Universitatea de Stat din MoldovaFacultatea: tiine economiceCatedra:Administrarea afacerilor

Lucru individual nr.3 la disciplina:Managementul Resurselor Umane

Tema: Evaluarea performanelor n organizaie

A elaborat : A verificat: Dr. , conf. univ.

Chiinu 2015CuprinsIntroducere 4Capitoul I. UTILIZAREA METODELOR I TEHNICILOR DE EVALUARE A PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE 1.1. Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor 5 1.2. Criterii de evaluare a performanelor 6 1.3. Procesul evalurii performanelor 7 1.4. Metode folosite pentru evaluarea performanelor 9Capitolul II. ERORI N PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR 16Concluzie 19Bibliografie

Obiective Evidenierea particularitilor evalurii performanelor resurselor umane; Caracterizarea tehnicilor de selectare pentru evaluarea resurselor umane; Evidenierea criteriilor de evaluare a performanelor n organizaie; Identificarea i caracterizarea metodelor de evaluare a performanelor organizaionale; Identificarea erorilor n procesul de evaluare a performanelor n cadrul organizaiei.

Introducere

Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de evaluarea performanelor n organizaie, deoarece prin evaluare putem s nelegem mai bine natura dinamic a dezvoltrii profesionale: aa cum observ unii autori (Guskey, 2000), evaluarea ne ajut s vedem dezvoltarea profesional ca pe un proces continuu, i nu ca pe un simplu eveniment produs n viaa angajatului. Pe lng aceast caracteristic a continuitii ns, procesul de evaluare posed i atributul complexitii; astfel, trebuie s ne nchipuim c orice poate fi evaluat - chiar i evaluarea poate fi evaluat.Printr-un astfel de proces se urmrete atingerea unui scop dublu 1) un prim obiectiv are o dimensiune diagnostic n sensul cunoaterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat i neles succesul organizaiei ca atare; 2) a doua perspectiv este una de natur formativ n sensul jalonrii potenialului de dezvoltare a angajailor i a nevoilor de pregtire profesional a acestora. Evaluarea trebuie, astfel, gndit n relaie direct cu ntreaga activitate a angajailor, ca un proces cunoscut i neles de ctre acetia i ca un motivator pentru performanele viitoare de care ei pot s dea dovad. Chiar dac evaluarea este un proces unitar, aa cum se observ, ea reprezint, totui, un monolit. Astfel, conceptul de evaluare poate fi operaionalizat n trei pai constitutivi: operaia de msurare, de apreciere i cea de decizie. Primul pas n evaluare presupune o dimensiune obiectiv: msurarea nseamn c se vor ataa determinani cantitativi (cum ar fi cifrele) unui comportament de producie aparinnd unui angajat; n concepia lui Glass i Hopkins ,msurarea reprezint, astfel, atribuirea de numere lucrurilor, n funcie de anumite reguli. Dac un agent de vnzare a realizat n decursul unei zile patru contracte, aceast cifr este aceeai pentru orice persoan care va studia datele respective. Etapa msurrii este urmat de dimensiunea calitativ a evalurii (operaia de apreciere); de altfel, se cuvine i observm c evaluarea presupune o component subiectiv (fiind efectuat tot de ctre oameni), ce se poate constitui fie ntr-un risc (atunci cnd apar fluctuaii n evaluare, angajaii nepercepnd procesul

I.UTILIZAREA METODELOR I TEHNICILOR DE EVALUARE A PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE1.1.Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a moduluin care angajatul i ndeplinete ndatoriile i responsabilitile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicare ctre angajai a rezultatelor. Evaluarea performanelor (EP) este folosit pentru administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc pentru specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a. Evaluarea performanelor se utilizeaz n trei domenii principale:1.Administrarea salariilor / compensaiile2. Dezvoltarea personalului;3.Unele decizii administrative.1. Administrarea salariilor.Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentrumunca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite. Legtura poate fi exprimat astfel: Productivitatea muncii EP SalariulO asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii i nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime).Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor. Rolul managerilor este de a evalua corect performanele subordonailor i a face comparaii i diferenieri ntre diferii angajai pe aceast baz.2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul de salarizare, este o surs primar de informare pentru angajat i conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a angajailor. De asemenea, EP constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc.3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanelor se refer la probleme privind: meninerea pe funcie, promovarea, transferul pe alte funcii, concedierea i alte situaii similare. n asemenea cazuri cunoaterea performanei este necesar att pentru comparaia ntre diferii indivizi ct i pentru comparaia cu standardele stabilite.Prin analiza i descrierea funciei snt identificate criteriile care trebuie s stea la baza evalurii performanelor.Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la baza plii salariilor i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum snt: volumul realizrilor sau productivitatea muncii , calitatea produselor sau lucrrilor, durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor, eficiena folosirii resurselor etc.Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii angajailor i

1.2. Criterii de evaluare a performanelorCriteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post.

Printre criteriile de performan putem meniona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).

Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care asigur posibilitatea exercitrii atribuiilor (tabelul nr. 1.1) Tabelul nr.1.1 Caracteristici personale

Manageri

- Memorie - Creativitate - Capacitate de organizare i de gestiune - Sociabilitate a timpului - Dinamism -Nivelul vocabularului i fluenta - Spirit de iniiativ i de decizie exprimrii - Autonomie, sens al responsabilitii - Personalitate - ncredere n sine

Personal de birou

- Inteligent - Dinamism - Memorie - Iniiativ - Capacitate de a nva pe baza - Autonomie experienei - ncredere n sine- Atenie - Rezistent la stres - Nivelul vocabularului i corecti- - Spirit de organizare tudinea scrierii - Metod - Aptitudini n redactarea unei adrese - Mod de prezentare

Comerciani

- Inteligent - Iniiativ - Memorie - Energie i disciplin- Capacitate de a nva pe baza - Perseverent experienei - ncredere n sine - Atenie - Rezisten la agresiune - Nivelul vocabularului - Dorin de progres - Aptitudini specifice - Ambiie -Dinamism - Autonomie

Personal muncitor

- Inteligent concret - For fizic - Memorie - Vivacitate- Capacitate de a nva - Rezistent la munci de rutin -Atenie - Spirit de echip -Dexteritate - Rapiditate/ precizie - Vigilen - Punctualitate - Reacie la anomalii

1.3. Procesul evalurii performanelorEvaluarea performanelor poate s se manifeste n dou moduri: neformal i sistematic / formal.Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui conductor /manager cu subordonaii, ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. Asemenea aprecieri snt transmise prin comunicaii neformale sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale muncii.Aprecierea sistematic / formal se produce atunci cnd contactul ntre manager i subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile conductorilor / managerilor asupra performanelor subordonailor lor direci. Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii angajailor i capacitilor de a obine performanele stabilite. Angajatul poate cunoate msura n care evaluarea fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre rezultatele muncii sale sau performane, salarizare i alte recompense exist o strns corelare.Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o anumit perioad, de regul trimestrial sau anual.Aprecierea / evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele, astfel:1. Superiorii care i apreciaz pe subordonai;2. Subordonaii care apreciaz pe superiorii lor;3. Persoane situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei);4. O combinaie de evaluatori;5. Autoevaluarea;6. Surse externe de evaluare (clienii, furnizorii, specialitii externi etc.)

1. Superiorii care apreciaz subordonaii. Judecile superiorilor trebuie s fieobiective i bazate pe performane actuale. n acest scop managerul trebuie s in o eviden n ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n ce privete performanele individuale, pentru a nu uita unele performane, datorit trecerii timpului. De regul aprecierea subordonailor este revzut de managerii superiori celor ce au fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c managerii au fcut o evaluare a funciei propriu-zise i c recomandarea pentru promovare sau creterea salariilor este justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al angajatului .2. Evaluarea superiorilor de ctre subordonai.Avantajele: n cazul n care relaiile superior-subordonat snt critice, evaluarea subordonatului poate fi util pentru a identifica superiorii competeni; un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsabili fa de subordonai.Dezavantaje: n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de subordonai - caut s fie plcut n conducerea subordonailor; teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste.1.4. Metode folosite pentru evaluarea performanelor

Exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor (tabelul nr.1.2)Tabelul nr.1.2 Metode de evaluare a performanelor1. Metode simple de evaluare: Scala de evaluare grafic; Lista de control; Alegerea forat. 2. Metode comparative: Gradarea / ordonarea; Comparaii pereche;- Distribuia forat.

Metode de evaluare a performanei

4.Metode speciale: Scala de evaluare a comportamentului; Conducerea prin obiective.3. Metode scrise: Incidente critice; Metoda eseului; Verificarea domeniului.

1.4.1 Metode simple.Cele mai simple metode de EP snt cele care cer unui manager s stabileasc rezultatele ntr-un formular , prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui angajat.Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const in evaluarea subiecilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echip .a. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu raportat la grup. La aceast metod, pe un segment de dreapt snt fixate o serie de repere care desemneaz niveluri de competent, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana notat. Un formular folosit de manageri pentru evaluarea angajailor care execut munci de birou este redat n tabelul nr.1.3Tabelul nr.1.3 Formular simplu de evaluare a performanelor

Data __ /_/ _ Numele..................................... Titlul funciei ........................ ... ......Departamentul ......................... Superior.................................. .........

Timp complet .............. Timp parial ................. Data angajrii ................ Perioada ....:............... De la....... ....... .. .... .. La ................................. Motivul aprecierii .................... Dezangajare . ................................... Interval regulat ........... Probatoriu ........ ......... Consultare .................... ndatoriri majore ale funcieindatorirea 1: ................................................................................................

Cel mai sczut Satisfctor Cel mai nalt

1 2 3 4 5ndatorirea 2: ............................................. ..................................................

Cel mai sczut Satisfctor Cel mai nalt

1 2 3 4 5

Apreciere generala

Consideraii generale asupra performantelor angajatului n cursul perioadei de evaluare:

Cel mai sczut Satisfctor Cel mai nalt 1 2 3 4 5 Explicaii:...........................................................................................................................................................................................................................

B) Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care snt caracteristicile i performanele angajatului.Exemple de ntrebri: ndeplinete munca la termen? Accept s lucreze ore suplimentare? Este cooperant? Accept critica ? Face efortul de autodezvoltare?Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat. Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din tabelul nr.1.4

Tabelul nr.1.4 Afirmaii i situaii efective

Afirmaii

Situaii efective i calificative - 2 - 1 +1 +2

Termin lucrul la timp

Niciodat

Foarte rar

De regul

Intodeauna

Este de acord s efectueze ore suplimentare

Refuz ntotdeauna

De regul refuz

De regul accept

Da

Este cooperant i srilor

Nu

De regul nu

De regul da

Da

Accept observaiilecritice

Niciodat

Foarte rar

De regul da

Atunci cnd este vinovat

Se strduiete s-i mbunteasc performanele;

Este dezinteresat

Numai ct s nu aib probleme

De regul da

n permanen

Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri, semnificaii diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute. C) Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control.Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este cel mai bun i una n care angajatul este cel mai puin bun.

1.4.2 Metode comparative de evaluare a personalului.Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor subordonai lor ntre ei / unii cu alii. A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este faptul c mrimea / dimensiunea diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De exemplu, poate fi o diferen mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe poziiile 4 i 5. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea fi clasat pe primul / primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de eventualele prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.A) Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare. Metoda necesit un numr mare de comparaii pereche, care poate fi calculat pe baza relaiei:

N(n-1) 2 Ncp=

Ncp- numrul de comparaii pereche ce trebuie efectuate;n numrul de subordonai care trebuie ordonai.Avantaj - Permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte metode.Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate. B) Metoda distribuiei forate. Superiorul ordoneaz subordonaii de-a lungul unei scale, plasnd un anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale performanei. De exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor.

Nr.deangajati 10% 20% 40% 20% 10%

excel. bun mediu submediu nesatisf. Ponderea Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n grupul cel mai slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt persoan ncadrat ntr-un grup superior. De asemenea, n cazul grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distribuie a performanelor, iar n unele cazuri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s nu existe ntre angajai.1.4.3 Metode scrise.Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze informaii de evaluare scrise. A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile cele mai favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete performanele fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat), managerul i noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este inut de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat i se are in vedere la evaluarea periodic.Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.Exist unele dificulti:-ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi managerii;-notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale fiecrui angajat necesit un consum important de timp;-angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de cartea neagra (black book) a managerului. B)Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.Exist unele dificulti:-unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea evalurii depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului;-metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric performanele pentru scopuri administrative. C)Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este revzuta de ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda permite ca, prin participarea specialitilor din compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp.

1.4.4 Metode speciale de evaluare.A) Scala de evaluare a comportamentului. Primul pas n aceast tehnic l reprezint stabilirea unor criterii pe care dorim s le urmrim n procesul de evaluare;dup ce acest deziderat a fost ndeplinit,se va trece la acordarea unui punctaj fiecrui criteriu n funcie de frecvena acestuia n comportamentul angajatului sau de gradul n care el l pune n practic.Un asemenea sistem caut s descrie exemple de comportament bun sau ru. Aceste exemple snt msurate fa de o scal a nivelelor de performan.Exemplu de scal de evaluareIniiativa n munc12345

Creativitate12345

1-aproape niciodat,2-rareori,3-cteodat,4-frecvent,5-aproape ntotdeauna.B)Conducerea prin obiective.Este utilizat pentru aprecierea performanelor managerilor. Managementul prin obiective specific obiectivele performanelor pe care o persoan sper sa-l obin in cadrul unei perioade adecvate de timp. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale i scopurile organizaiei. Obiectivele sunt compuse din aciuni specifice ce trebuiesc realizate cu munca ce va fi ndeplinit.Obiectivele simple pot include: prezentarea raportului asupra activitii la un anumit termen calendaristic; obinerea de comenzi de la cel puin un numr de clieni; meninerea costurilor cu salariile la o anumit pondere fat de vnzri; completarea posturilor vacante intr-un termen fixat i altele.O problema este c sistemul nu este potrivit pentru orice angajat sau organizaie. Funciile cu flexibilitate nu sunt compatibile cu aceast metod . Procesul conducerii pe baz de obiective este mai utilizabil pentru managerii i angajaii care au autocontrol asupra funciei lor. Se mai cunosc asemenea metode de evaluare ca cea psihologic,tehnica ierarhiilor,autoevaluarea,feedback-ul 3600.Tehnica ierarhiilor pornete de la ideea conform creia prin evaluare putem concepe o ierarhie pornind de la persoana care a realizat cele mai reduse performane n firm pn la angajatul cu cele mai bune rezultate.Deazavantajul principal al acestei tehnici este acela c ,dac avem un angajat nou cu performane de vrf ,iar performanele celorlali membri ai colectivului sunt inferioare,el nu va face eforturi deosebite pentru a se dezvolta la potenialul maxim.Acest fenomen poate fi diminuat prin criteriul raportrii la norma individual,n sensul c aprecierea nu se va face nici prin raportare la standarde ,nici la colectiv,ci prin raportarea fiecrui angajat la propriul potenial.Evaluarea psihologic este folosit mai ales la momentul seleciei candidailor pentru un anumit post n cadrul organizaiei;ea poate fi extins ns dincolo de procesul de selecie,furniznd informaii valoroase despre cei evaluai.Este important ca managementul,atunci cnd se decide c are nevoie de o evaluare psihologic,s apeleze la specialiti.Acest lucru conduce la sesizarea cu acuratee a unor trsturi de personalitate necesare n postul ocupat sau ntr-un viitor post,pentru ameliorarea unei situaii sau pentru prevenirea altor posibile probleme. Se pot aplica teste de personalitate diferite,n funcie de aspectele pe care dorim s le investigm ;rezultatele obinute la testarea psihologic vor fi corelate cu datele recoltate despre subiect ,privitoare la posibili factori contextuali sau care au determinat un anumit comportament.Feedback-ul 3600 are particulariti distincte,remarcndu-se prin modul diferit de evaluare ,prin numrul mare de persoane care pot fi implicate ntr-un timp scurt.Conform lui G.Johns,aceast metod folosete ca date de intrare evalurile persoanei respective fcute de manageri,subordonai,colegi,beneficiari i cumprtori.Adunndu-se date din surse diferite,dar de la persoane care lucreaz n strnse relaii cu persoana evaluat,se obine o viziune multifaetat,global pentru fiecare individ.

Capitolul II.ERORI N PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELORExist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare a performanelor.Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd celor mai recente rezultate li se acord o pondere mai mare dect performanelor mai vechi. Problema lurii n consideraie la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultii de a-i reaminti unele performane care au o vechime mai mare. De asemenea angajaii devin mai preocupai cu privire la performanele i comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare.

nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile, credinele sau prejudecile evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea in munc, sexul, aparenele sau clasificri arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit.Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al performanelor de la un evaluator la altul, n sensul c unii manageri acord numai aprecieri bune i foarte bune, in timp ce alii apreciaz subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i foarte slabi. Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri slabe. Cei care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie s se acorde evaluri negative. Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutilizabil. Dac cineva este apreciat ca excelent sau excepional, sistemul permite puine diferenieri intre angajai.Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare. De exemplu, un manager are tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind cau performane de nivel mediu. Chiar i cei slabi sunt inclui n aceast categorie. Un altul crede c dac salariaii sunt slabi trebuie cotai ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun dect cel cotat ca avnd o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager.Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate sunt prezentate n tabelul nr. 2.1

Tabelul nr.2.1 Cauze care genereaz erorile de severitate n evaluarea performanelor resurselor umane

Cauze care duc la supraevaluarea performanelor

Cauze care duc la subevaluarea performanelor

Dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor Incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre salariai din punct de vedere a performanelor, ca urmare a cunotinelor limitate ale managerului Teama c cei care vor primi calificative inferioare vor reliefa incompetena managerului Frica de represalii Lipsa de interes fa de performanele subordonailor

Dorina managerilor de a prea mai autoritari n faa subordonailor Intenia managerilor de a fi "bine vzui" de efii ierahici Teama c salariaii care obin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie Spiritul critic excesiv Tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la aprecierea performanelor celorlali

1. Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai nalt sau cel mai sczut datorit unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legtur cu funcia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul su poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv, cantitatea i calitatea rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici separate.2. Efectul de anticipaie, denumit i efectul Pygmalion, este oarecum similar efectului halo, aprecierea rezultatelor angajatului fiind influenat de percepia evaluatorului n ceea ce-1 privete. C. Cuco (2002) remarc n acest caz c, la fel ca n mitologia greac, opiniile evaluatorului tind s determine apariia fenomenului (o profeie, odat emis, trebuie s se mplineasc). Acest aspect are un impact substanial n situaia n care evaluatorul este chiar managerul direct al evaluatului, astfel c percepia primului poate s i pun amprenta asupra corectitudinii procesului de evaluare. Pentru a nltura eroarea, persoana evaluat trebuie s fie analizat doar prin prisma celor realizate n perioada evaluat i conform criteriilor din respectivul proces de evaluare. O form secvenial a efectului de anticipaie este efectul primei impresii, potrivit cruia - n special, n cazul primei evaluri dup procesul de recrutare dac evaluatorul a participat la procesul de selecie, el poate fi influenat n aceast prim evaluare de modul n care l-a perceput pe actualul angajat n etapa cnd acesta din urm era candidat pe un post.3. Efectul blnd a fost definit nti de J.Green fiind eroarea de evaluare ce presupune tendina de a aprecia cu indulgen persoanele cunoscute (sau persoanele care au probleme ce nu afecteaz direct performanele) n comparaie cu persoanele mai puin cunoscute. Chiar dac efectul blnd se bazeaz pe o tendin general uman -n sensul c suntem mai indulgeni la greelile acute de cei apropiai nou dect la aceleai greeli dac acestea aparin unor persoane necunoscute -,evaluatorul trebuie s ncerce o standardizare a evalurii, ceea ce conduce adesea la nlturarea erorii de acest tip. n aceast categorie abordm i eroarea de generozitate ce reprezint tendina de a gsi motive pentru aprecierea fcut. Astfel, evaluatorul ia n considerare aspecte (probleme acas, aglomerarea muncii etc.) ce nu au legtura cu performana pentru care respectivul a fost angajat i este salarizat i care, chiar dac pe termen scurt pot fi luate n considerare, ca motive pentru evalurile semestriale i anuale, nu ar trebui s influeneze evaluarea propriu-zis (dect, eventual, extrem de nuanat).4. Efectul asprimii se manifest prin tendina de a aprecia, n general, aciunile cuiva ca fiind neperformante i greite. Evaluatorii de acest tip acord rezultatele cele mai sczute. Dac persoanele evaluate se consider nedreptite, evalurile vor avea caracter nemodvant.5. Efectul nivelrii" sau eroarea tendinei centrale apare atunci cnd evaluatorii au tendina de a-i include pe toi evaluaii n categoriile de performan medie, lucru care n mod obiectiv poate fi foarte rar ntlnit. Statisticienii atest c n orice grup evaluat exist performane foarte slabe, slabe, medii, bune i foarte bune. Logica acestei erori de evaluare este aceea c evaluatorul se simte securizat n aprecierea sa dac elimin tendinele extreme: nici nu laud prea tare pe cel cu rezultate deosebite, dar nici nu provoac probleme celui care are rezultate complet insatisfctoare.6. Ecuaia personal a evaluatorului (eroarea individual constant) presupune c diferenele individuale care pot aprea ntre evaluatori sunt datorate diversitii existente la nivelul concepiilor, al manifestrilor, n criteriile de interpretare etc. Unii dintre acetia sunt mai generoi, iau n calcul eforturile oamenilor, originalitatea lor i alte aspecte complementare evalurii propriu-zise, alii sancioneaz.

Concluzie

Evaluarea performanelor este folosit pentru administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc pentru specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a. Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la baza plii salariilor i altor recompense. Pentru a elabora o evaluare complex ,este necesar stabilirea unor criterii.Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post.Exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor .Managerul trebuie s le aleag pe cele mai eficiente i mai puin costisitoarte.Exist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare a performanelor. Pentru evitarea acestora, trebuie de ales un evaluator ct mai obiectiv care nu poate fi influenat de anumii factori de natur subiectiv ce vizeaz persoana evaluat.

ntrebri de verificare1. Care este scopul evalurii performanelor?2. Cine efectueaz evaluarea performanelor?3. Care sunt criteriile de evaluare i standardele de performan?4. Ce include n sine sistemul de evaluare a performanelor?5. Determinai ce metode de evaluare a performanelor ar fi cele mai efective pentru a fi folosite n organizaiile autohtone?6. Stabilii care sunt erorile identificate n procesul de evaluare a performanelor .7. Propunei soluii pentru a ocoli sau a preveni erorile n procesul de evaluare a performanelor organizaionale.

Bibliografie1. Florin Ciotea Managementul performant al resurselor umane Editura Efi-Rom2. Georgeta Pnioar - Managementul resurselor umane. Ghid practic. Ediia a II-a Editura Polirom3. Marina Baieu Managementul resurselor umane -

2