ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA „BUSINESS ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR”

CATEDRA „MANAGEMENT”

PROIECT ECONOMIC

„Parteneriatul cu furnizorii în procesul de aprovizionare”

Autor:

studenta grupei BA 291

învăţămînt cu frecvenţă la zi

Minciuc Victoria

Conducător ştiinţific:

Aliona Gușuvati

Chişinău

Ianuarie 2012

Cuprins

Introducere

Capitolul 1: Analiza domeniului de activitate al companiei “Stati Market” SRL

1.1. Caracteristica generală a companiei “Stati Market” SRL

1.2. Analiza mediul intern şi extern

Capitolul 2: Procesul de aprovizionare si etapele sale in cadrul companiei Stati Market SRL

2.1. Procesul de aprovizionare în cadrul Stati Market SRL

Procedura de aprovizionare

Evaluarea şi selectarea furnizorilor

Recepţie

Depozitare

2.2. Bariere în procesul de aprovizionare

Concluzii şi propuneri

Bibliografie

Anexe

2

Introducere

Activitatea de aprovizionare în prezent are ca problemă principală asigurarea de noi forme si

modalităţi prin care, evitându-se rutina şi conservatorismul, să răspundă superior şi cât mai rapid

scopului urmărit. Scopul urmărit întrun sistem complex de aprovizionare este reprezentat de

exprimarea intereselor agentului economic care se află în postura de comparator în condiţii de

minim efort, efort care constă în cheltuielile pentru asigurarea promptă a materialelor solicitate la

cantităţile, calitatea, sortimentele şi condiţiile impuse de cererea de consum. Acest efort este

facilitat de utilizarea informaţiilor cu privire la piaţa furnizorilor.

Aprovizionarea se realizează în condiţii conjuncturale, sub influenţa unor factori, exprimând

interesele agentului economic care se află în postura de cumpărător în contact direct cu

posibilităţile furnizorului sau oferta.

Oricare dintre modalităţile procesului de aprovizionare analizat ca entitate distinctă, în

viziunea de la general la particular pe fondul comportamentului de restructurare-perfecţionare,

impune o analiză complexă, sub influenţa factorilor care îl generează şi îl preced, atât în sensul

cumpărător-furnizor, pentru lansarea cererii de ofertă, cât şi în sensul furnizor-cumpărător, pentru

acoperirea cererii de către ofertă, bazându-se numai pe fundamentarea în limitele intereselor şi

eficienţei atât a cererii, cât şi a ofertei în sine.

Procesul de aprovizionare, tratat prin prisma unor sisteme moderne de management, oferă

prilejul cumpărătorului, respectiv utilizatorului, de a avea conturată o imagine realistă asupra

utilităţii sau inutilităţii unor informaţii care prin conţinutul lor specific afectează sistemul.

Procesul de perfecţionare a aprovizionării, deosebit de complex şi eficient, necesită

introducerea, dezvoltarea si perfecţionarea continuă a mijloacelor tehnice de evidenţa şi calcul

electronic, fără de care nu se poate vorbi de rapiditate, calitate, utlitate, eficienţa la parametrii de

înaltă performanţă.

Scopul şi sarcinile cercetării au prefigurat structura lucrării, care constă din introducere,

două capitole, concluzii şi propuneri, lista surselor bibliografice.

În introducere este argumentată tema cercetării şi imporatnţa acesteia, e definit scopul şi

problemele ce se propun a fi cercetate, obiectul de studii al investigaţiei.

3

Capitolul 1: Analiza domeniului de activitate al companiei “Stati Market” SRL

cuprinde descrierea generală companiei, analiza mediului intern şi extern.

Capitolul 2: Procesul de aprovizionare în cadrul “Stati Market” SRL cuprinde o analiză

procedurei de aprovizionare, evaluarea şi selectarea furnizorilor, recepţie, depozitare și bariere în

procesul de aprovizionare întreprindere de comerț în cazul nostru compania „Stati Market”

diferite metode şi influenţa acestora.

În concluzie sunt justificate rezulatele finale ale lucrării precum sunt formulate unele

recomandări cu privire la îmbunătăţirea procesul de aprovizionare si etapele sale din cadrul „Stati

Market” SRL.

Capitolul 1: Caracteristica generală a companiei “Stati Market” SRL

Rețeaua de magazine ”Piatiorocika” ("Пятерочка") în Republica Moldova a fost lansată în aprilie

2011 cadrul unui acord de franciză, semnat de către compania moldovenească ”Stati Market” din

cadrul ”Stati-Holding” şi compania rusească ”X5 Retail Group”, care gestionează reţelele de comerţ

cu amănuntul ”Piatiorocika”, ”Perekrestok” (”Перекресток”), ”Karuseli” (”Карусель”).

X5 Retail Group N.V.” a fost înfiinţată în mai 2006, prin fuziunea dintre reţelele de comerţ cu

amănuntul ”Piatiorocikа”"şi "Perekrestok". Pe 26 iunie 2008 ”X5” a finalizat achiziţia reţelei de

hypermarket-uri "Karuseli". Acţiunile ”X5 Retail Group N.V.” din mai 2005 sînt cotate la Bursa de

Valori din Londra (LSE), sub formă de certificate globale de depozit (GDR). Acţionarii ”X5” sînt

”Alfa Group” - 47,9%, fondatorii reţelei ”Piatiorocika”- 23,1%, conducerea companiei - 1,9%;

titlurile GDR de tezaur (Treasury Stock) - 0,1%; în circulaţie liberă se află 27% acţiuni sub forma

de GDR. La 31 martie 2011 compania gestiona 2545 de magazine din Moscova, Sankt Petersburg şi

din alte regiuni ale Rusiei europene, în Ural şi Ucraina. Reţeaua multi-format a companiei include

1472 de magazine ”Piatiorocika” de tip soft discount, 303 supermarket-uri "Perekrestok", 71

hypermarket-uri şi 47 de magazine, ”lîngă casă” şi 652 de magazine procurate ”Kopeika”

(”Копейка”) (inclusiv 45 de magazine rebranduite în ”Piatiorocika”). La 31 martie 2011 numărul

de magazine francizate pe teritoriul Rusiei a constituit 690. Profitul net al companiei ”X5 Retail

Group” în 2010, conform standardelor internaţionale de raportare financiară, a constituit 271 mln

246 mii dolari, cu 64% mai mult decît în 2009. Veniturile companiei în 2010 au crescut cu 29% -

pînă la 11 mlrd 280,5 mln dolari. Compania ”Stati Market” face parte din ”Stati-Holding”, condus

4

de către Gabriel Stati și cuprinde un grup de companii, care funcţionează cu succes în Moldova din

1993. Acest grup a fost unit în ”Stati-Holding” în 2002.

”Piatiorocika” („Пятерочка”) este o reţea de magazine de tip econom, amplasate în preajma locului

de trai, unde sunt comercializate produse alimentare de primă necesitate la cele mai mici preţuri de

pe piaţă. 

Apariţia acestei reţele pe o piaţă aglomerată de buticuri şi chioşcuri la colţul străzii, ar putea duce la

schimbări radicale în comerţul din Republica Moldova. 

Ce reprezintă X5 Retail Group 

Este o companie publică cu vânzări de 7,717 mlrd USD în 2009 şi un profit net de 165 mil. USD 

Număr de angajaţi – 60 mii 

Acţionari – 47,8% revin coproprietarilor Alfa-Grup din Rusia - Mikhail Fridman (21,9%), Gherman

Khan şi Aleksei Kuzmiciov, la care se adaugă 6,2% ce le revin managerilor Alfa-Grup, iar 21,2% le

revin fondatorilor reţelei Пятерочка. Un pachet de 24,8% se află în circulaţie liberă la Bursa de la

Londra (LSE). 

Stati-Holding 

Este un conglomerat de circa 25 de firme cu activităţi precum finanţe şi investiţii, prelucrarea

petrolului, imobile, construcţii, tehnologii informaţionale, farmaceutică, securitate, divertisment,

sport, etc.

Scopul strategic al companiei “Stati-Market” SRL este realizarea până în 2013 a nivelului de 15-

17% din piata de retail a comerţului din Republica Moldova, prin extinderea reţelei de vânzare cu

amănuntul a magazinelor "Pyaterochka" la 30 de magazin în 2012, atît în orașul Chișinău cît și în

alte orașe.

În prezent compania deține 9 magazine în orașul Chișinău:

1. Mag. Nr.1, Chişinău, bul.Renasterii Nationale 12

2.Mag. Nr.2 ,Chişinău, str.Grenoble 1

3. Mag nr.3, Chişinău str.Sciusev 98

4. Mag. Nr.4, Chişinău, bd. Traian 22

5

5. Mag. Nr.5, Chişinău, bd. Decebal 59

6. Mag. Nr.6, Chisinau, str. O. Ghibu 3

7. Mag. Nr.7, Chişinău, str. Mun-cesti 162a

8. Mag. Nr.8, Chişinău, bd. Dacia 15 / 1

9. Mag. Nr.9, Chisinau, Grenoble 128

Primul magazin econom al reţelei „Piatiorocika” din Chişinău a fost deschis la finele lunii aprilie

2011, vizavi de Circ. Magazinele sînt deschise în cadrul unui acord de franciză, semnat de către

compania moldovenească „Stati Market” şi compania rusească „X5 Retail Group”, care gestionează

reţelele de comerţ cu amănuntul „Piatiorocika”, „Perekriostok”, „Karuseli. În unităţile comerciale

din cadrul acestei reţele vor fi cele mai mici preţuri la produsele alimentare şi mărfurile de consum

curent, datorită activităţii eficiente a agenţilor comerciali, cheltuielilor reduse şi automatizării

proceselor de producţie.

6

1.2. Analiza mediul intern şi extern

Pornindu-se de la contextul general economic, social şi tehnic al firmei, exprimat prin

informaţii generale privind portofoliul de activităţi, forma juridică, structura capitalului, indicatori

financiari (cifra de afaceri, profit, fond de salarii), indicatori de potenţial (capital fix, investiţii,

efectiv de salariaţi, sistem de salarizare, nivel de instruire, etc.), şi informaţii de caracterizare a

pieţei firmei, şi a principalilor săi clienţi, analiza se detaliază pe domenii precum: implicarea

conducerii în problemele calităţii, proiectarea, şi dezvoltarea, aprovizionarea, producţia,

depozitarea, şi distribuţia, informare, şi documentare, identificarea,şi trasabilitatea produsului,

comercilizarea produsului, formarea şi antrenarea personalului.

Agenţii mediului nu acţionează cu aceeaşi intensitate şi în aceeaşi măsură asupra activităţii

întreprinderii. În acest context, o importanţă deosebită o vor avea agenţii de mediu care se plasează

în imediata apropiere, cu care firma intră în relaţii directe, dictate de necesitatea atingerii

obiectivelor sale: furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă,

clienţii, concurenţii, şi organismele publice.

Specialiştii consideră că succesul în afaceri este în ultimă instanţă o problemă de adaptare la

mediu, conectarea dinamică a firmei la mediul economico-social fiind o premisă a funcţionalităţii

eficiente a acesteia

Din mulţimea de factori ce influenţează dezvoltarea unei companii sînt o serie care pot crea real

pentru „Stati Market”oportunitaţi sau pericole.

În ultima perioada „Stati Market” îşi lărgeşte tot mai mult piaţa de defacere.

Ca mediu intern sînt consideraţi totalitatea factorilor asupra cărora întreprinderea are o înfluenţă

determinantă. Toţi factorii mediului intern conveţional pot fi divizaţi în două grupe:

• puncte tari-se referă la calităţile pe care le are întreprinderea şi care pot contribui la succesul

afacerii.

• puncte slabe-caracterizează acele componenete ale mediului intern ce generează dezavantaje

competiţionale.

7

Capitolul 2: Procesul de aprovizionare si etapele sale in cadrul companiei Stati Market SRL

2.1. Procesul de aprovizionare în cadrul Stati Market SRL

În cadrul societăţii Stati Market SRL, procesul de aprovizionare se desfăşoară în conformitate cu

standardul de referinţa ISO 9001:2001 şi în corelare cu cerinţele procedurii de proces.

Activităţile desfăşurate în cadrul aprovizionării sunt:

Stabilirea şi centralizarea necesarelor de materiale de aprovizionat, primite de la

coordonatorii de activităţi in formularul Cereri de aprovizionare

Stabilirea furnizorilor de materiale de aprovizonat

Completarea comenzilor de aprovizionare şi efectuarea aprovizionării propriu-zise: este

realizată în conformitate cu cerinţele instrucţiunii de lucru în baza comenzilor de

aprovizionare completate

Efectuarea recepţiei materiilor prime şi materialelor aprovizionate şi completarea

documentelor post recepţie: este realizată în conformitate cu cerinţele procedurii

operaţionale Recepţie

Depozitarea materialelor rezultate, conforme după recepţia efectuată, se face respectând

cerinţele procedurii operationale Depozitare.

Metodologia de colaborare cu furnizorii este documentată în procedura operatională Evaluarea

şi selecţia furnizorilor.

Criteriile stabilite pentru efectuarea recepţiei calitative a materialelor aprovizionate sunt

documentate în procedura operaţională Recepţie a mărfurilor aprovizionate.

Materiile prime şi materialele rezultate conforme în urma efectuării recepţiei se vor depozita

respectând instrucţiunile.

Informaţii pentru aprovizionare

Toate informaţiile referitoare la calitatea materiilor prime, materialelor, produselor,

echipamentelor de aprovizionat sunt identificate în baza cataloagelor/prospectelor furnizorilor

precum şi din analiza directă a comportării acestora pe durata utilizării lor.

8

Metodologia gestionării (inclusiv a actualizării), ţinerii sub control şi utilizării informaţiilor

legate de calitatea şi performanţele materiilor prime, materialelor/produselor şi echipamentelor de

aprovizionat este documentată în procedura operaţională Evaluarea şi selecţia furnizorilor.

Toate informaţiile legate de materialele şi produsele de aprovizionat sunt gestionate de

responsabilul aprovizionare-transport şi îndosariate.

Responsabilul aprovizionare-transport arhivează documentele de calitate primite de la

furnizori şi utilizate la recepţia mărfurilor aprovizionate.

Verificarea produsului aprovizionat

Metodologia de recepţionare a produselor/echipamentelor aprovizionate este documentată în

procedura operaţională Recepţie.

Produsele rezultate conforme din recepţia efectuată sunt depozitate în spaţiile amenajate,

respectând instrucţiunile.

Produsele rezultate neconforme din recepţie sunt evidenţiate în Procesul Verbal de

Neconformitate care este transmis furnizorului.

Procedura de aprovizionare

Procedura documentează tipurile de activităţi care compun procesul de management al

aprovizionarii, modul de ţinere sub control al acestora şi responsabilităţile persoanelor direct

implicate în desfăşurarea procesului.

Procedura este utilizată de proprietarul de proces şi de întreg personalul care participă la

desfăşurarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea desfăşurării activităţii acestui proces.

Scopul elaborării prezentei proceduri este de a stabili un cadru unitar de desfăşurare şi ţinere sub

control a tuturor activităţilor care compun acest proces.

Definiţii

Aprovizionare

9

Produs proces Rezultatul final al procesului.

Proces

Indicatori de

performanţă

Ţinta stabilită pentru ţinerea sub control şi îmbunătăţirea desfăşurării unui

proces.

Obiective

operationale

Obiective cuantificabile care sunt stabilite pe termene scurte cu scopul

asigurării condiţiilor de atingere a indicatorilor de performanţă stabiliţi.

Monitorizare Urmărire la termene stabilite a modului de desfăşurare a activităţilor

procesului.

Măsurare Evaluare a realizării indicatorilor de performanţă/obiectivelor

operaţionale/activităţilor procesului.

Prescurtări

CAA Coordonator activitate aprovizionare

DG Director general

DE Director economic

PP Procedura de proces

Cact Coordonatori activităţi

DP Director Producţie

Elemente de definirea a procesului

Nr. crt. Elementul Descriere

1. Elemente din amonte Managementul planificării realizării produsului

2. Furnizor intern DP

3. Proces din aval Managementul productiei

4. Client intern DP

10

5. Proprietar de proces CAA

Proprietarul acestui proces este responsabil pentru:

Conţinutul prezentei proceduri documentate;

Modul de ţinere sub control a respectării cerinţelor acestei proceduri.

Planificarea acestui proces constă în:

stabilirea indicatorilor de performanţă şi a obiectivelor operaţionale care să asigure

desfăşurarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea procesului;

stabilirea modului în care sunt ţinuţi sub control indicatorii de performanţă şi obiectivele

operaţionale;

stabilirea resurselor necesare asigurării condiţiilor de desfăşurare a activităţilor acestui

proces (materiale, informaţionale, umane, financiare).

Documentarea indicatorilor de performanţă şi a obiectivelor operaţionale este realizată în

formularul Lista indicatori de performanţă şi obiective operaţionale.

Monitorizările şi măsurările indicatorilor de performanţă şi ale obiectivelor operaţionale sunt

documentate în formularul Evaluare indicatori şi obiective.

Indicatorii de performanţă sunt stabiliţi pentru câte un an. În urma măsurării realizării

acestora, proprietarul de proces documentează măsurile de îmbunătăţire aferente desfăşurării acestui

proces.

Desfăşurare

Activităţile care compun acest proces sunt :

Stabilirea şi centralizarea necesarelor de aprovizionat;

Colaborarea cu furnizorii ;

Aprovizionarea propriuzisă ;

Recepţia mărfurilor aprovizionate ;

Depozitare mărfuri conforme.

Necesarele de aprovizionat:

11

Solicitanţii interni din compartimentele firmelor Nova transmit serviciului

Aprovizionare listele cu necesarele de materiale, materii prime, echipamente,

piese de schimb necesare desfăşurării activităţilor curente ;

CAA centralizează informaţiile primite , efectuează confruntarea cu stocurile

actuale pentru fiecare categorie de materiale/produse/echipamente de aprovizionat

şi documentează în centralizatorul cererilor de aprovizionat cod ,forma finală  a

necesarului materialelor de aprovizionat ;

Funcţie de specificul fiecărui material de aprovizionat şi furnizor se întocmesc

comenzile de aprovizionare

Colaborarea cu furnizorii constă în:

Identificarea furnizorilolor pe categorii de mărfuri aprovizionate ;

Evaluarea acestora în baza unor criterii de evaluarea stabilite de CAA în colaborare

cu utilizatorii interni ai acestor mărfuri  conform procedurii operaţionale Evaluarea

furnizorilor;

Documentarea şi aprobarea furnizorilor evaluaţi şi cu care se acceptă colaborarea în

Lista furnizorilor aprobati;

Elaborarea, aprobarea şi transmiterea la furnizori a comenzilor de aprovizionare şi

clarificările necesare pentru a fi asigurate condiţiile înţelegerii corecte a solicitărilor.

Activitatea de aprovizionare propriu-zisă cu mărfurile solicitate furnizorilor constă în primirea

acestora la sediile firmelor şi preluarea documentelor însoţitoare conform instrucţiunii de lucru

Aprovizionare.

Mărfurile aprovizionate sunt recepţionate cantitativ şi calitativ conform procedurii operaţionale

Recepţie. Pentru mărfurilor rezultate conforme în urma efectuării recepţiei se întocmesc

documentele de recepţie (NIR-uri). În cazul constatării unor neconformităţi este intocmit Procesul

verbal de neconformitate , care un exemplar este transmis furnizorului pentru conformare.

Mărfurile rezultate conforme sunt depozitate în spaţii special amenajate conform procedurii

operaţionale Depozitare.

12

Control

Monitorizare:

a) Monitorizare produs proces:

Aceste monitorizări constau în urmărirea permanentă efectuată de către CAA a modului în

care se desfăşoară toate activităţile procesului din momentul stabilirii necesarelor de aprovizionat

până la evaluările modului şi condiţiilor de depozitare a mărfurilor în spaţiile special amenajate.

La baza acestor monitorizări stau :

cereri de aprovizionare / centralizatoare cereri de aprovizionare

listele de furnizori aprobaţi

comenzile de aprovizionare

NIR-urile

Procese verbale de neconformitate

Fişe de magazie

Norme PM , PSI aferente depozitării fiecărei categorii de mărfuri aprovizionate

b) Monitorizare proces:

Monitorizarea procesului managementul aprovizionării constă în urmărirea de către

proprietarul de proces a modului de realizare a obiectivelor operaţionale stabilite.

Datele şi ritmicitatea de efectuare a acestor monitorizări sunt stabilite de CAA iar rezultatele

monitorizărilor efectuate sunt documentate în formularul ‘ Lista indicatori de performanţă şi

obiective operaţionale 

Măsurarea produsului acestui proces constă în :

evaluarea mărfurilor aprovizionate ca tipuri şi cantităţi comparativ cu cele solicitate de

utilizatorii interni şi respectarea termenelor de aprovizionare stabilite;

evaluarea asigurării conformităţii depozitelor de mărfuri aprovizionate în spaţiile special

amenajate până la preluarea lor de utilizatorii interni;

Măsurare proces:

13

Măsurarea procesului de managementul aprovizionării este efectuată de CAA şi constă în

evaluarea gradului de realizare a obiectivelor operaţionale stabilite,iar la sfârşitul anului, evaluarea

gradului de atingere a indicatorilor de performanţă stabiliţi;

Documentarea acestor măsurători este realizată de CAA în formularul “Evaluare indicatori

de performanţă şi obiective operaţionale”

Ameliorare

Ameliorarea procesului constă în :

Analiza modului de desfăşurare şi ţinere sub control a procesului;

Identificarea şi analiza punctelor slabe în desfăşurarea şi ţinerea sub control a

procesului;

Stabilirea, documentarea, analiza şi aprobarea măsurilor de îmbunătăţire aferente ;

Transmiterea acestor măsuri persoanelor direct implicate, pentru conformare.;

Evaluarea eficacităţii efectuării acestor măsuri

Măsurile de îmbunătăţire sunt identificate atât pe parcursul desfăşurării acestui proces cât şi în urma

analizelor efectuate de management.

Responsabilităţile CAA :

Răspunde de modul de stabilire şi ţinere sub control a indicatorilor de performanţă şi

obiectivelor operaţionale pentru acest proces.

Răspunde de asigurarea conformităţii desfăşurării tuturor activităţilor acestui proces.

Responsabilităţile gestionarului :

Respectă cerinţele procedurilor operaţionale .  

Respectă cerinţele normelor PM, PSI în vigoare specifice fiecărei categorii de mărfuri

depozitate.

Răspunde de asigurarea stării de conformitate a mărfurilor pe care le gestionează, pe

toată durata depozitării acestora în spaţiile special amenajate.

Resursele identificate pentru desfăşurarea şi ţinerea sub control a acestui proces sunt :

a) Resursele materiale:

14

- materiale de papetărie (hârtie, dosare, bibliorafturi, folii protectoare, etc.)

necesare efectuării şi arhivării tuturor înregistrărilor procesului;

- dotări pentru spaţiile de depozitare a mărfurilor aprovizionate (rafturi,

dulapuri,etc);

- dotări ale mijloacelor de transport utilizate pentru aprovizionare.

b) Resurse informaţionale:

- standarde şi legislaţii în domeniu ;

- cataloage,pliante ale furnizorilor ;

- internet ;

c) Resurse financiare:

- identificate de CAA şi documentate în : ordine de deplasare, referate,

documente economice ( bilete de ordin, file de CEC, ordine de plată)..

Factorii de risc identificaţi pentru acest proces sunt:

a) Nerespectarea normelor SSM şi PSI pentru manipularea şi depozitarea mărfurilor.

b) Nerespectarea cerinţelor furnizorilor de materiale şi substanţe periculoase (fişe de securitate

a produselor)

Evaluarea şi selectarea furnizorilor

Prezenta procedură documentează metodologia în baza căreia este efectuată evaluarea şi

selecţia furnizorilor de materii prime, materiale, produse şi echipamente aprovizionate .

Procedura este utilizată de întreg personalul din cadrul compartimentului de aprovizionare.

Scopul conceperii prezentei proceduri este de a stabili un cadru unitar de evaluare şi selecţie a

furnizorilor de produse, materii prime si echipamente .

Definiţii

Furnizor = organizaţie care furnizează un material, produs, echipament clientului.

Evaluare = selecţie, ierarhizare, a furnizorilor efectuată în urma evaluării acestora

Prescurtări

CAct = coordonatori activităţi

15

CAA = coordonator activitate aprovizionare

DG = director general

Descrierea procedurii Evaluarea furnizorilor:

Criterii de evaluare furnizori materiale si produse:

Nr. crt. CRITERIULPunctaje

FB B S

1.

CALITATIVE 45 42 38

1.1. Documente de calitate însoţitoare 15 14 13

1.2. Calitatea propriu-zisă a materialului /

produsului livrat

30 27 25

2.

COMERCIALE 55 44 31

2.1. Preţ livrare 14 12 10

2.2. Condiţii de plată 14 12 10

2.3. Termen de livrare 10 8 4

2.4. Condiţii şi mod de transport 8 5 2

2.5. Flexibilitate în colaborare 9 7 5

Criterii de evaluare furnizori echipamente:

Nr. crt. CRITERIUL PunctajeFB B S

1.CALITATIVE 35 30 221.1. Documente de calitate însoţitoare 9 6 41.2. Calitatea propriu-zisă a echipamentului

livrat

13 12 91.3. Siguranţa în exploatare 13 12 9

2.

COMERCIALE 35 29 212.1. Preţ livrare 9 8 62.2. Condiţii de plată 9 8 62.3. Termen de livrare 5 4 32.4. Condiţii şi mod de transport 5 4 32.5. Flexibilitate în colaborare 3 2 12.6. Condiţiile de acordare a garanţiei

termenul de garantie

4 3 2

3.PERFORMANŢE 30 27 173.1. Fiabilitate 15 13 83.2. Performanţa tehnică 15 14 9

16

Criterii de evaluare furnizori servicii:

Nr. crt. CRITERIULPunctaje

FB B S

1.

CALITATIVE 50 43 29

1.1. Calitatea propriu-zisă a serviciului 18 15 10

1.2. Operativitate 18 15 10

1.3. Flexibilitate 14 13 9

2.

COMERCIALE 50 43 31

2.1. Preţ prestare serviciu 30 25 17

2.2. Condiţii de plată 20 18 14

NOTĂ : Încadrarea furnizorilor după însumarea punctajelor pentru fiecare criteriu în parte se face

astfel:

FB ---90 – 100 puncte

B ---70 - 89 puncte

S ---60 - 69 puncte

Evaluarea în baza criteriilor prezentate în formularele menţionate mai sus se efectuează de

Responsabilul compartimentului aprovizionare completând formularele

Evaluare furnizori materiale si produse

Evaluare furnizori echipamente

Evaluare furnizori servicii

O primă evaluare a unui furnizor este realizată după minim 3 livrări / loturi recepţionate .

Resp. Comp. Aprovizionare împreună cu RMC după consultare , dacă este cazul , cu

conducerea firmei , stabilesc potenţialii furnizori şi întocmesc ,” Lista furnizorilor propuşi pentru

evaluare ” , pentru produsele / echipamentele / serviciile aprovizionate .

17

Selectarea furnizorilor:

Este asigurată de personalul din cadrul Compartimentului Aprovizionare, luând în considerare

următoarele criterii de clasificare:

a) P 90 – furnizorul poate fi acceptat necondiţionat;

b) 70 P 90 – furnizorul poate fi acceptat condiţionat, în cazul în care nu sunt disponibili

furnizori mai bine cotaţi, sau în urma efectuării unui audit (după caz).

c) P 70 – furnizorul nu este selectat pentru a primi comanda.

După calculul punctajului total pentru fiecare furnizor, în urma selecţiei se întocmeşte “Lista

furnizorilor acceptaţi”, în ordinea evaluărilor efectuate .

“Lista furnizorilor acceptaţi” este elaborată şi ţinută la zi de către Responsabilul

Compartimentului Aprovizionare pe baza informaţiilor primite de la furnizori .

Evaluarea furnizorilor pe bază de audit:

În cazul în care 70 P 90, conducerea firmei va decide dacă auditul este necesar şi poate

fi susţinut financiar.

În cazul stabilirii necesităţii de efectuare a unui audit la furnizor, Comp. M.C. întocmeşte

“Planul de audit” formular COD F – III – 03 , care se supune aprobării Administratorului.

Comp. M.C. stabileşte de comun acord cu furnizorul perioada în care se desfăşoară

auditul ,acordul pentru efectuarea auditului este cerut furnizorului în scris.

Conducătorul echipei de audit este Reprez. M.C., iar din echipă mai fac parte specialişti din

Comp. Aprovizionare, Proiectare, C.T.C. (după caz).

La închiderea auditului, pentru neconformităţile constatate echipa de audit discută cu auditatul

acţiunile corective necesare pentru ca produsele / serviciile livarte să îndeplinească cerinţele din

comandă / contract, iar sistemul calităţii furnizorului să îndeplinească cerinţele din standardul de

referinţă şi cele din contractul între părţi (dacă este cazul).

Şeful Comp. M.C. transmite raportul de audit atât conducerii firmei cât şi furnizorului.

Comp. Aprovizionare transmite în scris furnizorilor interni /externi cuprinşi în “Lista

furnizorilor acceptaţi” faptul că au fost acceptaţi / menţinuţi ca furnizori ai grupului de firme

NOVA.

18

Lista cu furnizorii şi prestatorii acceptaţi este valabilă 1 an de la data aprobării , urmând ca

anual să se facă reevaluarea acestora .

Când pe parcursul perioadei de 1 an se doreşte colaborarea cu un nou furnizor care nu se

regăseşte pe lista furnizorilor acceptaţi , mai întîi se face evaluarea după criteriile amintite mai sus

şi dacă corespunde cerinţelor, se acceptă ca furnizor fiind trecut pe listă la următoarea reevaluare

anuală.

Responsabilităţi:

Responsabilitatea Coordonatorului Activitatii de Aprovizionare :

Îşi asigură actualizarea bazei de date privitoare la furnizorii de materiale, produse,

echipamente şi servicii.

Răspunde de prelucrarea şi soluţionarea cerinţelor primite în compartimentul aprovizionare .

Efectuează evaluarea şi selecţia furnizorilor.

Ţine sub control LISTA FURNIZORILOR APROBAŢI .

Gestionează şi actualizează ori de cate ori este necesar toate înregistrările referitoare la

evaluarea şi selecţia furnizorilor.

Responsabilitatea Administratorului :

Analizează şi aprobă :

- criteriile de evaluare pentru toate categoriile de furnizori

- evaluarea tuturor furnizorilor

- listele finale ale furnizorilor

Recepţie

Prezenta procedură documentează metodologia în baza căreia sunt efectuate recepţiile de materii

prime, materiale, produse şi echipamente aprovizionate .

Procedura este utilizată de întreg personalul din comisia de recepţie care are stabilită

responsabilitatea privind verificarea calitativă şi cantitativă pentru toate produsele aprovizionate în

cadrul organizaţiei.

19

Scopul conceperii prezentei proceduri este de a stabili un cadru unitar de efectuare a recepţiei la

intrarea oricărei categorii de produse, materii prime şi echipament .

Definiţii

Recepţie = activitate de supraveghere şi control din punct de vedere cantitativ şi calitativ a

materiilor prime şi materialelor aprovizionate, ca urmare a unei comenzi emise catre un furnizor.

Prescurtări

CR = comisie de recepţie

PCR = presedinte comisie de recepţie

CAA = coordonator activitate aprovizionare

DG = director general

Gst = gestionar

Descrierea procedurii

Recepţia tuturor categoriilor de materii prime, materiale, produse, echipamente aprovizionate se

efectuează ori de câte ori acestea intră în depozitele organizaţiei .

Administratorul a nominalizat prin decizie internă persoanele care trebuie să efectueze

recepţia mărfurilor aprovizionate.

Comisia de recepţie are stabilită responsabilitatea de a verifica din punct de vedere cantitativ

şi calitativ produsele primite de la furnizori.

Comisia de recepţie îşi indeplineşte atribuţiile în max. 48 de ore de la sosirea produselor.

Recepţia produselor aprovizionate este efectuată în două moduri:

- recepţie cantitativă

- recepţie calitativă

20

Recepţia cantitativă este efectuată de gestionar prin numărare/ cântărire/ măsurare, în funcţie

de tipul produsului recepţionat, având ca bază de referinţă comanda către furnizor/factură fiscală

emisă.

Recepţia calitativă este efectuată de personalul comp. CTC , în funcţie de tipurile de

materiale de aprovizionat , comparând valorile de pe documentele de calitate ce însoţesc mărfurile

aprovizionate , cu valorile obţinute prin măsurare în timpul recepţiei.

Recepţia materialelor, produselor şi echipamentelor aprovizionate este efectuată în baza

documentelor comerciale emise de furnizor ( factură fiscală, aviz de insoţire a mărfii ) şi în baza

documentelor de calitate ( declaraţie de conformitate, certificat de calitate, rapoarte de incercări ).

Documentele de calitate sunt utilizate de comisia de recepţie numai pe perioada efectuării

recepţiei după care sunt transmise la CAA de către preşedintele comisiei în max. 24 de ore de la

terminarea recepţiei .

Documentele comerciale sunt utilizate de comisia de recepţie numai pe perioada efectuării

recepţiei după care sunt transmise în max. 24 de ore de la terminarea recepţiei, în sectorul economic

de preşedintele comisiei.

Dacă în urma efectuării recepţiei rezultă produse neconforme, preşedintele comisiei de

recepţie întocmeşte un proces verbal de neconformitate .

Procesul verbal de neconformitate este întocmit în doua exemplare :

- exemplarul 1 – este transmis furnizorului de produs neconform

- exemplarul 2 – rămâne la PCR şi este arhivat în dosarul „Procese verbale de

neconformitate”.

După terminarea efectuării recepţiei, gestionarul depozitului de materiale şi produse

întocmeşte Nota de Intrare Receptie (NIR) şi înregistrează date recepţiei în ” Registru de evidenţă a

recepţiilor de materii prime şi materiale

NIR-ul este considerat valabil numai dacă are semnăturile:

- preşedintelui comisiei;

- membrului comisiei responsabil cu categoria de produse recepţionate;

21

NlR-ul este întocmit într-un exemplar care este transmis sectorului economic pentru

înregistrare şi ahivare timp de 5 ani.

Responsabilităţi

Responsabilitatea Preşedintelui Comisiei de recepţie .

Răspunde de efectuarea recepţiei tuturor produselor, materialelor şi echipamentelor

aprovizionate.

Răspunde de întocmirea şi înregistrarea PVN şi de transmiterea acestora furnizorilor.

Răspunde de semnarea NIR-urilor rezultate după finalizarea recepţiei.

Responsabilitatea Membrilor Comisiei de recpţie ( CTC , Tesa )

Răspund de recepţia calitativă acelei categorii de produse pentru care au fost

desemnaţi ca şi membri ai comisiei de recepţie.

Răspund de semnarea NIR-ului rezultat în urma recepţiei produselor pentru care au

această responsabilitate.

Responsabilitatea Gestionarului Depozitelor

Asigură secretariatul pentru efectuarea recepţiei produselor aprovizionate.

Completează şi semnează NIR-urile rezultate în urma recepţiei produselor aprovizionate.

Răspunde de recepţia cantitativă a mărfurilor intrate în magazie .

Responsabilitatea Administratorului

Numeşte comisia de recepţie .

Analizează, verifică şi semnează Procesul verbal de neconformitate.

Analizează şi verifică NIR-urile rezultate în urma efectuării recepţiei.

Depozitare

Prezenta procedură operaţională prezintă metodologia în baza căreia se efectuează depozitarea

materialelor, materiilor prime, pieselor de schimb, echipamentelor, uleiurilor şi emulsiilor .

22

Procedura operaţională este utilizată de personalul compartimentului de aprovizionare care

are stabilită responsabilitatea de a efectua depozitarea tuturor produselor aprovizionate.

Scopul elaborării prezentei proceduri este de a stabili un cadru unitar de efectuare şi ţinere sub

control a depozitării pentru toate categoriile de produse aflate în depozite.

Definiţii

Depozitare = operaţie de stocare a produselor/materialelor în spaţii special amenajate cu

respectarea cerinţelor legislaţiei PM , PSI specifică categoriilor de produse/materiale depozitate.

Prescurtări

CAA = coordonator activitate aprovizionare

Gst = gestionar

Descrierea procedurii

Materialele necesare realizării produselor se împart în următoarele categorii  în funcţie de zona de

depozitare:

Oţeluri şi fonte.

Semifabricate , metale neferoase ,poliamide , emulsii şi uleiuri .

Materiale auxiliare :rulmenţi , şuruburi ,etc..

SDV-uri .

În depozite sunt stocate şi gestionate numai mărfurile rezultate conforme în urma recepţiei

acestora.

În funcţie de categoria produselor aprovizionate acestea sunt depozitate în unul din spaţiile

de depozitare .

Gestionarea materiilor prime/materialelor şi echipamentelor este ţinută sub control de

gestionar prin fişele de magazie grafice şi evidenţă pe calculator.

Lunar gestionarul îşi verifică şi coreleză stocurile din depozit cu gestiunea economică.

Produsele recepţionate sunt amplasate de gestionar şi personalul manipulant în depozit pe

rafturi / rastele metalice , grupate distinct pe sorto-tipo-dimensiuni şi identificate prin inscripţionări

adecvate sau etichete.

23

Fiecare etichetă de identificare a produsului conţine următoarele elemente :

denumirea produsului

tipul,codul produsului

după caz, alte particularităţi ale produsului

Gestionarea,depozitarea şi accesul persoanelor în aceste depozite este în concordanţă cu

legislaţia PM şi PSI în vigoare.

Fiecare depozit este dotat cu stingător de incendiu şi are întocmit planul de evacuare în caz

de incendiu în concordanţă cu legislaţia PSI în vigoare.

Cerinţe referitoare la rafturi :

distanţa dintre rafturi şi sursa termică este de minim 20 cm.

rafturile nu sunt amplasate în imediata apropiere a tabloului electric

distanţele dintre rafturi respectă normele de SSm şi asigură accesul uşor al gestionarului/

manipulantului la produsele depozitate.

Cerinţele de microclimat sunt în concordanţă cu tipul produselor depozitate :

la oţeluri întrucât suprafeţele exterioare sunt prelucrate , nu necesită codiţii de protecţie

acestea fiind depozitate pe rastele metalice în atmosferă liberă .

neferoasele , semifabricatele turnate , pliamidele, uleiurile şi emulsiile sunt depozitate în

magazia 2 care asigură protecţia împotriva intemperiilor şi oventilaţie naturală

corespunzătoare.

materialele auxiliare sunt depozitate în magazia 1 unde se asigură o temperatură optimă ,

prin sistemul de climatizare şi o ventilaţie a aierului corespunzătoare.

SDV-urile sunt depozitate în magazia de SDV-uri care prin sistemul de climatizare are

asigurat microclimatul necesar păstrării în condiţii optime a acestora.

Produsele rezultate neconforme in urma receptiei sunt depozitate intr-o zona special

amenajata. Zona de depozitare a produselor neconforme este marcata numai cu vopsea rosie .

Produsele neconforme sunt depozitate numai temporar in acest spatiu, pana sunt clarificate de

CAA si furnizor conditiile de returnare a acestora.

24

Gestionarul depozitului tine evidenta distincta a acestor produse pe fise de magazie care au

inscriptionata cu rosu codificarea Produs neconform. Termenul de pastrare a acestor fise de

magazie la gestionar este pe durata depozitarii temporare a produselor neconforme, care mai sunt

predate de gestionar CAA care le centralizeaza intr-o lista deschisa, dupa care fisele sunt distruse de

CAA.

Responsabilităţi

Responsabilitatea Gestionarului Depozitelor şi magaziilor

Răspunde de menţinerea stării de conformitate a tuturor materialelor/produselor

pe toată durata depozitării acestora.

Răspunde de corectitudinea elaborării şi ţinerii sub control a documentelor de

gestiune materii prime/materiale/echipamente.

Răspunde de respectarea normelor PM , PSI specifice fiecărei catergorii de

produse depozitate.

Răspunde de efectuarea corelărilor stocurilor din depozit cu gestiunea economică

.

În calitate de membru al Comisiei de inventariere răspunde de corectitudinea

inventarierilor tuturor categoriilor de materiale şi produse existente în depozit.

Responsabilitatea CAA

Verifică prin sondaj modul de respectare a cerinţelor prezentei proceduri în toate

spaţiile de depozitare materii prime/materiale/echipamente.

Intervine prin decizii ferme atunci când situaţia o cere pentru eliminarea în cel mai

scurt timp posibil a neconformităţilor constatate.

Verifică prin sondaj modul de completare şi ţinere sub control a documentelor de

depozitare.

25

2.2. Bariere în procesul de aprovizionare

    Concretizarea relatiilor de aprovizionare, presupune alegerea formei (formulei) prin care se va

concretiza procesul de aprovizionare propriu-zis: aprovizionarea de la un furnizor mic sau nu,

directa sau indirecta, pe baza de contract sau la comanda etc.

            Alegerea formei de aprovizionare se bazeaza analize diagnostic riguroase prin care sa se

identifice oportunitatile fiecarei modalitati si mai ales posibilitatile firmei de a le valorifica. În

asemenea analize preponderente vor fi criteriile economice, dar se vor utiliza si criterii de alta

natura (sociale, politice etc.)

            Necesitatea unor asemenea analize reiese din faptul ca se pot aloca eforturi substantiale

pentru cunoasterea acestor relatii si deci în mod logic se asteapta rezultate pozitive pe termen cât

mai lung pe de o parte iar pe de alta parte pot sa apara anumite amenintari - cum ar fi cresterea

dependentei fata de furnizor - în cazul furnizorului unic sau al folosirii unor resurse materiale foarte

speciale.

            Principalele probleme care se pun din punct de vedere al stabilirii formei (formulei)  de

aprovizionare sunt:

- alegerea între aprovizionarea de la un furnizor unic sau de la mai multi, pentru acelasi

produs;

- alegerea între aprovizionarea directa (de la producatori) si indirecta (prin intermediar);

- alegerea între aprovizionarea pe baza de contract sau pe baza de comanda;

- alegerea formulei de cumparare - individual sau în comun

In general se recomanda sa nu se apeleze la un singur furnizor - pentru evitarea cresterii gradului de

dependenta de acesta - exista situatii în care aceasta forma de aprovizionare este eficienta si

anume:

1.        În cazul existentei unor relatii  anterioare eficiente, sau al folosirii contractelor pe

termen lung, eventual al stabilirii unor relatii de parteneriat.

26

2.        În cazul în care furnizorul detine monopolul tehnic în ce priveste fabricarea unui

produs.

3.        Daca un furnizor ofera un nivel de calitate, pret si service deosebit.

4.        Daca nivelul comenzilor nu asiguro împartire economica a acestora la mai multi

furnizori (apar costuri suplimentare de lansare a comenzilor).

5.        În cazul în care se pot obtine reduceri de pret sau a cheltuielilor de aprovizionare.

6.        În cazul unor produse care se caracterizeaza printr-un nivel calitativ deosebit.

7.        Este mai facila si eficienta o planificare riguroasa, respectiv trecerea catre

aprovizionarea de tip "J.I.T.".

            Principalele dezavantaje ale unei asemenea forme de aprovizionare sunt imposibilitatea

punerii în concurenta a furnizorilor si riscul de crestere a gradului de dependenta fata de furnizor.

Dezavantajele acestei forme de organizare a aprovizionarii reies din analiza avantajelor

aprovizionarii de la mai multi furnizori.

În vederea reducerii puterii de negociere a furnizorilor se recomanda aprovizionarea pentru aceeasi

resursa de la mai multi furnizori. Argumentele unei asemenea optiuni, ca si conditiile în care este

eficienta sunt foarte diverse dintre care:

1.        Se asigura punerea în concurenta a furnizorilor: obtinerea unor preturi mai bune,

cresterea eforturilor de adaptare la cerintele consumatorului, etc.

2.        Se evita posibilitatea încetarii totale a aprovizionarilor în conditiile aparitiei unor

situatii deosebite: greve, incendii, faliment, etc.

3.        Se asigura aprovizionarea cu aceeasi resursa la diferite nivele calitative (de pret) în

functie de segmentele de piata pe care întreprinderea îsi vinde produsele si care

solicita produse diferite din punct de vedere calitativ respectiv de pret.

4. Exista cazuri în care prin hotarari legislative sunt stimulate relatiile cu întreprinderi

mici sau locale, dar care nu pot sa asigure fiecare în parte necesarul total de resurse al

consumatorului pentru un anumit produs.

27

          Probleme propuse pentru reflectie

1.     Avantajele si dezavantajele diversificarii furnizorilor.

2.     Limite în folosirea contractului ca forma de diminuare a riscului.

3.     Posibilitati de organizare a aprovizionarilor în comun. Limitele existente.

4.     Reducerea numarului de furnizori directi o moda sau o necesitate obiectiva.

5.     Avantajele si dezavantajele diferitelor forme de aprovizionare indirecta. Conditii de

folosire.

Concluzii şi propuneri

În concluzie, procesul de evaluare şi selecţie a furnizorilor care fundamentează relaţiile de

parteneriat influenţează esenţial performanţa organizaţională şi se bazează pe alinierea

competenţelor distinctive, a strategiilor şi a proceselor de schimbare ale partenerilor. Integrarea

procesului de evaluare şi selecţie a furnizorilor în amplul proces de aprovizionare-desfacere se

aliniază cerinţelor standardelor în vigoare centrate pe managementul proceselor, susţinând ideea

potrivit căreia calitatea se realizează prin procese.

Pentru a se orienta în alegerea furnizorilor cu care pot stabili relaţii de parteneriat, companiile

evaluează, de fapt, setul de procese economice, active şi abilităţi, individuale şi colective, care

definesc competenţele acestora. Se vorbeşte despre trei categorii/clase de competenţe

organizaţionale (distinctive, fundamentale şi simple), care sunt repartizate şi se deplasează continuu

pe aceeaşi scală. Cu alte cuvinte, este posibil ca, pe măsura trecerii timpului, anumită competenţă

distinctivă să se transforme într-unafundamentală, ori chiar să ajungă o competenţă simplă.

Dacă din ce în ce mai mulţi furnizori obţin certificarea ISO 9000, este de aşteptat ca această

competenţă distinctivă să devină o necesitate.

28

Competenţele distinctive sunt descrise ca fiind acelea care îi asigură organizaţiei un avantaj

competitiv unic, exemplele variind de la o poziţie/imagine favorabilă a unei mărci până la un

sistem/mod specific de organizare de mare eficienţă. Competenţele fundamentale sunt cele care

apar ca decisive, precondiţionând funcţionarea într-un domeniu specific de activitate ori pătrunderea

într-un anumit mediu concurenţial. Un exemplu în acest sens îl reprezintă certificarea ISO 9000

care constituie o necesitate pentru furnizori industriei alimentare din Republica Moldova. În sfârşit,

competenţele simple se referă la aspecte legate de sarcini cu caracter obligatoriu, dar al căror mod

de realizare nu influenţează direct produsul/serviciul furnizat (un exemplu imediat îl reprezintă plata

facturilor).

Există furnizori, ca şi clienţi, care pot influenţa într-o mai mare măsură decât alţii avantajul

competitiv al organizaţiei (competenţele ei distinctive) şi cu aceştia trebuie să existe relaţii mai

apropiate. De aceea, este necesar ca relaţiile de parteneriat să fie dezvoltate în funcţie de gradul de

compatibilitate a competenţelor. În cele din urmă, este vorba de alinierea competenţelor distinctive

şi de dezvoltarea competenţelor comune, pentru a oferi clientului un produs/serviciu de calitate

superioară.

Societatea „Stati Market” S.R.L. prezintă un proces de aprovizionare complex, în conformitate cu

standardul de referinţa ISO 9001:2001. Acest proces este format din o serie de etape, după cum

urmează: procurarea factorilor de producţie, presupunând prospectarea pieţei furnizorilor,

determinarea necesarului de materiale, cantitativ, calitativ şi sortimental, încheierea contractelor de

aprovizionare şi a formalităţilor de rigoare, programarea aprovizionării, derularea comenzilor şi

transportul, şi gestiunea stocurilor aprovizionate, presupunând activităţile de recepţie a materialelor

şi depozitarea acestora şi organizarea evidenţei şi gestiunii stocurilor.

Aşadar, în ceea ce priveşte aprovizionarea în cadrul societăţii mai sus menţionate, aceasta

îndeplineste o varietare de roluri, cum ar fi rolul de a fi sursă de informare strategică şi având o

participare activă la elaborarea strategiilor firmei şi acela de subsistem de concepţie şi de execuţie

în cadrul firmei.

În ceea ce priveşte etapele aprovizionării în cadrul societăţii „Stati Market” S.R.L., pentru o mai

bună gestionare, se recomandă precizarea stocului existent şi a celui necesar pe viitor, etapa care

precede centralizarea necesarelor de materiale de aprovizionat primite de la coordonatorii de

activităţi.

Apoi, în ceea ce priveşte evaluarea şi selectarea furnizorilor, se mai pot lua în considerare, pe lângă

criteriile deja stabilite, cum ar fi: calitatea produselor/ serviciilor şi documentele care atestă

29

calitatea, preţul şi condiţiile de plată, flexibilitatea, performanţa furnizorului etc, şi criterii

subiective, precum reputaţia furnizorului, competenţa managerială a acestuia, şi ,de asemenea,

factori obiectivi, precum evoluţia în timp a preţurilor de livrare şi situarea furnizorului în ţară sau în

afara ţării.

Un furnizor ale carui preţuri de livrare au oscilat imprevizibil şi nejustificat ar trebui evitat. De

asemenea, furnizorii locali sunt preferabili, pentru faptul ca se pot rezolva comenzile urgente cu mai

mare usurinţă, datorită comunicării mai simple dintre acesta şi client.

Un element demn de luat în calcul în ceea ce priveşte obţinerea unor rezultate cât mai bune în

privinţa relaţiilor cu furnizorii este folosirea mai multor furnizori, acest fapt creând competitivitate

între aceştia, toţi fiind conştienţi de faptul că pot fi înlocuiţi cu uşurinţă şi , ca urmare, sunt

conştienţi de necesitatea realizării în condiţii optime a angajamentelor pe care şi le-au asumat.

Societatea „Stati Market” SRL foloseşte ca metodă de evaluare şi selecţie a furnizorilor metoda

acordării de puncte şi evaluare pe bază de audit, având în vedere o serie de criterii. Ar fi preferabil

să se folosească de asemenea, pentru evaluare şi pentru înregistrarea datelor cu privire la furnizori,

şi cartela furnizorului.

Cartela furnizorului conţine date precum :

1. denumirea furnizorului,

2. adresa furnizorului

3. număr de cont şi banca,

4. distanţa de transport pe cale ferată şi auto,

5. cheltuielile de transport pe kilometru în diferite condiţii de transport,

6. produsele pe care le livrează furnizorul şi conditţile de livrare ale acestora (ritm, marimea

lotului) ,

7. observaţii, precum

• respectarea termenelor de livrare,

• litigiile avute în trecut,

• perspective de îmbunătăţire a relaţiilor cu furnizorul

• perspective de îmbunătăţire a calităţii materialelor primite de la acesta,

• produsele noi avute în vedere,

• problemele de negociere a preţului,

• furnizorii noi avuţi in perspectivă

• alte observaţii.

Aceasta evaluare trebuie făcută atât pentru furnizorii curenţi, cât şi pentru cei potenţiali. De

asemenea, este recomandată o selecţie a furnizorilor pe etape.

30

Astfel, după asigurarea unei prime selecţii a furnizorilor, în care să se aibă în vedere criteriile

principale ce trebuie respectate şi standardele care trebuie îndeplinite, precum calitatea, preţul,

condiţiile de livrare etc., este indicabil a se elimina furnizorii neviabili. Aşadar, urmatoarea etapă de

selecţie va fi simplificată şi se va putea asigura o mai eficace evaluare. Firma poate folosi numarul

dorit de etape de selecţie, în funcţie de numărul criteriilor folosite în evaluare.

Trebuie menţionat faptul că este necesar ca societatea să menţină o bună comunicare între

compartimentul aprovizionare şi compartimentul depozitare, compartimentul financiar, sectorul

producţie și compartimentul desfacere.

Pentru a concluziona, procesul de aprovizionare al societăţii „Stati Market” S.R.L. este unul

complex, punctând toate etapele necesare realizării unei aprovizionări eficiente în conditii optime,

necesitând doar completări minore în ceea ce priveşte evaluarea şi selecţia furnizorilor.

31

Bibliografie:

1. Elena Bălan, Mariana Iatagan, Delia Olaru, Angela Teşileanu, Economie aplicată, manual pentru

clasa aXII-a, Editura Humanitas, Bucuresti, 2008, pag. 95.

2. Profesor: Bojincă Mihaela, Managementul aprovizionării şi desfacerii,

http://facultate.regielive.ro/cursuri.

3. Prof. univ. dr. Gheorghe Băşanu, Prof. univ. dr. Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi

desfacerii, http://www.studentie.ro.

4. Buta Lucian, Manualul calităţii al S.C. Nova Group S.R.L., 2007.

5. Buta Lucian, Procedura de proces aprovizionare a S.C. Nova Group S.R.L. , 2007.

6. http://www.jurnal.md/ro/news/cea-mai-mare-retea-de-comert-din-rusia-intra-pe-piata-din-

moldova-189533/

32