hr manager nr. 6 / 2009

68
5 948378 000107 1 5

Upload: arthur-mustafa

Post on 31-Mar-2016

225 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

"HR Manager" este o revista de nisa, dedicata managementului HR din Romania.

TRANSCRIPT

Page 1: HR Manager nr. 6 / 2009

5948378000107

15

Page 2: HR Manager nr. 6 / 2009
Page 3: HR Manager nr. 6 / 2009

3NR6 / DECEMBRIE 2009

La începutul lunii februarie a acestui an, în pofida zvonurilor legate de criză care se înteţeau, lansam HRManager – un produs nou pe piaţa revistelor din România, targetat pe un unic segment de specialişti – managerii de resurse umane. Curajoasă decizie!... au spus

unii. Curajoasă ni s-a părut şi nouă, dar mult mai târziu, când criza a lovit şi sectorul mass-media. Ne motivam la momentul respectiv decizia lansării unui nou produs editorial prin faptul că vrem să sprijinim comunitatea de HR-i, oferindu-i un aliat veritabil, o sursă de informaţie tehnică şi un canal de comunicare. După şase numere de revistă şi aproape un an de când HRManager şi-a găsit un loc pe birourile a circa 3.000 de specialişti în resurse umane, din Bucureşti şi din ţară, merită făcut un bilanţ. A fost un an plin! Dacă facem o retrospectivă a temelor şi frământărilor expuse, putem spune că am avut parte de întreg repertoriul de emoţii. Pe parcursul anului, am trecut de la „optimismul de criză” şi „zodia prudenţei”, până la „cursa motivării” din acest ultim număr pe anul 2009. În vreme ce în primele numere s-au scris pagini în şir despre războiul pentru talente şi greutăţile pe care HR-ul le întâmpină în procesul de recrutare, despre ultima modă în materie de beneficii, motivaţie şi creşteri salariale, despre fluctuaţia de personal şi încercările disperate de a intra în graţiile Generaţiei Y, spre finalul anului, când efectele crizei au devenit evidente, tematica a migrat către restructurări, fuziuni şi achiziţii, reducerea costurilor şi eficientizarea proceselor. Practic, urmărind succesiunea tematică din HRManager, avem imaginea economiei româneşti din perspectiva resurselor umane, dincolo de cifre sau consideraţii subiective.Criza economică a picat peste unii HR-i ca o ploaie caldă de vară, lăsându-i să-şi tragă sufletul după cursa fără sfârşit a recrutărilor din 2008, când agenda le era ocupată în întregime cu interviuri şi candidaţi. Profitând de schimbarea trendurilor, specialiştii în oameni au avut răgazul să privească în ochi şi cu alţi ochi propria organizaţie şi să recupereze restanţele acumulate (vrând-nevrând) la capitolele managementul talentelor şi al performanţei, cunoaşterea nevoilor angajaţilor şi a resorturilor în stare să-i remotiveze, regândirea schemelor salariale. Pentru alţi HR-i, criza a venit ca o furtună, aruncându-i în vârtejul disponibilizărilor, al luptei cu sindicatele şi cu nivelul de stres. Ca să nu mai amintim de cea mai dramatică dintre bătălii, dusă uneori chiar împotriva altor directori de departamente, cea pentru bugete... O adevărată misiune imposibilă pentru HR, considerat din nou şi o dată mai mult – sursă de costuri.Şansa a făcut ca paginile HRManager din acest an să poată găzdui reflecţiile partenerilor noştri din Marea Britanie, revista HRDirector. Sperăm că v-a fost de folos perspectiva lor, ca sursă de inspiraţie sau măcar ca semn că problemele voastre au caracter global, deşi aşteaptă soluţii locale.Puţini ştiu cum va fi anul viitor. Poate mai greu, poate mai uşor. În noianul de incertitudini însă, fiţi siguri că vă vom fi alături, noi şi HRManager.

Bilanţ

EDITORIAL

Page 4: HR Manager nr. 6 / 2009

4 NR6 / DECEMBRIE 2009

SUMAR

REDACŢIA Bd. Prof. Dr. Gh. Marinescu, nr 41, sector 5, BucureştiISSN 2065-4375tel: 021.410.83.58fax: 021.410.83.71 web: www.hrmanageronline.ro

Revista HRManager este un produs al Editurii CARIERE şi este distribuită prin direct mailing profesioniştilor din HR. Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie.Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).

DIRECTOR GENERALMonica Neumorni

REDACTOR-ŞEF Rodica Nicolae

REDACTOR COORDONATOR Miruna Nicolae

CONSILIUL EDITORIALCsaba Gergely, Vlad Bog

FOTOiStockphoto, Cristi Mitrea

ART DIRECTOR & DTPArthur Mustafa

COLABORATORIAndreea Voinea, Adina Saulea, Ana Maria Pop, Lorelai Marchidan, Harry Meintassis, Adrian Stanciu, Elena Voicu, Ruxandra Teodorescu, Gabriel Măţăuan, Liviu Ion, Viorel Panaite, Florin Tătaru, Daniel Enescu.

PUBLICITATEAnne-Marie Slav, Larisa Găină

PRRaluca Bisceanu

EVENIMENTESimona Necoară

[email protected] din ţară şi din străinătate se pot abona sunând la numerele de telefon:021.410.83.58/ 0722.561.573Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

3 EDITORIAL

5 AGENDA HR

8 PLANETA HRInvestiţia în performanţă face diferenţa 13 PLANETA HRManagerii de linie, promotorii implicării

Vechile certitudini după care se ghidau HR-ii altădată nu mai sunt valabile astăzi. Intenţia «de a rămâne în firmă» nu mai reprezintă un indicator al gradului de implicare a angajatului, dat fiind că a crescut nevoia de siguranţă pentru locul de muncă şi în piaţă nu există alternative de angajare.

19 PLANETA HRNoi tendinţe în recrutare

24 STAFFINGRegulile nescrise din pharma

28 REWARDS Start în cursa motivării

34 TALENT Managementul non-talentelor 38 PERFORMANCE Harta performanţei 42 ORGANISATIONAL DEVELOPMENT Remodelarea structurii de senioritate 46 ORGANISATIONAL DEVELOPMENT Basme, business şi valori

50 ORGANISATIONAL DEVELOPMENT Îmbunătăţirea atmosferei sociale

54 TRAINING Cine rămâne în prima ligă

58 STRATEGICCampionii creşterii

61 STRATEGICDiferenţele persistă între GM-i şi HR-i

64 HR Book(ed)

66 HR Director

Dragă cititorule,

Avem nevoie deFEEDBACK-ul tău!

HRManager există ca să-ţi fie de folos şi se hrăneşte cu ceea ce înseamnă munca ta. De aceea, te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă şi exprimă-te liber, accesând adresa:[email protected]. La aceeaşi adresă, te invităm să împărtăşeşti cu colegii tăi - cititorii noştri - informaţii despre forumuri şi conferinţe de HR, dacă se deschide/închide o companie, dacă au loc angajări/concedieri sau dacă ai un nou coleg în departamentul de resurse umane în care lucrezi. Interactivitatea presupune doi jucători. Mingea e acum la tine!

28Start în cursa motivării

Page 5: HR Manager nr. 6 / 2009

5NR6 / DECEMBRIE 2009

activităţilor de HR la obiectivele de business, dezvoltarea rolului HR-ului în organizaţiile restructurate şi serviciile de tip outsourcing. Tom Stewart, Leading Management Author & Thinker, Dave Ulrich, Professor of Business, University of Michigan, şi Matthew Brearley, HR Director la Vodafone, se numără printre invitaţii evenimentului. ■

AGENDA HR

Potrivit studiului „Regulile globale privind prestaţiile şi angajarea” realizat anul acesta de compania Mercer, salariaţii din Europa beneficiază de cele mai generoase indemnizaţii pentru concedii din lume.Angajaţii din Finlanda, Brazilia şi Franţa au dreptul să primească până la 30 de zile de concediu legal pe an, cei din Lituania, Rusia şi Marea Britanie având dreptul la 28 de zile. Urmează Polonia cu 26, iar salariaţii din Grecia, Austria, Danemarca, Suedia şi Norvegia au dreptul la

Cristian Popescu a fost numit în funcţia de Vicepreşedinte Resurse Umane al Ursus Breweries. Cristian are peste 14 ani de experienţă în domeniul resurselor umane. Cea mai mare parte a experienţei sale a fost acumulată în perioada celor nouă ani petrecuţi în compania Procter&Gamble, între 1995 şi 2004. Poziţia de Vicepreşedinte Resurse Umane pentru Romania a fost ocupată anterior de Radu Panait, care a preluat funcţia de HR Business Process Custodian Europe în cadrul biroului SABMiller din Londra. ■

Cristian Popescu

Moving

În perioada 19-20 ianuarie 2010, la Birmingham, va avea loc unul dintre cele mai importante evenimente de profil, HR Directors Business Summit. Temele propuse anul acesta nu sunt foarte diferite de cele din anii precedenţi, respectiv: motivarea talentelor în vremuri dificile, coordonarea proiectelor de transformare şi schimbare, alinierea

25 de zile de concediu legal. Prin comparaţie, ţările din Asia-Pacific se situează mai jos, salariaţii din Australia, Noua Zeelandă şi Japonia, având dreptul la 20 de zile libere legale, fiind urmaţi de cei din Taiwan (15), Hong Kong şi Singapore (14), India (12) şi China (10). Salariaţii din Canada se numără printre cei cu cele mai puţine zile libere, având doar 10. În Statele Unite, chiar dacă nu există un nivel minim legal, salariaţii beneficiază, de regulă, de 15 zile libere pe an. ■

Bibliotecă virtuală pentru HR-iHR Club a lansat primul portal de Resurse Umane din România, www.hr-club.ro. Acesta se adresează specialiştilor în resurse umane, managerilor generali, reprezentanţilor partenerilor sociali şi ai altor organizaţii din societatea civilă. Centrul de resurse online include două zone majore: bibilioteca virtuală, unde pot fi răsfoite rapoarte, articole, legi, interviuri şi studii utile specialiştilor în resurse umane, şi o zonă dinamică, formată din instrumente tip forum şi wikis, care constituie o platformă propice pentru dezbaterea subiectelor de interes din aria resurselor umane. Resursele aflate pe noul portal HR Club pot fi accesate gratuit, pe baza unui nume de utilizator şi a unei parole, iar utilizatorii se pot abona, de asemenea, la Newsletter-ul portalului. ■

HR Directors Business Summit

Liber la concediu pentru europeni

Page 6: HR Manager nr. 6 / 2009

6 NR6 / DECEMBRIE 2009

AGENDA HR

Potrivit datelor rezultate din declaraţiile agenţilor economici privind locurile de muncă vacante, în evidenţele Agenţiei Naţionale pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM) sunt înregistrate 9.081 locuri de muncă, în săptămâna 27 noiembrie - 3 decembrie a.c.Cele mai multe locuri de muncă sunt în oraşele Bucureşti (418), Buzău

9.081 locuri de muncă

Dana Băitănciuc este noul HR manager al hotelului JW Marriott din Bucureşti. Ea s-a alăturat echipei Marriott în 2006, în calitate de secretară. La scurt timp a fost promovată ca Specialist recrutare, ulterior fiind numită Manager de personal. ■

Dana Băitănciuc

Moving

Legea nr. 331 din 2009Legea nr. 331 din 11 noiembrie 2009 publicată în MO partea I nr. 779 din 13 noiembrie 2009 privind modificarea lit. e a alin. (1) al art. 276 din Legea nr. 53/2003 – Codul Muncii face următoarele precizări: Articol unic – La art. 276 alineatul (1) din Legea nr. 53/2003 – Codul Muncii modificată şi completată, litera e) se modifică şi va avea următorul cuprins:e) primirea la muncă a persoanelor fără încheierea unui contract individual de muncă, potrivit art. 16 alin. (1), cu amenda de la 3.000 lei

Cristina Săvuică, Managing Partner al firmei de recrutare Lugera&Makler România a preluat conducerea subsidiarei Lugera&Makler din Cehia. Cristina va deţine în continuare funcţia de Managing Partner şi va conduce activităţile subsidiarelor din România şi Cehia. ■

Cristina Săvuică

(380), Caraş-Severin (581), Prahova (306), Satu Mare (459), Sibiu (346), Teleorman (354) şi Timiş (483). La nivel naţional, pentru persoanele cu studii superioare, sunt oferite 464 locuri de muncă.

Cea mai bogată oferta este pentru ingineri şi subingineri, respectiv 94 locuri de muncă, consilier financiar-

la 4.000 lei pentru fiecare persoană identificată, fără a depăşi valoarea cumulată de 100.000 lei.

Comentariu : Prezenta lege dublează amenda pentru primirea la muncă a persoanelor fără încheierea unui contract individual de muncă. Până acum amenda era de la 1.500 lei la 2.000 lei pentru fiecare persoană identificată, fără a depăşi valoarea cumulată de 100.000 lei.

Sursa: Business Inteligence Alliance (BIA) ■

Noutăţi legislative

În perioada iulie-octombrie 2009, Perspective Group a realizat pe un eşantion de 40 de HR Manageri români studiul „Poate deveni criza economică oportunitate de dezvoltare durabilă pentru organizaţii?”. Potrivit cercetării, 63% dintre respondenţi consideră că trebuie eficientizate costurile,

Scade nivelul de satisfacţie

dar nu doar prin tăierea bugetelor şi restructurări, ci prin soluţii alternative, mai puţin costisitoare faţă de ce s-a folosit până la momentul respectiv. Din acelaşi material a reieşit că mai mult de jumătate dintre respondenţi (60%) sunt de părere că nivelul de satisfacţie al angajaţilor a scăzut. ■

bancar (38), controlor calitate (37), asistent medical generalist (33), consilier vânzări asigurări (21), contabil (15), asistent manager (9), asistent farmacist (8), director economic (5), medic specialist (4), contabil şef (3), arhitect clădiri (2). Pentru studii medii şi profesionale, ANOFM oferă 8.617 locuri de muncă. ■

Page 7: HR Manager nr. 6 / 2009

7NR6 / DECEMBRIE 2009

Moving

8-22

Vechile certitudini după care se ghidau HR-ii altădată nu mai sunt valabile astăzi. Intenţia «de a rămâne în firmă» nu mai reprezintă un indicator al gradului de implicare a angajatului.

19Managerii de linie, promotorii implicării

PLANETA HR

Chiar dacă este Director de Resurse Umane la Banca Comercială Română, Andreea Voinea adoptă atitudinea unui om de business.

13Investiţia în performanţă face diferenţa

8

Prezentarea celor mai importante schimbări înregistrate pe piaţa resurselor umane, în special pe piaţa de Executive Search.

Noi tendinţe în recrutare

Page 8: HR Manager nr. 6 / 2009

8 NR6 / DECEMBRIE 2009

PLANETA HR

Investiţia în performanţă face diferenţa

Foto: Cristi Mitrea

Page 9: HR Manager nr. 6 / 2009

9NR6 / DECEMBRIE 2009

Sunteţi executivul care a fost mandatat să gestioneze două dintre cele mai mari transformări de resurse umane din economia românească, cele din Petrom şi din BCR. Spuneţi-ne cum aţi ajuns să lucraţi pentru aceste proiecte. La Petrom, a fost o întâmplare. Korn&Ferry Viena lucra în acea perioadă pentru un proiect al companiei OMV şi căuta în Londra manageri care să fi avut expunere în companii de top şi

care să aibă experienţă de „change management” în resurse umane. Întâmplarea a făcut să aflu despre acest post prin intermediul Romanian Business Club din Londra şi astfel s-au legat lucrurile mai departe.

Ce au însemnat aceste două pro-iecte în cariera dv.? Cele două proiecte au însemnat patru ani plini, cu foarte multe provocări, decizii dificile, echipe

şi oameni minunaţi extrem de dedicaţi proiectelor, cu multe ore târzii în noapte, dar cu rezultate excepţionale. Indubitabil, este o experienţă managerială greu de egalat. Date fiind amploarea, diversitatea şi viteza cu care s-au desfăşurat, aceste proiecte sunt similare, dar în acelaşi timp, foarte diferite. În cazul primului, cel din Petrom, am fost manager de restructurare şi outplacement. În cazul BCR, am un rol dublu: pe de

PLANETA HR

DUPĂ O EXPERIENŢĂ PROFESIONALĂ ÎN COMPANII INTERNATIONALE, LA LONDRA, NEW YORK ŞI BRUXELLES, ANDREEA VOINEA A ACCEPTAT, ÎN 2005, OFERTA LANSATĂ DE OMV ŞI A REVENIT ÎN ŢARĂ. ÎN PREZENT, CHIAR DACĂ OCUPĂ POZIŢIA DE DIRECTOR DE RESURSE UMANE LA BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ, ADOPTĂ ATITUDINEA UNUI OM DE BUSINESS.

Page 10: HR Manager nr. 6 / 2009

10 NR6 / DECEMBRIE 2009

PLANETA HR

„uman” este foarte important. În astfel de situaţii este bine să gândeşti procesul într-o manieră cât mai orientată spre oameni. Vorbim despre decizii de business care trebuie implementate, iar de multe ori aceste decizii influenţează într-un fel sau altul viaţa angajaţilor. HR-ul însă, poate face acest proces mai suportabil, în parteneriat, bineînţeles, cu partenerul social. Este foarte important ca oamenii afectaţi de astfel de procese să aibă opţiuni. Care sunt acele elemente sau acei paşi-cheie pe care orice HR respon-sabil de o restructurare majoră trebuie să îi cunoască?Există câteva elemente care te ajută într-un astfel de proces. Primul element este suportul managementului. De asemenea, este foarte important să existe o delimitare clară între deciziile de HR şi cele de business; HR-ul să nu preia din deciziile de business şi invers. Al treilea element foarte important într-un proces de restructurare este partea umană.

o parte sunt responsabilă de latura operaţională a funcţiei de HR, ca orice alt director de Resurse Umane şi pe de altă parte, mai importantă – mă ocup de redefinirea strategiei de resurse umane pe noi fundamente, pentru a veni în întâmpinarea noului model de afaceri din BCR.

Aşa cum aţi mai menţionat, în cazul Petrom aţi aliniat strategia de resurse umane cu strategia de business a top managementului. Au fost implementate centre de outplacement, aţi coordonat o echipă numeroasă de specialişti. Care sunt acele lucruri care au ieşit aşa cum vă doreaţi şi unde aţi fi vrut să aveţi mai multă grijă?Sunt mândră de toată experienţa pe care am avut-o în Petrom, în special cu centrele de outplacement. Am construit un proiect de la zero. Era o premieră pentru România, şi chiar pentru Europa Centrală şi de Est. Este vorba despre 15 centre de outplacement, cu 40 de consilieri de carieră, care, teoretic, ar putea funcţiona oricând ca un business independent. Pentru această misiune, au fost aleşi exclusiv oameni din Petrom, care răspundeau profilului unui consilier de carieră. De la psihologi, până la ingineri de foraj, de la economişti la sociologi; angajaţi cu vârste între 25 şi 50 de ani care s-au implicat în proiect şi au dat un nou curs vieţii lor. „Nu credeam că o să găsesc la 50 de ani o altă activitate care o să-mi placă atât de mult” sau „Mulţumesc că mi-aţi dat o nouă şansă” sunt vorbe pe care mi le-au adresat şi care îmi oferă o mare bucurie. Centrele sunt active şi în prezent. În linii generale, proiectul s-a desfăşurat bine, pentru că a fost gândit corect. În ceea ce priveşte dificultăţile, acestea au fost generate de încărcătura emoţională din ambele părţi. De multe ori trebuie să iei decizii dificile, iar elementul

Comunicarea este esenţială. Pentru a transmite în timp util şi transparent ce anume se întâmplă într-o organizaţie, este obligatoriu ca HR-ul să lucreze foarte strâns cu departamentul de comunicare internă. Un alt element-cheie este relaţia cu partenerul social. Trebuie căutate soluţii împreună cu sindicatele. Nu este un lucru uşor de realizat, însă, din experienţa mea, am observat că partenerul social poate ajuta în găsirea unor soluţii optime pentru angajaţi. Şi, nu în ultimul rând, contează echipa proiectului. Într-un astfel de proiect este nevoie de oameni dedicaţi, care sunt dispuşi să depună multă energie pozitivă şi timp, care au rezistenţă mare la stres şi sunt capabili să ia decizii rapide. Există un anumit tip de manager care poate lucra pe astfel de proiecte. Persoanele care vin din organizaţii foarte structurate unde toate procesele se desfăşoară perfect, fără abateri de la plan, tind să se adapteze greu în tipul acesta de proiecte. Eu am fost norocoasă din acest punct de vedere şi consider

În anul 1998, Andreea a absolvit Facultatea de Relatii Economice Internaţionale din cadrul Academiei de Ştiinţe Economice din Bucureşti, ca şefă de promoţie. Şi-a continuat studiile cu un MBA de doi ani la Şcoala de Business a Universităţii Tulane, din Statele Unite. De-a lungul timpului, a ocupat diferite poziţii, majoritatea cu specific financiar. A lucrat în companii precum CAIB Financial Advisers Bucureşti – ca analist Mergers&Acquisitions; Deutsche Bank Securities New York – ca asociat în cadrul diviziei de Global Equities; Towers Perrin Forster & Crosby – pe poziţia de consultant în Executive Compensation în birourile din New York, Bruxelles şi Londra. Cele mai recente poziţii, înainte de revenirea în România, au fost cele din cadrul grupului financiar Barclays, unde a fost Head of Reward – Group Central Functions şi Head of Executive Reward. Din 2005, vreme de doi ani a fost responsabilă de proiectul companiei Petrom, în calitate de manager de restructurare şi outplacement, conducând echipa de consultanţă a OMV-ului în Petrom. În anul 2007, s-a alăturat echipei BCR şi ocupă în prezent poziţia de Director de Resurse Umane.

Page 11: HR Manager nr. 6 / 2009

11NR6 / DECEMBRIE 2009

începând cu acest an şi un sistem de evaluare a performanţei la nivel individual pentru toţi angajaţii băncii, bazat atât pe obiective, cât şi pe competenţe. Introducerea unui astfel de instrument este primul pas într-un proces mai amplu de schimbare a culturii organizaţionale. Ca angajatul obişnuit să îşi schimbe atitudinea sau să se vadă o schimbare la nivel comportamental este nevoie de cel puţin trei ani. În această perioadă, ne pregătim să introducem o aplicaţie IT prin care să gestionăm online procesul de evaluare a performanţei, în care angajaţii şi managerii să completeze şi să valideze obiectivele online. Acest instrument ne va ajuta să facem o arhivare a informaţiilor obţinute în sesiunile de evaluare a performanţei pentru toţi salariaţii băncii şi va fi un proces foarte bun de monitorizare transparentă, pe termen lung a evoluţiei fiecărui angajat. Bineînţeles că o astfel de aplicaţie nu exclude întâlnirea directă, faţă în faţă, între angajat şi manager. Evaluarea performanţei este doar un prim pas în procesul de schimbare a culturii organizaţionale în sensul orientării spre o cultură a

misiunea, valorile şi obiectivele strategice, precum şi un set de competenţe-cheie, ca standarde comportamentale în organizaţie. Întreaga strategie de HR a fost regândită pe baze noi, care să vină în întâmpinarea nevoilor de business. Am introdus procese şi concepte noi precum managementul performanţei, managementul carierei, managementul talentelor, planificarea succesiunii, cataloage de training şi dezvoltare, scheme noi de recognition, instrumente noi de evaluare, programe de internship pentru atragerea şi reţinerea tinerilor de excepţie, consultanţă juridică pe probleme de legislaţia muncii, noi facilităţi în cadrul aplicaţiei HR, ca de exemplu self-service, i-recruitment. Multe alte proiecte sunt finalizate sau încă în derulare. Implementarea unui sistem de evaluare a performanţei este unul dintre multele proiecte în curs de derulare din BCR. Acest sistem este structurat pe mai multe segmente. Există o schemă de motivare a vânzărilor care funcţionează cu succes de aproximativ doi ani, atât în zona de retail, cât şi de corporate. De asemenea, am implementat

PLANETA HR

că nu aş fi reuşit să duc la bun sfârşit proiectele fără o echipă de mare calibru.Ce s-a întâmplat după finalizarea proiectului cu membrii echipei?Cu o parte dintre ei lucrez în continuare, sunt colegii mei în BCR, iar alţii continuă proiectele de HR de la Petrom. Proiectul a fost un prilej pentru fiecare membru al echipei să îşi dea seama spre ce parte a HR-ului îşi doreşte să se îndrepte.

Ce ne puteţi spune despre misiunea pe care aţi avut-o în cadrul BCR, respectiv un program de integrare şi dezvoltare a resurselor umane şi de implementare a unui sistem de evaluare a performanţei? Consider că în BCR, HR-ul a fost unul dintre motoarele modernizării băncii. În ultimii doi ani, HR-ul a jucat un rol important în implementarea noului model de afaceri, aliniat la strategia şi obiectivele Grupului Erste (avem linii de business noi sau modificate, funcţiunile au fost reaşezate pe o bază logică pentru o mai bună servire a clienţilor, am centralizat activităţile de suport şi back-office, am redimensionat reţeaua). În ultimul an, banca şi-a redefinit şi implementat viziunea,

Page 12: HR Manager nr. 6 / 2009

12 NR6 / DECEMBRIE 2009

PLANETA HR

excelenţei în activitatea de zi cu zi. Un alt element important în acest demers este investiţia în dezvoltarea resurselor umane, prin identificarea nevoilor concrete de dezvoltare, oferirea de suport customizat pe tipurile de nevoi şi crearea planurilor de carieră.

Sunteţi economist de profesie, aveţi un MBA în finanţe şi General Management obţinut în Statele Unite. Cât de mult contează acest fundament în activităţile pe care le desfăşuraţi în BCR?Pot să spun că nu sunt un om de HR clasic. Eu mă consider mai degrabă om de business şi de change management. Ani de zile am lucrat în domeniul consultanţei, pe partea de strategii de remunerare pentru executivi. Primul meu job a fost într-o bancă de investiţii, iar acum, chiar dacă sunt pe o poziţie de HR, consider că înţelegerea perspectivei businessului a fost întotdeauna un atu în rolurile pe care le-am ocupat.

Cum resimţiţi criza economică din poziţia pe care o ocupaţi?Consider că această criză este nu numai o provocare, dar este şi creatoare de oportunităţi, reconfigurări şi prioritizări. Din punctul de vedere al HR-ului în domeniul bancar, criza a evidenţiat câteva elemente clare: un volum mai redus al recrutărilor şi o mai mare focusare pe reconversia personalului intern, creşteri salariale inexistente sau foarte mici, creşterea importanţei plăţii variabile şi a elementelor non-financiare în pachetul de remunerare, regândirea schemelor de motivare a vânzărilor, un control sporit al costurilor legate de personal, precum şi creşterea importanţei anumitor categorii de joburi non-comerciale ca de exemplu risk, workout/collections, compliance, controlling.BCR, spre deosebire de alte organizaţii, a fost mai norocoasă în această perioadă pentru că la

declanşarea crizei se afla deja într-un proces de ajustare structurală şi, prin urmare, eram pregătiţi să implementăm schimbări rapide în strategia noastră de HR. În plus, Board-ul BCR înţelege foarte bine rolul pe care îl joacă HR-ul în implementarea schimbărilor şi capitalizează acest aspect în consecinţă.

Aţi reuşit să vedeţi şi părţi bune ale crizei? Bineînţeles. Aşa cum am spus, criza este creatoare de oportunităţi. În anii trecuţi, cererea de personal era mult mai mare decât oferta, fluctuaţia era foarte mare şi exista pe piaţă un fenomen de migraţie de tip mercenariat. Prin urmare, nu de puţine ori, creşterile salariale erau accelerate artificial de un dezechilibru între cerere şi ofertă. Piaţa creştea, businessul de asemenea, şi era greu să diferenţiezi performanţa individuală de cea a pieţei, fiind mai degrabă vorba de performanţa de conjunctură. Mulţi erau recompensaţi pentru această creştere a pieţei, nu neapărat pentru că aduceau valoare adăugată companiei pentru care lucrau. În plus, apărea fenomenul de autosuficienţă, deoarece nevoia de dezvoltare individuală era estompată de numărul mare de oferte de locuri de muncă. Din acest punct de vedere, criza are beneficii nete pentru angajatori. În ultimul an, pachetele salariale au fost recorelate cu piaţa şi cu capacitatea angajaţilor de a crea plus-valoare. Diferenţierea pe criterii de performanţă a devenit una dintre preocupările importante ale angajatorilor. Prin urmare, a crescut rolul performanţei individuale în sistemul de recompense, precum şi importanţa managementului non-performanţei. Evaluarea performanţei, luând în considerare şi competenţele, nu numai obiectivele, capătă noi valenţe, în sensul în care companiile sunt din ce în ce mai

interesate de calitatea procesului de vânzare, nu exclusiv de cantitatea vânzărilor. A crescut ponderea plăţii variabile şi importanţa elementelor non-financiare în pachetul de recompense acordate salariaţilor. De asemenea, consider că este un moment optim de investiţie în trainingul şi dezvoltarea angajaţilor. După criză se va vedea că acele companii care au investit în training şi dezvoltare vor avea un avantaj competitiv faţă de cele care au considerat investiţia în oameni ca fiind un cost ce trebuie eliminat.

În această perioadă s-a pus accent, mai mult decât în anii trecuţi, pe performanţă şi pe reducerea cos-turilor. În cazul BCR, ce metode de reducere a costurilor aţi aplicat? Date fiind procesele de ajustări structurale din ultimii trei ani care au avut loc postprivatizare în BCR, eram pregătiţi pentru tipul acesta de demersuri, de adaptări la condiţiile de piaţă sau integrare a unor soluţii de schimbare rapidă. Este drept că ne uităm cu mai mare atenţie la controlul costurilor, dar vorbim despre costurile „rele” care nu adaugă valoare pentru clienţi, nu despre pachete salariale sau reduceri de personal. Ne-am angajat la începutul anului că vom rămâne la 8.700 de angajaţi şi ne vom respecta promisiunea. Este o perioadă în care trebuie să ne regândim procesele, priorităţile, în care putem să ne diferenţiem prin performanţă.

de MIRUNA NICOLAERedactor coordonator HRManager

Page 13: HR Manager nr. 6 / 2009

13NR6 / DECEMBRIE 2009

PLANETA HR

Managerii de linie, promotorii implicăriiCÂND ECONOMIA STAGNEAZĂ ŞI DIRECTORII DE HR ÎNCEARCĂ SĂ CREASCĂ GRADUL DE IMPLICARE ŞI DE PERFORMANŢĂ AL ANGAJAŢILOR, COMPANIA ETS A INTERVIEVAT HR-II, A ANALIZAT DATELE STRÂNSE ÎN SONDAJELE EFECTUATE DE-A LUNGUL TIMPULUI ŞI VĂ OFERĂ CÂŢIVA INDICATORI STRATEGICI, ÎN REZUMATUL FĂCUT DE BETSY TRAVIS, CONSULTANT ETS.

Page 14: HR Manager nr. 6 / 2009

14 NR6 / DECEMBRIE 2009

PLANETA HR

Când recesiunea e severă, cu toţii avem nevoie ca gradul de implicare a forţei de muncă să crească, la fel şi angajamentul şi contribuţia angajaţilor la supravieţuirea organizaţiei şi, de ce nu, la succesul ei. Vechile certitudini după care se ghidau HR-ii altădată nu mai

sunt valabile astăzi. Intenţia «de a rămâne în firmă» nu mai reprezintă un indicator al gradului de implicare a angajatului, dat fiind că a crescut nevoia de siguranţă pentru locul de muncă şi în piaţă nu există alternative de angajare. Pentru a înţelege acest gen de

probleme nou apărute, ETS a analizat totalitatea datelor obţinute în 60 de studii efectuate în ultimii doi ani pentru a putea extrage câteva învăţăminte legate de angajamentul şi performanţa la locul de muncă. Indicatorii-cheie obţinuţi de la un număr de 17.000 de respondenţi reliefează felul în care patru tipuri de activităţi industriale (industria timpului liber, producţia, serviciile profesionale şi serviciile financiare) au fost afectate de recesiune.

Cum creştem implicarea angajaţilor şi performanţa în vremuri ca acestea?Rezultatul colaborării dintre ETS şi organizaţiile-client arată că stimulii unui grad înalt de implicare diferă de la o organizaţie la alta şi doar câteva caracteristici sunt comune mai multor industrii. Privitor la factorii care influenţează experienţa de lucru a angajaţilor, din datele extrase, ETS a identificat trei arii de interes. Acestea vă vor fi prezentate pe rând, însoţite de comentariile profesioniştilor în resurse umane, după cum urmează: 1. Setarea obiectivelor. Se referă la claritatea obiectivelor stabilite la nivel de companie, la nivel de departament şi de individ şi la felul în care obiectivele sunt repartizate apoi în întreaga organizaţie;2. Recunoaşterea performanţei. Se referă la procesul în sine, la felul în care este gestionat şi la feedbackul oferit;3. Dezvoltarea prin training şi oportunităţile de carieră. Se referă la satisfacţia privind oportunităţile de training şi de dezvoltare şi la percepţia asupra sistemului de promovare, ca fiind unul corect.Explorând aceste trei zone de interes şi felul în care pot fi adaptate la condiţiile proprii fiecărei organizaţii, directorii de resurse umane şi-ar putea crea un plan pentru a creşte implicarea şi performanţa la nivelindividual. În ceea ce priveşte implicarea, literatura de specialitate atribuie un rol important viziunii

Comunicaţi... Subliniaţi... Reluaţi...Yves Duhaldeborde, expert al companiei de consultanţă Towers Perrin, spune că implicarea angajaţilor în vremuri care ne pun la încercare necesită existenţa unui plan şi oferă zece sugestii de care ar trebui să ţineţi cont:1. Clarificaţi-vă mai întâi strategia şi viziunea pentru a face faţă incertitudinii economice. Dezvoltarea unei strategii şi a unei viziuni vă vor ajuta să le comunicaţi angajaţilor care sunt ţintele şi priorităţile. Pe timp de criză, oamenii au o nevoie mai mult ca oricând de leadership;2. Reafirmaţi-vă strategia şi viziunea la fiecare întâlnire pe care o aveţi cu angajaţii. Toţi oamenii, de la managerii de gradul C până la angajaţii care clasează dosarele, iau zilnic propriile decizii;3. Creaţi-vă o pagină de web unde angajaţii pot să vadă ce face compania şi ce fac competitorii pentru a face faţă crizei. Angajaţii apreciază întotdeauna transparenţa, dar acum o vor face mai mult ca oricând;4. Trimiteţi câte un email pe săptămână în care să apară toate realizările şi toate provocările cu care vă confruntaţi. Angajaţii respectă cel mai mult un leadership în care se comunică cu toată francheţea;5. Stabiliţi-vă întâlniri de grup cu angajaţii pentru a afla ce îi frământă şi pentru a le asculta sugestiile. Angajaţii de la care ne aşteptăm să facă faţă provocărilor actuale vor dori să ştie că îngrijorările şi părerile lor sunt luate în seamă;6. Cereţi-le echipelor voastre să dezvolte propriile planuri de îmbunătăţire a calităţii, de satisfacere a clienţilor, de reducere a costurilor. Stimulaţi energia creatoare a angajaţilor şi acţionaţi atunci când primiţii sugestii valabile;7. Regândiţi ţintele de performanţă stabilite anterior ţinând cont de realitatea din piaţă. Dacă aţi schimbat strategia de business, informaţi-vă angajaţii că trebuie să îşi schimbe şi ei propriile ţinte;8. Anunţaţi-i fără întârziere pe angajaţi dacă pachetul lor de recompense va suferi modificări;9. Cereţi-le oamenilor să facă training încrucişat şi să înveţe să îndeplinească şi alt tip de job. În caz de restructurare, cei care reuşesc să se adapteze se vor descurca mai bine şi vor aprecia că li s-a oferit şansa de a-şi dezvolta aptitudinile;10. Informaţi pe fiecare angajat în parte cu privire la indicatorii-cheie de performanţă. Acest lucru e cu atât mai necesar cu cât măsurătorile-cheie au fost schimbate pentru a face faţă crizei economice. Faceţi-i pe oameni să înţeleagă de ce munca lor ajută la îndeplinirea ţintelor pe care le are compania. Mai multe informaţii de acest fel sunt disponibile pe: www.towersperrin.com

Page 15: HR Manager nr. 6 / 2009

15NR6 / DECEMBRIE 2009

şi clarităţii scopului definit de organizaţie în asigurarea angajamentului forţei de muncă. Prin urmare, cunoaşterea obiectivelor şi setarea unor obiective eficiente devine o parte esenţială a oricărui program care se ocupă de creşterea implicării şi de alinierea ţintelor.Dr. John Mahoney-Phillips, membru al echipei „Leadership, Performance,Talent” a companiei UBS, aduce o clarificare: „O sursă semnificativă de insatisfacţie pleacă chiar de la setarea obiectivului. Depinde dacă angajatul evaluat este implicat sau nu continuu în procesul de resetare şi de revizuire a rezultatelor, conform cu obiectivele. Gândiţi-vă la rezultatele pe care le obţinem de obicei din studierea comportamentului privind focusul pe obiectiv pentru a înţelege cât de importantă este claritatea obiectivului”.Diferenţierea pe sectoare de activitate arată că angajaţii din serviciile financiare şi din industria de petrecere a timpului liber sunt siguri că ştiu care sunt obiectivele pe care le aşteaptă angajatorii. Acest lucru e valabil în mai mică măsură pentru angajaţii din serviciile profesionale şi din companiile

de producţie. Există o diferenţă semnificativă între angajaţii care se consideră cel mai bine informaţi (cei din industria de petrecere a timpului liber) şi cei ce se consideră cel mai puţin informaţi (din industria producătoare), iar această situaţie este valabilă şi pentru obiectivele la nivel de departament. Ceea ce noi numim buy-in-ul angajatului faţă de obiectiv se obţine atunci când comunicarea se face în ambele sensuri. Celor mai mulţi oameni nu le place să le spui ce au de făcut. Ei doresc să fie implicaţi în procesul de stabilire a ţintelor care au cea mai mare semnificaţie pentru ei, ţinând cont de obiectivele strategice ale companiei, dar şi de propriile nevoi şi capabilităţi. O tehnică de acest fel este stabilirea unor „ţinte în cascadă”, o abordare care le permite liderilor din organizaţie să stabilească obiective strategice, pe care apoi să le comunice oamenilor din întreaga organizaţie. Angajaţii îşi pot stabili propriile ţinte, plecând de la cele fixate de manageri. Această abordare le permite indivizilor să vadă clar legătura dintre îndeplinirea obiectivelor personale şi a celor corporate, ale companiei. Este acel

tip de legătură care determină un grad înalt de implicare a angajaţilor pentru că le permite să vadă impactul direct pe care îl are munca lor asupra companiei.O descoperire comună a fost insatisfacţia întâlnită, în medie, la 40% din totalul angajaţilor faţă de sistemul de apreciere a performanţei. Numărul nemulţumirilor atinge maximumul în rândul angajaţilor din industria producătoare. Aceste cifre ar trebui să dea de gândit de vreme ce studiile indică faptul că aprecierea performanţei este un stimul important al angajamentului individual, care ajută la implicarea şi valorizarea angajaţilor şi care conduce la creşterea nivelului de implicare. Datorită acestei legături, aprecierea performanţei şi stabilirea obiectivelor, ca parte esenţială a sistemului de evaluare a performanţei, sunt aspectele-cheie ale vieţii la locul de muncă şi necesită o atenţie specială mai ales atunci când se urmăreşte menţinerea sau îmbunătăţirea gradului de implicare. Faţă de standard, angajaţii din sfera serviciilor profesionale şi cei din rândul companiilor producătoare

PLANETA HR

Page 16: HR Manager nr. 6 / 2009

16 NR6 / DECEMBRIE 2009

PLANETA HR

sunt cei mai lipsiţi de satisfacţie. Aprecierea poate îngloba o serie de activităţi: de la stabilirea ţintelor (prin apreciere şi coaching) până la recompensare, aşa încât motivele pentru această lipsă de satisfacţie pot să se afle oriunde. E uimitoare şi descoperirea faptului că angajaţii din serviciile financiare sunt foarte motivaţi să aibă realizări. Acest sector depăşeşte standardele în mai multe privinţe. Organizaţiile financiare sunt extrem de structurate în jurul unor proceduri, au obiective şi ţinte foarte clare. Au culturi ultraperformante, ceea ce duce la atribuirea unor funcţii/roluri foarte solicitante.Dr. John Mahoney-Phillips subliniază ceea ce pentru el a devenit o convingere din ce în ce mai puternică, şi anume, faptul că recompensele trebuie să fie strâns corelate cu performanţa pe termen lung la nivel de individ şi de organizaţie. Aceasta readuce în prim plan practicile de management al performanţei şi subliniază importanţa abilităţilor manageriale de bază: setarea şi revizuirea obiectivelor şi oferirea de feedback orientat spre performanţă.Evaluarea ar trebui să se prezinte sub forma unui proces continuu şi nu doar a unei singure întâlniri, o dată pe an. Charlie Keeling, directorul de HR al casei de avocaţi Field, Fisher şi Waterhouse, a observat că o dublă greşeală pe care o fac frecvent firmele de servicii profesionale este că pun accentul în prea mare măsură pe feedbackul formal, oferit anual, şi nu pe cel informal, oferit cu regularitate. La aceasta se adaugă interesul exprimat strict faţă de orele efectuate pe care poţi lua onorariu de la client. Cei doi factori combinaţi duc la procese şi un sistem de performanţă generatoare de mari insatisfacţii. „Sentimentul meu este că un nivel înalt de performanţă va fi obţinut tocmai de către acele firme prestatoare de servicii profesionale care vor oferi cu regularitate

feedback informal angajaţilor lor”. Nici în companiile de producţie aprecierea nu este o procedură zilnică. Ea este percepută mai degrabă ca un fel de muncă suplimentară neaducătoare de venit, este de părere David Bellis, director de HR la Hohnson Matthey. El subliniază că cei mai mulţi manageri consideră că procedeul formal de apreciere a angajaţilor este unul destul de neprietenos. Angela Williams, HR directorul grupului Land Securities, aminteşte că investiţia în procesele de HR a adus rezultate pozitive la testele de evaluare: „Toate măsurătorile noastre de performanţă sunt aliniate obiectivelor de business la nivel de divizie de business şi la nivel de grup. Angajaţii văd de ce contează contribuţia lor individuală”. Dezvoltarea prin training şi oportunităţile de carieră reprezintă alte teme care au fost identificate în literatura de specialitate ca fiind stimuli-cheie ai implicării. Angajaţii din serviciile financiare şi de petrecere a timpului liber sunt satisfăcuţi de oportunităţile de avansare în carieră. În industria producătoare, tabloul se schimbă. Angajaţii sunt frustraţi în legătură cu posibilităţile de promovare, de training şi de dezvoltare, de avansare în carieră. Din experienţa companiei de consultanţă ETS, se ştie că majoritatea angajaţilor văd progresul în carieră şi oportunităţile de dezvoltare ca făcând parte din fişa postului. Aceasta sugerează că acele companii care creează o piaţă internă a locurilor de muncă şi au o cultură axată pe dezvoltare personală vor constata că au angajaţi care percep în mod pozitiv procesul de apreciere a performanţei. Multe companii beneficiază de resurse online care le permit managerilor să caute printre CV-uri şi angajaţilor să afle ce posturi sunt disponibile. Acest lucru îmbunătăţeşte percepţia asupra

sistemului de promovare şi măreşte vizibilitatea asupra oportunităţilor de carieră. Marile companii au înfiinţat o rubrică numită My profile în sistemul de evaluare a performanţei sau chiar pe intranet în care fiecare angajat poate să îşi posteze parcursul profesional, calificările obţinute, disponibilitatea pentru mobilitate şi aspiraţiile de carieră. În industria de petrecere a timpului liber, punctele de vedere despre carieră şi promovare variază în funcţie de natura postului, dacă e vorba de un job din zona operaţională sau de unul din zona auxiliară, de suport. Helen Frewin spune că dacă lucrezi într-o agenţie de pariuri, de exemplu, primul nivel de avansare în carieră ar fi pe postul de shop manager, apoi de manager de zonă, apoi de manager de regiune. Programele de training şi criteriile de promovare sunt foarte clare. În industria de recreere, avansarea în posturile conexe e mai puţin clară. Charlie Keeling e de acord că promovarea şi avansarea în carieră e bine reglementată în firmele din zona serviciilor profesionale. „Avansarea e destul de rapidă şi de previzibilă într-un sector în care oamenii sunt focalizaţi pe dezvoltarea personală. Mai apar însă probleme legate de inconsecvenţă”.Un mecanism transparent de promovare va câştiga încrederea angajaţilor. Este un subiect care necesită transparenţă, susţine Angela Williams. „Eu nu pun problema în termeni de corect sau incorect. Eu spun că trebuie să reiasă clar care sunt abilităţile şi comportamentale încurajate de organizaţie. În plus, managerii şi angajaţii deopotrivă au toate instrumentele necesare ca să reuşească”. S-a descoperit că percepţia privind justeţea promovărilor, care în literatura de specialitate este desemnată drept „Perceived Organisational Justice”, e un element foarte important de implicare a angajaţilor. David

Page 17: HR Manager nr. 6 / 2009

17NR6 / DECEMBRIE 2009

Page 18: HR Manager nr. 6 / 2009

18 NR6 / DECEMBRIE 2009

Bellis atribuie acestor chestiuni o dimensiune socio-economică mai amplă. El spune că din cauza faptului că în zona de producţie e nevoie de un număr mai restrâns de abilităţi, indivizii s-ar putea simţi mai puţin încurajaţi să se dezvolte personal sau să obţină o promovare. „În ansamblul pieţei de muncă, numărul mic de oportunităţi de lucru în producţie poate determina genul acesta de percepţie”.

Ce e de făcut?Managerii par să fie soluţia, şi mai ales managerii de linie, care tind să fie oricând recunoscuţi drept calea cea mai directă către obţinerea implicării angajaţilor. Teoretic, aceşti manageri îi ajută pe angajaţi să se simtă susţinuţi în munca lor de zi cu zi, în dezvoltarea carierei şi în obţinerea stării de bine. Rezultatele sondajelor ETS indică faptul că aceşti manageri sunt foarte bine văzuţi, ceea ce ne-a făcut să ne întrebăm dacă nu cumva ei sunt cheia rezolvării tuturor problemelor care ţin de angajamentul la locul de muncă. În firmele din zona serviciilor profesionale, este unanim recunoscut faptul că managementul de linie oferă susţinere angajaţilor. Charlie Keeling spune că în ultimii cinci-zece ani a fost depus un efort considerabil în această direcţie. Şi Angela Williams susţine că managerii de linie sunt foarte bine văzuţi în compania Land Securities, dar subliniază anii de efort susţinut de care a fost nevoie pentru asta. „Vine ca urmare a investiţiei imense în dezvoltarea leadershipului şi pentru că managerilor li s-au oferit instrumentele necesare pentru a conduce eficient”, explică ea.Angajaţii din sectorul de producţie şi-au cotat însă destul de slab managerii. David Bellis sugerează că rezultatele indică o anumită dimensiune culturală: majoritatea fabricilor se focalizează pe producţie şi pe volume, ceea ce înlocuieşte

nevoia de sprijin managerial şi apreciere. Helen Frewin subliniază faptul că mai ales o cultură orientată spre client cultivă susţinerea din partea managerilor: „Aplicăm şi angajaţilor noştri aceeaşi inteligenţă emoţională cu care ne tratăm şi clienţii”.Rolul managerilor de linie este să conecteze angajaţii la strategia companiei. Cum, în majoritatea cazurilor, îmbunătăţirea performanţei este în primul rând rezultatul experienţei dobândite prin învăţare la locul de muncă, managerii de linie joacă un rol important în a-i ajuta pe oameni să înţeleagă cum şi-ar putea schimba comportamentul şi mai ales de ce. John Mahoney Phillips vine cu o completare: „Managerii locali trebuie încurajaţi, dar au şi o mai mare responsabilitate, aceea de a crea o linie de demarcaţie între ţintele fixate local şi obiectivele corporaţiei”.Prin coaching, prin feedback permanent şi prin creşterea conştiinţei de sine, managerii chiar pot să ajungă să conducă mai bine. Aceasta se obţine prin adunarea şi interpretarea rezultatelor feebackului de tipul „multi-rating”. În câteva dintre companiile monitorizate de ETS, scorurile de implicare obţinute de managerii de linie fac parte din procesul de evaluare, ca şi determinările de tipul multi-rating feedback.

ConcluziiAprecierea performanţei, trainingul şi dezvoltarea carierei şi sprijinul managerului de linie au fost identificaţi drept factori-cheie ai implicării. Din datele adunate de ETS reiese clar că mai este loc de îmbunătăţiri. Rezultatele arată un tablou diferit de la un sector industrial la altul. Industria de recreere stă cel mai bine la capitolul stabilirea obiectivelor, traininguri şi dezvoltare, iar serviciile financiare se prezintă cel mai

bine la corectitudinea sistemului de promovare în post. Serviciile profesionale sunt sectorul în care managerii de linie sunt cel mai apreciaţi, iar sectorul de producţie stă prost la toate aceste capitole. Driverii/stimulii de implicare pe care i-a scos în evidenţă acest articol au nevoie de existenţa unor practici manageriale de calitate înaltă, în special la nivelul managerilor de linie. Leadershipul şi managementul eficient (managementul performanţei inclusiv), dezvoltarea carierei şi trainingul reprezintă tot atâtea aspecte ale mediului de lucru pe care organizaţiile vor încerca să le controleze şi să le îmbunătăţească, deoarece au un impact direct asupra implicării şi performanţei angajaţilor.

Totuşi, din perspectiva ETS, nu există o reţetă valabilă pentru toate organizaţiile şi nici o soluţie general aplicabilă. Compania le recomandă directorilor de HR să încerce să afle care sunt stimulii de creştere a angajamentului în organizaţia lor şi în sectorul în care activează. Înţelegerea acestora ar trebui să ducă la găsirea unor remedii specifice. Doar aşa, directorii de HR pot fi siguri că recomandă şi iau măsurile potrivite pentru a stimula angajamentul şi performanţa în vremurile dificile prin care trecem. Mai multe informaţii pe acest subiect sunt disponibile pe: www.etsplc.com

de Betsy TravisConsultant ETS

First published in theHRDIRECTOR publication, Issue 60, Reproduced with permission.

PLANETA HR

Page 19: HR Manager nr. 6 / 2009

19NR6 / DECEMBRIE 2009

PLANETA HR

Noi tendinţeîn recrutare

» LIDERUL CĂUTAT ÎN PREZENT TREBUIE SĂ VINĂ CU UN NOU PORTOFOLIU DE STILURI ŞI SKILLS-URI, DAR ŞI CU O NOUĂ ABORDARE: „LEADERSHIPUL SITUAŢIONAL COMBINAT CU CEL TRANSFORMAŢIONAL”.«

Page 20: HR Manager nr. 6 / 2009

20 NR6 / DECEMBRIE 2009

Efectele situaţiei economice nefavorabile au afectat un număr mare de organizaţii din sectoare precum producţie, construcţii, bănci şi asigurări, transport şi altele.În încercarea de a supravieţui, multe companii au recurs la implementarea unor metode de reducere a costurilor şi de minimizare a pierderilor, menite să aducă rezultate pozitive pe termen scurt. Implementarea acestor metode trebuie însă susţinută de un leadership puternic, de o strategie pe termen lung bine gândită şi de un plan de comunicare care să implice toate departamentele.Din păcate, din lipsă de timp şi de experienţă, în multe cazuri, nu s-au avut în vedere aceste elemente-cheie, iar efectele negative nu s-au lăsat mult aşteptate. Piaţa resurselor umane a suferit schimbări importante

atât în cazul angajatorilor, cât şi în cazul angajaţilor. În cele ce urmează, vom prezenta o parte dintre cele mai importante schimbări înregistrate pe piaţa resurselor umane, în special pe piaţa de Executive Search.

Ce vrea angajatulComportamentul din această perioadă al candidaţilor poate fi caracterizat printr-o dualitate: nevoia de schimbare versus nevoia de stabilitate. Comparativ cu anii precedenţi, caracterizaţi printr-un turnover ridicat la nivelul numărului de angajaţi şi printr-un exces de posturi vacante, în această perioadă, observăm o schimbare în modul de selecţie atât din partea candidaţilor, cât şi a companiilor. Acest lucru se datorează faptului că piaţa de recrutare s-a comprimat, ofertele sunt reduse, iar numărul de candidaţi disponibili este tot mai mare.

Candidaţii pun mai mult accent pe stabilitate şi pe dezvoltarea profesională şi mai puţin pe diversitate sau pe creşterea salarială. Decizia lor finală depinde de direcţia în care înclină balanţa:

■ li se oferă responsabilităţi înglobate în proiecte coerente şi provocatoare, împreună cu o perspectivă

interesantă asupra carierei în companie

sau ■ li se recunosc meritele prin oferirea unor recompense potrivite.

Chiar dacă s-a vehiculat ideea potrivit căreia candidaţii sunt caracterizaţi de panică, am spune că mai degrabă sunt precauţi, cântăresc cu mai multă maturitate ofertele de job, nu se hazardează în a da curs unei oferte decât dacă aceasta are puncte comune cu planul personal de dezvoltare a carierei.

Ce vor talentele (aşa numiţii „high potential employees”)În ceea ce priveşte angajatii cu potenţial ridicat, atragerea şi retenţia acestora este la fel de dificilă ca şi în anii precedenţi, aceştia fiind greu accesibili pentru angajatori. Candidaţii High Potentials nu sunt în căutarea activă a unui job, fiind concentraţi pe dezvoltarea unei activităţi de calitate la locul curent de muncă. Al doilea motiv pentru care nu caută schimbarea este acela că sunt rezervaţi în a crede să existe oferte cu responsabilităţi şi beneficii în plus faţă de ceea ce au deja. Nu în ultimul rând, în perioade de instabilitate economică, intervine şi rezistenţa la schimbare. Toate acestea însă pot fi depăşite printr-o abordare abilă

PLANETA HR

FAŢĂ DE ANII PRECEDENŢI, CRITERIILE DUPĂ CARE SUNT ALEŞI ANGAJAŢII, DAR ŞI LIDERII ORGANIZAŢIILOR, S-AU SCHIMBAT RADICAL. „SAU” A FOST ÎNLOCUIT DE „ŞI”, CUVÂNTUL DE ORDINE FIIND PERFORMANŢA. ÎN CELE CE URMEAZĂ, SUNT PREZENTATE CÂTEVA DINTRE CELE MAI NOI TENDINŢE ÎN MATERIE DE RECRUTARE.

» COMPORTAMENTUL DIN ACEASTĂ PERIOADĂ AL CANDIDAŢILOR POATE FI CARACTERIZAT PRINTR-O DUALITATE: NEVOIA DE SCHIMBARE VERSUS NEVOIA DE STABILITATE. «

Page 21: HR Manager nr. 6 / 2009

21NR6 / DECEMBRIE 2009

PLANETA HR

şi potrivită, caracteristică de obicei head-hunterilor.

Ce vrea angajatorulAngajatorul nu mai pune accent pe „sau”, ci pe „şi”, în termeni de competenţe necesare. Astfel, se

caută candidaţi care să facă lucrurile şi bine şi repede şi cu puţine resurse. Se caută nu numai excelenţa operaţională, dar şi profesionalismul în dezvoltarea businessului. Angajatorii vor nu numai angajaţi care să execute fără greşeală, dar care să şi poată dezvolta afacerea, care să vină cu idei şi să conducă echipele către un scop comun. Aşadar, este nevoie de persoane cu potenţial de leadership la fiecare nivel, nu doar în zona de middle şi top management. Se caută angajaţi care pot să lucreze independent chiar dacă fac parte dintr-o echipă, care îşi asumă responsabilitatea deciziilor luate şi care nu se tem să-şi exprime părerea pentru îmbunătaţirea propriei activităţi şi a proceselor interne ce ţin de alte departamente. De regulă, companiile care aleg responsabilizarea unor candidaţi prin implicarea lor în proiecte dificile, îşi asumă creşterea probabilităţii de a apărea greşeli, însă au resursele necesare pentru minimizarea riscurilor. Din acest motiv, se caută specialişti şi angajaţi cu experienţă care pot completa inventarul de abilităţi al companiei fără a afecta resursele deja reduse ale companiei.

Liderul actualLiderul căutat în prezent trebuie să vină cu un nou portofoliu de stiluri şi abilităţi, dar şi cu o nouă abordare:

„leadership-ul situaţional combinat cu cel transformaţional”. Ce aşteptări există de la lideri? Transmiterea clară a obiectivelor, participarea activă în atingerea scopurilor, implicarea subordonaţilor prin cererea/oferirea de feedback, prin invitarea

la exprimarea opiniilor, ascultarea activă a acestora, susţinerea şi motivarea colegilor şi, nu în ultimul rând, adoptarea unei poziţii de role model. Cel mai important este să se poată adapta diverselor situaţii cu care vor fi confruntaţi, precum şi să încerce să transforme structurile rigide într-unele flexibile.Conducătorul devine lider prin ceea ce demonstrează, nu prin funcţia ocupată. Unul dintre lucrurile ce trebuie însuşite pentru a accede la statutul de lider este abilitatea de a asculta activ, de a recunoaşte merite, de a susţine idei, de a ajuta la valorificarea lor, de a recunoaşte şi a răsplăti input-ul valoros al celorlalţi în creionarea de strategii, în execuţie, în restabilirea priorităţilor şi în îndeplinirea obiectivelor. Iar excelenţa ţine de capacitatea liderului de a se înconjura de oamenii potriviţi, cărora să le poată încredinţa poziţii-cheie şi pe care să se poată baza.

Ce fac companiileLa nivel strategic, se remarcă tendinţa de a implementa flexibilitatea în toate procesele, astfel încât schimbarea continuă să fie încurajată şi finalizată cu succes, dar şi aceea de a menţine şi perpetua acele tradiţii care şi-au demonstrat validitatea chiar şi în vremuri de o dinamică extremă. O strategie rigidă nu are şanse de reuşită, pe când cu o strategie

uşor adaptabilă, compania va face mai mult decât să supravieţuiască. Companiile care aleg să investească în continuare în recrutarea de talente pentru organizaţie, în retenţie şi în dezvoltare, care au o strategie clară în minte, gândită pe termen lung – pentru momentul când curba va descrie din nou o traiectorie ascendentă – se vor pregăti în acest sens prin accesarea resurselor de talent disponibile în prezent pe piaţă. Companiile care ignoră acest aspect şi se focalizează pe reducerea costurilor prin disponibilizarea angajaţilor şi reducerea bugetelor, îşi pierd orice şansă de a fi pregătite atunci când criza se va încheia. Acestea se vor afla în imposibilitatea de a mai atrage (la nişte costuri rezonabile) cei mai potriviţi oameni pentru organizaţie, care să poată observa oportunităţile din piaţă şi să le poată transforma în profit pentru companie.

Tendinţe în procesul de recrutareÎn ceea ce priveşte tendinţele în recrutare, se observă că procesul este mai îndelungat deoarece atât angajatorii, cât şi angajaţii vor să se asigure că alegerea făcută este cea potrivită. Pe de o parte, companiile încearcă să-şi reducă cheltuielile cu personalul la maxim şi nu îşi permit să facă angajări greşite. Pentru un nou angajat, compania investeşte timp şi bani cu preselecţia candidaţilor (care de multe ori durează între una şi trei luni, în funcţie de senioritatea poziţiei), cu trainingul şi integrarea acestuia în echipă, proces care, de asemenea, poate dura în jur de trei luni. În aceste condiţii, compania poate pierde în jur de şase salarii în cazul în care angajarea nu a fost efectuată corespunzător. Pe de altă parte, în procesul de decizie sunt implicate mai multe persoane, lucru care duce la complicarea procesului de selecţie şi recrutare.Mulţi angajatori încearcă să apeleze la resurse interne pentru ocuparea unui post înainte de a apela

» ESTE NEVOIE DE PERSOANE CU POTENŢIAL DE LEADERSHIP LA FIECARE NIVEL, NU DOAR ÎN ZONA DE MIDDLE ŞI TOP MANAGEMENT. «

Page 22: HR Manager nr. 6 / 2009

22 NR6 / DECEMBRIE 2009

cere mai mult de la tine, că trebuie să creezi noi oportunităţi de dezvoltare şi să implementezi decizii care îi afectează în mod direct pe cei din jurul tău. Însă, când situaţia actuală îşi va reveni, în top vor fi acele companii care au acţionat, nu cele care au reacţionat la condiţiile pieţei, cele care au pus accent pe dezvoltarea şi trainingul personalului pentru a-l motiva şi a creşte productivitatea, pe optimizarea costurilor şi pe dezvoltarea portofoliului de produse/servicii corespunzătoare noilor cerinţe.

Când schimbarea este o condiţie esenţială pentru a supravieţui şi pentru a creşte, dacă reuşim să ne adaptăm continuu la noile reguli, având viziunea pe termen lung în minte, vom avea avantajul competitiv suprem, şi anume abilitatea de a învăţa şi de a translata rapid conceptele în practică.

PLANETA HR

la companii de recrutare. Această opţiune este, de multe ori, mult mai costisitoare deoarece angajatorul îşi asumă în totalitate riscurile angajării, în timp ce proiectele de recrutare care prevăd anumite condiţii sau oferă anumite garanţii protejează compania de aceste eşecuri. Cu cât se prelungeşte procesul de recrutare, cu atât se pierd mai multe resurse.

O altă tendinţă este aceea de a apela la site-urile specifice. Trebuie menţionat însă că, pentru poziţii de middle şi top management, site-urile nu reprezintă o resursă potrivită pentru că nu sunt frecventate de acest tip de candidaţi.

A treia tendinţă care a luat amploare în ultima vreme, atât în rândul candidaţilor, cât şi în cel al angajatorilor, este „social recruiting”, respectiv utilizarea site-urilor de networking. Şi aici există însă plusuri şi minusuri, ca în orice metodă utilizată, ideală fiind customizarea metodei în funcţie de poziţie.

O a patra tendinţă se referă la cerinţele pentru poziţiile de management care sunt din ce în ce mai sofisticate şi implică roluri mixte. Chiar dacă pe piaţă sunt mai mulţi candidaţi disponibili, se găsesc foarte greu persoane care să corespundă noilor cerinţe. Dacă în anii precedenţi se punea accentul pe poziţii de management cu rol administrativ, acum se pune accent pe roluri de business development,

de Adina SauleaSenior Consultant, Williams & Partner Adina a intrat în echipa Williams & Partner în luna septembrie a.c. Ea este specializată în recrutarea pentru poziţii de management şi de specialişti.

de Ana Maria PopMarketing Manager CEE, Williams & PartnerAna Maria ocupă poziţia de Marketing Manager CEE de doi ani şi are ca responsabilităţi dezvoltarea şi implementarea strategiilor de marketing în regiunea CEE.

Williams & Partner este o companie de recrutare şi executive search, care se regăseşte la nivel regional prin cele patru birouri din România, Cehia, Slovacia şi Austria.

vânzări şi control financiar. De exemplu, se caută crisis managers, risk managers, chief accountants, specialişti pe controlling, business development manageri şi mai puţin project manageri, specialişti PR, HR-i, customer service managers. De asemenea, comparativ cu anii precedenţi, am înregistrat mai multe cereri pentru top manageri,

datorită schimbărilor de strategie şi a restructurărilor la nivel de top.

Preferinţa pentru managerii locali este cea de-a cincea tendinţă. Comparativ cu anii trecuţi, când expaţii erau la mare căutare, acum se preferă managerii de pe piaţa locală care cunosc şi înţeleg piaţa, comportamentul organizaţional şi pot găsi soluţii adecvate în timp util. Alte motive pentru această schimbare de preferinţe ar fi costul ridicat al expaţilor şi barierele culturale care îngreunează comunicarea.Ca indicatori ai potenţialului, au câştigat teren compatibilitatea culturală, realizările şi performanţele înregistrate în poziţii similare. În prezent, ambele părţi pun mai mult accent pe valori, personalitate şi pe plan de dezvoltare în carieră.

Ce e de făcutTrebuie să ieşim din zona incertitudinii, să acceptăm schimbarea, să învăţăm din ea şi să beneficiem la maxim de oportunităţile create. Sigur, nu e uşor să accepţi că modul de lucru cu care te-ai obişnuit nu mai e de ajuns, că se

» ÎN PREZENT, LIDERUL NU MAI ESTE ACEA PERSOANĂ PE CARE O URMEAZĂ CU OCHII ÎNCHIŞI O MULŢIME. ACUM, COLEGII SUBORDONAŢI SUNT SURSE IMPORTANTE DE IDEI ŞI FEEDBACK ŞI CONTRIBUIE LA RESTABILIREA PRIORITĂŢILOR ŞI OBIECTIVELOR. «

Page 23: HR Manager nr. 6 / 2009

23NR6 / DECEMBRIE 2009

STAFFING24-26

Nu există o reţetă universal valabilă pen-tru recrutare. Metodele folosite, mărimea panelului, tipul sau numărul testelor psihologice, verificarea referinţelor sunt diferite de la o firmă la alta.

24Regulilenescrise din pharma

Page 24: HR Manager nr. 6 / 2009

24 NR6 / DECEMBRIE 2009

STAFFING

Regulile nescrise din pharma

INDUSTRIA FARMACEUTICĂ ÎŞI ARE, LA RÂNDUL SĂU, CÂTEVA ASPECTE SPECIFICE LEGATE DE RECRUTARE. PÂNĂ DE CURÂND, A FOST CONSIDERATĂ UNA DINTRE INDUSTRIILE RĂSFĂŢATE DE SOARTĂ, FIIND FERITĂ DE CRIZA ECONOMICĂ. EXISTĂ ÎNSĂ ALTE DIFICULTĂŢI DE CARE SE LOVESC RECRUTORII DIN ACEASTĂ INDUSTRIE.

A spune că o politică bună de staffing este fundaţia pe care se clădesc celelalte politici de resurse umane reprezintă deja un truism. Toate

special absolvenţi de medicină sau farmacie, ori alte studii universitare asociate domeniului, cum ar fi: medicina veterinară, biologia, chimia organică, biochimia, bio-ingineria sau chiar absolvenţi ai unor colegii de farmacie sau asistenţi medicali.

În multe ţări din Europa de Vest, jobul de reprezentant medical este foarte strict reglementat. Există aşa-zisele şcoli de reprezentanţi medicali. Oricine urmează cursurile şi trece cu bine examenul final poate profesa mai departe ca reprezentant medical. În Germania, Franţa, Elveţia sau Spania există chiar parteneriate solide între companii şi şcolile respective. În România, au existat câteva tentative de creare a unor şcoli, tentative care

companiile, mici sau mari, doresc să recruteze şi să selecteze riguros viitorii angajaţi. Metodele folosite, numărul de interviuri, mărimea panelului – în cazul centrelor de evaluare –, tipul sau numărul testelor psihologice, verificarea a referinţelor sunt diferite de la o firmă la alta. Nu cred că există o reţetă universal valabilă pentru recrutare. Depinde ce recrutăm, în ce moment, pentru cine, pentru cât timp ş.a.m.d.

O primă dificultate specifică industriei farmaceutice este cerinţa „nescrisă” a clienţilor legată de pregătirea universitară a reprezentanţilor medicali. Companiile producătoare de medicamente (care se eliberează cu prescripţie medicală) caută în mod

» COMPANIILE PRODUCĂTOARE DE MEDICAMENTE (CARE SE ELIBEREAZĂ CU PRESCRIPŢIE MEDICALĂ) CAUTĂ ÎN MOD SPECIAL ABSOLVENŢI DE MEDICINĂ SAU FARMACIE, ORI ALTE STUDII UNIVERSITARE ASOCIATE DOMENIULUI. «

Page 25: HR Manager nr. 6 / 2009

25NR6 / DECEMBRIE 2009

nu s-au şi materializat. Iată de ce, prinse între cerinţa medicilor de a vorbi cu reprezentanţi medicali bine pregătiţi din punct de vedere teoretic şi o piaţă a muncii nereglementată din acest punct de vedere, companiile farmaceutice de la noi se văd nevoite să recruteze absolvenţi de studii universitare medicale.

O a doua problemă cu care ne confruntăm este numărul din ce în ce mai mic de candidaţi eligibili. Oferta pentru tinerii absolvenţi de medicină sau farmacie, deşi nu destul de largă ca paletă (practica medicală sau farmaceutică în sistemul de stat sau privat, firme producătoare sau distribuitoare de medicamente şi/sau aparatură medicală, oferte de muncă în străinătate), este totuşi destul de generoasă. Din păcate, numărul absolvenţilor de studii asociate

medicinei este din ce în ce mai mic.În general, pachetul salarial oferit de firmele din industria farmaceutică este suficient de atractiv pentru a surclasa oferta din sistemul bugetar. Concurenţa nu este însă doar internă. Sunt din ce în ce mai numeroase ofertele venite din partea unor firme care oferă locuri de muncă în străinătate pentru medici. Şi asta pe un salariu foarte generos. De aici şi lupta pentru oameni – doar oameni, nu neapărat talente!

În anii precedenţi, turnover-ul mare de personal din industrie a fost generat şi de supralicitarea unor firme. Vânătoarea de talente, uneori greşit înţeleasă, s-a transformat în trecut în vânătoare de experienţă, pentru care se plătea în unele cazuri chiar şi dublu faţă de pachetul iniţial. Chiar dacă acestea erau condiţiile, o politică

de recrutare şi o selecţie solidă şi serioasă pot rezista schimbărilor de mediu sau condiţiilor economice. Ea ar trebui să se bazeze pe valorile şi principiile firmei. Dacă valorile sunt solide, politica de staffing nu are de ce să sufere modificări de esenţă, ci doar adaptări situaţionale.

RecrutareaCompania Servier are dintotdeauna un proces de recrutare considerat de unii extrem, de alţii riguros. Procesele de recrutare externă şi internă nu încearcă însă decât să maximizeze şansele de reuşită. Un aspirant la postul de reprezentant medical are de trecut un număr de cinci interviuri: două cu departamentul de resurse umane şi trei cu potenţialii viitori manageri din departamentul de vânzări, ordinea lor nefiind una foarte rigidă. Dacă se consideră necesar, se

STAFFING

Page 26: HR Manager nr. 6 / 2009

26 NR6 / DECEMBRIE 2009

impunem colegilor sunt traduse într-un punctaj minim pe care îl cerem la teste. Compania se asigură în acest fel că nivelul cunoştinţelor teoretice ale noilor colegi va permite performarea activităţilor de reprezentant medical la un nivel optim.Spuneam mai devreme că până acum industria farmaceutică a fost răsfăţată de soartă – cel puţin aşa părea din afară. Schimbările recente din acest mediu (preţuri, termene de plată) au dus deja la o atitudine mai precaută a firmelor în ceea ce priveşte cheltuielile şi recrutările. Este foarte posibil ca şi pe viitor să asistăm la o continuare a îngheţării recrutărilor în cazul unor firme sau, în cazul altor jucători din industria farmaceutică, la reorganizări. Angajaţii sunt şi ei mai precauţi, mai loiali firmei şi valorilor acesteia. Fenomenul de „job-hopper-ism” s-a redus foarte mult. Sunt puţini aceia care părăsesc acum un loc de muncă stabil, care oferă satisfacţii profesionale şi posibilităţi de dezvoltare, pentru 100-200 de euro în plus. Ne întoarcem la normalitate şi, atât candidaţii, cât şi compania, pot fi şi sunt mult mai atenţi la lucrurile esenţiale, care contează cu adevărat: valorile comune. ■

STAFFING

de LORELAI MARCHIDAN, HR Manager la Servier

În urmă cu aproximativ şapte ani, Lorelai s-a alăturat companiei Servier, ocupând poziţia de manager de resurse umane. Anterior, ea a deţinut postul de manager de resurse umane în Brau Union Brewery Holdings. Şi-a început cariera în acest do-meniu în cadrul Unilever, ca Recruitment Officer.Servier este una dintre cele mai impor-tante companii farmaceutice indepen-dente, fiind prezentă la nivel mondial în 140 de ţări.

aplică şi un test de personalitate.Testul final însă este verificarea referinţelor. Candidaţii sunt cei care decid ce persoane cu care au interacţionat în viaţa profesională pot fi sunate pentru a li se cere referinţe. Preferăm să discutăm telefonic cu aceste persoane. Referinţele scrise nu sunt excluse, dar nu sunt suficiente.

În marea majoritate a cazurilor, recrutările externe au fost pentru posturi de entry level. În cadrul firmei Servier, posturile cu responsabilitate crescută sau posturile manageriale din departamentele de Vânzări, Marketing, Training, Regulatory Affairs şi Studii Clinice au fost ocupate de candidaţi interni, cei mai mulţi provenind din rândul reprezentanţilor medicali. Procesul de recrutare internă este din nou unul destul de complex. Postul vacant este anunţat intern. Orice angajat care corespunde criteriilor cerute, are o vechime de peste un an în firmă, rezultate peste medie în activitatea prezentă şi îşi doreşte cu adevărat postul, poate aplica. Urmează apoi un centru de evaluare de aproximativ o zi, dezvoltat intern pentru şi de către fiecare departament vizat. Evaluatorii verifică dacă acel candidat are sau îşi poate dezvolta repede abilităţile şi competenţele cerute de noua poziţie.Candidaţii ştiu exact ce se urmăreşte, iar în urma fiecărui studiu de caz se oferă feedback imediat, „la cald”. Răspunsul final şi feedbackul „la rece” vin peste câteva zile. Procesul de promovare internă este pentru mulţi un factor motivaţional puternic. Asta dacă este aplicat întotdeauna şi dacă nu există abateri de la reguli. Trebuie să fie o certitudine şi nu o promisiune deşartă sau un subiect de controverse. Ca orice proces sau sistem, acesta este viu şi a suferit, de-a lungul timpului modificări. Lecţia cea mai importantă pentru noi a fost cea a feedbackului imediat, „la cald”. Per ansamblu însă, nu ne-am abătut de la regulile prestabilite.

Cu toate acestea au fost şi câteva cazuri, când unul dintre cei care nu au performat la standardele aşteptate în Assessment Center s-a simţit subevaluat şi a preferat să părăsească compania. Excepţiile nu fac însă regula. De obicei, feedbackul angajaţilor faţă de acest proces este unul foarte bun. Unii îl consideră chiar o metodă de auto-evaluare. În plus, sunt candidaţi care ne spun, în timpul interviului de angajare pentru postul de reprezentant medical, că unul dintre motivele pentru care îşi doresc să lucreze în compania noastră este acest proces, considerat de ei ca o şansă reală de promovare şi dezvoltare.Teoria spune că promovarea internă trebuie acompaniată de recrutare externă pentru poziţii de management. Managerii veniţi din alte firme aduc suflu nou, sunt „sânge proaspăt” pentru firmă. De aceea, în departamentul Financiar, Resurse Umane, IT, managerii sunt recrutaţi din afara firmei, ba chiar din afara industriei. Pe de altă parte, să nu trecem cu vederea faptul că există şi alte metode de a da un suflu nou. Anumite proiecte, colaborări cu externi, schimbări organizaţionale sau de politici pot genera idei noi, te pot reinventa şi pot menţine dinamismul.

Programul de trainingCandidaţii consideraţi a fi cei mai potriviţi pentru postul de reprezentant medical în cadrul firmei Servier intră într-un training initial care durează aproximativ o lună de zile. Pe parcursul celor 4-5 săptămâni, se aprofundează cunoştinţele despre patologie şi se studiază în detaliu medicamentele care vor fi mai apoi promovate. Elementele de tehnica vânzărilor nu lipsesc nici ele. Noii colegi sunt evaluaţi continuu pe perioada trainingului iniţial, dar şi prin teste de final pentru fiecare produs în parte. Este o perioadă dificilă, alertă, în care li se cere seriozitate maximă, mai ales că miza este una destul de mare. Standardele înalte pe care le

Page 27: HR Manager nr. 6 / 2009

27NR6 / DECEMBRIE 2009

REWARDS28-30

Principala preocupare a companiilor este menţinerea unui nivel ridicat de motivare a angajaţilor, grijă ce se regăseşte şi în piaţa din România.

28Start în cursa motivării

Page 28: HR Manager nr. 6 / 2009

28 NR6 / DECEMBRIE 2009

Hay Group a realizat recent un studiu privind remunerarea angajaţilor în perioada crizei economice. Cercetarea a evidenţiat că, la nivel global, principala preocupare a companiilor este menţinerea unui nivel ridicat de motivare a angajaţilor, grijă ce se regăseşte şi în piaţa din România. Studiul a fost realizat pe un eşantion format din 2.000 de companii la nivel mondial, dintre care 160 din România. Studiul efectuat şi experienţa lucrului cu clienţii ne-au demonstrat că se pot obţine atât reduceri de costuri, cât şi un nivel ridicat al motivaţiei angajaţilor, dacă se procedează cu tact şi înţelepciune. Plecând de la o parte dintre acţiunile de reducere a costurilor identificate în studiul Hay Group, vom prezenta în cele ce urmează câteva sfaturi pentru a menţine şi creşte nivelul de angajament al oamenilor.

Păstraţi-vă capitalulde angajament! Comunicaţi onest şi constant.

Explicaţi poziţia în care se află organizaţia şi de ce sunt necesare schimbările pentru a putea face

faţă „furtunilor”. Într-un moment în care organizaţiile

încearcă să facă mai mult cu mai puţine resurse este important să aveţi o strategie de remunerare totală care recunoaşte succesul. Ea vă ajută să reţineţi angajaţii cu performanţe înalte şi este o forţă pozitivă pentru a creşte nivelul de angajament. Nu „îndulciţi pastila” când vine

vorba despre schimbări. Angajaţii companiei sunt adulţi şi se aşteaptă la o comunicare onestă şi reală. Lipsa de onestitate şi afirmaţiile nerealiste nu vor inspira încredere angajaţilor. Evitaţi câştigurile pe termen scurt

cu preţul unei pierderi pe termen lung a motivaţiei. Fiţi precauţi faţă de reacţiile tuturor grupurilor de interese la schimbare, inclusiv investitori şi media. Clarificaţi direcţia în care se

îndreaptă organizaţia, precum şi rolul angajaţilor în această transformare. Angajaţii vor şi trebuie să ştie ce li se cere. În plus, este necesar să se simtă activ implicaţi şi să ajute organizaţia să traverseze aceste perioade dificile. Nu treceţi cu vederea lucrurile

simple. Simplul fapt că îi spuneţi „multumesc” unui angajat pentru

anumite realizări are un impact major şi contribuie la creşterea moralului.

Îngheţarea creşterilor salarialePotrivit studiului Hay Group, 20% dintre companiile din România au îngheţat creşterile salariale în 2009. Restul companiilor au efectuat o creştere salarială echivalentă cu inflaţia, de aproximativ 6,4%. Pentru anul 2010, preconizăm că numărul companiilor care vor face creşteri salariale nu va fi mai mare de 50%, printre acestea numărându-se organizaţiile care au avut o politică de îngheţare a creşterilor salariale, precum şi cele ce sunt obligate prin contractul colectiv de muncă să acorde creşteri cel puţin egale cu inflaţia. În această privinţă, România se încadrează în trendurile din Europa de Est. Comunicaţi, comunicaţi şi iar

comunicaţi! Salariul are o relevanţă emoţională puternică pentru angajaţi şi, în timp ce mulţi ar prefera îngheţarea salariului în detrimentul unei posibile disponibilizări, impactul asupra motivaţiei este puternic. Top managementul şi managerii de linie trebuie să informeze în mod regulat

Start în cursa motivării

REWARDSREWARDS

SALARIUL CONTINUĂ SĂ AIBĂ O RELEVANŢĂ EMOŢIONALĂ PUTERNICĂ PENTRU ANGAJAŢI ŞI UN IMPACT PE MĂSURĂ ASUPRA MOTIVAŢIEI.

Page 29: HR Manager nr. 6 / 2009

29NR6 / DECEMBRIE 2009

modificările survenite în cadrul organizaţiei. Puterea exemplului. Îngheţarea

salariilor trebuie să fie aplicată la toate nivelurile organizaţiei. Stabiliţi o dată de revizuire.

Rezultatele revizuirilor trebuie comunicate prompt, fie că este vorba despre o continuare a perioadei de îngheţare a creşterii salariale, fie că urmează implementarea unei redimensionări salariale.

RestructurăriDin acelaşi studiu reiese că 52% dintre companii au îngheţat angajările, iar aproximativ 40% dintre participanţi au luat în considerare reducerea numărului de personal. Criteriile ce au stat la baza restructurărilor angajaţilor au fost slaba performanţă şi motivele disciplinare. Cele mai afectate departamente au fost cele de Producţie, Logistică şi Vânzări. Stabiliţi-vă obiectivele. O viziune

asupra întregului program de restructurare – dincolo de nevoia de bază de a reduce costurile – va ajuta angajaţii să înţeleagă cum schimbările pot aduce o performanţă mai bună şi vor determina o dezvoltare a organizaţiei odată cu îmbunătăţirea situaţiei economice. Este imperativ ca angajaţii să adere la această viziune, să înţeleagă rolul lor în acest proces şi să vadă valoarea acestor schimbări pe termen lung;

» PRINCIPALA PREOCUPARE A COMPANIILOR ESTE MENŢINEREA UNUI NIVEL RIDICAT DE MOTIVARE A ANGAJAŢILOR, GRIJĂ CE SE REGĂSEŞTE ŞI ÎN PIAŢA DIN ROMÂNIA. «

Page 30: HR Manager nr. 6 / 2009

30 NR6 / DECEMBRIE 2009

angajatilor „să facă mai mult cu mai puţin”, menţinerea unui nivel ridicat de motivare este critică. Deşi bugetele sunt limitate, liderii nu trebuie să-şi piardă speranţa şi încrederea. Cu o comunicare clară a deciziilor, bazată pe raţionamente de business clare şi prin implicarea constantă a angajaţilor în găsirea de soluţii, organizaţiile îşi pot menţine şi motiva oamenii de valoare. ■

de HARRY MEINTASSIS Director General Hay Group România

Harry a mai lucrat la Ernst&Young Grecia, ca senior manager Business Transformation & Performance Management.Hay Group este o companie de consultanţă în management, cu peste 2.600 de angajaţi, în 86 de birouri din 47 de ţări. Compania şi-a deschis biroul de la Bucureşti la începutul anului 2006.

REWARDS

Ţineţi-vă promisiunile. Pentru ca angajaţii să-şi păstreze încrederea în management este necesar să se realizeze şi să se menţină o comunicare continuă privind scopul schimbării; Implicaţi şi motivaţi. Restructurările

au un impact imediat, crescând insecuritatea angajaţilor asupra locului de muncă. Implicaţi angajaţii în mod regulat, comunicaţi frecvent stadiul procesului şi reconfirmaţi paşii următori şi viziunea pentru a menţine performanţa.

Îngheţarea promovărilorÎn 2009, 12% dintre organizaţii au implementat sau au luat în considerare îngheţarea promovărilor pentru posturile de top management. În România, cel mai afectat nivel privind această problematică este cel al middle managerilor, unde putem vorbi despre un procent de 15%. Specialiştii se încadrează în trendurile din Europa de Est, unde un procent de 10% dintre organizaţiile participante la studiu intenţionează să pună în aplicare această măsură. Evaluaţi mai bine opţiunile. Este

cu adevărat necesară blocarea promovărilor? O îngheţare a creşterii salariale aferente promovării are acelaşi impact din punctul de vedere al costurilor ca şi o blocare a promovărilor, însă are un efect demotivant asupra angajaţilor. Angajaţii pot să îşi sărbătorească promovarea în ciuda unor constrângeri de costuri pe termen scurt. Răsplătiţi succesul. Găsiţi alter-

native şi modalităţi de a recompensa succesul şi de a recunoaşte talentul atunci când promovările nu sunt posibile. Oferiţi constant recunoaştere personală pentru realizările specifice şi asiguraţi-vă că acestea devin parte din cultura organizaţională.

Programe de training pentru viitorBugetele de training şi dezvoltare au fost reduse la aproximativ 49% dintre companiile participante la studiu. Totuşi, companiile şi-au

păstrat programele de training pentru anumite categorii de angajaţi, o mare parte a bugetelor fiind alocată dezvoltării middle managementului şi a specialiştilor. Canalizaţi-vă investiţiile. Încercaţi

să nu tăiaţi bugetele de training la toate nivelurile, deoarece reprezintă o investiţie mică în dezvoltarea angajaţilor. Concentraţi-vă asupra priorităţilor de training în ariile critice ale business-ului. Aliniaţi programele de training la obiectivele strategice ale organizaţiei şi comunicaţi permanent valoarea acestora. Obţineţi mai mult cu resurse mai

puţine. Găsiţi modalităţi creative de a face training cu costuri mai mici. Organizaţi workshop-uri, faceţi coaching şi mentoring pentru a crea un mediu propice dezvoltării.

BeneficiiÎn prezent, sunt puţine companiile care se gândesc să reducă beneficiile, datorită faptului că acestea sunt cuprinse în prevederile contractuale. Totuşi, multe companii se gândesc din ce în ce mai serios să revizuiască în viitorul apropiat pachetul de beneficii. Cele mai afectate capitole din politica de beneficii o reprezintă costurile legate de maşini, 22.5% dintre participanţi reducând deja bugetele. Înţelegeţi pe ce pun preţ angajaţii.

Implicaţi-vă oamenii din echipă în identificarea de alternative la pachetul actual de beneficii şi aflaţi pe ce pun preţ diferitele categorii de angajaţi.

Fiţi competitivi. Nu reduceţi pachetul de beneficii ca apoi să descoperiţi că angajaţii sunt atraşi de alte companii sau că potenţialii candidaţi sunt dezinteresaţi datorită valorii lui reduse. Gândiţi dincolo de costuri.

Preferinţele angajaţilor, valorile organizaţiei şi strategia de business sunt ingredientele decisive în crearea unei politici de beneficii.

Într-un mediu în care li se cere

Page 31: HR Manager nr. 6 / 2009

31NR6 / DECEMBRIE 2009

Page 32: HR Manager nr. 6 / 2009

32 NR6 / DECEMBRIE 2009

Kazier este un sistem de management + suportul IT pentru implementarea acestuia: un concept unitar de modelare, de procedurizare şi de optimizare a activităţii unei organizaţii împreună cu un software integrat, de tip Web application, de management al proceselor şi proiectelor şi al tuturor evenimentelor, contactelor, documentelor şi datelor financiare ataşate acestora. Kazier-ul poate administra în întregime activitatea unei firme mari din domeniul serviciilor: consultanţă, avocaţi, servicii financiare, medicale, industriale, real-estate, publicitate, publishing, ONG-uri, instituţii ale administraţiei de stat, precum şi departamentele de tip «support/shared services» din corporaţiile mari şi foarte mari: vânzări, marketing, juridic, training, recrutare, client-service, aprovizionare etc. Productivitatea e cu atât mai mare cu cât compania are mai multe activităţi dispersate în oraşe sau ţări diferite şi cu cât

sistemul e folosit în comun de către mai multe business-units sau chiar firme separate simultan. Câteva dintre avantajele folosirii Kazier: lucrul şi controlul total al businessului de la distanţă (remote/mobile office), procedurizarea activităţii, flexibilitate maximă (poate modela o mare varietate de activităţi, de la cele din firme cu câţiva angajaţi până la afaceri foarte mari, cu sute sau mii de angajaţi), uşurinţă de folosire, capacitatea de a înlocui multe sisteme separate cu un singur software integrat, protecţia ridicată a datelor, pe mai multe niveluri de securitate, cu posibilitatea controlului accesului pe fiecare informaţie sau document în parte. Kazier este implementat şi folosit în prezent în mai multe bănci, firme de consultanţă, de publishing, cabinete de avocaţi şi alte organizaţii din România şi din străinătate (Franţa, China, Tunisia, Maroc, Ungaria etc.) Numele produsului nu este ales întâmplător…

Software integrat pentru firmele de servicii

www.kazier.eu

� CRM � Project management � Intraweb (Intranet portal) � Contact management � Time-tracking (time-sheet)

� Document management � Financial management � Event management � Bănci de date � Contract management

Page 33: HR Manager nr. 6 / 2009

33NR6 / DECEMBRIE 2009

TALENT34-36

Talentele sunt definite uneori ca fiind primii 3% dintre performeri, alteori ca primii 10,15 sau 20%. Am auzit chiar şi că toţi suntem talente, ceea ce invalidează complet subiectul.

34Managementulnon-talentelor

Page 34: HR Manager nr. 6 / 2009

34 NR6 / DECEMBRIE 2009

CEA MAI MARE PROVOCARE A HR-ULUI NU E MANAGEMENTUL TALENTELOR, CI MANAGEMENTUL NON-TALENTELOR. CUM FACI SĂ OBŢII REZULTATE EXCEPŢIONALE CU OAMENI OBIŞNUIŢI?

Managementul non-talentelor

TALENT

Page 35: HR Manager nr. 6 / 2009

35NR6 / DECEMBRIE 2009

Anul trecut, a apărut pe piaţă (puţin înainte de declanşarea în forţă a crizei) un studiu al Boston Consulting Group făcut printre aproximativ 4.000 de manageri de resurse umane din toată lumea despre principalele provocări ale profesiei în următorii 10-15 ani. Răspunsurile au diferit, uneori destul de mult, de la teritoriu la altul dar, mai peste tot, prima dintre provocări sau una dintre primele trei a fost „managementul talentelor”. Ai zice că e una dintre acele profeţii spectaculos greşite cu care ne-a obişnuit criza asta feroce şi fulgerătoare dar, printr-o omisiune oarecare, România nu a fost întrebată nimic. Ca să recuperăm absenţa, sub egida Clubului de Resurse Umane, am reconstituit cercetarea şi la nivelul ţării noastre. Datele au fost culese cu mare întârziere, pe la jumătatea acestui an, în plină criză şi paralizie. Ce să vezi? Şi problema noastră, e drept, pe locul 2, e tot „managementul talentelor”.

Ei bine, eu am o problemă cu asta. Trec peste faptul că definiţia domeniului nu e clară şi nici unică. Talentele sunt definite uneori ca fiind primii 3% dintre performeri, alteori ca primii 10, 15 sau 20%. Am auzit chiar şi că toţi suntem talente, ceea ce, până la urmă, invalidează complet subiectul...

Nu zic că managementul talentelor nu e important. Sintagma a apărut acum vreo zece ani în urma unor cercetări care arătau că diferenţa de productivitate şi de contribuţie, în general, între primii 10% cei mai performanţi angajaţi şi ultimii 10% e uriaşă, de 4-5 ori mai mare. Asta a dus, de pildă, la celebra politică de personal al lui Jack Welch care concedia anual ultimii 10% dintre angajaţi. E clar, chiar şi pentru mine, că e important să ştii cine-ţi sunt oamenii-cheie, să poţi să-i identifici din timp, să le recunoşti potenţialul şi să-l utilizezi. Am văzut mulţi oameni buni irosiţi şi multe lichele prosperând în cei trei ani cât am lucrat prin corporaţii, pur şi simplu pentru că acest „management al talentelor” era foarte deficitar. Deci, da, trebuie. E bun.

Pe de altă parte, consider că e foarte periculos să faci din asta o prioritate strategică absolută. Pentru că mi se pare foarte periculos ca succesul companiei tale să depindă de o mână de talentaţi. Oamenii talentaţi sunt puţini, o resursă valoroasă, dar şi aflată în deficit. Dacă totul gravitează în jurul lor, ei vor deveni foarte scumpi şi, ca atare, mult mai puţin utili (ce dacă e de 4 ori mai productiv câtă vreme e de 6 ori mai scump?). Încet, încet vor ajunge să strice mai mult decât construiesc. Goana după vedete e cea care a dus la noi la escaladarea în spirală a unor salarii de specialişti, în unele industrii. Noroc cu criza că ne-am

Page 36: HR Manager nr. 6 / 2009

36 NR6 / DECEMBRIE 2009

mai potolit şi am revenit cu picioarele pe pământ... Mai mult decât atât, cred şi că mecanismul organizaţional prin care o mână de talentaţi duc toată firma înainte e fundamental greşit pentru că propune modele de organizare foarte ierarhizate şi rigide, unde decizia se concentrează la vârf, micşorând periculos de mult, mai ales în vremuri ca acestea, flexibilitatea organizaţiei.

Cred, aşadar, că cea mai mare provocare a profesiei de resurse umane nu e managementul talentelor, ci managementul non-talentelor. Cum faci să obţii rezultate excepţionale cu oameni obişnuiţi? Răspunsul aici cred că trebuie înţeles sistemic. Principala metodă de conducere aplicată azi în organizaţii e coerciţia. Ea are o logică foarte simplă, în trei paşi:

1. stabileşte aşteptările (ţintele);2. stabileşte metrica;3. stabileşte stimulentele (pozitive sau negative).

Organizaţiile au devenit experte la conducerea prin coerciţie. Au stors din ea tot ce s-a putut. Nu mai e loc de mult mai bine. Coerciţia are însă şi consecinţe neplăcute: lipsa de iniţiativă, rigiditatea, conformismul. O vreme se poate trăi cu ele, dar apoi se întorc împotriva ta. Mai mult, eşti blocat în interiorul propriei tale structuri. Nu poţi mai mult. Ţi-ai atins limita.

Răspunsul e în ceea ce experţii în dezvoltarea organizaţiilor numesc, efortul pe care oamenii îl depun pentru că aşa vor ei, pentru că le pasă, nu pentru că primesc un bonus sau e prevăzut în fişa postului. Acesta e Sfântul Graal al cruciadei curente din organizaţii care folosesc concepte ca „leadership” sau „employee engagement”.

Problema cu efortul discreţionar e aceea că este foarte greu de condus în mod productiv. Prima problemă e

cum îl generezi. De ce ar face oamenii ceva pentru care nu sunt plătiţi? Aici răspunsul e clar şi ţine de cultura organizaţiei. Avem tone de date pe tema asta. Oamenii vin la muncă pentru semnificaţie, nu pentru bani. De bani au nevoie ca să trăiască, dar ceea ce le trebuie cu adevărat este un mediu în care să îşi poată îndeplini aspiraţiile, oricare ar fi acelea. Pentru cei mai mulţi oameni asta înseamnă un mediu deschis, cooperant, care să-i valorizeze şi respecte ca indivizi şi în care munca şi efortul lor să facă diferenţa şi să fie apreciate. Într-un cuvânt, vor culturi constructive. Dacă le primesc, se simt motivaţi şi vor să facă mai mult, să-şi dea măsura puterii şi capacităţii.

A doua problemă e cum capacitezi efortul discreţionar. E bine dacă oamenii vor să depună efort, dar o şi pot face? Au resursele de timp şi bani necesare? Îşi pot pune ideile în aplicare? Cum? Cât de uşor sau de greu? Cum se discern ideile bune de cele proaste? Toate aceste întrebări, deşi simple, au răspunsuri foarte grele.

A treia problemă cu efortul discreţionar e cum îl aliniezi. Cum faci ca toate aceste eforturi, de cele mai multe ori mărunte, dar care împreună fac diferenţa, să fie aliniate în aceeaşi direcţie. Altminteri e anarhie şi haos. Pentru asta e nevoie de leadership, ca filozofie de conducere complementară managementului, nu opusă, care arată direcţia, susţine valorile şi cultura organizaţiei, filtrează binele de rău, încurajează şi celebrează reuşita, susţine motivaţia.

Această combinaţie între o cultură constructivă, o structură flexibilă şi aliniată spre piaţă şi o conducere care îmbină coerciţia cu atracţia e soluţia pe care o caută toţi cei care încearcă să construiască organizaţii performante. Ea produce rezultate excepţionale cu oameni obişnuiţi, scoţând la suprafaţă ceea ce oamenii au mai bun în ei. Şi îi pot garanta oricui că orice om cu care

lucrează sau cu care a lucrat e capabil de lucruri care să-l uimească pozitiv. Dacă învăţăm cum să-i motivăm să le folosească în organizaţie vom realiza ceva mult mai important decât managementul talentelor: managementul non-talentelor. ■

TALENT

de ADRIAN STANCIUManaging Partner Human Synergistics

Specialist în diagnoza şi dezvoltarea culturii organizaţionale, managementul schimbării, training în management şi leadership. Human Synergistics România s-a înfiinţat în 2004. Are peste 200 de companii-client, 140 de consultanţi instruiţi în metodologia de dezvoltare organizaţională şi peste 40 de proiecte de schimbare culturală de anvergură.

Page 37: HR Manager nr. 6 / 2009

37NR6 / DECEMBRIE 2009

PERFORMANCE38-40

MAP este harta pentru anul care începe, în care îţi defineşti pe ce rută să mergi, cu ce viteză şi care sunt bornele de pe marginea drumului de care trebuie să ţii cont. Şi, mai ales, cum ai mers pe acea rută, ce tip de comportament ai avut în trafic şi cum te-ar descrie şoferul din stânga ta.

38Harta performanţei

Page 38: HR Manager nr. 6 / 2009

38 NR6 / DECEMBRIE 2009

Harta performanţeiPENTRU ÎNDEPLINIREA OBIECTIVELOR DE BUSINESS ESTE NECESARĂ STABILIREA OBIECTIVELOR LA NIVEL DE DEPARTAMENT, SUBDEPARTAMENT, FUNCŢIE ŞI POZIŢIE. PENTRU UŞURAREA ACESTUI PROCES, EXISTĂ MAP.

„Without goals, and plans to reach them, you are like a ship that has set sail with no destination” – Fitzhugh Dodson („Fără obiective şi planuri pe care să le poţi atinge, eşti ca o corabie care pleacă din port fără să aibă o destinaţie precisă”). Toţi avem obiective. Pe unele dintre acestea ni le definim singuri, altele ne sunt impuse; le avem în viaţa profesională, dar şi în cea personală. În continuarea acestei idei, vă întreb: „Când v-aţi actualizat obiectivele? Când le-aţi scris pe o bucată de hârtie şi cât de puternică a fost această experienţă?” Management By Objectives (MBO) este o practică zilnică pentru angajaţii Kraft Foods, şi cu siguranţă va fi încă mult timp de acum încolo. Pentru a realiza strategia firmei, ne stabilim obiective generale, care apoi se divid în obiective la nivel de departament, subdepartament, funcţie şi poziţie. Dacă ai un proces cum este cel din cadrul companiei – MAP (Managing & Appraising Performance) – sunt mai uşor

PERFORMANCE

de administrat şi de evaluat obiectivele pentru următoarea perioadă. MAP este harta pentru anul care începe, în care îţi defineşti pe ce rută să mergi, cu ce viteză şi care sunt bornele de pe marginea drumului de care trebuie să ţii cont. Şi, mai ales, cum ai mers pe acea rută, ce tip de comportament ai avut în trafic şi cum te-ar descrie şoferul din stânga ta. În această perioadă, ne pregătim pentru o etapă importantă din procesul MAP: evaluarea de la sfârşitul anului.

NOT

HIN

GAG

AIN

STSH

UTIT

Page 39: HR Manager nr. 6 / 2009

39NR6 / DECEMBRIE 2009

Page 40: HR Manager nr. 6 / 2009

40 NR6 / DECEMBRIE 2009

Evaluarea performanţei Primul capitol al procesului se referă la perioada ce a trecut. Managerul şi subordonatul îşi planifică din timp o discuţie referitoare la performanţă, în care analizează şi discută măsura în care au fost atinse obiectivele stabilite la începutul anului şi rezultatele obţinute, precum şi modul în care angajatul şi-a îmbunătăţit anumite competenţe, incluse în planul de dezvoltare. Pentru fiecare obiectiv (legat de afaceri sau de dezvoltarea personală) se defineşte de la bun început ce înseamnă un rezultat „bun”, „excelent” sau „sub aşteptări”, evitându-se astfel situaţiile ambigue. Evaluarea finală se face pe baza rezultatelor obţinute pe fiecare obiectiv în parte şi se concretizează în calificativul de performanţă, calificativ ce poate varia de la „performanţă spectaculoasă” la „performanţă inacceptabilă”. Calificativul include atât ceea ce ai făcut, cât şi cum, deci atât rezultate, cât şi comportamente.Al doilea capitol este legat de viitor, de definirea obiectivelor pe perioada următoare, de dialogul de carieră, mobilitate geografică şi de planul de dezvoltare următor. Sistemul nostru se diferenţiază de alte sisteme de administrare a performanţei prin dialogul de carieră. Este ocazia prielnică de a explica ce ai făcut până acum, ce experienţă şi pregătire ai, ce îţi doreşti să faci pe termen lung (mai clar, revenim la faimoasa întrebare „Unde te vezi pe termen scurt şi lung?”), şi ce abilităţi trebuie să-ţi dezvolţi ca să poţi ajunge acolo. Aceasta înlesneşte fiecărui angajat stabilirea planului de dezvoltare. Şi, cum spunea un coleg de-al nostru „Ca să reuşeşti şi să progresezi cu adevărat într-o firmă de renume cum este Kraft Foods, trebuie să gândeşti la scară mare”. Iată, pe scurt, cum se traduc aceste vorbe, într-un exemplu de carieră de succes, cea a lui Cristian Negrescu. Expatriat român, a cărui carieră la Kraft Foods România începe în 1994, când a fost angajat ca inginer de proiect în cadrul Departamenului Tehnic. La scurt timp, Cristian este promovat în funcţia de director tehnic

adjunct. În 1998, este numit responsabil servicii tehnice la fabrica de ciocolată din Strasbourg, în cadrul Kraft Foods Franţa. În 2000 primeşte postul de director producţie la Kraft Foods Belgia – fabrica din Halle/Bruxelles. Ulterior, în 2005, este promovat ca director de operaţiuni la Kraft Foods Belgia, iar din 2008 este numit Director Dezvoltare şi Inginerie Kraft Foods America de Nord – divizia Snacks.

Evaluarea şi competenţeleDacă în alte companii, evaluarea înseamnă cifre sau procente, în Kraft Foods evaluarea se referă şi la omul din spatele cifrelor, cu abilităţile, competenţele şi aspiraţiile lui. Împreună creionăm un plan prin care angajaţii să-şi atingă aceste aspiraţii, evident prin dezvoltarea competenţelor. Cum se traduce o competenţă în Kraft Foods? Prin comportamente observabile, măsurabile, care pot fi evaluate ca puncte tari, oportunităţi de dezvoltare sau comportamente folosite în exces. În modelul nostru de competenţe sunt incluse şi sugestii pentru dezvoltare, care, în marea majoritate, nu constau în pregătire formală, ci mai degrabă în lucruri pe care le poţi face efectiv ca să te dezvolţi.

Procesul de management al performanţei şi legătura cu alte proceseDe ce insistăm pe planul de dezvoltare şi aspiraţiile de carieră? Pentru că toate aceste informaţii sunt ulterior folosite în procesul de planificare a succesiunii, în care identificăm persoanele cu potenţial şi definim potenţialii succesori la nivel managerial. Evident, MAP nu se leagă doar de planificarea succesiunii, ci şi de multe altele, printre care: procesul de training din companie sau de cel de compensaţii. Pe lângă definirea obiectivelor şi evaluarea rezultatelor care să sprijine strategiile firmei, MAP –ul este instrumentul principal de planificare a dezvoltării pentru fiecare dintre angajaţii companiei. Apoi, mai departe, prin însumarea planurilor individuale de dezvoltare se obţine planul integrat de dezvoltare individuală cu instrumentele

necesare (curs, coaching, training on the job, evaluarea la 360 de grade) sau planul de dezvoltare organizaţională al întregii organizaţii. Un lucru care devine foarte palpabil când vine vorba despre performanţă: în funcţie de calificativul de performanţă, vine şi creşterea salarială anuală. Sau nu vine! Iar pentru colegii din vânzări, care au o cotă variabilă în pachetul salarial, îndeplinirea sau nu a obiectivelor lunare, se cuantifică foarte uşor în suma lunară virată în contul personal. Este foarte valabil proverbul „după muncă şi răsplată”.

Când faci managementul performanţei?Probabil că mulţi ar spune „la început de an, şi încă o dată la jumătatea anului”. Eu cred cu tărie în ideea unei continuităţi în acest proces, a unor întâlniri săptămânale, a unui feedback oferit pe tot parcursul anului, a unei monitorizări; cu alte cuvinte, a unor reglări uşoare mai din vreme, decât a unei dereglări majore la sfârşit de an. Printr-un astfel de ritm sunt evitate performanţa inacceptabilă, frustările, confuziile, surprizele neplăcute sau orice alte emoţii legate de opinii total diferite. Şi, în plus, este îndeplinit obiectivul iniţial. Sfat pentru angajaţi: Dacă eşti la momentul când vrei să alegi o companie pentru care să lucrezi, ţi-aş sugera să te interesezi dacă procesul de performanţă este bine pus la punct, ca să fii sigur că eforturile şi rezultatele tale sunt evaluate şi recompensate în mod obiectiv şi profesionist. ■

Elena, de şase ani, face parte din echipa de Resurse Umane din Kraft Foods România şi este Managerul de HR pentru două dintre departamentele Kraft Foods România.Kraft Foods a intrat pe piaţa românească în 1994 şi are în ţara noastră 500 de angajaţi.

de ELENA VOICUManager HR & MOD

PERFORMANCE

Page 41: HR Manager nr. 6 / 2009

41NR6 / DECEMBRIE 2009

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT42-52

În avocatură, nu există situaţii în „alb şi negru”. Nu poţi stabili un set de reguli foarte clare, care să se aplice fiecărui avocat şi fiecărui domeniu de practică.

42Remodelarea structurii de senioritate

Ceea ce ne închipuim a fi o banală dilemă este, de fapt, o profundă aporie care, netratată ca atare şi la vreme, poate surpa îndelungate eforturi anterioare şi poate ştirbi viitorul.

46Basme, business şi valori

Televiziunea internă: mediator de conflicte interne şi sursă continuă de informaţii privind actualitatea companiei.

50Îmbunătăţirea atmosferei sociale

Page 42: HR Manager nr. 6 / 2009

42 NR6 / DECEMBRIE 2009

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Remodelarea

structurii de senioritateO AFACERE LANSATĂ ÎNTR-UN MOMENT

TULBURE, ANUL 1990, PE O PIAŢĂ NECUNOSCUTĂ - AVOCATURA DE BUSINESS - CARE A EVOLUAT

DE LA DOI LA APROAPE 200 DE OAMENI. UNDE S-A SITUAT HR-UL ÎN ACEASTĂ ECUAŢIE?

În anul 1990, avocaţii Manuela şi Ion Nestor au pus bazele unei firme de consultanţă juridică în afaceri, un domeniu aproape inexistent la acea vreme în ţara noastră. Firma a crescut şi s-a dezvoltat odată cu piaţa de afaceri autohtonă, pornind de la doi asociaţi şi un birou amenajat într-un apartament de bloc,

De-a lungul timpului, structura de senioritate internă s-a modificat pe

măsură ce firma s-a dezvoltat.

Page 43: HR Manager nr. 6 / 2009

43NR6 / DECEMBRIE 2009

în evoluţia acestui business, care au influenţat şi strategia de resurse umane. În 1995, a avut loc fuziunea cu firma avocaţilor americani Andrew Kingston şi Patricia Petersen.

Următorul pas semnificativ a avut loc în anul 2001, când NNKP s-a asociat cu avocata Ana Diculescu-Şova, iar numele firmei s-a transformat în cel actual, Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP).

până la dimensiunea, complexitatea şi notorietatea de astăzi. Drumul parcurs a fost lung, plin de situaţii inedite. Parcursul a implicat, în primul rând, transpunerea viziunii

proprii asupra mediului de afaceri românesc în acţiuni concrete, care au contribuit la crearea şi dezvoltarea pieţii româneşti de avocatură. Tot la capitolul „istoria şi parcursul firmei” au existat câteva puncte de reper

» SPRE DEOSEBIRE DE ALTE BUSINESSURI, ÎN AVOCATURĂ NU EXISTĂ SITUAŢII ÎN „ALB ŞI NEGRU”. NU POŢI STABILI UN SET DE REGULI FOARTE CLARE, CARE SĂ SE APLICE FIECĂRUI AVOCAT ŞI FIECĂRUI DOMENIU DE PRACTICĂ. «

Rezultatul transformărilor prin care a trecut NNDKP pe parcursul anilor s-a materializat într-o echipă formată din peste 100 de avocaţi şi consultanţi, plus 75 de oameni angajaţi ca personal-suport.Fiecare dintre aceştia, conform specificului domeniului, sunt specializaţi şi organizaţi în mai multe domenii de practică, respectiv: litigii, drept bancar, finanţări, fuziuni şi achiziţii, tranzacţii imobiliare, contracte comerciale şi achiziţii publice, proprietate intelectuală, taxe, dreptul muncii, dreptul concurenţei, dreptul mediului, protecţia datelor etc. Când este vorba despre proiecte complexe, avocaţii lucrează în echipe multidisciplinare.

Structura iniţialăPână în 2006 a avut loc, an de an, o creştere semnificativă a firmei, din toate punctele de vedere

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Page 44: HR Manager nr. 6 / 2009

44 NR6 / DECEMBRIE 2009

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

(resurse, proiecte, notorietate). În această perioadă, compania şi-a construit echipa şi a investit resurse importante pentru formarea şi specializarea fiecărui avocat. Începând cu anul 2007, după o perioadă de dezvoltare şi acumulare, având capitalul uman necesar pentru a face faţă proiectelor, firma a urmat o perioadă de consolidare, în care am pus accentul pe dezvoltarea echipei, pe retenţia resurselor umane, pe organizarea internă a proceselor. Operaţiuni dificile, care au necesitat efort şi timp din partea partenerilor şi a avocaţilor cu experienţă.

Bineînţeles că şi după 2007 am avut o oarecare fluctuaţie de personal, dar în general obiectivele noastre de HR au avut ca scop consolidarea şi dezvoltarea echipei, atât din punct de vedere profesional, cât si din punct de vedere personal şi managerial. De-a lungul timpului, structura de senioritate internă s-a modificat pe măsură ce firma s-a dezvoltat. Până în anul 2008, structura de senioritate era formată din patru niveluri de bază:1. asociat junior; 2. asociat;3. asociat senior;4. partener.

Această structură a asigurat până anul trecut o bază reală de dezvoltare şi promovare în cadrul firmei şi a reflectat corect evoluţia fiecărui avocat. La un moment dat, însă, ne-am confruntat cu o situaţie specială, cauzată de faptul că plaja de avocaţi s-a extins. Aveam avocaţi din fiecare generaţie, cu experienţă şi nivel de dezvoltare diferite, dar structura de senioritate nu era suficient de bine definită, astfel încât să reflecte în mod just diferenţele existente între avocaţi.

Introducerea unei poziţii noiAcesta a fost momentul în care, la sfârşitul anului 2008, în urma unei analize atente a modului de

funcţionare a firmei, a planurilor de dezvoltare viitoare şi utilizând experienţa acumulată de alte firme de avocatură din străinătate aflate la acelaşi nivel de dezvoltare, Adunarea Generală a Partenerilor a aprobat modificarea structurii de senioritate a NNDKP, prin introducerea unei noi poziţii, cea de Asociat Manager (Managing Associate).

Nivelul de Asociat Manager se situează între statutul de Asociat Senior şi acela de Partener Remunerat. Această nouă poziţie urma să creeze cadrul organizatoric necesar acumulării, pe lângă experienţa profesională, a unei experienţe organizatorice şi manageriale, absolut necesare coordonării echipelor şi proiectelor de mari dimensiuni.

În acelaşi timp, a fost analizat şi

creat conţinutul noii poziţii, au fost stabilite în mod clar diferenţele existente între poziţia de Asociat Manager şi cea de Asociat Senior, precum şi criteriile de promovare.

Stabilirea criteriilor de promovareProcesul de definitivare a conţinutului, de stabilire a criteriilor de promovare şi de selecţie a avocaţilor care urmau să fie promovaţi a durat cinci luni şi a fost coordonat de un colectiv format din partenerii coordonatori şi un grup de parteneri. Rezultatul s-a concretizat în promovarea a cinci asociaţi

seniori pe noile poziţii. Având în vedere că în firmă există 100 de avocaţi, dificultatea întregului proces a constat în stabilirea conţinutului noii poziţii şi remodelarea celorlalte poziţii deja existente. Trebuie să ţinem cont şi de faptul că avocaţii din cadrul firmei noastre sunt puternic specializaţi, lucrează în domenii de practică distincte, fiecare cu anumite particularităţi. A fost nevoie să cuprindem toate aspectele relevante pentru a reflecta în mod corect şi eficient activitatea fiecărui nivel. Un alt aspect important a fost stabilirea unor criterii clare de promovare, deoarece pentru fiecare membru al echipei este util să ştie ce anume are de făcut pentru a creşte, a se dezvolta şi, într-un final, a promova în cadrul firmei.

Probleme întâmpinate pe parcursSpre deosebire de alte businessuri,

în avocatură nu există situaţii în „alb şi negru”. Nu poţi stabili un set de reguli foarte clare, care să se aplice fiecărui avocat şi fiecărui domeniu de practică. Evoluţia unui avocat într-o firmă de avocatură de mărimea NNDKP depinde de foarte mulţi factori care ţin de organizaţie, de persoană, de domeniul de practică în care se specializează, de evoluţia pieţei sau de conjunctură.

Există însă câteva condiţii minime pe care este necesar să le îndeplinească. Trebuie, de exemplu, să se implice în proiecte de business

» POZIŢIA DE ASOCIAT MANAGER URMA SĂ CREEZE CADRUL ORGANIZATORIC NECESAR ACUMULĂRII, PE LÂNGĂ EXPERIENŢA PROFESIONALĂ, A UNEI EXPERIENŢE ORGANIZATORICE ŞI MANAGERIALE, ABSOLUT NECESARE COORDONĂRII ECHIPELOR ŞI PROIECTELOR DE MARI DIMENSIUNI. «

Page 45: HR Manager nr. 6 / 2009

45NR6 / DECEMBRIE 2009

Ruxandra are o experienţă de nouă ani în domeniul resurselor umane. În cadrul NNDKP, coordonează activităţile de formare profesională, comunicare internă, se implică în proiectele de recrutare şi selecţie şi acordă consultanţă în cadrul proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale. Timp de patru ani a condus departamentul de resurse umane din cadrul Televiziunii Române. Este doctor în economie, specializarea management.NNDKP are birouri de avocatură în Bucureşti, Timişoara şi Braşov.

de RUXANDRA TEODORESCUDirector Resurse Umane, Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen

development, să manifeste preocupare pentru dezvoltarea cunoştinţelor sale manageriale, să se implice în planificarea, organizarea şi coordonarea activităţii membrilor unor echipe şi să coordoneze proiecte complexe. Trebuie, de asemenea, să aibă capacitatea de a-i motiva pe

cei din jur şi să deţină abilităţi de anticipare şi de adaptare la schimbare. Şi, nu în ultimul rând, trebuie să menţionăm criteriile legate de activitatea profesională.

Rolul HR-ului în acest demersRolul departamentului de resurse umane a fost acela de a acorda consultanţă pe toată durata procesului de analiza internă, de remodelare a proceselor de lucru şi de definitivare a conţinutului tuturor poziţiilor din cadrul firmei.Departamentul de HR s-a implicat şi în procesul de selecţie internă, fără a avea însă un rol decizional. Un lucru pe care aş vrea să îl subliniez este acela că remodelarea structurii de senioritate nu a schimbat organizarea structurală a firmei, domeniile de practică rămânând neschimbate. ■

» STRUCTURA A ASIGURAT PÂNĂ ANUL TRECUT O BAZĂ REALĂ DE DEZVOLTARE ŞI PROMOVARE ÎN CADRUL FIRMEI ŞI A REFLECTAT CORECT EVOLUŢIA FIECĂRUI AVOCAT. «

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Page 46: HR Manager nr. 6 / 2009

46 NR6 / DECEMBRIE 2009

Este firesc, doar „ne ajută”, nu-i aşa? Doar că acest ajutor poate îmbrăca forme foarte diferite, adesea neaşteptate. Iar uneori ne poate aşeza nu numai în chinuitoare dileme, ci în adevărate aporii, ce nu pot fi depăşite decât printr-un impuls de natura celui care l-a ajutat pe Alexandru Macedon să rezolve, elegant şi definitiv, problema Nodului Gordian.

În basmeSe pare, însă, că – din fericire – aporiile nu sunt întotdeauna insolubile pe aceste meleaguri. Să luăm, spre ilustrare, o binecunoscută întâmplare dintr-un vechi basm românesc. Vă veţi fi aducând aminte despre Făt Frumos care, rătăcind pe spinarea înţeleptului său Cal Fermecat în căutarea Ilenei Cosânzeana, găseşte, la o vreme, pe potecă, cosiţa acesteia. În faţa

acum, el este conştient de ceea ce-l aşteaptă şi îşi asumă greutăţi ce păreau insurmontabile pentru orice alt muritor. În final, după cum ştim cu toţii, le va depăşi pe toate şi vor trăi fericiţi împreună până la adânci bătrâneţi. Aşa se petrec lucrurile în basme.

În realitate, ne întâlnim şi noi la răstimpuri cu astfel de probleme, doar că nu întotdeauna avem un Cal Fermecat care să ne atragă atenţia că ceea ce ne închipuim a fi o banală dilemă este, de fapt, o profundă aporie care, netratată ca atare şi la vreme, poate surpa îndelungate eforturi anterioare şi ştirbi viitorul. Despre o atare aporie am să vă povestesc în continuare. Este o problema apărută din intersectarea businessului cu una dintre valorile esenţiale ale companiei în care lucrez. Această valoare este „safety”

Basme, business şi valoriCULTURA ORGANIZAŢIONALĂ NE AJUTĂ SĂ LUĂM DECIZII ATUNCI CÂND TOATE CELELALTE MIJLOACE AU FOST EPUIZATE. ESTE O AFIRMAŢIE DEVENITĂ DE MULTĂ VREME UN LOC COMUN. ŞI, ÎN GENERE, SUNTEM ÎNCLINAŢI SĂ O INTERPRETĂM POZITIV, SĂ-I VEDEM PARTEA LUMINOASĂ.

dilemei, Făt Frumos îşi întreabă tovarăşul de drum: „Ce să fac, Calule, s-o iau sau să n-o iau?”. Întrebarea este dezinvoltă şi senină, reflecţie mai degrabă a unei tinereşti curiozităţi decât a vreunei autentice îngrijorări. Căci Fătul nu avea darul Calului de a vedea în viitor. Ca atare, el nu sesizează gravitatea problemei, ci pare a fi mânat mai degrabă de curiozitate: „La ce ne-ar sluji dacă am lua-o?”. „Ce ne-ar strica dacă am lăsa-o?”. La acest moment, Calul îl mută din uşoara frivolitate a dilemei sale direct în miezul aporiei, spunându-i: „Stăpâne, dacă o iei, rău o să fie! Iar dacă n-o iei, tot rău are să iasă! Mai bine ia-o şi vom vedea cum ne-om descurca!”.

Aşadar, problema este serioasă, mult mai serioasă decât îşi închipuise la început Fătul cel Frumos. Şi, în plus, nu are ieşire. Doar că de

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Page 47: HR Manager nr. 6 / 2009

47NR6 / DECEMBRIE 2009

sau pe româneşte, după denumirea sa legală, „Sănătatea şi Securitatea în Muncă”. Pentru cititorii care lucrează în industrii sigure şi curate, unde accidentele de muncă se petrec foarte rar, va trebui să fac câteva precizări.

Eu vin dintr-o industrie periculoasă. Este o industrie în care, anual, în lume, câteva sute de oameni sunt răniţi şi câteva zeci mor în accidente de muncă. De aceea, pentru Grupul Lafarge, siguranţa a devenit prioritatea absolută şi o valoare fundamentală. Eforturile

» DIN FERICIRE, APORIILE NU SUNT ÎNTOTDEAUNA INSOLUBILE PE ACESTE MELEAGURI. «

făcute în ultimii ani, ca şi resursele impresionante care au fost alocate au dus la o schimbare vizibilă în comportamentul oamenilor şi la reducerea spectaculoasă a numărului de accidente. Cu toate acestea, nu am ajuns încă unde ne dorim să fim. Continuăm să avem accidente de muncă, pe care le înregistrăm, cărora le analizăm cauzele în detaliu şi încercăm să luăm toate măsurile pentru ca astfel de evenimente să nu se mai repete.

Acesta este modul în care noi privim lucrurile. Principiul fondator este că nimic nu este mai important decât viaţa şi sănătatea oamenilor care lucrează pentru Grup, fie ei angajaţi, contractori sau terţe părti. Să vedem, însă, la ce poate conduce această valoare, a cărei validitate nu poate fi pusă la îndoială în nici o cultură şi în nici o industrie.

În această primăvară, a intrat în vigoare o reglementare legală, care limitează transportul pe drumurile publice la o anumită greutate maximă. Compania noastră a salutat această decizie a autorităţilor şi a transmis scrisori de informare tuturor stakeholderilor, angajându-se să respecte noua normă şi exprimându-şi speranţa că toţi cei implicaţi vor adopta o atitudine similară. Dacă prima parte a epistolei vi se poate părea firească, cea de-a doua, referitoare la alinierea tuturor jucătorilor din piaţă, este esenţială.

Pentru că într-unul d intre businessurile noastre, la care mă voi referi în continuare, peste o anumită distanţă, transportul devine mai scump decât produsul transportat, orice avantaj ilicit, provenit din supraîncărcare, poate denatura

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Page 48: HR Manager nr. 6 / 2009

48 NR6 / DECEMBRIE 2009

sever competiţia corectă. De notat, de asemenea, că membrii Asociaţiei Producătorilor din respectivul business s-au angajat să respecte limita de încărcare.Dar, după câteva luni, informaţiile din piaţă conduceau la concluzia că eram printre foarte puţinii care se conformau sistematic. Impactul asupra businessului era dramatic, într-o piaţă şi aşa contractată cu mai bine de 50% faţă de anul trecut. În acest context, spre finalul verii, a avut loc o întâlnire a top managementului respectivului business, cu scopul de a lua o hotărâre pentru ceea ce urma să facem mai departe: să insistăm într-un demers care, pe zi ce trecea, părea tot mai donquijotesc sau să găsim o soluţie pentru a revigora businessul. Am petrecut mai bine de o jumătate de zi întorcând subiectul pe toate părţile.

Două erau curentele de gândire: unul care susţinea că, atâta vreme

cât mai nimeni nu respecta legea, trebuia să găsim soluţii care să ne permită să ne salvăm businessul, şi cel de-al doilea, care insista pe respectarea strictă a prevederilor legale. Fiecare avea propriile sale argumente. După o vreme, am identificat trei obstacole majore în calea abdicării de la conduita noastră de până atunci:

■ Primul, de natură legală: avem o lege şi trebuie s-o respectăm, pentru că Lafarge respectă întotdeauna legile, oriunde operează în lume. Atâta numai că ne aflăm în România, ţara în care legea este adesea ocolită, fără a fi neapărat încălcată. Ca atare, am fi găsit şi noi – probabil ca toţi ceilalţi, portiţele care ne-ar fi permis să nu încălcăm legea, dar să încărcăm cu 40% mai mult decât aceasta prevedea. Aşadar, primul obstacol părea a fi fost, la limită, depăşit.

■ Al doilea ţinea mai degrabă de

Ceea ce ne închipuim a fi o banală dilemă este, de fapt, o profundă aporie care, netratată ca atare şi la vreme, poate surpa îndelungate eforturi anterioare şi poate ştirbi viitorul. (Conform DEX, ediţia 1998: aporie, aporii, s.f. Dificultate de ordin raţional greu sau imposibil de rezolvat – din ngr. aporía, fr. aporie)

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Page 49: HR Manager nr. 6 / 2009

49NR6 / DECEMBRIE 2009

de GABRIEL MĂŢĂUAN HR&Public Affairs Director, Lafarge România

Gabriel este absolvent al Facultăţii de Comerţ din cadrul ASE şi Doctor în Sociologie al Universităţii Bucureşti. În anul 2000, s-a alăturat echipei Lafarge, ca Training Manager Europa Centrală, HR Director Agregate&Betoane. Din 2004, a preluat funcţia de HR&Public Affairs Director pentru toate operaţiunile Lafarge din România. În prezent, este HR&Public Affairs Director al Lafarge România. În paralel, îşi continuă activitatea universitară, fiind şi Conferenţiar al Facultăţii de Sociologie şi Asistenţă Socială a Universităţii Bucureşti.

onoare: făcusem un angajament în cadrul asociaţiei de profil şi aveam a-l respecta. Aici lucrurile au fost ceva mai simple, pentru că s-a conchis că este cel puţin naiv să respecţi o promisiune făcută în comun, dar pe care restul breslei părea să nu pună prea mult preţ.

■ În fine, cel de-al treilea obstacol ţ inea de valori le noastre: supraîncărcarea nu duce numai la deteriorarea drumurilor, dar creşte şi distanţa de frânare. Şi, odată cu aceasta, şi riscul producerii de accidente. În plus, materialul care depăşeşte înălţimea benei camionului se poate transforma, în cazul unei frâne bruşte, într-un proiectil fatal pentru vehiculele din preajmă. Iar dacă valoarea noastră fundamentală este viaţa şi sănătatea oamenilor, ne putem permite un asemenea risc? Aici ne-am oprit. Acest obstacol nu putea fi surmontat şi făcea ca lucrurile să devină cât se poate de clare.

În consecinţă, am luat hotărârea de a continua să respectăm noile norme. Numai că aporia abia de aici începe, pentru că respectarea acestei legi, în condiţiile descrise mai sus, înseamnă pierdere directă de volume vândute. Iar aceasta înseamnă o nevoie mai redusă de a produce. Şi, în contextul actual, în care fiecare cheltuială este scrutată cu toată atenţia („cost cutting” şi „cash is king” cred că sună tuturor familiar!), activitatea unor locaţii trebuie suspendată. Ceea ce înseamnă, mai departe, că

oamenii care lucrează acolo trebuie să plece acasă, fie în şomaj tehnic, fie în şomaj, fie – în cazurile fericite – să se mute în alte zone (adică departe de familie). Iar faţă de soarta acestor oameni – este tot o problemă de etică, de unde şi aporia – avem egale responsabilităţi.

Am circulat în multe zone de lucru în ultimele săptămâni şi am vorbit cu mulţi oameni. Nu par să înţeleagă foarte bine de ce vecinii noştri vând, în timp ce noi ne reducem activitatea. Nu sunt mânioşi, ci doar mâhniţi. Ceea ce mă face să mă gândesc că, deşi businessul despre care vă vorbesc nu a mai avut nici un accident de mai bine de cinci ani şi se găseşte în foarte selectul Safety Excellence Club al Grupului Lafarge, poate că „Safety” nu a devenit încă valoarea supremă pentru toţi colegii noştri, atâta vreme cât nu au ajuns încă să fie animaţi de înălţătoare sentimente de mândrie că îşi vor

pierde slujba cu preţul promovării unei valori fundamentale. Dar, vă întreb, dumneavoastră aţi fi?

Dacă simţiţi că răspunsul nu vă e chiar la îndemână, întrebaţi-vă Calul Fermecat, dacă aveţi unul. Dacă nu, rămâneţi, ca şi noi, cu nădejdea că până la urma lucrurile se vor aşeza şi binele va izbândi. Chiar dacă nu suntem în basme… ■

» EU VIN DINTR-O INDUSTRIE PERICULOASĂ. ESTE O INDUSTRIE ÎN CARE, ANUAL, ÎN LUME, CÂTEVA SUTE DE OAMENI SUNT RĂNIŢI ŞI CÂTEVA ZECI MOR ÎN ACCIDENTE DE MUNCĂ. DE ACEEA, PENTRU GRUPUL LAFARGE, SIGURANŢA A DEVENIT PRIORITATEA ABSOLUTĂ ŞI O VALOARE FUNDAMENTALĂ. «

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Page 50: HR Manager nr. 6 / 2009

50 NR6 / DECEMBRIE 2009

ÎN PRIMĂVARA ANULUI 2008, DACIA A CUNOSCUT CEA MAI AMPLĂ GREVĂ DE LA PRIVATIZAREA SA.

Îmbunătăţirea atmosferei sociale

Conflictul social care a durat trei săptămâni (24 martie – 11 aprilie 2008) a arătat că, dincolo de dorinţa, normală, a creşterii salariilor, existau anumite insatisfacţii la locul de muncă, precum şi o comunicare imperfectă, pe de o parte între personal şi conducere, pe de altă parte, între conducere şi sindicat.

Directorul general Dacia a apelat la o societate independentă din Franţa, Altedia, pentru realizarea unui studiu care să ajute compania să înţeleagă mai bine cauzele insatisfacţiilor exprimate de salariaţi şi să aleagă mijloacele potrivite pentru a le rezolva.

În cursul lunii mai 2008, reprezentanţii Altedia s-au întâlnit cu peste 400 de salariaţi, de la toate nivelurile ierarhice şi din toate departamentele. Aceste interviuri s-au desfăşurat fie sub forma unor întrevederi individuale, fie la nivel de grupuri. Salariaţii şi-au exprimat opiniile sincer şi deschis, întrucât le-a fost garantată confidenţialitatea discuţiilor.

În urma interviurilor, a fost identificată o listă de procese care puteau fi îmbunătăţite. Pentru aceasta, conducerea societăţii a adoptat un Plan de acţiune, care a cuprins o serie de măsuri grupate pe câteva axe.

Prima a fost aprofundarea dialogului

Studiu de caz

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Page 51: HR Manager nr. 6 / 2009

51NR6 / DECEMBRIE 2009

Page 52: HR Manager nr. 6 / 2009

52 NR6 / DECEMBRIE 2009

cu salariaţii. Au fost organizate convenţii cu toţi cei 14.000 de salariaţi, în serii de câte 1.000, în ianuarie 2009. Pe durata lor, managementul a prezentat angajaţilor situaţia Dacia în cadrul Grupului Renault, în cadrul economiei româneşti, impactul crizei asupra pieţei auto din România şi din Europa, măsurile necesare pentru a trece cu bine criza. Salariaţii au pus sute de întrebări, mai ales despre perspectivele uzinei în contextul crizei. Pentru lărgirea dialogului curent cu salariaţii, au fost instalate 400 de panouri (paper board) în toate departamentele, pe care salariaţii să poată pune zilnic întrebări referitoare la problemele lor. Şefii de atelier, după ce s-au documentat, au răspuns în maximum o săptămână. La început, au fost sute de întrebări legate, cum era şi firesc, de producţie, de organizarea muncii, de calitatea vieţii la locul de muncă. Cu timpul, numărul întrebărilor a scăzut.

A doua axă a vizat ameliorarea performanţei managementului şi a comunicării manageriale. Managerii de la nivelurile de bază au trecut printr-o perioadă de training. O broşură cu valorile managementului, care explica pe larg cum trebuie să se comporte toţi liderii de echipe, a fost larg difuzată în organizaţie. Pe toată platforma au fost puse afişe cu aceleaşi valori ale managementului. Dar schimbul de idei se face şi într-o manieră informală. Aşa că s-a decis ca fiecare director de uzină să mănânce la prânz, o dată pe săptămână, împreună cu câţiva salariaţi. A fost dinamizat şi sistemul de sugestii pentru îmbunătăţirea activităţii, prin evidenţierea lunară a celor mai bune idei şi a autorilor lor. Câţiva dintre salariaţi ajung în fiecare an în finala concursului, la Paris, unde sunt premiaţi de conducerea grupului Renault.

O altă axă a constituit-o ameliorarea comunicării interne. În acest

sens, o măsură de impact a fost implementarea unui sistem de televiziune internă, DaciaTV, care permite informarea rapidă a salariaţilor în legătură cu nivelurile producţiei, indicatorii zi lnici, programul de lucru etc. Postul nou creat emite încă din iulie 2009, lună care a marcat aniversarea celor zece ani de când Dacia a fost preluată de Renault. Postul de televiziune este un mijloc de informare permanent adresat în principal angajaţilor din activitatea de producţie. Acest proiect s-a născut din nevoia permanentă a salariatului de a se informa, de a avea acces la actualitatea companiei. Este un proiect unic la nivelul Grupului Renault în lume. DaciaTV emite 14 ore zilnic, în intervale orare precise, pentru a nu afecta activitatea de producţie derulată în trei schimburi. Salariaţii se pot informa în pauzele de masă şi tehnologice, dar şi în momentele în care vin şi pleacă cele trei schimburi. Reţeaua DaciaTV cuprinde 33 de ecrane amplasate în perimetrul platformei industriale de la Mioveni. Pentru a evita distragerea atenţiei operatorilor în timpul producţiei, acestea sunt poziţionate pe culoarele de pasaj dintre secţii, în cantine, în vecinătatea vestiarelor, asigurând astfel o vizibilitate excelentă tuturor salariaţilor. Programul prezintă cele mai importante ştiri din viaţa companiei, alimentate de Serviciul de Comunicare Internă al platformei industriale de la Mioveni, în colaborare cu cei 25 de corespondenţi de comunicare ai uzinei. Din program nu lipsesc rubricile permanente: «Cifre-cheie», «Cei mai buni salariaţi ai lunii», «Securitate şi condiţii de muncă», «Social», «Videoclipul săptămânii», «Ştiaţi că?», «Oferte pentru salariaţi». Postul TV vine să completeze gama variată de suporturi de comunicare internă a companiei: revista lunară «Global» cu un tiraj de 16.000 de exemplare; Flash Info, un instrument de comunicare cu apariţie rapidă, destinat afişării; site-ul Intranet

de LIVIU IONDirector Executiv de Comunicare la Groupe Renault România

Liviu a intrat în „familia” Dacia la 1 decembrie 2004, ca director executiv de comunicare, calitate în care coordonează trei servicii: comunicare internă, relaţii publice şi relaţii cu presa. Din iunie 2008, este director executiv de comunicare al Grupului Renault în România. Are o experienţă de 12 ani în diplomaţia românească şi în organizaţii internaţionale (MAE, Consiliul Europei, Programul Natiunilor Unite pentru Dezvoltare), de trei ani în relaţii publice (Forum Invest, Consiliul Europei) şi în presă (Tribuna Economică, Banii Noştri). Liviu a absolvit Facultatea de Comerţ, ASE Bucureşti în 1988, deţine titlul Doctor în economie, acordat de ASE în 1996 şi „Diplôme d’Etudes Approfondies» acordată de Institutul de Studii Politice de la Strasbourg în 1995.

Dacia, la care au acces peste 5.000 de utilizatori; cele cinci reviste ale departamentelor uzinelor; opt newslettere editate în format electronic. S-au difuzat până acum ştiri despre companie, informaţii despre criza economică, despre piaţa auto, cifre de vânzări. Tot prin televiziunea internă are loc şi evidenţierea salariaţilor cu rezultate foarte bune. În ceea ce priveşte realizările companiei, acestea merg nu doar pe canalele interne de comunicare, ci şi în presa locală din Argeş, pe care o citesc salariaţii şi unde, în fiecare lună, apar în medie 25 articole despre Dacia.Aceste acţiuni, însoţite şi de altele, desfăşurate în sfera resurselor umane, a dialogului cu sindicatele, au condus la o îmbunătăţire a atmosferei sociale de pe platformă. ■

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Page 53: HR Manager nr. 6 / 2009

53NR6 / DECEMBRIE 2009

TRAINING & DEVELOPMENT54-56

Doar trei-cinci companii de training vor rămâne în 2010 în prima ligă.

54Cine rămâne în prima ligă

Page 54: HR Manager nr. 6 / 2009

54 NR6 / DECEMBRIE 2009

TRAINING & DEVELOPMENT

Cinerămâneîn prima ligă?

» DOAR TREI – CINCI COMPANII DE TRAINING VOR RĂMÂNE ÎN 2010 ÎN PRIMA LIGĂ. RĂMÂNE DE VĂZUT CE SE ÎNTÂMPLĂ PE PIAŢĂ, CÂTE DINTRE FIRME VOR VEDEA ÎN CONTINUARE CU OPTIMISM NOUA REALITATE DE BUSINESS ŞI CÂTE DINTRE CELE „OBOSITE DE CRIZĂ” VOR SUPRAVIEŢUI. «

În training, 2010 poate fi mai bun decât 2008Anul 2009 a scos la lumină cum nu se putea mai bine profilul pieţei programelor de „soft skills” din România. Adică, s-a putut vedea cine sunt cu adevărat principalii actori şi care sunt programele cu adevărat valoroase.

Furnizorii – cu valorile, aspiraţiile şi capacitatea lor de a se transforma şi de a se adapta la noul context de business; clienţii – cu preocuparea pe care o au pentru învăţarea continuă şi fiecare cu capacitatea lor de a şti să fructifice şi să facă din astfel de investiţii ocazii de consolidare şi îmbunătăţire a unor procese de business şi organizaţionale.

Page 55: HR Manager nr. 6 / 2009

55NR6 / DECEMBRIE 2009

Page 56: HR Manager nr. 6 / 2009

56 NR6 / DECEMBRIE 2009

– 300 de euro + TVA/zi/participant, în funcţie de volumul contractului, nivelul managerial la care se află participanţii, facilitatorii implicaţi şi programele care vor fi livrate.Cum 2009 a creat motivaţii suplimentare pentru educaţia de calitate (tot mai multe persoane şi-au alocat din bugetul personal bani pentru educaţia proprie), există condiţii foarte bune pentru revigorarea programelor „open”: fie că vorbim despre programe multi-modulare pregătitoare, pre-MBA, fie că vorbim despre sesiuni independente. Surpriza vine din faptul că există prea puţine programe de această natură care s-au consacrat în ultimii ani şi au rezistat anului 2009. Deci, încă o imensă oportunitate!De la instituţie la reţea, de la control la autonomie, de la uniformitate, la diversitate, de la poziţie la relaţii interpersonale de calitate, de la analizarea trecutului, la curajul de a naviga prin necunoscut către un viitor captivant, dar nesigur: sunt procese de transformare serioase şi mature, pe care le vom găsi doar în companiile centrate pe valori constructive şi care pot oferi reputaţia de lider oricărei companii din această piaţă. ■

TRAINING & DEVELOPMENT

Furnizorii de trainingCunosc multe dintre companiile furnizoare de programe de training de „soft skills” (leadership/„people management”, compe-tenţe interpersonale, competenţe de vânzare, negociere şi de servire, competenţe de „self-management”), încă de la înfiinţarea lor (unele, fondate mult înainte de anii 2000).Puţine sunt însă cele care au devenit şi rămas o voce publică puternică şi credibilă în ziua de azi. Sunt şi mai puţine cele care privesc curajos către 2010. După părerea mea, doar trei – cinci companii vor rămâne în 2010 în prima ligă, unde nu e uşor să te menţii, şi care cred că va acoperi peste 60% din piaţa de programe de „soft skills”.Lunile de toamnă au adus semne mai mult decât promiţătoare pentru aceşti furnizori, pentru 2010: au fost derulate câteva licitaţii importante în fiecare lună (doar licitaţiile pe care le ştim noi sau în care am fost implicaţi direct până la finalul lunii noiembrie cumulează un total de peste două milioane de euro), câteva companii mari private au câştigat deja subvenţii de la stat (în valoare totală de câteva milioane de euro) pentru a-şi asigura o parte a programelor de training, alte câteva milioane de euro vor fi pregătite pentru a fi cheltuite de organizaţiile (private, de stat, non-guvernamentale) pentru care învăţarea continuă este o prioritate strategică. Deşi în luna august vedeam lucrurile diferit (câţiva prieteni ştiu asta!), semnele vizibile din această toamnă şi contractele pe care le-am semnat deja mă fac să cred că piaţa despre care vorbesc va cumula în 2010 cel puţin 25 – 30 milioane de euro. Cum să nu intri optimist în 2010 cu o astfel de perspectivă?!Companiile de training surprinse de criză înainte de a-şi fi definit personalitatea, care nu şi-au învăţat lecţiile de adolescenţă (au stat prea confortabil la această vârstă sau nici măcar nu au ajuns la ea) au fost măturate pur şi simplu de pe piaţă în 2009. Antreprenorii lor, marea majoritate rămaşi singuri, s-au implicat

în activităţi variate pentru a supravieţui, au acceptat proiecte plecând de la puţinii bani pe care clienţii au declarat că îi mai au. În viitorul apropiat, cei mai inteligenţi dintre aceştia vor căuta să-şi consolideze alianţele pe care le au pentru a face parte din reţele funcţionale.Va exista şi o categorie a firmelor de training „obosite de criză”, firme care n-au avut curajul să ia decizii tranşante de transformare şi restructurare, nu şi-au schimbat aproape deloc modelul de business pentru a-l pregăti pentru anii care vin. Mai devreme sau mai târziu, fie se vor schimba, fie vor dispărea. Convingerile fondatorilor şi managerilor lor, modelul de business care le-au adus succesul până în 2008 nu mai funcţionează astăzi şi nu vor mai funcţiona nici în viitor.

TendinţePentru 2010, nu cred să aibă loc fuziuni între companii. Anul viitor, companiile de training ambiţioase, cele care şi-au propus o cifră de afaceri de cel puţin un milion de euro, îşi vor juca propria carte. În Polonia, au fuzionat în urmă cu mai mulţi ani, nr 1 şi nr 2 din piaţă, iar în Ungaria, mai mulţi traineri-freelance şi companii mici, tip „one-man-show”, s-au reunit într-o „ghildă”. În ambele situaţii, există „voci locale”, chiar din interiorul acestor companii, care au acum îndoieli privind deciziile pe care le-au luat în trecut. Există posibilităţi de fuziuni şi la noi, dar spre finalul lui 2011. Şi poate vor genera aceleaşi gânduri!Achiziţii? Din perspectiva mea, sunt puţine combinaţii cu adevărat serioase şi care ar merita să se materializeze – la fel însă, după 2010 – şi doar la iniţiativa unor fonduri de investiţii sau a unor oameni de afaceri potenţi, care fie activează deja în această industrie, fie îşi doresc să-şi treacă în portofoliu şi o astfel de companie.Deşi preţurile practicate vor fi mai mici decât în 2008, media tarifelor anului 2010 cred că va fi, în rândul companiilor din prima ligă, indiferent de programe („in-house” sau „open”) în plaja 150

de VIOREL PANAITEPartner Human Invest România

Viorel are o experienţă de peste 14 ani în industria de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională. Compania pe care o conduce, Human Invest, este reprezentant exclusiv în ţara noastră pentru companii de renume mondial precum The Ken Blanchard Companies, Inscape Publishing şi partener local al Tom Peters Company UK.

Page 57: HR Manager nr. 6 / 2009

57NR6 / DECEMBRIE 2009

STRATEGIC HR58-63

În perioadele de asimilare intensă se produce un fel de „miopie” ce ne face să nu vedem decât partea noastră de adevăr. Ultimii ani au fost pentru departamentul de HR expresia cea mai bună a acestei „miopii”.

58Campionii creşterii

Departamentul de resurse umane, deşi în creştere ca importanţă faţă de anul trecut, ocupă totuşi un loc modest prin comparaţie cu celelalte, devansând doar departamentul de IT, la acest capitol.

61Diferenţele persistă

Page 58: HR Manager nr. 6 / 2009

58 NR6 / DECEMBRIE 2009

STRATEGIC HR

Campionii creşteriiÎNTR-O ZI, LUMEA MANAGERILOR DE RESURSE UMANE S-A OPRIT ÎN LOC. ŞI COMPORTAMENTELE CARE PÂNĂ ACUM ADUCEAU SUCCESUL COMPANIEI NU AU MAI AVUT EFECTELE SCONTATE.

La început, ne-au numit servicii- suport. După ce au analizat pieţele, produsele, tendinţele şi au început să se gândească şi la probleme legate de structuri, competenţe şi leadership, au venit la noi şi ne-au cerut să desenăm practicile de resurse umane care să ajute la realizarea strategiei. Uneori, nu lua nimeni în calcul faptul că nu se pot recruta în timpul alocat nici măcar jumătate dintre oamenii solicitaţi, dar puteai să spui „nu”?! Strategia fusese deja aprobată şi comunicată. Aşadar, indiferent de situaţie, trebuia găsită o cale.

Încet, încet, am început să organizăm întregul parcurs al angajaţilor în companie: recrutare, inducţie, training, managementul performanţei, al recompenselor şi al talentelor. Mai mult, am transformat practicile în proceduri şi i-am învăţat pe toţi să le respecte. Apoi, am început să le măsurăm şi să le punem în grafice. Tuturor le plăceau graficele create de noi: mai mulţi angajaţi, mai multe ore de training, mai multe promovări interne, mai multe beneficii. Eram întotdeauna cu un pas înainte, pentru că, nu-i aşa, compania se baza pe noi! În fiecare zi, ne întrebam cum pot politicile noastre să aducă mai multă valoare adăugată. Ne stabileam propriile priorităţi şi tot departamentul lucra la planul de resurse umane pe care apoi îl prezentam managerilor de linie. Este adevărat, uneori aceştia ne priveau nedumeriţi, dar noi ştiam mai bine decât ei ce este bine pentru companie. Eram campionii creşterii!

Şi într-o zi, lumea noastră, a managerilor de resurse umane, s-a

Page 59: HR Manager nr. 6 / 2009

59NR6 / DECEMBRIE 2009

STRATEGIC HR

oprit în loc. Şi comportamentele care până acum aduceau succesul companiei nu au mai avut efectele scontate. Şi nici bugetele nu mai sunt cele cu care eram obişnuiţi.

Paradoxul este că, deşi resursele sunt semnificativ mai puţine decât cele cu care eram obişnuiţi, situaţia actuală conţine în ea germenii unei evoluţii pe care perioadele anterioare de creştere accentuată nu reuşeau să ne-o ofere. Şi spun acest lucru fiind convins că, în viitor, aidoma evoluţiei speciilor, nu companiile cele mai puternice vor rezista, ci cele mai adaptabile. Iar măsura capacităţii lor de adaptare este măsura inteligenţei lor.

Organizaţiile, ca şi indivizii, nu se supun pasiv mediului, ci îl modifică, impunându-i o anumită structură proprie. Chiar şi aşa, tot ce vine din

exterior este prelucrat în virtutea schemelor preexistente. Din când în când, însă, apar evenimente care nu mai pot fi asimilate vechilor scheme. Şi atunci, mediul acţionează asupra companiei, care se restructurează şi se acomodează. Această echilibrare generează evoluţia. Şi un astfel de moment, de reechilibrare, trăim cu toţii anul acesta.

Ceea ce mi se pare interesant în această evoluţie este că, mai ales în perioadele de asimilare intensă, se produce un fel de „miopie” care ne face să nu vedem decât partea noastră de adevăr. Cred că ultimii ani au fost pentru departamentele de resurse umane, expresia cea mai bună a acestei „miopii”. Eram atât de preocupaţi să ne arătăm valoarea, încât se întâmpla să uităm că acţiunile de HR nu sunt un scop în sine, ci se subsumează strategiei generale a companiei.

Cred că acum, mai mult decât oricând, este un moment prielnic să ne întoarcem atenţia spre organizaţiile din care facem parte şi să reluăm contactul atât cu nevoile lor reale, cât şi cu cele ale oamenilor care muncesc pentru succesul lor. Este momentul să vedem ce practici de resurse umane sunt prioritare

pentru succesul companiei şi să lucrăm împreună cu managerii de linie pentru a ne asigura că avem aceleaşi viziuni şi planuri în privinţa acţiunilor viitoare.

Cele mai multe dintre companii, în lupta lor pentru a atrage şi reţine cei mai buni angajaţi, au dat dovadă în ultimii ani de o creativitate

extraordinară. Este evident, însă, că efectele lor asupra organizaţiei nu sunt identice, iar noi trebuie să fim primii care le evaluează şi le triază. Suntem parte a managementului şi trebuie să ne comportăm ca atare.

Cu siguranţă este dificil de găsit echilibrul între nevoia companiei de a reduce cheltuielile şi cea a angajaţilor pentru condiţii de muncă mai bune, însă este de datoria noastră să îl găsim. Volumul de muncă şi responsabilităţile au crescut pe măsură, iar numărul de angajaţi a fost redus, posturile fiind redimensionate. Angajaţilor li se cere să facă mai multe lucruri, de obicei cu mai puţine resurse. Pe măsură ce companiile nu mai pot garanta siguranţa locului de muncă şi nici o tendinţă ascendentă în carieră – susţinută de training-uri şi recompense – angajaţii încep să îşi regândească nivelul de implicare şi loialitate faţă de companie, iar relaţia lor cu compania devine tranzacţională: oamenii îţi dau timpul lor, dar nu se mai implică total.

Astfel, încep să fie ameninţate cu dispariţia acele comportamente care, deşi nu sunt specificate în fişa postului, făceau ca lucrurile să se desfăşoare fără probleme: angajaţii sunt mai puţin dispuşi să participe, din proprie iniţiativă, la inducţia noilor veniţi, să accepte necondiţionat diferitele neplăceri inerente lucrului într-o organizaţie, să participe cu idei la lupta cu condiţiile de piaţă.

Or, tocmai în aceste momente, contribuţia angajaţilor este mai importantă decât oricând. De aceea, este esenţial ca departamentul de resurse umane să găsească acele practici care să îi asigure pe angajaţi că managerii companiei iau decizii având în minte interesul comun, că aceştia valorizează contribuţia pe care o aduce fiecare în companie. Dacă bugetele nu mai permit activităţi de team-building, petreceri şi aşa mai departe, departamentul de

» INTERESANT ESTE CĂ, MAI ALES ÎN PERIOADELE DE ASIMILARE INTENSĂ, SE PRODUCE UN FEL DE „MIOPIE” CARE NE FACE SĂ NU VEDEM DECÂT PARTEA NOASTRĂ DE ADEVĂR. CRED CĂ ULTIMII ANI AU FOST PENTRU DEPARTAMENTELE DE RESURSE UMANE, EXPRESIA CEA MAI BUNĂ A ACESTEI „MIOPII”. ERAM ATÂT DE PREOCUPAŢI SĂ NE ARĂTĂM VALOAREA, ÎNCÂT SE ÎNTÂMPLA SĂ UITĂM CĂ ACŢIUNILE DE HR NU SUNT UN SCOP ÎN SINE, CI SE SUBSUMEAZĂ STRATEGIEI GENERALE A COMPANIEI. «

Page 60: HR Manager nr. 6 / 2009

60 NR6 / DECEMBRIE 2009

dezvoltate şi livrate şi că procesele sunt simplificate şi optimizate.

Resurse Umane trebuie să găsească alte practici care să le înlocuiască şi să susţină implicarea angajaţilor.

Şi, în aceste momente în care nimic nu mai pare că funcţionează ca altădată, este la fel de importantă selecţia acelor practici ca să balanseze nevoia de continuitate, disciplină şi stabilitate, atât de necesare pentru păstrarea identităţii, cu nevoia din ce în ce mai acută de a construi organizaţii

capabile de schimbare şi inovaţie. Fiecare dintre practicile noastre (recrutare, training, recompensare) sunt tributare modului în care compania alege să îşi gestioneze această balanţă între vechi şi nou.

STRATEGIC HR

Florin ocupă funcţia de Country HR Manager pentru România şi Bulgaria al Ruukki din iunie 2008. În trecut, a ocupat vreme de peste doi ani funcţia de Director naţional de resurse umane al Vel Pitar şi a fost responsabil de procesul de restructurare al companiei. Florin este absolvent de EMBA la ASEBUSS.Ruukki îşi desfăşoară activitatea în 26 de ţări, având 13.000 de angajaţi.

de FLORIN TĂTARU, Country HR Manager pentru România şi Bulgaria al Ruukki

» DACĂ ANII TRECUŢI POATE AM ACCENTUAT NEVOIA DE STABILITATE CREÂND PROCEDURI ŞI ÎNVĂŢÂND ORGANIZAŢIA SĂ LE RESPECTE, ACUM CREŞTEREA CAPABILITĂŢII COMPANIEI DE A SE SCHIMBA ESTE ESENŢIALĂ PENTRU SUPRAVIEŢUIRE «

» ESTE MOMENTUL SĂ VEDEM CE PRACTICI DE RESURSE UMANE SUNT PRIORITARE PENTRU SUCCESUL COMPANIEI ŞI SĂ LUCRĂM ÎMPREUNĂ CU MANAGERII DE LINIE PENTRU A NE ASIGURA CĂ AVEM ACELEAŞI VIZIUNI ŞI PLANURI ÎN PRIVINŢA ACŢIUNILOR VIITOARE. «

Dacă anii trecuţi poate am accentuat nevoia de stabilitate creând proceduri şi învăţând organizaţia să le respecte, acum creşterea capabilităţii companiei de a se schimba este esenţială pentru supravieţuire: prin iniţiative care să îmbunătăţească practicile manageriale, să redefinească şi eficientizeze procesele şi infrastructura companiei sau cultura organizaţională.

Iar dacă ne este greu să ne decidem,

avem în jurul nostru companii de la care putem învăţa. Scăderi abrupte de vânzări? Industria materialelor de construcţii se confruntă cu ele în fiecare iarnă. Şi totuşi, există şi firme care reuşesc să îşi menţină costurile la niveluri acceptabile dezvoltând abilităţile şi capacitatea angajaţilor de a lucra în mai multe zone de producţie; creând echipe policalificate ce pot fi alocate diferitelor linii de producţie în funcţie de evoluţia comenzilor.

Marje mici? Nimic deosebit pentru industria alimentară: Control al costurilor, Six Sigma, training-uri corect alese, dezvoltarea capacităţilor de recrutare pentru a face faţă fluctuaţiei ridicate.

Există aşadar şi exemple fericite. Trebuie doar să deschidem ochii şi să acceptăm adevărul de lângă noi. Iar noi, ca profesionişti în resurse umane trebuie să ne asigurăm că astfel de initiaţive sunt definite,

Page 61: HR Manager nr. 6 / 2009

61NR6 / DECEMBRIE 2009

STRATEGIC HR

Diferenţelepersistă între GM-i şi HR-i

ÎN LUNA SEPTEMBRIE A ACESTUI AN, COMPANIA DAEDALUS MILLWARD BROWN ŞI HR CLUB AU DEZVOLTAT UN PARTENERIAT ÎN CADRUL UNUI PROIECT FINANŢAT PRIN POSDRU. REZULTATUL A FOST UN STUDIU CARE A SCOS LA IVEALĂ INFORMAŢII UTILE ATÂT HR-ULUI, CÂT ŞI MANAGERILOR GENERALI.

Page 62: HR Manager nr. 6 / 2009

62 NR6 / DECEMBRIE 2009

STRATEGIC HR

63 de directori generali, 57 de directori de resurse umane şi 105 persoane din middle management în resurse umane au răspuns solicitării noastre. În total, 225 de reprezentanţi din firme de toate mărimile şi din toate domeniile.

Înainte de toate, am încercat să înţelegem contextul actual, pentru a ne fi de folos ulterior în interpretarea datelor culese. Printre primele observaţii, s-a remarcat aceea că recesiunea a avut o influenţă semnificativă asupra resurselor umane. Ca formă de răspuns la criză, au scăzut atât numărul de angajaţi,

cât şi investiţiile în resurse umane. Nimic nou până aici. Interesantă este însă abordarea diferită a recesiunii de către firmele mici (sub 50 angajaţi) prin comparaţie cu firmele medii (50-250 angajaţi) şi mari (peste 250 de angajaţi).

Astfel, firmele mici au un comportament mai degrabă reactiv, făcând tot posibilul să-şi păstreze statu-quo-ul de anul trecut. Firmele medii şi mari au un comportament mai degrabă proactiv şi polarizat: în timp ce una din două firme îşi restrânge personalul şi reduce bugetele de resurse umane, aproape una din patru firme vede oportunităţi

în recesiune – mărind atât personalul, cât şi bugetele de resurse umane. Importanţa departamentelorInteresant este şi modul în care firmele abordează resursele umane în contextul recesiunii. Întrebaţi fiind în ce măsură firmele lor acordă o importanţă mai mare, la fel sau mai mică diverselor departamente prin comparaţie cu anul trecut, respondenţii au evidenţiat un focus major al firmelor pe departamentul de vânzări. În ordinea creşterii importanţei faţă de anul trecut, vin departamentele financiar şi de marketing. Departamentul de resurse

umane, deşi în creştere ca importanţă faţă de anul trecut, ocupă totuşi un loc modest prin comparaţie cu celelalte departamente, devansând doar departamentul de IT, la acest capitol.Aşadar, în recesiune, firmele se concentrează să răspundă la scăderea cererii, adică reacţionează cu soluţii pe termen scurt în detrimentul unei abordări pe termen lung (schimbări de procese, dezvoltarea oamenilor, dezvoltarea de noi tehnologii).

Priorităţile strategice ale HR-uluiÎn contextul de mai sus, am măsurat care sunt priorităţile strategice pentru funcţiunea de resurse umane din două perspective: cea

a ariilor de resurse umane şi cea a competenţelor necesare unui director de resurse umane. Prin aspecte prioritare înţelegem acele atribute care îndeplinesc simultan două condiţii: au o performanţă (actuală) scăzută şi o importanţă viitoare ridicată – ambele evaluate de către participanţii la studiu. Ariile de resurse umane care s-au relevat ca prioritare strategic sunt: leadershipul, managementul talentelor, planificarea strategică a forţei de muncă şi managementul performanţei şi al sistemelor de recompensare. Dacă primele trei erau considerate ca fiind prioritare şi anul trecut, ultima (managementul performanţei şi al recompenselor) a devenit prioritară în 2009. Aceasta reflectă presiunea mediului economic asupra firmelor, tradusă în necesitatea de a folosi resursele umane ca pe o pârghie de creştere a meritocraţiei şi, indirect, a performanţei în organizaţie. Una dintre ariile de resurse umane care a scăzut în importanţă în 2009 faţă de 2008 este îmbunătăţirea brandului de angajator. Din nou, aceasta pare să fie o reacţie conjuncturală la inversarea puterii de negociere pe piaţa muncii în favoarea angajatorilor.

Abordări diferite între GM şi HRDintre cele patru aspecte cu prioritate strategică evaluate în 2009, două par să fie susţinute atât de directorii generali, cât şi de oamenii de resurse

Firme mici Firme medii Firme mari

Numărul de angajaţi a scăzut 28.3% 51.5% 54.0%

Numărul de angajaţi a rămas neschimbat 56.5% 25.8% 20.4%

Numărul de angajaţi a crescut 15.2% 22.7% 25.6%

Total 100% 100% 100%

Schimbări în ceea ce priveşte numărul angajaţilor, 2009 versus 2008

Baza: 225 de respondenţi, directori generali, top şi middle management în resurse umane

» ÎN RECESIUNE, FIRMELE SE CONCENTREAZĂ SĂ RĂSPUNDĂ LA SCĂDEREA CERERII, ADICĂ REACŢIONEAZĂ CU SOLUŢII PE TERMEN SCURT ÎN DETRIMENTUL UNEI ABORDĂRI PE TERMEN LUNG. «

Page 63: HR Manager nr. 6 / 2009

63NR6 / DECEMBRIE 2009

de DANIEL ENESCUPartener al Grupului Daedalus

Daniel a absolvit Facultatea de Aeronave şi Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale şi are un MBA cu Programul Româno-Canadian. Daedalus Group este furnizor de soluţii complete pentru informaţia în afaceri, fie că este vorba despre mediul extern (cercetare de marketing, business intelligence), fie că este vorba despre mediul intern (cercetare organizaţională).

» DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE, DEŞI ÎN CREŞTERE CA IMPORTANŢĂ FAŢĂ DE ANUL TRECUT, OCUPĂ TOTUŞI UN LOC MODEST PRIN COMPARAŢIE CU CELELALTE DEPARTAMENTE, DEVANSÂND DOAR DEPARTAMENTUL DE IT, LA ACEST CAPITOL. «

Firme mici Firme medii Firme mari

Bugetul a scăzut 28.3% 47.0% 46.9%

Bugetul a rămas la fel 52.2% 24.2% 20.4%

Bugetul a crescut 13.0% 24.2% 26.5%

Nu ştiu/nu răspund 6.5% 4.6% 6.2%

Total 100% 100% 100%

Schimbări în bugetele de resurse umane în 2009 versus 2008

Baza: 225 de respondenţi, directori generali, top şi middle management în resurse umane

umane. Acestea sunt managementul talentelor şi managementul performanţei şi al recompenselor. Directorii de resurse umane au în plus alte trei priorităţi, care par să nu se afle pe agenda directorilor generali la acelaşi nivel de prioritate: leadership-ul, planificarea strategică a forţei de muncă şi transformarea resurselor umane într-un partener strategic. În schimb, directorii generali văd

ca o prioritate a departamentului de resurse umane capacitatea acestuia de a ajuta la restructurarea organizaţiei. Diferenţa de prioritizare pare să sublinieze două abordări complementare: directorii generali sunt mai pragmatici şi mai orientaţi către performanţa organizaţiei pe termen scurt, în timp ce oamenii de resurse umane sunt mai degrabă orientaţi către dezvoltarea durabilă, pe termen lung a organizaţiei.În ceea ce priveşte competenţele directorilor de resurse umane care ar trebui dezvoltate cu prioritate,

acestea sunt: capacitatea de a lua decizii, cunoştinţele de strategie şi cele financiare, abilitatea de a influenţa şi curajul de a cere mai mult/de a provoca. Din nou, vedem că există atât puncte comune, cât şi divergenţe în ceea ce priveşte abordarea directorilor generali şi a oamenilor de resurse umane. Astfel, viziunea acestora se aliniază atunci când vine vorba despre capacitatea

de a lua decizii şi curajul de a cere mai mult. În plus, directorii generali văd ca prioritare competenţele de resurse umane legate de orientarea către rezultat şi de capacitatea de a fi un model pentru ceilalţi. În timp ce directorii generali nu pun accent pe cunoştinţele de strategie şi pe cele financiare când este vorba despre un director de HR, oamenii de resurse umane le consideră critice, punându-le pe lista lor de priorităţi. Diferenţele de mai sus pun în evidenţă încă odată orientarea mai pragmatică către rezultate palpabile/vizibile a

directorilor generali spre deosebire de orientarea către dezvoltare cu impact pe termen lung a oamenilor de resurse umane.

Comparând importanţa compe-tenţelor din prezent ale unui director de resurse umane cu cea viitoare, am identificat două competenţe în care diferenţa dintre prezent şi viitor este substanţială: orientarea către rezultat şi credibilitatea personală. Deşi la prima vedere par „din poveşti diferite”, transmit acelaşi mesaj: este nevoie de rezultate, iar aceste rezultate nu pot fi atinse decât de o persoană credibilă, adică bine pregătită profesional şi integră. ■

STRATEGIC HR

Page 64: HR Manager nr. 6 / 2009

64 NR6 / DECEMBRIE 2009

Gordon Torr Managing Creative PeopleEditura: John Wiley and Sons Ltd

Fie că ne referim la Generaţia Y, fie la angajaţii seniori, creativitatea face diferenţa în unele situaţii. Dacă în anii precedenţi auzeam mai des vorbindu-se despre managementul talentelor şi metodele de atragere, reţinere şi dezvoltare a angajaţilor cu potenţial sau care pur şi simplu se diferenţiază de marea masă, anul acesta cuvântul la modă este „eficienţa”. Există însă şi voci care susţin că o abilitate precum creativitatea este critică în contextul economic actual.

Cartea lui Gordon Torr, „Managing creative people”, vă ajută să înţelegeţi mai uşor când, unde şi cum puteţi obţine rezultate remarcabile de la angajaţi, punându-le în valoare imaginaţia şi talentul

individual. Lucrarea are ca prim scop o diferenţiere între informaţiile pure referitoare la această categorie de angajaţi şi zecile de mituri care au apărut privind acest subiect. În plus, cartea conţine instrumente şi tehnici, metode şi practici, care laolaltă creează un cadru util dezvoltării „managementului creativităţii”.

Gordon Torr este un expert în lucrul cu oameni creativi, experienţa sa profesională în acest domeniu fiind dobândită în mai multe arii: publicitate, profesorat, jurnalism, pictură şi muzică. Autorul este recunoscut la nivel internaţional pentru părerile sale radicale şi inovative privind creativitatea din corporaţii.

Managing Creative People

Roger Buckley, Jim CapleThe Theory&Practice of TrainingEditura: Kogan Page

Schimbările din exterior influenţează major mediul intern al unei companii. Într-un mediu atât de marcat de schimbare, trainingul nu poate fi „dinozaurul” organizaţiei. Dimpotrivă, trainingul trebuie să exploreze, să introducă noi strategii şi metode de învăţare, sincronizate cu nevoile de schimbare ale organizaţiei şi ale angajaţilor. Managerii de linie au devenit din ce în ce mai implicaţi în dezvoltarea angajaţilor, prin coaching şi mentoring. Este adevărat că sunt foarte multe tehnici, abordări şi teorii care pot fi aplicate în training

şi că probabil nici o carte nu le poate acoperi în totalitate. În cazul acestei lucrări, sunt dezbătute pe larg mai multe aspecte ale trainingului, respectiv: legătura dintre training şi strategia corporaţiei, sistemele de gândire, importanţa studiilor de caz în alegerea unui training, selectarea, designul şi livrarea unui program de training şi, nu în ultimul rând, trainerul. Şi pentru că trăim vremuri vitrege şi directorii generali au nevoie de mai multe garanţii când aleg un produs, există şi un capitol dedicat subiectului „return on training investment”.

The Theory&Practice of Training

HR BOOK(ed)

Cărţile The Theory&Practice of Training, Managing Creative People şi People Resourcing pot fi achiziţionate prin intermediul Prior&Books. Mai multe detalii în acest sens aflaţi accesând site-ul www.ebookshop.ro.

Page 65: HR Manager nr. 6 / 2009

65NR6 / DECEMBRIE 2009

Timothy Ferriss The 4-hour work weekEditura: Vermilion

Săptămâna de lucru mai scurtă, programul flexibil sau chiar lucrul de acasă sunt câteva dintre soluţiile propuse de angajatori în vederea reducerii costurilor.

Timothy Ferriss este un autor american care a făcut multă vâlvă anul trecut prin publicarea cărţii „The 4-hour Work Week: Escape the 9-5, Live Anywhere and Join the New Rich”, devenită ulterior un bestseller. Autorul şi-a dedicat cinci ani studiului „noii clase bogate” – o subcultură care trăieşte după noi reguli şi principii, respectiv: timp şi mobilitate. „De ce să aştepţi momentul pensionării când te poţi bucura de lux chiar acum?”,

întreabă Ferriss.Câteva dintre sfaturile cuprinse în această carte, utile celor care vor să-şi reorganizeze viaţa personală, ar fi: apelarea la serviciile unei asistente plătite cu doar cinci dolari pe oră pentru a avea mai mult timp liber, înlocuirea unei cariere pe termen lung cu perioade intense de lucru urmate de „mini-pensionări”, urmarea unei „diete de informare”, renunţarea la locul de muncă şi crearea continuă a unui scop în viaţă.Timothy Ferriss este un cunoscut autor, conferenţiar şi guru în materie de productivitate. Un alt titlu lansat de Ferriss este „Coming of Age in the Milky Way”.

The 4-hour work week

HR BOOK(ed)

Stephen Taylor People ResourcingEditura: CIPD

Cartea „People Resourcing”, scrisă de Stephen Taylor, se încadrează în categoria lecturilor obligatorii dacă sunteţi pasionat, activ sau pur şi simplu interesat de managementul resurselor umane.

Lucrarea conţine o cantitate semnificativă de teorie, dar şi întrebări, exerciţii practice şi modele de lucru. Pe parcursul celor 21 de capitole sunt prezentate informaţii referitoare la planificarea resurselor umane, flexibilitate – funcţională, numerică şi temporală, analiza şi designul joburilor, metode alternative de recrutare şi strategii de managementul performanţei. „People Resourcing” se adresează

specialiştilor care au o bază de cunoştinţe în materie de RU, dar şi celor care vor să aprofundeze domeniul – fiind un bun manual de studiu şi totodată un caiet de exerciţii.

Stephen Taylor este Senior Lecturer la Manchester Metropolitan University Business School şi examinator CIPD. De asemenea, el predă şi cercetează domeniul resurselor umane, recompensarea managementului şi legea angajatorilor.În colaborare cu alţi autori, el a contribuit la publicarea lucrărilor: „Human Resource Management” şi „Fundamentals of Human Resources Management: Plus MyManagementLab Access Code”.

People Resourcing

Page 66: HR Manager nr. 6 / 2009

66 NR6 / DECEMBRIE 2009

HR DIRECTOR

Page 67: HR Manager nr. 6 / 2009
Page 68: HR Manager nr. 6 / 2009