ghid specific pentru aplicarea cerintelor normelor … · 2011. 5. 2. · gsm-02.2 2010 . 2...

1

GUVERNUL ROMANIEI SECRETARIATUL GENERAL AL GUVERNULUI

COMISIA NATIONALA PENTRU CONTROLUL ACTIVITATILOR NUCLEARE

GHID SPECIFIC PENTRU APLICAREA CERINTELOR NORMELOR

PENTRU SISTEMELE DE MANAGEMENT DIN DOMENIUL NUCLEAR LA CENTRALE NUCLEARE, REACTORI NUCLEARI DE

CERCETARE SI FABRICI DE COMBUSTIBIL NUCLEAR

GSM-02.2

2010

2

CAPITOLUL I DISPOZITII GENERALE

Art. 1. Scop si domeniu de aplicare (1)Acest Ghid a fost elaborat pe baza cerinţelor din „The Management System for

Nuclear Installation”, GS – G – 3.5 şi experienţa natională în realizarea, exploatarea, reglementarea şi controlul instalaţiilor nucleare. Recomandările din acest ghid sunt suplimentare acelora din „Ghidul general de aplicare a cerinţelor normelor pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, GSM - 02.1 şi vor fi utilizate împreună la dezvoltarea şi implementarea unui sistem de management în centralelele nucleare, reactorii nucleari de cercetare şi fabricile de combustibil.

(2)Acest ghid face parte din seria de publicaţii elaborate de CNCAN care prezintă

recomandări pentru îndeplinirea cerinţelor sistemelor de management aşa cum sunt stabilite în „Norme pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, NSM – 02. Aplicarea cerinţelor sistemului de management pe întreaga durată de viaţă a unei instalaţii nucleare contribuie la realizarea şi îmbunătăţirea nivelului standardelor de securitate nucleară. Instalaţii nucleare în contextul acestui ghid înseamnă centralele nucleare, reactorii nucleari de cercetare şi ansamblurile critice şi fabricile de combustibil nuclear.

(3)Pentru respectarea cerinţelor stabilite în „Norme pentru sistemele de management din

domeniul nuclear”, NSM – 02, pot fi acceptate de asemenea şi alte metode şi soluţii faţă de cele stabilite în acest ghid cu condiţia ca rezultatul să prezinte cel puţin acelaşi nivel de securitate. În acest context, utilizarea termenului „trebuie” nu are scop imperativ ci numai de recomandare.

(4) Scopul acestui ghid este de a oferi recomandări suplimentare celor din ghidul general

de aplicare a cerinţelor din „Norme pentru sistemele de management în domeniul nuclear”, NSM – 02 pentru proiectarea, implementarea, evaluarea şi îmbunătăţirea permanentă a sistemului de management care integrează elementele de securitate nucleară, sănătate şi securitate ocupaţionala, mediu înconjurător, protecţie fizică, calitate şi aspectele economice. Aspectele economice sunt incluse în lista elementelor care trebuie integrate in masura in care deciziile economice sau acţiunile asociate pot avea efecte asupra securităţii nucleare. Toate aspectele descrise în ghid corespund cerinţelor stabilite în „Normele pentru sistemele de management în domeniul nuclear”, NSM – 02.

(5)Acest ghid se aplică pe întregul ciclu de viaţă al unei instalaţii nucleare, incluzând

perioadele de control instituţionalizat, până la eliminarea riscului de radiaţie reziduală în cadrul instalaţiei. Pentru o instalaţie nucleară, ciclul de viaţă include alegerea amplasamentului, cercetarea – dezvoltarea, proiectarea, construcţia - montajul, punerea în funcţiune, exploatarea şi dezafectarea. Activităţile de funcţionare de probă, conservare, întreţinere, reparare şi modificare ale instalaţiilor sunt considerate componente ale fazei de exploatare. Fazele din ciclul de viaţă al unei instalaţii nucleare se pot uneori suprapune.

(6)Recomandările din acest ghid se vor folosi împreună cu recomandările din „Ghidul

general de aplicare a cerinţelor normelor pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, GSM - 02.1. În fiecare secţiune din ghid se indică dacă sunt

3

recomandări suplimentare ghidului general sau sunt suficiente recomandările din acesta.

(7)Recomandările din acest ghid pot fi aplicate instalaţiilor nucleare în modul următor: (a) ca suport pentru dezvoltarea, implementarea, evaluarea şi îmbunătăţirea sistemului de

management al organizaţiilor responsabile pentru alegerea amplasamentului, cercetarea – dezvoltarea, proiectarea, construcţia - montajul, punerea în funcţiune, exploatarea şi dezafectarea. Termenul „cercetare” se referă la activităţile de cercetare asociate cu produsele, serviciile sau procesele care pot avea impact asupra securităţii nucleare în oricare din fazele din ciclul de viaţă a unei instalaţii nucleare precum şi pentru desfăşurarea activităţilor pentru care este construită o instalaţie nucleară (ex. un reactor de cercetare).

b) ca ajutor în evaluarea sistemului de management al instalaţiei nucleare de către

CNCAN; c) ca ajutor în specificarea de către o organizaţie, prin contract a elementelor specifice

suplimentare care trebuie incluse în sistemul de management al furnizorilor pentru livrarea de produse şi servicii. Un produs reprezinta rezultatul unui proces.

Art. 2. Structură

(1) Acest ghid de securitate urmăreşte structura din „Normele pentru sistemele de

management din domeniul nuclear”, NSM – 02, astfel: a) capitolul 2 conţine recomandări pentru implementarea sistemului de management

incluzând recomandări referitoare la cultura de securitate nucleară, aplicarea gradată a cerinţelor sistemului de management şi documentaţia sistemului;

b) capitolul 3 conţine recomandări privind responsabilităţile conducerii superioare pentru dezvoltarea şi implementarea efectivă a unui sistem de management;

c) capitolul 4 conţine recomandări privind administrarea resurselor, incluzându-le pe acelea referitoare la resursele umane, infrastructura şi mediul de lucru;

d) capitolul 5 conţine recomandări privind stabilirea şi dezvoltarea proceselor, incluzând recomandări pentru unele procese generice din cadrul sistemului de management;

e) capitolul 6 conţine recomandări pentru măsurarea, evaluarea şi îmbunătăţirea sistemului de management la o instalaţie nucleară;

f) Anexa 2 prezintă câteva exemple de activităţi care pot demonstra atributele culturii de securitate nucleară. Anexa 3 prezintă recomandări privind implementarea cerinţelor sistemului de management pentru activităţi de cercetare şi dezvoltare. Anexele 4 - 9 prezintă recomandări pentru dezvoltarea proceselor specifice diferitelor faze din ciclul de viaţă al unei instalaţii nucleare: alegerea amplasamentului, cercetarea – dezvoltarea, proiectarea, construcţia - montajul, punerea în funcţiune, exploatarea şi dezafectarea;

Art. 3. Definiţii

(1) Termenii specifici utilizaţi în acest ghid sunt definiţi în Anexa 1.

4

CAPITOLUL II SISTEMUL DE MANAGEMENT PENTRU INSTALAŢIILE NUCLEARE

Art. 4. Dispozitii generale

(1) În „Norme pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, NSM – 02, la

articolul 3 aliniatele (1) – (4) se stipulează: „Sistemul de management trebuie stabilit, implementat, evaluat şi îmbunătăţit

continuu. Acesta trebuie aliniat obiectivelor organizaţiei iar scopul principal al sistemului de management este de a obţine şi a îmbunătăţi securitatea prin: a) acumularea într-o manieră coerentă a tuturor cerinţelor pentru administrarea

organizaţiei; b) descrierea acţiunilor planificate şi sistematice necesare pentru asigurarea că toate

aceste cerinţe sunt satisfăcute; c) asigurarea că cerinţele referitoare la sănătate şi securitate ocupaţională, mediu,

protecţie fizică şi aspectele economice sunt integrate cu cerinţele de securitate nucleară pentru a preveni un posibil impact negativ al acestora asupra securităţii nucleare.”

„In cadrul sistemului de management securitatea nucleară trebuie să primeze faţa de celelalte cerinţe.” „Sistemul de management trebuie să identifice şi să integreze cerinţele din aceste norme cu: a) cerinţele legale şi de reglementare aplicabile, altele decât cele din prezentele

norme; b) cerinţele convenite oficial cu „părţile interesate”; c) cerinţele codurilor, standardelor şi specificaţiilor relevante adoptate pentru utilizare

de către organizaţie.” „Organizaţia trebuie să demonstreze îndeplinierea efectivă a cerinţelor propriului sistem de management.”

În acest ghid, prin „organizaţie” se înţelege în general organizaţia responsabilă pentru realizarea, exploatarea şi dezafectarea instalaţiilor nucleare.

(2) Următoarele recomandări au fost dezvoltate ca măsură pentru asigurărea îndeplinirii

acestor cerinţe de către instalaţia nucleară. Acestea sunt suplimentare şi se vor citi împreună cu recomandările din „Ghidul general de aplicare a cerinţelor normelor pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, GSM - 02.1.

(3) Conducerea superioară a organizaţiei trebuie să fie unica sursă de decizii de

conducere pentru instalaţia nucleară. Sistemul de management trebuie să definească responsabilităţile persoanelor responsabile pentru fiecare proces, denumite „responsabili de procese” şi a personalului de conducere şi a funcţiilor deţinute în cadrul organizaţiei, astfel încât să existe clar definită autoritatea şi răspunderea acestora. Persoanele responsabile pentru fiecare proces trebuie să sprijine deciziile operaţionale prin asumarea răspunderii pentru dezvoltarea efectivă a proceselor şi asigurarea că acestea rămân efective. Personalul de conducere, prin funcţiile pe care le deţine, trebuie să asigure implementarea proceselor în zona lor de responsabilitate.

(4) Conducerea superioară trebuie să stabilească un sistem de raportare, astfel încât să

se raporteze performanţele de securitate nucleară, eficienţă în îndeplinirea responsabilităţilor şi realizarea obiectivelor de securitate nucleară. Acest sistem de raportare trebuie să includă, fără a se limita la aceasta, raportarea rezultatelor

5

proceselor. Trebuie să se definească clar în cadrul sistemului de management care sunt mecanismele de raportare şi cine are responsabilitatea specifică de a decide „ce” „când”, „cum” şi la „cine” raportează. La stabilirea structurii organizaţionale se va avea grijă ca aceasta să nu influenţeze rapiditatea luării deciziilor.

(5) Recomandările privind procesele care trebuie avute în vedere în sistemul de

management, pentru diferitele faze din ciclul de viaţă al unei instalaţii nucleare, se găsesc în Anexele II – VIII din acest ghid. Aceste faze pot fi realizate de organizaţii separate sau pot fi combinate şi realizate de o singură organizaţie. Indiferent de varianta aplicată, responsabilităţile şi interfeţele trebuie să fie clar definite şi înţelese. Sistemele de management trebuie să acopere toate activităţile executate în fazele relevante din ciclul de viaţă al instalaţiei nucleare. Trebuie să se admită faptul că multe activităţi şi rezultate dintr-o fază pot fi necesare pentru activităţi din fazele ulterioare şi astfel pot afecta modul în care acestea sunt executate. Implementarea sistemului de management asigură conformitatea instalaţiei nucleare cu cerinţele specificate.

Art. 5. Cultura de securitate nucleară

(1) În „Norme pentru sistemele de management dindomeniul nuclear”, NSM – 02, la

articolul 3, aliniatul (5), se stipulează: „Sistemul de management trebuie utilizat pentru promovarea şi sprijinirea unei culturi de securitate nucleară solide, prin: a) înţelegerea de către tot personalul a factorilor care determină cultura de securitate în

cadrul organizaţiei; b) asigurarea mijloacelor prin care organizaţia sprijină angajaţii şi echipele de lucru în

realizarea sarcinilor care le revin, în siguranţă şi cu succes, luând în considerare interacţiunile dintre indivizi, tehnologii şi organizaţie;

c) încurajarea unei atitudini interogative şi de învăţare continuă la toate nivelurile din organizaţie;

d) asigurarea mijloacelor prin care organizaţia caută continuu să dezvolte şi să îşi îmbunătăţească cultura sa de securitate.”

(2) Recomandările care urmează au rolul de a oferi un mijloc de implementare a acestei

cerinţe pentru instalaţiile nucleare. Acestea sunt suplimentare celor din „Ghidul general de aplicare a cerinţelor normelor pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, GSM - 02.1 şi se vor citi împreună cu recomandările din acesta.

(3) Efortul de a focaliza atenţia asupra creării sau îmbunătăţirii culturii de securitate

nucleară a unei organizaţii trebuie să se bazeze pe înţelegerea comună a conceptului de cultură de securitate nucleară. Fiecare organizaţie are o cultura proprie. Cultura de securitate nucleară este acel tip de cultură organizaţională unde securitatea nucleară are cea mai mare prioritate, fiind considerată esenţiala pentru succesul pe termen lung al organizaţiei. Scopul este acela de a realiza o cultură de securitate nucleară solidă şi convingătoare, astfel încât securitatea nucleară să devină o primă responsabilitate sau subiectul principal al tuturor activităţilor.

(4) Cultura de securitate nucleară se bazează pe un set de principii de securitate nucleară

(axiome) şi pe o conduită care să reflecte atitudinea corectă faţă de securitatea nucleară, însuşită de tot personalul din organizaţie. În ultimă instanţă, cultura de securitate nucleară se manifestă în comportamentul individual şi colectiv din organizaţie.

6

(5) Conducerea superioară trebuie să stabilească şi să promoveze un set de principii care să fie utilizat în luarea deciziilor şi promovarea unui comportament conştient de securitate nucleară în organizaţie. Exemple de astfel de principii, în unele organizaţii, sunt după cum urmează: a) fiecare are un impact asupra securităţii nucleare; b) personalul de conducere trebuie să-şi demonstreze angajamentul pentru

securitatea nucleară; c) încrederea şi comunicarea deschisă trebuie să existe în toată organizaţia; d) luarea deciziilor trebuie să aibă în vedere, în primul rând securitatea nucleară; e) tehnologia nucleară este recunoscută ca având o implicaţie deosebită asupra

securităţii nucleare; f) este cultivată atitudinea interogativă; g) este încurajată învăţarea în organizaţie; h) este încurajată pregătirea personalului i) se adoptă o abordare proactivă a securităţii nucleare; j) se analizează permanent securitatea nucleară.

(6) Înţelegerea comună de către tot personalul a caracteristicilor şi atributelor unei culturi

de securitate solide este considerată o cerinţă preliminară, astfel încât fiecare să caute identificarea punctelor tari şi a celor slabe şi astfel să se îmbunătăţească cultura de securitate nucleară. Cadrul prezentat în „Ghidul general de aplicare a cerinţelor normelor pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, GSM - 02.1, constă într-un set de cinci caracteristici cheie (vezi figura 1), fiecare din acestea având un număr de atribute esenţiale pentru asigurarea unei culturi solide de securitate nucleară. Detaliile fiecărui atribut se regăsesc în ghidul general de aplicare a cerinţelor normelor pentru sistemele de management din domeniul nuclear. Activităţile care pot demonstra atributele unei culturi solide de securitate nucleară sunt prezentate în Anexa 2 din acest ghid.

(7) Acest cadru se poate folosi în două moduri:

a) pentru a ajunge la o înţelegere comună a factorilor care trebuie să fie luaţi în considerare pentru cultura de securitate nucleară;

b) pentru a evalua punctele tari şi cele slabe într-o organizaţie, rezultate atât din autoevaluări cât şi din analize/evaluari externe.

(8) Textul care urmează cuprinde recomandări suplimentare referitoare la fiecare din cele

cinci caracteristici ale unei culturi solide de securitate nucleară.

Securitatea nucleară este o valoare clar recunoscută.

(9) Modurile în care o organizaţie ia şi transmite deciziile sunt considerate aspecte foarte importante ale culturii de securitate nucleară, deoarece deciziile reprezintă „valori transpuse în acţiune”. Ţelurile declarate, strategiile şi planurile organizaţiei au rolul de a impune obiectivele şi priorităţile pe termen scurt şi lung. În art. 3, pargraful 2 din „Norme pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, NSM – 02, se stipulează: „Securitatea nucleară trebuie să prevaleze în cadrul sistemului de management, în faţa celorlalte cerinţe”. Personalul de conducere trebuie să ia în considerare securitatea nucleară atunci când se stabilesc ţeluri, strategii şi planuri şi trebuie să alinieze priorităţile şi obiectivele declarate, atunci când sunt alocate resursele.

7

Fig.1 Caracteristicile cheie ale culturii de securitate

Leadershipul pentru securitatea nucleară este clar

(10) Conducerea superioară trebuie sa fie promotorul principal al securităţii nucleare şi trebuie să demonstreze, atât prin vorbe cât şi prin acţiuni, angajamentul pentru securitatea nucleară. Mesajul referitor la securitatea nucleară trebuie să fie comunicat frecvent şi consistent. Liderii dezvoltă şi influenţează cultura de securitate nucleară prin acţiunile lor, sau prin pasivitate şi prin valorile şi ipotezele pe care le transmit. Un lider este o persoană care are influenţă asupra gândirii, atitudinilor şi comportamentului celorlalţi. Liderii nu pot controla în totalitate cultura de securitate nucleară însă o pot influenţa. Personalul de conducere şi liderii trebuie să fie un exemplu în cadrul organizaţiei în ceea ce priveşte securitatea nucleară, de exemplu prin implicarea lor directă în pregătirea personalului şi supravegherea activităţilor importante în instalaţie. În general, într-o organizaţie personalul tinde să urmeze comportamentul şi valorile demonstrate de liderii sai. De aceea, pentru aspectele importante pentru securitatea nucleară trebuie stabilite standardele care trebuie respectate în organizaţie. Diferenţa între conducere şi leadership trebuie definită simplu, respectiv „conducerea” este o funcţie în timp ce „leadership-ul” este o relaţie. Conducerea asigură că activitatea este realizată în conformitate cu cerinţele, planurile şi resursele. Prin leadership, personalul poate fi influenţat şi motivat , iar organizaţia poate fi schimbată. Conducatorii pot de asemenea acţiona ca leaderi.

Răspunderea pentru securitatea nucleară este clară

CARACTERISTICILE CULTURII DE SECURITATE

Securitatea nucleară este o valoare clar recunoscută

Leadershipul pentru securitatea nucleară

este clar

Răspunderea pentru securitatea nucleară este

clară

Securitatea nucleară este consolidata prin

învăţare

Securitatea nucleară este integrată în toate

activităţile

8

(11) Personalul de conducere trebuie să stabilească autoritatea şi puterea de decizie pentru toate funcţiile din organizaţie. Aceste puteri trebuie să fie exercitate şi trebuie să existe linii clare de autoritate pentru aspectele de securitate nucleară. Răspunderea presupune că fiecare persoană trebuie să-şi cunoască sarcinile specifice alocate (de ex. ce trebuie să realizeze, până când şi care sunt criteriile de acceptare), iar atunci când personalul este în imposibilitatea realizării corespunzătoare a sarcinilor încredinţate, acesta trebuie să raporteze şefilor direcţi. Comportamentul personalului de conducere faţă de organismele de reglementare trebuie să fie astfel încât să transmită semnale puternice personalului din organizaţie privind respectarea regulilor şi importanţa securităţii nucleare.

Securitatea nucleară este integrată în toate activităţile

(12) Cultura unei organizaţii cuprinde întreaga activitate desfăşurată. Pentru a avea o

cultură de securitate nucleară solidă, aceasta trebuie integrata în toate activităţile din organizaţie.

Securitatea nucleară este dirijata prin învăţare

(13)Organizaţiile trebuie să încerce în permanenţă să îşi îmbunătăţească performanţa

astfel încât să nu se automulţumească. Automulţumirea este adesea un precursor în declinul culturii de securitate nucleară. Conducerea trebuie să stabilească procesele şi trebuie să arate prin exemplu personal şi prin îndrumare că se aşteaptă ca personalul să caute modalităţi de a învăţa şi îmbunătăţi aspectele lgeate de securitatea nucleară. Trebuie să se acorde o valoare ridicată experienţei de exploatare şi trebuie dezvoltată capacitatea de a învăţa din experienţă. Pregătirea, benchmarking-ul şi autoevaluarea sunt adesea folosite pentru a stimula învăţarea şi a îmbunătăţi performanţa.

(14) Se va stabili o înţelegere comună a ceea ce înseamnă cultura de securitate nucleară.

Pregătirea este una din metodele prin care personalul poate ajunge la această înţelegere. O astfel de pregătire nu trebuie să fie singulară ci trebuie să fie asigurată în mod regulat tuturor persoanelor, incluzând conducerea superioară.

(15) Pentru a aduce în atenţia personalului problemele legate de cultura de securitate

nucleară, se pot utiliza îndrumători, mai ales în faza iniţială, care au cunoştinţe în domeniul culturii de securitate nucleară. Pe măsură ce cultura de securitate se dezvoltă în cadrul organizaţiei, se vor dezvolta deprinderi de îndrumător la întreg personalul de conducere.

(16) Cultura de securitate nucleară trebuie întărită prin mijloace de comunicare uzuală,

cum ar fi buletinele de informare şi intranet.

Îmbunătăţirea culturii de securitate nucleară

(17) Pentru dezvoltarea unui proces de îmbunătăţire continuă a culturii de securitate nucleară într-o organizaţie, se vor lua în considerare următorele etape: a) obţinerea angajamentului conducerii superioare; b) construirea unei înţelegeri comune a culturii de securitate nucleară; c) descrierea culturii de securitate nucleară dorită; d) evaluarea culturii existente; e) comunicarea rezultatelor evaluării la tot personalul organizaţiei; f) identificarea lipsurilor, a cauzelor de profunzime şi a iniţiativelor importante de

îmbunătăţire;

9

g) comunicarea direcţiilor de urmat de către organizaţie şi al modului de angajare şi implicare a şefilor şi întregului personal;

h) iplementarea schimbării; i) asigurarea că principiile care ghidează cultura de securitate nucleară devin mod

acceptat de lucru; j) susţinerea schimbării; k) efectuarea evaluării rezultatelor.

(18)Atunci când se doreşte îmbunătăţirea culturii de securitate nucleară, se va lua în

considerare faptul că organizaţia deţine deja o cultură de securitate nucleară într-o formă care trebuie să fi fost influenţată de cultura organizaţională, istoria şi experienţa organizaţiei şi alte elemente culturale (ex. cultura naţională). Provocarea este aceea de a transforma cultura de securitate nucleară existentă, pentru succesul organizaţiei în viitor. Schimbarea culturii de securitate nucleară nu trebuie să fie un obiectiv unic ci trebuie să constituie o modalitate de a contribui la realizarea ţelurilor organizaţiei. Trebuie avut în vedere faptul că, pentru a realiza o schimbare profundă a culturii de securitate nucleară, sunt necesari mai multi ani de dezvoltare a acesteia.

(19)Cea mai bună modalitate de a schimba cultura de securitate nucleară este aceea de

a înţelege ce înseamnă noul mod de lucru, precum şi clarificarea şi comunicarea noului mod de comportare şi gândire. Caracteristicile unei culturi de securitate nucleară solidă (figura 1) pot sa ajute la identificarea statutului dorit în viitor pentru cultura de securitate nucleară din organizaţie. Odată înţeles statutul dorit, se va evalua situaţia curentă a culturii de securitate nucleară. Evaluarea va oferi informaţii despre modul în care cultura de securitate nucleară existentă poate ajuta la realizarea modalităţii dorite de lucru şi gândire. De asemenea, evaluarea trebuie să identifice problemele de cultură de securitate nucleară care pot obstrucţiona realizarea ţelurilor sau îndeplinirea strategiilor, planurilor şi obiectivelor. Pentru rezolvarea acestor probleme, se va întocmi un program specific privind schimbarea culturii de securitate nucleară. Nu trebuie modificate toate elementele culturii de securitate nucleară ci numai acele elemente care împiedică realizarea ţelurilor propuse. După ce se identifică diferenţele între starea curentă şi cea dorita pentru cultura de securitate nucleară, trebuie să se stabilească procesul necesar de schimbare. Pentru această etapă nu există soluţii standard, iar organizaţia ar trebui să-şi definească propria abordare. Aceasta poate implica pregătirea, crearea unor grupuri de lucru, modificări de sistem, team building şi pregătirea persoanelor din conducerea superioară, precum şi a altor angajaţi.

(20) Iniţiativele de schimbare majoră care pot afecta cultura de securitate nucleară nu

trebuie lansate prematur. La început, se va proceda la o abordare atentă pentru a se asigura că tot personalul înţelege care sunt noile moduri de gândire şi de lucru şi pentru a putea aprecia modul în care cultura existentă poate ajuta sau poate obstrucţiona noua cultură. Schimbarile dorite trebuie efectuate bazat pe cultura existenta. Se va avea în vedere modul în care persoanele care vor fi afectate de schimbare, sunt îndeajuns de motivate pentru a dori schimbarea, fără a se teme să înveţe lucruri noi şi astfel să nu se opună schimbării. Trebuie să se ia în considerare modul în care cultura existentă poate ajuta procesul de învăţare şi poate face personalul să se simtă în siguranţă.

(21) O provocare majoră în schimbarea culturii de securitate nucleară este dezvoltarea

unei organizaţii orientată spre învăţare în stare să-şi facă propria diagnosticare şi auto-administrare indiferent de modificările necesare datorate schimbării mediului de lucru. O organizaţie de acest tip poate să fie mult mai energică şi totodată să aibă

10

succes în condiţiile schimbărilor economice rapide şi dinamice. Ideal, toţi angajaţii trebuie să fie proactivi, contribuind cu idei de îmbunătăţire. Abordările mai susţinute implică încurajarea personalului să lucreze în echipă şi să caute continuu îmbunătăţirea prin identificarea acţiunilor prioritare care să mărească securitatea nucleară în domeniul lor de activitate. Pentru a sprijini aceste abordări trebuie să se ofere personalului posibilitatea de a compara modul propriu de lucru cu al altora, astfel încât să poată determina ce reprezintă excelenţa în domeniul său de activitate.

Semne de avertizare privind declinul culturii de securitate nucleară

(22) Pentru a împiedica o degradare semnificativă a securităţii nucleare, trebuie folosită o

abordare proactivă a managementului securităţii nucleare şi a culturii de securitate nucleară, astfel încât orice problemă să poata fi detectată şi rezolvată din stadiile incipiente. Adesea, există o întârziere între manifestarea unei slăbiciuni în cultura de securitate nucleară şi apariţia unui eveniment semnificativ de securitate nucleară. Conducerea poate lua măsuri corective în timp util, pentru a evita consecinţele adverse asupra securităţii nucleare, dacă este atentă permanent la semnalele de avertizare care pot să apară.

(23) Sistemul de management trebuie să deţină mecanismele prin care personalul de

conducere să fie notificat la timp în privinţa semnelor timpurii de avertizare care preced deficienţele organizaţionale. Paragraful (24) prezintă exemple de stadii de declin şi simptomele lor, rezultate din analizele cauzelor de profunzime a eşecurilor în managementul securităţii nucleare şi a culturii de securitate nucleară.

(24) Lista următoare indică simptomele tipice de declin ale culturii de securitate nucleară:

a) lipsa abordării sistematice a securităţii nucleare – responsabilităţi neclare, procese slabe de luare a deciziilor, procese slabe de evaluare a riscurilor, lipsa procesului de management al modificărilor;

b) procedurile nu sunt analizate şi actualizate regulat; c) incidentele nu sunt analizate în profunzime şi nu s-a învăţat din experienţă –

reapariţia unei probleme care indică neindentificarea corespunzătoare a cauzelor de profunzime;

d) nu sunt luate sau implementate acţiuni pentru eliminarea cauzelor de profunzime e) resurse alocate necorespunzător – decalări repetate ale termenelor de finalizare a

proiectelor, ore suplimentare în exces, lipsă de personal calificat şi experimentat, utilizarea mai multor contractanţi în rolurile principale din organizaţie pe o perioadă lungă;

f) creşterea numărului de încălcări a regulilor stabilite – mărirea numărului de încălcări ale regulilor, în cunoştinţă de cauză, de ex. eliminarea unor etape din desfăşurarea unei activităţi sau a unui proces;

g) creşterea numărului de acţiuni corective nesoluţionate la termen – un număr mai mare de acţiuni corective care a depăşit data fixată de implementare şi creşterea duratei de întârziere;

h) lipsa verificării corespunzătoare a stadiului de pregătire pentru operare – sistemele centralei nu sunt verificate corespunzător înainte de punerea în funcţiune a echipamentelor, sistemelor sau a centralei după opririle planificate sau neplanificate;

i) sesizările personalului referitoare la securitatea nucleară nu sunt luate prompt în considerare- sesizările referitoare la securitatea nucleară sunt ignorate sau trebuie să fie aduse la cunoştinţă repetat înainte de a se lua măsuri. De exemplu, lipsa procesului care să permită sau să încurajeze angajaţii să sesizeze probleme de securitate nucleară, care să conducă la luarea deciziilor;

11

j) focalizare disproporţionată pe probleme tehnice – atenţie insuficientă fata de performanţa umană, problemele sunt percepute doar ca provocări tehnice care au soluţii de inginerie fără a lua în calcul problemele de performanţă umană;

k) lipsa procesului de autoevaluare – organizaţia nu recunoaşte activ deficienţele în atitudinea si comportamentul faţă de securitatea nucleară, fiind inaptă să adopte o filozofie de îmbunătăţire continuă;

l) gospodărirea deficitară – dezinteres din partea conducerii şi forţa de muncă slab motivată, fără mândrie faţă de activitatea desfăşurată;

m) deficienţe în memoria colectivă – lipsa datelor de istorie şi lipsa unui program de management a cunoştinţelor pentru administrarea înlocuirii personalului. Numărul disproporţionat de persoane calificate care părăsesc organizaţia, de ex. la reorganizare şi/sau restructurare;

n) statut inferior acordat personalului sau entităţilor organizatorice care efectuează evaluări – lipsa de respect pentru constatările din evaluări, constatările fiind ignorate sau nerezolvate în termen;

o) deficienţe în administrarea constatărilor analizelor independente externe de securitate nucleară – rezistenţa la acceptarea propunerilor pentru schimbările neiniţiate ca urmare a analizelor interne sau lipsa unui proces de monitorizare a implementării recomandărilor analizelor externe;

p) lipsa supravegherii din partea coorporaţiei – lipsa conştientizării problemelor de securitate la nivelul coorporaţiei, problemele de securitate fiind ignorate atunci când se iau decizii de natură economică;

q) lipsa asumării responsabilităţii pentru securitatea nucleară – nerecunoaşterea faptului că fiecare angajat are o responsabilitate legată de securitatea nucleară;

r) izolare – practicile şi standardele de securitate nucleară nu sunt corelate cu cele mai bune practici şi standarde din industrie, în timp ce organizaţia operează din ce în ce mai mult în propriul sistem de referinţă;

s) lipsa de învăţare – reţinerea privind transmiterea cunoştinţelor şi experienţei la alţii sau utilizarea experienţei altora pentru îmbunătăţirea securităţii nucleare a instalaţiei nucleare. Organizaţiile se complac şi se raportează la succesele din trecut şi sunt rezistente la investirea în câştigarea de cunoştinţe şi deprinderi pentru viitor;

(25) In „Norme pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, NSM – 02, la art.

4, aliniatul (1) b se stipulează : „Sistemul de management trebuie utilizat pentru promovarea şi sprijinirea unei culturi de securitate nucleară solide prin: − asigurarea mijloacelor prin care organizaţia sprijină angajaţii şi echipele de lucru în

realizarea sarcinilor care le revin, în siguranţă şi cu succes, luând în considerare interacţiunile dintre indivizi, tehnologii şi organizaţie.”

(26) Următoarele recomandări au fost dezvoltate pentru a asigura un mijloc de îndeplinire

a acestor cerinţe pentru instalaţiile nucleare. Acestea sunt suplimentare şi trebuie citite împreună cu recomandările din „Ghidul general de aplicare a cerinţelor normelor pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, GSM - 02.1.

Factorul uman şi interacţiunea între individ, tehnologie şi organizaţie

(27) Toate barierele de securitate nucleară sunt proiectate, construite, întărite, încălcate

sau erodate prin acţiunea sau pasivitatea personalului. Factorul uman într-o organizaţie este critic pentru operarea sigura şi nu trebuie separat de aspectele tehnice. În cele din urmă, securitatea nucleară reprezintă rezultatul interacţiunii oamenilor cu tehnologia în cadrul organizaţiei.

12

(28) Conceptul de cultură de securitate nucleară cuprinde integrarea oamenilor şi

componentelor tehnice. Totuşi, atunci când cultura unei organizaţii influenţează comportamentul uman prin intermediul valorilor, convingerilor şi credinţelor membrilor organizaţiei există şi alţi factori care pot avea influenţă asupra modului în care oamenii pot acţiona într-o situaţie dată.

(29) Într-o cultură de securitate nucleară solidă trebuie să existe o cunoaştere şi o

înţelegere a mecanismelor comportamentului uman, iar principiile privind factorul uman odată stabilite trebuie aplicate pentru a obţine efectele dorite asupra securităţii nucleare din interacţiunea individ-tehnologie-organizaţie. Aceasta se poate realiza prin includerea experţilor de performanţă umană în toate echipele şi activităţile relevante.

(30) Interacţiunea între individ, tehnologie şi organizaţie poate fi explicată după cum

urmează: într-o situaţie dată, o persoană deţine diverse tipuri de resurse pentru îndeplinirea cu succes a sarcinii atribuite. Aceste resurse pot fi intrinsece individului sub formă de competenţă, motivaţie, abilităţi cognitive etc. Resursele pot fi de asemenea resurse fizice, cum ar fi instrumentaţie, proceduri sau calculatoare, sau se pot regăsi în sistemul de management şi în cultură, în mediul de lucru prin lucru în echipă, comunicare şi leadership. Atunci când conţinutul, proiectarea şi organizarea sarcinilor de lucru corespund necesităţilor şi capabilităţilor individuale, condiţiile favorizează individul să execute sarcinile într-o manieră care să promoveze securitatea ncleară. Astfel, resursele intrinseci şi extrinseci individului pot ajuta în prevenirea erorilor umane prin impunerea de bariere împotriva acestora.

(31) La analiza evenimentelor, se va lua în considerare influenţa posibilă a acestor factori

asupra comportamentului uman. Aceşti factori trebuie să fie de asemenea luaţi în considerare atunci când scopul este acela de a identifica potenţialele slăbiciuni în interacţiunea individ-tehnologie-organizaţie şi pentru a determina modalitatea de a întări sau a introduce noi bariere pentru a preveni erorile umane. Ideal, aceste tipuri de analize preventive şi predictive se vor face în cadrul unor echipe interdisciplinare. Astfel de echipe trebuie să includă competenţa privind comportamentul uman pentru a analiza interacţiunea individ-tehnologie-organizaţie din perspective diferite şi astfel să identifice funcţiile corespunzătoare ale barierelor.

(32) Personalul trebuie să fie pregătit pentru a recunoaşte situaţiile premergătoare erorilor astfel

încât să poată evita greşelile. Suplimentar, există anumite activităţi care, efectuate individual, pot preveni erorile. Printre acestea sunt următoarele: a) instruire înainte de începerea lucrării, unde se pun următoarele întrebări: care sunt

paşii critici? care sunt situaţiile în care pot apărea erori în desfăşurarea lucrării? care sunt posibilităţile de prevenire a evenimentelor?

b) autoverificarea aplicând conceptul OGAR, respectiv Opreşte-Gândeşte-Acţionează-Revizuieşte;

c) Verificări colegiale/concurenţe: o a doua persoană să verifice acţiunea care urmează a fi făcută înainte de realizarea ei;

d) Comunicarea pe trei căi: mesajul este comunicat între două persoane; persoana care recepţionează mesajul îl repetă pentru a confirma înţelegerea clară iar iniţiatorul recunoaşte că mesajul a fost bine înţeles şi închide astfel bucla de comunicare;

e) Luarea deciziilor conservative: atunci când nu există proceduri sau planuri pentru o activitate.

13

Art. 6. Aplicarea gradată a cerinţelor sistemului de management

(1) În „Norme pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, NSM – 02, la articolul 5, aliniatele (1) si (2), se specifică: „Cerinţele sistemului de management se aplică gradat produselor si activitatilor, astfel încât organizaţia să aloce resurse adecvate, luând în considerare următoarele aspecte:

a) importanţa şi complexitatea fiecărui produs sau activităţi; b) pericolele şi dimensiunea impactului potenţial (riscului) asociat cu securitatea

nucleară, sănătatea şi securitatea ocupaţională, mediul, protecţia fizică, calitatea şi elementele economice ale fiecărui produs sau activitate;

c) consecinţele posibile ale defectării unui produs sau ale unei activităţi realizate în mod necorespunzător.”

„Gradarea cerinţelor sistemului de management trebuie aplicată produselor şi activităţilor fircărui proces.”

(2) Recomandările următoare au fost dezvoltate pentru a oferi un mijloc de îndeplinire a

acestei cerinţe pentru instalaţiile nucleare. Acestea sunt suplimentare şi se vor citi împreună cu recomandările din „Ghidul general de aplicare a cerinţelor normelor pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, GSM - 02.1.

(3) Pentru a stabili gradul de aplicare a cerinţelor sistemului de management la realizarea

unui produs, serviciu sau proces trebuie să se determine consecinţele execuţiei inadecvate sau controlului necorespunzător al produsului, serviciului sau procesului. Metodologiile aplicate pentru determinarea gradului de aplicare a cerinţelor sistemului de management în diversele faze din ciclul de viaţă al unei instalaţii nucleare pot fi similare, dar vor reflecta factorii relevanţi pentru fiecare faza în parte.

(4) În general, cerinţele sistemului de management trebuie să fie mai stringente la

produsele, serviciile sau procesele cu importanţă mai mare pentru securitatea nucleară şi mai puţin stringente pentru cele de importanţă mai mică. Exemple de domenii unde poate fi aplicată gradarea sistemului de management sunt urmatoarele: a) tipul şi conţinutul pregătirii personalului; b) nivelul de detaliu şi gradul de analiză şi aprobare a documentelor; c) necesitatea detalierii planurilor de inspecţie; d) gradul analizei şi controalelor proceselor; e) cerinţele pentru trasabilitatea materialelor; f) tipul şi nivelul de detaliere al documentelor de procurare; g) tipul de evaluări; h) inregistrările care trebuie generate şi păstrate.

Art. 7. Documentaţia sistemului de management

(1) În „Norme pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, NSM – 02, la art.

6, aliniatele (1) – (4), se specifică: „Documentaţia sistemului de management trebuie să includă următoarele: a) declaraţiile de politică ale organizaţiei; b) descrierea sistemului de management; c) descrierea structurii organizaţiei; d) descrierea responsabilităţilor funcţionale, asumarea răspunderii, nivelurile de

autoritate şi interacţiunile dintre funcţiile de conducere, execuţie şi evaluare;

14

e) descrierea proceselor şi a informaţiilor suport care detaliază pregătirea, analizarea, execuţia, înregistrarea, evaluarea şi îmbunătăţirea unei activităţi.

„Documentaţia sistemului de management trebuie dezvoltată astfel încât să fie înţeleasă de cei care o utilizează. Documentele trebuie să fie lizibile, uşor de identificat şi disponibile în punctele de utilizare.” „Documentaţia sistemului de management trebuie să reflecte:

a) caracteristicile organizaţiei şi activităţilor sale; b) complexitatea proceselor şi interacţiunile acestora.”

„Sistemul de management trebuie descris într-un manual, care trebuie să fie suficient de detaliat, pentru a demonstra că cerinţele prezentei norme sunt respectate”

(2) Recomandările de mai jos au fost dezvoltate pentru a oferi un mijloc de îndeplinire a

acestor cerinţe pentru instalaţiile nucleare. Acestea sunt recomandări suplimentare şi se vor citi împreună cu recomandările din „Ghidul general de aplicare a cerinţelor normelor pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, GSM - 02.1.

(3)Manualul trebuie să conţină cel puţin:

a) descrierea politicilor aplicate de organizaţie pentru a asigura realizarea misiunii; b) domeniul de aplicare; c) descrierea responsabilităţilor funcţionale, asumarea răspunderii, nivelurile de

autoritate şi interacţiunile dintre funcţiile de conducere, execuţie şi evaluare; d) prezentarea proceselor sistemului de management conform cerinţelor prezentei

norme si referirea procedurilor aplicabile.

(4) Documentele detaliate de lucru includ instrucţiunile de lucru, instrucţiunile tehnice şi desenele şi acoperă în mod obişnuit activităţile din cadrul unui proces care sunt executate într-un departament sau de către o persoană. Unele organizaţii stabilesc reguli scrise pentru a asigura că toate documentele de lucru sunt elaborate într-un format standard şi într-un stil coerent. Aceste documente reprezintă documentaţia de nivel 3 aşa cum sunt descrise în ghidul general de aplicare a cerinţelor normei pentru sistemele de management din domeniul nuclear.

(5) Documentele detaliate de lucru se folosesc pentru a descrie activităţile specifice de

executie şi a transmite informaţiile tehnice şi administrative persoanelor care execută lucrarea. Tipul şi formatul acestor documente poate varia destul de mult, depinzând de aplicaţia lor.

(6) Secţiunile conţinute de obicei în documentele detaliate de lucru sunt similare celor de

nivel 2, însă acestea conţin mult mai multe detalii referitoare la modul de efectuare a unei lucrări. Documentele detaliate pot include următoarele 12 capitole:

1. Scop – conţine o declaraţie clară şi concisă explicând scopul specific al documentului şi răspunde la întrebarea „care este intenţia documentului?” 2. Domeniu – defineşte tipul şi domeniul de activitate şi locurile unde este aplicabil documentul şi indică limitele funcţionale ale sistemelor şi zonele tratate în document. Cele două secţiuni de mai sus pot să nu fie necesare dacă titlul documentului încorporează adecvat şi scopul şi domeniul de exemplu mentenanţa curentă la pompa de răcire cu apă a turbinei. 3. Responsabilităţi – se definesc sarcinile personalului care aplică documentul. Se identifică poziţiile funcţionale şi specifică responsabilităţile lor şi după caz, acţiunile necesare şi momentul luării lor.

15

4. Definiţii – se definesc cuvintele şi termenii folosiţi în document care pot crea confuzii şi de aceea trebuie clarificaţi. 5. Referinţe – prezintă bibliografia cu specificaţiile, standardele şi alte documente referenţiate în document. Dacă documentele sunt referenţiate parţial, se va indica pagina şi numărul paragrafului. Documentele referenţiate pot de asemenea să includă documentele de proiectare aplicabile sau alte documente sursă cum ar fi documentaţia de la furnizori, desene de inginerie sau specificaţii ale centralei. 6. Cerinţe preliminare – se vor indica acţiunile independente care trebuie realizate şi executantul acestora, înainte de utilizarea procedurii sau instrucţiunii. Se vor specifica piesele de rezervă, sculele speciale sau instrumentaţia necesară , de exemplu schele si servicii speciale; se vor specifica de asemenea, starea necesară a centralei, dacă este relevant şi orice condiţie specială necesară să simuleze condiţiile normale sau anormale de operare. 7. Precauţii – se declară precauţiunile care sunt necesare pentru protejarea echipamentelor, persoanelor, publicului şi mediului sau pentru evitarea unei situaţii anormale sau de urgenţă. Subliniaţi aceste precauţiuni din această secţiune, sau identificaţi-le în paşii principali ai procedurilor sau instrucţiunilor. 8. Limite – atunci când există limite ale parametrilor controlaţi, se vor identifica măsurile corective care pot fi aplicate pentru a readuce parametrii la limitele normale. 9. Acţiuni – Se va include o descriere a activităţii sau sarcinii care trebuie efectuată în cadrul unui proces. Se vor asigura detalii suficiente astfel încât o persoană competentă să poată realiza activitatea sau sarcina fără supraveghere directă. În unele cazuri, pot fi necesare instrucţiuni pas cu pas. 10.Verificare – Se identifica activităţile care necesită verificare, incluzând verificarea independentă. Se vor sublinia punctele de verificare în procedură, la paşii relevanţi. 11. Criterii de acceptare – Se specifică criteriile pentru a determina finalizarea satisfăcătoare a activităţii sau sarcinii. Dacă toleranţele sunt în limitele prescrise, ele trebuie specificate împreună cu acţiunea necesară de raportare. Se va specifica metoda de verificare folosită. Aceasta poate fi inclusă ca parte a procedurii sau pe o fişa de verificare. Documentele de referinţă se pot folosi ca sursă pentru detaliile criteriilor de acceptare. 12. Înregistrări şi fişe de verificare – Se specifică documentele/formularele care se folosesc şi se păstrează. Fişele de verificare trebuie folosite atunci când sunt utilizate proceduri sau instrucţiuni complexe. Trebuie anexată lista cu titlurile înregistrărilor necesare pentru a certifica sau asigura evidenţa că activitatea cerută prin document a fost efectuată şi verificată, precum şi exemple de documente/formulare ataşate. Se vor identifica înregistrările permanente sau nepermanente conform criteriilor definite, precum şi perioada de păstrare a înregistrărilor nepermanente. Se marchează formularele ataşate cu „model”. Se înregistrează data şi se identifică persoanele care execută lucrarea şi, acolo unde este cazul, condiţiile „cum s-a găsit”, acţiunea corectivă realizată şi condiţia „cum s-a lăsat”.

CAPITOLUL III RESPONSABILITATEA CONDUCERII

Art. 8. Implicarea conducerii

(1) În „Norme pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, NSM – 02, la art.7,

paragrafele (1) – (4), se specifică următoarele: „Conducerea de la toate nivelurile organizaţiei trebuie să demonstreze implicarea sa în stabilirea, implementarea, evaluarea şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de

16

management şi trebuie să aloce resurse corespunzătoare pentru realizarea acestor activităţi”. „Conducerea superioară a organizaţiei trebuie să dezvolte valori individuale, valori instituţionale şi aşteptări comportamentale pentru organizaţie în vederea sprijinirii implementării sistemului de management şi trebuie să acţioneze ca model pentru promovarea acestor valori şi aşteptări.” „Conducerea de la toate nivelurile organizaţiei, trebuie să comunice personalului necesitatea de a adopta aceste valori individuale, valori instituţionale şi aşteptări comportamentale astfel încât să se conformeze cerinţelor sistemului de management.” „Conducerea de la toate nivelurile organizaţiei, trebuie să cultive implicarea tuturor angajaţilor în implementarea şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de management.” „Conducerea superioară a organizaţiei trebuie să asigure că este clar când, cum şi de către cine sunt luate deciziile în cadrul sistemului de management”.

(2) Nu sunt recomandări suplimentare pentru această secţiune. Recomandările generice

din „Ghidul general de aplicare a cerinţelor normelor pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, GSM - 02.1, sunt suficiente.

Art. 9. Îndeplinirea aşteptărilor părţilor interesate


8, aliniatul (1), se specifica următoarele: „Conducerea superioară a organizaţiei trebuie să ia în considerare solicitările părţilor interesate în cadrul activităţilor şi interacţiunilor proceselor sistemului de management, cu scopul de a sublinia îndeplinirea necesităţilor acestora, fără a periclita securitatea nucleară.”



(3) Pentru a lua în considerare şi pentru a răspunde la aşteptările părţilor interesate, o

organizaţie trebuie: a) trebuie să identifice părţile interesate şi să includă aşteptările lor în cadrul

sistemului de management; b) trebuie să identifice şi să agreeze aşteptările părţilor interesate care trebuie să fie

satisfăcute şi trebuie să asigure că acestea sunt comunicate în organizaţie; c) trebuie să adopte o abordare care să asigure că securitatea nucleară este

prioritară celorlalte solicitări, în special când acestea sunt în contradicţie cu cerinţele de securitate nucleară;

d) trebuie să transpună aşteptările identificate în cerinţe ale organizaţiei; e) trebuie să comunice aceste cerinţe în întreaga organizaţie; f) trebuie să se focalizeze asupra procesului de îmbunătăţire pentru a satisface

cerinţele părţilor interesate identificate.

(4) Aşteptările părţilor interesate agreate oficial, referitoare la instalaţia nucleară, trebuie să fie luate în calcul de către organizaţie în cadrul limitelor impuse de cerinţele legale obligatorii. Aşteptările părţilor interesate pot conţine următoarele elemente, după cum urmează: a) securitate nucleară; b) disponibilitate; c) fiabilitate;

17

d) transparenţă; e) comunicare; f) costuri; g) răspundere civilă; h) impact asupra mediului înconjurător.

(5) Conducerea organizaţiei trebuie să se conformeze în mod etic, efectiv şi eficient

cerinţelor prezente şi viitoare şi sa comunice în organizaţie: a) beneficiile care vor fi obţinute de către părţile interesate şi de către organizaţie prin

promovarea standardelor de excelenţă; b) obligaţiile organizaţiei cu privire la impactul său asupra societăţii.

(6) Procesul de evaluare a modului în care părţile interesate sunt satifăcute implică

următorii paşi: a) stabilirea factorilor necesari pentru satisfacerea aşteptărilor părţilor interesate; b) alegerea abordării şi metodologiei evaluării; c) evaluarea satisfacerii părţilor interesate; d) analiza datelor.

(7) Rezultatele evaluării satisfacţiei părţilor interesate se vor utiliza ca date de intrare în

procesul de îmbunătăţire continuă a sistemului de management.

Art. 10. Politica organizaţiei

(1) În „Norme pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, NSM – 02, la art. 9, se specifică : „Conducerea superioară a organizaţiei trebuie să dezvolte politicile organizaţiei. Politicile trebuie să fie corespunzătoare activităţilor şi facilităţilor organizaţiei”



Dezvoltarea politicilor

(3) Politicile organizaţiei trebuie să fie cât mai succinte pentru a putea fi comunicate, înţelese şi implementate efectiv în organizaţie. Suplimentar, următoarele informaţii principale trebuie comunicate efectiv pentru fiecare politică: a) sensul şi scopul politicii; b) valorile şi convingerile legate de politică; c) angajamentul conducerii superioare pentru implementarea acesteia; d) planurile, standardele, procedurile şi sistemele legate de implmentarea şi

măsurarea performanţei sistemului; e) informaţiile suplimentare reale pentru a promova implicarea şi angajamentul

personalului; f) rapoartele de performanţă; g) comentariile şi ideile pentru îmbunătăţire; h) cum vor fi aplicate lecţiile învăţate.

(4) Declaraţiile de politică scrise trebuie să stabilească direcţia organizaţiei prin:

a) demonstrarea angajamentului conducerii superioare; b) punerea fiecărei politici în context cu alte obiective economice;

18

c) angajarea pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei.

(5) Sarcinile importante ale conducerii superioare, referitor la politici, trebuie să includă: a) specificarea şi divizarea politicilor pe domeniile de interes ale organizaţiei; b) stabilirea strategiilor pentru implementarea fiecărei politici şi integrarea acestora în

activităţile organizaţiei; c) specificarea responsabilităţilor pentru planificarea, măsurarea şi evaluarea fiecărei

politici; d) specificarea responsabilităţilor pentru implementarea fiecărei politici şi a planurilor

suport; e) însuşirea planurilor de îmbunătăţire şi analiză a progresului, pentru a dezvolta atât

sistemul de management cât şi politicile; f) urmărirea obiectivelor politicii.

Implementarea politicilor

(6) Procesele şi responsabilităţile pentru implementarea fiecărei politici trebuie să fie

clare. Personalul trebuie să cunoască părţile relevante ale proceselor, pentru a înţelege şi controla riscurile majore ale activităţilor din instalaţii.

(7) Pentru a înţelege şi a implementa politicile în organizaţie, conducerea de la toate

nivelurile trebuie să deţină: a) abilităţi de leadership; b) abilităţi de comunicare; c) abilităţi de a pregăti, instrui, îndruma; d) cunostinte manageriale şi capacitate de rezolvare a problemelor; e) capacitatea de a înţelege riscurile din domeniul de responsabilitate; f) cunoaştinte despre legislaţia relevantă şi metodele corespunzătoare pentru

respectarea acesteia; g) cunoaşterea proceselor de planificare, măsurare şi evaluare din organizaţie.

(8) Personalul din poziţiile de conducere cheie din organizaţie poate oferi date de intrare

specifice pentru politicile organizaţiei. Din această categorie fac parte cei care proiectează şi dezvoltă sistemul de management, investighează accidentele şi incidentele, iau parte la evaluări şi activităţi de audit sau care sunt reponsabili pentru implementarea procedurilor de urgenţă.

(9) Pentru a înţelege şi a implementa politicile organizaţiei, fiecare persoană trebuie să

aiba: a) o privire de ansamblu a principiilor care stau la baza fiecărei politici; b) cunoştinţe detaliate privind modul de colaborare a personalului în îndeplinirea

sarcinilor individuale şi implicaţiile acestora în securitatea nucleară; c) abilităţi de comunicare şi de rezolvare a problemelor pentru a permite o participare

efectivă.

(10) Sistemul de apreciere a peformanţei trebuie utilizat pentru a identifica orice deficienţă în înţelegerea sau în implementarea politicilor de către personal. De exemplu, asemenea deficienţe de înţelegere pot apărea atunci când o persoană nu şi-a însuşit informaţiile din pregătirea la clasă sau la locul de muncă, asigurată ca parte a programului de pregătire. Pregătirea este necesară în situaţii diferite şi la stadii diferite. Pregătirea trebuie să acopere: a) iniţierea personalului nou, incluzând personalul angajat temporar sau cu timp de

lucru parţial;

19

b) îmbunătăţirea performanţei personalului; c) modificările posturilor, promovarea sau delegarea de autoritate în cazul

înlocuitorilor; d) prezentarea noilor echipamente, tehnologii sau proceduri; e) activitatea de urmărire după investigarea incidentelor;

(11) Se va dezvolta o politică integrată sau un set de politici corelate, astfel încât, acestea

să includă ca un minim următoarele subiecte: a) securitatea nucleară şi sănătatea şi securitatea ocupaţională); b) mediul; c) calitatea; d) managementul modificărilor; e) protecţia fizică.

Politica de securitate nucleară, securitate şi sănătate ocupaţională şi mediu

(12) Deoarece politicile de securitate nucleară, sănătate şi securitate ocupaţională şi mediu

sunt similare în conţinut şi natură, organizaţiile pot alege să le unească într-o singură politică. Politica combinată de securitate nucleară, sănătate şi securitate ocupaţională şi mediu trebuie:

a) să declare importanţa protejării securităţii nucleare, sănătatii şi securităţii ocupaţionale şi mediului pentru personalul propriu şi contractat care lucrează în instalaţie şi public;

b) să confirme că excelenţa în domeniile de securitate nucleară, sănătate şi securitate ocupatională şi protecţia mediului este parte a activităţii şi este esenţială pentru succesul comercial;

c) să declare ca obiective principale eliminarea pericolelor asociate activităţilor desfăşurate de organizaţie şi obţinerea respectului şi încrederii personalului publicului şi părţilor interesate;

d) să declare clar obiectivele şi mijloacele propuse pentru: • eliminarea cazurilor de vătămare şi degradare a stării de sănătate la locul de

muncă şi minimizarea expunerii la radiaţii; • prevenirea incidentelor şi menţinera efectivă a pregătirii şi capacităţii de

răspuns la situaţii de urgenţă; • reducerea poluării la nivelul practic acceptabil, minimizând efluenţii radioactivi,

deşeurile radioactive şi industriale şi utilizând raţional resursele naturale, în scopul protecţiei mediului;

• asigurarea îndepărtării sau depozitării în siguranţă a deşeurilor radioactive sau a altor tipuri de deşeuri;

• realizarea şi menţinerea unei culturi solide de securitate nucleară; • învăţarea lecţiilor din evenimente, implementând acţiuni corective şi căutând şi

utilizând bunele practici; • asigurarea că activităţile şi produsele organizaţiei corespund legislaţiei

aplicabile şi că practicile sale îndeplinesc cerinţele relevante şi nivelurile de performanţă aplicabile organizaţiei.

e) să specifice modul cum va fi dezvoltată şi îmbunătăţită politica de securitate nucleară, sănătate şi securitate ocupaţională şi mediu, ca de exemplu, prin: • consultarea angajaţilor în privinţa aspectelor de interes comun; • ascultarea părţilor interesate şi furnizarea răspunsurilor; • raportarea deschisă, cel puţin o dată pe an, cu privire la performanţa îndeplinirii

obiectivelor politicii de de securitate nucleară, mediu şi sănătate şi securitate ocupaţională;

20

• colaborarea cu părţile interesate, industria nucleară şi contractori, pentru a îmbunătăţi activităţile de securitate nucleară, mediu, sănătate şi securitate ocupaţională ;

• informarea, instruirea, pregătirea şi dezvoltarea personalului care lucrează în instalaţie şi asigurarea îndrumării competente pe aspecte de securitate nucleară, mediu şi sănătate şi securitate ocupaţională;

• auditarea sistemului de management putând avea ca rezultat ajustarea, unde este necesar, a obiectivelor şi sarcinilor de securitate nucleară, mediu şi sănătate şi securitate ocupaţională;

• menţinerea unui nivel înalt de calitate la realizarea activităţilor, mai ales prin asigurarea resurselor corespunzătore, personalului calificat şi experimentat corespunzător cu prioritate în orice moment pentru securitatea nucleară;

f) să declare cerinţele legale specifice care au fost luate în considerare la dezvoltarea politicii;

g) să specifice procesul pentru analiza legislaţiei noi referitoare la aspectele de securitate nucleară, mediu şi sănătate şi securitate ocupaţională şi pentru a se asigura că aceasta poate fi respectată.

Politica pentru calitate

(13) Politica referitoare la calitate trebuie:

a) să specifice aşteptările organizaţiei referitoare la calitate; b) să stabilească aşteptările conducerii cu privire la performanţele organizaţiei şi

performanţele individuale ale angajaţilor; c) să exprime sprijinul conducerii pentru fiecare angajat în executarea sarcinilor

alocate; d) să promoveze îmbunătăţirea continuă; e) să creeze mediul de lucru care să promoveze calitatea şi îmbunătăţirea continuă în

întreaga organizaţie; f) să asigure că angajaţii au responsabilitatea şi autoritatea necesare pentru a

efectua lucrările proprii; g) să declare angajamentul că produsele şi procesele vor fi de calitatea cerută; h) să stabilească responsabilitatea conducerii de a asigura că angajaţii înţeleg şi

acceptă rolurile şi obligaţiile lor în aplicarea politicii de calitate; i) să specifice documentele importante care controlează nivelurile de performanţă,

cum ar fi: • alte declaraţii de politică; • statutul şi reglementările; • descrierea sistemului de management; • codurile şi standardele naţionale şi internaţionale.

Politica de management al modificărilor

(14) Organizaţiile trebuie să promulge o politică pentru promovarea şi managementul

modificărilor care vizează, viziunea şi valorile organizaţiei. Politica de administrare a modificărilor trebuie:

a) să acorde prioritate securităţii nucleare; b) să ia în considerare toate tipurile de modificări; c) să introducă procesul de management al modificărilor; d) să declare că se vor implementa numai modificările aprobate; e) să promoveze comunicarea efectivă.

Politica de protecţie fizică

21

(15) Detalii ale politicii de protecţie fizică sunt incluse în Normele de protecţie fizică NPF- 01 şi NPF- 02.

Art. 11. Planificare


articolul 10, se specifică: „Conducerea superioară a organizaţiei trebuie să stabilească strategii, planuri şi obiective care să fie conforme cu politicile organizaţiei”; „Conducerea superioară a organizaţiei trebuie să dezvolte strategii, planuri şi obiective pentru organizaţie, într-un mod integrat astfel încât impactul lor colectiv asupra securităţii nucleare să fie înţeles şi controlat.” „Conducerea superioară a organizaţiei trebuie să asigure că sunt stabilite obiective măsurabile pentru implementarea strategiilor şi planurilor cu ajutorul unor procese corespunzătoare la diversele niveluri în cadrul organizaţiei” „Conducerea superioară a organizaţiei va asigura că implementarea planurilor este analizată cu regularitate în raport cu obiectivele stabilite şi că sunt luate măsuri pentru rezolvarea deviaţiilor de la planuri, acolo unde este cazul”

(2) Nu sunt recomandări suplimentare pentru această secţiune. Recomandările generice

din „Ghidul general de aplicare a cerinţelor normelor pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, GSM - 02.1., sunt suficiente.

Art. 12. Responsabilitatea şi autoritatea pentru sistemul de management


articolul 11, se specifică: „Conducerea superioară a organizaţiei trebuie să deţină responsabilitatea pentru sistemul de management şi trebuie să asigure că acesta este stabilit, implementat, evaluat şi îmbunătăţit continuu.” „Conducerea superioară a organizaţiei trebuie să nominalizeze o persoană din cadrul acesteia care să aibă responsabilităţi specifice şi autoritate pentru: a) coordonarea dezvoltării şi implementării sistemului de management şi a evaluării şi

îmbunătăţirii continue a acestuia. În organizaţiile în care s-a stabilit un compartiment de management integrat responsabil cu dezvoltarea şi gestionarea sistemului de management integrat, şeful acestui compartiment va fi reprezentantul conducerii;

b) raportarea performanţelor sistemului de management, incluzând influenţa acestora asupra securităţii nucleare şi a culturii de securitate, precum şi necesitatea de îmbunătăţire;

c) rezolvarea oricăror conflicte potenţiale între cerinţe şi în cadrul proceselor sistemului de management.”

„Reprezentantul conducerii pentru proiectarea, dezvoltarea, coordonarea implementării, evaluarea si imbunatatirea continua a sistemului de management, trebuie sa fie autorizat de CNCAN.” „Organizaţia trebuie să reţină întreaga responsabilitate asupra sistemului de management atunci când o organizaţie externă este implicată în activitatea de dezvoltare a întregului sistem de management sau a unei părţi din acesta. Astfel de organizatii trebuie sa indeplineasca cerintele legale de autorizare”


acestor cerinţe pentru instalaţiile nucleare. Acestea sunt recomandări suplimentare şi

22

se vor citi împreună cu recomandările din „Ghidul general de aplicare a cerinţelor normelor pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, GSM - 02.1.

(3) Persoana responsabilă pentru proiectarea, dezvoltarea, coordonarea implementării,

evaluarea si imbunatatirea continua a sistemului de management, trebuie să fie numită prin decizie şi trebuie autorizată de CNCAN. Această persoană trebuie să fie membru al echipei de conducere şi trebuie să asigure că responsabilii fiecărui proces întocmesc rapoarte periodice privind stadiul proceselor pe care le coordonează pentru a permite raportarea performanţei sistemului de management.

(4) Tehnici precum „benchmarking-ul” intern şi extern trebuie să fie utilizate pentru a

identifica potenţialul de îmbunătăţire a sistemului de management. De asemenea, persoana cu responsabilităţi specifice pentru evaluarea şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de management poate să fie implicată, dacă este posibil, în dezvoltarea standardelor naţionale şi internaţionale de management şi trebuie să aibă cunoştinţe despre practicile din alte organizaţii, pentru a putea identifica îmbunătăţiri potenţiale ale sistemului de management.

CAPITOLUL IV MANAGAMENTUL RESURSELOR

Art. 13. Asigurare resurse

(1) În „Norme pentru sistemele de management din domeniul nuclear”, NSM – 02, la art. 12, aliniatul (1), se specifică: „Conducerea superioară a organizaţiei trebuie sa determine şi sa asigure resursele necesare pentru executarea activităţilor din organizaţie şi pentru stabilirea, implementarea, evaluarea şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de management”.



Resurse asigurate de furnizori şi parteneri

(3) Activităţile pot fi contractate cu organizaţii externe din raţiuni economice sau deoarece

o altă organizaţie este mai competentă să le realizeze. Acest lucru se va realiza în baza unei strategii de management stabilită pentru furnizori. Această strategie trebuie să specifice clar dacă bunurile sau serviciile reprezintă o simplă achiziţie de la furnizori sau dacă relaţia între organizaţie şi furnizor reprezintă un parteneriat.

(4) În fiecare caz, organizaţia trebuie să ştie şi să aibă o înţelegere clară a produselor şi

serviciilor furnizate. Organizaţia trebuie să deţină „capabilitatea de client inteligent” pentru a asigura că poate exercita controlul activităţilor, menţinând astfel responsabilitatea pentru execuţia sigură şi efectivă. „Capabilitatea clientului inteligent” reprezintă capabilitatea organizaţiei de a avea cunoştinţe şi a înţelege cerinţele pentru produsele şi serviciile furnizate.

23

(5) Este util să se menţină o listă aprobată a furnizorilor a căror performanţă a fost verificată pe baza criteriilor de selecţie şi/sau experienţei. Totuşi, includerea în lista aprobată a unui furnizor nu va reduce responsabilitatea organizaţiei de a asigura că bunurile şi serviciile sunt conforme cu documentaţia.

(6) În cazul unui parteneriat între organizaţie şi furnizor, trebuie să se ia în considerare

modul în care poate fi cel mai bine asigurată învăţarea în ambele organizaţii şi să se obţină beneficii maxime în viitor prin continuarea relaţiei de parteneriat. Aceasta poate include parteneriat în faza de iniţiere a proiectului cum ar fi dezvoltarea şi analiza.Parteneriatul trebuie administrat cu luarea în considerare a tuturor reglementărilor referitoare la concurenţă.

(7) Atunci când lucrarea este acordată prin contract pentru a fi realizată în organizaţie de

către personal din alte organizaţii, organizaţia trebuie să se asigure că nu există conflicte între practicile şi standardele de lucru ale furnizorului şi cele ale organizaţiei.

Administrarea informaţiilor şi a cunoştinţelor


12, aliniatul (2), se specifică: „Informaţiile şi cunoştinţele din organizaţie trebuie administrate ca resursă.”



(10) Managementul cunoştinţelor reprezintă o abordare integrată, sistematică a

identificării, achiziţionării, transformării, dezvoltării, diseminării, utilizării, accesului şi menţinerii cunoaştintelor relevante pentru realizarea obiectivelor specificate. Managementul cunoştinţelor este constituit din trei componente fundamentale: personal, procese şi tehnologie. Managementul cunoştinţelor se focalizează asupra: a) personalului şi culturii organizaţionale pentru a stimula şi a cultiva utilizarea şi

comunicarea cunoştinţelor; b) proceselor sau metodelor pentru a găsi, a crea, a reţine şi comunica cunoştinţele; c) tehnologiei de păstrare şi de asigurare a accesului la cunoştinţe pentru a permite

personalului să lucreze împreună fără a fi necesar să fie în acelaşi loc. Personalul reprezintă cea mai importantă parte a acestor componente deoarece managementul cunoştinţelor depinde de voinţa persoanelor de a comunica şi reutiliza cunoştinţele.

(11) Nevoia de informaţie a celor care execută lucrari precum şi modul de oferire a

acestora către utilizator, trebuie să fie luate în considerare la formularea instrucţiunilor pentru fiecare lucrare. Responsabilitatea zilnică pentru a se asigura că informaţiile sunt utilizate efectiv este a şefilor direcţi ai persoanelor care execută astfel de lucrari. Un exemplu de bună practică este utilizarea „instruirii înaintea începerii lucrării” şi „instruirea după finalizarea lucrării”, care includ analiza instrucţiunilor, a potenţialelor riscuri, verificarea sculelor, raportarea asupra experienţei realizării aceleiaşi lucrări sau unor lucrări similare şi impactul altor lucrări care se desfăşoară în vecinătate. Se vor reţine şi comunica informaţiile referitoare la întâmplările neaşteptate sau neobişnuite care au avut loc în timpul execuţiei lucrării.

24

(12) Informaţiile referitoare la securitatea nucleară nu trebuie privite ca proprietate intelectuală, acestea trebuind să circule liber în cadrul comunităţii nucleare. Schimbul de informaţii se poate realiza prin participarea la completarea bazelor de date, schimbul de rapoarte, participarea la conferinţe şi seminarii şi vizite de benchmarking.

(13) Pentru ca o organizaţie să fie capabilă să asigure informaţii critice, aceasta trebuie

să administreze cunoştinţele pertinente, astfel încât să fie uşor accesibile celor care au nevoie de acestea pentru executarea sarcinilor alocate. O organizaţie trebuie să aibă o abordare integrată si sistematică pentru identificarea, captarea, administrarea şi comunicarea cunoştinţelor sale. Procedând astfel, organizaţia permite personalului să obţina cunoştinţe noi pentru a ajuta la realizarea obiectivelor acesteia. Un astfel de sistem de management al cunoştinţelor ajută o organizaţie să obţină şi să înţeleagă din experienţa proprie.

(14) Managementul cunoştinţelor trebuie să fie utilizat pentru captarea cunoştinţelor de la

angajaţi, atât tacite cât şi explicite, înainte ca aceştia să părăsească organizaţia, astfel încât acestea să fie reţinute şi transferate celorlalţi care au nevoie de ele pentru execuţia lucrărilor sau sarcinilor lor. Organizaţia trebuie să evalueze riscul pierderii cunoştinţelor critice şi trebuie să ia măsuri de reducere a acestuia, dupa caz. Organizaţia trebuie să deţină cunoştinte de bază necesare pentru a facilita asimilarea lor de noii angajaţi şi pentru a creşte abilitatile practice şi cunoştinţele lucrătorilor existenţi.

Art. 14. Resurse umane


articolul 13, se spcifică: „Conducerea superioară a organizaţiei trebuie să determine cerinţele de competenţă pentru personalul de la toate nivelurile şi trebuie să asigure pregătirea acestuia sau să întreprindă alte acţiuni pentru asigurarea nivelului cerut de competenţă. Acţiunile îndeplinite trebuie să fie evaluate din punct de vedere al eficacităţii lor. Organizaţia trebuie să realizeze şi să menţină capacitatea profesională adecvată a întregului personal.” „Conducerea superioară a organizaţiei trebuie să asigure că personalul este competent pentru a realiza sarcinile atribuite şi înţelege consecinţele activităţii sale asupra securităţii nucleare. Personalul organizaţiei trebuie să dobândească îndemânarea, cunoştinţele şi experienţa potrivite pentru a se asigura competenţa necesară. Prin pregătire trebuie să se asigure că personalul este conştient de relevanţa şi importanţa propriei activităţi precum şi a modului în care aceasta contribuie la securitatea nucleară în realizarea obiectivelor organizaţiei.”



(3) Organizaţia trebuie să menţină un plan de resurse umane care să cuprindă atât

numărul de personal cât şi nivelul de competenţă. Planul de resurse umane trebuie să aibă o structură care să acopere de exemplu demografia personalului organizaţiei, posibilităţile de utilizare a contractanţilor şi alocarea execuţiei lucrărilor în afara amplasamentului. Organizaţia trebuie să ia în considerare îmbătrânirea forţei de muncă şi să stabilească un plan detaliat pentru a asigura suficient personal competent

25

disponibil. Planul trebuie să ia în calcul timpul necesar pentru recrutarea şi pregătirea personalului cheie cum ar fi operatorii.

Art. 15. Infrastructura şi mediul de lucru


articolul 14, se specifică: „Conducerea superioară a organizaţiei trebuie să determine, să asigure, să menţină şi să reevalueze infrastructura şi mediul de lucru necesare pentru ca activitatea să fie executată într-un mod sigur şi cu îndeplinirea cerinţelor stabilite.”



Administrarea bunurilor materiale.

(3) Trebuie să fie menţinută o bază de date care să cuprindă toate bunurile materiale

semnificative. Acestea pot fi: materii prime, piese de schimb, materiale consumabile, ambalaje, chimicale, gaze, etc. Pentru fiecare bun material sau tip de bunuri materiale trebuie să existe o strategie sau un plan care să specifice cum vor fi conservate, întreţinute, îmbunătăţite sau înlocuite, luând în considerare întreaga durata de viaţă, pentru a-i menţine contribuţia la securitatea nucleară. Tratarea corespunzătoare a tuturor bunurilor materiale la finalul duratei de viaţă trebuie să fie un factor major în managementul bunurilor materiale.

(4) Inventarul de materiale, cum ar fi consumabilele şi piesele de schimb trebuie menţinut

la un nivel corespunzător, ţinând cont că securitatea nucleară are prioritate faţă de consideraţiile economice.

(5) Procesul care specifică asigurarea bunurilor pentru infrastructură trebuie să ia în

considerare posibilitatea de furt sau deteriorare deliberată a acestora. Trebuie să se aplice măsuri corespunzătoare de protecţie fizică pentru a se asigura disponibilitatea bunurilor, astfel încât să nu fie compromisă securitatea nucleară.

(6) Unele bunuri materiale, cum ar fi compuşii chimici sau gazele, pot prezenta un risc

pentru sănătatea şi securitatea personalului sau pentru mediu, prin utilizarea sau prezenţa lor pe amplasament. Trebuie stabilite măsuri funcţionale pentru identificarea, administrarea şi reducerea unor asemenea riscuri. Efectele pe termen lung ale utilizării produselor trebuie să fie evaluate din punct de vedere al posibilităţii ca acestea sa producă:

a) răniri datorită rutinei; b) suprasolicitare vizuală prin utilizarea afişajelor; c) deformări ale corpului datorită poziţiei la utilizarea unor echipamente.

Înlocuirea vechilor tehnologii

(7) Organizaţia va căuta activ posibilitatea de înlocuire a componentelor propriilor sisteme

care favorizează erorile umane sau care, prin defecte mecanice, conduc la o performanţă scăzută, cu tehnologii mai bune şi mai moderne. La înlocuirea vechilor tehnologii, organizaţia trebuie să poată demonstra că noua tehnologie nu va compromite securitatea nucleară.

26

(8) În special, se va avea o grijă deosebită la identificarea şi rezolvarea situaţiilor în care

furnizorii iniţiali de bunuri materiale nu mai oferă aceste bunuri sau servicii pentru sistemele sau componentele instalate. Atunci când sunt necesare înlocuiri ale sistemelor iniţiale sau ale componentelor din cauza disparitiei furnizorilor iniţiali, se va stabili un proces de „înlocuire a componentelor cu repere echivalente”.

CAPITOLUL V IMPLEMENTAREA PROCESELOR

Art. 16. Dezvoltarea proceselor


15, se specifică: „Procesele sistemului de management care sunt necesare pentru realizarea obiectivelor, asigurarea mijloacelor de îndeplinire a tuturor cerinţelor şi de livrare a produselor organizaţiei, trebuie să fie identificate, dezvoltate, implementate, evaluate şi îmbunătăţite continuu.” „Organizaţia trebuie să determine succesiunea şi interacţiunile dintre procesele sistemului de management.” „Organizaţia trebuie să determine şi să implementeze metodele necesare pentru asigurarea eficacităţii, atât a implementarii cât şi a controlului proceselor”. „Dezvoltarea fiecărui proces trebuie să asigure că: a) sunt specificate şi luate în considerare toate cerinţele aplicabile procesului, cum ar

fi cerinţele de reglementare, legislaţie, securitate nucleară, sănătate, mediu, calitatea şi economice;

b) sunt identificate pericolele şi riscurile împreună cu acţiunea necesare pentru reducerea lor;

c) sunt identificate interfeţele cu alte procese; d) sunt identificate datele de intrare ale procesului; e) este descrisă diagrama procesului; f) sunt identificate rezultatele procesului; g) sunt stabilite criteriile de măsurare a procesului”.

„Activităţile şi interfeţele între diferitele persoane sau grupuri de lucru implicate într-un proces trebuie planificate, controlate şi administrate într-o manieră care să asigure comunicarea efectivă şi alocarea clară a responsabilităţilor.”



(3) Fiecare organizaţie implicată în cercetarea şi dezvoltarea, evaluarea

amplasamentului, proiectarea, construcţia şi montajul, exploatarea şi dezafectarea instalaţiilor nucleare trebuie să identifice, dezvolte, implementeze, menţină şi să îmbunătăţească toate procesele care îi sunt necesare pentru realizarea ţelurilor, strategiilor, planurilor şi obiectivelor sale. Această secţiune asigură recomandări pentru procesele care sunt generice pentru cercetare şi dezvoltare precum şi tuturor fazelor din ciclul de viaţă a unei instalaţii nucleare. Alte recomandări şi îndrumări

27

pentru procesele care sunt specifice activităţilor de cercetare şi dezvoltare şi fiecărei faze din ciclul de viaţă a unei instalaţii nucleare sunt prezentate în Anexele 3 - 9.

Model de proces

(4) O organizaţie poate avea o abordare sistematică de dezvoltare a proceselor ei pentru

a asigura un management integrat al instalaţiei nucleare şi pentru a se asigura că sunt avute în vedere problemele de securitate nucleară atunci când se iau decizii economice.

(5) O componentă importantă a sistemului de management o reprezintă modelul standard

de proces care incorporează ierarhia proceselor în organizaţie. Se recomandă numirea unui coordonator cu responsabilităţi privind definirea modelului standard de proces din organizaţie şi asigurarea că toate procesele sunt abordate unitar.

(6) Există multe modele alternative şi termeni care se pot utiliza pentru a descrie

procesele dintr-o organizaţie. Procesele într-o organizaţie pot fi organizate pe trei niveluri şi anume procese de management, procese de bază (numite uneori şi procese cheie) şi procese suport.

Procesele de management:

(7) Conducerea superioară foloseşte aceste procese pentru a descrie modul de stabilire

şi de comunicare a aşteptărilor şi modul de exercitare a controlului pentru: a) conducerea şi administrarea activităţilor instalaţiilor; b) asigurarea resurselor umane; c) asigurarea resurselor financiare; d) administrarea relaţiilor externe şi a interfeţelor; e) evaluarea şi îmbunătăţirea performanţei lucrărilor; f) evaluarea şi îmbunătăţirea eficacităţii proceselor de lucru.

(8) Procesele de management trebuie să asigure actualizarea de către conducerea

superioară a planurilor şi obiectivelor, în funcţie de necesităţi. De asemenea, procesele de management trebuie să acopere administrarea relaţiilor importante cu organizaţiile externe.

Procesele de bază:

(9) Procesele de bază sunt acelea ale caror date de ieşire/rezultate sunt critice pentru

succesul organizaţiei. În exemplul următor, sunt trei tipuri de procese de bază. Acestea sunt „procesele de operare”, „procesele de întreţinere” şi „procesele suport tehnic”. a) Procesele de operare descriu modul în care organizaţia:

●operează echipamentele şi sistemele pentru: - a respecta cerinţele planificate de funcţionare; - a răspunde la condiţiile anormale; - a pregăti echipamentele pentru întreţinere;

●monitorizează echipamentele (incluzând eşantionarea şi testarea) şi sistemele (incluzând fluidele din sisteme), pentru a confirma că acestea funcţionează conform aşteptărilor;

●dezvoltă programe de monitorizare, analizează rezultatele şi face modificările necesare.

b) Procesele de întreţinere descriu modul în care organizaţia:

28

●repară, execută reviziile pe

ghid specific pentru aplicarea cerintelor normelor … · 2011. 5. 2. · gsm-02.2 2010 . 2...

Documents