i lu · 2017-08-02 · mergi mai departe. Şi nu, a ierta nu înseamnă a accepta tot ce nu îți...

1

Lungul drum al devenirii HPDI 2016

I l u

Ilustrator: Alexandra Giurcă©HPDI 2016

Toate materialele cuprinse în această carte sunt proprietatea intelectuală a autorilor.

Aceasta carte nu poate fi comercializată fără acordul expres al echipei HPDI.

1


SUMAR

Caracterul poate dăuna grav…afacerii..................................................3Cincisprezece lucruri pe care oamenii puternici emoţional nu le fac .....5 Team Building-ul? Provocaţi-mă!...........................................................7 Declaraţie de inteligenţă........................................................................9Manageri şi subalterni – un dialog al surzilor .......................................10 Oamenii nu respectă funcţia..................................................................12 Când oamenii uită să zâmbească..........................................................13 De ce Picasso cerea o avere pentru zece minute.................................15Reţetă pentru nefericire.........................................................................16 Datoria de a te felicita ..........................................................................18Ce nu îţi spune teoria despre managementul oamenilor......................19Douăzeci si unu de grame de viaţă.......................................................21Fii creativ. Pe bune?!............................................................................22 Treisprezece simptome ale unui angajat demotivat.............................24Avem un angajat cu performanţe slabe. Ce facem?............................26 Cum să discuţi cu un angajat pe care urmează să-l concediezi...............28 Zece lucruri pe care oamenii de succes le fac dimineaţa.....................30Avem nevoie de curaj, nu de reţete......................................................32Cum să te ocupi de criza personală la locul de muncă........................33Spiritul Aloha, alegeri și destin..............................................................35 O carieră de succes la vârsta de 5 ani..................................................37Uite cariera, nu e cariera......................................................................39Creativitate la comandă........................................................................41Când oamenii din birou îşi lasă costumele acasă................................43Ocolul Pământului în… opinci..............................................................45 Sistemul de evaluare a angajaţilor, o specie pe cale de dispariţie.......47 Cum să pierzi angajaţii cei mai buni.....................................................49SOS, avem fluctuație de personal........................................................51Cum să accepţi feedback-ul negativ.....................................................53Redaţi umanitatea resurselor umane ..................................................55Fişa postului, libertate sau închisoare?................................................57De ce românii nu pot lucra în echipă?..................................................59Vrei o carieră de succes? Pregătește-te să sacrifici….........................61 Jim Bagnola despre ingredientele unei afaceri de succes....................63 Ce om energic era… păcat că s-a plafonat!...........................................66Îţi câştigi existenţa sau moartea?.........................................................67 Zece lucruri pe care n-ar trebui să le facă niciodată un leader.............69 Anul sabatic, tabuul din mentalitatea companiei...................................70

2


De ce angajații nu aplică ce învață la training?....................................72 La stat trebuie să se introducă indicatori de performanţă.....................74 Sfaturi despre cum să te organizezi repede și eficient.........................75Cum transformăm stresul de la birou în evoluție profesională..............76 Zece sfaturi pentru echilibru................................................................78 Cum conduci și omogenizezi o echipă multiculturală...........................80Cum să-ţi recapeţi cheful de muncă după o vacanţă............................82Avansul în carieră este mai facil pentru lingușitori................................84 Campanie pentru cariera ei: urmează-ţi visul .......................................86Cu laptopul la plajă. La ce riscuri se supun workaholicii........................88 Muzica la birou creşte productivitatea sau scade concentrarea?.........91 Manageri, lăsați-vă angajații pe Facebook!..........................................93

3


Caracterul poate dăuna grav…afacerii

Andrei Văcaru

“În afaceri şi în dragoste unii câştigă, alţii pierd.” Cam aşa s-ar traduce filozofia timpurilor moderne. În realitate, toată lumea câştigă şi pierde din când în când. Totul se transformă în jurul nostru şi din acest motiv avem nevoie să luăm, uneori, măsuri radicale pentru a ne adapta. În lupta pentru victorie, sunt presărate bătălii nenumărate iar noi încer-căm să le câştigăm pe toate. Problema apare atunci când, de dragul succesului, sacrificăm relaţia noastră cu cei din jur. Iar la finalul unei bătălii, aliaţii noştri sunt din ce în ce mai puţini. Iată o strategie simplă, dincolo de cuvinte mari, care ne poate creşte şansele de a câştiga pe termen lung. Când vorbeşti de echipă, nu uita persoana. Individul este cel care stă la baza oricărei echipe de succes. Iar prima lui aşteptare este să îl vezi pe el ca om. Am fi uimiţi să realizăm că oamenii de lângă noi au aşteptări mult mai simple decât ne imaginăm. De cele mai multe ori, problema lor este că se simt insignifianţi. Cu cât echipa este mai mare, cu atât este mai pronunţat acest sentiment. Respectă-ţi cuvântul. Este foarte periculos să le spui oamenilor că vei face pentru ei mai multe lucruri şi să nu îţi respecţi promisiunile. Ei vor fi foarte atenţi la aceste aspecte, iar ceea ce vei pierde dacă nu îţi respecţi cuvântul este încrederea lor. De aici şi până la insubordonare nu mai este decât un pas. Fii obiectiv şi echidistant. Este normal să îţi faci prieteni la locul de muncă. Atenţie însă, pentru că suntem predispuşi să luăm decizii pe baza emoţiilor. În timp ce tu îi favorizezi pe cei apropiaţi ţie, restul oame-nilor vor critica această atitudine şi se vor detaşa de o echipă în care pare că “prietenia cu şeful” este una dintre cheile succesului. Dacă sunt mai mulţi care simt acest lucru, vor forma bisericuţe. Dacă echipa este mică, pur şi simplu se vor izola în ceea ce au ei de făcut şi nu se vor mai implica în restul lucrurilor. Renunţă la orgoliu. Este foarte greu, mai ales dacă eşti o fire ambiţioasă. Cu toate acestea, este foarte important în condiţiile în care “dreptatea” este un lucru relativ, de cele mai multe ori. Nu renunţa la oameni pentru câştigul imediat. O relaţie cu un partener de afaceri funcţionează la fel ca cea cu un angajat. Se bazează

4


pe încredere, comunicare, onestitate, respect. Un astfel de partener ştie că nu poţi fi întotdeauna perfect şi că rezultatele pot fi, uneori, mai slabe. Este însă dispus să închidă ochii la un accident, atâta timp cât ştie că se poate baza, pe termen lung, pe profesionalismul şi caracterul tău. Agresivitatea verbală îţi oferă câştiguri pe termen scurt dar îţi în-depărtează aliaţii. Nimeni nu vrea să intre sub lupa celor agresivi, să fie “atacat” în funcţie de toanele cuiva. Şi dacă avem impresia că prin agre-sivitate dovedim putere şi siguranţă de sine, nimic mai fals. Persoanele care îi jignesc pe ceilalţi, care îi pun în situaţii delicate pentru propriul câştig şi care folosesc tonul agresiv dau senzaţia de lipsă de echilibru, frustrare şi profesionalism îndoielnic. Dă încredere celor din jurul tău. Asta se spune foarte des…dar ce înseamnă oare? Înseamnă să îi laşi să ia propriile decizii şi să le pună în aplicare, să nu le dărâmi autoritatea atunci când tu ai altă părere, să le permiţi să greşească în anumite situaţii pentru că asta le aduce expe-rienţă. Aminteşte-ţi că drumul de la idee la succes trece prin multe încer-cări. Dar dacă teama de eşec este mai mare decât dorinţa de a creşte şi de a încerca, atunci poţi fi sigur că ideile vor înceta să apară. Nu face judecăţi de valoare bazate pe ce ai auzit de la alţii. Orice poveste are două aspecte; depinde cine îţi povesteşte. Cea mai mare greşeală pe care o poţi face este să judeci fără a avea toate informaţiile. Ştiu, nu prea e timp. Însă gândeşte-te ce e mai important… Cum spuneam, în afaceri şi în dragoste, toată lumea câştigă şi pierde în anumite momente. Caracterul însă este cel care face diferenţa între succes de unul singur sau victorie împreună cu cei de lângă tine; între a construi ceva durabil şi a face un balon de săpun strălucitor care se va sparge curând, între momente grele dar care pot fi depăşite şi conflicte care se termină răsunător.

5


15 lucruri pe care oamenii puternici emoţional nu le fac

Andrei Văcaru

Emoţiile ne influenţează nu doar starea de spirit ci şi pe cea fizică. Mai mult decât atât, ele condiţionează acţiunile şi reacţiile noastre zilnice, atât în situaţii obişnuite cât şi în momente de stres. Pe de altă parte, fără emoţii nu am avea niciun motiv să acţionăm, să facem ceva cu privire la propria persoană. Emoţiile sunt cele care ne motivează în tot ce facem. Din pă-cate, ele ne pot “motiva” şi în direcţii greşite. Sunt foarte multe situaţii şi comportamente pe care oamenii puternici emoţional le evită. Iată câteva dintre ele: Nu cerşesc atenţia celorlalţi. Nevoia de atenţie este prezentă în fiecare dintre noi. Cu toate acestea, de multe ori căutăm recunoaşterea celorlalţi ca unitate de măsură pentru acţiunile noastre. Este ca şi cum am fi nesiguri de propria valoare. Nu le permit altora să le dărâme moralul şi rezultatele. Peste tot în jurul nostru există emoţii negative şi, implicit, oameni care se lasă dominaţi de ele. Gelozia, nesiguranţa, teama îi determină să acţioneze împotriva altora. O vorbă usturătoare, o bârfă pe la colţuri, o acuză ne-fondată, ne pot strica o zi întreagă. Nu şi atunci când suntem decişi să nu permitem asta. Cum? Hotărând pentru noi înşine cine merită şi cine nu merită implicarea noastră emoţională. Nu sunt ranchiunoşi. Atunci când rămânem dominaţi de resenti-mente, nu îi pedepsim pe ceilalţi ci chiar pe noi înşine. Întreaga energie negativă se răsfrânge asupra propriei persoane şi ne afectează acţiuni-le dar şi starea de sănătate. De aceea, este mult mai bine să ierţi şi să mergi mai departe. Şi nu, a ierta nu înseamnă a accepta tot ce nu îți face bine ci doar a nu rămâne ancorat în această stare deloc benefică. Nu se lasă abătuţi din drum. Cânii latră, ursul trece. Zicala aceas-ta se potriveşte perfect celor care fac un lucru pentru că le place, pentru că îi împlineşte. Şi nu se vor opri doar pentru că altora li se pare ciudată bucuria lor şi plăcerea de a construi acel lucru. Nu încetează să creadă în propria persoană. Foarte mulţi dintre noi îşi măsoară abilităţile în funcţie de ale celorlalţi. Tocmai de aceea vor încerca uneori să defăimeze acţiunile altora. Oamenii puternici emoţio-

6


nal se evaluează în funcţie de ei înşişi. Acest lucru îi ajută să se cunoas-că şi să îşi atribuie exact valoarea pe care o au. Nimic în plus, nimic în minus. Nu se comportă răutăcios cu ceilalţi. V-aţi gândit de ce unii oameni se poartă urât cu alţii? Să te comporţi astfel funcţionează de minune pentru a intimida pe cineva. Dacă eşti de profesie negociator, mai e cum mai e. Dar cei care fac asta în mod gratuit, suferă de multe ori de o acută lipsă de încredere şi compensează asta lovindu-i pe ceilalţi. Nu lasă pe oricine în viaţa lor. Oamenii puternici emoţional nu lasă garda jos în faţa oricui. Cu atât mai puţin atunci când au de a face cu oameni care îi atacă din orice şi le distrug moralul. Ei știu că mulți dintre noi sunt nefericiţi şi se simt alinaţi dacă mai suferă cineva lângă ei. Nu se tem să iubească. Cei cu o mare putere emoţională nu se tem că vor suferi din dragoste. La fel ca bucuria, suferinţa este, de multe ori, inevitabilă şi face parte din vieţile noastre. Dar asta nu înseamnă că dragostea se va termina inevitabil în durere. Nu lâncezesc în pat. Ce legătură are una cu alta? Are. Pentru că dimineaţa este momentul în care realizezi că mai trăieşti încă o zi şi că ar trebui să iei de la ea cât de mult poţi. Nu de alta dar nu ştii când totul se va termina brusc. Nu se tem să se bucure de o pauză binemeritată. De multe ori, ne afundăm în muncă pentru a scăpa de angoase, temeri şi demoni despre care nu am spus nimănui. Cei care îşi înțeleg emoţiile se bucură de momentele de linişte, se bucură de ocazia de a sta şi de a respira…viaţa. Nu le este teamă că încetinirea ritmului îi va opri din drumul lor. Nu fac lucruri pe care nu vor să le facă. Aici este nevoie de o precizare. Cu toţii facem şi lucruri care nu ne plac. Însă discutăm despre acei oameni care urmăresc, ori de câte ori au ocazia, să facă ceea ce le place. În permanenţă, ei caută să afle cum să transforme o situaţie astfel încât să îi aducă mai aproape de ceea ce îşi doresc. Nu au o problemă să spună NU atunci când este cazul. Dacă nu înveţi să şi refuzi, oamenii nu se vor întreba cât mai poţi duce. Este o tendinţă naturală de a-i încărca pe cei care acceptă mai uşor. În plus, dacă nu spui atunci când nu eşti de acord cu ceva, părerea ta va deveni din ce în ce mai puţin importantă. Nu uită să dăruiască la rândul lor. În general, ignorăm responsabilitatea pe care o avem faţă de alţii dar asta nu înseamnă că ea nu există. Să fii empatic, să te gândeşti şi la binele celor mai puţin norocoşi, să dăruieşti o haină sau o vorbă bună implică nu doar conştiență ci şi conştiinţă; ambele, caracteristici ale celor puternici emoţional.

7


Nu simt nevoia să se integreze cu orice preţ. Avem nevoie să facem parte dintr-o comunitate. Cu toate acestea, nu de puţine ori, gru-purile din care facem parte sunt nocive. Este ceea ce numim anturaj rău. Tocmai de aceea, atunci când vrem să ne integrăm doar de dragul de a nu rămâne pe dinafară spune despre noi că “ne este frică să fim noi înşine”. Nu uita că fericirea este o decizie. Oamenii puternici emoţional au înţeles că emoţiile nu sunt altceva decât reacţii la felul în care noi percepem realitatea. Şi este o diferenţă între realitate şi felul în care o percepe fiecare dintre noi. Conştientizarea acestui lucru ne dă posibili-tatea de a ne controla emoţiile şi, implicit, vieţile.

Teambuilding-ul? Provocaţi-mă!

Mădălina Barbu

Bună, eu sunt Mădălina şi sunt „teambuildingo-holică”. Adică or-ganizez şi livrez team building-uri. Şi fac asta al naibii de bine. Am citit multe mărturii despre ce înseamnă un teambuilding dar niciuna despre cei care creează un astfel de eveniment. Nu multă lume îmi spune, atunci când aude că organizez team building-uri, că mă invidiază şi că şi-ar dori să facă acelaşi lucru. Da, sunt norocoasă că fac ceea ce îmi place dar sunt perioade când această meserie este o provocare continuă. Sunt zile în care mă simt ca la o cursă cu obstacole, pe care le depăşesc, însă până să trec linia de finish nu ezit să mă întreb: oare câte provocări voi mai avea (oare asta fac şi sportivii de performanţă)? Prima provocare vine de la întâlnirea iniţială cu partenerul nos-tru, în care se discută exact ce program vom face. Noi urmărim să pro-punem variante de activităţi care să cuprindă toate obiectivele lui şi tot ceea ce facem este în această direcţie. Trebuie să fie un program dis-tractiv dar care să şi urmărească dezvoltarea echipei. Aici intervin expe-rienţa noastră şi puterea de convingere. Prima dintre ele ne permite să facem propunerea corectă, cea de-a doua, să explicăm corelaţia dintre

8


exerciţii, debrief şi beneficii. După ce programul este stabilit, începem să creăm un concept personalizat pentru fiecare partener. Şi iată cel de-al doilea obstacol: povestea evenimentului. Fiecare eveniment are o poveste care se con-struieşte pe baza obiectivelor, profilului clientului şi al participanţilor. Uneori, suntem supuşii Zeului Soare, alteori suntem super eroi de benzi desenate, agenţi secreţi sau chiar zei din Olimp. Apoi vine rândul logisticii. Aici apar, de regulă, cele mai multe obstacole: conceptul spune că sfoara trebuie să fie albastră dar funizorul are doar galbenă, aşa că alergăm prin Bucureşti până găsim ceea ce ne trebuie. Uneori, partenerul vrea să facă o repetiţie de dans afară, pe o pajişte unde nu există curent. Am făcut rost de un convertor şi îl avem în maşină. Avem liste de materiale pentru fiecare etapă a evenimentului şi le urmărim constant astfel încât, la final, să bifăm fiecare punct. După ce avem toate materialele, mai facem o verificare înainte să plecăm, în caz că ne-a scăpat ceva. În timpul evenimentului apar noi provocări, pentru că aşa e în viaţa… de team building. Aici intervine, din nou, experienţa noastră. Echipa de traineri şi facilitatori are la bază multe evenimente şi toţi ne aducem expertiza în fiecare dintre ele, astfel încât toate detaliile să fie la locul potrivit. Iar oamenii ăştia ştiu ce fac. Cumva, reuşesc să îmbine seriozitatea cu joaca, astfel încât totul să pară simplu. Indiferent care ar fi obstacolele, nu uităm un lucru: CREŞTEM OAMENI. Fiecare dintre ei este diferit, fiecare vede lucrurile în felul său iar rostul nostru este de a-i ajuta să privească echipa prin aceeaşi lentilă. „Ce nu te omoară te face mai puternic.” Asta este o vorbă pe care o am în minte de fiecare dată când apare câte un obstacol. Însă ştiu că totul merită când, la final, toată lumea zâmbeşte şi, în locul unui feedback oficial, participanţii ne spun: „Mulţumim că existaţi!” Cum spuneam, eu sunt Mădălina şi sunt „team buildingo-holică”.

9


Declarație de inteligență

Alexandru Buşilă

Subsemnatul Buşilă Alexandru declar pe propria răspundere că o peri-oadă destul de mare din viaţa mea am râvnit la ideea de a fi cel mai inteligent. Recunosc faptul că am fost invidios pe alţi oameni care erau şi sunt în continuare mai inteligenţi decât mine. Recunosc şi fap-tul că am considerat nedrept că alţi oameni, mai puţin inteligenţi decât mine, obţi-neau rezultate mult mai bune. Recunosc, am suferit pentru că nu m-am născut mai inteligent. Şi recunosc, poate că aş mai fi suferit mult timp dacă nu eram destul de inteligent încât să citesc şi mai ales să înţeleg gândurile lui Daniel Goleman: “La bine sau la rău, inteligența poate să nu aibă nicio importanţă atunci când sentimentele îi iau locul.” Această afirmaţie atât de simplă şi totuşi cu atât de mult adevăr în ea s-a suprapus peste experienţa mea de psihoterapeut. Aproape de fiecare dată, în restructurările cognitive (analiza şi reformularea gându-rilor negative pe care oamenii le au faţă de ceilalţi sau faţă de ei înşişi) din timpul şedinţelor de terapie, oamenii erau uimiţi de invaliditatea pro-priilor gânduri. Şi atunci mă întrebau: Cum am ajuns să gândesc aşa, Alex? Iar răspunsul meu pregătit cu grijă dinainte era: Pentru că ai fost binecuvântat să simţi, să ai emoţii. Iar când gândul lui Goleman s-a suprapus peste ceea ce întâl-neam în şedinţele de terapie, totul a căpătat un sens şi am zis: De la emoţii ni se trag toate, aproape toate. Nici Howard Gardner nu s-a lăsat mai prejos şi mi-a oferit şi el o revelaţie, când a afirmat că “mulţi dintre cei cu un IQ (coeficient de inteligenţă) de 160 lucrează pentru cei cu un IQ de 100, în cazul în care cei dintâi au o slabă inteligență interpersonală, iar a celor din urmă este ridicată.” Adică e posibil ca cei mai puţin inteligenţi să fie şefii celor mai inteligenţi? Da! Cine e responsabil de asta? Inteligența emoţională! Ce înseamnă să fii inteligent emoţional? Să ai abilitatea de a înţelege şi gestiona eficient propriile emoţii, de a înţelege şi a te descurca cu emoţiile celor din jur, cu scopul de a crea un echilibru emoţional intra şi interpersonal. Vestea bună este că inteligența emoţională se învaţă. Tu poţi

10


deveni mai inteligent emoţional. Nu peste noapte şi nu cu o pastilă inteli-gentă. Pentru a deveni mai inteligent emoţional e nevoie din partea ta de un efort conştient şi continuu. Aşadar, declar pe propria răspundere că nu mai râvnesc să fiu cel mai deştept, că nu mai sufăr că nu m-am născut mai inteligent decât sunt şi că mă antrenez în fiecare zi, conştient şi continuu, să fiu cât mai inteligent emoţional. P.S. Stai să vezi ce mai zice Goleman: “Directorii generali sunt angajaţi pentru intelectul şi experienţa lor în afaceri şi sunt concediaţi din cauza lipsei de inteligență emoţională.”

Manageri şi subalterni – un dialog al surzilor

Andrei Văcaru

Am început să am această senzaţie. Sentimentul că, de multe ori , dincolo de bunele intenţii, atât managerii cât şi subordonaţii lor refuză să creadă că poate nu au făcut suficient pentru a fi ascultaţi şi înţeleşi de către ceilalţi. Pe de o parte se află presiunea tot mai mare care zace pe ume-rii celor cu poziţii mai înalte, goana după rezultate, eficiența cerută din ce în ce mai vocal de către patronat, competiţia acerbă pentru fiecare fărâmă de piaţă. Pe de cealaltă parte, sentimentul de neînsemnătate şi de imposibilitate de exprimare a celor care au doar funcţii de execuţie, la care se adaugă frustrarea generată de insuficiența banilor. Şi, indiferent de tabără, nemulţumirea că timpul nu mai are răbdare cu oamenii. Cert este că şi unii şi alţii se simt, de multe ori, nedreptăţiţi… de către ceilalţi. Managerii, pentru că subalternii nu înţeleg cât de impor-tantă este performanţa pentru viitorul tuturor din firmă. Angajaţii, pentru că nu înţeleg deciziile, simt că nu e “înţelept” să pună întrebări şi nici să spună ceea ce gândesc. Şi astfel, colaborarea lor se rezumă la clişeele sterile şi comun acceptate dintre şefi şi subalterni. Dar sunt şi cazuri în care situaţiile de acest gen sunt foarte rare. Ce s-a întâmplat diferit? Au renunţat să mai vorbească de la şef la

11


subordonat şi au trecut la raportul “de la om la om”. Concret, managerii au înţeles că este nevoie de mai mult, că nu este suficient să facă evaluări, ci e mult mai bine să vorbească deschis şi să spună ce nu le place. Dacă prima variantă are doar rol de “barem de judecată”, cea de-a doua oferă posibilitatea corecţiei. Pe scurt, de-geaba judeci un om după un an de zile. Nu înseamnă altceva decât l-ai lăsat în toată această perioadă să meargă pe o cărare greşită. La final, nu mai poate corecta nimic din munca lui pe acel an. Feedback-ul prompt şi periodic are menirea de a-l ajuta să îndrepte aspectele care pot fi îmbunătăţite. Atenţie însă ca această grilă să li se aplice tuturor angajaţilor în acelaşi fel. Dacă afirmi că uşa ta este mereu deschisă, aceasta nu este o sintagmă care îi va face pe angajaţi să spună ceea ce gândesc. În schimb, un feedback anonim din partea lor către superiorii ierarhici poate fi un foarte bun început. În acest fel, vor înţelege că părerile lor chiar contează şi că funcţia nu este singurul criteriu în relaţia dintre ei. A impune angajaţilor valorile companiei este egal cu zero dacă aceştia nu le înţeleg şi nu şi le asumă. De aceea, unii manageri au por-nit în direcţia opusă. Au dat ocazia subalternilor de a propune şi dezvolta propriile valori, noţiuni în care ei cred şi în care se regăsesc. Au creat astfel sentimentul real de apartenenţă la un scop comun. Mai mult, au avut grijă ca valorile să fie respectate în primul rând de ei înşişi.Au acceptat şi au încurajat exprimarea liberă, eliminând prejudecata că o idee nepotrivită ar putea atrage repercusiuni. Au înţeles că, într-o piaţă volatilă cum este cea a forţei de muncă, implicarea oamenilor poate fi stimulată prin dialog real, cinstit şi echilibrat. Vremea cuvintelor mari şi a clişeelor despre productivitate, efi-ciență şi dedicare începe să apună. În locul lor apar noţiuni precum: încredere, compasiune, dorinţă, respect. Toate acestea fac parte din însăşi filozofia leadershipului. Sunt lucruri care transferă discuţia din axa manager-subaltern în cea de leader-follower.

12


Oamenii nu respectă funcţia

Andrei Văcaru

Respectul pentru funcţie este unul fals. El se manifestă atât timp cât titulatura unui om implică abilitatea de a da sancţiuni. Din acest punct de vedere, recunoaşterea funcţiei vine cu o multitudine de dezavantaje. În primul rând, oamenii se feresc să îşi spună opinia iar atunci când o fac, sunt temători şi mereu în gardă. În al doilea rând, autoritatea are drept efect limitarea iniţiativelor angajaţilor şi a încrederii lor în compa-nie. Cercetările demonstrează că, de cele mai multe ori, angajaţii care demisionează îşi părăsesc de fapt superiorii ierarhici. Exceptând cazurile în care oamenii primesc alte oferte tentante, ei iau această de-cizie motivând că au nevoie de un mediu mai creativ, de oportunităţi, de posibilitatea de a învăţa lucruri noi şi de un colectiv prietenos. Însă, cel mai des, oamenii se plâng de volumul mare de stres la care sunt supuşi. Dacă ne oprim asupra acestor motive vom constata foarte uşor că niciunul dintre ele nu este de nerezolvat şi că, de cele mai multe ori, ar fi putut fi soluţionate de manageri. La fel de des însă, oamenii recu-nosc faptul că nici măcar nu au solicitat aceste lucruri. Teama, neîncre-derea, lipsa timpului şi convingerea că nimeni nu îi ascultă, îi fac să se închidă în propria carapace. Şi astfel, se ajunge din nou la vorba: dacă-i musai, cu plăcere! Sintagma “Omul sfinţeşte locul” este valabilă şi în acest caz. Atunci când o echipă are un leader în care crede, lucrurile au şanse mult mai mari să se rezolve. În primul rând, ideile circulă, sunt dezbătute, analizate şi în felul acesta se evită multe capcane. În al doilea rând, diferendele îşi găsesc o rezolvare înainte de a se transforma în conflicte. Întrebarea este: de unde luăm leaderi? Îi “vânăm” din alte com-panii sau îi creştem? Vestea bună este că majoritatea calităţilor nece-sare pentru a obţine respectul celorlalţi se pot deprinde, se pot educa. Lucrurile nu s-au schimbat prea mult în preferinţele oamenilor. Îşi doresc să fie reprezentaţi şi nu doar conduşi. Asta înseamnă ca cel din fruntea lor să dea dovadă nu doar de cunoştinţe practice ci şi de abilităţi precum: corectitudine, curaj, empatie, deschidere şi disponibilitate. Chiar dacă

13


sunt conştienţi că nu se pot rezolva toate cerinţele lor, se bucură că sunt ascultaţi cu adevărat. Pentru că un leader trebuie să ştie nu doar cum să îi conducă ci şi cum să se lupte pentru ei, să le dea încredere, indepen-dență şi să îi ajute în rezolvarea unor probleme care îi depăşesc. Practic, oricine poate fi un leader. Iar companiile care s-au de-taşat în competiţia pentru diverse domenii au înţeles că leadershipul nu trebuie să fie doar apanajul câtorva oameni ci al tuturor. Cu cât angajaţii cunosc mai multe despre acest lucru, cu atât vor şti şi ei ce să ceară de la proprii manageri. În acest fel, relaţia superior-subaltern este una care funcţionează în ambele direcţii şi, mai mult decât atât, este una echi-tabilă care implică responsabilitate de ambele părţi. Respectul este cel care generează implicare. Respectul se câştigă iar pentru acest lucru este nevoie de cunoaştere.

Când oamenii uită să zâmbească

Andrei Văcaru

Acum câţiva ani mi-am dat demisia pentru că nimeni nu zâmbea la serviciu. Toţi erau încruntaţi, agitaţi, nervoşi, bănuitori. Păreau o mână de oameni hăituiţi. Când şeful m-a întrebat de ce plec, i-am răspuns: uită-te la ceilalţi. Prea multă grabă, prea multe secrete, prea multe pre-supuneri. Prea puţină încredere, prea puţină compasiune, prea puţine zâmbete. Atunci am crezut că doar cei din conducere se făceau vinovaţi de atmosfera apăsătoare. Mai târziu, am realizat că oamenii se com-plăceau, că se obişnuiseră aşa şi nu mai puteau să vadă că, până la urmă, situaţia ţinea şi de ei. Cam asta este reţeta perfectă pentru un loc de muncă din care oamenii ar pleca imediat dacă ar putea. Un lucru este cert: serviciul înseamnă mai presus de toate, oamenii care ne înconjoară. Paradoxul este că cei mai mulţi au nevoie de anumite lucruri, recunosc că şi le do-resc însă nu le şi oferă la rândul lor. Nu este vorba despre nimic teribil de

14


complicat, nimic ce nu poate fi obţinut. Numai că, spre diferenţă de alte “motivaţii” , aceste lucruri trebuie mai întâi dăruite şi abia apoi pretinse. Oferă-le celorlalţi câteva minute pe zi în care să afli ce mai fac, cum se mai simt. Nimic ieşit din comun. Doar să beţi o cafea sau un ceai discutând despre ceva ce vă pasionează. Vei descoperi că s-ar putea să aveţi pasiuni comune sau măcar câteva subiecte care vă preocupă în acelaşi mod. Încearcă să îţi dai la o parte masca. Teama că putem fi judecaţi ne produce mai multe frustrări decât beneficii. Dacă le arăţi celorlalţi cum eşti cu adevărat ai mult mai multe şanse să ţi-i apropii pe cei care rezonează cu tine. În plus, vor fi mai relaxaţi în ceea ce te priveşte şi îţi vor acorda mai multă încredere pentru că vor simţi că te cunosc mai bine. Nu presupune. Întreabă. Majoritatea resentimentelor de la locul de muncă apar pentru că noi ne imaginăm motivele care îi fac pe ceilalţi să spună sau să facă ceva. De cele mai multe ori nu îi întrebăm ce i-a determinat să acţioneze astfel. În schimb, dăm verdicte şi îi judecăm de parcă am fi fost în mintea lor. Problema apare când judecăţile noastre se dovedesc a fi greşite ( adică de cele mai multe ori). Până atunci însă, ne provoacă frustrare, nemulţumire, resentimente. Acordă-le celorlalţi încrederea ta şi dă-le motive să se încreadă la rândul lor în tine. Este una dintre condiţiile esenţiale pentru ca oamenii să depăşească mai uşor situaţiile delicate. Fără încredere, totul se trans-formă într-un joc continuu de-a şoarecele şi pisica. Arată-le celorlalţi că îţi pasă de ei. O vorbă bună (ştiu , sună bătrâneşte) contează enorm chiar dacă nu îi poţi ajuta concret cu ceva. Compasiunea este acea trăire care nu doar îi ajută pe ceilalţi dar ne face şi pe noi să înţelegem mai bine ce se întâmplă în jurul nostru. Zâmbeşte. Este lucrul cel mai simplu de făcut. Zâmbeşte larg, deschis şi vei vedea că ceilalţi vor face acelaşi lucru în preajma ta. Zâm-betul este molipsitor şi are darul de a face ziua ta şi a colegilor tăi puţin mai frumoasă. Ţi-ai luat astăzi cele câteva minute pe care să le oferi cuiva? Dacă nu, toarnă-ţi o cafea, inspiră-i mirosul, roagă un coleg să te în-soţească la o “poveste”. Bună dimineaţa!

15


De ce Picasso cerea o avere pentru zece minute

Andrei Văcaru

Se spune că la începutul secolului trecut , două domnişoare ad-mirau portretul pe pânză al uneia dintre ele, realizat de un pictor nu prea cunoscut pe atunci. Pictura era foarte reuşită şi o punea pe proprietara chipului într-o lumină foarte tinerească. Prietena ei suspină la dorinţa de a avea şi ea o astfel de operă. Cele două tinere au mers la atelierul artistului, iar acesta a fost de acord să realizeze încă un portret. După doar 10 minute, opera este gata, iar fata este foarte încân-tată. Portretul o avantajează şi este chiar mai mult decât a sperat. Îl în-treabă pe tânărul Pablo cât are de plată. Acesta, foarte natural, îi spune o sumă care o lasă pe domnişoară cu gura căscată.-Nu vi se pare cam mult pentru cât aţi lucrat? V-a luat doar 10 minute…-Domnișoară, a răspuns artistul cu aceeaşi naturaleţe, dumneavoastră nu plătiţi doar pentru cele 10 minute, ci pentru anii de pregătire necesari pentru ca eu să pot realiza un tablou atât de repede şi atât de frumos. De ce v-am povestit această întâmplare? Pentru că mă gân- deam recent că meseria fiecăruia presupune exact un astfel de traseu. Ani în care ne pregătim, în care punem suflet în ceea ce facem, ne punem propria pasiune şi propriile trăiri. Totul, pentru acele minute de glorie în care oferim altora munca noastră. Acesta nu este un manifest pentru a ne vinde talentul cât mai scump, ci cât mai… corect. Este o îmbinare între talent, viziune pro-prie, muncă, ambiţie şi un strop de originalitate. O combinaţie care face diferenţa între a face şi a crea. Şi îndrăznesc să spun că toţi creăm atunci când vine vorba de-spre meseria noastră. Un lustragiu poate inventa o tehnică nouă de lus-truit pantofi, un contabil poate găsi noi modalităţi de a păstra cât mai mulţi bani într-o firmă şi aşa mai departe. Depinde doar de noi dacă facem asta sau nu. La final, ceea ce realizăm are o valoare pe măsura investiţiei făcute în timp. De exemplu, atunci când oamenii plătesc un bilet pentru un con-cert, ei ştiu că achită onorariul pentru acea seară. Ceea ce nu ştiu însă este că, pentru a putea fi pe scenă, artistul trebuie să repete aproape

16


zilnic, iar asta presupune costuri cu: sala de repetiţii, corzile pentru in-strumente, zecile sau sutele de ore de pregătire. Asta ar putea explica şi de ce ei sunt foarte colerici atunci când vine vorba despre produsul lor. Pentru că, dincolo de toate acestea, au pus un strop din ei înşişi în acel spectacol. La final, imaginaţi-vă că cei cu care interacţionaţi sunt, în felul lor, artişti. Scena lor nu este una clasică, iar spectacolul pe care vi-l arată nu este unul în sensul obişnuit. Ce aşteaptă în schimb? În primul rând, aplauzele, în orice formă ar veni ele: mulţumiri, aprecieri, bucurie, confirmarea că au făcut o treabă bună. În al doilea rând, dacă vă place “spectacolul”, cumpăraţi un bilet la valoarea corectă şi amintiţi-vă că îi daţi acelui om o mică parte din tot ceea ce a investit el, pentru a deveni mai bun, mai încrezător, mai creativ, pentru a vă oferi un spectacol şi mai frumos data viitoare.

Reţeta pentru nefericire

Andrei Văcaru

Constat o tendință care a furat minţile multora: să dea sfaturi sau să citească sfaturi despre ce e bine şi ce nu e bine să spui la interviul de angajare, iar acest lucru este valabil atât pentru candidat, cât şi pentru angajator. Acea întâlnire este momentul în care “la vie en rose” pare o re-alitate de necontestat. Tânăra achiziţie se străduieşte din răsputeri să dea răspunsurile pe care crede că le aşteaptă reprezentantul compa-niei, iar acesta din urmă îi prezintă beneficiile nenumărate pe care firma i le-ar putea asigura. Un joc de-a şoarecele şi pisica, o plasă pe care şi-o aruncă reciproc. Singura problemă este că, după ce au bătut palma şi au semnat actele, mirajul se destramă, iar bucuria se transformă în calvar pentru ambele părţi. Şi, contrar unora dintre păreri, nu este doar responsabilitatea candidatului. Acesta ştie că se va cere mult din partea lui şi atunci evită să

17


spună cât timp este dispus să acorde, în realitate, companiei. Pe de altă parte, ştim cu toţii că cele 8 ore de muncă se pot transforma foarte uşor în 10 sau chiar mai multe. Iar atunci când această excepţie devine re-gulă, frustrările se vor înmulţi pentru că noul angajat se va simţi păcălit, iar managerii vor resimţi demotivarea lui ca pe o dezamăgire a propriilor aşteptări. Că tot vorbim despre aşteptări, foarte rar se menţionează la un interviu că în companie se munceşte pe rupte sau că este nevoie de rezistenţă. La fel, tânăra speranţă ştie că dă bine să spună că implicarea este punctul său forte şi că este dispus să dea “a hundred and ten percent”. Se cere şi se promite lucru în echipă. În realitate, câţi dintre noii angajaţi ştiu în ce echipă intră? Câţi reuşesc să vadă atmosfera dintr-o zi normală de lucru înainte de a semna hârtiile? Experienţă trecută la CV… aici discutăm despre un capitol foar-te interesant. Ştim că a existat o perioadă în care era foarte bine dacă aveai la activ cât mai multe locuri de muncă. Arată că ai o experienţă bogată. Acest mit s-a spart la fel de repede precum s-a născut pentru că, în realitate, contează ce ştii să faci. Degeaba ai lucrat în mai multe companii dacă nu ai învăţat să munceşti inteligent, să gândeşti, să fii rezistent. Cunoştinţele vaste, un alt nod gordian, mai ales pentru proaspeţii absolvenţi. Foarte rar li se spune că pregătirea academică (facultatea) este prea puţin folositoare în munca de zi cu zi. De aceea, ei vin cu aşteptări mari şi se lasă dărâmaţi foarte uşor în momentul în care con-stată o altfel de realitate. La acest capitol, eu aş urmări lucruri simple cum ar fi gramatica limbii române (cu atât mai mult cu cât discutăm despre joburi în marketing, comunicare, human recources, relaţii cu clienţii etc.). De ce? Pentru că arată cât de solidă este pregătirea de bază, cât de greu sau uşor poate înţelege acel om mesajele care îi sunt transmise. De multe ori se blamează într-o echipă “comunicarea defectuoasă”. De puţine ori se verifică dacă acel candidat ştie să vorbească sau să scrie corect. Exemplele pot continua, însă concluzia este cea importantă: e nevoie de sinceritate de ambele părţi. Doar onestitatea poate preveni multe dintre dezamăgirile ulterioare interviului de angajare. Candidatul ar trebui să ştie care sunt, în realitate, condiţiile de muncă şi aşteptările managerilor. La fel, să spună deschis ce îşi doreşte, atât ca activitate, cât şi ca timp de lucru, volum etc. Nu există loc de muncă perfect, la fel cum nu există angajat per-

18


fect. Cu cât realizăm mai repede acest lucru, cu atât aşteptările noastre se ajustează şi ele în consecinţă şi putem lua decizii în concordanţă cu ce ne dorim. Iar pentru asta, este nevoie de curaj. Curajul de a spune cum suntem, curajul de a ne schimba la nevoie, curajul de a înţelege că şi angajatul şi angajatorul trebuie să fie de profesie…OM.

Datoria de a te felicita

Alexandru Buşilă

Vara lui 2013, Timişoara, cald. Sesiune de follow-up la unul din-tre clienţii HPDI. Pauza de masă. Personaje: Arnold (DJ Andy) şi Alex (subsemnatul). Discuţie liberă. Andy îmi povestea ceva. Nu mai ştiu ce dar îmi amintesc foarte clar că s-a oprit brusc, a tras aer în piept şi… - Alex, hai să-ţi spun cum stă treaba!…Tonul foarte serios, schimbarea bruscă a subiectului dar mai ales pri-virea lui Andy m-au făcut incapabil să reacţionez în vreun fel. Am ştiut doar că urma ceva interesant. Iar Andy a continuat: - După ’90 am încercat tot ce se putea. Cel puţin aşa credeam pe atunci. Oricum, era greu. Voiam mai mult şi simţeam că aici nu voi reuşi. Aveam impresia că toată lumea se împotriveşte. Şi în mare parte aşa şi era. Am vorbit cu soţia şi am hotărât că vom pleca în Canada. Am aranjat tot. Tot, mă înţelegi? Planul era făcut. Mai așteptam viza. Ba nu, aveam şi viza luată. Aşteptam doar ziua aceea. Şi atunci, mă întâlnesc din întâmplare cu un vechi prieten. Şi, din vorbă în vorbă, am ajuns să mă plâng şi lui. Că sistemul, că oamenii, că job-ul, că m-am hotărât să plec în Canada. - Ştii ce mi-a zis? mă întreabă Andy, brusc.Nu mă aşteptam la întrebare, aşa că singura mea reacţie a fost o ridi-care timidă din umeri. - Tu ce, Doamne iartă-mă, ai făcut ca să-ţi fie mai bine?Nu înţelegeam dacă Andy mă întreabă pe mine sau aşa era povestea, nu am înţeles exact nici ideea, aşa că am mimat o mirare care putea fi

19


interpretată în toate felurile. Norocul meu că Arnold a continuat. - Alex, în momentul ăla s-a întâmplat ceva! Am înţeles! După cum vezi, sunt aici. Nu am mai plecat în Canada. Şi mi-e bine. Ianuarie 2015. Andy, îţi recunosc prin intermediul acestei scrieri că abia acum am înţeles şi eu. Cam greu dar… Atunci m-am prins de idee dar acum am înţeles-o.Eu, eu ce am făcut ca să-mi fie mai bine?!…Nu-mi permit să vă întreb pe voi, cei care veţi citi aceste rânduri, ce aţi făcut ca să vă fie mai bine, dar vă lansez provocarea să vă adresaţi sin-guri această întrebare. Şi dacă primiţi provocarea mea, după ce vă veţi răspunde, mai încercaţi o întrebare: Eu ce voi face anul acesta ca să-mi fie mai bine? Am înţeles, Andy! De mine depinde! Indiferent dacă am un job care nu mă satisface sau poate doar şeful nu-mi place; chiar dacă nu mă înţeleg cu jumătate dintre colegi sau poate doar cu unul; chiar dacă am terminat anul trecut cu toate obiectivele neatinse sau poate doar cu câteva; chiar dacă mi-e greu să spun ceea ce gândesc şi chiar dacă 2014 a fost cel mai prost sau cel mai bun an din viaţa mea, la finalul acestui an, voi avea dreptul să-mi pun întrebarea – tu ce ai făcut ca să-ţi fie mai bine? Şi cum multe dintre drepturile noastre vin la pachet şi cu o datorie, am datoria ca la finalul acestui an să mă felicit pentru tot ceea ce am făcut ca să-mi fie mai bine.

Ce nu îţi spune teoria despre managementul oamenilor

Petru Păcuraru

Am avut ocazia de-a rândul anilor să fiu peste măsură de înjurat de către oamenii pe care i-am condus în mod formal. În 2004 am termi-nat Facultatea de Management din cadrul A.S.E., cu o diplomă în mână prin care mă puteam numi viitor manager și cu un bagaj de cunoştinţe prin care aş fi făcut performanţă în orice situaţie, dacă urmăm reţetele din cărţi. Atunci, dar şi de atunci, cred că am fost managerul câtorva sute de persoane. Dar parcă v-am spus cât de înjurat am fost, nu?

20


Eşti manager, faci asta de câţiva ani, presiunea pe rezultate e din ce în ce mai mare, oamenii par nepotriviţi pentru ce ai tu de făcut. Iată ce am învăţat în 12 ani de când conduc oameni, lucruri pe care nici facul-tatea, nici masterul, nici cursurile la care am participat nu m-au învăţat: 1. Nu te aştepta ca oamenii să facă ce spui tu, dacă nici tu nu faci ce spui tu. Oamenii vor face ce faci, nu ce predici. 2. Oamenii sunt diferiţi. De asta avem haine diferite, de asta mâncăm mâncăruri diferite, de asta avem maşini diferite şi ascultăm muzică diferită. De asta nu există niciodată o strategie de performanţă managerială care funcţionează la toţi. Adaptarea este cuvântul cheie. 3. Toţi îţi spun să delegi. Dar nu îţi iese şi ai senzaţia că tu poţi să o faci mai bine decât cei cărora le delegi. Dar asta te face un specialist, nu un manager bun. Un manager bun eşti atunci când ceea ce tu delegi, se face mai bine decât dacă ai fi făcut-o tu. 4. Ai făcut cursuri de leadership cu zilele. Şi deja le ştii pe de rost. Şi chiar şi aşa , ceva îţi lipseşte. Ceva-ul ăla reprezintă schimbarea ta, ca individ, înaintea schimbării celorlalţi. “Lead by example” era un afiş de succes, cu mulţi ani în urmă. 5. “Culture eats strategy for lunch” zicea Drucker. Cu alte cuvin-te, orice schimbare în departamentul tău trebuie susţinută de cultura departamentului respectiv şi este în concordanţă cu valorile voastre. Şi atunci este autentică şi de durată. 6. Fii autentic, acţionează în baza valorilor tale reale şi respectă valorile celorlalţi. Nu încerca să fii managerul despre care îţi povestesc eu în articolul ăsta ci doar fii omul. Şi brusc, schimbarea se produce. 7. Succesul şi rezultatele bune nu vin de azi pe mâine, cum niciun sportiv nu a început azi şi mâine a fost campion mondial. Procesul este progres, zi de zi, săptămână de săptămână, lună de lună, an de an.

21


Douăzeci și unu de grame de viaţă

Andrei Văcaru

În 1907, un cercetător american, pe numele său Duncan Mac-Dougall, a ajuns la concluzia că sufletul uman cântăreşte exact 21 de grame. Rezultatul a fost obţinut prin cântărirea unor persoane înainte şi imediat după deces. Dincolo de această cercetare şi de răspunsul obţinut (controversat sau nu), este o ocazie perfectă de a face un exer-ciţiu de imaginaţie. Presupunând că exact atât cântăreşte sufletul unui om, e intere-sant de văzut cu ce este umplut el pe parcursul unei vieţi. Mai exact, cu ce pleacă după zecile de ani petrecuţi aici. 21 de grame pare cam puţin după o existenţă în care ne-am luptat din răsputeri să strângem în jurul nostru tot ce se putea strânge. Vom elimina aşadar, orice fel de zestre materială întrucât e greu de crezut că sufletul ar porni în călătoria transcedentală înarmat cu un Ipod, cheia de la maşină, inelul cu diamante sau ceasul de producţie elveţiană. Şi-atunci ce rămâne? Cu ce umplem cele 21 de grame? Dacă omitem toate obiectele după care alergăm în viaţă, mai rămân lucruri simple precum zâmbete, visuri, lacrimi, speranţe, dezamăgiri, bucurii; pe scurt, amintiri care ne fac să retrăim emoţii experimentate într-un anumit moment. Dacă aşa stau lucrurile, atunci ar fi bine să facem un mic inven-tar. Cât din sufletul nostru este umplut cu zâmbete, visuri, bucurii, emoţii care să ne facă ochii să strălucească? Este mai degrabă o întrebare retorică, mai ales dacă discutăm despre satisfacţia noastră la locul de muncă. Dar nu numai în acest caz. Este, cu adevărat, un paradox. Conştientizăm că lucrurile simple sunt cele mai importante şi, cu toate acestea, ne ambiţionăm să alergăm după idealuri comune celor mai mulţi dintre noi dar foarte rar conştienti-zate cu adevărat, foarte rar asumate. Iar de aici şi până la a nu mai găsi împlinirea în ceea ce facem este doar un pas. Când se face acel pas? Când stresul este cel mai des întâlnit în sufletul nostru, când bucuria de a face ceva este înlocuită de obligaţia

22


de a mai îndura o zi, când zâmbetele sunt mai rare decât episoadele de încruntare, când lacrimile de furie iau locul strălucirii din privire. Dar şi atunci când alergăm trei sferturi din viaţă pentru a ne putea bucura (sperăm noi) de sfertul rămas. A nu se înţelege că toată lumea care aleargă este în aceeaşi situaţie. Nici vorbă. Pentru unii dintre noi, drumul până la reuşită nu este decât un traseu plin de bucuria lucrului pe care îl fac cu drag. Pentru alţii, este o competiţie fără sfârşit. Unii dintre noi nici măcar nu aleg, ci se lasă purtaţi de val. Alţii nici nu conştientizează că ar putea alege un alt stil de a trăi. Dar, fără excepţie, conform teoriei de la care am pornit, cu toţii înmagazinăm ceva în suflet. Până la final, bagajul pe care avem voie să îl luăm în ultima călătorie are o greutate limitată. Dacă e aşa, tu ce ai vrea să pui în el? Atenţie! Într-o viaţă poţi pune de-o parte doar 21 de grame…

Fii creativ. Pe bune?!

Andrei Văcaru

“Ne dorim o persoană creativă”. Iată o propoziţie prezentă în foarte multe anunţuri de angajare. Şi nu spune nimeni că nu e adevărat. Doar că, după ce acel om a fost angajat, rezultatul se întâmplă să se lase aşteptat cam mult. Toată lumea e nedumerită, inclusiv “creativul” căruia acum pare că i-a secat orice sursă de inspiraţie: cum se poate aşa ceva? Un astfel de fenomen nu doar că e uşor de explicat dar are loc mai des decât am fi pregătiţi să recunoaştem. De obicei, creativitatea se naşte într-un mediu fără stres, fără limitări, fără proceduri. Dar cum rareori companiile dispun de astfel de condiţii, iată care sunt barierele care ar trebui eliminate pentru a stimula ideile inovatoare: Răspunsul corect. Numai unul? Din start, când căutăm raspun-sul perfect, mintea este obligată să renunţe la alte idei cu potenţial. Şi astfel, de cele mai multe ori, pierderile sunt mai mari decât câştigul.

23


Nu e logic. Da, de acord. Uneori, ideile noastre nu au logică. Dar când creativitatea a avut o logică exprimată înaintea creaţiei? Să nu uităm că unele dintre cele mai mari idei ale societăţii au pornit de la un vis care părea că sfidează logica vremii. Respectă regulile. Regulile sunt create dintr-o nevoie. Timpul trece, lucrurile se schimbă iar motivul iniţial pentru care a fost instituită o regulă nu mai este la fel de puternic. Dacă o regulă nu mai are justifi-care, poate e momentul să renunţăm la ea. Ideea să fie practică. Sigur, asta e ţinta finală. Dar cui nu îi e dor să pună în practică o idee doar pentru că e frumoasă? Spiritul creator nu este o maşinărie să pornească la comandă. Are nevoie de antrenament, adică de idei de tot felul. Căutând doar pragmatismul, îi refuzăm exact această practică. Fii serios. Suntem serioşi în marea majoritate a zilelor petrecute la serviciu. Pe de altă parte, joaca este recunoscută ca fiind cel mai mare generator de idei. Să nu uităm că noi, adulţii, privim copiii şi ne minunăm de cât de creativi pot fi. Motivul este simplu: ei se joacă. Nu e domeniul meu. Chiar dacă nu suntem specializaţi într-o anumită direcţie, chiar dacă nu ştim să realizăm tehnic un anumit proiect, asta nu înseamnă că trebuie să “omorâm” ideea. Există suficienţi oame-ni care o pot implementa pentru noi. Evită ambiguitatea. De multe ori, ni se cere ca o idee să fie în-soţită de toate calculele posibile, de studii de caz, de analiză de risc, de mii şi mii de argumente. Şi cu toate astea, există atâtea şi atâtea cazuri de oameni care au făcut lucruri extraordinare chiar dacă la început nu ştiau ce îi aşteaptă şi nici măcar care va fi primul pas. Nu ezita. În traducere liberă, arată tot timpul că eşti sigur pe tine. Cât de sigur este un muzician că piesa pe care a compus-o va fi pe placul publicului? De câte ori nu s-au schimbat versuri sau scene în spectacole de teatru ori în filme? Ezitarea e bună pentru că arată între-bările care apar şi care vor duce mai târziu la răspunsuri. Nu te face de râs. Este poate cel mai puternic inhibator şi funcţionează de minune şi în cazul tracului de a susţine un discurs în public. Cei care capătă curajul de a se face de râs vor deveni din ce în ce mai încrezători. Cum aşa? Pentru că, pentru ei, contează potenţialul ideii şi rezultatul ei. Nu sunt creativ. Este cel mai mare duşman al oamenilor de la care se aşteaptă originalitate. Indiferent dacă au pornit cu ideea aceas-ta în minte sau au ajuns să o creadă pe parcurs, ea funcţionează. Mai presus de toate, creativitatea vine din bucurie, din plăcerea de a avea

24


o idee, de a o exprima şi de a o pune în practică. Iar dacă vrei să îi ră- peşti unui om abilitatea de a fi creativ este suficient să îi suprimi această bucurie.

Treisprezece simptome ale unui angajat demotivat

Andrei Văcaru

Toată lumea are momente de energie maximă dar şi de deznădej-de, de renunţare. Şi este în regulă, având în vedere că nu suntem roboţi. Problema apare când demotivarea unui om este atât de mare încât se răsfrânge nu doar asupra propriei persoane ci şi asupra celorlalţi. În astfel de cazuri, o discuţie între manager şi acel angajat este obligatorie. Există semne clare care spun că lucrurile trebuie gestionate cu atenţie pentru a evită înrăutăţirea situaţiei: Văicăreala. Un astfel de om se plânge în permanenţă. Nimic nu este suficient de bun, nimic nu pare a-i satisface necesităţile, nimeni nu face lucrurile aşa cum şi-ar dori el. Scuzele. Persoana în cauză nu îşi asumă responsabilitatea ci găseşte întotdeauna o scuză pentru lucrurile pe care nu le-a dus la bun sfârşit. Lipsa entuziasmului. Nu contează ce proiect apare, nu contează ce oportunităţi se ivesc. Acest angajat este întotdeauna cel mai puţin entuziasmat. Nu crede în aceste idei şi nu doreşte să se implice. Nu e treaba mea. Această propoziţie vine ca argument pentru lipsa disponibilităţii de a-i ajuta pe ceilalţi. În acest fel, poate scăpa de orice acțiune care depăşeşte rutina zilnică. Bârfa. Poate cel mai periculos comportament. Are “darul” de a strica atmosfera la locul de muncă, diminuează moralul celorlalţi şi creează bisericuţe în cadrul echipei. Minciuna. Strâns asociată cu punctele de mai sus, minciuna este calul troian care poate provoca mari probleme nu doar între colegi ci şi cu partenerii externi. Domnul “ştie-tot”. Această persoană se poartă ca şi cum ar fi mult peste colegii săi. Întotdeauna se pricepe la de toate şi poate

25


îngropa sub critici ideile sau acţiunile celorlalţi. Izolare. A nu fi confundată cu independenţa. Izolarea este starea în care un om preferă să lucreze de unul singur, fără a-i lăsa pe ceilalţi să intre în contact cu produsul muncii sale, fără a le cere părerea sau sfatul. Orice ajutor oferit de alţii este respins şi descurajat cu hotărâre. Neasumarea responsabilităţilor. Nerespectarea termenelor, întârzieri la serviciu, încălcarea promisiunilor, toate acestea denotă lipsă de respect faţă de ceilalţi dar şi faţă de propria muncă. Lipsa iniţiativelor. Orice om are idei; mai bune sau mai puţin bune, uşor de aplicat sau provocatoare. Important este să le aibă. Însă atunci când el aşteaptă doar să i se spună ce să facă este clar că impli-carea lui este mult sub nivelul mării. Întrebările nu există. E greu să evoluezi, să înveţi lucruri noi atâta timp cât nu întrebi, cât nu încerci să şi “furi” puţină meserie de la ceilalţi. Sigur, în această epocă, a pune întrebări înseamnă inclusiv a căuta pe google ceva ce nu ştii. Important este dacă acestui om îi mai pasă ori nu. Cel mai adesea, răspunsul este: nu. Fără evoluţie. Acesta este doar un simptom care decurge din cele de mai sus. Rezultatul lor este că acest om nu poate evolua. Şi nici măcar nu îl interesează. Sindromul Facebook. Nu ideea de a accesa o reţea de socializare este periculoasă ci atitudinea de a se lăsa atras de orice altceva în afară de muncă. Un om care este uşor de distras de ce fac alţii, de discuţii care nu îl privesc, de pozele cu pisici de pe facebook are o pro-blemă mare de motivare.

26


Avem un angajat cu performanţe slabe. Ce facem?

Laura Voica

Ca manager, nu poţi accepta lipsa performanţei în cadrul echi-pei tale. Este frustrantă, consumatoare de timp şi poate demoraliza alte persoane. Dar ce te faci dacă ai un angajat care are performanţe slabe, sub aşteptările managerului? Ce acţiuni întreprinzi ca să schimbi acest comportament problematic? Iată câteva sfaturi care ţi-ar putea fi de fo-los.Nu ignora problema. De prea multe ori aceste probleme rămân ne- soluţionate şi nu sunt abordate în mod direct. De cele mai multe ori, managerul, în loc să ia măsuri, va transfera acel angajat în altă parte sau îl va suspenda fără a încerca să rezolve efectiv problema. Aceasta este o abordare greşită. Foarte rar această problemă se va rezolva de la sine. Din contră, situaţia se va înrăutăţi. Care este cauza problemei? Nu este o persoană potrivită pen-tru acel job? Nu dispune de competenţele necesare? Sau este doar o neînţelegere în ceea ce priveşte aşteptările? Există de foarte multe ori o neconcordanţă între ceea ce managerii şi angajaţii cred că este important atunci când vine vorba de performanţă. Este foarte posibil ca şi tu, ca manager, să fi contribuit la această situaţie negativă. În cele din urmă, de foarte puţine ori este în totalitate vina subordonatului sau numai vina managerului. Nu te concentra exclusiv asupra schimbărilor pe care ar trebui să le facă un angajat cu performanţe slabe pentru a remedia si- tuaţia. Concentrează-te şi pe schimbările pe care tu ar trebui să le faci. Discută şi cu alte persoane. Înainte de a lua măsuri, încearcă să abordezi această problemă cât mai obiectiv posibil. Ai putea discu-ta cu managerul anterior al angajatului sau cu cineva care a lucrat în-deaproape cu acesta sau poţi face o evaluare 360. Când discuţi cu alte persoane despre angajatul în cauză, fă-o cu tact şi în mod confidenţial. Ai putea iniţia o discuţie astfel: “Sunt îngrijorat pentru că frustrarea mea îmi afectează capacitatea de a evalua obiectiv subalternul. Văd doar greşelile pe care acesta le face. ” Caută dovezi care ar putea demonstra că presupunerile tale sunt greşite.

27


Discută cu angajatul cu performanţe slabe.După ce ai verificat cu alţii, vorbeşte direct cu angajatul. Explică exact ceea ce observi, în ce măsură este afectată activitatea echipei şi oferă-i ajutorul. Iată o posibilă abordare a discuţiei: “Observ probleme în ceea ce priveşte performanţa ta. Eu cred că poţi să-ţi îmbunătăţeşti rezultatele şi totodată ştiu că şi eu contribui la performanţele tale mai scăzute. Aşadar, aş vrea să găsim o soluţie împreună. Cum putem aduce îmbunătăţiri? “Este important să faci împreună cu subalternul un brainstorming de soluţii. Nu te aştepta la un răspuns imediat. Persoana poate avea nevoie de timp pentru a digera feedback-ul tău, aşadar revino mai târziu cu câteva propuneri. Ai nevoie de un plan. Creează un plan concret pentru ceea ce atât tu cât şi angajatul veţi face diferit, fiind de acord cu privire la acţiunile măsurabile astfel încât să puteţi marca un progres. Ar trebui, de aseme-nea, să întrebi care sunt resursele de care are nevoie angajatul pentru a realiza aceste obiective. Apoi, acordă-i timp. Este nevoie de timp pentru ca o persoană să se schimbe şi pentru a învăţa sau dobândi competenţe noi. Monitorizează cu regularitate progresul angajatului.Poate părea evident, dar, din păcate, mulţi manageri nu reuşesc să monitorizeze pro-gresul angajatului. Poţi întreba angajatul dacă doreşte ca cineva să-l ajute în acest proces, dacă are încredere în vreun coleg ca să-i monitorizeze schimbările. În acest mod, angajatul se va simţi confortabil fără a avea impresia că cineva îl supervizează. Dacă nu există îmbunătăţiri, ia măsuri.Dacă lucrurile nu se vor schimba şi nu există îmbunătăţiri, tonul discuţiei va trebui să se schim-be. La un moment dat se va termina programul de coaching şi va trebui să aduci în discuţie consecinţele. Iată o posibilă abordare “Am să fiu foarte clar, aceasta este a treia oară când se întâmplă acest lucru iar comportamentul tău nu s-a schimbat, aşadar sunt nevoit să-ţi explic con-secinţele.” Acţiunile disciplinare, în special, concedierea, nu sunt decizii uşoare şi au implicaţii atât pentru manager, pentru firmă cât şi pentru lumea din jur. Laudă şi recompensează schimbarea.Dacă angajatul face pro-grese, nu le trece cu vederea. Arată-i că ai observat îmbunătăţirile şi recompensează-l în consecinţă. Vrei o echipă care poate face greşeli dar să înveţe din acestea.

28


Cum să discuţi cu un angajat pe care urmează să-l concediezi

Laura Voica

Poate cea mai dificilă parte din job-ul unui om de HR este de-ai spune unui angajat că nu mai poate face parte din companie, că este “concediat”, că i se “dă drumul”, că este “respins”. Este o discuţie foarte delicată şi dificilă, ştiind cât de mult afectează acest simplu act cariera unei persoane, stima de sine şi nu în ultimul rând traiul. Concedierea unui angajat afectează, de asemenea, pe toţi ceilalţi din echipa sa. Nu numai că, probabil, unii dintre ei vor prelua sarcinile angajatului concedi-at dar, de asemenea, oamenii îşi vor pune întrebări cu privire la judecata ta ca manager şi la siguranţa locului de muncă. Având în vedere aceste implicaţii emoţionale, mulţi manageri se lasă conduşi de anxietate în procesul de concediere, în loc de intelect, ceea ce face ca un moment dificil să devină dramatic. Cunosc o situaţie în care un Senior HR Manager a chemat angajatul în biroul său şi l-a concediat, într-un mod total inadecvat, foarte direct, fără niciun aver-tisment, fără o evaluare. Ceea ce a făcut această situaţie şi mai gravă este faptul că HR Managerul nu a dat niciun indiciu anterior în ceea ce priveşte lipsa performanţei angajatului, iar feedback-ul primit de către acesta fost unul pozitiv în ultimele şase luni. Acum, dintr-o dată, motivul concedierii a fost “lipsa muncii în echipă.” Din punct de vedere al HR Managerului, această abordare a evi-tat anxietatea asociată cu procesul de concediere. El nu a discutat des-pre performanţele angajatului şi a evitat orice fel de scenă emoţională.În mod evident, acesta este un exemplu extrem, dar auzim tot mai multe poveşti ca aceasta. Deoarece concedierea are o încărcătură emoţio- nală considerabilă, cea mai uşoară metodă pentru un manager este să acţioneze contraproductiv. Pentru a evita acest lucru, iată câteva sfaturi utile de abordare a unei discuţii de concediere. În primul rând, asigură-te ca disponibilizarea unui angajat este ultimul pas într-un proces atent, obiectiv, echitabil, transparent şi care a început cu mult înainte de concedierea efectivă. Cu alte cuvinte, în cazul în care motivul concedierii îl constituie performanţele slabe, atunci

29


acest lucru ar trebui să apară după o serie de discuţii legate de rezultate, planuri şi acţiuni documentate. Dacă motivul concedierii îl reprezintă re-organizarea sau desfiinţarea locurilor de muncă, concedierea ar trebui să fie precedată de anunţuri şi un avertisment. Foarte important este faptul că această decizie nu ar trebui să fie o surpriză pentru angajat. În al doilea rând, pregăteşte-te să abordezi problemele practice, logistice, pe care le-ar putea întâmpina persoana în cauză, o dată cu ple-carea sa: când este data oficială de încetare a contractului de muncă? Există programe compensatorii? Există oportunităţi în alt department în cadrul companiei? Este posibilă consilierea în carieră? Ce se întâmplă cu beneficiile? În al treilea rând, în cadrul acestei întâlniri de înştiinţare, pregăteşte-te să asculţi fără să reacţionezi. Pierderea unui loc de muncă poate fi o experienţă foarte traumatizantă, iar angajatul poate afişa o gamă largă de emoţii, îndreptate către tine. Încearcă să-ţi păstrezi calmul şi pe cât posibil să nu ai nicio contrareacţie. Ascultă cu respect şi apoi încearcă să conduci persoana către realităţile practice pentru a putea trece mai departe. În cele din urmă, după procesul de concediere, discută cu echipa angajatului despre acest proces, raţionamentul, precum şi implicaţiile pentru ei (în limitele confidenţialităţii). În unele cazuri, ei vor înţelege pe deplin decizia. În altele, aceştia vor fi foarte debusolaţi. În ambele cazuri, trebuie să încerci să empatizezi cu aceştia. Concedierea unui angajat este una dintre cele mai dificile şi du-reroase sarcini pe care le vei avea vreodată de făcut ca HR manager. Din păcate, evitând anxietatea asociată cu procesul de concediere doar vei înrăutăţi lucrurile. Deci, dacă va trebui să faci acest lucru, fă-l cât mai corect.

30


Zece lucruri pe care oamenii de succes le fac dimineaţa

Laura Voica

Prima oră a dimineţii la birou este foarte importantă deoarece aceasta poate afecta nivelul de productivitate şi puterea de concentrare pentru tot restul zilei. Oamenii de succes înţeleg cât de important este să foloseşti cu înţelepciune primele ore ale dimineţii. Aceştia sunt capabili să ig-nore orice zgomot din jur şi să se concentreze pe ceea ce contează cu adevărat. Vă prezentăm 10 lucruri pe care oamenii de succes le fac în pri-ma oră a zilei, la birou: Îşi iau un răgaz şi privesc imaginea de ansamblu. Este foarte im-portant să-ţi aloci câteva momente de linişte în care să priveşti imaginea de ansamblu. Tendinţa multora dintre noi este aceea de a începe mun-ca de îndată ce ajungem la birou. Oamenii de succes reflectă asupra obiectivelor mari, astfel încât să-şi poată prioritiza mai bine ceea ce au de făcut. Creează strategii. Oamenii de succes se gândesc timp de câte-va minute, la începutul programului, încotro se îndreaptă cariera sau business-ul lor. Puţini oameni îşi pun această întrebare. Este greu să ajungi undeva dacă nu ştii încotro te îndrepţi. Stabilirea unui strategii clare în ceea ce priveşte cariera este un obiectiv demn de luat în seamă. Îşi verifică listele cu probleme de rezolvat şi calendarul zilei. Nu vrei să te încarci încă de dimineaţă cu o listă lungă de întâlniri şi lucruri de rezolvat însă este important să ai o privire de ansamblu asupra zilei care te aşteaptă. Omiterea unei întâlniri sau a unor deadline-uri ţi-ar putea strica ziua. Planifică proiectele dificile. Există întotdeauna proiecte dificile pe care uneori nu ştim cum să le abordăm, cum să le începem. Întreabă-te care este primul pas pe care poţi să-l faci pentru a demara proiectul. Nu încearcă să soluţioneze un confilict dimineaţa. Oamenii de succes ştiu că sincronizarea înseamnă totul. Dacă trebuie să rezolvi un

31


conflict cu colegii sau şeful tău, nu face acest lucru de dimineaţă. Pro-babil, ei au multe lucruri de rezolvat când ajung la muncă, aşadar este recomandat să aştepţi până când toată lumea este mult mai relaxată. Cel mai bun moment ar fi după masa de prânz. Scriu cele mai importante prezentări de business. Conceperea unui text necesită disciplină, iar cercetările recente au arătat că voinţa atinge apogeul dimineaţa devreme, după un mic dejun bun. Asemenea unui muşchi, voinţa este suprasolicitată în cursul zilei. Prima oră a zilei poate fi cel mai potrivit moment pentru a scrie un material de vânzări către un potenţial client, pentru a concepe materiale de marketing ori pentru a realiza o prezentare importantă. Salută echipa. Şefii şi angajaţii de succes sunt conştienţi de echi-pa lor şi îşi fac timp pentru a le acorda atenţie. Acest lucru arată com-pasiune şi consolidează relaţia de prietenie. Şi pentru echipa ta prima oră la muncă este importantă iar acţiunile tale au un impact semnificativ asupra atitudinii şi productivităţii lor. Aruncă o privire generală asupra e-mailurilor. Toţi ne dorim să începem ziua într-un mod productiv şi nu reactiv, însă primul lucru pe care 99% dintre noi îl facem este să ne verificăm e-mailurile. Trucul este să aruncăm doar o privire, să stabilim care sunt cele mai importante şi să nu ne împotmolim în lucrurile mai puţin importante. Nu au întâlniri de dimineaţă. Ultimul lucru pe care ai vrea să-l faci la prima oră este să-ţi stabileşti o întâlnire, cu excepţia cazului în care aceasta necesită fiecare gram al atenţiei tale. Este recomandat să-ţi programezi întâlnirile în momentul zilei în care există un consum redus de energie (după-amiaza pentru cele mai multe persoane). Lucrează la proiectele care necesită multă atenţie şi energie atunci când te simţi foarte motivat să le abordezi. Majoritatea oamenilor se simt plini de e- nergie şi motivaţi dimineaţa. Succesul este o stare de spirit. Dacă eşti atent la ceea ce ai nevoie pentru a reuşi încă de dimineaţă, vei avea o altă viziune asupra priorităţilor din timpul zilei.

32


Avem nevoie de curaj, nu de reţete

Andrei Văcaru

Aşteptăm mereu rezolvări de la ceilalţi dar refuzăm să ascultăm de noi înşine. Cum vine asta? Simplu. Luăm exemplu un om care ar dori să ceară ceva sau să reproşeze ceva propriului şef. Cam grea situaţia, aşa-i? Dacă îi spune ceea ce crede, s-ar putea să aibă de suferit după aceea. Dacă nu îi spune, va suferi oricum, se va simţi nedreptăţit sau, mai rău, va hotărî că nu are sens să încerce, că nu poate schimba nimic. Şi atunci, apare întrebarea: cum îi spui şefului ceva ce s-ar putea să nu îi convină, astfel încât să nu ai de suferit după aceea, să ştii că nu te va persecuta? Cum îi spui subalternului că şi ţie îţi e greu şi că se pune multă presiune pe tine, fără a părea slab, fără a te simţi judecat că tu ai salariul mai mare? Cei mai mulţi întreabă: cum să îi spun? Şi, culmea, fiecare vari-antă are dezavantajele ei. Dacă nu mă ascultă? Dacă se enervează ori-cum? Dacă mă bârfeşte după aceea? Adevărul este că nu există reţetă perfectă pentru a spune lucruri delicate astfel încât să elimini riscurile. Da, există tehnici de alegere a momentului, de control al vocii, de mimică, de formulare, de studiere a reacţiilor celuilalt. Ceea ce mai este necesar stă însă exclusiv în propriul control: curajul. Este nevoie de curaj să spui ceva care ar putea provoca reacţii neplăcute sau urmări nedorite. Cine îţi poate garanta că ele nu vor apărea? Răspunsul este unul extrem de simplu: nimeni. Nimeni nu ne poate garanta că, în goana noastră după fericire sau măcar în încercarea de a elimina lucrurile care ne fac rău, există o reţetă care să elimine riscurile unei discuţii sincere. În acel moment ne este atât de greu pentru că noi şi nu alţii avem de făcut o alegere. Noi hotărâm dacă riscul de a suporta efecte nedorite ale discuţiei este mai mare decât starea pe care încercăm să o schimbăm. De multe ori am întâlnit oameni care îşi învinovăţeau şefii, colegii sau subalternii că nu fac lucruri despre care nu ştiau că ar trebui făcute. Mai rău, aceste persoane erau convinse că, dacă ar spune ceea ce cred sau ce îşi doresc, vor avea de suferit. Şi rămâneau prinşi între aceste două stări (cea de nemulţumire şi cea de pericol) fără să facă nimic.

33


Fiecare zi era un calvar, privirile deveneau gri, ideile încetau să mai prindă formă iar gesturile neprietenoase se înmulţeau. Încercând să prevină pericolul mai mult sau mai puţin imaginar, preferau o stare care le făcea deja rău. Am realizat că lupta nu este de fapt cu ceilalţi ci cu noi înşine. Pentru că avem de făcut o alegere pe care să ne-o asumăm după aceea, indiferent dacă rezultatul vă fi cel aşteptat sau dacă ne va arăta că tre-buie să căutăm altceva. Iar în acel moment, în realitate, nu mai putem da vina pe ceilalţi. Însă, atunci când realizăm că este vorba despre propria alegere, înţelegem că putem schimba oricând lucrurile. Întrebarea este: avem curajul să facem asta?

Cum să te ocupi de criza personală la locul de muncă

Laura Voica

Ai plâns în birou de faţă cu colegii tăi sau într-o întâlnire cu șeful tău? Sau ai încercat, într-un mod neîndemânatic să mângâi un coleg cu lacrimi în ochi? Sau poate ai declanşat sau ai fost victima unui exces de furie al unui coleg de serviciu? Probabil că dai din cap afirmativ, ceea ce nu este deloc suprinzător. În ciuda așteptărilor din multe companii, de a lăsa emoţiile la uşă, manifestările temperamentale şi lacrimile continuă să inunde peste tot locurile de muncă. Nu este un lucru bun sau rău, moral sau imoral, ci pur şi simplu se întâmplă pentru că suntem oameni.În viața personală, reacțiile în faţa unor situaţii stresante ar putea fi în-soţite de plânsete, strigăte sau de izolarea faţă de ceilalţi pentru o peri- oadă. Dar, la locul de muncă, aceste comportamente ar putea afecta grav reputația profesională, precum și productivitatea. Totuşi când se întâmplă să ai o criză personală sau profesională, cum ar trebui să o gestionezi astfel încât să nu te afecteze la serviciu? Nu există o reţetă magică, însă îți putem împărtăşi câteva sfaturi pentru a depăşi mai uşor astfel de momente: Povesteşte-i managerului despre problema ta.Cele mai multe

34


crize mănâncă timp și energie și, prin urmare, vor avea un impact asu-pra muncii tale, nu te vei putea concentra, poţi face greşeli care pot însemna pierderi pentru firmă. Ori de câte ori crezi că munca îţi va fi afectată de către criza prin care treci, trebuie să-ţi informezi managerul. Nu-ţi fie teamă să-ţi arăţi sentimentele, dacă simţi nevoia să plângi. Fă-o! Nu este greşit să plângi. În acest fel, managerul va conştientiza cât de mult te afectează problema personală. Atenţie însă, nu transforma orice criză personală într-un motiv de a plânge în biroul managerului. Povesteşte-le despre problemă, colegilor şi clienţilor, atunci când situația o cere. Împărtăşeşte problema ta cu colegii de muncă în care ai încredere. Te ajută foarte mult în situaţiile de criză să ai susținerea unui grup de colegi. Este absolut firesc să cauţi soluţii şi ajutorul celorlalţi în momente de criză. Însă, ai mare grijă ca mediul de lucru să nu devină “Valea Plângerii”. Încearcă să nu transformi drama personală în drama companiei, din respect pentru timpul celor din jur. În ceea ce privește clienții, în general, aceştia nu trebuie să ştie despre problema ta personală. Însă, dacă ai o poziţie de top manage-ment sau ai o relaţie foarte apropiată cu clienţii iar absenţa ta este re-simţită şi nu poate fi compensată de niciun alt coleg, atunci ar trebui să-i anunţi că treci printr-un moment dificil. Încearcă să ai o atitudine pozitivă și să-ţi gestionezi sentimentele.Păstrează-ţi echilibrul şi încearcă să-ţi ţii emoţiile sub control. Discută cu managerul în momentul în care eşti mai calm şi poţi reflecta asupra si- tuaţiei. Ia-ţi concediu, încearcă să te linişteşti, să-ţi rezolvi problema sau problemele, să faci o introspecţie şi efectiv să iei măsuri astfel încât să treci peste momentul dificil. Încearcă să-ţi îndeplineşti cât mai bine îndatoririle.Respectă me-diul de lucru și respectă-ți colegii. Încercă să-ţi faci job-ul cât mai bine posibil şi încearcă să fii un bun jucător în echipă, indiferent de situaţia prin care treci. Mulţumeşte colegilor pentru ajutorul acordat. Criza a trecut, ţi-ai revenit. Nu uita nicio clipă să le mulţumeşti colegilor pentru ajutorul de care au dat dovadă. Arată-le recunoștința ta pentru faptul că şi-au donat timpul pentru a te asculta şi ajuta. Inevitabil, toţi trecem prin perioade stresante sau situaţii de criză. Însă nu trebuie să uităm că stările şi reacţiile pot crea relaţii tensionate şi ne pot afecta productivitatea.

35


Spiritul Aloha, alegeri și destin

Laura Voica

Ai fost vreodată în Hawaii? Este raiul pe pământ! Nu doar vizual, ci și spiritual. Iar banalul salut “Aloha” este esența sa. Aloha este ceea ce face destinația Hawaii să fie unică. În Hawaii, spiritul Aloha este aproape o lege. Însă lege sună prea dur și restrictiv. Mai potrivit ar fi un stil de viaţă. Nativii din Hawaii vă vor spune că “Aloha” înseamnă “dragoste, respect, salut, la revedere, afec- țiune, bunătate, milă, spirit, transmiterea și primirea energiei pozitive și un trai armonios”. Adică multe valori pozitive! “Aloha” îmi amintește de salutul indian, “Namaste”, care în-seamnă “Eu cinstesc pe Dumnezeu care sălăşluieşte în tine.” În mod similar, “Aloha” este formată din “alo” (care înseamnă “în prezența”) și ” ha“(însemnând ” stare divină “). Acest salut Hawaiian ne amintește că ne aflăm în prezența Divinului. Înţelegeţi de ce Hawaii este raiul pe pământ? Într-unul din workshop-urile “Becoming a Professional Human Being”, susţinute de speakerul motivaţional Jim Bagnola, un domn de origine hawaiiană i-a întins un cartonaş. Pe o parte a cartonaşului era descris spiritul Aloha la locul de muncă iar pe verso lipsa acestui spi-rit. Acest cartonaş arată clar faptul că la baza acţiunilor noastre stau gândurile. Acţiunile sunt baza obiceiurilor, obiceiurile baza valorilor, valorile baza caracterului, și în cele din urmă, caracterul este baza destinu-lui. Observați demonstrația modului în care lipsa de acțiune bazată pe valoare ar putea duce la nefericire în viața și, în acest caz, nefericirea la locul de muncă din Hawaii! Acest domn a ales să-și asume misiunea de a reaminti oamenilor efectele modului de a trăi sau nu după spiritul Aloha.

36


Împlinirea/Prezenţa spiritului AlohaSeminţe plantate Fructele RecoltaIertare Unitate BucurieRăbdare Ordine SiguranţăRespect Admiraţie PrietenieSinceritate Încredere CredinţăResponsabilitate Maturitate AutocontrolAngajament Perseverenţă PutereDisciplină Caracter SuccesSuferinţa/Lipsa spirit-ului AlohaSeminţe plantate Fructele RecoltaNe-iertare Lipsa unităţii AmărăciuneNerăbdare Dezordine ConfuzieDezonorare Respingere FurieLipsa respectului Duşmani SingurătateMinciuni Neîncredere SuspiciuneIresponsabilitate Imaturitate NesăbuinţăLipsa angajamentului Nesiguranță Slăbiciune

Citind acest cartonaş, mi-am amintit de vorbele lui Mahatma Gandhi:

Păstrează-ţi gândurile pozitive deoarece gândurile tale devin cuvintele tale.Păstrează-ţi cuvintele pozitive, deoarece cuvintele tale devin comporta-mentele tale.Păstrează-ţi comportamentele pozitive deoarece comportamentele tale devin obiceiurile tale.Păstrează-ţi obiceiurile pozitive, deoarece obiceiurile tale devin valorile tale.Păstrează-ţi valorile pozitive pentru că valorile tale devin destinul tău.

Răspândirea spiritului Aloha în mediul nostru înseamnă răspân-direa unei vieţi bazată pe valori sau ceea ce Patricia Aburdene descrie ca fiind “responsabilitate socială”.

37


Aceasta este o descriere clară a modului în care valorile influențează nu numai viețile noastre, dar ele ne creează vieţile în ultimă instanţă. Ce ne învaţă spiritul “Aloha”? Că nu avem nevoie de abordări mari, fastuoase, demonstrative pentru a face o diferenţă în viaţa oamenilor. Valorile de viaţă şi tratarea oamenilor prin acţiuni bazate pe valori creează împlinire. Nu uita niciodată să lupţi pentru ceea ce preţuieşti cel mai mult.

O carieră de succes la vârsta de 5 ani

Alexandru Buşilă

Fără voia noastră, încă de mici copii suntem orientaţi către o carieră. Primii care “aruncă” o cărămidă la fundaţia carierei noastre sunt prietenii părinţilor noştri, mătuşile sau, uneori, chiar părinţii. O să vă în-trebaţi cum fac ei asta? Simplu… “Ce vrei să te faci când vei fi mare, puiule?” “Serios, asta mă întrebi? Şi eu care credeam că mă întrebi ce cadou vreau de ziua mea.” Şi prima oară când bietul copil se întâlneşte cu întrebarea asta atât de serioasă, începe şi caută prin cotloanele minţii lui un răspuns corect. Că doar e prima întrebare de la primul interviu din viaţa lui, care are ca subiect propria lui carieră. Dacă ascultăm răspunsurile copiilor ne vom da seama că cele mai râvnite cariere sunt cele de medic, poliţist, pompier, marinar, educator, profesor, actor, cântăreţ şi, mai nou, foto-model, prezentator de televiziune şi fotbalist. Dacă reacţia unchiului este una pozitivă, e clar că a dat răspunsul corect. Copilul răsuflă uşurat şi abia aşteaptă să fie a doua oară între-bat acelaşi lucru şi de către mătuşă. Acum ştie exact răspunsul corect. Şi uite aşa, cărămidă peste cărămidă, copilul începe să-şi creioneze, încă din fragedă copilărie, o carieră de succes bazată pe primul răspuns corect la prima întrebare de la “primul interviu de angajare”. Asta până ajunge în ultimul an de liceu şi trebuie să răspundă la a doua întrebare care ţine, desigur, tot de cariera lui: La ce facultate vrei să mergi? Aici, răspunsurile, din fericire sau

38


nu, încep să difere din ce în ce mai mult. De la “nu ştiu exact” sau “acolo unde merg şi prietenii mei”, ori “mă duc la mai multe şi văd eu unde in-tru”, până la “Academia de Muzică din Viena” sau “Harvard”. Din fericire, norocul meu a fost o simplă corigență la chimie (sper să nu citească şi tata articolul ăsta, pentru că încă nu ştie). Spun norocul meu pentru că aşa am ajuns să fiu psihoterapeut. Şi tare mă bucur că nu am urmat linia “cărămizilor” aruncate de către unchi, mătuşi şi prieteni de familie. Până în ultimul an de liceu, răspunsul meu “corect” era doc-tor. Stau de vorbă cu oamenii. Iar când îi întreb cu ce se ocupă, ei îmi răspund: “sunt analist financiar”, “sunt consultant alimentar”, “lucrez în vânzări”, “sunt manager la o firmă care produce medicamente”…Dar când erai mic ce voiai să devii? Ei, atunci voiam să devin actor/actriţă. Şi lăsă privirea în jos de parcă s-ar ruşina că între timp a devenit auditor financiar. Întâlnesc oameni care şi-au ales o carieră pentru că aşa au răspuns când erau mici. Unii dintre ei îşi dau seama repede şi fac ceva – au curajul să-şi schimbe cariera. Unii cred că asta le-a fost menirea, dar sunt trişti şi visează cu ochii deschişi cum ar fi fost dacă ar fi mers la Conservator (mai au o şansă la Vocea României). Alţii, cei mai norocoşi, puţini ce-i drept, îmi spun că asta şi-au dorit de dinainte să se nască.Scrisoare deschisă către TINE:Dragă, copile,când te vă întreba mătuşa ta ce vrei să te faci când vei fi mare, spune-i ce-ţi doreşti să primeşti de ziua ta. Tinere, află ceea ce vrei să faci. Caută printre manualele de liceu şi dincolo de ele, printre oamenii noi pe care îi cunoşti şi dincolo de ei. Tinere, tot cu tine vorbesc, fugi de ceea ce ar trebui să faci. Repet, află ce vrei să faci. Şi acum, doamnă, domnule, vă felicit pentru cariera dumneavoas-tră de până acum. Cred că este timpul să renunţaţi la ea şi să faceţi ceea ce vreţi. Aţi făcut destul timp ceea ce a trebuit. Şi, nu, nu sunteţi prea bătrân pentru asta. Omule, fă-ţi o carieră din a-ţi urma magia!

39


Uite cariera, nu e cariera

Alexandru Buşilă

Povestea a început încă din ultimul an de liceu. Mihai avea rezultate foarte bune şi la matematică şi la fizică. Desfăcuse deja de câte-va ori carburatorul bătrânei Dacii a tatălui său şi maşina încă mai funcţio-na.Încotro, Mihai? La Politehnică, negreşit. Inginerie şi Mecanică. Vreau să fac motoare! Şi au urmat patru ani de pregătire intensivă. A avut doar două restanţe. La examenul de licenţă a obţinut nota 9,30. Nu a ieşit bine de pe băncile facultăţii că a şi primit trei oferte de muncă de la trei companii importante în domeniu. A cântărit bine şi a ales. Carierea lui îşi urma cursul natural, ar spune unii. Şi nici eu nu-i contrazic. Poate că intuiţi, deja. Mihai e un tip ambiţios. Ştie ce vrea. A început între timp şi un masterat. Îi place ceea ce face la noul loc de muncă. Îi place chiar foarte mult iar rezultatele nu întârzie să apară. Este implicat, este serios şi obţine rezultate foarte bune. Au trecut deja 3 ani. Nu mai este un junior. Experienţa profesio- nală acumulată îl ajută să evolueze şi mai mult. Ideile lui, proiectele la care lucrează sunt adevărate succese. Mihai ştie ce vrea. De multe ori a sărit peste masa de prânz pen-tru că nu voia să se dezlipească de ideea lui, de proiectul la care lucra. Mihai este pasionat de ceea ce face. Mihai nu munceşte. El spune că îşi urmează pasiunea. Au mai trecut doi ani. Mihai este cel mai bun inginer din depar-tament. Era şi normal, nu? El îşi urmăreşte pasiunea de mai bine de zece ani. Şi acum îşi aminteşte când a desfăcut prima oară carburatorul bătrânei Dacii. Atunci a început totul. Şi de atunci, energia cu care Mihai îşi construieşte cariera este inepuizabilă. Mai mult, parcă pe zi ce trece, implicarea lui este şi mai mare. Săptămâna trecută a primit un nou proiect. Un motor electric. E o provocare extraordinară pentru Mihai. Deja are câteva idei pe care abia aşteaptă să le testeze în laborator. Citesc ceea ce am scris mai sus şi sincer vă spun, mă încearcă

40


un sentiment de invidie. Admiraţie dar şi invidie. Mihai are o carieră per-fectă. Prea s-au potrivit toate. Bravo!… A mai trecut o săptămână. Mihai avansează cu noul proiect. Primeşte un telefon de la Directorul General şi este invitat la o şedinţă.“Mihai, în primul rând, te felicit pentru tot ceea ce ai făcut până acum pentru compania noastră. Eşti cel mai bun inginer al nostru. În al doilea rând, te-am chemat la această şedinţă pentru a-ţi propune să fii noul manager al departamentului în care lucrezi deja. Ce zici?” “Păi ce să zic?!… Sunt onorat şi bucuros. La asta chiar nu mă aşteptam. Vă mulţu-mesc frumos.” În mai puţin de două săptămâni, Mihai avea propriul lui birou. Maşina de serviciu şi un salariu pe măsura noului post. E luni. Mihai se îndreaptă către muncă. Intră în curtea instituţiei şi virează către laborator. Frânează şi zâmbeşte. A greşit. Biroul lui, acum, este în partea opusă. Întoarce şi se amuză în sinea lui de situaţie. Intră în birou şi, ca în ultimii zece ani de zile se grăbeşte să-şi urmeze pasiunea. Cu toate schimbările din ultima vreme a rămas puţin în urmă. Îşi deschide laptopul şi se apucă să lucreze la ultimul proiect – motorul electric. Directorul General intră pe uşa biroului.Bună dimineaţa, Mihai. Ce faci? Bună dimineaţa. Ce să fac?… Încerc să recuperez timpul pier-dut cu toate schimbările astea. Am rămas puţin în urmă cu motorul elec-tric dar în cel mult două zile voi recupera. Mihai, acum eşti manager! De acest proiect ar trebui să se ocupe unul dintre subordonaţii tăi. Tu nu mai proiectezi . Tu supervizezi, îi răspunde zâmbind. Uite, gândeşte-te până la ora 11 la unul dintre inginerii noştri, care crezi că ar fi cel mai potrivit să preia acest proiect. Te aştept la mine în birou să discutăm. Spor!… De la momentul în care s-a închis uşa au trecut două ore în care Mihai auzea încontinuu cuvintele “tu nu mai proiectezi”, “tu nu mai proiectezi”. Mihai nu mai ştie ce vrea. Te regăseşti în povestea lui Mihai? Pasiunea ta merge la braţ cu cariera ta? Eşti cel mai bun specialist din departamentul unde lucrezi? Felicitări! Până acum ai o carieră de invidiat. Aşteaptă-te la un telefon din partea Directorului General. E posibil să-ţi propună o avansare. Pregăteşte-te pentru asta. Întreabă-te dacă pasiunea ta este de acord să meargă la braţ cu o nouă carieră – aceea de manager. Întreabă-te dacă eşti dispus să nu mai “proiectezi”, ci să supervizezi. Este tentant, da, ştiu. Dar eşti pregătit să renunţi la pasiunea ta pentru un birou, o maşină şi un salariu mai bun? Vrei să fii cel mai bun

41


specialist sau vrei să fii manager? Fii sincer cu tine! Ce s-a întâmplat cu Mihai? Hmm, e manager. E un manager bun dar nu e cel mai bun manager din companie.Ce ar spune Mihai? “Condu-ţi tu cariera, nu lăsa cariera să te conducă.”

Creativitate la comandă

Andrei Văcaru

“Ideile bune vin rar şi în condiţii speciale.” Cam acesta este clişeul acceptat de către cei mai mulţi dintre noi. Este binecunoscut fap-tul că atunci când avem nevoie să fim inspiraţi, ideile se încăpăţânează să rămână ascunse. Cu toate acestea, se tot vorbeşte despre oameni creativi care reuşesc cumva să aibă idei sclipitoare atunci când situaţia o cere. Care este secretul? Unii spun că aceşti oameni sunt creativi, adică au o abilitate cu care puţini se nasc. Alţii cred că este vorba despre oameni care au văzut multe la viaţa lor şi se inspiră din toată această experienţă de viaţă. În alte cazuri, inspiraţia divină este arătată cu degetul… Vestea bună este că fiecare dintre noi se poate folosi de această abilitate, în foarte multe cazuri. În realitate, creativitatea implică anumite condiţii care pot fi îndeplinite cu uşurinţă. Mediul. Nu degeaba se spune că cele mai bune idei vin la bău-tură şi în momentele de solitudine. Acestea sunt ocaziile în care oamenii lasă deoparte propriile bariere precum teama de a fi judecaţi, gândul că soluţiile lor nu vor fi apreciate, posibilitatea redusă ca o idee năstruşnică să fie pusă în practică. Tocmai de aceea , atunci când ne dorim creativitate şi inovaţie la locul de muncă, prima condiţie care trebuie îndeplinită este realizarea unui mediu plăcut şi prietenos. În astfel de situaţii oamenii tind să se relaxeze , să lase temerile şi să se bucure de experienţă. Cerinţele. Atunci când îi ceri unui om soluţia potrivită, creierul său se vă bloca pe această cerinţă. Drept urmare, va elimina singur foarte multe idei de teamă că acestea nu vor corespunde cu solicitarea care i-a fost adresată. Soluţia este curajul. Curajul de a căuta idei cât

42


mai nebuneşti, cât mai ciudate, cât mai inovative. Totul, fără ca acel om să se gândească la reacţiile celorlalţi. Ideile revoluţionare le vor părea întotdeauna ciudate celorlalţi. Dar tocmai acestea sunt cele care asigură succesul. Iar pentru implementarea lor este vorba doar de soluţii tehno-logice care trebuie găsite. Reacţiile celorlalţi au “darul” de a încuraja gândirea creativă sau de a o diminua până în punctul în care o persoană hotărăşte că nu are niciun sens să mai vină cu o idee. Tocmai de aceea este bine să judecăm pozitiv. Cum? Pentru fiecare idee se pot stabili criterii de evaluare precum: originalitate, noutate, inovaţie, resurse, timp etc. Odată stabilite aceste lucruri, fiecare idee poate fi punctată pentru fiecare din-tre ele. În acest fel, eliminăm posibilitatea de a trata gândurile creative cu “nu”-uri. Recunoaşterea meritelor este extrem de importantă. Este ca atunci când discutăm despre drepturile de autor pentru un artist. În pri-mul rând, orice om are nevoie ca ideile sale să fie remarcate şi lăudate. Asta îi dă curaj să vină cu alte şi alte gânduri sau soluţii la problemele existente. În al doilea rând, recompensarea funcţionează extrem de bine şi îl va motiva nu doar pe acel om ci şi pe cei din jurul său care vor înţele-ge că ideile bune sunt apreciate la propriu. Deschiderea managerilor. Să nu uităm că, atunci când a afirmat că pământul se învârte în jurul soarelui, Galileo Galilei era cât pe ce să fie ars pe rug. Astăzi, pedeapsa este ironizarea sau criticarea oamenilor care vin cu idei nebuneşti. Efectul însă este acelaşi, închiderea robine- tului cu inovaţii. Suntem fiinţe creative. Din păcate, tot noi suntem cei care ne autolimităm sau îi limităm pe ceilalţi şi, astfel, transformăm această ca- racteristică a noastră într-o pasăre rară. Nu ne naştem dotaţi cu sau lipsiţi de creativite. Ideile sunt în noi şi în jurul nostru, totul este să ştim cum să le aducem la lumină.

43


Când oamenii din birou îşi lasă costumele acasă

Andrei Văcaru

Ne place în team building. De ce? Oamenii din birou îşi lasă costumele acasă, orgoliile la serviciu, sunt relaxaţi, puşi pe distracţie, se vede entuziasmul şi bucuria de a face parte dintr-o echipă. E drept, marea majoritate aşteaptă relaxarea. Întâlnesc câţiva oameni(adică pe noi) care îi pun să treacă prin tot felul de probe despre care speră că vor fi cât mai amuzante. Doar că au parte de ceva cu totul diferit. Fiecare încercare, fiecare probă, fiecare eşec sau reuşită le permit să descopere câte ceva despre ei înşişi şi despre cei din jurul lor. Uneori se lasă cu râsete zgomotoase. Alteori, cu priviri uşor melancolice. Însă de fiecare dată oamenii aceştia pleacă având un lucru clar în minte: ţine de mine, ţine de noi. Şi din acest motiv ne place în team building. Pentru că avem ocazia de a-i cunoaşte pe aceşti oameni în foarte multe situaţii. Îi vedem transformându-se, luptând, bucurându-se, înţelegând. Şi, cu cât noi ne consumăm bateriile, cu atât ei sunt mai energizaţi. Cel mai frumos este că îi descoperă pe cei de lângă ei. Îi descoperă ca oameni, cu defecte şi calităţi. De multe ori auzim: nu îmi închipuiam aşa ceva despre el! Şi mai ştim ceva: faptul că aceşti oameni au griji zilnice, temeri, întrebări, nemulţumiri, speranţe. Ca noi toţi de altfel. Însă, într-un pro-gram de team building, putem să îi îndrumăm către lucrurile frumoase. Avem ocazia de a le arăta că situaţiile complicate pot fi rezolvate simplu, extrem de simplu… Când spui team building, foarte multă lume îşi imaginează un grup care se distrează pe banii companiei. Regret să îi dezamăgesc dar nu are nicio legătură cu realitatea. Da, distracţia există şi chiar în doze suficiente. Însă altceva este mai important: faptul că grupul devine…echipă. La final, după aplauzele participanţilor, când rămânem doar noi, facilitatorii, se lasă liniştea. Nimeni nu mai poate spune nimic de atâ-

44


ta oboseală dar toată lumea caută cu privirea un lucru: formularele de feedback. Ele arată dacă misiunea noastră am avut succes, dacă am reuşit să aducem ceva în plus în vieţile acestor oameni. Iar rândurile de mai jos, extrase din astfel de formulare, vă pot da câteva motive pentru care ne place atât de mult în team building.

Marian Trocaru, trainer, Raiffeisen Bank“Când m-am apucat să scriu aceste rânduri, în mintea mea începeau să se deruleze clipele minunate pe care le-am avut împreună cu HPDI. Este greu să descriu experienţa pe care am trăit-o alături de prietenii noştri de la HPDI în câteva cuvinte. Greu pentru că este vorba de emoţie, pasi-une, echipă, profesionalism. Pot spune că de fiecare dată când am avut ocazia să lucrez alături ei am făcut-o cu bucurie. Îmi amintesc cu drag de fiecare eveniment pe care l-am organizat împreună.Pentru mine HPDI nu este numai un partener de lucru, ci unul din cei mai buni prieteni ai mei. Şi cum îmi place mie să spun: “HPDI “ is ROCK! ”

Mihaela Opaiţ – HR Manager, FrigoglassA fost un parteneriat pe care mi-l doresc pe viitor şi pe care l-aş re-comanda cu căldură oricărei companii care doreşte să investească în dezvoltarea angajaţilor.Aşa că, pentru toată dăruirea, efortul, sufletul şi părţile din voi care au rămas aici…..mă înclin!

Ramona Porca HR, Specialist BSV , Continental Automotive Romania SRLPrietenoasă, flexibilă, de încredere, pasionată, proactivă…astea sunt cuvinte prin care aş caracteriza echipa HPDI, după ce am lucrat împre-ună în organizarea evenimentelor de tip training şi team building. HPDI a fost o alegere reuşită pentru Continental Braşov.

Isabela Petroianu, Customer Service Manager OriflameMie îmi place eficienţa iar maniera în care voi aţi abordat acest proiect a fost una eficientă: de la momentul primului contact, când într-un mod structurat aţi cerut detaliile despre Oriflame şi nevoile noastre de trai-ning, apoi momentul întâlnirii de prezentare a propunerilor voastre şi în final, alocarea resurselor. Totul mi s-a părut incredibil de bine organizat într-un timp foarte scurt (cererea noastră a venit în săptămâna anteri- oară teambuildingului). Trainerii sunt foarte bine pregătiţi – îşi cunosc programele dar ştiu să facă foarte bine debrief şi să puncteze momente

45


de învăţare pe parcursul jocurilor. Programele au fost şi ele bine pro-puse/alese pe nevoile noastre.

Ocolul Pământului în… opinci

Laura Voica

“Am venit să vă vestesc Supraomul. Omul este ceva ce trebuie depășit.” Friedrich Nietzsche

Am citit în ultima perioadă despre performanţa supraomenească a lui Andrei Roşu. El a traversat înot Canalul Mânecii pe o distanţă de 40 de kilometri, între Londra şi Paris. Este primul român care reuşeşte un astfel de rezultat. Cum a reuşit această performanţă? Evident, prin multă muncă, hrană rece, sute de ore de înot în ape reci, somn în camere răcoroase, haine subţiri în mijlocul iernii, alergat în şort şi tricou la temperaturi negative pe distanţe de chiar 50-100 de kilometri. Cam aşa a arătat în mare calendarul de pregătire a lui Andrei. Impresionant, nu? Citind povestea lui Andrei, inevitabil, mi-am adus aminte de po-vestea (deja prăfuită sau poate chiar necunoscută pentru mulţi) a patru studenţi români care, acum mai bine de 100 de ani, au uimit întreaga lume. Au pornit în cea mai aventuroasă călătorie pe care şi-ar fi putut-o imagina cineva vreodată. Au făcut inconjorul lumii. Şi nu oricum ci pe jos, încălţaţi în opinci. În 1910, Paul Pârvu, Alexandru Pascu, Gheorghe Negreanu şi Dumitru Dan au acceptat provocarea nemaiîntâlnită a unei agenţii de turism din Franţa. 100.000 de kilometri parcurşi pe jos, le-ar fi adus temerarilor nu mai puţin de 100.000 de franci francezi. Adică aproape jumătate de milion de euro astăzi! Atleţi şi aventurieri în acelaşi timp, patru studenţi în costum popu-lar au plecat atunci pe drumul unei performanţe sportive şi umane unice în istorie: ocolul Pământului la picior, fără ajutor financiar. Ce a însemnat pregătirea pentru cei patru studenţi, înainte de a porni în călătoria vieţii lor? Specializare în cartografie, meteorologie şi etnografie. Au făcut stu-dii geografice şi au deprins cunoştinţe de medicină. Vorbeau franceză şi germană, aşa că fiecare s-a apucat de învăţat o altă limbă. Mergeau

46


zilnic 45 de km pe jos, în zone de câmpie, deal şi munte, indiferent de anotimp. Au exersat diferite feluri de mers şi au alocat câte două ore pe zi exerciţiilor de forţă şi gimnasticii. După expediţia lui Magellan în 1521, pământul fusese înconjurat în felurite moduri, mai puţin pe jos. Recordul vremii aparţinea italianului Armando Louy, care străbătuse 50.000 km într-un deceniu. Doar că cei patru români şi-au propus să parcurgă dublul distanţei, în doar şase ani! Pe 1 aprilie 1910 a început impresionanta călătorie a celor patru. Până la final însă, trei dintre ei aveau să moară în condiţii dramatice: unul a fost intoxicat cu opium în India, altul a murit zdrobit în prăpăstiile din Munţii Chinei. Cel de-al treilea a fost doborât de lunga suferinţă a unei cangrene dobândite de-a lungul miilor de kilometri parcurşi prin frigul siberian. După ce a străbătut cinci continente, a traversat de şapte ori oceanele şi după ce a rupt aproape cinci sute de opinci, Dan s-a întors neîmpăcat în România anului 1916: primul război mondial i-a oprit aven-tura, când mai erau zece mii de kilometri din itinerariul său. În 1923 a reuşit să termine traseul şi a fost primit cu onoruri la Paris. Din păcate, cei 100.000 de franci francezi nu mai însemnau mare lucru: aproape 40.000 de euro astăzi, căci războiul devalorizase mone-da. Cei patru exploratori români au trecut prin experienţe uimitoare din inima Orientului Extrem până la drumurile crâncene prin Siberia şi Alaska, la temperaturi de minus 34 de grade, echipaţi precar. Iar drumul şi-a cerut jertfa. Poate unul dintre cele mai inspirationale discursuri din această expediţie, îi este atribuit lui Pârvu, care i-a spus lui Dan: “Măi frăţioare, am făcut mai bine de 90.000 de km. Am fost patru, apoi trei şi, iată, doi. Acum mă pierd şi eu. Nu trebuie să se spună că românii au abandonat, copleşiţi de greutăţi! Trebuie să lupţi singur, să mergi neşovăielnic mai departe!”. Veţi spune, bine, bine, dar pentru ce toate acestea? Pentru faimă? Pentru bani? Patriotism? Efervescenţa specifică vârstei (erau studenţi la vremea respectivă)? Tind să cred că totul a fost pentru călăto-ria în sine, călătoria lor iniţiatică. Nu rezultatul a contat cel mai mult ci transformarea lor din oameni în supraoameni. Au trecut prin iad şi prin rai împreună, nu au abandonat nicio clipă expediţia. Întrebarea este cât de departe ar trebui să mergem ca să ne depăşim limitele? Răspunsul: până când ajungem supraoameni, până când experienţele sunt mai puternice decât barierele doborâte, până

47


când simţim că am reuşit să ne depăşim condiţia. Iar după un moment de bucurie, să pornim, din nou, la drum.

Sistemul de evaluare a angajaţilor, o specie pe cale de dispariţie

Laura Voica

Din septembrie, una dintre cele mai mari companii din lume va face tuturor angajaților și managerilor o mare favoare: va renunţa la evaluarea anuală a performanțelor. “Imaginați-vă, pentru o companie cu 330.000 de angajaţi, ce în-seamnă schimbarea procesului de management al performanţei – este o schimbare foarte mare”, a declarat Pierre Nanterme, CEO Accenture. Accenture va elimina ierarhizarea și procesul anual de evaluare, începând cu anul fiscal 2016, care, pentru Accenture începe în luna sep-tembrie. Vechiul sistem va fi înlocuit de altul mai fluid, în care angajații primesc un feedback în timp util de la managerii lor în mod constant în urma proiectelor. Accenture se alătură unei liste scurte, dar importantă a corpo-raţiilor (Microsoft, GAP, Adobe, Medtronic) care s-au săturat de clasa-mente forțate, formulare consumatoare de timp care generează frustrare atât în rândul managerilor cât și în rândul angajaților. 6% din companiile care se află în top Fortune 500 au renunţat la clasamente, potrivit con-ducerii firmei de cercetare CEB. Aceste companii au ajuns la concluzia (în urma cercetărilor in-terne şi a studiilor externe) că tot timpul consumat, banii cheltuiţi şi efor-turile depuse nu au dus în cele din urmă la atingerea obiectivului lor prin-cipal şi anume, de a obţine o performanță mai bună în rândul angajaților. Compania de consultanţă şi contabilitate Deloitte a anunțat că vor avea un nou sistem de management al performanţelor în cadrul căruia clasamentele ar dispărea iar procesul de evaluare va fi unul con-tinuu, pe tot parcursul anului. Deloitte, de asemenea, experimentează un nou sistem folosind doar patru întrebări simple, iar două dintre între-bări necesită răspunsuri scurte de tipul da sau nu. Deși multe corporaţii încă nu făcut acest salt, cele mai multe sunt conștiențe de faptul că sistemele lor actuale sunt eronate. CEB a con-

48


statat că 95% dintre manageri sunt nemulțumiți de modul în care com-paniile lor efectuează evaluările de performanță și aproape 90% dintre managerii de resurse umane spun că în urma procesului nici măcar nu se obțin informații exacte. “Angajații care obţin cele mai bune rezultate conform sistemelor de management al performanței tind să fie angajații care sunt cei mai narcisişti”, a declarat Brian Kropp, consultant în resurse umane pentru CEB. “Aceştia nu sunt neapărat cei mai buni angajaţi de care organizaţia are nevoie pentru a se dezvolta.” Studiile neurologice au arătat că până şi acei angajați care pri-mesc feedback pozitiv în urma unui sistem de evaluare tradiţional au parte de reacţii negative care decurg din procesul în sine de evaluare. Urmările sunt grave: angajaţii devin mai puţin receptivi, mai puţin loiali şi mai puţin creativi. S-a constatat că un manager petrece în medie mai mult de 200 de ore pe an ocupat cu activităţi legate de evaluarea performanței, cum ar fi: completarea formularelor și furnizarea evaluărilor angajaților. Când sunt calculate acele ore, la care se adaugă costul tehnologiei de management al performanței în sine, CEB estimează că o companie de aproximativ 10.000 de angajați cheltuie aproximativ 35 de milioane de dolari pe an pentru a efectua evaluări. “Procesul este prea greoi, prea costisitor având în vedere că re-zultatul obţinut este nesatisfăcător”, a spus Nanterme. Managementul performanței ar trebui să se schimbe. Să nu se mai evalueze valoarea contribuției angajaților după un anumit număr de proiecte, în schimb, ar trebui ca managerii să sprijine în mod constant şi să ofere angajaţilor poziţiile în companie care li se potrivesc cel mai bine. “Leadershipul nu înseamnă să-ţi pierzi timpul măsurând şi eva- luând” a declarat Nanterme. Este vorba despre selectarea persoanei potrivite. Și dacă credeți că ați selectat persoana potrivită, atunci oferiţi acelei persoane libertatea, autoritatea şi încrederea de care are nevoie pentru a inova.

49


Cum să pierzi angajaţii cei mai buni

Andrei Văcaru

Nu e mare filosofie. Este nevoie doar să fii constant în câteva obiceiuri nocive care te vor asigura că cei mai buni oameni vor pleca în altă parte. Poţi să le justifici cum vrei: tehnici învăţate la case mai mari, necesitatea păstrării profitului, strategie pe termen scurt sau chiar “voinţa muşchiului”. Oricum ar fi, următoarele lucruri dau rezultate sigure atunci când vine vorba despre demisia celor mai buni angajaţi. Pentru că, nu uita, de cele mai multe ori oamenii nu părăsesc o companie ci îşi părăsesc şefii. Dă-i de lucru din ce în ce mai mult. Există o frază cheie care spune: “îţi cer ţie pentru că eşti omul cel mai bun” sau “nu am încredere în alţii”. Aceste motive nu doar că nu vor creşte stima de sine a angajatului ci, din contră, îl vor face să judece aspru astfel de clişee. Este perfect în regulă să ceri mai mult de la un anagajat însă este bine să ştii unde să te opreşti. Atunci când intervine surmenarea, acel om va pierde din performanţă proporţional cu numărul de ore supli-mentare lucrate. În orice caz, este esenţial ca surplusul de muncă să fie însoţit şi de recompensele adecvate, indiferent dacă ele apar sub formă de măriri de salariu, bonus-uri, promovări etc. Nu îi recunoaşte meritele pentru munca depusă. Dincolo de salariu, cei mai mulţi angajaţi mai au nevoie ca cei din jurul lor să aprecieze rezultatele. În caz contrar, vor începe să creadă că efortul lor a trecut neobservat şi, în consecinţă, nu este deloc indicat să mai facă asta şi a doua oară. A răsplăti munca bine făcută nu înseamnă doar recompense financiare. De cele mai multe ori, mulţumirile în public sau între patru ochi, o vorbă bună sau un gest simbolic au darul de a menţine oamenii motivaţi. Nu îţi respecta promisiunile. Ei bine, oamenii au “prostul” obicei de a aştepta ca o dată ce le-ai promis ceva să te ţii de cuvânt. Atunci când vorbele se transformă în fapte, managerii capătă încredere şi stimă din partea subalternilor. Pe de altă parte, atunci când lucrurile nu se

50


întâmplă, angajaţii se simt nu doar dezamăgiţi ci de-a dreptul insultaţi. Nu angaja oameni buni şi nu face promovări pe criteriul profe-sionalismului. Este binecunoscut faptul că angajaţii buni îşi doresc să lu-creze împreună cu alţi oameni asemeni lor. Motivul este simplu: vorbesc aceeaşi limbă şi împărtăşesc idei similare. Atunci când un profesionist este nevoit să lucreze împreună cu oameni slab pregătiţi, motivarea lor scade văzând cu ochii. O situaţie şi mai rea este aceea în care ei văd că, după îndelungi eforturi, pierd o promovare în favoarea cuiva cu care şeful se înţelege mai bine dar care e mai slab pregătit. Nu îi lăsa să îşi urmeze pasiunile. Foarte mulţi manageri îi ţin pe oameni captivi în munca repetitivă de zi cu zi şi nu îi încurajează să facă lucrurile care le plac. Motivul este că aceşti oameni ar trebui să rămână concentraţi pe ceea ce au de făcut. Nimic mai greşit. S-a demonstrat că oamenii care sunt încurajaţi să facă şi lucrurile care le plac, sunt de 3 ori mai productivi decât ceilalţi. Nu le provoca imaginaţia sau abilităţile intelectuale. Creierul uman este exact ca orice alt muşchi. Dacă nu îl exersezi, tinde să lene-vească, să îşi scadă performanţele. Odată cu scăderea rezultatelor, oamenii tind să renunţe la proiecte care îi scot din zona de confort. Ruti-na se instalează iar ei vor începe să simtă că nu mai este nimic deosebit de făcut. De aici şi până la căutarea unui loc în care să găsească “noi provocări” nu mai este decât un pas. Da, toată lumea ştie că oamenii buni, oamenii talentaţi sunt dificil de gestionat. Cu toate acestea, impactul lor în organizaţie este deosebit de puternic atunci când ei lucrează la capacitate mare. Nu este greu să îi aduci în acest stadiu ci să îi menţii acolo. În cazul în care nu reuşeşti, tot acest potenţial se poate pierde oricând în favoarea unei oferte din altă parte.

51


SOS, avem fluctuație de personal

Laura Voica

Fluctuația de personal este una dintre cele mai mari probleme pe care le auzim tot mai des de la oamenii de HR. Motivul? Marea ne- buloasă, denumită generaţia Y. Născuţi începând cu mijlocul anilor 1980 și mai târziu, cei din generaţia Y au în jur de 20 de ani și abia au intrat sau au deja câţiva ani pe piaţa muncii. Estimată global la 70 de milioane de persoane, generaţia Y ( sau Millennials) reprezintă cea mai rapidă creştere a forţei de muncă de astăzi. În contextul în care un departament poate avea oameni din 3 generaţii, rolul leader-ului s-a schimbat… dramatic. Cel mai bun şi puter-nic leader este cel care poate face faţă schimbărilor, este cel care inspiră oamenii din echipa sa. În acest context vorbim de leadership transfor-maţional, vorbim de leaderi care nu aderă la valorile companiei în care lucrează ci ei inspiră şi transmit valorile lor companiei. Suntem martorii unei schimbări dramatice a forţei de muncă. Forţa de muncă înglobează tot mai mulţi tineri până în 30 de ani şi totuşi asistăm la o paradigmă: forţă de muncă avem însă companiile se plâng că nu găsesc oameni…care să rămână, adică au o retenţie mică şi o fluctuaţie mare de personal. În aceste condiţii, nu avem altceva de făcut decât să cunoaştem cât mai bine această generaţie. S-au emis foarte multe ipoteze cu privire la tinerii de peste 20 de ani, însă studiile şi practica din ultimi ani le-au demontat. “Tinerii din această generaţie sunt narcisişti, indisciplinaţi şi iresponsabili.” Să nu uităm totuşi că părinţii tinerilor din această ge- neraţie, frustrați de propriile lipsuri, le-au oferit (sau cel puţin au făcut tot posibilul să le ofere) copiilor tot ce-au putut. Tinerii au noi aşteptări de la angajatori dar şi de la ei înşişi. Au crescut alături de părinţi care au muncit din greu, fără să le placă serviciul şi astfel neglijând viaţa perso- nală, de familie. Pur şi simplu nu vor să repete această greşeală. Preferă oricând un program flexibil în detrimentul unui salariu mai mare. Faptul

52


că nu mai acceptă orice li se oferă nu înseamnă că sunt iresponsabili, ci vor un loc de muncă în care să se regăsească. Cei mai mulţi vor ca viaţa personală să se identifice cu viaţa profesională sau, altfel spus, vor să facă ceea ce le place. “Generaţia Y este leneşă.” După cele 8 ore la birou, pur şi simplu sparg uşa. Grav, nu? Nicio oră suplimentară? Greşit. Tinerii ştiu foar-te bine că rezultatele vin în urma unui efort susţinut, însă de multe ori preferă să lucreze o oră în plus de acasă. Asta pentru că au nevoie de mai multă linişte, de un alt mediu. Multora le este destul de greu să se concentreze sau să fie creativi într-un birou de sticlă, open space în care pe fundal ai un zumzăit constant, timp de 8 ore. Să nu uităm că aceşti tineri au o viaţă socială destul de activă, au hobby-uri care le ocupă timp, lucruri rar întâlnite la generaţiile anteri- oare. Mulţi manageri se plâng că tinerii de astăzi nu caută singuri soluţii la problemele cu care se confruntă la job, nu se documentează, nu caută informaţii, deci sunt leneşi. Acesta este un punct de vedere, însă, poate au o viziune diferită: eficiența. Da, poţi căuta, poţi găsi, ca la un moment dat, managerul să-ţi spună că eşti pe o pistă greşită. Aşadar, în viziunea lor, să fii eficient înseamnă să ai toate informaţiile în timpul cel mai scurt. Drept urmare, cel mai bine, întrebi şi apoi începi proiectul. “Toţi visează să lucreze în corporaţii pe salarii uriaşe.” Aţi fi ui-miţi dar fix corporațiile sunt cele care au fluctuaţii foarte mari de personal. Statisticile arată că generaţia Y cu greu rămâne un an la un loc de muncă. Asta pentru că vorbim despre o generaţie dinamică, o generație care aspiră întotdeauna la mai mult, care vrea să se dezvolte constant. Pentru această generaţie nu prea mai există personal şi profesional. Ei nu-şi “închiriază” sufletul şi mintea pentru 8 ore pe zi pentru ca apoi să se dezbrace de haina serviciului când ajung acasă. Nu, ei vor să-şi trăiască visul, vor să-şi îndeplinească idealul. Cei mai mulţi sunt activişti, implicaţi în acţiuni de CSR, cu un simţ civic şi social dezvoltat. Foarte mulţi renunţă la un loc de muncă lejer, sigur, în care au foarte multe beneficii, pentru un job poate mai prost plătit şi cu mai multe responsabilităţi care să le ofere diversitatea de care au nevoie. Odată educată în spirit liber, această generaţie nu va suporta niciodată îngrădirile, regulile fără justificare şi rigorile pe care, de cele mai multe ori, le găsim în multinaţionale. Spune-i că este monitoriza-tă la serviciu, spune-i că este penalizată pentru că întârziat 10 minute, spune-i că întâi trebuie să se dea cu capul de pereţi ca să găsescă sin-gură soluţiile şi abia apoi va fi ajutată şi în mod cert a doua zi îşi va da demisia.

53


Ce-i motivează pe aceşti tineri? Feedback-ul instant, un rezultat imediat, o aprobare că au procedat bine, sfaturi (atenţie, sfaturi) cum şi-ar putea îmbunătăţi munca, grija pentru dezvoltarea lor personală. Regulile s-au schimbat, vorbim despre o generaţie care s-a născut şi trăieşte în era vitezei, a informaţiilor, o generaţie liberă. Fie companiile îşi schimbă politica internă, acordă mult mai multă atenţie tinerilor, fie vor avea costuri imense generate de fluctuaţia de personal. Aşadar, ce facem? Continuăm să-i blamăm pentru că sunt “obraznici” şi vor un job în care să simtă că produc o schimbare, îi blamăm pentru că vor mai mult timp liber şi bani suficienţi? Sau…

Cum să accepţi feedback-ul negativ

Laura Voica

Există foarte multe sfaturi cu privire la modul în care să reacţionezi atunci când primeşti un feedback negativ. Fie că îl primeşti din partea managerului sau colegului, întâlnim acelaşi ghid de supravieţuire: as-cultă cu atenţie, nu fi defensiv, acordă-ţi timp. Desigur, nu e nimic în neregulă cu aceste trei sugestii. Însă, în momentul în care un coleg strigă de față cu toată lumea că în planifi-carea proiectului pe care ai gândit-o ai uitat câteva componente cheie, evidente, sau managerul îţi reproşează prestația slabă într-o întâlnire importantă, este greu să-ţi reaminteşti aceste sfaturi. Ce poţi face? Să-ţi laşi un răgaz după ce ai primit feedback-ul negativ şi să te gândeşti cum ar trebui să reacţionezi data viitoare când cineva te va critica. Dacă nu îţi vei oferi acest moment de introspecţie, este foarte probabil să fii prins din nou nepregătit. Astfel nu-ţi vei aminti aceste trei sfaturi simple, care te vor ajuta să-ţi păstrezi controlul și să gestionezi situația. Ascultă cu atenție. În primul rând, nu există nicio îndoială că cel mai indicat este să nu întrerupi şi să asculţi cu atenţie persoana care îţi oferă feedback-ul negativ. Acesta este cel mai des întâlnit sfat. Însă, ceea ce nu îți spune nimeni este ce anume ar trebui să asculţi. Ce ar trebui să urmărești? Înainte de a reacţiona, trebuie să înţelegi foarte bine ce anume îţi

54


este criticat. Însă trebuie să analizezi şi alte lucruri. De exemplu, ceea ce ţi se impută este un lucru care s-a întâmplat, un fapt sau o opinie? Faptul că ai omis lucruri esenţiale în planul tău, este un fapt. O prestaţie slabă într-o întâlnire, este o opinie. Ambele pot fi cât se poate de pertinente însă catalogarea lor în fapte şi opinii te poate ajuta în construirea unei argumentaţii. În continuare, întreabă-te cât de concis şi clar este feedback-ul. Fă distincţia între acuratețea feedback-ului şi modul în care acesta este prezentat. Puţini oameni sunt capabili să ofere critici într-un mod în care destinatarul să se simtă confortabil, să accepte ceea ce i se spune şi să înveţe din informaţiile primite. De multe ori auzim: “Nu m-a deranjat ceea ce mi-a spus, ci modul în care mi-a spus.” De acord, unii oameni sunt duri şi insensibili atunci când transmit un feedback negativ, însă au dreptate? Chiar dacă aceste critici pot fi prezentate într-un mod cât se poate de prost asta nu înseamnă că nu sunt corecte sau obiective. Care este intenția? Care este motivul? În cazul în care persoana care care îţi oferă feedback-ul este o persoană de încredere, acesta este feedback-ul pe care va trebui să-l asculţi cu mare atenţie. În cazul în care persoana care ţi-l oferă este egocentristă sau are tendința de a dramatiza, comportă-te, în continuare, într-un mod respectuos, ascultă ce are de spus însă ia în considerare sursa cu un strop de scepticism. Nu fi defensiv. Atunci când criticile celeilalte persoane ţi se par in-corecte, fără fundament, iraționale, sau pur și simplu ciudate, este foarte ușor să deveni defensiv. Chiar și atunci când cel care te critică greşeşte, răspunsul “Greșești!” nu te va ajuta niciodată. Chiar dacă o poţi dovedi. E în natura noastră să ascultăm într-un mod defensiv. În timp ce primim feedback-ul, tendința noastră este de a asculta nu pentru a înțelege ceea ce se spune, ci de a identifica distorsiuni sau inexactități sau concluzii greșite. Astfel, ascultăm doar ca să putem respinge erorile sau pentru a justifica acţiunile noastre sau pentru a demonstra că cel care ne critică greşeşte. Chiar dacă putem demonstra că feedback-ul negativ este greşit, nu este în interesul nostru să-l demontăm imediat. În încercarea noastră de a combate informaţiile devenim argumentativi. Astfel nu vom fi recep-tivi la informațiile utile care pot fi ascunse în feedback-ul slab prezentat. Cheia este de a asculta alte persoane fără a planifica răspunsul nostru. Întrebările ajută la eliminarea atitudinii defensive și ne opresc din a ne justifica imediat acţiunile. Întreabă: “Vreau să fiu sigur că am înțeles ce vrei să spui. Dacă am înţeles bine, te referi la. . . “. Această întrebare poate ajuta cealaltă persoană să comunice în mod clar mesajul de bază.

55


De asemenea, nu uita să ceri exemple.

Cere timp. Cu excepția cazului în care feedback-ul negativ se referă la ceva care are loc în acel moment, este indicat să ceri timp pentru a-l putea înţelege. Acest lucru oferă mai multe avantaje. Prin acest car-tonaş de “time out” vei transmite faptul că feedback-ul persoanei este foarte important şi doreşti să-l analizezi cu calm şi atenţie. Îţi permite, de asemenea, să te gândeşti la acuratețea infomatiilor primite dar şi la testarea validităţii lor cu alte persoane. Iată o posibilă abordare: “Apreciez feedback-ul dumneavoastră. Aș vrea să analizez foarte bine ceea ce mi-aţi spus şi să revin cu un răspuns”, și poţi adăuga, “Aveţi să-mi spuneţi şi altceva? /Mai doriţi să adăugaţi ceva?”. Această atitudine va demonstra că iei în serios ceeea ce ţi s-a spus și te asiguri că nu a rămas ceva nespus. Solicitarea de timp, de asemenea, ajută la dezamorsarea încărcăturii emoționale.Încearcă să lămureşti toate aspectele negative care ţi se reproșează. Cere-ţi scuze o dată, dacă este necesar, cu sinceritate și maturitate. Aminteşte-ţi că feedback-ul negativ şi critica sunt aspecte cât se poate de fireşti ale vieţii cotidiene. Încearcă să înveţi din greşeli şi mergi mai departe.

Redaţi umanitatea resurselor umane

Laura Voica

Performanţe slabe ale departamentului de resurse umane. Din 10 în 10 ani, cineva solicită ca acest department să fie dizolvat. Șters. Sau cel puțin reinventat drastic. Un articol recent publicat în Harvard Business Review, cu titlul “Este timpul să aruncăm în aer HR-ul și să construim ceva nou” reia, din păcate, provocările pe care le regăsim într-un articol din 2005 din Fast Company (” De ce nu ne place depar-tamentul de HR”) şi anume: moduri în care acest departament poate adăuga valoare relaţiei CEO-ului cu angajaţii companiei, cum poate de-partamentul de HR să devină un partener strategic, cum poate dezvolta oamenii astfel încât aceştia să devină mai eficienţi… și așa mai departe. Desigur, problemele sunt cât se poate de reale: oamenii din HR

56


sunt împovăraţi cu o mulțime de responsabilități, dintre care multe nu sunt pe placul lor sau nici măcar nu le aparţin. În cârca acestora sunt plasate responsabilităţi care nu pot fi rezolvate numai de ei, cum ar fi îmbunătățirea, reinventarea sau crearea culturii organizaţionale sau înmuierea unui CEO cu un coeficient scăzut de inteligență emoţională dar cu atitudine agresivă. Însă, cea mai dramatică situaţie apare atunci când directorii de resurse umane sunt nevoiţi să menţină faţada unei organizaţii binevoitoare, în timp ce oamenii care o conduc sunt axaţi pe reducerea costurilor cu orice preț, chiar cu preţul angajaţilor, pentru a obţine rezultate pe termen scurt. Dacă doriţi să aflaţi de ce angajaţii sunt atât de puţin implicați în job-ul lor, de ce managerii detestă e-mail-urile vesele despre manage-mentul performanţei, uitați-vă cât de mult s-au dezumanizat companiile de-a lungul anilor. Concedieri în masă, restructurări, măsuri restrictive (uneori de-a dreptul absurde) sunt doar câteva exemple în acest sens. Oare a făcut cineva o analiză pe termen lung, pentru a evalua care sunt consecinţele unor astfel de măsuri asupra angajaţilor? Soluţia este înșelător de simplă: Asiguraţi-vă că oamenii de HR sunt principalii susținători ai umanităţii în organizații. Cum ar trebui să se întâmple acest lucru? Iată ce atribuţii sau caracteristici ar trebui să aibă un department de HR: Susţinători ai valorii spiritului uman. Motivația, loialitatea, creativitatea, inspiraţia şi nu numai, apar atunci când oamenii găsesc un sens muncii lor. Ei îşi pot aduce la muncă tot sinele cu condiţia ca la sfârşitul zilei să simtă că activităţile lor au produs o schimbare. Dacă organizaţia în care lucrați insuflă astfel de valori, atunci veți atrage şi veți reţine talente de top. Ca educatori sau consultanți interni, angajaţii din HR pot ajuta organizația să înțeleagă și să demonstreze că tratarea oamenilor ca fiinţe umane şi nu ca unităţi de muncă sau coduri alfanumerice în-scrise pe o cartelă, poate crea valoare pentru companie, clienți și acțio- nari. Luptători neobosiţi pentru încredere și transparență. HR-ii trebuie să beneficieze de toată încrederea conducerii firmei. Acest department nu poate fi privit ca o faţă zâmbitoare care ascunde o mașină corpora-tivă rece. În schimb, rolul HR-ului este unul solicitant, care presupune apărarea intereselor mai multor acționari în același timp. Acest depar-tament are rolul unui avocat pentru a menţine firma la standardele şi valorile declarate, rolul unui luptător pentru adevăr în detrimentul puterii ori de câte ori este nevoie. Eradicarea regulilor abuzive şi a proceselor care nu aduc nicio

57


valoare. După stabilirea încrederii la nivel de companie și canalizarea atenţiei către ceea ce aduce valoare, profesioniştii HR pot elimina practi-cile care reduc entuziasmul, care duc la un time management defectuos și care duc uşor, uşor la scleroză organizațională. Nu se pot impune aceste schimbări de sus în jos, fără a stimula răspunsuri defensive, ba-zate pe frică. Cu toate acestea, pot fi create condiţii în care oamenii să se simtă în siguranță, care să-i motiveze şi astfel să-şi îmbunătăţească în mod constant modul de lucru. Oamenii de HR cu experiență în psi-hologie, antropologie și în alte domenii care explorează comportamentul uman pot fi catalizatori puternici ai schimbărilor. Argumentele prezentate mai sus nu sunt atât de utopice pe cât par. Asistăm la o schimbare şi la nivel macro, în sensul că în ultimele decenii s-a observat că societăţile evoluează spre “auto-organizare”, integritate și către un sentiment civic mai profund care să aducă ome-nirii un sens. Pe scurt, este nevoie de mai multă umanizare şi nu de o aliniere mai strânsă cu modele de management fără suflet. Companiile precum Netflix, Herman Miller, Google și O’Reilly Media au desco-perit că principiile de management orientate către oameni sunt varian-tele câştigătoare. Întotdeauna există această dispută în companii, de-partamentul de HR trebuie să cunoască mai bine business-ul în care compania activează, însă la fel de important este ca HR-ul să înveţe business-ul mai multe despre oameni.

Fişa postului, libertate sau închisoare?

Laura Voica

Rareori, există cuvinte mai frustrante la locul de muncă decât: “îmi pare rău, asta nu este trecută în fişa postului”. O astfel de abordare este ca o piatră de moară pentru dezvoltarea noastră personală şi pro-fesională. La crearea fișei postului se bat cap în cap două atitudini: cea a angajatorului care vrea să obţină cât mai mult şi cea a angajatului care vrea…oare ce vrea? Atribuţii clar delimitate, precise şi fără extraopţiuni. Oare? Teo-retic, ne dorim să ştim clar ce avem de făcut şi de unde până unde. Teoretic. Practica demonstrează că rutina ucide performanţa, creativi-

58


tatea şi inovaţia iar limitările nu fac decât să diminueze iniţiativa. Tocmai de aceea, tendinţa în ultimul timp pe piaţa muncii este aceea ca managerul şi angajatul să lucreze împreună când întocmesc fişa postului. Acest lucru permite angajatului un grad mai mare de libertate la locul de muncă. În definitiv şi el hotărăşte ce va lucra acolo. Bineînţeles, cel mai fericit scenariu este acela în care angajatul face ceea ce îi place. Tocmai de aceea auzim tot mai des că pasiunea noas-tră trebuie să se reflecte în ceea ce facem, astfel încât, la sfârşitul zilei, activităţile noastre să ne aducă nouă şi organizaţiei ceva în plus. Evoluţia înseamnă schimbare. Până în prezent, angajaţii au pri-vit cu scepticism şi reticenţă o fisă a postului vagă. Se gândeau automat că angajatorul vrea să profite de ei, să-i sufoce cu foarte multe sarcini. Însă ce-ar fi să privim acest lucru ca pe o portiţă către dezvoltarea noas-tră personală? Cum putem evolua? Prin schimbare. Iar schimbările nu apar în momentul în care, zilnic, te prezinţi ca un roboţel la muncă, apeşi pe acelaşi buton iar la orele 18:00 spargi uşa. În loc să te concentrezi pe fişa postului, acordă atenţie sporită obiectivelor departamentului, fir-mei pentru care lucrezi. Gândeşte-te ce poţi face pentru a atinge acele obiective. Astfel vei gândi liber, vei încerca să înveţi constant lucruri noi astfel încât să aduci valoare muncii tale.În fişa postului ar trebui trecută “adaptarea”. Trăim în era vitezei şi asta înseamnă un grad de adaptabilitate foarte ridicat. Pierzi un client important, legislaţia se schimbă, ce faci? În descrierea postului nu scrie că ar trebui să faci X,Y,Z şi totuşi pentru a rezolva o situaţie sau a câştiga un contract eşti nevoit să vii cu idei creative sau să înveţi cum funcţionează programe noi. Este foarte con-fortabil şi convenabil să spunem că în fişa postului nu este trecută X atribuiție şi drept urmare nu o faci. Însă, vei avea o surpriză neplăcută peste cinci ani când realizezi că ai evoluat fix un milimetru pe axa dez-voltării și vei realiza că firma în care lucrezi se poate lipsi oricând de tine. De ce? Pentru că, de ani de zile, tu ştii doar să apeşi pe acelaşi buton, în timp ce alţii au învăţat deja să conducă o navă spaţială. Salariul reprezintă valoarea muncii noastre. Un alt motiv pentru care ne ascundem în spatele paravanului: ”Nu scrie în fişa postului, nu fac” este pur și simplu o frică de responsabilitate. Acest fenomen este întâlnit cu precădere (şi este boală grea) în multinaţionale, în corporaţii, unde oamenii, având fişa postului atât de clară, nici măcar nu-şi pun întrebarea dacă pot face mai multe pentru a ajuta un coleg sau un client. Pur şi simplu nu este treaba lor. Bineînţeles, nu ne referim la acele sarcini care nu au nicio

59


legătură cu abilităţile şi pregătirea noastră ci ne referim la schimbarea atitudinii, de la “nu este treaba mea” la “hai să încerc, să văd cum să contribui”. O întrebare simplă: pentru ce suntem plătiţi? Pentru ora petrecută la serviciu sau pentru valoarea pe care o putem aduce orga-nizaţiei, clienţilor şi în fond nouă în acea oră? Paradigma s-a schimbat (sau este în curs de schimbare). Nu milităm pentru eliminarea fișei postului, nici vorbă, ci milităm pentru dreptul nostru de a aduce valoare muncii noastre, pentru dreptul nostru de a ne dezvolta. Fişa postului nu ar trebui să fie un pretext ci dovada unui parteneriat care să ajute atât companiile cât şi angajaţii. P.S. Pentru cei care se leagă de ce scrie în fişa postului, avem o veste nu tocmai bună. Cele mai multe dintre aceste fișe se încheie astfel: “ Angajatul execută şi alte sarcini trasate de şeful ierarhic.”

De ce românii nu pot lucra în echipă?

Petru Păcuraru

E firesc ca echipele să aibă o performanţă mai bună decât gru-purile, iar dacă mai şi învaţă ceva, atunci mixul e perfect. În ultimii 12 ani am lucrat cu cele mai multe dintre companiile mari şi medii din România. Am făcut evaluări, am măsurat, i-am învăţat, le-am redescoperit valorile autentice, am făcut nenumărate team building-uri, până când am înţeles că problema cea mare este lucrul în echipă. Nu e capacitatea de instru-ire, nu este abilitatea de a fi leaderi, nu e nici etica sau comunicarea, cât e capacitatea sau incapacitatea de a lucra împreună, românii cu românii. Am avut şansa să lucrez cu câteva mii de oameni pe an şi, la toţi, caracteristica relativ comună este lipsa capacităţii de a crea un sistem. Este vorba despre un individualism nedeclarat, însă înrădăcinat, care nu îi lasă să pună ‘noi’ mai presus de ‘eu’. Şi da, există şi excepţii, există şi echipe româneşti redutabile, însă la nivel mic: 10 oameni, poate 20, hai 50 de oameni. Să nu uităm că doar 5 % din companiile mari din România sunt româneşti.

60


Am avut o clasă de manageri cu care am vorbit despre Manage-mentul Echipelor. Şi prima întrebare pe care le-am pus-o, a fost: care e cea mai mare performanță românească de care sunteți mândri? Răspunsurile au variat: Hagi, Nadia Comăneci, Năstase, Brân-cuşi, Aman, Racoviţă, Enescu, Angela Gheorghiu. Mi-am dat seama că toate aceste performanţe sunt unele individuale, ale unor oameni ex-cepţionali prin muncă, talent dar şi determinarea de a învinge sistemul şi de a deveni cei mai buni. Oricât de mult ne-am gândi, toţi cunoaştem un profesor bun, un doctor bun, un preot luminat, un inginer genial, dar nimeni nu ştie un spital bun, o şcoală bună, o parohie luminată. Toţi ştim indivizi care au performanțe, nu sisteme. În general, părinţii români, mai ales părinţii generaţiilor X, Y au fost reci şi severi, orientaţi către a ne îndeplini misiunea către societate: să învăţăm şi să îi facem să fie mândri de noi. Școala ne oferă pedagogi buni, de la care învăţăm cum să învăţăm şi profesori frustraţi, de la care învăţăm cum să scurtcircuităm sistemul. Dar niciunul nu ne-a învăţat că o temă o putem face toţi, că examenul îl putem lua toţi, colaborând. Că scopul nostru este să creăm o societate, nu să fim doar indivizi pregătiţi. Ne-a trebuit peste o mie de ani ca trei ţări vorbitoare de aceeaşi limbă să se reunească într-un statut comun. Am fost terfeliţi de toţi vecinii noştri, subjugaţi şi am plătit biruri peste biruri pentru că nu am reuşit să ne coagulăm. Am acceptat corupţia, am acceptat compromisu-rile şi frustrările ca să ce? Acceptăm mediocritatea, joburi în care nu ne regăsim şi oameni care nu ne plac, doar ca să trăim. Să luăm o leafă. Ultimii 25 de ani de democraţie şi libertate ne-au adus o serie de perspective interesante. Am dezvoltat un brand de ţară în jurul forţei de muncă pregătită şi ieftină dar mai ales în jurul IT-iștilor care sunt căutaţi ca nişte trofee pe salarii uriaşe, deja. Până şi industria de export cea mai dezvoltată este centrată tot în jurul individualismului: este o relaţie doar între individ şi calculator, nimic mai mult. Corporaţiile multinaţionale şi-au găsit un loc excelent aici. Nu există echipă românească, care să nu fie condusă de un expat. Nu este doar despre cunoştinţe, ci despre abordare. Despre imaginea pe care o au ei aici, aceea de leaderi, de oameni care ŞTIU cum trebuie să se alinieze toţi ca să aibă performanţă. Uimitor că până şi bârfa, la adresa expaților, nu prea există. Îl elogiem pe Carol, cel mai performant conducător/rege care ne-a transformat în Grânarul Europei şi oftăm după o monarhie care odată devenită românească, nu a mai reuşit să exercite influență sufi-cientă.

61


Într-un studiu recent al celor care sunt pasionaţi de bicicletă, a reieşit că românii sunt oamenii care călătoresc cel mai mult singuri în maşină. Că preferă să meargă singuri, când îşi permit, în detrimentul împărţirii mijlocului de locomoţie cu alţii. Până şi Mioriţa face referire la trei ciobani care au făcut totul ca să îl omoare pe cel de-al treilea. Şi asta se învaţă în şcoală…Nu sunt un patriot sau naţionalist. Poate doar am găsit ceva ce eu îi spun conştiinţă naţională. Mi-aş dori să merg mai departe în cercetarea mea şi să o mut în planul de soluţii, nu doar de probleme. Să creez o conştientizare a unor cutume vechi dar care se află în controlul nostru. Să fac ceva ca oamenii să nu se mai raporteze doar la ce ştiu ei să facă individual, ci la ce pot face fiecare pentru ceilalţi ca să reuşească împreună. Utopic sau nu, prefer să mor de un idealism incurabil decât de un blazaj depresiv.

Vrei o carieră de succes? Pregătește-te să sacrifici…

Alexandru Buşilă

Recunosc, mă uit la televizor. Recunosc, poate uneori prea mult. Și recunosc, din păcate, găsesc și în realitate „eroi” care au o carieră de succes și afirmă că ei nu au făcut compromisuri pentru asta. Greu, foarte greu, îi cred. Și afirm în sinea mea: Bravo, dom-le, ferice de tine!… Dar ei nu se opresc aici. Insistă să precizeze că dacă ar avea șansa de a o lua de la început, ar urma exact același drum, nu ar schimba nimic.Și atunci zic:Serios?!… și schimb canalul.Iar acum întreb:Ai uitat doamnă/domnule „erou” când ai plecat capul în fața șefului, chiar dacă aveai dreptate?Ai uitat când, nefumător fiind, ți-ai aprins o țigară ca să fii primit în echipă?Ai uitat când ai stat o lună de zile peste program ca să termini proiectul?… Și la final nu ai auzit nici măcar un „bravo”?Ai uitat când ai fost la medic și ți-a zis că ai gastrită declanșată de stres?

62


Asta se întâmplă imediat după proiectul de mai sus, cel fără „bravo”.Ai uitat de câte ori ți-ai reprogramat activitățile personale pentru că a apărut ceva neprevăzut la birou?Mai ştii că ai uitat de ziua celui mai bun prieten pentru că în ziua aceea, din nou, neprevăzutul (adică șeful de această dată) ți-a zis că raportul trebuie modificat?Se pare că ai uitat!Serios?!… Toate pe care mă lași să cred că le-ai uitat nu au fost niște compromisuri? Îmi vei spune că de fapt au fost niște sacrificii care sunt normale la urma urmei.Păi și de ce le-ai uitat?… Chiar vrei să le repeți dacă vei avea ocazia să o iei de la început? Am citit într-o scriere (din păcate nu mai rețin sursa, așa că cer îngăduinţa de a fi crezut pe cuvânt) că un studiu realizat pe 1200 de manageri de top a reliefat că 65% dintre aceştia afirmă că au reuşit în carieră prin sacrificarea vieţii personale/de familie. Mă întreb retoric în sinea mea și zâmbesc în același timp: câți dintre ceilalți 35% au uitat și câți chiar au reușit?Mai există o categorie. Cei care nu au uitat nimic, ba chiar mai mult: îşi amintesc și ce nu au trăit. Ei sunt acei „eroi” care au o carieră de succes și care ar fi în stare să scrie o carte groasă cu toate sacrificiile și eforturile pe care le-au fă-cut. Ce să zic?… Măcar ei nu au uitat. Și mă bucură să-i ascult pentru că înveţi de la ei. Înveţi până când ajung să se dea eroi pe poveștile altora.„Domnule, acum 10 ani era un haos general. Am muncit pe rupte ca să ajungem unde suntem acum. Eforturi și sacrificii mari.” Și peste zece minute afli de la același „erou” că el este de doar trei ani în companie și că de fapt, „am muncit pe rupte” este au muncit pe rupte șapte ani și încă trei cu „eroul”. Acum, trebuie să recunoaștem că acești oameni au cariere de succes. Că mai uită sau că mai împrumută o poveste, ei merită toată aprecierea pentru ceea ce au realizat. Vorbesc serios.Şi-atunci zic: Vrei o carieră de succes?…Pregătește-te să vrei să uiți dar nu uita!Pregătește-te să fii erou dar pe poveștile tale!Pregătește-te să sacrifici dar nu sacrifica tot!Pregătește-te să te bucuri și nu uita să o și faci!Pregătește-te pentru succes dar nu te îmbăta cu el!

63


Jim Bagnola despre ingredientele unei afaceri de succes

În cadrul unei cine de afaceri l-am avut alături pe Gota Morinaga, preşedintele şi CEO-ul uneia dintre cele mai de succes companii de bomboane din Japonia, Morinaga & Co. L-am întrebat cât de veche este compania şi el mi-a răspuns: 115 ani. Uimit fiind, l-am întrebat care este reţeta succesului. El a răspuns: DREPTATE. Dreptate pentru angajați, dreptate pentru client și dreptate pentru partenerii noștri. Afacerea lui are la bază conceptul cheie: Bushido (Calea Războinicului,este un cuvânt japonez care este folosit pentru a descrie un cod de conduită al război- nicilor samurai, un concept asemănător cu cel de cavalerism. Acesta este un cod moral care pune accent pe cumpătare, loialitate, măiestrie în artele marţiale și moarte onorabilă). El a asemănat afacerea sa cu arta de a purta un război, însă armele sale sunt loialitatea, dreptatea, onoarea, devotamentul și curajul. Toți managerii marilor companii doresc să afle secretul longevității succesului în afaceri. Ce poate susţine succesul și competitivitatea timp de mulți ani? Ce anume ne poate oferi avantajul de care avem nevoie?În mod tradițional, am vorbi despre departamentele de: marketing, vânzări, finanţe și tehnologie, însă aş vrea să uităm de această reţetă veche, fiindcă ea eşuează în cele mai multe organizaţii. În viitor, sustenabilitate va însemna ca fiecare membru al unei organizaţii să fie leader. Este un concept simplu, dar este o adevărată provocare să fie pus în aplicare. Dacă vrei să fii o organizație leader în arena ta, majoritatea oamenilor tăi trebuie să fie leaderi. Cum putem crea un mediu în care angajații să dea dovadă de creativitate şi energie, obținând cele mai bune rezultate? Cu alte cuvinte, cum putem crea un mediu în care toată lumea să aibă posibilitatea de a conduce? În extrema stângă avem un stil de conducere egalitarist, în care cel mai bun manager este un facilitator între angajaţi. Organizația tinde să aibă o structură mai plată și sare de multe ori de nivelurile ierarhice. În acest caz, este în regulă să-mi contrazic şeful, chiar și în public. Este posibil ca project managerii unui departament să demareze proiecte fără

64


aprobarea managerului. Este acceptat să comunici pe e-mail cu ma-nageri pe poziţii mai înalte sau mai joase decât tine. La cealaltă extremă dreaptă este stilul ierarhic. În acest caz ma-nagerul este puternic și este totodată conducătorul. Raportarea este foarte importantă și organizația are mai multe niveluri ierarhice. Comuni-carea urmează de multe ori linii prestabilite. Angajații subscriu la părerea managerului în public. Au nevoie de aprobarea sa înainte de a demara un proiect.J aponia este una dintre ţările puternic ierarhizate. Nu cu mult în urma Japoniei sunt Coreea, India și China. Statele Unite ale Americii este mai mult tributară stilului egalitarist de leadership.România (unde sunt partenerul firmei de consultanţă în resurse umane Human Performance Development Interantional) se află undeva la mijloc, între cele două extreme (stilul ierarhic şi stilul egalitarist). De ce? Pentru că în 1989 s-au mutat din comunism în democraţie. Au adoptat engleza ca a doua, a treia și chiar a patra limbă. La fel ca olandezii, nu vorbesc doar o engleză excelentă, dar ştiu, de asemenea, şi multe alte limbi. Multe multinaționale se află în România. Stilul lor de conducere este eclectic. Pentru o imagine mai detaliată, cele mai egalitariste țări sunt Danemarca, Țările de Jos, Suedia, Israel și Australia.Între cele două stiluri extreme de conducere (egalitarist şi ierarhic) avem câteva opțiuni majore:• Leadership autocratic• Leadership birocratic• Leadership carismatic• Leadership participativ• Leadership laissez-faire• Leadership orientat către relaţii• Leadership orientat către task-uri• Leadership tranzacțional• Leadership transformaţional• Leading is everybody’s business “Leading is everybody’s business” este stilul pe care îl propun şi care înclină spre stilul egalitarist, dar poate include elemente ale mai multor stiluri enumerate mai sus. Dacă ar fi să ne imaginăm că o ţară precum Japonia ar adopta acest stil de leadership, ar trebui să găsim o modalitate prin care să respectăm valorile culturale dar totodată să se adapteze ușor la noile cerințe mondiale. Astfel, cum putem crea o struc-tură de conducere egalitaristă în această cultură?

65


Prima provocare este de a privi leadershipul dintr-o altă perspec-tivă. Ce este de fapt leadershipul ca ştiinţă? Amintiți-vă că o știință tre-buie să fie transferabilă și să rămână cât mai intactă în cât mai multe culturi. Puneți-vă această întrebare: care este acea condiţie absolut necesară pentru ca o persoană să fie leader? Răspuns: un adept sau mai mulți adepți. Un adevărat leader are persoane care îl urmează. Aceasta este prima premiză științifică. O altă întrebare este: cum pot deveni un mare leader? Însă, cea mai impor-tantă întrebare este: cum îi conving pe ceilalţi să mă urmeze? Premiza numărul doi reiese din răspunsul la următoarea între-bare: ce urmează oamenii de fapt, titlurile sau alţi oameni? Răspuns: ei urmează persoana. Oamenii nu urmează titluri. Ei pot respecta titluri. Titlurile nu garantează faptul că oamenii te vor urma. Pentru a avea adepți, un leader trebuie să aibă abilități de a construi relaţii interumane. Leaderul trebuie să fie suficient de creativ pentru a genera idei care rezolvă problemele cu care se confruntă un grup. Este foarte probabil să urmez un coleg care la rândul său m-a sprijinit în trecut când am avut o idee bună. În general, atunci când leaderul nos-tru este şi managerul nostru, urmărim 3 condiţii esenţiale. Avem nevoie ca acea persoană să fie competentă, empatică și demnă de încredere înainte de a o urma. Premiza numărul trei: Leadershipul nu înseamnă doar un grup de directori ai unei organizații. La o analiză mai atentă a acestei ştiinţe, constatăm că leadershipul este un domeniu de interacțiune permanentă între leader și adepți. Leadershipul nu se referă doar la leader. Leaderul nu poate face nimic fără adepți. În acest sens, un alt cuvânt pentru leadership este parteneriat. Leadershipul este un parteneriat între leader și adepți.

66


Ce om energic era… păcat că s-a plafonat

Alexandru Buşilă

Mulţi oameni consideră că plafonarea este un fenomen negativ. “M-am plafonat.” “Echipa mea s-a plafonat.” “Ce om energic era. Păcat că s-a plafonat.” Şi ori de câte ori auzim astfel de expresii suntem trişti. Oarecum este şi explicabil. În momentul în care ajungi să te pla-fonezi energia se diminuează, rezultatele întârzie să mai apară, satis-facţiile întârzie şi ele, chiar şi relaţia cu cei din jur are de suferit. Totodată, uităm că a te plafona înseamnă că ai ajuns la plafonul de sus, înseamnă că până în acel moment ai fost în ascensiune, ai făcut eforturi. Şi atunci, îmi vin în minte mai multe întrebări. Nu credeţi că ar fi bine să ne bucurăm atunci când conştientizam că ne-am plafonat? La urma urmei am ajuns aici prin propriile eforturi. Nu asta ne doream? Să ajungem sus?… Dacă eşti manager şi ai observat că echipa ta s-a plafonat, bucură-te! Înseamnă că ai reuşit să o conduci până la punctul maxim.Cred că plafonarea capătă un sens negativ, neconstructiv în momen-tul în care nu ne punem problema cum să spargem acest plafon şi să trecem la următorul nivel. Abia în acest moment cred că ar trebui să ne îngrijorăm. Dacă 30 de zile la rând mergi la birou şi nu reuşeşti să te mobilizezi, să-ţi termini treaba aşa cum o făceai înainte şi nici nu mai găseşti soluţiile atât de uşor, ar fi bine să te întrebi dacă nu cumva te-ai plafonat. Poate vă întrebaţi care este diferenţa dintre plafonat şi demoti-vat. E simplu. Când eşti demotivat nu mai ai chef să faci nimic. Când eşti pe cale să te plafonezi, faci tot ceea ce ai făcut şi ieri dar rezultatul nu te mai mulţumeşte. Scriam mai sus ca plafonarea devine negativă în momentul în care petrecem prea mult timp în această stare. Ce putem face pentru a sparge plafonul? Din punctul meu de vedere provocare este cuvântul cheie. Pro-voacă-te să înveţi ceva nou. Mergi la cursuri de specializare sau de

67


dezvoltare personală. Provoacă-te să-ţi creezi noi planuri (noi plafoane mai înalte) fie că au legătură cu activitatea ta profesională sau nu. Să înveţi să cânţi la trompetă îţi poate oferi perspective noi chiar şi în viaţa profesională. Provoacă-ţi managerul să te provoace cu noi proiecte. Provoacă-ţi colegii la un schimb de experienţă pentru câteva ore. Pro-voacă-ţi colegii să vă implicaţi într-un proiect de voluntariat. Provoacă-te!… Înainte de asta, poţi să-ţi iei câteva zile libere, poate un weekend prelungit. Meriţi o pauză. Ai ajuns să te plafonezi pen-tru că ai muncit, ai depus efort, ai oferit tot ceea ce era mai bun în tine. Acordă-ţi câteva zile în care să-ţi faci un nou plan, să-ţi resta-bileşti următorul plafon de atins. Ai grijă doar ca noul plafon să fie mai sus decât cel pe care tocmai l-ai atins.

Îţi câştigi existenţa sau moartea?

Jim Bagnola

“Fiecare situație stresantă lasă o cicatrice de neşters, iar orga- nismul plăteşte pentru supravieţuirea după o situaţie stresantă, deve-nind puţin mai bătrân.” Dr. Hans Style, părintele medicinei antistres. Genetică versus alegerile din viaţă. Într-un studiu din 1996, realizat de Universitatea Yale şi fundaţia McArthur, cercetătorii au dezvăluit că modul în care oamenii îmbătrânesc este mai mult o chestiune care ţine de felul în care aceştia trăiesc. Surprinzător, numai 30% dintre fac-torii responsabili de îmbătrânire sunt de ordin genetic. Cercetările din ultimii ani reduc aceste procente la 25%. Cu alte cuvinte, ai control de 3 ori mai mult asupra celorlalţi factori. Raportarea noastră la muncă este crucială pentru felul în care îmbătrânim. De ce spun asta? Pentru că la muncă petrecem mai mult de 60% din timpul nostru. Dacă job-ul tău nu este pe măsura talentelor tale atunci cu siguranţă nu vei fi fericit. Te vei plânge constant de co-legii tăi, de cât de slab este managementul şi cât de rău este locul în care lucrezi. Statistic vorbind, în America, aproape 78% dintre angajaţi sunt nemulţumiţi de slujbele lor. Împlinirea la locul de muncă vine făcând

68


ceea ce-ţi place. Fă din slujba ta ceva ce iubeşti sau pleacă înainte să-ţi afecteze sănătatea şi să-ţi scurteze viaţa. Stresul, ucigaşul silenţios. “Numeroase sondaje arată că ameri-canii adulţi se consideră mult mai stresaţi decât acum 10 sau 20 de ani”, spune dr. Paul J. Rosch, preşedintele Institutului American pentru Stres. Cu toate acestea, cei mai mulţi dintre oameni nu îşi dau seama de faptul că un grad ridicat de stres le afectează sănătatea. Pur şi simplu ignoră sau subestimează stresul din viaţa lor. De cele mai multe ori obişnuim să spunem: “Sunt doar puţin stresat”. Ne păcălim…stresul este un ucigaş care distruge şi scurtează viaţa. Iată câteva dintre afecţiunile care sunt provocate şi favorizate de stres, conform cercetărilor făcute de Dr. Paul Rosch, Preşedintele Insti-tutului American pentru Stres: - Cauza principală a morţii subite, insomniei şi depresiei. - Poate provoca infarct la persoane fără probleme coronariene. - Favorizează depunerea grăsimii abdominaleşi dezvoltarea rezistenţei la insulină, provocând diabetul. - Măreşte riscul de hipertensiune şi atac cerebral. - Agravează sau duce la declanşarea bolii Parkinson, a bolii Alzheimer şi a altor disfuncţii neurodegenerative. Şi lista continuă. Trist este că în ciuda atâtor dovezi medicale, stresul, prima cauză pentru numeroase disfuncţii preponderente pe care le avem astăzi, este ignorat. Este asasinul cu cap de hidră al stării de bine. TU eşti soluţia. Mesajul este clar: ar fi bine să începi să ai gri-jă de tine, pentru că sistemul nu o va face în locul tău. Prevenţia este cea mai bună unealtă. TU eşti persoana cea mai potrivită să aibă grijă de sănătatea ta. Totul începe cu modul în care gândeşti. Evenimentele mentale au efecte benefice sau nocive asupra creierului şi sunt trans-mise către corp. În realitate, totul este creat înăuntrul nostru şi direcţio- nat înapoi către noi înşine. Oricât de sceptici am fi sau oricât de mult am nega, fiecare gând, cuvânt şi acţiune are o consecinţă psihologică şi asupra sănătăţii. Înţelegerea acestui fapt ne dă tuturor un motiv în plus de a deveni responsabili şi de a ţine cont de această realitate, indiferent de situaţie.

69


Zece lucruri pe care n-ar trebui să le facă niciodată un leader

Petru Păcuraru

Se vorbește tot mai des în ultima perioadă despre o criză de leadership. “Avem potențial, dar ne lipsesc leaderii adevărați care să valorifice acest potențial”, se spune. O persoană care își asumă doar succesul echipei sale și aruncă eșecul în cârca altora, care dă doar or-dine fără să se implice activ în munca propriu-zisă este doar un șef ca oricare altul, niciodată un leader. Succesul unei organizații constă nu într-o echipă de subalterni condusă de un șef, ci într-o echipă de leaderi coordonată de un leader. Petru Păcuraru, fondator și Managing Partner HPDI, specialist în leadership, susține că dezvoltarea unei companii presupune ca fiecare membru al organizației să fie un leader. Este un concept simplu dar este o adevărată provocare să fie pus în aplicare. Dacă vrei să fii o or-ganizație leader în domeniul tău, majoritatea oamenilor tăi trebuie să fie leaderi.Necesitatea unui mediu prielnic. Totuși, cum putem crea un mediu în care angajații să dea dovadă de creativitate şi energie, obținând cele mai bune rezultate? Cu alte cuvinte, cum putem crea un mediu în care toată lumea să aibă posibilitatea de a conduce? Leaderii acestui mileniu trebuie să scaneze lumea pentru semnale de schimbare și să fie capabili să reacționeze instantaneu. Trăim într-o lume care solicită din ce în ce mai multe informații relevante. Acest lucru înseamnă abilitatea de a conecta oameni și idei, în situațiile în care alții nu văd nicio legătură posibilă. O perspectivă cât mai bine documentată este mai importantă ca niciodată pentru a anticipa și pentru a reuși într-o lume în continuă schimbare. Astfel motto-ul “Cel mai bun mod de a prezice viitorul este să îl creezi tu însuți” capătă sens. Fii leader, nu șef! Să reușești ca leader într-un mediu care își schimbă constant forma pare o misiune extrem de dificilă. Există însă soluții. Nu neapărat privitor la ceea ce trebuie să facă un leader cât, mai

70


degrabă, la ce nu ar trebui să facă el. Iată 10 lucruri de care leaderii adevărați ar trebui să se ferească pentru a avea succes.1. Nu le cere oamenilor să facă ceea ce tu nu faci.2. Nu ești superior nimănui pentru că ești leader. Așadar, discuțiile se poartă la același nivel.3. În primul rând ești OM, pe urmă leader. Nu te aștepta să te urmeze cineva pentru calitățile de leader dacă nu te urmează pentru calitățile de OM.4. Nu ești acolo ca să străluceşti tu, ești acolo să-i faci pe oamenii pe care îi conduci să strălucească.5. Exiști tu, există ceilalți la nivel de indivizi, însă cel mai important, există echipa pe primul plan. Nu fi individualist.6. Delegarea nu înseamnă nici micro-management dar nici abdicare. Asigură-te că oamenii știu ce au de făcut și cu ce.7. Dacă ai o viziune, împărtășește-o constant cu oamenii.8. Dacă vei da feedback, asigură-te că dai feedback situației create, nu persoanei. Astfel oamenii vor înțelege că nu-i judeci.9. Dacă urmărești perfecțiunea, atunci înțelege că la ea se ajunge greu, cu pași mărunți. Laudă fiecare pas înainte, cât de mic. Procesul este la fel de important ca obiectivul final.10. Nu bârfi, nu cataloga fără sens oamenii și nu face presupuneri fără să le verifici.

Anul sabatic, tabuul din mentalitatea companiei

Petru Păcuraru

Anul sabatic este un subiect tabu în companiile din România şi asta pentru că încă nu ştim să muncim eficient. Fizic, lucrăm în companii care progresează. Mental, încă mai muncim la program și nu la rezul-tate. La noi nu va fi viabilă luarea unui an sabatic pentru că România este o combinaţie între o piaţă emergentă în continuă dezvoltare şi o cultură a muncii după program.

71


Ne place să măsurăm munca în ore şi asta înseamnă că rezul-tatele pot fi pe planul doi. Asta şi faptul că evoluţia continuă a tehnologiei ne împiedică să ne luăm pauze prea mari. Avem industrii automotive şi IT unde tehnologiile se schimbă la șase luni, deci dacă un an eşti în afara sistemului, atunci o iei de la zero când reîncepi munca. Ultra-responsabilizarea socială este ceea ce-i împiedică pe români să îşi ia un an sabatic. Vrem casă, plătim rate, vrem maşini pre-mium, plătim rate, ne căsătorim devreme. Toate contribuie la a nu te gândi ce înseamnă un an sabatic. Suntem angrenaţi în status social şi în responsabilităţi, mai mult decât în a găsi ce este important pentru noi, trăim pentru sistem şi context mai mult decât pentru noi. Un an sabatic înseamnă o responsabilitate mai mare decât un an în corporaţie. Anul sabatic poate fi privit ca fiind posibil dacă este un an mater-nal/paternal. Mai mult de atât, cu mici excepţii antreprenoriale, la nivel de corporaţie exemple sunt foarte rare. Este posibil dacă anul sabatic are o temă, este finanţat. Legislaţia are şi ea vina ei. Legislaţia nici nu prevede o aseme-nea opţiune şi nici nu cred că foarte multe legislaţii din spaţiul UE pot acoperi această situaţie. În România, suntem departe de asemenea perspectivă, încă. Legislaţia nu ar trebui să fie dificil de acoperit, ci mai curând de implementat la nivel de societate comercială. Un an sabatic pentru un manager cu funcţie decizională e un test foarte bun pentru o companie. Dacă pleacă managerul şi compania scârţâie fără perspective reale de a se redresa, atunci compania nu este unde trebuie. Încă nu avem o cultură nici de angajator, nici de angajaţi, care să susţină un an sabatic.

72


De ce angajații nu aplică ce învață la training?

Andrei Văcaru

Trăim într-o lume subjugată de KPI-uri, target-uri, planuri, challenge-uri și ROI. Evident că şi lumea training-urilor se ghidează după astfel de concepte. Companiile au strategii de respectat, partici-panții au target-uri de atins, trainerii primesc obiective care trebuie înde-plinite. În hățișul de termeni și specificații contractuale, rămâne o între-bare: cât din ceea ce se întâmplă într-un training se și aplică în viața de zi cu zi? Foarte puțin. Mult mai puțin decât s-ar putea, extrem de puțin din cât ar fi bine să se aplice. Iar motivele țin de toate părțile implicate. Dacă ne uităm în curtea trainerilor, prima problemă apare atunci când livrezi un training în care nu ai experiență, ci folosești noțiuni venite cu licență sau preluate de la specialiști în domeniu. Este de-a dreptul imoral să le vorbești oamenilor despre ceva în care tu nu poți pune o bu-cată bună din viață și din propria experiență. În plus, este incredibil felul în care încă se mai practică livrarea de cunoștințe “conform cărții”. Felul în care participanții nu sunt stimulați să gândească, să pună sub sem-nul întrebării regulile și normele care îi împiedică să fie performanți și împliniți. Să nu uităm că nu mulțumirea managementului ar trebui să fie principalul obiectiv, ci acela de a-i învăța pe oameni CUM să gândească (nu CE să gândească!). Alteori, în goana după cât mai multe zile de livrare, nu mai există timpul necesar pentru înțelegerea nevoilor celor care participă. De foarte multe ori, obiectivele managementului sau ale oamenilor din HR nu sunt, nici pe departe, asemănătoare cu așteptările oamenilor care participă la training. Și atunci, pe cine împaci?! Datoria unui trainer este de a des-chide minți, în primul rând. Astfel, răspunsul vine de la sine. În egală măsură, trainerii ar trebui să renunțe definitiv la atitu-dinea de “profesor”. Oamenii au nevoie de un prieten în care să poată avea încredere, de cineva care să nu le livreze clișee, ci să îi ajute să ia propriile decizii și să îi provoace să gândească.

73


Dacă discutăm despre responsabilitatea companiilor, ei bine, este foarte dificil ca oamenii să aplice noțiunile învățate, atâta timp cât nu au parte nici de sprijin și nici de ocaziile în care să facă asta. Concret, dacă ai trimis oamenii la un curs de comunicare asertivă, așteaptă-te ca ei să aibă nevoie de sprijin pentru a vorbi deschis în fața șefilor și a cole-gilor. Un curs nu șterge temerile, angoasele și mentalitățile dobândite în ani de lucru. În plus, orice informație nouă are nevoie de ocazii în care să fie testată și apoi îmbunătățită. Iar asta necesită timp și înțelegere. În al treilea rând, cei mai mulți participanți spun: ar trebui să livrați training-ul ăsta și celor din management. Iar asta nu se prea întâmplă.Soluția? Participanților să li se ceară explicit să implementeze noțiunile, iar cei din management să fie primii care îi susțin. Ajungem, nu în ultimul rând, la beneficiarii unui training: parti- cipanții. De cele mai multe ori, nu înțeleg de ce au fost trimiși la training și pleacă de la premiza că este vorba de o pedeapsă. Din start, asta le limitează disponibilitatea de a învăţa cât mai multe. În al doilea rând, atitudinea este una fatalistă atunci când vine vorba să schimbe ceva în abordarea lor: așa ni se cere, asta se vrea, oricum nu putem schimba nimic. Este un lucru frapant, mai ales că vine din partea unor oameni cu media de vârstă de 25-30 de ani. Oameni care nu sunt dispuși să lupte pentru lucrurile în care cred, atâta timp cât pentru asta ar trebui să își contrazică șefii. Este frapant pentru că și me-dia și companiile sunt pline de clișee legate de leadership, autenticitate, schimbare etc. În viața reală însă, ei învață doar că e mai bine să înveți să maschezi. Problemele devin issue-uri, rezultatele devin KPI, conflic- tele devin probleme de comunicare, nemulțumirile devin diferențe de așteptări. În final, mulți participanți au o abordare de genul: “zi-mi cum să fac, fără să fiu nevoit să înțeleg de ce”. Ei cer scheme valabile pentru toate situațiile, care pot fi aplicate oricând și cu oricine și uită că fiecare situație este diferită. Acceptă foarte greu că reușita nu presupune ca cineva să îți descrie fiecare pas, ci ca tu însuți să îți faci o strategie. Iar această strategie presupune să folosești toate informațiile primite și să iei decizii, să greșești, să lupți cu tine în primul rând și, mai ales, să înțelegi că doar tu poți fi responsabil pentru fericirea sau nefericirea ta. Iar pentru asta, nu există rețete în cinci pași și nici scheme pe care să le aplici peste propria viață. Fie ea acasă ori la serviciu.

74


La stat, trebuie să se introducă indicatori de performanţă

Alexandru Buşilă

Companiile de stat au nevoie de un sistem de evaluare a per-formanţelor, cu beneficii atât în rândul angajaţilor, care pot să îşi con-struiască un plan de carieră, cât şi în rândul organizaţiilor, dându-le posibilitatea întocmirii unui sistem care deserveşte eficient populaţia. • Furnizează un răspuns clar, transparent şi argumentat anga-jatorului la întrebări precum: merită să remunerez acest angajat pentru activitatea sa? Este acest departament profitabil? Care sunt zonele pe care trebuie să le îmbunătăţesc la acest angajat sau departament pentru a creşte profitabilitatea companiei? • Oferă o imagine angajatului cu privire la punctele sale forte (…asta fac bine) cât şi la competențele pe care ar putea să le îm-bunătăţească pentru a evolua. Astfel, măsurarea performanţei cu ajutorul KPI-urilor (indicatorii de performanţă) oferă atât angajatorului cât şi angajatului posibilitatea de a crea un plan pentru dezvoltarea celor două entităţi separat şi/sau împreună”. Introducerea acestui sistem de evaluare bazat pe KPI-uri în com-paniile de stat este obligatorie, iar posibilitatea ca acest fapt să se întâm-ple și să fie funcțional este una foarte mare, atât timp cât sunt conştien-tizate beneficiile. Chiar dacă într-o primă fază ar putea exista voci care să nege beneficiile unui astfel de proiect, în cele din urmă toată lumea va avea de câştigat. Angajatul va putea să-şi dezvolte competențele în mod continuu şi, totodată, să-şi poată realiza un plan de carieră ancorat în realitate. Compania de stat va putea să aprecieze unde sunt prea mulţi oameni şi unde sunt prea puţini. Astfel, ar putea crea un plan de eficientizare a serviciilor oferite cetăţenilor. Iar beneficiarul (contribua-

75


bilul) va avea certitudinea că cel care îl serveşte este bine pregătit din toate punctele de vedere. Un astfel de proiect ar putea să rezolve o problemă majoră: respectul cetăţeanului va creşte pentru munca şi omul din spatele ghişeului, iar bugetarul va conştientiza care este misiunea sa şi că sala-riul său este plătit tocmai de cel pe care îl are în faţă.

Sfaturi despre cum să te organizezi repede și eficient

Alexandru Buşilă

Studiile arată că petrecem aproximativ 10.400 de zile la birou pe parcursul vieții. La un program de opt ore înseamnă un total de 83.200 de ore. Sau 28 de ani! Acum, întrebarea firească ar fi cât din acest timp este folosit eficient și cât este, de fapt, timp irosit? Specialiștii susțin că proasta organizare a timpului poate provoca efecte dintre cele mai nocive, care, pe lângă faptul că afectează perfor-manța la locul de muncă, pot degenera în axietate și chiar depresie. Este foarte important modul cum ne gestionăm timpul pentru că de el depind reușita sau eșecul nostru și aici mă refer în special la me-diul profesional. Ne raportăm la timp din două perspective: în relația cu ceilalți și în relația cu noi înșine. Respectă, în primul rând, timpul tău și așa vei respecta și timpul celorlalți. Managementul timpului poate fi îmbunătățit urmând câțiva pași importanți:1. Ascultă cu mare atenție ceea ce își doresc oamenii de la tine. Verifică dacă ai înțeles bine.2. Deleagă. Dacă nu ai cui să delegi și ești foarte aglomerat, cere ajutorul. E mai bine decât să depășești termenul limită.3. Învață să spui NU în acest moment. “Imediat ce termin ce am de făcut voi putea să te ajut”.4. Notează-ți pe agendă ideile și cererile pe care le primești din partea colegilor. Nu te opri din ceea ce faci.5. Fă-ţi un “to do list” pe hârtie sau pe calculator. Stabilește-ți prioritățile

76


pentru ziua, săptămâna, luna în curs.6. O dată la 60 de minute ridică-te de pe scaun și plimbă-te cinci minute prin birou. Plimbă-te, nu fuma!7. Ține cont că urgența ta nu este urgența colegului tău și nici invers.8. Acționează ca să rezolvi problemele. Nu căuta scuze.9. Asigură-te că primești raportul la timp. Nu aștepta până pe ultima sută de metri.10. Cea mai proastă decizie este să nu iei nicio decizie. Acționează! Când vine vorba despre managementul timpului în relația cu tine însuți, ar trebui să ai în vedere următoarele:

- Notează-ți într-un loc vizibil ceea ce este important pentru tine și când îți dorești să se întâmple.- Alege să-ți faci un obiectiv SMART din ceea ce îți doreşti. Nu visa cai verzi pe pereți! Ei există doar în bolile mintale sau pe tapet.- Relaxează-te, dar nu lenevi!- Alege un interval de timp de 15 minute pe zi în care să nu fii nici anga-jat, nici părinte, nici soț sau soție. Acela este Timpul tău, doar al tău! Și îl meriți!- Dacă nu ai un tabiet până la vârsta asta, ar fi cazul să-ți găsești unul. Nu transforma privitul la televizor într-un tabiet. Mai bine citești o carte.

Cum transformăm stresul de la birou în evoluție profesională

Alexandru Buşilă

De câțiva ani, stresul a devenit un cuvânt uzual pentru mulți oameni. Și pe bună dreptate, studiile evidențiază că stresul reprezintă una dintre cele mai importante cauze când vine vorba despre problemele de sănătate ale oamenilor. Din fericire, din ce în ce mai multe companii au devenit conștiente de efectele stresului asupra angajaților și au ales să dezvolte programe care să amelioreze efectele negative ale acestui fenomen. Chiar și așa, oricât de mult ar investi o companie în atenuarea

77


stresului asupra angajatului, din punctul meu de vedere, dacă angajatul nu este dispus să investească și el, rezultatele pozitive vor întârzia să apară. Putem oare să transformăm stresul negativ (distresul) în evoluție și nu în boală? Sigur că putem. Trebuie doar să fim mai atenți la ceea ce ni se întâmplă. În primul rând e bine să identificăm care sunt semnalele pe care corpul nostru ni le transmite atunci când se confruntă cu starea de stres. Iată câteva dintre posibilele semnale pe care le putem resimți: insomnii, dureri cervicale, dureri musculare, dureri abdominale, oboseală fizică nejustificată, lipsă de concentrare, ostilitate față de mediul obișnuit în care trăim, față de colegi și familie etc. Odată ce am identificat și înțeles modul în care ne afectează stresul, putem să trecem la pasul doi: să facem o listă cu toți facto-rii stresanți pentru noi. Și aici, studiile au extras cei mai întâlniți factori stresanți în mediul profesional: ambiguitatea rolului pe care îl avem în organizație (o fișă de post ambiguă), relațiile interpersonale, nesiguranța locului de muncă, termenele limită, managerul (relația cu managerul), delegarea defectuoasă și, nu de puține ori, triunghiul eu-job- famile. Dacă am trecut de primii doi pași, este timpul să mergem mai departe, să transformăm stresul într-un argument pentru dezvoltarea noastră profesională. Înainte de a pleca de la birou, ar fi bine să ne rezervăm 10 minute pentru a răspunde la câteva întrebări: Ce am făcut azi? Răspunsul la această întrebare poate fi foarte ușor obținut dacă ne uităm la “to do list-ul” pe care l-am avut de rezol-vat. Dacă ne-au rămas însărcinări nerezolvate, ideal ar fi să ne facem repede un plan pentru ele. Repede, pentru că altfel se vor transforma în stres. Cine sau ce ne-a stresat astăzi? În acest caz, ar trebui să ne gândim la interacțiunile pe care le-am avut cu oamenii și, mai ales, la momentele în care corpul nostru ne-a dat unul, două sau mai multe dintre semnalele precizate la pasul unu (nervozitate, irascibilitate, dureri de cap, dureri de stomac...). După ce am identificat exact momentele în care ne-am simțit stresați, putem răspunde la următoarea întrebare: Ce putem face mâine pentru a nu repeta experiența stresantă? În această situație, este de preferat să ne orientăm către soluțiile de lungă durată, altfel nu vom identifica decât soluții punctuale care, de cele mai multe ori, se pot aplica o singură dată sau de maximum două ori. Da, astăzi ne-a stresat managerul, iar cea mai rapidă și mai la

78


îndemână soluție pentru a scăpa de starea de tensiune este de a încer-ca să avem cât mai puțin de-a face cu el, cu șeful. Și funcționează, pentru moment! Dar până când credeți că-l putem evita pe manager?... Putem însă evolua dacă abordăm cu seriozitate și maximă sinceritate această etapă. Toate soluțiile pe care le vom găsi și implementa repre-zintă trepte pe care le vom urca în dezvoltarea noastră. Putem deveni mai răbdători, mai asertivi, mai organizați, mai buni. Important este să ne aplecăm asupra soluțiilor. Există și situații în care schimbarea nu depinde de noi 100%. Atunci avem tendința să aruncăm vina în curtea celorlalți sau să lăsăm totul în responsabilitatea timpului. Le vindecă el pe toate!... Hmmm. Înainte să facem asta, să mai răspundem, vă rog, la o întrebare: Schimbarea situației stresante este sau nu în controlul nostru? Dacă răspunsul este DA, atunci nu ne mai rămâne de făcut decât să punem în aplicare planul de îmbunătățire. Dacă răspunsul este NU, mai avem totuși o soluție - să pregătim un feedback constructiv pe care să-l prezentăm oamenilor care au creat și care controlează situația respec-tivă. Pentru ca planul de mai sus să se transforme într-o metodă reală de dezvoltare personală mai sunt două condiții de îndeplinit: să trecem prin pașii prezentați mai sus și, foarte important, – să fim sinceri cu noi înșine. Cât putem de sinceri.

Zece sfaturi pentru echilibru

Alexandru Buşilă

Prima oară când am auzit despre echilibru s-a întâmplat cu mulţi ani în urmă. Bunica mea îmi spunea:- Mamă, niciodată să nu te ridici de la masă sătul!Cum adică să nu mă ridic sătul?... Păi de ce mai mănânc?... Oare se referă la economie?... Nu am înţeles prea bine ce voia să spună şi nici nu mi-am bătut capul foarte mult. Tot ea a fost cea care mi-a povestit despre măsură: “Să fii

79


cumpătat în toate.” Aşadar, cele ce urmează vor fi un argument pentru a fi cumpătat în triunghiul eu - viaţă personală - viaţă profesională în anul ce stă să vină. În primul rând te sfătuiesc să ieşi din această paradigmă a dublei personalităţi – eu acasă, eu la birou. Este adevărat că există nişte diferenţe contextuale dar tot tu eşti, tot viaţa ta este. Dacă vei reuşi să faci asta, vei reuşi să-ţi vezi viaţa în ansamblul ei. Nu vrei ca viaţa ta, în ansamblu, să fie una bună? Atunci priveşte-o aşa! Altfel spus, eşti responsabil de binele tău zilnic şi acasă şi la birou în egală măsură. Ştiu, acum ţi-am răpit ocazia de a da vina pe colegi pentru că nu-ţi ies treburi-le la birou. Foarte bine!... Acasă pe cine dai vina că nu ai avut timp să-ţi faci cumpărăturile? Ştiu, tot pe colegii care te-au ţinut peste program. În al doilea rând, te sfătuiesc să-ţi faci o listă de sfârşit de an în care să treci toate lucrurile pe care consideri că le-ai făcut în exces. Ai stat prea mult peste program?... Te-ai certat cu colegii în exces?... Ai mâncat prea multă mâncare nesănătoasă?... Ai fost prea mult timp supărat?... Te-ai îngrijorat prea mult?... Lista asta este posibil să o termini destul de repede. De asta te provoc să mai faci una – lista corigenţelor (este şi ăsta un exces, doar că spre minus infinit). Aşadar, ai petrecut prea puţin timp cu familia, prietenii? Te-ai în-grijit prea puţin de sănătatea ta? Ai făcut prea puţină mişcare fizică? Ai petrecut prea puţin timp în aer liber?Ai petrecut prea puţin timp cu tine, doar tu cu tine? Acum că ai completat cele două liste, aşează-le una lângă altă. Ce vezi? Îţi spun eu - diferenţa dintre o viaţă echilibrată şi una dezechili-brată. Sau poate conştientizezi că tu chiar ai o viaţă echilibrată. În cazul ăsta, te felicit! Dacă ai aflat că viaţa ta este una echilibrată, nu mai citi cele ce urmează. Bucură-te! Asta poţi să faci în exces.Un studiu realizat pe 1200 de manageri de top, subliniază că 65% dintre aceştia au afirmat că au reuşit în carieră prin sacrificarea vieţii perso-nale/ de familie. Nu-i judecaţi prea aspru pe cei amintiţi mai sus. Studiul este fă-cut în Canada iar acei manageri nu au avut şansa să o cunoască pe Mica (bunica mea). Am extrapolat la triunghiul nostru sfaturile primite de la bunica şi iată la ce concluzie am ajuns. Vrei să ai o viaţă echilibrată în 2016? Uite ce îţi recomand să faci:1. Notează-ţi pe lista ta zilnică de activităţi două lucruri care cu siguranţă îţi fac plăcere. Unul realizează-l la birou şi celălalt acasă.

80


2. Stai în aer liber cel puţin o oră pe zi. E bine şi în faţa blocului, dar îţi recomand parcul.3. Dăruieşte. O bomboană de ciocolată oferită unui coleg la ora 16:00 poate face minuni pentru echilibrul tău.4. E greu să nu stai peste program. Astea sunt vremurile, ştiu. Totuşi, fă-o cumpătat. Nu depăşi mai mult de 5-10 ore pe lună.5. Recunoaşte că nu le poţi face pe toate singur. Mai spune şi nu, mai cere şi ajutorul.6. Nu lăsa să trecă o lună fără să-ţi faci o bucurie. Fie că îţi cumperi ceva, fie că mergi undeva, fie că organizezi o ieşire cu prietenii sau colegii.7. Investeşte în oameni (colegi sau prieteni). Ascultă-i, înţelege-i, ajută-i (cumpătat).8. Ţi-ai făcut o listă cu zece lucruri pe care vrei să le realizezi în 2016? Citeşte-o în fiecare zi (şi asta nu e o exagerare).9. Nu te opri la zece sfaturi pe care le citeşti în acest articol. Fă-ţi un plan riguros pentru viaţa ta cumpătată din 2016.10. Munceşte pentru planul tău. Nimeni nu îţi va face ţie planul pentru că şi ceilalţi oameni din jurul tău au dreptul la o viaţă echilibrată.Şi nu uita! Să nu te ridici de la masă sătul!

Cum conduci și omogenizezi o echipă multiculturală

Petru Păcuraru

Poate cea mai mare provocare a unui manager este să poată crea performanță într-o echipă multinațională și multiculturală. Într-un astfel de grup eterogen, cu membri de etnii, culturi și religii diferite, apar adesea neînțelegeri pe care managerul vă trebui să le gestioneze ra-pid și eficient. Un studiu apărut în Harvard Business Review, Mana- ging Multicultural Teams, identifică trei probleme care apar frecvent în cadrul echipelor multiculturale: barierele de limbaj (faptul că nu există o limbă comună pe care toți membrii s-o stăpânească la fel de bine), barierele de comunicare (diferența uriașă dintre stilurile de comunicare vestic și oriental, primul bazat pe adresarea directă și explicită, al doilea mai de-grabă pe sugerarea mesajului, decât pe formularea lui fără echivoc) și

81


prejudecățile culturale. Indiferent de cât de “politically incorrect” sunt, aceste prejudecăți culturale există – un angajat din India, de exemplu, va fi bănuit de comoditate, de la unul din Japonia se așteaptă un ritm de lucru de 12 ore, fără pauze, de la un neamț se așteaptă precizie și eficiență, de la un român… Ei bine, chiar și într-un grup alcătuit integral din români apar astfel de prejudecăți. Toată lumea “știe” că angajatul ardelean e lent și că cel oltean vrea să ajungă șef cu orice preț. Din pă-cate, aceste impedimente apar în majoritatea echipelor multiculturale. Din fericire, însă, există strategii pe care un manager le poate aplica pentru a-și omogeniza rapid grupul și a-l conduce spre performanță. De departe, principala provocare a unei echipe mixte este va-rietatea stilurilor de comunicare și viteza cu care se întâmplă lucrurile. Sunt două scenarii în care regăsim managerii care sunt puși în fața unei asemenea provocări: O variantă în care au experiență în a face parte din echipe vari-ate și multiculturale, iar atunci atitudinea lor este una de repetare a în-vățăturilor deprinse de la managerul precedent. Are avantajul clar al funcționării, dar marele risc al repetării acelorași greșeli. Cea de-a doua variantă, unde managerul se trezește cu o echipă pe care nu are habar cum trebuie să o conducă. Se întâmplă rar și de cele mai multe ori cu deznodământ catastrofal. Pentru fiecare dintre cele două situații, proaspătul manager al unei echipe multiculturale, care își dorește să facă mai mult decât o șe-dință și o evaluare de obiective, ar trebui:

• să interacționeze cu membrii grupului într-un mod personalizat, în funcție de etnia, limba, cultura și stilul de comunicare al fiecăruia;

• să-și informeze staff-ul în privința diferențelor culturale și a cutumelor specifice;

• să acorde aceeași atenție evenimentelor culturale și religioase din cadrul companiei. Dacă managerul creștin are în echipă evrei și mu-sulmani, de pildă, Ramadanul și Sabatul vor fi la fel de importante precum Crăciunul sau ziua de duminică;

• să stabilească obiective clare, împărțite sistemic în pași strategici, ce urmează a fi evaluați din aproape în aproape;

• să comunice aceste obiective în așa fel încât să fie perfect înțelese de toată lumea;

• să cultive legături personale puternice ce pot să depășească bariere culturale;

• să ofere încredere înainte de a cere încredere;

82


• să se asigure că toți oamenii își comunică așteptările cu privire la fiecare dintre oamenii echipei, dar mai ales față de el ca manager.

Puterea unei echipe multiculturale stă în diversitatea și ieșirea din paradigmele uzuale, însă pentru asta e nevoie de autonomie și liber-tate:• sărbătorirea fiecărui succes, în echipă;• să existe evaluare, dar și coaching la fiecare pas;• poate cel mai important lucru, să nu cultive stilul de management

personal ca fiind singurul eficient. O echipă unită înseamnă că șapca de leader se plimbă pe la fiecare și ideile fiecăruia sunt validate de grup, nu doar de manager. Iar o echipă multiculturală are nevoie mai mult decât oricare altă echipă de validarea și aprecierea fiecărei idei.

Cum să-ţi recapeţi cheful de muncă după o vacanţă.

Alexandru Buşilă

Un studiu recent a constatat că 83% dintre oameni suferă de o uşoară melancolie post-vacanță. Această melancolie ar putea duce la o perioadă de acalmie în calitatea muncii, subliniind importanţa motivaţiei pe tot parcursul anului şi cu atât mai mult în perioadele ce preced va-canţele. Iată două etape demne de luat în considerare atunci când dis-cutăm despre motivarea angajaţilor după vacanţă de Paşte.Aşteptarea - aştept vacanţa şi la ce să mă aştept după vacanţă? De multe ori se întâmplă ca în preajma unei vacanţe, oamenii să devină nerăbdători şi puţin superficiali. Astfel, dacă ştim că astăzi este ultima zi de muncă înainte de o vacanţă prelungită este posibil ca nivelul de concentrare să scadă şi odată cu el, nivelul de motivaţie. De aceea este recomandat ca ultima zi de muncă să fie folosită pentru sarcinile uşoare, repetitive şi în special pentru organizarea activităţilor care urmează să fie făcute imediat după vacanţă. Managerii pot organiza şedinţe scurte (sub 30 de minute) în care să discute planul pentru perioada imediat

83


următoare vacanţei. Astfel angajaţii vor avea clar stabilite sarcinile ce urmează să fie îndeplinite şi vor reuşi să se mobilizeze mult mai repede.Inerţia, adică înlocuirea stării de relaxare cu satisfacţia lucrului dus la bun sfârşit. Este bine de luat în seamă faptul că după o perioadă de relaxare (detaşare de provocările profesionale) oamenii au nevoie de un timp pentru a ieşi din inerţia vacanţei. Astfel, se recomandă ca prima zi de muncă să fie structurată în felul următor:• Reîntâlnirea cu colegii şi punerea la curent cu ceea ce am făcut în

vacanţă şi ceea ce urmează să fac la birou. Verificarea planului făcut înainte de vacanţă (ar fi bine să se facă tot într-o şedinţă scurtă sta-bilită înainte de vacanţă).

• Verificarea corespondenţei• Rezolvarea unor probleme uşoare• To Do List pe ore pentru a doua zi Chiar dacă oamenii au tendinţa de a verifica corespondenţa, se recomandă ca aceasta să se facă în amănunt, în a doua parte a zilei. Tendinţa de a rezolva sarcinile regăsite în e-mail-uri îi vă determina pe angajaţi să sară peste cele două etape de dinainte. În acest caz, ei vor încerca să compenseze celelalte două etape pe tot parcursul săptămânii. Rezultatele vor fi: întreruperea celorlalţi colegi, fragmentarea propriilor activităţi, lipsa unei direcţii clare, ineficiență, melancolie, tristeţe. Este important ca prima zi de muncă după o vacanţă să se încheie cu realizarea unor sarcini uşoare (care sigur se pot realiza re-pede şi eficient). În acest fel, angajaţii îşi vor reaminti plăcerea lucrului bine făcut şi a însărcinărilor duse la bun sfârşit. Sentimentul de satis-facţie îi va motiva să continue şi a doua zi să caute această stare şi astfel vor tinde să “intre în pâine” cât mai repede. Pe scurt, iată 3 sfaturi pe care le putem pune în aplicare astfel încât angajaţii să fie motivaţi după vacanța de Paşte:

• Cu trei zile înainte de vacanţă să se încheie proiectele mari şi medii (sau cel puţin etape din acestea).

• În ultima zi de muncă - realizarea unui plan bine structurat pentru pri-ma săptămână de după vacanţă (sau măcar pentru primele 3 zile).

• În prima zi de muncă - reîntâlnirea cu colegii; verificarea planului făcut înainte de vacanţă; verificare e-mail; rezolvarea unor probleme uşoare; lista de priorităţi pentru a doua zi.

84


Avansul în carieră este mai facil pentru lingușitori

Petru Păcuraru

O carieră într-o companie mare este un vis pentru majoritatea angajaților din respectivele birouri. Din nefericire, criteriile de promovare nu sunt întotdeauna cele care ar trebui, respectiv competența, dedica- rea, învățarea de aptitudini noi. Mai degrabă vorbim de nepotism, secondat de senioritate (avan-sul pe baza vârstei și a vechimii la locul de muncă), abia în ultimul rând fiind vorba și de competențe. Evident, principala vină este a managerilor, care sunt responsabili cu numirile în funcții superioare. Să nu ne închipuim totuși că acest lucru se întâmplă doar în țara noastră. Un studiu realizat în SUA de Human Resources Executive arată că doar 51% dintre respondenți sunt convinși de faptul că organizațiile din care fac parte sunt capabile să identifice candidații cu adevărat me- rituoși pentru promovare. De cele mai multe ori însă, beneficiarii pro-movărilor sunt oglinda opiniilor, stilului și credințelor șefilor lor mai mari, iar odată avansați ei devin „Yes Man”. Revenind la noi, cei mai avantajați sunt cei care culeg scamele de pe costumele șefilor, cei care se agită mult mimând competența și cei care sunt rude cu șefii. Să nu confundăm însă „cumetriile” cu reco-mandările; de multe ori un candidat care are o recomandare pozitivă din partea unei persoane cunoscute este preferată uneia cel puțin la fel de competentă, dar necunoscută. Am stat de vorbă pe această temă cu Petru Păcuraru, trainer HDPI și expert în probleme de management (leadership). Petru Păcu-raru este fondatorul HPDI (Human Performance Development Interna-tional) și președintele Fundației Leaders. În urmă cu peste zece ani, a început colaborarea cu Jim Bagnola, unul dintre cei mai cunoscuți speakeri internaționali, HPDI fiind reprezentantul exclusiv al americanu-

85


lui în România. Cum s-a ajuns și ce a favorizat această situație, ca lingăii/rudele/zgomotoșii să aibă (adesea) prioritate în fața celor mai competenți, dar mai puțin norocoși de o alianță familială, mai puțin dispuși să perie sau să se agite fără rost? Zona de confort este ucigașul tăcut al trecerii la următorul nivel, oricare ar fi el. Iar promovarea unui om nu scapă de această cutumă românească, născută din tradițiile noastre. Hai să fim serioși, îți e mai ușor să promovezi pe cel cu care te înțelegi cel mai bine, în defavoarea celui mai bun performer în direcția respectivă. Și te înțelegi bine cu cel care te apreciază, cu adevărat sau ba. Și la fel ca în orice cultură orga-nizațională, cei care dau tonul sunt top managementul. Fie prin a face același lucru, fie prin a le permite. Ne este greu să luăm și să dăm feedback, fie evităm conflictul, fie suntem agresivi, însă asertivitatea ne lipsește. Asta înseamnă că „scara promovării” de multe ori înseamnă să îți ții gura până ajungi manager și să lovești cu ambele mâini după ce ajungi acolo. Dar performanța unde e în schema asta??? Care ar trebuie să fie criteriile corecte de promovare a unui anga-jat? Cât de des ar trebui să se facă promovările? Depinde de promovare. Dacă discutăm despre o promovare pe criterii tehnice și de specializare, ceea ce se urmărește este abilitatea omului respectiv de a face față cu brio unor sarcini mai complexe. Dacă discutăm despre promovarea unui angajat pe rol de manager, atunci pe lângă criteriile de specializare, sunt importante cele de „people skills” (leadership, delegare, comunicare, strategie). De ce sunt șefii tentați, când vine vorba de promovarea cuiva, să avantajeze angajații care se fac că muncesc sau sunt lingușitori?Pentru că le place să fie lingușiți și prețuiesc mai mult aprecierea decât evoluția. Managerii buni nu vor cădea în capcana asta de prea multe ori.Cum afectează astfel de promovări compania? Dar pe ceilalți membri ai echipei? Se creează o cultură bazată pe nepotism, lipsă reală de feedback și inducție dificilă a oamenilor noi. Angajații vor avea mereu impresia că poziția lor este de neatins, chiar și în cazul unei mari neperformanțe, da-torită relațiilor personale. Deznodământul e unul previzibil, un divorț sau o ceartă între manageri va diviza compania în două, trei sau mai multe bucăți. Există soluții, măcar teoretice, pentru a diminua efectele unor promovări făcute pe pile sau pe simpatii, și nu pe criterii de competență?

86


Să se angajeze manageri noi, directori generali din afară, care să aducă un suflu nou și un sistem de management al performanței valid. Să aibă puterea să ia decizii, nu să fie doar interfață. Ar trebui ca promovarea să fie un scop în sine al angajaților? Crește competitivitatea sau strică mediul de lucru? Presiunea mediului te obligă să privești promovarea ca fiind următorul pas. Din păcate, o bună parte din specialiștii care erau eficienți la nivelul unde erau, s-au pierdut pe drum devenind manageri și chinuindu-se din răsputeri să facă asta bine. Cred că promovarea este benefică atunci când îți sunt comu-nicate foarte bine așteptările de la tine și tu înțelegi că e un job nou, pe care va trebui să îl înveți pas cu pas. Ce ar trebui să fac eu, ca angajat, să fiu luat în calcul pentru o promovare? Să faci tot ce scrie în job description și să o faci bine. Să fii consecvent, să fii un bun „follower”, și încet, încet să îți dezvolți compe-tențe de leader. Ca manager, când ai nevoie de un om pentru promovare, dar nu prea ai pe cine să alegi, ce faci? Îi trimiți la training? Angajezi pe cineva nou în loc să promovezi? De cele mai multe ori, direcția este de a crește oameni din interi-or. Care evident că trebuie să ajungă la un nivel superior de performanță și astfel ajung la furnizorii de training, în programe de învățare a rolului și a ce trebuie să facă. Dacă nu ai pe cine, ghici ce, este vina ta ca manager. Că nu ai recrutat pe cine trebuie, că nu ai crescut oamenii ci ai preferat să nu delegi și să nu îi înveți pe alții. Angajatul nou ar trebui să fie ultima soluție, deși din când în când e bine să aduci oameni buni în organizație.

Campanie pentru cariera ei: Urmează-ţi visul!

Alexandru Buşilă

Ea are 21 de ani. Este în ultimul an la o facultate pe care au ales-o părinţii pentru ea.- “Nu mi-a plăcut niciodată, dar dacă aşa mi-au zis…”Nu sunt un povestitor atât de bun încât să vă descriu tristeţea pe care am observat-o pe chipul ei. Dar credeţi-mă, am fost acolo. Faţă în faţă cu tristeţea acestei fete.

87


- “Dar tu ce îţi doreşti, ce te-ar face fericită?”Sincer, mă aşteptam să-mi răspundă sec – nu ştiu. Dacă ar fi răspuns aşa, nu ştiu ce scriam azi. Spre surprinderea mea, am primit următorul răspuns:- “Eu am vrut dintotdeauna să fac facultatea de asistenţi. Vreau să intru în sala de operaţii. Aşa m-aş simţi utilă, aş simţi că fac ceva. Că am şi eu un rost”. Acum îmi pare şi mai rău pentru că nu sunt un povestitor atât de bun încât să vă descriu bucuria şi liniştea pe care am observat-o pe chipul ei. Dar credeţi-mă, am fost acolo. Faţă în faţă cu bucuria acestei fete. Îmi povestea de parcă ar fi fost acolo, în sala de operaţii. Dar s-a întristat imediat. Şi-a dat seama că ceea ce îmi povestea era doar în imaginaţia ei.- “Păi şi ce te reţine să faci facultatea de asistenţi?”, o întreb nevinovat. Oftează şi…- “Când să o fac? Am 21 de ani. şi trebuie să mă angajez. Nu pot să le cer părinţilor să mă mai ajute. Facultatea asta costă. Ai mei au muncit toată viaţa lor şi cred că le-a ajuns şi lor”. Are 21 de ani şi crede că este prea târziu să-şi înceapă o cari-eră… Am crezut iniţial ca părinţii ei nu îşi mai permit să o mai susţină.-Daca părinţii tăi nu te mai pot susţine, atunci poţi să te angajezi şi să faci facultatea la “fără frecvenţă”.- “Părinţii îşi permit să mă susţină, dar nu pot să le cer asta…”Argumentele ei au continuat în aceeaşi direcţie – „nu ar fi corect; au muncit toată viaţa; nu le-a fost uşor; asta e… ”. Şi tot ascultând-o am simţit cum mă întristez, cum mă cuprinde furia. Am oprit-o înainte să mă enervez. Mă gândeam:Ce va face această fată peste 10 ani când cariera ei va fi alta decât cea care o face cu adevărat să simtă că are un rost? Părinţii, în viziunea ei, s-au sacrificat. Chiar şi aşa fiind, de ce să se mai sacrifice încă o generaţie? Asta e drept? E drept faţă de oamenii pe care i-ar putea ajuta în sala de operaţii? E drept faţă de ea, să aleagă ca nici măcar să nu-i întrebe pe părinţi dacă îşi doresc să o mai susţină? E drept faţă de acei copii care la 21 de ani şi-ar dori să aibă măcar posibilitatea de a întreba pe cineva dacă îi susţine sau nu? Poate vei crede că această fată este doar „alintată” sau că îşi caută scuze pentru a nu face nimic. Eu nu cred asta. Eu cred că este doar o fată care şi-a ascultat părinţii şi i-a respectat. Eu cred că este o fată care este în stare să se sacrifice pe sine pentru a nu le mai cere părinţilor să o mai susţină. Eu cred că este o fată care ar putea să fie o

88


minunată a doua mână în sala de operaţii. Şi cred că ea nu are curajul să strige: asta vreau să fie cariera mea! Cele scrise mai sus reprezintă o poveste adevărată. S-a întâm-plat în urmă cu aproximativ trei săptămâni. Aveţi tot dreptul să-mi spuneţi că mă înşel cu privire la cum am perceput eu întreaga poveste. Poate chiar aşa şi e. Dar dacă nu mă înşel? Şi acum, iată rugămintea: Haideţi să „strigăm” pentru această fată şi pentru toţi ceilalţi care poate nu au curajul să strige, să-şi urmeze cariera care să-i facă să simtă că au un rost. Poate ne aud, cine ştie? Cum strigăm? E simplu, spuneţi-le câtor mai mulţi oameni: URMEAZĂ-ŢI VISUL!

Cu laptopul la plajă. La ce riscuri se supun workaholicii

Alexandru Buşilă

În ultimii ani, şi în România, se vorbeşte tot mai des de un nou tip de adicţie: dependenţa de muncă. Astfel, odată cu importul practicilor de muncă din Vest, apare şi un nou tip de angajat, workaholic-ul, pentru care munca este cel mai important lucru în viaţă. “Pe termen scurt, o astfel de atitudine poate aduce beneficii, adică laudele şefilor, bani mai mulţi, însă pe termen lung, consecinţele sunt adesea dezastruoase – epuizare psihică şi fizică, eficienţă scăzută, deteriorarea relaţiilor sociale şi chiar depresie”, explică Alexandru Buşilă, psihoterapeut şi trainer HPDI. Şi, cu toate că dependenţa de muncă este recunoscută în mod oficial ca fiind o problemă serioasă care poate afecta sănătatea anga-jaţilor, în multe companii ea este acceptată în mod tacit, fiind adesea admirată de către şefi, invidiată şi emulată de colegi şi, de cele mai multe ori, reprezintă singura cale spre promovare şi un salariu mai bun. Un motiv pentru care tot mai mulţi angajaţi devin workaholici îl reprezintă linia fină, destul de confuză, între un workaholic „veritabil” şi un angajat care este pur şi simplu conştiincios. Cum afli dacă eşti workaholic. Cum deosebim un workaholic de

89


un angajat conştiincios? De exemplu, în Statele Unite, pe site-ul organi-zaţiei Workaholicii Anonimi există un set de douăzeci de întrebări menite să depisteze un workaholic, printre care se numără următoarele:- Îţi iei de lucru pentru acasă, în weekend-uri sau când pleci în vacanţă?- Subiectul tău de discuţie preferat este activitatea de la job?- Consideri că este OK să munceşti mult peste program dacă iubeşti ceea ce faci?- Îţi pierzi răbdarea cu persoanele care au şi alte priorităţi în afară de job?- Faci toate lucrurile într-un mod energic şi competitiv, chiar dacă este vorba de joacă?- Munca peste program ţi-a afectat relaţiile?- Te gândeşti la muncă atunci când conduci, înainte să te culci sau în timp ce alţii vorbesc? Dacă ai răspuns afirmativ la majoritatea întrebărilor eşti worka-holic sau, mai exact, o persoană care alege să muncească foarte mult, spre deosebire de cineva care are doar foarte mult de lucru.

Apreciat doar pentru premiul I.

Cum şi de ce devii dependent de muncă“. Dintre clienţii cu care am lucrat în ultimii ani, am identificat două mari categorii de oameni care tind şi devin workaholici: cei care sunt «motivaţi» de dorinţa de a demon-stra ceva cuiva (de cele mai multe ori neagă acest lucru – «Nu am nimic de demonstrat nimănui. O fac pentru mine.» ) şi a doua categorie, cei pentru care este un mecanism de apărare”, mai spune Alexandru Buşilă. Prima categorie de workaholici este şi cea mai complexă, pentru că nevoia lor de a demonstra tot timul ceva, cuiva, poate avea mai multe cauze: în copilărie au fost apreciaţi doar pentru premiul I sau pentru nota zece; obsesia pentru o carieră de succes; lipsa aprecierilor din partea prietenilor, colegilor, familiei; dorinţa de a accede la un nou statut social; ş.a.m.d. În cazul acestor persoane, stima de sine poate fi una destul de scăzută. În ceea ce priveşte a doua categorie de pretendenţi la postul de workaholic, lucrurile sunt puţin mai simple. Aici întâlnim expresii de genul: „ce să fac acasă?...; decât să mă duc acasă, mai bine stau la birou; cât timp sunt la birou nu am timp să mă gândesc la...”. „Lucrurile sunt mai simple pentru că aceşti oameni recunosc mai uşor motivele pentru care au devenit workaholici şi sunt mai dispuşi să reînveţe că există o viaţă bună şi după job”, adaugă Alexandru Buşilă.

90


De asemenea, psihologii fac o legătura interesantă între temperamentele oamenilor şi probabilitatea de a deveni workaholici. Concluzia: colericii şi flegmaticii sunt cei mai predispuşi la această de-pendenţă. Evident, asta nu înseamnă că sangvinicii şi melancolicii sunt lipsiţi total de riscuri.

Workaholicul şi vacanţa

„Pe termen scurt (3-6 luni), un workaholic pare a avea doar de câştigat, şefii îl apreciază şi-l laudă public, salariul creşte, apar şi bo-nusuri de performanţă. Pe termen lung (6-24 luni), apar <dezastrele>: epuizare psihică şi fizică, nivel ridicat de stres, eficienţă scăzută, lipsa rezultatelor profesionale, deterioarea relaţiilor cu familia, cu prietenii cât şi cu ceilalţi colegi; tensiune ridicată, gastrită, cefalee şi lista poate con-tinua”, susţine Alexandru Buşilă. În cazul unor workaholici, dependenţa de muncă este atât de gravă, încât renunţă definitiv la vacanţă. Sau, în cazul cel mai fericit, pleacă în concediu cu laptopul şi telefonul după ei, nefăcând altceva decât să-şi mute biroul de la serviciu la plajă. Un studiu efectuat în Statele Unite a demonstrat că jumătate dintre angajaţii americani nu au plecat în vacanţă sau şi-au luat de lucru la ei în concediu, fenomen din ce în ce mai întâlnit şi în România. „Atunci când workaholic-ul pleacă în vacanţă face tot ceea ce îi stă în putere pentru a se asigura că timp de două săptămâni nimic nu se poate întâmpla pe aria sa de lucru. Vorbeşte cu furnizorii, clienţii interni, externi, portarul şi toate persoanele pe care le întâlneşte despre faptul că va lipsi şi că cel mai bine ar fi să rezolve tot înainte de plecarea sa. Când ajunge la plajă, caută o zonă cu semnal la telefon şi internet. Tele-fonul este la maximum 10 centrimetri de el ca să fie sigur că-l aude. Din zece în zece minute verifică telefonul şi e-mailul. Trimite cel puţin două mesaje pe zi unui coleg de birou cu întrebări de genul: totul ok?...m-a căutat cineva?... a sunat X? Nu? Atunci îl sun eu…”, adaugă expertul HPDI. Acelaşi studiu realizat în SUA are şi o concluzie. Dintre angajaţii care “şi-au călcat pe inimă” şi au plecat totuşi în vacanţă, peste 82% au fost mai productivi la locul de muncă după concediu.

91


Muzica la birou creşte productivitatea sau scade puterea de concentrare?

Cosmin Badea

De-a lungul timpului, mai mulţi specialişti s-au concentrat asupra efectelor muzicii ascultate la locul de muncă, însă concluziile la care au ajuns după studii îndelungate au fost adesea contradictorii. Unii susţin că muzica are un efect benefic asupra angajaţilor, care sunt astfel mai relaxaţi şi, implicit, mai productivi. Alţii, dimpotrivă, sunt de părere că muzica ascultată la birou scade capacitatea de concentrare, sarcinile de serviciu fiind îndeplinite mai greu. Trăim într-o societate dominată în mare parte de vectorul viteză. Viteza este peste tot în viaţa noastră. Dimineaţa alergăm prin trafic către birou, la prânz înghiţim un sandwich din două muşcături, spre seară fugim să luăm copilul de la grădiniţă, seara ne grăbim să adormim căci a doua zi o luăm de la capăt. Ritmul acesta alert ne-a făcut să devenim din ce în ce mai anxioşi. Ascultăm muzică atunci când alergăm, mergem pe bicicletă, când suntem în maşină, în metrou, la birou sau la sala de fitness, când medităm sau facem masaj, când ne simţim trişti sau veseli. Oare muzica ne ajută sau nu? Ca în orice domeniu de studiu, bineînţeles, există două tabere. Tabăra pro şi tabăra contra. “Influenţa muzicii asupra organismului uman atât la nivel psihic, cât şi fizic este studiată de foarte mult timp. Şamanii, indienii, tibetanii, războinicii, terapeuţii, antrenorii, cântăreţii, toţi au folosit şi folosesc muzica în diferite scopuri. Fie că vorbim de intrare în transă, meditaţie, vindecare, relaxare sau concentrare, motivare, creaţie, toate au ca fac-tor adjuvant, muzica”, spune Cosmin Badea, trainer HPDI şi specialist în domeniul resurselor umane. Amit Sood, doctor în medicina integrativă afirmă că ascultarea

92


unei melodii activează la nivel cortical aceleaşi zone ca atunci când acea persoană ar mânca o delicatesă sau ar privi către ceva apetisant. Întorcându-ne în secolul trecut, studiile efectuate la începutul anilor ‘90 au arătat că ascultarea unei melodii are ca efect la nivel cor-tical activarea unor zone responsabile cu potenţarea memoriei, atenţiei şi a puterii de concentrare. Unul dintre aceste studii a condus la apariţia aşa numitului Efect Mozart. Iniţiatorul cercetării, neurologul Gordon Shaw a studiat influenţa ascultării unei compoziţii de Mozart asupra IQ-ului persoanelor implicate în test. El a concluzionat că ascultarea piesei a dus la creşterea cu câteva puncte a IQ-ul persoanelor respective. De asemenea, studiile efectuate pe maimuţe şi şoareci în diferite universităţii au reliefat o creştere a vitezei şi a capacităţii de rezolva-re a unor taskuri primite. Recent, cu ajutorul tehnologiei de ultima oră, mai exact a RMN-ului funcţional, neurologii împreună cu psihologii au scos la iveală elemente noi în această dezbatere. Tonurile binaurale sau frecvenţele unor melodii pot influenţa profund starea noastră. De exem-plu, ascultarea unei melodii în stil baroc sau ascultarea unei melodii de tipul celor folosite în meditaţie poate interfera cu undele Alfa şi Beta din creier. Acest lucru duce, printre altele, la creşterea puterii de concentrare şi la mărirea capacităţii de memorare. Cea mai recentă cercetare în domeniu, realizată de Teresa Lesiuk, profesor al Universităţii din Miami, SUA, arată ca persoanele care ascultă muzică în timpul serviciului îşi îndeplinesc sarcinile mai re-pede decât cei care nu o fac, aceştia din urmă fiind, de asemenea, mai stresaţi şi mai puţin inspiraţi în a veni cu idei inovatoare.61% din angajaţii din SUA ascultă muzică în timpul programului, obicei care îi face mai productivi şi mai creativi. Toate aceste studii realizate de reputaţi oameni de ştiinţă sunt contrazise de altele, efectuate de specialişti la fel de respectaţi în lumea ştiinţifică. Cel mai bun exemplu este cercetarea lui Kenneth Steel, de la Appalachian State University, care susţine că a reuşit să demonteze celebrul deja “efect Mozart”. Steel a rugat 36 de studenţi să efectueze un task de trei ori. Ei erau nevoiţi să citească un şir de nouă cifre de la coadă la cap, însă înainte de a începe ascultau o piesă de Mozart, o în-registrare cu sunetul ploii şi o altă piesă cu sunet alb (linişte). Concluzia: nu s-a înregistrat nicio diferenţă notabilă între cele trei testări. Pe de altă parte, oamenii de ştiinţă de la Georgia Institute of Technology din SUA au venit cu o teorie care pare să împace ambele tabere. Ei sunt de părere că muzica ascultată la birou are efecte pozi-tive pentru angajaţii mai tineri – creşterea productivităţii şi a creativităţii,

93


în timp ce pentru angajaţii mai vârstnici ea are efecte negative precum scăderea capacității de concentrare cu 10%. “Rezultatul acestor studii a avut un puternic impact în lumea business-ului. Unele companii au introdus proceduri foarte clare prin care ascultatul muzicii în timpul orelor de program este strict interzis. Ba mai mult, a asculta muzică în căşti la birou este un act de dispreţ la adresa colegilor. La polul opus au existat manageri de companii care chiar au încurajat ascultarea melodiilor preferate. Ei au considerat că prin acest fapt, oamenii vor deveni mai relaxaţi, puterea de socializare şi comunicare, creativitatea şi încrederea în sine vor creşte semnificativ, aducând beneficii nesperate companiilor”, mai spune Cosmin Badea.

Manageri, lăsați-vă angajații pe Facebook!

Laura Voica

Mai mult de jumătate dintre utilizatorii români de internet (56%) au un cont de Facebook, peste media europeană. În luna septembrie 2015, Facebook a atins un record istoric, un miliard de oameni conectați la rețea într-o singură zi, iar în România a depășit pragul de 8 milioane de persoane. Deși cei mai mulți consideră că site-urile de rețele sociale pre-cum Facebook, Instagram și Twitter sunt o pierdere de vreme, o serie de studii au arătat exact opusul. Da, surprinzător, studiile au arătat că persoanele care folosesc site-urile de social media sunt cu 9% mai pro-ductive decât persoanele care nu folosesc social media. Pare de necre-zut. Cum poți deveni mai productiv, în condițiile în care aceste site-uri îți distrag atenția de la sarcinile zilnice? Cercetătorii cred că site-urile de rețele sociale le oferă anga-jaților o pauză bine meritată pentru creier. În plus, se pare că oamenii care sunt mai sociabili și sunt conectați cu alți oameni prin intermediul rețelelor sociale interacționează mai bine cu colegii de muncă și rezolvă mai repede și mai bine problemele care apar.

94


“Chiar dacă studiile susțin că rețele de social media pot crește productivitatea unui angajat, cele mai multe companii nu aderă la acest punct de vedere. Stigmatul de social networking ca activitate prin care pierzi timp, cu siguranță pare să domine percepția celor mai multe com-panii. Multe firme blochează sau monitorizează îndeaproape aceste site-uri”, spune Andrei Văcaru, trainer HPDI. Nu toți angajatorii sunt de acord că vizitele repetate pe Facebook și Twitter sunt benefice. O firmă de avocatură din America a efectuat un sondaj pe mai mult de 100 de angajatori pentru a aduna informații despre cum social networking a afectat relațiile dintre manageri și subal-terni. Studiul, citat de HR Tools, a constatat că 56% dintre angajatori au monitorizat activitățile online ale oamenilor în timpul orelor de pro-gram. 38% au blocat angajaților accesul la site-urile de social media și 6 % au concediat angajații care le-au folosit în timpul orelor de program. Mai mult decât atât, angajatorii verifică conturile de social media ale angajaților pentru a vedea ce anume postează aceștia despre com-paniile în care lucrează. De exemplu, companiile aeriene Virgin Atlantic au concediat 13 angajați pentru postările nu foarte prietenoase despre companie. “Întrebarea este dacă toate aceste monitorizări sunt cu adevărat utile, dar și mai important, se justifică toate cheltuielile pe care firmele le fac în acest sens? Se cheltuiesc milioane de dolari pe software-uri pentru a bloca site-urile de social networking”, adaugă Andrei Văcaru. Mai multe cercetări au arătat că într-adevăr utilizarea rețelelor sociale în timpul orelor de muncă poate crește productivitatea. Un studiu realizat de Univesitatea din Melbourne, Australia, a concluzionat că pau-zele scurte pe care le poți lua navigând pe internet sunt benefice pentru creier și măresc puterea de concentrare. Acest studiu a fost efectuat pe persoanele care folosesc social media mai puțin de 20% din timpul de lucru. Pe de altă parte, oamenii care deprind o dependență de mediul online ar putea fi mai puțin eficienți. Medicii psihologi atrag atenția că orice persoană care petrece mai mult de 2-3 ore/zi pe rețele de socializare, neglijându-și treburile zilnice, semnalează o dependență. “Un lucru este cert: tot mai mulți oameni aleg să-și petreacă timpul liber în mediul virtual, iar companiile vor fi nevoite să se adapteze la această realitate. Fie acceptă acest lucru și își asumă consecințele, fie pot instala software-uri de monitorizare a activității angajaților, care nu vor face nimic altceva decât să-i frustreze. Însă, să nu uităm că so-

95


cial media există și pe smartphone-uri, așadar oamenii oricum vor fi conectați tot timpul la mediul online”, a completat trainerul HPDI. Potrivit acestuia, cel mai important lucru nu este să interzici, ci să responsabilizezi. În orice domeniu și în orice companie poți obliga oamenii să facă ceva sau le poți interzice să facă altceva. Cu adevărat productivi devin însă doar atunci când ei singuri decid să se concen-treze asupra propriilor responsabilități. În acest caz, nu interdicțiile sunt soluția, ci motivarea și conștientizarea faptului că nu ești plătit pentru orele petrecute la muncă, ci pentru valoarea pe care o aduci acelor ore.

Alexandru Bușilă este licențiat în sociologie și psihologie și deține un Master în Terapia Cognitiv Comportamentală. Este un trainer modern, proaspăt şi inovativ. Îmbină cunoştinţele psihologiei cu mesajul ce urmează a fi transmis, într-o formă neconvenţională şi eficientă. Carisma, empatia şi consistenţa sunt doar câteva dintre elementele cu care a fost caracterizat de participanții la traininguri-le sale de-a lungul timpului.

Laura Voica a absolvit facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor, specializarea Marketing. Crede cu tărie că banii cheltuiţi pe comunicare trebuie să genereze alţi bani. Fire ambiţioasă şi creativă, adoră provocările, învață cu încăpățânare tot ce e nou şi crede în altruism ca stil de viaţă. Printre pasiunile ei se numără: călătoriile pe munte, cititul şi handcrafting-ul.

Petru Păcuraru este fondatorul HPDI şi preşedintele Fundaţiei Leaders, cel mai cunoscut ONG din România ce promovează leadershipul. A absolvit Academia de Studii Economice, secţiunea Managementul Afacerilor, a urmat un master în Project Manage-ment cu Asebuss şi Kenessaw State University şi multe alte pro-grame de training naţionale şi internaţionale.

Mădălina Barbu este Director Vânzări HPDI şi Project Manager pentru evenimentele de teambuilding. Ambițioasă și creativă,ea este pasionată de interacţiunea cu oamenii şi de reacţiile din spa-tele gesturilor. Mădălina este și unul dintre facilitatorii seniori ai celor mai provocatoare evenimente de team building organizate de HPDI.

Cosmin Badea este jovial, curajos și optimist. Iar aceste calităti îl fac să fie un HR Manager ideal. O persoană care se adaptează în funcţie de cerinţe. Este o fire sensibilă, de încredere şi iubitoare de adevăr. Îi place să lucreze în echipă şi chiar să o conducă pen-tru a duce împreună cu aceasta la bun sfârşit proiectele. Îi place noutatea pentru că înseamnă a învăţa şi a aplica ceea ce ştii deja.

Andrei Văcaru este trainer HPDI si om de comunicare. Absolvent al Facultății de Jurnalism și Științele Comunicării, cu peste 15 ani de experiență în presă, Andrei își dorește să ajute oamenii să fie liberi. Pasionat de muzică, training și producție video, încearcă să îmbine aceste domenii în fiecare lucru pe care îl face.

Autori:

www.facebook/echipahpdi www.hpdi.ro

i lu · 2017-08-02 · mergi mai departe. Şi nu, a ierta nu înseamnă a accepta tot ce nu îți...

Documents