CAPITOLUL 1TESTE GRIL 1. Managementul rezid n : a. studierea proceselor; b. studierea relaiilor de management; c. studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor. 2. Esena tiinei managementului o reprezint: a. studiul relaiilor i proceselor de management; b. studiul relaiilor management; c. studiul proceselor de management. 3. Managementul se desfoar n cadrul unei firme care reprezint: a. o concentrare de resurse umane i materiale; b. o concentrare de resurse materiale; c. o concentrare de resurse umane. 4. Calitatea managementului reprezint! a. talentul i fermitatea managerilor: b. reprezint un factor major care determin succesul sau eecul oricrei firme\ c. fermitatea managerilor. 5. Caracteristic tiinei managementului firmei este: a. situarea omului n centrul investigaiei; b. omul ca subiect i ca obiect al managementului; c. situarea omului n centrul investigaiei, ca subiect i ca obiect al managementului. 6. Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltat, cunoscut i important a tiinei managementului - n condiiile economiei de pia. Aceast realitate poate fi explicat prin faptul c: a. firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i de valoare de ntrebuinare; b. primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect ntreprinderea, care s-a manifestat ca un teren cel mai fertil al inovrii pe planul teoriei i practicii managementului; c. nici una din cele de mai sus. 7. Managementul firmei prezint urmtoarele caracteristici: a. disciplin economic de sintez; b. caracter multidisciplinar:; c. caracter disciplinar. 8. Caracterul economic decurge din : a. menirea sa i optica economic n care abordeaz problemele;

b. ponderea apreciabil pe care o au conceptele i metodele, n cadrul su i natura economic a fenomenelor asupra crora se exercit; c. menirea sa, optica economic n care abordeaz problemele, ponderea apreciabil pe care o au conceptele i metodele, n cadrul su, natura economic a fenomenelor asupra crora se exercit. 9. Caracterul multidisciplinar al managementul firmei, se reliefeaz prin faptul c, include: a. o serie de categorii i metode sociologice , matematice, psihologice, statistice i juridice folosindu-le ntr-o manier specific, reflectare a particularitilor relaiilor de management; b. o serie de categorii i metode sociologice; c. o serie de particulariti ale relaiilor de management. 10. ntr-o firm managerul este persoana: a. responsabil de performana muncii; b. responsabil de performana muncii unuia sau a mai multor indivizi care utilizeaz resurse materiale; c. responsabil de performana muncii unuia sau a mai multor indivizi care utilizeaz resurse materiale pentru a produce bunuri i servicii. 11. Rolul managerului este: a. de a ajuta firma s ating un nalt nivel de performan; b. de utilizarea resurselor umane i materiale; c. de a ajuta firma s ating un nalt nivel de performan, prin utilizarea resurselor umane i materiale, deci de a face s mearg bine lucrurile prin intermediul altor oameni. 12. Definit formal, firma este: a. o organizaie, deci o colectivitate de oameni care muncesc mpreun potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un obiectiv comun; b. o organizaie; c. o colectivitate de oameni. 13. Coninutul managementului vizeaz: a. toate laturile activitii umane; b. toate laturile activitii de producie; c. toate laturile activitii de distribuie. 14. Domeniile de baz ale activitii manageriale sunt: a. urmrirea realizrii scopului firmei; b. diviziunea raional a muncii i gestiunea ierarhiei autoritii; c. urmrirea realizrii scopului firmei i diviziunea raional a muncii, gestiunea ierarhiei autoritii. * 15. Scopul unei firme este:

a. productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciu care satisface nevoile clienilor si; b. productivitatea unui bun; c. prestarea unui serviciu. 16. Diviziunea muncii reprezint: a. procesul de separare al unei activiti n component distincte; b. procesul de separare al unei activiti n componeni distincte i de repartizare a acestora ca sarcini pentru a J realizate de ctre indivizi i/sau grupuri de specialiti; c. procesul de repartizare ^ sarcinilor pentru a f realizate de ctre indivizi i/sau grupuri de specialiti. 17. Coordonarea componentelor activiuin definite prin diviziunea muncii din cadrul unei firme se realizeaz de ctre: a. manageri prin autoritatea forma!J a acestora; b. manageri; c. autoritatea formal. 18. Autoritatea reprezint: a. dreptul managerului de a repartiza sarcini; b. dreptul managerului de a repartiza sarcini i de a dirija activitatea altor persoane n vederea prestrii unei munci relevante pentru scopul firmei; c. dreptul managerului de a dirija activitatea altor persoane. 19. n relaiile managerului cu subordonaii apare responsabilitatea ce reprezint: a. o replic dat autoritii i este cerina ca subordonaii s rspund n faa managerului de ndeplinirea sarcinilor; b. o replic dat autoritii; c. o replic a subordonaii si. 20. Autoritatea tradiional se definete ca fiind: a. dreptul de a comanda i puterea de a te face ascultat; b. dreptul de a comanda; c. puterea de a te face ascultat. 21. Autoritatea comportamental este: a. caracterul unui ordin n virtutea cruia acesta este acceptat de membrii unei structuri; b. caracterul unei comunicri sau ordin n virtutea cruia acesta este acceptat de membrii unei structuri; c. caracterul unei comunicri. 22. Autoritatea funcional este: a. cea care ncearc s coreleze aciunea cu factorul timp, preciznd c ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raionale a autoritii care nu depete cadrul i durata aciunii; b. cea care ncearc s coreleze aciunea cu factorul timp;

c. cea care ncearc s nu depete cadrul i durata aciunii. 23. Managementul tiinific a fost elaborat n: a. SUA b. Frana, c. Germania. 24. Practic, activitatea de management n forma sa embrionar a aprut o dat cu: a. constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv; b. constituirea primelor colectiviti umane; c. nici una din cele de mai sus. 25. Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri importante n ceea ce privete coninutul activitilor de management implicate, ncepnd cu: a. scopurile urmrite, continund cu stabilirea conductorilor i a formelor de organizare, cu precizarea modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor; b. scopurile urmrite; c. precizarea modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor. 26. Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin: a. apariia primelor forme de conducere macrosocial, reflectare a creterii dimensiunilor colectivitilor umane, a adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii factorilor de producie; b. se nregistreaz progrese pe plan decizional prin fundamentarea deciziilor lund n considerare tot mai mult factorii economici; c. descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaionale n accepiune formalizat. 27. Apariia i dezvoltarea managementului ca tiin a conducerii au fost istoricete legate de o serie de fenomene, cum ar fi: a. desprirea utilizrii capitalului de proprietatea asupra acestuia i, n context, creterea rolului specialitilor n conducerea activitii economice, concentrarea i realizarea produciei, revoluia tiinifico-tehnic, progresul tiinific- tehnic ce se desfoar ntr-un ritm alert de peste 100 de ani, extinderea specializrii i cooperrii n producie, att pe plan naional, ct i internaional; b. desprirea utilizrii capitalului de proprietatea asupra acestuia i, n context, creterea rolului specialitilor n conducerea activitii economice; c. creterea rolului specialitilor n conducerea activitii economice. 28. Pentru noi managementul este: a. arta de a mobiliza; b. arta de a mobiliza si de a canaliza ntreaga inteligen a tuturor n serviciul scopului urmrit de firm; c. arta de a mobiliza i de a canaliza ntreaga inteligen a tuturor. 29. Punctul de pornire al procesului de conducere tiinific const n:

a. determinarea obiectivelor n definirea lor corect, astfel nct ele s corespund unor scopuri; b. determinarea obiectivelor n definirea lor corect; c. determinarea obiectivelor n definirea lor corect, astfel nct ele s corespund unor scopuri cum sunt: satisfacerea deplin a cerinelor clienilor, a necesitilor angajailor, asigurarea performanei i eficienei economice, precum i responsabilitii sociale a firmei. 30. coala managementului administrativ a aprut i s-a dezvoltat n: a. Frana simultan cu managementul tiinific n SUA; b. Frana simultan cu managementul tiinific n Germania; c. Frana simultan cu managementul tiinific n Anglia. 31. Managementul general i industrial a aprut n Frana, n anul: a. 1916; b. 1988; c. 1967. 32. Coordonarea reprezint: a. principiu esenial care le conine pe toate celelalte i pe care au definit-o ca aranjamentul ordonat al eforturilor grupurilor pentru a asigura unitatea de aciune n urmrirea realizrii unui obiectiv comun; b. ierarhizarea atribuiilor corespunztor gradului de autoritate specific fiecrui nivel organizatoric; c. operaiunile firmei trebuie separate pentru ca organizatorul s le poat coordona eficient sau s se poat integra n toate funciile. 33. Ierarhia autoritii este: a. lanul de comand care ilustreaz nivelurile succesive de conducere n caref graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legal-raional\ b. pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar; c. disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate trebuie sancionate dup aceleai reguli, far a se lua n considerare simpatiile i antipatiile personale. 34. Stabilirea i comunicarea regulilor i a procedurilor de lucru este: a. lanul de comand care ilustreaz nivelurile succesive de conducere n care, graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legal-raional; b. pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar, c. disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate trebuie sancionate dup aceleai reguli, fr a se lua n considerare simpatiile i antipatiile personale 35. Impersonalitatea disciplinei este: a. lanul de comand care ilustreaz nivelurile succesive de conducere n care, graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legal-raional;

b. pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar; c. disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate trebuie sancionate dup aceleai reguli, far a se lua n considerare simpatiile i antipatiile personale. 36. coala managementului sistemic a lansat noiunea de: a. sistem informaional pentru management; b. sistem de management; c. nici una din cele de mai sus. 37. Sistemele eficace de astzi urmresc: a. asigurarea unei bune utilizri a resurselor, b. asigurarea unei bune utilizri a resurselor, sporirea calificrii manageriale i dobndirea posibilitilor de cuantificare a planurilor complexe viitoare prin oferirea de date sistematizate pentru factorul de decizie] c. sporirea calificrii manageriale i dobndirea posibilitilor de cuantificare a planurilor complexe viitoare prin oferirea de date sistematizate pentru factorul de decizie. 38. Efortul actual al cercetrii este orientat spre: a. revederea interfeelor dintre sistemele cele mai importante ale unei companii; b. revederea limitelor i a interfeelor dintre sistemele cele mai importante ale unei companii; c. revederea limitelor. 39. coala managementului n condiii de criz consider esenial aplicarea conceptelor de: a. grafuri; structuri matriceale; strategii n timp real; domenii de activitate; grup strategic; improvizaie strategic; echipe manageriale; strategii operaionale; grupe de lucru; firm centrat pe client; coerenia sistemelor n reea; b. grafuri; structuri matriceale, strategii n timp real; domenii de activitate; grup strategic: improvizaie strategic; c. echipe manageriale; strategii operaionale; grupe de lucru; firm centrat pe client; coerena sistemelor n reea; 40. Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii managementului firmei se manifest dup: a. primul rzboi mondial; b. al doilea rzboi mondial; c. dup 1989.

.

CAPITOLUL 2TESTE GRIL 1. Procesele de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv n ntreprindere se pot diviza n: a. procese de execuie i procese de management; b. procese de execuie; c. procese de management. 2. Procesele de execuie se caracterizeaz prin: a. faptul c fora de munc fie acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii; b. intermediul mijloacelor de munc, acioneaz indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc; c. faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate. 3. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, constau n aceea c: a. o parte a elementului uman (o minoritate) acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii), n vederea realizrii unei eficiente ct mai ridicate i realizrii obiectivelor ntreprinderii.; b. faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii; c. prin intermediul mijloacelor de munc, fe n mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc. 4. Procesul de management n firm reprezint: a. ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acestuia i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i coordoneaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii; b. ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acestuia i ale subsistemelor ncorporate; c. resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i coordoneaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii. 5. n cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe componente. Care sunt acestea? a. previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control- evaluarea; b. previziunea, organizarea, coordonarea; c. previziunea, organizarea, control-evaluarea.

6. Faza previzional se realizeaz prin: a. preponderena funciei de antrenare; b. preponderena funciei de coordonare; c. preponderena funciei de previziune. 7. Fazei previzionale i corespunde managementul: a. de tip anticipativ; b. de tip operativ; c. nici una din cele de mai sus. 8. Faza de operaionalizare se caracterizeaz prin: a. preponderena funciilor de organizare, coordonare i antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse n planurile i programele ntreprinderii; b. preponderena funciilor de organizare; c. preponderena funciilor de organizare, coordonare i antrenare. 9. Fazei de operaionalizare i corespunde managementul: a. de tip anticipativ; b. de tip operativ; c. de tip post-operativ. 10. Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor se caracterizeaz prin: a. preponderena exercitrii funciei de control-evaluare asupra obiectivelor i criteriilor stabilite n faza previzional; b. preponderena funciilor de organizare; c. preponderena funciilor de organizare, coordonare i antrenare. 11. Fazei de evaluare i interpretare a rezultatelor i corespunde managementul: a. de tip anticipativ; b. de tip operativ; c. de tip post-operativ. 12. ProccocAtt de management asigur, pe baza unor competene specializate: a. potenarea muncii de execuie, agregarea mai raional a rezultatelor n conformitate cu necesitile sociale, cu cerinele clienilor interni i externi; b. potenarea muncii de execuie; c. agregarea mai raional a rezultatelor n conformitate cu necesitile sociale. 13. Relaiile de management pot fi definite ca: a. raporturile care se stabilesc ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme; b. raporturile care se stabilesc ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor firmei;

c. raporturile care se stabilesc n procesele previzionrii, orga-nizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor firmei.

14. Determinarea social-economic: a. const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri; b. rezid n dependenta relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de producie; c. rezid n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional. 15. Determinarea tehnico-material: a. const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri; b. rezid n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de producie; c. rezid n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional. 16. Determinarea uman rezid: a. n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri; b. n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de producie; c. n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional. 17. Funcia de previziune cuprinde: a. un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea tendinelor existente, pre figurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiecti\ elor de ndeplinit i a resurselor necesare; b. un ansamblu de acti\:t:: orientate spre stabilirea i funda-mentarea, pe baz ce srudii i analize, a obiectivelor i surselor necesare realizan: lor pe o perioad determinat; c. defalcarea obiectivelor coninute n planul firmei pe perioade scurte de timp. 18. n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting urmtoarele etape: a. elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii, elaborarea programelor sau bugetelor;

b. elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii, elaborarea planurilor de medie durat, elaborarea programelor sau bugetelor, reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor, ntreprinderii; c. elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii , reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor, ntreprinderii. 19. Prognoza reprezint: a. evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales; b. un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de studii i analize, a obiectivelor i surselor necesare realizrii lor pe o perioad determinat; c. defalcarea obiectivelor coninute n planul firmei pe perioade scurte de timp. 20. Planificarea cuprinde: a. evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales; b. un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de studii i analize, a obiectivelor i surselor necesare realizrii lor pe o perioad determinat; c. defalcarea obiectivelor coninute n planul firmei pe perioade scurte de timp. 21. Instrumentele planificrii sunt: a. bugetele; b. planurile de medie i de scurt durat; c. programele. 22. Locul planificrii n structurile organizatorice ale ntreprinderilor depinde, n general de: a. dimensiunea ntreprinderii; b. centralizarea sau descentralizarea procesului de management; c. dimensiunea ntreprinderii si de centralizarea sau descentralizarea procesului de management. 23. Programarea reprezint: a. defalcarea obiectivelor coniinute n planul firmei pe perioade scurte de timp (lun. decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc, persoane), precum i coordonarea activittilor care concur la realizarea obiectivelor; b. evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales; c. un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de studii i analize, a obiectivelor i surselor necesare realizrii lor pe o perioad determinat. 24. Instrumentele programrii sunt: a. programele operative i bugetele; b. programele operative i planurile;

c. programele operative. 25. Organizarea este: a. atributul procesului de management care asigur coeren acional, disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a firmei la schimbrile generate de mediul ambiant; b. atributul procesului de management care asigur coeren acional; c. atributul procesului de management care asigur coeren acional, disciplin, ordine funcional. 26. Conceptul de organizare poate fi abordat cel puin din patru puncte de vedre, ntre care: a. funcie managerial; b. funcie managerial; factor de cretere a profitului firmei, n raport de form i coninut; c. factor de cretere a profitului firmei, n raport de form. 27. Organizarea, ca funcie managerial, stabilete: a. parametrii constructivi i funcionali ai structurii manageriale, precum i modalitile de realizare a proceselor manageriale; b. parametrii constructivi i funcionali ai structurii manageriale; c. modalitile de realizare a proceselor manageriale. 28. Prin organizare se urmrete formarea sistemului: a. conductor; b. condus; c. conductor i condus. 29. Organizarea, ca factor de cretere a profitului firmei, se refer la: a. un complex de msuri, metode, tehnici concepute de ctre manager n vederea structurii elementelor componente ale firmei; b. gruparea lor pe posturi, formaii de munc etc. i dispunerea n timp i spaiu a resurselor; c. un complex de msuri, metode, tehnici concepute de ctre manager n vederea structurii elementelor componente ale firmei, gruparea lor pe posturi, formaii de munc etc. i dispunerea n timp i spaiu a resurselor. 30. Organizarea de ansamblu se concretizeaz n: a. stabilirea structurii organizatorice, sistemului informaional (intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea activitilor firmei; b. stabilirea structurii organizatorice; c. sistemul informaional (intern i extern). 31. Organizarea principalelor componente ale firmei se refer la: a. stabilirea structurii organizatorice; b. organizarea activitilor coninute de funciunile majore ale firmei: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, resurse umane i financiar-contabil; c. gruparea lor pe posturi, formaii de munc etc. i dispunerea n timp i spaiu a resurselor.

32. Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: a. organizare de produs, organizare dupa clienti, organizare geografic, organizare dup criteriul timp; b. organizare de produs, organizare dup clieni; c. organizare de produs, organizare dup criteriul timp. 33. Dup coninutul su, organizarea firmei poate fi: a. organizare de produs, organizare dup clieni; b. organizare procesual i organizare structural; c. organizare de produs, organizare dup criteriul timp. 34. Organizarea procesual const in: a. descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elementele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip; b. descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elementele lor componente; c. descompunerea proceselor n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip. 35. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n: a. delimitarea funciunilor firmei: b. delimitarea i definirea funciunilor firmei; c. definirea funciunilor firmei. 36. Organizarea structural se concretizeaz: a. n gruparea activitilor. n raport de anumite criterii; b. n gruparea activitilor pe grupuri de munc i salariai; c. n gruparea activitilor, n raport de anumite criterii, pe grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor care s permit ndeplinirea obiectivelor firmei. 37. Rezultatul organizrii structurale l reprezint: a. seciile, atelierele de producie; b. seciile, - atelierele de producie, serviciile, birourile, deci, structura organizatoric a firmei; c. seciile, atelierele de producie, birourile. 38. Funcia de coordonare poate fi realizat prin: a. planificare i organizare; b. coordonare i evaluare; c. organizare i control-evaluare 39. Coordonarea prin organizare se realizeaz: a. pe baza procesului de analiz i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metode i tehnici specifice manage-mentului; b. pe baza procesului de evaluare i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metode i tehnici specifice manage-mentului;

c. pe baza procesului de organizare i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metode i tehnici specifice manage-mentului. 40. Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac urmtoarele forme: a. coordonare bilateral; b. coordonare bilateral i coordonare multilateral; c. coordonare multilateral. 41. Coordonarea bilateral este: a. un proces de comunicare ntre un manager i un subordonat prin care se asigur prentmpinarea filtrajului, distorsiunii i obinerea operativ a feed-back-ului; b. un proces de comunicare ntre un manager i mai muli subordonai; c. un proces de comunicare ntre mai muli manageri. 42. Coordonarea multilateral reprezint: a. un proces de comunicare ntre un manager i mai muli subordonai; b. un proces de comunicare ntre un manager i un subordonat prin care se asigur prentmpinarea filtrajului, distorsiunii i obinerea operativ a feed-back-ului; c. un proces de comunicare ntre mai muli manageri. 43. Funcia de antrenare const n: a. organizarea participrii eficiente la atingerea obiectivelor fixate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz pe oameni; b. gruparea activitilor, n raport de anumite criterii; c. gruparea activitilor pe grupuri de munc i salariai. 44. ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune: a. nelegerea de ctre manageri, a motivaiilor oamenilor; b. nelegerea de ctre manageri a rolului i particularitilor factorului uman n cadrul firmei, a motivaiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunztor de management i stabilirea unor comunicaii interne eficiente; c. nelegerea de ctre manageri a rolului i particularitilor factorului uman n cadrul firmei. 45. Funcia de control-evaluare se refer la: a. ansamblul activitilor prin care performanele (rezultatele) firmei i subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea indicrii nivelelor de ndeplinire, precum i a identificrii msurilor corective pentru nlturarea abaterilor; b. ansamblul activitilor prin care performanele (rezultatele) firmei i subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial;' c. ansamblul activitilor prin care performanele (rezultatele) firmei i subsistemelor sale sunt msurate n vederea indicrii nivelelor de ndeplinire. 46. Funcia de control-evaluare impune parcurgerea urmtoarelor operaii:

a. compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniial i evidenierea abaterilor, analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat; b. analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat, efectuarea coreciilor; c. compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (stan-dardele) stabilite iniial