UNIVERSITATEA X

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MASTERAT: DIMENSIUNEA EUROPEANA A MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEI

DISCIPLINA: Metode si tehnici de cercetare stiintifica in managementul european

RAPORT DE CERCETARE CU TEMA:

Evolutia stiintifica a managementului

Conducator stiintific:

Prof.univ.dr.

X

Masterand: X

Locul de munca: X

Functia: X

Mail: X

Telefon: X

1

Cuprins

Introducere …………………………………………………………………………... Pag. 3

1. Necesitatea conducerii stiintifice…………………………………….………………. Pag. 4

2. Conceptul de management…………………...……………………………………… Pag. 5

3. Etape sis coli in management………………………………………………………... Pag. 9

3.1 Etape in evolutia gandirii despre conducerea organizatiilor

4. Scoli de conducere…………………………………………………………………… Pag. 12

4.1. Scoala empirica

4.2. Scoala classica

4.3. Scoala relatiilor umane

4.4. Scoala sistemica

5. Management- Sustenabilitate:HSSE………………………………………………… Pag. 17

6. Concluzii…………………………………………………………………………….. Pag. 18

7. Bibliografie…………………………………………………………………………... Pag. 19

2

Introducere

Motivul alegerii temei “Evolutia stiintifica a managementului” este fundamentat pe necesitatea cunoasterii acestui subiect ca punct de plecare in aprofundarea disciplinei intitulata “Metode si tehnici de cercetare stiintifica in managementul european”.

Prin urmare, prezentul referat isi propune sa scoata in evidenta evolutia si etapele in management.

Am considerat importanta tratarea explicita si realista a subiectului, punand accentul pe elementele valoroase ale acestie arii.

Lucrarea de fata este intocmita in vederea promovarii examenului la acesta disciplina si formarii abilitatilor necesare pentru elaborarea unei lucrari stiintifice de mai mare intindere si complexitate, la finalui acesui ciclu de invatamant.

In scopul intocmirii acestei lucrari am consultat o serie de materiale bibliografice dintre care amintesc : Emil Mihulea –‘Conducerea. Contributii la elaborarea stiintei conducerii’; T.Zorlentan (coordonator) – ‘ Managementul organizatiei’, etc.

3

Necesitatea conducerii stiintifice

Unirea eforturilor pentru atingerea obiectivelor comune si individuale reprezinta unul dintre factorii obiectivi care explica aparitia colectivelor, a intreprinderilor (organizatiilor) si, implicit, a conducerii, ca functie speciala in mecanismul de functionare a acestora.Conducerea a aparut odata cu munca in colectiv si este un proces ce evolueaza paralel cu adancirea diviziunii muncii.

Specializarea, consecinta a cresterii complexitatii productiei, atrage dupa sine nevoia unui “aparat” de conducere menit sa indeplineasca un dublu rol. Pe de o parte, trebuie sa asigure ritmicitate si uniformitate in activitatea tuturor verigilor (compartimentelor) componente ale intreprinderii si, pe de alta parte, sa ghideze (orienteze) intreaga activitate spre un tel comun.

Nu este mai putin adevarat ca interesul pentru stiinta conducerii depinde de gradul de dezvoltare al societatii.

Analiza si studiul stiintei conducerii, a teoriilor elaborate, in principal, in SUA, Franta, Marea Britanie, Germania etc. ne releva o serie de concluzii utile oferindu-ne, in acelasi timp, un bogat arsenal de metode, metodologii, tehnici etc. elaborate, practicate si “testate” in tarile de origine, de catre “manageri” de mare succes.

Rapiditatea schimbarilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice etc.) este poate una din cele mai caracteristice trasaturi ale acestui inceput de mileniu. In aceste conditii adaptarea “din mers” este vitala, iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel mai adesea de ordin intelectual.

Mutatiile, din toate domeniile, presupun si inlocuirea vechilor metode de conducere.Inlocuirea cu metode stiintifice a intuitiei si a empirismului a devenit o necesitate de care depinde, in final, eficienta muncii de conducere si, implicit, a intregii munci prestate intr-o organizatie.

Conducerea stiintifica, se bazeaza pe metode si tehnici stiintifice de culegere si prelucrare a informatiilor si de analiza a realitatilor economice si sociale.

In contextul conducerii stiintifice intuitia, flerul, bunul simt, experienta de viata - “metodele” de baza ale conducerii nestiintifice - vor capata o noua valoare in masura in care vor fi utilizate in concordanta si in completarea mijloacelor stiintifice.

4

Conceptul de management

Este unanim acceptata afirmatia: conducerea stiintifica este principala cale de ridicare pe o treapta superioara a eficientei muncii si aceasta datorita obiectivului ei major: valorificarea integrala a resurselor de care dispune intreprinderea. Sau, altfel spus: de succesul unei organizatii, dar si de esecul ei, poate fi “acuzat” in primul rand managementul. De la acceptarea acestui adevar pana la intelegerea faptului ca, in cele din urma o tara este bogata sau saraca dupa cum conducerea microeconomica este sau nu de calitate, nu mai este decat un pas.

In spiritul ultimei afirmatii in Cartea sfanta a Budismului, “Parabola orbilor si a elefantului ” explica extrem de plastic, necuprinderea de catre oameni a lui Buda, a complexitatii Sale.“ Un club al orbilor a organizat o vizita la o gradina zoologica. In cursul acesteia au “vazut” doar animalele care puteau fi vazute de un orb, prin pipait. La urmatoarea intalnire au inceput sa-si depene impresiile culese cu ocazia ultimei actiuni in comun, discutiile civilizate, la inceput, au degenerat, la un moment dat, intr-o adevarata cearta. Cand? Atunci cand au inceput sa-si povesteasca despre elefant.

Imaginea pahidermului era atat de diferita in mintea lor incat cu greu se puteau intelege. Unul din ei pusese mana pe fildesul elefantului si sustinea pana-n panzele albe ca elefantul este un animal de forma unei sulite, a unei lanci. Acesta era puternic combatut de cel care pusese mana pe picior si care sustinea ca elefantul este ca un pom; cel care pusese mana pe trompa spunea ca este un sarpe, in vreme ce cel care pipaise trunchiul spunea ca este un perete. Toti acestia erau strasnic combatuti de cel care-l trasese de coada, foarte galagios de altfel, care spunea extrem de convingator ca elefantul este de fapt o funie si nu-i intelege de loc pe cei care sustin altfel”.

Morala imediata a parabolei este evidenta: nu poti defini ceva examinand doar parti ale intregului. Precum elefantul in viziunea orbilor, managementul are multiple dimensiuni si, prin urmare, multe acceptiuni -; care se completeaza reciproc. Iata cateva dintre ele care releva parti ale unui unic “elefant”: MANAGEMENTUL.

• Managementul este o arta. Rezultatele extrem de diferite obtinute de conducatori care au la dispozitie metode, instrumente, principii etc. identice, precum si resurse similare sunt argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obtine rezultate bune, spun sustinatorii acestui punct de vedere, nu este suficient sa-ti insusesti stiinta conducerii, trebuie sa ai si talent.

• Managementul este o stiinta. Respectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii, instrumente si cerinte ce trebuie sa fie respectate in procesul conducerii efective a activitatii intreprinderilor, organizatiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul.

5

• Managementul este o categorie sociala. Managementul poate fi privit si drept un grup de oameni (cadre de conducere, manageri) a caror caracteristici de comportament si stil de viata sunt similare, atat in timpul serviciului cat si in afara lui.

• Managementul este o profesie, o meserie. Aceasta dimensiune are, la randul ei, mai multe aspecte. Este o profesie, o meserie, similara cu toate celelalte, care presupune un cod etic, obiective si practici de comportament prestabilite, pentru a caror aplicare trebuie acumulate cunostinte si indemanari in perioada de pregatire pentru profesia de conducator. Din aceasta apreciere decurge un alt aspect, cel putin tot atat de important: daca managementul este o meserie atunci este absolut sigur ca pentru a o practica trebuie sa urmezi o “scoala” al carui obiectiv este pregatirea cursantilor in vederea practicarii meseriei de cadru de conducere (nu pe aceea de economist, inginer, medic, jurist etc). Consecintele acestei constatari sunt evidente si dramatice. In acelasi timp, pentru a fi cadru de conducere de nivel superior intr-o organizatie, un economist sau un inginer trebuie sa urmeze o scoala de profil. De exemplu, studiile de tip masterat au exact acest rol, si anume acela de a pregati cadre de conducere, pornind de la o pregatire superioara de baza (medic, jurist etc.).

• Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populara de altfel, potrivit careia un grup de oameni (cadrele de conducere) directioneaza actiunile colaboratorilor lor (a tuturor celorlalti angajati din intreprinderea respectiva) in vederea atingerii unor obiective comune. In acest scop procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de actiuni, pasi etc.

Nu am trecut in revista toate partile ”elefantului”, dar pentru a intregii imaginea noastra despre management sa trecem in revista parerile unora dintre cei mai importanti specialisti -creatori de scoala despre rolul si esenta conducerii:

- Mary Parker Follett, afirma in anii ’20 -; ‘30 ca esenta actului de conducere o reprezinta coordonarea colaboratorilor si a activitatilor desfasurate de acestia;

- Frederick W. Taylor, aprecia ca un manager trebuie sa fie capabil sa creeze si sa aplice metode stiinteifice de conducere;

- Henry Fayol spunea ca un cadru de conducere trebuie sa puna in aplicare functiile (atributele) managementului;

- Frank Gilberth, spunea ca rolul esential al cadrelor de conducere este acela de a descoperi, prin studii si analize, “cel mai bun mod, fel” de a face ceva, de a-si face meseria;

- Oliver Sheldon, aprecia ca managerul are rolul de a determina cel mai bun echilibru intre problemele productiei si umanizarea acesteia;

- Douglas Mc.Gregor, modul concret de a conduce al managerilor depinde, intr-o mare masura, de presupunerile intime ale acestora cu privire la natura fundamentala a oamenilor, de filozofia lor de viata, recomandand o atentie deosebita laturii umane a conducerii;

- Leonard Sayles, este de parere ca, dat fiind faptul ca managerii traiesc intr-o lume aflata in mare parte dincolo de controlul si planificarea lor, trebuie sa fie capabili sa accepte si sa ia decizii in conditii de incertitudine;

6

- Chester I. Barnard, spune ca un conducator are rolul principal de a stabili un climat propice cooperarii intre oamenii din intreprindere, intre diferitele grupuri din care este formata organizatia;

- Ralph C. Davis, un conducator trebuie sa-si orienteze intreaga activitate in scopul creeri si oferirii, catre beneficiari, a unui serviciu de calitate;

- Rensis Likert, afirma ca un manager trebuie sa desfasoare o astfel de activitate, in special din punct de vedere uman, incat sa-si determine colaboratorii sa-l ajute in actiunile de control;

- Peter Drucker, apreciaza ca un cadru de conducere trebuie sa ia decizii cu privire la obiectivele organizatiei tinand seama de faptul ca ele se cristalizeaza in arii care afecteaza supravietuirea si prosperitatea acesteia.

Panorama pe care ne-o ofera marii specialisti (teoreticieni si practicieni, deopotriva) citati reflecta, in acelasi timp, o imagine a insasi evolutiei stiintei conducerii, de la scoala clasica a lui Taylor si Fayol la scoala relatiilor umane atat de necesara astazi in Romania.

Conducerea trebuie inteleasa si definita evidentiindu-se toate laturile muncii, respectiv economica, psihologica, tehnica la fel de importante si pe care conducerea trebuie sa le foloseasca integrandu-le intr-un tot unitar, armonios, care sa permita atingerea, in conditii optime, a obiectivelor fixate pentru o perioada1 data.

Managementul este:

“stiinta si arta de a folosi mijloacele materiale si de a indruma oameni cu functii si specializari diferite (dar care coopereaza inauntrul intreprinderii) pentru a atinge un obiectiv comun2”.

Definitia evidentiaza, in parte, caracterul eterogen al activitatii de conducere si justifica, in consecinta, aptitudinile diferite (tehnice, de conceptie si creativitate, umane) pe care trebuie sa le aiba un manager. Managementul este: “realizarea, cu ajutorul comunicarii, a unui proces de influentare intrepersonala exercitat intr-o situatie anumita si indreptat spre atingerea sau indeplinirea unor obiective3”.

Analiza acestei definitii ne conduce la urmatoarele concluzii foarte interesante:

1 Emil Mihuleac, Conducerea. Contributii la elaborarea stiintei conducerii, Editura Academiei, Bucuresti, 1977, pag. 13

2 Jean Tezenas, Dictionnaire de l’organisation et de la gestion, Les edition d’organisation, Paris, pag.115.

3 J.D.Dunn, E. Stephens, J.R. Kelley, Management Essentials: Resource, Ed. McGraw-Hill Book Company, New York, pag.177-178

7

1. Conducerea nu poate exista fara un proces eficient de comunicare prin intermediul caruia conducatorul isi poate influenta colaboratorii, in vederea modificarii comportamentului lor profesional.

2. Conducerea se exercita intr-o situatie concreta care presupune existenta a mai multor factori reali fiecare dintre ei influentand intr-un mod specific relatiile interpersonale din acel moment dat. In randul factorilor includem: celelalte persoane implicate in procesul de munca, intreprinderea, scopurile ei si ale compartimentelor implicate etc.

3. In fine, conducerea este indreptata spre atingerea unui obiectiv (sau mai multe). In acest spirit, conducatorul influenteaza oamenii convingandu-i sa actioneze pentru indeplinirea lor.

Obiectivele intreprinderii sau ale unui compartiment, au in vedere pe langa cele ale patronatului si/sau managementului si dorintele colaboratorilor.

Din multitudinea definitiilor date conducerii in literatura de specialitate din tara noastra o prezentam pe cea a profesorului T.Zorlentan, care prin management, ca stiinta, intelege:

“studierea procesului de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor obiective4” .

Etape si scoli in management

4 T.Zorlentan (coordonator), Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag.38

8

Conducerea activitatii a evoluat de-a lungul timpului odata cu dezvoltarea fortelor de productie, iar teoria conducerii (managementul) a fost influentata de dezvoltarea stiintelor asa-zise premergatoare, din care fac parte stiintele economice, psihologia, sociologia etc.

Etape in evolutia gandirii despre conducerea organizatiilor

In Statele Unite - tara celor mai timpurii preocupari in domeniul conducerii stiintifice, a managementului, P. W. Shay apreciaza ca s-au inregistrat, pana in prezent, patru etape in dezvoltarea gandirii despre conducere .

Etapa I - a conducerii stiintifice, s-a desfasurat in SUA sub numele de miscarea pentru conducerea stiintifica, conceputa ca o filozofie a utilizarii inteligente a efortului uman. Conducerea stiintifica punea pe primul plan obtinerea unor realizari maxime cu eforturi minime prin evitarea atat a irosirii cat si a ineficientei muncii direct productive.

In aceasta etapa, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor de munca, planificarea muncii si respectarea normelor stabilite asigurata prin verificarea rezultatelor muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat. Unele dintre principalele caracteristici ale muncii de conducere, specifice acestei etape, au fost:

- Normele erau stabilite cu ajutorul experimentelor si a cercetarilor si se refereau la personal, conditii de lucru, echipament, proceduri si performante.

- Planificarea a devenit o activitate separata de productie, fapt ce a condus la preluarea de catre conducere a sarcinii de a elabora planul si a raspunderii pentru corectitudinea acestuia iar salariatii au devenit raspunzatori de executarea muncii, de atingerea obiectivelor stabilite prin planuri.

- S-a simtit nevoia crearii unui cadru organizatoric care sa evidentieze specializarea functiilor de conducere si a celor operative; in consecinta, s-au dezvoltat structurii organizatorice de tip functional.

- Planurile de salarizare erau concepute in asa fel incat, pe de o parte, sa stimuleze muncitorii iar, pe de alta parte, sa suscite interesul si colaborarea acestora.

- S-a dezvoltat functia de control a conducerii in vederea asigurarii corelarii activitatii propriu zise cu planul, normativele elaborate si remunerarea muncii.

In aceasta etapa s-a ajuns la convingerea existentei mai multor functii ale activitatii de conducere legate de stabilirea obiectivelor, de precizarea instructiunilor privind realizarea acestora si de participarea constienta a oamenilor la executarea planurilor.

9

Acestei prime etape ii datoram elementele conceptuale ale stiintei conducerii, respectiv: analiza sistemica a muncii, studiul sistematic al structurii organizarii muncii, studiul sistematic al eforturilor si rezultatelor, economicitatea activitatii de conducere si executie, pozitia sociala si responsabilitatea conducerii, relatiile dintre oameni in societatea industriala si locul individului in cadrul ei.

Etapa a II-a - a organizarii. In aceasta etapa, preocuparile in domeniul conducerii se axau, in principal, pe problema organizarii, aceasta determinand structura muncii de conducere.

Administrarea (reprezentand punctul de vedere al proprietarilor) si conducerea (respectiv, punctul de vedere al managerilor) erau parti distincte ale muncii de indrumare a activitatii. Astfel, administrarea preciza politica economica si stabilea schema organizatorica in vreme ce organizarea era considerata un instrument in mana conducerii prin care trasa sarcini, in structura aprobata, care asigurau indeplinirea obiectivelor stabilite si/sau insusite de aceasta.

Principala functie a conducerii era controlul executiei, in scopul desfasurarii activitatii in conditii corespunzatoare. La nivelul muncii direct productive, s-au mentinut metodele de conducere specifice primei etape, cu scopul eliminarii risipei si a ineficientei din procesele operative de munca.

Administratiei ii reveneau functiile de planificare generala, organizare si controlul in ansamblu, in vreme ce conducerea (managementul) avea functii specifice: planificarea operativa, indrumarea si controlul operativ in intreprindere.

In aceeasi etapa, pornindu-se de la ideea: fiecare angajat trebuie sa aiba un singur sef direct (principiul comenzii unice) iar fiecare sef un numar limitat de oameni in subordine s-a ajuns la dezvoltarea formei si structurii piramidale a organizarii unei organizatii.

Criteriile organizatorice se bazau mai curand pe regulamente cu percepte categorice, rigide, in dauna unor conditii stimulative si a muncii novatoare in organizatii. Practica organizatorica se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus in jos, asigurand diviziunea muncii si repartizarea raspunderilor acordandu-se mai putina atentie mobilizarii angajatilor spre munca de conceptie, spre integrarea fiecaruia in munca colectiva. Structura organizatorica rezultata nu incuraja aportul de noi idei si nici munca colectiva.

10

Etapa a III-a - a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etapa in evolutia managementului se caracterizeaza prin alegerea si realizarea unor obiective proprii intregii organizatii sau numai unor compartimente din structura acesteia, ca urmare a evolutiei conceptiei despre conducere care acum era considerata ca un proces orientat in acest sens.

La problemele productiei si la cele de personal specifice conducerii in etapa I-a, respectiv a II a, se adauga acum si probleme referitoare la circulatia marfurilor, finantarea activitatii si politica economica a organizatiei.

Perioadei ii este specifica munca de identificare si rafinare a functiilor specifice procesului de conducere. Aparitia managerilor profesionisti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre administratie si conducere (management). Procesele specifice adminstratiei au inceput sa fie considerate drept procese de conducere cu consecintele firesti asupra rolului si importantei managerului, si a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizatii.

Etapa a stimulat semnificativ interesul pentru planificare si pentru elaborarea deciziilor pe baze stiintifice. Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere face ca activitatea sa nu se mai confunde cu un om sau cu un grup de oameni ci, devine o activitate de conceptie cu privire, pe de o parte, la fundamentarea si, pe de alta parte, la rezolvarea tuturor problemelor ce apar in indrumarea unei intreprinderi. In aceste conditii, procesul de conducere (sau arta de a conduce) poate fi predat si, mai important, invatat.

Etapa a IV-a - a aparitiei teoriei generale a dezvoltarii. Se apreciaza ca actualmente suntem la inceputul acestei etape a evolutiei gandirii despre conducere5, despre rolul ei si domeniile prioritare de interes.

Numeroasele concepte aparute pana acum au suferit un proces de definire si precizare in asa masura incat ele pot fi integrate intr-un concept general, integrat, despre “procesul cuprinzator de conducere”.

5 H.B. Maynard, Conducerea activitatii economice, vol.I, Editura Tehnica, Bucuresti, pag.5211

Scoli de conducere

In stransa legatura cu evolutia gandirii despre conducere au aparut si s-au dezvoltat un numar relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare numar de lucrari care abordand managementul au pus pe primul plan metode sau functii diferite ale conducerii. In aceste conditii s-au creat asa numitele scoli de conducere.

4.1. Scoala empirica

Reprezentantii acestei scoli abordeaza stiinta conducerii de pe pozitia conducatorilor eficienti, a experientei si a modului lor de a actiona. Aceasta ‘scoala’ preda stiinta conducerii folosind cu precadere analiza si studiile de caz (este de altfel, uneori numita "scoala cazurilor"), furnizand, in acest fel, descrieri, observatii, exemple etc., tuturor "ucenicilor" in conducere.

Analiza experientei constituie adesea o baza de referinta pentru modul de a actiona in viitor; totusi, nu putem accepta o stiinta constituita in exclusivitate pe reusitele din trecut si aceasta cu atat mai mult cu cat este imposibila repetarea identica a situatiei care a fost odata rezolvata cu succes.

Totusi, adeptii acestei scoli sunt foarte numerosi si ca un reflex al modului de a aborda conducerea, ei nu gasesc absolut necesara existenta unei teorii stiintifice a conducerii. Daca aceasta ar urma sa apara, ea ar trebui sa se bazeze pe "opiniile, obiectivele si chiar erorile indivizilor (si mai ales ale conducatorilor)" care vor constitui "fapte importante pentru stiinta conducerii care trebuie sa le studieze si sa le analizeze inaintea sperantei de a putea intreprinde o munca intr adevar valabila6" ).

Se pot desprinde unele caracteristici ale scolii empirice, astfel: dovedeste o permanenta preocupare pentru ancorarea cercetarilor in domeniul productiei, a organizarii acesteia cu scopul cresterii eficientei afacerilor, pentru a putea evidentia cele mai pragmatice metode si recomandari; "ieftinirea" structurilor organizatorice prin intermediul descentralizarilor si a delegarii de autoritate este de asemenea o caracteristica a scolii; analiza conducerii cercetarii-dezvoltarii, in vederea evidentierii criteriilor de apreciere a eficientei acestei activitati este tot mai studiata in ultimul timp; fara a nega alte scoli de conducere reprezentantii scolii empirice accepta numai cunostintele care au o valoare practica imediata pentru cresterea eficientei activitatii intreprinderii; comportament a conducatorilor a caror respectare ar crea si mentine un "climat favorabil" realizarii obiectivelor comune.

4.2. Scoala clasica

6 Druker P.F.,La management en question, Les editions d'organisation, Paris, 1972, pag.267

12

Cunoasterea stiintifica si activitatea conducerii intreprinderilor din cele mai dezvoltate tarile, in special SUA, au condus, odata cu lansarea in 1911 a cartii lui F.W. Taylor "Principiile conducerii stiintifice", la aparitia scolii clasice de conducere.Cei mai de seama reprezentanti ai acestei scoli pe langa F.W. Taylor si H. Fayol - creatorii acesteia - sunt considerati: H. Towne, F. Gilbreth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelenier, M. Follet, L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber.

Toti reprezentantii si-au orientat cercetarea, in principal, asupra structurii organizatorice si, in mod deosebit, au elaborat principii la nivelul functiei de productie.

Taylor intelege prin conducere:"arta de a sti precis ce trebuie facut cat mai bine si mai ieftin" iar caracteristica stilului sau a fost ca s-a bazat pe investigatii facute incepand de la atelierele de productie, cele mai simple compartimente ale unei intreprinderii. Sistemul elaborat a vizat, in principal, aspecte privind (a) conducerea activitatii muncitorilor si (b) organizarea si conducerea stiintifica a intreprinderii.

El a situat in centrul preocuparilor sale necesitatea organizarii mai judicioase a productiei si a acordat o mare atentie "studiului muncii". Cercetarea activitatii celor mai destoinici muncitori (procesele lor de munca fiind, in acest scop, descompuse in cele mai simple operatiuni) pe care ulterior le-a recompus din cele mai reusite “componente”, identificate la diferiti muncitori, si a elaborat "metode ideale de munca".

Utilizarea de catre F.W.Taylor a acestora era insotita, printre altele, de aplicarea urmatoarele principii ale conducerii stiintifice a activitatii muncitorilor: selectia stiintifica a muncitorilor si perfectionarea calitatilor si cunostintelor lor; aplicarea metodelor stiintifice de munca de catre muncitori stiintific antrenati. Noile metode de munca preconizate si aplicate in sectoarele productive l-au condus, pe Taylor, la concluzia ca activitatea conducerii lor s-a complicat prin aparitia unor functii noi, fapt ce conduce la incarcarea cu sarcini a sefilor de atelier si a maistrilor. In aceste conditii a emis ideea crearii unor posturi ajutatoare ceea ce a contribuit la aparitia pentru prima oara a sistemului de organizare cu stat major.

Recunoscand si astazi valabilitatea de necontestat a unora din ideile de baza ale sistemului Taylor (folosirea metodelor stiintifice in locul celor empirice, dezvoltarea cooperarii intre muncitori, repartizarea in asa fel a sarcinilor incat efectuand fiecare munca pentru care este cel mai bun pregatit sa se obtina o eficienta sporita) nu putem sa nu observam ca aplicarea lui a condus, in cele din urma, la un conflict ireconciliabil. Si anume, intre sistemul Taylorian si oamenii care-i dau viata pe care-i “conduce la starea de masini” - potrivit aprecierii facuta de Federatia Americana a Muncii.

Un alt reprezentant al scolii clasice de conducere a fost inginerul francez Henry Fayol care a publicat “deabea” in 1916 cea mai importanta lucrare a sa. "Intarzierea" nu ne impiedica, insa, sa il consideram cel mai de seama teoretician al scolii clasice. Lucrarea sa "Administration industrielle et generale" este un corolar al precuparilor sale de perfectionare a conducerii (“administrarii”) activitatii intreprinderilor.

Daca inaintasii sai si-au concentrat atentia asupra cresterii productivitatii muncitorului individual prin organizarea muncii acestuia H. Fayol, a inteles conducerea nu numai din punct de vedere al "organismului material") ci si din acela al "organismului social"), respectiv, a socotit intreprinderea un organism complex, in legatura cu alte organisme economice, pe care l-a

13

analizat si studiat in intreaga sa complexitate. Printre cele mai importante contributii ale lui H. Fayol, dupa parerea noastra, la crearea si dezvoltarea stiintei conducerii, a managementului, mentionam:

- a reusit sa defineasca si sa grupeze, in mod corespunzator partile componente ale intreprinderii din a carei interactiune se atinge insasi obiectivul final al activitatii acesteia.

- a identificat sase grupe de activitati ce trebuie realizate, respectiv operatii: tehnice (de productie), comerciale (de aprovizionare si desfacere), financiare, de evidenta (contabila si statistica), de asigurare si de administrare (previziune, organizare, coordonare, control si comanda).

Fayol accepta insa drept conducere propriu-zisa doar grupa de operatii de administratie "A administra inseamna a prevedea (adica a scruta viitorul si a elabora programe de actiune), a organiza (adica a proiecta si construi un dublu organism, material si social, pentru intreprindere), a da dispozitii, sau a comanda (adica a face personalul sa munceasca), a coordona (adica a uni, armoniza, toate actele si toate eforturile) si a controla (adica a verifica daca totul s-a realizat conform regulilor stabilite si ordinelor date) “, motiv pentru care el separa, pentru prima oara, drept cea mai importanta functie a intreprinderii, pe cea administrativa, pe care o deosebeste fundamental de celelalte cinci.

De altfel, plecand de la locul functiei administrative, el formuleaza urmatoarele principii ale organizarii rationale a activitatii celor ce-si desfasoara activitatea in aparatul administrativ al intreprinderii:

1) autoritatea conducerii;

2) unitatea de conducere;

3) initiativa personalului administrativ;

4) subordonarea intereselor individuale celor generale, colective;

5) diviziunea muncii;

6) disciplina;

7) recompensa;

8) ordinea;

9) centralizarea in cadrul unei ierarhii interne etc.

Considerand succesul unei intreprinderii, in primul rand, ca un rezultat al muncii conducatorilor, a administratorilor, H.Fayol formuleaza si o serie de calitati pe care acestia trebuie sa le aiba cand spune: "nu principiile lipsesc; daca ar fi destul sa le proclami pentru a le impune, ne-am bucura peste tot de cea mai buna administratie posibila…. Conducerea este o arta grea care reclama inteligenta, experienta, hotarare si masura - masura dobandita prin tact si experienta "adaugand…"nu avem aproape niciodata de aplicat de doua ori acelasi principiu in conditii identice (observam aici deosebirea fundamentala dintre scoala empirica si cea clasica), ci

14

trebuie sa socotim imprejurarile diferite si variabile ale oamenilor, deopotriva de deosebiti si schimbatori, ca si ale multor elemente variabile".

Cu toate ca scoala clasica ridica pentru prima oara problema dublului caracter al muncii de conducere (reglementarea procesului tehnologic si coordonarea activitatii oamenilor) nu reuseste sa ia in consideratie in rezolvarea problemelor de organizare si conducere factorul uman.

Iar atunci cand omul este avut in vedere este privit ca un mecanism, studiat pentru a se stabili care este cea mai eficienta succesiune de miscari.

4.3. Scoala relatiilor umane

Elton Mayo in principala sa lucrare "The Human Problems of an Industrial Civilisation" a pus bazele teoretice si metodologice ale scolii de conducere care a capatat numele de scoala relatiilor umane (sau psihologica, behaviorista etc.).

Dupa elaborarea, in 1977, a studiului "Western Electric - Hawtherne" de catre grupul de cercetare "Harvard", a carui concluzii teoretice au fost expuse de E. Mayo in lucrarea sa, cadrele de conducere au inceput sa inteleaga ca studiul timpului de munca - ideea de baza a scolii clasice - nu mai este suficient, ca este tot mai necesar sa se studieze efectele atitudinii colective si a climatului colectiv asupra rezultatelor in munca. Concluziile investigatiilor au evidentiat rolul deosebit pe care-l au factorii de ordin psiho- sociologic in potentarea muncii in intreprinderi. Este relevanta, in acest sens, conceptia lui E.Mayo care afirmand ca munca este o activitate de grup ajunge la concluzia ca dorinta de a fi apreciat este deseori mai importanta chiar decat salariul. El pleaca de la idea ca munca si "cerintele tehnice pure" ce se pun muncitorului "au o importanta relativ mai mica in comparatie cu pozitia sociala si sociologica a muncitorului in procesul muncii…indivizii care compun un atelier de munca nu sunt pur si simplu un numar de indivizi, ei formeaza o echipa, in interiorul careia indivizii dezvolta relatii care devin obiceiuri, relatii intre ei, intre ei si sefii lor, cu munca lor, cu regulamentele intreprinderii7").

De aici, concluzia fireasca ca oamenii pot fi "determinati" sa produca mai mult, sa aiba o productivitate sporita daca li se satisface unele necesitati psihologice si sociale care ar estompa, in acelasi timp si conflictul aparut, asa cum am vazut, intre om si sistemul de conducere.

Ulterior dezoltandu-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus solutii de "optimizare" a relatiilor interpersonale, solutii care urmaresc eliminarea starilor de tensiune ce pot apare in sanul unui colectiv de munca. Organelor de conducere li se cere sa respecte "demnitatea umana" printr-un comportament apropiat, calm, sincer, de bunavointa, politicos, de receptivitate fata de nevoile si propunerile oamenilor etc. x) prin relatii umane intelegem relatiile reciproce ce se stabilesc intre indivizi, intre indiv izi si intreaga colectivitate de care apartine, in toate formele de organizatii, cu deosebire la organizatiile economice.

Adeptii scolii, in comparatie cu precursorii lor, au facut un pas insemnat in abordarea conducerii in intreaga sa complexitate asezand pe primul plan resursele umane ale intreprinderii

7 E. Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilisation, New York, 1949, pag.116.15

si fundamentand dimensiuinile psihologice ale muncii de conducere, evidentiind pentru prima oara importanta factorilor neformali in activitatea intreprinderii.

4.4. Scoala sistemica

Este una din cele mai tinere scoli de conducere si reprezinta o sinteza a scolilor precedente, nascuta din necesitatea conducerii de a tine "pasul" atat cu cresterea necontenita a complexitatii economiei, a activitatii, cat si cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor si a conceptiilor structuralist-functionale din sociologie. Reprezentantii scolii sistemice se situeaza pe o pozitie de mijloc intre scoala clasica si cea a relatiilor umane, realizand o simbioza intre acestea atat conceptual cat si metodologic.

Scoala sistemelor pleaca de la aprecierea intreprinderii drept un sistem complex format dintr-o serie de subsisteme partiale reprezentate printre altele de functiile acesteia, structurile formale si neformale, indivizii etc. In ceea ce priveste managementul, scoala acorda o atentie egala celor cinci functii (planificare, organizare, coordonare, antrenare-comanda si evaluare-control) intr-un sistem echilibrat si analizeaza cu precadere legaturile reciproce ce se dezvolta intre subsisteme prin intermediul comunicatiilor. Castigul major pe care l-a avut stiinta conducerii odata cu aparitia scolii sistemice l-a reprezentat abordarea intreprinderii intr-o viziune sistemica, multidisciplinara.

Scoala analizata este inca in curs de cristalizare iar o serie de specialisti printre care O. Nicolescu apreciaza ca este "scoala viitorului", perfectionarea acesteia reprezentand de fapt o noua treapta in evolutia stiintei conducerii.

Nicolae Postavaru (in “Decizie si previziune”, pag.14 -; 23) semnaleaza zece mari scoli de management, trecand in revista principiile de baza, caracteristicile si contributiile majore ale fiecareia, respectiv (pe langa scoala clasia, a relatiilor umane si sistemica, analizate pe scurt mai sus): miscarea cantitativa (aparuta la sfarsitul celui de-al doilea razboi mondia a avut drept principali reprezentanti pe: C.W.Churchman, R.Raffa, S.Beer, J.Lesourne); scoala sistemelor sociale (reprezentata de C.Barnard, H.Siman, R. Cyert, J.Narch, I.Ansoff, A. Etzioni); scoala neoclasica (aparuta in decniul 6 si avand drept reprezentanti de seama pe A.Sloan, R.Cardiner, E.Dale, A.Chandler, P.Drucker, O.Gelinier); scoala comportamentista (behaviorista), aparuta in deceniul 7/8; scoala dezvoltarii economice, aparuta in deceniul 6; scoala mediului (environmentalista), aparuta in deceniul 7/8; scoala culturii, aparuta in deceniul 9.

Management- Sustenabilitate:HSSE

16

Pentru OMV, problemele legate de sanatate, siguranta ocupationala, securitate si protectia mediului (HSSE), relatiile comunitare si programele sociale sunt la fel de importante ca alte aspecte critice de afaceri.

Au fost intocmite doua sisteme de management pentru a asigura crearea sustenabila de valori. Introdus in anul 2006, sistemul corporativ de management al HSSE se bazeaza pe standarde internationale de mediu, cum ar fi ISO 14001, si standarde de sanatate si siguranta, cum ar fi OHSAS 18001. In anul 2008, OMV a adoptat directiva corporativa “Management al Responsabilitatii Sociale Corporative – Procese si Angajamente,” pe baza standardului global SA8000 privind responsabilitatea sociala. Aceste sisteme de management se aplica tuturor companiilor holding, atat consolidate cat si neconsolidate, in care OMV exercita o influenta de control.

Certificările ISO 14001 si OHSAS 18001 sunt recomandate dar nu obligatorii pentru segmentele si unitatile de afaceri individuale si pot fi executate la discretia lor.

Auditare

Auditurile si procesele de analiza joaca un rol vital in asigurarea eficientei sistemului de management HSSE care se bazeaza pe un ciclu Planifica – Executa – Verifica – Actioneaza. Identificarea deficientelor in conformitate cu standardele companiei, precum si eficienta gestionarii pericolelor si riscurilor de accidente majore, ne ajuta sa definim masurile pentru o imbunatatire continua. Auditurile si analizele administrarii sistemului de management al HSSE sunt intreprinse la diferite niveluri – pe santier, in cadrul companiilor sau unitatilor de afaceri si in segmentele de afaceri – si implică un spectru larg de tipuri de audit: audit al sistemului de management al HSSE, audituri ale metodei Balanced Scorecard ale HSSE, analize de proiecte HSSE, audituri si inspectii interne HSSE, audituri privind conformitatea legala a HSSE, audituri ale tertelor persoane pentru ISO 14001, OHSAS 18001 si alte standarde; audituri de siguranta si „management walk arounds”, audituri HSSE ale contractorilor, audituri pentru terte persoane in ciclul de achizitionare (audituri ale furnizorilor).

Petrom crede cu tarie ca beneficiile procesului de audit si analiza pot fi marite doar daca toate recomandarile efectuate in urma auditurilor si analizelor sunt evaluate si monitorizate pana sunt solutionate in mod satisfacator. Inventarele constatarilor si recomandarilor sunt monitorizate si urmarite prin intermediul unui instrument informatic.

17

Concluzii

Analiza scolilor de conducere, a experientei tarilor dezvoltate, din punct de vedere economic, este o necesitate vitala a modernizarii economiei romanesti. Insusirea scolilor de conducere, a tehnicilor si metodelor de analiza si decizie este strict necesara pentru orientarea organelor de conducere, a tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaza, intr-un mediu a carei caracteristica principala este schimbarea permanenta.

Petrom este cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de Sud-Est.

Societatea Comerciala Petrom - S.A. Bucuresti are ca obiecte de activitate:

- obtinerea produselor petroliere si petrochimice;

- exploatarea zacamintelor de petrol si gaze naturale de pe uscat si din platoul continental al Marii Negre;

- transportul petrolului si al produselor petroliere;

- comercializarea produselor prin retelele proprii de distributie

- importul si exportul de titei, produse petroliere, utilaje, echipamente si tehnologii specifice;

- rafinarea titeiului;

- alte activitati stabilite si detaliate prin statutul societatii comerciale.

Compania Petrom cauta in permanenta sa isi imbunatateasca conditiile de managementul organizarii in cadrul sucursalelor sale din toata tara, managementul produselor si al fortei de munca, respectand normele de vigoare si conditiile de mediu, rezultand o mai buna functionare a companiei, satisfacerea nevoilor clientilor si asigurarea de locuri de munca.

Bibliografie

18

Druker, P., ‘ La management en question, Les editions d'organisation’, Paris, 1972;

Dunn, J., Stephens, E., Kelley, J., ‘Management Essentials: Resource’, Ed. McGraw-Hill Book Company, New York;

Maynard, H., ‘Conducerea activitatii economice’, vol.I, Editura Tehnica, Bucuresti;

Mayo, E., ‘The Human Problems of an Industrial Civilisation’, New York, 1949;

Mihuleac, E., ‘Conducerea. Contributii la elaborarea stiintei conducerii’, Editura Academiei, Bucuresti, 1977;

Tezenas, J., ‘Dictionnaire de l’organisation et de la gestion’, Les edition d’organisation, Paris;

Zorlentan, T. (coordonator), ‘Managementul organizatiei’, Editura Economica, Bucuresti, 1998;

www.petrom.ro .

19