finante 1020304050

Modulul 10 - Ce trebuie s tie un antreprenor despre finane

MODULUL 10

CE TREBUIE S TIE UN ANTREPRENOR DESPRE FINANE

Alina Sava Alina Rou Alina Booi

3 Modulul 10 - Ce trebuie s tie un antreprenor despre finane

INTRODUCERE

Rolul modulului Ce trebuie s tie un antreprenor despre finane este de a familiariza cursanii cu terminologia i conceptele specifice managementului financiar, precum i cu modalitile de planificarea costurilor, elaborare a bugetelor i analiz financiar a rezultatelor firmei.

Modulul este structurat n 5 pri, astfel:

n cadrul primei pri, Funciile managementului financiar se realizeaz definirea conceptelor necesare n managementul financiar i descrierea funciilor de management financiar la nivelul organizaiei, funcii necesare n luarea deciziilor, respectiv funciile de: prevedere, organizare, coordonare, antrenare, evaluare i control. Capitolul 2 prezint mediul managementului financiar al unei companii incluznd prezentarea elementelor definitorii ale acestuia: planificare, control intern, contabilitate, raportare financiar i audit.

Partea a doua vizeaz abordarea din punct de vedere financiar a strategiei unei firme. O atenie deosebit se va acorda n rolul pe care l joac stabilirea unor inte strategice i inte financiare compatibile la nivel de organizaie ce pot duce la ndeplinirea scopurilor, obiectivelor, misiunii i viziunii acesteia.

Extrem de importante vor fi i analizele din interiorul organizaiei, ce poziioneaz diverse alternative n funcie de beneficiile aduse acesteia ct i analizele n exteriorul organizaiei de exemplu, analizele de pia: dimensiunile pieei, rata de cretere, competiie, bariere de intrare i de ieire, profitabilitate.

n cadrul prii a treia Bugete i costuri se vor prezenta modalitile de calcul, de folosire, necesitatea i se vor face o serie de aplicaii pe ntocmirea unor bugete i costuri ale unei organizaii pentru nsuirea de ctre cursani a unor metode diferite cu avantajele i dezavantajele acestora, metode ce pot fi folosite n organizaii. n cadrul acestei pri este prezentat i modalitatea de asigurare a controlului costurilor.

Partea 4 - Raportri financiare constituie practic baza de analiz a diverselor situaii financiare ce se ntocmesc n Romnia i la nivel global. Aceste raportri ct i indicatorii financiari ce pot fi calculai pe analize de trenduri i pe proiecii duc la luarea unor decizii corecte cu privire la viitorul unei organizaii ct i cu raportarea ctre investitori, beneficiari, participani a prezentului i a aciunilor trecute ale organizaiei.

n cadrul prii cinci, Etica i legalitatea n managementul financiar al unei firme, se prezint principii i codul de etic pe baza crora se iau decizii att legale ct i etice.

Rolul acestui modul este de a prezenta cursanilor elemente de nivel mediu despre managementul financiar al unei companii, oferindu-le oportunitatea de a-i dezvolta i exersa adecvat abilitile specifice necesare organizrii, monitorizrii i controlului financiar al propriei firme ct i analizrii poziiei acesteia n pia fa de competitori ct i din perspectiva strategiei propuse de dezvoltare.


CUPRINS:

I. CAPITOLUL 1 - Funciile Managementului financiar ................................................... 71.1. Conceptul i funciile managementului financiar ............................................ 71.2. Mediul managementului financiar al unei companii ..................................... 12

II. CAPITOLUL 2 - Strategia firmei din punct de vedere financiar ................................ 19 2.1. Analiza pieei ................................................................................................. 192.2. Obiective financiare ....................................................................................... 272.3. Analiza Cost Beneficiu, analiza SWOT ......................................................... 31

III. CAPITOLUL 3 - Bugete i Costuri ................................................................................ 373.1. Bugete, ntocmire i tipuri de bugete ............................................................. 373.2. Tipuri i forme de calculare a costurilor unei firme ....................................... 403.3. Analiza costurilor firmei................................................................................. 473.4. Controlul costurilor ........................................................................................ 53

IV. CAPITOLUL 4 - Raportri financiare ........................................................................... 594.1. Indicatorii financiari ai firmei ........................................................................ 594.2. Raportri financiare i raportri ctre management ....................................... 654.3. Analiza situaiilor financiare .......................................................................... 694.4. Msurarea performanei financiare testul de performan .......................... 82

V. CAPITOLUL 5 - Etica i legalitatea n managementul financiar al unei firme .......... 87

CONCLUZII .......................................................................................................................... 91

BIBLIOGRAFIE SELECTIV ............................................................................................ 93

6Modulul 10 - Ce trebuie s tie un antreprenor despre finane


CAPITOLUL 1FUNCIILE MANAGEMENTULUI FINANCIAR

1.1. Conceptul i funciile managementului financiar

Conceptul de management financiar

Managementul financiar reprezint totalitatea deciziilor, a operaiunilor de realizare a acestora i a cadrului instituional n legtur cu evaluarea necesarului de capital, utilizarea acestuia n vederea obinerii profitului i repartizarea acestuia pe destinaii.

Un management financiar eficace este important la promovarea creterii economice. Un sistem de management financiar bine structurat ajut la alocarea resurselor n mod efici-ent, controleaz att existena mijloacelor disponibile, ct i utilizarea fondurilor, semnaleaz viitorul impact al aciunilor actuale de management i ofer informaii pentru luarea deciziilor corecte. Controlul financiar al costurilor i elaborarea riguroas a bugetelor de cheltuieli sunt de o importan foarte mare, avndu-se n vedere dificultile financiare actuale i constrngerile ce in de fluxul mijloacelor bneti.

O gestionare eficace a mijloacelor bneti trebuie:

S recunoasc valoarea temporar a banilor i costul de oportunitate al mijloacelor bneti;

S le permit departamentelor corespunztoare s planifice cheltuielile n mod efi-cient;

S fie de perspectiv, anticipnd evoluiile macroeconomice, totodat adaptnd schimbrile economice considerabile i minimiznd efectele nefavorabile asupra execuiei cheltuielilor;

S fie receptiv la necesitile de mijloace bneti; S fie exhaustiv, acoperind toate fluxurile de intrare ale mijloacelor bneti i S planifice fluxul mijloacelor bneti pentru lichidarea att a datoriilor pe termen

scurt, ct i a celor pe termen lung .

n fapt, managementul financiar se refer la modul n care o firm se finaneaz i ia deciziile de investiii n scopul optimizrii utilizrii propriului capital.

Dup cum tim, managementul financiar este vital oricrei afaceri i, din acest motiv, gestionarea acestuia necesit o atenie deosebit.

***Managementul financiar reprezint activitatea de administrare, care se ocup cu planificarea, recrutarea i controlul resurselor financiare ale firmei.***

Domeniul de aplicare i acoperirea gestiunii financiare au suferit schimbri fundamentale n


ultima jumtate de secol. n timpul anilor 1930 i 1940, principala preocupare a firmelor era asigurarea unor fonduri adecvate, meninerea lichiditii i a unei structuri financiare solide. Acest lucru este cunoscut sub numele de abordarea tradiional i utilizarea fondurilor necesare de ctre o firm. O abordare contemporan a managementul financiar presupune corelarea i adaptarea costurilor la necesitile pieei care este ntr-o continu schimbare i presupune abiliti de creaie i inovare. Elementele mediului financiar al unei companii ce conteaz n ndeplinirea intelor strategice sunt ce cele ce in cont i de noul context i noile abordri, respectiv: asigurarea sustenabilitii activitii, dezvoltare durabil, integrarea TIC, marketing social.

Abordarea tradiional a pus ns accentul n mod nejustificat pe asigurarea fondurilor necesare ndeplinirii obiectivelor companiei, ns a ignorat importana alocrii i utilizrii eficiente a acestora.

Elementele cheie definitorii ale mediului managementului financiar al unei companii sunt: proceduri interne de lucru, control intern, planificare i buget, sistemul contabil, raportare financiar i de management, proceduri de audit.

Funciile managementului financiar

Managementul financiar vizeaz optimizarea utilizrii resurselor de care o dispune o companie la un moment dat. n acest sens, managementul financiar are mai multe funcii, strns interconectate, astfel:

1. Funcia de prevedere2. Funcia de organizare3. Funcia de coordonare4. Funcia de antrenare5. Funcia de evaluare i control

Managementul financiar se confund adesea cu managementul contabil. Contabilitatea unei firme nseamn execuia financiar a unor activiti pe cnd n cadrul managementului financiar, planifici (prevezi), organizezi financiar activitile, coordonezi activitatea financiar care s sprijine activitatea firmei, folosind politici de motivare i compensare a personalului. Pe de alt parte, analiza financiar a execuiei contabile este un element cheie al managementului financiar i ajut la ndeplinirea funciei de evaluare i control.

1. Funcia de prevedere

A prevedea nseamn a face un pas important ctre cunoaterea viitorului. Pentru a avea succes, este esenial ca o societate s prevad, s ncerce s cunoasc viitorul, pentru a putea prentmpina riscurile i a le minimiza.

Cunoscut i sub denumirea de previziune financiar, prevederea este o funcie complex, care cere numeroase cunotine de specialitate. Ea este riguroas, ns n acelai timp, este deosebit de flexibil. n termeni mai specifici avem nevoie

de instrumentele menionate mai jos, bugetul i prognoza.

Dac nu se acord atenie sporit acestei funcii, rezultatul va fi unul negativ pentru firm i


poate duce chiar la faliment precoce. La nceputul activitii unei firme se recomand stabilirea unui buget de cheltuieli pentru start up, o evaluarea costurilor strict necesare i stabilirea unui buget de exploatare lunar a activitilor. Deasemenea se stabilete minimum de venituri necesar n vederea acoperirii cheltuielilor pe o perioad scurt de timp (cheltuieli=venituri, 0 profit)

Pentru realizarea acestei funcii, se pornete de la identificarea unor obiective, de strategie i de tactic a firmei i se efectueaz evaluri i calcule privind posibilele venituri i cheltuieli ale firmei, posibilele ncasri i pli, pe care trebuie s le fac acesta. Se vor lua n considerare mai multe variante pentru obinerea unui profit ct mai mare, prin optimizarea activitii i mobilizarea tuturor resurselor tehnologice, economice i umane. De asemenea, se are n vedere optimizarea relaiilor cu acionarii i cu principalii parteneri ai firmei.

Instrumente de realizare a funciei:

Bugetul de venituri i cheltuieli Acest instrument este utilizat pentru a face estimarea n perspectiv a posibilitilor

de atragere de noi venituri i raionalizarea cheltuielilor.Bugetul de trezorerie: este cu att mai precis cu ct durata este mai scurt. Se

folosete pe perioade mai scurte (semestru, trimestru, lun). Acest buget privete acele ncasri i cheltuieli care sunt certe;

Prognoze financiare sau calificri financiare, care vizeaz un orizont mai lung de timp.

Cercetarea de pia cum se face estimarea costurilor

Istoricul preurilor se solicit informaii disponibile referitoare la preuri i schimbri legate de produs sau pia, costuri istorice

Condiii curente de concuren - Ci vnztori exista pe pia? Ci cumprtori?

Nivelul curent (per ansamblu) al cererii /ofertei - Cantitatea solicitat, ce capacitate de producie exist?

Alte fore ale pieei care se anticipeaz c ar putea afecta costurile ? - Ce fore ar putea cauza o cretere a preurilor n viitorul apropiat? Greve? Fora de munc insuficient? Comportamentul subcontractorilor? Materii prime insuficiente?

Caracteristicile produsului sau ale serviciului - Ce caracteristici disting un produs de altul? Cerine de livrare , cerine de realizare

2. Funcia de organizare

Organizarea presupune aezarea elementelor structurale i funcionale ale unei firme n cadrul dorit. Din punct de vedere financiar, funcia de organizare se realizeaz n cadrul a dou departamente, cel financiar i cel de contabilitate.

Din punctul de vedere al departamentului financiar, aceast funcie presupune determinarea


resurselor financiare, utilizarea lor ct mai eficient, cu asigurarea unei viteze optime de rotaie a fondurilor, a unui echilibru financiar la nivelul ntregii firme, precum i pentru obinerea unui profit ct mai mare.

Pentru atingerea acestor obiective sunt necesare cteva aspecte:Un sistem informaional ct mai adecvat;Necesitatea comunicrii ntre structurile organizatoriceDelegarea de autoritate i responsabilitate

Sfera problematicii financiare se refer la:Evaluri;Determinarea de preuri i tarife;Probleme de gestiune;Probleme fiscale;Capacitate de plat;Probleme legate de bugetul de venituri i cheltuieli;Bugetul de trezorerie;Relaiile cu banca i piaa de capitalRelaiile cu furnizorii, clienii, lanul de distribuie.

Ca periodicitate, lucrrile financiare pot fi curente i de perspectiv sau pot viza realizarea unei analize diagnostic.n domeniul contabil, realizarea funciei de organizare presupune:

Elaborarea documentelor de nregistrare;ntocmirea notelor i dispoziiilor contabile;Evaluarea i reevaluarea patrimoniului;ntocmirea n ct mai bune condiii a bilanului contabil.

Sistemul informaional necesar unei firme poate acoperi att managementul documentelor prin care are loc integrarea tuturor activitilor firmei sau poate nsemna doar un simplu sistem informatic contabil ce cuprinde situaii financiare obligatorii, situaii privind inventarierea i patrimoniul i managementul resurse umane. Un sistem informaional de management al documentelor presupune integrarea tuturor funciilor firmei astfel nct s se asigure o ct mai bun activitate de raportare, de coordonare, de evaluare i control. Funcia de organizare st la baza execuiei celorlalte funcii.

3. Funcia de coordonare

Coordonarea presupune unirea eforturilor n scopul atingerii obiectivelor propuse. Pentru coordonare sunt necesare n primul rnd obiective clare, apoi trebuie cuantificate cu claritate resursele, n vederea dezvoltrii de planuri i programe.

Coordonarea presupune comunicare.

Din punct de vedere financiar, funcia de coordonare presupune asigurarea, pe problematica financiar, a unui flux informaional, ct mai flexibil i ct mai eficient.


4. Funcia de antrenare

Aceast funcie este n strns legtur cu sistemul decizional al firmei. Ea are n vedere sistemul cunoscut sub denumirea de M-L-M (Motivaie Legislaie Mentalitate).

n vederea atingerii obiectivelor propuse, firma trebuie s asigure o bun motivare a managementului, dar i a personalului executant, desigur n contextul respectrii legislaiei.

Cum poi ctiga angajamentul personalului: componentele unui sistem de compensare eficient

Stimulente financiareCreteri salarialeBonusuri de performanpachete de aciunipachete de pensionarepromoii

Stimulente non-financiarelaudcritica constructivrecunoatere specialsecuritatea poziieisarcini interesanteresponsabilitatea poziiei

Totodat att implementarea cu succes a strategiei firmei ct i atingerea obiectivelor strategice i financiare presupune adesea o schimbare de mentalitate. Politicile de compensare ale unei firme sunt optime n msura n care sunt mixte, folosind att compensare financiar ct i motivare prin metode non financiare. Compensarea financiar a personalului poate avea mai multe dimensiuni de la mrirea salariului, asigurarea unui numr de bonuri de mas pn la dotarea cu autoturism, telefon mobil, laptop etc.

Aspecte importante n construcia unui sistem de compensare eficient

1. stimulentele financiare trebuie s fie o component major a pachetului total de compensare

2. planul de acordare a stimulentelor trebuie s acopere ntreg personalul

3. administrarea sistemului de compensare trebuie s fie extrem de corect

4. Stimulentele trebuie s fie corelate cu intele de performan stabilite n planul strategic

5. ndeplinirea intelor trebuie s implice rezultate ce pot fi adresate fiecrui membru al personalului.

6. ntre evaluarea performanei i recompensare s fie o distan scurt de timp

7. Folosirea liber a stimulentelor non financiare

8. Evitarea recompensrii persoanelor neperformante

5. Funcia de evaluare i control

Aceasta este funcia prin care se confirm sau se infirm realizarea cu succes a tuturor celorlalte funcii ale companiei. Ea acioneaz ca un instrument de feedback pentru managementul unei organizaii.

Controlul nu trebuie s perturbe activitatea, ci trebuie s o coordoneze, s o stimuleze, trebuie s aib un caracter puternic prospectiv, preventiv i corectiv.

M. Gervais vorbete de un fapt nou n economie, i anume despre controlul imprevizibilului. Conform acestuia, trebuie s nvei s te stpneti pentru a te adapta imprevizibilului i a te


menine n activitate pe linia dreapt a obiectivelor.Aceast regul se concretizeaz n metoda modern de a identificapunctele forte i punctele slabe ale firmei, altfel spus de a reui s promovezi toate fenomenele sntoase, eficiente, de perspectiv i s combai toate aspectele negative.

n politica financiar a unei firme controlul imprevizibilului se poate face prin constituirea provizioanelor.

1.2. Mediul managementului financiar al unei companii

n cadrul managementului financiar al unei companii trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:

importana organizrii i a alegerii personalului pentru succesul firmei; complexitatea structurii trebuie s reflecte complexitatea activitii desfurate; balana ntre asigurarea acoperirii adecvate a tuturor activitilor i evitarea birocraiei

excesive. Importana organizrii structurii: departamente clare cu roluri i responsabiliti,

regulament de funcionare i descrierea fiei postului pentru fiecare angajat; definirea clar a relaiilor de raportare i supervizare i Importana staff-ului (personalului):

planificarea i execuia corespunztoare a angajrii, pregtirii, salarizrii, compensrii, promovrii, disciplinei.

Fluxul de informaii i fluxul financiar sunt principalele rezultatele al organizrii managementului financiar!

Informaia trebuie s fie: corect, complet, la timp, folositoare. Informaiile trebuie s fie n flux att orizontal ct i vertical. Recomandrile pentru management sunt bazate pe informaii. Deciziile sunt bazate pe recomandri i multe informaii. Aciunile i activitile companiei sunt strns legate de calitatea informaiilor generate de sistem i de calitatea deciziilor bazate pe aceste informaii.

Dac informaiile sunt uleiul care unge structura Managementului Financiar, banii sunt sursa care genereaz viaa. Nicio activitate nu poate fi desfurat fr angajarea resurselor. Managementul corespunztor al acestor resurse este deasemenea fundamental.

Un bun sistem de management financiar al companiei include n general, cel puin: planificare i buget: stabilete previziunea cheltuielilor i pentru urmtorul trimestru

/semestru /an; control intern: separare clar a ndatoririlor, responsabilitilor i implicrii

persoanelor n aprobare, execuie i nregistrare a tranzaciilor, pentru a preveni frauda sau greelile i pentru a asigura corectitudinea nregistrrii financiare.

contabilitate i gestiune: complet i corect nregistrare a tuturor cheltuielilor, artnd fiecare component pe care au fost cheltuite fonduri, valoarea cheltuit, n relaie direct cu activiti i realizri, precum i o nregistrare a ncasrilor i veniturilor

raportare financiar: raportare periodic a activitilor i profitului, veniturilor, cheltuielilor, indicatorilor financiari ntr-un format agreat anterior i n intervale prestabilite.


audit: confirmarea independent a managementului tuturor aciunilor menionate anterior de un auditor independent calificat profesional corespunztor.

Pentru asigurarea unui management financiar eficace se propun urmtoarele activiti:

elaborarea unui manual intern financiar administrativ de lucru ntre departamentele financiare i tehnice

analiza legislaiei specifice, a circuitului documentelor i fluxurilor financiare i administrative existente

monitorizarea financiar permanent i raportare lunar

Manualul Intern Financiar Administrativ (MIFA) este un instrument conceput pentru a veni n sprijinul tuturor departamentelor implicate n design, desfurarea activitilor, monitorizarea i evaluare. MIFA stabilete att cadrul general de lucru ct i, ceea ce este de mare importan, proceduri, fluxuri de documente i fluxuri financiare cu desemnarea responsabilitilor i competenelor.

Manualul este elaborat n vederea informrii utilizatorilor asupra principalelor aspecte ale siste-mului de management financiar - contabil, astfel nct fiecare utilizator s participe la:

introducerea informaiilor strict necesare, la timpul i n formatul cerut, gestionarea subsistemelor n care opereaz, obinerea rapoartele cerute de legislaie, de managementul superior i necesare pro-

cesului decizional.

Structura organizatorica simplificat a unei organizaii cu evidenierea departamentului financiar

Atribuiile identificate privind fazele planificrii i execuiei bugetului de venituri i cheltuieli al departamentului financiar contabil:

elaboreaz i fundamenteaz bugetul de venituri i cheltuieli, asigur finanarea personalului, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate economico-financiar i sancioneaz contraveniile, stabilete normele privind disciplina financiar n


conformitate cu dispoziiile legale; ntocmete i analizeaz drile de seam contabile trimestriale i anuale privind

execuia bugetului de venituri i cheltuieli; avizeaz pentru control financiar preventiv propriu, nainte de a fi supuse aprobrii

conducerii proiectului instruciuni i norme interne, atunci cnd prin msurile respective se angajeaz efectuarea de cheltuieli, precum i pentru alte operaiuni stabilite prin decizie managerial;

asigur i execut bugetul de venituri i cheltuieli

Atribuiile identificate privind fazele planificrii i execuiei bugetului de venituri i cheltuieli al departamentului de control intern:

Elaboreaz metodologii, instrumente i proceduri pentru mbuntirea sistemelor de msurare a performanei manageriale i dezvoltare a sistemului de control managerial n cadrul companiei

Planific, organizeaz i execut controlul

Coninutul manualului financiar administrativ intern ar putea avea urmtorul model : Organizare administrativ - Legislaia aplicabil necesar desfurrii activitii firmei, regulament de

funcionare a organizaiei -Organizarea resurselor umane structuri (organigrame), stat de funcii, fie de post - Organizarea fluxurilor de documente i a fluxurilor financiare, desemnarea

responsabilitilor Organizarea controlului financiar intern Organizarea activitii de raportare de progres tehnic i financiar supervizarea cheltuielilor i indicatorilor financiari

Controlul intern

Controlul intern este unul din cele cinci elemente fundamentale ale unui bun sistem de management financiar.

Un sistem de control intern este foarte important din moment ce un sistem slab duce la: periclitarea securitii patrimoniului; facilitarea tranzaciilor neautorizate; facilitarea fraudei i greelilor; conducerea la informaii incorecte i fr suport; periclitarea integritii activitilor n ndeplinirea strategiei firmei.

Controlul intern este strns legat de mediul managementului financiar i include: o definire cla-r a responsabilitilor i o separare clar a funciilor, de aceea nimeni nu poate iniia, executa i nregistra o tranzacie fr intervenia altei persoane, frauda sau greeala unei persoane impune neglijena sau corupia altei persoane.

Un control intern bun, necesit o organigram, un set de reguli, un manual i o excelent cultur a controlului intern care nseamn: nelegere, acceptan, implicare.

Proiectarea unui sistem de control intern poate fi abordat din punct de vedere al:


organizrii funciilor, tranzaciilor, nregistrrilor, documentelor.Proiectarea sistemului este esenial n identificarea riscurilor n toate aceste domenii i

introducerea msurilor n sistem pentru eliminarea sau cel puin minimizarea acestora.

Controlul intern ar putea include: plile, cheltuielile, situaia conturilor bancare, reconcilieri de conturi, facturi, contracte precum i modalitile de autorizare i procesare a acestora.

Salariile trebuie pltite persoanelor care au dreptul s le ia conform semnturii acestora. Trebuie s existe proceduri speciale pentru cei care sunt bolnavi sau abseni.

Plile cash trebuie s aib semnturile autorizate i carnetul de cec-uri trebuie pstrat ntr-un loc sigur.

Un jurnal trebuie s evidenieze fiecare nregistrare a tranzaciilor, accesul trebuie restricionat la persoanele responsabile i evidenele trebuie verificate n mod regulat de ctre directorul financiar.

nregistrrile contabile (realizate de persoane calificate i restricionate prin parol) trebuie ntocmite zilnic. O balan preliminar trebuie pregtit de persoane responsabile i verificat lunar de directorul financiar.

Documentele trebuie s fie: corecte, complete, sigure pentru persoanele neautorizate, nregistrate clar, uor de recuperat de ctre persoanele autorizate, listate nseriat (numerele acestora trebuie s apar n toate jurnalele, crendu-se premisele unui audit bun). Pentru sistemele de contabilitate computerizate accesul trebuie s fie restricionat prin parolare pe diferite niveluri.

Planificare i buget

Planificarea i determinarea bugetului ncep dup identificarea strategiei companiei i continu dup aplicarea acestuia pn la evaluare, corecie, dezvoltare. n faza de planificare a bugetului se determin:

mrimea - valoarea acestuia raportat la activiti, obiective, scop forma modul n care bugetul este alocat, prezentat, utilizat, aprobat durata perioada de timp afectat unui buget poate fi, de exemplu, la o lun la o

perioad de mai muli ani n funcie de cui este alocat acest buget: proiect, activitate, departament, unei strategii de dezvoltare etc

elementele de cost structura de buget poate fi tradiional pe elemente de cheltuial din bilanul contabil, pe departamente, pe activiti, pe proiecte etc.

alte elemente critice descrierea unor modaliti de control, urmrire, execuie, corecie i evaluare

n faza de analiz a bugetul se efectueaz un studiul de fezabilitate conine detalii privind: justificare, analiza pieii, analiza tehnic, planificarea activitilor i timpului, analiza drumului critic, estimarea costurilor eseniale ale proiectului, analiza financiar, analiza economic, planificarea cash-flow-ului.

n analizarea bugetului trebuie inut cont de elementul INCERTITUDINE pentru deoarece incertitudinea este unul din puinele lucruri din via care sunt certe. Nu exist nici o garanie c orice plan/buget poate aprea ca previzibil datorit imperfeciunii cunoaterii umane. Timpul adaug alt element la incertitudine datorit imperfeciunii cunoaterii. Cu ct este mai lung perioada de proiectare, cu att circumstanele de schimbare sunt mai posibile, de aici derivnd planurile i bugetele de ajustare. Pentru a face o estimare ct mai apropiat a unui buget corect este nevoie de stabilire a unor contingente i provizioane.

Formatul planurilor fizice i financiare este bine s fie acelai pentru a putea fi folosit


n raportarea trimestrial, iar raportarea trimestrial s se fac n cadrul aceluiai sistem al conturilor pentru declaraiile financiare anuale.

La sfritul ndeplinirii unor rezultate ale activitii companiei nu te poi relaxa, trebuie s fii atent la unele activiti de planificare i bugetare viitoare:

aranjamentele post: vor fi absorbite rezultatele? cum?; disponibilitatea investiiilor pentru continuarea activitilor; evaluarea realizrilor; viitorul personalului? pentru a face ce? la ce salarii? Se continu la fel?;

Execuia unui buget. Pregtirea, implementarea i monitorizarea: activitilor fizice (trimestrial i anual), planuri de achiziii, pli, cheltuieli, fluxuri de cash (trimestrial i anual). Datorit imposibilitii prevederilor anumitor factori (vremea n cazul proiectelor de construcii, absena personalului), anumite trimestre sunt lipsite de activiti sau cheltuieli.

Implementarea i executarea politicilor este o aciune orientat pe a face sa se ntmple un proces ce implic

gestionarea resurselor umane, dezvoltarea competenelor i capacitilor, cheltuirea eficient a fondurilor, motivare, cultur organizaional i leadership

Sistemul contabil

Sistemul contabil normal al unei companii poate asigura raportri de baz necesare ndeplinirii obligaiilor legislative i de raportare. Daca compania dorete s asigure o eviden pe activiti sau proiecte atunci este necesar reproiectarea Deciziile privind natura i nevoile unei activiti, proiect depind de rspunsul la un numr de ntrebri:

1. De ce avem nevoie de un sistem contabil ? Pentru a avea informaii de obicei n form de rapoarte.

2. Cine are nevoie de rapoarte? Au nevoie de rapoarte: departamentele companiei, managementul acesteia, acionarii. Un sistem contabil bun trebuie s produc informaii care s satisfac nevoile tuturor. Uniformitatea informaiilor contabile trebuie s reduc costurile prin evitarea nregistrrilor dublate pentru satisfacerea tuturor.

3. Ce trebuie s contabilizm? Trebuie s contabilizm activitile sau tranzaciile proiectului care includ: pli,

angajamente, cheltuieli, intrri, ieiri, rezultate. 4. Ce fel de nregistrri trebuie s apar ntr-un sistem contabil?Un sistem tradiional contabil include: nregistrarea ordinelor de plat, facturilor, evidena angajrilor i a cheltuielilor; un jurnal de eviden primar; pli de cas; un cont pentru fiecare surs de finanare; nregistrarea mijloacelor fixe pe categorii.

Acest sistem contabil, la sfritul fiecrei luni arat cheltuielile totale structurate pe departamente sau activiti sau locaii etc.


Sistemul contabil ar trebui proiectat astfel nct s defineasc nevoile precise ale companiei i ar trebui s acopere toate informaiile n form electronic. Sistemul contabil trebuie s fie: capabil s consolideze i descentralizeze tranzaciile pe activiti, proiecte ct i pe departamente

i la nivelul companiei cu multe valute; s fie user friendly, nu excesiv de scump,capabil s acioneze n diferite forme (curent, cumulat); capabil s lase clar drumul auditului; capabil s urmreasca bugetul; capabil s sintetizeze datele financiare n funcie de necesiti; dotat cu manual de utilizare sau documentaie; capabil s urmreasc i s caute referine specifice ( de ex. numrul jurnalului alocat fiecrei

tranzacii); capabil s urmreasc i s raporteze raportri flexibile: lunare, trimestriale, pe an calendaristic,

pe an fiscal; pe activiti capabil s genereze raportri pentru perioadele trecute; capabil s modifice rapoartele n limite rezonabile; echipat cu: securitate adecvat (acces controlat, protecie prin parol); back-up i proceduri de

ntreinere a sistemului; teste de autodiagnoz pentru a asigura integritatea; faciliti de training adecvate; suport post vnzare pentru rezolvarea problemelor tehnice.

Raportare financiar

Formatul standard al Raportului ctre Management este de 2 feluri:

modelul cash (curent); modelul accrual (cumulat);Declaraiile financiare includ n general: un bilan financiar la sfrit de an care s conin activul i pasivul; o declaraie de venit care s arate veniturile, cheltuielile i rezultatele operaiilor pe

perioada n cauz; un cash flow.

n practic, n afar de declaraiile financiare ale instituiilor, o companie produce urmtoarele declaraii financiare anuale:

conturi de venituri i cheltuieli;un bilan, ntotdeauna solicitat atunci cnd conturile sunt declarate pe baze cumulate;totalul tranzaciilor conturilor i balana anual, cteodat sub forma:

declaraii de reconciliere; unui rezumat al problemelor legate de declaraiile de cheltuieli din timpul anului; unui rezumat al problemelor prezentat n Raportul ctre Management unei liste a mijloacelor fixe; unei liste a angajamentelor de plat


AuditO companie poate cere s aib declaraiile financiare anuale auditate n

conformitate cu standardele de audit internaionale.Un audit include:

evaluarea sistemului de control intern i a contabilitii; evaluarea pstrrii documentaiei corespunztoare a tuturor tranzaciilor; verificarea eligibilitii tranzaciilor.

Cele mai comune tipuri de audit sunt: auditul financiar, confirmarea i verificarea declaraiilor financiare auditul de conformitate, este de obicei un audit intern, verificnd conformitatea cu

regulile i regulamentele; auditul operaional pentru evaluarea performanei, eficienei, eficacitii (necesit

un auditor care s aib mai mult dect cunotine contabile).

Obiectivul auditului este exprimarea unei opinii asupra prezentrii financiare corecte a proiectului n conformitate cu Standardele Internaionale de Audit. Anii anteriori sunt luai ca referin.

Principiile etice i profesionale ale auditorilor: independen, integritate, obiectivitate, competen profesional, confidenialitate, profesionalism, standarde tehnice.

Standardele Organizaiei Internaionale a Instituiilor de Audit promoveaz: independen i competen. Standardele sunt bazate pe:

planificare, supraveghere i verificare; studierea i evaluarea controlului intern; concordana cu legile i reglementrile aplicabile; evidena auditului; analiza declaraiilor financiare.

Procedurile de audit implic: evaluarea controlului intern; testarea tranzaciilor cu documente nsoitoare; alte proceduri, incluznd observarea fizica a investiiilor semnificative i confirmarea

soldurilor.Trei aspecte sunt solicitate n general de la un auditor: opinia despre: declaraia financiar anual (bilanul etc); Raportul ctre Management; prezentarea conturilor.


CAPITOLUL 2STRATEGIA FIRMEI DIN PUNCT DE VEDERE FINANCIAR

2.1. Analiza pieei

Prin analiza pieei se are n vedere identificarea i cuantificarea caracteristicilor cheie ale pieei pe care activeaz compania, prin utilizarea unei game largi de tehnici de cercetare de pia.

O companie care beneficiaz de o bun nelegere a consumatorilor, clienilor, concurenilor, canalelor de distribuie existente etc., este capabil s i comercializeze mai eficient produsele i serviciile i s-i ating obiectivele strategice i financiare definite.

Dimensiunile pieei

Din punctul de vedere al caracteristicilor i parametrilor care definesc pieele, avem urmtoarele dimensiuni ale pieei:

Capacitatea pieeiDinamica pieeiAria pieei

Capacitatea pieei se refer la acele aspecte privitoare la dimensiunile cantitative ale acesteia,respectiv dimensiunile care caracterizeaz piaa din punctul de vedere al interesului de marketing. n scopul descrierii capacitii pieelor, specialitii n domeniu folosesc dou mari grupe de indicatori i anume:

(1) Indicatorii globali: Volumul global al cererii (arat numrul de cumprtori sau poteniali cumprtori

existeni pe o pia);Volumul global al ofertei, care exprim nivelul cererii de produse i servicii oferite

de firme consumatorilor sau clienilor;Volumul global al vnzrilor, care are n vedere volumul efectiv de vnzri-cumprri

de pe o pia i evideniaz msura n care pe o pia cererea i oferta sunt bine corelate;

Gradul de saturaie al pieei, care msoar gradul de absorbie de produse i servicii.(2) Indicatorii pariali:Piaa produsului, care are n vedere gradul de solicitare al unui produs;Poziia de pia (cota de pia) reprezint cota parte a vnzrilor unei firme din

vnzrile totale;Poziia concurenial a firmei pe pia reprezint poziia pe pia a firmei, n raport

cu concurentul principal.

Dinamica pieei. Piaa este un sistem deschis, dimensiunile i structura ei fiind n continu schimbare i interaciune, ca efect al aciunii unor factori specifici pieei cum ar fi cererea, oferta, preurile produselor i serviciilor, stocurile, lungimea canalelor de distribuie, etc.

Aceste schimbri i interaciuni ale structurii i dimensiunii pieei fac ca piaa s aib un


profund caracter dinamic. Astfel, pe o pia, n general, cererea satisfcut nu se confrunt cu cererea efectiv, iar aceasta din urm nu este identic cu cererea real. Cu alte cuvinte, vnzrile efective difer de cele posibile.

Pe de alt parte, un produs pe pia este destinat unui numr mare de consumatori sau clieni. Cu toate acestea, nu toi clienii sunt interesai i vor s cumpere produsul respectiv. Cei care particip la o pia au 3 mari caracteristici: interesul, accesul (puterea) i voina de a cumpra.

Aria pieei, n general, desemneaz i caracterizeaz dimensiunile spaiale ale pieei, respectiv aria distribuiei teritoriale a actelor de vnzare - cumprare, precum i a centrelor teritoriale n care se realizeaz aceste procese.

Aria pieei, vizeaz n general urmtoarele aspecte:Distribuia geografic a vnzrilor de produse i servicii;Distribuia geografic a diferitelor segmente de cumprtori;Distribuia geografic a canalelor de distribuie a produselor i serviciilor;Alegerea formelor i a reelelor de transport i distribuie;Dimensionarea i amplasarea depozitelor i reelelor de distribuie.

Rata de cretere

Rata de cretere poate fi definit ca suma de cretere pe care o variabil specific (precum ctigurile unei companii, veniturile, dividendele etc.) o dobndete sau o ctig ntr-o perioad specificat de timp.

Formula de calcul

Rata de cretere = (valoarea indicator an curent - valoare indicator an precedent) / valoare indicator an precedent

Exemplu:

Pentru a calcula rata de creterea a profiturilor n anul 2012 se folosete formula:

Rata de cretere 2012 % = (profit 2012 - profit 2011) / profit 2011.

(50.000 20.000)/20.000 = 150%

Rata de cretere se exprim procentual.

Creterea procentual a profiturilor, veniturilor, activelor, capitalurilor proprii i dividendelor exprim msura n care firma se extinde de la un an la altul. Modul n care cresc veniturile poate fi explicat altfel dect o cretere a profiturilor sau activelor sau capitalurilor proprii. Fiecare cretere sau descretere procentual are o semnificaie diferit pentru acionari, investitori. Un exemplu ar fi o descreterea profiturilor nu nseamn automat o descretere a veniturilor, deoarece la o cifr de afaceri constant sau n cretere putem avea de a face cu profituri mai


mici de la o perioad la alta mai ales n condiii de criz cnd preurile, veniturile se pstreaz dar costurile cresc, profitul nregistrnd scderi.

Astfel, o firm aflat n expansiune este interesant pentru investitori, ntruct rezultatul final al expansiunii poate fi creterea profiturilor, i implicit a valorii aciunii i a dividendelor pltite acionarilor (rata de cretere pentru dividende fiind cu att mai important pentru acionari).

Evoluia n dinamic a ratelor de cretere pe ultimii ani, mpreun cu ali indicatori istorici precum ratele de profitabilitate pot da o idee asupra performanei i eficienei unei companii.

Tendina de cretere a unei firme trebuie evaluat pe mai muli ani. Astfel, nregistrarea unor rate de cretere negative ntr-o anumit perioad nu nseamn neaprat c firma este mai puin eficient, mai ales dac aceste evoluii reprezint cazuri izolate.

Competiie

n termeni simpli, competitorii unei firme sunt reprezentai de acele companii care ofer produse sau servicii similare acelorai clieni, la preuri similare.

Concurena desemneaz relaiile de competiie, de rivalitate dintre agenii economici n calitate de productori sau cumprtori, etc. Aceste relaii sunt specifice economiei de pia.

n condiii de concuren, crete eficiena economic a productorului (maximizarea profitului) i a consumatorului (maximizarea satisfaciei).

Ca orice competiie, concurena se soldeaz cu nvingtori i nvini. nvingtorii sunt agenii economici care produc fie bunuri la costuri joase, fie bunuri de calitate superioar.

Capacitatea de a produce mai ieftin i de a vinde mai ieftin pentru a nvinge concurena stimuleaz inovaia, conduce la realizarea de noi produse, la folosirea de noi tehnici de fabricaie, la ridicarea nivelului general de calificare a personalului, la o mai bun organizare a produciei i a muncii. Aceste mijloace, utilizate la nceput de puini ageni, se extind treptat, datorit constrngerii materiale exercitate de preul mai redus, sau de calitatea superioar a produselor asupra unitilor rmase n urm, care risc astfel s ias chiar din pia.

Concurena tinde s aeze n echilibru ramurile de producie, cererea i oferta, s transmit de la productori la consumatori o parte din valoarea suplimentar creat prin creterea productivitii muncii. Ea ofer totodat consumatorilor libertatea de a alege bunurile i serviciile i de a-i satisface la un nivel superior nevoile.


Exemplu:Pentru a stimula productivitatea cu 10%, managerii firmelor cu strategii de volum mare-preuri mici, iau urmtoarele msuri:

managerul de resurse umane dezvolt procesul de selecie conceput pentru ai pstra pe cel mai bine-calificai candidai i a-i elimina pe toi ceilali

managerul IT concepe un mod de a utiliza tehnologia pentru a spori productivitatea personalului

managerulde resurse umane mbuntete planulde compensaremanagerul de achiziii obine noi creteri de eficien prin folosirea instrumentelor i

echipamentelor Concurena are ns i unele consecine negative, atrgnd dup sine i efecte secundare nedorite, ca de exemplu ncercarea unor ntreprinderi de a reduce costurile prin micorarea salariilor, prin reducerea unor cheltuieli care ar fi necesare protejrii mediului sau omului, sau prin crearea unor bunuri de slab calitate.

Bariere de intrare i de ieire pe pia

Barierele de intrare pe pia sunt reprezentate, ca mrime, de costurile suplimentare pe care noul intrat va trebui sa le suporte pentru a cuceri piaa respectiv.

Exist urmtoarele bariere de intrare pe pia:Costurile de transfer,care sunt determinate de:

o Necesitatea modificrii produsului, astfel nct acesta s corespund cerinelor de calitate ale noului furnizor;

o Certificarea produsului noului furnizor;o Investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente necesare

utilizrii produsului;o Reorganizarea sistemului logistic;o Schimbarea furnizorului.

Efectul de experien, tradus prin curba de experien, care n mod incontestabil este n avantajul firmelor aflate deja pe pia.

Accesul la reeaua de distribuie, care poate presupune eforturi financiare mari.Existena unor firme care au rezerve de capaciti care la un moment dat, cnd

cererea crete, pot duce la saturarea pieei.Necesitatea resurselor financiare, orientate spre cercetare-dezvoltare, investiii i

publicitate.Politica guvernului i reglementrile existente care impun anumite restricii,

precum obligaia de a avea o licen, limitarea accesului la diferite categorii de materiale, respectarea normelor de poluare etc.

Incapacitatea de a avea acces la tehnologie de specialitatePreferine puternice de marc i loialitatea clienilorCerine mari de capital i / sau a altor cerine specializate de resurseDezavantaje legate de costuri indiferent de mrimeDificulti n obinerea accesului la canalele de distribuieRestricii n politici de reglementare, tarifare i comerciale

Exist, de asemenea, o serie de bariere la ieirea de pe o pia, precum costurile prohibitive asociate cu plecarea dintr-un sector sau de pe o pia, costurile de nchidere inclusiv costurile de


concediere, costuri neprevzute contractuale cu furnizorii, precum i costurile de penalizare de la ncheierea contractelor de leasing) sau chiar pierderea reputaiei n afaceri. Cel mai important obstacol pentru a iei de pe o pia este reprezentat de lipsa unor alternative de utilizare, mai profitabile, a activelor n care s-a investit deja.

Relevana caracteristicilor economice cheie

Caracteristica economic Importana strategic

Mrimea pieei Pieele mici nu sunt atractive pentru firmele noi; pieele largi atrag firmele ce sunt competitori cu poziie stabil n industrii atractive

Rata de cretere a pieei Creterea rapid genereaz intrri noi pe pia; creterea lent genereaz o rivalitate mai mare pe pia i ieirea competitorilor slabi

Capacitatea de excedent sau deficit

Excedentul mpinge preul i profitul marginal n jos iar deficitul le mpinge n sus

Profitabilitatea industriei/domeniului

Industria cu profit ridicat atrage noi competitori, profitul descresctor duce la ieire de pe piee

Bariere de intrare/ ieire Barierile de intrare nalte protejeaz poziia i profitul companiilor existente; barierele joase fac firmele existente pe pia s fie vulnerabile

Produse standardizate Cumprtorii au o putere mare deoarece se pot muta de la un vnztor la vnztor

Schimbri tehnologice rapide Riscul crete; investiiile n tehnologii, echipamente pot deveni obsolete nainte s fie folosite

Integrare vertical Cresc necesitile de capital; adesea diferena de costuri i competitivitate printre firmele non integrate, integrate parial sau total

Economie de scar Crete cota de pia i volumul pieei trebuie s fie i competitiv din punct de vedere costuri

Inovare rapid de produs Reduce ciclul vieii unui produs; crete riscul de suprapunere

Profitabilitatea

Profitabilitatea reprezint capacitatea sau potenialul unei companii de a obine profit dup achitarea tuturor cheltuielilor, exemplificnd prin indicatorii si starea de sntate a afacerii.

Un antreprenor ntr-o firm mic nu poate risca i lsa profitul la voia ntmplrii fr planificare i control. Planificarea profitului este esenial pentru tinerii antreprenori dar este i dificil deoarece trec de la calitatea de angajat la administratorul propriei afaceri, unde nu are un salariu neaprat dar trebuie s fac profit pentru a se bucura de libertile pe care i le d propria firm.

Profitul nu trebuie s fie un rest rmas ci o sum planificat i calculat!

Pentru a determina profitabilitatea unei afaceri se analizeaz vnzrile i cheltuielile directe i indirecte. Pe parcursul acestor analize, se identific i se evalueaz influena tuturor factorilor interni i externi ai firmei care influeneaz obiectul analizei i se evideniaz relaia dintre efecte i eforturi. Cheltuielile companiei trebuie evideniate corect astfel nct s reflecte profitul sau pierderea pe o cantitate existent de servicii, bunuri, lucrri. Cheltuielile luate n totalitatea lor dac nu sunt evideniate corect, te pot conduce la iluzia unui profit potenial mai mare dect n realitate ar fi posibil sau chiar la o pierdere.


Pe lng aceste elemente, se va analiza contextul general al mediului de afaceri i contextul local al pieei n care firma i desfoar activitatea: nivelul cererii de produse i servicii, concurena i avantajele concureniale.

Activitile aductoare de profit n firm sunt cele care influeneaz structura financiar i se reflect n conturile de venituri i cheltuieli i n contul de profit i pierdere. Veniturile unei companii reprezint valoarea ncasat n urm prestrii de servicii sau vnzrii de bunuri. Pentru un angajat contraprestaia se reflect n salariu pentru un antreprenor n venituri ncasate. Cheltuielile unei companii include costurile salariale, investiii, costurile materiale, asigurri, utiliti, transport, amortizare, consumabile, taxe i promovare etc. Toate cheltuielile unei firme sunt deduse din venituri.Profitul marginal indic relaia dintre venituri i cheltuieli i dac scade se datoreaz fie cheltuielilor prin creterea acestora, fie veniturilor pe unitatea de vnzare prin erori n discounturi de pre sau schimbri n operaiunile principale ale firmei.

Exempluprofit net = venituri - cheltuieli - impozit pe profitProfit trim 325.200 lei = 100.000 - 70.000 - 4.800 (16%*venituri-cheltuieli, n Romnia)

Creterea profitabilitii este esenial pentru dezvoltarea unei afaceri. n acest scop, companiile dispun de modaliti prin care i pot crete profitabilitatea cum ar fi:

Integrarea pe vertical fuzionarea sau preluarea unor companii din lanul de distribuie, un productor ce preia distribuia i desfacerea produselor sale;

Extinderea n mediul online comerul online este unul din cele mai profitabile domenii din prezent: magazinele IT www.pcfun.ro, www.dot.com, www.emag.ro, magazine de electrocasnice, www.domo.ro magazine de jucrii;

Dezvoltarea de produse i servicii noi: vnzri de bilete online, afacerile cu cupoane, firme de telecomunicaii, producie i vnzare de produse farmaceutice, ecoagricultura.

Factori care afecteaz negativ profitabilitatea

Profitabilitatea unei companii este afectat att de factori interni i externi concurenii, furnizorii, distribuitorii, etc.), ct i de lipsa unei viziuni.Productivitatea sczut a angajailor, nereglarea fluxurilor din cadrul unei companii i lipsa unor mecanisme eficiente de control i reglare a activitilor sunt doar unii din factorii interni care pot determina scderea profitabilitii companiei.Factorii externi care influeneaz negativ profitabilitatea unei companii sunt de natur sociologic, tehnologic, economic i politic. Un alt factor ce duce la scderea profitabilitii este lipsa unui plan de afaceri serios fundamentat printr-o analiz de pia.

Pai n planificarea profitului

1. Stabilirea unui scop de profit. Acest scop de profit pentru IMM poate fi 0 la nceput acolo unde valoarea cheltuielilor este egal cu cea a veniturilor att timp ct antreprenorul i asigur un salariu rezonabil astfel nct s fie mai profitabil dect a fi angajat la altcineva i ca recompens pentru asumarea riscului iniial. Deasemenea se poate face un model cresctor astfel n fiecare an s se stabileasc un nou nivel al profitului.


2. Determinarea volumului de vnzri necesar producerii profitului. Se estimeaz valoarea pe care firma i propune s o realizeze ca volum al vnzrilor pentru o perioad bine definite n timp (trimestru, semestru, an sau chiar o perioad de 3-5 ani). A nva s estimezi ct mai corect i ct mai aproape de adevr poate face diferena ntre stagnare i cretere. Poi face prognoze pentru diferite pri ale afacerii de la producie pn la planificarea concediilor. Deasemenea se ine cont de factorii externi, asociaii, furnizori, bnci i prognoza privind condiiile pieei.

3. Estimarea cheltuielilor ce apar n atingerea volumului de vnzri. n estimarea cheltuielilor pentru un an ntreg n primul rnd vei monitoriza atent nregistrrile pentru primele dou luni pentru a putea corecta, ajusta.

4. Determinarea profitului estimate pe baza unui plan al pailor 2 i 3. n determinarea profitului estimate vei sine cont de estimatul vnzrilor i al cheltuielilor din paii 2 i 3 i deasemenea iei n calcul evoluia acestuia pentru a vedea dac eti n scdere, meninere, cretere.

5. Compararea profitului estimat cu profitul stabilit ca scop (int, obiectiv). Evaluezi cum te situezi n estimate fa de scopul stabilit iniial i i stabileti paii urmtori.

6. Stabilirea unor alternative care pot fi folosite pentru mbuntirea profitului. Poi avea mai multe alternative printre care:

a) schimbri n volumul vnzrilor prin promoii, calitate crescut, cantitate suficient;

b) schimbri n preul planificat iniial prin asigurarea unor servicii mai bune, produse cu inovare ncorporat sau de ncredere;

c) scderea cheltuielilor planificate prin control mai eficient, creterea productivitii, redesign de produs;

d) reducerea costurilor unitare sau adugarea unor produse i servicii noi: linii de var linii de iarn, subcontractare, folosirea capacitii n mod inovativ, cumprarea unor subansamble, folosirea conceptului de cost Kaizen ce presupune stabilirea unor planuri de reducere a costurilor pentru fiecare departament implicat n design, dezvoltare i producie.

7. Determinarea cheltuielilor care variaz odat cu schimbrile n volumul vnzrilor. Analiza costurilor trecute este de ajutor n proiectarea viitoarelor cheltuieli dar trebuie inut cont i de relaia dintre costuri i volumul vnzrilor prin care astfel nct este posibil ca un volum mare al vnzrilor s fie obinut cu costuri i eforturi mult prea mari sau volume mici cu extra costuri. Deasemenea se poate ntmpla ca relaiile din trecut s varieze s se schimbe datorit inflaiei, locaiei clienilor, produselor noi sau substitute.

8. Determinarea profitului care variaz odat cu schimbrile n volumul vnzrilor. Profitul poate varia n ambele sensuri n creterea volumului vnzrilor atta timp ct se ine cont i de o cretere a cererii produsului, a preului unitar etc.

9. Analiza alternativelor din punct de vedere al profitului. Alternativele de cretere a profitului pot fi: schimbarea preurilor de vnzare, schimbare mixului de promovare, reducerea costurilor variabile, schimbri n calitatea produselor i stoparea producerii i vnzrii produselor cu margini de profit mici.

10. Selectarea alternativei i implementarea planului. Selectarea acelui plan pentru care afacerea are cele mai multe beneficii. Rezultatul analizelor anterioare produc input-urile economice pentru evaluarea i stabilirea scopului. Acest scop al profitului trebuie analizat


mpreun cu celelalte obiective strategice deoarece poate rezulta n a da angajai afar sau a reduce servicii pentru clieni.

n planificarea profitului trebuie s fii realist altfel nu i poi atinge scopul iniial. Dac simi c viitorul are mult incertitudine i e greu a ntocmi planuri ine cont cu ct incertitudinea e mai mare cu att nevoia de planificare e mai important!

Indicatori ai profitabilitii

Indicatori de profitabilitate Detalii

Profit net de exploatare x 100 Vnzri

Se folosete pentru a evalua performana operaional sau veniturile de baz ale unei companii i se refer doar la veniturile nete rezultate din ciclul de producieal companiei. Ajut n luarea deciziilor reprezentnd doar veniturile de baz sau durabile ale companiei.

Costul bunurilor vndute x 100 Vnzri

Privete doar costurile directe i subliniaz schimbrile n eficiena produciei

Cheltuieli de vnzare i distribuie x 100 Vnzri

Privete cheltuielile generale asociate cu vnzrile. Este important datorit debitelor incerte aflate n relaie direct cu vnzrile i reflect ineficien n colectarea lor.

Profit brut x 100Vnzri

Profit net x 100 Vnzri

Acoperirea dobnzii = Profit net din exploatare Cheltuielile cu dobnzi

Rata de rentabilitate vnzrilor = Profit net x 100 VnzriRata de plat a dividendelor = Dividende x 100 Profit net

Depinde de rata de pia a industriei respective i de valoarea dividentelor din anul precendent

Acoperirea dividendelor = Profit net Dividende

Rata de rentabilitarea activelor totale = Vnzrix100 Active totale

Indicatori ai rentabilitii

Pentru aprecierea profitabilitii unei companii se are n vedere calcularea unor indicatori precum:

Profitul net al companiei profitul obinut n urma plaii taxelor i a impozitului la totalul activelor corporaiei.

Rentabilitatea financiar = profit net/capital propriu * 100%Capitalul propriu al acionarilor exclude n mod normal efectul oricrui activ necorporal

goodwill, marca nregistrat, etc.) i se determin prin scderea tuturor obligaiilor i activelor necorporale din activele totale.

Rata rentabilitii financiare sau a capitalului propriu este adesea considerat ca fiind


cel mai important dintre indicatorii de rentabilitate, deoarece el msoar profitul ce rezult din investiia fcut de acionari.

Rentabilitatea activelor = profit net/ active * 100% Rentabilitatea comercial = profit net/ cifra de afaceri * 100%

Se va lua n calcul valoarea vnzrilor fr nici un fel de retururi sau discounturi.Aceti indicatori de rentabilitate exprim eficiena consumului de resurse capitaluri, active sau eficiena vnzrilor. Valorile nregistrate de firm pentru aceti indicatori, calculai pentru o anumit perioad, se compar cu performanele anterioare ale firmei, dar i cu valorile medii ale domeniului de afaceri n care firma este parte component.

2.2. Obiective financiare

Obiectivele financiare reprezint angajamentele financiare ale managementului n vederea atingerii rezultatelor planificate.

Obiectivele financiare se regsesc n strategia firmei prin asumarea unor rezultate financiare concrete i prin stabilirea relaiei acestora celelalte obiective ale firmei.

Pentru ca obiectivele s reprezinte performana financiar i progresul nregistrat de firm exprimat prin indicatorii financiari, obiectivele financiare trebuie s fie SMART (specifice, msurabile, de atins, relevante i la timp).

Orice afacere are cel puin trei obiective comerciale exprimate financiar: Cifra de afaceri Marja sau profitul comercial ncasrile (vnzrile).

n vederea atingerii acestor obiective, pot fi utilizate o serie de opiuni alternative precum acordarea de discounturi, acordarea de credite ctre furnizori, modificarea politicii de creditare pe termen scurt etc.

Pe lng definirea obiectivelor anuale, firma trebuie s-i defineasc o serie de inte intermediare, trimestriale spre exemplu. Att intele, ct i perioada n care ele trebuie atinse depind de specificul afacerii, ns numai printr-o bun cunoatere a prioritilor, firma i poate atinge obiectivele propuse.


Exemple de obiective financiare: Creterea veniturilor cu x% n anul y Creterea ncasrilor cu x% pe perioada y Dividende mai mari cu x% Marj de profit mai mare cu x% Un cash-flow mai bun mbuntirea trebuie cuantificat) Un pre cu x% mai mare la vnzarea aciunilor proprii Creterea bazei de venituri cu cel puin x produse sau exprimat procentual) Creterea rapid a rentabilitii anuale a investiiilor de la 15% la 20% n 3 ani Meninerea pozitiv a fluxului de numerar n fiecare an Creterea veniturilor cu 10% pe an Creterea ctigurilor cu 15% anual Creterea dividendelor pe aciune cu 5% pe an Creterea profitului net marginal de la 2% la 4% O baz mai diversificat a veniturilor.

Obiective financiare sau Obiective strategice?Chiar dac n condiii normale de desfurare a activitii, o companie va acorda aceeai importan ambelor tipuri de obiective, n anumite perioade poate aprea necesitatea unei alegeri. Astfel, o companie care este presat s-i plteasc datoriile ar trebui s renune la planurile sale strategice sau s le amne?

O companie care alege s se orienteze spre obinerea de ctiguri pe termen scurt n detrimentul unei creteri a competitivitii pe termen lung, risc sa-i reduc abilitatea de a concura pe o pia tot mai competitiva, n continua schimbare. n funcie de nivelul de competiie existent pe piaa pe care opereaz compania, o astfel de abordare poate chiar s pun n pericol afacerea.

Un model de afaceri al unei ntreprinderi are urmtoarea abordare Cum putem face bani din aceast afacere?

este strategia prin care managementul este capabil s ofere rezultate bune financiare pn la sfrit?

veniturile Cheltuielile Profitul asociat strategiei firmei dau sens de afacere bun?fluxurile de venituri sunt cele pe care strategia se ateapt s le produc structura cheltuielilor asociate i marjele de profit poteniale fluxurile ctigurilor salariale i rentabilitatea investiiilor indic dac strategia are

sens i dac firma are un model de afaceri viabil?

Obiective financiare - rezultatele se axeaz pe mbuntirea performanelor financiare Obiective strategice - rezultatele se axeaz pe mbuntirea poziiei competitivea afacerii pe termen lung.

Presiunile pentru o mai bun performan financiar pe termen scurt devin pronunate atunci cnd:

Resursele angajate pentru iniiative strategice noi ar putea aduce prejudicii n final pentru civa ani

Firma se lupt cu greuti financiare Micrile strategice propuse sunt riscante

n caz contrar, obiectivele strategice merit prioritate sporit deoarece o firm n mod constant folosete noi oportuniti s i consolideze poziia competitiv pe pia, pe un termen mai lung.


risc diluarea competitivitii risc s piard teren n pieele salerisc capacitatea de a face fa provocrilor adversarilor

Proiectare inte financiare

Planificarea modului n care trebuie s evolueze organizaia n fiecare an i proiectarea intelor financiare pot fi cele mai importante lucruri pe care le poi face pentru afacerea ta. Rezultatele proieciile financiare sunt adesea mai puin importante dect procesul n sine. Dincolo de toate acestea, planificarea strategic permite unei companii s evadeze din problemele zilnice legate de managementul organizaiei, s analizeze unde se situeaz compania la un moment dat i s stabileasc cursul de urmat.

Planificarea regulat este mai mult dect un simplu exerciiu de calcul. Ea ajut compania s fac fa schimbrilor. Prin reevaluarea periodic a punctelor tari, pieelor i competiiei, o companie este mai capabil s recunoasc problemele i oportunitile i poate reaciona mai bine la acestea.

Proiecia financiar transpune obiectivele companiei n inte specifice. El nu reprezint doar o simpl previziune, ci un angajament de a realiza intele propuse, fiind totodat stabilite repere i rezultate intermediare pentru evaluarea progresului.

Proiecia financiar reprezint un instrument de control. Variaiile fa de proieciile realizate pot reprezenta un semnal de alarm pentru eventuale probleme. Totodat, n acest caz, planul furnizeaz un cadru pentru evaluarea impactului i efectelor diverselor aciuni corective posibile.

Proiecia financiar este un instrument de anticipare. Spre exemplu, previziunea realizat ar trebui s semnaleze cazurile n care creterea rapid poate conduce la probleme de asigurare a cash-flow-ului, datorit investiiilor n active i obiecte de inventar.

Tipurile de proiecii i bugete care trebuie elaborate depinde de situaia specific a companiei i obiectivele definite. Putem avea: Proiecii care vizeaz anul curent sau o perioad de la 12 luni calculate de la momentul

elaborrii proieciei. Acest tip de proiecie trebuie actualizat cel puin lunar i va deveni principalul instrument de planificare i monitorizare.

Un plan strategic pe o perioad de 3-5 ani. Dac prin proiecia pe termen scurt se stabilesc ateptrile pe termen scurt i planul tactic, proiecia pe termen lung ncorporeaz obiectivele strategice ale companiei.

Pentru companiile nou nfiinate, planul de afaceri iniial ar trebui s include proiecii lunare pentru primul an, urmate de proiecii anuale pentru o perioad de minim 3 ani. Unii investitori prefer s elaboreze proiecii trimestriale pentru cel de al doilea an.

Bugetul de cheltuieli. Se elaboreaz n general pentru o perioad de 12 luni. Bugetul transpune obiectivele n aciuni detaliate i inte intermediare. El trebuie s furnizeze detalii, precum planuri de personal specific i cheltuieli individuale. Dat fiind nivelul de detaliu necesar, se poate avea n vedere utilizarea proieciei de 12 luni, ca model pentru elaborarea bugetului, ns, spre deosebire de proiecii, bugetele, odat aprobate, nu mai pot fi modificate.


Prognoza de numerar detaliaz bugetul i proiecia de 12 luni. Accentul este pus pe fluxul de numerar, mai degrab dect pe profitul contabil i poate viza perioade scurte chiar la nivel sptmnal, pentru a capta fluctuaiile lunare.

Proieciile realizate vor trebui s includ bilanul i contul de profit i pierdere. Cheltuielile pot fi prezentate pe categorii, sau la nivelul fiecrui departament n parte. Nevoile de numerar trebuie clar identificate, posibil prin adugarea unei situaii separate pentru fluxul de numerar. n cazul n care declaraiile financiare al companiei raporteaz indicatorii financiari sau cheltuielile ca procent din vnzri, acestea trebuie de asemenea incluse n proieciile realizate.

Rezultatele financiare

Fluxurile economice, respectiv veniturile i cheltuielile perioadei de gestiune, sunt generate, n principal, de trei domenii de activitate: Activitate de exploatare, care este activitatea dominant ce vizeaz realizarea profitului ntreprinderii din sectoarele industrial, investiional, comercial i/sau prestri de servicii; Activitate financiar, privind participaiile la capitalul altor societi i alte aciuni de plasament.

Activitatea de exploatare mpreun cu cea financiar formeaz activitatea curent a companiei

Activitate extraordinar, privind acele evenimente extraordinare care afecteaz activitatea normal a companiei.

Fiecare tip de activitate determin un anumit rezultat profit sau pierdere determinat ca diferen ntre veniturile i cheltuielile realizate.

Rezultatul din exploatare RE msoar activitatea curent, normal a ntreprinderii i se calculeaz ca diferen ntre veniturile i cheltuielile din exploatare.

Rezultatul financiar RF msoar performana financiar a ntreprinderii i se calculeaz ca diferen ntre veniturile i cheltuielile financiare.

Rezultatul curent RC nainte de impozitare arat performana economic i financiar a ntreprinderii i este n opoziie cu rezultatul extraordinar.

Rezultatul extraordinar Rex este un sold al operaiunilor extraordinare. Spre deosebire de rezultatul din exploatare care indic tendinele legate de ciclul de exploatare normal i uzual, rezultatul extraordinar apare numai n situaii de excepie.

Rezultatul net al exerciiului RNE reprezint diferena ntre toate veniturile i cheltuielile, dup deducerea impozitului pe profit/ venit. Acest sold poate fi gsit n pasivul bilanului, nainte de datele privind repartizarea rezultatului. Este cel mai bine cunoscut sub denumirile de profit sau pierdere.


2.3. Analiza Cost Beneficiu, analiza SWOT

Analiza Cost-Beneficiu

Analiza cost-beneficiu cunoscut i sub denumirea de metoda ACB este o metod care permite alegerea variantei optime a unui proiect de investiii, sub aspect economic, ecologic, social i tehnologic. ACB se constituie ntr-un proces sistematic de evaluare i comparare a beneficiilor i costurilor unui program, proiect, decizie sau politici. Este un tip de analiz folosit n general n proiecte, n vederea evalurii finanrii lor.

Acest tip de analiz vizeaz dou obiective importante: S determine dac investiia / proiectul este fezabil S furnizeze o baz de comparaie, a costurilor previzionate pentru fiecare variant

de proiect n parte, n raport cu beneficiile previzionate.

Analiza Cost Beneficiu se folosete n special cnd poi demonstra c suma beneficiilor este mai mare dect suma costurilor dei baz analizei are resurse limitate i necesit o folosire judicioas a acestora.Scopul analizei const n msurarea proporionalitii dintre beneficii i costuri i demonstreaz direciile de urmat. Pentru ca analiza s fie ct mai realist trebuie s nu se omit costuri i s se raporteze strict la beneficiile rezultate din strategia aleas.

Exist trei tehnici de msurare: Rata cost/beneficiu = (se ine cont i de rata de rentabilitate) Valoarea neta actualizat= beneficii viitoare- costuri nete actuale Rata interna de rentabilitate (IRI)

De exemplu poate fi mai rentabil s angajezi femei cu studii universitare doarece se ntorc n cmpul muncii mai repede dect celelalte aducnd un profit mai mare firmei respective.

Profitabilitatea unei astfel de analize poate cuantific att beneficiile la nivelul firmei ct i cele personale. Ce nu poate fi cuantificabil devine un beneficiu calitativ, greu de msurat dar posibil de comparat. Astfel acel beneficiu se compar cu costurile i se decide dac este important n alegerea unei anumite strategii. Msurtorile comparative se fac pe costuri/beneficii unitare: pe unitate de produs, pe client, angajat. Se folosesc valorile curente ale costurilor i se iau n calcul costurile de oportunitate. De exemplu: ce beneficiu ar avea folosirea unui produs sau serviciu substitut n detrimentul celui oferit de firm sau dac folosesc canalul de distribuie normal al firmei, n timpul acela ar fi mai oportun ca i client s comand online i s mi folosesc timpul cu un alt cost.

Astfel, n contextul Analizei Cost Beneficiu, costurile i beneficiile sunt exprimate n termeni monetari, fiind avut n vedere valoarea lor actualizat n timp; acelai lucru este valabil pentru toate fluxurile financiare din proiect, urmrindu-se valoarea actualizat net.

Strns legate de acest tip de analiz, sunt i analiza cost-efectivitate, analiza cost utilitate, analiza impactului economic sau analiza impactului fiscal.


Elaborarea unei Analize Cost-Beneficiu presupune parcurgerea urmtorilor etape: Identificarea proiectelor/ programelor alternative Identificarea celor implicai sau afectai de proiect stakeholders) Cuantificarea tuturor elementelor de cost i a beneficiilor Previzionarea evoluiei costurilor i beneficiilor pe o anumit perioad de timp Translatarea tuturor costurilor i beneficiilor ntr-o unitate comun de msur Aplicarea ratei de actualizare Calcularea valorii nete actualizate pentru opiunile de proiect Realizarea analizei de senzitivitate Alegerea celei mai bune opiuni

Modaliti de calcul

ntreg criteriul decizional n analiza cost-beneficiu este bazat pe teoria economic, mai precis pe criteriul Kaldor-Hicks, conform cruia lumea devine mai bun n ansamblu dac dimensiunea ctigurilor este mai mare dect cea a pierderilor, de aa manier nct cei care au de ctigat ar putea s i compenseze total pe cei care au de pierdut i nc s rmn cu ceva n plus.

Elementele principale ale Analizei Cost Beneficiu: Identificarea investiiei i definirea obiectivelor Analiza opiunilor presupune identificarea, evaluarea, ierarhizarea scenariilor

alternative posibile i identificarea scenariului optim. Analiza financiar are rolul de a evalua oportunitatea finanrii unor active

economice i presupune urmtoarele etape:o Decizie asupra utilizrii fluxurilor de numerar reale sau nominaleo Estimarea costurilor de investiieo Estimarea costurilor operaionaleo Estimarea venituriloro Stabilirea ratei de actualizare financiareo Calculul indicatorilor financiario Analiza ratei de rentabilitate financiare normaleo Structura de finanare a investiieio Analiza sustenabilitii financiare a proiectuluio Determinarea valorii fondurilor necesareo Rentabiltitatea financiar a capitalului propriu.

Analiza economic are scopul de a determina necesitatea finanrii i necesarul de finanare.

Indicatorii de performan economic a unui proiect sunt:o Valoarea actualizat net VANE sau ENPV)o Rata de rentabilitate economic RIRE sau ERR)o Raportul cost-beneficiu B/C)

Analiza de risc i senzitivitate, ce are ca scop:o Determinarea gradului de incertitudine n ceea ce privete implementarea

proiectuluio Identificarea variabilelor critice i a impactului potenial asupra modificrii

indicatorilor de performan financiar i economico Estimarea distribuiei de probabilitate a modificrilor indicatorilor de performan

financiar i economic.


Perioada de referin se refer la numrul maxim de ani pentru care se realizeaz previziuni n cadrul analizei cost-beneficiu.Previziunile trebuie realizate pentru o perioad apropiat de viaa economic a investiiei, suficient de ndelungat pentru a permite manifestarea impactului pe termen mediu i lung a acesteia.

Atenie! Durata perioadei de referin are un impact extrem de mare asupra valorii indicatorilor analizei financiare i a celei economice.

Necesitate i limitri

Aa cum rezult din cele prezentate mai sus, Analiza Cost-Beneficiu ajut la alegerea variantei optime a unui proiect de investiii, n sensul estimrii costurilor i beneficiilor investiiei nu numai prin prisma factorului profit economic, ci i a factorului profit complex economic-ecologic cu implicaii n planul dezvoltrii durabile obinute prin realizarea proiectului.

Astfel, construcia unui obiectiv de investiii cum ar fi un baraj hidrotehnic, o autostrad, un tunel sau un pod are efecte benefice cum ar fi dezvoltarea economic local sau regional, fluidizarea traficului etc., ns pot avea i efecte negative precum: demolarea unor proprieti, strmutarea unor locuitori prin ocuparea unor terenuri, zgomot, poluarea aerului etc. n toate cazurile, impactul proiectului asupra ambientului natural, construit, social, cultural are o valoare economic instrinsec.

Exist o serie de constrngeri legate de modul de distribuie al beneficiilor i costurilor

Ex: ntr-o politica public un milion de cetaeni pltesc taxe n valoare de 100 milioane lei folosii n scopul asigurrii educaiei a un milion de copii. Beneficiile unei astfel de politici se ridic la 200 milioane lei (ce taxe vor plti aceti copii ntori n cmpul muncii) astfel apare un beneficiu net al politicii respective de 100 milioane lei.Ex: ntr-o firm cheltuielile legate de formarea personalului se pot constitui n beneficii ale dezvoltrii unor produse inovative viitoare.

O astfel de compensare prezentat este atractiv chiar daca grupul de pltitori nu este acelai cu grupul de beneficiari

Exist o categorie vast de proiecte ale cror beneficii fie nu au un pre de pia uor accesibil, fie nu sunt uor msurabile n termeni monetari este cazul beneficiilor de sociale i de mediu, care sunt foarte dificil de monetizat). Astfel, n cazul n care beneficiile proiectului sunt msurate n uniti nemonetare, pentru a decide dac vom finana un proiect, criteriile VAN i RIR nu pot fi utilizate.

Totodat, ACB are o serie de limite n cazul n care trebuie identificat alternativ care maximizeaz beneficiile exprimate n termeni fizici) pentru aceleai costuri, sau, invers, atunci cnd se are n vedere identificarea alternativei care minimizeaz costurile pentru acelai obiectiv. Este cazul investiiilor a cror oportunitate a fost decis spre exemplu la nivel de Guvern, datorit beneficiilor sociale sau de mediu preconizate), ns pentru care se are n vedere identificarea celei mai eficiente i eficace variante de implementare.


Alternative

Exist o serie de alternative la acest analiza cost-beneficiu, n funcie de obiectivul urmrit i de tipul de investiii evaluate, astfel:

Analiza cost-eficacitate, utilizat n cazurile n care este prea dificil evaluarea n termeni monetari a costurilor i beneficiilor economice, sociale i de mediu ale unui proiect, sau acest proces este prea costisitor.

Spre exemplu, n cazul proiectelor finanate din fonduri europene, atunci cnd decizia de finanare este deja luat prin efectul legii sau prin diferite reglementri), analiza cost-eficacitate ar putea fi mai eficient sau mai uor de utilizat.

Analiza cost utilitate este o variant a analizei cost-eficacitate, folosit n teoria economic a serviciilor de sntate, n care rezultatul sau beneficiul se msoar n termeni de ani de via mbuntii calitativ sau o alt msur monetar ce semnific o valoare n ceea ce privete bunstarea pacientului.

Analiza venit-cost, care permite alegerea variantei optime de proiect din considerente pur economice.

Astfel, chiar dac n ambele cazuri avem de-a face cu indicatori comuni Rata intern de rentabilitate RIR, Venitul net actualizat VNA sau Raportul venituri-costuri), analiza cost-beneficiu ia n considerare i elemente non-monetare, derivate din impactul asupra mediului, spre exemplu, nu numai elementele monetare, n accepiunea clasic.

Analiza impactului economic Analiza impactului fiscal

Analiza SWOT

Abordare practic

Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor interne ale organizaiei. Vor fi incluse aici oportunitile i ameninrile externe care pot afecta organizaia, n funcie de caracteristicile pieei i cele ale mediului nconjurtor.

Echipa care realizeaz analiza trebuie sa fie pregtit pentru un proces complex, n care cu siguran nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil ca n procesul de elaborare al analizei s existe un mediator al ntlnirii, o ordine de zi i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Este foarte importanta implicarea tuturor participanilor n elaborarea analizei SWOT cel puin n etapa de nceput, pentru maximizarea eficacitii i corectitudinii analizei.

Necesitate

Analiza SWOT este un proces foarte simplu care poate oferi o imagine clar a problemelor poteniale i critice care pot afecta o afacere.

Analiza SWOT ajut la:

Identificarea aspectelor interne pozitive ale afacerii, care adaug valoare produselor i/sau serviciilor oferite sau ofer un avantaj n fata concurenei. Totodat, va ajut s v reamintii valoarea propriei afaceri.


Identificarea acelor aspectele negative interne ale afacerii dumneavoastr care scad din valoarea pe care o oferii sau v plaseaz ntr-un dezavantaj concurenial. Aceste sunt zone pe care trebuie sa le mbuntii pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al dumneavoastr. Cu ct v identificai punctele slabe cu mai multa acuratee, cu att mai valoroasa va fi aceasta analiza pentru dvs.

Reevaluarea potenialului pe care organizaia l poate realiza prin implementarea strategiilor de marketing, financiare, de dezvoltare etc. Acesta poate fi rezultatul creterii pieei, schimbului n stilul de via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii curente, o percepie pozitiva asupra afacerii dvs. din partea pieei sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs.

Identificarea acelor factori aflai n afara controlului organizaiei, care ar putea sa afacerea ntr-o poziie de risc. Este vorba de factorii externi, asupra crora organizaia nu are nici un control, dar pe care i poate anticipa daca are un plan de urgenta care sa se ocupe prevenirea i rezolvarea acestor probleme.

ANALIZA SWOT - LA CE S NE UITM!

Puncte forte Puncte slabe Oportuniti Ameninari

Strategia puternic situaie financiar

solid imagine puternic de

marc / reputaie recunoscute pe

scar larg ca lider de pia

tehnologia proprietar

costuri avantajoase publicitate puternic abiliti de inovare

de produs servicii bune pentru

clieni o mai bun calitate

de produs aliane sau joint

venture.

direcie strategic neclar

faciliti nvechite bilan slab; datorii

n exces costurile totale

mai mari dect ale concurenilor

lipsa unor competene cheie / abiliti

probleme interne de funcionare

rmnerea n urm n cercetare dezvoltare

linie ngust de produse

abiliti slabe de marketing.

Ctigarea unui grup suplimentarde clieni

Extinderea n zone geografice noi

Extinderea liniei de produse

Transferul de competene ctre produsele noi

Integrarea pe vertical cota de pia de la

concureni Achiziionarea de

concureni Aliante sau JVS de

extindere acoperirii pieei

exploatarea noilor tehnologii

extinderea brandului / imaginii.

Intrarea pe pia a concurenilornoi puternici

Pierderea de vnzri laprodusele nlocuitori

ncetinirea creterii pieei

schimbri nefavorabile ale ratelor de schimb &politicilor comerciale

reglementri noi costisitoare

Vulnerabilitatea ciclului de afaceri

efectul de levier n creterea clienilor sau a furnizorilor

reducerea nevoilor decompare pentru produse

Schimbrile demografice


CAPITOLUL 3BUGETE I COSTURI

3.1 Bugete, ntocmire i tipuri de bugete

Bugetul reprezint un plan financiar cantitativ pe baza cruia o companie i poate coordona resursele pe o anumit perioada de timp.

Bugetul este un instrument managerial care asigura financiar dimensionarea obiectivelor firmei, a cheltuielilor, veniturilor, rezultatelor, precum i a indicatorilor financiari i evaluarea acestora.

Ciclu financiar

n vederea ntocmirii bugetului, se vor avea n vedere:

Veniturile, care includ valori ncasate sau de ncasat, precum i ctigurile din alte surseEvaluarea veniturilor presupune o proiecie a acestora pe o perioad de timp detaliat pe fiecare produs,serviciu sau departament.

Cheltuielile, care includ sumele de plat sau de pltit pentru consumul de stocuri, lucrri executate i servicii prestate pentru companie, cheltuieli cu personalul, executarea unor obligaii legale sau contractuale etc.

Se vor avea n vedere urmtoarele tipuri de cheltuieli:Cheltuieli de producie directe care cuprind materii prime, materiale, salarii,

cheltuieli cu energia i celelalte utiliti, i dup caz alte eventuale cheltuieliCheltuieli de producie indirecte vor include cheltuielile cu administraia,

secretariatul, cheltuieli de transport, de paz, protecia muncii etc.Cheltuielile se mpart aadar ntre cele de care depinde activitatea economic propriu-zis i cele care se refer la asigurarea i organizarea acesteia.


De regul bugetele se elaboreaz anual, ns exist i unele bugete elaborate pe o perioad mai mare de un an, de exemplu bugetul investiiilor sau pe o perioad mai mic de un an, bugetul trezoreriei, dar indiferent de perioad pentru care se elaboreaz periodicitatea bugetului trebuie s fie superioar celei a ciclului de activitate analizat.

La sfritul perioadei evaluate, pentru care s-a ntocmit bugetul, se realizeaz o comparaie ntre estimrile fcute i sumele obinute. Evaluarea va fi urmat de o analiz a cauzelor diferenelor nregistrate i, acolo unde e cazul, de aciuni corective.

Bugetul de venituri i cheltuieli, alturi de bilanul contabil i contul de profit i pierdere reprezint cel mai important instrument pentru realizarea previziunilor financiare ale companiei.Totodat, el este utilizat n scopul realizrii funciei de control bugetar al modului de realizare a prevederilor. Acesta are ca scop identificarea abaterilor i a cauzelor acestora i persoanelor rspunztoare, precum adoptarea msurilor necesare care s conduc la eliminarea acestora n viitor.Astfel:

Bugetul are rolul de a orienta compania spre un scop bine definit, respectiv rentabilitatea, lichiditatea i diminuarea riscurilor n activitatea acesteia.

Prin previziunea financiar se coordoneaz eforturile tuturor compartimentelor din cadrul firmei, fiecare dintre acestea fiind implicate n procesul bugetar, ntr-o msur mai mare sau mai mic;

ntocmirea bugetelor asigur implementarea unui sistem eficient de control, prin compararea realizrilor cu propunerile, identificarea abaterilor, a cauzelor acestora i luarea unor msuri operative de corectare a deficienelor.

Avnd n vedere rolul deosebit de important al bugetului de venituri i cheltuieli, se impune respectarea ctorva principii, att la elaborarea dar i n execuia acestuia, astfel:

Principiul totalitii, care presupune acoperirea tuturor activitilor unei firme i o coordonare a acestora care s asigure echilibrul ntre serviciile funcionale i operaionale, urmrind ns sa asigure i o armonizare a relaiei contradictorii ce se manifesta intre complexitatea sistemului bugetar i costurile ridicate ale unui sistem complet;

Principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate existent n cadrul companiei, avnd n vedere ca bugetul este ntotdeauna sub autoritatea unui manager de departament sau manager general, existnd astfel posibilitatea identificrii bugetului respectiv cu persoana responsabil;

Principiul meninerii solidaritii dintre compartimentele firmei i al convergenei acestora cu strategia general a firmei, sistemul bugetar avnd rolul de a ndeprta unele tendine de supraevaluare a importanei unor compartimente n detrimentul altora i de a contribui la realizarea obiectivelor strategice ale firmei n condiii de eficien sporit;

Principiul supleei, orice buget avnd sarcina s permit adaptarea rapid i cu uurin la modificrile care apar n cadrul economico-social n care funcioneaz firma i la informaiile noi privind evoluia variabilelor economice exogene care influeneaz activitatea firmei;

Principiul cuplrii cu politica de personal pentru a implementa i stimula motivaia i adeziunea personalului n conformitate cu obiectivele strategice urmrite de firm.


Tipuri de bugete

Bugetul, ca un instrument de anticipare financiar a activitilor companiei, face diferena ntre o firm condus sub nsemnul controlului i al stabilitii i o alta care este luat prin surprindere de neprevzut i ca atare, la mila contextului economic i a norocului.

S vedem cteva tipuri de bugete cu care ne putem ntlni n activitatea economic:n funcie de coninut, avem:

Bugetul de tip financiar: este specific relaiilor de repartiie a resurselor financiare, veniturile fiind dimensionate a fi alocate unor cheltuieli limitate, n aceste bugete ieirile sunt reprezentate de cheltuieli, iar intrrile sub forma alocrii de resurse din venituri.

Bugetul de tip economic: este specific activitilor creatoare de valori noi ce formeaz obiectul activitii firmei, n acest buget comparndu-se cheltuielile necesare realizrii produciei cu veniturile realizate din vnzarea acesteia

Bugetele de tip bnesc: au specific fluxurile bneti ale firmei i cuprind intrrile de fluxuri bneti i cheltuielile de fluxuri bneti.

n funcie de obiectul activitii bugetare, avem:Bugetele organizate sunt acele tipuri de bugete n care veniturile i cheltuielile se

fundamenteaz pe subdiviziuni organizatorice ale firmei, inclusiv la nivelul acesteiaBugetele pe activiti sunt caracterizate de faptul ca veniturile i cheltuielile se

determin pe activiti activitatea de producie, activitatea de investiii, activitatea de reparaii, etc.)

n funcie de sfera de cuprindere, avem: Bugete generale care caracterizeaz activitatea de ansamblu a firmei; Bugete pariale care caracterizeaz pri ale firmei.

n raport cu factorul timp, avem:Bugete periodiceBugete continue glisante

n Romnia, cele mai utilizate tipuri de bugete sunt: Bugetul activitii generale Bugetul activitii de producie Bugetul activitii de trezorerie Bugetul activitii de ncasri i pli n valut Bugetul activitii de investiii Repartizarea profitului

Un instrument foarte util este reprezentat de bugetul pe proiect. n acest caz, previzionarea se refer la costurile asociate lansrii i implementrii unui anumit proiect al companiei, incluznd:

costurile cu fora de munc costurile cu materialele costurile de investiii alte cheltuieli.

Deseori, acest tip de buget prezint n mod detaliat responsabilitile specifice pentru fiecare

finante 1020304050

Documents