" Nu savarsi o simpla apreciere a muncii. Acopera sau relateaza intreaga «lume a muncii»"

"Nu-i lasa pe ceilalti oameni sa-si faca impresie gresita. Accentueaza de la inceput ce este evaluarea si la ce se pot astepta "

Howard Hudson

Evaluarea performantelor profesionale

Preocupările privind compatibilizarea om/profesiune, diferenţierea capacităţilor intelectuale şi tendinţele spre recunoaşterea acestora au căpătat o importanţă deosebită. Prima perioadă stiinţifică a psihologiei muncii, care si-a concentrat eforturile în jurul a două teme majore :selecţia şi orientarea profesională poartă denumirea de psihotehnică.

In perioada implementarii psihotehnica pe lângă influenţele ştiinţelor naturii a fost influenţată de statistic, de utilizarea distribuţiilor de frecvenţă sau măsurătorile antropometrice fundamentate statistic S-au făcut eforturi deosebite pentru exprimarea cifrică, matematică a fenomenelor reale din viaţă, care erau mai puţin exacte prin natura lor. Pearson a iniţiat calculul corelaţiei, iar Kraepelin a introdus (în 1902) conceptul curbei de muncă.

Pornindu-se de la ideea că diferite mişcări, acţiuni si operaţii de muncă prezintă solicitări psihologice diferite, pentru a se evidenţia nivelul de dezvoltare a diferitelor aptitudini, au fost inventate şi introduse o serie de teste, dispozitive şi aparate psiho-tehnice. Iniţiatorii acestor inovaţii, la îndemnul lui Munsterberg şi Lahy, au fost Bennett, Bourdon, Ebbinghaus, Giese, Moede, Pauli, H. Pieron, Piorkowski, Rupp, Schorn.

Dintre evenimentele care au marcat evoluţia psihologiei muncii a fost criza economică de la începutul anilor '30, (care a furnizat noi informaţii despre satisfacţia şi motivaţia în muncă, despre relaţiile dintre sindicate şi conducere, despre şomaj etc) si cel de-a doilea război mondial, cand s-au realizat multe progrese în domeniul instruirii de personal, în mod special a piloţilor de avioane de război tot mai complexe. Alături de cabinele ale piloţilor şi-au desfăşurat activitatea mulţi psihologi din domeniul psihologiei inginereşti, reproiectând şi standardizând butoanele şi manetele de comandă pentru diferitele tipuri de aparate de zbor, în vederea creşterii eficienţei manevrării acestora şi a reducerii riscului de accidente aviatice.

CONTRIBUŢIA PSIHOLOGILOR ROMÂNI

În România, studiile de psihologie a muncii au început să apară după primul război mondial, atunci când s-au înfiinţat laboratoare psihotehnice pentru selecţie şi orientare profesională. La Cluj-Napoca in 1922 a fost fondat la un Institut de Psihologie Experimentală Aplicată, condus de profesorul F. Ştefănescu-Goangă. La Bucureşti s-a înfiinţat în 1930 secţia de psihotehnică a Laboratorului de Psihologie de la Universitate şi s-a constituit Societatea Psihotehnică Universitară, care edita Revista de psihologie experimentală şi practică, sub direcţia lui C. Rădulescu-Motru.

Printre primele laboratoare psihotehnice: in 1922 Laboratorul Societăţii de Tramvaie din Bucureşti, si s-au introdus examinări psihofiziologice începând din anul 1927, la Centrul Aeronautic de la Piperasi in 1965 la Căile Ferate Române.

Dupa alII-lea razboi mondial au apărut probleme noi, legate de adoptarea unor tehnologii moderne şi de trecerea treptată la producţia automatizată, în numeroase întreprinderi unde au fost iniţiate studii şi cercetări ergonomice şi de psihologie inginerească.

Sub gida Institutului de Psihologie al Academiei Române in 1976 existau peste 74 de laboratoare de psihologie industrială în România, centrate pe următoarele domenii: orientare,

repartizare şi selecţie profesională; formarea personalului din industrie şi asistenţa psihopedagogică; probleme psihosociale (fluctuaţie, absenteism, organizarea echipelor de muncă, integrare profesională); probleme de ergonomie şi psihologie inginerească (prevenirea oboselii şi a accidentelor de muncă, amenajarea locului de muncă etc.); informarea specialiştilor din industrie despre problematica şi metodele psihologiei muncii.

Psihologia muncii ca ramură a psihologiei care se ocupă de condiţiile psihologice şi consecinţele muncii. este noţiunea cu extensiunea cea mai largă

In cadrul psihologiei muncii, P. Muchinsky (1993) enumera şase specializări diferite:-Psihologia personalului - analizează rolul diferenţelor individuale în selecţia şi plasarea

angajaţilor, în evaluarea nivelului de performanţă în muncă şi în instruirea personalului în scopul ameliorării diferitelor aspecte ale comportamentului legat de muncă.

-Comportamentul organizaţional - studiază impactul grupului asupra comportamentelor, asupra motivaţiei şi implicării în sarcină, asupra comunicării în cadrul departamentelor organizaţiei.

-Dezvoltarea organizaţională - se ocupă de schimbările identificate în cadrul organizaţiilor, structura relaţiilor organizaţionale.

-Relaţiile industriale - vizează interacţiunile dintre angajaţi, precum şi dintre aceştia şi patroni (implicând aici şi organizaţiile sindicale).

-Consultanţă în profesie şi carieră - examinează direcţiile pentru dezvoltarea carierelor profesionale, în contextul diferitelor tipuri de interese şi aptitudini ale indivizilor.

-Ergonomia - se concentrează asupra proiectării maşinilor, echipamentelor şi locurilor de muncă, vizând creşterea eficienţei sistemelor om-maşină.

In cadrul psiologiei mincii subdomeniile: psihologia personalului, psihologia organizaţională şi ergonomia, delimitează domeniul de investigare, modalităţile de utilizare şi metodologia psihologiei muncii. Aici se nasc si trebuiesc rezolvate probleme legate de: procese, caracteristici, situaţii de muncă pe care organizaţia consideră că trebuie să le schimbe; creşterea eficienţei muncii şi a randamentului uman, prin îmbunătăţirea metodelor de lucru; securitatea muncii (reducerea riscului de îmbolnăvire, securitatea corporală, reducerea tensiunii psihice, a monotoniei, a oboselii şi a altor factori care fac munca mai periculoasă şi mai puţin agreabilă); analiza cerinţelor diferitelor locuri de muncă în termeni de abilităţi/aptitudini individuale şi evaluarea indivizilor în scopul orientării lor spre diferite meserii şi locuri de muncă; însuşirea modelelor culturale ale grupului de lucru, atitudinilor şi normelor admise în comun.

Psihologia muncii este legată si de alte ştiinţe : fiziologia şi igiena muncii, ştiinţele tehnice, economia muncii şi organizarea producţiei, economia politică, sociologia etc.

Cu ocazia proiectării unui sistem informaţional, trebuie să se ţină cont şi de influenţa factorilor tehnici (starea tehnică a sistemului informaţional), a factorilor psihologici (factorii umani ai transmiterii informaţiilor) şi a factorilor sociologici (distorsiunile informaţionale în cadrul structurilor formale şi informale). Din această perspectivă sistemică, psihologia muncii este ştiinţa care investighează personalitatea umană ca o componentă a sistemelor complexe de muncă, jucând un rol important în soluţionarea problemelor din sistemele mari de muncă.

Ce este evaluarea performanţelor profesionale ?Evaluarea performanţelor reprezintă un proces prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau propria sa concepţie privind performanţa obţinută.

Se observă din definiţia dată că evaluarea implică atât elemente obiective, cât şi subiective, chiar acolo unde există criterii, prin simplul fapt că cel care evaluează nu este un computer, ci o persoană.În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză (evaluer) unde, conform dicţionarului Le Petit Larousse, înseamnă a determina valoarea, preţul sau importanţa. Potrivit Oxford English Dictionary, a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în termeni cunoscuţi.

Ca definitie Evaluarea performanţelor este o activitate prin care poate avea loc motivarea angajaţilor, menţinerea contactelor personale, recunoaşterea muncii de calitate şi promovarea unei anumite imagini asupra evaluatulu. De fapt, evaluarea performanţelor contribuie la o serie de procese organizaţionale precum:

îmbunătăţirea performanţelor; luarea unor decizii de recompensare potrivite; motivarea angajaţilor; identificarea potenţialului şi dezvoltarea angajaţilor etc.

ABORDĂRI ÎN EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALEEvaluarea performanţelor presupune în mod necesar, pe de o parte, determinarea criteriilor de

performanţă, şi de altă parte, determinarea standardelor de performanţă (adică a nivelul dorit al performanţelor), tinand cont de performanţele şi influenţa proceselor cognitive ale evaluatorului (modelul Landy-Farr) si mai recent incluzând şi dimensiunile sociale, punându-se problema aprecierii performanţelor ca un proces comunicaţional şi social (modelul Murphy & Cleveland).

PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANŢELOREvaluarea performanţelor este un proces continuu, sistematic şi autoreglator, care combină criterii

diferite (obiectiv/subiectiv; cantitativ/calitativ) si având în esenţă următorul traiect: -definirea obiectivelor evaluării, mediatizarea în cadrul companiei a criteriilor de evaluare şi

standardelor de performanţă; -definirea sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare;-alegerea evaluatorilor;-alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;-evaluarea propriu-zisă;- analiza datelor şi informaţiilor obţinute;-stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor;-adoptarea deciziilor în urma analizei în vederea îmbunătăţirii performanţelor. Condiţia sine qua non a derulării unui astfel de proces este analiza posturilor în vederea

stabilirii caracteristicilor şi standardelor (condiţiilor ce trebuie îndeplinite pentru ca o activitate de muncă să poată fi considerată bine executată) necesare evaluării performanţelor. Pasul următor îl constituie integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem deevaluare, care va trebui făcut cunoscut atât evaluatorilor câtşi celor evaluaţi (nu se poate face evaluare mai devreme de 6 luni – 1 an de la comunicarea acestor standarde ).Evaluarea performantelor profesionale este necesară atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi, din mai multe motive :

- pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat- pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat- pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa- pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie de contribuţia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei- pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual

- pentru a le afla necesităţile de instruireşi perfecţionare profesională- pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă- pentru a obţine informaţii necesare în planificarea succesiunii

În cele ce urmează propunem o prezentare succintă a celor mai cunoscute metode de evaluare

a)Scalele de evaluare (grafice, cu paşi multipli, pe puncte, axată pe comportament):Principiul de bază - evaluarea angajaţilor în raport cu factorii de performanţă specifici unei

anumite profesii, sau unui anumit post (ex.: cantitatea muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa; comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la lucru - absenţe şi întârzieri; etc.)Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă de fapt, nivelul dorit al performanţelor.Scalele de evaluare grafice. Aceste scale constau în atribuirea de etichete calităţilor evaluate - adjective sau simple cifre. În mod normal, numărul de diviziuni ale unei scale diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna “media” ocupă locul central. Ex.: Scala de evaluare prin calificative: Slab, Satisfăcător, Mediu, Bine, Excelent.Scalele de evaluare cu paşi multipli. Scala de evaluare cu paşi multipli constă în alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. De la caz la caz, în funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Scalele cu descrieri comportamentale. Fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de expectanţe scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul aşteptat din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii sale.

b)Metode comparative de evaluare a performanţei (compararea simplă sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuţie forţată);

Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii cu alţii. Sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciaţi aplicand un sistem de apreciere prin comparare genereaza o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe.

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în:-compararea performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora;-evaluarea angajatilor în raport cu performanţele obţinute.

Metoda ierarhizării. Este un sistem cunoscut şi sub denumirea de “compararea întregului grup”, sistem care constă în ierarhizarea celor evaluaţi conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. Metoda comparării pe perechi. Procedura presupune parcurgerea mai multor paşi. În primul rând, se începe cu alcătuirea de perechi, astfel ca fiecare individ să fie confruntat cu toţi membrii grupului. Urmează sarcina evaluatorului, care este să sublinieze numele celui pe care îl consideră superior la însuşirea evaluată. Metoda distribuirii forţate. Se aplica atunci când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizată în clase proporţionale, de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi şi 10% foarte slabi.

Principalele tipuri de erori care se fac în evaluare Presupunând că scopurile evaluării au fost explicate şi asimilate, că avem criterii de evaluare a ceea ce înseamnă performanţa în muncă, de asemenea, că evaluatorii sunt antrenaţi să realizeze acest proces, scalele de evaluare prezintă unele probleme în utilizare si pot aparea o serie de erori spre exemplu:

Subiectivismul evaluării – reprezintă un tip de erori care se datorează sistemului de valori şi prejudecăţilor celui care evaluează. Elemente precum vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări.Efectul criteriului unic – dacă natura activităţii desfăşurate impune evaluarea performanţei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având ca bază un singur criteriu, angajaţii vor fi tentaţi să se concentreze pe acest criteriu unic de performanţă, neglijând ceilalţi factori relevanţi ai performanţei. Deci, una dintre principalele erori ale procesului de evaluare a performanţei este aceea de a presupune performanţa unidimensională.

Efectul halou (o calitate se răsfrânge asupra tuturor celorlalte) – este tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat (în sens pozitiv sau negativ) de una dintre caracteristicile angajatului său, caracteristică ce va iradia asupra celorlalte, cu care nu are nici o legătură. Astfel, de multe ori o persoană simpatică este apreciată ca fiind competentă, ceea ce înseamnă că o notă înaltă la capitolul relaţii interumane este transferată ş i la alte rubrici, cu care nu este în corespondenţă.

Eroarea evaluării logice – este o extensie a erorii de tip halou, în sensul unui model intern de coerenţă a trăsăturilor, model în conformitate cu care dacă o persoană este inteligentă, atunci areşi o memorie bună, o imaginaţie excelentă, etc.

Eroarea tendinţei centrale (majoritatea angajaţilor sunt evaluaţi la mijlocul intervalului) -apare din dorinţa de a evita capcana căderii în extreme, adică de a judeca prea sever sau prea îngăduitor oamenii. Pentru a se proteja de efectele indezirabile ale acestor decizii extreme, managerii evaluează toţi angajaţii cât mai aproape de mijlocul scalei de performanţă. Se numeşteşi eroarea de mediocrizare sau nivelatoare. Eroarea indulgenţei (tendinţa de a face doar evaluări pozitive)

Eroarea efectului recent - pesupune că judecata din momentul evaluării nu este rezultanta unui process decizionalşi a observaţiilor acumulate în timp, ci este determinată de un incidentrecent, o eroare sau , dimpotrivă, o realizare a angajatului, eveniment care va face caevaluarea să fie de fapt a unui eveniment ieşit din comun, se evaluează deci excepţia şi nu regula. Efectul de contrast şi efectul de similaritate - ambele sunt erori de evaluare datorate faptului că evaluarea nu se raportează atât la criterii ceţin de post ci la persoana evaluatorului. Cu cât mai asemănătoare cu evaluatorul este percepută o persoană, cu atât evaluarea sa va fi mai bună.Cu cât caracteristicile sale se distanţează de cele ale evaluatorului, tendinţa este de a o evalua mai slab. Efectul de succesiune -evaluarea performanţelor unui individ poate fi influenţată de performanţa relativă a individului precedent, creînd ceea ce se cheamă efect de succesiune.Un individ bun poate primi calificativul de mediocru dacă urmează unui individ excelent sau invers.Lista acestor erori nu este exhaustiva si nici iar simpla semnalare a prezenţei lor nu face ca acestea să dispară.Pentru a surmonta astfel de deficienţe, trebuie să se acorde atenţie, între altele, următoarelor aspecte:

-să se stabilească fiecare standard de performanţă corespunzător competenţelor definite;-să se aleagă acea scală de notare a performanţei care să fie în concordanţă cu sistemul de evaluare agreat;- să se pondereze dimensiunile profesionale selectate în funcţie de importanţa acestora în

conturarea postului;Diferite acţiuni de instruire a evaluatorilor în domeniul criteriilor de referinţă sau al standardelor

de performanţă (prin oferirea de exemple comportamentale pentru fiecare punct al scalei de evaluare) poate duce la reducerea erorilor.

Se mai practică şi familiarizarea evaluatorilor cu principalele tipuri de erori, pentru a le putea evita mai uşor în practică. În orice caz, un program de instruire eficient trebuie să furnizeze evaluatorilor o schemă de lucru astfel încât ei să ştie clar ce este o performanţă bună, una medie sau nesatisfăcătoare.

c)Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultateEvaluarea se efectueaza pe baza unor obiective care să sesizeze aspectele cheie ale slujbei şi să

conţină ţinte pe care cei evaluaţi să le îndeplinească într-o perioada dată de timp. Evaluarea angajatului se poate face cu referire directă la performanţele specifice, si fara judecăţi

subiective. De altă parte angajaţii sunt obligaţi să se gândească la valorile şi la obiectivele pe care le au, la sarcini şi la modul în care să le îndeplinească; sarcinile noi sunt clarificate şi elementele esenţiale ale fiecărui post sunt identificate.

d)Interviul de evaluare.Această procedură presupune interacţiunea faţă în faţă şi are efecte majore în privinţa muncii celui evaluat. Mai întâi trebuie spus că nu există o cale optimă de a realiza interviurile de evaluare, deoarece ele depind de situaţia organizaţională în care sunt făcute şi de relaţia dintre evaluat si evaluator.

Este de asemenea cunoscut faptul că în cadrul interviului de evaluare se impune adoptarea unei atitudini de rezolvare a problemelor, de încurajare a celui evaluat în a-şi exprima liber opinia despre succesele şi eşecurile pe care le-a avut pe parcursul perioadei evaluate.

Într-un interviu de evaluare trebuie avute în vedere câteva aspecte esenţiale:- să se precizeze limpede criteriile de evaluare şi mai cu seamă suportul pentru îmbunătăţirea performanţelor, şi nu penalizarea nerealizărilor;- să se creeze o atmosferă favorabilă discuţiilor privind aspectele care au împiedicat obţinerea de performanţe mai bune;- participanţii să deţină informaţiile relevante pentru discutarea performanţelor, ceea ce presupune o pregătire anterioară, etc.

e)Evaluare cu surse multiple – feedback 360°Evaluarea in cadrul acestei metode se realizează, în principiu, de către toate persoanele interesate

de activitatea unui angajat - subordonaţi, colegi, şefi. Informaţia este colectată cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator).

Feedback-ul din surse multiple este perceput ca fiind corect şi obiectiv în raport cu alte forme de evaluare, însă în cazul evaluărilor caracteristicilor psihologice şi comportamentale nu diferă foarte mult ca eficienţă de abordările tradiţionale şi ierarhice de evaluare a performanţelor. Există totuşi mai multe diferenţe importante între schemele bazate pe feedback-ul 360° şi schemele de evaluare tradiţionale.

Evaluarea cu resurse multiple necesita mai mulţi paşi:1. Decizia privind utilizarea feedback-ului 360° -în procesul de formare/dezvoltare a angajaţilor;-pentru evaluarea performanţelor.2. Alegerea unui tip de instrument (chestionar) pentru colectarea datelor in care itemii chestionarului să fie încadraţi într-un context specific, comportamentele evaluate derivând din viziunea şi valorile organizaţiei.3. Instruirea evaluatorilor şi a beneficiarilor, fiind o cale foarte bună de a facilita Comunicarea cu toate persoanele implicate în proces si esenţială atât în momentul proiectării sistemului, cât şi în faza de implementare, 4. Completarea chestionarelor şi analiza datelorDupa completarea chestionarelor analiza datelor este realizată de obicei de consultanţi externi, cu ajutorul unor programe software specializate. 5. Generarea raportului şi acordarea feedback-ului. Se obţin mai multe tipuri de rapoarte, care pot include evaluările fiecărui comportament, si in urma unor sesiuni de discuţii de grup este foarte uşor de identificat diferenţele dintre evaluatori ale beneficiarilor feedback-ului . De regulă se organizează sesiuni de discuţii de grup în care beneficiarii feedback-ului discută semnificaţia rezultatelor.

6.Acţiuni post-feedback,etapa in care eficienţa sistemului poate scădea sau creşte în funcţie de acţiunile organizaţiei. Atunci cand nu se întreprinde nimic eficienţa sistemului este mult redusă.7. Repetarea procesuluiAcolo unde se folosesc eficient programele de feedback 360° se obişnuieşte repetarea procesului o dată la doi-trei ani.

INFLUENŢA CONTEXTULUI ÎN EVALUAREA PERFORMANŢELOR

Structura organizaţiei în care are loc procesul de evaluare, distanţa faţă de putere şi/sau individualismul/colectivismul caracteristice unei organizaţii, va influenţa rezultatele finale

Distanţa faţă de putere, de exemplu, vizează nivelul la care superiorii influenţează comportamentul subordonaţilor, şi invers. Într-o cultură în care distanţa faţă de putere este mare, subordonaţii se simt foarte dependenţi de superiori, în timp ce în culturile cu distanţa mică faţă de putere, se manifestă un nivel mai mare cooperare între superiori şi subordonaţi, egalitatea poziţiilor fiind mult mai acceptată.

In culturile individualiste, angajaţii acţionează de cele mai multe ori în virtutea propriului interes şi pe baza propriei iniţiative, în timp ce, în culturile colectiviste, interesele grupului primează.

Distanţa mare faţă de putere complică comunicarea reciprocă în cadrul procesului de evaluare, aşa cum în culturile colectiviste, utilitatea feedback-ului este percepută de către angajaţi ca fiind mai redusă, etc.

PERSPECTIVE ÎN EVALUAREManagementul performanţelor umane se centrează pe rezultate, verificând şi confirmând dacă

angajaţii urmăresc aceleaşi scopuri şi au aceeaşi viziune, dacă procedurile de muncă sprijină productivitatea, eficienţa şi calitatea şi dacă angajaţii au cunoştinţele, abilităţile şi motivaţia necesare obţinerii performanţelor aşteptate.

Includerea evaluării performanţelor într-o strategie generală de management poate să facă procesul de evaluare mai eficient, să-l transforme într-un instrument de creştere a performanţelor organizaţiei.

Sistemele tradiţionale de evaluare a performanţelor motivează tot mai puţin angajaţii, iar nevoia de a obţine rezultate cât mai bune cu un număr din ce în ce mai redus de angajaţi mută accentul de pe evaluare pe dezvoltare.

Globalizarea conduce spre renunţarea la sistemele de evaluare care, de obicei, presupun aplicarea generală a unui proces unic, destinat în principal evaluării, indiferent de contextul regional, naţional sau internaţional în care operează compania si schimba această abordare, iniţiind sisteme flexibile, adaptate la cultura regională sau naţională.

Aceste elemente sunt mai bine integrate în diferitele politici de resurse umane, reprezentând o strategie care caută să ajute angajaţii să înţeleagă şi să recunoască propria contribuţie.

BIBLIOGRAFIE

oButler-Bowdon Tom, 50 de cărţi fundamentale pentru dezvoltarea personală, Ed. Meteor Press, 2008;

oChandler Steve, 100 de căi spre automotivare – Schimbă-ţi definitiv viaţa, Ed. Curtea Veche, 2007;

oConstantin Ticu, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale, Ed.

Universitatea A.I. Cuza, 2009;

oMarin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009;

oNae Diana, Strategii şi tehnici de motivare, Săptămâna Financiară, 2007.

oNiculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Universitară, 2008;

oNiculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică, 2008;

oNiculescu Ovidiu, Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2004;

oPurcărea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management (Motivarea – punct de plecare în

stimularea energiei umane), Ed. Economică, 2003; oVerboncu Ion, Managementul organizaţiei, Ed. Economică, 2008. o***, Tehnicile motivaţionale şi personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, 200

[1] A. Manolescu- Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998,

[2] Petre Burloiu- Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997[3]Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed. Economica,[4] Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001,

[5] Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de Administratie Publica pe lânga Guvernul Republicii Moldova, 1998,

[6] Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001,

[7] A. Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998, pag. 321

[9] Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed. Economica,

[10] Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de Administratie Publica pe lânga Guvernul Republicii Moldova, 1998,

BIBLIOGRAFIE

1. Aurel Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998;

2. Petre Burloiu- Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997;

3. Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed.

Economica;

4. Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de

Administratie Publica pe lânga Guvernul Republicii Moldova, 1998;

5. Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene,

Cluj-Napoca, 2001;