funcŢia publica si funcŢionarul public În romÂnia

CUPRINS:

CAPITOLUL 1 Necesitatea cresterii gradului de motivare a functionarilor publici

în general si pentru Primaria Sectorului 2 ..............................................2

1.1. Teoriile motivationale........................................................................................................3

1.2. Tendinte interne si internationale în ceea ce priveste activitatea de motivare a functionarilor

publici.......................................................................................................................................6

1.2.1. Motivarea functionarilor publici în tǎrile Uniunii Europene..............................6

1.2.2. Motivarea functionarilor publici în România...................................................11

1.3. Necesitatea cresterii gradului de motivare a functionarilor publici în cadrul Primariei

Sectorului 2.............................................................................................................................14

1.4. Baza legalǎ de motivare a functionarilor publici.............................................................15

CAPITOLUL 2 Particularitati ale motivarii functionarilor publici

în cadrul Primariei Sectorului 2 ...........................................................17

2.1. Moduri de motivare a functionarilor publici în cadrul Primariei Sectorului 2................17

2.2. Chestionar privind motivarea functionarilor publici în cadrul Primariei Sectorului 2....20

CAPITOLUL 3 Principalele aspecte negative si pozitive referitoare la

particularitatile motivarii functionarilor publici în cadrul Primariei

Sectorului 2 ...............................................................................................33

CAPITOLUL 4 Modalitati de îmbunatatire ale activitatii de motivare a

functionarilor publici din cadrul Primariei Sectorului 2 ....................39

BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................46

ANEXE...................................................................................................................................47

1. Necesitatea cresterii gradului de motivare a functionarilor publici în general si pentru

Primaria Sectorului 2

Activitatea administratiei publice are în vedere satisfacerea necesitatii intereselor publice

generale a celor administrati. Însa, pentru a-si duce la îndeplinire activitatea în conditii optime,

autoritatile si institutiile administratiei publice au nevoie de resurse materiale, financiare si

umane, adica administratia publica are nevoie de personal, de materiale si de bani.

Dintre toate acestea, resursa cea mai importanta si valoroasa este resursa umana.

Conform Statutului functionarilor publici, persoana care ocupa o functie publica este

functionar public, iar totalitatea functionarilor publici din autoritatile si institutiile publice

constituie corpul functionarilor publici.

Prin termenul de functie publica, potrivit Statutul functionarilor publici, se întelege

ansamblul atributiilor si responsabilitatilor stabilite de autoritatea sau institutia publica in

vederea ducerii la capat a activitatilor sale.

Se poate spune ca administratia publica reprezinta un ansamblu de functii publice ce sunt

prevazute prin lege si încredintate functionarilor publici care le îndeplinesc în baza competentei

acordate.

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientarii si mentinerii

unor activitati fizice si psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme

interne cum ar fi: preferinta pentru o activitate fata de alta, entuziasmul si vigoarea reactiilor

unei persoane, persistenta unor modele (tipare) organizate de actiune pentru în 656d36g

deplinirea unor obiective relevante1[1].

1[1] http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management/5.htm

Problemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta atât în sectorul privat

cât si în cel bugetar. Toti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor organizationale

depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata de sarcinile ce le

revin. Astfel, printre functiile managementului public regasim si functia de motivare. Functia de

motivare consta în ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din

institutiile publice sunt stimulate sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor

previzionate2[2].

În general s-a presupus ca institutiile publice vor angaja cu predilectie persoane ale

caror valori si nevoi sunt mai potrivite pentru menirea de serviciu public a institutiei. Însarcinate

cu promovarea bunastarii sociale generale, dar si cu protectia societatii si a fiecarui individ ce

face parte din aceasta, organizatiile publice au adesea scopuri mai vaste si cu un impact mai

profund decât cele pe care le regasim în mod obisnuit în sectorul privat.

Astfel, este vital pentru toate organizatiile sa îsi motiveze personalul cât mai bine

posibil. Acest fapt conduce la un mediu de lucru mai multumit, si, ce e mai important, la un

mediu de munca mai productiv. Mai productiv înseamna mai competitiv si mai profitabil.

1.1. Teoriile motivationale

În preocuparea lor de a studia comportamentul oamenilor în organizatii si în afara

acestora, diversi autori au ajuns la concluzia ca la baza acestuia se afla anumite elemente, mai

mult sau mai putin explicite si ca urmare definitiile date motivatiei au în vedere atât aspectul

fizic cât si cel psihologic al actiunii umane.

Preocuparile pentru cresterea performantelor în organizatii si studiul comportamentului

uman au dus la formularea mai multor teorii privitoare la motivatie. Primele preocupari dateaza

de la sfârsitul secolului al XIX-lea. Frederick Winslow Taylor (1856-1917) publica, în 1895,

lucrarea A piece rate system (Sistemul acordului individual) în care îsi exprima conceptiile

despre management. Ideile sale le-a dezvoltat ulterior, în alte doua lucrari publicate în anii 1903

si 1911: Shop Management (Managementul atelierului) si Principles of Management (Principiile

managementului stiintific). Dupa Taylor, „Obiectul principal al managementului trebuie sa fie

2[2] Armenia Androniceanu – “Noutati în Managementul Public”, Editura Universitara, Bucuresti, 2004, pag. 61

asigurarea maximei prosperitati pentru patron, împreuna cu maxima prosperitate pentru

salariat", în conditiile în care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la

muncitor un cost redus cu manopera.

Elton Mayo (1880-1949), considerat adesea fondatorul Miscarii pentru Relatiile Umane

si Sociologiei Industriale, a ajuns la concluzia ca banii constituie un stimulent eficace numai în

combinatii cu alte tipuri de stimulente, între care factorii relationali. Studiile întreprinse au pus

în evidenta importanta pentru individ a relatiilor sociale stabilite în procesul muncii, omul, ca

fiinta sociala având trebuinta sa fie considerat important în cadrul grupului. De aici, una din

sarcinile managementului este organizarea cooperarii spontane, organizatia fiind cea care

trebuie sa acorde sprijin individului pe masura ce atasamentul traditional fata de familie si

comunitate scade si creste importanta locului de munca.

Abraham Maslow a lansat în 1943, teoria în baza careia comportamentul uman este

determinat de dorinta de a-si satisface nevoi structurate pe cinci nivele ierarhice: nevoi

fiziologice (ce permit organismului sa functioneze normal), nevoi de siguranta (protectie contra

pericolelor, a privatiunilor, siguranta zilei de mâine), nevoi afective (apartenenta, asociere,

acceptare, prietenie si dragoste), nevoi de stima (stima de sine si stima celorlalti), nevoi de

autorealizare (realizarea întregului potential). Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne

sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmaresc

satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de baza.

De asemenea, o alta regula care guverneaza teoria lui Maslow este aceea ca numai nevoile

nesatisfacute motiveaza o persoana, o nevoie satisfacuta nu mai constituie un factor de motivare.

Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre împlinirea de sine, sau în caz contrar angajatii

lor vor ramâne nemotivati. Exista si critici ale teoriei lui Maslow, si anume: pentru unele

persoane, stima de sine este mai importanta decât nevoia de afiliere sau de dragoste; sunt multe

persoane creative carora nevoile de baza nu le creeaza satisfactii; nivelurile superioare de nevoi

dispar pentru cei care sunt satisfacuti doar de nivelurile de baza; persoanele care au valori

superioare ale ideilor, renunta la oricare nevoie pentru a îsi atinge credintele lor.

În 1972, C.P. Alderfer completeaza teoria lui Maslow, afirmând ca o persoana este

motivata de nevoi care formeaza un continuu de niveluri ierarhice. Dupa teoria sa, fiecare

persoana este motivata de seturi de nevoi (existentiale, relationale si de dezvoltare), iar câteva

dintre componentele acestora sunt dominante.

Douglas McGregor a elaborat unele seturi de presupuneri care încearca sa explice

atitudinile si punctele de vedere ale managerilor în ceea ce priveste comportamentul resurselor

umane. Prin Teoria x, el presupune ca angajatilor le displace munca si ei vor munci efectiv

numai daca mediul de lucru este puternic controlat. Astfel, McGregor propune asigurarea unui

mediu de lucru puternic controlat, în care conductorii sa adopte toate deciziile iar lucratorii doar

sa primeasca ordine.

Teoria y presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc mai bine pentru

atingerea scopurilor organizatiei numai daca în acest fel ei îsi realizeaza scopurile personale.

Teoria y este total diferita de Teoria x si este mai pozitiva. McGregor crede ca cei mai

multi manageri se comporta în concordanta cu Teoria x, insa el considera ca Teoria y este mai

importanta si o recomanda ca pe un ghid efectiv si un mod mai eficient de conducere pentru

manageri.

Înca din 1959, Hertzberg a observat ca satisfactia si respectiv insatisfactia în munca, nu

sunt determinate de existenta si respectiv inexistenta acelorasi factori. Dupa teoria sa exista

doua categorii distincte de factori:

- Factori care reduc satisfactia muncii, pe care i-a numit factori de motivare. Acesti

factori se refera la continutul muncii, la climatul de munca (recunoastere, responsabilitate,

natura muncii, dezvoltare profesionala, promovare, sentimentul realizarii);

- Factori care nu produc satisfactie ci doar insatisfactie atunci când lipsesc sau nu sunt

îndestulatori, pe care i-a numit factori de igiena. Acesti factori sunt legati de contextul muncii

(salariu, siguranta postului, conditii de munca, calitatea supervizarii, politica organizatiei, relatii

interpersonale).

O alta teorie este teoria echitatii sau teoria lui Adams si defineste echitatea ca fiind

balanta dintre contributia angajatului la locul de munca si recompensele pe care acesta le

primeste.

Deoarece contributia angajatului si recompensele pe care acesta le primeste sunt

masurate în unitati diferite, ele sunt greu de comparat. De aceea, teoria echitatii sugereaza ca

solutie potrivita compararea raportului contributie – recompensa ale angajatilor. Acestia pot fi

angajati în posturi similare, pot avea alte functii în cadrul companiei sau în alte companii.

Teoria sperantei sau a rezultatului asteptat presupune ca lucratorii spera ca prin

comportamentul lor sa obtina rezultatele asteptate: este cazul angajatului care va munci în plus

si mai bine pentru ca se bazeaza pe o marire a salariului sau pe o promovare.

Efortul va fi proportional cu rezultatul asteptat si acesta din urma implica notiunea de

recompensa.

1.2. Tendinte interne si internationale în ceea ce priveste activitatea de motivare a

functionarilor publici

1.2.1. Motivarea functionarilor publici în tarile Uniunii Europene

Serviciul public, în acceptiunea lui organizationala, este format din totalitatea

functionarilor publici. În anumite state, divizarea în diferite categorii de personal si statute este

caracteristica esentiala pentru organizarea serviciului public. De exemplu, în Germania, atât la

nivel guvernamental (federal) cât si local, exista trei categorii de personal, fiecare cu statutul

propriu: functionarii publici profesionisti (beamte), personal contractual (angestellte) si

muncitori (arbeiter). Functionarii publici profesionisti reprezinta o minoritate în personalul

bugetar. Un regim similar exista în Austria si Luxemburg (aceleasi categorii).

În Danemarca exista trei categorii de personal bugetar: functionarii publici, angajatii in

temeiul unui contract colectiv si angajatii cu contract individual de munca (specific pentru

anumite functii manageriale înalte). În Italia, începând cu decretul legislativ nr. 29/1993, a

început un proces de ”privatizare” a functiei publice.

Un caz special în organizarea functiei publice este Franta, respectiv in trei categorii:

functionarii publici de stat, functionarii publici teritoriali si functionarii publici din sectorul

sanitar, fiecare din aceste categorii împartindu-se în mai multe corpuri. În Belgia exista o

singura distinctie, cea între serviciul public organizat la nivel guvernamental si cel realizat la

nivel regional sau local. În Suedia functionarii publici se diferentiaza în functie de nivelul la

care îsi desfasoara activitatea: în administratia centrala, la nivel de district si la nivel local, iar în

Finlanda se face la nivel central si local. In Marea Britanie, serviciul public se limiteaza la

personalul ministerelor si agentiilor3[3].

Dezvoltarea carierei presupune mobilitatea orizontala, promovarea verticala si

avansarea în grila de salarizare. În unele tari, mobilitatea orizontala (orice tip de schimbare a

locului de munca – delegare, detasare, transfer) dintr-un sector al serviciului public într-un alt

sector al serviciului public, este posibila, dar foarte greu de realizat. În Olanda si Suedia,

mobilitatea între diverse sectoare ale serviciului public nu este posibila. Orice persoana,

indiferent daca ocupa sau nu un post în sectorul public, trebuie sa candideze pentru postul de

care este interesata. În Belgia, Danemarca, Germania, Portugalia si Marea Britanie,

transferul pe un alt post este posibil la cererea functionarului public, dar nu garantat. Transferul

fara acordul functionarului public este posibil la cererea functionarului public, dar nu garantat.

Transferul fara acordul functionarului public este posibil în Belgia. În Danemarca, functionarii

publici au dreptul sa ceara eliberarea din functie în locul transferului, daca postul ocupat nu mai

exista. În Grecia, Irlanda, Italia si Luxemburg, transferurile dintre autoritatile publice sau în

cadrul acestora, pe o functie de acelasi nivel, sunt cele mai des întâlnite, dar au un caracter

temporar.

Irlanda are un program special de promovare a mobilitatii orizontale pentru functiile

manageriale de nivel mijlociu. În Franta, un functionar public îsi urmeaza cariera, de regula în

cadrul unui corp (esalon) dar, pentru ocuparea posturilor înalte este posibila mobilitatea

orizontala. Transferul este posibil numai atunci când pentru noua functie publica sunt prevazute

conditii de studii si abilitati similare. Începând cu 1995 când a fost aprobata reforma salariala,

Austria a promovat mobilitatea orizontala prin modificari legislative. În Finlanda nu exista o

metodologie specifica pentru transferul functionarilor publici4[4].

3[3] Revista “Economie si administratie locala”, numarul din septembrie 2002, art. “Analiza comparativa privind reglementarile în domeniul functiei publice în statele europene”, pag. 19

4[4] Revista “Economie si administratie locala”, numarul din septembrie 2002, art. “Analiza comparativa privind reglementarile în domeniul functiei publice în statele europene”, pag. 21

Promovarea si avansarea în grila de salarizare presupun o mobilitate pe verticala a

functionarilor publici, o dezvoltare a carierei profesionale, respectiv a carierei financiare.

Procedura, conditiile care trebuie îndeplinite, frecventa promovarii în ierarhie sau/si a avansarii

în grila de salarizare difera de la o tara la alta, mai ales in functie de sistemul în care este

organizat serviciul public (sistem cariera, sistem post, sistem mixt), traditiile administrative ale

statului respectiv, atractivitatea functiei publice (inclusiv prin instrumente de motivare auxiliare)

etc. În tarile în care serviciul public este organizat pe sistemul de cariera sunt folosite ca metode

de dezvoltare a carierei: avansarea de la un grad de salarizare la altul si promovarea de la un

nivel la nivelul superior, ori o combinatie a acestor doua metode principale.

În tarile în care serviciul public este organizat în sistem post, nu putem vorbi despre o

anumita cariera in functia publica, deoarece posturile se ocupa prin concurs, ca urmare a

competitiei deschise.

Danemarca, Finlanda, Olanda si Suedia, tari în care serviciul public este organizat în

sistemul post, nu mai folosesc promovarea interna si/sau avansarea automata în grila de

salarizare. Avansarile si promovarile depind de negocierile si întelegerile la nivel individual. În

Austria, Belgia, Franta, Germania, Grecia, Luxemburg, Portugalia si Spania, dezvoltarea

carierei are la baza principiul vechimii, ceea ce presupune o promovare sau o avansare automata

dupa o anumita perioada de timp petrecuta in serviciul public sau asimilata acesteia.

În Belgia, în unele cazuri, functionarii publici trebuie sa sustina anumite examinari

specifice. În Grecia, în fiecare an, în luna aprilie, se publica o lista a functionarilor publici, care

cuprinde abilitatile, studiile si specializarile, vârsta, vechimea în serviciul public si gradul de

salarizare. Pe baza acestor criterii pot fi individualizati functionarii publici care îndeplinesc

conditiile de promovare. Consiliul serviciului (Conseil de Service), atunci când decide

promovarea, are în vedere si vechimea în functia publica si nivelul performantei individuale

(considerat un factor deosebit de important). În Luxemburg si Germania avansarea în grila de

salarizare se face automat dupa expirarea unei anumite perioade petrecuta în serviciul public,

dar pentru unele posturi este necesara absolvirea unor cursuri speciale de instruire si/sau

promovarea unor examinari. În Portugalia, promovarea este posibila doar daca functionarul

public a desfasurat o activitate in functia publica timp de trei ani consecutivi, a obtinut la

evaluarea performantelor profesionale individuale cel putin calificativul „foarte bun” sau a

desfasurat o activitate de minim 5 ani si a obtinut calificativul „bun”. În Italia, functionarii

publici pot fi promovati numai prin concurs. Concursul se organizeaza o data la doi ani, iar

pentru ocuparea unei functii de director, candidatii trebuie sa promoveze un examen complex.

promovarea automata este posibila numai în cazul corpului diplomatic si a prefecturilor.

Sistemul de salarizare. În cadrul serviciilor publice care sunt organizate în sistem de

cariera, salarizarea se realizeaza pe principiul vechimii în functia publica. În tarile care au

adoptat sau sunt în curs de adoptare a sistemului post, sistemul de salarizare este similar cu cel

din sectorul privat, bazat pe relatia directa între performanta si salariu.

În cazul în care sistemul de salarizare are la baza vechimea în anumite posturi,

presupune ca singure criterii de salarizare si acordare a cresterilor salariale: vârsta functionarului

public si vechimea în functia publica respectiva. Avansarea automata în grila de salarizare cu un

grad, în cadrul aceluiasi nivel/categorie/corp, are loc numai dupa o anumita perioada de timp în

care functionarul public „sta” în gradul din care avanseaza. Totusi, în Irlanda si Portugalia,

avansarea este posibila doar daca la evaluarea performantelor individuale functionarul public a

obtinut un calificativ satisfacator.

În Danemarca, pot avea loc cresteri salariale sau avansari în grila de salarizare, în cazul

în care au fost modificate cerintele de ocupare a postului sau daca se stabilesc atributii

suplimentare pentru ocupantul postului.

Tendinta de crestere a flexibilitatii în serviciul public în tarile membre U.E. are ca

rezultat direct o crestere a nevoii de implementare în sistemul de cariera a legaturii dintre

performanta si salarizare, atât în ceea ce priveste salariul de baza, cât si în ceea ce priveste

acordarea unor plati aditionale pentru activitate complexa ori pentru rezultate deosebite la

evaluarea performantelor individuale (procesul de reforma administrativa în cadrul tarilor

membre U.E. este în curs de derulare). Pâna în anul 1998, în Irlanda si Danemarca acest

sistem a fost aplicat doar pentru salarizarea posturilor superioare. În Germania, începând cu

anul 1994, a fost planificata si aprobata o schema de salarizare bazata pe performanta,

derulându-se scheme pilot în mai multe institutii. În Italia, Luxemburg, Portugalia si Spania

sunt deja utilizate sporurile pentru activitatea desfasurata sistematic peste durata normala a

timpului de lucru si sporuri pentru initiative speciale. În Austria, Belgia, Franta si Grecia pâna

în 1996 nu a fost implementata nici o schema de salarizare bazata pe performanta, dar în prezent

exista tendinte de aplicare partiala a unui astfel de sistem.

În general, functionarii publici, pe lânga salariul de baza au dreptul si la plati aditionale.

În Belgia, Franta, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg si, daca sunt prevazute în contractul

de munca, în Danemarca, Olanda si Suedia, exista prime/alocatii pentru familie, concediu

sau/si de Craciun. Exista sporuri si pentru conditii speciale de munca care implica un risc pentru

sanatate (în functie de specificul serviciului public).

În unele state membre U.E., functionarii publici au dreptul si la cresteri periodice ale

salariului. În Belgia, Irlanda, Olanda, Luxemburg si Spania cresterile salariale sunt direct

proportionale cu vechimea. Posibilitatea acordarii unor cresteri salariale exista si în

Danemarca, Italia si Suedia, dar numai ca urmare a unor negocieri. În Finlanda, Grecia si

Portugalia nu exista asemenea posibilitate prevazuta în lege. În Belgia, din 1997, cresterile

salariale sunt în legatura directa cu rezultatul obtinut la evaluarea performantelor individuale (au

loc cresteri substantiale pentru functionarii publici care au obtinut cel putin calificativul „foarte

bun”, având loc si o avansare rapida în grila de salarizare, dar nu se acorda pentru cei care au

obtinut calificative ca „nesatisfacator” sau „satisfacator”). Cresterile salariale în Austria depind

de vechimea în postul respectiv, experienta profesionala, abilitati si conditii speciale de munca

sau atributii speciale. În Franta, functionarii publici au dreptul anual la cresteri salariale, în

limita bugetului alocat pentru institutia publica.

Prevederile minime prevazute de lege se refera la sanctiunile disciplinare posibile in

cazul savârsirii unor abateri. Doar în Suedia si Marea Britanie nu exista sanctiuni statutare. În

Suedia reglementarile care deriva din legislatia disciplinara depind de natura raporturilor de

serviciu, problemele de disciplina sunt rezolvate de o comisie speciala. În Marea Britanie,

institutiile si autoritatile publice sunt obligate sa stabileasca anumite regulamente în concordanta

cu Codul managementului serviciului public. In Franta, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg,

Olanda, Portugalia si Spania sunt anumite liste cu forme de abateri disciplinare, indicând si

sanctiunile aplicabile. În Portugalia rolul de a facilita încadrarea faptei ca abatere disciplinara si

stabilirea sanctiunii apartine cercetarii disciplinare (pentru interpretarea prevederilor legale-

individualizarea). Doar în Finlanda, Irlanda si Suedia nu exista o procedura disciplinara

formala, dar în Irlanda si Suedia este obligatorie audierea unei terte persoane. În Danemarca,

Germania si Grecia exista doua proceduri, una formala si una informala. În majoritatea

cazurilor, procedura informala precede discutiile formale sau judecarea abaterii de catre

instanta.

În toate statele membre U.E., functionarii publici care sunt cercetati pentru savârsirea

unor abateri disciplinare au anumite drepturi pe parcursul procedurii disciplinare. În Belgia,

Danemarca, Finlanda, Franta, Germania, Luxemburg si Olanda functionarii publici au

dreptul la o declaratie înaintea stabilirii sanctiunii. În toate statele membre U.E., functionarul

public are dreptul la consiliere juridica, sa fie reprezentat de un consilier în procedura

disciplinara, dreptul la contestarea sanctiunii. In Marea Britanie, cu unele exceptii, au aceleasi

cai de atac, la instantele de munca, ca si orice alti angajati5[5].

Conditiile de munca si reprezentarea intereselor. În state statele membre U.E. exista

reglementari care obliga conducatorii autoritarilor sau institutiilor publice de a monitoriza si a

oferi conditii de munca si securitate corespunzatoare. Functionarii publici au obligatia de a

cunoaste si a respecta reglementarile referitoare la protectia muncii. În majoritatea statelor au

fost înfiintate comitete sau au fost desemnate persoane cu atributii în protejarea intereselor

colective. Functionarii publici participa la procesul de luare a deciziilor prin sindicate.

Sindicatele au dreptul sa participe la negocierea si luarea deciziilor în domeniul relatiilor de

munca.

1.2.2. Motivarea functionarilor publici

în România

Cu toate progresele înregistrate, situatia actuala este complexa pentru ca, în prezent,

exista mai multe acte normative care reglementeaza regimul juridic aplicabil personalului din

administratia publica. Acest fapt denota o insuficienta reglementare integrata pentru

managementul personalului din administratia publica.

5[5] Revista “Economie si administratie locala”, numarul din septembrie 2002, art. “Analiza comparativa privind reglementarile în domeniul functiei publice în statele europene”, pag. 23-24

Personalului contractual din serviciile publice, inclusiv celui din administratia publica, i

se stabilesc prin prevederile noului Cod al Muncii, obligatii si drepturi similare cu cele ale

functionarilor publici, mai putin în domeniul interdictiilor si incompatibilitatilor. Aceasta

situatie releva urmatoarele:

- Statutul Functionarilor Publici nu se aplica decât celor 110000 de functionari

publici. Efectele pe care reforma le va induce asupra întregului sector public, mai

ales în ceea ce priveste salarizarea, nu pot fi cuantificate;

- În prezent, nici o structura nu centralizeaza informatiile privind totalitatea

salariatilor din sectorul public;

- În absenta unei baze de date satisfacatoare, pâna în prezent nu s-a realizat nici un

studiu complex, cu privire la masa salariala, care sa evalueze, de exemplu,

diferentele de salarii între sectorul public si cel privat.

Formele de motivare a functionarilor publici din sistemul administrativ din România

sunt urmatoarele:

- Promovarea unui sistem de indicatori de performanta, ce presupune un proces

amplu de restructurare a întregului sistem administrativ si are ca efect o mai buna gestionare a

tuturor categoriilor de resurse proprii si atrase. Sistemul indicatorilor de performanta are un

dublu rol: stimuleaza functionarii publici sa obtina rezultate de performanta si totodata permite o

evaluare a contributiei fiecaruia la rezultatul final.

În concluzie, aceasta forma de motivare poate fi un instrument care sa stimuleze

implicarea functionarilor publici în realizarea scopurilor sistemului si sa permita identificarea

obiectiva a efortului fiecaruia.

- Avansarea pe post sau pe functie, care este una din cele mai eficiente forme de

motivare a functionarilor publici, trecerea pe posturi sau functii superioare având un rol

important în cadrul sistemului, influentând direct activitatea acestuia. Avantajul acestei forme

consta în faptul ca cel avansat cunoaste bine specificul activitatii, fiind stimulat sa-si

îmbunatateasca pregatirea profesionala, manageriala, pentru a fi promovat in functii superioare

vacante.

În politica de promovare din administratia publica trebuie acordata atentia cuvenita

promovarii functionarilor absolventi ai învatamântului superior economic si juridic proaspat

intrati în sistem.

Ordinea în care se efectueaza avansarile este importanta, existând deja o regula ca cei

mai vechi în institutie sa fie promovati, dar uneori se impune ca functionarii publici cu idei si

suflu noi sa dinamizeze activitatea chiar daca nu au o vechime foarte mare în sistem.

La avansarea unui functionar public trebuie obligatoriu sa se tina seama de eficienta

activitatii lui cât si de evaluarea facuta de sefii directi dincolo de subiectivismul acestora bazata

pe relatia angajatului cu seful.

Cercetarile în diferite institutii publice demonstreaza ca una din principalele cauze,

pentru disfunctionalitatile sistemului administrativ din România, o reprezinta prioritatea

politicilor de personal care nu stimuleaza functionarii si se implica în realizarea obiectivelor

reale si specifice.

- Acordarea unui salariu mai mare. Prin specificul sau, activitatea din institutia

administratiei publice este dificil daca nu imposibil de masurat, motiv pentru care functionarii

publici sunt remunerati pe baza timpului lucrat.

Existenta unor clase de salarizare pentru fiecare post si functie ofera posibilitatea de a se

majora salariul functionarilor, chiar daca ramân în acelasi post dar desfasoara o activitate

eficienta.

Sondajul realizat de fundatia Gallup România in anul 2004, la comanda Institutului

pentru pentru Politici Publice6[6] a dezvaluit faptul ca actualul sistem de salarizare se

caracterizeaza prin:

- nivelul scazut al salariilor functionarilor publici

6[6] www.gallup.ro/download/BarometrulFunctieiPublice.pdf

Salariile functionarilor publici au scazut în raport cu alte categorii de personal bugetar,

iar indexarile salariale nu au fost corelate cu rata inflatiei.

- lipsa unor instrumente de motivare alternative, care, alaturi de un regim sever al

incompatibilitatilor si restrictiilor impuse functionarilor publici, precum si de nivelul scazut al

salariilor, conduc la cresterea numarului cazurilor de coruptie din administratia publica, la

crearea unei imagini negative a corpului functionarilor publici si la lipsa de atractivitate a

functiei publice pentru specialisti si tineri.

- lipsa transparentei cu privire la veniturile salariale ale unor categorii de functionari

publici prin utilizarea inadecvata a sistemului de stimulente. Existenta diferitelor forme de

venituri salariale suplimentare (stimulente) pentru unele autoritati si institutii publice determina

aparitia unor discriminari intre functionarii publici din diferite autoritati si institutii publice. Din

cauza nivelului scazut de salarizare din sistemul public, asistam la o migratie de personal

calificat din administratia publica spre sectorul privat.

- inexistenta unor compensatii, care sa tina cont de nivelul cheltuielilor suplimentare

pentru un nivel de trai decent în marile orase, in raport cu alte localitati („indemnizatia de

rezidenta”).

Sistemul de recrutare, promovare si evaluare

Actualul sistem de management al functiei publice nu asigura pe deplin corectitudinea

procesului de recrutare, promovare si evaluare a functionarilor publici. O abordare

corespunzatoare ar trebui sa conduca la promovarea neutralitatii politice a functionarilor publici

si la cresterea transparentei procesului.

În acest sens s-au constatat urmatoarele:

- multitudinea de concursuri pentru ocuparea functiilor publice organizate la nivelul

administratiei centrale si locale, în locul unui concurs national;

- personalul insuficient specializat în recrutare, promovare si evaluare;

- practica insuficienta în domeniul procedurilor si mecanismelor moderne în procesul de

recrutare, promovare si evaluare a functionarilor publici;

- aplicarea insuficienta a indicatorilor de performanta în procesul de evaluare a

functionarilor publici.

Formarea continua a functionarilor publici

În prezent, capacitatile de formare acopera aproximativ 22000 participanti/an, în timp ce

numarul functionarilor publici este de aproximativ 110000, fara a lua în calcul celelalte categorii

de personal din administratia publica.

Potrivit unei evaluari facute de Institutul National de Administratie, cheltuielile de

formare pentru functionarii publici, aflati sub incidenta Statutului Functionarilor Publici,

aplicând cerintele legii 161/2003 (7 zile-om/an) se cifreaza la 27,72 milioane euro pe an.

Alte dificultati identificate în cadrul procesului de formare sunt legate de:

- absenta unei retele structurate a furnizorilor de formare în domeniul administratiei

publice;

- finantarea insuficienta a formarii continue în administratia publica;

- absenta relatiei directe între formarea functionarilor publici si dezvoltarea carierei

acestora;

- lipsa unui sistem standard privind furnizarea si atribuirea programelor de formare care

creeaza, in situatia actuala, importante diferente organizationale si operationale între acesti

furnizori;

- absenta unui sistem extern de monitorizare si evaluare a calitatii procesului de formare.

1.3. Necesitatea cresterii gradului de motivare

a functionarilor publici în cadrul Primariei Sectorului 2

Cetatenii judeca si evalueaza activitatile unei primarii într-o mare varietate de feluri, dar

testul dur al performantei unei unitati administrative este gradul în care cetatenii au de câstigat

de pe urma cheltuielilor si a activitatilor de reglementare. În cele din urma, cetatenii judeca

activitatea unei primarii nu dupa intentiile sale, ci dupa rezultate.

În mod traditional, performanta a fost condusa de transcrierea politicilor în legi si în

regulamente si în a asigura faptul ca aceste reguli sunt respectate. Dincolo de acest fapt, atentia

acordata performantei depindea de un factor informal – motivarea functionarilor vizati. Acest

sistem functiona bine în general atunci când guvernele aveau de îndeplinit sarcini mai putin

complexe si mai mult standardizate – si când era mai important sa respecte regulile decât sa

asigure eficacitatea.

Totusi, într-o societate moderna – cu servicii dedicate clientilor, nevoia de adaptare

continua, presiunea pentru eficienta si utilizarea crescuta a agentilor privati – se considera ca

este nevoie de stimulente mai puternice decât cele oferite de birocratia traditionala.

Problemele cu care se confrunta sistemul actual al administratiei publice din România

dar si Primaria Sectorului 2 din cauza nivelului slab al salarizarii functionarilor publici sunt

urmatoarele:

calitatea slaba a serviciilor publice;

nivelul scazut al productivitatii si performantei;

problemele de recrutare si retinere în corpul functionarilor publici mai ales a tinerilor

calificati si cu referire în mod special la cazul administratiei publice locale;

coruptia.

De aceea, una dintre solutiile existente pentru reducerea si chiar pentru eliminarea

acestor probleme este de a gasi o varianta care sa combine toate formele de motivare a

functionarilor publici într-un mod cât mai avantajos atât pentru acestia din urma cât si pentru

primarie.

1.4. Baza legala de motivare a functionarilor publici

În România, majoritatea strategiilor de remunerare se concentreaza asupra faptului ca

salarizarea este un factor de motivare, care influenteaza performantele indivizilor si ea serveste

la recrutarea, mentinerea si motivarea personalului.

Înainte de 1991, sistemul de salarizare guvernamental din România era standardizat si

centralizat. Prin Legea nr.40/1991 au fost introduse o serie de sporuri pentru a se încerca o

compensare a sistemului inadecvat de plata a bugetarilor. Legea nr.154/1998 privind sistemul de

stabilire a salariilor de baza în sistemul bugetar, modificat si completat prin Ordonanta de

Guvern nr. 24/2000, încercând sa consolideze sistemul, a produs si mai multa confuzie.

În general s-a recunoscut necesitatea ca sistemul sa fie de urgenta revizuit. Cea mai

recenta legislatie în domeniu o reprezinta O.U.G. privind reglementarea drepturilor de natura

salariala ale functionarilor publici. Acest act normativ a fost elaborat cu participarea activa a

sindicatelor functionarilor publici, prin colaborarea Ministerului Administratiei Publice si

Agentiei Nationale a Functionarilor Publici cu Ministerul Finantelor Publice si Ministerul

Muncii si Solidaritatii Sociale.

Având in vedere constrângerile bugetare si sistemul de clasificare al functiilor publice

stabilit prin Legea nr.188/1999 privind Statutul Functionarilor Publici cu modificarile si

completarile ulterioare, O.U.G. 192/2002 a reprezentat o îmbunatatire a sistemului de

remunerare a functionarilor publici, punând accent pe salarizarea în functie de performantele

profesionale obtinute. De asemenea, ca element de noutate introdus de acest act normativ a fost

stabilirea unui sistem de salarizare unitar, în functie de importanta postului din cadrul

administratiei.

Ideea de „promovare” reprezinta un scop important al oricarei cariere si reprezinta o

motivatie pentru ca functionarul public sa faca eforturi mult mai mari. Tocmai de aceea, prin

modificarile Legii nr.188/1999 privind Statutul Functionarilor Publici aduse de Legea

nr.161/2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei în exercitarea demnitatilor

publice, a functiilor publice si în mediul de afaceri, prevenirea si sanctionarea coruptiei, s-a

creat posibilitatea ca functionarii publici sa poata promova rapid în functiile publice si sa poata

avansa în gradele de salarizare. Prin înlocuirea categoriilor cu clasele si modificarea întregii

structuri a corpului functionarilor publici din administratia publica româneasca. Prin aceasta

avansare rapida s-a oferit oportunitatea functionarilor publici tineri de a ocupa functii publice de

conducere, cu numai 2 ani vechime în functia publica.

Totodata, o etapa importanta în vederea modernizarii si eficientizarii sistemului

administratiei publice românesti o constituie si reducerea functiilor publice de conducere pâna la

12% în cadrul unei institutii sau autoritati publice, fapt care duce la cresterea capacitatii si

rapiditatii luarii deciziilor.

În vederea realizarii reformei în administratia publica din România, tinând seama ca

aspectul salarizarii functionarilor publici este extrem de important, Legea nr. 161/2003 care

modifica si completeaza Legea nr. 188/1999, prevede la art.29 modalitatea de salarizare a

activitatilor desfasurate de catre functionarii publici, respectiv: salariul de baza, sporul de

vechime in munca, suplimentul postului, suplimentul gradului. Forma de recompensare

predilecta o constituie salariul, însa beneficiile sunt o sursa eficace de atragere si motivare a


2. Particularitati ale motivarii functionarilor publici în cadrul Primariei Sectorului 2

2. 1. Moduri de motivare a functionarilor publici în cadrul Primariei Sectorului 2

În cadrul Primariei Sectorului 2, motivarea se realizeaza, ca în majoritatea institutiilor

publice din România, prin avansarea pe post sau pe functie, prin acordarea unui salariu mai

mare si a unor prime si prin posibilitatile de formare continua de care dispun functionarii

publici.

În cariera, functionarul public beneficiaza de dreptul de a promova în functia publica si

de a avansa în grilele de salarizare (art.53 Legea nr. 188/1999). Posibilitatile de dezvoltare a

carierei, asa cum au fost prevazute de Legea nr.188/1999, sunt foarte reduse.

Promovarea functionarilor publici este definitiva sau temporara.

Potrivit Legii nr.188/1999, cu modificarile si completarile ulterioare, promovarea este

modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei functii publice superioare vacante prin

concurs sau examen.

Exercitarea cu caracter temporar a unei functii publice vacante se realizeaza prin

promovarea temporara a unui functionar public care îndeplineste conditiile specifice.

Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o functie publica de executie din

gradul profesional principal, functionarii publici trebuie sa îndeplineasca urmatoarele conditii

minime:

- sa aiba o vechime minima de doi ani în functiile publice de executie din gradul

profesional asistent, în clasa corespunzatoare studiilor absolvite;

- sa fi obtinut la evaluarea performantelor profesionale individuale din ultimii doi ani,

cel putin calificativul „foarte bun”;

- sa îndeplineasca cerintele specifice prevazute în fisa postului.

Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o functie publica de executie din

gradul profesional superior, functionarii publici trebuie sa îndeplineasca urmatoarele conditii

minime:

- sa aiba o vechime minima de 2 ani în functiile publice de executie din gradul

profesional principal sau 4 ani în functiile publice de executie din gradul profesional asistent, în

clasa corespunzatoare studiilor absolvite;

- sa fi obtinut la evaluarea performantelor profesionale individuale din ultimii 2 ani, cel

putin calificativul „foarte bun”;

- sa îndeplineasca cerintele specifice prevazute în fisa postului.

Au dreptul de a participa la concursul organizat în vederea ocuparii functiilor publice de

conducere vacante, persoanele care îndeplinesc urmatoarele conditii:

- sunt absolvente ale programelor de formare specializata si perfectionare în

administratia publica organizate de catre Institutul National de Administratie, centrele regionale

de formare continua pentru administratia publica locala, precum si de alte institutii specializate,

din tara sau strainatate;

- au fost numite într-o functie publica din clasa I;

- îndeplinesc cerintele specifice prevazute în fisa postului, precum si conditiile de

vechime prevazute la alin. (2)

Ca modalitati de mobilitate orizontala, în Primaria Sectorului 2, se practica delegarea si

detasarea, într-o oarecare masura si transferul.

Întrucât avansarea în grila de salarizare este strâns legata de clasa si gradul detinut de

functionarul public, neexistând nici o diferenta între cariera profesionala si cea financiara.

Având în vedere problemele avansarii în cariera profesionala, functionarii publici sunt nevoiti sa

îsi mentina si nivelul de salarizare, beneficiind doar de eventualele indexari salariale prevazute

de lege.

În ceea ce priveste recompensarea prin bonusuri salariale, se acorda salariu de merit la

20% din totalul functionarilor publici si la 15% din totalul salariatior cu contract individual de

munca. Aceste bonus reprezinta în ambele cazuri 15% din salariul de baza7[7]. De asemenea,

mai exista si prima anuala, al treisprezecelea salariu care se acorda dupa aprobarea bugetului

tuturor angajatilor care au o vechime de minim 6 luni în Primaria Sectorului 2.

Premierea functionarilor publici care s-au evidentiat reprezinta numai 2% din salariul de

baza al respectivului functionar public.

Pentru crearea si dezvoltarea unui corp profesionist de functionari publici, Statutul

functionarilor publici reglementeaza perfectionarea profesionala atât ca drept cât si ca obligatie

a functionarilor publici.

7[7] a se vedea anexa nr. 6 – Evolutia salariului mediu brut pentru salariatii Primariei Sectorului 2 în perioada ianuarie 2005 – martie 2006

În ceea ce priveste formarea continua a functionarilor publici, Primaria Sectorului 2 a

platit cursurile postuniversitare ale 117 angajati. Aceste cursuri au avut loc în cadrul ASE,

SNSPA, CRFCAPL, Facultatea de Sociologie si Asistenta Sociala si Universitatea Bucuresti.

Valoarea cursurilor postuniversitare platite în anul 2005 de Primaria Sectorului 2 a ajuns la

90.900 lei8[8].

De asemenea, Primaria Sectorului 2 a platit si suma de 85.811 lei pentru cursurile de

perfectionare a 232 de angajati9[9]. Aceste cursuri s-au desfasurat în cadrul INA, CRFCAPL,

OK SERVICE si altele. Tot în legatura cu formarea si perfectionarea functionarilor publici, s-a

initiat o strategie de perfectionare a personalului din administratia publica locala a sectorului

210[10]. Scopul strategiei este asigurarea instruirii angajatilor pentru a face administratia publica

locala capabila sa îsi îndeplineasca functiile si sa atinga obiectivele stabilite în strategiile

Guvernului (de informatizare, de reformare a administratiei publice, de preaderare la U.E., de

dezvoltare a serviciilor publice, etc.)11[11].

Însa, se stie ca motivarea functionarilor publici nu consta numai posibilitatile de

dezvoltarea a carierei sau în sporurile si bonusurile primite pe lânga salariu.

Un factor important de motivare a functionarilor publici îl reprezinta si atmosfera din

cadrul institutiei publice, aspectul sediului sau conditiile pentru masa de prânz.

O data cu constructia noului sediu al Primariei Sectorului 2, din str. Chiristigii nr. 13-14,

functionarii publici se pot bucura de un aspect placut, de o cafenea care se afla chiar la parterul

cladirii dar si de un numar de locuri de parcare suficient.

8[8] a se vedea anexa nr. 1 – Cheltuielile aferente anului 2005 pentru perfectionarea angajatilor si anexa nr.5 – Tematica cursurilor de perfectionare planificate pentru anul 2006 în administratia publica locala Sector 2

9[9] a se vedea anexa nr. 1 - Cheltuielile aferente anului 2005 pentru perfectionarea angajatilor si anexa nr.5 – Tematica cursurilor de perfectionare pentru anul 2005 în administratia publica locala Sector 2

10[10] a se vedea anexa nr. 2 – Schema procedurii de lucru privind cursurile de perfectionare a functionarilor publici si anexa nr. 4 – Procedura de lucru privind cursurile de perfectionare a functionarilor publici din Primaria Sectorului 2 – anul 2005

11[11] a se vedea anexa nr. 7 – Strategia de perfectionare a personalului din administratia publica locala a Sectorului 2 pe anul 2005 si anexa nr. 3 – Programul de perfectionare a personalului din administratia publica locala Sector 2 – 2005

În anul 2005, au fost sanctionati 22 de functionari publici prin mustrare scrisa,

avertisment scris si diminuarea salariului cu 10% pe o perioada de 2 luni.

De asemenea, pentru premierea functionarilor publici care au dat dovada de merite

deosebite în serviciu se organizeaza mici ceremonii de premiere în cadrul carora li se acorda

diplome de merit. Functionarii publici din cadrul Primariei Sectorului 2 mai beneficiaza si de

abonamente RATB anuale. De la 1 ianuarie 2006 s-a instituit un spor de 10% din salariu pentru

conditii vatamatoare de lucru, spor care se acorda numai anumitor categorii de personal.

2.2. Chestionar privind motivarea functionarilor publici

din cadrul Primariei Sectorului 2

Sondajul de fata exploreaza problemele specifice ale functiei publice prin prisma

titularului acesteia – functionarul public, probleme pe care le întâmpina functionarii publici din

Primaria Sectorului 2.

Un alt scop al acestui sondaj de opinie a fost de a întelege care sunt aspiratiile si

perceptiile functionarilor publici din Primaria Sectorului 2 în raport cu perspectiva unei cariere

în functia publica în cadrul aceleiasi institutii publice.

De asemenea, prin realizarea acestui chestionar se urmareste identificarea acelor

necesitati si constrângeri specifice din interiorul sistemului – adica din perspectiva

functionarului public.

Însa obiectivul cel mai important al acestui sondaj de opinie este de a identifica gradul

de satisfactie al functionarilor publici din Primaria Sectorului 2 vis-a-vis de activitatea de

motivare care se desfasoara în cadrul acestei institutii publice.

Chestionarul de fata are la baza 17 întrebari de evaluare a Primariei Sectorului 2, grupate

în doua categorii: întrebari de identificare, socio-demografice si chestionarul propriu-zis.

În perioada 30 ianuarie – 10 februarie 2006 s-a desfasurat ancheta în teren, volumul

esantionului fiind de 75 de persoane. Chestionarele au fost aplicate la mai multe servicii din

cadrul Primariei Sectorului 2 si au fost inclusi în esantionul chestionat atât functionari publici de

conducere cât si functionari publici de executie.

Datele obtinute sunt confidentiale si folosite doar în scop statistic si ca baza documentara.

Întrebari socio-demografice

1. Sex:

a. Barbat b. Femeie

2. Vârsta:

a. 20-34 ani b. 35-44 ani c. Peste 45 ani d. Nu raspund

3. Nivelul de educatie:

a. Liceu b. scoala postliceala

c. Colegiu / studii universitare de scurta durata

d. Facultate / studii universitare de lunga durata

e. Studii postuniversitare

4. Unde va vedeti lucrând peste 5 ani?

a. În aceeasi institutie, pe aceeasi pozitie

b. În aceeasi institutie, pe alta pozitie

c. În sectorul privat, derulând propria afacere

d. În alta institutie publica

e. În sectorul privat, ca angajat

f. În strainatate

g. Nu este cazul, voi iesi la pensie

h. Altundeva

5. Sunteti functionar public debutant sau definitiv?

a. Definitiv b. Debutant c. Nu raspund

Chestionarul propriu-zis

6. Dintre urmatoarele masuri, care sunt principalele trei care ar avea un efect pozitiv

asupra performantei profesionale în cadrul departamentului în care lucrati?

a. Salarii mai mari

b. Programe de training pentru angajati

c. Promovari bazate pe meritul individual

d. Achizitionare de echipament performant

e. Crestere numerica a personalului

f. Informatizarea mai multor activitati desfasurate în cadrul departamentului

g. Reducerea implicarii politicului în managementul intern

h. Mai multa autonomie decizionala pentru directori / sefii directi

i. Reducerea coruptiei

j. Schimbarea conducerii la vârful institutiei

k. Altceva

7. Cât de multumit(a) sunteti de urmatoarele aspecte legate de actualul dumneavoastra

loc de munca?

a. Relatiile cu superiorul ierarhic

b. Salariile

c. Programul de lucru

d. Stabilitatea / siguranta locului de munca

e. Natura sarcinilor pe care le aveti de îndeplinit

f. Gradul de independenta în luarea deciziilor

g. Volumul de munca

h. Dotarea tehnica la dispozitia dvs.

i. Oportunitatile de dezvoltare a cunostintelor si aptitudinilor dvs.

j. Oportunitatile de a pune în practica idei noi

k. sansele de promovare

8. Considerati ca activitatea de motivare, cu toate aspectele sale se realizeaza în cadrul

Primariei Sectorului 2 într-un mod:

a. satisfacator b. nesatisfacator c. nu raspund

9. Ati beneficiat de programe de instruire profesionala de când lucrati în cadrul Primariei

Sectorului 2

a. da b. nu

10. Unde ati efectuat aceste stagii de pregatire?

a. La Centrele Regionale de Instruire

b. La Institutul National de Administratie (INA)

c. La un institut de studii superioare

d. La Primarie

e. La alte institutii, organizatii, companii

11. Cât de multumit(a) ati fost de calitatea trainingului primit?

a. Foarte multumit b. Destul de multumit

c. Nu prea multumit d. Deloc multumit

12. Ati fost vreodata supus la locul de munca unor acte / fapte întemeiate (aparent) pe

anumite prevederi legale, dar exercitate abuziv de tipul...

a. Delegare b. Detasare

c. Mutare temporara în cadrul unui alt departament

d. Mutare definitiva în cadrul unui alt departament

e. Repartizare de sarcini neconforme cu pregatirea sau fisa postului

13. În opinia dumneavoastra, criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluarilor anuale

sunt:

a. Foarte proaste b. Proaste c. Bune d. Foarte bune

14. În ultimii 3 ani, în Primaria Sectorului 2 au existat cazuri de functionari care au fost

sanctionati pentru unul din urmatoarele motive:

a. Performante scazute de lucru b. Insubordonare

c. Încalcarea normelor de conduita profesionala

15. Din cunostintele dumneavoastra, câti angajati din aceasta institutie au primit prime

pentru performante deosebite în activitate în ultimul an?

a. între 1% si 25% b. între 26% si 50% c. între 51% si 75%

c. între 76% si 100% d. nu pot aprecia e. nici unul

16. Când ati fost consultat ultima oara de superiorul ierarhic într-o problema legata de

activitatea dumneavoastra?

a. În ultima saptamâna b. În ultima luna c. În ultimele 6 luni

b. Nu sunt consultat de sefi în probleme de serviciu

17. Aproximativ câte ore suplimentare lucrati într-o saptamâna?

a. nici o ora b. 1-4 ore c. 5-10 ore d. peste 10 ore

Rezultatele chestionarului

1. Distributia functionarilor publici în functie de sex:

Barbati 30%Femei 70%

2. Distributia functionarilor publici în functie de vârsta:

20-34 ani 34%35-44 ani 32%

Peste 45 ani 31%Nu raspund 3%

3. Distributia functionarilor publici în functie de perspectivele de peste 5 ani:

În aceeasi institutie, pe aceeasi pozitie 27%În aceeasi institutie, pe alta pozitie 21%

În sectorul privat, derulând propria afacere 11%În alta institutie publica 5%

În sectorul privat, ca angajat 30%În strainatate 1%

Nu este cazul, voi iesi la pensie 2%Altundeva 3%

4. Distributia functionarilor publici în functie de nivelul de educatie:

Liceu 4%scoala postliceala 8%

Colegiu/studii universitare de scurta durata 12%Facultate/studii universitare de lunga durata 65%

Studii postuniversitare 11%

5. Distributia functionarilor publici în functie de statutul lor în cadrul Primariei:

Functionari publici debutanti 34%Functionari publici definitivi 66%

6. Principalele trei masuri care ar avea un efect pozitiv asupra performantei profesionale:

Salarii mai mari 46%Programe de training pentru angajati 55%

Promovari bazate pe meritul individual 42%Achizitionare de echipament performant 21%

Cresterea numerica a personalului 5%Informatizarea mai multor activitati desfasurate în cadrul

departamentului18%

Reducerea implicarii politicului în managementul intern 17%Mai multa autonomie decizionala pentru directori/sefii directi 21%

Reducerea coruptiei 32%Schimbarea conducerii la vârful institutiei 15%

Altceva 14%

7. Cât de multumit(a) sunteti de urmatoarele aspecte legate de actualul dumneavoastra

loc de munca:

Foarte nemultumit

Nemultumit

Multumit Foarte multumit

Relatiile cu superiorul ierarhic 56% 25% 11% 8%Salariile 68% 23% 5% 4%

Programul de lucru 13% 11% 46% 30%

Stabilitatea/siguranta locului de munca

19% 17% 41% 23%

Natura sarcinilor pe care le aveti de îndeplinit

19% 32% 28% 21%

Gradul de independenta in luarea deciziilor

33% 38% 17% 12%

Volumul de munca 27% 29% 26% 18%Dotarea tehnica la dispozitia dvs. 25% 21% 35% 19%

Oportunitatile de dezvoltare a cunostintelor si aptitudinilor dvs.

19% 21% 42% 18%

Oportunitatile de a pune in practica idei noi

41% 29% 18% 12%

sansele de promovare 44% 38% 14% 4%

8. Activitatea de motivare se realizeaza în cadrul Primarii Sectorului 2 într-un mod:

Functionari publici de conducere Functionari publici de executieSatisfacator 12% 11%

Destul de satisfacator

40% 30%

Nesatisfacator 36% 45%Nu raspund 12% 14%

9. Ati beneficiat de programe de instruire profesionala de când lucrati în cadrul Primariei

Sectorului 2?

Da 33%Nu 67%

10. Unde ati efectuat aceste stagii de pregatire?

Centrele Regionale de instruire 42%Institutul National de

Administratie54%

La un institut de studii superioare 55%Primarie 13%

Alte institutii, organizatii, companii 1%

11. Cât de multumit(a) ati fost de calitatea trainingului primit?

Functionari publici de conducere Functionari publici de executie

Foarte multumit 48% 8%Destul de multumit 46% 28%Nu prea multumit 2% 26%

Deloc multumit 2% 38%

12. Ati fost vreodata supus la locul de munca unor acte/fapte întemeiate (aparent) pe

anumite prevederi legale, dar exercitate abuziv de tipul ...

Da NuDelegare 2% 98%Detasare 1% 99%

Mutare temporara în cadrul unui alt departament 5% 95%Mutare definitiva în cadrul unui alt departament 4% 96%

Repartizare de sarcini neconforme cu pregatirea sau fisa postului 22% 78%

13. În opinia dumneavoastra, criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluarilor anuale

sunt:

Functionari publici de conducere Functionari publici de executieFoarte proaste 12% 53%

Proaste 16% 30%Bune 45% 13%

Foarte bune 27% 4%

14. În ultimii 3 ani, în Primaria Sectorului 2 au existat cazuri de functionari care au fost

sanctionati pentru unul din urmatoarele motive:

Da NuPerformante scazute de lucru 24% 76%

Insubordonare 16% 84%Încalcarea normelor de conduita profesionala 22% 78%

15. Din cunostintele dumneavoastra, câti angajati din aceasta institutie au primit prime

pentru performante deosebite în activitate în ultimul an?

Între 1% si 25% 25%Între 26% si 50% 4%Între 51% si 75% 4%Între 76% si 100% 11%

Nu pot aprecia 48%Nici unul 8%

16. Când ati fost consultat ultima oara de superiorul ierarhic într-o problema legata de

activitatea dumneavoastra?

Functionari publici de conducere

Functionari publici de executie

În ultima saptamâna 18% 8%În ultima luna 32% 21%

În ultimele 6 luni 38% 21%Nu sunt consultat de sefi în probleme

de serviciu12% 50%

17. Aproximativ câte ore suplimentare lucrati într-o saptamâna?

Functionari publici de conducere Functionari publici de executieNici o ora 9% 18%

1-4 ore 32% 38%5-10 ore 21% 22%

Peste 10 ore 38% 22%

Analiza rezultatelor chestionarului

Din punct de vedere socio-demografic, situatia

functionarilor publici care îsi desfasoara activitatea în

cadrul Primariei Sectorului 2 se caracterizeaza prin urmatoarele:

- preponderenta femeilor care reprezinta 70% din totalul functionarilor publici ai

Primariei Sectorului 2;

Figura nr. 1 – Distributia functionarilor publici din Primaria Sectorului 2 dupa sex

- nivel superior de educatie scolara – doua treimi au cel putin studii superioare de lunga

durata (65% - studii superioare de lunga durata, 11% - studii postuniversitare);

- majoritatea functionarilor publici care îsi desfasoara activitatea în cadrul primariei

Sectorului 2 sunt functionari publici definitivi (66%)

Figura nr. 2 – Distributia functionarilor publici în functie de statutul lor în cadrul Primariei

- cei mai multi (48%) îsi vad cariera lor

profesionala în urmatorii cinci ani ca fiind

legata tot de actuala institutie în care lucreaza.

27% din totalul functionarilor publici nu anticipeaza vreo miscare pe o alta pozitie, fie ea în

cadrul aceleiasi institutii. 11% spera ca în urmatorii cinci ani sa poata începe propria lor afacere,

asta în timp ce destul de multi functionari publici (30%) spera sa-si gaseasca un loc de munca în

sectorul privat.

Figura nr. 3 – Situatia raspunsurilor la întrebarea “Unde va vedeti lucrând

peste 5 ani?”

În ceea priveste chestionarul propriu-zis, se pare ca cei mai multi functionari au

considerat ca fiind printre cele mai importante masuri care ar avea un efect pozitiv asupra

performantei profesionale salariile mai mari (46%), programele de training pentru angajati

(55%) si reducerea coruptiei (32%).

Principalele aspecte care îi satisfac pe functionari în legatura cu locul lor de munca sunt:

programul de lucru, stabilitatea/siguranta locului de munca, dotarea tehnica care este la

dispozitia lor si oportunitatile de dezvoltare a cunostintelor si aptitudinilor. Reiese din aceasta

ierarhie imaginea perfecta a ceea ce este adesea denumit „un post caldut la stat”. Cel mai mult

sunt nemultumiti de salariu (68%), de superiorul ierarhic , de oportunitatile de a pune în practica

idei noi (41%) si de sansele de promovare (44%).

Figura nr. 4 – Gradul de multumire fata de aspectele legate de actualul loc de munca

În ciuda salarizarii mult sub asteptarile functionarilor publici, gradul de multumire fata

de activitatea de motivare care se desfasoara în Primaria Sectorului 2 este foarte ridicat,

functionarii de conducere fiind într-o proportie mai mare satisfacuti de încadrarea în respectiva

institutie publica.

Figura nr. 5 – Gradul de multumire fata de activitatea de motivare care se desfasoara in Primaria Sectorului 2

În legatura cu programele de instruire

profesionala, se pare ca 33% din cei chestionati au

participat la acestea de când sunt angajati în

Primari Sectorului 2, majoritatea având loc la

Institutul National de Administratie si la un institut

de studii superioare.

Majoritatea functionarilor publici de conducere s-au declarat a fi multumiti si chiar

foarte multumiti de calitatea acestor programe la care au participat, asta spre deosebire de

functionarii publici de executie care s-au declarat a fi în marea lor majoritate nemultumiti de

calitatea trainingului la care au participat.

Figura nr. 6 – Gradul de multumire fata de calitatea trainingului primit

Majoritatea functionarilor publici nu fost niciodata supusi la locul de munca unor acte

întemeiate (aparent) pe anumite prevederi legale dar exercitate abuziv de tipul delegare,

detasare, mutare temporara în cadrul unui alt departament etc.

Foarte multi functionari publici de conducere gasesc criteriile de evaluare folosite în

cadrul evaluarilor anuale ca fiind bune, în timp ce functionarii publici le considera ca fiind

foarte proaste.

Figura nr. 7 – Perceptia functionarilor publici în legatura cu criteriile de evaluare folosite în cadrul

evaluarilor anuale

25% dintre functionarii publici care au raspuns chestionarului au afirmat ca între 1% si

25% din angajatii Primariei Sectorului 2 au primit prime pentru performante deosebite în

ultimul an, asta în timp ce 48% nu pot aprecia.

Figura nr. 8 – Numarul angajatilor care au primit prime pentru performante deosebite în activitate în ultimul an

Raspunsurile la întrebarea „Când ati fost consultat ultima oara de superiorul ierarhic într-

o problema legata de activitatea dvs.?” denota faptul ca cei mai multi functionari publici care

sunt consultati sunt functionari de conducere (38% dintre ei au fost consultati în ultimele 6 luni

si 32% în ultima luna). La capatul celalalt se afla functionarii publici de executie, care, în

proportie de 50%, declara ca nu sunt consultati de sefi în probleme de serviciu.

Figura nr. 9 – Când ati fost consultat ultima oara de superiorul ierarhic într-o problema legata de activitatea dvs.?

Majoritatea functionarilor publici stau peste program. Majoritatea functionarilor, de

asemenea, lucreaza între 1-4 ore pe saptamâna. Surprinzator este faptul ca numarul orelor

suplimentare si cel functionarilor publici care le efectueaza este cam acelasi si pentru

functionarii publici de conducere si pentru functionarii publici de executie.

Figura nr.10 – Numarul de ore suplimentare lucrate într-o saptamâna

3. Principalele aspecte pozitive si negative referitoare la particularitatile motivarii

functionarilor publici din Primaria Sectorului 2

Ca în majoritatea institutiilor publice din România, si în Primaria Sectorului 2 ,

managerii sunt în fata unui paradox: trebuie sa îsi motiveze colaboratorii fara a avea la

îndemâna mijloace materiale si financiare, astfel ca se impune cu atât mai mult utilizarea unor

forme alternative de motivare.

Astfel, se pot utiliza ca alternative de motivare: aprecierea, politetea, atentia acordata

muncii, informarea echipei, elemente ce tin de relatiile dintre oameni ce nu pot fi reglementate;

implicarea în munca ce are în vedere repartizarea sarcinilor si realizarea unui echilibru între

angajati si conditiile de munca.

Aspectele pozitive ale motivarii functionarilor publici referitoare la

avansarea pe post sau pe functie sunt :

Nr. crt.

Enunt Cauza Efect

La începutul anului 2005 au fost

promovati 140 de

- dorinta conducerii Primariei de a avea un personal

multumit;

- performante ridicate ale functionarilor publici;

- scade migratia tinerilor

functionari publici, ceea ce reprezinta un procent de 35% din

totalul de 339.Promovarile s-au

bazat atât pe criteriul vechimii în munca

dar, într-o mare masura, si pe

criteriul performantei.

- functionarii publici au îndeplinit conditiile de

vechime impuse pentru a fi promovati de legislatia in

vigoare;

- functionarii publici au desfasurat o activitate

eficienta.

functionari publici catre sectorul privat.

Aspectele pozitive referitoare la grila de salarizare sunt:

Nr. crt.

Enunt Cauza Efect

1. Toti functionarii publici din Primaria

Sectorului 2 au primit sporuri salariale

considerabile12[12] în anul 2005 dar si la

începutul anului 2006.

- dispozitiile legale - performante ridicate ale functionarilor publici;

- numarul functionarilor publici tineri absolventi de

studii superioare este în crestere;

- fluctuatiile de personal din Primaria Sectorului 2 catre

sectorul privat sunt mai reduse.

2. Acordarea de sporuri salariale ca urmare a avansarii pe post sau

pe functie.

- dispozitiile legale;- preocuparea

conducerii Primariei de a avea un personal

bine motivat.

- fluctuatiile de personal din Primaria Sectorului 2 catre

sectorul privat sunt mai reduse;

- randamentul functionarilor publici a crescut.

3. Acordarea salariului de merit la 20% din

totalul functionarilor publici.

- dispozitiile legale;

- Regulamentul de Ordine Interioara;

- preocuparea conducerii Primariei de a avea un personal

- functionarii publici au fost încurajati sa îsi desfasoare în continuare activitatile într-un

mod cât mai eficient;- un nivel mai ridicat al

productivitatii si performantei.

12[12] aceste cresteri salariale s-au situat in jurul valorii de 5%-25% din salariul de baza al respectivilor functionari publici

bine motivat;

- functionarii publici au desfasurat o

activitate eficienta.4. Au fost premiati 3%

din functionarii publici pentru merite deosebite în

desfasurarea activitatii lor.


- preocuparea conducerii Primariei de a avea un personal

bine motivat;


- functionarii publici s-au evidentiat în mod

pozitiv.

- încurajarea functionarilor publici sa îsi desfasoare

activitatile în mod eficient în continuare;

5. Acordarea unui spor de 10% pentru conditii

vatamatoare de lucru13[13].

- dispozitiile legale - functionarii publici vizati sunt încurajati sa îsi desfasoare

activitatea într-un mod mai eficient.

6. Toti functionarii Primariei Sectorului 2

beneficiaza de abonamente RATB

anuale.

- functionarii publici îsi desfasoara activitatea într-un

mod mai eficient.

7. În anul 2005, 7 functionari publici din totalul de 518 angajati au fost sanctionati prin diminuarea salariului cu 10% pe o perioada

de 2 luni.



- Regulamentul de Organizare si Functionare;

- indisciplina functionarilor

respectivi.

- functionarii publici respecta prevederile legii, ale ROI-ului

si ale ROF-ului

Aspectele pozitive referitoare la perfectionarea angajatilor:

13[13] sporul pentru conditii vatamatoare de lucru se acorda numai anumitor categorii de personal

Nr. crt.

Enunt Cauza Efect

1. Primaria Sectorului 2 a platit cursuri

postuniversitare si cursuri de perfectionare pentru 439 de angajati, suma cheltuita pentru aceste cursuri fiind de

176.711 RON.

- preocuparea conducerii Primariei de a avea un personal bine pregatit;

- preocuparea conducerii pentru atragerea tinerilor

absolventi de studii superioare.

- profesionalizarea activitatilor;

- atragerea si retinerea functionarilor publici

tineri absolventi de studii superioare;

- dezvoltarea competentelor

functionarilor publici.2. Realizarea pentru anul

2005 a unui plan de perfectionare a personalului.

- preocuparea conducerii Primariei pentru

asigurarea unui personal bine pregatit.

- profesionalizarea activitatilor;

- atragerea si retinerea functionarilor publici

tineri absolventi de studii superioare;

Aspectele pozitive referitoare la conditiile de munca:

Nr. crt.

Enunt Cauza Efect

1. Programe si sisteme informatice performante pentru desfasurarea

activitatilor zilnice.

- preocuparea conducerii primariei de a avea o dotare tehnica

moderna.

- scade timpul de luare a deciziilor dar si de realizare a altor activitati;

- functionarii publici nu îsi mai consuma timpul si

energia cu activitati care se realizeaza prin

intermediul sistemelor

informatice;2. Birouri moderne, dotate cu aer

conditionat.- preocuparea

conducerii primariei de a avea birouri moderne

- functionari publici mai eficienti;

3. Cafenea/cofetarie în incinta institutiei. - preocuparea conducerii primariei sa

asigure confortul salariatilor

- functionari publici mai

dedicati activitatii lor;

4. Locuri de parcare disponibile pentru personalul de la toate nivelurile

institutiei.

- preocuparea conducerii primariei sa

asigure confortul salariatilor.



Functionarii publici mai dispun si de alte forme de motivare:

Nr. crt.

Enunt Cauza Efect

1. Învitatii la diverse evenimente organizate în

cadrul sectorului sau organizate în colaborare cu

primaria.

- diverse institutii publice sau private care au colaborari cu Primaria Sectorului 2 initiaza aceste invitatii functionarilor

publici.



2. Acordarea de diplome de merit în cadrul unor mici

ceremonii festive.

- preocuparea conducerii primariei de a recunoaste meritele unor functionari

publici.



3. Organizarea de evenimente cu ocazia sarbatorilor

religioase importante si a sarbatorilor internationale.

- preocuparea conducerii primariei de a avea functionari

publici motivati.



4. Sanctionarea a 15 functionari publici prin

mustrare sau avertisment scris.



- Regulamentul de Organizare si Functionare;

- indisciplina functionarilor respectivi.

- functionarii publici respecta prevederile legii, ale ROI-ului si ale ROF-ului.

Aspectele negative ale motivarii functionarilor publici referitoare la

avansarea pe post sau pe functie sunt :

Nr. crt. Enunt Cauza Efect1. Modalitatile de

mobilitate pot fi dispuse numai pe o

perioada determinata (prin

lege).

- dispozitiile legale care trateaza modalitatile de

mobilitate ale functionarilor publici.

- aceasta masura nu este de natura a dezvolta cariera functionarilor

publici;- rezistenta la schimbare a

functionarilor publici.2. Delegarea, detasarea

sau transferul în interesul serviciului

sunt dispuse din initiativa si pentru interesul Primariei, functionarul public putând refuza, în

unele cazuri prevazute de lege,

doar detasarea.

- legislatia neadaptata în acest sens.

- functionarul public nu poate refuza decât

detasarea, în privinta delegarii si transferului neputându-se pronunta.

3. Transferul la cerere sau transferul în

interesul serviciului sunt prea putin reglementate si

implica încetarea raporturilor de

serviciu.

- legislatia nu trateaza suficient aceste aspecte.

- transferul nu opereaza în cazul functionarilor

publici de conducere;- aceste masuri nu sunt de natura a dezvolta cariera functionarilor publici;

4. La concursurile organizate pentru

ocuparea functiilor publice de

conducere pot participa atât

functionari publici din cadrul primariei, cât si persoane din

afara acestei institutii publice.

- aceasta situatie este generata de legislatia insuficienta si

neadaptata în domeniu.

- functionarii publici tineri, absolventi de studii superioare se orienteaza

catre firmele private;

- sansele functionarilor publici ai primariei de a

avansa într-o functie publica de conducere sunt

reduse;

- numarul barbatilor din Primaria Sectorului 2 este

mult mai redus decât numarul functionarilor

publici de sex feminin;

- slaba implicare a functionarilor publici la

reusita reformei în sistemul administrativ

(indiferenta, dezinteres).5. Numirea într-o

functie publica de conducere este pe o

perioada „determinata” iar titularul functiei

publice de conducere este

„trecut” pe functia publica de executie

corespunzatoare celei de conducere.

- sistemul legislativ; - nu sunt de dezvoltate capacitatile manageriale si nici o coordonare eficienta

a subordonatilor;

- nu exista o cariera reala pe functia publica de

conducere;

- numarul barbatilor mult mai redus decât cel al femeilor din cadrul

Primariei Sectorului 2 este o alta urmare a acestei

situatii;



(indiferenta, dezinteres).6. Avansarea în

functiile publice de executie din aceeasi

categorie este aproape

imposibila14[14].

- acest fapt se datoreaza incoerentei legislative (art.66 –

avansarea în clasa);- lipsa posturilor vacante.

- performante reduse ale functionarilor publici;

- nu sunt dezvoltate capacitatile manageriale si nici o coordonare eficienta

a subordonatilor;

- fluctuatiile de personal din primarie catre sectorul

privat.8. Conditia vechimii,

mult prea exagerata, - sistemul legislativ care

priveste functia publica si - fluctuatiile de personal din Primaria Sectorului 2

14[14] Desi avansarea in grad nu era conditionata de existenta unui post vacant , foarte putini functionari publici au putut beneficia de aceste prevederi. Nu de putine ori, concursul organizat pentru o anumita functie publica de executie mascheaza o avansare in clasa sau in grad, desi organizarea acestuia este conditionata de efectuarea operatiunilor de avansare.

care este necesara pentru ca un

functionar public sa poata promova.

functionarul public din România;

catre sectorul privat- performante reduse ale functionarilor publici.

9. Avansarile si numirile pe post sau

pe functie se realizeaza fara a tine cont de concordanta

între sarcinile prevazute în fisa de post si pregatirea

functionarului public.

- responsabilii de gestionarea resurselor umane nu sunt

pregatiti corespunzator în acest domeniu;

- nu exista cursuri organizate în vederea informarii asupra celor mai bune practici cu

privire la evaluare si promovare;

- nu exista ghiduri practice pentru avansarea pe post/

functie a functionarilor publici;

- functionarii publici care participa în cadrul comisiilor

de concurs sau de solutionare a contestatiilor nu sunt pregatiti

pentru aceste activitati.

- nu sunt dezvoltate capacitatile manageriale si nici o coordonare eficienta

a subordonatilor;- performante reduse ale functionarilor publici.

Aspectele negative referitoare la grila de salarizare sunt:

Nr. crt.

Enunt Cauza Efect

1. Nivelul salariului unui functionar

public debutant este multe ori egal cu

salariul minim brut pe economie.

- fonduri insuficiente alocate cheltuielilor

de personal;- sistemul legislativ care priveste functia

publica si functionarul public.

- descurajarea absolventilor de a participa la concursurile organizate ;


- fluctuatiile de personal din Primaria

Sectorului 2 catre sectorul privat;

- slaba implicare a functionarilor publici la reusita reformei în sistemul administrativ

(indiferenta, dezinteres).2. Nivelul de salarizare

al functionarilor cu studii superioare nu

difera cu mult de nivelul de salarizare al functionarilor cu

studii medii.

- fonduri insuficiente alocate cheltuielilor

de personal;- sistemul legislativ care priveste functia

publica si functionarul public

din România.

- descurajarea absolventilor de a participa la concursurile organizate în institutiile

publice;


- fluctuatiile de personal din Primaria Sectorului 2 catre sectorul privat;


(indiferenta, dezinteres).3. Avansarea în grila

de salarizare este strâns legata de clasa si gradul

detinut de functionarul public,

neexistând nici o diferenta între

cariera profesionala si cea financiara.

- sistemul legislativ care priveste functia

publica si functionarul public;- suma foarte mica

alocata de la buget în acest scop.

- descurajarea absolventilor de a participa la concursurile organizate;


- fluctuatiile de personal din primarie catre sectorul privat;

- rezistenta la schimbare a functionarilor publici.

5. Lipsa corelarii dintre nivelul

salariului si nivelul atributiilor si

responsabilitatilor.

- sistemul legislativ care reglementeaza

salarizarea functionarilor publici.

- fluctuatii de personal din Primaria Sectorului 2 catre sectorul privat;


(indiferenta, dezinteres);


6. Sporurile salariale sunt foarte reduse.

- restrictiile bugetare ale Primariei Sectorului 2;- restrictiile legislative.

- descurajarea absolventilor de a participa la concursurile organizate în institutiile

publice;

- randament scazut al functionarilor publici;

- fluctuatii de personal din Primaria

Sectorului 2 catre sectorul privat;


(indiferenta, dezinteres).7. Nu exista sporuri

pentru confidentialitate, pentru conditii de stres, pentru înalta calificare, pentru

masa, pentru calatorie, pentru

cunoasterea limbilor straine sau a

anumitor programe pe calculator.

- insuficienta fondurilor;


salarizarea functionarilor publici.

- functionarii publici nu sunt încurajati sa îsi desfasoare activitatea cât mai eficient;

- randament scazut al functionarilor publici;

- functionari publici care nu cunosc limbi straine si programe de operare pe calculator, dar nici nu îsi dau silinta pentru a remedia

aceasta situatie.

8. Primele care le sunt acordate

functionarilor publici, insa acestea

ajung la valori simbolice.


promovarea si salarizarea

functionarilor publici.- fondurile care sunt

alocate pentru cheltuielile de personal sunt insuficiente.

- un randament scazut al functionarilor publici din Primaria Sectorului 2;


9. Nivelul salariilor tuturor

functionarilor publici este foarte

mic.

- lipsa de fonduri;- sistemul legislativ care reglementeaza

promovarea si salarizarea



- numarul redus al functionarilor publici tineri absolventi de studii superioare



- pierderea specialistilor si în cele din urma scaderea capacitatii administrative a

institutiei publice în îndeplinirea obiectivelor;

- toate aceste probleme conduc la rândul lor la calitatea slaba a serviciilor publice,

nivelul scazut al productivitatii si

performantei.

Aspectele negative referitoare la perfectionarea angajatilor:

Nr. crt.

Enunt Cauza Efect

1. Absenta unor proceduri de monitorizare,

evaluare si control al calitatii procesului de

formare.

- legislatia neadaptata. - functionari publici slab pregatiti în anumite cazuri.

2. Insuficienta adaptare a componentelor

programelor existente la cerintele si standardele

UE;

- legislatia neadaptata. - functionari publici care nu sunt pregatiti profesional din punctul de vedere al

cerintelor UE.

3. Absenta legaturii între formarea functionarilor publici si dezvoltarea

carierei lor.

- Statut al functionarilor publici nu contine referiri la

obligativitatea legaturii între formarea

functionarilor publici si dezvoltarea carierei lor.

- slaba implicare a functionarului public la

reusita reformei în sistemul administrativ (indiferenta,

dezinteres);- sunt descurajati

absolventii sa participe la concursurile organizate în

institutiile publice.

4. Modalitati de îmbunatatire a activitatii de motivare

a functionarilor publici din cadrul Primariei Sectorului 2

Recomandarile în ceea ce priveste motivarea functionarilor publici prin avansarea pe post sau pe functie:

Nr. crt.

Recomandare Cauza avuta in vedere Efecte principale Costuri

1. Organizarea de cursuri pentru managerii publici de la nivelul superior pentru ca acestia sa stie cum sa asigure feedback-ul subordonatilor lor.15

[15]

- un randament scazut al functionarilor publici

din Primaria Sectorului 2;

- nivelul scazut al motivarii personalului,

al productivitatii si performantei;





- genereaza un feedback pozitiv;

- creste productivitatea functionarilor

publici;

- îmbunatateste mentalitatea, atitudinea;

30.000 lei

2. Realizarea unui program de motivare al

functionarilor publici adaptat caracteristicilor

Primariei Sectorului 2.

- functionarii publici nu beneficiaza de

instrumente de motivare variate

- satisface nevoile de recunostinta;

- creeaza o experienta pozitiva a

recompensei;

- îmbunatatirea instrumentelor si

tehnicilor de promovare si

evaluare;

12.000 lei16[16]

3. Realizarea unei cercetari pentru a se

verifica daca sarcinile din fisele

de post sunt în concordanta cu competentele

profesionale si cu




- nu sunt dezvoltate


publici;

6.000 lei

15[15] La obtinerea acestui cost au fost luati în considerare urmatorii factori: numarul functionarilor publici care beneficiaza de aceasta recompensa si costul modulului de studiu pentru un singur functionar public ( 10 functionari publici si 3.000 lei/modul/functionar public).

16[16] factorii care au fost luati în considerare la calcularea acestui cost sunt: salariile resurselor umane implicate în proiect, costul consumabilelor si costul suportului informatic

pregatirea functionarilor

publici care detin respectivele posturi.17[17]

capacitatile manageriale si nici o coordonare

eficienta a subordonatilor;

- performante reduse ale functionarilor publici.

4. Acordarea de burse de studii în strainatate

functionarilor publici care au

excelat în activitate (studii de

perfectionare în statele de preferat

membre ale Uniunii Europene).18[18]

- rezistenta la schimbare a functionarilor publici;

- functionari publici care nu sunt pregatiti conform standardelor

Uniunii Europene;


- functionari publici mai bine pregatiti;

- cresterea eficientei functionarilor

publici;

160.000 lei/ an

5. Realizarea de schimburi de

experienta între Primaria Sectorului 2 si primariile altor orase din afara tarii,

prin intermediul unor stagii de 1 luna pentru un numar de

10 functionari publici ai

primariei.19[19]


- functionari publici care nu sunt pregatiti conform standardelor

Uniunii Europene;


- functionari publici mai bine pregatiti;

- cresterea eficientei functionarilor

publici;

200.000 lei

6. Monitorizarea si gestionarea eficienta a

concursurilor organizate pentru

ocuparea functiilor

- situatia existenta in prezent nu este de natura a dezvolta capacitatile manageriale si nici o coordonare eficienta a

- comisiile de concurs si comisiile

de solutionare a contestatiilor

functioneaza pe baza principiului

_

17[17] Acest cost rezulta prin luarea în considerare a salariilor specialistilor care realizeaza aceasta cercetare si a cheltuielilor cu consumabilele si cu suportul tehnic.

18[18] Pentru obtinerea acestui cost au fost luati în considerare urmatorii factori: numarul functionarilor publici care beneficiaza de aceasta recompensa si costul cazarii si al transportului pentru fiecare functionar public (10 functionari publici si 16000 lei/functionar public.)

19[19] Pentru obtinerea acestui cost au fost luati în considerare urmatorii factori: numarul functionarilor publici care beneficiaza de aceasta recompensa si costul cazarii si al transportului pentru fiecare functionar public (10 functionari publici ai Primariei Sectorului 2 si 20000 lei/functionar public.).

publice din cadrul acestei institutii.

subordonatilor;

- descurajarea absolventilor de a participa la concursurile organizate în cadrul primariei;

- lipsa de perspectiva în cariera, precum si a oportunitatilor de a avansa în cadrul primariei.

neutralitatii, impartialitatii si transparentei;

- functionarii publici tineri absolventi de

studii superioare sunt încurajati sa

participe la concursurile

organizate în cadrul primariei

7. Elaborarea unor ghiduri practice

pentru avansarea pe post sau pe functie a

functionarilor publici.20[20]

- situatia existenta în prezent nu este de natura a dezvolta


eficienta a subordonatilor;- descurajarea

absolventilor de a participa la concursurile

organizate în cadrul primariei;

- comisiile de concurs si comisiile

de solutionare a contestatiilor

functioneaza pe baza principiului

neutralitatii, impartialitatii si transparentei;

- functionarii publici care fac parte din

comisiile de concurs si din comisiile de

solutionare a contestatiilor vor fi mai bine pregatiti;



evaluare;

5.400 lei

8. Instruirea responsabililor de

gestionarea resurselor umane,

precum si a functionarilor publici care

participa în cadrul




- functionarii publici nu



evaluare;

- asigurarea unei practici unitare;

9000 lei

20[20] la calcularea acestor costuri s-au avut în vedere urmatorii factori: costurile conceperii si tiparirii ghidului si numarul de ghiduri tiparite (costul realizarii - 4500 lei, costul tiparirii – 6 lei/exemplar si 150 de ghiduri).

comisiilor de concurs sau de solutionare a

contestatiilor.21[21]

sunt pregatiti în acest domeniu.

- recrutarea si promovarea

functionarilor publici pe baza

evaluarii competentelor.

9. Organizarea de seminarii în vederea implementarii celor mai bune practici cu privire la evaluare si

promovare.




- o alta problema a avansarii pe post sau pe

functie în Primaria Sectorului 2 o

reprezinta faptul ca nu se pune accent pe

competenta si performantele

functionarilor publici în vederea avansarii, fapt ce nu îi încurajeaza pe

functionarii publici competenti sa se

gândeasca la o cariera în cadrul primariei.

- implicarea actorilor cheie în managementul

functiei publice, asigurarea

transparentei si realizarea unei practici unitare.

9.000 lei

10. Stimularea functionarilor publici prin

acordarea de premii sub forma de

abonamente de sali de fitness, la cursuri

de dans de societate.22[22]





(indiferenta, dezinteres).


publici;

- ofera valoare functionarilor

publici;

- asigura eficienta functionarilor

publici.

12.000 lei/an

11. Realizarea unui - functionarii publici nu - comunicarea 100 lei

21[21] la calcularea acestor costuri s-au avut în vedere urmatorii factori: costul fiecarui curs pentru fiecare functionar si numarul functionarilor publici care vor participa la aceste cursuri (3000/curs/functionar si 3 functionari publici)

22[22] La obtinerea acestui cost au fost luati în considerare urmatorii factori: numarul functionarilor publici care beneficiaza de aceasta recompensa si costul mediu al unui astfel de abonament pentru un functionar public (20 de functionari publici si 600 lei/functionar public/an)

panou de onoare în holul Primariei

Sectorului 2 în care sa se afiseze numele

si fotografia functionarilor publici care au

dovedit o activitate deosebita.

sunt încurajati sa îsi desfasoare activitatea

cât mai eficient;





deschisa a aprecierii;

- apreciaza atitudinile pozitive;

- ofera valoare angajatilor

12. Organizarea unei petreceri informale în cadrul careia sa

fie premiati functionarii cu performante deosebite.

- functionarii publici nu sunt încurajati sa îsi

desfasoare activitatea cat mai eficient;





- comunicarea deschisa a aprecierii;

- apreciaza atitudinile pozitive;

- ofera valoare angajatilor;

3000 lei/semestru

13. Acordarea unor diplome pentru

„Idei bune”.

- inexistenta în cadrul institutiei publice a unei culturi organizationale

care sa promoveze îmbunatatirea continua

a serviciilor oferite.

- încurajarea angajatilor sa faca sugestii în privinta

modalitatilor de îmbunatatire a proceselor sau

serviciilor institutiei publice;

- construieste loialitatea si dedicarea;

- îmbunatateste mentalitatea,

atitudinea functionarilor

publici;

100 lei/luna

- comunicarea deschisa a aprecierii;

- recunoaste creativitatea care are

drept rezultat practici noi si inovatoare.


„Relatii cu publicul”.

- nu exista nici o recompensa care sa stimuleze activitatea

functionarilor din acest domeniu

- recompensarea exemplelor pozitive de comportamente

în relatiile cu publicul;




publici;

- comunicarea deschisa a aprecierii.

100 lei/luna


„Calitate” persoanelor sau

echipelor care au atins un obiectiv al performantei legat de calitate anterior

stabilit.


functionarilor din acest domeniu.




publici;


100 lei/luna


„Înalta performanta în echipa”.


functionarilor în echipa.

- recompensarea rezultatelor

deosebite obtinute prin munca în

100 lei/luna

echipa;




publici;


17. Trimiterea de e-mail-uri sau note de

multumire personale o data pe luna functionarilor care s-au afirmat în

mod deosebit.

- nu exista nici un stimulent care sa

recompenseze mai des functionarii care îsi

depasesc performantele proprii.

- recunoasterea functionarilor

publici cu performante deosebite.

_

18. Initierea de catre Primaria Sectorului 2 a acordarii unui premiu aniversar pentru activitatea

desfasurata în serviciul public

- nu este recunoscut meritul functionarilor publici cu vechime în cadrul institutiei.

- atragerea si mentinerea

functionarilor publici tineri

absolventi de studii superioare;

- se va asigura un personal bine

pregatit care la rândul sau va

imprima eficienta si eficacitate sporite

activitatilor derulate în primarie;

- recunoasterea valorii muncii în cadrul diferitelor

posturi.

Costurile pentru aceasta

propunere nu pot fi

precizate întrucât acestea

variaza anual în functie de

mai multi factori.23[23]

23[23] acesti factori sunt: numarul functionarilor publici care vor îndeplini conditiile pentru acest premiu si suma ce va fi acordata în functie de vechimea respectivilor functionari publici.

19. Initierea de catre Primaria Sectorului 2 a acordarii unor

sporuri pentru cunoasterea limbilor

straine, sau a anumitor programe

de operare pe calculator.

- functionari publici care nu cunosc limbi straine si programe de operare pe calculator, dar nici nu îsi dau silinta pentru a remedia aceasta situatie;- functionarii publici nu sunt încurajati sa îsi desfasoare activitatea cât mai eficient.

- atragerea si mentinerea

functionarilor publici tineri

absolventi de studii superioare;

- obtinerea productivitatii maxime de la

functionarii publici;

- recunoasterea valorii muncii în cadrul diferitelor

posturi.

Costurile pentru aceasta

propunere nu pot fi

precizate întrucât acestea

variaza anual în functie de

mai multi factori.24[24]

20. Acordarea functionarilor publici care au

dovedit eficienta în activitatea pe care o desfasoara în cadrul

acestei institutii publice a unor recompense

constând în timp liber25[25].

- un randament scazut al functionarilor publici

din Primaria Sectorului 2;








publici;

- recunoaste angajatul cu cele

mai bune performante ale

lunii, trimestrului si anului;

- respecta angajatii competenti;

- ofera putere fortei de munca.

_

21. Recompensarea functionarilor

publici cu rezultate


al productivitatii si


21.600 lei/ an.

24[24] acesti factori sunt: numarul functionarilor publici care vor îndeplini aceste conditii pentru a primi aceste sporuri si procentele ce vor fi stabilite.

25[25] Aceste premii trebuie administrate astfel: 10 ore poate acorda superiorul ierarhic al functionarului public, iar între 10 si 40 de ore poate fi acordat de un manager din conducerea institutiei.

extraordinare, cu o calatorie de odihna intr-o statiune din tara (un week-end sau o saptamâna).26

[26]

performantei;- slaba implicare a

functionarilor publici la reusita reformei în

sistemul administrativ (indiferenta, dezinteres);

publici;

- îmbunatateste mentalitatea ,

atitudinea;

- ofera putere fortei de munca.

22. Recompensarea functionarilor publici care au

obtinut rezultate medii, obisnuite

prin puncte care se acumuleaza si care

pot fi folosite în cadrul cafenelei din Primaria Sectorului

2.27[27]







publici;

- îmbunatateste, mentalitatea, atitudinea;

- ofera valoare functionarilor

publici

7500 lei/luna

23. Acordarea unor bilete de concediu la preturi reduse în

statiuni din tara.

- functionarii publici nu beneficiaza de

instrumente de motivare variate

- sentimentul de mândrie al

apartenentei la aceasta institutie

_

ANEXA NR. 1

CHELTUIELILE AFERENTE ANULUI 2005 PENTRU

PERFECTIONAREA ANGAJATILOR

Participanti la cursuri postuniversitare in anul 2005:

20 de angajati au terminat cursurile postuniversitare din cadrul CRFCAPL

in colaborare cu ASE « Managementul administratiei publice» – 17.000 lei.

26[26] La obtinerea acestui cost au fost luati în considerare urmatorii factori: numarul functionarilor publici care beneficiaza de aceasta recompensa si costul unei calatorii pentru un functionar public însotit de înca o persoana (24 de functionari publici pe an si 900 lei/ calatorie/functionar public cu perechea).

27[27] La obtinerea acestui cost au fost luati in considerare urmatorii factori: numarul functionarilor publici care beneficiaza de aceasta recompensa si costul mediu al acestor puncte pentru un functionar public (150 de functionari publici si 50 lei/ functionar public, lunar).

50 de angajati au terminat cursurile postuniversitare din cadrul SNSPA –

« Capacitate administrativa si acquis comunitar » - 45.000 lei.

20 de persoane si-au sustinut lucrarea de disertatie – 4.000 lei.

3 angajati au terminat cursurile postuniversitare din cadrul SNSPA – 2.400

lei.

2 angajati urmeaza cursuri postuniversitare in cadrul Univ. Bucuresti –

Facultatea de Sociologie si Asistenta Sociala – 2.600 lei.

9 angajati (5 sunt inscrisi anul acesta) urmeaza cursuri postuniversitare in

cadrul SNSPA – 8.100 lei.

2 agajati au inceput cursuri postuniversitare in cadrul Univ. Bucuresti –

Facultatea de Litere – 2.000 lei.

3 angajati au inceput cursuri postuniversitare in cadrul Univ. Athenaeum

Buc. – 3.000 lei.

7 angajati au inceput cursuri postuniversitare (2 persoane in cadrul ASE) in

cadrul CRFCAPL in colaborare cu ASE – 5.600 lei.

1 angajat urmeaza cursuri la ASE – 1.200 lei.

TOTAL CHELTUIELI CURSURI POSTUNIVERSITARE: 90.900 lei

Participanti la cursuri de perfectionare in cadrul INA, CRFCAPL, OK SERVICE si

altele in anul 2005 :

130 de angajati au paticipat la cursuri de perfectionare – 65.000 lei.

131 de angajati au participat la un curs de perfectionare « Relatii cu

publicul » desfasurat in cadrul institutiei in colaborare cu CRFCAPL in

acest an – 19.650 lei.

61 de angajati au participat la cursuri ECDL in acest an – 1.161 lei.

TOTAL CHELTUIELI CURSURI PERFECTIONARE: 85.811 lei.

TOTAL CHELTUIELI : 176.711 LEI

Director Resurse Umane, Întocmit,

PAUL POPA consilier Iordache Daniel

ANEXA NR. 2 SCHEMA PROCEDURII DE LUCRU PRIVIND CURSURILE

DE PERFECTIONARE A FUNCTIONARILOR PUBLICI

strategiedeformare-dezvoltarea pers.

analiza ofertecurs perfectionare

Directii PS2transmit propuneri

SSOPcentralizare

nu

da

SSOP

Evaluare

ANEXA NR. 3

PROGRAM DE PERFECTIONARE

a personalului din administratia publica locala Sector 2 – anul 2005

Nr. crt.

Unitatea

Nr. total de

posturi

Nr. partici-

panti

cursuri

Pondere

cursanti (%)

Nr. mediu ore instr./ang. /an

Buget perfec

ti- onare(mii lei)

Persoana

resp. cu

perf. si evalua

rea

1 Primaria Sectorului 2 P.S.-2 438 651 149 60640,00

0 Andrei Florentina

2Administratia Domeniului

Public A.D.P. 668 24 4 2180,00

0Tanasescu

Viorela

3Centrul Cultural "Mihai

Eminescu"C.C.M.

E. 37 20 54 22 50,000 Boitan Nicoleta

4Dir. Gen. de Asistenta Sociala si

Protectia Copilului D.P.C. 2899 328 11 51,311,0

00 Popescu Mihaela

5 Dir. Venituri Buget LocalD.V.B.L

. 180 76 42 17600,00

0Pandelica Madalina

6 Centrul Teritorial Veterinar C.T.V. 30 5 17 7 26,000 Tureaca Mihaela

7 Directia Creselor D.C. 119 109 92 37103,00

0 Blajinu Marilena

8 Politia ComunitaraPol.Com

. 783 230 29 12770,00

0 Popescu Adrian

9Dir. Gen. Administrare Patrim.

ImobiliarD.G.A.P

.I. 96 90 94 38325,00

0 Scurtu Elena10 SC "Economat Sector 2"SRL

ECONOMAT 121 2 2 1

100,000 Ghionea Dorin

total 5371 1535 29 124,105,0

00 Graficul nr. 11 – Perfectionare (nr. cursanti raportat la nr.

angajati) Graficul nr. 12 – Perfectionare (numar

mediu ore instruire/angajat/an)

ANEXA NR. 4

PROCEDURA DE LUCRU PRIVIND CURSURILE DE PERFECTIONARE A FUNCTIONARILOR PUBLICI DIN PRIMARIA SECTORULUI 2 – ANUL 2005

SCOP: Perfectionarea functionarilor publici si a personalului contractual

DOMENIU: Perfectionare în toate domeniile de activitate din cadrul P.S. 2.

DOCUMENTE DE REFERINŢĂ:

Manualul Calitatii cod MMC-PS2-ISO-9001;

Proceduri de Sistem cod PS2-PS-001 Controlul Documentelor;

cod PS2-PS-002 Controlul Înregistrarilor;

cod PS2-PS-003 Audit Intern;

cod PS2-PS-004 Controlul Produsului Neconform;

cod PS2-PS-005 Actiune Corectiva;

cod PS2-PS-006 Actiune Preventiva;

cod PS2-PS-007 Analize efectuate de Management;

Standard EN – ISO 19011 : 2002 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si de mediu;

Codul Muncii;

Legea nr. 188/1999 privind statutul functionarilor publici,republicata;

H.G.R. nr. 518/1995 privind unele drepturi si obligatii ale personalului român trimis în strainatate pentru îndeplinirea unor misiuni cu caracter temporar, modificata si completata prin H.G.R. nr. 420/1998;

H.G.R nr 1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici;

Legea nr. 215 / 2001 privind administratia publica locala.

DESCRIEREA PROCEDURII

1. Se porneste de la Strategia Primariei Sectorului 2 si se întocmeste o strategie de formare – dezvoltare a personalului;

2. Se întocmeste programul de formare-dezvoltare pe baza necesitatilor rezultate de la evaluare, a recomandarii sefului compartimentului si se urmareste, etapizat, realizarea lui;

3. Se întocmeste proiectul de buget pentru cheltuieli de perfectionare, în functie de program si de preturile pietei si de limite de buget comunicate de Serviciul Buget;

4. La întocmirea raportarilor statistice privind nevoile de pregatire si perfectionare a salariatilor se are în vedere numarul de personal care a beneficiat anterior de cursuri de perfectionare, necesitatile institutiei rezultate din înfiintarea de noi servicii, aparitia unei noi legislatii în domeniu, angajare debutanti, oferte primite, si nu în ultimul rând de bugetul alocat cu acest titlu;

5. Se studiaza ofertele primite de la diferite centre organizatoare de cursuri de perfectionare;

6. Se multiplica si se distribuie ofertele de cursuri catre toate directiile din cadrul Primariei Sectorului 2 precum si la institutiile subordonate Consiliului Local Sector 2;

7. Propunerile primite de la coordonatorii compartimentelor din cadrul institutiei sunt centralizate, analizate, în vederea efectuarii demersurilor de participare la cursuri;

8. Pentru participarea la curs, pe baza propunerii facute de reprezentantul directiei respective, se întocmeste un referat care sa cuprinda:

- numele institutiei organizatoare;

- numele, prenumele si functiile persoanelor participante la curs, compartimentul din care acestea fac parte;

- denumirea si tematica cursului;

- perioada si loc de desfasurare;

- suma ce trebuie alocata în acest sens (aflata de la organizatorii cursului, prin legaturi telefonice);

- obligativitatea aducerii de catre participanti a unui raport de participare la curs si a unei copii de pe certificatului de absolvire a cursului;

9. Referatul de participare la curs trebuie sa cuprinda semnatura persoanei care l-a întocmit, a Directorului Dir. Resurse Umane, precum si aprobarea Primarului;

10. Dupa aprobare, referatul se multiplica în 2 exemplare, astfel încât originalul, însotit de o copie de pe oferta de curs de perfectionare primita de la organizatori ajunge la Serviciul Financiar, sub semnatura, o copie la persoanele participante si o copie la centralizatorul tinut în carul Serviciului Salarizare, Organizare, Perfectionare;

11. Telefonic sau prin intermediul faxului se confirma participarea la organizatori; 12. Pentru persoanele care participa la cursuri de perfectionare a caror durata este

mai mare de 3 luni si primesc drepturile salariale în aceasta perioada se întocmesc angajamente de stabilitate; acestea vor fi semnate de catre conducatorul institutiei si apoi de catre persoana participanta la curs, si va fi alaturata actelor din dosarul personal;

13. Periodic, se întocmesc raportari statistice privind nevoile de pregatire si perfectionare a salariatilor institutiei, care se aproba de catre Primar, apoi o copie se transmite Dir. Economice si originalul se pastreaza în cadrul Serviciului salarizare, Organizare, Perfectionare;

14. La întocmirea raportarilor statistice privind nevoile de pregatire si perfectionare a salariatilor se are în vedere numarul de personal care a beneficiat anterior de cursuri de perfectionare, necesitatile institutiei rezultate din înfiintarea de noi

servicii, aparitia unei noi legislatii în domeniu, angajare debutanti, oferte primite, si nu în ultimul rând de bugetul alocat cu acest titlu;

15. Pentru participarea la cursuri de perfectionare organizata pe o perioada mai îndelungata sau organizate în alt stat, pe baza propunerii facute de reprezentantul directiei respective, se întocmeste o nota de fundamentare care sa cuprinda:

- legislatia pe baza careia persoanele respective pot participa la cursuri;

- numele institutiei organizatoare;

- numele, prenumele si functiile persoanelor participante la curs, compartimentul din care acestea fac parte;

- denumirea si tematica cursului;

- perioada si loc de desfasurare;

- suma ce trebuie alocata în acest sens (aflata de la organizatorii cursului, prin legaturi telefonice);

16. Nota de fundamentare este semnata de catre persoana care l-a întocmit, de Directorului Dir. Resurse Umane, si se transmite spre aprobare Primarului prin semnare si stamipla;

17. Dupa aprobare, pe baza notei de fundamentare, a ofertei primite si a legislatiei din domeniu, se întocmeste o dispozitie de participare la cursul respectiv (sau misiune economica, simpozion, etc);

18. Dispozitia de participare la curs se întocmeste în doua exemplare, pe foaie cu antet Cabinet Primar;

19. Se transmite în mapa Secretarului pentru viza de legalitate; 20. Dupa avizare si stampilare se transmite la Serviciul Contabilitate pentru viza CFP

si se semneaza în registrul ci vize CFP; 21. Se introduce în mapa pentru aprobarea Primarului si aplicarea stampilei; 22. Se multiplica; 23. Se arhiveaza în dosarul persoanei;

RESPONSABILITATI:

Reprezentantul A.C

Raporteaza reprezentantului Managementului pentru Asigurarea Calitatii despre functionarea sistemului calitatii în vederea analizei si pentru a servi ca baza pentru îmbunatatirea functionarii sistemului;

Urmareste ca Sistemul de Management al Calitatii, implementat în cadrul Serviciului sa functioneze în conformitate cu prevederile procedurilor de lucru si ale documentelor de referinta;

Propune masuri preventive pentru evitarea sincopelor în functionarea sistemului de Management al Calitatii la nivelul serviciului.

Personalul de executie

Face demersurile necesare participarii salariatilor la cursurile de perfectionare;

Ţine evidenta cheltuielilor cu titlul de taxa perfectionare;

Întocmeste nota de fundamentare.

seful Serviciului

Coordoneaza întreaga activitate a Serviciului Salarizare, Organizare, Perfectionare;

Colaboreaza pe toate problemele legate de salarizare, organizare, perfectionare, cu celelalte compartimente din aparatul propriu ;

coordoneaza activitatea de organizare în concordanta cu normele unitare si aplicarea prevederilor legale în domeniul salarizarii.

Directorul Directiei

Coordoneaza si raspunde de activitatea compartimentelor din cadrul directiei;

Repartizeaza corespondenta pentru compartimentele din cadrul directiei;

Verifica corectitudinea documentelor întocmite înainte de a fi emise si in caz de neconformitate cu scopul final al documentului îl returneaza pentru corectare

personalului de executie;

Semneaza întreaga documentatie care se elaboreaza in cadrul Directiei.

ÎNREGISTRĂRI

- Dispozitia de participare la curs ;

- Referatele de participare curs perfectionare .

ANEXA NR. 5

Tematica cursurilor de perfectionare pentru anul 2005

în administratia publica locala Sector 2

Ramura (specializarea)Numar cursuri

Instruire si atestare ECDL 332Management în administratia pb. 11Bazele tehnologiei informatice 64Serviciul Paza, Ordine Publica 200

Relatii publice, comunicare 14Managementul impozitelor si taxelor 18

Contabilitate, financiar 34Achizitii, investitii 20Asistenta sociala 143

Managementul Resurselor Umane 35Cursuri postuniversitare 83

Ingrijirea copilului sanatos de varsta 6luni-3ani in colectivitate 48

Acte administrative 8Urbanism 9

Managementul proiectelor 7Cadrul legal privind achizitiile publice 14

Disciplina în constructii 6Seminarii, conf., org.în afara tarii 10

Protectia mediului 10Audit intern 9

Protectia muncii 5Stare civila 5

Total cursuri 1085

ANEXA NR. 6

EVOLUTIA SALARIULUI MEDIU BRUT (RON) PENTRU SALARIATII PRIMARIEI SECTORULUI 2

feb. 05

mar. 05

apr. 05

mai 05

iun. 05

iul. 05

aug. 05

sept. 05

oct. 05

nov. 05

dec. 05

ian. 06

feb. 06

salariul mediu pentru inspector 741 741 741 782 782 782 815 815 853 853 853 853 853

salariul mediu pentru consilier 694 694 694 737 737 737 776 776 804 804 804 804 804

salariul mediu pentru 479 479 479 489 489 489 501 501 516 516 516 516 516

salariul mediu pe institutie 638 638 638 669 669 669 697 697 724 724 724 724 724

ANEXA NR. 7

Strategia de perfectionare a personalului din administratia publica locala din sectorul 2 pe anul 2005

Consideratii generale

Principala coordonata a reformei administratiei românesti o constituie formarea functionarului autentic profesionist. În acest sens, este imperios necesar ca eforturile fiecarei administratii sa se concentreze asupra pregatirii si specializarii

functionarului.

Nu este suficienta pregatirea generala, cu specializari umaniste sau tehnice obtinuta în cadrul facultatilor de catre persoanele care lucreaza în administratie. Este necesara si o pregatire complementara, de formare în structurile administrative (cursuri, structuri universitare sau postuniversitare).

Prin obtinerea unei calificari administrative va fi posibila îmbunatatirea reala a organizarii si functionarii administratiei publice, fiind astfel necesara reconsiderarea pregatirii profesionale a întregului personal (de conducere si de executie).

O asemenea abordare va crea, în timp, un corp de functionari profesionist care sa aduca eficienta administratiei publice.

Asadar, competenta profesionala – conditie a recrutarii functionarilor este si ramâne doar o conditie necesara, nu si una suficienta, neputând singura sa concure la desavârsirea omului din administratie.

Necesitatea unei strategii de perfectionare a personalului: este impusa de patru categorii de motive:

institutionale: integrarea României în structurile U.E. implica un alt mod de administrare a serviciilor.

tehnologice: introducerea tehnologiei informatiilor si a comunicatiilor în administratia publica;

sociologice: cetatenii, ca beneficiari ai serviciilor publice, sunt tot mai exigenti si nu mai accepta ca necesitatile lor sa fie determinate în mod exclusiv de ceea ce le ofera administratia;

economice: resurse bugetare locale limitate, concomitent cu nevoia unei administratii moderne, flexibila si deschisa parteneriatului public-privat;

Pentru perfectionarea eficienta a resurselor umane este nevoie de o viziune clara si de actiuni concrete. Avem nevoie de raspunsul la intrebarile: "Unde trebuie sa ajungem, in cat timp si ce trebuie sa facem ca sa ajungem acolo?".

Asadar, strategia trebuie sa contina:

obiectivele strategice - specificarea niv. cantit. si calitativ al instruirii la un moment dat – anexa A;

actiunile de intreprins - ce trebuie sa se faca concret pentru a fi atinse obiectivele de actiune;

termenele - trebuie stabilit termenul final dar si diverse termene intermediare;

resursele necesare - pentru fiecare dintre actiuni sunt necesare resurse;

Scopul strategiei de perfectionare:

Scopul strategiei este asigurarea instruirii angajatilor pentru a face administratia publica locala capabila sa îsi indeplineasca functiile si sa atinga obiectivele stabilite în strategiile Guvernului (de informatizare, de reformare a administratiei publice, de preaderare la U.E., de dezvoltare a serviciilor publice, etc.) prin:

adaptarea administratiei publice locale la cerintele preaderarii la U.E.

atragere sprijin financiar acordat de UE prin instrumentele de preaderare: Phare, Ispa si Sapard

armonizarea reglementarilor la nivel local cu normele U.E.

organizarea de institutii si servicii publice compatibile cu normele U.E.

separarea functiilor administratiei centrale de cele ale administratiei locale;

organizarea serviciului comunitar pentru preluarea evidentei populatiei

organizarea unui serviciu comunitar pentru situatii de urgenta

apropierea administratiei de cetateni - dezvoltarea parteneriatului public-privat

structuri specializate pentru contactul cu fundatii, asociatii si O.N.G.-uri;

informarea permanenta a cetatenilor în legatura cu politica administratiei;

dezvoltarea abilitatilor de comunicare a administratiei locale cu comunitatea.

politici locale de apropiere de I.M.M.-uri- stimularea ocuparii fortei de munca la nivel local

facilitarea acordarii de subventii I.M.M.-urilor care angajeaza temporar someri

monitorizarea pietei muncii la nivel local

armonizarea reglementarilor la nivel local cu legislatia nationala

politici rationale de dezvoltare urbanistica a sectorului

gestionarea Regulamentului de urbanism la nivel de sector

realizarea unei banci de date urbane

realizarea unui sistem informatic integrat de harti digitizate

promovarea serviciilor de asistenta sociala

dezvoltarea resurselor umane din domeniul asistentei sociale

protectia sociala a persoanelor aflate în situatia de risc social

dezvoltarea resurselor umane din domeniul protectiei copilului

realizarea unei politici fiscale rationale:

imbunatatirea eficientei colectarii taxelor si impozitelor locale;

armonizarea reglementarilor fiscale la nivel local cu normele Uniunii Europene;

îmbunatatirea controlului cheltuielilor bugetare

reducerea fenomenului birocratic în administratia publica locala din sectorul 2;

informatizarea administratiei publice

organizarea utilizarii sistemului de ghiseu unic;

dezvoltarea abilitatilor de utilizare eficienta a tehnologiei informatizate.

realizarea unui corp de functionari competenti, stabil, onest

capacitarea interesului functionarilor pentru schimbare si modernizare; realizarea unui sistem de recrutare si promovare bazat pe merit gestionarea corecta a carierei functionarilor; realizarea unei culturi organizationale orientata spre sarcina

Grupul tinta al strategiei de perfectionare

Grupul tinta al strategiei este reprezentat de resursele umane din administratia publica locala a sectorului 2 (Primarie si institutii publice subordonate) – aproximativ 3.000 angajati.

Durata strategiei

Prezenta strategie se refera la anul calendaristic 2005.

Modalitati de actionare pentru formarea – dezvoltarea profesionala

varianta 1 : cursuri externe, desfasurate la sediul furnizorilor externi de pregatire

varianta 2 : cursuri interne, desfasurat la sediul institutiei, de catre furnizori externi de pregatire

varianta 3 : cursuri interne, desfasurate la sediul institutiei, de catre specialisti ai institutiei

1 Alternativa I: cursul va cuprinde:

o zi pe saptamâna,

timp de 7 saptamâni,

4 sesiuni de catre 1,5 ore/zi

2 Alternativa II: cursul va cuprinde:

7 zile pe saptamâna,

timp de 1 saptamâna,

4 sesiuni de catre 1,5 ore/zi

Obiectivele Programului:

Obiective generale:

profesionalizarea activitatilor din domeniul administratiei publice locale

facilitarea formarii unei conceptii moderne în domeniul administratiei publice locale

cresterea randamentului si obtinerea de rezultate de înalta performanta în activitatea din institutie

aprecierea performantei angajatilor în raport cu standardele de performanta interne si externe.

Obiective specifice:

20 de ore în medie de instruire/angajat, în domenii specifice activitatii compartimentului

curs postuniversitar în administratia publica pentru 95 angajati

200 angajati – instruire modulele I, II, III, pt. obtinere atestat ECDL

130 angajati – European Computer Driving Licence – certificat ECDL recunoscut la nivel european

modulul 1: concepte de baza ale tehnologiei informatiei

modulul 2: utilizarea calculatorului si organizarea fisierelor

modulul 3: procesare de texte

modulul 4: calcul tabelar

modulul 5: baze de date

modulul 6: prezentari – PowerPoint

modulul 7: informatie si comunicare

Structura programului de perfectionare:

Elementele care au stat la baza stabilirii structurii programului de perfectionare:

analiza perfectionarii pe anul 2004; propunerile directorilor de directii; cerinte de instruire din fisa postului; dinamica schimbarii legislatiei; necesitatea informatizarii adm. publice concordanta cu cerintele U.E. oferta de instruire a pietei; Evaluarea programului de perfectionare: presupune emiterea de judecati privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse, concentrate pe trei

principii:

1. resurse investite

2. activitati desfasurate

3. rezultate obtinute

Pentru a putea fi realizata, evaluarea necesita culegerea de date pe toata perioada derularii programului de perfectionare. Acest lucru se va realiza prin:

Chestionar de autoevaluare – completat de persoana care a participat la curs si care contine:

propuneri de îmbunatatire a activitatii

experiente culese de la alte institutii

abordari, tehnici folosite de altii

alte metode de lucru însusite

formulare, documente tipizate

încercari nereusite ale altora

realizari ale altora

notite de curs

recomandari ale lectorilor

puncte de vedere, comentarii

interpretari diferite a unor legi

Jurnal de stagiu - completat de seful direct la 1 luna de la instruire

capacitatea de autoperfectionare

valorificarea experientei dobândite

creativitate si spirit de initiativa

capacitatea de a disemina rezultatul instruirii

Raport de evaluare – întocmit trimestrial de Serviciul SOP : - numar cursuri urmate

- buget consumat

- rezultate obtinute

Implementarea strategiei de perfectionare va fi urmarita de directorul de resurse umane. Acesta nu va putea realiza singur transformarea, dar poate anima realizarea obiectivelor si poate ghida personalul prin asumarea anumitor functii esentiale.

Principalele functii pe care ar trebui sa le realizeze directorul de resurse umane sunt:

Intocmirea unui bilant al situatiei perfectionarii si al necesitatilor de dezvoltare a resurselor umane;

Stabilirea obiectivelor individuale pe fiecare persoana (responsabil cu perfectionarea) în parte;

Organizarea formarii personalului din R.U. si antrenarea acestora în realizarea obiectivelor ;

Identificarea obstacolelor din calea realizarii programului sau a ocaziilor propice aplicarii strategiei;

Urmarirea progreselor si prezentarea lor in mod periodic conducerii institutiei;

Monitorizarea realizarilor din compartimentele de R.U. responsabile cu perfectionarea;

Directorul R.U. va prezenta rapoarte privind necesitatea unor modificari asupra activitatilor din program.

Bugetul programului de perfectionare: reprezinta totalitatea nevoilor si disponibilitatilor financiare necesare derularii procesului de perfectionare.

Pentru stabilirea necesarului financiar s-a urmarit pregatirea unui buget detaliat si realist care permite o imagine clara a resurselor necesare atingerii

obiectivelor programului.

La programarea bugetului de prefectionare s-au avut în vedere:

cheltuielile cu perfectionarea din anul 2004 propunerile directiilor pentru cursuri în 2005 ponderea din buget recomandata de legislatie pentru perfectionare; planificarea activitatilor de perfectionare pe anul 2004 si 2005; estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate de perfectionare; reconcilierea diferentelor dintre propunerile initiale si posibilitati;

Riscuri pentru implementarea strategiei

• Lipsa bilanturilor si a evaluarilor - pot produce risipa resurselor pentru actiuni ineficiente.

• Fluctuatia de personal - este adesea daunatoare pentru rezultatele programului de instruire.

• Neimplicarea angajatilor - echivaleaza cu risipirea resurselor cosumate pentru instruire.

• Încetineala birocratica - specifica administratiei, unde totul este reglementat dupa proceduri si reguli .

• Restrictiile juridice - foarte pregnante pentru Primarie si institutiile subordonate.

• Mijloacele limitate - o instruire eficienta este consumatoare de mijloace financiare.

• Lipsa planificarii în timp - nepregatirea fazelor ulterioare punerii în practica a programelor de instruire.

Rezultate

Rezultatul demersului nostru s-a concretizat în obtinerea unei strategii de actiune, care se refera la anul 2005 si care vizeaza formarea – dezvoltarea personalului din administratia publica locala Sector 2.

Strategia de perfectionare face parte integranta din strategia Primariei si îndeplinirea ei este o conditie a succesului strategiei la nivel de institutie. Elementele componente ale strategiei de perfectionare nu difera fata de elementele generale ale strategiei, dar pot fi observate anumite particularitati :

obiectivele strategice de perfectionare decurg din cele generale ale Primariei, nefiind aceleasi;

obiectivele de perfectionare au termene mai apropiate decât obiectivele generale ale Primariei;

* * *

BIBLIOGRAFIE:

1. Androniceanu Armenia – “Noutǎti în Managementul Public”, Editura Universitarǎ,

Bucuresti, 2004;

2. Androniceanu Armenia – “Management public: studii de caz din institutii si autoritati

ale administratiei publice”, Editura Universitara, Bucuresti, 2004;

3. Brock Jonathan – “Managing people in public agencies”, University Press of

America, Inc, Boston, 1989;

4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel – “Managementul resurselor umane”, Editura

Didacticǎ si Pedagogicǎ”, R.A., Bucuresti, 1995;

5. Le Grand, Julian – “Motivation, Agency and Public Policy of Knights and Knaves,

Pawns and Queens”, Oxford University Press, New York, 2003;

6. Revista “Economie si administratie localǎ”, numarul din septembrie 2002, art.

“Analiza comparativǎ privind reglementǎrile în domeniul functiei publice în statele

europene”

7. Revista “Economie si administratie localǎ”, numarul din decembrie 2002, art.

“Situatia functionarilor publici din administratia publicǎ centralǎ si localǎ” de Romeo

Paul Postelnicu;


“Propuneri de modificare si completare a statutului functionarilor publici” de Romeo

Paul Postelnicu;


“Sisteme de salarizare a functionarilor publici în statele membre ale UE” de Eliza

Paunescu si Carmen Giurea;

10. Revista “Economie si administratie locala”, numarul din ianuarie 2004, art.

“Reglementarea statutarǎ a functionarilor publici” de Rǎzvan Viorescu;

11. David H. Rosenbloom – “Public Administration Understanding Management,

Politics and Law in the Public Sector”, McGraw-Hill, Inc., editia a treia, 1993;

12. www.gallup.ro/download/BarometrulFunctieiPublice.pdf

13. www.meetingsnet.com/incentives/motivation/meetings_motivating_middle/

14. www.govleaders.org/action_plan.htm

15. www.govleaders.org/employee_recognition.htm

16. http://da.state.ks.us/ps/subject/award/earprefgd.htm

17. www.osp.state.nc.us/recognize/recog.html

www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management/5.htm

funcŢia publica si funcŢionarul public În romÂnia

Documents