ghid de planificare strategicĂ a ...ananp.gov.ro/wp-content/uploads/ghid_managementul...7 glosar de...

GHID DE PLANIFICARE

STRATEGICĂ PENTRU

MANAGEMENTUL DURABIL AL

RESURSELOR NATURALE

1

Autori: Grupul de Lucru din cadrul Proiectului LIFE+ EME Natura 2000 – Manageri eficienți pentru o Rețea

Natura 2000 Eficientă, coordonat de Sorin Pop – expert planificare strategică

Realizat de Asociația Grupul MILVUS

Adresa poştală: 540600 Tîrgu Mureș OP1 CP161

Tel/Fax: +40 265 264726

E-mail: [email protected]

Website: www.milvus.ro

Ghidul a fost realizat cu sprijinul Comisiei Europene, prin Programul LIFE + Comunicare. Finanţarea a fost

făcută de către Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice, partener în proiect, reprezentând cofinanțare

la Proiectul LIFE+ EME Natura 2000 – Manageri eficienţi pentru o Reţea Natura 2000 Eficientă.

© Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice, ProPark – Fundația pentru Arii Protejate copyright 2014.

Acest material poate fi reprodus gratuit, în orice format, sau pe orice suport dacă este redat întocmai și nu se

utilizează într-un context ce poate induce în eroare. Copyright: © Ministerul Mediului și Schimbărilor

Climatice, ProPark – Fundația pentru Arii Protejate, indicând titlul și sursa acestuia.

Documentul este disponibil și online pe www.emenatura2000.ro

Opiniile exprimate în acest material nu reflectă în mod necesar opiniile oficiale ale Comisiei Europene.

mailto:[email protected]

http://www.milvus.ro/

http://www.emenatura2000.ro/

2

CUPRINS

TABELE ........................................................................................................................................................... 3

CĂSUȚE ........................................................................................................................................................... 4

FIGURI ............................................................................................................................................................. 4

ABREVIERI ȘI ACRONIME UTILIZATE ÎN TEXT ................................................................................ 6

GLOSAR DE TERMENI ȘI DEFINIȚII ...................................................................................................... 7

1. DESPRE GHID ....................................................................................................................................... 9

1.1. CUI SE ADRESEAZĂ GHIDUL - GRUPURI ȚINTĂ ............................................................................... 11

1.2. DE CE ESTE NECESAR ACEST GHID ................................................................................................ 13

1.3. CE ÎȘI PROPUNE ACEST GHID? ........................................................................................................ 15

2. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABILĂ (PRINCIPII DE BAZĂ) ..................................... 17

3. CADRUL NAȚIONAL PENTRU PLANIFICAREA STRATEGICĂ ȘI INTEGRAREA

PROBLEMATICII MANAGEMENTULUI ARIILOR PROTEJATE .................................................... 25

3.1. PROCESUL NAȚIONAL DE PLANIFICARE A DEZVOLTĂRII ................................................................. 27

3.1.1. Componenta teritorial - administrativă ...................................................................................... 28

3.1.2. Componenta sectorială ............................................................................................................... 30

3.1.3. Planificarea priorităților naționale pentru finanțarea europeană ................................................ 31

4. PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI ARIILOR PROTEJATE .............................................. 35

4.1. CADRUL LEGAL AL PLANIFICĂRII MANAGEMENTULUI ARIILOR PROTEJATE ................................... 35

4.2. ARIILE PROTEJATE (ȘI SITURILE NATURA 2000) - CUM AU FOST LUATE ÎN CALCUL PÂNĂ ÎN PREZENT

(DIN PERSPECTIVA PLANIFICĂRII) ................................................................................................................ 35

5. METODOLOGIA PLANIFICĂRII STRATEGICE ......................................................................... 39

5.1. ETAPELE PLANIFICĂRII STRATEGICE .............................................................................................. 39

5.1.1. Etapa 0: Pre-planificarea ............................................................................................................ 40

5.1.2. Etapa 1: Analiza situației existente ............................................................................................ 47

5.1.3. Etapa 2: Elaborarea strategiei .................................................................................................... 54

5.1.4. Etapa 3: Definirea Planului de Acțiuni ...................................................................................... 58

5.1.5. Etapa 4: Pregătirea implementării Strategiei și Planului de Acțiuni .......................................... 60

6. AVEM O STRATEGIE. CE FACEM CU EA ? .................................................................................. 70

7. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI .................................................................................................... 74

7.1. CONCLUZII ...................................................................................................................................... 74

7.2. RECOMANDĂRI ............................................................................................................................... 75

BIBLIOGRAFIE: .......................................................................................................................................... 77

3

TABELE

TABELUL 1. GRUPURI ȚINTĂ ÎN FUNCȚIE DE NIVELUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ LA

CARE OPEREAZĂ .......................................................................................................................................... 11

TABELUL 2. PRINCIPALELE OBIECTIVE DE MANAGEMENT ÎN ARII PROTEJATE ........................ 18

TABEL 3. PRINCIPII DE MANANGEMENT AL ARIILOR PROTEJATE ................................................. 21

TABEL 4. ANALIZA STRATEGICĂ (SWOT) A MEDIULUI INTERN AL ARIILOR PROTEJATE ........ 37

TABEL 5. REZULTATELE ETAPEI DE PRE-PLANIFICARE ..................................................................... 40

TABEL 6. TIPURI DE PROCESE DE PLANIFICARE STRATEGICĂ........................................................ 41

TABELUL 7. CATEGORII DE FACTORI INTERESAȚI ............................................................................. 43

TABEL 8. MATRICEA DE CLASIFICARE A FACTORILOR INTERESAȚI, ÎN FUNCȚIE DE

IMPORTANȚĂ ȘI INFLUENȚĂ .................................................................................................................... 43

TABEL 9. ANALIZA FACTORILOR INTERESAȚI ..................................................................................... 44

TABEL 10. NIVELURI DE IMPLICARE FUNCȚIE DE IMPORTANȚA ȘI INFLUENȚA FACTORILOR

INTERESAȚI .................................................................................................................................................. 46

TABEL 11. REZULTATELE ETAPEI DE ANALIZĂ .................................................................................... 47

TABEL 12. ANALIZA RESURSELOR .......................................................................................................... 49

TABEL 13. EXEMPLU DE ANALIZĂ A RESURSEI UTILIZÂND INDICATORI CANTITATIVI ȘI

CALITATIVI ................................................................................................................................................... 50

TABELUL 14. ANALIZA MEDIULUI EXTERN .......................................................................................... 51

TABELUL 15. EXEMPLU DE ANALIZĂ A MEDIULUI EXTERN ............................................................ 52

TABEL 16. COMONENTELE UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE ....................................................... 55

TABEL 17. REZULTATELE ETAPEI DE DEFINIRE A PLANULUI DE ACȚIUNI ................................... 58

TABELUL 18. FIȘA SINTETICĂ DE ACȚIUNE .......................................................................................... 59

TABEL 19. EXEMPLU DE FIȘĂ DE MONITORIZARE ............................................................................. 67

TABELUL 20. REZULTATELE EVENINMENTULUI DE ASUMARE PUBLICĂ A DOCUMENTELOR

DE PLANIFICARE ......................................................................................................................................... 68

TABELUL 21. TERMENI DE REFERINȚĂ PENTRU PRINCIPALELE .... ............................................... 71

4

CĂSUȚE

CASETA 1. EXEMPLE CU PRIVIRE LA NECESITATEA PLANIFICĂRII STRATEGICE....................... 14

CASETA 2. ARIILE PROTEJATE CA ȘI CATALIZATORI ÎN PROCESUL DE DEZVOLTARE

DURABILĂ .................................................................................................................................................... 20

CASETA 3. EXEMPLU DE DEFINIRE MĂSURĂ ”OFENSIVĂ” .............................................................. 53

CASETA 4. EXEMPLU DE DEFINIRE MĂSURĂ ”DEFENSIVĂ” ............................................................ 53

CASETA 5. EXEMPLU DE DEFINIRE MĂSURĂ ”MIXTĂ” ..................................................................... 53

CASETA 6. EXEMPLU DE DEFINIRE A UNUI OBIECTIV PRIN METODA ASCENDENTĂ ................ 57

CASETA 7. EXEMPLE INDICATORI OBIECTIVE OPERAȚIONALE ...................................................... 64

CASETA 8. EXEMPLE INDICATORI DE REZULTATE .............................................................................. 64

CASETA 9. EXEMPLE INDICATORI DE PERFORMANȚĂ ...................................................................... 67

FIGURI

FIGURA 1. LEGĂTURA ÎNTRE CELE CINCI GHIDURI ............................................................................. 9

FIGURA 2. SCHIȚA: CONCEPTUL DEZVOLTĂRII DURABILE ............................................................. 17

FIGURA 3. SCHEMA INTEGRĂRII PLANULUI DE MANAGEMENT AL ARIEI PROTEJATE ÎN

PLANUL DE DEZVOLTARE TERITORIAL-ADMINISTRATIVĂ ȘI ÎN PLANURILE SECTORIALE* . 26

FIGURA 4. SCHIȚA CELOR DOUĂ PROCESE PARALELE DE PLANIFICARE LA NIVEL NAȚIONAL

AȘA CUM SE REALIZEAZĂ ÎN PREZENT ................................................................................................ 28

FIGURA 5. ETAPELE PLANIFICĂRII STRATEGICE ................................................................................ 39

FIGURA 6. STRUCTURA ȘI PAȘII ELABORĂRII UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE ..................... 56

FIGURA 7. STRUCTURA ȘI PAȘII DE ELABORARE A PLANULUI DE ACȚIUNE ............................... 59

FIGURA 8. PIRAMIDA INTERESELOR. ..................................................................................................... 61

FIGURA 9. STRUCTURA PARTENERIALĂ A PROCESULUI DE PLANIFICARE STRATEGICĂ ........ 62

FIGURA 10. RELAȚII PROCESUALE ÎNTRE INDICATORII DE MONITORIZARE ȘI EVALUARE ȘI

5

ELEMENTELE DE PLANIFICARE STRATEGICĂ..................................................................................... 65

FIGURA 11. RELAȚIA DINTRE PROCESUL DE PLANIFICARE ȘI ELABORAREA POLITICILOR

PUBLICE ........................................................................................................................................................ 70

FIGURA 12. DERULAREA PARALELĂ, CORELATĂ A COMPONENTELOR”HARD” ȘI ”SOFT” A

PROCESULUI DE PLANIFICARE ............................................................................................................... 75

6

Abrevieri și acronime utilizate în text

Abrevieri, acronime Denumire completă

ADI Asociație de Dezvoltare Intercomunitară

AP Arie protejată

APL Administrație Publică Locală

BAT Best Available Technologie/ Cea mai bună/performantă tehnologie disponibilă

CJ Consiliu Județean

FI Factori interesați

GAL Grup de Acțiune Locală

IUCN (UICN) International Union for Conservation of Nature (Uniunea Internațională pentru

Conservarea Naturii)

MVP Minimum Viable Population (Populatia minima viabilă)

7

Glosar de termeni și definiții

Acest glosar conține explicații de termeni, în sensul prezentului ghid, respectiv definiții, atât din domeniul la

care se referă (pentru eventualli utilizatori nespecializați în planificare strategică), cât și din domeniile tratate

în celelalte ghiduri din această serie). De asemenea, în textul ghidului se vor regăsi, pe alocuri, explicații de

termeni sau definiții care sunt utile pentru utilizatorii care nu sunt specializați în aceste domenii.

Termen Definiție / explicație

Arie protejată Arie naturală protejată - ”zonă terestră şi/sau acvatică în care există specii de

plante şi animale sălbatice, elemente şi formaţiuni biogeografice, peisagistice,

geologice, paleontologice, speologice sau de altă natură, cu valoare ecologică,

ştiinţifică ori culturală deosebită, care are un regim special de protecţie şi

conservare, stabilit conform prevederilor legale.”1

Administratori de arii

protejate

Custozi și echipe de administrație care - în baza contractelor încheiate cu

autoritatea centrală de mediu - au responsabilitatea de a planifica și de a

implementa și/sau de a coordona implementarea măsurilor de management din

arii protejate, măsuri menite să asigure menținerea biodiversității și realizarea

obiectivelor de management ale acestor arii.

Dezvoltare durabilă

(utilizat în ghid uneori

simplificat

”dezvoltare”)

Dezvoltarea durabilă - se urmărește satisfacerea nevoilor prezente ale societății

fără a compromite posibilitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile

nevoi2 .

Factori interesați Persoane fizice sau juridice (agenții, organizații, instituții sau altele) sau grupuri

fără personalitate juridică ce au un interes sau sunt afectate direct sau indirect

și/sau care pot influența sau pot fi influențați de decizii și acțiuni de

management legate de un anumit domeniu

Proces decizional Proces ce se desfășoară într-un cadru organizatoric, la nivelul conducerii, în

vederea pregătirii, realizării și implementării unei decizii. Ca proces, se pleacă

de la definirea problemei, se continuă cu colectarea și analiza informațiilor

necesare, identificarea alternativelor, alegerea deciziei optime și se finalizează

cu implementarea acesteia, în paralel cu monitorizarea efectelor.

1Legea nr. 49/2011 pentru aprobarea Ordonanței de Urgență a Guvernului nr. 57/2007 privind regimul ariilor naturale

protejate, conservarea habitatelor naturale, a florei și a faunei sălbatice 2 Conform definiției date de către Comisia Mondială pentru Mediu și Dezvoltare din cadrul Organizatiei Națiunilor

Unite (1986)

8

Situri Natura 2000 Arii protejate de interes comunitar desemnate în baza obligației asumate la

aderarea la Uniunea Europeană, ca situri de protecţie specială avifaunistică

(SPA), precum şi situri de interes comunitar (SCI) – viitoare arii speciale de

conservare (SAC)

Situri de Importanță

Comunitară (SCI)

Arii protejate care contribuie semnificativ la menţinerea ori restaurarea, la o

stare de conservare favorabilă, a habitatelor naturale sau a speciilor de interes

comunitar şi care contribuie semnificativ la coerenţa reţelei "Natura 2000"

şi/sau contribuie semnificativ la menţinerea diversităţii biologice în regiunea ori

regiunile biogeografice respective. Sunt desemnate conform Directivei

92/43/CEE din 1992 privind conservarea habitatelor naturale și a faunei şi

florei sălbatice. Vor deveni arii speciale de conservare (SAC).

Arii de Protecție

Specială Avifaunistică

(SPA)

Ariile protejate, ale căror scopuri sunt conservarea, menţinerea şi, acolo unde

este cazul, refacerea la o stare de conservare favorabilă a speciilor

de păsări şi a habitatelor specifice, desemnate pentru protecţia speciilor de

păsări de interes comunitar, stabilite în conformitate cu prevederile Directivei

79/409/CEE din 1979 privind conservarea păsărilor sălbatice

Specii de importanță

comunitară

Speciile care, pe teritoriul statelor membre ale Uniunii Europene, sunt:

(i) amenințate cu dispariția, cu excepția acelor specii a căror arie de extindere

naturală este doar marginală în cadrul respectivului teritoriu și care nu sunt în

pericol sau vulnerabile în regiunea palearctică occidentală;

(ii) vulnerabile, adică specii care vor trece, foarte probabil, într-un viitor

apropiat, în categoria speciilor amenințate, dacă factorii care le amenință

continuă să acționeze;

(iii) rare, adică au populații mici care nu sunt, deocamdată, amenințate sau

vulnerabile, dar riscă să ajungă în această situație. Speciile respective trăiesc pe

arii geografice reduse sau sunt răspândite, în număr mic, pe suprafețe întinse

sau

(iv) endemice și au nevoie de o atenție deosebită prin natura specială a

habitatului lor și/sau prin impactul potențial al exploatării lor asupra habitatului

propriu și/sau prin impactul potențial al exploatării lor asupra stadiului de

conservare a speciei.

9

1. Despre ghid

Ghidul a fost elaborat în cadrul proiectului EME Natura 2000 - Manageri eficienți pentru o Natura 2000

Eficientă, finanțat de Comisia Europeană în cadrul Programului Life+. Acest ghid face parte dintr-o serie de

cinci ghiduri care au, ca temă, managementul unor resurse naturale critice pentru societate și planificarea

strategică. Cele cinci ghiduri sunt structurate pe următoarele domenii:

A. Planificare strategică

B. Managementul apei

C. Managementul pădurilor

D. Managementul faunei sălbatice de interes cinegetic

E. Managementul principalelor resurse agricole

Domeniile au fost selectate din perspectiva importanței lor, ca furnizori de resurse și servicii ecologice, vitale

pentru societate. Legătura dintre domeniile alese este prezentată în figura de mai jos: planificarea strategică,

prin componenta sa teritorial administrativă, cu alte cuvinte planificarea pentru dezvoltare durabilă,

”încorporează” resursele naturale, la care fac referire celelalte ghiduri, resurse a căror utilizare durabilă

presupune o planificare strategică sectorială (componenta sectorială).

Figura 1. Legătura între cele cinci ghiduri

10

Cele patru ghiduri, specifice resurselor naturale, împreună cu ghidul metodologic referitor la planificarea

strategică, alcătuiesc Setul de ghiduri de planificare strategică pentru managementul durabil al resurselor

naturale.

Ghidurile demonstrează importanța critică a celor patru domenii de management al resurselor naturale pentru

dezvoltarea durabilă și, prin urmare, relevanța lor în procesul de planificare strategică, pentru dezvoltare

durabilă la nivel local, regional și național.

Aceste ghiduri, deși abordează aspecte foarte complexe, încearcă să prezinte, sintetic, valorile din fiecare

domeniu și modul în care pot fi păstrate și utilizate cât mai eficient, în beneficiul societății. Ca urmare, pot

deveni documente de referință, importante pentru toți cei implicați în managementul acestor domenii, dar și

pentru cei ce doresc să înțeleagă mai bine dependența dezvoltării durabile de aceste resurse și

interdependența între cele cinci domenii.

Foto: Dan Dinu, http://www.photolife.ro/

Ghidul de planificare strategică prezintă cadrul general și pașii de urmat în procesele de planificare

sectorială și strategică, constituindu-se într-un îndrumar util, nu numai celor ce coordonează procesele de

planificare, dar și managerilor din domeniile mai sus amintite.

Ghidul a fost realizat cu ajutorul unui grup de lucru, constituit din experți pe diferite domenii relevante și cu

contribuția experților din celelalte patru grupuri de lucru, constituite pe resursele naturale prezentate mai sus,

precum și cu sprijinul celor care au contribuit în cadrul procesului de consultare.

11

Din grupul de lucru pe Planificare strategică au făcut parte:

- Sorin Pop, coordonator grup, expert în domeniul planificării strategice,

- Mihaela Nechifor - jurist,

- Andrei Blumer – Asociația de Ecoturism România

- Bogdan Papuc - Asociația de Ecoturism România

- Dorina Mihai – Agenția Metropolitană Brașov

- Szabo Istvan – facilitator dezvoltare comunitară

- Alina Ioniță – ProPark Fundația pentru Arii Protejate

1.1. CUI se adresează Ghidul - Grupuri țintă

Responsabilitatea planificării strategice pentru dezvoltare durabilă revine autorităților publice administrative,

de la diferitele niveluri de planificare, precum și partenerilor sociali ai dezvoltării locale (incluzând

societatea civilă și mediul de afaceri). Sarcina de planificare strategică în cele patru domenii, legate de

principalele resurse naturale, revine managerilor autorităților sectoriale (instituții publice) cu responsabilități

legale în managementul acestor resurse. Ca urmare, grupurile țintă cărora li se adresează acest ghid sunt

diferite, în funcție de nivelurile teritoriale de planificare strategică3 și/ sau de domeniile de planificare.

Pe lângă grupul țintă principal, ghidul poate fi util altor ”părți interesate”, potențiali beneficiari, entități a

căror activitate se leagă în mod direct sau poate fi influențată în mod semnificativ de planificarea strategică.

Tabelul 1. Grupuri țintă în funcție de nivelul de planificare strategică la care operează

Nivelul

Grupul țintă

Autorități cu responsabilități în domeniul planificării

strategice Alte părți interesate

Autorități administrativ -

teritoriale

Autorități sectoriale Mediul de afaceri:

3 Niveluri de planificare strategică – se face trimitere la ghidul de Strategie sau se dă aici o definiție

12

Local - Zonal Consilii locale și primărie

Administratorii de AP

GAL-uri

Administratorii de AP,

Ocoale silvice, gestionarii

de fonduri cinegetice,

cooperative și asociații

profesionale din domeniul

agriculturii, grupuri de

producători, asociații de

proprietari

Societăți comerciale și specialiști,

având ca domenii de activitate sau

interese în: dezvoltarea urbanistică

– teritorială, instituțională sau ale

domeniilor analizate,

Institute de cercetare și planificare

pe domenii (ex. ICAS),

Societate civilă:

Organizații de bază ale

comunităților locale sau ale

domeniilor analizate informale și

formale – ONG

Structuri asociative ale celor mai

de sus: ex. clustere sectoriale ale

companiilor interesate federații –

ex: Coaliția Natura 2000,

Asociația Administrațiilor de Arii

Protejate,

Consiliul Național pentru

Vânătoare, etc.

Județean -

Regional

Consilii Județene

Direcții silvice, APM,

SEGA, ABA, filiale ANPA,

direcții agricole

(Inter) Național Autoritatea centrală

pentru dezvoltare

regională și administrație

publică,

Autoritatea centrală de

mediu, autoritatea centrală

pentru agricultură, ANAR,

ANPA

Principiile planificării strategice la toate nivelurile, susținute de aceste ghiduri, sunt:

1. Dezvoltarea administrativ teritorială (urbanistică) reprezintă cadrul de referință,

incluzând subcomponentele sectoriale ale dezvoltării. Procesele de planificare strategică

ale dezvoltării administrativ teritoriale trebuie să includă / să asimileze procesele,

rezultatele planificării strategice sectoriale.

2. Resursele naturale, ca fundament biologic, material al dezvoltării socio – economice

locale, reprezintă componenta sectorială prioritară a oricărui proces de planificare a unei

dezvoltări integrate, durabile, teritoriale sau sectoriale.

3. Procesele de planificare strategică sunt ineficiente în absența unor metodologii

interdisciplinare, bazate pe cooperarea, parteneriatul cu toate părțile interesate .

Grupul țintă al acestor ghiduri este alcătuit din potențialii inițiatori, coordonatori și

13

participanți la procesele de planificare strategică (teritoriale sau sectoriale), care își asumă

și aplică principiile prezentate mai sus.

1.2. DE CE este necesar acest ghid

„Ideile se clădesc pe o bază stabilă. Nu există o scurtătură între prezent şi viitor. Scopurile se ating prin

planificare, pregătire şi executare. ” Bruce Hyland

Complexitatea societății moderne impune necesitatea planificării strategice pentru a direcționa toate

domeniile economice și sociale, spre o utilizare responsabilă a resurselor, astfel încât să se poată vorbi de o

dezvoltare durabilă în adevăratul sens al cuvântului. Abordarea strategică permite nu numai o utilizare

responsabilă și eficientă a resurselor, ci și evitarea unor costuri imense ce pot apărea, din lipsa planificării

integrate, pe durate lungi de timp (5, 10 și chiar mai mulți ani).

Lipsa planificării strategice are implicații majore asupra societății, fapt ce poate fi, din păcate, ușor

exemplificat în țara noastră. Majoritatea dezastrelor calificate ca fiind ”pur și simplu dezastre naturale”, cu

impact major asupra societății și economiei, sunt rezultatul unor interese și apoi a unor decizii orientate pe un

orizont de timp scurt, luate și aplicate fără o minimă analiză a potențialelor efecte pe termen lung asupra

unor mase mari de persoane afectate (tocmai am definit ”impactul” unei decizii strategice). Tratarea

simplistă a resurselor naturale, ca simple surse de venit, respectiv ignorarea sau desconsiderarea principiilor

de utilizare durabilă ale acestora reprezintă, pe de o parte, un calificativ nesatisfăcător acordat politicilor

elaborate și aplicate de autoritățile responsabile cu managementul resurselor naturale, iar, pe de altă parte,

reprezintă sacrificarea unor oportunități de dezvoltare teritorială, bazate pe puținele avantaje competitive pe

care le mai au localitățile din România.

Planificarea strategică presupune ca acest lucru să se întâmple, atât în cadrul sectoarelor economice

(planificare pe verticală), cât și pentru dezvoltarea durabilă a unei (micro)regiuni (planificare teritorială).

Planificarea strategică (definiție): este o cale sistematică (un Proces) de anticipare și răspuns (un Plan) la

provocările create de schimbarea dorită (o Strategie).

Cu alte cuvinte, a planifica strategic presupune:

(1) apariția și conștientizarea nevoii unei schimbări (trecerea de la o situație existentă,

nesatisfăcătoare, la una acceptată, dorită) la nivelul unor grupuri mari de oameni, al unor

organizații (grupul sau organizația incluzând beneficiari și furnizori, comunitatea, sectorul de

activitate, etc.), cu efecte pe termen lung; concentrarea tuturor resurselor disponibile pentru

aplicarea soluțiilor (proiectelor) la problemele stabilite ca fiind prioritare.

(2) aplicarea unui proces sistematic (care include o anumită metodologie, proceduri, resurse și

termene stabilite), pentru inițierea schimbării.

1. Planificare strategică în domeniul agriculturii la nivel de UE

14

Schimbările majore, în managementul terenurilor agricole în Uniunea Europeană, au dus la un

abandon accentuat al terenurilor și o scădere a producției agricole. Ca răspuns la aceaste

schimbări, UE a inițiat un proces de planificare strategică al cărui scop a fost identificarea

soluțiilor pentru revitalizarea producției agricole .

- nevoia de schimbare, care a apărut și a fost conștientizată: reducerea abandonului

de terenuri agricole;

- efect pe termen lung asupra: fermierilor, cetățenilor (consumatori), industriei

alimentare;

- probleme prioritare: identificate în Politica Agricolă Comună (PAC);

- resurse: alocare de fonduri pentru implementarea PAC (de exemplu fondurile

pentru implementarea Planului Național de Dezvoltare Rurală;

- procesul sistematic pentru inițierea schimbării: elaborarea planurilor la nivel de

UE și state membre, alocarea de resurse financiare, finanțarea și monitorizarea

proiectelor .

2. Impactul lipsei de planificare strategică a exploatării de masă lemnoasă

Deși, prin amenajamentele silvice se face, în mod normal, o planificare strategică cu privire la

exploatarea masei lemnoase pe 10 ani, asigurându-se menținerea pădurilor pentru furnizarea

continuă a acestei resurse importante, lipsa planificării strategice pentru industria lemnului și

pentru menținerea pădurilor ca furnizor de servicii critice, poate avea impact semnificativ

asupra societății. Sunt numeroase exemple care demonstrează faptul că depășirea capacității

de suport și regenerare a suprafețelor forestiere are impact major asupra biodiversității

(vegetație și faună), cursurilor de apă, asupra atractivității turistice locale. Impactul cel mai

vizibil și cel mai evident apare, de multe ori, în cazul ploilor torențiale care, în aceste zone,

produc pagube mai mari decât în mod normal, afectând gospodăriile, sectorul agricol local,

numărul turiștilor care au înoptat în zonă, conducând la o criză severă a surselor de venituri

locale. Analizele resurselor locale arată că pierderea sau compromiterea celor mai importante

resurse naturale locale (păduri și cursuri de ape naturale) a compromis majoritatea

oportunităților de dezvoltare în zonele unde, prin planificarea strategică pentru dezvoltare

teritorială, nu s-a pus accent pe integrarea prevederilor amenajamantelor silvice.

Caseta 1. Exemple cu privire la necesitatea planificării strategice

De ce să planificăm strategic, pe termen lung? Pentru că:

- Previziunea, respectiv planificarea este prima dintre funcțiile axiomatice ale managementului

(alături de: organizare, coordonare, motivare – antrenare, evaluare – control),

1

.

P

l

a

n

i

f

i

c

a

r

15

- ”Dacă nu ai un plan, faci parte din planurile altora” – planificarea permite identificarea și

”controlul” impactului evoluției ”mediului exterior” (în special al deciziilor de rang superior)

asupra domeniului supus schimbării, diminuând riscurile și maximalizând oportunitățile,

- Planificarea reprezintă un ”blazon” al conducerii (leadership) unei comunități, instituții –

contribuind la crearea motivației, prestigiului și la atragerea de noi ”forțe” parteneriale.

- Planificarea permite identificarea și concentrarea tuturor resurselor disponibile spre soluționarea

problemelor, priorităților, identificate.

- Planificarea fundamentează și măsoară performanța dezvoltării: eficiența, eficacitatea, relevanța,

utilitatea, sustenabilitatea.

- Mărește decisiv capacitatea de identificare și atragere a resurselor necesare dezvoltării.

Definirea unei strategii impune o analiză SWOT (a se vedea Capitolul 5.1.2 din ghidul de

Planificare strategică pentru managementul durabil al resurselor naturale). Stabilirea

valorilor și a amenințărilor conform celor recomandate la capitolul 1 din acest ghid, face parte

integrantă din analiza SWOT ce trebuie făcută pentru elaborarea strategiei.

Valorile identificate trebuie evidențiate la secțiunea Puncte tari (Strength) ale analizie

mediului intern al analizei SWOT și se încadrează într-una din categoriile de resurse definite,

respectiv resurse naturale, fizice, umane, sociale sau financiare.

Amenințările la adresa valorilor sunt parte integrantă a secțiunii Puncte slabe (Weaknesses)

ale analizie mediului intern al analizei SWOT și se asociază cu una din categoriile de resurse

definite, respectiv se precizează ce categorie de resurse afectează (resursele naturale, fizice,

umane, sociale sau financiare).

La aceste valori și amenințări identificate conform capitolelor 1.1 și 1.2 la puncte tari și

puncte slabe se vor analiza și alte aspecte ce țin de mediul intern (a se vedea exemplele din

capitolul 5.1.2 din Ghidul de Planificare Strategică.

Pantru a se obține o analiză SWOT completă, se va analiza și mediului extern, respectiv:

oportunitățile și pericolele care vin din afara sistemului.

1.3. CE își propune acest ghid?

Acest ghid se dorește a fi:

Instrument de conștientizare asupra importanței planificării strategice,

Instrument de promovare pentru:

16

o aplicarea proceselor participative de management, cu participarea directă a ”părților

interesate”, “factorilor interesați”(eng: stakeholders), afectați direct de schimbare,

o abordarea integrată, multidisciplinară, partenerială a managementului ariei protejate,

empatice cu conceptul Dezvoltării Durabile Locale,

o corelarea, integrarea dezvoltării sectoriale, luând în calcul conservarea și protecție

naturii, cu/în dezvoltarea durabilă teritorială (urbanism) la diverse niveluri (local –

regional - național),

Îndrumar metodologic pentru cei ce s-au decis să susțină schimbarea, să inițieze și să participe

activ în procesul de planificare strategică, în domeniul lor sau să se implice în procesele inițiate

în alte domenii,

Instrument de lobby & advocacy, de fundraising pentru aplicarea (implementarea) rezultatelor

procesului planificării (a strategiei și planului de acțiuni).


17

2. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABILĂ4 (principii de bază)

Raportul Brundtland 1 definește ”pilonii” de bază ai dezvoltării durabile. Aceștia sunt:

1. Economia – definită prin eficiență, creștere continuă, stabilitate;

2. Social – definită prin nivel de trai, echitate, dialog social si delegarea responsabilităților.

3. Mediu – definit prin conservarea şi protejarea resurselor naturale, biodiversitate, evitarea

poluării.

Din pilonul Social s-a desprins, în ultimii ani, un al patrulea pilon:

1. Cultura – definită prin cele două dimensiuni:

1.1. Identitatea culturală - totalitatea valorilor materiale şi spirituale create de omenire

(dimensiunea educațională pentru dezvoltare durabilă) și

1.2. Buna guvernare - cadrul instituțional pentru susținerea, promovarea și aplicarea principiilor

dezvoltării durabile (dimensiunea instituțională);

Principiile care generează perspectiva durabilă a dezvoltării sunt:

Abordarea integrată a celor 3

(+2) piloni ai dezvoltării

durabile conform schiței

alăturate (Fig 2.)

Abordarea sistemică: ”Gândește

global, acționează local”;

Abordarea vizionară, pe termen

lung, a planificării și acțiunii.

Figura 2. Schița: Conceptul Dezvoltării Durabile

Pe parcursul acestui ghid, conceptul de ”dezvoltare durabilă” este, implicit, asociat termenului ”dezvoltare”,

utilizat în text.

Dezvoltarea durabilă și ariile protejate

4 Dezvoltare Durabila – „dezvoltarea care urmareste satisfacerea nevoilor prezentului, fara a compromite posibilitatea

generatiilor viitoare de a-si satisface propriile nevoi” (1987, Raportul Brundtland – Comisia Mondiala pentru Mediu si

Dezvoltare/ WCED).

18

Ariile protejate au o definiție în legislația românească, care scoate în evidență strict rolul pe care acestea îl

au pentru a asigura un regim special de protecţie şi conservare al ”speciilor de plante şi animale sălbatice,

elemente şi formaţiuni biogeografice, peisagistice, geologice, paleontologice, speologice sau de altă natură,

cu valoare ecologică, ştiinţifică ori culturală deosebită”.

Uniunea Internațională pentru Conservarea Naturii (UICN sau IUCN) extinde definiția, incluzănd și rolul de

menținere a serviciilor de ecosistem, strâns legate de nevoile societății, precum și a valorilor culturale

asociate valorilor naturale: „Un spaţiu geografic clar definit, recunoscut, destinat şi administrat, prin mijloace

legale sau alte mijloace efective, cu scopul de a realiza conservarea pe termen lung a naturii, precum şi a

serviciilor de ecosistem şi a valorilor culturale asociate.”5

Ariile protejate diferă, în funcție de obiectivele principale de management, fiind încadrate în categorii de

management, definite de IUCN și acceptate de legislația românească. Aceste categorii și obiectivele lor de

management prioritare, sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Tabelul 2. Principalele obiective de management în arii protejate

Domenii/obiective de management conform

IUCN

Categorii de arii protejate conform legislației românești

(categorie IUCN corespunzătoare)

Rez

ervaț

ie ș

tiin

țifi

că

(I)

Par

c n

ațio

nal

(II

)

Monum

ent

al n

aturi

i

(III

)

Rez

ervaț

ii

nat

ura

le

(IV

)

Par

c n

atura

l (V

)

cate

gori

a IU

CN

II

,

dar

ce

l m

ai

ades

ea

IV s

au V

)

Cercetarea ştiinţifică

Protecţia ecosistemelor și proceselor naturale

(fără intervenţie umană)

Protecţia diversităţii speciilor/genetice naturale

Protecţia diversităţii speciilor/genetice semi-

naturale

Menţinerea serviciilor de mediu

Turism si recreere

Educaţia

5 Dudley, N. (Editor) (2008). Ghid pentru aplicarea categoriilor de management al ariilor protejate. Gland,

Switzerland: IUCN

19

Utilizare durabilă a resurselor

Activităţi tradiţionale de utilizare a resurselor

naturale desfăşurate de către şi în beneficiul

comunităţilor din zonă

Menţinerea atributelor culturale traditionale

Dezvoltare durabilă comunități

Legendă:

Obiectiv prioritar (obligatoriu de îndeplinit de către administratorul AP)

Obiectiv secundar (important, dar dependent în foarte mare măsură de resurse și sprijinul

autorităților și sectoarelor economice)

Obiectiv potențial aplicabil – dacă se dipune de resurse și există interes din partea

factorilor interesați

Obienctiv nerelevant / neaplicabil -

După cum se observă, parcurile naturale și siturile Natura 2000 sunt cele mai complexe, din punct de vedere

al obiectivelor de atins și, mai mult decât atât, au, printre obiectivele prioritare, și dezvoltarea durabilă. Ca

urmare, se poate considera că aceste arii protejate pot deveni modele viabile pentru dezvoltare durabilă,

dacă sistemul lor de management este clădit pe pilonii dezvoltării durabile.

20


Chiar dacă, în cazul celorlalte categorii de arii protejate, dezvoltarea durabilă nu este un obiectiv prioritar, iar

uneori chiar nu poate fi luat în considerare în interiorul ariei protejate (de exemplu în cazul rezervațiilor

științifice), este important să se înțeleagă că și aceste arii protejate pot avea un rol important în dezvoltarea

(micro)regională, fie asigurând menținerea biodiversității ca resursă pentru servicii de mediu importante, fie

prin asigurarea mențineriii valorilor naturale și culturale, inclusiv a peisajului. ca atracții și resurse

importante pentru anumite sectoare, care contribuie la rândul lor la dezvoltarea durabilă.

De exemplu parcurille naționale se întind, în genera,l pe suprafețe mari (zeci de mii de hectare)

și nu includ comunități. Cu toate acestea, sunt surse foarte importante pentru servicii ecologice,

cu efecte mult extinse în afara AP și au potențial pentru a contribui la dezvoltarea durabilă a

comunităților învecinate, prin utilizarea resurselor din zona tampon sau devenind atracții

turistice majore.

O planificare strategică corespunzătoare, atât la nivelul parcului național, cât și la nivel teritorial

administrativ (ținând cont de valorile parcului național) poate identifica, ca domenii prioritare

de dezvoltare, sectoarele care se bazează pe utilizarea tradițională, durabilă a resurselor naturale

și pe cele care pot sprijini un turism durabil. Exemple în acest sens se regăsesc în numeroase

publicații, printre care recomandăm studiul ”Oportunități de dezvoltare regională legate de arii

protejate și patrimoniul natural din Carpați”

(http://www.bioregiocarpathians.eu/tl_files/bioregio/donwnloads_resources/Key

%20Outputs%20and%20Publication/RDO_study_05.07.2014.pdf).

Caseta 2. Ariile protejate ca și catalizatori în procesul de dezvoltare durabilă

http://www.bioregiocarpathians.eu/tl_files/bioregio/donwnloads_resources/Key%20Outputs%20and%20Publication/RDO_study_05.07.2014.pdf

http://www.bioregiocarpathians.eu/tl_files/bioregio/donwnloads_resources/Key%20Outputs%20and%20Publication/RDO_study_05.07.2014.pdf

21

Rețeaua ariilor protejate de interes comunitar (situri Natura 2000) este o reţea de zone protejate,

desemnate la nivelul UE, care cuprind un eşantion reprezentativ de specii sălbatice şi habitate naturale de

interes comunitar6, în vederea garantării menţinerii acestora pe termen lung. Scopul constituirii acestei

rețele, de către Comisia Europeană, nu este doar unul de protecție / conservare a biodiversității, ci acela de a

contribui la întărirea pilonului Mediu, considerând că biodiversitatea și sistemele naturale sunt extrem de

importante, chiar critice ca sisteme suport pentru dezvoltarea sistemului socio-economic.7

Siturile Natura 2000 în Româna sunt considerate arii protejate (a se vedea Tabelul 3.), în care, la obiectivul

principal de conservare a speciilor și habitatelor, se adaugă de cele mai multe ori și cel de utilizare durabilă a

resurselor naturale și chiar de dezvoltare durabilă a comunităților locale.

Definițiile redau scopul pentru care au fost desemnate ariile protejate, urmând ca, în cele ce urmează (Tabelul

3.) să fie prezenate principiile specifice de management, care trebuie să stea la baza procesului de planificare

a gospodăririi resurselor naturale în aceste arii. Ariile protejate au fost grupate, după ponderea a două dintre

obiectivele de management: grupul în care conservarea biodiversității este prioritară și cel în care

conservarea biodiversității se combină cu dezvoltarea durabilă.

Tabel 3. Principii de manangement al ariilor protejate

*conform documentelor de referință actuale (legislative, de politici, conceptuale)

Domeniul

analizat:

Arii Protejate de interes național cu

obiective prioritare legate, în

principal, de conservrea

biodiversității (categoriile IUCN I,

II, III și de cele mai multe ori și IV

din Tabelul 2.)

Sit-uri Natura 2000 și parcuri naturale (categoria V

IUCN, uneori rezervațiile naturale (categoria IV

IUCN) – având ca obiectiv prioritar dezvoltarea

durabilă alături de cel de conservare a biodiversității

6 specii și habitate de interes comunitar – cele ale căror situație impune măsuri speciale de conservare pentru a se

ajunge la realizarea stării favorabile de conservare. Sunt specii și habitate a căror stare este necorespunzătoare în

principal din cauza proiectelor, planurilor și activităților care nu au șinut cont de principiile de dezvoltare durabilă. 7 Directiva Consiliului Europei 92/43 EEC, referitoare la conservarea habitatelor naturale si a florei si faunei

salbatice adoptata la 21 mai 1992, Introducere: ” principalul scop al acestei Directive fiind acela de a promova

menținerea biodiversității. ținând cont de cerințele economice, sociale, culturale și regionale, ca urmare această

Directivă contribuie la obiectivele generale ale dezvoltării durabile”.

22

Management orientat spre:

- administrarea

patrimoniului natural;

- conservarea

biodiversității.

Management orientat spre:

- patrimoniul natural, ca resursă de

dezvoltare locală; (orientare spre

economie ‚verde’ bazată pe resurse

naturale)

- menținerea și dezvoltarea relației

biodiversitate – societate. (A rețeleleor

eco-sociale)

Conservarea Biodiversității8

(a Mediului)

Dezvoltarea Durabilă

(Integrată: Mediu, Social, Economic)

Principii

comune:

Prevenția - prevenirea unor prejudicii este cu mult mai eficienta decat inlaturarea

consecintelor, dupa ce acestea s-au produs;

Precauția: lipsa analizelor/ studiilor ştiințifice complete nu justifică acceptarea activităților

ce pot avea impact negativ semnificativ asupra biodiversității/ societății;

“Poluatorul plătește” - folosirea mecanismelor de piaţă pentru ca poluatorii sa suporte, in

totalitate costurile sociale si de mediu ale activitatii lor şi ca aceste costuri sa fie reflectate

in preturile şi tarifele bunurilor si serviciilor (incluzând Principiul compensării - în cazul

în care există un impact negativ s,i în lipsa unor soluții alternative, pentru obiective de

interes public major se stabilesc măsuri compensatorii);

Participarea publicului la luarea deciziilor și accesul la informație si justiție în

domeniul mediului – libertatea/ dreptul accesului la informațiile de mediu și de participare

la procesul de luare a deciziilor de mediu;

Buna guvernare – definită cumulativ prin aplicarea criteriilor: participativă, măsurabilă,

transparentă, responsabilă, efectivă si eficientă, echitabilă și în acord cu normele legale.

Principii Rețelele ecologice, cu rol în asigurarea conectivității dintre componentele biodiversității,

peisajului si ale structurilor sociale, având ca și componente centrale ariile naturale

8 Biodiversitate – „variabilitatea organismelor vii din ecosisteme şi complexele ecologice ale căror părţii sunt acestea,

incluzând diversitatea speciilor, comunităţilor şi a ecosistemelor”(Conventia pentru Biodiversitate a Natiunilor Unite) .

23

Sociale protejate și coridoarele ecologice care le leagă, stabilindu-se culoare de legătură cu rol

ecologic dar și socio-economic

Echitatea intergenerațională: generația prezentă

are dreptul de a folosi și de a beneficia de resursele

Pamântului, cu obligația de a ține seama de impactul,

pe termen lung, al activității acesteia și de a susține

baza de resurse și mediul global, în beneficiul

generațiilor viitoare;

Principii

Tehnologic –

Economice

- Abordarea ciclului de viață al bunurilor,

serviciilor si tehnologiilor - evaluează consecințele

asupra mediului generate de efectele economice

legate de diferitele stadii ale prelucrării și

valorificării produselor de piață.

Substituția - inlocuirea unor produse și servicii

existente cu altele mai eficiente și cu impact ecologic

mai redus și mai puțin dăunătoare (BAT);

Principii

Politice

Abordarea ecosistemică - strategie

de management integrat, adaptativ,

bazată pe aplicarea unor metodologii

stiințifice, care iau în considerare

structura, funcțiile și capacitatea de

suport a ecosistemelor;

Managementul integrat : abordarea, în manieră

unitară, a ciclul de viață al produselor și

tehnologiilor (producție, procesare, transport,

distribuție, utilizare și depozitare), cu implicarea

părților interesate (stakeholders) și coordonare

interinstituțională;

Integrarea sectorială: conservarea

biodiversității şi utilizarea durabilă a

componentelor sale, trebuie luate în

considerare în procesul de luare a

deciziilor şi de stabilire a politicilor

sectoriale;

Internalizarea externalităților pozitive (a

beneficiilor indirecte) - folosirea unui sistem de

subvenții corective, stimulente pentru activitățile cu

beneficii indirecte de mediu (ex. activități de

cercetare-dezvoltare, protectia mediului, educație,

dezvoltare regională, eco-green business, etc);

Subsidiaritatea: reglementează

exercițiul puterii, deciziile trebuind

luate la nivelul cel mai de jos (local,

regional, național).

Parteneriatele public-private - cooperarea directă,

inter şi intrasectorială, între părțile interesate

(stakeholders: autorități și instituţii publice, ONG și

mediul de afaceri), care să asigure sustenabilitatea

dezvoltării locale/ globale;

Cooperarea intre state/ organizații presupune

responsabilităti comune, dar diferenţiate, in functie

24

de nivelul de dezvoltare al ţărilor/ organismelor:

responsabilități mai mari economico - financiare

pentru protecţia mediului, inclusiv acordarea de

asistență țărilor/ organizații mai slab dezvoltate sau

cu economie de piață emegentă (principiul

supleanței).

Important: Din această perspectivă, principiile conservării bidodiversității și ale dezvoltării durabile

trebuie să fie considerate, apriori, fundamentale pentru orice proces de management al oricărei resurse

naturale.


25

3. CADRUL NAȚIONAL PENTRU PLANIFICAREA STRATEGICĂ ȘI

INTEGRAREA PROBLEMATICII MANAGEMENTULUI ARIILOR

PROTEJATE

Planificarea strategică (obligativitatea întocmirii de planuri strategice) este reglementată în cazul

următoarelor domenii:

Domeniu Responsabili Document rezultat Oservații/Comentarii

(1)Dezvoltarea

teritorial –

administrativă

Administrații publice ale

unităților administrativ –

teritoriale (conform

Legii 350/ 2001, secț. 3,

art. 14)

Ministerul Dezvoltării

Regionale și

Administrației Publice

Strategii și Planuri de

Dezvoltare teritoriale;

Planuri și Programe de

Amenajare Teritorială și

Urbanism.

Impune o activitate

continuă de planificare –

implementare –

monitorizare si evaluare –

revizuire planificare.

(2)Dezvoltarea

sectorială

La nivelul autorităților

publice centrale/ a

administratorilor de

resursă.

Planurile sectoriale de

dezvoltare:

Ex: Planul de Acțiune pentru

Protecția Mediului, Planul de

Management Bazinal,

Amenajamentul Silvic, etc.

Exemplu de procedura de

planificare participativa

la nivel local: Planurile

de Acțiune pentru

Protecția Mediului

(PLAM/ PRAM/

PNAM).

(3)Prioritizarea

obiectivelor de

dezvoltare,

cofinanțate din

fondurile UE

Ministerul Afacerilor

Europene,

Ministerul Finantelor

Publice.

Planurile Operaționale

Regionale, respectiv

Sectoriale/ Cadrul National

Strategic de Referinta (2007

– 2013), Acordul de

Parteneriat cu UE (2014 –

2020)

Procese de planificare cu

metodologii proprii,

separate de procesele de

planificare anterioare.

(4)Dezvoltarea

Durabilă

Centrul Național pentru

Dezvoltare Durabilă

Strategia Națională de

Dezvoltare Durabilă 2013 -

2020 - 2030

Proces susţinut de

Programul Naţiunilor

Unite pentru Dezvoltare.

Planificarea managementului ariilor protejate are caracteristici, atât de planificare teritorial administrativă

cât și de planificare sectorială, realizându-se și o prioritizare a obiectivelor. Ca urmare, este un model de

planificare strategică, dar nu se poate substitui planurilor respective, având ”doar” o puternică influență

asupra acestora. În acest sens, legislația prevede:

26

Planul de management al ariilor protejate este un instrument important pentru a atrage atenția asupra

importanței naturii și a resurselor naturale pentru dezvoltare și asupra necesității menținerii acestora pentru

generațiile viitoare. Conform legislației specifice ariilor protejate9: ”Planurile de amenajare a teritoriului,

cele de dezvoltare locală şi naţională, precum şi orice alte planuri de exploatare/utilizare a le resurselor

naturale din aria naturală protejată, vor fi armonizate de către autorităţile emitente, cu prevederile planului

de management.”

În cadrul acestui domeniu sectorial (protecția mediului), pe site-ul Agenției Naționale pentru Protecția

Mediului este promovată o procedură de planificare a managementului ariilor protejate

(http://www.anpm.ro/upload/5944_anpm_Ghid_Appleton.pdf).

Figura 3. Schema integrării planului de management al ariei protejate în planul de dezvoltare teritorial-

administrativă și în planurile sectoriale*

* NOTĂ: Schema sugerează că, în procesul de elaborare a Planului de Management al Ariei Protejate, să se

țină cont de următoarele:

(1) etapa de analiză a situației existente (prima etapă de planificare) să acopere toate domeniile de dezvoltare

teritorială, din perspectiva dezvoltării durabile.

(2) etapele de planificare strategică și operațională,

(a) să-și identifice obiectivele specifice de dezvoltare (de conservare și protecție a biodiversității),

promovându-le la nivel superior

9 Articolul 21 alineatul 5 al Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 57/2007 privind regimul ariilor naturale protejate,

conservarea habitatelor naturale, a florei şi faunei sălbatice, aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr.

49/2011 – pentru aprobarea Ordonanței de Urgență a Guvernului nr. 57/2007 privind regimul ariilor naturale protejate,

conservarea habitatelor naturale, a florei și a faunei sălbatice

27

(b) să-și identifice obiectivele de dezvoltare durabilă (în domeniile economic și social) pe care să le susțină,

partenerial, la nivelul dezvoltării locale (teritoriale). Partenerii din procesul de planificare teritorială al

managementului ariei protejate vor susține și promova obiectivele comune de dezvoltare durabilă, la nivele

teritoriale superioare (microregionale, județene, regionale, naționale) în funcție de relevanța lor.

Ghidurile, din Setul de ghiduri de planificare strategică pentru managementul resurselor naturale, abordează

atât aspecte legate de planificarea strategică pentru dezvoltarea teritorial administrativă, cât și aspecte legate

de dezvoltarea sectorială, cu accent pe importanța și rolul pe care îl au biodiversitatea și ariile protejate, în

aceste planificări și dezvoltări.

Acest ghid oferă detalii despre procesele de planificare strategică la nivel național, cu scopul de a ajuta

cititorul să conștientizeze poziția, rolul pe care-l ocupă și importanța participării sale, atât ca profesionist în

administrarea resurselor naturale dar, mai ales, în calitae de cetățean responsabil.


3.1. Procesul național de planificare a dezvoltării

Această secțiune prezintă unele aspecte importante legate de cele două tipuri de planificare ale dezvoltării,

dezvoltarea teritorial-administrativă și dezvoltarea sectorială.

Planificarea este un instrument de management. Planificarea dezvoltării teritorial – administrative și al celei

sectoriale, este un instrument de management public al autorităților administrative, respectiv, al instituțiilor

publice centrale cu structurile lor descentralizate din teritoriu.

În România, ne confruntăm, în prezent, cu trei neajunsuri majore, în domeniul planificării strategice:

28

- planificarea strategică, în sine, nu este o activitate internalizată (nu se constituie într-un proces

continuu propriu, prin adoptarea unor proceduri interne) în nici o instituție publică, în nici un

domeniu al dezvoltării.

- această activitate este. cel mai adesea, externalizată, ceea ce duce, de cele mai multe ori, la

neasumarea reală a planurilor și neimplementarea lor și la o foarte slabă implicare a factorilor

interesați (adesea doar formală).

- legătura între planificarea teritorial-administrativă și cea sectorială nu este explorată și

valorificată corespunzător, în beneficiul dezvoltării durabile

Figura 4. Schița celor două procese paralele de planificare la nivel național așa cum se realizează în

prezent

Legendă –

Gri – planuri de dezvoltare teritorial-administrative și responsabili

Roșu - planuri de dezvoltare sectorială și responsabili

3.1.1. Componenta teritorial - administrativă

Primele exerciții de planificare strategică, pentru dezvoltarea administrativ – teritorială, au fost inițiate în

România prin programul pilot ”Agenda Locală 21” (2000), finanțat de către Programul Națiunilor Unite

pentru Dezvoltare (PNUD). Cel mai important rezultat al acestui proces a fost lansarea, în 2008, a Strategiei

Naționale pentru Dezvoltare Durabilă 2013 – 2020 – 2030 de către Centrul Național pentru Dezvoltare

Durabilă.

29

În lipsa unei capacități strategice de management public, procesele de planificare ale dezvoltării

administrativ teritoriale, sunt conjuncturale, orientate exclusiv spre absorția fondurilor europene. Adeseori

sunt realizate prin contracte de servicii, ale căror termene scurte de finalizare și resurse reduse alocate nu

permit abordări participative.

Procesul de planificare al dezvoltarii administrativ teritoriale, ca fundament al elaborării politicilor publice

de dezvoltare locală, nu este reglementat. Este insă încorporat în reglementările privind amenajarea

teritoriului și urbanism. Documentul fundamental de planificare al dezvoltării teritoriului National este

Planul de Amenajare a Teritoriului National (PATN), care are caracter director si „fundamenteazã

programele strategice sectoriale pe termen mediu şi lung şi determinã dimensiunile, sensul şi prioritãţile

dezvoltãrii, în cadrul teritoriului României, în acord cu ansamblul cerinţelor europene”.

PATN se elaboreazã, pe secțiuni specializate, care sunt aprobate, prin lege, de cãtre Parlamentul României.

Până în acest moment au fost legiferate 6 secțiuni:

- Secțiunea I – Rețele de Transport (Legea 363/ 26.09.2006),

- Secțiunea II – Apă (Legea 171/ 24.11.1997),

- Secțiunea III – Arii Protejate (Legea 5/ 6.03.2000),

- Secțiunea IV – Rețeaua de localități (Legea 351/ 6.07.2001),

- Secțiunea V – Zone de risc natural (Legea 575/ 22.10.2001),

- Secțiunea VI – Zone turistice (Legea 190/ 26.05.2009),

și sunt în diferite faze de execuție alte două secțiuni:

- Sectiunea VII - Infrastructura pentru educaţie,

- Sectiunea VIII - Zone rurale.

Contribuția managerilor de resurse naturale din domeniile abordate în Setul de ghiduri de planificare

strategică pentru managementul resurselor naturale la realizarea Secțiunilor din PATN se descrie parțial în

fiecare din ghidurile sectoriale.

Atribuțiile administrației publice centrale în domeniul amenajarii teritoriului

Activitatea în domeniu, la nivel national, este coordonata de catre Guvern, care stabilește, în raport cu

conţinutul Programului de Guvernare, programe prioritare, linii directoare şi politici sectoriale.

Ministerul Dezvoltarii Regionale si Administratiei Publice este organul specializat al Guvernului în

domeniul amenajarii teritoriului, având urmatoarele atributii:

30

- „asigură elaborarea Planului de Amenajare a Teritoriului National – PATN;

- asigură elaborarea Planului de Amenajare a Teritoriului Regional – PATR – care fundamenteaza

dezvoltarea regională;

- asigură colaborarea cu ministerele, precum şi cu celelalte organe ale administratiei publice

centrale, pentru fundamentarea, din punct de vedere al amenajarii teritoriului si a programelor

strategice sectoriale;

- asigură colaborarea cu consiliile pentru dezvoltare regională, consiliile judetene şi consiliile

locale, precum şi urmărirea modului în care se aplică programele guvernamentale şi liniile

directoare, în domeniul amenajării teritoriului, la nivel regional, judeţean10 si local11;

- asigură avizarea documentaţiilor de amenajare ale teritoriului, potrivit competenţelor, stabilite

prin lege.”

(http://www.mdrt.ro/dezvoltare-teritoriala/amenajarea-teritoriului/amenajarea-teritoriului-in-context-national)

3.1.2. Componenta sectorială

Procesul de reglementare al planificării strategice sectoriale post decembriste a fost inițiat în anul 2005 (H.G.

nr. 775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de elaborare, monitorizare şi evaluare a

politicilor publice la nivel central, vezi Anexa 112), dar nu este asumat de departamentele de specialitate, din

cadrul instituțiilor publice sectoriale (nu este o activitate internalizată). Nu sunt aplicate metode participative

și, aspectul cel mai important îl constituie faptul că procesul de planificarestrategică sectorială nu este corelat

cu acesta și nu face parte integrantă din procesul de planificare administrativ teritorială.

Simbolul procesului național de planificare a fost, până în 1989, actuala clădire a Ministerului Economiei,

sediul fostei Comisii de Stat a Planificării (înființată prin Decretul nr. 119 din 2 iulie 1948). Atribuțiile

fundamentale ale acestei Comisii erau:

- „asigură înfăptuirea unitară a politicii partidului şi cu privire la:

o dezvoltarea proporţională şi, în ritm susţinut, a economiei naţionale; lărgirea bazei

tehnico-materiale a unităţilor economice şi a activităţilor social-culturale; ridicarea

eficienţei întregii activităţi economice; sporirea continuă a venitului naţional şi, pe

aceasta baza, ridicarea nivelului de trai al populaţiei;

o folosirea deplină a capacităţilor de producţie; diversificarea producţiei şi îmbunătăţirea

permanentă a calităţii produselor; valorificarea superioară a resurselor naturale şi

asigurarea bazei materiale a planului;

10 Se referă la Planurile de Amenajare a Teritoriului Județean (PATJ) sau Zonal (PATZ). 11 Se referă la Planurile de Urbanism: Planurile Urbanistice Generale (PUG), Zonale (PUZ) și cele de Detaliu (PUD). 12 Anexa 1 – Legislație planificare.

http://www.mdrt.ro/dezvoltare-teritoriala/amenajarea-teritoriului/amenajarea-teritoriului-in-context-national

31

o introducerea progresului tehnic în toate ramurile economiei şi valorificarea rezultatelor

obţinute în munca de cercetare ştiinţifică;

o folosirea raţională a forţelor de muncă şi perfecţionarea continuă a pregătirii acestora;

creşterea productivitatii muncii şi reducerea cheltuielilor de producţie şi a celor de

circulaţie;

o îmbunătăţirea repartizării teritoriale a forţelor de producţie”.

Deși, din punct de vedere al utilizării resurselor naturale și al impactului asupra mediului, prevederile de mai

sus lasă de dorit, privind natura, doar din perspectiva exploatării, celeilalți piloni ai dezvoltării durabile, erau,

cel puțin la nivel declarativ, luați în calcul în mod integrat la nivel național.

După 1989, Ministerul Economiei a preluat clădirea, mai puțin procesul de planficare economică națională,

până la ciclurile de planificare pentru absorția fondurilor Europene (pentru perioada 2007 – 2013 și mai ales

pentru perioada 2014 – 2020), fiind responsabil cu elaborarea strategiei (politicii) de (re)industrializare a

României.

3.1.3. Planificarea priorităților naționale pentru finanțarea europeană

Conform atribuţiilor conferite, prin HG nr. 457/2008, Ministerul Afacerilor Europene (actualul Minister al

Fondurilor Europene) coordonează procesul de elaborare a documentelor de programare pentru perioada

2014-2020, în calitatea sa de coordonator naţional al managementului fondurilor europene. Memorandumul

MAE, adoptat de către Guvernul României la 13.06.2012 conține orientări metodologice pentru programarea

(planificarea atragerii) fondurilor europene, precum și precizări pentru organizarea şi funcţionarea cadrului

partenerial instituționalizat de consultare, în vederea elaborării documentelor de programare naţionale 2014-

2020: Comitetul Interinstituţional pentru elaborarea acordului de parteneriat (CIAP) și 12 comitete

consultative organizate ca secţiuni ale CIAP13. Produsul final al acestui activității CIAP este: ”Acordul de

parteneriat propus de România (UE) pentru perioada de programare 2014‐2020”, care definește

prioritățile naționale, propuse spre finanțarea exclusivă din fondurile UE pentru perioada 2014 – 2020.

13 Intre care Comitetul Consultativ Tematic: Mediu şi schimbări climatice

32


Coroborând informațiile de mai sus, ajungem la două concluzii importante pentru toți „actorii” publici și

privați, implicați sau interesați ca prioritățile de dezvoltare teritorială și sectorială de la nivel local să se

regăsească în prioritățile naționale, finanțate de la bugetul public național sau din fonduri atrase:

1) Metodologiile participative de planificare au nevoie de termene lungi de finalizare (ani),

necesare implicării unor grupuri largi de persoane interesate, în fiecare etapă a proceselor de

planificare. Din acest motiv esențial, procesele de planificare ar trebui să fie continue, devenind

o sarcină permanentă de management și de leadership.

2) Gradul de participare în procesul planificării naționale este proporțional cu:

a) relevanța, utilitatea și sustenabilitatea priorităților stabilite la nivel național față de cele

identificate la nivel subsidiar,

b) capacitatea de implementare a acestora (respectiv cu gradul de absorție al fondurilor

alocate);

Faptul că planificarea strategică în România lasă de dorit, este dovedit și de răspunsurile primite de țara

noastră în procesul de planificare, pentru perioada de finanțare 2014 – 2020:

33

- Experţii Comisiei Europene au transmis autorităţilor române că prima versiune a Acordului de

Parteneriat (AP,) pentru utilizarea fondurilor comunitare în perioada 2014-2020, este lipsită de

viziune strategică, prea vagă şi nu dovedeşte că lecţia dată de eşecul cheltuirii banilor UE, este

valorificată. Declaraţia era susţinută,după ce o primă formă a documentului care stabilea modul

în care vor fi cheltuiţi banii europeni în perioada 2014-2020, conform informaţiilor transmise

atunci de MEDIAFAX, generase deja criticile Comisiei Europene, care l-a catalogat "incoerent şi

fără priorităţi clare", astfel încât trebuia refăcut până în septembrie.

- În acelaşi timp, în pofida importanţei sectorului agricol în România, atât din perspectivă

economică, cât şi socială, din draftul Acordului de Parteneriat nu rezultă o imagine clară legat de

viziunea autorităţilor române pentru dezvoltarea viitoare a acestuia, necesităţile fiind prezentate

superficial şi fără să fie indicate investiţii în inovaţie, domenii cu valoare adăugată sau sectorul

bio. Tot în agricultură, mai exact în acvacultură, experţii CE arată că trebuie promovată o

diversificare a speciilor, având în vedere că majoritatea peştilor din fermele de profil sunt crapi,

iar orientarea actuală, din acest sector, privind limitarea numărului de specii riscă să creeze

serioase probleme de competitivitate pe termen lung.

- Experţii europeni atenţionează totodată că investiţiile în unităţi de cazare turistică, incluzând

facilităţi de tratament pentru sănătate şi SPA în staţiuni turistice, indicate în document la

secţiunea necesităţilor de finanţare, ar trebui să provină din strategii de dezvoltare locală, cu

scopul de a sprijini creşterea economică la nivel local şi regional sau sectorul de business.

"Acestea nu pot fi considerate ca investiţii publice în sănătate", arată oficialii CE.

(http://www.mediafax.ro/politic/exclusiv-expertii-ce-atentioneaza-prima-versiune-a-acordului-

de-parteneriat-fara-viziune-prea-vaga-cu-lectii-neinvatate-11881094)

- În cazul versiunilor inițiale ale Acordului de Parteneriat cu Uniunea Europeană, experții

Comisiei au avertizat că acest document de referință pentru perioada de dezvoltare 2014 – 2020,

nu reflectă, în mod suficient prioritățile legate de componenta de mediu / conservarea naturii.

Recomandările Comisie Europene prin „Documentul de poziţie cu privire la dezvoltarea

Acordului de Parteneriat și a Programelor Operaționale în România în perioada 2014-2020”

subliniază, de asemenea, importanța alocării fondurilor europene pentru conservarea

biodiversității, promovarea serviciilor ecosistemice (serviciilor de mediu) și investițiile în

infrastructurile ecologice (infrastructura verde) de asemenea, și punerea în aplicare a planurilor

de management pentru siturile Natura 2000 și elaborarea și implementarea corespunzătoare a

Cadrului de Acțiune Prioritară pentru rețeaua Natura 200014

Concluzii referitoare la procesul național de planificare

1) Există, din punct de vedere tipologic, două procese de planificare paralele:

a) Planificarea strategică administrativ – teritorială (regională), așa numita ”planificare

orizontală”, derulată prin autoritățile publice administrative, a căror autoritate centrală

coordonatoare este Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice (începând cu

ianuarie 2013),

14 http://ec.europa.eu/regional_policy/what/future/pdf/partnership/ro_position_paper_ro.pdf

http://www.mediafax.ro/politic/exclusiv-expertii-ce-atentioneaza-prima-versiune-a-acordului-de-parteneriat-fara-viziune-prea-vaga-cu-lectii-neinvatate-11881094

http://www.mediafax.ro/politic/exclusiv-expertii-ce-atentioneaza-prima-versiune-a-acordului-de-parteneriat-fara-viziune-prea-vaga-cu-lectii-neinvatate-11881094

http://ec.europa.eu/regional_policy/what/future/pdf/partnership/ro_position_paper_ro.pdf

34

b) Planificarea strategică sectorială, numită și ”planificarea verticală”, derulată prin instituțiile

publice descentralizate, la nivel de teritoriu, coordonată pentru fiecare sector de către

ministerele de resort.

2) Prioritățile, obiectivele sectoriale trebuie integrate în obiectivele de dezvoltare teritorială.

3) Dintre prioritățile, obiectivele comune, la nivel național, se selectează prioritățile, obiectivele

pentru (co)finanțare din surse externe și cele cu finanțare publică națională.

4) Persistă confuzii majore, cu privire la documentele de planificare, procesele de elaborare și

interdependența lor (în acest sens recomandăm cititorilor o parcurgere atentă a capitolului

final).

5) Pentru integrarea celor două tipuri de planificare, într-un proces național instituțional, continuu,

au fost înființate comitete și comisii interministeriale. Activitatea acestora a fost evaluată în

raportul ”Cum îmbunătățim eficiența guvernării în România?”, editat de Centrul Român de

Politici Europene, în august 2013. Conform acestuia:

„Reforma comunicării şi coordonării interministeriale - a fost o inițiativă condusă de SGG pentru a înlocui

cele peste o sută de comitete şi comisii interministeriale ..., cu un sistem permanent de 11 consilii

interministeriale organizate în jurul unor zone politice majore. ... Consiliul de Planificare Strategică a fost

unul din cele 11 înființate în 2005, prin HG 750/2005 . ... , Consiliile nu au funcționat și nu au fost

generatoare de dezbatere şi analiză de politici publice, aşa cum fusese prevăzut”.

6) Acest blocaj instituțional, la nivel național, a fost evitat prin înființarea Ministerului Fondurilor

Europene (prin HG 43/2013) și, în special, lansarea unui mecanism de planificare național prin

înființarea și funcționarea Comitetului Interministerial pentru Acordul de Parteneriat cu Uniunea

Europeană (Memorandumul cu tema Aprobarea acţiunilor şi documentelor privind pregătirea

accesării şi implementării fondurilor europene în perioada 2014-2020 aprobat de guvern la 13

iunie 2012). Totuși, acest document prezintă prioritățile naționale propuse doar pentru

cofinanțarea europeană.

7) Pentru perioada 2014 – 2020 nu a fost elaborat un Plan Național de Dezvoltare

http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/pachet_legislativ/adoptate/Memorandum_13_iunie_2012.zip

http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/pachet_legislativ/adoptate/Memorandum_13_iunie_2012.zip

35

4. PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI ARIILOR PROTEJATE

4.1. Cadrul legal al planificării managementului ariilor protejate

Planurile de management ale ariilor protejate, sunt instrumentele de planificare ale managementului

patrimoniului natural protejat, prevăzute de legislația de mediu (Anexa 1). Site-ul oficial al Agenției

Naționale pentru Protecția Mediului promovează, ca metodologie (manual, instrument) de elaborare a

Planurilor de Management ale Ariilor Protejate, lucrarea ”Procesul de Elaborare a Planurilor de Management

pentru Ariile Protejate din România”, elaborat de către Michael R Appleton (2002). Această lucrare,

deosebită ca mod de realizare și a metodologiei propuse, râmâne deocamdată singurul reper bibliografic

național pentru conducerea unui proces de planificare strategică și operațională a dezvoltării unei arii

protejate.


4.2. Ariile protejate (și siturile Natura 2000) - cum au fost luate în calcul până în prezent

(din perspectiva planificării)

Este important să realizăm necesitatea integrării procesului de planificare strategică a managementului unei

arii protejate, în ambele dimensiuni ale procesului național de planificare date de:

(1) dimensiunea teritorial administrativă - adeseori suprafața unei arii protejate se desfășoară peste teritoriile

mai multor unități administrativ teritoriale, și

36

(2) dimensiunea sectorială - dată de scopul înființării și funcționării unei arii protejate, și anume, protejarea și

conservarea patrimoniului natural, componentă a domeniului de protecția mediului înconjurător a dezvoltării

locale, ”pilon” clasic al unei dezvoltări durabile.


Prezentăm, mai jos, sub forma unei analize strategice, mediul intern al ariilor protejate (puncte tari și puncte

slabe din perspectiva planificării) și modul în care sunt incluse, luate în calcul în procesele de planificare a

dezvoltării.

37

Tabel 4. Analiza strategică (SWOT) a mediului intern al ariilor protejate

Puncte tari Puncte slabe

Adm

inis

trat

iv t

erit

ori

al

- Sunt prezentate datele referitoare la ariile protejate,

in analizele situatiei existente ale strategiilor de

dezvoltare locală, ale planuri de urbanism sau de

amenajare a teritoriului;

- Sunt prezenate obiectivele specifice de protecție,

conservare a biodiversității în cadrul documentelor

de dezvoltare, la nivel național;

- Apariția și aplicarea reglementărilor legale de

evaluare strategică a impactului de mediu pentru

planuri și programe (SEA - HG 1076 din 8 iulie

2004), incluzând analiza impactului asupra

patrimoniului natural protejat.

- Obiectivele specifice de protecție, conservare a

bidiversității nu sunt prezentate în cadrul

documentelor de dezvoltare locale și regionale (în

majoritatea cazurilor)

- Grad redus de acoperire a ariilor protejate cu

planuri de management;

- Grad scăzut de implicare, participare a

administratorilor, custozilor ariilor protejate în

procesul de planificare a dezvoltării administrativ

– teritoriale;

- Diversificare scăzută a măsurilor de management

ale ariilor protejate, identificate în planurile de

management al ariilor protejate orientate

cvasiprioritar pe trei direcții:

- protecția și conservarea biodiversității,

- educație ecologică,

- diverse forme de turism.

- Măsurile de management, specifice ariilor

protejate, nu sunt analizate și reflectate în mod

coresunzător în documentele de dezvoltare locală

- Serviciile de mediu, furnizate de resursele

naturale, nu sunt identificate în nici o etapă a

procesului de planificare strategică a dezvoltării

administrativ teritoriale sau sectoriale de mediu.

- Abilități scăzute de planificare strategică a

membrilor delegați în grupul de lucru constituit

pentru aplicarea procedurii SEA.

38

Sec

tori

al (

Pro

tecț

ia M

ediu

lui)

- Procesul de elaborare al planurilor de management

este singurul proces public de planificare sectorială

aplicat de jos în sus (coordonat de către Agenția

Națională pentru Protecția Mediului), care stabilește

problematica, obiectivele și acțiunile prioritare

sectoriale specifice locale – județene – regionale,

având, ca rezultat, Planurile Locale /Regionale de

Acțiune pentru Protecția Mediului cu componenta de

Protecție a Biodiversității/Naturii,

- 2013 - apariția primului document de planificare

strategică națională a domeniului ”Biodiversitate”:

Strategia Naţională şi Planul de Acţiune pentru

Conservarea Biodiversităţii 2013 – 2020, supus

consultării publice.

- Metodologia de elaborare de tip expert

(externalizată) a Strategiei Naţionale pentru

Conservarea Biodiversităţii , completată cu o etapă

de informare și consultare redusă a factorilor

interesați;

- Construcția Strategiei Naţionale pentru

Conservarea Biodiversităţii, pe baza priorităților de

rang superior (UE) și nu pe problematica prioritară

a Planurilor Locale de Acțiune pentru Protecția

Mediului (necorelarea procesului de planificare de

la nivel local cu cel de la nivel național).

- Analiza necorespunzătoare a situației și

problemelor legate de ariile protejate (instrument

prioritar de conservare a biodiversității) și a rolului

lor în dezvoltarea durabilă

39

5. METODOLOGIA PLANIFICĂRII STRATEGICE

5.1. Etapele Planificării Strategice

Metodologiile de planificare strategică sunt multiple, dar toate includ etape fundamentale similare. Acestea

sunt prezentate în figura de mai jos și explicitate în tabelul următor:

Figura 5. Etapele planificării strategice

Etapele planificării sunt:

- Etapa 0 – pre-planificarea

- Etapa 1 – analiza situației existente

- Etapa 2 – elaborarea strategiei

- Etapa 3 – elaborarea planului de acțiuni

- Etapa 4 – pregătirea implementării

Ciclul planificării este marcat prin 2 evenimente reper (milestones):

- Evenimentul 01 – Lansarea publică a procesului de planificare,

- Evenimentul 02 – Asumarea publică, a documentelor de planificare, marchează finalul

procesului de planificare și inițierea etapei de implementare a dezvoltării.

40

5.1.1. Etapa 0: Pre-planificarea

Tabel 5. Rezultatele etapei de pre-planificare

Etape Rezultate așteptate:

0. Organizare (Pre-planificare)

- internalizarea procesului;

Decizia internă privind derularea procesului de planificare, care conține

informații cu privire la:

- Definirea clară a domeniului de analiză - tema planificării

- Alegerea metodei de planificare

- Planificarea etapelor (perioadele, termenele orientative pentru

derularea, finalizarea etapelor procesului de planificare),

- Resurse și atribuții alocate, delegate sau împuternicite,

- Modul de implicare a părților interesate identificate (facilitarea

participării)

- Planul de comunicare (informarea și promovarea publică a

procesului de planificare).

Adeseori ignorată sau subevaluată, etapa de organizare asigură sistemul de referință al derulării întregului

proces de planificare.

Este extrem de importantă definirea clară, delimitarea domeniilor de analiză (”scoping”): ne referim la

resursa naturală administrată? La instituția/ organizația care o administrează? La un departament din cadrul

acesteia? Răspunsul la aceste întrebări defineşte magnitudinea procesului de planificare.

Oficializarea rezultatelor așteptate, prin asumarea unei decizii interne, transmite semnale și informații cu

impact, atât în cadrul instituției/ organizației, cât și asupra factorilor interesați, încurajând participarea și

relațiile de colaborare, în cadrul procesului de planificare.

Parcurgerea acestei etape permite crearea și promovarea unei imagini de ansamblu a stării domeniului

analizat, la nivelul tuturor factorilor implicați. Realismul, obiectivitatea acestei imagini asigură calitatea

rezultatelor analizelor ulterioare.

Alegerea tipului de strategie se face în funcție de gradul de implicare al factorilor interesați

Tipologia proceselor de planificare – bazată pe analiza factorilor interesați

41

In funcţie de metodele de implicare a părților interesate aplicate în cadrul metodologiilor de planificare,

acestea pot fi clasificate si caracterizate dupa cum urmează :

Tabel 6. Tipuri de procese de planificare strategică

Tipologie

planificare

strategica

Descriere Resurse

consumate

Timp

necesar

Sustenabilitatea

rezultatelor

„Expert”

Consultantul elaborează documentul final pe

baza cunoștiințelor și experienței sale.

Implicarea beneficiarului are loc doar în etapa

de validare a formei finale a documentului.

Mici Termen

scurt Minimă

„Consultativ”

Consultantul elaborează documentul final, pe

baza solicitărilor de informații și consultărilor

periodice cu beneficiarul (și alte părți

interesate) asupra rezultatelor de etapă.

Medii > Mici Termen

mediu Medie > Minimă

„Participativ”

Conținutul documentului final de planificare

este rezultatul exclusiv al muncii beneficiarului

(și al părților interesate implicate). Rolul

consultantului este acela de facilitator al

transferului de cunoștințe și a abilităților de

planificare, de moderator al procesului de

planificare. Scopul este creșterea capacității de

dezvoltare a beneficiarului (și a părților

interesate implicate).

Mari

Termen

Lung

Maximă

Alegerea tipului procesului de planificare, care urmează să fie aplicat, depinde de criteriile de

evaluare, descrise în ultimele trei coloane ale tabelului de mai sus. Între cele trei criterii: Resurse

– Termene – Calitatea Rezultatelor (ca și în cazul proiectelor) există o relație de nedeterminare.

Ex: dacă se dorește o economie de resurse, prin aplicarea unui proces de planificare de tip

”expert”, aceasta poate fi obținută doar în detrimentul termenelor stabilite (prelungirea

termenelor) și a calității rezultatelor obținute (scăderea sustenabilității rezultatelor). Dacă,

dimpotrivă, se urmărește maximalizarea rezultatelor procesului de planificare (ex: printr-o

metodă participativă) aceasta se poate obține prin majorarea resurselor alocate procesului

(umane, materiale, financiare) sau stabilirea unor termene lungi (ani) de derularea procesului de

planificare.

42

Importanța procesului participativ:

Planificarea participativă este importantă pentru că:

- Schimbarea, respectiv trecerea de la situația existentă la cea dorită, prezentată simbolic prin

viziunea împărtășită, este asumată de către toți cei care-și doresc schimbarea,

- Reprezintă manifestarea credinței că oamenii, direct afectați de schimbarea planificată, au

capacitatea de a identifica și aplica cele mai performante mijloace de a o înfăptui, punând

accentul astfel pe cei afectați și mai puțin pe cei care decid sau care pot influența decizia. Se

asigură, în acest sens, transparența procesului decizional și garantarea unui proces democratic,

- Documentele de planificare strategică, validate prin procese participative de elaborare, sunt

puternice instrumente de “fundraising”, asigurând contextul şi justificarea bugetelor solicitate

sau a cererilor de finanțare şi sunt instrumente de relații publice.

- Contribuie la asumarea responsabilității factorilor interesați. Odată implicați în procesul de

planificare, vor fi motivați să se implice mai mult în implementare și se vor identifica mai mult

cu obiectivele strategice propuse,

- Asigură / facilitează accesul în procesul de planificare și în cel de implementare la cunoștințele,

informațiile și eventual resursele celor care participă.

- Asigură un mediu social favorabil pentru dezvoltare, prin echilibrarea intereselor divergente și

prin evitarea / ameliorarea / reducerea conflictelor.

Metoda participativă presupune implicarea directă a factorilor interesați identificați (față de domeniul

specific analizat) pe parcursul întregului proces de planificare.

Analiza factorilor interesați

Factori interesați (FI)15- (eng. Stakeholders): ”Persoane sau grupuri care afectează sau sunt afectate de către

o organizație și activitățile acesteia” (Freeman, R. Edward: Strategic Management: A Stakeholders Approach,

Boston 1984)

Aceștia pot fi: membrii propriei organizații, furnizori, beneficiari/ clienți, parteneri, autorități teritoriale,

autorități sectoriale de reglementare sau control, mass media, ONG colaboratoare, lideri de opinie, etc.

La modul general, putem identifica trei categorii de factori interesați:

15 Sau părți, persoane interesate, implicate

43

Tabelul 7. Categorii de factori interesați

(1) Autorități publice (2) Mediul de afaceri (3) Societatea Civilă

Administrativ – Teritoriale

(regionale) Sectoriale

- Consilii Locale, Primării

- Consilii Județene

- Consilii Regionale

- Asociații de dezvoltare

intercomunitară:

Zone Metropolitane

Grupuri de Acțiune Locală

(Microregională)

Instituții publice

descentralizate din

teritoriu (subunități

ale acestora la nivel

local)

- Companii, IMM

- Inclusiv forme de ”self

employment”: fermieri,

persoane fizice autorizate,

asociații familiale, etc.

- Cetățeni, lideri de

opinie,

- Grupuri de într-

ajutorare (CBO),

- Organizații

neguvernamentale

(ONG),

- Universități, Biserică,

Sindicate, etc.

Factorii interesați, reprezentând mass media și mediul politic pot aparține unuia dintre grupurile de mai sus,

fiind un grup important de luat în considerare în procesul de planificare.

Prezentăm o analiză calitativă a factorilor interesați care poate fi făcută pe baza identificării și clasificării

detaliată a părților interesate, pe baza criteriilor de importanță16 (indicator sintetic care cumulează elemente

de vecinătate, dependență și reprezentare) și influență17 (incluzând component atitudinală de

responsabilitate), în tabelul de mai jos:

Tabel 8. Matricea de clasificare a factorilor interesați, în funcție de importanță și influență

Importanță

1 Beneficiari

Importaţa + Influenţa

Parteneri

Importanta +

Beneficiarii - au o importanță mare pentru

organizație (SH Primari), dar capacitate

redusă de a influența efectele si impactul

acesteia. 2

16 Importanța - notare de la 1 la 4 (unde 1 = maximă importanță, până la 4 = minimă importanță). 17 Influență - notare de la 1 la 4 (unde 1 = maximă influență, până la 4 = minimă influență).

44

-

Influenta +

Partenerii - au o importanță si influență

mare pentru/ asupra organizației.

„Potențialii sabotori” - nu reprezintă o

importanță deosebită pentru organizație, dar

au o mare capacitate de influențare a

efectelor, impactului organizației.

3

Importanta –

Influenta -

Nesemnificativi

Importanta

-Influenta +

„Potențiali

Sabotori”

4

4 3 2 1 Influență

Legendă: 1 – importanță / influență mare, 4 – importanță / influență redusă

Din punct de vedere al influenței, pe care schimbarea promovată printr-un plan strategic o poate avea asupra

factorilor interesați, aceștia pot fi împărțiți în factori interesați primari sau secundari.

Tabel 9. Analiza factorilor interesați

Impact al organizației

(al activităților ei)

TOTAL PARTIAL

Direct

Factori Interesați (FI)

PRIMARI

Sunt cei care beneficiaza/ afectaţi negativ de activitate/ decizie.

Sunt dependenţi de activitate/ resursă/ serviciu pentru

bunăstarea lor.

Trăiesc de obicei în imediata apropiere a activităţii/ resursei.

Au dificultăţi in adaptarea la schimbarea provocată de

activitate.

În general sunt vulnerabili.

Indirect

Factori Interesați

Sunt alte persoane, organizatii sau instituţii cu o motivaţie, interes sau rol

intermediar în activitatea/ resursa considerată

45

SECUNDARI

Exemple de analiză a factorilor interesați se prezintă în Setul de ghidurile de planificare strategică pentru

managementul durabil al resurselor naturale.

Implicarea factorilor interesați

Dezideratul final al analizei părților interesate este inițierea construcției platformei de cooperare, de

parteneriat al beneficiarului/ inițiatorului procesului de planificare. Realizarea și dezvoltarea acestei

construcții parteneriale are ca scop susținerea evoluției ”beneficiarilor” și a ”potențialilor sabotori” la statutul

și profilul de ”parteneri”:

(a) Modalităţile uzuale de transformare a beneficiarilor în parteneri sunt:

- Identificarea intereselor/ nevoilor reale / comune,

- Creşterea capacității de acţiune a beneficiarilor, în cadrul planului strategic,

- Promovarea reprezentanților lor în structurile de analiză şi decizie, la nivel superior.

(b) Transformarea potenţialilor “sabotori” în parteneri depinde de modul de aplicare a tehnicilor de

facilitare/ constrângere care urmăresc:

- Identificarea intereselor/ nevoilor reale / comune,

- Delimitarea zonei de cooperare, pe baza intereselor comune identificate,

- Delimitarea clară a acțiunilor necesare, pentru schimbare prevăzute prin planificarea

strategică de prevederile legislației, care impun un anumit mod de abordare indiferent de

obiectivele planului,

- Procese participative, transparentă în comunicare, consultare, colaborare, participare.

Corelând tipologia părților interesate (pe grupuri și subgrupuri), cu indicatorul cumulat ”importanță x

influență”, poate fi schițată o procedură standard de încadrare a părților interesate, pentru participare în

cadrul procesului de planificare. Astfel:

46

Tabel 10. Niveluri de implicare funcție de importanța și influența factorilor interesați

Tip FI:

Partener Beneficiar Potențial Sabotor Nesemnificativ

Tip serviciu

Informare (punctuală)

Transfer de

cunoștințe

doar în relație strictă cu zona de

interes comun (procesul de

planificare)

-

Consultare (metode

calitative)

(metode formale, publice) -

Participare

(inclusiv în

luarea

deciziilor)

(reprezentativă) doar în cadru public, transparent

-

Explicații:

În procesul de planificare:

(1) Partenerilor – le vor fi furnizate (facilitate) accesul la toate tipurile de servicii: informare/

transfer de cunoștințe, consultare, participare.

(2) Beneficiarilor – le vor fi furnizate, cu prioritate, serviciile de informare și transfer de cunoștințe,

pentru creșterea capacității lor. Metodele de consultare vor fi adaptate percepției lor specifice, iar

implicarea lor se va face prin intermediul reprezentanților lor, instruiți sau (pe termen scurt) prin

delegarea voluntară a reprezentării lor, unor parteneri cu capacitate crescută de acțiune.

(3) Potențialilor ”sabotori” – li se vor furniza, cu prioritate serviciile de informare și transfer de

cunoștințe, pentru a evalua cauza opoziției (posibilă lipsă de informare). Transferul de cunoștințe

va fi acordat strict în zona intereselor comune, agenda și rezultatele procesului de planificare.

Consultarea și participarea va fi furnizată/ accesibilă numai prin metode deschise, oficiale

(corespondență oficială) sau publice (dezbateri, întâlniri cu mai mulți participanți).

47

(4) Nesemnificativi – li se vor furniza punctual informațiile solicitate. Implicarea lor, în alte

activități ale procesului de planificare, presupune un consum nejustificat de resurse. Esențial, în

cazul acestui grup de persoane interesate, este încadrarea lor corectă și evaluarea măsurilor,

acțiunilor necesare reîncadrării lor în grupul de parteneri sau posibili beneficiari.

Elaborarea și administrarea unei baze de date, cu datele de contact ale părților interesate și ale

reprezentanților săi, analiza lor și stabilirea modului de cooperare, în cadrul procesului de planificare,

constituie elementele unui Plan de Implicare a Părților Interesate (anexa la decizia instituțională de inițiere

a procesului).

Etapa de pre-planificare se încheie cu lansarea procesului de planificare.

Evenimentul 01 Rezultate așteptate:

E01. Lansarea procesului de

planificare

Lansarea oficială a procesului de planificare în fața membrilor instituției/

organizației și a factorilor interesați.

Acest eveniment marchează, semnalizează decizia publică de inițiere a schimbării, atrage atenția publică,

inițiază procesul de participare, colaborare a părților interesate.

5.1.2. Etapa 1: Analiza situației existente

Această etapă se referă la analiza profilului18 / potențialulului19 domeniului analizat.

Tabel 11. Rezultatele etapei de analiză

Etapa 1 Rezultate așteptate:

Analiza situației existente/ de

potențial/ Analiza strategică

(SWOT) – se realizează în trei

pași (a se vedea mai jos);

- un tablou complet al domeniului analizat, a stării resurselor (în cazul

situației existente):

- a celor naturale administrate și

- a celor de funcționare, dezvoltare ale organizației/ instituției (naturale,

fizice/ materiale, umane, sociale, financiare și informaționale);

- evoluția/ involuția stării acestor resurse pe parcursul unei perioade

anterioare de timp (în cazul studiului de potențial);

18 Profil – imaginea domeniului analizat, la un moment dat,(pe baza unei singure serii de indicatori de monitorizare și

evaluare, la momentul evaluării) 19 Potențial – evaluarea evoluției resurselor/ domeniului studiat (pe baza mai multor serii de indicatori de monitorizare

și evaluare pe perioade anterioare: 3 – 5 ani și mai mult) comparativ cu analiza, tendințele de evoluție a mediului

extern (oportunități și pericole) .

48

- identificarea oportunităților și a pericolelor pe care le poate furniza

evoluția mediului exterior al domeniului analizat.

Această etapă definește și evaluează starea domeniului analizat, pe baza comparației unor indicatori de stare:

- cantitativi (număr, distanțe, suprafețe, volume,

etc) și

- calitativi (procente, grad, nivel, percepții

favorabile – nefavorabile) cu indicatori

similari, în sisteme de evaluare:

- relative (față de valorile din perioade

anterioare ale acelorași indicatori) sau

- absolute (față de valorile indicatorilor similari,

de referință la nivel superior: regional,

național, internațional).


Practic, indicatorii cantitativi și calitativi colectați, prelucrați și raportați în această etapă, definesc sistemul

de monitorizare și evaluare a stării domeniului analizat, descris într-un capitol distinct. Este greu de imaginat

orice formă de analiză și decizie managerială, fără existența unui sistem de monitorizare și evaluare

funcțional.

Cel mai cunoscut instrument de analiză strategică a indicatorilor cantitativi și calitativi colectați este Analiza

SWOT20. Componentele fundamentale ale unei analize SWOT sunt date de caracterul său sistemic, dat de

comparația:

(1) caracteristicilor mediului intern (propriu domeniului de analiză definit),

cu

20 SWOT – Strenghts (puncte tari, avantaje), Weaknesess (puncte slabe, slăbiciuni), Opportunities (oportunități),

Threats (pericole, amenințări).

49

(2) evoluția probabilă a mediului extern (impactul asupra domeniului studiat).

Pasul 1: Analiza mediului intern al domeniului analizat: se referă la analiza resurselor interne ale

domeniului analizat, care există efectiv (în momentul analizei) și nu depind de vreun factor extern - vezi

exemple în Setul de ghiduri de planificare strategică pentru managementul durabil al resurselor naturale.

Tabel 12. Analiza resurselor

Resurse interne: VALORI – BUNURI ȘI

SERVICII (Economice,

Sociale, Ecologice / Naturale)

Puncte Tari/

Avantaje

Puncte Slabe/

Slăbiciuni

Naturale

Se referă la descrierea sintetică (pe baza

indicatorilor cantitativ și calitativi din studiul

profilului, potențialului domeniului analizat)

a stării resurselor interne21, în termeni de

puncte tari (avantaje) vs. puncte slabe

(slăbiciuni) comparative, competitive în

sisteme de referință relative (ex. creșterea

(+)/ scăderea (-) valorii indicatorului X în

ultimii Y ani) sau absolute (ex. indicatorul X

este cu Y % peste (+)/ sub (-) valoarea medie

regională, națională).

Fizice _ materiale

(infrastructură)

Umane (resurse umane,

starea de sănătate, nivelul

de educație, cunoștințe și

aptitudini, etc – cu accent

pe nivelul individual, etc)

Sociale (relații sociale,

instituții, mod de

organizare social,

atitudini, percepții, etc)

Financiare (acces la

resurse financiare,

servicii financiare, surse

de venit, moduri

tradiționale și actuale de

economisire și investiție)

Informaționale (accesul

la / și informații,

experiența practică și

cunoștințele)

21 Sau a starii domeniilor prioritare de dezvoltare (economice, sociale, de mediu, etc) pentru procesele de planificare

administrativ teritoriale.

50

NOTĂ: analiza resurselor se face în termeni de valori (bunuri & servicii).

Valorile (bunurile și resursele) identificate, așa cum se prezintă în ghidurile22 pentru fiecare din cele patru

sectoare, în Capitolul 1.1. Valori economice, sociale și ecologice (naturale) ale resurselor sectorului, se

analizează utilizându-se indicatori:

- se definesc indicatorii cantitativi pentru fiecare tip de resursă (din cele şase de mai sus),

ținându-se cont de deposibilitatea furnizării unor indicatori cantitativi definiți de către sistemele

publice de date ale autorităților administrativ teritoriale sau sectoriale (singurele posesoare de

date cantitative conforme – acceptate oficial),

- se strâng și se prelucrează datele cantitative,

- analizele indicatorilor cantitativi vor fi completate cu indicatori calitativi, colectați prin

metode participative (interviuri, focus/ expert grupuri, ateliere, dezbateri publice, etc) în care vor

fi implicați factorii interesați.

Tabel 13. Exemplu de analiză a resursei utilizând indicatori cantitativi și calitativi

Analiza Interpretare sintetică a

rezultatelor analizei (swot)

Indicatori cantitativi Indicatori calitativi23 Punct tare Punct slab

Resursa Valoare

actuală

Analiză față

de valoarea de

referință

Valoare

actuală

Analiză față

de valoarea

de referință

Materială

ex.

Infrastructură

de alimentare

cu apă

350 de

gospodării

branșate la

rețeaua de apă

Ind. de

referință în

sistem relativ:

(i) 100 de

gospodării

alimentate cu

apă în 2010

(ii) 600 de

gospodării

care ar trebui

branșate la

80% grad de

satisfacție al

beneficiarilor

față de

serviciile

Ind. de

referință în

sistem

relativ:

gradul de

satisfacție al

beneficiarilor

față de

serviciile

furnizate

Creșterea cu

350 % a

numărului de

gospodării

55% gradul

de acoperire

al nevoii de

acoperire cu

22 Setul de ghiduri de planificare strategică pentru managementul durabil al resurselor naturale 23 Asta se corelează cu analiza valorilor

51

în 2014 rețea furnizate branșate la apă rețea de apă

Unul dintre cele mai importante rezultate ale analizei mediului intern este identificarea problemelor cu care

se confruntă domeniul (punctele lui slabe, slăbiciunile). Este de ajutor pentru etapele următoare, pentru ca

problemele identificate să fie prioritizate prin: (1) acordarea de punctaje de către participanții la un grup de

lucru, problemele fiind ierarhizate în funcție de punctajul general obținut și, sau (2) stabilirea relațiilor cauză

– efect între (grupurile de) probleme identificate (metoda ”arborele problemelor”).

Primul pas, în analiza mediului intern, este identificarea resurselor (după tabelul de mai sus).

Etapa de analiză a mediului intern, presupune, implicit, analiza resurselor domeniului, adică

identificarea/analiza valorilor și identificarea/analiza amenințărilor la adresa acestor valori.

Analiza valorilor este integrată în analiza mediului intern. Amenințările la adresa valorilor pot fi

sintetizate și preluate, mai departe, în analiza SWOT sau identificarea amenințărilor, se poate

face simultan, în acelasi tabel în care se face analiza valorilor.

Pasul 2: Analiza mediului extern al domeniului analizat:

Tabelul 14. Analiza mediului extern

Tendințe: Oportunități Pericole/ Amenințări

Sociale

Se referă la descrierea sintetică a evoluției probabile (pozitive, în sensul

apariției oportunităților de dezvoltare sau negative, în sensul apariției unor

pericole, amenințări asupra dezvoltării domeniului analizat) a mediilor:

social, tehnologic, economic, politic – normativ - legislativ.

NOTĂ: amenințările identificate în această etapă și oportunitățile se referă

la aspecte din afara domeniului analizat.

Tehnologice

(metodologice, procedurale)

Economice

Politice

(legislative)

52

Tabelul 15. Exemplu de analiză a mediului extern

Tendință Oportunitate Amenințare

Creșterea numărului de persoane

branșate la rețeaua de apă

Disponibilitatea finanțărilor

externe pentru extinderea rețelelor

de apă

Imposibilitatea încadrării unei

comunități rurale/ urbane în

condițiile de eligibilitate

Se recomandă ca analiza mediului extern să includă și identificarea amenințărilor la adresa valorilor

sectorului, așa cum se recomandă în ghidurile24 pentru fiecare din cele patru sectoare în Capitolul 1.2.

Amenințări la adresa valorilor resurselor sectorului

Pasul 3: Analiza strategică de ansamblu

Completarea tabelului analizei SWOT cu rezultatele sintetice ale analizei mediului intern și extern, conduce

la crearea unui tablou de ansamblu a stării, potențiualului de dezvoltare a domeniului studiat.

Analiza strategică propriu-zisă are loc la limita celor două componente de analiză, prin compararea

caracteristicilor mediului intern cu cele ale mediului extern, furnizând elementele necesare definirii

strategiei, respectiv a obiectivelor și măsurilor.

Analiza strategică de ansamblu (SWOT) poate să genereze, spre exemplu:

- definirea unor obiective, măsuri ”ofensive” – ca rezultat al analizei comparative a ”Avantajelor”

(din mediul intern) cu ”Oportunitățile” (mediul extern)

24 Setul de ghiduri de planificare strategică pentru managementul durabil al resurselor naturale

53

Punct tare: „număr și calitate mare de exemplare și specii avifaunistice în cadrul

AP” și

Oportunitate: „tendință globală de creștere a activității ecoturistice de tip ”bird

watching”,

Poate fi definit obiectivul ofensiv: „dezvoltarea infrastructurii și activităților AP de

tip bird watching”.

Caseta 3. Exemplu de definire măsură ”ofensivă”

- obiective, măsuri ”defensive” – ca rezultat al comparației ”Slăbiciunilor” (problemelor

domeniului) cu ”Pericolele”

Punct Slab: „scăderea continuă a numărului de exemplare din specia X” și

Pericol: „creșterea fenomenului de braconaj făptuit de persoane din afara

comunităților învecinate”,

Poate fi definit obiectivul defensiv „stoparea declinului speciei X prin implicarea

partenerilor locali în reducerea fenomenului de braconaj”

Caseta 4. Exemplu de definire măsură ”defensivă”

- obiective, măsuri mixte – prin analize ”încrucișate”.

Punct Slab: „Terenuri degradate, improprii agriculturii”

Oportunitate: „Fonduri externe pentru reabilitarea terenurilor degradate”.

Poate fi definit obiectivul ofensiv „Reabilitarea ecologică și resălbăticirea

terenurilor degradate” sau a obiectivului defensiv „Stoparea degradării terenurilor

din zona Y”:

Caseta 5. Exemplu de definire măsură ”mixtă”

NOTĂ: este recomandabil ca strategia să integreze și obiective defensive, adeseori mult mai realiste.

Trecerea concretă, de la rezultatele SWOT, la stabilirea obiectivelor este prezentată în capitolul următor.

54

5.1.3. Etapa 2: Elaborarea strategiei

Etapa 2 Rezultate așteptate:

Definirea elementelor

Strategiei

- Viziunea25 dezvoltării,

- Misiunea organizației/ instituției,

- Obiective și măsuri

Această etapă reprezintă ”de facto” planificarea strategică, având ca produs final ”Strategia de Dezvoltare” a

domeniului analizat. Elementele acesteia sunt generale, ca urmare stabile, pe perioade mari de timp și

definite prin indicatori de impact asupra întregului domeniu analizat.

- Fundamentul elaborării unei strategii este întotdeauna o descriere detaliată, completă a situației

existente (implicit o analiză SWOT, obiectivă).

- Garanția aplicabilității unei strategii o reprezintă nivelul (și modul) de participare al factorilor

interesați (în special ai beneficiarilor finali) la elaborarea ei.

Ce este o Strategie? Strategia este un document sintetic, în care se descrie (1) schimbarea dorită (viziunea

de dezvoltare), (2) direcțiile (obiectivele) și (3) reperele (măsurile), care ne conduc către aceasta, dar și (4)

modul în care ne propunem să obținem această schimbare (misiunea).

Caracteristicile unei strategii:

(1) Asigură relația dintre situația existentă și situația dorită.

(2) Afectează grupuri largi de factori interesați (stakeholders),

(3) Este stabilă pe termen lung. Din acest motiv elementele de descriere a strategiei au un grad ridicat de

generalitate (și incertitudine).

Componentele unei strategii de dezvoltare:

25 Viziunea trebuie să definiească principiile și conceptele de dezvoltare.

55

Tabel 16. Comonentele unei strategii de dezvoltare

Viziunea

(dezvoltării):

- Imaginea unui posibil viitor pe care organizația, comunitatea, etc. dorește să-l creeze,

asigurând bazele elaborării strategiei și stabilirii obiectivelor dezvoltării.

Misiunea: - Descrierea succintă, clară, a rolului asumat de către structura care își asumă aplicarea

procesului de planificare și implementarea rezultatelor sale: Cine este?/ Ce face?/ Cum va

face ?/ Pentru cine?/ Care îi sunt valorile, principiile?

- Caracteristici: inspira/ usor de înțeles și comunicat/ orientată pe termen lung.

Obiective: - generale: o descriere sintetică și concretă (nu neapărat SMART) care indică direcția

generală, ținta finală spre cei care sunt concentrate toate resursele.

- specifice: descrierea (SMART26) a efectelor pe termen mediu și scurt a aplicării

eforturilor (și resurselor) de dezvoltare asupra domeniului analizat, grupurilor țintă, etc.

- în cazul aplicării unei metodologii, având ca scop elaborarea unei ”Strategii de

Dezvoltare Durabilă”, obiectivele specifice sunt predefinte prin cei 3 + 2 piloni ai

dezvoltării durabile (vezi Capitolul 2)

Măsuri

(element de

Planificare):

- definirea activităților cu caracter general (a unui set de acţiuni, proiecte corelate) care

conduc, cumulativ, la atingerea unui obiectiv specific.

Program

(Element de

Implementare):

- un sistem coerent de management al aplicării (implementării) unei măsuri.

26 Acronim al caracteristicilor definirii obiectivelor: Specific: forma concisa a: cand? cum? unde? situatia va fi

schimbata; Măsurabil: rezultatele, procesele planificate sa poata fi masurate; (Achievable) Realizabil: sa motiveze

schimbarea (este posibil) si sa evite frustrarea; Relevant/Realistic: concentrare pe nevoile identificate; Incadrat in

Timp: perioada de realizare.

56

Structura şi pașii elaborării unei strategii de dezvoltare:

Figura 6. structura și pașii elaborării unei strategii de dezvoltare

Pasul 1: Definirea viziunii de dezvoltare - în cazul unei instituții publice, al unei comunități, al unui

teritoriu, forma finală a descrierii unei viziuni de dezvoltare (conform definiției de mai sus) apare treptat, ca

un rezultat cumulativ a unor repetate exerciții, ateliere de grup, dezbateri publice. Participarea, în cadrul

acestora a factorilor interesați, asigură cele două atribute esențiale ale unei viziuni: este (1) împărtășită de

către toți beneficiarii dezvoltării, (2) reprezentând sintetic dezideratele lor comune.

Pasul 1.1: Definirea misiunii – misiunea se definește prin aceleași metode ca și viziunea.

Pasul 2 + 3: Definirea Obiectivelor și Măsurilor de dezvoltare:

Logica definirii obiectivelor are la bază ”sarcinile” fundamentale ale planificării:

(1) Stabilirea priorităților, creând condițiile pentru:

(2) Concentrarea resurselor.

Pentru ”dimensionarea” stabilirii numărului nivelurilor (pe verticală) și a tipurilor (pe orizontală) ale

obiectivelor, este de ajutor să facem, permanent, analogia între structura strategiei domeniului analizat și

structura organizațională de implementare a strategiei (vezi capitolul dedicat aranjamentelor instituționale).

Astfel vor fi prioritizate obiectivele pe toate nivelele de decizie, respectiv, pe toate tipurile de ”departamente”

implicate în elaborarea și aplicarea strategiei. Bineînțeles, obiectivele de rang inferior vor fi integrate în

obiectivele de rang superior (principiul convergenței). Astfel realizarea obiectivelor operaționale vor conduce

implicit la atingerea obiectivelor strategice.

Există diverse metode pentru definirea obiectivelor:

57

- Metoda ascendentă, de jos în sus – ”bottom – up” (tipică metodelor participative de planificare)

implică definirea obiectivelor de rang superior, pornind de la măsurile identificate în cadrul

întâlnirilor cu factorii interesați, pe baza analizei SWOT:

Pe baza grupării tuturor activităților cu caracter general (măsuri) care pot conduce la

soluționarea, atenuarea sau compensarea problemei (punctului slab) „reducerea suprafeței

habitatelor protejate” poate fi definit obiectivul defensiv: „menținerea suprafeței

habitatelor protejate” (sau a unuia ofensiv: „creșterea cu x% a suprafeței ... ), ca obiectiv

specific al „departamentului” conservarea biodiversității. Acesta poate fi integra,t alături

de alte obiective specifice „departamentele”, într-un obiectiv de rang superior, „a

conducerii organizaționale”: „reducerea impactului activităților antropice asupra

habitatelor și speciilor protejate”.

Caseta 6. Exemplu de definire a unui obiectiv prin metoda ascendentă

- Metoda descendentă, de sus în jos – este tipică în condițiile unor obiective de rang superior

predefinite, ale căror principii (cazul Dezvoltării Durabile în care obiectivele de dezvoltare

trebuie să fie corelate cu cei 3 + 2 piloni predefiniți) sau resurse (cazul Fondurilor Europene, în

care procesele de planificare națională au fost precedate de procesele de planificare strategică a

UE, prioritățile UE sunt definitorii pentru stabilirea obiectivelor regionale și/ sau sectoriale ale

Programelor Operaționale) sunt vizate.

În aceste cazuri, pașii logici care trebuie parcurși pentru definirea obiectivelor sunt:

(1) Identificarea nevoilor (atenuarea punctelor slabe, sau promovarea punctelor tari – vezi SWOT)

(2) Definirea obiectivelor (strategice și specifice) și măsurilor – se face pe baza nevoilor identificate

grupate pe cele 5 domenii ale dezvoltării durabile/ respectiv pe obiectivele de dezvoltare de rang

superior.

(3) Compararea obiectivelor, definite mai sus, cu obiectivele de rang superior: microregional,

județean, regional, național și ajustarea / finalizarea lor (asigurând ”convergenței obiectivelor” de

dezvoltare).

Corelarea obiectivelor strategice cu cele de rang superior (convergența) facilitează accesul la

resursele de rang superior (mai mari). Lipsa acestei corelări poate orienta atingerea

obiectivelor spre identificarea unor resurse alternative, suplimentare, negarantate de nivelele

superioare

58

5.1.4. Etapa 3: Definirea Planului de Acțiuni

Tabel 17. Rezultatele etapei de definire a planului de acțiuni


3. Definirea Planului de

Acțiuni27

- Elaborarea ”Portofoliul de acțiuni”28,

- Criteriile de prioritizare ale proiectelor/ acțiunilor,

- Planul de Acțiuni (proiecte prioritare, termene de aplicare, responsabilități

și resurse identificate, alocate).

Denumită și etapa de planificare operațională, această etapă stabilește acțiunile (mijloacele, instrumentele)

prin care poate fi implementată strategia de dezvoltare. Participarea factorilor interesați pe parcursul acestei

etape, precum și definirea clară a responsabilităților, pe care aceștia le au, este imperios necesară pentru

responsabilizarea acestora.

Ce este Planul de Acțiuni? Acesta reprezintă un sumar al acțiunilor (proiectelor) concrete, prioritare, care

pot fi susținute financiar de către planificator (și partenerii săi), care prin aplicarea/ implementarea lor

conduc la realizarea strategiei.

Caracteristici:

(1) definesc sarcini și responsabilități specifice (ce va fi făcut? și de către cine?);

(2) sunt prioritizate (corelate, încadrate în timp);

(3) le sunt alocate resurse identificate (care sunt fondurile disponibile pentru fiecare etapă a ciclului de viață

a unei acțiuni, proiect),

Structura şi pașii elaborării unui Plan de Acțiuni:

27 Acțiunile pot fi definite și ca activități principale sau proiecte. 28 Portofoliul de Acțiuni” – totalitatea acțiunilor identificate pentru toate măsurile stabilite prin strategia de dezvoltare

(nu depinde de bugetul disponibil) = Lista lungă de acțiuni.

59

Figura 7. Structura și pașii de elaborare a Planului de acțiune

Pasul 1. Definirea ”Portofoliului de Acțiuni”

Portofoliul de Acțiuni reprezintă lista lungă de acțiuni. Se obţine, prin completarea de catre factorii

interesati şi colectarea unor fişe sintetice de acţiune care să includă elementele necesare planificării din

tabelul de mai jos. Fiecare acțiune este corelată cu o măsură prestabilită, în etapa anterioară.

Astfel, ”portofoliul” este alcătuit din totalitatea acțiunilor pe care factorii interesați, partenerii dezvoltării și

le asumă pentru aplicare în perioada pentru care se face planificarea.

Tabelul 18. Fișa sintetică de acțiune

Codul

măsurii

Titlul Responsabilul Termen Buget (elab

/conf /

prefinanțare)

Finanțare

identificată

Sursa

finanțărilor

identificate

Pasul 2. Prioritizarea acțiunilor - stabilirea unor criterii, indicatori de evaluare și prioritizare a acțiunilor de

portofoliu. Acești indicatori pot fi de ordin: financiar, tehnic, etc. (Ex. un indicator financiar poate fi

accesibilitatea sursei de finanțare, un indicator tehnic – numărul de beneficiari).

60

Pasul 3. Definirea ”Planului de Acțiuni” = lista scurtă de acțiuni. Toate acțiunile de portofoliu se

evaluează pe baza criteriilor definite la pasul 2. Filtrarea acțiunilor are ca rezultat o listă de acțiuni

prioritizate descendent, în funcție de punctajul primit. În acestă listă, fiecărei acțiuni i se asociază bugetul

necesar pregătirii și aplicării ei.

Planul de acțiuni este alcătuit din acțiunile cu punctajul cel mai mare, ale căror bugete cumulate pot fi

susținute de către disponibilitatea financiară (bugetul de dezvoltare) a beneficiarilor procesului de planificare

(inițiator, parteneri, alți factori interesați).

Planul de acțțiuni se revizuiește anual sau ori de cate ori este nevoie – de ex. la fiecare modificare

a contextului care poate afecta evaluarea și prioritizarea proiectelor.

5.1.5. Etapa 4: Pregătirea implementării Strategiei și Planului de Acțiuni

Pregătirea implementării presupune:

A. Aranjamentele instituționale

B. Monitorizarea și evaluarea


4.Implementarea documentelor

de planificare

- Aranjamente instituționale (”departamente de dezvoltare” + parteneriate

= echipe de proiecte funcționale),

- Resurse atrase și alocate implementării fiecărei etape ale ciclurilor de

proiect,

- Sistemului de Monitorizare și Evaluare (inclusiv modul de raportare și

revizuire) operațional.

Este o etapă, derulată după finalizarea procesului de planificare. Însă succesul acesteia depinde de

proiectarea cadrului de implementare (instituțional, partenerial, financiar, evaluare – control și revizuire)

definit în cadrul procesului de planificare.

Rezultatele etapei de implementare se află într-o relație de directă proporționalitate cu calitatea

procesului de planificare și, în special, cu nivelul de participare şi colaborare de pe parcursul

întregului proces de planificare

61

A. Aranjamente instituționale. Construcția parteneriatelor pentru dezvoltare

Asocierea, colaborarea, parteneriatul (structurate oficial sau nestructurate - informale) au ca principală

motivație: facilitarea, creșterea accesului la toate tipurile de resurse.

Strategia de dezvoltare este, înainte de toate, un document. Puterea acestui document este dată de capacitatea

solidară a beneficiarilor lui de a-l elabora și a-l aplica.

„Puterea” unui parteneriat (implicit a fiecărui membru al acestuia) este dată de:

(1) interesele reale comune care stau la baza construcției parteneriale.

Figura 8. Piramida intereselor.

Interesele părților interesate sunt evaluate, în etapa de preplanificare a procesului de planificare strategică și

redefinite continuu pe parcursul întregului ciclu de dezvoltare (planificare, implementare, evaluare,

revizuire). Încadrarea cât mai exactă a acțiunilor parteneriale, în zona de interese comune identificate,

asigură solidaritatea, coeziunea și în cele din urmă, performanța partenerială. Interesele comune sunt cu atât

mai pregnante, intense, cu cât sunt identificate mai subsidiar (până la nivel individual al reprezentanților

părților interesate) și reprezentate în structura (pe nivele de acțiune) și elementele de planificare parteneriale

(obiective – acțiuni).

(2) compatibilitatea partenerilor. Compatibilitatea devine vizibilă, încă de la primele contacte, întâlniri ale

parților interesate și se manifestă prin valori, principii asumate, proceduri și instrumente de acțiune. Procesul

”compatibilizării” partenerilor este un obiectiv obligatoriu al construcției unui parteneriat, adeseori fiind un

proces de durată.

62

(3) implicarea, participarea activă a partenerilor. Participarea activă este un rezultat implicit al primelor

două caracteristici ale unui parteneriat funcțional, puternic dar și al unei încrederi mutuale între parteneri

(construită în timp pe baza unor politici de implicare a factorilor interesați, prin consultare, informare și

transfer de cunoștiințe).

Structura partenerială (prezentată în figura de mai jos) este similară structurii unei Strategii de Dezvoltare,

reprezentând atribuțiile asumate de către parteneri în elaborarea și implementarea documentelor de

planificare:

(1) pe verticală: pe nivele de analiză, decizie și acțiune și

(2) pe orizontală: pe componente/ domenii (ale dezvoltării durabile: economic, social, mediu, cultural și

guvernanță).

Figura 9. Structura partenerială a procesului de planificare strategică

Capacitatea unei astfel de structuri parteneriale se obține prin ”aplatizarea” acesteia, prin reducerea

”distanțelor”, a relații ierarhice între nivelele de bază (operaționale) și cele din vârful structurii (de decizie

strategică, de stabilire a politicilor), prin:

(1) asumarea responsabilității nivelelor superioare în implicarea factorilor interesați în procesul de

planificare,

(2) responsabilizarea, conștientizarea nivelelor inferioare față de importanța implicării lor directe în procesul

de planificare și implementare a documentelor de dezvoltare

63

B. Sistemul de monitorizare și evaluare a implementării strategiei

Sistemul de monitorizare (permanent) și de evaluare (periodică) este reprezentat de:

- totalitatea indicatorilor, prin care definim starea domeniului analizat la un moment dat,

- procedurile de colectare, prelucrare, raportare a acestora.

Procesul de monitorizare și evaluare asigură cadrul metodologic și instituțional, prin care se compară valorile

indicatorilor realizați (atinși) față de valorile planificate.

Indicatorii de monitorizare și evaluare (cantitativi) - reprezintă unități de măsură a evoluției și

a performanțelor acțiunilor/ proiectelor identificate.

Acești indicatori sunt aceeași cu cei analizați în etapa 1, de analiză strategică a domeniului (unde au fost

prezentate tipurile de indicatori) și este recomandabil să fie corelați cu indicatorii utilizați pentru

prioritizarea, filtrarea acțiunilor prioritare, în cadrul Etapei 3 de elaborare a Planului de Acțiuni.

Între structura indicatorilor de monitorizare și evaluare, structura Strategiei de Dezvoltare (și a Planul de

Acțiuni) și structura instituțională de implementare trebuie să existe o profundă interdependență.

Astfel:

Obiectivele operaționale sunt exprimate în termeni, indicatori de resurse / intrări (input) și de

iesiri (outputs).

(1) Indicatori de resurse sau intrări (input) :

a. Indicatorii tehnici se referă la mărimea resurselor materiale și/sau

umane implicate în derularea activităților,

b. Indicatorii financiari se referă la bugetul alocat fiecarei activități.

(2) Indicatori de iesiri (output):

a. Se referă la servicii sau produse furnizate, prin aplicarea activităților,

b. Aceştia se masoara în unităţi fizice sau monetare,

Pregatirea / sustinerea cursurilor de training pentru rangeri

Indicatori de resurse sau intrări (input): numărul formatorilor necesari, fonduri

64

necesare pentru logistică

Indicatori de ieşiri (output): număr materiale formare

Caseta 7. Exemple indicatori obiective operaționale

Măsurile sunt exprimate in termeni, indicatori de rezultate

(1) Indicatori de rezultate :

a. Se referă la efecte directe/ imediate aduse de catre program/ proiect,

b. Aceştia ofera informaţii a schimbării/ modificarii unor parametri (ex.

comportament, capacitatile/ performanţele beneficiarilor direcţi)

a. Aceştia pot fi exprimaţi în unităţi fizice (ex. reducerea timpului călătoriei, numarului de

training-uri reuşite, număr de litigii soluționate amiabil, …) sau financiare (ex. cantitatea de resurse

naturale exploatate, scăderea costurilor pentru utilități, …)

Imbunătaţirea, prin training, a capacității de planificare a personalului din administrația

ariilor protejate

Indicatori de rezultate: numărul cursurilor de formare, număr particianți la cursuri sau

număr atestate acordate în urma cursurilor.

Caseta 8. Exemple indicatori de rezultate

(2) Obiectivele specifice și globale sunt exprimate in termeni, indicatori de impact.

Indicatori de impact:

a. Se referă la consecinţele programului asupra beneficiarilor direcţi

dupa efectele imediate,

b. Pot fi definite două concepte ale impactului:

- Impact specific – sunt acele efecte care apar dupa un interval

stabilit de timp şi care sunt fără dubiu, direct legate de

activităţile avute,in cadrul programului.

- Impact global – sunt efecte pe termen lun, care afecteaza o

populaţie larga.

65

c. In mod cert, aceste tipuri de indicatori sunt complecşi şi relaţiile

cauzale clare cu proiectele/ programele desfăşurate sunt dificil de

stabilit.

Figura 10. Relații procesuale între indicatorii de monitorizare și evaluare și elementele de planificare

strategică

Indicatorii de performanță (calitativi) –

”măsoară” calitatea implementării, gradul de

corelare a diferitelor elemente de planificare:

a. Relevanță - Arată în ce masură obiectivele

proiectului sunt relevante in relație cu nevoile

identificate și prioritățile stabilite.

b. Eficiență: - Cum se regaăsesc resursele alocate

(inputs) în rezultatele (outputs) obținute ? Arată

raportul dintre rezultate (outputs), rezultate și/ sau

impacte si resursele alocate (inputs) (în particular

cele financiare) utilizate pentru realizarea acestora.

66

c. Eficacitate - Cât de mult a contribuit proiectul la atingerea obiectivelor sectorului de

dezvoltare ? Compară ce s-a facut cu ceea ce a fost planificat inițial. (compara ieşirile/outputs,

rezultatele şi/ sau impactele realizate cu cele planificate).

d. Utilitate - Proiectul a avut un impact asupra grupului țintă în relație cu nevoile lor identificate?

e. Sustenabiltate (durabilitate/ continuitate) – arată ce schimbări sau beneficii pot fii așteptate și/

sau dezvoltate dupa finalizarea proiectului.

- financiară: dacă proiectul, activitatea poate fi continuată după întreruperea finanțării;

- instituțională/ organziațională: dacă activitatea/ proiectul a condus la asimilarea unor noi

deprinderi, cunoștiințe, aptitudini personale, profesionale, manageriale (care a condus la

creșterea capacității de dezvoltare a organizației și a membrilor ei);

- procedurală/ legislativă: dacă proiectul, activitatea a condus la apariția unor noi

proceduri de lucru, la modificarea cadrului decizional și de reglementare atât la nivelul

organizației cât și la nivele sectoriale (la nivel local, județean, etc).

Relevanța : Proiecte comerciale gen „Dracula Park” sau „Aqua Land”, nu sunt relevante pentru o populație

(grup social) care și-a definit ca nevoie „păstrarea unui stil de viață tradițional, durabil”, dar pot fi relevante

pentru comunități, care simt nevoia să promoveze „cresterea veniturilor din turismul de masa, de agrement”.

Eficiența este :

- scăzută pentru amenajarea din surse publice a infrastructurii unei zone de agrement în vecinătatea unei arii

protejate, urmată de concesionarea terenurilor din zonă pentru construcții de locuințe personale, familiale

(„intrări” de resurse ,fonduri publice mari și „ieșiri” : servicii și produse specifice reduse, pentru un numar

limitat de persoane).

- ridicată prin susținerea creării unor obiective de agrement cu acces public: Complex turistic, Centre de

practicare a sporturilor in/ outdoor, Centre de informare turistică („ieșiri” : servicii dezvoltate adresate unui

grup mai mare de beneficiari).

Eficacitatea: Activitățile de „ecologizare” ale zonei verzi „X” sunt:

- mai puțin eficace decât campaniile de „educație ecologică” a beneficiarilor zonei verzi „X” din perspectiva

obiectivului „menținerea curățeniei în zona X”;

- dar mai eficace din perspectiva obiectivului „promovarea voluntariatului de mediu în zona X”.

Utilitatea :

Proiectul, prin care a fost creata marca ecologica a produselor locale, avand ca simbol aria protejata din

67

vecinatate, a fost utilă prin impactul creat asupra cresterii veniturilor producătorilor locali şi a creşterii

atractivităţii economice locale;

Proiectul constructiei unu supermarket in localitate a fost mai putin util, prin impactul negativ, creat asupra

producatorilor locali neasociati, nesustinuţi de către administraţia locală, pentru a vinde ecoprodusele

alimentare în supermarket la preţuri care să le permită sa-şi menţină producţia.

Sustenabilitatea :

Implementarea, cu succes, a proiectului „Centrul de marketing agro – silvic” al ariei protejate, a permis:

- Apariţia primului serviciu generator de venituri, care susţine o parte din activităţile de administrare a ariei

protejate;

- Creerea, in cadrul aministratiei ariei protejate, a unui departament specializat, cu proceduri de lucru

specifice, în care lucrează doi dintre colegii nostri (foşti voluntari, specializaţi in cadrul proiectului) în

domeniul marketing-ului produselor agro – silvice;

- Impactul creat in comunităţile invecinate de campania noastra de marketing agro – silvic a permis: (1)

creşterea cooperării intre administratia ariei protejate si membrii comunităţilor învecinate, (2) includerea

obiectivelor şi promovarea proiectelor departamentului de marketing al ariei protejate, la nivelul

documentelor de planificare a dezvoltarii locale şi (3) aparitia primei hotărâri a Consiliului Local, privind

protecţia si promovarea produselor agro-silvice locale

Caseta 9. Exemple indicatori de performanță

Instrumentul, utilizat pentru definirea și colectarea indicatorilor de monitorizare și evaluare, este fișa de

monitorizare, după exemplul orientativ de mai jos:

Tabel 19. Exemplu de fișă de monitorizare

Indicator An (ti) ... An (tf) Sursa / document Sursa /

Organizaţia

Arii protejate (nr, ha) pe categorii (clasificare),

din care:

Raport de mediu APM

Cu administrare (nr, ha) Raport de mediu APM

In custodie (nr, ha) Raport de mediu APM

Habitate protejate (nr, ha) pe categorii

(clasificare)

Raport de mediu APM

68

Specii protejate (nr) pe categorii (clasificare) Raport de mediu APM

Comunități in perimetrele ariilor protejate (nr/

tip urban, rural)

Raport de mediu APM

Planuri de management aprobate (nr) Raport de mediu APM

Masuri aplicate (nr/ tipuri de masuri:

conservarea biodiversitatii, dezvoltare

durabila)

Raport de mediu APM

Strategii de vizitare aprobate (nr) Raport de mediu APM

Proiecte derulate in ariile protejate (nr, buget

lei/ sursa de finantare)

Raport de mediu APM

Campanii de informare publica (nr, beneficiari) Raport de mediu APM

Etc

Reamintim importanța validării oficiale a datelor de monitorizare și evaluare, ceea ce presupune colectarea

acestora din surse publice. Această validare permite utilizarea datelor, pe parcursul proceselor de planificare

publice și a implementării documentelor de planificare realizate.

Etapa 4. Este finalizată cu asumarea publică a documentelor de planificare de către factorii de decizie.

Această asumare publică este marcată public printr-un eveniment decizional oficial avânc ca rezultat un

document public (hotărâre, decizie, ordonanță, lege, etc).

Tabelul 20. Rezultatele eveninmentului de asumare publică a documentelor de planificare

Evenimentul 02 Rezultate așteptate:

E02. Asumare publică a

documentelor de planificare

- Oficializarea rezultatelor procesului de planificare, ca fundament al

inițierii politicii publice (asumarea lor publică prin luarea unei decizii

formale, la nivelul autorității publice administrative – teritoriale sau

sectoriale).

69

Asumarea publică a rezultatelor planificării inițiază procesul elaborării unei politici publice (de interes pentru

toate părțile interesate). Asumarea publică acordă documentelor de planificare statutul de reglementare

juridică, pentru accesul la resursele identificate, necesare pentru dezvoltarea domeniului analizat.

70

6. AVEM O STRATEGIE. CE FACEM CU EA ?


De la documentele de planificare strategică la politica de dezvoltare

Așa cum ”niciodată existența unui proiect de casă nu reprezintă o garanție că ai unde să dormi peste

noapte!”, nici finalizarea unei Strategii de Dezvoltare (incluzând Planul de Acțiuni) nu garantează

soluționarea problemelor și realizarea obiectivelor prioritare.

Strategia/ Planificarea Dezvoltării reprezintă, înainte de toate, un instrument/ funcție de management

(organizațional, instituțional sau teritorial - comunitar), o agendă a ceea ce (Strategie) și cum (Plan de

Acțiuni) trebuie făcut, pentru a aduce schimbarea dorită și asumată.

Necunoșterea termenilor de referință asociați planificării în România, interpretarea lor aleatorie uneori chiar

de către reprezentanți ai autorităților publice, conduc la crearea unor situații hilare, ”caragialești”, în

procedura de validare și asumarea lor publică. În figura și tabelul de mai jos aducem minime clarificări

asupra acestor termeni de referință ai planificării dezvoltării:

Figura 11. Relația dintre procesul de planificare și elaborarea politicilor publice

71

Tabelul 21. Termeni de referință pentru principalele ....

Domeniu Ce este: Livrabile Relația cu alte documente de dezvoltare:

Planificarea

strategică:

Instrument managerial

(public) de planificare și

prognoză care (1)

definește prioritățile de

dezvoltare, (2) identifică

și concentrează resurse

pentru realizarea acestora.

- Strategia identifică și

descrie atât situația

actuală cât și, în special,

schimbarea dorită.

- Planul de Acțiuni

identifică și descrie,

mijloacele, termenele și

resursele necesare pentru

realizarea schimbării

dorite.

Strategia de

Dezvoltare

(pe termen

lung)

Planul de

Acțiuni

(pe termen

scurt și mediu)

cu PPATU:

- descrie situația existentă, viziunea împărtășită

a beneficiarului asupra dezvoltării, direcțiile,

măsurile și acțiunile/ proiectele necesare

dezvoltării teritoriului/ sectorului analizat.

cu SEA:

- reprezintă subiectul aplicării procedurii de

evaluare strategice de mediu (în cazul

Programelor și Planurilor de Dezvoltare

încadrate în procedura SEA) - prezintă cadrul

strategic de ansamblu al evaluării de mediu:

- starea de mediu inițială (base line);

- potențialele surse de impact de mediu

(direcții, măsuri, proiecte structurale de

dezvoltare);

- incadrarea în obiectivele de mediu de rang

superior.

cu Politici:

- fundamentează procesul de analiză și decizie

publică cu privire la dezvoltare, schimbare;

- asigură, prin aplicarea metodologiilor

participative, consensul și suportul ”electoral”;

- asigură corelarea cu, integrarea în

obiectivele/ documentele d eplanificare

strategică de rang superior.

PPATU:

Planuri și

Documentații de

amenajare a teritoriului,

definite conform Legii

Planuri de

Amenajare a

Teritoriului:

cu Strategia și Planul de Acțiuni:

- transpunerea elementelor de planificare

72

Programe

pentru

Amenjarea

Teritoriului și

Urbanism

350/2001 modificată și

adoptată prin OG 69/

2004 care cuprind

propuneri cu caracter

director (PPAT) și

reglementări cu caracter

operațional (PPU).

Scop PPAT29 –

armonizarea în plan

teritorial a politicilor

economice, sociale,

ecologice, și culturale la

nivelurile național –

local, în vederea

asigurării unei dezvoltări

echilibrate și a coeziunii

între diferite zone.

Scop PPU30 – asigură

dezvoltarea, pe termen

scurt, mediu și lung a

localităților (municipii,

orașe, comune, sate).

Național/

Zonal/

Județean

Planuri de

Urbanism:

General/ Zonal/

de Detaliu.

Regulamente

de Urbanism

strategică în documentatții oficiale de

amenajare a teritoriului cu caracter director

(PPAT) și reglementări cu caracter operațional

(PPU).

cu SEA:

- reprezintă subiectul aplicării procedurii de

evaluare strategice de mediu (în cazul

încadrării acestora în procedura SEA).

cu Politici:

- Instrumente publice de aplicare a politicilor

de dezvoltare teritoriale și ale dezvoltării

sectoriale la nivelul unităților teritoriale,

asigurând caracterul intersectorial, integrat,

durabil al dezvoltării;

- Asigură realismul, credibilitatea și

atractivitatea investițională și financiară a unei

comunități locale.

SEA:

Evaluarea

Strategică de

Mediu

Proces de evaluare a

impactului asupra

mediului (stabilit conform

HG 1076/ 2004) în

elaborarea propunerilor

de dezvoltare la nivel de

politică, plan, program

sau proiect înainte de

luarea deciziei finale in

legatura cu promovarea

acestora (obținerea

acordului de mediu).

Raport de

mediu SEA

Aviz de mediu

SEA

cu Strategia și Planul de Acțiuni & PPATU:

- Verifică durabilitatea, responsabilitatea

socială a elementelor de planificare strategică

(viziunea, obiectivele, măsurile dezvoltării)

precum și ale metodologiei de elaborare;

- Verifică integrarea, corelarea obiectivelor de

mediu cu cele similare de rang superior;

- Validează (sau nu) din punctul de vedere al

impactului de mediu, conformitatea legală a

documentelor cu criteriile de evaluare SEA ,

într-un mod public, transparent. Rezultatul

29 Planuri de Amenajare a Teritoriului: Planul de Amenajare a Teritoriului Național (PATN), Planul de Amenajare a

Teritoriului Regional (PATR), Planul de Amenajare a Teritoriului Județean (PATJ) și Planul de Amenajare a

Teritoriului Zonal (PATZ) 30 Planuri de Urbanism: Planul de Urbanism General (PUG), Planul de Urbanism Zonal (PUZ) și Planul de Urbanism

de Deztaliu (PUD).

73

fiind emiterea Acordului de Mediu.

cu Politici:

- Este un instrument pentru factorii de decizie,

care îi ajută să pregătească și să adopte decizii

prin care se reduc la minim formele negative

de impact asupra mediului şi se pun în valoare

aspectele pozitive.

Politici

publice:

sectoriale &

teritorial -

adminsitrative

(regionale)

Totalitatea

reglementărilor, deciziilor

și acțiunilor

interrelaționate ale

administrației publice

care abordează o

problemă sau un domeniu

de interes public.

Decizii -

hotărâri,

Resurse și

atribuții

instituționale

publice alocate.

cu Strategia și Planul de Acțiuni & PPATU

& SEA

- Garantează un angajament al aplicării lor prin

alocare de atribuții instituționale și

concentrarea resurselor înspre realizarea

priorităților identificate;

- Asigură cadrul legal de aplicare a

procedurilor, proceselor de analiză, dezbatere

și decizie publică;

- Asigură motivarea/ facilitarea accesului la

surse publice pentru proiectele încadrate în

prioritățile de dezvoltare și aplicanții lor.

74

7. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

7.1. Concluzii

I. Procesul de planificare strategică (și implicit, elaborarea politicilor de dezvoltare), este „veriga

slabă” a managementului public din România.

a. Este cvasi neaplicat la nivelul autorităților sectoriale (excepția fiind planificarea

sectorială de mediu), iar structurile naționale interministeriale, create pentru a

coordona procesul sunt nefuncționale.

b. Este confundat cu planificarea teritorială și urbanistică, la nivelul autorităților

administrativ teritoriale.

c. Singurul proces de planificare strategică, aplicat la nivel național, este direct și

profund corelat cu o unică sursă de finanțare – Fondurile Structurale ale Uniunii

Europene. Singurele corelări între componentele administrativ teritorială (regională)

și cele sectoriale ale acestui proces de planificare strategică sunt legate de

eligibilitatea activităților finanțabile din diverse fonduri structurale.

d. Cele mai utilizate metodologii de planificare strategică sunt cele de tip expert, cu

consultări publice asupra conținutului documentelor finale. Nu există experiențe

reale și nici resurse alocate unor metodologii participative de planificare.

II. Metodologiile participative de planificare strategică, sunt definite prin aplicarea permanentă și

concomitentă ale celor două componente:

a. de conținut (”hard”), bazate pe expertiză tehnico - financiară, având ca rezultat

documentele de planificare strategică (Strategia) și operațională (Planul de Acțiuni),

b. de proces (”soft”), bazate pe facilitarea participării factorilor interesați, având ca

rezultat: capacitatea partenerială de implementare a documentelor de planificare

(structura de implementare îi include în special, și pe beneficiari).

75

Figura 12. Derularea paralelă, corelată a componentelor”hard” și ”soft” a procesului de planificare

III. Elaborarea Planurilor de Management ale Ariilor Protejate (inclusiv ale siturilor Natura 2000),

conform metodologiilor existente, este orientată, prioritar, spre nivelul operațional (plan),

dedicat specialiștilor din domeniul biodiversității. Planurile de Management conțin elemente

insuficiente, la nivel strategic (relația cu mediul exterior și dezvoltarea cadrului de cooperare

partenerial), dedicate managementului Ariei Protejate. Majoritatea conflictelor (dar și a

soluțiilor acestora) se regăsesc la acest nivel, în această zonă de analiză.

IV. Participarea reprezentanților administratorilor de Arii Protejate, în procesele de planificare a

dezvoltării sectoriale, teritoriale și viceversa, participarea reprezentanților autorităților

sectoriale sau administrative, în procesul de elaborare a Planurilor de Management al Ariilor

Protejate (având ca rezultat integrarea Planurilor de Management ale Ariilor Protejate în

Strategiile și Planurile de dezvoltare de rang superior) rămâne, mai degrabă, o excepție

(cazul elaborării Planurilor Locale pentru Protecția Mediului sau a Grupurilor de Lucru în

cadrul aplicării procedurii SEA, respectiv al unor grupuri de lucru pentru elaborare de

planuri de management ale ariilor protejate).

7.2. Recomandări

I. În planificarea strategică, poate fi utilizată expresia: ”Nu sacrifica ziua de poimâine de dragul

zilei de azi!”. Așa că, deciziile, opțiunile strategice, luate pot fi catalogate ”durabile” dacă

asigură cumulativ:

a. creșterea economică (venituri),

b. beneficii pentru întreaga comunitate (echitate),

c. conservarea resurselor locale pentru viitoarele generații (resposnabilitate),

d. crearea și susținerea identității culturale local (personalitate),

76

e. definitrea și aplicarea participativă (implicare, participare).

II. Este important să se înțeleagă importanța și sustenabilitatea metodelor participative de

planificare, ca garanție a gradului de success al implementării planurilor de dezvoltare (a

gradului de absorție a resurselor identificate);

III. Pentru aplicarea efectivă a acestor metode participative de planificare, expertiza profesională,

necesară parcurgerii etapelor de planificare (component ”hard”), trebuie susținută permanent

de o atitudine favorabilă facilitării implicării tuturor factorilor interesați, cooperării,

parteneriatelor reale (component ”soft”) în procesul managementului AP (adeseori cauza și

soluția problemelor majore ale AP se află în mediul exterior);

IV. Dezvoltarea capacității de planificare și acțiune strategică a administratorilor de arii protejate

(profesionalizarea managementului AP) este mai mult decât necesară în condițiile unui

mediu social și economic extrem de dinamic și ”competitiv” față de mediul natural;

V. Creșterea capacității de planificare strategică, la nivelul ariilor protejate, va permite crearea unei

capacități colective (asociative) de influențare a politicilor de dezvoltare sectorială și/ sau

teritorial administrativă în domeniul conservării și protecției biodiversității la nivele

superioare de decizie

77

Bibliografie:

Biodiversitate:

Convenția privind Diversitatea Biologică (Nairobi 22.05.1992/ Rio de Janeiro 5.06.1992);

Directivei 92/43/CEE privind conservarea habitatelor naturale şi a speciilor de floră şi faună

sălbatice;

Decizia Consiliului 93/626/CEE din 25 octombrie 1993, pentru ratificarea Convenţiei privind

diversitatea biologică;

Legea nr. 58/1994, pentru ratificarea Conventiei privind diversitatea biologica,

semnata la Rio de Janeiro la 5 iunie 1992;

Arii protejate - Reteaua Natura 2000

Legea 5/ 2000 privind aprobarea Planului de amenajare a teritoriului Național – Secțiunea a III-

a, zone protejate;

Directivei 92/43/CEE privind conservarea habitatelor naturale şi a speciilor de floră şi faună

sălbatice

OUG nr. 57/2007 privind regimul ariilor naturale protejate, conservarea habitatelor naturale, a

florei şi faunei sălbatice;

OUG 31/2014 pentru modificarea si completarea OUG 57/2007 privind regimul ariilor naturale

protejate, conservarea habitatelor naturale, a florei si faunei salbatice;

Dudley, N. (Editor) (2008). Ghid pentru aplicarea categoriilor de management al ariilor

protejate. Gland, Switzerland: IUCN.

Dezvoltare Durabilă

United Nations (1987), Our Common Future - Report of the World Commission on Environment

and Development;

Comisia Europeană, COM (2001)264, ”A Sustainable Europe for a Better World: A European

Union Strategy for Sustainable Development”;

Decizia Guvernului nr. 1460 din 12 noiembrie 2008, Strategia Naţională pentru Dezvoltare

Durabilă la orizontul anilor 2013–2020–2030;

http://lege5.ro/Gratuit/gi3dqnjwgm/directiv-privind-conservarea-habitatelor-naturale-si-a-speciilor-de-fauna-si-flora-salbatica?pid=&d=1992-07-22

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:31993D0626:RO:NOT

http://lege5.ro/Gratuit/gi3dqnjwgm/directiv-privind-conservarea-habitatelor-naturale-si-a-speciilor-de-fauna-si-flora-salbatica?pid=&d=1992-07-22

78

United Nation (1992), Agenda 21;

http://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/Agenda21.pdf;

Legislatie – Planificare

Decretul Presedintelui RSR, nr. 119 din 2 iulie 1948 – privin înființarea Comisiei de Stat a

Planificării;

Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice (2010), Ordinul nr. 509 din 09.04.2010 pentru

reglementarea activităţii de elaborare şi actualizare a Planului Strategic Instituţional al Ministerului

Mediului şi Pădurilor:

o Strategia pentru imbunatatirea sistemului de elaborare, coordonare si planificare a politicilor

publice la nivelul administratiei publice centrale,

o http://mmediu.ro/vechi/upp/politici_publice/manuale_ghiduri/Strategie_politici_publice.pdf ;

o Manual pentru elaborarea propunerii de politici publice,

o http://mmediu.ro/vechi/upp/politici_publice/manuale_ghiduri/Manual_elaborare_propunere_

politici_publice.pdf ;

o Metodologia privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor

administraţiei publice de la nivel central,

http://mmediu.ro/file/metodologie_componenta_management.pdf;

o Metodologia privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor

administraţiei publice de la nivel central,

http://mmediu.ro/file/metodologie_programare_bugetara.pdf ;

o Agenția Națională de Mediu (2009), Ghid practic al planificării de mediu;

o Appleton, M.R , Procesul de elaborare a planurilor de management pentru ariile protejate în

România,

o http://www.mmediu.ro/protectia_naturii/biodiversitate/Proces_Elaborare_PMPA.pdf .

Ministerul Fondurilor Europene:

o Cadrul Strategic Național de Referință (2007 – 2013), http://www.fonduri-

ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/Doc_prog/CSNR/1_CSNR_2007-2013_(eng.).pdf

;

http://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/Agenda21.pdf

http://mmediu.ro/vechi/upp/politici_publice/manuale_ghiduri/Strategie_politici_publice.pdf

http://mmediu.ro/vechi/upp/politici_publice/manuale_ghiduri/Strategie_politici_publice.pdf

http://mmediu.ro/vechi/upp/politici_publice/manuale_ghiduri/Manual_elaborare_propunere_politici_publice.pdf



http://mmediu.ro/file/metodologie_componenta_management.pdf

http://mmediu.ro/file/metodologie_programare_bugetara.pdf

http://www.mmediu.ro/protectia_naturii/biodiversitate/Proces_Elaborare_PMPA.pdf



http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/Doc_prog/CSNR/1_CSNR_2007-2013_(eng.).pdf

http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/Doc_prog/CSNR/1_CSNR_2007-2013_(eng.).pdf

79

o HG 457/ 2008 privind cadrul instituțional de coordonare și de gestionare a instrumentelor

structurale, http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-

62/Legislatie/nationala/1_Gestionarea_asistentei_nerambursabile/12_HG_457_2008.pdf ;

o HG nr. 43/2013 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Fondurilor Europene;

o http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/mfe/organizare/HG.43-

2013.si.organigrama.MFE.pdf ;

o Acordul de Parteneriat România (2014 - 2020); http://www.fonduri-

ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/acord-parteneriat/PA_2014-

2020_official_2014RO16M8PA001.1.0.pdf ;

Ministerul Dezvoltarii Regionale si Administratiei Publice, http://www.mdrt.ro/dezvoltare-

teritoriala/amenajarea-teritoriului/amenajarea-teritoriului-in-context-national;

Hotărârea de Guvern, nr. 750/ 2005 privind constituirea comisiilor interministeriale permanente;

Hotărârea de Guvern, nr. 775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de

elaborare, monitorizare şi evaluare a politicilor publice la nivel central;

Dinu D., Giosan V., Centrul Român de Politici Europene, (2013), ”Cum îmbunătățim eficiența

guvernării în România?”, http://www.crpe.ro/wp-content/uploads/2013/08/policy-memo-planificare-

strategica-crpe-2.pdf .

http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/Legislatie/nationala/1_Gestionarea_asistentei_nerambursabile/12_HG_457_2008.pdf

http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/Legislatie/nationala/1_Gestionarea_asistentei_nerambursabile/12_HG_457_2008.pdf

http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/mfe/organizare/HG.43-2013.si.organigrama.MFE.pdf

http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/mfe/organizare/HG.43-2013.si.organigrama.MFE.pdf

http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/acord-parteneriat/PA_2014-2020_official_2014RO16M8PA001.1.0.pdf





http://www.crpe.ro/wp-content/uploads/2013/08/policy-memo-planificare-strategica-crpe-2.pdf

http://www.crpe.ro/wp-content/uploads/2013/08/policy-memo-planificare-strategica-crpe-2.pdf

ghid de planificare strategicĂ a ...ananp.gov.ro/wp-content/uploads/ghid_managementul...7 glosar de...

Documents