Handbook pentru Resurse Umane

Cteva cuvinte despre voluntariat

47

Este anul 2001. Eti o persoan de afaceri respectabil care dispune de un milion de dolari pentru a investi n unul dintre dou proiecte similare. Scopul lor este de a pune la dispoziia utilizatorilor de computer o enciclopedie electronic. Primul proiect, care are deja 6 ani vechime, este coordonat de ctre corporaia Microsoft, care a investit sume imense, a angajat diverse persoane din domeniul academic, editori, artiti i programatori care sunt pltii generos pentru munca lor. Al doilea proiect este implementat de un numr restrns de voluntari care doresc s-l repun pe picioare dup ce prima versiune s-a soldat cu un eec n anul precedent. Ca persoan de afaceri, unde ai dori s-i investeti milionul de dolari? De ce? Rezerv-i un minut pentru a rspunde la aceste ntrebri nainte de a citi rndurile urmtoare.n anul 2009 corporaia Microsoft anun public nchiderea proiectului MSN Encarta, iar astzi, dup cum bine tim, Wikipedia este cea mai frecvent folosit enciclopedie electronic din lume cu peste 20 de milioane de articole n aproape 300 de limbi. Tu ce ai ales? Cum se poate ca produsul care a costat o avere s piard teren n faa efortului unor persoane care nu aveau nimic de ctigat de pe urma investiiei de munc i de timp?Dup cum ne arat i cartea Drive scris de Daniel Pink din coninutul creia a fost extras acest exemplu, munca voluntar a acelor persoane dedicate are un numr de avantaje fa de efortul corporatitilor. Spre deosebire de acetia din urm, voluntarii care au contribuit la succesului paginii Wikipedia au libertate deplin de alegere a temei proiectului lor, a condiiilor i timpului de lucru i sunt animai nu de promisiunea unei recompense pecuniare care le direcioneaz limitativ originalitatea spre un scop pe care nu l controleaz, ci de motivaia lor intrinsec, de curiozitate, dorina de exprimare i de a face un bine.Din pcate, asociaia noastr tinde spre un model corporatist n sperana c prin condiiile de lucru i natura muncii desfurate s se realizeze o imitaie destul de bun a vieii de adult, un loc unde putem nva din greelile fcute care nu ne apas cu aceeai greutate ca n viitor. Dei o gndire utilitarist ar confirma c status qvo-ul nu trebuie modificat, n absena unor recompense pecuniare nu ramn prea multe piedici n cale absenteismului, lipsei de interes i al abandonului.Voluntariatul ar trebui s fie un cadru n care individul are posibilitatea s se afirme, s i cultive talentele, s descopere altele noi, s-i gseasc acea motivaie intrinsec de a face un bine comunitii din care face parte. Este totodat o lecie de via. nvei s te descurci cu resurse limitate, s te conformezi unor reguli minime de conduit i s exersezi cea mai important ndemnare: de a-i tri ct mai bine anii de student.Am s v rog pe voi, cei care citii aceast lucrare s convingei pe colegii votri s fac greeala de a ncerca s defineasc voluntariatul i probabil v vor rspunde cu ce i-a motivat s fie sau s rmna voluntari, aa cum am fcut i eu cteva rnduri mai sus.De ce Resurse Umane?Probabil c ntrebarea Cu ce se ocup? ar fi fost mai relevant. De ce n-ar fi? Doar cu rspunsul la aceasta se ncepe de obicei prezentarea inut de ctre Biroul Local la care probabil ai fost nainte de recrutare. Aici se strecoar prima i cea mai important greeal.Simon Sinek ne arat ntr-un Ted Talk[footnoteRef:1] c omul, n realizarea oricrei activiti, va rspunde n mintea sa la urmtoarele trei ntrebri n ordine: De ce fac acest lucru? Cum fac acest lucru? Ce anume trebuie s fac?. Sinek i continu explicaia artnd ca va avea mai mult succes o companie care i abordeaz consumatorii cu descrierea Vrem s aducem o schimbare situaiei i s inovm. Produsele noastre sunt elegante, fiabile i simplu de folosit. Fabricm i computere. Ai vrea s cumperi unul? dect toate celelalte care se prezint cu slogane ca Noi vindem cele mai bune i mai ieftine calculatoare! Cumpr acum ct e promoie!. [1: http://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4]

Simplul gest de a descrie de ce, cum i ce vrei s faci asigur faptul c tu, ca persoan care deine controlul asupra unei activiti sau unui produs, empatizezi cu publicul tu i te strduieti s-i explici munca pe nelesul tuturor. Aadar, v voi rspunde i eu n aceeai manier.Departamentul de Resurse Umane exist cu singurul scop de a mbunti calitatea activitii din asociaie. Pentru asta, noi ne asigurm c avem cei mai buni i mai pregtii membri care sunt motivai s lucreze n echip. Principalele mijloace folosite pentru a asigura o resurs uman de calitate sunt recrutarea i selecia, instruirea, motivarea i unele activiti conexe.Cuvinte cheie: De ce?, Cum?, Ce?, calitate.

De ce acest handbook?Dup cum am vzut, lucrurile devin mult mai simple atunci cnd punem ntrebrile corecte i avem sau putem gsi mcar un rspuns pentru fiecare. Tuturor ne-a fost mult mai uor cnd la un examen profesorii ne puneau cteva ntrebri ajuttoare. Acest handbook nu este intenionat a fi soluia final pentru orice problem i nici o descriere a singurului mod n care ne putem aduce la bun sfrit activitatea. Printre rndurile scrise aici vei gsi cteva dintre ntrebrile care m-au ajutat i pe mine s neleg mai bine ce trebuie s fac alturi de colegii mei i cteva rspunsuri bune la acestea.Cuvinte cheie: ntrebri corecte, rspunsuri posibile.

Pentru nceput

n anticiparea faptului c vei ridica o sprncean atunci cnd vei auzi pentru prima oar urmtoarele acronime, le-am enumerat mai jos:BEE = Board Management, External Relations and Expansion (atribuiile Preedintelui)IM = Internal Management (Secretarul General)FM = Financial Management (Trezorierul)AA = Activiti AcademiceL@W = Lawyers at WorkMCC = Moot Court CompetitionNMCC = National MCCEMC = ELSA MCC (tematic)LRG = Legal Research GroupS&C = Seminare i ConferineIFP = International Focus ProgrammeSS = Summer SchoolSV = Study VisitISV = International SVCN = ntrunirea Consiliului NaionalICM = International Council MeetingSTEP = Student Trainee Exchange ProgrammeSIS = Schimbul Intern de StudeniMKT = MarketingRU = Resurse UmaneSLMI = Seminarul Local de Motivare i InstruireETD = ELSA Training DaysITP = International Trainers PoolNTP = National Trainers PoolTNAF = Training Needs Assessment FormNSS = Network Support SystemELS = ELSA Lawyers SocietyEDF = ELSA Development FoundationSotN = State of the Network (Starea Reelei raport)OYOP = One-Year Operational PlanSSO = Statutes and Standing OrdersOC = Organizing CommitteeHOC = Head of OC (Coordonator)CL = Consiliul LocalROI = Regulament de Ordine InterioarCD = Cartea DeciziilorBL = Birou LocalBN = Birou NaionalBI = Birou Internaional

1. Cteva principii

1.1. Suntem un departament de susinereNoi facem lucruri pentru colegii notri, nu n locul lor.Noi suntem facilitatori. Rolul nostru este de a asigura condiiile optime pentru desfurarea activitilor. Noi ajutm prin recrutarea i selectarea celor mai potrivii oameni, orientarea lor n funcie de aptitudini, potenial i nevolile asociaiei i instruirea colegilor pentru a-i pregti pentru proiecte sau rolurile de lider pe care o persoan l-ar putea lua. Noi nu coordonm proiecte ce in de Key Area (AA, S&C, STEP) i nici nu ne implicm n vreuna dintre activitile funciilor administrative (Preedinte, Sec Gen, Trezo). Facem parte din Internal Management alturi de Secretarul General, ns n timp ce eforturile acestuia sunt de obicei direcionate ctre bunul mers al asociaiei ca ntreg, noi ne concentrm pe indivizi.Cuvinte cheie: facilitatori, nevoile asociaiei, indivizi.

1.2. Suntem reactiviStatus qvo-ul ne pune s gndim nainte ca VP-ul s ne pun la treab!n toate departamentele exist proiecte care se organizeaz semestrial i n aproape aceeai ordine. Departamentul RU nu face excepie, recrutarea, SLMI-ul i ETD-ul regsindu-se n calendarul nostru de fiecare dat. Ce difereniaz munca noastr (i a Marketing-ului) de cea desfurat de Key Area este c fiecare activitate este desfurat ca o reacie la o anumit situaie premiz. De exemplu, dei ETD-urile sunt periodice (o dat pe semestru), necesitatea pregtirii colegilor pentru o anumit activitate poate aprea oricnd, reclamnd nevoia unei alte sesiuni de instruire.

1.3. Suntem orientai spre aciunePropunem celor de lng noi ca urmtorul pas s-l facem mpreun.Departamentul RU evalueaz nevoile membrilor i caut soluiile la acestea pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. Suntem animai de dorina constant de a aduce o schimbare nspre bine.Cuvinte cheie: nevoile membrilor, scopuri organizaionale, dezvoltare individual.

1.4. Suntem orientai spre individPdurea i copaciiNoi tratm fiecare membru ca pe un individ distinct i ncercm s adaptm soluiile pentru acesta n funcie de necesiti. Asta nu ne mpiedic s identificm probleme generale (lipsa implicrii, abandonul, lipsa de interaciune ntre departamente) dac acestea exist i s venim cu rspunsuri.Cuvinte cheie: indivizi distinci, adaptarea soluiilor.

1.5. Suntem proactiviImportant pentru noi este i abilitatea de a anticipa i preveni problemele viitoareParte dintre acestea sunt previzibile: nevoia de instruire a membrilor noi, demotivarea pe parcursul activitii, burnout, plafonare etc. Responsabilitatea noastr este s ne cunoatem bine mediul de lucru i s-i anticipm tendinele. n funcie de interaciunea dintre membri i experienele lor, va trebui s anticipm care dintre problemele identificate n aceste capitole pot aprea i cum le putem preveni sau remedia.Cuvinte cheie: previzibilitate, mediu de lucru.

2. Recrutarea i selecia

nceputulPrintre primele lucruri pe care le afli odat ce devii membru al acestui departament este c fiecare semestru (sau fiecare an, dac Grupul tu Local nu desfoar recrutarea de primvar) debuteaz cu aceste dou etape n succesiune rapid.La momentul redactrii acestei lucrri recrutarea i selecia sunt singurele moduri prin care un Grup Local dobndete noi membri, transferul ntre GL-uri nefiind reglementat la noi i n unele Grupuri Naionale nepermis.Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care asociaia le folosete n scopul a atragerii studenilor care au aptitudinile i deprinderile necesare pentru a deveni membri ELSA i pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.Selecia reprezint procesul prin care interviatorii sau evaluatorii aleg, n urma unor etape, persoanele cele mai potrivite conform criteriilor stabilite i lund n considerare nevoile asociaiei i preferinele personale ale candidatului. Dup cum ai vzut, aceste etape sunt chestionarul sau formularul de aplicare, interviul i perioada de prob.Cuvinte cheie: etape, noi membri, atragerea studenilor, criterii.

2.1. Particulariti n ELSASuntem nevoii s acionm diferit.n asociaia noastr aceste dou procese difer n abordare fa de firme i corporaii. Acestea din urm au stabilite clar atribuiile din fia postului i au cerine riguroase cu privire la setul de competene ale persoanei ce va fi angajat pentru locul sau locurile vacante. La noi n asociaie (i n ONG-uri n general), selecia se face n funcie de motivare intrinsec i potenial, n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale. n alte cuvinte, noi NU cutm persoane care au deja minim 4 ani experien n organizarea de evenimente, un negociator nascut sau vreo 4-5 procese simulate la activ. Aa cum am spus i n introducere, asociaia ofer un prilej individului de a se dezvolta personal, de a-i cultiva talentele i a dobndi noi ndemnri. Sarcina noastr este s identificm acele persoane care au acest potenial i i doresc cu adevrat s-i dedice timpul i efortul pentru a lucra alturi de noi.La momentul redactrii acestei lucrri, conform reglementrilor naionale i internaionale, recrutarea din toamn este obligatorie, iar cea din primvar este opional.Cuvinte cheie: motivare intrinsec, potenial, orientare, dezvoltare.

2.2. Care sunt etapele recrutrii?

2.2.1. Primul pas: echipan mod normal prima etap ar trebui s in de analiza contextului organizaional, dar din raiuni de necesitate, primul pas pe care a dori s insist este constituirea echipei de evaluatori. Deoarece recrutrile au loc dup o perioad de vacan i timpul nu este de partea noastr, primul pas este fcut de vicepreedintele resurse umane care va contacta i aduna echipa de evaluatori (dintre colegii de pe RU) pentru etapele de selecie. Este imperios necesar ca VP-ul RU s tie pe cine se poate baza nc dinaintea nceperii semestrului pentru a nu ntrzia procesul de recrutare din motive administrative. Pentru a facilita reomogenizarea echipei, ar fi recomandat desfurarea unei sesiuni de teambuilding ntr-un cadru semi-formal.Sfat util: adun-i colegii de pe departament ntr-un cadru informal nainte de nceperea semestrului. Vei ti pe cine te poi baza.

2.2.2. Identificarea nevoii de membri

Ci vrem i cum s fieAcesta este un pas peste care de multe ori s-a trecut cu vederea sau s-a parcurs cu superficialitate. Este fals afirmaia c un Grup Local are nevoie de cretere continu a numrului de membri i o mentalitate cu ci mai muli, cu att mai bine este defectuoas i deseori distructiv. Echilibrul este atins atunci cnd Grupul Local are numrul necesar i suficient de membri pentru a-i desfura proiectele planificate pentru semestrul (sau anul) respectiv. Prea puini i se va ajunge la suprasolicitare (burnout), prea muli i nu va fi destul activitate nct s implice tot colectivul. Ambele situaii duc la demotivare, absenteism i abandon.Sfat util: datoria coordonatorilor este s pstreze echilibrul ntre activitate i voluntari.

MinimulSunt mai multe moduri prin care se poate calcula acest numr. n primul rnd, un Grup Local desfoar o activitate pentru publicul interior i cel exterior, adic studenii de la drept din localitatea respectiv. Asta nseamn un anumit numr de proiecte de o anumit complexitate ca reacie la condiiile exterioare. Astfel, minimul recomandat de membri este calculat la undeva ntre 10 i 20% din numrul studenilor de anul I de la facultile de drept care ne formeaz cele dou categorii de public.Cuvinte cheie: o fraciune din studeni.

MaximulO alt abordare ar fi luarea n considerare a proiectelor ce se vor desfura n semestrul (sau anul) respectiv. Proiectele de o complexitate redus (o petrecere, o discuie panel) vor necesita 2-3 persoane, cele de complexitate medie (conferin, SIS, SV, MCC) au nevoie de un comitet n jur de 5-6 persoane, iar proiectele ample (coal de var, ntrunirea Consiliului Naional) de o echip de 10-15 persoane. Dac fiecare eveniment este implementat de ali membri, numrul lor maxim ar fi rezultatul nsumrii valorilor pentru fiecare proiect.Trebuie s inem cont i de faptul c rata de retenie (procentul din studenii recrutai care rmn n asociaie pn la sfritul anului) este ntre 50 i 80%. Prin urmare, numerele obinute constituie ntre jumtate i patru cincimi din numrul de membri pe care Grupul Local ar trebui s-i aib dup recrutare.Aceasta este viziunea cantitativ. Din punct de vedere calitativ, fiecare vicepreedinte va ti situaia departamentului pe care l coordoneaz, persoanele care sunt efectiv implicate, atmosfera de lucru i potenialul de integrare i vor putea identifica nevoia de noi membri, precum i detalii cu privire la persoana acestora.Cuvinte cheie: rat de retenie, oameni n funcie de proiecte.

2.2.3. Realizarea profilului candidatului

Ce fel de oameni caut?Acest profil conine calitile, ndemnrile i experiena pe care un candidat ar trebui s le aib pentru a deveni membru al asociaiei i pentru a fi orientat spre un anumit departament. Aa cum am menionat, cu excepia ctorva soft skills (potenial pentru negociere, experien n managementul proiectelor i al evenimentelor, cunotine Adobe Photoshop), nu se caut mai mult dect motivare intrinsec i potenial de dezvoltare. n cazul n care un vicepreedinte cunoate cu certitudine ce fel de membri are nevoie pentru a echilibra atmosfera departamental, va face cunoscute aceste informaii n edina de BL de la nceputul semestrului.

2.2.4. Stabilirea criteriilor de selecieOmul informat i exigent tie ce-i bun pentru elAcestea se fac de fiecare Grup Local n parte n funcie de cultura lor organizaional. Sunt de trei tipuri: profesionale (aptitudini, competene, atitudini, deprinderi necesare), personale (vrst, anul de studiu, calitatea de student al unei faculti de drept) i organizaionale (numrul necesar de noi recrui). Fiecare criteriu deine o pondere semnificativ n raport cu importana sa. Odat stabilite, acestea se aplic de ctre toi interviatorii i evaluatorii care particip la procesul de selecie.Sfat util: fii realiti i spunei exact ce v lipsete. Va fi mai uor s gseti omul cu acea calitate care i rspunde la nevoia din departament dect s caui indivizi care corespund unor sume abstracte de caliti.

2.2.5. Asigurarea logisticii necesarePentru promovarea i desfurarea recrutrii vor fi necesare afie, flyere, evenimente online, stand la facultate, sal pentru prezentare, proiector, flipchart-uri, chestionare sau formulare de aplicare i alte asemenea materiale. Acestea trebuiesc procurate din timp pentru a asigura profesionalismul cu care ne prezentm fa de studenii de la drept, eficacitatea procesului de recrutare i faptul c nu riscm sa pierdem teren n faa asociaiilor rivale.Sfat util: unele dintre aceste obiecte necesit intervenia din partea Preedintelui Grupului Local sau/i acordul decanului. Pornii-v din timp.

2.2.6. Promovarea recrutrilor i prezentarea ELSACu ajutorul colegilor de pe Marketing i folosind instrumentele de mai sus, recrutarea se promoveaz n toate mediile posibile. Toate aceste eforturi au scopul de a atrage studenii facultilor de drept care sunt animai de curiozitate i dorin de colaborare. Pentru a-i convinge s treac prin etapele de selecie pentru a deveni membru ELSA regsim mai multe abordri. Cea mai la ndemn este prezentarea ELSA inut de membrii Biroului Local i invitaii lor, prilej cu care se mpart i chestionarele sau formularele de aplicare. Des ntlnit este i practica organizrii unui eveniment social (o petrecere, o ntrecere sportiv) pentru studenii care nu fac parte din asociaie pentru a le prezenta atmosfera din Grupul Local. ELSA Polonia face un pas mai departe i organizeaza un eveniment numit Freshers Camp (echivalentul unui SLMI), o excursie pentru i cu studenii de la drept pentru a-i convinge s aplice.Cuvinte cheie: promovare, prezentare, eveniment social.

2.2.7. Instruirea interviatorilor i evaluatorilorEste un pas indispensabil pentru asigurarea unei echipe pregtite pentru evaluarea candidailor. Se realizeaz printr-un training sau un workshop care poate fi eliminatoriu pentru participani. Acetia vor fi instruii n interpretarea informaiilor din chestionar sau din formularul de aplicare, inerea interviurilor i supravegherea desfurrii perioadei de prob. Se recomand participarea la acest program chiar dac membrul l-a mai parcurs n trecut deoarece, pe lng faptul c informaia trebuie reactualizat, evaluatorul trebuie s se familiarizeze cu gndirea de echip ce se va folosi n selecia candidailor.Sfaturi utile: vorbii din timp cu trainerii pentru instruirea interviatorilor i evaluatorilor. De asemenea, nu toi care vor se i pricep. Vorbii cu trainerii s evalueze prestaia participanilor la simulrile de interviu. Cei care mai au nevoie vor trebui s mai exerseze i s-i asume un rol secundar pentru nceput.

2.3. Etapele de selecie

2.3.1. Chestionarul sau formularul de aplicareEste primul i cel mai des folosit instrument de evaluare a candidailor. Prin intermediul acestuia se culege un minim de informaii despre candidat i confer interviatorilor o baz pe care s i structureze conversaia. Aici vom afla datele de identificare ale studentului, experiena n voluntariat sau n desfurarea proiectelor, trsturi personale, limbi cunoscute etc. Trebuie s fie uor de completat i de interpretat, concis, dar suficient pentru formarea unei preri iniiale care s corespund cu realitatea. Deoarece conine o cantitate restrns de informaii, un procent ridicat de candidai promoveaz aceast etap. Cei care nu trec mai departe nu corespund unor criterii elementare (anul de studiu, calitatea de student la drept).Sfat util: reexaminai coninutul chestionarului la fiecare sesiune de recrutri i efectuai, dac este necesar, acele modificri care v-ar ajuta echipa de interviatori s comunice eficient cu aplicantul i s afle mai multe despre acesta.

2.3.2. InterviulAcest tip de comunicare structurat este principalul mijloc de evaluare al candidailor, nsa nu i cel care confer cele mai multe informaii. Un grup de 2-3 interviatori sau chiar i Biroul Local poart o discuie structurat cu unul (interviu individual) sau cu mai muli candidai (interviu de grup) pentru a clarifica i completa informaiile obinute din chestionar sau din formular. Interviatorii se mpart n echipe de cte 2-3 persoane (din raiuni de multitudine de preri) dintre care una ghideaza conversaia, iar restul faciliteaz sau iau notie.Dei civa colegi din ar i mai muli de la nivel internaional i-au exprimat dezacordul fa de formalismul aparent al unei asemenea etape de selecie, temerile lor s-au dovedit a fi nejustificate. Majoritatea covritoare a candidailor au fost plcut impresionai de profesionalismul cu care sunt tratai nc din primele momente de interaciune cu asociaia i au fost mai dornici s rmn implicai. Satisfacia promovrii unui interviu conduce la un anumit grad de motivare intrinsec, pe cnd politica intr cine vrea nu a produs o asemenea reacie din partea participanilor.De obicei n acest stadiu vom avea cel mai mic procent de promovabilitate (circa 50%).Cuvinte cheie: comunicare, discuie structurat, profesionalism.

2.3.3. Perioada de probConstituie o serie de aplicaii practice (proiecte fictive sau efective, sarcini individuale sau de grup) prin care se evalueaz prestaia candidatului ntr-un mediu de lucru. Majoritatea persoanelor pot s-i ascund destul de uor aspecte ale caracterului lor n perioada scurt ct ine interviul, ns acest lucru devine aproape imposibil n zilele sau sptmnile ct individul este pus n situaia de a-i pune la ncercare abilitile.O practic destul de comun este cea de a mpri preliminar candidaii pe departamente i de a-i nsrcina cu desfurarea unui proiect specific ariei de lucru a departamentului unde a fost repartizat. Aceste echipe sunt supravegheate sau chiar ghidate de ctre mentori alei dintre mebrii cu experien care vor evalua att prestaia individual, ct i cea de grup.Dei procentul de promovabilitate este foarte mare, aceast etap de selecie se ncadreaz n bunele practici i a devenit obligatorie deoare ce are un profund caracter motivaional. Implicarea activ a candidatului, percepia de ndemnare pe care i-o formeaz acesta i feedback-ul de grup pe care l primete genereaz un ataament profund fa de mediul de lucru i vor facilita integrarea n asociaie i n sistemul ei de valori.Sfaturi utile: realizai o serie de training-uri pe mentorat i coaching pentru toi cei care i vor asuma acest rol. Dac se fac greeli cu recruii, ele de obicei pornesc de la aceste persoane responsabile. Vei avea nevoie de un training pentru fiecare grup de cte 10-14 mentori/coach.

2.4. Centralizarea rezultatelorPunem la comun tot ce am aflatSe realizeaz n dou etape. Prima oar se efectueaz de ctre interviatorii care au participat la aceast etap de selecie. Practica obinuit este ca echipa de resurse umane s se ntlneasc ntr-o edin i ca fiecare echip s prezinte ce aplicani a avut. n urma colectrii tuturor rezultatelor i clarificrii situaiilor se va face repartizarea candidailor pe departamente sau echipe n vederea desfurrii perioadei de prob. n urma acesteia se vor centraliza datele obinute de la mentorii de pe fiecare departament urmnd a se decide care este lista final a noilor recrui.Sfaturi utile: aceast activitate are un potenial ridicat de unificare a colectivului ELSA (n special echipa RU) i este recomandat ca vicepreedintele resurse umane s delege ct mai multe atribuii echipei sale pentru a nu se suprasolicita i pentru a menine colegii interesai.

2.5. OrientareCine merge undeEvaluatorii, lund n calcul nevoile asociaiei, opiniile interviatorilor i preferinele candiatului, precum i prestaia acestuia la proiectul din perioada de prob, vor proceda la repartizarea acestuia pe unul dintre departamente.Decizia luat nu este final. Membrul are oricnd posibilitatea ct este observator s se transfere la oricare alt departament. Acest lucru se ntmpl rar, ns. Aplicanii sunt foarte maleabili i rareori dovedesc o apeten deosebit fa de o anumit categorie de activiti. Dei unii declar c vor neaprat s fac parte dintr-un departament, procesul de integrare este destul de rapid, iar facilitat i de proiectul de prob duce la evitarea conflictului cu decizia evaluatorilor prin apariia unui sentiment de apartenen fa de grupul n care a intrat.Reorientarea este un eveniment rar i aproape deloc reglementat. Apare mai des ca o dezamgire a membrului fa de departamentul din care fcea parte i nu neaprat ca o greeal a echipei de evaluatori. Aceste cazuri ar trebui analizate cu atenie deoarece deseori ele relev probleme de acomodare sau nenelegeri ntre membrii unui departament.Cuvinte cheie: nevoi, decizie, acomodare.

2.6. Controlul procentelorAceste informaii sunt destinate vicepreedinilor resurse umaneNumrul final de membri integrai n asociaie se obine nmulind numrul iniial de candidai care au completat chestionarul sau formularul de aplicaie cu procentele de promovare a fiecrei etape de selecie i cu rata de retenie.Nr. final = Nr. iniial x C x I x P x RRC = Procent de promovabilitate a etapei chestionarului;I = Procent de promovabilitate a etapei interviului;P = Procent de promovabilitate a etapei de prob;RR = rata de retenie.Rolul echipei de interviatori i evaluatori este s controleze C, I i P astfel nct n final s obin numrul dorit de membri noi. C nu poate fi redus prea mult deoarece n acel moment echipa de evaluatori nu are destule informaii pentru o prere educat cu privire la candidat, prin urmare cele mai flexibile valori le vor avea I i P. Dei se pot stabili nainte de nceperea procesului de selecie, aceste valori pot fi adjustate pe parcurs pentru a obine rezultatul dorit.De exemplu: dac pe parcursul unui an avem 100 de candidai, ins avem nevoie doar de 20 i rata de retenie este de 50%, atunci putem aveaC = 90%, I = 50% i P = 90% i vom avea:100 x 90/100 x 50/100 x 90/100 x 50/100 = 20,05.Cu ct respingei mai muli candidai, cu att mai mare este presiunea asupra interviatorilor i mentorilor ca acetia s aib un grad mare de uniformitate n exigena evalurii pentru a ajunge la rezultate echitabile i pentru a nu prejudicia asociaia sau imaginea acesteia.Sfat util: capacitatea unui Grup Local de a integra noi oameni depinde de ci oameni are i ct de unii sunt (populaie i cultur organizaional). nainte de recrutare, i chiar nainte de nceperea semestrului, este deosebit de important ca vicepreedinii s fac eforturi pentru a reomogeniza echipa. Chiar i unei echipe unite i va fi dificil s integreze un numr de oameni egal cu un procent nsemnat dintre membrii existeni (mai mult de 40%).

3. Integrarea

Cu judecata noastr se ntmpl ca i cu ceasornicele noastre: niciunul nu merge exact la fel cu al altora, cu toate acestea, fiecare se ncrede mai mult ntr-al su." (A. Pope)

Acest proces apare ca ultimul pas n asigurarea continuitii asociaiei i comunitii sale de membri. Procesul de integrare este cel care face tranziia de la statutul de nou-venit la cel de parte a echipei din departamentul X. Ca o latur a procesului managerial, scopul este de a ajuta noii membri s se acomodeze cu noile condiii i cu mediul de lucru ntr-un timp ct mai scurt.Pentru a v crea o imagine complet este necesar definirea unor termeni.

3.1. Cultura organizaionalObinuina devenit legen cuvinte ct mai simple, putem spune c acest termen reprezint rspunsul la ntrebarea cum se face treaba pe aici? sau ca un sistem de valori i obiceiuri ale organizaiei.Conform lui Edgar Schein, care a ncercat i a reuit s aplice conceptului o definiie coerent, cultura organizaional este modelul de ateptri de baz pe care un anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat n cursul procesului de nvare a rezolvrii problemelor de adaptare extern i integrare intern i care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerat valid i, ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a nelege, gndi i simi n relaie cu respectivele probleme.n primul rnd, aceast cultur se formeaz ca urmare a existenei unor ateptri ale indivizilor din grup care vor gndi i aciona pe baza lor. Vom reveni la acestea n scurt timp.Cultura organizaional apare n timp, ca urmare a activitii membrilor care ncearc s gseasc metoda optim de a-i desfura activitatea n funcie de condiii (trial and error) pentru ca organizaia s existe i s aib succes. Integrarea intern, pe de alt parte, se refer la existena, ntr-o singur organizaie, a mai multor seturi de sub-culturi, care se integreaz n cultura dominant, faa prezentat de organizaia respectiv lumii. Acest lucru este inevitabil deoarece fiecare Grup Local i desfoar activitatea n alt zon geografic i este supus unor alte condiii exterioare (Politice, Economice, Sociale, Tehnologice - PEST). Nu n ultimul rnd, aceast sum de valori i mentaliti este prezentat noilor membri ca fiind singurul mod viabil ca acetia s-i desfoare activitatea sau s rezolve anumite probleme. Existena unor asemenea inflexibiliti sunt dovada c mcar unele componente ale culturii organizaionale exist. Evoluia sau involuia acesteia este strns legat de calitatea resurselor de care dispune organizaia, a produsului organizaiei i a nivelului de profesionalism i de instruire.Transmiterea culturii organizaionale se face prin: membri care repet povestiri i ntmplri prin care evideniaz istoricul activitii; practici i evenimente; simbolurile i structura ierarhic; limbajul, jargonul colegilor.Ca avantaje putem meniona controlul comportamentului n cadrul echipei. Astfel, membrii i departamentele se vor comporta ca un tot unitar i nu ca o sum de componente. De asemenea, prin stabilitatea viziunii i scopului comun, asociaia dobndete o identitate care ntrete loialitatea membrilor prin sentimentul de apartenen la valorile bine conturate ale acesteia.n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele obstacole n calea funcionrii sntoase ale asociaiei, moment n care apare necesitatea schimbrii culturii. O cultur care a devenit o barier n calea schimbrii sau a mbuntirii (tocmai prin cultivarea acelei stabiliti menionate mai sus), n calea diversitii (punnd prea tare accentul pe identitatea membrilor organizaiei), i, din acelai motiv, o barier n calea cooperrii ntre departamente i niveluri ale organizaiei a devenit contra-productiv. Pentru a nu stagna i a nu disprea organizaia are o singur posibilitate: schimbarea.O cultur organizaional slab pune accent pe proiectele i serviciile care sunt create, nu pe oamenii a cror activitate face ca aceste proiecte s fie realizate.

3.2. Climatul organizaionalSuma tuturor atitudinilorApare i se simte cu mult naintea crerii culturii organizaionale. Este atmosfera de lucru, nivelul moralului echipei i amplitudinea sentimentului de angajament. Ar putea fi caracterizat ca fiind suma tuturor atitudinilor pe care le au membrii fa de ceilali membri. Ca o convenie social ntre indivizii care lucreaz laolalt, climatul organizaional va exista ct timp exist activitate, spre deosebire de cultura organizaional care poate involua i disprea chiar dac asociaia i continu existena.Elementele care cauzeaz ambele laturi ale mediului de lucru sunt transmise prin aceleai mijloace. Din cauz c o parte nsemnat din aport o aduc membrii de Birou (Local sau Naional) care au un mandat limitat n timp, ar fi recomandat ca acetia s ncerce pe ct posibil s asigure dezvoltarea unui climat organizaional ct mai favorabil deoarece acesta beneficiaz de o inerie mai sczut.

ConcluzieNoul membru va trebui s fie integrat mai nti n mediul de lucru, iar mai apoi, cu timpul, n cultura organizaional. Natura climatului intern va avea un cuvnt greu de spus atunci cnd se dorete integrarea anumitor tipologii de personaliti n departamentul respectiv, prin urmare, una dintre ntrebrile pe care ar trebui s le pun evaluatorii este dac persoana respectiv s-ar putea acomoda i dezvolta acolo unde este repartizat.

3.3.Managementul ateptrilorEu sunt singurul om care gndete ca mineAm vorbit despre actorii principali (asociaia i membrii care trebuiesc integrai) i despre fundalul pe care acetia vor juca (climatul i cultura organizaional), iar acum a sosit momentul s vorbim despre aciune.Interaciunea dintre membru i organizaie poate fi privit ca un contract psihologic n care ambele pri i contureaz ateptri care vor guverna relaia. Dat fiind faptul c modurile prin care se poate comunica ineficient sunt mai des i mai cu uurin folosite dect variantele eficiente, fiecare parte va considera c propriul punct de vedere este mprtit i de cealalt parte.Tocmai aceste ateptri trebuiesc clarificate constant. Ele sunt diverse, variaz n complexitate i se modific n timp n funcie de experien. Este datoria ambelor pri de a ti i nelege ateptrile celuilalt, ns este de datoria coordonatorului de a face primul pas pentru a clarifica situaia.Exemple de ateptri iniiale: pot face practic doar dac sunt pe STEP, RU face numai petreceri, voi avea de lucru imediat, se va manifesta interes fa de mine ct de curnd, m voi simi bine alturi de noii colegi, voi avea ansa s socializez, m voi confrunta cu provocri noi, voi nva imediat abiliti folositoare n mediul juridic, lucrez ntr-un mediu profesionist care este bine structurat i atent condus, pot avea ncredere n colegi i mai ales n vicepreedinte.Cele expuse mai sus sunt doar o fraciune dintre cele mai des ntlnite printre recrui. Din cte se poate observa, majoritatea sunt potenial productive, folositoare i faciliteaz buna desfurare a lucrului n echip. La baza lor stau elemente ale motivaiei intrinseci cum ar fi curiozitatea, iniiativa, dorina de dezvoltare personal i de performan. ns, aceste percepii iniiale nu sunt rezultatul unei opinii educate i trebuiesc corectate nainte ca dezamgirea survenit s duc la demotivare, absenteism i abandon.Clarificarea ateptrilor st la baza fiecrei edine i sesiune de teambuilding i poate fi evaluat verbal, aflat din sondaje sau dedus din joculee i aplicaii practice. Responsabili cu managementul ateptrilor sunt toi cei care au experien i know-how, mai ales vicepreedinii, mentorii i coach-ii.Cuvinte cheie: contract psihologic, comunicare eficient, nelegere, educare.

3.4. CoachingGarantul performanei imediateCa i n cazul mentoratului, vorbim despre o metod de a ncuraja membrii s evolueze. Este un proces interactiv prin care coordonatorii urmresc s rezolve probleme legate de performan sau s dezvolte capacitatea membrilor cu ajutorul colaborrii pe baza a 3 componente: ajutor tehnic, susinere personal i provocare individual.Ajutorul tehnic poate consta n informaii despre asociaie sau despre desfurarea proiectelor sau materiale de lucru (handbook-uri, suporturi pentru training, logistic etc.). Susinerea personal este ncurajarea i sfaturile strategice pe care coach-ul le d membrului. Fie c vorbim despre ncurajarea acestuia de a-i exprima ideile de fa cu restul echipei sau chiar pregtirea acestuia pentru susinerea unei candidaturi, scopul final al ajutorului este de a garanta prestaia optim din partea beneficiarului. Provocrile individuale sunt mijlocul prin care coach-ul determin membrul s-i ias din zona de comfort pentru a-i debloca potenialul i pentru a-i descoperi talentele. Acesta este probabil cel mai puternic instrument motivaional deoarece membrul se folosete de propriile resurse, sporindu-i motivaia intrinsec prin dezvoltarea percepiei de ndemnare, iar n tot acest timp asociaia beneficiaz de rezultatele efortului su.

Coaching-ul este deblocarea potenialului unei persoane pentru a maximiza propria sa performan. nseamn mai degrab a ajuta pe cineva s nvee dect a-i preda sau a-l nva n sensul tradiional al termenului. (Sir John Whitmore)

Un coach nu este neaprat un trainer sau un profesor. El nu va preda un coninut informaional, ci va analiza care sunt abilitile i cunotinele de care dispune beneficiarul i l va ajuta pe acesta cu managementul lor. Coach-ul este acolo ca s te nvee s fii stpn pe talentele tale. El nu trebuie s-i fie superior n ndemnarea la a realiza sarcina respectiv. Fia postului lui cuprinde dou atribuii: afl de ce este n stare beneficiarul i transmite-i aceste date.Aa cum ne spune i Donald Kirpatrick, coaching-ul este orientat spre post. Spre deosebire de mentorat care vizeaz perspectivele profesionale ale membrului, choaching-ul pregtete persoana consultat doar pentru activitatea curent.Cele mai sigure modele de coaching sunt cele de la coordonator la persoana coordonat: membru de BN omolog din BL, vicepreedinte coordonatori, coordonatori membri de echip.Cuvinte cheie: ajutor tehnic, susinere personal, provocare individual.

3.5. MentoratGarantul dezvoltrii n timpEste ajutorul dat unui membru pentru a progresa ct mai repede profesional. Richard Luecke l definete ca oferirea de sfaturi nelepte i consistente, de informaii i de ndrumare de ctre o persoan cu experien, aptitudini i expertiz utile pentru dezvoltarea profesional i personal a unui individ.Dac treaba unui coach este s se asigure c tu ai dus la bun sfrit o activitate, mentorul este acolo s te ajute s-i ndeplineti elul profesional, oricare ar fi acesta (de exemplu, s ajungi coordonator, vicepreedinte, director sau preedinte ELSA Internaional). Dei probabil este clar din definiii care sunt diferenele dintre cele dou sisteme de ajutor ale membrilor, deseori acestea au loc simultan i este dificil s le difereniezi. De exemplu, atunci cnd un senior sau o persoan cu mult experien ajut un membru un timp ndelungat ca acesta s urce pe scara ierarhic n asociaie, activitatea este clar una de mentorat. ns, linia este mai dificil de trasat n cazul sprijinului dat de ctre evaluatorii echipelor de aplicani ct acetia sunt n perioada de prob. Uneori supraveghetorii aleg s joace rolul de coach, concentrndu-se pe ajutorul dat membrilor ca acetia s ndeplineasc sarcina, alteori ei i asum un rol mai puin activ i vin cu acele sfaturi pentru a nlesni cooperarea i nu pentru a grbi atingerea rezultatului. n acest caz, dat fiind faptul c evaluatorii vor s testeze imaginaia i potenialul aplicanilor de a se descurca nainte de a fi formai de asociaie i integrai n cultura ei organizaional, cea mai bun abordare este nsuirea rolului de mentori.Pentru susinerea dezvoltrii individuale, mentoratul ndeplinete dou funcii: de carier i psihosocial.

1. Funcia de carier: faciliteaz nvarea regulilor i pregtete pentru avansarea n ierarhia organizaiei. Pentru acestea, mentorul: creeaz oportuniti pentru beneficiar; instruiete i d feedback; ncurajeaz nsuirea de noi modaliti de gndire i aciune; stimuleaz beneficiarul s se implice i s-i asume sarcini care l vor aduce n mod favorabil n atenia conducerii i a celorlai membri.2. Funcia psihosocial: mbuntete sentimentul competenei prin ajutarea beneficiarului s-i consolideze respectul de sine att n cadrul organizaiei, ct i n afara ei. Pentru acestea, mentorul: demonstreaz tipurile de comportament, atitudini i valori care conduc la succes n organizaie (puterea exemplului); ajut membrul n dilemele profesionale; susine i respect protejatul; face dovada unei griji personale dincolo de cerinele formale ale relaiei de colaborare.Aadar, spre deosebire de coaching, mentoratul este un proces de termen lung. Exist diferee i n legtur cu mecanismul celor dou metode. Coaching-ul apare automat i ar trebui s apar automat n orice sarcin supravegheat, pe cnd mentoratul este de obicei voluntar i de multe ori la cerere. De la aceast ultim regul exist i excepii. Deseori persoanelor n care s-a descoperit un potenial inedit de lider le lipsesc iniiativa, curajul sau motivaia. Acestea sunt cazurile cnd cei pregtii suficient au responsabilitatea de a-i asuma rolul de mentor i de a asigura continuitatea unei conduceri competente i pregtite.Sfat util: s se mbine headhunting-ul cu mentoratul i s se delege aceast atribuie persoanelor capabile de acest rol (seniori, foti membri de Birou, traineri etc.).

ConcluziiCoaching-ul se concentreaz pe sarcina dat, iar mentoratul pe ndeplinirea elului profesional. Cel dinti este un proces de scurt durat cu efecte imediate, iar cel din urm se ntinde pe o perioad mai lung de timp i este o investiie n viitorul persoanei i probabil al asociaiei. Ambele sunt realizate de persoane care sunt responsabilizate de cunotinele i experiena acumulat. Un management bun al resurselor umane reclama desfurarea n mod continuu al acestor dou procese. Este recomandat parcurgerea unui program de instruire (training, workshop) pentru asumarea acestui rol, iar identificarea persoanelor cu potenial este deseori mai uoar dect headhunting-ul.

4. Leadership

Cel mai bun lider este acela de care oamenii abia tiu c exist. Cnd treaba e gata, iar scopurile lui s-au realizat, ei vor spune: am fcut-o noi. Lao Tzu

4.1. Sum de roluriDeoarece acest handbook conine sfaturi pentru a asigura calitatea membrilor i a muncii lor, acest capitol va face referire la vicepreedinii de la nivel local, deoarece ei sunt cei mai apropiai de obiectul activitii RU. VPii din BL sunt actorii principali ai vieii de asociaie. Pentru efortul lor, ei sunt pasibili de dou premii: primul, pe care l primesc imediat, este cel pentru cele mai multe roluri jucate simultan. Astfel, ei sunt coordonatorii departamentului lor, membrii echipei Biroului Local i coordonai la rndul lor de la nivel naional. Ca lideri de echip, ei sunt facilitatori, mentori, coach, colegi, instructori, buni prieteni i regizori ai edinei departamentale.A doua distincie, a crei obinere i-o propune fiecare VP nc din momentul candidaturii, este premiul pentru cea mai bun prestaie. Pentru acesta, liderul trebuie s aib o anume conduit fa de cei pe care i coordoneaz, s identifice probleme i s vin cu soluii ntr-un cadru propice pentru munca n echip de care este direct responsabil.n cuprinsul acestui capitol vom discuta despre rolurile liderului, despre activitile sale i vom stabili cteva standarde de performan.

4.2. Tendinele echipei

4.2.1. FragmentareCel mai mic numitor comunn primul rnd, rareori putem vorbi de o echip n adevratul sens al cuvntului. Cu toii dispunem de suficient inteligen emoional nct s ne dm seama c n jurul nostru se formeaz mici grupuri (bisericue) care sunt deseori o piedic n calea omogenizrii colectivului. Acesta este de obicei rezultatul faptului c liderul nu i asum rolul unui moderator obiectiv pe plan social, psihologic i motivaional. n absena unui punct stabil, grupul se va fragmenta n mici adunri care sunt inute laolalt de cteva asemnri ntre indivizii constitueni: identitate de eluri, motivaie comun, aceleai preferine (persoane sau activiti) i mentaliti similare. Aceast fragmentare se conserv din cauza faptului c de obicei persoanele din aceste mici grupuri interacioneaz mai mult timp (se vd mai des, vorbesc mai mult, lucreaz mai mult mpreun). Cel mai uor exemplu este cel al departamentelor care din lips de interaciune reciproc tind s se izoleze unele fa de celelalte. De aceea titlul de Grupuri Locale este cu mult mai potrivit dect cel de Echipe Locale, statut spre care tindem, ns cu greu ajungem.Soluia la aceast problem este simpl: interaciunea. Vom vorbi despre acest aspect la capitolul destinat modelelor motivaionale i la seciunea bunelor practici.Cuvinte cheie: bisericue, fragmentare.

4.2.2. Group thinkPierderea gndirii de perspectivUna din tendinele grupurilor de lucru care activeaz o perioad ndelungat de timp este de a dezvolta o gndire centrat pe grup. Membrii ncep s perceap echipa nsi ca motivul existenei sale i nu scopurile pentru care aceasta a fost constituit. Aceast mentalitate se concretizeaz n pierderea orientrii spre scopul proiectelor i concentrarea pe simplul gest de a munci. Astfel, proiectele devin repetitive i facute doar de dragul de a umple un calendar. Performana nu mai echivaleaz rezolvarea eficient a problemelor, ci o ntrecere de date numerice cu prestaiile trecute. Chiar dac mare parte din munca noastr este realizat similar pe parcursul semestrelor, liderii ar trebui s fie aceia care subliniaz importana scopului i stabilesc o mentalitate reactiv.Cuvinte cheie: mentalitate, calendar, scop.

4.2.3. Monopolizarea activitiiAportul mare al grupurilor miciParticiparea la interaciunea dintr-o echip nu este tot timpul egal pentru toi. Dinamica grupului tinde s favorizeze pe cei impulsivi, implicai, interesai, instruii sau autoritari. Astfel, devine incident principiul lui Pareto: 20% din membrii unui colectiv dein 80% din aportul adus. Fie c e vorba de conversaie, coordonarea unei activiti sau de iniiativa unui proiect, tendina este ca acestea s fie monopolizate de acelai grup restrns de indivizi. Soluia este teambuilding-ul. Aceast activitate semi-formal sau non-formal gzduit de ctre coordonator este destinat s echilibreze procentele de participare. Nu putem s cenzurm pe acei 20% i nici s form pe ceilali s-i exprime punctul de vedere deoarece am descuraja ambele categorii. Trebuie s ajutm membrii s recunoasc potenialul i valoarea ideilor fiecruia n mod egal prin echilibrarea nivelelor de cunotine i de ncredere de sine.Cuvinte cheie: aport, dinamica grupului, echilibru.

4.2.4. Free ridingDe ce a munci eu, dac ceilali sunt aa dornici?Mancur Olson, autorul crii The Logic of Collective Action descrie ceea ce numete el The Free Rider Problem (problema profitorilor).Explicarea fenomenului ncepe cu descrierea termenului de bun colectiv (collective good). Acesta este un bun care, odat oferit unui membru al grupului, ceilali membri nu pot fi mpiedicai s-l obin la rndul lor. Ca exemplu putem lua taxele i impozitele de stat. La rndul su, statul ofer contraprestaii: securitate social, educaie, salubritate etc. Tendina indivizilor raionali este de a nu contribui voluntar la formarea bugetului de stat deoarece aceste beneficii le profit i lor, chiar dac nu-i achit aportul. Aciunea colectiv este, deci, iraional. Dac beneficiile unui bun comun nu pot fi negate celor care nu particip la realizarea lui, atunci acetia vor fi motivai s profite de efortul altora. Numrul profitorilor este de obicei proporional cu mrimea grupului i invers proporional cu numrul persoanelor direct implicate n producerea bunului comun.n cadrul asociaiei aceast tendin nu se manifest de obicei prin refuzul de a participa, ci mai degrab prin lipsa iniiativei. Acest impediment alturi de ncrederea sczut n forele proprii i lipsa de experien conduc la arhicunoscuta imagine a slii tcute atunci cnd vicepreedintele propune nceperea unei activiti sau caut coordonatori pentru aceasta. Este responsabilitatea liderului s numeasc persoane atunci cnd acestea sunt reticente n a se oferi.Cuvinte cheie: bun colectiv, participare, iniiativ.4.3. Responsabiliti eseniale

4.3.1. Empatizare i relaionareSunt lider pentru c mi pasUn bun lider este ntotdeauna i un bun membru de echip. El este ales dintre acetia i se confrunt cu schimbarea de percepie din partea colegilor si: dintr-o dat nu mai este perceput ca unul de-al lor. Dificultile survin n momentul n care proasptul vicepreedinte ncearc s-i asume noul rol. Este o tendin natural a indivizilor mputernicii cu autoritate de a mri bariera psihologic dintre el i membrii departamentului n ncercarea de a-i impune autoritatea. Dei autoritatea conduce de obicei la conformitate, nu se contureaz un habitat potrivit de lucru. Motivul este c liderul i membrii ridic piedici n calea empatizrii i relaionrii cu problemele celuilalt. Devine dificil ca cei care execut s achieseze la valorile coordonatorului sau s-i mpart viziunea.Este recomandat s se pstreze relaia de prietenie i s se cldeasc mentalitatea de lider pe baza ei. Un bun manager mizeaz pe respect reciproc, dorina de profesionalizare a membrilor i responsabilitatea acestora, nu pe obedien i conformitate.Cuvinte cheie: bariere, conformitate, prietenie.

4.3.2. FacilitareTe ajut s ajui pe aliiScopul liderului nu este s in un grup de persoane sub o percepie proprie de control, ci crearea unui cadru pentru ca membrii departamentului su s-i desfoare munca n condiii optime. Aceast viziune tempereaz oarecum percepia clasic despre un lider care l erija pe acesta n exemplarul perfect al grupului su. Astfel, acesta nu trebuie s dein cunotinele absolute despre activitate, ci s tie suficient nct s delege omul potrivit pentru sarcin. Nu este imperios necesar ca vicepreedintele s fie mai bun din toate punctele de vedere dect oricare dintre membrii si, ci s-i cunoasc pe acetia destul de bine nct s neleag potenialul real al echipei sale. Acest aspect nu duce la negarea ideii de conducere prin exemplu. Persoana care a ajuns s coordoneze un departament de oameni are de obicei experiena acumulat din contactul cu diverse proiecte desfurate n trecut pe aria sa de activitate. Obligaiile principale sunt crearea unei atmosfere favorabile pentru colegii si i facilitarea accesului la toate resursele necesare lor.Cuvinte cheie: cadru, condiii, ajutor.

4.3.3. Instruire i formareAll the kings menProcesul decizional al unui departament eficace se bazeaz pe o sum de preri educate. Responsabil de acestea este vicepreedintele departamentului respectiv care contribuie direct (transmite chiar el know-how-ul) sau indirect (prin training-uri sau alte mijloace) la instruirea colegilor si. Este sarcina lui ca edin de edin i nainte de fiecare proiect important cei care sunt nsrcinai cu implementarea s aib acces deplin la toate informaiile necesare. Mai mult de att, vicepreedintele joac i rolul de coach pentru coordonatorii si, precum i pe cel de mentor pentru posibilii si succesori. Fa de fiecare dintre acetia din urm liderul are obligaia de a-i ajuta pe fiecare n mod egal n ciuda preferinelor personale.Cuvinte cheie: instruire direct sau indirect, formare, egalitate.

4.4. Modele de leadership

Autoritarism, libertinaj i democraieDe-a lungul timpului s-au conturat diverse stiluri de a conduce. Acestea au aprut fie ca expresie a vanitii liderului, sau ca urmare a percepiei celor dou capete ale ierarhiei despre cum ar trebui s fie realizat acest proces.

4.4.1. X i YDouglas McGregor ne arat dou seturi de prezumii diametral opuse referitoare la subalterni din punctul de vedere al conducerii.

Teoria X- oamenilor nu le place munca i trebuie sancionai pentru a o face;- trebuie utilizat constrngerea pentru atingerea obiectivelor organizaionale;- oamenilor le place s fie condui i s nu aib responsabiliti;- oamenii doresc securitate n munca lor.Acest model corespunde ideii de pedeaps i rsplat care nu mai este de actualitate conform specialitilor. Mai mult de att, n absena dependenei de un ctig pecuniar de pe urma activitii n asociaie, nu exist ali factori care s justifice suportarea unei asemenea conduite din partea coordonatorilor.

Teoria Y- oamenii muncesc cu plcere;- oamenilor nu le place s fie controlai i supravegheai;- oamenii nu resping responsabilitile;- oamenii doresc securitate, dar au i alte nevoi, de autoactualizare i stim.Aceast viziune este compatibil cu ideea de motivare intrinsec ce st la baza voluntariatului. Dei simplific mult percepia membrilor despre atmosfera de lucru i poate duce la conturarea unui sistem prea permisiv, avest model las loc pentru creativitate i iniiativ.

4.4.2. ZDemocraie corporatistn contrast cu cele dou prezentate mai sus este teoria managementului japonez. Esena ei este definit de trei aspecte importante:- structura de baz n organizaie o reprezint grupul, punndu-se accentul pe crearea unui spirit de familie; - angajarea pe termen lung, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual;- deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcionnd pe baza concepiei c schimbarea i ideile noi trebuie s vin mai ales din partea de jos a piramidei organizaionale.Trebuie neles c n mediul de lucru japonez puini angajai sunt promovai i acest lucru se ntmpl de obicei dup o perioad lung de timp. Pentru a preveni frustrarea i monotonia, angajatorii din acest stat au dezvoltat un tip de cultur organizaional care s combat dezechilibrul de autoritate.Acest model tinde spre crearea unei democraii corporatiste unde deciziile se iau cu majoritate i provin de la membri care eman opinii educate. Mai mult dect att, aceast teorie pune accent i pe comunitate i pe sentimentul de apartenen la grup. Se contureaz ideea c vital pentru productivitate este angajamentul pe care membrii l formeaz pe msur ce se implic i duce la un nivel ridicat de toleran la burnout.La noi n asociaie accesul la o poziie de autoritate nu este o problem. Dei poziiile ntr-un organ de conducere sunt cu mult mai puine dect numrul de membri, aceast nevoie de a fi lider este satisfcut de ocuparea unuia dintre numeroasele posturi de coordonator de proiect care sunt disponibile pe toat durata semestrului. ns, mputernicirea colegilor prin instruire i dreptul de a fi parte la luarea deciziilor are un profund caracter motivaional aa cum vom vedea n cele ce urmeaz.4.5. Dinamic de grupUn ciclu de via inevitabilMuli ar crede c punerea la comun a resurselor i a efortului de ctre mai muli indivizi pentru a atinge un scop este o trstur a societii umane, ns realitatea este alta. Aa cum putem observa i n natur, diverse specii prezint un comportament similar de asociere ca echipele i familiile de oameni. Interesant este c etapele pe care le parcurg pn se ajunge la o funcionare eficient sunt n linii mari aceleai: adunarea, mprirea rolurilor, atingerea obiectivelor.n cele ce urmeaz vom descrie o serie de pai pe care toate grupurile, indiferent de mrime, scop, vechime sau resurse, le parcurg.

4.5.1. FormingSuntem aici, acum ce facem?Primul pas este simplu. Un numr de indivizi se adun pentru a lucra mpreun. Fie c sunt forai de circumstane sau acioneaz din propria iniiativ, acetia au un lucru n comun: scopul.Acesta din urm variaz n funcie de ce echip discutm. Echipele nsrcinate cu realizarea unui proiect vor avea un scop uor de identificat, pe cnd echipele mai mari cum ar fi ntregul departament sau un Grup Local vor avea unul mai general. Important este ca fiecare membru s tie n orice moment al activitii sale care este elul i ca acesta s coincid cu cel al colegilor si.

4.5.2. StormingNe certm pentru a ne nelege mai bineCel mai adesea aceast etap este parcurs incomplet. Este momentul cnd ies la iveal diferenele de opinii i de valori ale membrilor echipei. Rolurile sunt disputate, acceptate, refuzate, iar multe aspecte ale percepiei indivizilor asupra activitii sunt aduse la iveal. Acum are loc probabil cel mai important eveniment din viaa grupului care va determina dac acesta continu sau nu s existe. Este vital ca acest proces s fie parcurs n ntregime ca cei implicai s fie n cunotin de cauz cu privire la condiiile de lucru. Certurile sau edinele de frustrri sunt un indice al faptului c este ceva de mprit, c exist interes i motivaie personal de a exprima o opinie. Rolul liderului este acela de mediator care este nsrcinat cu meninerea unei atmosfere potrivite de lucru (se discut pe rnd, manierat, argumentat, se pun la ncercare idei, nu se atac persoane, se vine cu propuneri de soluii, nu doar se subliniaz probleme).Trecerea prin aceast etap nu se face doar o dat n cursul existenei echipei. Necesitatea parcurgerii ei apare de fiecare dat cnd diferenele de ateptri i percepii ale membrilor sunt prea mari pentru a permite realizarea activitii n condiii optime. Cel mai bun cadru pentru storming este teambuilding-ul care este obligatoriu facilitat de o persoan obiectiv (vicepreedintele, coordonatorul sau o persoan din exteriorul grupului).Cuvinte cheie: necesitate, parcurgere complet, disput educat, stabilire de roluri.

4.5.3. NormingAcestea sunt regulileAcesta este momentul n care se stabilesc regulile i rolurile. Prin reguli nu nelegem neaprat un set de norme scrise dei o asemenea abordare nu este exclus ci mai degrab acordul tacit dintre membri care ajung la un consens n legtura cu cine i ce are de fcut. n cazul n care aceste aspecte nu au fost stabilite clar, membrii vor continua storming-ul fie n mod deschis, fie ntr-un mod pasiv-agresiv n detrimentul performanei.Rolul liderului este de a fi clar i neles, mai degrab dect a fi autoritar.

4.5.4. PerformingTrecem la treabOdat ce lumea este mulumit i sarcinile au fost atribuite, este doar o chestiune de timp i de efort pn ce se atinge scopul grupului. Asta nu nseamn c toate vor merge de la sine i c starea grupului nu trebuie supravegheat. Liderul i va exersa spiritul de observaie i ndemnarea de ascultare activ pentru a ti dac este sau nu nevoie s se revin la unul dintre paii anteriori.

4.6. Planificarea unei edineO serie de pai indispensabili oricrui vicepreedinte

4.6.1. Aspecte ale edineiPentru a-i asuma rolul de facilitator, vicepreedintele trebuie s de foloseasc n mod optim de edina departametal care este cel mai important instrument al su. Aceast comunicare dirijat ndeplinete mai multe roluri, cteva dintre care sunt ignorate n mod constant, fapt care duce la un departament ineficient.

1. Aspectul educativMuli vicepreedini nu insist pe acest aspect al edinei departamentale. Dup cum am vzut i cnd am vorbit despre Teoria Z a management-ului japonez, o condiie esenial pentru a avea un departament productiv este ca membrii s fie informai. Randamentul maxim se atinge atunci cnd toi colegii dein know-how-ul necesar pentru realizarea oricrei activiti a departamentului i neleg care este raiunea acestora. Astfel, se va face trecerea de la un grup de persoane care sunt puse s ndeplineasc o sarcin care li s-a dat la o sum de opinii educate care contribuie la gsirea multor soluii viabile pe care membrii vor s le implementeze din proprie iniiativ. Pentru a-i uura munca de manager pe termen lung, vicepreedintele are obligaia ca la fiecare edin s clarifice toate aspectele legate de proiectele care sunt sau care vor fi n desfurare. Aceast sarcin a sa este ngreunat de faptul c multe persoane nu vor s recunoasc faptul c nu sunt informate sau pur i simplu nu tiu c nu tiu. Membrii care nu pot participa la procesul decizional din lips de cunotine vor fi profund demotivai din cauza lipsei de ncredere n propriile abiliti i n persoana sau persoanele ncredinate cu formarea lor (vicepreedintele, coach-ii, mentorii).

2. Aspectul socialDepartamentul nu este un public pentru monologurile vicepreedintelui sau pentru discuiile acestuia cu acele cteva persoane mai implicate. Rezultatele vin din pluralitatea de opinii, iar deseori este nevoie de un pic de efort din partea liderilor ca toate acestea s se fac auzite.De asemenea, o echip care se vede i lucreaz ndeaproape, rmne unit. Relaiile profesionale i de prietenie sunt cu att mai strnse cu ct contactul este mai ndelungat. Asta explic i de ce departamentele tind s se izoleze: n absena interaciunii interdepartamentale, membrii acestora nu vor mai simi nevoia de cooperare, ci, mai mult, vor percepe interesul din afar ca pe o intruziune.

3. Aspectul funcional Acesta este n mare parte neles de majoritatea liderilor. Aa cum am mai explicat, n cadrul edinei se pot realiza toate etapele dinamicii de grup. Se clarific roluri, se stabilesc reguli i se distribuie sarcini. Important pentru ndeplinirea rolului funcional este i cadrul n care se desfoar edina. O atmosfer formal este facil pentru realizarea acelor sarcini algoritmice, repetitive, care nu necesit prea mult conceptualizare sau creativitate (planificarea de job hunting i student hunting, asigurarea logisticii pentru un eveniment, darea de rapoarte etc.). Dac natura activitii este inovativ, creativ (gsirea unei strategii de promovare, brainstorming pe motivele demotivrii etc.), atunci se recomand un cadru semi-formal pentru a exclude fundalul academic sau presiunea timpului care ar afecta dispoziia membrilor de a coopera.Cele mai importante aspecte ale rolului funcional sunt identificarea problemelor, cutarea soluiilor i crearea bunelor practici. Prin intermediul acestor activiti se asigur atingerea scopurilor organizaiei i existena continu a acesteia. Pe lng informarea membrilor, liderul trebuie s se asigure c acetia identific toate condiiile iniiale ce afecteaz activitatea, ca ei neleg unde trebuie s se ajung i c i folosesc imaginaia pentru realizarea acesteia.

4.6.2. Pregtirea i planificarea edineiDac am pretenia ca oamenii mei s nu vin cu capul n nori, atunci eu...Viepreedintele este elementul de legtur ntre departamentul su i exteriorul acestuia. Acest statut nu-i permite s se prezinte nepregtit fa de membrii si sau s trateze cu superficialitate interaciunea cu acetia. Ca o form a conversaiei dirijate, edina se realizeaz cu ajutorul mai multor persoane implicate, are unul sau mai multe subiecte de discuie, este limitat n timp i are o list de obiective. n mediul corporatist persoanele care conduc edinele se comport ca adevrai regizori ai ntlnirii de lucru i dein controlul asupra situaiei. Pentru acestea, este necesar o pregtire prealabil din partea celui care o conduce:

1. Contextul: vicepreedintele trebuie s aduc la cunotina membrilor acei factori premiz relevani pentru departamentul lor. n urma stabilirii contextului, liderul va avea rspunsul la ntrebarea De ce trebuie s acionm?.

2. Subiectul: dup ce s-au identificat chestiunile importante se trece la stabilirea subiectelor de discuie pentru edin. Vicepreedintele se va documenta i i va procura toate materialele necesare pentru a-i ndeplini toate rolurile sale.

3. Descrierea publicului: vicepreedintele ar trebui s ia n calcul nivelele de instruire i experiena membrilor si. Se va stabili ct i ce trebuie transmis i cum s se faciliteze elaborarea soluiilor. Scopul este asigurarea faptului c fieare persoan prezent se implic activ la discuie.

4. Ordinea de zi: se va trece la redactarea planului pentru edin. Fiecrui subiect de discuie i se acord o perioad de timp suficient i se calculeaz i un buget de eec (se rezerv un anumit timp pentru greeli de calcul). n cazul n care se fac joculee sau aplicaii practice s se asigure un cadru semi-formal i c este destul timp pentru interpretarea rezultatelor.

4.6.3. Comunicare eficientPublicul se capteaz n introducerePentru a da startul unei conversaii productive, vicepreedintele trebuie s fac o serie de pai, asemeni unui bun trainer. Este vorba despre metoda CLAR: cadrare, livrare, activare, ranforsare. n cadrarea mesajului, vicepreedintele explic motivul pentru care a convocat ntlnirea i va enumera temele principale de discuie. Livrarea este o expunere scurt a fiecrui subiect n parte pentru a capta atenia publicului i pentru a-l pregti pentru discuia problemelor. n activare se stabilete modul n care se desfoar edina (brainstorming, debate etc.) i se expun metodele n care se va transmite mesajul. Prin ranforsare se d ocazia publicului s confirme i s dezvolte ce s-a prezentat anterior.Aceasta este o structur introductiv i ca timp nu ar trebui s depeasc 3-5 minute. Pe parcursul edinei vicepreedintele deschide fiecare subiect de discuie i la epuizarea acestuia are obligaia de a repeta concluziile, moment n care va trece la stabilirea abordrii sau la delegarea de sarcini.Cuvinte cheie: cadrare, livrare, activare, ranforsare.

5. Modele motivaionale

Urmtoarele afirmaii sunt false:1. n ELSA doar departamentul Resurse Umane motiveaz.2. Aceast motivare se face prin petreceri.n acest capitol vom afla de ce.

Foarte important pentru nelegerea fenomenului care anim o persoan s desfoare o activitate este modul cum se pune ntrebarea. Un pas mare fcut de manageri a fost s-i schimbe mentalitatea din una centrat pe binele organizaiei ntr-una centrat pe binele angajatului. Astfel, s-a trecut de la ntrebarea Cum s-l fac s lucreze mai mult? la ntrebarea Care sunt acele lucruri care determin pe acest individ s munceasc?.

5.1. Evoluia conceptelorUn scurt istoric al acestei schimbri de mentalitate este surprins n cartea Drive, scris de Daniel Pink. El dedic volumul modelului motivaional pe care l-a descoperit pe care l descrie printr-o analogie la sistemele de operare. Astfel, conform autorului, primul a fost Motivation 1.0, un model primitiv de nevoie primar i recompens care a ghidat aciunile omului preistoric. Culturalizarea omenirii i tehnologizarea societii au fcut acest sistem caduc secole n urm, astfel nct acesta nu mai corespunde realitii.A doua versiune, Motivation 2.0, este foarte des uzitat n zilele de astzi i st la baza mentalitii de lucru i sistemelor de nvmnt din aproape toate rile de pe glob. Vorbim, bineneles, de metoda pedeaps i rsplat. Oamenii devin subiecii unor tentative de dresaj care ofer, asemeni unui animal de companie, rsplat pentru comportamentul dezirabil i pedepse pentru abateri. Acest sistem este eficace n cazul activitilor analitice (monotone, repetitive) i asta din cauz c antreneaz individul spre ndeplinirea scopului prin nlturarea factorilor care ar putea s-l distrag, concentrndu-l spre o int clar. Dezavantajele devin vizibile n cazul sarcinilor care se bazeaz pe creativitate i imaginaie.

Munca este ceea ce corpul este obligat s fac, iar joaca este ceea ce mintea vrea s fac.

Pentru a evidenia asta, s-a realizat un experiment. S-au constituit dou echipe de oameni, A i B, care au fost pui separat s rezolve puzzle-uri n trei zile distincte. n prima zi, nicio echip nu a primit vreo rsplat. n cea de-a doua zi, pentru efortul lor, cei din echipa B au primit o recompens pecuniar. n a treia zi nu s-au acordat deloc recompense. Ce s-a observat este c n ultima zi, membrii echipei B au manifestat mult mai puin interes pentru activitate. De asemenea, acetia au avut nevoie de mai mult timp pentru rezolvarea puzzle-urilor dect cei din echipa A. Ce se ntmplase?Cercettorii au concluzionat c n momentul n care celor din echipa B li s-a oferit o recompens, acetia au nlocuit curiozitatea i pasiunea lor pentru provocri cu satisfacia primirii banilor. n acel moment, pentru ei, acea activitate s-a transformat odat cu ateptrile lor. Rezolvarea puzzle-urilor nu mai era o surs de divertisment, ci a devenit o obligaie. Astfel, s-au descoperit noi surse ale motivaiei care au fost restrnse sub acelai sistem, Motivation 3.0. Conform acestuia, recompensarea constant a indivizilor duce la dezvoltarea toleranei fa de acest mijloc i, cu timpul, valoarea recompensei va trebui sporit pentru a obine acelai efect. Acest sistem pune n prim plan motivaia intrinsec a individului pe care acesta o obine din autonomie, percepia de pricepere i scop.Dei modelul lui Pink explic foarte bine latura motivaiei intrinseci, el privete angajatul ca pe un individ izolat, fr a face prea mult referire la interaciunea cu ceilali membri ai peisajului corporatist. O variant mult mai complet este cea dezvoltat n a doua jumtate a secolului trecut, numit de specialiti engagement (angajament). Prin acesta se nelege gradul de apropiere dintre angajai i viaa, obiceiurile, munca i atmosfera din mediul lor de lucru. Spre deosebire de modelul lui Pink care privea modul prin care persoana percepe activitatea, teoria angajamentului evalueaz modul n care persoana percepe ntreaga via de angajat.

5.2. Elemente determinanteRspunsul la dou ntrebri simpleAceast seciune nu este menit s ofere o list exhaustiv a cauzelor ce duc la angajamentul persoanei. Multe lucrri de specialitate se rezum la a prezenta un numr de teorii motivaionale preciznd c niciuna nu deine adevrul absolut. V ncurajez s le parcurgei, s le punei n practic dac v este posibil i poate ntr-o zi, n funcie de rezultate, s completai lista din acest handbook.Dup cum am vzut n seciunea anterioar, putem analiza angajamentul unei persoane rspunznd la dou ntrebri: Ce l atrage la munca sa? i Ce l atrage la colectivul su?.

5.2.1. Motivaia intrinsecAutonomiaCred c fac ce vreauEste tendina natural a oricrui individ s fac ce vrea. n contextul unei activiti (de echip) aceast autonomie echivaleaz cu percepia de control pe care o are persoana asupra muncii sale. Nivelul optim de dispoziie i dedicare este atins cnd membrii au convingerea c ei au libertate deplin de alegere a modului de abordare al problemei i c nu au limitri s se exprime pe ei nii prin elaborarea soluiilor. Pentru a ne feri de o eventual decdere n libertinaj, managerii notri (coordonatorii, vicepreedinii etc.) sunt obligai s responsabilizeze fiecare persoan prin etic i cunotine. Da, dar asta nu ar fi o limitare a libertii lor?Nu neaprat. n viaa de zi cu zi mintea fiecrei persoane i-a produs un set de asumpii care acioneaz ca un fel de scurtturi pentru a nu ajunge s fim copleii de prea mult cuget. Astfel, noi ne-am creat un set de reguli de baz proprii prin care ne restrngem posibilitile de aciune fr s tim. De cte ori v-ai confrumtat cu situaia cnd o alt persoan v pune la ndoial modul aparent stngaci de a rezolva o situaie iar singurul vostru rspuns este Pentru c aa se face... nu tiu. Exemplele variaz de la principii de via (nu fur, nu nel, nu tolerez s fiu tratat cu indiferen etc.) pn la ordinea n care ne pregtim pentru coal/munc, ne splm rufele sau ne mncm biscuiii. Secretul este ca liderii, i ntr-o oarecare msur membrii resurse umane, s fie buni manageri ai acestor reguli interne pe care i le creeaz colegii. Dac reuim ca prin acest set de norme interioare s strecurm etica de munc, principii cluzitoare ale departamentului i cteva exemple-cadru de proiecte bine desfurate, persoana respectiv va face din proprie iniiativ ce trebuie pentru beneficiul tuturor. Trebuie, de asemenea, s ne asigurm c printre presupunerile de baz nu s-au strecurat cteva care sunt nocive pentru mediul de lucru. Cel mai simplu i mai des ntlnit exemplu este atunci cnd un grup destul de larg de persoane care de obicei au o anumit vechime n asociaie se rezum la un singur mod de a face un proiect pentru c au convingerea c dac a mers n trecut, atunci este singura soluie posibil.Deseori noi suntem cei care ne impunem limitri mult mai stricte dect persoanele din jur i devenim, n consecin, prizonieri ai propriei mentaliti.Ce este de fcut?S fim minimaliti n crearea regulilor pentru noi i mai ales pentru persoanele pe care le ajutm sau coordonm. Sunt proiecte la care regulamentele impun o anumit ordine a operaiilor sau o anumit planificare sau desfurare, dar asta nu nseamn c n acel moment se pune capt procesului creativ. Pentru acestea i mai ales pentru cele cu un grad mare de libertate pentru atingerea scopurilor efortul constant este acela de a m asigura c iau n considerare tot ce pot face cu ce am la ndemn i c aleg soluia cea mai eficient.Deci ce este autonomia?Posibilitatea unei persoane de a-i alege paii pe care urmeaz s-i parcurg pentru a ajunge la rezultat cumulat cu responsabilitatea din partea coordonatorilor de a se asigura c abordarea este ct mai bun.

Percepia de miestriemi place s fac aceast activitate pentru c m pricep. Nu a ncerca vreodat s fac cealalt activitate pentru c nu tiu despre ce este vorba.Aa cum am vzut nainte, este o tendin natural s rmnem la ce tim. Este doar o percepie, deoarece ne putem ela n ambele sensuri: supraestimare sau subestimare. Ceea ce este important de reinut este c aceast prere are ultimul cuvnt de spus n mintea fiecruia, pn cnd suntem convini de ctre o persoan sau chiar de situaie c am greit. Astfel, trebuie s ne asigurm de dou lucruri:1. Pe tot parcursul desfurrii activitii persoana respectiv are ncredere n sine i consider c se pricepe la ce face. i dac este doar o iluzie? Nu se ajunge la rezultate slabe?Este o posibilitate. De aceea trebuie s ne asigurm c avem colegi atent alei i bine instruii pentru a evita o asemenea discrepan.2. S i se dea un feedback echilibrat care apreciaz efortul i discut cumptat rezultatele.Cu toii greim. Cei care lucreaz mai mult, vor grei mai mult[footnoteRef:2]. Important este ca persoana s contientizeze punctele tari ale activitii sale i s neleag unde mai are de lucrat. Acesta este motivul pentru care abilitatea de a da un feedback de calitate este foarte valoroas n asociaie pentru c transform o posibil mustrare ntr-o experien educativ i motivaional pentru membri care vor fi entuziasmai c au nvat ceva nou. [2: Nu, acesta nu este un motiv s nu mai muncim vreodat.]

Asociaia contribuie la dezvoltarea individului. Rolul coordonatorilor este de a facilita acest proces prin cultivarea percepiei de miestrie, iar rolul nostru, aa cum vom vedea la eciunea dedicat analizei, este de a ne asigura c acetia cunosc aceste date despre membrii lor i c vor aciona ca atare.

ScopCt de bine rspundem la ntrebarea de ce?Am mai discutat la nceput despre importana rspunsului la aceast ntrebare. Este mai uor s convingi o persoan s cumpere un produs dect s o ajui s-i formeze o motivaie pentru a atinge un rezultat. Liderii de succes inspir aciune, dar cu toii trebuie s fim contieni c majoritatea coordonatorilor din asociaie nu au experiena necesar pentru a antrena un colectiv adesea prea numeros pentru capacitatea lor de a-l acoperi. Chiar i cnd ne aflm n cazul unei conduceri de calitate, este inevitabil ca unii membri s-i gseasc explicaii nu chiar potrivite pentru depunerea eforturilor lor. Dintre acestea, cele mai frecvente sunt Fac pentru c aa vrea coordonatorul, Fac pentru c aa s-a fcut n trecut, Fac pentru c aa a decis colectivul.Observai vreo greeal la aceste trei exemple? Da. Ele sunt cauze, nu scopuri. Sunt declanatori ai activitii, nu rezultatul final spre care se tinde. Este o confuzie care se face des de ctre muli oameni care, dac nu li se arat eroarea de gndire, vor continua s fie animai nu de un scop (comun?), ci de o serie de circumstane pe care nu i le pot asuma. ns, nu orice scop este i productiv. Numai acelea care tind spre a face un bine att colectivului, ct i individului pot fi considerate ca valide ntr-o atmosfer de lucru. De exemplu, dac un membru dorete s contribuie la educaia juridic a participanilor la proiect, la formarea personal i profesional a colegilor de echip, ct i a sa, atunci el i cei din jur vor aprecia adevrata valoare a efortului su care va fi interpretat ca o surs de ctig. Dac motivaia este ghidat de obediena oarb fa de un coordonator sau are ca fundal frustrarea c abordarea nu coincide cu prerile personale, atunci tot efortul, indiferent de rezultat, va fi perceput de individ ca un discomfort prelungit.Obinerea claritii scopului este n egal msur un efort colectiv.

5.2.2. Apartenena la colectivSunt unul de-al lor!Din cte am vzut, nu este suficient ca un individ s fie implicat n ceea ce face. Pentru a fi cu adevrat membru productiv al asociaiei, acesta trebuie s fie ataat de colectivul ei. Sentimentul de apartenen se cultiv n timp. Spre deosebire de relaia dintre individ i munca prestat care este bazat pe mentalitate i pregtire, relaionarea cu grupul este un proces de socializare. n continuare vom analiza din perspectiva membrului cteva elemente ale integrrii n echip.

AtitudineUn schimb de priviriEste n egal msur vorba despre atitudinea membrului fa de colegi, ct i a acestora fa de membru. Fiecare dintre noi intr n asociaie cu un set de preri i valori deja formate. Pn la vrsta studeniei majoritatea indivizilor au finalizat, n mare parte, formarea nucleului personalitii, greu susceptibil de modificri drastice. Prin urmare, atunci cnd o persoan se confrunt cu un set de probleme similare cum ar fi munca, divertismentul sau interaciunea social, va avea un set limitat de reacii similare. Important pentru noi este c de fiecare dat cnd cineva intr ntr-un mediu nou de lucru exist o perioad scurt de acomodare pn cnd vor exista destule informaii pentru conturarea unor atitudini[footnoteRef:3]. [3: Not: aceast durat de acomodare pn la apariia unor atitudini depinde strict de personalitatea individului. Pentru a afla cum i ct de repede trebuie s intervenim n formarea noului membru, ar fi indicat s se fac teste de personalitate care pot fi parte integrant a unui teambuilding de calitate.]

Responsabilitatea noastr este s tim i s nelegem substratul educaiei i personalitii noului membru (etap de analiz), s i transmitem toate informaiile despre grup i despre specificul activitii (etap de instruire) i mai apoi s facilitm formarea unei atitudini compatibile cu mediul de lucru (etap de evaluare[footnoteRef:4]). [4: Ca mijloace se recomand coaching-ul, mentoratul i teambuilding-ul.]

Liderii i managerii de resurse umane trebuie s fie stpni pe sistemul de formare a atitudinii pentru a ti cum s reacioneze prin mijloacele puse la dispoziia lor. Din (ne)fericire pentru ei, acest sistem nu este unul creativ, ci unul imitativ care urmeaz trei reguli simple[footnoteRef:5]: [5: Cele trei reguli ale imitaiei identificate n lucrarea cu acelai nume scris de criminologul Gabriel Tarde.]

1. Cu ct mai apropiai sunt indivizii, cu att mai mult se vor imita unul pe cellalt.2. Cei de pe o poziie de influen vor tinde s fie imitai de ctre cei de pe o poziie inferioar.3. Comportamentele noi se suprapun peste cele vechi pe care le ntresc sau le nltur.ntr-un caz ideal, cei din poziii influente (membrii de Birou Local, coach-ii, mentorii, coordonatorii) vor trebui s fie instruii i angajai n activitate proporional cu rolul persoanei sau persoanelor pe care le supravegheaz. Astfel, prin asigurarea unor atitudini compatibile cu atmosfera de lucru se garanteaz c pe viitor noile abordri vor fi productive.Cuvinte cheie: percepii, reacii, imitare, control.

ImplicareDorina de implicare este rezultatul percepiei despre propria abilitate. Aa se formeaz un proces de feedback pozitiv: tiu s fac, deci m implic mai mult, deci voi deveni mai bun i m voi implica mai mult sau nu cred c m descurc, deci nu vreau s ncerc. Rolul liderilor i chiar i al oricrui membru este s ncurajeze colegii lor s i ias din zona de comfort pentru a evita ciclul nesfrit de reticen care este specific grupurilor mari. Avnd n vedere c unul dintre scopurile organizaiei este s contribuie la educaia i formarea indivizilor, este recomandat ca fiecare s fie antrenat ntr-o activitate ce este cu puin mai dificil sau mai complex dect ce a realizat n trecut. Aceasta, cu puin ndrumare, va fi motivat de curiozitate, oportunitatea de a se dezvolta i satisfacia ncrederii cu care a fost investit. Astfel se poate evita plafonarea i ajut managerul s distribuie roluri mai eficient.Cuvinte cheie: percepie, abilitate, ncurajare, evoluie.

RezultatEste totodat recompens i pedeaps n modelul Motivation 2.0, ct i un indice de performan.Privit n sens restrns, conceptul de rezultat este uor de nteles. Cnd activitatea cuiva s-a finalizat ntr-o manier demn de laude, persoana respectiv va fi motivat s continue s fac lucruri similare (aceleai proiecte, aceleai activiti sau s pstreze aceleai atitudini). Tot ce-ar trebui s inem minte este s ncurajm productivitatea i s ne asigurm c eecurile sunt cadrate ntr-un feedback echilibrat care nltur nevoia de a deveni defensiv sau ofensiv.ns, aceast imagine nu este complet. Prin rezultat majoritatea neleg finalitatea intereselor lor o mulime care cuprinde mult mai mult dect istoricul implicrii n proiecte sau alte activiti. Este greu s se in cont de toate dorinele membrilor, dar msura n care ele se realizeaz le va modifica ateptrile, iar demotivarea va fi mai uor de depistat.Cuvinte cheie: productivitate, finalitate, reacie.

Interaciune socialMai mult dect petreceriProbabil lista v este cunoscut: activiti interdepartamentale (dodgeball, paintball, crri, concursuri sportive, movie night etc.), teambuilding-uri, excursii (CN, SLMI, ntlnirea Departamental) i mai ales petrecerile. Ce au toate n comun este c sunt un prilej pentru a ncuraja membrii s interacioneze unii cu alii, s se cunoasc reciproc i s dobndeasc ncredere n cei cu care lucreaz.Colegii notri se bazeaz pe noi s fim creativi i buni planificatori de evenimente. Ceea ce nu este ntotdeauna neles este c noi trebuie s venim cu o contraofert bun la ceea ce-i plnuiau posibilii participani s fac i n absena asociaiei. Ei pot petrece i cu cercul lor de prieteni, se pot duce n excursii cnd i cu cine vor, nu cnd le cerem noi bani s ni se alture i probabil parte din activitile pe care le sugerm ei le-au fcut deja. Cu ce venim noi n plus? De ce ar dori aceti oameni s se distreze dup regulile noastre?Din cauza spiritului ELSA. Dac nu-l (mai) avem, ni-l (re)facem. Atmosfera noastr social are (sau ar trebui s aib) un anumit farmec, un anumit specific. Ar trebui s fie acel ceva care ne difereniaz de o distracie obinuit. Fie c i provocm prin concursuri, i cunoatem la activiti de grup sau ne msurm n dans i n karaoke, sunt cteva ingrediente comune n reeta unei distracii ELSA.

1. Avem control asupra locaieiNe nelegem cu patronii, batem palma cu DJ-ul, aranjm pe ct posibil locaia (ornamente, decoraii tematice etc.), pe scurt, ne asigurm c noi suntem managerii evenimentului, iar publicul tie asta. Sunt acei pai organizatorici pe care trebuie s-i facem pentru a arta c acolo se desfoar un eveniment social marca ELSA, iar participanii nu l vor percepe ca pe o banal ieire n ora cu care sunt obinuii.

2. Avem control asupra programuluiOamenii nu vor interaciona doar pentru c au ocazia. Aa cum am vzut i la tendinele echipei, membrii vor alege s rmn n preajma oamenilor cu care se cunosc cel mai mult, excepie fcnd cei extrovertii. Noi trebuie s creem ocazii pentru toi. Dansuri de grup, treasure hunt, beer pong, concurs de costumaii, jocuri de rol, orice care ncurajeaz comunicarea este binevenit. Toate ideile trebuiesc puse la punct ntr-o edin de brainstorming unde se va face un program pentru toat latura social a evenimentului. Echipa de resurse umane trebuie s vin cu tema fcut: un rspuns bun la ntrebarea De ce a petrece mai degrab cu ELSAcii?.

3. Implicarea tuturor participanilorCa tineri studeni, noi nu ne ducem la distracie ca s fim lsai n pace. Dac atunci cnd dm de lucru membrilor, noi le artm c avem ncredere n abilitile lor, cnd i implicm n activitile de divertisment, le dovedim c i acceptm ca prieteni i ca parte a echipei. De aici, toate curg de la sine.Tot ce trebuie s facem este s ne asigurm c fiecare are oportuniti egale de a participa i de a se distra (anse egale la ctigarea unui premiu, un rol garantat n activiti etc.).

Aceti trei pai simpli se aplic la orice evenimente, de la cele formale cum ar fi Balul Juritilor sau Seara Seniorilor pn la cele mai puin formale, cum ar fi de exemplu un teambuilding acas la vicepreedinte.Nu v temei s rscolii arhiva pentru idei interesante de activiti (concurs de aruncare a puiului ngheat, Adam&Eve Party, sear de film indian) sau s discutai cu membrii din alte departamente sau din alte Grupuri Locale sau Naionale. Cnd vine vorba de imaginaie, orice om este o resurs.Reinei: coordonm evenimentul, ne asumm rolul de manager al locaiei, implicm participanii.

5.3. Rolul departamentului Resurse Umane

Dac vei cuta n cri i manuale informaii despre cum motiveaza departamentul de resurse umane, sunt mari anse s gsii rspunsuri similare. n mediul corporatist departamentul RU i exercit atributul de motivare a personalului prin: salarizare; asigurarea posibilitilor de promovare; sigurana muncii; igiena muncii.Voluntarii nu sunt pltii, accederea ntr-o poziie de autoritate se face prin vot sau prin numire de ctre un lider, membrii sunt exclui doar pentru abateri grave, iar activitatea noastr nu prezint riscuri pentru integritatea corporal i sntatea individului. La toate acestea adugm i faptul c, n condiiile curente, interaciunea cu celelalte departamente este limitat.Ce facem?Am discutat la nceput c noi suntem facilitatori. Nu trebuie neaprat s fim cei care schimb direct ceva, ci putem s ne asumm rolul de a releva problema celor abilitai s o rezolve. Folosindu-ne de interviul de grup, de sondaj, chestionare de feedback, observaii personale i alte mijloace, putem vedea care este situaia implicrii, motivrii i instruirii. Dup ce vedem situaia resursei umane putem adapta sistemele de coaching i mentorat, s planificm training-uri, s atenionm coordonatorii despre necesitatea unui teambuilding sau s realizm un nou eveniment social. Toate acestea mpreun cu formarea continu a liderilor sunt parte din atributul departamentului nostru de a asigura mentenana colectivului de care suntem responsabil. Colegii notri ar trebui s ne ajute s ne exercitm acest rol.Cuvinte cheie: facilitare, analiz, folosirea instrumentelor de motivare i instruire.

6. Instruirea

Spune-mi i eu voi uita, nva-m i s-ar putea s rein, implic-m i voi nva.Benjamin Franklin

Instruirea nu se rezum doar la o sum de informaii pe care o persoan le-a acumulat. Pe lng cunotine, fac parte din acest concept atitudinile i aptitudinile individului. Scopul acestui proces sistematic este de a asigura faptul c aceste trei caracteristici ale membrului sunt n echilibru cu cerinele activitii sau activitilor la care ia parte pentru a se obine performane ct mai nalte.Am discutat la capitolul destinat recrutrii c asociaia noastr nu selecteaz i nu poate selecta persoane care au deja un nivel de expertiz ntr-o anumit activitate specific. Date fiind natura i scopul asociaiei, formarea continu a membrilor ar trebui s fie o activitate nentrerupt. Resursa uman are un grad mare de dinamism la noi n asociaie: conducerea i mare parte din membri se schimb anual, iar echipele se constituie pentru fiecare proiect n parte. La o asemenea metod de lucru, funcia informativ a edinelor departamentale sptmnale nu este ntotdeauna suficient pentru a asigura pregtirea necesar. Pe lnga hard knowledge/skills (cunotine despre asociaie i proiectele ei) care se transmit de ctre coordonatori mai sunt uneori necesare cultivarea unor soft skills (abiliti sau deprinderi ce in de formarea personal cum ar fi negocierea, leadership, management-ul proiectelor etc.) ceea ce reclam nevoia de training-uri sau/i workshop-uri.

Sesiunea de trainingEste o metod de educaie non-formal prin care una sau mai multe persoane specializate (traineri) faciliteaz formarea unui grup de indivizi (10-14 persoane/trainer) ntr-un cadru amenajat pe o durat de timp prestabilit (de la 4 ore la 21 de zile sau mai mult). Comunicarea are loc n principal de la trainer/i ctre public, existnd un dezechilibru de cunotine n favoarea formatorilor.

Workshop-ul (atelierul de lucru)Ia forma unei discuii de grup care pune accentul pe schimbul de idei, demonstrarea i aplicarea de tehnici. Spre deosebire de training, atelierul de lucru este moderat de ctre o persoan care nu necesit o pregtire att de riguroas. Condiiile referitoare la cadru sunt similare, iar durata este mai redus n ceea ce privete limita ei maxim. Comunicarea are loc n mod egal ntre participani care au un nivel asemntor de cunotine.

Pentru a le diferenia mai simplu, putem privi sesiunea de training ca un antrenament, iar atelierul de lucru ca un meci n care echipa i demonstreaz abilitile.

6.1. Niveluri de instruire

Membrul evolueaz n atitudini, cunotine i aptitudini pe parcursul experienei sale n asociaie. n ordine cronologic, indivizii parcurg urmtoarele:

Nivelul 1 recrutCu toii ne-am aflat n aceast postur. Abia intrai n asociaie, tot ce tim (sau ar trebui s tim ca veritabili viitori juriti) sunt drepturile i obligaiile de membru, structura asociaiei (departamentele i funciile), scopul i viziunea acesteia.

Nivelul 2 membru implicat/activn acest moment persoana s-a implicat deja ntr-unul sau mai multe proiecte, a avut probabil i un rol de coordonator, cunoate toate proiectele din departamentul su i probabil cteva din celelalte departamente. tie situaia de la nivel local i este eligibil pentru o poziie de conducere n Biroul Local.

Nivelul 3 membru de Birou Local / membru cu experienFiindc a participat deja la unul sau mai multe evenimente naionale, membrul cunoate aproape toate proiectele de pe fiecare departament, situaia de la nivel naional i are cu siguran experien de leadership. Este eligibil pentru o poziie n Biroul Naional sau pentru participarea n cadrul programului de formare de traineri TTTW (Train The Trainers Week).

Nivelul 4 membru de Birou Naional / trainer naionalAcesta cunoate ntr-o oarecare msur situaia asociaiei la nivel internaional. Beneficiaz de un grad nalt de calificare n ceea ce privete propria activitate i posed cunotine despre soft skills suficiente pentru a-l face apt s instruiasc pe alii la rndul su. Este dedicat asociaiei, iar experiena sa l face eligibil pentru un post n Biroul Internaional sau apt pentru a parcurge programul internaional de formare de traineri.

Nivelul 5 membru de Birou Internaional / trainer internaionalReprezint gradul cel mai nalt de cunotine i aptitudini. Persoana respectiv are o imagine de ansamblu asupra unei asociaii ce-i desfoar activitatea pe 3 continente, este un lider format i un instructor de calitate. De obicei membrii din aceast categorie i-au terminat studiile n drept i au rmas activi n aceast postur animai doar de un nivel foarte ridicat de angajament i dedicare.n principiu, aproape toi din aceast categorie merit distincia Suflet pentru ELSA.

ntr-un caz ideal, membrii unui Grup Local ar trebui s se afle cel puin la nivelul 2 la cel mult o lun dup recrutri.

6.2. Sistem ciclic de instruire

Pentru a nelege instruirea, trebuie s stii dou reguli:1. Ct timp avem activitate, va exista nevoia de instruire.2. Ct timp membrii i asum roluri noi sau desfoar activiti diferite, instruirea trebuie adaptat.Acest sistem de cauz-efect se va desfura ntr-un mod similar cu cel al recrutrii, urmnd o succesiune logic de pai: identificarea nevoii de instruire: este responsabilitatea departamentului de resurse umane s afle dac exist sau nu concordan ntre atitudinile, aptitudinile i cunotinele membrilor i activitile pe care acetia le desfoar. Dac aceast concordan nu exist, at