Holger BienzleEerika Hedman

Ray KirtleyVesa Purokuro

Calin RusSilvia Wiesinger

Eija Wilen

wuSurvivalBASISgew:Layout 1 27.05.2010 17:57 Uhr Seite 2

Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii

Coordonator de proiect:

die Berater – Vienna, Austriawww.dieberater.com

CIMO – Helsinki, Finlandwww.cimo.fi

Humap Ltd – Jyvaskyla, Finlandwww.humap.com

University of Hull – Hull, United Kingdomwww.hull.ac.uk

Institutul Intercultural Timisoara – Timisoara, Romaniawww.intercultural.ro

Survival Kit website: www.european-project-management.eu

Această publicaţie a fost elaborată în cadrul proiectuluiSurvival Kit pentru Proiectele de învăţare pe tot parcursul vieţii

(141745-LLP-1-2008-1-AT-GRUNDTVIG-GAM)Acest proiect a fost finanţat cu ajutorul Comisiei Europene.

Acest document reflectă doar părerile autorilor, iar Comisia nu poate fi trasă la răspundere pentru nici unul din posibilele moduri de utilizare a informaţiilor conţinute în acest document.

Survival Kit

Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii

Holger BienzleEerika Hedman

Ray KirtleyVesa Purokuro

Calin RusSilvia Wiesinger

Eija Wilen

Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii

Autori: Holger Bienzle, Eerika Hedman, Ray Kirtley, Vesa Purokuro, Calin Rus, Silvia Wiesinger, Eija Wilen

Producţie: word up Werbeagentur

Editura: “die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH Wipplingerstraße 32/23–26 A-1010 Wien www.dieberater.com

© 2010 “die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH

ISBN: 978-3-9502772-7-2

Romanian translation of the original edition:Survival Kit. Managing Multilateral Projects in the Lifelong Learning ProgrammeISBN: 978-3-9502772-3-4„die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH

5

Cupr

ins

5

Prefaţă . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Capitolul 1: Proiecte Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii1. Ce este un proiect? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92. Caracteristici ale Proiectelor Multilaterale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93. Provocări ce pot apărea în cadrul Proiectelor Multilaterale . . . . . . . 12

Capitolul 2: Coordonarea de proiecte: management şi conducere1. Coordonarea de proiecte ca sarcină multiplă . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142. Principii ale managementului de proiecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143. Dezvoltări recente în domeniul managementului de proiecte . . . . . . 164. Conducerea într-un Proiect Multilateral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185. Competenţe ale coordonatorilor eficienţi de Proiecte Multilaterale. . 20

Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral1. Rolul planificării în managementul proiectelor. . . . . . . . . . . . . . . . . 222. Analiza nevoilor şi definirea proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253. Verificarea fezabilităţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264. Angajamentul instituţiei coordonatoare şi construirea unui consorţiu 285. Planificarea detaliată . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296. Instrumente de bază ale planificării . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327. Scrierea unei propuneri de proiect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Capitolul 4: Demararea proiectului1. Sarcini în etapa de debut a proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392. Revizuirea planului proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403. Analiza mediului proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424. Definirea rolurilor din cadrul proiectului. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425. Organizarea activităţilor în subgrupuri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446. Stabilirea sistemului şi procedurilor de management . . . . . . . . . . . 467. Stabilirea unui sistem de comunicare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478. Organizarea întâlnirii de începere a proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Capitolul 5: Administrarea proiectelor1. Prezentarea sarcinilor administrative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512. Managementul contractelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523. Documentarea proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544. Managementul financiar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565. Monitorizare şi raportare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Capitolul 6: Colaborare eficientă1. Natura instabilă a colaborărilor în cadrul unui Proiect Multilateral 632. De la un grup divers de oameni la o echipă de proiect eficientă . . . 643. Factori de team building. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 674. Întâlniri eficiente în cadrul proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 725. Gestionarea conflictelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Capitolul 7: Elemente interculturale în managementul proiectelor europene1. Apartenenţa culturală ca element al diversităţii echipei de proiect 81

2. Înţelegerea diferenţelor culturale în cadrul echipelor de proiect . . . 833. Provocări ale întâlnirilor interculturale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 844. Spre o comunicare interculturală eficientă în cadrul echipei de proiect 87

Capitolul 8: Instrumente TIC în cadrul proiectelor europene1. TIC pentru activităţi specifice ale proiectului. . . . . . . . . . . . . . . . . . 932. TIC pentru comunicare şi colaborare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 943. Selecţionarea instrumentelor pentru un Proiect Multilateral . . . . . . 964. TIC pentru uz intern în cadrul echipei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 985. Întâlnirile virtuale din cadrul Proiectelor Multilaterale . . . . . . . . . . . 1026. Ţinând pasul cu evoluţiile tehnologiei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Capitolul 9: Calitate şi evaluare1. Definirea rolului evaluării în cadrul unui Proiect Multilateral. . . . . . 1062. Planificarea evaluării – un exerciţiu de învăţare . . . . . . . . . . . . . . . 1083. Metodologii de evaluare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1124. Instrumente de evaluare – adunarea informaţiilor. . . . . . . . . . . . . . 1145. Utilizarea informaţiilor pentru a implementa schimbări. . . . . . . . . . 1156. Includerea datelor de evaluare în raportul proiectului . . . . . . . . . . . 115

Capitolul 10: Diseminarea şi valorificarea rezultatelor1. Concepte de bază şi terminologie cheie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1172. Elaborarea unui plan de diseminare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1183. Întrebări legate de diseminare: ce, cui, cum şi când diseminăm? . . 1194. Instrumente de planificare a diseminării . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1235. Rolul actorilor din cadrul programelor UE în diseminare . . . . . . . . . 1246. Valorificare: utilizarea cât mai eficientă a rezultatelor proiectelor . 1267. Modalităţi de a asigura sustenabilitatea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Concluzii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Glosar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

1. Termeni cheie legaţi de Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii (PIPV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

2. Termeni cheie legaţi de tehnologiile informaţiei şi comunicării (TIC) 135

Legături şi referinţe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Management şi conducere în cadrul proiectelor (general) . . . . . . . . . . 138Managementul proiectelor finanţate de UE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Colaborare eficientă . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Elemente interculturale în managementul proiectelor europene . . . . . 141Instrumente TIC în cadrul proiectelor europene . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142Calitate şi evaluare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Diseminarea şi valorificarea rezultatelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Mulţumiri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Autori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Cuprins

6

Pref

aţă

Această publicaţie a Survival Kit-ului (Kit de supravieţuire) este a doua de acest fel.

În 1999/2000 o echipă de cordonatori de proiecte şi mana-geri de programe din cadrul Agenţiilor Naţionale a produs un Survival Kit pentru managementul proiectelor europene pentru a-i ajuta pe coordonatori în sarcina dificilă de a gestiona cu succes un proiect centralizat din cadrul Programului Socrate. Deşi în acel moment proiectul a fost destul de limitat în ceea ce priveşte anvergura şi resursele, Survival Kit-ul a fost primit foarte bine de mulţi actori ai acestui domeniu şi a fost folosit la scară largă de-a lungul anilor.

Totuşi, în anii care au urmat după elaborarea Survival Kit-ului pentru programul Socrate, contextul în care are loc cooperarea transnaţională în domeniul educaţiei s-a schimbat simţitor datorită următoarelor fapte:

Complexitatea tot mai mare a mediilor de lucru

Apariţia unor noi tehnologii care au mărit potenţialul de cooperare la distanţe mari Creşterea rapidă a numărului de activităţi de cooperare

europeană în domeniul educaţiei Schimbarea mecanismelor de finanţare ale noilor generaţii

de programe UE, de exemplul Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii (2007–2013)

Aceste schimbări nu au fost reflectate adecvat în vechiul Survival Kit. De aceea, în 2009 a fost iniţiat un nou proiect pentru a elabora un nou ghid de management al proiectelor pentru actorii Proiectelor Multilaterale din cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, finanţat prin Măsurile de Acompaniament Grundtvig.

Proiectele Multilaterale sunt un tip special de proiecte de cooperare în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, fiind principalul mecanism de finanţare UE în domeniul educaţiei şi formării. Caracteristicile lor sunt descrise detaliat în Capitolul 1. Mai multe instituţii din tot atâtea ţări lucrează împreună pentru a dezvolta sau transfera, testa sau disemnina produse inovatoare în domeniul educaţiei, de exemplu, progra-me, cursuri şi materiale de învăţare. Acest parteneriat temporar este finaţat pe baza unui program de lucru, şi are o figură centrală clar definită: coordonatorul de proiecte, care conduce proiectul şi este responsabil de succesul acestuia în numele instituţiei contractante. Aceasta este instituţia care semnează

contractul de finanţare cu finanţatorul, Agenţia Executivă pen-tru Educaţie, Audiovizual şi Cultură (AEEAC).

În timp ce Survival Kit-ul este adaptat contextului şi nevoilor specifice ale Proiectelor Multilaterale, o mare parte a conţi-nutului său este relevant şi pentru alte tipuri de proiecte din cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, cum ar fi:

Reţele, care au acelaşi mecanism de finanţare, dar pentru

care există două publicaţii separate: The Art of Networking (Arta de a forma reţele) şi Resource Pack for Networkers (Pachetul de resurse pentru creatorii de reţele), ce pot fi găsite la adresa www.networks-in-education.eu Proiecte de parteneriat şi transfer al inovaţiilor, gestionate

de Agenţiile Naţionale din ţările participante Proiecte transnaţionale din cadrul altor programe de finan-

ţare UE din domeniul educaţiei, formării şi din alte domenii asemănătoare.

Noul Survival Kit îşi propune să fie un ghid pentru profesioniştii din domeniul educaţiei cu privire la modul de a planifica, orga-niza, implementa, monitoriza şi evalua, disemina şi susţine Proiectele Multilaterale din cadrul Programului Grundtvig şi alte acţiuni din cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii. În acest scop, a fost revizuit, modificat şi în anumite părţi complet rescris vechiul Survival Kit pentru Programul Socrate.

Publicaţia se adresează în primul rând coordonatorilor de proiecte cu puţină sau fără experienţă în ceea ce priveşte cooperarea europeană. În acelaşi timp, echipa de autori speră să ofere noi idei şi instrumente practice pentru managerii de proiecte europene cu experienţă.

În comparaţie cu vechiul Survival Kit pentru Programul Socrate, noua publicaţie acoperă câteva aspecte asemănătoare care ţin de managementul proiectelor europene:

Planificarea unui Proiect Multilateral (Capitolul 3)

Administrarea proiectelor (Capitolul 5)

Colaborare eficientă (Capitolul 6)

Calitate şi evaluare (Capitolul 9)

În timp ce aceste aspecte au fost actualizate şi extinse conside-rabil, alte capitole au fost complet reorganizate sau adăugate:

Prefaţă

7

Pref

aţă

Subiectul coordonării de proiecte ( Capitolul 2) este acum prezentat din două perspective: mai întâi ca fiind aspectul cel mai tehnic al managementului de proiecte, luând în considerare dezvoltări recente cum ar fi managementul de proiecte Agil, şi apoi ca un aspect mai mult orientat spre oameni al conducerii în cadrul unui Proiect MulticulturalElementele interculturale în managementul proiectelor euro-

pene (Capitolul 7) au fost doar atinse indirect în vechiul Survival Kit, dar acum sunt acoperite în întregime într-un capitol separatÎn mod similar, Instrumentele TIC în cadrul proiectelor euro-pene (Capitolul 8) sunt discutate mult mai detaliat, ceea ce se justifică pe deplin în contextul revoluţiei tehnologice care a avut loc în ultima decadăDiseminarea (Capitolul 10) are o vizibilitate mult mai mare în noul Kit, reflectând importanţa sa mai mare în cadrul noului program şi fiind completată de conceptul de valorificare a rezultatelor, care a apărut de la Programul Socrate încoace

Aceste capitole abordează aspecte transversale ale manage-mentului de proiecte pentru un Proiect Multilateral. Totuşi, a fost adăugat un capitol cronologic. Acesta este Capitolul 4:

Demararea proiectului. Autorii au fost de părere că primele luni ale unui Proiect Multilateral merită o atenţie deosebită. Aceasta este etapa când cei care participă pentru prima dată la coordonarea unui proiect multilateral din cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii trebuie să se informeze cu privire la o mulţime de roluri manageriale importante şi astfel au cel mai mult nevoie de ajutor. În acelaşi timp, măsurile de management luate în această etapă de început determină într-o mare măsură cursul proiectului în viitor. Publicaţia nu este plănuită pentru a fi citită de la prima pagină până la ultima. Pot fi consultate diferite părţi în anu-mite situaţii. Există câteva suprapuneri deliberate. Anumite aspecte, cum ar fi cel de team building, sunt abordate în mai multe capitole. În Capitolul 6: Colaborare eficientă acesta este prezentat sistematic drept o sarcină managerială cheie, Capitolul 7: Elemente interculturale în managementul pro-iectelor europene abordează diferenţele culturale în cadrul echipelor multinaţionale, în timp ce Capitolul 4: Demararea proiectului oferă sugestii cu privire la felul în care procesul de team building poate fi iniţiat cu succes la începutul pro-iectului.

Figura 1: Etapele managementului unui Proiect Multilateral

Perioada de finanţarePre-proiect Post-proiect

Iniţiere Capitole 1, 3

Planificare Capitole 3

Numirea unui coordonatorDefinirea rolurilor

Organizarea proiectuluiStabilirea unui sistem de

comunicareOrganizarea etapei de

început

AnalizăDefinire

Construirea unui consorţiu

Raportul FinalPlata finală

Încheierea contractuluiContinarea diseminării

Valorificare şi mainstreaming

Întâlnire/eveniment finalRaportare internăLecţiile învăţate

Planul proiectuluiScrierea propuneri

Planificarepost-proiect

Revizuirea, corectarea, şi îmbunătăţirea planului proiectului

Încheiere Capitole 5, 10

Debut Capitole 2, 4, 5, 6, 7, 8

Managementul produsuluiManagementul echipei

Managementul riscurilorDiseminare

DocumentareRaportare

MonitorizareEvaluare

Control Capitole 5, 9

Implementare Capitole 2, 6, 7, 8, 10

8

Pref

ace

Graficul din Figura 1, care este prezentat şi în Capitolul 4, îi poate ajuta pe cititori, pe lângă cuprins, să găsească în Kit informaţiile necesare pentru un scop anume.

Survival Kit-ul oferă diferite tipuri de informaţii:Informaţii teoretice cu privire la managementul de proiecte şi

alte discipline similareRecomandări pe baza experienţei autorilor în ceea ce priveşte

proiectele europeneCele mai bune practici adunate din numeroasele conversaţii

cu alţi actori din acest domeniu, manageri şi evaluatori de programeO varietate de modele, resurse şi exemple practice

Ultimele sunt disponibile şi separat pe website-ul Survival Kit-ului www.european-project-management.eu, care com-pletează publicaţia. Pe acest website Survival Kit-ul poate fi vizualizat în engleză, germană, franceză, română şi italiană.

Pentru a evita o neînţelegere chiar de la început: Survival Kit-ul nu trebuie confundat cu Ghidul proiectelor: Îndrumări cu privire la managementul administrativ şi financiar şi raportare. În timp ce ultimul este un document oficial elaborat de finanţa-tor, Agenţia Executivă pentru Educaţie, Audiovizual şi Cultură, Survival Kit-ul este o publicaţie de la egal la egal (peer-to-peer) elaborată de un parteneriat de proiecte. Chiar dacă funcţionarii Agenţiei au aprobat direcţia sa generală, recomandările oferite în următoarele pagini nu reprezintă nici un fel de obligaţie.

9

Proi

ecte

Mul

tilat

eral

e în

cad

rul P

rogr

amul

ui d

e în

văţa

re p

e to

t par

curs

ul v

ieţii

Cap.

1

1. Ce este un proiect?

Proiectele au apărut odată cu omenirea. Daniel Defoe menţio-nează primul proiect elaborat vreodată:

Construirea Arcei de către Noe, în măsura în care admitem că a fost făcută de om, a fost primul proiect despre care am citit, şi nu au fost îndoieli în această privinţă, şi dacă nu ar fi fost pus la treabă de o Poruncă specială din Ceruri, batjocura celorlalţi l-ar fi făcut pe Bătrân să renunţe, fiind un proiect din cele mai ridicole şi fără sens. Defoe, Daniel (1697), Un eseu despre proiecte

Mai recent, Ghidul PMBOK, recunoscut drept cartea standard de referinţă despre managementul proiectelor, defineşte proiectul după cum urmează:

Un proiect este o acţiune temporară întreprinsă pentru a crea un produs, serviciu sau rezultat unic. (Ghidul PMBOK (2008), p.5)Ediţia din 1996 a aceleiaşi cărţi adaugă: Este realizat de oameni, restricţionat de resurse limitate, planificat, executat şi controlat.

Temporar: Spre deosebire de activităţile de rutină, durata unui proiect este definită. Are o dată clară de începere şi un sfârşit bine stabilit.

Rezultat unic: Un proiect este orientat spre produs, este dirijat spre obţinerea unui rezultat nou care nu a mai existat înainte.Realizat de oameni: Un proiect este implementat de o echipă de proiect care a fost formată pentru acest scop specific şi care în general se destramă la sfârşitul proiectului. Restricţionat: Esistă câţiva factori ficşi care împiedică proiec-tul să se extindă nelimitat.Resurse limitate: Timpul, bugetul, precum şi resursele umane şi echipamentul tehnic disponibile pentru un proiect sunt limitate.Planificat: Un proiect este un efort foarte bine organizat, o serie de activităţi structurate cu atenţie înainte de a începe şi îmbunătăţite permanent.Executat: Într-un proiect trebuie să se întâmple ceva, este un exerciţiu orientat spre acţiune. Controlat: Este nevoie de mecanisme de monitorizare şi evalu-are pentru a asigura obţinerea rezultatului planificat.

Un proiect poate lua forma unor acţiuni foarte diferite, ca de exemplu organizarea unei petreceri de ziua de naştere, constru-irea unei piramide, trimiterea primului om pe lună sau, în cazul nostru, elaborarea unor concepte şi materiale educaţionale inovatoare.

2. Caracteristici ale Proiectelor Multilaterale

Această publicaţie se concentrează asupra unui tip special de proiecte: Proiecte Multilaterale (PM) în cadrul princi-palului mecanism de finanţare în domeniul educaţiei al Uniunii Europene, Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii (2007–2013).

Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii (PIPV) este princi-palul instrument de finanţare al Uniunii Europene în domeniul educaţiei şi formării. PIPV are patru subprograme sectoriale şi patru aşa-numite programe transversale. Pe lângă acestea, programul Jean Monnet face şi el parte din PIPV. Acesta stimu-lează activităţile de predare, reflecţie şi dezbatere cu privire la procesul de integrare europeană în instituţiile de învăţământ superior.

Acest capitol introduce contextul publicaţiei. Termenul cheie de proiect este definit pe scurt şi în termeni generali şi, mai ales, în strânsă legă-tură cu structura de cooperare transnaţională cunoscută sub numele de Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii al Uniunii Europene. După prezentarea tabloului general, sunt scoase în evidenţă pro-vocările tipice care pot rezulta în urma stabilirii misiunii şi structurii unui Proiect Multilateral.

Capitolul 1: Proiecte Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii

10

Proi

ecte

Mul

tilat

eral

e în

cad

rul P

rogr

amul

ui d

e în

văţa

re p

e to

t par

curs

ul v

ieţii

Cap.

1

(f) Să contribuie la creşterea participării la procesul de învă-ţare pe tot parcursul vieţii a oamenilor de toate vârstele, inclusiv a celor cu nevoi speciale şi a grupurilor dezavanta-jate, indiferent de mediul socio-economic din care provin.

(g) Să promoveze învăţarea de limbi străine şi diversitatea lingvistică.

(h) Să susţină dezvoltatea de conţinuturi, servicii, pedagogii şi practici inovatoare şi bazate pe TIC pentru procesul de învăţare pe tot parcursul vieţii.

(i) Să consolideze rolul procesului de învăţare pe tot parcursul vieţii în crearea unui spirit de cetăţenie europeană bazat pe înţelegere şi respect pentru drepturile omului şi democra-ţie, şi încurajarea toleranţei şi respectului pentru ceilalţi şi pentru alte culturi.

(j) Să promoveze cooperarea în ceea ce priveşte asigurarea calităţii în toate sectoarele educaţiei şi formării din Europa.

(k) Să încurajeze cele mai bune utilizări ale rezultatelor, ale produselor şi proceselor inovatoare şi să promoveze schimburile de bune practici din domeniile acoperite de Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii, pentru a îmbunătăţi calitatea educaţiei şi formării.

(Decizia No 1720/2006/EC a Parlamentului European şi a Consiliului din data de 15 noiembrie 2006, prin care se sta-bileşte un program de acţiune în domeniul învăţării pe tot parcursul vieţii)

Pentru a încuraja schimburile reciproce, cooperarea şi mobilita-tea între sistemele de educaţie şi formare, programul finanţea-

Obiectivul general al Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii este de a contribui, prin activităţi de învăţare pe tot par-cursul vieţii, la dezvoltarea Comunităţii văzută ca o societate avansată, bazată pe cunoaştere, cu o dezvoltare economică de durată, cu locuri de muncă mai multe şi mai bune şi o coeziune socială mai mare, în timp ce se asigură o bună protecţie a mediului înconjurător pentru generaţiile viitoare. Mai precis, scopul programului este de a încuraja schimburile reciproce, cooperarea şi mobilitatea între sistemele de educaţie şi formare din cadrul Comunităţii pentru ca acestea să devină sisteme de referinţă la nivel mondial în ceea ce priveşte calitatea.

Programul are următoarele obiective specifice:(a) Să contribuie la dezvoltarea unui proces de învăţare pe tot

parcursul vieţii de calitate şi să promoveze performanţele înalte, inovaţiile şi o dimensiune europeană a sistemelor şi practicilor din acest domeniu.

(b) Să susţină crearea unui spaţiu european pentru învăţarea pe tot parcursul vieţii.

(c) Să contribuie la îmbunătăţirea calităţii, atractivităţii şi accesibilităţii oportunităţilor de învăţare pe tot parcursul vieţii disponibile în Statele Membre.

(d) Să consolideze contribuţia procesului de învăţare pe tot par-cursul vieţii la coeziunea socială, cetăţenia activă, dialogul intercultural, egalitate între sexe şi împlinire personală.

(e) Să contribuie la promovarea creativităţii, competitivităţii, aptitudinii de a fi angajat şi la dezvoltare spiritului antre-prenorial.

Figura 1: Categorii de acţiuni în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii (PIPV)

ProiectUnilateral

Cercetare Comparativă

Proiect Naţional

Studiu

CartaCertificat

PartneriatBilateral sau Multilateral

Proiect MultilateralReţea Multilaterală

Mobilitate

Măsură de Acompaniament

Subvenţie de funcţionare

11

Proi

ecte

Mul

tilat

eral

e în

cad

rul P

rogr

amul

ui d

e în

văţa

re p

e to

t par

curs

ul v

ieţii

Cap.

1

ză câteva tipuri diferite de activităţi de cooperare şi mobilitate destinate instituţiilor educaţionale, personalului acestora şi celor care învaţă, după cum se poate vedea în Figura 1.

Proiectele Multilaterale sunt o formă specială de cooperare transnaţională între instituţii, care trebuie diferenţiată de alte tipuri de proiecte, mai ales de Parteneriate şi Reţele:

Reţelele au ca scop principal schimbul de expertiză şi întru-nirea actorilor principali dintr-o arie tematică specifică, cu scopul de a forma reţele, de a reflecta la nevoile şi practicile existente şi emergente, de a disemina cele mai bune practici şi de a face recomandări strategice factorilor decizionali.

Partneriatele, pe de altă parte, sunt activităţi de cooperare europeană la scară mai redusă între instituţii active în sectorul educaţiei (educaţie şcolară, educaţie şi formare vocaţională, educaţia adulţilor). În cadrul Parteneriatelor, accentul se pune pe împărtăşirea de experienţe şi pe învăţarea unii de la alţii pentru beneficiul instituţiei, al personalului şi al celor care învaţă.

Spre deosebire de reţele şi parteneriate, Proiectele Multilaterale au o misiune diferită:

Un Proiect Multilateral este definit ca o activitate de cooperare europeană având un rezultat bine definit şi care poate fi valo-rificat, dezvoltat în comun de un grup formal sau informal de organizaţii sau instituţii (Ghidul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii (PIPV) 2010. Partea I: Prevederi generale, p. 8: http://ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm)

Proiectele Multilaterale pot fi găsite aproape în toate ramifi-caţiile Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii (vezi şi Figura 2). Scopul lor variază în funcţie de subprogramele din care fac parte:

Proiectele Multilaterale Comenius vizează îmbunătăţirea for-mării iniţiale sau continue a profesorilor şi a altor categorii de personal care lucrează în sectorul educaţiei şcolare, având ca scop final îmbunătăţirea calităţii procesului de predare şi învăţare la clasă.

Proiectele de Dezvoltare Curriculară Erasmus susţin procesul de inovare şi perfecţionare în toate disciplinele de studiu din cadrul învăţământului superior.

Proiectele Multilaterale Leonardo da Vinci se numesc Proiecte de Dezvoltare a Inovaţiei. Acestea au ca scop îmbunătăţirea

calităţii sistemelor de Educaţie şi Formare Vocaţională (EFV) prin dezvoltarea unor conţinuturi, metode şi proceduri inova-toare.

Proiectele Multilaterale Grundtvig dezvoltă rezultate/produse concrete şi inovatoare, cu scopul final de a îmbunătăţi:

Conţinutul şi modul de predare în cadrul educaţiei adulţilor

Educaţia adulţilor la nivel de sistem şi politici

Accesul adulţilor la oportunităţile de învăţare

Managementul educaţiei adulţilor

Activitatea Cheie de Limbi Străine promovează cunoaşterea limbilor străine şi accesul la resurse de învăţare a limbilor străine sau dezvoltă şi diseminează materiale de învăţare a limbilor străine, inclusiv cursuri şi instrumente online pentru teste de limbă. Acest program susţine şi încurajează învăţarea limbilor oficiale ale Europei ca limbi străine, acest lucru fiind o condiţie de bază pentru a putea munci sau studia în alt Stat Membru. Accentul principal este pe limbile mai puţin folosite şi mai puţin predate (LWULT).

Proiectele Multilaterale în cadrul Activităţii Cheie de TIC dezvoltă conţinuturi, servicii, pedagogii şi practici inovatoare bazate pe TIC pentru procesul de învăţare pe tot parcursul vie-ţii. Acestea completează proiectele de învăţare care cuprind TIC

Programe sectoriale

Programe transversale

Activitatea cheie 1: Cooperare şi inovaţie la nivel de politici

Activitatea cheie 2: Tehnologiile informaţiei şi comunicării

Activitatea cheie 3: Limbi străine

Activitatea cheie 4: Diseminarea şi valorificarea rezultatelor

Comenius

Educaţie şcolară

Erasmus

Învăţământ superior

Leonardo da Vinci

Educaţie şi formare

vocaţională

Grundtvig

Educaţia adulţilor

Figura 2: Subprograme PIPV care pot genera Proiecte Multilaterale

12

Proi

ecte

Mul

tilat

eral

e în

cad

rul P

rogr

amul

ui d

e în

văţa

re p

e to

t par

curs

ul v

ieţii

Cap.

1

din cadrul programelor sectoriale abordând nevoile de predare şi învăţare TIC din două sau mai multe sectoare ale educaţiei.

Proiectele Multilaterale din cadrul Activităţii Cheie de Diseminare şi Valorificare a Rezultatelor crează un cadru general pentru valorificarea eficientă a rezultatelor Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii şi ale altor programe anterioare de acest gen la nivel sectorial, regional, naţional şi european. (Descrieri bazate pe: (Ghidul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii (PIPV) 2010. Partea IIb: Explicaţii pe fiecare acţiune în parte: http://ec.europa.eu/education/llp/doc1943_en.htm).

În ciuda scopurilor specifice definite în cadrul diferitelor subprograme, toate au anumite caracteristici structurale şi funcţionale fundamentale comune:

Proiectele Multilaterale sunt proiecte pilot orientate spre produs. De obicei, ele dezvoltă sau transferă concepte sau produse educaţionale inovatoare, le testează şi diseminea-ză în comunitatea educaţională implicată şi se asigură că sunt folosite de grupurile ţintă preconizate.Aceste proiecte se desfăşoară sub forma unor parteneriate temporare între instituţii educaţionale sau care contribuie la educaţie în alte moduri.Un parteneriat în cadrul unui Proiect Multilateral constă

din instituţii partenere din diferite ţări participante la Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii. Numărul necesar de parteneri şi ţări variază în funcţie de acţiuni. Un partener, beneficiarul sau contractantul, are rol principal

în acest concept de proiect centralizat. Această institu-ţie acţionează în numele întregului parteneriat şi încheie Contractul de Finanţare (denumit de multe ori contractul) cu Agenţia Executivă. Contractantul este responsabil de obţinerea rezultatelor planificate ale proiectului şi trebuie să se asigure că bugetul este cheltuit în conformitate cu regulamentele financiare.Coordonatorul de proiect , care în general, dar nu obligato-riu, face parte din personalul instituţiei contractante, este responsabil de implementarea proiectului de către partene-riatul multilateral.Nivelul de finanţare al Proiectelor Multilaterale poate varia în funcţie de acţiune şi an dar este fix pentru toate proiectele selecţionate prin acelaşi apel pentru propuneri de proiecte.Durata proiectului este de obicei între un an şi trei ani. Din nou, acest lucru poate varia în funcţie de acţiune şi an.

Cerinţele exacte ale Proiectelor Multilaterale în diferitele rami-ficaţii ale programului de finanţare sunt publicate în fişe explicative specifice acţiunii (http://ec.europa.eu/education/

llp/doc1943_en.htm) şi în documentele Apelului pentru pro-puneri de proiecte specific: http://eacea.ec.europa.eu/llp/index_en.php În 2010 Proiectele Multilaterale s-au deschis şi instituţiilor din ţări terţe, cu condiţia ca participarea lor să aibă o valoare adăugată clară şi să demonstreze existenţa unei expertize importante care să poată fi împărtăşită cu instituţiile europene echivalente.

3. Provocări ce pot apărea în cadrul Proiectelor Multilaterale

Beneficiile generate de participarea la un Proiect Multilateral sunt de multe ori însoţite de câteva provocări cărora trebuie să le facă faţă coordonatorul de proiect:

Provocarea legată de coordonare şi conducere:

Coordonatorul unui Proiect Multilateral trebuie să îndeplineas-că două roluri: El (sau ea) trebuie să aibă aptitudinile tehnice necesare pentru a fi un manager de proiect eficient şi calităţile personale necesare unui conducător de proiect hotărât şi care să fie o inspiraţie pentru echipa sa. Există diferite abordări pentru a alege persoana potrivită care să îndeplinească aceste roluri fundamentale.

Provocarea legată de planificare:

Proiectele Multilaterale din cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii sunt iniţiative complexe care necesită o

Provocări legate de managementul proiectelor

Provocarea legată de

coordonare şi conducere

Capitolul 2

Provocarea inter-

culturală

Capitolul 7

Provocarea legată de

planificare

Capitolul 3

Provocarea virtuală

Capitolul 8

Provocarea adminis- trativă

Capitolul 5

Provocarea legată de calitate

Capitolul 9

Provocarea legată de cooperare

Capitolul 6

Provocarea legată de

impact

Capitolul 10

Figura 3: Provocări legate de managementul proiectelor în cadrul Proiectelor Multilaterale

13

Proi

ecte

Mul

tilat

eral

e în

cad

rul P

rogr

amul

ui d

e în

văţa

re p

e to

t par

curs

ul v

ieţii

Cap.

1

planificare considerabilă. Pregătirea unei propuneri detaliate de proiect cu un consorţiu divers de parteneri provenind din diferite medii instituţionale, din diferite sectoare ale educaţiei şi din diferite ţări reprezintă o adevărată provocare. Pe lângă aceasta, planificarea nu se limitează doar la etapa de depunere a proiectului, ci este necesară de-a lungul întregului ciclu de viaţă al proiectului.

Provocarea administrativă:

Cerinţele şi regulamentele administrative ale programului de finanţare sunt considerate destul de rigide şi greu de respectat de către mulţi actori din acest domeniu al proiectelor. Trebuie duse la capăt un număr relativ mare de sarcini administrative legate de documentare şi raportare în ceea ce priveşte activi-tăţile şi costurile proiectului.

Provocarea legată de cooperare:

Proiectele Multilaterale presupun o cooperare între diferite instituţii care în mod normal nu cooperează. Un manager de proiecte se confruntă cu diferite motivaţii, interese şi culturi organizaţionale în cadrul aşa numitelor parteneriate mixte între instituţii cu expertiză complementară şi abordări diferite. Acest concept de a profita de diversitate constituie o provocare dar şi o oportunitate de a învăţa.

Şi nu e vorba doar de instituţii, ci şi de oameni (cel mai pro-babil având diferite profesii, vârste, experienţă şi statut) care lucrează împreună pentru prima dată şi care trebuie să formeze o echipă devotată şi eficientă.

Provocarea virtuală:

Spre deosebire de proiectele interne, din punct de vedere geo-grafic echipa unui Proiect Multilateral se află împrăştiată în toată Europa. De aceea, nu este posibil ca întâlnirile faţă în faţă să aibă loc frecvent sau spontan. Comunicarea şi cola-borarea trebuie organizate la distanţă, la fel ca şi procesul de team building şi rezolvare a conflictelor!

O consecinţă a distanţei dintre parteneri este faptul că procesul de comunicare şi colaborare se desfăşoară în cea mai mare parte virtual, fiind susţinut de tehnologiile informaţiei şi comu-nicării (TIC). Un manager de proiecte trebuie să aibă cunoştinţe solide cu privire la instrumentele existente şi aptitudini de utilizare şi facilitare în ceea ce priveşte TIC.

Provocarea interculturală:

Partenerii de proiect nu numai că sunt localizaţi departe unii de alţii, ci şi provin din diferite ţări. Acest lucru înseamnă că există diferenţe culturale cu privire la valori, atitudini şi cre-dinţe, ceea ce se va manifesta în munca lor comună. Mai mult, sistemele şi abordările educaţionale variază considerabil de la ţară la ţară, şi de aceea în cadrul proiectului trebuie elaborată o înţelegere şi terminologie comună. Barierele lingvistice pot şi ele să influenţeze proiectul.

Provocarea legată de calitate:

Aşteptările programului de finanţare pentru Proiectele Multilaterale sunt mari. Un proiect este selecţionat pentru a fi finanţat pornind de la ipoteza că va oferi rezultate inovatoare de o foarte bună calitate şi astfel va contribui la îmbunătăţirea calităţii întregului sistem educaţional european. Drept urmare, managementul şi evaluarea calităţii trebuie abordate cu cea mai mare seriozitate în cadrul unui proiect. and development at personal, professional and institutional level and make participation in European co-operation such a rewarding endeavour.

Provocarea legată de impact:

Nu este suficient ca un parteneriat în cadrul unui proiect să dezvolte ceva de valoare şi să beneficieze de acea activitate. Comunitatea educaţională din ţările participante, dacă nu din toată Europa, ar trebui să beneficieze de pe urma proiectului. Trebuie depuse eforturi reale pentru ca proiectul să aibă impact asupra acestor grupuri ţintă şi pentru a se asigura că acestea folosesc produsele elaborate.

Aceste provocări tipice managementului de proiecte sunt abordate în următoarele capitole ale acestei publicaţii. Un capitol adiţional este dedicat etapei de început a unui Proiect Multilateral (Capitolul 4: Demararea proiectului), pentru că aceasta este o etapă fundamentală în care se stabileşte tra-iectoria întregului proiect.

Dar acest capitol introductiv nu ar trebui să se încheie fără a sublinia faptul că provocările tipice managementului de pro-iecte care au fost prezentate aici nu reprezintă doar o povară pentru coordonatorul unui Proiect Multilateral. Ele oferă şi opor-tunităţi de învăţare şi dezvoltare la nivel personal, profesional şi instituţional şi fac din participarea la o cooperare europeană un efort plin de satisfacţii.

14

Proj

ect c

o-or

dina

tion:

Man

agem

ent a

nd L

eade

rshi

pCa

p. 2

1. Coordonarea de proiecte ca sarcină multiplă

Un Proiect Multilateral din cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii are o figură centrală clar definită. Aceasta ese coordonatorul de proiect, care dirijează activităţile proiec-tului şi se asigură că proiectul îşi atinge scopurile şi obiectivele descrise în propunerea de proiect. Coordonatorul de proiect este de obicei, dar un neapărat, un membru al personalului con-

tractantului, instituţia care semnează contractul de finanţare cu Agenţia Executivă pentru Educaţie, Audiovizual şi Cultură (AEEAC). Coordonarea implică o responsabilitate foarte mare, deoarece, în final, contractantul este cel care este responsabil din punct de vedere legal şi financiar în faţa AEEAC pentru succesul întregului proiect şi pentru respectarea regulamente-lor administrative.

Drept urmare, este necesară o mare varietate de aptitudini şi competenţe pentru a conduce un Proiect Multilateral cu succes.

Pe de o parte, coordonarea presupune şi managementul tehnic al proiectului, adică planificarea, organizarea, administrarea şi monitorizarea sa de la prima idee şi până la sfârşit. Pentru acest lucru, competenţele solide de management şi cunoaşte-rea profundă a regulilor programului de finanţare sunt indis-pensabile. În managementul proiectelor, instrumente cum ar fi planuri, tabele, grafice, au un rol important

Pe de altă parte, un Proiect Multilateral este realizat de oameni, şi nu de planuri, regulamente şi rapoarte. Drept urmare, este important ca un coordonator de proiect să aibă aptitudini de comunicare, motivare şi rezolvare a conflictelor, precum şi să înţeleagă felul în care funcţionează o echipă şi în care se desfăşoară procesele din cadrul unei organizaţii. Poate cel mai important lucru este faptul că a conduce un proiect înseamnă a fi în faţă, a dezvolta o viziune comună şi a conduce echipa de proiect spre un scop comun.

Pentru o coordonare de succes a unui proiect este nevoie de ambele elemente – management şi conducere.

Există diferite abordări ale managementului de proiecte şi ale conducerii. Acestea variază în funcţie de diferitele culturi şi personalităţi. Coordonatorul unui Proiect Multilateral trebuie să aleagă o modalitate de a gestiona şi o modalitate de a conduce proiectul.

2. Principii ale managementului de proiecte

Managementul proiectelor îşi are originile în teoriile generale de management care s-au dezvoltat rapid din anii 1950 încoa-

Capitolul 2: Coordonarea de proiecte: management şi conducere

Managementul proiectelor: dimensiunea faptică

Planificare

Organizare

Monitorizare

Management contractual

Management financiar

Raportare

Conducere: dimensiunea interpersonală

Viziune

Team building

Motivare, încurajare

Suport şi feedback

Valori

Comunicare

Rezolvarea conflictelor

Înţelegerea proceselor de

interacţiune şi dezvoltare

Figura 1: Managementul proiectelor şi conducere

Un Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii are o figură centrală clar definită, coordonatorul de proiect, care dirijează activităţile tuturor partenerilor în cadrul proiectului şi se asigură că proiectul îşi atinge scopurile şi obiectivele descrise în pro-punerea de proiect. Un bun coordonator are un rol dublu: el sau ea trebuie să aibă aptitudinile tehnice de management al proiectelor, dar cel puţin la fel de importante sunt şi calităţile de lider. Există diferite abordări ale managementu-lui şi conducerii de proiecte, iar coordonatorii trebuie să îşi găsească propriul stil autentic de a dirija proiectul.

15

Proj

ect c

o-or

dina

tion:

Man

agem

ent a

nd L

eade

rshi

pCa

p. 2

ce. Este o disciplină a managementului care s-a dezvoltat în primul rând în domeniul construcţiilor, ingineriei, apărării şi, mai recent în afacerile software. Principiile sale pot fi aplicate tuturor tipurilor de proiecte:

Cu alte cuvinte, managementul proiectelor este o abordare specială a managementului care asigură succesul proiectului în a realiza ceea ce şi-a propus. Managerii de proiect nu trebuie doar să se asigure că proiectul va fi realizat în ansamblul său, cu rezultate planificate, activităţi principale, nivelul de calitate

Managementul proiectelor este aplicarea cunoştinţelor, a apti-tudinilor, a instrumentelor şi a tehnicilor la activităţile proiec-tului pentru a îndeplini cerinţele proiectului.(PMI (2008), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Un ghid al cunoştinţelor din domeniul managemen-tului de proiecte) , p. 10)

dorit. Acesta trebuie realizat respectând şi celelalte restricţio-nări ale proiectului, mai ales timpul şi bugetul alocat.

Aceste trei restricţionări sunt interdependente, iar un manager de proiect trebuie tot timpul să fie conştient că o schimbare la nivelul unei restricţionări va avea efect şi la nivelul celorlalte. De exemplu: dacă etapa de cercetare a unui Proiect Multilateral ia mai mult timp decât s-a prevăzut, acest lucru va duce la o creştere a costurilor de personal. Aceste costuri suplimentare trebuie compensate şi scăzute din costurile altor activităţi, ceea ce poate rezulta într-un nivel scăzut al calităţii produsului final.

Mai mult, managerii de proiect se vor strădui întotdeauna nu doar să atingă obiectivele stabilite ale proiectului, ci şi să optimizeze alocarea şi integrarea tuturor elementelor (inputs) necesare pentru a atinge aceste obiective.

În mod tradiţional, managementul Proiectelor include cinci grupe de procese, după cum se poate vedea în Figura 3.

Iniţierea este etapa în care se stabileşte sfera proiectului, adică sunt definite elementele sale esenţiale. Acestea includ scopurile, rezultatele, principalele activităţi şi resurse. În mod normal această fază include şi o analiză a părţilor interesate şi a fezabilităţii.

Planificarea este etapa următoare şi este mult mai detaliată decât cea anterioară. Aceasta include toate aspectele proiectu-lui şi va fi îmbunătăţită ca rezultat al monitorizării.

Derularea/executarea este etapa în care se implementează activităţile proiectului.

Controlul este acea parte a managementului de proiecte în cadrul căreia se urmăreşte şi evaluează procesul de implemen-tare. Acesta presupune monitorizarea progresului spre atinge-rea scopurilor stabilite şi evaluarea calităţii tuturor aspectelor proiectului. În această etapă se pot identifica problemele şi obstacolele şi se pot aplica acţiuni corective.

Sfera proiectului

Timp

Buget

Figura 2: Restricţionări în ceea ce priveşte managementul pro­iectelor

Figura 3: Etape specifice managementului de proiecte

Iniţiere

Implementare Control Încheiere

Planificare

16

Proj

ect c

o-or

dina

tion:

Man

agem

ent a

nd L

eade

rshi

pCa

p. 2

Încheierea unui proiect ar trebui să fie o acţiune formală inclusă în managementul proiectelor. Aceasta presupune o revizuire a realizărilor, elaborarea raportului şi o acceptare (sau refuzare) formală a rezultatelor.

Ar mai putea fi adăugată şi o a şasea etapă: Debutul.

În cadrul multor proiecte etapa de debut este foarte importan-tă, deoarece măsurile organizaţionale luate în această etapă determină în mare măsură ceea ce urmează pe parcursul proiectului.

Aceste etape tipice ale managementului de proiecte stabilite în contextul unui Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii sunt ilustrate în Figura 4. Figura mai prezintă şi capitolele respective ale acestei publicaţii care abordează o anumită etapă în particular.

3. Dezvoltări recente în domeniul managementului de proiecte

Tradiţional, managementul proiectelor a pus un accent deosebit pe aspectul de planificare. Cele mai importante instrumente de planificare, cum ar fi Diviziunea Muncii, Pachete de Activităţi, Histograme, Marcaje, datează de pe vremea pionierilor în domeniul managementului, cum ar fi Frederick Winslow Taylor (1856–1915), Henry Laurence Gantt (1861–1899) şi Henry Fayol (1841–1925). Acestea au avut un rol foarte important în definirea conceptelor şi regulamentelor Proiectelor Multilaterale din cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii şi sunt într-adevăr instrumente esenţiale de management pe care un coordonator de proiect ar trebui să ştie să le aplice eficient şi astăzi. Ele sunt discutate mai detaliat în Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral.

Figura 4: Etape ale managementului unui Proiect Multilateral

Perioada de finanţarePre-proiect Post-proiect

Iniţiere Capitole 1, 3

Planificare Capitole 3

Numirea unui coordonatorDefinirea rolurilor

Organizarea proiectuluiStabilirea unui sistem de

comunicareOrganizarea etapei de

început

AnalizăDefinire

Construirea unui consorţiu

Raportul FinalPlata finală

Încheierea contractuluiContinarea diseminării

Valorificare şi mainstreaming

Întâlnire/eveniment finalRaportare internăLecţiile învăţate

Planul proiectuluiScrierea propuneri

Planificarepost-proiect

Revizuirea, corectarea, şi îmbunătăţirea planului proiectului

Încheiere Capitole 5, 10

Debut Capitole 2, 4, 5, 6, 7, 8

Managementul produsuluiManagementul echipei

Managementul riscurilorDiseminare

DocumentareRaportare

MonitorizareEvaluare

Control Capitole 5, 9

Implementare Capitole 2, 6, 7, 8, 10

17

Proj

ect c

o-or

dina

tion:

Man

agem

ent a

nd L

eade

rshi

pCa

p. 2

Totuşi, accentul tradiţional asupra planificării a fost pus în discuţie în ultimul timp de noile şcoli de gândire din domeniul managementului de proiecte, cum ar fi Managementul de Proiecte Agil. Originar, acestea provin din industria software şi susţin că este nevoie de abordări mai deschise, mai elastice şi flexibile pentru a gestiona cu succes proiecte complexe şi instabile. În acest caz, accentul cade mai puţin pe planificare şi mai mult pe oameni şi flexibilitate.

Din această perspectivă, un proiect este, mai presus de orice, un organism uman. Acest lucru înseamnă că, dacă se doreşte ca un proiect să aibă succes, atunci toate părţile sale funcţi-onale trebuie să lucreze împreună, nu doar coordonatorul de proiect care gestionează proiectul, ci şi toată echipa de proiect care va derula proiectul.

Managementul de Proiecte Agil pune un accent deosebit pe câteva principii fundamentale (bazate pe lucrarea lui Augustine şi Woodcock, 2003, Managementul de Proiecte Agil:)

Viziunea călăuzitoare:

Sarcina principală a managementului de proiecte este crearea şi comunicarea unei viziuni călăuzitoare şi menţinerea ei de-a lungul derulării proiectului. Un proces eficient de conducere se bazează pe o viziune de ansamblu mai degrabă decât pe diviza-rea scopurilor strategice ale reţelei în porţiuni mici sau pachete de activităţi care sunt apoi strict monitorizate şi supravegheate de managerii reţelei. O conducere vizionară presupune o moni-torizare continuă, învăţând şi adaptându-se la mediu.

Munca în echipă şi colaborarea:

Toţi participanţii la un proiect trebuie să fie profesionişti inteligenţi şi capabili, iar preţuirea propriei autonomii este o calitate fundamentală în toate celelalte practici. Munca în echipă şi colaborarea formează baza unei interacţiuni şi cooperări fructuoase între membrii echipei şi subgrupuri. De aceea, managerii de reţele trebuie să permită un grad mare de libertate actorilor reţelei pentru a-şi putea atinge scopurile, în loc să dirijeze prea mult activităţile şi să fragmenteze sarcinile în pachete fără sens.

Reguli puţine şi simple:

Dacă se pune în practică abordarea bazată pe o viziune călă-uzitoare şi pe munca în echipă şi colaborare, sunt suficiente câteva reguli simple pentru a îndruma reţeaua. În general,

regulile simple susţin un comportament complex al echipei mult mai bine decât un număr mare de reguli complicate.

Accesul la informaţii:

Accesul la informaţii este o forţă organizatoare care permite echipei să se adapteze şi să reacţioneze la condiţiile instabile ale mediului. Mai mult, este o condiţie necesară pentru dez-voltarea încrederii. Încrederea este una din cele mai puternice forţe motrice existente în proiectele de succes.

Influenţe uşoare:

Proiectele Multilaterale au o viaţă proprie. Pe lângă proiectul oficial, aşa cum este definit în planul proiectului, mai există şi o reţea latentă de relaţii care apare ca rezultat al interacţiunii autonome dintre actori. De multe ori, această reţea care se formează este cel puţin la fel de importantă pentru actori ca şi proiectul propriu zis. Managementul proiectelor trebuie să ia în considerare şi acest lucru. Este nevoie de o combinaţie delicată dintre o ordine impusă şi una care apare pe parcurs.

Aceste principii agile marchează o schimbare de paradigmă în ceea ce priveşte managementul proiectelor de la a crea şi controla planuri la a motiva şi a da putere oamenilor, ca sarcini cheie ale unui coordonator de proiect. Sau, după cum ar spune managerii de proiecte agile, de la un supraveghetor neinspirat la un conducător vizionar. Poate chiar merită ca managerii de proiecte să reflecte puţin asupra propriilor practici manage-riale din perspectiva acestor principii agile. Coordonatorii de Proiecte Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii ar trebui să fie capabili să se poziţioneze într-o matrice de management (Figura 5).

Figura 5: Principii ale managementului de proiecte tradiţional vs. agil

Managementul de proiecte tradiţional

Managementul de proiecte agil

Monitorizează progresul

Dă putere echipei

Inspiră & conducePlanifică şi organizează

18

Proj

ect c

o-or

dina

tion:

Man

agem

ent a

nd L

eade

rshi

pCa

p. 2

Pentru a evita neînţelegerile, este important să menţionăm fap-tul că nu pretindem că o abordare este corectă şi cealaltă este greşită. Nici nu recomandăm dezvoltarea strictă a unei abor-dări agile în coordonarea unui Proiect Multilateral. Mecanismul de finanţare a Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii a stabilit limitări în ceea ce priveşte adoptarea unor abordări de management agil. Regulile programului de finanţare obligă Proiectele Multilaterale să adere la planul original şi permit modificări şi adaptări doar într-o anumită măsură. De aceea, este absolut necesar să se facă eforturi considerabile pentru a planifica, iar adaptările ar trebui să fie puţine şi bine justificate. Chiar şi aşa, credem că un coordonator al unui Proiect Multilateral poate învăţa nişte lecţii preţioase de la principiile Managementului Agil:

Implicarea cât mai intensivă a părţilor interesate în toate

etapeleÎnregistrarea a tot ceea ce se întâmplă în cadrul proiectului,

dar lăsând suficient spaţiu pentru auto-organizare şi muncă independentă în cadrul subechipelorSă nu se piardă din vedere imaginea de ansamblu prin

fragmentarea proiectului în subunităţi, pachete de activităţi şi sarciniAsigurarea unei comunicări frecvente şi eficiente, fără a

consuma mult timpManifestarea unui spirit de conducere, dezvoltarea unei vizi-

uni a proiectului şi menţinerea acesteia pe toată durata sa

4. Conducerea într-un Proiect Multilateral

Liderii de succes îşi asumă responsabilitatea pentru munca lor, dar şi deleagă responsabilităţi şi sarcini şi încearcă să scoată tot ce este mai bun din membrii echipei. Ei se străduiesc să menţină un echilibru între oameni şi nevoile lor individuale pe de o parte şi succesul echipei de proiect în ansamblul său pe de altă parte. Cea mai importantă responsabilitate a unui conducător de proiecte este să se asigure că proiectul va fi dus la bun sfârşit. Pentru acest lucru, coordonatorul de proiect nu trebuie doar să transmită mesaje clare şi să formuleze sarcinile în mod clar. Este cel puţin la fel de important să investească în relaţia cu echipa la nivel personal şi să fie capabil să facă faţă provocărilor şi situaţiilor de criză.

Dacă doreşti că construieşti o corabie, nu-i pune pe oameni să adune lemne împreună, sau să pregătească instrumentele sau să-şi distribuie sarcini între ei, ci învaţă-i cum să simtă nostalgie pentru marea cea largă şi infinită. Antoine de Saint-Exupéry

În principiu, există două direcţii diferite ale stilurilor de con-ducere:

Abordările democratice şi de cooperare presupun schimburi de idei şi distribuirea muncii şi a responsabilităţilor. Cum să atingi scopurile proiectului este întotdeauna subiect de discuţie în cadrul echipei şi face parte dintr-un proces participativ. O problemă majoră este crearea unui simţ al proprietăţii printre toţi partenerii şi membrii echipei. În final, cineva trebuie întot-deauna să rezolve toate problemele, să îşi asume responsabili-tatea în final şi astfel să preia conducerea.

Acest tip de abordare a procesului de conducere este cel pe care cel mai probabil partenerii unui Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii îl aşteaptă, deşi în mod sigur vor exista diferenţe culturale (vezi şi Capitolul 7: Elemente interculturale în managementul proiectelor europe-ne).

Alte abordări ale procesului de conducere presupun autoritate şi directive. În cadrul unor astfel de abordări liderul nu vrea, sau nu poate, să împărtăşească idei cu echipa de proiect şi să ia decizii de comun acord. Astfel de lideri au tendinţa de a lua propriile decizii fără a-i consulta pe ceilalţi. Poate că acest stil a funcţionat în trecut în cazul unor sarcini bine definite şi limitate. Dar este puţin probabil că ar putea funcţiona într-un mediu multicultural, multidimensional şi cu sarcini multi-ple, cum este cazul Proiectelor Multilaterale. Aceste proiecte necesită o varietate mare de expertiză din diferite domenii. Conducerea unei astfel de echipe de experţi într-un stil puternic autoritar ar duce probabil la pierderea motivaţiei şi, în conse-cinţă, la pierderea eficienţei şi a calităţii.

Teoria modernă a conducerii afirmă că nu există un stil prefe-rat de a derula un proiect. Aşa că, un bun lider trebuie să fie demn de încredere, să combine o mare varietate de aptitudini şi abordări şi să se adapteze la grup şi la situaţiile care apar. Acest stil se numeşte stil de conducere situaţional.

Paul Hersey şi Kenneth H. Blanchard au caracterizat stilurile de conducere în patru tipuri de comportament:

Indicare – se caracterizează printr-o comunicare într-o singură direcţie, în care liderul defineşte rolul individului sau al grupului şi specifică ce, cum, când şi unde trebuie îndeplinită sarcina Vânzare – şi în acest caz liderul stabilieşte direcţia, dar el sau ea foloseşte comunicarea în ambele sensuri şi oferă suportul socio-emoţional care va permite individului sau grupului aflat sub influenţă să fie atras în proces

19

Proj

ect c

o-or

dina

tion:

Man

agem

ent a

nd L

eade

rshi

pCa

p. 2

Participare – în acest caz deciziile se iau de comun acord în ceea ce priveşte felul în care sarcina va fi dusă la bun sfârşit, iar liderul are un comportament mai puţin orientat spre sarcină şi mai mult orientat spre relaţii Delegare – liderul se implică în luarea deciziilor, dar pro-cesul şi responsabilităţile sunt transferate individului sau grupului. Liderul se implică pentru a monitoriza progresul.

(Citat din: http://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leader-ship_theory March 2010)

Conform acestor teoreticieni situaţionali, stilul de conducere potrivit depinde de maturitatea grupului de oameni care este condus. Figura 6 ilustrează acest lucru într-un mod simplificat:

De multe ori, echipele de proiect ale Proiectelor Multilaterale sunt grupuri mature şi de aceea abordările de conducere cele mai potrivite sunt cele de participare şi delegare. În cele mai bune cazuri, coordonatorul de proiect este capabil să utilizeze la maximum potenţialul tuturor membrilor echipei fără a ieşi în evidenţă ca lider:

Totuşi, coordonatorii de proiect trebuie să aibă grijă să nu aştepte prea mult. În cazul multor proiecte nu va fi nevoie să vândă, adică să promoveze tot timpul viziunea proiectului şi să susţină intensiv membrii echipei pentru a realiza proiec-tul. De cele mai multe ori maturitatea echipelor Proiectelor

Dacă un bun lider şi-a făcut treaba bine, oamenii vor crede că au reuşit singuri. Kenneth H. Blanchard (1986), Conducere şi managerul de un minut

Multilaterale depinde de cât de bine se cunosc partenerii între ei şi de interesele şi motivaţia pe care o au în ceea ce priveşte proiectul. De asemenea, nivelurile de maturitate depind şi de sarcinile care trebuie îndeplinite. O persoană poate fi foarte capabilă, încrezătoare şi motivată la locul său de muncă obişnuit, dar poate avea un nivel scăzut de maturitate atunci când i se cere să ducă la capăt o sarcină necunoscută sau să acţioneze în cadrul unei forme organizaţionale necunoscute, de exemplu un proiect transnaţional. Coordonatorii de proiecte versatili îşi pot adapta stilurile de conducere în consecinţă. După cum afirmă Blanchard: Conducerea situaţională nu este ceva ce faci oamenilor, ci ceva ce faci cu oamenii. Un condu-cător de proiect ar trebui să fie în poziţia de a servi, muncind pentru şi împreună cu echipa de proiect, şi nu să facă echipa să muncească pentru şeful proiectului!

O capcană comună în Proiectele Multilaterale este prezenţa autoritară a coordonatorului, care încearcă să fie un condu-cător eficient. În ciuda acordurilor aparente de la întâlnirile de proiect cu privire la sarcini şi contribuţii, în repetate rânduri anumiţi parteneri nu îşi îndeplinesc sarcinile la timp sau rezultatele lor sunt de o calitate inferioară. Ambele tipuri de eşecuri îl descurajează pe coordonatorul de proiect, pentru că ele pot pune în pericol succesul proiectului. Acest gen de com-portament din partea partenerilor poate fi cauzat de lipsa unui angajament, suprasolicitare cu diferite alte sarcini la locul de muncă sau o distanţare interioară tot mai mare faţă de proiect după o întâlnire faţă în faţă intensivă şi plăcută (ochii care nu se văd se uită).

În astfel de situaţii care se repetă, mulţi coordonatori au ten-dinţa de a-i tot împinge pe parteneri de la spate pentru a-şi îndeplini sarcinile. Extind termenele limită, trimit mesaje, dau telefoane partenerilor pentru a le reaminti iar şi iar. Dar în multe cazuri aceste insistenţe nu reprezintă o strategie foarte bună, ba chiar au efectul contrar şi provoacă o şi mai mare rezistenţă şi nesupunere. Cum ar putea o conducere eficientă să evite această alergare de cele mai multe ori futilă după parteneri? O strategie promiţătoare s-ar putea numi conducere prin avan-tajul partenerului, care datează de pe vremea ideilor lui Robert Axelrod (Evoluţia cooperării, 1984). Nimănui nu-i place să i se ceară să facă ceva ce nu poate face în acel moment sau care nu este o prioritate importantă. Facem ceva imediat doar atunci când acţiunea respectivă ne aduce un avantaj direct. De aceea avantajul partenerului este o strategie eficientă de conducere care ar putea fi folosită ca punct de plecare.

În loc de a pune accentul pe ceea ce ar trebui să facă par-tenerul de proiect, potrivit propunerii de proiect, contractului

Figura 6: Maturitatea echipei de proiect şi comportamentul de conducere

Indicare

Vânzare

Grad

ul d

e im

plic

are

şi su

port

din

parte

a lid

erul

ui

Maturitatea echipei de proiect

Participare

Delegare

Mare

MareMic

20

Proj

ect c

o-or

dina

tion:

Man

agem

ent a

nd L

eade

rshi

pCa

p. 2

de parteneriat sau altor acorduri, conducătorul de proiect ar putea alege să scoată în evidenţă avantajele pe care Proiectul Multilateral le crează sau le-ar putea crea pentru partener. Aceastea ar putea include oferte educaţionale noi sau mai bune pentru grupurile sale ţintă, o mai bună reputaţie sau acces la factorii decizionali. În acest context a conduce înseamnă:

A afla cât mai multe informaţii despre interesele şi avan-

tajul/avantajele urmărite de partener (vezi şi Capitolul 6: Colaborare eficientă)A fi consecvent în ceea ce priveşte suportul oferit pentru a

obţine acest avantajA retrage avantajul (sau suportul coordonatorului pentru a-l

obţine) dacă partenerul nu îşi îndeplineşte obligaţiile, adică nu îşi duce la capăt sarcinile sau calitatea muncii sale lasă de dorit

5. Competenţe ale coordonatorilor eficienţi de Proiecte Multilaterale

Pentru a conduce un Proiect Multilateral într-un mod efici-ent, un coordonator trebuie să fie un bun manager şi lider. Coordonatorii eficienţi sunt:

Orientaţi spre viitor: Ei au o viziune a proiectului şi cred în

inovaţiiOrientaţi spre oameni: Ei ştiu cum să comunice, să motiveze,

să încurajeze, să creeze un spirit al proprietăţii şi un spirit de echipăOrientaţi spre rezultate: Drept urmare, ei urmăresc să atingă

scopurile stabilite şi sunt realişti cu privire la ce anume poate fi realizatOrientaţi spre sarcini: Ei pun accent pe continuitatea muncii

şi realizarea sarcinilor necesare şi ştiu cum să folosească în mod cât mai eficient expertiza fiecărei persoane implicate în proiect

Inventarul standard de competenţe ale unui manager de pro-iect este Ghidul de Competenţe IPMA (ICB- IPMA Competence Baseline Version 3.0: http://www.ipma.ch/Documents/ICB_V._3.0.pdf)

Ghidul de competenţe IPMA conţine nu mai puţin de 46 de arii de competenţă care sunt grupate în trei categorii:

Elemente de competenţă tehnică, care se referă la aptitudini

specifice de management al proiectelorElemente de competenţă comportamentală, care au legătură

cu relaţia dintre indivizi şi grupuri în cadrul unui proiect

Elemente de competenţă contextuală, care se concentrează

asupra interacţiunii dintre proiect şi mediul său şi organiza-ţiile permanente din care face parte

Unui coordonator al unui Proiect Multilateral nu i se poate cere să aibă toate aceste competenţe. Dacă reducem aceste trei categorii la două, împreună cu un set rezonabil de competenţe obţinem un set de bază adaptat de competenţe în contextul unui Proiect Multilateral, după cum urmează:

Competenţa în managementul proiectelor, care se referă la:

Planificarea, organizarea şi monitorizarea activităţilor pro-

iectuluiUtilizarea tehnologiilor informaţiei şi comunicării pentru

activităţi de colaborare, învăţare şi promovareFacilitarea întâlnirilor (faţă în faţă sau virtuale)

Stabilirea şi menţinerea unor proceduri administrative şi

financiare transparente

Competenţa de conducere, care se referă la:

A inspira şi a motiva oamenii

A comunica eficient

A avea sensibilitate interculturală şi respect pentru diver-

sitateA crea echipe de performanţă

A rezolva conflictele care apar într-un mod constructiv

Mai presus de acestea se află cunoştiinţele solide şi experienţa profesională ale coordonatorului, dar nu neapărat expertiza în toată aria tematică a proiectului.

La o revizuire atentă a acestui profil sau a unora dintre celelalte descrieri ale unui bun manager de proiect, devine evident fap-tul că un Proiect Multilateral nu ar trebui coordonat doar de o singură persoană, ci de o echipă de coordonare. Doar o echipă poate folosi la maximum expertiza complementară a diferiţilor membri ai personalului instituţiei coordonatoare în ceea ce priveşte conţinutul proiectului şi procesele de management, marketing şi administrare. Alte avantaje ale unei echipe de coordonare faţă de un singur coordonator includ:

Dacă cineva pleacă în concediu sau este ocupat, va fi dispo-

nibilă o altă persoanăPerspective diferite asupra unei anumite situaţii

Dezvoltarea personalului: manageri lucrând împreună cu

ucenici

21

Proj

ect c

o-or

dina

tion:

Man

agem

ent a

nd L

eade

rshi

pCa

p. 2

Avantaj strategic: distribuirea de roluri, de genul băiatul bun-băiatul rău

(vezi şi Bennet P. Lientz, Kathryn P. Rea (2002), Managementul Proiectelor în secolul XXI p.110.)

În cazul în care coordonarea este realizată de o echipă, este esenţial ca rolurile şi responsabilităţile să fie foarte clar definite şi comunicate şi să existe o figură reprezentativă clar desemnată a proiectului.

O activitate interesantă care are scopul de a standardiza com-petenţele unui manager de proiecte UE este proiectul KEYLINKS (www.keylinks.eu), finanţat de Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii. KEYLINS a făcut un prim pas spre crearea unui profil al competenţelor şi a publicat un curriculum şi un cadru general al competenţelor care acoperă principalele sarcini de management şi conducere în toate etapele unui proiect finanţat de UE.

În încheierea acestui capitol am introdus o descriere a unui manager de proiecte europene pe care am găsit-o într-un document de management al proiectelor orientat spre practică al unei reţele europene informale:

Cel mai important rol al unui manager de proiect este să fie atent în permanenţă la evoluţia proiectului, parteneri şi la resursele proiectului în general. În fiecare săptămână, în fiecare zi, managerul de proiect ar trebui să reflecte la ceea ce merge bine şi la ceea ce nu merge bine în cadrul proceselor proiectului, la efectul pe termen lung al activităţilor prezente – şi să treacă la acţiune dacă e nevoie, să ia iniţiativele necesare pentru a rezolva problemele, să anticipeze procesele negative sau provocările complexe, să evalueze starea proiectului, să compare situaţia prezentă cu munca realizată în cadrul proiectului.Managerul de proiect supraveghează proiectul tot timpul, reflectă la modul de a îmbunătăţi progresul proiectului şi intervine dacă e nevoie. Acesta ar putea fi numit un manager de proiect proactiv, care evaluează, monitorizează şi anticipă posibilele probleme cărora trebuie să le facă faţă proiectul. Opusul ar fi un management al proiectelor reactiv. În esenţă, acest tip de manager de proiect crede că proiectul se va implementa singur, iar el doar reacţionează atunci când apar probleme, când partenerii nemulţumiţi se plâng sau trebuie elaborat un raport pentru AEEAC. Nici echipa de coordonare, nici parteneriatul nu vor funcţiona bine dacă managerul de proiect va folosi acest stil de management reactiv.

Jan Gejel, City Learning Net Project Management Guidance: www.sosuaarhus-international.com/CitylearningNet.htm

Figura 7: Managerul de proiect proactiv

22

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

1. Rolul planificării în managementul proiectelor

Concepţia conform căreia planificarea proiectului este ceva ce se face exclusiv în etapa de pregătire a proiectului este o greşeală comună. Unii coordonatori de Proiecte Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii sunt sur-prinşi să audă că, după ce au elaborat şi au depus cu succes un proiect complet finisat, este nevoie de şi mai multă planifi-care odată ce proiectul a fost selecţionat pentru finanţare.

Oricât de grea ar fi fost scrierea proiectului, planificarea nu se termină odată cu decizia prin care acesta a fost selecţionat, activităţile de planificare rămânând o sarcină esenţială a managementului de proiect de-a lungul ciclului de viaţă al proiectului, după cum se poate vedea în Figura 1.

În etapa de debut a proiectului, planul iniţial al proiectului trebuie revizuit şi ajustat, deoarece a trecut mult timp de când acesta a fost scris. Poate că s-au schimbat perioadele de timp şi oamenii implicaţi în proiect. Elaborarea unei propuneri de proiect este un lucru, iar implementarea planului proiectului este cu totul alt lucru!

În etapa de implementare planul original trebuie permanent îmbunătăţit şi adaptat în funcţie de rezultatele monitorizării procesului de implementare a proiectului. Planificarea în cadrul oricărei etape este un element esenţial al unui proces repetitiv cunoscut sub numele de Ciclul Calităţii (Figura 2):

Managementul de proiecte tradiţional consideră planificarea drept cea mai importantă sarcină a unui manager de proiect. Anumite referinţe afirmă că managementul proiectelor înseam-nă 80% planificare şi doar 20% implementare. Acest punct de vedere conform căruia planificarea este procesul predominant în managementul proiectelor a fost pus sub semnul întrebării în ultimii ani de noi abordări, cum ar fi Managementul de Proiecte Agil, care a mutat accentul de pe planificarea extensivă pe

Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral

Planificarea este o parte esenţială, dacă nu chiar cea mai importantă parte a managementu-lui unui Proiect Multilateral. Ea este necesară nu doar în etapa de scriere a propunerii de proiect, ci în toate etapele proiectului. Acest capitol face o prezentare a sarcinilor de planificare din cadrul unui Proiect Multilateral, iar apoi oferă detalii cu privire la principalii paşi care trebuie făcuţi în etapa de pre-proiect. Sunt prezentate şi instrumentele de bază ale planificării care pot fi utile în cazul unui Proiect Multilateral, precum şi câteva observaţii generale cu privire la scrierea unei propuneri de proiect. În final, sunt definite criteriile de evaluare ale Programului de învăţa-re pe tot parcursul vieţii.

Figura 1: Planificarea în diferite etape ale proiectului

Planificarea iniţială Planul şi propunerea

de proiect Etapa de pre-proiect

Revizuire Actualizarea / extinderea

planului proiectului

Îmbunătăţire continuă Actualizarea instrumentelor

de planificare Etapa de implementare

Figura 2: Ciclul Calităţii

ACT

CHECK

PLAN

DO

23

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

Planning aspects Planning tasks in detailSistemul de management

Definirea rolurilor şi a

organismelor managerialeDeterminarea proceselor

decizionale

Buget şi administraţie

Planificarea costurilor şi a

resurselorStabilirea aranjamentelor

contractualeConceperea unor sisteme şi

proceduri de raportare

Planificarea conţinutului proiectului:

Întrebări importante de pus aici: Ce vrem să realizăm? Cum vom şti că am realizat ceea ce ne-am propus? O planificare bună este strâns legată de monitorizare şi evaluare. Cu alte cuvinte, aceasta ia toate măsurile necesare pentru a evalua nivelul de reuşită. Trei lucruri sunt esenţiale în acest caz: definirea scopurilor operaţionale, SMART (vezi şi secţiunea 5 a acestui capitol), stabilirea criteriilor de calitate în cadrul parteneriatului şi demararea unui proces de verificare a ceea ce s-a realizat.

Planificarea mediului proiectului:

Un proiect constă din mai mult decât membrii echipei şi insti-tuţiile partenere din care aceştia fac parte. Parteneriatul în sine este doar cercul interior care face parte dintr-un sistem social mai larg creat de fiecare proiect în parte. Un număr de instituţii şi oameni îşi vor manifesta interesul pentru proiect şi îl pot influenţa într-un mod pozitiv sau negativ (mediul social). Un bun manager de proiect îşi va maximiza suportul potenţial sau va dezvolta mecanisme pentru a contracara orice influenţe negative. În mod similar, există şi un mediu factual al proiectu-lui: legi şi regulamente, programe, tradiţii, precum şi resursele disponibile, care pot şi ele influenţa proiectul într-un mod pozi-tiv sau negativ. Un bun manager de proiect va identifica aceşti factori de influenţă cât mai devreme posibil şi va ţine cont de ei în dezvoltarea ulterioară a proiectului.

Planificarea organizării proiectului:

Sarcina principală în ceea ce priveşte planificarea organizării proiectului este crearea unei imagini complete a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge scopurile proiectului şi pentru a elabora produsele preconizate. Este o condiţie de bază a managemen-

conducere şi flexibilitate. Totuşi, punctul de vedere tradiţional ar trebui luat în serios; planificarea este esenţială pentru suc-cesul unui proiect. O planificare bine făcută în primele etape ale proiectului economiseşte foarte mult timp în timpul etapei de implementare, iar greşelile de la început din planificare vor lua mult mai mult timp pentru a fi corectate mai târziu.

Accentul pus pe planificare este mult mai bine înţeles odată ce sunt clare diferitele aspecte ale planificării în cadrul unui Proiect Multilateral.

Figura 3: Aspecte ale planificării în cadrul Proiectelor Multi­laterale

Planning aspects Planning tasks in detailConţinut Definirea scopurilor proiectului

Definirea rezultatelor şi produselor

Stabilirea unor indicatori de

calitateConceperea unor strategii de

monitorizare şi evaluare

Mediu Analizarea mediului proiectului

Stabilirea unor strategii de

marketingPlanificarea activităţilor de

diseminare

Organizare Structurarea principalelor

activităţiDefinirea rolurilor

Alocarea şi coordonarea sarcinilor

Planificarea timpului: etape,

program

Interacţiunea oamenilor

Alegerea membrilor echipei şi

formarea echipelorCrearea unei culturi a proiectului,

incluzând valori, standarde şi reguli comuneConceperea unui sistem intern de

comunicare Gestionarea conflictelor

Impact Conceperea strategiei de

promovare şi diseminarePlanificarea implicării părţilor

interesateElaborarea unui plan de

valorificare

24

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

tului de proiecte – monitorizarea şi luarea unor măsuri pentru a asigura divizarea sarcinilor principale, alocarea acestora şi stabilirea perioadelor de timp pentru a le duce la capăt. Există câteva instrumente de bază ale managementului de proiecte care pot ajuta în acest sens: structuri de diviziune a muncii, diagrame ale reţelei, marcaje şi grafice Gantt, care vor fi pre-zentate la sfârşitul acestui capitol.

Planificarea interacţiunii umane:

Succesul unui Proiect Multilateral, ca de altfel al oricărui alt tip de proiect, depinde în mare măsură de oamenii implicaţi în pro-iect, dezvoltarea şi funcţionarea acestora ca echipă, eficienţa comunicării şi calitatea activităţilor lor de colaborare cu privire la produsele proiectului. Luând în considerare caracteristicile unui Proiect Multilateral – membrii echipei împrăştiaţi în toată Europa, desfăşurând activităţile în primul rând în mod virtual, cu puţine întâlniri faţă în faţă – aceasta nu este o sarcină uşoară pentru nici un manager de proiecte. Chiar dacă majori-tatea managerilor de proiecte sunt de acord în această privinţă, puţini coordonatori dedică suficient timp planificării acestui aspect esenţial. Planificarea interacţiunii umane presupune:

Alegerea unor membri potriviţi ai echipei

Dezvoltarea şi implementarea unei strategii de team building

Crearea unei culturi a proiectului incluzând valori, standarde

şi reguli comuneConceperea unui plan de comunicare internă

Planificarea impactului proiectului:

Un Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii este un proiect pilot, adică este finanţat de Comisia Europeană pentru a produce rezultate tangibile şi intangibile de valoare pentru comunitatea educaţională. Un proiect pilot are succes dacă produsele educaţionale pe care le elaborează vor fi transferate în final către grupurile ţintă, vor fi folosite de acestea şi astfel vor îmbunătăţi calitatea educaţiei. De aceea, planificarea acestui impact preconizat este o sarcină crucială a planificării. Aceasta implică:

Conceperea strategiei de promovare şi diseminare

Planificarea implicării părţilor interesate

Elaborarea unui plan de valorificare

Planificarea sistemului de management:

Pentru a asigura derularea liniştită a procesului decizional şi pentru a evita conflicte legate de funcţiile din cadrul partene-riatului, rolurile specifice ale managementului de proiecte tre-buie planificate încă de la început. Această parte a sistemului

de management ar trebui implementată în prima fază a etapei de debut.

Planificarea bugetului şi administraţiei:

Planificarea financiară şi administrativă este considerată de mulţi coordonatori de proiecte drept una dintre sarcinile care consumă cel mai mult timp în cadrul unui Proiect Multilateral. Ea presupune calcule şi estimări, stabilirea contractelor, mode-le de documentare şi formate ale rapoartelor. Totuşi, această parte a managementului de proiecte este importantă nu doar din punct de vedere formal, ci şi din punct de vedere al efici-enţei şi transparenţei.

De la idee la proiect: etapa de pre-proiect

Proiectele Multilaterale nu numai că au viaţă şi după ce se termină, ci şi încep înainte de debutul oficial. Succesul unui proiect este determinat în mare măsură de viabilitatea planului original al proiectului. În această primă etapă are loc transfor-marea primelor idei într-un Proiect Multilateral complex. Figura 4 prezintă sarcinile care trebuie realizate:

Figura 4: Sarcini în cadrul etapei de pre­proiect

Analiza nevoilor

Definirea proiectului

Verificarea fezabilităţii

Angajamentul instituţiei

coordonatoare

Construirea unui consorţiu

Planificarea detaliată

Scrierea propunerii de proiect

Depunerea propunerii

Selecţia

25

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

2. Analiza nevoilor şi definirea proiectului

Un Proiect Multilateral nu ar trebui să fie un proiect GEM (Get European Money –Pune Mâna pe Banii Europeni), aşa cum fără îndoială sunt multe alte proiecte. A participa la un proiect european doar pentru a face rost de fonduri nu este în spiritul programului de finanţare, deşi este de înţeles faptul că anu-mite instituţii de educaţie (a adulţilor) sunt obligate să obţină fonduri europene pentru a compensa insuficienţa fondurilor de care dispun pentru munca de zi cu zi pe care o desfăşoară.

În schimb, un Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii ar trebui să se dezvolte de jos în sus, ca răspuns la o provocare din domeniul respectiv, o provocare cu privire la:

Nevoile educaţionale ale unor grupuri specifice de persoane

care doresc să înveţeDezvoltarea profesională a personalului din instituţiile edu-

caţionaleNivelul sistemului, de exemplu finanţarea educaţiei adulţilor

Există mai multe modalităţi de a identifica nevoile, cum ar fi cercetarea teoretică a unor studii, publicaţii şi website-uri sau prin contact direct cu grupurile ţintă, ceea ce este preferabil în majoritatea cazurilor, de exemplu, prin intermediul chesti-onarelor sau interviurilor personale. Provocarea identificată ar trebui să fie una care să necesite o abordare inovatoare pentru a fi rezolvată, implicarea mai multor actori diferiţi şi să aibă în centru un subiect de relevanţă europeană.

Este foarte clar că nevoile unor grupuri ţintă similare vor varia în diferitele ţări europene. Aşadar, chiar dacă de cele mai multe ori analiza iniţială a nevoilor va fi făcută doar în ţara celui care iniţiază proiectul, este esenţial ca într-o oarecare măsură să fie implementată o analiză a nevoilor şi în ţările partenere. Cu cât mai repede se implică partenerii principali în planificarea proiectului, cu atât este mai probabil ca Proiectul Multilateral să reflecte nevoile tuturor ţărilor implicate.

Odată ce a fost identificată o nevoie şi a fost concepută o idee cu privire la cea mai potrivită modalitate de a răspun-de la acestă nevoie, trebuie să aibă loc un proces nu foarte elaborat de planificare iniţială. Aceasta presupune definirea proiectului sau stabilirea sferei proiectului. Aceasta ar trebui să se concentreze asupra principalelor elemente ale Proiectului Multilateral:

Ce vrea să realizeze proiectul? (Scopuri şi obiective)

Ce va dezvolta proiectul? (Rezultate şi produse)

Cum va face proiectul acest lucru? (Activităţi)

Ce expertiză este necesară pentru implementarea proiectu-

lui? (Parteneri)De ce anume are nevoie proiectul pentru a face acest lucru?

(O estimare aproximativă a resurselor, cum ar fi timpul, banii şi materialele)

Figura 5 prezintă etapa de definire a proiectului.

S-a dovedit a fi o bună practică ca atunci când se defineşte sfera unui proiect pe lângă întrebările puse cu privire la obiecti-ve, rezultate şi activităţi să se ia şi nişte decizii clare cu privire la non-obiective, non-rezultate şi non-activităţi. De exemplu: Ca urmare a câtorva conversaţii cu formatori şi cercetări pe internet, o echipă a unui Proiect Multilateral s-a hotărât să elaboreze mici unităţi de predare pe tema sensibilizării cu pri-vire la sănătate pentru adulţi dezavantajaţi din punct de vedere socio-economic (rezultate), dar care să nu fie un curs complet de formare (non-rezultat), deoarece părea să fie mai uşor să

Figura 5: Definirea sferei proiectului

Proiect Multilateral

Impact preconizat(situaţia după

proiect)

Nevoi identificate(situaţia înainte de

proiect)

...

...

.. .

...

...

.. .

...

...

.. .

...

...

.. .

...

...

.. .

...

...

.. .

...

...

.. .

Obiective

Rezultate / produse

Activităţi principale

Parteneri (potenţiali)

Resurse estimate

26

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

abordeze acest grup ţintă greu de abordat cu ajutorul unor activităţi de formare la care ei participă oricum, de exemplu programe legate de piaţa forţei de muncă.

Rezultatul acestei prime etape de planificare este o scurtă descriere cunoscută sub numele de conceptul proiectului. Acesta este faimoasa pagină, sau pagini, cu care un proiect îşi începe viaţa. Acest concept este o condiţie necesară pentru a se putea vorbi de un proiect, pentru a convinge colegii şi manage-mentul instituţiei coordonatoare şi pentru a începe negocierile cu potenţialii parteneri.

3. Verificarea fezabilităţii

Iniţiatorii de proiecte ar trebui să evite greşeala de a investi timp şi energie pentru o planificare mai detaliată în această fază, pentru că ar fi prea devreme.

Înainte de a face acest lucru, trebuie să răspundă la câteva întrebări: Este realistică ideea proiectului? Putem să facem acest lucru? Avem vreo şansă să obţinem bani de la UE? Cu alte cuvinte, trebuie făcut un studiu de fezabilitate. Acesta este esenţial deoarece chiar şi pregătirea unei propuneri de Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii necesită destul timp şi resurse. Acesta ar putea varia de la câteva săptămâni la câteva luni, în funcţie de experienţa aplicantului/aplicanţilor. Majoritatea instituţiilor educaţionale cu resurse financiare limitate nu vor putea realiza un studiu de fezabilitate complex şi care necesită multe resurse, aşa cum ar face companiile mari înainte de a se implica într-un proiect de elaborare a unui produs.

Totuşi, un studiu minimal de fezabilitate ar trebui să conţină următoarele elemente:

Analiza cerinţelor programului de finanţare UE şi a politicilor

UE relevanteAnaliza stării de fapt

Verificarea capacităţii instituţiei şi a personalului

Analiza riscurilor

Analiza cerinţelor programului de finanţare UE şi a politicilor UE relevante

În majoritatea cazurilor, un proiect european, aşa cum este el descris în cererea de finanţare, este un compromis între doi factori contradictorii; ideea iniţială a proiectului şi scopurile strategice şi cerinţele formale ale programului de finanţare UE

Multe propuneri de proiect rămân fixate pe ideea originală a proiectului, adică interesele şi scopurile imediate ale apli-cantului. Ceea ce nu reuşesc să facă este să descompună ideea iniţială şi să identifice părţile cele mai potrivite pentru a fi implementate sub forma unui proiect european. Scopurile politicilor programului de finanţare, descrise în documentele oficiale, printre care se remarcă Apelul pentru propuneri de proiecte, trebuie să devină prietenii proiectului şi nu duşmanii care trebuie cuceriţi. Aplicanţii care reuşesc cunosc arta de a-şi reformula ideea originală pentru a se încadra în cerinţele pro-gramului de finanţare. Acolo unde este posibil, aceştia mai iau în considerare şi politicile transversale ale Uniunii Europene. Acestea sunt scopurile strategice ale politicilor transsectoriale, cum ar fi combaterea xenofobiei şi a rasismului şi promovarea egalităţii de şanse.

Analiza stării de fapt

Un Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii nu începe de la zero. Acesta ar trebui să fie conştient, să profite şi să plece de la ceea ce a fost făcut îna-inte de alte proiecte şi iniţiative la nivel naţional şi european. De aceea, el trebuie să demonstreze chiar din propunerea de proiect că a realizat o analiză a stării de fapt în domeniul respectiv. Ca o cerinţă minimă, un iniţiator de proiect ar trebui să con-sulte compendiumul proiectelor finanţate anterior de Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii şi baza de date EVE a proiec-telor care a fost creată în 2009 (vezi şi secţiunea 4 a acestui capitol). Nu este o calitate negativă a aplicantului faptul că recunoaşte că alte proiecte au abordat acelaşi subiect înainte. Dimpotrivă, iniţiativele similare pot fi abordate pentru a crea reţele, acţiuni comune, evaluare sau diseminare de la egal la egal (peer). Anumiţi parteneri pot fi invitaţi să se alăture noului proiect şi să contribuie cu experienţa şi cunoştinţele acumulate în altă parte. Nu există nimic mai puţin convingător pentru un evalu-ator de proiecte UE decât să citească afirmaţia nefondată că proiectul respectiv explorează o direcţie absolut nouă.

Verificarea capacităţii instituţionale

Fiecare aplicant pentru un Proiect Multilateral trebuie să dove-dească că este apt pentru sarcina pe care promite să o îndepli-nească. Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii numeşte acest lucru criterii de selecţie, adică organizaţia/parteneriatul aplicant are capacitatea operaţională şi financiară necesară pentru a întreprinde activitatea propusă. Aceasta include com-petenţele şi calificările profesionale necesare pentru a duce la

27

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

capăt activitatea propusă (capacitatea operaţională) şi sursele stabile şi suficiente de finanţare necesare pentru a-şi menţine activitatea în perioada în care proiectul propus urmează să se deruleze şi pentru a participa la cofinanţarea sa (capacitate financiară) (Ghidul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii (PIPV) 2010. Partea I: Prevederi generale, p. 25: http://ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm).

Această verificare a capacităţii nu este doar o formalitate, ci ea este menită să ofere instituţiilor aplicante şansa de a reflecta cu atenţie şi de a decide dacă se află într-adevăr în poziţia (în ceea ce priveşte expertiza şi stabilitatea sa organizaţională) de a implementa un proiect european de asemenea anvergură.

Analiza riscurilor

Riscul este inerent unui Proiect Multilateral, la fel ca şi tuturor proiectelor. În termeni de management al proiectelor, riscul se referă la un eveniment sau condiţie neprevăzută care are o cauză şi care, dacă apare, poate avea un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului, şi o consecinţă asupra costului, programului şi calităţii proiectului. De exemplu: Un proiect trebuie să testeze un curs nou elaborat pentru adulţi care învaţă, într-o sală de clasă cu calculatoare legate în reţea. Elementul de risc ar putea fi faptul că, din cauza lucrărilor de renovare care au loc în instituţia parteneră, conexiunea la internet poate fi încetinită şi sala de clasă nu este disponibilă la data anticipată pentru începerea cursului. Acest lucru ar afecta obiectivul principal al proiectului, acela de a elabora şi testa activităţi de formare asistate de calculator. Consecinţele ar putea fi necesitatea de a căuta o nouă clădire (costuri adiţi-onale!) sau să se amâne faza pilot.

Orice manager de proiecte îşi doreşte să maximizeze probabi-litatea şi consecinţele evenimentelor pozitive şi să minimizeze probabilitatea şi consecinţele evenimentelor care ar putea afecta negativ obiectivele proiectului. O scurtă analiză a riscu-rilor care să includă cel puţin trei paşi poate ajuta la:

Identificarea riscurilor

Evaluarea riscurilor

Elaborarea unor strategii de răspuns la riscuri

Identificarea riscurilor:

Primul pas este identificarea riscurilor care ar putea preveni proiectul să-şi atingă scopurile. În mod normal, acest lucru este făcut printr-un exerciţiu de brainstorming de către echipa (extinsă) de pregătire a proiectului, pe baza experienţelor pro-fesioniştilor implicaţi. Cele mai întâlnite surse de risc în cadrul Proiectelor Multilaterale includ:

Riscuri de management al proiectului, de exemplu insufici-

enta alocare de timp şi resurseRiscuri tehnice, de exemplu tehnologia netestată

Riscuri organizaţionale, de exemplu lipsa suportului acordat

de instituţiile coordonatoare participanteRiscuri externe, de exemplu nevoi schimbătoare în domeniul

respectiv

Evaluarea riscurilor

Acum poate fi evaluată importanţa riscurilor identificate şi probabilitatea ca acestea să apară. Acest lucru poate fi făcut destul de repede cu ajutorul unei diagrame în care sunt poziţi-onate riscurile identificate anterior prin brainstorming:

Elaborarea unor stratgii de răspuns la riscuri:

Este imposibil să se ia în considerare toate riscurile posibile, mai ales în etapa de pre-proiect. Aşa că în această fază proiectele ar

Figura 6: Capacitatea aplicantului

Competenţă în management

Stabilitate financiară

Expertiză tematică

Activitităţi în domeniu

CV-urile experţilor cu experienţă

Publicaţii

A fi un jucător relevant în domeniu

Capacitatea operaţională Capacitatea financiară

Proiecte anterioareNumăr de angajaţi

Experienţa manager-ului de proiecte

A fi capabil de a derula cu succes un proiect de asemenea

anvergură

Dacă se cere:Rapoarte anuale

oficiale sauRapoarte de audit

extern

A avea o bază economică solidă

Figura 7: Evaluarea potenţialelor riscuri

foarte probabil

destul de probabil

destul de neimportant foarte important

28

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

trebui să se concentreze asupra riscurilor din colţul din dreapta sus din Figura 7. Acolo se află riscurile cheie, cele mai importan-te şi cele mai probabile, şi de aceea trebuie găsite răspunsuri la aceste riscuri înainte de a continua pregătirea proiectului.

4. Angajamentul instituţiei coordonatoare şi construirea unui consorţiu

Decizia de a intra într-un Proiect Multilateral ar trebui analizată pe toate părţile, mai ales dacă se are în vedere asumarea rolu-lui principal, acela de coordonator de proiect.

Decizia de a coordona un Proiect Multilateral ar trebui luată doar dacă există un interes strategic însemnat din partea instituţiei respective. Multe proiecte UE se chinuie pentru că nu sunt susţinute suficient de managementul instituţiei coor-donatoare. Dacă nu există suport instituţional, proiectul nu va primi resursele, atenţia şi recunoaşterea necesare şi probabil că rezultatele nu vor fi integrate şi nu vor avea impact asupra instituţiei coordonatoare.

Un alt pas absolut critic în elaborarea proiectului este identi-ficarea unor parteneri potriviţi. Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii, şi în particular Grundtvig, ramificaţia de edu-caţie a adulţilor, încurajează aşa numitele parteneriate mixte: inovaţia şi învăţarea reciprocă unii de la alţii sunt amplificate în cadrul unor consorţii de instituţii partenere diverse din diferi-te ţări din Europa, cu profile, abordări şi expertiză diferite.

A găsi potenţiali parteneri din alte ţări este o provocare pentru instituţiile care nu au mai fost implicate în cooperări la nivel

european. Strategiile reuşite de găsire a unor parteneri ar putea include următoarele elemente:

Contacte şi reţele existente

Proiecte anterioare

Seminarii de Contact, organizate de Agenţiile Naţioanale ale

Programului de învăţare pe tot parcursul vieţiiCursuri de formare la nivel european, finanţate de fondurile

de mobilitate Grundtvig şi ComeniusCompendiile proiectelor finanţate anterior, publicate pe

website-ul Agenţiei Executive pentru Educaţie, Audiovizual şi Cultură (http://eacea.ec.europa.eu/llp/results_projects/project_compendia_en.php) Bazele de date ale proiectelor, de exemplu EVE ( http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/eve/) şi ADAM (www.adam-europe.eu) Bazele de date de căutare a partenerilor ale Programului

de învăţare pe tot parcursul vieţii, de exemplu, http://llp.teamwork.fr/partner_search/ http://llp.eupa.org.mt/part-ner_search.php http://www.leonardo.org.uk/partnersear-ch/http://www.leonardo.org.uk/psdug/ Zilele de informare cu privire la Program, organizate la nivel

naţional şi UE

Este recomandabil ca partenerii de proiect să nu fie aleşi doar pe baza contactelor personale cu anumite şcoli, ci şi pe baza profilelor sale instituţionale, care sunt cel puţin la fel de impor-tante. De multe ori oamenii îşi schimbă posturile sau funcţiile, iar managerii de proiect se trezesc cu oameni diferiţi în cadrul echipei lor de proiect faţă de cei cu care au negociat la început propunerea de proiect. Criteriile de selecţie a partenerilor de proiect ar trebui să ţină cont în egală măsură de următoarele patru elemente:

Complementaritatea expertizei, experienţei şi competenţelor

Capacitatea instituţiei partenere (experienţă în cooperare

europeană, potenţial de inovaţie, cultură organizaţională, reputaţie, expertiză, stabilitate financiară)Motivaţia şi calificarea persoanelor implicate

Nivel suficient de cunoaştere a limbii/limbilor comune de

lucru

O dilemă care apare de multe ori este dacă un proiect emergent ar trebui să se bazeze pe parteneri cunoscuţi sau să încerce să formeze parteneriate noi. Coordonatorii de proiecte experimen-taţi vor spune că e nevoie de ambele. În vreme ce colaborarea cu vechii parteneri minimalizează riscul de eşec şi măreşte ritmul de lucru, noii parteneri vin cu idei, dar şi cu riscuri noi şi sunt incubatoare de inovaţe. De aceea, în multe cazuri, este recomandată o combinaţie a unui grup de bază de parteneri vechi şi câţiva parteneri adiţionali noi.

Figura 8: Argumente în favoarea şi contra coordonării unui Proiect Multilateral

Pro

Cunoaşterea unor idei noi

Împărtăşirea experienţei UE

Dezvoltarea profilului instituţiei

Dezvoltarea competenţelor personalului

Crearea de reţele

Găsirea unei finanţări pentru propriile activităţi

Contra

Investirea timpului în pregătire

Dificultatea de a găsi parteneri buni

Bariere lingvistice

Birocraţia programelor UE

Riscul de a fi respins

Un ritm lent de dezvoltare

29

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

În momentul în care sunt identificaţi partenerii de proiect potriviţi, ar trebui stabilită o comunicare intensivă. Un iniţiator de proiect ar trebui să afle interesele şi motivele pentru care partenerii doresc să participe la un proiect UE. Experienţa din cadrul mai multor proiecte UE demonstrează că este esenţial ca partenerii de proiect să se implice cât de mult posibil în pregătirea proiectului. Simţul proprietăţii se dezvoltă cel mai bine dacă partenerii de proiect se implică activ în procesul de planificare. Sarcinile planificării ar trebui distribuite în cadrul parteneriatului. Dacă acest lucru nu se întâmplă, va fi mult mai dificil ca partenerii să se identifice cu proiectul în etapele următoare. Mai mult, elaborarea în comun a planului de proiect ajută la evitarea neînţelegerilor şi la construirea unei dimensi-uni europene a proiectului.

Dacă este posibil, ar trebui aranjată o întâlnire pregătitoare cu toţi partenerii. Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii finanţează acest tip de activitate. Partenerii se întâlnesc timp de două zile şi discută şi se pun de acord cu privire la elemen-tele esenţiale ale proiectului. O astfel de vizită asigură faptul că proiectul este planificat împreună şi reflectă perspectivele diferite ale ţărilor partenere.

5. Planificarea detaliată

Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii cere ca aplicanţii să planifice Proiectul Multilateral avut în vedere în cele mai mici detalii. Deşi de multe ori iniţiatorii de proiecte consideră că această sarcină necesită prea mult timp, ei ar trebui să nu piardă din vedere faptul că planificarea este o condiţie necesară pentru succesul proiectului. Literatura din domeniul managementului de proiecte afirmă că rezultatele unei plani-ficări minuţioase se văd în etapele următoare ale proiectului. Erorile din planificarea iniţială au nevoie de mult mai multe

resurse pentru a fi remediate decât ar fi fost nevoie în etapa de pre-proiect.

De aceea, un plan solid al proiectului nu trebuie confundat cu propunerea de proiect. Cea de-a doua este doar doar un produs secundar al primului.

Cele cinci elemente din partea inferioară a Figurii 9 sunt dis-cutate în capitolele corespunzătoare ale acestei publicaţii, iar cele şase elemente din partea superioară sunt prezentate pe scurt în acest capitol.

Argumentarea proiectului

Orice proiect este o acţiune în afara rutinei, întreprinsă pentru a crea un rezultat unic, iar acest lucru este în special adevărat în cazul unui Proiect Multialteral, care are menirea de a crea produse inovatoare de care să beneficieze alţi educatori şi persoane care doresc să înveţe.

În primul rând, un Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii trebuie să prezinte motivele pentru care proiectul este necesar. Pentru a dovedi acest lucru, este important să se facă o analiză a nevoilor la începutul procesului de planificare a proiectului. Propunerea de proiect trebuie să argumenteze că există o problemă sau o provocare insemnată in domeniul respectiv care nu a fost rezolvată. Pentru a susţine această afirmaţie, ar putea fi necesar ca părţile interesate să fie abordate direct sau să se adune dovezi solide din surse de internet de încredere sau din literatura de investigaţie. Mai mult, deoarece un proiect european implică parteneri din diferite ţări, trebuie să reiese foarte clar faptul că acea nevoie există sub o formă sau alta în toate ţările implica-te, şi nu doar în ţara aplicantului.

Figura 9: Elemente ale unui plan solid al proiectului

Argumentare

Scopuri Rezultate Activităţi

Plan de lucru Buget

Sistemul de management

Sistemul de comunicare

Planul de evaluare şi calitate

Strategia de diseminare

Valorificare & sustenabilitate

30

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

În al doilea rând, un promotor de proiecte ar trebui să se uite dincolo de gardul său şi să demonstreze că a luat în conside-rare şi ceea ce au făcut alţii înaintea sa. Trebuie examinate şi recunoscute starea de fapt la nivel european în domeniul cercetării şi proiectele finanţate anterior la nivel local, naţional sau european. Nu este foarte credibil să pretinzi a fi primul om care a păşit pe lună după câteva decenii de misiuni spaţiale! Proiectele europene ar trebui să construiască pornind în mod conştient de la realizările anterioare şi nu să le ignore. Nu este doar o chestiune de credibilitate academică, ci şi de rentabi-litate; nu este în interesul unui plătitor european de taxe să finanţeze reinventarea roţii.

Pe baza unei astfel de analize preliminare a nevoilor şi a stării de fapt existente, se poate elabora o strategie convingătoare de proiect. Aceasta va demonstra modul în care scopurile şi obiectivele concrete pot fi un răspuns la o situaţie curentă analizată minuţios.

Scopurile şi obiectivele proiectului

Scopurile proiectului se referă la schimbările preconizate în domeniul ales în ceea ce priveşte problema sau provocarea identificată prin analiza nevoilor. Nişte scopuri bine definite ale proiectului descriu detaliat schimbarea preconizată a situaţiei (de exemplu, oportunităţi mai bune de educaţie pentru prima generaţie de imigranţi).

Orişicum, este esenţial pentru orice proiect ca scopurile sale globale să fie operaţionale, iar cea mai bună modalitate de a face acest lucru este prin descompunerea lor în sub-scopuri mai mici şi mai concrete. Aceasta este o condiţie necesară pentru a putea evalua şansa de succes a proiectului. Astfel de obiective ale proiectului descriu mai detaliat beneficiile concrete plănuite pentru grupul/grupurile ţintă (de exemplu, îmbunătăţirea procesului de învăţare a limbii ţării gazdă prin materiale de învăţate adaptate).

În acest context, formula SMART nu este un instrument nou sau neobişnuit în teoria managementului (de proiecte). Ea poate fi foarte utilă, ajutându-i pe promotorii de proiecte să formuleze scopuri şi obiective precise pentru proiectele europene din domeniul educaţiei.

Rezultatele preconizate

Un proiect produce rezultate tangibile şi intangibile. Rezultatele tangibile sunt produse cum ar fi rapoarte, site-uri web sau publicaţii, în timp ce rezultatele intangibile pot include noi

procese, noi perspective, sau o schimbare de atitudine sau a proceselor de învăţare. Nu există nici o îndoială că rezultatele intangibile ale unui proiect european pot fi la fel de importante ca şi produsele tangibile. Totuşi, majoritatea programelor euro-pene de finanţare subliniază importanţa produselor concrete, materiale. Doar produsele tangibile pot fi transferate şi disemi-nate către alţi utilizatori potenţiali şi astfel să aibă un impact mai larg şi mai de durată, dincolo de parteneriatul proiectului pilot. De aceea, este foarte important ca majoritatea propu-nerilor de proiecte să îşi transforme rezultatele preconizate în produse tangibile şi transferabile.

Un aspect important al unui proiect orientat spre produs este descrierea produsului oferind cât mai multe detalii concrete. Dacă este posibil, ar trebui inclusă o descriere detaliată a prin-

Figura 10: Formula SMART

Obiectivele bine definite sunt SMART

S pecifice: Proiectul are în vedere o temă şi un grup ţintă clar definite? Există o distincţie clară între:

Utilizatorii direcţi ai rezultatelor preconizate (de exemplu

profesori care citesc un manual)Beneficiarii finali (de exemplu grupuri specifice de stu-

denţi cărora aceşti profesori le predau)M ăsurabile: Obiectivele proiectului sunt complet operaţionale? Pot fi cuantificate câteva dintre ele? Cum se poate şti că au fost atinse cu succes?De Atins: Poate fi atins un astfel de scop de un consorţiu ca al nostru? (de exemplu, scopuri care necesită anumite decizii din partea celor care elaborează politici) Parteneriatul este realistic în ceea ce priveşte ingeniozitatea sa?R elevante: Obiectivele proiectului corespund cu scopurile programului de finanţare? Sunt explicite aceste legături? Există vreo legătură cu politicile transversale ale UE?Restricţia referitoare la Timp: Acest program de lucru poate fi făcut în doi/trei ani? Proiectul a luat în considerare faptul că, de multe ori, un proces transnaţional de cooperare necesită mult mai mult timp decât a fost prevăzut? A fost planificat suficient timp?

31

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

cipalelor produse ale proiectului, indicând încă din propunerea de proiect următoarele calităţi:

Structură

Conţinut (de exemplu modulele unui curs)

Cantitate

Suport

Limbă/limbi

Grupurile exacte de utilizatori direcţi

Există o oarecare contradicţie între posibilitatea de avea un proces transnaţional deschis pe o perioadă de unul sau doi ani şi nevoia de a anticipa în detaliu rezultatele chiar din etapa de depunere a propunerii de proiect. Această contradicţie este greu de rezolvat, dar o consolare pentru aplicanţi ar putea fi posibili-tatea de a aduce adaptări justificate la planul original. Totuşi, acestea trebuie renegociate cu autoritatea finanţatoare.

Importanţa extremă a produselor tangibile ale proiectului face ca managerilor de proiecte cu experienţă să li se recomande să îşi înceapă planificarea de la sfârşit şi nu de la început! Aceştia trebuie mai întâi să se decidă asupra produselor finale şi de acolo să vină înapoi spre activităţile proiectului şi apoi spre scopurile sale. Această practică s-a dovedit a fi foarte bună.

Activităţile

Planul de lucru descrie calea spre atingerea scopurilor şi obiectivelor proiectului şi, în special, spre obţinerea rezultatelor proiectului. Trebuie specificaţi actorii, sarcinile, termenele, rezultatele şi resursele din cadrul tuturor activităţilor proiectu-lui. Cu alte cuvinte, această secţiune a planului proiectului ar trebui să răspundă la întrebarea:

CINE face CE

CÂND cu CE REZULTAT (intermediar) folosind CE RESURSE ?

Proiectele europene ar trebui să practice o cooperare reală. Planul de lucru trebuie să demonstreze că sarcinile şi respon-sabilităţile sunt împărţite între partenerii de proiect în funcţie de expertiza şi capacitatea fiecărui partener implicat. De asemenea, partenerii ar trebui să îşi asume responsabilitatea pentru anumite părţi din munca depusă şi să acţioneze ca lideri în cadrul anumitor subgrupe ale proiectului şi ca şi colaboratori în cadrul altora. Ar trebui precizate foarte clar natura şi volumul contribuţiei fiecărui partener la fiecare parte a activităţilor proiectului şi astfel resursele să fie alocate ca atare.

Există două modalităţi de a împărţi proiectul în unităţi mai mici:

1. Sistemul cronologic care indică etapele sau fazele pro-iectului

Exemplu:Etapa de debut a proiectului

Avantaj:Oferă o imagine clară a secvenţei de activităţi

Dezavantaj:Are tendinţa de a produce multe unităţi mici, lipsa unei imagini de ansamblu asupra întregului proces

2. O diviziune logică în pachete de activităţi

Exemplu:Elaborarea unui manual

Avantaj:Oferă o imagine de ansamblu coerentă asupra întregu-lui proiect, este mai uşor de urmărit acţiunile care se suprapun

Dezavantaj:Pachetele de activităţi se pot întinde pe o perioadă foarte lungă de timp şi pot deveni destul de mari

Propunerea unui Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii urmează abordarea pachetelor de activităţi, iar un sistem cronologic nu este altceva decât o modalitate adiţională de a privi activităţile proiectului.

Bugetul

Ultimul pas este alocarea de resurse pentru activităţile prevă-zute ale proiectului. Când se stabileşte bugetul trebuie urmate patru principii:

Suficienţă

Tăierea anumitor costuri din buget reprezintă o realitate obiş-nuită în timpul procesului de selecţie din cadrul programelor europene de finanţare. Când se stabileşte bugetul proiectului promotorul de proiect trebuie să ţină cont de acest lucru şi să nu calculeze costurile la sânge. Pe de altă parte, şansele de selecţie ale propunerii pot fi puse în pericol dacă bugetul este umflat artificial, deoarece cu siguranţă acest lucru nu dă dovadă de o planificare solidă. Pe lângă aceasta, cunoaşterea regulilor financiare publicate în Apelul pentru propuneri de

32

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

proiect, adică a tipurilor de costuri care sunt eligibile, poate duce la evitarea tăierii anumitor costuri din buget.

Transparenţă

Un buget de proiect bine elaborat este transparent şi justifică toate costurile legate de activităţile proiectului. Costurile tre-buie împărţite în unităţi mai mici pentru a permite verificarea exactităţii lor. Deseori, autorităţile de finanţare cer evaluatorilor să identifice şi să elimine cheltuielile excesive din bugetele proiectelor. De aceea, promotorilor de proiecte li se recomandă să ofere informaţii suplimentare care să justifice elementele critice de cost, chiar dacă astfel de informaţii nu sunt cerute explicit în cererea de finanţare.

Consecvenţă

Informaţiile financiare trebuie oferite în diferite formate şi în diferite părţi ale propunerii de proiect. De exemplu, în cererea de finanţare trebuie introduse prezentări ale bugetului pentru proiectul în ansamblu, pentru fiecare partener al proiectului în parte şi pentru fiecare pachet de activităţi. Contradicţiile dintre aceste modalităţi diferite de calcul trebuie evitate cu orice preţ. Mai mult, costurile proiectului trebuie să corespundă direct cu descrierea proiectului încă de la prima vedere. Trebuie să se stabiliească o legătură foarte clară între costuri şi activităţile şi rezultatele proiectului cărora le corespund.

Corectitudine

Bugetul proiectului stabileşte şi nivelul dimensiunii europene a proiectului. Ar fi dificil să se menţină o abordare participativă şi o cooperare transnaţională intensivă dacă subvenţia preconiza-tă ar fi distribuită inegal printre partenerii proiectului. Idealul ar fi o distribuţie cât de cât egală a subvenţiei, ceea ce ar reflecta un parteneriat simetric. De aceea, dezechilibrele majore ar tre-bui justificate în mod explicit. Acestea pot rezulta din:

Nivelurile diferite ale costurilor de personal din ţările parti-

cipanteSarcinile administrative ale coordonatorului

Resursele necesare pentru îndeplinirea diferitelor sarcini

Nivelul de finanţare variază de la program la program. În cadrul Progamului de învăţare pe tot parcursul vieţii subvenţia maximă pentru Proiectele Multilaterale reprezintă 75% din costurile totale ale proiectului. Diferenţa trebuie acoperită de alte fonduri.

Doar puţine proiecte reuşesc să primească cofinanţare din partea autorităţilor naţionale sau prin sponsorizări private. În majoritatea cazurilor, cofinanţarea nu constă din bani lichizi în plus, ci din părţi ale salariilor regulate ale personalului implicat în proiect. Echivalentul financiar al timpului pe care acesta îl dedică activităţilor proiectului este considerat finan-ţare adiţională.

Deşi în ultimii ani s-a putut observa o tendinţă de standardiza-re, regulile financiare tind să varieze de la program la program. Mici diferenţe în formulări pot influenţa foarte mult bugetul şi chiar şi actorii experimentaţi din domeniul proiectelor europene se pot păcăli uşor. De aceea, este absolut necesar ca aceste reguli financiare să fie citite cu atenţie.

6. Instrumente de bază ale planificării

Există patru instrumente de bază ale managementului de pro-iecte care pot ajuta la planificarea unui Proiect Multilateral.

Structura de Diviziune a Muncii (Work Breakdown Structure)

Structura de Diviziune a Muncii (SDM), sau Planul Structurii Proiectului (PSP) oferă o imagine completă a elementelor importante ale unui proiect. Astfel scopurile proiectului se împart în subunităţi uşor de mânuit. Această structură poate fi organizată pe produse, etape sau pachete de activităţi şi face o listă a tuturor sarcinilor necesare pentru a termina o anumită unitate. Poate fi reprezentată sub forma unei diagrame copac sau a unei liste:

33

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

1. MP

1.1. Management

global

1.2. Întâlnire

participativă

1.3. Întâlnire

organizatorică

2. Instrumente

TIC

2.1. Coordonare

2.2. Platformă

2.3. Găzduire

3. Schema cursului

3.1. Coordonare

3.2. Faza

pregătitoare

3.3. Metodologia cursului faţă

în faţă

3.4. Continuare

4. Materiale provizorii

4.1. Coordonare

4.2. Materiale

4.2.1. Modulul 1

4.2.1. Modulul 2

4.2.1. Modulul 3

4.3. Traducere

5. Cursul pilot

5.1. Coordonare

5.2. Organizare, recrutare

5.3. Implementa-

rea procesului de formare

5.4. Implementarea unei continuări

Proiect Multilateral

6. Finalizare

6.1. Coordonare

6.2. Finalizare

6.3. Corectare

6.4. Producţie

7. Evaluare

7.1. Coordonare

7.2. Contribuţie

8. Diseminare

8.1. Coordonare

8.2. Plan

8.3. Contribuţie

8.4. Producţia

materialelor

8.5. Găzduirea

website-ului

8. Valorificare

9.1. Coordonare

9.1. Planul de afaceri

Figura 11: Structura de Diviziune a Muncii sub formă de listă sau diagramă copac

1. Managementul proiectului1.1. Managementul global al proiectului 1.2. Întâlniri participative ale partenerilor1.3. Întâlnire organizatorică

2. Instrumente TIC pentru colaborarea şi învăţare2.1. Coordonarea pachetului de activităţi (PA)2.2. Adaptarea platformei de comunicare pentru participanţi2.3. Găzduirea/menţinerea platformei

3. Elaborarea unei scheme provizorii a cursului3.1. Coordonarea PA3.2. Schiţarea fazei pregătitoare3.3. Metodologia cursului faţă în faţă3.4. Continuarea acestei etape

4. Elaborarea unor materiale provizorii de formare4.1. Coordonarea PA4.2. Elaborarea materialelor

4.2.1. Modulul 14.2.2. Modulul 24.2.3. Modulul 3

4.3. Traducere

5. Cursul pilot5.1. Coordonarea PA5.2. Organizare, recrutare5.3. Implementarea procesului de formare5.4. Implementarea unei continuări a acestei etape

6. Finalizarea materialelor de formare6.1. Coordonarea PA6.2. Finalizarea materialelor de formare6.3. Corectarea versiunilor traduse 6.4. Managementul de producţie

7. Evaluare7.1. Coordonarea PA7.2. Contribuţia la evaluare

8. Diseminare8.1. Coordonarea PA8.2. Planul de diseminare8.3. Contribuţia la diseminare8.4. Managementul de producţie a materialelor de diseminare8.5. Găzduirea/menţinerea website-ului proiectului

9. Valorificare9.1. Coordonarea PA9.2. Planul de afaceri

34

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

Unul dintre cele mai importante principii ale Structurii de Diviziune a Muncii se numeşte regula de 100%. Aceasta spune că SDM include 100% din activităţile definite prin sfera proiectului şi include toate rezultatele preconizate – interne, externe, intermediare – în ceea ce priveşte activităţile care trebuie realizate, inclusiv managementul proiectului. (Institutul de Management al Proiectelor, citat în http://en.wikipedia.org/wiki/Work_breakdown_structure 28.04.2009)

Managerul de proiect trebuie să se decidă asupra diviziunii detaliate a fiecărei sarcini. Nu există o regulă generală pentru a determina care este elementul cel mai de jos. Acesta trebuie să fie destul de concret pentru a se putea stabili cu certitudine dacă a fost realizat şi nu trebuie să fie prea complex şi nici să dureze o perioadă lungă de timp. SDM îi asigură proiectului o structură simetrică şi astfel clarifică lucrurile care trebuie făcute.

Diagrama reţea

Odată ce au fost identificate pachetele de activităţi, este util să se stabilească secvenţa şi dependenţa lor unul de celălalt.

În proiectele mai complexe, diagramele reţea pot fi dezvoltate mai departe în calcuarea drumului critic, dar în majoritatea Proiectelor Multilaterale este suficientă o diagramă reţea simplă. Totuşi, este important să ştim că diagrama reţea arată doar relaţiile logice dintre subunităţi dar nu şi secvenţa crono-logică. Planificarea în timp este următorul pas.

Graficul Gantt

Un grafic Gantt, numit după inginerul şi teoreticianul în dome-niul managementului Henry Gantt (1861–1919), este o histo-gramă care ilustrează programul proiectului, fiecare coloană indicând începutul şi sfârşitul unei activităţi. Pachetele de activităţi şi sarcinile identificate în SDM pot fi programate în timp cu ajutorul acestui instrument de management al proiectelor:

Graficele Gantt au devenit nişte instrumente de management al proiectelor foarte răspândite, iar în prezent sunt incluse în majoritatea software-urilor de management al proiecte-lor (ex. MS project) şi în propunerile de colaborare web. Un grafic Gantt simplu poate fi elaborat foarte repede în EXCEL (http://www.youtube.com/watch?v=CW_wGSFavTc) sau Open Office (http://www.scribd.com/doc/3153813/OpenOffice-ProjectManagement-withpai-GanttCharts)

Marcaje

În managementul proiectelor marcajele arată sfârşitul unui pachet de activităţi sau al unei faze. Ele marchează momente semnificative în timp ale proiectului, de obicei terminarea unor

Figura 12: Diagrama reţea

1 Analiza nevoilor printre cei care doresc să înveţe

2 Cercetarea celor mai bune practici3 Elaborarea unui concept provizoriu al cursului4 Testare5 Evaluare externă6 Finalizarea produselor

1

3 6

4

2 5

Început Sfârşit

4. Elaborarea materialelor de formare4.1. Coordonarea PA 4 4.2. Elaborarea materialelor

4.2.1. Modulul 14.2.1. Modulul 24.2.1. Modulul 3

4.3. Traducere

5. Cursul pilot5.1. Coordonarea PA 55.2. Organizare, recrutare5.3. Implementarea procesului de formare5.4. Implementarea unei continuări

Figura 13: Graficul Gantt

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10

35

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

produse intermediare ale proiectului (de exemplu, o publicaţie provizorie), depunerea unui raport oficial, sau un eveniment important (de exemplu o întâlnire de verificare). Când sunt incluse în planificarea temporală a proiectului astfel de marcaje pot fi instrumente importante pentru a evalua dacă proiectul este pe calea cea bună. De asemenea, ele pot indica nevoia de a se opri, de a continua, sau de a schimba decizii. Mai mult, mar-cajele pot creşte motivaţia echipei – când se realizează un pro-gres real, acest succes comun ar trebui sărbătorit împreună.

În cazul Proiectelor Multilaterale, unde echipa se întâlneşte doar o dată sau de două ori pe an, marcajele ar trebui să includă întâlnirile transnaţionale din cadrul proiectului. În acele momente toţi participanţii lucrează împreună, astfel încât pot fi discutate şi plănuite multe din sarcinile mai mari şi mai importante, în funcţie de programul întâlnirii. Evaluarea calităţii, deciziile, corecturile sau schimbările pot fi discutate împreună pentru a ajunge la un acord în timpul acestor discuţii libere.

7. Scrierea unei propuneri de proiect

Această publicaţie nu are scopul de a oferi sfaturi cu privire la ce să faci pentru a avea succes cu o propunere de Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, dar această secţiune prezintă câteva observaţii gene-rale.

Propunerea de proiect este de multe ori un compromis

Propunerea de proiect este rezultatul tangibil al unor procese anterioare de analiză şi planificare. În majoritatea cazurilor, proiectul, aşa cum apare el descris în cererea de finanţare, este un compromis între doi factori:

Ideea iniţială a proiectului

Scopurile şi cerinţele programului european de finanţare

Propunerea de proiect nu poate fi convingătoare dacă aceste două aspecte nu sunt reconciliate. Multe propuneri de proiect rămân blocate în ideea iniţială a proiectului, adică scopurile şi interesele imediate ale instituţiei aplicante şi ale partenerilor săi. Ceea ce ei nu reuşesc să facă este să descompună ideea iniţială şi să identifice părţile care pot fi implementate în cadrul unui proiect european.

Obiectivele generale şi specifice ale programului de finanţare, priorităţile stabilite în Apelul pentru propuneri de proiecte şi aşa numitele politici transversale, adică scopurile strategice ale politicilor transsectoriale ale UE trebuie să devină prietenii proiectului şi nu duşmanii care trebuie cuceriţi. Aplicanţii care au reuşit cunosc arta de a face ca ideea lor iniţială să cores-pundă cu cerinţele programului de finanţare. Pentru a-i susţine pe aplicanţi şi pentru a clarifica prevederile dintr-un anumit Apel pentru propuneri de proiecte Agenţia Executivă oferă un serviciu de asistenţă tehnică online în timpul perioadei de depunere a propunerilor de proiecte.

O altă provocare este divizarea ideii proiectului în structura rigidă a pachetelor de activităţi, aşa cum cere formatul cererii de finanţare. Instrumentele de planificare introduse în sec-ţiunea anterioară a acestui capitol pot fi de ajutor în acest proces.

Propunerile bune de proiect sunt texte care pot fi citite

În general, o propunere de proiect este evaluată de câţiva profesionişti: funcţionari ai UE şi evaluatori externi. Mediile lor profesionale sunt diverse. Unii pot fi experţi într-un anumit domeniu, în timp ce alţii pot avea doar cunoştinţe generale cu privire la managementul proiectelor, finanţe sau administaţie. De aceea aplicantul trebuie să creeze un echilibru şi să scrie un text care:

Să explice proiectul atât de detaliat şi exact încât experţii în

domeniu care evaluează propunerea să fie convinşi

Figura 14: Procesul de scriere a unei propuneri de proiect

Ideea

+ =

Cererea de finanţare a Programului

Propunerea de proiect

36

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

Să fie suficient de simplu şi de inteligibil pentru a oferi o

imagine generală unei persoane fără cunoştinţe de speci-alitate

O altă provocare este aceea de a face faţă limitărilor impuse de cererea de finanţare. În general, este alocat un număr mai mult sau mai puţin strict de cuvinte pentru diferitele părţi ale descrierii proiectului. De aceea, deşi trebuie introduse sufici-ente detalii şi explicaţii, iar mesajele cheie ar trebui repetate strategic, textul trebuie să fie concis şi să evite descrierile redundante.

Cel mai important lucru de reţinut este acela de a scrie propu-nerea de proiect având în vedere recipientul, adică evaluatorul. Evaluatorii sunt oameni ocupaţi care trebuie să citească multe propuneri într-o perioadă destul de scurtă. Dacă aplicantul încearcă şi reuşeşte să-i uşureze munca evaluatorului, este probabil ca acesta să privească propunerea într-un mod favorabil.

În general, un text este mai inteligibil dacă:Este structurat în unităţi mici

Foloseşte elemente organizatorice cum ar fi subtitluri, rezu-

mate şi trimiteri la alte părţiAre pasaje descriptive, precum şi liniuţe (bullet points)

Urmează o linie roşie (red line), adică descrie cele mai impor-

tante aspecte din mai multe perspective diferiteFoloseşte cuvintele cheie în mod coerent (de exemplu, de-a

lungul propunerii se referă la ghid, în loc de a folosi manual, publicaţie, îndreptar în mod alternativ)

Câteodată aplicantul se pierde într-un proiect în care a investit atât de multe idei încât uită principiul de bază conform căruia doar ceea ce este scris poate fi citit. Este foarte util ca cineva care nu este implicat în proiect şi care poate chiar lucrează într-un domeniu total diferit să facă o verificare critică a tex-tului pentru a se asigura că argumentele sunt convingătoare şi textul poate fi înţeles.

Titlul şi rezumatul proiectului

În procesul de selecţie sunt implicaţi mai mulţi oameni, iar aceştia comunică între ei cu privire la proiect. De aceea este important ca acesta să aibă un titlu semnificativ. O propunere de proiect care poate fi reţinută cu uşurinţă şi care nu va fi confundată cu alte propuneri are un avantaj net. Acronimele sunt folosite frecvent, dar câteodată un titlu scurt care exprimă ideea centrală a proiectului poate fi chiar mai util.

Rezumatul este ca şi cartea de vizită a proiectului, deoarece câteodată este folosit în compendiile oficiale ale proiectelor sau în alte publicaţii similare. De aceea, trebuie formulat cu atenţie şi trebuie să conţină cele mai importante aspecte ale proiectului:

Motivaţia proiectului

O descriere concisă a efectelor, rezultatelor şi/sau a produ-

selor Impactul preconizat

Criterii de evaluare a propunerilor de Proiecte Multilaterale

Un aplicant al unui Proiect Multilateral ar trebui să urmeze toţi paşii procesului de planificare, ţinând cont de criteriile de eva-luare a proiectului. Aceste criterii sunt publicate în Ghidul apli-cantului care însoţeşte Apelul pentru propuneri de proiecte.

Există patru tipuri de criterii de evaluare a Proiectelor Multilaterale în cadrul PIPV:

Criterii de eligibilitate: conformitate cu procedurile tehnice

de solicitare a unei finanţăriCriterii de excludere: integritatea aplicantului

Criterii de selecţie: vezi şi Figura 6: Capacitatea aplican-

tuluiCriterii de acordare

Un aplicant trebuie să ţină cont mai ales de criteriile de acor-dare. Următoarele paragrafe prezintă criteriile de acordare (2010) pentru Grundtvig şi alte subprograme (Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii: Proceduri de solicitare şi selecţie – Apelul 2010 (DG EAC41/09). Informaţii cu privire la procedurile de selecţie, Instrucţiuni pentru completarea Cererii de finanţare şi a tabelelor financiare, p 11f).

Relevanţă

Un Proiect Multilateral trebuie să corespundă logicii programu-lui de finanţare şi să-şi argumenteze cazul în conformitate cu obiectivele şi priorităţile publicate ale PIPV şi ale subprogra-melor relevante.

‘Cererea de finanţare şi rezultatele prevăzute sunt incluse în obiectivele specifie, operaţionale şi generale ale Programului. Obiectivele sunt clare, realistice şi abordează o problemă/grup ţintă relevant. Dacă este relevant, este abordat cel puţin unul din domeniile prioritare ale Apelului pentru propuneri de proiecte pentru acţiunea considerată.’

37

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

Calitatea programului de lucru

Planul de lucru dovedeşte aptitudinile aplicantului în mana-gementul proiectelor. Când planifică activităţile Proiectului Multilateral, aplicantul nu trebuie să fie prea ambiţios. Ritmul de lucru în cadrul majorităţii Proiectelor Multilaterale este destul de lent şi de multe ori lucrurile durează mai mult decât a fost prevăzut din cauza distanţei geografice şi a diferenţelor culturale.

Caracterul inovator

Inovaţie nu înseamnă neapărat a inventa ceva complet nou, ci aceasta poate apărea şi atunci când o metodologie sau abor-dare educaţională care s-a dovedit a fi o bună practică este adaptată, modificată sau dezvoltată mai în profunzime pentru a răspunde nevoilor:

Unui domeniu tematic de învăţare diferit

Altui sector educaţional

Unui nou grup ţintă

Unor ţări europene în care această abordare nu a fost cunos-

cută până în acel moment

Elementul inovator poate fi relaţionat şi cu caracterul european al proiectului – de exemplu, atunci când o anumită problemă este abordată în comun de către experţi din diferite ţări euro-pene pentru prima dată.

Calitatea consorţiului

‘Organizarea muncii este clară şi potrivită pentru atingerea obiectivelor; programul de lucru defineşte şi distribuie sarci-nile/activităţile printre parteneri astfel încât rezultatele să fie obţinute la timp şi fără a depăşi bugetul.’

‘Proiectul va oferi soluţii inovatoare la nevoile clar identificate ale grupurilor ţintă clar identificate. Proiectul va realiza acest lucru fie adaptând şi transferând abordările inovatoare care există deja în alte ţări sau sectoare, fie elaborând o soluţie nou nouţă care nu există încă în nici una din ţările care participă la Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii.’

‘Consorţiul include toate aptitudinile, expertiza recunoscută şi competenţele necesare pentru a realiza toate aspectele programului de lucru, şi există o distribuţie corespunzătoare a sarcinilor printre parteneri.’

Expertiza partenerilor ar trebui să fie complementară. Atunci când se formează parteneriatul, trebuie avute în vedere toate aspectele proiectului, inclusiv orice fel de expertiză non-educaţională care ar putea fi necesară, cum ar fi în domeniul TIC sau marketing.

Valoare europeană adăugată

Multor aplicanţi le-a fost de ajutor să se întrebe ce anume este european în proiectul lor, luând în considerare următoarele elemente:

Conţinutul proiectului

(un subiect de importanţă comună mai multor ţări europene, elaborearea unor cursuri/materiale de învăţare comune, etc.) Componenţa parteneriatului

(diversitatea geografică, abordări diferite ale unor probleme specifice în nordul, sudul, estul şi vestul Europei, etc.)Natura cooperării

(utilizarea cât mai eficientă a punctelor tari ale diferitelor tradiţii şi sisteme educaţionale, contribuţii echilibrate din partea tuturor partenerilor, etc.)Diseminarea rezultatelor

(distribuirea rezultatelor proiectului în rândul unei comuni-tăţi educaţionale mai largi în Europa, etc.)

Raportul costuri-beneficii

Bugetul proiectului ar trebui să reflecte activităţile care duc la elaborarea rezultatelor proiectului. Un buget prea mare, de exemplu în ceea ce priveşte zilele de lucru ale personalului sau echipamentul, va reduce şansele proiectului de a fi selecţionat.

Impact

‘Beneficiile şi nevoia unei cooperări europene (spre deosebire de abordările locale, regionale sau naţionale) sunt demonstrate în mod evident.’

‘Cererea de finanţare demonstrează valoare în schimbul banilor în termeni de activităţi planificate în raport cu bugetul prevă-zut.’

‘Impactul prevăzut asupra abordărilor, grupurilor ţintă şi sis-temelor avute în vedere este clar definit şi sunt luate măsuri pentru a asigura realizarea acestui impact. Rezultatele activi-tăţilor sunt, probabil, semnificative.’

38

Plan

ifica

rea

unui

Pro

iect

Mul

tilat

eral

Cap.

3

Îmbinarea tuturor acestor elemente de planificare ajută o strategie solidă de proiect să evolueze. Acest lucru nu doar creşte şansele de selecţie ale propunerii, ci şi pune bazele necesare pentru ca Proiectul Multilateral să realizeze ceea ce şi-a propus.

Şi, în final, un sfat practic. Multe acţiuni în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii au introdus procedura electronică de solicitare a finanţării. Sistemul electronic are avantajele sale, dar pentru acest lucru aplicanţii trebuie să se familiarizeze cu instrumentul electronic (e-tool) şi cu procedu-ra de depunere a propunerii de proiect. Acest lucru ar trebui făcut înainte, pentru a evita apariţia unor obstacole în timpul procesului de scriere a propunerii datorită problemelor tehnice şi pentru a evita bătăile de cap de ultimă oră pentru a-i da de capăt tehnologiei.

Un Proiect Multilateral are scopul final de a îmbunătăţi situaţia unui grup ţintă specific. Această schimbare preconizată ar trebui reflectată detaliat.

Calitatea planului de valorificare (diseminarea şi valorifica-rea rezultatelor)

Proiectele Multilaterale nu doar elaborează produse educaţi-onale inovatoare, ci ar trebui să le şi răspândească şi să se asigure că vor fi folosite de grupul ţintă atât în timpul cât şi după perioada de finanţare UE.

‘Activităţile plănuite de diseminare şi valorificare vor asigura utilizarea optimă a rezultatelor dincolo de participanţii la propunerea de proiect, în timpul şi după ciclul de viaţă al proiectului.’

Criterii de acordare

Argumentarea proiectului

Cercetare teoretică &

analiza nevoilor

Calitatea consorţiuluiAu partenerii expertiza necesară?

Caracterul inovatorCare sunt elementele noi ale abordării propuse?

Calitatea programului de lucruEste răspunsul proiectului planificat corespunză-tor pentru a avea succes?

RelevanţăCum răspunde proiectul la obiectivele PIPV?

Cum răspunde proiectul la nevoile identificate în domeniu?

Nevoi în domeniu

Care suntproblemele

deficienţele

provocările

unui grup ţintă specific?

Valoare europeană adăugatăEste justificată abordarea transnaţională?

Raportul costuri-beneficiiOferă proiectul valoare în schimbul banilor?

ImpactVa produce proiectul o îmbunătăţire semnifica-tivă?

Diseminare & ValorificareVor ajunge rezultatele proiectului la utilizatorii cărora le sunt destinate?

De la ce bune practici existente poate pleca proiectul?

Starea de fapt

Ce a fost făcut în ceea ce priveşte cercetarea?

proiectele europene?

iniţiative la nivel local/naţional?

Figura 15: Elemente ale unei strategii de proiect bine reflectate

39

Dem

arar

ea p

roie

ctul

uiCa

p. 4

1. Sarcini în etapa de debut a proiectului

Finalizarea planului proiectului, terminarea propunerii de pro-iect şi depunerea sa la finanţator, toate acestea durează câteva luni, aşa cum arată rândul de sus al ciclului administrativ al Proiectelor Multilaterale în Figura 1.

Odată ce un Proiect Multilateral a fost selecţionat pentru a primi finanţare, sarcina principală a coordonatorului de proiect este să demareze proiectul. Etapa de debut este esenţială, deoarece aranjamentele făcută aici determină cursul întregului proiect.

Depunerea propunerilor de proiecte

Depunerea propunerilor de proiecte la organismul

competent (Agenţii Naţionale sau Agenţia Executivă), în

funcţie de acţiunea aleasă.

Monitorizarea continuă a proiectelor

Agenţiile Naţionale şi Comisia Europeană / Agenţia Executivă monitorizează permanent implementarea proiectului. În unele cazuri, se efectuează vizite de

proiect in-situ şi o monitorizare tematică.

Depunerea raportului final

beneficiarii trebuie să prezinte un raport final, care să cuprindă informaţii privind implementarea proiectului,

rezultatele obţinute şi cheltuielile efectuate. Tranşa finală se va acorda doar după evaluarea pozitivă a raportului.

(Numai unele tipuri de acţiuni, proiecte mai mari de 1 an)

Raportarea

Depunerea raportului de progres intermediar

La jumătatea perioadei de desfăşurare a proiectului,

contractanţii trebuie să pre-zinte un raport intermediar care să cuprindă informaţii privind atât implementarea proiectului, cât şi cheltuie-lile efectuate până în acel

moment. Raportul este eva-luat şi, dacă rezultatul este pozitiv, se poate acorda cea

de-a doua tranşă (acolo unde este cazul).

Evaluarea propunerilor

Evaluarea propunerilor de proiecte se realizează de experţi, conform criteriilor stabilite în cadrul fiecărui Apel european la propuneri

de proiecte, care iau în considerare atât aspectele

formale, cât şi pe cele privind calitatea.

Rezultatele selecţiei

Se stabileşte lista de propuneri de proiecte

acceptate. Toţi candidaţii vor fi înştiinţaţi de rezul-

tatul propunerii de proiect. Candidaţii care nu au

fost acceptaţi vor primi un răspuns de motivare a

respingerii.

Etapa de contractare

Candidatii acceptaţi în procesul de selecţie vor primi un contract de finanţare din

partea Agenţiei Executive sau a Agenţiei Naţionale respective, în funcţie de

acţiunea aleasă. Contractul specifică finanţarea acordată

şi stabileşte regulile financiare care se vor aplica. Plăţile se fac, de regulă, în

tranşe.

Perioada de eligibilitate pentru

activităţile proiectului

Perioada pe parcursul căreia pot fi angajate cheltuieli care sunt acoperite de finanţarea comunitară (durata acestei perioade depinde de durata

proiectului) şi trebuie realizate activităţile prevăzute în proiect

Capitolul 4: Demararea proiectului

Etapa de debut a unui Proiect Multilateral este esenţială pentru traiectoria viitoare a proiectu-lui. De aceea îi este dedicat un capitol întreg. Un coordonator de proiecte trebuie să ia anumite decizii în primele câteva luni ale proiectului cu privire la planul iniţial al proiectului, orga-nizarea proiectului şi distribuirea rolurilor şi a responsabilităţilor. Apoi trebuie analizată relaţia dintre proiect şi mediul său şi stabilite sistemele de management şi comunicare. Etapa de debut culminează cu întâlnirea de început, când, în cele mai multe cazuri, partenerii se întâlnesc pentru prima dată şi trebuie să ajungă la un acord cu privire la elementele esenţiale ale Proiectului Multilateral.

Figura 1. Ciclul administrativ al Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii(Ghidul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii (PIPV): 2009. Partea 1: Prevederi generale, p.14).

Control ex-post şi audit in-situUn eşantion din proiectele

finanţate va face obiectul unor controale detaliate pentru garan-tarea utilizării corespunzătoare

a fondurilor comunitare.

40

Dem

arar

ea p

roie

ctul

uiCa

p. 4

pe tot parcursul vieţii ar trebui să fie conştienţi de faptul că modificarea scopurilor este posibilă doar într-o anumită măsu-ră. Proiectul a fost selecţionat pe baza scopurilor descrise în propunerea de proiect. Dacă este nevoie de anumite adaptări, acestea pot fi doar clarificări şi ameliorări fără a schimba substanţa proiectului.

Produsele preconizate:

O altă îmbunătăţire în cadrul planificării ar putea fi la nivelul produselor proiectului. Poate că în propunerea de proiect pro-dusele educaţionale care urmau a fi elaborate au fost descrise doar în termeni generali iar acum trebuie detaliate. Managerii de proiecte ar trebui să fie conştienţi de faptul că Proiectele Multilaterale sunt puternic orientate spre produs. Gama de produse, natura lor, cantitatea sau versiunile lingvistice ale acestora nu trebuie să se schimbe fără aprobarea în prealabil a finanţatorului.

Este util ca la întâlnirea de început să se alcătuiască o listă a rezultatelor preconizate care apoi să fie discutată, pentru ca astfel toţi partenerii să aibă o imagine completă şi clară a ceea trebuie produs în cadrul proiectului, când, cum şi de către cine.

Bugetul proiectului:

Bugetul întregului proiect şi partea fiecărui partener din acesta au fost fixate în propunerea de proiect dar bugetul aprobat de finanţator poate fi mai mic. Dacă este aşa, proiectul trebuie să treacă din nou prin procesul de stabilire a sferei sale luând în considerare bugetul redus – sau să o lase aşa. Tăierea unor costuri din buget trebuie să se reflecte în distribuirea internă a bugetului atât printre parteneri cât şi printre diferitele ele-mente de cost. Este esenţial pentru dezvoltarea încrederii în cadrul parteneriatului ca astfel de modificări financiare să fie suportate de toţi şi comunicate deschis.

Alocarea sarcinilor:

Deseori, sarcinile alocate partenerilor în propunerea de proiect trebuie să fie revizuite. Poate din cauza unei reduceri de buget, cum a fost menţionat mai sus, sau din cauză ca s-a schimbat personalul implicat sau pur şi simplu pentru că partenerii au fost de acord cu o diviziune provizorie a sarcinilor fără să se gândească prea mult la acest lucru. Ar fi util ca în timpul întâlnirii de început să se parcurgă din nou fiecare pachet de activităţi descris în propunere, să se discute, să se confirme şi, dacă este necesar, să se realoce anumite sarcini. Coordonatorii

Proiectele au nevoie de propriul lor format organizatoric care este diferit de organizarea instituţiilor implicate. Tocmai aceas-tă organizare specifică a proiectului trebuie să fie construită în prima etapă a proiectului. Organizarea proiectului implică:

O echipă bine definită în care fiecare membru să aibă un

rol clarStructuri organizaţionale pentru comunicare, colaborare şi

luarea deciziilor Crearea unei culturi a proiectului care să se bazeze pe valori

comune, reguli şi comportamente stabilite de comun acordUn design al parteneriatului (un logo al proiectului, îndru-

mări de prezentare etc.)

Principalele sarcini ale managementului de proiecte necesare pentru a pune proiectul pe calea cea bună includ următoarele:

Revizuirea şi îmbunătăţirea planului proiectului

Analiza mediului proiectului

Definirea rolurilor

Crearea subgrupelor (planul pachetelor de activităţi)

Stabilirea unui sistem de comunicare

Organizarea întâlnirii de început

O listă scurtă, informală, cu cei mai importanţi paşi care trebuie făcuţi în etapa de debut a unui Proiect Multilateral – elaborată pentru Erasmus, dar valabilă şi pentru alte acţiuni – poate fi găsită la: http://eacea.ec.europa.eu/llp/erasmus/documents/guidelines_for_llp_coordinators_project_start_up.pdf

2. Revizuirea planului proiectului

Unul dintre primele lucruri pe care trebuie să le facă un coor-donator la începutul proiectului este să se uite din nou peste planul iniţial al proiectului, care acum este baza contractului de finanţare. Aproape în cazul tuturor proiectelor planul iniţial trebuie să fie revizuit, adaptat şi îmbunătăţit. Această revizuire poate include următoarele aspecte:

Scopurile proiectului:

Cât de operaţionale sunt scopurile proiectului în formularea lor iniţială? Sunt destul de concrete pentru a putea fi evaluat nive-lul de reuşită mai târziu? Pot fi măsurate sau verificate altfel? Ipotezele pe baza cărora au fost formulate aceste scopuri (mai) sunt valabile?

Poate câteva dintre scopurile proiectului trebuie modificate în cursul procesului de implementare al proiectului. Dar coordona-torii Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare

41

Dem

arar

ea p

roie

ctul

uiCa

p. 4

Figura 2: Lista rezultatelor preconizate

No. Descrierea rezultatului Conducătorul PA

Colaboratori Termen limită

R1 Platformă virtuală pentru comunicare şi învăţare Partenerul 1 Coordonatorul

Partenerul 2

Partenerul 3

Partenerul 4

31.5.2008

Platformă virtuală pentru a facilita fazele pregătitoare şi de continuare ale testării cursului şi ale cursului de formare Grundtvig, inclusiv o colecţie de instrumente TIC (legături şi observaţii) pentru crearea de reţele şi gestionarea acestora

Limba: ENSuport: Platformă pe Internet

R2 Proiectarea cursului Partenerul 3 Coordonatorul

Partenerul 1

Partenerul 2

Partenerul 4

31.3.2008 (Provizoriu)

31.5.2009 (Final)

Un document pentru formatori care va conţine curriculum-ul, abordarea didactică globală şi metodologiile care vor fi aplicate la curs. Va acoperi toate cele trei faze. Faza pregătitoare, cursul faţă în faţă şi continuarea.

Limba: ENSuport: document PDF Cantitatea: 30 pagini

R3

R4

R5

Legi

Resurse

Parteneriatul

Curricula

Comisia

Utilizatori direcţi

ConcurenţiAutorităţi

Organizaţia

Mass-mediaBeneficiari

Colegii

Figura 3: Primul brainstorming cu privire la factorii de influenţă posibili

Parteneriatul proiectului

42

Dem

arar

ea p

roie

ctul

uiCa

p. 4

O altă alternativă posibilă şi chiar mai scurtă la acest proces este analiza SWOT.

4. Definirea rolurilor din cadrul proiectului

În majoritatea Proiectelor Multilaterale autorul propunerii de proiect selecţionate şi coordonatorul de proiect sunt aceeaşi persoană. Dar aceasta nu este întotdeauna soluţia evidentă. Scrierea unei propuneri de proiect nu este acelaşi lucru ca şi gestionarea unui proiect.

În termeni formali, coordonatorul de proiect trebuie să fie numit de reprezentantul legal al organizaţiei contractante. În cadrul instituţiilor mai mari acesta este un proces formal de numire care necesită timp şi pregătire. Ar fi util să existe o fişă a postului de coordonator. Competenţele care trebuie urmărite în cazul unui coordonator de proiect au fost descrise în Capitolul 2: Coordonarea de proiecte: management şi conducere.

O bună practică, după cum pot confirma mulţi coordonatori de proiecte cu experienţă, este distribuirea sarcinilor coordonato-rului în cadrul unei echipe mici de management, în loc de a aloca funcţii multiple unei singure persoane. În sens restrâns, coordonarea de proiecte include:

Gestionarea şi conducerea echipei de proiect

Dirijarea procesului de elaborare a produselor

Monitorizare şi control

Management financiar

Promovarea proiectului în public (mediu educaţional)

Rareori aceste funcţii multiple pot fi găsite într-o singură persoană. Mai mult, distribuirea sarcinilor de coordonare are anumite avantaje:

Substituire în caz de absenţă

Utilizarea expertizei specifice a unei instituţii

Reducerea stresului prin împărţirea reasponsabilităţilor

Totuşi, chiar dacă procesul de coordonare a activităţilor este împărtăşit de o echipă, este important să fie desemnat un

de proiect ar trebui să fie flexibili în această privinţă, deoarece modificările sarcinilor pot ajuta partenerii să îşi găsească locul potrivit în proiect. De aceea, acest proces are un impact enorm asupra motivaţiei şi simţului de proprietate.

3. Analiza mediului proiectului

Un manager de proiecte ar fi trebuit să facă o analiză iniţi-ală a riscurilor în etapa de pre-proiect (vezi şi Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral), dar puţine proiecte fac o analiză completă a mediului proiectului înainte ca proiectului să fie selecţionat pentru finanţare. Dacă nu a fost făcută înain-te de etapa de debut, acum ar fi momentul potrivit pentru o ast-fel de analiză! Mediul social şi cel factual trebuie analizate.

În primul rând, potenţialii factori sociali şi factuali ar trebui identificaţi printr-un exerciţiu de brainstorming.

Într-o a doua fază aceşti factori pot fi evaluaţi, iar cei mai importanţi selectaţi pentru o analiză mai detaliată. Pentru cele mai importante influenţe ar trebui concepute măsuri pentru a profita la maximum de factorii pozitivi şi acţiuni de reducere a riscurilor în cazul factorilor negativi.

Figura 4: Evaluarea factorilor de influenţă

Persoană / instituţie / factor de influenţă

Tipul posibilei influenţe

Caracterul influenţei

Importanţa influenţei pe o scară 1–5

Paşi care ar trebui făcuţi

Figura 5: Analiza SWOT

S.TRENGHTS (punctele tari sunt interne)

O.PPORTUNITIES (oportunităţile sunt externe)

W.EAKNESS (punctele slabe sunt interne)

T.HREATS (ameninţările sunt externe)

43

Dem

arar

ea p

roie

ctul

uiCa

p. 4

Coechipierul îi încurajează pe ceilalţi, îi ajută şi este sensi-bil la nevoile şi sentimentele oamenilor

Specialistul are cunoştinţe de specialitate sau experienţă în domeniu cu care contribuie la echipă

Arta de a gestiona bine un proiect constă în a fi conştient de diferitele dimensiuni ale rolurilor şi de a ţine cont de ele atunci când se formează echipele sau subechipele proiectului. Proiectele europene nu sunt acţiuni ierarhice. De fapt, un coordonator poate conduce dând ordine doar într-o foarte mică măsură în cadrul unor echipe atât de virtuale şi dispersate. Proiectele trăiesc sau mor în funcţie de motivaţia membrilor echipei. Aşadar, indiferent de stilul preferat de management al unei persoane, este indispensabil ca oamenii să fie lăsaţi să îşi exprime părerea şi să li se permită să îşi găsească locul potrivit în cadrul proiectului. Toţi membrii proiectului ar trebui să aibă şansa de a-şi găsi locul unde se simt cel mai bine şi unde îşi pot utiliza la maximum expertiza specifică, stilurile de lucru şi personalităţile.

Mai mult, spre deosebire de proiectele interne, în care condu-cătorul de proiect poate selecţiona membrii echipei proiectului, în majoritatea Proiectelor Multilaterale instituţiile partenere vor numi pur şi simplu pesoana/persoanele pe care le consideră cele mai potrivite. Iar această persoană poate fi cineva complet diferit de persoana cu care coordonatorul a ţinut legătura în timpul etapei de pregătire a propunerii de proiect.

În mod ideal, o echipă de proiect combină cinci tipuri diferite de competenţe:

Expertiză în domeniul de interes

Competenţă socială

Aptitudini de management al proiectelor

Autoritatea de a lua decizii

Competenţa de a utiliza TIC

Expertiză în domeniul de interes: Echipa de proiect ca un tot unitar trebuie să aibă expertiza şi cunoştinţele profesionale necesare din domeniul de interes, precum şi aptitudinile meto-dologice şi tehnice necesare. Competenţă socială: Abilitatea de a munci individual şi în echipă este esenţială.Aptitudini de management al proiectelor: Nu doar coordona-torul trebuie să fie un bun manager de proiecte, ci şi partenerii ar trebui să aibă aptitudini de bază de management al pro-iectelor. Autoritatea de a lua decizii: Este foarte util ca echipa pro-iectului să aibă persoane de la instituţiile partenere care au

singur coordonator principal care să fie reprezentantul şi pur-tătorul de cuvânt al proiectului.

Coordonarea proiectului reprezintă un rol esenţial în cadrul proiectului, dar nu este singurul. Există câteva tipuri de roluri pe care membrii echipei şi le pot asuma într-un proiect:

Roluri cu privire la organizarea proiectului:

Coordonator, administrator/revizor, asistent, manager al calităţii/evaluator, membru în comitetul de conducere, con-ducător în cadrul unui pachet de activităţi, colaborator în cadrul unui pachet de activităţi

Roluri cu privire la sarcinile proiectului:

Creator de conţinuturi, profesor/formator, cercetător, suport TIC, promotor/diseminator, designer grafic

Roluri cu privire la personalităţi:

Antreprenor, Creator de reţele, Vizionar, Critic, ‘Muncitor’

Roluri cu privire la funcţiile echipei

Meredith Belbin (http://www.belbin.com/content/page/1971/Belbin_Team_Role_Descriptions.pdf) descrie nouă roluri în cadrul echipei, care sunt evidente în echipele de succes. Aceste roluri pot fi asumate sau abandonate, iar o persoană poate avea roluri diferite în situaţii diferite. Aceste roluri în cadrul echipei sunt:

Preşedintele/coordonatorul are grijă ca eforturile şi puncte-le tari ale membrilor echipei să fie utilizate eficient

Modelatorul îi arată echipei încotro se îndreaptă – obiecti-vele şi priorităţile sale – şi încearcă să menţină activitatea echipei pe direcţia dorită

Muncitorul companiei/implementatorul tranformă ideile şi planurile în sarcini practice pe care oamenii le pot duce la capăt

Finalizatorul verifică detaliile, asigurându-se că nu a fost omis nimic şi că nu s-au făcut greşeli, de asemenea este atent la timp, termene limită şi acurateţe

Inovatorul/fabricantul sugerează noi idei şi soluţii creative, identifică noi oportunităţi şi vede problemele ca şi oportu-nităţi

Monitorul/evaluatorul evaluează ideile în mod obiectiv pentru a vedea dacă sunt realistice şi profitabile. Poate interpreta şi evalua chestiuni complexe

Investigatorul de resurse menţine legătura dintre echipă şi ceea ce se întâmplă în afara echipei. Află idei, informaţii, evenimente din lumea exterioară

44

Dem

arar

ea p

roie

ctul

uiCa

p. 4

Rolurile şi responsabilităţile principalilor membri ai echipei ar trebui discutate la începutul proiectului, iar la sfârşitul discuţi-ilor acestea ar trebui scrise într-o fişă a postului (Figura 6).

5. Organizarea activităţilor în subgrupuri

Din motive de eficienţă şi eficacitate, nu prea are sens ca toate aspectele Proiectului Multilateral să fie realizate de întreaga echipă a proiectului. Partenerii au puncte tari, expertiză şi inte-rese diferite, iar acest lucru ar trebui reflectat în organizarea programului de lucru.

Subgrupurile pot fi formate în funcţie de sarcini (pachete de activităţi) sau aspecte tematice (grupuri de interes). În cadrul anumitor proiecte, din motive practice, se formează chiar şi subgrupuri în funcţie de vecinătatea geografică (se reduce timpul şi costurile de transport). Alte proiecte împart echipa

autoritatea de a lua decizii în timpul întâlnirilor din cadrul proiectului (de exemplu). Dacă nu este aşa, pot avea loc întâr-zieri în desfăşurarea activităţilor proiectului până când se iau deciziile necesare în altă parte. Competenţa de a utiliza TIC: Este necesar un nivel de înţele-gere acceptabil şi o atitudine pozitivă faţă de instrumentele de comunicare şi cooperare pe bază de TIC, deoarece o parte a activităţilor se vor desfăşura virtual. Este dificil (dar nu rar) să derulezi un proiect cu oameni care refuză să folosească orice altceva în afară de email.

Figura 7: O structură posibilă a unui Proiect Multilateral (1)

Figura 6: Definirea rolurilor şi responsabilităţilor

Membrul echipei Rol / roluri în proiect

Principalele responsabilităţi

Alţi colaboratori:Consultanţi / experţi care contribuie ocazional la proiect

Grupul de conducere

transnaţional

Echipa naţională 2

Echipa naţională 6

Comisia Europeană

Coordonatorul de proiect +

Echipa naţională 1

Echipa naţională 4

Echipa naţională 5

Echipa naţională 3

45

Dem

arar

ea p

roie

ctul

uiCa

p. 4

ar trebui discutată în detalii şi, în multe cazuri, modificată în timpul întâlnirii de început. Astfel, fiecare membru al echipei va deveni conştient de ceea se se aşteaptă de la el şi se evită neînţelegerile.

Această alocare de sarcini ar trebui făcută pe baza pachetelor de activităţi, aşa cum a fost descris în propunerea de proiect. Un instrument folositor pentru a clarifica sarcinile este fişa pachetului de activităţi, care oferă detalii cu privire la cele mai importante aspecte ale fiecărui pachet de activităţi:

Aceste fişe ale pachetelor de activităţi nu ar trebui completate de coordonatorul de proiect, ci de conducătorul pachetului de activităţi şi, dacă e posibil, împreună cu echipa pachetului de activităţi. Pe lângă faptul că aceasta este o abordare mai participativă, îl şi ajută pe coordonatorul de proiect să îşi facă o idee clară asupra felului în care membrii echipei de proiect interpretează celelalte documente de planificare. Mai mult, atunci când coordonatorul le cere grupurilor aferente pachetelor de activităţi să se organizeze, acesta trimite un mesaj partene-riatului: Partenerii sunt invitaţi să contribuie cu idei, dar şi să îşi asume responsabilitatea pentru munca depusă.

proiectului într-un grup de conducere la nivel european şi echi-pe naţionale anexe care elaborează sau testează conţinutul.

În cadrul Proiectelor Multilaterale mai mari, de obicei se folo-sesc grupuri tematice sau funcţionale cu subgrupuri naţionale de susţinere/înglobate (feeding in):

Figura 8 arată complexitatea relaţiilor în cadrul unui Proiect Multilateral, şi interacţiunea acestora cu mediul social al proiectului. De asemenea, ilustrează nevoia unui sistem de informaţie şi comunicare bine stabilit şi eficient, care să susţi-nă întregul proces şi să asigure transmiterea informaţiilor către coordonator (sau echipa de coordonare).

Nu este întotdeauna uşor să incluzi într-un proiect subgrupuri tematice sau grupuri aferente pachetelor de activităţi, deşi sarcinile şi responsabilităţile au fost deja alocate în etapa scrierii propunerii de proiect. Acest lucru s-a întâmplat cu luni în urmă, iar coordonatorul de proiect nu trebuie să presupună că partenerii de proiect îşi amintesc ce trebuie să facă sau că au citit propunerea de proiect cu destulă atenţie astfel încât să îşi dea seama cu ce au fost de acord, în mod formal, să facă în cadrul proiectului. De aceea alocarea definitivă a sarcinilor

Reţea internă în cadrul instituţiei participante:Echipa de proiect naţională

Partnerul 3Partnerul 2

Comisia europeană Agenţia

Naţională

Persoane care lucrează în cadrul

proiectului:Echipa de proiect

transnaţională

Partenerul naţional 1

Partenerul naţional 2

Experţi Consultanţi

Afaceri Alţi

colaboratori

Instituţia coordonatoare

Figura 8: O structură posibilă a unui Proiect Multilateral (2)

Director de şcoală

SecretarEconomie

Alţi colegi Expert IT

Partnerul 1

Instituţii partenere asociate

46

Dem

arar

ea p

roie

ctul

uiCa

p. 4

6. Stabilirea sistemului şi procedurilor de management

Cele două elemente esenţiale ale unui sistem de management al unui Proiect Multilateral sunt (echipa de) coordonarea proiec-tului şi grupul european de conducere. Cel de-al doilea constă din unul sau doi reprezentanţi ai fiecărei instituţii partenere, este responsabil în primul rând de coordonare, monitorizare şi

evaluare, şi planificarea ulterioară. Fiecare echipă naţională are (cel puţin) un reprezentant în grupul de conducere. De aceea, grupul se întâlneşte de obicei de două sau trei ori pe an. Sistemul de management ar trebui să includă şi un evaluator intern sau manager al calităţii.

Un element opţional al sistemului de management poate fi stabilirea unui comitet consultativ, care poate de asemenea

Figura 9: Fişa de planificare a pachetelor de activităţi

Titlul pachetului de activităţi: Conducătorul pachetului de activităţi:

Durată: Echipa pachetului de activităţi:

Scopuri şi obiective>>>

Rezultate / produse>>>

Relaţia cu alte pachete de activităţi>>>

CosturiPersonal Transport Echipamente Subcontractări Altele

Sarcini şi responsabilităţi Sarcina Responsabil Termen limită Observaţii

1.

Sarcina Responsabil Termen limită Observaţii

2.

Sarcina Responsabil Termen limită Observaţii

3.

Sarcina Responsabil Termen limită Observaţii

4.

47

Dem

arar

ea p

roie

ctul

uiCa

p. 4

crea valoare adăugată în cadrul anumitor proiecte. Un astfel de comitet poate oferi feedback, recomandări, şi poate juca un rol în diseminare.

O altă sarcină este definirea procesului decizional:Ce decide coordonatorul?

Ce decide grupul de conducere?

Prin majoritate sau consens?

Nu este întotdeauna clar dacă membrii grupului de conducere au autoritate decizională şi pot lua decizii într-una din întâlni-rile lor. Câteodată aceştia trebuie mai întâi să raporteze către instituţia de unde provin. Este o realitate comună în cadrul proiectelor europene ca membrii echipei să aibă statute foarte diferite, de la doctoranzi la directori ai unor instituţii educaţi-onale mari.

Este recomandabil să se introducă un proces de rezolvare a conflictelor cu care toată lumea să fie de acord. Este mult mai bine şi mai potrivit să existe încă de la început reguli clar stabilite pentru situaţii de genul Ce se întâmplă dacă...? decât să se decidă asupra unui plan de acţiune în momentul în care apare conflictul (vezi şi Capitolul 6: Colaborare eficientă). În cadrul unor proiecte şi reţele mari s-a dovedit că numirea unui mediator a fost utilă.

7. Stabilirea unui sistem de comunicare

O comunicare reuşită este crucială pentru succesul unui Proiect Multilateral. Comunicarea în cadrul unui proiect are două niveluri:

Intern: comunicarea dintre diferiţii actori ai proiectului

Extern: comunicarea cu grupurile ţintă, alte părţi interesate

şi mass-media

Diseminarea externă este discutată în altă parte a acestei publicaţii (vezi Capitolul 10: Diseminarea şi valorificarea rezultatelor), dar este inclusă şi în Figura 11, pentru a oferi o imagine completă a posibilelor relaţii de comunicare în cadrul unui proiect:

La începutul proiectului comunicarea ar trebui să fie planifi-cată sistematic. Pentru a face acest lucru, trebuie analizate cu atenţie şase întrebări cu privire la comunicarea internă a proiectului:

1. De ce trebuie să comunicăm? Comunicarea nu este un scop în sine, ci este nevoie de un scop clar al comunicării. Care este valoarea activităţii de comunicare în contextul ansamblului proiectului? De exemplu, informaţia, cererea de ajutor, feedback, etc.

2. Cu cine? Cine exact sunt destinatarii activităţii de comunica-re? Destinatarii diferiţi au nevoie de strategii şi stiluri diferite de comunicare. De exemplu, echipa de coordonare, grupul de conducere, managementul instituţiilor partenere, etc.

3. Ce? Comunicarea în cadrul unui proiect nu ar trebui să însemne trimiterea unei cantităţi de informaţii către toată lumea, ci selecţionarea informaţiilor în funcţie de scopul comunicării şi nevoile de informaţie ale destinatarilor. De exemplu, rezultatele unei întâlniri, produse provizorii, o invitaţi la un eveniment, etc.

4. Cum? Care sunt cele mai potrivite metode de comunicare pentru comunicări specifice? Este potrivită comunicarea faţă în faţă sau cea virtuală? Care instrumente sunt cele mai potrivite (vezi şi Capitolul 8: Instrumente TIC în cadrul proiectelor europene)? De exemplu, întâlniri faţă în faţă, conferinţe pe Skype, buletin informativ electronic, proecese verbale, etc.

5. Când? Cât de des şi cu ce frecvenţă ar trebui trimise comu-nicările? De exemplu după fiecare întâlnire transnaţională, trimestrial, în punctele critice ale proiectului, etc.

6. De către cine? Cine are responsabilitatea de a se asigura că activităţile de comunicare plănuite sunt implementate? De exemplu, coordonatorul de proiect, conducătorul pache-tului de activităţi, etc.

Figura 10: Exemplu de comitet consultativ

De exemplu, într-un proiect Grundtvig cu privire la validarea competenţelor, comitetul consultativ era format din diferite părţi interesate care aveau un interes strategic în subiectul proiectului. Au fost reprezentanţi din:

Managementul instituţiei coordonatoare

Ministerul educaţiei

Una din organizaţiile naţionale umbrelă de educaţie a adul-

ţilorAgenţia Naţională

O universitate locală

Un proiect similar din punct de vedere tematic

Comitetul se întâlnea de două ori pe an. În timpul acestor sesiuni, coordonatorul prezenta detaliat activităţile, realizările şi provocările din ultimele luni. După discuţii intense, mem-După discuţii intense, mem-brii comitetului ofereau feedback şi recomandări concrete. Implementarea acestora era subiectul de discuţie al următoarei întâlniri.

48

Dem

arar

ea p

roie

ctul

uiCa

p. 4

Un plan de comunicare cu răspunsuri la aceste întrebări ajută la ţinerea evidenţei a tot ceea ce se întâmplă. Acesta ar trebui discutat şi stabilit de comun acord în timpul întâlnirii de început.

Un fenoment care apare frecvent în cadrul multor Proiecte Multilaterale este faptul că informaţiile sunt distribuite în cantităţi prea mari şi fără a fi suficient filtrate şi redactate. Un astfel de exces de informaţii poate apărea din bunele intenţii de

Figura 12: Planul de comunicare

DE CE?Scopul comunicării

CU CINE?Destinatarul comunicării

CE?Conţinutul comu-nicării

CUM?Modul de comu-nicare

CÂND?Timpul şi frecven-ţa comunicării

DE CĂTRE CINE?Responsabilitatea comunicării

Figura 11: Relaţiile de comunicare în cadrul unui proiect

Planul de diseminare (extern) Părţi interesate Mass-media Grupuri ţintă

Planul de comunicare (intern)

Echipa de coordonare

Managementul instituþiilor partenere

Colaboratori locali ai

instituţiilor partenere

Grupurile pachetelor de

activităţi

Comitetul de conducere

Autoritatea finanţatoare

a UE

Cofinanţatori naţionali

Sponsori privaţi

49

Dem

arar

ea p

roie

ctul

uiCa

p. 4

a răspândi cunoştinţe cu generozitate şi transparenţă. Totuşi, acest lucru poate pune în pericol succesul proiectului, deoarece poate de-motiva actorii proiectului.

Piramida informaţiilor poate fi luată în considerare ca un prin-cipiu conductor.

8. Organizarea întâlnirii de începere a proiectului

Întâlnirea de început are o importanţă majoră pentru dezvolta-rea ulterioară a proiectului. Este esenţială pentru tot ceea ce urmează în cadrul proiectului. De aceea, ea trebuie planificată cu foarte mare grijă.

Întâlnirea de început are mai multe funcţii. Aceasta serveşte la:

Cunoaşterea partenerilor între ei ca oameni, profesionişti şi

instituţiiFurnizarea de informaţii cu privire la toate aspectele pro-

iectului Crearea transparenţei şi construirea încrederii în cadrul

parteneriatuluiCrearea unei identificări cu proiectul şi al unui simţ al

proprietăţiiDemararea procesului de team building, această întâlnire

fiind primul pasConfirmarea rolurilor şi sarcinilor

Clarificarea regulilor financiare şi administrative

Planificarea primei etape a proiectului în detaliu

Sunt cam multe lucruri de făcut într-o întâlnire care nu ar trebui să depăşească două sau trei zile (luând în considerare şi celelalte responsabilităţi ale partenerilor). Trebuie găsit un echilibru între pregătire (warming up) şi team-building, discu-ţii tematice, confirmarea chestiunilor legate de planificare şi informarea cu privire la problemele financiare şi contractuale. Exemple de programe ale întâlnirilor de început pot fi găsite la www.european-project-management.eu

Există două exerciţii de reprezentare care s-au dovedit a fi un bun start pentru întâlnirea de început şi care permit partici-panţilor să se cunoască unii pe alţii la nivel personal şi insti-tuţional în ceea ce priveşte proiectul. Participanţilor li se cere să lipească o bulină pe două diagrame pe flip chart cu privire la motivaţia şi interesele lor în ceea ce priveşte proiectele UE şi subiectul în discuţie. După aceea, îşi explică alegerea. Este mult mai uşor şi mai interesant decât nişte prezentări formale în PowePoint ale instituţiilor partenere, obţinând astfel o imagine clară a ceea ce partenerii aşteaptă de la proiect şi a contribuţiilor lor la proiect:

Acest exerciţiu de încălzire poate fi urmat de o analiză SWOT a proiectului, o metodologie care a fost introdusă ca un instrument de analiză a riscurilor în paginile anterioare ale

Figura 13: Nevoile de informaţie în cadrul unui proiect

Managementul instituţiilor partenere

Organismele de finanţare

Grupul de conducere

Echipa de coordonare

Grupurile PA

Volumul de informaţii

Rezumate

Caracterul informaţiilor

Detaliate

Informaţii

Figura 14: Exerciţiu de reprezentare: cunoaşterea partenerilor

mare

maremicăImportanţă strategică

Motivaţie personală

mare

maremicăExpertiză tematică

Experienţă legată de

proiecte UE

50

Dem

arar

ea p

roie

ctul

uiCa

p. 4

al proiectului. Dar, în acelaşi timp, coordonatorul de proiect trebuie să aibă grijă să nu descurajeze oamenii cu toate aceste probleme administrative. În orice caz, nu e o idee bună să începi întâlnirea cu contracte şi finanţe.

Exprimarea explicită a acordului cu privire la probleme importante:

După ce au fost discutaţi suficient termenii contractului de parteneriat, cerinţele de raportare, alocarea bugetului şi meto-dele de plată şi planul de lucru revizuit cu rolurile şi sarcinile fiecărui partener, partenerii ar trebui să îşi dea acordul. În această fază, coordonatorul ar trebui să le dea partenerilor timp să se răzgândească (poate o săptămână după întâlnire). Dacă nimeni nu îşi exprimă dezacordul după acest timp, aceste elemente esenţiale ale proiectului pot fi considerate ca fiind acceptate oficial şi făcând parte integrală din contractul de parteneriat. Procesul verbal al întâlnirii ar trebui să confirme acest lucru.

Oamenii trebuie să râdă şi să se simtă bine:

În fine, un proiect european ar trebui să fie o excepţie pozitivă de la rutina zilnică. Mâncarea bună şi activităţile sociale care inspiră contribuie la crearea unei stări pozitive în cadrul parte-neriatului, ceea ce poate fi un câştig extraordinar pe viitor.

Pe lângă aceste caracteristici ale întâlnirii de început, ar trebui aplicate şi regulile de bază ale unui management bun al întâl-nirilor (vezi Capitolul 6: Colaborare eficientă).

Toate modelele prezentate şi descrise în acest capitol pot fi găsite pe website-ul Survival Kit www.european-project-management.eu

acestei publicaţii (vezi Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral). Alte bune practici cu privire la întâlnirea de început (conform unor coordonatori de Proiecte Multilaterale cu experienţă) includ:

Implicarea altor parteneri în programul întâlnirii de început:

Poate fi foarte plictisitor să asculţi aceeaşi persoană timp de două zile! Ar trebui invitaţi conducătorii pachetelor de activităţi pentru a prezenta partea de proiect de care răspund şi pentru a facilita discuţiile în workshop-ul respectiv.

Prezentarea întregii documentaţii a proiectului:

Anumiţi manageri de proiecte produc un manual al proiectului pentru întâlnirea de început. Acesta conţine toate documentele contractuale relevante, documente de planificare, formulare şi fişe care urmează a fi folosite în cadrul proiectului.

Aplicarea unei varietăţi de forme de organizare în timpul întâlnirii:

O întâlnire care este organizată doar sub forma unor sesiuni în plen poate deveni obositoare şi neproductivă. În cadrul unui proiect educaţional se presupune că se folosesc diferite forme de organizare şi activităţi – dar acest lucru încă reprezintă o excepţie şi nu o regulă!

Dedicarea unui timp suficient problemelor contractuale însă fără a exagera:

Contractul cu finanţatorul, raportarea şi regulile de eligibilitate financiară, prevederile contractului de parteneriat şi toate anexele sale ar trebui prezentate şi discutate în detaliu. Este foarte important ca toată lumea să înţeleagă cadrul formal

51

Adm

inis

trare

a pr

oiec

telo

rCa

p. 5

regulamentele care se aplică în cadrul unui Proiect Multilateral. Contractul de finanţare şi Ghidul proiectelor sunt documente esenţiale pentru implementarea unui Proiect Multilateral. Acestea stabilesc baza legală a proiectului şi ar trebui citite cu atenţie şi discutate în timpul întâlnirilor din cadrul proiec-tului.

Regulamentele descrise acolo nu vor fi repetate în acest capi-tol. În loc, vor fi descrise în termeni generali principalele sarcini administrative ale managementului unui Proiect Multilateral. Scopul este acela de a-l ajuta pe coordonatorul de proiect în sarcina pe care o are de a-şi administra proiectul într-un mod eficient, nu doar pentru a se conforma regulilor UE, ci şi pentru a aduna informaţiile într-un mod structurat, făcând astfel ca proiectul să se desfăşoare fără probleme şi să poată justifica orice mişcare.

Există o varietate de sarcini, după cum se poate vedea în Figura 1.

1. Prezentarea sarcinilor administrative

Administrarea este o parte integrantă a managementului tutu-ror tipurilor de proiecte. Un management contractual şi financi-ar solid, documentarea proiectului, monitorizarea şi raportarea sunt de esenţiale pentru a putea conduce proiectul pe calea cea bună şi justifica resursele investite în faţa finanţatorului.

În general, volumul de muncă administrativă din cadrul proiectelor UE tinde să fie mai mare decât în alte tipuri de proiecte. Acesta este şi cazul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, care are un sis-tem specific şi detaliat de reguli contractuale şi financiare.

În comparaţie cu generaţia anterioară de programe, trebuie să recunoaştem că cerinţele administrative au fost simplificate semnificativ, definite mai clar şi comunicate mai explicit. Un Ghid al proiectelor oficial (Îndrumări cu privire la managemen-tul administrativ şi financiar şi raportare) face acum parte din Contractul de finanţare. Acesta explică detaliat regulile şi

Capitolul 5: Administrarea proiectelor

Sarcinile administrative impuse de programul de finanţare UE sunt considerate a fi o povară apă-sătoare de unii coordonatori de proiecte. Dar ele pot fi văzute într-o lumină diferită în momentul în care sunt recunoscute ca un factor important care contribuie la succesul proiectului. Sarcinile legate de administrarea proiectului se împart în cinci categorii principale, care vor fi prezen-tate în acest capitol: managementul financiar; managementul relaţiilor contractuale; documen-tarea activităţilor şi cheltuielilor; monitorizare şi raportare.

Toate aspectele administrative legate de relaţiile contractuale dintre finanţator şi coordonatorul de proiect sunt abordate de Ghidul proiectelor oficial elaborat de Agenţia Executivă şi de aceea nu vor fi repetate aici. Pe lângă acest document de bază, dar fără a-l înlocui în nici un fel, acest capitol subliniază câteva implicaţii ale regulilor programului pentru administrarea internă a pro-iectului.

Managementul financiar

Alocarea subvenţiei Managementul

(des)centralizat al bugetului Documentarea costurilor

Managementul contractual

Contractul de finanţareContractele de parteneriatContractele de copyrightSub-contractăriContracte de cofinanţare/sponsorizare

Documentarea proiectului

Manualul MP Standard al documentelor

Monitorizare

Progresul spre atingerea scopurilor

CheltuielileProgramul

Reportare

Raportare internă Reportare către finanţator

Figura 1: Sarcini administrative în managementul proiectelor

52

Adm

inis

trare

a pr

oiec

telo

rCa

p. 5

2. Managementul contractelor

Aşa cum demonstrează reprezentarea grafică a relaţiilor con-tractuale (Figura 2), un Proiect Multilateral implică un număr Figura 2: Relaţii contractuale în cadrul unui Proiect

Multilateral

Contract de cofinanţare

Contract de sponsorizare

Contract de parteneriat

Mandat Mandat

Contractul de finanţare

Contract de parteneriat

Sub-contractări

Contract de cofinanţare

Contract de sponsorizare

Sub-contractări

Coordonator/ Beneficiar

Co-beneficiarB

Co-beneficiarA

Agenţia Executivă

Evaluator/Designer etc.

Cofinanţator naţional

Cofinanţator naţional

Sponsor privat

Sponsor privat

Publisher etc.

2007–2009

De atunci2010

Contract de cofinanţare

Contract de sponsorizare

Contract de parteneriat

Contractul de finanţare

Contract de parteneriat

Sub-contractări

Contract de cofinanţare

Contract de sponsorizare

Sub-contractări

Contractant /Beneficiar

Partenerul B

Partenerul A

Agenţia Executivă

Evaluator/Designer etc.

Cofinanţator naţional

Cofinanţator naţional

Sponsor privat

Sponsor privat

Publisher etc.

53

Adm

inis

trare

a pr

oiec

telo

rCa

p. 5

coordonatoare şi partenerii de proiect. Agenţia Executivă recomandă cu tărie redactarea de contracte de parteneriat care să definească drepturile şi obligaţiile atât ale instituţiei coordonatoare cât şi ale instituţiilor partenere.

Contractul de parteneriat nu este doar o cerinţă formală, el este şi o precauţie indispensabilă pentru a minimaliza riscul financiar al contractantului. Riscul este considerabil, deoarece contractantul acţionează în numele întregului parteneriat, semnează contractul financiar cu finanţatorul, primeşte întrea-ga subvenţie pentru a o distribui apoi printre parteneri şi, până la urmă, este responsabil în faţa finanţatorului pentru toate realizările proiectului şi pentru conformitatea tuturor activităţi-lor şi cheltuielilor cu regulile programului de finanţare.

Mai mult, contractul de parteneriat mai are şi alte funcţii importante. El stabileşte baza formală a cooperării în cadrul parteneriatului şi reprezintă un angajament faţă de proiect. Contractul face ca drepturile şi obligaţiile partenerilor şi ale contractantului să fie transparente şi astfel oferă informaţii imparţiale, siguranţă, şi permite dezvoltarea sentimentului de încredere. Astfel, contractul de parteneriat, deşi este un document sec, formulat într-un limbaj juridic, poate fi şi un instrument de team building. Dar acest potenţial de team building poate fi realizat doar dacă se investeşte suficient timp pentru a discuta termenii contractului de parteneriat, pentru a explica considerentele pe care se bazează şi pentru a ajunge la o înţelegere şi acord asupra lor.

Pentru acest lucru este nevoie atât de o sensibilitate culturală cât şi de un efort plin de răbdare. Există diferenţe culturale cu privire la documentele formale (vezi Capitolul 7: Elemente interculturale în managementul proiectelor europene), iar la început anumiţi parteneri pot crede că este prea insensibil şi tehnocratic să vorbeşti prea mult despre contracte la o întâlnire în cadrul unui proiect european. Dar până la urmă, depăşirea acestor temeri şi dobândirea unei înţelegeri comune a nevoii de a redacta un contract de parteneriat poate fi în sine un pas valoros în procesul de team building.

Elementele de bază ale unui contract de parteneriat definesc:Contribuţiile pe care partenerul se angajează să le aducă

la proiectPartea din buget care îi revine partenerului pentru realizarea

acestor contribuţii, partea din subvenţia UE pe care parte-nerul are dreptul să o primească şi partea de cofinanţare a parteneruluiProgramul plăţilor pe care le va face contractantul din

subvenţie

de aranjamente contractuale care trebuie gestionate de coor-donatorul de proiect.

Contractul de finanţare

Doar o parte din relaţiile contractuale din cadrul unui Proiect Multilateral are o bază legală explicită: în cadrul mecanismului centralizat de finanţare al Programului de învăţare pe tot par-cursul vieţii doar relaţia dintre Agenţia Executivă şi contractant era definită legal în Contractul de finanţare până în 2009. Doar contractantul era responsabil în faţa finanţatorului, Agenţia Executivă, pentru toate aspectele financiare şi de conţinut ale Proiectului Multilateral.

În 2010 au fost introduse contractele cu mai mulţi beneficiari, şi astfel partenerii de proiect devin co-beneficiari şi stabilesc o relaţie legală directă cu finanţatorul. Co-beneficiarii îi dau împuternicire coordonatorului pentru ca acesta să semneze Contractul de finanţare cu Agenţia Executivă. Deşi coordonato-rul rămâne intermediarul pentru toate acţiunile şi comunicările cu Agenţia Executivă în ceea ce priveşte proiectul, acest nou regulament oferă şansa legală Agenţiei Executive de a se adresa direct unui partener de proiect (şi nu doar coordonato-rului), dacă este necesar. Exemple ar putea fi cazurile în care un partener se retrage din parteneriat sau este implicat într-o dispută financiară. Contractul de finanţare este documentul contractual de bază şi reprezintă cadrul legal al unui Proiect Multilateral, dar nu este singurul contract pe care trebuie să îl gestioneze un coordonator de proiecte. Toate celelalte relaţii contractuale, mai ales cele dintre coordonator şi instituţiile partenere, cele cu părţi terţe care oferă servicii specifice (subcontractanţii) şi cele cu sponsorii privaţi sau cofinanţatorii naţionali, trebuie să fie redactate de coordonatorul proiectului, urmând cerinţele prezentate în Ghidul proiectelor. Pe website-ul www.european-project-management.eu pot fi găsite exemple de contracte şi acorduri folosite în cadrul proiectelor, care pot fi consultate pentru informaţii sau pot fi adaptate. Totuşi, nu există un model de contract de parteneriat autorizat oficial de finanţator. Proiectele Multilaterale trebuie să îşi creeze propriile contracte. Atunci când sunt create contracte de acest gen, este esenţial ca ele să fie conforme cu regulamentele definite în Contractul de fiananţare şi Ghidul proiectelor.

Contractele de parteneriat

Cele mai importante relaţii contractuale care trebuie regula-rizate de coordonatorul de proiect sunt cele dintre instituţia

54

Adm

inis

trare

a pr

oiec

telo

rCa

p. 5

care sunt necesare amendamente sunt prezentate în Ghidul proiectelor.

În orice caz, cererea pentru amendament trebuie făcută cu mult înainte de schimbarea propusă, nu retroactiv, şi nici mai târziu decât este indicat în Contractul de finanţare şi în Ghidul Proiectelor. Dacă este posibil, ar trebui evitate schimbările de substanţă care au nevoie de amendament, doarece procesarea unei cereri de amendament presupune o muncă suplimentară atât pentru coordonatorul proiectului cât şi pentru Agenţia Executivă. Coordonatorul nu poate anticipa dacă cererea pentru amendament va fi aprobată. În cazul unor schimbări semnificative în proiect (obiective, natura sa, etc.) Agenţia poate refuza amendamentul. De aceea este recomandat să fie contactat funcţionarul responsabil de pro-iect din cadrul Agenţiei pentru a discuta cu el/ea schimbările planificate.

3. Documentarea proiectului

Există două tipuri de documente care ar trebui completate şi păstrate cu grijă în cadrul unui proiect european: dovada activităţilor realizate în cadrul proiectului şi documentele de management.

În ceea ce priveşte documentarea activităţilor, managerul de proiect trebuie să aibă în vedere că un proiect nu a realizat nimic dacă realizările nu sunt documentate. La evaluarea finală a proiectului finanţatorul aşteaptă dovada activităţilor implementate şi a impactului avut. Acesta este un punct slab al multor proiecte. Liste de participanţi semnate, fotografii, programele întâlnirilor, programele conferinţelor, etc. contri-buie în mare măsură la credibilitatea proiectului, iar pe baza lor evaluatorii rapoartelor proiectului vor evalua proiectul în mod pozitiv. Încă de la începutul proiectului trebuie luate în considerare cerinţele de documentare prezentate în formu-larele rapoartelor finale şi trebuie adunate dovezi în mod sistematic. Astfel se economiseşte foarte mult timp în etapa de raportare.

În ceea ce priveşte documentele de management, este reco-mandată introducerea unui manual de management al pro-iectului.

Managerii de proiecte care se ocupă de mai multe proiecte vor beneficia în mod special de un manual structurat uniform, care poate fi organizat după cum urmează:

Cerinţele în ceea ce priveşte raportul întocmit de partener

pentru contractant

Când se redactează contractul de parteneriat, trebuie respec-tate anumite formalităţi:

Referinţe explicite la contractul financiar cu finanţatorul

(numărul oficial al contractului) şi o verificare a validităţii tuturor termenilor pentru partenerIdentitatea completă a instituţiei partenere şi a reprezentan-

tului său legal Durata contractului, conform perioadei oficiale a proiectului

Condiţiile de modificare a contractului

Clauze cu privire la obligaţii şi terminarea contractului în caz

de nerespectare a acestuia Legea care se aplică în caz de conflict (de obicei legea din

ţara contractantului)

Contractul în sine nu poate conţine chiar tot. Anumite pro-bleme sunt mai bine abordate în anexe, care sunt părţi inte-grante ale contractului de parteneriat. Contractul financiar între finanţator şi contractant, inclusiv toate anexele sale (propunerea de proiect, bugetul aprobat, ghidul proiectelor, lista partenerilor), şi toate detaliile bancare ale instituţiei partenere ar trebui să fie anexe standard ale tuturor contrac-telor de parteneriat. În cazul multor proiecte a fost utilă şi includerea următoarelor anexe, pentru a evita neînţelegerile şi disputele:

Împărţirea revizuită a bugetului

Planul de lucru revizuit

Lista revizuită a rezultatelor/produselor preconizate

Contractul de copyright (dacă este cazul)

Formularele rapoartelor interne

Toate detaliile de contact ale persoanei de contact, ale unei

persoane alternative de contact, ale reprezentantului legal şi ale responsabilului financiar

După ce contractul de parteneriat a fost pus la punct şi toate părţile sale clarificate, este semnat de reprezentanţii legali ai instituţiilor partenere. În timp ce anumite proiecte au un singur contract multilateral care circulă pe la toţi partenerii pentru a fi semnat, în cazul marii majorităţi a proiectelor este mai practic să se semneze contracte bilaterale.

Amendamene la contractul de finanţare

Termenii Contractului de finanţare al unui proiect european nu pot fi modificaţi de coordonatorul de proiect unilateral. Dacă există abateri substanţiale de la propunerea de proiect, trebuie trimisă către Agenţia Executivă o cerere oficială pen-tru un amendament la Contractul de finanţare. Cazurile în

55

Adm

inis

trare

a pr

oiec

telo

rCa

p. 5

Pe lângă înregistrarea activităţilor proiectului şi menţinerea unui manual de management al proiectului, este util să se introducă şi un standard al documentelor.

Un standard ajută la identificarea documentului, clarificarea autorului, statutului şi scopului său şi contribuie la crearea unui simţ al proprietăţii faţă de proiect printre membrii echi-pei.

În toate documentele care ar putea fi distribuite către un public extern, ar trebui adăugat logo-ul şi o denegare de responsabi-litate (disclaimer) a programului de finanţare.

Manualul de management al proiectului este un document tangibil păstrat la locul de muncă al coordonatorului. Pentru a fi disponibil pentru toţi partenerii ca un document important de referinţă poate fi pus pe pagina web a proiectului. Astfel va avea două funcţii:

Informaţie: Toată lumea poate consulta documentele atunci

când are nevoieTransparenţă: Toată lumea are acces la informaţiile esenţi-

ale de management

Pentru a menţine valoarea manualului sunt necesare actuali-zări constante.

Figura 3: O structură posibilă a unui Manual de management al proiectului

1. Date de contact pentru Funcţionarul UE responsabil de proiect în cadrul instituţiei

finanţatoare Coordonatorul, administratorul, responsabilul financiar al

proiectului Partenerii proiectului: persoana de contact, reprezentantul

legal, responsabilul financiar Colaboratori externi (sub-contractări, voluntari)

2. Propunerea de proiect Propunerea Scrisori de intenţie

3. Contracte în cadrul proiectului Contractul de finanţare cu toate anexele Amendmente şi modificări aduse Contractului de finanţare Contractele de parteneriat Sub-contractări Contractul de copyright Contractele de cofinanţare naţională şi de sponsorizări

private

4. Documente de planificare Actualizări ale planului de lucru Lista de rezultate preconizate Fişele pachetelor de activităţi

5. Buget Bugetul aprobat Împărţirea bugetului aprobat pentru fiecare partener Instrument de monitorizare financiară (listă Excel, spread

sheet)

Calcule şi estimări Oferte de la furnizori

6. Rapoarte Formulare ale rapoartelor interne Rapoarte interne ale progresului realizat de la parteneri Formulare ale rapoartelor externe Rapoarte externe ale progresului realizat pentru finanţator

7. Procese verbale şi acorduri Procese verbale ale întâlnirilor faţă în faţă din cadrul proi-

ectului Procese verbale ale întâlnirilor virtuale din cadrul proiectu-

lui Procese verbale ale întâlnirilor subgrupurilor Acorduri importante între parteneri (mesaje email, bileţele,

etc.)

8. Evaluare Planul de evaluare Rapoarte de evaluare internă Rapoarte de evaluare externă

9. Produse, diseminare şi valorificare Produse sau liste de produse Planul de diseminare (Liste de) Publicaţii, articole, anunţuri legate de proiect Produse de diseminare (fluturaşi, broşuri, etc.) Planul de valorificare

10. Altele

56

Adm

inis

trare

a pr

oiec

telo

rCa

p. 5

bugetul partenerilor în etapa depunerii propunerii de proiect (sau ajustat după ce s-au făcut tăieri ale unor costuri din buget în faza de selecţie). Toţi partenerii trebuie să înţeleagă pe deplin felul în care bugetul a fost (re)alocat şi când şi cum va fi plătit, deoarece acest lucru este o parte esenţială a procesului de construire a încrederii în cadrul parteneriatului.

În principiu, un coordonator de proiecte are trei opţiuni diferite cu privire la modalitatea de a gestiona subvenţia UE în cadrul parteneriatului:1. Coordonatorul le plăteşte partenerilor întreaga parte ce li se

cuvine din subvenţie la începutul perioadei contractuale şi primeşte rapoartele financiare la sfârşit.

2. Coordonatorul gestionează subvenţiile centralizat. Partenerii îşi prefinanţează activităţile proiectului iar apoi coordonato-rul îi rambursează după ce costurile au fost acoperite sau la intervale regulate.

3. Coordonatorul împarte subvenţiile individuale în mai multe tranşe. Prima plată se face imediat ce coordonatorul a primit banii de la finanţator. Plăţile următoare se fac după ce partenerii au produs rezultate (intermediare) şi au trimis rapoartele interne coordonatorului, conform unui program stabilit.

Opţiunea 1 este doar teoretică. Desigur că un astfel de coordo-nator ar economisi foarte mult timp, de vreme ce ar trebui să se ocupe de contabilitatea financiară doar o dată, la sfârşitul proiectului. Dar în realitate nici un coordonator întreg la minte nu şi-ar asuma un asemenea risc! Într-un astfel de caz mana-gementul responsabil ar fi fost înlocuit cu o credinţă naivă

4. Managementul financiar

Odată ce contractantul a semnat contractul financiar cu Agenţia Executivă şi a primit prima tranşă din subven-ţie, chestiunile legate de managementul financiar devin o parte importantă a muncii desfăşurate în cadrul proiectului. Managementul financiar implică mai multe sarcini:

Revizuirea bugetului proiectului (vezi Captolul 4: Demararea proiectului)Trimiterea subvenţiei europene către parteneri

Asigurarea unei înţelegeri a regulilor financiare în cadrul

parteneriatului Stabilirea unui sistem eficient de raportare financiară

internăMonitorizarea eligibilităţii cheltuielilor şi conformităţii aces-

tora cu planul bugetului Siguranţa că toţi partenerii au deconturile necesare

Raportarea cheltuielilor către organismul finanţator

Documentul de bază pentru toate chestiunile financiare ale unui Proiect Multilateral este Ghidul proiectelor oficial, care este anexat la Contractul de finanţare. Coordonatorul şi par-tenerii de proiect ar trebui să cunoască aceste regulamente. Nu este necesar să fie repetate aici. În schimb, vor fi discutate aspectele mai generale ale managementului financiar.

Trimiterea subvenţiei UE

Coordonatorul de proiect trebuie să străduiască să ofere transparenţă maximă, indiferent de modul în care a fost alocat

Box 4: Exemplu de standard al documentelor

Grupul de lucru al proiectului (dacă este cazul):

Autor(i):

Data:

Statut: Final / Provizoriu / Pentru a fi aprobat de …

Documente similare:

Titlul documentului: (Fonturile stabilite ale textului)

57

Adm

inis

trare

a pr

oiec

telo

rCa

p. 5

la întâmplare şi să ceară să i se prezinte toate documentele financiare.

În timp ce documentarea costurilor este destul de clară în majoritatea categoriilor de cost, de exemplu costurile de trans-port sau producţie, costurile de personal se gestionează mai greu. Trebuie introdus un sistem de documentare a timpului în cadrul proiectului. Pentru fiecare membru al echipei proiectului acesta ar trebui să conţină:

Un document care să indice costurile de personal pe zi sau

pe orăMetoda prin care se calculează aceste costuri zilnice pe baza

contractului de muncăO fişă de pontaj care să înregistreze timpul dedicat activi-

tăţilor proiectuluiO copie a contractului de muncă

Dovada că salariile declarate au fost într-adevăr plătite în

perioada de raportare (statul de plată)

Figura 5 prezintă un exemplu de fişă prin care costurile de personal pot fi documentate corespunzător. O versiune de cal-cul automat a acestui document poate fi găsită pe website-ul Survival Kit www.european-project–management.eu

În cazul în care costurile de personal ale unui membru al echipei proiectului sunt mai mari decât plafonul stabilit de programul de finanţare pentru diferite categorii de personal, partea excesivă este considerată ne-eligibilă.

Conform experţilor externi care evaluează rapoartele finale ale Proiectelor Multilaterale, problemele comune legate de docu-mentarea costurilor includ:

Lipsa vizibilităţii costurilor proiectului în sistemul de con-

tabilitateDocumentare incompletă a costurilor

Lipsa de claritate cu privire la responsabilitatea pentru

managementul financiarDevieri excesive de la costurile planificate şi deci ne-eligi-

bilitateInsuficientă corelare între cheltuială şi proiect, lipsa unei

justificăriDiferenţieri neclare între costurile de personal şi costurile de

subcontractareAchiziţionare nejustificată de echipamente, fără o legătură

directă cu activităţile proiectuluiNumăr incorect de zile de deplasare (o zi fără cazare peste

noapte = jumătate din costul de subzistenţă!)Deplasări neautorizate spre ţări neparticipante

Aplicarea unei rate incorecte de schimb valutar

că partenerii îşi vor îndeplini sarcinile şi vor respecta regulile financiare ale programului de finanţare.

Metoda centralizată de management financiar (opţiunea 2) este spre avantajul coordonatorului, deoarece riscul de a nu primi rezultate sau de cheltuieli ne-eligibile făcute de parteneri este minimalizat. O prezentare completă a cheltuielilor curente este posibilă în orice moment, iar monitorizarea este uşoară. Pe de altă parte, multor instituţii partenere, mai ales celor mici, le va fi greu sau chiar imposibil să îşi prefinanţeze toate activităţile. Mai mult, pot simţi că sunt tratate cu superioritate, deoarece nu pot să ia nici o decizie financiară singure.

Ultima opţiune este cea care este aplicată cel mai frecvent în cadrul Proiectelor Multilaterale. Este considerată a fi un sistem corect de către majoritatea partenerilor de proiect, deoarece plăţile sunt legate direct de performanţă şi rapoarte. Riscurile şi responsabilităţile sunt împărţite între coordonator şi par-teneri, ceea ce contribuie în mod pozitiv la spiritul general al proiectului. Totuşi, un coordonator ar trebui să ştie că acest sistem, care presupune verificarea de rapoarte şi urmărirea costurilor, consumă destul de mult timp. Aşa că numărul de tranşe şi rapoarte interne ar trebui să fie limitat, şi probabil armonizat cu cele dintre contractant şi finanţator.

Documentarea costurilor

Este esenţial ca un coordonator de proiecte să se asigure că toate costurile sunt suficient de documentate de toate organi-zaţiile partenere, mai ales de acelea cu sisteme descentralizate de management financiar.

Toate costurile proiectului trebuie să fie vizibile în contabilita-tea organizaţiei partenere, adică proiectul trebuie să aibă un număr de cont unic şi toate costurile trebuie alocate fără doar şi poate în acel cont. Mai mult, toţi partenerii trebuie să aibă dovezi pentru toate cheltuielile făcute, cum ar fi facturi, note de plate, bilete, etc., precum şi dovezi că aceste costuri au fost într-adevăr plătite (extrase de cont, chitanţe, etc.).

Multe organizaţii partenere insistă să păstreze originalele acestor documente în contabilitatea lor. O modalitate sigură prin care coordonatorul poate face acest lucru este să ceară copii autorizate (notă: Copie conform cu originalul, cu data, ştampila şi semnătura responsabilului financiar) şi să explice partenerilor că trebuie să păstreze actele care documentează costurile timp de cel puţin cinci ani după terminarea proiectu-lui. În această perioadă Agenţia Executivă poate face un audit

58

Adm

inis

trare

a pr

oiec

telo

rCa

p. 5

Coordonatorul unui Proiect Multilateral trebuie întotdeauna să aibă o imagine clară a performanţelor membrilor echipei împrăştiaţi geografic cu privire la realizarea sarcinilor stabilite fără a depăşi perioada determinată şi resursele alocate. Doar dacă are această imagine clară poate coordonatorul să aibă o şansă de a adopta acţiuni corective, dacă este necesar, şi astfel să conducă proiectul cu succes.

În practică, această sarcină de verificare este realizată cu ajuto-rul a două dintre cele mai utilizate instrumente de monitorizare:

Rapoarte interne ale progresului realizat (sau a stării lucru-

rilor) Întâlniri de revizuire (faţă în faţă şi virtuale)

5. Monitorizare şi raportare

Definiţie

Monitorizarea poate fi definită ca un proces continuu de evalu-are a progresului făcut spre atingerea obiectivelor declarate şi de identificare a discrepanţelor dintre planul iniţial al proiec-tului şi realizările reale. Este înţeleasă ca evaluarea regulată a celor trei restricţionări de bază ale proiectului: sferă, cost şi timp. Cu alte cuvinte, este un mecanism prin care se analizează dacă gama planificată de produse este elaborată la calitatea stabilită, la timp şi fără a depăşi bugetul alocat proiectului.

1. Identificare

Instituţia parteneră

Persoana de contactPerioada de raportare

2. Costuri ale personalului implicat în proiect:

Nume

Salar lunar

Costuri ale angajatorului pe zi

Metoda de calculare a costului zilnic

Numărul de zile dedicate proiectului în perioada de raportareCosturi totale în perioada de raportare

3. Fişa de pontajData(zzllaa)

Pachetul de activităţi

Activităţi legate de proiect Nr. de zile

Total

Figura 5: Exemplu de fişă pentru documentarea costurilor de personal

59

Adm

inis

trare

a pr

oiec

telo

rCa

p. 5

Pentru a respecta această regulă, în cadrul parteneriatului trebuie folosit un formular concis de raportare a progresului. Un exemplu poate fi găsit la: www.european-project-management.eu

Întâlniri de revizuire

În principiu, întâlnirile de revizuire pot fi făcute virtual. Pot fi folosite instrumente de colaborare, telefonul, Skype sau confe-rinţele online pentru a compara şi discuta realizările şi nereu-şitele. Este foarte util ca rapoartele de progres să corespundă în timp cu întâlnirile faţă în faţă ale echipei transnaţionale a proiectului şi ale grupului de conducere. Un număr mediu de două sau trei întâlniri pe an coincide cu frecvenţa recomandată a rapoartelor.

Raportarea internă a progresului realizat

Un coordonator al unui proiect european ar trebui să insiste ca partenerii să scrie rapoarte regulate oricare ar fi situaţia. Totuşi, frecvenţa acestor rapoarte poate varia de la proiect la proiect. Perioadele de raportare pot depinde de câţiva factori:

Cât de complexe sunt diferitele ramificaţii ale activităţilor

desfăşurate de parteneri?Cât de importante sunt sarcinile partenerilor pentru succesul

proiectului?Cât de independent acţionează partenerii faţă de coordo-

nator?Cât de mulţi bani sunt implicaţi?

Ce tip de management financiar a fost ales: Fondurile sunt

administrate de parteneri sau acest lucru este făcut centra-lizat de către coordonator?Coordonatorul îi cunoaşte pe parteneri din cadrul unor

proiecte anterioare sau aceştia coordonează împreună un proiect pentru prima dată?

În multe cazuri două sau trei rapoarte ale progresului realizat în timpul ciclului de viaţă al proiectului s-au dovedit a fi o bună practică. Acestea oferă coordonatorului destule informaţii fără a-i încărca pe parteneri cu prea multe sarcini de raportare.

Este util ca toţi partenerii să înţeleagă că raportarea nu înseamnă doar răspândirea unor veşti bune şi a unor poveşti de succes. Mult mai relevante sunt problemele, obstacolele şi eşecurile, deoarece aceste lucruri au nevoie de acţiuni corective. Din greşeli întreaga echipă poate învăţa cele mai valoroase lecţii şi astfel poate îmbunătăţi performanţele din cadrul pro-iectului. Datele din rapoartele fiecărui partener trebuie să poată fi comparate cu uşurinţă. De aceea coordonatorul de proiect ar trebui să introducă un set uniform de instrumente de raportare pe care să le folosească obligatoriu toată lumea. Setul de formulare de raportare poate fi ataşat sub formă de anexă la contractul de parteneriat, pentru a fi observat cu uşurinţă.

Volumul de sarcini administrative din cadrul unui proiect european este destul de mare, aşa că ar trebui evitată dubla-rea cantităţii cu hârţogăraie. De aceea, formatul şi frecvenţa raportării interne în cadrul proiectului ar trebui să corespundă cu şi să contribuie la obligaţiile de raportare ale coordonatoru-lui faţă de finanţator. Pentru a asigura această congruenţă de informaţii, multe Proiecte Multilaterale trimit partenerilor fişele de raportare pe care trebuie să le completeze coordonatorul pentru rapoartele lor pentru Agenţia Executivă.

Raportarea internă nu trebuie exagerată. Un raport bun este scurt şi simplu (like a KISS: Keep It Short and Simple).

Figura 6: Cadrul monitorizării

Aspecte care urmează a fi stabilite

FrecvenţăSurse de informaţie

Modalitate (oral / scris, virtual / faţă în faţă)

Formate (Formulare ale rapoartelor)

Documente cheieBiblioteca de documente

Factori care trebuie luaţi în considerare

Cerinţele de raportare către finanţator

Marcajele proiectuluiGradul de complexitate / autonomie al activităţilor

partenerilorFamiliaritatea partenerilor

Definirea a ceea ce doreşte proiectul să realizeze:Scopuri şi obiective

Rezultate / produse concreteActivităţi care duc la obţinerea rezultatelor

Diviziunea sarcinilorResurse: zile dedicate proiectului de către personal, costuri

Plan de lucru, termenele

Planul proiectuluiPropunerea de proiectDocumente adiţionale

de planificare

ContracteContractul de

finanţareContracte de parteneriat

Instrumente de monitorizare

Rapoarte ale progresuluiÎntâlniri de revizuireBilateral meetings

60

Adm

inis

trare

a pr

oiec

telo

rCa

p. 5

Agenţia Executivă. Există două etape ale raportării: Raportul Progresului Realizat (pentru proiecte cu o durată de două sau trei ani) şi Raportul Final după terminarea perioadei de finanţare. Rapoartele trebuie realizate folosind formularele oficiale de raportare publicate în Spaţiul beneficiarului pentru anul de finanţare respectiv pe websit-ul AEEAC http://eacea.ec.europa.eu/llp/index_en.php

Stabilirea unui cadru al monitorizării

După ce au fost luate în considerare aceste chestiuni esenţiale, apare un cadru bine definit al monitorizării. Acesta ar trebui comunicat tuturor partenerilor de proiect pentru a asigura acelaşi nivel de înţelegere (Figura 6).

Raportarea către finanţator

Toate sarcinile legate de administrarea unui Proiect Multilateral culminează cu rapoartele contractantului către finanţator,

Figura 7: Zece motive întemeiate pentru a elabora un raport de calitate(Din: T­Kit 9: Managementul finanţărilor şi financiar (2004), p. 67)

1. ContractualePentru majoritatea finanţatorilor, raportarea face parte din contractul de finanţare semnat. Acesta specifică şi cerinţele de raportare şi datele când trebuie predate rapoartele.

2. Construieşte aptitudini analitice Rapoartele sunt nişte documente interne excelente care învaţă pe toată lumea din cadrul organizaţiei cum să revizuiască, să sintetizeze şi să analizeze o cantitate enormă de informaţii şi să raporteze cu privire la unele puncte cheie. Abilitatea de a fi concis este o aptitudine profesională de valoare. Să fi analitic este alta. Scrierea unui raport poate ajuta personalul să îşi dez-volte aceste aptitudini. Gândiţi-vă la comentariul faimos al lui George Bernard Shaw: Îmi cer scuze că am scris aşa o scrisoare lungă, nu am avut timp să scriu una mai scurtă.

3. Construieşte capacitatea de a munci în echipăRapoartele încurajează personalul şi voluntarii din toate depar-tamentele organizaţiei – programe şi financiar / contabilitate – să lucreze împreună. Iar crearea unor relaţii interne este un lucru bun din punct de vedere instituţional. Astfel se constru-ieşte capacitatea.

4. Asigură finanţarea curentăAnumiţi finanţatori oferă subvenţii multianuale, iar cea de-a doua sau a treia plată depinde de predarea unui raport narativ şi financiar. Pentru acest gen de contract de finanţare, scrierea unui raport de calitate pentru finanţator este un lucru bun din punct de vedere financiar.

5. Îmbunătăţeşte strângerea de fonduri pe viitor Un raport bun predat la timp dovedeşte grija pentru o comu-nicare bună cu finanţatorul. Nu trebuie să uitaţi că dacă aţi

avut succes o dată cu un finanţator, e posibil să mai reuşiţi o dată, cu condiţia să respectaţi cerinţele acestuia cu privire la raportare.

6. Crează documente pentru alte scopuri interne sau externe

Un alt avantaj al scrierii unui raport este că poate fi folosit în alte scopuri. Evident, raportul poate fi folosit pentru a raporta către alţi finanţatori. Dar un raport este şi un model de limbaj ordonat, clar şi concis care poate fi folosit pentru un raport pentru managementul superior sau comitetul director, sau chiar pentru un raport anual.

7. Oferă un avantaj competitivÎntr-un mediu competiţional al subvenţiilor, predarea unui raport bine făcut la timp îi dă unei organizaţii non-profit un avantaj faţă de acele organizaţii care raportează târziu.

8. Dovedeşte profesionalismUn raport bine scris, punctual îi dovedeşte finanţatorului faptul că stăpâniţi programul, finanţele, scrisoarea de acord cu finan-ţatorul şi chiar sistemele interne de arhivare.

9. Demonstrează încrederea instituţiei în transparenţă şi responsabilitate

Un raport bun predat la timp dovedeşte că personalul şi con-siliul director al organizaţiei non-profit pune un mare preţ pe transparenţă şi responsabilitate.

10. Crează relaţii şi comunicare deschisă Colaborarea cu finanţatori presupune în primul rând relaţii – şi relaţiile se bazează pe comunicare deschisă, pe încredere, respect şi politeţe.

61

Adm

inis

trare

a pr

oiec

telo

rCa

p. 5

de toate acestea la timp. Termenul limită pentru rapoartele partenerilor ar trebui să fie cu cel puţin patru săptămâni îna-inte de termenul limită pentru raportul coordonatorului pentru finanţator.

2. Introduceţi informaţii complete şi exacte, incluzând toate produsele elaborate

Nu este realistic să speraţi că puteţi scăpa doar cu o parte din informaţiile cerute. Chiar din contră, dacă finanţatorul v-a cerut informaţii suplimentare o dată, este probabil să vă mai ceară şi altele cu aceeaşi ocazie.

3. Fiţi structuraţi, clari şi inteligibili

Aşa cum a spus un evaluator de rapoarte finale: Suntem doar fiinţe umane. Şi majoritatea fiinţelor umane apreciază informa-ţiile care pot fi citite cu uşurinţă. Un raport bine scris are toate şansele să determine o atitudine pozitivă faţă de proiectul eva-luat. Acest efect probabil merită efortul depus în acest sens.

4. Fiţi cinstiţi

Nu este recomandat să inventaţi poveşti de succes false. Acestea pot fi descoperite cu uşurinţă. Dacă au existat pro-bleme este mai bine să demonstraţi că proiectul a depăşit provocările şi a învăţat din acestea decât să încercaţi să le ascundeţi. Până la urmă, un proiect pilot este un laborator în care nu întotdeauna totul funcţionează conform planului.

5. Nu amânaţi problemele serioase până la raportul final

Dacă este evident că proiectul nu poate respecta anumite cerinţe ale Contractului de finanţare, este recomandat să fiţi proactivi şi să comunicaţi cu finanţatorul din timp. Doar aşa poate fi găsită o soluţie, de exemplu un amendament la contract.

6. Faceţi trimiteri explicite la propunerea de proiect şi la evaluările anterioare

Propunerea de proiect este baza contractului financiar şi, până la urmă, proiectul va fi evaluat pornind de la ce s-a promis acolo. Raportul ar trebui să abordeze în mod explicit elementele principale ale propunerii şi să explice şi să justifice devierile. Dacă experţii evaluatori ai finanţatorului au făcut recomandări în etapa de evaluare a propunerii sau a raportului de progres al proiectului, demonstraţi că proiectul le-a luat în considerare.

Fiecare raport are două părţi care au scopuri diferite:

Partea Confidenţială este partea pe baza căreia Agenţia Executivă evaluează dacă proiectul a realizat ceea ce a promis în propunerea de proiect. Deoarece au fost cheltuiţi bani ai plătitorilor europeni de taxe, Proiectele Multilaterale trebuie să răspundă pentru cheltuirea corespunzătoare a acestora, în con-formitate cu regulamentele financiare stabilite de programul de finanţare. Plăţile ulterioare către contractant sau revendi-carea banilor plătiţi deja depind de evaluarea raportului. Dacă informaţiile furnizate nu sunt suficiente, pot fi cerute şi alte documente.

Cea de-a doua parte, Partea Publică a raportului are o funcţie de diseminare. Este o descriere în care experienţele din cadrul proiectului sunt împărtăşite comunităţii educaţionale mai largi. Această parte a raportului poate fi publicată pe websitul AEEAC.

Aceste două scopuri ar trebui să fie clar diferenţiate unul de celălalt, iar cele două părţi ar trebui scrise ca atare. De aceea, ar trebui evitată copierea textului dintr-o parte în alta. Instrucţiuni detaliate cu privire la elaborarea acestor rapoarte pot fi găsite în Ghidul proiectelor.

Aceste două funcţii ale rapoartelor necesită două strategii diferite de raportare pentru partea confidenţială şi cea publică a raportului. Dar acestea sunt doar două motive pentru care raportarea necesită suficient timp. O altă publicaţie UE în domeniul managementului enumeră nu mai puţin de Zece motive întemeiate pentru a elabora un raport de calitate, pre-zentate în Figura 7:

Simţind mai puţin entuziasm cu privire la raportare decât reie-se probabil din acest document, trebuie să precizăm că cel mai profan argument, dar probabil cel mai convingător pentru mulţi coordonatori de proiecte este cel de-al patrulea: Un raport bine scris este o condiţie necesară pentru ca raportul să fie evaluat pozitiv de către finanţator, care până la urmă va decide dacă proiectul va primi întreaga subvenţie, doar o parte, sau chiar va trebui să returneze o parte din bani.

Atunci când se elaborează raportul pentru finanţator, ar trebui respectate câteva reguli de bază:

1. Asiguraţi-vă că primiţi contribuţiile necesare de la parteneri la timp

Partenerii ar trebui să fie conştienţi de importanţa, cerinţele şi termenele limită ale raportării şi trebuie să li se reamintească

62

Adm

inis

trare

a pr

oiec

telo

rCa

p. 5

Acest lucru poate fi făcut doar dacă activităţile proiectului au fost bine documentate, iar această documentaţie a fost aduna-tă sistematic de coordonator.

9. Dedicaţi suficient timp raportului

Deşi de obicei are loc după perioada de finanţare, raportarea este o parte esenţială a proiectului. În general un raport bun are nevoie de câteva săptămâni pentru a fi pus la punct.

În mod ideal, raportarea face parte din mentalitatea coordo-natorului. Cerinţele de raportare ar trebui avute în vedere încă de la începutul Proiectului Multilateral, iar acestea ar trebui să determine implementarea şi documentarea proiectului.

7. Nu copiaţi din propunerea de proiect

Scopul raportului este de a descrie ceea ce a fost făcut, nu ceea ce a fost promis. În mod normal, evaluatorii reacţionează negativ la informaţiile copiate din propunere, deoarece acest lucru dovedeşte o atitudine de nepăsare faţă de cerinţele de raportare. În mod corespunzător, website-urile proiectelor ar trebui adaptate astfel încât să reflecte faptul că proiectul s-a terminat.

8. Demonstraţi dimensiunea europeană

Raportul ar trebui să demonstreze că toţi partenerii au con-tribuit la proiect şi astfel a fost creată o valoare adăugată în comparaţie cu o abordare naţională a subiectului în discuţie.

63

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

activităţilor culturale sau excursiilor, sau chiar deloc. Totul se reduce la planificare şi elaborare de produse, cum ar fi manu-ale sau CD-uri’.

Figura 1 ilustrează această schimbare de abordare de la explorare şi schimb de informaţii la planificare şi producţie în comun.

Există mai multe motive pentru această concentrare tot mai mare asupra produselor proiectului:

Accentul pus de programul de finanţare pe rezultate tangibi-

le de calitate, ca o consecinţă directă a nevoii de a justifica cheltuirea banilor plătitorilor europeni de taxe pentru coope-rare transnaţională în domeniul educaţiei Diversificarea mecanismelor de finanţare: Proiecte

Multilaterale la scară mare (care se concentrează asupra produselor inovatoare) versus parteneriate la scară mică (care se concentrează asupra schimbului de experienţe şi învăţării unii de la alţii spre beneficiul instituţiilor partenere şi al personalului acestora)Complexitatea tot mai mare a vieţii în general şi, în conse-

cinţă, a provocărilor educaţionale care pot fi abordate adec-vat doar de echipe cu mai mulţi jucători din diferite ţări

Capitolul 6: Colaborare eficientă

Întrunirea unui grup de oameni nu înseamnă neapărat că aceştia vor lucra eficient ca echipă sau că proiectul lor va avea succes. Pe lângă planificarea detaliilor tehnice ale proiectului, atenţia acordată oamenilor implicaţi este esen-ţială, de fapt este unul din lucrurile de bază ale Proiectelor Multilaterale. Până la urmă, oamenii sunt cei care dau viaţă proiectului. De aceea colaborarea eficientă este inclusă aici ca un capitol separat. O colaborarea eficientă contri-buie la succesul proiectului.

Acest capitol prezintă colaborarea eficientă şi oferă perspective cu privire la cum poate fi creată această colaborare. Fiecare parte a acestui capitol oferă exemple practice şi instru-mente care să faciliteze colaborarea eficientă. Subiectele legate de conducere şi managemen-tul de proiecte agil discutate în capitolele ante-rioare ale acestei publicaţii completează în mod eficient acest capitol.

Figura 1: Schimbarea activităţilor de colaborare în cadrul proiecte­lor UE de­a lungul anilor

1. Natura instabilă a colaborărilor în cadrul unui Proiect Multilateral

Proiectele din cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii se concentrează asupra unui efort comun de colaborare din partea partenerilor de proiect pentru a elabora şi răspândi un concept, serviciu sau produs tangibil în domeniul educaţiei. Această abordare a câştigat tot mai mult teren de la începu-turile cooperării europene în domeniul educaţiei încoace. Un coordonator de proiecte cu experienţă rezumă acest lucru după cum urmează:

‘Când am început să ne implicăm în proiecte UE acum zece ani lucrurile erau puţin altfel. Întâlnirile din cadrul proiectului durau câteva zile sau chiar o săptămână, cu foarte mult timp dedicat prezentărilor şi discuţiilor cu privire la diferenţele dintre sistemele de educaţie ale partenerilor, cu multe vizite ale unor instituţii şi tururi culturale. Câteodată părea că facem turism cultural, foarte interesant şi educaţional. În ziua de azi majoritatea întâlnirilor sunt scurte, cu puţin timp dedicat

ÎNAINTE ACUM

Crearea produselor inovatoare

Planificarea activităţilor comune

Schimb de informaţii şi experienţe

Cunoaştere reciprocă

Crearea produselor inovatoare

Planificarea activităţilor comune

Cunoaştere reciprocă

Schimb de informaţii

şi experienţe

64

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

2. De la un grup divers de oameni la o echipă de proiect eficientă

Eterogeneitate şi diversitate ca punct de plecare

În cele mai multe cazuri persoanele care participă la un Proiect Multilateral nu au mai lucrat împreună înainte în această com-binaţie specifică. Poate că implicarea lor în proiect nici nu a fost alegerea lor, ci au fost desemnaţi de instituţia unde lucrea-ză. De aceea, este foarte probabil ca Proiectul Multilateral să înceapă cu o situaţie destul de eterogenă, în care persoanele implicate în proiect au multe nelămuriri, după cum se poate vedea în Figura 2:

Apariţia unor tehnologii de internet interactive şi uşor de

folosit (Web 2.0), care au făcut posibil ca oamenii să lucreze împreună intensiv, rezolvând sarcini comune de la distanţe mari

Până la urmă, tehnologiile pot doar susţine procesul de cola-borare. Oamenii din cadrul proiectului sunt cei care trebuie să lucreze. Motivarea membrilor echipei de-a lungul derulării proiectului, transformarea lor într-o echipă de performanţă, facilitarea unei comunicări eficiente şi rezolvarea conflictelor emergente într-un mod constructiv sunt doar câteva dintre cele mai mari provocări cărora coordonatorul unui Proiect Multilateral trebuie să le facă faţă.

Figura 2: Punctul de plecare pentru grupurile proiectelor europene

Simţ comun al proprietăţii

Scopuri comune Acorduri & Reguli

ColaborareReflecţie

Proces de învăţare

Oamenii din proiect

ECHIPĂ DE PROIECT

INTERCULTURALĂ EFICIENTĂ

De ce lucrăm în acest proiect? Pentru UE? Pentru noi? Clienţii noştri?

Stiluri diferite de management

Culturi dife-rite privind proiectele Definiţii

diferite

Naţionalităţi diferite

Limbi diferite

Culturi diferite

Nevoi & aşteptări diferite

Personalităţi diferite

Organizaţii diferite

Situaţii diferite

Doar câteva întâlniri pe an. Cum vom lucra între întâlniri?

Cum vom produce – trebuie să vorbesc mai mult pentru a avea un plan comun

Varietate culturală: Înţeleg?

Muncă în plus?Vizite turistice?

65

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

Caracteristicile echipelor eficiente sunt prezentate în Figura 3.

O colaborare eficientă înseamnă, mai presus de orice, dialog şi interacţiune într-un context în care membrii echipei sunt apreciaţi şi respectaţi.

Dezvoltarea echipei

E nevoie de timp pentru ca oamenii să se cunoască şi pen-tru a putea lucra împreună cu uşurinţă. Echipele Proiectelor Multilaterale nu fac excepţie de la această regulă. Din fericire, acest lucru poate fi accelerat de înţelegerea procesului de dez-voltare prin care trebuie să treacă o echipă în mod normal.

Modul tradiţional (Katzenbach & Smith, 1993) de a descrie dez-voltarea unei echipe este valea morţii de dinaintea dezvoltării unei eficienţe reale:

Există multe obstacole în calea unei colaborări eficiente. Proiectele Multilaterale au o mare diversitate la diferite nive-luri: oameni diferiţi care provin din culturi diferite, vorbesc limbi diferite şi lucrează în contexte instituţionale diferite, contribuind cu expertiză şi experienţă diferite.

Un evaluator de proiecte cu experienţă a ilustrat diferitele niveluri de diversitate care pot fi găsite în cadrul unui proiect transnaţional:

‘O organizaţie dintr-o ţară poate lucra cu altele din diferite ţări – este clar că acolo trebuie să existe deja o înţelegere a diferitelor abordări culturale – iar acest lucru se întâmplă după acceptarea faptului că pot exista dificultăţi de limbă. Conversaţia politicoasă e una, dar, de exemplu, să ajungi la o interpretare comună a regulilor de amortizare sau a drepturilor de proprietate intelectuală, poate fi un lucru mult mai solici-tant. Dacă adăugăm la acest lucru faptul că un partener este o universitate iar celălalt o şcoală, un al treilea poate fi un ONG, un al patrulea un IMM şi un al cincilea o organizaţie de tip reţea – se ajunge la un alt nivel de cooperare. Urmează planul de lucru al proiectului în sine – anumiţi parte-neri sunt mai activi decât alţii în anumite momente ale ciclului de viaţă al proiectului – acest plan de lucru reflectă realităţile anului şcolar la nivel de universitate şi la nivel de şcoală? Ţine cont de cea mai ocupată perioadă a unui IMM în ceea ce priveş-te profitul? Recunoaşte contribuţia proprie a angajaţilor plătiţi din patru instituţii partenere în timp ce ia în considerare faptul că un număr semnificativ de oameni care lucrează în ONG sunt voluntari şi de aceea timpul lor nu poate fi măsurat? La toate astea mai putem adăuga şi faptul că anumiţi parteneri pot avea experienţă în derularea proiectelor UE în timp ce alţii nu au şi pot avea reguli interne stricte cu privire la gestionarea fondurilor proiectului care nu se potrivesc prea bine cu regulile Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii.’ (Gareth Long, Evaluator extern al Survival Kit)

Unul dintre cele mai relevante aspecte ale acestei diversităţi în cadrul Proiectelor Multilaterale, aspectul intercultural, este dis-cutat în Capitolul 7: Elemente interculturale în managementul proiectelor europene.

Caracteristici ale echipelor eficiente

Având în vedere diversitatea care poate apărea, este clar că un coordonator de proiecte trebuie să depună un efort bine orientat pentru a transforma acest grup eterogen de oameni şi instituţii de la începutul proiectului într-o echipă care să colaboreze eficient.

Echipele eficiente…

Au ţeluri clare şi comune

Împart responsabilitatea pentru atingerea acelor ţeluri între

membrii echipeiAu alocat responsabilităţi, roluri şi sarcini corespunzătoare

fiecărui membruProduc un rezultat colectiv prin care ating ţelurile stabilite

Îşi măsoară progresul spre atingerea ţelurilor

Sunt destul de mici

Au combinaţia necesară de aptitudini şi roluri (tehnice, de

rezolvare a problemelor şi interpersonale) Au resursele necesare pentru a-şi face treaba

Sunt susţinute de superiorii lor

Au căzut de acord cu privire la regulile de lucru împreună

Au elaborat şi au căzut de acord cu privire la practicile şi

procesele necesare pentru a-şi duce la capăt sarcinile Membrii săi comunică într-un mod pozitiv în cadrul echipei,

de exemplu se ajută între ei ascultându-se unul pe celălalt şi răspunzând în mod constructiv şi utilAu creat un echilibru între investigaţie şi advocacy

Cultivă încrederea şi dialogul

Recunosc succesul individual şi cel al echipei

Rezolvă conflictele în mod constructiv şi deschis

Membrii echipei petrec suficient timp pentru a se cunoşte

între eiApreciază diversitatea culturală

Reflectă frecvent la performanţa lor luând în considerare

actorii menţionaţi mai sus

Figura 3: Caracteristici ale echipelor eficiente

66

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

eficientă, găsind ţeluri comune reale şi împărţind responsabili-tăţile. Acest lucru duce la o performanţă de calitate superioară şi susţinere reciprocă pentru a creşte atât individual cât şi ca echipă.

Un alt mod, similar, de a descrie dezvoltarea echipei este prin-tr-o succesiune de cinci etape (Tuckmann, 1965).

Pentru o echipă a unui Proiect Multilateral atingerea unui nivel înalt de performanţă însemnă un pas mare înainte. Din cauza diversităţii majorităţii echipelor, fapt menţionat mai sus, este mult mai uşor să fii doar politicos şi să eviţi conversaţiile des-chise şi mai profunde şi o evaluare critică a muncii depuse. Dar acest lucru este o capcană şi rareori conduce la o performanţă eficientă a echipei. În cadrul acestor proiecte poate exista o versiune mai mult sau mai puţin satirică a celor cinci faze de dezvoltare a echipei. Poate servi ca avertizare! Pentru a evita această capcană este nevoie de foarte multă încurajare, încredere şi discreţie. Dezvoltarea echipei poate fi descrisă în multe feluri şi este un proces complex şi dinamic, aşa cum putem vedea din cele două modele prezentate aici. Totuşi, ambele modele pot fi de ajutor atunci când reflectăm asupra proceselor echipei şi dovedesc faptul că dezvoltarea echipei necesită un grad de învăţare de-a lungul proiectului.

Atunci când echipa de proiect începe să muncească oamenii sunt foarte interesaţi şi se simt entuziasmaţi de noile sarcini care reprezintă o provocare şi de noul grup de colegi cu care urmează să lucreze. Dar acest început entuziasmat este de multe ori urmat de o fază în care echipa simte confuzie şi acţionează într-un mod dezorganizat, fără să se concentreze, deoarece nu există o colaborare reală sau un efort comun. Singura soluţie este să înceapă să reflecteze deschis asupra sarcinilor, modurilor de lucru şi tensiunilor din cadrul echipei. Mai târziu, după ce au reuşit şi au petrecut suficient timp lucrând şi reflectând, echipa poate creşte pentru a deveni

Faza 1: Creare (Forming): Atunci când o echipă este creată pentru prima dată membrii săi fac paşi de tatonare pentru a afla mai multe lucruri unul despre celălalt. Se tratează cu politeţe, unii oameni pot spune multe lucruri şi pot părea entu-ziaşti, iar alţii pot să nu spună nimic. Este o fază de tranziţie de la statut individual la statut de membru al unei echipe.

Faza 2: Instabilitate (Storming): Membrii echipei încep să se testeze cu mai multă energie, aflând care le sunt punctele tari şi punctele slabe. Încep să realizeze că sarcina este diferită şi mai dificilă decât s-au aşteptat. Membrii echipei îndrăznesc să îşi exprime propriile puncte de vedere. Anumiţi membrii pot deveni ţâfnoşi sau posaci, dând vina pe alţii din cadrul echipei pentru erori mărunte. Unii îşi pot afirma experienţele trecute, rezistând la orice nevoie de colaborare cu ceilalţi membrii ai echipei. Încep să apară conflictele

Faza 3: Normare (Norming): Echipa îşi dă seama că poate să ducă sarcina la capăt şi să îşi atingă scopurile. Membrii

echipei îşi dau seama că pot să îi accepte pe ceilalţi membrii ai echipei, există mai puţine conflicte, iar regulile de bază sunt considerate importante şi realistice. Se dezvoltă coeziunea echipei, iar oamenii simt că aparţin echipei. Începe cooperarea reală.

Faţa 4: Performare (Performing): Acum energia echipei este orientată spre muncă. Echipa s-a pus pe treabă pentru a duce sarcina la capăt. Până la urmă echipa ştie cum să profite de punctele tari şi să compenseze punctele slabe. Membrii echipei se susţin unii pe alţii şi folosesc roluri diferite în situaţii diferi-te. Diversitatea devine un punct tare al echipei.

Faza 5: Doliu (Mourning): Când un proiect sau o sarcină se termină este timpul de a sărbători realizările echipei şi de a se pregăti pentru a înfrunta noi provocări. Echipa poate să simtă tristeţe la despărţire, dar este timpul de a pune la punct toate detaliile şi de a se pregăti pentru a forma noi echipe.

Figura 5: Faze ale dezvoltării echipei

Figura 4: Dezvoltarea echipei: valea morţii

Timp

Efic

ienţ

ă

67

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6eficienţa, creativitatea, productivitatea şi rezolvarea problemelor. Diversitatea poate spori eficienţa echipei – mai ales o diversitate de gândire, care are capacitatea de a dezvolta inovaţia şi astfel de a contribui la elaborarea unor rezultate de calitate.

Diversitatea sporeşte complexitatea şi ambiguitatea. Dacă echipa nu este conştientă de acest factor şi dacă nu foloseşte diversitatea ca un punct tare, pot apărea probleme de comu-nicare, neîncredere şi lipsa unei coeziuni a echipei. Partenerii trebuie să-şi găsească un loc potrivit în cadrul Proiectului Multilateral, unde pot contribui cu expertiza lor specifică şi interesele lor personale şi instituţionale.

Dacă expertiza lor este folosită şi apreciată, oamenii sunt moti-vaţi să participe şi să contribuie la proiect. Pentru a explora mai în profunzime domeniile exacte de expertiză şi punctele

3. Factori de team building

Team building (crearea unui spirit de echipă) este un element cheie pentru atingerea obiectivelor proiectului. Succesul pro-cesului de team building depinde de cât de bine este pregătit terenul pentru munca în echipă. Acest lucru înseamnă utiliza-rea diversităţii echipei ca o resursă pozitivă pentru activităţi inovatoare în cadrul proiectului, înţelegerea sensului încrederii şi explorarea paşilor de bază a dezvoltării echipei. Mai mult, în cadrul unui Proiect Multilateral nu trebuie pierdute din vedere motivaţia şi simţul unei proprietăţi comune.

Aprecierea diversităţii în cadrul unei echipe

Pentru o colaborare eficientă diversitatea este atât o oportunitate cât şi o provocare. Diversitatea a fost relaţionată în mod pozitiv cu

Faza 1: Diplomaţie

Ne reprezentăm ţara. Ne pare bine de cunoştinţă. Covorul roşu şi vizite nemaipomenite. Avem discuţii politicoase şi o înţele-gere de suprafaţă, dar nu o înţelegere reală... Este o echipă nouă şi vrem să fim politicoşi. Suntem nesiguri de culturile diferite şi ne simţim ca nişte diplomaţi. Spunem da şi nu reac-ţionăm dacă nu suntem de acord. Simţim neînţelegerile dar nu îndrăznim să întrebăm. Nu vrem să luăm din timpul celorlalţi şi părem cam proşti.

Ce cine plăcute şi ce oameni drăguţi, până la urmă suntem la fel – avem nevoie de o hartă comună?

Faza 2: Discuţii la nesfârşit

Ce căutăm cu adevărat? Ce vrem să spunem cu aceste cuvinte? Câteodată conflictul e greu de rezolvat. Nu avem curaj să des-chidem conflictul iar şi iar. Trebuie să ne întoarcem la punctul de plecare deşi au fost produse primele rezultate. Acestea nu sunt ceea ce am aşteptat unii de la alţii. Câteodată există mai multe obiective ascunse. Coordonatorul aşteaptă un lucru, finanţatorul (UE) aşteaptă altceva, care nu e neapărat acelaşi lucru pentru fiecare partener în parte. Pe lângă aceasta, fiecare persoană, deşi este membru al unei echipe, are propriile sco-puri personale. De multe ori nu întrebăm (sau nu spunem) ce ne impulsionează să lucrăm în acel proiect.

Ce ai vrut să spui cu această definiţie? O hartă nu e acelaşi lucru cu teritoriul

Faza 3: Acorduri ieftineAşteptările sunt prea mari. Când am scris propunerea de pro-iect am promis multe lucruri, întotdeauna prea mult. Avem aşa de puţine resurse. Vrem să ne ţinem de cuvânt şi încercăm să le facem pe plac autorităţilor finanţatoare şi câteodată şi clien-ţilor noştri reali. Apoi, ceea ce se întâmplă în această fază este să reducem scopurile. Facem doar ce putem. Deja am pierdut o treime din timp şi resurse. Toată lumea vrea să aibă un rol şi o sarcină clară. Este timpul să producem nişte rezultate.Acum ştiu ce să fac – acesta este planul meu şi se încadrează în harta noastră.

Faza 4: Grăbindu­ne spre obţinerea rezultatelorÎn final, este necesar ca proiectul să se realizeze într-un timp scurt – cu rezultate bune sau proaste, nu mai contează. Conflictele trebuie să fie rezolvate sau să rămână ascunse. Câteodată rezultatele sunt false sau artificiale. Există atât de multe publicaţii sau CD-uri că nu mai interesează pe nimeni. De multe ori aceste rezultate sunt uşor de obţinut şi astfel nu mai trebuie să facem faţă nici unui conflict. Poate nu există nici un fel de acord clar cu privire la care sunt rezultatele reale şi cum evaluăm diferitele tipuri de rezultate. Coordonatorul de proiect este îngrijorat cu privire la produsele concrete în timp ce alţii sunt probabil satisfăcuţi de dialogurile interesante, contactele, crearea de reţele şi impactul muncii depuse asupra vieţii lor personale şi organizaţionale ca rezultate ale proiectului. Ce este mai important: recompensa finală sau calea pe care am mers împreună?

Figura 6: Etape nedezirabile ale dezvoltării echipei în cadrul unui Proiect Multilateral

68

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

Pentru a dezvolta aceste întrebări ar fi util exerciţiul de încăl-zire din cadrul întâlnirii de început, prezentat în Capitolul 4: Demararea proiectului.

O abordare mai sistematică atunci când se lucrează cu aştep-tările fiecărui partener poate începe chiar înainte de întâlnirea de început. Coordonatorul ia legătura cu fiecare partener pentru a afla:

Ce avantaje crează proiectul pentru voi?Cum putem să vă ajutăm să obţineţi aceste avantaje?Cum putem să vă ajutăm să aveţi succes cu proiectul nostru?Ce oportunităţi poate crea parteneriatul pentru voi (dincolo de proiect)?

Acest dialog poate avea loc în cadrul unei conversaţii personale sau poate fi susţinut de următoarea grilă (Figura 8).

Dacă avantajele (potenţiale) identificate ale partenerilor sunt revizuite regulat, coordonatorul şi ceilalţi parteneri pot face eforturi pentru a se susţine reciproc pentru a le obţine. Acest proces poate impulsiona foarte puternic echipa.

Încrederea

În cadrul Proiectelor Multilaterale, ca şi în cadrul echipelor în general, cultivarea încrederii este esenţială. Fără încredere ar fi dificil, dacă nu chiar imposibil, să existe cooperare între

tari ale membrilor echipei, poate fi folosit un exerciţiu bazat pe stilurile de comportament ale lui Kolb (Figura 7).

Alte modele de personalitate, de exemplu Eneagrama, cele patru tipuri funcţionale ale lui Carl Jung sau teoria persona-lităţii a lui Myers Briggs pot fi de asemenea adaptate pentru scopuri similare. Asemenea exerciţii pot fi foarte eficiente la începutul discuţiilor legate de proiect.

Motivaţie şi beneficii

Succesul muncii în echipă depinde de motivaţia oamenilor impli-caţi, iar motivaţia lor depinde de beneficiile pe care fiecare parte-ner le aşteaptă pentru el însuşi, instituţia sa şi grupul său ţintă. Facem ceva cu dragă inimă doar atunci când putem obţine un avantaj direct pentru noi în acest proces. Oricât de simplă ar părea această judecată, ea are un potenţial uriaş de a construi o echipă în cadrul unui Proiect Multilateral. Încă de la început, un coordona-tor de proiect ar trebui să încerce să descopere ce îi impulsionează pe parteneri. Acest lucru poate fi făcut cu uşurinţă direcţionând discuţiile din cadrul echipei spre întrebări de genul:

Ce este interesant în acest proiect din punct de vedere

profesional?Ce este interesant în acest proiect din punct de vedere

personal?Ce fel de beneficii aduce proiectul pentru fiecare membru

al echipei?Ce fel de beneficii aduce proiectul pentru organizaţiile implicate?

Figura 7: Diferite stiluri de comportament

INOVATORULSe concentrează

asupra unor idei noi şi asupra dezvoltării unor noi modalităţi de a face lucrurile

TEORETICIANULSe concentrează asupra modelelor

şi vede imaginea în ansamblu

PRAGMATICULSe concentrează asupra practicii

şi foloseşte experienţele anterioare

REFLECTORULSe concentrează

asupra înţelegerii şi se gândeşte la ceea

ce se întâmplă

Acest exerciţiu se bazează pe modelul de învăţare experienţială al lui Kolb, care a fost folosit pentru a descrie diferenţele de învăţare şi comportament dintre oameni. Scopul este de a înţelege ce fel de puncte tari există în echipă şi cum pot fi folosite aceste puncte tari cât mai bine în timpul proiectuluiCartonaşele cu cele patru tipuri sunt puse pe jos şi descrise pe scurt. Apoi fiecare persoană merge spre cartonaşul cu rolul care i se potriveşte cel mai bine şi îşi explică alegerea. În final, echipa discută despre cum ar putea fi folosite cât mai bine aceste preferinţe în cadrul proiectului.

Figura 8: Avantajele partenerilor care pot fi câştigate din proiect sau parteneriat

Avantaj(e) instituţional(e)

Avantaj(e) personal(e)

Avantaj(e) din proiect (ex. avantaj(e) creat(e) de activităţile proiectului)

Avantaj(e) din parteneriat (ex. avantaj(e) prin continuări, efecte secunda-re ale parteneriatului)

69

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

Cum oferim şi primim feedback constructiv?

Cum explicăm şi discutăm despre sentimentele noastre?

Cum abordăm discuţiile dificile? Cum rezolvăm conflictele?Ce înseamnă conceptul de încredere în cultura noastră şi în

acest proiect? Cât de profund e nivelul de încredere în acest moment în proiectul nostru? La ce nivel ne aflăm? Ce putem face pentru ca încrederea să fie mai puternică?

Dar doar conversaţiile personale pot să nu fie de ajuns dacă atitudinea din cadrul acestor conversaţii nu este urmată de acţiunea. Transparenţa cu privire la procesele proiectu-lui, procesul decizional, buget, etc., accesul deplin la toate informaţiile relevante, aranjamentele contractuale clare şi corecte şi seriozitatea cu privire la respectarea promisiunilor şi a termenelor limită, precum şi acurateţea financiară sunt cruciale pentru dezvoltarea încrederii în cadrul unei echipe. Măsuri corespunzătoare de acest gen sunt descrise în Capitolul 5: Administrarea proiectelor.

O ultimă observaţie cu privire la dezvoltarea încrederii în cadrul unei echipe de proiect transnaţional: Încrederea are nevoie de o perspectivă pe termen lung. Calitatea spiritului de echipă va creşte dacă partenerii pot plănui forme de cooperare după terminarea perioadei de finanţare a Proiectului Multilateral. Dacă se plănuiesc schimburi de personal, crearea unor proiecte de continuare, evenimente comune, etc. pentru perioada de după terminarea proiectului, partenerii vor investi mult mai mult pentru a dezvolta o relaţie bazată pe încredere decât ar face-o în mod normal, dacă ar şti că perioada de cooperare se va termina curând.

Un simţ comun al proprietăţii faţă de proiect

Proiectele Multilaterale sunt finanţate prin Programul de învă-ţare pe tot parcursul vieţii. Faptul că sunt investiţi bani publici înseamnă că proiectul îi aparţine finanţatorului, Comisia Europeană sau Agenţia sa Executivă? Cu siguranţă că finan-ţatorul doreşte să atingă nişte scopuri educaţionale specifice prin fondurile oferite proiectului, iar echipa de proiect trebuie să ştie foarte bine care sunt aceste scopuri. Pe de altă parte, membrii echipei investesc capacitatea lor umană iar instituţiile din spatele lor îşi investesc resursele în proiect.

Simţul proprietăţii ar trebui să fie un subiect important dis-cutat la prima întâlnire. Când vorbim de echipe şi motivarea echipelor participanţii ar trebui să fie conştienţi că în primul rând ei acţionează ca indivizi şi nu doar ca reprezentanţi ai instituţiilor sau ţărilor lor. De aceea, proprietarii proiectului sunt în primul rând persoanele care au fost implicate în crearea

oameni. În Proiectele Multilaterale construirea încrederii devine o provocare din cauza:

Gradului înalt de diversitate care poate exista în cadrul

oricărui parteneriatNaturii dispersate a activităţilor proiectului

Conexiunilor destul de slabe dintre partenerii împrăştiaţi prin

toată EuropaLimitării în timp a colaborării în cadrul unui proiect de doi

sau trei ani

Încrederea poate fi doar la suprafaţă sau la un nivel mult mai profund.Este normal ca la începutul oricărui proiect să existe un nivel destul de scăzut de încredere. Membrii echipei se poartă raţi-onal unii cu alţii încercând să creeze o armonie superficială şi membrilor echipei le e teamă sau le e greu să ofere un feedback critic. În acest moment încrederea se bazează pe schimburi: Dacă tu faci acest lucru eu fac acel lucru. Încrederea de supra-faţă poate fi descrisă şi ca diplomaţie.

Totuşi, dacă echipa nu vrea să se dezvolte în modul descris în Figura 6, ci vrea să beneficieze cu adevărat de diversitatea echipei, este important ca încrederea să se aprofundeze. După ce membrii echipei au câştigat un nivel mai profund de încre-dere, legăturile dintre ei se dezvoltă nu numai la nivel raţional ci şi la nivel emoţional. Simt empatie, respect şi apreciere unii faţă de alţii şi pot să rezolve problemele dificile într-un mod constructiv. Ceea ce însemnă că pot exista şi comentarii critice, iar membrii echipei nu au nici o problemă să primească sau să ofere un feedback mai critic. Câteodată apariţia unei probleme mai dificile care trebuie rezolvată poate să ridice nivelul de încredere. De asemenea, membrii echipei cred că diversitatea aduce ceva bun grupului. Cu alte cuvinte, nu aşteaptă imediat ceva în schimb, ci au încredere că fiecare munceşte cât poate de bine: Nu mă simt frustrat că el nu e aşa de precis cu detaliile ca şi mine, chiar din contră, contribuie foarte mult la proiect prin simplu fapt că vede întotdeauna imaginea în ansamblul său.

Cum se trece de la încrederea de suprafaţă la un nivel mai profund de încredere în cadrul unui Proiect Multilateral? În primul rând, cunoaşterea reciprocă la nivel personal dezvoltă încrederea. La prima întâlnire este important ca membrii echipei să aibă timp pentru a purta conversaţii unul cu altul în perechi. Folosirea următoarelor întrebări poate ajuta la crearea unei atmosfere mai deschise şi mai personale în care încrede-rea poate evolua:

Cât de diferiţi sau asemănători suntem? Ce este important

pentru mine/noi? Care sunt punctele mele/noastre tari/slabe?

70

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

Când lucrăm împreună cu alţi oameni învăţăm şi predăm lucruri noi, dăm dar şi primim. Învăţarea la nivel profesional poate însemna dobândirea unor noi perspective cu privire la substanţa proiectului, învăţarea unor lucruri noi legate de managementul proiectelor europene şi de mediile culturale şi profesionale ale celorlalţi. Totuşi, învăţarea în cadrul echipei înseamnă mult mai mult decât o dezvoltare profesională.

A învăţa împreună mai înseamnă şi a creşte ca şi coechipier dobândind aptitudini noi şi mai bune cum ar fi interacţionarea, găsirea rolului potrivit, să dai şi să primeşti feedback con-structiv, crearea unui mediu de susţinere, etc. Învăţarea poate include noi descoperiri: Cum interacţionez în această echipă? şi Cum îi ajut pe membrii echipei mele să reuşească? Aceste aptitudini sociale sunt dezvoltate în mod deosebit în cadrul Proiectelor Multilaterale.

Deoarece Proiectele Multilaterale tind să fie nişte procese destul de intense, membrii unei echipe bune ajung să se cunoască bine unii pe alţii şi pot fi nişte oglinzi unii pentru alţii, reflectând dezvoltarea personală a membrilor echipei. Un membru al echipei poate învăţa lucruri despre el însuşi: Care îmi sunt punctele tari şi ariile de dezvoltare, Prin ce mă deosebesc de ceilalţi?, Care îmi sunt ipotezele care mă fac să reacţionez aşa?

Toate cele trei tipuri de dezvoltare se bazează foarte mult pe feedback de la ceilalţi membrii ai echipei. De asemenea, trebu-ie să existe timp pentru activităţi de reflecţie. Aceste chestiuni

şi implementarea proiectului. După o treabă bine făcută mem-brii echipei ar trebui să poată spune: Am reuşit! Este munca noastră şi eu am participat la ea.

Cea mai mare greşeală pe care poate să o facă un coordonator este să creeze impresia că proiectul este proprietatea instituţiei coordonatoare. Acest lucru se poate întâmpla mai ales dacă propunerea de proiect a fost elaborată doar de coordonator, şi nu a fost un proces comun. Din mai multe motive, multe Proiecte Multilaterale sunt iniţiate în acest fel. Dacă se întâm-plă acest lucru, este important ca la începutul proiectului să se investească timp în stabilirea unui simţ comun al proprietăţii. Iată câteva întrebări ajutătoare pentru acest lucru:

Cine va deţine produsele?

Pentru cine se derulează proiectul?

Cum vor fi folosite produsele?

Cum se va dezvolta proiectul în viitor?

Dar un simţ comun al proprietăţii înseamnă mai mult decât participarea la crearea produselor unui Proiect Multilateral. La un nivel mai profund înseamnă o identificare completă a partenerilor cu proiectul ca un tot unitar. Partenerii vor dezvolta un simţ comun al proprietăţii dacă:

Sunt complet informaţi cu privire la ce se întâmplă (informa-

re şi transparenţă)Pot contribui la toate aspectele importante ale proiectului

(implicare)Au un cuvânt de spus (proces decizional participativ)

Sunt încurajaţi şi susţinuţi să creeze beneficii pentru ei înşişi

şi pentru instituţia lor (acceptarea motivelor individuale)Au şansa să simtă că fac parte dintr-o echipă de succes (au

experienţa realizărilor echipei)Le este permis să facă publice realizările proiectului (dezvol-

tarea imaginii şi a reputaţiei)

Există multe feluri de a pune aceste principii în practică în cadrul unui Proiect Multilateral, iar un bun coordonator trebuie să urmărească asemenea oportunităţi.

Dezvoltarea echipei ca proces de învăţare

Echipele de proiect cresc şi se dezvoltă când membrii lor învaţă împreună. Oamenii implicaţi în proiect pot învăţa, şi deci creşte, la trei niveluri: profesional, personal şi ca membru al echipei. Învăţarea ar trebui să se producă la toate cele trei niveluri. O învăţare doar la nivel profesional nu crează beneficii pentru oamenii implicaţi dacă nu există şi o învăţare la cele-lalte niveluri.

Dezvoltare profesională

Dezvoltare ca membru al

echipei

Dezvoltare personală

Figura 9: Dimensiuni ale dezvoltării

71

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

Anumite realizări, cum ar fi terminarea unui exemplar provizo-riu al unui manual, trebuie recompensate. Recompensa poate fi o recunoaştere verbală sau o invitaţie la cafea sau o petrecere. Tipul de recompensă nu este atât de important, ceea ce este important este ca echipa să fie împreună şi să compartă, pe bună dreptate, sentimentul de satisfacţie cu privire la rezul-tate. Întrebări ajutătoare ar putea fi: Care sunt momentele de referinţă în acest proiect? Cum le sărbătoreşte echipa? Cum sărbătoreşte echipa momentele de referinţă în mediul virtual?

Norme şi reguli de bază ale echipei

Normele sunt inevitabile în procesele echipei. Acestea stabilesc limite cu privire la ceea ce înseamnă comportament adecvat şi comportament neadecvat. Există norme conştiente care sunt reguli stabilite de comun acord. Crearea unor reguli de bază pentru munca în echipă şi colaborare este necesară deoarece acestea îi ghidează pe membrii echipei pe acelaşi drum. Atunci când se stabilesc regulile de bază oamenii trebuie să fie sen-sibili şi să ţină cont de diferenţele interculturale şi atitudinile personale. Regulile de bază trebuie să favorizeze echipa pentru că astfel vor susţine procesul de team building şi munca în echipă.

Pot apărea norme şi în mod inconştient. De exemplu, întârzie-rea la întâlnire poate încet încet să devină o normă a echipei. Dacă aceste norme inconştiente tulbură eficienţa muncii în echipă, coordonatorul sau un alt membru al echipei trebuie să intervină. Această intervenţie are menirea de face echipa să reflecteze în mod deschis şi rezultă într-o nouă regulă comună şi o atmosferă mai senină.

În cadrul Proiectelor Multilaterale pot exista două tipuri de reguli de bază: reguli tehnice şi valori. Regulile tehnice se referă la

sunt discutate mai detaliat în partea dedicată comunicării a acestui capitol.

Team building prin muncă şi prin evenimente sociale

Probabil că cea mai eficientă metodă de team building este munca efectivă din cadrul proiectului. Întâlnirile nu ar trebui folosite doar pentru planificarea noilor sarcini de îndeplinit acasă şi pentru evaluarea activităţilor terminate. Obţinerea unor rezultate împreună sau găsirea unei soluţii comune la o problemă permite ehipei să se recompenseze prin activităţi comune. În timpul întâlnirilor participanţii îşi pot realiza sar-cinile comune şi astfel se pot ajuta unii pe alţii. Metodele de lucru ar trebui să varieze din când în când în funcţie de sarcini, dar subdivizarea echipei mari în grupuri mixte mai mici este de multe ori eficientă.

În timpul întâlnirilor există de obicei suficient timp pentru ca participanţii să se cunoască unii pe alţii, nu doar în timpul sesiunilor de lucru, ci şi în timpul evenimentelor sociale. Evenimentele sociale pot fi vizite, mese, seri în oraş, eveni-mente culturale, surprize, discursuri în timpul cinei, invitaţi speciali, exerciţii organizate în echipe, etc. Membrii echipei pot avea o varietate de talente, cum ar fi să cânte, să joace teatru, să spună glume, să spună poveşti, să danseze. Împărtăşirea acestor talente poate fi un lucru mărunt dar reprezintă nişte cărămizi importante pentru construirea echipei.

Proiectele Multilaterale, care durează doi sau trei ani, ar trebui să aibă marcaje (stadii) clar definite. Acestea au fost deja discutate din punctul de vedere al managementului de proiecte în Capitolul 3: Planificare unui Proiect Multilateral. Dar ele sunt importante şi în ceea ce priveşte procesul de team building.

Figura 10: Momentele de referinţă şi modul în care sunt sărbătorite realizările

Moment de referinţă: Sărbătorire:

72

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

natorul ar trebui să fie un model de comportament în ceea ce priveşte aceste reguli de bază!

4. Întâlniri eficiente în cadrul proiectului

Întâlnirile sunt un element foarte important al Proiectelor Multilaterale. Acestea reprezintă cele mai bune ocazii de a cunoaşte pe toată lumea din proiect. În timpul întâlnirilor se pot clarifica neînţelegeri, pune întrebări şi discuta probleme până când se ajunge la un acord. Această secţiune se concen-trază în primul rând asupra întâlnirilor faţă în faţă. Întâlnirile virtuale sunt discutate în Capitolul 8: Instrumente TIC în cadrul proiectelor europene.

Partenerii din cadrul unui Proiect Multilateral se pot întâlni doar de câteva ori în timpul proiectului. De aceea, întâlnirile ar trebui să fie productive şi eficiente, să construiască relaţii şi să genereze energie.

Programul

Timpul este preţios într-o întâlnire în cadrul unui proiect trans-naţional, aşa că fiecare întâlnire ar trebui să aibă un program bine stabilit care să includă:

Perioada şi locaţia, cum se ajunge acolo

Scopuri şi obiective explicite ale întâlnirii, care să permită o

evaluarea (în timpul şi după întâlnire) a nivelului de realizare a acestoraResponsabilitatea pentru fiecare sesiune (cine facilitează şi

cine prezintă?)Documente suport pentru fiecare sesiune de lucru

Toţi partenerii ar trebui să se implice în definirea programului. O bună practică este circularea unui program provizoriu cu mult înaintea întâlnirii pentru a permite partenerilor să îşi aducă contribuţiile şi să se pregătească pentru întâlnire.

Am menţionat la începutul acestui capitol că vremurile când întâlnirile din cadrul proiectelor ofereau destule ocazii pentru activităţi sociale şi culturale s-au terminat de mult (dacă au existat vreodată), dar trebuie să subliniem faptul că un program social suplimentar este foarte important din punct de vedere al procesului de team building. Prin acest program comun de timp liber partenerii din cadrul proiectului se pot cunoaşte mai bine şi pot relaţiona în mod eficient. Mesele comune sunt importante în această privinţă, dar nu trebuie să fie singura modalitate de socializare. Când oamenii fac ceva împreună, fie că vizitează oraşul, fie că merg la un concert sau

modul în care se vor desfăşura întâlnirile şi procesele de lucru. Valorile se referă la aceleaşi lucruri dar mai mult din punct de vedere etic. În general valorile sunt mai generale decât regulile tehnice, care de multe ori sunt destul de specifice.

Ariile critice ale Proiectelor Multilaterale unde definirea unor reguli de bază poate fi de ajutor (cu exemple):

Întâlnirile echipei: elaborarea programului, aprecierea con-

tribuţiilor, asigurarea unei participări active, utilizarea tele-foanelor mobile, punctualitate, utilizarea limbii de lucruComunicarea virtuală: confirmarea mail-urilor, participarea

la întâlnirile virtuale, perioade de răspunsProcesul decizional şi rezolvarea conflictelor: implicarea

partenerilor, decizii ale coordonatorului, o strategie pentru a evita intensificarea conflictelorCalitatea contribuţiilor partenerilor: respectarea termenelor

limită, auto-management

Este important ca regulile de bază să fie elaborate de comun acord de toată echipa proiectului. Procesul definirii lor poate începe cu o sesiune de brainstorming. Toată lumea scrie idei pe o coală de hârtie individual sau în perechi. Toate regulile suge-rate sunt apoi scrise pe tablă pentru a fi văzute de toată lumea. Următorul pas este stabilirea priorităţilor: Care este cea mai importantă? Care este pe locul doi? (şi aşa mai departe...)

Este recomandat să nu se stabilească prea multe reguli, deoarece aşa este mai uşor să ne referim la ele frecvent şi să ne asigurăm că sunt respectate. Din când în când, ar fi utilă o revizuire a regulilor. Regulile de bază trebuie să fie vizibile şi prezente tot timpul, de exemplu sub formă de poster la întâlniri sau stocate undeva la vedere în biblioteca de documente din spaţiul virtual de lucru al proiectului. Şi în mod clar coordo-

Figura 11: Exemplu de reguli de bază

Respectaţi-i pe membrii echipei voastre

Fiţi punctuali, şi anunţaţi-i pe ceilalţi dacă întârziaţi

Trimiteţi programul cu o săptămână înainte de întâlnire

Gestionaţi conflictele într-un mod constructiv

Întrebaţi când nu înţelegeţi

Ajutaţi-vă şi susţineţi-vă echipa

Cereţi ajutor, nu vă chinuiţi singuri

Respectaţi termenele limită

Nu fiţi prea stricţi, ascultaţi şi încercaţi să înţelegeţi

Daţi fiecăruia şansa de a încerca diferite roluri şi

responsabilităţi în cadrul întâlnirilor

73

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

Participarea şi contribuţia fiecăruia este importantă. Implicarea oamenilor înseamnă şi facilitatea comunicării. Discuţiile de grup pot fi eficiente doar dacă participă toată lumea. Totuşi, datorită unor diferenţe personale sau culturale din cadrul anumitor întâlniri se poate întâmpla ca doar anumite persoane să vorbească şi să gândească cu voce tare în timp ce alţii să rămână tăcuţi. De aceea câteodată este productiv ca oamenii să fie împărţiţi în echipe mai mici sau perechi pentru a lucra la o anumită sarcină, asigurând astfel participarea şi implicarea tuturora.

Vizualizare

Vizualizarea este un element important în cadrul unui proiect multicultural. Partenerii provin din medii diferite şi vorbesc limbi diferite. Deoarece fiecare îşi crează propriile sensuri şi interpretări, neînţelegerile sunt destul de comune la întâlnirile din cadrul proiectului. Folosirea tehnicilor de vizualizare poate susţine procesul de înţelegere comună şi reduce dezechilibrele cu privire la competenţele legate de limba de lucru. Vizualizarea chestiunilor discutate poate însemna pur şi simplu scrierea punctelor importante pe flip chart sau crearea unor grafice, imagini, desene sau hărţi mentale mai elaborate, în funcţie de competenţa de vizualizare a partenerilor implicaţi.

Înregistrările fotografice din cadrul întâlnirilor s-au dovedit şi ele a fi de ajutor. Acest lucru înseamnă fotografierea lucrurilor vizuale create în timpul întâlnirii (de obicei pe flip chart) şi includerea lor în procesele verbale sau colecţionarea lor într-un document separat. Fotografiile sunt folosite pentru ca oamenii să îşi reamintească mai târziu discuţiile din cadrul întâlnirii. De asemenea, vizualizarea contribuie la vizibilitatea proiectu-lui, ceea ce încurajează împărtăşirea gândurilor.

Procesul verbal

Fiecare întâlnire transnaţională a partenerilor ar trebui să fie documentată de un proces verbal, scris de o persoană desem-nată înainte de întâlnire. Un proces verbal provizoriu ar trebui să circule imediat după întâlnire, cu o perioadă de timp (de exemplu o săptămână) alocată explicit comentariilor şi modifi-cărilor din partea tuturor partenerilor, după care acesta devine definitiv în mod oficial.

Ce trebuie raportat şi cum? Formatul şi conţinutul proce-selor verbale ale întâlnirilor variază de la proiect la proiect. Informaţiile importante pot fi găsite mai uşor în procesele ver-bale dacă acestea sunt redactate întotdeauna în acelaşi format şi conţin elemente standard care pot fi distinse în mod clar.

se plimbă, se sparge gheaţa şi se facilitează crearea de reţele informale care pot contribui la succesul proiectului sau crea derivări/continuări neplanificate.

Trebuie găsit un echilibru între perioadele de lucru şi activită-ţile sociale, luând în considerare faptul că întâlnirile din cadrul proiectelor transnaţionale au ca scop munca în primul rând, iar după sesiuni de lucru lungi şi intense care se desfăşoară într-o limbă străină mulţi oameni se vor simţi obosiţi. De asemenea, trebuie să fie foarte clar faptul că participarea la un program social este opţională şi este absolut acceptabil ca unii oameni să prefere să se relaxeze singuri după o zi lungă.

Întâlniri dinamice

Întâlnirile pot fi foarte dinamice, iar acest concept introduce noi forme de organizare. Rolurile din cadrul întâlnirilor se pot schimba la fiecare întâlnire sau chiar în timpul aceleiaşi întâlniri. Implementarea unei întâlniri presupune câteva sarcini care ar fi bine să fie împărţite între mai mulţi oameni:

Facilitator/preşedinte (are grijă ca întâlnirea să decurgă lin

şi fără probleme)Prezentator expert (prezintă anumite aspecte de conţinut ale

proiectului)Persoana care ia notiţe (documentează deciziile şi scrie

procesul verbal)Vizualizator (face schiţe pe flip charts pentru a susţine

discuţiile verbale)Evaluator (se ocupă de procesul de evaluare al întâlnirii)

Gazda (se ocupă de aranjamentele practice, cum ar fi săli,

echipamente, mese, program social, etc.)Inspectorul de limbă (un rol opţional, are grijă să nu existe

inegalităţi din cauza barierelor de limbă)

O regulă generală este ca în activităţile de pregătire a întâlnirii şi în întâlnirea însăşi să se implice cât mai mulţi parteneri. Ar fi util ca partenerilor să li se ceară să pregătească şi să prezinte diferite ateliere de lucru (workshops) şi sesiuni de lucru. Astfel, membrii echipei îşi pot asuma răspunderea pentru proiect şi, mai mult, se simt importanţi şi apreciaţi.

De asemenea, întâlnirile dinamice presupun existenţa unor rit-muri diferite şi schimbări frecvente de ritm în cadrul întâlnirii. Astfel, timpul este împărţit între vorbit şi ascultat, reflecţie şi acţiune, discuţii cu tot grupul sau lucru în grupuri mici. Este important ca între perioadele de muncă activă să existe scurte pauze. De obicei, întâlnirile faţă în faţă înseamnă zile lungi, aşa că este bine să se insiste asupra pauzelor cel puţin la fiecare oră.

74

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

Locul şi perioada

Participanţii (nume/instituţie)

Persoana care scrie procesul verbal

Scopurile întâlnirii

Chestiuni discutate

Decizii luate

Lista cu lucruri care trebuie făcute

Următoarea întâlnire

Cel mai important lucru este ca deciziile luate şi acţiunile care urmeză fă fie implementate, inclusiv responsabilitatea şi peri-oada, să sară în ochi de la prima vedere. Altfel există pericolul ca partenerii să nu observe lucrurile cu adevărat importante care îi privesc direct. În mod normal, ceea ce nu a fost scris în astfel de liste cu lucruri care trebuie făcute nu va fi făcut.

O listă cu lucruri care trebuie făcute şi un model de proces ver-bal al unei întâlniri în cadrul proiectului pot fi găsite la www.european-project-management.eu

5. Gestionarea conflictelor

Tipuri şi surse de conflict în cadrul Proiectelor Multilaterale

Când se reunesc diferite experienţe şi modalităţi de gândire apare incertitudinea şi riscul de conflicte. De aceea, o parte importantă a dimensiunii umane a managementului de proiec-te europene este gestionarea constructivă a conflictelor atunci când ele apar în cadrul echipei şi utilizarea energiei conflictelor pentru a îmbogăţi şi dezvolta colaborarea.

Data:

Locul întâlnirii:Participanţi:

Acţiunea care urmează a fi implementată(CE)

Responsabil /colaboratori(CINE)

Termen limită(CÂND)

Figura 12: Lista cu lucruri care trebuie făcute

75

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

Această listă a posibilelor motive pentru comportamentul lui Francesco dovedeşte faptul că nu există soluţii uşoare, de-a gata pentru conflictele care pot apărea în cadrul unui Proiect Multilateral. Tipuri diferite de conflicte necesită tipuri diferite de intervenţie. În orice caz coordonatorul de proiect ar trebui să se străduiască să privească conflictul din mai multe perspec-tive şi să încerce să găsească motivul din spatele lui în loc să

Conflictele în cadrul echipelor Proiectelor Multilaterale pot apă-rea din mai multe surse diferite. Conflictele tipice se dezvoltă din nerespectarea termenelor limită stabilite, păreri diferite cu privire la calitatea contribuţiilor, neparticiparea la întâlniri planificate faţă în faţă sau virtuale, sau trecerea unei perioade prea mari între mesaje şi răspunsuri la mesaje.

Motivele care stau la baza conflictelor sunt la fel de diverse ca şi conflictele însele. Anumite conflicte au o cauză culturală (Capitolul 7: Elemente interculturale în managementul proiec-telor europene), altele au legătură cu personalităţile implicate, cu diferite priorităţi sau sunt pur şi simplu rezultatul unor neînţelegeri.

Figura 13 prezintă un exemplu de situaţie conflictuală tipică în cadrul unui Proiect Multilateral, având diferite niveluri:

Figura 13: Situaţii de conflict în cadrul Proiectelor Multilaterale

Tip de conflict ExempluNeînţelegere generală Partenerul nu îndrăzneşte (sau nu

îi pasă suficient) să îşi exprime dezacordul sau să pună întrebări suplimentare, şi în loc încearcă să fie politicos şi tăcut pentru a menţine armonia şi derularea lină a procesului decizional.

Neînţelegere lingvistică

Partenerul nu înţelege cum trebuie un termen cheie în limba de lucru a proiectului sau îi atribuie un sens diferit.

Neînţelegere culturală Partenerul interpretează comporta-mentul unui alt membru al echipei pe baza valorilor sale naţionale / culturale / organizaţionale.

Nerespectarea termenelor limită

Partenerul nu respectă termenele limită stabilite sau răspunde inac-ceptabil de târziu la cerinţe.

Nivel slab al performanţelor

Partenerul aduce contribuţii de un nivel inacceptabil al calităţii la conţinutul produselor.

Non-performanţă, nerespectarea obliga-ţiilor contractuale

Partenerul nu furnizează părţi esenţiale din contribuţia sa cu care a fost de acord prin contract.

Nerespectarea regulamentelor contractuale

Partenerul nu respectă regulile financiare sau obligaţiile de raportare.

Echipa proiectului SustEdu elaborează împreună materiale de formare modulară pentru un curs cu privire la educaţia pentru sustenabilitate care va fi pilotat în curând cu grupul ţintă. Toţi partenerii sunt foarte ocupaţi pentru ca materialele provi-zorii să fie gata la timp. Cu excepţia partenerului Francesco de la un ONG micuţ din sudul Italiei, care ignoră în mod repetat termenele limită stabilite şi nu a furnizat nici un material acceptabil încă în afara câtorva pagini destul de sumare care descriu mai mult sau mai puţin materialele care nu au fost produse încă. Coordonatorul de proiect şi ceilalţi parteneri sunt furioşi din cauză că Francesco nu a predat materiale.

Explicaţii posibile:

Francesco are probleme serioase în familie şi nu este la cel

mai înalt nivel al performanţei sale profesionale în acest moment (nivel personal)Ca italian din sudul Italiei interpretează termenele limită

ca simple sugestii. Să predea materialele patru săptămâni mai târziu este total acceptabil pentru el (nivel cultural, dar poate fi un stereotip!)ONG-ul este într-o continuă lipsă de fonduri iar în momentul

de faţă se chinuie să supravieţuiască. Energiile lui Francesco sunt direcţionate spre două proiecte naţionale de mare amploare, care au un buget mult mai mare decât Proiectul Multilateral care este mai mic (nivel al priorităţilor) Francesco este un formator cu experienţă, iar în practica sa

pedagogică se bazează pe interacţiunea cu cei care învaţă. Materialele de formare bine elaborate şi detaliate nu repre-zintă ceva important pentru el (nivel al calităţii)Când partenerii au vorbit despre resurse de formare el a cre-zut că vor produce o descriere a unor intervenţii pedagogice, şi nu materiale tangibile (nivel de neînţelegere)La ultima întâlnire a partenerilor au fost discuţii fierbinţi cu

privire la performanţele parteneriatului. Francesco s-a simţit ofensat deoarece coordonatorul olandez l-a criticat în mai multe rânduri în faţa întregii echipe (nivelul atmosferei)

Figura 14: Un conflict tipic în cadrul unui Proiect Multilateral

76

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

de învăţare, curriculum sau centru de educaţie a adulţilor pot avea sensuri diferite. O discuţie şi un acord cu privire la regulile de bază descrise

mai sus ajută la finalizarea unei atitudini comune cu privire la acorduri şi termene limită.

Principii ale gestionării conflictelor

Este bine cunoscut faptul că fiecare persoană percepe lumea cu propriile simţuri şi într-un mod diferit de alte persoane şi astfel crează o hartă individuală în mintea sa. Acest lucru este cauza multor neînţelegeri:

Nu este relevantce spune cineva,ci ceea ce vrea să spună,şi cum va fi înţeles!

Spus nu înseamnă şi auzit!Auzit nu înseamnă şi înţeles!Înţeles nu înseamnă şi acceptat!Acceptat nu înseamnă şi făcut!Făcut nu înseamnă şi natural!

Pe baza acestei percepţii generale există strategii prin care conflictele pot fi abordate cu o atitudine pozitivă, evitând potenţialul lor destructiv. O condiţie esenţială pentru un management constructiv al conflictelor este ca toată lumea să înţeleagă principiul conform căruia comunicarea are loc la trei niveluri în acelaşi timp:

De regulă este utilă abordarea conflictelor la nivel raţional şi exprimarea în continuare a aprecierii faţă de persoana impli-cată într-un conflict (nivelul emoţional). Un coordonator de proiecte ar trebui să se străduiască să ajungă la o înţelegere comună a problemei şi să creeze o situaţie în care toată lumea are de câştigat la nivel emoţional. Dacă un membru al echipei

acţioneze în grabă pe baza primelor impresii (Lui Francesco pur şi simplu nu îi pasă!).

Chiar şi mai bine ar fi stabilirea unor prevederi chiar de la început prin care să se evite anumite surse de conflict, după cum descrie exemplul de mai jos:

Dacă partenerii şi coordonatorul de proiect fac un efort să

se cunoască unii pe alţii nu doar ca profesionişti, ci şi ca oameni, atunci pot fi detectate din timp circumstanţele personale ale unui membru al echipei care pot face ca o anumită contribuţie să fie imposibil de predat într-un anumit moment. Astfel sarcinile pot fi realocate sau reprogramate în consecinţăUn coordonator de proiect ar trebui să achiziţioneze cunoş-

tinţe de bază cu privire la diferenţele interculturale şi să fie pregătit să le gestioneze într-un mod sensibilDacă se petrece suficient timp studiind priorităţile şi inte-

resele instituţiilor partenere, acestea pot fi utilizate pentru a motiva partenerii. În exemplul nostru, Francesco ar putea fi convins să facă un efort pentru a produce o publicaţie de calitate care să contribuie la imaginea ONG-ului şi astfel să fie un deschizător de uşi către finanţatori naţionali Când se elaborează un produs în care sunt implicaţi mai

mulţi actori, echipa ar trebui să definească şi să cadă de acord cu privire la câteva criterii clare de calitate înca de la început. Astfel va fi mai uşor să se discute în mod obiectiv despre nivelul de performanţă al unui partenerTot aşa de importantă este şi stabilirea unei definiţii deta-

liate şi a unui format pentru produsul care urmează a fi elaborat. Asta înseamnă o terminologie comună de lucru care trebuie definită în cadrul echipei. Datorită diferitelor contexte lingvistice, naţionale, culturale, organizaţionale sau teoreti-ce, termeni de bază din domeniul educaţiei cum ar fi resursă

Figura 15: Nivelurile comunicării

Nivel raţional

Aspecte raţionale: conţinuturi, teme, subiecte

Instrumente de comunicare directă: cuvinte, numere şi grafice

Nivel emoţional

Aspecte emoţionale: relaţia dintre oamenii care comunică

Instrumente de comunicare indirectă: forme ale limbajului corpului, cum ar fi expresii faciale, gesturi, postură, mişcări şi intonaţie

Nivel structural

Cadrul comunicării, cum ar fi situaţia, timpul disponibil, locul, situaţia socială, sentimentele personale, presiunea de la locul de muncă şi normele, standardele şi valorile acelui loc de muncă

Camera, aranjamentul scaunelor, competenţa, hainele, etc.

77

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

Crearea unei strategii de management al conflictelor

Dezvoltarea de comun acord a unei strategii cu privire la modul de a gestiona conflictele ar trebuie să reprezinte o parte impor-tantă a culturii proiectului. Echipa de proiect ar trebui să aibă o atitudine deschisă şi pozitivă faţă de conflicte în general şi să ajungă la un acord cu privire la procedurile adoptate pentru a gestiona astfel de situaţii.

O atitudine pozitivă faţă de conflicte poate fi creată în cadrul echipei de proiect printr-o discuţie despre posibilele conflicte din cadrul parteneriatului şi despre natura conflictelor în general. Această discuţie poate duce la un mic set de afirmaţii despre conflicte cu care toată lumea să fie de acord şi care să fie similar cu sau să facă parte din regulile de bază discutate mai devreme în acest capitol, de exemplu:

Conflictul este ceva natural

Nu poate fi învinovăţită doar una din părţile implicate în

conflictToată lumea participă la conflict – chiar şi cei care doar au

urmărit situaţiaToată echipa ar trebui să participe la rezolvarea conflictului

Scopul este de a înţelege şi de a învăţa din diferite perspec-

tiveGestionate în acest fel, conflictele pot fi utile proiectului

Al doilea pas spre o strategie de management al conflictelor din cadrul proiectului este mai practic şi sistematic. Acesta ar trebui să se concentreze asupra a patru aspecte cruciale:

simte că pierde într-un conflict, şi-ar putea pierde motivaţia de a munci în echipă.

Un alt principiu important este abordarea unei perspective pozitive cu privire la natura conflictelor. Evitarea conflictelor nu este posibilă şi nici nu este utilă. Conflictele sunt ceva natural şi nu trebuie văzute ca eşecuri. Ele au funcţii importante:

Ele scot în evidenţă diferenţele şi pot ajuta la crearea unui

nou nivel de înţelegere comună

Fac posibile complexitatea şi varietatea dar ajută şi la stabi-

lirea intereselor comune

Fac posibilă schimbarea dar ajută şi la păstrarea a ceea ce

există deja

Gestionarea conflictelor necesită şi o schimbare de mentalitate, iar această schimbare poate apărea atunci când un conflict este discutat suficient în cadrul echipei iar oamenii îşi învaţă lecţia în mod explicit.

Gestionarea conflictelor fierbinţi şi reci

Există aşa numitele conflicte fierbinţi şi conflicte reci. Conflictele fierbinţi pot fi detectate uşor; toată lumea le poate vedea. Într-o situaţie de conflict fierbinte partenerii îşi exprimă emoţiile în mod direct, pot chiar folosi insulte verbale pentru a-şi exprima frustrarea.

În mod contrar, conflictele reci sunt greu de descoperit. Tăcerea poate fi un indicator, sau poate doar un partener sau doi pot simţi atmosfera de gheaţă.

Comunicarea în cadrul echipei poate avea nevoie de încălzire sau răcire pentru a se putea rezolva conflictul, după cum se poate vedea în Figura 18 de mai sus. În cazul în care conflictul rămâne prea fierbinte sau prea rece va crea în continuare ener-gie negativă. Temperatura potrivită pentru gestionarea con-flictului este cea la care membrii echipei pot discuta motivele conflictului într-un mod constructiv şi îşi iau angajamentul să îl rezolve. Următoarele întrebări şi fraze de început pot ajuta partenerii să aducă în discuţie problemele complexe.

După cum reiese din exemple, începerea discuţiei şi aducerea unei probleme la suprafaţă sunt probabil cele mai importante aptitudini în managementul conflictelor. Câteodată acest lucru necesită curaj şi aptitudini potrivite de comunicare.

CONFLICT FIERBINTE

CONFLICT RECE

RĂCIRE

ÎNCĂLZIRE

Oamenii ţipă unul la altul, îşi exprimă emoţiile negative într-un mod neconstructiv.

REZOLVAREA CONFLICTULUI LA O TEMPERATURĂ

POTRIVITĂ

Figura 16: Conflicte fierbinţi şi reci

78

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

întregului proiect. Dacă termenele limită prelungite în mod repetat, mesajele de reamintire trimise pe mail, discuţiile bila-terale sau de grup nu îmbunătăţesc situaţia, poate fi nevoie de o acţiune formală. În cel mai rău caz acest lucru poate duce la o reducere a subvenţiei acordate acestui partener sau chiar excluderea sa din parteneriat. Deşi acest lucru se poate întâmpla doar în ultimă instanţă, un coordonator de proiect ar trebui să fie pregătit pentru o astfel de situaţie şi să pregătească împreună cu echipa de proiect o strategie pentru a gestiona o astfel de agravare a situaţiei. Figura 20 descrie o strategie pentru astfel de cazuri, prezentând intervenţii din ce în ce mai severe şi etapele în care acestea trebuie implementate:O strategie în caz de agravare a situaţiei nu e necesară doar pentru a asigura un tratament corect şi obiectiv al partenerilor. Excluderea unui partener influenţează însăşi baza Contractului de finanţare cu Agenţia Executivă. Pentru un asemenea pas drastic trebuie trimisă o cerere oficială pentru un amenda-ment la Contractul de finanţare, iar coordonatorul trebuie să demonstreze că a luat toate măsurile necesare pentru a rezolva conflictul prin consens general. Existenţa strategiei în caz de agravare şi o comunicare documentată ajută semnificativ la argumentarea cauzei. Desigur, trebuie ataşată şi o scrisoare datată şi semnată de reprezentantul legal al partenerului care se retrage.

Majoritatea conflictelor din cadrul unui Proiect Multilateral sunt rezolvate fără să se agraveze atât de tare. Teoria modernă generală a managementului conflictelor oferă cinci tipuri de abordări în rezolvarea conflictelor. Acestea sunt prezentate în Figura 21 folosind ultima dată exemplul cu partenerul Francesco care nu şi-a îndeplinit obligaţiile:

În mod clar, ultima strategie de colaborare cu partenerul con-flictual atât cât este necesar pentru a găsi o soluţie satisfă-cătoare pentru ambele părţi este abordarea cea mai oportună. Oferă cea mai bună perspectivă pe termen lung pentru o cooperare fructuoasă. Dar câteodată alte soluţii pot părea mai potrivite sau că necesită mai puţin timp. Oricare ar fi strategia care va fi urmată până la urmă de către coordonator într-o situaţie specifică, aceasta nu ar trebui să fie cea de evitare a conflictului. Conflictele nerezolvate au tendinţa de a se multi-plica, mai ales că parteneriatele transnaţionale durează destul de mult timp, în timp ce un conflict rezolvat în mod pozitiv face ca echipa proiectului să crească şi să se dezvolte.

Ce considerăm că e conflict în cadrul proiectului? Situaţiile

posibile de conflict din cadrul unui Proiect Multilateral enu-merate în Figura 16 ar putea fi folosite ca punct de plecare.Cine gestionează conflictul: Coordonatorul? Un mediator

numit special pentru acest lucru? Întreaga echipă? O mică subechipă pentru rezolvarea conflictelor?Cum este gestionat conflictul: În cadrul unei discuţii de

grup? Într-o conversaţie bilaterală? Printr-o procedură de plângere formală?Cum este rezolvat conflictul până la urmă? Printr-o decizie a

coordonatorului? Printr-un vot majoritar? Prin consens?

În majoritatea Proiectelor Multilaterale o abordare participativă a conflictelor va fi mai apreciată decât o decizie luată unilate-ral de către coordonator.

Există câteva Proiecte Multilaterale în care conflictul nu poate fi rezolvat, iar eliminarea unui partener de proiect din Proiectul Multilateral pare să fie singura soluţie. Acest lucru se întâmplă mai ales dacă un partener nu furnizează contribuţii esenţiale pentru produsele proiectului şi astfel pune în pericol succesul

ABORDAREA CONFLICTELOR FIERBINŢIÎn primul rând, toată lumea trebuie să fie de acord cu princi-piile: ‘Avem un subiect cam greu. Am putea discuta mai întâi despre cum am putea să facem asta? Ce putem face?’Când trebuie să confruntaţi o altă persoană: ‘Aş vrea să vorbesc cu tine despre ceva. Am putea găsi timp pentru a discuta?’Gestionarea emoţiilor: ‘Văd că problema asta te cam enervează de o vreme. Poţi să îmi spui ce anume te enervează?’

ABORDAREA CONFLICTELOR RECIÎnceperea discuţiei: ‘Este un subiect greu, dar cred că e util să ne ocupăm de asta.’Verificare unui lucru de care nu sunteţi siguri:‘Aş vrea să verific, nu sunt chiar sigur, dar am înţeles bine?’‘Am simţit asta, ce crezi despre asta?’

Figura 17: Abordarea conflictelor fierbinţi şi reci

79

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

Figura 18: Exemplu de strategie în caz de agravare a situaţiei

Nepredarea contribuţiei

Nepredarea contribuţiei la produs sau a raportului intern

Reducerea bugetului acestui partener

Scrisoare formală către reprezentantul legal al instituţiei partenere:– ultimul termen limită pentru predare– notificare cu privire la redu cerea bugetului partenerului

în caz de nepredare

Tratarea conflictului în cadrul Grupului de Rezolvare a Conflictelor (coordonator + doi parteneri numiţi)

Reamintiri în repetate rânduri şi prelungiri ale termenelor limită din partea coordonatorului

Scrisoare formală către reprezentantul legal al instituţiei partenere:– ultimul termen limită pentru predare– notificare cu privire la excluderea partenerului în caz de nepre-

dare

80

Cola

bora

re e

ficie

ntă

Cap.

6

Strategie Exemplu RiscConstrângere Folosirea autorităţii formale pentru a vă satisface nevoile

Coordonatorul analizează situaţia şi în final decide să reducă subvenţia partenerului şi să redistribuie sarcina altui partener.

Partenerul sancţionat este de-motivat, pot apărea şi alte conflicte.

Adaptare Îi permiteţi celeilalte părţi să îşi satisfacă nevoile în timp ce le neglijaţi pe ale voastre.

Coordonatorul cedează şi preia munca partenerului pentru a nu pierde mai mult timp şi energie insistând ca acesta să-şi îndeplinească obligaţiile.

Este probabil ca nici data viitoare partnerul să nu îşi facă treaba, alţi parteneri pot urma exemplul său.

Evitare Conflictului nu i se acordă atenţie şi nu se iau măsuri pentru a fi rezolvat.

Coordonatorul ignoră nepredarea con-tribuţiei şi nerespectarea repetată a termenelor limită.

Problemele de nepredare a contribuţie se pot multiplica în cadrul proiectului, coordonatorul îşi pierde credibilitatea.

CompromisÎncercarea de a găsi o soluţie care să fie parţial satisfăcătoare pentru ambele părţi.

Coordonatorul reduce volumul contribuţiei partenerului.

Este o situaţie în care toată lumea pierde, calitatea produsului scade şi partenerul tot trebuie să realizeze sarcina pe care nu poate (sau nu vrea) să o facă în acel moment.

ColaborareCooperarea cu partea conflictuală cu scopul de a înţelege grijile sale şi de a găsi o soluţie în care toată lumea să câştige.

Coordonatorul explorează motivul nerespectării obligaţiilor şi convinge partenerul că proiectul european poate ajuta la găsirea unei finanţări naţionale.

Consumă timp; o soluţie care să satisfacă pe toată lumea nu poate fi găsită întotdeauna.

Figura 22: Cinci strategii de management al conflictelor

81

Elem

ente

inte

rcul

tura

le în

man

agem

entu

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 7

1. Apartenenţa culturală ca element al diversităţii echipei de proiect

Aşa cum s-a discutat în Capitolul Colaborarea eficientă o echipă implicată într-un proiect european este formată din persoane din diferite ţări, cu viziuni diferite, cu priorităţi dife-rite, cu preferinţe pentru abordări diferite, cu atitudini diferite faţă de alţii şi cu comportamente diferite. Aceste diferenţe se manifestă în cadrul proiectelor europene şi sunt legate de:

Caracteristicile şi istoria personală a fiecărui individ;

Mediul organizaţional în care lucrează;

Mediul cultural în care trăiesc.

Imaginaţi-vă două situaţii care se pot petrece la întâlnirea de început a unui proiect multilateral:

Capitolul 7: Elemente interculturale în managementul proiectelor europene

Proiectele multilaterale sunt diferite de alte tipuri de proiecte. Una dintre diferenţele majore este legată de diversitatea culturală caracteris-tică echipelor de proiecte multilaterale. Dacă formarea echipei a fost discutată deja în capi-tolul anterior, acest capitol ajută la înţelegerea modalităţilor în care diferenţele culturale îşi pun amprenta asupra muncii în proiecte multilatera-le. Sunt discutate conceptele cheie şi provocă-rile comunicării interculturale pe care le întâm-pină un coordonator de proiecte. De asemenea, sunt oferite sugestii şi exemple de instrumente utile pentru a face faţă acestor provocări şi sunt prezentate strategii eficiente de management intercultural de proiecte.

A. Data întâlnirii a fost anunţată de coordonator, care este şi gazda primei întâlniri, cu o lună înainte. Apoi, linişte…Cu zece zile înainte de întâlnire sunt trimise membrilor echipei mai multe mesaje cu detalii despre transport, cazare şi masă. La scurt timp după aceea este trimisă şi agenda, care cuprinde o serie de prezentări ale experţilor locali, pentru care sunt invitaţi şi reprezentanţi ai autorităţilor locale, urmate de un tur al oraşului cu ghid şi mai puţin de jumătate din timp dedicat muncii pe proiect. Un reprezentant al organizaţiei gazdă aşteaptă participanţii la aeroport şi îi duce la hotel. În cameră, fiecare participant găseşte un mesaj de bun venit în engleză şi în limba locală, alături de o bomboană specifică locului.

B. Coordonatorul proiectului sugerează, la puţin timp după confirmarea aprobării proiectului, două date posibile pen-tru prima întâlnire, cu trei luni înainte. Fiecare membru al echipei poate vota pentru una dintre cele două opţiuni, iar data care primeşte cele mai multe voturi rămâne valabilă pentru prima întâlnire de proiect. Este propusă o agendă, care include o prezentare generală a proiectului, discutarea aspectelor financiare şi administrative; restul timpului fiind împărţit între pachetele de activităţi din planificarea pro-iectului pentru prima etapă. Cu o lună înainte de întâlnire membrii echipei primesc detalii despre hotel şi instrucţiuni despre cum să ajungă la hotel de la aeroport sau de la gară. Cu două săptămâni înainte de întâlnire participanţilor li se cere o confirmare finală a detaliilor de călătorie. Cu câteva zile înainte se transmite pe email ora şi locul de desfăşurare întâlnirii, fără alte comunicări ulterioare. Participanţii trebu-ie să se descurce singuri pentru a ajunge la hotel şi la locul de desfăşurare a întâlnirii.

Figura 1: Abordări diferite pentru prima întâlnire a unui proiect multilateral.

82

Elem

ente

inte

rcul

tura

le în

man

agem

entu

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 7

grupuri. Posibilitatea pentru apartenenţe culturale multiple rămâne deschisă.

Este adesea foarte dificil să distingem în comportamentul unui persoane influenţele diferenţelor personale, organizaţionale sau culturale şi este important să evităm etichetarea şi stereo-tipurile bazate pe oricare dintre aceste categorii. Totuşi, deşi impactul său asupra modalităţii în care membrii unei echipe comunică şi cooperează pentru implementarea unui proiect este real, diversitatea culturală a echipei poate genera difi-cultăţi şi frustrări sau, dimpotrivă, poate îmbunătăţi calitatea rezultatelor proiectului.

Situaţia ideală este aceea în care atât coordonatorului proiec-tului cât şi membrii echipei au un nivel înalt al competenţei interculturale, adică abilităţi şi atitudini necesare pentru obţinerea de rezultate pozitive din întâlnirile cu persoane cu apartenenţe culturale diferite. Compentenţa interculturală este de obicei ridicată la persoanele care au avut numeroase experienţe de interacţiuni interculturale şi au reuşit să înveţe din aceste experienţe, în mod conştient sau inconştient. Însă oricine poate îşi poate dezvolta competenţa interculturală prin conştientizarea influenţelor pe care la are cultura asupra propriului comportament şi asupra comportamentului celorlalţi, precum şi prin acordarea unei atenţii speciale situaţiilor de intracţiune care au loc într-un mediu intercultural.

În ambele cazuri pot exista membri ai echipei care consideră situaţia normală şi se simt confortabil, în timp ce alţii pot fi surprinşi sau chiar frustraţi. Unii preferă vizitele şi interacţi-unile informale, în timp de alţii preferă să se concentreze pe obţinerea de rezultate concrete. Desigur, nu doar pregătirea, ci şi modalitatea în care este condusă întâlnirea poate fi foarte diferită. Unii realizează întâlniri foarte formale, cu microfoane şi intervenţii separate ale fiecărui participant, alţii preferă o abordare informală cu discuţii deschise şi flexibile şi lucru pe grupuri în anumite momente. Unii participanţi aduc cadouri coordonatorului sau gazdei întâlnirii, alţii aduci dulciuri tradi-ţionale pentru toţi membrii echipei, în timp ce alţii consideră că este doar o întâlnire de lucru şi se simt ruşinaţi că nu au adus nimic. Timpul de lucru poate fi, de asemenea, o sursă de frustrare: în unele ţări pauza de prânz este la ora 12.00, în altele la ora 14.00; ora cinei variază şi ea foarte mult, la fel ca ora până la care se poate lucra şi disponibilitatea pentru activităţi după cină.

Toate aceste diferenţe ţin nu doar de opţiunile sau preferinţele personale ci şi de practicile culturale diferite, despre care sun-tem sau nu conştienţi. Cultura poate fi înteleasă în multe feluri şi faptul că este un concept multifaţetat este adesea o sursă de neînţelegeri. Printre multele definiţii ale culturii, pentru acest context a fost aleasă următoarea:

Cultura este un set vag de atitudini, credinţe, norme de com-portament, asumpţii de bază şi valori care sunt împărtăşite de un grup de oameni şi care influenţează comportamentul fiecă-rui membru şi interpretările pe care acesta le atribuie sensulu comportamentului altor persoane.(Helen Spencer-Oatey (2000), Culturally speaking: managing rapport through talk across cultures)

Modelul iceberg al culturii evidenţiează faptul că există mani-festări vizibile ale culturii, precum şi un set mult mai extins de elemente ascunse care îi influenţează pe oameni, dar care nu sunt explicite şi sunt adesea inconştiente.

Când vorbim despre apartenenţa culturală a participanţilor la proiecte europene, ne putem referi la regiuni (de exemplu, Europa de nord, sud, est, vest), la culturi naţionale, la culturi ale unor grupuri etnice, religioase, lingivistice specifice din interiorul unei ţări. Varianta sugerată aici este să vorbim des-pre apartenenţă culturală indiferent de determinanţii săi intra- sau trans-naţionali. De asemenea, nu se presupune automat că o persoană care trăieşte într-o anumită ţară sau regiune ori apaţine unui grup etnic sau religios trebuie să corespundă nea-părat modelului de credinţe şi comportamente asociat acestor

Figura 2: Modelul iceberg al culturii

Comportament,limbaj,artefacte,simboluri

Normedecomportament,valori,credinţe

83

Elem

ente

inte

rcul

tura

le în

man

agem

entu

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 7

3. Masculinitate / femininitate – se referă la valorile asociate în majoritatea societăţilor cu rolurile de gen. Aşa-numitele culturi masculine valorizează competiţia, asertivitatea, ambiţia şi acumularea de bogăţie şi posesii materiale, în timp ce culturile feminine centrează valorile morale pe grija pentru alţii, relaţii pozitibe şi calitatea vieţii. Culturile femi-nine consideră, de asemenea, că nu ar trebui să existe mari diferenţe între rolurile sociale ale femeii şi bărbatului.

Unii membrii ai echipei se pot centra pe producerea unor rezultate de calitate, avansând prin etapele proiectului cât mai eficient posibil şi pe obţinerea unei evaluări externe pozitive, în timp ce alţii pot considera mai importante întâlnirile de proiect, văzute ca oportunităţi de dezvoltare a relaţiilor, de a se bucura de timpul petrecut împreună. Când organizează o întâlnire, aceştia din urmă vor încerca să îi facă pe parteneri să se simtă bineveniţi, vor include activităţi culturale, vizite ale oraşului, îi vor invita pe toţi la un pahar acasă la ei sau în oraş etc.

4. Evitarea incertitudinii – reflectă gradul în care oamenii fac faţă anxietăţii prin minimizarea incertitudinii. Un nivel ridi-cat de evitare a incertitudinii presupune preferinţa pentru situaţii structurate şi acordarea unei importanţe deosebite normelor în diferite aspecte ale vieţii sociale, de la religie la mâncare, la planificarea strictă a activităţilor şi credinţa într-un adevăr absolut. La polul opus, acceptarea incertitu-dini este asociată cu o toleranţp mai mare a opiniilor diferi-te, cu preferinţa pentru a avea cât mai puţine reguli şi cu o poziţie relativistă, permiţând coexistenţa diferitelor credinţe şi religii. Dacă oamenii cu aparţinând unor culturi cu nivel ridicat de evitare a incertitudinii tind să fie mai pasionaţi şi să îşi exprime emoţiile în public, cei care trăiesc în culturi cu un nivel ridicat de acceptare a incertitudinii tind să fie mai flegmatici şi contemplativi şi să nu se aştepte de la ei să îşi exprime emoţiile.

Pot apărea diferenţe în cadrul echipei unui proiect euro-pean între cei care doresc să definească reguli precise şi planuri pentru activităţile proiectului şi cei care preferă să lase lucrurile să evolueze şi să se adapteze pe parcurs. Primii vor insista pe luarea unei decizii clare ori de câte ori există un dezacord între membrii echipei sau când există diferite opţiuni pentru activităţile care urmează a fi realizate, iar cei din urmă vor considera că cea mai bună opţiune va apărea la momentul oportun şi că deciziile trebuiesc luate doar atunci când nu mai pot fi evitate.

2. Înţelegerea diferenţelor culturale în cadrul echipelor de proiect

Ce sunt aceste diferenţe culturale mai exact? O abordare posi-bilă pentru a răspunde la o asemenea întrebare este folosirea unuia dintre modelele dezvoltate în jurul conceptului de dimen-siune culturală. Dimensiunile culturale servesc, în general, la a descrie diferenţele între culturile naţionale. Cu toate acestea, din motivele descrise mai sus, vor fi folosite aici pentru a descrie diferenţele între persoane (membri ai echipelor de proiecte europene), fără a face legătura cu grupurile culturale cărora le aparţin aceste persoane.

Primul sistem al dimensiunilor culturale este cel propus de Geert Hofstede în anii ´80. În versiunea sa actuală modelul include cinci dimensiuni:

1. Distanţa faţă de putere scăzută / ridicată – nivelul până la care membrii instituţiilor sau organizaţiilor se aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie distribuită inegal.

Intr-o echipă de proiect multilateral unii membri se pot aştepta la egalitate şi o distribuţie echilibrată a puterii, în timp ce alţii se pot aştepta la situaţia în care coor-donatorul şi posibil alţi membri ai echipei (de exemplu, cei cu poziţii înalte, mai exprimentaţi, mai în vârstă sau de la organzaţii prestigioase) să aibă o influenţă mai puternică în luarea deciziilor şi să ofere instrucţiuni sau să evalueze munca celorlalţi.

2. Individualism / colectivism – Într-o perspectivă individu-alistă se aşteaptă de la oameni să îşi poarte singuri de grijă şi să îşi aleagă singuri grupurile de apartenenţă. Se presupune că ei sunt capabili să ia decizii singuri şi să îşi asume responsabilitatea deciziilor luate. Într-o perspectivă colectivistă indivizii sunt văzuţi predominant ca membrii unui grup sau unei organizanţii pe termen lung (pe viaţă) care promovează securitatea şi protecţia, dar care cere loialitate şi conformare la normele interne.

Această opoziţie se poate manifesta în moduri diferite într-un proiect european. Persoanele cu apartenenţă colectivistă pot insista pe dezvoltarea coeziunii între membrii echipei şi vor căuta modalităţile prin care pot realiza acest lucru, în timp ce membrii cu o perspectivă individualistă pot manifesta rezistenţă la asemenea încercări şi vor păstra distanţa. Colectiviştii pot insista pe acordarea sprijinului reciproc, în timp ce individu-aliştii vor insista pe o separare clară a sarcinilor şi responsabilităţilor.

84

Elem

ente

inte

rcul

tura

le în

man

agem

entu

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 7

4. Specific / difuz (Resposabilitatea este atribuită specific sau acceptată difuz?)

5. Statut câştigat / atribuit (Recunoaşterea se bazează pe fapte sau este asociată cu statutul social?)

6. Secvenţial / sincronic (Facem lucrurile pe rând sau mai multe lucruri deodată?)

7. Control intern / extern (Noi controlăm mediul sau el ne con-trolează pe noi?)

Aşa cum este descris mai sus, membrii proiectelor multilaterale se pot situa pe diferite poziţii faţă de aceste dimensiuni şi pot fi obişnuiţi să interacţioneze cu oameni care au poziţii similare.

3. Provocări ale întâlnirilor interculturale

Limba, terminologia şi comportamentul non-verbal

O provocare comună în proiectele multilaterale, precum şi în multe întâlniri interculturale este limba. Din echipa unui proiect multilateral fac parte oameni din diferte ţări, care vorbesc o limbă comună, care nu este limba maternă pentru majoritatea dintre ei. Uneori, se întâmplă ca unii membrii ai echipei să vorbească şi o altă limbă comună, dar să nu îşi fi împărtăşit acest lucru.

Poate fi un aspect important ca membrii echipei de proiect să fie întrebaţi în timpul sau chiar înainte de prima întâlnire să listeze toate limbile pe care le înţeleg sau în care pot citi, vorbi sau scrie. Rezultatele trebuiesc puse împreună într-un tabel (download la www.european-project-management.eu), analizate şi discutate în cadrul echipei. Acest demers poate fi folositor pentru activităţile pe sub-grupuri şi împărţirea sarcinilor, distribuţia responsabilităţilor pentru sondaje, pentru organizarea evenimentelor publice, a cursurilor, conferinţelor şi pentru diseminarea proiectului.

În contextul unui proiect european, un element care facilitează comunicarea este în cele mai multe cazuri împărtăşirea unui limbaj specializat, rezultat din munca pe un subiect comun. Cu toate acestea, competenţele lingistice pot varia în cadrul unei echipe de proiect, iar acest element trebuie luat în considerare când se distribuie sarcinile, când se organizează grupuri mici pentru sarcini specifice sau când se planifică organizarea şi conţinutul întâlnirilor virtuale sau faţă în faţă. Diversitatea competenţelor lingvistice poate reprezenta un atu important pentru proiect, aspect ce trebuie discutat explicit în fazele iniţiale ale proiectului.

5. Orientarea pe termen lung / orientarea pe termen scurt – descrie orizontul de timp al unei societăţi, sau importanţa acordată viitorului faţă de trecut şi prezent. Valorile asociate orientării pe termen lung sunt cumpătarea şi perseverenţa, în timp ce valorile asociate orientării pe termen scurt sunt respectul pentru tradiţie, îndeplinirea obligaţiilor sociale şi preocuparea pentru imagine.

La o întâlnire de proiect unele persoane se pot centrata mai degrabă pe trecut şi pe situaţia actuală, trecând în revistă progresul realizat, sărbătorind succesul şi centrându-se pe sarcinile prezente de realizat, în timp ce altele se vor centra pe viitor, pe realizarea de planuri pe termen lung, gândindu-se, de exemplu, cum să dise-mineze rezultatele proiectului, înainte să fie foarte clar cum vor arăta acestea.

Fons Trompenaars şi Charles Hampden-Turner au dezvoltat, mai recent, un model al culturii cu şapte dimensiuni. Conform acestui model cinci orientări se referă la modalităţile în care oamenii relaţionează unii cu alţii, cea de-a şasea dimenisune se referă la percepţia timpului, iar cea de-a şaptea la atitudi-nea faţă de mediu:1. Universalism / particularism (Sunt mai importante regulile

sau relaţiile?)2. Individualism / colectivism (Funcţionăm ca grup sau ca

indivizi?)3. Neutru / afectiv (Ne afişăm emoţiile?)

Figura 3: Activitate privind dimensiunile culturale

Aceste dimensiuni culturale pot fi folosite pentru scurte activi-tăţi în cadrul întâlnirilor de proiect.

1. Scrieţi cei doi poli ai fiecărie dimensiuni pe fişe şi pune-

ţi-le pe jos.2. Gândiţi-vă la exemple concrete de situaţii din proiect în

care cei implicaţi au avut sau pot avea poziţii diferite pe fiecare dintre dimensiunile descrise mai sus.

3. Rugaţi participanţii să se poziţioneze în funcţie de prefe-

rinţă şi să argumenteze poziţia aleasă. 4. Discutaţi dimensiunile în grup.

Această activitate are rolul de a-i face pe membrii echipei mai conştienţi de diferenţele culturale şi de a reduce riscurile de neînţelegeri. Este o metodă de a face explicite conflictele cu determinaţii cultural într-un climat de siguranţă

85

Elem

ente

inte

rcul

tura

le în

man

agem

entu

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 7

Există multe exemple ale înţelesurilor diferite pe care le asociem cu comportamentul non-verbal. Probabil cel mai evident este modul în care semnalăm aprobarea. Imaginaţi-vă o întâlnire cu oameni din mai multe ţări europene, în care coordonatorul întreabă dacă au înţeles ceea ce a fost prezentat. Majoritatea vor da din cap vertical, dar unii vor da din cap orizontal. În Bulgaria, de exemplu, mişcarea capului orizontal, interpretată de majoritatea europenilor ca o negaţie, înseamnă da. Situaţia poate deveni şi mai confuză dacă unii bulgari împărtăşesc ace-laşi comportament non-verbal cu participanţii din alte ţări. O pot face daca nu sunt de acord sau o pot face pentru că ştiu că persoana care întreabă foloseşte un alt cod cultural şi doresc să se adapteze la acesta.

Atitudinile faţă de diferenţele culturale

Atitudinile pe care oamenii le au faţă de diferenţele culturale joacă un rol important în modalitatea în care se desfăşoară interacţiunile între persoane cu apartenenţe culturale diferite. Cum se poate explica faptul că unii participanţi la proiecte multilaterale se simt mai confortabil decât alţii atunci când întâlnesc persoane cu apartenenţe culturale diferite? Un model util pentru înţelegerea proceselor care au loc în cadrul întâlni-rilor interculturale este modelul de dezvoltare a sensibilităţii interculturale, propus de Milton Bennett în 1994, care suge-rează că atitudinile faţă de diversitatea culturală pot evolua în şase etape: trei etnocentrice (negare, apărare, minimizare) şi trei etno-relative (acceptare, adaptare, integrare).

Experienţa întâlnirilor interculturale este adesea o experienţă complexă şi poate uneori genera niveluri crescute ale anxităţii

În plus, în multe cazuri, cuvinte asemănătoare sau identice pot avea în spate sensuri şi interpretări diferite. A se pune de acord cu privire la terminologie este un aspect care are un rol mai important în medii interculturale decât în medii cu un grad mai scăzut de diversitate. De aceea, este important să se acorde suficient timp pentru definirea unor înţelesuri împărtăşite ale conceptelor cheie pe care echipa le va folosi în munca sa şi să clarifice care sunt conceptele care trebuiesc discutate pentru a pune în lumină diferitele definiţii existente.

Instrumentul din Figura 3 poate folosi la identificarea şi cla-rificarea conceptelor principale folosite în cadrul proiectului: Care sunt termenii principali pe care toată lumea trebuie să îi înţeleagă? Cum sunt ei definiţi?

Desigur, limbajul nu este un cod neutru pentru comunicare, ci este încărcat cultural şi folosirea limbajului relevă adesea elemente ale apartenenţei culturale ale vorbitorului. Este important nu doar ceea ce spui ci şi modul în care o spui. Modul în care limbajul este folosit într-un mediu intercultural poate avea impact asupra atitudinilor reciproce, comportamentelor şi relaţiilor.

În plus, cea mai mare parte a schimbului de informaţii, cel puţin în situaţiile de tip faţă în faţă este transmisă la nivel non-verbal. Unii cercetători consideră că procentul este chiar 85%. Limbajul non-verbal este în general mai onest decât cel verbal deoarece este mai puţin conştient şi mai greu de controlat. Gesturile non-verbale urmează, de asemenea, un cod cultural.

Conceptele principale: Care sunt definiţiile noastre?

Figura 4: Găsirea unei metodologii comune

86

Elem

ente

inte

rcul

tura

le în

man

agem

entu

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 7

Ce puteţi face pentru a favoriza poziţionarea colegilor din

echipa de proiect în etapele etno-relative şi depăşirea fricilor menţionate mai sus?

Stereotipuri şi prejudecăţi

Stereotipurile şi prejudecăţile sunt concepte cheie care trebuiesc luate în considerare când dorim să înţelegem întâlnirile intercul-turale, precum cele care se petrec în proiecte multilaterale.

Stereotipurile sunt reprezentări (imagini în mintea noastră) asociate cu membrii unui grup specific. Ele descriu caracteris-tici, atribute şi comportamente ale membrilor diferitelor grupuri şi sunt împărtăşite de majoritatea membrilor unei societăţi şi integrate în reprezentările culturale. Deşi unele caracteristici se bazează pe un miez de adevăr, stereotipurile sunt generalizări abuzive care simplifică modul în care descriem şi înţelegem diversitatea în cadrul societăţii. Unor grupuri li se atribuie pre-dominant stereotipuri pozitive, în timp ce altele sunt asociate cu stereotipuri foarte negative.

Prejudecăţile sunt atitudini direcţionate către oameni pentru că sunt membrii ai unui grup social specific. Ele includ eva-luările membrilor grupului precum şi emoţiile resimţite când se gândesc la sau când interacţionează cu membrii grupului respectiv. Prejudecăţile pot fi şi pozitive sau mixte, dar în cele mai multe sunt negative. Rasismul este tot o prejudecată.

şi incertitudinii. Astfel, conform lui Gudykunst (1992, 2004) există patru tipuri de frică ce pot apărea:

Frica de consecinţe negative ale propriilor noastre concepte

de sine;Frica de consecinţe comportamentale negative;

Frica de evaluări negative realizate de străini;

Frica de evaluări negative realizate de membrii grupului de

apartenenţă.

Persoanele cu un nivel ridicat de sensibilitate interculturală (situate în etapele etno-relative descrise mai sus) au şanse mai mari să depăşească aceste frici şi să stabilească interacţiuni pozitive şi eficiente. Cele cu sensibilitate interculturală redusă (aflate în etapele etnocentrice) pot avea diverse reacţii com-portamentale, incluzând evitarea contactului sau tendinţa de a minimiza durata contactului, precum şi strategii cognitive de tip centrare pe elementele care să confirme stereotipurile faţă de grupurile cărora le aparţin, ignorând comportamentele care contrazic stereotipurile.

Poate fi folositor pentru un coordonator de proiecte să evalueze unde se situează pe scala lui Bennett, să reflecteze asupra poziţiei sale, să se gândească la exemple de situaţii şi com-portamente edificatoare pentru alegerea sa. Alte întrebări folositoare pentru reflecţie pot fi următoarele:

Aţi fost într-o poziţie diferită în trecut?

Dacă da, când s-au schimbat lucrurile şi cum?

Figura 5: Etape etnocentrice vs. etape etno­relative

Etapele etnocentrice Etapele etno-relativeNegarea Diferenţele sunt negate, adesea asociată

cu lipsa unui contact direct cu persoane cu apartenenţe culturale diferite.

Acceptarea Diferenţele culturale sunt recunoscute şi respectate; cultura este văzută ca un construct dinamic; indivizii îşi redefinesc permanent realitatea culturală

Apărare Diferenţa este percepută negativ şi reprezintă o ameninţare la viziunea despre lume; cei care manifestă o deschidere aparentă faţă de alte culturi şi devalori-zează cultura proprie se află de asemenea în această etapă.

Adaptare Recunoscând diferenţele, în această etapă oamenii sunt capabili să-şi adapteze gândirea şi comportamentul într-o întâlnire interculturală; au un nivel ridicat de empatie şi capacitatea de a comuta între diferite viziuni asupra lumii.

Minimizare Importanţa şi semnificaţia diversităţii nu sunt recunoscute, se pune accentul pe similarităţile între culturi; tendinţa de a impune propriul cadru de referinţe culturale, considerându-l universal valabil, pretinzând în acelaşi timp promovarea unei înţelegeri interculturale.

Integrare Noul cadru de referinţe culturale este internalizat; capacitatea de a evalua caracteristicile culturale, acceptarea identităţii culturale ca un proces dinamic; capacitatea de a face alegeri ţinând cont de mediul cultural. Această etapă nu este în mod necesar mai bună decât adaptarea.

87

Elem

ente

inte

rcul

tura

le în

man

agem

entu

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 7

evidenţiate unele aspecte ale comunicării legate de diferenţele culturale. Comunicarea este un proces permanent de primire a mesajului, interpretare şi reacţie. Toate acestea se petrec la un nivel inconştient şi nu presupun probleme majore când cei implicaţi în procesul de comunicare au aceeaşi apartenenţă culturală. Totuşi, într-un mediu intercultural acest aspect devine deosebit de important, deoarece ideile cu privire la care dintre mesaje este cu adevărat important, cunoştinţele ante-rioare ale persoanelor implicate şi regulile pe care se bazează comunicarea variază de la o cultură la alta.

Dacă definim comunicarea cu un proces care implică un schimb de mesaje şi crearea sensului (Barnlund, 1962), comunicarea este eficientă în măsura în care persoana care interpretează mesajul oferă mesajului un sens care este relativ similar cu ceea ce a intenţionat cealaltă persoană să transmită. Cu alte cuvinte, comunicarea este eficientă în măsura în care suntem capabili să maximizăm înţelegerea (Gudykunst, 2006). Dacă cei implicaţi în comunicare au apartenenţe culturale diferite putem vorbi de comunicare interculturală. De cele mai multe ori avem tendinţa să interpretăm mesajele primite într-un proces de comunicare interculturală pe baza propriului sistem de referinţe. O altă provocare a comunicării interculturale este legată de faptul că cei implicaţi pot să nu îşi dea seama că există diferenţe între mesajul iniţial şi interpretarea care i-a fost dată. Astfel, capacitatea de a identifica şi corecta interpre-tările greşite într-un mediu de comunicare interculturală este o competenţă interculturală importantă.

Într-o întâlnire interculturală, oamenii generează strategii explicite sau implicite pentru a conştientiza şi a-i face pe ceilalţi conştienţi de propriile interpretări ale realităţii şi de reacţiile lor la anumite situaţii, în funcţie de determinările culturale. Această negociere a realităţii (Friedman & Bethnoin Antal, 2003) implică şi abilitatea de a extinde gama de reacţii şi a le identifica pe cele care sunt mai potrivite în anumite situaţii. Oricine îşi poate dezvolta aceste abilităţi prin formare şi experienţă.

Managementul eficient al situaţiilor de comunicare intercul-turală necesită acordarea unei atenţii speciale şi un set de abilităţi şi competenţe interculturale specifice, incluzând:

Mindfulness (conştientizare): Această competenţă presupune centrarea pe un sistem mai larg de categorizare. Când inter-acţionaţi cu o persoană care provine dintr-o cultură diferită gândiţi-vă la o gamă largă de categorii posibile: vârsta, relaţii sociale, studii sau formări, sex, experienţă de muncă, hobby-uri, abilităţi etc. şi nu doar apartenenţa la un grup cultural

Cercetările de psihologie socială au arătat că stereotipurile sunt folosite de mintea noastră pentru a simplifica realitatea şi a facilita înţelegerea unui lumi foarte complexe. Ele sunt adesea activate automat în mintea noastră când interacţionăm cu persoane percepute ca aparţinând unui grup. Totuşi, putem să devenim conştienţi de acest proces şi să luăm decizia de a trece dincole de stereotip şi de a interacţiona cu persoana pe care o avem în faţă şi nu cu o imagine abstractă, adesea falsă, pe care stereotipul o proiectează. S-a dovedit că oamenii cu nivel înalt de prejudecăţi sunt cei care se bazează foarte mult în interacţiunile, percepţiile şi judecăţile lor pe stereotipuri. Astfel, devenind conştienţi de prejudecăţile noastre şi făcând eforturi să depăşim stereotipurile sunt pre-condiţii esenţiale pentru o întâlnire interculturală pozitivă.

4. Spre o comunicare interculturală eficientă în cadrul echipei de proiect

Competenţele de comunicare interculturală

Provocările comunicării într-o echipă de proiect au fost evi-denţiate în capitolul Colaborarea eficientă. În continuare sunt

Stereotipuri

Etapa 1: Participanţii sunt grupaţi pe ţări la diferite mese şi sunt încurajaţi să vorbească în limba naţională. Fiecare grup va discuta la început despre stereotipul asociat cu fiecare din-tre ţările partenere, precum şi cu propria ţară, analizând atât aspectele negative cât şi pe cele pozitive.

Etapa 2: Aşezaţi în cerc, participanţilor li se cere să descrie în maxim un minut trei lucruri despre ei care cred că îi vor surpinde pe ceilalţi.

Etapa 3: Din nou grupaţi pe ţări, participanţii discută (1) care elemente ale stereotipurilor au fost contrazise de prezentările partenerilor lor (2) cum să se comporte în timpul întâlnirilor de proiect şi activităţilor proiectului în general, pentru a contrazice elementele negative ale stereotipurilor faţă de ţara lor.

Discuţiile în grupuri rămân confidenţiale. Nu sunt formulate conculzii generale.

Figura 6: Exerciţiu ce poate fi realizat la întâlnirea de început a proiectului

88

Elem

ente

inte

rcul

tura

le în

man

agem

entu

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 7

bilele îmbunătăţiri. De obicei este mai uşor să identificăm lipsa competenţelor interculturale la alţii decât la noi înşine. Evitaţi această capcană şi centraţi-vă pe propriul comportament.

Sugestii pentru îmbunătăţirea comunicării interculturale

Aparent avem aici un conflict între două opţiuni. De fapt, dacă motivele, nevoile şi priorităţile fiecărei părţi sunt explicite, se poate găsi o soluţie câştig-câştig:

Coordonatorul preferă să stea în capitală pentru a evita

pierderea timpului şi a banilor pentru transportul în plus şi a ales un hotel conform bugetului rămas disponibil. Preferă să nu ceară prea multe de la partenerii locali şi să le permită să se centreze pe finalizarea activităţilor din proiect care trebuie discutate la întâlnire şi care au rămas puţin în urmă.Partenerii locali consideră că este datoria lor să fie ospitalieri

şi să îi facă pe invitaţi să se simtă bineveniţi în ţara lor, aşa cum cere tradiţia. Pentru că ospitalitatea este mai importan-tă pentru ei decât alte aspecte sunt dispuşi să facă eforturi pentru a planifica toate detaliile logistice ale întâlnirii şi să compenseze prin fonduri locale costurile adiţionale pentru transport. Consideră, de asemenea, că este important să organizeze o vizită într-un loc istoric situat lângă orăşelul lor.

O dată clarificate aceste aspecte, se poate ajunge la o înţe-legere prin care echipa locală preia responsabilitatea pentru organizarea întâlnirii în orăşel, cu o zi petrecută în capitală, păstrând în acelaşi timp cheltuielile în limitele disponibile în buget.

specific. Mindfulness înseamnă şi recunoaşterea atât a simi-larităţilor cât şi a diferenţelor între persoane, deschiderea la noi informaţii şi respectul pentru regulile şi valorile care sunt importante pentru ceilalţi.

Empatie: Emaptia este abilitatea de a te pune în locul celuilalt şi de a-i înţelege propria perspectivă. Dezvoltarea acestei competenţe deosebit de importante este mai uşoară când avem o atitudine bazată pe respectul pentru opiniile şi valorile celorlalţi. Comunicarea empatică implică ascultarea activă, abilitatea de a percepe semnale non-verbale şi oglin-direa.

Schimbarea perspectivei / Decentarea: Pentru a deveni competent intercultural trebuie să vă dezvoltaţi abilitatea de a schimba perspectivele. Pentru evita neînţelegerile şi pentru a găsi soluţii acceptabile pentru ambele părţi este important să învăţaţi să recunoaşteţi propria perspectivă, precum şi perspectiva celuilalt. Adică, să vă dezvoltaţi abi-litatea de a conştientiza perspectiva proprie şi a celuilalt, contextualizând în acelaşi timp interpretarea comportamen-tului celuilalt.

Toate aceste competenţe pot fi dezvoltate prin exerciţiu şi auto-reflecţie. După o întâlnire interculturală gândiţi-vă cum s-au reflectat ele în comportamentul vostru şi identificaţi posi-

O întâlnire de proiect

Coordonatorul pregăteşte organizarea ultimei întâlniri trans-naţionale a unui proiect multilateral într-o ţară în care sunt doi parteneri locali. Unul este în capitală, iar celălalt într-un orăşel situat la distanţă de o oră cu maşina de capitală. După ce data întâlnirii este stabilită în comun, coordonatorul propu-ne o agendă şi face rezervări online pentru tot grupul înt-un hotel din capitală, nu departe de sediul instituţiei partenere. Partenerului local i se cere doar să se ocupe de sala de întâl-nire. La scurt timp după aceasta coordonatorul primeşte un telefon de la partenerul din orăşelul de lângă capitală: acesta este nemulţumit de deciziile luate, consideră că întâlnirea ar trebui să aibă loc în orăşelul său, nu în capitală şi nu este deloc de acord cu hotelul ales de către coordonator. Sugerează să preia el toate aspectele legate de organizarea locală, incluzând transferul la aeroport, cazarea, mesele, sălile de întâlnire şi transportul local.

Figura 7: Caz: pregătirea întâlnirii

Figura 8: Fereastra Johari

Cunoscut celorlalţi 1 2

3 4

Necunoscut celorlalţi

Cunoscut propriei persoane

Necunoscut propriei persoane

Întreabă

Spune Zona deschisă /

liberă

Zona oarbă

Zona ascunsă

Zona necunoscută

89

Elem

ente

inte

rcul

tura

le în

man

agem

entu

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 7

Figura 9: Instrumentul Virtual pentru Echipe Interculturale (Virtual Intercultural Team Tool – VITT)

Virtual Intercultural Team Tool (VITT): Trei instrumente şi un proces în etape::

1. Echipa se înscrie pe VITT: coordonatorul crează un cont al proiectului şi invită membrii echipei să se alăture.

2. Chestionarul Kick­off: toţi membrii echipei completează un chestionar care are scopul de a evidenţia diferite elemente ale diversi-tăţii echipei. Completarea chestionarului durează aproximativ 20 de minute şi are şase secţiuni:

a. Limbab. Aspecte tehnicec. Stiluri de învăţared. Diferenţe personalee. Cultura organizaţionalăf. Aşteptări

3. Discutarea rezultatelor: membrii echipei discută rezultatele chestionarului şi formulează propuneri pentru regulile de bază.

4. Definirea regulilor de bază: coordonatorul sintetizează discuţiile şi schiţează regulile de bază. Membrii comentează şi validează regulile de bază.

5. Planificarea monitorizării: sesiunile de monitorizare pot fi planificate în avans, în mod regulat, sau pot fi cerute de orice membru al echipei când apare vreo problemă.

6. Chestionarul de monitorizare: membrii echipei completează un chestionar despre diferite aspecte ale muncii în echipă şi despre modul în care sunt respectate regulile de bază.

7. Discuţiile de monitorizare şi acordul privind schimbările: pe baza discuţiilor despre rezultatele de la chestionarul de monitorizare echipa se pune de acord cu privire la schimbările care trebuiesc făcute pentru a îmbunătăţi performanţa echipei şi la aspectele care trebuiesc menţinute aşa cum sunt.

8. Chestionarul de evaluare: la sfârşitul proiectului, acest chestionar ajută echipa să reflecteze asupra performanţei din perspectiva comunicării interculturale.

9. Discuţiile de evaluare: membrii echipei discută rezultatele chestionarului de evaluare şi lecţiile învăţate cu privire la munca într-o echipă multiculturală.

Rezultate: creşterea eficienţei, eficacităţii şi satisfacţiei membrilor echipei.

Timp: Nu sunt necesare mai mult de câteva ore pentru folosirea acestor instrumente. Membrii echipei pot complete chestionarul şi pot participa la discuţiile online oricând doresc. Este necesară alocarea unei perioade de timp pentru a discuta aceste aspecte în timpul întâlnirilor faţă în faţă sau a celor virtuale, dar acest lucru va economisi timp în implementarea proiectului.

Kick-off Tool Monitoring Tool Evaluation Tool

Kick off questionnaire Monitoring questionnaire Evaluation questionnaire

Discuss results Discuss results Discuss results

Ground rules Management decisions Lessons learned

90

Elem

ente

inte

rcul

tura

le în

man

agem

entu

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 7

rent dacă acest lucru corespunde sau nu unui titlu real) şi (în majoritatea limbilor europene) pluralul de politeţe sau ţinuta formală. Alţii consideră că aceste aspecte nu sunt importante şi că politeţea se manifestă în comportamente: a vorbi pe rând, a nu vorbi prea mult, a exprima ideile ca opinii personale şi nu ca adevăr absolut (Eu cred că... în loc de Realitatea este...) sau a fi punctual.

Unora li se pare important să fie mai politicoşi faţă de membrii echipei mai în vârstă sau cu o poziţie ierarhică mai înaltă, în timp ce alţii consideră că toţi membrii echipei trebuie să fie trataţi în acelaşi fel. Lucrurile pot deveni complicate atunci când mai mulţi membrii ai unei organizaţii sau din acelaşi oraş, care comunică între ei într-un limbaj formal, se alătură unei echipe în care toţi ceilalţi folosesc prenumele în comu-nicare. Totuşi, în Turcia, folosirea prenumelui precedat de Dl. sau Dna. este o formulă de adresare respectuoasă: de exemplu, pentru a te adresa în mod respectuos unei persoane care are prenumele Halil şi numele Atalay este preferabilă formula Dl. Halil şi nu Dl. Atalay. Pentru a evita situaţiile jenante este preferabilă clarificarea acestor aspecte pe parcursul primei întâlniri. În general, în interacţiunile din cadrul proiectelor europene, se obişnuieşte folosirea prenumelor în comunicare.

Numele pot fi, de asemenea, o sursă de neînţelegeri şi frus-trări, dacă diversitatea tradiţiilor din diferite părţi ale Europei reprezentante în echipa de proiect nu este explicitată. În primul rând, scrierea numelor poate fi o problemă: multe limbi euro-pene au diacritice specifice pe care unii aleg să le ignore, alţii insistă pe scrierea numelor exact ca în limba lor, în timp ce alţii optează pentru scrierea în engleză într-un mod în care să poată fi pronunţate asemănător ca în limba lor. În aceste cazuri şi în special când este vorba despre un alfabet diferit, cum este cazul în Grecia sau Bulgaria, este preferabilă scrierea numelui în limba de lucru decisă de echipa de proiect.

În al doilea rând, există diferenşe cu privire la structura numelor şi aspecte specifice legate de prenume sau numele de familie. Situaţia simplă de tip John Smith (un prenume urmat de un nume de familie) nu este o situaţie atât de des întâlnită pe cum s-ar crede.

În unele ţări, oamenii pot avea mai multe prenume, dintre care doar unul este folosit în mod obişnuit. De exemplu, în România, o persoană se poate numi Oana Maria, dar să dorească să i se spună doar Oana. Totuşi, cineva pe nume Jean-Pierre, într-o ţară francofonă, probabil că nu va dori să i se spună doar Jean.

Un model simplu folosit în psihologie, numit Fereastra lui Johari poate fi folositor pentru a defini mai precis care sunt strate-giile care pot fi folosite pentru a creşte eficienţa comunicării interculturale într-o echipă de proiect. Aşa cum se poate vedea în figura 8, fiecare dintre noi avem elemente cunoscute de noi şi vizibile pentru ceilalţi, elemente cunoscute pentru noi dar ascunse pentru ceilalţi, elemente pe care ceilalţi le văd dar de care noi nu suntem conştienţi, precum şi elemente de care nu suntem conştienţi şi nici nu sunt vizibile celorlalţi.

Spre deosebire de situaţiile de comunicare în care participanţii au o apartenenţă culturală comună, în situaţiile de comunicare interculturală zona deschisă/liberă este mai mică, în timp ce celelalte sunt mai mari. Mai multe aspecte pe care le ştim des-pre noi nu sunt vizibile pentru ceilalţi, în timp ce multe lucruri pe care ei le văd la noi şi le interpretează conform propriilor referinţe culturale vor rămâne necunoscute pentru noi.

Astfel, obţinerea unei comunicări interculturale eficiente înseamnă în primul rând a avea o comunicare mai explicită, făcând efortul de a explica şi oferi detalii despre aspectele care par evidente în medii mono-culturale, precum şi de a se asigura că ceea ce este perceput de ceilalţi este interpretat corect. Acest lucru presupune insistarea conştientă pe procese-le de auto-expunere, solicitarea de feedback şi descoperirea împărtăşită. Numai aşa vom creşte calitatea şi eficienţa comu-nicării, dezvoltând relaţii pozitive în cadrul echipei şi învăţând noi lucruri despre noi înşine.

Un instrument folositor pentru includerea unor astfel de proce-se în strategiile de management de proiect este Instrumentul Virtual pentru Echipe Interculturale (Virtual Intercultural Team Tool – VITT), dezvoltat în cadrul proiectului InterTool (www.intertool.eu).Acest instrument sprijină echipele de proiect pentru a-şi îmbunătăţi comunicarea interculturală şi pentru a beneficia de diversitatea culturală pentru o implementare eficientă a proiectelor lor.

Politeţe, nume, orare şi putere în echipa de proiect

Fără îndoială, oricine face parte dintr-o echipă de proiect multilateral se aşteaptă ca munca să se desfăşoare într-un climat psihologic pozitiv. În consecinţă, a fi politicos cu ceilalţi şi a te simţi respectat în echipă sunt elemente importante. Totuşi, înţelesul pe care îl are politeţea poate varia în cadrul unei echipe. Unii oameni pot considera importantă folosirea numelor de familie sau a numelui complet în comunicare, specificând titluri precum Profesor sau Doctor (uneori indife-

91

Elem

ente

inte

rcul

tura

le în

man

agem

entu

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 7

De asemenea, trebuie ţinut cont de faptul că Laurence din Belgia este probabil o femeie, în timp ce Laurence din Irlanda este probabil un bărbat.

În Ungaria, numele de familie este pus înaintea prenumelui nu doar în documente oficiale, ci şi în interacţiuni informale. Astfel, dacă cineva se prezintă la o întâlnire europeană ca Andras Peter, e bine să verificaţi care este prenumele.

În mai multe ţări cu limbi slave, precum Bulgaria, Cehia, Slovacia, numele de familie sunt diferite la bărbaţi şi la femei. Astfel, dacă o membră a echipei pe nume Maria Bogdanova vă face cunoştinţă cu tatăl ei, nu-i spuneţi Dl. Bogdanova, numele lui este Dl. Bogdanov. Nu aceeaşi situaţie se întâlneşte în Polonia sau Slovenia. Într-o căsătorie mixtă în care soţul este bulgar şi soţia dintr-o ţară în care numele de familie nu se schimbă, numele ei poate fi Irina Petrov.

Clarificări suplimentare pot fi necesare atunci când sunt folo-site mai multe nume de familie. O situaţie des întâlnită este aceea în care femeile au atât numele de fată cât şi numele soţului, dar folosesc doar unul dintre acestea. Numele lungi (cu mai multe prenume şi mai multe nume de familie) au, de asemenea, implicaţii practice: de obicei, atunci când se fac rezervări pentru transport şi uneori chiar cazare, nu se per-mite folosirea decât a unui nume şi a unui prenume. Poate fi important să vă asiguraţi că nu scrieţi două prenume şi nici un nume de familie şi că numele de familie folosit este cel corect. Situaţiile cele mai complexe se găsesc în Spania şi Portugalia.

Puterea este un alt element cheie care influenţează interac-ţiunile interculturale într-o echipă de proiect multilateral. În cadrul echipei pot exista diferite atitudini faţă de distribuţia puterii, influenţate de apartenenţa culturală sau orgnizaţională a membrilor echipei, dar relaţiile de putere se manifestă sub diferite aspecte de care cei implicaţi în interacţiunile directe, precum cele care au loc în cadrul întâlnirilor de proiect, nu sunt conştienţi.

Într-o echipă de proiect, coordonatorul are de obicei o putere mai mare decât ceilalţi parteneri, dar şi mai multe responsa-bilităţi. Totuşi, alţi membrii ai echipei pot avea o putere mai mare datorită experienţei lor şi recunoaşterii profesionale. Astfel, pentru a evita ca membrii echipei să fie puşi în situaţia de a alege între opinii diferite ale persoanelor cu statut ridicat din cadrul echipei şi pentru a evita luarea deciziilor de către parteneri prin conformism, pot fi folosite mai multe strategii precum:

Definirea explicită a procedurilor de luare a deciziilor de la

începutul proiectului, accentuând preferinţa pentru consens şi pentru un stil de conducere participativ şi democraticDelegarea responsabilităţii fiecărui partener de a fi liderul

a cel puţin unui pachet de activităţi, beneficiind, desigur de sprijinul coordonatorului.

Astfel, puterea bazată pe statut în echipă este diluată si dis-tribuită egal între participanţi, reducând riscul de competiţie între parteneri sau riscul ca unii parteneri să nu îşi exprime părerile datorită obiceiului cultural de a nu contrazice opiniile celor cu statut mai ridicat.

Pentru a rezuma, un coordonator de proiect poate folosi următoarea listă de verificare cu privire la diferite aspecte ale dimensiunii interculturale în manegementul de proiecte multilaterale:

Un nume portughez tipic este compus din două prenume şi două nume de familie. Ultimul nume de familie este numele de familie al tatălui; primul nume de familie este al mamei. Această ordine este inversată în Spania. De obicei, doar ultimul nume de familie este folosit în mesaje formale şi în lucrări ştiinţifice, dar într-o listă de persoane primul prenume, şi nu numele de familie, este folosit pentru ordinea alfabetică. O femeie căsătorită poate avea numele soţului după numele ei sau chiar în locul numelui ei, dar acest lucru nu este obliga-toriu. Acelaşi lucru se poate întâmpla şi în cazul bărbaţilor, deşi este extrem de rar. Nu este neobişnuit ca oamenii să aibă până la patru nume de familie (două de la fiecare părinte). José Manuel Durão Barroso este fiul lui Luís António Saraiva Barroso şi a soţiei lui Maria Elisabete de Freitas Durão

Numele spaniole cuprind un nume (simplu sau compus) şi două nume de familie – primul este numele tatălui, iar cel de-al doilea al mamei, însă această ordine poate fi inversată conform noii legi a egalităţii de gen. Astfel, atunci când ne adresăm unei persoane în mod informal, folosim prenumele şi numele de familie (primul) al tatălui. Numele complet (prenume şi nume de familie) se foloseşte în situaţii formale. Francisco Javier Solana de Madariaga este fiul lui Luis Solana San Martín şi al Obdulia Madariaga Pérez.

Figura 10: Exemplu. Diferite obiceiuri legate de nume

92

Elem

ente

inte

rcul

tura

le în

man

agem

entu

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 7

În etapa de început a proiectuluiSublinierea explicită (în cadrul primei întâlniri sau înainte de aceasta prin comunicare scrisă) a faptului că va trebui să se ţină cont de diversitatea din cadrul echipei (bazată aspecte personale, organizaţionale şi culturale) şi să existe o aboradre pozitivă a acesteia;Reflectarea asupra influenţelor propriei apartenenţe culturale şi organizaţionale asupra preferinţelor, atitudinilor, compor-tamentelor; poziţionaţi-vă pe scala sensibilităţii culturale şi a dimensiunilor culturale;Oferiţi posibilitatea identificării diferitelor elemente ale diversităţii echipei (folosind instrumentul Kick-off din cadrul Instrumentului Virtual pentu Echipe Interculturale – VITT, dis-cuţii, schimburi de mesaje etc.); Stabiliţi împreună cu echipa câteva reguli de bază cu privire la:

comunicarea în cadrul parteneriatului, incluzând folosirea

numelor şi a politeţei;procesul de luare a deciziilor;

organizarea întâlnirilor;

cum se abordează situaţiile dificile şi termenele limită;

alte aspecte legate de cooperarea în cadrul proiectului;

Distribuiţi sarcinile şi responsabilităţile ţinând cont de diversi-tatea membrilor echipei;Cereţi fiecărui partener să prezinte modalitatea în care văd ei conceptele cheie ale proiectului şi ajungeţi la o înţelegere comună (cel puţin pentru scopul proiectului) a acestor con-cepte. Nu ignoraţi opiniile contradictorii dar ajutaţi-i pe cei implicaţi să găsească o modalitate de cooperare. Pe perioada implementării proiectuluiAsiguraţi-vă că atunci când interacţionaţi cu un coleg / o cole-gă din echipă ţineţi cont de caracteristicile sale personale şi nu de stereotipul asociat cu grupul său de apartenenţă;Atunci când primiţi un mesaj, gândiţi-vă că apartenenţa orga-nizaţională şi culturală a colegului / colegei poate influenţa

semnificativ atitudinile, comportamentele, stilurile de comuni-care şi deciziile luate;Fiţi transparenţi cu privire la propunerile şi alegerile pe care le faceţi, cereţi feedback şi rugaţi-i pe membrii echpei să explici-teze propriile motive, idei şi opinii;Stimulaţi membrii echipei să îşi folosească abilităţile şi să ţină cont de preferinţele specifice (precum abilităţile lingvistice sau interesul pentru un anumit subiect) pentru beneficiul întregii echipe;Asiguraţi-vă că respectaţi regulile de bază stabilite la înce-putul proiectului şi oferţi apreciere publică membrilor echipei care le respectă;Permiteţi-le partenerilor să reflecteze la intervale de câteva luni cu privire la modul în care aceste reguli de bază sunt puse în aplicare şi stimulaţi-i să sugereze revizuirea lor daca este necesar;Oferiţi oportunităţi de monitorizare nu doar pentru progresul facut în obţinerea rezultatelor, dar şi legat de satisfacţia participanţilor cu privire la munca în echipă, management, comunicare etc., acordând o atenţie specială modului în care diversitatea din cadrul echipei este reflectată în muncă;Puneţi în aplicare şi implementaţi un mecanism transparent pentru a face faţă capcanelor de putere, conflictelor şi provo-cărilor.

În etapa finală a proiectuluiŢineţi cont de elementele culturale când organizaţi disemina-rea, exploatarea şi valorizarea activităţilor;Recunoaşte-ţi contribuţia fiecărui membru al echipei şi a fie-cărei organizaţii partenere, ţinând cont de cerinţele culturale şi organizanţionale (ex. trimiteţi scrisori reprezentantului legal, certificate etc.)Oferiţi oportunităţi pentru membrii echipei de a reflecta şi împărtăşi opinii cu privire la modul în care diversitatea din cadrul echipei a influenţat munca şi ce lecţii pot fin învăţate pentru viitor.

Figura 11: Lista de verificare cu privire la dimensiunea interculturală a unui proiect multilateral

93

Inst

rum

ente

TIC

în c

adru

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 8

1. TIC pentru activităţi specifice ale proiectului

Dacă lăsăm deoparte cazul specific al Proiectelor Multilaterale care au ca scop producerea de instrumente TIC, toate proiec-tele, indiferent de tema şi abordarea lor, pot beneficia de uti-lizarea noilor tehnologii. Doar cu câţiva ani în urmă, utilizarea TIC în cadrul proiectelor se limita aproape exclusiv la folosirea email-ului şi a website-urilor statice. Acum situaţia e complet diferită şi echipele de proiecte au la dispoziţie o mare varietate de opţiuni. Aceste instrumente sunt uşor de obţinut, iar utiliza-rea lor nu necesită o formare tehnică specială, orice persoană cu aptitudini de bază în utilizarea calculatorului poate să le folosească cu succes. Mai mult, toate aceste instrumente exis-tă atât contra cost cât şi gratis, ca surse deschise, unele dintre ele fiind disponibile şi în mai multe limbi.

Tabelul din Figura 1 prezintă un rezumat al tipurilor de instru-mente disponibile şi relaţia lor cu principalele activităţi ale unui Proiect Multilateral. La www.european–project-manage ment.eu poate fi descărcată o versiune extinsă a acestei liste cu exemple de instrumente TIC disponibile.

Pe lângă aceste instrumente, Proiectele Multilaterale ar mai putea avea nevoie şi de alte tipuri de suport TIC pentru furni-zarea rezultatelor preconizate, cum ar fi programe de procesare a datelor statistice, programe de design grafic şi programe de editare video.

Capitolul 8: Instrumente TIC în cadrul proiectelor europene

Scopul acestui capitol este de a ajuta parteneri-atele din cadrul proiectelor europene să devină echipe virtuale de succes. Echipele implicate în Proiectele Multilaterale se încadrează foarte bine în următoarea definiţie a unei echipe vir-tuale: un grup de oameni care lucrează într-un mod interdependent, având un scop comun care merge dincolo de timp, spaţiu, şi limite organiza-ţionale, folosind tehnologia. (Lipnack & Stamps (2000), p. 18).

În zilele noastre tehnologiile informaţiei şi comu-nicării (TIC) fac parte din peisajul obişnuit al Proiectelor Multilaterale. Astfel, obiectivul nos-tru nu este să promovăm utilizarea TIC descriind aici beneficiile sale, nici să descriem în detaliu felul în care funcţionează diferite instrumente. În schimb, scopul acestui capitol este de a spori utilizarea eficientă a TIC în cadrul unui proiect, analizând felul în care acestea se potrivesc în diferite activităţi ale proiectului. Această abordare poate facilita alegerea instrumentelor potrivite de către fiecare echipă de proiect şi indica felul în care TIC poate susţine procese cheie cum ar fi conducerea, managementul, comunicarea şi cooperarea în cadrul echipelor de proiecte europene.

Nr Activitatea proiectului Funcţii ale TIC Tipuri de instrumente1 Stabilirea parteneriatului Sursă de informaţii

ComunicareBaze de date cu contacte, website-ul organizaţiei, motoare de căutare Forumuri, platforme pentru a crea reţele

2 Managementul proiectului Organizarea sarcinilorAcces comun la documenteSusţinerea echipei

Programe de management al proiectelorSpaţiu de lucru virtual al proiectuluiSisteme virtuale de suport

3 Planificarea calendarului de lucru şi a întâlnirilor

Managementul timpului Calendar (dedicat sau inclus în spaţiul de lucru virtual al proiectului) Instrumente de planificare a întâlnirilor

4 Întâlnirile din cadrul proiectului

Suport vizual şi audio pentru prezentăriDifuzări online

Programe de expunere de diapozitivePrograme video / audioPlatforme de difuzare online

Figura 1: Activităţi ale proiectului şi instrumente TIC care le pot susţine.

94

Inst

rum

ente

TIC

în c

adru

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 8

Există o varietate de instrumente destinate comunicării în cadrul echipelor virtuale. Acestea se numesc de obicei instru-mente de grup (groupware). Instrumentele de grup pot fi definite ca programe, sisteme şi servicii pentru activităţi de cooperare bazate pe computer. Toate aceste platforme se concentrează asupra a trei funcţii principale, esenţiale pentru munca desfăşurată de o echipă de proiect care se bazează cel puţin în parte pe suport TIC:

Comunicare: schimb de mesaje între membrii echipei

Colaborare: utilizarea comună şi co-editarea documentelor şi a altor fişiere ale proiectului

Coordonare: distribuirea sarcinilor şi urmărirea sarcinilor alocate în cadrul proiectului

Pot fi identificate şase categorii de instrumente de grup, care includ atât instrumente sincronice cât şi instrumente asincro-nice:

1. Stocare de fişiere şi sisteme comune de fişiere

2. Platforme de mesaje

3. Grupuri de discuţii pe e-mail

4. Mesagerie instant

5. Conferinţe web

6. Instrumente integrate.

2. TIC pentru comunicare şi colaborare

Aşa cum am arătat mai sus, comunicarea şi colaborarea sunt funcţii esenţiale ale TIC în cadrul unui Proiect Multilateral. Echipele virtuale au patru opţiuni generale pentru a-şi organiza procesele de comunicare şi colaborare. Acestea sunt prezentate în Figura 2, cu exemple de tehnologii pentru fiecare categorie:

Nr Activitatea proiectului Funcţii ale TIC Tipuri de instrumente5 Comunicare între parteneri Comunicare sincronică sau

asincronicăEmail, platformă de discuţii, forum, programe de traduceri, chat, mesagerie instant, programe VoIP, programe pentru conferinţe audio şi video

6 Cercetare Acces la informaţii publice Acces la informaţii specializateSuport pentru anchete

Website-uri (generale şi specializate) Motoare de căutare, baze de dateChestionare online, programe pentru managementul chestionarelor online, programe pentru procesarea datelor

7 Elaborarea şi testarea rezul-tatelor

Activităţi de colaborareFormare Traducere

Spaţiul virtual al proiectului, wikis, bloguri, platforme electronice de învăţare, medii virtuale de învăţare, sisteme de management al procesului de învăţarePrograme de traducere, editor pentru utilizatori multipli

8 Diseminare Prezentarea şi comunicarea informaţiilor Crearea de comunităţiCrearea de reţele

Website-uri, email, buletin informativ electronic, RSS feeds, comunităţi virtuale, lumi virtuale, website-uri de reţele sociale, podcasts, radio / TV web, jurnale online, conferinţe virtuale, webinars

9 Evaluare Obţinerea de feedback de la utilizatoriUrmărirea datelor cu privire la utilizarea website-ului

Formulare online pentru feedback Instrumente de statistică pentru a măsura accesarea unui website

Acelaşi timp Timp diferitComunicare sincronică

Comunicare asincronică

Acelaşi loc Programe de expunere de diapozitive (în cadrul întâlnirilor faţă în faţă)

Forum, Wiki, Platformă de mesaje, sistem comun de fişiere

Comunicare co-localizată

Loc diferit

Întâlnire sau conferinţă vir-tuală (folosind texte, materiale audio sau audio-vizuale)

Email

Comunicare la distanţă

Figura 2: Categorii spaţiu­timp pentru instrumentele TIC

95

Inst

rum

ente

TIC

în c

adru

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 8

funcţii: de exemplu, platformele de mesaje au fost adăugate sistemelor comune de fişiere, grupurile de discuţii pe email au devenit mai complexe, incluzând sisteme comune de fişiere şi alte facilităţi, instrumentele de mesagerie instant permit acum

De o vreme încoace există o tendinţă de a folosi platforme integrate care includ diferite tipuri de instrumente. De fapt, primele cinci tipuri de instrumente menţionate mai sus au evoluat treptat spre instrumente integrate, incluzând noi

Proiectul A Proiectul BCoordonatorul a stabilit un grup de discuţii pe email, folosind o platformă gratuită bine cunoscută. Astfel, toţi partenerii pri-mesc pe email aceleaşi mesaje cu privire la proiect. De asemenea, pot să se conecteze direct la platforma grupului de discuţii pe email, unde toate mesajele sunt stocate şi pot fi accesate doar de membri, dar din orice loc. Acolo sunt sto-cate şi fişierele importante ale proiectului.Platforma are şi o funcţie de calendar, unde pot fi stabilite întâlnirile faţă în faţă şi virtuale.Pentru întâlnirile virtuale ale întregii echipe, pot folosi Skype, dar membrii echipei care au sarcini comune interacţionează de multe ori folosind şi sistemul de mesagerie instant asociat platformei grupului de discuţii pe email.

Avantaje: Sistemul este gratuit şi uşor de stabilit

Câţiva membri pot fi deja familiarizaţi cu acest tip de sis-

tem şi îi pot ajuta pe ceilalţiAdăugarea unor noi utilizatori este relativ uşoară

Dezavantaje: Anumiţi membri au fost nevoiţi să-şi creeze conturi noi de

email pe care le folosesc doar pentru proiectÎntâlnirile virtuale ale echipei se fac doar prin voce, deoare-

ce sistemul permite doar unui număr mic de parteneri să se conecteze şi video Toate mesajele au la sfârşit logo-ul şi reclama platformei

grupului virtual Spaţiul de stocare a fişierelor este limitat

Funcţionarea este predefinită, partenerii de proiect trebuie

să se adapteze la ceea ce le este oferitProiectul are nevoie şi de un website clasic pentru prezenta-

rea publică a proiectului şi a produselor finite

Una din organizaţiile partenere are experienţă cu TIC şi a preluat sarcina de a facilita comunicarea virtuală în cadrul parteneriatului. Pentru acest scop se folosesc două instrumen-te principale1. O platformă integrată, pe care echipa o numeşte spaţiul

virtual de lucru al proiectului, cu două zone: – O zonă publică, cu informaţii de bază despre proiect,

dar şi cu informaţii despre munca făcută şi despre pro-dusele proiectului, pe care le poate posta orice partener.

– zonă restricţionată, accesibilă doar membrilor, pe bază de parole individuale, care include un sistem comun de fişiere, mesaje şi comentarii publice şi private şi un calendar. Toate postările din această zonă sunt comu-nicate partenerilor şi pe email, dacă au ales această opţiune.

2. O platformă de conferinţe virtuale pentru care partenerul TIC are licenţă, cu opţiunea de a organiza conferinţe video cu toţi partenerii, cu un ecran pe care toată lumea îl poate accesa simultan pentru a lua notiţe, posta mesaje scrise, prezenta fişiere, sau pentru a-şi împărtăşi calculatorul şi a demonstra o procedură. Aceste întâlniri pot fi înregistrate şi postate pe spaţiul virtual de lucru.

Avantaje:Utilizarea celor mai avansate elemente ale TIC

Asigură interacţiuni virtuale de bună calitate

Oferă tuturor partenerilor posibilitatea de a contribui direct

la zona publică a website-ului proiectului, fără a fi nevoie de un specialist în calculatoare

Dezavantaje: Instalarea sistemului trebuie făcută de un specialist şi pre-

supune costuri de creare, licenţă şi găzduire Unii parteneri pot fi mai puţin familiarizaţi cu utilizarea sa

decât alţii (rezistenţa din cauza lipsei de familiaritate şi motivaţie poate reflecta aceleaşi obstacole cărora trebuie să le facă faţă cei care învaţă)De obicei e nevoie de o întâlnire virtuală specială şi câteva

documente scrise pentru a-i instrui pe toţi partenerii în ceea ce priveşte utilizarea instrumentelor.

Figura 3: Exemple de suport TIC în Proiectele Multilaterale

96

Inst

rum

ente

TIC

în c

adru

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 8

orice actor în domeniul proiectelor. Totuşi, atitudinea faţă de tehnologie şi familiaritatea cu anumite instrumente sunt încă factori importanţi de influenţă.

Alegerea instrumentelor se poate face pe baza a două întrebări principale:

Luând în considerare activităţile planificate în cadrul pro-

iectului şi regulile de bază stabilite de comun acord (de exemplu cu privire la modul de a interacţiona între întâlnirile faţă în faţă): Care sunt funcţiile pentru care este necesar suportul TIC?Pentru fiecare funcţie: Care sunt instrumentele cu cel mai

bun raport cost/beneficiu?

În ceea ce priveşte costurile unui instrument, partenerii ar trebui să ia în considerare nu doar costul pe care îl presupune accesul la acel instrument (dacă e cazul), ci şi costurile relaţio-nate cu instalarea şi utilizarea instrumentului, precum şi costul pentru formarea membrilor echipei pentru a putea folosi acel instrument. Analiza beneficiilor oferite de alegerea unui anumit instrument ar trebui să ia în considerare valoarea adăugată creată de instrument pentru realizarea sarcinilor planificate, nu neapărat pe termen scurt, ci de-a lungul întregului ciclu de viaţă al proiectului (şi, dacă e nevoie, chiar şi după aceea), dar mai există şi alte două tipuri de beneficii:

Cum poate contribui instrumentul la crearea unei atmosfere

pozitive în cadrul echipei, permite un management democra-tic şi eficient şi favoriza o utilizare echilibrată a competenţe-lor tuturor membrilor echipei?Dacă instrumentul este nou pentru unii membri ai echipei şi

trebuie să înveţe să îl folosească, acest lucru va fi considerat un beneficiu la nivel personal?

Câteodată, merită să se investească mai multe resurse (finan-ţare, personal, timp, proceduri administrative, etc.) într-un set mai complex de instrumente. Acest lucru s-ar putea întâmpla dacă alegerea va aduce beneficii semnificative pentru proiect pe termen lung, precum şi un impact pozitiv asupra manage-mentului proiectului, cooperării în cadrul echipei, vizibilităţii proiectului şi dacă aceasta va fi recunoscută ca o experienţă de învăţare pozitivă de către membrii echipei. Dimpotrivă, nu este avantajos să se investească într-un set sofisticat de instru-mente (chiar dacă bugetul o permite) pentru a duce la capăt sarcini care pot fi realizate foarte bine cu instrumente mai simple, dar gratuite şi uşor de accesat. Este util să cereţi sfatul unui expert în calculatoare, dar discuţia ar trebui întotdeauna să înceapă de la ceea ce trebuie să facă echipa Proiectului Multilateral şi nu de la ceea ce are de oferit tehnologia, altfel există riscul de a alege prea multe instrumente sau instrumen-

organizarea de conferinţe audio sau video, transferuri de fişiere şi împărtăşirea de albume foto, în timp ce sistemele elaborate iniţial pentru comunicarea audio VoIP includ acum, pe lângă comunicarea audio şi video, mesagerie instant şi transferuri de fişiere, iar platformele integrate mai sofisticate includ toate funcţiile celorlalte tipuri, împreună cu altele noi, cum ar fi sondaje de opinie, calendare sau vizualizarea la distanţă a ecranului prezentatorului (desktop sharing).

3. Selecţionarea instrumentelor pentru un Proiect Multilateral

Aproape orice organizaţie are propriile instrumente şi propria cultură virtuală, afirmată fie explicit fie implicit. Munca în cadrul unui parteneriat multilateral presupune un număr de alegeri comune, una dintre ele fiind tipul de instrumente TIC care să fie folosit pentru diferitele activităţi ale proiectului. Câteva dintre aceste alegeri sunt uşoare, cum sunt cele care se referă la formatul comun al documentelor (desigur, este reco-mandat să se aleagă un format accesibil tuturor partenerilor, indiferent de sistemul de operare, tipul sau versiunea progra-mului folosit). Alte alegeri, cum ar fi definirea instrumentelor de comunicare şi cooperare sunt câteodată mai greu de făcut. Figura 3 prezintă exemple cu privire la cum au reuşit două Proiecte Multilaterale să folosească TIC în aceste scopuri.

Oricare ar fi alegerea, există avantaje şi dezavantaje. Fiecare echipă trebuie să aleagă în funcţie de situaţia sa specifică, priorităţi şi resurse. Există mai multe criterii care ar trebui luate în considerare, care includ:

Accesibilitatea instrumentelor şi existenţa lor în limba de

lucru a proiectuluiFamiliaritatea membrilor echipei cu instrumentele specifice

Nevoile reale ale proiectului şi ale sarcinilor planificate

Resursele planificate în buget pentru suport TIC

Acum câţiva ani o astfel de decizie ar fi fost foarte mult influ-enţată de factori precum accesul la conexiuni internet de mare viteză, existenţa unor componente sau programe specifice de calculator, sau aptitudinile de utilizare a calculatorului ale membrilor echipei. În ziua de azi acestea nu mai sunt relevante, deoarece toate persoanele implicate într-un Proiect Multilateral pot şi ar trebui să aibă acces la internet de mare viteză, majoritatea instrumentelor sunt disponibile în toate sistemele importante de operare, multe sunt gratuite sau au versiuni gratuite, iar folosirea lor depinde doar de aptitudini de bază de utilizare a calculatorului, pe care se presupune că le are

97

Inst

rum

ente

TIC

în c

adru

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 8

proiect care elaborează un curs de formare online sau un sis-tem de suport online pentru un anumit grup ţintă, cel puţin o parte din elementele sistemului elaborat pot fi folosite şi pentru comunicarea şi colaborarea între parteneri. Acest lucru are mai multe avantaje:

Produsele pot fi testate în situaţii reale

te care par interesante dar care de fapt nu sunt potrivite pentru activităţile efective ale proiectului.

În anumite proiecte, pot fi folosite aceleaşi intrumente atât pentru comunicarea şi colaborarea între parteneri cât şi pentru furnizarea rezultatelor proiectului. De exemplu, în cadrul unui

Pasul 1: Inventarul instrumentelorToţi membrii echipei sunt invitaţi să prezinte instrumentele TIC specifice pe care le folosesc în prezent sau pe care ar dori să le folosească în cadrul proiectului. Pentru fiecare instrumente se va oferi o legătură şi o scurtă descriere.

Pasul 2: Evaluare individualăFiecare membru al echipei proiectului răspunde la următoarele întrebări pentru fiecare din instrumentele de pe listă:

Da Nu

a. Sunteţi familiarizaţi cu modul de funcţionare al instrumentului (l-aţi folosit, i-aţi văzut pe alţii folosindu-l, aţi citit despre modul său de utilizare)?

b. Aţi fi dispuşi să învăţaţi să folosiţi acest instrument?

c. Vă place instrumental, v-ar fi uşor să îl folosiţi în cadrul proiectului?

d. Credeţi că instrumentul are funcţii utile pentru proiect?

e. Dacă veţi compara posibilele beneficii globale ale utilizării instrumentului (luând în considerare sarcinile din planul de lucru, dar şi munca în echipă) cu costurile asociate instrumentului (costul pentru a-l obţine, mentenanţă, formare şi suport, timpul pentru a-l instala), credeţi că raportul cost / beneficiu pentru acest instrument este adecvat?

Pasul 3: Clasificarea instrumentelor în categoriiPe baza răspunsurilor obţinute, instrumentele pot fi clasificate folosind tabelul de mai jos:

Instrumente nerelevante Instrumente relevante

Raport cost / beneficiu slab

Raport cost / beneficiu bun

Pasul 4: Selecţionarea instrumentelor Instrumentele care vor fi folosite efectiv vor fi alese din categoria instrumentelor care au un raport cost / beneficiu bun şi sunt relevante pentru proiect. Se poate întâmpla ca în această categorie să se găsească mai multe instrumente cu funcţii similare. Selecţia se poate face în această etapă prin discuţii, în timpul întâlnirii de început.

Figura 4: Procesul de selecţie a instrumentelor TIC în cadrul unui Proiect Multialteral

98

Inst

rum

ente

TIC

în c

adru

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 8

zaţionale şi internaţionale, dar au un scop sau ţel comun (în cazul nostru, cooperarea în cadrul unui Proiect Multilateral). Ei lucrează interdependent, bazându-se total sau parţial pe TIC.

În cadrul unei echipe virtuale, la fel ca în oricare alta, mana-gementul este un element esenţial care poate avea un impact puternic asupra eficienţei sarcinilor alocate echipei şi asupra satisfacţiei membrilor cu privire la participarea lor la echipă.

Unul din elementele de bază pentru succesul unei echipe vir-tuale este construirea încrederii (vezi Capitolul 6: Colaborare eficientă). Acest lucru necesită un efort conştient şi planificat pentru a compensa faptul că membrii echipei nu au aceleaşi oportunităţi de a stabili relaţii eficiente ca şi echipele tradiţi-onale. De aceea, o conducere virtuală eficientă, fie la nivel de proiect fie la nivel de subgrup, ar trebui să ia în considerare:

Nevoia de a lua decizii iniţiale cheie cu privire la instru-

mentele TIC care vor fi folosite, procedurile comune de comunicare, utilizarea instrumentelor, furnizarea rezultatelor preconizate şi oferirea de feedbackImportanţa de stabili de comun acord o viziune comună a

proiectului în ceea ce priveşte rezultatele preconizate, proce-sul de obţinere a acestora şi relaţiile din cadrul echipeiDistribuirea sarcinilor luând în considerare folosirea punc-

telor tari, a competenţelor şi preferinţelor fiecărui membru al echipei, asigurând participarea fiecăruia dar definind şi opţiuni de rezervă pentru situaţii neaşteptatePlanificarea implementării fiecărui pachet de activităţi

luând în considerare legăturile dintre ele şi resursele dis-ponibile, definirea marcajelor, planificarea procedurilor de monitorizare şi evaluareFurnizarea de suport, instruire (coaching) şi formare mem-

brilor echipei dacă este necesarAtenţia acordată aspectelor motivaţionale şi procesului de

construire a încrederii în cadrul echipeiLuarea unor măsuri care să asigure că nici un instrument

sau resursă nu va fi dominată de membrul echipei proiectu-lui cel mai priceput la utilizarea TIC

Instrumentele TIC pot facilita planificarea şi implementarea activităţilor proiectului dacă se iau în considerare următorii factori:

Ar trebui făcută o distincţie clară între informaţiile prezentate public cu privire la proiect (cum ar fi buletine informative onli-ne, partea publică a raportului progresului, informaţii despre evenimente publice, sau lansarea produselor proiectului) şi activităţile interne şi informaţiile care ar trebui să fie acce-

Partenerii de proiect pot să-şi facă o idee cu privire la ceea

ce vor experimenta cei care învaţăO astfel de opţiune poate fi mai eficientă, utilizând mai bine

timpul şi resursele

În această situaţie, alegerea instrumentelor TIC ar trebui, bine-înţeles, să ia în considerare nu doar nevoia de comunicare şi colaborare în cadrul echipei proiectului, ci şi nevoile celor care învaţă şi vor folosi produsele proiectului, precum şi nevoia de a menţine utilizarea lor după terminarea proiectului.

Dreptul de proprietate asupra instrumentelor folosite poate fi o problemă delicată. Dacă un partener plăteşte licenţă pentru a avea acces la anumite instrumente care pot fi puse la dis-poziţia tuturor membrilor echipei, sau dacă există costuri de găzduire, acestea ar trebui evaluate cu atenţie şi introduse în costurile proiectului. Dacă se produc noi instrumente, sau sunt adaptate pentru proiect, dreptul de proprietate asupra acestor instrumente după terminarea proiectului ar trebui discutat şi stabilit de comun acord în cadrul parteneriatului. De aseme-nea, nu trebuie uitat faptul că Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii nu finanţează elaborarea sau achiziţionarea de componente sau programe de calculator la scară largă. Un buget prea mare pentru echipamente care nu au rol vital clar într-un proiect, sau pentru ehipamente pe care un consorţiu format din şcoli, colegii şi universităţi ar trebui să le aibă deja într-o anumită măsură, are toate şansele de a fi tăiat de eva-luatorii propunerii de proiect sau ai raportului.

Deşi anumite decizii esenţiale cu privire la utilizarea TIC în cadrul proiectului ar fi trebuit luate deja în etapa pregătitoa-re şi descrise în propunerea de proiect, decizia cu privire la instrumentele specifice care vor fi folosite ar trebui luată atunci când proiectul începe efectiv, în timpul întâlnirii de început. Astfel, nu numai că pot fi luate în considerare părerile fiecărui partener, ci în perioada (de aproape un an) dintre scrierea pro-iectului şi debutul procesului de implementare, pot apărea noi instrumente sau elemente.

Alegerea instrumentelor TIC pentru echipa unui Proiect Multilateral poate fi făcută în mod democratic printr-un proces în patru paşi, prezentat în Figura 4.

4. TIC pentru uz intern în cadrul echipei

O echipă virtuală este o echipă ai cărei membri sunt separaţi de distanţă şi poate chiar şi timp, cultură, frontiere organi-

99

Inst

rum

ente

TIC

în c

adru

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 8

În cadrul unui Proiect Multilateral cu nouă parteneri, al cărui scop era elaborarea şi pilotarea unei curricule de formare, coordonatorul a sugerat utilizarea Moodle ca platformă de comunicare. În timpul întâlnirii de început s-a făcut o prezen-tare a instrumentului şi au fost distribuite sarcinile partenerilor până la următoarea întâlnire faţă în faţă, patru luni mai târziu. Rezultatul a fost că doar coordonatorul a postat documente şi doar doi parteneri au reacţionat regulat la ele. Unul a postat comentarii lungi şi specifice, celălalt a răspuns cu mesaje scurte spunând în esenţă Confirm că am primit şi citit docu-mentul. Desigur că în acest mod sarcinile nu au fost realizate cum trebuie şi doar la următoarea întâlnire faţă în faţă a fost clarificată şi corectată situaţia:

Unul dintre parteneri şi-a pierdut numele de utilizator şi

parola (ambele fiind o combinaţie fără sens de litere şi numere)În cazul unui partener persoana responsabilă de platformă a

făcut o greşeală şi a trimis un nume de utilizator greşit

Unui partener nu îi place tehnologia şi nu îi e la îndemână să

folosească acest tip de platformă

Ceilalţi parteneri inactivi nu au reacţionat din mai multe moti-ve: Unii au crezut că dacă ceilalţi nu reacţionează, de ce aş face-o eu?”, unora nu le-a plăcut felul în care cei doi parteneri activi au reacţionat (unul trimitea replici lungi pline de detalii fără sens, celălalt nu contribuia cu nimic). Coordonatorul, deşi conştient de lipsa de implicare a partenerilor, nu a vrut să îi stânjenească şi a preferat să aştepte până la următoarea întâlnire faţă în faţă pentru clarificări.

Toate aceste obstacole au fost depăşite în timpul întâlnirii faţă în faţă printr-o discuţie deschisă, dar situaţia ar fi putut fi corectată cu mult înainte prin emailuri individuale sau de grup trimise de coordonator sau prin organizarea unei întâlniri virtuale.

Technical issues

1. The following table contains a list of e-tools that can be used as means of communication among the team members of the project.Which of the following e-tools are you familiar with and to which extent? Tick the box that suits best to your situation.

I have never heard of it

I have heard of it, but never used it

I can manage, but some help would be useful

I can use it, I feel comfortable using it

I can teach others to use it

1 Chat

2 Wiki

3 Audio conferencing

4 Video conferencing

5 Forum

6 E-mail groups

Figura 5: Exemple de bariere în calea utilizării TIC în cadrul unui Proiect Multilateral

Figura 6: Extras din chestionarul Instrumentului Virtual pentru Echipe Interculturale cu privire la competenţele, atitudinile şi comporta­mentele legate de TIC

2. How often do you have access to internet / check your email

Every day 2–3 times a week Once a week Seldom / once in a while

3. How quick do I answer e-mails

Every day 2–3 times a week Once a week

100

Inst

rum

ente

TIC

în c

adru

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 8

şi fiabil, dar în acelaşi timp uşor de folosit pentru a susţine utilizarea instrumentelor de grup.

Astfel de chestiuni ar trebui abordate de echipă în primele etape ale proiectului pentru a preveni posibilele dificultăţi de comunicare, pierderi de date, sau chiar tensiuni în cadrul echipei. Membrii ar trebui să ajungă la un acord cu privire la modul de a trata aceste chestiuni, iar definirea regulilor echipei pentru comunicarea virtuală este o acţiune utilă.

Procesul poate fi facilitat de utilizarea Instrumentului Virtual pentru Echipe Intercultuale, disponibil pentru proiectele euro-pene la www.intertool.eu, descris pe scurt în Capitolul 7: Elemente interculturale în managementul proiectelor europene (deoarece atitudinile şi competenţele legate de TIC sunt consi-derate un element de diversitate în cadrul echipei).

sibile doar membrilor echipei (cum ar fi situaţia financiară a partenerilor, sau decizii ale managementului intern).

În cazul informaţiilor publice, ar trebui să se pună accent pe mesaje clare, un design atractiv, o identitate vizuală consec-ventă şi posibilitatea de a primi feedback şi întrebări. În cazul platformelor pentru activităţile virtuale ale proiectului, elemen-tul cheie ar trebui să fie confidenţialitatea. Doar utilizatorilor autentificaţi li se permite accesul la datele de pe aceste plat-forme. Unul dintre cele mai obişnuite mecanisme de autentifi-care este autentificarea prin parolă. Când un utilizator lucrează cu aceste date, acţiunile lui trebuie relaţionate în mod clar cu identitatea utilizatorului astfel încât acesta să nu poate nega acţiunea întreprinsă. De asemenea, comunicarea desfăşurată cu ajutorul instrumentelor alese ar trebui să fie sigură, nu doar prin faptul că nu e accesibilă oamenilor din afara proiectului, ci şi prin faptul că un expeditor nu poate nega că a trimis un anumit mesaj, iar destinatarul nu poate nega că l-a primit.

Din această perspectivă, platformele integrate de comunicare, împreună cu email-urile (fiecare acţiune întreprinsă pe această platformă este semnalată de un mesaj automat) sunt cea mai fiabilă opţiune. Fiabilitatea email-urilor a scăzut în ultimii ani, datorită filtrelor şi restricţiilor impuse de volumul copleşitor de spamuri trimise pe internet. Câteodată email-urile sunt blocate de servere intermediare, sau de serverul principal al instituţiei destinatare şi nu ajung niciodată la calculatorul membrului echipei care ar trebui să le primească. Altă dată, acestea ajung în dosarul de spamuri sau ajung fără ataşamentele considerate posibil dăunătoare de programul de securitate. Împărtăşirea accesului la o zonă virtuală comună de lucru este o modalitatea uşoară de a asigura accesibilitatea informaţiilor pentru toţi membrii echipei şi, de obicei sunt afişate şi numele utilizatorului care a postat informaţiile, împreună cu data şi ora la care au fost încărcate.

Dacă se folosesc emailurile, unele persoane încearcă să se asigure că mesajul a fost primit cerând o confirmare de primi-re. Totuşi, această opţiune nu este oferită de toate sistemele de email şi nu este complet sigură. Pe lângă aceasta, poate anumiţi parteneri nu doresc să divulge momentul exact când au citit mesajul şi s-ar putea simţi frustraţi dacă toate mesajele pe care le primesc necesită o confirmare de primire.

Desigur, înainte de toate, instrumentele TIC selecţionate ar trebui să fie accesibile tuturor membrilor şi toţi ar trebui să primească suportul necesar pentru o utilizare eficientă a instrumentelor. De asemenea, coordonatorul de proiect ar tre-bui să aibă grijă să stabilească un mediu de colaborare sigur

1. Mail-ul ar trebui să aibă un titlu care să reflecte conţinutul mesajului.

2. Dacă trimiteţi mai departe (forward) sau re-postaţi un mesaj pe care l-aţi primit, nu schimbaţi formularea. Dacă mesajul a fost un mesaj personal şi îl trimiteţi unui grup, mai întâi ar trebui să cereţi permisiune. Puteţi scurta mesajul şi să citaţi doar părţile relevante, dar asiguraţi-vă că daţi creditul potrivit creatorului mesajului.

3. Fiţi atenţi la partea de cc când răspundeţi. Nu continuaţi să includeţi alţi oameni dacă mesajele au devenit o conversaţie între două persoane.

4. Nu trimiteţi mai departe (forward) email-uri în lanţ: email-urile în lanţ sunt interzise.

5. Folosiţi atât litere mici cât şi litere de tipar. DACĂ FOLOSIŢI DOAR LITERE DE TIPAR PARE CĂ ŢIPAŢI.

6. Nu ar trebui să trimiteţi mesaje aprinse (acestea se numesc flames / flăcări) chiar dacă sunteţi provocaţi. Nu răspundeţi la flăcările care vă sunt trimise.

7. La sfârşitul unei sesiuni de chat spuneţi întotdeauna la revedere, sau altă formulă de rămas bun, şi aşteptaţi ca cealaltă persoană să vă răspundă la salut înainte de a încheia sesiunea.

8. Dacă faceţi greşeli când scrieţi în timpul unei sesiuni de chat, de multe ori nu merită să încercaţi să le corectaţi dacă cealaltă persoană înţelege ce aţi vrut să spuneţi.

Figura 7: Netichetă pentru comunicarea virtuală

101

Inst

rum

ente

TIC

în c

adru

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 8

Liderul unei echipe virtuale ar trebui să poată anticipa şi găsi răspunsuri prompte şi adecvate la două timpuri principale de provocări:

Provocări legate de tehnologie

Provocări legate de timp

Provocările legate de tehnologie pot fi legate strict de aspecte-le tehnice, cum ar fi compatibilitatea dintre program şi diferite sisteme de operare, limitări generate de măsurile de securitate în anumite reţele (şi pentru aceasta poate fi nevoie de suport tehnic de specialitate), sau pot fi legate de faptul că utilizatorii nu au aptitudinile necesare (în acest caz trebuie găsit un echi-libru între a alege instrumente uşor de utilizat şi a oferi formare adiţională şi suport pentru anumiţi membri ai echipei).

Provocările legate de timp se pot împărţi în aspecte ce ţin de motivaţie, priorităţi, participare, timpul echipei şi flexibilitate, care au impacte similare. Dacă un membru al echipei nu este suficient de motivat, acest lucru va avea impact asupra parti-cipării şi asupra flexibilităţii sale de a fi disponibil pentru întâl-nirile echipei şi pentru a îndeplini priorităţile echipei. Opusul este de asemenea adevărat. Dacă un membru al echipei nu este destul de flexibil pentru a gestiona timpul şi a fi disponibil pentru întâlniri, acest lucru va avea impact asupra participării şi motivaţiei. Identificarea şi intervenţia timpurie sunt esen-ţiale pentru a susţine membrii echipei care nu participă sau participă puţin.

Regulile stabilite de comun acord se pot referi la aspecte de comunicare cum ar fi:

Aşteptările cu privire la timpul potrivit care ar trebui să trea-

că înainte de a trimite un răspuns (unora li se pare normal să răspundă la un email în termen de o săptămână, în timp ce alţii trimit un mesaj scurt doar pentru a confirma primirea mesajului, chiar dacă nu pot să răspundă detaliat) Activarea (sau nu) a unui mesaj automat out-of-office în timpul perioadelor de absenţăUtilizarea opţiunii de confirmare de citire a mesajuluiUtilizarea (sau nu) a emoticonurilor în comunicarea scrisă,

folosirea de carbon copies (c.c. în mailuri) şi a opţiunii reply all, a formulelor de adresare şi salut

Este recomandat să nu se dedice prea mult timp şi energie definirii regulilor. La fel ca în cazul alegerii instrumentelor TIC, ar trebui să existe un număr minim de reguli care sunt într-adevăr necesare pentru funcţionarea eficientă a echipei virtuale. Unele reguli importante fac parte din ceea ce este în mod obişnuit numit netichetă, codul bunelor maniere virtuale, iar coordonatorii de proiecte ar trebui să se asigure că toţi membrii le cunosc.

Mai jos sunt enumerate câteva reguli care fac parte din netichetă şi care sunt utile pentru comunicarea în cadrul unui Proiect Multilateral, extrase din principalul document de referinţă publicat de Internet Engineering Task Force în 1995 (http://tools.ietf.org/html/rfc1855):

Figura 8: Rolul suportului TIC în dezvoltarea echipei în cadrul Proiectelor Multilaterale

Procesele &eficienţa echipei

TimpPrima întâlnire

A doua întâlnire

A treia întâlnire

Fără suport TIC

Procese ale echipei susţinute de TIC

102

Inst

rum

ente

TIC

în c

adru

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 8

Muncă în colaborare, elaborarea în comun a elementelor

rezultatelor preconizate ale proiectului. În absenţa întâlnirilor virtuale rezultatele nu puteau fi explicate decât în cadrul întâlnirilor faţă în faţă, iar apoi elaborate independent, bucată cu bucată, de diferiţi parteneri, în timp ce unul dintre ei primea sarcina de a asambla şi armoniza toate contribuţiile

Desigur că trebuie realizat un echilibru. Întâlnirile faţă în faţă sunt încă importante, dar întâlnirile virtuale uşurează munca desfăşurată în comun şi în mod regulat de subgrupurile mai mici. Este nevoie de o atenţie deosebită pentru a evita situ-aţiile în care partenerii mai experimentaţi în utilizarea TIC sau a platformelor speciale formează un parteneriat în cadrul parteneriatului, creând abordări separate şi dezvoltând propria lor înţelegere a sarcinilor şi activităţilor proiectului.

Există mai multe instrumente disponibile pentru întâlnirile virtuale, care permit cel puţin desfăşurarea simultană a:

Comunicării directe audio sau audio/video

Schimbului de mesaje scurte sub formă de text (chat)

Transferului de fişiere

Un bun exemplu pentru această categorie de instrumente este Skype, care în ziua de azi este foarte mult folosit în cadrul Proiectelor Multilaterale.

Pe lângă acestea, instrumentele mai avansate de conferinţe virtuale includ posibilităţi pentru:

Utilizarea unui perete virtual (zonă în care orice utilizator

poate scrie sau desena ceva ce toţi participanţii pot vedea imediat)Utilizarea comună a aplicaţiilor specifice (editor de docu-

mente, programe de expunere de diapozitive, browsere web/programe de navigare pe internet, programe de vizionare a albumelor foto, programe de vizionare a fişierelor video, etc.) sau accesul tuturor participanţilor la întâlnire la ecranul calculatorului celui care prezintăDesfăşurarea unor sondaje rapide şi prezentarea imediată a

rezultatelor într-un format uşor de înţeles Semnalarea intenţiei de a face un comentariu sau de a pune

o întrebare, de a exprima acordul sau dezacordul cu privire la ce se spuneÎnregistrarea tuturor convorbirilor vocale într-un fişier audio

Exemple de asemenea instrumente sunt Acrobat Connect şi DimDim.

5. Întâlnirile virtuale din cadrul Proiectelor Multilaterale

Întâlnirile faţă în faţă din cadrul proiectului reprezintă momen-te importante în viaţa unui Proiect Multilateral. Ele oferă oportunităţi pentru a revizui şi evalua munca făcută, planifica următoarele activităţi, lua decizii comune pentru a îmbunătăţi eficienţa şi pentru a stimula procesul de team building şi interacţiunea personală. Totuşi, de multe ori se întâmplă ca, după fiecare întâlnire, nivelul de interacţiune şi performanţă al echipei să scadă, ceea ce este de înţeles. De aceea, este nevoie de un efort semnificativ pentru a aduce echipa înapoi la acelaşi nivel pentru următoarea întâlnire faţă în faţă. Graficul de mai jos ilustrează dinamica interacţiunilor şi eficienţei unei echipe, cu şi fără suport TIC. Dacă există suport TIC, cum ar fi de exemplu un spaţiu virtual comun de lucru sau organizarea unor întâlniri virtuale, interacţiunea şi cooperarea dintre mem-brii echipei poate fi menţinută şi între întâlniri.

Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral şi 6: Colaborare eficientă se referă la flexibilitatea necesară în managementul Proiectelor Multilaterale. Într-adevăr, planurile făcute în timpul întâlnirilor din cadrul proiectului pot avea nevoie de revizuiri şi adaptări ca urmare a schimbărilor şi a situaţiilor neprevăzute din viaţa reală. Întâlnirile virtuale sunt o posibilă soluţie pentru aceste ocazii.

Statutul actual al TIC face ca întâlnirile virtuale să fie accesi-bile tuturor echipelor de proiecte, oferind interacţiuni de bună calitate şi de încredere. Acest lucru schimbă complet structura interacţiunilor dintre membrii echipei: acum câţiva ani, întâl-nirile faţă în faţă din cadrul proiectelor erau momente cheie când totul trebuia clarificat şi plănuit, între întâlniri partenerii trebuiau să muncească pe cont propriu şi comunicarea se făcea esenţialente prin email sau folosind o platformă comună de fişiere. În prezent, cu ajutorul tehnologiei, partenerii pot avea câte întâlniri doresc.

Întâlnirile virtuale pot avea diferite scopuri în cadrul unui Proiect Multilateral:

Evaluarea progresului procesului de implementare a activi-

tăţilor planificate plus planificarea detaliată şi distribuirea sarcinilor printre membrii echipei (de obicei, acest lucru se făcea în timpul întâlnirilor faţă în faţă)Revizuirea produselor provizorii printr-o discuţie comună,

în cadrul întregului parteneriat, sau în cadrul subgrupurilor (acest lucru se făcea de obicei adunând feedback-ul formu-lat independent de fiecare membru al echipei implicat)

103

Inst

rum

ente

TIC

în c

adru

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 8

Figura 9: Listă de verificare pentru o întâlnire virtuală reuşită

Înainte: pregătirea întâlnirii virtuale

1. Definirea scopului / scopurilor întâlnirii.

2. Stabilirea persoanelor care ar trebui să participe; în cadrul unui grup mic este esenţial să participe toţi şi de aceea trebuie stabilită de comun acord o perioadă în care toţi sunt disponibili; în acest scop pot fi folosite instrumente de programare a întâlnirii (cum ar fi Doodle).

3. Propunerea unui program provizoriu.

4. Invitarea participanţilor:

a. Specificând: când, cât timp şi unde (oferiţi legătura sau indicaţi instrumentul) va avea loc întâlnirea, cine va participa

b. Cerând feedback şi sugestii cu privire la programul provizoriu

c. Menţionând ce trebuie să pregătească participanţii (ce trebuie să citească, ce fişiere trebuie să pregătească pentru a le pre-zenta şi celorlalţi, ce website-uri trebuie să viziteze, etc.)

5. Prezentarea unor instrucţiuni tehnice şi detalii specifice, dacă este necesar. Gazda (sau persoana care este responsabilă de suportul tehnic pentru întâlnire) ar putea dori să-i invite pe membrii echipei cu puţină sau fără experienţă în utilizarea instrumentelor să vină mai devreme (cu 20–30 de minute înainte de începerea întâlnirii) pentru a instala tot ce trebuie, testa funcţionarea şi a se obişnui cu principalele funcţii ale instrumentului

6. Trimiterea unui email de reamintire, cu puţin timp înainte de întâlnire, specificând ora, URL-ul locului de întâlnire şi principalul scop al întâlnirii sau elementele cheie ale programului

În timpul: gestionarea întâlnirii virtuale

1. Ar trebui să existe un moderator clar în timpul întregii întâlniri (poate fi aceeaşi persoană de-a lungul întregii întâlniri sau moderatori diferiţi în timpul diferitelor momente ale programului). Moderatorul poate fi chiar gazda tehnică a întâlnirii, coordonatorul sau un alt membru al echipei.

2. Întâlnirea poate începe cu un scurt tur de comentarii cu privire la cum se simte fiecare şi ce e nou în general, iar apoi se abordează fiecare punct din program unul câte unul.

3. Moderatorul ar trebui să se asigure că toată lumea are şansa de a vorbi şi că discuţiile nu deviază de la program, iar moderatorul ar trebui să aibă şansa de a-şi exprima părerea.

4. Moderatorul ar trebui să rezume ideile şi deciziile principale pentru fiecare punct din program.

5. Cineva diferit de moderator poate lua notiţe direct pe platforma virtuală a întâlnirii, astfel încât toţi participanţii să le poată urmări şi să reacţioneze dacă doresc.

6. Moderatorul ar trebui să cronometreze întâlnirea, pentru a se asigura că pot fi discutate toate problemele din program, sau, dacă acest lucru pare a nu fi posibil, să informeze participanţii că ar trebui să amâne anumite chestiuni pentru următoarea întâlnire. De asemenea, anumite chestiuni pot fi lăsate în grija unui grup mai mic pentru a le rezolva în cadrul unei întâlniri viitoare virtuale sau faţă în faţă.

7. Întâlnirea ar trebui să se termine cu:

a. Un rezumat al rezultatelor cheie ale întâlnirii şi al planurilor cu privire la ceea ce va face fiecare membru sau subgrup al echipei după întâlnire.

b. Un scurt tur de comentarii cu privire la cum se simte fiecare participant şi cum i se pare că au decurs lucrurile

c. Stabilirea de comun acord a unei perioade pentru următoarea întâlnire sau a unei proceduri de a fixa data următoarei întâlniri

După: asigurarea continuării întâlnirii virtuale

1. Nu mai târziu de 24 de ore după întâlnire, concluziile, procesul verbal sau raportul întâlnirii ar trebui postate în spaţiul virtual de lucru al proiectului şi / sau trimise tuturor participanţilor şi, dacă este cazul, altor membri ai echipei care nu au participat la întâlnire.

2. Dacă întâlnirea a fost înregistrată, ar trebui comunicată şi legătura spre fişierul audio, astfel încât membrii absenţi ai echipei să poată să o asculte. Înregistrarea este mai eficientă atunci când trebuie luate decizii sau pentru prezentări care pot fi înţelese fără suport vizual.

3. Orice acţiune imediată stabilită în timpul întâlnirii, cum ar fi cerinţa de a fi disponibili pentru următoarea întâlnire virtuală sau faţă în faţă, ar trebui implementată în zilele imediat următoare după întâlnirea virtuală.

104

Inst

rum

ente

TIC

în c

adru

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 8

a verifica eficienţa pregătirii, managementului şi continuării întâlnirii virtuale.

Durata întâlnirilor virtuale este un element critic, care influen-ţează felul în care va fi pregătită şi gestionată. Cele mai uzuale întâlniri virtuale durează între o oră şi două. De asemenea, este posibilă organizarea unor întâlniri virtuale de o zi, care vor avea loc într-un mod asemănător cu întâlnirile faţă în faţă. În orice caz, participarea la o întâlnire virtuală trebuie planificată cu grijă în programul zilnic al fiecărui membru al echipei şi să nu aibă loc între activităţile cotidiene de la birou.

Aşa cum am menţionat mai sus, în ziua de azi instrumentele pentru întâlniri virtuale pot facilita mici ateliere de lucru vir-tuale şi activităţile de colaborare ale membrilor echipei proiec-tului. Doi sau mai mulţi (dar nu prea mulţi) membri ai echipei pot lucra împreună, fiecare fiind într-un loc diferit, ca şi cum ar fi în aceeaşi cameră, pentru a produce un rezultat specific. În acest caz diferenţa constă în faptul că managementul întâlnirii va fi mai flexibil şi adaptat la circumstanţele specifice.

O alternativă ar fi ca doi (sau mai mulţi) membri ai echipei să lucreze în paralel la anumite produse ale proiectului, fiind conectaţi prin intermediul unui instrument de comunicare vir-tuală (Skype, de exemplu). Astfel, oricând au nevoie, pot să aibă o discuţie scurtă, în scris sau vocală, pentru a clarifica anumite elemente şi a continua munca separat.

În ziua de azi instrumentele TIC permit difuzarea în timp real a unei întâlniri virtuale sau faţă în faţă. În acest caz, pe lângă participanţii din cadrul proiectului, poate exista şi un public care poate urmări ceea ce se discută şi poate pune întrebări în scris moderatorului. Această alternativă este utilă şi dacă unii membri ai echipei nu au putut veni la întâlnirea faţă în faţă dar pot să o urmărească de la distanţă. De asemenea, tehnologia permite intervenţii virtuale ale unui vorbitor în timpul unei întâlniri faţă în faţă sau virtuale, când prezentatorului i se alocă un anumit timp şi poate răspunde la întrebări din partea participanţilor după aceea.

Instrumentele pentru întâlniri virtuale pot fi folosite foarte bine, nu doar pentru interacţiuni între membrii echipei proiectului, ci şi pentru interacţiuni între membrii echipei şi evaluatorii externi, participanţii la focus grupurile virtuale şi pentru a eva-lua nevoile beneficiarilor, sau a discuta cu oameni care au tes-tat sau pilotat produsele proiectului, pentru a obţine feedback.

Pentru unele dintre aceste instrumente trebuie cumpărată o licenţă cel puţin de către organizatorul sau gazda întâlnirii, iar altele sunt gratuite sau au versiuni gratuite. Unele presupun instalarea unui program pe fiecare calculator, în timp ce altele cer participanţilor să se conecteze la un anumit website, fără a fi nevoie de a fi descărcat. Anumite versiuni gratuite includ reclame, în timp ce altele nu.

O întâlnire virtuală poate avea succes doar dacă toţi partici-panţii au acces la infrastructura necesară, se află într-un loc unde nu sunt deranjaţi şi nici nu îi deranjează pe alţii, şi toţi au cel puţin un nivel minim de familiaritate cu instrumentele. Ar putea fi necesară organizarea unei sesiuni scurte de formare cu întregul grup doar în ceea ce priveşte utilizarea instru-mentului, înainte de orice întâlnire virtuală. O primă întâlnire ar putea avea ca subiect Instrumentul sau o prezentare a instrumentului urmată de prezentări ale membrilor echipei din organizaţiile partenere, astfel încât participanţii să aibă şansa de a practica.

De asemenea, este bine ca partenerii să ajungă la un acord încă de la început cu privire la o metodă şi procedură care să fie folosită în caz de defecţiuni tehnice ale instrumentului ales, incluzând pierderea contactului cu unul sau mai mulţi membrii ai echipei: Ar trebui să continuăm sau anulăm întâlnirea până când echipa este completă? Ar trebui să trecem la telefon sau la o platformă de comunicare alternativă? De exemplu, atunci când se foloseşte un instrument mai sofisticat, cum ar fi Acrobat Connect, ca soluţie de rezervă în cazul unor probleme tehnice echipa poate decide să treacă pe Skype, sau să folo-sească Skype pentru a oferi suport personalizat unui membru al echipei ale cărui setări tehnice nu sunt configurate, pentru ca astfel să aibă acces total la întâlnirea virtuală.

Când se discută utilizarea instumentelor pentru întâlnirile virtuale, trebuie luate în considerare preferinţele personale ale membrilor echipei. Un element important de care trebuie să se ţină cont este legat de stilurile de lucru. Unii oameni preferă să muncească în echipă şi să aibă interacţiuni frecvente şi sunt mai creativi şi productivi în cadrul unui grup, în timp ce alţii preferă să fie lăsaţi în pace pentru a produce ceea ce trebuie să producă şi au nevoie de întâlniri doar pentru a planifica şi a obţine feedback de la colegi.

Ca şi în cazul unei întâlniri faţă în faţă, pentru a avea o întâlnire virtuală reuşită, trebuie acordată atenţie deosebită celor trei faze ale întâlnirii: înainte, în timpul şi după întâlnire. Listele de mai jos pot servi drept sugestii şi instrumente pentru

105

Inst

rum

ente

TIC

în c

adru

l pro

iect

elor

eur

open

eCa

p. 8

Proiectele Multilaterale europene, de la posibilitatea de a găsi parteneri, la schimburi reciproce între colegi în timpul imple-mentării şi o diseminare la scară mai largă a produselor.

O altă tendinţă importantă este relaţionată cu utilizarea inter-netului pentru comunicare. Dacă acum este deja uşor să vor-beşti cu colegii şi să îi şi vezi, sau să organizezi întâlniri virtua-le, ne putem aştepta ca în viitorul apropiat conectivitatea să fie atât de mare încât membrii echipei vor putea să fie în contact unii cu alţii oricând şi oriunde s-ar afla, chiar şi când călăto-resc. Acum internetul este accesibil peste tot prin telefon sau alte dispozitive mobile, făcând posibilă verificarea email-urilor, primirea unor anunţuri cu privire la actualizările unui website, sau chiar participarea la o întâlnire virtuală. De aceea, este dificil să oferim instrucţiuni şi recomandări detaliate în acest mediu dinamic, dar ideile de bază cu privire la selecţionarea minuţioasă a instrumentelor TIC, importanţa aptitudinilor de conducere virtuală şi definirea transparentă şi de comun acord a unor reguli legate de utilizarea TIC sunt chestiuni care nu pot fi evitate şi trebuie abordate în cadrul oricărei echipe a unui proiect transnaţional european din domeniul educaţiei.

Notă: Am ales să folosim termeni generici pentru instrumentele TIC descrise şi să nu dăm numele instrumentelor specifice. Am făcut doar câteva excepţii în cazul instrumentelor gratuite: Skype, Doodle, YouTube, Second Life, Moodle şi Instrumentul Virtual pentru Echipe Interculturale (care a fost rezultatul unui proiect PIPV). În cazul tuturor instrumentelor menţionate, o simplă căutare pe internet va oferi diferite opţiuni. Pe website-ul Survival Kit pot fi găsite şi legături specifice spre exemple de instrumente www.european–project-management.eu

6. Ţinând pasul cu evoluţiile tehnologiei

TIC oferă un potenţial bogat pentru creşterea calităţii şi eficien-ţei activităţilor din cadrul proiectelor europene, în timp ce sus-ţin şi interacţiunile mai apropiate şi mai intense dintre membrii echipei. De aceea, reprezintă o oportunitate de care proiectele trebuie să profite. Totuşi, aceste beneficii apar doar dacă sunt alese instrumentele potrivite, pe baza unui proces deschis care să ia în considerare nevoile specifice ale proiectului, instru-mentele disponibile şi preferinţele membrilor echipei.

În ultimul deceniu au avut loc schimbări majore în ceea ce priveşte accesibilitatea diferitelor instrumente TIC şi în ceea ce ele au de oferit. Noile posibilităţi oferite de internet (Web 2.0) uşurează utilizarea internetului ca resursă, precum şi postarea de conţinuturi, accesibile direct online, fără a fi nevoie de apti-tudini specializate sau de formare. Acest lucru a început să fie reflectat în cadrul proiectelor europene din domeniul educaţiei şi probabil că se va dezvolta şi mai mult în următorii câţiva ani. Dacă în prima fază a dezvoltării internetului suportul tehnic era esenţial, iar posibilităţile pentru utilizatorii obişnuiţi erau foarte limitate, cu Web 2.0 reţeaua este considerată o platformă deschisă, iar utilizatorii preiau conducerea. Deşi este un termen neclar şi chiar controversat, Web 2.0 este o metaforă bună pentru a ilustra evoluţia utilizării internetului. De asemenea, Web 2.0 este asociat şi cu ideea de democraţie şi participare: Oricine poate atrage acum mii de vizitatori pentru blogul său sau să fie subiectul unui articol în mass-media ca urmare a faptului că a postat un filmuleţ pe YouTube. Wikis, care au ajuns celebre datorită lui Wikipedia, enciclopedia care se bazează pe contribuţii de la utilizatori, fac şi ele parte din acest nou peisaj. Toate acestea oferă noi oportunităţi pentru

106

Calit

ate

şi e

valu

are

Cap.

9

Evaluarea este aplicarea sistematică a unor metode empirice cu scopul de a estima şi îmbunătăţi planificarea, implementa-rea şi impactul proiectului.

Aşadar, în contextul unui Proiect Multilateral evaluarea ar tre-bui văzută ca un proces important şi productiv care:

Susţine proiectul şi verifică dacă au fost atinse scopurile

Permite îmbunătăţirea rezultatelor pe baza judecăţilor făcute

cu privire la valoarea şi calitatea proiectuluiSimplifică procesul decizional şi poate aduce schimbări fun-

damentale proiectului, dacă acestea sunt necesareImplică toţi partenerii de proiect şi oferă un context pentru

discuţii libere, dezbaberi şi acorduri cu privire la performanţa proiectuluiAr trebui să scoată în evidenţă punctele tari şi punctele slabe

şi să identifice obstacolele din calea progresului

Măsurarea impactului şi calităţii proiectelor nu este un lucru uşor, este mult mai simplu de estimat dacă rezultatele (publi-caţii, cursuri, website-uri) au fost produse şi dacă au fost pro-duse la timp. Astfel, multe proiecte vor completa aceste infor-maţii distribuind frenetic un număr de chestionare odată cu produsele spre sfârşitul perioadei de finanţare. Acest lucru nu se potriveşte cu principiile de evaluare stabilite de Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii. Evaluarea este un proces care nu trebuie lăsat pentru etapele finale ale proiectului. Până atunci rezultatele şi produsele pot fi realizate dar fără o evalua-re minuţioasă. Drept consecinţă, există posibilitatea ca echipa proiectului să nu fi implementat anumite modificări dezirabile sau nici chiar să fi observat necesitatea acestora. Astfel se pierd oportunităţi iar calitatea proiectului are de suferit.

Explicarea terminologiei

O înţelegere comună a terminologiei este vitală pentru clarifi-carea scopului evaluării în contextul unui Proiect Multilateral.

Evaluare formativă şi sumativă sunt doi termeni frecvent folosiţi:

Evaluarea formativă este instrumentul fundamental pentru îmbunătăţirea practicilor şi astfel a performanţelor oricărui proiect. Aceasta are loc în timpul întregului ciclu de viaţă al proiectului şi are scopul de a obţine feedback pentru a asigura progresul proiectului conform planificării. Aşadar, evaluarea

1. Definirea rolului evaluării în cadrul unui Proiect Multilateral

Este un fapt acceptat că a reflecta asupra oricărui proiect educaţional reprezintă o bună practică. În ceea ce priveşte Proiectele Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii această reflecţie trebuie să fie o strategie bine organizată care trebuie nu doar să se potrivească proiectului individual ci şi să respecte principiile de evaluare stabilite de finanţator, care în acest caz este Comisia Europeană. O defini-ţie de lucru care se potriveşte tuturor Proiectelor Multilaterale ar putea fi:

Capitolul 9: Calitate şi evaluare

La fel ca şi celelalte capitole ale Survival Kit, evaluarea ar trebui văzută ca un proces, care are legatură cu toate celelalte componente, şi care face parte din managementul proiectelor. Acest proces ar trebui să se deruleze prin întrebări şi printr-o dorinţă de a avea un proiect de calitate superioară. Calitatea este parţial definită prin impactul proiectului, dar ar trebui să includă şi relevanţa, eficienţa, eficacitatea şi sustenabili-tatea pe termen lung. Dacă evaluarea dovedeşte că scopurile au fost atinse, este timpul ca pro-iectul să meargă mai departe spre alte priorităţi şi rezultate de calitate. Această abordare ar trebui să fie însoţită şi de intenţia de a schimba direcţia dacă rezultatele evaluării arată că rezul-tatele anticipate nu au fost atinse sau nu sunt de o calitate înaltă. Evaluarea în sine ar trebui să fie o şansă de a învăţa, iar acest capitol va examina rolul evaluă-rii şi asigurării calităţii în contextul unui Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii. Va oferi sugestii cu pri-vire la alegerea abordărilor şi instrumentelor de evaluare potrivite proiectului. De asemenea, va sublinia importanţa utilizării unui vocabular clar şi precis care să fie împărtăşit şi înţeles de toţi participanţii la proiect.

107

Calit

ate

şi e

valu

are

Cap.

9

în acest scop. Monitorizarea mai poate fi făcută prin întâlniri sau dedicându-i o parte din programul întâlnirilor cu sferă mai largă (faţă în faţă sau virtuale): acestea sunt Întâlnirile de Revizuire (vezi Secţiunea 3).

Monitorizarea este acoperită în detaliu de Capitolul 5: Administrarea proiectelor.

Etape ale evaluării

Necesitatea unei strategii de evaluare este o caracteristică a majorităţii, dacă nu chiar a tuturor programelor de finanţare din cadrul şi din afara UE. De multe ori elaborarea acestei strategii nu reprezintă o prioritate de top a echipei de proiect care munceşte pentru a termina o aplicaţie complicată într-o perioadă de timp care se apropie cu paşi repezi de termenul limită. Totuşi, un plan de evaluare convingător îi dovedeşte finanţatorului că proiectul are capacitatea de a fi flexibil. De asemenea, acesta ajută la demonstrarea faptului că nevoile şi cerinţele grupului/grupurilor ţintă au fost luate în considerare.

formativă este un proces de dezvoltare care este cel mai bine să fie deţinut nu doar de echipa proiectului ci să devină o formă de dialog cu celelalte părţi interesate (de multe ori numit co-dezvoltare).

Evaluarea sumativă are loc la sfârşitul proiectului şi implică în general diferite instrumente şi metodologii de evaluare. Şi ea are un rol important în asamblarea lucrurilor învăţate în cadrul activităţilor proiectului şi punerea lor la dispoziţia publicului care poate beneficia direct sau este în situaţia de a continua ceea ce s-a făcut deja.

Doi termeni adiţionali sunt evaluare internă şi evaluare externă:

Evaluarea internă este realizată de partenerii proiectului (sau de un partener) şi este de fapt o autoevaluare. Evaluarea externă presupune numirea de către proiect a unui expert independent care va urmări progresul proiectului şi va aplica o varietate de instrumente de evaluare stabilite.

Evaluarea externă nu trebuie să urmărească toate activităţile proiectului ci ea poate fi folosită doar pentru scopuri sumati-ve. Un evaluator extern nu funcţionează ca un inspector, dar trebuie să fie destul de detaşat de proiect pentru a prezenta o perspectivă independentă. Evaluarea externă este discutată mai târziu în acest capitol.

Monitorizare şi evaluare: un potential pentru confuzie

Aceşti doi termeni sunt deseori folosiţi împreună, dar au sen-suri diferite. Monitorizarea este revizuirea şi estimarea continuă a performanţei sau progresului spre atingerea obiectivelor declarate. Evaluarea, după cum am menţionat anterior, se concentrează asupra calităţii tuturor proceselor, rezultatelor şi produselor proiectelor. Acest lucru include şi calitatea procesu-lui de monitorizare.

Monitorizarea poate fi o sarcină solicitantă pentru coordona-torul unui proiect european în care partenerii sunt împrăştiaţi geografic. Câteva dintre instrumentele TIC discutate anterior în acest document pot fi aplicate cu succes in cadrul monitorizării proiectului. În principiu, întâlnirile de revizuire pot fi făcute virtual: instrumente de colaborare, conferinţe video sau prin telefon, chat-uri şi forumuri, sau sisteme de mesagerie precum Skype pot fi folosite pentru a compara şi discuta realizările şi eşecurile.

Monitorizarea se bazează pe o raportare precisă şi la timp, iar coordonatorii pot pregăti formate de raportare specifice

Sănătate Mentală – Formaţi astăzi pentru a forma mâine (Proiect Grundtvig)

Abordarea proiectului în ceea ce priveşte evaluarea internă a proiectului:‘Am hotărât în Bucureşti în ianuarie şi în următoarele luni prin email că principalele chestiuni pe care trebuie să le cuprindă evaluarea internă a proiectului nostru trebuie să fie:

Calitatea parteneriatului transnaţional

Managementul, conducerea şi asigurarea calităţii în cadrul

proiectuluiProiectul

Resursele

Principii ale evaluării

Am hotărât să folosim ca instrument de evaluare pe acela creat de Departamentul de Educaţie al Consiliului Oraşului Aberdeen: www.aberdeen-education.org.uk/European/

Website-ul proiectului: http://mentalhealth-trainedtodayto-traintomorrow.eu/

Figura 1: Evaluarea in acţiune – Exemplul 1

108

Calit

ate

şi e

valu

are

Cap.

9

lor. Etapa de planificare a evaluării funcţionează ca exerciţiu de învăţare, deoarece clarifică felul în care va arăta procesul de măsurare a succesului şi calităţii, iar acest lucru este strâns legat de scopurile şi obiectivele proiectului. De aceea, în aceas-

De aceea, procesele de evaluare sugerate de acest document au scopul de a:

Susţine managementul proiectului

Simplifica procesul de consultare din cadrul parteneriatului

proiectuluiPrezice dezvoltarea proiectului şi pregăti echipa proiectului

pentru momentele dificile din cursul ciclului de viaţă al proiectuluiAsista coordonatorul de proiect în cuantificarea rezultatelor

şi relaţionarea acestora cu obiectivele proiectuluiReduce volumul de muncă în ceea ce priveşte elaborarea

rapoartelor intermediare sau finaleAsigura calitatea proceselor, rezultatelor şi produselor pro-

iectului

Secţiunile din Figura 2 sunt construite în jurul unui ciclu de evenimente, totuşi, este important să subliniem că fiecare etapă ar trebui să fie însoţită de dialog în cadrul şi în afara proiectului:

2. Planificarea evaluării – un exerciţiu de învăţare

Evaluarea nu poate avea loc dacă partenerii proiectului nu exprimă în mod clar ce anume aşteaptă să realizeze prin munca

Planificarea evaluării

Introducerea datelor în raport

Colectarea datelor

Colectare

Schimbare

Planificare

Înregistrare

Utilizarea datelor pentru a implementa schimbări

Figura 2: Ciclul evaluării proiectului

Seniori în Acţiune (Proiect Multilateral Grundtvig)

Planul de evaluare pentru acest proiect este aplicat la două niveluri: intern şi extern. Evaluarea externă va fi preluată de un expert în domeniu şi va fi de tip sumativ. Evaluarea internă este în primul rând de tip formativ. Este aplicată continuu printre parteneri. Tehnicile folosite sunt: rapoarte conceptuale, discuţii, completarea unor chestionare şi, dacă este nevoie, observaţii scrise. Principalul aspect care este supus evaluării este gradul de corespondenţă dintre obiectivele proiectului, rezultatele proiectului, abordarea proiectului şi impactul pro-iectului asupra grupurilor ţintă. Se vor estima şi posibilităţile care vor fi create pentru a susţine rezultatele şi realizările pro-iectului dincolo de ciclul său de viaţă. O prezentare a evaluării va fi publicată pe website-ul proiectului.

www.ecose.org/seniorsinaction

Figura 3: Evaluarea in acţiune – Exemplul 2

109

Calit

ate

şi e

valu

are

Cap.

9

2. Care sunt priorităţile evaluării? Este imposibil să se evalueze totul! Următoarea diagramă

(Figura 4) ilustrează procesul de perfecţionare a părţilor componente ale unui proiect şi de luare a unor decizii echi-librate cu privire la temele sau ariile care vor fi evaluate. Acestea ar trebui să cuprindă următoarele categorii genera-le:

Pocesele proiectului (activităţi, întâlniri, comunicare)

Planurile elaborate de-a lungul proiectului, mai ales pla-

nurile de diseminare, valorificare şi sustenabilitateRezultatele sau produsele (materiale, website, DVD-uri,

platformă de învăţare, conferinţe)Managementul şi operaţiunile zilnice ale proiectului

Elementul transnaţional (valoarea europeană adăugată)

De asemenea, este important ca lista să conţină şi câteva rezultate. Acestea ar putea include:

Schimbări în gândirea sau comportamentul grupului/

grupurilor ţintăRealizări ale membrilor grupurilor ţintă

tă etapă orice conflict de interese va avea tendinţa de a ieşi la suprafaţă. Este mult mai bine ca acest lucru să se întâmple pe măsură ce proiectul este planificat decât în etapa de pro-ducere a rezultatelor. Un plan sistematic de evaluare va diviza proiectul în elemente distincte, va lista indicatorii de calitate pentru fiecare element şi în final va identifica instrumentele corespunzătoare de evaluare.

Exemple de Planuri de Evaluare pot fi găsite şi descărcate de pe web-site-ul Survival Kit: www.european-project-management.eu

Întrebări cheie legate de planificare

1. Toţi membrii parteneriatului au aceeaşi înţelegere cu privire la ceea ce este cel mai important în cadrul pro-iectului?

Strategia de evaluare se concentrază asupra acestor aspecte?

Obiectivele proiectului Interesele părţilor implicate

Cât de utilă va fi această chesti-une pentru procesuldecizional?

Aceasta va produce rezultate utile pentru proiect?

Prima listă de teme şi chestiuni

Întrebări prioritare

Figura 4: Centrarea evaluării proiectului asupra unor teme şi chestiuni comune

110

Calit

ate

şi e

valu

are

Cap.

9

5. Cum stabilim bugetul pentru evaluare Multe proiecte subestimează costurile în termeni de timp şi

finanţare necesare pentru evaluare. Deşi este greu să faci recomandări în ceea ce priveşte alocarea fondurilor, majo-ritatea proiectelor îşi propun să dedice cam 10% din timp activităţilor de evaluare. Totuşi, acest lucru include atât evaluarea internă şi autoevaluarea realizată de coordonator şi parteneri cât şi evaluarea externă subcontractată şi orice fel de evaluare făcută de colegi din acelaşi domeniu pe care proiectul o poate comanda.

6. Cine vor fi evaluatorii? Există câteva abordări ale chestiunilor practice legate de

elaborarea planului de evaluare:

Formaţi o echipă de evaluare internă cu membri din

cadrul parteneriatului care să se concentreze asupra autoevaluării şi să aibă scopurile finale de a învăţa şi a îmbunătăţi calitatea pe măsură ce proiectul se derulează. Astfel, responsabilitatea evaluării este împărţită în cadrul parteneriatului, şi se poate desfăşura în paralel cu munca unui evaluator extern (vezi Figura 6)

Evaluaţi în raport cu un alt proiect (vezi Secţiunea 3.

Metodologii de evaluare)

Numiţi un partener care să preia rolul de conducere în

procesul de planificare şi implementare a evaluării, acesta ar putea fi singurul său rol în cadrul proiectului

Numiţi un expert extern competent şi credibil care să se

ocupe de toate activităţile de evaluare

Credibilitate şi competenţă în evaluare

Evaluatorii externi trebuie să aibă anumite calităţi dacă vor ca echipa de proiect să îi accepte, iar concluziile lor să fie credibile şi acceptate. Aceste calităţi trebuie scoase în evidenţă atunci

Impactul proiectului asupra instituţiilor sau organizaţiilor

membreImpactul proiectului asupra altor instituţii sau organizaţii

Orice alt tip de impact mai larg asupra sistemelor regio-

nale sau naţionale

Aceasta este o arie mai dificilă, deoarece, pentru a o evalua eficient, echipa de proiect trebuie să ştie situaţia originală. Membrii echipei pot cunoaşte această situaţie în ceea ce-i priveşte pe ei înşişi şi organizaţiile lor, dar e puţin probabil să cunoască situaţia altor instituţii sau sisteme. La fel ca în cazul altor arii ale proiectului, scopurile evaluării trebuie să fie S.M.A.R.T. (Specifice, Măsurabile, de Atins, Relevante şi legate de Timp).

3. Puncte de referinţă: ştim situaţia iniţială? Prin procesul de evaluare se estimează situaţia curentă a

grupului/grupurilor ţintă ale proiectului. În contextul unui Proiect Multilateral există posibilitatea să se fi stabilit anumite puncte de referinţă ca parte a analizei nevoilor realizată înainte de a scrie propunerea de proiect. Acest proces dovedeşte că proiectul este într-adevăr necesar, că poate fi realizat şi că are potenţialul de a aduce beneficii pentru câteva grupuri. În general stabilirea punctelor de referinţă ia forma unui sondaj care ajută echipa proiectului să afle aptitudinile, cunoştinţele şi atitudinile existente ale grupurilor ţintă.

4. Care vor fi indicatorii schimbării? Indicatorii schimbării sunt descrieri clare a ceea ce echipa

de proiect (şi alţii) ar trebui să observe dacă proiectul are succes. Stabilirea acestor indicatori face parte din procesul de planificare, în timp ce măsurarea gradului de schimbare face parte din strategia de evaluare a proiectului

Evaluare internă

Un potenţial mai mare de învăţare pentru cei implicaţiEvaluatorii interni contribuie cu expertiză tematicăReflecţia în comun contribuie la procesul de team buildingMai ieftină

Evaluare externă

Grad mai mare de obiectivitateContribuie la credibilitatea proiectuluiEste necesară pentru justificarea proiectuluiEvaluatorul extern contribuie cu expertiză în evaluare

Figura 5: Evaluare internă versus externă

111

Calit

ate

şi e

valu

are

Cap.

9

În practică, majoritatea proiectelor se bazează pe o combinaţie a acestor abordări, iar evaluatorul extern poate fi angajat doar în anumite momente în timpul derulării proiectului, atunci când este necesară o voce independentă.

Termeni de referinţă pentru un evaluator extern pot fi găsiţi şi descărcaţi de pe website-ul Survival Kit: www.european- project-management.eu

când echipa de proiect doreşte să angajeze o persoană pentru postul de evaluator, iar acestea includ:

Să fie de încredere şi competent din punct de vedere profe-

sionalSă aibă integritate şi discreţie deplină

Independenţă

Aptitudini sociale şi de comunicare

Gradul de implicare: Vă rugăm să încercuiţi în coloana 1 gradul de implicare pe care ar trebui să îl aveţi (conform acordului/contractului cu coordonatorul) în fiecare activitate a proiectului prezentată mai jos şi încercuiţi în coloana 2 gradul de implicare pe care îl aveţi în realitate. Scară: 0 = deloc, 1 = foarte mic, 2 = mic, 3 = moderat, 4 = mare, 5 = foarte mare.

Lista unor activităţi tipice ale reţelei 1: Ar trebui 2: În realitateColectarea unor materiale relevante 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Evaluarea / estimarea materialelor relevante 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Producţia / scrierea de materiale de referinţă 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Realizarea unor cercetări în acest domeniu 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Pilotarea / testarea metodelor / materialelor 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Organizarea de conferinţe 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Organizarea zilelor de formare 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Să vorbiţi, să faceţi prezentări 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Schimbul de experienţe în cadrul parteneriatului reţelei 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Comunicarea în cadrul reţelei 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Activităţi cu grupuri ţintă specifice 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Formarea actorilor reţelei (parteneri, membri, grupuri ţintă) 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Transmiterea informaţiilor în instituţia voastră 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Acordarea de suport altor proiecte din acelaşi domeniu tematic 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Crearea vizibilităţii reţelei dincolo de participanţi 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Conştientizare, campanii pe teren 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Reprezentarea intereselor şi advocacy 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Contactarea celor care elaborează politici 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Diseminare / valorificare 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Elaborarea de politici 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Validarea, recunoaşterea, integrarea inovaţiei în sistemele existente 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Elaborare de curriculum 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Crearea unei valori europene adăugate 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Apelarea la propriile reţele (existente) 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Dezvoltarea şi extinderea reţelei 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Interacţionarea cu alte proiecte şi reţele 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Generarea de noi proiecte 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Mainstreaming: integrarea rezultatelor în curriculumul obişnuit: 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Crearea unei culturi a reţelei 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Figura 6: Exemplu de fişă de autoevaluare: Gradul de implicare în activităţile proiectului(Din: Bienzle/Gelabert/Jütte/Kolyva/Meyer/Tilkin (2007), The Art of Networking, p. 103)

112

Calit

ate

şi e

valu

are

Cap.

9

Învăţare prin Acţiune:

‘…este un proces care se bazează pe încrederea în potenţialul individual: o modalitate de a învăţa din acţiunile noastre şi din ceea ce ni se întâmplă nouă şi ce se întâmplă în jurul nostru, acordându-ne timp pentru a întreba, a înţelege şi a reflecta, pentru a câştiga noi perspective şi a ne gândi cum să acţionăm în viitor.’Krystynia Weinstein (1995): Învăţare prin Acţiune – Un ghid practic pentru manageri

Mentoratul între colegi funcţionează cel mai bine dacă urmează o structură definită:

Cei care lucrează în cadrul proiectului sunt de acord să se

întâlnească pentru a colabora în mod regulatGrupul este de acord cu regulile de bază care includ sinceri-

tate totală şi încredere reciprocăMembrii îşi prezintă pe rând situaţiile individuale, scoţând în

evidenţă elementele estenţiale, provocările şi problemeleSunt discutate şi stabilite de comun acord câteva măsuri

Calitatea proiectului per ansamblu este îmbunătăţită

O parte importantă a procesului este felul în care este struc-turată discuţia astfel încât grupurile (care se concentrază pe rând asupra fiecărui membru individual) dau sfaturi şi oferă opţiuni de acţiune în aşa fel încât se încurajează reflecţia şi rezolvarea problemelor. O regulă de bază foarte importantă este faptul că membrii trebuie să evite să îşi spună poveştile ca şi când acestea ar oferi deja soluţia. În cadrul unui proiect internaţional este puţin probabil ca circumstanţele de lucru să fie la fel sau similare, aşa că e important ca membrii grupului să pună întrebări ca parte din procedură.

Acest proces poate fi rezumat în modelul GROW (Figura 7):

Modelul (sau procesul) GROW:

Aceasta este o tehnică de rezolvare a problemelor sau de stabilire a scopurilor care este foarte des folosită în mediul de afaceri, dar are multe aplicaţii şi în altă parte. Modelul poate fi folosit şi de orice grup ai cărui membrii au aceleaşi probleme sau scopuri. Nu poate fi identificată o singură persoană ca ini-ţiatorul acestui model, dar Graham Alexander, Alan Fine şi Sir John Whitmore, care sunt bine cunoscuţi în domeniul formării (coaching), au adus contribuţii semnificative.http://en.wikipedia.org/wiki/GROW_model, March 2010

3. Metodologii de evaluare

Chestionarul:

Chestionarul este o metodologie folosită frecvent. Chestionarele pot fi distribuite după un curs sau o conferinţă, pot însoţi buletinele informative sau alte produse ale proiectului sau pot apărea ca ‘pop-ups’ pe website-ul proiectului. Totuşi, rata de înapoiere a chestionarelor completate poate fi foarte scăzută.

Interviul:

Interviurile pot fi faţă în faţă, prin telefon sau virtuale. Dacă sunt organizate mai multe interviuri, este important ca între-bările puse să fie identice şi să includă oportunităţi pentru a examina mai profund persoana intervievată prin întrebări adiţionale sau dezvoltând un anumit răspuns. Interviurile pot genera o cantitate considerabilă de material şi necesită o analiză detaliată.

Cea mai semnificativă schimbare (CMSS):

Aceasta este o formă de monitorizare şi evaluare participativă care poate fi planificată să aibă loc de-a lungul derulării pro-iectului pentru a furniza date cu privire la impact şi rezultate. Ea presupune o colecţie de poveşti despre schimbările sem-nificative produse de proiect. De obicei aceste poveşti provin din interviuri structurate cu membrii grupurilor ţintă cărora li se pun aceleaşi întrebări în cadrul parteneriatului. După ce poveştile au fost adunate, ele sunt analizate de un juriu inde-pendent ai cărui membri identifică cei mai semnificativi factori din poveşti. CMSS a devenit o metodologie de evaluare foarte des folosită în proiectele internaţionale.

Vezi: www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf

Peer Mentoring (Mentorat între colegi):

În timpul ciclului de viaţă al unui proiect pot exista momente în care mentoratul între colegi funcţionează ca o strategie de evaluare pentru a explora problemele şi provocările cărora trebuie să le facă faţă proiectul în ceea ce priveşte procesele proiectului, mai degrabă decât rezultatele sale. Funcţionează bine întrunindu-i pe cei care lucrează relativ izolat (fie faţă în faţă fie virtual) pentru a analiza problemele şi provocările. Aşadar, face parte din procesul de autoevaluare bazat pe Învăţare prin Acţiune:

113

Calit

ate

şi e

valu

are

Cap.

9

Evaluare în paralel:

Aceasta este o alternativă practică atunci când există două sau mai multe proiecte pe teme similare sau care lucrează cu grupuri ţintă asemănătoare. Fiecare dintre cele două proiecte alocă o parte din timpul dedicat evaluării celuilalt proiect. Deoarece evaluatorii sunt implicaţi în proiecte similare, înţeleg foarte bine domeniul tematic şi cadrul structural al activităţilor. De asemenea, se pot face economii considerabile în etapa de planificare deoarece ambele proiecte pot beneficia de aceeaşi documentare. Evaluarea în paralel poate avea şi alte beneficii, de vreme ce cele două proiecte se vor relaţiona şi inevitabil va avea loc un schimb reciproc de idei şi tehnici. Evaluarea în paralel poate fi mai ieftină decât contractarea unui expert extern. În cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii există şi posibilitatea de a dezvolta cele două proiecte într-o colaborare sub formă de reţea.

Agil şi Spaţiu Deschis – posibilităţile oferite de noile meto-dologii:

Sistemul Agil de management al proiectelor a evoluat în domeniul dezvoltării software. Acest sistem se bazează pe flexibilitate, pe grupuri şi echipe de lucru care provin din medii

Întâlniri de revizuire:

Întâlnirile de revizuire pot fi utilizate pentru a monitoriza progresul proiectului dar şi pentru a analiza concluziile acti-vităţilor de evaluare formativă (vezi Secţiunea 1). Întâlnirile de revizuire pot fi programate pentru a coincide cu momente importante ale proiectului cum ar fi termenele limită pentru raportare şi pot fi faţă în faţă sau virtuale. Pentru a avea suc-ces, acestea ar trebui:

Să ofere partenerilor informaţii la zi

Să se concentreze asupra aspectelor specifice ale proiectului

care urmează a fi monitorizateSă se bazeze pe informaţii care au fost deja organizate şi

interpretateSă fie clare cu privire la documentele cheie şi sursele de

informaţieSă reflecte puncte critice din cadrul ciclului proiectului

(marcaje)

Este important să nu uităm că acestea ar trebui să fie şi ocazii pentru a sărbători realizările proiectului!

‘Prieten critic’:

Acest termen este deschis interpretărilor, dar, în general, se referă la o persoană căreia i se cere o părere informală cu privire la progresul proiectului din când în când. În general, ’prietenii critici’ nu au un contract formal la fel ca un evaluator extern.

Modelul GROW

GGoal (Scop)Ce vrem să realizăm în

acest aspect al muncii noastre?

RRealitate

Care este reali-tatea situaţiei?

Ce feedback am primit până acum cu privire

la proiect?Care sunt

problemele şi grijile iden-tificate prin evaluare?

OObstacole şi

OpţiuniCare sunt

obstacolele din calea

schimbării? Care sunt

recomandările?Sunt utile?

Ce resurse sunt disponibile?

WWhat, when,

whom? (Ce, când,

cine?)Ce anume vom

face diferit?Cine o va face?

Când?

Figura 7: Modelul GROW

O analiză comparativă a basmelor populare: o perspectivă multiculturală (Proiect Comenius)

Întâlnirile partenerilor în cadrul acestui proiect erau planificate în primul rând pentru a evalua metodologiile şi rezultatele. În timpul acestor întâlniri partenerii îşi împărtăşeau propriile experienţe precum şi practicile diferite şi diversificate pe care le-au încercat. Mai mult, partenerii participau la atelierele de lucru conduse de colegii lor oricând era posibil în timpul acestor întâlniri. Deoarece consorţiul era compus din academicieni/savanţi din diferite discipline – deşi toate aveau legătură cu educaţia – aplicaţiile şi practicile erau îmbogăţite de sugestii şi restructurate pentru a obţine cele mai bune rezultate. Pe lângă faptul că era un studiu multicultural, proiectul s-a derulat într-un mod multidisciplinar. Astfel partenerii şi-au re-evaluat şi îmbogăţit propriile activităţi, ateliere de lucru şi aplicaţii printr-o inspecţie între colegi în cadrul unui sistem intern de observare şi au contribuit de asemenea la îmbunătă-ţirea reciprocă a activităţilor şi a aplicaţiilor acestora. Website-ul proiectului: www.caft.gazi.edu.tr

Figura 8: Evaluarea în acţiune – Exemplul 3

114

Calit

ate

şi e

valu

are

Cap.

9

Diferite feluri de date

În mod inevitabil, metodologiile de evaluare vor genera diferite feluri de date. De aceea, înainte de a începe evaluarea, este important să se anticipeze natura acelor date şi cât de utile vor fi în a direcţiona activităţile proiectului. Se recomandă să fie generate atât date cantitative cât şi date calitative, astfel încât procesul decizional care urmează să se bazeze pe o varietate de informaţii.

Datele calitative tind să fie texte descriptive şi includ inter-viuri, procesele verbale ale întâlnirilor sau ale grupurilor de discuţii (focus groups), studii de caz, jurnale de reflecţie şi observaţii.

Datele cantitative sunt măsurabile şi includ numărul de accesări ale un website, numărul de persoane care participă la un curs şi orice alte date numerice pe care le poate genera proiectul.

Elaborarea unui chestionar

Un chestionar cu prea multe întrebări va genera o cantitate mare de date, care vor necesita o perioadă mare de timp pentru a fi analizate. De aceea este bine să alegeţi puţine întrebări, clar formulate. La început, întrebările pot să îi ceară persoanei care răspunde doar să îşi amintească ceea ce s-a întâmplat. Doar mai târziu, spre final, se pot adăuga întrebări cu privire la judecăţi şi răspunsuri personale. În prezent există software gratuit care generează chestionare sau sondaje pe email care sunt făcute în mod profesionist. Aceste instrumente de sondaj pot conţine întrebări cu răspunsuri multiple, scale de evaluare şi meniuri de afişaj şi oferă suport în analiza datelor.

diferite şi care nu folosesc neapărat o abordare ierarhică a managementului proiectului lor. În ceea ce priveşte evaluarea proiectului, aceasta presupune utilizarea corespunzătoare a unei game de instrumente de evaluare care trebuie să fie dis-ponibile grupului.

Tehnologia Spaţiu Deschis (Open Space Technology) are legă-tură cu întâlniri şi evenimente care sunt tipice unui Proiect Multilateral. Diferenţa de bază faţă de un eveniment cu o structură strictă este faptul că participanţii îşi crează şi gestionează propriul program în jurul unui număr de teme de importanţă strategică pentru proiect. În ceea ce priveşte evalu-area, aceasta presupune din nou flexibilitate şi creativitate din partea coordonatorului de proiect, precum şi o familiaritate cu anumite instrumente şi tehnici de evaluare.

4. Instrumente de evaluare – adunarea informaţiilor

Această secţiune are menirea de a ajuta echipa de proiect să aleagă instrumentele de evaluare potrivite care să poată fi folosite pentru a aduna informaţii atât de la cei care lucreză în cadrul proiectului cât şi de la grupurile ţintă. Coordonatorii de proiecte cu experienţă pot avea tehnici de evaluare prefe-rate sau cu care sunt familiari şi care au funcţionat în trecut. Totuşi, fiecare proiect este diferit şi este important ca proiectele să fie la curent cu cele mai recente metodologii elaborate şi să fie creative în alegerea instrumentelor de evaluare. Următorul tabel ar putea fi folosit ca mijloc de a restrânge aria de selecţie şi de indica unde se poate folosi un singur instrument în mai multe scopuri.

Figura 9: Instrumente de evaluare la alegere

Obiectivele proiectului Indicatori ai schimbării Instrumente de evaluare1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 Chestionar 2 Jurnal de învăţare 3 Instrument web4 Grup de utilizatori 5 Analiză statistică 6 Interviuri

115

Calit

ate

şi e

valu

are

Cap.

9

trebuie extrase şi prezentate într-un format utilizabil comenta-riile părţilor interesate.

Datele cantitative

Datele cantitative trebuie interpretate înainte de o astfel de întâlnire. Este important să nu subestimaţi durata acestui proces. De asemenea, este bine de ştiut că pentru anumite persoane interpretarea datelor reprezintă profesia lor cu normă întreagă. Angajarea unui expert extern pentru această parte a proiectului sau utilizarea unui program software pentru analiza datelor poate economisi foarte mult timp. De asemenea, coor-donatorii de proiecte trebuie să ţină cont de posibilele erori care pot apărea, dat fiind faptul că adunarea iniţială a datelor a fost sarcina unui partener de proiect care poate nu are aceleaşi aptitudini.

6. Includerea datelor de evaluare în raportul proiectului

În prezent este acceptat faptul că pentru a fi eficiente, activită-ţile de evaluare ar trebui să se desfăşoare de-a lungul întregii perioade de finanţare a unui proiect european. De asemenea,

5. Utilizarea informaţiilor pentru a implementa schimbări

Este în spiritul autoevaluării ca informaţiile obţinute să fie subiectul unei Întâlniri de revizuire între membrii parteneriatu-lui. Aceasta poate fi folosită şi pentru monitorizare. O aseme-nea întâlnire ar trebui să includă discuţii şi decizii cu privire la chestiuni legate de calitate şi de o posibilă reajustare a câtorva dintre obiectivele proiectului în urma concluziilor evaluării.

Datele calitative

Este important să ştim că datele calitative nu sunt uşor de interpretat, mai ales când acestea sunt opinii – deşi se bazează pe o perspectivă informată asupra proiectului. Majoritatea chestionarelor sau sondajelor includ un număr mic de comentarii foarte pozitive şi foarte negative dar acestea nu ar trebui să atragă prea multă atenţie. În schimb, trebuie acordată atenţie datelor care indică o schimbare reală, progres sau dezvoltare şi în mod deosebit trebuie urmărite rezultatele neaşteptate ale proiectului. Acestea pot fi scoase în evidenţă cu ajutorul unor instrumente de evaluare mai inovatoare, cum ar fi interviurile sau jurnalele de reflecţie. Înainte de întâlnire

Figura 10: Îndrumări şi instrumente de evaluare elaborate special pentru proiectele europene

Autoevaluare în cadrul Învăţării pe tot parcursul vieţii pentru adulţi (SEALLL): www.sealll.eu/

Acest proiect a fost finanţat în cadrul secţiunii Grundtvig a pro-gramului Socrates şi în mod formal s-a terminat în 2007, deşi încă se mai adaugă materiale pe website. În ceea ce priveşte conţinutul, acesta este strâns legat de Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii şi mai ales de Educaţia adulţilor, dar este important să menţionăm faptul că vizează mai degrabă organizaţiile decât proiectele multinaţionale. Aşa cum arată titlul proiectului, în centru se află procesul de autoevaluare, şi de aceea acest site nu are ca scop furnizarea unui set gata făcut de instrumente de evaluare care să poată fi adaptate cu uşurinţă pentru a genera material cantitativ. Echipa de proiect a considerat autoevaluarea drept un instrument de dezvoltare care poate fi aplicat de persoane care învaţă, profesori, pro-gramatori şi manageri de proiecte unor aspecte ale instituţiei sau organizaţiei (învăţare, predare, program, organizare şi management şi relaţii externe). O parte esenţială a site-ului este Grila de instrumente care permite accesul la o serie de instrumente de evaluare. Este în

spiritul autoevaluării ca un actor dintr-un proiect să folosească această grilă pentru a alege un instrument potrivit în funcţie de grupul ţintă. O mare parte din materiale a fost tradusă în mai multe limbi, astfel încât grupurile ţintă pot face autoevaluarea în propria lor limbă maternă, ceea ce este foarte important în activităţile calitative unde lipsa de aptitudini legate de o limbă străină poate schimba sensul unui comentariu util.

INTERtool: www.intertool.euProiectul INTERtool are ca scop înzestrarea managerilor şi echipelor de proiecte europene din domeniul educaţiei adulţilor cu competenţele interculturale specifice de bază necesare unei cooperări transnaţionale de succes în cadrul proiectelor europe-ne, concentrându-se în mare parte asupra dimensiunii virtuale. Pentru acest lucru, au fost elaborate, produse şi testate instru-mente de formare şi învăţare faţă în faţă şi virtuală. INTERtool conţine şi un Instrument de evaluare pe lângă celelalte instru-mente de ajutor pentru managementul proiectelor. (vezi şi Capitolul 7: Elemente interculturale în managementul proiectelor europen).

116

Calit

ate

şi e

valu

are

Cap.

9

Raportul ar trebui să conţină:Scopurile evaluării (de ce au fost alese?)

Metodele de adunare a datelor şi perioadele când a avut loc

acest proces (o varietate de metode care s-au concentrat asupra datelor calitative şi cantitative)Rezumate ale datelor şi ale altor răspunsuri demne de fi

reţinute (fără a uita citatele acolo unde este adecvat)Procesele verbale ale Întâlnirilor de revizuire (faţă în faţă

sau virtuale)Modificările aduse proiectului (ca rezultat al evaluării forma-

tive) precum şi alte justificări, dacă este cazul

De asemenea, este important să conţină şi rezultatele de la sfârşitul proiectului (evaluare sumativă), iar acestea ar trebui să includă câţiva factori în plus, precum lecţiile învăţate din experienţele membrilor echipei şi felul în care aceste învăţături pot fi diseminate către alte proiecte.

acest lucru este o aşteptare clară a Agenţiei Executive, iar pla-nificarea evaluării este o secţiune importantă a oricărei cereri de finanţare în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii. Agenţia Executivă se aşteaptă să vadă un plan de dise-minare a rezultatelor proiectului (produse, metode, experienţe, lecţii legate de politici şi cooperare europeană). De asemenea, Agenţia aşteaptă ca echipa de proiect să se străduiască să obţină rezultate de calitate superioară, iar acest lucru presu-pune un proces continuu de evaluare şi, în consecinţă, anumite modificări ale planului original al proiectului. Şi, în final, o evaluare minuţioasă a proiectului este un criteriu important de care Agenţia Executivă ţine cont atunci când măsoară nivelul de succes al unui Proiect Multilateral.

De aceea, rapoartele intermediare şi finale ale unui Proiect Multilateral ar trebui să conţină o secţiune cu privire la efica-citatea strategiei de evaluare. Dacă au fost făcute modificări importante la nivelul obiectivelor şi al planului de lucru ca urmare a rezultatelor evaluării, va fi cu atât mai important ca Agenţia Executivă să înţeleagă datele care au dus la aceste schimbări.

Organizarea întâlnirii de revizuire:

Structuraţi întâlnirea cu atenţieDaţi tuturor şansa să contribuie

Lăsaţi timp pentru a rezuma şi a ajunge la un acord cu privire la principalele schimbări aduse proiectului

Monitorizare

Au fost atinse obiectivele?La timp?

Fără a depăşi bugetul alocat?

Analiza datelor evaluării

Luaţi în considerare datele calitative şi cantitativeRaportaţi-vă la punctele de referinţă şi la indicatorii

schimbării

Planificarea schimbării

Luând în considerare datele evaluării, ce ar trebui să schimbăm?

Acest lucru va îmbunătăţi calitatea proiectului şi a rezultatelor sale?

Figura 11: Întâlnirile de revizuire

117

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

elabora un plan compact al proiectului şi pentru a putea des-făşura cu succes activităţile de diseminare şi valorificare în cadrul proiectului. Pe website-ul central dedicat acestor ches-tiuni, câteodată incluse în termenul francez valorizare, Comisia Europeană defineşte termenii cheie după cum urmează:

Diseminare: Aceasta este definită ca un proces planificat de furnizare de informaţii cu privire la calitatea, relevanţa şi eficacitatea rezultatelor programelor şi iniţiativelor către actori cheie. Aceasta are loc pe măsură ce şi după ce rezultatele programelor şi iniţiativelor devin disponibile. Această activitate are loc atât la nivel de proiect cât şi la nivel de program, şi include participarea activă a unor organisme intermediare de transmisie.

Valorificarea: constă în mainstreaming şi multiplicare. Mainstreaming este procesul planificat de transfer al rezul-tatelor reuşite ale programelor şi iniţiativelor către factorii decizionali potriviţi din sistemele locale, regionale, naţionale şi europene. Multiplicarea este procesul planificat de convin-gere a utilizatorilor finali individuali să adopte şi/sau să aplice rezultatele programelor şi iniţiativelor.

(Ghidul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii (PIPV) 2010. Partea I: Prevederi generale, p. 56: http://ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm, martie 2010)

Sustenabilitate este capacitatea unui proiect de a-şi conti-nua existenţa şi funcţionarea după terminarea perioadei de finanţare. Rezultatele proiectului sunt folosite şi valorificate continuu. Sustenabilitatea rezultatelor înseamnă utilizarea şi valorificarea rezultatelor pe termen lung.

(http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/glossary_en.htm, martie 2010)

Pentru a exprima aşteptările Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii mai concis putem spune că un Proiect Multilateral ar trebui să urmărească să promoveze proiectul, procesele sale şi rezultatele (intermediare şi finale) de la înce-put, să se asigure că rezultatele reflectă nevoile utilizatorilor preconizaţi şi că sunt folosite în realitate de aceste grupuri, şi să ia măsurile necesare pentru ca aceste rezultate să aibă un impact de durată asupra domeniului educaţional respectiv.

1. Concepte de bază şi terminologie cheie

Această secţiune analizează principalele concepte legate de răspândirea informaţiilor cu privire la proiect, activităţile sale, rezultatele sale şi impactul avut în domeniul educaţional. Este important ca aceste concepte să fie înţelese pentru a putea

Capitolul 10: Diseminarea şi valorificarea rezultatelor

Diseminarea, valorificarea rezultatelor şi suste-nabilitatea sunt elemente cheie ale unui Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii. Importanţa lor a crescut de-a lungul câtorva generaţii de programe de finanţa-re ale UE. Deşi scopul Proiectelor Multilaterale este obţinerea unor rezultate şi produse concrete şi inovatoare care să aibă o valoare europeană clară, rezultatele multor proiecte nu au fost adoptate în măsura aşteptată de organizaţii din afara parteneriatului şi nici chiar de organizaţii-le partenere pe termen lung.

În cadrul Programului de învăţare pe tot parcur-sul vieţii diseminarea are un rol important de la începutul ciclului de viaţă al proiectului şi până la sfârşit. Din punctul de vedere al programului de finanţare nu este suficient ca activităţile de diseminare să aibă loc în cea mai mare parte în etapele finale ale proiectului. În schimb, este necesară o strategie care să acopere întregul ciclu al proiectului.

Scopul acestui capitol este să ofere informaţii de bază cu privire la conceptele de diseminare, valorificare şi sustenabilitate a rezultatelor unui Proiect Multilateral în aşa fel încât orice pro-iect să le poată adapta la propriile sale nevoi. Documentele care oferă îndrumări cu privire la diseminarea proiectului disponibile pe website-ul Comisiei Europene au fost folosite ca material de referinţă: (http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/index_en.html)

118

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

să aibă loc înainte de a demara un proiect (vezi Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral), dar în cadrul multor proiecte nu se face o analiză detaliată înainte de prima etapă a proiectului. Scopul analizei este de a defini nevoile grupului ţintă şi de a orienta activităţile proiectului în aşa fel încât să răspundă în mod eficient la aceste nevoi.

Nu trebuie uitat faptul că un Proiect Multilateral este o activi-tate la nivel european şi de aceea trebuie luate în considerare diferitele contexte educaţionale ale ţărilor europene partenere în ceea ce priveşte diseminarea

Planul de diseminare ar trebui să stabilească felul în care analiza iniţială a nevoilor va fi revizuită şi actualizată în tim-pul derulării proiectului pentru a asigura că rezultatele rămân relevante pentru utilizatorii ţintă finali. De asemenea, planul ar trebui să prezinte activităţi de cercetare pentru a identifica grupuri ţintă mai largi care pot fi interesate de rezultatele proiectului.

Responsabilitate comună a tuturor partenerilor

Diseminarea are o importanţă atât de mare în cadrul proiectu-lui încât nu ar trebui distribuită doar unei singure persoane sau unui singur partener de proiect. Fiecare partener trebuie să se implice în activităţile de diseminare. Planul de diseminare ar trebui să stabilească în mod clar sarcinile specifice ale fiecărui partener, conform intereselor şi expertizei fiecăruia. Întregul parteneriat trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru diseminarea şi valorificarea rezultatelor. Un plan de diseminare care se concentrează doar asupra canalelor de diseminare ale coordonatorului sau ale unor parteneri trebuie evitat.

Reţelele fiecărui partener sunt canale esenţiale de diseminare şi acestea ar trebui să fie incluse în planul de diseminare al proiectului. Diseminarea poate fi şi o oportunitate prin care unii parteneri ai proiectului ar putea încerca să se adreseze unui nou public european care nu a fost luat în considerare înainte.

Un proces continuu

Activităţile de diseminare ar trebui să fie concepute şi pla-nificate încă de la începutul proiectului. Când se începe pla-nificarea diseminării este important ca aceasta să cuprindă întregul ciclu de viaţă al proiectului şi să existe o continuitate a activităţilor de diseminare în timpul derulării proiectului. În vreme ce în primele etape ale proiectului activităţile de dise-minare asigură abordarea nevoilor şi cerinţelor grupului ţintă, procesul va evolua spre posibile oportunităţi de marketing spre

2. Elaborarea unui plan de diseminare

Un plan de diseminare şi valorificare indică toate activităţile proiectului în această privinţă care se vor desfăşura în timpul ciclului de viaţă al unui proiect. Un prim plan trebuie elaborat în etapa propunerii de proiect şi trebuie îmbunătăţit în etapa de debut a proiectului. Acesta conţine activităţile care se vor desfăşura continuu până la sfârşitul proiectului (şi posibil şi după). Un plan solid de diseminare şi valorificare abordează următoa-rele întrebări:

La ce fel de nevoi răspunde proiectul? (analiza nevoilor)

Care sunt rezultatele preconizate ale proiectului? (anticipa-

rea rezultatelor)Cine sunt potenţialii utilizatori şi beneficiari finali ai acestor

rezultate ale proiectului? (valorificarea şi sustenabilitatea rezultatelor)Ce fel de activităţi de diseminare sunt potrivite pentru a

ajunge la grupurile ţintă? (acţiuni care urmează a fi imple-mentate)Care sunt cele mai potrivite mijloace/canale (canale de

diseminare)?Când ar trebui să aibă loc aceste activităţi? (planificare în

timp)Care sunt resursele umane şi financiare disponibile pentru

diseminare? (resurse)Cine ce face? (distribuirea sarcinilor)

Figura 1 prezintă caracteristici ale unui plan solid de disem-ninare.

O abordarea clară şi dinamică a nevoilor utilizatorilor

O analiză completă a nevoilor este punctul de plecare al pro-cesului de diseminare. Într-o lume ideală, aceasta ar trebui

Figura 1: Caracteristici ale unui plan solid de disemninare

Impact de durată

Planul de diseminare

Viaţă după termi-narea finanţării

Responsabilitate comună

Proces continuu

Abordarea nevoilor utilizatorilor

119

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

pe care îl va avea asupra instituţiilor partenere implicate, asupra instituţiilor din jurul lor şi, la o scară mai largă, la nivel naţional şi european.

Întrebări importante care ar trebui abordate în ceea ce priveş-te planificarea impactului ar fi: Cum vor ajunge rezultatele proiectului la utilizatorii preconizaţi? Care factori decizionali, multiplicatori, persoane care elaborează politici ar putea fi interesaţi de proiect şi ar putea fi de ajutor pentru a integra rezultatele sale în educaţia de bază/tradiţională?

3. Întrebări legate de diseminare: ce, cui, cum şi când diseminăm?

Când se începe planificarea diseminării, coordonatorul de pro-iect ar putea avea câteva întrebări vagi în minte, aşa cum ilus-trează Figura 2. Acestea trebuie incluse într-un plan sistematic de diseminare. Orientarea spre câteva întrebări ajutătoare legate de diseminare este utilă în acest proces.

Diseminare: pentru ce?

Este esenţial ca partenerii unui Proiect Multilateral să pună întrebări fundamentale cu privire la scopul activităţilor de diseminare pe care le vor desfăşura pentru a evita apariţia unor

sfârşit. Această perspectivă în timp dovedeşte în mod clar că diseminarea nu este o activitate separată, ci există o legătură strânsă între toate activităţile de promovare şi dezvoltare ale proiectului.

Viaţă după terminarea proiectului

Unul dintre principiile de bază ale planificării diseminării şi valorificării rezultatelor este faptul că sfârşitul perioadei de finanţare nu ar trebui să fie şi sfârşitul activităţilor de diseminare. Perioada de derulare a proiectului este de multe ori o etapă de muncă intensă pentru a atinge nişte scopuri ambiţioase. Este înţelept să vă gândiţi la perioada de după terminarea proiectului încă din prima etapă a proiectului. Dacă diseminarea poate continua şi după terminarea finanţării, impactul şi sustenabilitatea proiectului pot creşte. Acest lucru este o sarcină dificilă pentru multe parteneriate. În ciuda pro-blemei legate de găsirea resurselor şi a motivaţiei de a conti-nua activităţile de diseminare, în cele din urmă perspectiva pe termen lung ar trebui să o înlocuiască pe cea care se reduce la perioada mult mai scurtă a finanţării proiectului.

Impact de durată

Impactul este efectul pe care proiectul şi rezultatele sale îl au asupra practicilor şi sistemelor. Atunci când se elaborează o propunere de proiect, aceasta trebuie să anticipeze impactul

Figura 2: Primele gânduri cu privire la diseminare

PENTRU CE?

CE?

CUI?

CUM?

CÂND?

Cum putem găsi limbajul potrivit pentru grupul nostru ţintă?

Care parteneri sunt buni la PR şi marketing?

Cum pot fi motivaţi partenerii pentru diseminare?

Cine ne va ajuta să răspândim informaţiile cu privire la proiec-tul nostru la nivel european?

Cum pot fi găsite canale potrivite pentru diseminare?

Website şi buletin informativ – vor fi suficiente?

120

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

Ce diseminăm?

Diseminarea începe prin a face proiectul cunoscut:

Primul lucru care trebuie făcut este să trimitem mesajul: Existăm, asta suntem, suntem aici şi asta este misiunea noas-tră! Când transmitem aceste informaţii de bază se crează anu-mite aşteptări pentru viitor iar terenul este pregătit. Ce altceva mai trebuie să spunem lumii exterioare? Următorul lucru care ar trebui făcut este să răspândim informaţii cu privire la nou-tăţi şi activităţi şi evenimente viitoare, oportunităţi ca oamenii să participe şi materialele pe care le pot folosi. Bienzle/Gelabert/Jütte/Kolyva/Meyer/Tilkin (2007), Arta de a crea reţele, p. 114

Spre sfârşitul proiectului produsele finale devin tot mai importante în strategia de diseminare. Rezultatele proiectului şi produsele tangibile sunt, fără îndoială, cele mai valoroase obiecte de diseminare ale unui Proiect Multilateral. De fapt, toate celelalte activităţi de informare pot fi considerate ca o pregătire pentru diseminarea rezultatelor şi produselor finale. Totuşi, activităţile de diseminare din cadrul unui proiect nu ar trebui să aştepte până aceste produse sunt gata, ci ar trebui să aibă loc o diseminare a rezultatelor preliminare oricând proiectul ajunge la un marcaj, de exemplu, sfârşitul etapei de cercetare, rezultatele analizei nevoilor sau organizarea unui atelier de lucru

Rezultatele Proiectelor Multilaterale pot fi tangibile sau intan-gibile şi, în mod normal, se încadrează într-una sau mai multe din următoarele categorii:

Produse de învăţare şi predare, cum ar fi curricule, rapoarte

şi studii (comparative), manuale, conţinut pentru învăţare electronică sau evenimente cum ar fi conferinţe, cursuri sau seminarii

neînţelegeri. Diseminarea nu înseamnă răspândirea unor infor-maţii printre un grup vag definit de recipienţi. Ea înseamnă formularea unor mesaje destinate unor părţi interesate stabilite şi iniţierea unui dialog cu acestea. Este un proces cu un scop precis care se desfăşoară în două sensuri. De aceea, în cadrul strategiei de diseminare şi valorificare, poiectul trebuie să cla-rifice care sunt chestiunile cheie pe care vrea să le transmită şi căror grupuri vrea să le transmită, precum şi să ofere acestor grupuri suficiente oportunităţi pentru a-şi exprima nevoile, a face sugestii şi a oferi un feedback critic cu privire la principa-lele aspecte ale proiectului.

JISC, o reţea de experţi din Regatul Unit care oferă suport comu-nităţilor educaţionale şi de cercetare defineşte principalele scopuri ale diseminării proiectului:

Toate activităţile de diseminare ar trebui să aibă un scop şi să susţină ori să informeze dezvoltarea proiectului într-un fel sau altul. Scopul activităţii ar putea fi:

Conştientizare – spuneţi-le celorlalţi ceea ce faceţi

Informare – educarea comunităţii

Implicare – încercaţi să obţineţi informaţii/feedback de la

comunitate Promovare – ‘vindeţi-vă’ rezultatele şi produsele

Mai întâi gândiţi-vă la ceea ce vreţi să realizaţi. Poate doriţi să anunţaţi lansarea proiectului, să scoateţi în evidenţă un anu-mit rezultat sau concluzie, sau să obţineţi feedback înainte de a trece la următoarea etapă. Apoi gândiţi-vă la ceea ce proiectul va câştiga din aceasta (de exemplu, îmbunătăţirea profilului, obţinerea de suport sau a unor informaţii care vor influenţa munca viitoare din cadrul proiectului). (http://www.jisc.ac.uk/fundingopportunities/projectmanage ment/planning/dissemination.aspx, martie 2010)

Figura 3: Raze de acţiune ale diseminării

Propria instituţie

Instituţiile partenerilor de

proiect

Mediul apropiat şi reţelele

partenerilor

Utilizatorii direcţi şi

benficiarii finali

Multiplicatori, factori

decizionali, cei care

elaborează politici

Publicul în general

121

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

informaţiile cu privire la proiect care se află pe website sunt accesibile oamenilor de pe toate continentele. Astfel, proiectele europene pot avea un impact mai mare geografic decât a fost prevăzut la început.

Metodologii, idei şi experienţe. Acestea sunt intangibile şi de

obicei nu sunt la fel de durabile ca şi produsele tangibile de învăţare şi predare, dar de multe ori sunt rezultate satisfă-cătoare ale unui proiect transnaţional Recomandările legate de politici pot fi rezultatul unui proiect

care are ca scop dezvoltarea (unei părţi a) sistemelor de edu-caţie, de exemplu mecanismele de finanţare pentru educaţia adulţilor. Aceste rezultate sunt direcţionate spre cei care elaborează politici la nivel naţional sau europeanStructuri de cooperare şi reţele informale, care evoluează

dintr-un proiect. Acest sistem de relaţii între organizaţii şi indivizi este un rezultat a cărui valoare nu poate fi văzută imediat, dar care are un potenţial considerabil de beneficii viitoare

Luând în considerare diversitatea acestor rezultate, este evi-dent că fiecare tip de rezultat va avea nevoie de o abordare diferită a diseminării.

Cui diseminăm

Activităţile de diseminare din cadrul unui proiect au diferite grade de întindere, de la mediul apropiat şi până la publicul general, aşa cum arată Figura 3. Aceste raze de acţiune tot mai mari sunt reflectate şi în Instrumentul de Planificare a Diseminării (Figura 6) prezentat mai jos.

Răspândirea informaţiilor în propriile instituţii ale partenerilor este un proces important. Cu cât colegii şi managementul orga-nizaţiei se simt mai implicaţi în ceea ce se întâmplă în cadrul proiectului, cu atât mai mult vor fi dispuşi să ofere suport la nevoie. Conversaţiile personale, întâlnirile regulate şi buletinele informative interne sunt câteva moduri eficiente de a-i menţine pe colegi informaţi cu privire la proiect.

Personalul şi persoanele care învaţă în cadrul organizaţiilor din mediul local şi regional sunt următorul public ţintă. Organismele naţionale relevante ar trebui să se implice de la început – orientarea şi sfatul lor sunt de nepreţuit, de exemplu, comunitatea din domeniul educaţiei adulţilor ar trebui să fie implicată.

Şi în final, organizaţiile care lucrează la nivel european, cum ar fi asociaţii sau reţele europene finanţate de Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii sau jurnalele europene pot avea un rol important în diseminare.

Pe lângă acestea, este interesant să observăm că internetul face posibilă diseminarea în toată lumea. Deşi activităţile Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii sunt europene,

Tip Instrumente Modali- tate

Distribuirea produselor

Produse principale (manuale, CD-uri, etc.)

OnlineOffline

Website-ul proiectului Online

Buletin informativ OnlineOffline

Fluturaşi, broşuri despre proiect OnlineOffline

Poster, pliante OnlineOffline

Contribuţii media

Articole în ziare / publicaţii OnlineOffline

Articole de presă, conferinţă de presă

OnlineOffline

Difuzări TV şi radio, podcasts OnlineOffline

Contribuţii text, audio şi vizuale la resursele interactive pe Internet, site-uri de reţele sociale, sistem comun de fişiere, grupuri de discuţii etc.

Online

Evenimente Prezentări, ateliere de lucru, standuri la conferinţe, expoziţii şi târguri

OnlineOffline

Cursuri de formare, seminarii OnlineOffline

Reţele personale

Întâlniri cu factorii decizionali, cei care elaborează politici şi multiplicatori

OnlineOffline

Consultanţă OnlineOffline

Promovare informală, neplănuită OnlineOffline

Figura 4: Instrumente de diseminare

122

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

Cum diseminăm?

Nu există o singură metodă de diseminarea perfectă care să se potrivească tuturor proiectelor, deşi multe Proiecte Multilaterale par să se bazeze ‚Cele Patru Metode de Aur ale Diseminării’: website, fluturaşi, buletin informativ şi conferinţă de disemi-nare. Dar acceptabilitatea unei metode specifice de diseminare depinde de natura proiectului şi a rezultatelor sale, precum şi de grupurile ţintă. Identificarea celei mai potrivite abordări rămâne o provocare pentru fiecare Proiect Multilateral.

În epoca tehnologiilor avansate, interactive de tip Web 2.0, aproape toate metodele de diseminare pot fi dezvoltate online sau offline.

Un proiect ar trebui să aibă o identitate vizuală de neconfundat care ajută oamenii să îl identifice şi să îl reţină. Elementele de bază ale unei identităţi vizuale sunt titlul proiectului, logo-ul proiectului, elemente vizuale repetitive, o dispunere uniformă a textului în cadrul diferitelor procese de comunicare ale proiec-tului (culori, fonturi, etc.) şi poate un slogan. Dacă nu există un partener cu expertiză specifică în cadrul consorţiului, în multe cazuri merită să fie subcontractat un designer grafic profesio-nist care să elaboreze elementele de identitate vizuală.

Pe lângă identitatea vizuală specifică realizată de proiect, în toate procesele de comunicare din cadrul proiectului tre-buie folosite şi logo-ul şi denegarea de responsabilitate ale programului de finanţare (http://eacea.ec.europa.eu/about/eacea_logos_en.php). Un Proiect Multilateral este finanţat cu banii plătitorilor europeni de taxe, iar diseminarea acestui fapt, în paralel cu conţinutul proiectului, este o obligaţie con-tractuală.

În majoritatea Proiectelor Multilaterale website-ul proiectului reprezintă instrumentul central de diseminare, nu doar din cauză că prezenţa pe internet este o obligaţie contractuală ci şi pentru publicul potenţial. Cum ar trebui să arate un website bine făcut al proiectului?

Când se elaborează un website al unui proiect, ar trebui luate în considerare principiile de bază ale utilizabilităţii website-ului şi comportamentului de citire online (Cf. Jakob Nielsen, www.useit.com):

Utilizatorii de internet caută satisfacţii imediate şi nu petrec

mult timp căutând informaţii relevante:Navigarea pe website ar trebui să fie simplă şi intuitivă

Valoarea website-ului ar trebui să fie clară de la prima

vedereÎn general, utilizatorii de internet nu citesc pagini întregi, ci

îşi aruncă privirea peste ele căutând informaţii:Textele şi materialele oferite trebuie să fie concise şi uşor

de scanat cu privireaTextele mai lungi ar trebui împărţite în mai multe sub-

pagini care pot fi descărcateDoar website-urile care oferă informaţii noi sunt revizitate:

Website-ul proiectului trebuie actualizat regulat

Ar trebui introduse informaţii şi legături externe care să

depăşească sfera limitată a proiectuluiUn website al unui proiect nu este o cerere de finanţare:

Evitaţi să copiaţi din documentele formale ale proiectului

şi scrieţi texte jurnalistice pline de viaţăEvitaţi lauda de sine şi publicitatea exagerată, scrieţi într-

un stil obiectiv, informativ!Utilizatorii vor să fie activi:

Adresaţi-vă utilizatorilor şi oferiţi servicii

Oferiţi elemente interactive (forum, abonament, blog, etc.)

Un exemplu de website atractiv al unui proiect este www.elect-project.euStructura website-ului este clară şi informativă. Sub-paginile pot fi identificate cu uşurinţă de la prima vedere. Cuvintele călduroase de pe prima pagină fac site-ul accesibil şi priete-

Figura 5: Diseminarea în acţiune: un website atractiv al proiectului

123

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

O versiune extinsă a unui instrument de planificare a disemină-rii poate avea următoarele elemente adiţionale:

1. Strategia de diseminare: Scopuri şi grupuri ţintă.

2. Ţinte: Numărul estimat de profesiuni/instituţii la care trebuie să ajungă produsele.

3. Principalele produse de diseminare care trebuie produse.

4. Lista de grupuri ţintă şi părţi interesate.

5. Activităţi de diseminare planificate ca:

a. Distribuire de informaţii

b. Prezentări ale proiectului

c. Articole şi postări (website-uri, bloguri, ziare, reviste, cărţi, etc.)

d. Alte activităţi planificate

Ambele instrumente de planificare prezentate pot fi descărcate de la www.european-project-management.eu. Oricare ar fi instrumentul de diseminare ales de un Proiect Multilateral, este important ca fiecare partener să contribuie la planul general.

Instrumentul de planificare poate fi folosit şi ca instrument de raportare pentru activităţile de diseminare care au fost imple-mentate. În acest caz, ar trebui să facă parte din formularele de raportare internă care sunt parte integrantă din contractul de parteneriat.

nos. Coloana de ştiri este uşor de găsit şi permite o actualizare rapidă a celor mai recente activităţi ale proiectului.

Când diseminăm

Trebuie elaborat un program pentru toate activităţile de diseminare. Toţi partenerii ar trebui să îşi programeze activi-tăţile de diseminare în primele etape ale proiectului şi să-şi actualizeze acest program regulat. De exemplu, conferinţele europene de mare amploare, care oferă un forum excelent de diseminare, publică apelul pentru lucrări cu câteva luni înainte de eveniment.

Activităţile de diseminare ar trebui să acopere întregul ciclu de viaţă al proiectului şi să se concentreze în jurul marcajelor. De exemplu, posibile marcaje pentru diseminare ar putea fi demararea proiectului, lansarea website-ului proiectului şi publicarea unui manual.

4. Instrumente de planificare a diseminării

Cele cinci întrebări de orientare cu privire la diseminare sunt adunate într-un instrument de bază pentru planificarea dise-minării proiectului, prezentat în Figura 6. Acesta este util în organizarea strategiei de diseminare dacă este completat de fiecare partener al proiectului.

Figura 6: Instrument de planificare a diseminării

NIVEL PENTRU CE?SCOP

CUI?GRUPUL ŢINTĂ

CE?CONŢINUT

CUM?METODĂ

CÂND?PERIOADA

REZULTATE PRECONIZATE&IMPACT

Propria organizaţie

Consorţiul de parteneri

Sectorul educa-ţional relevant la nivel naţional

Sectorul educa-ţional relevant la nivel european

Altele:

_____________

124

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

5. Rolul actorilor din cadrul programelor UE în diseminare

Deşi diseminarea este în primul rând responsabilitatea fiecărui Proiect Multilateral în parte, mai sunt şi alţi actori în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii care pot susţine proiectul în această sarcină, mai ales Comisia Europeană şi Agenţia Executivă, Agenţia Naţională şi reţelele şi proiectele finanţate de Grundtvig şi alte acţiuni ale Programului de învă-ţare pe tot parcursul vieţii.

Alte exemple de strategii de diseminare a proiectului pot fi găsite pe website-ul dedicat valorificării al Comisiei Europene:http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/index_en.html şi în Note de orientare cu privire la valorificare pentru aplicanţi şi proiecte (Procedura B), produs de Agenţia Naţională Leonardo din UK în 2004 (Valorisation Guidance Note for Applicants and Projects)

(http://ec.europa.eu/education/programmes/leonardo/new/valorisation/doc_en.html).

Planul extins de diseminare

1. Strategia de diseminare: Scopuri şi grupuri ţintă.Strategia de diseminare a proiectului va fi direcţionată în primul rând spre

>…>…

Acestea vor fi abordate prin > Activităţi virtuale: … …

> Evenimente faţă în faţă : … …

> Publicaţii media … …

>…

2. ŢintePe termen scurt: XXX practicieni în domeniul educaţiei adulţilor din EuropaPe termen lung: cel puţin XXX practicieni în domeniul educaţiei adulţilor din Europa

3. Principalele produse de diseminare care trebuie produseNo. Ce? Pentru ce? Când? Cine?1 Logo-ul

proiectuluiIdentitatea vizuală a proiectului

2 Website-ul proiectului

Instrument central de marketing, informaţii şi materiale care pot fi descărcate, acces la LMS

3 Fluturaşi despre proiect

Informaţii despre proiect şi cursuri, distribuţie virtuală şi pe hârtie

4 Poster cu pro-iectul

Instrument de marketing pentru evenimente, utilizare în instituţiile partenere

5 Prezentarea standard a proiectului

Prezentarea proiectului la conferinţe şi seminarii

6 Buletinul informa-tiv al proiectului

Noutăţi legate de proiect şi promovarea cursurilor

7 Articole despre proiect

Prezentarea proiectului în comunităţile educaţionale

4. Lista de grupuri ţintă şi părţi interesateGrup ţintă Ţintă

(instituţii)Ţintă (persoane)

Observaţii

Practicieni şi furnizori de educaţie din EuropaUniversităţi şi instituţii de cercetareAsociaţii umbrelă naţionale şi europene în domeniul educaţiei şi alţi multiplicatoriActori din programul Grundtvig şi din alte proiecte şi reţele din cadrul PIPVAgenţiile Naţionale ale PIPVReviste din domeniul educaţiei adulţilor Altele:

_____________Total:

5. Activităţi de diseminare planificate

5.a. Distribuire de informaţiiNo. Tipul de activitate Grupuri ţintă Ţintă

(instituţii)Ţintă (persoane)

Data Observaţii(efecte, comentarii, pro-bleme etc.)

Cine?

1 4 buletine informative ale proiectului

Practicieni în domeniul educaţiei adulţilor, autorităţi, multiplicatori

1000 1500 01/0805/0808/0805/09

2

…

5.b Prezentări ale proiectuluiNo. Type of presentation Grupuri ţintă Ţintă

(instituţii)Ţintă (persoane)

Data Observaţii(efecte, comentarii, probleme etc.)

Cine?

1 Discurs tematic la conferinţa LLinE din Helsinki:www.lline.fi

Practicieni şi cercetători europeni în domeniul educaţiei adulţilor

100 120 20/01/09

2

…

5.c Articole şi postări :(website-uri, bloguri, ziare, reviste, cărţi, etc.)No. Tip şi mijloc Grupuri ţintă Data Observaţii

(efecte, comentarii, probleme etc.)Cine?

1 Articol în Infonet: www.infonet.com

Jurnalişti europeni în domeniul educaţiei adulţilor

01/08

2

…

5.d Alte activităţi planificateNo. Tipul de activitate Grupuri ţintă Ţintă

(instituţii)Ţintă (persoane)

Data Observaţii(efecte, comentarii, probleme etc.)

Cine?

1

2

…

Figura 7: Planul extins de diseminare

125

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

Deşi introducerea acestor baze de date marchează o îmbună-tăţire semnificativă a suportului acordat diseminării de către finanţator, ele încă nu au dobândit statut de hub-uri (centre) larg cunoscute de diseminare.

Activităţile Agenţiei Executive dedicate diseminării proiectelor şi a rezultatelor sale sunt:

Compendii ale proiectelor finanţate cu mici rezumate şi

informaţiile de contact ale coordoantorilor: http://eacea.ec.europa.eu/llp/results_projects/project_compendia_en.phpPublicarea rapoartelor proiectelor: http://eacea.ec.europa.eu/llp/project_reports/project_reports_en.phpÎntâlniri regulate ale coordonatorilor proiectelor finanţate, cu

spaţii dedicate expunerii produselor proiectuluiPublicarea unor Poveşti de succes şi organizarea unor Premii de învăţare pe tot parcursul vieţii pentru cele mai reuşite proiecteKitul european al calităţii , un document care conţine foarte multe legături şi adrese relaţionate cu politici şi practici din domeniul educaţiei adulţilor la nivel europen, care poate fi foarte util atunci când se elaborează strategia de diseminare a unui proiect: http://ec.europa.eu/education/programmes/llp/grundtvig/doc/kit.pdf

Agenţiile Naţionale

Agenţiile Naţionale ale Programului de învăţare pe tot parcur-sul vieţii (http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning- programme/doc1208_en.htm) desfăşoară activităţi inten-sive de promovare pentru toate oportunităţile de finanţare ale programului. Majoritatea Agenţiilor Naţionale organizează evenimente anuale de informare la care sunt invitate proiec-tele finanţate în acel moment pentru a-şi prezenta activităţile. Câteva Agenţii Naţionale organizează întâlniri regulate cu Proiectele Multilaterale din ţările respective. Agenţia Naţională finlandeză, CIMO, organizează evenimente tematice anuale de diseminare cu o serie de prezentări de proiecte. Agenţia Naţională britanică, ECOTEC, publică buletine de ştiri electro-nice lunare cu secţiuni dedicate proiectelor, unde acestea pot prezenta ultimele noutăţi şi experienţe.

Gradul de suport potenţial pe care Agenţiile Naţionale îl acordă poate varia de la o ţară la alta, deoarece Agenţiile Naţionale îşi planifică activităţile independent. În orice caz, coordonato-rilor şi partenerilor de proiect li se recomandă să stabilească contacte cu Agenţia lor Naţională după ce proiectul a fost aprobat. Agenţiile Naţionale ar trebui să fie organizaţii ţintă prioritare pentru diseminarea proiectului, deoarece acestea pot

Comisia Europeană şi Agenţia Executivă

Pentru a creşte vizibilitatea proiectelor finanţate de progra-mele implementate de Directoratul-General pentru Educaţie şi Cultură (DG EAC), în primăvara anului 2009 a fost lansa-tă baza de date EVE (http://ec.europa.eu/dgs/education_ culture/eve/). Este o platformă electronică pentru diseminarea şi valorificarea rezultatelor. Coordonatorii de proiecte sunt invi-taţi să contribuie la EVE pe măsură ce proiectele şi produsele lor evoluează.

Baze de date similare există şi pentru proiectele finanţate de Leonardo da Vinci (www.adam-europe.eu) şi pentru proiectele descentralizate (EST, http://est.indire.it) ca Parteneriatele Grundtvig. Aceste proiecte sunt administrate de Agenţiile Naţionale din ţările participante ale Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii. În cele din urmă acestea vor fi integrate în EVE.

Proiectul EuroPol îşi propune să trezească interesul faţă de politica tradiţională, cu votări, dezbateri, procese decizionale şi alegeri ideologice sprijinindu-se pe tehnicile tradiţionale de educaţie. În prima lună a fost elaborat website-ul proiectului. A fost creat un centru de contact al proiectului, complet echipat şi cu o secretară cu experienţă. Parteneriatul a produs 6.000 ilus-trate în două modele diferite, care au fost distribuite în cadrul reţelelor partenerilor. Modelul ilustratelor era informal, iar des-tinatarii erau invitaţi să-şi împărtăşească părerile cu privire la politică trimiţând ilustrata înapoi centrului de informare – gra-tis, fără timbru. Cele mai drăguţe reacţii sunt citate pe website iar autorii lor primesc un mic cadou surpriză, un fel de calendar politic etern care include temele materialelor de formare pe care le va produce proiectul, într-o prezentare inovatoare sub forma a 12 desene făcute de mână plus un calendar care arată zilele dedicate unor chestiuni politice / sociale importante, cum ar fi Ziua Drepturilor Omului. Alte mijloace de diseminare folosite de proiect sunt: buletin informativ electronic, un blog politic, o comunitate web şi un canal pe YouTube unde partenerii au stocat materialele video produse în timpul întâlnirilor transnaţionale.

Website-ul proiectului: www.politicscanbefun.eu

Figura 8: Diseminarea în acţiune – un exemplu de strategie de diseminare a proiectului

126

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

una dintre cele mai dificile sarcini ale unui Proiect Multilateral şi unul dintre cele mai mari neajunsuri ale programelor de finanţare UE în general. Prea multe produse inovatoare şi de înaltă calitate din cadrul proiectelor nu şi-au găsit drumul spre potenţiali utilizatori.

Activităţile eficiente de diseminare sunt o condiţie necesară pentru utilizarea de durată a rezultatelor proiectului după ter-minarea finanţării, dar nu sunt suficiente. Să te asiguri că un produs va fi folosit înseamnă mai mult decât să răspândeşti informaţii despre el.

Interacţiunea cu părţile interesate

Interacţiunea intensivă cu potenţialii utilizatori şi beneficiari ai proiectului şi cu alte părţi interesate este de o importanţă majoră pentru succesul şi sustenabilitatea valorificării rezul-tatelor. Interacţiunea ar trebui să fie continuă, de la începutul activităţilor proiectului şi până la sfârşitul perioadei de lucru.

O modalitate de a-i include pe oamenii din afara parteneri-atului şi de a invita grupurile ţintă să muncească în cadrul proiectului este stabilirea unui Focus Grup.

Rolul şi sarcinile Focus Grupului ar putea fi: Să exprime nevoile viitorilor utilizatori ai materialelor ela-

borateSă comenteze asupra anumitor produse intermediare ale

proiectuluiSă participe la un eveniment organizat de proiect şi să ofere

feedback cu privire la acesta

Membrii grupului pot contribui cu informaţii valoroase la par-teneriat. Munca activă în cadrul unui Focus Grup îi motivează pe oameni să valorifice rezultatele proiectului mai târziu. Un exemplu de principii orientative cu privire la organizarea unui Focus Grup poate fi descărcat de pe www.european-project-management.eu.

Testarea şi pilotarea produselor educaţionale provizorii pe un eşantion de utilizatori preconizaţi este de asemenea crucială. Astfel proiectul primeşte feedback important cu privire la cât de potrivite sunt produsele proiectului şi sugestii cu privire la cum pot fi îmbunătăţite.

În ceea ce priveşte interacţiunea cu părţile interesate, coordo-natorul unui Proiect Multilateral poate învăţa lecţii importante din Managementul Proiectelor Agil, o abordare care a fost aplicată prima dată în cadrul proiectelor de dezvoltare softwa-

facilita accesul la actori ai diferitelor proiecte şi la educatori în general.

Reţelele Grundtvig

Diseminarea rezultatelor proiectelor finanţate anterior este una din sarcinile specifice ale reţelelor finanţate de Grundtvig şi de alte acţiuni ale Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii. Deşi numărul de reţele este mic şi ele acoperă doar câteva arii tematice, un Proiect Multilateral ar trebuie să verifice în com-pendiile menţionate mai sus pentru a vedea dacă o anumită reţea relevantă există.

O reţea Grundtvig poate avea o importanţă deosebită pentru diseminare: European InfoNet Adult Education (www.infonet-ae.eu) este o reţea care oferă informaţii despre dezvoltările curente din domeniul educaţiei adulţilor. InfoNet raportează regulat cu privire la proiecte europene interesante. Aceste arti-cole sunt traduse în diferite limbi, pot fi descărcate din baza de date şi sunt folosite de jurnalişti din domeniul educaţiei adulţilor în contribuţiile lor la reviste şi publicaţii.

Alte proiecte finanţate

Crearea de reţele între proiecte care lucrează în aceeaşi arie tematică poate deschide noi oportunităţi pentru diseminare. De exemplu, proiectele îşi pot uni eforturile pentru a implementa campanii sau evenimente de diseminare dacă au teme similare sau un public ţintă asemănător.

Continuarea unui proiect care să se concentreze asupra dise-minării poate fi o altă opţiune. În programul transversal al Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii există o acţiune specială dedicată diseminării: Activitatea cheie 4: Diseminarea şi valorificarea rezultatelor. Astfel pot fi finanţate proiecte care au o abordare integrată de-a lungul a două sau mai multor sectoare educaţionale şi/sau activităţi relaţionate din domeniul culturii, mass-media, cetăţeniei şi tineretului.

6. Valorificare: utilizarea cât mai eficientă a rezultatelor proiectelor

Dacă diseminarea înseamnă a face cunoscute rezultatele proiectului, valorificarea înseamnă a se asigura că ele vor fi utilizate cu adevărat de grupurile ţintă: instituţii, profesionişti şi persoane care învaţă din cadrul şi din afara parteneriatului proiectului. Dar cum poate fi realizat acest lucru? Aceasta este

127

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

Proprietatea intelectuală este un concept legal care se referă la protecţia operelor create de oameni, în cazul nostru produsele Proiectelor Multilaterale, cum ar fi cărţi, CD-uri, website-uri, materiale de formare, etc.

Este bine ca în cadrul parteneriatului să se discute problemele legate de DPI din primele etape ale proiectului şi nu doar în etapa în care produsele au fost deja elaborate. Partenerii pot

re. Managerii de proiecte agili îşi propun să limiteze această interacţiune la începutul proiectului (analiza nevoilor) şi la etapa imediat anterioară finalizării produsului (pilotare). De multe ori nevoile părţilor interesate s-au schimbat între timp sau nu au fost înţelese bine de la început. Dacă este aplicat modelul tradiţional al cascadei (vezi Figura 9) produsele pro-iectului pot eşua în a le îndeplini aşteptările. Aceasta este o abordare secvenţială, în care activităţile principale se succed una după alta.

Spre deosebire de modelul cascadei, abordarea Agilă (vezi Figura 10) se caracterizează prin câteva cicluri mici, rapide şi repetitive de planificare şi dezvoltare în loc de un proces iniţial de planificare riguroasă care apoi este implementat secvenţial. Părţile interesate sunt implicate intensiv în toate etapele pro-cesului de dezvoltare. Printr-o evaluare şi feedback constante din partea lor se pot evita surprizele neplăcute de la sfârşitul proiectului! Durata scurtă a ciclurilor permite modificări şi adaptări imediate.

Planul de valorificare

Problema valorificării rezultatelor ar trebui să aibă prioritate în programul proiectului chiar de la început. Mecanismul de finanţare cere ca fiecare Proiect Multilateral să aibă un pachet de activităţi de valorificare separat, în cadrul căruia să fie elaborat planul de valorificare. În Figura 11 sunt descrise acti-vităţile de valorificare ale unui proiect Grundtvig. Exemple de planuri de valorificare ale altor proiecte pot fi găsite la www.european-project-management.eu

Planul de valorificare ar trebui revizuit şi actualizat în mod constant, iar în etapele sale finale ar trebui să definească felul în care produsele proiectului vor fi folosite de parteneri după terminarea finanţării. Pentru acest lucru trebuie discutate drepturile de proprietate intelectuală (DPI).

Drepturile de proprietate intelectuală (DPI)

Proprietatea intelectuală este un concept legal care se referă la protecţia operelor create de intelectul uman. Acesta constă în dreptul exclusiv conferit creatorului sau/şi proprietarului unei opere intelectuale. Proprietarul poate fi creatorul operei (cazul cel mai comun) sau un cesionar, în cazul în care a avut loc un transfer de copyright. (http://ec.europa.eu/dgs/educa-tion_culture/valorisation/ipr_en.htm)

Distribuire

Finalizare

Testare

Dezvoltare

Planificare

Analiza nevoilor

Dezvoltare

Dezvoltare

RevizuireLecţii învăţate

Dezvoltare

RevizuireLecţii învăţate

Dezvoltare

RevizuireLecţii învăţate

Planul iniţial bazat pe analiza nevoilor

Distribuirea produsului final

Figura 9: Modelul cascadei de management al proiectelor

Figura 10: Ciclul de viaţă al proiectului agil

128

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

Un mic document intitulat Proprietatea intelectuală: Îndrumări pentru promotorii proiectelor de formare a fost publicat de Comisia Europeană în 1997. Deşi e destul de învechit, este încă util, deoarece prezintă chestiuni de bază legate de DPI pentru coordonatori. Informaţii mult mai detaliate despre DPI pot fi obţinute de

la Biroul de Informaţii DPI, un serviciu gratuit finanţat de Comisie, disponibil tuturor celor care sunt implicaţi în deru-larea de proiecte europene: www.ipr-helpdesk.com. Totuşi, trebuie să menţionăm că acest serviciu se concentrează asupra chestiunilor legate de DPI din proiectele de cerce-tare, care sunt mult mai complexe decât cele din Proiectele MultilateraleO resursă foarte utilă este http://creativecommons.org. Creative Commons este o organizaţie non-profit care oferă gratuit şase modele de licenţă pentru a regulariza proprie-tatea intelectuală. Un proiect le poate alege sau combina pe cele care se potrivesc cel mai bine nevoilor saleLa www.european-project-management.eu pot fi descăr-cate exemple de contracte de copyright pe care le-au folosit alte proiecte

Evaluarea strategiilor de valorificare

Activităţile de valorificare ale unui proiect trebuie evaluate în timpul şi la sfârşitul perioadei de derulare a proiectului, la fel ca oricare altă activitate a proiectului.

O listă a subiectelor care trebuie discutate ar putea conţine următoarele elemente:

Au fost obstacole în calea implementării activităţilor de

diseminare şi valorificare?Cum s-a desfăşurat analiza nevoilor în etapa de planificare

a proiectului şi a fost suficientă?Planificarea a creat o bază solidă pentru activităţile viitoare

sau a lipsit ceva esenţial?Care au fost produsele şi alte rezultate ale proiectului, cum

au fost evaluate şi care a fost feedback-ul?Au fost implicaţi toţi partenerii în activităţile de valorificare?

Dacă contribuţiile lor ar fi diferite, s-ar simţi diferenţa în diferite ţări şi cum?În timpul proiectului au fost atinse obiectivele de a crea noi

contacte şi reţele?

7. Modalităţi de a asigura sustenabilitatea

Guy Tilkin a elaborat o serie de întrebări orientative într-un efort de a asigura sustenabilitatea rezultatelor proiectelor finanţate

avea aşteptări diferite cu privire la dreptul de proprietate asu-pra acestor produse, iar acest lucru ar putea duce la conflicte.

Deşi doar câteva proiecte redactează şi semnează un contract formal de copyright, acesta este foarte util. Un contract de copyright regularizează:

Dreptul de proprietate asupra produselor proiectului

Obligaţiile şi drepturile fiecărui partener în ceea ce priveşte

utilizarea produselor după terminarea finanţăriiProcesele de modificare ale produselor elaborate împreună

Obligaţii legate de informare şi/sau permisiune în ceea ce

priveşte utilizarea produselorDurata contractului

Chestiunile legate de drepturile de proprietate intelectuală sunt destul de complexe şi variate. Nu există o lege europeană comună cu privire la problemele de copyright, şi nici programul de finanţare nu prescrie un anumit regulament. Proiectele Multilaterale trebuie să îşi creeze propriile contracte de copyri-ght. Următoarele resurse şi referinţe pot fi utile:

O introducere în chestiuni legate de copyright în proiectele

UE (menţionată deja) http://ec.europa.eu/dgs/education_ culture/valorisation/ipr_en.htm

Principalele obiective ale activităţilor de valorificare sunt:

Promovarea şi conştientizarea cu privire la conţinuturile,

dezvoltările şi rezultatele proiectuluiTransferul reuşit al rezultatelor spre factorii decizionali potri-

viţi pentru a obţine promovare şi suport de duratăConvingerea utilizatorilor finali individuali să adopte şi / sau

să aplice rezultatele şi după ce proiectul şi suportul acordat de parteneriat s-a încheiat

Pentru a schiţa strategia de valorificare a proiectului POTENS, următoarele capitole încearcă să dea răspunsuri unor întrebări centrale cum ar fi:

Care vor fi rezultatele proiectului?

La ce fel de nevoi răspunde proiectul?

Cine sunt utilizatorii sau beneficiarii finali sau potenţiali ai

rezultatelor proiectului?

http://potens.com.pl/documentation/Plan_of_Exploitation.html, martie 2010

Figura 11: Exemplu de plan de valorificare

129

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

unei conferinţe tematice sau desfăşurarea unui curs de for-mare elaborat în cadrul proiectului.

Integrarea rezultatelor în sistemele naţionale

Integrarea rezultatelor proiectului în sistemele educaţionale ar fi cea mai bună soluţie posibilă pentru a garanta un impact de durată al proiectului:

Abordarea proiectului coincide (parţial) cu scopurile politici-

lor locale sau naţionale? Factorii decizionali şi cei care elaborează politici în ţările

partenere ştiu despre proiect?Factorii decizionali sunt abordaţi regulat? Există o strategie

de advocacy coerentă?

Calitate, transferabilitate şi relevanţă continuă

Este important ca produsele, activităţile, metodele şi abordările proiectului să poată fi adaptate cu uşurinţă pentru a fi utilizate în alte contexte:

Proiectul dezvoltă modele generice sau care pot fi reprodu-

se?Există şi alte sectoare, grupuri ţintă sau ţări unde ar putea fi

folosite rezultatele? Rezultatele vor fi revizuite şi actualizate în mod regulat?

Găsirea unor noi finanţări sau comercializare

Este important să se găsească o modalitate de a obţine o finanţare suplimentară pentru a continua dezvoltarea sau promovarea:

Există oportunităţi de finanţare naţională sau europeană

pentru o reţea sau un proiect de continuare?Există posibilitatea unor sponsori privaţi?

Poate fi dezvoltat un model de afaceri care să finanţeze cel

puţin dotarea cu personalul necesar pentru a menţine şi a actualiza rezultatele proiectului?

Pentru a avea succes, aceste activităţi de valorificare şi sus-tenabilitate trebuie desfăşurate pe toată perioada proiectului. Comisia Europeană recomandă cheltuirea a 10 până la 20% din bugetul total al proiectului pe activităţi de valorificare.

Rezultatele de durată pot fi foarte diferite de la proiect la pro-iect. Acestea pot varia de la cel puţin utilizarea rezultatelor în cadrul instituţiilor partenere şi până la integrarea unei curricu-le elaborate de proiect în sistemele existente. În multe cazuri o metodă excelentă de a face proiectul să dureze este organizarea regulată a unui curs de formare continuă Grundtvig pentru per-

de UE. Acestea au fost elaborate iniţial pentru Reţelele din cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, dar pot fi aplicate şi la Proiectele Multilaterale.

Crearea unei reţele de relaţii stabile

O reţea stabilă de contacte şi relaţii este cea mai bună garanţie pentru sustenabilitate:

Cât de strânse sunt legăturile de cooperare între partenerii

proiectului?Există perspective de cooperare după terminarea proiectu-

lui?Partenerii au stabilit reţele durabile de contact cu părţile

interesate relevante?

Găsirea unui sediu instituţional

Adoptarea şi aproprierea rezultatelor proiectului de către insti-tuţii relevante din sectorul tematic:

Activităţile proiectului sunt încorporate în activităţile regula-te ale instituţiilor participante?Proiectul are vreo relevanţă strategică semnificativă pentru

vreuna dintre instituţiile partenere? Această instituţie este dispusă să îşi ia un angajament de durată de a finanţa per-sonalul pentru a continua munca proiectului şi a actualiza rezultatele?Există instituţii din afara parteneriatului care ar putea fi

interesate de a prelua anumite elemente ale proiectului: de exemplu, găzduirea şi actualizarea website-ului, organizarea

Figura 12: Factori de sustenabilitate, adaptare din Bienzle/Gelabert/Jütte/Kolyva/Meyer/Tilkin (2007), Arta de a crea reţele. p. 120

Integrarea rezulta-telor în sistemele

naţionale

Găsirea unui sediu instituţional

Găsirea unor noi finanţări sau

comercializarea reţelei

Crearea unei reţele de relaţii

stabile

Elaborarea unor produse de

înaltă calitate şi transferabilitate

Factori de succes pentru sustenabilitate

130

Dise

min

area

şi v

alor

ifica

rea

rezu

ltate

lor

Cap.

10

Un nivel minim posibil de sustenabilitate pe care ar trebui să îl atingă orice Proiect Multilateral:

Se menţine cel puţin o persoană de contact disponibilă la

nivelul întregului proiect, sau, de preferat, la nivelul fiecărei instituţii partenere Rezultatele proiectului sunt integrate şi folosite sistematic

în cadrul instituţiilor partenere şi diseminate la nivel local (naţional)Principalele rezultate ale proiectului continuă să fie distribu-

ite la nivel local (naţional) de toţi partenerii şi pot fi obţinute cu uşurinţă la cerereWebsite-ul proiectului se menţine complet operaţional timp

de trei ani de la terminarea perioadei de finanţare. Prin intermediul website-ului utilizatorii potenţiali pot accesa rezultatele proiectului şi pot cere ajutor din partea parteneri-atului proiectului când le folosesc

sonalul instituţiilor de educaţie a adulţilor. Cu ajutorul acestor cursuri parteneriatul proiectului poate obţine feedback valoros cu privire la produsele proiectului şi de asemenea poate găsi noi canale şi metode de valorificare. Participarea la aceste cursuri este finanţată de Agenţiile Naţionale ale Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii.

Nu există nici o îndoială că programul de finanţare are aşteptări destul de mari atunci când presupune că un Proiect Multilateral finanţat timp de doi sau trei ani ar trebui să aibă un impact de durată. Nu există suficiente mecanisme de construire a capacităţii şi suport la nivel naţional sau european care să ajute Proiectele Multilaterale să îndeplinească aceste aşteptări mari. Pe de altă parte, sunt complet îndreptăţite să pretindă un anumit grad de impact dincolo de beneficiarii direcţi deoarece proiectul a cheltuit bani publici.

131

Conc

luzi

i

Autorii cred că scopul unei publicaţii de acest gen este de a scoate în evidenţă aspecte critice ale managementului de proiecte. Ei speră că Survival Kit-ul, în ciuda titlului său uşor ironic, a reuşit să transmită mesajul că, în general, participa-rea la un Proiect Multilateral generează o valoare adăugată enormă. Majoritatea coordonatorilor şi partenerilor sunt de acord că participarea la un Proiect Multilateral generează

În această publicaţie s-a scris mult despre provocările cărora trebuie să le facă faţă coordonatorii şi partenerii unui Proiect Multilateral în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, şi a fost oferită o varietate de informaţii teoretice, reco-mandări, instrumente, modele şi resurse pentru a-i ajuta să rezolve problemele şi să ducă proiectul la bun sfârşit.

Concluzii

Statement

Comenius Erasmus Grundtvig Lingua Minerva

Average

Base size: 1839

respondents

Base size: 715

respondents

Base size: 627

respondents

Base size: 117

respondents

Base size: 109

respondentsIncrease the European “outlook” of individuals and institutions.

94% 90% 90% 85% 79% 88%

Increase and sustain co-operation amongst institutions / organisa-tions.

88% 93% 93% 90% 67% 86%

Increase capacity for mobility of participants.

90% 90% 83% 73% 67% 81%

Improve quality of teaching / curricula.

81% 76% 71% 67% 76% 74%

Improve teaching / teacher training practice, approaches to learning and management

72% 71% 74% 72% 78% 73%

Improve the employability / adap-tability of participants.

58% 70% 56% 51% 64% 60%

Increase the teaching and lear-ning of EU languages.

65% 66% 46% 76% 35% 58%

Lead to greater transparency and recognition between member states of curricula, study pro-grammes.

58% 76% 43% 33% 48% 52%

Lead to the integration of methods / tools / frameworks into national (regional) policy and practice.

64% 55% 52% 42% 42% 51%

Improve the employability and adaptability of participants facing disadvantage.

31% 41% 46% 25% 33% 35%

Source: Ecotec surveys of Socrates II Actions, 2007 Scores include ‘strongly agree’ and ‘agree’

Figura 1: Beneficii ale participării la proiecte europene(Din: ECOTEC (2008), Evaluarea finală a Programului Socrates II 2000–2006: Anexă la Raportul comun (C3318), p.103)

132

Conc

luzi

i

principalelor rezultate produse (de exemplu, îmbunătăţirea curriculei, o calitate superioară a procesului de predare) sau schimbările produse la nivel de sistem (de exemplu, o mai mare transparenţă, recunoaşterea programelor şi integrarea inovaţiei în politica naţională).

În ciuda tuturor sugestiilor şi recomandărilor tehnice oferite în cadrul Survival Kit-ului, managementul proiectelor înseamnă, mai presus de orice, maximizarea unor astfel de beneficii pentru toţi profesioniştii şi instituţiile partenere implicate în aceste proiecte.

multe beneficii la nivel personal, profesional, instituţional şi, câteodată, chiar şi la nivel politic.

Această concluzie generală a fost confirmată de un studiu desfăşurat pentru a evalua a doua fază a programului Socrate (2000–2006), unul dintre programele care au precedat PIPV. Feedback-ul primit de la actorii din cadrul proiectelor (vezi Figura 1) nu a fost doar extrem de pozitiv, ci a şi dovedit faptul că instituţiile participante au obţinut beneficii din mai multe puncte de vedere. Efectele secundare şi derivările (de exem-plu, o perspectivă mai europeană, oportunităţi de cooperare în viitor) au fost cotate cel puţin la fel de bine ca şi impactul

133

Conc

luzi

i

1. Termeni cheie legaţi de Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii (PIPV)

Acţiune: Un tip generic de activitate finanţată în cadrul unui program specific al PIPV.

Acţiune centralizată: Acţiune în cadrul PIPV care este gestio-nată de Agenţia Executivă.

Acţiune descentralizată: Acţiune din cadrul PIPV care este gestionată de Agenţia Naţională desemnată de autoritatea naţională a ţării respective.

Agenţia Executivă: Agenţiile Executive sunt organizaţii create conform Regulamentului Consiliului (CE) Nr. 58/2003 (OJ L 11, 16.1.2003) pentru a li se încredinţa anumite sarcini legate de managementul unui sau mai multor programe comunitare. Aceste agenţii sunt create pentru o perioadă fixă. Agenţia Executivă pentru Educaţie, Audiovizual şi Cultură (AEEAC) este cea responsabilă pentru managemen-tul anumitor părţi din PIPV.

Agenţie Naţională: Agenţiile Naţionale sunt structuri create la nivel naţional pentru managementul coordonant al imple-mentării Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii la nivel de State Membre. Acestea joacă un rol important în managementul părţilor descentralizate ale programului, în cadrul cărora sunt responsabile de evaluarea, selecţia şi managementul proiectelor.

Analiza nevoilor: În mod ideal, aceasta are loc în etapa de planificare, înainte de a demara un proiect (analiza nevo-ilor premergătoare). Scopul este de a defini nevoile unui grup ţintă (viitorii beneficiari şi utilizatori ai rezultatelor proiectului) şi de a orienta mai bine activităţile proiectului, pentru a răspunde în mod eficient la aceste nevoi. Analiza nevoilor ar trebui revizuită şi actualizată în timpul derulării proiectului, pentru a se asigura că rezultatele finale sunt încă relevante pentru nevoile utilizatorilor preconizaţi.

Apel pentru propuneri de proiect: Text legal făcând apel la părţile interesate să depună propuneri de proiecte. Textul defineşte specificaţiile necesare pentru pregătirea şi depu-nerea propunerii, adică priorităţile tematice, instrumentele folosite, adresa şi alte tehnicalităţi legate de depunere plus termenul limită.

Beneficiar/Contractant: În termeni financiari, organizaţia, instituţia sau persoana cu care este semnat contractul (formal Contractul de finanţare) prin care aceasta primeş-te subvenţia. În cazul contractelor cu beneficiari multipli

contractantul principal mai este numit şi coordonator, iar partenerii sunt co-beneficiari.

Bună practică: O bună practică este un proiect exemplar (inclusiv rezultatele şi procesele sale) care a influenţat pozitiv sistemele şi practicile prin activităţile şi rezulta-tele sale. În consecinţă, aceste bune practici merită să fie transferate şi valorificate în diferite contexte şi medii de către noi utilizatori şi entităţi.

Consorţiu: Un grup de organizaţii sau persoane care realizează împreună un Parteneriat, Reţea sau Proiect de Cooperare Europeană.

Coordonator de proiect: Organizaţia sau instituţia care se ocupă de implementarea proiectului derulat de grupul multilateral. Termenul este folosit şi pentru persoana care conduce proiectul în numele instituţiei coordonatoare.

Dimensiune europeană: Acest concept descrie trecerea de la un domeniu de activitate naţional la unul mai larg prin schimburi reciproce, cooperare şi mobilitate între instituţii de educaţie şi formare şi personalul lor şi oamenii care învaţă în cadrul lor.

Diseminarea şi valorificarea rezultatelor: Activităţi care sunt menite să asigure că rezultatele PIPV şi ale predecesoa-relor sale sunt recunoscute, demonstrate şi implementate corespunzător la scară largă. În contextul PIPV, se remarcă următoarele distincţii:

Promovarea şi conştientizarea sunt folosite în primul

rând în contextul publicităţii pentru a face cunoscute existenţa unor programe şi iniţiative, scopurile, obiec-tivele şi activităţile lor şi disponibilitatea unei finanţări pentru atingerea acestor scopuri. Această definiţie exclu-de publicitatea făcută rezultatelor. Ca atare, promovarea şi conştientizarea au loc în primul rând înaintea şi în timpul implementării programelor sau iniţiativelor.

Diseminarea este definită ca un proces planificat de

furnizare de informaţii cu privire la calitatea, relevanţa şi eficacitatea rezultatelor programelor şi iniţiativelor către actori cheie. Aceasta are loc pe măsură ce şi după ce rezultatele programelor şi iniţiativelor devin disponibile.

Valorificarea constă în mainstreaming şi multiplicare. Mainstreaming este procesul planificat de transfer al rezultatelor reuşite ale programelor şi iniţiativelor către factorii decizionali potriviţi din sistemele locale, regio-nale, naţionale şi europene. Multiplicarea este procesul planificat de convingere a utilizatorilor finali individuali

Glosar

134

Conc

luzi

i

să adopte şi/sau să aplice rezultatele programelor şi iniţiativelor.

Aşadar, diseminarea şi valorificarea sunt diferite dar în strânsă legătură una cu cealaltă. Cheia spre o valorificare reuşită a rezultatelor este:

Producerea unor rezultate relevante în cadrul proiectelor

şi programelor/iniţiativelor care să satisfacă cererile furnizorilor, celor care elaborează politici şi, în cele din urmă, ale societăţii în generalAsigurarea, prin utilizarea unei diseminări şi valorificări

eficiente, că aceste rezultate ajung la publicul ţintă corespunzător într-un format şi într-o perioadă care să le permită să beneficieze de ele

Evaluare: Evaluarea (la nivel de proiect) este o etapă esenţială a proiectului deoarece ea permite în primul rând o revizuire şi estimare cantitativă şi calitativă a rezultatelor obţinute prin contrast cu scopurile stabilite (în ceea ce priveşte acti-vităţile/produsele) cu implicaţii pentru întreaga subvenţie dacă rezultatele sunt inacceptabile. În al doilea rând, dacă rezultatele sunt foarte slabe, se estimează mijloacele folo-site pentru a obţine aceste rezultate în strânsă legătură cu bugetul aprobat prin contract.

Ghidul proiectelor: Îndrumări cu privire la managementul administrativ şi financiar şi raportare, publicat de Agenţia Executivă, anexat la Contractul de finanţare al unui Proiect Multialteral.

Impact: Impactul este efectul pe care îl are un proiect şi rezul-tatele sale asupra diferitelor sisteme şi practici. Un proiect care are impact contribuie la obiectivele programelor şi la dezvoltarea diferitelor politici ale Uniunii Europene.

Învăţare pe tot parcursul vieţii: Acest concept se referă la toate formele de educaţie generală, educaţie şi formare vocaţională, educaţie non-formală şi învăţare informală realizate de-a lungul vieţii, care rezultă într-o îmbunătăţire a cunoştinţelor, aptitudinilor şi competenţelor la nivel per-sonal, civic, social şi/sau legat de piaţa forţei de muncă. Include oferta de servicii de consiliere şi ghidare.

Mainstreaming: Mainstreaming este un proces prin care acti-vităţile au impact asupra politicilor şi practicilor. Acest proces include identificarea lecţiilor, clarificarea elemen-tului sau abordării inovatoare care a produs rezultatele, diseminarea, validarea şi transferul acestora. Mai ales, mainstreaming defineşte de asemenea etapa de transfer şi felul în care alţi actori ţin cont de rezultatele finale, abordările şi elementele cheie ale unui proiect.

Mobilitate: Petrecerea unei perioade de timp în alt Stat Membru pentru studiu, muncă, altă activitate de învăţare sau predare sau activitate administrativă similară, susţinută

corespunzător de cursuri pregătitoare sau de aprofundare în limba ţării gazdă sau limba de lucru.

Monitorizare (la nivel de proiect): Procesul presupune un control continuu şi sistematic al progresului proiectului. Intenţia este de a gestiona şi, dacă este necesar, de a corecta orice fel de deviere de la obiectivele operaţionale şi astfel de a îmbunătăţi performanţa. Orice proiect ar trebui monitorizat de-a lungul derulării sale pentru a i se asigura succesul. Monitorizarea constă în supravegherea activită-ţilor, compararea acestora cu planul de lucru şi utilizarea informaţiilor obţinute pentru a îmbunătăţi proiectul. În timpul procesului de monitorizare activităţile de diseminare şi valorificare trebuie verificate cu atenţie şi, dacă e nevoie, trebuie reorientate sau adaptate.

Multilateral: Care implică parteneri din cel puţin trei State Membre. Comisia poate considera multilaterale şi asocia-ţiile sau alte organisme cu membri din trei sau mai multe State Membre.

Organizaţia aplicantă: Organizaţia(iile) parteneră(e) responsabil(e) din punct de vedere legal pentru propunerea de proiect. Când o propunere de proiect este aprobată, organizaţia aplicantă devine organizaţia beneficiară.

Organizaţia coordonatoare: Organizaţia din cadrul fiecă-rui Parteneriat, Proiect sau Reţea responsabilă de con-ducerea globală şi managementul zilnic al proiectului. Responsabilităţile Organizaţiei Coordonatoare variază de la Acţiune la Acţiune. În cazul Proiectelor centralizate şi Reţelelor, Organizaţia Coordonatoare este de cele mai multe ori şi Organizaţia Aplicantă.

Parteneriat (bilateral şi multilateral): Un acord/contract bila-teral sau multilateral între un grup de instituţii sau orga-nizaţii din diferite State Membre pentru a realiza activităţi europene în domeniul învăţării pe tot parcursul vieţii.

Proiect: O activitate de cooperare cu un rezultat definit ela-borat în comun de o grupare formală sau informală de organizaţii sau instituţii.

Proiect Multilateral: O activitate de cooperare europeană cu un rezultat definit şi care poate fi valorificat, elaborat în comun de o grupare formală sau informală de organizaţii sau instituţii.

Reprezentant legal: Persoana din cadrul Organizaţiei Aplicante care este autorizată legal pentru a reprezenta organizaţia în cadrul contractelor/acordurilor legale. Această persoa-nă trebuie să semneze atât cererea de finanţare cât şi Contractul de finanţare dacă propunerea de proiect este aprobată.

Reţea: O grupare formală sau informală de organizaţii active într-un anumit domeniu, disciplină sau sector din cadrul învăţării pe tot parcursul vieţii.

135

Conc

luzi

i

Rezultate inovatoare: Rezultatele inovatoare sunt acelea care prezintă anumită caracteristici noi şi distincte, prin care se diferenţiază de altele cu caracteristici similare şi care le dă valoare adăugată faţă de soluţiile convenţionale.

Sustenabilitate: Sustenabilitate este capacitatea unui proiect de a-şi continua existenţa şi funcţionarea după terminarea contractului. Rezultatele proiectului sunt folosite şi valo-rificate continuu. Sustenabilitatea rezultatelor înseamnă utilizarea şi valorificarea rezultatelor pe termen lung.

Transferabilitate: Transferabilitate este capacitatea relativă a rezultatelor unui proiect de a fi adaptate şi folosite în con-texte noi. Factorii care susţin transferabilitatea rezultatelor proiectului includ disponibilitatea sa în mai multe limbi; utilizarea unei terminologii generice; descrieri clare şi un index al conţinutului; activităţi eficiente de diseminare; utilizarea unor standarde acceptate ale industriei, a unor puncte de referinţă; format modular; acces gratuit.

Valoare europeană adăugată: Valoarea europeană adăugată se găseşte în acţiunile care nu pot fi realizate la pur şi simplu la nivel de Stat Membru şi, de aceea, din motive de anvergură sau efect, sunt realizate mai bine de către Comunitate. Rezultatele acestei sinergii apar ca efect al unei cooperări europene şi constituie o dimensiune euro-peană distinctă, pe lângă acţiunile şi politicile de la nivel de Stat Membru.

Valorizare: Valorizare este termenul francez pentru disemina-rea şi valorificarea rezultatelor.

Definiţiile care nu sunt scrise în italice sunt luate din:Ghidul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii (PIPV)

2010. Partea I: Prevederi generale: http://ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm)Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii 2007–2013

– Glosar: http://ec.europa.eu/education/programmes/llp/glossary_en.html

Cuvintele scrise în italice au fost adăugate de autorii Survival Kit-ului.

2. Termeni cheie legaţi de tehnologiile informaţiei şi comunicării (TIC)

Blog: (prescurtare de la weblog) Este un tip de website, de obicei menţinut de o persoană care introduce regulat comentarii, descrieri ale unor evenimente, sau alte mate-riale, cum ar fi grafice sau video. De obicei articolele sunt postate într-o cronologie inversă. Multe bloguri oferă

comentarii sau ştiri cu privire la un subiect anume; altele funcţionează ca jurnale personale online. Un blog tipic este o combinaţie de text, imagini şi legături spre alte bloguri, website-uri şi alte suporturi de informaţii care au legătură cu subiectul respectiv. O parte importantă a multor bloguri este posibilitatea ca cititorii să lase comentarii într-un format interactiv. Blog/a bloga poate fi folosit şi ca verb şi înseamnă a menţine sau a adăuga conţinut pe un blog.

E-learning platform (Platformă electronică de învăţare): O platformă web care le permite celor care învaţă şi sunt înscrişi la un curs online să interacţioneze cu conţinutul cursului, cu profesorii şi, în anumite cazuri, cu alţi colegi care învaţă.

File-sharing system (Sistem comun de fişiere): Un sistem în care utilizatori multiplii pot să încarce fişiere care devin accesibile pentru a fi vizionate şi descărcate de toţi ceilalţi utilizatori. Deşi multe astfel de sisteme se limitează la utilizatori înregistraţi, există şi sisteme comune de fişiere publice. Probabil cel mai popular este YouTube, un website de materiale video unde utilizatorii înregistraţi pot încărca un număr nelimitat de filmuleţe, în timp ce utilizatorii neînregistraţi le pot viziona.

Instant messaging (Mesagerie instant): Cunoscut ca mes-senger, tradiţional este o formă de comunicare în timp real între două sau mai multe persoane, care se bazează pe text tipărit. În ziua de azi aceste sisteme mai includ şi posibilitatea de a trimite fişiere şi albume foto, precum şi de a comunica audio şi video.

Learning management system (Sistem de management al procesului de învăţare): Este o aplicaţie software care per-mite managementul automat al activităţilor educaţionale, fie că acestea au loc într-un mediu clasic fie că au loc onli-ne. Un astfel de sistem, bazat pe internet, poate fi foarte util pentru cursurile online sau pentru cursurile europene, făcând ca înscrierea la curs, derularea cursului, evaluarea şi certificarea să fie gestionate cu uşurinţă.

Multi-user editor (Editor pentru utilizatori multipli): Un editor de text web care este accesibil mai multor oameni care lucrează împreună la un text. Toată lumea poate vedea modificările făcute de ceilalţi şi identifica cine şi când a făcut fiecare modificare.

Netiquette (Netichetă): Un set de reguli cu privire la comuni-carea politicoasă pe internet. Majoritatea regulilor stabilite în anii de început ai internetului mai sunt valabile şi azi, în timp ce altele şi-au pierdut relevanţa odată cu evoluţia tehnologică. De aceea, nu există un set fix de reguli cu validitate generală.

Online broadcast platform (Platformă de difuzare online): Un website unde utilizatorii înregistraţi pot încărca în

136

Conc

luzi

i

timp real imagini şi sunete înregistrate cu o cameră video digitală sau cu un telefon mobil. Conţinutul difuzat poate fi accesat de oricine sau restricţionat de o parolă. Anumite sisteme permit şi stocarea conţinutului difuzat, pentru a putea fi vizionat sau descărcat mai târziu. Câteva astfel de platforme sunt gratis.

Open source tools: Instrumente software care îndeplinesc criteriile stabilite de Iniţiativa Surse Deschise, o structură non-profit care oferă acces gratuit la programe de calcu-lator care se bazează pe contribuţiile voluntare ale unor programatori care le elaborează. Atât sursa deschisă cât şi programul software sunt accesibile utilizatorilor pe gratis.

Podcast: O serie de fişiere multimedia digitale, fie audio, fie video, lansate episodic şi descărcate prin intermediul formaturilor de sindicalizare a conţinuturilor. Programul cunoscut sub numele de pod catcher este folosit pentru a identifica automat şi a descărca noile fişiere din serie, atunci când sunt lansate.

Project virtual working space (Spaţiu virtual de lucru al unui proiect): Un website interactiv cu acces limitat la partene-rii proiectului, unde aceştia pot încărca şi viziona fişiere, posta comentarii şi anunţuri pentru membrii echipei şi, câteodată, pot schimba mesaje private sau stabili datele pentru întâlniri.

RSS feeds (Fluxuri RSS): Un tip de fluxuri web care face con-ţinutul website-urilor actualizate frecvent accesibil direct abonaţilor. Astfel, nu e nevoie ca website-ul să fie verificat regulat pentru a găsi noutăţi, de fiecare dată când a fost publicat un conţinut nou, acesta va apărea automat pe browserul vostru web. Agenţiile de ştiri şi ziarele, de exem-plu, oferă posibilităţi de abonare pentru RSS feeds, dar şi proiectele care au de comunicat un flux regulat de ştiri pot face acest lucru.

Social networking website (Website de reţele sociale): Platforme largi în care membrii îşi introduc profilul per-sonal şi sunt în legătură cu prieteni, îşi trimit mesaje, împărtăşesc texte, poze, legături, se alătură unor anumite grupuri de interes, oferă suport unor diferite cauze sau îşi petrec timpul jucându-se împreună. Spre deosebire de comunităţile virtuale, acestea se bazează pe ideea că cine-va intră şi apoi îşi găseşte prieteni şi se pune în legătură cu ei pe baza unor interese comune.

TIC (Tehnologiile informaţiei şi comunicării): Tehnologii folo-site pentru procesarea informaţiilor şi comunicare prin mijloace electronice. În prezent acestea se bazează în mare parte pe calculator, iar internetul a devenit principalul mediu pentru transfer de date şi comunicare.

Virtual communities (Comunităţi virtuale): O platformă virtua-lă de comunicare elaborată pentru a susţine interacţiunile

din cadrul unui grup de oameni, care de obicei au interese personale sau profesionale comune. Membrii comunităţii îşi pot vedea profilurile unii altora, pot pune anunţuri sau pot face parte din grupuri de lucru sau grupuri de discuţii. Spre deosebire de website-urile de reţele sociale, oamenii se alătură unei comunităţi virtuale pentru scopul său, ştiind că vor găsi persoane cu motivaţii sau interese similare.

Virtual conference (Conferinţă virtuală): Conferinţă virtuală are două sensuri principale. Primul se referă la o întâlnire virtuală la care participă mai mulţi de doi oameni. Cel de-al doilea se referă la organizarea unei conferinţe într-un mediu virtual, care presupune, la fel ca în cazul unei con-ferinţe tradiţionale, înscrierea participanţilor, discursuri tematice, prezentarea unor comunicări, ateliere de lucru şi evenimente secundare, toate desfăşurându-se online.

Virtual learning environment (Mediu virtual de învăţare): Un sistem elaborat pentru a susţine procesul de predare şi învăţare într-un mediu educaţional, pe internet, care oferă o serie de instrumente pentru evaluare, comunicare, încăr-care de conţinut, înapoierea lucrărilor studenţilor, evaluare între colegi (peer), administrarea grupurilor de studenţi, formarea şi organizarea claselor, chestionare, instrumente de urmărire a evoluţiei, etc.

Virtual support system (Sistem virtual de suport): Sistem online care oferă suport persoanelor sau grupurilor pentru realizarea sarcinilor, luarea deciziilor sau îmbunătăţirea performanţelor, implicându-i într-un proces pas cu pas, ghidat de un set de întrebări. Programatorii de obicei oferă asemenea servicii pentru clienţii lor dar Instrumentul Virtual pentru Echipe Interculturale este un alt exemplu de astfel de sistem.

Virtual world (Lumea virtuală): Un mediu virtual în care mem-brii îşi asumă o identitate fictivă (folosind un avatar) şi interacţionează cu alţi membrii online, pe baza unor reguli definite de creatorii lumii virtuale. Cea mai cunoscută lume virtuală la ora actuală este A doua viaţă. Datorită populari-tăţii sale UE apare şi ea în A doua viaţă.

VoIP (Voice over Internet Protocol/Voce peste Protocol de Internet): Comunicare vocală via internet, echivalentul telefoniei pe internet; presupune conversia vocii în format digital şi transmiterea sa pe internet. În prezent există mai mulţi furnizori de servicii de comunicare computer-spre-computer gratis şi computer spre telefon la costuri mici. Pentru cea mai comună utilizare, e nevoie doar de un com-puter conectat la internet şi echipat cu un microfon.

Website access statistics tools (Instrumente de statistică pentru a măsura accesarea unui website): Instrumente care permit urmărirea accesării unei pagini web şi care prezintă statistica accesării (de la numărul de vizitatori şi

137

Conc

luzi

i

Wiki: Un tip de program colaborativ care permite crearea şi edi-tarea în colaborare a unor pagini web, folosind un browser web comun. Website-urile care derulează astfel de pro-grame sunt cunoscute sub numele de wikis. Există multe sisteme gratuite care oferă oricărui utilizator posibilitatea de a înfiinţa un wiki.

numărul de vizite, la ţările unde sunt localizaţi vizitatorii şi timpul preferat de acces). În cazul anumitor instrumente aceste statistici sunt vizibile pentru public, iar în cazul altora acestea sunt accesibile doar proprietarului website-ului.

138

Conc

luzi

i

Management şi conducere în cadrul proiectelor (general)

Sanjiv Augustine and Susan Woodcock (2003), Agile Project Management: www.ccpace.com

Un eseu plin de inspiraţie cu privire la principiile Managementului Agil. Scoate în evidenţă într-un limbaj clar diferenţa dintre abordările managementului de pro-iecte tradiţional şi Agil.

Kenneth H Blanchard, Drea Zigarmi , Patricia Zigarmi (2000), Leadership and the One-Minute Manager. Increasing Effectiveness through Situational Leadership.Kenneth H Blanchard, Paul Hersey, Dewey E. Johnson (9th edi-tion 2000)). Management of Organizational Behavior– Utilizing Human Resources.

Autori clasici în domeniul conducerii şi managementului, mai ales în ceea ce priveşte conceptul de conducere situaţională, care poate fi util şi în cadrul Proiectelor Multilaterale. Conceptul se bazează pe două principii fundamentale: stil de conducere şi gradul de maturitate al grupului.

David I. Cleland, Roland Gareis (Eds.) (2006), Global Project Management. Planning, Organizing, and Controlling International Projects.

Kathleen B. Hass (2007), The Blending of Traditional and Agile Project Management, in PM World Today – May 2007 (Vol. IX, Issue V).

IPMA Competence Baseline (ICB- IPMA Competence Baseline Version 3.0: http://www.ipma.ch/Documents/ICB_V._3.0.pdf)

Un cadru al compenţelor recunoscut internaţional pen-tru managerii de proiecte. Asociaţia Internaţională a Managementului de Proiecte (IPMA), creată în Europa în 1967, are 40 de membri – organizaţii naţionale care lucrează cu proiecte. Ghidul de competenţe IPMA descrie 46 de arii de competenţă ale unui manager de proiecte (tehnică, comportamentală, contextuală) şi oferă certifi-care la diferite niveluri.

Bennet P. Lientz, Kathryn P. Rea (2002), Project Management for the 21st Century.

Office of Learning Technologies Human Resources Development Canada (HRDC) (2003), Introduction to Project Management Principles: http://www.servicecanada.gc.ca/eng/hip/lld/olt/resources/toolkit/intro_project_management.pdf

O introducere scurtă şi uşor de citit a unor noţiuni elemen-tare de management al proiectelor, utilă noilor veniţi.

PMI (2008), A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBoK Guide Fourth Edition.

Acest Ghid de cunoştinţe legate de managementul proiec-telor este cel mai recunoscut standard în managementul proiectelor şi este general acceptat ca un document de referinţă central. Este publicat de institutul de manage-ment al proiectelor PMI. (www.pmi.org)

PRINCE2: http://www.apmgroup.co.uk/PRINCE2/PRINCE2Home.asp

PRINCE2® este o abordare bazată pe proces a manage-mentului de proiecte oferind o metodă accesibilă şi uşor de adaptat pentru managementul oricărui tip de proiecte. Este deţinută de Camera de Comerţ a Guvernului UK, dar a devenit o adevărată metodologie internaţională, iar publi-caţiile de bază sunt accesibile într-o varietate de limbi.

Project Smart: http://www.projectsmart.co.uk/O resursă comercială pentru managementul proiectelor, cu un comentariu actualizat asupra celor mai recente metodologii şi idei. De asemenea, conţine o varietate de instrumente şi modele care pot fi descărcate, unele pe gratis.

T-kit 3, Project management: http://youth-partnership.coe.int/youth-partnership/publications/T-kits/3/Tkit_3_EN T-kit 9, Funding and financial management:http://youth-partnership.coe.int/youth-partnership/publications/T-kits/9/Tkit_9_EN

Seria T-kit a fost elaborată în comun de Consiliul Europei şi Comisia Europeană pentru sectorul tineret. Publicaţiile nu sunt direcţionate spre Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii şi de aceea anumite informaţii cu privire la programul de finanţare trebuie tratate cu grijă. Totuşi, kiturile includ câteva materiale utile pentru orice tip de activităţi desfăşurate în cadrul unui proiect european.

Legături şi referinţe

139

Conc

luzi

i

Education, Audiovisual & Culture Executive Agency (EACEA), LLP website: http://eacea.ec.europa.eu/llp/index_en.php

Agenţia Executivă se ocupă de managementul operaţional al Proiectelor Multilaterale în cadrul PIPV. Pe acest web-site pot fi găsite toate informaţiile relevante cu privire la Apelurile pentru propuneri de proiecte şi implementarea Proiectelor Multilaterale finanţate deja.

European Commission (2004), Aid Delivery Methods, Volume 1: Project Cycle Management Guidelines.

Managementul Ciclului Proiectului (MCP) este o abordare a managementului de proiecte adoptată de multe progra-me de finanţare UE, mai ales în ceea ce priveşte sprijinul acordat dezvoltării. Deşi PIPV nu urmează abordarea MCP, Matricea Cadrului Logic poate fi o abordare utilă a planificării.

European Commission, DG EAC, LLP website:http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc78_en.htm

Comisia Europeană (Directoratul General pentru Educaţie şi Cultură) are responsabilitatea de a asigura implemen-tarea efectivă şi eficientă a PIPV ca un tot unitar.

European Commission (2009), Lifelong Learning Programme (LLP) Guide 2010. Part I: General provisions:http://ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm

European Commission, Practical Guidelines for LLP Erasmus Coordinators. How to Assure a Successful Project Start-up:http://eacea.ec.europa.eu/llp/erasmus/documents/guide lines_for_llp_coordinators_project_start_up.pdf

O listă scurtă, informală cu cei mai importanţi paşi care trebuie făcuţi în etapa de debut a unui proiect Erasmus pentru a avea un început eficient şi o implementare de succes a proiectului.

European Platform for Dutch Education (2005), Grundtvig Learning Partnerships Navigator:

Un ghid uşor de citit dedicat managementului de pro-iecte pentru parteneriate de mică amploare în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, include multe recomandări practice.

Jan-Peter Kastelein and Mathew Ross (2004), Handbook Virtual Teamwork. Making Co-operation Work in Leonardo da Vinci Projects. Information, Theory and Practical Tips

University of Hull, Project Management Resources: http://www.hull.ac.uk/workbasedlearning/

Resurse pentru un modul de Introducere în manage-mentul proiectelor asamblate de Andrew G. Holmes, Coordonator Academic pentru învăţare legată de muncă, în cadrul Centrului pentru Învăţare pe tot parcursul vieţii al Universităţii din Hull. Aceste materiale (care includ prezentări PowerPoint, rezumate, formulare şi legături web) sunt disponibile tuturor, dar utilizatorii din afara Universităţii Hull trebuie să îl citeze pe Andrew Holmes ca autor sau sursă.

Managementul proiectelor finanţate de UE

Holger Bienzle, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Guy Tilkin (2007): The Art of Networking: European Networks in Education.http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=19Holger Bienzle, Leena Ferogh, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Tim Scholze, Guy Tilkin, Sabine Wiemann(2009), Resource Pack for Networkers.http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=104

Reţelele şi procesul de creare a reţelelor fac parte din orice proiect internaţional. Aceste două publicaţii, elaborate în cadrul a două proiecte finanţate de PIPV oferă instrumente de orientare, învăţare şi management pentru a putea con-duce şi acţiona cu succes în cadrul reţelelor europene.

City Learning Net, EU project guides:http://www.sosuaarhus-international.com/CitylearningNet.htm#

The City Learning Net a fost creată în 2005 în Girona, Catalunia. Este o reţea informală activă în proiectele de învăţare pe tot parcursul vieţii. Jan Gejel, coordonatorul reţelei a publicat patru ghiduri de proiecte UE oferind recomandări valoroase.

ECOTEC (2008), Final Evaluation of the Socrates II Programme 2000–2006: Annex to the Joint Report (C3318).

Raportul prezintă concluziile evaluării retroactive a progra-mului Socrates II 2000–2006, predecesorul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii.

ECOTEC (2003), Transnational Partnership Guidance Note for Leonardo da Vinci Projects:www.leonardo.org.uk/core/core_picker/download.asp?id=62

140

Conc

luzi

i

KEYLINKS project: www.keylinks.euAcest proiect, finanţat de Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii, are ca scop standardizarea competenţelor unui manager de proiecte UE. Se bazează pe un sondaj făcut printre actorii proiectelor creând un profil al compe-tenţelor şi a publicat un curriculum şi un cadru al compe-tenţelor care acoperă principalele sarcini de management şi conducere din toate etapele unui proiect UE.

List of National Agencies of the LLP:http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc1208_en.htm

Deşi nu sunt direct responsabile de implementarea Proiectelor Multilaterale, Agenţiile Naţionale sunt interfaţe importante între programul de finanţare şi coordonatorii şi partenerii Proiectelor Multilaterale. Ele pot oferi sfaturi şi suport în ceea ce priveşte diseminarea şi valorificarea rezultatelor.

Krewer Consult GmbH and Kooperationsstelle Hamburg (2000), Managing International Projects. How to Promote Co-operation of Multicultural Project Groups. A Workbook Introducing Experiences, Cases, Self Tests, Advice, Links.

O publicaţie de Management al proiectelor elaborată în cadrul PROINNO, o Măsură de Acompaniament finanţată de Programul pentru Inovaţie a Comisiei Europene. Aşa cum arată subtitlul, se bazează pe studii de caz ale unor proiecte reale şi conţine multe materiale practice de management.

Colaborare eficientă

Nancy J. Adler (1997), International Dimensions of Organizational Behaviour. 3rd ed.

Oferă abordări globale în ceea ce priveşte comportamentul liderilor, angajaţilor, echipelor şi organizaţiilor. Cartea conţine cercetări, exemple, lecţii şi studii de caz din dife-rite culturi.

Robert Axelrod (1984), The Evolution of Co-operation.Studiu celebru, bazat pe aplicarea teoriei jocului, cu privire la felul în care se poate dezvolta şi menţine colaborarea eficientă. Include principiul „dinte pentru dinte”, care recomandă să reacţionezi la comportamentul partenerilor de cooperare exact în acelşi fel.

Meredith Belbin’s team roles: (http://www.belbin.com/content/page/1971/Belbin_Team_Role_Descriptions.pdf)

Meredith Belbin descrie nouă roluri în cadrul echipei, care sunt evidente în echipele de succes. Aceste roluri pot fi asumate sau abandonate, iar o persoană poate avea roluri diferite în situaţii diferite.

Tom Heck (2006), Team Building Games on a Shoestring. How To Use Two Normal Shoestrings to Lead 8 Fun and Engaging Team Building Activities. www.teachmeteamwork.com

Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith (1993), The Wisdom Of Teams: Creating the High-Performance Organization.

Stephen W. Littlejohn, Karen A. Foss (2005), Theories of Human Communication.

Această carte despre comunicarea umană oferă o perspec-tivă completă asupra felului în care oamenii comunică unii cu alţii, a felului în care crează sensuri şi înţeleg mesaje. Littlejohn foloseşte o combinaţie de teorie şi exemple practice.

Marcial Losada, Emily Heaphy (2004), The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. A Nonlinear Dynamics Model, in The American Behavioral Scientist. Vol. 47 No. 6.

Losada a creat un model postmodernist de dinamică comunicaţională în cadrul echipei. Articolul conţine ele-mentele de bază ale acestui model şi descrie dinamica echipelor foarte performante.

Larry A. Samovar, Richard E. Porter, & Edwin R. McDaniel (2009), Intercultural Communication. A Reader.

O carte atot-cuprinzătoare despre comunicarea intercul-turală. Ea conţine studii de caz şi exemple cu privire la probleme interculturale din toată lumea.

Peter M. Senge (1990), The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization.

Cartea lui Senge este una din cărţile clasice de manage-ment. Aceasta abordează principiile gândirii sistemice şi prezintă elementele necesare pentru a construi o organi-zaţie de învăţare.

Bruce W. Tuckman (1965), Developmental Sequences in Small Groups, in Psychological Bulletin, 63, 348–399.

O descriere clasică a dezvoltării echipei în cadrul unui model în patru etape, creare – instabilitate – normalizare – perfecţionare.

141

Conc

luzi

i

Elemente interculturale în managementul proiectelor europene

Milton J. Bennet (2002), A Developmental Approach to Training for Intercultural Sensitivity, in International Journal of Intercultural Relations, Volume 10, Issue 2, 1986, 179–196.

Dean C. Barnlund (1962), Towards a Meaning-Centered Philosophy of Communication, in Journal of Communication 11, 198–202.

European Commission (2004), EQUAL Guide on Gender Mainstreaming:http://ec.europa.eu/employment_social/equal/data/docu ment/gendermain_en.pdf

Proiectul Diplomă Europeană pentru Competenţă Interculturală (EDICC): www.edicc.eu

Pentru cei care vor să afle mai multe despre comunicarea interculturală şi managementul intercultural, există o reţea de universităţi şi organizaţii din şapte ţări care oferă o Diplomă Europeană pentru Competenţă Interculturală. Website-ul furnizează şi contacte ale unor instituţii care oferă programe de formare cu privire la comunicarea interculturală.

Victor J. Friedman and Ariane Berthoin Antal (2005), Negotiating Reality. A Theory of Action Approach to Intercultural Competence, in Management Learning, Vol. 36, No. 1, 69–86

Howard Giles, and Tania Ogay (2006), Communication Accommodation Theory, in B. B. Whalen & W. Samter (Eds.), Explaining Communication: Contemporary Theories and Exemplars

William Gudykunst (2004), Theorizing About Intercultural Communication.

INTERtool project, Virtual Intercultural Team Tool: www.intertool.eu

Website-ul oferă acces la o publicaţie şi la o comunitate virtuală de educatori interesaţi de schimbul de informaţii despre managementul diversităţii în proiectele europene, precum şi acces la Instrumentul Virtual pentru Echipe Interculturale, o platformă virtuală care îşi propune să ofere asistenţă echipelor de proiecte europene pentru a îmbunătăţi comunicarea interculturală şi pentru profita de diversitatea lor culturală pentru o implementare eficientă

a proiectelor lor. Include un Instrument pentru începutul proiectului, un Instrument de monitorizare, un Instrument de evaluare, precum şi o funcţie pentru „a ridica o pro-blemă”.

Geert Hofstede (2001), Culture’s Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations across Nations.

Joe Luft and Harry Ingham (1955), The Johari Window, a Graphic Model of Interpersonal Awareness. Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development.

Open Windows: www.openwindows.se

Două instrumente practice, desponibile online gratis, care permit membrilor echipei să se cunoască unii pe alţii, folosid un model inspirat de modelul Johari Window, şi care oferă un inventar al relaţiilor din cadrul echipei, util pentru a stimula dezvoltarea echipei şi a reduce riscurile de neînţelegeri interculturale. Este disponibil în suedeză, engleză şi portugheză.

SALTO publications: http://www.salto-youth.net/publicationsCD/

Website-ul unei reţele de opt centre de resurse active în arii prioritare la nivel european din domeniul tineret. SALTO a publicat câteva documente utile cu privire la chestiuni de interculturalitate şi diversitate, care pot fi descărcate gratis.

Beate Schmidt-Behlau (Ed.) (2009), SOS. Culture Communication Tool Kit. Guidance materials for European Project Leaders and Teams.

Publicaţie de orientare cu privire la aspectele intercul-turale ale proiectelor europene în domeniul educaţiei. Publicaţia a fost elaborată de echipa proiectului Grundtvig INTERtool. Se bazează pe o analiză a nevoilor făcută în rândul actorilor din cadrul proiectelor Grundtvig.

weReurope project: www.wereurope.eu

Un website produs în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii care include câteva instrumente (precum covorul simbolic de simboluri şi amintiri) şi sugestii pentru a reflecta la diversitate şi dialog intercultural în Europa.

142

Conc

luzi

i

Instrumente TIC în cadrul proiectelor europene

Craig Baker, Khaled El-Sayed, Robson Nyereyemhuka, Elizabeth Ombija, Jamie Tang (2009), The Effective Use of Technology to Improve Communication in Virtual Teams, Organizational Leadership and Management.

Lucrarea abordează probleme cum ar fi felul în care comu-nică echipele virtuale, ce fel de instrumente folosesc, cât de eficiente sunt, ce probleme întâlnesc şi felul în care tehnologia poate fi folosită pentru a crea un mediu care să faciliteze comunicarea eficientă indiferent de mărimea, locaţia, scopul şi durata existenţei echipei. De asemenea, formulează câteva sugestii practice pentru managerii echipelor virtuale.

Lyn Brodie (2009), Virtual Teamwork and PBL – Barriers to Participation and Learning. Proceedings of the Research in Engineering Education Symposium.

Lucrarea identifică şi discută câteva bariere care stau în calea învăţării şi participării studenţilor la un curs universitar bazat pe echipe virtuale şi care s-a derulat timp de 7 ani, cu câteva cursuri pe an. Aceasta prezintă concluziile evaluării, subliniind succesul obţinut în atin-gerea obiectivelor de învăţare principale şi în formarea unor comunităţi de învăţare. Este propus un model care schiţează angajamentul studenţilor şi învăţarea în cadrul echipelor virtuale.

Deborah L. Duarte, Nancy Tennant Snyder (2001), Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed.

Un kit de instrumete pentru managerii şi membrii echipe-lor virtuale, care include principii orientative, strategii şi bune practici ale activităţilor transculturale, desfăşurate în timp şi la distanţă, în cadrul unui proiect. Este inclus şi un CD cu resurse.

EuroPACE ivzw. (2006), European Co-operation in Education through Virtual Mobility – A Best Practice Manual:http://www.being-mobile.net/pdf/BM_handbook_final.pdf

Coleen Garton & Kevin Wegryn (2006), Managing without walls. Maximize Success with Virtual, Global and Cross-cultural Teams.

Începând cu o prezentare a aptitudinilor unui manager eficient al unei echipe virtuale, cartea abordează teme precum munca în echipe virtuale, managementul timpului,

comunicare virtuală eficientă, conducere virtuală, şi inclu-de un set de liste care enumeră diferite tipuri de aptitudini ale unui manager virtual eficient.

Jaclyn Kostner (1996), Virtual Leadership: Secrets from the Round Table for the Multi-Site Manager.

Cartea îşi propune să ofere câteva sugestii utile pentru a putea face faţă provocărilor care apar în cadrul echipelor virtuale, pentru a crea un spirit de conducere virtuală mai puternic, pentru a dezvolta încrederea şi a uni oameni care nu împart un spaţiu de lucru fizic comun şi pentru a utiliza TIC ca o punte între membrii echipei.

Jessica Lipnack & Jeffrey Stamps (2000), Virtual Teams: Reaching Across Space, Time, and Organizations with Technology.

Începând cu o descriere a ceea ce sunt echipele virtuale şi a modului în care lucrează ele, autorii se bazează pe exemple din munca în cadrul companiilor multinaţionale pentru a furniza informaţii cu privire la principiile echi-pelor virtuale (oameni, scop, legături), la aptitudinile şi tehnologiile necesare pentru a crea o echipă virtuală de succes şi susţinerea dinamicii comunicării virtuale.

Jill Nemiro, Michael M. Beyerlein , Lori Bradley , Susan Beyerlein (Eds.) (2008), The Handbook of High Performance Virtual Teams: A Toolkit for Collaborating Across Boundaries.

O colecţie de lucrări despre diferite aspecte ale creşterii performanţei echipelor virtuale, de la management şi gestionarea provocărilor, la dezvoltarea încrederii, gestio-narea emoţiilor şi stimularea creativităţii.

Kresimir Pripuzic, Luko Gjenero, Hrvoje Belani, (2006) Improving Virtual Team Communication. International Conference on Software in Telecommunications and Computer Networks, 266–270.

Autorii subliniază faptul că, în timp ce managementul echipelor virtuale devine o caracteristică necesară a pro-iectelor mari (autorii se concentrează asupra proiectelor de dezvoltare software), este nevoie de încredere pentru o comunicare eficientă în cadrul echipei. Aceştia prezintă un instrument software care are ca scop intensificarea activi-tăţilor de cooperare şi a suportului acordat comunicării în cadrul echipelor virtuale.

Jamie S. Switzer (2004), Virtual Teams. In Hossein Bidgoli, The Internet Encyclopedia, Volume 3.

Unul dintre cele peste 200 de articole din enciclopedia Internetului, articolul despre Echipele Virtuale oferă o defi-

143

Conc

luzi

i

niţie şi descrie principalele trăsături ale acestui concept şi face o prezentare a principalelor provocări asociate cu munca în cadrul unei echipe virtuale.

Sonja Valjus (2002), Virtual Mobility in Reality. A Study of the Use of ICT in Finnish Leonardo da Vinci Mobility Projects:http://home.cimo.fi/oppaat/virtualmob.pdf

Calitate şi evaluare

Wolfgang Beywl (Editor) (2002), Selected Comments to the Standards for Evaluation of the German Evaluation Society:http://www.degeval.de/calimero/tools/proxy.php?id=71

Această lucrare constă dintr-o introducere urmată de Standardele de Evaluare(http://www.degeval.de/calimero/tools/proxy.php? id=19084) şi câteva sfaturi cu privire la felul în care pot fi aplicate. Ambele sunt utile atât pentru evaluatori cât şi pentru cei care au nevoie de evaluare. Întreaga broşură este disponibilă în germană la: http://www.degeval.de/standards/

Evaluating a Network, in Holger Bienzle, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Guy Tilkin (2007), The Art of Networking: European Networks in Education, 96–110: http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=19Network Evaluation, in: Holger Bienzle, Leena Ferogh, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Tim Scholze, Guy Tilkin, Sabine Wiemann(2009), Resource Pack for Networkers, 63–68: http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=104

Reţelele şi procesele de creare a reţelelor fac parte inte-grantă din proiectele internaţionale. Aceste publicaţii oferă un ghid al reţelelor şi al proceselor tipice din cadrul lor, având un capitol aparte care prezintă evaluarea din perspectiva reţelei. În Pachetul de Resurse sunt incluse instrumente practice pentru evaluarea reţelelor.

Council of Europe and European Commission (2007),T-Kit 10: Educational Evaluation in Youth Work. http://www.youth-partnership.net/youth-partnership/publications/T-kits/10/Tkit_10_EN

CYFERnet website: http://www.cyfernet.org/index.php?c=6# CYFERnet este o reţea din SUA a educatorilor care lucrează pentru a susţine programele educaţionale comunitare pentru copii, tineri, părinţi şi familii. Website-ul conţine o mulţime de legături şi resurse utile pentru evaluare.

Rick Davies, Jess Dart (2005), The ‘Most Significant Change’ (MSC) Technique. A Guide to Its Use:http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf

Un ghid gratuit şi detaliat care acoperă atât aspectele practice cât şi cele teoretice ale metodologiei Cea Mai Semnificativă Schimbare. Este util pentru o cercetare detaliată a metodologiei sau pentru cei care pur şi simplu intenţionează să o folosească ca una dintr-un număr de abordări ale evaluării.

ECOTEC (2002), Evaluation Guidance Note for Leonardo Projects:www.leonardo.org.uk/core/core_picker/download.asp?id=56

Meg Gawler (2005), Useful Tools for Engaging Young People in Participatory Evaluation. UNICEF CEE/CIS Regional Office:http://www.cyfernet.org/index.php?c=6#

Get-in Project: Gender, Ethnicity and Integration through inter-national school projects (2007), Manual for International School Projects: http://www.get-in.info/downloads.php?p=manual

Acest manual a fost elaborat pentru a susţine şcolile care se implică în proiecte internaţionale pe teme interculturale care au ca scop încurajarea participării elevilor de diferite etnii. El conţine sfaturi utile cu privire la activităţile inter-culturale şi câteva principii orientative clare cu privire la evaluarea proiectelor în capitolul „Ce anume face un proiect bun?”

W.K. Kellogg Foundation (1998), Evaluation Handbook:http://www.wkkf.org/~/media/10BF675E6D0C4340AE8B038F5080CBFC.ashx

Acest ghid oferă un cadru pentru a reflecta la evaluare şi la paşii necesari pentru a o plănui şi a o desfăşura. Conţine suficiente informaţii pentru ca personalul de program să planifice şi să deruleze evaluarea cu sau fără asistenţa unui evaluator extern.

Instrumente de sondaj online:Survey Monkey: http://www.surveymonkey.com/

Un creator de sondaje de bază gratuit (dar care se plăteşte pentru alte servicii). Utilizatorii pot alege dintr-o duzină de tipuri de întrebări (cu răspunsuri multiple, scări de evalu-are, şi meniuri de afişaj) pentru sondaje pe internet. SurveyGizmo: http://www.surveygizmo.comPolldaddy: http://polldaddy.com/

Self-Evaluation in Adult Life Long Learning (SEALLL) project: http://www.sealll.eu/

144

Conc

luzi

i

Echipa de proiect a considerat auto-evaluarea drept un instrument de dezvoltare care poate fi aplicat de persoane care învaţă, profesori, programatori şi manageri de pro-iecte. Astfel, a produs un manual care poate fi descărcat oferind orientare şi multe instrumente practice pentru auto-evaluare.

Sir John Whitmore (2002, 3rd Edition), Coaching For Performance, Growing People, Performance and Purpose.

Modelul GROW prezentat în această carte a fost elaborat de Sir John Whitmore şi este probabil cel mai cunoscut model de coaching din UK. Multe programe de formare în acest domeniu folosesc acest model ca un cadru de dez-voltare a relaţiilor de coaching, iar acest model poate avea un rol important în monitorizarea şi evaluarea proiectului.

Felicity Woolf (2004), Partnerships for Learning: A Guide to Evaluating Arts Education Projects, Arts Council England:http://www.artscouncil.org.uk/publications/

Acest document a fost folosit de mii de organizaţii şi prac-ticieni în domeniul artelor ca un cadru de reflecţie asupra propriilor lor proiecte şi pentru a învăţa lecţii valoroase. Proiectele din domeniul artelor sunt greu de evaluat, iar publicaţia îşi propune să ofere un cadru flexibil, care poate fi aplicat în multe situaţii diferite şi folosit pentru a evalua proiecte mici sau mai extinse. De aceea s-a dovedit a fi un punct de plecare preţios pentru evaluarea proiectelor internaţionale.

Hallie Preskill, Nathalie Jones (2009), A Practical Guide for Engaging Stakeholders in Developing Evaluation Questions:http://www.rwjf.org/pr/product.jsp?id=49951

Scopul acestui proiect este să asiste evaluatorii în pro-cesul implicării părţilor interesate pentru ca astfel să crească valoarea şi utilitatea evaluării.

Diseminarea şi valorificarea rezultatelor

Making a Network Sustainable, in Holger Bienzle, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Guy Tilkin (2007), The Art of Networking, European Networks in Education, 11–127: http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=19Making the Network Sustainable, in Holger Bienzle, Leena Ferogh, Esther Gelabert, Wolfgang Jütte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Tim Scholze, Guy Tilkin, Sabine Wiemann(2009), Resource Pack for Networkers, 77–80:http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=104

Aceste publicaţii sunt despre reţelele din domeniul educa-ţiei şi în particular despre reţelele finanţate de Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii. Ele conţin capitole cu texte indroductive şi materiale de formare cu privire la diseminare şi valorificare şi o colecţie de materiale de for-mare şi instrumente practice care pot fi utile şi Proiectelor Multilaterale.

ECOTEC Research & Consulting Ltd. (2008), Sharing Success – A Dissemination and Exploitation Handbook for Everyone Involved in the Lifelong Learning Programme:http://www.leonardo.org.uk/page.asp?section=0001000100230004&sectionTitle=Disseminate+and+Exploit+Results

Ghidul oferă o introducere în activităţile de diseminare şi valorificare pentru participanţi individuali şi proiecte finanţate de programul PIPV.

European Commission (1997), Intellectual Property-Guidelines for Promoters of Training Projects.

European Commission (2006), European Quality Kit. Striving for Better Quality in Grundtvig Projects:http://ec.europa.eu/education/programmes/llp/grundtvig/doc/kit.pdf

Document elaborat pentru Grundtvig, enumerând reţele, asociaţii, platforme pe internet şi jurnale importante pentru diseminarea rezultatelor proiectelor în domeniul educaţiei adulţilor.

European Commission (2006), Sustainability of International Co-operation Projects in the Field of Higher Education and Vocational Training. Handbook on Sustainability:http://ec.europa.eu/education/programmes/tempus/doc/sustainhandbook.pdf

European Commission, DG for Education and Culture: Valorisation webpage: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/

Website-ul oficial al Comisiei Europene destinat disemi-nării şi valorificării rezultatelor proiectelor finanţate de programele UE din domeniul educaţiei şi formării.

European InfoNet Adult Education: www.infonet-ae.euReţea Grundtvig care oferă informaţii despre dezvoltările curente din domeniul educaţiei adulţilor. InfoNet rapor-tează regulat cu privire la proiecte europene interesante. Aceste articole sunt traduse în diferite limbi, pot fi des-cărcate din baza de date şi sunt folosite de jurnalişti din

145

Conc

luzi

i

domeniul educaţiei adulţilor în revistele şi publicaţiile pentru care scriu.

Documente de diseminare JISC:Plan de diseminare:http://www.jisc.ac.uk/fundingopportunities/projectmanage ment/planning/dissemination.aspx Metode de diseminare: http://www.jisc.ac.uk/fundingopportu nities/projectmanagement/planning/dissemination/methods.aspx

JISC este o reţea de experţi din UK care oferă suport comu-nităţilor educaţionale şi de cercetare. Pe website-ul lor oferă materiale de orientare utile pentru diseminare.

QaS – Quality and Sustainability, Project Support Quality and Sustainability:http://qas.programkontoret.se

Un proiect comun al Agenţiilor Naţionale din Republica cehă, Franţa, Suedia şi UK, care oferă o colecţie de instru-mente practice pentru proiectele din domeniul educaţiei şcolare şi a adulţilor pentru a creşte calitatea şi sustena-bilitatea în cadrul proiectelor de parteneriat în special, de exemplu conţine un ghid de management al proiectelor şi un ghid de diseminare. A adunat multe idei noi cu privire la sustenabilitate şi oferă şi câteva sfaturi practice.

Theo Reubsaet (2005), Valorisation Down to Earth – Guidance Through the Obstinate Context of Leonardo da Vinci Projects.

Experiences and Tips from the Working Practice: http://ec.europa.eu/education/programmes/leonardo/new/ valorisation/doc/dutchhandbook_en.pdf

O publicaţie de orientare care abordează probleme de diseminare şi valorificare, dă multe exemple cu privire la modul în care proiectele Leonardo au abordat diferite aspecte ale valorizării.

Riitta Suurla, Markku Marttila (1998), Methods and Tools for Effective Dissemination. A Guide to the Dissemination of Results of International Educational Projects: http://www. leonardodavinci.fi/dissemination/disse-guide.html

Marttila & Suurla au elaborat cinci instrumente diferite pentru a planifica diseminarea în mod sistematic. Cele cinci instrumente de planificare a diseminării au fost plasate într-o roată de diseminare pentru a scoate în evidenţă importanţa continuităţii mişcării, schimbărilor şi progresului. În plus oferă câteva idei cu privire la modul de a planifica diseminarea împreună cu partenerii în timpul unei întâlniri a partenerilor.

SALTO Inclusion (2007), Making Waves. Creating More Impact with Your Youth Projects:http://www.salto-youth.net/makingwaves/

Sustain project (2000), Socrates ODL/Minerva Dissemination Guide: http://www.sustain.odl.org/Guide-Gen2000.pdf

146

Conc

luzi

i

Această publicaţie nu a fost produsă exclusiv de echipa de autori. Multe persoane ne-au oferit suport pentru a o elabora.

Am dori să le mulţumim tuturor coordonatorilor şi partenerilor Proiectelor Multilaterale, managerilor Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii din cadrul Agenţiilor Naţionale, evalu-atorilor şi celorlalţi experţi, care ne-au returnat chestionarele referitoare la experienţele lor, sau ne-au dedicat din timpul lor pentru a ne acorda interviuri individuale sau a participa la sesiunile de focus grup.

Mulţumim în mod deosebit acelor colegi care au fost dispuşi să ofere comentarii detaliate asupra versiunii provizorii a publica-ţiei, sau ne-au împărtăşit bune practici, exemple şi instrumen-te de management al proiectelor: Thomas W. Albrecht, Lindsey Atkinson, Sarah Beal, Judith Cerwenka, Karl Donert, Tomas Findra, Jan Gejel, Esther Gelabert, Vito de la Fata, Judith Galla, Annemarie Holm, Andrew Holmes, Maxine Judge, Helen Keogh,

Gabriella Klein, Katerina Kolyva, Pavol Krempasky, Michael Marquart, Nick Meyer, Oana Nestian, Esa Niemi, Jane Nimmo, Henk Oonk, Jill Ritchie, Emilia Saulescu, Beate Schmidt-Behlau, Tim Scholze, Joanna Szczecinska, Guy Tilkin, Argiris Tzikopoulos, Jens Vermeersch, Maria Villanueva, Sabine Wiemann, Chris Williams. Această listă nu este exhaustivă, şi ne cerem scuze celor pe care nu i-am menţionat explicit aici.

Evaluatorul nostru extern Gareth Long a avut o contribuţie spe-cială la Survival Kit prin comentariile sale critice şi sugestiile oferite, care ne-au ajutat enorm la îmbunătăţirea publicaţiei.

În fine, dorim să oferim mulţumiri speciale colegilor din cadrul Agenţiei Executive pentru Educaţie, Audiovizual şi Cultură (AEEAC). Ei ne-au susţinut şi ne-au încurajat de-a lungul pro-iectului, ne-au oferit comentarii şi sugestii valoroase cu privire la publicaţia în curs de apariţie.

Mulţumiri

147

Conc

luzi

i

Această publicaţie este rezultatul efortului comun al unei echi-pe transnaţionale de autori:

Eija Wilen este Manager principal de programe PIPV în cadrul CIMO, Agenţia Naţională finlandeză a Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii şi are foarte multă experienţă în consi-lierea aplicanţilor pentru activităţi europene şi în susţinerea proiectelor în activităţile pe care le desfăşoară. Eija a participat activ la cursuri de formare în managementul proiectelor la nivel naţional şi european. Una din ariile sale speciale de expertiză este diseminarea proiectelor.

Silvia Wiesinger este înalt funcţionar guvernamental în Austria, responsabilă de coordonarea şi dezvoltarea strategică a cursu-rilor de formare continuă pentru cadrele didactice. Înainte de asta a fost coordonator de activităţi internaţionale în cadrul unuia dintre cele mai mari institute de formare a profesorilor din Viena şi s-a implicat ca şi coordonator şi partener în multe proiecte Comenius, Lingua şi Leonardo, precum şi în câteve reţele europene. Printre ariile sale de expertiză putem menţiona formarea în conducere, management educaţional şi manage-mentul proiectelor. Călin Rus (Institutul Intercultural Timisoara) are peste 12 ani de experienţă în proiecte naţionale şi internaţionale legate de comunicarea interculturală. Are un doctorat în psihologia socială a comunicării interculturale. Călin are o experienţă bogată ca şi coordonator de proiecte europene şi în elaborarea, furnizarea şi evaluarea cursurilor de formare pe teme de comu-nicare intercultuală.

Vesa Purokuru este co-fondator şi senior expert în cadrul HUMAP, o companie finlandeză care oferă cursuri de formare, consultanţă şi asistenţă TIC pentru colaborare. A coordonat mai multe proiecte în cadrul Comenius şi Netdays99. Ariile sale de

expertiză includ team building, conducere, managementul şi facilitarea schimbării, precum şi suport TIC acordat proceselor din cadrul echipei.

Ray Kirtley (Universitatea Hull) a coordonat nouă proiecte centralizate şi a fost partener în altele (inclusiv Comenius, Grundtvig, Tempus şi Leonardo). A lucrat şi ca evaluator extern în cadrul câtorva proiecte europene. Ray ştie foarte bine ce aptitudini de cercetare sunt necesare pentru asamblarea mai multor materiale pentru a fi publicate şi are experienţă în scrie-rea şi testarea manualelor, ghidurilor şi pachetelor de formare, mai ales a celor care se concentrează asupra parteneriatelor internaţionale dintre instituţii educaţionale. Este un facilitator de curs competent, având experienţă mai întâi ca profesor, iar apoi ca şi consilier al autorităţilor locale.

Eerika Hedman lucrează ca şi consultant în cadrul HUMAP din Finlanda. Are diplomă universitară în comunicare şi conducere şi a lucrat ca lector în comunicare la Open University din cadrul Universităţii Jyväskylä. Interesul său principal este comuni-carea la locul de muncă, în cadrul echipelor şi al mediilor interculturale. Ca lider al Reţelei Europene de Studenţi Erasmus din Finlanda, Eerika a susţinut activ integrarea interculturală şi toleranţa.

Holger Bienzle este şeful departamentului UE al die Berater, o companie privată din Austria care oferă educaţie, formare şi consiliere pentru adulţi. A câştigat experienţă în ceea ce priveşte proiectele europene din mai multe perspective: Ca manager al programului Grundtvig din Austria şi consilier al promotorilor de proiecte, ca evaluator şi expert extern pentru Comisia Europeană, şi ca manager de proiecte europene în cer-cetare şi educaţie. Holger a coordonat ambele proiecte Survival Kit, primul fiind un proiect Socrate iar cel actual fiind un proiect PIPV care a produs această publicaţie.

Autori

wuSurvivalBASISgew:Layout 1 27.05.2010 17:57 Uhr Seite 3