georgiana dragomir

47
Argument In vederea realizării lucrării pentru examenul de certificare a competenţelor profesionale am ales ca tema “motivarea, evaluarea şi imbunătăţirea performanţelor profesionale ale angajaţilor”, deoarece consider că resursele financiare, timpul si resursele umane reprezintă cele trei elemente importante pe care se fundamentează eficienţa şi competitivitatea unei organizaţii. Primele două se pot irosi in lipsa unui management eficient, iar tehnologiile şi metodele de marketing pot fi copiate cu uşurinţă, resursele umane deţin insă un potenţial unic. După părerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia in realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci cand cei implicaţi inţeleg această relaţie, managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă in cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesul acesteia.

Upload: tanaseradu

Post on 08-Nov-2015

46 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

proiect ursus motivarea angajatilor si resurselo

TRANSCRIPT

Argument

In vederea realizrii lucrrii pentru examenul de certificare a competenelor

profesionale am ales ca tema motivarea, evaluarea i imbuntirea performanelor

profesionale ale angajailor, deoarece consider c resursele financiare, timpul si resursele

umane reprezint cele trei elemente importante pe care se fundamenteaz eficiena i

competitivitatea unei organizaii. Primele dou se pot irosi in lipsa unui management

eficient, iar tehnologiile i metodele de marketing pot fi copiate cu uurin, resursele

umane dein ins un potenial unic.

Dup prerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine

implicarea acestuia in realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul

organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o

desfoar. Numai atunci cand cei implicai ineleg aceast relaie, managementul

resurselor umane ocup o poziie important in cadrul organizaiei i poate contribui la

succesul acesteia.

Datorit evoluiei concepiilor i a raporturilor de fore, finalitatea social a activitii

organizaiilor este ineleas i acceptat de tot mai muli conductori, ceea ce a antrenat o

schimbare major cu privire la locul i rolul muncitorilor in sanul unei intreprinderi.

Domeniul de activitate i tipul de preocupri ale serviciilor de personal s-au dezvoltat

considerabil.

Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii

interesate in creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a

evolua, depinde in mare parte de modul in care organizaia ii alege angajaii, ii pregtete,

ii direcioneaz judicios, inand cont de aspiraiile i potenialul lor.

Conceptele legate de remuneraie par simple i uor de ineles: este suficient s oferi

salarii i avantaje complementare pentru ca, in schimbul lor, s te bazezi pe indivizi

disponibili, competeni si performani. Pentru aceasta este necesar a elabora i a pune in

aplicare politici, sisteme practice, adecvate i motivante, in condiiile in care elaborarea,

instalarea i gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte,

datorit resurselor limitate ale organizaiilor i, pe de alt parte, datorit unui mediu

ambiant (legal, tehnologic, concurenial etc.) extrem de dinamic.

Preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont

atat de motivaiile fiecrui individ in parte, cat i de motivaiile specifice care apar la

nivelul grupului. Numai impreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea

situaiei reale i luarea, in consecin, a msurilor care se impun.

Astfel, personalul angajat, fora de munc a acesteia, este principalul factor de

producie care pune in aciune ceilali factori. Omul acioneaz cu ajutorul mainilor asupra

activelor circulante pe care le transform in produse, lucrri sau servicii necesare traiului.CAPITOLUL I Istoricul firmei Ursus Breweries

Istoria este cea care autentifica valorile. Iar istoria celei mai bune beri a romanilor reprezinta mai mult decat o simpla traditie. Este in primul rand o experienta acumulata, in decursul anilor, o continua perfectionare dusa mai departe de pasiunea oamenilor.

Istoria celor peste 125 de ani a facut din Ursus un brand puternic, a desavarsit un gust unic, perfect echilibrat si a dat calitatea recunoscuta a celei mai bune beri romanesti.

Istoria Ursus, "Regele Berii in Romania": o valoare cladita in timp.Inceputurile berii Ursus se inregistreaza in 1878. La aceasta data, fabrica de bere din Cluj producea deja bere sub blazonul ursului. In perioada interbelica, in anul 1929, fabrica de bere din Cluj urma sa poarte numele nou infiintatei intreprinderi "Ursus - Fabricile de Bere Unite din Cluj". In perioada nationalizarii, in anul 1948, Ursus a primit denumirea "Fabrica de Bere Inainte" - Cluj". Dupa lucrarile de investitii din 1958, modernizarea a mers in pas cu imbunatatirea procesului de productie. In aceasta perioada, s-a implementat si procesul de pasteurizare a berii. Dupa 1989, Ursus a cunoscut un progres accelerat.

Relansarea marcii a venit o data cu privatizarea si achizitionarea fabricii S.C. Ursus S.A. in anul 1992. Incepand cu 1994, incepe distributia catre zone invecinate Clujului, precum si in Bucuresti si in Constanta.In 1994 se lanseaza berea Ursus Premium Pils in sticla Euro, aceasta fiind prima bere romaneasca ce poarta denumirea de "Premium", dar si prima bere romaneasca a carei imagine publicitara a fost sustinuta de reclama TV.In 1995 se lanseaza Ursus Pils care avea sa inlocuiasca Berea Blonda Speciala. Fabrica de bere Cluj a fost prima fabrica din Romania care a produs bere Pils. Anul 1996 aduce o alta premiera nationala, Ursus Premium Pils devenind prima bere romaneasca ambalata in doza. In 1996, South African Breweries din Johanesburg preia S.C. Ursus S.A. Aceasta achizitie a insemnat o noua strategie care a facut din Ursus una dintre cele mai bine vandute beri de pe piata romaneasca. Distributia a fost extinsa la nivel national si international.

Capitolul IINoiuni teoretice privind motivarea

Cel mai de pre din tot capitalul

este acela investit n fiina uman

Alfred Marshall, Principles of Economics

Esena fiecrei oraganizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei. Prin urmare, organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint att anse, ct i provocri, lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n vederea ndeplinirii propriilor lor obiective.

I.1. Rolul factorului uman n cadrul organizaiei

Organizaiile sunt implicate n viaa noastr zilnic i reprezint o parte din existena noastr cotidian, locul n care consumm cea mai mare parte a timpului nostru.

Resusele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.

Dup cum este cunoscut, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint, dup cum afirm L. Lloyd Byors i Leslie W.Rue, unele dintre cele mai evidente investiii n resusrsele umane.

Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt i Aburdene s afirme c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca surs strategic.

Wright, McMahan i McWilliams au reuit s demonstreze c resursele umane reprezint acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit.

Puternica prezen a unei dimensiuni umane n serviciile publice (decisiv pentru definirea formei pe care o ia un serviciu) face ca aceasta s aib un caracter cu mult mai variabil i imprevizibil dect produsele industriale. ntre standardizare i imprevizibil, factorul uman este cel ce introduce un grad de incertitudine n serviciile publice, fie c este vorba de comportamentul angajailor din servicii funcionari publici -, fie de cel al utilizatorilor cetenii.

Resursele umane sunt principalele resurse strategice ale unei organizaii n noua societate informaional, capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca resurs strategic.

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei.

Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i implicat ct mai deplin n realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna cu personalitatea i trsturile angajailor.

Din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa posturi vacante ci, trebuie antrenai (animai) fiecare n parte, pentru a-i exercita rolul lor important pe care l pot avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu ct, n mediul socio-economic actual caracterizat prin incertitudine, dinamism i interdependen, multe din dificultile sau succesele organizaiilor au la baz resursele umane i managementul acestora.

Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Resursele umane sunt eseniale i specifice. Eseniale pentru c organizaia nu exist de fapt fr aceste resurse, oamenii care o anim conferind nu numai viaa celorlalte resurse, ci i dorina de a reui. Savoire-faire-ul personalului d adevrata valoare a ntreprinderii. Specifice pentru c este vorba de femei i brbai care nu sunt mijloace inerte ale transformrii, ci actorii, promotorii acestora ale cror valori, aspiraii i nevoi specifice le dicteaz comportamentul n general i cel profesional n special.

Funciunea de resurse umane a devenit una dintre principalele funciuni ale ntreprinderii, iar dezvoltarea sa este susinut actualmente de ptrunderea viguroas a gestiunii sale n cadrul sectorului public. Gestiunea resurselor umane nu este numai un ansamblu de practici i instrumente adecvate acestui domeniu, ci i o disciplin tiinific bine individualizat n tiinele de gestiune.

Importana acordat managementului resurselor umane este relativ recent, funciunea de personal a evoluat, ea i-a schimbat denumirea, devenind funciunea de resurse umane, i a dobndit un caracter strategic n zilele noastre.

I.2. Evoluia funciunii de personal i constituirea managementului resurselor umane

Resursa uman a organizaiei este adesea denumit "cel mai valoros activ", dei nu apare n evidenele contabile. Succesul organizaiei depinde ns de modul n care membrii si pun n practic obiectivele acesteia; de aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizaiei.

I.2.1. Factorii i etapele evoluiei funciunii de personal

n literatura de specialitate sunt evideniate trei categorii de factori care au determinat evoluia functiunii de personal: factori tehnici, factori economici i factori sociologici.

Factori tehnici

Evoluia metodelor i tehnicilor de producie a determinat schimbri importante n metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizrii produciei la nceputul secolului XX i a lucrului la band, respectiv a produciei n fulx, a avut ca principal efect creterea dimensiunilor unitilor de producie (secii, ateliere), necesitnd astfel metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de salariai (ncadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii etc.). n paralel s-a resimit necesitatea raionalizrii muncii n scopul creterii productivitii. n acest cadru, inginerul american F.W. Taylor i succesorii si (Gantt, Gilbreth) s-au preocupat de activitile respective din sfera produciei i apoi de sarcinile administrative ce reveneau angajailor din birouri.

Etapa organizrii tiinifice a muncii, dei a determinat modificri majore n coninutul funciunii de personal, s-a caracterizat totui prin faptul c acorda oamenilor o importan redus. Din acest punct de vedere, serviciul de personal avea atribuii exclusiv juridice i administrative, referitoare la ncadrarea n munc, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei n munc i elaborarea regulamentului de ordine interioar.

Influena factorilor tehnici asupra evoluiei funciunii de personal poate fi pus n eviden i prin intermediul investiiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de munc.

Factori economici

n prima jumtate a secolului al XX-lea, trecerea, n rile occidentale, de la o economie a penuriei la o economie cu un consum de mas a acordat prioritate cerinelor cantitative ale produciei, n timp ce considerentele de ordin calitativ au fost trecute n plan secundar. Transformrile economice nregistrate dup deceniul cinci al secolului al XX-lea au determinat reconsiderarea cerinelor calitative ale produciei.

Relansarea creterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenei. n aceste condiii, pentru numeroase bunuri cumprtorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate-pre pentru produsele pe care le cumprau. La nivelul companiilor, a fost identificat necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate i calitate. n acest sens, exemplul firmelor japoneze demonstreaz c rezultate notabile obinute n cele trei domenii nu sunt posibile dect prin stabilirea unei relaii directe ntre resursele umane i obiectivele organizaiei. Astfel, managementul resurselor umane este perceput din ce n ce mai mult ca un factor de baz al rezultatelor economice, iar strategia social devine una dintre principalele componente ale strategiei globale a firmei.

Factorii sociologici

De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a coninutului lor pe msura evoluiei concepiilor privind raporturile dintre om i munca sa, n special pe baza psihosociologiei industriale.

n urma diverselor analize psihosociologice a rezultat c raporturile dintre oameni n cadrul activitii lor sunt extreme de variate din cel puin dou motive: munca, ea nsi, difer de la un salariat la altul i diversitatea motivaiilor umane.

n concluzie se poate spune c studiile psihosociologice au determinat o evoluie n coninutul muncii desfurate att n cadrul compartimentelor de personal, ct i la nivelul celorlalte compartimente funcionale ale ntreprinderii, solicitnd modificarea metodelor i tehnicilor de conducere, transformarea unor activiti, noi forme de organizare a muncii. Aceast evoluie marcheaz totodat trecerea de la cadrul strict al funciunii de personal la managementul resurselor umane, care privete ntreaga organizaie.

Etapele evoluiei funciunii de personal i apariia managementului resurselor umane

De-a lungul timpului, au fost individualizate patru etape n evoluia funciunii de personal, care corespund unor politici diferite pe care organizaiile le-au adoptat n ceea ce privete relaiile cu proprii salariai, reprezentanii i organizaiile acestora, respectiv: faza liberal, faza psihosocial, etapa contractelor, etapa de integrare. Aceste etape reprezint totodat principalele stadii ale procesului de definitivare a coninutului managementului resurselor umane.

Faza liberal - corespunde sistemului lui F. Taylor i se caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub aspect economic se constat c mecanismele de pia erau suverane. Muncitorul nchiriaz fora sa de munc pe care o ofer pe piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei, ca orice marf. Dac vorbim din punct de vedere juridic, se utilizeaz contractul de munc individual negociat ntre ntreprindere i salariat. Sub aspect social, salariaii sunt considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaiile acestora sunt de natur pur material.

Faza psihosocial are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate n aceast faz se refer la: constituirea grupurilor economice, studiul factorilor de ambian, determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor, adoptarea unui stil de conducere participativ.

Etapa contractelor - se deosebete de faza liberalismului tradiional prin: acordurile ncheiate la nivelul organizaiilor au un character temporar i nu definitiv, astfel se instaleaz o anumit pauz n cadrul micrilor sociale i acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz i sindicat, i nu un contract direct cu un salariat izolat.

n aceast etap politica de personal nu poate fi elaborat n exclusivitate de compartimentul de personal, ci de conducerea organizaiei n colaborare cu reprezentanii salariailor.

Actualmente, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor umane deosebite pe trei niveluri: la nivel organizaional, la nivel de ramur sau subramur economic, la nivel interprofesional.

Etapa de integrare poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprile n scopul integrrii politicii de personal n strategia general a organizaiei.

Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, integrarea este definit ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau coincidena, n coninutul lor compatibil i complementar a intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele ntreprinderii.

Activitile de integrare au ca scop orientarea eforturilor i competenelor salariailor n direcia realizrii obiectivelor organizaionale. Principalele metode i tehnici manageriale folosite n acest scop n organizaii au ca obiectiv central diminuarea surselor de tensiune i amplificarea factorilor de motivare a salariailor la nivel organizaional, n vederea dezvoltrii la nivelul acestora a sentimentului de apartenent i fidelitate fa de organizaie.

Ca metode, tehnici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea integrrii obiectivelor strategiei din managementul resurselor umane n strategia general, pot fi menionate: managementul prin obiective, acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a lucrtorilor, cecurile de calitate, formarea profesional i sistemul de promovare.

Prin urmare, parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit coninutul i domeniul su de preocupri.

I.2.2. Definirea i obiectivele managementului resurselor umane

n opinia lui Derek Torrington, managementul resurselor umane este baza tuturor activitilor de management, fr a fi baza tuturor activitilor din domeniul afacerilor, deoarece o afacere poate depinde de foarte multe aspecte.

Armstrong susine c managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca abordare strategic i coerent a modului n care sunt gestionate cele mai preuite active ale unei organizaii: oamenii, care, muncind n organizaie, contribuie individual i colectiv la realizarea obiectivelor acesteia.Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de specialitate din ara noastr amintim:

cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, intreinerea i dezvoltarea socio-uman;

complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor;

ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i anagajaii- menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice;

reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.

Din examinarea definiiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflect, de fapt, stadiul de dezvoltare i consolidare a teoriei i practicii manageriale n acest nou domeniu de activitate.

elul general al managementului resurselor umane este de a garanta c organizaia poate s se bucure de success prin intermediul oamenilor. Managementul resurselor umane are drept scop s garanteze c organizaia obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie, corespunztor calificat, loial i bine motivat.

ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat reprezint un alt obiectiv important al managemntului resurselor umane. Acest lucru se poate realize prin introducerea unor politici i procese care s garanteze c oamenii sunt preuii i recompensai pentru ceea ce fac i realizeaz.

Un alt obiectiv al managementului resurselor umane l reprezint crearea unui climat apt s ntrein relaii productive i armonioase prin parteneriate ntre conducerea managerial i angajai, n care munca n echip s se poat dezvolta.

I.3. Importana motivrii personalului pentru creterea eficienei

Cunoaterea motivelor ce au generat aciunile comportamentale ale angajailor d sens activitilor manageriale din cadrul oricrei organizaii. Cunoaterea acestor motive pot fi generatoarele mririi eficienei aciunilor i pot contribui la predicia i nelegerea comportamentului uman, precum i la descifrarea valorii morale a acesteia.

A motiva oamenii n munc nseamn a le rsplti contribuia la progresul organizaiei, iniiativa, efortul, dar i a dezvolta, pentru acetia utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii.

I.3.1. Concepte de motivare definire, caracteristici de baz i rol

Exist dou activiti fundamentale care formeaz un suport al existenei organizaiilor sau unitilor publice: comunicarea i motivarea. Fr acestea organizaia , respectiv unitatea public s-ar autodistruge.

Prin motivaie se nelege suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesiti.

Motivaia nu este o aciune pur, ci utilizeaz alte componente pentru a reui s-i duc la capt menirea. Ea nu se poate despri de afectivitate, nu este o energie inepuizabil. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voin, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu exist motivaie pur, ci motivaie i nc ceva!Procesul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta este factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd a-i rsplti bnete, ci a mbunti reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la organizaia n care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectiva activitate. Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare: una subiectiv i una obiectiv.

Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. Se evideniaz ase nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc: nevoia de a nvta prin munc; nevoia de a lua decizii i a avea iniiativ; nevoia de contact i recunoatere social; nevoia siguranei viitorului; nevoia de dezvoltare i nevoia de ntrajutorare a semenilor.

Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n recompensarea muncii. S-a constatat c repartiia inegal a veniturilor are un efect de motivare. Diferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie de eficacitate, calificare i reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie realizeaz n spiritul echitii. Pe lng recompensele bneti, se utilizeaz i recompensele de tip confort.

Termenul de motivaie a aprut n literatura de specialitate n jurul anului 1930. Formal, motivaia poate fi definit ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.

Din punct de vedere psihologic, motivaia reprezint ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac. Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor i dorinelor lor.

Nevoia reprezint o lips resimit la un moment dat de un individ, grup sau societate, lips a unui bun, informaie sau a unei utiliti; ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei; dorina reprezint un mijloc privilegiat de satisfacere a nevoilor.

Motivarea/motivaia omului pentru munc este un concept important al managementului resurselor umane. Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de munc.

Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni; imboldul care mpinge la o aciune sau care determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este rezultatul ei .

Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine, efectund o munc n condiii stabilite, elemente care i vor satisface propriile nevoi. n motivaie este implicat sistemul de valori, care d o semnificaie precis consecinelor comportamentului angajailor i influeneaz gradul de libertate individual de aderare la anumite valori. Factorii care determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate bune pot fi grupai astfel:

factori interni sau individuali, printre care: percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori i altele;

factori externi sau organizaionali i anume: sistemul de salarizare i de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control supraveghere, sistemul intern de comunicare, feedback-ul, timpul liber i altele.

Un model general al motivaiei este urmtorul:

Fig. nr. 1. Modelul general al motivaieiSursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a IV a, Editura Sedcom Libris, Iai, 2006, p. 110.Cele dou categorii de factori energizani interacioneaz, determinnd nivelul comportamentului motivat i capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii. Satisfacerea nevoilor determin o echilibrare fizic, psihic i spiritual a individului. Acest echilibru este ns fragil i pasager, n sensul c, o nou nevoie apare imediat dup ce o nevoie a fost satisfcut, determinnd un nou dezechilibru care-l face pe individ s se remunereze.

Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului subordonailor, poate s influeneze satisfacia i implicit performanele n munc.

Exist teorii care analizeaz factorii organizaionali i teorii care analizeaz factorii individuali, dup cum sunt i teorii care combin cele dou categorii de factori n explicarea comportamentului omului n munc. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideal pentru motivarea personalului unei firme. Motivaia pentru munc este, n primul rnd, ochestiune personal, ea putnd fi influenat prin politicile i strategiile organizaionale.

Cnd se pune ntrebarea de ce un angajat muncete mai mult sau cu rezultate mai bune dect altul, n aceleai condiii de dotare i de recompensare, apare ideea c diferenele de productivitate au la baz diferenele ntre oameni, reflectate n factori individuali, inclusiv cei motivaionali.

I.3.2. Principalele teorii motivaionale

n context organizaional, motivaia reprezint un factor condiionat al performanelor fiecrui component al organizaiei, resortul care l impinge s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia, care i anim i i determin comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune, dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens.

Abordrile n nelegerea i explicarea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de conditiile socio-economice i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect i mai cuprinztoare. Fiecare i aduce contribuia la nelelegerea comportamentului uman i are limitele ei.

Teorii de coninut

Datorit diversitii abordrilor, specialitii au clasificat teoriile motivaionale n funcie de mai multe criterii. Una dintre cele mai moderne i utile clasificri n nelegerea comportamentului umane este cea care mparte teoriile n: teorii de coninut i teorii de proces.

Abordarea unor teorii motivaionale impune o scurt definire a trei noiuni importante care afecteaz motivaia individual: interesele, atitudinile i nevoile.

Interesele reprezint preocuparea spre care voina individului este orientat n scopul obinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor.

Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i modul de comportare al indivizilor i afecteaz motivaia personal. Atitudinile sunt predispoziii ale persoanei de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane.

Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestui concept, avndu-se n vedere faptul c nevoile nesatisfcute sunt energizante pentru comportamentul uman.

Teoria ierarhiei nevoilor

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri de specilitate. ns, indiferent de opiniile exprimate de specialitii respectivi, elementul comun n analiza motivaiei l reprezint nevoile salariailor.

Ceea ce putem numi o teorie clasic n domeniul motivaiei este modelul pe care Abraham Maslow l publica nc din 1943; acesta pornete de la ideea c fiinele umane au cinci seturi de nevoi aezate ntr-o ierarhie a importanei (taxonomie). Datorit formei grafice n care a fost descris aceasta, putem vorbi i despre piramida lui Maslow ce conine: nevoile fiziologice necesar de satisfcut pentru ca o persoan s poat supravieui de hran, de oxigen, somn;

nevoile de securitate viznd satisfacerea unor cerine ca sigurana, predictibilitatea/ organizarea mediului n care omul triete; nevoile de apartenen incluznd afeciunea, interaciunea social, oferirea i primirea de dragoste i prietenie; nevoile de stim se refer n acelai timp la autorespect i stima adresat propriei persoane de ctre ceilali, ncrederea, puterea, independena i libertatea proprie mpreun cu prestigiul, atenia i aprecierea din partea celorlali; nevoile de automplinire implic necesitatea exprimrii i realizrii persoanei la ntregul potenial.

La baza teoriei lui Maslow stau dou dou principii: principiul regresiei, n conformitate cu care o necesitate satisfcut reprezint o nevoie care nu mai motiveaz i principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate la nivel superior nu se activeaz dect o dat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin parial.

Mai trebuie precizate dou elemente ale ierarhiei nevoilor care i asigur utilitatea n studiul motivaiei, i anume: o nevoie nesatisfcut activeaz persoana respectiv pentru un anumit comportament, avnd o funcie energizant i oamenii caut s-i dezvolte personalitatea i vor s urce n ierarhia nevoilor.

Chiar dac teoria lui Maslow este cea mai cunoscut, ea nu mai este recomandat ca predictor comportamental de ctre unele dintre analizele recente din literatura de specialitate, n special deoarece exist diferene ntre indivizi.

Teoria satisfacerii trebuinelor n cadrul organizaiei

Aceast teorie a fost propus de David McClelland i folosete nevoile ca obiectiv central. Teoria acestuia se dovedete a fi una dintre cele mai funcionale pentru viziunea organizaional asupra fenomenului motivaiei. Autorul pornete de la ideea c nevoile reprezint o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumit stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interaciunea anterioar a individului cu mediul.

El afirm c un factor major al motivaiei este intensitatea nevoilor individuale de ndeplinit. McClelland consider c organizaia ofer oportuniti/ ocazii angajailor pentru satisfacerea a cel puin trei nevoi: nevoia de putere, nevoia de mplinire i nevoia pentru afiliaie/ apartenen. Astfel, persoanele care resimt o nevoie intens pentru putere vd n organizaie o ocazie de a obine o poziie superioar la nivel de conducere i autoritate. Aceste persoane sunt motivate de sarcinile care le asigur oportuniti de a obine puterea.

Persoanele cu o nalt nevoie de afiliaie sau de colaborare interpreteaz organizaia ca o ans de a forma noi i satisfctoare prietenii, iar cele care resimt o nevoi nalt pentru mplinire sau pentru succes, vd n organizaie ansa de a rezolva probleme dificile i de a excela n munc, de a realiza un obiectiv, de a depi un standard de excelen.

n figura ce urmeaz sunt prezentate n mod sintetic, preferinele pentru munc a persoanelor dominate de nevoia de putere, de mplinire/ realizare i afiliaie/ apartenen.

Nevoia individualPreferine pentru munc

Nevoia de putereControlul angajailor

Atenie

Recunotin

Nevoia de mplinire/ realizareResponsabilitate individual

Scopuri provocatoare i realizabile

Controlul performanelor

Nevoia de afiliaie/ apartenenRelaii interpersonale

Oportunitatea comunicrii

Fig. nr. 2. Preferine (dominante) pentru munc

Sursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a IV a, Editura Sedcom Libris, Iai, 2006, p. 115.Functiile managementului resurselor umane:

-asigurarea

-dezvoltarea

-motivarea

-mentinerea resurselor umane

CAPITOLUL IIICerintele pietei

Inca din anul 2000, ca urmare a cererii tot mai mari a consumatorilor romani aflati peste granite, exporturile de bere Ursus pe pietele englezesti, americane, italiene, spaniole si grecesti au crescut considerabil. Berea, cu traditie in Romania, este singurul aliment care ii face sa mai simta gustul de acasa. Ion D., aflat in urma cu doi ani pe o terasa din New York, a cerut, din curiozitate, o bere romaneasca. I s-a adus Ursus. Voiam numai sa vad daca exista bere romaneasca de vinzare in State si Ursus era singura. De ce sa nu recunosc ca am avut un sentiment de mindrie si m-am distrat cu prietenii tocmai ca acasa, a declarat. Clujeanul D. G. P. a avut si el surpriza sa o descopere in aceasta vara, in magazinele alimentare si in barurile romanesti din Manhattan.

Pretul mult mai mic fata de alte beri, dar si faptul ca era berea de capatii in orasul natal l-au facut sa bea la greu: In New York sint cel putin sase restaurante romanesti Romanian Garden, Tricolorii, Cina, Casa Romana, Harmony. La toate gasesti bere Ursus la 3 dolari, in conditiile in care pretul de restaurant al altor beri este de 5-6 dolari. Si, in timp ce majoritatea se vind la 0,33 litri, Usus se vinde la 0,5 l. Alte magazine alimentare romanesti sau est-europene comercializeaza Usus la circa 2 dolari.Conform reprezentantilor Ursus, strategiile de pret si de comercializare a marcii de bere n afara tarii sint stabilite de catre companiile importatoare, care, insa, trebuie sa se plieze pe standardele impuse de compania producatoare.

Berea clujeana face istorie in RomaniaUrsus Breweries, subsidiara a SABMiller plc, este al doilea mare producator de bere de pe piata romneasca, cu o cota de piata anuala estimata la 24%. In momentul de fata detine patru fabrici de bere, cu o capacitate totala de peste trei milioane de hectolitri. Clujul este declarat a fi orasul natal al berii Ursus, fabrica de pe Calea Manastur fiind infiintata in 1878, achizitionata de SABMiller/ URSUS Breweries in 1996, iar in prezent produce 23.500 hl de bere pe saptamina. Fabrica de bere din Cluj s-a modernizat intens de cind a fost preluata de SAB Miller/URSUS Breweries. In acelasi timp, s-a acordat o atentie sporita pastrarii stilului traditional de fabricare a berii.

Amplasarea chiar n centrul orasului integreaza fabrica de bere n viata de zi cu zi a oamenilor si n istoria Clujului, sustine ofiterul de PR al Ursus Breweries, Mirela Vasile.n 1992, URSUS a fost acceptata n primul program-pilot de privatizare. ncepind cu 1993, Ursus Pils a fost prima bere dupa reteta Pils din Romnia, urmata n 1994 de URSUS Premium Pils, o bere care vizeaza segmentul superior al pietei.

n 1996, o data cu achizitionarea de catre South African Breweries, planurile de creare a marcii nationale Ursus au prins contur. Grupul SABMiller plc, din care face parte, este unul dintre cei mai mari trei producatori de bere din lume, cu un volum de peste 148 de milioane de hectolitri de bere nregistrat n perioada 1 aprilie 2004 31 martie 2005. Compania este prezenta n peste 40 de tari de pe patru continente, iar in Europa, in urma cresterii consumului de bere pe cap de locuitor, cele mai bune rezultate au fost obtinute in Polonia, Rusia si Romnia.

Firmele americane din domeniul industriei alimentare si agricultura sint interesate sa investeasca in Romania, atit direct cit si prin parteneriate cu producatori autohtoni", a spus adjunctul ambasadei Statelor Unite la Bucuresti, Thomas Delare.

Berea Ursus are cerere peste hotare.Povestea a pornit in Cluj-Napoca, acum 127 de aniPe linga Dracula si Nadia Comaneci, romanii se mai fac cunoscuti peste hotare si printr-o bere de traditie. Ursus, regele berii in Romania, a ajuns pe pietele internationale, iar clujenii au surpriza sa-si descopere berea din patria natala n tari precum Statele Unite ale Americii, Italia, Spania, Grecia, Marea Britanie. Poate din mindrie, poate din dor de casa, pe o terasa din New York, Ursusul a ajuns cea mai apreciata bautura.

Indici de calitate

Culoare Culoarea berii blonde este deschisa, transparenta, aurie si lucioasa.

Nu trebuie sa aiba o nuanta rosietica, bruna sau verzuie.

Berea bruna poate sa nu luceasca, sa fie de culoare maro si chiar sa nu fie transparenta. Spuma trebuie sa fie densa, persistenta, specifica.

Se toarna berea intr-un pahar si se observa stratul de spuma: in cazul unei beri de calitate, trebuie sa aiba 3 cm inaltime si sa dureze cel putin trei minute.

Daca stratul de spuma este mai mic sau dispare fara a lasa urma pe pahar, berea nu este dintre cele mai bune.

In plus, spuma trebuie sa "se lipeasca" de peretii paharului. Majoritatea marcilor de bere au, in diferite proportii, toate cele patru gusturi: dulce, amar, sarat, acru. Gustul amar, care persista mult timp, semnaleaza o bere de calitate inferioara - obtinuta din materie prima slaba calitativ sau prin incalcarea procesului tehnologic. Berea blonda are un gust slab amarui de hamei, care dispare repede.

Berea bruna este, din contra, usor dulce (gustul maltului).

Gustul ei este mai dens, de aceea berea pare mai "densa".

Gustul unei beri brune de calitate se poate caracteriza astfel: "putin exprimat", "gol", "de malt". VnzareaCompania de Bere Romania (CBR) a luat decizia de a organiza anual Festivalul Berii de la Cluj, dupa ce anul trecut el a avut loc pentru a sarbatori 125 de ani de existenta a berii Ursus.

Editia din acest an este programata intre 21 si 23 mai.

In cele trei zile ale festivalului, vor sustine concerte extraordinare Vertigo, Conexiuni, Spitalul de Urgenta, Cargo, Voltaj, Feedback, Pops, Delia, Zdob si Zdub, Stefan Banica Jr, Andra, Bere Gratis, Loredana si Iris. Intre spectacole se vor organiza concursuri cu premii.

Scena va fi incadrata de doua ecrane pentru proiectii video live si de doua baloane imense cu Ursus, iar fiecare seara se va incheia cu focuri de artificii.

Participantii la festival vor avea la dispozitie 2.500 de metri patrati care vor gazdui 40 de puncte de vanzare cu 1.500 de locuri, unde se vor afla 90 de dozatoare de bere, gratare cu mici, mancare pentru toate gusturile, kurtos-kolacs si popcorn.

"Ursus este din nou alaturi de clujeni, cei mai fideli consumatori ai berii noastre.

Berea Ursus ne atrage la distractie alaturi de prieteni, astfel ca ii invitam pe clujeni sa vina cu mic cu mare si sa se simta bine la o petrecere ca-n povesti, cu focuri de artificii, muzica si voie buna, ce va dura trei zile intregi", declara Ioan Pop, director de vanzari CBR Cluj.

Ursus ofera amatorilor si posibilitatea de a castiga o calatorie cu balonul in fiecare zi. Balonul Ursus are 19 metri in diametru si inaltimea unui bloc de 10 etaje, avand o capacitate de 5 persoane (4 persoane impreuna cu instructorul).

Excursia cu balonul poate fi castigata in urma participarii la concursurile organizate intre spectacole sau la posturile de radio partenere. In afara de acest premiu, clujenii mai pot castiga obiecte promotionale Ursus.

Berea Ursus este o marca a Companiei de Bere Romania, personalitatea marcii fiind sustinuta prin campania derulata sub sloganul "Ursus atrage prietenii la distractie". SABMiller este prezent in Romania din 1996 si detine in prezent trei fabrici de bere cu o capacitate totala de 2,1 millioane hectolitri si un numar de 1.100 angajati.

In tara noastra, operatiunile SABMiller plc se desfasoara in cadrul Companiei de Bere Romania (CBR) si sunt localizate in Cluj-Napoca, Buzau si Timisoara.

In cele trei fabrici s-au produs 1,9 millioane hectolitri de bere in 2003, reprezentand o cota de 15,3% din piata. Brandurile SABMiller plc in Romania includ Ursus Premium, Timisoreana Lux, Miller Genuine Draft si Pilsner Urquell. Recent, SABMiller a preluat pachetul de 81,1% din actiunile producatorului local de bere Aurora Brasov pentru suma de 16,2 milioane dolari, urcand pe locul doi pe piata romaneasca a berii, cu o cota de circa 20%.La festivalul "Sighisoara Medievala", care se va desfasura intre 29 si 31 iulie este interzisa comercializarea bauturilor alcoolice de orice fel pe domeniul public.

Bauturile racoritoare se vor servi in recipiente din plastic si nu se vor servi produse alimentare care presupun prajeli sau gratare.

De asemenea, nu se vor comercializa seminte, vata de zahar, porumb fiert, mere glazurate si nici obiecte de talcioc: jucarii, baloane, bratari luminoase, bijuterii si altele de acest fel. In Cetate se vor vinde, exclusiv, produse de artizanat specifice epocii medievale, respectiv ceramica, pielarie, obiecte de imbracaminte, podoabe, picturi, obiecte decorative din lemn, fier forjat. Echipele de paza si ordine publica vor ridica tarabele tuturor celor care nu au autorizatie sau nu respecta conditiile prevazute in regulament. Comercializarea de bauturi alcoolice este permisa doar in Piata Sigma.

Taxa stabilita pentru vanzarea berii a fost stabilita la 50 de lei (500.000 de lei vechi) mp/zi, cea pentru alimentatie publica cu bauturi alcoolice (maxim doua dozatoare de bere) - 45 de lei (450.000 lei vechi) mp/zi, taxa de dozator, incepand cu al treilea aparat - 80 de lei (800.000 lei vechi) dozator/zi.

Alimentatie publica, fara bauturi alcoolice - 35 de lei (350.000 lei vechi) mp/zi, comercializare produse nealimentare - 30 de lei (300.000 lei vechi) mp/zi, comercializare bauturi nealcoolice - 40 de lei (400.000 lei vechi) mp/zi.

Pentru terase se va percepe o taxa de 6 lei (60.000 lei vechi) mp/zi. In zilele de 29, 30 si 31 iulie, accesul persoanelor fizice in Cetatea Medievala se va face contra cost. Pretul unui bilet de intrare este de un leu (10.000 lei vechi). Fabricatia Berea este o combinatie de ingrediente 100% naturale: apa, malt (din orz), hamei si drojdie. In lume exista circa 20.000 de sorturi de bere, imbuteliata in 180 de variante: de la normala, slab alcoolica, la amara, crema de bere si bere neagra.Calitatea apei folosite la producerea berii este extrem de importanta.

Sarurile din apa determina gustul, aroma si culoarea.

Pentru fabricarea berii blonde, se foloseste apa moale; pentru berea bruna, duritatea apei (concentratia sarurilor de calciu si magneziu) poate fi mai mare.

De obicei, apele dulci sunt neutre sau usor acide, iar cele dure sunt usor alcaline.

Apa dura si hameiul confera gustul amar pronuntat si culoarea mai inchisa a bauturii. Pregatirea cerealelor prin uscare pentru fermentare este numita "maltuire".

Graul este lasat in apa pana incolteste.

Germinatia este intrerupta prin prajire in cuptoare.

Cu cat prajirea maltului este mai de durata, cu atat berea este mai inchisa la culoare. Berea de orzoaica sau grau are un gust dulceag.

Aroma amara, uscata a hameiului contrabalanseaza dulceata maltului.

Drojdia transforma zaharurile din malt in alcool.

Pentru berea clasica este folosita o drojdie de fermentare rapida, in timp ce drojdia de fermentare lenta este folosita pentru berea slab alcoolica.

Ursus Premium

URSUS continua sa isi mentina pozitia de lider pe segmentul premium, cu o cota de piata de 48%. In acelasi timp, Timisoreana a inregistrat cea mai mare crestere a volumului de vanzari in segmentul mainstream - de 56%. Este o performanta remarcabila avand in vedere faptul ca aceasta este singura marca din segmentul sau care nu se comercializeaza in ambalaj PET. Ciucas a inregistrat o crestere a volumului de vanzari de 40% comparativ cu perioada similara a anului trecut.

Suntem foarte bucurosi de cresterea tuturor marcilor noastre cheie. Marca URSUS si-a mentinut pozitia de lider in segmentul premium, in timp ce Timisoreana a inregistrat cea mai ridicata crestere pe segmentul mainstream. Suntem inca in faza initiala de dezvoltare a marcii Ciucas intr-o marca nationala si suntem foarte multumiti de cresterea sa in ultimele sase luni. Lansarea Peroni in segmentul super - premium a avut rezultate foarte bune si ne-am atins cu succes obiectivele initiale, declara Dieter Schulze, presedinte URSUS Breweries.

URSUS marca de bere nr. 1 in Romania a fost recunoscuta la nivel international, primind numeroase distinctii in diferite concursuri internationale: medalia de bronz pentru URSUS Premium in cadrul The Brewing Industry International Awards 2005, Festivalul Drinktec, care a avut loc la Munchen in 2005, medalia de aur pentru URSUS Premium in cadrul concursului Monde Selection din Belgia in mai 2005, medalia de argint pentru URSUS Premium in cadrul Australian International Beer Awards din Australia in aprilie 2005 si medalia de argint pentru URSUS Black in cadrul concursului European Beer Star care a avut loc in Germania anul trecut.

SABMiller este unul dintre cei mai mari producatori de bere din lume, cu volume de vanzari de bere lager de peste 148 de milioane de hl in 2004/2005. Compania este prezenta in peste 40 de tari de pe patru continente si detine un portofoliu de marci puternice si cote de piata importante care ii confera pozitia de lider in multe dintre tarile in care isi desfasoara activitatea. In afara Statelor Unite, SABMiller plc este una dintre principalele companii din lume care imbuteliaza produse Coca-Cola.

URSUS Breweries, membra a SABMiller plc, a inregistrat o crestere puternica in primele sase luni ale anului financiar curent. In perioada aprilie septembrie 2005, cifra de afaceri a companiei a crescut cu 28% comparativ cu perioada similara a anului anterior. Crestere organica de 6% a volumelor de vanzari ale URSUS Breweries. Cu un volum al vanzarilor de peste 2 milioane de hl inregistrat in primul semestru al anului financiar care se incheie in martie 2006, URSUS Breweries detine 30% din volumul total de vanzari inregistrat de membrii Asociatiei Berarii Romaniei in aceeasi perioada, ceea ce reprezinta o cota totala de piata estimata la 22% din totalul pietei berii din Romania.

Imbutelierea si etichetareaInstalatii de imbuteliat sticle PET si de sticla.Instalatia de imbuteliere include masini de imbuteliat de presurizare, de vid sau gravitationale, de inalta adaptabilitate, configuratia acestora fiind realizata conform necesitatilor specifice ale clientului si ale lichidului imbuteliat. Constructia lor este realizata in grupuri care asigura manipularea optima atat a ambalajului cat si a lichidului. In plus, solutionarea prezentata permite reducerea personalului de deservire si munca depusa de el fiind mai usoara.Echipamentul de imbuteliat butoaie KEG

Echipamentul este executat complet din material inox, este pe deplin automatizat, folosind perii de spalat rotative si deplasarea rotativa a KEG-ului pentru a creste calitatea spalarii suprafetei exterioare a butoiului. Dupa incarcare, ambalajul este deplasat continuu pe transportator cu lanturi spre punctul de spalare in care KEGul este introdus in miscare rotativa, folosind apoi perii rotative pentru a spala bine suprafata exterioara. Fiecare ciclu este pe deplin automatizat, fiind comandat prin sistemul de comanda numerica, in baza comenzilor luminiscente, pana la iesirea de pe transportator cu lanturi.

EtichetareaMasinile de etichetat sunt destinate aplicarii pe buteliile cilindrice din sticla a doua si trei tipuri de etichete: eticheta de corp, eticheta guler, contra eticheta si eticheta banderola. Masinile sunt complet automatizate, dotate cu automat programabil si convertizor de frecventa, ceea ce permite reglajul infinit al productivitatii intre limitele de mai jos. De asemenea automatizarea permite citirea directa pe un ecran a starilor de functionare ale masinii cat si a avariilor. Toate mecanismele intens solicitate functioneaza in baie de ulei, iar celelalte dispun de un panou de ungere centralizat. Masina are o carcasa de protectie care elimina riscurile de accidentare ale operatorului si reduce zgomotele. Masina este avizata din punct de vedere al securitatii muncii. Butelii utilizate: forma corpului = cilindrica diametrul = 5590 mm naltimea = 180320 mm tolerante cf. STAS 1334-74 Lungimea min/max a etichetei: 50/130mm Caracteristici tehnice Productivitatea nominala cu 2 etichete Productivitatea nominala cu 3 etichete Productivitatea nominala cu 3 etichete si timbruVarianta 1 [But/h] 13000 13000 6000 Varianta 2 [But/h] 24000 18000 6000

Contrabanda cu produse alcoolice

Mafia alcoolului de contrabanda a cuprins intreaga piata din Dorohoi si nu numai. Majoritatea chioscarilor din piata Dorohoi sunt implicati in traficul cu bauturile alcoolice de contrabanda, iar acestia sustin ca toata mafia locala a pietii este controlata de reprezentantii unei singure firme. Totul se desfasoara sub ochii autoritatilor locale care asista, zilnic, la comiterea ilegalitatilor, a contrabandei cu alcool, fie din incompetenta, fie din complicitate. In fiecare zi, mii de litri de bauturi alcoolice de contrabanda sunt distribuiti din Dorohoi in toate comunele din zona. Totul se desfasoara ziua in amiaza mare, fara frica de autoritati. Numarul celor implicati nu poate fi apreciat, la fel cum greu de apreciat este si valoarea evaziunii fiscale comise zilnic cu bauturi alcoolice. Statisticile oficiale prezinta nivelul evaziunii din domeniul alcoolului undeva intre 20-30% din piata, insa realitatea este cu totul alta. Alcoolul inseamna bani multi, coruptie, abuzuri, iar cei care indraznesc sa i se opuna au de suferit. O lume in care greu patrunzi Pentru a afla toate dedesubturile acestei lumi am fost nevoit ca timp de cateva zile sa pozez in patron interesat de achizitionarea bauturilor alcoolice de contrabanda. Chioscarii dorohoieni sunt suspiciosi cu toti necunoscutii care intra in contact cu ei. La prima vedere toti vand doar bauturi alcoolice legale, sticlele avand etichete, fiind prevazute cu timbre fiscale si, cel mai important, pentru aceste sticle exista documente de provenienta. Daca mergi direct si ceri bautura fara timbre fiscale nu ai nici o sansa sa gasesti vreun chioscar dispus sa riste, chiar daca ceri cateva sticle ori cateva baxuri. Toti te privesc cu un ochi critic, se uita atent si te scaneaza pentru a-si da seama daca esti de la Garda Financiara sau alt organ de control. Daca pui prea multe intrebari, chioscarii incep sa aiba dubii cu privire la adevarata ta identitate. Pentru a putea cumpara ceva, pentru a putea face afacerea trebuie sa adopti o atitudine de patron de crasma sateasca. Credeam ca ati venit de la Garda Financiara Vanzarea bauturilor de contrabanda are regulile ei, iar chioscarii din piata Dorohoi nu sunt dispusi sa le incalce.

Promovarea produsului

Ursus a lansat un nou spot, continuand printr-o noua executie conceptul "Ursus atrage ca un magnet". De aceasta data, "regele berii in Romania" cucereste noi teritorii: Regatul Britanic. "Spotul este un prim episod dintr-o serie noua care porneste de la faptul ca romanii incep sa se considere cetateni europeni cu nimic mai prejos decat altii, asa ca e firesc sa iasa cu fruntea sus in lume; sunt din ce in ce mai constienti de realizarile lor, din ce in ce mai mandri de ele. Ursus, cea mai buna bere romaneasca, este o astfel de realizare. Romanii sunt mandri de berea lor, de aceea o iau cu ei peste hotare si o ofera si altora, stiind ca "Ursus atrage oriunde ar fi" a declarat Alexandra Rusu, Senior Brand Manager Ursus. Povestea spotului este simpla: un grup de prieteni romani se plimba prin Londra si ajung la palatul Buckingham. Aici gasesc un personaj londonez celebru care va rezista greu atractiei Ursus: gardianul de la Buckingham. Este binecunoscut faptul ca acesta nu are voie sa se miste sau sa schiteze vreun gest in timpul garzii sale. Gardianul pare impietrit: nimic nu ii poate distrage atentia. Acesta este si momentul care declanseaza povestea spotului: o fata din grupul de prieteni incearca sa-l faca pe gardian sa zambeasca printr-o serie de gesturi amuzante; insa fara nici un rezultat: gardianul nici macar nu clipeste. Unul dintre prietenii ei are insa o idee mai buna: scoate o sticla de Ursus din geanta sa frigorifica si o indreapta spre gardian, asteptand efectul. Punct ochit, punct lovit: gardianul nu poate rezista berii Ursus, asa ca se alatura grupului de romani. Filmarea a fost realizata intr-o combinatie interesanta de locatii: echipa de productie s-a deplasat la Londra pentru a filma pe Charles' Bridge, Piccadilly Circus, Buckingham Palace, St. James' Park, dar au fost filmate cadre si in Romania, in fata Senatului si in Clubul Diplomatic. Actorul care a interpretat perfect rolul gardianului este un englez autentic care ar fi putut fara nici o problema sa fie un adevarat gardian, reusind sa ramana absolut nemiscat pe parcursul celor cateva ore de filmare. Pentru regizorul Alexis Sweet, capitala engleza a fost un loc familiar, pentru ca aici a locuit o lunga perioada de timp. Regizorul a mai semnat si alte spoturi Ursus: "Magnetul" si "Iubitorii fotbalului", alaturi de aceeasi casa de productie: Multimedia Est. Compania de Bere Romania, membra a SABMiller plc., detine in acest moment 4 fabrici de bere, cu o capacitate totala de 3 milioane hectolitri si aproximativ 1.300 de angajati. Compania de Bere Romania isi desfasoara activitatea in orasele Cluj-Napoca, Buzau, Timisoara si Brasov, si detine o cota estimativa de piata de 22%. Compania de Bere Romania produce marcile Ursus Premium, Timisoreana Lux, Ciucas si distribuie marca Pilsner Urquell. SABMiller plc. este unul dintre cei mai importanti trei producatori de bere din lume, cu un volum de 137,8 milioane hectolitri inregistrat in perioada 1 aprilie 2003 - 31 martie 2004. Compania este prezenta in peste 40 de tari de pe 4 continente, dispune de un portofoliu de marci solid si ocupa o pozitie de varf in multe dintre tarile unde sunt amplasate fabricile sale de bere.

Promovarea produsului include diferite manifestari publice organizate ce atrag publicul, acestuia fiindu-i promovat brandul Ursus.Cea de-a treia editie Stufstock se desfasoara intre 19 si 21 august, in Vama Veche. Muzica Ursus va prezinta un show la care vor lua atitudiune 34 de trupe romanesti si 7 din strainatate.

Printre artistii invitati anul acesta la Stufstock se numara: Vita de Vie, Kumm, Vama Veche, Zob, OCS, Luna Amara, Travka, Taine, Altar, Nightlosers, Semnal M, Florin Chilian si Fara Zahar. Dupa cum te-ai obisnuit deja, Muzica URSUS iti aduce si anul acesta cel mai mare eveniment de muzica house - Liberty Parade 2005.

Pe 6 august, pregateste-te sa fii surprins de o noua locatie mai mare decat un teren de fotbal, un nou sistem de sunet, o scena cu adevarat uriasa si un nou traseu al binecunoscutei caravane. Anul acesta, Caravana Liberty Parade va pleca pe 6 august, la ora 18.00, din Olimp si va ajunge in jurul orei 21.00 pe plaja Liberty Parade Arena dintre Venus si Saturn, adunand de pe drum toti amatorii de distractii maraton. Spectacolul de scena va incepe la ora 20.00 si va continua fara oprire pana la rasaritul soarelui. Intre 27 si 29 mai 2005, URSUS isi asteapta prietenii la Festivalul de la Cluj, care, incepand din acest an, va fi integrat in seria de evenimente organizate sub numele Muzica URSUS. Cea mai buna bere romaneasca va aduce clujenilor cea mai buna muzica din Romania, prezentata intr-o formula de exceptie: Daniel Buzdugan si Mihai Morar. Concertele, care vor incepe in fiecare zi a festivalului de la orele 18.00, vor fi sustinute de: Voltaj, Holograf, Sistem, Pavel Stratan, Taxi, Simplu, Cargo, Blazaj, Hi Q, Activ, Simplu, Zebre, Dana si Luna Amara.

Factori individuali

Nevoi

Atitudini

Interese

Comportament

Sistemul de valori

Factori organizaionali

Salarizarea

Precizarea sarcinilor

Grupul de munc

Sistemul de control

Comunicarea

Feedback-ul

Comportament

individual motivat

Recompense

Consecine

Satisfacie individual

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iai, 2006, p. 109.

Craiovan, M. P., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti, 2006, pp. 54-55.

Pnioar, G., Pnioar, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediia a-II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, p. 172.

Marinescu, G., Management public modern, Ediia revzut, Editura Tehnopress, Iai, 2008, p. 287.

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iai, 2006, p. 114.