interviul - modal it ate de angajare la sc brau union romania sa

Upload: ghita-laurentiu

Post on 18-Jul-2015

227 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Argument

Angajarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea acesteia conditionand performantele viitoare ale firmei. Astfel, pe baza unui proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei.Angajarea se realizeaza in cele mai multe cazuri pe baza interviului. In limba romana, termenul de interviu reprezinta un neologism provenit din limba engleza (interview-intrevedere, intalnire), fiind utilizat deopotriva in jurnalistica si in stiintele socio-umane. (Madeline Grawitz, Metodes des scientes sociales, Paris,Dalloz, in Chelcea S. 2004, p.149) Interviul de cercetare este o tehnica de obtinere, prin intrebari si raspunsuri a informatiilor verbale de la indivizi si grupuri umane in vederea verificarii ipotezelor sau pentru descrierea stiintifica a fenomenelor socio-umane. Interviul se bazeaza pe comunicarea verbala si presupune intrebari si raspunsuri ca si chestionarul (scris). Convorbirea reprezinta elementul fundamental in tehnica interviului, intrevederea nu este obligatorie. Utilizarea acestuia in cercetare trebuie sa conduca la stabilirea relatiilor dintre variabile, la testarea ipotezelor. -interviul presupune intrevederea dar nu se confunda cu aceasta; -nu exista interviu fara convorbire, dar nu orice conversatie constituie un interviu; -interviul reprezinta mai mult decat un dialog pentru ca nu intotdeauna dialogul are ca scop obtinerea de informatii; -interviul nu poate fi confundat cu interogatoriul pentru ca acesta din urma evoca obligatia interlocutorului de a raspunde, constrngera exterioara. Din contra interviul presupune libertatea de expresie a personalitatii, chiar bucuria oamenilor de a-si spune cuvantul, de a-si face publice opiniile. (Tratat de psihologie sociala, Roger Daval et al.1967,121 in Chelcea S. 2004, p.150) Interviul este o conversatie-interactiune intre un cercetator (cineva/o persoana care doreste sa obtina informatii) si un informant (cineva/o persoana care probabil are informatiile importante si

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

necesare pentru a gasi raspunsul la problema de cercetare ) (Berger, A, A, 2000, Media and Comunication research Methods-An Introduction to Qualitative and Quantitative Approches, Sage Pbl. in Chelcea S., 2004, p150) Se recomanda utilizarea anchetei prin interviu cand trebuie studiate comportamente dificil de observat pentru ca se desfasoara in locuri private, cand se cerceteaza credintele si atitudinile, neexistand documente scrise despre acestea. (Stacey M.,1970, Methods of Social Reserch. Oxford:Pergamon Press; in Chelcea S., 2004,p. 151) Interviul poate fi de tip explorator, de identificare a variabilelor si relatiei dintre variabile acesta putand constitui instrumentul principal de recoltare a informatiilor in vederea testarii ipotezelor sau de obtinere de inforematii suplimentare.(Fred N. Kerlinger,1973, Foundation of Behavioral Research-editia a doua- New York :Holt, Rinehart and Winston; in Chelcea S., 2004, p151 ).

2

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Capitolul I. Prezentarea societatii comerciale S.C. BRAU UNION ROMANIA S.A

1.1. Conctract de societate Se constituie prin prezentul act societatea comerciala pe actiuni S.C. BRAU UNION ROMANIA S.A, avand ca asociati: 1. Societatea comerciala Diji S.A , persoana juridica romana, cu sediul social in Galati, str siderurgistrilor nr.26 blocA2 scII etaj 2 ap 32 inregistrata la Oficiul Registrului comertului sub nrJ48/13921/92 reprezentata prin domnul Lache Robert Cristian in calitate de director general. 2. Societatea comerciala Nova-net S.R.L, persoana juridica cu sediul in localitatea Galati str Tecuci nr 208 bl O1 scII ap26 inregistrata la Oficiul Registrului comertului sub nr J48/12571/97 reprezentataprin domnul Stratulat Bogdan in calitate de administrator 3. Societatea comerciala Aladin S.R.L. persoana juridica , cu sediul in Galati , str. Brailei nr.5, inmatriculata la Oficiul Registrului comertului sub nr.J48/ 6458 /1997 , reprezentataprin d-na Lache Emilia in calitate de asociat unic . 4. Stratulat Georgeta , cetatean roman , nascuta la data de 22.oct.1968 in Galati , domiciliata in Galati , str. Libertatii nr.52 , posesoare a buletinului de identitate seria G.T. nr. 523816 eliberat de Politia municipiului Galati la data de 15.02.1996 . 5. Tasca Vasile , cetatean roman , nascut la data de 29 mai 1962 in Galati , domiciliat in Galati, Tig.I, Str.Partizanilor ,Bl. C 12 , ap 52 , posesor al buletinului de identitate seria B.G. nr. 523615 eliberat de Politia municipiului Galati la data de 12.06.1991 in calitate de actionari fondatori am convenit sa infiintam societatea comeriala sub forma ,, societate pe actiuni denumitaMODERN S.A. , desemnata in cele ce urmeaza SOCIETATEA . Societatea astfel constituita este persoana juridica romana si va functiona potrivit reglementarilor legale privind societatile comerciale, respectiv Legea nr. 31/1990 , astfel um a fost modificata si completata cu Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr.32/1997. Capitolul I.- Denumirea, emblema si forma juridica a societatii Art.I. -Societatea va purta denumirea soceitatea comerciala S.C. BRAU UNION ROMANIA S.A. .

3

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

In orice act, scrisoare sau publicatie care provine de la SOCIETATE , trebuie sa se mentioneze: denumirea, forma juridica, sediulsocial, nr. de inmatriculare la Registrul comertului, codul fiscal. Art.2.- Emblema societatii este formata dintr-un desen reprezentand o sticla de bere pe fond albastru si pe fundalul unei grile nelimitate, in continuarea careia apare sintagma scrisa cu majuscule de mana BRAU UNION ROMANIA Art.3.- Partile contractante convin sa constituie o societate comerciala avand forma juridica de societate pe actiuni. Capitolul II.- Sediul , durata societatii Art.4.-Sediul social al societatii este in Romania, Galati, str. Domneasca nr. 50 . Sediul societatii poate fi schimbat in alta localitate pe baza hotararii Adunarii generale a actionarilor. Societatea poate infiinta filiale , sucursale, reprezentante, agentii situate si in alte localitati din tara sau din strainatate. Art.5.-Durata de functionare a societatii este convenita la 5 ani, putand fi prelungita pe aceiasi durata , daca nu este dizolvata inainte de expirarea termenului. Capitolul III . -Obiectul de activitate Art.6.-Obiectul de activitate al SOCIETATII consta in urmatoarele: fabricarea de bere; fabricarea maltului; imbuteliere bere la sticle si butoaie; comert intermediar cu bere; comert cu ridicata sau cu amanuntul cu bere.

Art.7- Domeniul si activitatea principala . Activitatea principala ce va fi desfasurata de societatea comerciala. S.C. BRAU UNION ROMANIA S.A. o costituie productia de bere. Capitolul IV. Capitalul social si actiunile Art.8.- Capitalul social subscris consta in numerar si este in valoare totala de 25000lei , varsat integral la data constituirii societatii. 4

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Capitalul social subscris este divizat in actiuni nominative, in valoare egala de 100 lei fiecare. Art.9-Aportul la capitalul social si cota de participare pentru fiecare actionar se cifreaza dupa cum urmeaza: -Societatea Comerciala Diji S.A. , un aport in valoare de 5000lei reprezentand 20% din capitalul social. -Societatea Comerciala Nova-net S.R.L. , un aport in valoare de 5000lei, reprezentand 20% din capitalul social: -Societatea comerciala Aladin S.R.L. , un aport in valoare de 5000lei reprezentand 20% din capitalul social; D-na Stratulat Georgeta , un aport in valoare de 5000lei reprezentand 20% din capitalul soial; D-nul Tasca Vasile , un aport in valoare de 5000 lei reprezentand 20% din capitalul social. Art.10 Actiunile se repartizeaza intre actionari proportional cu aportul subscris, dupa cum urmeaza: Societatii Comerciale Diji S.A. ii revin 50 actiuni nominative numerotate de la 1 la 50 reprezentand 20% din capitalul subscris. Societatii Comerciale Nova-net S.R.L. ii revin 50 actiuni nominative numerotate de la 51 la 100 , reprezentand 20% din capitalul subscris; Societatii Comerciale Aladin S.R.L. ii revin 50 actiuni nominative , numerotate de la 101 la 150 , reprezentand 20% din capitalul subscris. D-nei Stratulat Georgeta ii revin 50 actiuni nominative, numerotate de la 151 la 200 , reprezentand 20% din capitalul subscris. Capitalul social subscris a fost varsat integral la data constituirii societatii. Certificatele pentru dovedirea actiunilor se emit de societate prin reprezentantii sai legali, corespunzator numarului de actiuni al fiecarui actionar. Dupa constituire , societatea va emite actiuni care vor cuprinde urmatoarele date:numele , prenumele si domiciliul actionarului sau denumirea si sediul acestuia , denumirea si durata societatii , data contractului de societate , numarul din Oficiul Registrului comertului sub care se afla inmatriculata societatea si numarul Monitorului Oficial in care s-a facut publicarea, capitalulsocial , numarul actiunilor detinute, numarul de ordine si valoarea nominala a acestora , varsamintele efectuate.

5

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Societatea va tine evidenta actiunilor intr-un registru al actionarilor care se pastreaza la sediul societatii. Art.11.-Dreptul de proprietate asupra actiunilor nominative se transmite prin declaratia facuta in registrul de actiuni al emitentului, subscrisa de cedent si de cesionar sau mandatarii lor si prin mentiunea facuta pe actiune semnata de unul dintre membrii consiliului de administratie.Subscriitorii si cesionarii ulteriori sunt raspunzatori solidar de plata integrala a actiunilor timp de 3 ani , socotiti de la data cand s-a facut mentiunea de transcriere in registrul societatii. Art.12.-Reducerea sau marirea capitalului social se poate face pe baza hotararii adunarii generale extraordinare , in conditiile si cu respectarea procedurii prevazute de lege.

Capitolul V.-Conducerea si administrarea societatii Art.13-Partile contractante au convenit ca societatea sa aiba urmatoarele organe de conducere: -Adunarea generala a actionarilor , care este organul suprem de conducere.Modul de organizare si de functionare va fi prevazut in statutul societatii . -Consiliul de Administratie , cu atributiile si raspunderile care vor fi modificate si completate de Adunarea generala a actionarilor si se vor stabiliprin statutul de organizare si functionare a societatii, este organul de conducere operativa a societatii. Capitolul VI-Controlul activitatii societatii Art.14-Partile contractante convin ca gestiunea societatii sa fie controlata de actionari in mod direct, in conditiile legii si statutului , precum si de un numar de 3 cenzori. Cel putin unul din cenzori trebuie sa fie contabil autorizat in conditiile legii sau expert contabil. Cenzorii trebuie sa-si exercite personal mandatul lor , in conformitate cu prevederile art.114-117 din Legea nr.31/1990 si cu statutul societatii. Capitolul VII- Amortizarea mijloacelor fixe .

Art.15- Cotele de amortizare a mijloacelor fixe apartinand societatii se vor stabili pe baza duratelor de amortizare formate in conformitate cu limitele prevazute de legislatia romana in vigoare.

6

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Adunarea generala poate stabili pentru anumite mijloace fixe durate de amortizare mai mici decat duratele de amortizare normate. Destinarea sumelor rezultate din cotele de amortizare se stabileste potrivit prevederilor legislatiei romane in vigoare.

Capitolul VIII. Evidenta activitatii economico-financiare Art.16 Evidenta activitatii economico-financiare a societatii se tine in conformitate cu prevederile legislatiei romane in vigoare. Societatea intocmeste anual bugetul de venituri si cheltuieli , cu repartizarea trimestriala , precum si bilanturi anuale si trimestriale pentru intreaga activitate desfasurata de societate. Art.17- Repartizarea profitului net Partile contractante convin ca, dupa plata impozitelor legale , profitul net sa fie distribuit actionarilor sub forma de dividende anuale proportional cu cota de participare la capitalul social , dupa prelucrarea in conditiile legii a cotei de 5% pentru formarea fondului de rezerva si a 6% cuvenita membrilor fondatori. Capitolul IX-Forta de munca Art.18-Angajarea personalului societatii se va face de directorul acesteia pe baza de contract individual de munca cu respectarea contractului colectiv de munca prin care se stabilesc drepturile si obligatiile salariatilor in raporturi de societate si a legislatiei in vigoare . Salarizarea personalului angajat se va face in conformitate cu sistemul de salarizare propriu al societatii. Totodata , societatea va putea incheia contracte civile de colaborare ( prestare de servicii) cu persoane fizice, in vederea realizarii obiectului de activitate. Capitolul X- Forta majora Art.19- Partile au convenit ca sunt exonerate de rapsundere pentru neindeplinirea obligatiilor , in caz de forta majora. Partea pentru care a intervenit imposibilitatea indeplinirii obligatiilor contractuale, ca urmare a aparitiei unor obiective de forta majora, va comunica in scris celeilalte parti , de indata , atat producerea acestor imprejurari, cat si incetarea acestora.

7

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Capitolul XI- Dizolvarea societatii Art.20- In conformitate cu prevederile statulului , societatea se dizolva urmand procedura prevazuta de lege in urmatoarele cazuri: -imposibilitatea realizarii obiectivului de activitate al societatii; -reducerea capitalului social sub limita minima prevazuta de lege, daca nu se dispune de catre adunarea generala a actionarilor completarea lui; -scaderea numarului asociatilor sub limita minima prevazuta de lege; -in orice alte situatii , pe baza hotararii adunarii generale a actionarilor. Capitolul XII-Solutionarea litigiilor Art.21-Toate diferendele ce ar putea sa apara intre partile contractante in legatura cu executarea prezentului ontract de societate vor fi solutionate de catre parti, direct, pe cale amiabila. In cazul cand partile nu ajung la un rezultant reciproc favorabil, litigiul de va solutiona de catre instantele judecatoresti competente , potrivit legislatiei romane. Capitolul XIII. Dispozitii finale Art.22-Prezentul contract are ca anexa statutul societatii comercile MODERN S.A. care face parte integranta din contract. Subsemnatii actionari-fondatori redactam, dactilografiem, adoptam si semnam prezentul ontract, redactat si dactilografiat in limba romana de catre noi, astazi , data autentificarii, intr-un numar de 7(sapte) exemplare, dintre care 6(sase) exemplare sau remis partii, astazi , data autentificarii.Deasemenea convenim ca eventualele modificari ale prezentului contract sa fie materializate sub forma unor acte aditionale cu respectarea prevederilor legale in vigoare. ACTIONARI FONDATORI, S.C. DIJI S.A-Director general-Lache Robert S.C.NOVA-NET S.R.L.-Administrator-Stratulat Bogdan S.C. ALADIN S.R.L.-Asociat unic-Lache Emilia. Stratulat Georgeta

8

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Tasca Vasile. 1.2 Scurt istoric S.C. Brau Union Romania S.A., societate cu capital integral privat, s-a infiintat in ianuarie 1998, ca subsidiara a celui mai important grup din industria berii din Austria BBAG. Concernul austriac achizitionase anterior, in 1997, pachetele majoritare de actiuni ale fabricilor de bere Arbema S.A. Arad, Malbera S.A. Constanta si S.C. Bere Craiova. in prezent, Brau Union Romania dispune de sapte facilitati de productie, situate in Arad, Constanta, Craiova, Reghin, Bucuresti, Miercurea Ciuc si Hateg. incepand din anul 1997, cand a fost achizitionata prima fabrica de bere, si pana in prezent, peste 100 de milioane de dolari au fost investiti in Romania. S.C. Brau Union Romania S.A. este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe actiuni. Aceasta isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane, statutul si contractul societatii. Obiectul de activitate al societatii consta in: - fabricarea de bere; - fabricarea maltului; - imbuteliere bere la sticle si butoaie; - comert intermediar cu bere; - comert cu ridicata sau cu amanuntul cu bere. In relatiile cu tertii societatea este reprezentata de catre presedintele Consiliului de Administratie sau, in lipsa acestuia, de catre vicepresedintele sau cei imputerniciti in acest sens de catre director. Membrii Consiliului de Administratie vor pune in aplicare orice act care este legat de administrarea societatii in interesul acesteia, in limitele conferite de lege. S.C. Brau Union Romania S.A. este condusa de Adunarea Generala a Actionarilor (AGA), care decide asupra activitatii acesteia, asigurand strategia economica a societatii. Adunarea Generala a Actionarilor alege membrii Consiliului de Administratie si Comisia de Cenzori, pe o perioada de patru ani, respectiv de trei ani. Comisia de Cenzori formata din trei membri si trei membri supleanti (care vor inlocui in conditiile legii cenzorii titulari) va controla gestiunea societatii, activitatea societatii, situatia patrimoniului, a beneficiilor si a pierderilor acesteia. Societatea pe actiuni este administrata de catre Consiliul de Administratie compus din trei membri: presedintele (care este si directorul societatii), vicepresedinte si un membru simplu. Presedintele Consiliului de Administratie numeste un secretar al consiliului, fie din membrii Consiliului, fie din afara acestuia. Presedintele Consiliului de Administratie mai numeste: - directorul comercial; - inginerul sef; - contabilul sef.

9

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Consiliul de Administratie intocmeste organigrama societatii, care este aprobata apoi de Adunarea Generala a Actionarilor. Consiliul de Administratie poate delega unuia sau mai multor membri ai sai unele imputerniciri pe probleme limitate si poate recurge la experti pentru studierea anumitor probleme. La S.C. Brau Union Romania S.A., ca in toate celelalte intreprinderi, structura organizatorica este necesar sa fie privita din doua puncte de vedere si anume structura de productie si structura functionala. Structura de productie este reprezentata de forma de organizare a procesului de productie. in cadrul S.C. Brau Union Romania S.A. operatiile tehnologice se desfasoara in cadrul sectiilor (dupa cum se prezinta in organigrama). Sectiile se subdivid la randul lor in functie de volumul productiei in ateliere, iar acestea, la randul lor, in formatii. Structura functionala este reprezentata de sectorul administrativ, care are drep scop administrarea si conducerea intreprinderii in ansamblul sau si cuprinde o serie de organisme functionale (servicii, birouri). Pentru a se ajunge la aceasta forma centralizata timp de mai multi ani s-au determinat masurile corecte, oportune si necesare prin care s-a incercat a nu se afecta activitateade baza , aplicand metode de comunicare mai ales formale deci, s-a intarit in special organizarea formala. Desi aceasta nu a presupus numai comunicarea interna de sus in jos, folosindu-se tot de metode formale, s-a adaugat si comunicarea interna de jos in sus care a avut un grad destul de ridicat de tehnicitate, pentru ca, in final, desi a dat impresia ca se doreste realizarea unui feed-back, dar si de construire a unei culturi organizationale bazata pe sentimentul valorii personale a angajatilor care apartin organizatiei, nu a reusit sa satisfaca si sa vina in sprijinul activitatilor prin care performanta si calitatea sa devina criterii de urgenta. Pe moment angajatii se preocupa mai mult de asimilarea noilor ordine si nu au devenit la randul lor emitatori ai noilor valori din punct de vedere al organizarii. Sistemul nou adoptat abunda in birocratie exprimata printr-o multitudine de proceduri care nu oriunde si oricand devin functionale. Viziunea este moderna, cu programe specializate dar, care nu sunt operationale pentru toata organizatia. Desi in ultimul an s-a incercat, asa cum am subliniat mai devreme, si implicarea factorului uman, acesta a fost mai mult centrat pe apartenenta la organizatie mai ales prin prisma pozitiei pe piata si a rezultatelor, cu alte cuvinte pe indeplinirea obiectivelor, care de multe ori s-au realizat cu sacrificii. Metodele de comunicare interna s-au bazat pe organizarea anumitor evenimente (conferinte nationale, evenimente speciale dar si ordinare: sedinte de comunicare orizontal, sedinte de lucru operative pe doua sau trei nivele, deplasari in teren), unde s-a accentuat comunicarea informala pe langa cea formala. Aceasta (comunicarea informala) a devenit pozitiva, a eliminat zvonurile nereale si daunatoare, a permis crearea unui flux de comunicare mult mai dinamic nu numai pe orizontala cat si intre subordonati si pozitiile ierarhice superioare. Aceste evenimente sunt complexe, incluzand in program si deconectarea salariatiilor. Succesul cel mai mare il are comunicarea de marketing, care fiind varful de lance al unei asemenea organizatii, a reusit o adaptare atat pe plan intern cat si extern. Datorita marcilor care reprezinta firma si definesc destul de mult cultura organizationala, modul in care acest departament reuseste sa-si comunice din ce in ce mai bine actiunile (promotiile) pe care le intreprinde conduce la succesul si indeplinirea misiunii companiei. Daca 10

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

acum un an implementarea unei promotii se facea ca "peste noapte"de sus in jos (maxim 1 2 zile), in ultimul an acestea au parcurs un plan bine definit ceea a condus la cunoasterea de catre toti promotorii, distribuiti pe intreg teritoriul national, a tehnicii actiunii. De multe ori au loc sedinte de instruire in care se discuta orice aspect, precum si problemele care se anticipeaza a aparea si modul in care acestea se vor contracara. Aceasta comunicare a devenit deosebit de importanta deoarece piata este din ce in ce mai pretentioasa si solicita actiuni din ce in ce mai inovatoare si complexe. In aceasta structura si departamentul de productie se afla intr-o permanenta schimbare deoarece retehnologizarea capacitatilor de productie este angrenata intr-o strategie pe diferite termene, avand loc chiar anticiparea pasilor urmatori inspre care se indreapta intreg domeniul in cauza, datorita vitezei de dezvoltare a tehnologiilor si a diversificarii pietei. Domeniul informatizarii este supus, la randul sau, adaptarii standardelor moderne drept pentru care achizitionarea unor programe performante, care pot determina si mai ales prezenta in timp si spatiu situatiile de ansamblu, dar si pe componente, este liantul de baza in vederea fluidizarii comunicarii cu preponderenta interna atat de sus in jos, de jos in sus, cat si pe orizontala. Din punct de vedere al culturii organizationale, se incearca impunerea unor limbaje specializate, a unor reguli de comportament ale organizatiei, diferentierea ca marime a acesteia si, nu in ultimul rand, constientizarea respectului fata de valorile companiei (renumele acesteia, sigla, marcile), fata de cultura definita de tip "Sarcina", care include raporturile dintre autoritate putere responsabilitate si raspundere, fapt bine difuzat prin specializarea manageriala, prin sistemul de recompense adoptat, competitiv, crearea unui spirit de echipa, dinamism, abilitati de negociere, analiza, comunicare buna si, nu in ultimul rand, obiectivul cel mai important eficienta. Departamentul financiar se afla in schimbari ca urmare a schimbarilor interioare, dar si a schimbarilor economice nationale. Acest departament financiar, prin intermediul celor responsabili, este informat, poate, cu si mai multa atentie asupra oricaror modificari aparute, fiind unul din compartimentele unde se finalizeaza activitatea si care poate da fotografia reala a sanatatii organizatiei si pe baza carora se poate planifica mai departe ansamblul de decizii si control. Oamenii sau resursele umane, o componenta importanta a organizatiei, care in mod obligatoriu se articuleaza tuturor schimbarilor pe care le-am enumerat in structura, au fost cei care au suportat nu numai fizic, ci si psihic, social aceste schimbari. Adaptarea la noile cerinte a insemnat un efort deosebit mai ales in ceea ce priveste schimbarea atitudinii atat fata de organizatie, cat si fata de mediu. in urma acestui proces de selectie, fie impusa, fie naturala, au devenit din ce in ce mai specializati, mai performanti, dinamici, pregatiti pentru a percepe schimbarea ca fiind un proces natural, evolutiv. Misiunea organizatiei, per ansamblu, in ultimul an este aceea de a se mentine "numarul 1 pe piata produselor in care activeaza in Romania". Fiind vorba de produse de consum, aceasta misiune se poate transpune in urmatoarele elemente: 1. cea mai buna cota de piata: informari pe directia de comunicare de sus in jos, prin prezentarea studiilor de piata intocmite de firma specializata in cadrul fiecarei sedinte a tuturor departamentelor;

11

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

2. cresterea volumului de vanzari: prezentarea cu preponderenta in forma grafica si tabelara a situatiilor volumului de vanzari la zi, dar si situatii comparative; 3. exigenta din punct de vedere al calitatii produselor: urmarirea respectarii parametrilor optimi de fabricatie a produselor; 4. cresterea notorietatii marcilor, lansare de noi produse: prezentarea planului de marketing al fiecarei marci; 5. obtinerea unui profit mai mare decat cel din anii anteriori: planificarea procentului de crestere in functie de potentialul si resursele de care se va dispune. in principiu, misiunea organizatiei nu a suferit schimbari care sa necesite un plan de actiune diferit fata de anii anteriori. Biroul "MARKETING", infiintat in anul 1995, are menirea de a sustine prin mijloace moderne sectorul de desfacere bere; este o "punte de legatura" intre fabrica si mediul extern care formeaza piata berii. Pentru a se asigura bunul mers, s-a rationalizat activitatea de desfacere prin: asigurarea acoperirii productiei cu contracte (contracte care se incheie in perioada de iarna pentru anul care vine), arondarea beneficiarilor in functie de cantitatile contractate, de zone etc. (la fabrica sau la unul dintre depozitele fabricilor), urmarirea riguroasa a respectarii contractelor, asigurarea cu materiale promotionale care sa pastreze vie imaginea fabricilor de bere in randul consumatorilor, strategii si tehnici adecvate de vanzare etc. Gratie politicii de marketing, produsele sunt prezente pe intreg teritoriul tarii, urmind a se face eforturi pentru mentinerea cotei de piata si chiar cresterea acesteia. Tot in cadrul biroului "MARKETING" functioneaza si serviciul tehnic de intretinere echipamente de racire a berii, serviciu operativ dotat cu un laborator specializat pentru activitatea de service si avand mijloace de transport la dispozitie pentru deplasari in timp util. 1.3. Organigrama Conform organigramei prezentate in figura 1., societatea are urmatoarea structura de productie: - sectii de productie; - ateliere de productie si intretinere; - centrale pentru productia proprie si puncte de primire a agentului termic si a energiei electrice. Activitatea in ateliere se desfasoara pe schimburi, fiecare unitate fiind condusa de un sef de sectie (sau atelier) ajutat in cadrul fiecarui schimb de inginerul tehnolog si maistru (seful formatiei de lucru). In cadrul societatii sunt constituite urmatoarele sectii si ateliere: -sectia malt: siloz casa masinilor, inmuiere oarze, germinare, uscare malt; -sectia laborator cercetare; -sectia fierbere; -sectia fermentare I si captare CO2; -sectia fermentare II; 12

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

-sectia filtrare si linistire bere; -sectia imbuteliere: imbuteliere bere la sticla, imbuteliere bere la butoi; -ateliere intretinere si reparatii: mecanic, electric, AMC; -centrala pentru producerea si distribuirea aerului si a agentului de racire; -punctul de primire si distribuire a agentului termic. Pentru asigurarea unei activitati corespunzatoare, societatea are si urmatoarele compartimente functionale: -Biroul prognoze, organizare, personal, normare, salarizare, administrativ; -Oficiul juridic; -Biroul de cercetare dezvoltare; -Directia logistica; -Compartimentul de marketing, aprovizionare, desfacere; -Biroul contabilitate, preturi, financiar, incasari;

13

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Figura1 Organigrama societatii "S.C. Brau Union Romania S.A."

14

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Capitolul II. Inregistrarea in contabilitate a principalele operatii 2.1. Contabilitatea salariatuluiSalariul reprezint expresia bneasc a valorii forei de munc, preul forei de munc, plata forei de munc. Mai simplu, salariul este definit ca plata, de regul n form bneasc, a unei activiti depuse, preul muncii, plata muncii. Prin legea nr. 53/2003 Codul Muncii se prevede: Art. 154 (1) Salariul reprezint contraprestaia muncii depuse de salariat n baza contractului individual de munc. (2) Pentru munca prestat n baza contractului individual de munc fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat n bani. Art. 155 Salariul cuprinde salariul de baz, indemnizaiile, sporurile, precum i alte adaosuri. Art. 156 Salariile se pltesc naintea oricror alte obligaii bneti ale angajatorului.

Denumire de origine latin salarium reprezenta la romani suma de bani care se oferea soldailor n campanile militare pentru procurarea srii atunci cnd nu se acorda cantitatea de sare cuvenit n natur.Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezint suma de bani dat de patron salariatului n temeiul unui contract individual de munc pentru munc efectuat sau ce trebuie efectuat i pentru serviciile ndeplinite sau ce trebuie ndeplinite.(Al.Atanasiu) Grupul American de Consulting pentru Business Practice definete salariul ca o recompens acordat fiecrui angajat n schimbul contribuiei sale la succesul firmei. In timp ce definiia romaneasc pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea american precizeaz ca numai rezultatele se recompenseaz. Poate c aceast diferen de optic explic parial i diferena de dezvoltare dintre cele dou ri. Ceea ce posed fiecare membru al unei societi este rezultanta unei multitudini de factori, endogeni sau exogeni respectivei persoane. Cel mai adesea, punem dimensiunea veniturilor i avuiei fiecruia pe seama muncii, a cantitii i calitii ei. n acelai sens vorbim de creativitate, inventivitate, inteligen, talent, inspiraie, intuiie etc. Nu exist ns, din nefericire, o scar unanim recunoscut i operabil a acestor valori, funcie de care fiecare s ocupe n ierarhia veniturilor locul ce i se cuvine. ansa sau hazardul pot la fel de bine opera i fasona statutul social. Poate fi vorba de ansa de a te fi nscut ntr-o societate liber sau ntr-una totalitar. n prima, interferena tuturor factorilor amintii, manifest prin aciunea forelor concureniale ale cererii i ofertei, l aeaz pe fiecare acolo unde-i locul. i aceasta, printr-un permanent proces de selecie, reconsiderare i dinamic a valorilor. Altfel spus, piaa stratific i mparte societatea n bogai i sraci. Dar nu odat pentru totdeauna. Bascularea de la simplu mturtor de strad la om de afaceri prosper, i invers, este posibil. n cea de-a doua, omogenizarea social impus transform societatea ntr-o past. Nscui egali, indivizii trebuie s rmn egali. Iar ce mseamn egalitate e un lucru stabilit nu de oameni, ci de conductorul lor absolut. Peste tot unde s-a aplicat, experimentul egalitii dictate a clacat lamentabil. Egalitatea s-a dovedit a fi n mizerie. Poate fi, apoi, vorba de ansa de a te fi nscut ntr-o familie prosper care te poate ajuta la demararea unei afaceri. Sau, de ce nu, tot ansa este i privilegiul de a te nate ntr-o ar dotat generos cu factori de producie i deci cu garania

15

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

de a primi o parte ct mai mare din venitul naional creat prin folosirea acestora. In viziunea unor autori specializati, salariul este vazut drept o plata pentru inchirierea forei de munca. Relevanta este afirmatia lui Gh. Gide conform careia salariul este pretul unei munci inchiriate si intrebuintate de un anteprenor. Altii, in schimb, il vad ca un pret de cumparare a fortei de munca, in calitate de marfa, formandu-se pe piata ca orice alt pret. P. Samuelson, insa, se distaneaz de aceste pozitii, lansand ideea ca omul este mai mult decat o marfa, cu toate ca e adevarat ca omul inchiriaza serviciile sale pentru un pret: acest pret este nivelul salariului, care e de departe cel mai important pret (Economics). In limbajul curent, salariul constituie remunerarea muncii. In timp, natura sa a fost, insa, prezentata in diferite feluri. Astfel, clasicii politici au elaborat mai multe teorii asupra salariului. Cert este ca, in conditiile contemporane, salariul este cel mai important venit din societate. O importanta deosebita reiese din faptul ca asigura cea mai mare parte a fortei de munca. In tarile dezvoltate din punct de vedere economic, salariatii reprezinta intre 65-93% din populatia ocupata

2.2. Inregistrarea salariilor1.Plata avans salarial 425 = 5311 2.Inregistrarea statelor de salarii 641 = 421 3.Inregistrarea contributiilor salariatului 421 = % 4312 - contributia la asigurarile sociale de stat 4314 - contributia la asigurarile sociale de sanatate 4372 - contributia la asigurarile de somaj 444 - impozit pe veniturile din salarii 427 - retineri din salarii datorate tertilor daca e cazul 421 = 425 - inregistrarea avansurilor platite 4.Inregistrarea contributiilor angajatorului 6451 = 4311 - contributia unitatii la asigurarile sociale 6452 = 4371 - contributia unitatii la asigurarile de somaj 6453 = 4313 - contributia unitatii la asigurarile sociale de sanatate analitic 6453 = 4313 - contributia unitatii pentru concedii si indemnizatii analitic

16

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

6458 = 4311.x - accidente de munca si boli profesionale 635 = 447 - comision ITM analitic 5.Plata salariilor 421 = 5311 (sau 5121 in cazul platilor pe card) 6.Plata obligatiilor fiscale % = 5121/5311 4311 4312 4313 4314 4371 4372 427 4311.x 444 447 Daca salariatul nu isi poate ridica salariul 421 = 426 In momentul in care salariul restant este primit de catre salariat 426 = 5311

17

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Capitolul III. Resurse umane3.1. Dimensiunea umana S.C. BRAU UNION ROMANIA S.A este o societate de dimensiuni mari avnd la 01.01.2005 un numr de 1.119 de angajai i o structur organizatoric de tip mixt mbinnd structurile ierarhice cu cele funcionale. Datorit retehnologizrii i investiiilor masive efectuate n ultimii 5 ani, se observ o scdere de angajai n anul 2005 fa de 2004 cu 34 de persoane, precum i o cretere din punct de vedere al pregtirii profesionale. Numrul de salariai cu vechime de peste 40 de ani n anul 2004 fa de anul 2003 scade cu 1, iar n 2005 fa de 2004 crete cu 3 salariai. Numrul de salariai cu vechime de peste 30 de ani n anul 2004 fa de 2003 crete cu 53 de salariai, iar n anul 2005 fa de anul 2004 scade cu 10 salariai. Numrul de salariai cu vechime de peste 20 de ani n anul 2004 fa de 2003 scade cu 122 de salariai, iar n anul 2005 fa de anul 2004 scade cu 47 de salariai. Numrul de salariai cu vechime de peste 10 ani n anul 2004 fa de 2003 crete cu 42 de salariai, iar n anul 2005 fa de 2004 crete cu 10 salariai. Numrul de salariai cu vechime de pn la 10 ani n anul 2004 fa de anul 2003 crete cu 28 de salariai, iar n anul 2005 fa de anul 2004 crete cu 10 salariai. Numrul de salariai cu vrste de peste 50 de ani n anul 2004 fa de anul 2003 a sczut cu un salariat, iar n anul 2005 fa de anul 2004 a sczut cu 22 de salariai. Numrul de salariai cu vrste de peste 40 de ani n anul 2004 fa de anul 2003 a sczut cu 10 salariai, iar n anul 2005 fa de anul 2004 a sczut cu 5 salariai. Numrul de salariai cu vrste de peste 30 de ani n anul 2004 fa de anul 2003 a crescut cu 10 salariai, iar n anul 2005 fa de anul 2004 a crescut cu 5 salariai. Numrul de salariai cu vrste de peste 20 de ani n anul 2004 fa de anul 2003 a crescut cu un salariat, iar n anul 2005 fa de anul 2004 a sczut cu 12 salariai. Numarul de salariatii nu a suferit modificari semnificative intre anii 2005-2010. Cercetarea efectuat n unitate a condus la formarea unei sugestii i propuneri asupra unui aspect referitor la timpul de lucru la utilizarea ct mai eficient a acestuia, deoarece de el depind rezultatele obinute n cadrul unitii avnd n vedere programul activitii societii. n acest sens consider necesar stimularea personalului salariat, n acordarea unor premii la sfritul exerciiului financiar, premii care s-i ncurajeze i s-i stimuleze s desfoare o activitate ct mai profitabil i s se aib n vedere stimularea personalului salariat n funcie de rezultatele obinute. Analiza diagnostic a resurselor umane, efectuata periodic, este metoda pentru perfectionarea proceselor si a managementului resurselor umane. In cadrul acestor analize vor fi identificate si cuantificate:

18

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

punctele tari si cele slabe ale gestionarii resurselor umane, opiniile angajatilor despre strategia si managementul companiei, cauzele si costurile fluctuatiei de personal, costurile cu personalul, vizibile si ascunse, necesitatile de instruire si perfectionare a personalului, nevoile de reorganizare sau restructurare a firmei.

3.2. Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane are n literatura de specialitate mai multe definiii; acestea dei nu sunt contradictorii, presupun totui anumite diferene, n general sub aspect formal (prin formularea mai sintetic sau mai detaliat) dar i de coninut, reflectnd opinia diferiilor specialiti n ceea ce privete coninutul acestui proces. Astfel, conform definiiei date de Ministerul Muncii al Marii Britanii, planificarea resurselor umane este o strategie folosit pentru achiziionarea, utilizarea, mbuntirea i reinerea resurselor umane ale ntreprinderii . A.Rotaru i A.Prodan consider c planificarea resurselor umane este procesul de analiz i de identificare a nevoilor i disponibilitilor de for de munc ale organizaiei . O definiie n acelai sens dar mai detaliat este dat de P.W.Anthony i colaboratorii care subliniaz c planificarea resurselor umane reprezint suma strategiilor de recrutare, selectare, pregtire, orientare profesional, promovare i a regulilor de munc ale unei organizaii; este un proces menit s transpun planurile i obiectivele organizaiei n cerine viitoare de angajare, precum i n planuri prevzute s ndeplineasc acele cerine att pe termen lung ct i pe termen scurt, prin utilizarea i dezvoltarea resurselor umane, a sistemului de recrutare i angajare a acestora . Din analiza acestor definiii un aspect interesant care se observ este c nu se specific nimic despre concedierea angajailor, dei n mod implicit procesul de planificare a resurselor umane poate avea ca rezultat i aceast situaie. ntr-o ncercare de definire a planificrii resurselor umane considerm c aceasta reprezint un proces continuu i sistematic de analiz i identificare a necesarului de resurse umane n raport cu cerinele viitoare de for de munc pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei, precum i elaborarea strategiilor de dezvoltare, utilizare, pstrare sau disponibilizare a personalului din cadrul organizaiei. Planificarea resurselor umane reprezint dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniu, ca de exemplu R.C. Appleby i L.A.Klatt, o parte integrant, inseparabil a planificrii organizaionale . n acelai sens se pronun i A.Rotaru, A.Prodan, V.A.Chiu i R.Mathis care subliniaz c planificarea resurselor umane trebuie s fie corelat, s se desfoare n paralel cu planul strategic al organizaiei. 19

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Opinia comun a specialitilor n domeniu este c, dei reprezint una dintre activitile de maxim importan pentru managementul strategic al organizaiei, planificarea resurselor umane este foarte adesea neglijat n organizaii. n cele mai multe organizaii din ara noastr nu se realizeaz planificarea resurselor umane, sau, n cel mai bun caz aceasta se concentreaz pe necesitile de personal pe termen scurt, fr a o raporta la planurile pe termen lung ale organizaiei. Consultnd opiniile specialitilor n domeniul resurselor umane precum i o serie de manageri de resurse umane ( din ntreprinderi clujene ) am ajuns la concluzia c motivele unei astfel de situaii sunt numeroase: persistena unei mentaliti nvechite din vechiul regim totalitar n care planificarea avea cu totul alt conotaie dect cea fundamentat pe baze tiinifice, lipsa de personal calificat i competent n domeniul resurselor umane, lipsa unui sistem informaional computerizat n domeniul resurselor umane, situaia de pe piaa forei de munc ( cu omaj ridicat ) care i face pe manageri s cread c n orice moment vor gsi persoanele de care au nevoie i nu n ultimul rnd necunoaterea/nerecunoaterea necesitii i avantajelor planificrii resurselor umane. Aceast practic managerial mai puin dorit este consecin a faptului c planificarea resurselor umane nu este integrat pe deplin n planificarea organizaional . Scopul planificrii resurselor umane este acela de a obine i pstra personalul necesar ( att ca numr ct i din punct de vedere al calificrilor i aptitudinilor ) precum i de a anticipa i rezolva problemele legate de surplusul sau deficitul de personal. Este puin probabil ca organizaiile s supravieuiasc ntr-un mediu concurenial i cu competitivitate crescnd dac ignor planificarea resurselor umane. Dac bunul cel mai de valoare al unei organizaii const n oamenii ei, atunci este foarte important s se investeasc timp i energie n planificarea resurselor umane, deoarece succesul oricrei organizaii depinde n cele din urm de existena oamenilor potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit.

Considerand ca oamenii sunt cea mai importanta resursa a unei companii, atunci, pentru a fi utilizata eficient, este necesar sa se implementeze un proces continuu de planificare si organizare. S.C. BRAU UNION ROMANIA S.A aplica proceduri care au ca rezultat: integrarea activitatilor de personal in strategia firmei, atragerea oamenilor potriviti la locul potrivit, exact in momentul potrivit, alegerea celor mai performante mijloace de instruire, pastrarea si dezvoltarea in firma a celor mai eficienti angajati, eliminarea insuficientei sau excedentului de personal, acoperirea nevoilor de personal pe termen scurt, mediu si lung, prin leasing de personal.

20

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

3.3. Fisa postului Fisa postului este un document deosebit de important atat pentru activitatea de resurse umane, cat si pentru derularea in bune conditii a intregii activitati din firma BRAU UNION ROMANIA S.A . Avantajele majore pe care le ofera elaborarea si utilizarea unor fise de post adecvate: Fisa postului reprezinta suport pentru conceperea anuntului de angajare. Indiferent de forma in care firma BRAU UNION ROMANIA S.A .face un anunt de angajare (ziar, online, agentii de recrutare, recrutare interna), continutul acestuia trebuie sa cuprinda aspecte legate de sarcinile, responsabilitatile si cerintele pentru ocupantul postului respectiv. Fisa postului este un element de baza in selectia candidatilor la angajare. In selectarea CV-urilor si a candidatilor se tine cont de descrierea si specificatia postului, precizate in fisa acestuia. Fisa postului este esentiala in organizarea structurii departamentelor din cadrul firmei. Pe baza ei se poate structura fiecare departament si, mai departe, se poate realiza organigrama firmei. In acest fel, fiecare post are o pozitie clar delimitata in cadrul structurii organizatorice a firmei BRAU UNION ROMANIA S.A . Pornind de la cunoasterea si descrierea fiecarui post in parte, va fi foarte usor sa se stabileasca nivelurile de ierarhizare din firma. In felul acesta se poate crea un sistem de salarizare adecvat. Pe baza unei fise de post cat mai complexe va di usor de operat imbogatirea si dezvoltarea unui post. Fisa postului este unul dintre principalele instrumente de informare pentru noii angajati. Fisa postului este unul dintre principalele suporturi pentru organizarea si gestionarea intregului personal. Cu cat firma BRAU UNION ROMANIA S.A .are un numar mai mare de angajati, cu atat existenta unor fise de post va usura activitatea. Pentru operativitate, este bine ca fiecare fisa de post sa aiba un cod sau un numar matricol, in care fiecare cifra sau numar sa aiba o anumita semnificatie, astfel incat un anume post sa poata fi usor si rapid identificat in raport cu celelalte. Prin continutul sau, fisa postului este foarte utila in evaluarea personalului. Pe baza descrierii si a specificatiei postului se pot stabili testele profesionale in vederea angajarii sau promovarii. Rolul fisei postului din perspectiva angajatului(S.C. BRAU UNION ROMANIA S.A ) O afacere de succes depinde in foarte mare masura de angajati, de gradul lor de pregatire si de cat de mult se adapteaza ei la specificul firmei. In acest sens, o fisa de post adecvata este cat se poate de utila pentru ca ofera candidatilor la un anumit post o imagine clara asupra cerintelor si asteptarilor postului respectiv.

21

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Iata cateva dintre avantajele pe care le are fisa postului din perspectiva S.C. BRAU UNION ROMANIA S.A :

Fisa postului faciliteaza procesul de autoclarificare referitoare la post: candidatul afla, inainte de angajare, sarcinile pe care le-ar avea de indeplinit, precum si responsabilitatile personale. Daca descrierea postului nu corespunde cu asteptarile pe care le are, o anumita persoana poate renunta la candidatura sa, iar alta poate stabili de comun acord cu dvs. modificarea sau introducerea unor noi sarcini si responsabilitati pentru postul respectiv. Fisa postului clarifica, orienteaza si faciliteaza raportarea corecta a angajatului fata de alti angajati. Prin intermediul fisei postului, angajatul afla care sunt celelalte posturi din firma, care sunt relatiile sale de colaborare, de subordonare si/sau de supraordonare, care sunt responsabilitatile sale si stie cui si in ce mod trebuie sa i se adreseze. Fisa postului reprezinta baza de plecare in evaluarea performantelor. Cunoscand care ii sunt sarcinile si responsabilitatile, angajatul este avizat asupra aspectelor in functie de care se va realiza evaluarea activitatii sale. Fisa de post este un instrument de responsabilizare a S.C. BRAU UNION ROMANIA S.A . Prin fisa postului,societatea este foarte clar informata cu privire la sarcinile, obiectivele si responsabilitatile care ii revin si astfel se simte mult mai responsabil in activitatea sa. Fisa postului informeaza clar societatea cu privire la mediul si conditiile in care trebuie sasi desfasoare activitatea. In acest fel, ea poate revendica nerespectarea acelor conditii de lucru.

Prin intermediul fisei postului, angajatul afla, inca de la inceputul angajarii, care sunt conditiile de promovare si de formare profesionala, astfel incat planificarea carierei este mult usurata. 3.4. Analiza structurii organizatorice Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor si subdiviziunilor astfel constituite nct s asigure realizarea obiectivelor previzionate". (O. Nicolescu) Din perspectiv managerial scopurile structurii sunt: - clarific compartimentele si sarcinile posturilor, precum si responsabilii acestora; - clarific ierarhia organizational; - clarific canalele de comunicare; - permite managerilor s aloce resurse pentru obiectivele definite prin plan. Structura societatii BRAU UNION ROMANIA prezint trei caracteristici principale:

22

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

- specializarea - arat gradul de divizare si omogenitate a muncii n compartimente; - coordonarea - se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente si indivizi; - formalizarea - marcheaz gradul de precizie n definirea functiilor si relatiilor.

23

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Capitolul IV. Analiza strategiilor de prsonal la S.C. BRAU UNION ROMANIA S.A

4.1. Analiza mediului concurential Metoda de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pe care o prezint n continuare, este analiza SWOT. SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed. Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic

24

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri si servicii. Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economicofinanciare. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate. Aplicarea analizei SWOT este facilitat dac se folosete o list de probleme care trebuie urmrite n cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei. Este recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce privete punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile s aib o anvergur necesar pentru a fi cu adevrat probleme strategice, s aib legtur cu planurile strategice i s ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitii acestora i, la nevoie, pentru reconsiderarea lor. O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei SWOT sunt prezentate n continuare, ele pot fi folosite drept referin pentru efectuarea unei analize, dar pot i este preferabil s fie completate cu alte probleme specifice firmei n cauz.

Probleme de urmrit n analiza firmei: A. Cu privire la Punctele forte eseniale: - suficiena resurselor financiare disponibile; - existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

25

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

managerial; organizatoric; cercetare-dezvoltare; calitii produselor i/sau serviciilor; pregtirii personalului, costurilor; comercial, etc. - posedarea unor brevete de invenii de produse i /sau tehnologii care confer firmei avantaj competitiv; - posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau tehnologiilor; - deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia; - posedarea unor abiliti comerciale deosebite; - existena unei imagini favorabile despre firm; - posibilitatea de a practica economia de scar; - existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic; - viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern, - calitatea culturii de ntreprindere B. Cu privire la Punctele slabe poteniale:

26

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

- inexistena unei direcii strategice clare; - lipsa unor abiliti sau competene deosebite; - existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral; - lipsa competenei manageriale; - deteriorarea continu a poziiei competitive; - erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese; - vulnerabilitatea la presiunile concurenei; - reducerea ponderii pe pia; - existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate); - meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg sau prea ngust); - atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv. Probleme de urmrit la analiza mediului: A. Cu privire la Oportuniti poteniale: - creterea rapid a pieei; - posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii; - existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe piee noi; - existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente;

27

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

- posibiliti de integrare vertical; -manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente; -posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase; -posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising. B. Cu privire la Ameninri poteniale: - adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; - intrarea intr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; - schimbri demografice nefavorabile; - schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor; - cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei; - intrarea unor noi competitori pe pia; - cererea crescnd pentru produse de substituie; - presiunea crescnd a concurenei; - puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor; - vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri. Analiza SWOT se poate desfura la scara ansamblului firmei sau, pentru adncirea investigaiei i conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcionale din cadrul firmei: marketing, vnzri i distribuie, cercetare- dezvoltare, producie, financiar i personal relaii de munc.

28

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unui diagnostic asupra condiiei trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale, pe baza rspunsurilor la problemele menionate anterior, conturndu-se perspectivele de evoluie pe termen lung ale firmei i ale domeniilor respective. Diagnosticarea n urma utilizrii analizei SWOT, poate fi definit ca o cercetare complex a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaz activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitile, ameninrile i cauzele care le genereaz i/sau le va genera, se formuleaz recomandri de eliminare sau diminuare a aspectelor negative i /sau de valorificare a celor pozitive.

PUNCTE TARI: a). Societatea este privatizat prin metoda MEBO, iar ncepnd din anul 1996 a intrat n componena concernului BBAG Austria, acesta asigurnd fondurile necesare pentru investiii mai ales n tehnologie modern; b). Privatizarea fcndu-se cu participarea personalului societii, a crescut preocuparea i grija salariailor pentru bunul mers al produciei, pentru ridicarea calitii produselor obinute i mrirea capacitii de producie, chiar i prin eforturi proprii; c). Societatea beneficiaz de un management modern; d). Structura organizaional a societii este modern, cuprinznd sectoarele, seciile i compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne; e). Societatea are o structur de cercetare; f). Prin tehnologiile i aparatura modern cu care este dotat, societatea are posibilitatea urmririi eficiente a calitii produselor, acesta fiind o preocupare constant;

29

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

g). Colectivul de specialiti de toate nivelele: ingineri, maitrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alctuit n mare majoritate din oameni tineri, muli dintre acetia avnd doar cunotine teoretice i nici un fel de practic n domeniu. Spre deosebire de alte uniti similare, mai vechi din ar, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesional. Se confrunta, ins, cu o acut lips de experien n fabricarea berii. Din aceast cauz, nc de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmrire a fazelor de fabricaie, ci a trebuit s se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat i el cu aparatur modern la acea dat. Astfel, a fost prima fabric de bere din ar care a determinat valoarea amar a hameiului, acizi alfa etc. h). Diversificarea sortimental a produciei de bere a nceput o dat cu pornirea fabricii. Astfel, n perioada 1970 1978 s-au creat n mod curent 7 8 sortimente de bere, dintre care 4 de bere blond: bere blond obinuit de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva de 12,50 Bllg i bere Stadion de 6,50 Bllg, slab alcoolic, precum i mai multe tipuri de bere neagr ca: bere Junior, bere Porter, bere neagr de 160 Bllg i bere neagr de 130 Bllg. Tot n aceast perioad s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 170 Bllg, bere hipoglucidic, bere Union de 110 Bllg etc. n perioada urmtoare, cerinele consumatorilor au orientat producia exclusiv spre tipurile de bere blond i apar noile sortimente ca: bere Bucegi de 12 0 Bllg, Berea Perinia de 130 Bllg i recent blond tip Pils de 120 Bllg. Dup 1996, se schimb denumirea berii n Golden Brau (fosta Bucegi) i Craiova Premium Pils. Se introduc n fabricaie sub licen Arbema i Silva, precum i Silva Regun i apare sortimentul de bere neagr Golden Comet, devenind mai apoi Golden Brau black i Golden Brau special black. Societatea mai comercializeaz bere Kaiser, pe care o mbuteliaz. i). Linia de mbuteliere complet automatizat provenind de la firma KHS care asigur pasteurizarea n vrac a berii ce urmeaz a fi mbuteliat, precum i paletizarea i depaletizarea 30

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

navetelor. Linia este de mare capacitate (36.000 sticle pe or) i este unicat pentru Romnia prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost dat n folosin la nceputul lunii octombrie 1996; j). Comercializeaz i bere Kaiser, pe care o mbuteliaz. k). Societatea prin produsele sale i preurile atractive ale acestora, are o imagine favorabil pe pia, situndu-se printre liderii de pia.

PUNCTE SLABE: a). 51% din aciunile societii sunt deinute de concernul BBAG Austria; b). Infrastructura de distribuie slab dezvoltat; c). La hameiere se folosete n exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub form de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat coninut de acizi alfa; d). La sectorul fabricare mal s-a fcut mult mai puin pe linia mecanizrii i modernizrii instalaiilor i a procesului tehnologic, el urmnd s fie modernizat abia n anii ce vin; e). Lipsa surselor de ap, proprii; f).). Vnzri mai sczute n anotimpul rece. OPORTUNITI: a). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicol important aflat la distan relativ mic), etc. b). Societatea prin potenialul su i prin potenialul zonei n care se afl amplasat are posibilitatea integrare pe vertical i de diversificare.

31

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

AMENINRI: a). Presiunea tot mai crescnd a concurenei bere importat sau produs sub licen n ar, cu renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc. b). Emanciparea consumatorilor; c). Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO sau DOLAR; d). Degradarea solului n zonele de cultur a orzului i orzoaicei; e). Alternana de ani secetoi i umezi cu efecte asupra recoltelor de orz i orzoaic; f). Pauperizarea populaiei; g). Politicile de reducere i eliminare a consumului de alcool. CONCLUZII n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor se poate concluziona c societatea S.C. BRAU UNION ROMANIA S.A: este o societate profitabil; are un management modern; are o structur organizatoric optim; posed o baz tehnico-material modern n proporie de aproximativ 80%; are o cultur organizaional bun; are produse diversificate i de bun calitate; are un pre de cost al produselor competitiv; are o pia de desfacere stabil i este posibil lrgirea ei; a obinut profit constant;

32

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

-

are posibilitatea de integrare vertical; are posibilitatea i condiiile de diversificare a produselor; are posibilitatea de a se menine printre liderii de pia zonali i chiar naionali.

Pentru meninerea i accentuarea dezvoltrii societii S.C. BRAU UNION ROMANIA S.A, se poate aciona prin: continuarea modernizrii bazei tehnico-materiale; dezvoltarea sectorului de desfacere i desfacerea direct ctre clieni a produselor; dezvoltarea nomenclatorului de produse (producia de drojdie de bere, de sucuri i chiar de alcool); realizarea de servicii ctre alte ntreprinderi ( mbuteliere produse, furnizarea de agent termic, etc.); producerea i comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte ntreprinderi; pregtirea i formarea de specialiti pentru ntreprinderile de profil interesate; executarea de service altor ntreprinderi cu instalaii identice; altele.

n urma analizei concluziilor de ctre conducerea la vrf a societii se poate realiza: vrea s se ajung); redefinirea misiunii, a direciilor strategice i a obiectivelor de dezvoltare (unde se

33

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

-

ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare; elaborarea msurilor de dezvoltare i stabilirea indicatorilor de realizat.

Analiza SWOT este o metod eficient, utilizat n cazul planificrii strategice pentru identificarea potenialelor, a prioritilor i pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie s dea rspunsul la ntrebarea Unde suntem?, aceasta implicnd analiza mediului intern al ntreprinderii i a mediului extern general i specific. Analiza SWOT d ocazia s se identifice msurile oportune pentru nlturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioriti) i elimin n mare msur surprinderea n cazul ameninrilor.

4.2. Analiza mediului de recrutare si de selectie Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens:organizatie candidat si candidat organizatie. Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati. Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. Rerutarea de indivizi pentru unitatile si institutiile publice, trebuie sa aiba deci in vedere pe langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestora. Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste energia, rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latura formala dinamica a personalitatii. Atitudinile sunt insusirile fizice si psihice cu ajutorul carora individul realizeaza cu eficienta o lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baza anumite structuri functionale ce se vor reflecta in calitatea activitatii desfasurate in viitor. 34

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Tipologia recrutarii : a)strategica corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ; b)temporara corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri ; c)sistematica( permanenta ) pentru firmele mari ; d)spontana atunci cand este nevoie, pentru firmele mici. Recrutarea este un proces :care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ; public care se serveste de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala , de relatiile personale, de targuri si burse de locuri de munca ;bidirectionat intrucat atat angajaorul, cat si angajatul evalueaza avantajele si dezavantajele ;de comunicare intre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitand propriile semnale ;transparent cand se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire la cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe, recompense, relatii umane). Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura externa. Factorii externi sunt : - conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de munca ; -calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare ; -atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati ; -cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala) ; -functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca. Factorii interni depind de : -imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidati ; -preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse ; -obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea ; -situatia economico-financiara a intreprinderii ; -aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ; -sisteme de recompense, inclusiv cele sociale. Metode si surse de recrutare Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor organizatiei. Aceasta metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoasterea punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul fata de organizatie, cunoasterea mediului si a structurii organizationale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic. Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista personal care sa poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care 35

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia de posturi vacante in lant producandu-se astfel efectul de unda si necesitand noi recrutari, costuri de pregatire mai mari. Recrutarea din surse externe prezinta o serie de avantaje : -un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta ; -comparare intre candidatii interni si cei externi ; -sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou ; -imbogatirea potentialului uman al organizatiei ; -reducerea costurilor interne de pregatire. Dezavantaje: -recrutare mai dificila, durata mai mare; -riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ; -cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii. Selectia Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare. Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatii. Strategia de selectie presupune : definirea riguroasa a criteriilor ; stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ; folosirea iformatiilor in procesul de selectie ; evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei. Metodele de selectie se impart in metode empirice si metode stiintifice.

36

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Metodele de selectie empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu al candidatilor , existand chiar si practici controversate precum analiza grafologica si detectorul de minciuni. Metodele de selectie stiintifice presupun : criterii stiintifice ; metode si tehnici adecvate ; se desfasoara in etape. Principalele metode si etape corespunzator criteriilor adecvate postului respectiv : alegerea preliminara a solicitantilor care vor face obiectul selectiei ; cererea de angajare, scrisoarea de intentie; interviul pentru angajare - traditional ; structurat ; semistructurat ; situational ; lista pentru angajare ; verificarea referintelor ; examen medical ; interviu final; decizia de angajare. Comportamentul organizatiilor este foarte variat, dar respecta in general modelul teoretic, ideal prezentat mai sus. Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza examenului psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La inceput ea ajuta angajarea in productie. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesara, prin studierea comportamentului individului fata de mediul fizic, real, fata de climatul psihosocial, fata de colectivul de munca unde lucreaza muncitorul selecionat, reactiile sale fata de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor. 4.3. Pregatirea unui CV europeran Curriculum Vitae este un instrument de marketing indispensabil pentru cei care vor s obin un loc de munc. CV-ul trebuie s prezinte credibilitate i s fie interesant. El reprezint o modalitate de reclam personal prin intermediul creia (dar nu numai) persoana convinge angajatorul c este un candidat important i care va contribui la atingerea intereselor organizaiei. Atunci cnd ne propunem s realizm CV-ul trebuie s ne definim principalele obiective n carier, s avem n vedere deprinderile i experienele profesionale pe care dorim s le accentum cnd vizm un anume loc de munc.

37

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Pregatirea unui curriculum vitae european se realizeaza conform modelului din ANEXA 1. 4.4. Prezentarea la interviu Intrebari posibile

De ce candidati tocmai la noi ? Va simtiti adaptat pentru acest gen de munca ? Care sunt atuurile dumneavoastra? Ce ne puteti oferi? Ce salariu doriti? Ce salariu sperati sa primiti la noi ? Ce activitati ati desfasurat la fostul loc de munca ? Descrieti, pe scurt, evolutia dumneavoastra profesionala. Care dintre calificarile dumneavoastra sunt cele care ar corespunde descrierii postului pentru care candidati Cat timp doriti sa desfasurati aceasta activitate ? Cat de important este pentru dumneavoastra timpul liber ? Dar concediul ? Ati fi dispus, in cazul unei necesitati, sa stati peste program ? Ce hobby aveti? Cum comunicati cu oamenii straini ? Lucrati cu mai multa placere singur sau in echipa ? Cum apreciati actualul loc de munca ? Cum va imaginati viitorul loc de munca ? Ce sarcini ati considerat a fi extrem de plictisitoare la fostul dumneavoastra loc de munca ? Vi s-a intamplat sa nu va puteti mentine starea de concentrare ? Cum ati ajuns sa ocupati ultimul loc de munca ? De ce doriti sa renuntati la actualul loc de munca ? De ce nu v-ati schimbat pana acum, niciodata, locul de munca ? De ce v-ati schimbat atat de des locul de munca ? Ce pozitie doriti sa ocupati in cadrul firmei noastre ? Aveti de gand sa va calificati suplimentar ? 38

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Vi s-a intamplat, pana acum, sa schimbati locul de munca pentru ca ati gasit ceva mai interesant ? Aveti probleme cand trebuie sa renuntati la obisnuinte mai vechi ? Va simtiti uneori depasit, in fata sarcinilor de serviciu ? Sunteti de acord ca o conducere mai buna poate determina cresterea motivatiei angajatilor ? Cum reactionati cand ceilalti devin dezinteresati de obiectivele companiei ? Cum luati deciziile ? Cum credeti ca dumneavoastra, singur, puteti stimula echipa ? Care este venitul dumneavoastra actual ? Ce sperati prin schimbarea locului de munca ? Cand sunteti disponibil pentru a incepe lucrul ?etc

39

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

Concluzii

Interviul este un gen ziaristic, prevalent informativ, dar cu largi tendine de explorare a elementului analitic, care relateaz sau comenteaz informaii, evenimente, idei, n urma unei ntlniri cu un scop precis, provocat de jurnalist, cu unul sau mai muli interlocutori alei de ctre acesta, i care apare n presa scris, se difuzeaz prin radio sau televiziune sub forma unor discuii, pe baza caruia se angajeaza personalul. Trei sunt perspectivele din care personalul poate fi angajat pe baza interviului: Abordare generica apartinand comunicarii(relatie interpersonala-relatie institutionala) in care interviul reprezinta un instrument de lucru al managerului. Abordare sociologica-in ocurenta, ancheta sociologului si sondajul de opinie In jurnalism: a) tehnica de colectare a informatiei b) gen redactional: in presa tiparita, in radio si televiziune (interviul in direct si interviul inregistrat)

40

Interviul-modalitate de angajare a personalului _____________________________________________________________________________________________ _

In mod ideal, interviul este un dialog intre 2 persoane:una pune intrebari, iar cealalta raspunde prompt, complet si coerent.In realitate insa, lucrurile sunt ceva mai complicate.Pentru ca, de fapt, (Carl W.Downs).

Bibliografie

1. 2. 3. 4.

Butoi, Octavian, Introducere n teoria interviului, Bucureti, 2001 Gross, Peter, Interviul, Editura de Vest, Timioara, 2001 Vlad, Tudor, Interviul. De la Platon la Playboy", Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2008 Victor Moraru (coordonator). Mesajul i impactul informaiei. Chiinu: CCRE Presa, 2000. 5. Coman,Angajarea pe baza interviului. Iai: Polirom, 2003. 208p. 6. Tudor Vlad. Interviul de la Platon la Playboy. Cluj-Napoca: Dacia, 1997. 7. Victor Moraru (coordonator). Mesajul i impactul informaiei. Chiinu: CCRE Presa, 1998. 8. David Randall -Activitatea de inventariere. Iai: Polirom, 1998. 9. Paul Helm. Zece sfaturi practice pentru un interviu de succes. Iai: Polirom, 2005. 10. Claude-Jean Bertrand (coordonator). Modalitati de angajare. Iai: Polirom, 2001.

41