de servicii care să satisfacă cel mai mult piaţa ţintă.

Preţul face de asemenea obiectul unei decizii importante. Comercianţii en gros îşi adaugă de obicei un procent standard de 20%. Cheltuielile proprii ajung la aproximativ 17%, profitul net fiind de 3%. Engrosiştii de legume au adesea un profit mai mic de 2%.

Tendinţa prezentă este abordarea unor noi politici de preţ. Engrosiştii acceptă să obţină profituri mai mici de la unele produse pentru a câştiga noi clienţi importanţi. De asemenea, pot cere furnizorilor să păstreze preţuri foarte scăzute dacă acestea vor însemna comenzi mai mari.

Deşi promovarea poate juca un rol critic, vânzătorii en gros nu o consideră aspectul cel mai important. Reclamele în mass-media, promovările, vânzarea personalizată, acţiunile departamentului de relaţii publice sunt adesea haotice şi neplanificate. De aceea, majoritatea engrosiştilor ar trebui să-şi dezvolte o strategie coerentă de promovare şi să folosească mai mult şi mai eficient materialele promoţionale oferite de furnizori.

Un alt element important este locaţia – engrosiştii trebuie să-şi aleagă sediul cu grijă. De obicei, se preferă o zonă ieftină şi se investeşte puţin în clădiri şi echipamente. Ca rezultat cestea se învechesc şi se demodează rapid. În ultimii ani se constată însă în comerţul en gros o tendinţă de a dezvolta sistemul de comenzi on line, dublat de livrarea automată. Comenzile sunt preluate de computer care coordonează un sistem automat de alegere şi încărcare a produselor. Majoritatea engrosiştilor folosesc computerul în contabilitate, facturare, controlul stocului ,previzionări, pentru reducerea costurilor.

Tendinţe în comerţul en gros Intrarea în secolul al XXI-lea a adus cu sine noi provocări în comerţul en gros.

Punctul cel mai vulnerabil este riscul creşterii preţurilor şi de asemenea schimbările în configuraţia furnizorilor şi a pieţei ţintă.

Engrosiştii sunt din ce în ce mai conştienţi că misiunea lor este creşterea eficienţei întregului canal de distribuţie. Pentru atingerea acestui obiectiv aceştia trebuie să-şi îmbunătăţească în mod constant serviciile şi să-şi micşoreze costurile.

McKesson HBOC, cel mai mare vânzător en gros de produse farmaceutice şi cosmetice este un exemplu. Compania a construit depozite automate şi păstrează în permanenţă legătura on line cu clienţii. Farmaciilor le-a fost oferit un sistem computerizat de gestionare a inventarului şi de plasat comenzi on line.

Diferenţa dintre engrosişti şi detailişti începe să se estompeze. Engrosiştii îşi deschid propriile magazine en detail iar detailiştii de dimensiuni foarte mari preiau din funcţiile engrosiştilor.

Engrosiştii vor continua să îmbunătăţească şi să crească numărul de servicii oferind comercianţilor en detail preţuri mici, publicitate, rapoarte de marketing şi management, servicii de contabilitate, tranzacţii on line.

Creşterea costurilor, pe de o parte, şi cererea de servicii de calitate, pe de altă parte, vor avea un efect negativ asupra profiturilor engrosiştilor, iar cei care nu vor găsi nişte modalităţi adevărate de a oferi valoare clienţilor vor fi îndepărtaţi de pe piaţă.

Creşterea destul de redusă a economiei americane i-a determinat pe mulţi engrosişti să se extindă la nivel internaţional .De exemplu, în 1991 McKesson a cumpărat o firmă canadiană, Provigo, de la care provin 3 procente din profiturile sale actuale.

230

TEMA 13

COMUNICÃRILE INTEGRATE DE MARKETING: RECLAMELE, PROMOŢIILE DE VÂNZÃRI şi RELAŢIILE PUBLICE

Marketingul modern vrea mai mult decât doar să creeze un produs bun, să-i dea

un preţ atractiv şi să îl ofere clienţilor. Companiile trebuie şi să comunice cu clienţii actuali şi cu cei potenţiali, iar ceea ce comunică nu trebuie sa fie la întâmplare.

Mix-ul de Comunicări de Marketing Combinaţia de comunicări de marketing a unei companii care se mai numeşte si

combinaţie de promoţii constă în combinaţia specifică de reclame, vânzări personale, promoţii de vânzări şi relaţii publice pe care o companie le foloseşte pentru a-şi realiza obiectivele de publicitate şi marketing. Iată cum se definesc cele 5 instrumente majore de comunicare:

Publicitate Orice formă plătită de prezentare non-personală şi promovare de idei, bunuri sau servicii făcută de un sponsor identificat.

Promovare a vânzărilor Imbolduri pe termen scurt pentru a încuraja cumpărarea sau vânzarea unui produs sau serviciu.

Relaţii publice Construirea unor relaţii bune cu diferitele tipuri de public ale companiei prin obţinerea unei publicităţi favorabile, dezvoltarea unei imagini bune a corporaţiei şi demontarea ori oprirea zvonurilor, bârfelor sau evenimentelor nefavorabile.

Vânzările personale Prezentare personală făcută de departamentul de vânzări al firmei cu scopul de a face vânzări şi de a dezvolta relaţii cu clienţii.

Marketing direct Comunicare directă cu consumatori individuali, aleşi cu grijă, făcută cu scopul de a primi un răspuns imediat şi pentru a cultiva relaţii pe termen lung cu aceştia – pentru a comunica direct cu consumatorii specifici se folosesc telefonul, poşta, faxul, e-mailul, internetul etc.

Fiecare dintre aceste categorii presupune instrumente specifice. De exemplu, reclama include fluturaşi, emisiuni în mass-media, panouri publicitare etc. Promovarea vânzărilor include prezentări, premii, reduceri, cupoane, reclamă în magazin şi demonstraţii. Relaţiile publice includ comunicate de presă şi evenimente speciale. Vânzările personale includ prezentări de vânzări, demonstraţii comerciale şi programe de stimulare. Marketingul direct include cataloage, telemarketing, standuri de vânzare, internet etc. Mulţumită progreselor tehnologice, putem astăzi comunica atât prin intermediul mass-media tradiţionale (ziare, radio, telefon, televiziune), ca şi prin intermediul noilor media (fax, telefoane mobile, computer).

231

În acelaşi timp comunicarea depăşeşte aceste instrumente specifice de promovare. Designul produsului, preţul, forma şi culoarea ambalajului său, ca şi magazinele în care este vândut – toate comunică ceva cumpărătorilor. Astfel, deşi combinaţia de promoţii este activitatea de comunicare de bază în companie, întregul mix de marketing – promoţie şi produs, preţ şi loc – trebuie să fie coordonat pentru a avea cel mai bun impact comunicaţional.

În acest capitol vom începe prin a examina schimbările rapide din mediul de comunicare de marketing şi conceptul de comunicări integrate de marketing. Apoi vom vorbi despre factorii pe care trebuie să îi ia în considerare cei care comunică mesajele de marketing atunci când construiesc un mix complet de comunicare. În sfârşit, ne vom îndrepta atenţia asupra primelor trei instrumente de promovare – reclama, Promovarea vânzărilor şi relaţiile publice. În tema 14 vom examina ultimele două instrumente de promovare – vânzările personale şi marketingul direct.

Comunicările integrate de marketing (CIM) Timp de zeci de ani, companiile din toată lumea au dus la perfecţie arta

marketingului de masă – vânzând produse foarte standardizate maselor de consumatori. În cursul acestui proces, ele au dezvoltat tehnici eficiente de reclamă prin mass-media pentru a-şi susţine strategiile de marketing de masă. Aceste companii investesc în mod curent milioane de dolari în mass-media, mesajul lor ajungând la zeci de milioane de clienţi cu ajutorul unei singure reclame. Totuşi, pe măsură ce înaintăm în secolul XXI, directorii de marketing trebuie să facă faţă unei noi realităţi în comunicarea de marketing.

Mediul de comunicare în permanentă schimbare Doi factori majori schimbă faţa comunicării actuale de marketing. În primul

rând, pe măsură ce pieţele de interes general se fragmentează, vânzătorii se îndepărtează de marketingul de masă. Din ce în ce mai mult, ei dezvoltă programe de marketing concentrate pe o anume ţintă, făcute cu scopul de a dezvolta relaţii mai strânse cu clienţii în micromagazine mai specializate. În al doilea rând, marile îmbunătăţiri care au loc în tehnologia informaţiei accelerează trecerea la un marketing segmentat. Tehnologia actuală de informare îi ajută pe vânzători să fie mai aproape de nevoile clienţilor – în momentul actual fiind la îndemână mai multe informaţii despre consumatori (la nivel individual şi familial) decât oricând altcândva. Noile tehnologii deschid, de asemenea, noi căi de comunicare pentru a ajunge la segmentele mai mici de clienţi cu mesaje mai bine ajustate pe nevoile lor.

Trecerea de la marketingul de masă la marketingul segmentat a avut un impact puternic asupra comunicării de marketing. După cum marketingul de masă a dat naştere unei noi generaţii de comunicaţii mass-media, trecerea la marketingul de la om la om dă naştere unei noi generaţii de eforturi de comunicare mai specializate şi îndreptate spre consumatori foarte bine diferenţiaţi.

Dat fiind acest nou mod de comunicare, vânzătorii trebuie să regândească rolurile diferitelor media şi ale instrumentelor mix-ului de promoţii. Reclama prin mass-media a dominat mult timp mixurile de promoţie ale companiilor de produse pentru consumatori. Oricum, deşi televiziunea, revistele şi alte mass-media sunt în continuare foarte importante, dominaţia lor este acum în declin. Fragmentarea pieţei a dus la

232

fragmentarea mass-media într-o explozie de media mai bine orientate care se potrivesc mai bine strategiilor actuale. Pe lângă canalele tradiţionale mass-media cei care se ocupă de reclame folosesc din ce în ce mai mult mass-media noi, cu ţinte mai bine precizate, de la revistele foarte specializate şi canalele de televiziune prin cablu până la cataloagele pe CD şi promoţiile prin cupoane pe WEB, standurile de vânzare din aeroporturi şi la reclamele lipite pe podelele din supermarketuri. În toate acestea, companiile fac mai puţină publicitate generală şi mai multă publicitate îndreptată spre un anumit tip de public.

Nevoia de Comunicări Integrate de Marketing Trecerea de la marketingul de masă la cel cu ţintă precisă şi folosirea unui mix de

canale de comunicare cu instrumente de promovare mai mare şi mai bogat, le pune o problemă vânzătorilor. Clienţii nu disting între diferitele surse ale mesajului aşa cum o fac vânzătorii. În mintea consumatorului, mesajele de tip reclamă, provenite din diferite media şi din diferite abordări promoţionale, devin toate parte a unui singur mesaj referitor la companie. Mesaje opuse provenind din aceste surse diferite pot să ducă la imagini neclare ale companiei şi ale mărcii.

Mult prea des companiile nu reuşesc să-şi pună de acord diferitele lor canale de comunicare. Rezultatul este un amalgam de moduri de comunicare cu clienţii. Reclamele prin mass-media spun una, o promoţie de preţuri trimite un semnal diferit, eticheta produsului creează un cu totul alt semnal, textele de vânzare ale companiei spun ceva total diferit, iar web site-ul companiei pare să fie total defazat de orice altceva.

Problema este că aceste comunicaţii provin adesea din diferite surse ale companiei. Reclamele sunt planificate şi implementate de departamentul de publicitate sau de agenţia de publicitate. Comunicările de vânzare personală sunt dezvoltate de departamentul de vânzări. Alţi specialişti sunt responsabili cu relaţiile publice, promoţiile de vânzări, marketingul direct, site-urile on line sau alte forme de comunicare de marketing. De curând, astfel de separări funcţionale au devenit o mare problemă pentru multe companii şi pentru activităţile lor de comunicare prin internet care sunt adesea despărţite în unităţi organizaţionale separate. „ Deşi aceste noi grupuri funcţionale, de avangardă şi high tech, există ca parte a unei organizaţii sau ca o afacere nouă şi diferită sunt de obicei poziţionate în spaţii separate, diferite de operaţiile tradiţionale”, observă un expert CIM, „Aceste grupuri sunt în general formate din oameni tineri, entuziaşti şi foarte competenţi în domeniul tehnologic, care ard de dorinţa de a schimba lumea”, adaugă el, dar „separarea şi lipsa de cooperare şi coeziune” poate fi o forţă de dezintegrare în comunicarea de marketing .

În trecut, nici un om sau departament nu era responsabil direct pentru punerea în acord a rolurilor de comunicare ale variatelor instrumente de promovare şi coordonarea mixului de promoţie. Astăzi însă, din ce în ce mai multe companii adoptă conceptul de comunicări integrate de marketing (CIM). În acest concept compania integrează cu atenţie şi coordonează multiplele sale canale de comunicare pentru a transmite un mesaj clar, consistent şi convingător despre organizaţie şi produsele sale. După cum spune un specialist în marketing „CIM construieşte o puternică identitate de brand pe piaţă, punând laolaltă şi întărind toate imaginile şi mesajele companiei. CIM înseamnă

233

că toate mesajele comune, poziţionările şi imaginile, ca şi identitatea companiei sunt coordonate în toate comunicările de marketing întâlnite. Asta înseamnă că materialele de relaţii publice comunică acelaşi lucru ca şi campania directă prin poştă şi că reclamele au aceeaşi aspect şi dau aceeaşi impresie ca şi site-ul de pe internet".

Cei de la CIM cer să se recunoască toate punctele de contact în care clienţii ar putea întâlni compania, produsele şi brandurile sale. Fiecare contact de brand va transmite un mesaj, indiferent dacă este bun, rău sau neutru. Compania trebuie să se străduiască să transmită un mesaj consistent şi pozitiv în toate punctele de contact.

O Privire Asupra Procesului de Comunicare Este necesară identificarea publicului-ţintă şi dezvoltarea unui program de

promoţie bine coordonat pentru a suscita răspunsul dorit de la cei din asistenţă. Mult prea des, comunicarea integrată de marketing se concentrează pe depăşirea unei recunoaşteri imediate, a unei imagini sau probleme care apare pe piaţa ţintă.

Dar această abordare a comunicării indică o vedere prea îngustă a procesului. Astăzi, specialiştii în marketing au depăşit abordarea respectivă, concepând comunicarea ca pe un mod de a controla relaţia cu consumatorii de-a lungul timpului, pe parcursul stadiilor de pregătire a vânzării unui produs, de vânzare, de consum şi în perioada de după consumarea produsului. Deoarece consumatorii sunt diferiţi unul de altul, programele de comunicare trebuie să fie dezvoltate pentru segmente specifice, pentru nişe de piaţă şi chiar pentru indivizi anume. În plus, dat fiind noile tehnologii interactive de comunicare, companiile trebuie să se întrebe nu numai „Cum putem să ajungem la clienţii noştri?”, ci şi „Ce modalităţi putem găsi pentru a-i ajuta pe clienţii noştri să ajungă la noi?”.

Astfel, procesul de comunicare ar trebui să înceapă cu o trecere în revistă a tuturor contactelor potenţiale pe care clienţii ţintă le-ar putea avea cu compania şi cu mărcile sale. De exemplu, o persoană care vrea să-şi cumpere un computer nou poate să se consulte cu prietenii, să se uite la reclamele de la televizor, să citească articole şi reclame în ziare şi reviste, să intre pe diferite site-uri web şi să încerce diferite computere în unul sau mai multe magazine. Specialistul în marketing trebuie să evalueze ce influenţă va avea fiecare dintre aceste experienţe de comunicare de-a lungul diferitelor stadii ale procesului de cumpărare.

Înţelegerea acestui lucru îi va ajuta pe specialiştii în marketing să folosească banii alocaţi comunicării într-un mod mult mai eficient.

Stabilirea Mixului Global de Comunicare Conceptul de CIM sugerează că o companie trebuie să-şi combine instrumentele

de promovare a produselor cât mai cu grijă, în aşa fel încât acestea să conveargă într-un mix (o combinaţie) coordonat de promovare. Dar cum poate compania să determine ce mix de instrumente de promovare va alege? Companiile care fac parte din aceeaşi industrie diferă foarte mult una de alta din punctul de vedere al modului în care îşi proiectează mixurile de promovare. De exemplu, Avon cheltuieşte o mare parte din fondurile destinate promovării produselor sale pe vânzările personale şi pe marketingul direct, în timp ce Revlon investeşte banii în primul rând pe reclame. Compaq Computers se bazează pe reclamă şi pe promovarea produselor la vânzătorii cu

234

amănuntul, în timp ce Dell Computer foloseşte doar marketingul direct. Să analizăm acum factorii care influenţează alegerea instrumentelor de promovare pe care o va face specialistul în marketing.

Caracteristicile fiecărui instrument promoţional Fiecare instrument de promovare are caracteristici şi costuri specifice. Vânzătorii

trebuie să înţeleagă care sunt aceste caracteristici în momentul în care îşi selectează instrumentele pe care le vor folosi.

1. Publicitatea. Publicitatea poate avea impact asupra unor mase foarte largi de cumpărători, de pe arii geografice extinse, permiţându-i vânzătorului să repete acelaşi mesaj de mai multe ori. De exemplu, reclamele de la TV pot atinge cote uriaşe de audienţă. Mai mult de 131 de milioane de americani s-au uitat măcar la o parte din ultimul campionat Super Bowl, circa 72 de milioane de oameni s-au uitat măcar la o parte din ultima decernare a Oscarurilor şi aproape 52 de milioane au urmărit ultimul episod din prima serie din Survivor. „Dacă vrei să ai audienţă de masă”, spune un funcţionar implicat în serviciile media, „televiziunea e locul unde trebuie să te afli”. El adaugă „Pentru oricine vrea să impună ceva care să atragă imediat audienţa – un produs nou, o campanie nouă, un film nou – canalele TV sunt în continuare cele mai importante mijloace de difuzare.”

Dincolo de audienţa pe care o au, publicitatea pe scară largă spune ceva pozitiv şi despre mărimea companiei care vinde un produs, despre popularitatea şi succesul ei. Datorită naturii publice a reclamei, consumatorii tind să privească produsele cărora li se face publicitate ca fiind mai sigure şi mai eficiente. Publicitatea este, de asemenea, foarte expresivă – îi permite companiei să-şi facă produsele mai interesante, folosind cu pricepere imagini, tipărituri, sunete şi culori. Pe de o parte, publicitatea poate fi folosită pentru a forma o imagine pe terme lung a unui produs (aşa cum sunt reclamele la Coca-Cola). Pe de altă parte, publicitatea poate să stimuleze vânzările rapide (cum se întâmplă, de exemplu, când Sears face reclamă unui week-end de reduceri).

Publicitatea are însă şi o serie de neajunsuri. Deşi ajunge foarte repede la foarte mulţi oameni, ea este impersonală şi nu poate fi convingătoare în mod direct, aşa cum sunt agenţii de vânzări ai unei companii. În cea mai mare parte, publicitatea poate stabili doar o comunicare unilaterală cu publicul, iar acesta nu simte că ar trebui să fie atent ori să răspundă mesajelor primite. În plus, publicitatea poate fi foarte costisitoare. Cu toate că unele forme de publicitate, aşa cum sunt cele din ziare sau reclamele la radio, pot fi făcute cu un buget destul de mic, alte forme, cum sunt reclamele difuzate la TV, au nevoie de sume foarte mari de bani.

2. Vânzările directe (personale) Vânzările directe reprezintă instrumentul cel mai eficient în anumite stadii ale procesului de cumpărare, mai ales atunci când este vorba de a se forma preferinţele, convingerile şi acţiunile consumatorilor. Ele presupun interacţiunea directă între două sau mai multe persoane, astfel încât fiecare persoană poate să observe nevoile şi caracteristicile interlocutorului şi să îşi adapteze repede comportamentul şi spusele la acesta. De asemenea, vânzările directe (personale) duc la apariţia unei largi game de relaţii interumane, începând cu relaţia cea mai profesională, de tip vânzător – client, până la relaţiile personale, cum sunt cele de prietenie. În sfârşit,

235

în vânzările directe cumpărătorul simte o nevoie mai mare să asculte şi să răspundă, chiar dacă răspunsul poate fi un politicos „Nu, mulţumesc”.

Totuşi, aceste calităţi specifice au şi ele preţul lor. Vânzările directe presupun o implicare personală pe un termen mai lung decât publicitatea – care poate fi oprită sau pornită, în timp ce mărimea forţelor implicate în vânzările directe este mai greu de schimbat. Vânzările directe reprezintă, de asemenea, instrumentul de promovare cel mai costisitor al companiilor, forţându-le să cheltuiască circa 170 $ pentru fiecare încercare de vânzare. Firmele din U.S.A. cheltuiesc de aproape trei ori mai mult cu vânzările directe decât cu publicitatea.

3. Promovarea vânzărilor. Promovarea vânzărilor include o paletă largă de instrumente – cupoane, concursuri, reduceri, premii etc. – fiecare având calităţi specifice. Aceste instrumente atrag atenţia consumatorului, oferindu-i motivaţii puternice pentru a cumpăra produsele respective, şi pot fi folosite pentru a face cât mai interesante ofertele şi pentru a creşte vânzările care sunt în scădere. Promoţiile de vânzări cer şi recompensează răspunsurile rapide – în timp ce reclama spune „Cumpără produsul nostru!”, Promovarea vânzărilor spune „Cumpără-l acum!”. Dar efectele promovării vânzărilor au adesea o viaţă scurtă şi nu sunt la fel de eficiente ca reclama sau vânzările directe în dezvoltarea unei preferinţe pe termen lung pentru o anumită marcă.

4. Relaţiile cu publicul. Relaţiile cu publicul au o mare credibilitate – ştirile, articolele de ziar sau evenimentele organizate par mai credibile pentru cititori decât reclamele. Relaţiile publice pot, de asemenea, să includă multe proiecte care evită agenţii de vânzări şi reclamele – mesajul ajunge la cumpărători ca o „ştire”, nu ca o comunicare având drept scop vânzarea unui produs. În plus, la fel ca publicitatea, relaţiile publice pot face mai interesantă o companie sau un produs. Specialiştii în marketing tind să folosească relaţiile publice prea puţin sau doar ca o ultimă soluţie. Cu toate acestea, o campanie bine gândită de relaţii publice, combinată cu alte instrumente ale mixului de promovare, poate fi extrem de eficientă şi de economică.

5. Marketingul direct. Cu toate că există multe forme de marketing direct – telemarketingul, poşta directă, marketingul on-line etc. – toate acested forme au în comun patru caracteristici distinctive. Marketingul direct nu este public: mesajul este de obicei îndreptat către o persoană anume. Marketingul direct este imediat şi personalizat: Mesajele pot fi produse foarte repede şi pot fi ajustate în aşa fel încât să se potrivească unor consumatori specifici. În sfârşit, marketingul direct este interactiv: Permite dialogul între echipa de marketing şi consumator, iar mesajele pot fi modificate în funcţie de răspunsul clientului. Astfel, marketingul direct este potrivit pentru scopurile înalte ale marketingului şi pentru construirea unor relaţii cu clienţii de la om la om.

Strategii de promovare Specialiştii în marketing pot alege între două tipuri de bază de strategii de

promovare: strategiile de împingere şi strategiile de tragere. Punerea în evidenţă a instrumentelor specifice de promovare diferă în funcţie de fiecare dintre aceste două strategii. Strategia de împingere presupune „împingerea” produsului, prin canalele de distribuţie, până la consumatorii finali. Producătorul îşi direcţionează activităţile de marketing (mai întâi vânzările directe şi promoţia comercială) către distribuitori,

236

pentru a-i convinge să preia produsul şi să-l promoveze în continuare, până ajunge la consumatorii finali. Atunci când foloseşte o strategie de tragere, producătorul îşi canalizează activităţile de marketing (mai întâi reclama şi promovarea către consumatori) către consumatorii finali, pentru a-i convinge să cumpere produsul. Dacă strategia de tragere este eficientă, consumatorii vor cere produsul de la distribuitori, care îl vor cere, la rândul lor, de la producători. Astfel, în cadrul strategiei de tragere, consumatorul este cel care face produsul să fie „tras” prin canalele de distribuţie.

Strategia de împingere Strategia de promovare a unui produs care constă în folosirea forţelor de vânzare

şi a promoţiei comerciale pentru a împinge produsul prin canalele de distribuţie. Strategia de tragere Strategia de promovare a unui produs care constă în investiţiile mari în

publicitate şi promovare către consumatori pentru a crea o cerere din parte consumatorului.

Strategia de împingere, comparată cu strategia de tragere Anumite companii care produc bunuri industriale folosesc doar strategii de

împingere; anumite companii care se bazează pe marketingul direct folosesc numai strategiile de tragere. Totuşi, majoritatea companiilor mari folosesc o combinaţie din ambele strategii. De exemplu, Kraft foloseşte publicitatea prin mass-media şi promoţii către consumatori pentru a-şi trage produsele, dar şi o mare forţă de vânzare şi promoţii comerciale pentru a-şi împinge produsele pe canalele de distribuţie.

Companiile iau în considerare foarte mulţi factori atunci când îşi proiectează mixul de strategii de promovare, inclusiv tipul de produs/piaţă şi durata de viaţă a produsului. De exemplu, importanţa diferitelor instrumente de promovare variază între consumator şi bursă. De obicei, companiile B2C (tranzacţii comerciale de la firmă la client) „trag” mai mult, investind mai multe fonduri în publicitate, apoi în Promovarea vânzărilor şi în relaţiile publice. Dimpotrivă, vânzătorii de tip B2B tind să „împingă” mai mult, investind mai mult în vânzările directe şi abia apoi în promoţiile de vânzări, în publicitate şi relaţii publice. În general, vânzările directe sunt folosite mai greu pentru produse scumpe şi cu grad mare de risc şi, în pieţe, sunt folosite cu distribuitori mai puţini şi de mai mare anvergură.

Acum, că am examinat conceptul de CIM şi factorii pe care îi iau în considerare firmele atunci când îşi construiesc mixurile de promovare, să ne uităm mai îndeaproape la instrumentele specifice ale comunicării de marketing.

Publicitatea Publicitatea a apărut încă de la originile istoriei. Arheologii care au studiat

culturile mediteraneene au descoperit diverse mărturii care vorbesc despre oferte şi organizarea de evenimente. Romanii îşi pictau zidurile clădirilor pentru a anunţa luptele de gladiatori, iar fenicienii îşi pictau mărfurile pe pietrele care mărgineau drumurile cele mai importante ale oraşelor. Totuşi, publicitatea modernă este foarte departe de aceste încercări timpurii. Companiile din U.S.A. cheltuiesc actualmente pe

237

publicitate o sumă anuală estimată la circa 244 miliarde de dolari.; în lumea întreagă, cheltuielile pentru publicitate depăşesc anual 465 de miliarde de dolari. General Motors, compania care recurge în U.S.A. cel mai mult la publicitate, a cheltuit anul trecut mai mult de 4 miliarde de dolari pe publicitate.

Deşi publicitatea este folosită în primul rând de firmele care obţin profit, ea este folosită şi de un mare număr de organizaţii nono-profit, de liber-profesionişti şi de organizaţii sociale, care îşi fac publice scopurile unui public foarte variat. De fapt, pe locul 21 între firmele care cheltuiesc cei mai mulţi bani pe publicitate se află o organizaţie nonprofit: guvernul Statelor Unite. Publicitatea este o bună cale de informare şi de convingere.

Deciziile importante în publicitate Indiferent dacă scopul este de a vinde Coca-Cola în toată lumea sau de a-i

convinge pe consumatorii dintr-o ţară în curs de dezvoltare să bea lapte ori să folosească planningul familial, managementul marketingului trebuie să ia patru decizii importante atunci când dezvoltă un program de publicitate: să stabilească obiectivele publicităţii, să stabilească bugetul alocat publicităţii, să dezvolte strategii de publicitate (decizii privitoare la mesaj şi decizii privitoare la media) şi să evalueze campaniile de publicitate.

1. Stabilirea Obiectivelor Publicităţii Primul pas este stabilirea obiectivelor publicităţii. Aceste obiective trebuie să se

bazeze pe deciziile anterioare referitoare la piaţa ţintă, la poziţionarea pe piaţă şi la mixul de marketing, care definesc sarcina pe care trebuie să o îndeplinească reclama în cadrul întregului program de marketing.

Un obiectiv de publicitate este o sarcină specifică de comunicare care trebuie dusă la îndeplinire cu o audienţă specifică avută în vedere, în timpul unei anumite perioade de timp. Obiectivele publicităţii pot fi clasificate după scopul lor de bază – informare, convingere sau amintire.

Publicitatea informativă este folosită foarte mult atunci când se introduce pe piaţă o nouă categorie de produse. În acest caz, obiectivul este acela de a crea o cerere primară. Astfel, producătorii de DVD playere trebuie mai întâi să-i informeze pe clienţi despre calitatea imaginii şi să le spună de ce este mai avantajos să cumpere noul produs. Publicitatea cu scop de convingere devine din ce în ce mai importantă pe măsură ce competiţia creşte. În acest caz, obiectivul companiei este acela de a crea o cerere selectivă. De exemplu, după impunerea pe piaţă a DVD playerelor, firma Sony începe să încerce să-i convingă pe clienţi că marca sa oferă cea mai bună calitate, la cel mai bun preţ.

O anumită parte a publicităţii cu scop de convingere s-a transformat în publicitate comparativă, caracterizată prin faptul că o companie îşi compară, direct sau indirect, mărcile sale cu una sau mai multe mărci diferite. Publicitatea comparativă este folosită pentru tot felul de produse, de la răcoritoare şi computere până la baterii, analgezice, închirieri de maşini sau carduri de credit. De exemplu, în campania sa comparativă devenită clasică, Avis s-a plasat împotriva companiei Hertz, pe atunci lider de piaţă, spunând: „Suntem pe locul doi, aşa că ne străduim mai mult”. Mai de curând, în campania sa comparativă pe termen lung, VISA spunea: „American Express vă oferă

238

un nou card de credit, dar nu sunteţi obligaţi să-l acceptaţi. La urmei, 7 milioane de comercianţi nu-l acceptă.” American Express a ripostat cu reclame prin care VISA era ridiculizată, precizând că cardurile AmEx oferă avantaje pe care cardurile obişnuite VISA nu le au, ca, de exemplu, înlocuirea rapidă a cardurilor pierdute şi limite mai mari de creditare. Aşa cum se întâmplă adesea în publicitatea comparativă, fiecare companie se plânge de necinstea celeilalte. Publicitatea cu scop de a reaminti este importantă pentru produsele consacrate – îi face pe consumatori să continue să se gândească la produsele respective. Costisitoarele reclame TV la Coca-Cola au mai curând drept scop de bază acela de a aminti publicului respectiva marcă decât de a-l informa sau de a-l convinge.

2. Stabilirea Bugetului Pentru Publicitate După ce determină care îi sunt obiectivele de publicitate, compania îşi stabileşte

în continuare bugetul de publicitate pentru fiecare produs şi piaţă. Cum îşi decide o companie bugetul de publicitate? Vom prezenta patru metode comune folosite pentru a stabili bugetul total pentru publicitate: metoda „întinde-te cât ţi-e plapuma”, metoda procentajului din vânzări, metoda parităţii competitive şi metoda obiectivelor şi sarcinilor.

a) Metoda „întinde-te cât ţi-e plapuma” Unele companii folosesc metoda „întinde-te cât ţi-e plapuma”, aceasta constă în stabilirea bugetului de publicitate la un nivel pe care consideră că firma şi-l poate permite. Firmele mici folosesc adesea această metodă, motivând că o companie nu poate cheltui cu publicitatea mai mult de o anumită sumă. Ele încep cu veniturile totale, deduc cheltuielile curente şi pe cele absolut necesare, iar apoi alocă publicităţii un anumit procent din fondurile rămase.

Din nefericire, această metodă a stabilirii complete a bugetului ignoră cu desăvârşire efectele promoţiilor asupra vânzărilor. Ea tinde să plaseze publicitatea pe ultimul loc printre priorităţile de cheltuieli, chiar şi în situaţiile în care publicitatea este crucială pentru succesul firmei. Aceasta duce la un buget anual nesigur de promovare, ceea ce face dificilă planificarea pe termen lung. Deşi metoda respectivă ar putea duce la cheltuieli suplimentare cu publicitatea, de mul mai multe ori duce la cheltuieli mai mici decât cele prevăzute.

b) Metoda procentajului din vânzări. Alte companii folosesc metoda procentajului din vânzări, stabilindu-şi bugetul pentru publicitate la un anumit procent din vânzările curente sau previzionate. Sau alocă acestui buget un procentaj din preţul de vânzare al fiecărui produs. Metoda procentajului din vânzări are anumite avantaje. Este uşor de folosit şi îi ajută pe cei de la conducerea firmei să se gândească la relaţiile dintre cheltuielile de promovare, preţul de vânzare şi profitul pe fiecare produs.

Totuşi, în ciuda acestor avantaje, metoda procentajului din vânzări nu prea are cum să le justifice. Ea consideră în mod greşit vânzările drept cauză a promovării, mai curând decât rezultat al acesteia. Studiile demonstrează adesea corelaţiile pozitive între cheltuielile pentru publicitatea făcută unei anumite mărci şi performanţa mărcii. Cu toate acestea, aceste constatări pot să reprezinte de fapt un „efect-cauză”, mai curând decât o „cauză-efect”. Mărcile care au vânzări mai bune îşi pot permite să investească mai mult în publicitate. Astfel, bugetul bazat pe procentajul din vânzări se bazează pe fondurile existente mai curând decât pe oportunităţi. El poate preveni cheltuielile mai

239

mari care sunt uneori necesare pentru a opri scăderea vânzărilor. Deoarece bugetul variază în fiecare an în funcţie de vânzări, planificarea pe termen lung este dificilă. În sfârşit, metoda nu furnizează nici o bază pentru alegerea unui anumit procentaj, cu excepţia comparaţiei cu ceea ce s-a făcut în trecut ori cu ceea ce fac competitorii.

c) Metoda parităţii competitive Alte companii folosesc metoda parităţii competitive, stabilindu-şi bugetele de publicitate în aşa fel încât să ţină pasul cu cheltuielile competitorilor. Ele monitorizează publicitatea făcută de competitori sau fac estimarea cheltuielilor de promovare ale publicaţiilor sau asociaţiilor comerciale, iar apoi îşi stabilesc bugetele pe baza mediei studiilor făcute.

Două argumente vin să susţină folosirea acestei metode. În primul rând, bugetele competitorilor reprezintă experienţa colectivă a întreprinderii. În al doilea rând, a cheltui cât cheltuiesc şi competitorii duce la evitarea războaielor publicitare. Din nefericire, nici unul dintre aceste argumente nu este valabil. Nu există nici o bază pentru a considera că un competitor are o idee mai bună decât compania respectivă privitor la cât ar trebuie să cheltuiască pentru publicitate. Companiile sunt destul de diferite una de alta şi fiecare dintre ele are nevoi specifice de promovare. În sfârşit, nu există nici o probă că bugetele bazate pe paritatea competitivă duc la evitarea războaielor publicitare.

d) Metoda obiectivelor şi sarcinilor Cea mai logică metodă de stabilire a bugetului este metoda obiectivelor şi sarcinilor, prin care compania stabileşte care va fi bugetul pentru publicitate, bazându-se pe ce vrea să realizeze prin respectiva publicitate.

Această metodă de stabilire a bugetului necesită (1) definirea obiectivelor specifice publicităţii, (2) determinarea sarcinilor necesare pentru a îndeplini aceste obiective şi (3) evaluarea costurilor pentru a duce la îndeplinire aceste sarcini. Suma acestor costuri reprezintă bugetul propus pentru publicitate.

Metoda obiectivelor şi sarcinilor forţează conducerea firmei să-şi explice presupunerile referitoare la legătura dintre câţi dolari s-au cheltuit şi rezultatele publicităţii. Dar este totodată metoda cel mai greu de folosit. Este adesea greu să-ţi imaginezi care obligaţii (sarcini) specifice vor atinge obiectivele specifice. De exemplu, imaginaţi-vă că Sony vrea să aducă în proporţie de 95% în conştiinţa publicului ultimul său DVD player în primele 6 luni de la lansarea produsului. Ce mesaje publicitare specifice şi orare media ar trebui să folosească Sony pentru a-şi atinge acest obiectiv? Cât ar costa aceste mesaje şi apariţii programate în media? Conducerea Sony trebuie să-şi pună astfel de întrebări, chiar dacă îi este greu să răspundă la ele.

Indiferent de metoda folosită, a decide cât de mult trebuie să cheltuiască pe publicitate este una dintre cele mai grele decizii de marketing pe care o companie trebuie să le ia. Măsurarea rezultatelor cheltuielilor de publicitate şi a „investiţiilor în publicitate care se amortizează” este în continuare greu de făcut. John Wanamaker, magnatul magazinelor universale, a afirmat cândva: „Ştiu că jumătate din campaniile mele de publicitate sunt bani pierduţi, dar nu ştiu care jumătate. Am cheltuit 2 milioane de dolari pe publicitate, dar nu ştiu dacă este jumătatea care trebuia cheltuită sau este o sumă de două ori mai mare decât ar fi trebuit.” Astfel, nu este surprinzător că fiecare companie cheltuieşte altă sumă de bani pe publicitate. Chiar în interiorul

240

aceluiaşi sector de activitate putem întâlni firme mari consumatoare de resurse pentru publicitate şi firme care cheltuiesc foarte puţin pentru promovarea propriilor produse.

3. Dezvoltarea Strategiilor de Publicitate Strategia de publicitate are la bază două elemente majore: a) crearea mesajelor

publicitare şi b) alegerea acelor media prin care se face publicitatea. În trecut, companiile concepeau planificarea mediilor ca fiind secundară faţă de procesul de creare a mesajului. Mai întâi, departamentul de creaţie crea reclame bune, iar apoi departamentul media alegea cea mai bună media pentru a transmite aceste reclame către auditoriul ţintă. Această stare de fapt stătea de multe ori la baza unor fricţiuni între departamentul de creaţie şi cei din departamentul media.

Astăzi însă, fragmentarea media, costurile enorme din media şi strategiile de marketing mult mai bine adaptate la un anumit public ţintă au pus în valoare importanţa funcţiei de planificare media. Din ce în ce mai mult, creatorii de reclame caută să-şi armonizeze mesajele cu media prin care le vor transmite. În anumite cazuri, o campanie de publicitate poate începe cu o idee excelentă pentru un mesaj, urmată de alegerea celor mai potrivite media. În alte cazuri, însă, o campanie poate începe cu o oportunitate media, urmată de reclame special concepute ca să beneficieze de această oportunitate. Printre campaniile care merită să fie menţionate, bazate pe o colaborare foarte strânsă între media şi creatorii de reclame, se află campania de pionierat pentru Absolut Vodka, făcută de Seagram.

Echipa de la Absolut şi cei de la agenţia de publicitate cu care a lucrat s-au întâlnit în fiecare an cu reprezentanţii mai multor reviste, pentru a pune la punct un program de publicitate pentru Absolut. Programul cuprinde până la 100 de reviste, de la revistele pentru consumatori şi cel de afaceri, până la caietele program ale teatrelor. Departamentul de creaţie al agenţiei crea apoi reclame specifice pentru fiecare media. Rezultatul a fost o varietate minunată de reclame extrem de creative pentru Absolut, foarte bine adaptate la tipurile de public şi de media în care apăreau. De exemplu, o reclamă „Absolut Bravo”, publicată în caietele-program ale teatrelor, arăta trandafiri care înconjurau o sticlă de votcă Absolut, în timp ce în revistele de afaceri se găsea o „Contopire Absolută”. În revistele din New-York, reclamele „Absolut Manhattan” arătau o fotografie din satelit a Manhattanului, cu Central Park luând conturul specific al unei sticle de Absolut. În Chicago, Oraşul Vânturilor, reclamele înfăţişau o sticlă de Absolut la care scrisul de pe etichetă era răspândit în toate părţile. O reclamă „Absolut Primary”, care a fost prezentată în timpul unei campanii electorale, arăta celebra sticlă împroşcată cu noroi. În anumite cazuri, cei de la departamentul de creaţie au creat reclame şi pentru reviste care nu erau în programul de publicitate, aşa cum s-a întâmplat cu inteligenta reclamă „Absolut plină de miez”, făcută pentru revista Playboy. Reclama prezenta ca pe o playmate o sticlă transparentă, ne împodobită cu nimic („11 inci bustul, 11 inci talia, 11 inci şoldurile”). Cu totul, Absolut a creat mai mult de 500 de reclame într-o campanie care a durat aproape două decenii. Într-un moment în care costurile sunt enorme în media şi există o diversitate de canale de comunicare, o cooperare mai strânsă între departamentele de creaţie şi cei din mass-media a amortizat excelent preţurile de publicitate pentru Absolut. În mare parte

241

datorită publicităţii sale inovatoare, Absolut deţine în momentul actual 63 de procente de pe piaţa vodcilor.

Crearea Mesajului de Publicitate Indiferent cât de mare este bugetul alocat,

publicitatea poate avea succes doar dacă reclamele atrag atenţia consumatorilor şi comunică bine. Reclamele cu mesaje bune sunt în mod special importante în mediul publicitar actual, foarte scump şi aglomerat. Numărul mediu de programe TV urmărite în casele din U.S.A. a cunoscut o creştere uriaşă, de la 3 în 1950 la 47 în zilele noastre, iar consumatorii au la dispoziţie mai mult de 17800 de reviste dintre care să aleagă. La acestea se adaugă nenumăratele posturi de radio şi continua bombardare a consumatorilor cu cataloage, scrisori publicitare adresate personal şi canale media străine, consumatorii sunt supuşi deci unui tir de reclame acasă, la slujbă şi peste tot între aceste două locuri.

Dacă toată această aglomerare îi enervează pe unii consumatori, ea le pune mari probleme şi celor din publicitate. Să luăm situaţia căreia trebuie să-i facă faţă cei care îşi fac publicitate prin canalele TV. Ei plătesc de obicei cam 200 000 $ sau mai mult pentru 30 de secunde de reclamă în prime-time, şi chiar mult mai mult dacă este vorba de un program foarte urmărit, cum este cazul serialelor Spitalul de urgenţă (620 000 pentru un spot de 30 de secunde), Prietenii tăi (540 000 $), Just Shot Me (465 000 $ pe un spot), Dragul de Raymond (460 000 $) sau al unui mega-eveniment ca Super Bowl (mai mult de 2 milioane de dolari pe spot!). În plus, reclamele lor sunt înghesuite într-un calup, laolaltă cu alte 60 de reclame, anunţuri şi promo-uri la televiziunile respective pe oră.

Până de curând, cei care se uitau la televizor reprezentau o audienţă destul de uşor de captivat pentru autorii de reclame, deoarece aveau la dispoziţie doar câteva canale între care să aleagă. Dar odată cu creşterea numărului de televiziuni prin cablu şi satelit, al videourilor şi al televizoarelor cu telecomandă, telespectatorii actuali au la îndemână mult mai multe opţiuni. Ei pot evita reclamele uitându-se la canale prin cablu care nu transmit reclame. Pot „zapa” peste reclame dând pe repede înainte în cazul programelor înregistrate. Cu ajutorul telecomenzii pot să închidă sonorul în timpul vreunei reclame sau să se plimbe pe mai multe canale pentru a vedea ce altceva mai e la televizor. Un studiu recent a descoperit că jumătate dintre telespectatorii actuali schimbă postul când începe pauza de reclame.

Tocmai pentru a câştiga şi a păstra atenţia, mesajele din reclamele actuale trebuie să fie mai bine planificate, mai imaginative, mai distractive şi mai pline de satisfacţii pentru cumpărători. „Astăzi trebuie să distrăm şi nu numai să vindem, deoarece dacă încerci să vinzi în mod direct şi să ieşi pe post plictisitor sau insuportabil, atunci oamenii o să te măture cu telecomanda”, subliniază un specialist în publicitate. „Acum, când cei mai mulţi telespectatori sunt înarmaţi cu telecomenzi, reclama trebuie să-şi croiască drum prin calupul publicitar şi să capteze atenţia telespectatorilor în maxim 3 secunde, altfel îi pierde”, comentează alt specialist. Unii specialişti în publicitate creează chiar reclame intenţionat controversate pentru a face o breşă în calupul publicitar şi a câştiga atenţia pentru produsele lor.

STRATEGIA MESAJULUI Primul pas în crearea unor mesaje publicitare eficiente este să decidem care va fi mesajul general ce va fi comunicat consumatorilor, cu alte cuvinte să planificăm o strategie a mesajului. Scopul publicităţii este să-i facă

242

pe consumatori să se gândească sau să reacţioneze la un produs sau o companie într-un mod anume. Oamenii vor reacţiona doar dacă consideră că vor avea vreun beneficiu din aceasta. Astfel, dezvoltarea unei strategii eficiente a mesajului începe cu identificarea beneficiilor pentru consumator care pot fi folosite ca text în reclamă. În mod ideal, strategia mesajului de reclamă decurge direct din strategia de poziţionare pe canale media a companiei.

Exprimarea strategiei mesajului tinde să fie simplă, evidenţierea beneficiilor este directă, ca şi cea a punctelor cheie pe care specialiştii în publicitate vor să le accentueze. Specialistul în publicitate trebuie apoi să dezvolte un concept creativ convingător – sau „o idee mare” – care îi va da viaţă strategiei mesajului într-un mod distinctiv şi memorabil. În acest stadiu simple idei de mesaj devin campanii excelente de publicitate. De obicei, un copywriter şi un art. director vor face echipă pentru a crea mai multe concepte creative, în speranţa că unul dintre aceste concepte se va dovedi a fi ideea cea mare. Conceptul creativ poate apărea ca o imagine, o frază sau o combinaţie între cele două.

Conceptul creativ va ghida alegerea textelor specifice care să fie folosite într-o campanie de publicitate. Textele reclamelor trebuie să aibă 3 caracteristici: în primul rând, a) trebuie să aibă un sens, punând în evidenţă beneficiile care fac produsul mai dezirabil sau interesant pentru consumatori. În al doilea rând, b) textele trebuie să fie credibile – consumatorii trebuie să creadă că produsul ori serviciul respectiv vor furniza beneficiile promis. Totuşi, cele mai pline de sens şi credibile beneficii pot să nu fie cele mai bune de prezentat în reclamă. Textele trebuie de asemenea c) să fie distinctive – ele trebuie să explice în ce mod produsul este mai bun decât mărcile rivale. De exemplu, cel mai plin de înţeles beneficiu în purtarea unui ceas de mână este acela că marchează trecerea timpului, cu toate acestea foarte puţine reclame la ceasuri prezintă acest beneficiu. În loc de asta, bazându-se pe avantajele distinctive pe care le oferă, cei care fac reclamă la ceasuri pot alege oricare dintr-un mare număr de teme de publicitate. Ani întregi, Timex a fost ceasul pe care ţi-l poţi permite şi pe care „îl învârţi o dată şi ticăie de zor”. Din contră, Swatch a insistat pe stil şi modă, în timp ce Rolex a pus accentul pe ideea de lux şi de statut social.

EXECUTAREA MESAJULUI Specialiştii în publicitate trebuie acum să transforme ideea cea mare în executarea unei reclame reale care va capta atenţia şi interesul pieţei ţintă. Cei din departamentul de creaţie trebuie să găsească cele mai bune stiluri, tonuri, cuvinte şi forme pentru a executa mesajul. Orice mesaj poate fi prezentat în diferite stiluri de execuţie, cum ar fi:

· Bucată de viaţă: Acest stil arată unul sau mai mulţi oameni „obişnuiţi” care folosesc produsul într-un context normal.

· Stil de viaţă: Acest stil arată în ce fel se potriveşte un produs cu un anumit mod de viaţă. De exemplu, o reclamă pentru bicicletele montane Mongoose arată un biciclist care traversează un teren sălbatic şi accidentat, dar superb, şi care spune: „Există pe lume locuri care sunt atât de extraordinare şi de mortale, încât ai vrea să povesteşti lumii întregi despre ele. Dar, te rog, nu face asta.”

· Fantasmă: Acest stil creează o fantasmă în jurul produsului şi al folosirii sale. De exemplu, multe reclame sunt construite pe marginea ideii de vis.

243

· Stare de spirit sau imagine: Acest stil construieşte o stare de spirit sau o imagine în jurul produsului, ca, de exemplu frumuseţea, dragostea sau calmul. Nu se spune nimic despre produs decât prin sugestie. Reclamele la turismul în insulele Bermude creează astfel de stări de spirit.

· Muzical: Acest stil arată una sau mai multe persoane ori personaje de desene animate cântând despre produs.

· Personaj simbol: Acest stil creează un personaj care reprezintă produsul. Personajul poate să fie animat (Simpaticul uriaş verde, Cap’n Crunch, motanul Garfield) sau real (bărbatul de la Marlboro, Morris – pisica cu 9 vieţi).

· Expertiza tehnică: Acest stil prezintă controlul companiei la producerea bunului respectiv. Astfel, Maxwell House îl arată pe unul dintre clienţii săi alegând cu grijă boabele de cafea, iar Gallo vorbeşte despre experienţa sa de mulţi ani în făcutul vinului.

· Evidenţa ştiinţifică: Acest stil prezintă studii sau dovezi ştiinţifice care demonstrează că marca respectivă este sau pare mai bună decât multe alte mărci. Ani întregi, pasta de dinţi Crest a folosit evidenţa ştiinţifică pentru a-i convinge pe cumpărători că este mai bună decât alte mărci în combaterea cariilor.

· Mărturisire (testimonial) sau susţinere: Acest stil prezintă o sursă foarte credibilă sau foarte plăcută care susţine produsul respectiv. Pot fi oameni obişnuiţi care spun cât de mult le-a plăcut un anumit produs sau poate fi o celebritate care prezintă un produs. Multe companii folosesc actori sau celebrităţi din sport ca susţinători de produse.

Creatorul de reclame trebuie, de asemenea, să alegă un ton potrivit pentru reclamă. Procter & Gamble foloseşte întotdeauna un ton pozitiv: reclamele sale spun ceva extrem de pozitiv despre produsele respective. P&G evită de obicei umorul, care ar putea distrage atenţia de la mesaj. Din contră, mulţi creatori de reclame folosesc în acest moment umorul tăios pentru a putea răzbate prin mulţimea de reclame.

Creatorul de reclame trebuie să folosească în reclamă cuvinte memorabile şi care atrag atenţia. De exemplu, în loc să spună pur şi simplu că „un BMW este o maşină bine proiectată”, cei de la BMW folosesc enunţuri mult mai creative şi cu un impact mai mare: „Automobilul absolut”. În loc să afirme pur şi simplu că ciorapii Hanes ţin mai mult decât alţii mai ieftini, Hanes propune următorul slogan: „Cumpără ciorapi ieftini şi-i vei plăti cu degetele ieşite de la picioare”. Nu vorbim despre Haagen-Dasz, ci despre „o îngheţată delicioasă şi de mare clasă” sau despre ”Paşaportul nostru către răsfăţ: pasiunea într-o atingere, perfecţiunea într-o cupă, vara într-o lingură, un moment cu totul perfect.”

În sfârşit, formatul elementelor face diferenţa, atât în ce priveşte impactul reclamei, cât şi în ce priveşte costurile acesteia. O schimbare mică în designul reclamei poate duce la o mare schimbare în privinţa efectelor ei. Ilustraţia este primul lucru pe care îl observă cititorul – trebuie să fie suficient de puternică pentru a atrage atenţia. Apoi, primul paragraf trebuie să-i facă în mod efectiv pe clienţii vizaţi să citească textul. În sfârşit, chiar textul – corpul principal de text din reclamă – trebuie să fie simplu, dar puternic şi convingător. Mai mult decât atât, aceste trei elemente trebuie să lucreze în mod efectiv împreună.

Alegerea acelei media potrivite pentru publicitate Paşii cei mai importanţi în selectarea unei anumite media sunt: 1. decizia asupra sferei de influenţă, a frecvenţei şi

244

a impactului, 2. alegerea între cele mai importante tipuri de media; 3. alegerea vehiculelor specifice pentru media; 4. decizia referitoare la sincronizarea media.

1. Decizia privind sfera de influenţã, frecvenţã si impact. Pentru a alege o anumită media, specialistul în reclame trebuie mai întâi să decidă ce influenţă şi ce frecvenţă sunt necesare pentru ca publicitatea să-şi atingă obiectivele. Sfera de influenţă este o măsurătoare a procentajului de oameni din publicul ţintă care sunt expuşi la campania de publicitate într-o anumită perioadă de timp. De exemplu, specialistul în publicitate poate încerca să atingă 70% din piaţă în timpul primelor trei luni ale campaniei. Frecvenţa este unitatea de măsură care indică de câte ori persoana medie din publicul ţintă este expusă la mesaj. De exemplu, specialistul în publicitate poate să dorească să aibă o frecvenţă de expunere medie din 3. În acest caz el decide asupra impactului media dorit – valoarea calitativă a unei expuneri la mesaj într-un mediu dat. De exemplu, pentru produsele care au nevoie de demonstraţii mesajele televizate pot avea un impact mai mare decât cele transmise prin radio deoarece televiziunea foloseşte imaginea şi sunetul. Acelaşi mesaj poate fi mai credibil într-o revistă (să zicem, Newsweek) decât în alta (să zicem, The National Inquirer). În general, cu cât specialistul în publicitate vrea mai multă influenţă, frecvenţă şi impact, cu atât mai mare va trebui să fie bugetul de publicitate.

2. A alege dintre tipurile majore de media Proiectantul media trebuie să cunoască influenţa, frecvenţa şi impactul fiecăreia dintre tipurile importante de media. Cele mai importante tipuri de media sunt ziarele, televiziunea, poşta directă, radioul, revistele, publicitatea în aer liber şi internetul. Fiecare dintre aceste media are avantajele şi limitele ei.

Proiectanţii media iau în considerare mulţi factori atunci când aleg o anumită media. Obişnuinţele referitoare la media ale consumatorilor avuţi în vedere vor afecta alegerea unei anumite media – specialiştii caută acele media care au influenţă în mod efectiv asupra consumatorilor ţintă. Aşa impune şi natura produsului – de exemplu, cea mai bună reclamă de modă se face în revistele color, iar performanţele automobilelor sunt demonstrate cel mai bine la TV. Diferitele tipuri de mesaje pot să ceară diferite media. Un mesaj care anunţă că mâine vor avea loc mari reduceri va cere difuzare prin radio sau ziare; un mesaj care conţine foarte multe date tehnice are nevoie să fie difuzat prin reviste, poştă directă sau printr-o reclamă on line şi un website. Costurile sunt un alt factor important în alegerea unei media. De exemplu, televiziunea este foarte costisitoare, în timp ce reclama prin ziare sau la radio costă mult mai puţin dar ajunge la şi mai puţini consumatori. Proiectantul media ia în considerare atât costurile totale ale folosirii unei anumite media, cât şi costul pentru o mie de prezentări ale reclamei – costul pe care îl are ajungerea reclamei la o mie de oameni care folosesc media respectivă.

Impactul media şi costurile trebuie examinate cu regularitate. Mult timp televiziunea şi revistele au dominat combinaţiile de media ale specialiştilor naţionali în publicitate neglijând adesea celelalte media. Totuşi, de curând costurile şi înghesuiala din aceste media au crescut enorm, audienţa a scăzut, iar specialiştii în marketing adoptă strategii adaptate la segmente mai mici. În consecinţă, specialiştii în publicitate se îndreaptă din ce în ce mai mult către media alternative – de la televiziunea prin cablu şi publicitatea în aer liber până la contoarele de parcare şi la lifturi – care costă mai puţin şi îşi ating ţintele mai eficient.

245

3. Selectarea mijloacelor (canalelor de transmitere) specifice pentru fiecare media. Proiectantul media trebuie să aleagă acum cele mai bune mijloace (canale de transmitere) media specifice, în cadrul fiecărui tip general de media. De exemplu, canalele de transmitere folosite în televiziune includ Spitalul de Urgenţă şi ABC World News Tonight. Revistele folosite ca si canale de transmitere sunt mai ales Newsweek, People, In Style, Sports Illustrated.

Proiectanţii media trebuie să calculeze costurile pentru 1000 de persoane care sunt influenţate de un mijloc (canale de transmitere) media. De exemplu, dacă o pagină întreagă şi colorată de reclamă în Time costă 192000$, iar totalul cititorilor lui Time ajunge la 4,1 milioane de oameni, atunci costul atingerii fiecărui grup de persoane este de circa 47$. Aceeaşi reclamă publicată în Business Week poate costa doar 92500$, dar ajunge la numai 948000 de persoane – la un cost la 1000 de persoane estimat la circa 98$. Proiectantul media ordonează fiecare revistă în funcţie de costul la 1000 de persoane şi dă câştig de cauză revistelor care au un cost mai mic la 1000 de persoane pentru a ajunge la consumatorii ţintă.

Proiectantul media trebuie de asemenea să ia în considerare costurile producerii de reclame pentru diverse media. În timp ce reclamele în ziare pot avea costuri foarte mici de producţie, strălucitoarele reclame de la TV pot costa milioane de dolari. În medie creatorii de publicitate din SUA plătesc 343000$ pentru a produce o singură reclamă de televiziune de 30 de secunde. Cu câţiva ani în urmă Nike a plătit frumoasa sumă de 2 milioane de dolari pentru a face o singură reclamă numită „Zidul”.

Atunci când alege mijloacele media proiectantul media trebuie să pună în balanţă măsurile de cost media şi mai mulţi factori de impact media. În primul rând, proiectantul trebuie să pună în balanţă costurile şi calitatea audienţei mijlocului [canalului de transmitere] media. Pentru o reclamă la o loţiune pentru copii, de exemplu, revista New Parent va avea o valoare mare de expunere a reclamei; Gentlemen’s Quarterly va avea o valoare mică de expunere. În al doilea rând, proiectantul media trebuie să ia în considerare atenţia audienţei. Cititorii revistei Vogue, de exemplu, sunt de obicei mai atenţi la reclame decât cititorii lui Newsweek. În al treilea rând, proiectantul trebuie să se gândească la calitatea editorială a vehiculului – Time şi Wall Street Journal sunt mai credibile şi mai prestigioase decât The National Inquirer.

4. Decizia referitoare la momentul de prezentare în media Specialistul în publicitate trebuie să decidă şi cum să programeze publicitatea de-a lungul unui an. Să presupunem că vânzarea unui produs ajunge la vârf în decembrie şi scade în martie. Firma poate să varieze publicitatea astfel încât să urmeze modelul anotimpului, să se opună acestui model ori să fie constantă tot anul. Cele mai multe firme fac reclamă în funcţie de anotimpuri. Unele firme fac reclamă numai în anumite anotimpuri: de exemplu, Hallmark îşi face publicitate la felicitări numai înaintea sărbătorilor importante.

În sfârşit, specialistul în publicitate trebuie să aleagă modelul reclamelor. Continuitatea înseamnă programarea reclamelor cu regularitate în timpul unei anumite perioade. Pulsarea reprezintă programarea neregulată a reclamelor de-a lungul unei anumite perioade de timp. Astfel, 52 de reclame pot să fie programate una pe săptămână pe parcursul unui an întreg, fie pulsate în mai multe apariţii neregulate.

246

Ideea este să se facă o publicitate puternică unui produs într-o perioadă scurtă de timp pentru a conştientiza publicul şi a-l face să treacă spre următoarea perioadă de publicitate. Cei care favorizează pulsarea consideră că aceasta poate fi folosită pentru a avea acelaşi impact ca un orar de dinainte stabilit, dar la costuri mult mai mici. Totuşi, anumiţi proiectanţi media consideră că, deşi pulsarea duce la o conştientizare minimală, ea sacrifică mult din comunicarea de tip publicitate.

Recentele progrese tehnologice au avut un impact substanţial asupra planificării media şi a funcţiilor de cumpărare. Astăzi, de exemplu, aplicaţiile software pe computer numite optimizatoare le permit proiectanţilor media să evalueze multe combinaţii între programele de televiziune şi preţuri. Astfel de programe îi ajută pe specialiştii în publicitate să ia decizii mai bune referitoare la care combinaţie de canale, programe şi părţi ale zilei va atinge cea mai bună audienţă prin raportare la banii cheltuiţi pe reclamă.

Deoarece televiziunile cer foarte mulţi bani pentru publicitate, iar audienţa începe să se micşoreze, mulţi specialişti în publicitate caută noi căi de a ajunge la consumatori. Mişcarea înspre strategiile de micromarketing, concentrate mai mult asupra unor anumite grupuri de consumatori, a stimulat, la rândul ei, căutarea unor media alternative, care să înlocuiască ori să suplimenteze canalele TV. Cei din departamentele de publicitate îşi transferă mari părţi din bugetele media către media care costă mai puţin şi se îndreaptă mult mai eficient către publicul ţintă.

Trei media care câştigă enorm de pe urma acestei schimbări sunt publicitatea în aer liber, televiziunea prin cablu şi sistemele digitale de televiziune transmisă prin satelit. Panourile publicitare au cunoscut un reviriment în ultimii ani. Au dispărut panourile urâte de altădată; în locul lor, vedem acum reclame inteligent proiectate, foarte colorate, care atrag imediat atenţia. Publicitatea în aer liber furnizează o cale excelentă de a ajunge la importante segmente locale de consumatori cu un cost care este doar o mică parte din preţul pe care îl cer alte media pentru fiecare expunere a reclamei. Televiziunea prin cablu şi sistemele digitale prin satelit sunt şi ele într-o creştere explozivă. Aceste sisteme permit existenţa unor programe mult mai specializate, cum sunt canalele doar de sport, doar de ştiri, nutriţie, arte, grădinărit, bucătărie, călătorii, istorie şi altele care au în vedere doar anumite grupuri. Specialiştii în publicitate pot avea mari avantaje de pe urma acestor canale specializate, mai curând ţintind asupra unor segmente speciale ale pieţii, decât să folosească abordarea „cu tunul” pe care o oferă difuzarea prin canalele TV de interes general.

Publicitatea în aer liber, televiziunea prin cablu şi sistemele prin satelit par să fie în regulă pentru cei din publicitate. Dar, din ce în ce mai mult, reclamele răsar din cele mai neaşteptate locuri. În eforturile lor de a găsi căi mai puţin costisitoare şi mai bine adaptate pentru a ajunge la publicul ţintă, specialiştii în publicitate au descoperit o colecţie uimitoare de „media alternative”. În calitate de consumatori, ne-am obişnuit cu reclamele de la TV, din reviste şi din ziare, de la radio sau care apar de-a lungul şoselelor. Dar, în acest moment, oriunde ne-am duce, probabil că am da peste o nouă formă de reclamă.

Mici panouri lipite pe cărucioarele de cumpărături, reclame pe pungi, sau chiar abţipilduri lipite pe podele în supermarketuri, care te îndeamnă să cumperi Pampers. Plăcuţe aplicate pe contoarele de parcare fac reclamă la orice, de la Jeepuri la camere

247

Minolta şi până la mâncarea pentru câini Recipe. Un autobuz trece pe lângă tine, împachetat tot într-o reclamă la cerealele Trix. Fugi în parc, unde dai peste ecrane video de mărimea unui panou publicitar pe care defilează reclame la Budweiser, în timp ce în partea de sus a panoului se roteşte încet o tablă electronică pe care se află un alt mesaj publicitar. Ce-ai spune de o călătorie liniştită la ţară? Ia-ţi gândul – o să găseşti acolo un fermier mai întreprinzător care îşi foloseşte vacile de lapte ca pe nişte panouri publicitare pe patru picioare, făcând reclamă la îngheţata Ben & Jerry.

Îţi iei bilet la un film în cinematograful din cartier, dar mai întâi trebuie să vezi o fantezie SF care durează două minute şi care se revelează a fi o reclamă pentru boxele stereo portabile de la General Electric. Apoi, chiar şi filmul însuşi este plin de inserturi promoţionale nu prea subtile pentru Pepsi, Domino’s Pizza, MasterCArd, Fritos, BMW, ochelari de soare Ray Ban sau o duzină de alte produse. Te întorci acasă ca să te uiţi puţin la serialul preferat şi observi că geme de „plasamente virtuale” de produse cum ar fi Coca-Cola, Sony sau M&M/Mars, inserate digital în programul respectiv.

La gară, dai peste Commuter Channel (canalul navetistului). La aeroport eşti îndemnat să te uiţi la canalul CNN al aeroportului, în timp ce reclame la genţile de voiaj Kenneth Cole se rotesc pe banda rulantă pe care îţi vin bagajele. De-a lungul plajelor, se plimbă bărci care cară după ele reclame la crema de protecţie Sundown, în timp ce oamenii de pe plajă îşi întind prosoapele peste reclame la Snapple impregnate în nisip. Chiar şi foile de rugăciuni de la biserică au reclame pentru supa Campbell’s.

Chiar şi unele dintre media alternative folosite în mod curent par să fi mers prea departe, iar ele îi irită adesea pe consumatori, care resimt expunerea la reclamă ca pe un „rău de reclamă”. Dar pentru mulţi specialişti în marketing, aceste media pot economisi bani şi pot duce pe calea cea bună pentru a ajunge la consumatorii avuţi în vedere acolo unde aceştia locuiesc, fac cumpărături, muncesc şi se distrează. „Ne place să numim aceasta o pauză captivă”, spune un specialist în marketing, „sau o firmă alternativă media, în locuri unde consumatorii chiar nu au nimic de făcut decât fie să se uite la persoana din faţa lor, fie să se uite la un text sau la o reclamă de 15 secunde” – o persoană aşteaptă în medie cam 30 de minute pe zi. Bineînţeles, aceasta te poate face să te întrebi dacă au mai rămas ceva limanuri liniştite pentru consumatorii obosiţi de atâtea reclame. Bancheta din spate a unui taxi, poate, sau pereţii dintr-o toaletă publică” Nici o şansă! Toate au fost deja invadate de inventivii specialişti în marketing.

4. Evaluarea Publicităţii Programul de publicitate ar trebui să evalueze atât efectele asupra comunicării,

cât şi efectele asupra vânzărilor pe care le are publicitatea regulată. Măsurarea efectelor asupra comunicării pe care le are o reclamă – testarea textului – indică dacă reclama a comunicat bine mesajul. Testarea textului poate fi făcută înainte sau după ce o reclamă este tipărită sau difuzată. Înainte de lansarea reclamei, specialistul în publicitate o poate arăta unor consumatori, îi poate întreba cum li se pare şi poate măsura astfel răspunsurile sau schimbările de atitudine care rezultă din aceste vizionări. După ce reclama este lansată, specialistul în publicitate poate măsura în ce fel reclama a influenţat răspunsul consumatorilor sau receptarea, cunoaşterea sau preferinţa pentru produs.

248

Dar ce vânzări poate provoca o reclamă care creşte receptarea mărcii cu 20 % şi preferinţa pentru marcă cu 10 %? Efectele vânzărilor asupra publicităţii sunt adesea mai greu de măsurat decât efectele comunicării. Vânzările sunt influenţate de mulţi factori, în afară de publicitate – cum ar fi forma produsului, preţul şi accesibilitatea acestuia.

O modalitate de a măsura efectul vânzărilor asupra publicităţii este comparaţi între vânzările anterioare şi cheltuielile anterioare. Un alt mod este acela de a experimenta. De exemplu, pentru a testa efectele diferitelor niveluri de cheltuieli, Coca-Cola poate să facă să varieze cuantumul cheltuielilor pentru publicitate în diferite magazine şi să măsoare diferenţele asupra nivelurilor de vânzări. Într-un magazin poate aloca sumele obişnuite, în altul poate aloca doar jumătatea din aceste sume, în timp ce în al treilea va folosi o sumă dublă faţă de cea obişnuită. Dacă cele trei magazine sunt asemănătoare şi dacă toate celelalte eforturi de marketing sunt aceleaşi în cele trei magazine, atunci diferenţele de vânzări din cele trei magazine pot fi puse pe seama nivelului de publicitate. Pot fi făcute şi experienţe mai complexe, în care să fie incluse şi alte variabile, cum ar fi diferenţele dintre reclamele şi media folosite.

Alte consideraţii referitoare la publicitate Pentru dezvoltarea strategiilor şi programelor de publicitate, companiile trebuie

să-şi pună două întrebări ajutătoare. În primul rând, cum îşi vor organiza companiile funcţia de publicitate – cine va îndeplini ce sarcini legate de publicitate? În al doilea rând, cum îşi va adapta compania strategiile şi programele de marketing la complexitatea pieţelor internaţionale?

Organizarea pentru publicitate Companii diferite se organizează în moduri diferite pentru a se ocupa cum

trebuie de publicitate. În companiile mici, de publicitate se poate ocupa cineva din departamentul de vânzări. Companiile mari au departamente de publicitate al căror rol este de a stabili bugetul de publicitate, de a colabora cu agenţia de publicitate şi de a se ocupa de alte reclame, de care nu se ocupă agenţia respectivă. Cele mai multe companii mari folosesc agenţiile de publicitate deoarece acestea oferă mai multe avantaje.

Cum funcţionează o agenţie de publicitate? Agenţiile de publicitate au apărut în a doua jumătate a secolului al XIX-lea, fiind fondate de agenţii de vânzări şi de brokerii care lucrau pentru media şi primeau misiunea de a vinde spaţii de reclamă diferitelor companii. Cu timpul, agenţii de vânzări au început să-i ajute pe cei din companii să-şi pregătească reclamele. În cele din urmă, ei şi-au creat propriile lor agenţii şi au început să se apropie mai mult de agenţii de publicitate decât de media. Agenţiile actuale folosesc specialişti care pot adesea să îndeplinească sarcini legate de publicitate mai bine decât echipa proprie a unei companii. De asemenea, agenţiile vin cu un punct de vedere exterior pentru a rezolva problemele companiei, ca şi foarte multă experienţă de lucru cu clienţi şi situaţii diferite. Astfel, în momentul actual, chiar şi companiile care au departamente puternice de publicitate fac apel la agenţiile de publicitate.

Unele dintre agenţiile de publicitate sunt uriaşe – cea mai mare agenţie din U.S.A., McCann-Erickson Worldwide, are un venit anual brut de 1,8 miliarde de dolari (facturaţi) pe sectorul dedicat exclusiv reclamelor, din cifra totală de afaceri care este

249

de 17 miliarde de dolari. În ultimii ani, multe agenţii s-au dezvoltat înghiţind agenţii mai mici, creând astfel holdinguri uriaşe de publicitate. Cel mai mare dintre aceste „megagrupuri” de agenţii, WPP Group, include mai multe agenţii mari de publicitate, de relaţii publice şi de promovare, al căror venit anual brut combinat este de 8 miliarde de dolari facturaţi din cifra totală de afaceri de 67 miliarde de dolari. Majoritatea agenţiilor mari de publicitate au echipele şi resursele necesare pentru a asigura toate fazele unei campanii de publicitate pentru clienţii lor, de la crearea unui plan de marketing până la dezvoltarea campaniilor de publicitate şi la pregătirea, plasarea şi evaluarea reclamelor.

Deciziile privind publicitatea internaţională Companiile internaţionale trebuie să facă faţă unor probleme cu care nu se

confruntă companiile locale. Cea mai întâlnită dintre aceste probleme se referă la gradul în care publicitatea globală poate fi adaptată la caracteristicile specifice ale pieţelor naţionale. Unele companii mari au încercat să-şi susţină mărcile prin reclame foarte standardizate, difuzate în toată lumea, şi prin campanii publicitare care funcţionează la fel de bine în Bangkok şi în Baltimore. De exemplu, Jeep a creat o imagine internaţională a mărcii sale, caracterizată prin putere şi încredere; marca pentru băutura răcoritoare Sprite, produsă de Coca-Cola, foloseşte texte standardizate pentru a atrage interesul tinerilor din toată lumea. Reclamele Gillette pentru Sensor Excel pentru femei sunt aproape identice peste tot în lume, suferind doar mici schimbări pentru a se adapta la culturile locale. Ericsson, gigantul suedez al telecomunicaţiilor, a cheltuit 100 de milioane de dolari pentru o campanie globală de publicitate televizată, având sloganul „Fă-te auzit!”, în care este prezentat James Bond, Agentul 007.

Standardizarea poate avea multe beneficii – costuri mai mici pentru publicitate, o mai mare coordonare globală a publicităţii şi o imagine mondială mai unitară. Dar ea are şi neajunsuri. Cel mai important lucru este că ignoră faptul că pieţele naţionale diferă foarte mult din punctul de vedere al culturii, demografiei şi al condiţiilor economice. Astfel, cele mai multe companii internaţionale „gândesc global, dar acţionează local”. Ei dezvoltă strategii globale de publicitate, care fac eforturile internaţionale de publicitate mai eficiente şi mai consistente. Apoi îşi adaptează programele de publicitate în aşa fel încât să le facă să răspundă mai bine la nevoile şi aşteptările consumatorilor de pe pieţele locale.

De exemplu, Coca-Cola are o mulţime de reclame care pot fi folosite ca atare sau adaptate la mai multe pieţe naţionale diferite. Unele au nevoie doar e câteva schimbări minore – cum ar fi limba – în multe ţări. Managerii locali şi regionali decid ce reclame merg cel mai bine pentru o anumită piaţă. De curând, într-o mişcare de întoarcere pe dos a ordinii obişnuite, o serie de reclame la Coca-Cola proiectate pentru piaţa rusească, în care apăreau un urs vorbitor şi un bărbat care se transforma într-un lup, au fost difuzate în Statele Unite. „Această abordare se potriveşte la perfecţie cu natura universală a Coca-Cola”, spune preşedintele Diviziei Nordice a companiei Coca-Cola. „Le oferă oamenilor ocazia de a arunca o privire într-o cultură care este diferită de a lor.”

Companiile care folosesc publicitate globală trebuie să facă faţă anumitor probleme. De exemplu, costurile de publicitate în media şi accesibilitatea reclamelor diferă de la o ţară la alta. De asemenea, ţările se diferenţiază între ele şi prin felul în

250

care îşi reglează practicile publicitare. Multe state au sisteme extinse de legi, care impun cheltuielile maxime pe care o companie le poate face pentru publicitate, media folosite, natura obiectelor cărora li se face reclamă, precum şi alte aspecte ale programului de publicitate. Astfel de restricţii impun adesea companiilor să-şi adapteze campaniile de publicitate de la o ţară la alta.

De exemplu, băuturile alcoolice nu pot fi vândute şi, deci, nu li se poate face reclamă în ţările musulmane. În multe state, cum ar fi Suedia şi Norvegia, nici o reclamă TV nu poate fi adresată copiilor sub 12 ani. Mai mult decât atât, Suedia face lobby pentru a extinde această interdicţie în toate ţările Uniunii Europene. Pentru a fi acceptat în Suedia, McDonald’s îşi face reclamă prezentându-se ca un restaurant de familie. Reclame asemănătoare, acceptabile şi chiar banale în U.S.A. şi Canada, nu sunt prea folosite în Marea Britanie, inacceptabile în Japonia şi ilegale în India şi Brazilia. China are reguli restrictive de cenzură pentru reclamele la TV şi radio; de exemplu, expresia „cel mai bun” este interzisă, ca şi reclamele care „încalcă obiceiurile sociale” sau prezintă femei în „posturi indecente”. Filiala din India a Coca-Cola a fost obligată să renunţe la o promoţie prin care oferea premii, ca de exemplu o călătorie la Hollywood, deoarece în acest fel încălca practicile comerciale stabilite în India încurajând clienţii să cumpere pentru „a juca pe bani”.

Astfel, deşi companiile pot dezvolta strategii globale pentru a-şi coordona eforturile globale de publicitate, programele specifice de publicitate trebuie de obicei să fie adaptate pentru a se plia la obiceiurile şi culturile locale, la caracteristicile media şi la regulamentele referitoare la publicitate.

Promovarea vânzărilor Publicitatea şi vânzarea directă sunt adesea strâns legate de un alt instrument de

promovare, Promovarea vânzărilor. Promovarea vânzărilor constă în stimulente pe termen scurt care să încurajeze cumpărarea sau vânzarea unui produs sau serviciu. În timp ce publicitatea şi vânzarea directă îţi oferă motive ca să cumperi un produs sau un serviciu, promovarea vânzărilor îţi oferă motive să cumperi acum. Promovarea vânzărilor include o mare varietate de instrumente de promovare create cu scopul de a primi din partea pieţii un răspuns cât mai rapid şi cât mai puternic.

Creşterea rapidă a promovării vânzărilor Instrumentele promovării vânzărilor sunt folosite de majoritatea organizaţiilor,

însemnând producători, distribuitori, asociaţii comerciale sau instituţii non-profit. Ele îi vizează pe cumpărătorii finali (promoţii către cumpărători), vânzători cu amănuntul sau angrosişti (promoţii comerciale), parteneri de afaceri (promoţii de afaceri) şi membri ai forţelor de vânzări (promoţii către forţele de vânzări). În zilele noastre, în cazul unei companii care se adresează unui consumator mediu oferindu-i mai multe produse la pachet, promovarea vânzărilor ajunge până la 74% din cheltuielile totale de marketing.

Mai mulţi factori au contribuit la creşterea rapidă a promoţiilor de vânzări, mai ales în supermarketuri. În primul rând, în interiorul companiei, managerii de produs se confruntă cu presiuni mai mari pentru a-şi mări vânzările curente, iar promoţia este văzută ca un eficient instrument de vânzări, cu efect imediat. În al doilea rând, în exterior, compania trebuie să facă faţă unei mai mari competiţii, iar mărcile rivale sunt

251

mai puţin diferenţiate între ele. Din ce în ce mai mult, competitorii folosesc promoţia de vânzări pentru a-şi putea diferenţia ofertele. În al treilea rând, eficienţa publicităţii a scăzut din cauza costurilor din ce în ce mai mari, a aglomeraţiei din media şi din cauza constrângerilor legale. În sfârşit, consumatorii au devenit mai orientaţi către afaceri, iar vânzătorii cu amănuntul din ce în ce mai mari impun mai multe negocieri producătorilor.

Folosirea pe scară din ce în ce mai largă a promovării vânzărilor a avut drept rezultat o aglomerare a promoţiilor, similară aglomeraţiei din publicitate. Consumatorii resping din ce în ce mai mult promoţiile, lipsindu-le astfel de abilitatea de a face vânzări imediate. Producătorii caută acum căi pentru a se ridica peste înghesuiala de promoţii, de exemplu, oferind cupoane valorice mai mari sau creând puncte de vânzare mai interesante.

În dezvoltarea unui program de promovare a vânzărilor o companie trebuie mai întâi să stabilească obiectivele promovării vânzărilor şi apoi să aleagă cele mai bune instrumente pentru a duce la îndeplinire aceste obiective.

Obiectivele promovării vânzărilor Obiectivele promovării vânzărilor sunt foarte diferite. Vânzătorii pot să

folosească promoţiile către consumatori pentru a creşte vânzările pe termen scurt sau pentru a forma segmente de piaţă pe termen lung. Obiectivele pentru promoţiile comerciale implică să-i convingă pe vânzătorii cu amănuntul să preia produse şi, mai mult decât atât, să-i convingă să facă reclamă produsului şi să-i prezinte mai bine în magazine şi apoi să-i facă să continue să cumpere respectivele produse. Pentru forţa de vânzare, obiectivele presupun să convingă mai multe forţe de vânzări să susţină produsele noi sau obişnuite ori să-i convingă pe reprezentanţii de vânzări să semneze noi contracte. Promoţiile de vânzări sunt de obicei folosite împreună cu publicitatea, cu vânzările directe sau cu alte instrumente combinate de promoţie. Promoţiilor către consumatori trebuie de obicei să li se facă reclamă şi pot să adauge interes şi putere de convingere reclamelor. Promoţiile forţelor din comerţ şi vânzări ajută procesul personal de vânzări al firmei.

În general, mai curând decât să producă doar vânzări pe termen scurt sau modificări temporare ale mărcii, promoţiile de vânzări ar trebui să ajute la întărirea poziţiei produsului şi să producă relaţii cu clienţii pe termen lung. Din ce în ce mai mult, specialiştii în marketing evită promoţiile doar ale preţurilor în favoarea promoţiilor făcute să dezvolte egalitatea între mărci. Chiar şi promoţiile de preţuri pot fi gândite astfel încât să ajute la construirea unor relaţii cu clienţii. Exemplele includ toate „programele de frecvenţă de marketing şi cluburile care au răsărit ca ciupercile în ultimii ani”. De exemplu, Walden Books sponsorizează un program pentru cititorul preferat, care a atras mai mult de 4 milioane de membri, fiecare dintre ei plătind o taxă de 5$ pentru a primi mailuri referitoare la cărţile noi, o reducere de 10% pentru cărţile cumpărate, comenzi fără taxe şi multe alte servicii. Programul American Express’s Custom Extras îi premiază automat pe clienţi cu reduceri bazate pe frecvenţa cumpărăturilor făcute la vânzătorii cu amănuntul care iau parte la acest program. Norwegian Cruise Lines (NCL) sponsorizează un program de loialitate numit Latitudini, un efort de combinare a mărcilor făcut împreună cu Visa. Programul include

252

o ofertă de două călătorii la preţ de una şi un card Visa Latitudes care îi recompensează pe cei care îl folosesc cu puncte care se pot transforma în reduceri pe navele NCL. Dacă este bine proiectat, fiecare instrument al promovării vânzărilor are potenţialul să construiască relaţii cu clienţii.

Cele mai importante instrumente în promovarea vânzărilor Multe instrumente pot fi folosite pentru a duce la îndeplinire obiectivele

promovării vânzărilor. Vom face în continuare descrierea consumatorilor principali şi a instrumentelor promoţiei de afaceri.

Instrumentele promovării către consumatori Principalele instrumente de promoţie către consumatori includ mostre de produs,

cupoane, înapoieri de bani, pachete cu preţ redus, premii (bonusuri), obiecte publicitare, recompense ale patronilor, standuri în punctele de vânzare şi demonstraţii, concursuri, loterii şi jocuri.

a) Mostrele reprezintă oferte de a încerca un produs. Sampling-ul (oferirea de mostre) reprezintă calea cea mai eficientă – dar şi cea mai costisitoare – de a introduce un produs nou. Unele mostre se distribuie gratuit; pentru altele compania alege un preţ mic pentru a-şi amortiza cheltuielile. Mostrele pot fi împărţite din uşă în uşă, trimise pe mail, înmânate în magazin, ataşate la un alt produs sau incluse într-o reclamă. Adesea, mostrele se combină într-un pachet de mostre, care poate fi apoi folosit pentru a promova alte produse şi servicii. Procter&Gamble au distribuit chiar şi mostre prin intermediul internetului:

Când Procter&Gamble a decis să relanseze şamponul Pert Plus şi-a extins campania de publicitate de 20 de milioane de dolari construind un nou website (www.pertplus.com). P&G avea 3 obiective pentru acest website: să facă publicul conştient de şamponul refolosit Pert Plus, să-i facă pe consumatori să încerce produsul şi să strângă date referitoare la cei care foloseau webul. Prima pagină a site-ului îi invită pe vizitatori să îşi lipească capul de ecranul computerului într-o încercare trucată de a măsura cât le este de curat părul. După „analiza rezultatelor” site-ul le spune vizitatorilor că „ au nevoie de ajutor imediat”. Soluţia: „Ce-aţi spune de o mostră gratuită din noul Pert Plus?” Vizitatorii obţin mostra completând un scurt formular demografic. Site-ul oferă şi alte prezentări interesante. De exemplu, dacă dau clic pe textul „Bagă un prieten în cadă!”, acest fapt produce un formular care va trimite un e-mail unui prieten conţinând o invitaţie să viziteze sie-ul şi să primească o mostră gratuită de şampon. Care au fost efectele promoţiei de mostre? Chiar şi P&G a fost şocată de evoluţia promoţiei. În doar două luni de la lansarea site-ului 170000 de persoane l-au vizitat, iar 83000 au cerut mostre. Si mai surprinzător, dat fiind că site-ul are doar 10 pagini, un client mediu a vizitat site-ul de 1,9 ori şi a stat cam 7,5 minute la fiecare accesare.

b) Cupoanele sunt certificate care dau cumpărătorilor posibilitatea să facă o economie atunci când cumpără anumite produse. Cei mai mulţi consumatori adoră cupoanele: ei decupează în fiecare an cam 4,8 miliarde de cupoane care au o valoare medie de 70 de cenţi, iar totalul economiilor se ridică la 3,4 miliarde de dolari.

253

Cupoanele pot stimula vânzările unei mărci consacrate sau pot promova prima încercare a unei noi mărci. Cu toate acestea, ca un rezultat al apariţiei unei multitudini de cupoane, ratele de răscumpărare a acestora au început să se micşoreze în ultimii ani. Astfel, majoritatea companiilor de bunuri de consum produc mai puţine cupoane şi le împart cu mai multă grijă. Ele se îndreaptă, de asemenea, către noi forme pentru distribuţia de cupoane, cum ar fi cupoanele de pe rafturile din supermagazine, imprimante electronice de cupoane la standurile de vânzare sau „sisteme de cupoane fără suport de hârtie”.

c) Ofertele de înapoiere de bani sunt asemănătoare cu cupoanele, cu excepţia faptului că reducerea de preţ vine după cumpărare, mai curând decât la magazin. Consumatorul îi trimite o „dovadă de cumpărare” producătorului care înapoiază prin mail o parte din preţul de cumpărare al produsului. De exemplu, compania Toro a dus o promoţie inteligentă în afara sezonului pentru modelele sale de maşini de împrăştiat zăpada, oferindu-se să înapoieze o parte din bani dacă zăpada din zona cumpărătorului ar fi sub limitele medii. Competitorii nu au fost în stare să se plieze la această ofertă anunţată într-o menţionare foarte scurtă, iar promoţia a fost un adevărat succes.

d) Pachetele cu preţ redus (numite şi chilipiruri) oferă consumatorilor posibilitatea de a face economii, cumpărând produsele la preţuri mai mici decât cele obişnuite. Pachetele cu preţ redus pot conţine aceleaşi obiecte la un preţ redus (de exemplu două obiecte la preţul unuia singur) sau două obiecte care au legătură între ele (de exemplu o periuţă de dinţi şi o pastă de dinţi). Pachetele cu preţ redus sunt foarte eficiente – chiar mai mult decât cupoanele – pentru stimularea vânzărilor pe termen scurt.

e) Premiile (bonusurile) sunt bunuri oferite fie pe gratis, fie la costuri foarte mici ca un îndemn de a cumpăra un produs; ele pot fi orice, de la jucării incluse în produsele pentru copii până la cartele telefonice sau CD-uri. Un bonus poate fi inclus în ambalajul produsului cumpărat, în afara ambalajului, după cum poate fi trimis prin poştă. De exemplu, în timpul promoţiei numite „Vânătoarea de comori”, Quaker Oats a introdus monede de aur şi argint, cu valoarea totală de 5 milioane de dolari, în cutiile de mâncare pentru câini Ken-L Ration. Într-o altă promoţie cu premii, Cutty Sark a oferit ca premiu o tavă de alamă la cumpărarea unei sticle de whisky, şi o lampă de birou la cumpărarea a două sticle. Compania de aviaţie United Airlines i-a răsplătit pe membrii unui club cu zboruri frecvente din Chicago cu un CD. Discul, care conţinea o compilaţie de10 cântece despre Chicago, numită „Chicago – un oraş pe placul nostru”, a fost foarte difuzat la posturile locale de radio, devenind atât de îndrăgit, încât în cele din urmă United Airlines a început să-l vândă prin magazinele de muzică. Compania de aviaţie plănuieşte să ofere alte premii asemănătoare şi altor oraşe deservite de avioanele sale.

f) Obiectele publicitare sunt obiecte folositoare pe care este imprimat numele unei companii, oferite ca daruri consumatorilor. De obicei acest obiecte sunt pixuri, calendare, brelocuri, chibrituri, pungi de cumpărături, tricouri, şepci sau ceşti de cafea. Astfel de obiecte pot fi foarte eficiente. Într-un studiu recent, 63% dintre consumatorii monitorizaţi purtau sau aveau la ei un astfel de obiect publicitar. Mai mult de trei sferturi dintre ei şi-au amintit numele de companie înscris pe obiect înainte de a-l arăta celor care îi intervievau.

254

g) Recompensele patronilor sunt bani sau alte premii oferite pentru folosirea cu regularitate a produselor sau serviciilor unei anumite firme. De exemplu, companiile aeriene oferă planuri pentru cei care zboară frecvent cu ele, recompensându-i pe aceştia cu puncte pentru kilometrii parcurşi, aceste puncte putându-se transforma în călătorii gratuite cu avionul. Pentru folosirea frecventă a hotelurilor, acestea le oferă clienţilor fideli puncte care se transformă în trataţii speciale pentru clienţi de onoare. Iar supermarketurile le eliberează celor care cumpără frecvent de la ele carduri care le aduc tot felul de reduceri la cumpărături. Baskin-Robbins oferă premii pentru cumpărături frecvente – la fiecare 10 cumpărături, clienţii primesc o cutie mare de îngheţată.

h) Materiale promoţionale în punctele de vânzare includ expoziţii şi demonstraţii care au loc în locul de vânzare sau cumpărare. Un exemplu este panoul imens al lui Cap’n Crunch, aflat lângă cutiile de cereale Cap’n Crunch. Din nefericire, multor negustori en-detail nu le place să aibă de-a face cu sutele de panouri, însemne sau postere pe care le primesc de la producători în fiecare an. Producătorii reacţionează la aceasta oferind materiale promoţionale mai bune, introducându-le în mesaje televizate sau tipărite şi oferindu-se să le monteze chiar ei.

j) Concursurile, loteriile şi jocurile le dau consumatorilor şansa de a câştiga ceva, cum ar fi bani, călătorii sau bunuri, cu ajutorul norocului sau cu puţin efort. Un concurs cere consumatorilor să evalueze ceva – o melodie de reclamă, o părere, o sugestie – care va fi notat pe un panou care va selecta cele mai bune alegeri. O loterie le cere consumatorilor să-şi trimită numele pentru o tragere la sorţi. Un joc le dăruieşte consumatorilor ceva – numere la bingo, litere lipsă – de fiecare dată când cumpără ceva, aceste litere sau numere putându-i ajuta să câştige un premiu. Un concurs de vânzări îi îndeamnă pe comercianţi sau pe agenţii de vânzări să-şi crească eforturile, oferind premii pentru cei care au obţinut cele mai bune vânzări.

2. Instrumentele promoţiilor comerciale Producătorii cheltuiesc mai mulţi bani pe promovarea vânzărilor îndreptate spre

vânzătorii angrosişti şi detailişti (68%) decât pentru cele îndreptate către clienţi (32 %). Promoţiile comerciale îi pot convinge pe vânzători să preia o marcă, să-i ofere spaţiu de prezentare, să-i facă publicitate şi să o împingă către consumatori. Spaţiile de prezentare în magazine sunt atât de aglomerate în momentul actual, încât producătorii trebuie uneori să le ofere vânzătorilor sau agenţilor de vânzări reduceri de preţuri, rabaturi, garanţii de recumpărare sau produse pe gratis pentru a-i convinge să le pună produsele pe rafturi şi să le lase acolo.

Producătorii folosesc mai multe instrumente de promovare. Multe dintre instrumentele folosite pentru promoţiile către consumatori – concursuri, bonusuri, materiale promoţionale – pot fi folosite şi în promoţiile comerciale. Sau producătorii pot oferi o reducere substanţială a preţului produsului pentru fiecare vânzare făcută într-o anumită perioadă de timp (numită şi reducere de preţuri). Producătorii mai pot oferi şi un rabat (de obicei destul de mare), drept recompensă pentru consimţământul vânzătorului de a prezenta produsul într-un anumit fel. Un rabat pentru publicitate îi recompensează pe vânzătorii care fac reclamă produselor. Un rabat pentru materiale promoţionale îi recompensează pe vânzători pentru că au folosit materiale speciale.

255

Producătorii pot oferi produse gratuite, care sunt de obicei mărfuri în plus, vânzătorilor care cumpără o anumită cantitate de mărfuri sau care prezintă o anumită marcă. Ei pot oferi bani, cash sau sub formă de daruri făcute negustorilor sau agenţilor lor de vânzări, pentru a „împinge” produsele spre cumpărători. Producătorii pot să le ofere vânzătorilor obiecte publicitare gratuite, care au inscripţionate pe ele numele companiei (pixuri, stilouri, calendare, cutii de chibrituri, agende sau rigle).

Instrumente pentru promoţiile de afaceri Companiile cheltuiesc anual miliarde de dolari pentru promoţiile către

consumatorii industriali. Aceste instrumente pentru promoţiile de afaceri au drept scop generarea unor iniţiative de afaceri, stimularea vânzărilor, recompensare clienţilor şi motivarea agenţilor de vânzări. Promoţiile de afaceri folosesc multe dintre instrumentele folosite în promoţiile comerciale şi în cele pentru consumatori. Ne vom opri aici la două instrumente foarte importante şi specifice pentru promoţiile de afaceri – convenţiile şi târgurile comerciale, pe de o parte, şi concursurile de vânzări, pe de altă parte.

Multe companii şi asociaţii de comerţ organizează convenţii şi târguri comerciale pentru a-şi promova produsele. Firmele care îşi vând produsele consumatorilor din industrie îşi prezintă produsele la târgurile comerciale. În fiecare an au loc mai mult de 4300 de târguri comerciale, care atrag circa 85 de milioane de oameni. Vânzătorii au multe avantaje de pe urma lor, cum ar fi ocaziile de a găsi noi iniţiative de vânzări, de a intra în contact cu clienţii, de a-şi prezenta noile produse, de a vinde mai mult clienţilor existenţi şi de a le prezenta clienţilor publicaţii şi materiale audiovizuale referitoare la produsele lor. Târgurile ajută, de asemenea, companiile să ajungă la multe pieţe la care nu ar fi ajuns doar prin departamentele lor de vânzări. Aproape 90% din vizitatorii dintr-un târg comercial văd la târg pentru prima dată un agent de vânzări al companiei. Cei din departamentul de marketing pot cheltui pentru târguri până la 35% din bugetul lor anual pentru promoţii.

Un concurs de vânzări este un concurs în care sunt implicaţi agenţii de vânzări sau dealerii, pentru a-i motiva să-şi mărească performanţele de vânzări într-o anumită perioada dată. Concursurile de vânzări îi motivează şi le recunosc meritele celor mai buni vânzători ai companiei, care pot fi premiaţi cu călătorii, premii în bani sau alte cadouri. Anumite companii acordă puncte pentru performanţe deosebite, pe care cel care le primeşte le poate transforma într-o multitudine de premii. Concursurile de vânzări au eficienţă maximă atunci când sunt combinate cu obiective de vânzări măsurabile şi cu putinţă de atins (cum ar fi găsirea de noi pieţe, revitalizarea vechilor pieţe sau creşterea profitului de pe piaţă).

Dezvoltarea programului promovării vânzărilor Specialistul în marketing trebuie să ia multe alte decizii pentru a putea defini

întregul program al promovării vânzărilor. Mai întâi, el trebuie să decidă care va fi mărimea stimulentelor. O mărime minimă a acestora este necesară pentru ca promoţia să aibă succes; o mărime mai mare a stimulentelor va produce mai multe răspunsuri la vânzări. De asemenea, specialistul în marketing trebuie să stabilească condiţiile de participare. Stimulentele pot fi oferite oricui sau doar unor grupuri selecţionate.

256

Apoi, specialistul în marketing decide cum să promoveze şi să distribuie programul de promoţie. Un cupon care să ofere o reducere de 50 de cenţi poate să fie introdus într-un ambalaj, oferit în magazine, prin poştă sau printr-o reclamă în ziar. Fiecare metodă de distribuţie presupune un nivel diferit de atenţie şi de costuri. Din ce în ce mai mult, specialiştii în marketing combină mai multe media în conceptul unei campanii totale. Durata promoţiei este şi ea importantă. Dacă perioada promovării vânzărilor este prea scurtă, mulţi potenţiali clienţi (care pot să nu meargă la cumpărături în timpul respectiv) o vor pierde. Dacă promoţia ţine prea mult, îşi va pierde mult din forţa de convingere de tip „Cumpără acum!”.

Evaluarea este, de asemenea, foarte importantă. Cu toate aceste, multe companii nu reuşesc să-şi evalueze programele de promoţii de vânzări, în timp ce altele le evaluează doar superficial. Cea mai comună metodă de evaluare este de a compara vânzările înainte, în timpul şi după o promoţie. Să presupunem că, înainte de promoţie, o companie are cota de piaţă de 6%, care creşte la 10% în timpul promoţiei, scade la 5% imediat după promoţie, iar mai târziu se stabileşte la 7%. Promoţia pare a fi atras mai multe persoane dispuse să încerce şi să cumpere dintre clienţii obişnuiţi. După promoţie, vânzările scad pe măsură ce consumatorii îşi consumă resursele. Creşterea pe termen lung la 7% arată că respectiva companie a câştigat câţiva clienţi noi. Dacă procentele de vânzare ale mărcii s-ar fi întors la procentul iniţial, atunci ar fi însemnat că promoţia a schimbat numai timpul cererii şi nu valoarea totală a cererii.

Cercetarea consumatorilor ar putea, de asemenea, să arate care sunt tipurile de consumatori care au răspuns promoţiei şi ce au făcut după încheierea acesteia. Analiza poate aduce informaţii referitoare la câţi clienţi îşi amintesc promoţia respectivă, ce au crezut despre aceasta şi cum le-a afectat comportamentul de cumpărare. Promoţiile de vânzări pot fi, de asemenea, evaluate prin experienţe care fac să varieze factori ca valoarea stimulentelor, durata şi metoda de distribuţie.

Cu siguranţă, promovarea vânzărilor joacă un rol foarte important în mixul total de promoţii. Pentru a o folosi cum trebuie, specialistul în marketing trebuie să definească bine obiectivele promoţiei, să aleagă cele mai bune instrumente, să stabilească programul promoţiei, să-l implementeze şi să evalueze rezultatele. Mai mult decât atât, promovarea vânzărilor trebuie combinată cu atenţie cu alte elemente ale mixului de promoţie în cadrul programului CIM.

Relaţiile publice Un alt instrument foarte important pentru promovarea în masă sunt relaţiile

publice – care înseamnă stabilirea de relaţii bune cu diferitele tipuri de public ale companiei prin obţinere unei publicităţi favorabile, prin crearea unei imagini bune a corporaţiei, precum şi prin demontarea ori oprirea zvonurilor, bârfelor sau evenimentelor nefavorabile. Departamentele de relaţii publice pot îndeplini una sau toate funcţiile care urmează:

· Relaţii de presă ori agenţii de presă: crearea şi plasare unor informaţii noi şi utile în programele de ştiri media pentru a atrage atenţia către o persoană, un produs sau un serviciu.

· A face public un produs: A face publice anumite produse.

257

· Afaceri publice: construirea şi menţinerea unor relaţii cu comunităţile naţionale sau locale.

· A face lobby: Construirea şi menţinerea relaţiilor cu legislatorii şi cu oficialii din guvern pentru a influenţa legislaţia şi reglementările.

· Relaţiile cu investitorii: menţinerea relaţiilor cu posesorii de acţiuni şi cu alte persoane din comunitatea financiară.

· Dezvoltarea: relaţii publice cu donatorii sau cu membrii organizaţiilor nonprofit pentru a câştiga suport financiar sau voluntar.

Relaţiile publice sunt folosite pentru a promova produse, oameni, idei, activităţi, organizaţii şi chiar state. Asociaţiile comerciale au folosit relaţiile publice pentru a recâştiga interesul publicului pentru produse ca ouăle, merele, laptele sau cartofii. New York City şi – a îmbunătăţit mult imaginea lansând campania „I love New York!”, ceea ce a dus la atragerea a milioane de turişti în oraş. Folosirea cu profesionism a relaţiilor publice de către Johnson&Johnson a jucat un rol important în salvarea mărcii Tylenol de la dispariţie, după panica referitoare la falsificarea produselor sale. Statele folosesc relaţiile publice pentru a atrage turişti, investiţii străine şi suport internaţional.

Relaţiile publice pot avea un impact puternic asupra conştiinţei publicului, la un preţ mult mai mic decât al publicităţii. Compania nu trebuie să plătească pentru timp sau spaţiu de difuzare în media. Mai curând plăteşte o echipă care să dezvolte şi să facă să circule informaţia şi să controleze evenimentele. În cazul în care compania dezvoltă o poveste interesantă, aceasta ar putea fi preluată de diferit media, având acelaşi efect ca şi publicitatea, care ar costa însă milioane de dolari. Si ar avea mult mai multă credibilitate decât publicitatea.

Rezultatele relaţiilor publice pot fi adesea spectaculoase. Iată cum editura Scholasti Inc. a folosit relaţiile publice pentru a transforma o carte nouă oarecare într-un eveniment de importanţă internaţională, totul cu un buget foarte mic:

Coduri secrete. Un text păzit cu dinţii. Mase de oameni înghesuiţi la coadă, purtând pălării caraghioase, la 12 noaptea, ora vrăjitoarelor. Bine aţi venit la unul dintre cele mai mari şi mai ciudate evenimente literare din istorie. Când ceasurile au bătut miezul nopţii, copiii din întreaga lume s-au repezit să cumpere cea de a patra carte din seria Harry Potter. Ne-am aflat în faţa unui teanc de cărţi care s-a micşorat cel mai repede în istorie – dacă ne gândim că aproximativ 3 milioane de volume s-au vândut în 48 de ore numai în Statele Unite. Aventurile pline de vrăjitorii despre care a scris J. K. Rowling, gospodina scoţiană transformată în milionar, au captivat copiii din toată lumea dar aici a jucat un rol şi amestecul ascuns al relaţiilor publice. Prin concursuri, petreceri cu temă dată şi cadouri, condiţiile erau mai mult decât pregătite pentru Harry. Cum să stimulezi o nebunie a consumului cu un buget de mai mult de 1,8 milioane de dolari? Editura Scholastic a combinat promoţiile în librării cu câteva reclame plasate cu grijă [şi cu o grămadă de stimul de relaţii publice] pentru a crea sentimentul unei sărbători. Editura a ridicat tensiunea ţinând sub cheie titlul şi coperta cărţii până aproape în ultima clipă, obligându-i chiar pe librari să semneze contracte de păstrare a secretului.

În ciuda forţei lor potenţiale, relaţiile publice sunt descrise adesea ca un copil vitreg al marketingului, din cauza folosirii lor limitate şi izolate. Departamentul de relaţii publice se află de obicei în cartierul general al corporaţiei. Dacă echipa este

258

foarte ocupată să ţină relaţia cu diferite tipuri de public – deţinători de acţiuni, angajaţi, legislatori, oficiali ai oraşului – atunci programele de relaţii publice construite pentru ca obiectivele de vânzare ale produselor pot fi ignorate. Adesea, managerii de marketing şi practicienii de relaţii publice nu vorbesc aceeaşi limbă. Mulţi practicieni de relaţii publice consideră că slujba lor constă doar în comunicare. În schimb, managerii de marketing tind să fie mai interesaţi de felul în care publicitatea şi relaţiile publice afectează vânzările şi profiturile.

Totuşi, situaţia aceasta se schimbă. Multe companii vor astăzi ca departamentele lor de relaţii publice să-şi coreleze toate activităţile lor cu marketingul companiei şi cu atenţie sporită pentru îmbunătăţirea activităţilor de fond. Ele ştiu că relaţiile publice pot fi un puternic instrument de construire a imaginii mărcii. Doi cunoscuţi consultanţi de marketing au dat sfaturile următoare, care se referă la puterea potenţială a relaţiilor publice ca un prim pas în construirea imaginii mărcilor:

Faptul că o doză mare de publicitate este asociată cu cele mai importante mărci nu înseamnă în mod necesar că publicitatea este cea care construieşte prima imaginea mărcilor. Naşterea unei mărci este de obicei îndeplinită cu ajutorul relaţiilor publice (RP), nu cu acela al publicităţii. Regula noastră de bază este mai întâi RP, iar apoi publicitate. RP sunt cuiul, iar publicitatea ciocanul. RP creează scrisorile de recomandare care îi dau credibilitate publicităţii. Anita Roddick a transformat Body Shop într-o marcă importantă fără să folosească deloc publicitatea. În schimb, ea a călătorit prin lume într-o încercare asiduă de a-şi face firma cunoscută. Până de curând, nici Starbucks Coffeee Co. nu a cheltuit mai nimic pe publicitate. În 10 ani, compania cheltuia mai puţin de 10 milioane de dolari pe publicitate, o sumă infimă pentru o companie care are vânzări anuale de 1,3 miliarde de dolari. Magazinele Wal-Mart au devenit cel mai mare vânzător mondial cu amănuntul cu foarte puţină publicitate. În domeniul jucăriilor, Furby, Beanie Babies şi Tickle Me Elmo au avut un enorm succes, iar pe internet, Yahoo!, Amazon.com şi Excite au devenit mărci extrem de puternice, toate fără să recurgă mai deloc la publicitate.

Astfel, anumite companii îşi creează departamente speciale, numite relaţii publice de marketing, pentru a sprijini în mod direct promoţia corporaţiei, a produselor şi a creării de imagine. Multe companii angajează firme de relaţii publice de marketing pentru a le face programele de RP sau pentru a ajuta echipa de RP a companiei.

Instrumentele cele mai importante de RP (relaţii publice) Profesioniştii RP folosesc mai multe instrumente. Unul dintre aceste sunt ştirile.

Profesioniştii RP găsesc sau creează ştiri favorabile referitoare la companie şi la produsele sau oamenii săi. Adesea noi poveşti apar pe cale naturală, iar alteori cei din departamentul RP pot sugera provocarea unor evenimente sau activităţi care să creeze ştiri. Discursurile pot şi ele să facă publice produsele şi compania. Din ce în ce mai mult, directorii companiei trebuie să răspundă întrebărilor adresate de media ori să producă discursuri pentru asociaţiile comerciale sau pentru întâlnirile de vânzări, iar aceste evenimente pot fie să îmbunătăţească, fie să înrăutăţească imaginea companiei.

Un alt instrument foarte folosit în RP sunt evenimentele speciale, de la conferinţe de presă, turnee de presă, inaugurări şi spectacole de artificii, până la spectacole laser,

259

lansări de baloane cu aer cald, prezentări multimedia sau programe educaţionale elaborate pentru a ajunge la şi a provoca interesul unui anumit public ţintă.

Specialiştii RP pregătesc, de asemenea, materiale scrise pentru a ajunge la şi a-şi influenţa pieţele ţintă. Aceste materiale includ rapoarte anuale, broşuri, articole şi buletine de ştiri şi reviste ale companiei. Materialele audiovizuale, cum ar fi filmele, programele conţinând imagini şi sunete şi casetele video şi audio sunt din ce în ce mai folosite ca instrumente de comunicare. Materialele care se referă la identitatea de corporaţie pot fi şi ele de ajutor pentru a crea o identitate de corporaţie pe care publicul să o recunoască imediat. Logo-uri, obiecte de papetărie, broşuri, insigne, formulare de afaceri, carduri de afaceri, clădiri, uniforme sau maşini şi camioane ale companiei – toate devin instrumente de marketing dacă sunt atractive, distinctive sau memorabile. În sfârşit, companiile pot să mărească bunăvoinţa publicului faţă de ele contribuind cu bani şi timp la activităţile serviciilor publice.

Site-ul web al unei companii poate fi un bun vehicul de RP. Consumatorii şi membrii altor tipuri de public pot vizita site-ul pentru a se informa şi a se distra. Astfel de site-uri pot fi extrem de populare. De exemplu, Site-ul companiei Butterball (www.butterball.com), care prezintă idei de gătit şi tranşat, a avut 550000 de vizitatori pe zi în timpul sărbătorii de Thanksgiving de anul trecut. Site-urile web pot fi, de asemenea, ideale, pentru a rezolva situaţiile de criză. De exemplu, atunci când mai multe sticle de suc de mere Odwalla, vândute pe coasta de vest, au fost descoperite ca fiind infestate cu bacteria E. coli, compania Odwalla a iniţiat o masivă retragere a produsului de pe piaţă. În numai trei ore, ea a creat un site web plin de informaţii referitoare la criză şi la răspunsul companiei la aceasta. De asemenea, angajaţii companiei au scotocit prin tot internetul după grupuri de ştiri care să discute despre Odwalla şi au introdus pe acele site-uri linkuri către site-ul lor. În alt exemplu, American Home Products a creat repede un site web pentru a distribui informaţii corecte şi sfaturi după ce un manechin de modă a murit după ce şi-a inhalat aroma de Primatene. Site-ul Primatene, construit la mai puţin de 12 ore de la izbucnirea crizei, se află şi azi pe internet (www.primatene.com). Ca o concluzie generală, notează un analist, „Astăzi, RP refac forma internetului, iar acesta, în schimb, redefineşte practica de RP.” Un alt analist spune „Oamenii caută informaţie pe net, nu agenţi de vânzări, iar aceasta este marea ocazie pe care trebuie să o prindă RP-ul”.

Ca şi în cazul celorlalte instrumente de promoţie, luând în considerare când şi cum să utilizeze RP, conducerea unei companii trebuie să stabilească obiectivele RP, să aleagă mesajele şi vehiculele RP, să implementeze planul de RP şi să evalueze rezultatele. Relaţiile publice ale firmei trebuie să fie combinate cu atenţie cu alte activităţi de promovare în cadrul eforturilor globale de CIM ale companiei.

260

TEMA 14

COMUNICAREA INTEGRATĂ DE MARKETING

Vânzarea personalizată Robert Louis Stevenson este cel care a observat că „toată lumea trăieşte vânzând

ceva”. Cu toţii suntem familiarizaţi cu modul în care firmele îşi vând produsele şi serviciile. Dar conceptul de vânzare se aplica şi în alte domenii. Şcolile au personal specializat care să recruteze noi studenţi, bisericile organizează comitete care se ocupă de atragerea de noi membri. Spitalele şi muzeele au la rândul lor angajaţi speciali care strâng fonduri donatori, chiar şi guvernele folosesc forţa vânzării. Serviciile poştale au agenţi de vânzări care propun clienţilor diferite servicii oferite de instituţia pe care o reprezintă.

În prima parte a cestui capitol vom examina rolul vânzărilor personalizate, în cadrul organizaţiei, deciziile de management implicate de acest tip de vânzare şi nu în ultimul rând procesul propriu-zis de vânzare personalizată.

Natura vânzării personalizate A vinde este una din cele mai vechi meserii din lume. Cei care vând se pot numi

agenţi de vânzări, reprezentanţi de vânzări, consultanţi în vânzări, ingineri de vânzări, reprezentanţi de marketing, etc.

Există o mulţime de stereotipuri privind această activitate, unele nefavorabile. Agentul/comisul voiajor ne poate aduce în minte soarta trista a lui Willy Loman personajul lui Arthur Miller din „Moartea unui comis voiajor”. Totuşi agentul de vânzări modern este departe de această imagine nefericită. Astăzi agentul de vânzări este o persoană educată, cu studii de specialitate care creează şi menţine o relaţie pe termen lung cu clientul, ascultându-l înţelegându-i nevoile şi organizând activitatea companiei astfel încât nevoile clientului sa fie rezolvate.

De exemplu, Boeing, gigantul producător de aparate de zbor, trebuie să ofere mai mult decât un zâmbet călduros pentru a putea vinde un avion de 70 milioane $. Agenţii de vânzări Boeing alcătuiesc o echipă de specialişti: tehnicieni, analişti financiari, ingineri, planificatori. Agenţii de vânzări încep prin a deveni experţi în linii aeriene.

Mai întâi află ce direcţii de dezvoltare îşi propune o companie aeriana, când doreşte să înlocuiască un aparat de zbor, care este situaţia sa financiară.

Echipa simulează pe computer rutele aeriene, costul unui bilet şi alţi factori pentru a demonstra eficienţa avioanelor Boeing. Apoi încep negocierile la nivel înalt, care pot dura 2-3 ani din momentul primei prezentări până la încheierea vânzării. După primirea unei comenzi ferme aceeaşi echipa trebuie să se asigure ca toate dorinţele

261

clientului sunt îndeplinite. Succesul depinde de construirea unor aparate de zbor solide, viabile.

Termenul „agent de vânzări” poate avea diverse accepţiuni. La o extremă se află vânzătorul propriu-zis din spatele tejghelei unui magazin până la agenţii de vânzări creativi care trebuie să-şi pună în valoare imaginaţia pentru a vinde echipament industrial, avioane, asigurări, servicii de consultanta sau publicitate.

Rolul forţei de vânzare Vânzarea personalizată este componenta interpersonală a mixului promoţional.

Publicitatea reprezintă un tip de comunicare nonpersonală, într-un singur sens şi a cărei ţintă sunt grupurile de consumatori. Prin contrast, vânzarea personalizata se bazează pe o comunicare în ambele sensuri, personală, între agentul de vânzări şi client, faţă în faţă, prin telefon, video, Internet sau alte mijloace. Vânzarea personalizată poate fi mai eficienta decât publicitatea. În multe situaţii, agenţii de vânzări pot afla mai multe despre problemele clienţilor lor, pentru a putea ulterior să remodeleze şi să negocieze oferta de produse/servicii a firmei în funcţie de nevoile acestora.

Rolul vânzărilor personalizate variază de la firmă la firmă. Unele firme nu au deloc agenţi de vânzări (cei care vând folosind cataloage sau reprezentanţii direcţi ai unor producători). Însă, în majoritatea firmelor, forţa de vânzare joacă un rol major. Companiile care vând produse şi servicii pentru alte companii (Xerox, Cisci Systems, DuPont) agenţii de vânzări lucrează direct cu clienţii. Firme care vând produse în special pentru persoane fizice (Procter & Gamble, Nike) vânzările se fac prin intermediari iar consumatorul final nu se întâlneşte cu agenţii de vânzări.

Forţa de vânzare reprezintă o legătură importantă între companie şi clienţii săi, servind ambele parţi în mod egal. În primul rând agenţii de vânzări reprezintă compania în faţa clienţilor. Ei identifică noi clienţi şi dezvoltă relaţii cu aceştia, comunicând informaţii despre produsele şi serviciile oferite de companie. Agenţii de vânzări vând produsele/serviciile, soluţionează reclamaţiile, negociază preţuri şi condiţii de plată, încheie contracte, oferă asistentă după cumpărare şi fac studii de piaţă.

În acelaşi timp, agenţii de vânzări reprezintă clienţii în faţa companiei, apărându-le interesele şi gestionând relaţia vânzător-client. Agenţii de vânzări comunică prolemele clienţilor celor în măsură să le rezolve. Ei învaţă despre nevoile clienţilor şi colaborează cu toţi specialiştii din toate departamentele firmei, în special cel de marketing. Astfel contribuie la crearea unui plus de valoare în beneficiul clientului.

Vechea imagine era aceea a unui agent de vânzări preocupat numai de cât vinde şi a unei companii preocupate numai de profit. Imaginea actuală este cea a unor angajaţi care nu doar vând ci aduc satisfacţie clientului şi profit companiei.

Managementul forţei de vânzare Managementul forţei de vânzare reprezintă analiza, planificarea, implementarea

şi controlul activităţilor forţei de vânzare. Include de asemenea proiectarea unei strategii şi structuri a forţei de vânzare precum şi recrutarea, selectarea, instruirea, compensarea, supravegherea şi evaluarea agenţilor de vânzări ai firmei.

262

Proiectarea strategiei şi structurii forţei de vânzare Managerii departamentului de marketing trebuie să răspundă la câteva întrebări:

Cum vor fi structurate sarcinile agenţilor de vânzări? Ce număr de agenţi de vânzări este necesar? Agenţii de vânzări vor lucra singuri sau în echipă? Vor vinde pe teren sau prin telefon?

Structura forţei de vânzare. Responsabilitatea vânzărilor poate fi divizată pe mai multe paliere.

Decizia este simplă dacă firma are o singură linie de produse pe care o vinde unor clienţi din zone diferite. În acest caz firma va necesita o forţă de vânzare structurata teritorial. Dacă însă firma vinde o multitudine de produse unei multitudini de clienţi, forţa de vânzare va fi structurata în funcţie de produs, de client sau o combinaţie între cele două.

1) Forţa de vânzare structurată teritorial presupune ca fiecărui agent de vânzări să i se atribuie o arie geografică în care se va ocupa de vânzarea întregii game de produse a firmei. Acest tip de organizare defineşte clar sarcinile şi responsabilităţile fiecărui agent de vânzări, care vor încerca să dezvolte relaţii cu firmele locale şi vor creşte eficienţa vânzărilor. Deoarece fiecare agent de vânzări călătoreşte într-o sferă limitată, cheltuielile de călătorie vor fi relativ mici.

Organizarea de tip teritorial este susţinută de un management pe mai multe niveluri. De exemplu, la firma Campbell Soup agenţii de vânzări (merchandiseri) raportează reprezentanţilor de vânzări care răspund în faţa supervizorilor, care la rândul lor raportează directorilor de vânzări. Aceştia raportează unuia din cei 22 de manageri regionali. În final, managerii raportează unuia din cei 4 manageri generali, care vor anunţa vicepreşedintele despre performantele echipei de vânzări.

2) Forţa de vânzare structurată în funcţie de produs Agenţii de vânzări trebuie să-şi cunoască foarte bine produsele, mai ales dacă

acestea sunt numeroase şi complexe. Structura focalizată pe produs a apărut din nevoia de a avea agenţi de vânzări bine pregătiţi, care să se ocupe de o singură linie de produse.

Acest tip de structură poate crea uneori probleme, dacă un client mai mare doreşte să cumpere mai multe produse diferite. De exemplu, corporaţia Allegiance Nealthcare are mai multe departamente, fiecare ocupându-se de produse diferite şi având agenţi de vânzări diferiţi. De aceea acelaşi client (cel mai adesea spitale) poate fi vizitat de mai mulţi agenţi ai A. H. în aceeaşi zi. Costurile de transport vor fi deci mai mari iar clientul va avea nevoie de mai mult timp pentru a participa la fiecare întâlnire. Corporaţia încearcă să compenseze aceste neajunsuri prin folosirea unor agenţi de vânzări care cunosc perfect produsele şi prin atenţia pe care aceştia o acordă produselor şi clienţilor.

3) Forţa de vânzare structurata în funcţie de client Aceasta este folosită de tot mai multe firme, deoarece astfel se poate acorda mai

multă atenţie fiecărui client. De exemplu, IBM a trecut recent de la o structură a forţei de vânzare concentrată asupra produsului la o structură concentrată pe client. Înainte de această schimbare, acelaşi client putea fi contactat în aceeaşi zi de diferiţi agenţi de vânzări reprezentând departamentele de hardware, software sau servicii; cel mai adesea se creau confuzii. După schimbarea strategiei, fiecărui client i-a fost atribuita o echipa,

263

care se poate ocupa cu toata atenţia de nevoile acestuia. Datorită acestei schimbări IBM are o cifră de afaceri în permanentă creştere în ultimii ani.

4) Forţa de vânzare cu structură complexă. Atunci când o firmă vinde o mare

varietate de produse unei multitudini de clienţi, împrăştiaţi pe o arie geografică vastă, sunt folosite structuri mai complexe, care combină structurile anterioare. Agenţii de vânzări pot fi specializaţi în funcţie de clienţi şi teritoriu, produs şi teritoriu, produs şi client sau produs, teritoriu, client. Nici una dintre structuri nu este perfectă, fiecare companie adaptându-se nevoilor clientului.

Dimensiunile forţei de vânzare După stabilirea structurii forţei de vânzare, trebuie hotărâte dimensiunile

acesteia. Agenţii de vânzări reprezintă unul din capitalurile cele mai valoroase – dar şi dintre cele mai scumpe.

Creşterea numărului agenţilor de vânzări poate însemna creşterea vânzărilor, dar şi a costurilor. Majoritatea firmelor calculează numărul agenţilor de vânzări în funcţie de volumul de muncă necesar pentru a obţine un anumit volum de vânzări.

Managerii departamentului de vânzări trebuie să decidă ce tipuri de agenţi vor fi implicaţi în procesul de vânzare.

Forţe de vânzare interne şi externe Agenţii interni sunt tehnicieni, asistenţi de vânzări şi cei care contactează clienţii

prin telefon. Tehnicienii oferă informaţii şi asistenţă tehnica clienţilor. Agenţii de vânzări coordonează şi susţin activitatea agenţiilor externi. Alţi agenţi prospectează piaţa şi fac vânzări prin telefon (telemarketer).

Forţa de vânzare internă preia o parte din îndatoririle celei externe, astfel încât agenţii externi pot petrece mai mult timp identificând noi clienţi şi vânzând produse. În funcţie de complexitatea produsului şi clientului, un telemarketer poate încheia între 20 şi 33 de vânzări pe zi comparativ cu un agent extern pentru care media este de 4. Pentru cele mai multe tipuri de produse şi situaţii, vânzarea prin telefon este foarte eficientă. Un telemarketer al firmei DuPont spune: „Sunt mai eficient la telefon. Dacă pleci pe teren şi nu găseşti un client la birou, pierzi o ora. La telefon pierzi numai 15 secunde”.

Telemarketingul poate fi folosit cu acelaşi succes atât de firmele mari cât şi de cele mici.

IBM foloseşte acest sistem pentru a-şi vinde produsele către firmele mici. Dacă veţi vizita centrul de telemarketing al IBM situat în Atlanta, veţi descoperi o mulţime de tineri – mulţi absolvenţi – purtând căşti, jeanşi şi bluze sport, nu costume aşa cum v-aţi aştepta şi care sunt în permanent contact cu clienţii.

Climax Portable Machine Tools a dovedit că o firmă mică poate în acelaşi timp să economisească bani folosind telemarketingul şi să atragă atenţia cumpărătorilor.

Folosind sistemul de vânzări clasic, inginerii de vânzări ai firmei petreceau 1/3 din timp pe teren, organizând traininguri şi asistând agenţii de vânzări. Puteau stabili aproximativ 4 întâlniri cu clienţii pe zi. Folosind telemarketingul sunt contactaţi aproximativ 30 de clienţi zilnic, aceştia cunoscând deja firma din reclame şi prospecte.

264

Sunt necesare 5 contacte pentru a încheia o vânzare şi după fiecare discuţie cu clientul, fişa computerizată a acestuia este actualizată, îmbogăţită şi personalizată.

Ca şi telemarketing-ul, Internetul oferă un potenţial imens capacităţii de structurare a forţei de vânzare. Din ce în ce mai multe firme utilizează Internetul nu doar pentru vânzări ci şi pentru training-uri, întâlniri de afaceri.

Vânzarea în echipă Pe măsură ce produsele devin tot mai complexe iar clienţii mai pretenţioşi,

devine imposibil pentru un singur agent să se ocupe de un client mare. De aceea, în prezent sunt tot mai întâlnite echipele de vânzare. Acestea includ experţi din toate departamentele firmei: tehnic, cercetare-dezvoltare, marketing, vânzări, reparaţii, financiar, etc.

În multe cazuri, decizia de a forma echipe de vânzări este luată ca urmare a formarii unei echipe de achiziţii în cadrul firmei client. Conform revistei „Purchasing” aproape 70% dintre firme au început să alcătuiască echipe multifuncţionale de achiziţii.

Unele firme, ca IBM sau Procter&Gamble folosesc echipe de vânzări de foarte mult timp. Reprezentanţii de vânzări ai P&G sunt organizaţi în echipe de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii. Fiecărui client major îi este distribuita o astfel de echipa, formată dintr-un manager, reprezentant de vânzări pentru fiecare linie de produse, specialişti în strategie de marketing, sisteme informaţionale, logistica, finanţe.

Alte companii au implementat acest sistem mai recent. Cutler-Hammer care produce întrerupătoare pentru circuite electrice, contacte pentru motoare şi alte echipamente electrice pentru întreprinderi industriale început să formeze echipe regionale de vânzări.

Există şi unele neajunsuri ale utilizării de către firme a echipelor de vânzări. Acestea pot crea confuzie sau pot copleşi clienţii obişnuiţi cu prezenţa unui singur reprezentant de vânzări. De asemenea reprezentanţii de vânzări obişnuiţi să lucreze singuri se pot adapta mai greu lucrului în echipă.

Recrutarea şi selectarea agenţilor de vânzări Succesul unei forţe de vânzări depinde de modul de recrutare şi selectare a

personalului. Diferenţa de performanţă între un agent mediu şi unul de top poate fi una substanţială. Intr-o forţă de vânzare tipica 30% cei mai buni agenţi fac 60% din vânzări. De aceea selectarea atentă a acestora poate creşte cifra de afaceri a firmei; din contră nişte agenţi de vânzări slabi pot costa firma foarte mult. Dacă un agent demisionează costurile recrutării şi pregătirii unei alte persoane la care se adaugă costurile vânzărilor neefectuate pot ajunge la sume foarte mari. O forţă de vânzări cu foarte mulţi angajaţi noi este mai puţin productivă.

Ce trăsături trebuie să aibă un agent de vânzări bun? Un sondaj a stabilit că sunt importante entuziasmul, insistenţa, iniţiativa,

încrederea în sine, dedicaţia, orientarea către client. Un alt studiu sugerează că un bun agent de vânzări trebuie să fie independent, motivat, un bun ascultător, prietenos şi mai presus de toate onest cu clientul, disciplinat, capabil să lucreze în echipă.

Înainte de recrutarea unor noi agenţi de vânzări o firmă trebuie să analizeze caracteristicile celor mai buni agenţi ai săi deja existenţi. Tipul de activitate implicată

265

de vânzare trebuie luată în considerare: necesită multe documente, mult lucru pe teren, contacte cu clienţii ostili sau clienţi prestigioşi.

Activitatea de recrutare porneşte cu plasarea unor reclame în mass-media, contactarea unor agenţii de plasare a forţei de muncă. O altă modalitate este atragerea agenţilor de vânzări buni de la alte firme. Aceştia au nevoie de mai puţină instruire şi pot începe munca efectivă imediat.

Procedura de selecţie poate varia de la un simplu interviu informal până la teste complicate şi interviuri multiple. Cele mai multe firme aleg să dea un test candidaţilor, care să măsoare aptitudinile acestora, capacităţile analitice şi organizatorice precum şi trăsăturile de caracter.

Rezultatele sunt foarte importante pentru firme ca IBM, Prudential Procter&Gamble, Gilette. Totuşi, testele oferă informaţii parţiale despre viitorul angajat; trebuie luate în considerare caracteristicile personale ale individului, recomandările şi experienţa profesională.

Instruirea agenţilor de vânzări Aceasta poate dura de la câteva săptămâni la mai mult de un an. Perioada medie

de instruire iniţială este de 4 săptămâni, apoi majoritatea companiilor oferă agenţilor de vânzări posibilitatea instruirii permanente prin seminarii, ateliere, întâlniri periodice. Companiile americane cheltuiesc în medie anual 7 miliarde $ pentru instruirea angajaţilor. Media numărului de ore de instruire anuală este de 33 pentru fiecare agent de vânzări. Deşi instruirea angajaţilor poate părea costisitoare, rezultatele se vad în creşterea uneori spectaculoasa a cifrei de vânzări.

Programele de pregătire au mai multe scopuri. Mai întâi, agenţii de vânzări trebuie să cunoască firma şi să se identifice cu aceasta. De aceea majoritatea programelor încep cu prezentarea companiei , a obiectivelor acesteia, structura financiară şi organizaţionala a firmei, pieţele pe care operează.

Agenţii de vânzări trebuie sa cunoască foarte bine produsele pe care le vor vinde dar şi produsele şi strategiile concurenţei.

Noii angajaţi vor învăţa despre diferitele tipuri de clienţi şi nevoile acestora, motivele pentru care cumpără, obişnuinţele acestora legate de cumpărături.

Deoarece agenţii de vânzări trebuie să ştie cum să facă o prezentare eficienta a produselor, vor învaţă despre principiile vânzării, despre pregătirea unui raport şi despre gestionarea eficientă a timpului.

Astăzi tot mai multe firme folosesc trainingul pe internet , activităţile variind de la trimiterea unor simple note informative către agenţi până la exerciţii de vânzări complexe şi simulări care recreează dinamica vânzărilor reale.

IBM de exemplu, organizează ateliere on line pentru cei peste 300000 de reprezentanţi de vânzări asociaţi, atunci când cunoştinţele acestora trebuie reactualizate sau le sunt prezentate noi produse. Cursanţii pot apoi să discute între ei indiferent de distanţa la care se află.

Trainingul on line va aduce economii importante firmelor deoarece angajaţii vor petrece mai puţin timp cu această activitate, nu vor mai exista cheltuieli de transport şi cazare sau salarii pentru instructor ca în cazul sesiunilor de instruire clasice.

266

Compensarea agenţilor de vânzări Pentru a atrage agenţi de vânzări performanţi firmele trebuie să îi motiveze

material. Aceştia pot primi o sumă fixă, procente din vânzări şi bonusuri. Sumă fixă – salariul – oferă angajatului un venit stabil.

------------------------------------------------------------------------------- Relaţia dintre Strategia de Marketing şi Compensarea Forţei de Vânzări Obiectivul Strategic ------------------------------------------------------------------------------- Să câştige rapid Să-şi consolideze Să obţină acţiuni pe piaţă poziţia de lider profituri maxime pe piaţă ------------------------------------------------------------------------------- Agentul -Un întreprinzător -Rezolvă problemele -Lucrează în echipă de vânzări independent eficient -Este un manager al ideal relaţiilor Ţinta -Încheierea de -Vânzări -Penetrarea conturilor vânzărilor tranzacţii consultative -Menţinerea unui efort susţinut Rolul -Să obţină noi -Să premieze -Să administreze compensării conturi vânzările noi şi varietatea de -Sa răsplătească pe cele deja produse performanţele existente -Să încurajeze foarte bune vânzările în echipă -Să premieze administrarea conturilor ------------------------------------------------------------------------------- Într-o cantitate variabilă care poate consta în comisioane şi bonusuri bazate pe

rezultate obţinute în vânzări care recompensează agenţii de vânzări pentru eforturile suplimentare. Reducerile fiscale prin intermediul cărora se restituie banii cheltuiţi de agenţii de vânzări pe activităţi de serviciu, îi încurajează pe aceştia să depună eforturi suplimentare în vânzări. Avantajele suplimentare cum ar fi concediile de odihnă plătite, concediile medicale plătite pentru boli sau alte accidente, pensiile şi asigurările de viaţă, asigură satisfacţia locului de muncă cât şi satisfacţia muncii depuse.

Conducerea trebuie să decidă ce combinaţie a acestor modalităţi de compensaţie este cea mai eficientă pentru fiecare slujbă de vânzări. Din diferitele combinaţii ale acestor modalităţi de compensaţie iau naştere 4 tipuri fundamentale de planuri de compensaţie: salariu, comision, salariu plus bonus sau salariu plus comision. Un studiu asupra planurilor de compensaţie ale forţei de muncă a arătat că 70 % din companii folosesc o combinaţie între salariul de bază şi diverse alte stimulente. În medie acest plan constă în 60% salariu şi 40% alte modalităţi de a stimula forţa de muncă.

267

Planul de compensaţie al forţei de muncă este menit să-i motiveze pe angajaţi dar şi să le direcţioneze eforturile. Compensaţiile primite îi pot direcţiona pe angajaţi spre alte activităţi care se încadrează în linia generală a obiectivelor de marketing. Tabelul 14-1 ilustrează cum planul de compensaţie al unei companii ar trebui să reflecte întreaga strategie de marketing a firmei respective. De exemplu, dacă strategia generală este axată pe creştere rapidă şi pe câştigare de acţiuni, planul de compensaţii ar trebui să includă un comision mai mare dar şi un bonus pentru obţinerea de noi clienţi, pentru a încuraja creşterea masivă a vânzărilor şi achiziţiile de clienţi. Din contră, dacă scopul este să se mărească profitabilitatea conturilor curente, planul de remunerare ar trebui să cuprindă un salariu de bază mai mare, cu modalităţi de stimulare suplimentare pentru vânzările axate pe conturile curente ori pentru satisfacţia adusă clientului.

De fapt din ce în ce mai multe companii renunţă la planurile de remunerare bazate pe comisioane mari care i-ar putea determina pe agenţii de vânzări să obţină performanţe deosebite pe o scurtă perioadă de timp. Iată ce comentează un expert în vânzări. „Ultimul lucru pe care-l vrem este să ne stricăm relaţiile cu clienţii pentru că angajaţii fac presiuni pentru a încheia cât mai curând un contract”. Din contră companiile creează planuri de remunerare care-i recompensează pe agenţi pentru consolidarea relaţiilor cu clienţii şi pentru creşterea valorii fiecărui client pe termen lung.

Supravegherea agenţiilor de vânzări Noii agenţi de vânzări au nevoie de mai mult decât un teritoriu, remunerare şi

instruire – ei au nevoie şi de supraveghere. Prin intermediul supravegherii, se direcţionează şi se motivează forţa de vânzări pentru obţinerea de performanţe mai bune.

Nu toate companiile îşi supraveghează personalul de vânzări în acelaşi mod. Multe îşi ajută agenţii de vânzări să-i identifice pe clienţii ţintă şi să stabilească numărul minim de apeluri telefonice care trebuie făcute. Unii pot chiar să specifice cât timp trebuie să petreacă agenţii de vânzări pentru a căuta noi clienţi şi pot chiar să stabilească alte moduri prioritare de administrare a timpului. O modalitate este de a fixa un plan anual de apeluri telefonice care indică clienţii existenţi, ce potenţiali clienţi trebuie sunaţi în fiecare lună şi ce activităţi trebuie îndeplinite. Participarea la târguri de comerţ, la şedinţe de vânzări şi cercetarea de piaţă sunt numai câteva dintre acestea. O altă modalitate ar fi analiza timpului alocat fiecărei activităţi. Pe lângă timpul alocat vânzării, agenţii petrec timp şi călătorind, aşteptând, mâncând, luându-şi pauze şi îndeplinind alte activităţi administrative.

În medie, timpul alocat efectiv vânzării este cam 30% din totalul duratei orelor de program!

Dacă s-ar putea mări timpul alocat vânzării, de la 30% la 40% aceasta ar însemna o creştere de 33% din timpul total destinat vânzărilor. Companiile caută mereu noi moduri de folosire eficientă a timpului – folosirea de telefoane în locul deplasărilor, simplificarea modului de a ţine evidenţe, găsirea unor planuri mai eficiente pentru. deplasări şi pentru. apelurile telefonice şi furnizarea de mai multe date de mai bună calitate despre clienţi.

Multe firme au adoptat sisteme automate pentru vânzări, adică operaţiuni de vânzări computerizate pentru a facilitata intrarea comenzilor şi pentru a asigura un

268

serviciu mai eficient de relaţii cu clienţii şi un sprijin mai bun în luarea deciziilor pentru personalul de vânzări. Agenţii de vânzări folosesc lap-top-uri, mecanisme computerizate portabile, tehnologie web cât şi echipamente software pentru contactarea clienţilor şi pentru relaţiile cu clienţii, pentru a face profilul clienţilor sau al potenţialilor clienţi, pentru a preconiza vânzările, pentru a administra conturile, programa apelurile telefonice pentru vânzări, pentru a face prezentări, selecta corespondenţa, introduce comenzile, verificarea inventarului, pregăti rapoarte despre vânzări şi cheltuieli, cât şi pentru a îndeplini multe alte activităţi. Computerizarea vânzărilor nu numai că reduce costurile şi măreşte productivitatea ci îmbunătăţeşte şi calitatea vânzărilor şi deciziile luate de către conducere. Iată un exemplu de computerizare a forţei de vânzări care a avut succes:

Probabil că instrumentul tehnologic cu cea mai largă răspândire la agenţii de vânzări este Internetul. Intr-un sondaj realizat de Dartnell Corporation asupra a 1000 de agenţi de vânzări, 61% au mărturisit că folosesc Internetul în activităţile lor zilnice de vânzare. Cele mai frecvente moduri de utilizare includ strângerea de informaţi competitive, monitorizarea site-urilor web ale clienţilor, activităţi de cercetare a anumitor clienţi. Pe măsură ce din ce în ce mai multe companii le asigura clienţilor accesul la site-uri web, experţii preconizează o continua creştere a forţei de vânzare care foloseşte Internetul.

Pe lângă faptul că-şi coordonează agenţii de vânzări, managerii trebuie de asemenea să-i şi motiveze. Unii agenţi de vânzări vor da tot ce au mai bun şi fără să fie stimulaţi de conducere. Pentru aceştia, probabil că vânzările constituie cel mai fascinant lucru din lume. Dar vânzările pot aduce şi frustrare. Agenţii lucrează mult timp singuri şi uneori trebuie să se deplaseze departe de casă. Ei pot avea de a face cu agenţi de vânzări agresivi sau cu clienţi dificili. De aceea, agenţii de vânzări au nevoie de încurajare pentru a da tot ce au mai bun.

Conducerea poate ridica moralul forţei de vânzări şi le poate mări performanţele prin climatul organizatoric, prin cote de vânzări şi stimulente pozitive. Climatul organizatoric reprezintă sentimentul pe care-l au agenţii de vânzări despre ocaziile de a vinde, valoarea personală şi recompensele pe care le obţin pentru o bună performanţă. Unele companii îi tratează pe agenţii de vânzări ca şi cum aceştia nu ar fi foarte importanţi şi în consecinţă rezultatele obţinute de aceştia scad. Alte companii îi tratează pe agenţii de vânzări ca pe nişte persoane valoroase şi le asigură practic un acces nelimitat la creşterea veniturilor şi promovare. Nu este surprinzător că aceste companii se bucură de o mai bună performanţă a forţei de vânzări deci şi de cifre de afaceri mai mari.

Multe companii îşi motivează oamenii de la vânzări prin stabilirea unor cote de vânzări – adică standarde care stabilesc ce cantitate ar trebui vândută şi cum ar trebui repartizate vânzările pentru diverse produse ale companiei. Remunerarea este acordată adesea în funcţie de cât de bine ating angajaţii aceste cote. Adesea companiile folosesc variate stimulente pozitive pentru a mări eforturile depuse de forţa de vânzări. Şedinţele de vânzări creează ocazii sociale şi pauze din munca de rutină, şansa de a te întâlni şi de vorbi cu elita firmei, ocazii de a împărtăşi sentimente şi de a te identifica cu un grup mai mare. Companiile mai sponsorizează şi concursuri de vânzări pentru a-i îndemna pe agenţii de vânzări să depună un efort mai mare faţă de cel pe care îl depun în mod

269

normal. Alte stimulente includ diverse onoruri, premii în bani sau bunuri, excursii şi planuri de împărţire a profitului

Evaluarea agenţiilor de vânzări Până acum am arătat cum conducerea le comunică agenţiilor de vânzări ce ar

trebui să facă şi cum îi motivează pe aceştia să ducă la îndeplinire ce au de făcut. Acest proces presupune şi un bun control al rezultatelor. Aceasta implica şi obţinerea regulata de date despre agenţii de vânzări cât şi evaluarea performanţelor acestora.

Există mai multe moduri în care conducerea poate obţine informaţii despre agenţii de vânzări. Cea mai importantă sursă sunt rapoartele de vânzări, incluzând planurile săptămânale, lunare ori pe termen lung despre administrarea teritoriului. Agenţii de vânzări oferă informaţii şi despre activitatea lor şi prin rapoartele despre apelurile telefonice efectuate şi prin rapoartele de cheltuieli, sume ce le sunt restituite total sau parţial. La acestea se adaugă şi informaţii suplimentare despre anumite observaţii, sondaje asupra clienţilor şi discuţii cu alte agenţii de vânzări.

Conducerea evaluează tot personalul din vânzări prin intermediul rapoartelor de vânzări şi prin alte informaţii primite. Este evaluată capacitatea agenţiilor de vânzări „de a-şi planifica munca şi de a respecta acea planificare”. Această metodă de evaluare oficială obligă conducerea să creeze şi să comunice clar care sunt standardele ce trebuie atinse. De asemenea, este pusă la dispoziţia agenţilor o prezentare clară a rezultatelor obţinute şi-i motivează să obţină rezultate mai bune.

Procesul de vânzare personală Trecem acum de la formarea şi administrarea forţei de muncă la procesul de

vânzare personală. Acesta constă în mai mulţi paşi pe care agentul trebuie să-i stăpânească foarte bine. Aceşti paşi se concentrează în special pe găsirea de noi clienţi şi pe obţinerea de comenzi de la aceştia. Cu toate acestea majoritatea agenţilor de vânzări alocă foarte mult timp menţinerii clienţilor existenţi şi construirii de relaţii trainice pe termen lung cu clienţii. Vom discuta într-o altă secţiune despre relaţiile cu clienţii din cadrul procesului de vânzare personală.

Prospectarea şi clasificarea Primul pas din procesul de vânzare este prospectarea adică identificarea

potenţialilor clienţi. Găsirea unui potenţial client potrivit este un pas fundamental în procesul de vânzare. După cum observă un expert: „Dacă agenţii pun ochii pe absolut orice care dispune de un buget, riscaţi să acumulaţi o grămadă de clienţi costisitori, greu de satisfăcut şi care nu o să răspundă niciodată afirmativ unei propuneri de afaceri”.

Acesta continuă: „soluţia nu constă în ceva ieşit din comun. Trebuie să vă instruiţi agenţii să îi caute foarte temeinic pe cei mai buni potenţiali clienţi. Dacă este necesar, să poată crea şi un program de stimulare care să recompenseze cele mai serioase prospectări”.

Adesea agenţii trebuie să abordeze mulţi potenţiali clienţi pentru a face numai câteva vânzări. Deşi compania furnizează o bază de date, agenţii trebuie să-şi facă rost de propriile lor date. Ei pot să-şi roage clienţii să le recomande alte persoane. Agenţii

270

pot folosi adesea referinţe cum ar fi furnizorii, distribuitorii, agenţii de vânzări care nu lucrează pentru concurenţă şi bancheri. Pot să caute potenţialii clienţi în cărţi de telefoane sau pe Internet şi pot lua legătura cu aceştia prin e-mail sau telefonic. Sau pur şi simplu pot trece neanunţaţi pe la anumite birouri (o practică ce este cunoscută sub numele de piaţa rece).

Agenţii de vânzări trebuie de asemenea să ştie cum să clasifice aceste date – adică să le selecteze pe cele bune şi să le elimine pe cele mai puţin bune. Potenţialii clienţi trebuie calificaţi în funcţie de capacitatea financiară, volumul afacerilor, nevoi speciale, zona de amplasare şi posibilităţile de extindere.

Procesul de vânzare are următoarele etape: 1) Pre – abordarea – Înainte să ia legătura cu un potenţial client, un agent de

vânzări trebuie să afle cât mai multe despre organizaţia respectivă (de ce are nevoie, cine este implicat în cumpărare). Acest pas este cunoscut sub numele de pre-abordare. Agentul de vânzări trebuie să consulte sursele standard, sursele de pe Internet, cunoştinţele şi pe oricine altcineva ar putea da informaţii despre compania respectivă. Agentul trebuie să stabilească obiective ale abordării iniţiale care pot varia de la calificarea potenţialului client, la adunarea de informaţii sau la realizarea unei vânzări imediate. O altă sarcină este să se decidă care ar fi cea mai bună abordare : o vizită personală, un apel telefonic sau o scrisoare. O bună sincronizare este esenţială, deoarece majoritatea potenţialilor clienţi nu sunt disponibili la anumite ore din zi. În cele din urmă agentul trebuie să fixeze întreaga strategie de vânzări pentru clientul respectiv.

2) Abordarea – În timpul acestei etape, agentul trebuie să ştie cum să-l salute pe client şi cum să se poarte la întâlnire astfel încât să înceapă cu dreptul noua relaţie agent-client. Propoziţiile introductive trebuie să aibă un mesaj pozitiv menit să-i formeze clientului o părere bună chiar de la începutul relaţiei. După aceea se pot adresa nişte întrebări cheie pentru a afla mai multe despre necesităţile clientului. De asemenea se poate face o prezentare ori se pot arăta nişte monstre menite să stârnească interesul clientului. Ca şi în celelalte etape ale procesului de vânzare, ascultarea clientului este esenţială.

3) Prezentarea şi demonstrarea – În timpul etapei de prezentare, agentul de vânzări îi spune clientului " povestea" produsului, prezentându-i avantajele produsului respectiv şi evidenţiind modul în care acesta poate satisface necesităţile clientului. Astăzi piaţa cere mai mulţi agenţi de vânzări care să rezolve probleme şi nu extrovertiţi joviali ori agenţi care înregistrează recorduri la vânzări. În ziua de azi cumpărătorii vor soluţii nu zâmbete, rezultate efective şi nu prezentări de mântuială. Ei vor agenţi care să le asculte îngrijorările, să le înţeleagă nevoile şi să vină cu produsele şi serviciile potrivite.

Această abordare bazată pe satisfacerea necesităţilor pretinde bune deprinderi de ascultător şi de rezolvare a problemelor. „Mă văd mai mult ca un psiholog”, comentează un agent de vânzări cu experienţă. „Îmi ascult clienţii , le ascult dorinţele, necesităţile şi problemele şi apoi încerc să găsesc o soluţie. Dacă nu eşti un bun ascultător nu vei primi comanda”. Un alt agent de vânzări apreciază „Nu mai este suficient să ai o relaţie bună cu un client. Trebuie să-i înţelegi problemele. Trebuie să ai empatie”. „Calităţile” unui agent care-l deranjează cel mai tare pe client sunt : faptul de

271

a fi prea insistent, de a nu spune adevărul, de a întârzia, de a fi împrăştiat sau nepregătit. Calităţile care sunt cel mai tare apreciate includ empatia, cinstea, faptul de a fi bun ascultător, de a da informaţii complete pe care apoi să le urmeze întocmai. Agenţii buni ştiu cum să vândă dar mai presus de toate ştiu cum să asculte şi cum să-şi creeze legături puternice cu clienţii.

Astăzi tehnologiile avansate de prezentare permit prezentări multimedia complete pentru numai câţiva clienţi sau chiar şi numai pentru unul. Casete audio şi video, lap-top-uri şi software în prezentări, cât şi tehnicile de prezentare pe Internet au înlocuit treptat foile volante. Produsele avansate de sterilizare de la Johnson & Johnson, sunt puse la dispoziţia clienţilor printr-o prezentare virtuală numită Experienţa Sterrad. Iniţial creat pentru folosirea în cadrul conferinţelor, echipamentul de prezentare a fost refăcut pentru agenţii de vânzări şi constă dintr-un mic video player şi cinci perechi de căşti, toate uşor de manevrat într-o servietă de mărime obişnuită. Potenţialii clienţi îşi pot pune apoi o cască specială pentru un tur în realitatea virtuală în lumea celor mai profunde realizări pentru instrumentele medicale şi de chirurgie ale celor de la Sterrad Sterilization System. Prezentarea pune la dispoziţie mai multe informaţii şi într-un mod mai atrăgător decât poate fi realizat prin prezentarea efectivă a dispozitivului.

4) Cum să faci faţă obiecţiilor – Clienţii au întotdeauna obiecţii, fie în timpul prezentărilor ori când sunt îndemnaţi să facă o comandă. Problema poate fi una logică sau de natură psihologică şi adesea poate fi neexprimată. Când face faţă obiecţiilor, un agent trebuie să aibă o atitudine pozitivă, să descopere obiecţiile ascunse, să-l roage pe cumpărător să-şi exprime toate obiecţiile, să considere problemele ridicate drept ocazii de a oferi mai multe informaţii şi să transforme obiecţiile în motive de a cumpăra. Fiecare agent trebuie să fie foarte bine pregătit pentru a face faţă obiecţiilor.

5) Încheierea tranzacţiei – După ce face faţă obiecţiilor potenţialului client, agentul încearcă să încheie tranzacţia. Mulţi agenţi de vânzări nu abordează această etapă, sau dacă o fac nu se descurcă bine. Poate că le lipseşte încredere, se simt oarecum jenaţi să ceară o comandă sau nu-şi dau seama când este momentul potrivit să încheie tranzacţia. Agenţii ar trebui să ştie bine când trebuie să facă acest pas: ei trebuie să observe anumite acţiuni, comentarii şi întrebări ale clienţilor. De exemplu, clientul poate avea o poziţie a corpului orientată în faţă, poate da din cap dezaprobator sau poate pune întrebări despre preţuri şi termene de creditare. Agenţii de vânzări pot adopta mai multe modalităţi de încheiere a unei tranzacţii. Pot cere pur şi simplu o comandă, pot revedea stipulaţiile contractului, pot să se ofere chiar ei să scrie comanda, îl pot întreba pe client ce model îi place mai mult, sau pot să-i spună clientului că va pierde oferta dacă nu va face chiar atunci o comandă. Agentul îi poate da clientului motive suplimentare să facă comanda cum ar fi preţuri mai mici sau un discount pentru produsul respectiv.

6) Revenirea- Ultima etapă în procesul de vânzare este revenirea. Aceasta este esenţială dacă agentul vrea să se asigure că clientul este pe deplin satisfăcut ori mai vrea să facă afaceri cu el. Chiar după încheierea tranzacţiei agentul ar trebui să pună la punct toate detaliile despre data livrării, condiţii de achiziţie şi alte chestiuni. Apoi agentul ar trebui să-şi programeze o vizită după ce este primită comanda iniţială ca să se asigure că există o instalare corectă, să dea instrucţiuni şi să pună la dispoziţie

272

service-ul. Această nouă vizită va arăta orice problemă, îl va asigura pe client de interesul real al agentului şi va reduce orice alte îngrijorări ale cumpărătorului.

Marketingul relaţiilor – Principiile de vânzare sunt orientate, în marea lor majoritate spre încheierea tranzacţiei – scopul lor este să-i ajute pe agenţi să facă vânzarea. Totuşi, în multe cazuri, firmele nu încearcă doar să facă o vânzare: ele au anumiţi clienţi ţinta pe care vor să-i câştige şi să-i păstreze. În acest caz compania doreşte să-i dovedească clientului că este în stare să-i satisfacă cerinţele pe termen lung într-o relaţie partenerială reciproc avantajoasă. Marketingul relaţiilor pune accentul pe menţinerea unor relaţii profitabile cu clienţii pe termen lung, prin faptul că satisface necesităţile acestora prin servicii de valoare.

Clienţii importanţi din zilele noastre agreează furnizorii care pot vinde şi distribui o întreagă gamă de produse şi servicii la cât mai multe puncte de desfacere şi care pot lucra cu echipele clientului pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi procedurilor. Pentru aceşti clienţi prima vânzare reprezintă doar începutul unei relaţii trainice. Din păcate multe companii ignoră aceste noi stări de lucruri. Ele îşi vând produsele prin forţe de vânzări diferite fiecare lucrând independent. Poate că oamenii lor nu doresc să piardă timp „educându-şi” clienţii. Poate că cei care lucrează la partea tehnică, la design ori la producţie se gândesc că treaba lor este să facă produse de calitate în timp ce a celor de la vânzări este să vândă. Dimpotrivă, alte companii recunosc că pentru a câştiga şi păstra noi clienţi e nevoie de mai mult decât doar de produse bune şi de agenţi care să le vândă clienţilor.

În aceste cazuri exista un efort bine coordonat la nivelul întregii companii menit să creeze relaţii valoroase şi care să satisfacă pe deplin cerinţele clienţilor importanţi.

Marketingul Direct Multe din mijloacele de marketing şi promovare pe care le-am analizat în

capitolele precedente au luat fiinţă în contextul marketingului de masă. Astfel, se vizează pieţe ample cărora li se adresează mesaje şi oferte standard distribuite apoi prin intermediari. Mai recent, având în vedere tendinţa spre un marketing de proporţii mai restrânse care se adresează unui singur client, multe companii optează pentru marketingul direct, fie sub forma unei abordări iniţiale sau pentru a suplimenta alte abordări. Din ce în ce mai multe companii folosesc marketingul direct pentru a ajunge cât mai delicat şi eficient la clienţii ţintă şi pentru a consolida relaţii mai puternice şi mai personale cu fiecare client în parte. În această secţiune ne vom concentra asupra acestei adevărate explozii a marketingului direct

Marketingul direct constă în legături directe cu anumiţi clienţi ţintă aleşi cu grijă pentru a obţine atât o vânzare imediată dar şi pentru a cultiva o relaţie de durată. Adesea comercianţii direcţi au relaţii individuale şi interactive cu clienţii. Folosind baze de date detaliate ei îşi creează mesaje şi oferte de marketing în funcţie de clienţii individuali. Pe lângă faptul că-şi consolidează propria marca şi imagine, aceştia doresc să obţină şi un răspuns direct, imediat şi concret din partea clientului. De exemplu, cei de la Dell Computers comunică direct cu clienţii prin telefon sau prin site-urile web, pentru a crea sisteme de dat comenzi care să satisfacă necesităţile clienţilor individuali. Cumpărătorii comandă direct la firma Dell iar aceştia livrează imediat şi foarte eficient comenzile fie la domiciliul sau la biroul clienţilor.

273

Noua metodă de marketing direct Printre comercianţii direcţi se număra companiile care puneau accentul pe poşta

directa, pe contactul telefonic ori pe distribuirea de cataloage – strângeau nume de clienţi şi vindeau bunuri în special prin poştă ori prin telefon. La toate acestea, în ultima vreme, stimulate de progresul ameţitor al tehnologiei şi al mijloacelor de informare în masă despre marketing – în special Internetul - marketingul direct a suferit o transformare dramatică.

În capitolele anterioare, ne-am referit la marketingul direct (comerţul direct) în ceea ce priveşte distribuirea directă – canale directe de distribuţie care nu au intermediari. În această secţiune includem marketingul direct în varietatea tehnicii de marketing – el este o modalitate directă de a comunica cu clienţii.

Majoritatea companiilor apelează încă la marketingul direct ca la un canal suplimentar şi ca la un mijloc de a-şi comercializa bunurile. Astfel, cei de la Lexus îşi comercializează produsele în special prin intermediul publicităţii din mass media şi al reţelei sale de distribuţie care are o foarte bună calitate. Totuşi ei îşi suplimentează aceste modalităţi de vânzare cu marketingul direct. Acesta include reclame video şi alte materiale publicitare care sunt trimise direct potenţialilor cumpărători. De asemenea ei deţin şi o pagină web (www.lexus.com) care le furnizează clienţilor informaţii despre diferitele modele, se fac comparaţii cu preţurile de la concurenţă, este prezentat modul de finanţare cât şi diverse puncte de desfacere. De asemenea, cei de la Stapler, care comercializează en detail echipamente pentru birou, îşi desfăşoară cea mai mare parte a activităţilor comerciale prin magazine dar având în acelaşi timp şi direct pe web. Majoritatea magazinelor îşi vând marfa direct de pe rafturi, dar şi prin intermediul cataloagelor.

Cu toate acestea pentru multe companii de azi, marketingul direct este mai mult decât doar un canal de vânzare suplimentar. Pentru aceste companii marketingul direct – în special sub noua sa formă, marketingul pe Internet şi comerţul electronic – constituie un mod total nou de a face afaceri. „Internetul nu este doar un mijloc de a face comerţ, publicitate ori de a mări viteza tranzacţiilor” afirmă un strateg. „Internetul instituie o nouă ordine ce va schimba relaţiile dintre producători şi consumatori într-un mod mult mai profund decât ne-am fi putut imagina vreodată”. Această nouă tehnică directă schimbă rapid modul în care companiile percep relaţiile cu clienţii.

În timp ce multe companii de anvergură apelează la Internet şi la marketingul direct ca la modalităţi suplimentare de a face vânzări, alte firme folosesc această tehnică directă ca unică metodă de vânzare. Unele dintre aceste companii cum ar fi Dell Computers, Amazon.com şi eBay, au făcut la început comerţ direct. Alte compani cum ar fi Cisco Systems, Charles Schwab, IBM şi multe altele au devenit cu rapiditate pe parcurs adevăraţi lideri ai comerţului direct. Cel mai bun exemplu în această variantă sunt probabil cei de la Dell Computers. Cei de la Dell şi-au creat o strategie de piaţă bazată în totalitate pe marketingul direct. Această tehnică s-a dovedit a fi un adevărat succes şi nu doar pentru cei de la Dell ci şi pentru un număr mereu crescând de companii care folosesc această abordare. Mulţi strategi ai tehnicilor de marketing au salutat această nouă metodă drept noul model de marketing al mileniului următor.

274

Creşterea şi beneficiile marketingul direct Chiar dacă se apelează la marketingul direct ca la unica metodă de vânzare ori ca

la o modalitate suplimentară în cadrul unei palete mai largi de tehnici de vânzări, aceasta aduce beneficii directe atât cumpărătorilor cât şi vânzătorilor. Ca rezultat din ce în ce mai mulţi apelează la marketingul direct.

Pentru cumpărători, marketingul direct este convenabil, uşor de folosit şi oferă intimitate. Stând convenabil la ei acasă ori la birou pot accesa la orice oră din zi şi din noapte site-urile web ale diferitelor companii ori pot răsfoi cataloage trimise prin poştă. Marketingul direct le asigură cumpărătorilor accesul direct la o gamă largă de produse şi informaţii, acasă sau oriunde în lume s-ar afla. Mai mult, marketingul direct este la îndemână şi interactiv – cumpărătorii pot lua legătura cu vânzătorii prin intermediul site-urilor web ori prin telefon şi pot crea împreună combinaţia unică de informaţii, produse şi servicii pe care aceştia le doresc şi pe care apoi le pot comanda imediat.

Pentru vânzători marketingul direct este o unealtă puternică pentru construirea relaţiei cu clienţii. Folosind marketingul bazelor de date, comercianţii de azi pot ţinti grupuri mici sau consumatori individuali, ei pot adapta ofertele la nevoile individuale, şi pot promova aceste oferte prin comunicare personalizată. Marketingul direct poate fi adaptat să răspundă cererilor exact la momentul potrivit. Datorită metodei interactive de 1 la 1, internetul este o unealtă de marketing direct. Marketingul direct oferă vânzătorilor posibilitatea de a cumpăra ceva la care nu aveau acces prin celelalte canale. Internetul oferă accesul la pieţele globale care poate altfel nu puteau fi vizitate.

Marketingul direct poate oferi costuri mai scăzute, alternativă eficientă de a pătrunde pe piaţă. Marketingul direct a crescut rapid în marketingul B2B, ca răspuns la creşterea costurilor marketingului din cauza forţei de vânzări.

Când telefoanele pentru vânzări personale costă 170 $ pentru fiecare contact, ele trebuie făcute doar dacă sunt necesare, către clienţii cu potenţial. Costurile scăzute pentru fiecare contact media – precum telemarketingul, poşta directă şi site-urile – se dovedesc uneori mai eficiente din punctul de vedere al costurilor pentru găsirea potenţialilor clienţi şi comercializarea către aceştia.

Ca rezultat al acestor avantaje pentru vânzători şi cumpărători, marketingul direct a devenit forma de piaţă cu cea mai rapidă creştere. Vânzările prin metodele tradiţionale (marketingul telefonic, poşta directă, cataloagele, televiziunile cu răspuns direct şi altele) au crescut rapid. Dacă vânzările cu amănuntul au crescut cu 6% pe an în ultimii 6 ani, vânzările prin marketing direct au crescut cu 10% anual. Conform Asociaţiei de vânzări directe, cheltuielile totale ale SUA pe marketing direct au ajuns la 190 de miliarde în 2000, adică peste 56% din totalul cheltuielilor de publicitate al e SUA.

Bazele de clienţi şi Marketingul Direct Marketingul direct începe cu o bază de date de clienţi. O bază de date de clienţi

este o colecţie organizată de date despre clienţi individuali sau potenţiali, inclusiv date geografice, demografice, psihografice şi de comportament. Baza de date poate fi folosită pentru localizarea potenţialilor clienţi, adaptarea produselor şi serviciilor la nevoile speciale ale celor vizaţi şi menţinerea unor relaţii pe termen lung.

Multe companii confundă o listă de adrese de mail cu o bază de date. O listă cu adrese de mail este un set de nume, adrese şi numere de telefon. O baza de date cu

275

clienţi conţine mai multe informaţii. În marketingul B2B, profilul clientului care este vizat de agentul de vânzări poate conţine numele produselor şi serviciilor cumpărate de client; cantităţile şi preţurile; persoane de contact (vârstele lor, zilele de naştere, obiceiuri şi mâncăruri favorite); furnizorii competitivi; starea contractelor actuale; estimările de cheltuieli pentru anii următori; informaţii privind punctele forte şi cele slabe în ce priveşte vânzările şi servirea clientului. Marketingul de consum, baza de date poate conţine date demografice (vârstă, venit, membrii familiei, zile de naştere), psihografice (activităţi, arii de interes şi opinii), comportamentul de cumpărător (comenzile trecute şi preferinţele) şi alte informaţii relevante. Catalogul companiei Fingerhut menţine o baza de date cu 3000 de informaţii despre 30 de milioane de gospodării. Baza de date a companiei Ritz-Carlton’s conţine mai mult de 500 000 de preferinţe individuale. Baza de date a Pizza-Hut urmăreşte cumpărăturile a peste 50 de milioane de clienţi. Baza de date a Walmart s conţine peste 100 de terabytes de date – adică 100 de trilioane de bytes, echivalentul a 16 000 de bytes pentru fiecare din cei 6 miliarde de locuitori ai lumii.

Înarmaţi cu informaţiile din bazele de date, aceste companii pot identifica micile grupuri de consumatori şi pot face ca aceştia să primească oferte bine pregătite. Kraft Foods a făcut o listă de 30 de milioane de nume care au răspuns prin cupoane la promoţiile organizate. Bazându-se pe interesele lor, compania trimite anunţuri precum cele privind nutriţia şi exerciţii, precum şi cupoane cu mărcile Kraft. FedEx foloseşte baza de date pentru a face 100 de campanii prin poştă şi telemarketing bine orientate, în fiecare an pentru cei 5 milioane de clienţi exportând în peste 212 ţări. Prin analizarea atentă a clienţilor şi prin oferirea unor produse adaptate necesităţilor la momentul potrivit, FedEx şi-a mărit rata de răspuns de la 20 la 25% şi câştigurile la o rata de profit de 8 la 1 dolari în marketingul direct.

Micile companii pot folosi foarte bine bazele de date. În ultimii ani aproape 9000 lanţuri de băcănii au introdus programe frecvente

pentru cumpărători. Ei caută în istoria cumpărăturilor gospodăriilor şi anunţă cât pot de repede ce produse sunt la ofertă. Supermarketurile Dick, un lanţ de 8 magazine în Wisconsin, foloseşte datele tranzacţiilor din programul de loialitate pentru a personaliza lista de cumpărături pe care o trimite la fiecare 2 săptămâni la peste 30 000 de membrii. Lista de cumpărături conţine oferte bazate pe cumpărăturile anterioare. Un consumator care a cumpărat Tide acum câteva săptămâni, poate beneficia de un cupon de 1,5$. Dacă acest client cumpără detergent de rufe în fiecare săptămână, i se poate oferi dublu pentru a cumpăra o cantitate dublă de Tide, sau 2 pachete de mărimea cumpărată de obicei. Consumatorii care cumpără o salată săracă în grăsimi, pot beneficia de o monstră gratuită de salată nouă săracă în grăsimi.

Companiile îşi folosesc bazele de date în multe feluri. Ei o pot folosi pentru a identifica perspectivele de vânzări generate de publicitate şi oferte. Sau pot folosi baza de date pentru a crea profile ale consumatorilor bazate pe achiziţiile anterioare şi să decidă care consumatori ar trebui să primească oferte particulare. Bazele de date pot ajuta companiile să fidelizeze clienţii – acestea pot construi interesul clienţilor şi entuziasmul prin reamintirea preferinţelor clientului şi prin trimiterea unor informaţii utile, cadouri sau alte materiale.

276

Mars, un lider de piaţă în mâncarea de animale şi bomboane, menţine o bază de date exhaustivă. În Germania compania a compilat numele virtuale ale fiecărei famili germane care deţin o pisică. A obţinut aceste nume prin contactarea veterinarilor prin site-ul Katzen-Online.de şi prin oferirea gratuită a unei broşuri gratuite intitulată „Cum să ai grijă de pisica ta”. Oamenii care solicită această broşură completează chestionarul, cu numele pisicii, vârsta, ziua de naştere şi alte informaţii. Mars trimite o felicitare fiecărei pisici din Germania în fiecare an, împreună cu o mostră de hrană şi cupoane de reducere la mărcile Mars. Rezultatul este o relaţie durabilă cu proprietarii de pisici.

Baza de date poate ajuta o companie să facă oferte atractive privind înlocuirea produselor, sau a produselor complementare, atunci când consumatorii sunt gata să acţioneze. General Electric are o bază de date care conţine caracteristicile demografice şi psihografice ale fiecărui client alături de o listă de cumpărături pe care le-a făcut. Folosind această bază de date GE ştie câţi clienţi deţin anumite obiecte şi câţi sunt gata să le schimbe. Ei pot afla care consumatori au nevoie de un nou frigider, maşină de spălat sau alte produse care merg alături de cele deja cumpărate recent. Sau pot identifica cei mai buni clienţi şi să le trimită certificate cadou sau alte promoţii pentru a opta pentru noile produse GE. O baza de date completă permite GE să construiască noi afaceri profitabile prin localizarea unor perspective favorabile, anticiparea nevoilor clienţilor, vânzarea încrucişată de produse şi servicii şi recompensarea clienţilor fideli.

Ca multe alte unelte de marketing, bazele de date necesită investiţii speciale. Companiile trebuie să investească în tehnică, programe, mijloace de comunicaţii şi personal pregătit. Sistemul bazei de date trebuie să fie uşor de folosit şi accesibil diferitelor grupuri de marketing, publicitate şi promoţii, inclusiv cele din producţie şi managementul mărcilor, dezvoltarea noilor produse, poştei directe, telemarketingului, marketingului online şi obiceiurilor clienţilor. O baza de date bine administrată va duce la vânzări care vor acoperi costurile de acesteia.

Forme de marketing direct Formele principale de marketing direct – aşa cum se arată în figura 14-4- includ

vânzările personale, marketingul telefonic, marketingul prin poştă, marketingul prin cataloage, marketingul tv cu răspuns direct, marketingul stradal şi marketingul online. Am examinat vânzările personale anterior în acest capitol şi ne-am ocupat de marketingul online în capitolul 3. În continuare vom examina celelalte forme de marketing direct.

Marketingul telefonic – folosirea telefonului pentru vânzarea directă către clienţi

– a devenit principala unealtă de comunicaţie în marketingul direct. Marketingul telefonic reprezintă peste 38% din totalul cheltuielilor de publicitate în marketingul direct şi 36 % din vânzările marketingului direct. Suntem familiarizaţi cu marketingul telefonic orientat direct către clienţi, dar şi comercianţii B2B folosesc marketingul telefonic, reprezentând 58% din toate vânzările prin marketing telefonic.

Comercianţii folosesc telefoanele directe către clienţi pentru a vinde produsele. Numerele gratuite cu 800 sunt folosite pentru primirea ordinelor directe de cumpărare în urma anunţurilor radio şi tv, a poştei sau a cataloagelor. Folosirea acestor numere s-

277

a intensificat pe măsura ce sunt tot mai des folosite, apărând şi alte numere fără taxe. Consumul rezidenţial a crescut şi el.

Vânzarea Personala Marketingul pe net Marketingul direct prin poştă Marketingul prin chioşc Clienţi şi potenţiali Marketingul prin catalog Clienţi Marketingul TV cu răspuns direct Marketingul prin telefon Bine conturat şi adresat, telemarketingul oferă multe beneficii, inclusiv

posibilitatea de achiziţionare şi informaţii despre produse şi service. Recenta explozie în marketingul telefonic nesolicitat a deranjat mulţi clienţi care obiectează la telefoanele supărătoare care îi deranjează de la masă sau le umplu robotul de mesaje. Legiuitorii sunt răspunzători de legislaţia care restricţionează aceste apeluri între anumite ore şi până la liste cu „nu sunaţi”. Mulţi comercianţi prin telefon sprijină unele acţiuni împotriva telemarketingului la întâmplare. Aşa cum nota un director al Asociaţiei vânzărilor directe „Vrem să ţintim oamenii care doresc să fie ţintiţi”.

Marketingul direct prin poştă – implică trimiterea unei oferte, sau alt anunţ unei persoane la o anumită adresă. Folosind liste de adrese selective, comercianţii direcţi trimit milioane de plicuri anual – scrisori, anunţuri, broşuri, mostre, casete video şi audio, cd-uri şi alţi „oameni de vânzări cu aripi”. Poşta directă reprezintă 23% din toate cheltuielile media şi 31% din vânzările prin marketing direct. Împreună telemarketingul şi marketingul direct prin poştă reprezintă 60% din cheltuielile marketingului direct şi 66% din vânzările prin marketing direct.

Poşta directă este bine adaptată comunicării directe. Ea permite o selectare a publicului ţintă, poate fi personalizată, este flexibilă şi permite o măsurare uşoară a rezultatelor. Deşi costul pe 1000 de persoane este mai scump decât în cazul publicităţii de masă prin televiziune şi reviste, oamenii care sunt vizaţi sunt mai bine informaţi. Poşta directă s-a dovedit un succes în promovarea tuturor felurilor de produse, de la cărţi, abonamente pentru reviste, şi asigurări la cadouri, îmbrăcăminte, alimente şi produse industriale. Poşta directă este folosită pentru acţiuni caritabile strângându-se miliarde de dolari anual.

Industria de poşta directă caută noi metode şi abordări. De exemplu, casetele video şi cd-urile sunt printre cele mai răspândite mijloace de publicitate. Pentru a introduce noul joc Donkey Kong Country, Nintendo America a creat un spot video de 13 minute la MTV şi a trimis 2 milioane de copii jucătorilor împătimiţi. Acest spot prin poşta directă i-a ajutat pe cei de la Nintendo să vândă 6,1 milioane de unităţi ale jocului în doar 45 de zile, făcându-l jocul cu cea mai rapidă vânzare în industria de jocuri video. America Online a trimis sute de milioane de cd-uri prin poştă într-una din cele mai de succes campanii de vânzări directe. Acum şi alţi comercianţi, mai ales cei din tehnologie şi comerţ electronic folosesc cd-urile în ofertele prin poştă. Folosite împreună cu internetul, cd-urile oferă o posibilitate convenabilă pentru direcţionarea

278

traficului către pagini web personalizate pentru un segment de piaţă specific sau pentru o anumită promoţie. Ele pot fi utile pentru promovarea produselor conexe computerului. De exemplu Sony a trimis recent un cd care permite utilizatorilor de PC să vadă noul computer portabil Vaio, pe calculatoarele lor.

Până de curând toată corespondenţa era înmânată de Serviciul de Poştă American sau de servicii de livrare precum FedEx, Dhl sau Airborne Express. Recent 3 noi forme de livrare a corespondenţei au devenit populare:

- poşta prin fax – comercianţii trimit prin fax anunţuri cu oferte speciale şi alte evenimente pentru a prospecta clienţii prin fax. Mesajele prin fax pot fi trimise şi primite instantaneu. Unii consumatorii nu doresc să primească faxuri nesolicitate care le uzează faxurile şi le consumă hârtia.

- E-mail-ul - comercianţii trimit anunţuri cu oferte speciale şi alte evenimente pentru a prospecta clienţii prin email –uneori doar unor indivizi, sau unor grupuri largi. Aşa cum am discutat în capitolul 3, mesajele prin e-mail au avansat de la stadiul de mesaje scrise în prealabil. Noile mail-uri conţin animaţie, link-uri interactive, filmuleţe, mesaje audio personalizate pentru a capta atenţia. Pe măsură ce oamenii primesc tot mai multe mail-uri, primesc şi mesaje nesolicitate. Comercianţii inteligenţi folosesc programe de acces, trimiţând mesaje doar celor care vor să le primească.

- Poşta vocală – este un sistem pentru primirea şi stocarea mesajelor orale la o adresă telefonică. Unii comercianţi au instalat programe automate care vizează căsuţele vocale şi robotii telefonici cu mesaje preînregistrate. Aceste sisteme vizează persoane fizice între 10 am şi 4 pm şi firmele între 7pm şi 9 pm când oamenii nu prea răspund. Dacă automatul aude o voce se va deconecta automat. Aceste sisteme evită închiderea telefoanelor de către clienţii deranjaţi. De asemenea exista şi riscul ca acestea să creeze animozitate

Aceste noi forme de marketing trimit mesajul la viteze incredibile comparativ cu pasul de melc al poştei tradiţionale. O mare parte din mesajele livrate prin poşta tradiţională pot fi considerate ca inutile, dacă sunt trimise celor care nu le doresc. Din acest motiv comercianţii trebuie să-i identifice pe cei care sunt interesaţi, pentru a nu-şi risipi banii dar şi timpul destinatarilor.

Marketingul prin cataloage – Dezvoltarea tehnologiei şi a marketingului personalizat, s-au concretizat în schimbări în ce priveşte cataloagele. Revista Catalog Age definea cataloagele drept o broşură tipărită de cel puţin 8 pagini, care vinde diverse produse şi oferă un mecanism de comandă direct. Azi după doar câţiva ani, această definiţie nu mai este de actualitate. Datorită revoluţiei Internetului, tot mai multe cataloage sunt electronice. Multe cataloage tradiţionale au adăugat şi variante web ale cataloagelor. Totuşi Internetul nu a ucis încă cataloagele printate. Cataloagele printate rămân forma primară şi multe companii au printat cataloagele electronice pentru a se extinde.

Piaţa cataloagelor a explodat în ultimii 25 de ani. Vânzările anuale prin cataloage, atât electronice cât şi tradiţionale se aşteaptă să crească de la 68 miliarde$ în 2000 la peste 94 miliarde$ în 2002. Unele reţele uriaşe de vânzare cu amănuntul – precum JCPenney şi Spiegel – vând linii întregi de produse prin cataloage. În ultimii ani aceşti giganţi au elaborat mii de cataloage specializate care sunt destinate diferitelor

279

nişe ale pieţei. Conform unui studiu, 10000 de companii produc 14000 de titluri de cataloage în SUA.

Consumatorii pot cumpăra aproape orice dintr-un catalog. Sharper Image vinde skijeturi de 2400$. Banana Republic Travel şi Safari Clothing îţi oferă tot ce ai nevoie dacă pleci în Sahara sau în pădure. În fiecare an Lillian Vernon trimite 33 de ediţii ale cataloagelor sale într-un tiraj de 178 milioane de copii la cei 20 milioane de oameni din baza de date, vânzând orice de la pantofi la păsări decorative şi cuptoare monogramate. Magazinele specializate precum Neiman Marcus, Bloomingdale”s şi Saks Fifth Avenue folosesc cataloage pentru a cultiva segmentul bogat al clasei de mijloc, pentru produse scumpe, uneori exotice. Câteva companii importante au dezvoltat sau au achiziţionat divizii de cataloage. Avon are 10 cataloage de modă pentru femei, alături de cataloagele cu îmbrăcăminte de copii şi bărbaţi. Compania Walt Disney trimite 6 milioane de cataloage în fiecare an cu filme, maimuţoi şi alte jucării Diney.

Mai mult de 3 pătrimi dintre cataloagele unei companii prezintă marfă şi iau comenzi şi de pe internet. De exemplu site-ul Land’s End, care a debutat în 1995, a avut 28 de milioane de vizitatori anul trecut. Vânzările s-au dublat în ultimii ani, reprezentând 16% din vânzările totale. Pe timpul Crăciunului site-ul a înregistrat un număr record de 15000 de vizitatori într-o oră. Iată un alt exemplu care arată schimbarea majoră de pe piaţa cataloagelor:

Când comerciantul de jucării Archie McPhee şi-a lansat site-ul în septembrie 1995, răspunsul a fost dezamăgitor. Dar când compania a adăugat un coş de cumpărături în 1997 site-ul a revenit la viaţă. Conform lui Mark Pahlow, preşedintele catalogului companiei, site-ul are acum 35 000 de vizitatori pe lună, generând 55% din vânzările totale. Cifrele de pe site sunt aşa de încurajatoare că Archie McPhee a redus tirajul cataloagelor printate de la 1 milion la 300 000 de exemplare şi a redus frecvenţa de la 5 apariţii la 3 pe an. Site-ul a economisit mai mult de 50% din costurile de producere, tipărire şi trimitere a cataloagelor color, care costau 700 000$ anual. Site-ul poate oferi facilităţi interactive, precum Nerd test şi o minge aducătoare de noroc şi multe altele. Un catalog de 48 de pagini ar prezenta peste 200 de articole, pe când site-ul oferă peste 500, spune Pahlow. Un alt beneficiu este inventarul în timp real care se poate face. Din ziua în care un nou produs apare acesta este vândut şi pe site. Dacă stocul se epuizează îl retragem. Putem prezenta produse care sunt în cantitate mică doar pentru comercializarea pe site.

Odată cu anumite beneficii, cataloagele web prezintă şi provocări. Un catalog tipărit atrage atenţia singur. Cataloagele web sunt pasive şi trebuie prezentate de cineva. Atragerea noilor clienţi este mai grea în cazul unui catalog web, spune un consultant din industrie. Trebuie să faci publicitate, link-uri şi alte legături către site-ul respectiv. De aceea cei care au cataloage web nu renunţă definitiv la cele tipărite. De exemplu Archie McPhee se bazează pe cataloagele printate pentru a-şi promova site-ul. Cred că vom produce mereu cel puţin un catalog pe an spune Pahlow.

Marketingul direct prin intermediul televiziunii – acest tip de marketing are una sau 2 forme principale. Primul este reclama cu răspuns direct . Comercianţii au spoturi tv, de la 60 la 120 de secunde lungime, care descrie un produs şi oferă clienţilor un

280

număr gratuit pentru comandă. Privitorii numără circa 30 de minute de programe publicitare, sau informale pentru un singur produs.

Unele reclame de succes rulează ani de zile devenind clasice. Reclama Dial Media pentru cuţitele Ginsu a rulat 7 ani şi a vândut aproape 3 milioane de seturi de cuţite de peste 40 milioane dolari; anunţul pentru echipamentele de bucătărie Armourcote a generat dublu.

Este 3 dimineaţa. Deranjat de insomnie, apuci telecomanda şi schimbi canale până când o blondă în şorţ îşi atrage atenţia: „Îţi voi arăta ceva incredibil. Friptură gustoasă în câteva minute. Încă ceva ce nu vei crede George Foreman.” Boxerul într-un şorţ roşu prezintă grătarul pentru fripturi fără grăsimi şi prezintă uleiul rămas în tăviţa de mai jos. Oao, exclamă audienţa. Poate fi al vostru pentru 3 rate de 19.95$ (plus transport şi taxe). Nu râdeţi. Aceste reclame au ajutat grătarele Foreman să se vândă cu peste 400 milioane de $ în ultimul an."

Ani de zile, teleshoppingul a fost asociat cu reclamele la diferitele ustensile de bucătărie, scheme rapide de îmbogăţire, metode de a te menţine în formă fără efort. Recent mai multe companii – GTE, Johnson& Johnson, MCA Universal, Sears, Procter&Gamble, Revlon, Apple Computer, Cadillac, Volvo, Land Rover, Anheuser-Busch şi chiar marina SUA – au început să folosească astfel de reclame pentru a-şi vinde produsele prin telefon sau pentru a trimite cupoane şi informaţii despre produse.

Canalele de cumpărături la domiciliu, sunt o altă formă de marketing direct prin intermediul televiziunii, sunt programe tv sau canalele dedicate vânzării de bunuri şi servicii. Unele canale precum Home Shopping network (HSN), the Quality Value Channel (QVC) şi Value Vision, emit 24 de ore pe zi. Pe HSN (canale ce îţi expediază acasă bunurile achiziţionate), gazda emisiunii oferă preţuri foarte bune la bijuterii, lămpi, păpuşi de colecţie şi haine, alături de scule şi electronice – de obicei la preţuri cu reduceri. Privitorii pot folosi un număr gratuit pentru comenzi. La celălalt capăt 400 de operatori au la dispoziţie peste 1200 de linii pentru introducerea comenzilor direct în computere.

Cu o răspândire largă prin cablu şi satelit, primele 3 reţele de canale pentru cumpărături ajung în peste 248 milioane de case din lume, vânzând bunuri de 4 miliarde $ anual. Ei combină marketingul direct prin intermediul televiziunii cu vânzările online. De exemplu, qvc a lansat un anunţ numit minutul 61 în care spectatorii qvc sunt rugaţi să intre în direct după ce se termină spotul . Odată intraţi în direct vor găsi o continuare a reclamei.

Marketingul prin kiosk – Unele companii plasează informaţii şi maşini de comandă – numite kiosks (în contrast cu maşinile de vânzări care oferă produse actuale) – în magazine, aeroporturi şi alte locaţii. Hallmark şi American Greetings folosesc kioskurile pentru a ajuta clienţii să creeze şi să comande felicitări personalizate. Tower records are kioskuri unde se poate asculta muzica înainte de a o cumpăra. Kioskurile companiei California Based Color Me Mine Inc pentru ceramica făcută de client însuşi pe baza imaginilor şi modelele alese de acesta în magazin. La magazinul local Disney, oaspeţii de la kioskuri pot comanda mărfuri online, pot comanda diverse jocuri şi pot învăţa mai multe despre vacanţele şi produsele Disney. La Car Max, magazinul de maşini la mâna a doua, clienţii pot folosi un kiosk cu un ecran digital pentru a obţine informaţii despre cele peste 1000 de maşini şi camioane.

281

Clienţii pot printa fotografii, liste de preţuri şi alte informaţii, locaţii ale magazinelor. Utilizarea acestor kioskuri este aşteptată să crească de cinci ori în următorii 3 ani.

Comercianţii folosesc şi ei kioskuri. De exemplu Dow Plastics instalează kioskuri la târgurile comerciale pentru a colecta orientări pentru piaţă şi pentru a oferi informaţii pentru cele peste 700 de produse. Sistemul kiosk citeşte datele clientului de pe legitimaţii şi creează foi cu date tehnice care pot fi tipărite la kiosk sau trimise prin fax sau prin mail. Sistemul s-a concretizat într-o creştere de 400% la vânzări.

Ca aproape orice din zilele noastre, kioskurile sunt şi ele online, pe măsură ce ţările descoperă minunile tehnicii. De exemplu, în unele magazine Levi Strauss, îţi poţi introduce măsurile într-un kiosk web şi poţi primi costumul de blugi croit după măsuri acasă în mai puţin de 2 săptămâni. Gap a instalat kioskuri interactive, numite încăperi web, în unele magazine care oferă idei de cadouri şi permite consumatorilor să potrivească hainele între ele fără a le proba. Distribuitorul de echipament Rei a dotat magazinele proprii cu kioskuri care oferă informaţii şi care pot lua comenzi de la clienţii.

Marketingul Direct Integrat Prea des eforturile individuale de marketing direct ale unei companii nu sunt

integrate cu alte elemente de marketing şi cu promoţiile existente. De exemplu, un anunţ al unei firme poate fi făcut de departamentul de publicitate împreună cu o firmă din domeniu.

Între timp, poşta directă şi cataloagele pot fi înmânate de specialiştii în marketing direct, în timp ce site-ul este dezvoltat şi operat de o firmă externă. Chiar în cadrul unei campanii date de marketing direct, prea multe companii fac un efort susţinut în comun pentru a obţine un client şi a vinde un produs sau un singur procedeu în stadii multiple pentru a obţine achiziţii.

O abordare adecvată este marketingul direct integrat, care implică folosirea atentă, coordonată a campaniilor şi mijloacelor media. Astfel de campanii pot îmbunătăţi răspunsul publicului. În timp ce o singură scrisoare poate genera un răspuns de 2%, adăugarea unui site şi a unui număr gratuit poate creşte rata de răspuns la 50%. Apoi o emisiune de vânzări la tv poate creşte cu încă 500% rata de răspuns. Brusc rata a crescut de la 2 la 15% prin adăugarea unor mijloace interactive la metodele clasice.

Pot fi folosite campanii integrate mai bine elaborate şi în cazul marketingului direct. Gândiţi-vă la mijloacele multimedia. Reclama creează recunoaşterea mărcii şi stimulează cererea. Compania trimite imediat răspunsul celor interesaţi. În câteva zile, compania revine cu un telefon pentru a prelua comanda. Unele comenzi vor fi făcute prin telefon, altele vor fi făcute în urma unor întâlniri faţă în faţă. Într-o asemenea campanie comercianţii caută să îmbunătăţească rata de răspuns şi profiturile prin adăugarea unor publicităţii media care contribuie mai mult la creşterea vânzărilor decât la creşterea costurilor.

Politica publică şi problemele de etică în Marketingul Direct Comercianţii direcţi şi clienţii lor sunt adepţii recompenselor reciproce. Uneori

apar şi probleme. Tacticile ascunse şi agresive ale unor comercianţi pot deranja şi răni clienţii, aruncând o umbră asupra industriei respective. Abuzurile variază de la

282

insistenţa care irită consumatorii la practici incorecte sau chiar fraudă. Industria marketingului direct se confruntă cu problemele generate de invadarea intimităţii.

a) Iritare, incorectitudine, decepţie, fraudă Marketingul direct uneori deranjează şi ofensează consumatorii. Multora dintre

noi nu ne plac reclamele care sunt prea zgomotoase, prea lungi sau prea insistente. Momentele cele mai deranjante sunt la cină şi noaptea. În afară că irită clienţii, unii agenţi comerciali au fost acuzaţi că profită de unii clienţi care nu sunt foarte informaţi. Emisiunile tv şi reclamele sunt cele mai învinovăţite. Ei aduc gazde guralive, organizează demonstraţii, pretind reduceri drastice de preţ, impun limite de timp şi moduri facile de a comanda, acte care stârnesc spiritul clienţilor care nu pot rezista la aceste oferte.

Şi mai rău, aşa numiţii comercianţi compun anunţuri care induc în eroare clienţii. Chiar şi cei mai cunoscuţi comercianţi direcţi au fost acuzaţi că au decepţionat consumatorii. Firma care promovează jocurile de noroc publishers clering house a plătit 52 milioane $ pentru a demonta acuzaţiile că anunţurile sale au zăpăcit consumatorii, mai ales pe cei în vârstă, convingându-i că au câştigat premii sau că vor câştiga dacă vor cumpăra revista.

Alţi comercianţi pretind că se ocupă de cercetări când de fapt ei pun întrebări pentru a supraveghea sau convinge consumatorii. Schemele înşelătoare, precum investiţiile sau colectările pentru agenţii de caritate s-au înmulţit în ultimii ani. Agenţii care fac astfel de scheme sunt greu de prins: clienţii acestora răspund repede, nu interacţionează personal cu vânzătorul şi aşteaptă să primească livrarea. Până să realizeze că au fost păcăliţi, hoţii au dispărut de mult şi exploatează noi scheme.

b) Invadarea intimităţii – este cea mai mare problemă publică cu care se confruntă industria marketingului direct. În zilele noastre, se pare că de câte ori consumatorii iau un credit, fac un abonament la o revistă sau comandă produse prin mail, telefon sau Internet numele lor sunt introduse în baze de date. Folosind tehnologii de ultimă oră, comercianţii folosesc baze de date pentru a putea ţinti publicul dorit.

Consumatorii beneficiază de asemenea baze de date – ei primesc mai multe oferte care se potrivesc intereselor lor. Unii critici sunt îngrijoraţi că unii comercianţi pot şti prea multe despre viaţa consumatorilor şi pot folosi aceste date pentru a profita de clienţi. La un moment dat ei critică faptul că aceste baze de date pot fi folosite la invadarea intimităţii.

Ei întreabă dacă AT&T au dreptul să ofere comercianţilor numele clienţilor care sună la numerele cu 800 din cataloage? Are voie o companie precum American Express să stocheze datele celor 175 milioane de utilizatori de cărţi de credit care sunt acceptate de magazine? Este corect ca birourile de credit să compileze şi să vândă listele cu oamenii care au aplicat pentru cărţile de credit – oameni care sunt consideraţi ţinte adecvate pentru apetitul lor pentru cumpărături? Sau este corect ca statele să vândă numele şi adresele de pe carnetele de conducere, alături de înălţimea, greutate, sex, acte care pot da posibilitatea comercianţilor să se adreseze oamenilor înalţi sau supraponderali?

În demersul lor de a construi baze de date, companiile pot fi luate de val. De exemplu, când a fost prima oară introdus Intel Pentium III, acesta conţinea un număr

283

serial care permitea companiei să urmărească toţi utilizatorii echipamentului. Când avocaţii au pus această problemă. Intel a dezactivat această opţiune. Microsoft a cauzat îngrijorări când a introdus softul Windows 1995. Acesta avea un program de înregistrare, care permitea utilizatorilor să-şi înregistreze online softul. Când utilizatorii se înregistrau, fără să ştie, Microsoft citea configuraţia calculatorului lor, ştiind ce programe foloseau utilizatorii. Când au aflat de acest lucru utilizatorii au protestat zgomotos şi Microsoft a abandonat practica. Aceste acţiuni au determinat o revoltă tăcută dar hotărâtă printre consumatori şi cei care fac legile.

Într-un sondaj de opinie 79% dintre respondenţi spun că erau îngrijoraţi de ameninţările privind propria intimitate. Într-un sondaj al utilizatorilor de internet, 71% au spus că ar trebui să existe legi care să protejeze intimitatea pe Internet şi 84% au obiectat ca firmele să vândă informaţii despre proprii clienţi altor firme. Într-un alt sondaj, Advertising Age întreba directorii din industria publicităţii ce cred despre bazele de date şi despre problema intimităţii. Răspunsurile a doi directori arată că până şi cei din interior au păreri amestecate:

Nu mă deranjează ca oamenii să ştie că locuiesc într-o suburbie din Columbus, Ohio şi am x copii. Nu mă deranjează că aceşti oameni ştiu numele soţiei, copiilor şi unde merg ei la şcoală. Ei se poartă ca şi cum m-ar cunoaşte când de fapt încearcă să-mi vândă ceva. Cred că bazele de date au permis companiilor să traseze o graniţă a intimităţii. Şi cred că în multe cazuri ei ştiu că au trecut această limită.

Industria marketingului direct pune probleme de etică şi politică publică. De exemplu, în încercarea de a consolida încrederea clienţilor în cumpărăturile directe, Asociaţia de marketing direct (DMA) – cea mai mare asociaţie a afacerilor care lucrează bazându-se pe baze de date, cu peste 4600 de companii membre – a lansat o promisiune de garantare a intimităţii consumatorilor americani. Această iniţiativă cere ca toţi membrii DMA să adere la un set strict de reguli ce vizează intimitatea. Promisiunea cere ca membrii să anunţe consumatorii când o informaţie personală este închiriată, vândută sau schimbată cu alta. Membrii DMA trebuie să onoreze cererile clienţilor de a ieşi din schimburile de informaţii cu alţi comercianţi sau de a nu primi mailuri, telefoane sau alte solicitări din nou. Ei trebuie să respecte serviciul preferenţial de poştă al DMA şi serviciul preferenţial telefonic, 2 servicii naţionale care permit ştergerea numelor consumatorilor care nu doresc să primească anunţuri prin poştă sau telefoane acasă.

Comercianţii ştiu că astfel de probleme dacă nu sunt rezolvate pot duce la o atitudine negativă din partea consumatorilor, o rată de răspuns mai scăzută şi cereri pentru o legislaţie statală şi federală şi mai restrictivă. Cei mai mulţi comercianţi vor ce vor şi consumatorii: oferte corecte, bine făcute care se adresează doar celor interesaţi. Marketingul direct este prea scump ca să se adreseze celor care nu doresc asta.

284

TEMA 15

PIAŢA GLOBALĂ

Comerţul Mondial în Secolul 21 Lumea se micşorează rapid datorită mijloacelor de comunicaţie, de transport şi al

fluxurilor financiare. Produse făcute într-o singură ţară - poşetele Gucci, stilourile Mont Blanc, hamburgerii McDonald’s, sushi-ul japonez, BMW-urile germane - sunt acceptate cu entuziasm şi în celelalte ţări. Nu vom fi surprinşi dacă vom auzi că un om de afaceri german poartă un costum italian atunci când se întâlneşte cu un prieten englez la un restaurant japonez, care apoi se întoarce acasă să bea vodcă rusească şi să vadă la televizor Frasier.

Comerţul internaţional a explodat. Din 1969, numărul corporaţiilor multinaţionale în 14 din cele mai bogate ţări s-a triplat, de la 7000 la 24000. Importul de bunuri şi servicii ajunge să reprezinte 245 din PIB peste tot, dublu faţă de nivelul de acum 40 de ani. Comerţul internaţional reprezintă circa 25% din PIB-ul SUA şi între 1996 şi 2006 din exporturile SUA sunt aşteptate să crească cu 51%.

Multe companii din SUA au de mult rezultate bune în comerţul internaţional: Coca-Cola, McDonald’s, IBM, Xerox, Corning, Gillette, Colgate, General Electric, Caterpillar, Ford, Kodak, 3M, Boeing, Motorola şi multe alte firme au transformat lumea în propria lor piaţă. Şi în SUA nume precum Sony, Toyota, Nestle, Norelco, Nokia, Mercedes, Panasonic şi Prudential au devenit nume comune.

Alte produse şi servicii care păreau a fi americane sunt de fapt ale unor companii străine: cărţile Bantam, îngheţata Baskin-Robbins, televiziunea GE şi RCA, laptele Carnation, produsele alimentare Pillsbury, Universal Studios şi Motel 6, pentru a aminti doar câteva. Un analist consideră că „ Deja 2 treimi din operatorii din industrie operează la nivel global sau sunt pe cale de face asta”. „Michelin, fabricantul francez de anvelope face 35% din venit în SUA, în timp ce Johnson & Johnson face 43% din venit în străinătate […] Scopul fiecărui manager este lumea.”

Dar astăzi competiţia globală se intensifică. Firmele străine se extind pe noi pieţe externe şi pieţele locale nu mai sunt atât de bogate în oportunităţi. Câteva industrii sunt în siguranţă faţă de competiţia străină. Deşi unele firme ar vrea să aplice măsuri protecţioniste în faţa importurilor, pe termen lung acestea ar creşte costul vieţii şi ar proteja firmele nerentabile din ţară. Calea pentru a concura este îmbunătăţirea produselor din ţară şi extinderea pe pieţele externe.

Companiile care întârzie să facă pasul spre globalizare riscă să nu profite de creşterea pieţelor în Europa de Vest, Europa de Est, zona Pacificului sau din alte zone. Firmele care stau acasă pentru a fi în siguranţă pot pierde nu doar şansa de a intra pe

285

pieţele externe, dar pot pierde chiar şi pieţele locale. Companiile interne care nu au luat în calcul concurenţa străină, au găsit această concurenţă chiar în propria ţară.

Deşi nevoia companiilor de a intra pe pieţele externe e mai mare, şi riscurile sunt mai mari. Companiile care doresc să devină globale se confruntă cu câteva probleme majore. Datoriile mari, inflaţia, şomajul, instabilitatea politică şi monetară, care limitează comerţul şi expun firmele din SUA la multe riscuri. Guvernele instituie mai multe regulamente pentru firmele străine, precum coproprietatea cu partenerii interni, angajarea de personal intern, şi limitarea profiturilor care pot fi repatriate. Mai mult, guvernele străine impun tarife mari sau bariere comerciale pentru a-şi proteja propria industrie. Corupţia este o problemă în creştere – oficialii oferă anumite afaceri nu celui care licitează mai mult ci celui care oferă mita mai mare.

Într-o industrie globalizată companiile nu au altă opţiune decât să-şi internaţionalizeze operaţiunile. O industrie globală este aceea în care poziţia competitivă a firmei pe piaţa locală sau naţională este afectată de poziţia pe plan internaţional. O firmă globală este cea care, operează în mai multe ţări, oferă vânzărilor, producţiei, departamentului de cercetare şi dezvoltare şi finanţelor avantaje care nu sunt disponibile şi concurenţilor cu activitate internă. Compania globală vede lumea ca o singură piaţă. Ea minimalizează importanţa graniţelor naţionale şi creşte capitalul, obţine materiale şi componente şi producători ca să-şi comercializeze bunurile acolo unde pot obţine cel mai bun câştig. De exemplu, „camionul lumii” de la Ford are o cabină făcută în Europa şi un şasiu construit în America de Nord. Este asamblat în Brazilia şi importat în SUA pentru vânzare. Otis Elevator îşi procură uşile de lifturi din Franţa, alte subamsamble din Spania, electronica din Germania şi motoarele din Japonia. Foloseşte SUA doar pentru asamblare. Firmele globale au avantaje prin planificarea, operarea şi coordonarea activităţilor lor pe o bază globală.

Asta nu înseamnă că firmele mici trebuie să opereze în mai multe ţări pentru a reuşi. Aceste firme pot viza nişele globale. De fapt, vânzarea pe Internet face aceste companii globale fie că vreau sau nu. Dar lumea s-a micşorat şi fiecare firmă care operează într-o industrie globală – fie ea mare sau mică – trebuie să evalueze şi să-şi stabilească locul pe piaţă.

Mişcarea rapidă spre globalizare înseamnă că toate companiile vor trebui să răspundă unor întrebări de bază: Ce poziţie pe piaţă trebuie să ne stabilim în ţara noastră, în regiunea noastră economică şi la nivel global? Cine vor fi competitorii noştri globali, care sunt strategiile şi resursele lor? Unde ar trebui să ne producem resursele şi produsele? Ce alianţe strategice ar trebui să formăm cu alte firme din jurul lumii?

Deciziile majore privind comerţul internaţional Analiza mediului global de marketing – alegerea de internaţionalizare a activităţii

– alegerea pieţelor pe care se doreşte să se intre – alegerea modului de intrare pe piaţă – alegerea programului global de marketing – alegerea organizării marketingului global.

Studierea mediului comerţului internaţional Înainte de a decide operarea la nivel internaţional, o companie trebuie să

înţeleagă mediul comerţului internaţional. Mediul s-a schimbat în ultimele 2 decenii, creând noi oportunităţi şi probleme. Economia lumii s-a globalizat. Comerţul mondial

286

şi investiţiile au crescut rapid, prin deschiderea de noi pieţe atractive în Europa de Vest şi de Est, China şi Zona Pacificul, Rusia şi în alte locuri. S-a înregistrat o creştere a mărcilor de automobile, alimente, haine, electronice, computere şi programe. Numărul companiilor globale a crescut nemaipomenit.

Sistemul Comerţului Internaţional O companie americană care doreşte să-şi extindă activitatea în exterior trebuie să

înţeleagă sistemul comerţului internaţional. Când vinde în altă ţară, o companie americană înfruntă diverse restricţii comerciale. Cea mai comună este tariful, care este o taxă percepută de guvernele străine împotriva bunurilor importate. Tarifele pot fi impuse pentru a creşte veniturile sau pentru a proteja firmele interne. Exportatorul se poate lovi de o anumită cotă care stabileşte cantitatea de bunuri ce poate fi acceptată de ţara importatoare. Scopul acestei cote este să conserve schimburile străine şi să protejeze industria locală şi gradul de angajare. Un embargou sau boicot, care exclude total anumite importuri, este forma cea mai puternică a cotei.

Firmele americane pot înfrunta şi controale de schimb care limitează cantitatea de monedă străină şi rata de schimb faţă de celelalte monede. Compania mai poate înfrunta şi bariere netarifare, precum atitudinea părtinitoare împotriva SUA sau standarde restrictive pentru produsele americane:

Una din cele mai inteligente modalităţi pe care japonezii au găsit-o pentru a-i ţine pe producătorii străini departe de piaţa autohtonă este să pledeze pentru unicitate. Pielea japoneză e diferită, argumentează guvernul, aşa că firmele străine producătoare de cosmetice trebuie să-şi testeze produsele în Japonia înainte de a le vinde aici. Japonezii spun că stomacul lor este mic şi are loc doar pentru mikan, mandarina japoneză, aşa că importurile de portocale japoneze sunt limitate. Acum japonezii vin cu cel mai ciudat argument: zăpada lor este diferită, aşa că echipamentul de schi trebuie să fie şi el diferit.

În acelaşi timp, anumite forţe ajută comerţul dintre naţiuni. Exemplele includ Acordul General pentru Tarife şi Comerţ şi diverse acorduri regionale de comerţ liber.

Organizaţia mondială a comerţului şi GATT (Acordul general pentru tarife şi comerţ) este un tratat vechi de 54 de ani creat să promoveze comerţul mondial prin reducerea tarifelor şi a altor bariere comerciale. De la apariţia tratatului în 1948, membrii naţiunilor (acum numărând peste 140) s-au întâlnit în 8 runde de negociere a GATT pentru a renegocia şi a stabili noile bariere. Primele 7 runde au redus media tarifelor mondiale de la 45% la 5%.

Cea mai recentă rundă, numită runda Uruguay, a durat 7 ani înainte de a se ajunge la o concluzie în 1993. Beneficiile rundei Uruguay vor fi simţite peste mai mulţi ani deoarece este promovat schimbul global pe termen lung. El reduce tarifele la mărfuri cu 30%, relansând comerţul mondial cu 10%, sau cu 270 milioane până în 2002. Noul acord extinde GATT şi la agricultură şi servicii, instaurează protecţia privind drepturile de autor, patentele, mărcile înregistrate şi alte proprietăţi intelectuale.

În afară de reducerea barierelor tarifare şi stabilirea standardelor internaţionale privind comerţul, runda Uruguay a desemnat Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC) să aplice regulile GATT. Una dintre sarcinile majore ale OMC a fost să găzduiască negocierile pentru Acordul general de comerţ pentru servicii, care se ocupă

287

cu sistemul mondial bancar, acţiuni şi asigurări. OMC acţionează ca o organizaţie umbrelă, supravegând GATT, Acordul general de comerţ pentru servicii şi un acord similar privind proprietatea intelectuală. OMC mediază disputele globale şi impune sancţiuni comerciale, sarcini pe care GATT anterior nu le avea. Cei care iau decizii la vârf se întâlnesc o dată la fiecare doi ani pentru a discuta problemele privind toate acordurile OMC. Cea mai recentă întâlnire a avut loc la Doha, Qatar în 2001.

Zonele regionale de comerţ liber Anumite ţări au format zone comerciale libere sau comunităţi economice – grupuri

de naţiuni organizate pentru a lucra în interesul comun în limita regulamentelor de schimb internaţional. O astfel de comunitate este Uniunea Europeană (UE). Fondată în 1957, UE – numită ulterior Piaţa Comună – a avut ca scop crearea unei singure pieţe europene prin reducerea barierelor la circulaţia produselor, serviciilor, capitalurilor şi dezvoltarea unor politici de schimb cu ţările nemembre. Astăzi UE reprezintă una dintre cele mai mari pieţe unice din lume. Cele 15 ţări membre au peste 374 milioane de consumatori şi însumează peste 20% din exportul global. Pe parcursul următorului deceniu când vor fi admise noi state în UE, aceasta va însuma 450 milioane în 28 de ţări.

Unificarea europeană oferă oportunităţi foarte bune pentru SUA şi pentru alte firme din afara Europei. De asemenea, reprezintă şi ameninţări. Ca rezultat al acestei unificări, companiile europene vor deveni mai mari şi mai competitive. Poate chiar un concern mai mare, barierele joase din interiorul Europei vor crea bariere exterioare mai mari. Unii văd Europa ca o fortăreaţă care oferă favoruri firmelor din interior, iar pentru cele din exterior instituie cote la import, cerinţe locale şi alte bariere netarifare.

Procesul de unificare al Europei a fost încet – mulţi îndoindu-se că această unificare va fi îndeplinită. Pe 1 ianuarie 1999, 11 din cei 15 membri au făcut un pas important pe calea unificării prin adoptarea euro ca monedă unică. În ianuarie 2001, Grecia a devenit al 12-lea membru care a adoptat euro ca monedă curentă. Monedele ţărilor au fost scoase treptat din circulaţie până la 1 ianuarie 2002, când euro a devenit moneda unică. Adoptarea euro scade riscul monetar în afacerile cu Europa, făcând ţările cu monede mai slabe atractive. În plus prin înlocuirea regulilor de convertibilitate, schimbul va creşte volumul schimburilor la frontieră şi al diferenţelor de la ţară la ţară.

Chiar şi după adoptarea euro ca monedă unică, din punctul de vedere al marketingului, crearea unei comunităţi economice nu va crea o piaţă omogenă. Aşa cum preciza un analist, „Chiar dacă există o armonie fiscală, nu poţi lupta cu 2000 de ani de tradiţie”. Cu cele 14 limbi diferite şi obiceiuri naţionale distincte, e puţin probabil ca UE să devină Statele Unite ale Europei. Deşi graniţele economice şi politice pot dispărea, diferenţele culturale şi sociale vor rămâne şi marketingul companiilor va fi influenţat de regulile locale. Chiar dacă va reuşi numai parţial, unificarea europeană va face din Europa o forţă mai eficientă şi mai competitivă.

America de Nord, Statele Unite şi Canada au înlăturat barierele în 1989. În ianuarie 1994, Acordul Nord American de Liber Schimb (NAFTA) a stabilit o zonă de comerţ liber în SUA, Mexic şi Canada. Acordul a creat o piaţă unică de 360 milioane de oameni care produc şi consumă bunuri şi servicii în valoare de 6.7miliarde dolari. În 15 ani de la implementarea sa, NAFTA va elimina toate barierele şi restricţiile la

288

investiţii între cele 3 ţări. Prioritar pentru NAFTA sunt tarifele la produsele americane care intră în Mexic şi care totalizează 13%, în timp ce tarifele americane la bunurile mexicane sunt de 6%.

Până acum acordul a contribuit la înflorirea comerţului între state. În fiecare zi SUA schimbă mai mult de 1 miliard de $ în bunuri şi servicii cu Canada, cel mai mare partener comercial. De la semnarea acordului în 1993, mărfurile exportate către Mexic ating 170%, în timp ce exporturile mexicane către SUA au crescut cu 241%. În 1998, Mexic a devenit al doilea partener comercial al SUA, devansând Japonia. Ţinând cont de succesul NAFTA, se discută despre un acord privind Zona comercială liberă a Americilor (FTAA). Această zonă comercială mamut va include 30 de ţări de la strâmtoarea Bering la Capul Horn, cu o populaţie de 800 milioane de oameni şi un PIB de peste 11 bilioane de dolari.

Alte zone libere s-au mai creat în America Latină şi America de Sud. De exemplu, MERCOSUR uneşte 6 ţări membre incluzând membrii plini Argentina, Brazilia, Paraguay şi Uruguay şi membrii asociaţi Bolivia şi Chile. Cu o populaţie de peste 200 milioane şi o economie de peste 1 bilion de dolari pe an , aceste ţări alcătuiesc cel mai mare bloc comercial după NAFTA şi UE. Se discută despre un acord comercial între UE şi MERCOSUR.

Deşi recenta înclinaţie spre zone comerciale libere a suscitat interesul şi a creat noi oportunităţi, această înclinaţie naşte şi îngrijorări. De exemplu în SUA, sindicatele se tem că NAFTA va duce la exodul către Mexic a producţiei deoarece mâna de lucru este mai ieftină. Ecologiştii se tem că acele companii care nu vor să respecte reglementările legate de mediu se vor duce în Mexic unde politica privind poluarea este mai blândă.

Fiecare naţiune are trăsături unice care trebuie înţelese. Disponibilitatea unei naţiuni pentru diferite produse şi servicii şi atractivitatea sa ca piaţă depinde de mediul economic, politic, legislativ şi cultura.

Mediul economic Specialistul în marketing trebuie să studieze economia fiecărei ţări. 2 factori

economici indică atractivitatea pieţei unei ţări: structura industriei şi distribuirea veniturilor.

Structura industriei conturează nevoia de produse şi servicii, nivelul veniturilor şi nivelul de angajare. Cele patru tipuri de structuri industriale sunt:

- Economia de subzistenţă: Într-o economie de subzistenţă marea parte a populaţiei se ocupă cu agricultura. Ei consumă cea mai mare parte din ceea ce produc şi prin schimb dobândesc celelalte bunuri şi servicii necesare. Ei oferă puţine oportunităţi pe piaţă.

- Economiile exportatoare de materii prime: Aceste economii sunt bogate în resurse naturale dar sărace în alte domenii. Mare parte din venituri sunt datorate exportării acestor resurse. Exemplele sunt Chile (cositor şi aramă), Zairul (aramă, cobalt şi cafea) şi Arabia Saudită (petrol). Aceste pieţe au nevoie de echipamente, unelte, alimente şi utilaje. Dacă sunt mulţi rezidenţi străini şi o clasă bogată este o piaţă şi pentru bunurile de lux.

289

- Economiile industrializate: Într-o economie industrializată, producţia reprezintă 10 până la 20 % din economie. Exemplele includ Egiptul, Filipine, India, Brazilia. Pe măsură ce producţia creşte, ţara are nevoie de mai multe importuri de materii prime precum textile, oţel, maşini grele şi puţine importuri de produse finite, produse de hârtie şi automobile. Industrializarea creează o clasă bogată şi o mică clasă de mijloc în creştere, ambele dorind noi produse din import.

- Economii industriale: Economiile industriale sunt exportatorii principali de produse finite şi fonduri de investiţii. Ele schimbă bunuri între ele şi le exportă către celelalte tipuri de economii pentru materii prime şi produse semifabricate. Diversele activităţi de producţie ale acestor ţări industrializate şi clasă de mijloc semnificativă fac din ele pieţe bogate în diverse bunuri.

Al doilea factor economic este distribuirea venitului. Ţările cu economii de subzistenţă sunt alcătuite din gospodării cu venituri modeste. În contrast ţările industrializate au gospodării cu venituri mici, medii şi mari. În multe cazuri ţările sărace pot avea segmente mici de consumatori bogaţi. Chiar şi în cazul veniturilor mici şi a economiilor în curs de dezvoltare oamenii găsesc căi de a-şi cumpăra produsele importante pentru ei:

Profesoara de filozofie Nina Gladziuk se gândeşte atent înainte să facă cheltuieli. Dar totuşi face aceste cheltuieli. Deşi câştigă 550$ pe lună din 2 slujbe academice, profesoarei de 41 de ani îi place să facă cumpărături, care-i schimbă stilul de viaţă după ani de privaţiuni în comunism. În ultimi ani, ea şi-a mobilat noul apartament într-un cartier bun lângă Pădurea Kabaty de lângă Varşovia, cheltuieşte bani pe produse de înfrumuseţare străine şi a petrecut un week-end în Paris. Înainte a participa la un seminar organizat de facultatea ei. Iată noua clasă de consum din Europa Centrală. De la funcţionarii de birou precum Gladziuk la muncitorii din fabrică din Budapesta la noul val de tineri profesionişti din Praga, veniturile cresc şi încrederea apare ca un rezultat a 4 ani de creştere economică. În economiile conducătoare din regiune – republica Cehă, Ungaria şi Polonia – noua clasă de consumatori creşte nu doar numeric dar şi în pretenţii. În Ungaria, agenţia de publicitate Young&Rubicam etichetează 11% din populaţie drept aspiranţi cu visuri pentru o viaţă mai bună şi obiceiuri de consum adecvate. Aproape o treime dintre cehi, unguri şi polonezi – circa 17 milioane de oameni – sunt sub 30 de ani, vârstă la care doresc totul începând cu ultimele noutăţi în materie de modă, până la CD-uri.

Astfel comercianţii internaţionali înfruntă multe provocări pentru înţelegerea mediul economic care va afecta deciziile de a intra pe piaţă.

Mediul politico-legislativ Mediile politico-legislative ale naţiunilor diferă. Cel puţin 4 factori politico-

legislativi trebuie luaţi în calcul când se decide să se facă afaceri într-o anumită ţară: atitudinea faţă de comerţul internaţional, birocraţia guvernului, stabilitatea politică şi regulamentele monetare.

În ce priveşte atitudinea faţă de comerţul internaţional, unele naţiuni sunt receptive faţă de unele firme, în timp ce alţii sunt ostili. De exemplu, India a restricţionat accesul afacerilor străine prin cote de import, restricţii monetare şi limite privind componenţa etnică a managementului companiilor. Ca rezultat multe companii

290

americane au părăsit India. În contrast ţările învecinate precum Singapore, Tailanda, Malaezia şi Filipine curtează investitorii străini şi îi atrage cu condiţii favorabile privind desfăşurarea operaţiunilor acestora.

Al doilea factor este birocraţia guvernamentală – gradul în care guvernele conduc sisteme eficiente care să ajute companiile străine; o bună preocupare faţă de clienţi; buna informare a pieţei şi alţi factori care ajută la desfăşurarea afacerilor. Un şoc comun al americanilor este cât de repede dispar barierele tarifare în unele ţări dacă este plătit preţul (mită) corect.

Stabilitatea politică este altă problemă. Guvernele pot încheia acorduri de pe-o zi pe alta, uneori surprinzător; un guvern poate decide să răspundă la noi sentimente populare. Proprietatea companiei străine poate fi confiscată, bunurile pot fi blocate, cote de import sau noi datorii pot fi stabilite. Comercianţii internaţionali găsesc profitabil să facă afaceri într-o ţară instabilă, dar situaţia instabilă va afecta modul în care ei se ocupă de afaceri şi de problemele financiare.

Companiile trebuie să ţină cont de reglementările monetare. Vânzătorii vor să-şi ia profiturile într-o valută convenabilă pentru ei. Cumpărătorul poate plăti în moneda vânzătorului sau în alte monede. Vânzătorul poate accepta o monedă blocată - adică acea monedă a cărei înlocuire este restricţionată de guvernul cumpărătorului – dacă ei pot cumpără alte bunuri din ţara respectivă de care au nevoie sau le pot vinde în altă parte pe moneda dorită. Pe lângă limitele monetare, o rată de schimb variabilă poate fi riscantă pentru vânzător.

Cele mai multe tranzacţii presupun tranzacţii cu numerar. Încă sunt multe ţări care nu au o monedă puternică pentru a-şi plăti bunurile cumpărate. Ei pot plăti cu alte mijloace în locul numerarului. Aceasta a dus la o practică numită compensaţie, troc sau contrapartidă. Această modalitate de plată reprezintă 20 % din valoarea comerţului mondial. Există mai multe forme: trocul implică schimbul direct de bunuri sau servicii, aşa cum fermierii australieni schimbau vaci contra bunuri indoneziene inclusiv bere, ulei de palmier şi ciment. O altă formă este compensarea (răscumpărarea), modalitatea prin care un vânzător vinde o plantă, echipament sau tehnologie altei ţări şi e de acord să primească produsele rezultate. Goodyear a furnizat Chinei materii prime şi pregătire pentru construirea unei tipografii primind în schimb produse finite. O altă formă este contrapartida, în care vânzătorul primeşte plata integrală în numerar dar se obligă să cheltuiască o parte din bani într-o perioadă stabilită. De exemplu, Pepsi vinde siropul pentru cola în Rusia contra ruble şi acceptă să cumpere vodca rusească Stolichnaya pentru a o vinde în SUA.

Afacerile privind contrapartida pot fi foarte complexe. De exemplu, acum câţiva ani Chrysler a acceptat să vândă 30 de camioane în România contra 150 de jeepuri româneşti, care apoi le-au vândut în Ecuador contra banane, care apoi au fost vândute unui lanţ de magazine german contra mărci. În urma acestei scheme complexe Daimler Chrysler a obţinut plata produselor în mărci. Un alt exemplu este: când Compania Occidental Petroleum a vrut să vândă petrol în Iugoslavia, a angajat o firmă de inetermediere SGD International pentru a aranja contrapartida. SGD a aranjat pentru un distribuitor de automobile Global Motors din New York Inc. să importe automobile Yugo din Iugoslavia în valoare de 400 milioane $, ca plată pentru petrol. Glogal a plătit

291

în numerar petrolul lui Occidental. SGD a fost plătită în maşini, care au fost date contra numerar şi camere de hotel în Caraibe, care se transformă apoi în bani.

Mediul Cultural Fiecare ţară îşi are cutumele, normele şi obiceiurile sale. Vânzătorul trebuie să

examineze modul în care consumatorii din alte ţări se gândesc să folosească anumite produse, înainte de a face un program de vânzări. Apar destule surprize. De exemplu, bărbaţii francezi folosesc o cantitate dublă de cosmetice faţă de soţii. Germanii şi francezii mănâncă mai multe spaghete decât italienii. Copiilor italieni le place să mănânce batoane de ciocolată între feliile de pâine ca un sandwich. Femeile din Tanzania nu dau copiilor ouă de teamă să nu-i facă chei sau impotenţi.

Companiile care ignoră asemenea diferenţe pot face greşeli costisitoare şi jenante. Iată un exemplu:

McDonald’s şi Coca-Cola au ofensat întreaga lume musulmană prin afişarea steagului Arabiei Saudite pe ambalajele lor.

Designul steagului cuprindea un pasaj din Coran (cartea sfântă a Islamului) iar musulmanii consideră că textul sfânt nu ar trebui târât în noroi. Nike a avut o situaţie similară în ţările arabe când musulmanii au obiectat la logo-ul „Air” stilizat de pe pantofii sport, care semăna cu cuvântul Allah din arabă. Nike şi-a cerut scuze şi a retras pantofii din circulaţie.

Normele şi comportamentele de afaceri diferă de la ţară la ţară. Directorii americani trebuie să fie informaţi asupra acestor aspecte înainte de a-şi extinde afacerile. Iată câteva exemple de comportament în afaceri diferit:

- sud americanilor le place să stea aproape unii de alţii când discută afaceri – aproape nas în nas. Conducătorii americani au tendinţa de a se retrage când sud americanii se aproprie. Aceste atitudini pot ofensa ambele părţi.

- Tocmeala care se practică în alte părţi ale lumii, nu este potrivită în Japonia şi în ţările asiatice. În comunicarea faţă în faţă conducătorii japonezi rar spun nu. Deşi americanii au tendinţa de a deveni impacientaţi datorită acestei discuţii politicoase despre vreme sau alte subiecte înainte de a trece la afaceri. Se simt frustraţi atunci când nu ştiu cum stau. Americanii trec direct la subiect. Conducătorii japonezii se pot simţi jigniţi de acest comportament.

- În Franţa angrosişti nu vor să promoveze un produs. Îi întreabă pe distribuitorii cu amănuntul ce doresc şi le livrează produsul. Dacă o companie americană îşi construieşte strategia după obiceiul francez riscă să dea greş.

- Când conducătorii americanii schimbă cărţi de vizită, aceştia le pun alături de celelalte pentru a le studia ulterior. În Japonia conducătorii le studiază atent pentru a vedea tipul companiei şi poziţia persoanei respective. Arată cărţii de vizită acelaşi respect ca şi persoanei. Ei dau cărţile lor în ordine ierarhică.

Companiile care înţeleg nuanţele culturale le pot folosi în avantajul lor atunci când îşi promovează produsele. De exemplu gigantul L’Oreal:

Este o după-amiază însorită în magazinul Parkson din Shanghai, unde se duce o luptă pentru a câştiga atenţia femeilor chineze. Modele înalte şi sexy aranjate în fuste bej şi top-uri atractive oferă fluturaţi care promovează noile culori de primăvară ale firmei Revlon. Efortul lor este zădărnicit de spectacolul L’Oreal pentru marca

292

Maybelline. Pe un ritm antrenant 2 modele purtând topuri strălucitoare ca pentru dans pe un podium care are în fundal cerul New York-ului. Muzica se opreşte şi un stilist fardează un model în timp ce o agentă de vânzări chineză oferă produsul „Această marcă vine din America. Este la modă”, ţipă ea în microfon. „Dacă vreţi să fiţi la modă, alegeţi Maybelline .” Puţine femei realizează că marca Maybelline din New York aparţine gigantului în cosmetice L’Oreal. Într-o clipită L’Oreal vinde 85 de produse în întreaga lume, de la soluţia pentru păr Redken la parfumurile Ralph Lauren şi la cosmeticele Helena Rubinstein. În bătălia pentru pieţele mondiale, L’Oreal a dezvoltat o formulă câştigătoare: transmiterea diferenţelor culturale prin produsele sale. Indiferent că vinde eleganţa italiană, sau frumuseţea franceză prin mărcile sale, L’Oreal câştigă o gamă largă de oameni cu venituri diferite, din culturi diferite.

De aceea înţelegerea tradiţiilor culturale, a preferinţelor şi comportamentelor poate ajuta companiile să evite greşeli jenante şi să profite de oportunităţile culturale.

Alegerea de a se extinde în străinătate Nu toate companiile trebuie să iasă pe pieţele externe pentru a supravieţui. De

exemplu multe afaceri locale trebuie să fie rentabile în plan local. Operarea pe piaţa internă e mai uşoară şi mai sigură. Managerii nu trebuie să înveţe limbile şi legile altor ţări, să tranzacţioneze cu monede fluctuante, să facă faţă incertitudinilor politice şi legislative, sau să realizeze noi designuri pentru produse pentru a se potrivi nevoilor şi aşteptărilor clienţilor. Companiile care operează în industrie, ale căror poziţii strategice pe diferite pieţe sunt afectate de poziţia lor globală trebuie să concureze pe o bază globală pentru a reuşi.

Mai mulţi factori pot determina o companie să intre pe piaţa internaţională. Concurenţi internaţionali pot concura pe piaţa locală prin oferirea unor produse mai bune la preţuri mai mici. Compania poate dori să contraatace pentru a le diminua resursele. Compania poate depista pieţe externe care prezintă oportunităţi de obţinere a unor profituri mai mari faţă de piaţa internă. Piaţa internă poate stagna sau se poate restrânge, sau are nevoie de mai mulţi clienţi pentru a ajunge la o economie la scară. Compania poate dori reducerea dependenţei de o anumită piaţă şi astfel de a-şi reduce riscul. Clienţii companiei au nevoie să se extindă în străinătate şi cer servicii internaţionale.

Înainte de a ieşi pe pieţele externe companiile trebuie să cântărească riscurile şi să răspundă la mai multe întrebări despre abilitatea sa de a se extinde global. Poate compania să înţeleagă preferinţele şi comportamentul clienţilor din alte ţări? Le poate oferi produse competitive şi atractive? Va putea să se adapteze la cultura de afaceri din ţara respectivă şi va putea să trateze cu străinii? Managerii companiei au experienţă internaţională? Managementul a luat în calcul impactul regulamentelor şi a mediului politic?

Din cauza riscului şi dificultăţilor de a intra pe pieţele internaţionale, multe companii nu acţionează până anumite situaţii sau evenimente nu le împing în arena globală. Cineva – un exportator indigen, un importator străin, un guvern străin – îi poate cere companiei să vândă şi în străinătate. Sau compania poate avea stocuri şi trebuie să găsească pieţe adiţionale.

293

Alegerea pieţelor pe care va intra compania Înainte de merge pe pieţele externe compania ar trebui să încerce să-şi definească

obiectivele şi politicile de marketing. Trebuie să decidă ce volum de vânzări la extern doreşte. Multe companii o iau de jos când ies pe pieţele externe. Unele planifică să rămână mici, deoarece activitatea internaţională reprezintă o mică parte din afacere. Alte companii au planuri mai mari şi consideră activitatea internaţională ca o parte la fel de importantă sau chiar mai importantă decât activitatea internă.

Compania trebuie să aleagă cu câte companii va colabora. Companiile trebuie să fie atente să nu lucreze la mai puţin din capacitatea lor sau să opereze la un nivel ce le depăşeşte posibilităţile prin operarea în prea multe ţări de la început. De exemplu, deşi bunurile de consum intră acum pe noi pieţe cu agresivitate, acest lucru e posibil după decenii de consolidare a poziţiei în afară. Cunoscută prin reţeaua de vânzări din uşă în uşă, Amway s-a extins în Australia în 1971, o ţară îndepărtată dar cu o piaţă asemănătoare celei din SUA. În anii ’80 Amway s-a extins în 10 ţări şi ritmul s-a accelerat de atunci. Până în 1994 Amway era prezentă în 60 de ţări, inclusiv în Ungaria, Polonia şi Republica Cehă. În continuarea succesului din Japonia, China şi alte ţări asiatice, compania a intrat şi în India în 1998. Astăzi Amway îşi vinde produsele în 80 de ţări şi activităţile externe contribuie cu peste 70% la veniturile companiei.

În continuare compania trebuie să decidă în ce tipuri de ţări se va extinde. Atractivitatea unei ţări depinde de produs, factori geografici, venituri şi populaţie, climat politic şi alţi factori. Vânzătorul poate prefera anumite grupuri de ţări sau zone de pe glob. În ultimii ani, au apărut multe pieţe noi, care oferă oportunităţi substanţiale şi provocări. După consultarea listei cu pieţele posibile, compania va trebui să le ierarhizeze. Să luăm exemplul:

Mulţi agenţi de marketing visează să pătrundă în China, a cărei populaţie depăşeşte 1,3 miliarde de locuitori. Colgate duce o bătălie pentru a prelua controlul celei mai mari pieţe de pastă de dinţi. Această ţară are un potenţial foarte mare. Doar 20% din populaţia rurală se spală zilnic pe dinţi, aşa că Colgate şi ceilalţi concurenţi promovează cu agresivitate programe promoţionale şi educaţionale, de la reclame la numeroase vizite în şcoli şi la sponsorizarea cercetării privind îngrijirea orală. Datorită acestor eforturi în această piaţă de 350 milioane $ dominată de mărci locale, Colgate şi-a mărit cota de piaţă de la 7% în 1995 la 24% astăzi.

Indicatorii potenţialului pieţei 1. Caracteristici demografice - rata creşterii populaţiei - gradul de urbanizare - densitatea populaţiei structura pe vârste şi sexe 2. Caracteristici geografice - dimensiunile ţării - caracteristici topografice - condiţii climaterice

294

3. Factori economici - PIB pe locuitor - distribuţia veniturilor - rata de creştere a profitului global - rata de reinvestire a profitului global 4.Factori tehnologici - nivelul dezvoltării tehnologice - existenţa producţiei tehnologice - existenţa consumului tehnologic - nivelul de educaţie 5. Factori socio-culturali - valorile dominante - obiceiuri de viaţă - grupuri etnice - fragmentări lingvistice 6. Ţinte şi planuri naţionale - priorităţile industriei - planuri de investiţii în infrastructură Decizia firmei Colgate de a intra pe piaţa chineză pare simplă şi îndreptăţită :

China este o piaţă uriaşă unde nu există o competiţie clară. Datorită ratei scăzute în ce priveşte spălatul pe dinţi această piaţă deja imensă se poate mări. Ne putem întreba dacă mărimea pieţei este un motiv suficient pentru a alege China ca destinaţie. Colgate ia în calcul şi alţi factori : Va fi guvernul chinez stabil şi disponibil şi în continuare? Dispune China de tehnologia de producţie şi distribuţie pentru a face produsul în condiţii profitabile? Va fi Colgate capabil să depăşească barierele culturale şi să convingă chinezii să se spele pe dinţi regulat? Poate Colgate concura eficient cu producătorii autohtoni? Succesul actual al firmei din China indică un răspuns afirmativ la toate întrebările. Dar viitorul companiei în China este încă incert.

Posibilele pieţe globale trebuie clasificate în funcţie de mai mulţi factori, inclusiv mărimea pieţei, rata de creştere a pieţei, costul afacerilor, avantajul competitiv şi gradul de risc. Ţinta este determinarea potenţialului fiecărei pieţe, folosind indicatorii din tabelul15-1. Apoi specialiştii în marketing trebuie să decidă care dintre pieţe oferă cea mai mare rată de recuperare a investiţiei.

Divizia de produse a lui General Electric vinde mai mult de 12 milioane de articole în fiecare an în peste 150 de ţări sub mărcile GE Profile, Ge, Hotpoint, şi RCA. Aceşti specialişti folosesc ceea ce se numeşte strategia bombei inteligente în ce priveşte selectarea pieţelor pe care vor intra. Directorii de la GE Appliances determină foarte atent potenţialul fiecărei pieţe, măsurând factori precum puterea competitorilor locali, potenţialul de creştere a pieţei şi disponibilitatea pentru muncă elaborată. Apoi ei ţintesc doar pieţe în care pot câştiga peste 20% din investiţie. Ţinta este „Să generăm cele mai bune venituri cu cele mai mici investiţii posibile”. Odată ţintele selectate, GE Appliances lansează bombele inteligente – produse şi programe create special pentru a se potrivi cel mai bine unei pieţe. Ca un rezultat al acestei strategii, GE şi-a învins concurenţii Whirlpool şi Maytag pe pieţele asiatice.

295

Alegerea modului de pătrundere pe o piaţă Odată ce o companie s-a decis să vândă într-o ţară străină, trebuie să stabilească

cel mai bun mod de intrare. Opţiunile pot fi exportul, societatea mixtă şi investiţia directă.

Exportul Cea mai simplă cale de a intra pe o piaţă străină este prin export. Compania îşi

poate exporta uneori surplusul de producţie, sau poate exporta permanent. În ambele cazuri compania produce bunurile în ţara proprie. Poate să le modifice sau nu pentru piaţa de destinaţie. Exporturile presupun cele mai puţine modificări ale liniei de produse, organizării, investiţiilor sau misiunii.

Companiile încep de obicei cu exportul indirect, folosind intermediari independenţi. Exportul indirect implică investiţii mai mici deoarece firma nu are nevoie de contacte în ţara de destinaţie. Implică şi mai puţin risc. Intermediarii comerciali internaţionali – sunt firme sau agenţi, organizaţii şi companii de management al exporturilor – aduc cunoştinţele şi serviciile în relaţia de parteneriat, astfel că vânzătorul va face mai puţine greşeli.

Vânzătorii se pot orienta apoi spre exportul direct ocupându-se ei înşişi de exporturi. Investiţiile şi riscul sunt mai mari, dar şi venitul potenţial e mai mare. O companie poate conduce exporturile directe în mai multe feluri: poate stabili un departament intern care să se ocupe de activităţile de export; poate stabili o filială care să se ocupe de vânzări, distribuţie şi eventual de promovare.

Filiala de vânzări oferă vânzătorului un control mai bun pe piaţa respectivă şi reprezintă un centru de verificare şi un service pentru clienţi. Compania poate trimite persoane care să se ocupe de găsirea de clienţi. Compania poate face exporturile prin distribuitori locali care cumpără produsele şi apoi le vând, sau prin agenţi de vânzări care vând în numele companiei.

Societăţile mixte A doua metodă de intrare pe o piaţă străină sunt societăţile mixte - asocierea cu

companii străine pentru a produce bunuri şi servicii. Asocierea mixtă diferă de export prin aceea că firma se asociază cu o companie străină pentru a vinde în străinătate. Diferă de investiţiile străine deoarece asocierea este cu cineva din ţara străină. Exista patru tipuri de asociere: licenţierea, contractul de producţie, contractul de management şi proprietatea asociată.

a) Licenţierea e o cale simplă pentru un fabricant de a intra pe o piaţă străină. Compania încheie un acord de licenţă în ţara respectivă. Contra unei taxe sau a unei redevenţe, licenţiatul cumpără dreptul de a folosi procesul de producţie, marca înregistrată, patentul, secretul de schimb şi alte facilităţi ale companiei. De aceea compania va intra pe piaţă cu un risc minim; licenţa confirmă calitatea şi renumele unui produs fără a începe de jos.

Coca Cola a vândut licenţe producătorilor din lumea întreagă şi le furnizează siropul necesar producerii băuturii. În Japonia berea Budweiser se face la fabricile Kirin, îngheţata Ladz Borden se face la fabrica Meiji Milk Products şi ţigările Marlboro se fac la firma Japan Tobacco Inc.. Brokerajul online are siteuri sub licenţă în Canada,

296

Australiia, Noua Zeelandă şi Franţa. Disneyland Tokio este deţinut de compania Oriental Land sub licenţa de la Compania Walt Disney. Licenţa pe 45 de ani dă drepturi de licenţiere companiei Disney cât şi 10% din taxa de intrare şi 5% din valoarea alimentelor şi bunurilor comercializate.

Licenţierea are şi dezavantaje. Firma are mai puţin control asupra licenţiatului decât asupra propriilor produse. Dacă licenţa este un succes, licenţiatul (beneficiarul licenţei) poate decide să renunţe la continuarea contractului şi poate acţiona singur pe piaţă transformându-se într-un concurent, pentru licenţiator (firma care a oferit licenţa).

b) Contractul de fabricaţie – se referă la contractul semnat de firmă cu producători din străinătate pentru a-i produce bunurile sau a-i presta serviciile. Sears a folosit această metodă când a deschis magazine în Mexic şi Spania, unde a găsit producători calificaţi să-i fabrice multe dintre produse şi să le vândă. Dezavantajele sunt scăderea capacităţii de verificare a procesului de producţie şi pierderile potenţiale din procesul de fabricaţie. Beneficiile sunt şansa de a începe mai repede afacerea cu un risc mai mic şi oportunitatea ulterioară de a forma un parteneriat sau de a cumpăra producătorul local.

c) Contractul de management – firma internă furnizează cunoştinţele unei companii străine care suplimentează capitalul. Firma internă exportă serviciile de management mai mult decât produsele. Hilton foloseşte această tehnică în conducerea hotelurilor din toată lumea.

Contractul de management este o metodă puţin riscantă de a intra pe o piaţă străină şi produce venituri încă de la început. Aranjamentul este chiar mai interesant dacă firma contractantă are opţiunea de a cumpăra acţiuni la compania pe care o conduce. Aranjamentul nu este profitabil dacă compania îşi pune capacităţile la treabă sau dacă poate obţine câştiguri mai mari prin preluarea întregii afaceri. Contractul de management fereşte compania de a-şi stabili afacerile într-un loc pentru mai mult timp.

d) Societăţi mixte – astfel de societăţi sunt compuse dintr-o companie care-şi uneşte forţele cu investitori străini pentru a crea o afacere locală în care ei împart proprietatea şi controlul. O companie poate cumpăra acţiuni într-o altă companie, sau cele două pot forma o nouă societate. Societăţile mixte pot apărea din motive economice sau politice. Este posibil ca firma să nu aibă resursele financiare, fizice sau manageriale pentru a participa singură în această afacere.

KFC a intrat în Japonia printr-o asociere cu conglomeratul Mitsubishi. KFC a căutat cel mai bun mod de a intra pe o piaţă mare dar dificilă. În schimb Mitsubishi unul dintre cei mai mari producători de carne de pasare, cunoaşte cultura japoneză şi are banii necesari. Împreună ei au reuşit pe o piaţă semiînchisă. Surptinzător cu ajutorul Mitsubishi, KFC şi-a aşezat restaurantele japoneze în locaţii netradiţionale pentru japonezi.

Deşi intrarea pe piaţă a fost un succes, mai erau multe obstacole. Japonezii nu îndrăgeau ideea de fast food şi franciză. Ei vedeau fast food-ul ca ceva artificial, făcut prin mijloace mecanice nesănătoase. KFC Japonia ştia că trebuie să câştige încrederea japonezilor şi s-au dus la Kentucky pentru acest lucru. Acolo au filmat cea mai autentică versiune posibilă despre începuturile Colonelului Sanders. Pentru a arăta filozofia KFC – ospitalitatea sudică, vechile tradiţii americane şi bucătăria autentică de acasă – agenţia a creat autentica mamă sudistă. Pe fundalul melodiei „My Old

297

Kentucky Home” cântată de Stephen Foster, reclama o prezenta pe mama Colonelului Sanders gătind şi hrănindu-şi nepoţii cu pui KFC făcuţi cu 11 arome secrete. Reclama prezenta scene ale bucătăriei tradiţionale din Sudul Americii, poziţionând KFC ca o hrană sănătoasă şi aristocratică. În final japonezii nu puteau obţine suficient din această mâncare. Campania a avut un succes enorm şi în mai puţin de 8 ani KFC şi-a extins prezenţa de la 400 de locaţii la 1000. Marea majoritate a japonezilor cunosc cu sufletul vechiul cămin din Kentucky.

Proprietatea comună are şi dezavantaje. Partenerii pot să nu fie de acord cu investiţiile, marketingul sau alte politici. Cum multe firme americane reinvestesc câştigurile, altele preferă să nu o facă; unele firme pun accent pe marketing, alţii pun accent pe vânzări.

Investiţii directe Cea mai mare implicare pe pieţele străine se face prin investiţii directe – prin

dezvoltarea de lini de asamblare sau de producţie în ţările străine. Dacă o companie are experienţă în exporturi şi piaţa este suficient de mare facilităţile de producţie străine pot oferi oportunităţi. Firmele pot obţine costuri mai scăzute datorită costului scăzut al materiilor prime sau forţei de muncă., al facilităţilor oferite de guverne şi a reducerii cheltuielilor de transport. Firma îşi poate îmbunătăţi imaginea în ţara gazdă pentru că creează locuri de muncă. O firmă dezvoltă o relaţie mai profundă cu guvernele, clienţii, furnizorii locali şi distribuitorii, permiţându-i să-şi adapteze produsele mai bine la piaţa locală. Firma deţine controlul total al investiţiei şi poate dezvolta politicile de producţie şi vânzări care-i servesc obiectivele internaţionale pe termen lung.

Principalul dezavantaj este că firma înfruntă multe riscuri, precum riscul de convertibilitate limitată a monedei sau cel de depreciere, falimentul pieţelor sau schimbările guvernamentale. În unele cazuri firma nu are altă opţiune decât să accepte aceste riscuri dacă vrea să opereze în ţara respectivă.

Alegerea programului global de marketing Companiile care operează pe una sau mai multe pieţe trebuie să decidă cât de

mult îşi adaptează politicile de marketing la condiţiile locale. La o extremă sunt companiile care folosesc politici standardizate, adică aceleaşi produse şi abordări indiferent de zonă. La cealaltă extremă sunt acele companii care şi-au adaptat politicile total la pieţele respective. În acest caz producătorul îşi ajustează elementele de marketing la fiecare piaţă vizată, cu costuri mai mari, dar cu speranţa obţinerii unei cote de piaţă mai mari şi a unui profit pe măsură.

Întrebarea dacă trebuie să-şi adapteze sau nu politicile la tipul de piaţă este foarte dificilă. Teoria de marketing consideră că adaptarea programelor de marketing ar fi mai eficientă dacă ar fi croită la nevoile particulare ale fiecărei pieţe.

Dacă acest concept se aplică în interiorul ţării trebuie să se aplice şi pe pieţele internaţionale. Consumatorii din diverse ţări au viziuni, nevoi şi dorinţe, puteri de cumpărare, preferinţe diferite, cât şi tipare comportamentale. Pentru că aceste diferinţe sunt greu de schimbat cele mai multe firme trebuie să-şi adapteze produsele, preţurile şi canalele de distribuţie şi promoţiile pentru a se potrivi acestor dorinţe.

298

Întrebarea dacă să se adapteze sau nu a fost foarte dezbătută. Standardizarea globală nu înseamnă totul sau nimic ci mai degrabă e o problemă de simbioză. Companiile trebuie să găsească căi de standardizare care să le reducă costurile şi preţurile şi să construiască mărci puternice. Dar ei nu înlocuiesc strategiile pe termen lung cu cele pe termen scurt. Deşi standardizarea produce economii, trebuie să asigure firmele că aceasta oferă ce au clienţii nevoie.

Există multe posibilităţi între extremele standardizării şi adaptarea completă. De exemplu, deşi cuptoarele, congelatoarele, maşinile de spălat şi alte produse Whirlpool au acelaşi interior peste tot, designul exterior este adaptat preferinţelor consumatorilor din diferite ţări. Coca Cola vinde aceeaşi băutură peste tot. Dar în funcţie de ţară este mai dulce sau mai acidulată. Compania comercializează o gamă largă de alte băuturi create special pentru pieţele locale şi îşi modifică canalele de distribuţie conform cerinţelor locale.

Similar, McDonald’s foloseşte aceeaşi formulă de bază în restaurantele din toată lumea dar îşi adaptează meniul la gusturile locale. De exemplu, foloseşte sos de chili în loc de ketchup pentru hamburgerii din Mexic. În India unde vacile sunt sacre, McDonald’s serveşte pui, peşte, burgeri din legume şi Mahaarja Mac - două tipuri de pateuri numai din oaie, sos special, salata, brânză, murături, ceapă şi un chec special din seminţe de susan. În Viena restaurantul include Mccafes care oferă cafea adaptată la gusturile locale şi în Coreea vinde porc prăjit într-un sos de soia cu usturoi.

Unii specialişti în marketing sugerează că anumite companii ar trebui să gândească global dar să acţioneze local. Ei adoptă o strategie globalo-locală în care firma standardizează elemente esenţiale şi localizează altele. Nivelul corporaţiei oferă direcţiile strategice, unităţile locale şi se concentrează pe diferenţele locale. Ei concluzionează: marketingul global da; dar nu neaparat şi standardizarea globală .

Produsul Exista 3 strategii care permit adaptarea produsului şi promovarea lui pe o piaţă

locală: 1. Comercializarea produsului exact ca în ţara de origine adică fără modificări.

Teoria spune să luăm produsul ca atare şi să găsim clienţi pentru el. Primul pas este să aflăm dacă acel produs e folosit şi ce formă este preferată.

Extinderea directă fără modificări a avut succes în unele cazuri dar a fost dezastruoasă în altele. Cerealele Kellogg, lamele Gillette, computerele IBM, berea Heineken şi sculele Black&Decker sunt vândute în toată lumea în aceeaşi formă cu acelaşi succes. Dar General Foods a introdus produsul Jell-O pe piaţa britanică pentru a afla dacă englezi preferă o vafă solidă sau sub formă de tort. Philips a început să scoată profit în Japonia după ce a redus dimensiunile automatelor de cafea pentru a se potrivi în bucătăriile mai mici din Japonia şi aparatele de ras să se potrivească mâinilor mai mici ale japonezilor. Extinderea fără modificări e tentantă deoarece nu presupune costuri adiţionale de dezvoltare, schimbări în procesul de fabricaţie sau noi promovări. Dar poate fi periculoasă dacă pe termen lung produsele nu satisfac clienţii.

2. Adaptarea produselor presupune modificarea pentru a se potrivi cerinţelor locale. De exemplu şampoanele Vidal Sassoon ale firmei Procter & Gamble conţine o singură aromă peste tot dar tăria variază în funcţie de ţară: mai puţin în Japonia unde

299

parfumurile mai subtile sunt preferate şi mai mult în Europa. General Foods produce diferite variante de cafele: pentru englezi (care preferă cafeaua cu lapte), pentru francezi (care beau cafeaua simplă) şi sud americanii care preferă un gust mai aromat (tare). Gerber produce alimente pentru copii japonezi care ar întoarce stomacul pe dos al multor consumatori vestici – produsele includ plătică şi fiertură de spanac, spaghete cu peşte cod şi sardine în sos de ridichi albe. Producătorii au creat facilitatea de recunoaştere a vocii pentru Asia unde tastaturile sunt o problemă şi au ridicat volumul telefoanelor pentru a putea fi auzite pe străzile aglomerate din Asia. Chiar şi MTV cu programele sale globale, a creat mai multe linii locale:

Burduşite de o mulţime de canale locale de muzică din Europa, precum Viva în Germania, The Music Factor în Olanda , ZTV în Scandinavia, MTV Europa a trebuit să renunţe la mai multe programe europene care prezentau vedete pop americane şi engleze alături de vedetele europene. În locul acestor programe MTV a creat 4 staţii separate : MTV. Marea Britanie şi Irlanda; MTV: Europa de Nord; MTV: Europa Centrală; MTV: Europa de Sud. Fiecare din cele 4 staţii prezintă programe adaptate la gusturile muzicale ale pieţei locale, alături de selecţii pop tradiţionale din toată Europa. În cadrul fiecărei regiuni MTV îşi divizează staţiile. Pentru Marea Britanie există 2 posturi M2 şi VH1, alături de noi canalele digitale: MTV extra, MTV base şi VH1 Classic. Preşedintele MTV Europa spune „Sperăm să oferim fanilor europeni ceva care-şi doresc să urmărească toată ziua”.

În unele cazuri produsele trebuie să fie adaptate la obiceiurile locale sau la credinţele spirituale. În Asia, lumea spirituală este legată direct de vânzări. Experienţele lanţului de hoteluri Hyatt în feng shiu este un bun exemplu:

O practică larg folosită în China, Hong Kong şi Singapore (şi care s-a întins în Japonia, Vietnam şi Coreea), feng shiu înseamnă vânt şi apă. Practicanţii de feng shui, sugerează cele mai bune condiţii pentru un anumit lucru, mai ales pentru alegerea locului de amplasare al clădirii, ale birourilor, uşilor şi altor probleme. Pentru a avea un feng shui pozitiv, o clădire ar trebui să înfrunte apa şi să fie înconjurată de munţi. Ar trebui să nu se blocheze spiritul munţilor. Hotelul Hyatt din Singapore a fost făcut fără a se ţine cont de feng shui şi a trebuit să fie modificat în consecinţă. Iniţial biroul din faţă era paralel cu uşile şi şoseaua şi se credea că acest lucru ducea la o scurgerea de energie şi sănătate. În plus, uşile erau pe direcţia nord vest care permitea intrarea spiritelor rele înăuntru. Arhitecţii au recomandat modificarea arhitecturii pentru a permite reţinerea energiei înăuntru şi a spiritelor rele afară. Afacerile vestice, de la lanţurile hoteliere, restaurantele şi supermarrketurile la casinourile din Las Vegas care servesc mulţi clienţi asiatici, încorporează principiile feng shui în facilităţile de design.

3. Crearea Produsului constă în crearea unui produs nou pentru piaţa străină. Această strategie poate avea 2 forme:

a) Ar putea însemna reintroducerea unor forme anterioare care se adaptau bine la nevoile unei ţări. Compania de case de marcat a reintrodus un produs la jumătate din preţul unei case noi şi a vândut o cantitate mare în Asia, America de Sud şi Spania.

b) Sau o companie poate crea un nou produs pentru a rezolva o necesitate dintr-o anumită ţară. Există o cerere mare de mâncăruri ieftine, bogate în proteine în ţările mai puţin dezvoltate. Companii precum Quaker Oats, Swift, Monsanto şi Arher Daniels Midland cercetează nevoile nutritive ale acestor ţări şi creează noi alimente şi fac

300

campanii publicitare pentru a câştiga clienţii. Inventarea de noi produse poate fi costisitoare dar veniturile sunt considerabile.

Promovarea Companiile pot adopta fie aceeaşi strategie din ţara natală sau o pot schimba

pentru fiecare piaţă. Gândiţi-vă la mesajele reclamelor. Unele companii internaţionale folosesc teme standard pentru mesaje. De exemplu, pentru a înfăţişa prezenţa globală IBM Global Service are un anunţ identic („Oameni care gândesc. Oameni care fac. Oameni care obţin”.) în multe ţări. Chiar şi în cadrul campaniilor standard există diferenţe lingvistice şi culturale minore. De exemplu, când Heinz Pet Food a introdus mâncarea de pisică 9 lives în Rusia, ea a folosit reclama standard cu pisica Morris. S-a dovedit că Morris avea nevoie de o schimbare. Ruşii preferă o pisicuţă mai grasă (este o dovadă de sănătate), aşa că Heinz a pus o pisică mai grasă pe ambalaj.

Culorile sunt schimbate uneori pentru a evita tabu-urile din unele ţări. Purpuriul (roşu) este asociat cu moartea în cea mai mare parte a Americii Latine; albul este o culoare de doliu în Japonia şi verdele este asociat cu bolile junglei în Malaezia. Chiar şi numele trebuie schimbate. În Suedia, Helene Curtis şi-a schimbat numele şamponului Every Night în Every Day deoarece suedezii se spală pe cap dimineaţa. Kellogg a trebuit să-şi redenumească cerealele Bran Buds în Suedia, unde numele se traduce ca „fermierul ars”

Alte companii au o strategie de adaptare a comunicării, adaptare totală a reclamelor la pieţele locale. Reclamele Kellogg din SUA promovează gustul şi valoarea nutritivă a cerealelor Kellogg faţă de mărcile concurente. În Franţa, unde consumatorii beau mai puţin lapte şi mănâncă mai multă pâine la micul dejun, reclamele trebuie să convingă consumatorii că cerealele sunt gustoase şi potrivite pentru micul dejun. În India unde se mănâncă dimineaţă multă prăjeală, anunţul sugerează să se treacă la o alimentaţie mai uşoară şi mai consistentă din punct de vedere al nutrimentelor. Similar, Coca Cola vinde Diet Coke în America de Nord, Regatul Unit şi Orientul Mijlociu şi Îndepărtat şi Light în rest. În ţările vorbitoare de limbă spaniolă anunţurile la Cola Light o prezintă ca pe un produs ce oferă plăcere, mai mult decât un produs care te face să te simţi bine, aşa cum este poziţionat în SUA. Conform managerului acestei mărci ”poziţia de băutură dorită” reiese conform cercetărilor că în unele zone Coca Cola Light este văzută ca o marcă vibrantă ce conferă încredere din punct de vedere sexual.

Reclamele de la televizor trebuie să se adapteze la nivel internţional, deoarece disponibilitatea media diferă de la ţară la ţară. Timpul de publicitate e redus în Europa, de la 4 ore pe zi în Franţa, la nici o oră în Scandinavia. Cei care fac reclamă trebuie să cumpere spaţiul în avans cu luni de zile şi nu au control asupra intervalelor de difuzare. Eficienţa revistelor este variabilă. În Italia sunt un mijloc principal de publicitate, iar în Austria din contră. Ziarele sunt naţionale în Marea Britanie, dar locale în Spania.

Preţul Companiile întâmpină probleme în stabilirea preţurilor internaţionale. De

exemplu cum îşi poate stabili Black&Decker preţurile global? Ar putea stabili un preţ general peste tot, dar acest preţ ar putea fi prea mare în ţările sărace şi prea mic în ţările

301

bogate. L-ar putea stabili în funcţie de ce pot suporta oamenii, dar această strategie ignoră diferenţele dintre costurile actuale din diferite ţări. Compania ar putea folosi o schemă standard de stabilire a preţului, dar această schemă ar putea scoate firma din competiţie în ţările unde preţurile sunt mari.

Privitor la stabilirea preţurilor de către companii, preţurile externe sunt probabil mai mari decât preţurile interne. O geantă Gucci se vinde cu 60$ în Italia şi 240$ în SUA. De ce ? Gucci întâmpină o problemă de creştere a preţurilor. Trebuie să adauge costul transportului, tarifele, profitul importatorului, profitul distribuitorului şi al vânzătorului. În funcţie de aceste costuri produsul poate avea un preţ dublu sau chiar de 5 ori mai mare pentru a obţine acelaşi profit. O pereche de blugi Levi’s care se vând în SUA cu 30$ se vând cu 63$ în Tokio şi 88$ în Paris. Un computer care se vinde cu 1000$ în SUA, se poate vinde cu 1000£. Un automobil DaimlerChrsyler care valorează 10000$ în SUA se vinde cu mai mult de 47000$ în Coreea de Sud.

O altă problemă implică stabilirea preţurilor pentru bunurile pe care compania le transportă la filialele străine. Dacă o companie stabileşte preţuri prea mari la o filială străină, poate ajunge să plătească tarife mai mari chiar dacă plăteşte taxe mai mici. Dacă preţurile sunt prea mici poate fi acuzată de dumping. Dumpingul apare când preţurile unui produs sunt mai mici decât costurile sau decât preţurile interne. Harley-Davidson a acuzat Honda şi Kawasaki de o politică de dumping pe piaţa motocicletelor din SUA. Comisia americană de comerţ internaţional a răspuns prin instaurarea unei taxe pe 5 ani asupra motocicletelor japoneze mari începând de la 45% în 1983 şi ajungând până la 10% în 1988. Guvernele urmăresc politicile de dumping şi forţează companiile să stabilească preţurile în armonie cu ceilalţi competitori pentru aceleaşi categorii de produse.

Recent puterile economice şi tehnologice au avut un impact asupra preţurilor globale. În UE trecerea la monede unică va reduce diferenţierile de preţ dintre mărfuri. Odată cumpărătorii recunoşteau diferenţele de preţ în funcţie de ţară, dar companiile vor fi obligate să impună aceleaşi preţuri în ţările care au adoptat moneda unică. Companiile şi comercianţii care oferă produse şi servicii unice, necesare vor fi cel mai puţin afectate de transparenţa preţurilor. De exemplu, Mail Boxes care are 350 de magazine în Europa, crede că oamenii care au de trimis faxuri nu vor înceta să le trimită pentru că ar costa mai mult în Paris decât în Italia.

Internetul va face diferenţele de preţ mai evidente. Când firmele vând pe internet produsele, cumpărători pot vedea ce produse vând firmele în diverse ţări. Ei pot chiar comanda un produs chiar de la sediul companiei sau de la un alt dealer care oferă cel mai mic preţ. Acest aspect va duce la standardizarea preţurilor.

Canalele de distribuţie O companie internaţională trebuie să analizeze reţeaua de distribuţie a produselor

la consumatorii finali. Exista 3 legături majore între vânzător şi cumpărătorul final. Prima legătură este că de la sediul central se supraveghează canalele şi acesta este o parte componentă a reţelei de distribuţie. A doua legătură, canalele dintre ţări duc produsele la graniţele dintre ţări. A treia legătură, canalele din interiorul ţărilor mută produsele de la punctul de intrare la consumatorii finali. Unii fabricanţi pot crede că treaba lor s-a

302

terminat odată ce produsul părăseşte fabrica, dar ar trebui să fie mai atenţi la distribuirea sa.

Canalele de distribuţie din interiorul ţărilor diferă de la ţară la ţară. Mai întâi există diferenţe mari în privinţa numărului şi tipurilor de intermediari. De exemplu o companie americană care comercializează în China trebuie să opereze printr-o reţea complicată de vânzători controlată de stat. Distribuitorii chinezi transportă produsele concurenţei şi refuză să oferă informaţii de bază privind vânzările şi comercializarea către furnizori. Graba privind vânzările este un concept necunoscut pentru distribuitorii chinezi, care sunt obişnuiţi să vândă tot ceea ce au. Lucrul în acest sistem sau implicarea în acest sistem presupune uneori timp şi investiţii substanţiale.

Când Coca Cola a intrat pentru prima oară în China, clienţii s-au grăbit până la locurile de îmbuteliere pentru a-şi procura băuturile. Mulţi vânzători nu au suficientă electricitate pentru a vinde băuturile reci. Acum Coca Cola şi-a stabilit canale directe de distribuţie, investind în congelatoare şi camioane şi îmbunătăţind reţeaua pentru ca mai mulţi vânzători să-şi monteze frigidere. Este tot timpul în căutarea de noi abordări privind distribuirea:

Mergeţi prin orice zonă rezidenţială şi mai devreme sau mai târziu veţi descoperi un pensionar cu o banderolă roşie pe mână care supraveghează suspicios străinii. Ei fac parte din comitetele de vecini care acţionează asemenea câinilor de pază pentru Partidul Comunist. În Shanghai aceşti gardieni socialişti au fost cooptaţi de unul dintre simbolurile capitalismului american. Ca parte a strategiei sale de a aduce produsul la consumator, Coke a abordat 14 comitete cu o propunere. Şeful diviziei din Shanghai a firmei ne prezintă afacerea: „Le-am spus „Sunt unii bătrâni care nu au ce face. De ce să nu ne depozităm produsele în birourile voastre? Apoi le puteţi vinde, câştigaţi un comision şi câştigaţi bani”. S-a făcut. Cum se adaptează oamenii partidului la piaţă? Nu rău, spune managerul. „Folosim comitetele cetăţeneşti ca forţă de vânzare”. Vânzările nu sunt spectaculoase, dar pentru că comitetele supraveghează proiecte de cămine de până la 200 de familii, ei s-au dovedit utili în construirea renumele mărcii.

O altă diferenţă stă în mărimea şi caracterul unităţilor de distribuire cu amănuntul din străinătate. Dacă lanţurile de distribuire naţionale domină piaţa SUA, în alte ţări distribuirea se face de firme mici, independente. În India milioane de distribuitori au mici magazine sau vând în pieţe. Vânzările lor sunt mari, dar preţul actual este mai scăzut datorită negocierii. Supermarketurile pot oferi preţuri mai mici, dar sunt greu de deschis datorită multor bariere economice şi culturale. Veniturile sunt scăzute şi oamenii preferă să cumpere zilnic mici cantităţi de produse decât săptămânal cantităţi mari. Ei nu au posibilităţi de depozitare şi frigidere pentru a păstra mâncarea mai multe zile. Ambalarea nu este bine dezvoltată pentru că ar creşte costurile. Aceşti factori au făcut ca vânzarea la scară largă să nu se răspândească rapid.

Alegerea Organizării Comerţului Global Companiile îşi organizează activităţile de comerţ extern în cel puţin 3 moduri

diferite: cele mai multe companii creează un departament care se ocupă de export, apoi o divizie internaţională şi în final va deveni o organizaţie globală.

O firmă intră în comerţul internaţional prin exportarea mărfurilor. Dacă este o extindere a vânzărilor pe plan internaţional compania organizează un departament care

303

se ocupă de export compus dintr-un manager de vânzări şi de câţiva asistenţi. Pe măsura creşterii vânzărilor, acest departament se poate extinde pentru a include diverse servicii de comerţ şi astfel să contribuie la bunul mers al afacerii. Dacă firma ia parte la societăţi mixte sau face investiţii directe, acest departament nu mai este necesar.

Multe companii se implică în mai multe societăţi mixte şi pieţe. O companie poate exporta într-o singură ţară, să licenţieze alta, să aibă o participare într-o a treia ţară şi să aibă o reprezentanţă în alta. Mai devreme sau mai târziu va crea o divizie internaţională pentru a se ocupa de activităţile internaţionale.

Diviziile internaţionale sunt organizate în diferite moduri. Conducerea unei astfel de divizii este compusă din specialişti în comerţ, producţie, cercetare, finanţe şi planificare. Ei planifică şi oferă servicii diferitelor unităţi operative care pot fi organizate în unul dintre cele 3 moduri.

Ele pot fi: a)organizaţii geografice, cu manageri locali care sunt responsabili de agenţii de vânzări, cu ramurile de vânzări, cu distribuitori şi licenţe în ţările respective. Sau în unităţi operative care pot fi b) grupuri mondiale de producţie, fiecare responsabil de vânzările globale ale diferitelor grupe de produse. În final, unităţile operative pot fi c) filiale internaţionale, fiecare fiind responsabilă de propriile vânzări şi de profituri.

Mai multe firme au trecut de la faza diviziilor internaţionale la cea de organizaţii globale. Au încetat să se considere comercianţi naţionali care vând şi în exterior şi au început să se gândească la ei ca la comercianţi globali. Managementul la vârf al corporaţiei planifică capacităţile de producţie, politicile de vânzări, fluxurile financiare şi suportul logistic. Unităţile operative internaţionale raportează direct directorului executiv sau comitetului executiv al organizaţiei şi nu şefului diviziei internaţionale. Directorii sunt pregătiţi în operaţiuni globale nu doar interne sau internaţionale. Compania recrutează personal din multe ţări, cumpără componente şi materii prime din ţări unde costurile sunt cele mai mici şi investesc unde se aşteaptă să obţină cele mai mari venituri.

Procter&Gamble a făcut recent un pas important prin preluarea unei organizaţii globale numite Organizaţia 2005. Procter&Gamble îşi înlocuieşte vechea organizaţie geografică cu 7 unităţi globale diferenţiate pe categorii precum îngrijirea copiilor, îngrijirea frumuseţii şi îngrijirea casei şi biroului. Fiecare unitate e localizată în altă ţară. Reorganizarea urmăreşte modernizarea procesului de producţie şi apariţia unor produse inovatoare. Aceste unităţi vor dezvolta şi vinde produsele pe o bază mondială.

Odată cu trecerea în secolul 21 companiile importante trebuie să devină globale dacă vor să fie competitive. Pe măsură ce companiile străine au invadat pieţele interne, companiile trebuie să se mute către alte pieţe. Trebuie să treacă de la faza de companie care-şi tratează operaţiunile internaţionale în plan secundar, la companii care consideră lumea ca o piaţă unică.

304

TEMA 16

MARKETINGUL ŞI SOCIETATEA : RESPONSABILITĂŢI SOCIALE ŞI REGULI DE ETICĂ ÎN MARKETING

Companiile află ce doresc consumatorii şi produc acele bunuri, la preţuri convenabile pentru cumpărători şi producători. Conceptul de marketing este o filozofie care priveşte satisfacţia clientului dar şi câştigul reciproc. Practicarea sa conduce companiile cu o mână invizibilă pentru a satisface nevoile în schimbare ale consumatorilor.

Nu toţi producătorii urmează conceptul de marketing. Unele companii folosesc practici îndoielnice şi unele acţiuni afectează întreaga societate. Să luam de exemplu vânzările de ţigări. Companiile ar trebui să fie libere să producă ţigări şi fumătorii liberi să le cumpere. Această tranzacţie afectează interesul public. În primul rând fumătorul îşi distruge sănătatea şi îşi scurtează viaţa. În al doilea rând fumatul reprezintă o povară pentru familia fumătorului şi pentru societate în sens larg. În al treilea rând ceilalţi din jurul fumătorului pot fi deranjaţi şi pot suferi din cauza fumatului pasiv. În final vânzarea ţigărilor adulţilor poate determina şi tinerii să se apuce de fumat. De aceea comercializarea de produse din tutun a determinat dezbateri aprinse. Asta demonstrează că tranzacţiile private pot ridica întrebări legate de politica publică.

Acest capitol examinează efectele sociale ale practicilor private de marketing. Ne gândim la câteva întrebări: Care sunt cele mai frecvente critici sociale ale marketingului? Ce măsuri au luat oamenii pentru a ţine în frâu relele cauzate de marketing ? Ce măsuri au luat legiuitorii şi agenţiile guvernamentale pentru a ţine în frâu bolile marketingului ? Ce paşi au făcut companiile vizate pentru a se ocupa de responsabilităţile sociale şi de marketingul etic? Vom examina cum afectează marketingul şi cum este afectat de aceste probleme.

Criticile sociale aduse marketingului Marketingul primeşte multe critici. Unele sunt justificate, altele nu. Criticii

pretind că anumite practici de marketing lezează consumatorii, societatea în ansamblu şi alte firme.

Impactul marketingului asupra consumatorilor individuali Consumatorii sunt îngrijoraţi de modul în care sistemul comercial american le

serveşte interesele. Observatorii spun că consumatorii au atitudini amestecate vizavi de practicile de marketing. Consumatorii, avocaţii consumatorilor, agenţiile guvernamentale şi alţi critici au acuzat marketingul de lezarea clienţilor prin preţuri ridicate, practici înşelătoare, vânzări sub presiune, produse proaste sau nesigure, învechirea planificată şi servicii proaste.

305

1) Preţurile ridicate. Mulţi critici acuză sistemul american de comerţ de preţuri mai mari decât în alte sisteme. Ei indică 3 factori – costuri mari de distribuţie, costuri mari pentru publicitate şi reclamă şi scumpirile excesive.

a) Costurile ridicate de distribuţie O acuzaţie veche este că intermediarii pretind preţuri peste valoarea reală a serviciilor. Criticii spun că sunt prea mulţi intermediari, care sunt ineficienţi şi prost administraţi sau furnizează servicii inutile sau duplicate. Rezultatul este că distribuţia e prea scumpă şi consumatorii plătesc aceste costuri excesive sub forma unor preţuri mai mari.

Cum răspund vânzătorii la aceste acuzaţii? EI spun că intermediarii fac munca pe care ar trebui s-o facă producătorii sau consumatorii. Scumpirile reflectă serviciile pe care consumatorii le doresc – mult mai convenabil, magazine mai mari şi varietate, ore mai puţine de depozitare, avantaje la câştiguri şi altele. Costul magazinelor creşte şi-i forţează pe distribuitori să crească preţurile. Ei argumentează că competiţia este atât de strânsă că preţurile sunt deja foarte scăzute. De exemplu, după plata taxelor, lanţurile de supermerketuri rămân cu un profit de 1% din vânzări. Dacă unii distribuitori cresc preţurile, alţii le vor scădea. Magazine cu preţuri mici precum Wal-Mart, Best Buy fac presiuni asupra concurenţei să opereze eficient şi menţin preţurile scăzute.

Publicitatea intensă şi costurile promoţionale Marketingul modern e acuzat că creste preţurile pentru a finanţa publicitatea şi

promoţiile. De exemplu, o doză de tablete pentru o marcă de aspirină promovată intens se vinde la acelaşi preţ cu 100 de tablete ale unei mărci mai puţin promovate. Produse diferenţiate – cosmeticele, detergenţii – includ promoţia şi costul ambalajelor care pot reprezenta 40% sau mai mult din preţul producătorului . Criticii acuză faptul că ambalajele şi publicitatea adaugă mai mult o valoare psihologică produselor decât o valoare funcţională. Distribuitorii fac o publicitate suplimentară- reclame, afişe şi concursuri cu premii- care adaugă câţiva cenţi la preţ.

Comercianţii răspund că pot fi cumpărate diverse versiuni funcţionale ale unui produs la preţuri mai mici. Ei doresc şi sunt pregătiţi să plătească mai mult pe produse care oferă şi beneficii psihologice – care-i fac să se simtă sănătoşi atrăgători sau speciali. Produsele de marcă costă şi mai mult, dar marca asigură cumpărătorii de calitatea produsului. Publicitatea susţinută adaugă costuri suplimentare dar adaugă valoare prin informarea potenţialilor clienţi de disponibilitatea şi de calităţile mărcii. Dacă consumatorii vor să ştie ce este disponibil pe piaţă, trebuie să se aştepte ca producătorii să consume bani pe publicitate. Publicitatea intensă poate fi necesară pentru o firmă pentru a face faţă concurenţei – afacerea ar pierde altfel cota de simpatie dacă nu face publicitate. În acelaşi timp companiile sunt conştiente de costurile reclamelor şi vor să-şi cheltuiască banii mai bine.

c) Scumpirile excesive. Criticii acuză unele companii că scumpesc bunurile excesiv. Ei se referă la industria medicamentelor, unde o pilulă care costă 5 cenţi poate ajunge la 2$. Ei critică practicile firmelor de pompe funebre care profită de necazul rudelor şi pentru taxele tv mari şi costurile reparaţiilor maşinilor.

Comercianţii spun că cele mai multe afaceri încearcă să trateze corect consumatorii pentru că vor să nu-şi piardă clienţii. Abuzurile care se produc sunt neintenţionate. Când comercianţii profită de consumatori ar trebui reclamaţi.

306

Comercianţii spun că consumatorii nu înţeleg motivele scumpirilor. De exemplu, produsele farmaceutice trebuie să acopere costul aprovizionării, promovării şi distribuirii medicamentelor şi costurile de cercetare şi dezvoltare.

2) Practici înşelătoare. Comercianţii sunt acuzaţi uneori de practici abuzive care păcălesc consumatorii că vor obţine mai mult decât în realitate. Practicile înşelătoare se împart în 3 grupe: preţuri înşelătoare, promovare şi ambalare. Preţurile înşelătoare includ practici precum „preturi de fabrică” sau „preţuri globale” sau un preţ mare redus de la o falsă listă de preţuri en detail. Promoţiile înşelătoare includ practici precum supraestimarea calităţilor şi performanţelor produsului, momind astfel clientul cu un produs care nu mai e în stoc, sau prin organizarea de concursuri înşelătoare. Ambalajul înşelător include un conţinut exagerat al ambalajului printr-un design subtil, neumplerea totală a ambalajului, etichetarea incorectă.

Fiţi siguri că astfel de practici sunt frecvente. De exemplu, toţi am primit în cutia de scrisori un plic pe care scria că am câştigat 10000000$. În ultimii ani multe companii au fost condamnate pentru practici înşelătoare privind comunicarea. Firma Publishers Clearing House a răspuns recent pentru tacticile folosite care păcăleau clienţii că au câştigat premii pe care nu le câştigau. Procurorul general din Wisconsin spunea că „sunt consumatori în vârstă care trimit cecuri şi bani acestor firme şi nu primesc premiul”.

Practicile înşelătoare au dus la acţiuni de protejare a cetăţenilor şi la măsuri legislative. Specialiştii în marketing spun că cele mai multe companii evită practicile înşelătoare deoarece le afectează afacerile pe termen lung. Dacă consumatorii nu obţin ceea ce doresc se vor orienta către produse mai bune. Consumatorii se protejează faţă de asemenea produse. Mulţi consumatori recunosc intenţia unui comerciant şi sunt atenţi când cumpără, uneori punând la îndoială lucrurile pretinse de comercianţi. Un specialist de marketing, Theodore Levitt, pretinde că unele reclame sunt oarecum exagerate şi chiar trebuie sa fie. ”Este greu de crezut că o companie nu va fi ruinată dacă nu-şi promovează produsul, pentru că nimeni nu cumpără doar funcţionalitatea. Mai mult, neagă cele mai cinstite nevoi şi valori. Fără distorsionare, înfrumuseţare şi elaborare viaţa ar fi urâtă, neinteresantă, plictisitoare şi mai rea”.

3) Vânzările sub presiune. Agenţii de vânzări sunt acuzaţi că vânzările sub presiune determină oamenii să cumpere bunuri pe care nu se gândeau să le cumpere. Se spune adesea că asigurările, afacerile imobiliare, maşinile şi bijuteriile sunt vândute, nu cumpărate. Agenţii de vânzări sunt antrenaţi să convingă oamenii să cumpere. Ei vând mult deoarece concursurile de vânzări promit premii mari celor care vând cel mai mult.

Specialiştii în marketing ştiu că pot convinge consumatorii că cumpere produse pe care nu le doresc sau de care nu au nevoie. Legile cer agenţilor de vânzări din uşă în uşă şi celor care vând prin intermediul telefonului să precizeze că vând un produs. Clienţii au o perioadă de n zile de gândire în care pot anula un contract după ce se mai gândesc. În plus consumatorii se pot plânge la Biroul pentru Protecţia Consumatorului când simt că a fost folosită o presiune asupra lor. Dar comercianţii au puţin de câştigat dacă exercită presiuni asupra clientului. Aceste tactici pot funcţiona pe termen scurt dar vor deteriora relaţiile cu clienţii pe termen lung.

4) Produse proaste sau nesigure. Alte critici vizează calitatea produselor. Unele plângeri afirmă că produsele nu sunt executate bine şi că serviciile nu sunt prestate

307

corespunzător. O a doua nemulţumire este că unele produse oferă puţine beneficii. De exemplu, unii consumatori sunt surprinşi să afle că multe dintre produsele „sănătoase” comercializate astăzi, precum salatele fără colesterol, cinele sărace în grăsimi şi cereale au valoarea nutriţională scăzută. De fapt sunt chiar dăunătoare.

În ciuda eforturilor sincere ale unei părţi dintre comercianţi care încearcă să ofere produse sănătoase, mulţi promit prin reclamele de pe ambalaje produse sănătoase dar care nu sunt deloc aşa. Mulţi consumatori folosesc un produs care cred că e sigur şi mănâncă mari cantităţi deoarece cred că sunt bune. De exemplu, noul produs Entenmann al firmei General Food USA, cu un nivel scăzut de colesterol, sărac în calorii, prăjitura cu cafea şi cireşe, poate deruta unii consumatori care nu ar trebui să mănânce prea mult din ea. Dacă fiecare consumare are 90 de calorii, nu toată lumea realizează că acea cantitate sugerată e mică (a 13-a parte din prăjitură). Deşi consumul unei jumătăţi din prăjitura Entenmann poate fi mai bună decât să mănânci o duzină de Dunkin Donuts, nici una dintre ele nu trebuie consumată în cantităţi mari de cei care ţin regim.

A treia plângere vizează securitatea produselor. Securitatea produselor este o problemă din mai multe motive, inclusiv indiferenţa producătorului, complexitatea crescută a produsului, mâna de lucru necalificată şi controlul calităţii scăzut. Mulţi ani, Uniunea Consumatorilor – o organizaţie non profit de testare şi informare care publică Raportul Consumatorului – raportează diverse probleme privind produsele testate: pericolul de electrocutare la aparatele electrice, otrăvirea cu monoxid de carbon de la sobe, riscul de rănire la maşinile de tuns iarbă, designul periculos al automobilelor şi multe altele. Testele şi activităţile companiei au ajutat consumatorii să ia decizii mai bune la achiziţionarea produselor şi a încurajat afacerile să elimine defectele de fabricaţie.

Oricum cei mai mulţi fabricanţi vor să facă produse de calitate. Felul în care o companie tratează problema calităţii şi cea a securităţii poate distruge sau întări reputaţia. Vânzările de produse slab calitative sau nesigure riscă să declanşeze conflicte cu grupurile de consumatori dar şi cu oficialii. Produsele nesigure pot determina cereri de despăgubire şi amenzi mari plătite în acest sens. Consumatorii nemulţumiţi nu vor mai cumpăra produsul şi îi vor îndemna şi pe ceilalţi să facă la fel. Gândiţi-vă ce s-a întâmplat cu Bridgestone/Firestone datorită retragerii a 6,5 milioane de cauciucuri Firestone defecte. Calitatea produselor şi îngrijorările privind siguranţa au dus compania în pragul falimentului:

Profiturile au dispărut, şi atât comercianţii cât şi consumatori fug de aceste produse. Ford cel mai mare client de anvelope, a anunţat că intenţionează să înlocuiască alte 13 milioane de cauciucuri pentru că sunt nesigure. „Există un risc mare de implozie la aceste cauciucuri”, avertizează un specialist. Cât de grea va fi lovitura financiară ? Încetarea colaborării cu Ford va costa compania 4% din veniturile de 7,5 miliarde de $- circa 40 % din vânzările către companiile producătoare de maşini. Daunele şi facturile plătite pot depăşi rezerva legală de 463 milioane $.

Greşelile de calitate pot avea urmări grave. Specialiştii în marketing ştiu că în ce priveşte calitatea şofatului acesta se reflectă în satisfacţia clientului, care în schimb creează relaţii profitabile cu clientela.

3) Invechirea Planificată. Criticii avertizează că unii comercianţi urmează un program de învechire planificată, determinând produsele să devină depăşite înainte de a fi nevoie să fie înlocuite. Criticii spun că unii producătorii încearcă să schimbe

308

concepţiile consumatorilor în ce priveşte acceptarea achiziţionării premature a produselor. Un exemplu îl reprezintă schimbările din modă. Alţi producători sunt acuzaţi de scoaterea unor caracteristici funcţionale şi apoi reintroducerea lor pentru a face ca vechile modele să fie depăşite. Criticii spun că această problemă apare în industria de electronice şi în industria calculatoarelor. De exemplu, Intel şi Microsoft au fot acuzate în ultimii ani că au întârziat scoaterea pe piaţă a cipurilor şi programelor de ultimă generaţie până nu au fost epuizate cele vechi. Alţi producători sunt acuzaţi de folosirea unor materiale care se vor sparge, rupe sau deteriora mai devreme decât ar trebui. Unii scriitori spun astfel: „Minunile tehnologiei moderne includ apariţia unor cutii de sucuri care atunci când sunt aruncate durează o veşnicie – şi ale unor maşini care atunci când sunt îngrijite cum trebuie, vor rugini în 2 sau 3 ani ”.

Comercianţii spun că schimbarea stilurilor place consumatorilor: s-au săturat de vechile produse şi vor noi modele în modă sau maşini cu design nou.

Nimeni nu trebuie să cumpere noua înfăţişare şi dacă prea puţini oameni o plac, va dispărea pur şi simplu. Companiile opresc frecvent noile apariţii dacă nu sunt complet testate, şi adaugă noi costuri la produs deoarece consumatorii sunt dornici să le cumpere şi din alte motive. Dar fac asta riscând ca un concurent să introducă noul produs şi să câştige piaţa. Daca Intel aşteaptă să introducă un chip de ultimă generaţie, va pierde competiţia cu concurentul AMD.

Companiile folosesc noi materiale pentru a-şi scădea costurile şi preţurile. Ei nu creează produse care să se strice prematur pentru a nu pierde clienţii în favoarea altor concurenţi. Ei implementează programe de calitate să se asigure că produsele vor împlini sau chiar depăşi aşteptările clienţilor. Mare parte din aşa numita învechire planificată este lupta forţelor competitive şi tehnologice – care duce la îmbunătăţirea produselor şi serviciilor.

6) Service slab pentru clienţii dezavantajaţi. Sistemul comercial american a fost acuzat de servirea slabă a clienţilor dezavantajaţi. Criticii pretind că locuitorii săraci de la oraşe sunt nevoiţi să cumpere din magazine mici care oferă bunuri inferioare şi pretind preţuri mari.

Un studiu al Uniunii Consumatorilor din SUA a comparat obiceiurile de cumpărare a alimentelor ale consumatorilor cu venituri reduse şi preţul relativ la consumatorii cu venituri medii din acelaşi oraş. Studiul a relevat ca săracii plătesc mai mult pentru bunuri inferioare. Rezultatul a sugerat că prezenţa lanţurilor naţionale de magazine în cartierele sărace fac diferenţa preţurilor. Studiul a văzut o evidentă marginalizare, un tip de discriminare economică în care lanţurile de magazine evită deschiderea de magazine în cartierele sărace. O delimitare asemănătoare a fost sesizată şi în cazul asigurărilor, împrumuturilor consumatorilor şi industriei bancare.

Recent cei care oferă împrumuturi şi alţi afacerişti au fost acuzaţi de „marginalizare WEB”, versiunea marginalizării din era informaţiei:

Ca niciodată până acum Internetul permite companiilor identificarea consumatorilor bogaţi şi a celor săraci, astfel că firmele pot decide ce produse, preţuri şi servicii să ofere. Pentru clienţii bogaţi acest lucru poate însemna o mai bună informare şi reduceri. Consumatorii săraci pot plăti cel mai mult pentru puţin. O astfel de marginalizare în împrumuturi este inacceptabilă pentru ca se bazează pe stereotipuri geografice nu pe dovezi concrete că săracii sunt rău-platnici. Cei care lucrează pe web

309

pot pretinde că au dreptate faţă de cei pe care-i jignesc. Dar clasificările lor ar putea fi bazate pe date incorecte pe care diverse companii le culeg de pe Web. Cât de important pentru ipotecă sunt preferinţele dvs în materie de ambalaje, grupuri politice şi vestimentaţie? Cu toate aceste astfel de indicii sunt strânse în profilele online, unde sunt coroborate cu date despre sănătate, împrumuturi pentru educaţie şi istoria creditelor.

Un sistem mai bun de marketing trebuie consolidat pentru a servi clienţii dezavantajaţi. Una dintre speranţe este ca marile lanţuri de magazine să-şi deschidă magazine în cartierele sărace. Consumatorii dezavantajaţi au nevoie de protecţia consumatorului.

Impactul marketingului asupra societăţii în ansamblu Sistemul american de marketing a fost acuzat de adăugarea unor rele în

societatea americană. Publicitatea a fost o ţintă specială – astfel încât Asociaţia Americană a Agenţiilor de Publicitate a lansat o campanie de apărare împotriva criticilor nedrepte.

Dorinţe false şi prea mult materialism Criticii acuză sistemul de marketing că face apel prea mult la posesiunile

materiale. Oamenii sunt judecaţi mai degrabă pentru ceea ce au decât pentru ceea ce sunt. Pentru a fi consideraţi oameni de succes oamenii trebuie să deţină o casă mare, 2 maşini şi ultimele dotări în materie de tehnologie.

Această goană după bogăţii şi posesiuni a atins punctul culminant în anii ’80 când fraze precum „lăcomia e bună” şi „cumpără până cazi jos” caracterizau acele vremuri.

În noul mileniu, deşi unii analişti au semnalat o reacţie la opulenţă şi risipă şi o reîntoarcere la valorile de bază şi angajamentul social, infatuarea noastră cu lucruri materiale continuă.

Este greu să scapi de ideea că valoarea adevărată a Americii constă în bunurile deţinute. Din 1987 au apărut mai multe mall-uri decât şcoli. Americanii petrec în medie 6 ore pe săptămână la cumpărături şi doar 45 de minute se joacă cu copii lor. Rata de economisire este de 2% - doar un sfert faţă de 1950 când câştigau mai puţin de jumătate în termeni reali. În fiecare dintre ultimii 3 ani, mai mulţi locuitori au declarat falimentul personal decât au absolvit liceul. Toate aceste achiziţii nu ii fac mai fericiţi; numărul americanilor care se consideră fericiţi a fost maxim în 1957.

Aproape 2 treimi din adulţi sunt de acord că „poartă doar cele mai bune haine”. Chiar mai mulţi simt asta legat de deţinerea de bijuterii scumpe. Casele mari sunt din nou la modă, ceea ce înseamnă că americanii au mai mult loc să-şi expună achiziţiile, de la băi uriaşe la săli de gimnastică la adevărate studiouri de divertisment.

Criticii nu văd acest interes pentru bunurile materiale ca o stare naturală ci mai degrabă ca o dorinţă falsă creată de marketing. Afacerile angajează Madison Avenue pentru a stimula dorinţa oamenilor pentru bunuri, şi Madison Avenue foloseşte mass media pentru a crea modele materialiste ale unei vieţi mai bune. Oamenii muncesc mai mult pentru a obţine banii necesari. Cumpărăturile lor cresc producţia industrială a Americii, şi industria în schimb foloseşte Madison Avenue pentru a stimula dorinţa

310

bunurilor produse de industrie. Marketingul creează false dorinţe de pe urma cărora beneficiază mai mult industria decât beneficiază consumatorii.

Aceste criticii exagerează puterea afacerilor de a crea nevoi. Oamenii au mijloace de apărare puternice împotriva reclamelor şi a altor mijloace de marketing. Comercianţii sunt mai eficienţi când se adresează unor nevoi existente şi nu încearcă să creeze altele noi. Oamenii caută informaţii când fac cumpărături importante şi nu se bazează pe o singură sursă. Chiar şi achiziţiile minore care pot fi afectate de mesajul publicitar vor genera alte achiziţii dacă clienţii sunt satisfăcuţi. Rata ridicată de eşecuri ale noilor produse arată că firmele nu pot controla cererea.

La un nivel mai profund, nevoile noastre nu sunt influenţate doar de comercianţi dar şi de familie, grup social, religie, origini etnice şi educaţie. Dacă americanii sunt materialişti, aceste valori se nasc din afara procesului social de bază şi merg mai departe decât ar putea ajunge mass media şi afacerile. Unii analişti văd materialismul ca o forţă pozitivă, care recompensează:

Când cumpărăm un obiect, ce cumpărăm de fapt este sensul. Comerţul este apa în care înotăm, aerul pe care-l respirăm, soarele şi umbra noastră. Materialismul este o sursă vitală de înţelesuri şi fericire în lumea modernă. Noi cerem doar să mergem pe această cale, dorim imperativ acest lucru. Cea mai mare parte a lumii se aliniază, se împinge şi nerăbdătoare doreşte să intre în mall. Obţinerea şi cheltuirea a devenit cel mai pasionant şi cel mai imaginativ mod de viaţă. În timp ce asta este îngrozitor şi depresiv pentru unii, este liberal şi democratic pentru alţii.

2) Prea puţine bunuri sociale. Afacerile au fost acuzate de vânzarea bunurilor private în dauna bunurilor sociale. Pe măsură ce bunurile private se înmulţesc, ele necesită mai multe servicii publice care nu sunt de obicei gata. De exemplu creşterea numărului de automobile (bunuri private) necesită mai multe autostrăzi, controlul traficului, spaţii de parcare şi servicii de poliţie (bunuri publice). Supravânzarea bunurilor private se reflectă în costuri sociale. Pentru maşini costul social înseamnă blocaje ale traficului, poluare, morţi şi răniţi din cauza accidentelor.

Trebuie găsit un mod de a echilibra balanţa dintre bunurile private şi cele sociale. Una din posibilităţi este să determine producătorii să suporte şi costurile sociale ale operaţiunilor lor. Guvernul poate cere fabricanţilor de automobile să producă automobile mai sigure şi mai puţin poluante. Fabricanţii ar creşte costurile pentru a putea face aceste lucruri. Dacă consumatorii consideră preţurile prea ridicate atunci producătorii aceia vor dispărea şi cererea va fi îndreptată către producătorii care pot suporta costurile private şi cele sociale.

A doua posibilitate este să-i facă pe consumatori să plătească costurile sociale. Mai multe autorităţi din domeniul autostrăzilor încearcă să aplice măsuri de fluidizare a traficului pentru a reduce blocajele:

Deja în sudul Californiei şoferii sunt premiaţi dacă circulă în intervale când traficul este redus; Singapore, Norvegia şi Franţa supraveghează traficul cu mijloace diverse; blocajele sunt studiate pe mai multe drumuri din New York, San Francisco, Los Angeles şi din alte oraşe. Economiştii precizează faptul că blocajele sunt produse când şoferii nu suportă costurile pe care le produc altora, precum întârzierile. Soluţia: faceţi-i să plătească.

311

Interesant e că în San Diego şoferii pot folosi benzile pentru vehicule aglomerate, dar trebuie să plătească un preţ în funcţie de aglomeraţia existentă. Preţurile variază de la 0,5$ când nu e aglomeraţie la 4$ în timpul orelor aglomerate. Dacă costul unei călătorii e suficient de mare, consumatorii vor circula când nu e aglomeraţie sau vor găsi mijloace alternative de transport.

3) Poluarea culturală. Criticii acuză sistemul de marketing de poluarea culturală. Simţurile ne sunt deranjate de reclame. Reclamele întrerup programele serioase; pagini de anunţuri umplu produsele tipărite; concursurile strică scenele frumoase.

Aceste întreruperi poluează continuu minţile oamenilor cu mesaje materialiste, sex, putere şi poziţie socială. Mulţi nu consideră reclamele deranjante (unii chiar cred că sunt cea mai frumoasă parte a programelor tv), unii critici solicită schimbări.

Comercianţii răspund acuzaţiilor de zgomot comercial cu aceste argumente: în primul rând ei speră că anunţurile ajung în primul rând la publicul ţintă. Dar din cauza canalelor de comunicaţie ajung şi la oamenii bogaţi care nu sunt interesaţi de produs şi astfel sunt plictisiţi sau deranjaţi. Oamenii care cumpără reviste adresate gusturilor lor precum Vogue sau Fortune rar se plâng de anunţuri pentru că acestea promovează produse de interes pentru ei. În al doilea rând anunţurile dau posibilitatea televiziunilor şi radiourilor să fie gratuite şi menţin costurile ziarelor şi revistelor scăzut. Mulţi consideră că reclamele sunt un mic preţ plătit pentru aceste beneficii. Consumatorii de azi au alternative. Pot viziona sau nu reclamele sau le pot evita total prin vizionarea programelor prin cablu sau a celor prin satelit. De aceea cei care fac reclame creează anunţuri mai distractive şi mai interesante.

4) Prea multă putere politică. O altă critică este că afacerile au o prea mare putere politică. Petrolul, tutunul, maşinile şi produsele farmaceutice sunt susţinute de senatori împotriva interesului public. Cei care fac reclame sunt acuzaţi că deţin o putere prea mare în mass media, limitându-le libertatea de a fi obiectivi şi independenţi. Un critic a fost întrebat: „ Cum pot revistele să-şi permită să spună adevărul despre slaba valoare nutriţională a produselor când aceste reviste sunt subvenţionate de reclamele la General Foods, Kellogg's, Nabisco şi General Mills?" Răspunsul este nu pot şi nu o fac.

Industria americană îşi promovează şi-şi protejează interesele. Au un drept de reprezentare în Congres şi mass media, deşi influenţa lor poate deveni prea mare. Din fericire interesele de afaceri care se credeau a fi intangibile au fost sacrificate în favoarea intereselor publice. De exemplu, Standard Oil a fost desfiinţată în 1911 şi industria de ambalare a cărnii a fost disciplinată încă din 1900 după demascarea de către Upton Sinclair. Ralph Neder a creat legislaţia care a forţat producătorii de automobile să facă maşini mai sigure şi raportul general al chirurgilor a determinat afişarea de reclame privind sănătatea pe pachetele de ţigări.

Recent giganţi precum AT&T, Intel, RJ Reynolds şi Microsoft au simţit efectul regulamentelor care înclinau balanţa în favoarea interesului public în dauna celui privat. Pentru că media încasează venituri din anunţurile de la diverse firme este uşor să rezişti influenţei unora din ele. Puterea prea mare a afacerilor tinde să rezulte în forţe care verifică şi compensează aceste interese puternice.

312

Impactul Marketingului Asupra Altor Afaceri Criticii precizează că unele practici de marketing ale unor companii pot deranja

alte companii şi pot reduce competiţia. Apar 3 probleme: achiziţiile concurenţilor, practicile comerciale care creează bariere la intrarea pe piaţă şi practicile comerciale incorecte.

Criticii pretind că firmele sunt lezate şi competiţia e redusă când companiile se dezvoltă mai degrabă prin achiziţionarea de concurenţi decât prin dezvoltarea propriilor produse. Numărul mare de achiziţii şi paşii rapizi pe calea consolidării industriei în ultimele 2 decenii au instaurat temerea că firmele tinere vor fi absorbite şi că concurenţa va fi redusă. În fiecare industrie majoră – servicii financiare, utilităţi, transporturi, automobile, telecomunicaţii, sănătate, divertisment – numărul competitorilor majori scade.

Achiziţiile sunt un subiect complex. Uneori pot fi bune pentru societate. Compania care achiziţionează poate obţine economii importante care duc la costuri şi preţuri mai scăzute. O companie bine condusă poate prelua o companie prost condusă şi s-o eficientizeze. O industrie care nu a fost competitivă poate deveni competitivă după achiziţionare. Achiziţiile pot fi dăunătoare şi de aceea sunt reglementate strict de guvern.

Criticii spun că practicile comerciale blochează accesul pe piaţa al noilor firme. Marile companii pot folosi patentele şi cheltuieli de promovare şi pot interzice furnizorilor sau distribuitorilor să nu lucreze cu concurenţa. Aceste îngrijorări au dus la regulamente antitrust care recunosc că unele bariere sunt rezultatul natural al afacerilor pe scară largă. Unii au propus o taxă progresivă pe cheltuielile cu publicitatea pentru a reduce rolul costurilor de vânzare în intrarea pe piaţă.

Unele firme au folosit practici comerciale incorecte cu intenţia de face rău sau a distruge alte firme. Ei chiar şi-au stabilit preţuri sub costuri, ameninţând cu încetarea relaţiilor cu furnizorii sau au descurajat cumpărarea produselor concurenţei. Diferitele legi vin să prevină asemenea practici. Este dificil să dovedeşti că intenţia sau acţiunea a fost prădalnică. În ultimii ani Wal-Mart, Americam Airlines, Intel şi Microsoft au fost acuzaţi de practici prădalnice. Să luam ca exemplu Microsof:

Microsoft urmăreşte extinderea dincolo de piaţa PC-urilor, de la jucării computerizate la televizoare, de la vânzarea de maşini şi bilete de avion pe Internet. În încercarea de a deveni lider nu doar în sistemele de operare dar şi pe Internet, compania a introdus programul Internet Explorer în programul Windows. Această mişcare a dus la intentarea unui proces antitrust de către guvern, spre marea fericire a concurenţilor. Programul de navigare Netscape şi-a văzut piaţa dispărând deoarece acesta costă faţă de programul Microsoft care e gratuit.

Deşi competiţia şi guvernul au acuzat Microsoft de practici incorecte, întrebarea e dacă aceasta reprezintă o competiţie incorectă sau o competiţie sănătoasă a unei companii eficiente contra uneia mai puţin eficiente.

Acţiunile cetăţenilor şi acţiunile publice pentru reglarea practicilor comerciale Pentru că unii oameni văd afacerile drept cauza multor boli economice şi sociale,

mişcările izbucnesc periodic pentru a echilibra afacerile. Două mişcări importante sunt consumerismul şi ecologismul.

313

Consumerismul Firmele americane au fost ţinta mişcărilor organizate de consumatori în 3

rânduri. Prima mişcare a consumatorilor a fost în 1900. A fost determinată de creşterea preţurilor, de articolele lui Upton Sinclair privind condiţiile din industria cărnii şi scandalurile din industria farmaceutică. A doua mişcare a fost în anii’ 30 a fost determinată de modificarea preţurilor în timpul Marii Crize şi de un alt scandal în industria farmaceutică.

A treia mişcare a început în 1960. Consumatorii au devenit mai educaţi, produsele au devenit mai complexe şi poate mai hazardante şi oamenii erau supăraţi de instituţiile americane. Ralph Neder a apărut pe scenă pentru a prezenta multe probleme, şi alţi scriitori cunoscuţi au acuzat marile afaceri de risipă de mijloace incorecte. Preşedintele John F. Kennedy a declarat că oamenii au dreptul la siguranţă şi la informare, la alegere şi să fie ascultaţi. Congresul a investigat anumite industrii şi a propus o legislaţie de protejare a consumatorului. De atunci multe grupuri de consumatori s-au organizat şi au fost adoptate câteva legi ale consumatorilor. Mişcarea consumatorilor s-a răspândit la nivel internaţional şi a devenit foarte puternică în Europa.

Dar ce este mişcarea consumatorilor? Consumerismul este o mişcare organizată a cetăţenilor şi a agenţiilor guvernamentale pentru a creşte drepturile şi puterea consumatorilor în raport cu vânzătorii. Drepturile tradiţionale ale vânzătorilor include:

a) dreptul de a introduce orice produs indiferent de mărime şi de stil, a cărui distribuire nu afectează sănătatea şi siguranţa; sau dacă o afectează să includă mesaje de avertizare;

b) dreptul de a pretinde orice preţ pentru un produs, promovat fără discriminare printre tipuri similare de clienţi;

c) dreptul de a cheltui orice sumă pentru promovarea produsului, promovarea nu e definită drept competiţie incorectă;

d) dreptul de a folosi orice mesaj pentru acel produs, produsul nu e incorect în conţinut şi în execuţie;

e) dreptul de a folosi orice modalităţi stimulative de cumpărare, dacă se dovedesc a fi cinstite şi corecte.

Drepturile tradiţionale ale cumpărătorilor includ: a) dreptul de a nu cumpăra un produs oferit spre vânzare; b) dreptul de a pretinde ca produsul să fie sigur; c) dreptul de a pretinde ca produsul să aibă performanţele aşteptate. Comparând aceste drepturi mulţi cred că balanţa înclină în favoarea vânzătorilor.

Într-adevăr clienţi pot să nu cumpere un produs. Criticii spun că unii clienţi au prea puţină informaţie, educaţie şi protecţie pentru a lua decizii înţelepte când înfruntă vânzători versaţi. Avocaţii consumatorilor solicită următoarele drepturi adiţionale:

a) dreptul de a fi bine informat despre anumite aspecte ale produsului; b) dreptul de a fi protejat împotriva produselor îndoielnice şi a practicilor

comerciale; c) dreptul de a influenţa produsele şi practicile comerciale pentru a influenţa

„calitatea vieţii.”

314

Fiecare drept propus a generat propuneri specifice din partea consumatorilor. Dreptul de a fi informat include dreptul de a şti dobânda corectă la un împrumut (adevărul în închirieri), adevăratul cost pe unitate de marcă (produs), ingredientele unui produs (etichetarea ingredientelor), valoarea nutritivă a produselor (etichetarea valorii nutritive), data producerii (data expirării) şi adevăratele beneficii ale unui produs (corectitudinea în publicitate). Propunerile legate de protecţia consumatorilor includ întărirea drepturilor consumatorilor în caz de fraudă în afaceri, cererea unei mai mari siguranţe a produselor şi acordarea unei puteri mai mari agenţiilor guvernamentale. Propunerile legate de calitatea vieţii includ controlarea ingredientelor din anumite produse şi ambalaje, reducerea nivelului de zgomot al reclamelor şi plasarea reprezentanţilor consumatorilor în consiliile companiilor pentru a reprezenta drepturile consumatorilor.

Consumatorii nu au doar dreptul dar şi responsabilitatea să se protejeze ei înşişi în loc să aştepte să-i protejeze alţii. Consumatorii care cred că au făcut o afacere proastă au mai multe remedii disponibile, inclusiv contactarea companiei şi a mass mediei; contactarea agenţiilor locale, statale sau federale; şi plângeri la curţile mici de reclamaţii.

Ecologismul (Protectia Mediului) În timp ce consumeriştii sunt îngrijoraţi dacă sistemul serveşte eficient clienţii,

ecologiştii sunt îngrijoraţi de efectele comerţului asupra mediului şi de costurile satisfacerii nevoilor şi dorinţelor clienţilor. Ecologismul este o mişcare organizată de cetăţenii îngrijoraţi, afacerişti şi agenţii ale guvernului pentru a proteja şi îmbunătăţi mediul în care trăiesc. Ecologiştii nu sunt împotriva comerţului şi consumului; ei vor doar ca oamenii şi companiile să fie mai atenţi cu mediul în care trăiesc. Scopul sistemului de marketing cred ei, nu ar trebui să fie maximizarea consumului, alegerea consumatorului sau satisfacţia consumatorului, ci maximizarea calităţii vieţii. Calitatea vieţii nu înseamnă doar cantitatea şi calitatea bunurilor şi serviciilor de consum, dar şi calitatea mediului. Ecologiştii vor ca costurile de mediu să fie incluse în deciziile producătorilor dar şi consumatorilor.

Primul val de ecologişti moderni în SUA a fost compus din grupurile de ecologişti şi consumatori îngrijoraţi din anii ’60 şi ’70. Ei erau îngrijoraţi de distrugerea ecosistemului cauzat de exploatările miniere, defrişarea pădurilor, ploile acide, subţierea stratului de ozon, deşeuri toxice şi gunoaie. Erau îngrijoraţi şi de restrângerea zonelor de recreere şi creşterea problemelor de sănătate generate de poluarea aerului, apei şi alimentelor tratate chimic.

Al doilea val de ecologişti a fost condus de guvern, care a dat legi şi regulamente în anii ’70 şi ’80 legate de impactul practicilor industriale asupra mediului. Acest val a lovit foarte tare unele industrii. Companiile producătoare de oţel şi cele de utilităţi au trebuit să investească miliarde de dolari în echipamente de control al poluării şi carburanţi mai scumpi. Industria auto a trebuit să introducă sisteme scumpe de control al emisiilor poluante la maşini. Industria de ambalaje a trebuit să găsească o cale de reducere a deşeurilor. Aceste industrii şi altele adesea se opuneau şi rezistau regulamentelor de mediu, mai ales când erau introduse prea repede şi nu permiteau

315

companiilor să facă modificările necesare. Multe dintre companii au pretins că au trebuit să absoarbă costuri mari care le-au făcut mai puţin competitive.

Primele două valuri de ecologişti se unesc acum într-un al treilea val mai puternic în care companiile îşi asumă responsabilitatea de a nu face rău mediului. Ei trec de la proteste la împiedicare a anumitor acţiuni, şi de la regulamente la responsabilităţi. Din ce în ce mai multe companii adoptă politici de susţinere a mediului – dezvoltând strategii care susţin mediul şi profiturile companiilor. Conform unui strateg: „Provocarea este să dezvolţi o economie globală susţinută: o economie pe care planeta o poate suporta pe termen nedefinit. Este o provocare enormă şi o oportunitate enormă”.

Sustenabilitatea este o ţintă crucială dar dificilă. John Browne, directorul companiei petroliere gigant BP, a pus recent o întrebare: „Este progresul adevărat încă posibil? Este dezvoltarea posibil de susţinut? Sau este un eşec al progresului – industrializarea – producând asemenea daune mediului încât generaţia următoare nu va avea o lume în care să merite să trăiască?” Browne vede situaţia ca o oportunitate. Acum 5 ani, BP a spart toate tiparele în industria petrolieră în ce priveşte problemele de mediu. „Există bune motive comerciale să faci bine mediului”, spune Browne. Sub conducerea sa BP, s-a implicat în întâlnirile internaţionale legate de problemele de climat şi a muncit pentru reducerea emisilor poluante în procesul de explorare şi producere. A început curăţarea combustibililor şi a investit mult în explorarea altor surse de energie alternativă precum puterea fotovoltaică şi hidrogenul. Între timp profiturile companiei au atins cele mai înalte cote.