Strategii antreprenoriale în întreprinderile mici și mijlocii

Cuprins:

I.Introducere

 II.Tipuri de strategii antreprenoriale

 III.Caracteristicile strategiilor antreprenoriale

 IV.Concluzii

Bibliografie

Strategii antreprenoriale în întreprinderile mici și mijlocii

 I.Introducere

Întreprinderile mici şi mijlocii au devenit, odată cu sfârşitul anilor ’70 ai secolului trecut, motorul economiei mondiale. Deşi au existat în permanenţă în orice economie, ele au fost considerate mai puţin competitive şi eficiente decât întreprinderile mari.

Dinamismul economico-social a dovedit însă că ele pot reprezenta o soluţie viabilă pentru

problemele sfârşitului, dar şi începutului de mileniu.

Strategia antreprenorială este o strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea întreprinzătorului respectiv.

 II.Tipuri de strategii antreprenoriale

Peter Drucker în cartea lui ”Inovatia și sistemul antreprenorial” identifică patru tipuri generice

de strategii antreprenoriale:

“Aruncă in lupta toate resursele pe care le ai”

“Loveste acolo unde nu este nimeni”

“Utilizeaza breșele/nișele de piata”

“ Schimba valorile și caracteristicile”

1.”Arunca în luptă toate resursele pe care le ai” este o strategie mai puțin previzibilă, fiind

necruțătoare și neadmițând greșeli. Dacă reușește recompensele sunt foarte mari, în caz contrar

nu există a doua șansă. Strategia este foarte riscantă pentru a fi folosită în alte scopuri decât

inovații majore.

Ca și exemplu poate fi Hoffman La Roche din Elveția, una din cele mai mari profitabile

companii farmaceutice. În 1925 era o firmă mică ce vindea vopsele textile. În perioada în care

vitaminele au fost descoperite, iar lumea științifică nu le accepta, a achiziționat patentele de

vitamine pe care nu le dorea nimeni, a angajat cercetători de la Universitatea din Zurich,

oferindu-le salarii mult mai mari decât cele de profesori și a investit toți banii pe care îi avea și

pe care i-a împrumutat pentru această afacere.

După 60 de ani jumătate din piața mondială a vitaminelor era deținută de Hoffman La Roche.

2.”Loveste acolo unde nu este nimeni”� este strategia care conține două forme:

-”imitatia creatoare” unde antreprenorul face ceva ce a făcut altcineva deja, dar îl îmbunătățește.

Un exemplu este analgezicul Tylenol care a fost folosit ani de zile în acest scop și care se

procură doar cu rețetă. Până nu demult aspirina, un analgezic mai vechi, deținea supremația și nu

avea nici o contraindicație. Tylenol nu este așa de puternic, nu provocă tulburări gastrice și nu

avea efecte. Când acest medicament s-a procurat fără rețetă, succesul în SUA a fost mult mai

mare decât au prevăzut producătorii. Acest success a creat ocazia pentru ”imitatia creatoare”:

firma Johnson &Johnson care a înțeles că există o piață pentru un medicament ce înlocuia

aspirina. Tylenol a apărut că un analgesic universal și sigur și în 2 ani conducea piața.

În cazul ”judou-lui antreprenorial” - strategie care implică, în primul rând, ocuparea unui 'cap de

pod' într-o afacere sau pe o anumită piață (prost apărat sau, pur și simplu, neapărat); urmează,

după realizarea unui flux suficient de venituri, ocuparea 'podului' și apoi a întregii zone .

Un exemplu este cel al Laboratoarelor Bell, cele care au inventat tranzistorul. Producătorii

americani au estimat că el va fi gata până în 1970. Președintele firmei Sony, citind în ziar despre

existența tranzistorului, a plecat în SUA și a cumpărat licența Bell Labs pentru sumă de 25.000$

(de menționat că firma Sony nu era cunoscută în afara granițelor Japoniei și nu se ocupa de

aparatura electrocasnică pentru consumatori). Peste doi ani firma Sony a realizat primul

radiotranzistor portabil, peste trei ani domina piața americană, iar peste cinci ani captase întrega

piață mondială.

3. ”Gasirea și ocuparea unei breșe ecologice” - această strategie tinde la obținerea controlului

într-o zonă limitată și să-i facă pe cei care o practică imuni la concurență și imposibil de

provocat.

Această strategie aspiră la obținerea controlului într-o zonă limitată. Această tinde să-i facă pe

cei care o practică imuni la concurență și imposibil de provocat.

Un exemplu îl reprezintă mărcile importante de autoturisme. Aceste specializări le-au împins

atât de în față încât nimeni nu poate să le concureze, devenind astfel standard.

4.”Schimbarea valorilor și a caracteristicilor unui produs” - această strategie este ea însăși o�

inovație. Ea transform produse vechi în ceva nou, le schimbă utilitatea, valoarea și

caracteristicile economice.

Ca și exemplu poate fi dată firma Gillette care a inventat aparatul de ras. Aparatul acesta a fost

fabricat să poată fi folosit doar cu lamele produse de el. (1)

 III.Caracteristicile strategiilor antreprenoriale

Strategia antreprenorială este o strategie care se elaborează și se utilizează în cadrul unei firme

mici sau mijlocii cu implicarea intreprinzatorului respectiv.

Din examinarea strategiilor antreprenoriale rezultă că ele reprezintă mai multe caracteristici

definitorii, comparativ cu strategiile utilizate în firmele mari.

- sunt puternic personalizate;

- au un grad mai redus de formalizare și se completează cu elemente informale;

- componența simplificată;

- acoperă orizonturi temporale mai reduse, cel mai adesea 2-3 ani;

-frecvent axate pe valorificarea unor anumite nișe de piață.

Strategia antreprenorială prezintă unele particularități ce se manifestă la nivelul componentelor

sale:

-de regulă, misiunea firmei lipsește, iar cand se formulează are frecvent o tentă individualistă;

-obiectivele sunt mai puține ca număr și nu intotdeauna riguros fundamentate; cele mai

frecvente obiective se referă la cifra de afaceri și profit;

-termenele strategiei au adesea un orizont de 2-3 ani și nu sunt intotdeauna suficient de precise;

- avantajul competitiv este prezent de o manieră informală, fiind intarit de intreprinzator. (2)

Tipuri de strategii antreprenoriale

Pentru IMM, stabilirea strategiei lor de dezvoltare este esențială. Inițierea și dezvoltarea unei

afaceri fără o strategie clară privind viitorul acesteia sunt fără sens.

In funcție de obiectivele pe care și le stabilesc și care definesc o anumită activitate practică,

registrul opțiunilor strategice ale IMM avA¢nd același profil și condiții asemănătoare de operare

fiind, deseori, greu sesizabile. Totuși, gama largă a strategiilor posibile de urmat de către IMM

poate fi sistematizată in cateva tipuri de bază, definite in raport cu obiectivele generale stabilite.

Strategiile de creștere

Strategiile de creștere - de concentrare, de integrare verticală și de diversificare - sunt cele mai

caracterizate prin următoarele:

- prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioadă următoare mai mari decat nivelurile

rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;

-orientează deciziile strategice ale managementului de varf al firmei spre sporirea semnificativă

a performanțelor funcționale - cheie ale acesteia;

-asigură satisfacerea cererilor pieței in aceiași sferă de produse / servicii ca in perioadele

anterioare sau pot prevede adăugarea la ofertă firmei a noi sfere.

Strategiile de creștere sunt, prin excelența, active sau ofensive, adică firmele care le practică

anticipează oportunitățile și amenințările mediului in direcția acestora inainte de a fi nevoite să

reacționeze la apariția lor. (1)

Strategia de concentrare

Strategia de concentrare este cea focalizată pe un singur produs / serviciu, pe o gamă restransa

de produse / servicii strans legate intre ele, pe o piață, sau care urmărește integrarea in cadrul

firmei a unor activități identice cu cele ale acesteia.

Strategia de dezvoltare se aplică in trei variante:

Dezvoltarea pieței, adică a segmentului de piață ocupat de firmă cu afacerile ei curente.

Aceasta se realizează prin extinderea segmentului acoperit pe piața curentă, prin expansiunea in

noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de piață. Armele strategice folosite in

cadrul acestei variante sunt campaniile intense promoționale sau diferențierea produselor /

serviciilor de cele ale firmelor concurente;

Dezvoltarea produsului, care constă in modificarea produsului /serviciului pe baza sau in

adăugarea de noi produse / servicii, strA¢ns legate de cele comercializate pana inprezent pe

canalele de distribuție specifice firmei. Factorii esențiali care determină succesul aplicării unei

asemenea variante strategice constau in reputația firmei care o aplică și in interesul pe care il

suscită produsele / serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axată pe dezvoltarea

produsului il oferă expansiunea spectaculoasă a telefoniei mobile in țara noastră, in cadrul căreia

firmele concurente se intrec in oferirea unei game in continuă extindere de servicii adiționale la

cele de bază. (2)

Integrarea orizontală, care constă in adăugarea de noi afaceri care produc bunuri / servicii

similare cu cele ale firmei și operează in aceleași secvențe ale lanțului de cercetare - dezvoltare -

producție – vanzari.

Forma cea mai raspandita de integrare orizontală constă in achiziționarea de către o firmă a unei

alte firme de același profil, deci care desfășoară activitatea in același domeniu de afaceri.

Avantajul major al integrării orizontale este că oferă firmei achizitoare accesul imediat pe piețele

pe care isi comercializa produsele / serviciile firma achiziționată.

Strategia de integrare verticală

Strategia de integrare verticală este cea in care firma pătrunde fie in zona de afaceri a

furnizorilor ei ("integrare inapoi"), fie in cea a clienților ei ("integrare inainte"). Altfel spus,

strategia de integrare verticală constă in extinderea sferei de cuprindere a activității firmei in

cadrul industriei din care face parte.

Rațiunea esențială pentru care se aplică strategia de integrare verticală este crearea și

consolidarea unor avantaje competitive și, pe această bază, intarirea poziției competitive a firmei

pe piață. Insprijinul acestei afirmații stau următoarele argumente:

- atat integrarea inapoi cat sic ea inainte constituie acte strategice care asigură includerea in

firma a unor furnizori sau clienți ai acesteia transformandu-i din centre de costuri in centre de

profit potențiale; transformarea este cu atat mai benefică pentru firmă cu cat furnizorii sau

clienții care urmează să fie integrați au marjă de profit mai importantă;

- includerea in firmă a unor furnizori sau clienți reduce riscul dependenței de aceștia, care este

cu atA¢t mai mare cu cat materiile prime sau materialele pe care le furnizează, respectiv

produsele pe care le cumpără, sunt mai importante pentru firmă;

- prin integrarea unor furnizori sau clienți se reduce vulnerabilitatea firmei față de aceștia, care

este cu atat mai mare cu cat puterea lor de negociere este mai mare;

- prin controlul mai multor verigi ale lanțului tehnologic specific industriei de profil, firma

dispune de mai multe parghii pentru a-și afirma poziția competitivă pe piață;

In replică la aceste avantaje evidente pe care le prezintă integrarea verticală, există și riscuri la

care se expune firma care alege o asemenea strategie:

- presiunea uneori excesivă la care sunt supuse resursele ei financiare cand se urmărește o

integrare totală, dat fiind faptul că această opțiune strategică este extrem de costisitoare in

majoritatea industriilor;

- expunerea la amenințări suplimentare generate de extinderea sferei de activitate A®n

cadrul industriei;

Tinand seamă de faptul că integrarea verticală prezintă avantajele și riscurile arătate, opțiunea

pentru această strategie trebuie să se facă pe baza evaluării realiste a șanselor de succes in raport

cu următoarele criterii:

- compatibilitatea unei asemenea opțiuni strategice cu misiunea firmei și cu obiectivele pe

termen lung al acesteia;

- punctele forte și slăbiciunile pe care le are firma, măsură in care acestea permit aplicarea

strategiei de integrare verticală;

- sporul de forță competitivă pe care firma il dobandeste in cadrul industriei de profil prin

aplicarea strategiei;

- avantajele competitive pe care le generează aplicarea strategiei. (2)

Strategia de diversificare

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit căreia această isi extinde sfera de cuprindere a

activității sale in arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.

Diversificarea activităților firmei se poate realiza in două forme:

- diversificarea concentrică, atunci cand firma penetrează in domenii diferite de cele ale

afacerilor sale curente dar apropiate de acestea;

- diversificarea conglomerat, atunci cA¢nd atunci cA¢nd firma penetrează

In domenii de afaceri complet diferite de cele ale activității ei curente, fiind determinată să facă

acest pas de perspectivă atractivă a obținerii unor profituri ridicate.

Strategia de diversificare concentrica

Această strategie presupune implicarea firmei in mai multe domenii de afaceri distincte dar, in

același timp, apropiate că natură, deci care prezintă unele caracteristici comune. Elementele de

legătură intre domeniile distincte de afaceri in care operează firma pot fi de natura tehnologiilor

comune, a specializării muncii in aceleași sfere de cunoștințe profesionale și de experiențe, a

folosirii acelorași metode de organizare a producției muncii, a prelucrării unor materii prime

comune, a aprovizionării de la aceiași furnizori, a utilizării in comun a acelorași canale de

distribuție a existenței unor cerințe manageriale similare etc.

Diversificarea concentrică este foarte atractivă intrucat permite firmei:

- să mențină, pe de o parte, o anumită coerență a afacerilor pe care le desfășoară in mai multe

domenii, astfel incat să beneficieze de existența unor costuri comune, iar pe de altă parte, să

atenueze riscul pe care il incumba afacerile ei prin distribuția acestuia pe o gamă largă;

- să transfere avantajele competitive și componentele distinctive pe care și le-a creat In

activitatea de bază, originară, in celelalte domenii in care se diversifică, demers facilitat de

apropierea existența intre acestea;

- să dobandeasca și să-și consolideze, pe această bază, avantajele competitive in mai multe

domenii concomitent, ceea ce inseamna că profitul pe care il va realiza pe ansamblul acestora va

fi substanțial mai mare decatt suma profiturilor care s-ar realiza dacă in fiecare domeniu al

diversificării ar acționa firme independente.

Strategia de dezvoltare conglomerat

Dacă strategia de diversificare concentrică este urmată de foarte multe firme care incearca să

beneficieze de avantajele pe care le oferă existența unei corespondențe strategice intre domeniile

de afaceri in care se produce diversificarea, strategia de diversificare conglomerat constituie și

ea o atracție managerială pentru un număr semnificativ de firme.

Diversificarea conglomerat este determinată de mai multe rațiuni:

- cerința atenuării caracterului puternic sezonier al activității unei firme sau a ciclicitatii

accentuate vânzarilor sale prin penetrarea sa in alte domenii de afaceri cu caracter compensator

in acest sens;

- perspectiva achiziționării profitabile de către o firmă cu un volum ridicat al lichidităților, dar

lipsită de oportunități in domeniul afacerilor ei de bază, a unei firme lipsite de lichidități din alte

domenii de activitate;

- oportunitatea achiziționării unor firme din alte profiluri care reprezintă rațe ale profiturilor

atractive;

- posibilitatea ca o firmă serios indatorata să achiziționeze o altă firmă cu situație financiară

bună, in scopul de a-și echilibra bugetul și a-și spori șansele de obținere a creditelor necesare;

- asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din cateva domenii fără legătură intre ele, dar

cu posibilitatea realizării unui anumit grad de corespondența strategică in cadrul fiecăruia dintre

domeniile respective. (1)

Strategiile pentru intrarea in noi domenii de afaceri

Acestea pot fi de trei tipuri:

- Achiziționarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul la care se face

apel cel mai frecvent intrucat prezintă avantajele certe ale intrării rapide intr-o nouă industrie, pe

piața ei specifică, precum și ale depășirii cu mai puține eforturi a barierelor la intrare specifice

acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scară necesară infruntarii cu succes a

firmelor concurente pe planul costurilor unitare și al eficienței activității, accesul la know-how-ul

tehnologic, costul acțiunilor promoționale necesare impunerii mărcii pe piață, accesul la canalele

de distribuție existente etc).

Tentația deosebită pe care o resimte conducerea unei firme de a achiziționa o altă in scopul

penetrării pe o nouă piață, determină de avantajul apreciabil menționat, o pune insa in față unei

dileme decizionale4 achiziționarea unei firme de succes, care oferă posibilități mai largi și mai

eficace de penetrare, dar al cărei preț este, in consecință, ridicat, sau a unei firme mai slabe, dar

la un cost scăzut? Dacă firma cumpărătoare are un potențial financiar ridicat și o slabă

cunoaștere a industriei in care intră, este de preferat variantă achiziționării unei firme de succes,

indiferent de prețul achiziției ; dacă, dimpotrivă, firma cumpărătoare intrezareste posibilitatea

imbunatatirii treptate a activității unei firme slabe și a transformării acesteia într-una competitivă,

este de preferat varianta achiziționării acesteia la prețul obținut in urma negocierii.

- Crearea in interiorul firmei a unei noi unități de afaceri profilată pe industria vizată, ceea ce

presupune construirea noilor capacități de producție, identificarea furnizorilor necesari,

organizarea canalelor de distribuție, insusirea tehnologiei operațiilor specifice, atragerea

clienților etc. Această strategie de diversificare internă este, evident, costisitoare, dar se

dovedește atractivă cand industria vizată este tanara, fragmentată și cu perspective de creștere

rapidă, există probabilitatea că firmele concurente din această industrie să nu aibă suficientă forță

pentru a reacționa rapid și ferm la apariția noului venit, acest nou venit are costuri de intrare

inferioare altor potențiali intrați și posedă abilități suficiente pentru a concura cu succes.

- Constituirea unei societăți mixte (joint ventures), tip de strategie indicat in următoarele situații:

cand unirea capitalurilor și componentelor a două sau mai multe firme independente da naștere

unei firme noi cu o forță competitivă simțitor sporită in comparație cu cea a firmelor-mamă luate

separat; cand intrarea într-o industrie este prea riscantă pentru că o singură firmă să o ia pe cont

propriu; cand unirea cu firme din alte țări permite depășirea legală a contingențelor la importuri,

beneficierea de facilități vamale, invingerea reținerilor de ordin politic, și amortizarea modelelor

social-culturale diferite specifice țărilor de proveniența a firmelor-mamă.

Strategia de stabilitate (neutrală)

Strategia de stabilitate este cea urmată de o firmă satisfăcută de situația ei curentă și dornică de a

și-o menține in continuare.

In acest scop, activitatea firmei se desfășoară In continuare cu aceleași mecanisme și metode de

desfășurare a operațiilor, pe baza acelorași standarde și la nivelul acelorași performanțe ca cele

realizate In prezent, cu alte cuvinte suferă puține și nesemnificative schimbări In privință

produselor / serviciilor, piețelor, metodelor de producție.

Rațiunile alegerii acestei strategii de către numeroase firme sunt multiple:

- atata vreme cat firma funcționează bine și performanțele ei sunt mulțumitoare nu există motive

peremptorii pentru schimbarea strategiei curente;

- orice modificare a orientărilor strategice și a planurilor de materializare a acestora antrenează

riscuri pe care managementul firmei nu este dispus să și le asume;

- rutina care se insinuează treptat in exercițiul managerial și in activitatea tuturor salariaților

firmei indeparteaza progresiv șansele efectuării unor schimbări strategice semnificative;

- perspectivele de creștere prevăzute de managementul firmei nu sunt promițătoare și, in

consecință, nu justifică efectuarea unor schimbări strategice;

- resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate in procesul creșterii rapide a acesteia,

fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse in vederea relansării

creșterii in viitor.

Acest tip de strategie este urmat, indeosebi, de firme mici private, precum și de firme de mari

dimensiuni din industriile mature și din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu, industria

farmaceutică, cea a energiei nucleare, cea a băuturilor și tutunului, precum și serviciile publice.

Este de subliniat faptul că, in majoritatea covarsitoare a cazurilor, strategia de stabilitate este

aplicată de firme pe perioade scurte, "de respiro" a activității, care succed unei perioade

anterioare de creștere și in care se pregătesc premisele necesare angajării într-o nouă perioadă de

creștere.

Strategii defensive

Adesea și strategii de restrangere aceste strategii sunt adoptate de firme atunci cand acestea

doresc sau sunt nevoite să isi reducă scara operațiilor pe care le desfășoară.

Firmele adoptă strategii defensive, de regulă, pe termen scurt și cand nu există alternativă mai

bună de urmat, determinate de următoarele rațiuni:

- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de insuficiența activității unor

compartimente;

- proprietarii intrevad posibilitatea obținerii unor castiguri substanțiale din vanzarea firmelor

sau a unor părți a acestora;

- perspectivele activității sunt sumbre din cauza unor reglementări guvernamentale anticipate ca

defavorabile, a intensificării concurenței pe piață, a apariției unor noi produse / servicii mai

performante etc.

Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare, de renunțare, de lichidare și de

"firmă captivă".

Strategia de inversare

Strategia de inversare este cea urmată de o firmă in scopul transformării unei tendințe negative,

manifestate, in ultima perioadă, in activitatea ei, intr-o tendința pozitivă, și al aducerii activității

la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor și a dimensiunii operațiilor.

Principalele căi prin care se materializează strategia de inversare a unor fenomene negative

manifestate in activitatea curentă a firmei (creșterea costurilor, reducerea productivității,

diminuarea segmentului de piață acoperit etc.) sunt următoarele:

a) Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, in unitățile cu activitate ineficientă sau cu

niveluri modeste ale eficienței, indeosebi prin reducerea costurilor pe bază limitării costurilor la

cheltuieli, a aprovizionării cu materii prime mai ieftine, a inchirierii echipamentelor in locul

cumpărării acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc.;

b) Reducerea dimensiunilor activității unităților cu activitate ineficientă sau cu eficiență

scăzută,indeosebi prin eliminarea produselor nerentabile, sau cu profitabilitate redusă, aflate in

portofoliul acestor unități, eliminarea supra- efectivelor de personal existente in cadrul lor,

vinderea de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renunțarea la clienții marginali etc.;

c) Aplicarea de strategii de recoltare sau de lichidare in unitățile slab dezvoltate și intensificarea

eforturilor de creștere a unităților performante prin orientarea prioritară a resurselor spre acestea;

d) Instituirea unui regim strict de economii in toate unitățile firmei, prin extinderea la scară

acesteia a măsurilor menționate la punctele a) și b);

e) Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale firmei prin vanzarea unităților neperformante sau

slab performante ale acesteia și inlocuirea lor cu noi unități performante sau in industrii mai

atractive;

f) Lansarea la scara intregii firme a unor programe de creștere a profitabilității acesteia și a

unităților de afaceri strategice.

Strategia de restrangere propriu-zisă

Strategia de restrangere propriu-zisă este cea adoptată de o firmă in scopul reducerii

cheltuielilor și al punerii in ordine a afacerilor ei, pentru a face față cu succes unor condiții

nefavorabile.

Este, de asemenea, un tip de strategie defensivă aplicabilă pe termen scurt in condiții de

recesiune economică, instabilitate politică sau economică, restrangeri monetare puternice,

reglementări legislative aspre etc. in același timp, strategia de restrangere este aplicată și de

necesitatea de a imbunatatii situația ei financiară deteriorată in urma creșterii rapide care i-a

suprasolicitat resursele, precum și de a face față unor schimbări de anvergură care i-au tulburat

bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe piață a unor noi produse / servicii,

pierderea unui client important etc.).

Ceea ce diferențiază strategia de restrangere de cea de inversare, ambele vizand practic,

obiectivul imbunatatirii, in scurt timp, a eficienței activității desfășurate, este că prima se aplică

cand condițiile existente de mediu al firmei se schimbă, iar cea de a doua cand condițiile de

mediu se mențin.

Strategia de restructurare a portofoliului

Strategia de restructurare a portofoliului este cea urmată de o firmă cand schimbă profund

configurația acestuia, respectiv ponderile valorice deținute de diverse afaceri pe care le

desfășoară.

Firma este nevoită să adopte o asemenea strategie in următoarele condiții:

- cand analiza detaliată a portofoliului existent relevă perspective pe termen lung pentru

profitabilitatea firmei in ansamblu, data fiind prezentă unor unități de afaceri slab performante,

care inregistreaza o creștere modestă sau aflate in declin;

- cand noul manager general consideră că direcțiile majore in care este orientată activitatea de

ansamblu a firmei trebuie reconsiderate;

- cand unele dintre unitățile de afaceri strategice ale firmei isi inrautatesc simțitor activitatea sub

presiunea condițiilor externe;

- cand noi inovări de anvergură in domeniul produselor / serviciilor și al proceselor

(tehnologiilor) creează oportunități de intrare profitabilă in noile industrii emergente create prin

aceste inovări;

In esență, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci atat renunțarea la unități ale

firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supraviețuire, chiar

dacă in prezent sunt profitabile, cat și achiziționarea de noi unități care pot contribui la realizarea

unui portofoliu mai sinergic, corespunzător unei diversificări concentrice.

Strategia de renunțare

Strategia de renunțare este cea urmată de o firmă cand vinde sau lichidează o unitate de afaceri

strategice sau o parte importantă a unei unități de afaceri strategice.

Strategia de renunțare se adoptă, de regulă, atunci cand aplicarea anterioară a unei strategii de

inversare nu a dat rezultatele dorite.

Renunțarea la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe căi:

- Organizarea unității respective ca o firmă independentă, in cazul in care este viabilă. An �această situație, firmă-mamă isi poate menține sau nu drepturile de proprietate parțială asupra

noii firme;

- Vanzarea unității respective salariaților ei, dacă ea este viabilă și salariații sunt dornici să o

achiziționeze;

- Vanzarea unității vizate unui cumpărător independent care o apreciază ca atractivă;

- Lichidarea unității in cauza și vanzarea activelor acesteia. (2)

Strategia de lichidare

Strategia de lichidare este urmată cand o intreaga firmă este vanduta sau dizolvată, decizia in

acest sens fiind luată deliberat sau fiind impusă.

Acest tip de strategie este, evident, dureros și dramatic, mai ales in cazul firmelor axate pe o

singură afacere, lichidarea acestora insemna practice incetarea existenței lor.

Rațiunile determinante ale aplicării unei asemenea strategii sunt următoarele:

- Alternativa este pur și simplu falimentul;

- Acționarii firmei consideră că este preferabilă lichidarea firmei decat funcționarea in

continuare a acesteia. In situații extreme, efortul de lichidare făcut mai devreme servește mai

bine interesele acționarilor decat falimentul inevitabil, intrucat prelungirea agoniei diminuează

resursele acesteia și, implicit, reduce valoarea de lichidare.

Strategia de "firmă captivă"

Strategia de "firmă captivă" este cea in care o firmă independentă permite managementului unei

alte firme să ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, in schimbul garanției ca firmă

conducătoare va cumpăra o anumită parte din produsele / serviciile sale.

Adoptarea unei asemenea strategii este urmare a unei intelegeri realizate, intre o firmă

producătoare de dimensiune mică sau mijlocie și o mare firmă de vanzari cu amănuntul, in cadrul

căreia prima firmă renunță la o serie de decizii privind vanzarile, acțiunile de marketing, design-

ul produselor, mărimea stocurilor, personalul propriu. O firmă poate lua, in mod deliberat,

decizia de a continua afacerea in calitate de captivă, sau poate deveni ca atare in urma faptului

că, o lungă perioadă, a făcut afaceri cu o singură altă firmă de care a ajuns să fie, progresiv,

dependentă.

Alegerea strategiei de firmă captivă este determinată de cateva rațiuni:

- încapacitatea managementului firmei de a practica in mod adecvat funcția de marketing sau de

a o intari corespunzător realităților pieței;

- cerința de intarire financiară a firmei, această strategie fiind considerată calea cea mai eficace

de răspuns.

Considerată o modalitate de securizare a firmei, o cale de asigurare a profitabilității

acesteia,indeosebi in cazurile cand concurează cu firme mari capabile să aloce resurse

apreciabile pentru publicitate și marketing, strategia comportă riscuri serioase intrucat

accentuează dependența de firmă captoare, de rezultatele activității ei.

Strategiile de combinație

Strategiile de combinație constau in aplicarea de către firmă, in diferitele sale unități, a unor

strategii diverse din cele trecute in revistă, potrivit cerinței de a adecva strategiile aplicate

diverselor medii de acțiune.

In strategiile de combinație, managementul de varf se aplică, concomitent, diverse strategii in

unitățile componente sau la momente diferite in viitor. Combinațiile pot fi multiple că, de

exemplu:

- Aplicarea, in unele unități de afaceri strategice, de strategii de creștere, și in altele, de creștere

stabilă;

- Aplicarea, in unele unități, de strategii de creștere stabilă și, in altele, de strategii de

restrangere;

- Aplicarea, in unele unități, de strategii de creștere și, in altele de restrangere;

- Aplicarea concomitentă a acestor strategii in diferitele unități de afaceri strategice etc.

Principalele rațiuni ale adoptării strategiilor de combinație sunt următoarele:

- Cerința de a răspunde adecvat prin unitățile de afaceri strategice ale firmei la mediile diferite

in care operează acestea;

- Cerința de a asigura condiții adecvate de dezvoltare diferitelor produse/ servicii pe care le oferă

firmă și care se află in stadii diferite ale ciclului lor de viață;

- Necesitatea de a face față unor perioade de dificultăți economice (de instabilitate ,de recesiune

etc.) care afectează diferit diversele industrii și, implicit, activitatea unităților de afaceri

strategice ale firmei care aparțin acestora.

Firmele foarte mari și mari, care au numeroase unități de afaceri strategice și sunt deci implicate

in mai multe industrii, aplică cel mai frecvent aceste strategii de combinație, singurele in măsură

să permită răspunsuri adecvate la o diversitate de medii de acțiune. (1)

Concluzii:

Majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii așa cum rezulta din proiectul Stratos conform

căruia in Europa vestică unul din întreprinzători utilizează o strategie bine determinată.

Strategia întreprenorială are elemente specific, caracteristici care o deosebesc de strategiile

întreprinderilor mari ,iar complexitatea ei depinde de pregatirea managerial a întreprinzătorului.

BIBLIOGRAFIE

[1] Ovidiu Nicolescu, "Managementul întreprinderilor mici si mijlocii. Concepte, metode, aplicatii, studii de caz", Ed. Economica, Bucuresti, pag. 284 - 285

[2] Corneliu Russu, "Management strategic", Ed. All Back, Bucuresti, 1999,pag. 124 / 147