intre “enjoy the silence” si kaizen - pmaccess.ro · schimbarile externe sistemului care...

1Intre “Enjoy the silence” si Kaizen

Intre “Enjoy the silence” si Kaizen

Narciss Popescu, PMP – PM Access

26 Mai 2017


Agenda

• Impactul diferentelor culturale asupra managementului schimbarii

– Kaizen vs Kaizen events

– O posibila explicatie

– Barierele si inertia in fata schimbarii

• Procesul schimbarilor majore

– Gradualism sau revolutie – Punctuated Equilibrium

– Structura profunda a sistemului

– Perioadele de echilibru – Studiu de caz: “Enjoy the silence”

– Perioadele revolutionare


Kaizen vs Kaizen Events

• Kaizen

➢ TQM (Total Quality Management)

➢ Kaizen Event

➢ Kaizen Blitz

#ChangeIsGood


O posibila explicatie

• Modelul cultural in 6 dimensiuni al lui

Geert Hofstede:

1. Power Distance

2. Individualism/Collectivism

3. Masculinity/Feminity

4. Uncertainty Avoidance

5. Long Term Orientation/ Short Term Orientation

(Pragmatism/Normative)

6. Indulgence/Restrain

• Modelul are la baza atat cercetari teoretice cat si date statistice rezultate din aplicarea unui chestionar in 93 de tari.

• Scorurile celor 6 dimensiuni au fost calculate pe baza raspunsurilor si prin analiza comparativa a rezultatelor obtinute.

• Folosind o scala intre 0 si 100, un scor exista numai prin comparatie cu celelalte scoruri

Sursa: https://www.hofstede-insights.com/

http://www.pmcommunity.ro/wp-content/uploads/2014/05/GeertHofstede.jpg

https://www.hofstede-insights.com/



• Power Distance

➢ Aceasta dimensiune spune in ce masura societatea accepta faptul ca Puterea in

institutii si organizatii este distribuita inechitabil. Societatile cu un scor mic (sub

40) tind spre descentralizare iar managerii sunt accesibili si se bazeaza pe

experienta membrilor de echipa si pe commitmentul lor, mai putin pe control si o

societate civila bine dezvoltata. Un scor mare (peste 60) inseamna o

centralizare puternica, sefi “inaccesibili” si un simt civic slab reprezentat.

➢ Implicatii dpdv al Schimbarii

➢ Scor < 40: este de asteptat o abordare participativa dpdv decizional.

➢ Scor > 60: asteptarile sunt ca managementul sa aiba o viziune clara a

schimbarii (unde anume sa ajunga “nava”) si sa si-o asume.

Sursa: https://www.pmcommunity.ro/2014/05/cinismul-romanesc-si-competitivitatea-japoneza/

https://www.pmcommunity.ro/2014/05/cinismul-romanesc-si-competitivitatea-japoneza/



• Individualism/Collectivism

➢ Se refera la masura in care membrii societii sunt inclinati in avea grija de ei si de

“familiile lor” (scor mare, exemplu: peste 60) versus situatia in care notiunea de

apartenenta la un grup este puternica sau masura in care se asteapta ca un

grup, o organizatie sau statul sa aiba grija de ei (scor mic, sub 40).


➢ Scor < 40: Asteptarile sunt ca managementul sa fie preocupat de interesul

echipei si sa o protejeze in procesul schimbarii.

➢ Scor > 60: Oamenii cred in general ca ei stiu cel mai bine ce se intampla in

propria "ograda". Se asteapta ca parerea lor sa conteze in procesul

schimbarii.





• Masculinity/Feminity

➢ Acest factor descrie masura in care societatea este inclinata spre

competitivitate, tranzactii si achizitia de bunuri (masculinity, scor peste 60)

sau dimpotriva spre construirea de relatii, spre calitatea vietii si grija fata de

ceilalti (feminity, scor sub 40).


➢ Scor < 40: tendinta de a accepta schimbarea in contextul in care usureaza

viata.

➢ Scor > 60: tendinta de a accepta schimbarea in contextul in care ofera o

pozitionare mai buna in companie, alimenteaza sentimentul de importanta,

ofera un avantaj competitiv.





• Uncertainty Avoidance

➢ Masura in care membrii societatii se simt amenintati de incertitudine si

importanta pe care o dau unui loc de munca sigur si a unei cariere long-term,

ceea ce implica si disponibilitatea lor in a face eforturi sa pastreze locul de

munca (scor mare, peste 60)


➢ Scor < 40: Mai deschisi la schimbari majore.

➢ Scor > 60: Preferinta pentru schimbari mici si continue facute conform unui

proces bine stabilit, atitudine rezervata sau rezistenta la schimbari majore.





• Long Term Orientation/Short Term Orientation

(Pragmatic/Normativ)

➢ Descrie masura in care majoritatea membrilor societatii nu simt nevoia sa isi

explice toate lucrurile care se intampla, convinsi fiind ca este imposibil sa

intelegi pe deplin complexitatea vietii, cu o gandire pe termen lung si

perseverenti in atingerea rezultatelor (scor mare, peste 60) versus masura in

care sunt axati pe rezultate imediate, o abordare pe termen scurt (scor mic,

sub 40).


➢ Scor < 40: Rezultatele imediate ii motiveaza sa mearga mai departe (Quick

wins), rabdarea nu este neaparat o virtute

➢ Scor > 60: Preferinta pentru schimbari mici si continue, au rabdare,

rezultatele pot veni si peste generatii. Se construieste efectul Butterfly.





• Indulgence/Restraint

➢ Masura in care majoritatea membrilor societatii incearca (restraint) sau nu

(indulgent) sa-si controleze dorintele si impulsurile. Un scor mic aici inseamna o

tendinta spre cinism si pesimism, un scor mare inseamna o tendinta spre a trai

clipa, spre a se distra si spre optimism.


➢ Scor mic: O atitudine critica, pesimista, pasiv-agresiva sau cinica in fata

schimbarilor.

➢ Scor mare: Schimbarea imbracata in entuziasm, “artificii”, tendinta spre

marketingul schimbarii.




Barierele si inertia in fata schimbarii



Culturi asemanatoare



In ce tip de cultura switch-ul la o organizare agila

intampina mai multe piedici?



In ce tip de cultura gestionarea conflictelor in procesul

de schimbare se face mai degraba prin compromis

decat prin confruntare?



In ce tip de cultura o abordare participativa si

implicarea stakeholderilor este o componenta

esentiala in procesul schimbarii?




http://www.pmcommunity.ro/wp-content/uploads/2014/05/Cultura-Nationala-v3.jpg




• Bariere cognitive

➢ O cunoastere sau constientizare limitata a alternativelor actioneaza ca o constrangere in schimbarea comportamentelor (Ex: Pragmatism, Indulgence)

• Bariere motivationale

➢ Frica de esec, teama de necunoscut, sentimentul pierderii unei referinte saupierderii controlului (Ex dimensiuni: Masculinity, Uncertainty Avoidance)

• Bariere de sistem

➢ Un set de alegeri fundamentale pe care un sistem le-a facut in ceea ce privestepropria organizare si modelele de activitati primare care ii vor asigura existenta(Ex dimensiuni: Power Distance, Individualism)

De ce este atat de greu pentru un sistem

sa faca o schimbare majora?


Gradualism sau Revolutie – Punctuated Equilibrium


Structura profunda a sistemului

• Un set de alegeri fundamentale pe care un sistem le-a facut in ceea ce

priveste propria organizare si modelele de activitati primare care ii vor

asigura existenta.

• De ce este foarte stabila structura profunda a sistemului?

➢ Perseverenta in optiunile/deciziile initiale.

➢ Modelele de activitati alese pentru asigurarea existentei sistemului,

de fapt consolideaza sistemul.

➢ Exemplu: Cultura nationala se cristalizeaza in toate institutiile pe

care membrii societatii le-au construit impreuna: de la modelul

familial la sistemul educational si de la sistemul religios la forma de

guvernamant


Perioadele de echilibru – «Enjoy the silence»

• Structura profunda a sistemului in exercitiu.

• Executia alegerilor fundamentale dpdv organizare si modele de

activitati.

• “Play the game”.

• Pot aparea schimbari incrementale pentru acomodarea

perturbatiilor interne sau externe dar nu pentru a schimba

fundamental regulile.



• Studiu de caz: Organizatia Pasiv-Agresiva




Cum se pot schimba lucrurile intr-o astfel de organizatie?


Perioadele revolutionare

• Structura profunda a sistemului este demontata.

• Sistemul este temporar dezorganizat.

• O noua configuratie a sistemului ia nastere.

• Catalizatori, crearea nevoii de schimbare:

➢ Schimbarile externe sistemului care ameninta abilitatea

sistemului de a-si obtine resursele

➢ Schimbarile interne sistemului care ii afecteaza structura sau

abilitatea de a se integra cu mediul extern




❖ Ce sfat ati da actionarilor?

Tratarea cauzelor ca sarcina trasata pentru echipa de conducere

Mentinerea status quo-ului cate vreme indicatorii financiari sunt pozitivi

Vanzarea business-ului

Schimbarea echipei de conducere



• Triggere ale perioadei revolutionare:

➢ Modelele bazate pe teoria “Punctuated equilibrium” sugereaza

ca ESECUL sistemului este cel mai important trigger al

perioadei revolutionare.

➢ Atragerea noilor veniti in situatii de criza. (Kuhn, Tushman si

Romanelli)

➢ Constientizarea acuta chiar de catre membrii sistemului a

timpului sau a deadline-ului. (Levinson si Gersick)


In loc de concluzii...

Analiza culturii

organizationale

Analiza culturii

organizationale

Analiza structurii

profunde a sistemului

Analiza structurii

profunde a sistemului

Analiza

contextului

schimbarii

Analiza

contextului

schimbarii

Change strategy

Punctuated equilibrium

Mix strategy

Gradualism


Q&A

intre “enjoy the silence” si kaizen - pmaccess.ro · schimbarile externe sistemului care...

Documents