elaborat de: antal Árpád -...

DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI

D.A.R.

MODULUL I. Cunoștințe de drept

Elaborat de: Antal Árpád

Cuprins

Care sunt caracteristicile unei întreprinderi individuale, cum să înființăm o întreprindere individuală? .................... 3

Ce înseamnă întreprinderile asociative, cum să constituim întreprindere asociativă? ......................................... 6

Care sunt criteriile pe care trebuie să le avem în vedere în alegerea formei juridice a societăţii pe care urmează să o

constituim? .................................................................................................................................. 9

Care sunt prevederile privind obligaţiile în cazul încheierii de contracte? ..................................................... 11

Care sunt contractele civile cel mai frecvent încheiate de antreprenori? ...................................................... 14

MODULUL I. Cunoștințe de drept 3

Care sunt caracteristicile unei întreprinderi individuale, cum să înfiinţăm o întreprindere individuală?

Timp recomandat: 1 oră teorie

Condiţiile înfiinţării întreprinderilor individuale, caracteristici

Izvoarele dreptului comercial se împart în două categorii importante: izvoare de drept public şi izvoare de drept privat. Primul izvor al dreptului comercial public este însăşi Constituţia, unde la TITLUL IV - Economia si finantele publice sunt cuprinse principalele norme economice. Cel de-al doilea izvor de drept public al dreptului comercial este Codul fiscal1, adoptat în 2003 şi Codul de procedură fiscală2.

Unul din izvoarele de drept privat al dreptului comercial este Codul civil din 1864. În 2009 s-a adoptat noul Cod civil3, care însă încă nu a intrat în vigoare. Un alt izvor este Codul comercial, valid până la intrarea în vigoare a noului Cod civil.

Izvorul fundamental de drept al dreptului comercial este Legea 31/1990 privind societăţile comerciale. Dintre legile speciale, mai importante, în vigoare mai trebuie menţionate:

■ Legea 26/1990 privind registrul comerţului, ■ Legea 21/1996 legea concurenţei, republicată ■ Legea 85/2006 Legea insolvenţei ■ O.U.G. 44/2008-as Activitatea persoanelor fizice autorizate, întreprinderilor individuale şi întreprinderilor

familiale.În multe din legi şi definiţii apare adjectivul „comercial”, acesta nu defineşte doar societăţile care au activitate comercială (de comerţ), ci toate societăţile, întreprinderile cu activitate economică în oricare domeniu al vieţii economice.

În conformitate cu prevederile OUG. 44/2008, persoanele fizice pot desfăşura activităţi economice ca:

■ Persoane fizice autorizate - PFA, ■ Intreprinderi Individuale - II ■ Intreprinderi familiale - IF4.

Anumite profesii, cum ar fi de ex. medic, notar, avocat, nu îşi desfăşoară activitatea conform prevederilor OUG, ci conform prevederilor unor legi speciale.

Orice activitate economică, profesie, ocupaţie, care nu este reglementată exclusiv de alte legi speciale şi se regăseşte în Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională CAEN5, conform dreptului la libera iniţiativă şi la libera asociere, poate fi desfăşurată de orice persoană fizică cetăţean român, sau cetăţean al unei ţări din Uniunea Europeană sau din Spaţiul Economic European.

Fiecare persoană fizică are dreptul la deţinerea unei singure înregistrări de persoană fizică autorizată (PFA), întreprindere individuală (II) sau întreprindere familială (IF).

Prevederile legale privind persoana fizică autorizată (PFA)

Persoana fizică autorizată, în desfăşurarea activităţii sale, foloseşte în primul rând propria sa forţă de muncă şi cunoştinţele sale profesionale.

Pentru realizarea obiectului de activitate înregistrat, persoana fizică autorizată poate colabora cu altă persoană fizică autorizată, întreprindere individuală şi întreprindere familială, respectiv cu alte societăţi.

Persoana fizică care are autorizaţie de funcţionare ca (PFA) poate fi angajată la o societate cu activitate asemănătoare sau diferită.

1 Legea 571/2003 2 OG 92/2003 actualizată3 Legea 287/20094 OUG. 44/2008– art. 4. 5 HG 656/1997, acutalizat prin Ordinul Institului Naţional de Statistică 337/2007

CONSILIER ÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRII ANTREPRENORIALE4

Pentru obligaţiile asumate în cursul activităţii economice, persoana fizică autorizată răspunde cu fondul special (numit patrimoniu de afectatiune, in caz ca a fost constituit) completat cu întreaga avere personală, deci răspunderea persoanei fizice autorizate este nelimitată!

Prevederile legale privind întreprinderea individuală (II)

Întreprinderea individuală nu dobândeşte personalitate juridică prin înregistrarea acesteia în registrul comerţului.

Persoana fizică, care înregistrează o întreprindere individuală poate angaja terţe persoane pentru desfăşurarea activităţii întreprinderii, încheind cu acestea contracte individuale de muncă, înregistrate la Inspectoratul Teritorial de Muncă, poate colabora cu alte PFA-uri, II-uri sau IF-uri.

Titularul întreprinderii individuale poate fi angajat la o societate cu activitate asemănătoare sau diferită şi poate beneficia atât el,cât şi eventualii săi angajaţi de asigurări sociale, asigurare de sănătate, asigurare pentru şomaj.

Pentru obligaţiile asumate în cursul activităţii economice, întreprinderea individuală răspunde cu patrimoniul de afectatiune (in caz că a fost constituit) completat cu întreaga avere personală a titularului, deci răspunderea întreprinderii individuale este nelimitată!

Încetarea activităţii întreprinderii individuale, radierea ei din registrul comerţului are loc în următoarele condiţii: în caz de deces, la cerere, în conformitate cu art. 25. din Legea 26/1990.

Prevederile legale privind întreprinderile familiale (IF)

Întreprinderea familială este o întreprindere fără personalitate juridică, constituită de către o persoană fizică şi unul sau mai mulţi membri de familie ai acesteia. Membri de familie sunt: soţul, soţia, copiii care au împlinit 16 ani şi rudele până la gradul IV.6

Pentru înfiinţarea întreprinderii familiale este necesar acordul scris al membrilor de familie (acord de constituire). Acesta cuprinde: numele membrilor de familie, desemnarea reprezentantului întreprinderii, data, acordul fiecărui membru de familie, participarea la împărţirea venitului net al întreprinderii (în general, în raport cu participarea la patrimoniul de afectatiune), condiţiile de retragere, etc. Întreprinderea familială nu are patrimoniu şi nu dobândeşte personalitate juridică prin înregistrare.

Sarcina de administrare a întreprinderii revine reprezentantului ei. Pentru tranzacţiile care au ca obiect bunuri din patrimoniul de afectatiune, este nevoie de acordul majorităţii simple a membrilor întreprinderii, este obligatoriu însă şi acordul proprietarului bunului.

Încetarea activităţii întreprinderii familiale şi radierea ei din registrul comerţului are loc în următoarele condiţii:

decesul a jumătate plus unu din membri,

Cererea de dizolvare sau retragere depusă de jumătate plus unu membri,

În conformitate cu art. 25. din Legea 26/1990.

Înregistrarea şi autorizarea funcţionării persoanei fizice autorizate, întreprinderii individuale şi întreprinderii familiale.

Persoanele fizice autorizate trebuie să solicite înregistrarea lor şi autorizarea înainte de începerea activităţii economice.

Înregistrarea se face la Oficiul Registrului Comerţului (ORC) de pe lângă Tribunalul judeţean competent.

La cererea de înregistrare şi autorizare se anexează următoarele: 1. În cazul persoanelor fizice autorizate:

1.1 Copia cărţii de identitate, paşaportului solicitantului, semnată propriu pentru conformitate 1.2 Documentul ce atestă dreptul de folosinţă a sediului – contract de închiriere, de comodat, de

vânzare-cumpărare etc., în copie legalizată,1.3 Declaraţie pe proprie răspundere privind îndeplinirea condiţiilor impuse de autoritatea de sănătate

publică, sanitar-veterinară, protecţia mediului şi protecţia muncii.,1.4 Copia actului de studii de specialitate semnată propriu pentru conformitate – dacă este cazul,1.5 Copia actului/elor ce atestă experienţa în domeniu, semnată propriu pentru conformitate – dacă este cazul.

2. În cazul întreprinderilor individuale: ■ aceleaşi, ca în cazul anterior,

6 OUG 44/2008 – art. 2., alin. „d”


3. În cazul întreprinderilor familiale: ■ aceleaşi, ca în cazul anterior şi în plus: ■ declaraţia pe proprie răspundere a reprezentantului întreprinderii familiale privind îndeplinirea condiţiilor impuse

de autoritatea de sănătate publică, sanitar-veterinară, protecţia mediului şi ITM, pentru desfăşurarea activităţii ■ acord de constituire şi procură specială.

Dacă documentaţia depusă este completă şi corespunde condiţiilor prevăzute de lege, înregistrarea în registrul comerţului se face pe baza Rezoluţiei directorului Oficiulului Registrului Comerţului de pe lângă Tribunal.

În cazul neîndeplinirii condiţiilor prevăzute de lege, directorul ORC poate respinge cererea de înregistrare.

În cazul aprobării cererii de înregistrare, ORC eliberează Certificatul de înmatriculare, care conţine codul unic de înregistrare.

Persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi familiale sunt obligate să ţină evidenţă contabilă în partidă simplă, să plătească impozit pe venit şi contribuţii la asigurările sociale.

EXERCIȚII DE AUTOEVALUARE 1. Stabiliţi, în care diviziune, grupă, clasă din CAEN7 se încadrează activitatea economica de montare si

tencuiela rigips (Lucrări de ipsoserie)!2. Stabiliţi adresa de corespondenţă şi datele de contact ale Oficiului Registrului Comerţului de care aparţineţi

conform domiciliului!

REZOLVAREA EXERCIȚIILOR DE AUTOEVALUARE1.

Diviziune – Főcsoport

Grupă - Csoport

Clasă - Osztály

CAEN Rev. 2 CAEN Rev. 1 ISIC Rev. 4

SECŢIUNEA F - CONSTRUCŢII – F SZEKCIÓ -ÉPITKEZÉSEK

41 Construcţii de clădiri – Construction – Épület építészet

42 Lucrări de geniu civil – Civil engineering – Polgári építészet

43 Lucrări speciale de construcţii Specialised construction activities – Speciális építkezési tevékenységek

433 Lucrări de finisare Building completion and finishing – Készre dolgozás, befejező munkálatok

4331 Lucrări de ipsoserie – Plastering - Gipszkartonszerelő, vakoló 4541 4330*

2. Localitatea, judeţul, apoi se caută pe pagina web a Oficiului Naţional al Registrului Comerţului (ONRC), căsuţa Reteaua ORC8 adresa Oficiului Registrului Comerţului în reşedinţa de judeţ.

BIBLIOGRAFIE UTILIZATĂ

Drept comercial român – Dr Veress Emőd, Editura Státus, Miercurea Ciuc 2010

OUG. 44/2008 privind desfăşurarea activităţilor economice de către persoanele fizice autorizate, întreprinderilor individuale şi întreprinderilor familiale

Legea 26/1990 Legea Registrului Comerţului actualizată prin Ordinul 337/2007. al Institutului Naţional de Statistică.

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

Tratat teoretic si practic de drept comercial, Volumul I – IOAN Turcu, Editura CH BEck, Bucuresti 20089

Az üzleti jog alapjai - Halmai Gábor, Szalay László, I kötet, Rejtjel kiadó, Budapest 2002

7 http://www.123coduri.ro/cauta-in-baza-de-date-coduri-caen.php?vcodsectiune=F&vcodclasa=43&vcodgrupa=433&vcodcaen=4331#S4331E, sau ORDIN nr. 337/2007 privind actualizarea Clasificării activităţilor din economia naţională – CAEN (Ordinul 337/2007-şi ordinul INS privind actualizarea CAEN.)

8 http://www.onrc.ro/romana/retea.php9 Manual de teorie şi practică de drept comercial – capitolul I.


Ce înseamnă întreprinderile asociative, cum să constituim întreprindere asociativă? – Timp recomandat: 1 oră teorie

Întreprinderi asociative, societăţi comerciale, prevederile legale mai importante privind funcţionarea lor, principalele caracteristici

Legea 31/1990 privind societăţile comerciale a fost modificată de nenumărate ori. Conform definiţiei de la art.1. persoanele fizice şi juridice, în vederea desfăşurării de activităţi comerciale, se pot asocia şi pot constitui societăţi comerciale, cu respectarea prevederilor legale.

Legea Societăţilor Comerciale din România nu defineşte noţiunea de societate comercială, dar Legea Societăţilor Comerciale din Ungaria, din 1997, în articolul 1. prevede următoarele: „Noţiunea de societate comercială este o noţiune colectivă, care defineşte acele entităţi economice, care în vederea desfăşurării unor activităţi economice comune îşi desfăşoară această activitate având o formă de organizare reglementată de Legea societăţilor comerciale, o denumire proprie şi personalitate juridică.” .

Societăţile comerciale cu sediul în România sunt persoane juridice române. Formele de organizare ale societăţilor comerciale sunt:

a. Societate în nume colectiv – SNC,b. Societata în comandită simplă – SCS,c. Societate pe acţiuni – SA,d. Societate în comandită pe acţiuni– SCA,e. Societate cu răspundere limitată – SRL

Societăţile comerciale pot fi constituite de persoane fizice, cu excepţia celor care, conform legii, sunt în incapacitate sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, înşelăciune, mărturie falsă, corupţie, spălare de bani, finanţarea actelor de terorism etc. Persoanele juridice, statul, unităţile teritorial-administrative10 (autorităţi publice locale şi judeţene), respectiv asociaţiile şi fundaţiile11 pot constitui şi ele societăţi comerciale.

Societăţile comerciale pot fi constituite de cel puţin doi fondatori, exceptând cazurile când legea prevede altfel. În cazul Societăţilor în Nume Colectiv şi Societăţilor în Comandită Simplă se încheie contract de societate, Societăţile pe Acţiuni, Societăţile în Comandită pe Acţiuni şi Societăţile cu Răspundere Limitată sunt înfiinţate prin încheierea unui contract de societate şi adoptarea unui Statut. În actele constitutive ale fiecărei forme de societate este obligatorie stabilirea obiectului de activitate. Acesta se alege din activităţile cuprinse în CAEN, exceptând acele activităţi, care nu pot forma obiectul de activitate al unor societăţi comerciale.

Societate in nume colectiv (SNC)12

Societăţile în nume colectiv sunt constituite prin contracte de societate, întocmirea unui statut nu este necesar. Acest act trebuie să cuprindă:

■ Datele personale ale asociaţilor, ■ Denumirea şi sediul, ■ Scopul activităţii societăţii, obiectul de activitate şi activitatea principală, ■ Capitalul social, stabilindu-se exact cota de participare a asociaţilor, ■ Datele personale şi competenţele administratorilor – având sau neavând şi calitatea de asociaţi – şi care

reprezintă societatea, ■ Cota de participare la profit şi pierdere a fiecărui asociat în parte, ■ Sediul secundar, reprezentanţa – dacă este cazul, ■ Durata societăţii, ■ Procedura de dizolvare şi lichidare a societăţii.

Actul constitutiv al Societăţii în Nume Colectiv se încheie în formă autentică (drept act autentic).

În cazul SNC se asociază două sau mai multe persoane în scopul realizării unor obiective aconomice comune, asumându-şi răspunderea nelimitată şi solidară. Valoarea capitalului social se stabileşte de către asociaţi (această formă de asociere este agreată în special de membrii de familie având aceeaşi activitate sau persoane cu ocupaţii

10 Legea Administraţiei Publice Locale 215/200111 OG nr. 26/2000 cu privire la asociaţii si fundaţii - actualizata la 19.12.2008 12 Art. 75-87 din Legea 31/1990 privind societăţile comerciale


asemănătoare), înregistrarea şi funcţionarea ei este simplă.

SNC este dizolvată, pe lângă cazurile generale de dizolvare ale societăţilor comerciale, în cazul:

■ falimentului unui asociat, modificarea capacităţii sale, excluderea, retagerea, decesul acestuia, dacă numărul asociaţilor scade la unu.

Datorită răspunderii nelimitate, în România aceasta nu este o formă de asociere agreată, în perioada 1999 – ianuarie 2011 s-au înregistrat doar 32000 astfel de societăţi, această cifră reprezentând 1,5%13din numărul total al societăţilor comerciale înregistrate..

Societate in comandită simplă (SCS)14

Societatea în comandită simplă este asocierea a două sau mai multe persoane, pentru realizarea unor obiective economice comune. În cadrul SCS sunt două tipuri de asociaţi:

■ asociaţi comanditaţi (asociaţi cu drepturi depline), răspunzând nelimitat şi solidar, ■ asociaţi comanditari, cu răspundere limitată la nivelul participării la capitalul social.

Pentru înfiinţarea unei SCS este nevoie de cel puţin un asociat comanditat şi un asociat comanditar.

Regulile discutate în cazul Societăţilor în Nume Colectiv se aplică şi Societăţilor în Comandită Simplă.

În România, în perioada 1990 – ianuarie 2011 au fost înregistrate 1620 Societăţi în Comandită Simplă, cifra reprezintă 0,007% din numărul total al societăţilor comerciale înregistrate.

Societate în comandită pe acţiuni (SCA)15

Societăţilor în comandită pe acţiuni se aplică prevederile legale privind societăţile pe acţiuni. Punctul de pornire însă este societatea în comandită simplă, diferenţa constând în emiterea – de regulă - de acţiuni de către SCA.16 Diferenţa dintre SCA şi societăţile pe acţiuni este răspunderea nelimitată a asociaţilor comanditaţi, adică asociaţii şi în acest caz se împart în două categorii:

■ asociati comanditaţi – răspundere nelimitată, cota lor de participare nu este cesionară, dar pot fi şi acţionari, ■ asociaţi comanditari – răspundere limitată la valoarea cotei de participare la capitalul social, acţiunile lor

sunt negociabile.Societatea în comandită pe acţiuni poate fi fondată decel puţin 2 persoane şi ea trebuie să aibă cel puţin un asociat comanditar. Capitalul social al SCA este de min. 25.000 euro, împărţit exclusiv pe acţiuni. Celelalte condiţii de funcţionare le gasim la capitolul următor Societăţi pe Acţiuni.

Societate pe actiuni (SA)

Societatea pe acţiuni este o asociere pentru desfăşurarea unei activităţi comerciale însemnate, este forma cea mai dezvoltată şi complexă de societate. Realizarea unei întreprinderi care a avut nevoie de capital mai mare a fost posibilă doar prin asocierea mai multor investitori mici, în scopul reducerii riscului mare în afaceri17. Pentru constituire, se redactează contractul de societate şi statutul, acestea pot fi cuprinse în cadrul unui singur act, aşa numitul act constitutiv.

Actul constitutiv al societăţilor pe acţiuni trebuie să cuprindă:

■ datele personale ale asociaţilor fondatori, denumirea şi sediul, scopul activităţii, obiectul de activitate şi obiectul principal de activitate, capitalul social subscris şi vărsat, în cazul aportului în natură, bunurile şi valoarea lor, numele persoanei aportatoare şi numărul acţiunilor primite în schimb, numărul şi valoarea nominală a acţiunilor, componenţa primului consiliu de administraţie şi primului consiliu de supraveghere, numele primului cenzor, respectiv al primului auditor financiar, modul de conducere şi administrare a societăţii, numărul membrilor consiliului de administraţie, durata societăţii, participarea la profit şi pierdere, sediul secundar, reprezentanţă, filială, orice fel de avantaje acordate acţionarilor, cheltuilile privind înregistrarea, procedura de dizolvare şi lichidare.

Caracteristicile societăţilor pe acţiuni: poate fi fondată de cel puţin 2 acţionari, capitalul social minim este de 25.000

13 http://www.onrc.ro/statistici/sr_2011_01.pdf14 Art. 88-90 din Legea 31/1990 privind societăţile comerciale 15 art. 187-190 din Legea 31/1990 privind societăţile comerciale 16 Dr. Veress Emőd – Román üzleti jog, Státus Kiadó, Csíkszereda, 201017 idem


euro, capitalul social se divide în acţiuni, răspunderea acţionarilor este limitată până la nivelul participării lor la capitalul social.

Capitalul social, în cazul societăţilor pe acţiuni, este reprezentat de acţiuni emise de societate, într-un număr şi cu o valoare nominală determinate.

Acţiunile pot fi clasificate:

a) după modul lor de circulaţie: nominative sau la purtător,

b) după forma lor: în formă materială sau în formă dematerializată,

c) după forma drepturilor conferite: ordinare şi preferenţiale,

d) după dreptul de vot conferit: acţiuni cu drept de vot şi acţiuni cu dividend prioritar fără drept de vot,

e) după prezenţa acestora pe piaţa de valori: cotate la bursă sau necotate la bursă.

Valoarea nominală a acţiunilor:

■ valoarea nominală a unei acţiuni nu poate fi mai mică de 0,1 leu, nu se pot emite la valoare mai mică decât valoarea lor nominală, în schimb emiterea acestora la o valoare peste cea nominală este posibilă.

Acţiunile trebuie să cuprindă: denumirea şi durata societăţii, data actului constitutiv, numărul de înmatriculare, etc., valoarea capitalului social, numărul acţiunilor, număr curent, valoarea nominală, avantajele conferite fondatorilor.

Dacă societatea pe acţiuni se confruntă cu lipsă de capital, poate să-şi majoreze capitalul social, poate contracta credit bancar sau emite obligaţiuni.

Sistemul de organizare al societăţilor pe acţiuni:

Sistemul de organizare al societăţilor pe acţiuni se bazează pe principiul divizării puterii şi are următoarele organisme:a. organism deliberativ şi de luare a deciziilor: adunarea generală ordinară şi extraordinară,b. organisme de administrare şi reprezentare: consiliul director, comisia de conducere,c. organisme de supraveghere şi control.

Societăţile pe acţiuni pot fi dizolvate în situaţiile în care pot fi dizolvate şi societăţi comerciale având altă formă de organizare:

■ expirarea duratei, imposibilitatea realizării obiectivelor propuse, declararea nulităţii societăţii, prin hotărârea adunării generale, prin sentinţă judecătorească, la cererea oricărui asociat, din motive întemeiate, în cazul falimentului şi în alte cazuri prevăzute de lege sau de actul constitutiv.

În cazuri privind societăţile pe acţiuni:

■ dacă se constată de către consiliul director că valoarea activului net a scăzut sub jumătate din valoare capitalului social subscris, acesta convoacă adunarea generală şi aceasta hotărăşte despre dizolvare18,

■ dacă numărul acţionarilor este mai puţin de 1 persoană pe o perioadă de peste 9 luni, exceptând cazul când se completează înainte de eliberarea hotărârii judecătoreşti definitive privind dizolvarea19.

Începând din decembrie 1990, până în ianuarie 2011, în România, au fost înregistrate 34000 societăţi pe acţiuni.

Societate cu răspundere limitată (SRL)

Forma de asociere cu cel mai mare succes în România este societatea cu răspundere limitată, pentru că este relativ simplu de înregistrat, răspunderea asociaţilor este limitată (răspunderea o are doar societatea, asociaţii nu răspund cu averea personală pentru obligaţiile societăţii) şi valoarea capitalului social minim obligatoriu este mică. SRL-urile au luat fiinţă datorită necesităţii existenţei pe piaţă a unei forme de asocieri cu capital mediu – pe lângă asocierile de persoane cu capital mic şi asocierile de capital semnificativ create prin unire de capital, care funcţionează cu caracteristici preluate de la ambele forme anterioare de asociere20.

Pentru constituire este nevoie de contract de societate şi statut, care poate fi şi un singur act, aşa numitul act constitutiv şi spre deosebire de celelalte societăţi comerciale, societatea cu răspundere limitată poate fi constituită chiar de o singură persoană.

Legea 31/1990 privind societăţile comercile permite ca o singură persoană fizică sau juridică să înfiinţeze o nouă persoană juridică. O persoană (fizică sau juridică) poate deţine o singură societate în care să fie asociat unic, mai mult, o societate cu

18 art. 154 din Legea 31/1990 privind societăţile comerciale 31/199019 art. 10. alin. (3) din Legea 31/1990 privind societăţile comerciale 31/199020 Dr. Veress Emőd – Román üzleti jog, Státus Kiadó, Csíkszereda, 2010, 163 old.


răspundere limitată cu un singur asociat nu poate înfiinţa o altă societate cu răspundere limitată în care să fie asociat unic21.

Conducerea societăţii este asigurată de unul sau mai mulţi administratori, asociaţi în acelaşi timp sau nu, numiţi prin actul constitutiv ori prin hotărârea asociaţilor. Administratorul conduce registrul asociaţilor.

EXERCIȚII DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt societăţile comerciale în care răspunderea este nelimitată, respectiv asociaţii căror forme de societăţi au răspundere nelimitată. Ce înseamnă răspundere nelimitată?

2. Care este acea formă de societate comercială, la înfiinţarea căreia nu este obligatorie încheierea contractului de societate? Care sunt caracteristicile acesteia?

REZOLVAREA EXERCIȚIILOR DE AUTOEVALUARE

1. Societăţi cu răspundere nelimitată – societăţile în nume colectiv (SNC), asociaţii comanditaţi ai societăţilor în comandită simplă (SCS), aceştia răspund nelimitat şi solidar, respectiv şi asociaţii comanditaţi ai societăţilor în comandită pe acţiuni.Dacă patrimoniul societăţii nu este suficient pentru achitarea obligaţiilor asumate de aceasta, asociaţii acestor societăţi răspund nelimitat şi solidar pentru obligaţiile societăţii.

2. Legea 31/1990 privind societăţile comerciale face posibilă constituirea unor societăţi cu răspundere limitată cu asociat unic, astfel nu sunt îndeplinite condiţiile de bază pentru încheierea contractului de societate, adică o persoană nu poate să încheie contract cu ea însăşi.


Drept comercial român – Dr Veress Emőd, Státus Kiadó, Csíkszereda 2010

Legea 31/1990-privind societăţile comerciale22,

Legea 26/1990 privind registrul comerţului 23

OG. 656/1997, actualizat prin Ordinul 337/2007 al Institutului Naţional de Statistică. 24


Tratat teoretic si practic de drept comercial, Volumul I – IOAN Turcu, Editura CH BEck, Bucuresti 2008


Care sunt criteriile pe care trebuie să le avem în vedere în alegerea formei juridice a societăţii pe care urmează

să o constituim? – Timp recomandat: 2 ore teorie

Prezentarea întreprinderilor individuale şi întreprinderilor în asociere şi compararea lor

Economia sau sistemul economic înseamnă mecanismul de producere a bunurilor şi serviciilor necesare satisfacerii nevoilor, distribuirea şi consumul lor într-o societate dată. Sistemul economic se compune din persoane, gospodării, instituţii, factori de producţie, întreprinderi şi relaţiile dintre acestea.

21 Art. 14 din Legea 31/1990 privind societăţile comerciale.22 http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_9551/Legea/nr./31/1990/privind/societatile/comerciale/-/actualizata/la/29.06.2007.html

23 http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_11900/Legea/nr./26/1990/privind/registrul/comertului/-/actualizata/3.05.2008.html

24 http://www.legex.ro/Ordin-337-20.04.2007-84572.aspx


Societăţile comerciale se clasifică din mai multe puncte de vedere:

■ Personalitate: • întreprinderi fără personalitate juridică (persoană fizică autorizată, întreprindere individuală,

întreprindere familială), • întreprinderi cu personalitate juridică (societate cu răspundere limitată, societate pe acţiuni etc.)

■ Forma de proprietate: • întreprinderi private, - întreprinderi de stat, - întreprinderi mixte,

■ Numărul asociaţilor: • întreprinderi individuale (întreprindere individuală, societate cu răspundere limitată cu asociat unic), • întreprinderi în asociere (societate în nume colectiv, societate cu răspundere limitată, societate pe acţiuni)25.

După 1990, când în România economia socialistă s-a transformat în economie de piaţă şi a fost restabilit dreptul privat, conform rapoartelor statistice din februarie 2011 ale Oficiului Naţional al Registrului Comerţului – în ultimii 21 de ani au fost înregistrate societăţi comerciale după cum urmează:

■ toate înregistrările : 2.093.755, din care: • întreprinderi individuale: 616.123, • întreprinderi în asociere 1.468.495, din care:

◆ Societăţi în Nume Colectiv 32.680, ◆ Societăţi în Comandită Simplă 1619, ◆ Societăţi cu răspundere limitată 1.400.177, ◆ Societăţi pe acţiuni 34.012

• Întreprinderi cu capital de stat 3.810, • Întreprinderi cu capital mixt 8.67426.

Din cifrele de mai sus rezultă clar că numărul întreprinderilor individuale (616123) şi societăţilor cu răspundere limitată (1400177) reprezintă aproximativ 96% din totalul înregistrărilor.

Ca prim pas al înregistrării unei societăţi, trebuie să stabilim scopul/obiectul activităţii. Orice societate comercială poate alege orice activitate economică, ce se regăseşte în Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională CAEN, exceptând acele activităţi, a căror desfăşurare este reglementată de legi speciale (ex. medic, avocat, notar). Este obligatorie stabilirea unui obiect principal. În cazul întreprinzătorilor individuali (PFA, II, IF), activitatea cărora este caracterizată prin dorinţa persoanei fizice care solicită înregistrarea de a-şi valorifica propriile cunoştinţe profesionale, aceştia pot solicita autorizarea acelor activităţi, pentru desfăşurarea cărora au pregătirea profesională sau – în unele cazuri – experienţa necesară.

Pasul următor stabilirii obiectului activităţii este alegerea formei întreprinderii. Un element important în alegerea formei este răspunderea asumată, adică ce fel de răspundere dorim să ne asumăm în desfăşurarea activităţii. Precum am menţionat anterior, din punctul de vedere al răspunderii, societăţile sunt:

a. societăţi cu răspundere nelimitată – societatea în nume colectiv (SNC), asociaţii comanditaţi ai societăţii în comandită simplă (SCS) asociaţii comanditaţi ai Societăţilor în comandită pe acţiuni şi PFA, II, IF.

b. societate cu răspundere limitată – în această categorie se includ acţionarii (societalilor pe acţiuni, SA) şi asociaţii societăţilor cu răspundere limitată (SRL).

Este important criteriul dobândirii personalităţii juridice, întreprinderile persoanelor fizice nu dobândesc personalitate juridică prin înregistrarea în registrul comerţului, pe când celelalte forme de întreprinderi, prin înregistrarea lor în registrul comerţului dobândesc personalitate juridică de sine stătătoare.

Un alt criteriu important este cel al persoanelor, dacă dorim să înregistrăm o întreprindere ca asociat unic sau dorim să ne asociem cu alte persoane fizice sau juridice.

Deasemenea, trebuie să ne decidem dacă dorim să avem angajaţi sau nu. În întreprinderile familiale se pot asocia rude până la gradul patru, persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi celelalte forme de societăţi pot avea angajaţi cu carte de muncă.

În ce priveşte capitalul social subscris, situaţia se prezintă în felul următor:

■ în cazul persoanelor fizice autorizate, întreprinderilor individuale şi întreprinderilor familiale nu este nevoie de subscrierea de capital social ,

■ capitalul social minim obligatoriu ce se subscrie în cazul societăţilor cu răspundere limitată (SRL) este de 200 lei, care se împarte în părţi sociale, valoarea nominală a unei părţi sociale nu poate fi mai mică decât 10 lei,

■ în cazul societăţilor pe acţiuni şi societăţilor în comandită pe acţiuni capitalul social minim este echivalentul

25 Dr. Veress Emőd – Román üzleti jog, Státus Kiadó, Csíkszereda, 201026 http://www.onrc.ro/statistici/sr_2011_01.pdf


în lei a 25.000 euro.

Din punctul de vedere al contabilităţii şi managementului financiar, societăţile comerciale se împart în două grupe mari:

■ societăţi cu contabilitate în partidă simplă sunt persoana fizică autorizată, întreprinderea individuală şi întreprinderea familială, de regulă nu sunt înregistrate în scopuri TVA (neplătitoare de TVA), anual au obligaţie de contabilizare şi plată a impozitului pe venit,

■ celelalte societăţi comerciale au obligaţia de a ţine evidenţa contabilă în partidă dublă


1. Care este forma de societate cel mai frecvent înregistrată în România? Încercaţi să motivaţi de ce! 2. Ce fel de evidenţe contabile trebuie să ţină întreprinderile asociative?


1. Conform statisticilor raportate de ONRC în februarie 2011, numărul total al societăţilor comerciale înregistrate în ultimii 21 de ani a fost de 2093755, din acesta 1400177 au fost înregistrări de societăţi cu răspundere limitată, reprezentând aproape 67%.Înregistrarea numărului mare de societăţi comerciale cu răspundere limitată se datorează capitalului social minim obligatoriu foarte mic (200 lei) şi răspunderii limitate a asociaţilor.

2. Vezi partea de Capital social subscris a materiei.


Drept comercial român – Dr Veress Emőd, Státus Kiadó, Csíkszereda 2010

OUG. 44/2008 privind activitatea persoanelor fizice autorizate, întreprinderilor individuale şi întreprinderilor familiale,

Legea 26/1990 privind Registrul Comerţului

OG. 656/1997, actualizat prin Ordinul 337/2007 al Institutului Naţional de Statistică

Legea 31/1990 privind societăţile comerciale,


Tratat teoretic si practic de drept comercial, Volumul I – IOAN Turcu, Editura CH Beck, Bucuresti 2008


Care sunt prevederile privind obligaţiile în cazul încheierii de contracte? – Timp recomandat: 1 oră teorie

Prevederile codului civil privind dreptul obligaţional (reguli generale privind contractele)

Obligaţia civilă este raportul juridic în baza căruia creditorul are dreptul să pretindă debitorului să execute prestaţia corelativă de a da, a face sau a nu face ceva.. Obligaţia este un raport juridic civil de structură relativă. Raportul juridic de structură relativă înseamnă că în raportul juridic atât creditorul cât şi debitorul sunt definiţi27.

Conform autorilor români „ Obligaţia este o legătură juridică între două sau mai multe persoane, în virtutea căreia, o parte, numită debitor, se obligă faţă de alta, numită creditor, la executarea unei prestaţiuni pozitive sau negative, adică la un fapt sau la o abstenţiune, sub sancţiunea constrângerii de stat” 28.

27 Balásházi Mária – Kötelmi jog, Aula kiadó, Budapest 200128 Prof. Univ. Dr. Liviu Pop – Teoria generala a obligatiilor


Structura raportului juridic obligaţional:

■ subiectul raportului juridic obligaţional: poate fi orice persoană fizică sau juridică, subiectul activ este creditorul, subiectul pasiv este debitorul

■ conţinutul raportului juridic obligaţional: conţine toate drepturile obligaţionale şi alte obligaţii complementare, legate de subiecţi,

■ obiectul raportului juridic obligaţional: acele activităţi pe care creditorul le pretinde de la debitor, acestea pot fi: • obligaţia de a da, de exemplu în cazul vânzării-cumpărării predarea dreptului de proprietate, etc. • obligaţie activă, • obligaţie pasivă, ex: cu ocazia publicării unei lucrări literare, editura încheie un contract cu autorul prin

care se stipulează că opera nu va fi publicată de către altă editură, obligaţie pasivă, contract de nedivulgare, ■ sancţionarea obligaţiilor:

Obligaţiile se clasifică în funcţie de diverse criterii, unul din criteriile importante este criteriul de generare:

■ obligaţii contractuale: pot fi de foarte multe feluri, în funcţie de înţelegerea intervenită între părţi, ■ obligaţii bazate pe dispoziţii legale sau dispoziţii ale autorităţilor, ■ obligaţii de despăgubire, cel care provoacă daune, este obligat la plata despăgubirilor.

Noţiunea de contract civil

În conformitate cu art. 942 Cod civil român, contractul este definit ca un acord încheiat, ca urmare a înţelegerii intervenite între două sau mai multe persoane fizice sau juridice pentru crearea sau stingerea unor obligaţii.

Contractul este un act juridic bilateral. Condiţia necesară pentru încheierea contractului ca act juridic este ca părţile ce-l încheie să fie juxtapuse, în relaţii de egalitate. Încheierea contractului presupune capacitatea juridică generală şi egală a părţilor.

Contractul este un act voluntar, după cum rezultă din definiţie (înţelegere între părţi). Datorită condiţiei de juxtapunere, voinţa reciprocă trebuie să fie identică, adică voinţa mai multor părţi converg cu scopul atingerii unor efecte juridice. Libertatea încheierii de contract este dreptul fiecărui cetăţean, cu respectarea a două limite generale: ordinea publică şi bunele moravuri.

Gruparea contractelora. În funcţie de conţinut:

• contract sinalagmatic, un contract este sinalagmatic în cazul în care ambele părţi îşi asumă obligaţii reciproc,

• contract unilateral, una sau două persoane îşi asumă anumite obligaţii faţă de terţe persoane fără ca acestea să-şi asume obligaţii în mod reciproc.

b. În funcţie de scopul lor contractele pot fi: • contracte cu titlu oneros, în cazul în care scopul părţilor este obţinerea unui folos, unui contraserviciu, • contracte cu titlu gratuit, în cazul în care una din părţi aduce foloase celeilalte, fără vreun contraserviciu.

c. În funcţie de valabilitate pot fi: • contracte consensuale, contracte încheiate pe baza unei înţelegeri, fără nicio formalitate, • contracte solemne, în cazul în care declaraţia de voinţă a părţilor contractante se completează cu

anumite elemente formale prevăzute de lege. Simpla declaraţie de voinţă nu este suficientă, datorită lipsei elementelor formale contractul este lovit de nulitate absolută. Contracte care conţin obligatoriu elemente formale sunt: donaţia, contractul de ipotecă, contractul de vânzare-cumpărare a imobilelor etc.

• contract real, în cazul în care pe lângă declaraţia de voinţă mai este necesară predarea, remiterea bunului material care face obiectul contractului.

d. În funcţie de denumire, contractele pot fi: • contracte numite, • contracte nenumite.

e. În funcţie de modul de executare, contractele pot fi: • contracte cu executare imediată, acele contracte, în cazul cărora părţile sunt obligate a executa imediat

obiectul contractului, • contracte cu executare succesivă, acele contracte a căror executare de către părţi sau de una din părţi, se

realizează continuu, în timp, f. În funcţie de declaraţia de voinţă, contractele pot fi:

• contracte consensuale, acele contracte care se finalizează ca urmare a unor învoieli, tratative, negocieri, • contracte de aderare, acele contracte ale căror condiţii sunt stabilite exclusiv de una din părţi, • contracte forţate, acele contracte pe care le încheiem forţaţi de lege.

Elementele contractelor de drept civil sunt: subiectul contractului, obiectul contractului şi conţinutul (clauzele) contractului.


Nu există condiţii impuse în privinţa subiectului contractului, oricare parte a raportului juridic poate fi parte în contract. Pot încheia contracte persoane fizice, persoane juridice şi organizaţii fără personalitate juridică.

Obiectul direct al fiecărui contract îl constituie conduita pe care trebuie s-o manifeste partea obligată în interesul beneficiarului (persoanei îndreptăţite). Scopul contractului este crearea raportului juridic între părţile contractante.

Încheierea contractelor

Dacă contractul este declaraţia comună de intenţie a două sau mai multe persoane, atunci încheierea contractului este realizarea acestei declaraţii de intenţie.

Părţile contractante nu sunt obligate să-şi dea declaraţiile personal, pot face acest lucru şi printr-o altă persoană, printr-un reprezentant/mandatar. Ca urmare a declaraţiilor date de mandatar în numele şi pe seama altei persoane, mandantul devine îndreptăţit şi obligat.

Garanţii contractuale

Interesele economice stau la baza executării actelor juridice şi a contractelor în special. Din acest motiv, Codul Civil pune la dispoziţia părţilor contractante mai multe mijloace, care sunt menite să realizeze o mai mare siguranţă în apărarea intereselor economice.29

■ arvuna, sumă de bani sau alte valori, ce reprezintă asumarea răspunderii contractuale, ■ penalitate, sumă de bani în cuantum stabilit, cuvenită creditorului (beneficiarului) în cazul neexecutării din

culpă a contractului, penalitatea este o sumă de bani stabilită anterior, pentru neîndeplinirea din culpă a prevederilor contractuale, o despăgubire forfetară, minim de despăgubire.

■ cauţiunea, este o sumă de bani, depozit sau titlu de valoare, care se predă de către debitor (persoana obligată) creditorului (beneficiarului) în avans, cu scopul ca acesta să-şi acopere daunele cauzate de neexecutarea sau executarea fără respectarea clauzelor a contractului.

■ fidejusiune, prin contractul de fidejusiune girantul se obligă, ca în cazul în care debitorul nu îşi îndeplineşte obligaţiile contractuale, el le va îndeplini în favoarea creditorului.

■ gajul, creditorul se poate îndestula din gajul cu valoare cuantificată sau cuantificabilă, cu prioritate faţă de alte creanţe, dacă obligatul nu îşi îndeplineşte obligaţiile contractuale.

■ stipularea clauzei de dezicere, părţile pot stabili în scris că în cazul în care una din părţi încalcă din culpă prevederile contractului, acesta din cauza încălcării îşi pierdei un anumit drept sau beneficiu.

■ garanţia bancară, banca garantează plata până la o limită stabilită în favoarea creditorului, în cazul îndeplinirii condiţiilor stabilite.

Obligaţiile contractelor civile

Obligaţia contractului civil constă în obligaţia asumată prin contract a debitorului de a plăti despăgubiri pentru pagubele materiale provocate creditorului, prin neîndeplinirea, îndeplinirea defectuoasă sau întârziată a obligaţiilor contractuale.

Pentru realizarea obligaţiei contractuale trebuie să fie îndeplinite 4 condiţii:

■ Condiţia existenţei actului ilegal, adică încălcarea prevederilor contractuale, ■ Condiţia existenţei pagubei produse în patrimoniul creditorului, ■ Condiţia existenţei relaţiei cauză/efect între actul ilegal şi paguba produsă, ■ Condiţia existenţei vinei, greşelii sau neglijenţei debitorului.

DespăgubireaSumă ce urmează a fi plătită pentru scăderea sau înlăturarea prejudiciului patrimonial şi nepatrimonial produs păgubitului – scăderea patrimoniului, nerealizarea profitului scontat.

Creditorul este în drept să pretindă despăgubiri, atunci când cele patru condiţii sunt îndeplinite.

Cazurile în care producerea pagubelor nu contravine legii

■ legitimă apărare, acţiune necesară prin care se înlătură un atac iminent grav, periculos, îndreptat împotrvia persoanei sale, împotriva altei persoane sau împotriva interesului şi bunului public, în urma căreia se produc paube atacatorului.

■ stare de necesitate, acţiunea care este necesară pentru salvarea vieţilor omeneşti, integrităţii corporale, bunurilor valoroase, intereselor publice, fără a exista alte posibilităţi de apărare.

29 Balásházi Mária – Kötelmi jog, Aula kiadó, Budapest 2001


■ executarea unor obligaţii prevăzute de lege sau de ordinele autorităţilor. ■ acordul păgubitului, în situaţia în care păgubitul a fost de acord cu eventualitatea producerii evenimentului, ■ forţa majoră, circumstanţe independente de voinţă, imprevizibile, , inevitabile şi speciale.


1. Specificaţi principalele elemente ale contractelor, descriindu-le pe scurt!2. În funcţie de exprimarea voinţei ce tipuri de contracte există, daţi exemple pentru fiecare tip?


1. Elementele contractelor civile: subiectul contractului, obiectul contractului şi conţinutul contractului.2. În funcţie de exprimarea voinţei contractele pot fi:

Vezi partea gruparea contractelor, punctul f..


Balásházi Mária – Kötelmi jog, Aula kiadó, Budapest 2001

Prof. Univ. Dr. Liviu Pop – Teoria generala a obligatiilor (A kötelmek általános elmélete)

Codul civil român


Az üzleti jog alapjai - Halmai Gábor, Szalay László, II kötet, Rejtjel kiadó, Budapest 2002

Care sunt contractele civile cel mai frecvent încheiate de antreprenori? – Timp recomandat: 1 oră teorie

Enumerarea şi prezentarea celor mai frecvente contracte

Contractele civile fac parte integrantă din codul civil, scopul lor fiind reglementarea acelor mijloace juridice, cu ajutorul cărora se realizează circulaţia bunurilor (vânzare-cumpărare, schimb, împrumut), folosirea şi păstrarea stării (habitaţie, depozitare) sau realizarea de valori (întreprinderi). Normele care reglementează contractele civile sunt aplicabile şi contractelor comerciale în cazul în care legislaţia comercială nu prevede alte reglementări.

Contractul de vânzare-cumpărare

Contractul de vânzare-cumpărare este un contract prin care una din părţi – vânzătorul – predă dreptul de proprietate asupra unui bun celeilalte părţi – cumpărătorul – care în schimb se obligă să plătească vânzătorului preţul bunului.

Contractul de vânzare-cumpărare este un contract bilateral, cu titlu oneros, reciproc/egal, bazat pe acordul părţilor.

Condiţiile de validitate al contractului de vânzare-cumpărare

Condiţiile validităţii contractului de vânzare-cumpărare: consimţământul, capacitate contractuală, obiect, respectiv formă, în cazul contractelor condiţionate de formă.

a. Contractele de vânzare-cumpărare, ca şi cele mai multe contracte, se încheie prin consimţământul părţilor. Acordul părţilor este necesar de fiecare dată şi în cele mai multe cazuri este şi suficient pentru încheierea unui contract.

b. În cazul contractului de vânzare-cumpărare sunt valabile prevederile generale privind capacitatea de exerciţiu, adică este necesară capacitatea de exerciţiu atât în ce priveşte vânzătorul, cât şi în ce priveşte cumpărătorul, iar în cazul capacităţii limitate de exerciţiu este necesar acordul tutorelui legal sau acordul autorităţii tutelare. Cazurile speciale de incapacitate privind contractele de vânzare-cumpărare sunt următoarele: este interzisă vânzarea-cumpărarea între soţi, tutorelui îi este interzis să cumpere bunurile persoanei aflate sub tutela sa, mandatarului împuternicit pentru cumpărare îi este interzis să cumpere bunul de vânzare, persoana


care administrează bunurile statului, oraşului, comunei nu are dreptul să cumpere bunurile acestor unităţi de administraţie publică, angajatului din sistemul public, care este mandatat cu vânzarea unor bunuri ale statului sau ale unităţilor de administraţie publică, îi este interzisă cumpărarea acelor bunuri, judecătorii, procurorii, avocaţii nu pot fi cumpărătorii unor drepturi litigioase care sunt de competenţa teritorială a tribunalului al căror angajaţi sunt, persoane insolvabile nu cumpără bunuri imobile la licitaţii publice, etc.

c. Din contractul de vânzare-cumpărare – acesta fiind contract bilateral – decurg concomitent două obligaţii: obiectul obligaţiei vânzătorului este bunul vândut, iar obiectul obligaţiei cumpărătorului este preţul ce urmează a fi achitat.

Bunul vândut trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie în circuitul comercial, civil, să existe la data încheierii contractului sau în viitor, să fie determinat sau determinabil, să fie legal şi să fie în proprietatea vânzătorului.

Obiectul obligaţiei cumpărătorului îl reprezintă preţul bunului vândut şi trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: trebuie să fie determinat sau determinabil în bani, sincer şi serios. Dacă valoarea nu este stabilită în bani, atunci acel contract nu mai este un contract de vânzare-cumpărare, ci un contract de schimb.

Efectele contractului de vânzare-cumpărare

Obligaţiile vânzătorului: predarea către cumpărător a bunului vândut şi asigurarea acestuia contra oricăror evicţiuni şi procese. Bineînţeles, părţile pot stabili şi alte obligaţii prin contract. Cheltuielile ocazionate cu predarea (cântărire, măsurare, calculare) sunt suportate de vânzător, iar cheltuielile ocazionate cu preluarea mărfii (încărcare, transport, descărcare) sunt suportate de regulă de cumpărător. Condiţia de bază a garantării împotriva proceselor este ca vânzătorul să asigure pentru cumpărător folosinţa utilă şi netulburată a bunului cumpărat.

Contractul de schimb

În conformitate cu art. 1405 Cod civil prin contractul de schimb părţile – copermutanţii sau coschimbaşii– schimbă între ei două lucruri. Ca şi contractul de vânzare cumpărare, contractul de schimb este un contract bilateral, cu titlu oneros, reciproc/egal, bazat pe acordul părţilor. Dacă obiectul schimbului nu este un lucru, ci o obligaţie activă sau inactivă, contractul nu se mai numeşte contract de schimb, este o forma de contract fără nume.

Cele mai multe prevederi privind contractul de vânzare-cumpărare sunt valabile şi în cazul contractelor de schimb. Diferenţa este că în cazul contractului de schimb fiecare dintre părţi este şi vânzător şi cumpărător în aceeaşi persoană. Dacă există diferenţă de valoare între bunurile schimbate, se poate stabili o sumă – diferenţă de valoare – care nu poate depăşi în nici un caz valoarea bunului dat în schimb.

Bunurile imobile care formează obiectul unor contracte de vânzare-cumpărare pot fi şi obiectul unor contracte de schimb, dacă sunt încheiate în formă autentică.

Contract de donaţie

Donaţia este un contract formal, unilateral, cu titlu gratuit, prin care una din părţi – donatorul – prin voinţa sa liberă, în mod actual şi irevocabil reduce propria sa avere cu un anumit drept, mărind astfel averea celeilalte părţi – donatarul – fără să primească ceva în schimb.

Condiţiile validităţii donaţiei

În ce priveşte obiectul contractului, bunul donat trebuie să fie în circuitul comercial, determinat sau determinabil, legal, să existe sau să fie posibilă existenţa sa în viitorul apropiat.

Condiţie formală: contractul de donaţie trebuie încheiat în formă autentică, esenţa sa constă în protejarea voinţei actuale şi irevocabile a donatorului, prin exprimarea căreia îşi reduce valoarea propriei averi în favoarea donatarului.

Pe lângă condiţiile generale, în cazul donaţiilor există şi alte prevederi privind capacitatea părţilor:

■ minorii şi persoanele aflate sub interdicţie judecătorească nu pot încheia contracte de donaţie, ■ minorul nu poate dona tutorelui său legal, nici după majorat, până când autoritatea tutelară nu-l eliberează

pe tutore de sarcinile de administrare a bunurilor, ■ persoane fizice încă neconcepute şi persoane juridice neînregistrate nu pot primi donaţii etc.

Contract de închiriere

Contractul de închiriere este acel contract, prin care una din părţi – locatorul – se obligă să asigure în favoarea celeilalte părţi – locatar – dreptul de folosinţă parţială sau totală, pe perioadă determinată, al unui bun, în schimbul unei sume de bani.

Contractul de închiriere este un contract bilateral, cu titlu oneros, bazat pe acordul comun al părţilor.


Efectele contractului de închiriere

Obligaţia locatorului este predarea bunului închiriat la o dată prestabilită. Efectuarea reparaţiilor necesare pentru asigurarea folosirii bunului dat în chirie, conform clauzelor contractuale, este de asemenea obligaţia locatorului.

Obligaţia locatarului este folosirea bunului în scopul stabilit prin contract, ca un bun proprietar, achitarea la timp a chiriei, iar la încetarea contractului, restituirea bunului în starea iniţială.

Încetarea contractului de închiriere

Contractul de închiriere poate înceta: cu acordul comun al părţilor contractante, prin reziliere unilaterală, după expirarea termenului de reziliere, din cauza neîndeplinirii condiţiilor contractuale, din cauza pierderii dreptului locatorului asupra bunului. În cazul vânzării bunului închiriat, cumpărătorul trebuie să respecte prevederile contractului de închiriere, în cazul în care acesta a fost încheiat în formă autentică.

Contract de închiriere a spaţiilor de locuit

Contractul de închiriere a spaţiilor de locuit este contractul prin care una din părţi – locatorul – se obligă să asigure în favoarea celeilalte părţi – locatar – dreptul de folosinţă parţială sau totală, pe perioadă determinată, al unui spaţiu de locuit, în schimbul unei sume de bani.

La fel ca şi contractul de închiriere, şi acesta este un contract bilateral, cu titlu oneros, bazat pe acordul comun al părţilor, diferenţa este obiectul special al contractului, spaţiul de locuit.

Prevederile Legii 114/1996 privind spaţiile de locuit se aplică în cazul contractelor de închiriere a spaţiilor de locuit. Contractul are la bază acordul părţilor, dar pentru dovedire, se încheie în scris şi în termen de 15 zile de la încheiere se înregistrează la Autoritatea Fiscală competentă. Obiectul contractului este spaţiul de locuit închiriat, respectiv spaţiile în folosinţă comună şi chiria, acestea se stipulează în contract.

Efectele contractului de închiriere a spaţiilor de locuit

Locatorul are obligaţia să asigure folosirea corespunzătoare şi netulburată a spaţiului de locuit de către locatar, deci are obligaţia de a preda locuinţa şi a efectua reparaţiile capitale. Obligaţia locatarului este folosirea în scopul închiriat, păstrarea curăţeniei, efectuarea reparaţiilor curente, achitarea chiriei în conformitate cu clauzele contractuale şi achitarea cheltuielilor comunale.

Încetarea contractului de închiriere a spaţiilor de locuit: la expirarea termenului de închiriere, prin rezilierea unilaterală a locatorului (cu un preaviz de 60 de zile), din cauza neîndeplinirii obligaţiilor contractuale de către locatar.

Contractul de arendă a bunurilor agricole

Prin contractul de arendă a bunurilor agricole una din părţi – arendatorul – predă celeilalte părţi – arendaşul – bunuri agricole spre folosinţă, pe o perioadă determinată, în schimbul unei sume de bani – arendă.

Asemănător cu contractul de închiriere, contractul de arendă este un contract bilateral, cu derulare permanentă, cu titlu oneros. Spre deosebire de contractele de închiriere, care se bazează pe acordul comun al părţilor, contractul de arendă trebuie să îndeplinească şi criterii formale: se încheie în scris şi se înregistrează la primăriile competente.

Efectele contractului de arendă a bunurilor agricole

În cazul vânzării, dacă obiectul contractului îl constituie un teren agricol situat în extravilan, arendaşul persoană fizică are drept de preemţiune.

Arendaşul, în conformitate cu prevederile contractuale, este obligat să folosească bunurile arendate ca un bun proprietar, să păstreze capacitatea de producţie a bunurilor, la expirarea contractului să le înapoieze arendatorului, să achite arenda.

Contractul de arendă încetează în condiţii similare ca şi contractul de închiriere, exceptând cazul de deces al uneia dintre părţi, situaţie în care contractul de arendă a bunurilor agricole încetează de drept.

Contract antreprenorial

Prin contractul antreprenorial una din părţi – antreprenorul – se obligă să efectueze o lucrare pe riscul propriu şi în mod independent în favoarea celeilalte părţi – client, contra unei sume de bani.

Diferenţa dintre contractul de muncă şi contractul antreprenorial constă în faptul că în cazul contractului de muncă se plăteşte cantitatea şi calitatea muncii efectuate, pe când în cazul contractului antreprenorial se plăteşte rezultatul muncii antreprenorului.


Contract de mandat

Prin contractul de mandat una din părţi – mandatarul – se obligă să încheie unul sau mai multe acte juridice pentru cealaltă parte – mandant, care-l îl împuterniceşte în acest scop.

Contractul de mandat de regulă este gratuit, dar nu este interzisă nici remunerarea. În general, este un contract bazat pe acordul comun, dar dacă mandatul se referă la un act formal, contractul de mandat se va încheia deasemenea sub această formă.

Efectele contractului de mandat.

Contractul de mandat are efect nu doar asupra părţilor contractante ci şi asupra a terţe persoane. Obligaţia principală a mandatarului este îndeplinirea mandatului, despre care trebuie să dea socoteală şi înctrucât acesae este un contract personal, cesionarea se poate face doar cu acordul mandantului. Contractul de mandat încetează, pe lângă cazurile generale, când este revocat, mandatarul renunţă sau în cazul decesului uneia dintre părţi.

Contractul de comodat

Prin contractul de comodat una din părţi – comodantul – cedează folosinţa unui bun, pe o perioadă determinată celeilalte părţi – comodatarului, cu condiţia ca acest bun să fie restituit.

Contractul de comodat este, în esenţă, un contract unilateral şi cu titlu gratuit, dacă se stabileşte un preţ, acesta este contract de închiriere. Obiectul contractului nu poate fi înlocuit, epuizat, poate fi un bun mobil sau imobil.

Efectele contractului de comodat

Conform contractului, se cesionează dreptul de folosinţă a bunului, comodatarul este obligat să păstreze bunul ca un bun proprietar. Bunul astfel preluat poate fi folosit numai în scopul în care a fost predat, comodatarul suportând toate cheltuielile ocazionate cu folosinţa bunului. La expirarea contractului bunul se restituie în starea iniţială.

Contractul încetează odată cu restituirea bunului, prin reziliere sau ca urmare a decesului comodatarului.

Contract de depozitare

Prin contractul de depozitare una din părţi – deponentul – predă un bun celeilalte părţi – depozitarul – care se obligă să-l păstreze pe o perioadă determinată sau nedeterminată, apoi să-l înapoieze.

Contractul de depozitare este real, gratuit sau cu titlu oneros, unilateral sau bilateral şi prin încheierea acestuia nu se transmite dreptul de proprietate.

Conform Codului civil există două tipuri de contracte de depozitare: depozitarea propriu-zisă şi sechestrul.

Contract civil de asociere/parteneriat

Prin contractul de asociere/parteneriat două sau mai multe persoane (fizice sau juridice) se obligă reciproc să constituie un fond comun, prin participarea la înfiinţarea acestuia cu mijloace financiare şi muncă şi îşi vor desfăşura activitatea împreună, asumându-şi fiecare câştigul şi pierderea comună.

O astfel de asociere nu are dreptul să desfăşoare activitate economică, în cazul în care doreşte acest lucru, trebuie să respecte prevederile legale privind societăţile comerciale. Contractul civil de societate este bilateral, cu titlu oneros, bazat pe înţelegerea dintre părţi.

Contract aleatoriu

Sunt acele contracte cu titlu oneros prin care – în contradicţie cu contractele reciproce – obligaţiile uneia dintre părţi nu se cunosc în momentul încheierii sale, fiindcă acestea depind de un eveniment nesigur, ce se va petrece în viitor. Din această cauză, posibilitatea câştigului/pierderii există pentru ambele părţi în cazul contractelor aleatorii.

Astfel de contracte sunt: contractele de asigurare, contractele de rentă viageră, contractele de întreţinere contracte de sansă.

Contract de soluţionare a unui litigiu

Prin contractul de soluţionare a unui litigiu părţile încheie un proces sau previn un proces, prin concesii, acestea însemnând din partea uneia dintre părţi renunţarea la pretenţii sau servicii, iar din partea celeilalte renunţarea la un drept litigios, nesigur.



1. Stabiliţi care din contractele civile cel mai des întâlnite sunt acelea, , prin care se cesionează drept de proprietate!

2. Care este diferenţa dintre contractul civil de asociere/parteneriat şi întreprinderile asociative, societăţile comerciale?


1. Contractele prin care se cesionează un drept de proprietate, dintre contractele civile cel mai des întâlnite sunt: contractul de vânzare-cumpărare, de donaţie şi de împrumut de consum.

2. 2. Prin contractul de asociere/parteneriat două sau mai multe persoane (fizice sau juridice) se obligă reciproc să constituie un fond comun, prin participarea la înfiinţarea acestuia cu mijloace financiare şi muncă şi îşi vor desfăşura activitatea împreună, fără dobândirea personalităţii juridice, în acest caz vorbim de asociere a persoanelor. Contractul de societate este bilateral, cu titlu oneros şi are la bază acordul părţilor.


Prof. Univ. Dr. Francisc Deak – Tratat de dept civil – Contracte speciale, Universul Juridic, Bucuresti, 2001 – Polgárjogi kézikönyv – Speciális szerződések

Balásházi Mária – Kötelmi jog, Aula kiadó, Budapest 2001

Prof. Univ. Dr. Liviu Pop – Teoria generala a obligatiilor

Román Polgári Törvénykönyv


Az üzleti jog alapjai - Halmai Gábor, Szalay László, II kötet, Rejtjel kiadó, Budapest 2002


D.A.R.

MODULUL II.Cunoștințe legate de elaborarea planului de afaceri

Elaborat de: Pataki Ferenc

Cuprins

Noţiuni de bază legate de planificarea unei afaceri – Plan de Afaceri .......................................................... 21

Capitolul introductiv al planului de afaceri, analiza ramurii economice şi prezentarea întreprinderii .................... 24

Planul de marketing, planul de funcţionare şi planul organizatoric din cadrul unui plan de afaceri ...................... 28

Capitolele privind analiza riscurilor şi planul financiar din cadrul planului de afaceri ....................................... 33

Capitolul recapitulativ şi anexele planului de afaceri ............................................................................ 37

MODULUL II. Cunoștințe legate de elaborarea planului de afaceri 21

Noţiuni de bază legate de planificarea unei afaceri – Plan de Afaceri Timp recomandat: 1,0 oră teorie, 0 ore practică

Abordarea tematicii

Care sunt noţiunile pe care trebuie să le cunoaştem legate de plani fi ca rea unei afaceri? Care este structura planului de afaceri?

Să începem cu clarificarea câtorva noţiuni şi problematici. De exemplu: ne ce si tatea elaborării unui plan de afaceri; clasificarea, scopul, importanţa planurilor; cerinţele fa ţă de un plan de afaceri; caracteristicile unui plan de afaceri bun, precum şi conţinutul, struc tura recomandată a acestuia. Aceste informaţii pun bazele realizării unui plan de afa ceri bun.

Informaţii profesionale

Necesitatea elaborării unui plan de afaceri

Pentru ca o afacere, o firmă, o întreprindere să poată funcţiona mai multe activităţi interco nec ta te trebuie realizate, iar planul care le cuprinde pe toate acestea trebuie să fie orientat spre piaţă. În vederea realizării con cepţiei prevăzute în strategie este util să elaborăm un plan de afaceri con cret pe o perioadă mai scurtă.

Planificarea chibzuită (ilustraţia nr. 1) necesită analiza funcţionării întreprinderii.

Trebuie studiat:

■ ce doreşte înt reprinderea să producă (să vândă un produs, să presteze un serviciu),

■ care este cererea pentru acel produs, serviciu, ■ dacă există concurenţă, ■ dacă produsul, serviciul este de o calitate suficient

de bună pentru a putea cuceri o parte a unei pieţi dominate de concurenţă,

■ dacă există idei pentru lărgirea cercului de clienţi, ■ dacă se poate asigura un nivel de calitate care permite exportul.

Planificarea de afaceri este procesul în cursul căruia viitorul antreprenor trece în revistă obiec tivele, sarcinile, instrumentele şi posibilităţile sale.

Planul de afaceri este o concepţie pentru 3 (maxim 5) ani care:

■ conţine obiectivele afaceriale ale firmei, bazându-se pe evaluarea reală a mediului şi a situaţiei interne a întreprinderii, ■ pre zintă modul de atingere a obiectivelor conform unui plan, ■ prezintă resursele interne şi externe care vor fi utilizate, ■ prezintă rezultatele probabile ale utilizării acestor resurse.

Clasificarea planurilor de afaceri

În funcţie de destinatarul planurilor de afaceri, acestea pot fi:1. Pentru uz intern

• Obiectivul: înainte de a lansa acţiunea plănuită, putem decide dacă merită să ne apucăm de ea. • În general elaborăm un plan pentru uz intern (deci pentru noi) înainte de a lansa o afacere sau o sarcină

nouă sau o acţiune mai importantă. • Elaborarea unui asemenea plan are scopul de a clarifica, ce este necesar pentru realizarea acţiunii în

cauză, şi de ceea ce dispunem din necesarul evaluat. • În procesul de implementare a planului comparăm periodic rezultatele obţinute până la momentul

analizei cu prevederile planului, şi regândim din când în când fiecare activitate în parte.2. Pentru alţii (pentru uz extern)

• Obiectivul: sunt solicitate frecvent de către cei care asigură resurse externe (cre dite, finanţări, reduceri),

Ilustraţia nr. 1


pentru ca întreprinderea să poată beneficia de acestea. • În vederea recuperării sigure, cei care asigură resurse externe doresc să-şi formeze o imagine despre

proiectul pentru care acordă ajutor, şi în special băncile au pre ten ţia ca din planul de afaceri să reiasă, dacă există acoperire pentru rambur sarea cre ditului.

• Dacă planul de afaceri este realizat pentru uz extern, dincolo de faptul că descrie rea trebuie să fie la subiect, limpede, ordonată, este de recomandat să se acorde atenţie şi as pectului: documentul să fie redactat frumos, legat, anexele să conţină fotografii sau alte ele mente care să trezească simpatia cititorului.

Clasificarea planurilor de afaceri în funcţie de faptul că acestea conţin planul pentru o par te extrem de importantă a afacerii plănuite sau planul complex referitor la întreaga afa cere, acţiune:

1. Planuri de afaceri parţiale pot fi următoarele: • planul de marketing, • planul de producţie, • planul organizatoric, • planul financiar.

2. Planul de afaceri complet nu este doar totalitatea planurilor parţiale înşirate, ci mai conţine şi alte capitole importante.

Este o greşeală frecventă identificarea planului de afaceri cu planul financiar al între prin de rii.

Scopul, importanţa planului de afaceri

Planul de afaceri trebuie să caute şi să realizeze armonia dintre obiectivele întreprinderii şi posibilităţile reale ale acestuia, să descrie modalitățile de realizare şi să prezinte conexiunile de conţinut dintre acestea.

Din punct de vedere al scopului putem elabora plan de afaceri în următoarele cazuri:

■ la înfiinţarea întreprinderii, ■ pentru verificarea progresului afacerii, ■ dacă întreprinderea doreşte să beneficieze de credit pentru finanţarea funcţionării, ■ dacă întreprinderea doreşte să beneficieze de investiţie de capital pentru sprijinirea dezvoltării sale, ■ pentru confirmarea funcţionării neperturbate, de nivel înalt şi bine organizate, ■ în cazul transformării întreprinderii, ■ în caz de schimbări organizatorice interne semnificative, ■ dacă se modifică obiectivele strategice ale întreprinderii.

Funcţiile principale ale unui plan de afaceri sunt următoarele:

■ este un document indispensabil pentru atragerea de capital extern şi pentru finan ţare din credit, ■ este un material auxiliar metodologic pentru pregătirea înfiinţării întreprinderii, ■ este un instrument de creare a imaginii şi a relaţiilor, ■ este un ghid pentru managementul întreprinderii, ■ este un instrument de măsurare pe de o parte pentru proprietari în evaluarea acti vi tăţii managementului, pe

de altă parte pentru management în evaluarea activi tă ţii angajaţilor.Cerinţe faţă de planul de afaceri

■ Să susţină eficient managementul întreprinderii. ■ Să se bazeze pe cunoaşterea aprofundată şi analiza contextului intern şi a mediului extern. ■ Să stabilească obiective stimulante, dar fezabile. ■ Să existe armonie între obiectivele realizabile. ■ Să servească drept cadru pentru viaţa întreprinderii informând conducătorii şi angajaţii privind obiectivele

stabilite şi posibilele măsuri pentru realizarea acestora, şi care să înlesnească ca toate efortu ri le să acţioneze în aceeaşi direcţie.

■ Să reprezinte forţă de atracţie pentru investitori sau pentru partenerii antreprenori. ■ În caz de solicitare de credit să corespundă cerinţelor instituţiei de credit.

Caracteristicile unui plan de afaceri bine elaborat:

■ este real, ■ este atractiv, ■ trezeşte interes, ■ obligă la gândire orientată spre viitor, ■ este exigent, ■ elimină nesistematicitatea din gândirea întreprinderii, ■ necesită disciplină, ■ este cuprinzător şi pe înţelesul tuturor.


Conţinutul, structura planului de afaceri

Nu există schemă obligatorie în privinţa conţinutului şi structurii planului de afaceri.

Este util ca planul de afaceri să fie întocmit în aşa fel, încât să satisfacă cerinţele celor pentru care a fost elaborat. Cărţile de specialitate, practica profesională, cerinţele băncilor oferă un ghid privind conţinutul planului şi structura acestuia.

Este o cerinţă general valabilă ca planul de afaceri să conţină următoarele:

■ de unde porneşte întreprinderea în momentul elaborării planului de afaceri, ■ care sunt calităţile întreprinderii, ■ unde vrea să ajungă, în cât timp şi de ce, ■ ce rezultate se aşteaptă de la îndeplinirea celor cuprinse în planul de afaceri, ■ în ce mod, cu utilizarea căror mijloace/instrumente şi resurse se doreşte să se reali ze ze obiectivele.

Conţinutul planului de afaceri este influenţat de:

■ Este decisiv scopul întocmirii planului şi destinatia acestuia: ■ Nivelul de detaliere pe capitole: dacă planul este realizat pentru o bancă unele capitole sunt mai profund

detaliate decât dacă acesta este destinat unui potenţial investitor, şi iarăşi altele, dacă planul are ca scop prezentarea întreprinderii din punct de vedere al bunei imagini;

■ Mărimea întreprinderii: ■ planul de afaceri al unei întreprinderi cu unul sau câțiva angajati este absolut diferit de cel al unei întreprinderi

cu o piaţă uriaşă, cu mulţi angajaţi şi capital semnificativ; ■ Caracterul şi mărimea activităţii şi a pieţii de desfacere: ■ Altfel se poate prezenta în planul de afaceri un produs simplu, o procedură simplă, o întreprindere cu o cotă

de piaţă locală, decât o companie orientată spre produs complicat, profil larg, piaţă extinsă; ■ Condiţiile de piaţă: ■ În cazul analizei pieţei nivelul de detaliere privind con cu renţa, acerbitatea şi formele acesteia, precum şi

direcţiile schimbărilor pe piață poate constitui un factor decisiv.Este de recomandat să se întocmească un plan de afaceri dinamic, orientat spre marketing. Abor da rea specifică a unui astfel de plan este aceea că aşează în centrul sistemului de relaţii din tre întreprindere şi cumpărători/utilizatori orientarea spre client, modul de organizare a producţiei cu un sistem tehnologic flexibil, pus în slujba satisfacerii cerinţelor speciale ale utilizatorilor.

Structura recomandată a planului de afaceri:

Planul de afaceri poate avea structuri diferite, nu există o regulă general valabilă în acest sens.

Capitolele recomandate ale planului de afaceri sunt următoarele: figura nr. 1

Figura nr. 1


EXERCIŢIU DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt principalele funcţii şi caracteristici ale planului de afaceri?

REZOLVAREA EXERCIŢIULUI DE AUTOEVALUARE

Principalele funcţii ale planului de afaceri sunt următoarele:

■ este un document indispensabil pentru atragerea de capital extern şi pentru finan ţare din credit, ■ este un material auxiliar metodologic pentru pregătirea înfiinţării întreprinderii, ■ este un instrument de creare a imaginii şi a relaţiilor, ■ este un ghid pentru managementul întreprinderii, ■ este un instrument de măsurare pe de o parte pentru proprietari în evaluarea acti vi tăţii managementului, pe

de altă parte pentru management în evaluarea activi tă ţii angajaţilor.Caracteristicile unui plan de afaceri bine intocmit sunt:

■ este real, ■ este atractiv, ■ trezeşte interes, ■ obligă la gândire orientată spre viitor, ■ este exigent, ■ elimină nesistematicitatea din gândirea întreprinderii, ■ necesită disciplină, ■ este cuprinzător şi pe înţelesul tuturor.


Laczó Istvánné: Üzleti terv készítés modulfüzet. BRMKK, Békéscsaba, 2002.


Dr. Szirmai Péter – Szomor Tamás: Üzleti terv, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó Rt., Budapest, 1999.

Capitolul introductiv al planului de afaceri, analiza ramurii economice şi prezentarea întreprinderii.

Timp recomandat: 0,6 ore teorie, 0,6 ore practică

Abordarea tematicii

Cum trebuie întocmit capitolul introductiv privind analiza ramurii economice şi prezentarea întreprinderii?

Modelele (fragmente din studii de caz), precum şi conţinutul de informaţii profesionale din acest capitol ilustrează în mod corespunzător capitolul introductiv al planului de afaceri, respectiv analiza ra mu rii economice şi prezentarea întreprinderii.


Pagina introductivă

Prima pagină – deseori coperta planului – conţine datele de identificare ale întreprinderii ca re a elaborat planul, totodată în anumite cazuri se precizează sectorul economic, do me niul de funcţionare, precum şi principalele domenii de activitate. Este de recomandat – în special în cazul planurilor întocmite pentru utilizatori externi – să se stabi leas că chiar pe prima pagină solicitarea de finanţare, necesarul de capital sau de credit al întreprinderii. Din punct de vedere al conţinutului planului poate fi important


să se formuleze cerinţa refe ritoare la modul de gestionare a planului (de exemplu să se păstreze confidenţialitatea informațiilor).

Aşadar prima pagină poate să conţină următoarele:

■ denumirea întreprinderii, adresa, numărul de telefon, ■ numele antreprenorului/antreprenorilor, adresa, numărul de telefon, ■ caracterul întreprinderii, domeniul de funcţionare, ■ necesarul de capital, de credit şi de bani pentru funcţionare, ■ formularea cerinţei privind păstrarea confidenţialităţii planului.

Exemplu 2/1 – Să vedem cum poate fi întocmit capitolul introductiv al planului de afaceri pe baza următoarelor informaţii!

Date:

AGROMIMOZA este o societate agricolă (imaginea nr. 2) din judeţul Bihor, a cărei activitate principală o constituie creşterea păsărilor, în acelaşi timp având ca activitate complementară cultivarea plantelor.

(Datele sunt considerate secret de afaceri.)

Soluţie posibilă:

Introducere

Denumirea întreprinderii: AGROMIMOZA S. R.L.

Adresa: 6450 Oradea, str. Frunzei nr 2.

Tel.: 64/999-000; 30/111-2345

Proprietari: XY şi PQ

Banca: OTP, sucursala Oradea

Numărul contului bancar: 19268532 - 22965544 - 00000001

AGROMIMOZA S. R. L. este o societate agricolă, având ca activitate prin ci pală creşterea păsărilor, dar pentru o exploatare mai bună a oportunităților cultivă şi grâu.

Zona are climă continentală umedă, cu precipitaţii anuale de 800-1000 mm datorită apro pi erii Carpaților, din această cantitate 700-800 mm cad în perioada de cultură, astfel din feri cire nu sunt necesare irigaţii. Calitatea solului din zonă este medie, ceea ce asigură po sibi litatea desfăşurării activităţilor de cultură a plantelor caracteristice regiunii. Tipul de sol dominant: solul brun de pădure.

Datele furnizate aici constituie secret de afaceri aparţinând întreprinderii, publicarea lor ar aduce avantaje concurenţei, aşadar vă rugăm să păstraţi confidenţialitatea.

Analiza ramurii economice – analiză de fond

Potenţialul investitor sau creditor evaluează situaţia întreprinderii în funcţie de diferite crite rii, printre care şi în baza ramurii economice în care întreprinderea îşi desfăşoară (sau îşi va desfăşura) ac ti vitatea, concentrându-se asupra situaţiei ramurii economice adresate, având în vedere că ramura respectivă va constitui domeniul în care întreprinderea se va gospodări, oferindu-i posibilităţi sau impunându-i limite pe parcursul de dezvoltării de afaceri (imaginea nr. 3).

În cadrul analizei de fond este recomandat să se aibă în vedere următoarele:

■ perspectivele, caracterizarea ramurii industriale în cauză (de exemplu date privind mărimea, limitele geografice), dezvoltarea, creşterea ramurii, dinamica dezvoltării,

■ segmentarea pieţei (de ex. numărul comercianţilor, mărimea relativă a acestora, iden tifi carea comercianţilor conducători de piaţă),

■ trecerea în revistă a produselor noi şi a posibilelor dezvoltărilor în cadrul ramurii, eva luarea disponibilităţii pentru inovaţie,

■ specificul desfacerii de la producător la utilizatorul final, ■ situaţia de concurenţă caracteristică şi probabilă, evoluţia activităţii de desfacere a prin cipalilor concurenţi,

caracteristicile de bază ale principalilor concurenţi (puncte tari şi puncte slabe), ■ studiul componenţei clientelei, stabilind grupul țintă al valorificării, ■ greutăţile intrării şi ieşirii în şi din ramura vizată, evaluarea acestor aspecte fiind importantă nu nu mai în

cazul unei întreprinderi nou înfiinţate, având în vedere faptul că posibilitatea apariţiei de noi concurenţi constiuie un factor important privind viitorul unei întreprinderi exis tente,

Ilustraţia nr. 2

Ilustraţia nr. 3


■ prezentarea cooperărilor, posibilităţilor de cooperare în cadrul ramurii, ■ previziunile şi deciziile elaborate la nivel regional (de exemplu ale autorităţilor pub li ce locale), ministerial

sau guvernamental referitoare la ramura economică (de exemplu: subvenții, finanțări nerambursabile), ■ analiza comparativă a ramurii respective cu alte ramuri economice.

În vederea aşezării întreprinderii într-un cadru adecvat este recomandat ca analiza ramurii economice să se însereze în planul de afaceri înaintea prezen tării detaliate a întreprinderii.

Prezentarea întreprinderii

O parte indispensabilă a planului de afaceri este descrierea detaliată a între prin derii. Aceasta nu se poate omite nici atunci, când firma nou înfiinţată îşi întocmeşte pla nul de afaceri pentru uz intern, deoarece prin acest capitol viitorul antreprenor va avea posibi li ta tea de a defini mărimea afacerii, precum şi de a gândi şi de a stabili domeniile de activitate.

În cursul descrierii detaliate a întrerinderii – printre altele – se vor prezenta următoarele:

■ obiectivele (cuantificabile şi necuantificabile) ale întreprinderii, ■ produsele, serviciile care vor fi fabricate, respectiv comercializate, din punctul de vedere al consumatorului, ■ rentabilitatea produselor, serviciilor (preţuri de ofertă, preţurile de cost, acoperirea costurilor etc.), ■ dezvoltările de produse în curs şi cele planificate, stadiul actual al dezvoltărilor de pro duse, timpul necesar

pentru finalizare, testare şi introducere pe piaţă, licenţele, bre vetele, drepturile de autor existente, posibilităţile de lărgire a familiei de pro duse, serviciile afe ren te produselor,

■ locaţia, mărimea întreprinderii, necesarul de echipament al activităţii, ■ cunoştinţele profesionale necesare pentru funcţionare, cerinţele faţă de aptitudi ni le angajaţilor, ■ în cazul microîntreprinderilor şi al întreprinderilor mici datele personale ale antre pre norului, studiile sale,

aptitudinile sale speciale, ■ dacă este cazul, principalele caracteristici ale firmei mamă, ■ în cazul unei întreprinderi în funcţiune, trecutul, istoricul acesteia, pentru în tre prin dere nou înfiinţată

experienţele, succesele profesionale ale antreprenoru lui.Capitolul trebuie întocmit astfel încât să reflecte clar de ce va fi de succes între prin de rea. În acest capitol trebuie să-l convingem pe cititor despre faptul că ideile planificate sunt corecte, ele se bazează pe evaluări, analize detaliate, respectiv sunt reale, fezabile.

Exemplu 2/2 – În cele ce urmează vom elabora prezentarea unei întreprinderi din domeniul informaticii

Date:

Denumirea: EUROPEAN-BUSINESS-SOFT SCS (societatea în comandită simpla EUROPEAN-BUSINESS-SOFT)

Soluţie posibilă:

Prezentarea întreprinderii

Întreprinderea:

■ Întreprinderea se ocupă cu dezvoltare de softuri începând din anul 1998. ■ Înainte de înființarea societății asociaţii, ca si amatori, şi-au desfăşurat activități de programare în locuinţa

unuia dintre asociaţii actuali. ■ Aşadar la început am scris programe doar pentru a ne testa abilitățile, dar pe parcurs s-a do ve dit că avem şanse

pe piaţă. În prima perioadă am realizat programe doar pentru an tre prenorii din anturaj, dar ni s-a dus vestea foarte rapid, de aceea cercul de prieteni s-a transformat într-o întreprindere, şi de atunci deja cău tam comenzi.

Forma juridică:

■ Am ales ca formă juridică de societatea în comandită, pentru că ne-am gândit că aceas ta va fi cea mai adecvată şi cea mai rentabilă. Societatea în comandită la care am optat a asigurat şi posibilitatea de a atrage capital, şi am avut/avem şi speranţa ca în viitor va fi uşor să găsim comanditari care pe de o parte doresc să investească cu plăcere într-o afacere rentabilă, iar pe de altă parte nu le convine să-şi asume răspundere materială nelimitată, astfel baza de capital pentru viitor fiind mai sigură.

■ Contabilitatea întreprinderii este contabilitate în partidă dublă, toate profiturile îi revin proprietarului. Angajaţii au fost stimulaţi la muncă precisă şi de calitate prin oferirea de comisioane şi alocaţii. Acest lucru însă nu mai este necesar, pentru că datorită suc cesului putem deja să le asigurăm salarii competitive şi la nivel naţional. Firma a fost întegistrată la 1 ianuarie 1998.

Resurse umane:

■ Comanditatul Costel Todor a absolvit Universitatea Tehnică Bucuresti, Fa cul tatea de Informatică Economică, astfel pe lângă competenţa în domeniul infor ma ticii poate gestiona şi problemele economice ale societăţii.

■ Comanditarul Gifi Marma a absolvit tot UTB, obţinând diploma de mate ma ti ci an programator. El reprezintă


pilonul profesional al afacerii, fiind managerul majorităţii proiec telor. ■ Toţi cei trei programatori angajaţi au absolvit Facultatea Tehnică de Ingineria Informaţiei a Universităţii din

Oradea, şi sub îndrumarea comanditarului repre zintă forţă de muncă extrem de eficientă. Toți au cunoştințe de lim ba engleză la nivel de perfecţie, iar comanditatul are şi cunoştințe de limba germană.

■ Programul de muncă este absolut dinamic, un accent deosebit este pus doar pe res pec tarea termenelor; asistenţa permanentă, activitatea de relaţii cu clienţii este asigurată pe baza unei programări corespunzătoare.

Denumirea firmei:

■ La alegerea denumirii întreprinderii am ţinut cont de domeniul de activitate, de seg mentul de piaţă vizat de produsele noastre, respectiv de aspiraţiile de viitor.

■ Cuvântul EUROPEAN se referă la internaţionalitatea pieţelor noastre, dar într-un alt aspect se poate referi şi la cel mai nou proiect al nostru care vizează dez volta rea mediului de software al trecerii de la monedele naţionale la euro.

■ Cuvântul BUSINESS clarifică faptul că clientela ţintă, deci majoritatea cum pă ră to rilor noştri lucrează în sfera de afaceri, respectiv softurile sunt optima lizate pen tru utilizare în cadru antreprenorial.

■ Desigur, cuvântul SOFT a fost inclus în denumire ca prescurtare a cuvântului soft ware. Aşa am reuşit să creem această denumire expresivă. În conformitate cu prevederile legislative din domeniu denumirea figurează şi inscripţia de „So cie tate în Comandită Simplă”, fiind înre gistra tă la Oficiul Registrului Comerţului sub numele de SC EUROPEAN-BUSINESS-SOFT SCS.

Produse, aprovizionare:

La început aprovizionarea a implicat costuri semnificative, pentru că a trebuit să achizi ţio năm sisteme de operare şi de dezvoltare şi alte aplicaţii licenţiate, totodată s-au făcut cheltuieli semnificative legate de crearea parcului de hardware corespunzător. La momentul actual aprovizionarea se limi tează la ţinerea la zi a programelor; în privinţa hardware-elor primim echipamente promoţionale la preţuri simbolice de la marii producători, iar noi, în schimb, publi căm pe softuri recomandările noastre referitoare la producător, precizând cu ce echi pamente se lucrează la dezvoltarea aplicaţiilor.

Produsele noastre (fără pretenţia listei complete):

■ seria EasyBook-Base: aplicaţie de bază, simplă şi inteligibilă, pentru susţinerea şi accelerarea însemnată a contabilităţii.

■ seria MoneyConvert: aplicaţie care susţine trecerea la euro a programelor care lu crea ză cu valute. ■ IndustryBook-Base: pachet de software economice cu caracter sinoptic, de regu lă personalizat. ■ StorageArea-Network: aplicaţie de ţinere a evidenţei în timp real a stocurilor de depozit, bazată pe reţea

peer-to-peer, pentru realizarea de reţele informaţionale de apro vizionare-producţie-logistică-comercializare cu mai multe puncte de lucru.

În afară de pachetele de bază, desigur, satisfacem în toate categoriile toate cerinţele apă ru te şi realizabile, şi pentru toate programele punem la dispoziţia cumpărătorilor noştri, pe lângă suportul pentru clienţi PR şi on-line, manuale pentru utilizatori complete, pentru ca totul să decurgă fără cusur.

Pentru a beneficia de suportul on-line, clientul trebuie să se înregistreze ori prin internet, ori prin poştă.

Obiective:

Dincolo de perfecţionarea software-elor existente în vederea măririi preciziei, a perfec ţiunii, dar în primul rând în vederea dezvoltării mediului orientat cât mai mult spre utilizator, efectuăm în mod per ma nent şi analize de nevoi şi cerințe. Scopul acestora este extinderea, intrarea în mai multe doemnii ale pieţei. Obiectivul principal din acest punct de vedere este legat de tehnica securităţii, deoarece accesul permanent la internet este o nevoie elementară pentru oricare firmă, împreună cu exigența ca datele să rămână ascunse de cei neavizaţi. Pentru atingerea acestui obiectiv, desigur, ne completăm şi echi pa de specialişti, iar din cauza lipsei de spaţiu este printre obiectivele prioritare construi rea unei „clădiri EBS” care ar asigura spaţiul necesar echipei în continuă creştere.

EXERCIŢII DE AUTOEVALUARE1. Care este esenţa şi conţinutul capitolului introductiv al planului de afaceri?2. Care este esenţa capitolului de analiză a ramurii economice?3. Care este esenţa capitolului de prezentare a întreprinderii?

REZOLVAREA EXERCIŢIILOR DE AUTOEVALUARE1. Care este esenţa şi conţinutul capitolului introductiv al planului de afaceri?

Esenţa:


■ adesea este coperta planului de afaceri, ■ conţine datele de identificare ale întreprinderii care elaborează planul de afaceri, ■ precizează sectorul economic, do me niul de funcţionare, precum şi principalele do menii de activitate, ■ stabileşte cererea de finanţare, necesarul de capital sau de credit al întreprinderii, ■ include cerinţa privind confidenţialitatea planului de afaceri.

Conţinutul primei pagini a planului de afaceri:

■ denumirea întreprinderii, adresa, numărul de telefon, ■ numele antreprenorului/antreprenorilor, adresa, numărul de telefon, ■ caracterul întreprinderii, domeniul de funcţionare, ■ necesarul de capital, de credit şi de bani pentru funcţionare, ■ formularea cerinţei privind păstrarea confidenţialităţii planului.

2. Care este esenţa capitolului de analiză a ramurii economice?Esenţa:

Posibilul investitor, creditor evaluează situaţia întreprinderii în funcţie de ramura economică în care îşi desfăşoară (sau îşi va desfăşura) activitatea, punând accent pe evaluarea situaţiei acesteia, dat fiind faptul că ramura aleasă va fi domeniul în care întreprinderea se va gospodări, acesta îi va oferi posi bi li tăţi sau impune limite pentru afacere.

În vederea aşezării întreprinderii într-un cadru adecvat este recomandat ca analiza ramurii economice să se însereze în planul de afaceri înaintea prezen tării detaliate a întreprinderii.

3. Care este esenţa capitolului de prezentare a întreprinderii?Esenţa:

Asigură antreprenorului posibilitatea să gândească, să stabilească mărimea afacerii şi do me niile de activitate.

Capitolul trebuie întocmit astfel încât să reflecte clar de ce va fi de succes între prin de rea. În acest capitol trebuie să-l convingem pe cititor despre faptul că ideile planificate sunt corecte, ele se bazează pe evaluări, analize detaliate, respectiv sunt reale, fezabile.



Planul de marketing, planul de funcţionare şi planul organizatoric din cadrul unui plan de afaceri. Timp recomandat: 1,0 ore teorie, 1,4 ore practică

Abordarea tematicii

La ce servește planul de marketing, de funcţionare şi cel organizatoric din cadrul unui pla n de afaceri?

În acest capitol puteţi citi despre conţinutul recomandat al planului de marketing, al planului de funcţio na re şi celui organizatoric. Înţelegerea capitolelor şi întocmirea de capitole pro prii pen tru pla nul de afaceri sunt sprijinite cu ajutorul unor exemple.


Planul de marketing

Planul de marketing constituie unul din capitolele de bază ale planului de afaceri. Spre di fe ren ţă de capitolele precedente, în esenţă textuale, aici obiectivele figurează deja şi ca cifre con crete. Aici apar acei factori de gospodărire, contexte şi posibilităţi care pun bazele funcţio nării întreprinderii în mediul său de piaţă, veniturile care vor acoperi cheltuielile, cos turile şi parţial şi rezultatul scontat. Planul de marketing stabileşte modalitatea în care întreprinderea va comercializa pro dusele, serviciile, în care va forma preţurile, precum şi modalitatea în care va face publicitate. Chiar din acest mo tiv planul de marketing se adresează - pe lân gă destinatarii externi - şi întreprinderii, tratând cele mai importante probleme de interes intern, astfel întocmirea sa este indispensabilă şi atunci, câmd întreprinderea elaborează planul de afaceri pentru uz intern.


Principalii factori ai planului de marketing: (figura nr. 2)

În centrul planului stă consumatorul. Cea mai importantă sarcină a planului este să sta bi leas că modalitățile în care întreprinderea va reuşi să se conformeze cerinţelor consumatorilor, va putea satisface ce rin ţele clienţilor, precum şi modalitățile în care se va putea asigură ca consumatorii să aleagă produsul oferit de ea.

Pe parcursul întocmirii planului de marketing trebuie să avem în vedere cel puţin următoarele elemente:

■ ten dinţele pieţei, prin evaluarea cerinţelor consumatorilor, prin studierea reacţiilor de pe piaţă ale concurenţei, ■ sfera utilizatorilor, consumatorilor (de la cine şi cât cumpără), ■ evaluarea modificărilor de preţ pe piaţă (cine le-a iniţiat, ce reacţii au stârnit), ■ analiza reacţiei pieţei la produsele aflate în concurenţă, ■ concurenţii, evaluând avantajele şi dezavantajele lor, punctele lor tari şi slabe, carac teristicile lor, ■ comparaţia cu concurenţa (imagine, poziţionare, produse, servicii, preţuri, recla mă, metode de valorificare), ■ produsele, mărfurile, serviciile de valorificat, volumul previzionat al vânzări anuale, ■ canalele de valorificare, evaluarea funcţionării acestora, ■ strategia de preţuri a întreprinderii, metodele de stabilire a preţurilor, posibilităţile re du cerilor de preţ, ■ metodele de vânzare aplicate, respectiv ce se vor aplica, ■ metodele întrevăzute pentru creşterea competitivităţii (de ex. perfecţionarea amba la jului, căutarea de noi

distribuitori), ■ serviciile oferite cumpărătorilor, ■ strategia de comunicare a întreprinderii.

În elaborarea planului ne bazăm pe evaluarea, analiza detaliată a pieţei. Planificarea este îngreu nată de faptul că unul din elementele sale importante este previziunea, iar elabo ra rea previziunilor este influenţată mult de mediul aflat în concurenţă, în mişcare continuă. Ca urmare, obținerea informaţiilor necesare este destul de dificilă (tendiţele pieţii, cerinţele consuma to ri lor, schimbările tehnologice, reacţiile concurenţilor etc.).

La ce trebuie acordată atenţie pe parcursul elaborării unui plan de marketing?

Este extrem de importantă delimitarea, segmentarea corespunzătoare a pieţii.

Este indispensabilă studierea amănunţită a clienţilor, analiza structurii clientelei.

Evaluarea şi analiza comparativă a con curenţei de pe piaţă tine în primul rând de capitolul planului de marketing (deşi acestea apar şi în capitolele de analiză a ramurii economice şi de analiză a riscurilor).

Piaţa trebuie analizată detaliat, se planifică elementele mixului de marketing.

Produsul şi serviciul oferit, gama produselor şi serviciilor propuse spre valorificare şi prețurile acestora, precum şi modalitatea de valorificare şi de promovare trebuie stabilite în concordanţă cu obiceiurile, posibilităţile şi cerinţele grupu lui/gru purilor ţintă definite în baza studierii şi analizei pieţei.

Planul de marketing include frecvent şi planul de valorificare care înseamnă şi stabilirea în ca sărilor nete provenite din valorificare.

Exemplu 3/1 – În continuare să vedem planul de marketing al unui hotel tip wellness!

Figura nr. 2


Date:

Hotel Comfort Wellness (****), construit pe malul Lacului Techirghiol din Eforie Sud, doreşte să ob ţină o cotă mare de piată.

Soluţie posibilă:

Plan de marketing

Hotelul Comfort Wellness (****) este o întrepindere nouă care funcţionează ca SRL având ca obiectiv asigurarea unui loc de cazare exigent, culturat pe malul Lacului Techirghiol, vizând în primul rând vizitatorii străini din toate grupele de vârstă.

Hotelul îşi bazează succesul pe avantajul oferirii unor servicii mai puţin cunoscute la momentul actual, astfel având oportunitatea de a obține o cotă de piaţă foarte mare prin intermediul unui plan de marketing, respectiv a unei strategii de marketing bine direcţionată.

Segmentarea pieţii:

■ Segmentarea pieţii se face în funcţie de cerinţele pe grupe de vârstă. ■ Piaţa ţintă: vizitatorii străini.

Segmentarea pieţii pe criterii demografice:

■ Populaţia țării ■ Străini ■ Oameni de afaceri

Segmentarea pieţii pe criterii psihografice:

■ Persoane dornice de odihnă şi călătorie ■ Persoane extrovertite ■ Persoane exigente

Analiza SWOT: tabelul nr. 1

Puncte tari:

■ locaţia (Lacul Techirghiol): trafic considerabil, aproape de Eforie Nord

■ servicii multilaterale ■ concurenţă redusă în domeniul po si bilităţilor de

wellness şi conferinţe ■ servicii, programe speciale (unice)

Puncte slabe:

■ cheltuieli insuficiente orientate către reclamă

■ număr ridicat de hoteluri în zonă ■ lipsa preţurilor competitive

Oportunităţi:

■ într-o zonă ca cea a Lacului Techirghiol există o cererea ridicată pentru ser vi cii legate de odihnă, distracţie şi pentru facilitățile aferente

■ hotelul este situat în zona de atracţie a curiozităţilor de pe malul mării

Ameninţări:

■ există posibilitatea ca gama de servicii oferite de celelate hoteluri să ţină cont şi de satisfacerea altor tipuri de cerinţe

Tabelul nr. 1

Obiectivele întreprinderii pe termen scurt şi pe termen mai lung:

Satisfacerea mai largă a cerinţelor segmentului ales faţă de concurenţă.

Obiectivul pe termen scurt al întreprinderii:

■ Lărgirea pieţii: a face cunoscut hotelul (marketing puternic) ■ Crearea cererii pe piață

Obiectivul pe termen lung al întreprinderii:

■ Obţinerea de profit ■ Creşterea cotei de piaţă de la 8% la 15% ■ Promovarea Hotelul Comfort Wellness**** la nivel internațional ■ Păstrarea şi creşterea cererii prin marketing permanent (pliante, reclame în ziare)

Strategia de marketing:

■ Aplicarea unei strategii de marketing puternice – marketing concentrat. ■ Reclame în magazinele şi zona pietonală din oraşul Eforie Nord.


■ Obiectivul Hotelului Comfort Wellness este să cucerească consumatorii concu ren ţei, respectiv să ademenească vizitatorii cu marketing mai intensiv decât cel al con curen ţei, cu reclamă, cu preţuri competitive, cu promoţii. Este clar pentru în tre prindere că activitatea de până acum satisface cerinţele oaspeţilor. Obiectivul nou este atragerea de clienţi noi şi păstrarea celor vechi. Elementele mixului de mar keting (produs, preţ, marfă, valorificare) trebuie armonizate astfel încât să sa tis facă pe deplin cerinţele clienţilor ţintă şi ale celor existenţi. Un client ţintă va con tacta hotelul numai dacă se simte interesat de serviciul pentru care îşi dă banii. Acesta este motivul pentru care Hotelul Comfort şi-a elaborat strategia de mai sus, al că rei element principal este să-i convingă şi să-i asigure pe clienți şi potențiali clienți că Hotel Comfort Wellness**** este cel mai bun în domeniul.

Modalitatea de reclamă:

■ Reclamă privind serviciile oferite în publicaţii adecvate grupului ţintă; ■ Revista hotelurilor din zona Litoralului; ■ Totodată: afişe, pliante, Radio local si national, TV local şi national, agenţii de voiaj din țară şi în străinătate.

Planul de funcţionare

Acest capitol vizează prezentarea detaliată a funcţionării, activităţii întreprinderii. Este un ca pi tol important al planului de afaceri, oferind cititorului ex tern (investitorului, creditorului potenţial) informații cu privire la procesele de funcţionare, iar legat de aces tea, cu privire la cerinţa de finanţare, respectiv la baza acesteia. Această parte a planului de afaceri este im por tantă şi pentru întreprindere, pentru că prin intermediul acesteia are oportunitatea de a evalua, de a privi în prealabil potenţialele probleme legate de funcţionare, condiţiile desfăşurării activi tă ţii, şi în baza acestora de a se pregăti pentru gospodărirea din perioada de planificare (acest element are semnificaţie accentuată dacă vorbim de o întreprindere nouă).

În funcţie de caracterul activităţii, respectiv activităţii principale a întreprinderii planul de funcţionare poate avea diferite denumiri:

1. în cazul întreprinderilor cu activități de producţie de obicei apare ca plan de producţie,2. în cazul întreprinderilor comerciale este plan comercial sau plan de distribuţie,3. în cazul întreprinderilor prestatoare de servicii are titlul de plan de prestări de servicii.

Apare frecvent şi denumirea de plan de funcţionare în cazul în care întreprinderea are mai multe tipuri de domenii de activitate (în acest caz capitolul este structurat de obicei pe domenii de activitate, stabilind procesele planificate ale activităţii principale şi ale activităţilor se cun dare).

Conţinutul planului de producţie, respectiv al planului de prestări de servicii

În contextul prezentării întregului proces de producţie planul de producţie, respectiv cel de prestări de servicii trebuie să includă cel puţin următoarele elemente:

■ volumul producţiei, ■ metodele utilizate, respectiv de utilizat în producţie, prestări de servicii, tehno lo gia de fabricaţie, de realizare

a prestării de servicii (detaliat în funcţie de cât este de necesar din punct de vedere al evaluării planului), ■ utilajele, echipamentele necesare activităţii, capacitatea planificată şi utilizarea aces teia, ■ forţa de muncă ocupată în producţie, în prestarea de servicii, capacitatea sa de per for manţă, ■ necesarul de material al activităţii, aprovizionarea cu materiale, furnizorii prin ci pa lelor materii prime,

criteriile de bază în selectarea furnizorilor, ■ necesarul viitor de echipamente de lucru, ■ planurile de dezvoltare legate de activitate, programele întocmite în acest sens, ■ prezentarea eventualilor subantreprenori legaţi de activitate (înşirarea subantre pre norilor după sarcini), ■ descrierea sistemului de asigurare a calităţii implementat, modificările planificate în domeniul asigurării

calităţii şi influenţa probabilă a acestora asupra calităţii.Conţinutul planului comercial

Planul comercial trebuie să includă:

■ modul, ritmicitatea aprovizionării cu mărfuri, ■ sursele de aprovizionare, criteriile de selecţie ale acestora, ■ mărimea stocurilor necesare, criteriile speciale de creare a stocurilor (adecvat spe ci ficului mărfurilor), ■ ambalarea mărfurilor, ■ modul de programare a comenzilor, ■ sistemele de transport utilizate, ■ ritmicitatea, tendiţele caracteristice ale valorificării, problema sezonalităţii, ■ stabilirea necesarului de echipamente şi de resurse umane al activităţii.


Exemplu 3/2 – În continuare să vedem planul de funcţionare al Hotelului Comfort Wellness mai sus amintit!

Soluţie posibilă:

Plan de funcţionare

La momentul de față restaurantul hotelului are 6 furnizori care livrează zilnic cele mai proaspete ali mente pentru prepararea mâncărurilor. În privinţa prevederilor de protecţia mediului şi protecţie împotriva accidentelor hotelul a fost construit şi finalizat în conformitate cu stan dardele UE. Pentru caz de incendiu hotelul este dotat la toate nivelele cu extinctoare cu praf, şi constituie avantaj că staţia de pompieri este în apropiere. Se acordă atenţie deosebită între-ţinerii echipamentelor, aceste atribuţiuni sunt îndeplinite de 9 angajaţi cu normă întreagă, toate având pregătire tehnică. Hotelul are 62 de angajaţi, fiecare cu calificare înaltă adecvată funcţiei sale. Pentru lărgirea continuă a cunoştinţelor angajații participă la fie ca re trei luni la cursuri de prefecţionare profesională, astfel dispun permanent de informaţii actualizate pri vind noutăţile şi condiţiile schimbătoare, şi îşi pot îndeplini la zi sracinile de lucru.

Planul organizatoric

Planul organizatoric serveşte la crearea, respectiv la prezentarea cadrului funcţionării între prin derii. Pentru cititorii externi este importantă prezentarea formei de proprietate, a pro prie tarilor întreprinderii, şi este util să se includă (în special pentru convingerea unui po ten ţial investitor) şi elementele de bază, prevederile esenţiale ale actului constitutiv, pre zen tând procedurile de luare a deciziilor de către proprietarii organizaţiei.

Aici se va prezenta, respectiv în cazul unei întreprinderi noi se va gândi şi se va stabili structu ra organizatorică a întreprinderii. Tot aici se stabilesc planurile de dezvoltare orga niza to ri că a unei întreprinderi existente. Este util să se prezinte cititorului membrii con siliului di rec tor – dacă există, şi neapărat conducerea întreprinderii. Poate fi importantă sfera de com petenţă a conducătorilor, domeniile lor de responsabilitate, cunoştinţele lor pro fe sio na le, care pot constitui şi garanţii din punct de vedere al susținerii deciziilor adecvate, precum şi a pro cesului funcţionării.

Exemplu 3/3 – Să studiem acum planul organizatoric al firmei IT prezentate în capitolul precedent!

Soluţie posibilă:

Plan organizatoric

În acest capitol al planului de afaceri prezentăm membrii conducerii şi angajaţii între prin derii.

Comanditatul Costel Todor este angajat cu normă întreagă al societăţii. Comanditarul Gifi Marma are răspundere limitată. Odată cu intrarea s-a în societate a pus la dispoziţia societăţii calculatoarele personale. Şi el lucrează la firmă cu normă întreagă (frecvent şi peste pro gram). Angajaţii sunt fără excepţie tineri programatori, dinamici şi creativi, cu suport pro fesional considerabil, astfel am reuşit să formăm o echipă foarte eficientă. Din acest motiv tre buie să selectăm foarte riguros acele persoane cu care dorim să completăm echipa noastră de specialişti.

Structura organizatorică:

Societatea funcţionează ca societate în comandită:

■ Comanditat: Costel Todor ■ Comanditar: Gifi Marma

Angajaţi: (salariu lunar 4500,00 RON)

■ Programator: Hardver Barbu ■ Programator: Szoftver Elena ■ Programator: Program George

Structura de proprietari:

Distribuirea părţilor sociale: Costel Todor 51% (răspundere nelimitată); Gifi Marma 49% (răspundere limitată)

În domeniul marketingului activează comanditatul. El decide asupra problemelor de re cla mă ale firmei. Tot el ia deciziile legate de acţiunile pentru stimularea vânzărilor, de re du cerile de preţ. Sarcina comanditarului este în primul rând conducerea profesională.

Competenţe de conducere:

Comanditatul este singurul care dispune de competenţe depline. El răs pun de cu întreaga sa avere. El are competența de a lua decizii şi în cazul achiziţiilor şi a selectării furnizorilor. El este conducătorul societăţii. El face calculele de preţ, orga ni zea ză trans por tu rile. Mai de mult a absolvit un curs de management pentru antre pre nori, unde şi-a însuşit şi cunoştinţele teoretice ale valorificării. Experienţele practice şi teoria îl ajută să ia deci zii le corespunzătoare.


EXERCIŢII DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt elementele de conţinut ale planului de marketing (min. 5 elemente)?2. Care este rolul planului organizatoric în cadrul planului de afaceri?

REZOLVAREA EXERCIŢIILOR DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt elementele de conţinut ale planului de marketing?Factorii principali ai planului de marketing: • produsul (şi/sau serviciul), • preţul de vânzare, • modalitatea de valorificare, • stimularea valorificării, • centrarea pe consumator.

2. Care esre rolul planului organizatoric în cadrul planului de afaceri? • Serveşte la crearea, respectiv la prezentarea cadrului funcţionării întreprinderii. • Este importantă prezentarea formei de proprietate, a proprietarilor întreprinderii. • Este util să se includă (în special pentru convingerea unui potenţial investitor) şi ele mentele de bază şi

prevederile esenţiale ale actului constitutiv, prezentând procedurile de luare a deciziilor de către proprietari. • Aici se va prezenta structu ra organizatorică a întreprinderii, precum şi planurile de dezvoltare orga niza to ri că.



Capitolele privind analiza riscurilor şi planul financiar din cadrul planului de afaceri. Timp recomandat: 1,0 oră teorie, 1,4 ore practică

Abordarea tematicii

Ce trebuie inclus în capitolele privind analiza riscurilor şi planul financiar din cadrul unui plan de afaceri?

Capitolele conţinând analiza riscurilor şi planul financiar sunt punctele de cotitură ale pla nu lui de afaceri. După studierea materialelor teoretice şi practice încercaţi şi Dvs. să în toc miţi aceste capitole!


Analiza riscurilor

Orice întreprindere trebuie să se confrunte cu eventuale ameninţări, riscuri, având în vedere că funcţionează într-o anumită ramură economică şi în condiţii de concurenţă. Gospodărirea nu este o activitate izolată, ci este influenţată de numeroşi factori externi care acţionează în mediul întreprinderii, precum şi de caracteristici interni, care pot prezenta riscuri, nereprezentând factori de influenţă siguri, evaluabili sau influenţabili în totalitate.

Tocmai din acest motiv în cursul planificării trebuie să se evalueze riscurile posibile, punctele slabe ale întreprinderii, chiar şi dacă în opinia celui care elaborează planul acestea nu prezintă pericole concrete în privinţa viitorului. Acestea trebuie identificate şi descrise, la fel şi motivele pentru care considerăm că ele nu vor deveni factori de risc, astfel această parte a planului de afaceri poate deveni un element convingător.

Pot fi considerate surse de risc de exemplu:

■ obiceiurile clienţilor, modificarea cererii, ■ reacţiile pe piaţă ale concurenţei, apariţia unui concurent nou, amplificarea con cu ren ţei existente, ■ recesiunea pieţii,


■ apariţia de noi tehnologii şi produse (construcţii), ■ greutăţi în gospodărirea partenerilor de piaţă (de ex. dificultatea de plată a cli en ţi lor, pierderea unor pieţi de

către ei), ■ nesiguranţa investiţiilor financiare, ■ punctele slabe ale conducerii, ale angajaţilor întreprinderii, ■ conflictele între proprietari şi manageri, ■ modificarea cadrului legal.

Prezentarea riscurilor existente şi a celor posibile duce frecvent la întrebări privind gradul de ne si gu ranță a funcţionării viitoare a unei întreprinderi. Un plan de afaceri care nu conţine aceste elemente nu va fi mai con vin gă tor datorită acestei omiteri, ci va fi convingător tocmai prin aceea că întreprinderea es te în stare să recunoască şi să ia în calcul aceste ameninţări şi riscuri. Puterea de con vin gere a unui plan de afaceri se poate mări prin formularea ideilor, metodelor cu ajutorul că rora riscurile şi ameninţările posibile se pot evita, respectiv se pot minimaliza (pentru a arăta în mod clar că întreprinderea s-a pregătit pentru eventualele riscuri).

(În consecinţă analiza riscurilor este o parte extrem de importantă a unui plan de afa ceri. Există cazuri în care eva-luarea riscurilor se prezintă într-un capitol aparte – cum am văzut deja în capitolul referitor la întocmirea pla nu lui de afaceri – existând totdată şi posibilitatea de a analiza posibilele riscuri în cadrul planului de marketing.)

Cea mai simplă metodă de evaluare a riscurilor este aşa-numita analiză SWOT. Prin apli carea acestei metode se pot găsi punctele slabe, punctele tari, oportunităţile şi amenintăţile între prin derii.

Exemplu 4/1 – Să vedem cum se poate elabora capitolul privind analiza ris cu ri lor din cadrul planului de afaceri al Hotelului Comfort Wellness**** prezentat mai sus (tabelul nr. 2)!

Analiza riscurilor

Puncte tari:

■ locaţia (Lacul Techirghiol): trafic mare, aproape de Eforie Nord

■ servicii multilaterale ■ concurenţă redusă în domeniul po si bilităţilor

de wellness şi conferinţe ■ servicii, programe speciale (unice)

Puncte slabe:

■ cheltuieli insuficiente orientate către reclamă ■ număr ridicat de hoteluri în zonă ■ lipsa preţurilor competitive

Oportunităţi:

■ într-o zonă ca cea a Lacului Techirghiol cererea pentru ser vi cii legate de odihnă, distracţie şi al te le aferente es te foarte ridicată

■ hotelul este situat în zona de atracţie a curiozităţilor de pe litoral

Ameninţări:

■ există posibilitatea ca gama de servicii oferite de celelate hoteluri să ţină cont şi de satisfacerea altor tipuri de cerinţe

Tabelul nr. 2

Planul financiar

Pe lângă capitolele îndeosebi textuale, deseori descriptive, de analiză ale planului de afa ceri este importantă şi prezentarea abordării financiar-economice a planurilor de gos po dărire viitoare. Această abordare este redată de planul financiar, care în seam nă parţial însumarea contabilă a capitolelor anterioare, şi parţial completarea aces tora, din punct de vedere financiar.

Ca urmare planul financiar constituie componentă obligatorie a planului de afaceri, con ţi nând cel puţin:

■ planul de venituri al întreprinderii, ■ bilanţul previzionat (planificat), ■ planul de lichidităţi, precum şi, pe cât posibil, analiza pragului de rentabilitate

aferentă activităţii. Dincolo de acestea, planul financiar poate conţine desigur şi alte elemente, cum ar fi:

■ fluxul de numerar, ■ ana lize ale situaţiei patrimoniale, financiare, de venituri previzonate, indici cal cu laţi

(ilustraţia nr. 4).Planul financiar ilustrează:

■ ce venituri doreşte întreprinderea să realizeze; ■ care sunt înca să rile şi cheltuielile luate în calcul pentru perioada (de planificare) următoare legat de ac ti-

vitatea sa prezentată în capitolele anterioare;

Ilustraţia nr. 4


■ ce instrumente va utiliza pentru realiza rea ve ni tului planificat, respectiv cum va fi situaţia patrimoniului, compoziţia activelor şi fon dul de resurse aferent acestora la sfârşitul perioadei de planificare;

■ când şi câţi bani vor intra, la ce folosesc aceşti bani, care va fi suma care se poate cheltui liber, şi cum este si tu a ţia financiară a întreprinderii.

Această parte a planului de afaceri trebuie să clarifice cum doreşte întreprinderea să-şi asigure lichidităţile.

Planul financiar conţine datele financiare planificate pentru o pe rioa dă mai lungă de timp, de obicei pe trei ani, dovedind şi prin aceasta că potrivit pre vi zi u nilor întreprinderea este viabilă şi pe termen mai lung, confirmând deci:

■ faţă de investitorul potenţial rentabilitatea eventualei investiţii, profitabilitatea sa pe termen mai lung, ■ faţă de instituţia creditoare continuitatea rambursării creditului şi a dobânzilor.

Planul de venituri

În capitolul planului financiar înainte de toate se va prezenta o evaluare cuprinzătoare pri vind profitabilitatea activităţii întreprinderii. Trebuie să se includă sursele de venit, chel tu ielile aferente vânzărilor, respectiv previziunea tuturor celorlalte cheltuieli şi cos turi de funcţionare. Pentru întocmirea planului de venituri trebuie progostizată valorificarea în ba za informaţiilor despre piaţă, studiilor de piaţă, a datelor de valorificare mai vechi (deci bazat în principal pe planul de marketing).

În cazul cheltuielilor este util să se planifice separat costurile aferente valorificării, şi separat cele lal te cheltuieli de funcţionare, pe tipuri de cheltuieli.

Datele referitoare la primul an din planul financiar elaborat pentru trei ani, defalcat pe ani, se vor prezenta în defalcare trimestrială sau lunară. Planul aferent primului an astfel detaliat poate constitui baza de pornire pentru prognoza datelor privind cel de-al doilea şi treilea an.

Bilanţul previzionat

Bilanţul previzionat trebuie să conţină starea patrimonială iniţială (bilanţul de des chi de re), situaţia prognostizată de la sfârşitul perioadei de planificare, precum şi la finele ce lor lalţi ani din orizontul de timp al planului de afaceri.

Starea iniţială în cazul unei întreprinderi existente este bilanţul de deschidere referitor la în ce putul perioadei de planificare. În cazul unei întreprinderi nou înfiinţate în planul bilan ţului de deschidere se face o propunere privind fondul de active şi finanţarea aces to ra în momentul începerii activităţii.

Planul de lichidităţi

Valorificarea nu implică neapărat şi mişcare imediată de bani, achitările se pot face şi mult mai târziu. Există cheltuieli în bani care nu intră la cheltuielile de funcţionare (de ex. ram bursarea de credite), iar unele cheltuieli de funcţionare nu implică plăţi (de ex. amor tizări). Realizarea unui profit nu înseamnă neapărat că întreprinderea dispune de multe instrumente băneşti.

Din aceste motive întreprinderile trebuie să-şi planifice detaliat veniturile şi cheltuielile băneşti, pentru primul an în defalcare lunară. La previziuni se vor preciza: suma de bani existentă la pornire, în baza planului de venituri veniturile lunare, ţinând cont de datele probabile ale intrărilor de numerar, precum şi toate plăţile, după data probabilă a acestora.

Exemplu 4/2 – AGROMIMOZA SRL prezentată în capitolul 1 doreşte să acceseze un credit

Date:

AGROMIMOZA SRL doreşte să contracteze credit de investiţii pe durată mai mare de un an. Întocmiţi pentru aceasta un plan de afaceri, ținând cont de faptul că necesarul de capital total pentru dezvoltare este de 6083,9 mii RON; din această sumă 40% este autofinanţarea, iar restul (3650,4 mii RON) ar trebui să fie acoperit din credit.

Soluţie posibilă:

Plan financiar

Necesar de capital

Necesarul de capital totalizat al dezvoltării este de 6083,9 mii RON. Din această sumă întreprinderea dispune de 40%, pentru autofinanţare. Restul sumei ar trebui acoperit prin credit. Suma creditului este de 3650,4 mii RON.

Data planificată a utilizării: 2 iulie 2007.

Perioada de rambursare este de 5 ani, în rate egale bianuale.

În baza calculelor anexate aceasta înseamnă rate de 594,22 mii RON. Conform planurilor întocmite, întreprinderea poate plăti la zi ratele scadente.


Bilanţuri de deschidere şi de închidere:

Active materiale ale întreprinderii: în total 18600 mii RON.

Activele curente (mijloacele circulante) sunt constituite exclusiv din cash.

În bilanţul de închidere al anului 2007 soldul este dat de inventarul agricol (inventar agricol: 20065,05 mii RON).

Instrumente monetare de deschidere: 19342,7 mii RON.

Capitalul subscris al societăţii este de 34292,3 mii RON.

Resursa străină pe termen lung este de 3650,4 mii RON.

Deoarece veniturile şi cheltuielile apar în ritm diferit, este necesară contractarea de credit pentru funcţionare în cursul anului, în anul 2008 în valoare totală de 3085,02 mii RON.

În condiţiile structurii de producţie actuale şi la un asemenea volum al creşterii păsărilor, întreprinderea poate realiza o sumă de acoperire de 3385,45 mii RON în anul 2008.

Societatea calculează cu o amortizare medie anuală de 20% pentru utilaje, 1% pentru clă diri, 5% pentru grajdul păsărilor, astfel la finele anului al 5-lea în bilanţul de închi de re valoarea activelor materiale va fi de 5606 mii RON.

Deoarece soldurile nu se modifică, valoare soldului de închidere este identic cu al celui de deschidere.

Instrumentele monetare de închidere în prima parte a anului 2008 vor fi probabil nu mai cele din fondul de rezerve (100 mii RON), căci funcţionarea continuă necesită achiziţio na rea unui credit de funcţionare.

Mulţumită gestionării reuşite întreprinderea poate înregistra deja în 2008 rezultate de bilanţ de 17756,28 mii RON.

Astfel capitalul propriu va creşte la 52048,68 mii RON.

Reuşita întreprinderii noastre se datorează interesului personal, priceperii şi experienţei profesionale. În timpul scurs de la înfiinţare de la o gospodărie personală relativ mică s-a ajuns la o societate agricolă prosperă. AGROMIMOZA S. R. L. este o societate agri colă recunoscută în regiune, cu succese profesionale mari. Am dori să păstrăm această po zi-ţie, şi să creştem influenţa societăţii în regiune. Ne-am propus ca obiectiv ca în timp scurt întreprinderea să devină o societate care funcţionează bine şi produce materie pri mă exce lentă pentru carne de pasăre. Pentru aceasta la început este necesară utilizarea de re sur să externă, a cărei rambursare, conform bugetului planificat, nu va crea dificultăţi.

EXERCIŢIU DE AUTOEVALUAREÎntocmiţi tabelul SWOT al unei întreprinderi de prelucrare a laptelui!

REZOLVAREA EXERCIŢIULUI DE AUTOEVALUARESoluţie posibilă (tabelul nr. 3):

Analiza riscurilor

Tabel SWOT

Puncte tari Puncte slabe

■ parametri de calitate buni ■ concentrare acceptabilă ■ funcţionare de piaţă normală ■ soiuri omogene, cu volum mare de lapte

■ grad redus de utilizare a capacităţii ■ raţionalizare slabă ■ calitatea slabă a laptelui din gospodăriile mici ■ puţine investiţii ■ tensiuni de preţuri

Oportunităţi Ameninţări

■ programe de creştere a consumului ■ rolul crescând al consumatorilor industriali ■ echilibru regional relativ în producţie, prelucrare

şi consum ■ se îmbunătăţeşte echiparea tehnică a micilor

producători

■ tulburări în funcţionarea pieţii ■ reducerea nivelului autoaprovizionării ■ creşterea importurilor ■ nu există resurse corespunzătoare pentru

aprovizionare stabilă

Tabelul nr. 3




Capitolul recapitulativ şi anexele planului de afaceri Timp recomandat: 0,4 ore teorie, 0,6 ore practică

Abordarea tematicii

Ce conţine capitolul recapitulativ al planului de afaceri şi anexele afe ren te planului de afaceri?

În cele ce urmează să trecem în revistă cum arată o sinteza (recapitulare) managerială bună, şi să stu diem ce pot conţine anexele.


Sinteza (recapitularea) managerială

Capitolul de sinteză managerială (pe scurt: sinteza sau recapitularea) este instrumentul convin ge rii, al informării despre conţinutul planului. Aici trebuie prezentate pe scurt cititorilor ex terni (potenţialilor investitori, creditori, eventual proprietarilor) principalele puncte ale pla nului, subliniind de ce poate avea succes întreprinderea.

Este de recomandat să se prezinte aici pe scurt (în maxim trei-patru pagini) următoarele elemente:

■ scopul întocmirii planului de afaceri, ■ obiectivele întreprinderii, motivarea, explicaţia acestora, ■ capacitatea, posibilităţile de absorbţie a pieţii, ■ modalităţile de finanţare necesare, respectiv planificate, ■ câţiva indici valorici mai importanţi planificaţi care caracterizează funcţionarea între prin derii (de ex.

venituri, profit) şi indici financiari, timpul probabil de renta bi lizare etc.Sinteza nu are ca scop prezentarea detaliată a conexiunilor planificate, la întoc mi rea sa trebuie să se urmărească inteligibilitatea rapidă. Trebuie evitate deducţiile (mai ales con tabile) mai complicate. Este importantă formularea convingătoare, dar reală, pen tru că pe de o parte acest capitolul este primul cu care ce întâlneşte cititorul, pe de altă parte se poate în tâmpla ca cititorul să decidă în baza sintezei, dacă merită să se ocupe şi detaliat de plan, adică dacă merită să-l citească în totalitate. De aceea este util ca sinteza, deşi apare la început, să se întocmească după elaborarea planului de afaceri.

Exemplul 5/1 – Să vedem ce fel de sinteză se poate realiza pentru planul de afaceri al hotelului wellness prezentat în capitolele anterioare!

Soluţie posibilă:

Sinteză managerială

Hotelul Comfort Wellness**** este unul dintre cele mai frumoase şi exigente hoteluri din zona Lacului Techirghiol. Clădirea captivantă, care nu este lipsită nici de soluţii arhitecturale unice, este situat la 5 km de Eforie Nord. Plăcerea oferită de cele 56 de camere mari, prevăzute cu tot comfortul, cu aer condiţionat, este întregită de un centru de prestări de servicii complex. Folosind creativ încăperile, având angajaţi atenţi şi oferind servicii excepţio na le, hotelul poate asigura ca zilele petrecute aici să fie utile şi memorabile. Detaşând oas pe ţii de atmosfera monotonă a conferinţelor, perfecţionărilor profesionale, conferă noi di men siuni legăturilor date de relaţiile de muncă, respectiv apartenenţă profesională. Orga ni-zarea şi derularea perfectă a programelor este asigurată de o echipă înalt calificată, ex pe rimentată, care cunoaşte foarte bine elementele programului. Hotelul Comfort Wellness**** poate fi lo caţie excepţională pentru organizarea de expoziţii profesionale şi pezentări de mărfuri. Ţinând cont de posibilităţi, după cunoaşterea concepţiei clienţilor în hotel se poate des-fă şu ra orice fel de program de timp liber. Garanţia stării de bine a oaspeţilor o constituie condu ce rea familială caracterizată de ospitalitate, precum şi cei 25 de ani de experienţă gastro no mică şi turistică. Hotelul, beneficiind de avantajele sale în concurenţă, doreşte să desfă şoa re activitate profitabilă şi să-şi lărgească gama de servicii în domeniul turismului de să-nătate şi cel afacerial. Pentru realizarea acestui obiectiv este necesară o investiţie de circa 50-60 de milioane de lei, din care


mare parte vor fi acoperiţi din resurse proprii. Avan tajul achiziţionării de credit este acela că hotelul va avea lichidităţi şi în perioada urmă toare, datorită capitalului investit. În vederea realizării obiectivelor propuse între prin derea va desfăşura o activitate de marketing însemnată. În luna imediat premer gă toa re deschiderii, va cheltui 0,6 milioane de lei pe reclame în diferite organe ale mass me dia, şi îşi continuă campania intensă timp de jumătate de an. Vor fi întreprinse şi alte acti vi tăţi de marketing, nu de genul reclamelor, pentru atragerea şi păstrarea clienţilor.

Prezentul plan de afaceri, precum şi analiza, prognoza financiară confirmă că in ves tiţia va fi profitabilă după doar 3 luni, iar capitalul investit se va întoarce, deci con struc ţia merită pornită.

Anexe

Este de recomandat ca planul de afaceri „să se dimensioneze astfel încât în el să figureze doar da tele, conexiunile planificate şi afirmaţiile mai importante”. Din acest motiv se întâmplă de multe ori, ca în capitolele planului să se facă referire doar la diferite date funda men ta le, informaţii, analize, documente utilizate. Aceste materiale de fundal sau auxiliare merită să fie anexate la planul de afaceri chiar şi pentru simplul motiv că astfel şi ane xe le garantează că planul este bine fundamentat, iar datele furnizate sunt reale.

Trebuie anexate planului de afaceri printre altele următoarele documente:

■ documentaţia diferitelor date, informaţii ale studiilor de piaţă, ■ ofertele de preţ ale principalilor furnizori, ■ feedback-urile importante primite de la clienţi, distribuitori, subantreprenori, ■ precontractele, declaraţiile de intenţie referitoare la perioada de planificare, ■ descrierea detaliată a produ su lui, specificaţiile tehnice, dacă din punct de vedere al planului este important, ■ biografia profesională a managementului şi/sau proprietarilor, ■ fragmentele utilizate din analizele publicate, publicaţiile statistice etc., sau referiri exacte la acestea, ■ eventuala declaraţie de confidenţialitate (va fi semnată de destinatarul planului).


1. Care este esenţa şi conţinutul capitolului de sinteză (recapitulativ) al planului de afaceri?2. Ce pot conţine anexele planului de afaceri?


1. Care este esenţa şi conţinutul capitolului de sinteză al planului de afaceri?Esenţa: • este instrumentul convingerii, respectiv al informării, • aici se vor prezenta pe scurt principalele elemente ale planului, accentuând de ce poate avea succes

întreprinderea, • nu are ca scop prezentarea detaliată a conexiunilor planificate.

2. Ce pot conţine anexele planului de afaceri?Pot constitui anexe ale planului de afareci următoarele documente: • documentaţia diferitelor date, informaţii ale studiilor de piaţă, • ofertele de preţ ale principalilor furnizori, • feedback-urile importante primite de la clienţi, distribuitori, subantreprenori, • precontractele, declaraţiile de intenţie referitoare la perioada de planificare, • dacă din punct de vedere al planului este important, descrierea detaliată a produ su lui, specificaţiile

tehnice, • biografia profesională a managementului şi/sau proprietarilor, • fragmentele utilizate din analizele publicate, publicaţiile statistice etc., sau referiri exacte la acestea. • Pe lângă acestea – şi dincolo de observaţia referitoare la păstrarea confiden ţia li tăţii planului – la planul

de afaceri se poate anexa şi declaraţie de confidenţiali ta te, care va fi semnată de destinatarul planului, asumându-şi să se păstreze confi den ţialitatea informaţiilor obținute.




D.A.R.

MODULUL III.Cunoștințe comerciale și de marketing

Elaborat de: Gyeraj Judit

Cuprins

Noţiunile de bază de marketing ...................................................................................................... 41

Segmentarea pieţei, marketing orientat spre piaţa ţintă ......................................................................... 47

Studiul de marketing şi de piaţă....................................................................................................... 51

Piaţa în care ne desfăşurăm activitatea şi ne câştigăm traiul; principalele funcţii ale managementului marketingului ..... 56

Politica de produse; produsul care satisface cerinţele clienţilor noştri ........................................................ 62

Politica de preţ ........................................................................................................................... 66

Politica de desfacere şi a canalelor de desfacere .................................................................................. 70

Comunicarea de marketing; instrumentele de influenţare a pieţei .............................................................. 74

MODULUL III. Cunoștințe comerciale și de marketing 41

Noţiunile de bază de marketing Timp recomandat: 1 oră teorie, 1 oră practică

Abordarea tematicii

În limbajul zilelor noastre întâlnim frecvent expresia de marketing. Dar ce înseamnă acest cuvânt, ce acoperă această noţiune? Ce rol are marketingul în organizaţia întreprinderilor?

Mulţi pun semnul egalităţii între expresia de marketing şi publicitate. Alţii, când aud cuvântul mar ke ting, se gândesc la studierea pieţei, la promoţii, la imagine, la influenţare etc. Desigur, mar ke tingul înseamnă mult mai mult, decât atât.

În ecomonia de piaţă consumatorul „decide”, ce mărfuri trebuie fabricate şi ce servicii trebuie pres tate. Decide prin aceea, că va cumpăra produsele, serviciile oferite, sau nu. Deci produ că torul depinde de cerinţele clientului. Trebuie fabricate mărfuri, prestate servicii pe care cli enţii pot şi sunt dispuşi să le cumpere. Asadar şi preţul este decisiv. Totodată toate acestea tre buie realizate în aşa fel, încât activitatea să fie profitabilă pentru întreprindere.

Este necesar ca să se recurgă la marketing, deoarece o oarecare cerinţă poate fi satisfăcută de mai mul te produse sau servicii, oferite de diverse firme, organizații. Motivele pentru care clientii vor alege tocmai produsul, serviciul respectiv trebuie să poată fi formulat.

Marketingul este indispensabil pentru funcţionarea cu succes a unei întreprinderi. Succesul pe pia ţă al întreprinderilor depinde în mare măsură de aplicarea profesională a marketingului. Nu mai firmele care urmăresc permanent evoluţia cerinţelor pieţei, şi reacţionează rapid şi flexibil la schim bări îşi pot mări pe termen lung cota de piaţă, doar acelea pot realiza profit semnificativ.

Marketingul în organizaţia întreprinderilor

Obiectivul de bază al întreprinderilor este prezenţa îndelungată şi reuşită pe piaţă şi maximizarea profitului. Există două căi posibile pentru maximizarea profitului:

■ mărirea veniturilor, ■ reducerea cheltuielilor.

Gama mijloacelor care asigură creşterea veniturilor este extrem de largă, acestea sunt domenii ale marketingului:

■ studierea pieţei, ■ produsul, ■ preţul, ■ desfacerea (distribuţia), ■ influenţarea.

Domeniile de reducere a cheltuielilor, achiziţiile, efectivul de personal, procesele, toate joacă bineînțeles un rol important, şi ele ţin de gândirea orientată spre marketing, dar nu fac parte integrată din domeniile marketingului, deci în cele ce urmează nu vom vorbi despre acestea.

OBIECTIVUL: Maximizarea profitului

STRATEGIA: Creşterea veniturilor Reducerea cheltuielilor

TACTICA: ■ studierea pieţei ■ produs ■ preţ ■ desfacere ■ influenţarea pieţei

■ eficientizarea achiziţiilor ■ reducerea, optimizarea efectivului de

personal ■ optimizarea proceselor

Tabelul 1: Mijloacele maximizării profitului

În general întreprinderea poate decide în funcţie de posibilităţile pieţei, care este calea cea mai efici en tă. Dacă piaţa este în creştere, obiectivul poate fi creşterea veniturilor. Dacă piaţa stagnează sau se restrânge, reducerea cheltuielilor poate fi mai eficace. Desigur, toate acestea pot fi abordate in mod rigid, diferitele elemente se influenţează reciproc.

Concretizarea concepţiei de marketing diferă de la întreprindere la întreprindere. Existența unei organizaţii, serviciu sau echipă de marketing separată depinde de mai mulţi factori: mărimea întreprinderii, profilul, cifra de afaceri, cultura întreprinderii etc. Fireşte, nu carac te rul delimitat al organizaţiei de marketing face diferenţa, ci gândirea


orientată spre marketing a managementului şi a angajaţilor.

Cunoştinţe teoretice şi practice sunt necesare pentru buna înţelegere şi aplicare a marketingului .

În cele ce urmează vom face cunoştinţă cu noţiunile de bază ale marketingului.


Piaţa şi marketingul

O întreprindere funcționează eficient datorită relaţiilor sale de piaţă. Resursele nece sa re pentru activitate sunt achiziţionate pe diferite pieţe, pe când produsele şi serviciile sunt valorificate tot pe piaţă.

Este interesul fundamental al oricărei întreprinderi să-şi planifice, organizeze, realizeze şi ve ri fice cu precizie ştiinţifică situaţia de pe piaţă, activitatea comercială.

Instrumentul unei acomodări flexibile la piaţă sunt gândirea şi activitatea multilaterală orientată spre marketing, precum şi capacitatea de reînnoire a întreprinderii, adica inovaţia-

Noţiunea de marketing este legată de schimburi şi de piaţă. De când există comerţ, există şi pia ţă, unde oamenii se adună şi schimbă mărfurile între ei.

Noţiunile de bază ale pieţei

Piaţa a fost cea care a dat naştere marketingului şi l-a format, scena activităţii de marketing este piaţa. Este aşadar bine să abordăm definiţia pieţei din mai multe puncte de vedere.

Conform celei mai simple definiţii, piaţa este locul vânzării-cumpărării efective, deci locul în care vânzătorii şi cumpărătorii se întâlnesc pentru a realiza schimbul. Vânzătorii se prezintă cu produsele, serviciile lor, iar cumpătorii cu cererea solvabilă.

Piaţa teoretică: obiectul tranzacţiei este prezentă pe piaţă doar in mod teoretic, şi în locul vânzătorilor şi cumpărătorilor tranzacţionează reprezentanţi acestora.

Piaţa în general: piaţa este locul unde se întâlneşte cererea şi oferta, unde apare şi preţul for mat sub influenţa relaţiilor de forţă.

Piaţa, în abordare de marketing: totalitatea vânzătorilor şi cumpărătorilor efectivi şi potențiali, precum şi a relaţiilor de afaceri şi informaţionale dintre aceştia.

Piaţă, în sens mai strict: înseamnă piaţa de specialitate a unei întreprinderi date. Aceasta este pia ţa pe care sunt prezenţi clienţii existenţi ai întreprinderii date, cumpărătorii potenţiali care pot fi atraşi de la concurenţă şi, desigur, competitorii. Piaţa de specialitate sau micropiaţa este diri jată, pe lângă legităţile generale, şi de prevederi, norme specifice specialităţii, totodată şi auto reglementarea diferă de la o specialitate la alta.

Piaţa, în sens mai larg: depăşeşte piaţa de specialitate, include piaţa economiei naţionale şi piaţa mondială. Această piaţă este reglementată de ordine, legi generale, care cuprind toate domeniile şi sunt obligatorii pentru toţi.

Piaţă, în sens extins: pe piaţă nu apar numai produse şi servicii, ci şi idei, idealuri, gânduri, invenţii, descoperiri.

Elementele şi personajele pieţei

Cerere: exprimă intenţia clienţilor de a cumpăra un anumit produs sau serviciu şi capacitatea lor de a o plăti. În spatele cererii stau clienţii, cumpărătorii.

Ofertă: cantitatea de produse sau servicii duse pe piaţă pentru a fi vândute. În spatele ofertei se află vânzătorii.

Preţ: valoarea produsului sau serviciului, exprimat în bani. Preţurile au un rol însemnat în eco no mia de piaţă, preţul încearcă să stabilească echilibrul între cerere şi ofertă.


Figura 1: Elementele şi personajele pieţei

Echilibrul pieţei: este starea în care cererea pentru un produs/serviciu este similară cu oferta. Un asemenea echilibru de obicei nu ţine mult timp, se schimbă în mod automat datorită schim bării condiţiilor pieţei.

Vânzătorii şi clienţii intră în relaţii de afaceri pe piaţă cu scopul de a face schimb. Dacă între vân zător şi cumpărător se realizează schimbul, aceast lucru se produce printr-un acord volun tar, după un sistem de condiţii bine stabilit.

Pe piaţă există o serie de vânzători, clienţi, produse şi servicii. Vânzătorii ar dori să vândă cât mai multe din produsele/serviciile lor la un preţ convenabil, şi astfel să realizeze venituri cât mai mari. Pentru a vinde ceva, este întotdeauna nevoie de cumpărător, deci vânzătorii concu rea ză în tre ei pe piaţă pentru atragerea clienţilor. Vânzătorii concurează între ei pe piaţă. (Se poate întâmpla şi invers, în condi ţii le unei economii deficitare.)

Indici şi forme de piaţă

Pieţele se pot clasifica după mai multe criterii şi abordările din literatura de specia litate diferă.

Clasificarea pieţelor se poate face de exemplu:

■ după criterii geografice, ■ după obiectul mărfurilor distribuite, ■ în funcţie de ordinea de mărime a cererii şi ofertei, ■ după numărul personajelor prezente pe piaţă, ■ după „persoana” clientului (în funcţie de persoanele de decizie).

În ultimă instanţă, piaţa se defineşte ca posibilitatea de vânzare şi de cumpărare. Trebuie totuşi să clarificăm şi mărimea, precum şi structura pieţelor pe care pot conta întreprinderile.

Cei mai importanţi indici ai pieţei sunt:

■ potenţialul pieţei, ■ volumul pieţei, ■ cota de piaţă.

Potenţialul pieţei: este maximumul cererii teoretice, include atât clienţii efectivi, cât şi pe cei potenţiali. Este totalitatea vânzărilor teoretic posibile pentru un produs.

Volumul pieţei: cantitatea dintr-un produs anume vândut pe o piaţă dată într-un timp dat. Este totalitatea vânzărilor efective. Se poate exprima cantitativ sau valoric. Este indicele situaţiei reale instalate în ramura industrială respectivă.

Cota de piaţă: reflectă partea de piaţă pe care întreprinderea în cauză a acaparat-o din volu mul pieţei. Este o valoare exprimată în procente, calculată ca raport al vânzărilor efective ale firmei şi volumul pieţei. Aceasta este cota de piaţă absolută.

Piaţa se schimbă rapid, are multe personaje. În înţelegerea ei ne poate fi de ajutor analiza structurii pieţei.

Situaţia de concurenţă a personajelor pieţei – măsurată în fond prin cota de piaţă – este numită structura pieţei.

Formele caracteristice ale structurii pieţei:

■ piaţă clasică (concurenţă perfectă), ■ monopol, ■ duopol, ■ oligopol,


■ piaţă monopolistică.Definiţia, formarea, dezvoltarea marketingului

Expresia a apărut la începutul secolului XX, în Statele Unite ale Americii. Cuvântul provine din verbul englezesc „to market” (a lansa pe piaţă, a vinde, a pune în vânzare).

Sensul noţiunii de marketing s-a schimbat mult în cursul secolului trecut. Conţinutul s-a ex tins, şi procesul nu se poate considera fiind încheiat nici în zilele noastre.

În literatura de specialitate putem întâlni multe definiţii, dar esenţa este aceeaşi, toate au ele men te comune.

Să încercăm să definim cât mai simplu esenţa marketingului. Marketingul înseamnă două lucruri: un mod de abordare şi un sistem de instrumente, mijloace.

Mod de abordare: abordare orientată spre piaţă, pune clientul în centrul atenţiei. Organizaţia care lucrează în spiritul abordării de tip marketing se străduieşte să corespundă cât mai mult cerinţelor clienţilor.

Sistem de instrumente: implementarea abordării de tip marketing se face cu ajutorul siste mu lui de instrumente, ale cărui elemente sunt:

■ segmentarea pieţei, ■ studierea pieţei, ■ politica de produs, ■ politica de preţ, ■ politica de desfacere, ■ influenţarea pieţei.

Modul de abordare şi sistemul de instrumente sunt interconectate, exploatarea sistemului de instrumente este dată de modul de abordare, totodată abordarea orientată spre client presupune existenţa sistemului de instrumente.

Marketingul, ca activitate a întreprinderii, este o activitate care porneşte de la piaţă şi se în toar ce la aceasta, în vederea satisfacerii cerinţelor clienţilor:

■ analizează piaţa, ■ stabileşte produsele, serviciile, ■ formează preţurile, ■ organizează desfacerea, ■ influenţează clienţii.

Formarea, dezvoltarea marketingului

Pentru ca implementarea marketingului să devină o necesitate obiectivă, economia trebuie să ajungă la un anumit nivel al dezvoltării social-economice.

Dacă împărţim, oarecum simplificat, în două părţi dezvoltarea social-economică a omenirii, pu tem distinge două perioade:

■ perioada premergătoare marketingului ■ perioada marketingului.

Desigur, aceasta este o delimitare extrem de simplificată, limitele dintre perioade nu se pot trasa exact nici în timp si nici în spaţiu. Implementarea marketingului depinde de stadiul de dezvoltare a economiei, de situaţia politică din ţara respectivă, de concurenţă, ba chiar şi de întreprinderea în cauză, etc.

Perioada premergătoare marketingului se mai numeşte şi perioada abordării orientate spre producţie, perioada marketingului fiind numită şi perioada abordării de tip marketing.

Marketingul în fond este produs al secolului XX. Sensul cuvântului s-a modificat mult în cursul secolului trecut. Conţinutul s-a extins, şi procesul nu se poate considera încheiat nici în zilele noastre.

În dezvoltarea marketingului putem distinge cinci etape, acestea marchează diferite faze ale dezvoltării economice, fiecare etapă fiind caracterizată de altă abordare şi de alt mod de utili za re a sistemului de instrumente.

Utilizarea, dezvoltarea marketingului nu a început simultan în ţări şi în ramuri industriale cu grad de dezvoltare diferit. Se întâmplă frecvent ca în aceeaşi ţară sau ramură să coexiste între prin deri cu diferite abordări. Deci în dezvoltarea marketingului există diferenţe însemnate atât în timp, cât şi în spaţiu. Dezvoltarea nu este valabilă în acelaşi timp pentru toate ţările, toate ramurile şi toate întreprinderile. Limitele etapelor nu se pot stabili cu precizie.

Marketingul a început în lumea produselor, domeniul său principal de funcţionare este şi astăzi sfera de afaceri, dar rolul său creşte treptat şi în sectoarele nonprofit. Partidele politice, teatre le, instituţiile, artiştii etc., toate au nevoie de marketing, deci marketingul a devenit personalizat.


Etapele dezvoltării:

■ etapa orientării spre producţie (cerere > ofertă) ■ etapa orientării spre desfacere (cerere < ofertă) ■ etapa orientării spre client (Măria-sa, Clientul) ■ etapa orientării spre societate (interesul social şi al întreprinderii) ■ etapa globalizării (realizarea mărcilor mondiale)

Etapa orientării spre producţie

Această etapa a fost caracterizată de creşterea producţiei, ca obiectiv. Numărul competitorilor a fost redus, cercetarea comportamentului clienţilor nu a ajuns încă în focus.

Etapa orientării spre desfacere

După o perioasdă mai lungă sau mai scurtă capacitatea de producţie a întreprinderilor depă şeş te capacitatea de absorbţie a pieţei. Ca urmare, dezvoltarea pieţei se încetineşte. Vânzările se pot face numai prin mărirea cotei de piaţă. Este momentul în care producţia ajunge pe un plan secundar.

Principala caracteristică a etapei: există deja produs suficient, oferta este mai mare, decât ce re rea. Obiectivul: produsul trebuie vândut. Pentru aceasta este nevoie de studierea pieţei, respec tiv de preţ, ambalaj, mărci corespunzătoare şi de diferite instrumente pentru influen ţa rea pieţei, în primul rând de publicitate. În vederea creşterii vânzărilor apar noi tipuri de ma ga zine.

Etapa orientării spre consumator

Una din principalele caracteristici este focalizarea pe clientul potenţial şi pe cerinţele sale. Atenţia se îndreaptă spre client, obiectivul marketingului este cunoaşterea clienţilor, satisfa ce rea cerinţelor acestora.

A apărut cerinţa pentru utilizarea uniformă a diferitelor instrumente de marketing. Piaţa a de ve nit punctul de plecare al marketingului, trebuie înţeleasă în primul rând piaţa, trebuie fabri cat produsul necesar pentru piaţă, la calitatea şi preţul dorit. Potenţialii clienţi trebuie să fie informaţi despre existenţa produsului co res pun zător cerinţelor pieţei, produsul trebuie să ajun gă pe piaţa dorită.

Ajung în prim plan cerinţele speciale, produsele şi serviciile cu caracteristici specifice, produse si servicii cu pro mi-siuni diferite ale produsului, serviciului. Câştigă rol important segmentarea, poziţionarea şi marketingul orientat spre piaţa ţintă.

Etapa orientării spre societate

În anii ’80 marketingul a ajuns într-o nouă etapă. Cererea s-a împotmolit, întreprinderile lucrau mai mult în condiţii de supraofertă. Buna cunoaştere a clientului şi a ce rin ţelor acestuia a devenit insuficientă si a devenit necesară şi urmărirea concurenţei. Prin asta, întreprinderea orientată spre mar keting a devenit una orientată spre concurenţă.

Principala caracteristică a etapei orientate spre societate: viitorul, societatea, sănă tatea, bunăstarea acesteia, protecţia mediului toate ajung în focus. Interesul pentru profit nu mai este singurul factor decisiv al întreprinderi, cerinţele, aşteptările socie tă ţii în ansamblu trebuie luate şi ele în considerare. Reputaţia întreprinderilor nu mai depinde doar de aprecierea produselor acestora, comportamentul lor începe să aibă şi el un rol important.

O altă caracteristică a etapei orientării spre societate este aceea că abordarea de tip marketing şi activitatea de marketing se extinde, cuprinzând şi domeniul politicii, al artelor, al învăţă mân tului, al sănătăţii, respectiv sfera organizaţiilor nonprofit.

Etapa globalizării

Etapa globalizării a început în anii 1990. Paralel cu dezvoltarea transporturilor, a traficului de informaţii şi întreprinderile au început să se extindă, considerând întreaga lume drept piaţă potenţială. Companiile mari internaţionale sau multinaţionale încarcă pieţele cu o masă tot mai ma re de mărfuri, străduindu-se să reducă cheltuielile. Produsele fabricate în cantităţi mari de obi cei nu sunt produse diferenţiate, nu se acordă atenţie obiceiurilor diferite ale consu mato ri lor din diferite ţări.

Esenţa marketingului global este aceea că se crează mărci mondiale care se vând în toată lumea cu aspect identic, cu reclame identice.

Tendinţele secolului al XXI-lea

Marketingul de masă defavorizează întreprinderile mici şi mijlocii autohtone, pentru că acestea nu pot concura cu companiile multinaţionale. Creşte rolul marketingului de nişă.

Nişele de piaţă sunt părţi ale pieţei în care oferta existentă nu poate satisface deloc sau în mod corespunzător cerinţele


manifestate sau latente.

Concurenţa pentru clienţi este în permanentă creştere. Apare abordarea marketingului rela ţio nal (relationship). Conform abordării marketingului relaţional nu atragerea consumatorilor este suficienta, acestia trebuie sa fie pastrati.

Mediul inconjurator a avut mult de suferit în urma creşterii producţiei, condiţiile de viaţă s-au deteriorat. Sub influenţa acestei revelaţii s-au consolidat, respectiv se consolidează mişcările ecologiste, totodată în multe ţări măsurile de protecţia mediului au devenit mai stricte. Marketingul ecologic este o tendinţă nouă.

Creşte treptat şi rolul protecţiei consumatorilor. Protecţia consumatorilor este asigurată de reglementările legale şi de comportamentul conştient al consumatorilor.

În ziua de azi marketingul se manifestă în toate domeniile vieţii, a devenit parte a cotidianului.

Orientarea spre marketing, orientarea spre producţie

Orientarea spre producţie este comportamentul de gestionare a întreprinderii care este deci si vă. Se acordă atenţie redusă clienţilor şi studierii pieţei. Prin cipalul principiu director şi baza formării preţurilor este reducerea cheltuielilor. Orga nizaţia de desfacere trebuie să aibă în vedere numai vânzarea.

Orientarea spre marketing este comportamentul de gestionare a întreprinderii în care se mani festă dominanţa funcţiei de marketing asupra altor funcţii ale întreprinderii. Întreprinderea de acest gen ajunge să-şi elaboreze strategia de marketing bazându-se pe concepţia de marketing, extinzând studierea pieţei în direcţia concurenţei.

Elementele de bază ale concepţiei de marketing:

■ orientarea spre piaţă, ■ orientarea spre client, ■ marketingul coordonat, ■ maximizarea profitului.


1. Căror etape ale dezvoltării marketingului aparţin elementele enumerate mai jos? • activitate de reclamă intensă • existenţa companiilor multinaţionale • luarea în calcul a cerinţelor pieţei • relaţiile înfiinţate cu mediul întreprinderii • înfiinţarea de noi tipuri de magazine • cunoaşterea clienţilor • utilizarea unitară a instrumentelor de marketing • urmărirea concurenţei • creşterea producţiei • crearea de mărci mondiale

2. De ce este importantă dezvoltarea gândirii cu abordare de tip marketing la întreprin deri?


1. Căror etape ale dezvoltării marketingului aparţin elementele enumerate mai jos? • activitate de reclamă intensă: etapa orientată spre desfacere • existenţa companiilor multinaţionale: etapa globalizării • luarea în calcul a cerinţelor pieţei: etapa orientată spre consumator • relaţiile înfiinţate cu mediul întreprinderii: etapa orientată spre societate • înfiinţarea de noi tipuri de magazine: etapa orientată spre desfacere • cunoaşterea clienţilor: etapa orientată spre consumator • utilizarea unitară a instrumentelor de marketing: etapa orientată spre consumator • urmărirea concurenţei: etapa orientată spre societate • creşterea producţiei: etapa orientată spre producţie • crearea de mărci mondiale: etapa globalizării

2. De ce este importantă dezvoltarea gândirii cu abordare de tip marketing la întreprin deri?Esenţa abordării de tip marketing este aceea că ea porneşte de la piaţă, de la cerinţele clien ţilor. Extinderea, dezvoltarea nu pot fi activităţi pentru sine, ci procese menite să asigure satis fa cerea cerinţelor clienţilor. Dacă producţia, desfacerea


ia în considerare interesele clienţilor, cresc veniturile, se consolidează poziţia pe piaţă, supravieţuirea întreprinderii este asigurată. Utilizarea adecvată, armonizarea instrumentelor de marketing, relaţia pozitivă cu mediul în les neşte gospodărirea profitabilă.

Dacă întreprinderea se bazează pe cerinţele pieţei, sunt mai sigure posibilităţile de valorifi ca re. Dacă întreprinderea urmăreşte cu atenţie cerinţele, schimbările pieţei, atunci poate reacţio na rapid şi în timp util la schimbări, şi ajunge să deţină avantaj faţă de concurenţi. Creşterea pro fitului este importantă nu numai pentru proprietarii întreprinderii, ci şi pentru întreprindere în sine. Profitul realizat asigură dezvoltarea, finanţarea creşterii. Desigur, profitul este impor-tant şi pentru angajaţi, o firmă profitabilă poate însemna un loc de muncă sigur, salariu con ve na bil.


Bércziné Dr. Juhos Júlia: Marketing a XXI. században. Kereskedelmi és Idegenforgalmi Továbbképző Kft., Budapest, 2005.

Magyar Marketing Szövetség Munkaközössége: Marketing nélkül nem megy! T-bálint Kiadó, Budapest, 2009.


Kotler, Philip: Marketingmenedzsment [Marketing management]. Műszaki Könyvkiadó, 1999.

Segmentarea pieţei, marketing orientat spre piaţa ţintă Timp recomandat: 1 oră teorie, 1 oră practică

Abordarea tematicii

Aţi vrea să deschideţi un magazin de bijuterii. Aţi fi în stare să satisfaceţi cerinţele tuturor cli-en ţilor po ten ţiali? Ce aţi face pentru a satisface mai bine cerinţele? După ce criterii aţi cla sifica potenţialii clienţi? Cum aţi realiza ca ei să-şi amintească produsul, magazinul dvs.?

În cursul vieţii de zi cu zi întâlnim mulţi oameni, ajungem în contact cu ei. Aceste relaţii pot fi cu caracter personal, legate de locul de muncă, relaţii de afaceri.

Există relaţii care sunt foarte importante pentru noi, şi sunt altele mai puţin importante. Per soa nele ajunse în contact cu noi au pretenţii faţă de noi, şi, desigur, şi noi avem pretenţii faţă de ei.

Nu suntem în stare să satisfacem pretenţiile tuturor. Începem să selectăm, cui dorim să ne conformam, şi analizăm, cum putem face acest lucru. Dacă dorim să-i satisfacem pe toţi, în cele din urmă vom ajunge să nu satisfacem pe deplin pe nimeni.

La fel judecă şi întreprinderile. Nu pot câştiga toţi clienţii. Cerinţele clienţilor sunt foarte di ver si ficate, o întreprindere oarecare nu poate satisface cerinţele tuturor. Desigur, sunt unii, care reu şesc să o facă, dar nu asta este situaţia generală. Astfel, diferă spre exemplu şi pretenţiile clienţilor faţă de bijuterii. Cerinţele depind în mare măsură de vârsta, sexul, situaţia finan cia ră, poziţia socială etc. a potenţialului cumpărător.

Deoarece piaţa este extrem de complicată şi cerinţele pieţei sunt foarte diversificate, este nece sară împărţirea pieţei. Părţile mai mici sunt mai uşor de cunoscut, şi nici cerinţele perso na jelor nu diferă atât de mult.

Generalizând, se poate constata că nu este bine să încercăm să câştigăm întreaga piaţă, este mai eficient să ne concentrăm pe o anumită parte, mai mică, a pieţei.

Pentru a găsi partea sau părţile de piaţă corespunzătoare, mai întâi trebuie să clasificăm clien ţii după un anumit specific al lor, apoi să alegem din grupurile astfel formate.

Esenţa este să găsim şi să alegem partea de piaţă corespunzătoare. Această parte a pieţei să fie una pentru satisfacerea căreia dispunem de condiţii adecvate, cerinţele trebuie armonizate cu posibilităţile noastre.

Conform abordării de tip marketing orientate spre client, trebuie să ne apropiem de consuma tor, pentru că piaţa este formată din consumatori cu comportamente diferite.

Segmentarea pieţei încearcă să cunoască şi să identifice grupurile care prezin tă caracteristici de cerere diferite pornind


de la aceste premize. Este bine, ca decizia privind partea de piaţă de care între prin de rea doreşte să o servească – dacă vrea să se concentreze pe întreaga piaţă sau doar pe o parte a ei – să fie luată în posesia acestor cunoştinţe. Se recomandă ca dintre aceste grupuri, segmente să se evidenţieze grupuri ţintă, şi să se aşeze produsul în sistemul de valuare al consumatorului, adică să se poziţioneze.

Desigur, acest lucru nu este simplu, este nevoie şi aici de cunoştinţe de specialitate adecvate.


Personajele pieţei, segmentarea pieţei

Figura cheie a funcţionării eficace a unei întreprinderi este clientul. Este foarte important ca toţi clienţii unei întreprinderi să fie mulţumiţi; pentru aceasta trebuie să cunoaştem comporta men tul clienţilor.

Din punct de vedere al comportamentului clienţilor se pot distinge două grupuri fundamentale: consumatorii şi clienţii organizaţionali. (În cele ce urmează nu vom discuta despre clienţii organizaţionali, adica alte firme care cumpara de la noi, acesta este un domeniu separat.)

Consumator: indivizii şi gospodăriile care cumpără produsele şi serviciile pentru satisfacerea propriilor necesităţi.

Înţelegerea comportamentului clienţilor este problema cea mai complicată în activitatea de mar keting a întreprinderilor. De ce cumpără clientul produsul? Ce stă în spatele deciziei? Cum decide?

Comportamentul consumatorilor: totalitatea activităţilor desfăşurate în cursul procurării şi utili zării produselor şi serviciilor, al căror scop este mărirea satisfacţiei consumatorilor.

Domeniile de cunoaştere a comportamentului consumatorilor:

■ factorii care definesc comportamentul consumatorilor, ■ insăşi comportamentul consumatorilor.

Segmentarea pieţei

Cerinţele cumpărătorilor sunt extrem de diversificate, o întreprindere de obicei nu poate să sa tis facă cerinţele tuturor. De aceea este necesară împărţire pieţei în bucăţi. Instrumentul acestei îm păr ţiri este segmentarea pieţei. Segmentarea înseamnă să desfacem în bucăţi, să mărunţim între gul, creând astfel felii, părţi mai mici.

Cele mai multe pieţe sunt mulţimi mixte formate din diferite segmente. Sarcina segmentării pie ţei este identificarea acestora. Deci segmentele există, trebuie doar să le recunoaştem.

Segmentarea pieţei: procedură cu care împărţim în mai multe părţi piaţa heterogenă a unui pro dus sau serviciu, în funcţie de diferite caracteristici. Ca rezultat al segmentării pieţei vom obţine un seg ment sau segmenţi.

Segment: grup omogen creat în baza unei caracteristici.

Segmentarea pieţei înseamnă pentru întreprindere eforturi în plus, cheltuieli în plus. Eforturile rentează: segmentarea are multe avantaje.

Procesul de maleare a marketingului orientat spre piaţa ţintă

Marketingul orientat spre piaţa ţintă în literatura de specialitate apare frecvent ca marketing STP, după iniţialele denumirilor engleze: Segmentation, Targeting, Positioning (STP)

Paşii realizării marketingului orientat spre piaţa ţintă:

■ segmentare (segmentation) ■ orientare / ţintire, alegerea pieţelor ţintă (targeting) ■ poziţionare şi diferenţiere (pozitioning)

Segmentarea pieţei este baza informaţională a realizării marketingului orientat spre piaţa ţintă.

Segmentarea pieţei este o procedură specială în cursul căreia fragmentăm în mai multe părţi o piaţă heterogenă. Această procedură se bazează pe cunoaşterea comportamentului cel mai probabil al consumatorilor, clienţilor, care este evaluat în general prin studii cu chestionare.


Variabilele de bază ale segmentării pieţei de consum

Criteriile speciale ale segmentării pieţei de consum

criterii geografice domeniile de interes, hobby

criterii demografice apartanenţa la o sferă de in te res anume

criterii social-economice obiceiurile nutriţionale

criterii comportamentale cerinţele culturale

caracteristici psihografice cunoaşterea de limbi străine

interesul special pentru ceva etc.

Tabelul 2: Criteriile de segmentare a pieţei de consum

Segmentarea pieţei descoperă şi caracterizează segmentele omogene ale pieţei. Întreprinderea va trebui să aleagă dintre acestea

Întreprinderile evaluează segmentele, şi decid, asupra căror segmente doresc să se con cen treze în viitor. Deci, întreprinderea trebuie să decidă, câte segmente poate deservi, şi care sunt ace lea.

Pentru alegerea segmentelor se vor analiza în principal:

■ accesibilitatea, ■ măsurabilitatea, ■ distingibilitatea, ■ omogenitatea, ■ rentabilitatea, ■ obiectivele şi resursele întreprinderii.

Conexiunile dintre segmentare şi diferitele soluţii de marketing

În cursul alegerii, întreprinderea poate decide să se concentreze asupra unui singur segment, sau să satisfacă cu produsele sale cerinţele mai multor segmente, sau să nu segmenteze. În consens cu cele de mai sus, întreprinderile pot alege dintre trei soluţii de marketing:

■ marketing concentrat, ■ marketing diferenţiat, ■ marketing nediferenţiat.

Marketing concentrat

Întreprinderea alege un segment asupra căruia doreşte să se concentreze. Se elaborează un mix de marketing special pentru personajele segmentului respectiv. Întreprinderea doreşte să satisfacă exclusiv cerinţele unui seg ment. Cunoaş te perfect caracteristicile segmentului, astfel pe piaţă îi este uşor să obţină avantaje cu produsul potrivit.

Marketing diferenţiat

Produsele întreprinderii sunt destinate mai multor segmente, dar nu întregii pie ţe. Pentru segmentele diferite se elaborează diferite mixuri de marketing. Aceas tă strategie poate fi eficientă când segmentele au cerinţe mult diferite. În tre prinderea aplică soluţii unice, speciale pentru fiecare seg ment.

Marketing nediferenţiat

Întreprinderea nu ia în considerare caracteristicile diferite ale personajelor pieţei, se elaborează un singur mix de marketing pentru întreaga piaţă. Dacă întreprinderea oferă acelaşi produs/serviciu în acelaşi mod pentru toţi potenţialii clienţi, nu există segmentare. Acest lucru este caracteristic pentru produsele faţă de care cerinţele personajelor pieţei nu diferă mult, respectiv unde întreprinderea deţine monopolul.

Tabelul 3: Segmentare şi soluţii de marketing

Diferenţierea şi poziţionarea

În cursul diferenţierii stabilim trăsături caracteristice care fac diferenţa între între prin de re şi competiţia acestora, între produsul întreprinderii şi cele ale concurenţiei. În cursul poziţio nă rii vom conştientiza toate acestea la nivelul segmentului, segmentelor alese.

Poziţionarea produsului: stabilirea raportului pe o anumită piaţă (într-un anu mit segment) dintre un anumit produs şi produsele concurente, şi conştientizarea acestuia la nivelul clienţilor.


Diferenţierea, elementele sarcinii de poziţionare:

■ stabilirea potenţialelor avantaje competitive, ■ alegerea avantajului competitiv cel mai favorabil, ■ semnalarea eficienta, conştientizarea în clienţi a concepţiei de poziţionare a întreprinderii.

Putem selecta domeniile de diferenţiere în funcţie de ceea ce între prin de rea noastră face în modul cel mai diferit in comparație cu concurenţa.

Prin poziţionare în grupul ţintă trebuie conştientizate avantajele stabilite în cursul diferenţierii. Instru mentele conştientizării sunt elementele acestui mix de marketing. Deci trebuie stabilite tră să turile avantajoase ale produsului, şi acestea trebuie comunicate cu ajutorul unui instru ment de marketing. Se va prezenta clientului, în ce privinţă diferă produsul nostru de cele ale con cu renţilor, care este diferenţa dintre noi.

Nu este suficient să creăm trăsături avantajoase faţă de competitori, acestea trebuie conştientizate la nivelul clienţilor cu ajutorul mijloacelor de marketing. Deci produsul se poziţionează în memoria poten ţia lilor clienţi. În cursul poziţionării trebuie să ne străduim să atribuim întreprinderii sau pro du sului caracteristici clare.


1. Aveţi o alimentară lângă autogara oraşului. Cine face parte din grupul Dvs. ţintă? 2. Aveţi un magazin de bijuterii. Magazinul are şi un atelier. Ce posibilităţi aveţi pentru diferenţierea firmei?3. Ce avantaje competitive comunică reclamele produselor enumerate mai jos?

• produsele L’Oreal • produsele Milka • produsele Danone Activia


1. Aveţi o alimentară lângă autogara oraşului. Cine face parte din grupul Dvs. ţintă? Achiziţionarea de alimente în general ţine de rutină. Clienţii vor să-şi termine cât mai repede cum pă răturile, în mod caracteristic fac cumpărăturile cât mai aproape de locuinţa lor.

Deci membrii grupului ţintă sunt cei care locuiesc în zonă, navetiştii care vin la lucru în oraş din localităţile din zonă şi călătorii de tranzit.

2. Aveţi un magazin de bijuterii. Magazinul are şi un atelier. Ce posibilităţi aveţi pentru diferenţierea firmei? • Crearea unei oferte de produse unice. • Relaţii personale cu clienţii, serviciu individual. • Servicii speciale: curăţarea, repararea bijuteriilor în x zile, realizarea de bijuterii unice, eventual transport

la domiciliu, închiriere de bijuterii, credit pentru achiziţionarea de bunuri etc. • crearea unei imagini elegante.

3. Ce avantaje competitive comunică reclamele produselor enumerate mai jos?L’Oreal: merit şi eu această marcă pentru a fi mai frumoasă şi a părea mai tânără.

Produsele Milka: gustul magic al ciocolăţilor fine se datorează materiei prime excelente, lap te lui prospăt din Alpi.

Danone Activia: acest produs este foarte sănătos, acţionează pozitiv asupra sistemului di ges tiv.







Studiul de marketing şi de piaţă Timp recomandat: 1 oră teorie, 1 oră practică

Abordarea tematicii

Aţi dori să înfiinţaţi o întreprindere. Gândiţi-vă: care sunt informaţiile despre piaţă de care aţi avea nevoie pentru a porni afacerea? Ce informaţii despre piață necesită o întreprindere în funcţiune? Din ce surse şi cum aţi procura informaţiile necesare pentru lansarea, res pec tiv pentru operarea profitabilă a întreprinderii?

Una din condiţiile funcţionării eficace îndelungate a întreprinderilor este acomodarea flexibilă la mediul aflat în continuă schimbare.

Din punctul de vedere al întreprinderilor de exemplu se pot pune următoarele întrebări:

■ De cunoaşterea pieţei este importantă ? ■ Ce trebuie să ştim despre clienţii noştri, respectiv despre potenţialii clienţi? ■ Care este competitia, şi cum sunt aceştia? ■ Cum se pot procura informaţiile necesare? ■ Cum prelucrăm multitudinea de date şi informaţii?

Stabilirea pieţei relevante, respectiv cunoaşterea cores pun zătoare a acesteia este indispensabilă pentru întreprinderi. Numai în posesia cunoştinţelor adecvate despre piaţă este capabilă întreprin de rea să abordeze in realitate clienţii doriţi.

Pentru o întreprindere nouă stabilirea acelui grup de consumatori, uti lizatori, cărora întreprinderea vrea să vândă produsul, serviciul este o sarcină elementară.

Revizuirea datelor legate de clienţii deja atraşi de către întreprindere, cei pe care intreprinderea inca doreşte să-i mai atragă este recomandată şi în cazul întreprinderilor deja în funcţiune.

Clienţii existenţi trebuie cunoscuţi cât mai bine: cine sunt ei, de ce cumpără de la noi, care sunt cerinţele lor faţă de produs. Trebuie procurate informaţii şi despre clienţii potenţiali: cine sunt, cum ar putea deveni clienţi efectivi.

Alt factor important al reuşitei este obţinerea încrederii. Trebuie să ştim, pe ce s-au bazat clienţii când au ales întreprinderea noastră, produsul nostru.

Tre buie de asemenea să clarificăm care este domeniul în care suntem mai bunidecât competiţia, şi cum pu tem să îmbunătăţim situaţia şi mai mult.

Tot de studierea pieţei ţine şi analiza reputaţiei, respectiv să aflăm, care este imaginea între prin de rii. Aceste întrebări desigur necesită deja, o analiză mai profundă. Pentru asemenea studii este recomandat să recurgem la specialişti, experţi externi.

Un alt domeniu important al studierii pieţei este cunoaşterea concurenţei.

Analiza situaţiei şi studierea pieţi nu înseamnă neapărat proceduri scumpe, complicate. Avem la dispoziţie diferite surse pentru a cunoaşte piaţa. Putem de exemplu să adunăm multe in formaţii cu ajutorul internetului. Este bine să procurăm publicaţiile din ramura industrială, rapoartele statistice, diferite studii, materiale de presă. Până şi cele mai importante date referitoare la competitori sunt accesibile prin internet.

Dincolo de documentele electronice şi tipărite, piaţa poate fi studiată şi prin metode inter acti ve. Multe informaţii pot fi obținute la diferite evenimente profesionale, simpozioane. Întreprin ză to rii au un sistem de relaţii larg, la întâlniri neformale îşi pot schimba opiniile, pot discuta despre obiective comune, posibilităţi de cooperare. Informaţiile primite în acest fel pot fi şi ele utile.

Desigur, la intervale stabilite este necesară studierea mai profundă a mediului de piaţă, găsi rea oportunităţilor, procurarea informaţiilor necesare pentru luarea deciziilor.

Se pot procura datele concrete care înles nesc luarea deciziilor si elaborarea strategiilor prin studii ţintite, adecvate cerinţelor întreprinderii.

Să vedem acum cunoştinţele de specialitate necesare pentru procurarea, prelucrarea infor ma ţii lor despre piaţă!



Sistemul informaţional de marketing (SIM)

Prezenţa competiției economice este firească în economia de piaţă. Întreprinderile concurează, competiţia este tot mai acerbă. Schimbările pieţei solicită reacţii rapide, deci trebuie luate de ci zii. Pentru luarea deciziilor sunt necesare informaţii. Dat fiind că nu putem influenţa decât piaţa pe care o cunoaştem , infor ma ţiile legate de piaţă trebuie cunoscute,.

La întreprindere sosesc zi de zi o multitudine de informaţii. Înregistrarea, prelucrarea tuturor da te lor sosite ar fi o muncă imensă, dar ea nu este necesară. Informaţiile trebuie selectate şi eva luate, respectiv trebuie făcute adecvate, accesibile, interpretabile pentru management. Aceas ta este activitatea inclusă în sistemul informaţional de marketing.

Noţiunea SIM şi atribuţiile sale

SIM nu este altceva, decât adunarea, prelucrarea, selectarea, arhivarea, transmiterea şi vizu a li za rea coordonată şi continuă a diferitelor informaţii interne şi externe. Din volumul de informaţii ce soseşte la întreprindere, SIM le selectează pe cele adecvate nivelului decizional şi executiv stabilit, şi le transmite specialistului care ia decizia.

Atribuţiile SIM:

■ Evaluarea necesarului de informaţii al conducătorilor, managerilor, angajaţilor. ■ Procurarea şi prelucrarea datelor, informaţiilor necesare. ■ Transmiterea datelor necesare pentru luarea de decizii catre persoanele adecvate.

Subsistemele SIM:

■ sistemul evidenţelor interne, ■ sistemul de supraveghere a pieţei (marketing), ■ sistemul cercetărilor de marketing, ■ sistemul analizelor de marketing.

Informaţiile sosite la întreprindere nu sunt întotdeauna suficiente pentru luarea deciziei, tre bu ie să se obţină multe alte date, informări. Aceasta este atribuţia studierii pieţei.

Figura 2: Sistemul informaţional de marketing (SIM)

Relaţia dintre studierea pieţei şi cercetările de marketing

Informarea continuă şi de ta liată despre piaţă, despre evenimentele petrecute acolo este necesară pentru aplicarea eficientă a marketingului întreprinderii.

Studierea pieţei este baza de informaţii a activităţii de marketing a întreprinderii. Este un stu diu economic complex al cărui obiectiv este să dea întotdeauna răspunsuri la întrebări legate de produse sau servicii concrete.

Deci studierea pieţei este metoda cu ajutorul căreia putem obţine informaţii despre piaţă, despre per so najele, elementele, fenomenele acesteia.

În cursul studierii pieţei, pe lângă aplicarea diverselor metode de cercetare pentru studiere şi ana liză, se recuge şi la ajutorul altor ramuri de ştiinţă. Aşa sunt: matematica, statistica, psiho lo gia, sociologia, socio-psihologia, ştiinţele


economice, informatica.

Cercetările de marketing sunt studii de piaţă aplicate, adică utilizarea metodelor studierii pie ţei pentru a dispune de suficiente informaţii in vederea luării deciziilor legate de produs, preţuri, ca nalul de piaţă, locul desfacerii, vânzări, comunicarea de marketing, factorul uman etc.

Domeniile cercetării de marketing:

■ studiul general a situaţiei pieţei, ■ studii legate de produse, servicii, ■ studierea cererii, ■ studierea ofertei, ■ studierea aprovizionării, ■ studii premergătoare lansării unui nou produs, serviciu, ■ studiul comunicării şi publicităţii.

În zilele noastre se utilizează ca sinonime expresiile studiul de piaţă şi cercetare de marketing. Cro nologic, mai întâi a apărut studierea pieţei. Noţiunea de cercetare de marketing s-a răs pân dit odată cu răspândirea marketingului.

Metodologia şi tipuri ale studiului de piaţă

Metodologia exprimă de unde, de la cine, cum, cu ce metode se obţin informaţiile.

Tipurile studiilor de piaţă după diferite criterii:

■ După caracterul sursei de informare datele culese pot fi ecoscopice (cu caracter economic) şi demoscopice (date despre oameni, primite de la ei).

■ După caracterul lor datele culese pot fi obiective şi subiective. ■ După modul de culegere a informaţiilor datele pot fi secundare şi primare. ■ După caracterul studiului se pot distinge studii cantitative şi calitative. ■ După direcţia, profunzimea şi anvergura studierii, studiul poate fi vertical sau orizontal. ■ În funcţie de subiecţii studiului putem vorbi despre interviuri cu consumatori, cu spe cia l işti sau de

întreprindere. Interviurile cu consumatorii pot fi individuale sau în grup. ■ După domeniul studiat există studii efectuate în ţară şi în străinătate. Ambele pot fi na ţi o nale sau regionale. ■ În funcţie de cei care efectuează studiul distingem studii proprii şi studii efectuate de pres tatori. ■ După durata studierii există studii pe termen scurt, pe termen mediu şi pe termen lung. ■ După frecvenţa studierii studiul poate fi ocazional şi continuu (panou).

Procesul de studiere a pieţei

Procesul de studiere a pieţei se poate împărţi în următorii paşi mai mici:

■ Stabilirea obiectivului studiului, formularea problemei care necesită studiere. ■ Întocmirea planului de studiu. ■ Obţinerea, culegerea datelor necesare. ■ Verificarea, completarea (dacă este cazul), analiza, evaluarea datelor obţinute. ■ Constatări, întorcându-ne la problema formulată la început, prezentarea de soluţii, propu neri, întocmirea

de prognoză.Stabilirea obiectivului studiului, formularea problemei

În cursul formulării problemei stabilim care sunt întrebările specifice la care dorim să obţinem răspuns în cursul studiului. Întrebările, problemele pot fi legate de prezent, respectiv de viitor.

Întocmirea planului de studiu

Părţile planului de studiu:

■ obiectivul studiului, ■ obiectul studiului (ce studiem), ■ decizia privind culegerea de informaţii secundare, primare, ■ stabilirea subiecţilor studiului, ■ alegerea eşantionului, ■ stabilirea materialelor auxiliare pentru studiu, ■ selectarea, pregătirea personalului de cercetare, ■ testarea, corectarea, finalizarea materialelor, ■ stabilirea, prezentarea metodelor de verificare, corectare, prelucrare, ■ prelucrare, verificare, analiză, ■ prognoză, recapitulare, concluzii, observaţii.


Obţinerea, culegerea datelor necesare

Culegerea informaţiilor secundare

Din punct de vedere al studierii pieţei se consideră informaţie orice informare cu al cărui aju tor direct sau indirect se poate obţine o imagine despre piaţă şi caracteristicile acesteia.

În cursul culegerii informaţiilor secundare în primul rând se caută, respectiv se adună datele ca re stau deja la dispoziţie. În posesia acestora se poate decide, dacă datele disponibile sunt su ficiente sau este nevoie şi de culegere de date primare.

Informaţiile secundare pot fi informaţii interne, din cadrul întreprinderii, sau informaţii pro ve ni te din surse externe, din afara întreprinderii.

Culegerea informaţiilor primare

Înainte de a culege informaţiile primare, trebuie luate decizii legate de următoarele probleme im portante:

■ Cine sunt subiecţii studiului de piaţă? ■ Cum se vor selecta subiecţii studiului de piaţă? ■ Care este metoda cea mai utilă de culegere a datelor necesare?

Studiile primare cuprind ansamblul populaţiei sau a agenţilor economici, respectiv gru puri bine conturate ale acestora, într-un moment dat sau o perioadă dată. Subiecţii stu diu lui sunt definiţi de fapt de obiectivul studiului.

Mulţimea interesată, competentă din punct de vedere al problemei studiate este mulţimea de ba ză. Culegerea completă de date este aproape imposibilă, de aceea studierea pieţei utili zea ză metoda evaluării parţiale, reprezentative. În cursul evaluării reprezentative includem în eva luare doar o parte a mulţimii întregi, dar din rezultatul evaluării tragem concluzii refe ritoa re la întreaga mulţime.

Metode de analiză primară:

■ chestionarea, ■ observarea, ■ experimentele.

Metoda de obţinere a informaţiilor primare cel mai des utilizată este chestionarea. Chestio na rea este o procedură general utilizată, preferată, care se poate efectua în condiţii stabilite, după re guli stricte.

Tipurile studiilor cu chestionare:

■ în funcţie de modul de comunicare: scrise, verbale, telefonice, electronice (pe calculator), ■ în funcţie de subiecţii chestionaţi: pe consumatori, pe specialişti, de întreprindere, ■ în funcţie de obiectele chestionării: speciale (o temă), „omnibus” (mai multe probleme), ■ în funcţie de frecvenţă: unice (ocazionale), continue (panou).

Fiecare tip are avantaje şi dezavantaje. Alegerea tipului de chestionare este influenţată de mai mulţi factori.

Cel mai important instrument al chestionării este chestionarul in sine. Redactarea chestionarului se face de obicei în trei paşi: pregătire şi redactare, testare şi finalizare.

Pregătirea redactării chestionarului: din cadrul obiectivului studiului trebuie stabilit obiectivul pe care dorim să-l realizăm cu ajutorul chestionării, respectiv profunzimea răspunsurilor posi bi le.

În înţelegerea, reuşita chestionarelor au un rol important întrebările adecvate. Pentru întocmi rea chestionarelor stau la dispoziţie diferite tipuri de întrebări.

Pentru analiza întrebărilor din chestionarele de studiere a pieţei, respectiv a conexiunilor dintre acestea se utilizează metode statistice şi matematice.

Cealaltă metodă importantă de studiere a pieţei este observarea, urmărirea comportamentului oamenilor sau a fenomenelor economice.

Urmărirea în mod planificat a comportamentului oamenilor se face în mediul firesc, după aceasta urmează înregistrarea şi analiza observaţiilor. Cei observaţi de obicei nu ştiu că sunt urmăriţi (dacă ar şti, ar interveni efectul de observare, nu s-ar mai comporta firesc). În cursul observării obţinem informaţii în primul rând prin excluderea conversaţiilor.

Observarea înregistrează fenomene vizibile, de aceea nu poate dezvălui cauzele. Rezultatele observării sunt cuantificabile, deci se pot prelucra bine, dar rezultatele se pot generaliza numai cu anumite precauţii.

Experimentul seamănă în mai multe privinţe cu observarea, doar că se efectuează în condiţii create artificial. Fireşte,


cei incluşi în experiment observă acest lucru, deci ştiu, la ce participă. Îşi asumă participarea la experiment, astfel se poate reduce efectul de observare.

Experimentele sunt foarte îndelungate şi scumpe, de aceea sunt aplicate rar. O formă mai cu nos cută şi mai preferată a experimentelor sunt testările; acestea sunt analize bazate pe încer ca re, prezentare, analiză comparativă.

Verificarea datelor, pregătirea lor pentru prelucrare

Pornind de la problema, obiectivul, sarcinile studiului, se verifică totul încă odată:

■ dacă ceva lipseşte, trebuie completat, ■ se dă formă datelor secundare (tabele de comunicare), ■ culegerea datelor primare, ■ încheierea tuturor cercetărilor, ■ decizie privind modul de prelucrare şi corelaţiile prelucrării, ■ confruntarea, analiza datelor secundare şi a tuturor datelor primare, ■ stabilirea relaţiilor, tragerea concluziilor, întocmirea prognozelor, dacă este necesar

Metodele de prelucrare, analiză, comunicare, raportul studiului de piaţă

Dincolo de fenomene, se poate schiţa şi o imagine cât de cât exactă despre vii tor în baza relevării prin mai multe metode a conexiunilor de tip cauză-efect şi a efec telor probabile ale acestora în viitor .

Raportul studiului de piaţă se va preda la termenul stabilit în planul de studiu, cu semnătura conducătorului studiului. La raport se vor ataşa anexele.


1. Enumeraţi metodele de culegere a datelor primare!2. Enumeraţi paşii procesului de studiere a pieţei!


1. Enumeraţi metodele de culegere a datelor primare! • chestionarea • observarea • experimentele

2. Enumeraţi paşii procesului de studiu a pieţei! • Stabilirea obiectivului studiului, formularea problemei care necesită studiere. • Întocmirea planului de studiu. • Obţinerea, culegerea datelor necesare. • Verificarea, completarea (dacă este cazul), analiza şi evaluarea datelor obţinute. • Constatări, prezentarea de so lu ţii şi propuneri, întocmirea unei prognoze, întorcându-ne la problema

formulată la început. .





Philip Kotler Managementul marketingului. Editura TEORA, 2008. Limba Română. ISBN: 1-59496-084-4.


Piaţa în care ne desfăşurăm activitatea şi ne câştigăm traiul; principalele funcţii ale managementului marketingului

Timp recomandat: 1 oră teorie, 1 oră practică

Abordarea tematicii

Funcţionarea unei întreprinderi este influenţată de multe condiţii, asupra ei acţionează o serie de factori. Care sunt aceşti factori? Poate influenţa întreprinderea aceşti factor care acţionează asupra funcţionării acesteia, sau pur şi simplu este obligată să ia act de aceştia şi să se adapteze?

Funcţionarea eficienta a întreprinderilor depinde în principal de munca, eforturile celor care ac ti vea ză acolo, dar nu se poate face abstracţie nici de condiţiile în care funcţio nea ză între prin derile respective şi înzestrările acestora.

Aceste înzestrări şi condiţii influenţează serios performanţa întreprinderii. Înzestrările şi con di ţiile nu sunt imposibil de cunoscut, este o altă problemă dacă putem să le influenţăm.

Sarcina conducătorilor întreprinderii este aceea de a descoperii factorii de influenţă, înzestrările, să perceapă starea şi modificările acestora, respectiv să răspundă adap tiv la provocări prin obiective strategice.

Factorii care influenţează organizaţiile se pot clasifica în două mari categorii:

■ mediul in care operează organizaţia şi ■ înzestrările interne ale acesteia.

Mediul de funcţionare al întreprinderilor este piaţa. Analiza mediului întreprinderii include factorii care definesc atât structura cât şi caracteristicile pieţei. Pieţele diferă foarte mult, şi ele se schimbă mult şi în timp.

Condiţiile macroeconomice definesc tendinţele şi spaţiul de mişcare al pieţii în ansamblu. Între prin derile se adaptează condiţiilor macroeconomice sau exploatează oportunităţile, ne fiind ca p a bile să influenţeze mediul macroeconomic.

Trebuie să se acorde atenţie cunoaşterii macromediului pentru a vedea clar condiţiile care acţio nează independent de noi, şi pe care nu putem să le influenţăm deloc sau doar într-o măsură foar te redusă. Deşi nu le putem schimba, reuşita noastră pe piaţă depinde şi de măsura în care sun tem capabili să ne adaptăm condiţiilor de macromediu.

Micromediul înseamnă anturajul direct al unei întreprinderi. Factorii de micromediu acţio nea ză asupra posibilităţilor de piaţă proprii, directe ale unei întreprinderi. În posesia cunoştinţelor adec vate întreprinderea poate influenţa situaţia creată aici.

Cunoaşterea factorilor care influenţează funcţionarea întreprinderii, adaptarea la aceştia, res pec tiv modificarea factorilor necesită un management conştient orientat spre piaţă.

În cele ce urmează vom studia rolul şi principalele atribuţii ale managementului marketingului.


Corelaţiile dintre managementul marketingului, concepţia de marketing, planificarea marketingului şi strategia de marketing

Managementul marketingului înseamnă conducerea întreprinderii cu o abordare orientată spre piaţă în mod conştient. Conducerea orientată spre piaţă include etapele de planificare, de exe cu tare şi de verificare. Activitatea conducerii întreprinderii se bazează pe principii conştiente, pe aşa-numita concepţie de marketing.

Concepţia de marketing: formularea obiectivelor generale şi de marketing ale întreprinderii, ela borarea strategiilor de marketing, precum şi întocmirea mixului de marketing aferent aces tora.

Principiile de bază ale concepţiei de marketing:

■ orientarea spre client, ■ marketing coordonat centrat pe produs-serviciu, ■ centrare pe întreprindere, abordare în vederea obţinerii de profit pe termen lung.

Managementul îşi realizează planurile printr-o serie de măsuri. În cursul acestor paşi trebuie să asigure condiţiile necesare pentru executare, posibilitatea verificării şi modificărilor pe parcurs.


Etapele realizării planurilor managementului:

■ etapa de planificare, ■ etapa de realizare, ■ etapa de verificare.

Etapa de planificare

Planificarea marketingului este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului întreprinderii, este punctul de pornire al realizării obiectivelor.

Elementele planificării marketingului:

■ analiza situaţiei, ■ sistemul strategiilor şi strategiilor parţiale elaborate în baza previziunilor, progno ze lor adunate în mod

conştient, ■ sistemul de instrumente pentru realizarea strategiilor, mixul de marketing.

Planificarea strategică: este procesul în care întreprinderea respectivă îşi armonizează resur se le cu mediul extern aflat în continuă schimbare, precum şi cu propriile înzestrări şi aspiraţii.

Procesul planificării strategice:

■ stabilirea misiunii, filozofiei, a obiectivelor generale pe termen lung, ■ analiza sistemului de condiţii externe şi identificarea oportunităţilor pieţei, ■ evaluarea resurselor disponibile, a capacităţilor organizaţiei, a punctelor tari şi puncte lor slabe ale

întreprinderii.Procesul planificării strategice începe cu analiza situaţiei:

■ în ce stadiu se află acum întreprinderea, ■ care sunt relaţiile de forţă, tendinţele, oportunităţile şi ameninţările macropieţei, ■ studierea punctelor tari, relevarea punctelor slabe.

Legităţile şi sistemul de condiţii ale macropieţei se pot studia cu ajutorul aşa-numitei analize STEEP:

■ S – mediul social (social) ■ T – mediul tehnologic (technological) ■ E – mediul economic (economical) ■ E – mediul ecologic (ecological) ■ P – mediul politic (political)

Figura 3: Elementele macromediului (analiza STEEP)

Micromediul înseamnă anturajul direct al întreprinderii. Situaţia creată aici poate fi influenţată de întreprindere.

Elementele micromediului:

■ clienţii, ■ furnizorii, ■ intermediarii şi prestatorii pieţei, ■ competitorii.

Evaluarea situaţiei de piaţă include analiza comună a punctelor tari şi punctelor slabe ale întreprinderii, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pieţei.


Din iniţialele cuvintelor englezeşti literatuta de specialitate numeşte această metodă analiză SWOT:

■ S – Strengthes puncte tari, ■ W – Weaknesses punct slabe, ■ O – Opportunities oportunităţi, ■ T – Threats ameninţări.

Figura 4: Analiza SWOT

Obiectivul analizei este studierea simultană a stării interne şi a factorilor externi. Punctele tari şi punctele slabe se referă întotdeauna la factori interni, în prezent. Oportunităţile şi ameninţările se referă la factori externi, studiaţi în viitor.

După ce s-au identificat pe rând punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările, tre buie făcută şi analiza simultană a factorilor, pentru a putea stabili linia directoare a stra te giei.

Pentru stabilirea acesteia se recomandă realizarea matricei SWOT:

Starea internă Factori externi

Oportunităţi Ameninţări

Puncte tari Strategie ofensivă Strategie defensivă

Puncte slabe Strategie de perfecţionare Strategie de repoziţionare

Tabelul 4: Matricea SWOT

Întrebări care reies:

Oportunităţile sau ame nin ţările sunt mai decisive pentru viitorul întreprinderii dintre factorii externi?

■ Răspunsul stabileşte, în care coloană a matricei se poziţionează întreprinderea.Dintre factorii interni sunt mai decisive punctele tari sau punctele slabe?

■ Răspunsul stabileşte, în care rând al matricei se poziţionează întreprinderea.Deci, răspunsurile stabilesc celula în care se poziţionează întreprinderea, iar bazat pe aceasta, se poate stabili strategia.

Condiţia supravieţuirii, a funcţionării profitabile este formularea strategiei corespunzătoare. Întreprinderile, în cursul funcţionării lor, elaborează strategii generale şi speciale. Cunoscând în mod corespunză tor situaţia pieţei şi sistemul său de condiţii se pot elabora diferite strategii în funcţie de obiectivele întreprinderii,.

Factori care influenţează stabilirea obiectivelor strategice:

■ rezultatele de până acum ale întreprinderii, activitatea sa din trecut, ■ forţa de capital a întreprinderii, investiţiile acestuia, ■ obiectivele, planurile managementului, ■ aspiraţiile angajaţilor, identificarea lor cu obiectivele întreprinderii, interesul lor, ■ mediul de piaţă, sistemul de condiţii al pieţei.

Strategia: concepţie scrisă, pe termen lung şi mediu, despre obiectivele întreprinderii şi resursele necesare pentru realizarea acestora, precum şi despre planurile de dezvoltare cele mai importante, cărora se aliniează şi instrumentele realizării.


Obiectivul strategiei:

■ valorificarea oportunităţilor, ■ adaptarea la înzestrări, ■ influenţarea condiţiilor în măsura posibilităţilor, ■ maximizarea profitului, ■ minimizarea riscurilor de afaceri.

Atribuţii legate de strategie:

■ elaborarea strategiei, ■ evaluarea, planificarea resurselor necesare pentru realizare, ■ managementul realizării, în caz de nevoie modificarea acesteia.

Filozofia sau misiunea întreprinderii formulează motivele înfiinţării întreprinderii. Pentru rea li zarea acesteia se elaborează o strategie: fixarea şi planificarea obiectivelor este planificarea de mar keting, urmează realizarea (mixul de marketing) şi procesul de urmărire, verificare, mo di ficări (controlul marketingului: controlling).

Etapa de realizare

Pentru realizarea filozofiei, strategiilor şi planurilor de marketing este necesară realizarea şi utilizarea unei combinaţii adecvate a elementelor de marketing. Instrumentul de realizare a obiectivelor este mixul de marketing, respectiv elementele acestuia.

Mixul de marketing (sau marketing mixul): este combinaţia utilă a elementelor de marketing ne cesare pentru reali za-rea ideilor din filozofia, strategiile şi planurile de marketing, care depinde de obiectiv, de su biecţi, de situaţia pieţei, de forţa de capital a întreprinderii şi de comportamentul concureţei.

Obiectivul: asigurarea combinaţiei ce produce rezultatele cele mai bune într-o unitate de timp.

Cea mai cunoscută combinaţie este combinaţia 4P a lui McCarthy, care în cazul servi cii lor este completată cu încă 3P:

■ politica de produse – product, ■ politica de preţuri – price, ■ plasamentul (politica şi canalele de distribuţie) – place-distribution, ■ promovarea (reclame, stimulare, influenţare) – promotion.

Celelalte 3P pentru servicii:

■ personalul – people, ■ proba (dovada) fizică a serviciului – physical evidence, ■ procesul – process.

MIXUL DE MARKETING

Produsul

Product

Preţul

Price

Plasamentul

Place

Promovarea

Promotion

Personalul

People

Procesul

Process

Proba fizică a serviciului

Physical evidence

Tabelul 5: Elementele mixului de marketing

Diferite activităţi aparţin domeniilor enumerate, la care ne vom referi în detaliu mai târ ziu.

Etapa de verificare

Etapa de verificare urmăreşte procesul de realizare. Dacă realizarea nu decurge conform pla nu rilor, respectiv nu se obţin rezultatele scontate, trebuie făcute modificări, se vor schimba instru mentele, eventual obiectivele.

Să parcurgem recapitulativ paşii procesului de marketing:

■ evaluarea situaţiei: unde ne aflăm acum? ■ stabilirea obiectivelor de marketing: unde dorim să ajungem? ■ strategia de marketing: cum ne putem realiza obiectivele? ■ elaborarea de programe de marketing ■ realizare: cum putem asigura realizarea obictivului?


■ verificare


Completând tabelul de mai jos, încercaţi să stabiliţi ce activităţi ţin de diferitele etape ale pro ce sului de marketing, respectiv care vor fi rezultatele activităţilor.

Etape Activităţi Rezultate

Evaluarea situaţiei

Unde ne aflăm momentan?

Stabilirea obiectivelor de marketing

Unde dorim să ajungem?

Strategia de marketing

Cum ne putem realiza obiectivele?

Elaborarea de programe

Realizare

Cum putem asigura realizarea obiectivului?

Verificare


Completând tabelul de mai jos, încercaţi să stabiliţi ce activităţi ţin de diferitele etape ale procesului de marketing, respectiv care vor fi rezultatele activităţilor?

Etape Activităţi Rezultate

Evaluarea situaţiei

Unde ne aflăm momentan?

Compararea obiectivului întreprinderii şi a situaţiei actuale

Culegere de informaţii despre:

■ produse ■ situaţia pieţei ■ preţuri ■ comunicarea de

marketing ■ situaţia financiară ■ forţa de muncă ■ concurenţă ■ macromediu ■ reglementările

economice, juridice etc. ■ Analiză: ■ cu metoda STEEP, ■ analiza SWOT

Imagine de moment despre funcţionarea întreprinderii.

Evaluarea situaţiei interne a întreprinderii şi a mediului extern:

■ activităţi de păstrat ■ activităţi de eliminat ■ activităţi de perfecţionat ■ oportunităţile pieţei ■ ameninţările pieţei


Stabilirea obiectivelor de marketing

Unde dorim să ajungem?

Previziuni:

■ desemnarea produselor, ■ desemnarea pieţelor.

Stabilirea segmentelor de piaţă şi cotei de piaţă: vrem să vindem

■ produse noi sau existente ■ pe piaţă nouă sau

existentă.

Obiective de piaţă:

■ stabilirea segmentelor de piaţă,

■ stabilirea cantităţii şi valorii produselor selectate pe piaţa selectată.

Strategia de marketing

Cum ne putem realiza obiectivele?

Stabilirea celor 4P în baza analizelor de piaţă.

Se stabileşte pentru fiecare produs:

■ preţul, ■ plasamentul, ■ promovarea.

Stabilirea cheltuielilor şi a rezultatelor probabile.

mixul de marketing:

■ produse ■ preţuri ■ plasament (canale de

piaţă) ■ lista instrumentelor

pentru promovare (pentru influenţarea pieţei)

Diferite alternative

Elaborarea de programe Defalcarea obiectivelor de mar-keting pe obiective parţiale.

Programarea realizării obiec-tivelor parţiale stabilirea:

■ bugetului ■ responsabilului ■ termenului

Programe

Obiective de marketing parţiale elaborate detaliat şi modul lor de realizare

Realizare

Cum putem asigura realizarea obiectivului?

Împărţirea, executarea sarcinilor

Atribuirea de cheltuieli sarcinilor

Programe de marketing realizate

Verificare Fluxul de informaţii:

■ măsurare ■ compararea rezultatelor şi

obiectivelor ■ feed-back ■ schimbare ■ modificare

Cumpărători, oaspeţi, clienţi satisfăcuţi

Întreprindere profitabilă







Politica de produse; produsul care satisface cerinţele clienţilor noştri Timp recomandat: 1 oră teorie, 1 oră practică

Abordarea tematicii

Sfera de activitate a antreprenorilor este diferită: poate fi producţie, poate fi comerţ sau prestări de servicii. Una din întrebările cele mai grele este: ce să producm, ce să comercializăm, ce serviciu să prestăm potenţialului client? Care sunt tematicile care trebuie analizate pentru a lua decizia corectă?

Satisfacem cerinţele clienţilor noştri cu produse. Baza marketingului este produsul care sa tis fa ce cerinţele clienţilor. Prima întrebare care se poate pune: ce este produsul?

Tot ce satisface o necesitate, o cerinţă a consumatorilor, se numeşte produs. Şi serviciile sunt produse, produse speciale.

Dacă nu există cerere pentru acel produs, desigur, produsul nostru nu va fi vandabil. Dacă calitatea pro du sul este slabă sau produsul este prost, poate că se va putea vinde o dată, dar a doua oră nu.

Pentru a avea succes pe piaţă, trebuie să oferim produse corespunzătoare cerinţelor, de calitate bu nă. Se poate pune cea de-a doua întrebare: ce înseamnă de fapt cuvântul calitate? Există ca li tate bună şi calitate proastă?

Definiţia simplă a calităţii: totalitatea caracteristicilor esenţiale din punct de vedere al destina ţiei produsului. Cum o calificăm, este deja o altă chestiune. Calitatea este o categorie re la tivă.

Trebuie să fim conştienţi şi de subiectivismul clienţilor, perceperea calităţii este individuală. Calitatea este ceea ce consideră clientul ca fiind calitate. Aprecierea poate fi pozitivă sau negativă.

Dar ce va face ca produsul nostru să fie un produs bun? De ce va fi cumpărat produsul nostru? Această în tre bare trebuie abordată din perspectiva clientului. Cu orice produs ne-am ocupa, cel mai im por tant este să stabilim, ce avantaje, ce beneficii oferă clienţilor. Cum va face mai bu nă, mai uşoară viaţa produsul nostru?

Produsul poate fi soluţia pentru o problemă, se poate lega o speranţă de acel produs. Pentru ca pro du sul să aibă succes, trebuie să ştim să formulăm avantajele oferite de produs.

Pentru alegerea, crearea produsului corespunzător trebuie să cunoaştem:

■ Cine este grupul ţintă? ■ Care sunt cerinţele existente şi latente ale grupului ţintă ales? ■ În ce privinţă sunt tocmai produsele noastre cele mai bune? ■ Cum se pot diferenţia produsele noastre de cele ale concurenţilor?

Pentru crearea produsului vandabil, recunoscut de clienţi, pentru aplicarea poli ti cii de produs sunt necesare diferite cunoştinţe de specialitate.


Politica de produs şi produsul

Primul şi totodată cel mai important element al sistemului de instrumente al mixului de mar ke ting este produsul. Politica de produs este elementul cu acţiune de durată a mixului de mar ke ting, defineşte soarta întreprinderii pe termen lung, marchează profilul, pieţele şi poten ţialii competitori ai întreprinderii.

Întreprinderea care are un singur produs este rară, de aceea managementul ofertei de pro duse, deci politica de produs este necesară.

Tematicile politicii de produs:

■ produsul, ■ ciclul de viaţă al produsului, ■ dezvoltarea produsului, ■ mentenanta produsului, ■ designul ambalării, ■ branduirea.

Produsul


Consumatorii, utilizatorii cumpără produsele, serviciile pentru a rezolva o anumită problemă. Cerinţele consumatorilor sunt extrem de multiple, la fel sunt şi problemele care apar. Aceste prob le me adesea sunt foarte concrete, alteori sunt confuze, există mai multe posibilităţi de soluţionare. Nu neapărat proprietăţile fizice ale produsului sau serviciului sunt cele care asigu ră soluţionarea problemelor consumatorului.

Conform concepţiei de tip marketing produsul este totalitatea acelor carateristici fizice, este ti ce şi simbolice care sunt menite să satisfacă cerinţele unor grupuri de consumatori.

Deci produsul nu este doar totalitatea caracteristicilor fizice, ci include şi elemente abstracte, cum ar fi de exemplu promisiunea produsului. Produsul poartă şi promisiuni viitoare, ne pal pa bi le.

Clasificarea produselor

Desigur, produsele nu sunt identice. Există numeroase grupuri diferite de produse, care înseamnă utilizare diversificată, respectiv presupun diferite acţiuni de marketing.

Din punctul nostru de vedere au sens clasificările în baza cărora devin necesare planificarea a di ferite acţiuni de marketing. Pornind de aici, un criteriu important de clasificare este dome niul de utilizare.

În funcţie de domeniul de utilizare putem deosebi:

■ bunuri de consum, ■ mijloace de producţie.

Activitatea de marketing a celor două domenii diferă atât de mult, încât literatura de spe cia li tate tratează separat marketingul bunurilor de consum şi marketingul mijloacelor de producţie. Ma terialul nostru didactic se concentrează în principal pe bunurile de consum.

Pe baza proceselor de decizie diferite premergătoare cumpărării, în cadrul bunurilor de consum putem deosebi următoarele grupuri mai importante de produse:

■ bunuri de uz curent, ■ bunuri de specialitate, ■ bunuri de lux, ■ bunuri cumpărate din impuls.

Ciclul de viaţă al produsului

O bună parte a produselor se află pe piaţă o perioadă de timp determinată, şi din analiza co mu nă a numeroase produse se pot concluziona similitudini, asemănări.

De la lansare până la retragerea de pe piaţă produsele au un ciclu de viaţă determinat, de aici pro vine teoria ciclului de viaţă al produsului.

Etapele ciclului de viaţă al produsului:

■ lansare, ■ creştere, ■ maturitate, ■ saturare, ■ declin.

Majoritatea produselor parcurg acest ciclu de viaţă clasic, dar, fireşte, există şi excepţii.

Teoria ciclului de viaţă al produsul în general abordează din două perspective schimbările va lo rificării produselor:

■ cererea este abordată din perspectiva acceptării produselor, ■ explicaţia ofertei este de obicei normativă, deci defineşte comportamente de urmat.

Să studiem mai întâi detaliat etapele ciclului de viaţă al produsului din punct de vedere al ofer tei, pe urmă le vom analiza şi din perspectiva cererii, pentru a vedea ce tipuri de con su ma tori sunt decisivi în etapele diferite ale ciclului de viaţă al produsului.

Lansare: apariţia, prezentarea produsului pe piaţă. Sistemele de distribuţie nu sunt încă um plu te. Cererea este încă redusă, de aceea este nevoie de o campanie de lansare intensivă. Dez vol ta rea produsului a consumat multe investiţii, cifra de afaceri este redusă, cheltuielile de mar keting sunt ridicate, deci fabricarea, comercializarea produsului se soldează cu pierderi.

Creştere: creşte numărul consumatorilor, pe de o parte datorită publicităţii, pe de altă parte da to rită „reclamei verbale” între consumatori. Cifra de afaceri creşte, odată cu creşterea vânză ri lor scad cheltuielile de producţie specifice. Odată cu lărgirea pieţei produsului trebuie crescute şi posibilităţile de desfacere. Activitatea de publicitate trebuie să rămână neschimbat intensă. Creş te numărul competitorilor. Cheltuielile de marketing sunt la fel ridicate, dar pro ba bil produ sul genereaza deja profit.


Maturitate: cifra de afaceri creşte în continuare, dar ritmul creşterii scade. Aceasta este perioada când produsul aduce profitul cel mai mare. Dacă vrem să evităm ca produsul să intre rapid în etapa de saturare, este recomandat să se efectueze diferite modificări ale produsului. Lărgirea canalelor de distribuţie poate avea şi ea rezultate favorabile. Se observă şi rezultatele poziţionării, scade numărul concurenţilor, dar cei rămaşi sunt semnificativi. Lupta de preţ ajunge în prim plan, respectiv diferitele instrumente de stimulare a vânzărilor sunt aplicate activ.

Saturare: cifra de afaceri atinge valoarea maximă, stagnează o perioadă, apoi începe să scadă. Chel tuielile de marketing sunt moderate, profitul la început este mare, pe urmă scade. Con cu ren ţa este acerbă, se intensifică lupta preţurilor.

Declin: scade cererea pentru produs, ţinerea în viaţă a produsului necesită cheltuieli adiţiona le. Trebuie decis, până când stă în interesul întreprinderii să menţină produsul pe piaţă, dacă nu cumva este mai bine să se lichideze stocurile print-o acţiune de marketing intensivă şi să se retragă produsul de pe piaţă.

Conform adepţilor teoriei acceptării, curba ciclului de viaţă al produsului este fasonată tipic de distribuţia în timp a apariţiei pe piaţă a clienţilor cu diferite înclinaţii pentru acceptare, res pec tiv de evoluţia cererii determinată de acesta.

Diferite tipuri de cumpărători sunt asociati cu diferite etape ale ciclului de viaţă al unui produs. Fundalul este dat de receptivitatea pentru noutăţi, cumpărătorii mai deschişi îşi vor învinge pri mii reţinerile faţă de noul produs.

Lansare: cumpărătorii noutăţilor sunt experimentatorii, inovatorii. Ei sunt de obicei cei care cum pără din pres ti giu.

Creştere: cumpărătorii produsului sunt acceptatorii timpurii. Îi atrage noutatea, dar aşteaptă pă rerea inovatorilor.

Maturitate: cumpărătorii formează „majoritatea timpurie”, iar în perioada saturării ei provin din rândul „majorităţii târzii”.

Declin: produsul este cumpărat de cei rămaşi în urmă.

Figura 5: Ciclul de viaţă al produsului

Dezvoltarea produselor

Lansarea produselor noi joacă un rol important în gospodărirea întreprinderilor. Asigură legă tu ra dintre sfera schimbătoare a consumatorilor, respectiv adesea asigură avantaj competittiv pentru întreprinderea respectivă.

Paşii procesului de dezvoltare a produsului:

■ ideea produsului, ■ evaluarea şi previziunea cerinţelor pieţei, ■ stabilirea cumpărătorilor potenţiali, ■ dezvoltarea produsului, ■ organizarea pieţei de testare, ■ stabilirea căii de distribuţie a produsului, ■ stabilirea preţului de lansare al produsului, ■ pornirea campaniei publicitare de lansare, ■ lansarea produsului pe piaţă.

În abordarea de tip marketing a noţiunii, se consideră dezvoltare de produs orice activitate care are ca rezultat


fabricarea unui produs nou de către întreprinderea respectivă.

Noţiunea de dezvoltare a unui produs interpretată din punct de vedere al marketing-ului este mai largă de cât dezvoltarea unui produs în sensul strict tehnic.

Tipurile dezvoltării de produs interpretate în sensul marketing-ului:

■ dezvoltare iniţiatoare, ■ dezvoltare urmăritoare, ■ modificarea produsului, ■ varietatea produsului.

Supravegherea produsului, ambalajul, branding, marca înregistrată

Diferite servicii aferente produsului, cum ar fi garanţia, service-ul, serviciul de relaţii cu clienţii, pot mări atractivitatea produsului, respectiv a întreprinderii. În cazul a două pro du se de acelaşi nivel, probabil cel însoţit de un serviciu va avea succes mai mare.

Rolul fundamental al ambalajului este protejarea produsului de influenţa mediului, protejarea mediului faţă de produs, satisfacerea prevederilor legale.

Pe lângă cele enumerate are şi funcţii de marketing foarte importante: înlesnirea comercializă rii, a consumului, a distincţionării, respectiv a identificării produselor.

Obiectivul principal al marcării a brand-ului este distincţionarea produselor. Marca, la fel ca şi ambalajul, poate aduce o valoare adăugată semnificativă produsului.

Marca (brandul) este un produs sau serviciu care dispune de un set de trăsături specifice care îl deose besc de alte produse de acelaşi gen.

Desigur, întreprinderea trebuie să dea bani pe branding, de aceea este recomandată înregistra rea mărcii, pentru a evita copierea, imitarea.

Marca înregistrată: asigură dreptul exclusiv de utilizare a unei mărci, este o protecţie legală a semnului distinctiv.

Figura 6: Marcă, marcă înregistrată1


1. Enumeraţi câteva exemple care, în opinia Dvs., pot asigura distincţia produ su lui nostru?2. Ce credeţi, în care ramuri industriale are rol decisiv analiza ciclului de viaţă al produ su lui, când este eficientă

lansarea de produse noi?


1. Enumeraţi câteva exemple care, în opinia Dvs., pot asigura distincţia produ su lui nostru?Oricare ar fi produsul nostru, unul din lucrurile cele mai importante este să se accentueze avantajul oferit de catre acesta, ceea ce-l deosebeşte de alte produse.

Câteva exemple posibile pentru a face diferenţa: • formulare adresată grupului ţintă, enunţăm concret la ce fel de clienţi ne aşteptăm, • dimensiunile produsului, • forma produsului, • procedura de producţie, • componentele produsului, • locul de origine, • eventualele premii câştigate de produs,

1 upload.wikimedia.org/wikipedia/hu/4/43/Staropramen_márkajel_.jpgwww.adidascenter.com/logok/AdidasPerformanceBlack.jpg


• serviciile aferente produsului, • angajaţii, • conducătorul întreprinderii.

Pe lângă cele enumerate se pot găsi şi alte exemple pe care se poate fundamenta avantajul faţă de concurenţă. Important este să-i comunicăm clientului care este diferenţa dintre noi şi competiţia noastra. Produsul nostru să aibă personalitate.

1. Ce credeţi, în care ramuri industriale are rol decisiv analiza ciclului de viaţă al produ su lui, când este eficientă lansarea produsului nou?Analiza ciclului de viaţă al produsului este decisiv mai ales în ramurile industriale în care dez vol tarea este continuă. Ca urmare a dezvoltărilor, noi şi noi produse sunt create sau mo difi cate incontinuu, iar cele vechi dispar de pe rafturi.

Momentul lansării produselor noi este o chestiune decisivă. Dacă lansarea se face prea târziu, când vechiul produs este deja în etapa declinului, întreprinderea poate pierde profitul pentru o pe rioa dă lungă.

Însă nu este bine nici ca lansarea să se facă prea devreme, când produsul original este încă în eta pa de creştere, pentru că noul produs îl poate distruge pe cel vechi înainte ca acela să fi adus profitul maxim.

Conform teoriei ciclului de viaţă al produsului cel mai bine este ca produsul nou să fie lansat pe piaţă atunci, când cel vechi este la începutul etapei de maturitate. Produsul vechi încă pro du ce profit, iar cel nou porneşte să-i poată lua locul la timpul potrivit. Când produsul vechi in tră în declin, cel nou este deja în creştere. Când produsul vechi dispare, cel nou ajunge în etapa ma turităţii şi încetul cu încetul se poate lansa un nou produs modificat.






Politica de preţ Timp recomandat: 1 oră teorie, 1 oră practică

Abordarea tematicii

Care este funcţia preţurilor, care este rolul preţurilor în economie şi în viaţa întreprin de ri lor? Când putem spune că am stabilt bine preţurile? Ce factori acţionează asupra formării, evo luţiei preţurilor?

Generalizând, putem constata că preţul este bun, dacă acoperă cheltuielile plus conţine profit.

Acest lucru înseamnă că preţul stabilit recuperează necesarul din cheltuielile întreprinderii, şi an tre prenorul realizează şi un profit. Se poate pune problema, ce este considerat cheltuială ne ce sară. Sunt toate cheltuielile calificate drept necesare de către antreprenor recunoscute de către pia ţă? Bineinteles, nu.

Cheltuielile necesare depind de mai mulţi factori. Sunt influenţate de tehnologia aplicată, de cerinţele clienţilor privind calitatea, şi desigur, de nivelul concurenţei de pe piaţă.

Profitul scontat este şi acela determinat pe considerente economice. Profitul scontat depinde în primul rând de starea economiei în ansamblu, dar totuşi, mărimea profitului scontat este stabilit în general de către întreprindere şi realizarea sa depinde de acceptarea preţurilor de către clienţi şi de reacţiile competitorilor.

Preţul bun reflectă condiţiile pieţei. Dacă oferta este vizibil mai mare decât cererea, atunci cli enţii cumpără în general produsul oferit la preţ mai mic. Acest lucru în ansamblu duce la o ten dinţă de reducere a preţurilor.

Dacă piaţa este deficitară, deci cererea este mai mare, decât oferta, atunci clienţii sunt dispuşi să achite chiar un preţ


mai ridicat pentru produsele cerute. Acest lucru în ansamblu duce la o tendin ţă de creştere a preţurilor.

O altă funcţie importantă a preţurilor este exprimarea preferinţelor sociale. Sistemul de valori al societăţii, sprijinirea sau limitarea consumului anumitor produse sau servicii se manifestă în mă sura impozitelor, taxelor, iar impozitele şi taxele sunt incluse în preţuri.

Ţinând cont de cele de mai sus, întreprinderea îşi stabileşte preţurile. Preţurile astfel formate mai au încă o funcţie importantă.

Preţul orientează clienţii în deciziile lor de cumpărare. Clienţii de obicei fac legătura între preţ şi calitate. Produsele oferite la preţ ridicat sunt considerate mai bune, şi cele mai ieftine, de o calitate mai slabă.


Conţinutul politicii de preţ, obiectivele politicii de preţ

Cel de-al doilea element al sistemul de instrumente al mixului de marketing este preţul. Preţul exprimă valoarea produsului sau serviciului atât pentru vânzător, cât şi pentru client.

Stabilirea preţurilor este una dintre cele mai importante decizii afaceriale pentru întreprinderi. Cu această decizie ele influenţează funcţionarea, cererea clienţilor şi comportamentul competiţiei.

În cadrul politicii de preţ întreprinderile stabilesc obiectivele politicii de preţ, principiile şi me to dele de formare a preţurilor.

Stabilesc şi tipurile de strategii de preţ aplicate la lansarea pe piaţă a produselor noi, re gu lile in terne ale tacticii de preţ, modalităţile posibile ale controlului şi comunicării preţurilor.

Obiectivele politicii de preţ pot fi variate:

■ obiective legate de profit, ■ obiective legate de cifra de afaceri, ■ obiective legate de cota de piaţă, ■ obiective legate de concurenţă, ■ obiective speciale de marketing.

Stabilirea politicii de preţ depinde de factori interni şi externi diferiţi.

Noţiunea de preţ, factorii care definesc preţurile, procesul formării preţurilor, principii de formare a preţurilor, tipuri de preţ

Preţul, valoarea mărfii, se exprimă în bani. Preţul semnalează valoarea de utilizare (utilitatea), în caz normal raportul dintre cerere şi ofertă, totodată asigură pentru producător şi distribuitor recuperarea cheltuielilor plus profitul.

Preţul orientează consumatorul, îl ajută în luarea deciziilor de cumpărare.

Factorii care definesc preţurile

Există factori care acţionează direct asupra evoluţiei preţurilor, şi există factori cu acţiune indirectă.

Factori care acţionează direct asupra evoluţiei preţurilor:

Factori care nu acţionează direct asupra evoluţiei preţurilor, dar influenţează preţurile, nivelul acestora:

cheltuieli de producţie evoluţia cererii şi ofertei

cheltuieli de aprovizionare promisiunea produsului, calitatea

cheltuieli de depozitare ambalajul, brandul (marca), marca înregistrată

cheltuieli de transport gradul de noutate al produsului, dacă este la modă, dacă este adecvat pentru consumul de prestigiu

cheltuieli de întreţinere, exploatare reputaţia firmei

adaosuri comerciale etapa din ciclul de viaţă a produsului

taxe şi impozite preţurile produselor concurente

preţurile produselor înlocuitoare

Tabelul 6: Factorii care definesc evoluţia preţurilor


Procesul formării preţurilor

Procesul formării preţurilor se poate împărţi in următorii paşi:

■ stabilirea obiectivelor de marketing, ■ formularea obiectivelor preţurilor, ■ elaborarea strategiei concrete de preţ, ■ formarea, stabilirea preţurilor, ■ aplicarea preţurilor, ■ verificarea preţurilor, analiza eficacităţii strategiei de preţ.

Formarea preţurilor trebuie să urmărească includerea preţurilor de achiziţie, includerea cheltuieli lor de producţie; preţurile pot fi proporționate la cele ale competiției sau se pot forma în relaț ie cu ordinea de mărime a cererii, respectiv a ofertei. În funcţie de trăsăturile produsului se pot apli ca preţuri flexibile. Alegerea, desigur, nu se face în funcţie de o judecată subiectivă, ci este influen ţată de înzestrările şi posibilităţile întreprinderii.

Principii de formare a prețurilor

Principiile formării preţurilor sunt următoarele:

■ principiul bazat pe costuri , ■ principiul bazat pe evoluţia cererii, ■ principiul bazat pe comportamentului competititorilor.

Avem şansa cea mai mare pentru a forma un preţ bun, de succes atât pe piaţă, cât şi în rezultatele economice, dacă stabilim preţul planificat după toate cele trei principii şi alegem preţul pe care îl vom aplica ţinând cont de obiectivele politicii de preţ şi obiectivele de piaţă ale între prin derii.

Tipurile fundamentale de preţuri:

■ preţ de producător, ■ preţ cu ridicata (en gros), ■ preţ cu amănuntul (de consum).

Tipuri speciale de preţuri:

■ preţ de dumping, ■ preţ ajustat, ■ preţ de lansare, ■ preţ de ademenire, ■ preţ psihologic, ■ preţ la pachet.

Diferenţierea preţurilor

Preţul în sine nu se poate interpreta, este o caracteristică definită de mulţi factori, care se poa te modifica în cadrul anumitor limite.

Punctul de plecare al negocierilor de preţuri în majoritatea cazurilor este lista de preţuri a pro du că torului/distribuitorului. Aceasta este modificată prin diferite condiţii de plată, reduceri de preţ, supra preţuri etc.

Diferenţierea preţurilor: acelaşi produs este vândut la preţuri diferite diverşilor clienţi.

Instrumentele diferenţierii preţurilor:

■ suprapreţuri, ■ reduceri de preţ, ■ condiţii de transport şi de plată.

Numeroasele instrumente ale diferenţierii preţurilor oferă o posibilitate excelentă pentru seg men tarea clienţilor, pentru tratamentul personalizat aplicat grupurilor de clienţi.

Producătorul poate totodată aplica instrumente de formare a preţurilor care nu se referă la indivizi sau la grupuri de clienţi, ci acţionează pe întreaga piaţă.

Munca concretă cu preţurile necesită eforturi însemnate atât din partea producătorului, cât şi din partea distribuitorului, totodată este de semnificaţie decisivă atât din punct de vedere al pro fitului întreprinderii, cât şi din cel al satisfacerii cerinţelor clienţilor.

Deciziile diferite legate de preţuri par, de fapt, foarte simple: mărire de preţ, reducere de preţ sau păstrarea nivelului preţului. În realitate însă acest lucru nu este atât de simplu, trebuie să se ştie stabili, care dintre acestea când, în ce situaţie de piaţă trebuie aplicată. Totodată este important să se vadă, cum se influenţează reciproc diferitele elemente


de marketing, pentru că deciziile legate de preţuri se suprapun deciziilor de politică a produsului şi de valorificare.

Strategia de preţ; strategii de preţ în diferitele etape ale ciclului de viaţă al produsului

Strategie de preţ: politica de preţ planificată pentru diferitele etape ale ciclului de viaţă al produsului, care în situaţii imprevizibile poate fi înlocuită de o tactică a preţurilor.

Tactica de preţ: reacţie flexibilă, imediată la situaţie de moment, cu modificarea preţurilor.

La alegerea strategiei de preţ se va lua în considerare:

■ obiectivele întreprinderii, ■ situaţia de pe piaţă, ■ sensibilitatea la preţ a cererii, ■ caracterul produsului.

Strategii de preţ în etapa lansării

În etapa lansării pe piaţă întreprinderea poate lua în fond trei decizii:

■ preţ de pornire ridicat – strategie de „smântânire” a pieţei, ■ preţ de pornire redus – strategie de penetrare a pieţei, ■ preţ de pornire de nivel mediu.

Strategii de preţ în etapele de creştere şi maturitate

În etapa de creştere şi cea de maturitate, în funcţie şi de strategia de preţ aplicată în etapa de lansare, întreprinderile încearcă să-şi mărească veniturile prin reducere, sau din contră, prin mărire de preţ.

Reducerea preţului are loc atunci, când la un preţ ridicat cererea a scăzut, sau dacă pe piaţă apare con curenţa.

Pot exista şi situaţii când întreprinderile vor să mărească cifra de afaceri prin mărire de preţ.

Strategii de preţ în etapele de saturare şi declin

În etapa saturării se încearcă de obicei menţinerea cât mai îndelungată a nivelului cererii cu re ducere de preţ.

În etapa declinului se mai pot face încercări cu diferite promoţii de valorificare, dar principa lul obiectiv al politicii de preţ este eliminarea cât mai rapidă a stocurilor cu campanii de re du ce re a preţului.

Recapitulând, putem constata că stabilirea preţului este o decizie complicată şi foarte impor tan tă pentru întreprindere.

În fond, determină funcţionarea profitabilă sau în pierdere a întreprinderii, stabileşte poziţia în tre prinderii, respectiv a produsului în competiţia pe piaţă şi influenţează semnificativ mă rimea cererii.

În cazul bunurilor de consum nu producătorul stabileşte preţul final, de consum al pro du se lor. Numai atunci poate avea asigurarea că propria sa politică de preţ se va aplica consec vent, dacă în contractele de distribuţie poate fixa şi preţul de vânzare final.

În asemenea cazuri însă este bine să se verifice aplicarea preţului de vânzare stabilit.


1. În ce cazuri se poate aplica strategia de „smântânire” a pieţei? Ce se întâmplă dacă pe piaţă apare un competitor, un produs concurent?

2. Ce înseamnă strategia de penetrare, ce riscuri poartă aplicarea sa?


1. În ce cazuri se poate aplica strategia de „smântânire” a pieţei? Ce se întâmplă dacă pe piaţă apare un competitor, un produs concurent?Strategia de „smântânire” este aplicată în cazul noutăţilor pe piaţă, produselor realizate cu ce le mai noi tehnologii, produselor la modă, a mărfurilor care nu sunt accesibile în cantităţi mari. Chiar şi denumirea sugerează că este vorba de un preţ ridicat. Se poate aplica deci în ca zuri în care clienţii sunt dispuşi să plătească preţ relativ mare ca să procure, eventual numai ei, aceste produse speciale.

În cazul preţului ridicat desigur şi producătorul ştie că vor fi puţini cei care vor cumpăra pro du sul. În schimb preţul ridicat aduce şi extraprofit înalt, investiţiile însemnate se recuperează rapid. Conţinutul de profit al preţurilor de „smântânire” este de obicei atât de mare, încât chiar dacă dintr-un motiv oarecare


cresc cheltuielile, preţurile mai au rezerve.

Fireşte, extraprofitul este atrăgător şi pentru concurenţi, care încearcă să copieze, să imite cât mai repede noutatea. Şi noutăţile tehnice se răspândesc rapid, iar produsele astfel apărute pot fi lansate pe piaţă la preţuri mai scăzute, pentru că şi cheltuielile de producţie sunt mai reduse, în general ele se fabrică în serie. Producătorul care a apărut primul trebuie si acela să-şi reducă preţul. Dar la preţ mai scăzut produsul va fi cumpărat şi de grupuri noi de clienţi, şi aşa continuă „smântânirea”, până ce noutatea de odinioară ajunge să fie larg răspândită.

Preţul de „smântânire” ridicat, cu conţinut mare de extraprofit poate fi exploatat doar de între prin derile care inovează permanent, şi se poate aplica numai pe o anumită perioadă, pentru că apar rapid imitatorii. În consecinţă: este nevoie de inovare continuă.

2. Ce înseamnă strategia de penetrare, ce riscuri poartă aplicarea sa?Strategia de penetrare este inversul strategiei de „smântânire”. Preţul de pornire este relativ scă zut, pentru că producătorul vrea să penetreze piaţa, vrea să-şi facă loc în detrimentul concu ren ţilor, vrea să elimine competitorii.

Preţul redus are în general conţinut de profit foarte mic. Producătorul speră să vândă cantitate foar te mare din produsul respectiv. Sursa profitului întreprinderii va fi cantitatea vândută ma re.

Din acest motiv poartă riscuri strategia de penetrare: dacă nu se reuşeşte realizarea cantităţii vândute planificate, critice, toată afacerea poate fi în pierdere.

Un alt risc major al aplicării strategiei de penetrare este acela că clienţii presupun o relaţie strânsă între preţ şi calitate, şi preţului scăzut îi asociază calitate slabă, deci nu se va vinde atât produs, cât s-a luat în calcul.

Trebuie însă precizat că preţul scăzut nu este atât de atrăgător pentru competitori, şi acest fapt asigură o oarecare protecţie pe piaţă. Dar în cazul aplicării strategiei de penetrare trebuie ţinut cont şi de faptul că dacă dintr-un motiv oarecare cheltuielile ar creşte, piaţa va accepta foarte greu mărirea ulterioară a preţului, iar preţul nu conţine rezerve.






Politica de desfacere şi a canalelor de desfacere Timp recomandat: 1 oră teorie, 1 oră practică

Abordarea tematicii

În opinia Dvs., ce rol joacă valorificarea în viaţa organizaţiilor? Este capabilă o întreprin de re să-şi deservească direct toţi clienţii? Ce soluţie de distribuţie poate găsi?

În zilele noastre pentru majoritatea produselor este caracteristică piaţa de ofertă. Una din tră să turile cele mai importante ale pieţei de oferte este concurenţa. Ca urmare în viaţa întreprin de rilor valorificarea, vânzarea are un rol decisiv.

Organizarea, derularea vânzărilor în viaţa multor întreprinderi ajunge pe locul cel mai impor tant. Organizarea eficientă a vânzărilor, mări rea cotei de piaţă, obţinerea şi menţinerea satisfacţiei clienţilor este obiectiv profesional direct al întreprinderii .

În centrul concepţiei de valorificare trebuie aşezat clientul, este necesară o adaptare rapidă şi flexibilă la schimbările


pieţei. Domeniul distibuţiei, desfacerii este aşa-numita linie de front al întreprinderii, această organizaţie se întâlneşte cu clientul, prin ea este judecată întreprinderea, activitatea sa influenţează în măsură însemnată gospodărirea cu succes.

Majoritatea întreprinderilor nu sunt capabile să-şi deservească direct toţi consumatorii, datorită volumului producţiei, respectiv caracterului produsului. Ca urmare este nevoie de intermediari care ajută ca produsul să ajungă la consumator.

Valorificarea se realizează întotdeauna în sistem, ca parte a unui proces, paşii de valorificare se succed într-un întreg şir.

Producător, comerciant cu ridicata, mic comerciant, consumator final – fiecare repre zin tă câte o situaţie de valorificare.

Modalităţile diferite de valorificare se numesc canale de distribuţie (canale comerciale). Utilizarea intermediarilor înseamnă renunţarea partială la independenţa întreprinderii, pentru că trebuie să se renunţe la contactul direct cu consumatorii.

Pe piaţa de oferte sunt prezente mai multe produse, servicii cu destinaţie asemănătoare, de cali tate diferită, la diverse preţuri. Pentru a obţine avantaje pe piaţă, în afară de produsul care sa tisface cerinţele clienţilor, este nevoie de personal pregătit, o valorificare bine organizată, ceea ce presupune cunoştinţe de specialitate adecvate.


Sistem de distribuţie, canal de distribuţie

Cel de-al treilea element al mixului de marketing, plasamentul (place) se utilizează în două sen suri. Pe de o parte înseamnă drumul parcurs de produs de la producător până la consu ma tor. Pe de altă parte înseamnă locul vânzării.

Distribuţie: acel proces complet în cursul căruia produsele ajung de la producător la consu ma to rul final. La realizarea procesului participă diferite întreprinderi, respectiv se îndepli nesc di fe rite atribuţii.

Sistem de distribuţie: totalitatea participanţilor şi totalitatea atribuţiilor îndeplinite de aceştia.

Subsistemele sistemului de distribuţie:

■ canalul de distribuţie, ■ distribuţia fizică.

Obiectivul final al canalului de distribuţie este crearea de cerere şi vânzarea produselor. În ve de rea realizării, personajele canalului trebuie să îndeplinească diferite sarcini juridice, econo mi ce şi informaţionale.

Personajele principale ale canalului de distribuţie: producători, revânzători, întreprinderi utili za toare, consumatori finali.

Organizaţiile cooperante ale canalului de distribuţie: instituţii financiare, agenţii de publici ta te, specialişti în studierea pieţei etc.

Organizarea, armonizarea raţională a activităţii personajelor contribuie la evoluţia favorabilă a ve niturilor, la creşterea profitului.

Distribuţia fizică se mai numeşte şi logistică, obiectivul fundamental este să asigure prezenţa produsului în momentul potrivit, în catitatea potrivită, la locul potrivit. În cursul procesului se îndeplinesc atribuţii de transport, depozitare etc. Personajele distribuţiei fizice: transportori, transportatori, depozite, agenţii de asigurări etc.

Marfa poate ajunge de la producător până la utilizator, respectiv consumator pe diferite căi.

Factorii care influenţează alegerea canalului de distribuţie:

■ caracterul produsului, ■ caracteristicile pieţei, ■ cheltuielile căii de distribuţie, ■ caracterul potenţialilor intermediari.

Căi de distribuţie, lungimea, anvergura canalului de distribuţie

Lungimea canalului de distribuţie depinde de numărul treptelor, nivelelor căii de distribuţie.

În comerţul intern poate fi vorba de următoarele variante:

■ Calea clasică: producător – comerciant cu ridicata – mic comerciant (comerciant cu amănuntul)– consumator ■ Calea tranzit: producător – (comerciant cu ridicata) – mic comerciant – consumator


Varianta specială a căii clasice este aşa-numita cale tranzit, când marfa nu ajunge fizic la comerciantul cu ridicata, acesta figurează doar din punct de vedere juridic, pe hârtie.

■ Calea demigros: producător – comerciant cu ridicata / mic comerciant – consumatorCaracteristica este că activitatea de comerţ cu ridicata şi cu amănuntul sunt realizate împreună.

■ Calea cu un singur nivel: producător – mic comerciant – consumator ■ Calea valorificării directe: producător – client

Anvergura canalului de distribuţie înseamnă numărul de revânzători implicaţi în distribuţia pro du sului respectiv la câte un nivel:

■ distribuţie intensivă, ■ distribuţie selectivă, ■ distribuţie exclusivă.

Desigur, producătorii nu sunt obligaţi să opteze pentru un singur tip de cale de distribuţie, mai mult, se poate întâmpla să nici nu decidă ei.

Personajele canalului de marketing

Personaje ale canalului de marketing pot fi:

■ comercianţi cu ridicata, ■ mici comercianţi.

Diferenţa dintre comerţul cu ridicata şi cel cu amănuntul nu este dată de volumul loturilor cum părate şi vândute, ci de cumpărătorul căruia acel personaj al lanţului de distribuţie face vân zarea.

Comerţul cu ridicata include astfel activitatea acelor persoane şi instituţii care vând către mici comercianţi, alţi comercianţi, utilizatori industriali, instituţionali şi comerciali, dar nu fac vânzări sau doar foarte puţine către consumatorii finali.

Comerţul cu amănuntul în schimb include acele activităţi care servesc transferul produselor şi ser viciilor la consumatorii finali.

Comerţul cu amănuntul poate fi împărţit în două categorii mari:

■ comerţul cu amănuntul derulat în magazine, ■ comerţul cu amănuntul derulat în afara magazinelor.

Principalele tipuri de magazine ale comerţului cu amănuntul derulat în magazine: prăvălii mix te, prăvălii de specialitate, magazine, supermarketuri, hipermarketuri, magazine de dis count, săli de prezentare, shopping mall-uri, centre de cumpărături.

Principalele tipuri de comerţ cu amănuntul derulat în afara magazinelor: tipuri de comerţ am bu lant, automate comerciale, comerţ in pieţe şi stradal, precum şi diferitele tipuri ale valo ri fi că rii directe.

Valorificarea directă ţine totodată şi de domeniul marketingului direct, căci nu numai produ sul este dus direct la cumpărător, ci şi publicitatea şi celelalte instrumente ale convingerii. Marketingul direct încearcă să se contopească activitatea de vânzare şi de publicitate.

Formele marketingului direct:

■ comerţ ambulant, ■ comerţ poştal, ■ comerţ prin internet.

Strategii de influenţare a pieţei din partea producătorilor în canalele de distribuţie

Ale gerea canalului de distribuţie pe care îl consideră optim pentru produsul lor este decizia de marketing fundamentală a producătorilor în domeniul politicii de desfacere. Trebuie deci să ana lizeze, ce lungime şi ce anvergură trebuie să aibă canalul ca să fie cât se poate de favorabil din punct de vedere al grupului ţintă ales.

Desigur, după alegere mai au multe sarcini de marketing. Printre altele trebuie să decidă, ce mijloace de influenţare a pieţei vor aplica, cum motivează comercianţii intermediari.


Producătorul poate să aleagă în esenţă dintre trei soluţiiStrategia pull (de atragere):

Ţinta muncii de pe piaţă a producătorului este consumatorul final. Cu publi ci tate intensă convinge consumatorii, sau îi stimulează cu aplicarea altor instru mente de stimulare a cumpărăturilor să cumpere mai frecvent, consu ma torii „trag” produsul prin canalul de distribuţie.

Strategia push (de presiune):

Producătorii încearcă să atragă de partea lor comercianţii intermediari. Pro du cătorul îşi urmăreşte produsul prin toată structura. Îi stimulează pe co mer cian ţii intermediari cu diferite instrumente să cumpere cât mai mult şi cât mai des, deci să „împingă” produsul prin canalul de distribuţie până la con su matorul final. Producătorul însă trebuie să cunoască cerinţele revânză tori lor şi să se adapteze la acestea, este nevoie de discuții frecvente, şi tre bu ie asigurată şi motivarea corespunzătoare a comercianţilor.

Strategia gravita-ţională (mixtă):

Producătorul poate să decidă să urmărească marfa doar până la primul par te ner comercial, după aceea o lasă nesupravegheată. Aceasta este purtată prin canalul de distribuţie de forţa inerţiei. Această abordare poate avea succes eventual în situaţii deficitare, dar foarte frecvent produsul nici nu ajunge la consumator.

Tabelul 7: Strategii de influenţare a pieţei

În soluţiile de mai sus comercianţii au rol redus. Exclusivitatea producătorului în marketing este posibilă doar atâta vreme, cât fabricantul poate fi sigur că eforturile sale de marketing sunt suficiente, respectiv dacă este în superioritate de forţă faţă de comerciant.

Rolul decisiv al producătorilor a fost tipic un timp îndelungat , producătorii au selectat dintre întreprinderile comerciale, ei au decis, pe ce cale, cu contribuţia căror personaje să ajungă produsele lor la consumatori.

În schimb în ultimele decenii întreprinderile comerciale s-au consolidat semnificativ. Ca urma re a procesului de concentrare s-au înfiinţat companii comerciale mari, cu forţă de capital mare, rolul lor a crescut, poziţia lor dominantă s-a consolidat treptat.

S-au schimbat obiceiurile de cumpărare, mărcile comerciale s-au răspândit în ritm rapid. Da to rită diversificării ofertei, s-au înmulţit cumpărăturile din impuls.

Modul prezentării mărfurilor a devenit un instrument de marketing important, respectiv s-au di versificat şi instrumentele de stimulare a cumpărăturilor aplicabile doar la locul vânzării.

În urma acestui proces întreprinderile comerciale au ajuns în poziţie dominantă faţă de produ că tori. Este tot mai tipic ca nu ei să fie cei aleşi, ci ei să aleagă dintre producătorii care fac oferte. Fireş te, activitatea lor de marketing este plătită de producători. Întreprinderile producătoare sunt obligate să contribuie sub diferite titluri de drept la acoperirea cheltuielilor de marketing ale întreprinderilor comerciale.

Sisteme de marketing verticale şi orizontale

Odată cu dezvoltarea marketingului a devenit tot mai clar că valorificarea produsului poate fi in flu enţată şi dincolo de sfera proprie de activitate. Acest lucru se poate realiza prin orga ni za rea în sistem a canalului de distribuţie, iar procesul se numeşte proces de cooperare verticală.

În marketing obiectivul cooperărilor verticale este armonizarea aplicării diferitelor instru men te de marketing. Scopul armonizării este mărirea veniturilor, creşterea eficienţei. Dacă se rea li zea ză armonizarea completă a activităţii de marketing, putem vorbi de sistem de marketing verti cal.

Esenţa sistemului de marketing verti cal este deci cooperarea pe termen lung a producătorilor şi intermediarilor, derularea activităţii de marketing armonizate în întregul canal de distribu ţie.

Dacă lipseşte mărimea necesară a întreprinderii, se poate crea sistem de marketing orizontal la nivel de ramură, prin cooperare cu ceilalţi producători.

În sistemul de marketing orizontal două sau mai multe întreprinderi neconectate între ele îşi unesc resursele şi elaborează programe comune pentru exploatarea oportunităţilor. Participan ţii de obicei suferă de lipsă de diferite resurse, sau le este teamă să-şi asume singuri riscul. Părţile pot coopera provizoriu sau pe termen lung, eventual pot înfiinţa şi organizaţii comune.



1. Care este principala cauză pentru care se apelează la intermediari?2. Ce avantaje poate avea dacă un producător utilizează mai multe canale de distribuţie?


1. Care este principala cauză pentru care se apelează la intermediari?Principala cauză pentru care se recurge la intermediari este că ei pot fi mai eficienţi în a face mărfurile ac ce-sibile, cumpărabile în cerc larg pentru pieţele ţintă. Datorită domeniului de acti vi tate, relaţiilor, experienţelor, priceperii lor intermediarii pot oferi producătorilor mai mult, de cât ar putea realiza ei înşişi.

Intermediarii ţin în frâu procesele legate de mărfuri şi servicii. Acest lucru este necesar pentru egalizarea diferenţei dintre oferta producătorilor şi oferta cerută de consumatori.

2. Ce avantaje poate avea dacă un producător utilizează mai multe canale de distribuţie?În trecut cei mai mulţi producători au deservit o piaţă printr-un singur canal de distribuţie. În zilele noastre creşte permanent numărul segmentelor de cumpărători, producătorii apelează frecvent la mai multe canale de distribuţie pentru a ajunge la aceste segmente.

Utilizarea mai multor canale de distibuţie poate avea mai multe avantaje: • Poate creşte acoperirea pieţei. Producătorii recurg adesea la noi canale pentru a accesa segmente la care

nu se poate ajunge prin canalele vechi. • Vânzările practice: întreprinderile pot recurge la canale noi cu ajutorul cărora se pot satisface mai precis

cerinţele clienţilor. • Costurile mai reduse ale canalului: se utilizează canale noi prin care se pot accesa mai ieftin clienţii

existenţi.






Comunicarea de marketing; instrumentele de influenţare a pieţei Timp recomandat: 1 oră teorie, 1 oră practică

Abordarea tematicii

Comunicarea de marketing a întreprinderilor. Oare ce poate însemna acestă expresie? Cu ci ne şi de ce trebuie să comunice întreprinderile? Cum poate realiza întreprinderea comu ni ca rea de marketing? De ce instrumente dispune pentru aceasta? Care este obiectivul comunicării de marketing?

Întreprinderea nu funcţionează în vid, ci în mediul dat. Este înconjurat de diferiţi parteneri cu care întreprinderea are diverse relaţii în cursul activităţii, funcţionării sale. Întreprinderea idea lă încearcă să stabilească relaţii armonioase cu partenerii săi, poate comunica cu ei.

Întreprinderea comunică chiar şi prin simpla sa existenţă, pentru că spune multe despre o firmă, unde este sediul său, cum sunt birourile, cum se comportă angajaţii. Transmit infor ma ţii şi obiectele care poartă sigla firmei, hârtia cu antet, cărţile de vizită etc.

Mediul întreprinderii este alcătuit din elemente omogene caracteristice. Aceste elemente sunt parte nerii întreprinderii,


grupurile ţintă ale comunicării întreprinderii.

Principalele grupuri ţintă ale comunicării:

■ clienţii existenţi, respectiv cei potenţiali, ■ furnizorii, ■ angajaţii, ■ mediul social, ■ proprietarii şi cei care controlează.

Grupurile de mai sus au conexiuni diferite cu întreprinderea, trebuie să li se transmită mesaje diferite.

Mesajul poate fi transmis la grupurile ţintă cu ajutorul diferitelor mijloace directe şi indirecte, ale instrumentelor comunicării de marketing.

Marketingul înseamnă adaptarea cât mai bună nu numai la piaţă, la obiceiurile consuma to ri lor, ci şi formarea, influenţarea pieţei. Un instrument important pentru formarea, influenţarea pieţei este comunicarea de marketing.


Noţiunea, elementele comunicării de marketing

Se numeşte comunicare de marketing orice acţiune, activitate a agenţilor economici, între prin derilor, instituţiilor, care în mod conştient sau inconştient influenţează mediul lor în vede rea realizării propriilor obiective propuse.

Sistemul de instrumente al comunicării de marketing:

■ instrumente de comunicare prin originea lor: publicitatea, public relations (relaţii publice), vânzările personale, stimularea vânzărilor,

■ elemente de marketing care acţionează doar împreună cu comunicarea: produsul, calitatea, sortimentul, forma, ambalajul, preţul, service-ul, relaţiile cu clienţii (serviciul clienţi), reţeaua de distribuţie, condiţiile de vânzare, marca înregistrată, brendul, etc.

Combinarea corespunzătoare a instrumentelor de mai sus înlesneşte realizarea obiectivelor strategice-tactice propuse, respectiv a sarcinilor de influenţare a pieţei.

Elementele mixului de comunicare de marketing clasic:

■ publicitatea (reclama publicitara), ■ relaţiile cu publicul (PR – public relations), ■ stimularea vânzărilor (SP – sales promotion), ■ vânzarea personală (PS – personal selling).

Publicitatea sau reclama

Publicitatea este elementul activ al activităţii de marketing care influenţează direct evoluţia activităţii de desfacere a întreprinderii, efectul său se poate măsura.

Publicitatea: comunicare nepersonală, plătită, cu scop de influenţare, despre produse, servicii şi idei, care se poate identifica cu lansatorul şi care se publică în mass media.

Instrumentele de publicitate acţionează asupra organelor senzitive ale oamenilor. Bazându-ne pe aceasta, putem clasifica instrumentele de publicitate după cum urmează:

■ instrumentele vizuale, perceptibile prin văz, ■ instrumentele auditive, perceptibile prin auz, ■ instrumentele audiovizuale, perceptibile prin văz şi auz, ■ instrumentele care acţionează asupra altor organe senzitive.

Figura 7: Instrument de publicitate vizual (afiş)2

Alegerea instrumentelor de publicitate adecvate nu este o sarcină simplă. Alegerea instru men tu lui adecvat este influenţată de mai mulţi factori:

Publicitatea este un instrument de marketing destul de scump, care influenţează şi succesul altor activităţi de marketing. De aceea planificarea precisă a activităţii de publicitate este extrem de importantă, iar la sfârşitul acţiunii

2 www.antikregiseg.hu/ajandekbolt/kepek/mini/nosztalgia_poszterek_plakatok_zwack_unicum_gyomorerosito_reklamplakat_nosztalgia_poszter_705_1.jpg


publicitare este important realizarea studiului de impact.

Relaţiile cu publicul

Relaţiile cu publicul (public relations, PR) reprezintă o activitate intensă de comunicare al cărei obiectiv este construirea, întreţinerea permanentă a încrederii între întreprindere şi me diul său.

Activitatea PR nu funcţionează exclusiv cu scopuri economice, serveşte în primul rând pentru în gri jirea, formarea relaţiilor întreprinderilor cu mediul, respectiv a relaţiilor umane din inte rio rul firmei, cu scopul de a clădi încrederea, a crea şi a menţine o imagine pozitivă.

PR-ul este o relaţie bilaterală informaţională:

■ pe de o parte este emisie de informaţii către mediu, ■ pe de altă parte este feed-back dinspre mediu către întreprindere.

Caracteristicile relaţiilor cu publicul:

■ PR-ul diferă de celelalte elemente ale influenţării pieţei. Efectele sale se manifestă doar pe termen lung şi în cazul unei munci depuse in mod continuu.

■ Întreprinderea se poate adresa mediului şi în mod direct, dar efectul relaţiilor cu pu bli cul asupra cifrei de afaceri se va manifesta întotdeauna doar indirect. Importanţa sa con stă tocmai în aceea că nu îndeamnă în mod direct la cumpărare, ci afirmă că organizatia este una de încredere, încercând astfel să câştige bunăvoinţa si sprijinul opiniei publice.

Motoul PR-ului: să faci bine în procent de 90%, să vorbeşti despre asta în procent de 10%!

În stabilirea grupului ţintă se vor avea în vedere două domenii fundamentale:

■ sistemul de relaţii intern al întreprinderii (PR intern), ■ sistemul de relaţii extern al întreprinderii (PR extern).

Pentru întreprindere nu poate fi indiferent, ce părere are cercul intern despre acesta. Mun ca angajaţilor este influenţată mult de măsura în care ei înţeleg obiectivele întreprinderii, res pectiv se pot identifica cu acestea.

Fluxul de informaţii corespunzător îi ajută pe membrii mediului intern să cunoască obiectivele între prindrii, respectiv să fie capabili să se identifice cu acestea. Instrumentele PR-ului intern sunt menite să sprijine amplificarea sentimentului de comunitate şi a angajamentului faţă de între prindere.

PR-ul extern înseamnă îngrijirea sistemului de relaţii dintre întreprindere şi mediul său econo mic-po litic-social.

Stimularea cumpărăturilor (stimularea vânzărilor)

Stimularea cumpărăturilor (sales promotion, SP) este totalitatea acelor metode de influenţare a pieţei care stimulează direct consumatorul sau re-vânzătorul să facă cumpărături.

Oferă cumpărătorului o valoare separată care este capabilă să dea un impuls de lansare pentru cum părături. Obiectivul aplicării sale este în general provocarea deciziilor mai rapide, cumpără tu ri lor de volum mai mare.

În zilele noastre cel mai important instrument comercial de influenţare a consumatorilor este sti mularea cumpărăturilor.

Instrumentele SP pot fi direcţionate către:

■ consumator, ■ firmele comerciale, ■ vânzătorii din magazine.

Stimulează consumatorul să facă pe termen scurt mai multe cumpărături, iar comerciantul să facă vânzări mai mari.

În ultima vreme creşte treptat însemnătatea, rolul publicităţii de la locul efectuării cumpără turi lor. Şi această publicitate are rol de stimulare a cumpărăturilor.

Există diferite posibilităţi de publicitate la locul de efectuare a cumpărăturilor. Observând fluxul cumpărătorilor, se pot stabili punctele în care atenţia clienţilor este cea mai intensă. Astfel instrumentele de publicitate care atrag atanţia se pot aşeza în locurile adecvate.

Figura 8: Milka display3

3 krikor.info/wp-content/uploads/2008/09/cc000019.jpg


Vânzarea personalăVânzarea personală este comunicare bidirecţională între vânzător şi cumpărător, al cărei scop este înlesnirea deciziei de cumpărare a indivizilor sau organizaţiilor.

Expresiile de vânzare personală, respectiv convingere personală sunt folosite deopotrivă. Esenţa este că reprezentantul firmei, pe care putem să-l numim vânzător, agent, reprezentant etc., încearcă să convingă, să influenţeze cumpărătorul prin contact direct, interactiv.

Cel mai important obiectiv al vânzării personale este creşterea vânzărilor. Cu cât mai mare este cantitatea de produs care s-a putut vinde, cu atât mai utilă a fost aplicarea metodei în cur sul procesului de desfacere.

Identitatea şi imaginea

Identitatea şi imaginea sunt rezultate ale comunicării de marketing, dar cele două noţiuni nu sunt sinonime.

Cum creşte concurenţa, este tot mai importantă cunoaşterea exactă a necesităţilor, comporta men tu lui şi opiniei clienţilor.

Mai precis, azi nu mai ajunge cunoaşterea clienţilor existenţi, respectiv potenţiali, ci este tot mai necesară şi câştigarea încrederii şi loialităţii lor. Pentru aceasta trebuie cunoscute printre alte le şi imaginea pe care şi-au format-o clienţii despre întreprinderea, produsul, marca dată.

ImagineaClienţii în general au o imagine determinată despre produsele, serviciile vânzătorilor în parte. De si gur, imaginea formată nu este la fel la toţi, deoarece formarea şi natura imaginii este influ en ţa tă de diverşi factori obiectivi şi subiectivi.

Imaginea: este totalitatea acelor idei şi impresii, acea viziune creată care se formează despre o persoană, un produs, o marcă sau o întreprindere într-o persoană sau într-un grup.

Imaginea nu este totalitatea unor opinii cugetate, ci o vziune subiectivă, creată automat în cum părător despre întreprindere. Formarea imaginii este influenţată şi de lucruri pe care între prin derea nu le poate influenţa, imaginea se poate forma şi de la sine, din afară.

Deci imaginea nu se poate planifica, realiza, ea se formează. Factorii care acţionează asupra ima ginii sunt multipli, întotdeauna depinde de situaţia dată, care factor în ce măsură înflu en ţea ză crearea imaginii.

Imaginea este o categorie subiectivă, imagini se pot forma atâtea, câţi cumpărărori există . Se poate ca imaginea creată să nu reflecte realitatea, ea poate fi şi distorsionată. Nu este bine să se aş tep te până când în mintea cumpărătorilor, potenţialilor cumpărători se formează în mod spon tan imaginea întreprinderii. Această imagine se poate planifica şi influenţa conştient, deci este util să se creeze, să se proiecteze identitatea dorită a întreprinderii.

IdentitateaIntreprinderile anonime, fără caracter individual se descurcă tot mai greu pe piaţă. Fiecărei în tre prinderi îi stă în interes să influenţeze, să îmbunătăţească conştient imaginea care se for mea ză despre ea. Este important ca o organizaţie dată să dispună de semnalmente unice, in con fun dabile.

Identitatea întreprinderii: este comportamentul, reprezentarea de sine a unei întreprinderi, direc ţi o nată spre exterior şi spre interior, componentele planificate, utilizate conştient şi per ma nent ale manifestărilor sale.

Identitatea întreprinderii se bazează pe filozofia întreprinderii şi pe cultura organizaţională.

Elementele definitorii ale identităţii întreprinderii:

■ semnalmentele vizuale, ■ comunicarea întreprinderii, ■ comportamentul întreprinderii.

În cursul proiectării identităţii întreprinderii acestea sunt cuprinse în Manualul iden ti tă ţii.

Deci identitatea şi imaginea nu sunt acelaşi lucru. Identitatea este viziunea pe care întreprin de rea ar dori să o creeze despre sine în mintea grupurilor ţintă, iar imaginea este viziunea care s-a format. Cu cât mai mult diferă acestea două, cu atât mai puţin succes va avea între prin de rea pe piaţă. Orice întreprindere trebuie să găsească trăsăturile, caracteristicile unice specifice care îi conferă identitate, iar aceasta provoacă sentimente pozitive în mediul său.

Deci, putem constata că acele întreprinderi vor fi într-adevăr de succes de care cli en ţii lor se leagă, având sentimente pozitive pentru ele. Această legătură se poate obţine cel mai bine prin crearea unei identităţi unice a firmei, care poate fi îndrăgit, cu care ne putem identifica.



1. Ce instrumente de influenţare a pieţei aţi aplica în cazul strategiei„ push„?2. Cum acţionează diferitele instrumente de stimulare a vânzării asupra loialităţii faţă de marcă?


1. Ce instrumente de influenţare a pieţei aţi aplica în cazul strategiei push?Strategia push (de presiune): obiectivul este să se convingă comercianţii intermediari, să se fa că interesaţi în valorificarea produsului, astfel ei împing eficace produsul prin canalul de dis tri buţie până la consumator.

Tipurile caracteristice de stimulare a vânzării îndreptate spre firmele comerciale: • reduceri de preţ legate de cantitate, • scăderi ale prețului, • gratificaţii la plăţi, • asigurarea de mobilier, obiecte de interior, • mărfuri gratuite, • prezentare de produse.

Se pot utiliza şi stimulentele pentru vânzători.

Tipurile caracteristice de stimulare a vânzării îndreptate spre vânzătorii din magazine: • cataloage de produse care servesc informarea vânzătorilor, • obiecte cadou, • premii în bani, • călătorii cadou.

2. Cum acţionează diferitele instrumente de stimulare a vânzării asupra loialităţii faţă de marcă?În stimularea vânzărilor unul din obiective este creşterea numărului consumatorilor loiali faţă de brend (marcă). Prin stimulare acestora le trebuie oferite avantaje, apoi trebuie asiguraţi permanent că au de cis corect când au rămas fideli mărcii. Dar acelaşi lucru face şi competiţia. Metodele de sti mu lare a vânzării trebuie ţinute permanent în viaţă, pentru ca produsele asemănătoare să nu îi sti mu leze pe cumpărătorii stabili (ai casei) untr-u a schimba marca. În unele grupuri de cumpărători pe lân gă sensibilitatea la marcă şi sensibilitatea la preţ este un factor semnificativ. S-a creat un gru p însem nat al consumatorilor sensibili la promoţii, care nici nu prea cumpără decât atunci, când au şi o reducere sau alt stimulent.

Astfel se poate constata că metodele de stimulare a vânzărilor scad loialitatea faţă de marcă, îi în deamnă pe cumpărători să schimbe marca. Trebuie deci să ne luptăm permanent, dacă vrem să păstrăm loialitatea faţă de marcă a clienţilor noştri.







D.A.R.

MODULUL IV.Cunoștințe legate de gestionarea întreprinderilor

Elaborat de: Kiss Árpád

Cuprins

Care sunt sursele de inspiraţie pentru idei antreprenoriale, cum îşi formulează întreprinderea obiectivele? ........... 81

Care sunt criteriile luate în considerarela alegerea formelor adecvate de întreprindere? .................................. 85

Cum trebuie întocmit planul de funcţionare / prestare de serviciial unei întreprinderi? ................................... 90

Care sunt prevederile de asigurare a calităţii pe care trebuie să le aibă în vedere IMM-urile? ............................. 99

Ce stiluri de conducere sunt cele mai adecvate într-o întreprindere dată? .................................................. 104

Ce înseamnă abordarea din perspectiva proiectelor, şi ce importanţă are în funcţionarea întreprinderilor? ............ 108

Cum poate realiza un IMM o planificare eficientă a timpului? ................................................................... 113

MODULUL IV. Cunoștințe legate de gestionarea întreprinderilor 81

Care sunt sursele de inspiraţie pentru idei antreprenoriale, cum îşi formulează întreprinderea obiectivele? Timp recomandat: 1 oră teorie, 2 ore practică

Abordarea tematicii

Cunoştinţele profesionale antreprenoriale, respectiv experienţa profesională pe care le are o persoană, creează posibilitatea să lucreze independent, iar posibilităţile de a-şi câştiga traiul ca şi angajat sunt limitate. Ar dori să înfiinţeze o întreprindere, în speranţa de a-şi putea prelua controlul asupra propriei vieţi, dar este nesigur de reuşita viitoarei sale întreprinderi. Viaţa de antreprenor îi este un do me niu necunoscut, aşadar îşi pune următoarele întrebări:

1. Sunt oare capabil să-mi asigur traiul independent din afacerea mea?2. Ce este necesar pentru ca să devin antreprenor de succes?3. De unde mă pot inspira pentru idei antreprenoriale bune?4. Ce oportunităţi am în zonă, în ce domeniu ar merita să mă lansez?


1. Abilităţi cognitive:Esenţa gândirii orientate spre soluţionarea problemelor este aceea să abordăm cu totalitatea abi li tăţilor noastre cognitive situaţiile care implică mai multe domenii, şi să le rezolvăm chiar dacă rezolvarea nu este evidentă.

Abilităţile necesare pentru soluţionarea problemelor:

■ analiză (descompunerea în elemente), ■ sintetizare (îmbinarea elementelor), ■ abstracţie (relevarea unei caracteristici mai importante), ■ generalizare (găsirea datelor supraordonate), ■ concretizare (găsirea datelor subordonate), ■ ordonare (gruparea fenomenelor, datelor etc. după un principiu anume), ■ evaluare (conduită după valori, norme).

Pentru însuşirea acestor abilităţi trebuie exersate perceperea/observarea, cercetarea/studierea şi obiceiul de a alege dintre mai multe posibilităţi.

Dintre abilităţile enumerate mai sus unii dispunem în mai mare măsură de unele, alţii de al te le. Unii sunt ori en taţi spre acţiune, deci doresc să rezolve problema rapid, sunt gata să treacă la fapte. Alţii sunt orientaţi spre rezolvări, puncul lor tare este adunarea, ordonarea ideilor. Cei ori en taţi spre pro bleme descompun problema în probleme elementare şi astfel încearcă să ajun gă la o soluţie.

Oricare stil ne aparţine, vom fi mai eficienţi dacă suntem capabili să considerăm pro ble ma drept o oportunitate, o provocare.

În cursul soluţionării problemelor în mod frecvent alegem dintre metodele analitice. Tot în aceas tă direcţie ne îndrumă şi tradiţiile, obiceiurile, regulile sociale, educaţia.

Este o caracteristică a gândirii creative să realizeze conexiuni între lucruri sau noţiuni care în prealabil nu au avut legătură unele cu altele.

Test de creativitate:

Pentru măsurarea creativităţii celor care solicită sfaturi, recomand efectuarea testului de cre a ti vitate al lui Endre Szabó:v. anexa nr. 1.

2. Competenţe antreprenoriale:Gândirea creativă, deşi este indispensabilă în administrarea, conducerea unei întreprinderi, în si ne nu este suficientă.

Dispuneţi oare de competenţele adecvate pentru a trece deo po trivă cu bine peste situaţiile de vârf şi cele de adâncime? Vă puteţi inspira şi motiva subalternii? Sunteţi destul de necruţător, să con ce di aţi în caz de nevoie o parte a forţei de muncă, fiind totodată destul de priceput pentru a evita un litigiu de muncă?

Pentru a ne putea conduce cu succes propria întreprindere, vom avea nevoie de o gamă mai lar gă de trăsături de


personalitate şi de abilităţi. Urmează întrebări pe care merită să le puneţi, da că într-adevăr doriţi să vă înfiinţaţi propria întreprindere.

Răspundeţi sincer la următoarele întrebări:

■ Chiar credeţi că puteţi avea succes, orice s-ar întâmpla? Fără să fiţi absolut convins, nu veţi rezista la presiunea atacurilor lipsei de încredere în sine.

■ Judecaţi corect în situaţii decizionale? Cum sunt presimţirile Dvs.? În general sunt co rec te din prima, sau greşiţi frecvent, dacă acţionaţi după instinct?

■ Ce vă motivează să înfiinţaţi o întreprindere? Clarificaţi, ce doriţi să obţineţi, şi folosiţi aces te obiective ca puncte de focus.

■ Puteţi avea încredere deplină în produsul sau serviciul Dvs., şi ştiţi şi de ce îl vor cum p ăra clienţii? ■ Începeţi liniştit desfacerea, ştiind că este vorba despre produsul de cea mai bună ca li ta te şi la cel mai bun

preţ pe piaţă? ■ Sunteţi suficient de necruţător? ■ Desigur, tuturor ne place să fim îndrăgiţi, dar cum v-aţi simţi, dacă ar trebui să aca pa ra ţi un contract de sub

nasul concurenţei? ■ Puteţi accepta că nu veţi avea succes de pe o zi pe alta? ■ Ambiţiile trebuie ţinute în frâu cu o anumită răbdare – puteţi accepta acest lucru? ■ Sunteţi destul de flexibil mental, încât să strângeţi din dinţi şi să perseveraţi chiar dacă luc rurile merg prost?

Nu are sens să începeţi, dacă primele semne ale problemelor vă co pleşesc. ■ Cât de importantă vă este siguranţa oferită de munca Dvs.? S-ar putea ca veniturile să nu fie continue, şi

întotdeauna trebuie să aveţi în vedere pericolul eşecului. Puteţi să fa ceţi faţă acestor împrejurări? ■ Sunt inovarea şi imaginaţia printre puncte Dvs. tari? ■ Sunteţi suficient de deschis pentru idei şi oportunităţi noi? ■ Puteţi suporta critica? ■ Învăţaţi din propriile greşeli, sau nu sunteţi dispus să le recunoaşteţi? Pentru a construi şi a dezvolta propria

întreprindere, trebuie să gestionăm la fel de deschis părerile pozi ti ve ca şi criticile. ■ Familia şi prietenii vă susţin? Sunt pregătiţi pentru faptul că la început Dvs. va trebui să lucraţi mai mult, şi

sunt dispuşi să vă acorde sfaturi, ajutor?Câteodată adevărul doare, dar este mai bine să-l priviţi în faţă înainte de a înfiinţa întreprinde rea, decât cu şase luni mai târziu, după ce începeţi să alunecaţi în jos pe pantă.

Dacă cineva a răspuns cu „nu” la mai mult de câteva întrebări, probabil e mai bine să se răz gân dească. Se pare ca nu i se potriveşte înfiinţarea unei întreprinderi proprii. Aceas ta este o de cizie serioasă, şi existenţa sau lipsa abilităţilor şi trăsăturilor de caracter ne ce sare pot însem na chiar diferenţa între succes sau eşec.

Pentru ca cineva să conducă cu succes o întreprindere, nu trebuie să fie în posesia vreunei abi lităţi supranaturale, trebuie „doar” să-şi însuşească competenţele antreprenoriale. Însă majori tatea acestora nu se pot învăţa din cărţi, ci doar prin învăţare din practică.

Capacitatea de a planifica şi de a soluţiona problemele, gândirea creativă sunt importante, to tuşi, este bine să existe abilitatea de a găsi informaţiile, orientarea spre eficienţă, cunoaşte rea pro priilor limite, puterea de convingere, credibilitatea, sinceritatea, sensibilitatea faţă de bu năstarea angajaţilor, construirea conştientă a imaginii serviciului, respectiv produsului.

Competenţele antreprenoriale:

■ recunoşterea din timp a oportunităţilor de afaceri, ■ privire spre viitor, ■ orientare spre succes, ■ orientare spre piaţă, spre clienţi, ■ străduinţă pentru aprecierea, motivarea angajaţilor, ■ gândire realistă, ■ perseverenţă, ■ capacitatea de a gestiona provocările, ■ fermitate în luarea de decizii, ■ capacitate de planificare, ■ creativitate, inovare, ■ asumarea riscurilor, ■ abilităţi de conducător, ■ conştienţă etică.


Câteva sfaturi:

■ Caută şi aplica pentru granturi şi finanţări, nu căuta credite! ■ Fi deschis la idei! ■ Partenerul de afaceri nu este întotdeauna şi prieten! ■ Cunoştinţele profesionale în sine nu sunt suficiente!

Competenţa antreprenorială înseamnă formarea unei viziuni strategice, capacitatea acceptării şi realizării inovărilor.

Abordarea tematicii:

Dacă suntem de părere că abilităţile îl fac capabil să administreze o întreprindere, dar nu are idei antreprenoriale suficiente, să-i oferim ajutor pentru a răspunde la următoare întrebare: Ca re sunt sursele din care ne putem inspira pentru idei antreprenorile, cum îşi formulează între prin derea obiectivele?

Trezirea ideii antreprenoriale

Descoperirile care au adus dezvoltare însemnată de-a lungul istoriei se leagă de numele unor per soane, de la Columb prin Edison până la Henry Ford. Ei au fost cei care nu au ţinut morţiş la cele vechi, cele existente, la căile cunoscute, ci s-au străduit să-şi atingă ţelurile în pofida impe di men telor.

Deci o afacere se naşte de fapt atunci, când în (viitorul) antreprenor începe să se contureze o idee, pe care o va transforma într-o oportunitate de afacere. Ideea nu este altceva, decât găsi rea ace lei cereri, acelei nevoi pe care poate sau vrea să o satisfacă. Totuşi, din punct de vedere afa cerial, această identificare nu este încă nici măcar o oportunitate, ci doar o şansă pentru o afa ce re de succes.

Ideile de fapt pot fi inspirate din orice. Nimeni nu poate să spună dinainte, când se naşte, ce de clan şează gândul care în caz fericit devine ideea de bază a unei afaceri fezabile.

Ideea se poate naşte din:

■ vise şi fantezii (idei creative), ■ idei, gânduri ale prietenilor, părinţilor, colegilor de şcoală, duse mai departe, ■ expoziţii, târguri, publicaţii afaceriale, ■ exploatarea condiţiilor locale, ■ întâmplare, ■ experienţă profesională, ■ căutarea sistematică a oportunităţilor, ■ recunoaşterea cererii consumatorilor (a pieţei), ■ aderarea la programe de stat.

Dacă am găsit o idee care la prima vedere este atrăgătoare, să nu fim încă mulţumiţi pe deplin. Ideea de afacere trebuie verificată.

„Este important să evităm o cursă tipică. Să nu ne îndrăgostim de idee în aşa măsură, încât să ne pierdem luciditatea. Acest pericol ne paşte în special când este vorba de propria noastră idee.

Mulţi întreprinzători au eşuat pentru că nu au putut răspunde cu siguranţă de sine la întrebări cum ar fi: există într-adevăr cerere pentru produs, este destul de mare cererea pentru a între ţi ne o între prin dere profitabilă, nu este activitatea interzisă de lege etc.?”

Cele trei întrebări de bază:

■ Este într-adevăr fezabilă ideea? ■ Ştim cu siguranţă care sunt impedimentele principale pe care trebuie să le învingem, şi ştim cum să le

învingem? ■ Avem determinarea, fermitatea necesară?

Deşi unele întrebări de mai sus au fost deja răspunse mai înainte, nu este deloc inutil, să fie re pe tate: ci ne se lansează în afaceri, trebuie să ştie că o întreprindere poate fi sortită şi eşecului, nu numai reu şitei. Dacă nu ar fi aşa, antreprenoriatul şi-ar pierde sensul, nimeni nu ar putea fa ce diferenţa în tre ideile bune şi cele proaste.

Factori care influenţează fezabilitatea ideii:

După formularea ideii, trebuie să se treacă în revistă factorii care ajută şi care pot împiedica rea lizarea cu succes a acesteia. Întreprinderile nu funcţionează izolat, ci într-un mediu social-eco nomic dat, şi pot funcţiona eficace doar adaptându-se acestui mediu.


Întrebări pentru testarea formulării obiectivului:

Pentru a formula clar misiunile şi obiectivele, este necesar să înţelegem în mod obiectiv şi clar în tre prin derea, în ceea ce priveşte punctele sale tari şi slabe. Acest lucru adesea presupune mai mul tă muncă, decât am crede. Trebuie să facem o evaluare reală a întreprinderii, ca să o cu noaş tem foarte bine. O relaţie confidenţială poate rezulta satisfacţie şi în cursul celei mai am ple analize, însă astfel nu putem evalua corespunzător punctele tari şi deficienţele firmei.

Următoarele întrebări ajută în stabilirea cât mai precisă a obiectivelor:1. Cât sunteţi de hotărât să vă duceţi ideea la bun sfârşit?2. Sunteţi dispus să vă investiţi banii şi să lucraţi fără salariu, sacrificându-vă timpul liber şi stilul de viaţă multă

vreme, poate chiar ani de zile?3. Ce vi se întâmplă, dacă afacerea nu va merge bine?4. Dacă veţi avea succes, câţi angajaţi va avea în final întreprinderea?5. Ce venituri veţi avea peste un an? Dar peste cinci ani?6. Care va fi cota de piaţă peste un an şi peste cinci?7. Vă concentraţi pe un singur segment al pieţei, sau vă veţi ocupa cu o gamă largă de pro du se şi ser vicii?8. Ce planuri de extinderea teritorială aveţi? Locale? Naţionale? Internaţionale?9. Veţi fi conducător activ sau veţi delega altcuiva o bună parte din sarcini?10. Dacă veţi delega sarcini, care ar fi acelea pe care vreţi să le împărţiţi? Vânzări? Probleme profesionale? Altele?11. Cât de neplăcut vă este să primiţi ordine de la alţii? Puteţi lucra cu parteneri şi investitori care solicită

posibilitatea de a se implica direct în conducerea întreprinderii?Răspunsurile ajută să decidem dacă obiectivele alese ne vor materializa visele. Foarte multe idei de afaceri nu trec niciodată de faza de planificare, pentru că viitorii fondatori – în cadrul pro cesului de planificare logic şi complex – îşi analizează presupunerile, şi consideră că po si bi lităţile lor sunt insuficiente.

În plus, să ne analizăm ideile în lumina a cel puţin două lucruri! Primul este aspectul finan ciar, pentru a fi siguri că afacerea are sens şi din punct de vedere economic. Celălalt este stilul de viaţă. Cine şi-ar dori o întreprindere de succes, de care-i este silă?

Să răspundem la următoarele întrebări, pentru a putea contura oportunităţile afacerii noastre. Nu există răspunsuri greşite. Important este să decidem, dacă afacerea planificată poate să-şi atingă scopurile.

Aspectele financiare:1. Care este investiţia de pornire a întreprinderii?2. În ce proporţie suntem dispuşi să renunţăm la control în favoarea investitorilor?3. Va aduce întreprinderea profit?4. Pe când se pot aştepta investitorii – inclusiv noi înşine – să se întoarcă banii?5. Care sunt veniturile scontate pe mai târziu?6. Suntem dispuşi să ne dăruim total afacerii din punct de vedere financiar?7. La ce tip de salariu sau dividende ne putem aştepta?8. Care sunt şansele eşecului?9. Ce se întâmplă în acest caz?

Stilul de viaţă:1. Unde vom trăi?2. Ce muncă vom face?3. Câte ore vom lucra?4. Vom avea posibilitatea de a ne odihni?5. Ce se întâmplă, dacă ne îmbolnăvim?6. Vom câştiga destui bani, pentru a ne menţine modul de viaţă?7. Înţelege şi acceptă familia sacrificiile probabile?


1. Enumeraţi principalele competenţe antreprenoriale!2. Enumeraţi, din ce se pot naşte ideile antreprenoriale!3. Completaţi tabelul testului de creativitate anexat!



1. Competenţele antreprenoriale: • recunoşterea din timp a oportunităţilor de afaceri, • privire spre viitor, • orientare spre succes, • orientare spre piaţă, spre clienţi, • străduinţă pentru aprecierea, motivarea angajaţilor, • gândire realistă, • perseverenţă, • capacitatea de a gestiona provocările, • fermitate în luarea de decizii, • planificare, • creativitate, inovare, • asumarea riscurilor, • abilităţi de conducător, • conştienţă etică.

2. Ideea antreprenorială se poate naşte din: • vise şi fantezii (idei creative), • idei, gânduri ale prietenilor, părinţilor, colegilor de şcoală, duse mai departe, • expoziţii, târguri, publicaţii afaceriale, • exploatarea condiţiilor locale, • întâmplare, • experienţă profesională, • căutarea sistematică a oportunităţilor, • recunoaşterea cererii consumatorilor (a pieţei), • aderarea la programe de stat.

3. Trageţi concluziile bazându-vă pe test.

BIBLIOGRAFIE UTILIZATĂ:

Dr. Bíró Tibor – Kresalek Péter – Dr. Pucsek József -– Dr. Sztanó Imre: A vállalkozások tevékenységének komplex elemzése. Perfekt Zrt., 2007.

Szabó Endre: Problémamegoldás és kreatív gondolkodás. Euroqualitas Kiadó, 2002.

Dr. Birher Ilona – Dr. Pucsek József – Sándor Lászlóné dr. – Dr. Sztanó Imre: A vállalkozások tevékenységének gazdasági elemzése. PERFEKT, 2001.

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:

Dr. Birher Ilona – Blumné Bán Erika – Kresalek Péter – Dr. Pucsek József – Sándor Lászlóné dr. – Dr. Sztanó Imre – Takácsné Lengyel Andrea: Példatár a vállalkozások tevékenységének gazdasági elemzéséhez. PERFEKT, 2001.

Care sunt criteriile luate în considerare la alegerea formelor adecvate de întreprindere? Timp recomandat: 1 oră teorie, 1 oră practică

Abordarea tematicii

Cu siguranţă, tipurile de întreprinderi nu sunt printre subiectele de discuţii îndrăgite de an tre pre nori, totuşi cunoaşterea aceastei teme are importanţă strategică. Deşi această temă nu apare direct legat de pro duse, respectiv servicii, ea influenţează în mare măsură rea li za rea obiec tivelor întreprinderii şi ale întreprinzătorului. Se poate spune, că defineşte modul în care un între prinzător poate realiza profit.


De exemplu, influenţează evident obligaţiile legate de taxe şi impozite, ne fiind indiferent, în ce calitate vom deveni contribuabili. Forma juridică a întreprinderii în anumite cazuri poate con tura piedicile juridice sau oportunităţile viitore, care pot duce la eşuarea afacerii sau la po si bilitatea de a încheia contracte însemnate, chiar pe plan internaţional. Desigur, pe lângă opor tunităţi se pot stabili exact şi obligaţiile în diferite tranzacţii de afaceri.

Greşeşte, spre exemplu, cel care consideră că trebuie să lucreze ca întreprinzător individual, spu nând: „întreprinzătorul să-şi asume responsabilitatea, şi să nu se ascundă du pă zidul pro tec tor al personalităţii juridice”. În arena afacerială nu poate avea succes cel care nu poate ac ţi ona efi cient faţă de concurenţă. Iar dacă nu ne folosim cel puţin de acele avan taje, de care se fo lo sesc şi concurenţii, nu ne vom bucura îndelung de avantajele vie ţii de antreprenor.

Desigur, nu putem uita că o asemenea problemă are mai multe soluţii, şi nu se pot da nici re ţe te ale succesului absolut valabile. Însă decizia va aparţine întotdeauna întreprin ză to rului, şi va fi influenţată cel mai mult de domeniul de activitate, posibilităţile de piaţă, me di ul economic şi pericolele potenţiale.


Caracteristicile comune ale întreprinderilor

Independenţa:

Independenţa oferă un sentiment de libertate însemnat, dar şi responsabilitatea aferentă şi ris cul îi aparţin în totalitate întreprinzătorului. Ca întreprinzător individual, an tre prenorul poate fi propriul său stăpân, poate realiza cu succes majoritatea ideilor sale, cu con diţia să asigure şi resursele finan ciare necesare pentru aceasta.

Organizaţia este relativ independentă, adică în realizarea obiectivelor fundamentale nu de pin de unilateral de alţii (domeniu de activitate, forma juridică, furnizori, canale de desfa ce re). In de pendenţă relativă: există reglementări legale.

Independenţa este legată frecvent de comportamentul responsabil. Responsabilitate faţă de client: „Independenţa cu siguranţă, fără doar şi poate este ceva bun, dar independenţa înseamnă şi responsabilitate şi nu înseamă că se lucrează mai puţin.”

Responsabilitate economică, juridică, morală

Întreprinderea joacă rol în mai multe dimensiuni ale structurii sociale. Întreprinderea trebuie să fie responsabilă faţă de consumatori, de angajaţi, de furnizori şi de public. În economiile de pia ţă dezvoltate consumatorul are dreptul la securitate, de a fi informat, de a alege şi de a fi as cul tat. Dreptul la securitate înseamnă că produsul cumpărat trebuie să fie sigur (neperi cu los), să conţină instrucţiuni de utilizare detaliate şi clare, iar producătorul trebuie să testeze în pre ala bil calitatea şi fiabilitatea produsului. Dreptul consumatorului de a fi informat înseamnă că trebuie infor mat în detaliu despre produs şi despre serviciile aferente acestuia, înainte de a-l cum pă ra. Trebuie semnalate pericolele care pot să apară la consumarea, utili za rea produsului. Drep tul de a alege exprimă dreptul consumatorului de a alege dintre produsele oferite de dife riţi producători şi comercianţi. Politica economică trebuie să împiedice formarea poziţiilor de mo nopol. Dreptul de a fi ascultat înseamnă că o persoană, un for competetent ascultă recla ma ţii le consumatorilor şi rezolvă problemele. Protecţia consumatorilor este datoria statului şi a în treprinderii.

Întreprinderile cu o gândire responsabilă din punct de vedere social fac multe în domeniul tra ta mentului aplicat angajaţilor. Evită discriminarea minorităţilor, se străduiesc să re mu nereze egal munca bărbaţilor şi a femeilor, fac eforturi pentru protejarea mediului.

Responsabilitatea întreprinderii faţă de competitori şi faţă de partenerii de cooperare se ma ni fes tă prin etica afacerială. Normele comportamentului etic includ credibilitatea, exactita tea, ne coruptibilitatea şi toleranţa.

Întreprinderea responsabilă din punct de vedere social este populară în rândul consumatorilor, al angajaţilor şi al partenerilor. Programul responsabilităţii sociale se poate concepe ca o in ves tiţie pe termen lung al cărei profit se va arăta în comunicare şi în rezultatele de piaţă ale în tre prinderii.

Asumarea riscurilor

Riscul înseamnă o situaţie în care un eveniment se produce cu o anumită probabilitate, deci nu mărul evenimentelor viitoare presupuse probabile este mai mare, decât cel al evenimentelor produse într-ade văr, totodată se poate asocia evenimentului o anumită valoare a probabilităţii.

Interesul pentru rezultate: obiectivul fiecărei întreprinderi este obţinerea de profit, deoarece fon datorii întreprinderii speră să primească dividende din activitatea întreprinderii în schimbul ca pitalului investit.

Formele juridice ale întreprinderilor:


Societăţile cu sediul în România sunt persoane juridice române. Societăţile comerciale pot avea următoarele forme juridice:

■ societate în nume colectiv – s. n. c., ■ societate în comandită simplă – s. c. s., ■ societate în comandită pe acţiuni – s. c. s., ■ societate pe acţiuni – s. a., ■ societate cu răspundere limitată – s. r. l.

Prezentarea mai detaliată a formelor juridice sus amintite v. în modulul Consultanţă juridică.

Clasificarea agenţilor economici

În funcţie de caracterul activităţii deosebim:

■ întreprinderi de producţie, ■ întreprinderi prestatoare de servicii, ■ întreprinderi comerciale.

În funcţie de caracterul întreprinderii deosebim:

■ întreprindere individuală, ■ întreprindere colectivă, ■ cooperativă, ■ întreprindere de stat sau în proprietatea administraţiei publice locale.

Prezentarea detaliată a acestora v. în modulul Consultanţă juridică.

Criteriile alegerii dintre formele de întreprindere

Primul criteriu este caracterul întreprinderii, adică dacă aceasta să unească capitalul sau să uneas că persoanele fondatoare. Astfel deosebim întreprinderi cu caracter de unire a persoa ne lor, cum ar fi s. n. c. sau s. c. s., res pectiv întreprinderi cu caracter de unire a capitalului, cum ar fi s. r. l. sau s. a.

Problema alegerii formei juridice apare în primul rând la înfiinţare. Modificarea ulterioară a aces teia poate fi impusă de exemplu de creşterea necesităţii atragerii de capital, reducerea asu mă rii riscurilor etc.

În funcţie de personalitatea juridică se poate alege dintre aşa-numite întreprinderi fără perso na li ta te juridică (unde întreprinderea nu are o personalitate aparte în faţa legii, ci este doar un grup al persoanelor fondatoare), res pec tiv societăţi cu personalitate juridică (unde în faţa legii apare însăşi societatea, nu grupul persoanelor care o alcătuiesc).

Alegerea se poate face în baza următoarelor criterii: 1. Mărimea capitalului necesar pentru pornirea întreprinderii:

O parte a întreprinderilor noi se mişcă în mare parte pe o pistă impusă. Posibilităţile financiare limi tează opţiunile. Dacă nu este disponibil capital suficient sau alte bunuri ce pot fi introduse ca aport, atunci întreprinzătorul are o sumă re la tiv mică cu care să-şi pornească între prin derea, cum ar fi cazul la întreprinderea individuală, societatea în nume colectiv şi so cie tatea în comandită simplă.

Trebuie amintită şi cooperativa, unde deasemenea mă ri mea patrimoniului iniţial nu este pre vă zută de norme de drept.

Celelalte forme de societate (s. r. l. şi s. a.) necesită capital de pornire relativ mai mare.2. Măsura răspunderii materiale asumate pentru obligaţiile întreprinderii:

Întreprinzătorul individual, membrii societăţilor în nume colectiv şi comanditatul (asociatul cu drep turi depline) societăţii în comandită simplă răspund cu toată averea lor pentru datorii şi pen tru daunele cauzate. Din acest punct de vedere alegerea acestor forme juridice poate avea ur mări nefavorabile.

La asumarea răspunderii (respectiv a riscului) trebuie apreciat, în ce condiţii poate atinge asu ma rea răspunderii o măsură care poate deja să pericliteze serios existenţa. Şi asumarea ris cu lui este o problemă importantă.

Riscul înseamnă o situaţie în care un eveniment se produce cu o anumită probabilitate, deci nu mărul evenimentelor viitoare presupuse probabile este mai mare, decât cel al evenimentelor produse într-ade văr, totodată se poate asocia evenimentului o anumită valoare a probabilităţii.

3. Implicarea personală:Întreprinzătorul individual este obligat să activeze personal în întreprinderea sa, pe când proprietarii societăţilor nu sunt obligaţi să coopereze personal, ei pot considera întreprinderea o investiţie.

4. Posibilitatea sau constrângerea de a participa în controlul întreprinderii:


Controlul întreprinderii include două domenii, şi anume: managementul, gestionarea afacerii şi repre zen tarea.

– Întreprinzătorul individual, ca proprietar unic al firmei sale, îşi asumă tot riscul activităţii de afaceri şi răspunde pentru datorii. Din această cauză deţine toate drepturile de decizie, res pec tiv nu le poate delega altcuiva.

– La societatea în nume colectiv în principiu toţi asociaţii au drept de management al afacerii şi de reprezentare,

– în schimb la societatea în comandită doar comanditaţii.

– În cazul societăţilor cu răspundere limitată administratorul (administratorii) şi proprietarul (proprietarii) nu trebuie în mod obligatoriu să coincidă!

– În cazul societăţilor pe acţiuni separarea proprietarilor şi a conducerii întreprinderii este cla ră. Acţionarul (cel care asigură capitalul) de fapt nu are altă treabă, decât să participe la adu na rea generală a acţionarilor şi să încaseze dividendele ce i se cuvin după acţiunile sale.

Dacă vrem să participăm neapărat la controlul întreprinderii, trebuie să alegem forma de so cie tate care, pe lângă mărimea capitalului pe care vrem să-l investim, asigură posibilitatea de a juca un rol decisiv în controlul întreprinderii.

5. Posibilităţile de finanţare:Posibilitatea finanţării din surse externe este influenţată în principal de mărimea capitalului propriu şi responsabilităţile prevăzute de lege.

– În cazul întreprinderii individuale capitalul de pornire este limitat de averea întreprinză toru lui. Totuşi, până şi în cazul averilor mai mari, la credite pe termen lung bonitatea întreprinză to ru lui individual este influenţată nefavorabil de faptul că soarta întreprinderii este aproape si mi lară cu soarta întreprinzătorului. Din această cauză riscul creditorului este extrem de mare.

– La societăţi în nume colectiv problema constă în aceea că numărul crescut al aso ciaţilor în gre u nează proporţional ajungerea la un acord în privinţa aportului de capital pro priu, respectiv mai târziu a procentului de profit reinvestit. În schimb bonitatea societăţii în nu me colectiv în general este mai mare, decât cea a întreprinderii individuale. Aceasta se da to rează fap tu lui că aici deja sunt mai mulţi (cel puţin doi) asociaţi care trebuie să-şi asume răs pundere ne limitată pentru datorii.

– La societăţi în comandită posibilitatea finanţării proprii este mult mai mare, deoarece este re lativ uşor să se găsească persoane (comanditari) care ar vrea să-şi investească banii, dar nu do resc să participe personal la activitatea societăţii. Astfel şi bonitatea societăţi în comandită poa te fi mai mare, decât cea a societăţii în nume colectiv.

– Societatea cu răspundere limitată şi societatea pe acţiuni sunt cele mai adecvate pentru creş terea puterii de capital. În cazul societăţilor pe acţiuni majorarea capitalului se poate reali za relativ simplu, prin emiterea de noi acţiuni. La s. r. l.-uri acest lucru este dificil, pentru că părţi le sociale se tranzacţionează mai mult sau mai puţin liber.

Societăţile cu răspundere limitată şi pe acţiuni, cu capital mai mare, au şanse mai mari de a contracta credite, decât celelalte societăţi.

6. Regulile de impozitare:Diferenţele în impozitare devin tot mai puţin legate de forma juridică. La agenţii economici ve nitul provenit din dividende este impozabil. Însă pentru salarii societatea trebuie să plă teas că diferite contribuţii, iar persoana fizică în cauză impozit pe venit, CAS, CASS etc. Din aceas tă cauză asociaţii întreprinderilor mai mici se gândesc dacă să-şi ia banii ca salariu, sau mai bine ca dividende plătite din profitul net.

Pentru întreprinzătorii individuali legile de impozitare asigură de regulă mai multe posibilităţi.7. Măsura controlului extern:

Conform reglementărilor, măsura controlului extern este cel mai mare în cazul so cie tă ţi lor pe acţiuni. Dacă întreprinzătorii nu vor să lucreze sub un control extern puternic, este bine să aleagă altă formă juridică.

Întreprinzătorul individual nu este obligat să facă publice datele referitoare la gospodărirea fir mei sale.8. Obiectivul investiţiei:

Dacă investitorul este interesat doar în beneficiile aduse de capital, trebuie să prefere forma ca re îi asigură beneficii suficiente. Din acest punct de vedere se poate lua în calcul societatea pe acţiuni, cea cu răspundere limitată şi cea în comandită. Pentru calcularea beneficiului tre bu ie prevăzute aproximativ două lucruri: la ce dividende şi la ce schimbare a cursului părţilor so ciale, acţiunilor se poate conta la întreprinderea respectivă.

În schimb, cei cărora le este importantă şi participarea personală, şi odată cu investiţia de ca pi tal doresc să asigure loc de muncă pentru ei înşişi, eventual şi pentru membrii familiei, este bi ne să aleagă o formă unde au această posibilitate (întreprinzător individual, societate în nu me colectiv, în comandită, eventual cu răspundere limitată).


9. Cheltuielile de înfiinţare, respectiv cheltuielile legate de forma juridică:La orice formă de întreprindere trebuie să se ia în calcul anumite cheltuieli de înfiinţare şi chel tuieli de funcţionare legate de forma juridică. În general se poate afirma că aceste chel tu ieli sunt cu atât mai mari, cu cât sunt mai numeroase prevederile legale legate de înfiinţare, res pectiv de conducerea şi verificarea întreprinderii.

Cele mai multe cheltuieli de acest gen apar la formele mai mari, cu caracter de unire a capi ta lu lui. Peste anumite mărimi de exemplu şi societăţile cu răspundere limitată trebuie să aibă co misie de cenzori, respectiv expert contabil. În schimb la societăţile pe acţiuni întotdeauna tre buie luate în calcul onorariile plătite consiliului director şi comisiei de cenzori, chel tu ie lile de organizare şi desfăşurare a adunărilor generale ale acţionarilor, de publicare a datelor etc.

10. Posibilitatea extragerii de capital:În cursul alegerii formei juridice trebuie cumpătată şi lungimea perioadei pentru care dorim să imo bilizăm capitalul investit. Extragerea de capital se realizează cel mai simplu la între prin derea individuală şi la societatea pe acţiuni, deoarece în aceste cazuri investitorul poate decide sin gur. La celelalte forme de societate însă, din cauza reglementărilor legale, recuperarea păr ţi lor de capital social durează mai mult, şi mai ales la societăţi cu răspundere limitată – din cau za drep tului la preempţiune – se poate întâmpla chiar să nu recuperăm capitalul investit la va loarea sa reală.


11. Ce criterii trebuie avute în vedere la alegerea dintre formele de întreprinderi?12. Enumeraţi caracteristicile comune ale întreprinderilor!


1. Alegerea formei juridice se poate face în baza următoarelor criterii: • mărimea capitalului necesar pentru pornire, • măsura răspunderii materiale asumate pentru obligaţiile întreprinderii, • posibilitatea sau constrângerea de a participa în controlul întreprinderii, • posibilităţile de finanţare (din capital propriu şi din surse externe), • regulile de impozitare, • măsura controlului extern, • obiectivul investiţiei, • cheltuielile de înfiinţare, respectiv cheltuielile legate de forma juridică, • posibilitatea extragerii de capital.

2. Caracteristici comune ale întreprinderilor: • independenţa, • răspunderea economică, juridică, morală, • asumarea riscurilor.


Üzleti környezet az Európai Unióban. (Átdolgozott kiadás.) Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, Budapest, 2002.

Bőgel Gy.: Szervezési és vezetési ismeretek. Gábor Dénes Főiskola, SZÁMALK Oktatóközpont, Budapest, 2002.

Chikán A.: Vállalatgazdaságtan. AULA Kiadó, Budapest, 1997.

Lőricz Gy.: Vállalkozás – gazdaságtan. Gábor Dénes Főiskola, SZÁMALK Oktatóközpont, Budapest, 2002.

Pálinkás J.: Vállalkozások szervezése. Gábor Dénes Főiskola, LSI Oktatóközpont Budapest, 2000.


Dr. Bedő Gy. – Dr. Varga Sándor: Vállalkozásgazdálkodási ismeretek. Perfekt, 1998.

Halmai Gábor – Szalay László: Az üzleti jog alapjai. I kötet. Rejtjel kiadó, Budapest, 2002.

Szabó Endre: Problémamegoldás és kreatív gondolkodás. Euroqualitas Könyvkiadó, 2002.


Cum trebuie întocmit planul de funcţionare / prestare de servicii al unei întreprinderi?

Timp recomandat: 2 ore teorie, 2 ore practică

Abordarea tematicii

O întreprindere care a funcţionat bine de câţiva ani, din cauza schimbării condiţiilor de mediu, se găseşte în situaţia de a putea produce mai puţin eficient pentru piaţă, decât concurenţii. Anul trecut a atins limitele capacităţii sale de a produce venituri, în consecinţă s-a decis ca anul acesta să modifice forma organizatorică şi să mărească eficienţa producţiei. Ne solicită ca analizând întreprinderea, să acordăm ajutor în luarea următoarelor decizii:

1. În ce formă organizatorică ar putea funcţiona mai eficient?2. Care formă organizatorică este cea mai avantajoasă pentru întreprindere?3. Cum poate întocmi un plan de producţie şi de management al resurselor umane mai efi ci ent?


1. Formele organizatorice ale întreprinderilor:

Caracteristicile structurale ale formelor organizatorice sunt următoarele:

■ diviziunea muncii şi reglementarea acesteia în cadrul organizaţiei,

■ diviziunea competenţelor şi reglementarea acesteia, ■ coordonarea şi reglementarea acesteia, ■ configuraţia (compartimentarea transversală şi în

profunzime a organizaţiei) sau organigrama.Diviziunea muncii şi reglementarea acesteia

Prin diviziunea muncii şi reglementarea acesteia înţelegem înpărţirea unui complex de sarcini mai mari în sarcini parţiale mai mici şi plasarea acestor sarcini parţiale la diferite unităţi or ga ni zatorice.

Diviziunea muncii este totodată şi baza compartimentării organizaţiilor. În funcţie de aceasta se creează departamentele principale (diviziunea primară a muncii), în cadrul cărora se deli mi tea ză noi unităţi organizatorice (diviziunea secundară etc. a muncii).

Diviziunea primară a muncii din cadrul organizaţiei se poate organiza după trei principii:

■ după funcţie (sarcini), ■ după obiect (produs, grup de produse), ■ după principiul teritorial.

Dacă în cadrul organizaţiei diviziunea primară a muncii se realizează după un singur prin ci piu, vorbim despre organizaţie unidimensională. Organizaţia este bi- sau multidimensională da că principiile de diviziune a muncii amintite se aplică paralel (cel puţin două simultan).

Diviziunea competenţelor şi reglementarea acesteia

Diferitele unităţi organizatorice pot îndeplini sarcinile ce le revin prin diviziunea muncii, dacă dis pun de competenţele adecvate pentru aceasta. Reglementarea competenţelor nu este alt ce va, decât stabilirea competenţelor unităţilor organizatorice şi persoanelor, a autorităţilor de ci zi onale şi dispoziţionale:

■ cine, cui, când, ce, cum poate dispune? ■ cine, ce, cum poate decide? ■ cine, pentru ce, cum răspunde?

În funcţie de competenţa dispoziţională deosebim:

■ organizaţii liniare, dacă unităţile organizatorice (persoanele) subordonate pot primi dispoziţii numai de la o singură unitate organizatorică sau persoană (superioară),

■ organizaţii funcţionale sunt cele la care unităţile (persoanele) subordonate pot primi dis po ziţii de la două sau mai multe unităţi organizatorice (persoane) superioare.

Vâslim toţi pe aceeaşi corabie!


Coordonarea şi reglementarea acesteia

Este uşor de văzut că sarcina de a armoniza, a coordona activitatea unităţilor organizatorice şi a persoanelor care lucrează într-o structură organizatorică este cu atât mai importantă şi mai complexă, cu cât structura organizatorică este mai mare şi mai complexă.

Coordonarea înseamnă juxtapunere, armonizare. Diferenţierea unităţilor organizatorice este o ce rinţă firească provenită din diviziunea muncii şi a competenţelor, în conformitate cu con di ţii le de mediu şi interne schimbătoare, de aceea este necesară străduinţa părţilor pentru solidaritate în slujba obiectivului comun.

Tipurile instrumentelor de coordonare:a. Instrumente de coordonare tehnocratice. Se numără aici acele ghiduri, de obicei formalizate, care impun

o direcţie unitară activităţilor do meniilor organizatorice parţiale.Aşa sunt diferitele reguli, regulamente, proceduri, dispoziţii interne, planuri, programe, pro gra mări, buge tul, preţul de cliring etc.

b. Instrumente de coordonare structurale. Intră aici relaţiile dintre diferite unităţi de legătură temporare sau permanente (teamuri, pro iec te, comisii ad hoc sau permanente), precum şi soluţiile care privesc organizaţia şi după un alt criteriu, decât ierahia funcţională.

c. Instrumente de coordonare orientate spre individ. În cea de-a treia categorie sunt incluse instrumentele care vizează identificarea individului cu or ga nizaţia, selectarea conducătorilor, care înseamnă implementarea unui sistem de valori, a unei culturi organizaţionale.

Configuraţia (organigrama)

Organizaţiile trebuie reprezentate cumva, în practica zilelor noastre pentru reprezentarea orga ni zaţiilor formale se aplică metoda lui Weber de reprezentare a organizaţiilor birocratice, nu mi tă şi organigramă.

Schema elaborată după acest principiu este de obicei de formă piramidală. Organigrama rea li za tă astfel ilustrază două lucruri:1. reflectă diviziunea muncii,2. indică cine cui îi este subordonat.

Liniile schemei indică relaţiile de subordonare şi supraordonare, responsabilitatea, autoritatea provenită din aceasta a celui în cauză şi obligaţia de raportare aferentă.

Organigrama prezintă:

■ compartimentarea verticală (în profunzime) a organizaţiei, adică numărul nivelelor ierar hi ce, de condu ce re, ■ compartimentarea orizontală (transversală), adică numărul subalternilor direct subordonaţi unui conducător

la diferitele nivele, ■ efectivul personalului ocupat în unităţile organizatorice în parte, delimitând unităţile orga ni za torice

principale şi celelalte unităţi organizatorice.2. Care formă organizatorică este cea mai avantajoasă pentru întreprin de re?

Organizaţie liniară (antreprenorială)

Structura organizaţiei liniare este prezentată în figura nr. 1:

Figura nr. 1


Avantaje:

■ este simplă, clară, ■ cheltuielile sunt reduse, ■ relaţiile de sub- şi supraordonare sunt clare.

Dezavantaje: ■ nu este destul de flexibilă, ■ lipseşte specializarea, ■ conducătorii superiori sunt foarte solicitaţi, ■ comunicarea se face doar pe căi de serviciu.

Organizaţie funcţională

Structura organizaţiei funcţionale este prezentată în figura nr. 2:

Organigrama organizaţiei funcţionale

Figura nr. 2Caracteristici:

■ organizaţie unidimensională, multiliniară, ■ diviziunea primară a muncii: după funcţii, ■ autorităţile decizionale sunt centralizate, ■ reglementare puternică.

Condiţiile existenţei: ■ mediul stabil, ■ activitate de producţie clară, ■ gamă de produse nu prea largă.

Avantaje: ■ creşterea productivităţii muncii, ■ reducerea cheltuielilor unitare, ■ reducerea cheltuielilor de coordonare, ■ elaborarea strategiei întreprinderii este relativ simplă.

Dezavantaje:

■ în caz de creştere a diversificării relaţiile materiale şi informa ţio nale devin complicate, ■ se adaptează greu condiţiilor schimbate, din cauza specializării funcţionale.

Organizaţia divizională:

Condiţiile existenţei:

■ creşterea dimensiunilor întreprinderii, ■ diversificarea puternică a producţiei, respectiv a produselor, creşterea internaţionalizării.

Caracteristici:

■ diviziunea primară a muncii este bazată pe principiul obiectului, ■ conducerea, coordonarea, verificarea sunt realizate de unităţi centrale, ■ sarcina centrului: împărţirea resurselor, ■ divizii în mare măsură independente, ■ o parte însemnată a competenţelor este a conducătorilor diviziilor, ■ descentralizarea deciziilor.


Cele două condiţii ale funcţionării:

■ gamă largă de produse, produse heterogene, proceduri de fabricaţie diferite, ■ mediu relativ dinamic.

Avantaje:

■ separarea sarcinior strategice şi operative, ■ este uşoară realizarea de conexiuni între obiectivele întreprinderii şi ale diviziilor, ■ stabilirea clară a obiectivelor pentru divizii, ■ orientare puternică spre piaţă, ■ schimbările pieţei influenţează doar diviziile, ■ realizarea unui sistem de stimulare a performanţei.

Dezavantaje:

■ egoismul diviziilor, ■ creşterea personalului, existenţa funcţiilor paralele.

Tipuri:

■ centru de profit: sunt interesaţi în reducerea cheltuielilor şi obţinerea de venituri cât mai mari, ■ centru de cheltuieli: diviziunile primesc câte un cadru de cheltuieli, pe care nu îl pot de pă şi, aceasta înseamnă

interes limitat, ■ centru de investiţii: divizia poate dispune de o parte prevăzută a profitului din anul res pec tiv, o poate investi

sau o poate folosi pentru dezvoltare.Organizaţia de tip matrice

Caracteristici:

■ diviziunea muncii simultan funcţională şi după principiul obiectului, ■ formă multidimensională, ■ se realizează conducere dublă „instituţionalizarea” conflictelor.

3. Planul de producţie şi planul de management al resurselor umane:

Pentru o organizaţie forţa de muncă este şi ea un factor de producţie, de fapt este cel mai im portant factor de producţie, pe care trebuie să îl gestioneze eficient.

Planul de producţie al întreprinderilor producătoare prezintă următoarele:

■ care este concepţia generală de funcţionare, ■ trebuie prezentate resursele întreprinderii:

a. se prezintă structura, performanţa resurselor şi se precizează eventualele limite ale resurselor,b. prezentarea sediului funcţionării, locaţia, dimensiunea, dotarea cu in fra struc tu ră, avantaje etc.,c. se prezintă maşinile, utilajele, echipamentele utilizate, nivelul lor tehnic, amor ti za rea, cât de automatizate

sunt procesele, dacă sunt necesare utilaje noi pentru rea li zarea planurilor noi,d. se discută despre materialele, stocurile necesare pentru desfăşurarea activităţii, din ce surse, de unde îşi

procură stocurile întreprinderea, care sunt furnizorii de im por tanţă decisivă,e. prezentarea necesarului de forţă de muncă, pre zen ta rea generală a forţei de mun că existente este un element

important, ■ se va prezenta procedura de fabricaţie utilizată, cât de automatizat este procesul, cum se face manipularea

materialelor, ce lucrări se dau cu plată sau la sub an tre pre nori, ■ planul de funcţionare include şi dezvoltările planificate, prezentarea dezvoltării este importantă în special

acolo, unde ciclul de viaţă al produselor este scurt sau se uti lizează tehnologii de vârf, ■ în cazul în care caracterul produsului o justifică, se va aminti activitatea de service, ■ se va prezenta ce prevederi centrale au influenţă asupra întreprinderii, ■ se va preciza, ce produse, proceduri licenţiate există la întreprindere, dacă între prin derea dispune de licenţe,

mărci, creaţii care cad sub incidenţa dreptului de au tor.Conţinutul planului de management al resurselor umane:

Obţinerea, ocuparea forţei de muncă, reînoirea şi perfecţionarea capacităţii de muncă necesită noi cheltuieli, de aceea agenţii economici trebuie să acorde atenţie deosebită resurselor uma ne. Gestionarea acestui domeniu cuprinzător este sarcina managementului resurselor umane (HRM = Human Resources Management).

Managementul resurselor umane (sau după terminologia mai veche gestionarea personalului) include asigurarea condiţiilor de personal necesare pentru funcţionarea întreprinderii, în depli ni rea sarcinilor legate de relaţiile de muncă, ocupare, salarizare, stimulare.


Funcţionarea managementului resurselor umane, activităţile principale:

■ planificarea, analizarea necesarului de forţă de muncă, ■ asigurarea necesarului de forţă de muncă, ■ salarizarea, stimularea, ■ analizarea ocupării eficiente a forţei de muncă, ■ reconcilierea intereselor între angajatori şi sindicate.

Tehnicile tipice ale determinării necesarului de personal:

În cazul angajaţilor care efectuează muncă fizică, activitate de producţie:

necesarul de personal este influenţat de volumul producţiei şi de nivelul productivităţii mun cii.

Calculul efectivului de personal mediu = suma efectivelor de personal zilnice / numărul de zi le calendaristice al perioadei respective.

Asigurarea necesarului de forţă de muncă

Pentru posturile vacante sau nou create trebuie căutaţi şi găsiţi specialişti corespunzători. Asi gu rarea resurselor este procesul care pe de o parte aprovizionează organizaţia cu forţă de mun că cu calificare de specialitate corespunzătoare, pe de altă parte stabileşte data, locul şi cos tul angajării acesteia.

Realizarea eficientă a salarizării şi a gestionării acesteia, precum şi a sistemului de stimulare sunt şi ele probleme importante de management al cheltuielilor, dar având în ve de re volumul materialului, nu ne ocupăm de aceastea.


O întreprindere analizată desfăşoară activitate poligrafică care nu a putut satisface cerinţele schim bate ale pieţei. Membrii societăţii au decis să producă un instrument de publicitate nou, de corativ. Conform studiilor de piaţă prealabile produsele firmei se pot aştepta la o primire fa vo rabilă. Sunt şanse bune pentru formarea unei clientele largi.

În gama largă a domeniilor de aplicare planificate sunt incluse calendare de perete, cutii pen tru cărţi de vizită, suporturi pentru sticle de vin, feţe de masă, şorţuri, supor turi de pahare.

Întreprinderea a realizat un studiu de piaţă, şi ca rezultat al acestuia a elaborat următorul plan de desfacere:

Planul de desfacere a fi realizat:

Denumirea produsului

Numărul de bucăţi de produs pe an

Preţul produsului

(RON)

Timpul tehnologic al produsului

oră/buc.

Preţul de

vânzare

(RON)

Necesarul

de ore,

normă anuală

(h)

Suport vin 21500 6 0,18 129000 3870

Cutie cărţi de vizită

20000 4 0,19 80000 3800

Calendar 10000 10 0,18 100000 1800

Suport pahare 14000 3,9 0,13 54600 1820

Şorţ 10000 20 0,57 200000 5700

Faţă de masă 4000 12,9 0,41 51600 1640

TOTAL: 615200 18630


În vederea informaţiilor despre cheltuieli necesare pentru planificare, am solicitat caracteris ti cile de produs ale firmei:

Denumire Suport vin Suport cărţi de vizită

Calendar Suport pahare

Şorţ Faţă de masă

Preţ de vânzare 6 4 10 3,9 20 12,9

Cheltuieli directe 2,2 0,8 5 0,8 12 9

Acoperire specifică 3,8 3,2 5 3,2 8 3,9

Ordinea fabricării 3 4 1 2 5 6

Realizând caracteristicile de producţie, s-a decis ca după fabricarea calendarelor şi cutiilor pen tru cărţi de vizită corespunzătoare cererii pieţei, capacităţile libere să fie concentrate în spe cial pe fabricarea de suporturi de pahare şi suporturi pentru vin.

Această decizie este susţinută şi de faptul că în perioada precedentă au reuşit să realizeze re laţii cu producătorii de vinuri din ţară şi din străinătate.

Utilajele nu sunt considerate de funcţionare continuă, de aceea limita de timp este stabilită de tim pul de lucru al muncitorilor. Utilajele, în mai multe ture, sunt în măsură să îndeplinească sar cina de producţie. Utilajele corespund prevederilor de protecţia muncii. Întreţinerea lor este asigurată de o persoană calificată pentru aceasta din rândul angajaţilor. Întreţinerea auto vehi cu lului este datoria şoferului, respectiv a service-ului de specialitate.

Exerciţiul nr. 1:

Întocmiţi calculul de solicitare a resursei umane începând cu 28 martie!

Exerciţiul nr. 2:

În baza tabelului de mai jos, completaţi planul de producţie al întreprinderii!


Denumireaprodusului

Nr.debuc.deprodusanual

Preţul produ-sului(RON/buc.)Timpultehonolicalprodusului

Sumavânzărilor (RON)

TimpnormatdecupareTimpnormattivit şi cusut

Timpnormattra-tarea suprafeţei

Timpnormatimprimare

TimpnormatambalareCheltuielidirecteprodus(RON/buc.)Acoperireaprodu-sului(RON/buc.)Cheltindirectetotalealeproducţiei (RON)

Acoperireaproducţiei (RON)

Ratadeacoperire

Suportvin

0.1

0.04

00.

020.

02

Cut

ie c

ărţi

de v

izită

0.1

0.06

00.

020.

01

Calendar

0.1

0.03

00.

040.

01

Suportpahare

0.1

00

0.02

0.01

Şorţ

0.2

0.19

0.1

0.05

0.03

Faţă

de

mas

ă0.

050.

090.

20.

060.

01

TOTA

L:-

Efec

tiv p

entru

pla

npe

rs.

Efec

tiv re

alpe

rs.



Rezolvarea exerciţiului nr. 1:

Calculul solicitării, capacităţii resursei umane

Bilanţul timpului de lucru al forţei de muncă (în tot anul de referinţă):

Numărul zilelor calendaristice: 365 zile

Număr zile libere asigurate de lege: 104 zile

Sărbători plătite (în medie atâtea sunt zile lucrătoare): 9 zile

Zile de lucru legale: 252 zile

Concediu de odihnă plătit în medie (bazat pe vârsta medie): 25 zile

Concediu medical în medie: 9 zile

Absenţe fracţiuni de zi: 1 zi

Număr zile ce se pot lucra de către o persoană (medie): 217 zile

Bilanţul timpului de lucru al forţei de muncă pentru restul anului (după 28 martie):

Numărul zilelor calendaristice: 279 zile

Număr zile libere asigurate de lege: 80 zile

Sărbători plătite: 8 zile

Zile de lucru legale: 191 zile

Concediu de odihnă plătit în medie (bazat pe vârsta medie): 19 zile

Concediu medical în medie: 7 zile

Număr zile ce se pot lucra de către o persoană (medie): 165 zile

Număr ore ce se pot lucra în medie de către o persoană: în tot anul = 216 x 8 = 1728 ore/an

Număr ore ce se pot lucra în medie de către o persoană: în restul anului = 165 x 8 =1320 ore

Deoarece în producţie lucrează 7 oameni în 2 ture, în perioada dată vor lucra 7 x 165 x 8 x 2 = 18.480 ore, deci realizarea celor 18.630 ore de lucru planificate pentru fabricarea produselor pare posibilă.

Calculul capacităţii utilajelor fabricii:

365 zile x 3 ture x 8 ore = 8760 ore/an (utilizare maximă)

365 zile x 2 ture x 8 ore =5840 ore/an (utilizare actuală / an)

8760 ore x 0,05 = 438 ore/an (timp de întreţinere maxim)

5840 ore x 0,05 = 292 ore/an (timp de întreţinere actual / an)

279 zile x 2 ture x 8 ore = 4464 ore/an (utilizarea maximă a anului)

4464 ore x 0,05 = 223,2 ore/an (timpul de întreţinere maxim al anului)

4464 ore/an – 223,2 ore/an = 4240,8 ore/an (capacitatea de producţie a anului)

Utilizarea capacităţii forţei de muncă pe utilizarea unei capacităţi de utilaj =

(2640 ore/an)/(4240 ore/an) = 62,26 %

Rezolvarea exerciţiului nr. 2:


Denumireaprodusului

Nr.debuc.deprodusanual

Preţul produ-sului(RON/buc.)Timpultehonolicalprodusului

Sumavânzărilor (RON)

TimpnormatdecupareTimpnormattivit şi cusut

Timpnormattra-tarea suprafeţei

Timpnormatimprimare

TimpnormatambalareCheltuielidirecteprodus(RON/buc.)Acoperireaprodu-sului(RON/buc.)Cheltindirectetotalealeproducţiei (RON)

Acoperireaproducţiei (RON)

Ratadeacoperire

Suportvin

21,5

006

0.18

129,

000

0.1

0.04

00.

020.

022

447

,300

81,7

0063

.321

5086

00

430

430

Cut

ie c

ărţi

de v

izită

20,0

004

0.19

80,0

000.

10.

060

0.02

0.01

13

16,0

0064

,000

80.0

2000

1200

040

020

0Calendar

10,0

0010

0.18

100,

000

0.1

0.03

00.

040.

015

550

,000

50,0

0050

.010

0030

00

400

100

Suportpahare

14,0

004

0.13

54,6

000.

10

00.

020.

011

311

,200

43,4

0079

.514

000

028

014

0Şo

rţ10

,000

200.

5720

0,00

00.

20.

190.

10.

050.

0312

812

0,00

080

,000

40.0

2000

1900

1000

500

300

Faţă

de

mas

ă4,

000

130.

4151

,600

0.05

0.09

0.2

0.06

0.01

94

36,0

0015

,600

30.2

200

360

800

240

40TO

TAL:

-61

5,20

087

5046

2018

0022

5012

1028

0,50

033

4,70

054

.4Ef

ectiv

pen

tru p

lan

6.63

3.5

1.36

41.

705

0.91

714

.1pe

rs.

Efec

tiv re

al7

31

14pe

rs.

3



Bodnár Károly, Laczó Istvánné: Vállalkozói készségek fejlesztése – modulfüzet. SZTE-BRKK, 2005.

Bokor József: Vállalkozásgazdálkodási ismeretek. Booklands 2000 Könyvkiadó, 2002.

Chikán Attila: Vállaltgazdaságtan. Aula Kiadó, 2000.

Fülöp Sándor: Példatár a vállalkozások gazdaságtanához. Perfekt Kiadó, 311-P/2003.

Roóz József: Vállalkozások gazdaságtana. Perfekt Kiadó, 311/2002.


Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Főszerkesztők: Poór József – dr. Karo liny Mártonné. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1999.

Bakacsi Gyula: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 2003.

www.wikipedia.hu

Care sunt prevederile de asigurare a calităţii pe care trebuie să le aibă în vedere IMM-urile?

Timp recomandat: 1 oră teorie

Abordarea tematicii

În această perioadă de criză este mai adevărat, decât oricând, că aproape totul se învârte în ju rul banilor. Şi abordarea din perspectiva asigurării calităţii – care are ca obiectiv calitatea mai bu nă – eşuează frecvent din cauza afirmaţiei: „Este bine, este frumos, dar noi acum nu avem bani pentru asta!” Chair aşa să fie? Gândiţi-vă numai! Nu dezvoltă ceva sau nu intro duc un sistem de verificare mai bun, nu vor să lanseze un produs mai bun, mai fiabil, pen tru că nu îşi permit costurile? Aşa ceva este deja prea scump pentru ei? Pentru asta nu mai sunt bani? Dacă am face un calcul, rezultatul ne-ar surprinde: din cauza defecţiunilor şi rebu tu rilor (şi, desigur, a reclamaţiilor) existente „calitatea proastă” poate costa mai mult, decât ar cos ta „calitatea bună”. Deci nu numai „calitatea bună” costă bani, cea „proastă” adesea costă şi mai mult!

Întrebări:

■ În ce măsură poate să depindă de calitate dacă o întreprindere, în pofida cheltuielilor sa le, este profitabilă sau în pierdere?

■ Ce trebuie să ştim despre standardizarea în domeniul calităţii? ■ Cum să implementăm sistemul de asigurare a calităţii la întreprinderea noastră?


Despre problema calităţii în general:

Antecedentele gândirii moderne despre calitate sunt de-o vârstă cu începuturile activităţii uma ne. Pe vremea manufacturilor asigurarea calităţii funcţiona de la sine înţeles, chiar dacă nu conştient.

La început calitatea a fost definită în primul rând prin caracteristicile fizice ale produsului. Din acest punct de vedere calitatea se poate concepe „pe bază de fabricaţie”, dacă corespunde specificaţiilor de fabricaţie prestabilite.

În producţia manufacturială, care a urmat după sistemul de breaslă, a apărut verificarea în cur sul fabricării, iar odată cu dezvoltarea industriei şi verificarea tehnică, cunoscută la noi ca CTC (control tehnic de calitate). Caracteristicile produsului au fost stabilite cu măsurări, şi com parând rezultatele cu specificaţiile, s-a stabilit dacă produsul este corespunzător. Aceasta a fost o operaţie cu caracter de control, pentru că rezultatele nu au avut feed-back direct în producţie. Dezvoltarea esenţială în domeniul calităţii se leagă de verificarea statistică a ca li tă ţii apărută odată cu producţia în masă. Reglementarea statistică a proceselor se deosebeşte de con trol prin aceea că consecinţele


rezultatelor măsurărilor prin feed-back direct modifică în săşi producţia. Forma generalizată, perfecţionată a acestui feed-back în domeniul reglemen tă rii calităţii este spirala calităţii. Aceasta înseamnă desfăşurarea de activităţi ciclice, având ca ur mare îmbunătăţirea continuă a calităţii. În anii 1970, pornind din Japonia, a început să se dez volte intensiv managementul calităţii şi asigurarea calităţii cu originea în industria de răz boi şi de fabricarea de maşini engleză, respectiv americană. Deci asigurarea calităţii a apărut în producţia industrială, ca urmare a necesităţilor pieţei.

Sistemul de noţiuni în domeniul calităţii a început să se formeze abia în ultima vreme, datorită mun cii de cercetare şi dezvoltare multiple de la sfârşitul anilor 1990.

Dintre procedurile din domeniul calităţii cele mai cunoscute sunt activităţile care au fost nu mi te managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Cele două diferă fundamental. Pe când ma nagementul calităţii (al cărui obiectiv „idealistic” cel mai general este TQM, Total Quality Management), ca şi coo pe ra rea sistematică a întregului personal al organizaţiei în interesul ca lităţii serviciului sau rea li ză rii produsului, este problemă internă a fiecărei organizaţii, esen ţa asigurării calităţii este plu sul dat de certificarea externă bazată pe convenţie, am putea spu ne de extinderea chestiunii calităţii în afara organizaţiei, deşi este clar că sistemul de calitate poa te funcţiona şi fără cer ti ficare. Efectul, rezultatul TQM-ului apare în serviciul prestat, ac ţio nează asupra pieţei doar prin calitatea serviciului. Procesul prestării serviciului poate fi un proces absolut secret sau de neînţeles pentru client, cum ar fi de exemplu o opretaţie de cord. Im portantă este calita tea rezultatului final, pe care „piaţa” o confirmă pe bază de experienţă.

Asigurarea calităţii într-un anumit sens face public procesul fabricării, clientul poate să cu noas că descrierea procesului. Faptul că procesul se desfăşoară într-adevăr conform descrierii, poa te fi certificat de o organizaţie externă independentă. Aici intervine necesitatea uti lizării stan dardelor internaţionale. Evident, aceste certificări au sens, dacă sunt recunoscute în cât mai multe locuri. Standardul de management al calităţii se referă de fapt la forma, conţi-nu tul şi descrierea activităţii de management al calităţii. Aici executarea precisă a procesului ga ran tea ză produsul corespunzător obiectivului stabilit. Piaţa confirmă dinainte calitatea (co respun zătoare convenţiei).

Aici trebuie să menţionez că asigurarea calităţii nu are nimic de-a face în mod direct nici cu asi gurarea, nici cu calitatea în sensul clasic. În sistemul de noţiuni al asigurării calităţii prin ca li tate se înţelege întotdeauna o conformitate cu o anumită cerinţă, de exemplu o siguranţă fu zibilă de 10 amperi este de calitate, dacă nu se topeşte la intensităţi ale curentului mai mici de 10 amperi, dar nu rezistă nici la intensitate mai mare, deci este cum trebuie să fie, cum spu-nem că este: de 10 amperi.

Noţiunea de management al calităţii în standardul internaţional se leagă de noţiunea de sistem de calitate / de management al calităţii.

ISO este abrevierea denumirii Organizaţiei Internaţionale de Standardizare. În limba engleză: International Organization for Standardization, prescurtat ISO. Mulţi observă că de fapt ar trebui să se prescurteze IOS. Însă abrevierea ISO de fapt este prescurtarea cuvântului grecesc isos (egal), „iso” este rădăcina cuvântului şi apare în multe expresii (izo morf, izoterm, izotop). Deci expresia „izo” = „identic” aici se referă la expresia de „standard”.

Deci, referitor la activitatea de management al calităţii există standarde internaţionale, prin respectarea şi documentarea cărora se poate asigura certificarea sistemului, organizaţiei, deşi un sistem de calitate poate funcţiona şi fără certificare. Organizaţiile care implementează un sistem de management al calităţii standard au o situaţie mai avantajoasă, aprecierea lor este mai favorabilă, situaţia lor în cadrul sistemului de instituţii se optimalizează, calitatea acti vi tă ţii lor se stabilizează.

Despre standardizarea în domeniul managementului calităţii

Certificarea ISO nu garantează în mod direct calitatea produsului. Calitatea produsului nu apa re în mod direct în standard. Totuşi, apare în mod indirect, deoarece obiectivul de atins este considerat satisfacţia clienţilor.

Standardul prevede cerinţe generale, şi aplicarea acestora în situaţiile concrete poate fi extrem de variată. Scopul standardului este să armonizeze, să facă coerente şi verificabile aspiraţiile or ganizaţiilor în domeniul managementului calităţii. Obiectivul său este ca bazându-se pe re la ţia client-organizaţie, să ajute organizaţia să-şi creeze sistemul de management al calităţii şi să îm bunătăţească continuu funcţionarea acestuia. Partea terţă apare în sistem în vederea creş te rii încrederii. Cerinţa standardului este să se documenteze şi să se respecte politica de cali ta te, procedurile şi eventualele instrucţiuni de muncă. Odată scrise, acestea pot fi verificate şi îm bunătăţite permanent. ISO este flexibil. Sistemul cerinţelor sale se poate lărgi sau restrânge cu anumite condiţii după nevoile speciale.

Despre familia de standarde ISO 9000

A fost elaborată de Comisia Tehnică a ISO (ISO TC/176, ISO fiind International Organisation for Standardization, Organizaţia Internaţională de Standardizare) în 1987, şi modificată în 1994, respectiv 2000. Cumpărând, utilizând un produs sau serviciu al unei organizaţii certifi ca te conform standardului ISO 9001, probabil vom primi calitatea constantă.


Obiectivul original al standardului ISO 9001 a fost ca întreprinderile mari să-şi certifice fur ni zo rii. În urma dezvoltării din anii 1990, ca urmare a cerinţelor clienţilor, standardul s-a mo di fi cat în direcţia certificării de către o parte terţă, ceea ce de fapt înseamnă un audit care satis fa ce simultan cerinţele mai multor părţi interesate.

9004 oferă organizaţiilor un ghid pentru realizarea obiectivelor de management al calităţii adec vate pentru îmbunătăţirea performanţei organizaţiei. Există încă multe standarde legate de ma nagementul calităţii, dar din punctul nostru de vedere cunoaşterea acestora acum nu este indispensabilă.

Conform standardului ISO 9000:2000 calitatea este gradul în care totalitatea caracteristicilor de finite îndeplinesc cerinţele faţă de produs, proces sau sistem. Calitatea de obicei se poate măsura prin diferite caracteristici de utilizare (de ex. la utilaje parametrii tehnici).

Şansele întreprinderii în competiţia de piaţă sunt influenţate decisiv de calitatea produselor sale, de uniformitatea calităţii produselor şi de măsura în care îşi poate consolida poziţiile de pe piaţă cu îmbunătăţirea calităţii produselor. Activitatea organizaţiei în domeniul calităţii este într-adevăr eficace, dacă cuprinde tot sistemul său de conducere şi de funcţionare.

Sarcini importante de executat în vederea bunei calităţi:

Planificarea calităţii:

Calitatea produsului se formează în primul rând în procesul planificării produsului. Între prin de rea planifică calitatea produsului (cerinţele probabile ale pieţei, rezultate de cercetare-dez vol ta re, calcule de rentabilitate). Caracteristicile de calitate planificate ale produsului impun ce rin ţe legate de utilajele, procedurile tehnologice utilizate în procesul de producţie. Aici tre buie să se stabilească şi metodele de verificare a calităţii care se vor aplica.

Verificarea calităţii:1. Verificarea condiţiilor de fabricaţie: condiţia realizării de produse de bună calitate este ca litatea bună

a materiilor prime şi a altor factori de producţie. De aceea verificarea se ex tinde la materialele, utilajele, echipamentele de producţie sosite. Verificarea materia le lor sosite este importantă pentru a preveni neconformităţile datorate materiilor prime (da că această verificare nu este satisfăcătoare, pe materialul necorespunzător se vor efec tua mai multe procese de lucru, astfel cresc cheltuielile).

2. Verificare în cursul producţiei: este verificarea operaţiilor tehnologice şi altor procese de lucru ale proceselor de fabricare. Aceasta este de obicei o verificare între operaţii, deşi poa te include şi verificarea unor unităţi parţiale finisate ale produsului, în funcţie de fap tul dacă verificarea este inclusă în procesul de fabricare sau este separată de acesta.

Asigurarea calităţii:

Activităţile acesteia vizează păstrarea calităţii produselor (ambalare, depozitare, transport, în toc mirea instrucţiunilor de utilizare). În cadrul asigurării calităţii se vor aduna feed-backurile pie ţei legate de calitatea produselor, reclamaţiile, modificarea cerinţelor clienţilor.

Paşii implementării sistemului de calitate1. Cerinţe, informare, decizie la nivelul conducerii, declaraţia de intenţie a conducerii

Dacă managementul unei instituţii a decis să implementeze un sistem de management al ca li tă ţii, înainte de toate trebuie să facă o declaraţie de intenţie despre aceasta.

2. Analizarea documentaţieiEste indicat ca următorul pas să fie analizarea documentaţiei. În cadrul acesteia vom vedea do cumentarea stării prealabile implementării sistemului de management al calităţii. Veri fi căm, cum am documentat diferite domenii, activităţi, în baza căror obligaţii de documentare.

3. Revizuirea domeniilor de activitateÎn această etapă analizăm, în ce măsură corespunde funcţionarea cu documentaţia corespun ză toa re reglementării actuale. Frecvent se constată abateri. Sarcina cea mai importantă este de pis tarea cauzei acestora, deoarece se poate întâmpla să fie necesară adaptarea documentaţiei la prac tica ce este de altfel bună.

4. Planificarea activităţilor de măsurare, verificare, analizare, îmbunătăţire, feed-back, corec tare a neconformităţilor

Acest pas este destul de greu de realizat. Totuşi, merită să îl facem deja în această fa ză de pregătire generală, pentru că este o activitate foarte utilă din punct de vedere al formă rii gân dirii orientate spre calitate.

5. Instruire generalăNu înseamnă altceva, decât informarea anagajaţilor despre bazele managementului calităţii.


6. Crearea de „comandament” pentru calitate din personalul organizaţiei, „coman da men tul” documentează politica de calitate

„Comandamentul” este echipa internă care va lucra o perioadă de timp cuprinsă între şase luni şi un an şi jumătate pentru îndru ma rea implementării managementului calităţii.

7. Elaborarea planului de sarciniComandamentul pentru calitate întocmeşte un plan de sarcini pentru planificarea, implementarea şi exploa-tarea sistemului de management al calităţii, în care sarcinile vor figura cu precizarea termenelor şi nominalizarea responsabililor.

8. Planificarea schematică a sistemului de calitate, alegerea modelului adecvatPlanul sistemului de management al calităţii trebuie întocmit la un grad de detaliere care, chiar dacă nu asigură funcţionarea concretă, să fie adecvat pentru a lua deciziile manageriale şi în cu noştinţa acestui plan angajaţii, grupurile de angajaţi ale organizaţiei să poată planifica mana ge mentul calităţii procedurilor în domeniul activităţii desfăşurate de ei.

9. Analiza situaţiei comparat cu cerinţele standarduluiPrimul pas al oricărei iniţiative în domeniul calităţii trebuie să fie o analizare cât se poate de de ta liată a situaţiei.

10. Planificarea sistemului de management al calităţiiSe realizează schema sau schemele care prezintă funcţionarea organizaţiei, din care reies procesele ale căror descri ere este necesară.

11. Instruiri concrete Este important ca pe lângă cunoştinţele gene ra le despre managementul calităţii toţi angajaţii firmei, organizaţiei să dispună şi de cunoştinţe concrete în domeniul calităţii necesare sar cinilor individuale viitoare.

12. Întocmirea primei versiuni a Manualului calităţii13. Elaborarea procedurilor, descrierilor, intrucţiunilor

Scopul normelor procedurale este reglementarea acelor activităţi care fie nu se execută într-un mod general cunoscut, fie nu sunt desfăşurate de personal calificat în mod special pentru acelea.

14. Introducerea gestionării documentelorRegulile gestionării documentelor din domeniul calităţii sunt stabilite cu exactitate de către standard. Aici ne referim în primul rând la documentele sistemului de calitate. Introducerea do cumentelor înseamnă că începem utilizarea acestora în modul descris în Manualul calităţii.

15. Verificarea documentelor După utilizarea „test” a documentelor se verifică conformitatea acestora, şi în caz de ne voie ele se modifică.

16. Realizarea auditului internPână în acest moment organizaţia şi-a creat şi a implementat sistemul de management al calităţii. Este sarcina primului audit intren să compare funcţionarea în realitate a organizaţiei cu cele descrise în Manualul calităţii, respectiv în normele procedurale.

17. Corectarea neconformităţilorDacă starea principială descrisă în documentaţie este cea dezirabilă, şi în practică ne-am abătut de la aceasta, trebuie luate măsuri pentru ca în continuare activitatea să se desfăşoare conform documentaţiei.

18. Corecţia eventuală a sistemuluiÎn această etapă trebuie să efectuăm modificările necesare ale sistemului de management al calităţii. Desigur, trebuie să avem grijă tot timpul, să se păstreze deopotrivă funcţionabilitatea şi documentarea sistemului.

19. Comandarea certificării, realizarea auditului prealabil, corectarea neconformităţilor Dacă după efectuarea auditului intern au loc corectări de neconformităţi sau corecţii ale sis te mu lui, atunci trebuie efectuat auditul intern al sistemul modificat.

20. Audit, certificare21. Îmbunătăţirea sistemului de management al calităţiiPentru îmbunătăţirea sistemului de management

al calităţii aflat deja în funcţiune se pot ela bo ra şi aplica numeroase strategii individuale.Proceduri de management al calităţii (descrierea proceselor)

Obiectivul procedurilor, normelor procedurale de management al calităţii este descrierea de ta lia tă, reglementarea proceselor în parte, răspunzând la întrebările: care activităţi de cine şi când sunt desfăşurate, şi cum se documentează acest lucru. Procedurile conţin paşii executării pro ce selor respective, stabilesc conţinutul sarcinilor în parte, condiţiile materiale şi umane ne ce sare pentru realizare, prevăd nivelele de verificare, decizie, responsabilităţile, documentele


în domeniu, va labile.

Procedurile sistemului de management al calităţii se pot împărţi în două categorii. Procedurile la nivelul sistemului includ activităţile necesare pentru implementarea, exploatarea, revizui rea, îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii. Intră aici procedurile obligatorii pre vă zute de standardul EN ISO 9001 (gestionarea documentelor şi datelor, gestionarea în re gistrărilor, auditul intern, managementul neconformităţilor, acţiuni corective şi preventive). Cea laltă categorie a procedurilor descrie ordinea lucrărilor, resursele, relaţiile necesare pentru rea lizarea produsului/serviciului corespunzător.


1. Care este deosebirea dintre managementul calităţii şi asigurarea calităţii?2. Ce prescurtează abrevierea ISO, şi de unde provine expresia?

REZOLVAREA EXERCIŢIILOR DE AUTOEVALUARE:

1. Care este deosebirea dintre managementul calităţii şi asigurarea calităţii?Ma nagementul calităţii este coo pe ra rea sistematică a întregului personal al organizaţiei în interesul calităţii serviciului sau rea li ză rii produsului, ceea ce este o chestiune internă a fiecărei organizaţii, pe când esenţa asigurării calităţii este plu sul dat de extinderea chestiunii calităţii în afara organizaţiei.

2. Ce prescurtează abrevierea ISO, şi de unde provine expresia?ISO este abrevierea denumirii Organizaţiei Internaţionale de Standardizare. În limba engleză: International Organization for Standardization, prescurtat ISO. Abrevierea ISO de fapt este prescurtarea cuvântului grecesc isos (egal), „iso” este rădăcina cuvântului, şi expresia „izo” = „identic” aici se referă la expresia de „standard”.


Johnson, P. L. (ediţie maghiară): ISO 9000 Hogyan feleljünk meg az új nemzetközi szabványoknak. Panem–McGraw–Hill, Budapest, 1997.

Setényi János: A minőség kora. Raabe, Budapest, 1999.

Tenner, Arthur R. – DeToro, Irving J.: Teljes körű minőségmenedzsment. Műszaki Könyv kia dó, Budapest, 1997.

ISO 9000-1987: A minőségirányítás (quality management) és minőségbiztosítás (quality assu rance) szabványai. A kiválasztás és az alkalmazás irányelvei.

ISO 9001-1987: Minőségügyi rendszerek (Quality systems). A minőségbiztosítás modellje a ter vezés/ fejlesztés, a gyártás, a felszerelés (installation) és a szolgáltatás (servicing) során.

ISO 9004-1987: Minőségirányítás és a minőségügyi rendszer alapeleme. Irányelvek (Guide lines).

ISO/IEC Guide 2-1986: A szabványosítás és kapcsolódó tevékenységeinek általános szak kife je zései és azok meghatározása.


Dr. Barta Tamás – Tóth Tihamér: Minőségmenedzsment. Szókratész Kft., Budapest, 1996.

Botka Lajosné: A minőség menedzselése. In.: Baráth Tibor – Golnhofer Erzsébet (szerk.): Közoktatási menedzser ÜI. OKKER Kiadó, Budapest, 1998.


Ce stiluri de conducere sunt cele mai adecvate într-o întreprindere dată?


Abordarea tematicii

Înfiinţarea întrerinderilor, formarea lor este legată de apariţia, dezvoltarea diviziunii sociale a muncii şi cooperării. Astfel pentru conducătorii de întreprinderi o sarcină primordiară a de ve nit succesul întreprinderilor şi toate activităţile legate de acesta, deci managementul.

Concepţia de conducere bazată pe autoritate (feudală) şi cea cooperantă în zilele noastre ar tre bui să se sintetizeze într-o formă unitară de conducere, numită în literatura de specialitate stil de conducere situaţional-cooperant. Conducătorii cooperanţi consideră angajaţii parteneri, pen tru că astfel pot asigura cooperarea lor concentrată pe îndeplinirea sarcinilor actuale.

Este importantă şi atmosfera umană generată de relaţiile şi comportamentele reciproce create în procesul conducerii de la om la om (de ex. satisfacţie sau nemulţumire), deoarece aceasta se reflectă întotdeauna asupra muncii lor, cooperării dintre ei.

Cerinţele noi impuse conducerii se pot explica în mare parte cu schimbările manisfestate în di ferite domenii ale vieţii sociale, până şi azi în derulare. Pe plan economic de ex. valorile şi cerinţele legate de cooperare, etică, schimbare, respectiv modificare au un rol tot mai mare.

Întrebări:

Ce importanţă are conducerea în realizarea succesului întreprinderii?

Cum poate să-şi utilizeze un conducător puterea în domeniul managementului?

Ce comportament de conducător sau stil de conducere contribuie la dezvoltarea cooperării în cadrul întreprinderii?

Ce roluri de conducător, respectiv funcţii de conducere există în domeniul managementului eficient al unei întreprinderi?

Ce aptitudini, abilităţi sunt necesare pentru a conduce eficient?


Importanţa conducerii:

Apariţia formelor eficiente de societăţi comerciale (de ex. societăţi cu răspundere limitată, pe acţiuni etc.) a adus formarea păturii relativ independente a conducătorilor, a managementului.

Sarcinile de importanţă decisivă ale conducerii:

■ crearea atmosferei întreprinderii (de la locul de muncă): putem spune că unul din indi ca torii importanţi ai muncii conducătorului este şi măsura în care realizează obiec ti vul fun damental al conducerii personale, în ce mod îşi poate influenţa subalternii, res pec tiv activitatea lor;

■ planificarea organizaţiei: este sarcină importantă a conducerii pregătirea, realizarea struc turilor organizatorice, elaborarea regulilor de activitate şi de comportament nece sa re funcţionării;

■ dezvoltarea organizaţiei: ca activitate de conducere vizează influenţarea conştientă a ati tudinilor şi modelelor de comportament individuale şi de grup;

■ convingerea: influenţarea celeilalte părţi pentru a-şi schimba opinia sau comporta men tul, este totodată interacţiune, atunci se poate considera corectă, dacă partenerul decide în privinţa schimbării bazându-se pe convingerea sa;

■ motivarea: capacitatea de performanţă a întreprinderii este strâns legată de motivarea an ga jaţilor şi de sistemul de stimulare creat de conducător;

■ managementul conflictelor, mai precis prevenirea, soluţionarea, controlul şi reglemen ta rea conflictelor; ■ verificare: este un proces de observare şi reglementare care conduce organizaţia în di rec ţia obiec tivelor; ■ formarea culturii întreprinderii: valorile şi normele acceptate de angajaţii în tre prin de rii care se manifestă în

vorbe şi fapte şi într-un cadru formal stabilit.Stiluri de conducere

Clasificarea cea mai cunoscută şi astăzi a stilurilor de conducere se leagă de numele lui Kurt Lewin. În activitatea


sociologică a lui Lewin au avut rol important experimentele, analizele pri vind dinamica grupurilor. A demonstrat în practică şi a confirmat teoretic clasificarea fun da mentală a stilurilor de conducere.

În opinia sa există 3 stiluri:

Stilul de conducere autocratic: se bazează pe principii autoritare. Pune în prim-plan per soa na conducătorului, care poartă singur sarcina de a alege obiectivele, a decide, a dispune, a ve ri fica. Subalternii au independenţă şi posibilităţi de iniţiativă reduse. Sarcina lor este exe cu ta rea precisă a ordinelor, dispoziţiilor. La agenţii economici şi în alte organizaţii con du ce rea au to cratică se aplică atunci, când executarea neîntârziată a lucrării sau a sarcinii este prio ri-tară oricărui alt punct de vedere.

Stilul de conducere democratic: se bazează pe cooperarea dintre conducător şi cei conduşi. Con ducătorul îi implică pe cei conduşi în stabilirea obiectivelor, fixarea sarcinii şi evaluarea rezultatelor. Caracteristica stilului este comunicarea regulată, convingerea şi independenţa ma re a celor conduşi. Rolul de iniţiator în acest stil se împarte între conducător şi cei conduşi. Con diţia acestuia este existenţa, respectiv recunoaşterea similitudinii intereselor conducă toru lui şi celor conduşi.

Stilul de conducere laissez faire: este metodă indulgentă, care lasă lucrurile să-şi urmeze cur sul. După stabilirea obiectivelor nu prevede detaliat sarcinile, nu verifică regulat exe cu tanţii şi nu le cere periodic socoteală despre munca efectuată. Asigură independenţă mare, dă „mână liberă” în alegerea sarcinilor şi în procesul executării. Acest stil de conducere con tează pe prestigiul personal mare al conducătorului şi pe conştinţa de înalt nivel al sub al ter nilor.

Sistemul de stiluri al lui Kurt Lewin în deceniile trecute a fost îmbunătăţit, adaptat condiţiilor în schimbare.

Modelul grilei manageriale Blake-Mouton

Robert R. Blake şi Jane S. Mouton au creat în anii 1960 modelul stilurilor manageriale, pe care l-au denumit grila managerială (managerial grid). Managerii sunt evaluaţi din două puncte de vedere pe o scară de valori a cărei gradaţii de la 1 la 9 exprimă măsura în care managerul este preocupat de oameni, respectiv de producţie. Pentru un manager ideal rezultatul este 9+9. Acesta înseamnă că este preocupat la maxim atât de oameni, cât şi de producţie.

Figura nr. 3: Modelul grilei manageriale al lui Robert R. Blake şi Jane S. MoutonModelul situaţional de conducere al lui Hersey şi Blanchard

Paul Hersey şi Kenneth Blanchard au îmbunătăţit şi au extins cele două dimensiuni ale rela ţii lor şi orientării spre sarcină. Au creat patru perechi de stiluri. Variabila independentă a mo de lu lui este maturitatea personalităţii subalternilor: stilul de conducere trebuie ales în funcţie de mă sura în care subalternii sunt dispuşi să-şi asume responsabilitatea pentru acţiunile lor.

Cele 4 stiluri:

■ direcţionar – maturitate 1: subalternul nu este nici capabil, nici dispus să-şi asume răs pun derea: orientare puternică spre sarcină, orientare slabă spre relaţii, comportamentul manageru lui este pu ternic conducător, bazat pe dispoziţii,

■ explicativ – maturitate 2: subalternul ar fi dispus, dar nu este capabil să execute sarcinile: orien tare puternică spre sarcină şi spre relaţii, conducătorul are comportament conducător şi susţinător deopotrivă,

■ participativ – maturitate 3: subalternul ar fi capabil, dar nu este dispus să facă ce îi solicită con ducătorul: orientare slabă spre sarcină, orientare puternică spre relaţii, atât conducătorul, cât şi sub al ter nul participă în procesul decizional, cea mai importantă sarcină a conducătorului este comu ni ca rea şi sprijinirea luării de decizie,

■ delegativ – maturitate 4: subalternul este capabil şi dispus să facă ce i se pretinde: orientare slabă spre sarcină şi spre relaţii, conducătorul nu dispune şi nu sprijină.

Conform teoriei lui Hersey şi Blanchard nu există un stil de conducere cel mai bun. Con du ce rea este eficientă, dacă


corespunde din toate punctele de vedere situaţiei în care trebuie apli ca tă.

Aptitudinile, abilităţile manageriale necesare1. Capacitatea de a stabili obiectivul

În stabilirea obiectivului este o cerinţă ca acela să fie real, fezabil şi măsurabil.

Oamenii trebuie să simtă că obiectivele îi fac interesaţi. Conducătorul trebuie să fixeze obiec ti ve pentru care indivizii să poată aşeza rea li za rea performanţei organizaţionale dorite dea su pra propriilor necesităţi, aspira ţii.

După stabilirea obiectivului să poată stimula oamenii să facă ce li se pretinde.2. Aptitudinea de a influenţa oamenii

Înseamnă aplicarea stilului de conducere adecvat.3. Soluţionarea problemelor şi luarea de decizii

Conducătorul trebuie să ştie când ce decizii trebuie să ia, şi cum.

Nu pierde timpul cu probleme neînsemnate, ci se concentrează asupra problemelor impor tan te.

Trebuie să dispună de capacitate analitică corespunzătoare, aceasta este indispensabilă pentru soluţionarea problemelor. Problemele trebuie întotdeauna reduse la originea cauzelor.

Aplicarea „politicii struţului”, ignorarea problemelor, sarcinilor, spunând că ele se vor rezolva cumva cu trecerea timpului, nu este o metodă bună.

Conducătorul eficient ia deciziile el însuşi.4. Abilitatea de a comunica

Comunicarea are o importanţă accentuată în munca de conducere, aplicarea sa eficace in flu en ţea ză decisiv munca de conducere. Trebuie să cunoască caracteristicile, instrumentele co mu ni c ă rii verbale şi neverbale. Sunt extrem de importanţi trei factori:

5. Aptitudinea de a instrui şi a consiliaTrebuie să se acorde atenţie limitei dintre a instrui şi a face morală. Consilierea trebuie să fie în tot deau na orientată spre muncă, tendenţiozitatea trebuie evitată.

6. Gestionarea schimbărilor şi conflictelorConducătorii buni recunosc schimbările şi se adaptează. Orice schimbare înseamnă şi con flict, acest lucru nu trebuie considerat neapărat dezavantaj, poate să stimuleze la perfor man ţă mai ri dicată.

7. Simţul diplomaţieiPoate fi utilizat pentru reducerea birocraţiei, metodele sale aplicabile sunt negocierea, com pro misul, activitatea de lobby, bluful, planificarea acţiunilor, tragerea de timp.

8. Gestionarea timpuluiTimpul se poate interpreta din două perspective: pe de o parte este un instrument important, pe de altă parte este o piedică înspăimântătoare. Conducătorii trebuie să se ocupe serios de ges tio narea timpului, pentru că în afara propriului timp trebuie să planifice şi timpul sub al ter nilor.

Conducătorul eficient nu are timp să execute munca subalternilor.9. Evaluare şi premiere

Sub alternii trebuie informaţi că performanţa lor este cunoscută de conducător. Evaluarea tre buie să fie continuă, şedinţele de evaluare semestriale, anuale formale nu sunt adecvate pentru aceasta.

Este importantă premierea: angajaţii lucrează pentru recompensă materială şi recunoaştere mo rală.

Care este deci stilul de conducere bun?

Conform abordării zilelor noastre nu există un stil de conducere recomandat pentru orice si tu a ţie, diferite comportamente de conducător sunt eficiente în diferite condiţii. Cercetătorii, ca re zultat al analizelor, depăşesc mesajul abordărilor comportamentale, potrivit căruia compor ta men tele de conducător adecvate generează răspunsurile aşteptate de la subalterni, cum ar fi de ex. un comportament centrat pe subalterni duce la satisfacţia angajaţilor şi creşterea perfor man ţei.

Conducerea, ca şi activitate de stabilire a sarcinilor şi armonizare a muncii, depinde de mediul so cial în care se desfăşoară, astfel concepţiile de conducere diferă atât în timp, cât şi în spaţiu.

Tipurile de conducere identificate de-a lungul timpului – autoritar, cooperant şi modern – per mit şi interpretare sincronă, deoarece aplicarea acestora depinde şi de personalitatea, sistemul de valori, stilul şi competenţa con du-


că torului. Întâlnim şi azi întreprinderi cu conducere feu da lă. Spre deosebite de acestea, conducerea cooperantă tratează angajatul ca şi partener, elibe rân du-i astfel creativi ta tea, îl motivează, munca devenind mai eficientă.

Alegerea metodelor de conducere necesită o cumpănare profundă, în cursul căreia se vor ana li za ca racteristicile conducătorului, angajaţilor, ale sarcinii şi ale mediului, pentru a putea ale ge soluţia cea mai adecvată situaţiei.

Pentru alegerea stilului de conducere adecvat trebuie analizată orientarea spre sarcină a con du cătorului şi orientarea spre relaţii a conducătorului şi a angajaţilor. Obiectivul este, desigur, op ti malizarea rezultatelor şi a satisfacţiei angajaţilor.

Interpretând procesul conducerii ca sistem, este importantă şi analizarea împărţirii puterii şi a sarcinilor diferitelor nivele de conducere.


1. Ce stiluri de conducere există conform teoriei lui Kurt Lewin?2. Descrieţi rolurile de conducător!3. Enumeraţi principalele aptitudini, abilităţi manageriale!


1. Ce stiluri de conducere există conform teoriei lui Kurt Lewin?Stilul de conducere autocratic: se bazează pe principii autoritare. Pune în prim-plan per soa na conducătorului, care poartă singur sarcina de a alege obiectivele, a decide, a dispune, a ve ri fica. Subalternii au independenţă şi posibilităţi de iniţiativă reduse. Sarcina lor este exe cu ta rea precisă a ordinelor, dispoziţiilor. La agenţii economici şi în alte organizaţii con du ce rea au to cratică se aplică atunci, când executarea neîntârziată a lucrării sau a sarcinii este prio ri tară oricărui alt punct de vedere.

Stilul de conducere democratic: se bazează pe cooperarea dintre conducător şi cei conduşi. Con ducătorul îi implică pe cei conduşi în stabilirea obiectivelor, fixarea sarcinii şi evaluarea rezultatelor. Caracteristica stilului este comunicarea regulată, convingerea şi independenţa ma re a celor conduşi. Rolul de iniţiator în acest stil se împarte între conducător şi cei conduşi. Con diţia acestuia este existenţa, respectiv recunoaşterea similitudinii intereselor conducă to ru lui şi celor conduşi.

Stilul de conducere laissez faire: este metodă indulgentă, care lasă lucrurile să-şi urmeze cur sul. După stabilirea obiectivelor nu prevede detaliat sarcinile, nu verifică regulat exe cu tanţii şi nu le cere periodic socoteală despre munca efectuată. Asigură independenţă mare, dă „mână liberă” în alegerea sarcinilor şi în procesul executării. Acest stil de conducere con tează pe prestigiul personal mare al conducătorului şi pe conştinţa de înalt nivel al sub al ter nilor.

Sistemul de stiluri al lui Kurt Lewin în deceniile trecute a fost îmbunătăţit, adaptat condiţiilor în schimbare.2. Descrieţi rolurile de conducător!

Roluri interpersonale: • rolul apariţiilor publice, • rolul de şef (angajare, concediere, motivare, instruire), • rolul creerii şi menţinerii relaţiilor, de intermediere: prin informaţii şi aplicarea re ţe le lor relaţionale.

Roluri informaţionale: • rolul de observare, culegere a informaţiilor: informaţiile externe şi cele sosite din orga ni zaţie trec prin

el prin reţelele personale, • rolul de împărţire a informaţiilor: selectează şi transmite informaţiile primite, • rolul de purtător de cuvânt: ţine prezentaţii, cuvântări, duce tratative.

Roluri decizionale: • rolul de antreprenor: iniţiază schimbări, generează proiecte, idei noi, • rolul de gestionare, evitare a disfuncţionalităţilor: rol de soluţionare a problemelor, de co rectare, • rolul de împărţire a resurselor: alocă sau regrupează resurse proiectelor, ţinând cont de efici enţă, • rolul de a discuta: duce tratative cu alte grupuri sau organizaţii, pentru a obţine avan ta je, în cadrul

propriei aurorităţi.3. Enumeraţi principalele aptitudini, abilităţi manageriale!

1. Capacitatea de a stabili obiectivul: în stabilirea obiectivului este o cerinţă ca acela să fie real, fezabil şi


măsurabil. Oamenii trebuie să simtă că obiectivele îi fac interesaţi. Conducătorul trebuie să fixeze obiec ti -ve pentru care indivizii să poată aşeza rea li za rea performanţei organizaţionale dorite dea su pra propriilor necesităţi, aspira ţii. După stabilirea obiectivului să poată stimula oamenii să facă ce li se pretinde.

2. Aptitudinea de a influenţa oamenii: înseamnă aplicarea stilului de conducere adecvat. 3. Soluţionarea problemelor şi luarea de decizii: conducătorul trebuie să ştie când ce decizii trebuie să ia, şi

cum. Conducătorul eficient ia deciziile el însuşi.4. Abilitatea de a comunica: comunicarea are o importanţă accentuată în munca de conducere, aplicarea

sa eficace in flu en ţea ză decisiv munca de conducere. Trebuie să cunoască caracteristicile, instrumentele co mu ni c ă rii verbale şi ne ver bale.

5. Aptitudinea de a instrui şi a consilia: trebuie să se acorde atenţie limitei dintre a instrui şi a face morală. Consilierea trebuie să fie în tot deau na orientată spre muncă, tenden ţi o zitatea trebuie evitată.

6. Gestionarea schimbărilor şi conflictelor: conducătorii buni recunosc schim bă rile şi se adaptează. Orice schimbare înseamnă şi con flict, acest lucru nu tre buie considerat neapărat dezavantaj, poate să stimuleze la perfor man ţă mai ri dicată.Simţul diplomaţiei: poate fi utilizat pentru reducerea birocraţiei, metodele sale apli ca bile sunt negocierea, com pro misul, activitatea de lobby, bluful, planifi ca rea acţiunilor, tragerea de timp.

7. Gestionarea timpului: timpul se poate interpreta din două perspective: pe de o parte este un instrument important, pe de altă parte este o piedică înspăimân tă toare. Conducătorii trebuie să se ocupe serios de ges tio narea timpului, pentru că în afara propriului timp trebuie să planifice şi timpul sub al ter nilor.

8. Evaluare şi premiere: sub alternii trebuie informaţi că performanţa lor este cu noscută de conducător. Evaluarea tre buie să fie continuă, şedinţele de evaluare se mestriale, anuale formale nu sunt adecvate pentru aceasta.


Angyal Ádám (1999): A vezetés mesterfokon. Kossuth Kiadó.

Bakacsi Gyula (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Bu dapest, 183-222.

Csath Magdolna (1990): Stratégiai vezetés-vállalkozás. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Bu da pest.

Dornai Erika (2003): A vezető és a menedzselés. In: Hunyady Gy., Székely M. (szerk): Gaz da ságpszicho lógia. Osiris Kiadó, Budapest, 542–564.

www.vetes-vezetok.hu


Haire, Mason (1977): Pszichológia – vezetőknek. [Psychology in management.] Mezőgaz da sá gi Kiadó, Budapest.

Klein Sándor (2001): Vezetés- és szervezetpszichológia. SHL Hungary Kft.

Kotter, J. P. (1999): Mit csinálnak a vezetők valójában? [John Kotter on What Leaders Really Do.] Harvard Business Manager, 2.

Kovács Attila (2003): A gazdasági viselkedés racionalitása. In: Hunyady Gy., Székely M. (szerk): Gazdaságpszichológia. Osiris Kiadó, Budapest, 111–147.

Ce înseamnă abordarea din perspectiva proiectelor, şi ce importanţă are în funcţionarea întreprinderilor?


Abordarea tematicii

Schimbările pieţei forţează întreprinderile să ia măsuri care nu ţin de activitatea de funcţi o na re. Un şir de activităţi unice sunt necesare, care să asigure ca indicatorii de competitivitate ai în tre prin derii să se modifice în direcţia dorită. Acestea pot să ridice funcţionarea între prinderii la un nivel mai înalt, să mărească sau să reducă capacităţile, pot rezulta o altă formă organiza to rică. De fapt în aceste cazuri necesitatea realizării unui proiect ajunge în prim-plan.

Ciclurile de planificare, abordarea din prespectiva proiectelor şi cunoştinţele de management apar ca cerinţe generale şi în aspectul legat de administraţia publică locală al dez vol tă rilor şi al funcţionării. La aceste provocări trebuie să


dăm răspunsuri autentice, deoarece eficienţa utilizării resurselor umane şi financiare, succesul utilizării sur se lor de dezvoltare naţionale şi europene depind în mare par te de aceastea.

Proiectele aşadar sunt induse de obiective bine definite. Fiecare proiect trebuie planificat, or ga ni zat, executat, verificat, experienţele trebuie fructificate. Aceasta este o activitate com ple xă, mul tiplă care (nefiind activitate a funcţionării obişnuite) în general necesită participare mai mo ti vată, mai concentrată şi mai comunicativă din partea celor implicaţi. Pentru a vedea ca rac te risticile proiectelor, trebuie să parcurgem cunoştinţe legate de administrarea proiecte lor. Aceste cunoştinţe ţin în primul rând de domeniul ştiinţelor economice.


Proiectele sunt şi ele caracterizate în general de „ciclul de viaţă”. Părţile acestuia, în linii mari, sunt:

■ planificarea, ■ executarea, ■ măsurarea şi evaluarea.

În cele ce urmează vom spune câteva cuvinte despre aceste etape, precum şi despre întocmirea do cu mentaţiilor pentru finanţare.

Noţiunea de proiect:

Proiectul reprezintă acţiuni şi utilizări de resurse interconectate, necesare pentru realizarea unor obiective concrete într-un timp dat şi cu cheltuieli stabilite.

Pentru ca un plan să poată fi definit ca proiect, trebuie să se îndeplinească următoarele criterii:

■ realizarea unor obiective (rezultate) stabilite, cu exactitate, la termen stabilit, res pec tând un cadru de cheltuieli dat,

■ data de începere şi de finalizare sunt fixate, ■ este o activitate unică, ■ este o activitate complexă, ■ are fundal organizaţional propriu, ■ utilizabilitatea experienţei.

Observaţia: „acest tip de muncă poate sta în opoziţie cu activităţile defăşurate în mod regulat de către organizaţie” se leagă imediat organic de definirea noţiunii.

Este o muncă efectuată o singură dată a cărei dată de începere şi de finalizare se poate sta bili exact. (Verzuh 2006, pag. 26).

Managementul proiectelor, ca şi concepţie de conducere

Managementul proiectelor este, pe de o parte, concepţie de conducere, pe de altă parte „in stru ment” al conducătorului care asigură posibilitatea coordonării proceselor de planifica re, ma nagement şi luare de decizie în rezolvarea unor probleme care se leagă de mai multe do me nii de specialitate.

Managementul proiectelor este, deci, o concepţie de conducere care realizează indepen dent, cu delegarea competenţei adecvate, planurile corespunzătoare criteriilor proiec te lor de la stabilirea obiectivelor până la finalizarea realizării.

Planificarea şi executarea proiectelor are ca urmare faptul că managementul obişnuit să exe cu te sarcinile zilnice în anumite cazuri se va confrunta cu foarte multe probleme diferite, pe care în cursul activităţii de rutină nu le-a întâlnit, sau doar foarte rar. De aceea este util dacă aceste probleme sunt rezolvate de oameni selectaţi pentru acest lucru, deci se înfiinţează o echipă de proiect.

Persoanele implicate în proiect sunt următoarele:

■ managerul de proiect, ■ sponsorul proiectului, ■ Corpul Consultativ al Proiectului, ■ directorul de proiect.

Ciclul proiectului

Proiectele în general includ următorii paşi:

Înfiinţarea proiectului:a. stabilirea proiectului – stabilirea şi conturarea ideilor care se pot realiza prin proiect,


b. elaborarea proiectului – elaborarea riguroasă a ideilor de bază ale proiectului,c. evaluarea prealabilă a proiectului – este strâns legată de elaborarea proiectului; asi gură evaluarea serioasă

a proiectului propus şi efectuarea modificărilor ne ce sare,d. tratativele şi deciziile legate de proiect – înţelegerile finale referitoare la auto ri za ţii le prevăzute de lege, la

finanţare, precum şi la organizarea/realizarea proiectu lui.e. Realizarea proiectului: realizarea proiectului şi monitorizarea – executarea proiectului în modul ac cep tat

în prealabil, precum şi verificări efectuate în mod regulat pentru a stabili dacă proiectul avansează conform planului.

f. Evaluarea proiectului: încheierea şi evaluarea proiectului – proiectul se încheie, rezultatele proiectului trebuie evaluate, şi se nasc idei fundamentale pentru proiecte noi.

Figura de mai jos prezintă modul în care diferitele etape alcătuiesc un ciclu de proiect:

Procesul ciclului de proiect

Întocmirea documentaţiei pentru finanţare:

Este foarte bine, dacă avem o idee. Este uşor să ne identificăm cu o idee, să ne entuziasmăm, dar, desigur, o idee bună încă nu este totul. Dacă vrem să ne realizăm planul, în special dacă do rim să atragem parteneri de cooperare şi sponsori, trebuie să ne prezentăm ideea într-un mod credibil, trebuie să ajungem până la formularea convingătoare a ideii, pentru ca s-o putem include într-o documentaţie pentru finanţare.

Înainte de a întocmi o documentaţie, trebuie să ne punem următoarele întrebări:

■ Ce este necesar pentru realizarea proiectului? • resurse fizice • echipamente tehnice • resurse umane • cunoştinţe, informaţii • timp • resurse financiare

■ De ce dispunem deja? ■ Ce ne lipseşte, de ce nu dispunem acum? ■ Partenerii locali luaţi în calcul pentru realizarea proiectului şi rolul lor în executare ■ Ce este necesar pentru a putea întocmi documentaţia?

• pregătire • cunoaşterea tematicii • informaţii, cunoştinţe de specialitate • instrumente corespunzătoare • timp

■ De ce dispunem deja din toate condiţiile necesare pentru întocmirea documentaţiei? ■ Ce lipseşte deocamdată din condiţiile necesare pentru întocmirea documentaţiei?

În zilele noastre întâlnim multe tendere diferite, se înmulţesc şi publicaţiile care informează despre sursele de finanţare. Putem alege din posibilităţi de finanţate locale, judeţene şi regio na le, naţionale şi internaţionale. Putem găsi invitaţii la apeluri de lansare de proiecte grupate nu doar după ramuri, ci şi după finanţator şi tematică.


Cum să ne informăm despre posibilităţile de finanţare?a. După instituţia care lansează apelul de proiecte

Să facem cunoştinţă cu finanţatorul, autoritatea care lanseaza apelul de proiecte!

Să căutăm să realizăm contact direct cu conducătorii organizaţiei care a lansat apelul (prin telefon, prin scrisoare sau personal), nu doar pentru informaţiile pe care le putem obţine, ci şi pentru ca să ne introducem, să ne cunoască şi pe noi, şi organizaţia noastră.

b. După conţinutul proiectuluiEste probabil că vom găsi apelul corespunzător şi în baza tematicii, dar nu este singura posi bi li ta te. Este util să căutăm şi după locaţie, ramură, după serviciile sau programele oferite, cer cul be ne ficiarilor, respectiv grupul ţintă adecvat.

Cum este o documentaţie bună din perspectiva celui care lansează apelul (a finan ţa to ru lui)?

■ ajută finanţatorul în realizarea propriilor obiective ■ oferă un proiect fezabil ■ este un proiect sustenibil pe termen lung ■ concurentul este un partener de cooperare bun ■ este o lucrare de nivel înalt, bine documentată ■ are la bază experienţă, referinţe ■ informare în baza invitaţiei la participare

Invitaţia la participare (ghidul aplicantului) informează cel mai bine despre intenţiile auto rităţii finanţatoare – s-o analizăm cu rigurozitate. Să căutăm cuvintele cheie care reflectă cel mai bine aspiraţiile celor care au lansat procedura, şi să folosim şi noi frecvent aceste expresii în documentaţia noastră!

Înainte să începem întocmirea documentaţiei în mod concret, este util să pregătim conţinutul. Ba zându-ne pe condiţiile existente, să stabilim obiectivele noastre concrete, caracteristicile ce le mai importante ale proiectului nostru, şi să analizăm, în ce măsură corespunde proiectul nostru apelului de proiecte pe care l-am ales.

Pentru aceasta trebuie să facem următorii paşi de întocmire a documentaţiei:1. Stabilim punctul nostru de plecare.2. Stabilim ideea de bază pe care vom construi documentaţia.3. Trecem în revistă condiţiile necesare pentru realizarea proiectului, întocmirea docu men taţiei.4. Stabilim obiectivele fundamentale pe care dorim să le realizăm prin proiect, şi împărţim obiectivele majore

în obiective parţiale gestionabile.5. Stabilim caracteristicile de conţinut fundamentale ale proiectului.6. Ne gândim, care este scopul, sensul unui proiect bun.7. Prezentăm o sinteză a argumentelor care arată de ce tocmai proiectul nostru este cel mai adecvat pentru

finanţare.8. Parcurgând informaţiile despre apeluri, alegem invitaţia la concurs adecvată pro iec tu lui nostru, stabilind

acele cuvinte cheie care sunt utile a fi folosite des în do cu men taţie.Cele mai multe programe de finanţare au formulare care stabilesc ce trebuie să conţină docu men taţia respec ti vă. Dar cu sau fără formular, recomandăm ca punctele de mai jos să figureze ori cum în ma te rial. Acestea pot fi considerate chiar schiţa documentaţiei. Dacă în formular nu s-a inclus care va din aceste puncte, putem anexa materialul respectiv ca şi completare:

a. coperta documentaţiei (titlul proiectului, aplicantul, cel care a lansat apelul, data, alte da te importante),b. coperta interioară (adresă, date etc.), datele aplicantului (denumirea organizaţiei, adre sa, datele de contact,

conducătorul responsabil, numele persoanei de contact, datele sa le, dacă este necesar, numărul contului bancar, CUI),

c. datele organizaţiilor partenere în proiect,d. cuprins,e. sintetizarea succintă a materialului,f. informaţii de fundal – situarea proiectului într-un cadru de noţiuni adecvate,g. obiectivele cele mai importante ale proiectului (unde vrem să ajungem) şi obiectivele parţiale,h. grupul ţintă, regiunea ţintă a proiectului, i. sarcinile, sarcinile cheie corespunzătoare obiectivelor generale (respectiv obiectivelor par ţiale),j. planificarea sarcinilor cheie, plan de acţiune, plan de lucru, planificare, responsabili,k. descrierea metodelor utilizate, l. rezultate probabile, în mod concret, puncte de verificare (monitorizare), m. argumentarea proiectului (ce facem şi de ce, dovedirea aptitudinii aplicantului, proiecte, lucrări de referinţă)


n. prezentarea persoanelor şi echipei de management al proiectului (cei care realizează pro iec tul),o. bugetul (+ argumentarea cheltuielilor şi planificarea acestora),p. compoziţia resurselor pentru cheltuielile proiectului, q. anexele necesare (anexe şi adeverinţe necesare, precum şi alte anexe, declaraţii).

Dacă am întocmit documentaţia, dar nu am predat-o încă, să mai fim atenţi la câteva lucruri:

Să fim foarte atenţi la termenul de predare! În caz de predare cu întârziere putem fi excluşi din concurs.

Trebuie să acordăm atenţie şi criteriilor formale detaliate în invitaţie: câte exem pla re ale docu men taţiei trebuie predate, câte exemplare originale sunt necesare, uneori partea de conţinut a do cumentaţiei (oferta technică) trebuie separată de oferta financiară etc.

Înainte de a depune documentaţia, să o verificăm încă odată, atât din punct de vedere al con ţi nu tului, cât şi al formei. Este util să întocmim o listă de verificare, în care trecem toate crite rii le de conţinut şi de formă. Înainte de a depune materialul, să parcurgem această listă şi să bifăm fiecare punct!


1. Definiţi noţiunea de management al proiectelor!2. Cine sunt persoanele implicate în managementul proiectelor?3. Desenaţi şi caracterizaţi în câteva cuvinte ciclul de proiect!


1. Definiţi noţiunea de management al proiectelor!Managementul proiectelor este o concepţie de conducere care realizează indepen dent, cu dele ga rea competenţei adecvate, planurile corespunzătoare criteriilor proiec te lor de la stabilirea obiec tivelor până la finalizarea realizării.

2. Cine sunt persoanele implicate în managementul proiectelor? • managerul de proiect, • sponsorul proiectului, • Corpul Consultativ al Proiectului, • directorul de proiect.

3. Desenaţi şi caracterizaţi în câteva cuvinte ciclul de proiect!

Înfiinţarea proiectului:a. stabilirea proiectului – stabilirea şi conturarea ideilor care se pot realiza prin proiect,b. elaborarea proiectului – elaborarea riguroasă a ideilor de bază ale proiectului,c. evaluarea prealabilă a proiectului – este strâns legată de elaborarea proiectului; asi gură evaluarea

serioasă a proiectului propus şi efectuarea modificărilor ne ce sare,d. tratativele şi deciziile legate de proiect – înţelegerile finale referitoare la au to ri za ţii le prevăzute de

lege, la finanţare, precum şi la organizarea/realizarea proiec tu lui.


Realizarea proiectului:e. realizarea proiectului şi monitorizarea – executarea proiectului în modul ac cep tat în prealabil,

precum şi verificări efectuate în mod regulat pentru a stabili dacă proiectul avansează conform planului.

Evaluarea proiectului:f. încheierea şi evaluarea proiectului – proiectul se încheie, rezultatele proiectului trebuie evaluate, şi

se nasc idei fundamentale pentru proiecte noi.Figura de mai jos prezintă modul în care diferitele etape alcătuiesc un ciclu de proiect:


Hobbs, Peter: Projektmenedzsment. [Project management.] Marshall Edition Developments Ltd., Scolar Kiadó, 1999–2000.

Verzuh, Eric: Projektmenedzsment. HVG könyvek, 2005.

http://hu.wikipedia.org/wiki/Projektmenedzsment


http://office.microsoft.com/hu-hu/training/CR061832711038.aspx

Cum poate realiza un IMM o planificare eficientă a timpului? Timp recomandat: 2 ore teorie, 1 oră practică

Abordarea tematicii

Dacă întrebăm oamenii, ce asigură succesul unui proiect, majoritatea răspund „planifica rea reală”. Dacă îi rugăm să formuleze mai concret, vor enumera mai multe carac te ris tici ale pla ni fi că rii reale. Planificarea reală:

■ prezintă detaliat munca de executat, ■ aşează în ordine corectă sarcinile, ■ ţine cont de acele constrângeri externe care nu intră în competenţa echipei, ■ cu ajutorul personalului cu pregătire profesională corespun ză toa re şi echipamente sufi ci ente se poate realiza

la termen.Dacă de exemplu planificarea este perfect corespunzătoare pentru echipa proiectului, dar nu respectă termenul cerut de beneficiar, întregul proiect trebuie reevaluat. Planul de proiect bine întocmit conţine toate fazele de lucru şi asigură echilibru real între cheltuieli, timp şi calitate.

În lumina celor de mai sus să vedem tehnicile de planificare a proiectelor, adică metodele de planificare a timpului.


Planificarea timpului (programarea)

Pentru a stabili, cât va dura un proiect complet, trebuie să descompunem proiectul în cele mai mici fa ze de lucru, adică într-un şir de activităţi. O activitate este o parte atât de mică a pro iec tu lui, în cât împărţirea acesteia devine iraţională şi i se poate aloca clar necesarul de re sur se, la fel şi timpul necesar pentru efectuare. Ştiind acest lucru, se poate calcula da ta în che ierii pro iec tului, dar trebuie avut grijă cu această metodă de calcul, deoarece timpul de rea li za re al unei activităţi în general depinde de numărul persoanelor desemnate pentru execu tare. Tim pul ne cesar pentru realizarea unei sarcini se estimează în general în funcţie de forţa de mun că dis po nibilă. Dacă în funcţie de „pachetele de lucru” cunoaştem în prealabil data de înce pe re şi în cheiere a fiecărei activităţi, putem întocmi şi planificarea iniţială, dar mai avem încă de luat în calcul mulţi factor pentru a avea succes.

Deci activităţile şi resursele, tehnologiile alocate determină durata unor activităţi date, iar re la ţia dintre activităţi va


determina duratele însumate, şi în totalitatea lor, durata proiectului.

De exemplu:

■ sunt date 4 activităţi; ■ fiecare durează 10 zile; ■ dacă activităţile urmează succesiv, proiectul durează 40 de zile; ■ dacă activităţile sunt desfăşurate în mod absolut paralel, proiectul durează 10 de zile; ■ dacă activităţile se raportează altfel, putem avea alte valori intermediare.

În consecinţă, relaţia dintre activităţile sau sarcinile în parte şi planificarea sunt strâns legate între ele.

Spre exemplu, când adunăm sarcinile legate de construirea unei grădini, se pune întrebarea: Care este ordinea corectă? Când trebuie efectuate mai multe sarcini, vor exista întotdeauna con strângeri în ceea ce priveşte ordinea acestora – unele sarcini trebuie realizate înaintea al to ra. Aceste con strângeri sunt determinate de relaţiile dintre diferitele sarcini. De exemplu pie tre le, buruienile şi alte resturi trebuie îndepărtate înainte de sădirea seminţelor de iarbă. Nu ar avea rost să procedăm invers, pentru că seminţele s-ar distruge în timpul îndepărtării buru ie nilor.

În cursul planificării trebuie avute în vedere şi evenimentele neaşteptate, care nu se pot pla ni fi ca. De aceea, dacă planificarea se referă la numărul exact de zile, cât este timpul necesar sub as pect tehnologic, atunci câte o zi de întârziere din cauza transportului, a intemperiilor (ploa ie, îngheţ) sau a unor defecţiuni poate să ducă la depăşirea termenului proiectului, chiar da că de altfel participanţii lucrează în ritm intens.

Planificarea „supraasigurată” poate lungi prea mult proiectul, termenul prea lejer poate re du ce motivarea profesională, entuziasmul, fiind inutil. Trebuie găsită rezerva de timp op timă, care creşte durata proiectului doar în măsura necesară. Pentru acest lucru se pot găsi exemple în mai multe descrieri metodologice, experienţe.

Tehnici de planificare

Sarcinile, termenele trebuie stabilite deja în cursul pregătirii. Există mai multe metode pentru aranjarea acestora în or di ne logică, pentru armonizarea lor.

Metode aplicabile:

În vederea clarităţii putem realiza planificarea proiectelor şi cu planificare în reţea. Cu aju to rul diagramei reţea sistemul activităţilor devine mai clar, astfel este mai uşor de opti ma lizat. Pla nul în reţea prezintă grafic sistemul de relaţii dintre activităţi, şi asigură claritatea pla ni fi că rii. Par curcând linia directoare a planului în reţea, se poate trasa o rută bine sta bilită, de-a lun gul acti vităţilor pe care proiectul le urmează. Acesta este numit şirul acti vită ţi lor critice, pen tru că peri clitarea acestor activităţi periclitează rezultatul întregului proiect. Aceas tă rută este de numită drumul critic.

Stabilirea drumului critic este de importanţă decisivă, deoarece în cursul realizării proiectelor, sub aspectul planificării trebuie pus accent mai mare în primul rând pe activităţile care sunt situate pe drumul critic. Deoarece drumul critic este cea mai lungă rută neîntreruptă în dia grama reţea, dacă putem asigura ca activităţile de pe acest drum critic să înceapă la timp, şi să se şi termine la termen, precis întreg proiectul se va termina la termen.

Metoda următoare, care asigură claritatea şi în cazul unui proiect mare, este metoda de re pre zen tare denumită după Henry Gantt: diagrama Gantt sau diagrama în benzi a timpului. Cel mai mare avantaj este acela că reprezintă activităţile cu dreptunghiuri de o lungime propor ţio na lă cu necesarul de timp alocat fiecăruia, astfel acestea se pot aşeza grafic într-o diagramă de timp. Să vedem tehnica acestei reprezentări:

Diagrama Gantt (diagrama în benzi a timpului)

În diagramă putem reprezenta clar activităţile, duratele aferente acestora şi eventualele depă şiri ale ter me nelor. Ne ajută să rămânem clari şi să ne concentrăm asupra preciziei.

Instrumentul cel mai simplu, totodată cel mai vechi, dar cel mnai general utilizat şi în zilele noastre este diagrama Gantt (Henry L. Gantt).

Metoda a apărut la începutul secolului XX (fiind instrument de planificare, verificare a pro duc ţiei), însă datorită caracteristicilor sale, satisface cerinţele impuse tehnicilor de planifi ca re a proiectelor.

În această formă a planificării proiectelor activităţile în parte sunt reprezentate de câte o bară ori zontală, sub/deasupra dreptelor de timp aşezate tot orizontal (de aceea diagrama Gantt este nu mită adesea şi diagramă panglică).

Întocmirea planului de proiect sub forma unei diagrame Gantt constă în următorii 4 paşi, în or dine: 1. definirea activităţilor,2. stabilirea ordinii logice a activităţilor,3. stabilirea duratelor activităţilor,


4. realizarea diagramei Gantt.Astfel tabelul conţine durata activităţilor identificate.

Să vedem o diagramă Gantt posibilă referitoare la desfăşurarea unei instruiri:

Figura nr. 4: Figura schematică a unei posibile diagrame Gantt

După aceasta se poate realiza diagrama Gantt care conţine planul lucrărilor proiectului.

În cursul executării pot apărea o serie de factori de nesiguranţă. O parte dintre aceştia se pot pro babiliza prin planificare riguroasă, dar în multe cazuri planul trebuie modificat în ciuda aces tor precauţii. Din acest motiv este bine să ne oprim din când în când să monitorizăm fa ze le de lucru. Unde am ajuns cu planificarea, trebuie luate decizii noi, trebuie modificat ter me nul?

În aceste momente accentul cade pe flexibilitate, deoarece schimbările uneori necesită reacţii ra pi de, soluţii de tip nou. Este important ca cel care conduce proiectul să aibă dreptul să deci dă, să fa că schimbări la nevoie. Dacă avem planuri de rezer vă putem fi pregătiţi şi pentru ase me nea situaţii.

Acestea conţin alternative bine gândite în prealabil, în care descriem, încotro s-o luăm, în caz că trebuie să renunţăm la un plan. De ex.: Ce se întâmplă, dacă administraţia publică locală nu ne dă spaţiul pentru acea tabără?

Soluţii posibile:

■ căutăm altă perioadă, ■ căutăm altă locaţie, ■ vom organiza tabăra în clubul organizaţiei, în regim de zi.

Avantajul de necontestat al diagramei Gantt este acela că prezintă planul de realizare al obi ec ti vului în formă clară şi din punct de vedere vizual.

În partea stângă a diagramei sunt enumerate activităţile.

În enumerare trebuie să se respecte pe cât posibil ordinea secvenţială. În acelaşi rând cu denu mi rea se află, situată pe scara timpului, bara orizontală care reprezintă activitatea, a cărei lun gi me astfel exprimă durata activităţii respective, precum şi datele de începere şi de finalizare pla nificate.

– În anumite cazuri barele orizontale sunt situate unele sub altele (activităţile se pot desfăşura si multan, în mod paralel).

– În anumite cazuri barele orizontale sunt situate unele lângă altele (activităţile se pot des fă şu ra doar unele după altele, în ordine strict secvenţională).

– În anumite cazuri barele orizontale sunt situate parţial suprapus (activităţile se pot începe doar la un anumit grad de avansare – de ex. la 2/3 din activitatea anterioară).

Caracteristica dezavantajoasă a diagramei Gantt este aceea că în cazul unui proiect foarte com plex şi cu multe activităţi nu poate evidenţia interdependenţele schiţate mai sus.

Introducerea săgeţilor de dependenţă

Prin introducerea săgeţilor de dependenţă într-o diagramă Gantt, se poate mări capacitatea de vi zua lizare a interdependenţelor.


1. Săgeţile de dependenţă ne arată, terminarea căror activităţi precedente este necesară pentru începerea unei anumite activităţi.

2. Triunghiurile (punctele cruciale) reprezintă evenimentele care se pot considera cru cia le în procesul realizării:3. Punctul crucial semnalează evenimente importante, pe care pachetul de lucru sau sar ci na globală nu le arată.

Punctele cruciale sunt utile, pentru că semnalează principalele pun cte ale avansării, dar adevăratul progres este reprezentat de pachetele de lucru de ta liate. Fiecare pachet de lucru are criteriu de realizare, respectiv rezultat palpabil se pa rat care arată progresul real.

Drumul critic:

Am vorbit deja despre drumul critic. Acesta este cel mai lung drum, activităţile situate pe aces ta înseamnă timpul cel mai îndelungat, dar nu neapărat şi cele mai multe activităţi.

Noţiunea de timp de rezervă, tipurile acestuia, calcularea valorii sale

Prin timp de rezervă înţelegem diferenţa dintre data de începere cel mai devreme posibilă şi da ta cea mai târzie în-că permisă, respectiv cea de finalizare cel mai devreme posibilă şi data cea mai târzie în că acceptată. La punctele drumului critic timpul de rezervă este nul.

Cunoscând drumul critic şi timpii de rezervă, se poate vedea unde trebuie şi de unde se pot re gru pa resursele limitate fără a împiedica cu aceasta continuitatea lucrărilor şi până la urmă res pectarea termenului planificat al întregii sarcini.

Drumul critic şi timpii de rezervă ne arată printre altele şi unde trebuie modificat planul, pen tru a putea reduce ter-menul şi pentru a putea stabili şi măsura optimă a intervenţiei necesare.

Tehnici de planificare în reţea

Planificarea în reţea, la fel ca şi diagrama în benzi, serveşte pentru planificarea sarcinilor or do nate în timp.

Avantaje:

■ prezintă interdependenţa, relaţia logică dintre sarcinile parţiale (activităţi), ■ ajută la rezolvarea unor sarcini de planificare în care trebuie redus timpul de realizare.

Esenţa planificării în reţea: prezintă procesul într-o reţea împărţită pe activităţi elementare re pre zentate de săgeţi, astfel observându-se clar legăturile dintre diferitele activităţi.

Activităţi: în funcţie de tipul diagramei reţea se pot clasifica în principal în două categorii:

– în cazul diagramelor reţea orientate spre evenimente se reprezintă doar diferitele legături lo gi ce, acestea nu au niciun conţinut; se utilizează săgeţi de acelaşi tip;

– diagramele reţea orientate spre activitate servesc pentru reprezentarea diferitelor procese teh nice, tehnologice, logice principale şi auxiliare.

Prezentarea sotware-ului Microsoft Office Projekt 2007

Mai de mult desenarea planurilor în reţea, a diagramelor Gantt a fost o ocupaţie îndelungată, ne mai vorbind de problema monitorizării şi trasabilităţii, unde aceste activităţi au trebuit efec tuate în baza unor informaţii greu de obţinut.

Apariţia informaticii a schimbat fundamental munca managerilor de proiect, pentru că după in troducerea datelor de bază, printr-o o simplă apăsare a unui buton programul rezolvă în lo cul utilizatorului arajarea datelor după diferite criterii sau întocmirea listelor de verificare.

În cele ce urmează prezentăm pe scurt avantajele utilizării software-ului:

Posibilităţile programului:

Să parcurgem posibilităţile oferite de program. În ce ne poate ajuta în cursul executării pro ce se lor proiectului?

Grupul proceselor de planificare

■ evaluarea şi stabilirea mărimii ■ stabilirea duratei activităţilor ■ stabilirea structurii de descompunere a sarcinilor ■ stabilirea relaţiilor de dependenţă dintre sarcini ■ evaluarea necesarului de resurse şi capacităţi ■ planificarea cheltuielilor proiectului ■ managementul bugetului

Sarcini de execuţie


■ planificarea proiectului ■ managementul calendarului (resurse de grup şi individuale) ■ recrutarea echipei de proiect ■ stabilirea limitelor de timp şi a termenelor ■ stabilirea planului de bază al proiectului

Urmărirea proiectului

■ aplicarea metodei valorii create ■ urmărirea şi controlul proiectului ■ raporturi interne ■ realizarea de tabele Excel


1. Ce asigură ca o planificare să fie reală?2. Ce metode de planificare a timpului cunoaşteţi? Prezentaţi-le succint!3. Enumeraţi cei 4 paşi ai realizării diagramei Gantt!4. Ce numim drum critic?5. Ce înseamnă noţiunea de timp de rezervă?


1. Ce asigură ca o planificare să fie reală?Planificarea reală:

• prezintă detaliat munca de executat, • aşează în ordine corectă sarcinile, • ţine cont de acele constrângeri externe care nu intră în competenţa echipei, • se poate realiza la termen, dacă există oameni cu pregătirea profesională corespun ză toa re şi echipamente

suficiente.2. Ce metode de planificare a timpului cunoaşteţi? Prezentaţi-le succint!

Metode aplicabile:

În vederea clarităţii putem realiza planificarea proiectelor şi cu planificare în reţea. Cu aju to rul diagramei reţea sistemul activităţilor devine mai clar, astfel şi mai uşor de opti ma lizat. Pla nul în reţea prezintă grafic sistemul de relaţii dintre activităţi, şi asigură claritatea planificării.

Metoda următoare, care asigură şi claritatea unui proiect mare, este metoda de reprezentare de numită după Henry Gantt: diagrama Gantt sau diagrama diagrama în benzi a timpului. Cel mai mare avantaj este acela că reprezintă activităţile cu dreptunghiuri de lungime propor ţio na lă cu necesarul lor de timp, astfel acestea se pot aşeza grafic şi într-o diagramă de timp.

3. Enumeraţi cei 4 paşi ai realizării diagramei Gantt!1. Definirea activităţilor,2. stabilirea ordinii logice a activităţilor,3. stabilirea duratelor activităţilor,4. realizarea diagramei Gantt.

4. Ce numim drum critic?Par curcând linia directoare a planului în reţea, se poate trasa o rută bine sta bilită, de-a lungul ac ti vităţilor pe care proiectul le urmează, acesta este numit şirul acti vită ţi lor critice, pentru că pe ri clitarea acestor activităţi periclitează rezultatul întregului proiect. Aceas tă rută este de nu mi tă drumul critic.

Stabilirea drumului critic este de importanţă decisivă, pentru că în cursul realizării proiectelor sub aspectul planificării trebuie pus accent mai mare în primul rând pe activităţile care sunt si tu ate pe drumul critic. Deoarece drumul critic este cea mai lungă rută neîntreruptă în dia grama re ţea, dacă putem asigura ca activităţile de pe drumul critic să înceapă la timp, şi să se şi ter mi ne la termen, cu siguranţă şi proiectul se va termina la termen.

5. Ce înseamnă noţiunea de timp de rezervă?Prin timp de rezervă înţelegem diferenţa dintre data de începere cel mai devreme posibilă şi data cea mai târzie în că permisă, respectiv cea de finalizare cel mai devreme posibilă şi data cea mai târzie în că acceptată.


La punctele drumului critic timpul de rezervă este nul.


Hobbs, Peter: Projektmenedzsment. [Project management.] Marshall Edition Developments Ltd. – Scolar Kiadó 1999-2000.

Verzuh, Eric: Projektmenedzsment. HVG könyvek, 2005.

http://hu.wikipedia.org/wiki/Projektmenedzsment


http://office.microsoft.com/hu-hu/training/CR061832711038.aspx

TEST DE CREATIVITATE (după: Szabó Endre: Problémamegoldás és kreatív gondolkodás, pg. 74-79)

Cât de creativ sunteţi? Răspundeţi la următoarele întrebări. Răspundeţi cât de exact şi de sincer puteţi, şi nu încercaţi să ghiciţi, cum ar răspunde la întrebări o persoană creativă. Puneţi semnul „+” în rubrica (A), dacă sunteţi de acord cu afirmaţia, în rubrica (B) dacă răspunsul Dvs. este între da şi nu sau nu ştiţi răspunsul, şi în rubrica (C) dacă nu sunteţi de acord cu afirmaţia!

A B C 1 Cred că pentru soluţionarea problemelor cea mai adecvată este

metoda logică, de la pas la pas.

2 Ar fi pierdere de timp să se pună întrebări atunci, când nu există nicio speranţă să se primească şi răspunsuri la acestea.

3 Sunt întotdeauna destul sigur că sunt pe calea cea bună în rezolvarea problemei respective.

4 Faţă de majoritatea oamenilor mă concentrez mult mai mult asupra problemelor care mă interesează.

5 Când încerc să rezolv o problemă, petrec mult timp cu analizarea problemei.

6 Uneori îmi exprim în grup şi opinie de-a mea care, se pare, sperie câteva persoane.

7 Mă gândesc destul de mult la cum pot gândi alţii despre mine. 8 Mă atrag problemele şi situaţiile complicate, pentru că simt că

reprezintă o provocare pentru mine.

9 Este mai important pentru mine, să fac ceea ce consider corect, decât să obţin acordul altora.

10 Oamenii nesiguri şi nehotărâţi în privinţa lucrurilor îmi pierd aprecierea.

11 Am nevoie mai mare, decât ceilalţi, ca lucrurile să fie interesante şi pline de emoţii.

12 Uneori mă entuziasmez prea mult legat de unele lucruri. 13 Cele mai bune idei îmi vin frecvent atunci, când dealtfel nu fac

nimic special.

14 Când lucrez la rezolvarea unei probleme, mă las condus de persimţiri intuitive şi de sentimentul de „corect” şi „fals”.

15 Uneori îmi face plăcere să încalc regulile, sau fac ceva ce nu aş avea voie.

16 Îmi plac hobby-urile care implică să colecţionez ceva. 17 Am sentimentul că mai am aptitudini pe care nu le-am folosit

deloc.

18 Pentru realizarea multor lucruri importante am primit elan din visele trăite cu ochii deschişi.

19 Îmi plac oamenii obiectivi şi raţionali. 20 Mă văd mult mai energic şi mai prin de elan, decât pe majoritatea

cunoştinţelor mele.

21 Mă pot înţelege mult mai bine cu persoanele provenite aproximativ din aceeaşi pătură socială şi de afaceri ca şi mine.

22 Am un simţ estetic ridicat. 23 Am abilitate mare pentru a-mi da instrucţiuni. 24 Îmi plac oamenii care sunt într-adevăr siguri de concluziile lor. 25 Inspiraţia nu are nimic de-a face cu rezolvarea cu succes a

problemelor.

26 Când am o dispută cu cineva, mi-ar plăcea cel mai mult dacă m-aş putea împrieteni cu persoana care are o opinie diferită de a mea, chiar şi cu preţul de a fi nevoit să-mi sacrific opinia.

27 Încerc să evit situaţiile în care pot avea sentiment de inferioritate. 28 Când evaluez informaţia, este mai importantă pentru mine sursa

informaţiei, decât conţinutul ei.

29 Mă enervează lucrurile nesigure sau imprevizibile. 30 Îmi plac oamenii care urmează principiul „mai întâi munca, apoi

distracţia”.

31 Omului îi este mai important să se respecte, decât să fie respectat de alţii.

32 După părerea mea, cei care aspiră la perfecţiune, nu sunt prea înţelepţi.

33 Îmi place mai mult să lucrez în echipă cu alţii, decât singur. 34 Cred că creativitatea se limitează doar la domenii stabilite. 35 Este important pentru mine ca totul să-şi aibă locul, şi totul să fie

la locul lui.

36 Uneori sunt sigur că alţii îmi pot citi gândurile. 37 La mulţi oameni problema este că iau lucrurile prea în serios. 38 Am capacitatea de a iniţia lucruri şi de a mă ambala. 39 Îmi păstrez capacitatea de a mă lăsa mirat de lucruri, şi nu mi-am

pierdut nici spiritul de joacă.

40 Pot să-mi menţin motivarea şi entuziasmul legate de munca mea chiar dacă mă ciocnesc de diferite piedici sau indispoziţie, opunere.

41 Oamenii care se ocupă cu idei „trăznite”, nu sunt practici. 42 Mă interesează mai mult ce ar putea fi, decât ceea ce este. 43 Îmi schimb frecvent deciziile. 44 Îmi place să mă distrez cu idei noi, chiar dacă treaba nu are nicio

utilitate practică.

45 Cred că vorba „din idei douăspreze sunt o duzină” este adevărată. 46 Nu îmi place să pun întrebări din care reiese lipsa cunoştinţelor

mele.

47 Dacă mă apuc de o muncă, o şi termin oricum, chiar şi în caz de frustrare (senzaţia că sunt împiedicat).

48 Uneori am senzaţia parcă ideile mi-ar intra în cap dintr-o sursă externă, şi eu însumi nici nu sunt într-adevăr responsabil pentru ele.

49 Au existat perioade când ideile mi-au venit aproape ca o avalanşă. 50 Obişnuiesc să transform necesitatea în virtute. 51 Este un lucru înţelept ca omul să nu aibă aşteptări prea mari faţă

de alţii.

52 Îmi schimb mult mai uşor domeniul de interes pentru o funcţie sau pentru carieră, decât locul de muncă pentru a mă ocupa de lucruri care mă interesează.

53 Manifestările mele creative (revelaţiile) se datorează unor factori întâmplători.

54 Persoanele care se interesează de probleme teoretice sunt mai puţin importanţi, decât cei practici.

55 Cred că este important să înţeleg motivaţiile acelor oameni, cu care lucrez.

56 Pot să privesc lucrurile şi din perspectiva posibilităţilor pe care le conţin.

57 Când sunt la o şedinţă de brainstorming în general îmi vin mai repede ideile, şi de obicei „produc” mai mult, decât ceilalţi mebri ai grupului.

58 Nu mă ruşinez pentru că fiind bărbat, mă interesează şi lucruri feminine / fiind femeie, mă interesează şi lucruri bărbăteşti.

59 Sunt înclinat ca în luarea deciziilor să mă las influenţat mai mult de impresii şi de sentimente, decât de analiza riguroasă a situaţiei.

60 Frecvent presimt/prevăd rezolvarea problemelor mele. 61 Pot să râd adesea de „perlele” şi cudăţeniile mele. 62 Numai cei care nu gândesc limpede, folosesc metafore sau

analogii.

63 Dacă stând la coadă, cineva încearcă să se strecoare înaintea mea, în general îi fac observaţie.

64 Nu prea mă interesează problemele care nu au un răspuns clar şi fără echivoc.

65 În general îmi place să-mi dau seama singur, cum trebuie să se facă ceva, şi nu mă duc imediat la altul, să-mi arate.

66 Am încredere în propriile sentimente care mă ghidează în cursul experienţelor mele.

67 Mă apuc frecvent să lucrez la probleme pe care le percep doar confuz, şi încă nu-mi pot formula clar.

68 Uit frecvent lucruri cum ar fi numele oamenilor, străzilor, orăşelelor etc.

69 Tolerez mai bine frustrările, decât omul de rând. 70 În adolescenţă mi-am dorit frecvent să fiu singur, şi să mă ocup

numai cu ce mă interesa şi cu gândurile mele.

71 Cred că „să-i satisfaci pe alţii” este o vorbă mult mai importantă, decât „să rămâi fidel ţie însuţi”.

72 Lucrurile care sunt evidente pentru alţii, mie nu îmi sunt chiar atât de evidente.

73 Am senzaţia că trebuie să-i ofer lumii o contribuţie specială. 74 Am sentimentul că am mai multe probleme, decât pot să înving, şi

am mai mult de lucru, decât pot să termin la termen.

Punctaj Adunaţi punctele obţinute prin răspunsurile date la întrebări! Lângă numărul între-bării, primul punctaj se acordă pentru răspunsul (A), al doilea pentru (B), iar al treilea pentru (C). Nr. A B C Nr. A B C

1 –1 0 2 38 2 0 –1 2 0 1 2 39 2 0 –1 3 0 2 40 2 0 –1 4 3 0 1 41 –1 0 1 5 2 1 0 42 2 1 0 6 2 1 0 43 2 1 0 7 –1 0 2 44 2 1 0 8 2 1 0 45 –2 0 1 9 2 0 1 46 –1 0 1

10 –1 0 2 47 2 0 –1 11 2 1 0 48 2 0 –1 12 3 0 –1 49 2 1 0 13 2 0 1 50 2 0 –1 14 3 1 0 51 1 0 –1 15 2 1 0 52 –2 1 0 16 –1 0 1 53 2 1 0 17 2 1 0 54 –2 1 0 18 3 0 –1 55 2 0 –1 19 –1 0 1 56 2 0 –1 20 2 1 0 57 2 0 –1 21 –1 0 1 58 2 1 0 22 3 1 0 59 1 0 –1 23 2 1 0 60 2 1 0 24 –1 0 1 61 2 0 –1 25 –2 0 2 62 –2 0 2 26 –1 0 1 63 2 1 0 27 –1 0 1 64 –1 0 1 28 –2 1 2 65 1 0 –1 29 –1 0 1 66 2 1 0 30 –1 0 1 67 2 1 0 31 2 1 0 68 2 0 –1 32 –2 0 1 69 2 1 0 33 –1 1 2 70 2 0 –1 34 –1 0 1 71 –1 0 1 35 –1 0 1 72 2 1 0 36 –2 0 2 73 1 0 –1 37 –1 0 1 74 2 1 0

Evaluare 105 – 130: excepţional de creativ 70 – 140: foarte creativ

35 – 69: creativ peste medie 15 – 34: mediu –5 – 14: sub medie –56 – –6: necreativ


D.A.R.

MODULUL V. Cunoștințe legate de finanțarea întreprinderii

Elaborat de: Laczó Istvánné, Fandly Máriusz

Cuprins

Cum se realizează fluxul de lichidităţi în cadrul întreprinderilor? .............................................................. 127

Care sunt pericolele de evitat pentru ca IMM-ul să-şi păstreze capacitatea de plată şi să-şi gospodărească eficient patri-

moniul? ................................................................................................................................... 131

Întocmirea planului financiar şi al fluxului de lichidităţi (Cash-flow) al societaţii „LIQUID” SRL ........................... 137

Care este procesul obţinerii unui credit, ce fel de asistenţă pot utiliza în acest scop? ..................................... 146

Care sunt regulile de impozitare în România ce trebuie respectate de către un întreprinzător? .......................... 148

MODULUL V. Cunoștințe legate de finanțarea întreprinderii 127

Cum se realizează fluxul de lichidităţi în cadrul întreprinderilor? – Timp recomandat: 2 ore teorie, 0 ore practică

Abordarea tematicii

Întreprinderile au nevoie de un cont bancar pentru derularea activităţii curente. Plăţile mai mici pot fi efectuate şi în numerar din casieria societăţii sau a punctelor de lucru.

Un cont bancar se poate deschide la oricare bancă comercială. Păstrarea banilor într-un cont bancar, pe lângă faptul că este un lucru practic şi sigur, în zilele noastre este aproape indispensabil, deoarece întreprinderile îşi achită impozitele şi taxele prin acesta. O mare parte a fluxului de lichidităţi se derulează prin contul bancar. Prin contractul de cont bancar banca îşi asumă răspunderea pentru gestionarea şi evidenţa mijloacelor băneşti depuse, din acestea efectuând plăţi şi onorând ordinele de plată. La cerere expresă prezintă situaţia soldului fie prin poştă fi sub formă electronică.

În vederea deschiderii unui cont bancar sunt necesare certificatul de înregistrare a societăţii, documentele de identitate ale reprezentantului legal al acesteia şi o sumă ce se depune în cont ca sumă de deschidere.

Contul bancar astfel deschis poate fi utilizat pentru depunere de bani în numerar, ridicare de numerar de la filialele băncii, prin card de la bancomate sau de la oficiile poştale, putem primi sume virate sau putem ordona efectuare de plăţi atât pentru plăţi ocazionale, cât şi pentru cele curente, de exemplu pentru achitarea facturilor emise de furnizorii de utilităţi publice.

Pentru serviciile legate de administararea contului bancar, băncile îşi stabilesc comisioanele în mod diferenţiat, aceste diferenţele pot ajunge la chiar câţiva zeci de lei pe lună, în funcţie de bancă şi de pachetul de servicii ales.

Înaintea deschiderii unui cont bancar este bine să analizăm următoarele aspecte:

■ felul serviciilor de care dorim să beneficiem în afara gestionării contului bancar (de ex. operaţiuni bancare prin internet, posibilităţi de obţinere a unor credite).

■ ce forme avantajoase găsim pentru economiile noastre la respectivul prestator, ■ unde se găseşte filiala cea mai apropiată de sediul societăţii sau de punctul de lucru, ■ dacă banca are bancomat cu sonorizare ■ Care ar fi cheltuielile cu comisioane, ţinând cont de numărul operaţiunilor efectuate pentru acestea.


Gestionarea contului bancar

Un cont bancar poate produce cheltuieli chiar dacâ nu este utilizat, sau nu avem nicio sumă în cont, datorită comisionului de gestionarea contului. Pentru evitarea acestor cheltuileli, când nu mai dorim să utilizăm un oarecare cont bancar, trebuie să cerem în scris închiderea acestuia. Cele mai uzuale tipuri de conturi bancare sunt următoarele:

■ Cont bancar la vedere sau cont curent: Putem depune bani în cont în mod regulat, putem să ridicăm numerar oricând şi în acest timp obţinem şi o oarecare dobândă la suma din cont. Nu putem ridica sume mai mari decât cea existentă în cont (cu excepţia cazului când avem linie de credit).

■ Contul de depozit – se depun sume de bani la instituţii financiare (bănci, case de economii) unde, în schimbul unei dobânzi îi depozităm pentru o perioadă mai scurtă sau mai lungă. Astfel noi „credităm” banca pe o perioadă determinată obţinând în schimb dobândă fixă sau variabilă. Dacă ridicăm banii înainte de termen riscăm să pierdem dobânda sau să obţinem o dobândă semnificativ diminuată.

■ Cont valutar: contul curent precum şi contul de depozit pot fi atât în lei cât şi în valută. Valuta poate fi euro, dolar, franc eleveţian, yen japonez sau lira sterlină. Contul în valută este practic şi util dacă plăţile sau încasările noastre sunt în valuta respectivă. Astfel se pot economisi cheltuielile legate de schimbul valutar. Mulţi îşi deschid un cont în valută, pentru a-şi păstra o parte din economii în valută.

Fig. 1: Ridicare de numerar din bancomat


Utilizarea cardului bancar

Dacă avem un cont bancar, de regulă putem cere şi un card bancar. Cardul bancar este o placă din material plastic, de mărime standard cu care putem plăti în magazine, putem ridica numerar din bancomate, eventual putem utiliza ca mijloc de plată şi la cumpărături efectuate prin internet. Garanţia utilizării cardului bancar legat de contul nostru bancar este suma aflată în contul bancar sau a limitei de credit pus la dispoziţia noastră. Când utilizăm cardul bancar, punctul de primire verifică datele de pe card (numele, semnătura) iar cu ajutorul identificatorului secret, denumit şi codul PIN (Personal Identification Number), ne identifică. Aceasta face posibilă ca acel card bancar să poată fi folosit doar de către posesorul autorizat. Deasemenea putem plăti cu card bancar prin aşa numitul terminal POS (Point of Sale Terminal) aflat la unităţi comerciale, iar ridicarea de numerar se poate efectua prin bancomate (ATM – Automated Teller Machine). Operaţiunile de plată cu cardul sunt gratuite, dar ridicarea de numerar este taxată. Pe lângă această cheltuială, de obicei cardul bancar are şi un comision de gestionare, sumă pe care banca o reţine la scadenţă în mod automat din contul bancar.

Tipuri de carduri bancare

Din punct de vedere tehnic, în funcţie de utilizarea acestora, deosebim carduri electronice şi carduri tipărite în relief. Pe carduri tipărite în relief numărul cardului, numele proprietarului cardului şi termenul de valabilitate sunt tipărite în relief pe placa de plastic. Acest card, pe lângă utilizarea la terminalul de citire electronică (în mediu POS) poate fi utilizat pe scară mai largă, de exemplu la plăţi pe internet.

În ce priveşte decontarea, putem vorbi despre card de depozit şi card de credit.

■ Cu un card de depozit putem efectua plăţi şi ridica numerar în limita sumei din contul bancar sau eventual până la nivelul limitei de credit al acelui cont.

■ Cu un card de credit putem face achiziţii, cumpărături în limita creditului pus la dispoziţia noastră de către bancă, şi în funcţie de tipul de card bancar, acesta poate fi utilizat şi pentru ridicare în numerar. Limita de credit pus la dispoziţie scade cu fiecare cheltuială şi creşte cu suma restituirilor.

Este de la sine înţeles că aceeaşi regulă este valabilă pentru limita de credit asociat unui card de credit ca şi in cazul creditelor în general: creditele trebuie rambursate, împreună cu dobânzile aferente. În perioada de decontare (în general 30 de zile), banca trimite o înştiinţare, lunar, într-o zi anume, în ziua decontării, precizând suma utilizată precum şi suma minimă obligatorie de rambursat, termenul rambursării (perioada de graţie). Putem hotărî ca la termenul fixat rambursăm doar o parte din datorie sau prin rambursarea integrală refacem limita de credit. Suma minimă stabilită de bancă trebuie achitată oricum, în caz contrar se vor percepe atât dobânzi cât şi taxe penalităţi de întârziere. Să nu uităm că pentru ridicare în numerar prin card de credit, banca percepe dobândă din prima zi a tranzacţiei, iar acesta nu este un lucru de neglijat, întrucât cardul de credit este unul din cele mai scumpe tipuri de credit. Pentru gestionarea cardului de credit, pe lângă dobânzi, se şi alte comisioane cum ar fi, comisionul anual de card, comisionul pentru comunicarea extrasului de cont. În afară de acestea pot fi percepute taxe ocazionale, legate de ridicare de numerar, comunicarea soldului sau modificări ale limitei de credit.

Sfaturi utile pentru folosirea în siguranţă a cardului bancar

În cazul în care cardul dispare sau este furat, trebuie anulat imediat. Pentru acest lucru, băncile au un serviciu telefonic zilnic de 24 de ore, numărul de telefon fiind accesibil atât din ţară cât şi din străinătate. Cardul anulat nu mai poate fi utilizat chiar dacă între timp l-am găsit. Pagubele produse după efectuarea anunţului anulării cardului sunt suportate până la anumite limite de banca emiţătoare, dupa caz.

Este important, ca

■ atât în cazul cardului bancar cât şi al cardului de credit să nu divulgăm codul PIN nici măcar rudelor sau cunoştinţelor!

■ Să memorăm codul PIN, să nu-l punem niciodată în portofel, lângă card! ■ Cardul să fie ferit de telefonul mobil, în general de câmpuri magnetice, întrucât se poate deteriora! ■ Numărul de telefon la care se poate anula cardul, să ne fie la îndemână în permanenţă!

Operaţiuni bancare electronice

Internet banking

Asemănător creşterii popularităţii cumpărăturilor de pe internet, utilizarea acestui mediu electronic în operaţiunile bancare şi de investiţii este din ce în ce mai frecventă. Administrarea prin internet este simplă, rapidă, în general accesibilă 24 de ore pe zi şi este mai ieftină decât serviciile bancare tradiţionale. În schimb este importantă respectarea strictă a normelor de securitate. Majoritatea serviciilor bancare sunt accesibile on-line, astfel există posibilitatea să obţinem extrasul de cont, să constituim depozite, să efectuăm transferuri de bani, plăţi prin virament, administrarea investiţiilor

Fig.2: Acces la operaţiuni online


prin internet.

Pentru folosirea serviciilor prin internet, trebuie îndeplinite următoarele condiţii:

■ Trebuie încheiat un contract cu banca privind acest serviciu, ■ Banca va comunica clientului numele de utilizator şi parola, menţionând şi alte elemente de securitate (cod

SMS, cod card chip, cod token/generator aleatoriu de parolă), ■ Cu parola dată, cu identificatorul secret, împreună cu utilizarea celorlalte elemente de securitate, putem

accesa sistemul de internet al băncii prestatoare, ■ Ordonările ajunse la bancă prin internet sunt primite şi prelucrate în mod identic cu ordonările derulate

personal, comunicându-ne prin internet câte o confirmare despre fiecare operaţiune, ■ Este bine să pastrăm aceste confirmări, pentru cazul în care este necesară confruntarea datelor cu banca prestatoare.

Mobil-banc

Pe lângă internet, un alt procedeu electronic răspândit este şi executarea de operaţiuni bancare prin telefonie mobilă. Deasemenea, se pot solicita servicii financiare şi prin SMS sau WAP (internet accesat prin telefonul mobil). În cadrul operaţiunilor bancare efectuate de pe telefonul mobil, cea mai frecventă utilizare este pentru accesarea extrasului de cont şi înştiinţările trimise sistematic despre plăţi efectuate prin card bancar. Telefonia mobilă se poate folosi şi pentru ordine de plată, deşi această metodă în practica zilnică este destul de greoaie, întrucât formatul SMS de multe ori nu este adecvat pentru transmitere de instrucţiuni precise şi amănunţite.

Telebank

Serviciul telebancă înseamnă că solicităm informaţii referitoare la contul nostru bancar sau să ordonăm plăţi prin telefon cu ajutorul unor coduri de identificare secrete, formate din cifre. Operatorul, după terminarea identificării preia însărcinările date de noi, le confirmă şi le execută.

Sfaturi utile pentru securitatea datelor operaţiunilor bancare efectuate electronic

Mai sus, în tratarea utilizării cardurilor bancare s-a amintit de măsuri de securitate, iar aceste măsuri sunt valabile în multe cazuri şi pentru operaţiunile bancare efectuate prin internet sau prin telefon. Există, totuşi anumite pericole specifice doar operaţiunilor efectuate prin internet.

■ Este important de ştiut că serviciile financiare şi de investiţii sunt executate prin internet doar cu aprobarea statului.

■ Trebuie să ne convingem în primul rând de securitatea paginii web. Dacă observăm ceva suspect (pagina diferă de la formatul obişnuit), să verificăm veridicitatea acesteia prin alte metode, inclusiv prin solicitarea la telefon a funcţionarilor băncii, serviciul clienţi.

■ Computerul utilizat la aceste operaţiuni să aibă programe antivirus şi firewall! ■ Operaţiunile financiare să nu fie efectuate în public, dacă acest lucru este inevitabil, să fim foarte vigilenţi! ■ Să nu ne folosim de opţiunile ajutătoare acordate de programe în cazul operaţiunilor bancare (memorarea

parolei, includerea datelor în categoria celor preferate, favorite,)! ■ Să modificăm parola în mod regulat! ■ Să ne ferim de eventuale culegeri de date prin înşelăciune (phishing)! Cele mai dese abuzuri constatate pe internet

sunt cele de culegeri de date prin înşelăciune, când printr-o scrisoare electronică, care la prima vedere pare să fie expediată de către banca noastră prestatoare, se încearcă atragerea clientului pe o pagină web foarte asemănătoare cu cea a băncii noastre, obţinând astfel datele bancare secrete ale acestuia. În legătură cu acest phishing, trebuie cunoscut faptul că banca nu cere niciodată datele secrete ale clienţilor nici telefonic, nici prin e-mail.

Administrarea fluxului de numerar

Fluxul în numerar se realizează prin bancnote şi monezi.

În realizarea fluxului monetar participanţii sunt:

■ Casieria băncii ■ Casieria întreprinderii

Casierie

Este un loc care este bine delimitat teritorial, unde se realizează administrarea fluxului monetar.

Cerinţe: (Legea nr.209 din 1976 şi Ordonanţa nr. 94 din 2004)

■ spaţiu separat ■ să poată fi încuiată ■ să fie dotată cu gratii ■ să fie asigurată contra spargerii şi incendiilor


■ să existe un seif sau o cutie blindată Cerinţe faţă de casier:

■ calificare necesară ■ fără antecedente penale ■ să aibă o situaţie materială decentă ■ să fie punctual şi de încredere ■ să poarte întreaga răspundere materială ■ nu poate fi o persoană care are şi drept de semnătură ■ nu poate fi în relaţii de rudenie apropiată cu conducătorul întreprinderii, cu cel care ordonă plăţi, cu persoane

cu drept de semnătură

Sarcinile casierului:1. administrarea şi păstrarea numerarului

• cupiurile identice să fie păstrate în teancuri separate • teancurile să fie legate cu o bandă de hârtie • asigurarea banilor de schimb

2. completarea dispoziţiilor de plată şi de încasare 3. efectuarea închiderii jurnalului de casă şi a casieriei

• însumarea numerarului conform monetarului • întocmirea raportului de casă

Participanţii la activităţile casieriei:

■ casier ■ calculator (completarea dispoziţiilor de plată şi de încasare) ■ ordonatorul (cel care aprobă încasările şi plăţile) ■ controlorul (controlarea activităţii de casierie, verificarea dispoziţiilor de plată şi de încasare atât ca formă

cât şi conţinut)Modalităţile administrării circulaţiei numerarului

■ depunerea numerarului în contul bancar: • titularul contului • alte organizaţii economice • persoană particulară • locul: caseria băncii care administrează contul (foaie de depunere) • la altă casierie bancară (ordin de plată pentru numerar)

■ plată în numerar din contul bancar: • ridicare de numerar • ordin de plată pentru numerar • transfer de la caz la caz (bănci din altă localitate) • carnet de economii • ordonare • cu ordin de plată


1. Care este locul în care se depun banii într-un cont bancar?2. Ce tipuri de conturi bancare putem deosebi?3. Enumeraţi trei factori de care trebuie ţinut seamă cu ocazia operaţiunilor bancare efectuate în formă electronică!

REZOLVARE EXERCIȚIILOR DE AUTOEVALUARE

1. Locul depunerii banilor în contul bancar, numai locul – nu poate fi dacât casieria băncii care administrează contul. (Cu ajutorul unei foi de vărsământ, care în general este concepţia fiecărei bănci în parte)

2. Tipuri de conturi bancare: contul curent, contul de depozit şi contul valutar 3. La operaţiuni bancare electronice trebuie ţinut cont de următoarele:4. În prealabil să ne convingem de securitatea canalului de internet-pagina web.5. Calculatorul utilizat să fie dotat cu program firewall şi cu program antivirus!6. Problemele financiare să nu le rezolvăm în spaţiu public, dar dacă este inevitabil, să fim foarte vigilenţi!


7. Să nu utilizăm opţiunile ajutătoare acordate de programe (memorarea parolei, adăugat la cele favorite) în cazul operaţiunilor bancare!

8. Să modificăm parola în mod regulat! Să ne ferim de înşelăciune (phishing)


PSZÁF: Kézzelfogható pénzügyek, PSZÁF 2008., Budapest


Pénzügyi és vállalkozásfinanszírozási ismeretek ügyintézők részére: Paróczai Péterné dr., PERFEKT 011/2005.

Materiale accesibile pe internet:

Sursa: http://www.szabadsuli.hu/index.cgi?r=&v=&l=&mf=&p=tematika_0711_0804 (2011.05.02.)

Szabadsuli 2. előadás: Közgazdaságtani alapfogalmak 2.

Szabadsuli 3. előadás: A pénz fogalma, funkciói, fajtái

Szabadsuli 4. előadás: Pénztörténet

Szabadsuli 5. előadás: Korszerű, pénzkímélő fizetőeszközök

Szabadsuli 6. előadás: A bankok működése 1. – az elméleti háttér

Szabadsuli 7. előadás: A bankok működése 2. – a gyakorlati kulisszatitkok

Szabadsuli 9. előadás: A biztosítás és a biztosítók

Szabadsuli 10. előadás: A tőzsde és ami mögötte van

Szabadsuli 14. előadás: Az euro

Kisvállalkozások indítása és működtetése, Dr. Vecsenyi János, Perfekt Kiadó, Budapest, 2009.

Care sunt pericolele de evitat pentru ca IMM-ul să-şi păstreze capacitatea de plată şi să-şi gospodărească eficient patrimoniul?

Timp recomandat: 1 oră teorie , 0 ore practică

Abordarea tematicii

Realizarea unor dezvoltări din resurse proprii se numeşte autofinanţare. Avantajul autofinanţarii esta că acesta nu creează obligaţii de rambursare, ducând la creşterea capacităţii de plată. Dezavantajul constă în faptul că astfel se formează o structură rigidă, frânând ritmul de creştere economică.

În cazul dezvoltării într-un ritm rapid a unei întreprinderi este necesară şi atragerea de surse şi externe, aceasta fiind însă grevată de obligativitatea de rambursare şi de plata dobânzilor aferente. În vederea asigurării unui echilibru financiar pe termen lung, trebuie să ne străduim ca scadenţa resurselor să fie în concordanţă cu lichiditatea mijloacelor circulante. Este recomandat ca mijloacele de finanţare să fie tratate separat pentru activitatea economică curentă de cea pentru investiţii.

Sarcina de bază a gospodăririi financiare o constituie păstrarea continuă a lichidităţii (capacităţii de plată), rotirea rapidă şi eficientă a mijloacelor băneşti şi utilizarea eficientă a eventualelor mijloace băneşti libere, neinvestite. În cele ce urmează vom vedea cum se structurează patrimoniul unei întreprinderi şi ce fel de analize legate de capacitatea de plată poate utiliza în vederea menţinerii bunei funcţionări a acesteia!


Metodele analizei financiare

Una din metodele analizei financiare este crearea de indicatori diferiţi precum şi analiza modificării acestora.


Poate cel mai important indicator este rata profitului net, care este exprimarea în procente a raportului dintre profitul net după impozitare şi încasările totale realizate.

O altă metodă de analiză este analiza în detaliu, care se poate referi la:

■ Situaţia economică a întreprinderii ■ Situaţia veniturilor şi a profitabilitaţii ■ Situaţia financiară a întrepinderii ;

Noţiunea de patrimoniu a întreprinderii, structura patrimoniului

Patrimoniul unui întreprinzător este totalitatea mijloacelor şi resurselor sale.

Structura patrimoniului unei întreprinderi este reflectată prin structura bilanţului iar rezultatele economice ale anului dat sunt specificate în contul de profit ţi pierderi !

Structura capitalului social:

Capital propriu:

■ Capital social ■ Rezultat cont de profit şi pierdere al anului fiscal ■ Rezervă de capital ■ Rezervă din rezultate

Capital extern:

■ Pe termen lung: • Împrumut bancar • Împrumut prin emitere de obligaţiuni • Alte credite

■ Pe termen scurt: • Credit financiar • Credit comercial • Alte credite

Strategia de finanţare şi regulile de care trebuie ţinut cont la formarea conduitei societăţii:a. Punerea de acord a scadenţelor mijloacelor şi a resurselor (regula de integrare).b. Investiţiile în mijloace circulante de durată se pot finanţa doar cu resurse de durată. c. În cadrul activităţii economice privind mijloacele circulante, cheltuielile privind menţinerea lichidităţii,

respectiv cheltuielile ocazionate de lipsă de lichiditate, trebuie să reprezinte o sumă minimă.Strategie de finaţare solidă:

Societatea respectă întocmai regulile de mai sus, deci mijloacele de durată vor fi finanţate cu resurse de durată, sunt finanţate cu capital propriu sau cu împrumuturi care au termene de rambursare de lungă durată

Strategie de finanţare conservatoare:

Societatea tratează problema finanţării cu o prudenţă exagerată, adică utilizează resurse de durată şi în cazul finanţării unor mijloace circulante provizorii.

Acest lucru face ca societatea să fie în siguranţă, asigurând totodată şi independenţă faţă de creditori. Dezavantajul este că sursele de durată sunt mai scumpe decât cele pe termen scurt.

Strategie de finanţare agresivă:

Societatea utilizează credite, împrumuturi pe termen scurt atât pentru finanţarea mijloacelor circulante provizorii cât şi pentru cele de durată. Prin aceasta costurile structurii de finanţare devin mai mici dar creşte pericolul falimentării.

Componentele capitalului social şi cheltuielile cu capitalul

Capital propriu: sursele proprii ale întreprinzătorului pentru mijloacele fixe şi circulante. Se compune din două părţi : • Partea pusă la dispoziţie de către asociaţi • Partea rezultată din derularea unei activităţi eficiente.

Capital atras: datorii exprimate în valori financiare rezultate în urma derulării diferitelor contracte (de ex. de antreprenor, de transport). Partea cealaltă a realizat obiectul contractului, noi confirmăm executarea acestuia dar încă nu am plătit.

Cheltuieli cu capitalul : randamentul scontat al mijloacelor.

Dacă finanţarea unei întreprinderi se realizează în întregime din capital propriu, atunci randamentul scontat al


mijloacelor, adică cheltuielile cu capitalul societăţii este egal cu randamentul scontat al acţiunilor de către acţionari.

În cazul în care societatea atrage şi fonduri din exterior, cheltuielile de capital reprezintă media ponderată a randamentului scontat de către acţionari şi creditori, unde ponderea apare ca transfer de capital.

Finanţare din amortisment. Metodele rambursării capitalului investit.

Finanţare din amortisment:

În acest caz sursa este amortismentul. Amortismentul, conform legii contabilităţii este specificat ca şi o cheltuială care se recuperează prin realizarea veniturilor.

Mărimea amortismentului care se recuperează din venituri, depinde de:

■ valoarea mijloacelor fixe (valoarea activă) ■ durata de folosinţă a mijloacelor fixe ■ de metodologia stabilită prin legea contabilităţii pentru tipul de societate care deduce amortismentul .

Instrucţiunile contabile ale momentulu reglementează ce anume poate fi prezentat drept valoare activă. Conform regulilor aplicabile astăzi, putem spune că orice cheltuială care rezultă în urma achiziţionării mijlocului fix, în legătură cu instalarea acestuia, de la caz la caz se va adăuga la valoarea mijlocului fix.

În România, durata de amortizare nu este stabilită de către întreprinzător ci de Ordonanţa Guvernului nr. 2139. Catalogul creat pe baza acestei ordonanţe guvernamentale stabileşte duratele de funcţionare ale mijloacelor fixe, ţinând cont de caracteristicile tehnice ale acestora şi specificul societăţii.

La majoritatea societăţilor, finanţarea din amortisment asigură un capital doar pentru înlocuiri, mici modernizări, mici dezvoltări. Mărimea unei investiţii finanţată exclusiv prin capitalul rezultat din amortisment, este influenţată de metoda stabilirii amortismentului, mărimea inflaţiei, modificarea preţurilor pe piaţa mijloacelor fixe, dobânda pieţei de capital.

La o societate amortismentul apare ca şi cheltuială (în cazul în care durata de folosinţă a mijloacelor fixe nu este stabilit conform catalagului susamintit şi în urma acesteia rezultă cheltuieli de amortisment mai mari decât valoarea calculată conform catalogului, atunci diferenţa nu poate fi trecută pe cheltuieli deductibile. În acest caz vorbim despre două noţiuni doferite, amortismentul contabil şi amortismentul fiscal, care de obicei sunt de valori identice, dar nu în toate cazurile), prin trecerea pe costuri scad rezultatele financiare înainte de impozitare, cu aceasta putem economisi plata impozitului pe profit. În vederea apărării bazei de impozitare, ea trebuie corectată în conformitate cu dispoziţiile legale.

Investiţia şi cheltuielile, veniturile precum şi randamentul acesteia. Durata de recuperare şi indicele de rentabilitate.

Investiţia: activitate pentru crearea şi dezvoltarea de mijloace fixe.

Durata de recuperare:

Ne arată timpul în care se recuperează o investiţie de capital din rezultatele anuale financiare posibile.

Formula: Im = I / A

I: cheltuială unică pentru investiţie (creştere de mijloace fixe şi circulante)

A: randamentul anual al investiţiei (randament mediu anual)

Indicele de rentabilitate:

Acest indice exprimă de câte ori se recuperează valoarea de scont a investiţiei unice din valoarea de scont a randamentului investiţiei.

PI = S[Cn/(1+r)n ]

Dacă PI>1 investiţia poate fi acceptată, cu cât această cifră este mai mare cu atât este mai mare valoarea capitalului recuperat, în acest caz valoarea netă actualizată este în mod cert pozitivă.

Dacă PI = 1 cheltuielile cu investiţia de abia se recuperează , valoarea netă în acest caz este 0.

Ha PI<0 cheltuielile cu investiţia nu se recuperează din randamentul acesteia, valoarea netă actualizată este negativă.

Analiza rentabilităţii (ROA, ROE). Îndatorarea întreprinzătorului. Riscurile gradului de îndatorire.

Examinarea rentabilităţii:

ROA (Return On Assets): indicator de venit realizat în funcţie de volumul mijloacelor fixe şi circulante, capacitatea mijloacelor participante în procesul economic al societăţi de a crea venituri, precum şi gradul de exploatare al acestor mijloace.

ROE (Return On Equity): indicator de venit realizat în funcţie de volumul capitalului propriu.


ROI (Return On Investment): rata de recuperare

ROA = rezultat financiar după impozitare / totalitatea mijloacelor fixe şi circulante

ROE = rezultat financiar după impozitare / capital propriu

ROI = rezultat financiar după impozitare / mijloace investite + mijloace circulante nete

Rentabilitate în funcţie de venituri = rezultat financiar după impozitare / venituri nete realizate precum şi alte venituri

Gradul de îndatorare al întreprinzătorului:

Volumul îndatoririi = capital exterior / total capital

Multiplicator de patrimoniu = Total mijloace / capital propriu

Indicator III. = Obligaţiile pe termen lung / capital propriu

Indicatorul de acoperire a capitalului = obligaţiile pe termen lung +capital propriu / mijloace investite + mijloace circulante nete

Gradul de dotare cu mijloace circulante nete = (Mijloace circulante – obligaţii pe termen scurt) / valoarea mijloacelor circulante

Examinarea lichidităţii. Calculul indicatorilor de lichiditate.

Indicatorii de lichiditate:

Rata lichidităţii rapide = (mijloace circulante – stocuri)/ obligaţii pe termen scurt

Rata lichidităţii = mijloace circulante / obligaţii pe termen scurt (surse curente)

Pe baza ratei de lichiditate nu poţi stabili capacitatea de plată a întreprinderii.

Indicatorul de acoperire a dobânzii = Plata dobânzii şi rezultat financiar după impozitare / Obligaţii de plată a dobânzii

In cazul societăţii la care acest indicator este mai mare de 1, creditorii pot fi liniştiţi iar asociaţii vor primi dividende insemnate.

Indicatorul duratei de finanţare a funcţionării (activităţii) = (mijloacele băneşti + titluri de valori lichide + Clienţi) / cheltuieli medii zilnice de funcţionare

Indicatorul duratei ne arată numărul de zile cât poate funcţiona societatea numai prin valorificarea mijloacelor circulante lichide, dacă în acest timp nu se încasează venituri.

Cheltuieli medii zilnice de funcţionare = (total cheltuieli + dif. costuri) / numărul zilelor din an

Timpul mediu de încasare = [(sold iniţial Clienţi + sold final Clienţi) /2]/ venit net mediu zilnic.

Acest indicator ne arată perioada pentru care întreprinzătorul acordă un credit comercial cumpărătorului.

Timp mediu de plăţi = [(sold iniţial Clienţi) + sold final Clienţi) /2]/ media zilcă a cheltuieli lor cu materiale

Acest indicator ne arată perioada pentru care întreprinzătorul primeşte un credit comercial de la furnizori.

Viteza de rotaţie:

Numărul rotaţiilor = venituri nete / valoarea medie a mijloacelor circulante

Numărul rotaţiilor ne arată câte rotaţii fac mijloacele circulante într-o perioadă dată. Exprimă şi numărul de rotaţii ale mijloacelor circulante realizate într-un an în cadrul societăţii. .

Timpul de rotaţie exprimat în zile = Valoarea medie a mijloacelor / venitul unei zile

Ne arată numărul de zile în care se recuperează mijloacele circulante.

Exerciţii

Exerciţiul 1.

Ce nivel de rentabilitate trebuie atins de o întreprindere care investeşte 225.000 lei, venitul anual este de 110.800 lei iar randamentul prevăzut este de 12% ?

profit = beneficiu

Fig.3: Analiza sistematică a lichidităţii este

importantă


randament= aport

cheltuieli = costuri

12% = x / 225.000 = 27000 lej

nivel de rentabilitate = 27000 / 110800 = 24%

La 100 lei investiţi revin 24 lei profit.

Exerciţiul 2.

Ce venituri trebuie să realizeze o societate care a prevăzut rezultate de 11500 lei iar nivelul cheltuielilor este de 38%?

Ce sumă trebuie investită dacă societatea vrea să atingă un randament de 17%?

Care este timpul de recuperare?

venituri 100% = profit 62% + cheltuieli 38%

Nivelul profitului = profit / venituri

62% = 11500 / x

x = 18.548 lei venituri de realizat pentru obţinerea unui profit de 11500 lei.

Randament = randament mediu anual / cost unic

17% = 11500 / x

x = 67.647 lei trebuie investiţi ca să se atingă un randament de 17 %.

Bm = B / E = 64.647 / 11500 = 6 ani timpul de recuperare.

Exerciţiul 3.

Pentru lansarea în producţie a unui nou produs, se fac trei propuneri

Denumire Prop.1 Prop.2 Prop.3

Cheltuieli cu investiţii (lei) 78.125 87.800 112.600

Cheltuieli de funcţionare(lei) 2.365 2.800 3.576

Timpul de funcţionare 10 10 10

Volum anual de producţie (buc) 20.000 22.000 25.000

Cheltuieli pentru creşterea productivităţii = (cheltuieli unice + cheltuieli curente) / volumul producţiei

Propunerea 1.

[78.125 + ( 2.365 * 10 )] / 20.000 * 10 = 0,51 lei/buc

Propunerea 2.

[87.800 + ( 2.800 * 10 )] / 22.000 * 10 = 0,53 lei/buc

Propunerea 3.

[112.600 + ( 3.576 * 10 )] / 25.000 * 10 = 0,59 lei/buc

Cea mai favorabilă soluţie în ce priveşte realizarea investiţiei este cea din propunerea nr.1.

Exerciţiul 4

O întreprindere poate alege dintre trei variante de investiţie

Denumirea Varianta 1 Varianra 2 Varianta 3

Cheltuieli cu investiţia (lei) 889000 617000 840000

Cheltuieli de funcţionare (lei/an) 282080 232500 241400

Timpul de funcţionare 10 10 10

Valoarea producţiei (lei/an) 223700 208950 223900

Cheltuieli aferente valorii producţiei = [(cheltuială unică / timpul de recuperare) + cheltuieli continue] / valoare


producţiei

Varianta 1.

[(889000 / 10) + 282080] / 223700 = 1,658

Varianta 2.

[(617000 / 10 ) + 232500 ] / 208950 = 1,408

Varianta 3.

[( 840000 / 10 ) + 241400 } / 223900 = 1,453

Nu rentează realizarea niciuneia dintre variante fiindcă fiecare este supraunitară!


Exerciţiul 1.

O societate îşi planifică mărirea volumului de producţie. Pentru această investiţie se prezintă două variante.

Denumire Varianta 1 Varianta 2

Cheltuieli totale ale investiţiei (lei) 180.000 165.000

Din care TVA 36.000 (180.000 - 36.000 = 144.000) 33.000 (165.000 - 33.000 = 132.000)

Cheltuieli anuale de funcţionare (lei) 61.740 54.300

Valoarea anuală a producţiei (lei) 137.880 126.390

144.000 TVA - 60% 86.400 lei (credit)

- 40% 57.600 lej (surse proprii)

132.000 TVA - 50% 66.000 lei(credit)

- 50% 66.000 lei(surse proprii)

În cazul ambelor variante sursele proprii existente trebuie completate cu credite.

La varianta 1. 60% din valoare totală a investiţiei necesită finanţare, la varianta 2. doar 50%.

Banca acordă creditul cu un termen de rambursare de 3 ani. Partea finanţată din surse proprii se recuperează în 5 ani. Care variantă de investiţie este mai rentabilă?

Exerciţiul 2.

Enumeraţi şi caracterizaţi diferitele tipuri de strategii de finanţare!


Exerciţiul 1.

144.000 - 60% 86.400 lei (credit)

- 40% 57.600 lei (surse proprii)

132.000 - 50% 66.000 lei (credit)

- 50% 66.000 lei (surse proprii)

Varianta 1. cheltuieli aferente valorii de producţie =

[ (57.600 / 5) + (86.400 / 3) + 61.740 ] / 137.880 = 0,74

Varianta 2. cheltuieli aferente valorii de producţie =

[ (66.000 / 5) + (66.000 / 3) + 54.300 ] / 126.390 = 0,71

Varianta 2. este mai eficientă.

Exerciţiul 2.


Strategiile de finanţare mai importante: solidă, conservatoare, agresivă

■ Strategia solidă: Societatea respectă întocmai regulile, deci mijloacele de durată vor fi finanţate cu resurse de durată ■ Strategia conservatoare: Societatea tratează problema finanţării cu o prudenţă exagerată, adică utilizează resurse

de durată şi în cazul finanţării unor mijloace circulante provizorii. Finanţarea devine astfel mai costisitoare ■ Strategia agresivă: contrar celei conservatoare, societatea utilizează credite, împrumuturi pe termen scurt

atât pentru finanţarea mijloacelor circulante provizorii cât şi pentru cele de durată.


Pénzügyi és vállalkozásfinanszírozási ismeretek: Paróczai Péterné dr., PERFEKT 011/2005.

Kisvállalkozások finanszírozása, Béza D.- Csapó K.- Farkas Sz. –Filep J. – Szerb L., PERFEKT, Budapest, 007/2007.

Întocmirea planului financiar şi al fluxului de lichidităţi (Cash-flow) al societaţii „LIQUID” SRL Timp recomandat: 0 ore teorie, 3 ore practică

Abordarea tematicii

Planul financiar, potrivit strategiei de finaţare a societăţii stabileşte sarcinile financiare pentru periada dată.

Scopurile financiare a unei întreprinderi pot fi:

■ orientare spre realizare de venituri; ■ orientare spre cash – flow; ■ orientarea spre patrimoniu; ■ orientarea spre profit.

Scopurile financiare sunt legate de celelalte scopuri ale întreprinderii, cum ar fi:

■ creşterea capacităţii de împrumut/solvabilităţii; ■ tendinţa pentru a crea o anumită structură de patrimoniu; ■ asigurarea unor facilităţi la obţinerea creditelor, etc.

Sarcina de bază a unui plan financiar este asigurarea stabilităţii fiscale a întrepinderii, ţinând cont de condiţiile economice date. Scopul acestuia este evaluarea necesităţilor financiare ale întreprinderii şi asigurarea surselor necesare. De aceea este importantă trecerea în revistă şi analiza următoarei tematici şi a exemplelor precum şi răspunsurile date la întrebarea: Ce conţine un plan financiar al unei întreprinderi, la ce serveşte un raport financiar Cash –flow?


Etapele planificării financiare

Etapa pregătitoare: începe cu analiza întregii gospodăriri financiare. Trebuie evaluate veniturile şi cheltuielile, trebuie planificate rezultatele. Trebuie calculat necesarul de mijloace financiare după care trecem la evaluarea surselor interne pe care le avem la dispoziţie, după acestea putem planifica atragerea unor surse externe, mărimea acestora şi modul de obţinere a acestora.

Etapa următoare examinează modul în care activitatea societăţii poate fi făcută mai eficientă cu ajutorul utilizării mijloacelor financiare. Trebuie analizat dacă există un raport just între rezultatele şi obligaţiile societăţii, structura şi direcţiile producţiei şi a valorificării acesteia. Trebuie elaborate propuneri pentru o activitate mai eficientă.

Fig.4: Scopurile financiare ale întreprinderii

Fig.5: Justificarea planificării financiare


Componentele unui plan financiar sunt următoarele: a. planul veniturilor şi a cheltuielilor, cash-flow;b. bilant preliminar;c. contul de profit şi pierderi preliminar;d. planul lichidităţilor;e. planul de finanţare şi de investiţii.

a) Planul veniturilor şi a cheltuielilor nu cuprinde doar încasările şi cheltuielile ocazionate de vânzări ci toate încasările şi cheltuielile care se produc pe parcursul activităţii societăţii. Se recomandă o analiză cât mai detaliată, pe elemente componente, astfel obţinem un tablou mai complet asupra structurii acestora.

În general se poate afirma că acest cash-flow este diferenţa (soldul) dintre venituri şi cheltuieli care produc flux monetar real.

Cu ocazia aprecierii capacităţii de plată a unei întreprinderi, în mod frecvent, pe baza acestui document atât de important putem prezenta în detaliu fluxul banilor în cadrul societăţii. Cash-flow-ul financiar realizat de societate este de fapt o sumă de bani care stă la dispoziţia acesteia, fără scadenţă. În acest sens, acesta exprimă şi capacitatea de autofinanţare a societăţii.

Una din cele mai frecvente greşeli este întocmirea de cash-flow (deşi găsim deseori în zilele de azi societăţi care nici nu întocmesc o asemenea situaţie financiară), care nu este defalcat pe luni, deci nu pot fi prezentate problemele de numerar, unde datele privind încasările sunt mult prea optimiste, împărţirea cheltuielilor nu este cea reală, nu sunt evidenţiate influenţele din inflaţie, care este caracterizată prin orientare spre încasări şi nu pe profit.

Şi în acest caz este valabilă teoria conform căreia nu creşterea vânzărilor este determinantă ci creşterea eficienţei prin mărirea vânzărilor (adică un plus de profit). Cash-flow-ul şi profitul după impozitare diferă unul de celălalt, datorită faptului că decontarea încasărilor şi a cheltuielilor diferă în timp de încasările şi plăţile efective.

Pentru întocmirea cash-flow-ului, în practica zilnică s-au creat două metode:

■ Metoda directă – conform acestei metode din sumele încasate prin vânzări se scad cheltuielile deductibile, care duc la scăderea numerarului.

■ Metoda indirectă – conform acestei metode modificăm rezultatele financiare după impozitare cu acele cheltuieli, care influenţează mărimea rezultatelor dar nu necesită mişcări de numerar.

Indiferent de metoda pentru stabilirea, definirii cash-flow-ului, o deducţie lungă, detaliată şi analitică este necesară. În cazul unor procedee rapide de analiză, de obicei se stabileşte o valoare cash-flow aproximativă.

Cash-flow aproximativ = rezultate conform bilanţului + amortizarea din cursul anului fiscal.

Oricum, trebuie reţinut că acest cash-flow aproximativ, conţine puţine informaţii în sine. Pentru a elimina acest inconvenient, se obişnuieşte să se compare cu o bază de proiecţie, care în majoritatea cazurilor este venitul net din încasări. Prin această metodă obţinem valoarea profitului net realizat din venituri, care ne dă posibilitatea ca să comparăm diferitele societăţi pe baza capacităţii lor de plată.

Analiza unui raport cash-flow prezintă o mare diversitate şi totdeauna necesită o analiză adecvată scopului propus. În general se poate afirma, cu cât proporţia mijloacelor financiare obţinute din activitatea societăţii din totalul surselor este mai mare cu atât este acest indicator este mai mult în pozitiv, adică trebuie să depăşească cu mult suma plătită drept dividende, în caz contrar societatea riscă să intre în criză de lichidităţi.

În general este acceptat ca proporţia sumelor cheltuite pentru mijloace fixe şi investiţii să nu depăşească 50-60%.

b) şi c) Bilanţ şi contul de profit şi pierderi preliminar

Bilanţul preliminar prezintă evoluţia posibilă a mijloacelor şi surselor, situaţia patrimoniului societăţii în anul fiscal. Întrucât bilanţul nu se referă la o perioadă ci la un moment dat, este necesar să ne gândim şi la eventuale bilanţuri trimestriale. Pentru întocmirea unui bilanţ, este necsar bilanţul şi contul de profit şi pierderi preliminar

Contul de profit şi pierderi preliminar se bazează pe datele însumate ale planului de venituri şi cheltuieli. Conţine detaliat toate încasările şi veniturile; determină rezultatul activităţilor, rezultatul întreprinderii în ansamblu, obligaţiile de plata impozitelor, rezultatele financiare după impozitare; conţine rezultatul conform bilanţului, scăzând din acesta dividendele şi participaţiunile prevăzute.

d) Planul lichidităţilor se bazează pe planul de venituri şi cheltuieli. Veniturile şi cheltuielile sunt specificate în timp în momentul realizării financiare ale acestora. (În planul de venituri şi cheltuieli acestea figurează defalcate pe lunile în care îşi fac efectul). Pentru ca o întreprindere să-şi menţină în permanenţă capacitatea de plată, trebuie să cunoaştem ritmul veniturilor şi ale cheltuielilor. Planul lichidităţilor serveste acest scop. Acesta ne dă informaţii şi asupra gospodăririi mijloacelor băneşti libere, ex. dă posibilitatea creerii unui depozit de capital pe termen scurt.

e) Planul de finanţare şi de investiţii conţine structura şi utilizarea mijloacelor financiare la dispoziţie atât din surse


proprii cât şi din surse din exterior.

Investiţiile înseamnă depozitare de capital, care astfel devin mijloace ale societăţii. Deosebim investiţii pe termen scurt şi pe termen lung. Investiţiile pe termen scurt în general se recuperează într-un timp relativ scurt. Investiţiile pe termen lung se recuperează încet, de-a lungul anilor, repetarea unei asemenea investiţii putând fi făcută doar după recuperarea precedentei.

Finanţarea este în strânsă legătură cu investiţiile. Intenţia de a investi înseamnă totodată şi necesitatea unei finaţări.

În legătură cu finanţarea, trebuie ţinut cont de următoarele principii:

■ principiul tendării spre siguranţă: trebuie să tindem spre o proporţie cât mai mare a capitalului propriu şi să evităm pe cât posibil alegerea unor forme de finanţare riscante ;

■ principiul rentabilitităţii: trebuie să alegem alternativa de investiţie cea mai eficientă; ■ principiul independenţei: trebuie să evităm, pe cât posibil dependenţa de investitori din exterior şi de creditori; ■ principiul echilibrului: trebuie să ne străduim să asigurăm un echilibru financiar pe termen lung.

În structura surselor de finanţare problema cea mai importantă este raportul dintre capitalul propriu şi capitalul din exterior. Le numim surse proprii acele surse avute la dispoziţie care nu sunt grevate de obligaţii de rambursare. Sursa proprie poate proveni din cercul interior, de ex. profitul nerepartizat sau din surse din exterior, de ex. subvenţie de la stat.

EXEMPLU MODEL

Prezentarea situaţiei şi a planurilor financiare ale societăţii „LIQUID” Srl.

PLANUL FINANCIAR

În planul financiar, ca model, prezentăm calcule financiare planificate doar pe anul 1, dar întrucât planurile de afaceri se întocmesc de obicei pentru o perioadă de 3 ani, trebuie prezentate date şi pentru anul 2. şi 3.

Investiţii

Societatea îşi realizează investiţia în două etape.

■ În prima fază se vor termina lucrările necesare deschiderii restaurantului. Valoarea totală a investiţiei este de 150.000 lei care sunt asigurate din sursele proprii ale societăţii.

■ În a doua etapă a investiţiei se execută acel „bar de nostalgie”. Investiţia se realizează în parte din surse proprii şi o altă parte cu surse din exterior. Valoarea investiţiei este de 75.000 lei, din care societatea asigură din surse proprii 30.000 lei, iar partea rămasă, adică 45.000 lei este finanţată din credite pentru mijloace fixe cu termen scurt de rambursare. Acordarea împrumutului se va face după verificarea de credit urmat de încheierea contractului de împrumut, în cursul lunii aprilie. Rambursarea creditului se face în rate lunare, având o perioadă de graţie de două luni.

Denumire (lei)

Valoarea totală a investiţiei 225000

Din care:

- surse proprii 180000

- surse din exterior 45000

Necesar de împrumutrat 45000

Total surse: 225000

Tabel 1: Structura surselor de investiţii

Credit

Întreprinderea, în cursul lunii ianuarie 2011 solicită de la Banca Comercială ,„Bunbanc” un împrumut cu scopul de a obţine sursă pentru mijloace fixe în valoare de 45.000 lei. Creditul este solicitat pentru investiţie.

Obiectul investiţiei este construirea şi amenajarea unui club lângă actualul restaurant. Finanţarea investiţiei este prevăzută a se realiza atât din surse proprii cât şi din credit.

Conform prevederilor, banca va vira suma împrumutată pe data de 1. a lunii martie.

■ dobândă: 15% ■ termen de rambursare: 8 luni Fig. 6: Acordare de credite în sucursala unei bănci


Eşalonarea rambursării

Societatea rambursează creditul în rate lunare egale. Suma lunară de rambursat este de: 5625 lei. Primele două luni constituie o perioadă de graţie, ceea ce înseamnă că în aceste luni se plătesc doar dobânzile nu si ratele.

Lunile dobândă capital rambursare

martie 31. 6750 45000

aprilie 30. 6750 45000

mai 31. 6750 39375 5625

Iunie 30. 5906 33750 5625

Iulie 31. 5063 28125 5625

august 31. 4219 22500 5625

septembrie 30. 3375 16875 5625

octombrie 31. 2531 11250 5625

noiembrie 30. 1688 5625 5625

decembrie 31. 844 0 5625

Tabel 2: Rambursarea creditului

Denumirea cheltuielilor Sumă(lei)

Cheltuieli materiale şi de natură materială

2011 2012 2013

Stoc de marfă necesar funcţionării 43600 48285 51642

Materiale de bază 87457 89785 93014

Uniformă/Haine de lucru 27285 32142 34529

Energie 55943 57857 60143

Alte cheltuieli materiale 14014 14129 14300

Total cheltuieli materiale 228299 242198 253628

Cheltuieli cu salarii

Salariile asociaţilor 157140 188570 207420

Salariile salariaţilor 299014 464157 492000

Decontări de cheltuieli 0 0 0

Total cheltuieli cu forţa de muncă 456154 652727 699420

Alte cheltuieli

Telefon, poştă 13035 13500 13814

Cheltuieli juridice /administrative 7000 2570 2850

Cheltuieli cu reclame 221428 17142 18571

Cheltuieli de protocol 1757 1714 1828

Studii de cercetare a pieţei 0 0 0

Total alte cheltuieli 243220 34926 37063

TOTAL CHELTUIELI 927673 929851 990111

Tabel 3: Cheltuieli de funcţionare


2011. (lei)

Denumire trimestrul I.

trimestrul II.

trimestrul III.

trimestrul IV.

Anul total

Sold iniţial al disponibilităţilor băneşti 572000 572000

Venitul net realizat în ţară 82840 236000 264000 235800 818640

Venitul net realizat din export 0 0 0 0 0

Alte venituri 0 542 250 380 1172

Venituri din operaţiuni financiare 0 0 0 0 0

Venituri excepţionale 0 0 0 0 0

Total venituri 82840 236542 264250 236180 819812

Cheltuieli materii prime şi materiale 27560 63457 76872 60485 228374

Cheltuieli de prestări servicii legate de materiale

0 0 0 0 0

Cheltuieli prestări servicii executate de terţi 0 0 0 0 0

Cheltuieli cu salarii 45314 112000 136400 149680 443394

Cheltuieli de exploatare 106700 106028 20700 9792 243220

Alte cheltuieli 144000 72600 1214 1285 219099

Cheltuieli cu operaţiuni financiare 643 1848 1205 482 4178

Cheltuieli excepţionale 0 0 0 0 0

Plata impozitelor 0 0 2694 124 2818

Dividende şi participaţiuni plătite 0 0 0 0 0

Total cheltuieli 324217 355933 239085 221848 1141083

Lipsă surse -119391 -119391

Surplus surse 241377 25165 14332 280874

Credit obţinut 45000 45000

Rambursare de credit -1250 -6875 -16875 -45000

Sold final al disponibilităţilor băneşti 330623 -75641 18290 -2543 270729

Tabel 4: Plan de circulaţie financiară

2011. (lei)

Denumire 2011 2012 2013

Cifră de afaceri netă 818714 961685 1093028

Alte venituri 1172 0 0

Total venituri 819886 961685 1093028

Cheltuieli materiale 553405 756857 808410

Cheltuieli cu marfa 131128 138071 153229

Cheltuieli cu pestările de servicii 221428 17142 18580

Cheltuieli administrative 0 0 0

Alte cheltuieli generale 7314 15000 16000

Alte cheltuieli de exploatare 4814 7014 10742

Total cheltuieli 918089 934084 2386025

Rezultat din exploatare -98203 27601 1292997

Tabel 5: Plan de venituri preconizat


În primele trei trimestre ale primului an soldul mijloacelor băneşti este negatív, în schimb nu este nevoie de credit pentru finanţarea deficitului, deoarece societatea are capital suficient.

Planul de venituri preconizat în esenţă, este un calcul de profit&pierdere. Conţine veniturile scontate şi cheltuielile necesare desfăşurate pe ani. Diferenţa dintre cele două arată profitul realizat înainte de impozitare în perioada examinată.

Asociaţii în primul an încă nu retrag dividende din capital. 2011.


Valoarea punctului critic de acoperire este calculată separat pe grupe de produse, întrucât numai astfel se poate determina valoarea de acoperire. La cantitatea valorificată am trecut cantitatea medie consumată de către un consumator, astfel am putut comasa mâncarea, băutura şi biletele.

Se poate observa că la majoritatea produselor valoarea punctului critic este mai mic decât cantitatea destinată vânzării într-un an, deci în cazul acestor grupe de produse valorificarea produselor devine rentabilă în cadrul unui an.

Punct critic = cheltueli fixe/(preţ unitar – costuri variabile pe unitate de preţ)

1. Supe

Punct critic = 20335/(3-1,7) = 15.642

Venit net aferent punctului critic:

AF= QF × P = 15642 × 3 = 46926

2. Felul principal

Punct critic = 31285/(10-7,8) = 14220,4

AF = 14220,4 × 10 = 142204

3. Desert

Punct critic = 12514/(2,8-1,6) = 10428,3

AF = 10428,3 × 2,8 = 29199,24

4. Salată

Punct critic = 78724/(3-0,5) = 3128,4

AF = 3128,4 × 3 = 9385,2

5. Cafea

Punct critic = 23464/(2-0,5) = 15.642,7

AF = 15642,7 × 2 = 31285,4

6. Suc

Punct critic = 75085/(2,2-1) = 62570,8

AF= 62570,8 × 2,2 = 137655,76

7. Băuturăl

Punct critic = 65700/(4,5-2) = 26280

AF = 26280 × 4,5 = 118260

8. Bilet

Punct critic = 16457/(8,5-4) = 3657,1

AF = 3657,1 × 8,5 = 31085,35


Rap

ort c

ash-

flow

(le

i)

L

una

Ianu

arie

fe

brua

rie

mar

tie

apri

lie

mai

iu

nie

iulie

au

gust

se

ptem

brie

oc

tom

brie

no

iem

brie

de

c.

Tot

al

î n c a s ă r i

Mijl

oace

fina

ncia

re li

bere

, ut

iliza

ble

5720

00

57

2000

V

alor

ifica

re

0 29

785

5305

7 73

214

7744

3 85

886

9712

3 85

543

8158

6 79

934

7831

4 77

945

8198

10

T

otal

ven

ituri

57

2000

29

785

5305

7 73

214

7744

3 85

886

9712

3 85

543

8158

6 79

934

7831

4 77

945

1391

810

C h e l t u i e l i

Dot

ări

1500

00

7500

0

22

5000

C

heltu

ieli

mat

eria

le

3000

69

57

8171

99

60

2244

4 17

360

2267

1 22

580

1918

0 15

928

1289

0 10

859

Ener

gie

314

4643

44

71

4025

53

10

4350

43

14

4100

41

60

5640

72

30

7305

C

helt.

cu

forţa

de

mun

că

0 14

293

3110

5 31

105

3110

5 49

790

4979

0 49

790

4979

0 49

790

4979

0 49

790

Che

lt. c

u re

clam

e 71

420

1713

0 12

857

7142

0 17

130

1215

0 12

142

1430

14

30

1430

14

30

1430

C

heltu

ieli

cu c

redi

te

0 0

6750

67

50

1237

5 11

531

1068

8 98

44

9000

81

56

7313

64

69

Alte

che

ltuie

li 21

50

1530

16

00

1742

17

57

1740

19

85

1885

17

80

1790

18

57

1806

T

otal

che

ltuie

li 21

9734

44

553

6495

4 20

0002

90

121

9692

1 10

1590

89

629

8534

0 82

734

8051

0 77

659

1233

747

C

ash

flow

35

2266

-1

4768

-1

1897

-1

2678

8 -1

2678

-1

1035

44

67

-408

6 -3

754

-280

0 -2

196

286

1670

17

So

ld la

înce

putu

l anu

lui

3522

66

3374

98

3256

01

1988

13

1861

35

1751

00

1795

67

1754

81

1717

27

1689

27

1667

31

1670

17

-

Nec

esar

ul d

e fin

anţa

re

0 14

768

1189

7 12

6788

12

678

1103

5 0

4086

37

54

2800

21

96

0 -

Tab

el 7

: Rap

ort C

ash-

flow

(201

1)


Analiza raportului Cash flow

Referitor la anul 2011

Cheltuieli

■ În primele patru luni cheltuielile materiale sunt relativ reduse, cele mai mici cheltuieli apar în luna ianuarie după care acestea prezintă o tendinţă de creştere continuă. Cauza principală este faptul că restaurantul se deschide doar în luna februarie, la care se adaugă numărul mai redus de clienţi la început. Rulajul mai mic presupune un necesar mai mic de materiale de bază şi stoc. Valoarea cheltuielilor materiale este influenţată de doi factori: valoarea stocurilor şi a materiilor prime.În luna mai, în comparaţie cu lunile precedente cheltuielile materiale cresc în mod spectaculos – practic se dublează – datorită faptului că în această lună se deschide şi clubul, se achiziţionează stocul de băuturi. Cheltuielile materiale cresc în mod progresiv până în luna a opta, excepţia fiind luna a şasea. Cauza principală este faptul că după deschiderea „barului nostalgiei” stocurile sunt suficiente, nu este necesară o altă aprovizionare.

■ Cheltuielile de funcţionare se compun din mai multe cheltuieli,care sunt: cheltuieli cu forţa de muncă, cu energia, cu credite, cu reclame. Pentru o mai bună privire în ansamblu, acestea sunt specificate separat. Acestea sunt cheltuieli legate de funcţionarea societăţii, nu au o legătură directă cu valorificarea produselor sau a serviciilor. Cheltuielile de funcţionare sunt compuse din două feluri de cheltuieli. Cheltuieli constante, ele nu depind de volumul activităţii, ex. o parte din cheltuielile cu forţa de muncă sau o parte din energie. Cheltuielile variabile sunt direct legate de volumul activiăţii societăţii, aici se pot încadra o parte din cheltuielile cu energia.Cheltuielile materiale şi cele de funcţionare prezintă o creştere în următorii doi ani, datorită, pe de o parte creşterii rulajului, pe de altă parte creşterii preţului la materiile prime şi energie ca urmare a inflaţiei. Faţă de ritmul de creştere a rulajului a cifrei de afaceri, cheltuielile cresc într-un ritm mai scăzut, datorită gospodăririi acestora într-un mod mai eficient.

Venituri

În primele luni ale anului venitul este încă scăzut, fiindcă rulajul nu este suficient de mare. Localul încă nu este suficient de bine cunoscut, dar cu încetul se formează cercul de clienţi ai restaurantului.

Privit întregul an în ansamblu, se constată că veniturile cresc continuu pînă la sfârşitul lunilor de vară. Acest lucru se datorează faptului că restaurantul devine din ce în ce mai cunoscut, creşte numărul clienţilor precum şi deschiderii clubului care s-a realizat cu surse proprii şi surse din exterior. Clubul înseamnă o nouă sursă de venit, deşi cheltuielile de marketing pentru lansarea acestuia în perioada de început sunt semnificative. Veniturile clubului la început sunt mai mici dar prezintă o tendinţă de creştere. Lunile planificate ca cele mai productive sunt lunile 6–7–8–9. În luna 7. soldul din cash-flow devine pozitiv.

În cursul lunilor de toamnă şi iarnă rulajul scade, în această perioadă a anului oamenii ies mai rar la restaurante, la locuri de distracţii. Bineînţeles, nu trebuie să ne gândim la o scădere drastică ci doar comparativ cu rulajul intens din perioada de vară când oamenii fac mai des excursii, folosindu-se de toate mijloacele de distracţie.

În anii următori suma veniturilor este într-o creştere continuă, menţinându-se aceea mică fluctuaţie sezonală.

Se poate vedea şi cifrele demonstrează că merită începută această invstiţie întreprinderea după scurt timp, un an şi jumătate devine rentabilă. Ea poate produce profitul necesar rambursării creditului.


Din ce se compune un plan financiar?


Componentele planului financiari:a. planul veniturilor şi a cheltuielilor, cash-flow;b. bilant preliminar;c. contul de profit şi pierderi preliminar;d. planul lichidităţilor;e. planul de finanţare şi de investiţii.



Üzleti terv a Party - Mester Kft. által létrehozandó Nosztalgia Klubhoz, Forrás: www.jegyzetek.hu (2011.05.09.)


Körmendi Lajos – Kresalek Péter: A vállalkozások elemzésének módszertani alapjai, Perfekt Kiadó, Budapest, 2006.

Pénzügyi ismeretek: dr.Gyulai L. –Illés I. – Paróczai P. –Sándorné Ú.É. – Sztanó I., Perfekt, Budapest, 012/2009.

Care este procesul obţinerii unui credit, ce fel de asistenţă pot utiliza în acest scop? – Timp recomandat: 1 oră teorie, 1 oră practică

Abordarea tematicii

Este des întâlnit cazul în care oamenii se confruntă cu o problemă, şi anume, cea de a avea nevoie de mai mulţi bani decât le permit economiile realizate şi venitul lunar pentru realizarea unor planuri. Întâlnim zilnic oferte bancare atractive, dar pentru luarea unei decizii bune, pentru ca mai târziu să nu regretăm, trebuie să acordăm timp suficient studierii ofertelor şi trebuie aflate informaţii importante. Să vedem care sunt acestea!


Criterii de care trebuie ţinut cont înainte de accesarea unui credit:

1. Odată cu accesarea unui credit beneficiarul va cheltui mult mai rapid suma obţinută decât dacă ar fi economisit-o, pe moment va ava mai mulţi bani. Banca solicită dobândă la credit, acesta este preţul pentru care a acordat împrumutul la cerere. Suma obţinută precum şi dobânzile trebuie rambursate în viitor, de obicei în rate. Cu ocazia obţinerii creditului întreprinzătorul renunţă la o parte din venituri deoarece din acestea va rambursa creditul. Dacă-şi face achiziţiile, cumpărăturile din credit, realizarea planurilor sale va avea un cost mult mai mare decât dacă ar fi făcut economii şi ar folosi proprii bani, măcar în parte.

2. Dobânda pentru credit este doar unul din elementele de cheltuieli legate de această problemă. Ne putem aştepta la diferite comisioane bancare şi alte taxe (ex. taxa de control, taxe de virare numerar, etc.). Indicatorul taxei complete de credit, numit şi Dobanda Anuala Efectiva (DAE), conţine toate cheltuielile şi dobânzile aferente unui an (însumate şi exprimate în procente). Trebuie verificată existenţa unor eventuale cheltuileli suplimentare necuprinse în DAE (cheltuieli înainte de ridicarea creditului, cheltuieli de asigurare, cheltuieli de garanţie, taxe notariale). La creditele promoţionale DAE-ul de pornire şi primele rate de rambursare pot fi mult mai scăzute decât ratele scadente ulterior.

■ Cheltuielile pot fi foarte diferite în funcţie de tipul de credit, de bancă şi de tipul de valută solicitat. Cheltuielile cu credite precum şi DAE-urile pot fi comparate pe paginile de pe internet ale băncilor. Dacă avem nevoie de un împrumut mai mare, cu un termen lung de rambursare este recomandabil să cerem oferte speciale pentru acel caz, în scris, eventual de la mai multe bănci.

■ Întrucât creditul trebuie rambursat, inclusiv cu toate cheltuielile legate de acesta, înainte de a ridica creditul să ne gândim bine dacă vom avea în viitor în mod sigur nivelul de venituri care să asigure, pe lângă cheltuielile curente şi ratele lunare de rambursare.

■ După ce v-aţi decis să completaţi suma existentă la dispoziţie cu ridicarea unui împrumut, să treceţi în revistă tipurile de credite din care puteţi să alegeţi pe acela care se potriveşte cel mai mult investiţiei noastre.

Cele mai importante tipuri de credit:

Băncile dispun de oferte de servicii destinate separat consumatorilor individuali (persoanelor fizice) şi separat întreprinderilor (persoanelor juridice).

Credite pentru întreprinzători :

■ Credit bancar pe termen scurt ■ Linie de credit: societatea poate gospodări într-un mod elastic sume în cadrul unei limite prestabilite, le


poate utiliza din nou fără să facă cerere de credit ■ Credit de cont curent: are tehnnică asemănătoare liniei de credit ■ Întârzieri la plată: se justifică doar în cazul în care avem nişte probleme temporare de lichidităţi. ■ Cumpărarea şi vânzarea titlurilor de valoare, se face pe piaţa investiţiilor cu termen scurt. ■ Credite de investiţii şi dezvoltări

Procedeele de creditare ale băncilor comerciale

Etapele procesului de creditare:

■ contactarea băncii, ■ luarea la cunoştinţă a condiţiilor normative ale creditării, ■ întocmirea cererii de creditare şi depunerea acesteia la

bancă, ■ tratativele duse cu banca privind cererea de credit, ■ procesul decizional al băncii, ■ banca acceptă sau respinge cererea de creditare, ■ controlul sistematic al utilizării creditului, evoluţia

situaţiei financiare a datornicului, ■ rate de rambursare şi decontarea dobânzilor

Condiţiile normative ale acordării creditului:1. Fără capital propriu sau fără sursă de capital banca nu acordă credit,2. Banca calculează dobânzi, modul şi scadenţa dobânzii este hotărârea băncii,3. Taxe, comisioane,4. Garanţii,5. Stabileşte condiţiile rezilierii imediate şi necondiţionate a contractului de credit,6. Poate prevedea obligaţii ,7. Poate solicita furnizare de date.

Conţinutul general al cereri de credit: date de identificare, contractul de societate, planul financiar (prezentarea societăţii, activitatea, date legate de producţie, pieţi, concurenţa, situaţie financiară, datele referitoare la rambursare, plan de finanţare, riscuri), planul lichidităţii, raport financiar, garanţiile creditului, dovada inexistenţei vreunei datorii publice, eventuale extrase de cont de la alte bănci.

Factorii examinării capacităţii de împrumut:

■ persoane fizice • venitul (regular) • garanţii colaterale

■ întreprindere • rezultate financiare pozitive • plan de afaceri • proporţia între capital propriu şi capital extern • piaţă • indicatori pentru viitor • garanţie

Etapele procesului de examinare a băncii - evaluarea cererii (persoane juridice)

■ calificativul acordat împrumutatului: Banca examinează indicatori obiectivi (cuantificabili) şi subiectivi (cei necuantificabili), indicatorii subiectivi, în general nu pot depăşi 50%

• indicatorii obiectivi ◆ indicatori ce se examinează în mod obligatoriu

◆ proporţia capitalului propriu ◆ lichiditate ◆ rentabilitate ◆ solvabilitate

◆ indicatori recomandaţi ◆ situaţia de moment în ramura de activitate ◆ indicatorii pieţei ◆ nivelul de studii al asociaţilor

• indicatorii subiectivi ◆ indicatori obligatoriu de examinat

◆ cauzele evoluţiei rulajului actual

Fig.7: Semnarea contractului de credit


◆ evoluţia cash-flow-ului ◆ continuarea activităţii de marketing

◆ indicatori recomandaţi ◆ lista datornicilor ◆ plasarea încasărilor ◆ expansiune

■ calificarea tranzacţiei: banca examinează scopul pentru care s-a cerut creditul • metoda: indicatorii de eficienţă a investiţiei

■ examinarea garanţiilor: • garanţii mobiliare şi imobiliare , ex. ipotecă, cauţiune, varant • garanţii personale, ex. girant, garanţie bancară, garanţie de stat • alte garanţii, ex. garanţii de export, opţiuni de tranzacţie • condiţii: încheierea unei înţelegeri, specificând condiţiile concrete

Pe parcursul obţinerii creditului se poate solicita ajutorul:

■ contabilului ■ firmelor de consultanţă financiară, ■ juriştilor, ■ societăţilor care au o activitate asemănătoare şi au experienţă în obţinerea de credite ■ diferitelor organizaţii non-profit sau profit, care se ocupă de dezvoltări de întreprinderi (ex. Camera de comerţ) ■ informaţii utile pe pagina de internet a orgenelor de control de stat pe linie bancară


1. Ce înseamnă prescurtarea DAE şi care este conţinutul acesteia?2. Care sunt treptele procesului de creditare?


1. Indicatorul taxei complete de credit, numit şi Dobanda Anuala Efectiva conţine toate cheltuielile şi dobânda unui credit pe un an (însumată şi exprimată în procente).

2. Etapele procesului de creditare: • contactarea băncii, • luarea la cunoştinţă a condiţiilor normative ale creditării, • întocmirea cererii de creditare şi depunerea acesteia la bancă, • tratativele duse cu banca privind cererea de credit, • DECIZIA băncii, • banca acceptă sau respinge cererea de creditare, • controlul sistematic al utilizării creditului, evoluţia situaţiei financiare a datornicului, • rate de rambursare şi decontarea dobânzilor


Pénzügyi és vállalkozásfinanszírozási ismeretek: Dr. Tétényi Veronika, PERFEKT 012/2010

Care sunt regulile de impozitare în România ce trebuie respectate de către un întreprinzător? – Timp recomandat: 1 ore teorie, 4 ore practică

Abordarea tematicii

În România sistemul de impozitare este reglementat de Codul fiscal. Această normă juridică, din anul 2003, conţine într-o structură unitară regulile impozitului pe profit ale societăţilor, impozitele pe veniturile persoanelor fizice, separat impozitul pe profit pentru microintreprinderi şi impozitele cu retinere la sursa pentru platile efectuate de catre o societate rezidenta in Romania catre nerezidenti, taxa pe valoarea adăugată (TVA), diferite accize, precum şi


impozitele şi taxele locale. Se poate observa, însăşi din structura acestor normative, tendinţa creerii unui mediu unitar de reglementare.

Este foarte important a da răspunsuri la o serie de întrebări legate de modul de impozitare şi de sprijinire a întreprinzătorilor:

■ Căror reglementări generale trebuie să acordăm atenţie, legat de impozitare? Deasemeni, care sunt acestea în cazul taxei pe valoarea adăugată?

■ Ce fel de contribuţii legate de angajat şi în ce cuantum trebuie să achite antreprenorul către bugetul de stat?

■ Care sunt principalele prevederi ale impozitului pe venit la persoane fizice, mărimea impozitului, facilităţi şi scutiri de la impozitare?

■ Care sunt regulile stabilirii şi achitării impozitului pe profit?Căror reglementări generale trebuie să acordăm atenţie legat de impozitare? Deasemenea, care sunt acestea în cazul taxei pe valoarea adăugată??

Impozitele şi taxele se plătesc în moneda naţională a României.

Sumele înscrise pe o declaraţie fiscală se exprimă în moneda naţională a României.

Sumele exprimate într-o monedă străină se convertesc în moneda naţională a României, după cum urmează:a. în cazul unei persoane care desfăşoară o activitate într-un stat străin şi îşi ţine contabilitatea acestei activităţi

în moneda statului străin, profitul impozabil sau venitul net din activităţi independente şi impozitul plătit statului străin se convertesc în moneda naţională a României prin utilizarea unei medii a cursurilor de schimb valutar pentru perioada căreia îi este aferent profitul, impozabil sau venitul net;

b. în oricare alt caz, sumele se convertesc în moneda naţională a României prin utilizarea cursului de schimb valutar la data la care sumele respective se primesc sau se plătesc, sau la altă dată prevăzută în norme.

Cursul de schimb valutar, folosit pentru a converti sumele exprimate în moneda străină în moneda naţională a României, este cursul de schimb comunicat de Banca Naţională a României, exceptând cazurile prevăzute expres în norme.

Următoarele venituri sunt considerate ca fiind obţinute în România, indiferent dacă sunt primite în România sau în străinătate, sub formă de:

■ venituri atribuibile unui sediu permanent în România; ■ venituri din activităţile dependente desfăşurate în România; ■ dividende de la o persoană juridică română; ■ dobânzi de la un rezident; ■ dobânzi de la un nerezident care are un sediu permanent în România, dacă dobânda este o cheltuială a

sediului permanent; ■ redevenţe de la un rezident; ■ venituri din proprietăţi imobiliare situate în România ■ venituri din transferul titlurilor de participare la o persoană ■ venituri din pensii primite de la bugetul asigurărilor sociale sau de la bugetul de stat; ■ venituri realizate din servicii de management sau de consultanţă din orice domeniu. prestate în România. ■ venituri reprezentând remuneraţii primite de nerezidenţii ce au calitatea de administrator, fondator sau

membru al consiliului de administraţie al unei persoane juridice române; ■ Alte venituri

Taxa pe valoarea adăugată (TVA)

Taxa pe valoarea adăugată este un impozit indirect datorat la bugetul statului.

Sfera de aplicare

Din punct de vedere al taxei operaţiunile care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii, sunt impozabile în România:

■ livrare de bunuri sau prestare de servicii, în sfera taxei, efectuate cu plată; ■ locul de livrare a bunurilor sau de prestare a serviciilor este considerat a fi în România; ■ livrarea bunurilor sau prestarea serviciilor este realizată de o persoană impozabilă; ■ livrarea bunurilor sau prestarea serviciilor să rezulte din una dintre activităţile economice.

Importul de bunuri efectuat în România de orice persoană este, de asemenea operaţiune impozabilă, dacă locul importului este în România.


Orice operaţiune aparţinătoare sferei de aplicare a taxei pe valoarea adăugată devin astfel operaţiuni impozabile

Operaţiuni impozabile:

■ operaţiuni taxabile pentru care se aplică cotele de TVA prevăzute de lege; ■ operaţiuni scutite de taxă cu drept de deducere, pentru care nu se datorează taxa, dar este permisă deducerea

taxei datorate sau achitate pentru achiziţii; ■ operaţiuni scutite de taxă fără drept de deducere ■ importuri şi achiziţii intracomunitare, scutite de taxă.

Persoane impozabile (plătitoare de impozit)

Persoane impozabile şi activitatea economică

Este considerată persoană impozabilă orice persoană care desfăşoară activităţi economice de natura celor prevăzute mai jos, independent şi indiferent de loc, oricare ar fi scopul sau rezultatul acestei activităţi.

Activităţile economice cuprind activităţile de producţie, comercţ sau prestări de servicii, inclusiv activităţile extractive, agricole şi activităţile profesiilor libere sau asimilate acestora. De asemenea, constituie activitate economică exploatarea bunurilor corporale sau necorporale în scopul obţinerii de venituri cu caracter continuu.

Instituţiile publice nu sunt persoane impozabile pentru activităţile care sunt desfăşurate în calitate de autorităţi publice, chiar dacă pentru desfăşurarea acestor activităţi se percep cotizaţii, onorarii, redevenţe, taxe sau alte plăţi, cu excepţia acelor activităţi care ar produce distorsiuni concurenţiale dacă instituţiile publice ar fi tratate ca persoane neimpozabile.

Operaţiuni cuprinse în sfera de aplicare a taxei

Livarea de bunuri

Este considerată livrare de bunuri transferul dreptului de a dispune de bunuri ca şi un proprietar, sau o altă persoană impozabilă, care acţionează în nume propriu, dar în contul altei persoane.

■ Se consideră bunuri, activele de natură imobiliară sau stocuri pornind de la natura sau menirea acestora. Energia electrică, energia termică, gazele naturale, agenţi frigorifici şi alte bunuri naturale asemnănătoare sunt considerate bunuri mobiliare.

■ Deasemenea sunt considerate livrări de bunuri efectuate contra cost următoarele operaţiuni:a. predarea efectivă a bunurilor către o altă persoană, ca urmare a unui contract care prevede că plata se

efectuează în rate sau a oricărui alt tip de contract care prevede că proprietatea este atribuită cel mai târziu în momentul plăţii ultimei sume scadente, cu excepţia contractelor de leasing;

b. transferul dreptului de proprietate asupra bunurilor, în urma executării silite;c. trecerea în domeniul public a unor bunuri din patrimoniul persoanelor impozabile, în condiţiile

prevăzute de legislaţia referitoare la proprietatea publică şi regimul juridic al acesteia, în schimbul unei despăgubiri;

d. preluarea de către o persoană impozabilă a bunurilor mobile achiziţionate sau produse de către aceasta pentru a fi puse la dispoziţie altor persoane în mod gratuit,

e. bunurile constatate lipsă din gestiune, cu excepţia celor prevăzute de lege.Orice distribuire de bunuri din activele unei societăţi comerciale către asociaţii sau acţionarii săi, inclusiv o distribuire de bunuri legată de lichidarea sau de dizolvarea fără lichidare a persoanei impozabile, constituie livrare de bunuri efectuată cu plată.

Aportul în natură la capitalul unei societăţi, nu constituie livrare de bunuri dacă primitorul activelor este o persoană impozabilă. Primitorul activelor este considerat a fi succesorul cedentului în ceea ce priveşte ajustarea dreptului de deducere .

Nu constituie livrare de bunuri:a. bunurile distruse ca urmare a unor calamităţi naturale sau a unor cauze de forţă majoră, precum şi bunurile

pierdute ori furate, dovedite legal, astfel cum sunt prevăzute prin norme;b. bunurile de natura stocurilor degradate calitativ, care nu mai pot fi valorificate;c. perisabilităţile, în limitele prevăzute prin lege;d. bunurile acordate gratuit din rezerva de stat ca ajutoare umanitare externe sau interne;e. acordarea în mod gratuit de bunuri ca mostre în cadrul campaniilor promoţionale, pentru încercarea produselor

sau pentru demonstraţii la punctele de vânzare, precum şi alte bunuri acordate în scopul stimulării vânzărilor;f. acordarea de bunuri de mică valoare, în mod gratuit, în cadrul acţiunilor de sponsorizare, de mecenat, de

protocol/reprezentare, precum şi alte destinaţii prevăzute de lege, în condiţiile stabilite prin norme.


Prestarea de servicii

Se consideră prestare de servicii orice operaţiune care nu constituie livrare de bunuri.

Prestările de servicii cuprind următoarele operaţiuni:a. închirierea de bunuri sau transmiterea folosinţei bunurilor în cadrul unui contract de leasing;b. cesiunea bunurilor necorporale, indiferent dacă acestea fac sau nu obiectul unui drept de proprietate, cum sunt:

transferul şi/sau cesiunea drepturilor de autor, brevetelor, licenţelor, mărcilor comerciale şi a altor drepturi similare;c. angajamentul de a nu desfăşura o activitate economică, de a nu concura cu altă persoană sau de a tolera o

acţiune ori o situaţie;d. prestările de servicii efectuate pe baza unui ordin emis de/sau în numele unei autorităţi publice sau potrivit legii;e. servicii de intermediere efectuate de persoane care acţionează în numele şi în contul altei persoane, atunci

când intervin într-o livrare de bunuri sau o prestare de servicii.Sunt asimilate prestării de servicii efectuate cu plată următoarele:

a. utilizarea temporară a bunurilor care fac parte din activele unei persoane impozabile, în scopuri care nu au legătură cu activitatea sa economică sau pentru a fi puse la dispoziţie, în vederea utilizării în mod gratuit, altor persoane, dacă taxa pentru bunurile respective a fost dedusă total sau parţial;

b. serviciile care fac parte din activitatea economică a persoanei impozabile, prestate în mod gratuit pentru uzul personal al angajaţilor săi sau pentru uzul altor persoane.

Schimbul de bunuri şi servicii

În cazul unei operaţiuni care implică o livrare de bunuri şi/sau o prestare de servicii în schimbul unei livrări de bunuri şi/sau prestări de servicii, fiecare persoană impozabilă se consideră că a efectuat o livrare de bunuri şi/sau o prestare de servicii cu plată.

Achiziţiile intracomunitare de bunuri

Se consideră achiziţie intracomunitară de bunuri obţinerea dreptului de a dispune, ca şi un proprietar, de bunuri mobile corporale expediate sau transportate la destinaţia indicată de cumpărător, către un stat membru, altul decât cel de plecare a transportului sau de expediere a bunurilor.

Importul de bunuri

Importul de bunuri reprezintă achiziţia de la un furnizor extern şi transportul bunurilor pe teritoriul României.

Locul operaţiunilor cuprinse în sfera de aplicaţie a taxei

Locul livrării de bunuria. locul unde se găsesc bunurile în momentul când începe expedierea sau transportul, în cazul bunurilor care

sunt expediate sau transportate de furnizor, de cumpărător sau de un terţ;b. locul unde se efectuează instalarea sau montajul;c. locul unde se găsesc bunurile atunci când sunt puse la dispoziţia cumpărătorului, în cazul bunurilor care nu

sunt expediate sau transportate;d. locul de plecare a transportului de pasageri, în cazul în care livrările de bunuri sunt efectuate la bordul unui

vapor, avion e. locul de plecare a transportului de pasageri, în cazul în care livrările de bunuri sunt efectuate la bordul unui

tren sau prin autobuz de transport pasageri şi pe teritoriul Uniunii.Locul achiziţiei intracomunitare de bunuri

Locul achiziţiei intracomunitare de bunuri se consideră a fi locul unde se găsesc bunurile în momentul în care se încheie expedierea sau transportul bunurilor.

În cazul achiziţiei intracomunitare de bunuri, cumpărătorul este obligat să comunice furnizorului un cod de înregistrare în scopuri TVA valabil, emis de autorităţile statului membru.

Locul prestării de serviciu

Locul de prestare a serviciilor către o persoană impozabilă care acţionează ca atare este locul unde respectiva persoană care primeşte serviciile îşi are stabilit sediul activităţii sale economice. În absenţa unui astfel de loc sau sediu fix, locul de prestare a serviciilor este locul unde persoana impozabilă care primeşte aceste servicii îşi are domiciliul stabil sau reşedinţa obişnuită.

Sunt exceptate şi unele derogări aferente normelor generale.

Baza de impozitare

Baza de impozitare pentru operaţiuni interne (livrări de bunuri şi prestări de servicii efectuate în ţară).


Baza de impozitare a taxei pe valoarea adăugată este constituită din:a. cu excepţia pct. b) şi c), pentru livrări de bunuri şi prestări de servicii, din tot ceea ce constituie contrapartida

obţinută sau care urmează a fi obţinută de furnizor ori prestator din partea cumpărătorului, beneficiarului sau a unui terţ, inclusiv subvenţiile direct legate de preţul acestor operaţiuni;

b. preţul de cumpărare al bunurilor respective sau al unor bunuri similare ori, în absenţa unor astfel de preţuri de cumpărare, preţul de cost, stabilit la data livrării. În cazul în care bunurile reprezintă active corporale fixe, baza de impozitare se stabileşte conform procedurii stabilite prin norme;

c. suma cheltuielilor efectuate de persoana impozabilă pentru realizarea prestării de servicii.Baza de impozitare cuprinde următoarele:

a. impozitele şi taxele, dacă prin lege nu se prevede altfel, cu excepţia taxei pe valoarea adăugată;b. cheltuielile accesorii, cum sunt: comisioanele, cheltuielile de ambalare, transport şi asigurare, solicitate de

către furnizor/prestator cumpărătorului sau beneficiarului.Baza de impozitare nu cuprinde următoarele:

a. rabaturile, remizele, risturnele, sconturile şi alte reduceri de preţ, acordate de furnizori direct clienţilor la data exigibilităţii taxei;

b. sumele reprezentând daune-interese, stabilite prin hotărâre judecătorească definitivă şi irevocabilă. Nu se exclud din baza de impozitare orice sume care, în fapt, reprezintă contravaloarea bunurilor livrate sau a serviciilor prestate;

c. dobânzile, percepute după data livrării sau prestării, pentru plăţi cu întârziere;d. valoarea ambalajelor care circulă între furnizorii de marfă şi clienţi, prin schimb, fără facturare

Ajustarea bazei de impozitare

Baza de impozitare se reduce în următoarele situaţii conform legii.

Baza de impozitare pentru importul de bunuri este valoarea în vamă a bunurilor, stabilită conform legislaţiei vamale în vigoare, la care se adaugă orice taxe, impozite, comisioane şi alte taxe datorate în afara României, precum şi cele datorate ca urmare a importului bunurilor în România, cu excepţia taxei pe valoarea adăugată care urmează a fi percepută.

Baza de impozitare cuprinde cheltuielile accesorii, precum comisioanele şi cheltuielile de ambalare, transport şi asigurare, care intervin până la primul loc de destinaţie a bunurilor în România, în măsura în care aceste cheltuieli nu au fost cuprinse în baza de impozitare stabilită.

Cotele de taxă-valoare adăugată

Cota standard şi cotele reduse

Cota standard este de 24% şi se aplică asupra bazei de impozitare pentru operaţiunile impozabile care nu sunt scutite de taxă sau care nu sunt supuse cotelor reduse.

Cota redusă de 9% se aplică asupra bazei de impozitare pentru prestările de servicii şi/sau livrări de bunuri stabilit prin lege.

Cota redusă de 5% se aplică asupra bazei de impozitare pentru livrarea locuinţelor ca parte a politicii sociale, inclusiv a terenului pe care sunt construite, conform legii.

Operaţiuni scutite de taxă

Scutiri pentru operaţiuni din interiorul ţării

Următoarele operaţiuni de interes general sunt scutite de taxă:a. spitalizarea, îngrijirile medicale şi operaţiunile strâns legate de acestea, desfăşurate de unităţi autorizate

pentru astfel de activităţi, indiferent de forma de organizare;b. prestările de servicii efectuate în cadrul profesiunii lor de către stomatologi şi tehnicieni dentari, precum şi

livrarea de proteze dentare;c. prestările de îngrijire şi supraveghere efectuate de personal medical şi paramedical;d. transportul bolnavilor şi al persoanelor accidentate, în vehicule special amenajate în acest scop;


e. livrările de organe, sânge şi lapte, de provenienţă umană;f. activitatea de învăţământ prevăzută în Legea învăţământului nr. 84/1995, republicată, cu modificările

şi completările ulterioare, formarea profesională a adulţilor, inclusiv livrările de bunuri sau prestările de servicii realizate de cămine şi cantine, meditaţiile acordate în particular de cadre didactice;

g. prestările de servicii şi/sau livrările de bunuri strâns legate de asistenţa şi/sau protecţia socială;h. prestările de servicii şi/sau livrările de bunuri strâns legate de protecţia copiilor şi a tinerilor;i. prestările de servicii şi/sau livrările de bunuri furnizate membrilor în interesul lor colectiv, în schimbul unei

cotizaţii fixate conform statutului, de organizaţii fără scop patrimonial care au obiective de natură politică, sindicală, religioasă, patriotică,filozofică, filantropică, patronală, profesională sau civică,

j. alte activităţi, stipulate prin legeUrmătoarele operaţiuni sunt, de asemenea, scutite de taxă:

a. prestările servicii de natură financiar-bancară:b. operaţiunile de asigurare şi/sau de reasigurare, operaţiunile de asigurare şi/sau de reasigurare efectuate de

persoanele impozabile care intermediază astfel de operaţiuni; c. pariuri, loterii şi alte forme de jocuri de noroc;d. livrarea la valoarea nominală de timbre poştale utilizabile pentru serviciile poştale, de timbre fiscale şi alte

timbre similare; e. arendarea, concesionarea, închirierea şi leasingul de bunuri imobile:f. livrarea de construcţii/părţi de construcţii şi a terenurilor pe care sunt construite, precum şi a oricăror altor terenuri.

Scutirea nu se aplică pentru livrarea de construcţii noi, părţi de construcţii noi sau de terenuri construibile. Înregistrarea în scopuri de TVA (in registrul operatorilor intracomunitari) a altor persoane care efectuează achiziţii intracomunitare sau pentru servicii

Are obligaţia să solicite înregistrarea în scopuri de TVA, conform prezentului articol:a. persoana impozabilă care are sediul activităţii economice în România şi persoana juridică neimpozabilă

stabilită în România, neînregistrate şi care nu au obligaţia să se înregistreze şi care nu sunt deja înregistrate, care efectuează o achiziţie intracomunitară taxabilă în România, înainte de efectuarea achiziţiei intracomunitare;

b. persoana impozabilă care are sediul activităţii economice în România, neînregistrată şi care nu are obligaţia să se înregistreze, dacă prestează servicii care au locul în alt stat membru, pentru care beneficiarul serviciului este persoana obligată la plata taxei;

c. persoana impozabilă care îşi are stabilit sediul activităţii economice în România, care nu este înregistrată şi nu are obligaţia să se înregistreze, dacă primeşte de la un prestator, persoană impozabilă stabilită în alt stat membru, servicii pentru care este obligată la plata taxei în România.

Persoana impozabilă care are sediul activităţii economice în România, dacă nu este înregistrată şi nu este obligată să se înregistreze, şi persoana juridică neimpozabilă stabilită în România pot solicita să se înregistreze, în cazul în care realizează achiziţii intracomunitare.

Organele fiscale competente vor înregistra în scopuri de TVA, orice persoană care solicită înregistrarea.

Dacă persoana obligată să se înregistreze în scopuri de TVA, nu solicită înregistrarea, organele fiscale competente vor înregistra persoana respectivă din oficiu.

Persoana înregistrată în scopuri de TVA poate solicita anularea înregistrării sale oricând, după expirarea anului calendaristic următor celui în care a fost înregistrată.

Persoana înregistrată în scopuri de TVA poate solicita anularea înregistrării oricând după expirarea a 2 ani calendaristici care urmează anului în care a optat pentru înregistrare, dacă valoarea achiziţiilor sale intracomunitare nu a depăşit plafonul de achiziţii în anul în care depune această solicitare sau în anul calendaristic anterior

Organele fiscale competente vor anula înregistrarea unei persoane, conform prezentului articol, dacă:a. persoana respectivă este înregistrată în scopuri de TVA, ;b. persoana respectivă are dreptul la anularea înregistrării în scopuri de TVA, şi să solicită anularea

Perioada fiscală

Perioada fiscală este luna calendaristică.

Perioada fiscală este trimestrul calendaristic pentru persoana impozabilă care în cursul anului calendaristic precedent a realizat o cifră de afaceri din operaţiuni taxabile şi/sau scutite cu drept de deducere şi/sau neimpozabile în România, dar care dau drept de deducere, care nu a depăşit plafonul de 100.000 euro al cărui echivalent în lei, cu excepţia situaţiei în care persoana impozabilă a efectuat în cursul anului calendaristic precedent una sau mai multe achiziţii intracomunitare de bunuri.


Persoana impozabilă care se înregistrează în cursul anului trebuie să declare, cu ocazia înregistrării conform, cifra de afaceri pe care preconizează să o realizeze în perioada rămasă până la sfârşitul anului calendaristic.

Persoana impozabilă care are obligaţia depunerii deconturilor trimestriale trebuie să depună la organele fiscale competente, până la data de 25 ianuarie, declaraţie de menţiuni în care să înscrie cifra de afaceri din anul precedent, obţinută sau, după caz, recalculată şi o menţiune referitoare că nu a efectuat achiziţii intracomunitare în anul precedent.

Pentru persoana impozabilă care utilizează trimestrul calendaristic ca perioadă fiscală şi care efectuează o achiziţie intracomunitară de bunuri taxabilă în România, perioada fiscală devine luna calendaristică începând cu:

a. prima lună a unui trimestru calendaristic, dacă exigibilitatea taxei aferente achiziţiei intracomunitare de bunuri intervine în această primă lună a respectivului trimestru;

b. a treia lună a trimestrului calendaristic, dacă exigibilitatea taxei aferente achiziţiei intracomunitare de bunuri intervine în a doua lună a respectivului trimestru. Primele două luni ale trimestrului respectiv vor constitui o perioadă fiscală distinctă, pentru care persoana impozabilă va avea obligaţia depunerii unui decont de taxă

c. prima lună a trimestrului calendaristic următor, dacă exigibilitatea taxei aferente achiziţiei intracomunitare de bunuri intervine în a treia lună a unui trimestru calendaristic.

Limitări speciale ale dreptului de deducere

■ în perioada 1 ianuarie - 31 decembrie 2011 inclusiv, cheltuielile privind combustibilul pentru vehiculele rutiere motorizate care sunt destinate exclusiv transportului rutier de persoane, cu o greutate maximă autorizată care să nu depăşească 3.500 kg şi care să nu aibă mai mult de 9 scaune de pasageri, incluzând şi scaunul şoferului, cu excepţia situaţiei în care vehiculele se înscriu în oricare dintre următoarele categorii:

• vehiculele utilizate exclusiv pentru: intervenţie, reparaţii, pază şi protecţie, curierat, transport de personal la şi de la locul de desfăşurare a activităţii, precum şi vehiculele special adaptate pentru a fi utilizate drept care de reportaj, vehiculele utilizate de agenţi de vânzări şi de agenţi de recrutare a forţei de muncă;

• vehiculele utilizate pentru transportul de persoane cu plată, inclusiv taxi; • vehiculele utilizate pentru închirierea către alte persoane, inclusiv pentru desfăşurarea activităţii de

instruire în cadrul şcolilor de şoferi.Contribuţii şi impozite legate de utilizarea forţei de muncă plătite de angajat şi angajator

Prin noţiunea de contribuţii de asigurări sociale se înţelege contribuţia de asigurări sociale, contribuţia de asigurări sociale pentru şomaj, contribuţia de asugurări sociale pentru accidente de muncă şi boli profesionale, contribuţia la fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale, contribuţia de asigurări sociale pentru sănătate, inclusiv contribuţia pentru concedii şi îndemnizaţii de asigurări sociale de sănătate datorate, potrivit legii de angajatori.

Pentru stabilirea şi calculul îndemnizaţiei de şomaj privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă, se utilizează salariul de bază minim brut pe ţară garantat în plată în perioada pentru care angajatorii au beneficiat de scutirea de la plata contribuţiilor de asigurări sociale.

În situaţia în care stagiul de cotizare realizat este corespunzător unei fracţiuni de lună se utilizează salariul de bază minim brut pe ţară garantat în plată în perioada respectivă, corespunzător fracţiunii de lună.

Impozite şi contribuţii ale angajaţilor şi angajatorului

Contribuţiile angajajaţilor Contribuţiile angajatorului

■ 1% Asigurări şomaj ■ 10,5% Contribuţii asigurări sociale ■ 5,5% Contribuţii asigurări sociale de sănătate ■ 16% Impozit pe salarii

30,28 % din salariul brut

■ 20,8 % Contribuţii asigurări sociale ■ 5,2% Contribuţii asigurări sociale de sănătate ■ 1% Asigurări şomaj ■ 0,5% - 4% Fond de risc şi accidente ■ 0,85% Contribuţii concedii şi indemnizaţii

(FNUASS)28,35 % - 32,85 % aplicat pe salar brut


2007

2008

2009

2010

2011

Contribuţii de asigurări sociale

9,5% 19,5%

9,5% 18,0%

10,5% 20,8%

10,5% 20,8%

10,5% 20,8%

Contribuţii asigurări sociale de sănătate

6,5% 6,0%

5,5% 5,2%

5,5% 5,2%

5,5% 5,2%

5,5% 5,2%

Asigurări şomaj 1,0% 2,0%

0,5% 0,5%

0,5% 0,5%

0,5% 0,5%

0,5% 0,5%

Concedii şi indemnizaţii (FNUASS)

0,85%

0,85%

0,85%

0,85%

0,85%

Fond de risc şi accidente 0,5%-4,0%

0,4%-2,0%

0,4%-2,0%

0,4%-2,0%

0,4%-2,0%

Fond de garantare 0,25%

0,25%

0,25%

0,25%

0,25%

Comision ITM

0,25%-0,75%

0,25%-0,75%

0,25%-0,75%

0,25%-0,75%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 Salariu minim 330 440 500 600 600 670 Cheltuieli cu contribuţiile angajatorului la salariu minim

433 531 693 775 775 860

Salar brut mediu 1075 1270 1400 1702 1836 Ore lucrate mediu pe lună

170 ore/lună

Zile lucrate mediu pe lună

21,25

Prevederile principale ale impozitului pe venit

Impozitul pe venit

Pe parcursul tratării legilor de impozitare din prezentul curs nu am avut posibilitatea prezentării tuturor reglementărilor şi în detaliu a întregii legislaţii. Ca urmare, trebuie ţinut cont că valoarea de conţinut informaţional al acestui curs nu este complet şi nu poate conţine fiecare reglementare, excepţie, încadrări speciale.

Contribuabili

Următoarele persoane datorează plata impozitului şi sunt numite în continuare contribuabili:a. persoanele fizice rezidente; b. persoanele fizice nerezidente care desfăşoară o activitate independentă prin intermediul unui sediu

permanent în România; c. persoanele fizice nerezidente care desfăşoară activităţi dependente în România;d. persoanele fizice nerezidente care obţin alte venituri prevăzute de lege

Sfera de aplicare a impozitului

Impozitul pe venit, se aplică următoarelor:a. în cazul persoanelor fizice rezidente române, cu domiciliul în România, veniturilor obţinute din orice sursă,

atât din România, cât şi din afara României;b. în cazul persoanelor fizice rezidente, altele decât cele prevăzute la pct. a), numai veniturilor obţinute în

România, care sunt impuse la nivelul fiecărei surse din categoriile de venituri prevăzute mai jos la categoriile de venituri supuse impozitului pe venit.;

c. în cazul persoanelor fizice nerezidente, care desfăşoară activitate independentă prin intermediul unui sediu permanent în România, venitului net atribuibil sediului permanent;

d. în cazul persoanelor fizice nerezidente, care desfăşoară activitate dependentă în România, venitului salarial net din această activitate dependentă;


e. în cazul persoanelor fizice nerezidente, venitului determinat conform regulilor prevăzute în prezentul titlu, ce corespund categoriei respective de venit.

Persoanele fizice care îndeplinesc condiţiile de rezidenţă care timp de 3 ani consecutiv vor fi supuse impozitului pe venit pentru veniturile obţinute din orice sursă, atât din România, cât şi din afara României, începând cu al patrulea an fiscal.

Categorii de venituri supuse impozitului pe venit

Categoriile de venituri supuse impozitului pe venit, sunt următoarele:a. venituri din activităţi independente;b. venituri din salarii;c. venituri din cedarea folosinţei bunurilor;d. venituri din investiţii;e. venituri din pensii;f. venituri din activităţi agricole;g. venituri din premii şi jocuri de nororc;h. venituri din alte surse.

Venituri neimpozabile

În înţelesul impozitului pe venit, următoarele venituri nu sunt impozabile:a. ajutoarele, indemnizaţiile şi alte forme de sprijin cu destinaţie specială, acordate din bugetul de stat, bugetul

asigurărilor sociale de stat, bugetele fondurilor speciale, bugetele locale şi din alte fonduri publice b. sumele încasate din asigurări de orice fel reprezentând despăgubiri în bani sau în natură, sume asigurate,

precum şi orice alte drepturi legate de despăgubiri c. sumele primite drept despăgubiri pentru pagubele suportate ca urmare a calamităţilor naturale, precum şi

pentru cazurile de invaliditate sau deces, conform legii;d. pensiile pentru invalizii de război, orfanii, văduvele/văduvii de război, sumele fixe pentru îngrijirea

pensionarilor care au fost încadraţi în gradul I de invaliditate, e. sumele sau bunurile primite sub formă de sponsorizare sau mecenat;f. veniturile primite ca urmare a transferului dreptului de proprietate asupra bunurilor imobile şi mobile din

patrimoniul personal g. altele, prevăzute de lege

Cotele de impozitare

Cota de impozit este de 16% şi se aplică asupra venitului impozabil corespunzător fiecărei surse din fiecare categorie pentru determinarea impozitului pe veniturile din: activităţi independente; salarii; cedarea folosinţei bunurilor; investiţii; pensii; activităţi agricole; premii; alte surse.

Perioada impozabilă - este anul fiscal care corespunde anului calendaristic

Stabilirea deducerilor personale şi a sumelor fixe

Deducerea personală, precum şi celelalte sume fixe, exprimate în lei, se stabilesc prin ordin al ministrului finanţelor publice.

Sumele sunt calculate prin rotunjire la zece lei, în sensul că fracţiunile sub 10 lei se majorează la 10 lei.

Venituri din activităţi independente

Veniturile din activităţi independente cuprind veniturile comerciale, veniturile din profesii libere şi veniturile din drepturi de proprietate intelectuală, realizate în mod individual şi/sau într-o formă de asociere, inclusiv din activităţi adiacente.

Sunt considerate venituri comerciale veniturile din fapte de comerţ ale contribuabililor, din prestări de servicii, precum şi din practicarea unei meserii.

Constituie venituri din profesii libere veniturile obţinute din exercitarea profesiilor medicale, de avocat, notar, auditor financiar, consultant fiscal, expert contabil, contabil autorizat, consultant de plasament în valori mobiliare, arhitect.

Venituri scutite

■ Veniturile din valorificarea sub orice formă a drepturilor de proprietate intelectuală provin din brevete de invenţie, desene şi modele, mostre, mărci de fabrică şi de comerţ, procedee tehnice, know-how, din drepturi de autor şi drepturi conexe dreptului de autor şi altele asemenea.

Venitul net din activităţi independente se determină ca diferenţă între venitul brut şi cheltuielile efectuate în scopul


realizării de venituri, deductibile, pe baza datelor din contabilitatea în partidă simplă.

Venitul brut cuprinde:

■ sumele încasate şi echivalentul în lei al veniturilor în natură din desfăşurarea activităţii; ■ veniturile sub formă de dobânzi din creanţe comerciale sau din alte creanţe utilizate în legătură cu o activitate

independentă; ■ câştigurile din transferul activelor din patrimoniul afacerii, utilizate într-o activitate independentă, inclusiv

contravaloarea bunurilor rămase după încetarea definitivă a activităţii;Condiţiile generale pe care trebuie să le îndeplinească cheltuielile aferente veniturilor, pentru a putea fi deduse, sunt:

■ să fie efectuate în cadrul activităţilor desfăşurate în scopul realizării venitului, justificate prin documente; ■ să fie cuprinse în cheltuielile exerciţiului financiar al anului în cursul căruia au fost plătite; ■ să respecte regulile privind amortizarea, prevăzute de lege; ■ cheltuielile cu primele de asigurare să fie efectuate pentru active corporale sau necorporale din patrimoniul afacerii;

Următoarele cheltuieli sunt deductibile limitat:

■ cheltuielile de sponsorizare, mecenat, precum şi pentru acordarea de burse private, efectuate conform legii, în limita unei cote de 5% din baza de calcul;

■ cheltuielile de protocol, în limita unei cote de 2% din baza de calcul determinată conform alin. (6); ■ suma cheltuielilor cu indemnizaţia plătită pe perioada delegării şi detaşării în altă localitate, în ţară şi în

străinătate, în interesul serviciului, în limita a de 2,5 ori nivelul legal stabilit pentru instituţiile publice; ■ cheltuielile sociale, în limita sumei obţinute prin aplicarea unei cote de până la 2% la fondul de salarii realizat anual; ■ pierderile privind bunurile perisabile, în limitele prevăzute de actele normative în materie; ■ cheltuielile reprezentând tichetele de masă acordate de angajatori, potrivit legii; ■ cheltuielile reprezentând tichetele de vacanţă acordate de angajatori, potrivit legii

Nu sunt cheltuieli deductibile:

■ sumele sau bunurile utilizate de contribuabil pentru uzul personal sau al familiei sale; ■ cheltuielile corespunzătoare veniturilor neimpozabile ale căror surse se află pe teritoriul României sau în

străinătate; ■ impozitul pe venit datorat potrivit prezentului titlu, inclusiv impozitul pe venitul realizat în străinătate; ■ cheltuielile cu primele de asigurare altele decât cele pentru activele societăţii; ■ donaţii de orice fel; ■ amenzile, confiscările, dobânzile, penalităţile de întârziere şi penalităţile datorate autorităţilor române şi

străine, potrivit prevederilor legale, altele decât cele plătite conform clauzelor din contractele comerciale; ■ ratele aferente creditelor angajate; ■ cheltuielile de achiziţionare sau de fabricare a bunurilor şi a drepturilor amortizabile din Registrul-inventar; ■ cheltuielile privind bunurile constatate lipsă din gestiune sau degradate şi neimputabile, dacă inventarul nu

este acoperit de o poliţă de asigurare; ■ sumele sau valoarea bunurilor confiscate ca urmare a încălcării dispoziţiilor legale în vigoare; ■ impozitul pe venit suportat de plătitorul venitului în contul beneficiarilor de venit; ■ în perioada 1 ianuarie 2011 – 31 decembrie 2011 inclusiv, cheltuielile privind combustibilul pentru vehiculele

rutiere motorizate care sunt destinate exclusiv transportului rutier de persoane, cu o greutate maximă autorizată care să nu depăşească 3.500 kg şi care să nu aibă mai mult de 9 scaune de pasageri, incluzând şi scaunul şoferului, cu excepţia situaţiei în care vehiculele se înscriu în oricare dintre următoarele categorii:

• vehiculele utilizate exclusiv pentru: intervenţie, reparaţii, pază şi protecţie, curierat, transport de personal la şi de la locul de desfăşurare a activităţii, precum şi vehiculele special adaptate pentru a fi utilizate drept care de reportaj, vehiculele utilizate de agenţi de vânzări şi de agenţi de recrutare a forţei de muncă;

• vehiculele utilizate pentru transportul de persoane cu plată, inclusiv taxi; • vehiculele utilizate pentru închirierea către alte persoane, inclusiv pentru desfăşurarea activităţii de

instruire în cadrul şcolilor de şoferi. • alte sume prevăzute de legislaţia în vigoare.

Definirea veniturilor din salarii

Sunt considerate venituri din salarii toate veniturile în bani şi/sau în natură obţinute de o persoană fizică care desfăşoară o activitate în baza unui contract individual de muncă sau a unui statut special prevăzut de lege, indiferent de perioada la care se referă, de denumirea veniturilor ori de forma sub care ele se acordă, inclusiv indemnizaţiile pentru incapacitate temporară de muncă.

Regulile de impunere proprii veniturilor din salarii se aplică şi altor tipuri de venituri, considerate asimilate salariilor.


Următoarele sume nu sunt incluse în veniturile salariale şi nu sunt impozabile, în înţelesul impozitului pe venit:

■ ajutoarele de înmormântare, ajutoarele pentru pierderi produse în gospodăriile proprii ca urmare a calamităţilor naturale, ajutoarele pentru bolile grave şi incurabile, ajutoarele pentru naştere, veniturile reprezentând cadouri pentru copiii minori ai salariaţilor şi cadourile oferite salariatelor (până la limita sumei de 150 lei), contravaloarea transportului la şi de la locul de muncă al salariatului, costul prestaţiilor pentru tratament şi odihnă, inclusiv transportul pentru salariaţii proprii şi membrii de familie ai acestora, acordate de angajator pentru salariaţii proprii sau alte persoane, astfel cum este prevăzut în contractul de muncă.

■ drepturile de hrană acordate de angajatori angajaţilor; ■ contravaloarea folosinţei locuinţei de serviciu sau a locuinţei din incinta unităţii, potrivit repartiţiei de serviciu,

numirii conform legii sau specificităţii activităţii prin cadrul normativ specific domeniului de activitate; ■ contravaloarea cheltuielilor de deplasare pentru transportul între localitatea în care angajaţii îşi au domiciliul

şi localitatea unde se află locul de muncă al acestora, la nivelul unui abonament lunar, pentru situaţiile în care nu se asigură locuinţă;

■ sumele primite de angajaţi pentru acoperirea cheltuielilor de transport şi cazare a indemnizaţiei primite pe perioada delegării şi detaşării în altă localitate, în ţară şi în străinătate, în interesul serviciului.

■ sumele primite, pentru acoperirea cheltuielilor de mutare în interesul serviciului; ■ veniturile din salarii realizate de către persoanele fizice cu handicap grav sau accentuat; ■ veniturile din salarii, ca urmare a activităţii de creare de programe pentru calculator; încadrarea în activitatea

de creaţie de programe pentru calculator; ■ cheltuielile efectuate de angajator pentru pregătirea profesională şi perfecţionarea angajatului legată de

activitatea desfăşurată de acesta pentru angajator; ■ costul abonamentelor telefonice şi al convorbirilor telefonice, inclusiv cartelele telefonice, efectuate în

vederea îndeplinirii sarcinilor de serviciu;Determinarea venitului net anual din salarii

Determinarea lunară a impozitului pe venitul din salarii

Beneficiarii de venituri din salarii datorează un impozit lunar, final, care se calculează şi se reţine la sursă de către plătitorii de venituri.

Impozitul lunar prevăzut se determină astfel:a. la locul unde se află funcţia de bază, prin aplicarea cotei de 16% asupra bazei de calcul determinate ca

diferenţă între venitul net din salarii, calculat prin deducerea din venitul brut a contribuţiilor obligatorii aferente unei luni, şi următoarele:

• deducerea personală acordată pentru luna respectivă; • cotizaţia sindicală plătită în luna respectivă; • contribuţiile la fondurile de pensii facultative, astfel încât la nivelul anului să nu se depăşească echivalentul

în lei a 400 euro;b. pentru veniturile obţinute în celelalte cazuri, prin aplicarea cotei de 16% asupra bazei de calcul determinate

ca diferenţă între venitul brut şi contribuţiile obligatorii pe fiecare loc de realizare a acestora;În cazul veniturilor din salarii şi/sau al diferenţelor de venituri din salarii stabilite pentru perioade anterioare, conform legii, impozitul se calculează şi se reţine la data efectuării plăţii, în conformitate cu reglementările legale în vigoare privind veniturile realizate în afara funcţiei de bază la data plăţii, şi se virează până la data de 25 a lunii următoare celei în care s-au plătit.

Plătitorul este obligat: • să determine valoarea totală a impozitului anual pe veniturile din salarii, pentru fiecare contribuabil: • pentru reţinerea şi vărsarea contribuţiilor obligatorii; • cotizaţia sindicală plătită în luna respectivă;

Includerea venitului anual din salarii în venitul anual global

Pentru contribuabilii care realizează venituri din salarii şi pentru care plătitorul de venituri nu a optat să îndeplinească obligaţiile privind calculul, reţinerea şi virarea impozitului aferent acestor venituri, obligaţia determinării impozitului anual pe venitul din salarii, pe sursa respectivă, revine contribuabilului.

Fiecare angajator/plătitor de venituri din salarii este obligat, potrivit prevederilor din Codul fiscal, să determine impozitul anual pe veniturile din salarii, pentru fiecare contribuabil prin însumarea impozitului aferent venitului fiecărei luni din anul fiscal, indiferent de numărul de luni în care contribuabilul a realizat venituri din salarii de la acesta. Declaraţia aferentă se depune până la finele lunii februarie a anului calendaristic următor.

Venituri din cedarea folosinţei bunurilor


Veniturile din cedarea folosinţei bunurilor sunt veniturile, în bani şi/sau în natură, provenind din cedarea folosinţei bunurilor mobile şi imobile, obţinute de către proprietar, uzufructuar sau alt deţinător legal, altele decât veniturile din activităţi independente.

Venitul brut reprezintă totalitatea sumelor în bani şi/sau echivalentul în lei al veniturilor în natură şi se stabileşte pe baza chiriei sau a arendei prevăzute în contractul încheiat între părţi pentru fiecare an fiscal, indiferent de momentul încasării chiriei sau arendei.

Venitul net din cedarea folosinţei bunurilor se stabileşte prin deducerea din venitul brut a cheltuielilor determinate prin aplicarea cotei de 25% asupra venitului brut.

Venituri din investiţii

Veniturile din investiţii cuprind:

■ dividende; ■ venituri impozabile din dobânzi; ■ câştiguri din transferul titlurilor de valoare; ■ venituri din operaţiuni de vânzare-cumpărare de valută la termen, pe bază de contract, precum şi orice alte

operaţiuni similare.Venituri din pensii

Definirea veniturilor din pensii.

Veniturile din pensii reprezintă sume primite ca pensii de la fondurile înfiinţate din contribuţiile sociale obligatorii făcute către un sistem de asigurări sociale, inclusiv cele din fonduri de pensii facultative şi cele finanţate de la bugetul de stat.

Stabilirea venitului impozabil lunar din pensii;

Venitul impozabil lunar din pensii se stabileşte prin deducerea din venitul din pensie a unei sume neimpozabile lunare de 1.000 lei şi a contribuţiilor obligatorii calculate, reţinute şi suportate de persoana fizică.

Orice plătitor de venituri din pensii are obligaţia de a calcula lunar impozitul aferent acestui venit, de a-l reţine şi de a-l vira la bugetul de stat.

Impozitul se calculează prin aplicarea cotei de impunere de 16% asupra venitului impozabil lunar din pensii.

Impozitul calculat se reţine la data efectuării plăţii pensiei şi se virează la bugetul de stat până la data de 25 inclusiv a lunii următoare celei pentru care se face plata pensiei.

Impozitul reţinut este impozit final al contribuabilului pentru veniturile din pensii.

Venituri din activităţi agricole

Veniturile din activităţi agricole sunt venituri din următoarele activităţi:

cultivarea şi valorificarea florilor, legumelor şi zarzavaturilor, în sere şi solarii special destinate acestor scopuri şi/sau în sistem irigat; cultivarea şi valorificarea arbuştilor, plantelor decorative şi ciupercilor; exploatarea pepinierelor viticole şi pomicole şi altele asemenea.

Venitul net dintr-o activitate agricolă se stabileşte pe bază de norme de venit. Normele de venit se stabilesc de către direcţiile teritoriale de specialitate ale Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării Rurale şi se aprobă de către direcţiile generale ale finanţelor publice teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice. Normele de venit se stabilesc, se avizează şi se publică până cel târziu la data de 31 mai a anului pentru care se aplică aceste norme de venit.

Normele de venit se stabilesc pe unitatea de suprafaţă.

Impozitul pe venitul net din activităţi agricole se calculează prin aplicarea unei cote de 16% asupra venitului net, determinat pe bază de norme de venit, cât şi în sistem real, impozitul fiind final.

Contribuabilul care desfăşoară o activitate agricolă pentru care venitul se determină pe bază de normă de venit are obligaţia de a depune anual o declaraţie la organul fiscal competent, până la data de 25 mai inclusiv a anului fiscal, pentru anul în curs.

Venitul net obţinut din premii şi jocuri de noroc nu se cuprind în venitul net total anual, Impozitul calculat şi reţinut în momentul plăţii este impozit final.

Venituri din alte surse

■ prime de asigurări suportate de o persoană fizică independentă sau de orice altă entitate, cu care suportatorul nu are o relaţie generatoare de venituri din salarii;

■ câştiguri primite de la societăţile de asigurări, ca urmare a contractului de asigurare încheiat între părţi cu


ocazia tragerilor de amortizare; ■ venituri, sub forma diferenţelor de preţ pentru anumite bunuri, servicii şi alte drepturi, primite de persoanele

fizice pensionari, foşti salariaţi, potrivit clauzelor contractului de muncă sau în baza unor legi speciale;Venituri din alte surse sunt orice venituri identificate ca fiind impozabile rezultate din reglementările Ministerului Finaţelor Publice.

Impozitul pe venit se calculează prin reţinere la sursă la momentul plăţii veniturilor de către plătitorii de venituri, prin aplicarea unei cote de 16% asupra venitului brut. Impozitul calculat şi reţinut reprezintă impozit final. Impozitul astfel reţinut se virează la bugetul de stat până la data de 25 inclusiv a lunii următoare celei în care a fost reţinut.

Venitul net anual impozabil

■ venitul net anual impozabil se stabileşte pe fiecare sursă din categoriile de venituri prin deducerea din venitul net anual a pierderilor fiscale reportate.

■ veniturile din categoriile, ce se realizează într-o fracţiune de an sau în perioade diferite ce reprezintă fracţiuni ale aceluiaşi an, se consideră venit anual.

Venitul anual cuprinde:

■ venitul net realizat din activităţi independente; ■ venituri salariale; ■ venit net realizat din cedarea folosinţei bunurilor.

Declaraţii de venit estimat

Contribuabilii, precum şi asociaţiile fără personalitate juridică, care încep o activitate în cursul anului fiscal sunt obligaţi să depună la organul fiscal competent o declaraţie referitoare la veniturile şi cheltuielile estimate a se realiza pentru anul fiscal, în termen de 15 zile de la data producerii evenimentului.

Contribuabilii care în anul anterior au realizat pierderi şi cei care au realizat venituri pe perioade mai mici decât anul fiscal, precum şi cei care, din motive obiective, estimează că vor realiza venituri care diferă cu cel puţin 20% faţă de anul fiscal anterior depun, odată cu declaraţia privind venitul realizat, şi declaraţia estimativă de venit.

Stabilirea plăţilor anticipate de impozit

Contribuabilii care realizează venituri din activităţi independente, din cedarea folosinţei bunurilor, cu excepţia veniturilor din arendare, precum şi venituri din activităţi agricole sunt obligaţi să efectueze în cursul anului plăţi anticipate cu titlu de impozit, exceptându-se cazul veniturilor pentru care plăţile anticipate se stabilesc prin reţinere la sursă.

Plăţile anticipate se stabilesc de organul fiscal competent pe fiecare sursă de venit, luându-se ca bază de calcul venitul anual estimat sau venitul net realizat în anul precedent, după caz.

Pentru declaraţiile de venit estimativ depuse în luna decembrie nu se mai stabilesc plăţi anticipate, venitul net aferent perioadei până la sfârşitul anului urmând să fie supus impozitării, pe baza declaraţiei de impunere. Termenele şi procedura de emitere a deciziilor de plăţi anticipate vor fi stabilite prin ordin al preşedintelui Agenţiei Naţionale de Administrare Fiscală.

Pentru stabilirea plăţilor anticipate, organul fiscal va lua ca bază de calcul venitul anual estimat, în toate situaţiile în care a fost depusă o declaraţie privind venitul estimat pentru anul curent, sau venitul net din declaraţia de impunere pentru anul fiscal precedent, după caz. La stabilirea plăţilor anticipate se utilizează cota de impozit de 16%.

Contribuabilii au obligaţia de a depune o declaraţie de impunere la organul fiscal competent, pentru fiecare an fiscal, până la data de 25 mai inclusiv a anului următor celui de realizare a venitului.

Nu se depun declaraţii privind venitul realizat pentru următoarele categorii de venituri:

■ venituri sub formă de salarii şi venituri asimilate salariilor, pentru care informaţiile sunt cuprinse în fişele fiscale, care au regim de declaraţii de impozite şi taxe sau declaraţii lunare;

■ venituri din investiţii, cu excepţia celor stipulate prin lege, precum şi venituri din premii şi din jocuri de noroc, a căror impunere este finală

■ alte categorii de venituri stipulate prin lege.Aspecte fiscale internaţionale

Persoanele fizice nerezidente, care desfăşoară o activitate independentă, prin intermediul unui sediu permanent în România, sunt impozitate, la venitul net anual impozabil din activitatea independentă, ce este atribuibil sediului permanent.

Venitul net dintr-o activitate independentă ce este atribuibil unui sediu permanent se determină în următoarele condiţii:


■ în veniturile impozabile se includ numai veniturile ce sunt atribuibile sediului permanent; ■ în cheltuielile deductibile se includ numai cheltuielile aferente realizării acestor venituri.

Persoanele fizice nerezidente care desfăşoară activităţi dependente în România sunt impozitate, dar numei în următoarele condiţii:

■ persoana fizică este prezentă în România una sau mai multe perioade de timp ce depăşesc în total 183 de zile în orice perioadă de 12 luni consecutive care se încheie în anul calendaristic;

■ salariul este plătit de un angajator care este rezident sau în numele acestuia; ■ salariul este suportat de un sediu permanent pe care angajatorul nerezident îl are în România.

Regulile stabilirii şi plăţii impozitului pe profit

Impozitul pe profit

Contribuabili:

Sunt obligate la plata impozitului pe profit, următoarele persoane, denumite în continuare contribuabili:

■ persoanele juridice române; ■ persoanele juridice străine care desfăşoară activitate prin intermediul unui sediu permanent în România; ■ persoanele juridice străine şi persoanele fizice nerezidente care desfăşoară activitate în România într-o

asociere fără personalitate juridică; ■ persoanele juridice străine care realizează venituri din/sau în legătură cu proprietăţi imobiliare situate în

România sau din vânzarea/cesionarea titlurilor de participare deţinute la o persoană juridică română; ■ Persoane fizice rezidente asociate cu persoane juridice române care realizează venituri atât în România, cât şi

în străinătate, din asocieri fără personalitate juridică. În cazul acesta impozitul datorat de persoana fizică este calculată, reţinută si vărsată de către persoana juridică română.

Sfera de cuprindere a impozitului

Impozitul pe profit se aplică după cum urmează:a. în cazul persoanelor juridice române şi al persoanelor juridice cu sediul social în România;b. în cazul persoanelor juridice străine care desfăşoară activitate prin intermediul unui sediu permanent în

România, asupra profitului impozabil atribuibil sediului permanent;c. în cazul persoanelor juridice străine şi al persoanelor fizice nerezidente care desfăşoară activitate în România într-o

asociere fără personalitate juridică, asupra părţii din profitul impozabil al asocierii atribuibile fiecărei persoane;d. în cazul persoanelor juridice străine care realizează venituri din/sau în legătură cu proprietăţi imobiliare

situate în România sau din vânzarea/cesionarea titlurilor de participare deţinute la o persoană juridică română, asupra profitului impozabil aferent acestor venituri;

e. în cazul persoanelor fizice rezidente asociate cu persoane juridice române care realizează venituri atât în România, cât şi în străinătate, din asocieri fără personalitate juridică, asupra părţii din profitul impozabil al asocierii atribuibile persoanei fizice rezidente.

Scutiri

Sunt scutiţi de la plata impozitului pe profit următorii contribuabili:a. trezoreria statului ;b. instituţiile publice, pentru fondurile publice, inclusiv pentru veniturile proprii şi disponibilităţile realizate şi

utilizate privind finanţele publice, cu modificările ulterioare, dacă legea nu prevede altfel;c. persoanele juridice române, plătitori de impozit pe veniturile microîntreprinderilor;d. fundaţiile române constituite ca urmare a unui legat;e. cultele religioase pentru venituri obţinute din activităţi economice şi utilizate în anul curent şi/sau în anii

următori, pentru întreţinerea şi funcţionarea unităţilor de cult; f. cultele religioase, pentru venituri obţinute din producerea şi valorificarea obiectelor şi produselor necesare

activităţii de cult precum şi venituri obţinute din chiriig. instituţiile de învăţământ particular acreditate, precum şi cele autorizate, pentru veniturile utilizate, în anul

curent sau în anii următori, potrivit Legii învăţământului, cu modificările ulterioare;h. asociaţiile de proprietari constituite ca persoane juridice şi asociaţiile de locatari recunoscute ca asociaţii

de proprietari, potrivit Legii locuinţei nr. 114/1996, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, pentru veniturile obţinute din activităţi economice şi care sunt sau urmează a fi utilizate pentru îmbunătăţirea utilităţilor şi a eficienţei clădirii, pentru întreţinerea şi repararea proprietăţii comune;

i. Fondul de garantare a depozitelor în sistemul bancar, constituit potrivit legii;j. Fondul de compensare a investitorilor, înfiinţat potrivit legii.

Organizaţiile nonprofit, organizaţiile sindicale şi organizaţiile patronale sunt scutite de la plata impozitului pe


profit pentru următoarele tipuri de venituri

■ cotizaţiile şi taxele de înscriere ale membrilor; ■ contribuţiile băneşti sau în natură ale membrilor şi simpatizanţilor; ■ taxele de înregistrare stabilite potrivit legislaţiei în vigoare; ■ veniturile obţinute din vize, taxe şi penalităţi sportive sau din participarea la competiţii şi demonstraţii

sportive; ■ donaţiile şi banii sau bunurile primite prin sponsorizare; ■ dividendele şi dobânzile obţinute din plasarea disponibilităţilor rezultate din venituri scutite; ■ veniturile pentru care se datorează impozit pe spectacole; ■ resursele obţinute din fonduri publice sau din finanţări nerambursabile; ■ veniturile realizate din acţiuni ocazionale precum: evenimente de strângere de fonduri cu taxă de participare,

serbări, tombole, conferinţe, utilizate în scop social sau profesional, potrivit statutului acestora; ■ veniturile excepţionale rezultate din cedarea activelor corporale aflate în proprietatea organizaţiilor nonprofit,

altele decât cele care sunt sau au fost folosite într-o activitate economică; ■ veniturile obţinute din reclamă şi publicitate, realizate de organizaţiile nonprofit de utilitate publică, potrivit

legilor de organizare şi funcţionare, din domeniul culturii, cercetării ştiinţifice, învăţământului, sportului, sănătăţii, precum şi de camerele de comerţ şi industrie, organizaţiile sindicale şi organizaţiile patronale.

Organizaţiile nonprofit, organizaţiile sindicale şi organizaţiile patronale sunt scutite de la plata impozitului pe profit şi pentru veniturile din activităţi economice realizate până la nivelul echivalentului în lei a 15.000 euro, într-un an fiscal, dar nu mai mult de 10% din veniturile totale scutite de la plata impozitului pe profit.

Cotele de impozitare

Cota de impozit pe profit care se aplică asupra profitului impozabil este de 16%.

Plata impozitului şi depunerea declaraţiilor fiscale

Plata impozitului

Contribuabilii au obligaţia de a declara şi plăti impozitul pe profit trimestrial până la data de 25 inclusiv a primei luni următoare trimestrului pentru care se calculează impozitul.

Contribuabilii care obţin venituri majoritar din cultura cerealelor şi a plantelor tehnice, pomicultură şi viticultură au obligaţia de a declara şi plăti impozitul pe profit anual, până la data de 25 februarie inclusiv a anului următor celui pentru care se calculează impozitul.

Profitul impozabil şi impozitul pe profit se depune trimestrial. Se calculează şi se înregistrează cumulat de la începutul anului fiscal.

Depunerea declaraţiilor de impozit pe profit

Contribuabilii au obligaţia să depună o declaraţie anuală de impozit pe profit până la data de 25 aprilie inclusiv a anului următor, cu excepţia contribuabililor care depun declaraţia anuală de impozit pe profit până la termenele prevăzute în mod special.

Contribuabilii sunt răspunzători pentru calculul impozitului pe profit

Reţinerea impozitului pe dividende

O persoană juridică română care distribuie/plăteşte dividende către o persoană juridică română are obligaţia să reţină, să declare şi să plătească impozitul pe dividende reţinut către bugetul de stat.

Impozitul pe dividende se stabileşte prin aplicarea unei cote de impozit de 16% asupra dividendului brut distribuit/plătit unei persoane juridice române.

Impozitul pe dividende se declară şi se plăteşte la bugetul de stat până la data de 25 inclusiv a lunii următoare celei în care se distribuie/plăteşte dividendul. În cazul în care dividendele distribuite nu au fost plătite până la sfârşitul anului în care s-au aprobat situaţiile financiare anuale, impozitul pe dividende aferent se plăteşte până la data de 25 ianuarie a anului următor.

Aceste prevederi nu se aplică în cazul dividendelor plătite de o persoană juridică română unei alte persoane juridice române, dacă beneficiarul dividendelor deţine, la data plăţii dividendelor, minimum 10% din titlurile de participare ale celeilalte persoane juridice, pe o perioadă de 2 ani împliniţi până la data plăţii acestora inclusiv.



1. Completaţi tabelul de mai jos cu nivelul contribuţiilor legate de utilizarea forţei de nuncă de către angajator!

Felul contribuţiei Nivelul anului 2011

2. Cum se stabilesc veniturile realizate din activitate agricolă?3. Cum stabilim baza de impozitare a taxei pe valoarea adăugată?


1. Nivelul contribuţiilor legate de utilizarea forţei de muncă de către angajator

Felul contribuţiei Nivelul anului 2011

Asigurări sociale 20,8 %

Asigurări de sănătate 5,2 %

Contribuţie la fondul de şomaj 1 %

Fond de risc şi accidente 0,5% - 4%

Contribuţia pentru concedii şi indemnizaţii 0,85%

Pe venitul brut 28,35 % - 32,85 %

2. Venitul net dintr-o activitate agricolă se stabileşte pe bază de norme de venit..Normele de venit se stabilesc de către direcţiile teritoriale de specialitate ale Ministerului Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale şi se aprobă de către direcţiile generale ale finanţelor publice teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice.

3. Baza de impozitare a taxei pe valoarea adăugată este constituită din: • pentru livrări de bunuri şi prestări de servicii, altele decât cele prevăzute la lit. b) şi c), din tot ceea ce

constituie contrapartida obţinută sau care urmează a fi obţinută de furnizor ori prestator din partea cumpărătorului, beneficiarului sau a unui terţ, inclusiv subvenţiile direct legate de preţul acestor operaţiuni;

• preţul de cumpărare al bunurilor respective sau al unor bunuri similare ori, în absenţa unor astfel de preţuri de cumpărare, preţul de cost, stabilit la data livrării. În cazul în care bunurile reprezintă active corporale fixe, baza de impozitare se stabileşte conform procedurii stabilite prin norme;

• suma cheltuielilor efectuate de persoana impozabilă pentru realizarea prestării de servicii.


Codul fiscal al României Legea 571/2003, actualizată 03 iunie 2011.


http://static.anaf.ro


D.A.R.

MODULUL VI. Comunicare eficientă

Elaborat de: Benkovics Andrea

Cuprins

Noţiunile de bază ale comunicării şi normele de comportament în mediul de afaceri ..................................... 167

Ascultarea activă ....................................................................................................................... 176

Comportamentul civilizat în mediul de afaceri .................................................................................... 182

Cum să fim buni lectori? ............................................................................................................... 188

Menţinerea legăturii cu mass-media ................................................................................................ 200

Comunicarea în scris ................................................................................................................... 205

Corespondenţa de afaceri prin e-mail .............................................................................................. 212

Bazele tratativelor de afaceri ........................................................................................................ 214

MODULUL VI. Comunicare eficientă 167

Noţiunile de bază ale comunicării şi normele de comportament în mediul de afaceri

Timp recomandat: 2 ore teorie, 2 ore practică

Abordarea tematicii

Fără o comunicare eficientă succesul este de neimaginat, oricare ar fi domeniul de activitate. Pentru aceasta trebuie să cunoaştem cum gândesc alţii, care sunt intenţiile lor. În vederea atingerii scopurilor noastre trebuie să ştim să argumentăm clar şi convingător. Trebuie să ştim, cum îi putem atrage pe alţii pentru promovarea ideilor, scopurilor noastre. Dacă nu suntem în stare, nu numai că nu vom avea vreo influenţă, dar pur şi simplu nu suntem prezenţi.

Care este modalitatea cea mai eficientă prin care îi putem face pe oameni să înţeleagă opiniile şi ideile noastre? Care sunt mijloacele cele mai eficiente? Unde începe drumul spre atingerea acestui scop?


Noţiunea de comunicare, caracteristicile şi felurile acesteia

Comunicarea este schimbul de informaţii cu ajutorul unui mijloc auxiliar. Oamenii care comunică, pot transmite informaţii cu ajutorul unui sistem de coduri creat în mod artificial. Scopul poate fi:

■ conversaţie politicoasă cu interlocutorul, ■ dorim să influenţăm comportamentul interlocutorului, ■ dorim să manipulăm gândirea interlocutorului, ■ dorim să facem cunoscut ceva interlocutorului, ■ dorim să facem cunoştinţă cu interlocutorul.

Factorii comunicării:

■ emiţătorul (expeditorul) ■ receptorul (destinatarul) ■ informaţia (care se transmite de la emiţător la receptor) ■ canalul (mediul) ■ codul (un mijloc comun de exprimare, care serveşte înţelegerea)

Procesul de comunicare:

În creierul emiţătorului se naşte un gând, un sentiment. Trebuie să se treacă de la vorbirea interioară la cea exterioară, gândul se formulează, se codifică, ne străduim să creăm o formă inteligibilă pentru receptor. Trebuie să utilizăm un sistem comun de coduri.

Greşeli de codificare:

■ excesul de cuvinte străine, ■ discurs prea lung, ■ formulare prea „telegrafică”, ■ formulare neclară (eventual utilizarea incorectă a conjugărilor), ■ introvertire, considerăm că nu avem voie să spunem ceea ce gândim, ■ ne formulăm cu dificultate propriile sentimente, având un vocabular sărăcăcios, ■ utilizarea unui limbaj de grup, ■ utilizarea metacomunicaţiei (din considerente de politeţe), ■ există prea multe informaţii (capacitatea de reţinere a creierului omenesc este de cel mult 7±2 informaţii

simultane), ■ dacă expunerea nu este destul de riguroasă, divagaţii de la subiect, ■ expunerea prea stufoasă.

Canalul de comunicare poate fi: acelaşi spaţiu, o linie telefonică sau chiar o documentaţie pentru ofertanţi. O parte importantă a mesajelor în general dispare, fiindcă în canal:

■ există întotdeauna un zgomot fizic (radio, etc), ■ poate apărea şi zgomotul psihic (nu prezintă interes, vorbitorul nu este credibil, nu este competent), ■ greşelile de ritm deranjează (un ritm prea rapid sau prea încet).


Problemele receptorului:

■ facem o selecţie din capul locului, auzim numai ceea ce ne afectează şi ne interesează, ■ lipsa empatiei poate şi ea crea probleme, ■ deseori, pe parcurs, uităm ceea ce auzim, ■ se întâmplă ca pentru părţi acelaşi cuvânt să aibă înţelesuri diferite (ex. vacanţă), ■ semnificaţia cuvintelor depinde de context, ■ lipsa atenţiei active, ■ consideră ascutarea drept o activitate pasivă, crede că poate fi atent şi involuntar, ■ în loc de a fi atent pâna la capăt, se gândeşte deja la răspuns, ■ scoate din context câte un amănunt şi se ocupă de acela, ■ divaghează auzind o informaţie măruntă.

După sens, procesele de comunicaţii pot fi:

Comunicaţie unilaterală (într-un singur sens), atunci când receptorul nu are posibilitatea ca pe parcursul procesului să aibă şi rol de emiţător (ex. poet, relaţia scriitor şi cititor; spectacole; programe de televiziune),

Comunicaţie interactivă (în ambele sensuri), în cazul în care participanţii – emiţătorul şi receptorul – în cursul procesului de comunicare din când în când îşi schimbă rolurile între ei (ex: conversaţie, convorbire telefonică, dezbatere, discuţii).

Comunicarea în ambele sensuri nu însemnă neapărat şi o relaţie de egalitate între părţi. Astfel, putem deosebi:

■ relaţie de egalitate, ■ relaţie de inegalitate între emiţător şi receptor.

Privind prezenţa, comunicarea poate fi:

Comunicare directă, atunci când emiţătorul şi receptorul participă împreună la proces şi sunt apropiaţi în spaţiu,

Comunicare indirectă, în toate celelalte cazuri (de exemplu, toate formele de comunicare în masă),

Autocomunicare: atunci când emiţătorul şi receptorul sunt una şi aceeaşi persoană, ex. când pregătim notiţe pentru noi înşine.

Vorbim despre comunicare indirectă şi în cazul în care mesajul expeditorului ajunge la destinatar printr-un intermediar (ex. spectacol de teatru, purtător de cuvânt, translator, agent).

Directe Indirecte

Unilaterală (un singur sens) Cineva ţine o conferinţă Radio, TV, comunicare în masă

Interactivă (în ambele sensuri) 2 prieteni discută la o masă 2 prieteni discută la telefon

Canalele de comunicare:

Comunicarea verbală – înseamnă vorbire şi scris exprimabil prin limbă, ca şi cod digital,

Comunicarea non-verbală – include toate mesajele transmise printr-un cod analog (gestul, mimica, mişcarea, distanţa dintre părţi, vestimentaţia, etc.).

Într-un proces real, aceşti factori participă strâns legaţi, completându-se reciproc.

Caracteristicile fundamentale ale comunicării:

■ este imposibil să nu comunici, ■ comunicarea funcţionează în ambele direcţii (aşteptăm răspuns), ■ comunicarea reprezintă o necesitate psihică fundamentală (privarea de comunicare poate fi considerată o

pedeapsă), ■ este şi o măsură a valorii, fenomen social, fără ea societatea nu poate funcţiona, ■ are caracterul unui proces, are început, conţinut şi sfârşit ■ rareori se desfăşoară pe un singur canal (pe lângă vorbire: privirea, gesticulaţia, etc.), ■ are loc simultan pe mai multe planuri (reflectă şi relaţia cu partenerul), ■ funcţionează cu ajutorul unui sistem de coduri acceptat reciproc (vorbire, scris), orice poate fi un semn:

• ceea ce înţeleg utilizatorii, • semne naturale: flori, gesturi arătate cu mâinile, • semne artificiale: litere, semne de circulaţie, indicatoare de direcţie, • amprentă: o fotografie, urma piciorului în noroi,

■ comunicarea are valore pentru receptor, dacă aceasta conţine o informaţie nouă: • informaţia pune capăt incertitudinii, • un lucru la care te puteai aştepta în mod sigur, nu are valoare de informaţie,


• unitatea de măsură a informaţiei este bitul, valoarea poate fi 0 sau 1 (un banc auzit pentru prima oară are valoarea 1, unul auzit a doua oară, valoarea 0),

■ comunicările ample, cu multă vorbărie sunt denumite redundante, ■ comunicările prea scurte, seci pot fi foarte rapide, dar pot fi şi confuze, lipsite de sens, ■ comunicarea constă din semnale analogice şi digitale, semnalele analogice (ex. sem na le le non-verbale) nu

pot fi descompuse în părţi, semnalele digitale pot fi descompuse în părţi între care există corelaţie, ■ după interacţiunea partenerilor de comunicare, comunicarea poate fi:

• comunicare aleatorie (auxiliară) – cel ce comunică transmite o informaţie fără să vrea (m-a luat gura pe dinainte),

• comunicarea stării emoţionale – prezintă o imagine despre situaţia emoţională a emiţătorului; are un nivel redus al controlului, nu este stăpân pe propriile sentimente şi asupra manifestărilor acestora; în om există trei planuri, planul gândirii, planul sentimental şi planul comportamental, în general acestea sunt în armonie,

• comunicarea instrumentală sau direcţionată – poate fi schimbul de informaţii, convingerea. Tehnica întrebărilor. Pornirea conversaţiei

Este oportun să pui întrebări, fiindcă:

■ cel care pune întrebările conduce conversaţia, ■ întrebările întreţin conversaţia, ■ din răspunsuri se poate învăţa, ■ pot obţine informaţii, ■ câte o întrebare bine formulată ajută la câştigarea simpatiei partenerului de afaceri, ■ în faza de tatonări a discuţiilor, partenerul este ajutat să se exprime clar, ■ este potrivită pentru scăderea nivelului emoţional la oamenii nervoşi sau agitaţi.

Întrebarea poate fi:

■ închisă: în general cere un răspuns scurt, poate fi decizională (da sau nu), poate fi referitoare la fapte sau date, ■ deschisă: dă posibilitatea unui răspuns mai lung, mai explicit.

Dificultăţile întrebării, greşeli tipice:

■ nu întrebăm suficient (dăm din cap fără să fi auzit ce s-a spus, sau nu vrem să părem neştiutori), ■ nu e bine se începem o conversaţie cu o întrebare prea dificilă, ■ întrebările sunt prea deschise (cel ce răspunde nu ştie de unde să înceapă), ■ prea multe întrebări închise creează o atmosferă de interogatoriu, ■ neîncadrarea întrebărilor în limitele cadrului de referinţă (pe plan al gândirii, senti men tal, comportamental)

al partenerului, ■ întrebări care orientează (care deja ascund răspunsul aşteptat), ■ este indicat să se întrebe înainte de a contrazice.

Începerea conversaţiei:

■ să căutăm oameni care sunt dispuşi să discute cu noi, emit semnale în acest sens, nu dau semne de respingere sau nu sunt absorbiţi de o altă activitate,

■ să nu începem cu negativisme, ■ pentru demararea unei conversaţii nişte observaţii comune, de toate zilele pot fi utile.

Putem discuta despre trei probleme fundamentale:

■ despre situaţia actuală: cel mai bine şi cel mai uşor este să discuţi despre situaţia actuală, fiind amândoi parti-ci panţii ei, să căutăm un subiect despre care şi partenerul ar vorbi cu plăcere,

■ despre partener: să observăm ce face, ce poartă, ce citeşte; majorităţii oamenilor le place să discute despre ei înşişi,

■ despre noi: să nu dăm informaţii în mod voit despre noi, dacă cineva nu ne întreabă despre proble me personale, să nu-l plictisim cu drame familiale.

Putem începe în trei feluri: punem o întrebare, ne exprimăm părerea, comunicăm un fapt.

Comunicarea convingătoare

Pe parcursul convingerii, scopul nostru este ca în concepţia receptorului să producem o transformare durabilă şi profundă. Trebuie să înţeleagă argumentele noastre, ca apoi să le şi însuşească.

Factorii definitorii ai succesului în convingere:

■ sursa comunicării, adică cel care spune, ■ conţinutul comunicării, adică ce şi cum se spune, ■ receptorul comunicării, adică cel căruia se spune.

Figura 1. Tehnica întrebărilor


Cel care comunică să fie simpatic şi credibil ascultătorului. În general este simpatic cel care:

■ are calităţi, este plăcut, ■ are opinii, păreri apropiate nouă, ■ îl considerăm cunoscător în materie, ■ ţine la noi.

Suntem dispuşi să înzestrăm oamenii cu calităţi fizice plăcute şi cu calităţi interioare atrăgă toa re, din păcate acest lucru funcţionează şi invers.

O altă componentă a simpatiei este amabilitatea. Oamenii în general se consideră acceptabili, plă cuţi şi ţin la oamenii care le seamănă. Cei cu convingeri asemănătoare le sunt simpatici.

Calitatea de cunoscător în materie (sau presupunerea acesteia) creşte credibilitatea celui care co munică, mai ales într-un domeniu în care receptorul este lipsit de experienţă. Credibilitatea este influenţată de mai mulţi factori. Nu avem încredere în acea persoană, despre care pre su pu nem că este motivat de un scop ascuns, cel pe care l-am mai prins cu minciuni, care îşi schimbă părerile prea des. Credibilitatea creşte, dacă cineva aduce argumente împotriva pro prii -lor sale interese. Nu va fi credibil în ochii noştri cel care spune altceva decât ceea ce su gerează prin comportament.

Cel de-al doilea element al convingerii este ceea ce spunem şi cum o spunem. Trebuie luată o decizie în sensul folosirii fie a argumentelor raţionale, fie a celor emoţionale (sentimentale). Argumentarea raţională este, în general, eficientă la cei cunoscători în domeniu, pe când cea emoţională la cei laici. Este binevenit dacă prezentăm avantajele şi dezavantajele probabile în cazul unui comportament dorit. Trebuie să ne decidem, dacă argumentăm doar unilateral sau ne străduim să o facem bilateral, prezentând şi anumite contraargumente, bineînţeles într-o măsură mai mică.

Elementul al treilea al convingerii este cel căruia îi spunem. Este mai uşor să-l convingi pe cel care:

■ nu are o părere preconcepută, ■ este neiniţiat în tema dată, ■ are păreri fundamental asemănătoare, ■ datorită personalităţii sale, este dispus să-şi însuşească părerile altora.

Convingerea mai poate fi influenţată prin:

■ veridicitate, ■ măsura diferenţei de opinie dintre emiţător şi receptor, ■ utilizarea limbii şi a vocabularului, ■ încrederea în sine a celui care comunică, ■ capacitatea empatică a receptorului, etc.

Caracteristicile şi funcţiile comunicării non-verbale

Comunicarea non-verbală este o comunicare fără cuvinte care însoţeşte întotdeauna comuni ca rea verbală.

După originea lor, semnele non-verbale sunt împărţite în trei grupe:

■ semne moştenite (ontogenetice): sunt caracteristice oamenilor sănătoşi, şi au aceeaş semnificaţie la toată lumea; acestea sunt exprimări prin mimică ale emoţiilor fundamentale: bucurie, surpriză, frică, tris te ţe, mânie, scârbă, interes,

■ semne însuşite instinctiv (filogenetice): sunt caracteristice la câte o comunitate lingvistică, depind de cultura dată, de ex. datul din cap, gest indecent cu mâna,

■ semne convenţionale: însuşite conştient, semne cu o origine cunoscută şi care se folosesc cu un scop bine definit, de ex. limbajul prin semne al surdo-muţilor, scrisul nevăzătorilor.

Canalele semnelor non-verbale:

■ privirea, ■ mimica, ■ comunicarea în mişcare ■ gesturi ■ ţinută ■ apropiere în spaţiu ■ embleme (ornamentele hainelor, părului), ■ interacţiunea în timp, ■ semnele vocale.

Caracteristicile comunicării non-verbale:

■ este mai puţin controlabilă, ■ emitem şi recepţionăm mesa jele mult mai repede decât pe cele

2. ábra Nonverbális kommunikációFigura 2. Comunicarea non-verbală


verbale, ■ mesajele sunt mai puţin explicite, complexe, ■ o folosim, în principal pentru transmiterea sentimentelor, dar putem exprima în acest fel şi fapte, ■ nu există un sistem convenţional de coduri, ■ emiterea este de multe ori spontană, dar şi recepţia este conştientizată rar, ■ se suprapune adesea comunicarea verbală şi cea non-verbală.

Funcţiile comunicării non-verbale:

■ ajută la gestionarea legăturilor interpersonale şi colective; ceea ce nu vrem să spunem, poate fi semnalat , ■ prezentarea de sine nu o putem face verbal, o realizăm prin limbajul trupului, ■ nici dirijarea procesul de comunicare nu o facem prin vorbire, cel care vrea să dea cuvântul mai departe,

reduce intensitatea vocii, se uită la cel care urmează, cel care ar dori să preia firul discuţiei, îşi drege vocea, caută privirea celui care vorbeşte; în acele colectivităţi, unde acest lucru funcţionează slab, va ajunge să vorbească cel cu vocea mai tare, mai stridentă,

■ atitudinile (baza de referinţă internă) se exprimă tot pe cale non-verbală (cu zâmbet, cu grimasă etc.), ■ sentimentele câteodată pot fi exprimate mai uşor non-verbal, pentru ele nici nu avem cuvinte destule.

Semnele non-verbale trebuie privite în ansamblul lor. Dacă constatăm contradicţii între sem nale, atunci semnalul cel mai puţin reglementat trebuie considerat ca fiind cel hotă râ tor.

Canalele comunicării non-verbale

Privirea

Privirea o putem forma cu ajutorul sprâcenelor, genelor şi al muşchilor motorici ai acestora, În cazul reamintirii vizuale privim în sus, în cazul celei auditive privim în jos. Reflexul pu pi lar: se dilatează dacă mă interesează ceva şi se contractează dacă nu mă interesează.

În procesul comunicării, privirea are un rol normativ, transmite semnale despre receptor, des pre înţelegerea problemei, temei, despre relaţia emoţională faţă de partener. În procesul co mu ni cării privirea, de regulă, este inconştientă, dar în diferite relaţii sociale poate avea un sens şi con ţinut concret.

Privirea aţintită îndelungat asupra unei persoane poate îndeplini şi rolul de contactare, de stabilire a unei legături.

Putem distinge trei feluri de priviri:1. intimă (nu mă uit în ochii celuilalt, ci mai jos),2. la distanţă (când ne uităm la fruntea celuilalt),3. oficială (ne uităm în jos, până la gură).

Direcţionarea privirii

Câteodată poate fi esenţial – pentru o recepţionare maximă a celor comunicate de noi – cum putem dirija privirea partenerului. Cum să dirijăm privirea individului atunci când îi prezentăm cărţi, hărţi, grafice? Metoda cea mai eficientă este următoarea:

■ să punem un stilou sau un pointer pe sursa de informaţii ce urmează s-o prezentăm şi totodată să explicăm şi verbal ceea ce se vede,

■ după aceasta, ridicăm obiectul şi-l ţinem poziţionat între ochii noştri, ■ în timpul vorbirii palma cealaltă trebuie să rămână vizibilă.

Conform observaţiilor efectuate, partenerul cu care comunicăm astfel, absoarbe la capacitate maximă comunicarea noastră.

Mimica

Mimica este oglindirea relaţiilor emoţionale pe faţa omului, prin miscarea muşchilor faciali. Aceste sentimente exprimă, califică, astfel mimica are un rol semnificativ în comunicare.

La exprimarea sentimentelor joacă rol ochii, sprâncenele şi gura, în schimb nasul nu are nici un rol. Metoda pictografică, care ţine cont doar de aceste trei puncte determinante de pe faţa omului, reprezintă sentimentele prin simpla vizualizare a acestora.

În procesul de comunicare o parte importantă din mimică nu apare la nivelul conştientului, în majoritatea cazurilor însoţeşte conţinutul textului expus verbal, contopindu-se cu acesta:

■ atât emiţătorul, cât şi receptorul îsi îndreaptă atenţia cu prioritate în direcţia ochilor, mimica feţei este cea mai expresivă,

■ semnele bucuriei, supărării, surprinderii, silei, fricii şi mâniei sunt codificate genetic, pe restul le învăţăm pe


parcursul socializării, ■ poate utiliza şi semnale legate de regulile sociale, folosirea acestora este conştientă (tra sul cu ochiul, zâmbetul) ■ bunele maniere pretind o mimică adecvată situaţiei date (când primim cadouri, dacă par ticipăm la o

înmormântare sau la o cununie) ■ în alte situaţii încercăm să fim reţinuţi (faţă de poker) ■ oameni cu statut social foarte diferit, atunci când sunt împreună, adesea sunt reţinuţi în privinţa mimicii, cel cu statut

inferior exprimă mai mult umilinţă, iar expresia celui superior exprimă mai mult că îi tratează de sus pe ceilalţi.Comunicarea prin mişcări

Printre semnele comunicării non-verbale sunt incluse şi cele în care mişcarea însemnă şi acţiune, şi schimbare a locului. Aceste semnale sunt mai vizibile decât mimica, în acest caz mişcările se fac cu întreg corpul.

Gestul

Gestul este sistemul cel mai dezvoltat de semnale al comunicării non-verbale. Mişcarea ca pu lui, a mâinii şi a braţului sunt considerate gesturi. Putem observa gesturi conştiente şi gesturi inconştiente.

Gesturile capului, de regulă, sunt bine distinse, semnale clar interpretabile.

Gesturile mâinii poartă semnificaţii multiple şi nuanţate. Multe dintre gesturile mâinii sunt în suşite, învăţate, au origini culturale strămoşeşti. Prin gestul mâinii putem face o chemare, pu tem respinge, putem obiecta, putem ruga, putem mulţumi.

Gesturile pot îndeplini şi funcţii de reglare în procesul comunicării.

Gesturile complementare ale unui discurs pot fi împărţite în două grupe: pot îndeplini rol expli cativ (trebuie ajutată înţelegerea) şi rol de impresionare (scopul fiind intensificarea in flu en ţei emoţionale).

Cele trei reguli ale unei gesticulaţii clasice sunt:1. La orice gest, cotul se îndepărtează de trunchi. 2. Gestul se efectuează măcar la nivelul umerilor. Nu mai jos!3. Gestul trebuie menţinut o perioadă de timp, ca mesajul să fie perceput.

Strângeri de mână:

■ Când palma este îndreptată în sus, atunci îmi recunosc inferioritatea. ■ Dacă palma este orientată în jos, dominant. ■ De tip „peşte mort”, când strângerea este lipsită de viaţă. ■ Să nu rupem mâinile celuilalt. ■ Este nepoliticos să dăm mâna purtând mănuşi.

Gesturile specifice ale mâinii:

■ Frecarea mâinilor: satisfacţie. ■ Îmbinarea mâinilor: anxietate. ■ Poziţia „turn-coif ”: urmăresc tema cu siguranţă de sine. ■ Frecarea uşoară a mâinilor: politeţe. ■ Prind braţul cu mâna: sunt agresiv. ■ Braţele încrucişate pe piept: apărare, introvertire. ■ Strângerea repetată a încheieturii mâinii: păstrarea calmului. ■ Cu mâinile la spate: disciplină, încredere în sine, superioritate.

Gesturile mâinii puse pe bărbie:

■ Palma deschisă pusă pe bărbie: plictiseală. ■ Mângâierea bărbiei: gândire, meditare. ■ Palma strânsă pusă pe bărbie: gândire.

Alte gesturi ale mâinii:

■ Frecarea gurii: în subconştient creierul dă dispoziţie mâinii să nu divulg ceva. ■ Frecarea urechilor: nu vrea să audă veştile rele. ■ Scărpinarea gâtului: situaţie penibilă.

Gesturile picioarelor:

■ Încrucişarea picioarelor: apărare. ■ Încrucişarea picioarelor şi ale mâinilor în poziţia şezut: satisfacţie, mulţumire. ■ Reflexul-oglindă: Preluăm poziţia picioarelor şi mâinilor partenerului.

Ilustraţii în vederea înţelegerii gesturilor găsim în cartea lui Allan Pease, întitulată: Limbajul trupului.

Figura 4. Strângere de mână

Figura 5. Gesturile picioarelor

Figura 5. Gesturile picioarelor


Postura (poziţia corpului)

Postura (comunicarea posturală) se referă la poziţia corpului stând în picoare şi stând jos, de mişcarea corpului în timpul vorbirii.

În timpul comunicării mişcarea corpului este de regulă inconştientă. Dacă ne interesează tema discutată, ne întoarcem către partener cu întregul corp, adică până şi „corpul este atent”. Postura face trimitere şi la starea emoţională a părţilor. Intenţia de exprimare, de începere a conversaţiei este întotdeauna semnalizată şi prin mişcarea corpului, partea superioara având o uşoară înclinare înspre partener.

Postura exprimă şi stări emoţionale: Mă îndrept: satisfacţie, sunt încovoiat: nemulţumire, îmi în cli n corpul în faţă: dorinţa de a avea cuvântul.

Sunt foarte cunoscute poziţiile corpului cum ar fi: aplecarea, datul din cap, mersul încovoiat, încrucişarea picioarelor (la femei), punerea mâinilor pe şolduri, mângâierea bărbiei etc.

Greşeli de postură: dacă ne legănăm în timpul conversaţiei sau ne mişcăm exagerat în timpul expunerii.

Spaţiul dintre părţi

În procesul comunicării, spaţiul, ca un semnal non-verbal, are un rol destul de important. Hall Edward a descris acele reguli culturale şi obiceiuri care influenţează utilizarea spaţiului, denumind această ramură de ştiinţă proxemică.

A definit patru distanţe:

■ intimă: 0-45 cm – simţim căldura corpului celuilalt, mirosul, vederea este opacă, vedem doar o parte din corpul partenerului, vorbim domol,

■ personală: 45-120 cm – la această distanţă se postează cunoscuţii, persoane cu anumite ocupaţii (coafeză, medic), de aici partenerul se vede clar, nu-i simţim cădura corpului, mirosul, vorbim cu o intensitate sonoră normală,

■ de societate: 120-360 cm – ţine aproximativ până la 3 m, aici se situează străinii, necu nos cu ţii sau persoanele mai puţin cunoscute,

■ publică: mai mare de 360 cm – dacă vorbim către un grup numeros, este indicată o dis tan ţă mai mare de 3 m, de aici putem cuprinde un număr mai mare de persoane; multor vor bitori la place dacă sunt ocrotiţi într-un fel şi se aşează la pupitru.

Distanţa acceptată în procesul de comunicare, pe lângă regulile de conduită, este influenţată şi de relaţia noastră cu partenerul.

Vorbind despre reglarea distanţei între părţi, nu putem trece nici peste atingere şi miros.

Atingerea

■ atingerea este un semnal care poate fi reglat con ştient, ■ este foarte reglementată din punct de vedere so cial,

trebuie ţinut cont de gen, vârstă, statut social, gradul de intimitate dintre părţi şi chiar şi vestimentaţie,

■ cea mai frecventă atingere este strângerea de mână, gest de origine medievală, extremele sale fiind: strângere de mână fără vlagă şi prea pu ternică, de aici, deasemenea, putem trage nişte concluzii,

■ cel care îşi întoarce în plan orizontal mâna întinsă în plan vertical, ca mâna lui să fie deasupra, doreşte să ne domine,

■ strîngerea de mână cu ambele mâini este un semn exagerat de prietenie,

■ nu este o strângere de mână sinceră, când celălalt nu se uită în ochii noştri, vrea doar să „treacă” peste acest moment. Mirosuri

■ au importanţă în primul rând în regnul animal, are rol în reproducere, în apărare, în semnalizarea urmelor, ■ există culturi umane, unde cu ocazia întâlnirilor este un lucru de la sine înţeles să-l miroşi pe celălalt, chiar

să şi vorbeşti despre acest lucru, ■ în cultura noastră nu obişnuim să ne mirosim reciproc, mirosurile naturale le ascun dem prin spălare,

deodorante, parfumuri, mirosul sudorii fiind deranjant, ■ chiar şi lingvistic sunt separate noţinile de parfum şi miros, ■ trebuie acordată atenţie şi parfumelor, la negocieri sunt potrivite parfumurile cu miros proaspăt şi

reconfortant, ■ alegerea partenerului este puternic influenţată de mirosuri.

Figura 6. Nu aude, nu vede, nu vorbeşte

Figura 7. Atingerea


Embleme (semne statice)

Emblemele sunt în primul rând hainele, vestimentaţia, părul şi diversele podoabe, insigne şi alte obiecte asemănătoare insignelor.

Ele caracterizează personalitatea încă din prima clipă a procesului de comunicare. În marea lor majoritate le alegem conştient. Folosirea emblemelor este determinată întotdeauna de sis te mul de obiceiuri dintr-o eră dată, de regulile culturale şi de modă.

Mustaţa şi barba este o podoabă aparte pentru bărbaţi, şi ca emblemă şi acestea pot avea sem ni ficaţie. Părul care acoperă faţa bărbaţilor, pe lângă emblema bărbăţiei mai simbolizează şi dem nitate, putere şi înţelepciune. Emblemă mai poate fi: bijuteria, insigna, machiajul, tatuajul etc.

Semnele statice, voite sau involuntare, transmise prin canalele simbolice stabilesc situaţia co mu nicării.

Caracteristici:

■ prin embleme (insigne) semnalăm apartenenţa la o anumită grupare so ci a lă, ■ emblemele, luate separat, rar pot fi caracterizate, doar în ansamblul lor tră dează câte

ceva despre cei care le poartă, ■ şi uniforma este un sistem de comunicare caracteristic, cei ce o poartă se re cunosc, ştiu

cine este mai înalt în grad, cărei unităţi îi aparţine, ■ sunt utile pentru înlocuirea comunicării verbale (bogat, hippy), ■ deasemenea, şi obiectele care ne înconjoară sunt purtătoare de informaţii (mă rimea

biroului şefului, autoturismul medicului), ■ ele trebuie să fie în deplină armonie cu personalitatea noastră, sub acest as pect pot fi con-

gruente (potrivite, corespunzătoare) sau incongruente (ne potrivite, necorespunzătoare). Cronemica

Este cel mai recent domeniu de cercetare. Acesta cercetează limbajul timpului, caracteristicile de timp ale procesului de comunicare, şi anume, cât timp alocă participanţii unei conversaţii, anumitor faze ale acesteia (salutul, comunicarea, luarea de rămas bun etc.).

Semnale vocale

Pe lângă comunicarea verbală putem să exprimăm foarte multe şi prin semnale vocale. Nu este indiferent ce spunem şi cum spunem. Acestui „cum” aparţin semnalele vocale. Literatura de specialitate adesea le denumeşte semnale paralingvistice („juxtapuse limbii”).

Semnalele vocale au un rol major în procesul de comunicare.

În grupul semnalelor vocale intră factori care însoţesc semnalele verbale, factori supraseg men tali, caracteristici unei limbi, sistematizate şi scrise (accent, ton, intensitatea vocii, ritm, intonaţie, pauză etc.)

O parte din semnalele vocale sunt independente de vorbire, poartă informaţii de sine stătă toa re: plânsul, râsul, fluieratul, târâtul picioarelor, ţipatul, căscatul etc.

Semnalele legate de vorbire pot fi clasificate in două mari categorii:

Semnale caracteristice situaţiilor momentane, strâns legate de conversaţia dată:

■ intensitatea vocii, ■ înălţimea sunetului, ■ viteza vorbirii, ■ ritmul vorbirii, ■ intonaţia (prietenoasă, rece), ■ accentuarea.

Semnale determinate de caracteristicile personale ale vorbitorului:

■ pronunţia, ■ regionalismele, ■ defectele de vorbire, ■ claritatea, ■ timbrul personal al vocii.

Ceea ce trebuie de ştiut despre vorbire:

■ O accentuare bună este o armă puternică în mâna celui care vorbeşte, atât în sens po zi tiv, cât şi în cel negativ. ■ Viteza vorbirii este determinată şi de situaţia dată, în stare de agitaţie vorbim mai repe de, dacă vrem să

Figura 8. Embleme


exprimăm ceva mai categoric, mai încet. Cel care ne transmite infor ma ţiile mult mai rapid decât noi, pentru noi vorbeşte prea repede.

■ Percepţiile noastre sunt în mare măsură influenţate de pauzele în vorbire. Pauza pusă într-un loc bun separă părţile incoerente şi le sudează pe cele coerente.

■ Puterea de convingere a comunicării noastre este influenţată de accent, de pronunţie. Pro nunţia caracteristică celor cu statut social mai înalt este mai convingătoare.


1. Enumeraţi factorii comuncării!2. Enumeraţi problemele emiţătorului (expeditorului) pe parcursul comunicării!3. Enumeraţi canalele comunicării non-verbale!


1. Factorii comunicării: • emiţătorul (expeditorul), • receptorul (destinatarul), • informaţia (care se transmite de la emiţător la receptor), • canalul (mediul), • codul (un mijloc comun de exprimare, care ajută la înţelegerea informaţiei).

2. Problemele receptorului: • facem o selecţie din capul locului, auzim numai ceea ce ne afectează şi ne interesează, • lipsa empatiei poate şi ea crea probleme, • deseori, pe parcurs, uităm ceea ce auzim, • se întâmplă ca pentru părţi acelaşi cuvânt să aibă înţelesuri diferite (ex. vacanţă), • semnificaţia cuvintelor depinde de context, • lipsa atenţiei active, • consideră ascutarea drept o activitate pasivă, crede că poate fi atent şi involuntar, • în loc de a fi atent pâna la capăt, se gândeşte deja la răspuns, • scoate din context câte un amănunt şi se ocupă de acela, • divaghează auzind o informaţie măruntă.

3. Canalele semnalelor non-verbale: • privirea, • mimica, • comunicarea în mişcare: • gesturile, • ţinuta, • distanţa în spaţiu, • embleme (podoabele de pe haine, din păr,) • cronemica (percepţia şi semnificaţia utilizării timpului), • semnele vocale.


Moss, Geoffrey: Az eredményes kommunikáció kézikönyve. Bagolyvár Könyvkiadó, 1989.


Pease, Allan & Barbara: A testbeszéd enciklopédiája. [The Definitive Book Of Body Language.] Park, 2006.


Ascultarea activă Timp recomandat: 2 ore teorie, 2 ore practică

Abordarea tematicii

Auzim, recepţionăm doar acele lucruri la care suntem atenţi.

„Doi oameni merg pe o stradă aglomerată dintr-un oraş mare. Deodată unul strigă: Ia as cul tă, un greier! – Dar celălalt nu-l aude. Îl întreabă pe primul, cum de a fost în stare să audă cân te cul greierului în aglomeraţia oraşului. Primul om a fost un zoolog şi a învăţat să fie atent la vo cile naturii, dar nu i-a spus celuilalt. Mai bine a scos o monedă din buzunar şi a scă pat-o pe trotuar. Mulţi au remarcat zgomotul şi s-au uitat împrejur. Auzim – a spus – doar ace le lucruri la care suntem atenţi.”

Bhagwan Shree Rajneesh

„Natura i-a dat omului doar o singură limbă, dar două urechi ca să auzim de două ori mai mult, decât vorbim.”

Epictet

„Odată un student şi-a înterebat profesorul: – Domnule profesor, care este secretul unei conversaţii reuşite?

Profesorul şi-a ridicat un deget şi a spus: – Taci! – După a pauză lungă studentul intervine: Tac… şi? – Păi, acesta e secretul – a răspuns profesorul.”


Să-l ascultăm cu atenţie pe celălalt!

A auzi nu este unul şi acelaşi lucru cu atenţia. Atenţia direcţionată necesită concentrare şi energie.

Atenţia direcţionată este o aptitudine activă, care pe lângă auz se bazează pe mai multe simţuri. Este o aptitudine care poate fi şi trebuie dezvoltată.

Cum ne evaluăm obiceiurile de ascultare proaste?

Să ne dezvoltăm obiceiul de a acorda atenţie, adică al ascultării atente!

Să ne identificăm obiceiurile proaste care ne împiedică să-l înţelegem perfect pe celălalt!1. Lipsa de concentrare: deseori se întâmplă să devenim visători şi nu-l auzim pe celălalt.2. Poziţia greşită a corpului: ne întindem în scaun, ne relaxăm, atât fizic, cât şi intelec tu al, în loc să fim vigilenţi.3. Prejudecăţi faţă de vorbitor şi temă: „Asta am mai auzit!” Există cazuri de deconecta re, când considerăm că

tema este lipsită de interes, iar vorbitorul este plictisitor.4. Lenea: considerăm apăsătoare menţinerea atenţiei la teme dificile şi la cele care nece si tă o abordare specifică.5. Scurtcircuitele emoţionale: unele cuvinte sau expresii produc în noi sentimente ne ga tive. În aceste cazuri din

cauza prejudecăţilor sau a experienţelor anterioare ne de co nectăm.6. Prea mult zel în luarea notiţelor: notăm prea multe, fără să fie absolut necesar, din această cauză pier dem

firul expunerii. 7. Polemică mentală cu vorbitorul: intrăm în polemică în gând cu cele auzite, sau ne preocupă nişte întrebări

pe care dorim să le punem mai târziu.8. Atenţie prefăcută: vrem să fim pe placul altora, prefăcându-ne atenţi, dar gândurile noastre sunt în altă parte.9. Lipsa sincronizării: există un decalaj între vorbirea celuilalt şi viteza propriilor gânduri. Eventual rămânem

în urmă cu în sumarea părţilor din cauza formulării eventualelor în tre bări.10. Distragerea atenţiei: facem observaţii către vecin asupra vorbitorului, mâzgălim pe hâr tie sau citim.11. O atenţie uşor de distras: suntem atenţi la orice zgomot venit din exterior sau

la cel ca re se plimbă în jurul nostru.12. Lipsa empatiei faţă de vorbitor: nu ne transpunem în situaţia celuilalt.13. Surzenie la mesaje emoţionale: auzim doar cuvintele şi nu suntem atenţi la

schimbările tonului şi la alte forme de metacomunicare.Să ne dezvoltăm obiceiurile de ascultare!

Fără concentrare nu există o ascultare atentă.Figura 9. Atenţia


Acum să luăm la rând punctele de mai sus şi să analizăm obiceiurile noastre în domeniul aten ţiei direcţionate. Să ne notăm pe o scară de la 0 până la 10. Văzându-ne deficienţele, vom putea stabili scopurile. Să fim sinceri cu noi înşine. De exemplu:

Concentrare

0....1....2....3....4....5....6....7....8....9....10

foarte slab mediu excelent

Să ne hotărâm, de care obicei prost vrem să ne ocupăm întâi. Să facem notiţe despre acesta, în caiet, în jurnal, în agendă, pe spatele unei cărţi de vizită, oriunde. Important este ca să le vedem şi să le citim des. Notiţele au rolul de a ne reaminti în permanenţă cât de intens trebuie să muncim pentru schimbarea obiceiurilor. După un timp să ne autoevaluăm din nou pe această scară. Dacă suntem mulţumiţi, să trecem la un alt obicei. Şi acum să luăm pe rând cele treisprezece puncte de mai sus, obiceiurile proaste în ascultare. 1. Lipsa concentrării Să nu permitem ca gândurile noastre s-o ia razna.!

Suntem adesea furaţi de alte gânduri? Nu putem să ne concentrăm? Ne deconectăm? Suntem furaţi de câte un gând, fără a putea înţelege alte gânduri noi? Visăm? Să ne autoevaluăm. Să fim sinceri!

Soluţie

Să elaborăm un pachet de autodisciplinare! Iată, câteva idei. Dacă ne vine greu să fim atenţi, să ne punem nişte întrebări:

■ Ce vrea să spună vorbitorul? ■ Care sunt ideile principale de care vrea să ne convingă? ■ De unde ia ceea ce spune? ■ Ce dovezi are pentru aceasta? ■ Unde vrea să ajungă? ■ Ce trădează limbajul trupului? ■ Ce am auzit până acum? ■ Ce am învăţat din ceea ce a spus? ■ Ce noutăţi am aflat? ■ Cum pot utiliza aceste cunoştinţe? ■ Cum ating cele spuse interesele mele? ■ Ce folos am din ele?

Este indicat ca aceşti „stimuli celebrali” scrişi pe o fiţuică să fie în permanenţă cu noi.

De câte ori ascultăm o expunere, să ne punem aceste întrebări şi:

■ să încercăm încă de la început să ghicim ce va spune vorbitorul, ■ să ne concentrăm asupra mesajului – să căutăm semnificaţiile mai adânci, ■ să repetăm – să recapitulăm cele spuse până acum, ■ pentru testarea şi dezvoltarea memoriei noastre, să ne punem singuri întrebări.

Obiectivitatea este o condiţie indispensabilă a atenţiei direcţionate eficiente. Să ne prefacem că suntem reporteri şi ascultăm expunerea în folosul unui grup mare. Să încercăm să eviden ţiem acele puncte care ar prezenta interes pentru majoritatea oamenilor.

Capacitatea de concentrare poate fi dezvoltată prefăcându-ne că trebuie să raportăm cuiva despre cele auzite, sau punându-ne întrebări în mod curent. Menţinerea atenţiei în acest mod este o activitate dură, obositoare, dar merită.2. Poziţia incorectă a corpului Să stăm aşezaţi drept şi să-l urmărim pe celălalt cu atenţie. El va reacţiona în mod pozitiv la această atenţie. Cei mai mulţi oameni, atunci când par ti cipă la o expunere, discuţie, se întind comod pe scaun, băr bia e sus ţi nu tă cu mâna şi cu ochii sticloşi se uită în neant. Vor bitorul în să se adresează acelora care îl urmăresc cu ochi strălucitori, a că ror atenţie nu scade, scot sunete încu ra jatoare şi pun între bări inteligente, întrebări care oglin desc interes, întrebări care dau un impuls vorbitorului să dez văluie şi alte detalii.

Soluţie

Să ne aşezăm drept, să fim vioi, să se vadă pe noi că aş teptăm cu interes tema dată. Vorbitorul va reacţiona la în curajările noastre şi expunerea sa va fi mai animată, mai in teresantă.

Figura 10. Poziţia gresită a corpului


3. Prejudecăţi faţă de vorbitor şi faţă de tema dată Să nu respingem mesajul celuilalt doar pentru că înfăţişarea lui nu ne face o impresie bună!

Unii sunt „carismatici”, au o asemenea putere şi farmec personal, încât ne fac să ne deschidem în mod spontan faţă de cele spuse de ei. Alţii nu ne trezesc interesul şi ne plictisesc. Îi res pin gem din cauza tematicii în dezbatere, a înfăţişării, a vorbirii sau a manierismului supărător. Câ teodată tematica ni se pare plictisitoare. „Am mai auzit asta, de ce să fiu atent?”

Respingem tematica fiindcă nu ne interesează? Îl respingem pe vorbitor, considerându-l plic ti sitor? Dacă da, atunci ne deconectăm şi începem să ne gândim la munca noastră, la proble me personale şi alte lucruri.

Soluţie

Să ne concentrăm asupra mesajului! Să căutăm noi criterii şi în lumina acestora să punem sub microscop cunoştinţele de până acum.

Să nu judecăm oamenii după înfăţişare! Dacă celălalt poate să mobilizeze gândurile sau poate da idei, este indiferent cum arată. Dacă ne aducem aminte, nici Albert Einstein sau Ghandi nu au creat o impresie prea pozitivă. Mesajul lor însă a schimbat lumea4. Lenea Să nu ne pară rău pentru efortul depus în vederea înţelegerii ideilor „grele”!

Ni se întâmplă des să refuzăm participarea la expuneri despre teme „grele”, complicate? Uneori visăm, nu ne concentrăm şi suntem atenţi doar pe jumătate? Considerăm împovărător să ne îndreptăm atenţia şi la teme grele?

Soluţie

Înaintea unei expuneri „grele” să căutăm un coleg sau prieten care este iniţiat în problematica respectivă şi să facem a convorbire referitoare la tematica expunerii. Să-l rugăm să ne explice ce înseamnă unele lucruri, ce teorii, principii etc. există. După aceasta să citim ceva din lite ra tura de specialitate a temei respective. Cu un efort minim putem uşura înţelegerea unei teme considerate până acum drept grea şi plictisitoare, mai mult, putem să şi intensificăm interesul. 5. Scurtcircuite emoţionaleSă nu-l privăm pe celălalt de atenţia noastră doar pentru faptul că o parte sau alta a expunerii a trezit în noi sentimente negative!

Unii oameni, unele cuvinte, impresii produc o tulburare sentimentală şi conduc la scurtcir cui ta rea atenţiei noastre. Să încercăm să fim mai rezervaţi în reacţii create de preju decăţi sau de anumite cuvinte. Cuvintele „avort” şi „stupefiante” adesea provoacă pasiuni puternice. Înce pem o polemică interioară despre cele auzite, iar de aici încolo nici nu mai suntem atenţi la ce le spuse de celălalt.

Soluţie

Timp de două-trei săptămâni să purtăm cu noi un caiet în care notăm acele cuvinte, păreri, gânduri care ne tulbură sau ne enervează, ne irită. Să menţionăm şi numele oamenilor care ne irită. După aceasta să notăm pe o scară de la 1 până la 10 reacţiile noastre faţă de oameni, cuvinte sau gânduri.

0 …… 1 …… 2 …… 3 …… 4 …… 5 …… 6 …… 7 …… 8 …… 9 …… 10

Îmi place Nu-mi place Deranjant Tulburător Foarte enervant

Dacă am acordat 5 sau mai multe puncte, să încercăm următoarea metodă. Luăm o carte de vizită, şi pe spatele său scriem următoarele 5 cuvinte:

Acum taci, argumentează mai târziu!

De câte ori întâlnim o expresie sau un gând tulburător, să avem grijă să ascultăm şi părerea celuilalt. Să ţinem cartea de vizită în buzunar, portofel sau geantă, până când nu simţim că ne putem stăpâni pasiunile.şi fără ea. Trebuie să le oferim şi altora posibilitateade a exprima ce au de spus. Să-i lăsăm să-şi termine tema, să-şi dezvolte argumentele. Să fim cu răbdare şi să nu-l întrerupem pe celălalt. Dacă îl înţelegem pe el, va fi mai uşor pentru noi să prezentăm propria părere într-un mod calm şi logic.6. Prea mult zel în luarea notiţelorSă nu notăm atât de mult încât să pierdem firul! Să învăţăm să luăm notoţe in mod corect!

Ce-i drept, cei care îşi iau notiţe, îşi amintesc mai uşor. Dar şi luarea notiţelor are trucul său. Dacă ne pierdem în amănunte nu putem ţine pasul cu cel ce vorbeşte, şi pierdem firul logic. Figura 11. Notare cu zel


Soluţie

Să notăm doar cele mai importante lucruri, şi acestea în două coloane:

1. Fapte 2. Interpretări

Să fim atenţi cum interpretează vorbitorul câte un fapt. Să nu notăm în mod amănunţit, dacă cumva nu este vorba de o tematică nouă, de care vrem să ne ocupăm şi în viitor. Dacă este necesar, să solicităm un exemplar din expunere.

Putem economisi mult timp dacă învăţăm stenografia sau inventăm propria noastră stenografie.

Numele care se repetă putem să le notăm prescurat, notându-le doar prima dată, după care folosim doar monograma.7. Polemică mentală cu vorbitorulSă-l ascultăm pe celălalt până la capăt, şi să pomenim de senzaţia noastră de lipsă doar dacă nu a vorbit despre acea problemă!

Cei mai mulţi dintre noi caută punctele slabe ale argumentaţiei, mai ales dacă cunoaştem bine tema sau avem experienţă în acel domeniu.

Cea mai mică greşeală a argumentaţiei poate declanşa în noi o polemică interioară. Minutele următoare le petrecem deja cu formularea întrebării cu care putem demonstra cât de deştepţi sun tem. Întrucât atenţia noastră este când conectată, când deconectată, putem scăpa părţi în tregi. În acest caz se poate întâmpla să punem o întrebare anume la care între timp inter lo cu to rul a răspuns deja şi a dezvoltat-o.

Soluţie

Soluţia este simplă. Să notăm câteva cuvinte despre tema pe care dorim să o discutăm la sfârşit, după care să ne concentrăm asupra vorbitorului.

La sfârşitul expunerii putem pune întrebările (dacă nu le-au pus deja alţii), sau putem comenta unele constatări ale vorbitorului.8. Atenţia prefăcută Menţinerea unei atenţii prefăcute necesită un efort atât de mare, încât nu vom înţelege multe din cele spuse de celălalt.

Nu ştiu dacă i s-a întâmplat şi stimatului meu cititor să încerce mimarea unei atenţii aprofun date ca să facă impresie bună celor din jur. A afişat o mimică adecvată, o poziţie a corpului adecvată etc. În caz că a făcut-o, a putut constata că prefăcătoria ne poate costa atâta energie ca şi atenţia, pe deasupra doar ne înşelăm pe noi înşine. Nu are niciun rost investirea în astfel de energii, ca la urmă să nu ne aducem aminte de nimic.

Soluţie

Să ne transpunem în situaţia vorbitorului! Să încercăm să ghicim, cum am reacţiona noi, când am observa că publicul numai se preface că este atent. Dacă ei nu aud ceea ce spun, ce rost mai are expunerea?

Fie investim energie în atenţia direcţionată şi în învăţare, fie să nu irosim propriul timp şi nici al vorbitorului.9. Lipsa sincronizăriiPutem suspenda atenţia în timp ce recepţionăm mesajul. În anii 1940 la Universitatea Columbia din Statele Unite ale Americii, Dr. Harry Goldstein a demonstrat că putem să ne concentrăm atenţia la o vorbire de trei ori mai rapidă decât cea normală, fără pirederi semni fi ca tive de informaţii. Timpul astfel economisit este adesea utilizat pentru a visa.

Soluţie

În loc să risipim acest timp, să-l folosim la fixarea mesajului vorbitorului. Să sintetizăm cele auzite! Să încercăm să prognozăm ceea ce urmează. Să încercăm utilizarea acestui timp în scopul implementării celor auzite.10. Distragerea atenţiei Să rezistăm tentaţiei ca prin taifas sau prin alte moduri să distragem atenţia de la vorbitor!

Chiar dacă situaţia ar cere, să nu facem observaţii către ve cin, să nu purtăm discuţii cu acesta în timpul expunerii. Să nu facem ordine între hârtii, să nu citim altceva! Să rezis tăm tentaţiei de a mâzgăli pe hârtie! Să nu ne amăgim cu faptul că putem să mâzgălim şi să fim atenţi la vorbitor si mul-tan. Poate începem doar cu două linii, dar foarte repede ne pierdem în această mâzgălire „artistică” că nici nu mai au zim despre ce este vorba.

Figura 12. Să notăm esenţialul

Figura 11. Notare cu zel

Figura 13. Taifas


Soluţie

Să punem deoparte obiectele tentante: creionul de rezervă şi hârtiile! Să notăm doar cele mai importante fapte, date şi interpretări! Să nu desenăm, să nu mâzgălim în notiţe!

11. Atenţia care poate fi distrasă uşor

Să încercăm de la început să evităm neplăcerile cauzate de alţii!

Sunt unii pe care îi deranjează repede orice mişcare, vecinii vorbăreţi, manierismul vorbito ru lui, oamenii care se plimbă în sală sau dacă se aude zgomotul străzii. Aceste condiţii deran jante nu trebuiesc acceptate.

Soluţia

Să ne căutăm un loc unde nu ni se poate abate atenţia cu uşurinţă. Să ne aşezăm în faţă, aproa pe de vorbitor, în aşa fel încât să vedem bine ecranul sau tabla. Dacă stăm mai în spatele sălii de expunere, probabilitatea ca vecinii să intre în vorbă cu noi, este mai mare. Să nu purtăm dis cuţii cu vecinii în timpul expunerii, cu acestea pierdem timpul lor şi totodată şi timpul nos tru. Să nu citim, să nu mâzgălim! Să ne concentrăm asupra celor expuse de vorbitor şi să luăm notiţe!

12. Lipsa empatiei faţă de vorbitor

S-ar putea ca vorbitorul să fie respins din cauza aspectului, a originii sau a convingerilor sale.

Este foarte uşor să respingi pe cineva din cauza vestimentaţiei, coafurii, tonalităţii, originii sau a convingerilor sale diferite.

Să nu pierdem din timpul nostru pentru a critica în gând modul de exprimare al vorbitorului! Nici atunci să nu facem acest lucru, dacă expunerea este chiar slabă, fiindcă se poate ca me sa jul să fie foarte important.

Cei care îl invidiază pe vorbitor pentru succese, nu pot fi atenţi întrutotul, fiindcă în continuu îi caută greşelile.

Soluţie

Să încercăm să înţelegem punctele de vedere ale vorbitorului, să fim toleranţi!

Să ne autosugerăm urnătoarele: „Sigur că ştie foarte multe, altfel nu ar fi fost invitat.” „Nu am voie să-i critic modul de prezentare. Ceea ce spune este mult mai important, decât coafura şi hainele acelea oribile.” „Dacă eram eu invitatul, oare despre ce puteam vorbi ?”

Cheia ascultării atente este să ne punem întrebarea: „La ce-mi pot folosi aceste informaţii?”

Să separăm „grâul” valoros de „neghină”! Să căutăm ideile folositoare! Să ne punem între ba rea: Dacă săptămâna viitoare eu ar trebui să fac expunerea, unde aş face modificări?”13. Surzenie la mesajele sentimentale Limbajul trupului estel la fel de important ca şi cele auzite. Să căutăm semnele non-verbale!

Atenţia direcţionată înseamnă mai mult decât faptul că auzim cu urechile. Să fim atenţi şi la mesajele sentimentale. Să încercăm să auzim şi schimbările de tonalitate. Poate că vorbitorul prezintă unele lucruri mai sonor şi le accentuează cu claritate, iar altele sunt spuse mai bolbo rosit. Nesiguranţa, mimica, poziţia corpului, gesticulările, mişcarea ochilor, gâfâitul sau chiar şi transpiraţia fac parte din acest mesaj. Croiala costumului şi felul îngrijit al vorbitorului vin în ajutorul interpretării a celor spuse.

Soluţie

Să fim atenţi la sentimente!

Să fim atenţi la schimbările de intonaţie!

Să fim atenţi la cuvintele care ne trădează!

Să fim atenţi la denaturări!

Cele zece reguli ale ascultării atente 1. Să nu vorbim! Omul nu poate fi atent dacă vorbeşte; şi dacă vorbeşte, nu învaţă.2. Să uşurăm situaţia partenerului de discuţie! Să-l încurajăm pe cel care vorbeşte! Cuvintele noastre să reflecte

înţelegerea faţă de sentimen te le sale. De exemplu: „Îmi pare rău că decizia mea v-a tulburat. Apreciez cele spuse. Aveţi vreo propunere, ce aş putea face?”

3. Atitudinea noastră să reflecte atenţie pentru cele spuse de celălalt! Trebuie să ne comportăm astfel, încât cel ce vorbeşte să vadă pe faţa noastră interesul. Să-i acordăm toată atenţia noastră. Aprobând din cap, prin gesturi să-i arătăm că este ascultat. Să facem observaţii încurajatoare, de ex. „Da, înţeleg ce vreţi să spuneţi.”

4. Să eliminăm factorii perturbanţi! Să creăm un mediu în care nimic nu ne distrage atenţia. Să închidem uşa,


să oprim aparatul radio, să nu desenăm, să nu ne plimbăm în timp ce altul vorbeşte.5. Să ne acordăm la sentimentele vorbitorului! Să încercăm să ne transpunem în situaţia celuilalt, să încercîm

să-i înţelegem punctele de ve dere: „De ce a spus asta? Ce motiv are? Eu ce aş spune sau face în locul lui?”6. 7. Să avem răbdare! Să acordăm timp suficient pentru a-l asculta pe celălalt! Să nu-l întrerupem! Să nu ne tot

ui tăm la ceas!8. Să ne ţinem în frâu sentimentele! Dacă ne lăsăm furaţi de sentimente, nu putem fi atenţi la celălalt. Vom

interpreta greşit unele cuvinte, şi s-ar putea ca mesajul să fie prost înţeles.9. Să evităm discuţiile aprinse şi să criticăm cu prudenţă! Să punem întrebări, dar nici într-un caz să nu atacăm!

Să ne străduim să-l facem pe celălalt să se deschidă. „Aşa vedeţi lucrurile într-adevăr? Ce fapte stau la baza argumentării Dvs.?” Dacă pe vorbitor îl obligăm să se apere, poate să se închidă în el sau se lasă dus de sentimente. Să evităm polemica!

10. Să punem întrebări! Acest lucru îl încurajează pe celălalt, şi arată că am fost atenţi la el. Cu întrebările puse să-l ajutăm să-şi exprime părerea, în acest fel poate fi abordată orice temă. Întrebarea de genul: „De ce credeţi aşa?” poate furniza surprinzător de multe informaţii.

11. Să sintetizăm, să recapitulăm şi să interpretăm cele auzite! Din când în când să sintetizăm, cum am înţeles cele spuse de celălalt. Să repetăm cuvintele lui. Această metodă îl ajută să nu divagheze de la esenţă şi exclude înţelegerea greşită.


Enumeraţi obiceiuri proaste, care împiedică cel mai frecvent atenţia activă!


■ Lipsa de concentrare, ■ poziţia proastă a corpului, ■ prejudecăţi faţă de vorbitor şi tema dată, ■ lenea, ■ scurtcircuite emoţionale, ■ prea mult zel în luarea notiţelor, ■ polemică mentală cu vorbitorul, ■ atenţia prefăcută, ■ lipsa sincronizării, ■ distragerea atenţiei, ■ o atenţie uşor de abătut, ■ lipsa empatiei faţă de vorbitor, ■ surzenie la mesajele sentimentale.




Gonobolin, F. N.: A figyelem fejlesztése. Tankönyvkiadó, 1979.


Comportamentul civilizat în mediul de afaceri Timp recomandat: 2 ore teorie, 2 ore practică

Abordarea tematicii

Ştim ce se cuvine?

„Se cuvine să ştii ce se cuvine”

Şi azi îmi sună în urche şi îl văd în faţa mea pe unul din marii actori ai timpului când a rostit, cu degetul ridicat, fraza de mai sus.

Pe cine nu ar enerva, când la un prânz de afaceri partenerul, fără să se gândească, răspunde la apelul telefonului său mobil? Sau, să vezi la o întrunire că aproape toată lumea îşi studiază în mod apro fun dat telefonul mobil, neputându-ne da seama ce face în realitate, dar fiind evident că nu-şi ia notiţe.

Femeile în dreapta bărbatului, telefonul mobil închis în timpul spec ta coului, la căscat mâna se pune în faţa gurii, şi fel şi la stră-nut. Nu suntem în clar cu regulile de conduită, etichetă de bază, şi ştim şi mai puţin despre motivele pentru care acestea s-au format, sau despre modul lor de formare.

Ştie toată lumea că nu se cuvine să înmoi cu furculiţa bucăţele de pâine în unsoarea tocăniţei. Deşi ne place! Atunci să fim îngăduitori, şi să facem nişte excepţii de la regulă. Să zicem: acasă, în familie nici nu este o aşa mare necuviinţă. Dar la o cină ofici a lă este strict interzis. Deci, se cuvine a şti că acest procedeu nu este cuviincios.


Situaţii practice în viaţa de afaceri

Un comportament civilizat, pe de o parte face impresie bună la partenerul de afaceri, pe de altă parte ajută la evitarea unor situaţii jenante. Dar putem aplica regulile de bună cuviinţă doar dacă şi partenerul le cunoaşte.

Mici neplăceri

■ Nu se cuvine să caşti. ■ Când strănutăm, să folosim batistă, şi în zilele noastre nu se mai cuvine să urăm „Să nă tate!” ■ Când sughiţăm, să ne cerem scuze şi să ne retragem. ■ Din când în când nasul trebuie suflat, dar nu în mod strident. ■ Dacă scăpăm mâncare pe haine, să nu băgăm în seamă, dacă totuşi este neplăcut, să ne curăţăm la toaletă.

Prezentarea, introducerea, salutul

În viaţa socială prezentarea este începutul oricărei cunoştinţe. Trebuie să ne prezentăm la întâlnirile personale, dacă ne întâlnim pentru prima dată.

Situaţia ca noi să ne prezentăm cuiva, de regulă, se impune la o vizită oficală sau de afaceri, în societate, la o recepţie.

În cazul unei vizite oficiale, de afaceri, tratative, anunţul de participare prealabil şi coordo nă rile s-au realizat, partenerul îl cunoaşte deja pe cel pe care îl are în faţă, deci prezentarea va fi o formalitate, scurtă, pe cât posibil cu un schimb de cărţi de vizită, după care se poate trece di rect la subiect. (Trebuie evitată orice vizită oficială, vizită de afaceri fără un anunţ prealabil.)

■ Bărbatul se prezintă femeii, cel tânăr celui mai în vârstă, cel cu statut social inferior ce lui cu statut superior. ■ Bărbatul este introdus femeii, cel tânăr celui mai în vârstă, cel cu statut inferior celui cu statut superior. ■ La introducere, prima dată rostim numele celui căruia i se fac prezentările, după care urmează o formulă de

politeţe, apoi numele celui prezentat. ■ Cu ocazia introducerii cel prezentat nu întinde mâna, trebuie să aştepte acest gest din partea celuilalt.

Figura 14. „Se cuvine să ştii ce se cuvine”


■ La introduceri părţile trebuie să se ridice în picioare. ■ Să fim atenţi la articularea corectă a numelui, dacă nu am înţeles bine numele celuilalt, trebuie să întrebăm. ■ Nu este necesar să ne prezentăm tuturor celor prezenţi. ■ Dacă sosim undeva şi ne-am anunţat: ajunge să salutăm şi să ne spunem numele, dacă nu ne-am anunţat

vizita în prealabil, va trebui să ne introducem, precizând de unde am venit, cu ce scop, ce funcţie avem şi pe cine căutăm.

Modul de a ne prezenta:

■ salutul, ■ numele (formula: „Permiteţi-mi să mă prezint.”), ■ societatea sau profesia (dacă împrejurările date o cer).

Modul de a introduce pe cineva:

Forma scurtă:

Ex. „Dl Munteanu – Dl Negreu”

Prin intermediere: ,,Domnilor (Doamnelor), vă rog să faceţi cunoştinţă!”; ,,Permiteţi-mi să vă fac cunoştinţă!”

Dacă nu am înţeles bine numele, putem întreba din nou. Ex.: „Scuzaţi-mă, la prezentare nu am înţeles exact numele Dv!”

Salutul

Salutul este cea mai generală şi cea mai frecventă formă de contact, este actul introductiv al oricărei legături noi sau existente. În anumite situaţii este indicat chiar şi între străini.

■ Semnalăm că l-am remarcat pe celălalt. ■ Este indicat să se facă diferenţierea, cui şi cum. ■ Este lipsit de politeţe să nu salutăm sau să nu răspundem la salut. ■ Cel ce intră, salută primul, bărbatul salută femeia, tânărul pe cel mai în vârstă, cel cu statut social inferior pe

cel cu statut superior (şi în această ordine). ■ O parte din saluturile noastre sunt legate de perioada zilei, prescurtările denotă lipsă de educaţie. ■ Femeile (de către bărbaţi) şi în general oamenii în vârstă sunt salutaţi cu „sărut mâna”. ■ Cei ce se tutuiesc, se salută cu „Servus” sau cu o formă actuală, mai la modă a acestui salut. ■ Poate fi completat cu gesturi formale: ridicarea pălăriei (numai bărbaţii, de la o distan ţă de apriximativ

trei paşi, sau cu mâna de către o persoană aflată mai la distanţă), să ru tul mâinii (buzele nu ating mâna), îmbrăţişare, sărut, semn, datul din cap, ple că ciune.

A face un cadou

■ A face un cadou este o plăcere. Este o senzaţie neplăcută dacă eşti refuzat sau cadoul nu este acceptat.

■ În viaţa particulară putem face orice fel de cadou, ţinând cont de relaţiile dintre noi şi de ocazie.

■ Nu putem dărui drept cadou de nuntă numai bunuri de larg consum.

■ Provoacă un sentiment mai plăcut micile ca do uri frecvente, decât cadourile mai valo roa se, dar mai rare.

■ În afaceri deosebim două feluri de cadouri: • de atenţie: de valoare redusă, nu constituie un element

de înavuţire, • îndatorator: contrariul celui anterior, după care se emit pretenţii în schimb, poate avea ca racter de mită.

Se poate refuza sau com pen sa cu un alt cadou de aceeaşi valoare. ■ În relaţiile de afaceri sunt considerate tabu-uri: bani gheaţă, cecuri, titluri de valoare, lenjerie intimă, animale

vii, cactuşi, articole de toaletă şi cosmetice, imitaţii ieftine, kitschuri, articole de uz casnic, obiecte de slabă calitate, fără valoare sau greu trans por ta bile, alimente şi acele lucruri care pot leza convingerile politice, religioase, mora le ale clientului sau îi trezesc amintiri neplăcute. În cazul clientului extern trebuie să avem grijă de respectarea regulilor vamale.

■ Cadoul să fie personalizat, practic, să-i amintească de noi. Poate fi un CD, o carte, articole de birotică, tricou, mapă, stilou, articole de artizanat, porţelan de marcă etc., eventual cu aplicarea logoului propriu.

■ Cel care primeşte cadoul trebuie să-l despacheteze, cu excepţia cazului când cel care fa ce cadoul îl scuteşte de acest lucru, dar în acest caz trebuie comunicat conţinutul pa che tului.

■ Dacă primim ceva ce se poate servi, trebuie serviţi toţi cei prezenţi, cel care a primit cadoul, îşi ia ultimul. ■ Pentru femei, un cadou frumos sunt florile, să fie în număr impar (numărul par face trimitere la o relaţie mai

Figura 15. Cadou de afaceri


intimă), buchetele se pun imdeiat în vază cu apă, florile au şi valoare simbolică. Folosirea cărţii de vizită

■ Carte de vizită oficială (www.nevjegykartya.eu)

• Se caracteritează prin faptul că acesta conţine doar date referitoare la locul de muncă, domeniul de activitate (funcţie)

■ Carte de vizită particulară ■ Carte de vizită combinată

Tehnoredactarea unei cărţi de vizită oficiale:

La mijloc:

Numele si prenumele, fără prescurtare

Sub nume:

Gradul ştiiţific şi funcţia (gradele profesionale şi ştiin ţifice pot diferi de la ţară la ţară, să nu le pre scur tăm pe cât posibil)

Colţul din stânga jos:

Locul de muncă cu adresa

Colţul din dreapta jos:

Numărul de telefon, numărul de fax (în cazul rela ţii lor frecvente cu străini, este uti l să se indice şi prefixului ţă rii)

Sus (la mijloc sau în colţ):

Emblema firmei – nu este obligatoriu. Imprimarea ei este recomandată, fiindcă o astfel de carte de vizită deja aparţine categoriei de reclamă şi nu se poate utiliza în scopuri protocolare.

Tehnoredactarea unei cărţi de vizită particulare:

La mijloc:

Numele si prenumele, fără prescurtare

Sub nume:

Gradul ştiinţific (fără prescurtare)

Colţul din stânga sau dreapta:

Adresa de domiciliu


Numărul de telefon de la domiciliu

Tehnoredactarea unei cărţi de vizită combinate

La mijloc:

Numele şi prenumele, fără prescurtare

Sub nume:

Gradul ştiinţific şi funcţia

Colţul din stânga jos:

Locul de muncă cu adresă şi număr de telefon


Adresa de domiciliu, cu numărul de telefon de acasă (numărul telefonului mobil)

Convorbirea telefonică

■ Aproximativ 50% din chestiunile de afaceri trebuie rezolvate prin telefon. ■ Nu se cuvine a deranja la domiciliu sau în camera de hotel cu chestiuni oficiale. ■ Nu este recomandat a telefona la lo cu l de muncă în minutele ime diat ur mă toare în ce perii programului de

lucru, precum nici în minutele pre mergătoare sfârşitului pro gra mu lui.

Figura 16. Carte de vizită oficială

Figura 17. Carte de vizită particulară


■ Partea apelată salută, comunică nu me le firmei sau pe al său, după care sa lută cel care a sunat, se prezintă şi pre zintă pe scurt scopul apelului. În ca zul convorbirilor telefonice par ti culare, cel care sună, salută primul.

■ Dacă se întrerupe convorbirea, cel ca re a apelat, trebuie să formeze nu-mărul din nou.

■ În cazul în care avem mai multe de spus, să întrebăm dacă nu deranjăm, iar în cazul ini ţierii unei convorbiri la telefonul mobil, această întrebare trebuie pusă întotdeauna.

■ Să nu ne abatem de la tonul oficial. ■ Dacă pe parcursul convorbirii se iveşte o problemă urgentă, ne cerem scuze

şi întreru pem pentru un scurt timp convorbirea. Dacă pauza este mai lungă de 1 minut, între ru pem definitiv convorbirea, reluând-o mai târziu.

■ Să vorbim clar, limpede, articulat, aici comunicaţia non-verbală se manifestă mult mai restrâns.

■ Când sună telefonul, să nu ridicăm imediat, să ne pregătim cu hârtie, stilou, pentru a pu tea lua notiţe. ■ Dacă suntem la un coleg şi acesta este căutat la telefon, ne cerem scuze şi ieşim din birou, dacă ne face semn

să rămânem, atunci să încercăm să ne îndreptăm atenţia spre altceva. ■ Mulţi conducători pretind de la secretare să identifice persoana care îi apelează, fie pen tru că şeful astfel îşi

utilizează timpul mai eficient sau pur şi simplu pentru că nu vrea să vorbeasă cu persoana respectivă. Nu e bine ca secretara să mintă în locul nostru, eventual să utilizeze fraza „Şeful este într-o şedinţă”.

■ În principiu, convorbirea este încheiată de către cel care a început-o. ■ Dacă cel care a sunat, caută altă persoană, să-l ajutăm să o găsească, să nu-l punem să aştepte, să preluăm

mesajul pe care să-l şi transmitem. ■ Dacă avem discuţii cu colegii şi în acest timp suntem apelaţi la telefon, le comunicăm politicos că dorim

efectuarea convorbirii de unul singur, până atunci să servească o cafea. ■ Dacă participăm la o şedinţă, este mai bine dacă amânăm toate convorbirile. Dacă este ceva foarte important,

să cerem legătura într-un alt birou. Punctualitatea

Punctualitatea în afaceri este o cerinţă de bază, persoana care nu este punctuală va fi consi derată un om în care nu poţi avea încredere.

În privinţa punctualităţii, conform bunelor maniere, deosebim punctualitate la minut, întâr zi ere admisă, sosirea într-un interval de timp dinainte stabilit.

Punctualitatea la minut

■ Sosim la timpul dat sau stabilit. ■ Este nepoliticoasă sosirea mai devreme sau mai târziu. ■ Punctualitatea la minut poate fi pretinsă la tratativele de afaceri, la vizite de prezentare, la manifestări la care

există un program fix. Întârziere admisă

■ În această categorie se includ acele evenimente, recepţii la care sunt mulţi invitaţi care sosesc continuu. ■ Prezentări de produse, recepţii protocolare, recepţii dinaintea unei sărbători.

Interval de timp dinainte stabilit

■ Sunt admise la acele evenimente protocolare la care ora de începere şi de închidere sunt fixate. ■ Sosirea: ora de începere anunţată, dar cu cel puţin 5-10 minute întârziere. ■ În timpul evenimentului putem sosi oricând. ■ Sosirea cea mai târzie care încă este acceptabilă, este cu 20-30 de minute înainte de închiderea evenimentului. ■ Se poate pleca oricând, dar trebuie luat rămas bun de la gazdă sau de la reprezentantul său. ■ Cu 10-15 minute înainte de terminarea recepţiei trebuie să ne luăm rămas bun.

Întotdeauna să ţinem cont:

■ Sosirea timpurie poate crea probleme, eventual gazda încă nu este pregătită. ■ Să nu-l facem pe musafir să aştepte, îi poate da senzaţia că nu este o persoană im po r tan tă pentru noi ■ La tratative, evenimente cu caracter profesional, discuţii, şedinţe, trebuie să sosim cu punc tualitete, acest

lucru este valabil şi la încheiere. Dacă tema acestora nu se rezolvă în timpul alocat, continuarea sau amânarea pentru o dată ulterioară este o chestiune de consens.

■ Putem întârzia şi din motive independente de noi, să semnalăm întârzierea telefonic, dacă nu mai putem fi primiţi, să stabilim o altă dată, să ne cerem scuze, dar să nu ne scuzăm îndelung.

■ La recepţii, mese de protocol, cină, bal putem sosi cu o întârziere de aproximativ un sfert de oră, deoarece

Figura 18. Convorbire telefonică


gazda oricum nu şi-ar putea primi, saluta deodată toţi musafirii. O întârziere mai mare poate crea perturbări la servirea mesei.

■ La recepţiile de afaceri putem primi invitaţie în care se specifică intervalul de timp, caz în care se cuvine să ne prezentăm în acest interval, putem pleca oricând, dar nu fă ră a ne lua rămas bun.

Cina de afaceri

■ În restaurant bărbatul intră primul. ■ La garderobă bărbatul ajută femeia, luându-i haina,

după care se dezbracă el de haină. ■ La plecare se procedează invers. ■ Alegerea mesei şi locului la masă este pri vi legiul femeii. ■ Bărbatul trage scaunul. ■ Nu se cuvine a pune pe masă şepci, genţi. ■ Nu se cuvine ca cineva să se ma chieze, să-şi aranjeze

ţinuta, să se scarpine la masă. ■ Pe timpuri femeile nu puteau comanda, azi se acceptă. ■ În restaurantele mai luxoase, numărul tacâmurilor semnalează numărul felurilor de mân care (dinspre

exterior înspre interior). ■ Lingura şi furculiţa se întroduce în gură cu partea ascuţită, cuţitul nu poate atinge gura, nu ne servim din

castron cu tacâm propriu. ■ Să nu rezemăm mâna cu care ţinem tacâmul. ■ Nu se cuvine să punem mâna pe farfurie. ■ Tacâmurile folosite le lăsăm pe farfurie, dacă dorim să mai continuăm, încrucişate, da că am terminat, paralele. ■ Dacă avem mai mult de cinci grame în gură, să nu vorbim. ■ Să punem porţii mici pe tacâmuri. ■ Tacâmul este dus la gură şi nu gura înspre farfurie. ■ Ciocnirea paharelor este un obicei din evul mediu. ■ Ciocnim cu cei mai apropiaţi, către cei care se află mai la distanţă ridicăm paharul. ■ Ciocnim numai cu băuturi spirtoase. ■ Paharele cu talpă se prind de picior. ■ Şerveţelul de hârtie rămâne pe masă, cel din textile poate fi pus în poală. ■ Din pâinea unsă muşcăm, pâinea neunsă o rupem. ■ Nu se cuvine să umblăm cu mâna sau cu cuţitul în solniţă. ■ Este nepoliticos să condimentăm mâncarea înainte de a o gusta. ■ Râgâiala, ploscăitul, mâncatul cu gura deschisă denotă lipsă de educaţie. ■ Nu se cuvine aprinderea ţigării înainte de servirea felului principal. ■ În general bărbatul plăteşte. Dacă banii trebuie adunaţi, să nu facem „cheta” de faţă cu chelnerul. ■ Bacşişul la noi este în jur de 10%, în multe ţări este inclus în factură.

Vestimentaţia potrivită pentru tratativele de afaceri (business look)

Pregătiri pentru întîlniri de afaceri

Cel mai important lucru este de a decide care este poziţia noastră faţă de partener.

Dacă între parteneri este o relaţie evidentă de supra-subordonare şi noi suntem în poziţie do mi nantă, ne putem permite mult mai multe… DACĂ VREM!?

Vestimentaţia bărbaţilor

Într-o poziţie de negociere dominantă

Putem decide despre mesajul pe care vrem să-l transmitem partenerului prin în fă ţi şa rea noas tră. Cu o vestimentaţie de afaceri tradiţională, conservatoare (costum închis, cămaşă de cu loa re deschisă cu mâneci lungi, o cravată asortată) dăm impresia de profesionalism, siguranţă de si ne. Cu o vestimenaţie fără cusur putem arăta că suntem stăpâni pe situaţie, poziţiile noastre în negocieri sunt solide, iar siguranţa de sine este evidentă.

În cazul în care noi suntem partea primitoare (cazuri frec ven te în postura de parte dominantă) şi ne dezbrăcăm de sa cou – sau din capul locului în acest fel îl primim pe par te ner – putem sugera o apropiere prietenească, estomparea po ziţiei dominante, întrucât prin dezbrăcarea sacoului îi per mitem partenerului o apropiere către sfera noastră inti mă. Sacoul dezbrăcat poate avea însă şi o altă semnifi ca ţie care prin

Figura 19. Cină de afaceri

Figura 20. Vestimentaţie de afaceri


comportamentul nostru poate fi intensificat sau estompat. Poate exprima de exemplu intensitatea muncii noas tre, gradul de ocupare („abia acum am putut să mă ri dic de la masă, mi-am întrerupt munca să vă pot primi”) sau orientarea impusă („pentru mine nu au importanţă for ma lităţile, să trecem la subiect”).

Atenţie! Sacoul dezbrăcat poate avea şi un mesaj negativ, fiind că poate sugera faptul că dorim să facem uz de situaţia noastră dominantă (ex. dacă noi ne aşezăm la negocieri fără sacou şi nu-i oferim această posibilitate şi partenerului).

Poziţia dominantă în tratative – trecând peste dezbrăcarea sacoului – poate cuprinde şi o apa ri ţie „ofensatoare”, care deviază de la vestimentaţia de bază. De exemplu, se pot purta trata ti ve fără cravată? Da, dacă combinaţia cămaşă, pantaloni, eventual sacoul sunt alese din capul lo cului în aşa fel ca purtarea cravatei să nu fie absolut necesară (ex. cămăşi cu modele mai in ten-se sau cu o croială sport). Da, dacă în branşă, în cadrul intreprinderii este acceptată, mai mult sau mai puţin, vestimentaţia non-conservatoare (ex. se întâmplă frecvent la colectivităţile de ingineri sau în domeniul creativ). Răspunsul însă este NU în cazul în care vestimentaţia noastră în ansamblu ar necesita purtarea cravatei, iar noi nu am făcut nici măcar nodul. Bine în ţeles, excepţii pot fi şi în acest caz, dar trebuie să conştientizăm că şi prin aceasta trans mi tem un mesaj (ex. lejeritate).

În caz normal, se poate purta cămaşă cu mânecă scurtă atunci, când condiţiile atmosferice (căl dura) impun acest lucru, iar protocolul de afaceri permite vestimentaţia fără sacou. Dacă în procesul de negocieri noi avem poziţia dominantă şi purtăm cămaşă cu mânecă scurtă, iar par tenerul nostru s-a aşezat în sacou, este un gest politicos, dacă îi oferim posibilitatea dezbră că rii sacoului.

Într-o poziţie subordonată

Posibilităţile noastre sunt mult limitate, însă trebuie să ne străduim în vederea realizării unei apa riţii vestimentare tradiţionale, conservatoare. În acest cadru avem însă şi ceva spaţiu de ma nevră.

Cu o vestimentaţie fără cusur putem exprima profesionalismul, o carieră de succes. O ves ti men taţie vizibil scumpă, de o calitate excepţională, creează percepţia că suntem atenţi la de ta lii, facem sacrificii pentru o prezenţă plăcută, onorând astfel partenerul.

Atenţie! O apariţie fără cusur poate crea şi un impact negativ, poate strica poziţia noastră de ne gociere. În toate cazurile trebuie să cunoaştem care sunt aşteptările partenerului privind ne go cierile. Dacă, de exmplu, vrem să promovăm produse sau servicii, cu haine scumpe, cu un ceas de lux putem crea impresia că încasările noastre de la partenerii de afaceri sunt dispro por ţional de mari, lucrăm cu un adaos comercial mare („are de unde”), fapt care din capul lo cu lui ne poate pune într-o poziţie de negociere neconfortabilă.

Dacă participăm împreună cu colegii, poziţia noastră de negociere poate fi întărită dacă ne pre zentăm într-o vestimentaţie aproximativ de acelaşi nivel, stil (spirit de echipă), şi poate fi slă bită, dacă unul dintre colegi este îmbrăcat mai prost decât ceilalţi.

Pe lângă vestimentaţie, un rol important au detaliile înfăţisării (coafura, apariţia îngrijită). În une le cazuri poate crea momente critice calitatea necorespunzătoare a obiectelor, cărora de multe ori nici nu le acordăm atenţie (carnet de notiţe, stilou, laptop, geantă etc.).

Oricât ne-am pregăti pentru tratative, orice am îmbrăca, este foarte important să fim credibili! Dacă legarea nodului la cra va tă constituie o problemă, să exersăm din timp sau să purtăm o ase menea vestimentaţie care nu necesită cravată. Dacă trebuie să mergem la tratative pe o căl du ră insupo rta bi lă şi în câteva mi nute s-ar vedea urma transpiraţiei, să nici nu în cercăm să pur tăm sacou sau cămaşă cu mânecă lungă, fiind că stricăm mai mult. Să facem totul în ve de rea întăririi po ziţiilor noastre de ne gociere, dar această strădanie să nu se trans forme în cris pare.

Vestimentaţia femeilor

În sfera afacerilor, femeile pot avea neacoperit doar gâtul. Ume rii şi abdomenul în niciun caz. Este obligatorie purtarea su tienului şi a ciorapilor. Fusta nu poate fi strâns lipită de fese, iar lungimea ei trebuie să ajungă puţin peste genunchi (lady mini), deşi în unele ţări, de ex. în Japonia nici măcar genunchii nu se pot arăta.

Cuvântul cheie este: reţinută, valabil şi pentru accesorii, bijuterii şi machiaj. La un moment dat, o femeie poate purta maxim şapte bijuterii. Cerceii se numără dublu, dar ceasul nu se con si deră bijuterie. Nu se cuvine purtarea imitaţiilor de bijuterii (este acceptată doar purtarea bi ju teriilor din metale preţioase, în primul rând a celor din aur).

Tocul pantofilor nu poate fi mai înalt de 7 cm, dealtfel tocurile înalte nu sunt obligatorii.

Bluza nu poate fi transparentă, cea indicată este cea confecţionată din bumbac. Se permite des cheierea nasturelui superior, al altora însă nu.

Este foarte importantă armonizarea culorilor. În Europa culorile costumelor cel mai frecvent pur tate sunt: negru,

Figura 21. Vestimentaţia de afaceri la femei


bleu, bej, culorile pământului şi gri, în această ordine. Trebuiesc evitate cu lorile stridente, roşu aprins, mov, galben-lămâi. Pantofii şi geanta să se asorteze cu cordo nul. Pantofi de culoare albă să fie purtaţi doar de către mirese!


1. Enumeraţi, cum poate fi un cadou în afaceri!2. Enumeraţi, ce trebuie să conţină o carte de vizită!


1. • de atenţie: de valoare redusă, nu constituie un element de înavuţire • îndatorator: contrariul celui anterior, se emit pretenţii în schimb, poate avea caracter de mită, se poate

refuza sau compensa cu un alt cadou de aceeaşi valoare2.

• Numele şi prenumele, fără prescurtare • Gradul ştiinţific şi funcţia • Locul de muncă, cu adresa • Număr de telefon, fax • Emblema (logoul) firmei – nu este obligatoriu



Ottlik Károly: Protokoll. Panorama-Medicina, 2004.


Protokoll.hu

Cum să fim buni lectori? Timp recomandat: 2 ore teorie, 2 ore practică

Abordarea tematicii

Cum trebuie scrisă şi prezentată o expunere de succes? Cu ce să ne îmbrăcăm când facem o pre zentare? Cum trebuie să răspundem la întrebările puse? Cum poate fi atrasă simpatia au ditoriului? Care sunt cele mai moderne mijloace auxiliare vizuale, cum pot fi utilizate acestea într-un mod eficient?

„Pregătindu-ne pentru prezentare, primul lucru pe care trebuie să-l facem este analiza audi to riu lui şi a circumstanţelor .”

„Dacă le vorbim oamenilor ţinând cont de opiniile, mentalitatea şi valorile lor, vom fi as cul taţi.”

La sfârşitul sedinţei, secretarul îl întreabă pe lector:

-Care este onorariul solicitat de Dv.?

-Niciunul – răspunde. – Să-l dăm uitării!

-Foarte drăguţ din partea Dv. Vă mulţumim. Stiţi, mai sunt lectori care refuză să pri meas că onorariul. Sumele astfel economisite le depunem într-un fond special şi în acest mod putem invita lectori mai buni.

Cum putem deveni unul dintre aceşti „lectori buni”?



Ţinerea prezentării

Lectorii buni conduc întotdeauna auditoriul. Ce înţelegem prin aceas ta?

Dacă îi rugăm pe oameni să-şi aducă aminte de o prelegere memorabilă pentru ei, şi să încerce să dezlege motivele impactu lui puternic pe care l-a avut asupra lor, cel mai frecvent îi numesc pe acei lectori care le-au împărtăşit sentimentele. Cineva, de exemplu şi-a adus foarte bine aminte de un lector care, vorbind despre efectele nocive ale fumatului, le-a povestit că nu de mult şi-a vi zi tat un prieten care avea cancer pulmonar şi era pe moarte. Într-un alt om a lăsat urme o prelegere despre conflictele intra fa mi liale. Cei mai mulţi îşi aduc aminte de acei lectori care îşi expun senti men tele, au idei inovatoare sau transmit noi cunoştinţe.

Deci, când ţinem o prelegere:

■ Să ne arătăm sentimentele! ■ Să comunicăm cunoştinţe noi! ■ Să transmitem publicului ideile noastre inovatoare! ■ Să ne concentrăm asupra unor teme care prezintă interes pentru toată lumea!

Este nevoie de dârzenie!

Ca să fim lectori buni, este nevoie de hotărâre, dârzenie şi de muncă fără de preget.

Fără muncă nu există rezultat. Cum spune şi zicala: „Un singur lucru se poate începe de sus: săpatul unei gropi.”

Dacă cineva vrea să fie un bun lector, trebuie să fie hotărât, să nu abandoneze înainte de atingerea scopului. Cum să pornim? Să începem cu cititul cu voce tare al unor versuri, discursuri vestite, poveşti simple. Prima dată toată lumea se sperie de propria voce, deşi foarte mulţi oameni cu trac, emotivi au devenit lectori remarcabili. Dacă avem credinţa că vom reuşi şi suntem hotărâţi să muncim, să exersăm, atunci în mod cert vom reuşi. Vorbitul în public este o deprindere practică la fel ca şi conducerea auto sau cântatul la pian. Dacă vrem să devenim nişte lectori de mâna întâi, nu avem nevoie decât de dârzenie, exersare, experienţă şi multă, multă răbdare.

Să profităm de orice ocazie pentru a vorbi!

Exersarea continuă dă roade cu vârf şi îndesat.

Să ne înscriem la un curs, într-o trupă de teatru amator, să frecventăm cluburi de dezbateri. Acestea ne pot ajuta foarte mult.

Data următoare, când participăm la un forum oarecare şi ne-am format o părere despre tema dată, să nu tăcem! Să notăm pe scurt ce probleme vrem să abordăm. După aceasta să ne ridicăm în picioare şi să ne spunem părerea sau să punem întrebări. Necesită curaj, dar frica, emoţia trece repede.

Dacă suntem rugaţi să-l prezentăm pe vorbitor sau să ne exprimăm mulţumirile pentru expu ne rea făcută, să nu refuzăm, ci să ne angajăm cu curaj! Dacă suntem pregătiţi, vom reuşi, şi satisfacţiile vor constitui un imbold pentru noi eforturi.

Să analizăm auditoriul!

Cunoaşterea auditoriului face posibilă ţinerea unei expuneri adecvate sferei de interes şi nive lu lui de cunoştinţe al participanţilor.

Înaintea ca expunerea să ia o formă definitivă, să aflăm cât mai multe despre auditoriu.

Com po ziţia:

■ Câţi vor fi? ■ Ce vârstă au? ■ Este un auditoriu omogen sau eterogen? ■ Cu ce se ocupă? ■ Ce condiţii materiale au? ■ Care este statutul lor social? ■ Care este nivelul de şcolarizare? ■ Ce fel de tradiţii culturale au? ■ Există probleme de limbă? ■ Sunt membrii vreunei organizaţii?

Figura 22. Prezentare


Mentalitatea şi sistemul de valori:

■ Au prejudecăţi? ■ Ce fel de religie au; sunt credincioşi, atei? ■ Care este orientarea lor politică? ■ Care este sistemul lor de valori? ■ Care sunt normele lor de conduită în societate? ■ Au vreo sferă specială de interes? ■ Ce îi motivează?

Circumstanţele:

■ Cu ce ocazie vorbesc? De ce am fost tocmai eu cel invitat? ■ Care sunt scopurile organizaţiei care a făcut invitaţia? ■ Ce cunoaşte deja publicul din tema dată? ■ Cum abordează auditoriul tematica expunerii? ■ Cum mă vor primi ca lector? ■ Ce vor să audă? ■ Ce fel de mesaje vreau să le transmit?

Dacă răspundem la aceste întrebări, vom şti mai bine despre ce şi cum trebuie să vorbim.

Despre ce să vorbim? Ce temă să alegem?

S-ar putea ca tema să fie fixată dinainte. Dacă alegerea ne aparţine, să alegem o temă care este deo potrivă interesantă publicului şi nouă. În astfel de cazuri cunoaşterea compoziţiei audito riu lui devine şi mai importantă.

Construirea unei expuneri nu este o sarcină uşoară, necesită o muncă metodică. Să presu pu nem că suntem invitaţi ca lector la un club local. Ese posibil ca tema ce se doreşte a fi dez bă tută să fie comunicată. Dacă subiectul este lăsat la alegerea noastră, să ne fixăm asupra unei te me care ne interesează şi o considerăm importantă. Să ne strădium să satisfacem pre ten ţiile audi toriului. Să le transmitem cunoştinţe utile, practice, noi şi de acualitate. Să-i facem să gân dească! Nimeni nu vrea să asculte nişte expuneri foarte lungi, plicisitoare despre lucruri pe ca re le cunoaşte deja.

Sunt două greşeli grave pe care majoritatea oratorilor le comit. Prima: nu-şi clarifică sco pu rile. A doua: vor să spună prea multe. Altfel spus: scopurile sunt vagi şi vor să trezească inte res pentru mult prea multe chestiuni. Conform sfatului unui expert care scria cuvântările pre şe dintelui Statelor Unite, o prelegere ideală poate conţine cel mult trei constatări esenţiale, iar pe acelea repetate de cel puţin trei ori.

Majoritatea oamenilor au nevoie de un impuls. Deci, trebuie să ne gândim, cine stă în rându rile auditoriului. Care sunt nevoile, scopurile şi dorinţele lor? Dacă aflăm acest lucru, alegerea te mei nu ne va mai da bătaie de cap. Să analizăm, ce vor să obţină oamenii, ce vor să primeas că, adică de ce au nevoie, cum şi-ar dori ei să fie, ce vor să facă sau ce vor să evite şi atunci vom şti cum să le trezim interesul.

Oamenii au nevoie de:

■ sănătate; ■ timp; ■ bani; ■ popularitate; ■ aspect fizic mai plăcut; ■ siguranţă pentru bătrâneţe; ■ laudă, recunoştinţă; ■ comfort; ■ odihnă; ■ mândrie şi rezultate; ■ ascensiune materială şi/sau socială; ■ mai multe bucurii; ■ siguranţă de sine; ■ prestigiu personal.

Ce sunt sau cum vor să fie oamenii?

■ buni părinţi; ■ prietenoşi, amabili; ■ bine informaţi; ■ creativi; ■ mândri de ce au realizat;


■ influenţi; ■ eficienţi; ■ „primii” în anumite chestiuni; ■ cunoscători în diferite teme.

Ce vor să facă oamenii?

■ să-şi manifeste personalitatea; ■ să reziste agresivităţii şi manipulării altora; ■ să-şi satisfacă curiozitatea; ■ să-i imite pe cei pe care-i admiră; ■ să aprecieze frumuseţea; ■ să obţină lucruri sau să le colecţioneze; ■ să obţină dragostea altora; ■ să evolueze.

Ce vor să evite oamenii?

■ pierderile de timp; ■ cheltuilelile; ■ munca; ■ neplăcerile; ■ nervozitatea; ■ nesiguranţa; ■ riscul; ■ situaţiile delicate.

Cum să ne apropiem de auditoriu?

Înainte de definitivarea discursului sau al prezentării, să efectuăm un mic studiu! Din ce fel de oameni este compus viitorul nostru auditoriu? Pe ce număr de oameni putem conta? Ce este ceea ce se cunoaşte deja? Ce ar mai trebui să ştie? Ce îi nelinişteşte sau îi îngrijorează ?

Dacă îşi iau oboseala să ne asculte, oamenii trebuie să simtă că au primit ceva de valoare. Vor să audă noi informaţii, noi idei, iar acestea le putem oferi doar dacă avem cunoştinţă despre ace le lucruri pe care oamenii încă nu le cunosc. Prima noastră sarcină este deci să aflăm cui ne vom adresa, unde au lacune în cunoştinţe. S-ar putea ca publicul să aştepte doar să-i întă rim convingerile. Cu toate acestea să nu ne rezumăm să le expunem numai ceea ce ştiu deja.

Dacă mesajul nostru îi atinge personal, entuziasmul şi sinceritatea noastră este preluat şi de ei. Deci, să nu ne ferim să ne arătăm sentimentele! Cu o poveste de efect, cu informaţii utile sau cu o propunere de rezolvare a unei probleme arzătoare putem face ca expunerea noastră să de vi nă memorabilă.

De ce date am putea să mai avem nevoie?

Să scoatem la iveală din timp toate amănuntele practice.

Să aflăm, unde şi când vom prezenta expunerea. De ce am primit noi această invitaţie? Cine este conducătorul al evenimentului ? Cât timp trebuie vorbit? Vom fi sigurii lectori? Dacă nu, în ce teme au fost solicitaţi ceilalţi lectori? Cu ce teme trebuie să ne mai ocupăm? Ce mijloace audiovizuale ne vor sta la dispoziţie? Pot participanţii pune întrebări? În caz că da, cât timp din program este dedicat acestei părţi de întrebări şi răspunsuri ?

Odată ce cunoaştem toate acestea, putem să ne gândim la subiectul expunerii. Iar la sfârşit să nu uităm:

„La alegerea temei să ţinem cont, că nu e bine să atingi deodată prea mult!”

Schiţarea expunerii

Timpul schiţării unei expuneri a sosit dacă:

■ cunoaştem tema despre care vrem să vorbim, ■ am studiat auditoriul, ■ avem suficiente informaţii despre locul evenimentului şi detaliile acestuia.

Prima sarcină: stabilirea scopului nostru.

Care este scopul nostru?

Aşa, deci să ne apucăm de schiţarea expunerii noastre!

Ce scop avem, ce vrem să realizăm? Ce fel de mesaj vrem să transmitem auditoriului? La ce fel de acţiuni vrem să-l îndemnăm? Cum îi vom putea convinge să-şi însuşească cele spuse de noi, şi să acţioneze în spiritul acestora?


Ce vrem: să-i informăm, să-i distrăm, să-i convingem, să-i facem să acţioneze sau să-i entu zias măm?

Să scriem într-o singură frază mesajul nostru. (Adesea acest lucru constituie partea cea mai grea în schiţarea expunerii.)

Schiţarea, conturarea expunerii

Fraza care conţine mesajul principal se numeşte frază tematică.

Următoarea sarcină: să stabilim acele constatări principale prin care susţinem fraza tematică. Să nu fie prea multe, trei sau patru sunt suficiente. Acestea sunt constatările principale, ele fiind, în general, nişte însumări sau argumentări în miniatură.

Să luăm prima constatare. Mesajul să fie susţinut prin ilustraţii cu date, exemple, argumente sau anecdote. După acesta să trecem la următoarea constatare ş.a.m.d.

La sfârşit, după ce constatările principale s-au luat la rând, să facem o încheiere a expunerii cu nişte concluzii clare şi concise.

Care este reţeta unei expuneri bune?

Regulile sintetizate ale pregătirii unei expuneri1. Analiza auditoriului şi a împrejurărilor. 2. Să scriem:

• scopul expuneii, scopul sau efectul scontat, ce reacţii vrem să stârnim din public, • titlul, • fraza tematică (mesajul principal).

3. Schiţarea expunerii – constatările principale şi argumentele susţinătoare.4. Scriem expunerea (şi într-o variantă care se poate publica, în caz că se publică). 5. Apoi scriem separat:

• concluzionarea (sintetizare şi constatări memorabile), • introducerea (trezirea atenţiei şi stabilirea unei legături optime cu auditoriul), • titlul (să fie interesant, concret, să trezească curiozitatea)!

6. Să stilizăm şi să precizăm formularea! Să eliminăm fiecare cuvânt care este de prisos şi să cizelăm textul până ce-l considerăm adecvat.

7. Să pregătim mijloacele vizuale şi materialele de distribuit auditoriului!8. Să selectăm cuvintele cheie! Să fie subliniate în text. Acestea vor fi titlurile principale în schi ţa expunerii, cu

ajutorul cărora vom face prezentarea.9. Cuvintele cheie să fie scrise pe nişte foi.

Listă de verificare pentru schiţare

Auditoriul

■ Din cine este compus? ■ Câte persoane vin? ■ Ce îi frământă, ce îi preocupă, ce îi interesează ?

Pretenţiile publicului

■ Cât timp au alocat prezentării mele? ■ Vor fi întrebări? ■ Trebuie să distribui anumite materiale? ■ Vor fi reporteri?

Mediul, ambianţa

■ Unde voi ţine prezentarea? ■ Când? ■ Sunt şi alţi lectori? (Dacă da, despre ce vor vorbi?) ■ Ce teme mai sunt la ordinea de zi? ■ Există pupitru? ■ Voi avea nevoie de microfon? ■ Există aparatură audiovizuală? (amplificator, laptop, flipchart, ecran, draperii, tablă magnetică, tablă vizuală,

tablă interactivă, etc.)Tema

Tema mea serveşte la…


Scop

Scopul meu:

■ expunere, descriere; ■ exprimare de mulţumiri; ■ sprijin; ■ oferire de informaţii; ■ îndrumare; ■ convingere; ■ însufleţire; ■ imbold, impuls; ■ chemarea la acţiune; ■ divertisment.

Efect scontat

Aş dori să aibă un efect care… (către ce să-i îndrume, ce să facă?)

Schiţa expunerii

Care este mesajul principal, fraza tematică? După ce acest lucru este clarificat, să începem elaborarea afirmaţiilor principale şi argumentelor care le susţin:

■ Prima afirmaţie principală, care este susţinută de următoarele argumente… ■ A doua afirmaţie principală, care… ■ A treia afirmaţie principală, care… etc.

Concluzie

■ Sintetizarea afirmaţiilor principale. ■ Mesajul de reţinut. ■ Chemarea la acţiune, dacă este necesară. (Chemarea la acţiune nu poate depăşi limitele raţionalului!)

Acum să ne reîntoarcem la început şi să compunem introducerea!

Introducere

■ Captarea atenţiei. ■ Captarea interesului. ■ Enunţarea scopului expunerii. ■ Stabilirea unei legături bune cu publicul.

După aceasta să ne decidem asupra titlului!

Titlu

■ Să fie captivant, să trezească curiozitate! ■ Dacă este necesar, să completăm cu un subtitlu suplimentar!

Să pregătim materialele vizuale (imaginile)!

Materiale vizuale

Ce fel de material vizual auxiliar să utilizez pentru a întări mesajul? (Să nu uităm că trebuie să fie simplu, pe înţelesul tuturor şi vizibil.) Posibilităţi:

■ proiector; ■ demonstraţii; ■ tablă (din lemn, magnetică, vizuală, interactivă); ■ materiale de distribuit; ■ modele; ■ obiectul concret.

„O expunere reuşită trebuie încheiată, nu se poate lăsa ca pur şi simplu să se epuizeze. Sfârşitul trebuie să fie punctul culminant, şi nu contrariul.”

„Expunerea este ca şi o aventură de dragoste, o poate începe oricine dar pentru încheierea ei este nevoie de abilitate.”

Lord Mancroft

Textul expunerii

Pregătirea textului


Niciodată să nu citim o expunere cuvânt cu cuvânt! Să facem repetiţii şi să pregătim schiţe care servesc drept îndrumător pentru prezentare!

Sunt cazuri când trebuie să pornim de la textul scris. În timp ce facem compunerea nu trebuie să uităm că limbajul scris diferă de cel vorbit. În vederea transmiterii mesajului nu vorbim în fraze lungi sau în alineate, ci folosim grupuri de cuvinte, „ghirlande”. Cu cât într-o propoziţie sunt mai puţine cuvinte, cu atât este înţeleasă mai uşor. Cu cât într-un cuvânt sunt mai puţine silabe, cu atât mai uşoară este percepţia. Cu cât vorbim mai mult despre oameni, cu atât va fi mai interesantă expunerea. Cu cât facem mai multe enunţuri către public, cu atât va fi expu ne rea mai interesantă.

După ce am terminat schiţarea expunerii, să trecem la scrierea întregului text. În această fază să ne preocupe ortografia, corectitudinea limbajului folosit şi problemele de editare. Să dăm frâu liber ideilor!

Să recitim textul, şi să facem modificări, unde compunerea nu este pe placul nostru.

După aceea să prescurtăm drastic textul. Să verificăm ortografia şi să eliminăm fiecare cuvânt de prisos!

Să ţinem repetiţii!

Să învăţăm pe din afară întreaga expunere şi s-o înregistrăm! Acest lucru va scoate la lumină greşelile, unde sunt necesare corecţii. Ca să stăpânim bine tema, cea mai bună metodă este înregistrarea sonoră. Să exagerăm la intonaţie! După acesta s-o reascultăm cu atenţie, şi să corectăm ceea ce nu este pe placul nostru. Dacă suntem mulţumiţi, să reascultăm înregistrarea de două ori pe zi, timp de o săptămână. Nu este necesară o concentrare totală asupra textului, în acest timp putem să ne ocupăm şi de altceva. În felul acesta putem învăţa uşor expunerea. Dacă deja simţim ritmul expunerii şi ştim ce urmează, la prezentarea textului putem face mai uşor referiri la situaţia actuală sau completări.

Nimic nu poate ţine loc unei pregătiri temeinice. Trebuie să ştim textul atât de bine, încât acesta să pară improvizat. Numai din când în când să aruncăm o privire la textul scris! Dacă în loc de text întreg ne va fi suficientă doar utilizarea cuvintelor cheie sau a titlurilor prin ci pale, cu atât mai bine.

Titluri principale în loc de text intregral

Să nu vorbim din textul întreg, ci pe baza cuvintelor cheie.

Dacă vrem să păstrăm interesul continuu al publicului, să facem abstracţie de text şi să vorbim menţinând în permanenţă contactul vizual cu auditoriul. Luăm textul scris şi cu un marker se lec tăm cuvintele cheie. Să marcăm doar cuvitele care ne sunt absolut necesare pentru punerea în mişcare a memoriei şi pentru a ne menţine în direcţia potrivită. Să vorbim cu ajutorul aces tor cuvinte, acestea vor fi titlurile principale. Textul trebuie ţinut într-un loc potrivit, în aşa fel în cât din când în când să putem arunca o privire asupa sa.

Dacă vorbim fără notiţe, să nu uităm de introducere şi concluzionare care au fost pregătite dinainte. Este recomandat ca acestea să fie învăţate cuvânt cu cuvânt. O introducere bună ne ajută să trecem peste tracul de început, iar o încheiere de efect amplifică, întăreşte mesajul.

Cum putem folosi schiţele în modul cel mai eficient?

La ocazii oficiale distribuirea variantei tipărite a textului este de multe ori inevitabilă. Dacă expunem un studiu oficial sau o poziţie politică, sau dacă sunt prezenţi şi reporteri, vom avea nevoie de textul întreg. Dacă expunerea va apare şi în formă tipărită, vor fi necesare două variante, textul destinat editării şi cel destinat expunerii verbale.

■ Să folosim jumătăţi de coală, dacă folosim coli întregi, riscăm să pierdem firul. Jumătăţile de coală se pot răsfoi mai uşor şi putem vorbi şi fără pupitru. Colile să nu fie prinse cu agrafe, dar să fie numerotate cu cifre de dimensiuni mari.

■ Să scriem numai pe o faţă a colii. Rândurile, propoziţiile şi alineatele să fie scurte. ■ Să evităm ca un aliniat să fie pe două pagini. Să păstrăm o margine lată pentru modifi cări, intercalări sau

actualizări de ultim moment. ■ Notiţele să fie scrise pe o hârtie groasă, tare, să nu se audă foşnete în microfon. Se pot citi cel mai bine textele

scrise cu negru pe fond galben, în plus, ele se pot găsi mult mai uşor în geanta plină de hârtii. ■ Să scriem aşa cum vorbim, pe limba auditoriului. Să ne interpunem personal: „Aşa cred…”. Să folosim cuvinte

obişnuite: „Asta m-a deranjat la nebunie…” Să in tro ducem cuvinte şi expresii care au un efect puternic (de ex. cu o voce de stentor; s-a ui tat cu indignare). Să folosim cuvinte care au un impact emoţional puternic (de exem plu sărăcie care îţi desfigurează sufletul).

■ Să nu utilizăm cuvinte greu de pronunţat. Să avem grijă cu termenii tehnici, care even tu al nu sunt înţelese de public. Cuvintele trebuie puse în slujba temei de expus, şi nu folosite pentru a ne impune.

■ Să ţinem notiţele de margine, prinse între degetul mare şi cel arătător. Când ne oprim sau intercalăm o istorioară scurtă, degetul mare se pune lângă acel rând unde ne-am întrerupt.


Să învăţăm de la profesionişti!

Să ne îmbrăcăm adecvat auditoriului. Să încercăm să reflectăm vestimentaţia lor. Hainele tre bu ie să fie comode, potrivite ocaziei, însă o eleganţă puţin mai exagerată este totuşi o situaţie mai fericită decât o vestimentaţie prea lejeră.

Prima impresie să fie plăcută!

Un început bun este foarte important. Atunci se pun bazele credibilităţii şi stabilim contactul cu publicul. Ne pot fi de ajutor câteva cuvinte despre noi înşine. Să încercăm să sta bi lim contacul cu publicul: „M-am născut în acest oraş şi aici mi-am făcut studiile.”

Să nu ne grăbim cu începutul! Să acordăm un timp pentru a ne pregăti sufleteşte. Să aranjăm notiţele, să potrivim microfonul, să luăm un aer puternic. Du pă acestea să ne oprim, să ridicăm privirea şi să zâmbim, ca şi cum am observa nişte pri e teni.

„Stimate Domnule Director! Doamnelor şi domnilor!”

Să vorbim despre sentimentele noastre!

Să vorbim despre impresiile noastre personale şi despre sentimentele noastre! Sentimentele ome neşti fac memorabile cele auzite.

Să folosim materiale auxiliare vizuale de calitate!

Cu un material auxiliar vizual putem economisi multă vorbărie, dar acesta trebuie să fie cât mai simplu şi vizibil de către toată lumea. O figură proiectată pe ecran sau un poster poate arăta titlurile principale ale expunerii, ne poate fi de folos drept schiţă iar auditoriul este informat despre conţinutul expunerii.

Să fim cât mai lapidari!

Cei mai mulţi lectori lipsiţi de experienţă vor să înghesuie cât mai multe amănunte în ex pu ne re. Să nu deraiăm pe linii secundare! Trei sau patru idei bine alese sunt suficiente. Să spunem de la bun început despre ce vom vorbi! Să facem cunoscute toate ideile, să le ilustrăm, să le dez voltăm, după care să facem un rezumat clar cu concluzii uşor de reţinut!

Să fim atenţi la auditoriu!

Dacă vrem să fim credibili, trebuie să fim într-un permanent contact vizual cu auditoriul. Să fim atenţi la felul cum reacţionează la cele auzite. Dacă observăm că ceva nu a fost înţeles, să ne oprim şi să mai explicăm încă odată. Dacă par plictisiţi, să spunem o istorioară. Dacă par obosiţi, să facem o pauză.

Ce este de făcut dacă pierdem firul?

Dacă pierdem firul ideilor şi nu mai putem continua, să nu ne panicăm. În primul rând să ne oprim şi să încercăm să ne calmăm. Să ne oprim în aşa fel, încât să pară o pauză intenţionată, deliberată. După aceasta să continuăm expunerea cu o altă idee.

Să vorbim cu entuziasm!

Auditoriului, în general, îi plac lectorii entuziaşti. Pe deasupra entuziasmul este contagios.

Expunerea să nu devină monotonă!

Cea mai proastă situaţie se iveşte atunci când prezentatorul molfăie pe un ton monoton. Dina mi ca şi entuziasmul întăresc interesul pentru cele expuse. Să încercăm să variem lungimea propoziţiilor, dar oricum este mai indicată folosirea propoziţiilor scurte.

Să exersăm citirea cu voce tare!

Să exersăm citirea cu voce tare, prin aceasta ne putem întări vocea. Să citim capitole din cărţi, poezii, orice ne face plăcere. Este un exerciţiu bun dacă citim poveşti copiilor. Să ne străduim să introducem în tonalitate sentimente si putere expresivă. Să învăţăm pronunţarea corectă a cuvintelor. Dacă citim corect şi articulat, în scurt timp vom învăţa şi vorbirea rapidă, dar clară.

Să verificăm amplificarea!

Dacă folosim microfon, să verificăm funcţionarea acestuia înaintea începerii expunerii. Avem nevoie de o intensitate sonoră mai mare în cazul unei săli pline. Să aflăm cum se poate regla înălţimea microfonului şi dacă are întrerupător.

Figura 23. Aspect fizic plăcut


Întotdeauna să vorbim în faţa microfonului şi nu din lateral, să nu ne îndepărtăm de acesta numai dacă vrem să strigăm, trebuie să tuşim sau să strănutăm. Dacă vorbim mai silenţios sau pe un ton mai intim, să ne apropiem şi mai mult de acesta.

Dacă expunerea se face în aer liber şi folosim microfon portabil, să ne aşezăm cu spatele la vânt. Să-l ţinem stabil şi cotul să fie rezemat de coapsă, asfel chiar dacă ne mişcăm întotdeuna putem vorbi în direcţia microfonului.

Modul de adresare!

În ultimii ani s-au purtat multe discuţii în ceea ce priveşte modul de adresare către conducă to rul evenimentului. Părerile diferă de la ţară la ţară, de la organizaţie la or gani zaţie. Mulţi acceptă adresarea prin „domnule preşedinte” sau „doamna preşedinte”.

Expunerea începe întotdeauna cu adresarea către conducătorul evenimentului! Formele cele mai corespun ză toa re sunt „Domnule Director” sau „Doamna Director!”.

Ceea ce trebuie să ştie un bun povestitor

Tuturor le plac istorioarele, anecdotele. Dacă le redăm bine, captăm atenţia.

Să povestim o întâmplare în vederea realizării unui contact de succes! Dacă vrem să clari fi căm un lucru complicat, să povestim o întâmplare! Dacă dorim o atenţie sporită şi ca mesajul nos tru să fie uşor de reţinut, să povestim o întâmplare! William Cowper, poetul ne serveşte nişte sfaturi utile: „Povestea să fie instructivă, clară, concisă, / întâmplările logice, lim ba jul desfătare, / să nu servim ca noutate ceva ştiut de toţi, / poate fi şi vechi, ce spunem, de are un nou gust.”

Istorioarele au întotdeauna succes!

Pentru o bună povestire, istorioara trebuie interpretată. În schimb, dacă ne vine greu să facem pe actorul şi nu putem reda bine o poveste, să nu forţăm lucrurile. Să rămânem la întâmplări personale. Acestea sunt autentice, povestirea lor nu implică riscuri mari. Istorioarele alese să fie pe gustul auditoriului. Dar, grijă! Să fim scurţi! Auditoriul ni se ataşează dacă prin po ves tea noastră ne autocaricaturizăm. Un exemplu:

„Aseară expunerea mea a avut un succes deosebit. Succesul l-am obţinut prin faptul că nu a durat mai mult de cinci minute.”

Umorul!

Umorul este mai important, decât bancul. Niciodată să nu spunem bancuri despre o minoritate, decât dacă îi apar ţi nem!

„Din când în când, un pic de nerozie este savurată şi de cei mai înţelepţi oameni.”

Esenţa umorului constă în faptul că este spontan. Trebuie să rezerve o surpriză. Adesea umorul îmbracă forma re amin tirii unui haos sentimental într-o formă deja calmă. Câte un banc adecvat ocaziei, câte o poveste cu umor ri di că atmosfera expunerii. Poate face ca unele idei să de vi nă memorabile, condimentează gândurile de transmis.

Câteva idei pentru anecdote:1. Dacă vrem să fie bine expuse, trebuie să ne placă istorioara.2. Să ne transpunem personal în anecdotă. Să devină a noastră!3. Să ne autocaricaturizăm! Să se râdă de noi, nu de alţii!4. Să încercăm să inventăm anecdote bazate pe trei afirmaţii. Exemplu:5. „Soţul meu nu este dispus să alerge după alte femei – e prea fidel, prea monogam (pau ză) – şi prea bătrân.”6. Pauzele să fie exersate ca să le putem temporiza corespunzător – să nu ne grăbim!7. „În spatele fiecărui bărbat cu succes găsim o femeie devotată (pauză) – şi o soacră mirată.”8. Să nu complicăm povestirile!9. „Nu de mult un prieten s-a dus la doctor, care i-a spus că mai are doar câteva ore de trăit. – Există o persoană

cu care ai vrea să te mai întâlneşti? – întrebă doctorul. - Da. Cu un alt doctor.”10. Situaţiile comice, în general, oferă ocazie pentru râs.11. „Am fost total şocat când mi-am văzut numele în ziarul local la rubrica anunţurilor de decese. Am reclamat

telefonic. Centralista mi-a spus că probabil este vorba despre o coincidenţă de nume. – Nu – am spus –, până ce şi adresa corespunde. – Apoi după o pauză lungă m-a întrebat: Scuzaţi-mă, de unde ne apelaţi?”

12. Să nu uităm niciodată: „Bancul îşi pierde poanta, dacă râde primul cel care spune.” Să ne stăpânim! Să nu râdem de propriile noastre poante!

Cum spunem povestea?

Anecdota trebuie povestită cu propriile noastre cuvinte şi nu cu ale altuia! Aşa pare o impro vi za ţie. Dacă auzim o

Figura 24. Umorul


anecdotă bună, s-o notăm! S-o scriem cu propriile noastre cuvinte. S-o citim cu voce tare. S-o modelăm. S-o facem actuală. S-o transformăm într-o poveste proprie! S-o testăm şi s-o exersăm! S-o interpretăm în faţa oglinzii, însoţind cu mimică şi gesturi. S-o exersăm şi în cercul de prieteni! S-o povestim până devine fluent, automat! Să punem textul într-o mapă, ca la momentul potrivit să-l avem la îndemână.

Să facem expunerile memorabile !

Să arătăm auditoriului, cum poate profita cât mai mult din prezentare!

Expunerea nu este o metodă prea eficientă în procesul de învăţare, mai ales dacă este vorba de însuşirea unei aptitudini. Să ţinem întotdeauna cont de efemeritatea informării verbale. Dacă este posibil, să introducem metode care presupun prezenţa cursanţilor, de ex. lucru în ateliere, seminarii, discuţii, dezbateri şi interpretări de roluri. Dacă expunerea este unica modalitate a legăturii, putem obţine rezultate mai bune urmând următoarele reguli:

Să insistăm pentru luare de notiţe!

Să propunem auditoriului să ia notiţe! Să-i rugăm să noteze doar principalele idei şi principii, şi nu amănuntele. Acestea pot fi redactate şi anterior şi distribuite la sfârşitul expunerii. Să nu le distribuim la începutul expunerii, fiindcă oamenii vor citi de acolo, fără să fie atenţi la noi!

Să utilizăm materiale auxiliare vizuale!

Pentru selectarea părţilor mai importante sau pentru memorare să folosim mijloace auxiliare vizuale! Câte o imagine bună ţine loc de o mie de cuvinte. Cu cât activează mai multe simţuri, cu atât mesajul va rămâne mai memorabil.

Să ilustrăm expunerea!

Pentru ilustrarea mesajului nostru să ne folosim de întâmplări, aforisme! Acestea amplifică interesul şi fac expunerea mai memorabilă.

Să exploatăm forţa repetării!

Să utilizăm diverse structuri – de ex. repetarea – în vederea amplificării efectului dramatic. „Noaptea trecută am visat. Noaptea trecută am visat că eşti acolo. Noaptea trecută am visat că mergem cu pluta pe un râu periculos…”

Să folosim formula de trei – poate fi un mijloc oratoric foarte eficace. Unele expresii cheie să fie repetate de trei ori ca să obţinem un efect sporit!

Să limităm cuprinsul!

Să avem grijă să nu încercăm să înghesuim prea multe idei în expunere! Cele trei idei, expuse de câte trei ori, sunt mai mult decât suficiente. Dacă am terminat şi mai sunt oameni interesaţi, putem intra şi în amănunte.

Să exploatăm forţa atenţiei selective în aşteptare!

Să pregătim publicul pentru atenţia selectivă în aşteptare! „La sfârşit vom mai discuta. Aş dori să răspundeţi legat de aceste întrebări, mai bine zis să întrebaţi…”

Să îndemnăm auditoriul să pună întrebări!

Să încurajăm auditoriul să pună întrebări! Pentru punerea întrebărilor să folosim tehnica gru pu lui. „Aveţi cinci minute să discutaţi cu vecinul de scaun despre expunere. După aceasta puneţi întrebări!”

Să recapitulăm şi să sintetizăm!

Reţeta deseori evocată, dar reală a unei expuneri:

■ Spune, ce vei spune! ■ Spune-l! ■ Spune, ce ai spus!

Cum să răspundem la întrebări?

Idei

Întrebările auditoriului confirmă interesul faţă de expunere.

■ Să-l rugăm pe preşedinte, ca înainte să dăm răspunsul, să-l pună pe cel ce întreabă să repete întrebarea. În acest mod ne asigurăm că toată lumea a auzit întrebarea. Câştigăm şi timp, şi în acest interval ne putem formula şi răspunsul.

■ Dacă nu înţelegem prea bine o întrebare, s-o recompunem liniştit. Oricând putem spune ceva de genul „Dacă înţeleg bine, vreţi să întrebaţi…” Întrebările neclare sau de neînţeles să le transformăm în întrebări inteligente, apte de răspuns. Să începem prin enunţare „E o întrebare interesantă”, după care s-o recompunem.


■ Întotdeauna să vorbim prin intermediul preşedintelui! Să evităm dialogul cu cel care pune întrebarea, fiindcă aceasta însemna excluderea restului auditoriului.

■ Să răspundem concis! Observaţiile noastre să fie scurte, să nu ne abatem de la tema ti că! ■ Preşedintele trebuie să fie imparţial şi să accepte întrebările în ordinea punerii lor. Dacă nu există preşedinte,

în vederea stăpânirii acelora care pun întrebări în mod mai agresiv, să spunem: „Vă rog, aştepaţi! Urmează doamna din partea dreaptă.”

■ Să răspundem numai la acele întrebări la care cunoaştem răspunsul! Oamenii îi respectă pe lectorii sinceri. Să nu ne fie temă a spune: „Nu pot răspunde la această întrebare. Nu cunosc amănuntele. Mă voi documenta şi am să vă răspund săptămâna viitoare. Vă rog, sunaţi-mă!”

Cum tratăm situaţiile când suntem întrerupţi sau ni se pun întrebări răutăcioase?

Tratarea întreruperilor şi a întrebărilor provocatoare necesită o abilitate mare.

Dacă avem de a face cu un auditoriu rea voitor, duşmănos, este recomandată respectarea ur mă toarelor reguli:

■ Să fim bine pregătiţi în tema dată! În acest mod nu putem fi sur prin şi cu întrebări grele.

■ Să tratăm tema cu o obiectivitate demnă de un specialist! Să ră mâ nem strict la subiect, să nu facem nişte afirmaţii care nu pot fi susţinute. Să nu vorbim despre probleme personale!

■ Să folosim un limbaj clar, simplu, să nu folosim jargoane, zica le care nu au o semnificaţie concretă! Fiecare propoziţie să con ţină câte ceva care captează interesul auditoriului, pe cât po sibil ceva ce nu au auzit până acum.

■ Expunerea trebuie făcută atractivă! Să trezim şi să menţinem atenţia auditoriului! Dacă oamenii sunt interesaţi şi atenţia lor nu scade, nu sunt şanse mari să ne întrerupă.

Ca să putem dirija auditoriul, trebuie să vedem feţele. Pentru aceasta este nevoie de o sală bi ne luminată. Să monitorizăm oamenii tot timpul! Dacă vrem o prezentare de succes, avem nevoie de un mediu material corespunzător, un pupitru corespunzător, o amplificare bună şi condiţii convenabile.

Oratorii cu experienţă în multe cazuri pot dejuca un auditoriu ostil dezbinându-l în două părţi, pro şi contra. Tehnicile pot varia de la a striga cu voce mai tare decât a celui care deranjează, până la aşezarea unor capcane. Lectorul întotdeauna este în avantaj având pupitrul într-o poziţie mai înaltă şi vorbind la microfon.

Întreruperile

Tratarea întreruperilor verbale este un lucru foarte riscant. Dacă suntem lipsiţi de experienţă, ese indicat să le ignorăm. Acest lucru câteodată este la fel de eficient, ca şi un răspuns abil.

Sunt lectori care cu o singură frază, dar cu umor pot trece peste aceasta. Alţii răspund pe scurt referitor la tema ridicată şi trec mai departe la o altă temă care captează atenţia auditoriului.

„Întrerupătorii cu rutină” ştiu că trebuie să intervină atunci când lectorul se opreşte să-şi ia aer. În acest moment strigă ceva cu voce tare, clară, pe cât posibil ceva ironic. Lectorii cu experienţă cunosc bine acest lucru, şi de foarte multe ori ţin pauzele în momentele cele mai neaşteptate.

Să ne păstrăm calmul! Să nu ne lăsăm pradă enervării orice s-ar întâmpla. Desigur, este mult mai uşor s-o spui, decât s-o faci.

Să rămânem politicoşi, repectuoşi chiar şi atunci când este vădită intenţia să ne deranjeze cu între ruperi. Auditoriul apreciază un comportament corect şi repectarea bunelor maniere. Se pot respinge astfel de atitudini şi într-un mod politicos. Dacă ne pierdem capul, pierdem şi bă tălia.

Întrebări răurăcioase

Să spunem publicului de la bun început că suntem dispuşi să răspundem la orice întrebare decentă, dar nu putem băga în seamă întrebările provocatoare.

Moderatorul, preşedintele trebuie să se ocupe de „întrebătorii permanenţi” şi de„întrerupătorii cu rutină”. „Prezentatorul a răspuns deja la mai multe întrebări puse de Dv. Ar fi corect să mai poată lua cuvântul şi alţii.”

Dacă reprezentanţii unui grup care se simte lezat ne întrerup sistematic, să propunem să con sti tui e o re pre zentanţă şi la o dată fixată, într-un loc stabilit să discutăm punctul de vedere re prezentat de aceştia.

Dacă nici acest lucru nu ajută, şi este vorba de un grup organizat care în mod conştient perturbă programul, să

Figura 25. Întrebări răutăcioase


rugăm pe cineva: să fie chemată poliţia să evacueze grupul. Dacă un grup este ostil sau agresiv, nu trebuie menajat.

Cum scria John A. Lee : „Să fii prietenos, până când nu se dovedeşte că cel care te întrerupe este duşmanul tău. Să fii combativ! Să distrugi duşmanul prin cuvinte, dacă este necesar, iar în caz extrem să ceri ajutorul poliţiei pentru îndepărtarea lor.”

Să schimbăm atitudinea auditoriului!

Să-l atragem de partea noastră, amintindu-i lucrurile comune care ne leagă.

Mai întâi să încercăm să găsim punctele comune cu auditoriu, să creăm o legătură bună cu acesta.

Acest scop poate fi atins prin următoarele metode:

■ Este indicat să începi cu o anecdotă. Umorul e la locul lui atunci când este potrivit, nu este lipsit de gust şi mai ales, când oamenii pot râde pe seama noastră. O întâmplare amuzantă despre noi constituie un început bun.

■ Să manifestăm interes, înţelegere şi prietenie faţă de cei ce ne ascultă. Înainte de a începe, să trimitem un zâmbet către cunoscuţii aşezaţi în rândurile publicului.

■ Să facem referire la experienţele comune avute cu auditoriul. ■ Să pomenim de cunoştinţa noastră cu oameni pentru care publicul poartă un res pect deo sebit. ■ Să le spunem că în multe probleme există un consens între noi, pe scara valorilor avem foar te multe puncte

comune.Întotdeauna:

■ Să fim politicoşi şi respectuoşi. ■ Să fim oneşti şi sinceri; cu minciuni nu vom putea schimba atitudinea auditoriului. ■ Să avem grijă să nu creăm impresia că am fi încrezuţi sau ostili. ■ Să demonstrăm că suntem bine documentaţi în domeniul despre care vorbim. ■ Să fim corecţi, flexibili şi amabili. ■ Să ne îmbrăcăm adecvat ocaziei! (Dacă nu suntem siguri, este mai bine să fim puţin mai eleganţi, decât prea

lejeri.)Cât timp?

■ Când expunerea ese făcută de un lector invitat şi noi o prezidăm, sarcina noastră este introducerea lui către public. Îi facem cunoscut timpul avut la dispoziţie. „Acum este ora nouă. La nouă şi douăzeci urmează întrebările şi la nouă treizeci fix terminăm.”


Care sunt cei trei piloni ai unei expuneri bune?


■ Spune, ce vei spune! ■ Spune-l! ■ Spune, ce ai spus!




www.prezentácio.lap.hu


Menţinerea legăturii cu mass-media

Abordarea tematicii

Cum putem transmite publicului larg mesajul nostru? Cum putem transmite acest mesaj într-un mod cât mai eficient?

Să facem totul ca să obţinem publicitate gratuită!

Dacă pentru o activitate de afaceri sau vreo cauză dorim publicitate, trebuie să avem noi iniţiativa şi să abordăm pe cineva la mass-media. În mare, putem alege din patru categorii: co ti di e ne, radio, televiziune şi reviste (săptămânele, magazine). Alegerea depinde de categoria de oa meni pe care vrem s-o ţintim, de mesajul pe care vrem să-l transmitem şi de gradul de detalie re pe care-l dorim.

Cotidienele, într-un teritoriu dat, ajung a proa pe la toată lumea. Sunt potrivite pentru anun ţuri de moment, rapide şi sunt potrivite şi pentru publicarea unor informaţii detaliate, uti lizabile şi în viitor .

Radioul, deasemenea, ajunge la multă lume, dar transmite mesajul şi mai rapid. În general un reportaj la radio este scurt, şi dacă se trans mite doar o singură dată, se reţine cu greu tate.

Televizorul este urmărit de un public larg, oameni de toate vârstele, de diferite condiţii sociale şi cu diverse preocupări. Mesajul este si mul tan văzut şi auzit, dar, ca şi în cazul radioului, şi acesta este reţinut cu greutate (excep tând si tuaţia când cineva face o înregistrare video a emisiunii).

Revistele, magazinele, săptămânalele sunt cele mai potrivite pentru transmiterea de mesaje pro funde. Acestea au un grup de cititori bine conturat, astfel este mult mai uşor să fie accesaţi cei care sunt interesaţi de tematica noastră. Este de dorit ca articolele destinate revistelor să fie bazate pe o cercetare aprofundată, să fie bine ilustrate, fiind în general suficient spaţiu şi pentru grafică. Din păcate, câteodată diferenţa mare de timp între scrierea şi publicarea unui articol poate avea efect dezamăgitor pentru cititori.

Să ne purtăm frumos cu mass-media, ca ea să nu se poartă urât cu noi!


Să acordăm sprijin reporterului!

Sarcina unui reporter, ziarist este culegerea şi transmiterea ştirilor. Să ne strădium să înţele gem câte greutăţi presupune o asemenea muncă, câtă grijă necesită respectarea termenelor de redactare!

Merită să facem cunoştinţă cu ziarişti, reporteri, astfel se formază o relaţie de muncă folo si toa re ambelor părţi. Să fim sinceri cu ei, şi să ne strădium ca încrederea să fie reciprocă.

Dacă organizaţia noastră are nevoie de ajutor sau de publicitate, ziariştii trebuie informaţi sis te matic despre activităţile organizaţiei. Să-i informăm cât mai curând posibil despre eve ni men tele la care ne putem aştepta! Dacă vrem să apară articolul, să facem mai multe exemplare din mesajul nostru! Acesta să fie clar, concis dar să intercalăm şi informaţii auxiliare!

Putem uşura munca reporterului prin următoarele:

■ Materialele să fie întotdeauna imprimate sau pe suport electronic, să nu fie scrise cu mă na! ■ Să folosim doar o faţă a colii! ■ Distanţa dintre rânduri să fie dublă şi să lăsăm o margine lată! ■ În partea de sus a primei pagini să lăsăm spaţiu mult! ■ Paginile să fie numerotate clar! ■ Să nu imprimăm un aliniat pe două pagini. ■ Numele şi numărul de telefon să fie scrise pe prima pagină!

Să colaborăm!

Să-i informăm pe ziarişti dacă se întâmplă ceva bun sau rău, să ne întărim propriul renume ca fiind de încredere!

Dacă un ziarist doreşte un story bun, să-l ajutăm! Dacă nu este vorbă de o problemă mai com pli cată care necesită o

Figura 26. Media


analiză mai profundă, să comunicăm imediat informaţia. În cazul con trar să-l rugăm ca la o dată fixată să ne sune din nou. La acest termen să avem pregătit răs pun sul!

Trebuie să fim siguri, că toate informaţiile care se transmit către mass-media sunt corecte. Dacă nu cu noaştem răspunsul la o întrebare, e mai bine să recunoaştem. Putem să ne oferim că ne vom documenta în problema dată şi vom reveni, sau putem specifica sursa de unde se pot obţine informaţiile cerute.

Dacă promitem că revenim într-un termen fixat, să ne ţinem de cuvânt! Ziariştii au termene foarte stricte.

Dacă avem nevoie de publicitate, vom uşura cel mai mult munca ziaristului oferind toate in for maţiile. Dacă îi ajutăm, ne vor ajuta şi ei. Dacă aşteaptă informaţiile de la noi, să le răs pun dem scurt şi precis! Dacă avem nevoie de un timp oarecare pentru documentare într-o temă, să le spunem data când putem acorda interviul sau când putem trimite materialul scris! Acesta să fie gata neapărat la termenul promis. Să fim întotdeauna prietenoşi şi politicoşi !

Să investim în menţinerea unor relaţii bune!

Relaţiile bune nu ne pică din cer. Trebuie să muncim pentru ele.

Dacă vrem o relaţie bună cu mass-media, trebuie să depunem efort. Trebuie să pregătim şi să oferim reporterilor materiale bune, replici bune, îndrumare şi informaţii suplimentare precise. Să nu lăsăm lucrurile neexplicate! De multe ori ziariştii relatează inexact despre o temă deoa re ce interlocutorii nu explică clar la ce se gândesc.

Dacă găsim scoateri din context sau relatări inexacte, să nu alergăm imediat la redactor sau la con ducătorul staţiei de radio sau televiziune! Prima dată să-l căutăm pe ziaristul cu pricina şi să încercăm să clarificăm în mod amiabil problemele ivite! Dacă dăm buzna la redactor, zia ris tul se simte lezat (pe drept) şi devine suspicios şi neprietenos.

Relatarea unui eveniment

Mass-media trebuie informată cu mult înainte de orice eveniment planificat!

Dacă vrem ca un eveniment să fie relatat corespunzător, să anunţăm mass-media locală din timp! Să-i trimitem tot felul de informaţiile prealabile, de ex. lista cu programe, lectori, teme. Să-i informăm despre numărul de participanţi la care ne aşteptăm şi despre structura, compoziţia aproximativă a publicului.

În ziua evenimentului să aşezăm nişte scaune, mese cu lămpi de citit lângă pupitru, astfel ca ziariştii să audă şi să vadă bine totul!

Este bine să le oferim un program detaliat, materiale ajutătoare sau orice ar avea nevoie. Pe cât posibil, să le asigurăm o sală separată unde îşi pot scrie reportajul şi primesc textul ex pu ne rii. Nu strică ca o persoană să-i îndrume pe ziarişti în mod continuu.

Să ne îngrijim de relaţiile noastre cu mass-media, este o sarcină care necesită mult timp şi ener gie, dar care merită efortul.

Ideile ziaristului experimentat

Aşa cum văd reporterii

Să nu spui niciodată: „Nu declar nimic, fiindcă nu vreau ca o cohortă de ziarişti să se arunce asupra temei!” Nepregătirea este drumul cel mai sigur către o presă proastă. Atunci când ieşim de la o şedinţă (conferinţă, discuţie, etc.), trebuie să ştim ce să răspundem la nişte între bări grele. Cu cât este mai de actualitate, sinceră şi obiectivă o expunere, cu atât mai uşor se pot evita criticile şi bârfele. Faptele omoară presupunerile, bănuielile.

Să nu ne temem când un ziarist foloseşte dictafonul, astfel nu va putea interpreta greşit cele spuse de noi.

Să scriem articole!

Când scriem o expunere, o dare de seamă sau un articol, principiile de bază ale scrisului rămân aceleaşi. Trebuie să-i cunoaştem pe cititori şi să fim în cunoştinţă de cauză asupra celor ce vor să ştie. Deasemenea, este la fel de importantă descrierea faptelor cu conştiinciozitate şi aranjarea lor într-un sistem logic. După aceasta, folosind un limbaj corect şi simplu ne putem expune gândurile cât se poate de clar şi de concis.

Când scriem pentru ziar, să nu uităm că ştirile tratează despre oameni. Ziarul ajunge la mase largi de oameni, deci să scriem în aşa fel, încât să trezim interesul cât mai multora posibil. Deci, acele subiecte merită scrise care într-un fel îi ating pe toţi.

Piramida inversă

Să comunicăm faptele importante în ordinea lor descrescândă!

După ce am strâns toate materialele necesare articolului, datele să fie sistematizate în ordinea im portanţei! Ziariştii


definesc structura de bază a unui articol drept piramidă inversă.

La început să comunicăm faptele cele mai importante, să continuăm cu cele de importanţă mai redusă, şi să încheiem cu mici amănunte!

Această structură s-a format din două cauze. Prima cauză: este posibil ca cititorul să se apuce de citirea articolului, dar din diverse motive să nu treacă niciodată de primele alineate. Astfel faptele cele mai importante sunt citite chiar dacă după primul alineat cititul se abandonează. A doua cauză: dacă descrierea evenimentului este prea lungă, redactorul câteodată scoate din ulti mele alineate. Astfel mesajul cel mai important ajunge la cititor, acesta luând cunoştinţă de faptele esenţiale.

Introducere

Introducerea sintetizează articolul şi poate fi citată cuvânt cu cuvânt.

De cele mai multe ori merită să scrii articolul întreg după care în faţa acestuia să pui sinteza. Aşa numita introducere trebuie să capteze atenţia cititorului şi, conform piramidei inverse, tre bu ie să comunice cele mai importante evenimente la începutul articolului.

Trunchiul textului

Din ce se compune mesajul esenţial?

Textul articolului trebie să dea răspuns la următoarele întrebări:

Cine?

Ce?

De ce?

Când?

Unde?

Cum?

(Şi cât va costa asta?)

Să controlăm dacă s-au introdus toate elementele!

Când toate acestea le-am scris într-o ordine logică, să recitim articolul cu ochi critici şi dacă este necesar să-l modificăm sau s-o luăm de la capăt.

Să-l scurtăm, să eliminăm orice cuvânt scris în plus! Să corecăm greşelile lingvistice şi ortografice! Trebuie să fie uşor de citit, să controlăm şi lucrul acesta!

Limbajul corect

■ Să scriem interesant şi concis, să ne adresăm direct cititorului! ■ Să nu lăsăm ca propoziţiile şi alineatele să se prelungească prea mult! Într-o propoziţie să ne ocupăm de o

singură idee. ■ Să folosim verbe care exprimă acţiune! Sunt verbe care exprimă o acţiune şi verbe care exprimă întâmplare

sau stare. În cazul verbelor care exprimă acţiune, subiectul propoziţiei face ceva, în cazul verbelor care exprimă o întâmplare, subiectul suportă o întâmplare, o stare. Să facem comparaţie, cum sună „Redactorii s-au bucurat de temă” (acţiune) şi „Această temă a avut un ecou pozitiv în redacţie” (întâmplare). Pe cât posibil să folosim verbe care exprimă acţiune, acestea fac ca tema noastră să fie mult mai aproape de realitate şi mai dinamică.

■ Să scriem pe un ton personal! Autorii revistelor de specialitate deseori scriu într-o manieră impersonală, de ex.: „Rezultatele în urma cercetărilor…” Cititorii revistelor, ziarelor citesc mai cu plăcere: „Ne-am dat seama că…”

■ Un articol să fie cât mai concret! Să nu folosim cuvinte ale căror semnificaţie nu este pe deplin clarificată, de ex.: „Ministrul a precizat că vor ţine cont de revendicările mun citorilor astfel, încât să se ajungă la un rezultat care să satisfacă părţile.” Cuvintele „ţine cont” şi „satisface” sunt des utilizate în acest context. Să evităm asemenea ba nalităţi!

Macheta

Ilustraţiile

■ Ilustraţiile atrag privirea. Sunt necesare şi texte explicative pentru fotorafii, să le scri em şi pe acestea! ■ Fotografiile şi diagramele trezesc interesul oamenilor şi fac articolul mai interesant.


■ Fotografiile trebuie să fie clare şi cu contrast. Să arătăm doar ce este absolut necesar, aşa că cel mai bun lucru să facem fotografii cu fundal neutru. Subiectul să umple cât se poate de mult fotografia! Trebuie aflat, dacă redactorul are nevoie de imagine pozi ti vă sau negativă.

■ Să scriem întregul text explicativ pentru fotografie pe o bucăţică de hârtie, pe care să o lipim pe spatele ilustraţiei!

■ Să scriem textul lucrând cu distanţă dublă între rânduri, cu o margine lată! Să mai facem încă un control înainte de trimite articolul!

■ În unele cazuri apariţia sau respingerea unui articol depinde de modul de aranjare. Redactorii şefi şi redactorii sunt oamnei ocupaţi şi nu au timp de pierdut pentru nişte materiale, texte dezordonate, înghesuite de-a valma.

■ Să ne scriem numele şi prenumele pe partea de sus a primei pagini! Prima pagină să fie lăsată pe jumătate goală, pentru instrucţiuni redacţionale!

■ Să dăm articolului un titlu scurt! Să scriem pe o singură faţă a colii! Paginile să fie numerotate clar, alineatele să nu treacă pe o altă pagină!

■ Termenele de predare trebuiesc respectate cu stricteţe!Scrisoarea cititorului

Să corespondăm cu revistele!

De multe ori gândurile noastre pot fi făcute publice dacă ne adresăm prin scrisori de cititor ziarelor, revistelor recu nos cute şi influente. În cele ce urmează prezint o culegere de idei refe ritoare la aceasta:

■ Gândurile şi doleanţele noastre să fie specificate la începutul scrisorii! ■ Nu merită să fim agesivi. Cu o atitudine reţinută, disciplinată putem

obţine un efect mai consistent, decât cu insulte. ■ Umorul şi observaţiile satirice de cele mai multe ori acolo nimeresc,

unde doare mai tare. ■ Să evităm problemele legate de religie sau de rasă şi temele care pot fi

interpretate drept injurie şi ca lom nie. ■ Gândurile pe care vrem să le împărtăşim, să aibă o construcţie logică!

Încă de la început să atragem atenţia cititorilor şi să pre zen tăm principalul nos tru argument. Este bine ca argumentele mai slabe să fie lăsate mai la ur mă, ca acestea să fie elimi nate dacă scri soa rea va fi prea lungă.

■ Propoziţiile şi alineatele scurte sunt mai efi ciente, decât cele lungi. ■ Când suntem gata cu prima variantă, s-o „îndesăm”. Să eliminăm banalităţile şi cu vin tele de prisos!

Să analizăm piaţa!

Cum în cazul tuturor scrierilor serioase, şi în acest caz se recomandă să executăm nişte teme de casă, ca să culegem toate informaţiile necesare.

Dacă ne vine o idee care ar trebui scrisă, să căutăm o revistă care publică asemenea articole. Să pregătim scheletul articolului propus, şi să aflăm dacă redactorul este interesat de tema pro pusă. În acest mod putem să economisim multă muncă. Nu putem şti, ce alte articole îşi aşteaptă apariţia. Dacă redactorul este interesat de temă, ne va comunica pretenţiile sale faţă de articol: câte cuvinte să conţină şi pe când are nevoie de el.

Cerinţe obligatorii

Trebuie să scriem într-un stil pe care revista respectivă îl consideră adecvat.

Cele mai multe ziare, reviste posedă materale scrise în legătură cu cerinţele lor faţă de diverşi autori. Dacă le solicităm, în mod sigur ni le vor trimite, acestea pot fi foarte utile.

Printre cerinţele publicaţiei The Economist putem citi următoarele:

„Un ziar îşi poate întrece rivalii doar în două moduri. Primul este calitatea analizei; cel de al doilea calitatea textului.”

Să ţinem în permaneţă cont de nişte reguli de bază:1. Să nu folosim niciodată metafore, comparaţii sau alte expresii care sunt des văzute în texte tipărite!2. Să nu folosim nicodată un cuvânt lung acolo unde este îndeajuns şi unul scurt!3. Dacă avem posibilitatea de a elimina un cuvânt, să-l eliminăm!4. Să nu folosim niciodată verbe care exprimă o întâmplare, dacă se pot folosi cele care exprimă acţiune!5. Să nu folosim niciodată cuvinte străine, ştiinţifice sau termeni tehnici atunci, când acestea au un corespondent

obişnuit!

Figura 27. Revistă


Să ne schiţăm articolul!

■ Să punem pe hârtie prima variantă, după care să o controlăm. Să încerăm să „simţim” textul, înainte de a-l trimite la redacţie!

■ Să întocmim schiţa articolului. ■ Să căutăm temei o introducere de efect, anecdotele scurte pot fi foarte folositoare. ■ Să ne formulăm în mod clar scopul chiar de la începutul articolului! ■ Să controlăm dacă datele şi faptele comunicate sunt în mod sigur corecte. Să verificăm de două ori, fiindcă

este în joc credibilitatea noastră. ■ Să folosim cuvinte dinamice şi expresive prin care facem articolul mai interesant! ■ Să pictăm nişte „tablouri vii” cu cuvinte simple! ■ Să evităm banalităţile, afirmaţiile care nu se pot dovedi, entuziasmul exagerat şi senti men talismul exagerat! ■ Articoul să fie examinat, rescris odată şi încă odată, până când ajunge să sune bine la o citire cu voce tare.

După Coleridge proza de calitate înseamnă „multe cuvinte într-o ordine perfectă”. Textul să fie tăiat, scurtat şi aranjat până când ne face plăcere să-l ascultăm!

■ În final să verificăm dacă articolul are dimensiunea, lungimea cerută.Să facem încercări continue!

Să învăţăm din eventualele refuzuri, să ne îmbunătăţim metodele!

Să nu exasperăm în cazul unui refuz de publicare. Să-l privim ca pe o lecţie bună. Dacă avem ceva de comunicat, să ne schiţăm ideea, să o scirem, să corectăm textul, să-l cizelăm şi să tragem învăţăminte atât din reuşite, cât şi din refuzuri!


Enumeraţi, prin ce se poate uşura munca unui reporter!


Munca ziaristului poate fi uşurată prin următoarele:

■ Materialele să fie întotdeauna imprimate sau pe suport electronic, să nu fie scrise cu mă na! ■ Să folosim doar o faţă a colii! ■ Distanţa dintre rânduri să fie dublă şi să lăsăm o margine lată! ■ În partea de sus a primei pagini să lăsăm spaţiu mult! ■ Paginile să fie numerotate clar! ■ Să nu imprimăm un aliniat pe două pagini. ■ Numele şi numărul de telefon să fie scrise pe prima pagină!



Nógrádi Gábor: Ide nekem a címlapot is! Libri, 2004.


Holstein, William J.: Médiaszelídítők. Akadémiai Kiadó, 2011.


Comunicarea în scris Timp recomandat: 0 ore teorie, 4 ore practică

Abordarea tematicii

Cum putem proiecta şi concepe mesajul nostru?

Cum putem scrie nişte rapoarte esenţiale, scrisori de afaceri, scrisori de cititor şi articole pen tru ziare?

Cum se scrie o autobiografie profesională (Curriculum Vitae) şi cum trebuie să se prezinte ci ne va la o ofertă de loc de muncă?

Dacă v-aţi mai pus aceste întebări, vă invităm să studiaţi amănunţit acest capitol!

Toate mesajele trebuie schiţate!

Să redactăm într-un mod clar ce vrem să spunem!

Majoritatea oamenilor a visat deja să scrie o carte, sau că va fi rugat să scrie un articol pentru un ziar. S-ar putea să ne preocupe gândul unei expuneri publice sau la radio! Indiferent de sco pul urmărit, mai întâi trebuie să schiţăm ce vrem să spunem şi în ce mod. Prin aceasta evităm multe pierderi de timp. Deci, înainte de a ne apuca de scris, să ne gândim la câteva lucruri.

Dacă vrem să ne exprimăm gândurile într-un articol sau raport, trebuie să ne punem ur mă toa re le întrebări:

Care sunt problemele?

Care sunt cerinţele?

Care sunt priorităţile?

Cu ajutorul răspunsurilor putem clarifica scopul mesajului. Dacă am clarificat cu scopul, pu tem să ne punem noi întrebări:

Ce vreau să spun?

Cui vreau să-i spun?

Cât cunosc în legătură cu tematica dată?

Vor oferi ajutor cele spuse de mine?

Răspunsurile astfel obţinute au menirea să evalueze fondul subiectului. Dar înainte de a ne apuca de stabilirea strategiei, mai trebuie să răspundem şi la alte întrebări:

De ce fel de informaţii am nevoie?

Ce am de făcut?


Scrisoare oficială / de afaceri

Întocmirea planului de acţiune

Un plan bun de acţiune înseamnă o jumătate de victorie.

Este bine ca la început să întocmim un plan de acţiune în care fixăm sarcinile de executat, tim pul necesar fiecărei sarcini, termenele de execuţie şi alte date. (Putem întocmi, de exemplu lista acelor persoane cu care dorim să purtăm discuţii.)

Plan de acţiune

Sarcina Modul de executare Timpul necesar Termenul de execuţie


Îndrumător pentru redactarea mesajului

Este bine, dacă la redactarea mesajului vom proceda conform unei scheme riguros alcătuite:1. Să stabilim scopul!2. Să rezumăm ce avem de comunicat!3. Să stabilim modul cel mai eficient pentru dezbaterea temei!4. Să întocmim un plan de acţiune!5. Să strângem toate informaţiile necesare cu ajutorul unor cercetări, interviuri etc.!6. Să schiţăm o schemă, un conspect în care sunt înşirate toate temele importante despre care vrem să vorbim!7. Să scriem introducerea şi concluziile mesajului nostru!8. Să stabilim titlul articolului!9. Să redactăm încă odată manuscrisul şi să eliminăm părţile de prisos!10. Să rugăm nişte colegi să citească textul şi să-şi spună părerea!11. Să testăm textul şi prin nişte oameni care prezintă în mai multe privinţe asemănări cu cei care ne vor asculta

sau ne vor citi.12. Să revizuim din nou textul, şi dacă este necesar, să facem modificările corespunză toa re!13. Să redactăm încă odată manuscrisul şi să eliminăm părţile de prisos !14. Să avem grijă ca structura materialului să fie simplă şi atrăgătoare!15. Să facem paşii necesari publicării. Indiferent dacă este vorba de un mesaj oral sau scris, întotdeauna să

încercăm să estimăm efectul! Să cerem părerea cunoştinţelor, dar putem cere şi evaluări oficiale. Acestea ne ajută ca mesajul următor să fie mai bun.

Dacă scriem, scrisul să fie sprinten, hotărât!

Scrisul este simplu ca abecedarul:1. Să-l cunoaştem pe cititor!2. Să stabilim scopul!3. Să planificăm, şi să executăm planul!

Un text bun înseamnă că în timp ce-l citeşte, omul nu trebuie să facă eforturi să-l înţeleagă. O proză bu nă trebuie să îl poarte pe cititor în aşa fel, cum este purtată de ape o barcă spre vale, proza grea în să seamănă cu un vâslit contra curentului. Majo ri ta tea oamenilor sunt cititori leneşi.

Deci, dacă vrem ca articolele noastre să fie citite, cel mai bun lucru este să respectăm regulile simple de mai jos:

■ Înainte de a ne apuca de scris, să ne gândim, cum sunt cititorii! ■ Să-i imaginăm faţă-n faţă, şi să le scriem lor! ■ Să ne hotărâm, cui scriem! Ce îi poate interesa? Cititorului de obicei îi place să se iden tifice cu ceea ce citeşte.

Dacă în timpul scrisului reuşim să ne transpunem în situ a ţia celor care eventual ne vor citi, cu atât mai bine. În timp ce scriem să ne închipuim că le vorbim cititorilor!

■ Prin scrisul nostru să încercăm să trezim interesul cititorului. Să-i mişcăm fantezia! Să-l lăsăm să se gândească, de ce are nevoie! Să folosim un stil din care cititorul va simţi: „Acest articol a fost scris pentru mine.”

■ „Dacă scriitorul nu-l înţelege pe cititor, nici cititorul nu-l va înţelege niciodată pe scrii tor.” Schiţă şi plan

■ Ideile expuse să fie ordonate în ordinea descrescătoare a importanţei lor! ■ Să facem schiţă despre tema de transmis! La ordonarea afirmaţiilor să avem gri jă ca idei le ce le mai importante

să fie puse în faţă, după care să urmeze celelalte, într-o or di ne logică. Dacă acest lucru s-a realizat, putem începe să scriem în baza schiţei, putem umple scheletul.

■ Textul să nu fie amplu! ■ Scrisul să fie hotărât, clar şi concis! Interesul publicului nu este trezit de ceea ce spu nem, ci de felul în care-l

spunem. ■ Să folosim cuvinte simple!

Să alegem cuvinte care sunt bine cunoscute cititorului. Cuvintele, expresiile sau pro po zi ţiile scurte pot avea un efect puternic.

Dacă putem alege dintre două cuvinte, să-l alegem pe cel mai simplu:

Figura 28. Scrisul să fie sprinten


În loc de: Să scriem:

aduce la suprafaţă extrage

contribuie dă

achiziţionează cumpără

face închiderea termină

experimentează încearcă

este în posesia are

exploatează utilizează

Să folosim expresii colorate!

Să folosim expresii colorate, dinamice, care exprimă exact, hotărât şi într-un mod pozitiv me sa jul nostru, şi îi îndeamnă pe cititori la acţiune.

Să facem textul mai dinamic prin folosirea verbelor care exprimă acţiune. (Verbele care ex pri mă acţiune ne arată ce face subiectul, iar verbele care exprimă o întâmplare, o stare, ne arată că ce se întâmplă cu subiectul.) De exemplu: „Preşedintele a făcut propunerea ca şedinţa să fie încheiată.” este mai de efect decât: „La propunerea preşedintelui şedinţa s-a terminat.”

Să fim entuziaşti!

Dacă vrem să-i entuziasmăm pe cititori, trebuie să scriem cu entuziasm. Să scriem despre lucruri care ne interesează, despre care avem deja o părere formată!

Textul noastră este bun, dacă este plin de energie. Să scriem propoziţii scurte, potrivite! Să evităm alineatele lungi, voluminoase!

O propoziţie ca: „Nu avem nevoie de astea, să le aruncăm!” este mult mai eficientă, decât ur mă toarea: „Printre aceste mărfuri avem un stoc supranormativ, peste necesităţi, care la timpul potrivit ar trebui transportate ca deşeuri.”

Să ne adresăm direct cititorului!

Cu cât apare mai des cititorul în propoziţii, cu atât mai mult putem conta pe interesul lui faţă de scrierea noastră:

„Nu ştiu, din ce motiv citesc cititorii mei acest articol, cât vor învăţa din el, dar sper să…”

Să ne creăm un stil propriu!

Nu există nicio regulă cum că trebuie să scriem, cum scriu alţii. Limba română este foarte fle xi bilă. Deci, pentru aceasta să nu ne facem griji. Important este ca ceea ce vrem să co mu ni căm să fie limpede. Să nu ne străduim să facem o impresie bună cu orice preţ! Mai bine să în cer căm să ne concentrăm asupra unei transmiteri eficiente a mesajului.

Să introducem „întâmplări despre oameni”!

Cu cât scriem mai mult despre oameni, cu atât articolul nostru va fi mai interesant. Interesul cititorilor este captat cel mai eficient de anecdote, istorioare şi sentimente omeneşti .

Să conţină dialog!

Omul este tentat să creadă că dialogul este un instrument exclusiv al romancierilor. Nu este ade vărat. Poate fi utilizat pentru propagarea propriilor păreri sau să clarificăm anumite expre sii, opinii. Dar cum poate fi folosit, dacă în realitate nu vorbeşte nimeni? Să vedem cum am putea rescrie acest alineat:

Poţi spune, că: „Dialogul este un mijloc doar pentru scriitori.” Aş răspunde: „Din contră, dacă nu scriem un roman, folosindu-l, putem împărtăşi oamenilor părerea noastră şi putem clarifica ce gândim de fapt.”

Dialogurile imaginare nu reprezintă niciun rău, dacă ele corespund scopurilor noastre. Aşadar, să inventăm oameni şi să inventăm despre ce discută!

Cititorul este mai atent dacă vede ghilimele sau o linioară. Să folosim dialogul, când vrem să ac cen tuăm o idee importantă! Acestea fac ca articolul nostru să fie colorat şi cititorul îşi va aminti mai bine de acesta.

Introducere

Să nu înghesuim în introducere tot ce avem de comunicat! Mai bine să trezim pofta cititorului cu o îmbucătură, două, după care va aştepta cu emoţii felul principal!


Mai întâi schematic, apoi cizelare!

În primul rând să concepem o schiţă brută! Gândurile să fie aşternute pe hârtie! Înfrumu se ţa rea s-o lăsăm pe mai târziu! Să fim pregătiţi că vom rescrie, şi iarăşi vom rescrie, până când vom fi mulţumiţi. Toate trebuie închegate într-o ordine logică, iar textul să poată fi citit în mod cursiv.

James Michener mărturisea odată că la unele capitole ale cărţilor sale face rescrieri şi de cinci-şase ori. El spune: „Talentul este un lucru frecvent, dar talentul disciplinat şi perseverenţa nu prea.” Deci, dacă nu avem un redactor bun, trebuie să ne pregătim pentru o muncă grea.

Merită să rugăm nişte oameni, capabili de aşa ceva, să citească textul, înainte de a-l trimite definitiv „la tipar”. Cu ajutorul criticii lor constructive putem să isprăvim mai bine.

Alineatele

Cu siguranţă aţi observat deja, cât de eficiente sunt propoziţiile scurte alternate cu pro poziţii lungi. Acest lucru este valabil şi în cazul alineatelor. Este nevoie de contraste, ca textul să nu de vină monoton. Deci, cel mai indicat este să variem lungimea alineatelor, dar în general ele trebuie să fie cât mai scurte !

Să edităm!

Când gândurile noastre sunt aşternute pe hârtie, să ne apucăm să le mai selectăm, să modifi căm, să redactăm din nou tot ce am scris! Să fim fără milă, să eliminăm toate cuvintele şi ex pre siile inutile! (Să începem uitându-ne, câte expresii de genul „după părerea mea” se pot eli mi na!) „Să extirpăm” expresiile banale, atât de des folosite de politicieni: în acest mod (ast fel), în viitorul apropiat (în curând), în ziua de astăzi (azi), în cazul în care (dacă), opinia pu bli că în general (opinia publică), faptele reale (faptele).

Să îmbunătăţim perceptibilitatea (uşoara înţelegere) prin utilizarea sistematică a punctelor şi virgulelor! Să ne convingem că textul este într-adevăr clar, şi nu conţine expresii cu înţeles dublu. În final să verificăm ortografia, corectitudinea limbajului, precum şi utilizarea sem ne lor de punctuaţie!

Pagini animate

Nimic nu este mai plictisitor pentru cititor, decât alineatele lungi şi capitolele care nu se mai termină, dacă pagini întregi nimic nu întrerupe monotonia rândurilor. Pagina tipărită poate fi „animată” în mai multe feluri. Putem să folosim ilustraţii, fotografii, desene, caricaturi, dar sunt şi alte modalităţi:

■ Să folosim toate semnele de punctuaţie de pe tastatură! ■ Să variem tipul de litere şi distanţa dintre rânduri! ■ Părţile importante să fie subliniate sau scrise cu majuscule! ■ Să scriem subtitluri! ■ Să scriem alineate de diferite lungimi! ■ Să dăm citate! ■ Să utilizăm parantezele dacă de ex. facem remarci amicale. ■ Să lăsăm spaţii goale suficiente pe fiecare pagină! ■ Să prindem ideile în liste, iar rândurile să fie marcate cu un punct sau un pătrat negru (ca şi aici). ■ Să facem mesajul memorabil! ■ Anecdotele, istorioarele şi citatele potrivite sporesc atractivitatea textului, astfel citito rul este ajutat să-şi

aducă aminte de acesta. Faptul că descriem foarte multe fapte, nu asi gură neapărat că am făcut o treabă bună. Faptele trebuiesc prezentate în aşa fel, în cât cititorul să dorească citirea lor şi să-şi aducă aminte de acestea.

Ca o concluzie, următoarele sunt indispensabile pentru lectura uşoară a unui text:

■ ideile să fie puse într-o ordine logică; ■ să folosim un limbaj de toate zilele; ■ să scriem cuvinte scurte, simple şi cunos cu te; ■ să introducem în text şi cuvinte cu atmo sfe ră personală; ■ să folosim cuvinte dinamice, animate; ■ să compunem în mod concis; ■ să expunem ideile în mod pozitiv; ■ să scriem propoziţii scurte, de lungimi varia te; ■ alineatele să fie scurte; ■ textul să emane entuziasm şi sentimente; ■ să fim sinceri.

Limbajul non-sexist

Figura 29. Limbaj de toate zilele


Limbajul să rămână neutru!

Atunci, când omul scrie, adesea se confruntă cu faptul că unele cuvinte sunt folosite cu pre că dere în cazul bărbaţilor, altele doar în cazul femeilor. Să avem grijă să nu jignim pe nimeni cu limbajul utilizat.

Să încercăm să ne ghidăm după cele de mai jos.

Să folosim expresii care nu fac diferenţiere între sexe!

Să scriem astfel: ca să fiu sincer, personalul de sală, personalul de bord, gazda etc., în loc de: să vă spun ca de la bărbat la bărbat, chelneriţa, chelnerul, stewardesa, însoţitorul de bord, amfitrioană, prietena ta, prietenul tău.

Să evităm presupunerea superiorităţii masculine !

Deseori, când oamenii se gândesc la o persoană care îndeplineşte o funcţie înaltă, presupun că acea persoană este de bărbat. Acest lucru poate face ca femeile să aibă senzaţia că aceste funcţii nu le sunt accesibile.

Dacă îi spunem unei colege: „Dacă va fi numit noul şef, să încerci să faci cunoştinţă cu soţia lui!”, formularea presupune că noul şef va fi un bărbat. Pentru colegă poate fi o formulare jig ni toare. Ea, probabil este convinsă că şi o femeie poate fi la fel de capabilă ca şi un bărbat.

Următoarea frază sună mult mai bine: „Dacă va fi numit noul şef, să încerci să faci cunoştinţă cu partenerul său de viaţă!”

Scrisoarea de afaceri mai bună

O scrisoare de afaceri să fie scurtă, simplă şi la obiect!

Scrisoarea de afaceri trebuie gândită cu atenţie. Dacă în prealabil s-a mai purtat corespondenţă între parteneri, să facem neapărat referire la acest lucru. Scrisoarea să aibă un început care să îl ţintească pe cititor, un mijloc care conţine mesajul şi un sfârşit în care cel ce scrie îşi oferă sprijinul sau îşi exprimă speranţele sale într-o viitoare colaborare în afaceri.

Introducerea

De la bun început să facem evident scopul scrisorii.

Introducerea să fie scurtă şi s-o folosim pentru identificarea temei:

„Ne-a făcut plăcere scrisoarea dv. şi interesul manifestat pentru noile noastre calculatoare.”

Mesajul

Mesajul trebuie să fie clar.

În mesajul propriu zis să trecem imediat la subiect, să folosim un limbaj simplu, propoziţii şi alineate scurte:

„Anexat prezentei vă trimitem prospectul în care veţi găsi toate informaţiile necesare despre noile noastre calculatoare. La capitolul din pagina 10 veţi găsi întrebările utili za torilor şi răs pun surile date la acestea. Citind prospectul veţi cunoaşte avantajele acestui calculator faţă de celelalte modele.”

Încheierea

Cititorul trebuie să vadă limpede ce dorim din partea lui!

Să încheiem scrisoarea cu un enunţ clar, pe cât posibil să folosim verb care exprimă acţiune! Să ne oferim serviciile şi în continuare, şi să ne exprimăm speranţa că legăturile de afaceri se vor dezvolta în mod fructuos:

„Dacă vă putem ajuta în orice problemă, nu ezitaţi să ne contactaţi!”

Regulile care trebuie respectate pentru a scrie o scrisoare de afaceri bună

■ Să specifiăm clar referirile, adresele, fiecare nume şi dată! ■ Mesajele să fie scurte! ■ Să trecem la subiect fără prea multă tărăgăneală! ■ Limbajul să fie simplu! Să nu folosim limbaj profesional sau jargoane! ■ Propoziţiile şi alineatele să fie scurte! ■ Să fim hotărâţi, pozitivi şi amabili!

Părţile scrisorii de afaceri

O scrisoare de afaceri bună se compune din:

■ adresa unde aşteptăm răspunsul,


■ data, ■ numele şi adresa destinatarului, ■ precizarea subiectului, ■ salutul sau adresarea, ■ introducerea, ■ mesajul, ■ încheierea, ■ o finalizare politicoasă, ■ câmpul pentru semnătură.

Valorificarea produselor prin corespondenţă

Scrisoarea pentru stimularea intenţiei de cumpărare

Înainte de toate să rezolvăm nişte teme de casă! Să aflăm despre un produs atât se poate de mul te!

La ce serveşte?

Care sunt principalele caracteristici?

Prin ce se deosebeşte de produsele concurenţei?

Cu cât se poate vinde?

Din ce fel de material este executat?

După aceasta urmează studiul pieţei. Să analizăm potenţialii cumpărători! Unde trăiesc? Ce ve nit mediu au?

Logica unei scrisori pentru stimularea intenţiei de cumpărare

Este indicat să formulăm scrisoarea după următorul şir logic:

■ Să captăm atenţia cititorului! „Reduceţi la jumătate factura de curent electric!” ■ Să-i intensificăm interesul! ■ „Noile boilerele, cu baterii solare, ale socie tăţii nostre sunt de o construcţie revoluţionar de nouă. Căl dura se

obţine prin arderea deşeurilor (de ex. pungi de hârtie şi de plastic) şi prin baterii solare. Nu are piese mobile care să se defecteze.”

■ Să trezim „dorul” pentru produsul nostru! ■ Să ţintim reacţia „aş dori unul”! ■ „Gândiţi-vă, ce aţi putea face cu atâţia bani. Este ca şi cum vi s-ar fi majorat salariul!” ■ Să încurajăm cumpărarea! ■ „Dacă în cursul zilei de azi ne trimiteţi o carte de vizită, colegul nostru vă va contacta şi veţi putea stabili o

întâlnire. Bineînţeles, acest lucru nu vă creează niciun fel de obligaţie.”Scrisoarea de răspuns la o reclamaţie

Să ne străduim la calmarea cu tact a sentimentelor celui care ne scrie, să-i mulţumim că ne-a scris şi ne-a atras atenţia asupra posibilelor slăbiciuni ale organizaţiei noastre, slăbiciuni care vor fi examinate.

Răspunsul dat la o reclamaţie să fie politicos, amabil şi să se încheie pe un ton amiabil!

Alineatul introductiv

În alineatul introductiv să facem referire la problemele ridicate sau la cererea reclamantului, şi să demonstrăm că în principiu suntem de acord cu dreptul reclamantului de a obiecta sau să emită pretenţii:

„Vă mulţumim că ne-aţi atras atenţia asupra acestei probleme. Numai cu ajutorul acestor sem na le ne putem îmbunătăţi serviciile.”

Mesajul principal

Dacă trebuie să respingem reclamaţia:1. Să spunem, de ce! Să transmitem clar dacă avem motive temeinice pentru respingerea re cla maţiei! Cititorul

trebuie informat, dar nu dăscălit !„În ultimii doi ani am vândut peste 1000 de motoare fără a avea nicio reclamaţie.”

2. Refuzul să fie clar!Refuzul trebuie să fie rezultatul logic al motivelor:

„Nu putem să vă returnăm banii, întrucât motorul a fost folosit de către Dv. de şase luni, şi deoarece bănuim că s-a deteriorat la service, în timpul unei reparaţii.”


Încheierea

Să încheiem pe un ton pozitiv, să ne arătăm interesul faţă de soarta clientului nostru:

„Dacă aţi putea aduce motorul în atelierele noastre, l-am revizui şi pentru eventualele reparaţii am trece în factură doar valoarea pieselor de schimb. Sperăm, că această modalitate poate rezolva problema spre satisfacţia ambelor părţi.”

Scrisori pentru încasarea datoriilor

Scrisori care urgentează plăţile în întârziere

Să ne străduim săa menţinem relaţiile bune cu clientul, chiar dacă are o întârziere mai mare la achi tarea datoriilor. Încasarea are etape foarte bine diferenţiate. Prima şi a doua scrisoare poate fi de aducere aminte. Să facem, foarte diplomatic, presupunerea că partenerul, clientul a uitat pur şi simplu de plată, şi cum îi aducem aminte, plăteşte imediat! A treia scrisoare poate fi una de informare. Putem cere explicaţii, de ce nu plă teşte cumpărătorul. Dacă nu obţinem un răspuns satisfăcător, în a patra scrisoare putem pretinde plata imediată.

Nu multe firme îşi lasă datoriile neplătite un timp atât de îndelungat, dacă totuşi o fac, prima neplăcere este citaţia judecătorească, apoi după un timp, vizita unui executor judecătoresc.

Scrisoare de reamintire

Să presupunem că acel cumpărător a uitat doar să plătească:

„Dorim să vă atragem atenţia că aveţi o restanţă de plăţi faţă de noi. Este posibil ca Dv. să fi virat deja suma, dacă este aşa, plăcerea este de partea noastră.”

Scrisoare de reamintire şi urgentare

Să presupunem din nou că acest cumpărător a uitat să plătească! Trebuie să-l asigurăm că avem încredere în el în continuare!

„Majoritatea clienţilor noştri agreează dacă le atragem atenţia asupra facturilor neachitate. Este posibil ca Dv. să fi virat deja suma, dacă este aşa, plăcerea este de partea noastră Dacă acest lucu nu s-a întâmplat, vă rugăm să faceţi plata în cel mai scurt timp. Sperăm ca şi în vii tor să putem colabora în mod eficient.”

Etapa informării şi solicitării de explicaţii

Aici trebuie să presupunem deja că acest cumpărător are un motiv pentru care nu plăteşte. Să încercăm să-l atingem la orgoliu, sugerându-i că mai poate evita etichetarea ca datornic de rea credinţă! Să-i atragem atenţia că menţinerea unei bonităţi financiare societăţii sale este în interesul lui:

„În cazul în care credeţi cu nu vă puteţi achita de îndatoririle de plată, vă rugăm să ne con tac taţi fără întârziere. Fără îndoială, împreună vom ajunge la o soluţie liniştitoare.”

În cazul în care cumpărătorul are explicaţii satisfăcătoare, probabilitatea de a se achita de da to rie este mare.

În această scrisoare ne putem împrumuta din textul mai fin, de aducere aminte din prima scri soa re.

Urgenţă sau etapa finală

Să-l facem pe client să conştientizeze gravitatea situaţiei! Să nu-l ameninţăm, dar să-i aducem aminte că poate pierde totul dacă nu plăteşte! Să fim fermi, şi să pretindem plata imediată! În această fază, la un moment dat putem semnala într-un mod mai mascat că se poate ajunge la nişte litigii de drept, dar să nu o spunem în mod deschis!

„Vă rugăm să viraţi suma fără nicio întârziere sau să ne căutaţi în vederea stabilirii termenului de plată. Aşteptăm răspunsul Dv. în termen de şapte zile de la luarea la cunoştinţă.”


Corespondenţa de afaceri prin e-mail

Abordarea tematicii

În corespondenţa de afaceri este general răspândită comunicaţia prin e-mail, care este foar te eficientă, fiind rapidă, flexibilă, dar este bine să avem în vedere nişte re guli de bază.


Reguli generale şi idei pentru scrierea unui e-mail

Să completăm câmpul de subiect!

Din cauza numărului mare de e-mailuri, devine extrem de importantă completarea câmpului de subiect, dacă nu vrem ca scrisoarea noastră să ajungă în „coşul de gunoi” electronic.

Subiectul să fie uşor de înţeles, să atragă atenţia; să folosim cuvântul cheie al mesajului!

Să alegem adresarea cu multă precauţie!

Trebuie scris cu exactitate numele celui căruia ne adresăm. Dacă nu suntem siguri asupra numelui, mai bine folosim subiect general, de ex. Stimate Domnule Director Comercial!

În cazul unor relaţii mai apropiate se poate utiliza doar prenumele.

În cazul unei corespondenţe în limba engleză, înaintea numelui la femei se trece Ms. şi în cazul bărbaţilor Mr. Dacă suntem convinşi sută la sută că femeia este căsătorită, atunci (şi nu mai atunci) putem folosi şi Mrs.

Dacă scrisoarea are mai mulţi destinatari, cu oca zia răspunsului să folosim comanda Răs puns tuturor!

Să folosim propoziţii şi structuri gramaticale scur te, simple!

Să nu scriem niciodată fraze lungi care par a nu se mai termina. Citirea cu atenţie a acestora este grea.

Să evităm şi textele prea scurte, să nu folosim pre scur tări, fiindcă pot cauza neînţelegeri, confuzii.

Un e-mail să fie concis, scurt şi să trateze problemele în mod explicit.

Structura generală

■ Salutul ■ Primul alineat – referiri la antecedente (scrisoare, tratative) ■ Al doilea alineat – subiectul scrisorii, prezentarea detaliilor ■ Al treilea alineat – notificarea ataşamentelor ■ Luare de rămas bun – propoziţii de final, politicoase ■ Semnătura

Să fim atenţi la ortografie şi la greşelile de dactilografiere!

Nu există lucru mai decepţionant, decât o scrisoare de afaceri plină de greşeli de ortografie şi de dactilografiere.

Să folosim programul de ortografie, dar să nu-l acceptăm în totalitate.

Să utilizăm tip de literă corespunzător!

Să fim atenţi să alegem mărimea şi tipul de literă astfel, încât textul să fie uşor de citit.

Să nu alegem tipuri de literă speciale, nu putem fi siguri că ele apar pe calculatorul destina ta ru lui aşa cum am redactat noi.

Să evităm să folosim exclusiv majuscule: conform normelor de etică ale internetului ele denotă că strigăm la celălalt!

E-mailul să fie întotdeuna semnat!

Dacă acest lucru ne scapă des, să activăm funcţia de trimitere automată a cărţii de vizită.

Figura 30. Importanţa adresării


Să recitim scrisoarea!

Înainte de a apăsa pe „Trimitere”, să recitim scrisoarea!

Înainte de a trimite o scrisoare importantă, putem să ne rezervăm chiar o pauză mai lungă! Să transferăm scrisoarea la „ciorne”, s-o recitim mai târziu, şi s-o trimitem de-abia după aceasta!

În cazul scrisorilor importante să solicităm confirmare de primire!

Trebuie să răspundem întotdeauna la e-mailurile de afaceri!

În cazul unei absenţe mai lungi sau unui concediu este recomandat să configurăm un răspuns auto mat, în care facem cunoscut partenerilor durata absenţei noastre. În acest mesaj să spe ci fi căm datele de contact ale celui care ne ţine locul, căruia i se pot adresa în caz de urgenţă.

Stilul este important!

În corespondenţa electronică putem divaga uşor de la formalităţi, dar la primul contact să păs trăm stilul tradiţional, formal!


1. Enumeraţi părţile componente ale unei scrisori de afaceri!2. Ce face ca un text să fie uşor de citit?


1. Părţile componente ale unei scrisori de afaceri: • adresa la care aşteptăm răspunsul, • data, • numele şi adresa destinatarului, • precizarea subiectului, • salutul, adresarea, • introducerea, • mesajul, • încheierea, • final politicos, • câmpul pentru semnătură.

2. Următoarele sunt indispensabile pentru lectura uşoară a unui text: • ideile să fie puse într-o ordine logică; • să folosim un limbaj de toate zilele; • să scriem cuvinte scurte, simple şi cunos cu te; • să introducem în text şi cuvinte cu atmo sfe ră personală; • să folosim cuvinte dinamice, animate; • să compunem în mod concis; • să expunem ideile în mod pozitiv; • să scriem propoziţii scurte, de lungimi varia te; • alineatele să fie scurte; • textul să emane entuziasm şi sentimente; • să fim sinceri.



Forrás: Profession.hu


Bazele tratativelor de afaceri Timp recomandat: 2 ore teorie, 2 ore practică

Abordarea tematicii

Ne place, nu ne place, cu toţii suntem participanţi la tratative, discuţii. Tratativele sunt insepa ra bile de viaţa de zi cu zi. Negociem cu şeful despre salariu. Negociem cu un străin preţul unei case. Toată lumea negociază ceva în fiecare zi.

Tratativele, negocierile sunt mijloacele de bază pentru a obţine ceea ce dorim.

Individul care reprezintă o întreprindere, vrea să impună interesele acesteia, adaugând şi va lo rile proprii ale personalităţii sale şi ale pregătirii sale profesionale. Deşi negocierea este un pro ces juridic, succesul acesteia se bazează pe comunicarea eficientă.


Indiciile unui negociator de succes:

■ pregătire profesională şi inteligenţă, ■ capacitate de concentrare, ■ memorie bună, ■ motivare, ■ capacitatea de a stabili legături, empatie, ■ siguranţă de sine şi o prezentare agreabilă.

Modul de negociere poate fi diferit şi în funcţie de stra tegia şi tactica impusă de propria personalitate sau de societatea pe care o reprezentăm. Strategia în seam nă direcţia principală, concepţia negocierii. Tac tica în-seamnă modalitatea, metodele de negociere. Se referă la faptul „până unde putem întinde coarda”, ce şi cum putem face.

Strategia de negociere

Formularea din partea noastră a celor mai importante chestiuni ale negocierii:

■ importanţa negocierii respective din punctul de vedere al firmei, ■ numărul şi alegerea partenerilor atraşi în tratative, ■ intenţiile noastre pe termen lung privind această relaţie, ■ stabilirea caracteristicilor maximale şi minimale, poziţia noastră privind limitele zonei de negociere, ■ stabilirea punctelor de sprijin privind cercul de flexibilitate şi compromisuri, posibili tă ţile noastre precum

şi limitele acestora.Tactica de negociere

Pe parcursul pregătirii negocierilor trebuie să planificăm aplicaţiile concrete care, pe măsura posibilităţilor, să se realizeze în timpul tratativelor:

■ alegerea locului de desfăşurare: ofertantul îi caută pe potenţialii cumpărători, ■ tactici de dirijare a negocierii:

• verticale: sunt mai rare, părţile se înţeleg în prealabil asupra unor probleme secundare; în cazul unor tratative cu temă omogenă, respectiv în cadrul strate giei victorioase o poa te aplica partea mai puternică, posibilităţile de compromis sunt reduse,

• orizontale: sunt cele mai frecvente, există intenţie pentru un compromis, se ca rac terizează prin confruntarea punctelor de vedere divergente şi căutare de so luţii,

■ modul de tratare a diferenţelor de opinii: • tactica scrimei: refuzăm oferta partenerului inacceptabilă pentru noi, şi îi facem cunoscută varianta

agreată de noi; constă dintr-o serie de atacuri şi apărări, • tactica săriturii în lungime: părţile se ascultă reciproc, după care îşi prezintă pro priile propuneri; în

general este legată de dirijarea orizontală a negocierii, • lista concesiilor: este o parte utilă a pregătirii tratativelor, • şi competenţa partenerului poate fi folosită în scopuri tactice.

Importanţa comunicării în timpul tratativelor

Figura 31. Diferite moduri de negociere


Comunicarea eficientă este elementul de bază al negocierilor. În vederea susţinerii acestei afir maţii, să trecem în revistă parcursul unei negocieri şi factorii umani, mai ales în lumina relaţiei cu comunicaţia.

Primul moment este crearea de im pre sie reciprocă, precum şi crearea at mosferei tratativelor. La fiecare ne go ciere se creează o atmosferă oare care, care poate fi:

■ creativă, de un ton personal-prie tenos, ■ la obiect, rece, glacial, ■ greoaie, dezorganizată, cu pier de re de timp ■ încordată, rigidă, inflexibilă, ■ combativă, agitată, nervoasă.

Crearea atmosferei se face în primele minute. Odată creată, poate fi schim ba tă doar cu mari eforturi, atmosfera creată în primele momente rămâne hotărâtoare. În aceste minute va deve ni atmosfera caldă, personală sau re ce-re ţinută, deschisă sau suspicioasă etc. În această fază se decide ritmul tratativelor, at mo sfe ră animată sau greoaie.

Aici devine evident, cine are iniţiativa, cine conduce, dirijează mersul negocierilor, cine şi cât va vorbi etc.

Dacă primele minute sunt atât de hotărâtoare, merită studiat modul în care se creează această atmosferă, şi cum poate fi influenţată formarea sa.

Să presupunem că scopul părţilor este stabilirea unei înţelegeri din care pot profita amândoi. În vederea atingerii acestui scop este nevoie să se depună eforturi pentru crearea unei at mo sfe re de colaborare, cordiale, dar totodată pline de vervă şi la obiect. Se întâlnesc, se salută reciproc, încep să discute, şi între timp se formează deja o oarecare impresie despre partener.

Este evident că aceste impresii nu se formează în primul rând datorită elementelor întâlnire-salut-discuţii. Creierul în această fază prelucrează mult mai multe informaţii decât acele câteva, pe care le conştientizează omul. Ochii transmit imagini despre cum a intrat partenerul, privire, ţinută, vestimentaţie. Urechile percep ritmul vorbirii, intensitatea vocii, tonalitatea. Ne influenţează caracteristicile mişcării partenerului, ritmul, precum şi tema cu care porneşte dis cu ţia. Imaginea globală, impresia creată în astfel de momente depinde şi de situaţia imediat pre-mergătoare creerii primelor impresii.

Părţile negocante la so sire se află sub diferite in flu-enţe, în urma că rora pot fi des chişi, avansând încre-derea, dar pot fi ne siguri, re traşi în poziţie de apărare, sus pi cioşi. O su me de nie de impul suri intră în ac ţiu-ne. Acestea, ne fiind evidente la pri ma vedere, pot conduce la ne înţelegeri da că nu prevenim din timp acest lucru. Înainte de toate trebuie, să ne străduim să estompăm tensiunile inerente ale pri mei întâlniri, partenerii să se acordeze pe aceeaşi lungime de undă, să-şi potrivească re ci proc comportamentul, comunicarea, astfel vor afla gândurile, intenţiile celuilalt.

Toate acestea necesită timp. Astfel, se recomandă ca discuţia să nu treacă direct la obiectul propriu zis al negocierii, ci să se pornească cu o temă neutră, de exemplu cum a fost călătoria, dacă interlocutorul a avut greutăţi pe drum, cât este de obosit etc. Din aceste discuţii putem afla evenimentele care au precedat întâlnirea, iar tensiunea partenerului scade. În acest timp ajungem în posesia unor informaţii noi care ne ajută în continuarea discuţiilor pe teme per so na le, totdată scade şi tensiunea noastră care derivă dintr-o eventuală lipsă de informaţii. În tim pul discuţiilor introductive, pe lângă informaţiile verbale, circulă intens şi semnalele non-ver bale. Prima impresie fixează imaginea tru pu lui întreg al partenerului. Ţinuta lui poate ex pri ma siguranţă de sine, aer de superioritate sau nesiguranţă, tensiune, descurajare sau chiar o voi ciune. Trădează mult caracterul ves timentaţiei – conservatoare, la modă, ele gan tă, sport, le jeră –, culoarea, asortarea sau lip sa acesteia.

Figura 32. Importanţa comunicării

Figura 33. Este importantă cunoaşterea reciprocă a gândurilor

Figura 34. Strângerea de mână trădează mult


La impresia ţinutei se adaugă privirea. Pri ma întâlnire a privirilor are o importanţă deo se bi tă. Am bele părţi analizează privirea celui lalt: este ea deschisă, impu nă toa re, sugerează în credere, sau se uită chiorâş, suspicios? O altă sursă de informaţii este asigurată de mimică, ges turi, atin geri. Strânsul mâinii poate fi unul hotărât, ag resiv, sau unul moale, umed. Atin ge rea umărului, a braţului, a spatelui o putem analiza în funcţie de intensitate, ritmul şi durata atin gerii (încurajator, amabil, de calmare, îşi dă im por tan ţă, cu aere de superioritate, do mi nan tă etc.).

În stabilirea unei impresii generale, mirosurile un şi ele un rol, precum şi distanţa păstrată în tre părţi.

Şi ritmul tratativelor este hotărât în primele minute. Modul în care cel sosit bate la uşă, în care intră în birou, în care cel vizitat se ridică în picioare şi merge în întâmpinare, viteza cu care se apropie unul către celălalt, viteza rostirii cuvintelor, toate sunt decisive pentru stabilirea ritmului tratativelor.

Dificultatea cea mai frecventă este tema primelor schimburi de vorbe. Dacă şi discuţia introductivă este intermitentă, plină cu pauze, scade dinamica conversaţiei, slăbeşte co mu ni carea, şi ritmul tratativelor scade, devine anost.

La extrema cealaltă se găseşte discuţia în pripă, grăbită chiar din primele momente. De aici re zultă un ritm agitat. Cel mai convenabil început este o discuţie avântată şi la obiect. Se re co man dă ca discuţiile introductive să se desfăşoare stând în picioare. Este mai uşor să se regleze dis tanţa faţă de partener, putem obţine mai multe informaţii despre el şi despre condiţiile de „teren”. Odată cu momentul aşezării pe scaun, se dă şi un semnal fizic, că partea introductivă s-a terminat, urmează trecerea la obiect.

Durata etapei de introducere în sine exercită o influenţă asupra ritmului negocierii. Bineînţeles şi durata poate fi influenţată de mai mulţi factori, însă ca proporţie putem recomanda un pro cent de 5% din timpul prevăzut pentru tratative.

În ceea ce priveşte semnalele referitoare la experienţa şi profesionalismul partenerului, le pu tem aminti mai ales pe cele non-verbale: ţinuta, ritmul mişcărilor, mimica, modul cum trece peste faza de detensionare etc. Caracteristic pentru un negociator pregătit este faptul că îşi dă sea ma de importanţa etapei introductive, şi este atent şi la factorii umani. Despre stilul nego cia torului putem obţine informaţii deopotrivă din semnale verbale şi non-verbale.

După ce părţile trec de etapa introductivă, de creare a atmosferei, ajung la partea de des chi de re a negocierii propriu zise. Din punctul de vedere al eficacităţii, aceste câteva minute de în ce put sunt momente hotărâtoare, când trebuie decise şi formulate următoarele:

■ scopul negocierii, ■ ordinea temelor puse în discuţie, ■ schema tratativelor (cum abordăm şi cum tratăm problemele), ■ ritmul tratativelor.

Ca şi în cazul oricărei alte activităţi, concentrarea energiei şi a atenţiei în această perioadă este cea mai mare. Ambele părţi se concentrează, sunt deschise pentru idei, deci sunt şanse mari ca cele spuse să fie recepţionate şi interpretate în mod similar. Părţile enunţă scopurile, de ce sunt prezenţi la aceste tratative şi ce vor face. Clarificarea acestora este foarte importantă, fiind că după o fază de derută (deraiere de la subiect, căi greşite) – în vederea reuşitei ne go ci eri-lor – trebuie să se întoarcă tot la aceste idei de bază. Aici se hotăreşte ce fel de teme intră în discuţie şi în ce ordine, iar modul în care acestea sunt discutate, va servi drept exemplu urmă toa relor teme, deci devine schema negocierii.

Odată creată o atmosferă potrivită, după perioada introductivă urmează negocierea propriu-zisă, o etapă pasionantă, dramatică, unde trebuie să fim atenţi să analizăm şi să lansăm o serie de idei, principii şi impresii. Această etapă poate deveni foarte uşor de necontrolat, parti ci pan ţii au nevoie de un sistem care îi ajută să aibă o vedere de ansamblu şi să se poată concentra asupra temei tratativelor.

Cele cinci etape ale tratativelor:

■ investigaţii, culegere de informaţii, ■ ofertare, ■ negociere, ■ înţelegere, ■ finalizare, aprobare-semnătură.

Modul de gestionare a acestor etape diferă de la o negociere la alta. În general, se poate afirma că varianta cea mai eficientă este aceea în care până şi ordinea în timp a etapelor este cea de mai sus.

Investigaţii, culegere de informaţii

În această etapă părţile trebuie să ia cunoştinţă despre pretenţiile celuilalt, trebuie să-şi forme ze o imagine despre o posibilă înţelegere, cum se va comporta partenerul în timpul tratativelor şi ce fel de probleme trebuie clarificate în etapa de negociere.


În toate acestea, un rol hotărâtor îl are prezentarea punctelor de vedere. Este important ca în această etapă să nu discutăm încă despre punctele de vedere, oricât ar fi de tentant la un mo ment dat. Mai bine să depunem eforturi pentru a fi înţeleşi, pentru clarificări, precizări şi rezu ma rea celor discutate. În caz contrar este inevitabilă dezagregarea tratativelor. În lipsa unor informaţii suficiente partenerii se pierd în amănunte, iar în disputa astfel creată se risipeşte energie şi atenţie, şi nu de puţine ori se pierde încrederea şi bunăvoinţa. Trebuie acordată şan să pentru înţelegerea reciprocă a punctelor de vedere independente.

Conţinutul punctului de vedere de pornire:

■ concepţia noastră despre întreaga tematică, ■ ce vrem să obţinem, ■ care sunt cele mai importante probleme pentru noi, ■ cu ce contribuim ca înţelegerea să fie reciproc avantajoasă, ■ speranţele şi/sau îngrijorările în legătură cu partenerul nostru, pe baza informaţiilor ob ţi nute despre acesta

(renumele, experinţe anterioare etc.), ■ temele despre care trebuie să se discute pe parcurs.

Ofertă – negociere

În baza informaţiilor deja obţinute, părţile trebuie să analizeze dacă scopurile realizabile sunt sau nu acoperite de ofertă, şi care sunt problemele de re zol vat. Dacă pornim de la premiza că sco pul tratativelor es te finalizarea unei înţelegeri, atunci aceste două etape tre buie să se carac te rizeze prin spirit de colaborare şi ni cidecum de confruntare.

Înţelegere, finalizare

Pe măsură ce negocierile avansează, se ajunge la un mo ment în care ambele părţi îşi dau seama că au ajuns la con sens. De aici începe etapa înţelegerii, a învoielii, urmată de finalizare – în general în formă scrisă, câteodată cu detalii juridice.

În cazul în care avem de-a face cu mai multe teme legate între ele, procesul de desfăşurarea a acestei etape se deru lea ză avansând câte un pas dar pe un front larg. Prima da tă se ţinteşte înţelegerea în principiu, după care urmea ză înţelegerea în linii mari, şi în final înţelegerea în amă nun te. În cazul în care tratăm mai multe teme independente unele de altele, este evident că vom avansa tratând la rând câte o temă.

Conducerea, dirijarea tratativelor

Dirijarea procesului de tratative – când şi ce să se întâmple – este şi ea decisivă în privinţa rezultatului. Negociatorii cu experienţă ştiu că influenţa lor personală privind rezul ta tele trata ti velor depinde în mare măsură de capacitatea lor de a conduce acest proces.

Caracteristic pentru aceşti „dirijori” este sensibilitatea faţă de probleme, capacitatea de rezol va re ale problemelor ivite, receptivitatea şi la amănunte pe lângă observarea problemelor esenţiale, capacitatea de sistematizare, empatia, intuiţia şi capacitatea de comunicare de înalt nivel care, după cum, ştim nu este acelaşi lucru cu darul de a vorbi!

Sarcinile legate de dirijarea procesului de negociere:

■ sintetizări care ajută părţile să identifice, până unde s-a ajuns în tratarea problemelor esen ţiale, ■ clarificări de situaţie care ajută părţile să-şi formuleze ideile despre problemele ivite sau despre ce este vorba

pur şi simplu, ■ clarificarea procesului, recunoaşterea fazei în care au ajuns părţile, în ce fază se gă seş te investigaţia, oferta,

negocierea etc., care sunt metodele de avansare în discuţii, con flic tele între părţi, tensiunea este în descreştere sau în creştere etc.,

■ concilierea, să se găsească metoda prin care să se treacă de la accentuarea diferenţelor de puncte de vedere la rezolvarea comună a problemelor (idei pentru schimbarea te mei, scimbarea metodei,etc.),

■ accentuarea înţelegerilor deja stabilite: referiri la scopul tratativelor unde deja există un consens, referire la tema stabilită de comun acord, referiri la punctele anterioare de pe ordinea de zi unde există o înţelegere etc.; orice modalitate care ajută la rezol va rea problemei actuale, în discuţie.

Un „dirijor” experimentat cunoaşte faptul că nivelul concentrării este cel mai ridicat la începutul şi la sfârşitul tratativelor, în etapa de mijloc fiind ceva mai redus. Cu mijloacele sus amintite poate influenţa în sens pozitiv această etapă. Mai cunoaşte şi faptul că scăderea, diminuarea atenţiei pe parcursul tratativelor este inevitabilă, deci va conduce mersul acestora în aşa fel, încât să se ajungă la o înţelegere înainte de oboseala totală, sau se îngrijeşte de in ter calarea unei pauze pentru reconfortare.

Greşeli de negociere

Figura 35. Înţelegerea


Greşeli de negociere tipice:

■ tratativele sunt considerate ca un joc de cărţi, deşi aici ambele părţi pot fi câştigători sau perdanţi,

■ în loc de argumente şi dovezi ideologizăm dreptatea unuia sau a celuilalt, ■ se consideră din capul locului o încercare nereuşită, dacă la începutul

tratativelor pare lipsită de speranţe apro pie rea punctelor de vedere, ■ confundă negocierea mai dură cu încăpăţinarea celuilalt şi din această

cauză devin fu rioşi, ■ nu recunosc momentul când partenerul îi manipulează, ■ amânarea sau suspendarea tratativelor sunt considerate drept slăbiciune,

incertitudine, ■ căutarea unei soluţii acceptabile ambelor părţi este considerată ca şi cum partenerul ar bate în retragere, ■ nu iau în considerare influenţa stilului propriu de negociere asupra partenerului.

Cele trei secrete ale unei negocieri reuşite:

■ o pregătire minuţioasă, obţinerea tuturor informaţiilor posibile despre partener; ştiu ce vreau eu, ştiu şi ce vrea partenerul, deci trebuie găsită acea bandă îngustă care este sa tis făcătoare ambelor părţi,

■ profesionalism care poate fi dobândit prin însuşirea şi exersarea formelor de compor ta ment, ■ presimţiri spontane, care nu pot fi nici predate, nici învăţate.

Culturi diferite, stiluri de negociere diferite

Oamenii proveniţi din diferite ţări au valori diferite, norme de comportament diferite, expe rien ţe diferite. Au virtuţi şi slăbiciuni diferite.

Diferenţele dintre diverse culturi naţionale nu influenţează doar comportamentul de suprafaţă, ci şi virtuţile cele mai importante ale negociatorilor. Oamenii în timpul tratativelor prezintă nişte caracteristici adânc înrădăcinate, de a căror existenţă uneori nici nu sunt conştienţi.

Stilul american

Stilul care influenţează lumea în cea mai mare măsură, este cel american. Acest stil domină literatura de specialitate, mulţi oameni din lume vor s-o însuşească. Se caracterizează, în pri mul rând, prin persoane extrovertite care emană sinceritate şi căldură. Oameni pozitivi, care in spiră încredere, care intră cu plăcere în conversaţii aprofundate. Intră cu încredere în sala de tra tative şi încep să vorbească cu multă siguranţă de sine.

Conform tradiţiilor americane, succesele obţinute pe tărâm economic se bucură de o apreciere se rioasă. Figura omului de afaceri mereu câştigător, fanatic în munca depusă se bucură de re cu noaştere unanimă. Oamenii încearcă să obţină simbolurile unei bunăstări materiale. Nego cia torul american – care întotdeauna începe tratativele cu mult entuziasm – apreciază mult con cepţia despre viaţă în centrul căreia se află bunăstarea materială. El îşi arată îndemânarea mai ales în faza de negociere a tratativelor. Bineînţeles dorinţa acestuia este ca această fază să fie atinsă cât mai repede. „Joacă jocul” presupunând tot timpul că şi par tenerul joacă după ace leaşi reguli. Îi respectă pe cei care pe parcursul negocierii prezintă siguranţă şi respectă ace leaşi reguli de joc. Îşi aplică cu multă siguranţă tacticile de a obţine avantaje, aşteptând din par tea partenerului acelaşi profesionalism. Cu acest stil – care se concentrează mai ales asu pra etapei de negociere – negociatorul american se gândeşte în „spirit de pachet”.

Abordarea negociatorului american are trei caracteristici principale: comunicativitate, profe si o nalism, capacitate de negociere.

Stilul german

Stilul german este cu totul diferit. Germanii pregătesc tratativele cu o minuţiozitate unică. Negociatorul german îşi stabileşte dinainte înţelegerea pe care ar dori-o să încheie. Con tu rea ză cu multă precizie cum va arăta aceasta. Fixează temele pe care le consideră necesare de discutat pe parcursul tratativelor. Pregăteşte oferte raţionale care se referă la fiecare temă în parte.

Pa parcursul tratativelor, argumentele şi ofertele sunt înşirate în mod clar, concis, cu siguranţă de sine. Nu este prea dispus să facă concesii, compromisuri.

Stilul francez

În domeniul afacerilor internaţionale, negociatorul francez prezintă următoarele caracteristici: fermitate debordantă, cramponarea de neclintit în folosirea limbii franceze şi stilul de nego ci ere lateral. Acesta înseamnă că mai întâi schiţează o înţelegere prealabilă după gustul lor, după aceasta fac un acord de principiu şi în final iau la rând toate titlurile din procesul de tra ta tive şi aşa mai departe, adică rezolvă toată negocierea cu un efort de moment mare.

Figura 36. Negociere nereuşită


Stilul englez

În general, negociatorul englez – spre diferenţă de profesionistul american – este amator, mai slab pregătit, amabil, prietenos, sociabil, un partener plăcut, elastic şi deschis iniţiativelor.

Stilul nord-european

Stilul nord-european este mult mai calm, decât cel american sau german. Negociatorul nord-european la începutul tratativelor prezintă o oarecare reţinere în ceea ce priveşte integrarea în con tacte sociale. Vorbeşte încet şi rar, poate fi uşor dominat în această fază de început. Se manifestă deschis, îi oferă cu plăcere partenerului informaţiile solicitate despre punctele sale de vedere. Observă cu ochi buni posibilităţile creative, adoptă cu abilitate decizii creative.

Acest stil îi caracterizează mai ales pe finlandezi şi pe norvegieni, ce-i drept, şi pe suedezi, dar aceştia sunt puternic influenţaţi de stilul american şi de birocraţia suedeză.

Stilul mediteran

Cultura mediteraneană este mult mai intimă. Se caracterizează prin cordialitate, căldură, evenimente sociale. O bună dispoziţie copleşitoare, gesturi largi. Întâmpină greutăţi când vor să canalizeze discuţiile pe un subiect dat sau să se concentreze pe o etapă anume.

În unele zone găseşte de cuviinţă ca partenerul să fie „sensibilizat”. În anumite ţări medite rane ene „ungerea” partenerului este o problemă centrală. Ei o consideră o practică obişnuită, şi nu pare atât de respingătoare, ca şi mituirea (în ochii nord-europenilor).

Stilul Orientului Mijlociu

Stilul Orientului Mijlociu urmează tradiţiile din deşert, acele tradiţii tribale care sunt ca racte ris tice unor comunităţi solidare şi închise. De exemplu, este o tradiţie a deşertului puterea do mi nantă a ospitalităţii. Timpul nu are nicio relevanţă. În schimb se acordă o importanţă deosebită încrederii, vizitatorul va trebui să depună efort să merite această încredere.

Profetul Mohamed a fost un luptător – cei de aici preferă represaliile în loc de compromis.

Tratarea conflictelor

Pe parcursul tratativelor, discuţiilor, un rol important, atât în domeniul afa ce rilor cât şi în viaţa de toate zilele, are mo dul de tratare a conflictelor.

În situaţii conflictuale com porta men tul uman depinde de mai mulţi factori. Fac torii cei mai importanţi, care de fi nesc comportamentul sunt: mentali ta tea, gradul de autoapreciere şi auto cu noaş tere, starea emoţională momen ta nă, atmosfera de la locul de muncă sau şcoală.

Caracteristicile situaţiei date:

■ unde apare conflictul, ■ când apare conflictul; ■ relaţiile dintre părţile participante în conflict; ■ dacă părţile participante în conflict percep sau nu intenţiile,

pretenţiile, sentimentele celuilalt.Pentru o mai bună înţelegere şi explicare a comportamentului în situaţii de conflict, în litera tu ra de specialitate s-au format două concepţii: autorealizare–autosupunere, orientarea spre rezu l tat – orientarea spre relaţii.

Autorealizare–autosupunere

Persoanele caracterizate prin autorealizare se străduiesc să-şi realizeze propriile interese legi ti me sau considerate ca fiind legitime, să-şi satisfacă propriile nevoi, nu sunt atenţi la afir ma rea ideilor, intereselor altora.

Persoanele caracterizate prin autosupunere ajută la realizarea aspiraţiilor, intenţiilor altora, în timp ce ele renunţă la satisfacerea propriilor nevoi şi pretenţii.

Orientare spre rezultate – orientare spre relaţii

Orientarea spre rezultate stimulează concentrarea pe problema dată, rezolvarea ei impecabilă, asigură atingerea unei performanţe bune.

Orientarea spre relaţii este expresia pretenţiei de a avea o relaţie bună cu alţii, acest tip de persoană este în stare să

Figura 37. Părţile simt intenţiile celuilalt


renunţe la propriile interese în vederea satisfacerii intereselor, necesităţilor şi afirmarea punctelor de vedere a altora.

Strategii de rezolvare a conflictelor

Cunoaştem cinci strategii de rezolvare. Omul, în majoritatea cazurilor, aplică toate cele cinci strategii, dar în funcţie de unii factori locali poate da prioritate uneia sau alteia.

În funcţie de natura conflictului, o anumită strategie de rezolvare a conflictelor poate aplica mai multe metode, mijloace şi procedee în procesul de tratare a conflictului.

■ Strategia învingător/învins În vederea realizării intenţiilor şi ideilor, câte odată părţile în conflict tind spre o re zol vare agresivă.

Dorinţa de a fi învingător poate fi moti va tă de mai mulţi facori (de ex. la unele po poare pierderea înseamnă slăbiciune): in te rese, nevoi, convingeri etc. Pe par cur sul conflictului, simţindu-se obstrucţio naţi în realizarea propriilor interese, de se ori apa rând o puternică supărare, parti ci pan-ţii devin duşmani. În situaţii în care se im pune o acţionare rapidă, profesionalis mul, experienţa, plusul de informaţii de ca re dispunem face ca aplicarea strategiei în vingător/învins să fie indispensabilă.

Sunt bătătoare la ochi dezavantajele stra te giei în conflictele obişnuite, de toate zi lele: de obicei reuşeşte doar unul dintre părţi, ca urmare doar acela are sentimentul succesului, în urma căreia va aplica aceeaşi meto dă şi în alte situaţii. Partea cealaltă devine astfel învins în mod permanent.

Are dezavantajul că întotdeuna există un învins, în relaţiile asimetrice de obicei cel care are puteri mai scăzute va fi cel învins (distruge autoaprecierea învinsului, creează noi tensiuni).

■ Strategia adaptării Cel care aplică această strategie, de frică, din constrângere sau după o decizie chibzuită re nun ţă la realizarea propriilor interese, dorinţe, în favoarea partenerului. Adaptarea cu orice preţ este o strategie periculoasă. Ca efect imediat rezultă nedezvoltarea unei puteri interioare care es te foarte importantă în rezolvarea conflictelor de zi cu zi. Dacă individul vrea să-şi păstreze şi să-şi dezvolte integritatea personalităţii, trebuie să accepte riscul unei excluderi din so cie ta tea apropiată.

■ Strategia evitării Este o strategie des utilizată. Cel care o aplică o face pe baza analizei situaţiei, pe baza califi că rii relaţiilor, precum şi pe baza cântăririi posibilităţilor de izbândă. Stilul de conducere autoritar adaptat la o organizaţie atestă faptul că pentru membrii organizaţiei, deşi convinşi de dreptatea lor, nu este lucrul cel mai raţional să se expună în apărarea acesteia. De obicei se utilizează în cazurile când există nesiguranţă în judecarea situaţiei, sau în lipsa unui mijloc eficace, soluţionarea se amână sperând într-o rezolvare spontană.

■ Strategia compromisului Scopul este găsirea unei soluţii care satisface ambele părţi. Este un mod de rezolvare frecvent între părţi de aceeaşi poziţie, asigură timp şi posibilitate pentru căutarea de noi soluţii, nu strică relaţiile. De multe ori, rezultatul compromisului dă naştere unei stări de echilibru ex trem de fragil, odată cu schimbarea raporturilor de forţă, partea mai puternică se străduieşte să-l învingă pe celălalt.

■ Strategia învingător/învingător (de rezolvare a problemei) Participanţii tind spre rezolvarea problemei în aşa fel încât interesele, necesităţile, convinge ril e ambelor părţi să se realizeze pe deplin. Acceptă reciproc autorealizarea celeilalte părţi, se angajează la autosupunere, sunt gata de colaborare, dau dovadă de un comportament empatic în vederea găsirii alternativelor de rezolvare cele mai eficiente.

Părţile se obligă să respecte soluţiile acceptate. În procesul de căutare de soluţii se iveşte posi bi li tatea unei cunoaşteri reciproce mai profunde, prin enunţarea intenţiilor şi a necesităţilor relaţiile se adâncesc şi se deschid posibilităţi de găsire a unor valori nesesizate până atunci.

Figura 38. Strategia învingător-învins


La aplicarea acestei strategii o importanţă deosibită o are intenţia de rezolvare a conflictului. Supărarea, jignirea, menţinerea stării de ofensare nu-şi au locul; părţile trebuie să depună eforturi pentru prelucrarea pozitivă a acestor sentimente. Supărarea, mânia împiedică aplica rea strategiei de rezolvare a problemei.

Această strategie presupune colaborare, cel care o aplică, trebuie s-o aplice pe deplin con ştient, necesită orientare spre viitor şi multă cumpănire. Când răspundem situaţiilor conflic tu a le, este important să cântărim următoarele: situaţia cere un răspuns imediat sau se poate amâna; dacă avem timp suficient; care este intensitatea emoţiilor declanşate de către părţile participante la conflict, este oare necesară o detensionare în rândul participanţilor, „răcorirea” pasiunilor.

Paşii rezolvării problemei: • definirea problemei, • identificarea persoanelor afectate de conflict (este important să se definească impactul situaţiei asupra

fiecăruia dintre participanţi, ce necesităţi, dorinţe, aşteptări sau valori motivează comportamentul acestora,

• însumarea şi aprecierea rezultatelor realizabile şi eficiente, • alegerea soluţiei cele mai bune; angajarea fermă pentru strategia aleasă, • executarea rezolvării problemei, • control.


1. Care sunt indiciile unui negociator de succes?2. Care sunt sarcinile legate de dirijarea procesului de negociere?


1. Indiciile unui negociator de succes: • pregătire profesională şi inteligenţă, • capacitate de concentrare, • memorie bună, • motivare, • capacitatea de a stabili legături, empatie, • siguranţă de sine, prezentare agreabilă.

2. Sarcinile legate de dirijarea procesului de negociere: • sintetizări, • clarificări de situaţie, • clarificarea procesului, • concilierea, compromisul, • accentuarea înţelegerilor deja realizate.


Fisher, Roger – Ury, William – Patton, Bruce: A sikeres tárgyalás alapjai. Bagolyvár Könyv kia dó, 1998.

Kohlrieser, George: Túszok a tárgyalóasztalnál. Konfliktuskezelés mesterfokon. Háttér Kiadó, 2007.


Oliver, David: Sikeres tárgyalástechnika. Manager Könyvkiadó és -kereskedő Kft., 2008.

Neményiné Gyimesi Ilona: Hogyan kommunikáljunk tárgyalás közben?


D.A.R.

MODULUL VII. Training pentru dezvoltarea competențelor antreprenoriale

Elaborat de: Garay Éva

Cuprins

TRAINING DE TEAM BUILDING şI DE CUNOAşTERE A OMULUI ..................................................................... 225

TRAINING PENTRU COOPERARE şI COMUNICARE EFICIENTĂ ...................................................................... 243

TRAINING PENTRU AUTOVALIDARE EFICIENTĂ....................................................................................... 261

MODULUL VII. Training pentru dezvoltarea competențelor antreprenoriale 225

TRAINING DE TEAM BUILDING şI DE CUNOAşTERE A OMULUI Timp recomandat: 2 ore teorie, 6 ore training

I. Metoda de lucru, caracteristicile generale ale trainingurilor

I.1. Noţiuni de bază despre training

Există puţine situaţii de viaţă, funcţii, profesii, în care oamenii nu au nevoie să-şi folosească personalitatea ca „instrument” pentru stabilirea şi menţinerea relaţiilor, pentru rezolvarea si tua ţiilor problematice. Dacă ştim cum funcţionăm noi înşine, atunci înţelegem sentimentele, gândurile al to ra, şi devenim capabili să ne gestionăm eficient relaţiile interumane şi să ne raportăm con stuc tiv la situaţiile de viaţă dificile.

Acumulăm experienţe despre propria persoană chiar şi în viaţa de zi cu zi, acestea fiindu-ne transmise de către colegi. Faptul că ei nu-şi spun întotdeauna sincer părerea, îngreunează acumularea cu no ştinţelor despre sine. În aceste relaţii poziţia de subordonare şi de supraordonare, interesele diferite, concurenţa, gelozia, dragostea etc. are fiecare un rol. „Sinceritatea” vehementă, re zul tată din emoţii, nu va declanşa procese de autocunoaştere în persoana vizată, ci naşte rezistenţă, de fensi vă şi agresiune.

În primul rând trebuie să facem diferenţa între:

■ dezvoltarea personalităţii, ■ grup, ■ training şi ■ dezvoltarea personalităţii profesionale.

Dezvoltarea personalităţii, în sensul larg al noţiunii, înseamnă toate metodele care ajută dez vol tarea în mod con şti-ent, planificat, care îşi propun ca scop eliberarea posibilităţilor existente în oameni şi dezvoltarea de noi abilităţi, prin învăţare experimentală şi experienţială.

Grupul este cel mai important mediu în care se desfăşoară munca legată de psihologia de profun zi me. În general grupurile se formează cu obiective de autocunoaştere, şi în adâncimea lor asigură posibilitatea for mării şi corectării personalităţii.

Trainingul (grupul-T), ca metodă de dezvoltare, se concentrează pe exersare. Trainingul în seam nă învăţarea experienţială, dezvoltarea bazată pe autoreflexie, autoanaliză şi trăiri con ştien tizate. Trainingul include exerciţii, jocuri care după trăirea lor vor fi prelucrate, discu tate. În tot deauna realizăm trainingul concentrându-ne pe un anumit domeniu (de ex. training pentru căutarea unui loc de muncă).

Metoda utilizată de noi, grupul-T (grupul de training), se bazează pe teoria dinamicii grupurilor a sociopsihologului renumit Kurt Lewin, şi se aplică foarte eficient peste tot în lume. În acest grup membrii primesc feedback-uri legate de manifestările lor, de efectul comporta men tului lor asupra altora şi de modul în care ceilalţi îi influenţează pe ei.

În cursul trainingului membrii lucrează după reguli formulate în comun, împreună cu trainerul, la începutul muncii comune. Obiectivul grupului-T este să dezvolte aptitudinile, abilităţile exis ten te ale participanţilor, sprijinindu-se pe cunoştinţe de psihologie, sociopsihologie, precum şi pe reacţiile colegilor şi pe videofeedback. Elementul metodologic central al grupului-T este exerciţiul structurat pentru acumularea de experienţe, cu ajutorul căruia se simulează în formă de joc situaţii de viaţă reale: participanţii se pot pune la încercare în diferite situaţii.

Deoarece exerciţiile destinate relevării aptitudinilor, abilităţilor se desfăşoară în situaţii fără niciun risc, protejate, trainingul asigură posibilitatea realizării diferitelor forme de com por ta ment liber, într-o atmosferă de siguranţă interioară. Caracterul de joc şi regula conform căreia la training se vorbeşte despre sentimente, şi nu se judecă, nu se fac calificări, asigură posibilitatea ca participanţii să se manifeste spontan, şi să urmeze modelele de comportament întipărite în viaţa de zi cu zi. După terminarea jocurilor urmează analiza modelelor de comportament pe care grupul le-a întâmpinat şi discutarea celor învăţate. În cursul analizei accentul nu se va pune pe identificarea cauzelor comportamentului, ci se observă efectele posibile ale comportamen te lor, şi se caută alternative de comportament mai eficiente decât cel original. După acestea se caută exemple pentru utilitatea experienţelor dobândite în situaţii de viaţă cu caracter asemănător.

Formularea învăţămintelor oferă posibilitatea pentru membrii grupului ca în viaţa reală, întâl nind situaţii asemănătoare cu cele simulate, să evite piedicile, să aleagă alte soluţii mai eficiente decât cele vechi. Descrierea metodologică sugerează deja că în grupurile-T nu avem de a face cu un proces educațional tradiţional, unde trainerul joacă rolul activ, iar membrii grupului sunt receptori pasivi. Trainingul se bazează pe principiul „învăţării participative”; atât în cadrul activităţilor, cât şi la şedinţele pentru formularea concluziilor, rolul principal îl au participanţii. Trainerul nu este formator, ci are o poziţie ataşată, paralelă. Sarcina lui este să creeze nivelul corespunzător de interes, de


încredere, de deschidere şi o atmosferă în care oamenii sunt gata să-şi analizeze comportamentul propriu şi a altora, să-şi exprime direct şi deschis sentimentele şi să dea feed-back corespunzător. Rolul lui este să conducă procesele, analizele comune, să păstreze o „atmosferă de grup corespunzătoare”. Conform sociopsihologului de renume mondial, Elliot Aronson, în timpul trainingurilor participanţii se retrag pe „o insulă culturală”, unde se ocupă numai cu evenimentele petrecute la traininguri.

I.2. Metodele aplicate în cursul trainingului

■ Exerciţii pentru a-i cunoaşte pe alţii ■ Exerciţii de comunicare ■ Interviuri în perechi ■ Brainstorming ■ Luare de decizie şi discuţii în grup ■ Exerciţii individuale, pentru grupuri restrânse şi mari ■ Exerciţii de simulare (de situaţii) ■ Feedback ■ Prezentare interactivă

I.3. Grupul şi individul

Individul este fiinţă colectivă. Din numeroasele forme de colectivitate grupul este cea mai veche formaţiune colectivă, cea mai importantă din punct de vedere al individului. Indivizii sunt capabili de performanţe mai mari în prezenţa altora.

Factori stimulativi pentru indivizi:

■ sunt mai însufleţiţi, sentimentele lor sunt mai intense, ■ motivaţia lor pentru a acţiona devine mai puternică, ■ inspiraţie, stimulare reciprocă, ■ sunt capabili de performanţe mai mari, ceea ce se manifestă şi în judecată, ■ judecata grupului devine mai importantă decât cea a individului.

I.4. Grupuri de diferite mărimi şi compoziţii1. În funcţie de efectiv, există grupuri restrânse, mici (de ex.: trei prieteni) sau mari (de ex.: studenţii în

medicină).2. În funcţie de organizare, grupurile pot fi instituţionale, deci create oficial, sau formate în mod spontan.3. În funcţie de frecvenţa contactelor între membrii există grupuri ocazionale (de ex.: călătorii dintr-un

compartiment de tren) sau de durată (de ex.: vecinii).4. În funcţie de frecvenţa contactărilor dintre membri, putem vorbi de grupuri în contact direct (de ex.: angajaţii

unei secţii) sau în contact indirect (de ex.: participanţii la o videoconferinţă).I.5. Tipuri de grupuri

1. Grupuri primare – membrii nu sunt selectaţi: • locaţiile naturale ale vieţii sociale, cum ar fi: familia, rudele, • membrii se întâlnesc faţă-n faţă, deci toţi se cunosc între ei.

2. Grupuri secundare – există condiţii pentru a deveni membru: • în general funcţionează organizat, definite juridic, cu structură interioară şi sistem de obiective, • aceste grupuri asigură stabilitatea societăţii, protecţia sa faţă de evenimentele aleatoare, • sunt mai mari, mai puţin personale, decât grupurile primare, • asemenea grupuri sunt de ex.: sindicatele, cercurile profesionale etc.

I.6. Grupuri în funcţie de efectiv, mărime1. Grup restrâns (mic):

Numărul participanţilor este între 4-15 persoane. Optim ar fi 10 persoane, după experimente psihologice 7±2 persoane. Limita inferioară este de 3 sau 5 persoane, cea superioară de 15, pentru că la un efectiv mai mare nu toţi membrii pot participa în mod activ în viaţa grupului.

2. Grup mare:Are mulţi membri, fără relaţii apropiate între ei, de obicei sunt legaţi printr-o dependenţă, situaţie comună (de ex.: grup de terapie psihiatrică).

3. Comunitate:În privinţa mărimii este de dimensiunea unui grup mare, membrii sunt definiţi printr-un sistem de valori comun, acceptat, susţinut de toţi, şi ţinuţi împreună de o activitate asumată voluntar. O comunitate care funcţionează bine, după un timp poate fi mar cată de caracteristicile comunităţii, spiritul de comunitate


poate să se formeze între membri.

Motivele formării unui grup pot fi următoarele:4. credinţe, valori, interese comune,5. nevoi, interese individuale,6. dorinţa de-a fi în comunitate,7. dorinţa pentru eficiența muncii în comun,8. aspiraţii pentru performanţe intelectuale mai mari, 9. posibilitatea de a deveni conducător.

I.7. Eficienţa de grup

Eficienţa se poate măsura prin rezultatele şi prin succesul muncii efectuate.

Pot fi considerate rezultate:

■ succesul îndeplinirii sarcinii primite; satisfacţia membrilor; puterea de coeziune, de menţinere a grupului; siguranţa; posibilitatea de studiere-dezvoltare; flexibilita tea; capacitatea de acomodare corespunzătoare.

Grupul este într-o poziţie avantajoasă, dacă fiecare individ din grup are o anumită putere, capa citate care se multiplică prin existenţa de grup. În schimb, dacă aceasta nu există, grupul nu va funcţiona eficient.

Pentru ca grupul să aibă rezultate bune şi eficiente este necesară evaluarea aptitudinilor, abili tă ţilor, a motivaţiei şi a cunoştinţelor speciale ale mebrilor săi.

Dacă grupul se înfiinţează la nivel organizaţional este important să se aibă în vedere, ca în grup să ajungă cei care se pricep măcar un pic la sarcina dată, şi sunt dedicaţi, motivaţi să o îndeplinească.

I.8. Conformitatea în grup

Definiţia conformităţii:

■ Modificarea comportamentului şi a părerii unei persoane, intervenite ca urmare a presiunii reale sau închipuite venite din parte unei alte persoane sau a unui grup. (Aronson)

■ Înseamnă că sub influenţa grupului ne comportăm într-un mod în care de altfel, fiind singuri, nu ne-am purta.

Conformitatea înseamnă respectarea regulilor scrise sau nescrise, şi reprezintă o schimbare pozi tivă şi în viaţa de zi cu zi.

Una din formele comportamentului conform este docilitatea sau supunerea. Docilitatea în seam nă supunere necondiţionată voinţei altora. De obicei apare în speranţa premierii sau în ur ma fricii. În general prejudecăţile legate de conformitate se referă la docilitate, totuşi aceasta dese ori este mai eficientă, decât împotrivirea.

O altă formă a conformităţii este identificarea. În general vorbim de identificare dacă ajungem sub influenţa altora în asemenea măsură, încât în mod voit devenim la fel cu ei, sau facem ceea ce fac ei. De obicei ne identificăm cu acei oameni pe care îi iubim şi ai căror acceptare ne-o dorim. Deci, spre deosebire de docilitate, identificarea este un act voluntar.

I.9. Normele de grup

Rolul normelor este de a asigura crearea unui spaţiu de activitate pentru membrii societăţii în cadrul căruia se poate stabili ce este corect şi ce este greşit.

Normele formate în grupuri pot fi în concordanţă cu ordinea de drept şi cu obişnuinţele din societate sau pot contraveni acestora. Pe de altă parte normele de grup se referă la activităţile şi comportamentele nereglementate de societate, care au importanţă doar din punctul de vedere al grupului dat. Apartenenţa la un grup îi conferă membrului grupului drepturi şi obligaţii care nu neaparat sunt valabile în afara grupului. Astfel, normele de grup au un rol de definire a limitelor. Cel care respectă normele este mebru al grupului, cel care nu le respectă, nu este membru. Membrii grupului sunt convinşi că normele lor sunt corecte şi de la sine înţelese. Ei sunt cuprinşi de teamă, văzând că alţii respectă alte norme, şi etichetează drept deviant membrul care în cadrul propriului grup se ţine după alte norme. La început grupul face eforturi să-l întoarcă pe cel care încalcă normele pe drumul considerat cel drept. Dacă încercarea eşuează, grupul exclude acel membru. Chiar dacă cineva ajunge să recunoască că mai există viaţă şi dincolo de normele grupului, aderenţa la grup este oricum redusă.

I.10. Rolurile în grupuri

Rolurile formate în cadrul grupului stabilesc comportamentul membrilor în parte şi influenţează în mare măsură activitatea şi soarta grupului.


În grup sarcinile se împart în conformitate cu cerinţele muncii, ale soluţionării problemelor, însă în cursul proceselor pot avea loc schimbări.

Structura de grup şi rolurile se pot diferenţia. În caz norocos nu există suprapuneri între rolurile şi sarcinile asumate de membri, dar în cursul muncii colective se pot ivi conflicte, de ex.: concurenţă pentru rolurile cheie, roluri echivoce etc. Pentru grup este esenţială stabilirea exactă a obiectivului şi împărţirea atribuţiilor. Nu toată lumea este potrivită pentru toate atribuţiile, este util să se analizeze acest lucru. În cazul rolurilor este importantă şi trasarea limitelor de competenţă. Stabilirea rolurilor şi clarificarea cerinţelor este o sarcină extrem de importantă, acestea trebuie concretizate şi clarificate.

Rolurile din grup pot fi roluri promotoare şi roluri de reținere.

Roluri promotoare (după György Csepeli):

■ Iniţiatorul: face schimbări, inovează, caută variante ■ Exponentul de opinie: rupe tăcerea, se implică, dezbate, îşi susţine opinia ■ Întrebătorul: dornic de informaţii, cere explicaţii pentru toate detaliile ■ Informatorul: perechea întrebătorului, ştie tot, toate ştirile reale şi false ■ Creatorul de reguli: crează reguli, norme, valori ■ Generalizatorul: cel care are acest rol îşi asumă sarcina să însumeze, să clarifice anumite chestiuni ■ Ascultătorul: rol pasiv, dar important, deşi nu este bine dacă este foarte des întâlnit într-un grup

Roluri de reținere:

■ Chiţibuşarul: este cel care distorsionează, exagerează în general rolul exponentului de opinie, eventual pe cel al iniţiatorului

■ Concurentul: de obicei apare dintre cei nemulţumiţi de situaţia lor sau dintre cei exagerat de ascultători ■ Atotştiutorul: varianta exagerată a generalizatorului ■ Gură-spartă: nu numai informează, ci şi demoralizează

Rolul „ţapului ispăşitor” este cel mai bun exemplu pentru modul în care un rol care aparent de ranjează funcţionarea grupului poate să fortifice şi să consolideze grupul. Ţapul ispăşitor asi gu ră descărcarea tensiunilor agresive acumulate în grup astfel întărind coeziunea. Ţapului is pă şitor i se pretinde să fie inamic, să trezească tot felul de antipatii în grup, în membrii aces tuia.

II. Tipuri de personalitate – cunoaşterea omului

II.1. Importanţa cunoaşterii omului

Autocunoaştere: în sensul comun al cuvântului denotă cunoştinţele despre sine, faptul că ne cu noaş tem aptitudinile, abilităţile, dorinţele, obiectivele, laturile pozitive ale personalităţii noastre, dar şi limitele, deficienţele acesteia. (Dévai).

Condiţia interacţiunilor sociale reuşite este interpretarea corectă, înţelegerea şi anticiparea com por tamentului celeilalte persoane. Este esenţial să decidem în situaţia dată, dacă din punct de vedere al in tereselor, necesităţilor mele cealaltă persoană este pozitivă sau negativă, este de partea mea sau împotri va mea. Toţi cei care trăiesc printre oameni cunosc până la un anumit nivel oamenii.

Cunoaşterea omului1. este subiectivă, ne reprezintă mult mai mult pe noi înşine, decât pe celălalt;2. nu este de încredere, pentru că

• decidem în funcţie de starea psihică, dispoziţia noastră, felul nostru de a fi, • prejudecăţile sunt prezente.

Decizia în probleme importante nevesită o atenţie deosebită, (de ex. angajarea cui va).

II.2. Sursele cunoaşterii omului

Prejudecăţile:1. se bazează pe tradiţii sau pe cunoştinţe învăţate (de ex. omul inocent de la ţară, orăşeanul desfrânat), 2. se poate forma din cauza unei idei false (de ex. surzii sunt agresivi pentru că gesti culea ză),3. se poate întâmpla să generalizăm exagerat experienţa personală (de ex. m-a muşcat un şarpe, mi-e frică de

şopârle).Prejudecăţile se pot referi la o anumită persoană, dar şi la obiecte, ba chiar şi la idei. Prejude ca ta pozitivă sau negativă şi comportamentul (atitudinea) care decurge din ea bazată pe expe rien ţe insuficiente se schimbă foarte încet, chiar şi sub impulsul experienţelor opuse. Se poate întâmpla ca părerea formată în baza primei impresii, a prejudecăţii să se


dovedească a fi greşită, şi totuşi să ţinem la ideile noastre false, putând astfel să ajungem în contradicţie cu noi înşine. Ştiind acest lucru, găsim practici, explicaţii pentru a ne susţine părerea, acţiunile, deciziile greşite.

Perceperea persoanei

Este antică, de origine biologică, este aproape un reflex. În procesul perceperii avantajăm oamenii faţă de obiectele din anturaj.

Este un proces complex, la care participă:1. informaţii senzoriale (văz, miros etc.),2. informaţii intelectuale (prejudecată, atitudini, valori, experienţă),3. procese intelectuale (concluzionare, generalizare, abstracţie).

Sursele perceperii1. Putem trage concluzii ample bazându-ne pe foarte puţine informaţii, deducem caracteristicile interioare din

semne exterioare.2. Din această cauză perceperea este deseori superficială, nesigură; apar generalizări, schematizări, asocieri.3. În majoritatea cazurilor nu se petrece conştient.

Puncte de sprijin pentru perceperea persoanei1. Constituţia fizică: este de origine biologică; şi în lumea animală este superior cel care este mai mare, mai

greu, mai puternic, mai rapid.2. Înfăţişarea, vestimentaţia: „.. nu haina face omul, dar este judecat în baza acesteia”

Alte aspecte legate de vestimentaţie: • îngrijit – neîngrijit • individual – de masă • modern – conservator • scump – ieftin • împodobit – simplu etc.

3. Comportament, gesturi, metacomunicaţie: • reglementat („bine crescut”) – nereglementat („prost crescut”), • introvertit – extrovertit etc.

4. Atractivitate: Foarte des presupunem că persoanele foarte atractive sau mai puţin atractive au anumite caracteristici.

5. Empatie, simpatieII.3. Judecată bazată pe cunoaşterea omului: prima impresie

Se întâmplă destul de frecvent ca partenerul de discuţie să fie judecat după înfăţişare, constituţie fizică, miros, comportament, scris, semnătură.

Prima impresie este părerea formată despre partenerul de afaceri, despre cealaltă parte în baza semnelor exterioare, în mare parte emoţional colorată, care poate fi simpatie sau antipatie. În baza altor informaţii aceasta se poate modifica atât în sens pozitiv, cât şi în sens negativ. Prima impresie ne poate călăuzi de multe ori pe căi greşite în formarea unei păreri despre partenerul de discuţie, în evaluarea personalităţii sale, pentru că judecata noastră de multe ori este de fapt emoţie, dorinţă, frică sau ambiţie controlată din adâncurile instinctelor noastre. Mecanismul de distor sio nare a perceprii persoanei a fost confirmată de mai multe studii.

Formarea primei impresii:1. Pe baza semnalmentelor şi caracteristicilor exterioare deja se formează o imagine a persoanei. Acest proces

este adesea inconştient, de neobservat. 2. Formăm prima impresie deducând trăsăturile interioare de personalitate din trăsăturile exterioare.3. Prima impresie este o părere emoţional colorată, judecata noastră este controlată de multe ori de emoţii,

dorinţe, temeri.4. Mai târziu această imagine se poate schimba în sens pozitiv sau negativ, sub influenţa informaţiilor

complementare.Deficienţele cunoaşterii omului:

Imaginea creată despre o persoană este de multe ori distorsionată, depinde şi de următorii factori:

■ Situaţia dată: în unele situaţii oamenii nu se comportă întotdeauna consecvent. ■ Asemănare: dacă persoana percepută ne seamănă, suntem dispuşi să-i atribuim tră să turi pozitive. ■ Cunoştinţele despre persoană: precizia creşte dacă cunoaştem bine persoana per ce pută, trăsăturile se pot


observa bine direct. ■ Dispoziţia: o persoană bine dispusă este mai înclinată să-i atribuie trăsături pozitive, bune celuilalt, decât

omul prost dispus. ■ Stereotipizare: suntem dispuşi să categorisim într-un anumit mod o persoană, amplificând, exagerând câteva

caracteristici sesizate (de ex.: boxerii sunt mai puţin inteligenţi, italienii sunt gălăgioşi etc.)Fiecare om este o personalitate, fiecare om este o personalitate aparte.

Componentele personalităţii:

Caracteristicile biologice, psihice şi poziţia socială a omului sunt reunite în personalitatea sa. Caracteristicile personalităţii se manifestă prin personalitate. Să ne gândim, cât de greu ar fi să stabilim despre cineva că este sârguincios, cinstit, leneş, agresiv, retras, vorbăreţ, tăcut etc., dacă toate acestea nu s-ar manifesta în acţiunile sale. Este un factor important ca aceste carac te ris tici ale personalităţii să se manifeste nu numai în acţiuni, dar să se şi formeze în cursul aces to ra. Putem deosebi individul, omul unic de ceilalţi în baza caracteristicilor, proprietăţilor exte-rioa re şi interioare (calitatea şi aranjarea trăsăturilor de personalitate, constituţia fizică etc.).

După J. P. Guilford personalitatea are 7 componente:1. Temperamentul

• se referă la trăsăturile caracteristice ale naturii sentimentale ale individului, in clu siv sensibilitatea la influnţele emoţionale, puterea şi viteza obişnuită a reacţi ei, orientarea psihică generală, toate caracteristicile intensităţii şi schimbării dis p o zi ţiei; toate aceste fenomene pot fi considerate ca depinzând de particula rită ţile constituţionale, fiind astfel în cea mai mare parte ereditare.

Este o trăsătură psihică care defineşte viaţa emoţională a omului, voinţa, reflectă totalitatea caracteristicilor privind dispoziţia şi aspiraţiile:

• caracteristici privind dispoziţia, de ex.: vesel–trist, sensibil–rece, impulsiv–încet, • caracteristici privind aspiraţiile, de ex.: orientat spre succes, orientat spre eşec.

2. Abilităţile (intelectuale, motorice)Abilităţi: lanţ de reflexe condiţionate întipărite prin multă repetare, exersare, a căror ultimă ac ţiu ne declanşează prima acţiune a următorului şir de acţiuni (de ex. şirul acţiunilor de a scrie, de a munci, şirul acţiunilor sportive). Ele asigură posibilitatea ca funcţiile psihice mai înalte să se direcţioneze că tre scopul, esenţa acţiunii, comportamentului.

3. Constituţia4. Fiziologia (funcţionarea organismului)5. Nevoile (biologice, sociale etc.)

Personalitatea este formată şi controlată de motive şi necesităţi. Dorinţa de a fi recunoscut, nevoia perfecţionării eului, a realizării de sine sunt elemente importante ale dezvoltării sănă toa se şi echilibrate a personalităţii.

Interesul, orientarea

Aptitudinile

Aptitudinile (de ex. inteligenţa) înseamnă ansamblul condiţiilor fiziologice şi psihice care asi gu ră o anumită performanţă fizică, intelectuală. Condiţiile sunt de două tipuri:

• condiţii interioare: calităţi ereditare, • condiţii exterioare: aptitudine, înclinaţie.

Aptitudinea, înclinaţia prin educare, învăţare, exersare se organizează în aptitudine, aceasta pu tând fi generală sau specială:

• aptitudine generală: capacitatea de a învăţa, perseverenţa, spiritul antreprenor etc. • aptitudine specială: muzicală, matematică etc.

Cu exersare corespunzătoare aptitudinile se pot modifica şi dezvolta, deci – deşi se bazează pe calităţi ereditare – sunt caracteristici dobândite ale omului.

II.4. Tipuri de personalitate

Un tip înseamnă întotdeauna ansamblul caracteristicilor. Pe baza multitudinii ansamblurilor de caracteristici, există multe tipuri, în care există o corelaţie şi între factorii biologici şi trăsăturile de personalitate.

Tipologia lui Hipocrate

În baza umorilor, pornind de la manifestările vieţii sentimentale-emoţionale putem deosebi 4 tipuri de temperament.

Acestea sunt:1. sangvinic (interesat, impulsiv, „foc de paie”)


2. coleric (încăpăţânat, irascibil, luptător, rezistent)3. melancolic (deprimat, dezinteresat, încet)4. flegmatic (liniştit, nu este irascibil, nu este interesat, „apă stătătoare”).

Omul sangvinic: este caracterizat de reacţii emoţionale rapide, nestatornice, întinse pe o scală largă. Este extrovertit, deschis, vorbăreţ, dinamic, se manifestă cu uşurinţă. Deoarece este des chis, este vulnerabil.

Omul coleric: este impetuos, emoţiile sunt durabile, puternice. Sentimentele sale se manifestă în acţiunile sale. Este consecvent, rezistent, puternic, deseori nesăbuit, dezechilibrat.

Omul melancolic: are tendinţa de a fi trist, deprimat. Constituţia psihică este contemplatoare. Sentimentele sale se formează încet şi greu, dar ele sunt foarte statornice (mai ales cele nega ti ve). Acţiunile sale nu reflectă deloc sau forte puţin sentimentele sale. În schimb gândirea sa este dominată de melancolia fină pătrunsă de sentimentele sale. Este rezervat, retras, slab.

Omul flegmatic: viaţa sa emoţională este în general săracă, ca „apa stătătoare”. Manifestările emoţionale nu sunt vehemente, nici dese, ele nu se pot surprinde în mişcările, acţiunile sale. Este greoi, molău.

Carl Gustav Jung (1929)

Psihologul elveţian Carl Gustav Jung (1875-1961) în tipologia sa se bazează pe relaţiile oame ni lor cu lumea exterioară. Consideră personalitatea un centru din care forţele se direcţionează fie spre exterior, spre lume, fie spre interior, spre eu, şi în funcţie de aceasta face diferenţa între două tipuri. Conform teoriei sale foarte răspândite, comportamentul personalităţii este definit de direcţionarea libidoului. Aceasta poate fi extrovertit sau introvertit.

■ Personalitatea extrovertită: se focalizează pe lumea exterioară, comunică bine, crează cu uşurinţă relaţii noi. ■ Personalitatea introvertită: se focalizează pe propriile gânduri, sentimente, evită compania altora.

Completând cele de mai sus cu luarea în calcul a caracteristicilor prezenţei în viaţa publică, a abilităţilor şi aptitudinilor întreprinzătoare, putem schiţa 4 tipuri de personalitate.

1. introvertită,2. extrovertită,3. sentimentală-emoţională,4. raţională. Funcţii psihice: gândire, percepere.

Formarea, puterea diferitelor tipuri depinde de calităţile ereditare, influenţele mediului, atmo sfe ra din familie, respectiv stilurile de educare utilizate.

Este utilă trecerea în revistă a câtorva caracteristici ale diferitelor tipuri de personalitate.1. Introvertitul:

• este un individ complicat, cu reacţii reţinute. Este o personalitate care evită impul su rile, este reţinut, cumpătat, trăieşte spre interior, nu este genul iniţiator. În situaţii ne aş tep tate, în relaţii noi, la asumări de riscuri este foarte angoasat. Dă senzaţia de om timid, nu îi plac schimbările, este extrem de monogam, perseverent, fidel. Nu este des tul de întreprinzător, ţine mult la obişnuinţă, adesea este plin de griji.

2. Extrovertitul: • reacţionează rapid, este dornic să atragă atenţia, îi place să se manifeste, dar este vul ne rabil. Caută

impulsurile, este iniţiator, dispune de abilităţi sociale bune, se apropie uşor de oamnei, este un tip prietenos. Are spirit întreprinzător, îi plac schimbările, cau tă posibilităţile de reînnoire. Se obişnuieşte rapid cu cele existente şi caută lucruri noi, de aceea nu este perseverent, nici fidel. Tinde să fie superficial, să se pripească. Nu este angoasat, respectiv îşi învinge temerile. Ia cuvântul cu uşurinţă în situaţii noi, este un bun interlocutor, în societate captează atenţia. Este un bun conducător, dar exe cuţia, munca amănunţită nu sunt punctele sale forte. Se pricepe la convingerea altora.

3. Emoţionalul -pasionatul: • ia decizii bazându-se pe sentimente, emoţii. Trece uşor dintr-o stare de spirit în alta opu să, şi acestea

sunt vizibile. Îşi trăieşte întotdeauna conflictele, situaţiile de viaţă cu în căr cătură sentimentală puternică. Este vulnerabil, sensibil, supărăcios. Preia uşor schim bările emoţionale ale anturajului. Este emotiv, atras de culori, gusturi, mirosuri. Arta (muzica, teatrul, filmele) îl afectează, şi reclamele au o influenţă mare asupra sa.

4. Raţionalul: • în deciziile şi alegerile sale este lucid, cu capul limpede. Nu-şi arată sentimentele, are o „faţă de poker”,

este calculat, rece. Dispoziţia sa este cam cenuşie. Se bazează pe logică, pe lanţul previzibil al corelaţiilor. Nu poate fi influenţat emoţional, interesele sale sunt pe primul plan. Mimica este sărăcăcioasă, nu se supără uşor. Reclamele abia îl influenţează. Observă cu uşurinţă corelaţiile economice, argumentând logic se poate dezbate cu el.


III. Pietrele de construcţie ale activităţii eficiente de grup

III.1. Noţiunile de bază ale muncii de grup, evenimentele dinamicii grupului

Dinamica grupului se crează drept rezultat al forţei motorii alimentate de nevoile biologice, psihice şi sociale, al motivaţiei. Această dinamică are ca rezultat schimbări în viaţa psihică şi în relaţiile interumane.

Existenţa partenerilor, a unei alte persoane este o necesitate esenţială în cursul vieţii noastre. Simpla prezenţă a celuilalt ne modifică deja comportamentul, mişcarea. Dinamica grupului se bazează pe faptul că orice coexistenţă generează tensiuni situaţionale şi sociale, ceea ce declanşează procese rela ţio na le şi comunicative. În cursul cooperării în grup se produc schimbări, de ex. unul devine po pu lar, altul primeşte reacţii negative, şi acestea se reflectă şi în câmpul de forţă psihic, intern al fiecăruia. Schimbările se realizează în raporturile de forţă.

Interacţiunile izvorâte din existenţa în grup influenţează personalitatea participanţilor. Numim dinamica grupului tensiunile născute, confruntarea dintre forţe şi formele de apariţie ale acestora.

III.2. Elementele dinamicii grupului

Un eveniment de grup poate fi analizat eficient, dacă îl considerăm drept câmp social, şi stabilim interacţiunea unităţilor care au dus la crearea situaţiei date. În analizele lui Kurt Lewin asemenea unităţi sunt grupurile, subgrupurile, persoanele, imperativele pozitive şi negative (tentaţiile şi piedicile), canalele de comunicare, spaţiul disponibil etc.

Problema principală a analizei dinamicii grupului este de fapt stabilirea acestui nivel relativ de stabilitate, şi identificarea acelor factori, condiţii datorită cărora acest echilibru a fost realizat, şi ale căror schimbare îl poate răsturna, schimbând relaţiile din grup.

Dinamica grupului înseamnă de fapt forţele provenite din interacţiunile dintre membrii grupului şi interacţiunea acestor forţe, precum şi totalitatea fenomenelor rezultate de acestea. Literatura de specialitate dezbate în cadrul dinamicii grupului multe fenomene despre care se crede că se produc datorită forţelor care acţionează din grup. Următoarele subiecte se încadrează aici:

■ formarea structurii de grup, ■ procese de creare a normelor în grup, ■ rolurile în grupuri, ■ coeziunea de grup, ■ legături sentimentale în grup, ■ formarea de subgrupuri, ■ problema puterii, ■ statute în grup, ■ fenomenul creerii ţapului ispăşitor.

Toate cunoştinţele despre evenimentele, procesele grupului care depăşesc deja cunoştinţele obişnuite de psihologia grupului totodată se pot observa în mod conştient, ţin de dinamica grupului.

Cunoştinţele legate de dinamica grupului sunt de importanţă esenţială pentru înţelegerea proceselor de grup şi a structurii sociale a grupului.

III.3. Etapele dezvoltării grupului

ETAPELE DEZVOLTĂRII

GRUPULUI

CARACTERISTICILE ETAPELOR

DE DEZVOLTARE

A GRUPULUI

STAREA

INTERNĂ

A GRUPULUI

ACTIVITATEA DE EXECUTARE

DE SARCINI

1

FORMARE

(forming)

Membrii se observă reciproc, fac cunoştinţă cu sarcinile care aşteaptă grupul. Se concentrează asupra stabilirii obiectivului şi a drumului care duce la realizarea lui. Încearcă să facă impresie bună, să înţeleagă conducerea şi rolurile. Sunt nesiguri în privinţa cerinţelor.

Temeri, dependenţă de conducător, străduinţă pentru formarea comportamentului acceptabil, încercări de stabilire a naturii situaţiei. Membrii nu au încă relaţii destul de directe.

Membrii stabilesc sarcina, regulile, metodele corespunzătoare.


2

„FURTUNI”

(storming)

Ies la iveală diferenţele individuale şi conflictele. Între membrii porneşte concurenţa pentru roluri, statute. Este caracterizată de dispute şi foarte multă comunicare.

Conflicte între subgrupuri, revoltă împotriva conducătorului, polarizarea opiniilor, rezistenţă faţă de conducerea grupului, conflicte cu caracter confidenţial.

Rezistenţă emoţională faţă de cerinţele sarcinii.

3

NORMARE,

FORMAREA NORMELOR

(norming)

Prin formarea normelor, atitudinilor, regulilor comune de grup conflictele se rezolvă. Este clar, care este comportamentul acceptat de grup, şi care nu. Este caracterizată de cooperare în interiorul grupului.

Se formează coeziunea de grup, se crează normele, se învinge rezistenţa interioară, se rezolvă conflictele, apare susţinerea reciprocă şi se formează sentimentele comune caracteristice grupului.

Schimb deschis de păreri şi sentimente: se realizează cooperarea.

4

FUNCŢIONARE,

MUNCĂ EFICACE

(performing)

Se formează modelul stabil al relaţiilor personale şi al împărţirii sarcinilor, ceea ce face posibil ca grupul să înceapă să funcţioneze normal. Membrii grupului îşi unesc forţele pentru a atinge obiectivul. Se crează coeziunea. Membrii grupului îşi concentrează atenţia asupra executării sarcinii.

Se rezolvă problemele interpersonale, împărţirea muncii între membrii grupului este instrumentul activităţii de executare a sarcinii, rolurile sunt flexibile şi se adaptează funcţiei.

Se formează modalităţile de rezolvare a problemelor, se fac experimente constructive pentru a executa sarcina, energia este pusă în slujba muncii eficace, aceasta este perioada principală de lucru.

Tabelul nr. 1. Etapele dezvoltării grupului

III.4. Procesul formării grupului

Poate fi numit grup o comunitate cooperantă care îşi asumă o activitate comună pentru atin ge rea unui obiectiv stabilit. Tensiunea socială îi face pe toţi ca la început să se manifeste con form propriului şablon obişnuit de comportament. Pentru a avea sentimentul de siguranţă, membrii grupului produc comportamentul caracteristic, cu care s-au obişnuit. În cursul formu lării aspiraţiilor, cerinţelor se fac propuneri, se realizează o dezbatere despre intenţii, sisteme de valori. În acest proces nu toţi participă în egală măsură. Unii se izolează, se retrag, eventual atacă. Începe o luptă între membri, eventual între grup şi conducător. Despre aceasta toţi au o pă rere. Tensiunile situaţionale se întrunesc în fascicule de forţe. Participanţii sunt purtaţi de emo ţii şi sentimente spre atudini de simpatie şi antipatie care se schimbă dinamic, se conturează stări relaţionale. Se pot izola persoane individiale sau perechi.

Odată cu creşterea personalităţii membrii devin tot mai sinceri. Încetul cu încetul se formează sistemul propriu de valori al grupului privind regulile interioare. Acesta este procesul de formare a culturii de grup, organizarea în sistem, elementul principal fiind „conştiinţa de noi” a grupului, identitatea de grup.

a. Structurarea grupuluiDeoarece grupul se organizează cu un scop stabilit, legat de activităţile asumate în slujba realizării obiectivului se formează „rolurile”. Acestea nu sunt identice cu comportamentul simulat, ci apar prin asumarea comportamentului corespunzător situaţiei date. Şi atunci apar rolurile asumate în vederea funcţionării grupului, dacă grupul nu se organizează pentru execu tarea unei sarcini concrete (de ex. situaţii de interacţiune liberă, nestructurate). La început membrii îşi introduc rolurile trăite în alte comunităţi formale, de ex. un om care în viaţa din afara grupului este un conducător, poate să-şi impună orientarea şi aici. Acestea însă nu sunt roluri fixate defi nitv. Membrii grupului pot intra în funcţiile oferite de grup în funcţie de abilităţile şi aptitudi nile proprii (de ex. deşteptul, cel cu limba ascuţită, sfătosul etc.). Un om poate fi pre zent în grup în roluri multiple. Există comportamente care dezvoltă grupul, şi există şi roluri care acţio nează împotriva unităţii grupului, de ex. rolul glumăreţului, clovnului, a celui destructiv.

În oglinda dezvoltării există patru direcţii de comportament1. La început membrii grupului îşi poartă singuri de grijă, se îndreaptă către sine, se evaluează, caută siguranţa.

„Cine sunt eu aici, în grup?”2. Rolurile pentru problemele emoţionale apar în faza formării „conştiinţei de noi” a grupului, de ex. rolul de


dependenţă, rolul de oponenţă, rolul de concurenţă.3. În etapa mai matură a grupului se formază roluri orientate spre sarcină: de ex. iniţiator, căutător de informaţii,

identificator de opinii, informator, clarificator, cel care trage concluzii, coordonator etc.4. Există şi roluri de menţinere a grupului: armonizatorul, „portarul”, stimulatorul, paznicul normelor, cel care

coalizează.În relaţia cu conducătorul poate să apară şi rivalizarea. Corect este dacă în acest caz condu că to rul retransmite grupului (ca aşteptare proprie) normele şi valorile formate de către grup. Roluri care periclitează grupul sunt: vorba lungă, devalvarea valorilor, retragerea, pasivi ta tea, pălăvrăgeala, atenţia exagerată acordată unei persoane, căutarea de ţap ispăşitor.

b. Procesul de organizare în sistem a grupuluiÎntrunirile repetate conferă permanenţă, conştinţa de noi se străduieşte să menţină grupul, se autoreglementează prin influenţare indirectă, direcţionare, presiune de grup, feedback şi decizii. Acestea protejează grupul.

Pentru feedback este necesară un asemenea nivel al culturii de grup, în care oglindirea, confruntarea, retransmiterile negative şi pozitive nu au piedică, pentru că există o atmosferă de sinceritate, încredere, încurajatoare, emanând acceptare şi respect. Secretul feedback-ului este atitudinea empatică-înţelegătoare: îi retransmitem celuilalt despre sine ceea ce am consi dera şi noi util în situaţie inversă. Retransmiterea nu este critică. Deciziile comune iau naştere prin consens.

Procesul de dezvoltare în etape a grupului: al patrulea factor dinamic:a. faza de orientare,b. învăţarea treptată a modalităţilor de acţiune,c. faza de lucru – în jurul activităţii comune se construiesc structuri de roluri,d. faza de încheiere.

c. Influenţa grupului în schimbarea personalităţiiDintre influenţele posibile ale dezvoltării personalităţii prin grup cea mai importantă este po si bilitatea schimbării imaginii de sine. Modelul dezvoltării grupului include numeroşi factori de influenţă – cu caracter de amplificare a eului – care fiecare chiar unul câte unul pot modifica semnificativ imaginea de sine a membrilor grupului.

Grupul, ca mediu care induce schimbare favorabilă, dezvoltare, încearcă să-şi serveas că membrii în concordanţă cu obiectivele propuse (de ex. creşterea gradului de au tocu noaştere, îmbunătăţirea integrării, dezvoltarea abilităţilor etc.). În cursul muncii de grup evenimentele se desfăşoară pe trei nivele: al proceselor de grup, al aspiraţiilor interpersonale şi al întâmplă ri lor individuale intrapsihice. În funcţie de obiectivul pro pus, grupurile îşi concentrează mun ca, dobândirea de experienţe şi trăiri la un nivel sau la o combinaţie a lor. Aşadar, grupul se formează atunci, când exis tă deja proble me comune, obiectiv comun, sunt frecvente relaţiile interpersonale, înce pe crearea nor me lor, se formează rolurile şi ierarhia.

III.5. Cooperarea cu grupul

Grupul în care rolurile sunt corespunzătoare şi accentuate, este capabil de rezultate excelente. Însă împărţirea rolurilor în sine nu garantează că membrii grupului sunt toţi pregătiţi să coopereze.

Condiţiile cooperării:

Comportamentul cooperant nu poate fi pur şi simplu stipulat, cu atât mai puţin se poate impune grupului. Cooperarea este autoportantă, deci se realizează fără impulsuri exterioare sau venite de sus, în cazul în care există anumite condiţii necesare. Aceste condiţii sunt:

1. Relaţii, roluri clare: • dacă partenerii care cooperează au interes propriu legat de aceasta şi cooperarea le face plăcere, • modalităţile de a proceda şi stilurile de muncă ale membrilor grupului sunt compatibile, • sunt clare aşteptările reciproce legate de roluri, • funcţionarea nu este împiedicată de conflicte acute sau latente.

2. Armonizarea intereselor, obiectivelor şi priorităţilor: • dacă obiectivele şi ideile celor implicaţi sunt identice, • cooperarea este logică şi se poate urmări, • cooperarea este definită de realizarea obiectivelor comune, • toţi învaţă în cursul cooperării, • cooperarea reprezintă sisteme de valori asemănătoare la toţi cei implicaţi, • cei implicaţi investesc un cuantum comparabil de timp şi resurse.

3. Excluderea concurenţei • dacă cei implicaţi nu concurează pentru susţinere, resurse, poziţii,


• nu naşte invidie dacă un alt membru al grupului are succese mai mari, • nu îşi piede propria competenţă în cazul poziţiei mai avantajoase a altor membri ai grupului, • aptitudinile date pot fi implicate fără să fie nevoie de o luptă pentru aceasta, • nu se reţin în mod conştient cunoştinţe şi informaţii.

4. Încredere în competenţele partenerelui de cooperare: • dacă membrii grupului se consideră reciproc competenţi, • toţi au încredere în independenţa şi simţul de responsabilitate a celuilalt, • li se pot încredinţa liniştit sarcinile, • diferitele competenţe ale membrilor grupului sunt recunoscute şi lăudate.

Dacă dintre cele 4 domenii vreunul este perturbat pe lungă durată, nu mai ajută nici solicitarea de a lua măsuri, nici împărţirea rolurilor. Următoarea regulă de bază este valabilă pentru rolurile membrilor grupului

CU CÂT SUPRAPUNEREA ESTE MAI MARE, CU ATÂT ESTE MAI IMPORTANTĂ PUNEREA DE ACORD!

Unde cooperarea şi, implicit, munca esenţială este împiedicată de antipatie, conflict de interese şi concurenţă în aceste domenii, acolo este nevoie de ajutor exterior, ţintit. Desigur, condiţia acestuia este ca participanţii să accepte sau să suporte ajutorul.

Care sunt caracteristicile unei echipe bune?1. Obiectivele se realizează, munca are succes2. Atmosfera din cadrul echipei este pozitivă3. Libertate ierarhică şi rivalitate puţină („Succesul tău este succesul nostru!”)4. În cadrul echipei există loialitate reciprocă („garantăm unul pentru altul”)5. Încredere, acceptare şi apreciere reciprocă6. Aptitudinile membrilor echipei sunt utilizate în mod optim7. Aplicarea efectului sinergic şi realizarea de compromisuri constructive pentru soluţionarea problemelor8. Există abilitatea pentru autoorganizare şi dezvoltare proprie

Aptitudinea pentru munca de echipă

Semnele aptitudinii pentru munca de echipă Semnele inaptitudinii pentru munca de echipăCunoaşterea sigură a propriilor aptitudini şi capacitatea de a le prezenta altora.

Exteriorizarea nesiguranţei. Prezentarea complicată, prea detaliată, lungită a faptelor, fără a evidenţia esenţa.

A nu rivaliza. Reclama de sine, subaprecierea colegilor de grup. Prezentarea rezultatelor echipei ca rezultate proprii.

A fi dispus pentru a arăta altora munca proprie şi rezultatele ei.

A fi secretos, dar a solicita claritatea, transparenţa.

A recunoaşte rezultatele altora fără a ne subaprecia. Comparaţii şi evaluări autosubapreciante. („Rezultatul meu individual nu este atât de bun ca…”)

A fi capabil şi deschis pentru clarificarea constructivă a conflictelor în interiorul echipei şi spre exterior, şi a căuta soluţie comună.

Conflictele din interiorul echipei nu se discută, ci se exteriorizează, în loc de căutarea soluţiilor se manifestă orientare spre probleme, dependenţă de armonie.

Abilitatea metacomunicării: a discuta comportamentul propriu şi faţă de ceilalţi.

Retragere sau ofensivă. Teamă de sentimentele proprii şi ale altora. Lipsa distanţării de propria personalitate: incapacitatea de a vedea în perspectivă.

Conectarea obiectivelor proprii cu cele ale echipei în aşa fel, încât să nu fie nevoie să se aleagă permanent între cele două.

Dacă deciziile echipei nu corespund intereselor proprii sau ierarhia existentă se destramă, respingerea oricărei critici prin comportament neloial faţă de decizia echipei.

Tabelul nr. 2. Aptitudinea pentru munca de echipă

III.6. Eficienţa şedinţelor de grup

Şedinţele de grup servesc schimbul de informaţii, punerea de acord şi luarea de decizii, fiind adesea chinuitoare pentru participanţi. Ele se lungesc prea mult, iar odată cu acumularea muncii neter mi nate care îi aşteaptă pe participanţi, creşte şi antipatia lor faţă de şedinţe.

Mersul şedinţelor eficiente:


1. Separarea ocupaţiilor zilnice şi a principiilor directoareÎncă de la început faceţi diferenţa între eficienţa pe termen scurt, mediu şi lung. Următoarea metodă a avut succes în cadrul multor organizaţii:

■ şedinţe săptămânale fixe, pentru controlul problemelor de zi cu zi, ■ o şedinţă lunară pentru discutarea principiilor de bază, ■ şedinţe strategice bianuale pentru discutarea planurilor pe termen lung, ■ o şedinţă anuală în cadrul căriea echipa se ocupă exclusiv cu comunicarea şi cooperarea internă.

2. Formarea ordinii de ziTransmiterea celor ce urmează a fi discutate trebuie să fie responsabilitatea tuturor participanţilor. Pentru a putea întocmi din timp ordinea de zi subiectele propuse spre dezbatere trebuie să fie pregătite la termenul stabilit. Coordonarea este în general sarcina celui care conduce şedinţa. Acesta trebuie să asigure ca:

■ primul subiect de pe listă să fie cel mai important, ■ pentru fiecare punct de pe ordinea de zi să existe şi un obiectiv concret stabilit, ■ toţi participanţii să primească în timp, înainte de şedinţă ordinea de zi şi documentele pe care trebuie să le

citească drept pregătire.La începutul şedinţei participanţii discută ordinea de zi, şi în funcţie de actualităţi, o pot modifica. Stabilesc şi respectă timpul alocat subiectelor de discutat în parte.

3. Pregătirea participanţilorFiecare participant în parte este responsabil pentru capacitatea de lucru a echipei, aşadar chiar şi într-o echipă bună nu se pot dezbate probleme profesionale exigente fără ca toţi participanţii să se pregătească în prealabil din temele vizate.

4. Mersul şedinţeiOmul nu este o maşină, astfel pentru ca membrii echipei să se înţeleagă, sunt necesare următoarele:

■ parteneri care sunt prezenţi fizic în mod continuu, ■ atmosferă cât de cât plăcută, ■ timpul şi conţinutul necesar pentru observaţie şi discuţii.

Pentru crearea atmosferei plăcute este necesară sosirea la timp, respectiv cu câteva minute mai devreme. Aceasta asigură posibilitatea pentru întâlnirile personale şi discutarea problemelor care nu ţin de şedinţă. O şedinţă nu se poate încheia fără clarificarea următoarelor aspecte:

■ punctele necesare pentru întocmirea procesului verbal, ■ subiecte importante pentru şedinţa următoare, ■ conţinutul, forma şi destinatarii rezultatelor, proiectaţi spre exterior.

La şedinţe nu se citeşte – nici individual, nici în comun. Dacă se împarte un document doar pentru a fi citit, se face numai pentru ca acela să fie citit ulterior, ceea ce înseamnă că ultimul sfert de oră din şedinţă este oricum reţinut pentru restrospecţie şi discutarea procedurilor viitoare.

5. Proces verbal şi bilanţul rezultatelorLa orice şedinţă este necesar un proces verbal scris în care figurează rezultatele obținute. Acesta trebuie să fie accesibil tuturor şi să răspundă la următoarea întrebare: „Cine ce face şi până pe ce dată?” Trebuie să in cludă sarcinile, rapoartele interimare aferente participanţilor şi raportul de excuţie. „Legitatea re ve derii” nu este doar o formă extrem de umană de conducere şi verificare, ci este şi foarte eficientă.

Cultura şedinţelor

Reguli referitoare la comunicare în cadrul şedinţelor de grup:

■ să ascultăm pe interlocutor înainte să vorbim, ■ să aplicăm şi să acceptăm critica constructivă, ■ să acceptăm rolul de avocat al diavolului, să lăsăm procesul să se manifeste fără acesta, ■ să alegem convingerea cu argumente şi consensul în loc de persuasiune şi depreciere, ■ să deţinem deschis toate informaţiile importante, ■ să conducem şi să vizualizăm, ■ să întocmim un plan de acţiune şi documentaţie pentru fiecare proiect.

Exerciţiu: feedback despre şedinţe:

Asigură feedback privind eficienţa şedinţelor de grup şi o poate evalua în mod continuu.

Participanţii evaluează pe rând – cu ajutorul unui instrument de scris şi post-it – cum au trăit ei şedinţa.


De ex.: dacă am considerat şedinţa ca fiind productivă, dar din punct de vedere metodologic mai degrabă monotonă, atunci îmi voi marca punctul astfel în sistemul de coordonate:

Feedback-ul poate fi deschis sau anonim. În acest din urmă caz întoarcem cu spatele tabla flipchart cu siste mul de coordonate şi participanţii „votează” în spatele acesteia.

Timp alocat: 5 minute. Instrumente necesare: tablă flipchart, marker şi/sau post-it.

Axe de coordonate posibile:

EVALUARE ÎN FUNCŢIE DE CONŢINUT

EVALUAREA CONDUCERII

EVALUAREA MUNCII DE

ECHIPĂ

EVALUAREA PROPRIULUI ROL

Axa A ■ metodologic variat

■ structurat ■ interesant

■ susţinătoare ■ acceptantă

■ constructivă ■ susţinătoare

■ acceptant ■ deschis

Axa Y ■ productivitate în conţinut

■ exigenţă ■ orientare spre

practică

■ severă ■ competentă ■ orientată spre

obiective

■ competentă profesional

■ orientată spre obiectiv şi rezultat

■ participant activ ■ inovator

III.7. Pietrele de construcţie ale eficienței muncii în grup:

Roluri împărţite

Teme clare şi obiective puse de acord

Deschidere şi comparare

Susţinere şi încredere

Cooperare şi conflict

Proceduri logice/clare

Conducere corespunzătoare

Retrospecţie regulată

Dezvoltare/formare individuală

Relaţie logică între grupuri

Comunicare bună


Roluri împărţite

Teme clare şi obiective puse de acord

Deschidere şi comparare

Susţinere şi încredere

Cooperare şi conflict

Proceduri logice/clare

Conducere corespunzătoare

Retrospecţie regulată

Dezvoltare/formare individuală

Relaţie logică între grupuri

Comunicare bună

Sintetizare

Dezvoltarea grupului este un proces la care participă activ fiecare membru al grupului. Nu îi dez vol tăm, ci ei înşişi se dezvoltă până devin un grup. Acest proces este influenţat deopotrivă de punctele tari şi slabe individuale, de structura personalităţii şi de aspectele dinamicii grupului, stabilirea obiectivului grupului şi condiţiile cadru diverse.

În cursul dezvoltării grupului aceşti trei factori – individ-grup-sarcină – se interconectează în aşa fel, încât prin efectele sinergice pot fi mai eficiente şi grupul îşi poate îndeplini sarcina mai uşor. În acest timp se observă întrebările şi problemele ivite pe parcursul proceselor de lucru, şi iau naştere soluţii elaborate în comun.

IV. 10 exerciţii propuse pentru team buiding

Exerciţiile adunate pot fi restrânse sau lărgite în funcţie de orientarea personală a conducătorului de grup, a trainerului şi de compoziţia grupului. În mod voit exerciţiile in clud o planificare exactă a timpului, pentru că suntem convinşi că grupurile parti ci pan te la curs vor fi de componenţă variată, şi probabil vor avansa în ritm absolut di ferit. Exerciţiile conţin şi descrierea exactă a materialelor auxiliare, a instrumen te lor.

IV.1. Prezentare individuală

Obiectivul exerciţiului: culegere de informaţii despre colegi, experimentarea senti men tului de identitate, diversitate, accelerarea procesului de cunoaştere reciprocă. Pre zen tarea cursantului şi cunoaşterea reciprocă.

Efectivul: se poate realiza şi în grup mare.

Durata: depinde de efectivul grupului.

Descrierea exerciţiului: Fiecare participant îşi spune numele, ocupaţia, cu ce-şi petrece timpul liber, apoi precizează o trăsătură pe care o consideră foarte caracteristică.

Variante:

■ Prezentarea colegilorParticipanții noteazp pe o hârtie patru noţiuni: ce culoare, animal, plantă, hobby pre feră.

Participanţii se plimbă în sală şi îşi aleg o pereche, căutând trăsături comune. Perechile se aşezează şi cei doi povestesc despre sine câte 3 minute. După aceasta unul se ridică, şi stând în spatele celuilalt, îi pune mâna pe umăr, şi povesteşte în per soana întâi singular tot ce a reuşit să reţină despre celălalt. Când termină, cel care stă, poate face completări. După aceasta rolurile se schimbă.

■ Prezentare pe baza unor criterii stabiliteÎi rugăm pe membrii grupului să se gândească la o întrebare, legată de orice temă, pe care ar pune-o cu plăcere celorlalţi. Scriem pe tablă întrebările, şi răspunzând la ele, toată lumea se prezintă, spune despre sine ceea ce îi interesează pe ceilalţi.

■ Caracterul meu în numele meuToţi primesc o coală de hârtie, pe care îşi trec pe verticală numele şi prenumele, cu litere mari de tipar. După aceasta


trebuie să scrie câte o trăsătură caracteristică cu fiecare literă.

De ex.: I – interesat

O – ordonat

N – nerăbdător

■ Numele meu este mâna meaToţi îşi desenează pe o coală de hârtie goală conturul mâinii stângi. În cele cinci degete se trec trăsături caracteristice.

IV.2. Nume + caracteristică

Obiectivul exerciţiului: învăţarea numelor membrilor grupului.

Efectivul: se poate realiza şi în grup mare.

Durata: 10 minute (depinde de efectivul grupului).

Descrierea exerciţiului: participanţii îşi spun numele şi cu iniţiala acestuia o trăsătură caracteristică. De ex.: Marin, meticulosul. Se pot spune şi trăsături mai amuzante, nu absolut caracteristice. De ex.: George, gură-spartă. Se încarcă memorarea acestor nume însoţite de trăsături în modul descris la exerciţile anterioare.

Lista instrumentelor: o minge mică.

IV.3. Autobiografie în pereche

Obiectivul exerciţiului: înlesnirea cunoaşterii reciproce.

Durata: 40 de minute.

Descrierea exerciţiului: se formează perechi, pe cât posibil dintr-un băiat şi o fată, având în vedere ca cei doi să nu se cunoască dinainte. Perechile se retrag, discută 10 minute, fiecare încer când să afle cât mai multe despre celălalt. După trecerea celor 10 minute, toată lumea se întoarce şi îşi prezintă grupului perechea, respectiv răspunde la întrebările puse.

Variantă: Membrii perechilor vorbesc unul despre celălalt fără discuţie prealabilă, impro vi zând, bazându-se numai pe intuiţie. După aceasta celălalt se prezintă, confirmând sau negând cele spuse de partener.

IV.4. Aşteptări – temeri

Obiectivul exerciţiului: formularea aşteptărilor, temerilor legate de grup, de cooperare.

Efectiv: se poate realiza şi în grup mare – executare în grupuri restrânse, de 3-4 persoane.

Durata: 30 de minute (durata depinde de efectivul grupului).

Descrierea exerciţiului: toţi participanţii înscriu pe o hârtie ce aşteaptări au de la acest grup, curs. Trebuie să treacă tot ce le trece prin minte, fără filtrare sau selecţie. După aceea să scrie în mod identic şi de ce se tem legat de întruniri. După ce ambele liste sunt gata, se formează mai multe grupuri restrânse, şi în baza listelor individuale fiecare subgrup scrie două liste comune pe coală de hârtie mare, cu marker. Subgrupurile prezintă, explică listele lor, îndrumaţi de conducătorul de grup se discută despre întrebările ivite. Conducătorul de grup însumează totul, formulează aşteptările şi temerile comu ne ale întregului grup.

Lista instrumentelor: hârtie flipchart, markere, hârtie albă A/4.

IV.5. Contractare

Obiectivul exerciţiului: formularea regulilor legate de grup, de cooperare.

În grup se poate reglementa: 1. ordinea cronologică,2. adresarea,3. încrederea,4. sinceritatea,5. confidenţialitatea,6. deschiderea şi7. asigurarea egalităţii în drepturi.

Efectivul: se poate realiza şi în grup mare – executare în grupuri restrânse, de 3-4 persoane.

Durata: 30 de minute (durata depinde de efectivul grupului).

Descrierea exerciţiului: Acest exerciţiu se execută atunci când membrii grupului au făcut deja cunoştinţă, au trăit senzaţia


de grup, au nu numai prejudecăţi, ci şi sentimente reale legate de ceilalţi. Trainerul va prezenta succint influenţa contractele încheiate între grupurile de oameni asupra istoriei (sau un exemplu cunoscut luat din literatură). Exemplu: cei trei muschetari. Este important ca exemplul să fie cunoscut de către grup şi corespunzător pentru conducătorul grupului. Este de recomandat să nu se utilizeze exemple din istoria recentă sau care ating sensibilitatea unor comunităţi etnice. Exerciţiul poate eşua chiar şi dacă exemplul supără doar o singură persoană. Se va urmări formularea simplă şi clară.

Conducătorul grupului îi roagă pe participanţi să facă propuneri pentru clauzele contractuale. Propunerile se scriu pe tabla flipchart fără analiza conţinutului. În cazul în care participanții nu-şi mai aduc aminte, trainerul va face propuneri cu privire la elementele formulate în obiective. Propunerile redundante se integrează, cele inutile se şterg. Cele rămase se aranjează şi se trec pe o coală flipchart!

Se caută un loc unde se pot afişa „Regulile de joc”. Această coală va rămâne pe perete, în loc vizibil, pe toată durata trainingului.

Instrumente: tablă flipchart, markere, lipici pentru prinderea regulamentului pe perete.

Observaţie: în cazul unui grup cooperant trainerul poate propune ca membrii să „legalizeze” şi cu semnătura lor „Regulile de joc şi de funcţionare a grupului”.

IV.6. Evaluări sociometrice

Obiectivul exerciţiului: crearea coeziunii de grup, team building.

Efectivul: executare individuală şi în grup mare.

Durata: 10 minute (durata depinde de efectivul grupului).

Descrierea exerciţiului: participanții se aşează, se mişcă în funcţie de posibilităţile oferite de sală. Se pot oferi mai multe posibilităţi, şi membrii grupului pot face propuneri pentru tematică!

Tematici:

Cine de unde a sosit? – evaluare teritorială

Cine când s-a născut? – crearea axei numerelor

Cine câţi copii are?

Cine lucrează? Cine nu lucrează?

Cine se cunosc?

Instrument: grupul în sine.

IV.7. Ce avem în comun?

Obiectivul exerciţiului: înlesnirea cunoaşterii reciproce, căutarea de trăsături comune.

Efectivul: se poate executa şi în grup mare.

Durata: 40-60 de minute.

Descrierea exerciţiului: se formează perechi sau grupuri restrânse de 4-5 persoane, pe cât posibil cei ajunşi laolaltă să nu se cunoască dinainte. Grupurile au la dispoziţie o perioadă de timp stabilită (20-30 de minute) pentru a găsi, discutând, cât mai multe lucruri caracteristice pentru toţi. După scurgerea timpului vor prezenta tuturor trăsăturile comune identificate.

Instrumente: hârtie, instrument de scris.

IV.8. Desen în grup

Obiectivul exerciţiului: crearea coeziunii de grup, team building.


Durata: 10 minute (durata depinde de efectivul grupului).

Descrierea exerciţiului: se dă să circule o coală de hârtie în grup. Pe aceasta fiecare desenează o linie, completând desenul care se formează. După ce toţi au desenat, se uită împreună la figura creată. Se dă şi titlu desenului!

Instrumente: hârtie albă A/4, instrument de scris.

IV.9. Avem un minut pentru tine!

Obiectivul exerciţiului: crearea coeziunii de grup, team building, înlesnirea acordării de atenţie reciprocă.



Durata: 20-25 de minute (durata depinde de efectivul grupului).

Descrierea exerciţiului: instrucţiune dinaintea jocului: „aici şi acum tu şi noi trebuie să spunem într-un singur minut lucruri importante”. Participanţii decid ei înşişi cum se folosesc de timpul avut la dispoziţie: cu propriile lor cuvinte sau utilizând fragmente din poezii, cântece.

Variantă: conducătorul jocului poate să ceară ca fiecare să scrie ceea ce-i trece prin cap într-un minut. După ce termină toţi, merită să se discute despre cele experimentate: oare ştim deja ce este important pentru comunitatea noastră, putem să le spunem alto ra ceva important sau doar pălăvrăgim?!

Instrumente: pentru variantă este necesară hârtie şi creion.

IV.10. A porni deodată

Obiectivul exerciţiului: dezvoltarea, întărirea disponibilităţii pentru cooperare.

Efectivul: activitate în grup mare.

Durata: 5-10 minute (durata depinde de efectivul grupului).

Descrierea exerciţiului: exerciţiu simplu, cu necesar de spaţiu larg – totuşi cei care se joacă pot fi foarte mulțumiți în cazul executării reuşite.

Membrii perechilor stau unul lângă celălalt, dar nu se pot atinge şi nu se pot privi. După ce se concentrează, fără a da vreun semn trebuie să pornească deodată, să facă un număr stabilit de paşi şi să se oprească. Dacă doi câte doi merge bine, pot încerca şi câte trei sau patru.

Observaţie: exerciţiul este mai greu dacă se măreşte distanţa dintre membrii subgrupurilor.

V. Scenariul trainingului de team building

Durata Tema Instrumentele

8.00–9.00 Salutare de bun venit, familiarizare

■ Prezentarea trainerului ■ Prezentarea reprezentanţilor organizaţiei

date ■ Prezentarea metodei de training şi

discutarea limitelor în timp şi în spaţiu ■ Prezentarea participanţilor (cu metoda

aleasă de către trainer)

Hârtie flipchart, marker

Bluetach (lipici)

Instrument stabilit în descrierea exerciţiului

9.00–10.30 Adunarea aşteptărilor şi temerilor

Adunarea conţinutului cu titlul Ce ştiu despre training?

Contractare


Bluetach

1 0 . 3 0 – 1 0 . 4 5 Pauză de cafea

10.45–11.00 Studii sociometrice în mişcare

■ Harta localităţii ■ În funcţie de numărul copiilor ■ În funcţie de numărul fraţilor ■ În funcţie de experienţa de lucru

Nu există

11.00–11.15 Vânătoare de oameni

■ Culege cât mai multe nume din grupul tău pentru fiecare definiţie în parte

Fişă de lucru, pix


Durata Tema Instrumentele

11.15–11.45 Ce fel de om este Joe?

■ Luare de decizie individuală ■ Discuţie în grup restrâns, consens şi

luarea deciziei ■ Prezentarea rezultatului de către

conducătorul ales pentru a reprezenta grupul

Fişă de lucru, pix

11.45–12.45 Aterizare forţată

■ Luarea deciziei individuale ■ Luarea deciziei de grup ■ Părerea expertului

Autoreflexie privind decizia de grup şi formarea ordinii individuale

Fişa cu descrierea exerciţiului şi fişa de lucru, pix

1 2 . 4 5 – 1 3 . 1 5 Pauză de masă

13.15–13.25 Exerciţiu de spargere a gheţii

13.25–14.00 Testul de echipă Belbin Testul tipărit, pix

14.00–14.30 Discuţie în grup despre rezultatul testului

14.30–15.30 Construirea unui pod 2 coli de carton de mărime A/0 pentru fiecare grup

1 foarfecă pentru tăiat hârtie şi 1 liniar de cca 30-40 cm pentru fiecare grup

1 tub de lipici pentru fiecare grup (poate lipsi)

Criterii de observaţie pentru observatori

15.30–15.45

Pauză de cafea

15.45–16.00 Runda finală

■ Feedback din partea trainerului ■ Feedback din partea participanţilor ■ Formularea beneficiului personal,

împărtăşirea emoţiilor personale

Flipchart, pix, post-it-uri


Aronson, E.: Társas lény [The Social Animal]. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1978.

Belbin, Meredith: A team avagy az együttműködő csoport, [Management Teams (Why They Succeed or Fail)]. Egde 2000 Kft., Budapest, 2003.

Benedek László: Játék és pszichoterápia. Animula Kiadó, Budapest, 1992.

Berne, E.: Emberi játszmák [Games People Play]. Gondolat Könyvkiadó, Budapest, 1987.

Dr. Borsos Mária: Személyiségfejlesztés. Egészségügyi Szakképző és Továbbképző Intézet, Budapest, 2005.

Forgas J. P.: A társas érintkezés pszichológiája. Gondolat Kiadó, Budapest, 1989.

Golemann, Daniel: Érzelmi intelligencia a munkahelyen [The Emotionally Intelligent Workplace]. SHL Hungary Kft., Budapest, 2002.

Szőnyi Gábor: Csoportok és csoportozók. Medicina Könyvkiadó Rt., Budapest, 2005.

Zuschlag, Berndt – Thielke, Wolfgang: Mindennapjaink konfliktushelyzetei [Konflikt Situationen im Alltag]. Medicina


Könyvkiadó Rt., Budapest, 2009.

Yalom, I.: A csoportpszichoterápia elmélete és gyakorlata [The Theory and Practice of Group Psychotherapy . Animula Kiadó, Budapest, 1995.


Hall, T. H.: Rejtett dimenziók [The Hidden Dimension]. Gondolat Kiadó, Budapest, 1980.

Kroehnert, Gary: 102 extra tréninggyakorlat [102 Extra Training Games]. Z-press Kiadó Kft., Miskolc, 2005 / McGraw Hill, 2005.

Kroehnert, Gary: Szabadtéri tréninggyakorlatok [Games Trainers Play Outdoors]. Z-press Kiadó Kft., Miskolc, 2004 / McGraw Hill, 2004.

Mérei F.: A közösségek rejtett hálózata. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1971.

Rudas János: Delfi örökösei. Gondolat Kiadó, Budapest, 1990.

Rudas János: Javne örökösei. Lélekben Otthon Kiadó, Budapest, 2009.

Tamblyn, Doni & Weiss, Sharyn: Humoros tréninggyakorlatok nagykönyve [Big Book of Humorous Training Games]. Z-press Kiadó Kft., Miskolc, 2002 / McGraw Hill, 2007.

Woodcok, Mike: 50 játék a csoportépítéshez [50 Activities for Team Building]. GOWER, Human Telex Consulting Kft / HRD Press, Inc, 1989.

TRAINING PENTRU COOPERARE şI COMUNICARE EFICIENTĂ Timp recomandat: 2 ore teorie, 6 ore training

I. Noţiunea de conflict

I.1. Noţiunea de conflict

Cuvântul „conflict” provine din cuvântul latin confligere, conflictus, care înseamnă bătălie, luptă armată. În viaţa de zi cu zi îl folosim tot mai mult ca sinonimă a ciocnirilor, altercaţiilor, disputelor interumane. În rândul celor care se ocupă cu ştiinţe sociale nu există un punct de vedere comun asupra sferei fenomenelor incluse în noţiunea de conflict. Există o gamă largă de definiţii, la o extremă se află abordarea conform căreia conflictul este un dezacord acerb, manifestarea cea mai concentrată a opoziţiei, iar la cealaltă extremă părerea conform căreia deja vorbim despre conflict atunci când părţile doar simt, recunosc că au scopuri opuse, chiar dacă niciunul nu a avut încă vreo acţiune care să-l împiedice pe celălalt în aspiraţiile sale. Deci conflictele pot fi definite ca situaţii sau procese sociale în care două sau mai multe persoane sau grupuri au interese opuse, manifestate prin opoziţie de emoţii şi/sau voinţe, uneori chiar şi prin interacţiuni duşmănoase. Orice societate, comunitate, organizaţie, relaţie umană trece din când în când prin conflicte în cursul interacţiunilor cotidiene. Astfel conflictul este un feno men firesc al vieţii, care poartă în sine posibilitatea soluționării, atâta timp cât cei implicaţi în conflict au la dispoziţie instrumente corespunzătoare în acest sens. Conflictul este instru men tul schimbării, astfel poate fi şi factor de stabilitate.

I.2. Definiţia conflictelor (după Friedrich Glasl):

Conflictul social, deci conflictul interuman este:

■ o interacţiune ■ dominată de incompatibilităţi ■ pe care oamenii le resimt drept lezări.

I.3. Nivele conflictuale:

■ nivel obiectiv ■ nivel relaţional


Nivel obiectiv

Cifre

Date

Fapte

Nivel relaţional

Emoţii

Cerinţe

Dorinţe

Autopreţuire

Orientare, valori

Figura nr. 1

Conflictul ia naştere dacă apare o diferenţă între dorinţă, aşteptare, cerinţă şi realitatea trăită. Aceas tă diferenţă de obicei lezează şi autopreţuirea.

I.5. Procesul de formare a conflictelor

Studiind evoluţia în timp a conflictelor, putem constata că de obicei conştientizarea opoziţiilor precede ciocnirile manifestate şi în acţiuni, dar se produce cel târziu simultan cu acţiunea. Deci conştientizarea opoziţiilor este condiţia necesară pentru a putea vorbi de conflict. Pro ce sul include următoarele nivele:

■ situaţie premergătoare, ■ recunoaşterea şi resimţirea conflictului, ■ elaborarea metodei de management al conflictului, ■ realizarea comportamentului real în timpul conflictului, ■ consecinţe.

Procesul circular al conflictelor: (figura nr. 2)

Figura nr. 2

Infecţie socială

Pierderea empatiei

Percepere distorsionat

ă

Disfuncţie

Caracteristicile conflictelor

SOLUŢIE: Frustraţie, supărare – exprimarea sentimentelor negative, fără să-l jignim inutil pe celălalt.

SOLUŢIE: Conştientizarea faptului că perceperea individuală nu este reală, ci neclară şi colorată. Recunoaştere

SOLUŢIE: A vorbi unul cu altul, nu unul pe lângă altul. Asumarea deschisă a conflictelor, nu muşamalizarea lor.

SOLUŢIE: Este necesară eliberarea din închisoarea propriilor emoţii şi schimbarea abordării

Figura nr. 3


II. Tipuri de conflict

II.1. Cele trei tipuri de bază ale conflictelor: (figura nr. 4)

Conflicte sociale

Conflicte interioare Conflicte structurale

Figura nr. 4

II.2. Conflicte intrapsihice - în interiorul persoanei

Se formează ca rezultat al alegerii dintre obiective care se exclud reciproc.

Cauzele posibile:

■ Alegerea dintre două alternative favorabile: decizia este influenţată de forţa moti vantă a obiectivelor. ■ Alegerea dintre două alternative nefavorabile: persoana amână decizia, până când forţa de constrângere a

uneia dintre alternative nu duce la acţiune (abandonarea situaţiei este frecventă). ■ Atingerea unei situaţii favorabile şi evitarea unei situaţii nefavorabile: realizarea obiectivului are efecte

favorabile şi nefavorabile deopotrivă, soluţia este dată de diferenţa dintre forţa motivaţiilor.II.3. Conflicte de valori

Este dată de nivelele cooperării dintre oameni, respectiv ale autovalidării. Cauzele formării ei pot fi şi următoarele:

■ părțile conflictului apreciază ideile şi comportamentele pe baza unor criterii diferite, ■ obiectivele urmărite se leagă de valori diferite, ■ diferă concepţia despre viaţă, religia etc. a părților.

Apariţia acestor conflicte însoţeşte diferenţele dintre valorile religioase, politice, morale sau culturale. Conflictele de valori pun o întrebare dificilă: ce este corect/greşit, bine/rău, dezira bil/in de zirabil.

În ceea ce priveşte formele de manifestare, putem întâlni conflicte de valori interpersonale, între grupuri, respectiv sociale.

II.4. Conflicte de interese

Conflictele de interese se creează întotdeauna din cauza unor diferenţe legate de necesităţi. Domeniile tipice ale acestui tip de conflict sunt banii/bunăstarea, influenţa/puterea, performanţa/succesul.

Datorită intereselor opuse reale sau presupuse ale părţilor conflictele de interese apar cel mai frecvent la locul de muncă.

II.5. Conflicte de distribuire

Cauzele formării:

■ distribuirea nedreaptă şi inegală a resurselor, ■ posibilităţile de control inegale, ■ raporturile de forţă inegale, ■ factorii geografici, fizici, de mediu, care împiedică cooperarea, ■ lipsa de timp.

II.6. Conflict de obiective

II.7. Conflict de apreciere

Părţile sunt de acord în privinţa obiectivului, dar au idei diferite privind drumul care duce spre acesta.

II.8. Conflict relaţional

În acest caz motivul conflictului, al tensiunii constă în antipatia personală. Aceasta este cauzată de:

■ sentimente puternice,


■ percepţii greşite, stereotipii, ■ probleme de comunicare, ■ comportament negativ repetat.

II.9. Conflicte de roluri

Conflictul de roluri este ciocnirea dintre aşteptările diferite pe care le acceptăm ca fiind justifi ca te într-o anumită funcţie.

În conflictele de valori ale oamenilor nu există altă soluţie, decât să se ajungă la acceptarea reci pro că a valorilor, singurul obiectiv real poate fi ca grupurile cu valori diferite să se cu noas că în limita posibilităţilor, şi să înveţe să convieţuiască.

Cel mai frecvent conflictul se poate rezolva bazat pe interese, lăsând neatinse diferenţele incon ciliabile (valori, simpatii personale etc.).

III. Managementul constructiv al conflictelor

III.1. Posibilităţile de soluţionare ale tipurilor de bază ale conflictelor:

Figura nr. 5

III.2. Stiluri de soluţionare a conflictelor – modelul Thomas Killman:

Căutând echilibrul între impunerea intereselor şi autosupunere, omul utilizează cinci strate gii de soluţionare a conflictelor. În general oamenii aplică toate cele cinci, diferenţa apare doar în proporţii. Apariţia unei strategii în sine nu califică pe nimei, aprecierea acestora este posibilă numai în sistemul de conexiuni dat, cunoscând situaţia dată.

Strategia concurenţei (învingător-învins) – „Vreau să câştig!”

Suntem ghidaţi de dorinţa realizării propriilor intenţii, chiar şi în opoziţie cu aspiraţiile al to ra. În anumite situaţii (tipică este situaţia de catastrofă) aceasta este singura modalitate de re zol vare, şi utilizarea ei poate însemna asumarea personală şi riscantă a responsabilităţii. Pro ble ma apare atunci, când cineva nu poate accepta decât această abordare, şi în orice situaţie ţine cont în mod exclusiv de propriile intenţii, idei şi puncte de vedere. Dincolode o anumită limită aceas tă abordare poate duce la lipsa de scrupule, la agresiune.

Concurenţa este un comportament asertiv, necooperant, orientat spre putere. Înseamnă că ci ne va se expune pentru drepturile sale (sau ale grupului pe care îl reprezintă), vrea să învingă, şi în acest scop face uz de toate instrumentele puterii. Se pot folosi multe tactici: putere, ame nin ţare, argumentare, convingerea altora.

Strategia de adaptare (de acomodare sau îngăduitoare) – „A trece peste”

În spatele acesteia stă uneori lipsa forţei, a încrederii în sine, scepticism, indiferenţă, pasivitate. Însă poate fi vorba şi despre recunoaştere înţeleaptă, disponibilitate pentru recon ciliere, recunoaşterea opiniei, competenţei altora sau încredere necondiţionată în partener.

Este un comportament cooperant, dar nu asertiv. Înseamnă că cineva face abstracţie de punctele sale de vedere şi acordă prioritate abordărilor altora.

Conflict social

Conflict interior Conflict structural

Conflicte relaţionale1. autoreflexie2. reevaluarea

prejudecăţilor

Conflicte de distribuire1. ocuparea de cei aflaţi în situaţie

defavorabilă2. împărţirea dreaptă a resurselor

Conflicte de roluri:

■ flexibilitatea rolurilor ■ toleranţă

Conflicte de obiective:

■ transparenţă

Conflicte de apreciere

■ culegere de informaţii


Comportamentul evitativ – „A sta deoparte”

Poate proveni din faptul că cel în cauză crede că acum nu are putere să se ocupe de problema respectivă, sau consideră că aceea nu intră în competenţa sa, nu doreşte să se implice, să se bage necuvenit. Însă dacă cineva evită toate problemele, se poate aştepta ca tensiunile acu mu late să se revarse asupra lui în momente, locuri neaşteptate, în mod necontrolat, şi atunci chiar nu va putea face nimic.

Este comportament neasertiv şi necooperant. Poate fi retragere diplomatică, dar şi amânarea problemei. Scopul este să se câştige timp.

Căutarea compromisului – „Să ne tocmim!”

Presupune cooperarea, încrederea reciprocă, dreptatea. Dacă la realizarea unui compromis lipsesc aceste condiţii, înţelegerea va avea ca rezultat doar un echilibru de scurtă durată, şi răsturnarea acestuia va aduce tensiuni, ciocniri mai adânci şi mai destructive.

Este de nivel mediu atât în privinţa asertivităţii, cât şi a cooperării, cerinţele ambelor părţi realizându-se doar parţial. Cel care caută compromisul renunţă la mai multe, decât competitivul. Din punct de vedere al atingerii obiectivului această strategie este la jumătatea drumului. Esenţa sa este aceea că rezultă o soluţie care pentru ambele părţi diferă de cea dorită, dar încă este accep ta bilă.

Strategia de rezolvare a problemei este, fără îndoială, cea optimă – „Să coo pe răm!”

În acest caz părţile, mai precis „partenerii de conflict”, nu se consideră imanici, ci parteneri deschişi spre cooperare, cu care se poate căuta împreună cea mai favorabilă soluţie pentru toţi cei implicaţi într-o problemă comună. Această modalitate constructivă de mana ge ment al conflic tu lui este caracterizată de faptul că nu introduce jocul învingă tor-învins. Scopul este ca păr ţile să-şi pună de acord interesele, necesităţile, intenţiile prin înţelegere, ţinând cont de toate punctele de vedere.

Este un comportament asertiv şi cooperant, înseamnă că încercăm să implicăm în soluţionare şi cealaltă parte în aşa fel, încât să se satisfacă cerinţele amândoura. Condiţia este adesea iden tificarea opoziţiilor, pentru a putea înţelege mai bine esenţa problemei. Soluţia include de multe ori subiecte mai largi, surse complementare faţă de problema discutată. În această situa ţie rivalitatea este înlocuită de soluţionarea problemei. Se exprimă necesităţile şi obiecti-vele, se lucrează serios şi minuţios pentru identificarea soluţiilor, alternativelor.

Cei mai mulţi oameni au un comportament dominant, caracteristic în majoritatea situaţiilor conflictuale, un repertoriu de soluţionare a conflictelor caracteristic individului. Acesta nu înseamnă exclusivitate, comportamentul de gestionare a conflictului depinde şi de situaţie. În situaţii diferite vom avea comportament de gestionare a conflictului diferit. Fiecare compor tament de soluţionare a conflictului poate avea avantaje în anumite situaţii. De ex.: evitarea poate fi utilă dacă este vorba de probleme nesemnificative, sau dacă sunt slabe şansele de a ieşi bine din conflict.

III.3. Metoda soluţionării conflictelor fără înfângere

Thomas Gordon a descris metoda soluţionării conflictelor fără înfângere în cartea sa renumită Teacher Effectiveness Training (T.E.T.), în 1974. Metoda constă în utilizarea pentru soluţio na rea conflictelor interpersonale sau dintre grupuri a procesului de soluţionare a problemelor în şase paşi propuşi de John Dewey. Cei implicaţi în conflict caută împreună soluţia accepta bilă pentru ei, care nu înseamnă înfrângerea niciunuia. În această metodă „nu este loc de putere”.

Paşii procesului de soluţionare a problemelor a lui Gordon:

■ stabilirea problemei (conflictului), ■ căutarea soluţiilor posibile, ■ evaluarea soluţiilor, ■ alegerea celei mai bune soluţii (luarea de decizie), ■ stabilirea modalităţii de executare a deciziei, ■ evaluarea ulterioară a succesului soluţiei.

Prin problemă Gordon înţelege cerinţele noastre nesatisfăcute. Atrage atenţia asupra diferenţei mari dintre cerinţele noastre şi soluţiile care ne satisfac cerinţele: „Celor mai mulţi oameni le este greu să facă diferenţa între cerinţele şi dorinţele sale.”

Esenţa metodei este să găsim în situaţii conflictuale soluţii creative care asigură pentru toţi po sibilitatea satisfacerii cerinţelor. Dacă soluţia nu îndeplineşte această condiţie, renunţarea la ea este justi fi cată şi trebuie căutată alta.

Conflictele în primul rând mobilizează, stimulează, maturizează personalitatea. Schim bă rile psi hi ce ale omului la diferite vârste ascund posibilităţi de conflicte presta bi lite, venind în aju to rul formării trăsăturilor individuale. Conflictele pot cauza şi tul bu rări psihice, boli psiho so ma tice sau simptome psihosomatice apărute lângă boli fizi ce.


Conflictele nu se pot elimina din viaţa noastră, dar nici nu este neapărat un lucru rău că ele există. Calitatea vieţii unui om depinde şi de modul în care poa te abor da problemele. Conflictele interioare marchează începu tul, căci mai întâi toată lumea trebuie să se gândească: care sunt temerile, tensiunile, speranţele mele?

Posibilităţile conflictelor

Managementul constructiv al problemelor necesită formarea următoarelor abilităţi:1. personalitate stabilă, conştiinţa identităţii, imagine de sine pozitivă, capacitate de decizie, 2. acceptarea altora, a diversităţii, empatie, congruenţă,3. comunicare verbală şi nonverbală eficientă,4. autovalidare sănătoasă, asertivitate capabilă să ţină cont de necesităţile celeilalte părţi,5. cooperativitate, formularea de reguli, ţinerea lor în funcţiune, compor ta ment „fair”,6. disponibilitate pentru compromis, creativitate, necesitatea consensului.

Posibilităţile oferite de conflicte:

„Dacă doi oameni au tot timpul aceeaşi părere, unul dintre ei e de prisos.”

(Winston Churchill)

■ perfecţionare – evitarea conflictelor duce la o stare de linişte. Echipele, organiza ţii le devin comode, ceea ce îi dezavantajează în concurs. În schimb diferenţele şi conflictele sunt întotdeauna promotori ai dezvoltării şi schimbării.

■ detensionare – până când nu se rezolvă conflictele, acelea îi preocupă pe cei impli caţi şi sustrag energii. Numai după soluţionarea conflictului scapă cei implicaţi de tensiuni şi de supărări.

■ trasarea limitelor – dacă rezolv cu succes un conflict, câştig jocul, atunci trasez li mi tele pentru ceilalţi, şi devine clar ce accept şi ce nu.

■ a ne cunoaşte mai bine – cunoscând limitele celuilalt el devine mai accesibil pen tru mine. Astfel ciocnirile fac posibile trasarea limitelor dintre noi şi apropierea reciprocă.

■ protejarea propriilor interese – numai implicându-mă într-un conflict pot să mă im pun şi să-mi protejez interesele, ceea ce nu înseamnă că trec cu vederea inte re sele altora.

■ feedback pentru noi înşine – autoreflexie, posibilitate pentru dezvoltare indi vidu a lă, îmi revăd compor ta-mentul şi pot să-l modific.

■ câştigare de încredere în sine – rezolvând cu succes conflictele, îmi creşte încrederea în sine. ■ protejarea sănătăţii – conflictele nerezolvate duc la boli, deci chiar şi pentru a ne păstra sănătatea este

important să le soluţionăm. ■ conflictele ne fac viaţa interesantă – ele răstoarnă rutina cotidiană, animează şi fac in teresante conversaţiile,

relaţiile noastre, viaţa noastră.Sintetizare

Cunoaşterea diferitelor strategii de gestionare a conflictelor ne ajută în soluţionarea pro priilor conflicte. Cunoaşterea propriilor strategii dominante şi din umbră este o condi ţie importantă, dar nu suficientă a gestionării reuşite a conflictelor. Atâta timp cât nu dispu nem de strategii de soluţionare a conflictelor de nivel corespunzător sau nu avem auto con trolul necesar pentru realizarea lor cunoaşterea strategiei ce ne este caracteristică, şi pe care o cere situaţia dată este în zadar.

Este important să nu uităm că pentru soluţionarea eficientă a conflictului este necesară voinţa ambelor părţi.

IV. Strategii pentru managementul conflictelor şi iniţierea de conflicte în mod constructiv

IV.1. Ascultarea activă sau atenţia înţelegătoare (după modelul lui Thomas Gordon)

„Avem două urechi şi o singură gură,

asta pentru a putea asculta mai mult şi a vorbi mai puţin.”

Proverb latin

Secretul iniţierii conflictului în mod constructiv constă în descrierea unei viziuni proprii, nu în evaluarea celuilalt. În loc să fac afirmaţii despre celălalt, prezint propriile abor dări, percepţii şi senti men te. Acestea sunt numite mesaje de tip eu, pentru că pun accentul pe mine şi pe abordarea mea, nu pe a celuilalt.

Ascultarea activă diferă de ascultare. Diferenţa majoră dintre cele două seamănă cu cea dintre situaţia în care cineva se aşează şi ascultă cu atenţie un album nou şi cea în care ascultă radioul în timp ce scrie o compunere. În cursul


ascultării corespunzătoare trebuie să încercăm să în ţe le gem gândurile şi sentimentele celuilalt.

Ascultătorul activ încearcă să înţeleagă mesajul vorbitorului şi sentimentele lui aferente. În prac tică asta înseamnă că este atent, tace, menţine contactul vizual corespunzător, poziţia sa ex pri mă deschidere, şi cu observaţiile sale bine plasate îl încurajează pe vorbitor să continue. Pen tru a-l stimula pe vorbitor şi a-l asigura că îl înţelege corect, ascultătorul din când în când – în pau zele naturale ale vorbirii – reformulează mesajul vorbitorului şi aşteaptă confirmare, clari fi care. Este important ca ascultătorul să reacţioneze numai la ceea ce crede că a însemnat mesajul vor bi torului, nici la mai mult, nici la mai puţin. Prin faptul că ascultă şi accentuează în loc să sfă tuiască şi să judece, generează atmosferă de acceptare şi înţelegere. Rezistă tentaţiei şi nu da sfa turi – este nepotrivit şi descurajator.

Regulile de aur ale ascultării active

■ Nu trebuie să se vorbească prea mult, trebuie oferită clienţilor posibilitatea să spună, să pronunţe ceea ce ar dori. Totodată ascultarea activă presupune să nu întrerupem clientul, ceea ce oricum n-ar fi comportament politicos.

■ Să se manifeste înţelegere în primul rând pentru întrebările clientului. Acestea să fie primite cu cordialitate, şi să se răspundă la ele sincer, amabil şi credibil. Dovedim şi verificăm înţelegerea prin repetarea celor spuse de client.

■ Acordarea de atenţie privind clientul în ochi, cu expresia sin ce ră a feţei şi poziţia corespunzătoare a corpului, cu vocea şi stilul care acceptă şi confirmă cuvintele sale. A asculta realmente clientul şi a-i acorda atenţie înseamnă să-l supraveghem şi să ne pregătim pentru ur mă toarele sale mişcări.

■ A construi o relaţie cu clientul înseamnă să-i asigurăm timp suficient să-şi exprime ce rin ţele, fără să-l grăbim. Mai înseamnă să ne identificăm cu el, să ne întrebăm cum ne-am simţi şi ce am face în locul lui. Putem crea o relaţie de înţelegere şi con fiden ţia litate folosind numele clientului (d-le/dnă...) şi pronumele „noi”, ceea ce poate întări sentimentul de comunitate.

■ A asculta bine înseamnă că putem evita defensiva, critica, opunerea, judecarea, şi re cu noaştem eventualele greşeli. Trebuie să ştim să ne cerem scuze (odată – tare şi răspi cat), dacă este cazul. Şi aceasta înseamnă că nu trebuie să grăbim concluziile, ci trebuie să lăsăm clientul să-şi prezinte gândurile, ideile, propunerile.

IV.2. Mesaje de tip “eu” – mesaje de tip “tu” (după modelul lui Thomas Gordon)

Mesajul de tip “eu” conţine propriile sentimente şi dorinţe, fără a-i judeca pe alţii. Relatăm unei persoane importante pentru noi despre starea noastră de suflet actuală asumându-ne în totalitate res pon sabilitatea pentru aceasta. Vorbim despre fapte, dar nu calificăm comportamentul său, nu ame ninţăm, nu facem morală.

Se numeşte mesaj de tip “eu” pentru că vorbitorul este în focus şi mesajul vorbeşte despre acesta. Este în contrast cu mesajul de tip “tu” care se concentrează pe cealaltă persoană şi poartă mesaj legat de el. Când utilizăm mesajul de tip “eu” ne asumăm responsabilitatea pentru propriile sentimente, în loc să învinovăţim o altă persoană, spunând că din cauza lui a trebuit să simţim într-un anumit fel. Mesajul de tip “tu” nu transmite un sentiment, ci o credinţă despre cealaltă persoană. Esenţa mesajului de tip “eu”este că eu am o problemă, pe când cea a mesajului de tip “tu” este aceea că tu ai o problemă.

Exemple cotidiene:

Mesaj de tip “tu” Mesaj de tip “eu”„Vezi greşit problema!” „Eu văd altfel problema!”

„Nu ai expus asta clar!” „Eu înţeleg asta altfel!”

Efectele caracteristice ale mesajului de tip “tu”:

În general nu îşi ating scopul. Afectează relaţiile personale pentru că:

■ Trezesc sentiment de vinovăţie. ■ Sunt percepute ca învinovăţire, umilire, critică, respingere. ■ Transmit lipsa de apreciere faţă de celălalt. ■ Adesea induc contraatac sau represiune. ■ Afectează respectul pentru sine al celuilalt. ■ Nu îl stimulează pe celălalt să-şi schimbe comportamentul inacceptabil. ■ Celălalt se simte jignit şi ulterior este supărat pe noi.

Cele 3+1 elemente ale mesajului de tip “eu” confruntativ:1. descrierea succintă a comportamentului inacceptabil,2. formularea sentimentelor sincere,3. consecinţele concrete care se resfrâng asupra noastră datorită comportamentului inacceptabil,


4. +1 formularea unei rugăminţi / întrebări.Formularea mesajelor de tip “eu”

Formulaţi individual mesaje de tip “eu” în tematici legate de locul de muncă. De ex. puteţi să le adresați unui client, şefului Dvs., a unui coleg etc.

1. Descrierea succintă a comportamentului inacceptabil

2. Formularea sentimentelor sincere, sentimentele pe care mi le-a trezit

3. Consecinţele con crete care se resfrâng asupra mea datorită comportamentului inacceptabil

Exemplu:

Dacă vii la mine cu rugămintea ta atunci când discut cu altcineva

tensiune, nervozitate, supărare nu pot fi atent şi nu pot să termin

Formulat într-o propoziție:

Dacă vii la mine cu rugămintea ta atunci când discut cu altcineva mă simt supărată, pentru că nu pot să vă acord atenţie simultan.

1.

2.

3.

Citiţi situaţiile de mai jos. Identificaţi cele 3+1 părţi ale mesajului de tip ”eu” (1. descrierea comportamentului, 2. efecte concrete, 3. sentimente, emoţii, 4. rugăminte), apoi înbinaţi-le în mesaje de tip ”eu”! La ultimele două cazuri scrieţi 1-2 probleme concrete, personale, apoi formulaţi propoziţiile conform regulilor mesajelor de tip ”eu”.

Este sarcina Dvs. să solicitaţi lunar rapoartele de la colegii Dvs., şi însumându-le să le transmi teţi şe fu lui Dvs. Trebuie să transmiteţi însumările la şef pe 10 ale lunii, de aceea le solicitaţi în tot deauna până în 5 ale lunii. Unul dintre colegi Vă trimite materialul solicitat în mod regulat cu o săp tămână întâr ziere, deci şi Dvs. întârziaţi întotdeauna 2-3 zile cu sarcina Dvs. Din cauza întârzierii azi aţi intrat iarăşi în conflict cu şeful, aşadar v-aţi decis să vorbiţi cu colegul.

………………………………………………………………………………………………….…………….….

………………………………………………………………………………………………….…………….….

………………………………………………………………………………………………….…………….….

………………………………………………………………………………………………….…………….….

Este cea de-a treia săptămână de când noua Dvs. colegă lucrează la firmă, acum face cunoştinţă cu situaţia. Ştie că de la Dvs. poate să ceară ajutor întotdeauna. În săptămâna aceasta aveţi foarte mult de lucru, trebuie să întocmiţi la termen un material important. Colega – fără să ţină cont că sunteţi ocupat – vă opreşte din 5 în 5 minute cu întrebările sale, drept pentru care tot timpul pierdeţi firul lucrului. La a patra întrerupere vă decideţi să clarificaţi cu ea situaţia.

………………………………………………………………………………………………….…………….….

………………………………………………………………………………………………….…………….….

………………………………………………………………………………………………….…………….….

………………………………………………………………………………………………….…………….….


Colegii de la secţia informatică iau masa împreună în mod regulat. Însă azi, cât au fost plecaţi, sistemul a eşuat din nou. Din această cauză nu aţi putut lucra aproape o oră. Se pare că va trebui să lucraţi peste program, deşi azi ar fi fost important să plecaţi la timp, pentru că aţi vrut neapărat să faceţi cumpărături înainte de concertul de seară. Sunteţi decis să vorbiţi cu informaticienii.

………………………………………………………………………………………………….…………….….

………………………………………………………………………………………………….…………….….

………………………………………………………………………………………………….…………….….

………………………………………………………………………………………………….…………….….

IV.3. Regula „SPUNE”

Iată un ghid pentru managementul constructiv al conflictelor. Acesta se poate reda cu formula SPUNE. Formula ne ajută să ne aducem aminte cât de uşor evităm iniţierea conflictelor – şi cât de important ar fi, să ni le asumăm. Fiecare iniţială simbolizează câte un pas pentru iniţi e rea constructivă a conflictelor.

Spuneţi-i cum vedeţi Dvs. lucrurile!

de ex.: Eu am observat că…

Povestiţi-i cum vă afectează pe Dvs.!

de ex.: Pentru mine asta înseamnă că…

Urmează exprimarea sentimentelor Dvs.!

de ex.: Mă simt…

Nu uitaţi să întrebați despre abordarea celuilalt!

de ex.: Dvs. cum vedeţi acest lucru?

Exprimaţi-vă în privinţa concluziei finale!

de ex.: Care ar fi soluţia finală? Aş dori ca…

Exprimarea sentimentelor proprii este neobişnuită în mediul de lucru, de aceea se evită. Pe de altă parte, are avantajul că putem da de înţeles cât de împovărătoare este pentru noi situaţia. În plus, prin exprimarea sentimenteleor mă distanţez de cealaltă parte, şi aşa nu-i voi mai fi atât de deservit. Altfel sentimentele ar fi exprimate pe cale nonverbală. Adesea merită să le spunem pe nume sentimentelor – mai ales dacă conflictul ne afectează emoţional –, pentru ca celălalt să înţeleagă, cât de important ne este nouă, personal, subiectul.Un exemplu concret legat de un coleg palavragiu:

Spuneţi-i cum vedeţi Dvs. lucrurile! Maria azi m-a întrebat dacă într-adevăr pă răsesc firma.

Povestiţi-i cum vă afectează pe Dvs.! Mă tem că se va răspândi vestea, deşi eu vroiam s-o fac publică doar peste câteva săptămâni.

Urmează exprimarea sentimentelor Dvs.! Îmi este foarte neplăcut că ştie toată lumea. Eu ţi-am spus doar ţie, confidenţial, şi sunt foarte dezamăgit că Maria a aflat.

Nu uitaţi să întrebați despre abordarea celuilalt! Cum s-a întâmplat asta?

Exprimaţi-vă în privinţa concluziei finale! Te rog, vorbeşte cu Maria, să nu răspândească informaţia.

IV.4. Regula „3C”

Regula 3C este varianta prescurtată a formulei SPUNE. Concepţia de bază este asemănătoare cu cea a formulei SPUNE, dar regula este mai scurtă, mai uşor de reţinut.

Formula 3C

Ce s-a întâmplat?

Percepere

de ex.: Eu am observat că…


Ce efect are? de ex.: Pentru mine asta înseamnă că…

Mă simt…

Ce aş dori? de ex.: Aş dori ca…

V-aş ruga…

IV.5. Studii de caz

Citiţi descrierea următoarelor cazuri, şi elaboraţi după formula SPUNE modul în care aţi iniţia aceste conflicte.

Cazul 1 – Dl. Întârziatu

Conduceţi de o jumătate de an un proiect strategic important, despre care trebuie să rapor taţi direct conducerii firmei. Din două în două săptămâni vă întâlniţi cu membrii echipei de proiect, pentru a vă pune de acord şi a gestiona mersul proiectului. Ion Întârziatu, unul din tre colegii din echipa de proiect, azi a sosit iarăşi cu întârziere la şedinţă.

Dvs. aţi pomenit deja că toată lumea trebuie să sosească exact, dar numai la modul general, pentru că nu aţi vrut să-l puneţi pe Ion Întârziatu în situaţie neplăcută. Şi la ultimele două şedinţe, şi azi a venit cu 10 minute mai târziu. Este clar că această atenţionare nu a fost bună de nimic. Întârzierea lui întotdeauna le distrage celorlalţi atenţia. Până ce o colegă îi explică despre ce a fost vorba până atunci, se creează zgomot şi neatenţie, şi de această dată este neplăcut, pentru că trebuie clarificate lucruri importante în timp scurt, deoarece proiectul, cu care Dvs. personal riscaţi mult, a ajuns în etapă decisivă. În plus v-aţi aştepta ca Ion Întârziatu să fie de încredere, din moment ce vă cunoaşteţi deja de la nişte traininguri, din când în când luaţi masa împreună, şi întotdeauna v-aţi înţeles bine. Cu atât mai mult vă deza mă gesc întârzierile sale frecvente.

După şedinţă discutaţi între patru ochi cu Ion Întârziatu.

Cazul 2 – Biroul dezordonat

În biroul Dvs. stă dl Radu Manea, un practicant nou care va lucra în următoarele trei luni la secţia Dvs. Ieri v-aţi dus acasă devreme, şi i-aţi spus, să stea liniştit la biroul Dvs., pentru că el încă nu are un birou propriu.

Când azi dimineaţă aţi sosit în birou, nu v-aţi găsit masa cum aţi fi vrut. Din contră: era pe ea o ceaşcă, pe jumătate plină cu cafea, şi mai multe dosare, pixuri stăteau aruncate una peste alta. Acest haos v-a deranjat. Înainte de-a începe lucrul, aţi aranjat totul. A fost şi mai supărător pentru că azi aveţi extrem de multe de rezolvat. Pe deasupra consideraţi că este vorba de lipsă de respect. Dvs. nu aţi lăsa niciodată atât de dezordonată biroul altuia.

Iar dl. Manea chiar acum soseşte în birou. Iniţiaţi o discuţie legată de situaţie.

Cazul 3 – Aşteptând-o pe şefa

În activitatea actuală vă puneţi de acord munca în mod regulat cu şefa Dvs., dna Dana Munteanu. În general vă înţelegeţi bine cu ea, în special datorită faptului că are un stil de conducere cooperant. Totuşi, în ultima vreme vă necăjiţi mai mult pentru că aveţi senzaţia că şefa Dvs. parcă nu ar fi prezentă absolut la discuţii. Se întâmplă frecvent că vă cheamă la şedinţă în biroul ei, şi când sosiţi, ea încă vorbeşte la telefon sau lucrează pe calculator, aşa că întot-deau na trebuie să aşteptaţi câteva minute. În plus, uită întotdeauna să închidă telefonul mo bil, iar aşa apelurile vă tot întrerup discuţia, şi Dvs. trebuie să staţi degeaba. La o presiune cum este cea actuală de la Dvs., aceste lucruri chiar sunt o problemă. Şi aşa aveţi multe ore suplimentare, n-aţi vrea să vă mai pierdeţi timpul aşteptând. Aveţi impresia că munca Dvs. nu este importanţă pentru şefa Dvs. Din această cauză sunteţi dezamăgit, pentru că mai demult ea accentua tot timpul importanţa rolului Dvs. la secţie.

Iniţiaţi o discuţie despre această situaţie.

IV.6. Identificarea cu partenerul de conflict

O parte decisivă a soluţionării constructive a conflictelor este empatia, capacitatea de a vă pune în situaţia partenerului de conflict. Totodată tocmai în aceasta constă şi dificultatea: în caz de conflict ne vine greu să intuim ce gândeşte şi ce simte partenerul, pentru că ne scade empatia.

Această tehnică ne ajută să ne schimbăm punctul de vedere, ne permite să cunoaştem modul de abordare al partenerului de conflict.

1. Schimbarea punctului de vedere, a abordării • Cine sunt eu? Cum văd persoana cealaltă şi situaţia? Ce simt şi ce doresc?

2. Intervievarea partenerului de conflict în schimbul de roluri3. Autoreflexie, feedback

• Cât de reuşită a fost schimbarea punctului de vedere, abordarea


• Sentimetele şi cerinţele partenerului de conflict

A înţelege partenerul de conflict: (figura nr. 6)

STRICT INTERZIS!întreruperea

susţinerea propriului adevăr

a ne debarasa de critică şi a o prezenta ca fiind nevinovată

DRUMUL PRACTICABIL

A asculta activ

Să însumăm conţinutul

Să auzim sentimentele

Să oglindim cerinţele şi dorinţele

A întreba

A aprecia feedback-ul

Figura nr. 6

IV.7. Gestionarea criticii

Modelul următor ne ajută să primim criticile. Dacă cineva ne critică, mai întâi trebuie să ne dăm seama despre ce este vorba de fapt – atât la nivelul conţinutului, cât şi relaţional. Pentru a înţe le ge acest lucru, folosim modelul semaforului (figura nr. 7).

l Roşu – delimitare

l Galben – ascultare, decizie

l Verde – înţelegerea celeilalte părţi

Figura nr. 7

Dacă întâlnim o critică, este bine ca pe semafor să aprindem la început lumina galbenă. Tăcem, as cultăm, şi rezistăm tentaţiei să ne susţinem propriul adevăr sau să ne justificăm comporta men tul. În acelaşi timp decidem, dacă modul în care s-a formulat critica la adresa noastră este accep tabilă sau este o lovitură sub centură.

Dacă considerăm critica necorespunzătoare şi jignitoare, culoarea semaforului se schimbă în roşu. Ne delimităm, în caz ideal cu un mesaj de tip eu. De ex.: „Nu mă las jignită de Dvs.” sau „Eu văd altfel problema.”

Dacă după aceasta – sau de la început – critica este transmisă în formă acceptabilă, putem schim ba culoarea semaforului în verde, şi putem înţelege cealaltă parte, deci: ascultare activă, însumarea conţinutului, formularea sentimentelor, oglindirea dorinţelor şi căutare de soluţii.

IV.8. Conceptul Harvard

Conceptul Harvard a fost elaborată în 1979 de către trei cercetători, Roger Fisher, William Ury şi Bruce Patton. Aceast concept conţine principiul tratării constructive a conflictului de inte re se. În situaţii conflictuale la cei implicaţi apare perceperea selectivă şi se amestecă nivelul obiectiv şi cel relaţional.

Existenţa unui conflict de interese declanşează emoţii, iar acestea de obicei ne distorsionează ra por tarea la situaţie. Conectăm aceste emoţii, sentimente şi persoana care reprezintă interesul opus. S-a constatat că raportarea negativă la partenerul de conflict împiedică soluţionarea con struc tivă a conflictului, pentru că lipsa aprecierii celeilalte părţi reduce drastic disponibili tatea de a găsi o soluţie acceptabilă pentru toţi. Se caută mai mult lupta, părţile devin îndârjite, iar găsirea soluţiei constructive devine imposibilă. Pe baza acestei recunoaşteri, cercetătorii stimu lea ză părţile să se elibereze de prejudecăţile, presupunerile, suspiciunile faţă de partenerul de conflict.

Concepţia include interesarea sinceră de cealaltă persoană, găsirea lucrurilor şi subiectelor de dis cu ţie comune, identificarea cu situaţia celuilalt şi tratarea constructivă a sentimentelor, emo ţii lor. Însă acest lucru nu înseamnă că trebuie să fim îngăduitori în dispută. Din contră, motoul re nu mit al concepţiei Harvard este:

„Fiţi tari în lucruri şi blând cu oamenii! Scopul este să separăm omul şi lucrurile.”


Principiile de bază ale conctului Harvard:1. separarea persoanelor şi obiectelor,2. concentrarea pe interese şi cerinţe, nu pe situaţie,3. elaborarea de multe posibilităţi de soluţionare,4. luarea de decizii avantajoase pentru ambele părţi.

Dacă reuşim să respectăm până la capăt aceste principii, putem juca un joc „învingător–învingător”, deci conform concepţiei:

■ este vorba de găsirea unei soluţii care ia în considerare interesele ambelor părţi, care satisface ambele părţi.Totuşi, conceptul Harvard are şi limitele sale. Există şi posibilitatea ca ambele părţi să vrea acelaşi lucru. Atunci nu este posibilă o soluţie de tip învingător–învingător, ci un compromis. În cazul conflictelor de distribuire şi în cel al intereselor diametral opuse, care se exclud reciproc, şi o soluţie de tip învingător–învingător este posibilă.

IV.9. Dirijarea discuţiilor conflictuale (figura nr. 8)

Pasul 1 pregătirea

Pasul 2 introducerea

Pasul 3 clarificarea

Pasul 4 soluţia

Pasul 5 încheierea

Clarificarea propriilor sentimente, cerinţe şi obiective

Realizarea contactului

Iniţierea constructivă a conflictului

Exprimarea dorinţelor şi cerinţelor

Să se clarifice dacă s-a discutat totul

Identificarea cu situaţia partenerului de conflict

Formularea ocaziei şi obiectivului discuţiei

Acceptarea partenerului de conflict

Adunarea de idei pentru soluţionare

Punerea în lumină a discuţiei

Realizarea condiţiilor cadru

Armonizarea procedurii

A conduce o discuţie încetinită

Ajungerea la înţelegere

Găsirea unei încheieri pozitive

Figura nr. 8

IV.10. Gestionarea sentimentelor – inteligenţa emoţională (EQ)Gestionarea constructivă a emoţiilor, sentimentelor este un subiect care interesează şi afectează pe cei mai mulți dintre noi. Este deci justificată întrebarea, cum se pot gestiona sentimentele, emoţiile altora. Pe de altă parte ne putem întreba şi cum poate omul să-şi stăpânească sentimentele, sau cum poate să le ţină departe de muncă.

Ne gestionăm emoţiile, sentimentele în două feluri:

■ fie le suprimăm, ■ fie le descărcăm cu o anumită metodă, instrument, tehnică.

Dacă ne suprimăm sentimentele, ajungem în situaţia ca ele să se amplifice şi mai mult în inte rior, şi să iasă la iveală prin sarcasm, ironie, lipsa motivării sau boli şi alte simptome latente ale con flictelor. Acestea se acumulează şi cândva, la o chestie aparent nesemnificativă le dăm frâu liber. Aceste manifestări pot să apară în multe feluri. Pot fi reproşuri, învinuiri, jigniri, pentru că persoana în cauză îşi pierde controlul asupra propriilor sentimente. Acest lucru va duce în mod firesc la supărarea, jignirea şi agre si vitatea celeilalte părţi, respectiv la apariţia remuşcărilor la partea ofensivă.

Ambele extreme sunt problematice, nu duc la soluţionare. Ceea ce ne poate veni în ajutor, este inteligenţa emoţională (EQ). Inteligenţa emoţională dezvoltă capacitatea conştienţei de sine, deci cunoaşterea propriei persoane şi a altora. O altă abilitate care este influenţată foarte mult de starea conştienţei de sine este managementul de sine. Dacă devenim capabili să ne analizăm conştient sentimentele, le înţelegem şi putem suporta neplăcerile legate de ele, vom observa mai uşor, care este drumul corect, rămânem mai flexibili, ne putem modifica comportamentul în direcţie pozitivă: gestionăm mai bine stresul, situaţiile enervante, de orice situaţie putem pro fita la maxim. Cel de-al treilea domeniu este conştienţa socială. În cursul exersării acesteia se va scoate în evidenţă cât este de important şi de ce, să le acordăm atenţie semenilor. Nivelul acesteia influenţează în mare măsură abilitatea din cel de-al patrulea domeniu EQ, capacitatea pentru managementul relaţiilor. Numai dacă devenim capabili să recunoaştem, să înţelegem sen -timentele, dispoziţiile altora, vom deveni într-adevăr capabili să ne comunicăm în mod clar şi implicativ ideile, obiectivele, să aplanăm dezacordurile, să gestionăm situaţiile date.

Atunci vom putea vorbi de o dezvoltare a inteligenţei emoţionale, dacă suntem motivaţi, într-a de văr vrem să ne schimbăm, vrem să schimbăm ceva, exersăm modele de comportament învă ţate şi suntem atenţi la feedback-uri.

Însă nu este uşor să te schimbi. Cea mai mare piedică este propria zonă de comfort, pentru că schim barea este


întotdeauna mai neplăcută, decât situaţia dată. Este greu să ne recunoaştem slă bi ciu nile, să acţionăm altfel, decât am face-o instinctiv. Totodată, cât mai frecvent ne vom obli ga să ieşim din zona de comfort, cu atât ne va fi mai uşor data următoare în aceeaşi situaţie. Pentru toate acestea însă avem nevoie de răbdare, perseverenţă şi motivare, care adesea ne lipsesc. Ne îngreunează situaţia şi faptul că din cauza termenelor scurte, a ritmului de muncă accelerat acordăm mai puţin timp semenilor, relaţiilor umane.

Inteligenţa emoţională ne ajută să înţelegem, ce se petrece cu noi în diferitele situaţii, cum reacţionează organismul nostru; depinde de EQ, cum trăim cele întâmplate. Iar soluţia este influenţată în mare măsură de interpretarea individuală a situaţiei, adică nu reacţionăm la si tua ţie în sine, ci la ceea ce înseamnă pentru noi acea situaţie.

Persoana cu EQ scăzut recunoaşte greu sentimentele sale. De obicei este timid, încăpăţânat, gelos, bolnăvicios şi clachează repede în situaţii de stres. Acestea sunt asistate frecvent de agresivitate şi lipsa controlului de sine. Poate fi surprinzător, dar o persoană cu EQ scăzut poate fi foarte stresat chiar şi de o situaţie banală ca statul la rând sau cumpărăturile. În schimb persoana cu EQ ridicat gestionează pozitiv situaţiile de stres. În loc să renunţe şi sub presiune să se opune provocărilor, în mod automat îşi organizează sistematic gândurile. Cu cât nivelul la care cineva îşi dezvoltă inteligenţa emoţională este mai ridicat, cu atât va fi mai mare repertoriul din care poa te să aleagă model de comportament în situaţii de stres, şi cu atât mai uşoară va fi alegerea.

Comunicarea eficientă, convingerea, obţinerea acceptării, motivarea, inspirarea, confirmarea, sunt cuvinte cheie în viaţa unei organizaţii. La un loc de muncă unde lucrează colegi şi conducător cu inteligenţă emoţională ridicată, pe lângă cunoştinţele şi priceperea profesională de bază se manifestă şi sentimente ca respectul, înţelegerea, aprecierea, încrederea, recunoaş te rea reciprocă, interesul reciproc. Sentimentele de acest gen sunt cele care transformă o organi-zaţie din mecanism în comunitate de muncă, iar grupul format din indivizi care urmăresc propriile interese în organizaţie energică, dinamică. Colegii vor deveni mai motivaţi, se vor identifica mai mult cu obiectivul, le creşte capacitatea de a învăţa, nivelul de satisfacţie, se reduc factorii de stres de la locul de muncă, ceea ce duce fără echivoc la mărirea performanţei.

Goleman a stabilit cinci categorii de abilitate emoţională (1995):

■ capacitatea de a recunoaşte propria stare emoţională şi de a-i spune pe nume: a înţelege conexiunea dintre sentimentele, gândurile şi acţiunile noastre;

■ capacitatea gestionării propriilor sentimente: a fi capabili de a le controla, respectiv de a schimba stările emoţionale nedorite în altele mai dezirabile;

■ capacitatea automotivării: abilitatea de a ajunge conştient într-o stare emoţională care duce la productivitate şi succes;

■ capacitatea de a citi sentimentele altora, a fi sensibil la acestea, respectiv a le influenţa; ■ capaciatea de a înfiinţa şi menţine relaţii satisfăcătoare.

Criteriile EQ:

■ perceperea de sine, ■ controlul şi gestionarea sentimentelor, emoţiilor, ■ formularea în cuvinte, ■ empatia, ■ tratarea sentimentelor altora.

Exerciţiu:

Denumirea sentimentelor: toată lumea are 3 minute să scrie pe o coală de hârtie atâtea noţiuni care exprimă sentimente, emoţii, câte poate.

V. Exerciţii şi jocuri recomandate pentru managementul conflictelor

V.1. Metoda triunghiului

Funcţia: soluţionarea problemelor, soluţionarea conflictelor

Metoda de lucru: muncă în grup

Instrumentul: coală de hârtie

Durata: 15-15-15 minute

Obiectivul metodei este recunoaşterea propriilor probleme, conflicte ale participan ţi lor, sau formularea unor conflicte de caracter social, precum şi analiza cauzelor care duc la apariţia proble melor, iar după acestea căutarea comună a strategiilor de soluţio nare, în baza ideilor par tici panţilor.


Înscriem într-un triunghi „labil” problema sau situaţia con flic tu a lă pe care par-ticipanţii o consideră importantă. Triunghiul simbolizează situaţia con flic tuală care se menţine pe termen lung numai dacă situaţia este men ţi nu tă de cauzele declan şa toare.

Participanţii, formând grupuri, caută „stâlpii de susţinere” care contribuie la menţinerea, stabilizarea conflictului labil.

Participanţii din grupuri caută strategii de soluţionare care „taie” aceşti „stâlpi de susţinere”, eliminând forţele care contribuie la men ţi nerea situaţiei conflictuale.

Participanţii îşi compară triunghiurile cu metoda GRUPURILOR AMESTECATE. În plen se poate elabora o strategie de grup comună pentru managementul conflictului. Dacă am avut ca scop gestionarea cu această metodă a unui conflict real care priveşte grupul, mai târziu putem discuta dacă propunerile au avut succes.

V.2. Soluţionarea în grup a problemei


Metoda de lucru: muncă în plen

Instrumentul: tablă flipchart şi puncte pentru marcare

Durata: 15-20 de minute

Obiectivul metodei este rezolvarea comună a propriilor probleme, conflicte ale participan ţi lor, în baza ideilor participanţilor. Conştientizăm în participanţi că obiectivul nostru nu este să deci dem care este propunerea cea mai bună, nu are importanţă nici de la cine provine o anumită idee, important este să poată să apară cât mai multe perspective în cursul discuţiei.

Participanţii se aşează în formă de U în faţa tablei. Prezentăm subiectul central al discuţiei, acesta poate fi de ex. un conflict apărut în grup / cu colegii, un eveniment concret de la locul de muncă, conflict familial, cu alţi adulţi, unele probleme etc.

Adunăm pe tablă cu -> BRAINSTORMING sau cu metoda -> RĂSPUNSURILOR DATE LA CĂRŢI problemele concrete ale participanţilor legate de subiectul central, apoi grupul decide – de ex. cu puncte pentru marcare sau prin altă însemnare – care problemă o consideră ACUM cea mai importantă, pe care majoritatea nu a reuşit să o rezolve satisfăcător până acum.

Participantul care a formulat problema prezintă detaliat un caz concret unde aceasta a apărut. Povesteşte, cine au fost implicaţi, de ce l-a deranjat situaţia, care putea fi cauza declanşatoare a problemei, ce fenomene secundare şi ce consecinţe a avut, respectiv ce a încercat el să facă pentru rezolvare. Ceilalţi îi pot pune întrebări, pe urmă „gazda” problemei părăseşte formaţiu nea „U” şi se aşează în spatele celorlalţi, ca observator.

După aceasta ceilalţi membri ai grupului adună idei despre cum ar fi rezolvat ei situaţia, şi for mu lează, ce consecinţe ar fi avut, după părerea lor, propunerile făcute (Dacă…, atunci…). Este important ca toată lumea să încerce să-şi însumeze pe scurt propunerea. Să nu intervenim în pro ces ca moderator, nici măcar cu întrebări!

După cca 10 minute să încheiem adunarea ideilor, „gazda” problemei să se întoarcă în grup, şi să spună, care idee o consideră bună, şi care mai puţin, dar dacă nu vrea să vorbească despre asta, ajunge să le mulţumească sfaturile celorlalţi.

Dacă grupul este dispus, se pot ocupa la fel cu încă o idee, două, de pe tablă, dar se pot întoarce la ele şi într-o altă oră.


V.3. Stop şi continuă!


Metoda de lucru: muncă frontală, individuală sau în pereche/grup, la sfârşit în plen

Instrumentul: fragment dintr-un film


Obiectivul metodei este să conştientizeze în participanţi forme de comportament inacceptabile, res pectiv să contribuie la recunoaşterea şi exersarea formelor adecvate de comportament. Ale gând adecvat fragmentul de film se poate utiliza şi pentru introducerea unui subiect nou.

Cu un fragment dintr-un film sau cu o scurtă simulare prezentăm o situaţie conflic tuală. Oprim filmul la locul stabilit dinainte, în momentul apariţiei conflictului sau la vârful acesteia. Sarcina participanţilor este ca individual, doi câte doi sau în grup restrâns să se gândească, cum ar reacţiona ei în această situaţie, să facă notiţe despre aceasta sau pot chiar să continue spontan scena, prin interpretare.

Soluţiile şi reacţiile notate sau interpretate se vor discuta în plen.

V.4. Simulare (interpretare pe roluri)


Metoda de lucru: muncă frontală, individuală sau în pereche/grup, la sfârşit în plen

Instrumentul: cărţi cu roluri


Obiectivul simulării este exersarea situaţiilor conflictuale. În general cu ajutorul me to dei tematizăm situaţii problmatice ale vieţii cotidiene, dar se poate utiliza şi pentru dezbateri despre diferite situaţii conflictuale. Participanţii la simulare vor juca roluri stabilite de alţii, reprezintă părerea altora, interpretează o situaţie, respectiv încearcă să soluţioneze o problemă.

Participanţii îşi primesc rolurile pe cărţi cu roluri, vor interpreta în grupuri mici sau în faţa plenului. În cursul jocului trebuie să rezolve independent o problemă asemănă toare cu situaţia de viaţă reală, pot afla cum se creează anumite conflicte, pot observa reacţii legate de propriul comportament, pot învăţa diferite tehnici de gestionare a conflictelor.

Obiectivul simulării este ca participanţii să poată aplica şi mai târziu, în viaţa reală so lu ţiile problemelor/conflictelor dezbătute aici, respectiv să descopere cauzele de clan şa toare ale diferi te lor comportamente.

Ca prim pas participanţii fac cunoştinţă cu rolurile lor.

Cărţile cu roluri conţin:

■ descrierea succintă a situaţiei conflictuale (relaţia cu celelalte persona je, caracte ris ti cile relaţiei, antecedentele, poziţia reprezentată în situaţia con flictuală, obiec tivele concrete ale personajului în această situaţie etc.),

■ numele personajului, câteva date care ajută identificarea cu acesta (vâr sta, ocu pa ţia, starea civilă, fotografie etc.)

■ informaţii care ajută la planificarea comportamentului (principalele tră să turi, opi nii generale, citat tipic etc.).A) Grupurile interpretează aceeaşi situaţie conflictuală:

După studierea cărţii cu rol, participanţii fac notiţe individual, schiţează cum s-ar comporta, şi după părerea lor cum ar reacţiona la asta celelalte personaje. Participanţii care au cărţi de roluri identice, pot discuta, şi îşi pot forma punctul de vedere comun despre comportamentul persona jului. Toată lumea se întoarce la grupul său, şi grupurile interpretează simultan situaţia.

În plen câte un reprezentant al grupurilor prezintă rezultatul simulării, respectiv dacă au reuşit să gestioneze conflictul, şi dacă da, în ce mod.

Se compară soluţiile grupurilor.

La cerere unele scene se interpretează din nou în plen, „se îngheaţă” jocul la momentele critice, şi se discută soluţiile posibile pentru continuare.

B) Grupurile interpretează situaţii conflictuale diferite sau primesc alte roluri pentru acelaşi conflict:

Toată lumea contemplează asupra rolului său.

Participanţii discută în grup restrâns, cum se derulează situaţia, pot face şi o probă, sau pot să inter preteze situaţia


în mod spontan, fără nicio discuţie.

Grupurile joacă pe rând în faţa plenului, ceilalţi au sarcini de observator (de ex.: În care mo ment aţi fi acţionat altfel? Ce anume ar fi rezultat o soluţionare mai bună a problemei?). Urmea ză discutarea observaţiilor în plen.

V.5. Exerciţiu de gestionarea conflictului X-Y

Obiectivul: fiecare grup să câştige cât de mult poate!

Instrumentul şi materialele: hârtie flipchart, markere de 4 culori, hârtii de mărime A/5,

Durata: cca 1 oră timp de joc

Se formează 4 grupuri, ne pregătim pentru un joc cu probabil 8-10 runde. Fiecare grup ia o decizie în fiecare rundă, independent de ceilalţi, şi, notată pe o hârtie, o dă conducătorului jocului. Decizia se poate alege dintre două posibilităţi: X sau Y. Câştigul sau eşecul depinde de rezultatul totalizat al deciziilor luate de grupuri, calculat pe runde şi anunţat. Grupurile pot cere consultaţie. În acest caz conducătorii aleşi de grupurile restrânse se adună şi se consultă timp de 1 minut. Fiecare grup restâns poate solicita consultaţie o singură dată.

Tabelul rezultatelor:

Rezultat totalizat Câştig

X Y4X -1

3X + 1Y +1 -3

2X + 2Y +2 -2

1X + 3Y +3 -1

4Y +1

V.6. Decide!


Metoda de lucru: muncă în plen, individuală, în grup, şi iarăşi în plen

Instrumentul: fragment dint-un film / fragment dint-o carte / articol de ziar

Durata: 45 de minute

Obiectivul metodei este ca participanţii să discute sub forma unui joc – dar nu interpretând roluri – cum ar decide într-o situaţie conflictuală fictivă.

Participanţilor le prezentăm un fragment dintr-un film, le citim un fragment dintr-un text sau o ştire din ziar, sau le povestim o întâmplare care conţine un caz problematic. Prezentăm cu exactitate acţiunea până la momentul în care cei implicaţi trebuie să ia o decizie.

La alegerea cazului să avem grijă ca participanţii, bazându-se pe propriile experienţe de viaţă şi cunoştinţe, să fie capabili să se identifice cu situaţia şi să ia o decizie în timpul stabilit, fără a aduna noi informaţii. Este deasemenea important să alegem un caz în care decizia nu este elocven tă, pentru că dezbaterea devine plictisitoare şi lipsită de sens dacă toţi participanţii ştiu imediat cum ar decide, sau dacă participanţii văd situaţia cam la fel.

După ce au făcut cunoştinţă cu situaţia, fiecare participant contemplează asupra ei, şi îşi notează în linii mari cum ar decide.

Participanţii se împart în două grupuri: cei care iau decizia şi observatorii. Decidenţii trebuie să discute situaţia în 10-15 minute, şi să ia o decizie comună, ţinând cont de obiectivele şi posibi li tăţile celor implicaţi şi de circumstanţele legale. Între timp observatorii îşi notează argumen tele şi contraargumentele înşirate de-a lungul dezbaterii.

După epuizarea timpului observatorii povestesc ce au observat legat de procesul de luare a deci ziei, şi ce gândesc despre decizia grupului:


Care au fost argumentele care au avut cea mai mare priză în cursul dezbaterii asupra deciden ţilor?

Care au fost mai eficiente, încercările de argumentare emoţionale sau cele obiective?

Cât de mult au încercat decidenţii să se identifice cu situaţia celor implicaţi?

În ce măsură observatorii ar fi argumentat sau decis altfel? De ce?

V.7. Studiu de caz


Metoda de lucru: muncă în grup, apoi în plen

Instrumentul: fişa exerciţiului, dosar cu materiale auxiliare


Obiectivul metodei este dobândirea de cunoştinţe legate de soluţionarea problemelor, de anali zare, prin analiza unor cazuri concrete şi a documentelor aferente. Studiul de caz este una dintre metodele principale ale învăţării orientate spre exerciţiu, strâns legate de realitate, în cadrul căreia participanţii studiază evenimentele şi întâmplările reale în formă simplificată şi dusă la extreme. Scopul este ca participanţii să facă constatări general valabile pornind de la cazurile concrete, şi să-şi însuşească expresii cheie.

În cadrul activităţii de atelier metoda este extrem de bună pentru prelucrarea unor teme care îi pri vesc în mod direct pe participanţi, şi legat de care – din cauza implicării lor – altfel s-ar mani festa mai greu (legat de cazul concret acest lucru le este mai uşor). Metoda este adecvată şi pentru prelucrarea unor probleme ale vieţii publice pe care participanţii sunt dispuşi să le vadă simplificat, alb-negru, sau pe care le trec cu vederea („pe mine nu mă afectează”).

Să adunăm permanent din ziare şi reviste ştiri şi relatări actuale, care includ conflicte, şi materiale auxi li are legate de ele. Cazurile trebuie să fie de aşa natură, încât participanţii să poată să tragă conclu zii bazându-se pe ele. Să elaborăm pentru ele fişe de exerciţiu, respectiv un dosar cu ma te rialele auxiliare.

Participanţii la training fac cunoştinţă cu un caz concret, pe urmă primesc dosarul aferent, cu ajutorul căruia îşi pot completa cunoştinţele necesare pentru judecarea cazului. Cunoscând ma te rialele, analizează situaţia din punctul de vedere al celor implicaţi, precum şi ca observatori externi.

Participanții vor primi întrebări ajutătoare trecute pe fişa de exerciţiu, cum ar fi de exemplu:

■ Cine sunt cei afectaţi de caz? ■ În ce situaţie sunt cei implicaţi? ■ Care sunt principalele cauze ale problemei? ■ Care sunt fazele escaladării cazului? ■ Care este rezultatul final? ■ Ce condiţii externe influnţează persoanele implicate în caz? ■ Care sunt obiectivele evidente sau posibile ale celor implicaţi? ■ Ce instrumente folosesc cei implicaţi pentru impunerea intereselor lor? ■ Cum văd şi cum comentează evenimentele cei implicaţi? ■ Care sunt informaţiile de care aţi mai avea nevoie, pentru a vă putea identifica mai bine cu situaţia celor

implicaţi? ■ Aţi fi procedat altfel? Dacă da, cum şi de ce?

La cazurile care implică mai multe personaje există posibilitatea ca fiecare grup să analizeze perspectivele unui personaj diferit. Analiza se încheie cu discuţie în plen.


VI. Scenariul trainingului pentru cooperare şi comunicare eficientă

Durata Téma Feladat, módszer

Szükséges eszköz

8.00 – 9.00. Salutare de bun venit, familiarizare

Prezentarea trainerului, apoi a reprezentanţilor organizaţiei date

Prezentarea metodei trainingului şi discutarea limitelor în timp şi în spaţiu

Prezentarea participanţilor (cu metoda aleasă de către trainer)

Adunarea aşteptărilor, temerilor

Adunarea conţinutului cu titlul Ce ştiu despre training?

Contractare

Individual şi în grup

Discuţie interactivă


Bluetach


9.00 – 9.15. Clarificarea noţiunii de conflict

(conflictul social cf. Glasl)

Definirea tipurilor de conflicte

Brainstorming Flipchart

9.15 – 9.45. Prelucrarea posibilităţilor de soluţionare a conflictelor de bază

În grup restrâns

În grup

Flipchart

9.45 – 10.00 Pauză de cafea

10.00 – 10.05 Exerciţiu de mişcare pentru revigorare În grup Instrument stabilit în descrierea exerciţiului

10.05-12.30 Tehnici pentru managementul conflictului

Testul Thomas Killmann

Atenţie activă

Mesaje de tip ”eu”, mesaje de tip ”tu”

Regula SPUNE, regula 3C

Studii de caz

Individual şi în grup

Discuţie interactivă

Expunerea trainerului


Test

Hârtie flipchart, marker, hârtie

Studii de caz

12.30 – 14.00 Pauză de masă

14.00 – 15.30 Prezentarea şi exersarea concepţiei Harvard

Dirijarea discuţiilor conflictuale

Exerciţii de simulare pe roluri şi situaţionale



Birkenbihl, Vera F.: Kommunikációs gyakorlatok [Kommunikations-Training]. Trívium Kiadó Kft., 2007.

Dr. Boros Mária: Személyiségfejlesztés. ETI, 2005.

Forgács József: A társas érintkezés pszichológiája. Kairosz Kiadó, Budapest

Golemann, Daniel: Érzelmi intelligencia a munkahelyen [The Emotionally Intelligent Workplace]. SHL Hungary Kft., Budapest, 2002

Harris, Thomas: OKÉ vagyok, OKÉ vagy. Módszer az önismerethez [Eu sunt OK – Tu eşti OK]. Édesvíz Kiadó, 2000.

Dr. Langer Katalin – Dr. Raátz Judit: Üzleti kommunikáció. Nemzeti Tankönyvkiadó, Buda pest, 1999.

Liberman–King–DeRisi–McCann: Személyes hatékonyság [Personal Effectiveness]. Magyar Pszichiátriai Társaság, 1994.


O’Connor, Joseph – Seymour, John: NLP, Segítség egymás és önmagunk megértéséhez / pszichológiai gyakorlatok [Introducing Neuro-Linguistic Programming: Psychological Skills for Understanding and Influencing People], Bioenergetic Kiadó, 1996.

Pease, Allan: Szó-beszéd, avagy a társalgás művészete [TALK LANGUAGE: How to Use Conversation for Profit and Pleasure]. Park Könyvkiadó, 2004.

Rudas János: Delfi örökösei. Oriold és Társa Kft., 2007.

Rudas János: Javne örökösei. Lélekben Otthon Könyvkiadó, 2009.

Zuschlag, Berndt – Thielke, Wolfgang: Mindennapi konfliktushelyzeteink [Konflikt Situationen im Alltag]. Medicina Könyvkiadó Zrt., 2009.


Cialdini, Robert: A befolyásolás lélektana [Psihologia persuasiunii]. Magyar Pszichológiai és Egészséglélektani Társaság, 1999.

Gordon, Thomas: Vezetői eredményesség tanulása (V.E.T.) [Leader Effectiveness Training (L.E.T: The Proven People Skills for Today’s Leaders Tomorrow ]. Studium Effektíve Kiadó, Buda pest, 1993.

Járó Katalin: Játszmák nélkül. Helikon Kiadó, 1999.

Schmidt, Thomas: Konfliktuskezelési tréninggyakorlatok [Konfliktmanagement-Trainings]. Z-Press Kiadó, 2009.

Szabó Katalin: Kommunikáció felsőfokon. Kossuth Kiadó Zrt., 2009.

Ury, William: Tárgyalás nehéz emberekkel [Getting to Yes: The Secret to Successful Negotiation], Bagolyvár Könyvkiadó, 2000 / Random House Business Books, 2003

TRAINING PENTRU AUTOVALIDARE EFICIENTĂ Timp recomandat: 2 ore teorie, 6 ore training

I. Asertivitatea

I.1. Noţiunea de asertivitate

Capacitatea de autovalidare înseamnă că individul este sigur pe el în exprimarea gândurilor şi sentimentelor, în timp ce respectă şi drepturile celorlalţi. Trebuie să se facă diferenţa între capa ci ta tea de autovalidare şi între comportamentul pasiv – în acest din urmă caz individul nu ţine cont de pro priile necesităţi şi drepturi –, precum şi între comportamentul ofensiv, agresiv, care nu ţine cont de necesităţile şi drepturile altora.

Autovalidarea nu înseamnă opunere permanentă, ci să se aleagă conştient ce, când, cum şi cui spune in di vidul. Persoana autovalidantă decide conştient în legătură cu problemele sale sociale şi de la locul de muncă, şi stabileşte care este reacţia sa corectă în diferite situaţii. În timp ce nu se lasă exploatat de alţii, nu se retrage, ci participă activ în interacţiunile umane. Acest comportament emană respect pentru sine şi pentru ceilalţi. Imaginea formată despre noi înşine este imaginea de sine, dar şi mai mult este măsura acceptării de sine; caracterul calificativ al autopreţuirii defineşte relaţiile noastre umane. Evaluarea propriei valori influenţează în special modalitatea autovalidării.

Comunicarea autovalidantă înseamnă următoarele:

■ Individul dispune de o gamă largă de strategii de comunicare adecvate pentru exprimarea gân durilor şi sentimenteleor, acestea protejează simultan drepturile individului şi ale altora.

■ Are o orientare pozitivă faţă de comunicarea directă şi cinstită. ■ Învinge cu siguranţă de sine sentimentele negative, angoasa, tensiunea sau teama. ■ Se simte sigur în privinţa comportamentului care exprimă respectul purtat pentru sine şi pen tru alţii. ■ Pune semn de egalitate între drepturile proprii şi ale altora.

Autovalidarea este de fapt un stil de comunicare care are efecte favorabile asupra individului şi asupra celorlalţi. Schimbul de mesaje autovalidant fortifică atmosfera de respect reciproc. Indi vi du lui îi conferă încredere în sine, pentru că va conştientiza că este capabil să procedeze cinstit cu alţii, în timp ce nu este lezată nici satisfacerea propriilor necesităţi. Această experienţă clă deşte orienta rea sănătoasă spre respectul reciproc. Prin faptul că emitentul îşi exprimă gândurile şi sentimentele în mod clar, direct, receptorul are de-a face cu o informaţie uşor de înţeles, şi nu


cu un mesaj in coe rent sau chiar agresiv. Autovalidarea întăreşte încrederea dintre oameni.

Unii autori sunt de părere că autovalidarea are anumite metode (de ex. cum trebuie să ne expunem părerea sau să refuzăm ceva) şi există circumstanţe speciale care necesită cu excelenţă pri cepere la auto validare (de ex. întâlnire cu cineva, examen, confruntare cu alţii). Însă în aceas tă carte pre zen tăm ideea că putem să ne comportăm autovalidant ori de câte ori comunicăm. Cu oricine să ne întâl nim, în orice situaţie, avem posibilitatea de a alege între stilul autovalidant sau cel opus acestuia. Cu vintele spuse şi modul de exprimare ales pot fi autovalidante, serviabile sau ofensive.

Serviabilitatea este eşec: înseamnă că nu putem să ne expunem pentru drepturile legale proprii, sau even tual ale altora. De fapt înseamnă comunicare nesigură sau stânjenită. Dacă omul nu se com portă autovalidant, va eşua, pentru că nu este capabil să-şi exprime respectul pentru sine, iar aceasta îi subminează încrederea în sine.

„Ne considerăm ştergător de picioare pe care poate călca toată lumea, astfel nu ne putem atinge obiec tivele, nu putem pretinde respectarea deciziilor noastre; ba mai mult, prin comportamentul nostru serviabil aproape că ne oferim să fim exploataţi sau chiar jigniţi.”

Agresivitatea în schimb este un mod zdrobitor, gălăgios, agresiv de a obţine ceea ce vrem, chiar şi în detrimentul altora. Când ne comportăm ofensiv, aşezăm drepturile noastre fără măsură deasupra drep turilor altora. Deşi pentru o vreme ne putem bucura maliţios de ceea ce am obţinut în aceast fel, bucuria noastră nu va rezista mult, pentru că va trebui să observăm că am devenit neplăcuţi, sau şi mai grav, i-am jignit pe alţii în timp ce ne îndreptam agresiv spre realizarea scopurilor noastre. Din abordarea agresivă lipseşte respectul reciproc, îi considerăm pe ceilalţi doar nişte obstacole pe drumul care du ce spre ţelurile noastre.

Asertivitatea înseamnă o autovalidare fermă, care oferă şi permite un rezultat „învingător–în vin gă tor” pentru toţi cei implicaţi. Persoana asertivă devine învingător în sensul că îşi rea lizea ză obiecti vele, dorinţele şi drepturile. Deoarece face acest lucru cooperând cu alţii, fă cându-i in te re saţi, nu lasă în urmă victime.

Deci asertivitatea nu este doar un model de comportament pe care îl însuşim, cum am învăţat de exemplu să ne purtăm politicos. Pentru ca să putem avea un comportament autovalidant hotărât, tre buie să devenim asertivi atât pe plan cognitiv, cât şi pe plan emoţional.

Cum putem deci să ne dezvoltăm abilitatea asertivităţii?

A fi asertiv nu înseamnă altceva, decât să trăim firesc, sincer şi fiind recunoscuţi în relaţiile cu ceilalţi. Acesta este unul dintre cele mai atractive comportamente umane, totodată şi cheia succesu lui personal atât în muncă, cât şi în viaţa particulară. Astfel persoana asertivă se bucură de munca sa, de familia sa, de prietenii săi şi de timpul său liber. Ne mai vorbind de faptul că şi el este îndră git, respectat în toate relaţiile sale.

Oricât de frumos ar fi, nimeni nu este perfect, şi nimeni nu este 100% asertiv. Toţi cunoaştem şi utilizăm toate cele trei stiluri de comportament. Însă unul este mai caracteristic pentru fiecare. Pe care îl vom folosi în diferite situaţii, depinde parţial de personalitatea noastră, de stilul dominant şi de situaţie, care include şi stilul de comportament al partenerului. Evident, este mai uşor să ne purtăm asertiv cu un om asertiv. Putem însă să învăţăm să fim asertivi în mare parte a relaţiilor noastre şi a timpului nostru. Pentru aceasta este necesar pe de o parte să ne formăm abilităţile aserti vităţii, pe de altă parte să recunoaştem şi să eliminăm piedicile sale cognitive, emo ţio nale şi com por tamentale.

Asertivitatea trebuie învăţată, nu este un comportament înnăscut. Asertivitatea nu este un miracol, dar poate avea efecte minunate, dacă putem să ne exprimăm emoţiile respectându-i pe alţii, dacă ne apărăm fără a-i supăra pe alţii, dacă ascultăm punctul de vedere al celuilalt şi putem găsi soluţie acceptabilă pentru amândoi. Asertivitatea înseamnă siguranţă de sine, hotărâre.

Prin asertivitate înţelegem următorul mod de comportament: ■ Apărarea propriilor drepturi, fără lezarea drepturilor altora. ■ Atingerea propriilor obiectivele, fără a face rău altora. ■ Exprimarea în mod direct, sincer a cerinţelor, dorinţelor, opiniei, sentimetelor şi convingerii personale. ■ Respect faţă de alţii şi faţă de sine. ■ Gestionarea deschisă, sinceră a conflictelor.

De ex.: să ne închipuim situaţia în care şeful Dvs. vă dă o muncă suplimentară, pe care trebuie să o terminaţi până la sfârşitul lunii. Timpul Dvs. însă este ocupat de alte munci importante. Comporta mentul asertiv în această situaţie este următorul:

„Înţeleg că aţi vrea să terminăm până la sfârşitul lunii. Însă din păcate cred că momentan nu pu tem include această sarcină în planul de lucru.”


Figura nr. 1. Procesul asertivităţii (Sursa: http://www.lelekbenotthon.hu/article.php?sid=55)

Caracteristicile principale ale comportamentului asertiv:

■ autoexprimant, sincer, ■ ia în considerare drepturile altora, ■ este drept şi direct, ■ are grijă atât de interesele proprii, cât şi de cele ale relaţiei, ■ canalul verbal al comunicării serveşte în principal conţinutul comunicării, ■ canalul nonverbal serveşte pentru exprimarea raportării emitentului la informaţie şi la receptor, ■ este orientat spre situaţie, obiectiv, persoană concretă, ■ este acceptabil din punct de vedere social, ■ se învaţă, nu este înnăscut.

I.2. Stiluri de comportament

Obiectivul exerciţiului: stabilirea diferenţei dintre comportamentul agresiv, de subordonare (sub misiv) şi asertiv.

Formăm grupuri restrânse de 3-4 persoane, şi fiecare grup trage o cărticică conţinând unul din cele 3 comportamente. Se adună în grupul restrâns caracteristicile (aspectele verbale şi nonverbale) ale com portamentului tras, apoi se trece pe hârtie flipchart. Câte o persoană din fiecare grup restrâns prezintă aspectele adunate.

A.) Comportamentul de subordonare, pasiv, submisiv

Este pasiv şi indirect. Consideră mai importante necesităţile, interesele şi drepturile altora, decât pe cele proprii. Trezeşte sentiment de inferioritate. Crează situaţie „învingător–învins”, în care devine victimă, învins. Îi lasă pe alţii să câştige cu preţul învingerii sale.

Se consideră mai puţin valoros, decât alţii, şi este convins că şi alţii gândesc la fel. Deseori consideră de la început că va eşua, de aceea evită şi cel mai mic conflict. Nici nu încearcă să-şi reprezinte interesele, se predă aproape imediat.

Dăm dovadă de comportament pasiv, submisiv când îndeplinim necondiţionat solicitările, aştep tă rile altora, când nu ne exprimăm cerinţele, ideile. Scopul este să evităm jignirea celorlalţi, confrun tarea, respectiv să câştigăm confirmarea şi acceptarea din partea lor. Manifestările comporta men tului pasiv:

Manifestări verbale: Scuzaţi-mă pentru că vă răpesc timpul preţios, dar… sau Aceasta este, desigur, doar părerea mea.

Limbajul trupului: voce ezitativă, cu volum scăzut, contact vizual rar, mişcări nervoase, ţinută gâr bo vi tă.

B.) Comportamentul agresiv

Poate fi activ sau pasiv, direct sau indirect, sincer sau nesincer. Întotdeauna trezeşte senzaţia de supe rio ritate şi transmite dispreţul faţă de ceilalţi. Consideră mai importante obiectivele, interesele şi dorinţele proprii, decât pe ale altora. Nu lasă posibilitate de alegere. Crează situaţie „învingător–învins”, îi face pe alţii victime. Pe termen scurt pare „rentabil”, pentru că aduce rezolvări mai rapide şi mai uşoare, decât situaţia „învingător–învingător” care necesită tratative îndelungate. Pe termen lung însă este o strategie necâştigătoare, pentru că victimele înfrânte se vor răzbuna cu prima ocazie ivită.

Nu este neapărat agresiv în mod violent, mai mult îşi compensează autopreţuirea redusă cu încre de re în sine aparentă. Îi depreciază pe alţii tocmai pentru că ar dori să se vadă excelent. Se preface că este autocrat, că nu are nevoie de alţii, în deciziile sale nu ţine cont de părerea altora. Caracteristi cile comportamentului agresiv nevoalat:

■ Când ne exprimăm cerinţele, ideile, dar oprimăm sau trecem cu vederea cerinţele, ideile altora. ■ Când pentru greşeli, probleme îi învinuim pe alţii. ■ Când oferim o imagine ironică, duşmănoasă, îi tratăm pe alţii de sus. ■ Obiectivul: impunerea propriilor aspiraţii prin învingerea şi asuprirea celorlalţi, fără a ţine cont de obiectivele altora.

Manifestările cele mai frecvente ale agresivităţii:

Manifestări verbale: Du-te sau… şi Nici tu nu crezi asta.

Limbajul trupului: voce ascuţită, volum ridicat, vorbă rapidă, privire dispreţuitoare, gura strânsă, deget ameninţător.


Proprietăţi caracteristice:

■ insistenţa, ■ aroganţa, ■ grosolănia, ■ lipsa de orizont, ■ intoleranţa.

Trăsăturile tipice ale persoanelor agresive:

■ agresivitatea, ■ egoismul ■ incapacitatea la compromis.

Agresivitatea are manifestări care nu se pot confunda, de exemplu bătaia sau crizele de nervi, dar există numeroase persoane care sunt agresive în mod pasiv.

Se consideră manifestări agresive şi incriminările, de exemplu:

■ „Eşţi grosolan!” ■ „Acum te crezi foarte deştept, nu-i aşa?” ■ „Deteşti să greşeşti, aşa-i?”

Pe cât posibil, să evităm aceste întrebări, folosind mai bine următoarele:

■ „Asta nu a fost prea politicos din partea ta.” ■ „Asta nu a fost o glumă bună.” ■ „Eu nu văd aşa situaţia.”

Exprimarea supărării se consideră comportament asertiv doar atunci, dacă este de măsură adec vată. Nu este deloc surprinzător, dacă reacţionezi nervos când de exemplu partenerul tău de via ţă a fost infidel sau a pierdut la cărţi banii economisiţi pentru vacanţa de vară. În schimb este mult exagerat să faci un scandal monstru numai pentru că a uitat să te sune şi să-ţi spună că în târ zie de la cină. Observaţiile ofensatoare pot da lovituri grele aprecierii de sine. Acestea pot fi jigniri deschise sau observaţii perfide (de ex.: îţi exprimi surprinderea că o rochie strâmtă a intrat pe cineva sau că a fost în stare să rezolve o problemă). Dacă dai ordine, să nu te aştepţi ca oamenii să se raporteze la tine în mod pozitiv. Aşa trezeşti mai mult resentimente, şi nu-i stimulezi să-ţi îndeplinească solici tarea.

Şantajul emoţional – de ex. îţi ameninţi partenerul de viaţă că nu mai stai de vorbă cu el, dacă nu face un anumit lucru – este un instrument copilăros pentru atingerea scopurilor, pedeasupra este de la început sortit eşecului! Pierzi oricum – dacă îţi respecţi ameninţarea, de aceea, iar dacă nu o respecţi, atunci pentru că celălalt îşi dă seama că nu trebuie să te ia în serios. Cu această soluţie deci niciunul dintre voi nu va „învinge”. Dacă ai vrea să rezolvi problema în mod asertiv, spune-i celuilalt că acest comportament nu-i creşte autoritatea în ochii tăi, sau că este inutil să vorbească cu tine într-un asemenea stil.

C.) Comportamentul asertiv

Este activ, direct, sincer. Transmite acceptarea propriei persoane şi a altora. Consideră propriile obiec tive, interese, drepturi şi necesităţi la fel de importante ca şi pe ale altora. Se străduieşte să ajun gă la un final „învingător–învingător”, şi dacă depinde numai de el, îl şi realizează. Îi lasă şi pe alţii să învingă, mai mult, caută în mod activ şi posibilitatea ca partenerii săi de cooperare să-şi valideze interesele. Astfel partenerii săi acceptă voluntar să coopereze cu el, şi păstrează cu plăcere relaţia şi pe viitor. Acest comportament are ca rezultat succese fără răzbunare şi invidie, şi încura jea ză relaţiile sincere, deschise.

Persoana asertivă acceptă şi respectă propria persoană şi a altora, vede real situaţia sa, valorile şi lipsurile sale. Îşi asumă responsabilitatea pentru acţiunile sale, transmite propriile interese, dar ţine cont şi de ale celorlalţi.

Suntem asertivi când ne exprimăm cerinţele, ideile, sentimentele, exprimând totodată şi recunoaşte rea faptului că şi alţii au dreptul de-a face la fel.

Obiectivul este concentrarea pe rezolvarea eficientă a sarcinilor odată cu respectarea drepturilor seme nilor. Înseamnă străduinţa de a acţiona într-un mod care dezvoltă siguranţa de sine şi încrede rea în sine proprie, totodată şi a altora.

Manifestările asertivităţii:

Manifestări verbale: Cred că aşa este bine şi pentru tine. Eu aşa cred, tu ce crezi?

Limbajul trupului: ton echilibrat, liniştit, vorbire uniformă, privire şi gesturi deschise, nu poruncitoare.

Ce avem de câştigat, dacă învăţăm comunicarea asertivă?

■ Vom primi întotdeauna informaţiile corespunzătoare, pentru că ştim să întrebăm corect. ■ Cele spuse de noi vor fi înţelese corect, şi-i vom înţelege corect şi noi pe ceilalţi. ■ Persoana noastră va fi acceptată, vor avea încredere în noi, vom fi convingători şi cre di bili.


■ Vom purta discuţii de afaceri din poziţie de egalitate, fără conflicte. ■ Ne creşte încrederea în sine, ni se reduc temerile, vom încheia afaceri reuşite.

I.3. Tipurile asertivităţii

Nu suntem la fel, şi în funcţie de personalitate, şi asertivitatea noastră va diferi. Acestă diferenţă se reflectă şi în diferitele tipuri de asertivitate.

Testele simple şi scurte de mai jos oferă posibilitatea unei tipologii de personalitate, care vă va ajuta să vă încadraţi într-una din următoarele stiluri de asertivitate.

Susţinător/protector:

■ Transmite căldură, grijă şi atenţie pentru alţii. Afirmaţiile sunt directe, sincere şi respec tuoa se. Este caracterizată de recunoaşterea sentimentelor celorlalţi. Este sti lul firesc al ce lor SIMŢITORI.

Direct/conducător:

■ Se concentrează asupra rezultatelor. Este un stil hotărât, dar respectuos, caracterizat de utili zarea directivelor. Nu este identic cu stilul dictatorial. Transmite corespunzător cerin ţele, opiniile. Este specific cel mai adesea pentru cei ACTIVI şi CUGETĂTORI.

Analitic:

■ Acest stil este nepersonal şi obiectiv. Comunică fapte, informaţii, gânduri şi probabilităţi. Utilizează mai mult rugăminţi, decât directive. Este liniştit şi lipsit de sentimente. Îi carac te rizează pe cei CUGETĂTORI.

Expresiv:

■ Energic, spontan şi emoţional. Se transmit deschis şi în mod expresiv sentimente, aprobări, dezaprobări, voinţe şi necesităţi În general caracterizează persoane intuitive, creative, spon tane. Este de obicei stilul celor SIMŢITORI şi al celor ACTIVI.

Se pot distinge patru modele de comportament fundamentale. Gruparea se face în funcţie de cât este de deschisă sau închisă comunicarea persoanei respective, respectiv în ce măsură ţine cont de obiec tivele, cerinţele, drepturile altora.

Acceptarea propriei persoane

Neacceptarea

celor din jur

Agresiv

Lipsa încrederii în sine

Lipsa acceptării celorlalţi

Sentimente negative faţă de alţii

Supărare şi învinovăţiri

Sentiment de superioritate

Vrea să contoleze orice situaţie

Nu-l interesează sentimentele altora

Asertiv

Încredere în sine, autoevaluare reală

Acceptarea propriei persoane şi a altora

Asumarea răspunderii

Îl interesează sentimentele, gândurile altora

Sincer, direct

Îi ascultă pe ceilalţi

Întreabă deschisAcceptarea celor din

jurManipulativ

Lipsa încrederii în sine, autopreţuire redusă

Lipsa acceptării propriei persoane şi a altora

Suspiciune

Nesinceritate

Subminează şi autopreţuirea altora

Depresie, lipsa motivării

Pasiv

Lipsa încrederii în sine, autopreţuire redusă

Lipsa autoacceptării

Sentimente negative faţă de sine

Sentiment de inferioritate

Renunţare la sine

Remuşcări

Lipsa motivăriiNeacceptarea propriei persoane

Figura nr. 2. Schemele comportamentului uman


Cele două dimensiuni pot fi analizate şi separat. Dacă tăiem în două cu o linie orizontală figura, în partea superioară vedem cele două câmpuri cu modelele de comportament cu o comunicare foarte deschisă. Ce le caracterizează pe acestea? Reprezentarea puternică şi clară a propriilor interese, francheţea. În partea inferioară a figurii sunt câmpurile cu o comunicare mai îchisă. Ce se poate spune despre acestea? Interesele şi opiniile proprii rămân voalate, nu se ştie, ce are de gând persoana respectivă: poate fi susţinător, dar poate fi şi exact opusul.

Dacă împărţim în două figura pe verticală, în partea stângă se vor regăsi modelele care servesc propriile interese neluând în considerare deloc (sau foarte puţin) interesele celuilalt. Modelele celor două câmpuri din dreapta apreciază cealaltă parte, ţin cont de ea, şi se şi exprimă în această privinţă. Analizând împreună cele patru câmpuri, devine posibilă prezentarea altor modele de comportament.

I.4. Stilul de comunicare autovalidant şi neautovalidant

Trăsătură de caracter Stil validant Stil nevalidant

Submisiv Ofensiv

Orientarea: faţă de sine – faţă de alţii

eu sunt în regulă, tu eşti în regulă

eu nu sunt în regulă, tu eşti în regulă

eu sunt în regulă, tu nu eşti în regulă

Luarea de decizie decide el însuşi îi lasă pe alţii să decidă decide în locul altora

Comportamentul în situaţie dificilă

confruntare directă, deschisă

fuge, se predă îi zdrobeşte pe ceilalţi

Comportamentul verbal afirmarea clară, directă a dorinţelor;

îşi exprimă sincer sentimentele

cuvinte de scuză;

bâlbâială; tergiversare: nu se pronunţă, ce vrea de fapt

vorbire plină de emoţii; învinuire; afirmaţii cu aer

de superioritate, îngâmfate; etichetarea, stigmatizarea

celuilaltExprimarea nonverbală

în general

mesaje conştiente, raţionale, consecvente

în loc de vorbe, fapte (nu spune ce simte) dă senzaţia că

nu gândeşte ceea ce spune

comportament cu aer de superioritate, stil necuviincios, ironic

Vocea hotărâtă, caldă, dă dovadă de încredere

slabă, nesigură tensionată, ascuţită, rece, arogantă, pretinde respect,

mortal de calmă

Ochii privire caldă, deschisă, se uită în

ochii celuilalt

se uită în jos sau într-o parte, privire înlăcrimată,

imploratoare

privire inexpresivă, rece, neclintită, ochii încruntaţi

Poziţia trupului lejeră gârbovită, caută sprijin mâinile puse în şold, picioarele îndepărtate

Mâna gesticulaţii la momentul adecvat

mişcări nervoase, pielea umedă

pumnul strâns sau mâinile încrucişate

Raportarea la ceilalţi se apreciază fără să-i subaprecieze pe

ceilalţi

se subapreciază se supraapreciază în detrimentul altora

Reacţiile respect reciproc comportament supărător, prea defensiv, umilitor

Consecinţele stilului şi eu câştig, şi tu câştigi; amândoi

câştigă

eu câştig, tu pierzi; îl elimină pe celălalt cu orice

preţ

II. Preludiile asertivităţii

Exerciţiu

Grupul stă în formă de cerc deschis într-o parte, în partea deschisă de crează spaţiul de joc.

Trainerul rezumă, recapitulează diferenţa dintre asertivitate (hotărâre, putere, insistenţă, comporta ment influenţator),


agresivitate şi submisivitate (subordonare).

Prima pereche este însărcinată să interpreteze prima scenă în mod submisiv. Cea de-a doua pe reche va interpreta agresiv aceeaşi scenă. Cea de-a treia pereche interpretează în mod asertiv tot aceeaşi scenă. Grupul dezbate cele trei interpretări. După aceasta cele descrise mai sus se repetă cu oricâte scene. Se poate alege şi varianta ca fiecare pereche să interpreteze altă scenă. În acest caz lăsăm în seama lor, pentru ce stil optează, şi ulterior analizăm împreună interpretarea.

II.1. Simulări de roluri şi de situaţii

Scena 1 – personaje: farmacist, bolnav

Bolnavul a comandat o cremă ce trebuie preparată în farmacie, şi acesta nu a fost gata pe când s-a promis.

Scena 2 – personaje: cumpărător, casier

Cumpărătorul îşi face cumpărăturile de sfârşit de săptămână în alimentara de lângă locuinţa sa. Când casierul îi spune cât are de plătit, cumpărătorul îşi dă seama, că a calculat greşit: îi mai lipsesc 10 lei.

Scena 3 – personaje: bărbat, femeie

Frecventează de mai multe luni acelaşi curs de limbă străină, de obicei stau unul lângă celălalt. Bărbatul ar vrea foarte mult să se vadă şi în afara cursului, aşa că decide că va încerca să iniţieze o întâţnire.

Scena 4 – personaje: colegi direcţi

Cei doi colegi care lucrează în acelaşi loc au primit o sarcină pe care o pot îndeplini împărţind între ei în mod egal sarcinile parţiale. Unul îşi dă seama că celălalt are mult mai puţin de făcut, decât el. Decide să îi spună.

Scena 5 – personaje: vecini

Un locuitor merge la lucru devreme, de aceea seara se culcă devreme. În schimb vecinul său ascultă muzică până târziu, atât de tare, încât primul nu poate adormi multă vreme.

II.2. Insula

Descrierea exerciţiului în grup:

Participanţii stau în formă de cerc. Conducătorul grupului îi roagă să-şi închipuie fiecare că a suferit un naufragiu, şi a ajuns pe o insulă pustie. Pe insulă există apă potabilă, plante, animale – pare po si bil să rămână în viaţă şi timp mai îndelungat. Nu se ştie, cât va trebui să stea acolo naufragiatul, câ teva luni sau chiar câţiva ani.

Sarcina este să se scrie o listă cu cinci obiecte, pe care ar dori să le ia cu ei neapărat. Dacă sunt gata, se solicită grupului să-şi închipuie că au naufragiat împreună şi trebuie să aleagă de comun acord cele cinci obiecte.

Jocul se termină dacă grupul a reuşit să ajungă la înţelegere absolută. Urmează discuţie despre cum au reuşit să se înţeleagă, cum au suportat că de dragul grupului au trebuit să renunţe la obiecte im por tante pentru ei.


Instrumente: hârtie, creion

Alte observaţii: în caz de grup cu efectiv mare este util să se formeze grupuri mai mici.

Nr. crt. Alegere individuală Decizia grupului restrâns (în caz de efectiv ridicat)

Decizia comună a grupului

obiectul 1

obiectul 2

obiectul 3

obiectul 4

obiectul 5


III. Aspectele verbale și nonverbale ale comportamentului

III.1. Aspectele verbale ale pasivităţii

Persoanele pasive nu se expun pentru drepturile lor sau o fac în aşa fel, încât alţii îi ignoră.

Utilizează fraze lungi, sunt tentaţi să dea explicaţii, să se scuze. De ex..: „am crezut că ai vrea… păi… deci, dacă crezi…”

Astfel fie spunem foarte complicat, ce dorim, şi fireşte, comunicarea noastră nu este destul de eficientă, fie nici nu spunem, aşteptând ca cealaltă persoană să ghicească, ce am vrea. Acest lucru este extrem de periculos, pentru că oricât de apropiată şi de veche ar fi relaţia noastră cu cineva, el nicicum nu poate să şie, ce am dori în acel moment. Sunt frecvente autoconfirmările: „în condiţii normale nu aş spune aşa ceva, dar…”.

Aceste comportamente scad efectul celor spuse.

Persoanele care cer permisiune tot timpul, le oferă altora controlul asupra persoanei lor.

■ „Îmi pare foarte rău că vă deranjez…” ■ „Sper să nu vă deranjeze, dar ar fi bine, dacă…”

Folosesc expresii autodevalorizante, cum ar fi: „nu există nici o speranţă ca mie să-mi reuşească asta, mă cunoşti, nu mă pricep la aşa ceva.”

Vorbitorul se scufundă în autocompătimire, în loc să încerce să-şi completeze lipsurile, presupunând că acestea chiar există.

Persoanele care folosesc asemenea expresii, se umilesc, se comportă defensiv.

Putem fi pasivi şi dacă nu spunem nimic. În acest caz nu pomenim de subiecte care sunt importante pentru noi, şi nu spunem nici dacă nu suntem de acord cu ceva.

III.2. Aspectele verbale ale agresivităţii

Persoana agresivă, cum am mai spus-o, se expune pentru drepturile sale, dar lezează drepturile altora.

Dacă o persoană agresivă utilizează mesaje de tip eu, accentul cade exclusiv pe „eu”. Acest accent în acest caz înseamnă că părerea vorbitorului este mai importantă, decât a altora.

Foloseşte frecvent comparaţii negative, cum ar fi: „munca mea este întotdeauna gata la termen”. Această comparaţie presupune din start că munca altora nu este terminată la termen.

Este des întâlnită redarea opiniilor ca fapte: „sarcina aceasta nu are sens”, „asta nu va funcţiona”. Acest lucru presupune că vorbitorul face declaraţii în numele tuturor, deşi probabil nu l-a rugat nimeni s-o facă, şi nici nu este sigur că şi ceilalţi ar fi de aceeaşi părere.

Persoanele agresive îşi formulează solicitările ca dispoziţii sau ameninţări: „Trebuie să faci asta.”

Cei cu comportament agresiv recurg deseori la mesaje de tip ”tu”, ale căror caracteristică este gene ra li za rea.

III.3. Aspectele verbale ale asertivităţii

Prin aceasta înţelegem cuvânt cu cuvânt ceea ce spun oamenii, mesajul pe care îl transmit.

Persoana asertivă foloseşte mesaje de tip ”eu” sau directe:

■ „eu cred că…” ■ „mie mi-ar plăcea mai mult să…” ■ „ideea mea este următoarea:…”

Aceste formulări îi oferă celuilalt posibilitatea să-şi expună părerea, şi cei doi să ajungă la consens.

Persoana asertivă în loc de întrebări închise foloseşte întrebări deschise, ca să primească mai multe informaţii:

■ „Acest lucru se poate armoniza cu planurile tale?” ■ „Ce părere ai despre treaba asta?”

Punând întrebări putem afla ce gândesc, ce ar dori alţii, şi putem evalua cerinţele lor.

Comportamentul persoanei asertive se concentrează la soluționarea problemelor:

■ „Cum am putea rezolva treaba aceasta?” ■ „Să găsim o modalitate pentru a rezolva problema!”

Însă la cei mai mulţi asta provoacă rezistenţă, de ex.: „Un coleg bun nu refuză o muncă importan tă…” sau „Abordarea ta este absolut greşită!”


Recomandări pentru comunicarea asertivă

Este important respectul pentru sine

■ Nu este suficient ca noi să ne cunoaştem calităţile. ■ Şi alţii trebuie să ştie de ele. ■ Să ne asumăm curajos să vorbim despre ele, dacă este nevoie (de ex. la un interviu pentru un loc de muncă).

De ex: „Reacţionez rapid, lucrez eficient şi sunt ambiţios.”

Să folosim limbaj pozitiv

■ Evitaţi cuvintele, expresiile care reflectă nehotărâre (indiferent, poate, nu sunt sigur, dar, pe cât posibil). ■ Nu bagatelizaţi ceea ce vreţi să spuneţi.

De ex nu spuneţi: „Poate nici nu este chiar atât de important, dar…”

„Aş vrea să spun doar că…”

Să întrebăm asertiv

Întrebările să fie formulate clar şi exact:

■ „Abordarea ta ridică probleme!” ■ „Ce înţelegi exact prin abordare?” ■ „Nici acum nu-mi place cum stau lucrurile.” ■ „Ce propui, cum să continuăm?”

Folosirea mesajelor de tip ”eu”

■ Utilizând mesaje de tip ”eu”, omul îşi asumă responsabilitatea pentru sentimentele, opinia, acţiunile sale, şi nu învinovăţeşte pe nimeni.

■ Mesajele de tip ”tu” se referă întotdeauna la celălalt, învinovăţesc, califică, şi astfel îi supără pe ceilalţi. ■ Nu calificaţi niciodată.

Exemple de mesaje de tip ”eu”:

■ în loc de: Mă enervează comportamentul tău! spuneţi Sunt nervos! ■ în loc de: Nu ai dreptate! spuneţi Nu sunt de acord!

Mesajul de tip ”eu” dezvăluitor de sine

Mesaj de tip ”eu” dezvăluitor: omul spune ceva despre propria persoană, îşi exprimă gândurile, con vin gerile. Sentimentele, fie ele pozitive sau negative, pot fi exprimate deschis, căci sentimentele nu pot face obiectul unei polemici.

Exemple:

■ Îmi place să discut cu Dvs. ■ M-a întristat mult că data trecut nu am reuşit să ne întâlnim. ■ Mi-a căzut foarte bine că data trecută m-aţi lăudat pentru pregătirea mea. ■ Nu-mi place să fiu umilit.

Mesajul de tip ”eu” preventiv

Mesaj de tip eu preventiv: exprimăm prin el că avem o cerinţă importantă pentru satisfacerea căreia ce rem ajutorul cuiva, respectiv avem o problemă pentru rezolvarea căreia avem nevoie de ajutorul altuia. Şi conflictele viitoare pot fi evitate cu ajutorul mesajelor de tip eu preventive.

Exemple:

■ Aş vrea să am mai multe informaţii, dar pentru aceasta voi avea nevoie de ajutorul Dvs. ■ Mi-e teamă, nu pot să aştept astăzi până la ora cinci, vă rog, spuneţi-mi o altă dată apro piată când vă pot

contacta.Mesajul de tip ”eu” confruntativ

Mesajul de tip ”eu” confruntativ: cu acesta putem exprima că pentru noi comportamentul celuilalt nu este acceptabil, cealaltă parte face ceva ce vine în contradicţie cu necesităţile noastre.

Exemple:

■ Domnule doctor, mă deranjează foarte mult dacă vorbiţi tot timpul la telefon. Mai bine mă întorc altă dată, când veţi avea mai mult timp.

■ Îmi cade foarte rău că vorbiţi cu mine pe tonul acesta, aşa că eu acum plec.


■ Îmi cade foarte rău că vorbiţi cu mine pe tonul acesta, vă rog, explicaţi-mi, de ce o faceţi.Mesajul de tip ”eu” respingător

Mesajul de tip ”eu” refuzator: îi spunem „nu” cuiva care ne pretinde ceva inacceptabil. În acest caz ne exprimăm sentimentele legate de motivul pentru care rugămintea celuilalt este inacceptabilă, deci de neîndeplinit pentru noi.

Exemplu:

■ Nu voi mai veni la Dvs., pentru că acum m-aţi jignit foarte tare.Observarea activă a mesajelor nonverbale

De multe ori cuvintele rostite nu sunt reflectate de limbajul trupului celui care transmite me sa jul. În acest caz să-i spunem partenerului de discuţii, cum interpretăm comunicarea lui non verbală. După aceea să-l întrebăm, dacă este corectă concluzia noastră.

Exemple pentru observarea activă a mesajelor nonverbale:

■ Când am spus că vă pot da o reducere de 20%, v-aţi încruntat. Înseamnă că nu vă convine oferta? ■ Când v-am întrebat despre căsnicia Dvs., v-aţi aşezat picioarele unul peste altul, v-aţi încrucişat mâinile şi

v-aţi lăsat în spate. Înseamnă că nu doriţi să vorbiţi despre asta?Să nu generalizăm

Să evităm următoarele moduri de exprimare:

■ omul are senzaţia… ■ toată lumea ştie că… ■ este evident pentru oricine că… ■ lumea gândeşte că …

Exemple:

■ În loc de: Este greu de decis, spuneţi: Îmi este greu să decid. ■ În loc de: Este evident pentru toată lumea că…, spuneţi: Eu cred că…

Comunicare explicită

■ Exprimaţi-vă clar, la subiect. ■ Fiţi hotărât, dar politicos. ■ Să nu presupuneţi că celălalt va înţelege din aluzii, ce doriţi. ■ Nu complicaţi lucrurile. ■ Nu formulaţi inexact. ■ Nu lungiţi vorba. ■ Rugămintea Dvs. să nu fie aluzie timidă, ci solicitare concretă.

Exemplu:

■ În 7 septembrie v-am trimis facturile, cu termen de plată de 28 de zile. Acesta a expirat astăzi, dar banii nu au sosit. Vă rugăm să luaţi urgen măsurit în acestă privinţă!

Să nu căutăm explicaţii, scuze

■ Dacă fapta-i consumată, dacă aţi spus ceva ce nu trebuia, ulterior să nu vă scuzaţi! Asu maţi-vă greşeala, şi luaţi-o de la început, cu tabla ştearsă.

■ Cuvântul spus are greutate! ■ Să căutăm întotdeauna soluţia comună, să ne putem repara cât mai curând greşeala.

Nu lăsaţi partenerul să evite subiectul adus în discuţie

Ţineţi-vă ferm pe poziţii, când cineva evită subiectul, pentru a vă determina să vă retrageţi ori să faceţi concesii, sau când exercită presiune asupra Dvs. legat de o sarcină pe care nu sunteţi dispus să o îndepliniţi. Abuzul de acestă metodă poate ieşi pe dos, se poate interpreta ca opunere încăpăţâ nată. Trebuie căutat un compromis.

Exemplu:

■ Aş dori să-mi întocmeşti lista clienţilor. ■ Îmi pare rău, acum sunt destul de ocupat. ■ Înteleg că ai şi alte sarcini, dar te rog, pune-le deoparte, şi apucă-te de asta acum! ■ Nu s-ar putea săptămâna viitoare? ■ Ştiu că săptămâna viitoare ţi-ar conveni mai mult, dar luni începem discuţiile despre livrările de luna viitoare,

şi pentru acelea lista este indispensabilă. Te rog, până atunci să o faci. Mulţumesc!Utilizăm metoda „întrebării negative” – dacă este nevoie


■ Acest tip de întrebare încurajează la critică, din care putem afla, de ce este cineva ner vos, nemulţumit din cauza unei manifestări de-a noastre.

■ În răspuns putem eventual să auzim lucruri negative despre noi, în consecinţă putem avea posibilitatea de a rezolva o problemă, de a ne schimba comportamen tul sau de a pune bazele unei relaţii personale mai bune.

Exemple pentru întrebări negative:

■ Pari nervos, ce-am spus greşit? ■ Aş vrea să ştiu de ce nu am fost propus pentru avansare. ■ Aş vrea să întreb, de ce nu m-aţi chemat la interviu. ■ Pari nemulţumit. Te-am supărat? ■ Aş vrea să aflu, de ce nu am trecut examenul.

În loc de problemă să căutăm soluţie

■ O bună parte a oamenilor se concentrează asupra problemelor, pe când alţii sunt orien taţi spre soluţii. ■ Niciodată nu căutaţi problema, ci oferiţi soluţii.

Străduiţi-vă să găsiţi compromisul viabil

■ Dacă nu realizaţi obiectivul propus şi nu vă puteţi înţelege cu cineva, încercaţi să ela bo raţi un compromis viabil.

■ Aceasta nu înseamnă să vă subordonaţi celuilalt, ci să căutaţi soluţia ţinând cont de ce rin ţele ambelor părţi.Metoda recunoaşterii autovalidante

■ Cu ajutorul acestei abilităţi puteţi să transmiteţi informaţie despre o trăsătură negativă, gre şeală de-a Dvs., fără ca între timp să vă simţiţi angoasat sau victimă.

■ Dacă cineva vă critică justificat, puteţi să fiţi de acord, şi să trageţi învăţămintele din critică, iar persoana care v-a criticat va vedea că spusele sale au fost luate în serios.

Exemplu pentru recunoaşterea autovalidantă:

■ Cred că această prezentare putea să vă reuşească mai bine. ■ Şi eu cred la fel. La jumătate am simţit că nu mai pot capta atenţia publicului. Trebuie să exersez mai mult

retorica. Oferirea schimbării

■ În ultima vreme aveţi probleme să ajungeţi la timp la lucru. ■ Da, recunosc, am întârziat chiar de două ori săptămâna aceasta. Îmi pare rău şi promit că de-acum încolo voi

fi punctual.III.4. Rezumt al aspectelor nonverbale ale comportamentului

Pasiv (submisiv) Asertiv AgresivVocea Chiţcăită, sclifosită

Prea moale sau prea caldă

Adesea plictisitoare şi monotonă

Volum jos, tot mai redus spre final

Deschisă

Fermă

Directă

Ton mediu, bogat şi cald

Sincer şi clar

Nu prea tare, nu prea înceată

Foarte hotărâtă, foarte ambiţioasă

Cinică şi uneori rece

Dură şi ascuţită

Tare şi spre final se mai ridică

Modul de a vorbi Ezitativ, cu multe pauze

Bâlbâieli

Trecere de ritm rapid la unul lent

Se drege des vocea

Curent

Puţine ezitări ciudate

Accentuarea cuvintelor cheie

Hotărât, totuşi paşnic

Curent

Puţine ezitări ciudate

Rebufneşte

Indignat

Accentuarea cuvintelor injurioase

Adesea ritm rapid


Expresia feţei Rânjet forţat dacă este nervos sau dacă îl critică

cineva

Sprâncene ridicate dinainte

Schimbări rapide ale expresiei

Zâmbeşte, dacă se bucură

Se strâmbă, dacă este nervos

Dealtfel expresie „deschisă”, directă

Gura liniştită

Zâmbeşte ironic, se strâmbă, dacă este

nervos

Sprâncenele ridicate la mirare sau necrezare

Gura strânsă

Faţa împinsă în faţă

Contactul vizual, privire Se uită aiurea

Se uită în jos

Privire directă, dar nu fixează interlocutorul

Dispreţuitoare

Dominantă

Mişcări, gesturi Mâini neliniştite

Face câte un pas în spate

Acoperirea gurii cu mâna

Mişcări nervoase

Braţe încrucişate adânc, în defensivă

Mişcări deschise ale mâinilor (stimulează la

vorbire)

Gesturi normale, relaxate

Postură liniştită

Capul ridicat

Arată cu degetul

Stă drept sau aplecat în faţă

Capul ridicat în sus

Se uită în jur neliniştit

Braţe încrucişate înalt

IV. Teste pentru exersarea asertivităţii

Exerciţiul 1

Identificaţi fiecare stil de comportament în exemplele următoare, şi scrieţi răspunsul în rândul punc tat.

Folosiţi abrevieri: NAS (neasertiv); AS (asertiv); A (agresiv)

1. Numai un idiot se poate gândi la o asemenea soluţie. Nu gândeşti niciodată înainte de-a vorbi?

…………………………………………………………………………………………………………

2. Ştii, am vrea să elaborăm o alternativă. Ce crezi?

…………………………………………………………………………………………………………

3. Of, nu pot să mă duc, am alt program.

…………………………………………………………………………………………………………

4. Nu sunt mulţumit cu soluţia ta. Ai elabora o alternativă?

…………………………………………………………………………………………………………

5. Nu, mulţumesc. Apreciez mult invitaţia Dvs., dar mie de fapt nu-mi place opera.

…………………………………………………………………………………………………………

6. Operă! Glumeşti!

…………………………………………………………………………………………………………7. Asta probabil nu este ceea ce ai vrut, dar eu nu am fost sigur, ce ai spus, şi pe undeva nu sunt foarte bun în chestii de genul acesta.

…………………………………………………………………………………………………………

8. Ei, bine, dacă aşa vrei să procedezi.

…………………………………………………………………………………………………………9. E o idee bună! Hai s-o facem.

…………………………………………………………………………………………………………

Maria, te rog, transmite asta fiecărui birou teritorial!

…………………………………………………………………………………………………………

Exerciţiul 2

Identificaţi ce fel de stil asertiv s-a folosit în exemplele de mai jos. Folosiţi abrevieri::


S = susţinător; D = director; A = analitic; E = expresiv.1. Raportul trimestrial reflectă o creştere de 7% a producţiei.2. E groaznic!3. Chiar apreciez că aţi totalizat toate datele. Este important să fie notat totul exact cum aţi făcut-o.4. Daţi-mi mai multe detalii despre noul set de produse.5. Mihai, văd că te interesează noul nostru produs. După ce terminăm discuţia despre productivitate, să ne

întoarcem asupra lui mai detaliat.6. Mulţumesc, Petre! După câte văd, vom avea nevoie de cca 20 de minute, să terminăm analiza producţiei.

Următoarul subiect pe ordinea de zi va fi produsul nou.7. Bine, s-o facem! Echipa asta de producţie este plictisitoare, şi mie mi-ar plăcea atât de mult un subiect nou!8. Ţie precis îţi plac ideile noi, nu-i aşa? Îşi mulţumesc că ai avut atâta răbdare cu noi tot timpul.9. Analiza mea a relevat 3 factori care au contribuit la creşterea producţiei. Primul a fost…

Rezolvările exerciţiilor nr. 1 şi 2:

Rezolvarea exerciţiului nr. 1 Rezolvarea exerciţiului nr. 2

NAS

NAS

AS

AS

A

NAS

NAS

AS

AS

A

A

E

S

D

D

S

A

E

S

Exerciţiul 3

Test pentru exersarea asertivităţii

Chestionarul conţine exemple de comportament asertiv, pasiv şi agresiv.

Sarcina Dvs. este să decideţi în toate cele 10 cazurile, cărui comportament îi corespunde fiecare răspuns.1. Un coleg vă caută la telefon chiar când lucraţi la rezolvarea unei sarcini extrem de impor tante. Aţi

amâna conversaţia. � „Mi-ar plăcea să discutăm, dar trebuie să termin treaba asta. Te rechem după-amiază.”

� „Sunt ocupat. Omul nu poate termina niciodată nimic, tot timpul este întrerupt!”

� „Acum am treabă, dar dacă este important pentru tine, îmi fac timp.”2. Prietenul Dvs. chiar acum a sosit la masă, cu întârziere de o oră. Nu v-a anunţat că întârzie, şi sunteţi

nervos. � „Ne putem aşeza să-ncepem?”

� „Te-am aşteptat o oră. Era bine să mă suni.”

� „Unde naiba ai fost? Nu te mai invit nicăieri niciodată!”3. Un produs cumpărat ieri s-a dovedit a fi defect. Vreţi să-l preschimbaţi.

� „Ăsta e un lucru de nimic! Daţi-mi altul în loc, dar uitaţi-vă bine, acela să şi funcţioneze! Nicio dată nu mai fac cumpărături aici!”

� „Asta am cumpărat-o ieri la Dvs. Este defect, şi aş vrea să-l preschimbaţi.”

� „Dacă nu vă reţin, aţi fi drăguţ să aruncaţi o privire la asta? Se pare că nu este absolut perfectă.”4. Un coleg vă felicită pentru o lucrare.

� „Mulţumesc.”

� „E o nimica toată.”


� „La ce te-ai aşteptat de la mine? Eu fac numai muncă perfectă.”5. Mergeţi la distracţie cu o companie amicală. Câţiva propun un film pe care Dvs. nu aţi vrea să-l vizionaţi.

� „Filmul acela este o mare prostie. Om normal nu-şi poate dori să-l vadă.”

� „Fie, dacă toată lumea vrea la filmul ăsta, mă duc cu voi.”

� „Nu aş vrea să văd filmul acela. Ce-ar fi să vedem mai bine Atacul rechinilor?”6. Şeful Dvs. v-a criticat un subaltern, şi aţi considerat nedrept.

� „Nu sunt de acord cu critica ta, eu am alte experienţe legat de el.”

� „Eu sunt managerul, îl cunosc mai bine. Ar trebui să-mi laşi subalternii în seama mea.”

� „La asta nici nu m-am gândit, dar probabil ai dreptate.”7. Prietenii vă sună, că v-ar vizita diseară, însă Dvs. aveţi planuri la care nu v-ar plăcea să re nun ţaţi.

� „Nu se poate, am deja program. Întotdeauna credeţi că dacă este vorba de mine orice este firesc. Am şi eu o via ţă.”

� „Astă-seară nu se poate, am deja program. Altădată vă aştept cu mare plăcere!”

� „Parcă ar fi deja ceva pe seara asta.”8. Un subaltern trebuie atenţionat, pentru că, în ciuda discuţiilor purtate, nu lucrează bine.

� „Uite, firma m-a însărcinat să-şi evaluez performanţa, şi nu este deloc uşor. Care sunt proble me le care au o asemenea influenţă asupra muncii tale?”

� „Constat că munca ta nu s-a îmbunătăţit nici de când am discutat. Să clarificăm ce este de făcut, ca de-acum încolo asta să nu mai fie o problemă.”

� „Tu nu te înveţi niciodată. Acum te-ai aranjat. De data asta ai dat-o-n bară.”9. Soţul/soţia schimbă canalul la televizor, când pe Dvs. vă interesează foarte mult programul.

� „Aşa faci tot timpul. Eşti atât de egoist. Schimbă înapoi imediat!”

� „Mă supără că schimbi fără să mă întrebi! Pe mine mă interesează programul acela, aş vrea să-l văd până la capăt.”

� „Este important ceea ce vrei să urmăreşti?”10. Aţi vrea să-l rugaţi pe unul dintre subalterni ca o săptămână să lucreze după alt program. Regulile

permit asta, dar respectivul întotdeauna merge acasă cu acelaşi autobuz. � „Te rog să lucrezi după acest program săptămâna viitoare. Este necesar din cauza noului proiect. Ana-

lizez orice propunere acceptabilă pentru rezolvarea problemelor pe care ţi le pune acest lucru.”

� „M-ai ajuta? Îmi vine greu să-ţi spun, dar firma vrea un alt program pentru săptămâna viitoare. Ştiu că nu-ţi convine, dar sper că nu este inacceptabil.”

� „Acesta este programul tău pentru săptămâna viitoare. Nu vreu să aud nicio obiecţie! Eşti plătit să faci ceea ce-ţi impune firma.”

V. Exerciţii recomandate pentru dezvoltarea asertivităţii

V.1. Ce să fac, dacă…?

…şeful îmi dă în mod regulat cu munci care nu ţin de competenţa mea?

Este important să decidem, care ne este obiectivul. Dacă nu am vrea să acceptăm munca în plus, să ce rem programare la şeful nostru, şi să-i spunem că acest surplus întârzie îndeplinirea propriilor sar cini, şi nu foloseşte nici calităţii muncii, deci – dacă se poate – să nu ne-o atribuie. Este posibil ca şe ful până acum să nu fi ştiut că acestea sunt surplusuri pentru noi, atunci să cerem în schimb ceva ce ne-ar prinde bine: concediu, program mai flexibil etc.

…din cauza neglijenței unui coleg am sarcini în plus?

Să purtăm o discuţie, şi să expunem, cât de mult ne împovărează această situaţie. Niciodată să nu ac cen tuăm, că munceşte prost, numai faptul că situaţia creată este neplăcută pentru noi. Dacă vine cu pretexte, să rostim o remarcă care reflectă înţelegere: „te cred, că este greu pentru tine să…”, iar după aceea să folosim tehnica papagalului. Adică să repetăm iar şi iar, că nu putem accepta această situaţie, şi să reluăm pe scurt şi propunerea noastră de rezolvare. Dacă nu reacţionează la argumen tele noastre, să clarificăm situaţia împreună cu şeful.


…ar trebui să-mi iau concediu de boală, dar nu îndrăznesc?

Dacă ne este teamă că din cauza concediului vom fi disponibilizaţi, să cerem programare la şef, şi să prezentăm pe scurt situaţia personală. Să-l facem să înţeleagă că şi pentru firmă este mai bine, dacă are angajaţi sănătoşi, pedeasupra este mai ieftin să stăm acasă câteva zile, decât să plătească îndemnizaţie de boală pe săptămâni întregi. Să accentuăm că nu vrem să chiulim, cum n-am făcut-o nici până acum, dar aceasta chiar este situaţia, când trebuie să mergem la medic şi să ne odihnim.

…numai mărirea de salar lipseşte pentru ca să simt perfect la locul de muncă?

Dacă nu vrem să ne schimbăm locul de muncă, trebuie să ne aşezăm la discuţii cu şeful având ca obiectiv să ne înţeleagă punctele de vedere, nu vrând să câştigăm. Să-i spunem cât de utilă este coo pe rarea noastră, şi că ne simţim bine aici, şi credem că în perioada trecută am acumulat tot mai mul tă experienţă, ceea ce a asigurat eficienţă mai mare şi pentru firmă – din această cauză am vrea să-l ru găm, să ne onoreze munca cu un salariu mai mare. Dacă răspunsul este nu, să-l întrebăm care este cauza. Dacă şeful nostru în fond nu are nimic împotrivă, dar momentan nu se poate rezolva treaba, să-l asigurăm de răbdarea şi înţelegerea noastră, dar să spunem că în schimb ne aşteptăm de exem plu la o mărire mai semnificativă peste o jumătate de an, şi să cerem garanţii.

…aş vrea să mă prezint pentru o funcţie mai înaltă care se eliberează?

Să nu ne fie ruşine să ne expunem intenţia. De comportamentul asertiv stă departe s-aştepte totul pe tavă. Evidenţierea meritelor noastre nu este acelaşi lucru cu arivismul – în cazul în care nu este în soţit de denigrarea altora. Să rezumăm faţă de cei decidenţi succesele noastre, să accentuăm că ne con siderăm potriviţi pentru postul respectiv. Mai mult, dacă sunt mai mulţi concurenţi, să venim cu ideea unei perioade de probă în cursul căreia toată lumea poate să arate de ce este în stare.

V.2. Ce să fac dacă nu am încredere în sine?

Dacă cineva nu se poate comporta asertiv, înseamnă că are probleme cu încrederea în sine. Ce se poate face? Avem numeroase posibilităţi pentru a ne schimba conştient atitudinea, şi prin acesta, comportamentul.

1. Formarea stimei de sine pozitive

Să ne căutăm trăsăturile favorabile, şi să ne îndreptăm atenţia spre succesele noastre. Nu trebuie să ne ruşinăm pentru eşecuri! Mai degrabă trebuie să evaluăm de ce s-au produs, ce putem face pen tru ca altă dată să nu le suferim! Este permis să greşim, dar poate nu ar trebui comisă aceeaşi greşeală de mai multe ori, pentru că putem învăţa din eşecul anterior.

2. Relaxare

Ca să ne putem comporta liniştit într-o situaţia, este important să reducem tensiunea. Comfortul fizic se resfrânge asupra stării psihice, şi uşurează acceptarea propriei persoane şi a altora. Cu respi raţie liniştită, uniformă putem îmbunătăţi mult situaţia. Să observăm, care parte a corpului nostru este încordată, după aceasta să o încordăm şi să o relaxăm voit în mod repetat!

3. Închipuirea situaţiei dorite

Când vrem să obţinem ceva, ne închipuim dinainte situaţia. Dacă reuşim să vizualizăm comporta men tul asertiv, ne este mai uşor să îl realizăm. Merită deci, să ne închipuim întorcându-ne deschis spre celălalt (nu cu mâinile încrucişate sau întorşi într-o parte), uitându-ne în ochii partenerului (nu fixându-l, ci doar cu autoritatea care dovedeşte onestitatea celor spuse de noi). Discutăm lejer, prietenos, ţinând cont şi de punctul de vedere al celuilalt.

4. Stabilirea obiectivelor clare

Putem obţine, ceea ce vrem, dacă ştim ce vrem, şi dacă obiectivele noastre nu au obiective secun dare care servesc întărirea încrederii noastre în sine reduse. Deci nu vrem să învingem, ci căutăm com promis convenabil pentru ambele părţi. De aceea trebuie să stabilim cu precizie obiectivul prin cipal, şi trebuie să schiţăm, pe cât posibil, dinainte, numeroase căi care duc la realizarea acestuia.

5. Comunicare corespunzătoare cu noi înşine şi cu anturajul

Partnererul, oricine ar fi, nu vrea neapărat să cadă la înţelegere cu mine. De aceea este important să îi dau de înţeles, ce aş vrea, şi la fel şi că înţeleg ce ar dori el. Pentru aceasta trebuie să-mi ascult par te nerul, trebuie să-l înţeleg, şi în caz de nevoie să pun întrebări. Trebuie să explic punctul meu de ve dere, şi trebuie să căutăm soluţiile. Comunicarea clară înseamnă să căutăm soluţii, nu punctele sla be ale celuilalt. Nu ne protejăm imaginea de sine, ci într-adevăr vrem să rezolvăm situaţia.


V.3. Lista drepturilor asertive

Lista de mai jos a drepturilor asertive ajută în evaluarea asertivităţii: citiţi-o cu atenţie, decideţi, despre câte puncte se poate afirma că vă caracterizează. Desigur, lista se poate continua îndelung, aici am adunat doar cele mai importante drepturi.

1. Ai dreptul să fii tratat cu respect.2. Ai dreptul să-ţi exprimi sentimtele şi opinia.3. Ai dreptul să fii ascultat şi luat în serios.4. Ai dreptul să stabileşti ce este important pentru tine şi ce nu.5. Ai dreptul să spui nu fără sentimentul vinovăţiei.6. Ai dreptul să ceri ceea ce îţi este necesar.7. Ai dreptul să primeşti pentru ce ai plătit.8. Ai dreptul să ceri informaţie de la specialişti, inclusiv de la medici.9. Ai dreptul să greşeşti, şi să-ţi asumi răspunderea.10. Ai dreptul să nu-ţi reprezinţi interesele. 11. Ai dreptul să-ţi schimbi părerea.12. Ai dreptul să te înbolnăveşti.13. Ai dreptul să spui: nu ştiu.

V.4. Tehnicile respingerii atacurilor

1. Fii inteligent!

Dacă alegi o soluţie mai inteligentă, decât cea a atacantului, ai şanse bune ca relaţia ta să nu se sfâr şeas că cu o ceartă şi mai ai şi posibilitatea discuţiilor fructuoase viitoare. Ai putea întreba de ce să te străduieşti să ajungi la înţelegere sau la o discuţie obiectivă cu un agresor – dar poate nu trebuie detaliat, de ce este bine să păstrezi relaţii bune cu şeful, clientul sau chiar ruda ta agresivă.

2. Emoţional ţine-te departe de situaţia de conflict!

Primul pas este să încerci să te ţii departe emoţional de situaţie! Constatăm adesea că parcă ne-am mo lipsi de proasta dispoziţie, nervozitatea altora, de parcă ar fi vorba de o gripă. „Cum e spălă toa rea, aşa şi ştergătoarea” – spunem în asemenea situaţii, şi îl învinovăţim pe celălalt, deşi asta în seam nă de fapt că nouă ne lipseşte „sistemul imunitar emoţional” corespunzător, care ne-ar putea pro teja de stările altora. Până la urmă, dacă altul are o zi proastă, nu trebuie să avem şi noi la fel. (Şi, mai ales, nu trebuie să transmitem asta şi către cei dragi – pentru că proasta dispoziţie chiar se răspândeşte ca o epidemie.)

3. Crează-ţi scutul protector personal!

Propunerea mea este deci să-ţi creezi scutul protector personal! Iată paşii de urmat:1. Aminteşte-ţi de un caz în care ai reuşit să te comporţi sigur de tine, cu capul limpede într-o situa ţie extrem de

dificilă. Reaminteşte-ţi cât mai real de scenă, retrăieşte sentimentul că nimic nu-ţi poate răsturna echilibrul psihic!

2. Acum creează un instrument, un mecanism invizibil, care te ajută şi mai mult să respingi săgeţile atacurilor (lasă-i frâu liber fanteziei şi creativităţii). Alege un scut protector prin care auzi şi vezi totul, ca printr-un perete de sticlă, doar sentimentele negative nu pot pătrun de prin el. Este important să fie un mecanism care se poate porni şi opri oricând, care poate fi utilizat în caz de nevoie. Dacă termini, lasă timp să experimentezi cât de util îţi este acest scut pentru a te proteja!

3. Ca ultim pas formulează şi o propoziţie personală, ceva de genul: „Asta nu mă afec tea ză pe mine”, „Asta nu e problema mea”, „Nu mă implic emoţional” etc. Acesta îţi va fi de ajutor ca în momentul oportun să conştientizezi că nu trebuie să te implici, eşti în stare să păstrezi distanţa de dispoziţia contagioasă.

4. Utilizează-ţi scutul protector personal!

Pune-ţi la încercare scutul protector personal într-o situaţie nu prea periculoasă, dar care poate ascunde neplăceri – de exemplu cu măcelarul morocănos, cu agentul de asigurări sau cu unul care se luptă pentru un loc în tramvai. S-ar putea să-ţi fie greu să acţionezi scutul protector, sau să te solicite prea mult – asta înseamnă că mecanismul poate fi prea complicat, poate nu ai găsit soluţia adecvată. Nu te lăsa deprimat, mai experimentează! Şi nu uita că nu trebuie să creezi o armură de atac, ci doar o armă de protecţie, care te ajută să rămâi prietenos şi drăguţ faţă de anturaj şi chiar faţă de atacator.


VI. Scenariul trainingului pentru autovalidare eficientă

Durata Tema Instrumentul8.00–8.30 Salutare de bun venit, familiarizare

– Prezentarea trainerului

– Prezentarea succintă a programului

– Prezentarea succintă a participanţilor

– Adunarea, discutarea aşteptărilor, reţinerilor, aporturilor


Post-it, flipchart

8.30–9.30 Clarificarea noţiunii de asertivitate Tablă flipchart, marker

Post-it, flipchart

Hârtie A/4, pix

Hârtie, pix, tablă flipchart9.30–9.45 Pauză de cafea9.45–10.45 Comportamentul agresiv, submisiv, asertiv

Preludiile asertivităţii – simulări situaţionale

Exerciţiul în grup „Insula”

Fişa exerciţiului şi cărţi cu roluri

10.45–12.00 Aspectele verbale şi nonverbale ale comportamentului

Comunicare asertivă prin situaţii date

Exerciţiul „Cele două părţi ale drumului”

Exerciţiu acvariu

Cu inima frântă

Exerciţii situaţionale

12.00–12.45 Pauză de masă12.45–13.30 Comportamentul asertiv, submisiv şi agresiv

Identificarea celor trei tipuri de comportament, caracteristicile lor

Fişe cu roluri situaţionale

13.30–13.40 Exerciţiu pentru spargerea gheţii, mişcare, revigorare


13.40–14.15 Test pentru exersarea asertivităţii Teste14.15–15.00 Tipuri de asertivitate Instrument stabilit în descrierea exerciţiului15.00–15.15 PAUZĂ DE CAFEA15.15–17.30 Situaţii, soluţii asertive, implementarea

tipurilor de asertivitate în situaţii

Elaborarea, interpretarea de soluţii asertive pentru situaţii tipice în întreprinderi (3-4 situaţii)

Video-feedback, analiza celor văzute


Descrierea situaţiilor

Cameră video

17.30–18.00 Încheierea trainingului

Rezumarea succintă a zilei de către trainer

Formularea beneficiilor personale, feedback din partea participanţilor



Oakwood, Alexander: Mikor mondjunk nem-et és hogyan, avagy út az önbecsüléshez. Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest, 1998.

Seabury, David: Az önérvényesítés művészete [The Art of Selfishness], Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest, 1998 / Random House UK Ltd, 2010


Barnkopf Zsolt: A kommunikáció könyve. Flaccus Kiadó, 2002.

Bono, Edward de: A kreatív elme [Creativity Workout, 62 Excercises to Unlock Your Most Creative Ideas]. HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009.

Rudas János: Delfi örökesei. Új mandátum Kiadó Budapest, 2001.

Rudas János: Javne örökösei. Lélekben Otthon Kiadó, Budapest, 2009.

Bishop, Sue: Asszertivitás, Manager Könyvkiadó Kft., Budapest, 2008.


D.A.R.

MODULUL VIII. Cunoștințe legate de managementul rețelelor și clusterelor

Elaborat de: Kollár Ferenc

Cuprins

Introducere .............................................................................................................................. 281

Cum şi ce fel de organizaţii cooperează în diferitele reţele şi clustere? ...................................................... 281

Cum se înfiinţează şi cum sunt finanţate clusterele? .............................................................................. 284

Ce avantaje şi dezavantaje poate aduce antreprenorilor apartenenţa la un cluster? ....................................... 288

Politicile de clustere curente cunoscute în UE şi în regiunile relevante. Politica de clustere a UE, politica de clustere

naţională, clustere importante şi acreditate ...................................................................................... 290

Caracteristicile înfiinţării şi activităţii clusterelor din Transilvania. Obiectivele politicii de clustere în Transilvania. Do-

menii de activitate ale clusterelor transilvănene, strategii de dezvoltare caracteristice acestor zone .................. 293

MODULUL VIII. Cunoștințe legate de managementul rețelelor și clusterelor 281

Introducere

Clusterele, procesul de clusterizare nu are tradiţii vechi nici în România, nici în Ungaria, şi în general, în nici unul din statele Europei de Est şi Centrale, respectiv aici s-au regăsit doar aşa-numitele clustere gen „centre industriale”.

După destrămarea producţiei industriale care a urmat după 1989, în aceste ţări „socializate” pe in dustrii planificate, autocratice nici forma organizatorică în sine nu sosit aşa, cum ar fi fost de dorit: prin specialişti multiplicatori entuziaşti, care aduc acasă din vizite de studiu efectuate în străi nă tate cele mai bune practici, şi le adaptează condiţiilor autohtone. În România rearan ja rea eco nomiei şi resurselor, care a durat până la începutul noului mileniu, a început „să dea roa de” după 2001: în perioada creşterii economice disputele despre concentrarea activităţilor in dus triale au căpătat dimensiuni noi. Politica, vizând stimularea formării de reţele, a promis re surse pentru iniţiativele de clustere nou formate. Ca urmare, numărul organizaţiilor de acest fel a crescut cu o ordine de mărime, iar calitatea lor s-a redus în aceeaşi măsură. În ceea ce pri veşte România, este important să facem diferenţă între aşa-numitele clustere „naturale” şi cele de stat. Totodată, cunoştinţele legate de managementul clusterelor, ca ştiinţă, au ajuns în po se sia actorilor târziu şi nestructurat. Prin urmare, azi există organizaţii foar te colorate, care func ţio nează în multe feluri, dar în bună parte nicicum, care – aşa cum vom vedea – în anii ce ur mea ză vor trece printr-o schimbare de epocă. Pentru această schim ba re trebuie să se pre gă tească azi specialiştii noştri, pentru ca să poată ajuta în acest proces la ni vel înalt, şi să fie pri mi care să facă acasă o adevărată carieră în domeniul managementului clus terelor.

Abordarea tematicii

Ce este de fapt un cluster? Pentru a ne aşeza cunoştinţele pe un fundal solid, trebuie să cla ri ficăm noţiunile de bază, în primul rând noţiunea de cluster! La ce se poate utiliza această or ga nizaţie, şi la ce nu? Cuvântul englezesc folosit în UE (cluster = grupare, acumulare, cior chi nă) denotă o entitate economică liber organizată în reţea.

Să presupunem că ni se oferă funcţia de manager de cluster la un cluster în formare. Acest lu cru înseamnă că acesta de fapt încă nici nu există. Chiar şi în caz norocos există doar intenţia din partea fon datorilor. Astfel viitoarea noastră poziţie va depinde de faptul dacă vom putea asam bla bucăţile de puzzle, deoarece şi angajatorul nostru numai atunci va primi man da t pen tru a face mana ge men tul organizaţiei, dacă va exista deja organizaţia. Va însemna ex trem de multă muncă chiar şi să punem bazele voinţei comune, iar apoi să înfiinţăm or ga ni za ţia. Vom avea o sarcină cel pu ţin la fel de grea, ca şi cum am înfiinţa o întreprindere, dacă nu şi mai grea, pentru că trebuie să îndeplinim o funcţie de conducere în condiţiile în care toţi co le gii noştri îşi păstrează de pli na lor identitate şi independenţă.

Pentru a ne îndeplini cu bine misiunea, trebuie să vedem, ce fel de organizaţii sunt capabile să coo pereze în cluster, şi în baza căror reguli structurale, logice pot face acest lucru.

Generalizând mult, putem afirma că este permis tot ce nu este interzis, dar să parcurgem totuşi câteva legităţi practice.


Cum şi ce fel de organizaţii cooperează în diferitele reţele şi clustere? Timp recomandat:

1 oră teorie, 0 ore practică

Noţiuni de bază legate de clustere

Clusterul ca entitate este integrarea unor firme cu personalitate juridică independentă, legate orizontal sau vertical între ele, care împreună cu instituţiile sociale conexe lucrează în aceeaşi ramură. Sunt apropiate regional. Pot fi competitori sau parteneri de cooperare pe piaţă, dar sunt legate de dinamica de lungă durată a pieţei, a inovării, de managementul care reduce cos tu rile şi măreşte eficienţa activităţilor raţionalizate împreună. (Sursa: OECD-LEED, Enter prise DG, Regional Clusters in Europe)

Deci clusterul este de fapt o uniune strategică fără personalitate juridică independentă a unor între prinderi, care diferă din mai multe puncte de vedere de grupările afaceriale cunoscute pâ nă acum, am putea spune că reprezintă ceva mai mult şi ceva mai modern. Clusterul este o orga ni za ţie non-profit. Cheltuielile legate de funcţionare sunt acoperite de membri, din eco no miile şi pro fiturile suplimentare realizate pe piaţă, create prin activitatea clusterului. Clus terul îşi desfăşoară activitatea pe baza unui contract de sindicalizare întocmit şi acceptat de co mun acord.


Expresia de cluster, deşi în cadrul prezentei formări o utilizăm ca noţiune economică de grup, da torită sensului său original apare în mai multe domenii ale ştiinţei:

■ informatica (server-cluster), ■ neurologia (durere de cap cluster: dureri de cap care survin grupate), ■ statistica (analiză cluster) etc.

Din punct de vedere operativ clusterul poate fi:

■ cluster (regional) de ramură industrială: obiectivul principal este creşterea sinergiei din tre ramurile economice prin consolidarea sistemelor de inovare şi a sistemelor lan ţu rilor de valori;

■ cluster bazat pe instituţie (orientat spre instituţie): în centrul lui stă un centru de de ser vi re sau o organizaţie profesională înfiinţată de membrii clusterului, sprijinind coope ra rea dintre antreprenori, integrarea politicilor;

■ cluster bazat pe reţea: este o cooperare însemnând relaţii pe termen lung, de obicei în chisă, cercul participanţilor este dat de întreprinderi cu activităţi complementare care func ţionează în ramuri industriale conexe care se sprijină reciproc;

■ cluster orientat spre cunoştinţe: cooperare deschisă, care asigură schimbul de infor ma ţii şi de experienţe, în centrul său frecvent stă o întreprindere mentor care asigură transferul de cunoştinţe între întreprinderile participante;

■ cluster dinamic bazat pe sinergii de cooperare: este caracterizat de cooperare intensivă şi relaţii informale, acces la tehnologiile avansate (BAT – Best Available Techno logy) şi la rezultatele de cercetare şi dezvoltare, relaţii strânse cu centre de cercetare şi uni ver sităţi, împărţirea experienţelor tehnice, afaceriale şi a cunoştinţelor cu firmele apar ţi nând ramurilor industriale legate de activitatea de bază. [12]

Din punct de vedere structural, în funcţie de segmentul de piaţă, ramura economică, obiective, putem defini:

■ clustere orizontale (activităţi paralele), ■ clustere verticale (activităţi bazate unele pe altele), ■ clustere cu structură mixtă, unde în cadrul organizaţiei coexistă ambele tipuri de co nec tare. Conform

experienţelor, modelul mixt poate rezista schimbărilor politice, eco no mice, de aceea în regiunea noastră poate reprezenta alegerea adecvată. [3]

Clusterele sunt caracterizate prin aceea că sunt grupări care se organizează de jos în sus, dar această afirmaţie – ca şi majoritatea definiţiilor de mai sus – nu este întotdeauna valabilă. Este important să putem stabili concret parametrii organizaţiei naostre, totodată să păstrăm modul de gândire flexibil conform căruia în managementul clusterelor orice poate fi un instrument bun pentru realizarea obiectivelor. Clusterele nu sunt entităţi cu personalitate juridică cu for mă or-ga nizatorică strictă, ci organizaţii de fundal care se formează dinamic. Rolul clusterelor în via ţa afacerială şi ştiinţifică este un fel de muncă de deservire sau de fundal ca instrument organi zat (de jos în sus) al dezvoltării economice (regionale).

Trebuie să înţelegem că motivaţia într-un cluster este interesul comun, colegialitatea creată în timp şi în spaţiu în locul dat sau voinţa comună puternică. Instrumentul său este flexibilita tea, dis po nibilitatea spre adaptare, eficacitatea şi capacitatea de a reacţiona rapid. Valorile sa le fun da men tale sunt încrederea, ajutorul reciproc şi transferul de cunoştinţe foarte puternic (crea tivi ta te, schimb de informaţii, împărţirea resurselor intelectuale).

Aşadar, actorii intră în asociaţie, pentru că îşi dau seama că de unul singur nu îşi pot realiza obi ec tivele (nu au su fi-ciente resurse: la nivel politic, ştiinţific, financiar, profesional, tehno lo gic sau instru men tal). Împreună, în anumite cazuri aliindu-se cu competitorii (în spiritul: „ina mi cul inamicului meu îmi este prieten”), pot obţine succese mai mari. Astfel organizaţia este ex trem de schim bă toare, există actori care apar, iar apoi, după un succes pe termen scurt, dis par. Fluc tu a ţia este mare. Asemănător organismelor vii, ca şi amoeba, îşi schimbă forma şi direc ţia, pen tru a se adapta cât mai bine mediului. Totodată este necesar un miez tare, a cărui păstra re şi coor do nare este sarcina managementului de cluster. Urmând strategia de cluster, ac torii nu tre buie numai să adere la asociaţie, ci trebuie ca fiecare să şi lucreze activ. Clusterul nu este o or ga ni zaţie de apărare a intereselor ca şi o cameră, unde este suficient să se plătească co tizaţia anu a lă pentru asigurarea accesului la servicii. Adevăratul beneficiu în cadrul cluste ru lui este rea lizat de membri înşişi, pe principiul reciprocităţii.

Cine sunt actorii care apar în clustere? Toţi actorii vieţii economice şi ştiinţifice:

■ statul şi instituţiile – ca instituţii de reglementare, ■ organizaţiile (non-profit) de dezvoltare teritorială şi economică – ca susţinători, fon da tori şi cooperanţi, ■ întreprinderi, fundaţii, institute de cercetare, instituţii de formare şi ocazional, în mod in di vidual, specialişti

(inventatori, consilieri, constructori de reţele, întreprinzători in di viduali etc.).Poziţii caracteristice în cadrul organizaţiei:

■ preşedinte, ■ manager de cluster, ■ manager de proiect,


■ conducător profesional, ■ constructor de reţea, ■ purtător de cuvânt.

Motivarea pentru aderare, recunoscută de actori, poate fi variată. Clusterul eficace nu are ne vo ie de acţiuni ample de recrutare de membri. Cum am putut vedea, principiile fun damentale de orga nizare nici nu ar suporta aşa ceva. Cei care aderă, participă la lucru animaţi de suc ce sul al tora, conduşi de stimuli interiori. Metoda cea mai eficientă pentru recrutarea de mem bri în mod surprinzător este MLM-ul (multi-level marketing), răspândirea într-un cerc cât mai larg a po ve ş tilor de succes, a studiilor de caz.

Adunând laolaltă factorii de motivare, putem vedea că actorii sunt animaţi în fond de creştere şi de dezvoltarea durabilă. Iar pietrele de construcţie a celor mai multe modele de creştere sunt următoarele:

■ funcţia de productivitate, ■ funcţia de economisire, ■ funcţia de resurse umane.

Măsura funcţiei de economisire şi de creştere este de s/β (s – rata de economisire, β – raportul capital-producţie). Presupunând că raportul capital-output este dat de tehnologie, şi nu se mo di fică pe termen scurt, ritmul creşterii este influenţat exclusiv de măsura disponibilităţii de investire bazat pe rata de economisire. Economiile se pot mări cu două lucruri: cu tehnologii noi şi cu economia de scară. Pentru dezvoltarea tehnologiilor noi este necesară activitate pu ter nică de cercetare-dezvoltare, şi cum am mai amintit, acest efect apare pe termen lung. Pe ter men scurt puterea masei asigură avantajele provenite din mărime. Să ne gândim numai! Dacă membrii de cluster IMM-uri care confecţionează partea superioară pentru încălţăminte se adresează împreună furnizorului, poziţia lor de negociere nici nu se poate compara cu situ a ţia izolată a unui întreprinzător individual. Aşadar, clusterul poate da răspunsul la am bele sar cini de stimulare a creşterii, şi membrii săi se aliază pentru creşterea eficienţei (în cer ce tare-dez voltare, desfacere, aprovizionare sau în domeniul energiei) ca un scop comun unic.

Specialiştii care participă la construirea şi managementul clusterului, în baza celor de mai sus, se regăsesc în situaţia de parcă ar trebui să conducă o companie multinaţională, împreună cu toa te unităţile geografice şi organizaţionale ale acesteia. Doar că în cazul nostru sarcina este mult mai grea, având în vedere membrii cu personalitate juridică independentă, interesele con trare, strategiile individuale care colorează strategia organizaţiei. Acest tip de dezvoltare eco nomică, care pe plan comunitar este o problemă economică de fond, a devenit o ramură in dustria lă separată, unind specialişti înalt calificaţi într-un domeniu extrem de diversificat, care ne cesită cunoştinţe ce se devalvează rapid, dar foarte specializate.

Aici este importantă expresia nivel comunitar! Construirea şi managementul clusterelor este mun că comună, şi în cele mai multe aspecte se poate compara cu regulile de organizare a co mu nităţilor internetului.

Harta potenţialului de cercetare-dezvoltare a clusterelor inovative

Cre

şter

e (c

reşt

erea

anu

ală

a nu

măr

ului

bre

vete

lor)

Diversitate (numărul sectoarelor, respectiv întreprinderilor în cadrul clusterului)

Mărimea reprezentării este proporţională cu numărul brevetelor

Sursa: McKinsey maps the world’s innovation clusters


Abordarea tematicii

Am primit deci mandatul. Cunoaştem noţiunile de bază. Am studiat profund câteva exem ple reuşite şi mai puţin reuşite de înfiinţare de clustere. Am învăţat din greşeli, am preluat cele mai bune prac tici. Ne-am pregătit din preferinţele viitorilor fondatori şi membri, respectiv din ten dinţele, impulsurile economice şi politice actuale. Am analizat piaţa (atât în domeniul clus te re lor, cât şi în cel al segmentului industrial), am evaluat cerinţele. Am întocmit pentru anga ja to rul nos tru un plan de afaceri privind înfiinţarea, funcţionarea etc. clusterului.

Cum mergem mai departe după ce şeful nostru le-a aprobat pe toate acestea? Ne aşteaptă o se rie de sarcini administrative! Ce este obligatoriu din punct de vedere juridic? Care sunt cerin ţe le politicii de clustere naţionale sau ale UE? Care sunt cerinţele membrilor? Şi ce va asigura po zi ţia şi venitul noastru ca organizaţie de management al clusterului şi ca specialist manager de cluster?

Să vedem partea administrativă!


Cum se înfiinţează şi cum sunt finanţate clusterele? Timp recomandat: 2 ore teorie, 0 ore practică

Clusterul ca formă organizatorică

Clusterul este o formă organizatorică liberă, totuşi, trebuie să satisfacă câteva condiţii de for mă şi de conţinut.

În România, conform normelor de drept privind parcurile industriale, tehnologice şi ştiinţifice, baza acestor forme de clustere este contractul de asociere. Alte organizări de clustere nu îm bra că obligatoriu formă juridică. Înfiinţarea lor este marcată de semnarea convenţiei de aso cie re de parteneriat. Managementul clusterului este asigurat de obicei de o asociaţie sau de o so cietate cu răspundere limitată, dar nici acest detaliu nu este obligatoriu.

Deşi nu există reglementări legale în această privinţă, Ministerul Economiei, responsabil pen tru politica de clustere, condiţionează acreditarea clusterelor din România printr-un sis tem de criterii calitative şi cantitative, cu mai mulţi factori, totalizând 35 de puncte:

■ cooperarea (formele şi conţinutul cooperării în cadrul clusterului) – 10 puncte, ■ membrii (tipul şi numărul membrilor clusterului) – 2 puncte, ■ rezultatele economice ale IMM-urilor participante la cluster (rezultate de piaţă, export, valoare adăugată) – 5

puncte, ■ performanţa în cercetare-dezvoltare – 4 puncte, ■ plan strategic şi operativ (viziunea şi strategia clusterului, eliminarea cooperărilor ire le vante) – 14 puncte.

Actualmente în România funcţionează 21 de clustere acreditate.

În Ungaria organizaţia nu are personalitate juridică, dar organizaţia de management al clus te ru lui are. Pentru a trece cu succes prin procesul de acreditare, trebuie satisfăcut următorul sistem de condiţii:

Organizaţia de management al clusterului este societate economică sau societate de utilitate pu blică considerată autohtonă doar în baza normelor de drept privind devizele, cu sediu în Un garia, care poate dovedi că are dreptul de a reprezenta clusterul ca organizaţie manager de clus ter (deci de exemplu există hotărâre a adunării generale în acest sens) şi nicio între prin de re membră a clusterului nu are influenţă majoritară în ea.

Nu se poate acredita clusterul al cărui act constitutiv nu este datat mai târziu decât data cu un an înainte de depunerea documentaţiei de concurs. Deci actul trebuie întocmit în cea mai timpurie fază posibilă a organizării.

Actul constitutiv este un document formulat liber, cu intonaţie festivă, care conţine voinţa una nimă a membrilor fondatori conform căreia în momentul semnării înfiinţează clusterul şi sta bilesc obiectivele pe care vor să le realizeze cu ajutorul organizaţiei. Documentul trebuie sem nat de către toţi fondatorii. Numărul acestora să fie de cel puţin zece.

Organizaţia dispune de următoarele acte acceptate de toţi membrii:

■ Regulament de organizare şi funcţionare (ROF), conţinând: • obiectivul ROF, • datele fundamentale ale clusterului (domeniul de activitate, modul, scopul înfiinţării),


• structura organizatorică a clusterului (competenţe de propuneri, decizie etc.), • condiţii generale de aderare, posibilităţi de excludere, • obligaţiile de confidenţialitate, • regulile de gestionare a documentelor, • dispoziţiile referitoare la protejarea drepturilor de proprietate intelectuală, • cuantumul cotizaţiei, • modul de plată a cotizaţiei, • frecvenţa plăţii cotizaţiei, • sancţiuni pentru neplata cotizaţiei;

■ strategie şi ■ strategie de marketing, întocmite pentru cel puţin 4 ani.

Regulamentul de acreditare prevede detaliat datele referitoare la componenţa, nu mă rul, gos po dărirea (încasări, indice de îndatorare, exporturi, valoare adăugată, investiţii, costuri, EBITDA, salar mediu pe persoană, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, reduceri de impo zi te cer cetare-dezvoltare) membrilor. Este tot o condiţie a selectării apariţia comună a mem bri-lor, pro iectele realizate, serviciile utilizate împreună, cotizaţiile plătite, cooperările de cer ce ta re-dez voltare-inovare realizate, participarea la proiecte UE, numărul angajaţilor PhD, numărul ti nerilor începători, numărul produselor inovative.

Pentru evaluarea de mai sus trebuie să ne pregătim conştient din momentul înfiinţării. Este util să se elaboreze pentru aceasta o strategie interioară. Ocazional este necesar ca manage men tul să refuze câte un nou candidat la aderare cu indici negativi. Se vor căuta şi mem bri sus ţi nă tori, firme care nu vor fi prezentate în procesul de acreditare.

Chestiuni de reglementat şi de inclus în documente în cursul înfiinţării:

■ Realizarea căror obiective comune fixează clusterul? ■ Cine şi cum are dreptul să ia deciziile referitoare la cluster?

• nivele decizionale • modificarea actului constitutiv • gestionarea secretelor de afaceri • gestionarea conflictelor, soluţionarea litigiilor

■ Cine şi cum îndeplineşte sarcinile managerului de cluster? • drepturi decizionale şi structura proprietarilor • stabilirea sarcinilor, serviciilor • controlul execuţiei

■ Suportarea cheltuielilor comune, utilizarea resurselor comune • Cine, în ce cuantum şi cu ce periodicitate le plăteşte?

■ Reguli de aderare, respectiv retragere, probleme legate de excludere ■ Responsabilitate în probleme comune, participarea la proiecte comune, re gu li le participării la tendere [49]

Sursa: workshopurile şi prezentările Programului Poli (Pólus Program) şi ale Birourilor pentru Dezvoltarea Reţelelor (Hálózatfejlesztési Irodák)


Cum să ne apucăm deci de înfiinţarea unui cluster?

Înfiinţarea în sine se poate face de sus sau de jos, în funcţie de faptul dacă întreprinderile fon da toare recunosc necesitatea sau de ex. se va organiza în urma unei decizii politice. Este o stra tegie viabilă să ne clădim clusterul în jurul unor organizaţii care au cooperat şi în prealabil (de ex. sunt parteneri de afaceri sau de cercetare). Numărul fondatorilor să fie cel puţin 10, şi să fie reprezentaţi organizaţii de cercetare-dezvoltare, financiare, de dezvoltare afacerială sau ino vare. În caz ideal sunt prezente toate cele patru tipuri de organizaţie. În privinţa actului con sti tutiv, este suficient să se redacteze pe o coală separată, într-o pagină, şi să se precizeze obiec tivele fundamentale, respectiv normele etice (este foarte importantă stabilirea normelor etice, eventual mai târziu chiar şi elaborarea unui cod etic, deoarece funcţionarea clusterului se ba zea ză pe încredere reciprocă). Restul definiţiilor vor fi incluse în ROF, care este reco man dat să se elaboreze imediat după înfiinţare. Pentru întocmirea acestor documente se poate ape la la un consilier, jurist, dar munca acestora să fie neapărat susţinută de ideile mem brilor.

Dacă am reuşit să trecem de toate acestea, poate să înceapă construirea de organizaţie şi de reţea. Mai întâi trebuie desemnată organizaţia de management. Azi există deja pe piaţă or ga ni za ţii de management de clustere cu referinţe şi specialişti. Este mai indicat să alegem dintre aces tea, decât dintre fondatori.

În cursul construirii reţelei să contactăm actorii economici, politici ai regiunii, partenerii fon da torilor, reprezentanţii de seamă ai ramurii industriale alese şi să le oferim posibilitatea de coo perare sau de aderare. Totodată putem începe elaborarea strategiei, al cărei miez va fi rea li zat, tot bazat pe bursa de idei a fondatorilor, de către organizaţia de management, dar va putea fi modificată şi de cei proapăt aderaţi, până se creează un întreg integral.

Când numărul de membri atinge o masă critică: cele mai multe domenii de specialitate şi ti puri de instituţii sunt reprezentate (aceasta înseamnă de obicei cca 30 de membri), să ela bo răm structura organizatorică a clusterului, să precizăm responsabilităţile, echipele de lucru şi ca nalele de comunicare, ţinând cont de profilul membrilor şi direcţiile de proiecte stabilite în stra tegie. În această fază să modificăm din nou ROF. Să introducem regulile create deja. După acestea putem afirma că am ajuns la capătul etapei de pregătire (în caz ideal se poate ajunge la acest nivel în 12-18 luni).

În etapa de funcţionare ajungem foarte repede la necesitatea dezvoltării organizaţiei de ma na ge ment. Clusterul necesită întreţinere şi dezvoltare permanentă. Pentru aceasta trebuie să îm bu nătăţim relaţiile umane prin evenimente şi acţiuni interne, şi să realizăm cât mai multe coo pe rări interne şi externe, o reţea extinsă de relaţii.

Transferul de informaţii din interiorul clusterului poate să se împotmolească frecvent, acest lucru poate defavoriza extrem de mult eficienţa. Să stabilim canale de comunicare noi (în ca drul clusterului şi exterioare) şi să fixăm puncte nodale de comunicare permanente (de la cine la cine), să ţinem trează colaborarea membrilor prin manageri pentru relaţii cu clienţii.

Finanţarea funcţionării clusterelor

În viaţa clusterelor – la fel ca şi în cazul întreprinderilor – apare inevitabil „valea morţii”, caracterizată prin resurse financiare limitate şi moralul de muncă redus. Întâlnim acest feno men pentru prima oară atunci, când clusterul ajunge o organizaţie adevărată. Clusterul în fiin ţat cu act constitutiv, funcţionând la un singur birou, după începerea muncii va necesita rapid re surse umane extinse. Finanţarea acestora este greu de realizat, deoarece proiectele de cluster năs cute ca urmare a muncii noilor colegi pot aduce profit economic cel mai devreme peste 1-2 ani. Membrii clusterului însă nu vor aloca resurse însemnate pentru funcţionarea clus te ru lui, până nu apar primele succese.

Managementul trebuie să utilizeze toate instrumentele pentru finanţarea funcţionării cluste ru lui, precum şi pentru capitalizarea proiectelor şi a întrepriderilor membre.

Cheltuielile administrative anuale ale unui cluster de succes sunt acoperite de cotizaţiile plă ti te. Aceasta este şi o condiţie a acreditării. Pentru finanţarea serviciilor inovative şi a altor ac ti vi tăţi de cluster mai există şi programe de finanţare, dar aceste resurse odată cu dezvoltarea clus terelor se reduc tot mai mult. Este o practică bună în privinţa proiectelor realizate să se reinvestească un procent prestabilit din bugetul total al proiectului pentru func ţionarea mana ge mentului. Acest lucru trebuie prevăzut în ROF. Poate fi justificată în acest caz şi înfiinţarea unei organizaţii non-profit.

Membrii inovativi şi proiectele inovative necesită de regulă capital. Pentru finanţarea acestora stau la dispoziţie linii de credite bancare, fonduri de capital de risc şi de capital iniţial, res pec tiv programe de finanţări naţionale şi internaţionale.

Procesele de clusterizare nu se pot genera la comandă sau ca urmare a ideilor unei auto rităţi, deoarece în esenţă vorbim despre fenomene emergente care se creează ca răspunsuri ale pie ţei globale şi ale pieţei libere, date la necesitatea creşterii competitivităţii. De aceea nici ce le mai vaste măsuri de dezvoltare a clusterelor nu pot depăşi


finanţările care favorizează în fiin ţarea (credite favorabile sau fără dobândă, finanţări nerambursabile care nu pot depăşi 50% din bugetul total etc.), respectiv reglementările favorabile, care stimulează şi funcţio na rea.

În România finanţarea clusterelor se face într-un sistem care cuprinde patru etape1:

Finan ţarea (1) clusterelor „start-up”, precum şi cea a (2) clusterelor în dezvoltare este asigu rată de Programul Operaţional Regional sub formă de finanţări pentru dezvoltarea in fra struc tu rii şi a serviciilor comune, pentru cheltuieli de management. Sprijinirea proiectelor comune de cercetare-dezvoltare a (3) clusterelor acreditate, respectiv a proiectelor de prestări de ser vi cii, de investiţii şi de cercetare-dezvoltare a (4) clusterelor de importanţă deosebită, acre di tate ca poli de inovare este asigurată în cadrul Programului Operativ pentru Creşterea Com pe titi-vi tă ţii Economice:

a. în cadrul Programului Operaţional Regional:Axa prioritară 4 a programului – Dezvoltarea infrastructurii antreprenoriale, do me niul 4.1 – Dezvoltarea infrastructurii mediului de afaceri regional şi local – con strui rea, modernizarea sau lărgirea infrastructurilor primitoare de întreprinderi productive sau pres ta toare de servicii (crearea de parcuri industriale regionale şi locale, centre de producţie, ser vicii şi logistică)

Beneficiari eligibili: autorităţi locale şi asocierile acestora, camere de comerţb. programe operaţionale de cooperare transfrontalieră

de ex. Programul Operaţional de Cooperare Transfrontalieră Ungaria-România

Se pot obţine finanţări pentru înfiinţarea de clustere în câteva domenii de intervenţie ale axei prio ritare 2 a programului: Întărirea coeziunii sociale şi economice a ariei de frontieră – 2.1. Spri jin pentru cooperarea transfrontalieră în afaceri (dezvoltarea infrastructurii afaceriale, spri jinirea cooperării afaceriale), 2.2. Promovarea cooperării în domeniul cercetării, dezvol tă rii şi inovării.

Arii de cooperare: 4 judeţe din România (Timiş, Arad, Bihor, Satu Mare) şi 4 din Ungaria (Csong rád, Békés, Hajdú-Bihar, Szabolcs-Szatmár-Bereg)

c. în cadrul Programului Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Eco no mice1. Axa de intervenţie 1 a programului – Realizarea de capacităţi de producţie inovative şi ecologice

(1.3.3. sprijinirea aderării IMM-urilor la reţele de furnizori sau clustere). Sti mu la rea activităţilor de construire de reţele a clusterelor start-up – finanţarea de formări, întâlniri, par ticipări la expoziţii, investiţii infrastructurale mici. Sprijinirea proiectelor de dezvoltare a cer cetării, a cheltuielilor de management, a investiţiilor infrastructurale mari ale clusterelor acreditate.Beneficiari eligibili: întreprinderi (organizaţia, IMM-ul, asociaţia, centrul universitar sau parteneriate ale autorităţilor locale/întreprinderilor care asigură managementul clusterului)

2. Axa de intervenţie 2 a programului – Sprijinirea cercetării, inovării şi tehnologiei sub semnul competitivităţii (2.2. Sprijinirea parteneriatelor de cercetare-dezvoltare)Beneficiari eligibili: parteneriate ale instituţiilor de cercetare, universităţilor, organi za ţiilor civile, întreprinderilor cu profil de cercetare-dezvoltare

3. Programului Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor UmaneAxa de intervenţie 3 a programului – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi între prin de rilor (3.1. implementarea de procese de muncă inovative, 3.2. creşterea nivelului de califi ca re şi a adaptabilităţii angajaţilor, 3.3. realizarea de parteneriate cu partenerii sociali, res pectiv cu organizaţii civile). Beneficiari eligibili: întreprinderi, angajaţi / lucrători ai managementului întreprinde rilor, parteneri sociali şi civili

Abordarea tematicii

În sfârşit s-a înfiinţat organizaţia noastră! Are şi management. Publicăm articole de PR ori un de ni se oferă posibilitatea, şi organizăm cu entuziasm adunările generale. Dar ce fa ce de fapt organizaţia să funcţioneze? Să ne aducem aminte de cuvântul cheie: comunitate! Mem brii sunt cei care ţin în funcţiune clusterul, nu managementul. Membrii îl umplu cu con ţi nut, cu obiective, cu succese şi cu bani. De aceea în prima etapă principalul noastru obiectiv es te recrutarea de membri.

Când începem să umplem clusterul, întâlnim o problemă: ce să spunem celor interesaţi, de ce me rită pentru ei să adere la noi? Să analizăm deci această problemă din punct de vedere prac tic: ce avantaje putem scoate în evidenţă pentru a atinge masa critică?

1 http://www.fabricadebani.ro/userfiles/InovCluster_final.pdf



Ce avantaje şi dezavantaje poate aduce antreprenorilor apartenenţa la un cluster?

Timp recomandat: 1 oră teorie, 0 ore practică

Avantajele şi dezavantajele clusterizării

Clustere se pot înfiinţa în ramuri în care se produce pentru export (pentru acoperirea cererii din afara re gi unii). Cooperarea înseamnă avantaj pentru toţi partenerii participanţi.

În sens economic clusterele fructifică avantajele localizării. Aceasta asigură:

■ reducerea cheltuielilor de tranzacţionare şi de transport, ■ transferul mai rapid şi mai precis al informaţiilor, ■ cunoaşterea experienţelor tehnologice şi organizatorice, ■ schimbul de cunoştinţe continuu, ■ sprijinirea societăţii locale (instituţii de formare, dezvoltarea infrastructurii etc.), ■ adaptarea mai rapidă la piaţă (cercetarea pieţei, aplicarea de instrumente de marketing comune).

Clusterele:

■ măresc productivitatea întreprinderilor, mai ales a IMM-urilor care funcţionează în cadrul acestora, ■ cresc cercul şi măsura inovărilor (ceea ce este garanţia creşterii viitoare a productivi tă ţii), ■ stimulează, sprijină, necesită înfiinţarea de întreprinderi noi (spin-off), ■ pe lângă păstrarea flexibilităţii asigură avantajele economiei de scară.

Conţinutul principal al cooperării:

■ valorificarea efectelor de aglomerare simple, ■ relaţie de furnizor, ■ cooperare în cercetare-dezvoltare, ■ cooperarea IMM-urilor (aprovizionare comună, colaborare cooperatistă).

Ce poate oferi o organizaţie tip cluster întreprinderilor mici şi mijlocii?

■ Informaţie • Apariţie comună:

◆ Realizarea paginii web a clusterului ◆ Organizarea apariţiei comune la expoziţii, evenimente ◆ Alte mijloace media (TV, radio, reviste, cotidiene, webinaruri etc.)

• Crearea de bază de date de specialitate • Diseminarea de publicaţii pentru comunicare şi organizarea de expuneri, eveni men te in for mative

pentru membrii clusterului • Oferirea de servicii informaţionale: realizarea şi ţinerea în funcţiune a cana le lor de comunicare (de ex.

newsletter despre posibilităţi de finanţare, eveni men te culturale etc.) • Identificarea oportunităţilor de proiecte, implicarea întreprinderilor în proiec te le adec vate pentru ei • Adunarea de materiale informative de la membrii clusterului

■ Instruire şi formare, asigurarea de noi specialişti • Formări şi perfecţionări legate de ramura economică, organizarea de programe de formare bazate pe

cererile membrilor clusterului • Organizarea de programe de formare şi workshopuri speciale, având ca scop schim bul de experienţe şi

împărţirea cunoştinţelor • Organizarea de exerciţii instituţionale • Organizarea de burse de locuri de muncă

■ Inovare şi dezvoltare tehnică (de ex. transmiterea de informaţii tehnologice la firme, transfer de tehnologie) • Utilizarea surselor de energie regenerabilă • Oferirea de consiliere de specialitate şi de inovare, incluzând consilierea din do meniul de specialitate şi

sprijinirea proceselor de inovare, brevetarea şi mar carea • Consiliere în domeniul întocmirii rapoartelor de cercetare, planurilor de afaceri • Realizarea de relaţii profesionale, oferirea de servicii informaţionale (oferirea de informaţii profesionale


şi ştiinţifice pentru actorii pieţei, investitori, orga ni za ţii profesionale şi civile pentru identificarea, respectiv selectarea proce du ri lor inovative)

• Realizarea de relaţii internaţionale, organizarea de întâlniri pentru oameni de afa ceri, intermedierea de parteneri

• Management de proiecte, întocmirea documentaţiilor de concurs, urmărirea ten de relor • Acumularea de cunoştinţe speciale care oferă avantaje de concurs Crearea unei baze de cunoştinţe • Realizarea hărţii de competenţă • Menţinerea unei baze de date privind inovările • Menţinerea bursei de proiecte şi de idei

■ Cooperare între întreprinderi şi dezvoltarea de reţele afaceriale • Realizarea unei baze de date a clienţilor, furnizorilor sau testatorilor • Menţinerea unei baze de date a partenerilor internaţionali

■ Proiecte comune • Proiect la nivel de cluster • Înfiinţarea unei societăţi pentru proiecte având proprietari majoritari membrii clusterului • Înfiinţarea de consorţiu

■ Posibilităţi importante de participare la tendere • Invitaţii la tendere pentru clustere acreditate şi membrii acestora

■ Reprezentarea intereselor ■ Asumarea unui rol în asigurarea suportului financiar al proiectelor

• Parteneriat bancar în privinţa programelor de creditare speciale • Găsirea de investitori [8] [6]

În Ungaria la ora actuală clusterele nu sunt judecate în mod prea favorabil. Piaţa devalvată brusc, lipsa culturii clusterelor, lipsa de încredere şi voinţa politică mereu schimbătoare nu favorizează pres ti giul acestei forme de organizare. De aceea în cursul muncii cu un cluster este nevoie de clă di rea unei mărci foarte ferme. Aceasta trebuie planificată şi construită conştient, asemănător iden ti tăţii, aprecierii sociale a unei întreprinderi. Primul pas în acest sens este acreditarea clus te ru lui. După aceea urmează certificarea membrilor clusterului. În fi nal, este recomandată ela bo rarea unui sistem de calificare intern, crearea mărcii clusterului. Ro lul clusterelor este uni rea ac to rilor respectivei ramuri economice, ridicarea şi sistematizarea ni velului lor profesional. Sistemul de ca li ficare al întreprinderilor de construcţie sau de ex. al IMM-urilor inovative poate ajuta cli en ţii să facă o alegere; marginalizează cârpăceala şi mă reş te şansele transnaţionale ale în tre prinderilor.

Sursa: Prof. Dr. Cselényi József: Ipari parkoknál jelentkező logisztikai feladatok és azok új fejlődési pályái

(Sarcini de logistică apărute la parcuri industriale şi noile trasee de dezvoltare ale acestora)


Abordarea tematicii

Să ne relaxăm puţin! Clusterul nostru funcţionează.

Dacă până acum am executat conştiincios toate sarcinile şi nu s-au produs schimbări ma jo re în viaţa politică, economică – avem şanse bune să dispunem de o organizaţie funcţională, pretenţioasă, modernă, cu succese de la început: un cluster adevărat.

Desigur, afirmaţia este exagerantă. Clusterul nu este al managementului, ci al tuturor. Sună cu noscut termenul economic? Istoria se tot repetă, dar de fiecare dată credem că am învăţat din greşelile trecutului.

Deoarece clusterul este o entitate deschisă, centrată pe comunitate, liberă, funcţionarea aces te ia este in fluenţată de politici de clustere. Contradictoriu? Depinde, cât de bine ne netezeşte ca lea po liti ca.

Să vedem, din ce ne putem gestiona, dacă vrem să păstrăm, vrem să dezvoltăm, să creş tem or ga nizaţia, sau dorim să supravieţium şi următoarei perioade de declin!

Politicile de clustere curente cunoscute în UE şi în regiunile relevante. Politica de clustere a UE, politica de clustere naţională, clustere

importante şi acreditate Timp recomandat: 2 ore teorie, 0 ore practică

Conform concepţiei adoptate de Consiliul Director Strategic al Programului Poli dezvol ta rea clusterelor se va realiza în patru faze succesive.

■ Clustere noi ■ Clustere în dezvoltare ■ Clustere inovative acreditate ■ Clustere inovative Poli [3]

În cele ce urmează să vedem ce principii strategice s-au formulat în privinţa clusterelor în Un ga ria şi la nivelul politicii economice internaţionale.

Prima asemenea organizare în Ungaria s-a înfiinţat în 27 martie 2009: Southeast European Business Development, Innovation and Training Network (SEBIT Network – Reţea de Dez vol tare Afacerială, Inovare şi Formare Sudest-Europeană). Precum indică şi denumirea engle zeas că, este vorba despre o reţea de clustere, sau dacă doriţi, reţea de dezvoltare, care activea ză pe plan internaţional, în domenii multidisciplinare.

Integratorii organizaţiei:

■ Havaria Környezet- és Egészségtechnikai Akkreditált Innovációs Klaszter (Clusterul Ino vativ Acreditat de Tehnica Mediului şi Sanitară Havaria)

■ ArchEnerg Regionális Megújuló Energetikai és Építőipari Akkreditált Innovációs Klasz ter (Clusterul Inovativ Acreditat Regional din Energie Regenerabilă şi In dustria de Construcţii ArchEnerg)

■ PannonForrás Első Kárpát-medencei Fejlesztési és Tudásklaszter (Primul Cluster de Dez voltare şi Cunoştinţe din Bazinul Carpatic PannonForrás)

■ 3P Műanyagipari, Csomagolástechnikai, Nyomdaipari Akkreditált Innovációs Klaszter (Clusterul Inovativ Acreditat din Industria Materialelor Plastice, Tehnica Ambalării şi In dustria Poligrafică 3P)

■ Közép-Magyarországi Regionális Építőipari és Innovációs Klaszter (Clusterul Regio nal din Industria de Construcţii şi Inovativ din Ungaria Centrală)

■ Építőipari és Innovációs Klaszterek Országos Tanácsa (Consiliul Naţional al Clus tere lor din Industria de Construcţii şi Inovative)

Numărul membrilor organizaţiei în 6 ţări (Ungaria, Austria, Slovacia, Ucraina, România, Ser bia) depăşeşte 250 de entităţi (întreprinderi, instituţii de învăţământ superior, institute de cer ce tare, autorităţi locale, organizaţii non-profit). Au apărut pe piaţa Europei Centrale cu pro gram complet şi pachet de servicii integrat.

În 2011 s-a lansat Noul Plan Széchenyi (Új Széchenyi Terv), în cadrul acestuia se acordă aten ţie deosebită clusterelor din industria de sănătate. Se consideră de dezvoltat şi clusterul ter mal şi cel din industria de maşini. Planul asigură posibilitate pentru forme flexibile de coo pe ra tivi za re şi reţelizare, recunoscând specificul că formaţia de cluster suportă cu greu regle-men tarea juri dică şi economică puternică. Dezvoltarea clusterelor care deja funcţionează bine este în derulare. Scopul este ca din forţe proprii să ajungă pe ultima treaptă a construirii de clus ter, unde ajung să fie organizaţii profesionale inovative vizibile pe plan internaţional, dis pu nând de valoare adău gată şi exporturi însemnate. Pentru aceasta este nevoie de noi


noduri, rolul acesta va fi în de plinit de clusterele acreditate, incluzând noi membri sau alte clustere. [9]

Opinia Comitetului Regiunilor – Aviz privind clusterele şi politica privind clusterele (2008/C 257/12)

Comitetul Regiunilor a formulat următoarele directive:

Comitetul Regiunilor

■ invită Comisia Europeană să elaboreze un program-cadru care să faciliteze cooperarea şi interconectarea între toate administrațiile implicate şi care să stabilească liniile di rec toare pentru crearea clusterelor, precum şi pentru interconectarea clusterelor, inclu siv la nivel transfrontalier. Cooperarea între clustere este percepută ca un mijloc pro mi țător pentru întărirea capacității de inovare în Europa şi pentru a atrage atenția in ves titorilor şi inovatorilor la nivel mondial asupra acestora. Din acest motiv, coope ra rea transfrontalieră a organizațiilor clusterelor nu trebuie limitată doar la nivel euro pean, ci ar trebui să aibă loc la nivel global, astfel încât obiectivul final să fie crearea unor „clustere de nivel mondial”;

■ consideră că este necesar un cadru strategic global care să includă viziunile diverşilor ac tori interesați (administrații publice, universități, centre de cercetare şi întreprinderi) şi care să permită gestionarea coordonată a celor trei procese descrise anterior:

• să permită crearea condițiilor necesare încurajării şi dezvoltării de clustere, • să favorizeze punerea în aplicare a inițiativelor propuse de clustere, • să se obțină interconectarea clusterelor, atât la nivel național, cât şi transfronta li er, care să permită

schimburile de experiență şi cooperarea; ■ propune, în acest context, ca prim pas în dezvoltarea acestui cadru strategic, crea rea unui grup de experți de

nivel înalt, care să studieze această chestiune şi să definească pentru Consiliu şi pentru Comisie orientările privind integrarea şi ar monizarea crite rii lor. [51]

Recomandarea Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OECD)

Strategia privind clusterele

■ Utilizarea planificării de clustere pentru identificarea avantajelor competitive re la tive locale şi regionale: clusterele sunt instrumente utile pentru măsurarea perfor man ţei (benchmarking) ramurilor industriale şi recunoaşterea tendinţelor pentru infor ma rea specialiştilor care creează politicile de ramură.

■ Stimularea creării de clustere pentru creşterea competitivităţii şi inovării fir me lor: participanţii clusterelor sunt mai pregătiţi pentru a face faţă presiunilor legate de con curenţa internaţională datorită grupării resurselor cheie şi proceselor de învăţare şi ri valizare colectivă care asigură procese şi inovări de produse mai rapide.

■ Integrarea conceptului de cluster în planificarea şi implementarea politicii de dez voltare regională şi locală: politica de dezvoltare regională trebuie să consolideze sis temul regional de instituţii pentru utilizarea eficientă a fondurilor Uniunii Europene şi implementarea programelor regionale independente adaptate nevoilor locale. Con cep tul de cluster este util pentru stimularea dezvoltării capacităţilor locale şi regionale.

■ Utilizarea clusterelor pentru stimularea dezvoltării locale şi consolidarea IMM-urilor: crearea de clustere poate fi utilizată pentru realizarea unui spectru larg de obiec tive locale de dezvoltare, cum ar fi sprijinirea IMM-urilor, crearea de locuri de muncă şi creşterea nivelului de calificare, obiective importante pe plan local care au avan taje sociale şi la nivel regional sau naţional.

■ Integrarea conceptului de cluster în strategiile naţionale care vizează atragerea şi in tegrarea investiţiilor străine directe: ţări ca Suedia sau Finlanda au atras cu suc ces investiţii cu strategii de promovare şi dezvoltare a clusterelor în ramuri industriale spe cifice. Identificând şi dezvoltând avantajele competitive locale, ţările Europei Cen tra le şi de Est pot integra cu succes investiţii străine directe.

Planificarea programelor de clustere

■ Înţelegerea importanţei sustenabilităţii: politicile de clustere trebuie planificate gân dind pe termen lung. ■ Favorizarea independenţei, limitând strict intervenţia statului: sprijinirea trebuie să se bazeze pe criterii clare,

condiţionate de iniţiative antreprenoriale organizate de jos în sus, cu un potenţial de autosusţinere dovedită. ■ Construirea de parteneriate public-private pentru realizarea unui dialog con struc tiv în vederea

identificării nevoilor de dezvoltare locale: organizarea în reţea a părţilor interesate locale este crucială pentru dezvoltarea economică şi socială a arii lor. Schimbul de informaţii dintre antreprenori, societatea civilă şi autorităţile publice poa te înlesni dinamizarea economiilor locale.

■ Integrarea conceptului de capital social: trebuie acordată atenţie mărită creării de ca pital social în mijlocul participanţilor clusterelor, şi pentru acest scop trebuie alo ca te resurse în cursul planificării programelor.

■ Stimularea cooperării interministeriale pentru crearea de „clustere politice”: po li ti cile privind promovarea dezvoltării regionale, consolidarea IMM-urilor şi sporirea ino vării trebuie coordonate cu grijă pentru a obţine sinergii. Pentru realizarea acestor obiec tive poate fi utilă crearea de grupuri interministeriale, ţinând cont de aspectele mul tiple legate de clustere.


■ Stimularea evaluării: politicile şi programele în curs trebuie monitorizate şi evaluate con tinuu. Planificarea clusterelor trebuie realizată regulat, aceasta fiind un instrument pen tru măsurarea perfomanţei ramurilor/sectoarelor industriale şi pentru identificarea ten dinţelor din diferitele ramuri.

Managementul clusterelor

■ Acumularea unei mase critice de informaţii, cunoştinţe, competenţe şi tehnologii pentru a asigura grupurilor de firme posibilitatea de a utiliza noi modele organizatorice şi tehnologii, ca oportunităţi de afaceri viabile.

■ Investiţii în managementul reţelelor şi în crearea de capital social, printre altele prin formarea mediatorilor de reţea şi selectarea managerilor de cluster.

■ Creşterea productivităţii cu ajutorul relaţiilor de comunicare şi informaţionale comu ne, programelor de instruire şi de formare specifice şi a lanţurilor de furnizori lo cali.

■ Sporirea inovării prin cercetare şi dezvoltare comună şi externalizarea cercetării şi dez voltării. ■ Mărirea deschiderii prin asigurarea pentru membrii noi a posibilităţii de a aduce cu no ştinţe, resurse,

tehnologii şi experienţe noi, şi prin stimularea relaţiilor cu structuri în reţea internaţionale. [52]

Principiile strategice al Noului Plan Széchenyi (Új Széchenyi Terv):

Economia de reţea cuprinde multe domenii în care organizarea economiei se bazează pe crea rea şi exploatarea reţelelor de producători. Amintindu-le pe cele mai importante: industria de ma şini şi industriile de fundal furnizoare aferente, clusterele regionale, reţelele de furnizori co merciali, logistica, ramurile industriale legate de utilizarea economică mai bună a rolului de tran zit al Ungariei, construirea spaţiului economic din Bazinul Carpatic, serviciile şi centrele afa ce riale, financiare şi de dezvoltare imobiliară organizate în reţele.

Clustere în industria de sănătate şi termală

Programul privind industria de sănătate

Obiectivele dezvoltării clusterelor din industria de sănătate

Sprijinirea creării de clustere care facilitează dezvoltarea industriei de sănătate din Ungaria şi a susţinerii a celor existente, a realizării de produse exportabile în industria de sănătate se ba zea ză în primul rând pe implicarea activă a statului.

■ Crearea reţelei întreprinderilor, organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în do me ni ul turismului balnear şi termal din regiune, în vederea creşterii eficienţei coordonării par te nerilor, respectiv a cooperării;

■ Desfăşurarea unei activităţi de marketing comune şi unitare în cadrul clusterului, crea rea unei identităţi regionale noi, unitare;

■ Dezvoltarea resurselor umane; ■ Sprijinirea cercetărilor din domeniul turismului termal şi balnear în regiune; ■ Consolidarea activităţii de inovare a întreprinderilor din regiune; ■ Dezvoltarea strategică a elementelor programului pentru industria de sănătate termală com plexă trebuie

realizată sistematic, în structură de reţea, de cluster, împreună cu do me niile conexe; ■ Clusterele trebuie să cuprindă toate fazele cercetării-dezvoltării, producţiei, desfacerii, şi să integreze toţi

actorii participanţi la proces (instituţii de cercetare, produ că tori/pres ta tori de servicii, autorităţi locale, organizaţii civile şi profesionale);

■ Reţelele să se organizeze de jos în sus, principiul fundamental este voluntariatul, coo pe rarea bazată pe interesele economice comune recunoscute.

Instrumentele de dezvoltare a clusterelor din industria de sănătate

■ Evaluarea şi popularizarea celor mai bune experienţe de până acum; ■ Implicarea largă a sistemului de instituţii de stimulare a economiei; ■ Crearea unei organizaţii de organizare de clustere având ca proprietar statul; ■ Înfiinţarea unui fond de capital iniţial al Ungariei care acordă importanţă deosebită fi nan ţării clusterelor

high-tech din industria de sănătate; ■ Sprijinirea mai puternică a clusterelor deja înfiinţate, favorizarea creării altora noi (de ex. integrarea mai

strânsă a universităţilor, firmelor universitare), crearea sistemului triunghiular industrie-formare-cercetare; ■ Clustere organizate pe criterii profesionale:

• Clusterul de servicii de sănătate (cercetători în domeniul sănătăţii, prestatori de servicii de sănătate şi wellness, hoteluri de sănătate şi wellness);

• Clusterul de produse de sănătate (cercetători din industria farmaceutică, fabrici de medicamente, producători de instrumente medicale, producători de produse de sănătate şi wellness pe bază de apă termală);

• Clusterul de gastronomie de sănătate (producători de bioalimente, firme de îmbuteliere a apei minerală, cultivatori de plante medicinale).


Rezultatele probabile ale dezvoltării clusterelor din industria de sănătate

■ Formarea în toată ţara de centre de deservire complexe în domeniul industriei de sănă ta te; ■ Înfiinţarea de centre regionale de dezvoltare economică; ■ Consolidarea competitivităţii internaţionale; ■ Crearea „brandului” de servicii specific maghiar.

Sprijinirea formării de clustere regionale

Obiectivul este sprijinirea formării de clustere regionale, la nivelul Bazinului Carpatic, care con sideră normative direcţiile de dezvoltare, priorităţile stabilite de politica economică un ga ră. Stabilirea direcţiilor de dezvoltare intră în atribuţiile politicii economice ungare. Aceste di recţii de dezvoltare (programe) pot fi de succes şi atractive şi la nivel macroregional numai în cazul în care asigură pentru întrega regiune şansă de creştere în cadrul economiei globale. [10]

Caracteristicile înfiinţării şi activităţii clusterelor din Transilvania. Obiectivele politicii de clustere în Transilvania. Domenii de activitate ale clusterelor transilvănene, strategii de dezvoltare caracteristice

acestor zone. Timp recomandat: 2 ore teorie, 0 ore practică

Nu putem analiza în sine situaţia politicii de clustere din Transilvania. În România formarea clusterelor este la începuturi. Pentru specialiştii economişti locali sunt surse de informare spe ci fice şi la îndemână exemplele din SUA, UE şi Ungaria. În schimb, pentru întreprinderile şi al te organizaţii transilvănene fundalul lingvistic şi cultural comun asigură miezul cooperării pentru crearea – cum s-a formulat şi în Noul Plan Széchényi – unui spaţiu economic unitar în Bazinul Carpatic.

În capitolul de faţă vom oferi o prezentare, largă din punct de vedere geografic, a situaţiei actuale – a succeselor, a posibilităţilor, a greutăţilor şi a eşecurilor.

În România s-au realizat numeroase studii pentru inventarierea aglomerărilor industriale care pot fi luate în calcul ca şi clustere potenţiale. Primul (Avantajul competitiv al regiunilor: eva lua re a competitivităţii de ţară) a fost elaborat în 1998 de către CISA (Centrul Internaţional pen tru Studii Antreprenoriale) din Bucureşti, cu sprijinul Băncii Mondiale. Studiul a iden ti ficat 3 forme „incipiente” de clustere în industria navală, în industria lemnului şi în pro ducţia de software. În cele ce urmează, această tematică este studiată de Marco Riccardo FERRARI (1999), cercetător la Departamentul de Economie al Universităţii din Milano, şi mai târziu de Va lentin IONESCU, care au ajuns la concluzia unanimă că în România lipseşte definiţia no ţiu nii de cluster, şi nu există structuri de clustere identificabile conform definiţiilor uzuale. Valentin Ionescu a reuşit totuşi să identifice câteva „proto-clustere” sau „clustere emergente”. Raportul final al proiectului VICLI (1999-2001) finanţat prin Programul European INTERREG II C – CADSES în analizele referitoare la judeţul Harghita identifică potenţiale clustere apărute în prelucrarea lemnului, tipografie, olărit şi industria de aparataj. Proiectul

INCLUD finanţat în cadrul programului Interreg III B – CADSES, derulat în perioada 2003-2004, identifică în judeţele Bacău şi Timiş clustere potenţiale în textile, în judeţele Timiş şi Cluj şi în Bucureşti, respectiv în Regiunea Centru în domeniul software, în Regiunea Centru în prelucrarea lemnului, iar în judeţul Braşov clustere în domeniul industriei chimice, a pro du selor din metal structural, maşini de uz general şi motoare. Nu în ultimul rând, pro gra mele WEID şi CURAS din perioada 2001-2004 în Banat şi Crişana au identificat clustere din in dustria de încălţăminte, respectiv de echipament sportiv, iar în judeţul Argeş un cluster în sec to rul de automotoare.

Mai târziu programul IMPACT, menit să pregătească şi să stimuleze utilizarea eficientă a fon du rilor structurale europene pentru sprijinirea cercetării-dezvoltării, aprobat prin HG nr. 918/2006, elaborează mecanismul de formare şi dezvoltare a clusterelor. Conform definiţiei din HG clusterele înseamnă o grupare de producători, utilizatori şi/sau beneficiari, în scopul punerii în aplicare a bunelor practici din UE în vederea creşterii competitivităţii operatorilor economici.

Din păcate, aceste studii, oricât de minuţioase au fost, nici din punct de vedere ştiinţific, nici din cel metodologic nu au urmat un sistem de criterii coerent care ar fi putut pune bazele po li ti cii autorităţilor române de sprijinire a clusterelor.

Din acest motiv în 2008 Ministerul Economiei a lansat o nouă iniţiativă de cartare a clus te re lor, şi în cadrul proiectului InovCluster s-a elaborat Ghidul pentru imple men tarea în Româ nia a conceptului de cluster inovativ (http://www.inma-ita.ro/clustere/Ghid.pdf). Conform acestui ghid, obiectivul formării de clustere este realizarea şi con solidarea cooperării între prin derilor dintr-o ramură dată în domeniul producţiei, apro vi zio nării, managementului de marketing, fi nan ciar, infrastructural şi logistic, al formării resurselor uma ne, al consilierii etc.

În continuare Ministerul Economiei a comandat de la firma germană GTZ (Deutsche Gesell schaft für Technische Zusammenarbeit GmbH) un raport privind cartarea clusterelor poten ţia le (în for mare) şi existente în România, finalizat în 2010.

Studiul (http://www.automotivest.ro/media/dms/MappingReport_version_2602.pdf) constată că, asemănător altor


ţări din Europa Centrală şi de Est, datorită distorsiunilor economiei socia lis te, şi în România s-a compromis grav tradiţia structurilor cooperativiste, de cooperare (de tip public-privat, respectiv industrie-cercetare universitară), funcţionarea acestora fiind pri vită cu mari suspiciuni.

Ca urmare, modelul lui Porter „Triple helix” (elicea triplă) în această formă este greu de apli cat, deoarece numai în cazuri excepţionale se realizează, res pec tiv se poate menţine cooperare la proprie iniţiativă între cele trei componente ale acestuia. Autorii studiului recomandă trans for marea modelului în „trifoi cu patru foi” („Four clover”), în care cel de-al patrulea ac tor să fie instituţii prestatoare de servicii (camere de comerţ, centre de inovare şi de transfer teh no lo gic, firme de consiliere) cu rol de catalizator, care iniţiază şi asigură cooperarea. Acest model este aplicat actual în cadrul clusterului de prelucrare a lemnului şi producătoare de mo bilă „Pro Wood Cluster” din judeţele Braşov-Covasna (www.prowood.ro)2. Se pune întrebarea dacă, atâta timp, cât ne con frun tăm cu o disponibilitate de cooperare extrem de redusă, se poa te vorbi în România, şi în ce măsură, de clustere de rang egal cu cele existente în ţările mai dez voltate, sau trebuie să le considerăm clustere potenţiale.

Totodată, autorii consideră necesară diferenţierea dintre aşa-numitele clustere „naturale” şi ce le de stat. Pe când înfiinţarea clusterelor de stat (parcuri industriale, ştiinţifice şi tehno lo gice) este reglementată de acte normative (Legea 164/2007, OG 14/2002), clusterele „naturale” se pot identifica prin analize statistice şi calitative.

Studiul identifică în total 55 de clustere din România, care se pot încadra în modelul bazat pe cele 5 elemente (1. concentrare, 2. parteneri de cercetare-dezvoltare, 3. forţă de muncă, 4. cooperare, 5. consilieri-prestatori).

În cazul celor trei regiuni de dezvoltare din Transilvania aceste clustere sunt următoarele:

2 V. http://www.minind.ro/presa_2010/iulie/MappingReport_230710.pdf, paginile 15, 18


Oportunităţile clusterului de energetica clădirilor în România

Pentru Ungaria este important şi din considerente de strategie naţională şi geopolitice de termen lung ca pe lângă axa economică principală vest-est formată în Europa, să existe şi o axă de cooperare nord-sud, de la Marea Baltică până la Marea Neagră şi Marea Mediterană. De aceea pentru Ungaria este vitală o cooperare între Polonia, Ungaria, România şi Croaţia, deopotrivă în sens energetic şi infrastructural.

În 2008 miniştrii de dezvoltare român şi maghiar au semnat un acord de înţelegere privind coo perarea în programul operativ româno-maghiar (HU-RO). Conform planurilor până în 2013 se vor cheltui 250 milioane de euro pe dezvoltări în aria de frontieră. Miniştrii au adoptat o declaraţie legată de pachetul de măsuri al Uniunii Europene privind clima şi energia. Con form documentului ambele guverne consideră importantă îndeplinirea obiectivelor poli ti cii UE privind clima şi energia.

Conform evaluărilor, în judeţul Bihor izolarea termică poate avea ca rezutat economii de energie de până la 40-50%. Nu există destui specialişti pentru certificarea energetică a clă di ri lor. Clusterul ar putea forma specialişti în


energetica clădirilor, vorbitori de limba ma ghiară, res pectiv română (ocazional cu translatare). [50]

Primul cluster românesc din industria lemnului s-a înfiinţat în judeţul Covasna

În luna mai 2008 s-a înfiinţat, cu sprijin al UE, Clusterul Pro Wood, condus de Miklós Bagoly, preşedintele ASIMCOV.

La iniţiativa la ca re participă Germania, Franţa, Finlanda şi Ungaria cei din judeţul Covasna au aderat ca urmare a unei invitaţii sosite din Germania.

Consiliul Judeţean Covasna a decis prin hotărâre sprijinirea clusterului Pro Wood. În judeţ există peste 300 de antreprenori care lucrează în industria lemnului, 20% din industria jude ţu lui aparţine acestei ramuri. [39]

A luat fiinţă primul cluster al apelor din România

Institutul Regional pentru Cercetare, Educaţie şi Transfer Tehnologic (IPCETT) şi Agenţia de Dez voltare Regională Nord-Vest (ADRNV) au constituit primul cluster de ape din România. Este vorba despre o reţea, o aglomerare de firme care au ca obiectiv utilizarea raţională a apei ter male, această bogăţie naturală. Asocierea denumită Clustherm serveşte cercetarea apelor ter male din Europa Centrală, având ca obiectiv final creşterea competitivităţii în acest do-me niu.

Clusterul internaţional sprijinit de UE uneşte doisprezece parteneri din cinci regiuni a patru ţări (Ungaria, România, Croaţia şi Austria). Ei doresc să realizeze o bază de date inter naţio na lă care susţine exploatarea pe termen lung a apei termale.

Activitatea clusterului Clustherm nu se limitează doar la cercetarea şi utilizarea resurselor de apă termală, ci în perspectivă va implica şi industria energetică, turismul şi turismul balnear, po li tica şi industria de ape minerale. Pentru dezvoltarea acestora UE a promis sprijin con sistent. [40]

La Sfântu Gheorghe s-a constituit primul cluster în domeniul biomasei din ţară

Clusterul are deja 38 de parteneri, printre care autorităţi locale, întreprinderi, universităţi. Pro iec tul are ca obiectiv principal utilizarea deşeurilor lemnoase, respectiv popularizarea salciei ener getice.

Iniţiativa s-a lansat pornind de la ideea că este tot mai necesară prelucrarea deşeurilor lem noa se, precum şi crearea de culturi de plante energetice. În alte ţări, în special în Austria, Suedia, va lorificarea biomasei este foarte răspândită. Asocierea ar vrea să preia aceste modele şi să le aplice şi acasă. [44]

La Oradea cinci membri fondatori şi unsprezece membri asociaţi au constituit Cluste rul Inovativ Geoterm

Obiectivul asociaţiei care se autodefineşte ca organizaţie civilă apolitică şi non-guvernamen tală, cu personalitate juridică independentă, este consolidarea competitivităţii membrilor şi creş terea eficienţei lor în utilizarea apei termale. Totodată speră ca prin crearea clusterului să reu şească să acceseze mai multe fonduri UE.

Semnatarii vor contribui ca parteneri, colaboranţi egali la succesul asociaţiei, respectiv la aceea ca reşedinţa de judeţ, utilizând posibilităţile oferite de apa termală, să devină mai atrac tivă pentru investitori şi astfel să fie mai competitivă în Uniunea Europeană.

Primăria a trasat patru direcţii principale: utilizarea apei termale ca sursă de energie termală (au înaintat două proiecte în acest sens către autorităţile competente), turismul balnear (modernizarea ştrandului municipal şi al ştrandului din Ioşia), orientarea către industria cosmetică şi farmaceutică, precum şi cercetare şi dezvoltare, deoarece Uniunea Europeană pune la dispoziţia sectorului de cercetare-dezvoltare 6 miliarde de euro, sume ce se pot câştiga prin concurs. [44]

Exemplu de cluster unguresc în România

Proiectul Camerei de Comerţ şi Industrie a judeţului Hajdú-Bihar şi al partenerului său, Asociaţia pentru Promovarea Afacerilor din România (APPAR), întitulat „Realizarea reţelei coo perărilor antreprenoriale transfrontaliere în judeţele Hajdú-Bihar şi Bihor” a fost lansat în anul 2009. Obiectivul principal este realizarea cooperărilor antreprenoriale, dezvoltarea rela ţii lor de afaceri, asigurarea de informaţii pentru întreprinderi mici şi mijlocii. Printre rezul ta-te le scontate se numără îmbunătăţirea competitivităţii economice a regiunii, realizarea, dezvol ta rea cooperărilor afaceriale şi instituţionale, publicarea oportunităţilor de cooperare, analiza con diţiilor de cooperare, prezentarea întreprinderilor la diferite evenimente, prin oferirea de in for maţii individuale.

Cooperarea poate avea însă şi factori frânanţi, cum ar fi membrii de conducere în vârstă, numărul mic al întreprinzătorilor vorbitori de limbi străine, lipsa de încredere.

Bazându-se pe experienţele acumulate în cursul realizării proiectului, s-au stabilit următorii factori care împiedică cooperarea:


■ lipsa politicii unitare privind clusterele în România, lipsa culturii de cooperare po zi ti vă, ■ lipsa de încredere, ■ lipsa recunoaşterii intereselor minime comune, ■ probleme de limbă, ■ lipsa informaţiilor privind cadrul juridic şi mediul de afaceri, ■ birocraţie „descurajantă”, ■ situaţia concurenţei într-o anumită ramură, ■ diferenţele de infrastructură, ■ necesităţi de investiţii, ■ pretenţia întreprinderilor de realizare a profitului în termen scurt, ■ deseori nu se întrezăreşte nici recuperarea într-o perioadă mai lungă, ■ diferenţa dintre nivelele salariale.

Pentru eliminarea factorilor care împiedică cooperarea este necesară următoarea strategie:

■ crearea mediului informaţional care stimulează cooperarea, ■ consolidarea impunerii de interese şi activităţii de lobby care sprijină cooperarea, ■ precum şi îmbunătăţirea fundalului financiar, de finanţare a cooperărilor.

Pentru realizarea obiectivelor strategice trebuie să se asigure informaţii corespunzătoare des pre po sibilităţile de cooperare, totodată antreprenorii trebuie să aleagă corect domeniul de coo pe rare. Deoarece în România la nivelul statului nu există politică de clustere, iar în Un ga ria există câteva iniţiative cu valoare de model, ar fi utilă activitatea de lobby a organizaţiilor de dez voltare economică. Este necesară asigurarea de informaţii necesare pentru îmbunătă-ţi rea fun dalului financiar, de finanţare, precum şi informare legată de funcţionarea fondurilor de ca pital de risc.

Soluţii posibile, de exemplu:

■ implicarea oamenilor cheie, factorilor de decizie devotaţi; ■ politică de clustere consecventă şi comunicată consecvent; ■ finanţarea, sprijinirea înfiinţării, funcţionării organizaţiilor de management al clus terelor, ■ surse dedicate finanţării dezvoltării clusterelor; ■ consolidarea, stimularea participării cooperărilor antreprenoriale în programe de cer ce ta re-dezvoltare; ■ implicarea unor organizaţii de finanţare, ■ motivarea, implicarea activă a centrelor de cercetare.

Intervenţiile posibile sunt cuprinse şi în partea strategică a studiului întocmit în cadrul pro iec tu lui. Acestea pot fi instrumente ale realizării obiectivelor strategice mai sus menţionate pen tru organizaţiile mediatoare, în cazul de faţă Camera de Comerţ şi Industrie a judeţului Hajdú-Bi har şi Asociaţia pentru Promovarea Afacerilor din România. [42]

EXERCIŢII DE AUTOEVALUARE1. Care sunt tipurile operative de clustere?2. Ce tipuri de structuri de clustere cunoaşteţi?3. Când a început procesul de clusterizare în Ungaria?4. Care este esenţa procedurii de acreditare lansat de Programul Poli? Care sunt criteriile de selecţie?5. Care sunt documentele fundamentale obligatorii ale unui cluster? Care sunt elementele de conţinut obligatorii?6. Enumeraţi cel puţin 10 clustere naţionale şi 5 străine!7. Enumeraţi cel puţin 10 servicii specifice de cluster!8. Care sunt obiectivele Clusterului PannonForrás?9. Care este importanţa organizaţiei SEBIT Network în Ungaria?10. Enumeraţi cel puţin 10 organizaţii naţionale şi 5 internaţionale care sprijină formarea de clustere!11. Care sunt soluţiile informatice care pot înlesni munca managementului clusterului şi comunicarea în cadrul

clusterului?12. Care sunt avantajele clusterizării? Care sunt dezavantajele procesului şi greutăţile pe care acest proces le

întâmpină în Ungaria?

BIBLIOGRAFIE UTILIZATĂ ŞI RECOMANDATĂ1. Deák Szabolcs: A klaszter alapú gazdaságfejlesztés. JATEPress, 2002.2. http://en.wikipedia.org/wiki/Economic_development3. http://www.pointernet.pds.hu/4. Pólus Klaszter Kézikönyv. Budapest, 2008.


5. http://pannonforras.hu/6. Galántai Tamás: A piaci igényekhez igazodó szervezeti struktúra. A szervezet és a tevé keny ség összehangolása.

Egy dinamikus szervezeti forma és a hozzá illeszkedő rend szer bemutatása. Plain Consult Kkt.7. http://www.usaidcca.ba8. Netwin Üzleti Tanácsadó Kft.: Klaszterek Magyarországon – fejlődési kilátásaik, sze re pük a KKV-k

fejlődésében, növekedésében.9. Nemzetgazdasági Minisztérium: Új Széchenyi Terv Vitairat10. Magyarország Kormánya: Új Széchenyi Terv – A talpraállás, megújulás és felemel ke dés fejlesztéspolitikai

programja11. http://magzrt.hu/ 12. Dr. Nikodémus Antal, Gazdasági és Közlekedési Minisztérium: Kínálati értékláncok és a klaszterpolitika

tervezés-módszertani kérdései.13. http://www.minind.ro/presa_2010/iulie/MappingReport_230710.pdf – „MAPPING REPORT on Clusters

and Potential Clusters in Romania”. GTZ, 2010.14. http://www.inma-ita.ro/clustere/Ghid.pdf – Ghid pentru implementarea în România a conceptului de

cluster inovativ15. http://www.gea.org.ro/documente/ro/clustere/identificareclusteredragospislaru.pdf – Grupul de Economie

Aplicată – „Către o politică economică bazată pe aglomerări economice competitive – clustere”. http://tourism-cluster-romania.com/

16. www.transylvaniacluster.com/TC-ROM-SOFT21-Apr-12-2005.ppt17. http://www.rove.ro/RMVESA.pdf – Romániai magyar vállakozóknak elérhető struk tu rális alapok. ROVE

(Romániai Vállakozásokért Egyesület), 2008.18. http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2008/v2-economy-and-business-administration/049.pdf –

Nagy Csaba: „Clusters in the Romanian economy”19. http://klaszter.lap.hu/20. http://www.autocluster.hu21. http://www.klaszter.eu/22. http://www.innovum.hu/klaszterek.htm23. http://www.darinno.hu/24. http://www.polemaud.com25. http://www.nanoinitiative-bayern.de/26. http://www.hunspace.org27. http://www.eurada.org28. http://www.iedconline.org29. http://www.nol.hu/archivum/archiv-39580530. http://www.klaszter.hu31. Lengyel Imre: A regionális gazdaság- és vállalkozásfejlesztés alapvető szempontjai32. Lengyel Imre–Deák Szabolcs: Klaszter: a helyi gazdaságfejlesztés egyik sikeres eszköze33. Buzás Norbert: Technológiatranszfer-szervezetek és szerepük az innovációs eredmé nyek terjedésében34. Imreh Szabolcs–Lengyel Imre: A kis- és középvállalkozások regionális hálózatai35. http://www.harvard.hu36. http://www.tudasklaszter.hu/37. http://www.nfu.hu38. http://publikus.ro39. http://www.szabadsag.ro40. http://www.3szek.ro41. http://www.hbkik.hu42. http://www.erdely.ma43. http://www.erdon.ro44. Havaria Klaszter: sajtóanyag45. Havaria Klaszter: tagtoborzó szórólap46. A Havaria Környezet- és Egészségtechnikai Klaszter fejlesztési koncepciója, marke ting stratégiája és cselekvési terve47. A Havaria Környezet- és Egészségtechnikai Klaszter Szervezeti és Működési Sza bály zata48. A Pólus Program és a Hálózatfejlesztési Irodák workshopjai és prezentációi49. Dr. Husi Géza: A Létesítményenergetikai klaszter lehetőségei Romániában, különös te kin tettel a határmenti régióra50. A Régiók Bizottsága véleménye – Klaszterek és klaszterpolitika (2008/C 257/12)51. OECD – Business Clusters: Promoting Enterprise in Central and Eastern Europe52. Boosting innovation: The cluster approach. OECD, 1999; Networking and Clusters. Stuart A. Rosenfeld; analiză EPAP

elaborat de: antal Árpád -...

Documents