elaborarea unui plan de afaceri

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Elaborarea si implementarea unui plan de afaceri in cadrul unei

societati comerciale

CAPITOLUL 1 - Noţiuni teoretice

În întreaga lume o importanţă din ce în ce mai mare o prezintă noile programe legate

de afaceri, fapt care presupune şi implică a organiza şi a conduce oamenii, a dezvolta

activitatea întreprinderii într-un plan de acţiune structurală şi a mobiliza întreaga echipă

pentru a reuşi în acţiunile întreprinse. Concret, la nivelul întreprinderii, toate acestea se

materializează în planul de afaceri.

1.1 Planul de afaceri - noţiune şi caracteristici

În general, planul de afaceri se poate referi la :

1. promovarea unei întreprinderi ;

2. lansarea unui proiect important în cadrul unei întreprinderi existente.

Planul de afaceri este documentul care sintetizează rezultatele activităţilor de

cercetare, concepere şi dezvoltare a unor proiecte privind crearea unei noi întreprinderi, a

unui produs şi/ sau a unui serviciu.1

Un plan de afaceri eficient, investighează în cele mai mici detalii, fezabilitatea

afacerii, deoarece proiectează obiectivele întreprinzătorului şi metodele cu ajutorul cărora

acesta le va realiza şi prezenta, pentru o anumită perioadă de timp, rezultatele anticipate. Iată

numai câteva dintre motivele pentru care un plan de afaceri corect redactat va trebui să

conţină:

o analiză cât mai detaliată a întreprinderii, a produsului şi/ sau a serviciului nou creat;

piaţa estimată;

politicile de marketing urmărite (referitor la preţ, promovare, distribuţie);

metodele de producţie utilizate;

aspectele financiare aferente viitoarei afaceri (incluzând venitul estimat, investiţiile

necesare şi recuperarea acestora, profitul urmărit etc.).1 Dan Popescu, Iulia Chivu, Conducerea Afacerilor, Ed. Luceafărul, 2007, pag. 111


1.2 Necesitatea elaborării planului de afaceri

Dintre cele mai importante argumente care justifică necesitatea2 întocmirii unui plan

de afaceri, menţionez:

1. redactarea acestui document permite întreprinzătorului să realizeze o imagine de

ansamblu asupra întregii afaceri şi nu să se concentreze numai asupra unor aspecte particulare

ale acesteia;

2. planul de afaceri realizează o evaluare a noii idei de afaceri sau poate anticipa

şansele de succes ale afacerii în curs, reprezentând, practic, un studiu de fezabilitate;

3. planul de afaceri se constitue într-un instrument de proiectare, realizare, conducere

şi control al afacerii;

4. planul de afaceri este cel care facilitează comunicarea, către mediul ambiant al

întreprinderii, a noii afaceri;

5. planul de afaceri furnizează scheme detaliate ale activităţilor implicate de noua

afacere în vederea obţinerii acordului de finanţare a acesteia;

6. planul de afaceri facilitează menţinerea direcţiilor de acţiune stabilite, permiţând

întreprinzătorului să îşi concentreze energia pentru atingerea scopului şi/ sau a obiectivelor

propuse.

Orice plan de afaceri îndeplineşte trei funcţii3, şi anume :

se constitue într-un util instrument de lucru al întreprinzătorului, capabil să îi permită

acestuia comunicarea propriilor idei, identificarea celor mai eficiente soluţii, efectuarea

propunerilor de finanţare ;

reprezintă baza de conducere a noii afaceri ;

constitue un veritabil dispozitiv de evaluare a schimbărilor necesare a fi efectuate în

cadrul unei întreprinderi.

1.3 Scopul elaborării planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri

sau obiective :

2 Dan Popescu, Iulia Chivu, Planul de afaceri al unei societăţi comerciale, Ed. Luceafărul, 2007, pag. 43 Dan Popescu, Iulia Chivu, Conducerea Afacerilor, Ed. Luceafărul, 2007, pag. 113


Primul scop constă în determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii

economice identificate. În fapt acesta reprezintă scopul primar urmărit prin elaborarea

planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate

celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop să fie realizat sunt necesare o corectă şi

riguroasă concepere şi o realizare a analizelor, astfel încât ele să fie realiste. Tentaţia de

a ,,înfrumuseţa’’ planul de afaceri se dovedeşte întotdeauna contraproductivă, generând

ulterior greutăţi apreciabile, care pot ajunge până la falimentul firmei respective.

Prin planul de afaceri se are în vedere şi stabilirea principalelor elemente de natură

economică, marketing, producţie, management, prin care se construieşte de fapt afacerea.

Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau

personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că oportunitatea economică

respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendinţa, relativ frecventa întâlnită, de concentrare

numai asupra elementelor financiare, considerând că după obţinerea resurselor necesare se

vor pune la punct şi celelalte activităţi majore implicate.

Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat obiectiv prin

elaborarea planului de afaceri. Ca regulă, nici un întreprinzător nu dispune de toţi banii

necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta se rezumă la una sau două-trei persoane

implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduri de la bancă. Apelarea băncii cu un plan

de afaceri, chiar dacă aceasta nu-i o condiţie obligatorie pentru a acorda credit, face o bună

impresie şi amplifică şansele de a obţine condiţii superioare de creditare. În cazul în care

banca utilizează un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început,

economisind timp şi bani.

Pentru a obţine un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să demonstreze că

afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la termenele

convenite. Esenţială este prevederea în planul de afaceri de garanţii acceptate de piaţă şi în

mărime suficient de mare, adică superioară în raport cu dimensiunea creditului. Prevederea

prin plan a participării întreprinzătorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru

care se solicită creditul este un element-cheie. Cu cât această participare care semnifică o

împărţire a riscurilor afacerii între bancă şi întreprinzător, reprezintă o pondere mai ridicată în

totalul fondurilor necesare, cu atât mai mari sunt şansele de a primi creditul solicitat şi cu o

dobândă mai redusă.

Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării

planului de afaceri, în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această ipostază,

planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori


potenţiali. Elementele specifice care intervin în aceasta situaţie se referă la dezvoltarea părţii

referitoare la investiţii, utilizând mai mulţi indicatori specifici. De asemenea, dacă adresantul

e un fond de risc, se dezvoltă un capital special referitor la viitoarea implicare a

reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul afacerii. Planurile de afaceri concepute

pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent în SUA unde fondurile de risc sunt foarte

frecvent folosite.

Perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme în vederea

valorificării superioare a unor oportunităţi economice, de regulă de mare amploare, poate

reprezenta un alt scop al elaborării planului de afaceri. Aşa cum se ştie, alianţa strategică

reprezintă o combinare pe temen lung a activităţilor de cercetare, producţie, marketing etc. a

doua sau mai multe firme în anumite condiţii, în vederea obţinerii unui plus de performanţă

economică. În astfel de situaţii se recomandă firmelor implicate să recurgă la elaborarea unui

plan de afaceri prin care să se stabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va

diminua resursele, cheltuielile şi veniturile implicate, amplificându-se profitabilitatea alianţei

de ansamblu şi pentru fiecare partener.

În România elaborarea de afaceri direcţionate asupra realizării acestui obiectiv sunt

foarte rare, intrucât nu se prea apelează la alianţe strategice, deşi ele reprezintă o importantă

oportunitate economică.

Obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la firmele

mari, poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de

regulă, atunci când o firmă mică abordează pentru prima dată o firmă mare în vederea

obţinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscută, aş demonstra potenţialul şi a

caştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea

contractelor avute în vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaborează un plan de

afaceri specific, prin care se demonstrează capacitatea firmei mici de a prelua şi valorifica

cantităţile de produse contractate, în condiţii de siguranţă şi profitabilitate pentru ambii

parteneri implicaţi.

Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul

elaborării unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigurează când o firmă de dimensiuni

mici identifică o oportunitate economică cu potenţial deosebit de profitabilitate dar pentru

care nu se dispune în posturile-cheie de suficienţi manageri şi specialişti. În această situaţie,

planul de afaceri serveşte drept argument pentru a atrage manageri şi/ sau specialişti de mare

valoare ca urmare a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii sale deosebite. Frecvent,

planurile de afaceri cu această destinaţie prevăd şi o participare a managerilor şi


specialiştilor-cheie la împărţirea profitului rezultat. În condiţiile actuale, în care informaţiile,

tehnologiile şi know-how-ul devin din ce în ce mai importante, se impune necesitatea apelării

mai frecvent la planul de afaceri pentru a atrage specialiştii valoroşi. Practica internaţional-

managerială din cele mai dezvoltate ţări confirmă din plin această afirmaţie.

În sfarşit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea planului

de afaceri este facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei firme. Întocmirea

unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele comparative ale firmelor respective şi

complementaritatea intereselor (în cazul fuziunii) este mai mult decât binevenită. Prin

intermediul său se asigură o promovare şi o protejare superioară a intereselor firmei.

Posedarea respectivului plan de afaceri la începerea negocierilor oferă din start un atu, un

ascendent în derularea respectivelor operaţii economice.

Trecerea în revistă a scopurilor ce pot fi avute în vedere în conceperea şi proiectarea

planurilor de afaceri este importantă din cel puţin două puncte de vedere :

conştientizează întreprinzătorii şi managerii asupra multiplelor situaţii în care este

necesară şi eficace apelarea la un plan de afaceri ;

atrage atenţia factorilor de decizie şi elaboratorilor planului că scopurile avute în

vedere se reflectă în conţinutul şi modul de prezentare a planului de afaceri. Se evită astfel

realizarea de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesitaţile reale ale afacerii.

Precizarea scopurilor avute în vedere de către întreprinzătorii şi/ sau managerii care îl

solicită este prima condiţie pentru a avea un plan de afaceri care să corespundă integral

necesităţilor şi să fie utilizat în mod eficace.

CAPITOLUL 2 - Sinteza planului de afaceri

Planul de afaceri este realizat pentru societatea comercială Complex Tradiţional -

S.R.L, societate care deţine acestă denumire din anul 2003, în urma fuziunii prin absorbţie a

S.C. Madixal - S.R.L de către S.C. Camping Azur Gherăieşti - S.R.L.

Astfel S.C. Complex Tradiţional - S.R.L. a fost înfiinţată la data de 20-06-2003 şi i s-a

atribuit codul unic de înregistrare 15 531 523, iar numărul de ordine în Registrul Comerţului

este J 04/716/2003. Societatea are ca obiect de activitate prestarea de servicii în domeniul

alimentaţiei publice şi în domeniul hotelier, având ca organizare funcţională structura unui

camping.


Societatea, care este în întregime cu capital privat, are sediul social în oraşul Bacău,

strada Lunca Bistriţei în Parcul Gherăieşti, mai exact pe drumul ce duce de la Bacău la Piatra

Neamţ.

Campingul are în patrimoniu un teren cu o suprafaţă de 31 500 mp pe care se

regăseşte un restaurant cu o capacitate de 70 de locuri, 5 vile şi 25 de căsuţe care au în total o

capacitate de 150 de locuri. În plus în componenţa spaţiilor existente se regăsesc: o terasă,

funcţională pe perioada verii, având o capacitate de 200 de locuri, o parcare pentru 50 de

autovehicule şi un spaţiu de joacă pentru copii. Tot acest complex este înconjurat de o

pădure, fapt ce atrage mulţi clienţi mai ales în sezonul estival.

La valoarea pieţei, patrimoniul complexului, ce se poate constitui ca garanţie, este

estimat la circa 1 000 000 LEI.

Părţile sociale ale societăţii sunt împărţite în mod egal între cei doi asociaţi existenţi :

Boingeanu Aurel şi Poenaru Eugen.

Prezentul plan de afaceri este întocmit cu scopul de a analiza dacă este profitabilă

valorificarea oportunităţii economice de a transforma amplasamentul existent într-un club

privat, cu un număr ridicat de servicii oferite şi în acelaşi timp va fi prezentat pentru a

contracta un credit de investiţi în valoare de 100 000 Euro de la BRD GSG. Acest credit va fi

rambursat într-o perioadă de 5 ani, purtând o dobândă anuală nominală variabilă de 7,9%.

Privind transformarea amplasamentului, managementul societăţii şi-a propus să

construiască un nou restaurant în locul terasei acoperite existente, construcţie ce va necesita o

investiţie de 70.000 de euro şi va fi realizată de S.C. Egreta - S.R.L., societate ce se va ocupa

şi de modernizarea şi reamenajarea spaţiilor de cazare existente. Pentru aceste reamenajări se

va aloca suma de 10 000 de euro. În plus se va completa oferta clubului prin construirea unei

piscine cu o investiţie totală de 30 000 de euro, de către S.C. Sunconfort - S.R.L. şi a unui

mini teren de fotbal pentru care se va investi suma de 20 000 de euro.

Ţinând cont de faptul că instalaţiile şi echipamentele existente au o vechime

considerabilă, managementul societăţii a hotărât înlocuirea totală a acestora cu unele noi,

rămânând din structura veche doar clădirile, clădiri care vor fi reconsolidate şi aduse la un

nivel optim de folosire, aşa cum am afirmat şi în paragraful anterior.

Putem spune astfel că se încearcă prin acest plan de afaceri găsirea de soluţii

economice viabile pentru crearea unui club privat care se va adresa unei game vaste de clienţi

şi îi va atrage prin diversitatea de servicii oferite.

Complexul este înscris în reţeaua internaţională de campinguri, iar prin spaţiile pe

care le deţine poate oferi turiştilor străini servicii de cazare şi restaurant în regim non-stop.


Numărul mediu de clienţi ce se estimează a se avea după efectuarea investiţiilor va fi

cuprins între 50 şi 350 de persoane pe zi în funcţie de sezon. Tarifele vor fi stabilite la un

nivel mediu pe piaţă, fiind atractive în comparaţie cu cele practicate de concurenţă. Ca

exemplificare putem aminti că preţul la cazare va fi de 30-50 LEI pe cameră în funcţie de

categorie şi dotări, iar la petreceri private preţul unui meniu va varia între 50 şi 130 LEI de

persoană în funcţie de complexitatea solicitată.

Încasările din prestările de servicii vor avea un volum maxim în perioada iunie –

august atunci când terasa şi piscina vor aduce venituri suplimentare. În schimb în perioada

rece se aşteaptă o creştere cu peste 70% a veniturilor faţă de perioadele precedente, prin

diversificarea serviciilor oferite şi creşterea calităţii lor.

Analiza economico-financiară a proiectului a fost făcută în ipotezele cele mai

defavorabile pentru societate, şi anume, rata dobânzii ridicate (7.9%), nivel redus al

veniturilor, nivel scăzut al numărului de clienţi, starea nefavorabilă a vremii.

În aceste condiţii deosebit de precare, analiza indică următoarele performanţe

financiare :

Profitul net înregistrat din activitate va fi de 55 500 LEI în 2007, 172 353 LEI în

2008, respectiv 153 360 LEI în 2009.

Existenţa unor sume suficiete de bani provenite atât din surse proprii cât şi dintr-un

credit bancar pentru realizarea investiţiilor propuse

Fluxul financiar va fi pozitiv pe întreaga perioadă analizată, ceea ce demonstrează

capacitatea societăţii de a achita la termen atât dobânzile, cât şi ratele aferente creditului

Având în vedere aspectele prezentate se poate afirma că S.C. Complex Tradiţional

S.R.L. reprezintă o afacere profitabilă, existând siguranţă în ceea ce priveşte condiţiile de

respectare a creditului solicitat şi impunându-se realizarea investiţiei.

CAPITOLUL 3 - Prezentarea activităţii societăţii comerciale

3.1 Informaţii generale

Planul de afaceri este realizat pentru societatea comercială Complex Tradiţional -

S.R.L., cu sediul social în oraşul Bacău, str. Lunca Bistriţei, Parcul Gherăieşti. Această

societate comercială are în întregime capital privat şi are ca obiect de activitate declarat

prestarea de servicii în domeniul alimentaţiei publice, obiect încadrat în Certificatul de

Înregistrare a societăţii ca ,,Restaurante 5530’’. Pe lângă prestarea de servicii în domeniul


alimentaţiei publice societatea desfăşoară şi activitatea de prestare servicii hoteliere, fiind ca

structură funcţională un camping.

Societatea a fost înfiinţată la data de 20-06-2003 şi i s-a atribuit codul unic de

înregistrare 15531523, iar numărul de ordine în Registrul Comerţului este J 04/ 716/ 2003.

Trebuie menţionat faptul că înfiinţarea a avut loc în urma fuziunii prin absorbţie a S.C.

Madixal - S.R.L de către S.C. Camping Azur Gherăieşti - S.R.L.

Ponderea semnificativă a activelor noii societăţi provine de la S.C. Camping Azur

Gherăieşti - S.R.L., societate înfiinţată în anul 1992. În anul 2000 această societate a fost

cumpărată de Poenaru Eugen, Vicol Coca şi Cărăuşu Dinu Lili. Cele 3 persoane au păstrat

obiectul de activitate al societăţii şi denumirea, devenind asociaţi cu părţi egale. În perioada

2000-2002 societatea a fost administrată de Ghiocel Ion, persoană ce a deţinut drepturi

depline asupra activităţii curente. În anul 2001 Cărăuşu Dinu Lili şi-a vândut părţile sociale

celorlalţi asociaţi, astfel societatea a rămas cu doi asociaţi ambii având câte 50% din părţile

sociale. În anul 2002 după mai multe tratative, Eugen Poenaru a rămas unicul asociat în

societate după ce a cumpărat toate părţile sociale. În anul 2002 societatea a fost reorganizată,

producându-se schimbări în rândul personalului şi în modul de administrare. Ghiocel Ion a

fost demis pentru proastă gestionare şi administator a devenit Poenaru Eugen, chiar patronul

societăţii.

Din relatările administratorului am aflat că din anul 2002 au început să se facă

investiţii în societate şi că de atunci şi până în prezent se încearcă aducerea ei la un nivel cât

mai ridicat al cotei de piaţă.

În anul 2003 se realizează fuziunea dintre S.C. Camping Azur Gherăieşti - S.R.L. şi

S.C. Madixal - S.R.L., care avea un asociat unic în persoana lui Boingeanu Aurel, şi astfel s-a

format S.C. Complex Tradiţional - S.R.L. care are doi asociaţi Poenaru Eugen şi Boingeanu

Aurel. Poenaru Eugen are în prezent funcţia de Director General, iar Boingenu Aurel este

încadrat în funcţia de Director Comercial. Cei doi sunt ajutaţi în structura managerială de

Negoiţă Carmen în funcţia de Director Economic şi de Poenaru Adriana în funcţia de

Director Resurse Umane.

3.2 Indicatorii economico-financiari realizaţi

a) Situaţia patrimoniului – Bilanţ contabil

Prezentarea evoluţiei mijloacelor fixe, stocurilor, creanţelor, capitalurilor proprii şi a

datoriilor este ilustrată în tabelul regăsit în anexa numărul 1.


b) Analiza poziţiei financiare a întreprinderii

b.1 analiza structurii activului:

Rata activelor imobilizate = (Active imobilizate/ Total activ) x 100

Tabel nr. 1

Anul

2004 2005 2006

Indicator 68.17% 64.71% 26.78%

Din calculul acestui indicator rezultă faptul că în anii 2004 şi 2005 activele

imobilizate au o pondere ridicată în total activ, fapt ce semnifică că în acea perioadă

societatea nu oferea o flexibilitate financiară ridicată, având foarte mult capital investit în

active imobilizate. O evoluţie îmbucurătoare se produce în anul 2006, când nivelul ratei scade

la aproape 27% şi astfel ne permite să apreciem că societatea devine flexibilă pe termen lung.

Rata activelor circulante = (Active circulante/ Total activ) x 100

Tabel nr. 2

Anul

2004 2005 2006

Indicator 31.83% 35.29% 72.72%

Această rată evidenţiază aceleaşi aspecte ca şi cea precedentă, demonstrând prin

calculele întreprinse că în anii 2004 şi 2005 S.C. Complex Tradiţional - S.R.L. avea o situaţie

nefavorabilă din punctul de vedere al posibilităţii de transformare în bani, în condiţii cât mai

simple, a activelor existente. Ulterior în anul 2006 se produce o îmbunătăţire extraordinară a

acestui indicator în special prin creşterea cu peste 300% a activelor circulante.

Ca rată complementară poate fi calculată şi rata stocurilor, care demonstrează faptul

că poate avea valori diferite în funcţie de specificul activităţii desfăşurate de către societate.

Şi în acest sens prin studiul naţional realizat în anul 2002 se constată o rată de aproximativ

1% în industria de hoteluri şi restaurante şi rate de până la 36% în sectorul de prelucrare a

ţiţeiului. În cazul nostru se constată că această rată are valorile de 1.47% în anul 2004, de

2.19% în anul 2005 şi de 2.13% în anul 2006, deci în apropierea ratei majoritare din ramura

de activitate.


b.2 Analiza structurii surselor de finanţare :

Rata stabilităţii financiare = (Capital permanent/ Total pasiv) x 100

Tabel nr. 3

Anul

2004 2005 2006

Indicator 36.72% 56.09% 92.10%

Din calculul acestei rate ne rezultă faptul că pe masură ce ne apropiem de momentul

prezent se produce o creştere a capitalului permanent, element ce semnifică faptul că au

crescut sursele de finanţare pe termen lung provenite, aşa cum vedem şi în bilanţ, în special

din creditele pe termen lung din decursul anului 2006.

Rata autonomiei globale = (Capital propriu/ Total activ) x 100

Tabel nr. 4

Anul

2004 2005 2006

Indicator 23.46% 27.51% 3.94%

Rata evidenţiază ponderea surselor proprii de finanţare pe termen lung în total active,

iar din valorile rezultate apreciem că doar în anii 2004 şi 2005 se constată o situaţie de

normalitate. În schimb în 2006 nivelul foarte scăzut al acestei rate este determinat de

reducerea capitalului propriu cu o valoare semnificativă, datorită reechilibrării capitalui

subscris nevărsat.

Rata datoriilor totale = (Datorii totale/ Total pasiv) x 100

Tabel nr. 5

Anul

2004 2005 2006

Indicator 76,53% 72,48% 96,05%

Din calculul acestei rate se constată faptul că datoriile au o importanţă relativ ridicată

indiferent de perioada de exigibilitate. Consider că este un lucru nefavorabil şi este necesar ca


managerii să calculeze în detaliu previziunea pe următorii 3 ani şi să determine dacă este sau

nu posibilă realizarea investiţiei propuse.

c) Contul de Profit şi Pierdere

Tabelul aferent Contului de Profit şi Pierdere pentru perioada anilor 2004 – 2006 se

află în anexa numărul 2.

d) Analiza factorială a cifrei de afaceri

Tabel nr. 6

Situaţia principalilor indicatori de care depinde cifra de afaceri pentru perioada 2004-

2006

Nr.

Crt.

Indicator U.M. Simbol 2004 2005 2006 % %

1 Cifra de afaceri 4 LEI CA 158 146 129 271 63 650 81.74 49.23

2 Producţia fabricată LEI Qf 164 700 140 549 80 358 85.33 57.17

3 Număr mediu

scriptic de salariaţi

Pers Ns 2 5 6 250 120

4 Mijloace fixe

productive

LEI Mf 25 267 27 737 17 483 109.77 63.03

5 Productivitatea

muncii

LEI W=Qf/

Ns

82 350 28

109.8

13 393 34.13 47.64

6 Grad de înzestrare

tehnică a muncii

LEI Mf/Ns 12

633.5

5 547.4 2

913.83

43.91 52.52

7 Randamentul

mijloacelor fixe

LEI Qf/Mf 6.51 5.06 4.59 77.73 90.70

8 Gradul de

valorificare a

producţiei marfă

fabricate

LEI CA/ Qf 0.96 0.91 0.79 95.78 86.11

4 Cifra de afaceri = la analiza economico-financiară este folosită valoarea cifrei de afaceri fară veniturile din vânzarea mărfurilor


Sistemul de analiză factorială a cifrei de afaceri:

CA=Ns x (Qf/ Ns) x (CA/ Qf)

Qf/Ns=(Mf/ Ns) x (Qf/ Mf)

CA=Ns x (Mf/ Ns) x (Qf/ Mf) x (CA/ Qf)

Perioada 2004 – 2005

CA=CA1-CA0 -28 875 LEI

1. Influenţa numărului mediu scriptic de salariaţi asupra cifrei de afaceri

CA(Ns)=(Ns1-Ns0)x(Qf0/Ns0)x(CA0/Qf0)

CA(Ns)=(5 - 2) x (164 700/ 2) x (158 146/ 164 700)

CA(Ns)= 23 7219 LEI

2. Influenţa productivităţii muncii asupra cifrei de afaceri

CA(Qf/Ns)=Ns1x((Qf1/Ns1)- (Qf0/Ns0))x(CA0/Qf0)

CA(Qf/Ns)= 5 x (( 140 549/ 5) – ( 164 400/ 2 )) x (158 146/ 164 700)

CA(Qf/Ns) = -260 408.95 LEI

Din care datorită:

2.1. Influenţa gradului de înzestrare tehnică a muncii asupra cifrei de afaceri

CA(Mf/Ns)=Ns1x((Mf1/Ns1)-(Mf0/Ns0))x(Qf0/Mf0)x(CA0/Qf0)

CA(Mf/Ns)=5 x (( 27 737/ 5) – (25 267/ 2)) x (164 700/ 25 267) x (158 146/ 164 700)

CA(Mf/Ns)= -221 759.28 LEI

2.2. Influenţa randamentului mijloacelor fixe

CA(Qf/Mf)=Ns1x(Mf1/Ns1)x((Qf1/Mf1)-(Qf0/Mf0))x(CA0/Qf0)

CA(Qf/Mf)=5 x (27 737/ 5) x ((140 549/ 27 737) – (164 700/ 25 267)) x (158 146/ 164 700)

CA(Qf/Mf)= -38 649.67 LEI

3. Influenţa gradului de valorificare a producţiei marfă fabricată

CA(CA/Qf)=Ns1x(Mf1/Ns1)x(Qf1/Mf1)x((CA1/Qf1)-(CA0/Qf0))

CA(CA/Qf)= 5 x (27 737/ 5) x (140 549/ 27 737) x ((129 271/ 140 549) - (158 146/ 164 700))

CA(CA/Qf)= -5 685.04 LEI

Indicatorul supus analizei a înregistrat în perioada 2004-2005 o evoluţie nefavorabilă,

diminuându-se cu -28 875 LEI. Productivitatea muncii a fost indicatorul care a influenţat în


mod semnificativ această evoluţie a CA. În schimb numărul mediu scriptic de salariaţi a

înregistrat o evoluţie favorabilă care a îmbunătăţit nivelul de ansamblu a CA. Creşterea

numărului mediu de salariaţi cu 3 persoane a dus la creşterea CA cu +237 219 LEI şi această

sporire a fost generată de schimbarea structurii organizaţionale prin înfiinţarea unor posturi

noi. Gradul de valorificare a producţiei obţinute destinate vânzării înregistrează o scădere

datorată în special diminuării semnificative a CA în comparaţie cu producţia marfă fabricată.

Astfel gradul de valorificare determină scăderea CA cu -5 685.04 LEI şi putem considera că

această scădere a fost un efect al micşorării cererii de produse pe piaţă şi al creşterii

stocurilor.

Productivitatea muncii influenţează nefavorabil CA determinând asfel scăderea ei cu

valoarea de -260 408,95 LEI. Acest fapt se datorează scăderii celor doi indicatori gradul de

înzestrare tehnică a muncii şi randamentul mijloacelor fixe. Evoluţia nefavorabilă economic a

gradului de înzestrare tehnică este consecinţa creşterii mai rapide a numărului mediu de

salariaţi comparativ cu valoarea medie a mijloacelor fixe. Acest indicator influenţează

indirect CA cu o valoare de -221 759.28 LEI. O explicaţie în acest sens poate fi considerată

existenţa unei necorelări a politicii în domeniul resurselor umane cu politica investiţională a

societăţii. Al doilea indicator cu o influenţă nefavorabilă asupra productivităţii şi indirect

asupra CA este, aşa cum am mai amintit, randamentul mijloacelor fixe. Prin scăderea sa cu

13% faţă de perioada precedentă, determină micşorarea CA cu -38 649,67 LEI. Acest fapt se

datorează creşterii gradului de uzură al echipamentelor, nepunerea la timp în funcţiune a

investiţilor productive planificate, neutilizarea completă a timpului de muncă maxim

disponibil. Pe termen lung această stare duce la o creştere a costurilor de producţie şi la

diminuarea tuturor indicatorilor de performanţă şi rezultate.

Din analiza indicatorilor se observă că atât producţia fabricată cât şi CA au înregistrat

diminuări şi în acel moment se impuneau pentru depăşirea situaţiei realizarea unor

măsuri cum ar fi diversificarea ofertei, prospectarea pieţei, creşterea calităţii produselor şi

serviciilor oferite.


CA=CA1-CA0 -65 621 LEI




CA(Ns)=(6 – 5) x (140 549/ 5) x (129 271/ 140 549)

CA(Ns)= +25

854.20

LEI


CA(Qf/Ns)=Ns1x((Qf1/Ns1) - (Qf0/Ns0))x(CA0/Qf0)

CA(Qf/Ns)=6 x (( 80 358/ 6) – (140 549/ 5)) x (129 271/ 140 549)

CA(Qf/Ns)= -81 215.33 LEI

Din care datorită:



CA(Mf/Ns)=6 x ((17 483/ 6) – (27 737/ 5)) x (140 549/ 27 737) x (129 271/ 140 549)

CA(Mf/Ns)= -73 643.97 LEI



CA(Qf/Mf)=6 x (17 483/ 6) x (( 80 358/ 17 483) - (140 549/ 27 737)) x (129 271/ 140 549)

CA(Qf/Mf)= -7 571.36 LEI



CA(CA/Qf)= 6 x (17 483/ 6) x ( 80 358/ 17 483) x (( 63 650/ 60 358) - (129 271/ 140 549))

CA(CA/Qf)= -10 259.87 LEI

În analiza perioadelor 2005-2006 se constată o înrăutăţire a indicatorilor ce

influenţează direct sau indirect CA. Ţinând cont de acest lucru se produce o scădere a CA cu

-65 621 LEI, scădere determinată în special pe seama micşorării productivităţii muncii.

Productivitatea a înregistrat o diminuare de -14 716.8 LEI, ceea ce înseamnă o scădere de

apoape 50% faţă de perioada 2004. Acest indicator influenţează nefavorabil CA care are o

scădere de -81 215,33 LEI, şi îşi explică evoluţia prin scăderea producţiei fabricate (-43%)

faţă de creşterea numărului de salariaţi (120%). Analizând influenţele directe care au dus la

scăderea productivităţii descoperim că importanţa cea mai mare o are diminuarea gradului de

înzestrare tehnică a muncii care determină scăderea indirectă a CA cu -73 643.97 LEI. Din

datele disponibile se observă că înzestrarea tehnică a scăzut, pe de o parte, datorită micşorării

mijloacelor fixe existente (-37%), iar pe de altă parte, ca efect al creşterii numărului mediu

scriptic de salariaţi cu o persoană. Această situaţie poate fi consecinţa restrângerii activităţii

curente ca urmare a diminuării cererii. Al doilea indicator care determină diminuarea


productivităţii şi indirect a CA este randamentul mijloacelor fixe care produce o scădere a CA

cu -7 571.36 LEI.

Un alt indicator care influenţează nefavorabil CA în analiza anilor 2005-2006 este

gradul de valorificare a producţiei marfă fabricată, care a înregistrat o scădere cu apoximativ

14%. Prin această evoluţie CA suferă o reducere cu -10 259.87 LEI.

Indicatorul cu influenţă favorabilă asupra CA se constată a fi numărul mediu scriptic

de salariaţi care duce la sporirea CA cu +25 854.20 LEI. Această influenţă poate fi o

determinantă a regândirii structurii organizatorice şi reproiectării posturilor. În plus e posibil

ca managementul să fi evaluat gradul de încărcare a posturilor şi să înţeleagă necesitatea

suplimentării numărului de angajaţi.

Aşa cum am afirmat şi în situaţia analizei perioadei precedente se pot recomanda

măsuri ca diversificarea continuă a produselor şi serviciilor oferite, creşterea calităţii şi

folosirea unor tehnici şi metode mai agresive de penetrare a pieţii.

e) Analiza factorială a valorii adăugate

Tabel nr. 7

Situaţia principalilor indicatori care influenţează

nivelul valorii adăugate în perioada 2004-2006

Nr. Crt Indicator U.M

.

Simbo

l

2004 2005 2006 % %

1 Producţia exerciţiului LEI Qe 158 146 129

271

63 650 81.7415 49.2376

2 Valoarea adăugată LEI VA 46 301 78 492 49 877 169.525

5

63.5440

3 Timp total de muncă Ore T 3 744 9 200 10 944 245.726

5

118.956

5

4 Nr mediu scriptic de

personal

Pers Ns 2 5 6 250 120

5 Nr mediu de ore/ salariat Ore t 1 872 1 840 1 824 98.2906 99.1304

6 Productivitatea medie LEI Wh 42.2398 14.051 5.8159 33.2652 41.3913


orară 2

7 VA medie la 1 leu

producţia exercitiului

LEI va 0.2927 0.6071 0.7836 207.392

1

129.055

8

Sistemul de analiză factorială a valorii adăugate se prezintă astfel:

Ns

T

Qe t

Wh

VA

va


VA=VA1-VA0 +32 191 LEI

1. Influenţa producţiei exerciţiului asupra valorii adăugate

VA(Qe)=(Qe1-Qe0) x va0

VA(Qe)=( 129 271 – 158 146 ) x 0.2927

VA(Qe)= -8 453.84 LEI

Din care datorită:

1.1. Influenţa timpului total de munca

VA(T)=(T1-T0) x Wh0 x va0

VA(T)=( 9 200 – 3 744 ) x 42.2398 x 0.2927

VA(T)= +67 472.82 LEI

1.1.1. Influenţa numărului mediu scriptic de salariaţi

VA(Ns)=(Ns1-Ns0) x t0 x Wh0 x va0

VA(Ns)=(5 – 2) x 1 872 x 42.2398 x 0.2927

VA(Ns)= +69 451.50 LEI

1.1.2. Influenţa numărului mediu de ore lucrate/ salariat

VA(t)=Ns1 x (t1-t0) x Wh0 x va0

VA(t)= 5 x (1 840 – 1 872) x 42.2398 x 0.2927


VA(t)= -1 978.68 LEI

1.2. Influenţa productivităţii medii orare

VA(Wh)=Ns1 x t1 x (Wh1-Wh0) x va0

VA(Wh)=5 x 1 840 x (14.0512 – 42.2398) x 0.2927

VA(Wh)= -75 926.67 LEI

2. Influenţa valorii adăugate medii la 1 leu producţia exerciţiului

VA(va)=Ns1 x t1 x Wh1 x (va1-va0)

VA(va)=5 x 1 840 x 14.0512 x (0.6071 – 0.2927)

VA(va)= +40 644.84 LEI

Ca urmare a analizei efectuate, se constată o creştere a valorii adăugate cu +32 191

LEI. Situaţia se apreciază ca favorabilă, reprezentând un efect al creşterii mai rapide a valorii

adăugate (+169%) în comparaţie cu producţia exerciţiului, care a înregistrat o scădere de

19%, ceea ce denotă o sporire a gradului de valorificare a resurselor materiale procurate de la

terţi.

Aprofundând analiza prin stabilirea contribuţiei factorilor direcţi la obţinerea sporului

absolut, rezultă că modificarea totală s-a datorat creşterii valorii medii adăugate la 1 leu

producţie.

Valoarea adăugată medie la 1 leu producţie a exerciţiului a crescut cu 0.31 LEI şi a

determinat sporirea cu +40 644.84 LEI a valorii adăugate totale. Această influenţă denotă

reducerea cu 107% a ponderii consumurilor de la terţi în volumul total de activitate.

Producţia exerciţiului a scăzut cu -28 875 LEI, determinând, în condiţiile date,

scăderea valorii adăugate cu -8 453.84 LEI. Producţia exerciţiului şi, implicit, valoarea

adăugată prin intermediul acesteia au fost influenţate de modul de utilizare (extensiv şi

intensiv) a potenţialului uman.

Din punct de vedere extensiv, utilizarea completă a timpului de muncă, ca efect al

realizării numărului mediu scriptic de salariaţi şi a reducerii nesemnificative a timpului de

muncă pe salariat, a avut ca efect creşterea valorii adăugate cu +67 472.82 LEI. Din punct de

vedere intensiv, se constată o scădere a productivităţii medii orare cu aproape 67%, care se

reflectă în scăderea valorii adăugate cu -75 926.67 LEI.

Rezultă că direcţiile principale de acţiune pentru creşterea valorii adăugate sunt:

sporirea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie şi a productivităţii printr-o mai bună

organizare a muncii, introducerea progresului tehnic.



VA=VA1-VA0 -28 615 LEI



VA(Qe)=(63 650 – 129 271) x 0.6071

VA(Qe)= -39 844.39 LEI

Din care datorită:

1.1. Influenţa timpului total de munca


VA(T)=(6 – 5) x 14.0512 x 0.6071

VA(T)= +14 879.35 LEI


VA(Ns)=(Ns1-Ns0) x t0 x Wh0 x va0

VA(Ns)=(6 – 5) x 1840 x 14.0512 x 0.6071

VA(Ns)= +15 698.40 LEI



VA(t)=6 x (1 824 – 1 840) x 14.0512 x 0.6071

VA(t)= -819.05 LEI



VA(Wh)=6 x 1 824 x (5.8159 – 14.0512) x 0.6071

VA(Wh)= -54 723.74 LEI



VA(va)=6 x 1 824 x 5.8159 x (0.7836 – 0.6071)

VA(va)= +11 229.39 LEI

Pentru perioada de analiză 2005-2006 se constată o scădere a valorii adăugate cu -

28615 LEI, ca efect predominant al micşorarii producţiei exerciţiului cu peste 50 %. Această

scădere determină micşorarea valorii adăugate cu -39 844.39 LEI. Influenţa directă a acestei


evoluţii o reprezintă scăderea cu -8.24 LEI a productivităţii orare, influenţă care duce la

micşorarea valorii adăugate cu -54 723.74 LEI.

Al doilea factor de influenţă asupra producţiei exerciţiului este reprezentat de timpul

total de muncă care prin evoluţia celor doi indicatori direcţi din care se compune, numărul

mediu scriptic de salariaţi şi numărul mediu de ore lucrate/ salariat determină creşterea valorii

adăugate în perioada analizată cu +14 879.35 LEI.

Valoarea adăugată medie are în schimb o evoluţie favorabilă ducând la creşterea

valorii adăugate cu +11 229.39 LEI. Această influenţă denotă reducerea cu 29% a ponderii

consumurilor de la terţi în volumul total de activitate.

Alte direcţii de acţiune care pot fi adăugate, pe lângă cele enumerate la analiza anilor

2004-2005, sunt reprezentate de: ridicarea gradului de calificare a potenţialului uman,

folosirea integrală a timpului de muncă, creşterea gradului de valorificare a materiilor prime,

materialelor, energiei, obţinerea unor produse de o calitate superioară.

f) Analiza structurală a profitului

Rezultatul exploatării Venituri din

exploatare

+

Rezultatul curent + Cheltuieli din

exploatare

Rezultatul financiar Venituri financiare

+

Rezultatul brut +

Cheltuieli financiare

Rezultatul excepţional Venituri excepţionale

+

Cheltuieli excepţionale

Tabel nr. 8



nivelul profitului în perioada 2004-2006

LEI

Indicator

Anul Modificarea absolută

2004 2005 2006 04-05 05-06

Rezultat exploatare 16 163 47 466 27 003 31 303 -20 463

Rezultat financiar 0 941 -156 941 -1 097

Rezultat curent 16 163 47 560 27 159 31 397 -20 401

Rezultat extraordinar -2 062 0 0 2 062 0

Rezultat brut 14 101 48 407 27 159 34 306 -21 248

Din rezultatele obţinute rezultă că în toţi anii de analiză societatea a înregistrat valori

favorabile pentru rezultatul din exploatare. O evoluţie nefavorabilă se înregistrează în analiza

anilor 2005 – 2006, evoluţie ce presupune scăderea cu -20 463 LEI a rezultatului din

exploatare aferent anului 2006 faţă de cel din anul precedent. Rezultatul financiar

înregistrează valori pozitive în anul 2005 şi negative în anul 2006, ca urmare a creşterii

cheltuielilor financiare mai mult decât a veniturilor financiare. Rezultatul extraordinar

înregistrează o valoarea negativă în primul an analizat şi apoi ajunge la o valoare nulă în anii

următori. Putem spune în această situaţie că societatea a reuşit redresarea indicatorilor

aferenţi activităţii extraordinare.

Pe ansamblu societatea înregistrează în cei trei ani analizaţi o activitate eficientă, ani

în care rezultatul brut are valorile de 14 101 LEI, 48 407 LEI, respectiv 27 159 LEI.

g) Analiza ratei rentabilităţii economice

Rre = Ca * Re , unde:

At CA

Rre – rata rentabilităţii economice ; At – active totale; Re – rezultatul exploatării

Tabel nr. 9

Situaţia principalilor indicatori care influenţează nivelul

ratei rentabilităţii economice în perioada 2004-2006


Indicator UM Anul Modificare %

2004 2005 2006 2005/2004 2006/2005

CA LEI 158 146 129 271 63 650 81.74 49.24

At LEI 444 760 514 328 783 311 115.64 152.30

Re LEI 16 163 47 466 27 003 293.67 56.89

CA/At - 0.36 0.25 0.08 70.69 32.33

Re/CA LEI / 1 LEI 0.10 0.37 0.42 359.27 115.54

Rre % 0.04 0.09 0.03 253.95 37.35

Rata rentabilităţii economice înregistrează o creştere între anii 2004 şi 2005 de

+153.95% şi apoi o scădere între anii 2005 şi 2006 de -62.65%. Iniţial creşterea se datorează

în special sporirii rezultatului exerciţiului la 1 leu cifră de afaceri cu 0.27 LEI/ 1 LEI, ca

urmare a sporirii rezultatului din exploatare cu +31 303 LEI (+193.67%) şi a scăderii valorii

cifrei de afaceri cu aproape 19%. Totuşi această creştere a fost stopată de evoluţia

nefavorabilă a vitezei de rotaţie a activului care scade cu -29%. În perioada anilor 2005-2006

scăderea ratei economice se datorează scăderii semnificative a vitezei de rotaţie a activului (-

68%) şi a creşterii cu doar 0.05 LEI/ 1 LEI a rezultatului exerciţiului la 1 leu cifră de afaceri.

Ca măsură necesară a fi urmată pentru sporirea ratei economice se recomandă reducerea

raţională a elementelor de activ cum ar fi stocurile şi creanţele şi creşterea cifrei de afaceri,

care în perioada analizată a înregistrat un trend descrescător ajungând în anul 2006 la

valoarea de 63 650 LEI.

h) Analiza ratei rentabilităţii comerciale

Profit net

Rc = * 100

Cifra de afaceri

Tabel nr. 10


ratei rentabilităţii comerciale în perioada 2004-2006


Indicator UM 2004 2005 2006 2005/2004 2006/2005

Pr net LEI 10 543 36 190 18 917 343.26 52.27

CA LEI 158 146 129 271 63 650 81.74 49.24

Rc % 6.67 28.00 29.72 419.93 106.16

Rentabilitatea comercială are o evoluţie favorabilă pe parcursul celor 3 ani de analiză.

În anul 2005 rentabilitatea comercială are o creştere de +319.93% datorită sporirii de peste 3

ori a profitului net şi datorită scăderii CA cu -28 875 LEI. Ulterior în anul 2006 se continuă

trendul ascendent al ratei comerciale, care sporeşte astfel cu 6.16%. Evoluţia favorabilă este

determinată de scăderea semnificativă a CA care ajunge la 63 650 LEI, fiind cu peste 50%

mai mică faţă de anul 2005 şi de scăderea cu doar 47.73% a profitului net.

i) Rate de analiză a lichidităţii şi solvabilităţii

Tabel nr. 11

Situaţia principalelor rate de analiză

a lichidităţii şi solvabilităţii în perioada 2004-2006

LEI

Indicator

Simbol 2004 2005 2006

Rata lichidităţii curente RLc = Ac/ D ts 50.30% 80.37% 920.97%

Rata lichidităţii intermediare Rli = (Ac-St)/ D ts 47.98% 75.38% 893.96%

Rata solvabilităţii generale Rsg = Atotal/ D total 130.66% 137.97% 104.11%

Din calculul ratelor de lichiditate curente se constată că în anii 2004 şi 2005 acestea

au fost subunitare, ceea ce indică un capital de lucru negativ. În schimb în anul 2006 acest

nivel ajunge la o valoare ridicată care oferă o siguranţă în ceea ce priveşte capacitatea

societăţii de a-şi onora obligaţiile scadente pe termen scurt.

Dacă calculăm rata lichidităţii intermediare, care este considerată o rată mai

conservatoare decât precedenta, obţinem informaţii asemănătoare. Astfel în anul 2004

societatea înregistrează probleme de onorare a plăţilor scadente, situaţie ce se modifică în anii

următori şi mai ales în anul 2006 când ajunge la valoarea de 894%.

Solvabilitatea generală este o rată foarte importantă în analiza unei societăţi şi din

datele existente apreciem că în decursul celor 3 ani societatea înregistrează valori care ne


determină să concluzionăm că este solvabilă. De menţionat este faptul că sub un nivel de 100

al ratei apar probleme în ceea ce priveşte solvabilitatea

j) Analiza bonităţii financiare a societăţii în vederea încadrării în clasa de risc a

creditului

Tabel nr.12

Analiza bonităţii financiare a societăţii în anul 2006

Indicator Valoare Punctaj aferent

1. Lichiditate 920.97% 4

2. Solvabilitate 104.11% 6

3. Rentabilitate 29.72% 4

4. Rotaţia activelor 0.48% 1

5. Garanţii - 3

6. Dependenţa de pieţe - 2

TOTAL 20

Din analiza acestor informaţii reiese că societatea se încadrează in clasa de risc

- ,,mică’’ ceea ce determină din punctul de vedere al BNR necesitatea ,,observaţiei” în

privinţa creditului acordat.

Punctajele aferente tuturor indicatorilor ce determină încadrarea societăţii în clasa de

risc se regăsesc în anexa numărul 3.

3.3 Produsele şi serviciile actuale ale societăţii

Restaurantul societăţii, care are o capacitate de 70 de persoane şi a fost ridicat în anul

2002, reprezintă unul dintre serviciile oferite de către societate. Acest serviciu aduce beneficii

societăţii atât prin comercializarea de produse destinate alimentaţiei publice, clienţii având la

dispoziţie un sortiment variat de produse din care pot alege, cât şi prin faptul că există multe

solicitări de închiriere a spaţiului pentru diferite petreceri private, cum ar fi botezuri, nunţi,

majorate, revelioane, etc.

Ţinând cont de specificul tradiţional al restaurantului, întâlnim în meniu o multitudine

de astfel de produse: tochitură, cârnaţi ţărăneşti, ciorbă ţărănească, sarmale cu mămăliguţă,


etc. În perioada verii cele mai vândute produse sunt micii şi cârnăciorii care împreună cu

vânzarea de băuturi răcoritoare şi bere aduc cea mai mare parte din venitul societăţii.

Societatea are şi o gamă vastă de produse răcoritoare şi de băuturi alcoolice pe care le oferă

spre consum clienţilor existenţi. Toate aceste produse cât şi materiile prime necesare bunei

desfăşurări a activităţii sunt provenite de la o reţea largă de furnizori, aceşti furnizori

asigurând necesarul pentru cele trei compartimente structurale ale societăţii – bar, bucătărie şi

cazare. Prezentarea principalilor furnizori ai societăţii este realizată în anexa numărul 4.

Aprovizionarea se face direct de către distribuitori la sediul societăţii sau direct de

către angajaţii societăţii cu ajutorul mijloacelor de transport disponibile. Distribuitorii se

interesează la cel mult 4 zile despre stocul de marfă existent la societate, iar desfacerea se

face la cel mult trei ore în cazul unei comenzi.

Piaţa din oraşul Bacău fiind una dezvoltată, posibilitatea de achiziţionare a materiilor

prime necesare desfăşurării activităţii societăţii este destul de uşor de realizat şi din această

cauză S.C. Complex Tradiţional ia în calcul diferiţi parametri în urma cărora decide cu care

furnizori să intre în colaborare. Astfel între parametrii utilizaţi putem aminti: preţul

produselor pe care urmează să le achiziţioneze, calitatea produselor, termenul de plată,

promtitudinea desfacerii, modul în care se face aprovizionarea (de către distribuitor sau de

către societate de la depozitele furnizorului), discounturile acordate, exclusivităţile acordate.

Procesul de fabricare a produselor alimentare se realizează în bucătăria restaurantului

care este dotată cu toate echipamentele necesare. Trebuie totuşi remarcat că în prezent,

spaţiul destinat pentru bucătărie este destul de mic şi poate realiza necesarul de produse doar

pentru restaurantul existent cu capacitatea de 70 de persoane. În viitorul restaurant se va

amenaja o bucătărie ultra-modernă care va putea facilita prepararea de produse alimentare

pentru clienţii societăţii şi va putea deservi toate spaţiile în care se vor comercializa produse

alimentare.

Un alt serviciu oferit de către societate este acela de închiriere a spaţiilor existente.

Aşa cum am mai amintit există 5 vile cu 2 şi 3 camere şi 25 de căsuţe care deţin o capacitate

totală de deservire de 150 de locuri. Construcţia lor a fost realizată în anul 1970 fapt ce

invocă necesitatea reamenajării lor în cel mai scurt timp cu putinţă. Aceste spaţii pot fi

folosite atât pentru cazare cât şi pentru organizarea unor petreceri private. În plus conducerea

societăţii acceptă şi amplasarea de corturi şi rulote în incinta complexului, fapt ce este foarte

mult apreciat în special de către turiştii străini care tranzitează ţara noastră.

Terasa care este funcţională doar pe perioada sezonului estival este serviciul cel mai

solicitat de către populaţie şi de cele mai multe ori capacitatea de 200 de locuri, pe care o


poate susţine în prezent, este insuficientă. Acestă oportunitate se încearcă a fi fructificată prin

mărirea capacităţii şi amenajarea unei noi terase în jurul restaurantului care va fi construit.

În concluzie doresc să rezum ideile mai sus prezentate prin menţiunea că S.C.

Complex Tradiţional - S.R.L. oferă servicii pentru o gamă vastă de persoane care au venituri

medii şi mari, persoane care solicită serviciile existente pentru servirea meselor, pentru

închirieri de spaţii, pentru organizare de petreceri private, cât şi pentru cazare. Trebuie aici

menţionaţi şi turiştii străini care reprezintă un procent de aproape 10% din clienţii totali ai

complexului.

CAPITOLUL 4 – Descrierea proiectului

4.1 Programul de marketing şi planul de vânzări

În viitor prin noile servicii oferite: restaurant ultra-modern, terasă cu o capacitate mai

mare, piscină şi teren de fotbal, societatea va continua să se adreseze unei pieţe largi de

clienţi care să vină într-un mediu plăcut şi unde să poată găsi toate facilităţile aşteptate.

Vorbind despre concurenţi regăsim existenţa unei concurenţe frontale prin variante

ceea ce presupune că şi alte întreprinderi au aceeaşi percepţie atât asupra nevoilor clientelei,

cât şi asupra concepţiei despre serviciile prezentate şi a poziţiei pe care ar putea să o câştige

pe piaţă.

Pentru analiza unei strategii de marketing este necesar să luăm în considerare două

elemente : poziţia societăţii comerciale în mediul concurenţial existent şi poziţia sa în cel

viitor. Astfel din analiza făcută pe piaţa băcăuană tragem concluzia că societatea deţine o

situaţie de monopol pe partea de camping, fiind singurul furnizor de servicii de acest gen. Pe

planul serviciilor de alimentaţie publică poziţia societăţii este la un nivel inferior, însă prin

investiţiile ce vor fi făcute se va încerca creşterea cotei de piaţă. Trebuie însă să ţinem cont şi

de reacţia concurenţilor de pe piaţă care cu siguranţă vor încerca să preia ideea şi să deschidă

alte cluburi private cu servicii diversificate. Din acest motiv susţin ideea că oportunitatea

economică este viabilă şi nu trebuie ratată.

În trecut vânzările nu au înregistrat valori foarte ridicate, fapt datorat în primul rând

serviciilor puţine ca număr oferite de societate cât şi a calităţii de cele mai multe ori

discutabile. În prezent vânzările anuale sunt susţinute în primul rând din încasările realizate

pe perioada verii la terasă, încasări ce cuprind în special comercializarea de băuturi

răcoritoare, bere şi mici.


În acest sens se constată că cifra de afaceri netă (toate veniturile realizate) a înregistrat

un nivel de 305 487 LEI în anul 2004, 258 847 LEI în anul 2005 şi 274 730 LEI în anul 2006.

În viitor se aşteaptă o creştere semnificativă a vânzărilor şi astfel cifra de afaceri să se

mărească cu aproximativ 50% de la an la an, ţinând cont că în fiecare an se planifică

construirea a câte unui element propus prin acest plan de afaceri. Putem astfel exprima clar

intenţia de a realiza investiţia pe termen mediu 2-4 ani care să nu afecteze societatea, în

special din punct de vedere al lichidităţilor necesare acoperirii datoriilor.

Politica de preţuri abordată în cadrul companiei are o orientare strict comercială. Se

încearcă prin existenţa unor contracte cât mai avantajoase cu furnizorii scăderea preţurilor de

aprovizionare cu materiile prime şi mărfurile şi în acelaşi timp practicarea unui adaos

comercial la vânzare de până la 200%. Ca exemplu am calculat în anexa numărul 5 adaosurile

comerciale folosite de societate pentru bunurile achiziţionate de la Metro Bacău şi înregistrate

în societate prin NRCD-ul întocmit în data de 09-10-2006.

La noile spaţii ce vor fi amenajate se planifică practicarea unor preţuri competitive

care să asigure societăţii un număr ridicat de clienţi. Astfel la piscină se va practica tariful

general de intrare de 10 LEI pe tot parcursul zilei, preţ în care este inclus un şezlong şi o

umbreluţă. La terenul de fotbal preţurile ce vor fi practicate vor fi diferenţiate în funcţie de

oră şi zi. Astfel pentru închirierea terenului de luni până joi pe timpul zilei se va practica un

preţ de 80 LEI/ oră, iar pentru aceeaşi perioadă, dar pentru orele de seară şi noapte când va fi

pornită instalaţia de nocturnă, preţul de închiriere pentru o oră va ajunge la 100 LEI. Pe

perioada week-endului pe timp de zi va fi practicat preţul de 100 LEI/oră, iar pentru utilizarea

nocturnei preţul va ajunge la 120 LEI/oră.

Asigurarea desfacerii se va face direct către clienţi, prin restaurantul propriu, prin

capacitate proprie de cazare şi prin utilizarea spaţiilor de agrement.

Plata serviciilor oferite se va face prin numerar sau prin intermediul cardurilor

bancare. Pentru eficientizarea serviciilor oferite se poate folosi sistemul de rezervare, iar pe

viitor se planifică emiterea unor carduri proprii care să faciliteze clienţilor, contra unei taxe

lunare, posibilitatea de a avea acces gratuit sau în regim de discount la diferite servicii oferite.

Modalitatea de realizare a promovării serviciilor noi se va face prin pliante şi broşuri,

prin reclamă în mass-media: presă, radio şi televiziune. Ţinând cont de aceste direcţii de

realizare a promovării se estimează următoarele cheltuieli anuale:

1. cheltuieli cu reclamele realizate în mass-media 3 000 LEI

2. cheltuieli de publicitate 2 000 LEI


3. cheltuieli pentru realizarea de broşuri şi pliante 2 000 LEI

4. salariile angajaţilor care realizează activitatea de promovare 4 200 LEI

TOTAL 11 200 LEI

Principalele avantaje competitive ale noilor servicii oferite propuse prin acest plan de

afacere presupun o analiză din punct de vedere a preţului şi a calităţii, astfel se realizează

următoarea clasificare:

Tabel nr. 13

Principalele avantaje competitive

Nr.

Crt

Denumirea

serviciului

Preţul serviciilor Calitatea serviciilor

Ieftin Comparabil Scump Slabă Comparabilă Superioară

1. Restaurant

Tradiţional

X X

2. Piscină X X

3. Teren fotbal X X

4. Spaţii de cazare

modernizate

X X

Serviciile propuse se adresează tuturor categoriilor de vârstă, dar ponderea cea mai

ridicată va fi deţinută de tineret de la care se aşteaptă să reacţioneze printr-un număr ridicat

de solicitări. În comparaţie cu concurenţa care nu poate oferi toate aceste servicii într-un

singur complex, fapt ce ridică nivelul costurilor generale de administrare şi astfel nivelul

preţurilor serviciului propriu-zis, societatea noastră va practica preţuri medii cu o calitate

superioară a serviciilor. Luând fiecare categorie de servicii în parte concluzia ce rezultă din

plan este aceea prin care se constată că preţul serviciilor de alimentaţie sunt la un nivel

comparabil cu cel al concurenţilor, având în acelaşi timp o calitate superioară. În ceea ce

priveşte restaurantul se cunoaşte faptul că există în oraşul Bacău un număr de cel puţin 3

restaurante cu renume, dar care nu oferă prin specific mâncare tradiţională. Piscina şi terenul

de fotbal ce vor fi construite se încadrează în rândul serviciilor de lux, argumentând prin

faptul că pe piaţa băcăuană există doar 2 piscine, dar ambele de dimensiuni reduse şi fără

spaţiu suficient în jurul lor, iar în ceea ce priveşte terenul de fotbal s-a constatat în urma

cercetării de piaţă realizată faptul că nu există un asemenea serviciu de agrement fapt ce este


îmbucurător pentru succesul prezentului plan. Astfel preţul care va fi practicat la cele două

servicii se încadrează în rândul preţurilor superioare, iar calitatea serviciilor este la un nivel

de asemenea superior. Trebuie să amintim aici şi de serviciile de cazare prin faptul că preţul

serviciilor comparativ cu concurenţa este la un nivel scăzut, fapt datorat de natura spaţiilor

existente, a condiţiilor oferite, situaţie ce duce în final la existenţa unei calităţi medii a

spaţiilor de cazare.

Vorbind despre concurenţă trebuie sa analizăm şi avantajele cu privire la cantitatea

produselor şi serviciilor ce vor fi oferite. Astfel restaurantul nou construit va avea capacitatea

de 250 de persoane fapt ce poziţionează amplasamentul pe locul al doilea pe piaţă din acest

punct de vedere. Cea mai semnificativă diferenţă faţă de concurenţă se va constata la piscină,

unde capacitatea totală de deservire va fi de aproximativ 400 persoane, incluzând aici calculul

total al şezlongurilor ce vor fi achiziţionate şi capacitatea terasei de lângă piscină. În ceea ce

priveşte spaţiile de închiriere societatea Complex Tradiţional este pe primul loc în oraş ca

potenţial de asigurare a acestui serviciu.

4.2 Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor

Aşa cum am mai menţionat, în prezent S.C. Complex Tradiţional - S.R.L. practică

preţuri competitive pentru serviciile oferite, preţuri care vor ramâne la un nivel apropiat şi

după investiţiile ce vor fi făcute, strategie gândită de managementul societăţii pentru a se axa

pe creşterea numărului de clienţi.

În prezent serviciile oferite sunt destul de reduse ca număr şi având o calitate medie

fapt ce impune practicarea unor preţuri medii pe piaţă în comparaţie cu concurenţa. Astfel ca

exemplificare aduc la cunoştinţă faptul că în prezent preţurile unui meniu complet pentru o

persoană la o petrecere privată este cuprins între 50 şi 130 LEI în funcţie de complexitatea sa.

În viitor, după construirea noului restaurant, consider că nu se vor modifica semnificativ

aceste preţuri, deoarece managementul doreşte în primul rând să crească numărul de clienţi.

În ceea ce priveşte închirierea spaţiilor de cazare acestea vor avea în continuare preţuri

pornind de la 30 – 50 LEI/ noapte pentru căsuţe şi ajung la 200 – 500 LEI / noapte pentru

viluţele existente, în funcţie de capacitate.

În viitor, aşa cum am mai precizat şi în capitolul anterior, se vor adăuga la oferta de

servicii piscina şi terenul de fotbal. Astfel preţul de intrare la piscina va fi de 10 LEI, iar

preţurile practicate pentru terenul de fotbal vor varia în funcţie de zi şi oră între 80 LEI/oră şi

120 LEI/oră.


Clubul care va fi deschis va cuprinde un număr ridicat de servicii şi va căştiga o cotă

importantă din piaţa băcăuană, ţinând cont că va aduce unicitate prin oferirea acestor servicii

într-un singur amplasament.

Investiţiile care vor fi făcute au ca termen de finalizare anul 2009, încercându-se

realizarea a câte unui obiectiv în fiecare an. Astfel societatea va putea suporta mai uşor

costurile investiţiei. Planificarea construcţiilor ce se vor face se regăseşte detaliat în tabelele

cu numerele 14, 15, 16, iar costurile lucrărilor se regăsesc în tabelul numărul 17

intitulat ,,Deviz general privind cheltuielile necesare realizării obiectivelor de investiţii’’.

Tabel nr. 14

Planificarea construcţiilor la restaurant

Descrierea

investiţiei/perioada

oct.

06

nov

.06

dec

.06

ian.

07

feb.

07

mar

.07

apr.

07

mai

.07

iun.

07

iul.

07

aug

. 07

sep.

07

1. Proiectare, aprobări, avize X

2. Achiziţionarea terenului

3. Pregătirea şi amenajarea

terenului

X

4. Achiziţionare (inclusiv

montaj)

5. Construcţia şi instalarea X X

6. Transportul şi montarea

mijloacelor fixe

X

7. Utilităţi X

8. Probe tehnologice

9. Cheltuieli pentru lansare X

10. Maşini şi echipamente

(fără montaj)

X X

11. Atingerea producţiei

planificate

X

Tabel nr. 15


Planificarea construcţiilor la piscină

Descrierea

investitiei/perioada

sep.

07

oct.

07

nov

.07

dec

.07

ian.

08

feb.

08

mar

.08

apr.

08

mai

.08

iun.

08

iul.

08

aug

08




terenului

X X


montaj)

X

5. Construcţia şi instalarea X X


mijloacelor fixe

X

7. Utilităţi X X

8. Probe tehnologice X



(fără montaj)

X


planificate

Tabel nr. 16

Planificarea construcţiilor la terenul de fotbal

Descrierea

investitiei/perioada

aug

08

sep.

08

oct.

08

nov

.08

dec

.08

ian.

09

feb.

09

mar

.09

apr.

09

mai

.09

iun.

09

iul.

09




terenului

X


montaj)

X

5. Construcţia şi instalarea X



mijloacelor fixe

X

7. Utilităţi X

8. Probe tehnologice



(fără montaj)

X


planificate

Tabel nr. 17

Deviz general privind cheltuielile necesare realizării obiectivelor de investiţii

LEI

Denumirea capitolelor Valoare totală pe obiectiv

Restaurant Piscină Teren

Fotbal

0 1 2 3 4

1 Capitolul 1

Cheltuieli pentru obţinerea şi amenajarea

terenului

1.1 Obţinerea terenului 0 0 0

1.2 Amenajarea terenului 7 500 10 000 6 000

1.3 Amenajări pentru protecţia mediului,

inclusiv refacerea cadrului natural după

terminarea lucrărilor

3 500 4 000 1 000

2 Capitolul 2

Cheltuieli pentru realizarea infrastructurii

obiectivului (reţele de racord, utilităţi

exterioare incintei)

32 140 10 000 8 000

3 Capitolul 3

Cheltuieli pentru proiectare şi asistenţă

tehnică

3.1. Studii de teren geo, topo şi hidro 1 000 3 500 1 000


3.2 Cheltuieli pentru avize, acorduri,

verificări, expertize, autorizaţii şi alte taxe

ce cad în sarcina investitorului

7 000 5 000 1 400

3.3 Proiectare şi engineering (inclusiv

know-how)

15 000 6 000 2 500

3.4 Cheltuieli pentru organizarea licitaţiilor,

pentru executarea lucrărilor

0 0 0

3.5 Consultanţă şi asistenţă tehnică, inclusiv

plata personalului de supraveghere pe

parcursul realizării obiectivului

12 000 4 000 0

4 Capitolul 4

Cheltuieli pentru investiţia de bază

4.1 Clădiri şi construcţii speciale, instalaţii

aferente construcţiilor şi reţele de utilităţi în

incintă

104 600 24 500 7 000

4.2 Montaj utilaje tehnologice, inclusiv

reţele aferente

5 000 15 000 15 000

4.3 Utilaje şi echipamente de transport 0 0 0

4.4 Utilaje, echipamente tehnologice şi

funcţionale cu montaj

2 300 4 000 7 000

4.5 Dotări, inclusiv utilaje şi echipamente

independente cu durată mare de serviciu

4 300 4 000 4 500

5 Capitolul 5

Alte cheltuieli

5.1 Organizarea de şantier 7 000 4 000 2 000

5.2 Comisioane, taxe, etc 4 000 3 000 1 000

5.3 Chelt diverse şi neprevăzute 9 800 5 000 4 000

6

Capitolul 6

Cheltuieli pentru darea în exploatare

6.1 Pregătirea personalului de exploatare 1 000 2 000 0

6.2 Probe tehnologice, încercări, rodaje,

expertize la recepţie

0 2 000 0

Partea a II-a 10500 0 0


Valoarea rămasă actualizată a mijloacelor

fixe existente, incluse în cadrul obiectivului

ce se construieşte

Partea a III- a

Fondul de rulment necesar pentru primul

ciclu de fabricaţie

5 000 2 000 0

Total General

Din care C+M

231 640 108 000 60 400

Restaurantul care se va construi va avea o capacitate de aproximativ 250 de persoane

şi va avea un profil tradiţional, profil ce se regăseşte şi în denumirea societăţii ,,Complex

Tradiţional’’. La exterior va avea o culoare deschisă şi va fi ornat cu lambriu. În interior el va

avea o structură destul de complexă. Proiectanţii au stabilit că sala restaurantului va fi de

formă dreptunghiulară având coloane din piatră aparentă care vor ajuta la crearea imaginii de

rustic. Lambriul de pe pereţi va avea o culoare combinată între stejar auriu şi cireş, iar

tâmplăria de la geamuri va fi din PVC. Tavanul fals va fi brăzdat de grinzi în aceeaşi culoare

ca şi lambriul, iar pentru a se permite luminii solare să pătrundă mai bine în interior se vor

amplasa şi patru lucarne. Interiorul va fi amenajat cu mobilier din stejar masiv, şi va cuprinde

mese şi scaune tapiţate în stil clasic, care vor fi amplasate în aşa fel încât să nu supra-

aglomereze spaţiul existent. În plus barul va fi amplasat în partea dreaptă a restaurantului,

între sala propriu-zisă şi bucătărie şi va avea un stil simplu dar masiv. Într-un colţ va fi

amplasat spaţiul dedicat pentru aparatura sonoră, loc în care îşi vor desfăşura activitatea dj-ii

angajaţi special pentru diferitele ocazii. Toată sala va fi amenajată cu parchet fals modern de

o culoare cenuşie şi din loc în loc vor fi amplasate elemente ornamentale cum ar fi o mini

căruţă cu flori, o roată de lemn, pietre de râu cu plante agăţătoare, elemente care vor crea de

asemenea imaginea generală de restaurant tradiţional. Restaurantul va mai conţine pe lângă

această sală, o bucătărie cu o suprafaţă de aproximativ 24 de mp, pentru care se vor

achiziţiona mobilier şi echipamente noi. Se vor construi două toalete utilate cu cele mai

moderne instalaţii sanitare, spaţii de depozitare şi o încăpere specială pentru centrala termică

a restaurantului. Se doreşte ca această centrală să fie marca Weissman şi să funcţioneze

alternativ atât pe lemne cât şi pe gaz.


În jurul restaurantului se va amenaja o terasă direct pe spaţiul verde. Terasa va

cuprinde chioşcuri iluminate din lemn în care vor exista mese şi băncuţe din lemn sau aşa

cum se doreşte a se comanda, vor fi mese şi băncuţe din lemn în formă de căruţă. Spaţiile

verzi vor avea mereu flori şi arbuşti pitici, de culori variate care vor crea o atmosferă

îmbietore pentru clienţii societăţii. De altfel, aşa cum am mai menţionat, complexul se

situează în mijlocul unei păduri şi astfel cadrul rustic, tradiţional este realizat.

Piscina ce va fi construită va avea o suprafaţă de aproximativ 400 de mp şi va fi

dotată cu cele mai noi instalaţii existente. Va exista o recirculare permanentă a apei din

interiorul bazinului, iar suprafaţa apei va fi mereu supravegheată de un angajat al societăţii.

Bineînţeles se va amenaja piscina astfel încât să existe nivele diferite pe înălţime în funcţie de

preferinţele clienţilor. Împrejurimile vor fi amenajate cu mochetă de culoare verde sau cu

pavele şi se aşteaptă să se creeze loc pentru un număr de aproximativ 200 de şezlonguri, care

vor deservi clienţii societăţii. Se va aplica o taxă pentru a putea intra în zona piscinei şi vor

exista tot felul de abonamente speciale: abonamente de o zi, pentru o săptamână, pentru o

lună sau chiar pentru tot sezonul. În interiorul spaţiului amenajat pentru piscină va exista un

bar în aer liber, la care se vor servi băuturi răcoritoare. Clienţii vor beneficia de cabine pentru

schimbat, duşuri şi un cabinet medical pentru eventualele probleme.

În apropierea piscinei va fi construit şi terenul de fotbal, care va putea fi folosit la

orice oră din zi şi din noapte, fiind prevăzut cu instalaţie de nocturnă. Acesta va avea o

suprafaţă de aproximativ 700 mp şi va fi împrejmuit cu gard de plasă la o înălţime de 10 m.

Terenul va avea instalat gazon sintetic cu înălţimea firului de iarbă de 22 mm.

În locul prezentei terase se va amenaja o parcare specială pentru clienţii complexului

şi se doreşte ca această parcare să asigure spaţiu pentru aproximativ 80 de autoturisme care

vor fi în permanenţă supravegheate de angajaţii societăţii.

4.3 Programul activităţilor operaţionale

În viitor managementul societăţii planifică existenţa unui număr mediu de clienţi pe zi

de 350 de persoane pe perioada estivală şi de 50 de persoane pe perioada sezonului rece.

Aprovizionarea se va face, la fel ca şi până acum, direct de la distribuitori la sediul

societăţii sau direct de către angajaţii societăţii cu ajutorul mijloacelor de transport

disponibile. Astfel, aşa cum am menţionat şi în capitolul al treilea, distribuitorii se interesează


la cel mult patru zile despre stocul de marfă, iar desfacerea se face la cel mult trei ore de la

comandă.

Piaţa din oraşul Bacău fiind una dezvoltată, posibilitatea de achiziţionare a materiilor

prime necesare desfăşurării activităţii societăţii este destul de uşor de realizat şi din această

cauză societatea Complex Tradiţional ia în calcul diferiţi parametri în urma cărora decide cu

care furnizori să intre în colaborare. Astfel între parametrii utilizaţi putem aminti preţul

produselor pe care urmează să le achiziţioneze, calitatea produselor, termenul de plată,

promtitudinea desfacerii, modul în care se face aprovizionarea (de către distribuitor sau de

către societate de la depozitele furnizorului), discounturile acordate, exclusivităţile acordate.

Pentru a înţelege mai bine modul în care se apreciază un furnizor, am luat ca exemplu

furnizorul S.C. Adicost - S.R.L. Bacău. Această societate este unic distribuitor pe piaţa din

Bacău a produselor oferite de Bergenbier, deci bere Bergenbier, Becks şi Stella Artois. Fiind

unic distribuitor al acestor produse se înţelege că societatea are exclusivitate. Produsele

oferite sunt unele dintre cele mai căutate pe piaţa de la noi din ţară fiind mărci de bere

respectate. Berea este îmbuteliată atât în sticle şi doze, cât şi la keg-uri de 30 şi 50 de litri. Ca

produse auxiliare distribuitorul oferă dozatoare, umbrele pentru terase, scaune, mese, pahare

şi alte obiecte ce sunt folosite de către societate, toate inscripţionate cu denumirea produselor.

Aceste produse auxiliare sunt oferite gratis atâta timp cât există o colaborare între societăţi.

Preţurile produselor oferite sunt cu aproximativ 10% mai mici decât le au ceilalţi

furnizori din zona Moldovei, avantajul fiind dat şi de distanţa mică pentru care se face

transportul. În plus, faţă de preţul cu care se vând produsele pe piaţă, preţul produselor oferite

de furnizor e cu aproximativ 20-25% mai mic, astfel societatea noastră poate folosi acest

avantaj competitiv printr-un adaos comercial ce aduce profit.

Un alt element de luat în calcul este termenul de plată, astfel S.C. Adicost - S.R.L.

Bacău oferă o perioadă de plată la 15 zile de la primirea facturii. În ceea ce priveşte

promtitudinea pot spune că se fac verificări de 2 ori pe săptămână pentru a vedea dacă mai e

nevoie de marfă şi comanda este onorată în cel mult două ore. Societatea mai oferă şi un

discount de 10% pentu comenzi totale mai mari de 5000 LEI pe lună şi un alt discount de 5%

pentru orice factură, pentru strânsa şi îndelungata colaborare dintre societăţi.

Toate materiile prime, materialele şi mărfurile sunt stocate în depozitele special

concepute pentru acest lucru şi se realizează un control foarte riguros al calităţii.

În planul viitor de dezvoltare se ia în calcul şi necesitatea amenajării unor spaţii noi,

mai mari pentru gestionarea elementelor de stoc şi inventar, referindu-mă aici în special la

şezlonguri, măsuţe, umbreluţe şi scaune care vor fi în număr foarte mare.


4.4 Managementul activităţilor

Organigrama pe perioada sezonului estival

S.C. Complex Tradiţional - S.R.L.

AdministratorEugen Poenaru

Dir. Resurse UmaneAdriana Poenaru

Dir. ComercialAurel Boingeanu

Dir.EconomicCarmen Negoiţă

Bar-Bucătărie:Fulga Angela

- ospătari - 8- bucătari - 3

Intretinere-construcţii:Dorel Timofte

- electrician - 1- muncitori necalificaţi - 7Recepţie:Nicolae Lefter

- recepţioneri - 2

Aprovizionare-gestiune:Gheorghe Benea

- gestionari - 1- şofer - 1


Organigrama societăţii ce a fost prezentată anterior furnizează informaţii referitoare la

structura departamentelor existente şi numărul de persoane angajate pentru perioda sezonului

estival. În perioada sezonului rece societatea îşi restrânge activitatea şi persoanele angajate cu

contract de muncă sezonier nu mai fac parte din structură.

Echipa managerială este formată în prezent din 4 persoane.

Tabel nr. 18

Echipa managerială a S.C. Complex Tradiţional - S.R.L.

Nume şi prenume Formare

profesională

Experienţa

profesională

Funcţia actuală Perioada de

timp

Poenaru Eugen Inginer 20 ani Administrator 5 ani

Boingeanu Aurel Economist 32 ani Director Comercial 6 luni

Poenaru Adriana Inginer 15 ani Director Personal 5 ani

Negoiţă Carmen Economist 22 ani Director Economic 2 ani

În cadrul societăţii există un sistem foarte bine pus la punct de motivare a angajaţilor,

sistem care se aplică atât la nivelurile ierarhice cele mai de jos cât şi la nivelul conducerii.

Motivarea se face atât prin elemente materiale cât şi non-materiale. Astfel în funcţie de

vânzările înregistrate pe o perioadă dată se alocă un anumit procent angajaţilor care astfel pe

lângă venitul fix primesc şi alte sume de bani. Trebuie însă menţionat faptul că aceste calcule

sunt structurate în prezent pe cele trei părţi constitutive ale societăţii: bar, bucătărie şi cazare.

Acest sistem va fi cu siguranţă impus şi în perioada următoare atunci când vor mai apărea

două noi structuri - piscina şi terenul de fotbal.

Motivarea non-materială este realizată prin oferirea unei mese gratuite pe zi în

propriul restaurant, prin oferirea de cazare pentru cei ce lucrează în schimbul 2, cât şi cursuri

de specializare în special pentru bucătari, ospătari şi barmani.

Politica societăţii comerciale în domeniul resurselor umane este stabilită de cele patru

persoane aflate la conducere, manageri care prevăd în viitorul apropiat angajarea unor

persoane cu pregătire specializată, care să ducă la creşterea productivităţii muncii şi a

calităţii. Bineînţeles că munca efectivă legată de angajarea şi integrarea noilor angajaţi e

realizată în mod direct de către responsabilul de resurse umane.


Tot personalul este angajat în baza unor contracte individuale de muncă prin care sunt

stabilite obligaţiile şi drepturile celor două părţi.

Contabilitatea societăţii este realizată personal de Directorul Economic care are

pregătire specializată în acest sens.

CAPITOLUL 5 - Planul financiar şi analiza economico-financiară în perspectivă

5.1 Bilanţ previzionat

Bilanţul previzionat pe perioada anilor 2007-2009 se regăseşte în anexa numărul 6.

5.2 Contul de Profit si Pierdere previzionat

Contul de Profit si Pierdere previzionat pe perioada anilor 2007-2009 se regăseşte în

anexa numărul 7.

5.3 Analiza factorială a cifrei de afaceri

Tabel nr. 19



Nr.

Crt.

Indicator U.M. Simbol 2007 2008 2009 % %

1 Cifra de afaceri LEI CA 182 762 214 877 258 332 117.57 120.22

2 Producţia fabricată LEI Qf 374 496 359 954 282 181 96.12 78.39

3 Nr. mediu de

salariaţi

Pers Ns 8 8 10 100.00 125.00

4 Mijloace fixe

productive

LEI Mf 39 003 27 737 17 483 71.12 63.03

5 Productivitatea

muncii

LEI W=Qf/

Ns

46 812 44

994.25

28 218.1 96.12 62.71

6 Grad de înzestrare

tehnică a muncii

LEI Mf/Ns 48

75.38

3 467.13 1 748.30 71.12 50.43

7 Randamentul

mijloacelor fixe

LEI Qf/Mf 9.60 12.98 16.14 135.16 124.37


8 Gradul de

valorificare a

producţiei marfă

fabricate

LEI CA/ Qf 0.49 0.60 0.92 122.32 153.36

CA=Ns x (Qf/ Ns) x(CA/ Qf)

Qf/Ns=(Mf/ Ns) x (Qf/ Mf)

CA=Ns x (Mf/ Ns) x (Qf/ Mf) x (CA/ Qf)

Perioada 2007-2008

CA=CA1-CA0 +32 115 LEI


CA(Ns)=(Ns1-Ns0) x (Qf0/ Ns0) x (CA0/ Qf0)

CA(Ns)=(8 – 8) x (374 496/ 8) x (182 762/ 8)

CA(Ns)= 0.00 LEI


CA(Qf/Ns)=Ns1 x ((Qf1/Ns1)- (Qf0/Ns0))x(CA0/Qf0)

CA(Qf/Ns)=8 x ((359 954/ 8) – (374 496/ 8)) x (182 762/ 374 496)

CA(Qf/Ns)= -7 096.80 LEI

Din care datorită:



CA(Mf/Ns)=8 x ((27 737/ 8) – (39 003/ 8)) x (374 496/ 39 003) x (182 762/ 374 496)

CA(Mf/Ns)= -52 790.73 LEI



CA(Qf/Mf)=8 x((27 737/ 8) x((359 954/ 27 737)–(374 496/ 39 003))x(182 762/ 374 496)

CA(Qf/Mf)= 45 693.92 LEI

3. Influenţa gradului de vânzare


CA(CA/Qf)=8 x (27 737/ 8)x(359 954/ 27 737)x((214 877/ 359 954)–(182 762/ 374 496)

CA(CA/Qf)= 39 211.80 LEI


În perioada previzionată 2007-2008 cifra de afaceri înregistrează o evoluţie

favorabilă, ca urmare a valorilor pozitive înregistrate de indicatorul gradul de valorificare a

producţiei marfă fabricată. Acest indicator conduce la creşterea CA cu +39 211.8 LEI.

Creşterea gradului de valorificare este un efect al sporirii cererii de produse şi servicii pe

piaţă. Evoluţia numărului mediu scriptic de salariaţi prin valoarea sa nulă nu influenţează CA.

Indicatorul care influenţează nefavorabil (-7 096.80 LEI) valoarea CA este productivitatea

muncii, indicator care suferă o micşorare cu 4%. Această evoluţie e pusă în special pe seama

diminuării gradului de înzestrare tehnică a muncii, care conduce indirect la reducerea CA cu -

52 790.73 LEI şi este determinată de reducerea valorii medii a mijloacelor fixe şi de evoluţia

constantă a numărului mediu scriptic de salariaţi. Creşterea randamentului mijloacelor fixe

faţă de anul precedent a dus la sporirea CA cu +45 693.92 LEI şi putem considera că această

evoluţie se datorează în special punerii la timp în funcţiune a investiţiilor productive şi

utilizarea completă a timpului de muncă disponibil. În continuare se recomandă intensificarea

investiţiilor începute şi creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite.

Perioada 2008-2009

CA=CA1-CA0 +43 455 LEI



CA(Ns)=(10 – 8) x ( 359 954/ 8) x ( 214 877/ 359 954)

CA(Ns)= +53 719.25 LEI


CA(Qf/Ns)=Ns1 x ((Qf1/Ns1) - (Qf0/Ns0))x(CA0/Qf0)

CA(Qf/Ns)=10 x ((282 181/ 10) – (359 954/ 8)) x (214 877/ 359 954)

CA(Qf/Ns)= -100 146.37 LEI

Din care datorită:



CA(Mf/Ns)=10x((17 483/ 10)-(27 737/ 8))x(359 954/ 27 737)x(214 877/ 359 954)


CA(Mf/Ns)= -133 156.42 LEI



CA(Qf/Mf)=10x(17 483/ 10)x((282 181/ 17 483)-(359 954/ 27 737))x(214 877/ 359 954)

CA(Qf/Mf)= +33 010.05 LEI



CA(CA/Qf)=10x(17 486/ 10)x(282 181/ 17 483)x((258 332/ 282 181)-(215 877/ 359 954)

CA(CA/Qf)= +89 882.12 LEI

În analiza ultimilor doi ani previzionaţi se constată o evoluţie favorabilă a CA (+20%)

care ajunge astfel la valoarea de 258 332 LEI, adică un +43 455 LEI faţă de perioada

precedentă. Creşterea se datorează evoluţiei favorabile a indicatorilor numărul mediu scriptic

de salariaţi, care determină creşterea CA cu +53 719.25 LEI, şi a gradului de valorificare a

producţiei marfă fabricată, care determină creşterea CA cu +89 882.12 LEI. Aceste evoluţii

sunt un efect al dezvoltării afacerii şi al creşterii cererii pe piaţă. La fel ca şi la analiza

primilor doi ani previzionaţi, indicatorul care are o influenţă nefavorabilă asupra CA este

productivitatea muncii, care prin scăderea sa cu 38% determină reducerea CA cu valoarea de

-100 146.37 LEI. Factorii direcţi care contribuie la această evoluţie sunt gradul de înzestrare

tehnică a muncii, cu o influenţă nefavorabilă de -133 156.42 LEI şi randamentul mijloacelor

fixe cu o influenţă favorabilă de +33 010.05 LEI. Pentru perioadele următoare se recomandă

o mare atenţie asupra creşterii productivităţii muncii şi continuarea politicii de investiţii.

5.4 Analiza factorială a valorii adăugate

Tabel nr. 20



Nr. Crt Indicator U.M

.

Simbo

l

2007 2008 2009 % %

1 Producţia exerciţiului LEI Qe 177 518 214

877

258 332 121.045

2

120.223

2

2 Valoarea adăugată LEI VA 120 056 270 263 456 225.616 97.2643


866 4

3 Timp total de muncă ore T 15 360 15 168 19 680 98.75 129.746

8

4 Nr mediu de personal pers Ns 8 8 10 100 125

5 Nr mediu de ore/ salariat ore t 1 920 1 896 1 968 98.75 103.797

5

6 Productivitatea medie

orară

LEI Wh 11.5571 14.166

4

13.1266 122.577

4

92.6598

7 VA medie la 1 leu

producţia exerciţiului

LEI va 0.6763 1.2605 1.0198 186.390

2

80.9031

Ns

T

Qe t

Wh

VA

va


VA=VA1-VA0 +150 810 LEI



VA(Qe)=(214 877 – 177 518) x 0.6763

VA(Qe)= +25 266.01 LEI

Din care datorită:

1.1. Influenţa timpului total de muncă


VA(T)=(15168 – 15 360) x 11.5571 x 0.6763

VA(T)= -1 500.70 LEI


VA (Ns)=(Ns1-Ns0) x t0 x Wh0 x va0

VA (Ns)=(8 – 8) x 1 920 x 11.5571 x 0.6763


VA(Ns)= 0.00 LEI



VA(t)=8 x (1 896 – 1 920) x 11.5571 x 0.6763

VA(t)= -1 500.70 LEI



VA(Wh)=8 x 1 896 x (14.1664 – 11.5571) x 0.6763

VA(Wh)= +26 766.71 LEI



VA(va)=8 x 1896 x 14.1664 x (1.2605 – 0.6763)

VA(va)= +125

543.99

LEI

Din analiza efectuată se constată că în perioada previzionată a anilor 2007-2008

indicatorul valoare adăugată are o evoluţie favorabilă, crescând cu +150 810 LEI. Evoluţia sa

este determinată atât de creşterea valorii adăugate medii la 1 leu producţie a exerciţiului

(+86%), cât şi de creşterea producţiei exerciţiului (+21%). Prin aceste evoluţii indicatorii

analizaţi influenţează direct valoarea adăugată cu +25 266.01 LEI, respectiv +125 543.99

LEI. În ceea ce priveşte elementele care au dus la valoarea favorabilă a producţiei exerciţiului

amintim creşterea productivităţii medii orare şi a scăderii nesemnificative a timpului total de

muncă. Timpul total de muncă a avut totuşi o influenţă nefavorabilă doar datorită neutilizării

corespunzatoare a numărului mediu de ore lucrate/ salariat, influenţă ce a micşorat producţia

exerciţiului şi indirect valoarea adăugată cu -1 500.7 LEI. În cadrul aceleeaşi analize se

constată că numărul mediu scriptic de salariaţi nu a influenţat indicatorii prezentaţi, deoarece

a înregistrat o evoluţie constantă (8 salariaţi în 2007 şi tot 8 în 2008). Pentru a se reuşi

îmbunătăţirea situaţiei analizate este necesar să se folosească integral timpul de muncă

disponibil şi ridicarea gradului de calificare a potenţialului uman.


VA=VA1-VA0 -7 410 LEI




VA(Qe)=(258 332 – 214 877) x 1.2605

VA(Qe)= +54 777.77 LEI

Din care datorită:

1.1. Influenţa timpului total de muncă


VA(T)=(19 680 – 15 168) x 14.1664 x 1.2605

VA(T)= +80 574.06 LEI


VA(Ns)= (Ns1-Ns0) x t0 x Wh0 x va0

VA(Ns)= (10 – 8) x 1 896 x 14.1664 x 1.2605

VA(Ns)= +67 716.50 LEI



VA(t)=10 x (1 968 – 1896) x 14.1664 x 1.2605

VA(t)= +12 857.56 LEI



VA(Wh)=10 x 1 968 x (13.1266 – 14.1664) x 1.2605

VA(Wh)= -25 796.30 LEI



VA(va)=10 x 1 968 x 13.1266 x (1.0198 – 1.2605)

VA(va)= -62 187.77 LEI

Datele previzionate au determinat ca în perioada 2007-2008 să se înregistreze o

evoluţie nefavorabilă a valorii adăugate care scade cu -7 410 LEI, ca efect direct al scăderii

valorii adăugate medii la 1 leu producţie a exerciţiului cu peste 20%. Astfel valoarea

adăugată este micşorată cu -62 187.77 LEI. Producţia exerciţiului, indicatorul cu influenţă

favorabilă asupra valorii adăugate (+54 777.77 LEI), are un trend crescător de la an la an şi

ajunge în anul 2009 la valoarea de 258 332 LEI. Asupra producţiei exerciţiului acţionează doi

indicatori timpul total de muncă cu o influenţă favorabilă (+80 574.06 LEI) şi productivitatea


medie orară cu o influenţă nefavorabilă (-25 796.30 LEI). Analizând aceşti indicatori tragem

concluzia că este necesară creşterea productivităţii orare a muncii printr-o mai bună

organizare şi găsirea celor mai bune metode şi tehnici în abordarea calităţii şi a utilizării

timpului total de muncă.

5.5 Analiza ratei rentabilităţii economice

Rata rentabilităţii economice se calculează înmulţind viteza de rotaţie a activelor

totale cu rezultatul brut din exploatare la 1 LEI cifră de afaceri:

Rre = Ca * Re , unde:

At CA

Rre – rata rentabilităţii economice ; At – active totale; Re – rezultatul exploatării

Tabel nr. 21


ratei rentabilităţii economice în perioada 2007-2009

Indicator UM Anul Modificare %

2007 2008 2009 2008/2007 2009/2008

CA LEI 182 762 214 877 258 332 117.57 120.22

At LEI 1 094 327 1 070 493 1 071 310 97.82 100.08

Re LEI 79 836 229 856 214 737 287.91 93.42

CA/At - 0.17 0.20 0.24 120.19 120.13

Re/CA LEI / 1 LEI 0.44 1.07 0.83 244.88 77.71

Rre % 0.07 0.21 0.20 294.32 93.35

Calculând ratele rentabilităţii economice pe perioadele previzionate se constată o

creştere a acestora ajungând să se stabilizeze la un nivel de 20%. Această evoluţie se

datorează în special creşterii de la an la an a vitezei de rotaţie a activului (+20%). În acest

sens se evidenţiază creşterea cifrei de afaceri cu +32 115 LEI din anul 2007 în anul 2008 şi cu

+43 455 LEI din anul 2008 în anul 2009. Valoarea activului a înregistrat o scădere în anul


2008 de -2.18% şi apoi o evoluţie aproape constantă în ultimul an previzionat. Analizând şi

rezultatul exploatării la 1 LEI cifră de afaceri ne rezultă că acesta a avut în primii ani o

creştere datorată în primul rând sporirii cu peste 185% a rezultatului din exploatare şi apoi o

scădere de 22.29%, rămânând totuşi la un nivel ridicat de 0.83 LEI/ 1 LEI.

În scopul creşterii acestei rate este necesară creşterea continuă a cifrei de afaceri într-o

măsură mai mare decât a creşterii activelor totale şi într-o măsură inferioară creşterii

rezultatului din exploatare.

5.6 Analiza ratei rentabilităţii comerciale

Profit net

Rc = * 100

Cifra de afaceri

Tabel nr. 22


ratei rentabilităţii comerciale în perioada 2007-2009

Indicator UM 2007 2008 2009 2008/2007 2009/2008

Pr net LEI 55 500 172 353 153 360 310.55 88.98

CA LEI 182 762 214 877 258 332 117.57 120.22

Rc % 30.37 80.21 59.37 264.13 74.01

În perioada previzionată rata rentabilităţii comerciale are valori ridicate ajungând în

anul 2007 la 30.37%, crescând apoi în 2008 la 80.21% şi micşorându-se apoi la 59.37%. Se

consideră pe ansamblu că avem o evoluţie favorabilă determinată de creşterea profitului net

în 2008 şi 2009 la o valoare de peste 150 000 LEI şi în acelaşi timp prin creşterea cifrei de

afaceri la valori de peste 200 000 LEI în 2008 şi peste 250 000 LEI în 2009.

5.7 Rate de analiză a lichidităţii şi solvabilităţii

Tabel nr. 23

Situaţia principalelor rate de analiză

a lichidităţii şi solvabilităţii în perioada 2007-2009


Indicator Simbol 2007 2008 2009

Rata lichidităţii curente RLc = Ac/ D ts 13.01 7.65 5.87

Rata lichidităţii intermediare Rli = (Ac-St)/ Dts 8.49 4.44 3.12

Rata solvabilităţii generale Rsg = Atotal/ D total 1.06 1.10 1.11

În analiza perioadei previzionate ratele lichidităţii generale au valori favorabile ceea

ce asigură capacitatea societăţii de a-şi onora obligaţiile scadente pe termen scurt. Acelaşi

lucru se constată şi în calculul ratelor lichidităţii intermediare care tind să se echilibreze la

nivelul de 3-4.

Rata solvabilităţii generale are o tendinţă crescătoarea aflându-se prin valorile

constatate la un nivel la care societatea este considerată solvabilă.

5.8 Fluxul de numerar (cash-flow)

Fluxul de numerar pe perioada previziontă se regăseşte în anexa numărul 8.

CAPITOLUL 6 - Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri

Sursele de finanţare ale afacerii sunt :

1. capital propriu 1 000 LEI - 0.2%

2. credite bancare 330 000 LEI - 43.2%

3. alte surse 200 000 LEI - 56.6%

Creditul bancar este solicitat grupului bancar BRD GSG pe o perioadă de 5 ani de

zile. Dobânda percepută este de 7.9% pe an, fiind o dobândă nominală anuală variabilă şi

determinînd o rată fixă de aproximativ 2000 Euro pe lună. Graficul rambursării acestui credit

se află în anexa numărul 9. Garanţia ce va fi pusă în cazul acestui credit este constituită din

activele existente, incluzând aici terenul, vilele şi căsuţele din complex, plus restaurantul ce

va fi construit.

Suma de 200 000 LEI va proveni din investiţia făcută de un acţionar nou, Viorel

Buruiană, care e dispus să intre astfel în societate devenind acţionar majoritar. Această sumă


de bani va fi adusă ca aport cash din contul personal al investitorului deschis la Banca

Transilvania Bacău.

Sumele de bani vor fi folosite la investiţiile planificate a fi făcute în următorii trei ani

şi vor fi destinate astfel: construirea unui nou restaurant în locul terasei acoperite existente,

construcţie ce va necesita o investiţie de 70 000 de euro şi va fi realizată de S.C. Egreta -

S.R.L., societate ce se va ocupa şi de modernizarea şi reamenajarea spaţiilor de cazare

existente. Pentru aceste reamenajări se va aloca suma de 10 000 de euro. În plus se va

completa oferta clubului prin construirea unei piscine cu o investiţie de 30 000 de euro, de

către S.C. Sunconfort - S.R.L. şi a unui mini teren de fotbal pentru care se va investi suma de

20 000 de euro.

Ţinând cont de faptul că instalaţiile şi echipamentele existente au o vechime

considerabilă, managementul societăţii a hotărât înlocuirea totală a acestora cu unele noi,

rămânând din structura veche doar clădirile care şi ele vor fi reconsolidate şi aduse la un nivel

optim de folosire.

CAPITOLUL 7 - Concluzii

Din analiza informaţiilor prezentate în capitolele anterioare se desprind următoarele

concluzii principale:

Afacerea este profitabilă, deoarece în perioada previzionată se constată o creştere a

profitului (ajungând de la 55 500 LEI în 2007 până la valoarea de 153 360 LEI în 2009), fapt

determinat în special de creşterea veniturilor din vânzări (care ajung până la valoarea de 418

094 LEI în 2009) şi a prestării de servicii, ca urmare a investiţiilor realizate. În plus din

calculele realizate în privinţa bonităţii societăţii în vederea contractării creditului de investiţii

s-a demonstrat că societatea are capacitatea necesară pentru a suporta acest credit şi a

înregistra profit în perioadele previzionate.

Afacerea este fezabilă, din următoarele puncte de vedere:

comercial, întrucât există o oportunitate pe piaţă în vederea dezvoltării afacerii ca

urmare a investiţiilor făcute în diversificarea ofertei de servicii şi a cererii din ce în ce mai

ridicate de servicii de acest gen


financiar, fapt demonstrat prin analiza mai multor indicatori economico-financiari

(cifra de afaceri, valoarea adăugată, rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii

comerciale, rate de analiză a lichidităţii şi solvabilităţii, analiza bonităţii financiare, cash

flow) care au demonstrat existenţa unei situaţii favorabile pentru realizarea investiţiilor

planificate şi gradul ridicat de certitudine în privinţa aprobării creditului solicitat

infrastructură, prin existenţa unor active reale care vor fi valorificate în etapele

planului de afaceri (terenul necesar pentru realizarea noilor construcţii, spaţii de cazare

suficiente pentru modernizare şi ridicare la standardele cerute de piaţă, amplasament ce va fi

transformat în clădirea noului restaurant)

managerial, deoarece societatea este condusă de o echipă cu reale competenţe

manageriale

Afacerea este credibilă, din următoarele motive:

din datele financiare furnizate

din privinţa existenţei unor garanţii reale (teren şi imobile) şi de o valoarea

considerabilă (1 000 000 LEI)

existenţei unui flux de numerar care să poată susţine toate ieşirile previzionate,

inclusiv creditele de investiţii

existenţei capitalului uman care să ducă la bun sfârşit proiectele întreprinse

În urma acestor considerente se poate afirma că planul de afaceri realizat pentru S.C.

Complex Tradiţional - S.R.L. prezintă o afacere profitabilă, fezabilă şi credibilă,

recomandându-se demararea procedurilor de obţinere a creditului de la BRD GSG şi a

începerii lucrărilor de construcţie şi modernizare conform planurilor realizate.

Fişă bibliografică numărul 1

Din această carte au fost utilizate informaţii în partea introductivă a lucrării, în

prezentarea noţiunilor teoretice. Informaţiile utilizate sunt reprezentate de noţiunea şi

caracteristicile planului de afaceri şi de necesitatea elaborării planului de afaceri.

În concepţia autorilor cărţii planul de afaceri este documentul care sintetizează

rezultatele activităţilor de cercetare, concepere şi dezvoltare a unor proiecte privind crearea

unei noi întreprinderi, a unui produs şi/ sau a unui serviciu.


În plus din informaţiile regăsite în conţinutul cărţii identificăm principalele elemente

necesare a fi prezentate în realizarea corectă a unui plan de afaceri. Astfel autorii ne

realizează următoarea enumerare privind elementele necesare a se regăsi în planul de afaceri:

o analiză cât mai detaliată a întreprinderii, a produsului şi/ sau a serviciului nou creat;

piaţa estimată;

politicile de marketing urmărite (referitor la preţ, promovare, distribuţie);

metodele de producţie utilizate;

aspectele financiare aferente viitoarei afaceri (incluzând venitul estimat, investiţiile

necesare şi recuperarea acestora, profitul urmărit etc.).

Autorii cărţii ne prezintă şi necesitatea întocmirii unui plan de afaceri, oferindu-ne în

acest sens o enumerare de 6 argumente justificative. Trebuie să precizez faptul că aceste

argumente pot fi regăsite şi în caietul de practică conceput de acelaşi colectiv de autori, caiet

ce poartă denumirea Planul de afaceri al unei societăţi comerciale (Ed. Luceafărul, Bucureşti,

2007). Prin preluarea acestor informaţii am reuşit să prezint într-un mod cât mai concret şi

concis importanţa existenţei planului de afaceri în cadrul societăţilor comerciale.

Cartea scrisă de cei doi autori a reprezentat şi principalul îndrumar în realizarea

cuprinsului şi a conţinutului prezentului plan de afaceri, regăsind aici informaţii preţioase cu

privire la elementele necesare a se detalia în interiorul unui plan de afaceri corect conceput şi

modalitatea de structurare a acestor informaţii în cadrul capitolelor prezentate.

Ca element esenţial pe care l-am folosit în prezenta lucrare este şi modalitatea de

redactare şi prezentare a unui plan de afaceri, amintind în acest sens elemente legate de

aspectul general şi prezentarea orală şi vizuală a informaţiilor existente în conţinut.


Fişă bibliografică numărul 2

Cartea scrisă de domnul profesor Nicolescu a reprezentat o a doua sursă de inspiraţie,

pe lângă deja amintita lucrare a autorilor Dan Popescu şi Iulia Chivu, la realizarea structurii

planului de afaceri prezentat. Astfel din acestă carte am folosit informaţii legate de

componentele planului de afaceri:

Sinteza planului de afaceri

Prezentare întreprinderii

Produsele şi serviciile societăţii

Programul de marketing şi vânzări

Programul de dezvoltare a serviciilor

Programul activităţilor operaţionale

Managementul activităţilor

Planul financiar

Oferta intreprenorială

În plus am preluat în capitolul de prezentare a noţiunilor teoretice informaţiile

existente cu privire la scopurile elaborării planul de afaceri. În acest sens amintesc că au fost

prezentate un număr de opt astfel de scopuri cu privire la elaborarea planului de afaceri:

Determinarea profitabilităţii afacerii

Conturarea mecanismului de operaţionalizare a afacerii

Obţinerea fiananţării de la bancă

Obţinerea de fonduri de investiţii

Fundamentarea perfectării de alianţe strategice

Obţinerea de contracte de vânzare importante

Implicarea anumitor persoane-cheie în realizarea afacerii

Finalizarea fuziunii sau cumpărării altor firme.


ANEXE

Anexa numărul 1

Bilanţ contabil la S.C. Complex Tradiţional - S.R.L. pe perioada 2004-2006

LEI

Denumirea

indicatorului

Nr

.

Rd

.

SOLD LA

31.12.200

4

31.12.200

5

31.12.200

6

A B 1 2 3

A. ACTIVE IMOBILIZATE

I. Imobilizări Necorporale 01 0 0 0

II. Imobilizări Corporale 02 303203 332847 209796

III. Imobilizări Financiare 03 0 0 0

ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL 04 303203 332847 209796

B. ACTIVE CIRCULANTE

I. Stocuri 05 6554 11278 16708

II. Creanţe 06 134708 165712 538720

III. Investiţii financiare pe termen scurt 07 0 0 0

IV. Casa şi conturi la bănci 08 295 4491 14231

ACTIVE CIRCULANTE – TOTAL 09 141557 181481 569659

C. CHELTUIELI ÎN AVANS 10 0 0 3856

D. DATORII CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O

PERIOADĂ DE PÂNĂ LA UN AN

11 281402 225793 61854

E. ACTIVE CIRCULANTE NETE, RESPECTIV

DATORII CURENTE NETE

12 -139845 -44312 511661

F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII

CURENTE

13 163358 288535 721457

G. DATORII CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O

PERIOADĂ MAI MARE DE UN AN

14 58999 146994 690537

H. PROVIZIOANE PENTRU RISCURI SI

CHELTUIELI

15 0 0 0

I. VENITURI ÎN AVANS 16 0 0 0


- subvenţii pentru investiţii 17 0 0 0

- venituri înregistrate în avans 18 0 0 0

J. CAPITAL ŞI REZERVE

I. CAPITAL, din care : 19 101210 101210 1000

- capital subscris nevărsat 20 101000 101000 0

- capital subscris vărsat 21 210 210 1000

- patrimoniul regiei 22 0

0

0

II. PRIME DE CAPITAL 23 0 0 0

III. REZERVE DIN REEVALUARE – Sold C 24 0 0 0

- Sold D 25 0 0 0

IV. REZERVE 26 3069 3069 26167

V. REZULTATUL REPORTAT – Sold C 27 80 37259 0

- Sold D 28 0 0 7638

VI. REZULTATUL EXERCIŢIULUI

FINANCIAR – Sold C

29 10540 37180 30308

- Sold D

30 0 0 0

Repartizarea Profitului 31 10540 37180 18917

CAPITALURI PROPRII – TOTAL 32 104359 141538 30920

Patrimoniu public 33 0 0 0

CAPITALURI – TOTAL 34 104359 141538 30920

Anexa numărul 2

Contul de profit şi pierdere al S.C. Complex Tradiţional - S.R.L.

pe perioada 2004-2006

LEI

Denumirea indicatorului Nr.

Rd.

Realizări în perioada de raportare

31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006

1. Cifra de afaceri netă 1 305487 258847 274730

Producţia vândută 2 158146 129271 63650

Venituri din vânzarea mărfurilor 3 147341 129576 211080


Venituri din subveniţii de exploatare aferente

cifrei de afaceri nete

4 0 0 0

2. Variaţia stocurilor de produse finite – Sold

C

5 0 0 0

şi a producţiei în curs de execuţie –

Sold D

6 0 0 0

3. Producţia realizată de entitate pentru

scopurile sale proprii şi capitalizată

7 0 0 0

4. Alte venituri din exploatare 8 0 7759 0

VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL 9 305487 266606 274730

5. a) Cheltuieli cu materiile prime si

materialele consumabile

10 102110 75053 2359

Alte cheltuieli materiale 11 37525 6064 22

b) Alte cheltuieli externe (cu energie si

apa)

12 1090 2006 0

c) Cheltuieli privind mărfurile 13 91931 84572 206516

6. Cheltuieli cu personalul, din care : 14 11382 14217 32025

a) Salarii si îndemnizaţii 15 8400 10730 24200

b) Cheltuieli cu asigurările şi protecţia

socială

16 2982 3487 7825

7. a) Ajustări de valoare privind imobilizările

corporale şi necorporale

17 18693 18154 0

a. 1) Cheltuieli 18 18693 18154 0

b. 2) Venituri 19 0 0 0

b) Ajustări de valoare privind activele

circulante

20 0 0 0

b. 1) Cheltuieli 21 0 0 0

b. 2) Venituri 22 0 0 0

8. Alte cheltuieli de exploatare 23 26593 19071 6805

8.1 Cheltuieli privind prestaţiile externe 24 26530 12660 15956

8.2 Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi

vărsăminte asimilate

25 63 443 720

8.3 Cheltuieli cu despăgubiri, donaţii şi 26 0 5966 -9871


activele cedate

Cheltuieli privind dobânzile de refinanţare

înregistrate de entităţile al căror obiect de

activitate îl constituie leasingul

27 0 0 0

Ajustări privind provizioanele 28 0 0 0

- Cheltuieli 29 0 0 0

- Venituri 30 0 0 0

CHELTUIELI DE EXPLOATARE – TOTAL 31 289324 219140 247727

PROFITUL SAU PIERDEREA DIN

EXPLOATARE – Profit

32 16163 47466 27003

- Pierdere

33 0 0 0

9. Venituri din interes de participare 34 0 0 0

- din care, veniturile obţinute de la

entităţile afiliate

35 0 0 0

10. Venituri din alte investiţii si împrumuturi

care fac parte din activele imobilizate

36 0 0 0


entitaţile afiliate

37 0 0 0

11. Venituri din dobânzi 38 0 0 1



39 0 0 0

Alte venituri financiare 40 0 0 0

VENITURI FINANCIARE – TOTAL 41 0 0 1

12. Ajustări de valoare privind imobilizările

financiare si investiţiile financiare deţinute ca

active circulante

42 0 0 0


- Venituri 44 0 0 0

13. Cheltuieli privind dobânzile 45 0 0 651

- din care, cheltuielile în relaţia cu entităţile

afiliate

46 0 0 0

Alte cheltuieli financiare 47 0 -941 -806


CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL 48 0 -941 -155

PROFITUL SAU PIERDEREA

FINANCIARĂ – Profit

49 0 941 0

-

Pierdere

50 0 0 156

14. PROFITUL SAU PIERDEREA

CURENTĂ – Profit

51 16163 47560 27159

- Pierdere 52 0 0 0

15. Venituri extraordinare 53 0 0 0

16. Cheltuieli extraordinare 54 2062 0 0

17. PROFITUL SAU PIERDEREA DIN

ACTIVITATEA EXTRAORDINARĂ –

Profit

55 0 0 0

-

Pierdere

56 2062 0 0

VENITURI TOTALE 57 305487 266606 274731

CHELTUIELI TOTALE 58 291386 218199 247572

PROFITUL SAU PIERDEREA BRUTĂ –

Profit

59 14101 48407 27159

-

Pierdere

60 0 0 0

18. Impozitul pe profit 61 3558 12217 0

19.Alte impozite neprezentate la elementele

de mai sus

62 0 0 8242

20. PROFITUL SAU PIERDEREA NET(Ă)

A EXERCITIULUI FINANCIAR – Profit

63 10543 36190 18917

- Pierdere 64 0 0 0

Anexa numărul 3

Analiza bonităţii financiare a societăţilor în vederea

încadrării în clasa de risc a creditului


Lichiditate

Indicator Punctaj

Lp < 80% -2 p

81% < Lp < 100% -1 p

101% < Lp < 120% +1 p

121% < Lp < 140% +2 p

141% < Lp <160% +3 p

161% < Lp +4 p

Solvabilitate

Indicator Punctaj

S < 30% 0p

31% < S < 40% 1p

41% < S < 50% 2p

51% < S < 60% 3p

61% < S < 70% 4p

71% < S < 80% 5p

80% < S 6p

Rentabilitate

Indicator Punctaj

Rc < 0 0p

0% < Rc < 10% 3p

11% < Rc < 30% 4p

Rotaţia activelor

Indicator Punctaj


Rac < 5 1p

5 <= Rac <=10 2p

10 < Rac 4p

Garanţii

Indicator Punctaj

- depozite în lei/ valută

gajate

4p

- gajate, ipoteci 3p

- bunuri achiziţionate din

credite

2p

- cesionarea creanţelor 1p

Dependenţa de pieţe

Indicator Punctaj

At > 50% si De > 50% 4p

Ai > 50% si De > 50% 3p

At > 50% si Dt > 50% 2p

Ai > 50% si Dt > 50% 1p

At – aprovizionare din ţară

Ai – aprovizionare din import

De – desfacere la export

Dt – desfacere în ţară

Clase de risc

A: peste 20p f. mic

B: 16 – 20p Mic

C: 11 – 15p Mare

D: 0 – 5p f. mare


8. Tipuri de credite (BNR)

Provizioane

A: Standard 0%

B: În observaţie 5%

C: Substandard 20%

D: Îndoielnic 50%

E: Pierdere 100%


Anexa numărul 4

Prezentarea principalilor furnizori ai S.C. Complex Tradiţional - S.R.L.

Furnizor Compartiment

beneficiar

Produse

S.C. Padvis S.R.L. Bacău Bar Vinuri si tării

S.C. Adicost S.R.L. Bacău Bar Bere – gama de produse oferite de Bergenbier

(bere Bergenbier, Becks şi Stella Artois)

S.C. Mario Com S.R.L. Bacău Bar Gama de produse Pepsi şi Prigat

S.C. Balco Pad S.R.L. Bacău Bar Gama produselor Coca-Cola

S.C. Les Invest S.R.L. Bacău Bar Ape minerale Borsec şi Harghita

S.C.Metro S.A. Bacău Bar Alte produse

S.C. Standard Com S.R.L.

Bacău

Bar Gama de produse Star Chips

S.C. Rotel S.R.L. Bacău Bar Produse de unică folosinţă : şerveţele, lumânări,

scobitori, pahare, paie, plicuri zahar, cafea,

ness, cappucino, ceai

S.C. Grifon Serex S.R.L.

Focsani

Bar Gama de îngheţată Delta

S.C. Agricola Internaţional

S.A. Bacău

Bucătărie Carne de porc, carne de vită, carne de pui şi

preparate din carne

S.C. Carman Prod S.R.L.

Bacău

Bucătărie Pastă de mici

S.C. Rotel S.R.L. Bacău Bucătărie Uei, condimente, detergenţi

Producători Particulari Bucătărie Lgume, zarzavaturi şi produse de grădina

S.C. Metro S.A. Bacău Bucătărie Alte produse

S.C. Stil S.R.L. Bacău Cazare Lenjerie de casă : aşternuturi, pilote, perdele,

perne, feţe de masă, naproane

S.C. Metro S.A. Bacău Cazare Alte produse

Anexa numărul 5

Pagina 47 din 72


Adaosurile comerciale practicate la produsele

din NRCD-ul întocmit în data de 09-10-2006

Nr. Crt Produs Adaos (%)

1 Fanta Orange - 0,5L 81

2 Pepsi Cola - 2,0L 568

3 Pepsi Cola – 0,5L 83

4 Bere Beck’s doză – 0,5L 76

5 Bere Beck’s sticlă – 0,5L 84

6 Bere Bergenbier doză – 0,5L 97

7 Bere Bergenbier sticlă – 0,5L 75

8 Bere Stella Artois sticlă – 0,5L 70

9 Garone Roşu – 1,0L 118

10 Garone Alb – 1,0L 135

11 Murfatlar Muscat Ottonel – 0,75L 77

12 Frâncuşă Cotnari – 0,75L 77

13 Fetească Regală Recaş – 0,75L 80

TOTAL MEDIU 106

Anexa numărul 6

Bilanţ previzionat la S.C. Complex Tradiţional - S.R.L. pe perioada 2007-2009

LEI

Denumirea

indicatorului

Nr

.

Rd

.

SOLD LA

31.12.200

7

31.12.200

8

31.12.200

9

A B 1 2 3

A. ACTIVE IMOBILIZATE

I. Imobilizări Necorporale 01 0 0 0

II. Imobilizări Corporale 02 468040 521082 604734

Pagina 48 din 72


III. Imobilizări Financiare 03 0 0 0

ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL 04 468040 521082 604734

B. ACTIVE CIRCULANTE

I. Stocuri 05 216350 230683 218531

II. Creanţe 06 401945 308852 236169

III. Investiţii financiare pe termen scurt 07 0 0 0

IV. Casa şi conturi la bănci 08 4136 9876 11876

ACTIVE CIRCULANTE – TOTAL 09 622431 549411 466576

C. CHELTUIELI ÎN AVANS 10 3856 0 0

D. DATORII CE TREBUIE PLĂTITE INTR-O

PERIOADĂ DE PÂNĂ LA UN AN

11 47828 71734 79422

E. ACTIVE CIRCULANTE NETE, RESPECTIV

DATORII CURENTE NETE

12 578459 477677 387154

F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII

CURENTE

13 1046499 998759 991888

G. DATORII CE TREBUIE PLĂTITE INTR-O

PERIOADĂ MAI MARE DE UN AN

14 975260 899756 878048

H. PROVIZIOANE PENTRU RISCURI SI

CHELTUIELI

15 0 0 0

I. VENITURI ÎN AVANS 16 0 0 0

- subvenţii pentru investiţii 17 0 0 0

- venituri înregistrate în avans 18 0 0 0

J. CAPITAL SI REZERVE

I. CAPITAL, din care : 19 1000 1000 1000

- capital subscris nevărsat 20 0 0 0

- capital subscris vărsat 21 1000 1000 1000

- patrimoniul regiei 22 0 0 0

II. PRIME DE CAPITAL 23 0 0 0

III. REZERVE DIN REEVALUARE – Sold C 24 0 0 0

- Sold D 25 0 0 0

IV. REZERVE 26 29919 38823 48932

V. REZULTATUL REPORTAT – Sold C 27 0 0 0

- Sold D 28 0 0 0

Pagina 49 din 72


VI. REZULTATUL EXERCIŢIULUI

FINANCIAR – Sold C

29 40320 59180 63908

- Sold D

30 0 0 0

Repartizarea Profitului 31 0 0 0

CAPITALURI PROPRII – TOTAL 32 71239 99003 113840

Patrimoniu public 33 0 0 0

CAPITALURI – TOTAL 34 71239 99003 113840

Anexa numărul 7

Contul de Profit şi Pierdere al S.C. Complex Tradiţional - S.R.L.

previzionat pe perioada 2007-2009

LEI

Denumirea indicatorului

Nr.

Rd.

Realizări în perioada de raportare

31.12.2007 31.12.2008 31.12.2009

1. Cifra de afaceri netă 1 309656 383462 418094

Producţia vândută 2 182762 214877 258332

Venituri din vânzarea mărfurilor 3 126894 168585 159762

Venituri din subveniţii de exploatare aferente

cifrei de afaceri nete

4 0 0 0

2. Variaţia stocurilor de produse finite – Sold

C

5 0 0 0

şi a producţiei în curs de execuţie –

Sold D

6 5244 0 0

3. Producţia realizată de entitate pentru

scopurile sale proprii si capitalizată

7 0 0 0

4. Alte venituri din exploatare 8 0 0 0

VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL 9 304412 383462 418094

5. a) Cheltuieli cu materiile prime si

materialele consumabile

10 28916 21874 32435

Alte cheltuieli materiale 11 418 423 638

b) Alte cheltuieli externe (cu energie si

apa)

12 9004 5743 9732

Pagina 50 din 72


c) Cheltuieli privind mărfurile 13 46336 49767 56982

6. Cheltuieli cu personalul, din care : 14 23568 31216 38190

a) Salarii si îndemnizaţii 15 18026 23876 29153

b) Cheltuieli cu asigurările şi protecţia

socială

16 5542 7340 9037

7. a) Ajustări de valoare privind imobilizările

corporale si necorporale

17 9520 5387 4854

a. 1) Cheltuieli 18 9520 5387 4854

b. 2) Venituri 19 0 0 0

b) Ajustări de valoare privind activele

circulante

20 0 0 0

b. 1) Cheltuieli 21 0 0 0

b. 2) Venituri 22 0 0 0

8. Alte cheltuieli de exploatare 23 106814 39196 60526

8.1 Cheltuieli privind prestaţiile externe 24 99682 34789 54851

8.2 Cheltuieli cu alte impozite, taxe si

vărsăminte asimilate

25 450 532 720

8.3 Cheltuieli cu despăgubiri, donaţii si

activele cedate

26 3872 0 0

Cheltuieli privind dobânzile de refinanţare

înregistrate de entităţile al căror obiect de

activitate îl constituie leasingul

27 2810 3875 4955

Ajustări privind provizioanele 28 0 0 0


- Venituri 30 0 0 0

CHELTUIELI DE EXPLOATARE – TOTAL 31 224576 153606 203357

PROFITUL SAU PIERDEREA DIN

EXPLOATARE – Profit

32 79836 229856 214737

- Pierdere

33 0 0 0

9. Venituri din interes de participare 34 0 0 0



35 0 0 0

Pagina 51 din 72


10. Venituri din alte investiţii şi împrumuturi

care fac parte din activele imobilizate

36 0 0 0



37 0 0 0

11. Venituri din dobânzi 38 0 0 0



39 0 0 0

Alte venituri financiare 40 0 0 0

VENITURI FINANCIARE – TOTAL 41 0 0 0

12. Ajustări de valoare privind imobilizările

financiare si investiţiile financiare deţinute ca

active circulante

42 0 0 0


- Venituri 44 0 0 0

13. Cheltuieli privind dobânzile 45 13765 24674 32165

- din care, cheltuielile în relaţia cu entităţile

afiliate

46 0 0 0

Alte cheltuieli financiare 47 0 0 0

CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL 48 13765 24674 32165

PROFITUL SAU PIERDEREA

FINANCIARĂ– Profit

49 0 0 0

-

Pierdere

50 13765 24674 32165

14. PROFITUL SAU PIERDEREA

CURENTĂ– Profit

51 66071 205182 182572

- Pierdere 52 0 0 0

15. Venituri extraordinare 53 0 0 0

16. Cheltuieli extraordinare 54 0 0 0

17. PROFITUL SAU PIERDEREA DIN

ACTIVITATEA EXTRAORDINARĂ –

Profit

55 0 0 0

-

Pierdere

56 0 0 0

Pagina 52 din 72


VENITURI TOTALE 57 304412 383462 418094

CHELTUIELI TOTALE 58 238341 178280 235522

PROFITUL SAU PIERDEREA BRUTĂ –

Profit

59 66071 205182 182572

-

Pierdere

60 0 0 0

18. Impozitul pe profit 61 10571 32829 29212

19.Alte impozite neprezentate la elementele

de mai sus

62 0 0 0

20. PROFITUL SAU PIERDEREA NET(A)

A EXERCITIULUI FINANCIAR – Profit

63 55500 172353 153360

- Pierdere 64 0 0 0

Anexa numărul 8

Fluxul de numerar (cash-flow) al S.C. Complex Tradiţional - S.R.L.

Fluxul de numerar U.M. 2007 2008 2009

A. Numerar în Flux (Intrari)

1. existent (cash) la inceputul anului LEI 4136 9876 11876

2. venituri din vanzari LEI 309656 383462 418094

3. TVA colectata LEI 58835 72858 79438

4. TVA de incasat LEI 0 0 0

5. aport suplimentar de capital de la

asociati

LEI 300000 200000 230000

6. clienti şi conturi asimilate LEI 401945 308852 236169

7. imprumuturi pe termen scurt,

mediu şi lung

LEI 723088 771490 727470

TOTAL NUMERAR ÎN FLUX LEI 1797660 1746538 1703047

B. Iesiri de Numerar

1. cumparari de active fixe LEI 0 0 0

2. plati pentru investitii LEI 534500 325000 197500

Pagina 53 din 72


3. costuri de productie (exclusiv

amortizari)

LEI 84674 77807 99787

4. cheltuieli suportate din venituri LEI 0 0 0

5. cheltuieli financiare (creante,

palsamente, diferente de curs

valutar, dobanzi, provizioane)

LEI 13765 24674 32165

6. cheltuieli fond rezerva LEI 0 0 0

7. furnizori şi conturi asimilate LEI 14348 21520 23827

8. TVA de plata LEI 43000 45230 50710

9. impozit pe profit LEI 10571 32829 29212

10. dividende LEI 22200 68941 61344

11. rate, dobanzi, credite LEI 81000 81000 81000

TOTAL IESIRI DE NUMERAR LEI 804059 677001 575544

EXISTENT LA (CASH)

SFARSITUL ANULUI

LEI 993601 1069536 1127503

Anexa numărul 9

Pagina 54 din 72


Pagina 55 din 72


Anexa numărul 10

Dinamica cifrei de afaceri (exclusiv venituri din vânzarea mărfurilor)

în perioada 2004-2009

Pagina 56 din 72


Grafic nr.1

Dinamica cifrei de afaceri (exclusiv venituri din vânzarea mărfurilor)

258 332214 877

182 762

63 650

129 271158 146

2004 2005 2006 2007 2008 2009

ani

valo

are

(LEI

)

cifra de afaceri

Dinamica cifrei de afaceri (inclusiv venituri din vânzarea mărfurilor)

în perioada 2004-2009

Grafic nr. 2

Dinamica cifrei de afaceri (inclusiv venituri din vânzarea mărfurilor)

418 094383 462

309 656274 730258 847

305 487

2004 2005 2006 2007 2008 2009

ani

valo

are

(LEI

)

cifra de afaceri

Evoluţia profitului în perioada 2004-2009

Grafic nr.3

Pagina 57 din 72


Evoluţia profitului

153 360172 353

55 500

18 91736 190

10 543

2004 2005 2006 2007 2008 2009

ani

valo

are

(LEI

)

profit

Pagina 58 din 72

http://www.tocilar.ro/

elaborarea unui plan de afaceri

Documents