Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Investete n Oameni; Axa Prioritar 5: Promovarea masurilor active de ocupare; Domeniu major de intervenie 5.1: Dezvoltarea si implementarea masurilor active de ocupare; Titlul proiectului: Mobilitate si adaptabilitate pentru persoanele aflate in cautarea unui loc de munca; Nr. Contractului: POSDRU/105/5.1/G/75956

SUPORT CURS SPECIALIZARE COMPETENTE ANTREPRENORIALE

2011

A. Antreprenorul constituie unul din principalii piloni actori ai economiei de pia: rolul acestuia rezult din faptul c i aparine ideea creativ a IMM-urilor, cea de-a doua fiind cei care transform IMM-ul ntr-o ntreprindere mare; au rol determinant n modelarea mediului economic; constituie componenta principal a clasei de firm; au rol determinant n crearea economiei de pia (cererea oferta).

Valorificarea major a potenialului IMM-ului i antreprenorului este condiionat de apelarea la managementul antreprenorial.

1.2 Activitile antreprenoriale i spiritul ntreprinztorDup americanul Dan Muzyca activitatea antreprenorialului const n identificarea i valorificarea unei oportuniti economice. Caracteristicile procesului antreprenorial sunt: este un act de voin uman; se produce la nivelul unei firme; implic o schimbare a organizaiei; determin discontinuiti n procese; este un proces holistic; este un proces dinamic; reprezint un demers unic; implic numeroase variabile; rezultatul antreprenorial depinde de numeroase variabile. Principalele variabile care influeneaz activitatea antreprenorial sunt:

EXTERNE: piaa accesat; cultura economic naional; caracteristicile i funcionarea sistemului economic.

INTERNE: mrimea firmei; natura organizaiei; personalitatea i pregtirea ntreprinztorului; cultura persoanelor implicate i a organizaiei.

VARIABILE

Caracteristicile i gradul de autonomie al stakeholder-ilor

Variabilele interne se manifest n cadrul creat de variabilele externe care pot avea un impact major asupra iniiativelor antreprenoriale. Mai muli specialiti printre care Peter Drucker apreciaz c n prezent se manifest pe plan mondial o revoluie antreprenorial, adic are loc o trecere de la economia de tip managerial la cea de tip antreprenorial. Sursele de evoluie antreprenoriale sunt multiple, respectiv: schimbrile tehnice prin invenii, inovaii i echipamente; schimbrile economice care se refer la: - trecerea la economia de tip informaional; - trecerea la economia de pia; internaionalizarea activitilor economice;

schimbrile sociale care au ca rezultat o diminuare a discrepanelor sociale i o dezvoltare a clasei de mijloc; schimbrile politice (trecerea la proprietatea privat); schimbrile psihologice, au drept suport evoluia complex i spectaculoas a populaiei.

1.3 Definirea si caracteristicile antreprenorilorn accepiunea lui Kevin caracteristicile antreprenorilor sunt: o persoan care i asum riscuri; un furnizor de capital financiar; un decident; un lider industrial; un manager sau un lider antreprenor; un organizator sau un coordonator de resurse umane; un proprietar de firm; un utilizator de factori de producie; un contractant; un arbitru; o persoan care aloc resurse pentru utilizri alternative; o persoan care imagineaz, dezvolt i concretizeaz viziuni. Rolurile antreprenorilor sunt: investitor; proprietar; manager; executant; inventator . ntruct rolul antreprenorului este determinat de performanele firmei, elementele specifice ale antreprenorului manager sunt: interdependena decizional i acional; competena de control superioar; resurse limitate; dependena mai mare de mediul firmei; relaii mai apropiate de clienii i distribuitorii firmei; potenial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activiti; responsabiliti superioare; sfera de activiti de realizat este mai mare; set mai larg de activiti dominate n mod individual; sfera mai cuprinztoare de activiti pentru a le schimba; utilizarea mai multor modaliti: comunicaii orale, informale, expunere individual de dimensiuni superioare.

1.4 Tipologia antreprenorului

1) 2) 3) 4)

antreprenor administrator; antreprenor independent; antreprenor tehnician sau meseria; antreprenor manager sau inovator;

5) antreprenor care acumuleaz capital; 6) antreprenor speculant; 7) antreprenor vizionar; 8) antreprenor work alcoholic (alcolemia muncii); 9) antreprenor idealist; 10) antreprenor cetean de baz.

Clasificarea lui Miner:A. Antreprenorul performant personal - caracterizat prin:

aloc mult timp afacerii, crede n propria-i persoan; ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz; are o viziune asupra evoluiei afacerii; apeleaz la tehnicile planificale; pune accent pe flexibilitate; manifest reacii rapide fa de mediu i schimbrile din mediu; - are capacitatea de a rezolva problemele; - se descurc bine n condiii de criz. B. Antreprenorul super vnztor - trsturi: - preocupat permanent s vnd; - se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde; - nu renun niciodat s vnd; - apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; - pune accent pe relaiile umane i pe munc n echip. C. Antreprenorul manager - se caracterizeaz prin: - posed pregtire i caliti manageriale; - i place s-i conduc proprii salariai; - aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele firmei sale; - ncurajeaz personalul s urmeze i s-i construiasc o carier n cadrul firmei; - pune accent pe eliminarea diferenelor culturale dintre persoane i construirea unei culturi organizaionale specifice firmei. D. Antreprenorul expert, generator de idei - trsturi: - posed cunotine ntr-un domeniu n care poate fi considerat expert; - deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei; acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui pentru a finaliza noua idee; - consacra energia sprijinului pentru a implementa ideea; - cristalizeaz o viziune asupra afacerii. Pentru abordarea managementului antreprenorial este nevoie s se porneasc de la dou premise: este un domeniu al managementului;

-

prezint aspecte cu o specificitate ridicat ce decurg prin natura sa interprenorial.

Trsturile definitorii ale managentului antreprenorial sunt: identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri; realizarea de schimbri majore n structura i dinamica activitii implicate; promovarea de intense motivri ale personalului i a inovrii tehnice, economice, manageriale; implicarea unui accentuat dinamism organizaiei. Managementul antreprenorial este o parte a managementului care se ocup de studiul proceselor i relaiilor antreprenor manager, derulate n organizaiile de mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul dominant exercitat de antreprenor, de descoperirea legitilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri.

Particularitile managementului antreprenorial sunt: se refer la ntreprinderi de dimensiuni mici;

se confrunt cu o multitudine de situaii organizaionale; se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMM-uri; personalul managerial nu este specializat pe domenii, metode, activiti, fiind de tip generalist; apelarea la specialiti din afara firmei este o component indispensabil a managementului. Managementul antreprenorial mbrac dou forme: managementul utilizat de antreprenor care nfiineaz i lanseaz o firm specific este faptul c este puternic coninutul antreprenorial generat de concentrarea antreprenorului asupra identificrii i valorificrii oportunitilor de afaceri; managementul utilizat n dezvoltarea firmelor deja existente atunci cnd realizeaz rapid schimbri de valoare cu pronunat caracter inovaional bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice.

3.1. Conceptul de antreprenorn analiza IMM-urilor, apare frecvent sinonimia antreprenor -ntreprindere, existnd, mai ales n strategiile de nceput ale noii ntreprinderi, o pliere aproape perfect ntre cele dou elemente. nelegerea acestei interfae, fireti n cazul acestor tipuri de ntreprindere, permite reliefarea principalei trsturi comportamentale de dezvoltare a instituiilor mici i mijlocii. La acest nivel, antreprenorul este actorul principal, factorul activ i determinant. Logica economic sugereaz ca fundament n cazul definirii noiunii de antreprenor tocmai identificarea concret a rolului acestuia n cadrul firmei. Conceptul de antreprenor reprezint, n sens larg, numele dat n teoria economic proprietarului manager al unei firme. Websters Third New International Dictionary (1961) definete antreprenorul ca fiind cel care deine, organizeaz, conduce i i asum riscul afacerii. Mai trziu, n alte lucrri se consider c funciile antreprenorului sunt: s furnizeze, s procure capitalul necesar firmei; s organizeze producia prin cumprarea i combinarea factorilor de producie; s-i asume riscul activitilor respective, risc care crete inevitabil prin faptul c resursele trebuie alocate produciei nainte ca producia obinut s fie vndut. Antreprenorului i pot fi atribuite trei funcii majore: purttor de risc i incertitudine; inovator; conductor i organizator al ntreprinderii. Primul care a utilizat termenul de antreprenor ntr-un context economic este, conform criticilor n domeniu, Richard Cantillion. Acesta definete antreprenorul ca fiind agentul care cumpr factori de producie pentru a-i combina n produse destinate vnzrii pe pia, n condiiile n care cheltuielile sunt cunoscute i certe, iar veniturile necunoscute i incerte. Incertitudinea venitului rezid n faptul c nu poate fi cunoscut pe deplin cererea pieei. Mai trziu, antreprenorul Jean Baptiste Say, considerat pe bun dreptate primul profesor de economie politic al Europei, a dezvoltat acest concept. Definiia dat de acesta plaseaz antreprenorul ntr-un rol mai specializat i mai detaliat, fiind mai puin general. El consider c antreprenorul trebuie s posede ...judeca, perseveren, precum i o nelegere a lumii i a afacerilor. El trebuie s estimeze

cu o precizie tolerabil importana produselor, nivelul probabil al cererii i factorilor de producie necesari la un moment dat; pe de alt parte, el trebuie s cumpere materii prime, s-i asigure fora de munc, s-i identifice clienii, acordnd o atenie deosebit economiei i ordinii, ntr-un cuvnt, el trebuie s posede arta controlului i administraiei1. Say insist asupra necesitii afirmrii simultane a acestor caliti ca o condiie a succesului n afaceri. Dac oricare din calitile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea antreprenorului ar putea eua. Dac economitii clasici englezi creditau iniial antreprenorul cu un rol minor n activitatea economic general, considernd c acesta joac un rol secundar n direcionarea i asigurarea capitalului, nu acelai lucru se poate spune despre coala clasic englez, care a adoptat o perspectiv de abordare a problemelor mult mai larg, n principal, la nivel de macroeconomie. Marele merit al antreprenorului n direcia alocrii i realocrii resurselor n condiiile unui dezechilibru perpetuu2, a fost evideniat ns de Carl Menger, fondatorul colii economice austriece. El a accentuat nevoia de informaie a antreprenorului i abilitatea de a o analiza cu succes pentru a reui s aloce n mod corect resursele3, analiznd, de asemenea, rolul incertitudinii n activitatea antreprenorului. O contribuie marcant n aprofundarea conceptului de antreprenor i a rolului acestuia a avut Schumpeter (1954). n viziunea sa, inovaia este principalul element ce ar trebui s caracterizeze un antreprenor, cele dou concepte suprapunndu-se practic n lucrrile sale. Conform teoriilor sale, antreprenorul este persoana care realizeaz un nou produs sau un nou proces de producie, printr-o nou combinaie a factorilor de producie, n esen, printr-o inovaie. Sunt avute n vedere cinci tipuri de inovaii: oferirea unui nou produs; realizarea unei metode de producie mai eficace n cazul unui bun deja existent; descoperirea unei metode noi de organizare i conducere; utilizarea unor noi surse de materii prime; descoperirea i cucerirea de noi piee. Marele profesor american P.F. Drucker4, definete antreprenorul ntr-un mod pragmatic, dintr-o perspectiv managerial american tipic. El consider c antreprenorul ntotdeauna urmrete schimbarea, o identific, rspunde la ea i o exploateaz ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici tiin i nici art, ci practic. Definiia lui Drucker se concentreaz pe existena unei adevrate culturi de antreprenor, care are la baz exploatarea tuturor noilor oportuniti ale pieei. Autorul consider c elementele caracteristicile comportamentului de succes al antreprenorului pot fi dezvoltate n cadrul organizaiilor existente, asigurndu-se un avantaj competitiv. Aceast concepie este ntlnit i la ali autori, accentund mai mult ceea ce face un antreprenor, dect ceea ce este el. Astfel se poate face o distincie de termeni dintre proprietarul unei ntreprinderi mici i mijlocii i antreprenor:a) Proprietarul este persoana carea creaz i conduce o ntreprindere pentru a-i promova scopurile personale. ntreprinderea va fi principla lui surs de venit, consumndu-i majoritatea timpului i efortului. Proprietarul consider ntreprinderea ca o extindere a personalitii sale, existena acesteia fiind limitat de nevoile i dorinele familiei, neaprnd dorina de cretere. b) Antreprenorul este persoana care influeneaz i conduce o ntreprindere, avnd drept scop central profitul i creterea. El este caracterizat, n principal, prin comportamnet inovativ i prin folosirea principiilor managementului strategic.1 2 3 4

Say, citat n Binks i Vale, 1990 Datorit faptului c oferta i cererea se afl ntr-o schimbare permanent C. Menger Principles of Economics, Free Press, Glencoe, 1950 Innovation and Entrepreneurship, Practice and Princicle, Harper&Row Publishers, New York, 1985

Dar antreprenor nu poate fi orice proprietar - manager al unei ntreprinderi; dac latura inovatoare activitii sale nu apare, el poate fi considerat doar administrator. Se pot contura n linii mari trei direcii fundamentale: Antreprenorii sunt privii ca persoane care reacioneaz i rspund la semnalele pieei, n acest fel facilitnd procesele de pia. Rolul ndeplinit de antreprenor n aceste mprejurri l putem considera ca unul administrativ, pasiv. Antreprenorul, prin activitatea i managementul aplicat, cauzeaz mbuntiri de natur gradual asupra produselor i proceselor existente. Avem astfel de a face cu un rol managerial activ. Antreprenorul cauzeaz dezvoltarea economic prin introducerea de inovaii, care schimb n mod fundamental alocarea factorilor de producie. Astfel, el are un rol inovator. O parte a literaturii economice consider conceptul de antreprenor strns legat de caracteristicile personale ale diferiilor antreprenori. n consecin, se consider c aceste caracteristici ar avea o valoare absolut n dobndirea statutului de antreprenor i n conducerea cu succes a unei ntreprinderi, antreprenorii fiind nscui i nu fcui, formnd o categorie distinct n funcie de anumite caracteristici, care i difereniaz de ceilali indivizi. O alt parte a literaturii i cercetrilor economice consider c antreprenorii sunt mai bine analizai i definii n funcie de contextul social n care se afl i grupurile sociale de care sunt legai. Factorul social are, aadar, un rol primordial n dobndirea statutului de antreprenor i n conturarea anumitor caracteristici. Exist prin urmare dou abordri ale procesului de analiz a antreprenorilor: Abordarea clasic, conform creia analiza trebuie s aib la baz valorile individuale ale antreprenorilor: Abordarea bazat pe contextul social n care antreprenorii i desfoar activitatea. Teoretic se pot formula interpretri diferite referitoare la conturarea motivaiilor principale, la dorina de a deveni antreprenor, dobndirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra n afaceri i rolul intervenei guvernului. Tabelul 3.1. Abordarea procesului de analiz a antreprenorilor Elemente de analiz Formarea motivaiei principale Abordarea bazat pe valorile individuale nnscut i contientizat de mult timp Dorina vine din interior, ea fiind un rspuns dat personalitii. ans, noroc i datorit caracteristicilor personalitii Abordarea bazat pe contextul social Rezultatul unei game largi de influene (familia, coala, cariera). Rezultatul interaciunii cu alii

Influenele din timpul vieii adultului i dorina de a deveni antreprenor Dobndirea ideilor despre noua afacere

n conformitate cu cunotinele individului i cu tipurile de situaii sociale n care el se gsete. Poate fi explicat prin intermediul relaiilor la nivelul grupului i a structurii vieii cotidiene. Abordarea bazat pe contextul

Explicaia pentru decizia de a intra n afaceri

Vzut ca un eveniment personal. Caracteristicile noului antreprenor sunt motenite, existnd o cutare subcontient pentru o just oportunitate. Abordarea bazat pe valorile

Elementele de analiz

individuale Intervenia guvernului Deoarece activitatea de antreprenor presupune o selecie natural (existnd o rat de eec i natalitate), nseamn c intervenia extern este marginal. Aceast intervenie este cel mai bine orientat ctre nlturarea obstacolelor mediului (taxe, impozite, etc.)

social Concepia c intervenia social poate activa att individul ct i mediul ctre rezultatele dorite.

3.2. Profilul antreprenoruluiNu exist un model ideal pentru antreprenorul de succes, dar analiza profilului mai multor antreprenori bine cotai pe piaa romneasc, precum i a unor antreprenori arhicunoscui din mediile economice dezvoltate, manageri ai intreprinderilor devenite faimoase pe plan internaional (cazul fondatorilor firmelor Microsoft, Benetton, Sony, etc), a condus la delimitarea unor caracteristici de eseniale pentru antreprenorul de succes (caliti, aptitudini, personalitate). Importan deosebit prezint: asumarea riscului fr ca aceasta s fie nsoit de sentimente de team; o bun opinie despre propria persoan i ncredere n forele proprii; o bun calificare, cunotine i experien ntr-un anumit domeniu sau chiar talent; ambiios, hotrt i insistent n urmrirea obiectivelor fr s fie stresat de acestea; curiozitate, creativitate (imaginaie i inovaie), capitalizarea ideilor altora; extravertit, bune abiliti de comunicare cu angajaii, clienii, partenerii de afaceri, etc; nu caut evitarea conflictelor, abordnd o manier deschis; raional, obiectiv, responsabil, consider ntreprinderea o activitate serioas, acordndu-i o importan maxim; o mare nevoie pentru realizri i satisfacii personale; energic i sntos, cu o capacitate mare de munc; dispune de arta de a vinde i de a-i promova propriile servicii i produse; entuziast, avnd capacitatea de a-i motiva subordonaii; accept nfrngerea, avnd capacitatea de a nva din greelile sale i ale altora i de a o lua de la capt; i cunoate atuurile i punctele slabe; dispune de caliti manageriale, spirit de organizare i putere de decizie, orientare spre profit i aptitudini de lider; spirit de independen; se bucur de sprijinul familiei; optimist, dar, n acelai timp realist; flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbri; spirit de iniiativ; se bucur de o bun reputaie; banii nu constituie motivaia principal; personalitate putternic; echilibrat, matur din punct de vedere emoional, are capacitatea de a se controla i de a trece peste evenimentele neplcute. Simpla prezen a acestor nsuiri nu poate garanta reuita n afaceri, dar poate cu certitudine contribui la lansarea cu succes a unei ntreprinderi i apoi la creterea ei.

Trebuie fcut meniunea c nu toi potenialii investitori reprezint aceleai nclinaii i disponibilitate pentru activitatea de antreprenor de succes, unele dintre trsturile enunate anterior fiind chiar eseniale (asumarea riscului, nevoia pentru realizri, cunotine i experien ntr-un domeniu, extravertit, caliti manageriale). Totui, nu nseamn c indivizii care nu prezint unele din caracteristicile de mai sus ar trebui exclui de la acest activitate, ci doar c indivizii la care le ntlnim au mai mari anse de a desfura o activitate de succes. Dac caracteristicile de mai sus se ntlnesc dar nu exist o motivaie bine conturat pentru lansarea ntreprinderii, este evident c activitatea de antreprenor nu este indicat pentru acetia, iar riscurile de eec sunt foarte mari. Din punct de vedere social exist o serie de factori care determin prezena antreprenorilor pe pia, influenndu-le totodat comportamentul. Principalii factori sociali cu impact direct asupra comportamentului antreprenorilor sunt: influenele sistemului cultural naional, bazat pe un sistem de valori; modul de receptare a activitii antreprenorilor de opinia public; influena colii i atitudinea ei relevat prin planul de nvmnt fa de IMM-uri; tradiiile activitii de antreprenor n cadrul familiei; existena n societate a conduitei de concepere a carierei n ntreprinderi mici i mijlocii; intervenia guvernului n vederea stimulrii sectorului mic i mijlociu i a realizrii unei mai bune integrri a acestuia n cadrul economiei. Atta timp ct ambiiile fiecruia sunt ancorate ntr-un context social, iar abordarea bazat pe valorile individuale este considerat central sau unic, posibilitatea interveniei printr-o anumit politic este de cele mai multe ori limitat. Modelul tradiional de analiz trebuie depit, antreprenorul aflnduse att sub influena valorilor sociale, ct i a celor individuale. Modelul tradiional de antreprenorului de succes: needucat, necalificat, emigrant srac, care se consider marginalizat social i care caut s dobndeasc o poziie social se regsete parial n mentalitatea social din rile aflate n perioada de tranziie, la care se adaug alte concepii ntlnite n rndul populaiei cum ar fi: capitalul de lansare al antreprenorilor are de mai multe ori un caracter ilicit;

unii antreprenori desfoar activiti pe terenul practicilor ilegale; antreprenorii se mbogesc exploatnd numele altora; acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale antreprenorilor i i va mpinge spre etalarea ostentativ a unui stil de via occidental. Acestea constituie unele din cauzele receptrii negative a activitii antreprenorilor n rndul unor indivizi, att n Romnia, ct i n alte economii de tranziie. n aceste condiii apare necesitatea crerii unei culturi de antreprenor bazate pe valorile moderne, ntlnite n rile cu economie de pia. Antreprenorul romn se individualizeaz fa de cel din rile cu o economie de pia, prin urmtoarele elemente: -

-

o relativ slab educaie economic i o lips a experienei n afaceri; preocupat n bun msur de activitile care conduc spre un profit imediat (comer, servicii), rareori avnd n vedere obinerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de multe ori viziunea strategic; se confrunt cu un capital insuficient datorit nivelului sczut al economiilor personale i restriciilor pe care le prezint piaa creditului; motivaia principal a demarrii unei afaceri const n dorina de a lucra pentru propria persoan, de a conduce i de a nu fi condus; n general, contient de faptul c seriozitatea i efortul susinut sunt factori de baz ai succesului n afaceri;

-

multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepii manageriale) sunt nvechite, fiind confruntat permanent, n mod contient sau incontient, cu pericolul perpeturii unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic centralizat.

3.3. Motivaia crerii unei noi ntreprinderiProcesul motivaional, definit drept impuls inovativ sau nevoia pentru realizri, reprezint scnteia care declaneaz procesul de creare, lansare i cretere a unei ntreprinderi mici i mijlocii, ce poate fi drumul spre succes sau spre eec al antreprenorului. Motivaia crerii unei noi ntreprinderi este determinat de o serie de factori grupai de Cooper n 3 grupe: antreprenorul nsui, incluznd aici aspecte care in de persoana antreprenorului: factori genetici, factori familiali, factori educaionali, experienele anterioare. factori organizaionali legai de organizaia pentru care antreprenorul a lucrat: aceti factori determin posibilitatea prsirii respectivei organizaii (natura experienei i a cunotinelor dobndite, condiiile prezente oferite de organizaie i perspectivele acesteia) i, ulterior, natura noii ntreprinderi. diveri factori de mediu, externi individului i organizaiei, care contureaz un mediu mai mult sau mai puin favorabil pentru crearea unei noi ntreprinderi: accesibilitatea i disponibilitatea capitalului de lansare, i existena unor servicii de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii. ntr-o economie de tranziie aciunea acestor factori prezint unele particulariti. n primul rnd, se disting drept cei mai importani factori organizaionali. Aciunea lor se concretizeaz, n esen, n influena omajului sau a ameninrii cu omajul, n sensul c un individ care este omer sau pe cale de a deveni este mai predispus s accepte incertitudinea statutului de antreprenor dect indivizii care au un nivel sigur de venit, iar cariera acestora prezint reale perspective. Astfel, starea de insatisfacie n munc, perspectivele programelor de restructurare a ntreprinderii, inclusiv fora de munc constituie un factor hotrtor n formarea atitudinii de antreprenor. Prima categorie de factori, cea care se refer la peroana antreprenorului, ncepe s se manifeste, conturndu-se pas cu pas cu un statut de antreprenor. n Romnia, nainte de 1989 nu a existat o activitate de antreprenor, i, prin urmare, nu se poate vorbi nc de o influen a educaiei, a familiei sau a experienelor anterioare (legate, n primul rnd, de activitatea ntreprinderilor de stat) n sensul conturrii unor valori culturale care pot ghida individul ctre activitatea de antreprenor. Motivaia de baz pentru antreprenorul romn reprezint, n general, maximizarea profitului. Profitul deine un rol fundamental n procesul de direionare a activitii antreprenorilor, de alocare sau nealocare a resurselor, constituind bonificaia pe care acetia o primesc pentru asumarea riscului sau pentru rolul de inovator pe care l joac. El acioneaz, de asemenea, nu numai la nivelul antreprenorilor, ci i la nivelul activitilor tuturor angajailor. Totui opiunea de a deveni antreprenor apare sub influena unui complex de motivaii, neputnd fi redus la un singur factor profitul. Motivaiile referitoare la crearea unei noi ntreprinderi pot fi considerate drept motivaii negative i/sau motivaii pozitive. Motivaiile negative, cuprind factori care foreaz mai mult sau mai puin indivizii spre a deveni antreprenori (reducerea personalului, salarii mici, nchiderea ntreprinderii, concediere, carier nesatisfctoare). Motivaia este constituit nu din cutarea profitului, ci este determinat de ncercarea de creare a unui propriu loc de munc n vederea satisfaciei nevoii de siguran a indivizilor, a realizrii unor venituri. O alt grup de motivaii, care ar putea fi considerate motivaii pozitive, se refer la obiectivele i, n final, la avantajele pe care le are n vedere antreprenorul n urma crerii unui ntreprinderii: dorina de a realiza mai mult, inclusiv bani, i de a lucra pentru profit i nu pentru salariu;

dorina de prestigiu i o nou poziie social; dorina de a lucra pentru propria persoan, de a fi propriul su manager; libertatea de a lua decizii prin implicarea n toate aspectele afacerii, oferirea unui sentiment de independen prin eliberarea de sub control i regulile unor organizaii birocratice, mai ales pentru angajaii dificili, care nu accept rolul de subordonai; eliberarea din limitele unei salarizri standardizate, pentru o munc standardizat; aplicarea unor cunotine dobndite n perioada anterioar ca angaat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate; punerea n practic a unei ambiii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby; sesizarea unei oportuniti a pieei i dorina de funcionare a acesteia; existena unei conjuncturi favorabile cum ar fi: - dorina de a investi propriile resurse financiare; - posibilitatea de a obine un credit n condiii avantajoase; - existena unor spaii disponibile. n acelai timp, procesul lurii deciziei de a deveni antreprenor este strns legat de evidenierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de antreprenor, a posibilelor dezavantaje care pot s apar: permanenta asumare a responsabilitii; confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al ntreprinderii; lipsa de securitate n comparaie cu o slujb sigur din cadrul unei organizaii puternice; considerabil cantitate de munc i stress referitoare la derularea propriei afaceri. Stress-ul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei ntreprinderi mici, care trebuie s ia toate deciziile singur. n acest fel, activitatea de antreprenor poate conduce, n ciuda independenei pe care o presupune, la izolare i la un sentiment de singurtate. antreprenorul risc mai mult dect perspectiva de a deveni omer dac afacerea eueaz. n acest proces deosebit de important este evaluarea riscului, a posibilelor consecine ale eecului n afaceri. n perioada elaborrii deciziei de a deveni antreprenor i a cristalizrii motivaiilor care vor sta la baza crerii unei noi ntreprinderi, antreprenorul se caracterizeaz printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eecul ca un fenomen care apare la ali antreprenori. El se concentreaz asupra oportunitii, neglijnd de multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de pruden, eforturile trebuind ndreptate spre minimizarea riscurilor i a incertitudinilor, nu fr s se ajung la accentuarea pesimismului, a lipsei de aciune n fructificarea oportunitilor. Acestea reprezint elemente importante n economiile de tranziie deoarece pesimismul i incertitudinea pot influena negativ investiiile i aciunile ndreptate spre valorificarea oportunitilor. Astfel, s-au identificat patru de zone critice ale riscului: riscul financiar propriile economii i garaniile bancare riscul carierei cei care eueaz pot fi acceptai mai greu pe piaa muncii sau pot stabili mai

dificil relaii de afaceri riscul familial stress, emoii pentru familie, pierderea prestigiului riscul psihic antreprenorul se poate identifica att de mult cu afacerea, nct poate privi eecul afacerii ca pe unul personal. n vederea reducerii riscului, exist practica de ncepere a afacerii n timpul liber, n condiiile pstrrii locului de munc, evalundu-se astfel valabilitatea activitii respective. Referitor la motivaii, cercetrile efectuate att n economiile de pia, ct i n cele de tranziie au demonstrat c prima motivaie nu ar trebui s o constituie banii, realizarea unor ctiguri financiare ct mai mari, ci aplicarea cunotinelor, a experienei i ideilor ntr-un anumit domeniu, n direcia valorificrii unei oportuniti a pieei. Mai mult, se consider c antreprenorii care sunt motivai n mod primar de bani nu constituie o categorie de antreprenori care va reprezenta reale perspective pentru succes. Bineneles, concentrarea antreprenorului asupra oportunitii va conduce ulterior la realizarea de profit.

Motivaia obinerii unui profit ct mai mare nu este n ntregime o motivaie pozitiv la nivelul multor antreprenori din economiile de tranziie. Ei nu au atitudinea economic n direcia reinvestirii profitului pentru cretere, ci au nsumarea acestuia n scopuri neproductive, dintr-o tendin de copiere a unui mod de via occidental. Aceasta este att consecina unei lipse de educaie economic, ct i de nelegere a valorilor de baz ale activitii de antreprenor. Aceast realitate este cu att mai grav cu ct exist o criz accentuat de capital necesar ntreprinderilor mici i mijlocii, comportamentul de mai sus agravnd fluxul de numerar la nivelul ntreprinderilor. n economiile de pia dezvoltate se consider c noua ntreprindere mijlocie n primii 3-5 ani trebuie s reinvesteasc tot profitul. antreprenorul i familia acestuia trebuie s foloseasc pentru consum pe ct posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei n acest scop, pentru a reduce riscul eecului n afaceri. Perioada de tranziie la economia de pia, afirmarea valorilor pe care se bazeaz activitatea antreprenorilor pot oferi un remediu lipsei de motivaie pentru performan, caracteristic economiei centralizate, crend un cadru favorabil pentru o evoluie calitativ n comportamentul agenilor de pia. Pe fondul oferirii de ctre ntreprinderilor de stat a unor produse de multe ori necorespunztoare, antreprenorii trebuie s fie stimulai de ideea crerii de produse i servicii de calitate, contieni de necesitatea unor demersuri noi, calitative, n activitatea economic. Cunoaterea motivaiei de creare a unei ntreprinderi mici i mijlocii prezint numeroase valene practice. n primul rnd, se consider c, legat de motivaia nceputului, exist sau nu aspiraia pentru creterea ntreprinderii. De exemplu, s-a constatat c muli dintre cei care au fost forai din cauza omajului s creeze o nou ntreprindere nu au ca obiectiv central creterea ntreprinderii, ei cutnd obinerea sentimentului de siguran prin realizarea unui venit mai mare dect atunci cnd erau angajai.

4.2 Elaborarea planului de afaceriCE este un plan de afaceri? DE CE este nevoie de un plan de afaceri? CARE este coninutul unui plan de afaceri? CE este un plan de afaceri? Pentru a nelege ce este un plan de afaceri trebuie definit nti conceptul de afacere. O definiie neconvenional a acestui concept, poate fi: Intenia unei persoane (fizice sau juridice) de a face/a ntreprinde anumite activiti n scopul obinerii unui profit. Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:

-

un antreprenor(omul de afaceri), care i asum contient anumite riscuri i dorete s obin un anumit profit mai multe activiti care consum resurse i care genereaz profit ( ideea de afacere) un mediu n care se defoar aceste activiti (mediul de afaceri)

DE CE este nevoie de un plan de afaceri? nainte ca zidurile halei de producie sau oricare alte spaii ale firmei tale s fie construite, conceptul firmei se nate n mintea oricrui antreprenor parcurgnd cteva etape:

la nceput a fost ideea ta de afaceri apoi din idee s-a nscut viziunea ta la care pentru a ajunge ai nevoie de o strategie i n final pentru a aplica strategia ta ai nevoie de planul afacerii tale.

Iat de ce acest plan reprezint pe de o parte instrumentul intern prin care tu poi conduce i controla, pentru tine, ntregul proces de demarare a firmei tale. n egal msur planul de afaceri reprezint i un instrument extern, fiind i un instrument excelent de comunicare cu mediul economic. Acesta transmite tuturor celor din jurul tu, furnizori, clieni, parteneri strategici, finanatori acionari, c tu tii cu certitudine ce ai de fcut , iar ntr-o economie de pia funcional, partenerii ti de afaceri serioi apreciaz acest lucru i te vor percepe ca pe un actor pertinent al mediului economic.

CARE este coninutul unui plan de afaceri? Planul de afaceri trebuie s fie un instrument de lucru simplu, sugestiv i pragmatic. Elementele care fac necesar elaborarea planului de afaceri sunt: a. planul de afaceri reprezint un mijloc de autentificare pentru cei ce comand i/ sau realizeaz planul de afaceri, asupra profitabilitii i viabilitii demersului antreprenorial de valorificare a oportunitii economice; b. planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii; c. planul de afaceri este un instrument major n finantarea ntregii afaceri; d. planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate n demersul antreprenorial de valorificare a oportunitii economice; e. planul de afaceri reprezint o foarte important modalitate educaional pentru personalul implicat; f. planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele mai complete i eficace instrumente manageriale. Scopurile elaborrii planului de afaceri sunt: determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii economice identificate; stabilirea principalelor elemente de natur economic, marketing, financiar, producie, management; obinerea finanrii de la banc; obinerea de fonduri de investiii; perfectarea de aliane strategice ntre firma respectiv i alte firme, n vederea valorificrii superioare a unor oportuniti economice; obinerea de contracte de cumrare, n special de ctre firmele mici, de la firmele mari, poate fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special; implicarea unor anumite persoane n realizarea unor noi afaceri, poate reprezenta scopul elaborrii unui plan de afaceri; facilitarea de fuziuni ntre companii sau al cumprrii altei firme.

Etape n elaborarea unui plan de afaceri:

1. Sinteza planului de afaceri viziune i strategie - se recomand s fie fcut pe 5 6

pagini i cuprinde: descrierea succint a firmei; prezentarea produselor sau serviciilor; piaa potenial; proieciile cercetrii de pia; avantajul competitiv al produselor sau serviciilor; principalele aspecte financiare implicate; profitabilitatea firmei; echipa managerial; oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri. Totul pleac de la o viziune. Fiecare antreprenor are o viziune. Vreau s produc subansamble auto pe care s le vnd Uzinei Dacia Vreau s produc confecii pentru copii Vreau s produc i s comercializez sucuri din fructe de pdure Vreau s nfiinez o reea de Internet-cafee Vreau, vreau, vreau,.... Vreau iat o viziune. Aceast viziune e de fapt obiectivul final ctre care vrei s te ndrepi prin afacerea ta. Calea pe care ai hotrt s porneti pentru a atinge i mplini viziunea este strategia firmei tale. Pentru a clarifica noiunea de strategie trebuie s rspunzi la urmtoarele ntrebri: Care este esena afacerii tale? Ce anume va genera bani i profit? Cum vrei s arate produsele/ serviciile tale? Ai deja un model sau un prototip? Cine vor fi clienii ti? Exist o ofert competitiv pe pia? Unde vrei s ajungi ntr-un interval de 5 ani. Fixeaz-i obiective cuantificabile! Care este punctul tu forte care te face s crezi c vei avea succes? Exist un consens ntre asociai/ acionari referitor la problemele mai sus menionate?2. Prezentarea ntreprinderii cuprinde:

profilul firmei; scurt istoric al organizaiei;

management; resurse umane; regimul juridic al firmei. Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a nelege afacerea n sine, afacerea din prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc n jurul voinei unui/unor oameni, apoi se dezvolt i funcioneaz, conduse de acei oameni. Parafraznd zicala popular omul sfinete locul putem fr ndoial afirma c managerul sfinete afacerea. Managerul sau viitorul manager ar trebui s-i pun ntrebri de genul:

Ce experien practic aduci n afacere? De ce cunotine teoretice dispui? Ce referine poi prezenta? Este familia ta dispus s te sprijine? Dispui de mijloace financiare pentru a ntreine familia n perioada dificil de nceput a afacerii? Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea? Dispui de aport n natur pentru a sprijini afacerea? Cunotinele/ experina ta sau a partenerului tu acoper domeniile cheie ale afacerii? Unde vei localiza sediul organizaiei? De ci angajai ai nevoie? Ce calificri trebuie s aib angajaii? Ce nivel de salarizare trebuie prevzut? Poi gsi pe piaa muncii specializrile necesare? Ai schiat o structur organizatoric? O ntrebare special cu o semnificaie deosebit se refer la:

Unde va fi localizat afacerea ta? (a se avea n vedere toate criteriile ce privesc alegerea amplasamentului afacerii tale)3. Produsele i serviciile firmei informaiile cu privire la aceasta cuprind:

prezentarea naturii i destinaiei lor; descrierea proceselor de fabricaie implicate; evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor; indicarea licenelor i patentelor folosite; caracterizarea stadiului de dezvoltare tehnic al produciei; identificarea fazei ciclului de via n care se afl produsul sau serviciul; relevana produselor competitive, a punctelor forte i a punctelor slabe ale produselor i serviciilor; evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice innd cont de ceea ce fac concurenii; 4. Planul de marketing i planul de vnzri cuprinde: segmentul de pia int; concurenii firmei; strategia de marketing; situaia vnzrilor n trecut, prezent i viitor; politica de preuri; politica de distribuie; condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat a acestora; programul de promovare i reclam al produselor; alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; De ce exist o afacere? Ca s vnd anume produse/servicii ctre pia. O analiz a pieei, a modului n care a evoluat n trecut i a modului n care se anticipeaz pe viitor evoluia acesteia, sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.

Este important s rspundem la ntrebri referitoare la:

Clienii notri Cine sunt clienii ti? Firme sau persoane fizice? Cum se poate segmenta piaa ta? Cum este piaa potenial mprit din punct de vedere geografic? tii ct de mare este volumul pieei poteniale? Ai un plan de aciune pentru atragerea clienilor? Concurena Ce tii despre concuren? Ci angajai au? Ce for de vnzare? Ce cot de pia au? Ce avantaje competitive au comparativ cu tine? Ce strategii de pre are concurena? Dar strategii de comunicare/ reclam?

Piaa Cum apreciezi c vor evolua vnzrile? Care este prognoza cererii? Politici de marketing Ai o strategie de produs? Ai stabilit o politic de distribuie? Ai o politic de pre i condiii de plat? Te-ai gndit la o politic de imagine, de comunicare cu piaa?5. Programul de dezvoltare al produselor, serviciilor i al activitilor operaionale

se refer la: preuri; caracteristici tehnice i tehnologice; viitoarea generaie de produse; aciuni proprii de cercetare dezvoltare desfurate n prezent; segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou; anticiparea dezvoltrii de noi produse i servicii n viitorii ani; programarea produciei; gestiunea stocului de materii prime, semifabricate, etc., aferente fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor; programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i ealonarea fabricaiei; cheltuieli necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe; service-ul pentru produse;

previziuni pentru creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i perioadele aferente; relaiile contractuale cu furnizorii actuali i resursele alternative de aprovizionare; Aceast etap este dedicat nelegerii i evidenierii costurilor de funcionare curent a activitii. Realizarea ei demonstreaz deopotriv nelegerea aspectelor tehnlogice, economice i manageriale ale activitii curente. Demonstreaz c nelegem fluxul tehnologic, c tim de ce infrastructur de utiliti avem nevoie, ci oameni trebuie s angajm i n ce structur trebuie s i dispunem. Este bine s avem n vedere i s nu omitem costuri ca de exemplu:

Costuri de nfiinare a firmei: Autorizaii nscrierea n Registrul Comerului Costuri curente: Materii prime Materiale consumabile, materiale auxiliare Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salari personal de conducere, prime i bonusuri Costuri de training i formare personal Impozite i taxe locale Servicii externe o Contabilitate o Consultan fiscal o Consultan juridic o Consultan n management o Consultan IT o Consultan PR

Costuri de spaiu o Spaiu de birouri o Spaiu de producie o Spaiu de vnzri o Spaiu de depozitare Cheltuieli de nclzire, gaz, curent, curenie, reparaii, asigurare, ap/canal, gunoi Costuri cu echipamente Reparaii ntreinere Costuri cu mijloacele de transport Combustibil Revizie ntreinere/ reparaii Asigurare de rspundere civil & asigurare toate riscurile Impozite Costuri legate de procesul de vnzare Deplasri

Materiale de prezentare Participri la trguri Costuri administative Deplasare Materiale de birou Comunicaii: telefon, fax, mobil, e-mail Copiere documente Eviden primar i calculul salariilor Abonamente (ex. Reviste, legislaie, ntreinere echipamente birou, etc.) Literatur de specialitate Impozite i taxe

6. Managementul activitilor are n vedere urmtoarele: prezentarea organigramei cu punctarea principalelor caracteristici;

prezentarea echipei manageriale superioare, cu scoaterea n eviden a abilitilor ce pot contribui la dezvoltarea organizaiei; descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu ridicata, concurenii comunitii locale, etc.; indicarea modalitilor de motivare a salariailor; relaiile cu sindicatul; structura proprietii firmei i reglementarea sa juridic; serviciile de contabilitate juridic, consultan, training, la care firma apeleaz de regul; 7. Planul financiar presupune: situaia costurilor i veniturilor; proieciile de cash flow n diverse variante innd cont de sursele de finanare posibile; bilanul contabil; Orizontul planului financiar corespunde planului de afaceri. De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la nceputul unei noi activiti. i, de cele mai multe ori, o nou activitate presupune o investiie nou. Din acest motiv, n aceast etap trebuie s fundamentm n mod pragmatic, onest i realist investiia. A diminua sau a ignora aspecte conexe investiiei (ex. infrastructura de utiliti) sau de a o supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greeli frecvente care ridic imediat semne de ntrebare (justificate) n mintea acionarilor, partenerilor, finanatorilor.

Costuri de investiii: Cldiri Echipamente Maini Alte bunuri de capital Costuri conexe investiiei: Infrastructura

Ap Gaz Curent Canalizare Drum de acces Reabilitri Amenajri Asigurarea normelor de protecia muncii, de protecia mediului Alte costuri: Cheltuieli de project/ investment management Cheltuieli pentru iniializare n scopul utilizrii noilor echipamente Cheltuieli pentru probe tehnologice Proieciile financiare nu sunt altceva dect anticipri/planificri pe viitor ale situaiilor financiare ale afacerii. Proieciile financiare sunt modelri matematice viitoare ale bilanului, contului de profit i pierdere i a calculului de lichiditi (cash - flow) pe baza crora se calculeaz eventual i anumite rate de profitabilitate a afacerii.

8. Oferta final i interprenorial a planului de afaceri cuprinde urmtoarele elemente:

mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri; termenii financiari n care se solicit sumele respective; destinaiile exacte ale sumelor solicitate; condiiile de parteneriat. Coninutul i modul de prezentare al ofertei finale variaz n cea mai mare msur de la un plan de afaceri la altul, ntruct acesta se adapteaz la particularitile i cerinele anticipate ale bncilor, fondurilor de risc, companiilor participante, etc., avute n vedere.

9. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele

firmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente destinatarului planului de afaceri. Cele mai frecvente sunt: contracte proforma care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele sau serviciile fabricate n cadrul firmei; oferta pentru justificarea costurilor investiionale de utilaje, echipamente, etc.; oferta de pre pentru materii prime i materiale utilizate n procesele tehnologice. Evident c nu pot fi propuse formate cadru, imitative, pentru planul de afaceri. ns n cazul anumitor programe de finanare pot fi puse la dispoziia solicitanilor formate cadru specifice. Ca manager antreprenor trebuie s-i alctuieti planul afacerii tale. Poi introduce acele materiale care te pot ajuta s-i prezini mai bine afacerea, ca de exemplu: certificate de studii/calificri ale echipei manageriale i ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clieni, aprecieri de la banc, detalii tehnologice sau constructive i orice alte materiale sau documente pe care managerul antreprenorul le consider relevante n prezentarea propriei afaceri.

4.3 nfiinarea IMM-urilorFactorii care influeneaz nfiinarea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt:

fluctuaiile macroeconomice; caracteristicile ramurilor economice n cazul ramurilor n dezvoltare, rezult c apar firme noi, iar n cazul n care acestea stagneaz, numrul firmelor care apar este mai mic; creterile semnificative apar n ramurile inovative, purttoare de progres tehnic (informatic, telecomunicaii, etc); - costul capitalului exprimat prin mrimea dobnzilor la credite i prin procentele solicitate pe investitori pentru sumele plasate; cnd costul capitalului scade, crete numrul firmelor nfiinate; - rata omajului cnd rata omajului crete, se nfiineaz multe firme; - raportul dintre mrimea veniturilor personale, posibil de obinut ca angajat prin nfiinarea unei firme, i nivelul salariului obtenabil de ctre potenialul antreprenor; cnd venitul realizat dintr-o afacere poate fi mai mare dect cel realizat din salariul lunar obinut ca angajat, crete motivaia economic de a deveni antreprenor; salariile mici duc la un impuls pentru crearea unei firme. Potrivit legii 31 / 1990, republicat, se pot nfiina 5 tipuri de societi comerciale:1. societate n nume colectiv (SNC) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul

-

societii i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor; 2. societate n comandit simpl ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul societii i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor comanditai; comanditarii rspund normal pn la concurena aportului lor; 3. societatea n comandit pe aciuni al crei capital social este mprit n aciuni iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor; 4. societatea pe aciuni (SA) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor; 5. societatea cu rspundere limitat (SRL) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; acionarii sunt obligai numai la plata prilor sociale. n fundamentarea deciziei de alegere a uneia din cele 5 tipuri de societi comerciale, trebuie avute n vedere mai multe criterii: mrimea capitalului disponibil pentru a fi plasat n firm; sfera diferit de responsabilitate material i personal a antreprenorilor; complexitatea i durata diferit a nfiinrii diferitelor tipuri de societi; variaia costurilor manageriale i de funcionare n funcie de tipul firmei; structurile manageriale obligatorii; variaia rolului i puterii reale a antreprenorului n funcie de tipul de societate; gradul de acceptabilitate i prestigiul diferit n cadrul comunitii de afaceri naionale i / sau locale; h. cutumele sau uzanele privitoare la tipurile de societi predominante n sectorul de activitate al viitoarei firme; i. variaia uurinei obinerii i a amplorii viitoarelor finanri; j. gradul diferit de dificultate a transferrii cotelor de pia, de proprietate deinute n firm, urmailor; k. avantajele i dezavantajele fiscale ale fiecrui tip de societate comercial; l. diferenele apreciabile ntre tipurile de societi comerciale, privitoare la viteza de adoptare a deciziilor i flexibilitate managerial; m. compatibilitatea dintre inteniile i perspectivele de dezvoltare ale afacerii; n. cerinele exprese ale eventualilor parteneri privind forma juridic de societate. Urmtorul pas n nfiinarea unei societi comerciale este stabilirea denumirii i n acest sens se recomand: s fie uor de reinut de ctre clieni; s sugereze domeniul de activitate i / sau s induc percepia de calitate, de performan, importana pentru domeniul respectiv; - s sune frumos; - s nu se suprapun cu denumirea altor societi. Etapele urmate pentru nfiinarea unei societi comerciale: a. b. c. d. e. f. g.

1. verificarea i rezervarea denumirii firmei i a emblemei; 2. redactarea actului constitutiv; 3. deschiderea contului bancar se face pe baza contractului de societate; 4. depunerea unei cereri de autorizare la care se anexeaz: - actul constitutiv; - copie act identitate; - un extras de CF n cazul n care suntem proprietari, contract de nchiriere sau de comodat; - cazierul judiciar sau declaraie pe proprie rspundere c nu are cazier; - cazier fiscal de obinerea lui se ocup Registrul Comerului; toate aceste documente sunt prezentate unui judector care d ncheierea judectoreasc prin care se dispune autorizare i nmatricularea societii n Registrul Comerului. R C se ocup de obinerea codului unic de nregistrare CUI care este dat tot de ministerul finanelor; 5. se listeaz certificatul de nregistrare al firmei. Ulterior, n cazul n care mai apar alte puncte de lucru, se declar la Registrul Comerului, pe baza unor formulare tipizate: declaraie pe proprie rspundere c sunt ndeplinite condiiile legale de funcionare la punctul de lucru. Aceste declaraii se transmit prin format electronic la instituiile abilitate s autorizeze funcionarea unui punct de lucru (mediu, pompieri, Direcia Sanitar Veterinar, Agenia teritorial de munc, etc.). n baza acestor comunicri, instituiile au obligaia de a verifica dac sunt ntrunite condiiile legale. n cazul n care punctul de lucru nu corespunde din punct de vedere legal, unitatea care constat acest lucru dispune nchiderea punctului de lucru i n acelai timp comunic tot n format electronic la Registrul Comerului c punctul de lucru nu corespunde. Activitile pe care le poate desfura o firm sunt prevzute ntr-un cod numit codul CAEN, adoptat prin Ordonana 337 / 20.04.2007 i este n conformitate cu normele europene.

5. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL 5.1 Antreprenorul. Stakeholder-iiStakeholder-ul persoan sau grup de persoane care are/ au un interes sau o implicare personal ntr-o anumit ntreprindere, i perfomanele sale/ lor. Profesorul Nicolescu definete stakeholder-ul ca fiind o persoan sau un grup de persoane care are/ au interese importante n funcionarea i performanele unei organizaii i pe care le poate (pot) influena de o manier semnificativ. Stakeholder-ii individuali prezint dou caracteristici majore: au interese majore n conceperea, derularea i finalitatea activitilor firmei; pot s influeneze coninutul i rezultatele activitii firmei.

Investitorii de risc

Acionarii Antreprenor ii

Distribuitorii i cumprtorii

Comunitatea local

Banca

Organizaiile de IMMuri, camerele de comer, etc.

STAKEHOLDER-I

Furnizorii de utilaje i materii prime

Administraia local Salariaii Furnizorii de servicii, de consultan, etc.

Familia ntreprinztorului

Managerii firmei

Cel mai important stakeholder este antreprenorul, cel care nfiineaz firma, o conduce direct sau o supervizeaz de aproape, i nsuete integral sau parial profitul rezultat. Distribuitorii i cumprtorii influeneaz activitatea firmei prin achiziionarea produselor, practic condiionnd existena firmei. Orice firm apeleaz la o banc pentru operaiuni bancare curente, a cror calitate influeneaz funcionalitatea firmei i implicit performanele acesteia. Un impact mai mare exercit banca la acordarea de credite curente i / sau de dezvoltare. Pentru o banc, o ntreprindere mic i mijlocie reprezint un client de pe urma cruia obine profit, fiind interesat ca aceasta s supravieuiasc i s se dezvolte. Desfurarea activitilor nu poate avea loc fr a apela la furnizorii de utilaje, la cei de materii prime i energie, ambalaje, piese de schimb, etc.. Prin calitate, termenele de furnizare i condiiile de plat ale produselor, furnizorii determin funcionalitatea i eficacitatea firmei, ndeosebi a proceselor de producie. Fiecare furnizor este interesat s-i menin firma n calitate de client. Familia antreprenorului are un rol apreciabil ntruct la numeroase microfirme membrii acesteia conduc mpreun firma. Managerii firmei sunt stakeholder-i foarte importani. Prin decizii i aciuni, orice manager i influeneaz cursul activitii cel putin n domeniul pe care l conduce. ntruct venitul i statutul fiecrui manager depinde direct de performanele firmei i de modul cum funcioneaz, acesta este ntotdeauna interesat de modul cum funcioneaz i de ceea ce se deruleaza n cadrul organizaiei respective. Salariaii firmei reprezint acelai tip de stakeholder-i ca i managerii cu deosebirea c att influena lor asupra firmei ct i interesul n modul de funcionare sunt mai reduse datorit sferei inferioare de sarcini, competene i responsabiliti care le revin i a poziiei deinute n organizaie. Furnizorii de servicii de consultan i training intervin n activitile firmei la solicitarea managerului su, deci numai n anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite ei au un impact pozitiv asupra activitii respectivei organizaii. Interesele oricrui furnizor de consultan este c firma care a apelat la serviciile sale s-i rmn client.

Administraia local cnd birocraia i corupia nregistreaz cote ridicate influena negativ a administraiei locale este foarte mare asupra IMM-urilor. Orice administraie local este interesat n buna funcionare a agenilor economici care sunt furnizori de locuri de munc, venituri la bugetul local. Organizaiile de IMM-uri, Camerele de Comer i Industrie i alte organizaii patronale, prin lobby i serviciile pe care le ofera IMM-urilor au un impact apreciabil asupra activitii acestora prin calitatea mediului de afaceri existent. Fiecare din aceste organizaii depinde de taxele solicitate, de servicii, i de sponsorizrile firmelor care le sunt membre. Situaia economic a fiecrei comuniti locale depinde de numrul, puterea economic i performanele IMM-urilor din zon. Activitatea fiecreia dintre aceste ntreprinderi are un anumit impact asupra comunitii de afaceri, intensitatea acestuia depinznd de mrimea, domeniul de activitate i performanele sale. Un stakeholder mai puin cunoscut este aa numitul investitor de risc, care furnizeaz fonduri firmelor pentru o anumit perioad participnd la managementul acestora, dup care i vinde cota parte deinut n cadrul acestor societi. Investitorii de risc reprezint o surs potenial de finanare ndeosebi pentru firmele mijlocii i mici, ei fiind interesai s identifice ct mai multe asemenea firme cu potenial mare de dezvoltare, n care s investeasc. Mai pot s apar i alte categorii de stakeholder-i ocazionali, atunci cnd firma se confrunt cu situaii sau evenimente deosebite. Din aceasta categorie fac parte instanele judectoreti i poliia. Pentru ca relaiile dintre antreprenori i stakeholder-i s fie eficace pentru firm, este necesar s se cultive cu acetia nite relaii ct mai bune.Necesitatea cultivrii stakeholderilor Creterea capacitii antreprenorului de a rezolva problemele firmei Micorarea presiunilor exogene firmei i a obstacolelor cu care se confrunt aceasta Diversificarea i maximizarea riscurilor aferente afacerii Facilitarea i amplificarea accesului firmei la resurse Folosirea mai deplin i eficace a resurselor firmei i antreprenorilor

Amplificarea vnzrilor i a celorlalte performane economice ale firmei

Creterea prestigiului firmei

-

-

o parte dintre stakeholderi posed i / sau furnizeaz resursele; cu ct antreprenorul stabilete relaii mai strnse cu managerii i reprezentanii respectivelor organizaii, cu att va obine resurse financiare, informaionale, manageriale i umane mai uoare, mai multe i n condiii de cost superioare; managerii i salariaii dar i distribuitorii, bncile, investitorii de risc, administraia local i familia au un impact apreciabil asupra gradului i eficacitii utilizrii resurselor proprii ale antreprenorului i resursele mprumutate sau atrase;

distribuitorii i clienii, managerii i salariaii firmelor furnizoare de servicii, condiioneaz prin deciziile i aciunile lor nivelul vnzrilor; cultivarea relaiilor cu acetia poate duce la amplificarea vnzrilor i consolidarea poziiei pe pia a firmei; - accesul la informaii i la alte categorii de resurse posedate de stakeholder-i, favorizarea unor decizii i aciuni mai puin dure fa de firma n cazul apariiei unor dificulti i/ sau evenimente negative n activitatea acesteia sunt de natur s diminueze substanial riscurile care planeaz asupra firmei; - relaiile bune cu clienii, furnizorii, administraia local, banca, comunitatea local pot conduce la diminuarea substanial a riscurilor care planeaz asupra firmei; - cultivarea de relaii mai bune cu stakeholder-ii contribuie la amplificarea capacitii antreprenorilor de a soluiona cu succes ansamblul problemelor firmei. Dou dintre cele mai importante active intangibile ale firmei (prestigiu i credibilitate) depind de percepia, opinia, deciziile i aciunile tuturor stakeholder-ilor fa de firm; premisele obligatoriu de ntrunit n abordarea stakeholder-ilor sunt urmtoarele: antreprenorul s fie convins el nsui c va realiza n firm ceea ce i-a propus; antreprenorul s i onoreze ntotdeauna promisiunile, indiferent de persoana sau organizaia implicat; - antreprenorul s mpart rezultatele firmei cu stakeholder-ii n modaliti diverse, corespunztor rolului i contribuiei fiecruia. Se recomand ca ntreprinderile s utilizeze o palet larg de modaliti de implicare a stakeholder-ilor n firm. -

-

5.2

Sistemul relaional i networking-ul antreprenorial

Sistemul relaional antreprenorial sau networkingul reprezint un concept relativ nou. D. S. Hall definete networkingul ca fiind dezvoltarea i meninerea de relaii cu persoane care au impact direct i indirect asupra afacerii. Profesorul Nicolescu definete networkingul ca sistemul de relaii organizaionale care se manifest ntre o ntreprindere mic i mijlocie i stakehoder-ii sqai, a cror iniiere, derulare i dezvoltare antreprenorial are rolul major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pnz de pianjen, antreprenorul fiind plasat n centru.

S 1 S 7

S 2

antreprenoru l

S 3

S 6 S 4

S 5

Numrul superior de alte puncte S (stakeholder-i) i cu mai multe fire sau legturi, relaii, ne arat c poziia firmei pe care o reprezint antreprenorul este mai puternic. Potrivit lui Szarka pot fi identificate trei niveluri sau categorii de networking. Networking-ul comercial se refer la relaiile ntre antreprenor i firma sa i stakeholder-ii cu care realizeaz tranzacii comerciale. Obiectul acestor tranzacii l reprezint anumite resurse, servicii sau resurse clasice. Networking-ul comunicaional are n vedere relaiile antreprenorului i a firmei sale cu asociaiile de IMM-uri, camerele de comer, administraia local, etc., cu care nu se deruleaz tranzacii. Obiectul acestor relaii l constituie obinerea de informaii utile firmei, pe multiple planuri. Networking-ul mental social se refer la viziunea antreprenorului privind starea i evoluia firmei n contextul n care i desfoar activitatea. Intensitatea i caracteristicile networkingului antreprenorial sunt influenate de mai muli factori.

Grad de intensita te

Mental social

Grad de extinder e

Comunicaional

Comercial

n opinia lui Donckles i Lambrecht, aceti factori sunt n principal urmtorii: - nivelul de pregtire al antreprenorului; - numrul de ani de cnd conduce o firm; - mrimea firmei exprimat prin numrul de persoane; - intensitatea orientrii dezvoltrii firmei spre expansiune. Studiile au demonstrat c dac dimensiunea caracteristicilor acestor factori este mai mare, networking-ul antreprenorial este mai intens. Pentru a dezvolta networking-ul cu cei mai importani stakeholder-i (clieni, manageri, banc) antreprenorul este deseori pus n situaia de a negocia. Calitatea relaiilor cu aceti stakeholderi i mai ales avantajele reale obinute de firm, depind adesea decisiv de arta know how-ului antreprenorului de a negocia. Orice negociere formal care se finalizeaz ntr-un document scris, sau informal, trebuie pregtit temeinic. Informaiile trebuie considerate tot timpul o surs de putere. n decursul negocierii, se recomand s se practice tehnica observrii i ascultrii partenerului. O atenie deosebit trebuie acordat intonaiilor, expresiilor. Timpul este o coordonata de baz a derulrii negocierilor. Este important s cunoatei termenul limit al derulrii proiectului pentru ncheierea negocierilor i s-l foloseti n avantaj propriu. n schimb, trebuie ascuns cu grij de partenerul de negociere termenul propriu limit. Cnd se apropie termenul limit propriu al negocierii, trebuie dezvoltat o variant de nelegere pentru a nu intra n criz de timp. Concesiile trebuie fcute partenerului la mometul oportun. n timpul negocierilor nu te repezi, las partenerul s vorbeasc i folosete noile informaii n avantaj propriu.

5.3

Strategii antreprenoriale

Strategia antreprenorial este o strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul unei firme mici sau mijlocii cu implicarea antreprenorului respectiv. Strategia ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaiei. Strategiile antreprenoriale prezint caracteristici definitorii.

Grad redus de formalizare Component a simplificat Caracteristici Frecvena axat pe nia pieei

Puternic personaliza t

Orizont temporal mai redus

cea mai important trstur a strategiei antreprenoriale rezid n personalizarea ei de ctre antreprenor; - majoritatea strategiilor antreprenoriale nu se regsesc ntr-un document sistematizat; o parte dintre strategii sunt consemnate de o manier informal, unele elemente aflndu-se doar n capul antreprenorului, de aceea se consider c strategia antreprenorial are un grad mai redus de formalizare i se completeaz cu elemente informale scrise sau gndite de antreprenor; - componenta simplificat; fiecare din cele ase componente de baza ale unei strategii (misiune, obiective fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene i avantaj competitiv), unele s fie foarte succint trasate sau chiar s lipseasc, mai ales pentru misiune i avantaj competitiv; strategia antreprenorial acoper orizonturi mai scurte de timp, respectiv 2 - 3 ani. O alt trstur definitorie a strategie antreprenoriale este concentrarea asupra valorificrii unor anumite nie de pia. Particularitile ce se manifest la nivelul componentelor strategiei antreprenoriale sunt: misiunea firmei lipsete de regul; obiectivele sunt mai puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate, cele mai frecvente fiind cifra de afaceri i profitul; - resursele se bucur de o atenie deosebit, n special cele financiare i materiale; resursele umane i informaionale sunt mai superficial abordate; - termenele strategice nu sunt ntotdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea au un orizont de 2 -3 ani; - avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit. Strategiile antreprenoriale prezint o specificitate ridicat, complexitatea i completitudinea lor variind n funcie de mrimea firmei i de nivelul de pregtire general i managerial a antreprenorului. Potrivit specialitilor olandezi Frase, von Gelderen i Ombach, acetia au definit 5 categorii de strategii antreprenoriale. -

-

Complet

A punctului critic

Tipuri de strategii antreprenoriale

Oportunist

Reactiv

Rutinier

1) strategia antreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de planificare care i

propun s structureze activitatea firmei; 2) strategia antreprenorial a punctului critic se concentreaz asupra celor mai dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i antreprenorul; 3) strategia antreprenoriala oportunist are ca punct de plecare o form rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru firm; 4) strategia antreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate spre realizarea anumitor scopuri; 5) abordarea antreprenorial rutinier const ntr-o succesiune de activiti curente, fr a selecta amnunte, opiuni. n practic, antreprenorul apeleaz frecvent la combinaiile celor 5 strategii i componente manageriale. Japonezul Eiji Ogawa delimiteaz 5 categorii principale de strategii pentru IMM-uri, respectiv: 1) de asigurare a forei de munc; 2) de dezvoltare a culturii de firm; 3) strategia axata pe informaii multi surs; 4) strategia de promovare a tehnologiilor avansate; 5) strategia de internaionalizare. Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lng strategia intreprenorial, antreprenorul apeleaz la aliane strategice. Alianele strategice sunt o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii n care partenerii aloc o parte important a resurselor de care dispun n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Dintre tipurile de aliane strategice utilizate n rile dezvoltate, menionm: franciza, societile mixte i licenele n comun a anumitor produse sau tehnologii. n rile dezvoltate a aprut strategia de replicare la care ntreprinderea i managerul recurg n perioadele de criza sau recesiune macroeconomic.

Strategia de replicare const n iniierea i aplicarea de ctre antreprenor, singur sau mpreun cu managerii de nivel superior a unui set de decizii axate n principal asupra diminurii costurilor i reducerii activelor utilizate. Este necesar s nu se comit nici diminuarea costurilor referitor la factorul uman care se poate face prin eliminarea angajailor temporari, reducerea managerilor de nivel mediu i micorarea veniturilor antreprenorului i directorului general. Franciza este o alt form de alian strategic care const n stabilirea pe baza contractual a unor relaii de marketing pe termen lung, ntre dou firme, prin care prima firm, mai mare, francizorul, acord celei de-a doua francizeinului, dreptul de a utiliza numele i sistemul de comercializare n schimbul unei sume care se pltete continuu. Se utilizeaz patru tipuri de franciz: 1.

2.

Productor - comerciant cu amnuntul

Productor comerciant cu ridicata

Comerciant cu ridicata Tipuri de franci z 3. Comerciant cu amnuntul

Marca comercial. Marca numelui Licen comerciant cu amnuntul

1. Franciza productor comerciant cu amnuntul productorul este francizorul i d

dreptul unui comerciant s-i vnd n mod direct produsele; n aceast situaie intr produsele 4. petroliere i transportul cu camionul a produselor respective. 2. Franciza productor comerciant cu ridicata relaia este asemntoare cu deosebirea c francizorul este reprezentat de aceast dat de un comerciant cu ridicata (Coca Cola, Pepsi, 7 Up, etc.). 3. Francizorul comerciant cu ridicata / comerul cu amnuntul se utilizeaz de comercianii cu ridicata cu putere economic mare care vor s amplifice piaa deservit n condiiile diminurii constante de capital i al motivrii superioare a celor ce vnd cu amnuntul (cei care comercializeaz hard-urile de computere). 4. Franciza marc comercial / marca numelui n acest caz francizorul deine un produs sau un serviciu comercializat sub numele marca de regul prin magazine standardizate (Mc Donalds, nchirieri de maini Herz, etc.). Avantajele apelrii la franciza sunt: accesul la o afacere a crei viabilitate a fost demonstrat; cunoaterea i dezvoltarea afacerii n condiiile primirii de la francizor detailing, consultan i service;

-

beneficiaz de cercetrile de pia i dezvoltarea produciei pe care le realizeaz francizorul; posibilitatea nceperii i derulrii unei afaceri cu capital mai redus; diminuarea unora din cheltuielile curente efectuate de francizor integral sau parial; diminuarea riscurilor aferente investirii ntr-o afacere.

Asigurarea surselor de finanare Principalele surse de finanare sunt:Resursele personale ale antreprenorului Resursele familiei i prietenilor

Convenionale

Veniturile i patrimoniul antreprenorului existente Partenerii de afaceri

Surse de finana re Neconvenion ale

Bncile comerciale Cooperativele de credit Emisiunea de aciuni pe piaa capitalului Fondurile cu capital de risc Factoring ul Leasing ul Francising ul

1. Resursele financiare proprii ale antreprenorului reprezint baza financiar de

demarare a afacerii, iar sursele pot fi: economii proprii, venituri din plasamente n investiii, polie de asigurare de via, ipoteci pe locuine sau pe alte bunuri personale n virtutea crora se obin credite bancare, mprumuturi personale bazate pe prestigiu i credibilitatea ridicat ale propriei persoane, cartea de credit personal. 2. Resursele familiei i ale prietenilor accesibilitatea depinde de credibilitatea antreprenorului, de potenialul economic i de caracterul membrilor familiei i al prietenilor. 3. Francising ul prin elemente puse la dispoziie de francizor: marca, sistemul de management, producie i comercializare, training, consultan, etc.. 4. Resursele partenerilor de afaceri aceasta se poate practica cu furnizorii de materii prime, materiale, utiliti, etc. sau cu distribuitorii i clienii firmei. Atragerea resurselor de la parteneri se face prin decalarea plilor sau prin decalarea perioadei de prelucrare sau expediere a produsului.5. Emisiunea de actiuni pe piaa de capital se folosete n cazul n care o firm dorete s

emit aciuni i are 2 posibiliti: - prin ofer public; - prin plasament. Avantajul antreprenorului i firmei de utilizare a atragerii de capital prin emiterea de aciuni pe piaa de capital rezid n obinerea acestuia fr a fi nevoie de garanii i lichiditi. Dezavantajul const n specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale pregtirii emisiunii de aciuni, implicarea n afacere de parteneri necunoscui, riscul pierderii controlului asupra firmei.

6. Cooperativele de credit reprezint instituii de ncurajare financiar clasic ntre mai

multe persoane fizice sau juridice care cotizeaz periodic cu anumite sume de bani la cooperati i de la care se pot mprumuta apoi n condiii relativ avantajoase. 7. Factoring ul este un sistem care permite finanarea unei firme n faza n care deruleaz activiti comerciale i are de primit sume pentru produsele vndute. Const n preluarea de ctre o instituie financiar a drepturilor de crean aferente produselor vndute, n condiiile achitrii imediate firmei n cauz a unei pri majore din contravaloarea sumei ncasate (compensrile ntre firme). Avantajul const n faptul c se pot obine imediat lichiditi pentru produsele vndute n schimbul cedrii unui procent din veniturile de ncasat. Sursa de finanare cea mai cunoscut i mai accesibil o constituie bncile care pot fi: comerciale, de investiii, de export sau internaionale. Pentru a avea succes n demersul de obinere a finanrilor necesare trebuie ca antreprenorul s neleag modul de gndire al bancherului, acesta dorind ntotdeauna s fie sigur c poate s-i recupereze banii mprumutai concomitent din dou ci: din ctigurile dezvoltate n afacerea creditat i din lichidarea activelor cu care s-a garantat. Criteriile generale de finanare sunt: bncile nu doresc s i asume riscuri atunci cnd acord credite; antreprenorul trebuie s investeasc o sum ct mai mare din banii proprii i / sau a firmei n afacerea care se crediteaz; - antreprenorul s posede cunotine substaniale; - asumarea de responsabiliti personale de ctre antreprenor n cadrul afacerii; - prezentarea de ctre antreprenor a unui plan de afaceri care s-i demonstreze profitabilitatea i capacitatea de returnare a creditului; - obinerea de la antreprenor de garanii asupra creditului; - finanarea firmelor care doresc i au posibilitatea s se dezvolte. Procedura de obinere a creditului ncorporeaz cinci etape: 1) ntocmirea dosarului de obinere a creditului; 2) evaluarea dosarului de credit; 3) decizia de acordare a creditului i completarea procedurilor implicate; 4) furnizarea creditului; 5) urmrirea derulrii i rambursrii creditului. 8. Leasing ul este un sistem prin care o firm client primete permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei proprietare n schimbul plii periodice a anumitor sume de bani. Derularea tranzaciei de leasing poate fi prezentat astfel: 1) firma client a antreprenorului discut cu furnizorii cumprarea sa; 2) firma client realizeaz o nelegere cu firma de leasing proprietara echipamentului n vederea finanrii echipamentului dorit; 3) firma de leasing semneaz un contract de cumprare; 4) furnizorul de echipamente semneaz un contract de cumprare; 5) echipamentul este livrat firmei client a antreprenorului n vederea instalrii i utilizrii sale. -

Firma proprietar a echipamentului2 3- 4 5

Furnizorul de echipament

1

Firma care utilizeaz echipamentul

Caracteristicile contractului de leasing sunt: - echipamentul se cumpra n mod special pentru a forma obiectul lesing-ului; - durata contractului de leasing este relativ ndelungat; - utilizatorii i asum riscurile i avantajele folosirii echipamentului respectiv. Avantajele sistemului de leasing sunt: facilitatea superioar i perioada mai scurt aferent realizrii leasing-ului; aportul iniial al firmei client pentru a realiza leasing-ul este mai redus dect cel necesar obinerii unui credit; - finanarea masiv de ctre firma de leasing a cumprrii activului; - eliminarea necesitii de a aduce garanii pentru obinerea finanrii de la compania de leasing; - situaia lichiditilor firmei client nu este afectat de efectuarea leasing-ului; - potenialul firmei antreprenorului de a obine credite de la banc rmne neschimbat; - flexibilitate sporit n efectuarea sporurilor periodice ctre firma de leasing; - posibilitatea rennoirii echipamentului nu se reduce ca urmare a efecturii leasingului; - meninerea capacitii firmei de a se adapta din punct de vedere al dotrii tehnologice a noilor progrese ale tiinei i tehnicii, de a valorifica oferta de noi echipamente i utilaje; - valorificarea de ctre firma client a facilitilor fiscale asociate leasing-ului; - existena unei oferte de leasing relativ mare, n continu cretere n toate rile. Dezavantaje: costul total al obinerii i utilizrii echipamentului prin leasing este mai mare; prin leasing se obine numai echipamentul nu i serviciile oferite odata cu vnzarea acestuia; - nu toate echipamentele comercializate n prezent pot fi obinute prin leasing. Numeroase scheme publice de finanare utilizeaz dou concepii: 1) schema de finanare a IMM-urilor orientate pe baza de politici economice, guvernamentale care vizeaz atingerea anumitor obiective economice i sociale prin finanarea cu prioritate a anumitor categorii de firme; 2) schema de finanare a IMM-urilor centrate pe cerinele pieei care i propun s furnizeze resurse financiare dar n condiii identice sau foarte apropiate de cele ale pieei. Pentru Romnia, cea mai utiliza, att de IMM-uri ct i de populaie este finanarea bazat pe politici economico guvernamentale. Schemele publice de promovare a finantarii IMM-urilor se poate divide n patru categorii: -

Granturi

Fondul de garantare

Scheme publice de finanare

Credite subsidiare

Capital de risc 1) Granturi ofer fonduri nerambursabile IMM-urilor. Principiul de baz este

2)

3)

4)

coparticiparea financiar n sensul alocrii de ctre IMM-uri a unei pri din fondurile necesare ntregului proiect, n limita unor cote minime expres precizate. Schemele de finanare prin mprumuturi au n vedere satisfacerea a dou cerine: accesul IMM-urilor la credite; studierea parial a dobnzilor. Schemele publice de finanare prin capital de risc care i propun ca obiective: s faciliteze accesul IMM-urilor din Romnia la fonduri financiare; s promoveze politicile economice i manageriale occidentale n Romnia; s atrag noi investitori n Romnia. Schemele speciale de finanare prin garantarea creditelor exemplu : a) fondul romn de garantare a creditelor proiectat i finanat de Guvernele Romniei, Canadian i Austriac; b) fondul de garantare a creditelor rurale nfiinat n 1994 de Ministerul Agriculturii mpreun cu un grup de bnci romneti. Pentru a avea acces la aceste fonduri antreprenorul trebuie s aib n vedere urmtoarele: obinerea rapid de informaii despre schemele publice de finanare; cunoaterea criteriilor de calificare i finanare utilizate de fiecare program sau schema de finanare; ntocmirea proiectului pentru a obine finanarea, care are la baz: ideea sau propunerea de afaceri a antreprenorului; situaia firmei implicate; cerinele specifice privind coninutul documentaiei de proiect; naintarea proiectului la organizaia implicat n documentaie; susinerea proiectului de ctre antreprenor, n faa echipei care evalueaz proiectul i decide asupra finanrii; este necesar ca antreprenorul s se pregteasc pentru interviu astfel nct s fac o prezentare a proiectului i s rspund la ntrebri n mod convingtor s cunoasc n detaliu coninutul, s anticipeze ntrebrile delicate; prezentarea antreprenorului n termenele prevzute pentru ncheierea contractelor de finanare. Fondurile cu capital de risc finaneaz de obicei nfiinarea de firme sau dezvoltarea puternic a unei firme existente care prezint mari perspective economice. Un fond cu capital de risc se constituie ca un fond nchis de investiii care mobilizeaz resursele financiare de la persoane fizice i juridice, n vederea plasrii lor n afaceri,

-

5)

care dei prezint un risc economic apreciabil, au un mare potenial de performane economice. La nfiinarea fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private, numai statul sau mpreun. Aceste fonduri i plaseaz capitalurile firme care: dein un segment de pia bine delimitat; realizeaz produse de calitate la preuri sczute; au o strategie de dezvoltare agresiv i temeinic fundamentat; au n vedere implementarea de noi i performante tehnologii de fabricaie; posed o echip managerial competena; dispun de un compartiment de marketing bun i agresiv. Formele de participare a fondurilor n afaceri sunt: cumprarea unei pri din capitalul social al societii; contracte de report cu opiuni de cumprare a aciunilor; mprumuturi convertibile n aciuni. Procedura de accesare a acestor fonduri are ca etape: evaluarea preliminar a cererii de finanare; evaluarea detaliat a proiectului; negocierea termenelor de realizare a finanrilor; legalizarea investiiei; derularea investiiei. Caracteristica principal a fondurilor de garantare const n divizarea riscurilor aferente creditrii, n anumite proporii, ntre organizaia furnizor de credite (banca) i fondul de garantare. Schema de funcionare a unui fond de garantare:FOND DE GARANTAREMandat de garantare Garanta re Taxa Comisioa ne

Solicitare de credit

BANCA

FIRMA SOLICITANT

Acordare de credit

Funcionarea mecanismului de garantare este: antreprenorul se adreseaz bncii pentru obinerea fondului; banca l recomand pentru un fond de garantare; dup studierea documentelor de ctre fondul de garantare, acesta i d acordul de principiu sub forma de mandat sau certificat de garantare; ntre fondul de garantare i banc se ncheie un contract de garantare a afacerii n care sunt garantate condiiile; ntre fond i antreprenor se ncheie un contract n care se specific obligaiile asumate n garantarea afacerii respective; ntre banc i antreprenor sau firma sa se ncheie un contract de creditare; acordarea creditului acordat de banc firmei respective potrivit termenilor contractuali; utilizarea creditului de ctre antreprenor conform destinaiei stabilite, concomitent cu returnarea ratelor de credit ctre banc.

6) Fondurile structurale provin din contribuia membrilor UE i sunt repartizate statelor membre, inclusiv Romniei. Vizeaz dezvoltarea economic i social. 7) Aspecte specifice ale managementului antreprenorial curent Analizele efectuate au dus la concluzia c asupra managementului antreprenorial au o influen decisiv un numr de ase factori, denumii determinanii managementului antreprenorial.Situaia de proprietar manager a antreprenorului Numrul i caracteristicile antreprenorilor din firm Mrimea i puterea economic a firmei

Determinani i managerial antreprenori aliTipul firmei Faza ciclului de via n care se gsete firma Trsturile definitorii ale mediului antreprenorial

1. Situaia de proprietar manager a antreprenorului are urmtoarele avantaje: minim de motivare pentru ca firma s aib performana ridicat; maximum de putere decizional i acional; maximum de informare. Dezavantaje: se refer la cunotinele i talentul managerial al antreprenorului. 2. Numrul i caracteristicile antreprenorilor din firm: Cnd numrul de antreprenori din firm este mai mare, situaia managerial devine mult mai complex,ntruct este mai greu de exercitat un principiu de baz al managementului: unitatea de decizie i aciune. Caracteristicile antreprenorilor se refer la calitile native, cunotinele, aptitudinile i deprinderile manageriale, tehnice, economice, juridice, care au o influen substanial asupra managementului, funcionalitii i performanelor firmei. 3. Mrimea i puterea economic Influeneaz managerii antreprenori prin prisma sferei i amplorii problemelor de abordat i a resursei disponibile. 4. Tipul firmei Reflect sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului de activitate , dinamicii activitii implicate i comportamentul organizaional global. Potrivit lui Filay i lui Aldog avem trei tipuri de firme: a. firma meteugreasc ce realizeaz produse i servicii tradiionale clasice; b. firma axat pe dezvoltare realizeaz produse aflate n continu evoluie; c. firme stabile care dei prin obiectul de activitate se nscriu n ramuri ce cunosc un progres notabil, nu-i modific sensibil dimensiunile, structura i procesele ncorporate, comportamentul organizaional, caracterizndu-se prin abordri echilibrate lente, chiar cu foarte puine i rare elemente de noutate i flexibilitate. O deosebit pondere asupra managementului o exercit faza ciclului de via al firmei, n care se afl.

5. O deosebit pondere asupra managementulu o exercit faza ciclului de via al firmei, n care se af. 6. Mediul antreprenorial este un alt factor ce acioneaz asupra managementului firmei, asupra activitii antreprenorial-manageriale a antreprenorului; trebuie luat n considerare influena mediului antreprenorial real i nu cel perceput.

Perceput Real

Churchill i Lewis divid ciclul de viata al unei firme n cinci faze principale: existena, supravieuire, succes, expansiune i maturitate.Mar e

Existena Supravieuire Expansiune Maturitate CR

Succes

Dimensiunea, dispersia i complexitate a activitilor

R N CR creterea firmei RN renunarea la dezvoltare i chiar la firm Mic Tnr Matur

Profesorul Martin Lindell identific un ciclu de via al firmelor format din trei faze: incipien; cretere; maturitate; iar Hans Playtel structureaz ciclul de via n patru faze: iniiere; cretere; maturitate sau stagnare; decadere sau nchidere.

1. Existena firmei se caracterizeaz prin situarea n prim plan a atragerii de clieni i a livrrii produselor firmei. n aceast faz principal, preocuparea strategic a antreprenorului este s asigure supravieuirea firmei. 2. Supravieuirea firmei ncepe cnd aceasta i-a demonstrat viabilitatea avnd suficieni clieni crora poate s le livreze produse care le satisfac cerinele, preocuprile firmei trecnd de la supravieuirea acesteia la realizarea unor rapoarte avantajoase ntre mrimea veniturilor i cea a cheltuielilor. Antreprenorul are dou alternative: a. s rmn n acest stadiu sau s se retrag; b. s dezvolte firma aducnd-o n urmtoarea faz. 3. Succesul firmei se caracterizeaz prin atingerea unui nivel substanial al produciei vnzrilor i veniturilor care garanteaz funcionalitatea pe mai departe n condiii de profitabilitate. n aceast faz antreprenorul se confrunt cu dou alternative: a. s utilizeze firma ca surs de venituri personale; b. s foloseasc firma ca baz de plecare pentru expansiune. 4. Expansiunea principalele probleme sunt cum s se determine o dezvoltare rapid a organizaiei i cum s-i finalizeze dezvoltarea; exist dou probleme eseniale: a. delegarea de ctre antreprenor a unora dintre sarcinile, competenele i responsabilitatile sale n vederea creterii eficienei managementului; b. asigurarea lichiditilor necesare pentru a satisface cerinele mari de resurse financiare ridicate de realizarea expansiunii firmei. 5. Maturitatea denumit i maturitatea resurselor se caracterizeaz prin dou probleme cu care se confrunt antreprenorul: a. s consolideze i s controleze n mod eficace ctigurile financiare din faza de expansiune; b. s menin avantajele dimensiunilor mici ale firmei, referitoare la manifestarea spiritului antreprenorial i flexibilitatea deciziilor i aciunilor. Din elementele prezentate rezult puternica dependen a coninutului i formelor de manifestare a managementului antreprenorului de faza ciclului de via n care se afl firma. Previzunea n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii este mai puin intens dect cea care exist n firmele mari, n ceea ce privete deciziile pe termen lung. Planurile se realizeaz pe un an, dar numai de o parte redus a antreprenorilor. Programele se proiecteaz ocazional, ndeosebi la firmele de dimensiuni medii. Particulariti: previziunea este centrat pe oportunitatea economic; predomin abordrile pe termen scurt; previziunea se bazeaz pe o rapid vitez de reacie fa de elementele noi; previziunea este caracterizat prin flexibilitate i adaptabilitate ridicat; previziunea este orientat n cvasi totalitate spre pieele locale. Organizarea antreprenorial este concretizat n structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care persoanele depind nemijlocit de antreprenorul manager. Avantajele constau n flexibilitate, particularitile exercitrii funciei de organizare n IMM-uri fiind: simplitatea organizatoric, procesual i structural; dependena decisiv a calitilor organizatorice ale firmei, de capacitatea organizatoric a antreprenorului manager; puternice elemente informale n fundamentarea i concretizarea abordrii organizatorice; preponderena structurii organizatorice ierarhice; prioritatea acordat relaiilor organizatorice n ansamblul organizrii; formalizarea redus a documentelor organizatorice; flexibilitatea organizatoric ridicat a firmelor.

Structura organizatoric:

Antreprenorul manager

Contabil

Operator 1

Operator 2

Operator 3

Executant

Antrenarea este funcia conducerii cu cele mai pronunate elemente de specialitate. Particularitile antrenrii sunt: realizarea unei intense motivri a personalulu