guÍa del comandante (macom)

GUÍA FAC-O.3.1-E PÚBLICO

REPÚBLICA DE COLOMBIAFUERZA AÉREA COLOMBIANA

GUÍA DEL COMANDANTE

Primera Edición 2015

(MACOM)

PRIMERA EDICIÓN XX de XXXX de 2015

REPÚBLICA DE COLOMBIACOMANDO FUERZA AÉREA COLOMBIANA

GUÍA DEL COMANDANTE(MACOM)

Primera edición 2015

FAC- 0.3.1-E

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PRIMERA EDICIÓN 7 de abril de 2015

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REPÚBLICA DE COLOMBIAJEA

CEDAEFUERZA AEREA COLOMBIANA

DISPOSICION

NÚMERO 011

DE 2015

(

07 ABR 2015

)

Por la cual se se aprueba el “GUIA DEL COMANDANTE”

(E-MACOM) FAC-0.3.1-E (PÚBLICO),

Primera Edición.

EL COMANDANTE DE LA FUERZA AÉREA COLOMBIANA

En uso de la facultad legal que consagrada en el literal c, articulo 26 decreto No. 1605 de 1988, “REGLAMENTO DE PUBLICACIONES MILITARES" FF.MM,

CONSIDERANDO

Que la Jefatura de Educacion Aeronáutica a través del Centro de Doctrina Aérea y Espacial, elaboró

la Guía del Comandante con el propósito de orientar los Comandantes a todo nivel en

las actividades en

ejercicio del mando a fin de afianzar las características de un buen líder para el desarrollo personal y profesional del personal redundando

de manera el beneficio institucional.

En mérito de lo anteriormente expuesto.

R E S U E L V E:

ARTÍCULO 1º.

Apruébase la

“GUÍA DEL COMANDANTE” (E-MACOM) FAC-0.3.1-E (PÚBLICO), Primera Edición, elaborado por la Jefatura de Educación Aeronáutica –

Centro de Doctrina Aérea y Espacial, el cual se identificará así:

MANUALFAC-0.3.1-E PÚBLICO

E-MACOM

.

ARTÍCULO 2º.

Las observaciones a que dé lugar la aplicación de

la primera edición de la GUÍA DEL COMANDANTE deben ser presentadas al Comando Fuerza Aérea

Colombiana – Jefatura de Educación Aeronáutica, Centro de Doctrina Aérea y Espacial , a fin de estudiarlas y tenerlas en cuenta para posteriores ediciones en la forma que establece el Reglamento de Publicaciones Militares

FF.MM 3-1 Público y los procedimientos establecidos por la Fuerza Aérea.

ARTÍCULO 3°.

El Comando Fuerza Aérea dispondrá la edición l a Guía aprobada

en virtud de la presente disposición.

ARTÍCULO 4°. La presente Disposición rige a partir de la fecha de su expedición.

COMUNÍQUESE Y CÚMPLASE.

Dada en Bogotá D.C., a los,

07 ABR 2015

EL

COMANDANTE DE LA FUERZA AEREA COLOMBIANA ,

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Página Descripción Antecedente

No aplica No aplica No aplica

SUMARIO DE ACTUALIZACIONES PRIMERA EDICIÓN

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SUMARIO DE ACTUALIZACIONES iiTABLA DE CONTENIDO iiiLISTAS ESPECIALES viINTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO 1 3EL HONOR Y LA RESPONSABILIDAD DE COMANDAR 41.1 ¿QUÉ ES COMANDAR? 41.2 LA RESPONSABILIDAD DE COMANDAR 41.3 TOMANDO CONCIENCIA DE LAS RESPONSABILIDADES 51.4 RESPONSABILIDADES GENERALES DEL COMANDANTE EN EL MARCO DE LOS CONFLICTOS ARMADOS 71.5 SUGERENCIAS PARA ASUMIR EL MANDO 71.5.1 Interactúe y Conozca a su Gente tan Pronto Sea Posible 81.5.2 Haga que su Gente lo Conozca 91.5.3 Consejos para el Comandante 101.5.4 Reglas de Oro del Comandante 11

CAPÍTULO 2 13LÍDER DE LÍDERES 132.1 ¿GERENCIAR O LIDERAR? 132.2 DESARROLLANDO LÍDERES EN LA FAC 142.2.1 Liderazgo Personal 152.2.2 Liderazgo de Misión 172.2.3 Liderazgo Estratégico 172.3 ESTILOS DE LIDERAZGO 182.4 CUALIDADES BÁSICAS DEL LIDERAZGO 202.5 PARA QUE SIGAN A UN BUEN LÍDER HAY QUE SER UN BUEN SEGUIDOR 212.6 ESCUCHE A SU GENTE 232.7 EL PODER DE LA PALABRA 232.7.1 Las Órdenes también Son Verbales 232.7.2 Influyendo a través de la Palabra 242.7.3 Anulando los Rumores 252.8 COMANDANTE DE COMANDANTES 262.8.1 Desarrollando a los Comandantes 262.8.2 Dando Ejemplo. ¡Coherencia, Coherencia y Coherencia! 272.8.3 Obteniendo Obediencia y Generando Compromiso 282.8.4 Empoderando a sus hombres 302.9 FORMANDO EQUIPOS EFECTIVOS 31

CAPÍTULO 3 33MANTENIENDO LA MORAL COMBATIVA 333.1 MORAL COMBATIVA 343.2 EL TÉCNICO JEFE DE COMANDO Y LA MORAL DE LOS SUBOFICIALES 353.3 COMPENSACIÓN Y ESTÍMULO 38

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CONTENIDO

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3.4 NEUTRALIZANDO LAS CAUSAS DE RETIRO EN LA FUERZA 383.5 TIEMPO MIÍNIMO DE SERVICIO ACTIVO 39

CAPÍTULO 4 43ENCAUSANDO LA DISCIPLINA 434.1 MEDIOS PARA ENCAUSAR LA DISCIPLINA 444.2 RETROALIMENTANDO A SUS HOMBRES 454.3 FOLIO DE VIDA 46

CAPÍTULO 5 49CUMPLIENDO LOS PLANES Y PROGRAMAS 495.1 PLANES ESTRATÉGICOS 495.2 CONSTRUYA SOBRE LO CONSTRUIDO 505.3 REUNIONES 505.3.1 Reglas de Oro para llevar a cabo una Reunión Exitosa 505.3.2 Reuniones en una Unidad Aérea 515.4 LA IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIÓN 53

CAPÍTULO 6 55EXTENDIENDO LA INFLUENCIA 556.1 RELACIONES CON LAS ORGANIZACIONES MILITARES Y POLICIALES 566.1.1 Seguridad, Cumplimiento y Servicio 566.1.2 Estar en la Acción 566.1.3 Participar en el Planeamiento Conjunto y Conducción Operacional Conjunto 566.1.4 Integrar la Inteligencia 576.1.5 Preocuparse por temas Conjuntos y Coordinados 576.1.6 Cumplir y hacer cumplir los Roles 576.2 RELACIONES CON LOS ENTES CIVILES 586.3 RELACIONES CON EL PERSONAL DE LA RESERVA ACTIVA 59

ANEXO “A” 61CÓDIGO DE HONOR DE LA FUERZA AÉREA COLOMBIANA

ANEXO “B” 62TIPs para el COMANDANTE

ANEXO “C” 64EL SOLDADO ESPAÑOL DE LOS TERCIOS

ANEXO “D” 65LAS CUALIDADES DEL GENERAL

ANEXO “E” 66CONSEJOS A UN FUTURO COMANDANTE

GLOSARIO 72

ABREVIATURAS 73

REFERENCIAS 75

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LISTAS ESPECIALES

Figura 1. Pasos para interactuar y conocer a su gente. 8

Figura 2. Once consejos para comandar. 10

Figura 3. Reglas de Oro del Comandante 11

Figura 4. Diferencia entre un ‘gerente’ y un ‘líder’. 14

Figura 5. Modelo de liderazgo en la FAC. 15

Figura 6. Principios, valores y virtudes de la FAC. 16

Figura 7. Estilos de liderazgo. 19

Figura 8. Ciclo del liderazgo. 20

Figura 9. Cualidades básicas de Liderazgo 21

Figura 10. Guía para realizar algunas charlas 24

Figura 11. Técnicas de influencia. 29

Figura 12. Características de un equipo altamente efectivo. 32

Figura 13. Áreas de desempeño del Técnico Jefe de Comando. 37

Figura 14. Calificación de 1 a 100 de las principales causas de retiro del personal de pilotos subalternos. 39

Figura 15. Comparación entre Medios Correctivos y Medios Sancionatorios. 45

Figura 16. Guía para retroalimentar a sus hombres. 46

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INTRODUCCIÓN

OBJETO

La Guía del Comandante tiene como objeto orientar y ayudar a los actuales y futuros Comandan-tes de las Unidades Aéreas a ejercer el mando de manera exitosa.

ALCANCE

La presente guía es un soporte para el ejercicio del mando por parte de los Comandantes de Uni-dades Militares Aéreas (UMAs) y su contenido puede ser tenido en la cuenta por todos los niveles de mando de la Fuerza Aérea. La Guía del Comandante debe ser conocida, principalmente, por los miembros de la Fuerza que ejercen cargos de mando, y debe ser empleada para la capacitación de los mismos, pues es una herramienta valiosa para el cumplimiento de la misión de la Fuerza Aérea Colombiana.

Este documento de doctrina es autoritativo, es decir, es aceptado y aprobado oficialmente por la Fuerza Aérea Colombiana y, por lo tanto, esta doctrina será seguida, excepto cuando a juicio del Comandante y circunstancias excepcionales indiquen lo contrario.

Lo expuesto en esta Guía no reemplaza las normas existentes, por el contrario está subordinado a ellas en caso de encontrarse alguna contradicción o conflicto.

RESPONSABILIDAD

Esta guía fue desarrollada por la Jefatura de Educación Aeronáutica (JEA) – Centro de Doctrina Aérea y Espacial (CEDAE), siguiendo las directrices del Comandante de la Fuerza Aérea Colom-biana y las normas para la gestión de la doctrina y los documentos que de ella se generasen. Sobre la FAC y específicamente sobre el JEA-CEDAE recae la responsabilidad del contenido aquí expresado, así como la correcta difusión y evaluación de esta doctrina. Es obligación de JEA-CE-DAE realizar las actualizaciones posteriores que este documento requiera.

JUSTIFICACIÓN

Una de las voluntades del pueblo colombiano es contar con Fuerzas Militares para la defensa de la soberanía, la independencia, la integridad del territorio nacional y del orden constitucional. En dicho propósito supremo, la Fuerza Aérea Colombiana es la responsable del empleo y proyección del poder aéreo y espacial de la nación, cuya conducción requiere de un elevado conocimiento y habilidades, muchas veces expresado en el liderazgo.

Al revisar la historia de la humanidad es fácil evidenciar que la prosperidad de un pueblo está liga-da con la capacidad de proteger sus intereses. Esto hace que mantener la paz o ganar la guerra sea un asunto muy serio para un militar, quien debe guiar a sus hombres a enfrentar inclusive la muerte.

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El ser humano es lo mas valioso que tiene la Fuerza Aérea, sobre éste radica el éxito o fracaso de su misión. Al ser una organización militar, existe una jerarquía donde en cada nivel hay coman-dantes responsables de dos cosas: el cumplimiento de la misión y la moral combativa de sus hombres. Para ambos propósitos, es clave comandar.

Al final, comandar es un “arte” que se apoya en el “conocimiento y la experiencia” para ejercer el mando y lograr un objetivo; esto hace que la capacidad para comandar será, en buena parte, tan buena o mala como lo sea el saber, las herramientas y las responsabilidades que se le suminis-tren y asignen a un comandante.

Por lo anterior, el Comando de la Fuerza Aérea ha decidido establecer la Guía del Comandante que recoge las experiencias, conocimiento, maestría y buenas prácticas militares de mas de 90 años que orienten y ayuden, especialmente, a los actuales y futuros Comandantes de las Unidades Aéreas a ejercer el mando de manera exitosa.

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EL HONOR Y LA RESPONSABILIDAD DE COMANDAR“El honor es a menudo lo que queda, cuando se ha perdido la fe, el amor y la esperanza” Jacob Burckhardt

Muchos Oficiales esperan comandar una Unidad; no obstante, solo unos pocos tienen el honor de hacerlo. Esto hace que comandar sea un voto sagrado de confianza, un privilegio; pero también una enorme y gratificante responsabilidad.

Los recursos para la seguridad y defensa de la Nación son escasos y costosos, por consiguiente, y como Comandante, tiene que responder por el empleo adecuado de los mismos. Este encargo solo se le delega a aquellos en quien el mando confía que lo harán a la altura del reto de comandar.

Lo contenido en este capítulo corresponde a ideas y sugerencias que le ayudarán a asumir el comando de una Unidad o, incluso, una importante dependencia de la organización. Estas ideas se basan en principios que han sido probados con el curso del tiempo. El dominio y la aplicación cuidadosa de esos principios le ayudarán a ser exitoso en su nuevo cargo así como minimizar los errores en los inicios de su comando.

CAPÍTULO 1

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1.1 ¿QUÉ ES COMANDAR?“No es el grito, sino el vuelo del pato salvaje, lo que conduce al rebaño a volar y seguir”. Proverbio chino

Comandar es ejercer la autoridad legalmente conferida a un Comandante para el cumplimiento de una misión y la búsqueda del bienestar de su personal (Fuerza Aérea Colombiana, 2003, p. 1-1). Esta autoridad le permite a un Comandante liderar y ordenar a sus subordinados para que ejecuten sus deberes o completen acciones, a la par que mantiene una elevada moral en su personal.

Un Comandante es el militar investido de una autoridad por mandato legal en virtud de su grado y cargo; y se otorga a quien demuestre poseer las condiciones y calidades morales, intelectuales y físicas para ejercerla, asignándole personal y recursos para su control y administración en cumplimiento de una misión asignada. (Fuerza Aérea Colombiana, 2003, p. 1-1)

Los éxitos militares dependen de la aplicación de los principios de la guerra, donde el principio de Unidad de Mando toma una gran relevancia. Por consiguiente, debe haber un Comandante por cada escalón del mando, y cada Comandante debe saber lo que se espera de ese comando. Aun-que la autoridad se delega, la responsabilidad no; por ello, si la Unidad falla en el cumplimiento de la misión, la responsabilidad recae únicamente en el Comandante.

Existe una importante diferencia entre comandar y liderar. Mediante una atribución legal, cualquier Oficial puede ser Comandante pero esto no significa que automáticamente sea reconocido como líder. El liderazgo es el delicado arte de inspirar e influenciar a los demás, lo cual no se logra con un simple nombramiento, sino con las virtudes que desarrolla un Comandante a través del estu-dio, experiencia y determinación.

Los subalternos obedecen órdenes de un Comandante; sin embargo, responden rápida y volun-tariamente e incluso están dispuestos a cumplir mas allá del deber, cuando tienen líderes que genuinamente cuidan de ellos.

1.2 LA RESPONSABILIDAD DE COMANDAR “El rango tiene sus privilegios. Dichos privilegios sólo se merecen si el rango cumple sus responsabilidades” Anónimo

Los Comandantes deben ejercer su autoridad de una manera responsable y haciendo que sus subordinados respondan también por sus acciones. El Comandante es responsable de asegurar que la misión se cumpla.

Para ello, obstáculos, tales como la inefectividad permanente, bajo entrenamiento, o subalternos mediocres, afectan la organización, hacen perder tiempo, energía y la atención necesaria para cumplir la misión. Usted tiene la obligación de remover o sancionar a la gente con causa jus-tificada. No hacerlo, muestra al Comandante como pésimo en su gestión y, algunas veces, los resultados pueden ser trágicos.

El ejemplo más obvio es no tomar las acciones correctivas con un piloto inseguro y peligroso, lo cual puede terminar en injustificables muertes o accidentes.

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“Siempre rasque por debajo de la superficie. No lo evite sólo porque puede ser desagradable lo que encuentre.” Colin Powell

Usted no comanda bien cuando mantiene a personal que ha demostrado ser incapaz o negligente para cumplir con su deber. Un Comandante debe asegurar altos estándares, más aun cuando los medios están desplegados a kilómetros de usted. Decir “no quiero dañarle el folio de vida”, o “que ese Oficial, Suboficial o civil es una buena persona o miembro de la FAC a pesar de que no cumpla con su trabajo”, significa que el Comandante no tiene la integridad y carácter para encausar la disciplina, y mantener altos estándares. A su vez, no reconocer el trabajo bien hecho, denota a un Comandante poco interesado por compensar y estimular a sus hombres, lo cual puede causar efectos nefastos en la moral combativa.

Un Comandante responsable se preocupa por:

a. Reconocer y responder por las propias actuaciones y las de los demás.

b. Mantener altos estándares en él y en los demás.

c. Encausar la disciplina sin importar el nivel de amistad, rango, etc..

d. Asumir con aplomo las consecuencias en él mismo, el entorno, la vida de los demás y los recursos asignados al cargo conferido.

e. Promover principios y prácticas adecuadas en el empleo de los recursos.

Cuando se les pregunta a los subalternos ¿por qué X o Y Oficial es buen Comandante? La res-puesta común es porque es “exigente y responsable” características que toman su mayor valor cuando se hace con justicia y con ejemplo.

1.3 TOMANDO CONCIENCIA DE LAS RESPONSABILIDADES

Usted asume la responsabilidad total de cumplir la misión de su Unidad, con la máxima efectivi-dad y con el mínimo costo de gente, material y presupuesto. Un elemento clave en su comando es su liderazgo, pues finalmente las acciones las realizará su personal. Usted tomará decisiones justas y firmes en beneficio de su gente y con el objetivo de mantener el orden, la disciplina y el cumplimiento exitoso de la misión.

Para ello debe entender el alcance de sus responsabilidades y saber las expectativas que tiene la gente de usted como Comandante. Antes de asumir un cargo, deberá meditar si está listo para aceptar el desafío de comandar una Unidad. Para ello deberá preguntarse lo siguiente:

a. ¿Estoy dispuesto a dedicarme enteramente a mi Unidad?

b. ¿Están dispuestos los miembros de mi familia a ayudarme a crear un ambiente favorable y de camaradería en mi Unidad?

c. ¿Cuándo la situación lo amerite, está dispuesta mi familia a entender que prima el deber como Comandante sobre mis asuntos familiares?

d. ¿Mi familia y Yo estamos dispuestos a que permanentemente nos estén observando o inclu-sive criticando los superiores y subalternos?

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e. ¿Estoy física y psicológicamente listo para asumir este reto?

f. ¿Tengo el coraje de tomar decisiones duras y hacerlas cumplir?

g. ¿Soy flexible ante ciertas situaciones y estoy dispuesto a asumir el riesgo de nuevas ideas?

h. ¿Puedo mantener el ánimo y entusiasmo cuando me enfrento a lo que parece ser imposible de lograr?

i. ¿Estoy dispuesto a no ser un Comandante de oficina y más bien supervisar las operaciones, el mantenimiento, el entrenamiento, la seguridad y otras actividades de mi Unidad?

j. ¿Estoy dispuesto a hacer lo mejor a pesar de que no tenga los medios más adecuados?

k. ¿Estoy seguro de que puedo hacer cosas sobresalientes con gente común?

l. ¿Puedo inspirar a la gente a que logre resultados extraordinarios?

m. ¿Estoy dispuesto a asumir riesgos razonables para que mis subordinados crezcan y sean más productivos? ¿Estoy dispuesto a fomentar la creatividad?

n. ¿Soy accesible a la gente? ¿Mi comportamiento invita a la comunicación?

ñ. ¿Realmente escucho? ¿No hago juicios hasta que tenga hechos suficientes para emitirlos?

o. ¿Puedo entender y convivir con gente joven o vieja, aceptar su energía, puntos de vista o problemas?

p. ¿Estoy dispuesto a aceptar las fallas de mi gente como si fueran mías y ser capaz de reco-nocer sus éxitos como si fueran solo de ellos?

q. ¿Estoy dispuesto a hacer muchas cosas a la vez y asumir un cargo complejo?

r. ¿Puedo mantener un espíritu de sana competencia con Unidades similares y mantener una cooperación total con ellas?

s. ¿Soy capaz de cumplir órdenes así como de darlas? ¿Soy capaz de seguir a mi líder y hacer que me sigan?

t. ¿Realmente quiero ser Comandante? ¿Estoy seguro de que mi motivación es mucho más que tener en mi hoja de vida el haber sido Comandante?

Quizás no responda afirmativamente todas las preguntas; no obstante, muy seguramente tomará una mayor conciencia de lo que significa ser un Comandante. Sin embargo, tomar conciencia no es suficiente; por lo que deberá prepararse para lograr una primera impresión favorable y mejorar rápidamente la curva de aprendizaje para comandar.

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1.4 RESPONSABILIDADES GENERALES DEL COMANDANTE EN EL MARCO DE LOS CONFLICTOS ARMADOS

El Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR) identifica las siguientes responsabilidades genera-les de los Comandantes. (COMITÉ INTERNACIONAL DE LA CRUZ ROJA, 2002, p. 5-6)

a. Mantener una estricta pero justa disciplina.

b. Demostrar a sus subalternos el pleno respeto por las normas a través de su propio ejemplo, tanto en tiempos de paz como de guerra.

c. Hacer uso de todas las medidas necesarias y razonables para investigar y judicializar las violaciones a las leyes.

d. Incorporar casos de problemas jurídicos en el entrenamiento operacional.

e. Asegurarse de que su órdenes sean claras y que no puedan ser malinterpretadas por sus subalternos.

f. Asumir la responsabilidad por decisiones difíciles.

g. Reportar los transgresores a los Oficiales superiores, quienes tiene el poder de disciplinarlos.

h. Reportar el incumplimiento de cualquier norma a las autoridades competentes (disciplinarias y penales).

1.5 SUGERENCIAS PARA ASUMIR EL MANDO

“La Unidad avanza a la velocidad del Comandante”

Usted es ahora el responsable de su Unidad y todos los miembros esperan que tome las mejores decisiones para cumplir la misión. Su Unidad será un reflejo de su estilo de liderazgo. Desarrolle sus mejores características y haga que sean las más visibles. No olvide seguir siendo usted, pues si fue elegido para comandar es por lo que es.

Una vez se entere de su designación como Comandante de Unidad, solicite una cita con el Co-mandante de la Fuerza para que él le exprese directamente las expectativas para la Unidad y los resultados que espera de su gestión.

Es muy importante que conozca profundamente el cargo antes de asumirlo, así lo haya desem-peñado anteriormente. Si usted va a relevar a un Comandante que sale del cargo para asumir otro de la trayectoria militar, es vital que se reúna privadamente con él y obtenga, de él, su punto de vista sobre las fortalezas y debilidades de la Unidad; además, indague quiénes son las personas que juegan un papel clave en el funcionamiento de la misma.

Si usted va a relevar a alguien que fue removido por su pobre rendimiento, reúnase con su nuevo e inmediato Comandante. Discuta con él los problemas que hayan ocurrido o que aún persistan en esa Unidad. Intente deducir qué tanto tiempo tardará en resolver esos problemas. Esto puede ayudarle a determinar el estilo de liderazgo que deberá usar y qué tan rápido deberá hacer cambios.

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Analice la información que obtenga de las primeras reuniones. Realice una lista de las fuentes de información que puede acceder, incluyendo la Apreciación de Situación de cada área. Recuer-de que gran parte de lo que le haya dicho su nuevo Comandante representa un punto de vista personal. Usted puede ver la situación un poco diferente y, por lo tanto, debe decidir qué tipo de liderazgo empleará. ¿Directivo? ¿Su gente es madura? O, mejor, ¿Su gente está muy desmora-lizada, con poca confianza y es mejor un estilo afiliativo? Si es posible, trace sus metas antes de asumir el mando, en lugar de que eventos posteriores amolden su personalidad y retos como Comandante.

1.5.1 Interactúe y Conozca a su Gente tan Pronto Sea Posible

“Los méritos de los triunfos no son para mí, sino para la gente que ha trabajado conmigo”General del Aire Tito Saúl Pinilla Pinilla

El personal es el elemento crítico para el éxito de su Unidad y del suyo propio. Las metas las logran las personas. Usted debe entender los puntos de vista de los demás, independientemente de si usted está de acuerdo con ellos o del rendimiento que hayan tenido en el pasado. Una vez asuma el mando y antes de presentarse ante toda la Unidad, siga estos cuatro pasos:

Figura 1. Pasos para interactuar y conocer a su gente

Dentro de las respuestas importantes que debe deducir para su comando están:

a. ¿Cómo está posicionada su Unidad en toda la FAC? Esto incluye las relaciones con el Cuartel General, las Unidades homólogas y las subordinadas.

b. ¿Qué tan bien ha venido cumpliendo la misión la Unidad? Analice los indicadores opera-cionales y del Plan Estratégico. Conozca el clima organizacional y cultura institucional.

Presente sus expectavas

Conozca las percepciones individuales

• Reúnase con su Estado Mayor

• Coménteles las expectavas y logros que espera

• Exprese sus polícas • Pídales retroalimentación y

mientras ellos hablan: ESCÚCHELOS

Compare las percepciones de su gente con las suyas

•

Haga una reunión privada con cada miembro del Estado Mayor

• Pregunte sobre el cumplimiento de la misión en la Unidad

• Conozca la historia reciente, rendimiento, problemas y planes a futuro de su Unidad

• No haga prejuicios o esgmace, simplemente enenda y recuerde que esa es la percepción de su gente

• Encuentre respuestas a lo que considera importante

• Invesgue y reduzca la incerdumbre entre lo que le dicen y lo que usted cree que es

Interactuando y conociendo a

su gentes

• Reúnase con el personal de cada Grupo la primera semana

• Reciba la información de cada área sobre el cumplimiento de la misión y sus limitaciones

• Recorra las instalaciones y verifique su estado

• Aproveche para iniciar y fortalecer las relaciones interpersonales

Visite los Grupos y Dependencias

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c. ¿Qué políticas están siendo aplicadas pero no están escritas? Es necesario que todas las Políticas estén escritas, de lo contrario le será difícil hacerlas cumplir y dará pie a la ambi-güedad.

d. Determine las fortalezas y debilidades de su Unidad.1. Fortalezas específicas. 2. Problemas específicos.3. Avance de los diferentes planes.4. Estado del personal involucrado para la misión. 5. Relaciones clave y puntos de contacto.6. Dentro de las áreas importantes a evaluar en su Unidad son la moral y la disciplina. Al respecto averigüe qué problemas se han tenido anteriormente y cómo los resolvieron.

e. Determine el nivel de entrenamiento y alistamiento de su Unidad. Evalué el nivel de co-nocimiento y habilidades de su gente y sus escuadrones, así como el nivel de alistamiento aeronáutico y demás áreas para cumplir la misión asignada.

f. Analice qué tan disponible están los recursos. Cómo se encuentra administrativamente; posteriormente, concluya el margen de maniobra para cumplir las prioridades de su Unidad.

g. Observe, comprenda y actúe: Tómese uno pocos días para ver cómo está operando y funcionando su Unidad y con base en ello inicie su Plan de Acción.

1.5.2 Haga que su gente lo conozca

Efectúe una reunión con el personal de la Unidad lo más pronto que pueda y:

a. Haga su propia introducción. Dígales quién es, cuál es su especialidad, estudios, experien-cia operativa y qué cargos más relevantes ha tenido. Sea breve y puntual.

b. Expréseles sus sentimientos. Infórmeles lo que siente al ser su Comandante, lo que pueden esperar de usted y lo que espera de ellos.

c. Enuncie sus políticas. Breve pero firmemente, dígales sus políticas para cumplir la misión, estándares de cortesía, porte y disciplina; aspectos administrativos de la Unidad; adminis-tración de recursos, entrenamiento, educación, cultura física, seguridad y operaciones.

d. Fomente un equipo efectivo. Hágales saber lo importantes que son para cumplir la misión y pídales que se comprometan y sientan la Unidad como propia. Dígales que está abierto a escuchar la crítica constructiva.

No dude en destacarse de manera brillante pero humilde en su primera reunión. Utilice frases célebres o argumentos de impacto pero no deje de ser genuino y espontáneo. Recuérdeles la importancia de cumplir la misión y que esta no puede llevarse a cabo sin la participación de cada uno de ellos. Hágales saber que usted es accesible, mas no utilice la trillada frase “mi comando es de puertas abiertas”, puesto que lo verán simplemente como una frase de cajón.

Durante las primeras semanas que asuma el mando, sea visible en toda su Unidad las 24 horas de todos los días. Visite cada lugar, donde su gente trabaja, vive y juega, y anúncieles que las ins-pecciones de dichos lugares hacen parte de las actividades formales de comando. Hable con su

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• Sea coherente. No predique una cosa y haga otra.• No espere que su gente dé lo máximo si usted no lo da.• Aprenda de sus errores y de los demás. esfuercese por ser mejor. recuerde que siempre lo están mirando y emulando,´para bien o para mal.• Sus acciones comunican sin decir una palabra. Preocupese por cómo porta el uniforme, su condición física, su cortesía, su puntualidad y sus actitudes en todos los actos.

• No evada la verdad.• Diga y muestre las cosas como son.• Es imposible ser perfecto, pero es una obligación ser íntegro.

• Tenga el carácter para no tolerar la pereza desinterés, mediocridad o la negligencia e irresponsabilidad.• Reconozca el buen trabajo y motívelos.• Sea justo, dele a cada cual lo que se merece.

• No postergue las difíciles decisiones• No significa ser precipitado o irrazonable, sino oportuno.• Evite que se le acumule los problemas.• No bloquee el progreso.

• Nada es perfecto, pero no busque excusas para lo que esta mal, simplemente solucionelo.• Permita que su gente se equivoque en el afán de hacer las cosas bien, pero o convierta la equivocación en un hábito.

• No presuma que los errores han sido corregidos, verifiquelo usted mismo.• Confirmen que le han entendido sus órdenes• No tome decisiones sin confirmar las versiones.

11consejos

paracomandar

• Escuche a su gente aprenda a reconocer los problemas.• Comunique.• Sea perceptivo y reconozca que la comunicación es transmitir percepciones.• Enfatice, sea claro. Escuche, escuche y escuche.• Trátelos como le gustaría que lo trataran a su comandante inmediato.

• Involucrese en lo básico y crítico.• Haga que su influencia se sienta en los asuntos de impacto• No gaste su tiempo limitado en cosas triviales o sin trascendencia.• Sea el creador de su suerte, no la deje al azar.

• Un Comandante pasa la mayor parte de su tiempo solucionando problemas. Sea creativo.• Si cree que no hay problemas es por que los ignora.• Fomente un ambiente para que le expresen los problemas. Si los esquiva, no esta listo para comandar.

• Verifique usted mismo lo que pasa en la Unidad.• Su lugar es donde están ocurriendo los hechos.• Los subalternos verán que usted se interesa por ellos, por sus problemas y condiciones de trabajo.• Muchos de los problemas de su gente los solucionará estando por fuera del escritorio.

• Ajuste y mantenga altos estándares.• Tenga el coraje para tomar correctivos.• Encause la disciplina.• Los buenos equipos tiene Comandantes estrictos, no arbitrarios ni injustos, simplemente estrictos.

11. Seahonesto

1. Deejemplo

2. Seaestricto

10. Notolere laineptitud

3.Comandepor fuera

del escritorio

9. Noaplace las

cosas

4.Soluciones

losproblemas

8. Nofomente

los pretextos

7. Nosuponga,confirme

5.Enfóquese

en loimportante

6. Seasensible

gente, comparta con ellos, pregúnteles sobre su trabajo, familia y expectativas. Hable con el Jefe de Comando y entienda cuáles son las necesidades prioritarias de los Suboficiales. El verdadero líder pasa revistas sin anunciarlas y de manera informal. Genere la idea de que usted es el Co-mandante al que se le puede hablar, no solamente del trabajo sino de cualquier cosa en particular.

Estas visitas le ayudarán a saber si las políticas están siendo implementadas; en consecuencia, es importante que tome nota de los aspectos relevantes que vayan surgiendo para intervenir según corresponda. Si le preguntan o le sugieren si va a cambiar o mejorar algo, no de la res-puesta inmediatamente si no la tiene, infórmele que la va a estudiar profundamente y comentará oportunamente la decisión al respecto. ¡Dígalo pero hágalo! Los subordinados estarán midiendo su capacidad como Comandante o cumplimiento de la palabra, por ello, no falle en responderles. Esto generará buenas relaciones, confianza y respeto entre usted y los subordinados, elementos críticos para el éxito de su comando. Hágales saber a sus subordinados que con Comandantes como usted vale la pena ir a la guerra.

1.5.3 Consejos para el Comandante

No existen fórmulas mágicas o documentos perfectos para ser un buen líder y, por ende, un buen Comandante. El liderazgo es un arte, es individual y personal. Desarrolle su propio estilo de lide-razgo y no olvide ser auténtico, ser usted mismo, aunque no deje de aprender y beneficiarse de la experiencia de los demás. Los siguientes consejos para el Comandante, la mayoría escritos por el General (USAF) Louis L. Wilson J1 ., pueden ayudarle a ejercer un comando exitoso.

1 El General Luis L. Wilson J, fue un general de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y ex comandante de las Fuerzas Aéreas del Pacífico.

Figura 2. Once consejos para comandar.

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Una lectura útil para comandar es: “Consejos a un futuro comandante” (Anexo B), la cual es una carta del Mariscal de Belle Isle (Ministro de Guerra de Francia en 1758) a su hijo el Conde de Gisón, quien a los 17 años fue nombrado Coronel y Comandante de un Regimiento.

1.5.4 Reglas de Oro del Comandante

Las siguientes Reglas de Oro del Comandante son una adaptación de las expresadas por el Co-mando General de las Fuerzas Militares (CGFM) en el 2014. Estas reglas de oro no son excluyen-tes pero sirven como una guía esencial para el actuar de los Comandantes en la FAC.

1. El pueblo colombiano es nuestra razón de ser.

2. Debemos ser efectivos y oportunos apoyándonos en argumentos reales y contundentes.

3. Ejecutaremos las decisiones y órdenes en el tiempo, lugar y espa-cio indicado.

4. En todo momento cuidaremos de nuestra integridad y la de nues-tros subordinados.

5. Nuestros actos deben enmarcarse por la legitimidad y la legalidad.

6. Debemos tener pleno conocimiento y control de nuestra organización, así como una elevada capacidad para identificar los problemas e implementar soluciones.

7. Debemos seleccionar a los mejores, entrenarlos y monitorearlos, resaltando y fortaleciendo siempre la actitud por lo que hacemos.

• Mala actitud + buen desempeño = despido.

• Mala actitud + mal desempeño = despido.

• Buena actitud + buen desempeño = reconocimiento y estimulo.

• Buena actitud + mal desempeño = entrenamiento y monitoreo.

8. Transferiremos a la organización las mejores prácticas y fortaleceremos lo que se está haciendo bien.

9. Cultivaremos una imagen Institucional positiva, basada en los principios, valores y virtudes que existen en la Fuerza.

10. Seremos apasionados sin perder la prudencia en lo que hacemos.

Figura 3. Reglas de Oro del Comandante

INTENCIONALM

ENTE

EN BLA

NCO

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LÍDER DE LÍDERESCAPÍTULO 2

2.1 ¿GERENCIAR O LIDERAR?

Existe un permanente debate sobre si un Comandante debe ‘liderar’ o ‘gerenciar’. En este tipo de discusiones, algunos se empecinan en que debe ser “blanco o ‘negro’; pero, muy seguramente la respuesta es que sea gris”. Un comandante simplemente debe “comandar”, lo cual incluye el liderazgo y la gerencia, como se explicará más adelante.

‘Liderar’ es el delicado arte requerido para inspirar y motivar a otros a cumplir una misión común; mientras que ‘gerenciar’ es una ciencia que se encarga de controlar y administrar recursos. Ge-renciar busca que “se haga lo que necesita hacerse, mientras liderar es lograr que la gente quiera hacer” lo que necesita hacerse2.

El líder ve a sus hombres y mujeres como los responsables del logro de los objetivos; un gerente los ve como parte de los recursos que tiene para cumplir la misión. El liderazgo se enfoca más en el espíritu y voluntad de sus liderados; la administración o gerencia es más mental y se preocupa por la exactitud y cálculo en la ejecución de métodos, cronogramas y rutinas.

2 Warren Bennis, citado en la Guideliness for Command AU-2, de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos del 2013.

“Un ejército de ciervos liderado por un león, es mucho más temible que un ejército de leones mandado por un ciervo”. Plutarco.

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Un líder efectivo es de por sí ‘dinámico’, es decir, que denota movimiento y cambio. El gerente se basa mucho en la planeación para producir resultados ordenadamente y, generalmente, no tiende a producir cambios.

Debido a lo limitante del concepto ‘gerenciar’ y a su origen netamente económico, es común encontrar molestia cuando se dice que se debe ser gerente y se percibe entusiasmo cuando se menciona que lo que necesita la FAC son líderes; pues la Fuerza no es un conjunto de cosas o recursos sino de personas con vocación de servicio que enfrentan un ambiente de alto estrés e inclusive la muerte. Sin embargo, un Comandante debe buscar equilibrio entre liderar y gerenciar según las circunstancias y, en cualquiera de los casos, debe referirse simplemente a que “co-manda”; puesto que ya de por sí tiene inmersa la capacidad de inspirar y motivar a sus hombres (liderar), y de controlar y administrar adecuadamente los recursos (gerenciar).

En tiempo de paz, un liderazgo enfocado en el nivel estratégico de la organización, con una buena administración y gerencia en todos los niveles, puede lograr que la organización militar sobrevi-va; pero, en tiempos de guerra, el esfuerzo debe centrase en el liderazgo de todos los niveles y apoyarse con buena gerencia para mantener orden y consistencia en los procesos que aseguren alistamiento, confiabilidad y sostenibilidad del poder aéreo y espacial. Hasta ahora y por su natu-raleza, se ha evidenciado que en una guerra no se “gerencia” sino que se “lidera”.

La siguiente tabla puede ayudar a comprender la diferencia entre ‘gerenciar’ y ‘liderar’

GERENTE LÍDERAdministra. Motiva.

Mantiene. Desarrolla, crea.

Controla. Inspira.

Resuelve problemas. Analiza las causas y efectos.

Se guía por las estadísticas. Se guía por los valores.

Intenta evitar conflictos. Acepta los conflictos e incluso los motiva.

Predecible. Impredecible.

Asegura que se cumplan los objetivos, indepen-dientemente, si la gente está de acuerdo con ellos o no.

Asegura que los objetivos de su gente estén alineados con los de la organización.

Figura 4. Diferencia entre un ‘gerente’ y un ‘líder’.3

2.2 DESARROLLANDO LÍDERES EN LA FAC“Aprender liderazgo únicamente en la academia, es como aprender a nadar sólo leyendo libros de natación”.Coronel William Tamayo Rojas

El Manual para el Desarrollo del Potencial Humano y la Capacidad Organizacional establece el siguiente modelo de liderazgo, el cual busca desarrollar, características propias, enmarcadas en la misión y la visión institucional.

3 Adaptado por la FAC, según lo expuesto por Warren Bennis, citado en la Guideliness for Command AU-2, de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos del 2013.

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Figura 5. Modelo de liderazgo en la FAC.

2.2.1 Liderazgo Personal“¿Cómo espero liderar a otros si no soy capaz de liderarme a mí mismo?” Centro de Doctrina Aérea y Espacial

Es la capacidad del individuo para ser una persona ética y cumplir en forma individual y eficiente las tareas y responsabilidades propias de su cargo. En otras palabras, es liderarse a sí mismo, lo cual se logra a través de la convicción, automotivación y autodisciplina. El liderazgo personal se fundamenta en:

a. Vocación de servicio. Estar animado por el más profundo patriotismo y desinterés, identi-ficándose con el país en el que nació y estando dispuesto a sacrificarse por su integridad, prosperidad y honra. Esta es la más férrea convicción que debe poseer un militar.

b. Comportamiento ético. Actuar acorde con los principios, valores y virtudes de la Fuerza.

Los principios dan origen a los valores institucionales, y la práctica habitual de valores, a las virtudes. El Comandante debe preocuparse por convertirlos en hábitos en toda la organización, ya que son la esencia de la cultura de la Fuerza y le otorgan dirección y estabilidad en momentos de crisis.

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Figura 6. Principios, valores y virtudes de la FAC4.

Un Comandante fortalece constantemente su liderazgo personal. Para ello es clave que elija per-sonas de confianza que lo retroalimenten continua, constructiva y honestamente en su desempe-ño. El Comandante debe ser muy maduro para escuchar la crítica, debe ser consciente de que la única manera de mejorar es reconocer en qué está mal, que no se trata de una competencia con los demás sino que es un compromiso de autosuperación personal, dado que A la cima no se llega superando a los demás, sino superándose a sí mismo. Anónimo.

Para lograr un efectivo Liderazgo Personal se requiere autodisciplina. Las personas auto disci-plinadas son dueñas de sus impulsos. Este dominio proviene del hábito de hacer lo correcto. La autodisciplina les permite, a los líderes militares, hacer lo correcto sin preocuparse de las consecuencias para ellos o sus subalternos. Bajo la presión extrema del combate, usted y su equipo podría estar bloqueado y solo, temiendo por sus vidas y teniendo que actuar sin la guía o conocimiento de lo que está ocurriendo a su alrededor. Aún usted –el líder– debe pensar clara-mente y actuar razonablemente. La autodisciplina es la clave para esta clase de comportamiento.

Un ejemplo claro de autodisciplina y, por ende, de Liderazgo Personal es el Capitán José Edmun-do Sandoval.

Este caucano, nacido en Santander de Quilichao el 04 de julio de 1932 como único hijo de la señora Ana Julia Sandoval, en un humilde hogar rodeado de la pobreza e inmensas limitacio-nes, mantuvo una fe inquebrantable en Dios y en su esfuerzo para lograr superar las barreras y limitaciones que tenía. Por eso y con el afán de salir adelante ingresa a la Escuela Militar de Aviación en 1952 y asciende a Subteniente en 1954 en San Antonio, Texas.

La Fuerza Aérea reconoció sus grandes capacidades, su es-fuerzo de superación, el ánimo por sobresalir y le permitió cursar estudios de ingeniería civil en la Universidad Javeriana,

4 Figura elaborada con base en Manual para el Desarrollo del Potencial humano y la Capacidad Organizacional de la Fuerza Aérea Colombiana, en la página 15. FUERZA AÉREA COLOMBIANA. (2010). Manual para el Desarrollo del Poten-cial Humano y la Capacidad Organizacional, Primera Edición. Imprenta y Publicaciones Militares.

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en donde obtuvo su grado como tal con los honores propios de sobresalir entre sus compañeros. Pero allí no terminó. Hizo estudios de física en la Universidad Nacional y posteriormente curso es-tudios en Mayagüez, Puerto Rico, sobre Tecnología nuclear, doctor en física y matemáticas. En fin, era un científico consagrado, era un hombre que se capacitaba al servicio de su patria tanto desde la Fuerza Aérea cuanto desde el Instituto de Asuntos Nucleares a donde fue destinado en comisión.

No se amilanó por la situación económica que tenía su familia. Pensó que podía ser grande. Qui-so progresar. Se sacrificó en largas jornadas de trabajo y estudio. La recompensa; cinco libros relacionados con los reactores nucleares e innumerables artículos de enorme valor técnico y científico en relación con la misma temática.

Fallece el 1° de julio de 1966 en un accidente aéreo al estrellarse el helicóptero en el que se des-plazaba y cuando cumplía misiones científicas como miembro del Instituto de Asuntos Nucleares.

2.2.2 Liderazgo de Misión

“Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todos está cansada o distraída, el líder deberá estar doblemente alerta”.Colin Powell

Es la capacidad para motivar y dirigir personal en cumplimiento de una misión específica. Se fundamenta en el liderazgo personal y en:

• Conocimiento: capacidad intelectual adquirida por la experiencia y educación, que le que permiten al individuo resolver con efi-ciencia un problema. El Comandante, continuamente, está resolviendo pro-blemas, tomando decisiones, y, en este sentido, el conocimiento le brin-da una herramienta poderosa para solucionar dificultades, liderar a sus hombres, evitar ser sorprendido en la guerra y ser un buen estratega militar. Esmérese por aplicar lo que dijo So-lón: Procura instruirte mientras vivas; no creas que la vejez trae consigo la razón.

• Competencias: características subyacentes de un individuo, que se encuentran causalmente relacionadas con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, expresada en formas de pensar o patrones de conducta generalizable de una situación a otra, y que se mantiene durante un tiempo razonablemente largo. La ampliación de las competencias están disponibles en el Manual para el Desarrollo del Potencial Humano y Capacidad Organizacional.

2.2.3 Liderazgo Estratégico

Es la capacidad de motivar y dirigir el personal para alcanzar objetivos de alto impacto institu-cional y con proyección a largo plazo. El liderazgo estratégico se apoya en los dos liderazgos anteriores y en:

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a. Dirección y ejecución: significa tomar decisiones y obtener resultados sobresalientes, orientando a las personas y al destino de la Fuerza Aérea. El Comandante debe estar al tanto de las oportunidades, interpretar la realidad hábilmente, explorar e identificar el talento, tomar decisiones congruentes, crear climas laborables favorables, demandar altos estánda-res, contagiar un espíritu de equipo y, en últimas, comportarse como un líder.

b. Visión: es el timón que mantiene un buque en su curso. Si un Comandante tiene alguna duda para tomar una decisión, pregúntese si está alineada con la misión y visión, y resolverá favorablemente la incertidumbre. La visión es tan amplia y poderosa que inspira a la gente y les ayuda a creer que pueden lograr sus metas a la par que avanzan en la creación de un mejor futuro.

Los líderes no predicen el futuro sino que lo construyen. La visión no es un sueño, es una intención ambiciosa a largo plazo acompañada de acción. Proyectar la Fuerza es una res-ponsabilidad de los Comandantes; por ello, la visión debe ser lógica, deducible, razonable, simple, entendible y con valor real. Aunque la visión puede ser apropiada en un momento dado, esta debe ser ajustada acorde con las necesidades del contexto a fin de que mantenga su vigencia.

“Como tenía clara la visión de lo que quería la Fuerza Aérea, elaboré con mi gente numerosos planes de capacitación y renovación de aeronaves; la FAC los aprobaba, pero más arriba los rechazaban, lo cual nos dolía mucho porque la Institución se frenó, se estancó. Simplemente no nos daban los recur-sos. Nos privamos de magníficos Oficiales. Entre los logros de esa etapa, recuerdo que conseguí que el éxodo disminuyera un poco y con mi Estado Mayor influimos a fondo para que la Base de Madrid no pasara a depender del Ejército, como lo tuvo proyectado el Ministro de Guerra. No le tenían confianza a la FAC por el reprobable levantamiento de Apiay en años recientes, lo cual originó que la Institución perdiera esa base. Tiempo después, cuando recibí el Comando de la FAC recuperé esta importante Unidad” General Alberto Pauwels Rodríguez. (General Paredes Diago, R., 1999, p. 29)

2.3 ESTILOS DE LIDERAZGO

“ Si un comandante es sabio, podrá reconocer los cambios de las circunstancias y actuar de acuerdo a ellas. (...) La suprema habilidad en la disposición de las tropas consiste en no presentar una forma suscep-tible de ser definida con claridad. (...) Por esto, cuando he conseguido una victoria, no vuelvo a emplear la misma táctica otra vez, sino que, respondiendo a las circunstancias, varío mis métodos hasta el infinito. (...) Así como el agua no tiene una forma estable, no existen en la guerra condiciones permanentes.”Sun Tzu

Si bien es cierto que, en esencia, el liderazgo es uno solo, hay diferentes maneras de llevarlo a cabo, todo depende de la situación; a esto se le denomina estilos de liderazgo. La siguiente tabla resume y complementa los estilos de liderazgo descritos en el Manual para el Desarrollo del Po-tencial Humano y la Capacidad Organizacional de la Fuerza Aérea.

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Situaciones recomendadas

Efectos positivos

Posibles efectosnegativos

Coercitivo“Se hace lo que yo diga”

Crisis que suponen la toma inmediata de decisiones. Personal subordinado con bajo entrenamiento o están-dares.

Elimina discusiones estériles. Crea un am-biente estable y seguro. Reduce la probabili-dad de error por bajo entrenamiento de los subordinados.

Clima organizacional negativo. Poca motiva-ción y creatividad en los subordinados.

Directivo“acompáñenme”

Cuando sea necesario redefinir la visión o no se tenga claridad en el propósito.

Es el más empleado y positivo. Motivación y creatividad. Eleva el compromiso. Claridad en el propósito y las acciones.

Desorden cuando el personal no es auto-dispilinado o tiene bajo entrenamiento.

Afiliativo“las personas lo primero”

Baja moral, problemas de lealtad, confianza o comunicación.

Se fortalece la camara-dería y cohesión.

Excesivo orgullo con desempeño laboral bajo o mediocre. Alta de-pendencia para asumir retos propios.

Democrático“se hace lo que todos digamos”

Solución de problemas complejos donde se requiere la participación multidisciplinaria.

Confianza, compromiso y respeto. Aprendizaje constante de sus subal-ternos.

Reuniones intermina-bles para tomar deci-siones. “reunionitis”. Incertidumbre.

Marcapauta(imitativo)“Hágalo bien, como Yo y ahora”

Para obtener resulta-dos rápidamente con personas altamente mo-tivadas y entrenadas.Grupos de I+D+I

Exige y da ejemplo de altos estándares. Se lo-gran buenos resultados rápidamente.

Bajo clima laboral y trabajo en equipo. Hace que los seguidores intenten adivinar lo que quiere el líder y pueden llegar a pensar que no se persigue un objetivo común.Poca confianza del líder en los subalternos para crear iniciativas.Dependencia del líder para mantener el rumbo.

Tutorial“prueba esto”

Subordinados con bajo rendimiento

Eleva el rendimiento laboral y motivación. Comunicación y retroali-mentación permanente. Empoderamiento o delegación de tareas. Asegura estabilidad a largo plazo.

Excesiva dependencia de los subordinados hacia el líder.Empleo excesivo de tiempo en tutorías y supervisión.Poca iniciativa.

Figura 7. Estilos de liderazgo.

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Cada Comandante tiene un estilo de liderazgo particular; sin embargo, lo más probable es que emplee uno diferente según el contexto o circunstancias particulares y en la justa medida. Su recompensa final, serán los resultados.

En el ejercicio del liderazgo, un Comandante puede aplicar la siguiente técnica denominada “Ciclo del liderazgo”, la cual le permite no solamente decidir qué estilo aplicar sino mejorar continua-mente en su crecimiento como líder.

Figura 8. Ciclo del liderazgo.5

2.4 CUALIDADES BÁSICAS DEL LIDERAZGO

“No hay cosa que más disfrute el soldado romano que ver a su oficial de mando comer abiertamente el mismo pan que él, o tenderse sobre un sencillo lecho de paja, o erigir una empalizada. Lo que admiran de un jefe es su disposición para compartir el peligro y las dificultades, más que la habilidad para conseguir honor y riqueza, y sienten más aprecio por los oficiales que son capaces de hacer esfuerzos junto a ellos que los que les permiten pasarlo bien”. Plutarco.

Existen diversos tratados sobre cuáles deben ser las cualidades del liderazgo; lo que refleja que no hay verdad absoluta en este tema. Para la FAC, las siguientes son las cualidades esenciales del liderazgo, sin desconocer otras que un inquieto Comandante pueda encontrar a través del estudio o su experiencia.

5 Adaptación del ciclo de liderazgo creado por Gordon R. Sullivan y Michael P. Harper.

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CUALIDADES BÁSICAS DE LIDERAZGO

• Integridad: Rectitud de carácter y solidez de principios morales, absoluta confianza y honestidad. Ser correcto aunque no lo estén mirando.

• Coherencia: Relación lógica entre la forma de pensar y su forma de actuar.

• Conocimiento: Capacidad intelectual para resolver problemas y tomar decisiones.

• Coraje: Cualidad mental que reconoce el miedo al peligro, pero que le permite enfrentarlo con serenidad y firmeza.

• Fortaleza:Capacidad física y mental para no fallecer frente a situaciones difíciles.

• Decisión:Capacidad para elegir cursos de acción oportunos y acertados, así como mantenerlos.

• Fiabilidad: Seguridad de que cumplirá correctamente con su deber.

• Tacto: Habilidad de tratar a los demás sin ofenderlos.

• Justicia: Capacidad de darle a cada quien lo que se merece.

• Juicio: Cualidad de sopesar hechos y posibles soluciones para la toma de decisiones.

• Entusiasmo: Muestra sincera de interés y actitud positiva por cumplir el deber.

• Imagen: Favorable impresión en la apariencia y conducta personal.

• Abnegación:Sacrificio o renuncia de los deseos e intereses propios en beneficio de los demás.

• Lealtad: Fidelidad a la Patria, a la Fuerza y a quienes la componen.

• Pasión: Deseo de liderar y cumplir la misión.

• Inspiración:Capacidad de motivar la mente y corazones de los subordinados.

• Credibilidad: Cumplir la palabra.

2.5 PARA QUE SIGAN A UN BUEN LÍDER HAY QUE SER UN BUEN SEGUIDOR“Aprenda a obedecer antes de mandar”.Solón

Virtualmente, cada uno es un seguidor. En la estructura de la FAC, un piloto sigue a su Comandante de Elemento; este, al de Escuadrilla, el cual sigue al de Escuadrón, quien a su vez sigue al de Gru-po; este, al del Comando Aéreo y este, finalmente, al Comandante de la Fuerza. Esto hace que ser seguidor cobre una alta importancia. Su ejemplo como seguidor mostrará coherencia en su actuar e influirá en que lo sigan. Mantener o aumentar la autoestima de sus subordinados, escuchar con cuidado y responder con empatía, pedirle su ayuda y alentar su participación, fomentará que lo sigan (Fuerza Aérea de los Estados Unidos, 2013, p. 33). Tenga en la cuenta también las palabras del General Alberto Pauwels Rodríguez La obligación del Comandante es servir y no servirse.

Figura 9. Cualidades básicas de Liderazgo

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Los siguientes 15 puntos identifican las áreas esenciales sobre las cuales se debe enfatizar para crear el deseo de que sigan a un líder: (Fuerza Aérea de los Estados Unidos, 2013, p. 31)

1. Entendimiento organizacional. Los seguidores deben ver cómo su trabajo contribuye en la misión.

2. Toma de decisiones. Los seguidores deben ser capaces de mantener las decisiones a través de su equipo.

3. Habilidades comunicativas. Las comunicaciones efectivas son cruciales para el trabajo en equipo y la retroalimentación.

4. Compromiso. La contribución requiere un alto compromiso de los seguidores con la orga-nización.

5. Solución de problemas. Grandes responsabilidades y desafíos incrementan la inteligencia de los seguidores.

6. Honestidad. El empoderamiento hace que los seguidores le digan la verdad.

7. Desacuerdoreflexivo. Lo líderes deben permitir que los seguidores expresen sus ideas así no estén de acuerdo.

8. Integridad. Los seguidores necesitan lealtad y una disposición para actuar según sus creen-cias.

9. Adaptabilidad. Los seguidores deben tener flexibilidad para ajustarse a los cambios.

10. Trabajo por cuenta propia. Los seguidores deben tomar responsabilidad por su carrera, acciones y desarrollo.

11. Orgullo. Los seguidores deben reconocer de lo que son capaces y sentirse orgullosos por ello.

12. Versatilidad. Los seguidores deben tener la habilidad para ajustarse a los cambios de rol y misión sin que entren en parálisis por el estrés de la incertidumbre.

Piloto de Kfir C-12 en entrenamiento de Combate durante el ejercicio operacional de interoperabilidad “Relámpago 2014”

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13. Participación. Ser entusiasta, inteligente y tener autoconfianza para alcanzar las metas.

14. Coraje. Tener el valor de hacer y decir las cosas correctas en el momento correcto.

15. Credibilidad. Demostrar que cumple en palabra y obra.

2.6 ESCUCHE A SU GENTE

“El día que el soldado deja de traernos sus problemas, es el día que ya no somos sus líderes, porque ya no confía en que le ayudemos, o se convence de que no nos importa. Uno u otro caso serán falta del liderazgo”.General Colin Powell

Evite que en su Unidad se formen barreras de comunicación hacia arriba y que se vuelva absurdo pensar que un subordinado debe buscar ayuda en su líder. Si se fomenta una cultura donde la petición de ayuda es debilidad o fracaso, se promueve el cubrir las fallas y, finalmente, se perju-dica toda la Fuerza. El auténtico líder es accesible y está disponible. Al tiempo que exige un alto desempeño, se preocupa por los esfuerzos y retos del subordinado. El buen líder se esfuerza más por analizar y solucionar los problemas en lugar de culpabilizarlos. (General Powell, C., s.f.)

2.7 EL PODER DE LA PALABRA“De las palabras depende, muchas veces la felicidad o la desgracia, la paz o la guerra”Anónimo.

Si bien es cierto que el líder permanente está dando ejemplo con lo que hace, también tiene que ser ejemplar con lo que dice, más aún cuando la mayor parte del tiempo está comunicando, persuadiendo, presidiendo reuniones, formaciones o eventos; reconociendo el trabajo bien hecho o emitiendo órdenes.

La jerarquía de la organización genera que una misma palabra adquiera un significado diferente. No es correcto decir malas palabras o groserías en la FAC; pero si alguien falla en ello, el nivel de desprestigio es mayor a medida que el grado militar aumenta. Un Comandante debe ser impeca-ble con las palabras y darle el valor a las mismas, dado que no solo hablan de él sino de la Fuerza.

2.7.1 Las Órdenes también Son Verbales

Es común escuchar en la FAC, que las órdenes verbales han perdido cierta relevancia debido a la implementación de sistemas de calidad donde todo tiene que estar escrito y debe quedar eviden-cia. La milicia, en especial cuando se tiene que actuar en misiones de combate, se fundamenta en órdenes verbales legítimas, pues ciertas decisiones y órdenes no dan pie a ajustarse a una serie de tramitología documental que puede producir efectos nefastos en el funcionamiento de la Fuer-za y en el cumplimiento de la misión. El Comandante debe establecer políticas y procedimientos claros que le den flexibilidad y agilidad en la toma de decisiones y en la emisión de órdenes. Esto cobra suma importancia cuando es imperativo actuar de manera inmediata, por ejemplo, cuando se reacciona para brindar un apoyo aéreo cercano o evacuación aeromédica, o que le rindan un informe prontamente según una orden verbal transmitida por teléfono.

“Las órdenes militares deben ser legítimas, lógicas, oportunas, claras, precisas y concisas” (Senado de la República, 2003). La aplicación de estas características trasciende para efectos

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Tipo de charla Estructura

Reuniones informativas

• Introducción: informar sobre el tema.• Informe: explicarlo acorde a la familiaridad de los

oyentes con el tema.• Conclusión: corta y positiva.

Disertación didáctica

• Introducción: establecer un tema de interés; captu-rar y mantener la atención; esbozar la disertación; señalar los beneficios e introducirlos en el conteni-do.

• Disertar: discutir metódicamente sobre el tema.• Conclusión: resumir, volver a motivar y ofrecer un

cierre final.

Discurso

• Introducción: enganchar a la audiencia (preguntas, citas, bromas, declaración sorprendente, trucos, temas de interés mutuo, mencionar al orador prece-dente o referirse al tema, la ocasión o el interés del público)

• Contenido: mantenerlos motivados.• Conclusión: resumir, volver a motivar y ofrecer un

cierre final.

legales; además, para que se cumpla exactamente la intención del Comandante y no se desper-dicien recursos valiosos. Para ello, se sugiere que la orden contenga los siguientes y sencillos componentes: quién, qué, cuándo y para qué. El cómo es variable, muchas veces el Comandante no lo enuncia para promover la creatividad, empoderamiento y libertad de acción al subordinado, otras veces, el Comandante explica el cómo, especialmente, cuando se trata de órdenes con efectos muy sensibles.

La diferencia entre una orden verbal y una escrita es que la última puede ser consultada fácilmen-te y en el tiempo, mientras que la otra reside en la credibilidad de quien la emite y en el poder que le atribuya la organización a la palabra del Comandante.

2.7.2 Influyendo a través de la Palabra

“Cuando un verdadero líder habla, la gente escucha”.Ley de E. F. Hutton

La palabra es una valiosa herramienta para persuadir, para convencer o motivar. Por tal motivo, un Comandante debe esforzarse por ser un buen orador y tener fuertes bases en la argumenta-ción. Antes de hablar se debe tener muy claro el objetivo de hacerlo; a su vez, se debe preparar y ajustar la intervención para alcanzarlo. La siguiente guía es una de las infinitas que existen para realizar algunas charlas.

Figura 10. Guía para realizar algunas charlas

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2.7.3 Anulando los Rumores

Janto [su maestro] le encomendó [a Esopo] comprar lo mejor que hubiera. Sólo compró lenguas: el primer plato, el segundo, los postres… todo eran lenguas. Y, ¿qué hay mejor que la lengua?, repuso Esopo: es el vínculo de la vida civil, la llave de las ciencias, el órgano de la verdad y de la razón. Bien, dijo Janto, cóm-prame mañana lo peor que haya. Al día siguiente, Esopo no hizo otra cosa que servir las mismas viandas, diciendo que la lengua era la peor cosa que había en el mundo: “Es la madre de todos los debates,… la fuente de las divisiones y de las guerras.” La Fontaine, Vida de Esopo

El líder, el Comandante, no solo suministra información, también la recibe; y así como la palabra es capaz de construir, también puede destruir. La calidad de las decisiones es directamente pro-porcional a calidad de la información con que se cuenta; por ello, es fundamental tener la máxima certeza de la misma.

Si bien es cierto que un Comandante posee cada vez mayor sabiduría gracias a su experiencia y continua preparación durante su carrera militar, no significa que sea dueño de la verdad absoluta; por consiguiente, debe evitar actitudes como “el Comandante siempre tiene la razón”, pues habrá pocas ocasiones en que tal vez no la tenga. Al fin y al cabo todos somos humanos. Recuerde que el conocimiento no siempre es jerárquico.

El ser humano tiende a hacer suposiciones sobre todo; muchas veces las toma personalmente y cree que esas suposiciones son ciertas. A partir de estas, la gente hace comentarios a otros tergiversando, algunas veces, esa suposición (Dr. Ruiz, M., 1998). La suposición se difama aún más por el “teléfono roto”. Así se va generando un clima desastroso para la organización militar.

“Dudar de todo o creérselo todo son dos soluciones igualmente cómodas; tanto lo uno como lo otro nos dispensan de reflexionar”. Poincaré

El Comandante debe anular los funestos ambientes que surgen del rumor, no debe asumir in-mediatamente que las suposiciones son ciertas, y aún más, no debe caer en el grave error de defenderlas y mostrar que tiene la razón. El Comandante debe ser ajeno a oír lo que quiere, simplemente debe oír las cosas como son.

Gran parte de las suposiciones surgen de la duda. El Comandante muchas veces cree que los demás saben lo que él piensa y por consiguiente considera que no es necesario expresar lo que él quiere. No suponga, confirme. Si no se sabe algo, tenga el valor de preguntar. El Comandante debe corroborar la certeza de la información y asegurarse de que las cosas quedan claras. Cuando hay claridad, las relaciones mejoran y el Comandante obra con “buen juicio”, y con argumentos y palabras impecables.

“En todas las relaciones, lo que hagas tendrá un impacto mucho mayor que lo que digas”

Stephen M. R. Covey

El rumor no se acaba simplemente con palabras o discursos, es necesario actuar para cambiar las cosas, la acción fortalece la voluntad y establece una base sólida para que un nuevo hábito se desarrolle (Dr. Ruiz, M., 1998). Además de la necesidad de que el Líder aplique enérgicamente sus cualidades para neutralizar el rumor, se sugiere:

a. No de pie a la incertidumbre o ambigüedades. Suministre información adecuada, fiable, clara y oportuna de lo que ha ocurrido y lo que puede suceder.

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b. “Corte” la inercia del rumor. Recuérdeles que una historia, aún contada con cuidado, tiende a deformarse. La gente debe ser consciente de esto y motive a que no participen en cadenas de información que permitan la difusión de rumores.

c. Verifique la credibilidadde la fuente. Busque la fuente de información y compruebe la veracidad de esta. Evite el comportamiento basado en el secretismo de “una fuente”. En una ocasión, un Comandante pudo conocer la fuente cuando les dijo a los posibles implicados del rumor que serían sometidos a polígrafo.

d. Conozca bien a su gente. Vaya más allá del conocimiento superficial, que se limita a la etiqueta que todos llevamos puesta.

e. Sepa cuáles son las relaciones entre la gente. Identifique la calidad de las relaciones inter-personales, pues algunos rumores surgen de malas relaciones.

f. Reconozca los canales de comunicación existentes. Identifique y utilice los canales más eficientes para transmitir determinados mensajes.

2.8 COMANDANTE DE COMANDANTES

“Si quieres ir rápido, camina solo; pero si quieres llegar lejos, camina acompañado”.Proverbio africano

La FAC es una organización militar con escalones de mando; esto significa que hay Comandantes de diferente nivel. Una Unidad Militar Aérea (UMA) está organizada jerárquicamente así: Grupos, Escuadrones, Escuadrillas, Elementos y Escuadras. Dado que cada nivel tiene un Comandante, el Comandante de una UMA se convierte en un Comandante de Comandantes, en un líder de líderes.

2.8.1 Desarrollando a los Comandantes

“La organización no es la que realmente logra algo. Los planes tampoco, ni las teorías administrativas im-portan gran cosa. El éxito o fracaso de lo que emprendamos dependerá de la gente que participe. Entonces, sólo atrayendo a los mejores, se pueden tener grandes logros”.Colin Powell

Las personas que usted comanda son los futuros Comandantes de la Unidad Aérea o de la Fuer-za; en pocos años estarán ocupando su puesto. Al igual que usted, están ejerciendo el mando pero a otro nivel; esto quiere decir que su responsabilidad no solo es ejercer el mando, sino formar los siguientes Comandantes.

“El valor duradero de un líder se mide por la sucesión”.Jhon C. Maxwell

Para desarrollar a sus subordinados y, por ende, mantener los planes a largo plazo, el Comandan-te debe ejercer las siguientes principales funciones, entre otras:

a. Entrenar los reemplazos.

b. Desarrollar el entendimiento de funciones y responsabilidades.

c. Ser un tutor y mentor, en el aspecto personal y profesional.

d. Dejar claro lo que espera de ellos.

e. Proporcionar oportunidades para ser mejor.

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f. Fortalecer la identidad institucional.

g. Permitir que los subordinados tomen decisiones y experimenten el liderazgo.

h. Fomentar y facilitar la educación.

Posiblemente, asignar un importante desafío o reto al inicio de la carrera militar ayuda significa-tivamente a formar los líderes del futuro; ya que a temprana edad aprenderán a tomar riesgos y a aprender tanto del éxito como del fracaso.

Esta tarea es responsabilidad del Comandante y requiere de una importante dedicación de tiem-po, dado que los retos deben ser también asignados en su cadena de mando y se necesita un monitoreo permanente para ayudarlos a desarrollar su potencial.

2.8.2 Dando Ejemplo. ¡Coherencia, Coherencia y Coherencia!

“La coherencia e integridad son las bases de la credibilidad”

Bombero de la Fuerza Aérea Colombiana durante entre-namiento de respuesta inmediata en accidentes aéreos.

gue las normas y no tiene sentido de pertenencia? ¿Cómo espera que entreguen todo por la patria si usted no entrega nada por ellos? ¿Cómo piensa exigir algo que usted no hace?

La coherencia es la herramienta más fuerte de la autoridad moral, esta le permite influenciar vigorosamente en la educación y comportamiento de sus subalternos.

El ejemplo inspira. No hay algo más poderoso para desarrollar a los Comandantes subordina-dos que dar ejemplo. Probablemente ha escu-chado: “practique lo que predica”. Esto toma su mayor valor cuando usted es Comandante porque todo mundo lo está observando, y, en este caso, la coherencia e integridad son las bases de la credibilidad. Integridad es hacer lo correcto aunque nadie lo esté mirando.

Como persona y como Comandante, la integri-dad es el instrumento más poderoso y valioso que tiene. Si usted se esfuerza por hacer lo correcto no hay problema que alguien lo esté mirando o lo investigue. Sus acciones hablan más fuerte que sus palabras. El mejor consejo para liderar, por ejemplo, es ser usted mismo y nunca intentar o aparentar ser otro. Sea usted mismo, pero sea lo mejor de usted.

Para dar un ejemplo auténtico y desarrollar a los futuros Comandantes hay que ser coheren-te, íntegro y comportarse con altos estánda-res. ¿Cómo espera que sus subalternos sean puntuales si usted llega tarde? ¿Cómo piensa exigir disciplina y compromiso si usted no si-

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Su responsabilidad no solo es comandar sino también dar ejemplo. Al dar ejemplo desarrolla mejores Comandantes y obtiene beneficios propios, pues crece como persona y profesional. Si un Comandante debe responder por sus actos y por el de sus subordinados, es imperativo que desarrolle buenos Comandantes; esto le permitirá contar con una columna vertebral sólida, capaz de hacer lo correcto independientemente de si lo que hay que hacer es impopular.

2.8.3 Obteniendo Obediencia y Generando Compromiso

Existen diferentes técnicas de influencia para obtener obediencia y generar compromiso (Ejército de los Estados Unidos, 2006, p. 7-14). Cada una de ellas depende de una situación dada. La obediencia es actuar conforme a un requerimiento específico o exigencia. Compromiso es la dedicación o entrega a una causa u organización. Las siguientes 10 técnicas de influencia buscan lograr diferentes grados de obediencia y compromiso.

Suboficiales de la Fuerza Aérea Colombiana en formación militar.

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Técnica Explicación Cuándo es recomendable usarla

1. Presión Busca la obediencia. Consiste en dejar una ta-rea con plazo y con consecuencias negativas si se incumple. Se puede aplicar presión indirecta que incluye estar constantemente recordándole la tarea y haciendo chequeos frecuentes.

Cuando lo que está en juego es muy impor-tante, hay poco tiempo, o si intentos anterio-res fracasaron.En exceso, puede desmotivar a los seguido-res, especialmente cuando el líder es muy severo o se crea una percepción de que la presión es para complacer a los superiores, mas no para cumplir la misión.

2.Exigencia legítima

Consiste en recordar la legitimidad de su autori-dad para hacer una exigencia.

Cuando se debe cumplir una orden legítima, independientemente de las circunstancias. Cuando se requiere personal idóneo para le-gitimar una misión.

3.Intercambio Es dar algo a cambio para que cumplan una ta-rea. El líder debe tener control de los recursos o premios que van a ejercer la influencia, y estos deben tener valor para el influenciado.

Cuando se requiere un trabajo extra. Por ejemplo darle días de permiso si completan una inspección de mantenimiento en un tiem-po record y con seguridad.

4.Apelaciones personales

Consiste en pedir el cumplimiento de una tarea, apoyado en las relaciones de amistad o lealtad

En situaciones difíciles, cuando la confianza mutua es la clave del éxito. Sirve para fortale-cer al subordinado antes de que cumpla una difícil misión.

5.Colaboración El líder coopera con sus subordinados al su-ministrarle recursos o asistencia para cumplir la tarea.

Cuando el líder requiere intervenir, en cual-quier momento de la ejecución de la tareas, para solucionar un problema.

6. Persuasión racional

El líder suministra evidencia, argumentos lógi-cos o explicaciones sobre la importancia de la tarea para lograr los objetivos.

Es muy usada para lograr obediencia y com-promiso. Es efectiva cuando el líder es reco-nocido como experto en el tema. Es común que el líder comente experiencias propias para mostrar que la tarea se puede cumplir.

7. Avisar lo que sucederá si...

El líder explica por qué beneficia a los seguido-res (éxito en el trabajo, ahorro de tiempo, etc.) el mejorar las habilidades y conocimientos para hacer una tarea. A diferencia del intercambio, el líder no tiene control de beneficios.

Cuando se quiere que los seguidores aumen-ten su motivación personal y profesional. Por ejemplo, informar que los que tengan un ele-vado nivel de inglés serán enviados al exterior a estudiar con una beca de Colciencias.

8. Inspiración

El líder demuestra un fuerte entusiasmo o pa-sión por lo que hay que hacer. El líder resalta el trabajo de una persona o de un equipo altamen-te comprometida.

Cuando se requiere que los seguidores su-peren los estándares mínimos y alcanzar un desempeño de alto impacto.

9. Participación

El líder involucra a sus seguidores en el planea-miento para solucionar un problema o alcanzar un objetivo.

Cuando se requiere dar valor o reconoci-miento a las personas y su esfuerzo por ser comprometidas. Cuando se requiere imple-mentar la visión o un cambio a largo plazo que afecta toda la organización. En este caso, los seguidores la continuarán así el líder sea cambiado.

10. Construcción de relaciones

El líder crea camaradería, buen ambiente y confianza mutua, haciendo que los seguidores estén más disponibles para apoyar los reque-rimientos. Es poco efectiva al comienzo, pero mejora a medida que se va aplicando.

Con el tiempo es efectiva, cuando se requiere lograr compromiso de los seguidores. Se lo-gra cuando el líder se preocupa por el bienes-tar de los seguidores, le resalta sus logros y tiene en cuenta sus puntos de vista.

Figura 11. Técnicas de influencia.

6 Técnicas de Influencia adaptadas por la FAC según lo expuesto en el documento FM 6-22 Army Leaders-hip de la US ARMY de octubre del 2006 en las páginas 7 a 14.

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2.8.4 Empoderando a sus hombres

“El Comandante es como un director de orquesta, mientras la dirige no puede tocar todos los instrumentos; necesita de sus hombres”.

TC. Sánchez Suárez Pedro Arnulfo

Los grandes líderes nunca le dicen a la gente cómo hacer el trabajo. Por el contrario, les muestran las necesidades, establecen las condiciones y luego permiten que sus subordinados alcance los propios éxitos. El éxito de los seguidores también es del líder y de la organización. Como Coman-dante, mantenga la responsabilidad de la tarea, pero distribuya las cargas de trabajo, haciendo sentir a sus subordinados como parte importante para cumplir la misión.7

Para empoderar a los subordinados usted debe:

• Permitir que sus subordinados tengan autoridad y flexibilidad en las decisiones.

• Motivar la creatividad disciplinada, entendida como la capacidad de crear e innovar acorde a los principios y valores FAC, y alineado con la tarea asignada.

• Suministrar orientación y apoyo con base en la experiencia individual, madurez y la relación que haya líder–subordinado.

• Mantener la responsabilidad.

• Promover la participación de todos los miembros.

• Reconocer y estimular la participación de los subordinados.

• Suministrar recursos y conocimiento.

• Establecer confianza mutua.

Los subordinados empoderados deben:

• Sentirse importante y honrado por contribuir a alcanzar la visión.

• Controlar lo que hace pero mantener informado al superior.

• Contribuir en el aprendizaje y mejoramiento continuo de los participantes.

Empoderar no es:

• Desvirtuar la autoridad o renunciar a la responsabilidad.

• Dejar hacer - Dejar pasar.

• Hacer que la toma de decisiones sea por consenso.

7 Los siguientes apartados corresponden a una adaptación realizada por la FAC con base en lo expuesto en la Guideliness for Command AU-2, de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos del 2013. FUERZA AÉREA DE LOS ESTADOS UNIDOS. (2013). Guideliness for Command AU-2

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2.9 FORMANDO EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS

En sinergia, el todo es mucho más que las suma de las partes. Es decir 1+1 puede ser 3, 4, 5 o más; la clave está en el proceso, en cómo se articula y desarrolla el trabajo en equipo. Cada nivel organizativo de la FAC es en sí un equipo. El trabajo de cada uno de los miembros impacta a otros; por consiguiente, la confianza y responsabilidad se convierten en elementos esenciales para el cumplimiento de la misión. Todos se preocupan de hacer bien su trabajo porque ninguno desea que a los demás les vaya mal.

El desarrollo del trabajo en equipo es un deber del Comandante, pues a través de ello logra cum-plir la misión oportunamente, empleando adecuadamente los recursos y con el mínimo desgaste. En el combate, un equipo cohesionado es mucho más efectivo y reduce el nivel de atrición.

Las siguientes son las características de un equipo altamente efectivo:8

• Tienenunobjetivoclaroydefinido. Conocen exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Esto asegura que sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.

• Confían mutuamente y son capaces de predecir qué hará cada uno. Mantienen una leal-tad, camaradería y comunicación efectiva. Creen y están seguros de que los demás actuarán de manera adecuada en una determinada situación.

• Trabajan juntos y comprometidos para cumplir la misión. Cada uno tienen roles y respon-sabilidades claramente definidas. Saben que hacer y que no deben hacer. Cumplen cabal-mente con las obligaciones para el éxito de la misión.

8 Tomado y adaptado por el Centro de Doctrina Aérea y Espacial, del Folleto “Como lograr un equipo de traba-jo exitoso” del Comando General de las Fuerzas Militares de Colombia 2014, y del FM 6-22 Army Leadership del United States Army 2006, pág 8-15.

Un equipo de Recuperación de Personal de la Fuerza Aérea salvándole la vida a una colombiana.

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• Ejecutan las tareas completa y rápidamente. Dejan de persistir cuando la tarea se cumple. Se preocupan por el mínimo desgaste de recursos y la máxima eficacia. El intercambio de ideas, la innovación y el planeamiento son claves en la ejecución de tareas.

• Cumplen y, muchas veces, superan los estándares. No solo se preocupan de cumplir lo establecido, sino de superarlo. Son conscientes que la disciplina vence al talento cuando el talento no es disciplinado.

• Prosperan en retos grandes. Los difíciles retos generalmente son alcanzados por militares excepcionales.

• Aprenden de sus experiencias y se sienten orgullosos de sus logros. Cada reto es único, por ello es clave la voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en cada proyecto, solo así se crece en habilidades y conocimiento. Sin dejar de ser humilde, el sentirse orgulloso por sus logros fortalece la autoestima y confianza en sí mismo. Algunas veces, cuando los grandes logros no pueden o equivocadamente no son reconocidos, la conciencia del militar lo fortalece al recordarle que “no importa cuántas medallas tiene sino cuantas se merece”9.

Figura 12. Características de un equipo altamente efectivo

9 Teniente Coronel Pedro Arnulfo Sánchez Suárez

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MANTENIENDO LA MORAL COMBATIVACAPÍTULO 3

“El hecho de triunfar no consiste en vencer siempre sino en nunca caer en el desánimo” Napoleón Bonaparte.

La moral es el estado de ánimo de una persona o grupo para llevar a cabo una misión. La moral se fundamenta en el espíritu, en ese vigor natural o fortaleza que alienta a obrar como resultado de la confianza, entusiasmo, disciplina y disposición por realizar una tarea (Infantería de Marina de los Estados Unidos, agosto del 2014, p. 2-7).

La moral de la Fuerza comienza por la de cada individuo. Los miembros de la FAC, excepto una parte de los soldados que prestan servicio militar obligatorio10, ingresan voluntariamente a ella. Mu-chos lo hacen por vocación de servicio, otros por formarse profesionalmente, algunos por adquirir conocimiento y experiencia, etc. Esto evidencia que existen diferentes intereses o motivaciones particulares de quienes deben llevar a cabo una misión común. Uno de los retos más importantes que tiene el Comandante es alinear estos intereses particulares al objetivo común de la Fuerza, ya que esto asegura que se cumpla la misión con un personal que le encuentra sentido a lo que hace.

10 Constitución Política de Colombia. ARTÍCULO 216º - La fuerza pública estará integrada en forma exclusiva por las Fuerzas Militares y la Policía Nacional. Todos los colombianos están obligados a tomar las armas cuando las necesidades públicas lo exijan para defender la independencia nacional y las instituciones públi-cas. La ley determinará las condiciones que en todo tiempo eximen del servicio militar y las prerrogativas por la prestación del mismo.

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3.1 MORAL COMBATIVA

“Dios mío, sólo dos cosa te pido, la victoria y que regrese a casa, pero si solo puedes concederme una, que sea la primera”.Anónimo

La moral combativa se refiere al estado de ánimo del militar para enfrentar el combate. Esta moral no surge simplemente del juramento de bandera, sino de la convicción, del entrenamiento mental, físico y de espíritu de combate (Colombia, 2011); y del bienestar y cuidado de los hombres y mujeres. Un Comandante debe dar todo lo mejor de él por sus hombres y mujeres, pues esto fortalece en ellos el ánimo de entregar todo por la patria.

La ansiedad y el miedo frente a lo desconocido son los enemigos de la preparación mental. Los Comandantes pueden combatir estos enemigos manteniendo informados a sus hombres. La pre-paración mental incluye la habilidad de tomar decisiones oportunas y adecuadas a pesar de estar cansado, hambriento o asustado (Colombia, 2011). Un entrenamiento mental riguroso les da la confianza a sus hombres para mantener el ánimo y la claridad en sus decisiones en situaciones desesperadas, como por ejemplo en el caos o la niebla de la guerra11.

Un refrán militar dice: Entrena duro y lucharás fácilmente. El objetivo de la preparación física es desarrollar la fortaleza y resistencia necesaria para cumplir con las labores propias del militar. El combate exige actividades extenuantes y críticas en entornos impredecibles y estresantes; por lo tanto, el militar debe tener una preparación física que asegure soportar estas actividades dentro de las cuales se encuentra la propia supervivencia.

11 Según Carl von Clausewitz, la niebla de la guerra es la confusión reinante durante el conflicto bélico, en el que debido a diversos factores como retrasos, confusiones, incertidumbres, etc. resulta difícil coordinar y planificar operaciones.

Paracaidistas de combate de la Fuerza Aérea Colombiana durante un ejercicio operacional.

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La historia de la Fuerza Aérea está llena de ejemplos de hombres y mujeres con estas cualidades desde tiempos remotos al surgimiento del poder aéreo. El presidente Olaya Herrera expresó, el 27 de agosto de 1933, en la inauguración de Palanquero, al referirse a la acción aérea en el conflicto colombo-peruano: Que los pueblos, como los hombres del aire, puedan caer y agonizar en su lucha por la grandeza, pero que el sacrificio mismo es fuerza que enaltece y presta nuevos alien-tos. (General Paredes Diago, R. A., 1999, p. 25)

El espíritu de combate es la resiliencia12 para cumplir con el deber frente a la realidad del combate (Infantería de Marina de los Estados Unidos, agosto del 2014, p. 2-8). Cada persona tiene una capacidad diferente de resiliencia, y es allí donde radica la capacidad de afrontar las dificultades. El Comandante debe preocuparse porque sus subalternos tengan la resiliencia suficiente, pues de lo contrario, se bloquearán, serán apáticos y perderán la esperanza. El entrenamiento fuerte y real, así como las conversaciones francas, preparan a sus hombres y mujeres para el estrés del combate.

J. Glenn Gray, en su libro The Warriors: Reflections on Men in Battle, explica el espíritu de com-bate de un equipo asociado con la camaradería:

[Camaradería en combate](…) en tales momentos nos sentimos eufóricos y felices porque nos liberamos de nuestra impotencia individual y estamos ebrios con la alegría que surge de la unión con nuestros camaradas (…) [pero] hay algo más e igualmente importante (…) creo que es nada menos que la certeza de la inmortalidad lo que posibilita (…) el impulso del combatiente de sa-crificarse por un camarada [quien es] (…) un elemento intrínseco en la asociación de hombres organizados en pro de una meta peligrosa y difícil (...). (p. 56)

Por último, solo de entrenamiento mental, físico y espiritual no vive un militar. Aunque la moral combativa se fortalece con el entrenamiento en esas tres áreas, se requiere de un bienestar y cuidado de la Fuerza a sus hombres y mujeres, pues ellos están dispuestos a dar su vida por la patria, no solo por la causa noble y sublime que defiende un soldado, sino porque confían en que la Fuerza cuidará de él y de su familia en todo momento, especialmente en las situaciones más difíciles y dolorosas. AL respecto, Eisenhower, en su libro Crusade in Europe, escribió:

La moral es el mayor factor determinante del triunfo en la guerra… En toda campaña prolongada y penosa, la moral de la tropa se resentirá a menos que todos los rangos crea íntegramente que sus comandantes se interesan principalmente y en todo momento por el bienestar de los combatientes (1948, p. 210)

3.2 EL TÉCNICO JEFE DE COMANDO Y LA MORAL DE LOS SUBOFICIALES

El Técnico Jefe de Comando es el canal principal entre el Comandante y el cuerpo de Suboficia-les, y, por lo tanto, es fundamental para mantener el ánimo de sus Suboficiales, dado que permite conocer sus necesidades y expectativas; realza la dignidad de ser Suboficial y les hace ver que el Mando se preocupa por ellos. La función básica del Técnico Jefe de Comando consiste en exponer al Comandante, las posibles soluciones e iniciativas que puedan existir dentro de las materias que trata el cargo de Asesor de Comando, con base en la norma, la experiencia y el sentido común.

12 La resiliencia es la capacidad para sobreponerse a períodos de dolor emocional y situaciones adversas

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El Técnico Jefe de Comando y los Técnicos Jefes son los líderes más cercanos a los Suboficia-les, quienes, a su vez, son la parte esencial de la Columna Vertebral de cualquier Fuerza Militar. El cuerpo de suboficiales tiene como misión: “Garantizar, soportar y proteger la capacidad y el poder de combate de la Institución”.

Es importante que mantenga buena comunicación con el Jefe de Comando; los Suboficiales observan qué tipo de relación tiene usted con él y esto impacta en la moral de los Suboficiales. Él hace parte de su equipo, bríndele las herramientas necesarias para que desarrolle su mejor gestión y le entregue resultados.

No dude en que el Técnico Jefe de Comando lo acompañe en los eventos importantes. En las ceremonias militares ubíquelo en la tarima principal; en las formaciones debe estar cerca a usted, su foto debe estar junto con el Estado Mayor y usted.

Usted es el Comandante directo del Jefe de Comando, el cual desempeña el cargo de Asesor de Comando y estas son sus funciones:

a. Lidera al personal Subalterno para el cumplimiento de la misión institucional, motivando la observancia del orden constitucional, legal y reglamentario, así como los programas y polí-ticas del Comando.

b. Propende por el desarrollo integral de los Suboficiales, teniendo en la cuenta sus Condicio-nes Personales, Condiciones Militares y Condiciones Profesionales.

c. Participa activamente en los comités y recomienda el desarrollo de programas de bienestar y de integración familiar y de acción integral.

d. Proporciona información oportuna al Comandante sobre los problemas que afecten al per-sonal de Suboficiales, Soldados y Personal Civil, proponiendo alternativas de solución.

e. Mantienen información actualizada de la situación jurídica, administrativa y disciplinaria de los Suboficiales.

Suboficial de la Fuerza Aérea en una misión de combate

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f. El Técnico Jefe de Comando de la Escuela de Suboficiales debe hacer parte de todos los pro-cesos de formación de Alumnos y, con el Técnico Jefe de Comando de la Fuerza, participa en el Consejo Superior Académico de la Fuerza Aérea.

g. Supervisa permanentemente, con los Técnicos Jefes, que los Suboficiales responsables de la seguridad y el personal de soldados, le den un trato digno y con cortesía militar al personal de Oficiales y Suboficiales de la reserva activa que por cualquier motivo llegue a las Unidades.

h. Los Técnicos Jefes de Comando deben agendar sus actividades semanales, en las cuales deberá incluir: revistas a los casinos de Suboficiales, los núcleos de reacción, puestos de guardia, grupos de seguridad, revistas de aseo y orden a las barracas de solteros, revista ex-terior de aseo y orden a la vivienda fiscal de los Suboficiales y personal civil (donde aplique).

i. Da cumplimiento a los requerimientos, órdenes y consignas dadas por el Técnico Jefe de Comando de la Fuerza.

j. Asesora al Comandante en cuanto a los temas relacionados con el cuerpo de Suboficiales, así como en aspectos de carácter operativo, técnico, funcional, administrativo y de personal.

k. Asiste, asesora y participa en las juntas de selección para ascensos del personal de Suboficiales, asignación de premios, capacitaciones, promociones premios y estímulos.

l. Mantienen comunicación permanente activa con las asociaciones de Suboficiales retirados para tratar temas de interés institucional y de las asociaciones, enterando, permanentemen-te, a su Comandante de las novedades.

m. Representa a los Suboficiales de la Fuerza y las Unidades en las reuniones y ceremonias, actos sociales, visitas de protocolo y demás eventos en que el Comandante le requiera.

Dichas funciones las ejecuta en las siguientes Áreas de Desempeño:

Figura 13. Áreas de desempeño del Técnico Jefe de Comando.

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Observando lo anterior, el producto final de una buena gestión del Técnico Jefe de Comando se debe ver reflejado en los índices de Moral y Actitud Combativa de los Suboficiales, en los niveles de alistamiento y de confiabilidad en el mantenimiento de las Aeronaves, en la reducción de accidentes e incidentes, en el incremento del profesionalismo y en la reducción de faltas disci-plinarias.

La capacidad laboral de los Suboficiales depende, en gran medida, de las políticas del Coman-dante y del estilo de liderazgo que desplieguen los Suboficiales más antiguos. El Técnico Jefe de Comando debe propender porque haya Suboficiales motivados y disciplinados. Así mismo debe asesorar a los Oficiales para que los Suboficiales sean empleados correctamente, con buen trato, aplicando las políticas de compensación y estímulo, y manteniendo su disciplina.

3.3 COMPENSACIÓN Y ESTÍMULO

Las acciones militares las realizan las personas; por consiguiente, satisfacer las necesidades y motivar a los responsables de ello es una obligación indelegable del Comandante. El Reglamento de Compensación y Estímulo FAC 1-008, establece toda la doctrina en esta área para alinear la compensación con la estrategia, e impactar positivamente en la calidad de vida y el sentido de pertenencia en la Institución. El Modelo de Compensación y Estímulo que estipula es para:

a. Atraer, retener, desarrollar y motivar el talento humano de la Fuerza Aérea.

b. Incrementar el sentido de pertenencia institucional mediante reconocimientos justos y oportunos.

c. Promover la proactividad e innovación en la medida que se fomente el sentido de pertenen-cia y vocación personal.

d. Hacer del desempeño superior un reto permanente para el personal de la Fuerza Aérea, afianzando una cultura de desarrollo profesional coherente con los objetivos estratégicos de la Fuerza Aérea.

e. Promover el sentido de realización personal dentro de la Institución.

3.4 NEUTRALIZANDO LAS CAUSAS DE RETIRO EN LA FUERZA

“Una organización es un grupo de personas con un objetivo común, pero con intereses particulares”Centro de Doctrina Aérea y Espacial

Toda organización militar es dinámica, no solo porque se adapta y anticipa al contexto operacio-nal, sino porque constantemente y mientras ingresa un nuevo personal, otro se está retirando. Para la FAC, es preocupante perder su mejor talento humano, pues es muy difícil, extenso y costoso de reemplazar y entrenar.

Un reciente estudio realizado por alumnos del Curso de Estado Mayor 2013, muestra las princi-pales causas de retiro del personal subalterno de la especialidad de vuelo, que aunque es sobre una población específica, le puede ayudar al Comandante a enfocar los esfuerzos para reducir el retiro en la Fuerza. (Mayor FAC LOZANO BELTRÁN C. E. & Mayor FAC MEJÍA DELGADO A., 2013, p. 77)

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POSICIÓN CAUSA PUNTAJE1 Excesivas cargas de trabajo. 82

2 Tiempo insuficiente para compartir en familia. 75

3 Poco tiempo libre para el desarrollo personal/familiar 74

4 La especialidad de pilotaje dejó de ser importante para la Institución. 70

5 Deseo de volar por fuera de la Institución. 66

6 No se tienen en la cuenta situaciones personales o familiares. 60

7 No recibe apoyo en los planes de desarrollo personal. 59

8 La remuneración no brinda mejor calidad de vida. 55

9 La remuneración no reúne las expectativas adquisitivas. 53

10 Escaso reconocimiento. 51

11 Proyección como piloto. 49

12 Falta de motivación por ser militar. 49

13 No comparte la incoherencia en la Institución. 48

14 No encontró líderes a seguir en la Institución. 40

15 Necesita tiempo para atender asuntos personales. 37

16 Inadecuado desarrollo social. 36

17 La remuneración actual obliga a conseguir un trabajo adicional. 33

18 La Institución no incentiva la mística militar. 26

19 Deseo de cambiar de actividad. 23

Figura 14. Calificación de 1 a 100 de las principales causas de retiro del personal de pilotos subalternos.

La figura anterior revela que la principal causa radica en actividades propias de Gestión de Per-sonal más que un tema económico. El común denominador en las tres primeras tiene que ver con “cargas de trabajo y tiempo”. Respecto a este último, el Comandante debe proteger este valioso recurso, y para ello debe buscar la eficiencia en todo lo que la Unidad hace. Desperdi-ciar tiempo de sus subalternos significa ineficiencia organizacional e impacta negativamente en la calidad de vida de su personal. Haga que cada minuto en su Unidad sea valioso.

Las diferentes causas de retiro generan un importante reto para el Comandante, quien debe co-nocer y monitorear constantemente la motivación de su personal, y tener cuidado de no tomar acciones que desencadenen en tener gente feliz pero mediocre, en tener un gran clima laboral y un pésimo desempeño organizacional.

También es necesario que el Comandante se pregunte ¿Por qué se queda la gente? Tal vez allí encuentre otras respuestas para mantener un elevado talento humano en la Fuerza.

3.5 TIEMPO MIÍNIMO DE SERVICIO ACTIVO

La formación de un militar en la Fuerza Aérea, y especialmente un tripulante, requiere de capa-citaciones específicas, costosas y por largo tiempo, las cuales no se encuentran en entes uni-versitarios o académicos civiles. Pilotos de KFIR C-12 o de AH-60 Arpía se forman únicamente

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en la FAC después de años de superar diferentes escalones operacionales y de entrenamiento, lo que obliga a la Fuerza a establecer políticas de tiempo mínimo de permanencia en servicio activo13, que le permitan contar con personal idóneo para afrontar los retos en seguridad y defensa nacional en lo que respecta al poder aéreo y espacial. Las siguientes son las normas más importantes establecidas en la Directiva 19 /2014 “Tiempo mínimo de permanencia en servicio activo para el personal militar de la Fuerza Aérea”:

a. El personal de Cadetes y alumnos del curso regular de las Escuelas de Formación de Ofi-ciales y Suboficiales tendrán un tiempo mínimo de permanencia en la Institución de seis (06) años contados a partir de la fecha en que ingresen o hayan ingresado al escalafón militar.

b. El personal de cursos extraordinarios y cuerpo administrativo, a partir de la fecha que sean escalafonados deben permanecer dos (02) años en el grado.

c. El personal de Oficiales y Suboficiales de la Fuerza Aérea tendrán un tiempo mínimo de permanencia en la Institución de dos (02) años contados a partir de la fecha en que hayan ascendido al grado inmediatamente superior.

d. El personal de Oficiales del Cuerpo de Vuelo tendrá una permanencia en la Institución míni-ma de tres (03) años contados a partir de la fecha que se les haya confirmado una nueva autonomía de vuelo autorizada por COFAC en la junta de autonomías.

e. El personal de Oficiales del Cuerpo de Vuelo – Pilotos que se encuentre en comisión en SATENA, tendrán un tiempo mínimo de permanencia en la Institución igual al tiempo de la comisión, contado a partir de la terminación de la misma.

f. El personal de Suboficiales que se encuentren en comisión en SATENA debe regresar a la Institución antes de solicitar el retiro y tendrá una permanencia en la Institución de un (01) año, contados a partir de la terminación de la misma y antes del retiro.

g. El personal de Oficiales al que en vir tud de las disposiciones legales correspondientes sea cambiado al Cuerpo de Vuelo – Piloto, tendrá un tiempo mínimo de permanencia en la Institución de seis (06) seis años, contados a partir de la expedición del correspondiente acto administrativo que dispuso o disponga dicha novedad.

h. Al personal de Oficiales y Suboficiales que se les haya autorizado cambio de especialidad, con excepción de la situación descrita en el numeral anterior, deberá cumplir con un tiem-po mínimo de permanencia en la Institución de tres (03) años contados a partir de la fecha del acto administrativo que dispuso o disponga dicha novedad.

i. El personal de Oficiales que ingrese al escalafón complementario deberá permanecer en actividad un tiempo mínimo de dos (02) años, contados a partir de dicho ingreso.

13 Para obtener mayor información sobre las políticas de permanencia mínima se puede consultar en la Directiva 19 de 2014, Tiempo Mínimo de permanencia en servicio activo para el personal militar de la Fuerza Aérea Colombiana.

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j. Los tiempos mínimos de permanencia en actividad, señalados en los numerales anterio-res, se entenderán sin perjuicio del estricto cumplimiento de la Obligatoriedad de presta-ción de servicios consagrados en los arts. 89 y 90 del Decreto 1790 de 2000. (Modifica, art 23 Ley 1104 del 2006)

k. Al personal que se le haya comunicado una fecha de retiro y renuncie al curso de ascenso durante el lapso de retiro, no se le adelantará la fecha de retiro.

Por razones de Seguridad Nacional o especiales del servicio, el Comandante de la Fuerza Aérea Colombiana podrá recomendar la permanencia en actividad de personal de Oficiales y Subofi-ciales, por lapsos de tiempo superiores o inferiores a los aquí dispuestos, de conformidad con lo consagrado en el artículo 101 del Decreto Ley 1790 del 2000.

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ENCAUSANDO LA DISCIPLINACAPÍTULO 4

“El Comandante que no discipline a sus hombres, será incapaz de asegurar la legitimidad de la Fuerza”.MGA. Flavio Enrique Ulloa Echeverry

La disciplina es la condición esencial para la existencia de toda fuerza militar, consiste en mandar y obedecer dentro de las atribuciones del superior y las obligaciones y deberes del subalterno; contrarresta los efectos disolventes de la lucha, crea íntima cohesión, y permite al superior exigir y obtener del subalterno que las órdenes sean ejecutadas con exactitud y sin vacilación. Implica la observancia de las normas y órdenes que consagra el deber profesional. (Senado de la Repú-blica, 2003)

Fracasos militares, accidentes aéreos, cárcel, destituciones, entre otras se deben principalmente a la indisciplina de quien actúa. Caos, desorden y baja moral combativa se debe primordialmente a la inhabilidad del Comandante para encauzar la disciplina. Esto refleja que la disciplina es vital en toda la cadena de mando y se mantiene cumpliendo los propios deberes y ayudando a los demás a cumplir los suyos, en otras palabras, todos los miembros de las Fuerzas Militares (FF. MM.) responden por el mantenimiento de la disciplina en forma proporcional a los deberes y obligaciones del grado y el cargo que desempeñan. (Senado de la República, 2003)

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Los mejores medios para mantener la disciplina son el ejemplo y el estímulo (Senado de la República, 2003), pues tienden a inspirar y motivar a los demás al cumplimiento del deber. Nada encausa el comportamiento de un soldado como el ejemplo de su superior.

Irrefutablemente, una UMA funciona mejor cuando se toman acciones preventivas que correc-tivas para mantener la disciplina. La disciplina es en sí una cultura y no un listado de normas y códigos, en la cual cada individuo se comporta de acuerdo con las normas, independientemente si lo estén observando. La creación de una cultura disciplinada radica principalmente en un enér-gico y dinámico liderazgo que además del ejemplo, establezca, difunda, estimule y haga cumplir las normas.

El Comandante tiene el deber de estimular a quienes se destaquen en el cumplimiento de sus obligaciones y sancionar a quienes las infrinjan. El premio y la sanción cumplen sus fines propios cuando son justos, oportunos y proporcionados a los hechos por los cuales se aplican. (Senado de la República, 2003)

4.1 MEDIOS PARA ENCAUSAR LA DISCIPLINA

“Ser responsable, a veces obliga a enojar a la gente”.General Colin Powell

El buen liderazgo es responsabilizarse de la moral del equipo, lo que significa que algunos se disgustarán por los actos y decisiones suyas. Si usted es honorable, esto será inevitable. Tratar de caer bien a todos es señal de mediocridad, porque se evitarán las decisiones difíciles y no se corregirá o sancionará a quien se debe, con tal de que nadie se enoje. Si evita decisiones difíciles, buscando que nadie se moleste y queriendo ser igual de “amable” sin importar qué tan comprometidos estén, quedará garantizado que los únicos enojados serán los más creativos y productivos de la Fuerza. (General Powell, C., s.f.)

Bajo el marco legal, los Comandantes están obligados a investigar y sancionar, más aún aquellos actos considerados ilícitos. No hacerlo puede implicar, de manera directa, al Comandante en la comisión de tal acto. Los Comandantes que no investiguen ni sancionen los actos ilícitos de sus subalternos, porque los aprueban o son aquiescentes respecto de los mismos, causan un daño mayor, y de manera deliberada o por descuido, terminan contribuyendo a la comisión de un acto ilícito. La responsabilidad del superior se inscribe en una lógica militar que gracias a su poder de sancionar, hace imperar un clima de disciplina y respeto por la ley. (Ministerio de Defensa Nacional. Sin fecha)

El Comandante es responsable de la disciplina, y para encausarla, cuenta con herramientas lega-les descritas en el Código de Ética Militar Aéreo (CETMA) del 2010, el Reglamento Disciplinario para las Fuerzas Militares Ley 836 del 2003, el Código Disciplinario Único Ley 734 de 2002, la Disposición 039 del 20003 Evaluación y Clasificación para el personal de Oficiales y Suboficiales de las Fuerzas Militares. Los Comités de Ética son una excelente herramienta para asegurar el cumplimiento de los principios y valores de la FAC. Por otra parte y aunque es difícil aprenderse todos los artículos de las normas que se mencionaron, la siguiente tabla compara de manera general, los medios que tiene el Comandante para encausar la disciplina.

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Medios Correctivos Medios Sancionatorios

Definición Normas y preceptos cuya fina-lidad es proteger a los hombres contra su propia debilidad, pre-servándolos de toda influencia nociva y aquellos que incitan a perseverar en el cumplimiento es-tricto de los deberes.

Sanciones legalmente impues-tas, que tienen como finalidad provocar la corrección de quie-nes han infringido las conductas consideradas como faltas y evi-tar la reincidencia.

Objetivo Conservar, mantener y vigorizar la disciplina.

Restablecer la disciplina cuando ha sido quebrantada.

Tiempo en ejecutarse Inmediato (horas, días). Extenso (meses, años).

Efectividad Altamente efectivo. Quedan con-signadas en el folio de vida.

Poco efectivo. Muchas veces se archivan las investigaciones.

Empleo de recursos o desgaste institucional

Muy Bajo. Generalmente, basta con registrarlo en el folio de vida.

Muy alto. Requiere abrir y desa-rrollar una investigación discipli-naria.

Puntos negativos en el folio de vida

Anotación de demérito: -1Concepto negativo de la autoridad evaluadora:-2

Amonestación escrita14: -2Represión simple: -3Represión formal: -4Represión severa: -5

Figura 15. Comparación entre Medios Correctivos y Medios Sancionatorios.

14 La amonestación escrita es para las faltas leves culposas e implica un llamado de atención formal, por escrito, que debe registrarse en la hoja de vida. Art. 44 y 45 Ley 734 de 2002 Código Disciplinario Único.

Lo anterior reafirma que es mejor conservar (medios correctivos) que restablecer (medios san-cionatorios) la disciplina, pues es evidente que los primeros son más efectivos, no exigen un proceso disciplinario engorroso, no causa un gran desgaste para la Institución y tienen una va-loración importante en el folio de vida. La aplicación de cada uno de ellos depende también de la gravedad de la falta.

4.2 RETROALIMENTANDO A SUS HOMBRES

Un elemento clave en la retroalimentación es el autocontrol. Los líderes controlan sus emociones. A nadie le gusta trabajar para un líder histérico quien puede perder el control en una situación extrema. Esto no significa que no hay que reflejar las emociones, simplemente que se deben desplegar aquellas que son adecuadas, acorde con la situación.

Los logros o fracasos generan emociones en el Comandante; no obstante, para retroalimentar a sus hombres y mujeres cuando ocurren estos últimos, no se requiere ser un grosero, todo lo contrario, se requiere un tacto invaluable basado en el autodominio, lo cual también ayuda a la retroalimentación en dos vías, pues le permite conocer de sus subalternos lo que realmente está ocurriendo.

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Retroalimentar oportunamente a sus subalternos le ayuda al Comandante a resolver problemas tempranamente; además, contribuye en la formación y crecimiento de sus subalternos. El Co-mandante debe tener el carácter de retroalimentar honesta, constructiva y respetuosamente, en otras palabras, decirles las cosas como son, como usted las ve; estimularlos y brindarles herra-mientas para que sean mejores, y ser hábil en el tacto para no ofenderlos. Las retroalimentacio-nes pueden ser formales (reunión, RDA, etc.) e informales (comedor, caminando, gimnasio, etc.) y se sugieren los siguientes pasos:

1. Notifíquele la situación. Comuníquele lo que está pa-sando. Mencione las cosas como son, sea honesto.

2. Exprésele sus emociones. Dígale cómo se siente usted.3. Infórmele el desempeño: Hágale saber los puntos fuer-

tes y débiles. No dude en decirle lo que tiene que mejo-rar. Sea directo y específico.

4. Sugiérale alternativas. Propóngale opciones para me-jorar o cambiar.

5. Adviértale las consecuencias. ¿Qué pasaría si lo vuel-ve a hacer así? ¿Qué beneficios obtendría si mejora? Motívelo.

Figura 16. Guía para retroalimentar a sus hombres.

Oficiales de la Fuerza Aérea Colombiana próximos a iniciar la evaluación de una misión de entrenamiento en T-90 Calima

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4.3 FOLIO DE VIDA

El folio de vida es una herramienta valiosa para comprometer a su personal con el plan de ac-ción de su Unidad, ya que en éste se registran los objetivos propuestos en el lapso evaluable los cuales deben ser concertados y coherentes con las metas de cada Dependencia. Los logros o desaciertos deben registrarse en el folio de vida para conocer el desempeño de los miembros que conforman la Institución, lo cual es base fundamental para la toma de decisiones trascendentales como ascensos o despidos de la Fuerza.

Un inadecuado registro del folio de vida puede debilitar el compromiso y motivación de su per-sonal al no darle a cada quien lo que se merece. Un correcto folio de vida de su personal anula esta debilidad y refleja un conocimiento amplio y objetivo del superior sobre el desempeño del subalterno.

Los errores más comunes que se presentan diligenciando el folio de vida son: • Delegar la evaluación del folio de vida a quien no tiene la competencia.• Incoherencia de los objetivos propuestos con los planes de acción.• Tratar de favorecer al subalterno por razones de amistad o agrado.• No se firman los formularios.• No registran las anotaciones oportunamente.• Anotaciones y Felicitaciones etéreas, sin argumentos y sin claridad en que indicador afectan.• Puntaje a condecoraciones que aún no han sido otorgadas.• Desconocimiento de la normatividad vigente.• Diferentes anotaciones e indicadores por una misma acción.• Envió extemporáneo de los folios de vida.• No se nombran los cargos adicionales o encargos oportunamente.• No se evalúan las anotaciones y felicitaciones acorde al art. 8 Disposición 039 de 2003.• No se notifica al evaluado oportunamente.• Conceptos negativos fuera del tiempo y sin argumentos claros.• Diligenciamiento de datos incorrectamente.• Folios de vida fotocopiados o con firmas digitales.• Se cierran los folios de vida antes de las fechas establecidas.• Tímida evaluación de otros aspectos como Competencia Administrativa, Ejercicio del Mando

y Responsabilidad como Evaluador y Revisor.

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CUMPLIENDO LOS PLANES Y PROGRAMASCAPÍTULO 5

“Por lo general, mandar a muchos es igual que mandar a pocos, solo es asunto de organización”Sun Tzu

5.1 PLANES ESTRATÉGICOS “Sea cuidadoso en el planeamiento, haga y beneficie lo que se planea y no lo que no se planea”MGA. Carlos Eduardo Montealegre Rodríguez

Un Plan Estratégico refleja la estrategia a seguir por parte de la FAC para la obtención de los re-sultados propuestos. Este plan no es simplemente un documento, es la estrategia, y la estrategia es acción. Un Plan Estratégico implica:

a. Precisar LOGROS (objetivos, metas), usualmente a largo plazo.(EL QUÉ)

b. Precisar un conjunto coherente e integrado de ACCIONES por realizar (Acciones Estratégi-cas) (EL CÓMO).

c. Precisar los RECURSOS necesarios a ser utilizados. (EL CUÁNTO).

El Plan Estratégico Institucional (PEI) afecta a toda la Fuerza y es emitido por el Comandante de la FAC. De este Plan surge el Plan Estratégico Funcional (PEF), el cual corresponde a un proceso específico y lo emiten los Jefes de Jefatura y Departamento. Por último, está el Plan Estratégico de la Base PEB ordenado por el Comandante de cada Unidad Aérea; a su vez, está alineado y subordinado con los dos planes anteriores.

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Estos planes encausan el esfuerzo; son el método que articula los medios para conseguir el fin, para cumplir la misión y alcanzar la visión de la FAC. Por consiguiente, una de las dependencias clave que incide en el funcionamiento de toda su Unidad y en el logro de sus propósitos, es el Departamento de Planeación.

Cuando reciba la Unidad, entérese al detalle del PEB, analícelo, mejórelo y llévelo a la acción mante-niendo siempre la coherencia con el PEF y PEI. Recuerde: La visión sin acción es sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva. J. Welch

Los anteriores Planes permiten la Gestión estratégica de la FAC en todos sus niveles y procesos; además, soportan la ejecución de los planes operativos para emplear el poder aéreo y espacial frente a la amenazas. Estos Planes Operativos corresponden jerárquicamente al Plan de Guerra, Plan de Campaña, Plan de Operaciones; este último es responsabilidad de cada Comandante de Unidad Aérea y cuya ampliación puede ser encontrada en el Manual de Estado Mayor de la FAC.

5.2 CONSTRUYA SOBRE LO CONSTRUIDO

La Unidad que recibe está guiada por un Plan Estratégico, no intente poner su sello personal arruinando lo construido por su antecesor. No caiga en estereotipos. No persiga la última moda administrativa. Es la situación la que dicta cuál enfoque logrará mejor la misión de su Unidad; pero no pierda la visión de su rumbo.

El saltar de moda en moda confunde al equipo, le resta credibilidad al líder y disminuye y des-gasta los recursos. El seguir a ciegas una moda determinada, crea rigidez en el pensamiento y la acción, a la par que esteriliza la creatividad.

Existen situaciones que obligan al Comandante a seguir los acontecimientos de cerca; otras exigen que las riendas sean muy largas y muy sueltas. El líder debe cumplir con la esencia de la misión, pero con flexibilidad en su ejecución. El Comandante comprende que las técnicas admi-nistrativas no son mantras ni magia, sino herramientas que se utilizan en el momento apropiado.

5.3 REUNIONES

Intercambiar información entre expertos, ya sea para analizar un tema específico, solucionar un problema, hacer seguimiento o tomar e informar decisiones, es un elemento clave en el funciona-miento de su Unidad. El Comandante debe ser eficaz y elevadamente eficiente en adelantar estas actividades, eficaz porque debe lograr el objetivo de la reunión, y altamente eficiente porque lo debe hacer aprovechando al máximo uno de los recursos más valiosos: el tiempo, tanto el suyo como el de su personal.

5.3.1 Reglas de Oro para llevar a cabo una Reunión Exitosa15

Las siguientes reglas de oro le pueden ayudar a cumplir sus objetivos empleando, de manera efectiva, el recurso más valioso de la Unidad: el talento humano altamente calificado. Haga lo posible porque las reuniones sean la “medicina” y no la “enfermedad”.

15 Estas reglas son una adaptación hecha por la FAC, respecto al artículo Seven Steps to Running the Most Effective Meeting Possible, escrito por Neal Hartman, Senior Lecturer In Managerial Communication at MIT Sloan School of Management.

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a. Establezca un claro objetivo. Una reunión debe tener un propósito específico y útil.

b. Determine los participantes. Establezca quién realmente tiene que estar en la reunión. Si va a anunciar un cambio, invite a las personas que se ven afectadas. Si está tratando de resolver un problema, invite a las personas que son buena fuente de información y le pueden ayudar a ello. Cuando la gente siente que lo que se discute no es relevante para ellos, o que carecen de las habilidades o la experiencia para ser de ayuda, van a ver su asistencia a la reunión como una pérdida de tiempo.

c. Prepare la reunión. Documéntese de lo que se va a tratar, repase la agenda y el acta anterior. Haga que su intervención sea impecable.

d. Cumpla con el cronograma. Determine una agenda de la reunión, así como la línea de tiem-po que asigna a cada tema o intervención. Si es posible envíelo por correo electrónico a las personas de antemano. Durante la reunión, hágalo visible para que mantenga a las personas enfocadas. Es importante que cada tema lo resuelva y avance. Evite que las personas repitan algo ya comentado. Si la solución a un problema tardaría mucho tiempo, déjelo como una tarea para la próxima reunión.

e. Establezca las reglas de juego. El establecimiento de reglas de juego desde el principio va a crear un marco de comportamiento para su equipo. Intervenciones: Respete y haga respetar las intervenciones. Una persona que interviene más de la cuenta tiende a desenfocar la reunión. Uso de la tecnología: La realidad es que si se permite traer iPads o celulares a las reuniones, las personas no se centran en la reunión o no contribuyen a ella. Por el contrario, van a estar enviando un correo electrónico, navegar por la web, o simplemente jugando con su tecnología.

f. Comienceatiempo,finaliceatiempo. Si usted tiene la responsabilidad de dirigir las reunio-nes regulares y tiene una reputación de ser alguien que comienza y termina con prontitud, usted se sorprenderá de cómo muchos de sus colegas harán todo lo posible para asistir a sus reuniones. La gente aprecia cuando usted entiende que su tiempo es valioso. Se reco-mienda que la reunión sea de máximo una hora.

g. Seguimiento. Es muy común que las personas salgan de la misma reunión con muy diferen-tes interpretaciones de lo que pasó. Para reducir este riesgo, envié copia del acta de la reu-nión, documentando las conclusiones, recomendaciones y las responsabilidades asignadas, tareas delegadas y los plazos asignados.

5.3.2 Reuniones en una Unidad Aérea

Las siguientes reuniones son las principales que se adelantan en una Unidad Aérea.

5.3.2.1 Reunión de Estado Mayor (REM): es una reunión de origen militar16 donde participa el Estado Mayor y cuyo objetivo es principalmente el planeamiento, dirección y seguimiento de las actividades de gran impacto de la Unidad Aérea. Las responsabilidades de los Oficiales de Estado Mayor son:

16 El primer uso moderno del Estado Mayor fue en las guerras de la Revolución Francesa, cuando en 1795, el general francés Louis Berthier organizó, por primera vez, un Estado Mayor en el ejército destinado a la guerra contra Italia. Posteriormente, Napoleón Bonaparte se hizo cargo de la fuerza al año siguiente y lo adoptó para la organización de su cuartel general, al apreciar las ventajas tácticas que proporcionaba un sistema riguroso y constante de información y supervisión.

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a. Coordinar.

b. Obtener y Suministrar Información.

c. Hacer recomendaciones.

d. Preparar Planes y Órdenes.

e. Supervisar.

Las REM se realizan semanalmente y se sugiere el siguiente esquema.

1. Introducción: busca generar interés así como análisis, reflexión y crecimiento en el conoci-miento. Para ello puede utilizar una frase célebre o una noticia y dirigir una breve discusión al respecto.

2. Revisión de las tareas pendientes.

3. Temas y órdenes del Comandante.

4. Temas de los miembros del Estado Mayor.

5. Emisión de órdenes adicionales.

5.3.2.2 Reunión de Análisis Estratégico (RAE): es una reunión en donde se realiza seguimiento y control al plan estratégico, con el fin de tomar decisiones sobre este. Aplica tanto a nivel central (Jefaturas y Departamentos), como para Unidades Aéreas.

Las RAE buscan el enfoque sistémico, revisan la causalidad de los objetivos, cómo me impactan y cómo impacto a los demás. Se realizan de manera trimestral en todos los niveles de la organi-zación.

5.3.2.3 Reunión Operativa: su objetivo es hacer seguimiento a la batalla. Allí se analiza el avance en el Plan de Guerra, Plan de Campaña, Plan de Operaciones. La reunión con el Cuartel General y las UMAs es por videoconferencia, lo que significa que toda la Fuerza Aérea lo está observando y está conociendo el rendimiento operacional de su Unidad Aérea. Tenga a mano toda la informa-ción y asegúrese de tener las respuestas propias de su responsabilidad.

5.3.2.4 Relación General: es una tradición militar cuyo fin es mantener una interacción personal entre el Comandante de la Unidad y quienes la conforman. A través de ella se dan a conocer o reafirmar las políticas, se realizan reconocimientos públicos, se logra un mayor acercamiento entre superior y subalterno, y se afianza el sentido de patriotismo y mística, especialmente cuando se entonan los himnos de Colombia, de la Fuerza y del Departamento donde está la Unidad Aérea. No dude en aprovechar al máximo la relación general, tanto para mejorar la comunicación y clima laboral, como para mejorar sus habilidades como orador militar. Se recomienda terminar la relación con la Oración Patria y con la orden “Retirarse” cuya respuesta es “Viva Colombia”.

5.3.2.5 Reunión de Pilotos, Seguridad o Tripulantes: su objetivo es elevar la efectividad y seguri-dad operacional en el cumplimiento de la razón de ser de la Fuerza. Allí participan los tripulantes y esperan que usted como Piloto y Comandante del Comando o Grupo Aéreo participe activamente.

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Haga una intervención que ayude al análisis y aprendizaje operacional, y dé ejemplo de asistencia y puntualidad.

5.4 LA IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIÓN

“El Comandante que no controle las órdenes que imparte no ejerce como tal”17

Las dependencias prestan mayor atención a las cosas que los Comandantes revisan. Es esencial que el Comandante supervise todas las actividades, dedicando mayor esfuerzo a las prioritarias y a aquellas que tengan un mediano o gran impacto, ya que ellas aumentan la efectividad y ase-guran el cumplimiento de la misión y visión.

La rutina diaria tiende a sumergirlo en actividades pequeñas, haga lo posible por sacar tiempo para ver el bosque y no únicamente el árbol. La Reunión Operativa, la RAE y la REM le permiten lograrlo.

La autoridad excesivamente centralizada y la exagerada supervisión minan la confianza y tienden a anular la iniciativa y creatividad de sus subalternos. Por otra parte, muy poca supervisión pue-de producir una anarquía y fracaso. El Comandante debe buscar un equilibrio en la supervisión acorde con la situación y la misión encomendada.

Es común escuchar “lo que no se controla no se hace o no funciona”, esto puede llegar a ser cierto en un ambiente con personal muy mediocre; pero cuando es con personal muy profesional y se empeña en realizar una exagerada supervisión, lo que le está queriendo decir a sus subalter-nos es que usted no tiene la suficiente confianza en el trabajo de ellos.

Diferentes subordinados y actividades requieren diferente nivel de supervisión. Mucho de ello depende de la motivación y el entrenamiento que tengan por cumplir la tarea; muy seguramente, si estos dos factores son elevados, se requerirá menor supervisión. Sin embargo, la acción de controlar, de revisar y supervisar es indelegable. El secreto está en asegurarse que entiendan las órdenes, qué, quién, cuándo, para qué y algunas veces el cómo de las mismas.

Controlar, a diferencia de comandar, es más ciencia que arte. Por consiguiente, se fundamenta en la objetividad, los hechos, los métodos empíricos y el análisis. El control permite la anticipación a resultados. (Ejército de los Estados Unidos, 2003, p. 3-9)

17 La frase célebre fue tomada del Boletín Nro. 1 de El correo de la ODA, del Ministerio de Defensa Nacional, sin fecha de publicación.

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EXTENDIENDO LA INFLUENCIACAPÍTULO 6

La UMA no es un ente aislado; por el contrario, es una organización militar dinámica que está en constante interacción con entes militares y civiles, nacionales y, algunas veces, internacionales.

Cuando asuma el mando, conozca muy bien el entorno en el que se encuentra, al tiempo que de-sarrolla las mejores relaciones posibles para asegurar el éxito de su misión y ayudar a mantener la moral combativa de sus hombres.

Las claves de la influencia en estos ambientes son la presencia, el conocimiento y la actitud. Presencia en el sentido que el Comandante debe participar dinámicamente en las actividades de impacto. Conocimiento porque muchas de las discusiones pueden ser influenciadas si se es un experto en el tema. Actitud pues en dichas relaciones se manejan emociones y percepciones.

“La clave para un liderazgo exitoso es la influencia, no la autoridad”.Ken Blanchard

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6.1 RELACIONES CON LAS ORGANIZACIONES MILITARES Y POLICIALES

“Sinergia: el todo es más que la suma de las partes”.

La UMA hace parte del sistema de seguridad y defensa de la Nación, su responsabilidad radica en la conducción de las operaciones aéreas en el área de responsabilidad y dentro de un marco de operaciones conjuntas y coordinadas. La Fuerza Aérea surgió cuando nació el poder aéreo, allí yace su razón de ser.

En las operaciones conjuntas y coordinadas, se emplea el poder terrestre a cargo del Ejército, poder marítimo y fluvial a cargo de la Armada y poder aéreo y espacial a cargo de la FAC. Por esta razón, el Comandante de la UMA debe participar con liderazgo en las operaciones conjuntas y coordinadas; ya que, a través de él se realiza la conducción del poder aéreo y espacial para complementar los demás poderes militares en la respectiva área de responsabilidad.

6.1.1 Seguridad, Cumplimiento y Servicio

Estos tres pilares son fundamentales para cumplir la misión de la FAC en un ambiente conjunto y coordinado. Seguridad porque los procesos de la FAC dan garantía de que no se van a perder vidas o recursos propios durante la misión, excepto por una acción inevitable del enemigo. Cum-plimiento porque la misión se cumple cuando se requiere, donde se requiere y en la calidad que se requiere. Servicio porque las Fuerzas se sienten bien atendidas. Este último no es costoso, radica en la actitud, pero pude ser nefasto cuando no se atiende con respeto y amabilidad a quie-nes requieren el servicio de la Fuerza Aérea.

El Comandante debe ser consciente de que los medios aéreos no son de la FAC sino del país, y que su responsabilidad es emplearlos como componente integral de las operaciones de la Fuerza Pública.

6.1.2 Estar en la Acción

La conexión entre la UMA y las otras organizaciones militares o policiales radica en el Comandante; lo que significa que debe estar continuamente en contacto con ellos, especialmente donde ocurren los hechos de transcendencia. El liderazgo e influencia lo puede ejercer con información y con canales de comunicación directos; por esto, debe estar enterado y no esperar a que le cuenten.

Dentro de los principales factores que afectan la conjuntes y la duplicidad de roles, especialmente en lo relacionado con el poder aéreo, es el afán de protagonismo de las Fuerzas. Es imperativa la participación del Comandante en la divulgación de los resultados operacionales de manera conjunta y coordinada.

6.1.3 Participar en el Planeamiento Conjunto y Conducción Operacional Conjunto

El Comandante debe participar con liderazgo en el análisis y concepción de los planes militares en su área de responsabilidad, debe pensar y actuar como un estratega, y no limitarse a realizar acciones tácticas, como responder a una evacuación aeromédica o un apoyo aéreo cercano, que aunque son vitales para el ritmo operacional, no pasan de ser acciones tácticas.

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6.1.4 Integrar la Inteligencia

Los grandes éxitos militares se han logrado gracias a que las Fuerzas comparten su información en la, algunas veces llamada, “burbuja de inteligencia”. Las claves en ello son la confianza y no buscar un protagonismo o interés particular.

6.1.5 Preocuparse por temas Conjuntos y Coordinados

El momento actual indica que imperativamente se va a acelerar la conjuntes. En este sentido, el Comandante debe preocuparse por los temas de importancia y prioritarios que emite el Comando General, tales como atender la minería ilegal, la protección de la infraestructura crítica de la Na-ción, atención humanitaria, entre otros. No hacerlo implica simplemente la desarticulación de la FAC del futuro de la Fuerza Pública.

6.1.6 Cumplir y hacer cumplir los Roles

La Directiva Nro. 003 del 2008 “Difusión y Aplicación Tareas y Roles de las Fuerzas Militares” surgió para aclarar los mismos, la causa: las Fuerzas fueron adquiriendo capacidades que no correspondían a su naturaleza, generando duplicidad y solapamientos negativos. De la misma forma, se ha presentado duplicidad de tareas para enfrentar la agresión terrorista contra el Estado colombiano, lo que produce superposición de las mismas, confusión de roles e interferencia mutua. (p. 2)

El Comandante debe esmerarse por cumplir y hacer cumplir dichas tareas y roles, dentro de las cuales está la de asegurar que haya control del espacio aéreo y que se apliquen los Principios del Poder Aéreo y Espacial.

La unidad de criterio sobre la responsabilidad de la FAC en torno al poder aéreo es trascenden-tal para el liderazgo en el ámbito aéreo y espacial. Apartarse de las operaciones conjuntas y coordinadas, pensar desde una óptica táctica (responder a requerimientos) y no desde la pers-pectiva de un estratega aéreo, aumentará la duplicidad de roles y competencia negativa entre las Fuerzas, irá en contra de la economía de escala, agrietará el principio de la guerra de Unidad de Mando, no ayudará a una estandarización y doctrina pertinente, generará un ambiente para que las Fuerzas actúen independientemente, dificultará la priorización de necesidades del poder aéreo de la Nación y afectará negativamente el poder de combate conjunto y coordinado de la Nación.

Al respecto, el Alto Mando, dentro del marco de Transformación y Futuro de la Fuerza Pública 2030, aplicando el modelo de planeamiento por capacidades, solucionó, en parte, algunas zonas grises, denominadas así, porque allí convergen intereses de las Fuerzas, especialmente en torno al poder aéreo, contrario a lo que ocurrió en los otros poderes, ya que no hubo interés en que la FAC y en general todas las Fuerzas tuvieran tanques o submarinos. Esto hace que el Comandante deba esforzarse por mantenerse actualizado en dicho Planeamiento por Capacidades para cum-plir y hacer cumplir los roles.

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6.2 RELACIONES CON LOS ENTES CIVILES

“El agua es al pez, como la población es a la guerrilla”.Mao Tse Tung

La existencia de las Fuerzas Militares es una voluntad del pueblo colombiano, expresada en el Artículo 217 de la Constitución Política de Colombia. Allí se establece que la razón de ser de las Fuerzas Militares es la defensa de los intereses colombianos.

Para alcanzar la defensa y seguridad de la Nación, el poder militar no actúa como una rueda suelta, todo lo contrario, al ser una parte vital de un sistema del Estado, debe actuar con sinergia e integración con los demás instrumentos del poder nacional (político, económico y psicosocial).

“Es deber de todo profesional promover la dignidad y jerarquización de su profesión, y la profesión militar carece de máxima dignidad y jerarquía cuando las decisiones militares se basan en consideraciones pu-ramente políticas”.Manuel M Davenport/ Janes B. Stockdale.

La guerra se inicia por una decisión política. Bajo la tesis de Clausewitz, la guerra es la continua-ción de la política por otros medios; o como lo expresó Mao Tse Tung: la política es guerra sin sangre, y la guerra es política con sangre; o como lo expresa el artículo 212 de la Constitución Política de Colombia18, significa que hay una conexión indiscutible entre el ente militar y el político. La decisión del empleo del poder militar es por la voluntad del pueblo colombiano bajo el Coman-dante Supremo de las Fuerzas Armadas19.

La estrategia militar permite el empleo efectivo del poder militar, y para ello se requieren espe-cialistas en este campo, verdaderos estrategas militares que la conduzcan con la sabiduría que requiere un asunto tan delicado como la supervivencia de una nación. El libro el Arte de la Guerra expresa lo siguiente:

(…) La configuración del terreno puede ser una baza mayor en el combate. Por esto, el general eminente domina el arte de estimar la situación del enemigo y de calcular las distancias, así como el grado de dificultad del terreno, de manera que es capaz de asegurarse la victoria. El que lucha teniendo un conocimiento perfecto de estos factores está seguro de la victoria; en el caso contrario, la derrota es cierta. Si la situación es de las que favorecen la victoria, pero el Soberano ha dado órdenes de no atacar, puede hacer caso omiso. Por esto el general que no busca su gloria personal cuando avanza, ni se preocupa de evitar una sanción cuando retrocede, y cuya única finalidad es proteger a la población y servir al superior interés de su Soberano, es una joya para el Estado. (...) (Tzu, S., 2008, p. 132)

18 Constitución Política de Colombia, Artículo 212. El Presidente de la República, con la firma de todos los ministros, podrá declarar el Estado de Guerra Exterior. Mediante tal declaración, el Gobierno tendrá las facul-tades estrictamente necesarias para repeler la agresión, defender la soberanía, atender los requerimientos de la guerra, y procurar el restablecimiento de la normalidad.19 Constitución Política de Colombia, Artículo 189. Corresponde al Presidente de la República como Jefe del Estado, Jefe del Gobierno y Suprema Autoridad Administrativa:

(…) 3. Dirigir la fuerza pública y disponer de ella como Comandante Supremo de las Fuerzas Armadas de la República.4. Conservar en todo el territorio el orden público y restablecerlo donde fuere turbado.5. Dirigir las operaciones de guerra cuando lo estime conveniente (…)

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20 Constitución Política de Colombia, Artículo 219º - La fuerza pública no es deliberante; no podrá reunirse sino por orden de autoridad legítima, ni dirigir peticiones, excepto sobre asuntos que se relacionen con el servicio y la moralidad del respectivo cuerpo y con arreglo a la ley. Los miembros de la Fuerza Pública no podrán ejercer la función del sufragio mientras permanezcan en servicio activo, ni intervenir en actividades o debates de partidos o movimientos políticos.

El Comandante debe mantener una estrecha relación e integración con los entes civiles que ejer-cen una fuerte influencia en el área de responsabilidad, de tal manera que las capacidades de la Fuerza Aérea puedan ser empleadas y potencializadas correctamente. Estas relaciones con los entes civiles, pueden ser orientadas a los siguientes objetivos entre otros:

a. Brindar la seguridad y defensa en el área de responsabilidad militar.

b. Contribuir al mantenimiento del orden público frente a la protesta social.

c. Desarrollar planes integrales para beneficio de la comunidad y de la Unidad Aérea.

d. Ayuda humanitaria, integración de las zonas apartadas, conservación del medio ambiente, protección de la infraestructura crítica y gestión del riesgo.

e. Crear cohesión con el pueblo colombiano para aumentar los sentimientos de patriotismo, haciéndolos sentir que es su Fuerza, y no un ente ajeno y extraño a su cotidianidad, a la par que se influye para que rechacen cualquier tipo de amenaza contra el Estado.

Por otra parte, la relación con el instrumento político debe ser cuidadosa y regida por la ley20, actuando con integridad y rectitud tal como lo hizo el General Pauwels:

Yo hablo de mi Fuerza Aérea, en la que por épocas se presentaron persecuciones a determinados oficiales, sin pensar que para prepararlos se necesitaron años de mucho trabajo. Eso perjudicó a la Fuerza Aérea. Con la llegada del General Rojas se arregló esta situación. Yo recibí la orden de él, de no aceptar por ningún motivo la política partidista. Y esa fue mi conducta como Comandante de la Fuerza Aérea. A mí, esto me satisfizo mucho, porque nos permitió prepararnos sin interferencias, tecnificarnos para solo servir a los intereses de mi país. A partir de entonces se erradicó la política dentro de las Fuerzas Militares. (General Paredes Diago, R., 1999, p. 27)

6.3 RELACIONES CON EL PERSONAL DE LA RESERVA ACTIVA

Usted y todos los miembros activos de la Fuerza Aérea van a retirarse de ella en algún momento; mas no significa que no sientan un amor patria por la Institución que influyó enormemente en cada una de sus vidas.

Elabore un listado y establezca contacto permanente con el personal en uso de buen retiro de la Fuerza Aérea que se encuentre en su jurisdicción, invítelos a actividades importantes de la Unidad Aérea, intégrelos, hágalos sentir que la Unidad Aérea es también su casa y que siguen siendo parte activa de la Fuerza, pues en últimas, son la reserva activa y deben estar listos para el llamado de la patria.

Sin violar las normas de seguridad, tome medidas para que el ingreso por la guardia no sea un trauma para cualquier militar retirado de cualquiera de las Fuerzas. Póngase al servicio de ellos pero evite involucrarse en actividades políticas o que vayan en contra de las normas establecidas por la Fuerza Aérea.

INTENCIONALM

ENTE

EN BLA

NCO

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ANEXO “A”CÓDIGO DE HONOR DE LA FUERZA AÉREA COLOMBIANA

Los Oficiales y Suboficiales de la Fuerza Aérea Colombiana nos comprometemos a:

1. Defender la Constitución y las Leyes de la República de Colombia, de los enemigos de la paz, la libertad y la democracia;

2. Luchar heroicamente desde el aire y tierra por mi bandera, por mi institución, por mi país;

3. Actuar con integridad en todo momento; mi misión como militar va más allá del escenario del combate, impactando la vida de mis compañeros de armas, mi familia y la sociedad;

4. Servir con excelencia y profesionalismo, sintiendo que mi vocación contribuye a afirmar la gloria de la Fuerza y la grandeza de mi patria.

5. Buscar en Dios la fortaleza que me permita resistir la adversidad y afrontar dignamente mo-mentos de incertidumbre y debilidad para hacer lo correcto aún a costa de mi propia vida.

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ANEXO “B”TIPs para el COMANDANTE

1. Supervise la administración de los recursos que se hacen en la Unidad como medida preven-tiva y de control de la transparencia. No suponga, confirme.

2. Ejerza el Comando basado en el buen ejemplo y la coherencia.

3. Establezca unas políticas claras de Comando para guiar a sus subalternos. No trate de escri-bir un tratado sobre el asunto, escoja 5 políticas que sean prácticas en su aplicación y que sean de fácil recordación para todo el personal.

4. Entérese de lo que sucede en el “bajo mundo”, allí yacen grandes problemas o soluciones.

5. No promueva las roscas, éstas generan un pésimo ambiente de trabajo.

6. No piense que la única manera de solucionar problemas es creando comités o nuevas or-ganizaciones.

7. Proteja a los más débiles de la organización.

8. Todas sus decisiones tienen consecuencias, ninguna es gratis.

9. Si beneficia a alguien, puede ser que perjudique a otro. Haga un balance en la toma de de-cisiones.

10. Cuando alguien acuda por su ayuda, no está esperando que usted le diga que “NO”. Cuando un subalterno requiere ayuda el señor “NO”, es el peor Comandante. Al menos escúchelo atentamente, eso será gran parte de la ayuda.

11. Su firma vale, y vale mucho. Lea siempre lo que firma.

12. Actúe siempre en el marco de la Ley.

13. Antes de la toma de decisiones, establezca escenarios futuros o efectos que puedan gene-rarse.

14. Siempre que tenga un problema o una idea, “escríbala”, su memoria es frágil.

15. Durante los primeros 15 días de su cargo escriba todo lo que ve, para que luego pueda tomar una acción sin influencias externas. Pasado este tiempo no tendrá la misma independencia de pensamiento.

16. Ejerza control sobre sus subalternos. Si ellos hacen bien su trabajo, el suyo como Coman-dante irá bien o será más fácil.

17. El bienestar del personal es uno de los temas más complejos de aplicar, ya que generalmente nadie estará conforme con lo que se les da y menos cuando no son beneficiados. La justicia y el trato digno y respetuoso mitigan la subjetividad del bienestar.

18. El Comandante debe estar al servicio de su gente.

19. Convierta el folio de vida en una radiografía del desempeño real de su gente. Esto le garanti-zará la promoción y el reconocimiento justo así como encausar la disciplina.

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20. Haga los reconocimientos públicos y las observaciones en privado.

21. No pretenda caerle bien a todos. Cuando a Napoleón le preguntaron: ¿Cuál es la clave del éxito? El respondió que no sabía, pero lo que si le podía dar era clave del fracaso: “Compla-ced a todos”.

22. Comparta con su gente, esto vigoriza la confianza y el compromiso.

23. Nunca dejar de cumplir lo que se promete.

24. La salud combativa es un bien altamente preciado. No escatime esfuerzos en mantenerla.

25. No malgaste el valioso tiempo de su personal en reuniones estériles. Haga que cada segundo sea productivo.

26. Anule los rumores, evite las suposiciones y sea impecable con sus palabras.

27. Si escucha a su gente tendrá mejor información para la toma de decisiones. No crea que se las sabe todas, la solución está en la organización y no sólo en una persona.

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ANEXO “C”EL SOLDADO ESPAÑOL DE LOS TERCIOS

Oración a la milicia

“Ese ejército que vesvago al yelo y al calor,

la república mejory más política es

del mundo, en que nadie espereque ser preferido pueda

por la nobleza que hereda,sino por la que él adquiere;

porque aquí a la sangre excedeel lugar que uno se hacey sin mirar cómo nacese mira cómo procede.

Aquí la necesidadno es infamia; y si es honrado,pobre y desnudo un soldado

tiene mayor calidadque el más galán y lucido;

porque aquí a lo que sospecho,no adorna el vestido al pecho,que el pecho adorna al vestido;

Y así, de modestia llenos,

a los más viejos verás,tratando de ser lo más,y de parecer lo menos.Aquí la más principalhazaña es obedecer,

y el modo cómo ha de seres ni pedir ni rehusar.

Aquí, en fin, la cortesía,el buen trato, la verdad,

la fineza, la lealtad,el honor, la bizarría;

el crédito, la opinión,la constancia, la paciencia,la humildad y la obediencia,

fama, honor y vida son,caudal de pobres soldados;que en buena o mala fortunala milicia no es más que una

religión de hombres honrados.”

Pedro Calderón de la Barca

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ANEXO “D”LAS CUALIDADES DEL GENERAL

Queremos que un Jefe de Ejército sea amigo de la continencia. Sobrio, vigilante, frugal, traba-jador, y constante en sus deberes y asuntos. Circunspecto y prudente, que de su justo valor al dinero y no tenga otra ambición distinta a la gloria.

No es necesario ser muy joven, tampoco de edad avanzada. Deberá expresarse bien y con facili-dad en público, cuando sea necesario. Conviene que haya fundado familia.

No debe ejercer ningún tráfico, ni darse al lucro. Debe ser de alma elevada, estar por encima de las muy pequeñas cosas. Que sea generoso, magnánimo, y, en lo posible, sano y robusto.

Sin la continencia, un General arrastrado por sus inclinaciones sensuales descuidará los asuntos importantes. Mediante la sobriedad y la templanza, adquirirá imperio absoluto sobre los sentidos. Estos, cuando se les deja bridas, nos inclinan a todo género de excesos.

Si él gusta del sueño, no podrá sostener las vigilias debidas a los negocios importantes y gran-des. La noche es favorable y propia a la meditación, porque en ella el espíritu puede concentrarse en mejores condiciones para decidir.

Si es simple y modesto en los gastos de su casa, en los de servidumbre, no disipará en frivolida-des el dinero, que deberá emplearse, últimamente en proyectos y expediciones.

Su paciencia para soportar las penalidades lo convertirá en ejemplo para el soldado. Sería inde-cente que pensase en reposar antes de haber asegurado el de los otros.

Sagacidad y prudencia le serían necesarias para prever las contingencias, para tomar de inmedia-to resoluciones cuando se presente la necesidad súbitamente. Si maneja todos sus asuntos con nobleza, sin otro objetivo que el honor, por obtener mediante su éxito, convencerá a todos de su desinterés y desprecio por los bienes materiales.

Muchos son capaces de mostrar valentía ante el enemigo, e incapaces de resistir el atractivo de los dineros. El oro es el medio más potente para despertar la codicia, y no hay arma más terrible para vencer a un General y privarle de su fama y honor.

No debe ser joven ni viejo, porque la extrema juventud es inconstante y carece todavía de luces, y la vejez es débil. Fáltenle fuerzas para actuar.

León VI, El FilósofoEmperador de Oriente(886 – 912 d.C.

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ANEXO “E”CONSEJOS A UN FUTURO COMANDANTE

CARTA DEL MARISCAL DE BELLE ISLE (MINISTRO DE GUERRA DE FRANCIA EN 1758) A SU HIJO EL CONDE DE GISÓN, QUIEN A LOS 17 AÑOS FUE NOMBRADO CORONEL, DESIGNÁNDO-SELE COMANDANTE DE UN REGIMIENTO.

ESTE ES UN DOCUMENTO QUE TIENE ACTUALIDAD PERMANENTE POR LA PROFUNDIDAD Y ACIERTO DE SU CONTENIDO, SOLO BASTA QUE CADA COMANDANTE LO TOME PARA SÍ Y REFLEXIONE SOBRE SU VIDA MILITAR LLEVADA DURANTE ESTOS AÑOS, O SOBRE LOS QUE ESTA POR COMENZAR.

El Regimiento que el Rey acaba de darte es uno de los mejores del Ejército; su Teniente Coronel es un militar respetable por sus largos y eficientes servicios, todos los Capitanes que lo compo-nen tienen más edad que tú y no hay ninguno de ellos que en consideración a su hoja de servicio, no hubiese merecido más que tú ser nombrado Coronel. No obstante, eres tú el que va a ser su jefe... ¡Qué esta primera reflexión no se borre jamás de tu memoria!

No te voy a recomendar el buscar merecer la estima del cuerpo que vas a mandar, pues eso me parece demasiado trivial, pero sí te diré que busques merecer el cariño de quienes te van a rodear. Todo Coronel que ha conseguido este sentimiento precioso obtiene con facilidad las cosas, aún las más difíciles; mientras que quien no lo consigue, no obtiene sino con grandes dificultades aún las cosas más fáciles. Hazte pues amar hijo mío y el difícil papel de Coronel se transformará en un agradable juego; te equivocarías groseramente si te imaginaras que para merecer el cariño de tu Regimiento, tuvieras que dejar relajar la disciplina o adoptar una complacencia extrema para con los deseos de cada uno de los Oficiales que lo integran, este camino no sería ni seguro, ni glorio-so. Te equivocarías también si te imaginaras que en una sola virtud, por destacada y feliz que sea, pueda captarse este sentimiento, los mismos que no son solamente los ojos de la mujer los que te cautivan, sino el conjunto de sus modales. La reunión de las virtudes y conocimientos genera-les de los cuales te hablaré en esta memoria, van a ser los que traigan el afecto de tu regimiento.

Ten por vuestro Teniente Coronel, la más grande deferencia, no des ninguna orden sin consultarle, yo te he dado a menudo este consejo, y esta orden la reiteraré cada vez que se me presente la ocasión. Si, como lo hacen algunos jefes jóvenes, tú pierdes de vista la consideración por vuestro Teniente Coronel, me haría pensar de ti muy desfavorablemente y pronto llegarías a ser la víctima de tu imprudencia, provocando una división entre tu regimiento y tú, creando problemas y dificul-tades que te llevarían a un fracaso de la gestión.

Ten por los antiguos capitanes marcada consideración, consúltales frecuentemente, testimonia-les tu amistad y confianza. Sé el sostén, el amigo, el padre de los Oficiales jóvenes. Estima a los viejos Oficiales y a los antiguos soldados, habla con ellos a menudo y siempre consúltales cada vez que sea necesario; un jefe de cuerpo siempre está bien, gozando de popularidad... a mí a menudo me ha sido útil.

Estudia, conoce a fondo a todos los Oficiales de tu regimiento, sin este conocimiento puedes equivocarte frecuentemente; confundirás la modestia con la falta de talento, la confianza que da la persuasión de la fuerza con una vana suficiencia, el deseo de buen orden con una crítica maligna,

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el amor a la justicia y el bien con la delegación, la envidia con una ambición desmesurada, la mo-deración con la apatía, y la indiferencia y la serenidad con la rigidez. ¡Tú recibirás consejos dados por la adulación o el interés de aquellos que tergiversan la verdad... recibirás consejos dados por el halago o el interés de quienes quieren determinados objetivos! Si es así, creerías recompensar virtudes y con ellos caerías en la intriga; si proteges reales talentos realizarías solamente talentos aparentes o ficticios.

Cuando después de haber estudiado mucho a los Oficiales de tu regimiento y los conozcas a todos, elegirás de entre los más antiguos, dos amigos personales en quienes hayas reconocido probada virtud, conocimientos, amor a la verdad y al correcto orden. Tú los tendrás siempre cerca y serás amigo íntimo de ellos, les confiarás la importante tarea que te hagan presente los defectos que noten en ti con franqueza y te muestren al desnudo las faltas que puedas cometer; escucha a estos Oficia-les con atención, con docilidad, pero guárdate, no obstante que la confianza que has depositado en ellos sea exclusiva o ciega y de mostrar al resto del cuerpo la preferencia que tengas por estos dos hombres, pues esta divulgación podría transformarse en fuente de intimidades funestas.

Yo he tratado de desarrollar en ti el genio y el carácter de la nacionalidad, sus costumbres sin perjuicios; te he dado a conocer la mejor manera de asimilar esto y de darle vida, de aprovechar lo bueno y castigar lo malo; no repetiré las lecciones que ya te di sobre estas materias; pero te diré que no emplees jamás con tus soldados expresiones duras, epítetos infamantes y no profie-ras jamás en su presencia palabras innobles o bajas. El Coronel que emplea con sus soldados alguna de estas expresiones, se envilece a sí mismo, y si se dirige a Oficiales se compromete de la manera más evidente; no olvides jamás que los Oficiales de tu regimiento son hombres france-ses, tus iguales... y tú debes, en consecuencia, darles órdenes y, en ellas, adoptar un tono firme, empleando expresiones convenientes frente a hombres de honor.

Créeme hijo mío, que este es el único medio apropiado que puede hacer respetar las órdenes, hacerlas agradables, acelerar sus conocimientos e inspirar a los soldados la confianza en sus oficiales, que es la madre de la correcta disciplina y del éxito.

No uses castigos que la ley repruebe, que el espíritu nacional condene y cuando te veas forzado a castigar, que se lea en tu cara toda la pena que experimentas al verte obligado a llegar a este duro extremo. Nunca dejes escapar la oportunidad de hacer pequeños servicios a los Oficiales de tu cuerpo, en esperar grandes ocasiones para servirles te puedes exponer a no servirles nunca. Así como las pequeñas preocupaciones conservan las virtudes, estos mínimos servicios ganan los corazones; es por eso que no olvides apoyar con ardor y cordialidad las solicitudes de gracia de los Oficiales, los Suboficiales y soldados de tu regimiento. Vuestros superiores podrán rechazar estas peticiones, pero tus subalternos habrán tomado nota del interés y calor con que tú las de-fendiste y así en lo sucesivo contarás con el afecto de tu regimiento; nunca hagas que tus subor-dinados abriguen esperanzas que tú no estás en condiciones de satisfacer, pues cuando quienes tuvieron dichas esperanzas las vean frustradas, os acusarán de negligente con sus intereses.

Yo te he acostumbrado desde hace mucho tiempo a levantarte a las cuatro de la mañana, con-serva este hábito feliz, pues jamás te verás alcanzado de tiempo para tus estudios y todas las actividades que debas realizar. Habiendo sido hecho Coronel tan joven, todo ha de suponer que llegarás igualmente joven al grado de Brigadier General; casi no tendrás tiempo de dedicarte al estudio de los grandes problemas de la guerra, es pues desde ya, que debes abocarte de su

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conocimiento; pero no ambiciones prematuramente llegar a un grado superior al que ocupas, y créeme hijo mío, que el oficio del Coronel exige los más variados y extensos conocimientos.¿Podrías tú juzgar los talentos de tus caporales si no conoces como el más versado de ellos cuál es la progresión necesaria a seguir para formar un hombre desde recluta? La instrucción y perfección de los Sargentos es igualmente aplicable al Teniente, al Capitán, al Mayor, al Teniente Coronel. Sí hijo, no es sino haciéndote capaz de ocupar las diferentes plazas o grados más bajos que el tuyo para poder llevar dignamente el grado que se te ha confiado y forzar a los otros a desempeñarse cabalmente en todas sus tareas.

Te recomendaría el estudio de las ordenanzas militares, no te hagas a un lado de lo que ellas prescriben, yo sería el primero en castigarte o en solicitar tu castigo si te has permitido alejarte de ellas; la Ley es a los ojos de todo buen ciudadano, de todo buen militar, el objetivo más sagrado. Se dice y bien lo sé pues en mi juventud lo repetía como los demás: “La letra mata y el espíritu vivifica”, pero como yo siempre he observado que bajo el pretexto de esta vivificación se han beneficiado los más grandes; te ordeno expresamente atenerte a la letra de la ley.

Respeta también los usos y costumbres establecidos desde la antigüedad, y si encuentras algo abusivo y es necesario abolirlo, hazlo, pero con prudencia y sabiduría... prepara con tu conducta y con tus discursos los cambios que tú quieras realizar, haciendo sentir las ventajas de ellos, no intentes abolir muchos abusos a la vez, avócate primero al más importante y esencial, si se ataca al mismo tiempo todas las partes de un castillo que se quiere restaurar, se estremece cada vez que se demuele; de manera que no hay que demoler sino después de haber preparado lo que va a ser sometido a restauración. Recuerda que siempre se hace más mal que bien, cuando se proponen cambios aún los más ventajosos sin el correspondiente estudio previo, y especialmente cuando se emplea la violencia para imponerlos; consulta a los Oficiales antiguos sobre las refor-mas que tú desees hacer. Ellos con su opinión representan la de todo el cuerpo.

No te voy a hablar aquí del estudio de la guerra, de cuya necesidad y sus ventajas ya te hablé en un memorando anterior, y te indico allí el plan que deberías seguir para asimilar esta ciencia. Me limitaré a repetir que la historia es la fuente a la cual debes recurrir sin cesar. No leas la historia para saber historia sino para aprender de la guerra, la moral y la política; la historia ha sido desde mi infancia el centro de mis estudios, y es a ella a quien debo todo cuanto sé, pero no dejes de lado las ciencias y las matemáticas, yo siempre he lamentado no haberlas cultivado, aun cuando las aprendí con gusto e hice algunos progresos y lo poco que de ellas sé, me han sido de gran utilidad.

Tú eres valiente, lo has probado, pero guárdate de serlo en exceso... ¡Cuántas lágrimas me han costado la bravura de quien tú sabes me era tan querido!21, que la tuya no me resulte tan cruel... La valentía que es el primero de los registros para un soldado, debe en el Coronel estar subordina-da a la prudencia; me gustaría mucho más, no obstante, llorar tu muerte que tu gloria y tu honor. Recuerda que los hombres que te aconsejan, serían los primeros en desaprobarte si no siguieras sus consejos de cuidar tu integridad.

Ama a tu Patria, ama a tu Rey, tú lo debes hacer como hijo mío, porque es un deber de todo ciu-dadano, y porque las gracias y beneficios de que yo te he colmado se transformen en ley; estos

21 Se refiere a su primer hijo, quien era Capitán de Caballería y murió en una campaña.

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sentimientos deben ser tan fuertes y hondamente grabados en tu corazón para que yo pueda profundizarlos y conseguir que se te graben en forma indeleble. No te hablaré de la próvida, pero te recomiendo velar por tu gente, se acusa a algunos Coroneles de vender los empleos en sus regimientos, yo no creo que esto ocurra, más bien debe ser que ellos otorgan y sus subalternos venden.

Trata de que tu regimiento sea el mejor y el más instruido, este amor propio es permitido a un Coro-nel, pero no trate de embellecerlo y llenarlo de oropeles; vela porque las compañías siempre estén completas, con hombres aptos para la guerra, y que una falsa piedad no te lleve a dejar que los capi-tanes saqueen el sueldo de los soldados. Los que permiten esta verdadera malversación engañan al rey y faltan a la probidad, también falta a la probidad el que no es absolutamente justo en la distribu-ción de las gracias, y sobre todo el que no impide que sus subordinados permitan que sus soldados hagan ganancias ilícitas. A este problema, hijo mío, un Coronel debe prestarle especial atención.

Debes estar presente siempre en todas las actividades de tu regimiento, sé siempre el primero en llegar al punto de reunión que le has asignado, aparece preocupado únicamente de tus obligacio-nes, sé activo, vigilante a todo, sé puntual y tus Oficiales serán puntuales, atentos y celosos. En caso contrario, tú observarás que una triste y fría apatía se apodera de tu regimiento; todo Coronel negligente arrastra a toda su Unidad al olvido de sus obligaciones.

Jamás te dejes llevar de la impaciencia o de la cólera, “uno se arrepiente siempre de dejarse llevar de los primeros impulsos y de las pasiones” ¿quieres hacer una tontería? Dice con razón unos de nuestros poetas... “aconséjate por la cólera”, es escuchando sus consejos que un Comandante compromete a veces su honor, a veces su vida y más a menudo aún la de sus subordinados.

Obedece a las leyes y a los hombres que el príncipe ha escogido para ser sus ejecutores, la in-subordinación es el primero y el más grande de los vicios militares, él se comunica con extrema rapidez y adquiere fuerza a medida que se propaga; todo Coronel que no obedezca a sus superio-res... ¿podrá entonces exigir, podrá esperar que sus subordinados le obedezcan?

Vela como el juez, como el censor, como el magistrado y como el padre de un regimiento; pues en calidad de magistrado y de juez, tú velarás por el mantenimiento de la ley; en calidad de censor y de padre velarás por la manutención de los buenos habitantes, preocúpate sobre todo de este último problema, siempre olvidado o demasiado descuidado por los Comandantes militares. Allí donde reinan las buenas costumbres, se observan las leyes y lo que más vale aún, se las ama. Vela pues por depurar las costumbres pero no pienses en que ello se hace dando órdenes, sino piensa que ellas se muestran, se inspiran; la autoridad del ejemplo es aquí, como casi todo, más fuerte que el de la voluntad, la vigilancia nos hará en vano descubrir en los otros vicios que se los podrían reprochar a nosotros mismos; si tus costumbres son puras, las de vuestro regimiento lo serán y tu temperamento se fortificará, economizarás mucho tiempo, te pondrás al abrigo de muchas circunstancias vituperables y nunca serás juguete de las emergencias, y la estimación pública te dejará libre de privaciones y otras limitaciones que te puedan dejar de ser impuestas.

Huye del juego y en especial de los de azar, destiérralos con esmero de tu regimiento, pues ellos pierden a la mayor parte de los soldados de una Unidad militar. Guárdate de adquirir el gusto por la bebida, pues ella embrutece; que tu mesa sea buena pero nunca lujosamente delicada, admite

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en ella a los Oficiales de tu Unidad, especialmente a los Oficiales Generales, a los Coroneles y otros jefes, y que los rangos sean marcados en tu casa por el grado de estimación que merezcan tus convidados.

Reduce bagajes a los necesarios, tú debes dar ejemplo de simplicidad y de modestia porque eres Coronel y porque eres hijo mío, esta moderación te costará poco, ya que yo he puesto especial atención en desterrar lejos de ti esa molicie voluptuosa que transforma en afeminados a la mayor parte de los militares jóvenes. Yo no soportaría que tú hicieras poner oro y plata sobre los arneses de tus caballos y mulares, ni en los uniformes de tus soldados, espero que siempre luches por mantener una modestia y una dignidad preciosa. No dejes que tus Oficiales jóvenes compitan en pos de distinguirse por la riqueza y el oropel de sus atuendos, enséñales que este es un vicio de los hombres de armas en general y que solo la dignidad es el verdadero tesoro que se debe poseer.

Recuerda que tú nunca vas a lograr curar del todo los males que aquejan a los que te rodean, pero sí podrás aliviarlos; conserva hijo mío esta preciosa sensibilidad que algunas veces puede causarte pena, pero estoy seguro de que a la larga te aportará las más puras satisfacciones. Es tanto para tu gloria como para tu felicidad que te recomiendo mostrarte humano y generoso, pues la humanidad y la bondad nos hace ganar y conservar el corazón de los hombres con los que vivimos, a los que comandamos. Cualquier sacrificio que tu hagas para aliviar la humanidad sufriente lo aplaudiré con alegría y me gustaría mucho más que se hablase de tu habilidad para organizar una fiesta, que se te admirase por la cantidad de gente que tú has hecho feliz y no por el número de personas impor-tantes que tu pudieses entretener. El recuerdo de una suntuosa recepción que tu hayas ofrecido, no deja ni en el espíritu ni en el corazón algún recuerdo agradable en un desgraciado a quien no hayas podido consolar y tendido la mano, aquí la huella de la ingratitud será profunda.

Yo no me opongo a que en alguna circunstancia se distribuya alguna gratificación especial y, en general, a los soldados de tu regimiento, pero vería con especial agrado distribuir el mismo dinero entre los que hayan sido heridos, entre los que hayan realizado acciones destacadas o que en cumplimiento de sus deberes hayan experimentado alguna pérdida considerable para ellos; no dejes pasar una semana sin visitar una o dos veces a los soldados enfermos de tu regimiento, habla con cada uno de ellos bondadosamente, escucha el relato de sus males pues esta com-placencia tuya contribuirá con las medicinas a apresurar su mejoría; visita frecuentemente a los prisioneros de tu Unidad, el hombre culpable debe ser castigado pero no encerrado en un lugar malsano. Nada te diré en lo que se refiere al evitar en la guerra la sangre y los sufrimientos de tus soldados, pero si te menciono que es indigno en un hombre de armas, que para adquirir algún renombre llegue a exponer a sus soldados a males y perjuicios, recuerda que la gloria que se obtiene a ese precio no es ni hermosa ni durable.

Los condes franceses tienen renombre desde tiempos antiguos en toda Europa por su cortesía, espero que tu no vayas a ser una excepción, actuando lejos o por debajo de lo usual a esta virtud y que tampoco sobrepases las normas establecidas, la mayoría de los Coroneles solo son corte-ses con las damas, sus superiores o sus iguales, tú lo serás también con tus subordinados; tu no hablarás nunca a los Oficiales de tu regimiento y jamás a tus subalternos en ese tono imperioso y ligero que adoptan algunos jefes de cuerpo, recuerda, te lo repito, que muchos de tus subalternos tienen mejores méritos para comandar un regimiento, que muchos tienen un origen más antiguo y más ilustre que el tuyo, que solo les ha faltado para ser promovidos sobre ti un poco de riqueza o de buena suerte, se pues asequible, afable, atento y cortés con tus inferiores más que con tus iguales.

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La cortesía que se muestra a los superiores o a los iguales es a menudo el producto de una po-lítica astuta; la que se emplea para con los subalternos es una prueba de cordialidad y de buena educación. El reconocimiento que yo he recibido por no haber hecho sentir jamás el peso de la autoridad, debe llevarte a imitar mi conducta. Nunca cometas faltas y si ello ocurriere, apresúrate en reconocer y sobre todo en repararlas, aunque esta manera de proceder no te sea muy natural y aunque no merezca ser reparada ella te traerá, no obstante, reconocimientos; ganarás corazones y te hará perdonar faltas con mucha frecuencia, yo lo he experimentado.

Aprecia especialmente a los Oficiales que han demostrado algún talento para la guerra y a los que sin abandonar sus obligaciones se dedican al cultivo de las bellas artes; preocúpate mucho por los Oficiales jóvenes de tu regimiento y vela personalmente por su conducta, sobre su ins-trucción y sobre sus costumbres, sé como te lo he dicho: su padre, su apoyo y si es necesario su instructor, tú no tendrás un buen regimiento sino cuando tus Oficiales sean instruidos y que su celo por el servicio sea vivo y constante. Créeme que no obtendrás esta preciosa ventaja sino prestando permanentemente una esmerada atención a los jóvenes Oficiales, haciéndoles adquirir el feliz hábito de una conducta regular e intachable.

Trata de conseguir que los viejos Oficiales adquieran por los jóvenes la ternura que un padre tiene por su hijo o, al menos, la que un tutor tiene por su pupilo; has que los jóvenes tengan por los más antiguos la deferencia, la condescendencia y el respeto que los hijos bien criados por sus padres; vela por creer y mantener la unión de tu regimiento, apresúrate a ahogar las nacientes divisiones, de arrancar de raíz las desavenencias o, al menos, de prevenir sus efectos destructivos; esta es, hijo mío, una de las primordiales obligaciones impuestas a un Coronel.

Has de saber todo lo que ocurre en tu regimiento, pero jamás emplees para ello el vil procedimien-to del espionaje, el que desempeña el oficio de delatar o espiar a sus compañeros, es un hombre deshonesto y no merece ninguna confianza; no recurras a otros ojos, a otros brazos, sino cuando te sea absolutamente imposible ver todo o hacerlo todo por ti mismo. Preocúpate de todos los detalles, nunca se conocen tan bien las cosas como cuando uno se ha preocupado hasta de las más pequeñas particularidades. Esto da a los Coroneles la gran visión de las cosas, esto no sig-nifica tampoco, que atraigas hacia ti los detalles que los reglamentos asignan a tus subordinados. Conténtate con supervigilar todo y hacer cumplir a cada uno sus obligaciones.

He aquí mi última recomendación: recuerda sin cesar hijo mío, que no es por ti que has sido he-cho Coronel, sino que es por el bien del servicio al que perteneces, por el beneficio del regimiento que os han confiado. ¡Qué la gloria de la Patria sea pues tu gran preocupación! Si tú consigues probarle a tu regimiento que estás animado por estos motivos, cada uno de los hombres que lo componen, se harán de un deber un placer el cooperar con tus propósitos y así desaparecerán todas las dificultades. Es por todo esto que alcanzarás una gloria pura e inmarcesible porque la habrás igualmente merecido, tendrás oportunidad de experimentar la estimación pública y los favores del rey llegarán ante ti y harás, en fin... la felicidad de un padre que te ama.

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GLOSARIO

Autoridad. Potestad, facultad, legitimidad. Potestad, facultad de mandar y hacerse obedecer.

Comandante. Militar inves tido de una auto ridad por mandato legal en virtud de su grado y car go.

Comandar. Mandar o ejercer mando militar sobre un ejército, un destacamento, una flota, etc.

Líder. Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.

Liderar. Delicado arte requerido para inspirar y motivar a otros a cumplir una misión común.

Liderazgo. Nivel de influencia del líder sobre un grupo.

Mandar. Expresar [alguien con autoridad] su voluntad de que otra persona le obedezca.

Mando. Autoridad y poder que tiene el superior sobre sus subalternos.

Moral. Estado del espíritu de una persona o grupo como resultado de la confianza, entusiasmo, disciplina y disponibilidad por realizar una tarea.

Responsabilidad. Cumplimiento de las obligaciones o cuidado al hacer o decidir algo. Hecho de ser responsable de alguna persona o cosa.

Responsable. Persona obligada a responder de algo o por alguien.

Ordenar. Mandar que se haga algo. Encaminar y dirigir a un fin. Que impone su voluntad o su autoridad con rigor.

Orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. Mandato que se debe obedecer, observar y ejecutar.

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ABREVIATURAS

ABREVIATURA SIGNIFICADO

ART Aeronave Remotamente Tripulada

CEDAE Centro de Doctrina Aérea y Espacial

CGFM Comando General de las Fuerzas Militares

COFAC Comando Fuerza Aérea Colombiana

EJC Ejército Nacional de Colombia

FAC Fuerza Aérea Colombiana

FF. MM. Fuerzas Militares

JEA Jefatura de Educación Aeronáutica

MGA Mayor General del Aire

PEB Plan Estratégico de Bases

PEF Plan Estratégico Funcional

PEI Plan Estratégico Institucional

PNC Policía Nacional de Colombia

RAE Reunión de Análisis Estratégico

RDA Revista Después de la Acción

REM Reunión de Estado Mayor

SANMT Sistema Aéreo No Tripulado para la Maniobra Terrestre

UMA Unidad Militar Aérea

USAF Fuerza Aérea de los Estados Unidos, por sus siglas en inglés

INTENCIONALM

ENTE

EN BLA

NCO

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REFERENCIAS

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FOTOGRAFÍAS, Fuerza Aérea Colombiana, www.webinfomil.com, www.oliverehmig.com

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