elaborarea strategiei nationale de comunicare … · factorii individuali pot include sprijin...

2019

ELABORAREA STRATEGIEI

NATIONALE DE COMUNICARE

PENTRU RADON Ghid Practic

AUTOR: Fiz. Principal Alina Dumitrescu

Centrul Regional de Sãnãtate Publicã BUCURESTI Laborator de Igiena Radiaţiilor

Elaborarea Strategiei Nationale de Comunicare pentru Radon – GHID PRACTIC

1

MINISTERUL SĂNĂTĂŢII

INSTITUTUL NAŢIONAL DE SĂNĂTATE PUBLICĂ

NATIONAL INSTITUTE OF PUBLIC HEALTH

Str. Dr.A. Leonte, Nr. 1 - 3, 050463 Bucuresti, ROMANIA Tel: *(+40 21) 318 36 20, Director: (+40 21) 318 36 00, (+40 21) 318 36 02, Fax: (+40 21) 312 3426

CENTRUL REGIONAL DE SĂNĂTATE PUBLICĂ BUCURESTI

SECTIA DE SANATATE IN RELATIE CU MEDIUL

Laboratorul de Igiena Radiatiilor

Obiectivul 2 : Protejarea sanatatii si prevenirea imbolnavirilor asociate radiatiilor ionizante,

punctul 2.1.2.5.informarea şi educarea pentru sănătate în domeniul radiaţiilor ionizante naturale;

Metodologia pentru implementarea legislatiei in vigoare si pentru realizarea proiectului privind:

Elaborarea Strategiei de Comunicare privind Expunerea la Radon

Coordonatorul proiectului

Fiz. Alina Dumitrescu;

e-mail [email protected]

CRSP Bucuresti

Sectia de Sanatate in Relatie cu Mediul,

Laboratorul Igiena radiatiilor

mailto:[email protected]


2

La data de 5 decembrie 2013, Consiliul Uniunii Europene a adoptat Directiva 2013/59/Euratom

de stabilire a normelor de securitate de bază privind protectia impotriva pericolelor asociate cu

expunerea la radiatii ionizante. Cerintele Directivei 2013/59/Euratom, trasnpuse în România prin Legea

nr. 63/2018 pentru modificarea și completarea Legii nr. 111/1996 privind desfășurarea în siguranță,

reglementarea, autorizarea și controlul activităților nucleare, stabilesc ca si cerinta pentru statele

membre elaborarea unui plan de masuri care sã abordeaze riscurile pe termen lung prezentate de

expunerile la radon în locuințe, clădirile cu acces public și în locurile de muncă, cerinţã indeplinitã prin

adoptarea la 12 iulie 2018 a HG. 526 pentru aprobarea Planului naţional de acţiune la radon.

In cadrul Planului National de Actiune pentru Radonul de Interior (PNAR) este prevazutã ca

directie stragicã DS5: Realizarea Strategiei de informare, educare și comunicare pentru sensibilizarea

populației și informarea factorilor locali de decizie, a angajatorilor și a angajaților cu privire la riscurile

prezentate de radon. Aceasta activitate este in sarcina Ministerului Sănătăţii, a Institutului Naţional de

Sănătate Publica/Centrul Naţional de Monitorizare a Riscurilor din Mediul Comunitar, a structurilor de

specialitate de la nivel regional şi local şi a autorităţilor locale.

Etapa actualã a proiectului elaborãrii Strategiei Nationale pentru Radon, asociatã implementãrii

PNAR avut ca scopu creerea unei structuri cadru a strategiei de comunicare, bazatã pe abordarea de

schimbări sociale și comportament şi de naturã participativã pentru toate pãrţile implicate şi interesate.

In acest sens, a fost dezvoltat ghidul SNCR-KIT, cu scopul de a oferi îndrumări practicã celor

implicaţi în dezvoltarea, implementarea sau sustinerea efortului privind comunicarea de risc în relaţie cu

expunerea la radonul de interior. Comunicarea strategică este de natură colaborativă și participativă,

urmează un proces solid de luare a deciziilor bazat pe rezultate ştiinţifice şi participative între toţi

partenerii implicaţi și creează eforturi susținute care îmbunătățesc rezultatele comunicãrii.

Pe baza informaţiilor completate unitar, pe baza acestui ghid, permit creionarea unei strategii

de comunicare care sã reprezinte “vocea unicã” a implementãrii PNAR, şi care, sa evidenţieze natura

colaborativ unitarã a instituţiilor implicate în implementare.


3

CUPRINS

INTRODUCERE ............................................................................................................................................... 5

Avantajele utilizãrii unei strategii de comunicare bazatã pe schimbãri sociale şi comportament ........... 6

Procesul de dezvoltare a Strategie Nationale de Comunicare pentru Radon (SNCR) .............................. 7

Ghidul SNCR-KIT ........................................................................................................................................ 7

1. Analiza Situatiei ......................................................................................................................................... 8

Acţiunea 1.1. Formularea unei viziunii comune a SNCR ..................................................................... 9

Acţiunea 1.2. Identificarea provocărilor și a principalelor cauze ........................................................... 10

Acţiunea 1.3 Inţelegerea contextului în care are loc comunicarea ....................................................... 10

Acţiunea 1.4 Identificarea grupurilor ţintã prioritare ............................................................................. 13

Acţiunea 1.5. Evaluarea nevoilor și resurselor de comunicare .............................................................. 15

Acţiunea 1.6. Evaluarea capacității de servicii și produse pentru a satisface cererea .......................... 16

Acţiunea 1.7. Analizã Participativã .......................................................................................................... 16

REZULTATE .............................................................................................................................................. 17

2. Analiza audientei ..................................................................................................................................... 19

Acţiunea 2.1 Determinarea segmentelor de audienţã ........................................................................... 20

Acţiunea 2.2 Prioritizarea segmentelor de audienţã .............................................................................. 20

Acţiunea 2.3 Dezvoltarea profilelor de audienţã ................................................................................... 22

REULTATE ................................................................................................................................................ 22

3. Obiectivele Strategiei de Comunicare..................................................................................................... 23

Acţiunea 3.1. Descrierea schimbãrii/schimbãrilor urmãrite ................................................................... 23

Acţiunea 3.2. Dimensiunea schimbãrii.................................................................................................... 24

REZULTATE: ............................................................................................................................................. 25

4. ABORDARE STRATEGICÃ ......................................................................................................................... 26

Acţiunea 4.1. Identificarea abordãrilor strategice .................................................................................. 27

Creerea cadrului strategic ....................................................................................................................... 28

Factorii individuali pot include sprijin social / stigmă, angajare emoțională, convingeri, atitudini,

norme și valori, risc perceput, eficacitate de sine, alfabetizarea sănătății și rechemarea mesajelor.

Acești factori individuali interacționează apoi cu alți factori la nivel social, de mediu sau politic, inclusiv

accesul la resurse, nivelul de sprijin comunitar, calitatea serviciilor și natura mediului politic. ............ 29

REZULTATE .............................................................................................................................................. 29

5. POZIŢIONAREA ŞI PLANUL STRATEGIEI ................................................................................................... 30


4

Acţiunea 5.1 Sumarizarea problematicii, a situaţiei şi profilul audienţei ............................................... 30

Actiunea 2: Declarația de Poziționare ..................................................................................................... 32

Acţiunea 3: Identificarea promisiunii cheie ............................................................................................ 33

Acţiunea 4: Declaraţia de Suport ............................................................................................................ 34

Acţiunea 5: Identificați punctele cheie ale mesajelor ............................................................................. 34

Acţiunea 6: Activitãţi propuse ................................................................................................................. 35

Acţiunea 7: Alte consideraţii ................................................................................................................... 35

REZULTATE .............................................................................................................................................. 35

6. Planul de implementare .......................................................................................................................... 36

Acţiunea 6.1 Rolurile și responsabilitățile partenerilor .......................................................................... 36

Acţiunea 6.2 Activitãţile propuse în cadrul SNCR .................................................................................. 37

Acţiunea 6.3 Stabilirea calendarului de activitãţi ................................................................................... 37

Acţiunea 6.4 Bugetul ............................................................................................................................... 37

Acţiunea 6.5 Finalizarea planului de implementare .............................................................................. 37

7. Monitorizare şi evaluare ........................................................................................................................ 38

Monitorizarea și evaluarea (M & E) ajută compararea efectelor programului cu obiectivele acestuia și

sprijinã identificarea factorilor care au contribuit sau au limitat realizarea obiectivelor SNCR.

Rezultatele obținute din monitorizare și evaluare pot contribui, de asemenea, la dezvoltarea

ulterioarã a SNCR. ................................................................................................................................... 38

Acest pas include trei acțiuni necesare pentru identificarea indicatorilor şi dezvoltarea planului de

monitorizare și evaluare. ........................................................................................................................ 38

Acţiunea 1: Identificarea indicatorilor .................................................................................................... 38

Acţiunea 2: Elaborarea planului de monitorizare ................................................................................... 38

CONCLUZII ŞI DISCUTII ................................................................................................................................ 39

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA ............................................................................................................................ 40


5

INTRODUCERE

Comunicarea în domeniul sănătății sa schimbat dramatic în ultima jumătate de secol, trecând prin cel

puțin patru perioade diferite:

Era clinicã, pe baza unui model de îngrijire medicală și a noțiunii că dacă oamenii ar ști unde s-ar afla

serviciile, s-ar găsi la clinici. "Construiește-o și vor veni" a fost tema principală (Rogers, 1973).

Era acţiunii de teren, o abordare activă, care pune accentul pe lucrătorii din afara comunității, pe

distribuția în comunitate și pe o varietate de produse de informare, educare și comunicare (IEC). Acestea

au inclus postere, pliante, emisiuni radio și unități mobile (Rogers, 1973).

Era marketingului social, dezvoltată de conceptul comercial pe care consumatorii îl va cumpăra

produsele pe care le doresc la prețuri subvenționate. Brandurile foarte promovate au stimulat cererea,

în timp ce accesul convenabil prin magazine și farmacii locale a extins oferta (Andreasen, 1995; Rimon,

2001).

Recent, epoca comunicării strategice bazatã pe schimbãri sociale sau de comportament, bazată pe

modele ştiinţifice comportamentale dezvoltate la nivel de indivizi, comunități și organizații care

subliniază necesitatea de a influența normele sociale și mediile politice astfel încât să faciliteze și să

împuternicească procesul iterativ și dinamic atât al individului, cât și al celui social (Figueroa et al., 2002;

Piotrow & Kincaid 2001).

Comunicarea bazatã pe schimbări sociale și comportament (Social and Behavior Change

Communication, SBCC) este un proces interactiv cu comunitățile (integrate cu un program global) pentru

a dezvolta mesaje și abordări personalizate utilizând o varietate de canale de comunicare pentru a

dezvolta comportamente pozitive; să promoveze și să susțină schimbarea comportamentului individual,

comunitar și societal; și să mențină comportamente adecvate.

Comunicarea strategicã bazatã pe schimbări sociale și comportament este un proces interactiv al

oricărei intervenții la nivel de indivizi, comunități și/sau societăți (integrate cu un program global)

strategii de promovare a comportamentelor pozitive adecvate setărilor lor și prin soluționarea unor

probleme de sănătate presante. Aceasta, la rândul său, oferă un mediu de susținere care va permite

oamenilor să inițieze, să susțină și să mențină rezultatele comportamentale pozitive și de dorit. SBCC

este utilizarea strategică a comunicării pentru a promova rezultate pozitive în domeniul sănătății, pe

baza unor teorii și modele de schimbare a comportamentului. SBCC utilizează un proces sistematic

începând cu cercetarea formativă și analiza comportamentului, urmată de planificarea, implementarea,

monitorizarea și evaluarea comunicării. Audiențele sunt segmentate cu grijă, mesajele și materialele

sunt testate în prealabil, iar mass-media (care includ radioul, televiziunea, panourile, materialele

tipărite, internetul), canalele interpersonale (cum ar fi interacțiunea client-furnizor, prezentările de

grup) atinge obiective de comportament definite. În contextul expunerii la radonul din interiorul

clãdirilor, strategia de comunicare este o parte esențială a unui Plan național de acțiune la radon

(PNAR), as cum este Înainte ca indivizii și comunitățile să își reducă nivelul de risc sau să-și schimbe


6

comportamentul, trebuie să înțeleagă mai întâi faptele de bază despre radon şi impactul pe sãnãtate, să

adopte atitudini cheie, și să aibă acces la produse și servicii adecvate. De asemenea, trebuie să perceapă

mediul lor ca schimbare și menținere a unui comportament de protecţie şi prevenţie.

Avantajele utilizãrii unei strategii de comunicare bazatã pe schimbãri

sociale şi comportament Comunicarea strategicã bazatã pe schimbări sociale și comportament utilizează știința și datele, precum

și ideile creative pentru a se concentra pe:

Modificarea sau influențarea pozitivă a normelor sociale în sprijinul schimbării de

comportament durabile pe termen lung la nivelul populației;

Promovarea schimbărilor normative pe termen lung în comportament în sprijinul creșterii

practicii comportamentelor sănătoase;

Îmbunătățirea interacțiunilor furnizorilor de servicii de sănătate;

Consolidarea răspunsurilor comunității la probleme;

Influențarea factorilor de decizie și a rețelelor familiale și de tip peer

Creșterea cererii de servicii și produse de sănătate

Creșterea utilizării corecte a serviciilor și produselor de sănătate

Influențarea politicii

Încurajarea unei capacități sporite pentru planificarea locală și implementarea eforturilor de

îmbunătățire a sănătății

În acelaşi timp, pentru a fi cele mai eficiente, eforturile strategiei de comunicare trebuie să fie corelate

cu eforturile de extindere a serviciilor care sã , de sporire a accesului la produse de bază și de formare și

dotare a furnizorilor pentru a răspunde cererii crescute de produse și / sau servicii. Fără aceste legături,

publicul poate fi descurajat și în cele din urmă nu va mai acorda atenție mesajelor.


7

Procesul de dezvoltare a Strategie Nationale de Comunicare pentru Radon

(SNCR) O strategia de comunicare poate fi dezvoltată într-o varietate de scopuri și într-o varietate de moduri.

Specific Strategie Nationale de Comunicare pentru Radon, reprezintã un plan de acțiune multisectorial,

care include atât autoritãţile incluse in implementarea PNAR, cât şi o serie de pãrţi interesate, care vor fi

identificate ulterior, după cum este necesar. Părțile interesate pot include agenții ale sectorului public,

privat și ale ONG-urilor (societății civile), grupurile de furnizare a serviciilor, membrii publicului, agențiile

de publicitate, organizațiile de cercetare, mass-media și experții tehnici. Participarea persoanelor și/sau

a grupurilor direct afectate de provocare este crucială încă de la început. Implicarea lor activă poate

contribui la creșterea impactului SNCR și poate duce la sustenabilitate pe termen lung.

In consecinţã proiectul de faţã a avut scopul de a crea o structurã cadru a SNCR, bazatã pe abordarea de

schimbări sociale și comportament şi de naturã participativã pentru toate pãrţile implicate şi interesate.

In acest sens, a fost dezvoltat ghidul SNCR-KIT, cu scopul de a oferi îndrumări practicã celor implicaţi în

dezvoltarea, implementarea sau sustinerea efortului privind comunicarea de risc în relaţie cu expunerea

la radonul de interior. Comunicarea strategică este de natură colaborativă și participativă, urmează un

proces solid de luare a deciziilor bazat pe știință și creează eforturi susținute care îmbunătățesc

rezultatele comunicãrii. Accentul la ghid este acela de a dezvolta o abordare cuprinzătoare, pe termen

lung, a comunicării privind riscul expunerii populaţiei Romãniei la radonul din interiorul clãdirilor,

locurilor de muncã şi clãdirilor cu acces public, care să răspundă în mod adecvat necesităților audienței.

Ghidul se bazează pe ideea că comunicarea strategică eficientă se bazează pe convergența

"expeditorilor" și "receptoruluir" în care diferențele dintre cele două încep să dispară. De asemenea, se

bazează pe recunoașterea faptului că comunicarea, pentru a fi eficientă, nu trebuie tratată ca o roată

"de rezervă", folosită doar atunci când eforturile încep să se îndoaie sau nu, ci ca o roată "de direcție"

care poate servi drept bază pentru a face alegeri informate.

Ghidul SNCR-KIT Ghidul SNCR-KIT include opt pași care a fost utilizat în procesul de dezvoltare a strategiei și

instrumentele specifice necesare compilarea informațiilor specifice unei strategii de comunicare

instersectoriale. Informațiile colectate din pașii din acest SNCR-KIT vor fi baza Strategiei Nationale de

Comunicare Pentru Radon (SCNR).

O strategie de comunicare oferă o abordare axată pe o "foaie de parcurs" pentru eforturile

implementãrii comunicãrii. Această foaie de parcurs asigură că activitățile și rezultatele de comunicare

sunt coordonate și armonizate pentru a atinge obiectivele și obiectivele convenite. Se bazează pe dovezi

și descrie în mod tipic publicul prioritar, obiectivele de comunicare, abordările strategice, poziționarea și

mesajele, împreună cu planurile de implementare și monitorizare și evaluare. Cu toate acestea, strategia

de comunicare nu este un produs static. Trebuie să răspundă la un mediu în continuă schimbare. Prin

urmare, adaptările pot fi necesare pentru a răspunde noilor rezultate și date de cercetare, evenimente

neașteptate, schimbări de priorități sau rezultate neprevăzute.


8

1. Analiza Situatiei Dezvoltarea SNCR este un proces care trebuie să fie informat prin informații, date și dovezi. Analiza

situaţiei prezente asigurã clarificarea imaginii reale despre provocãrile implicate de comunicarea privind

riscul expunerii la radon, contextul cât si grupul (grupurile) ţintã.

Analiza a situației actuale clarificã urmãtoarele aspecte:

Viziunea asupra a ceea ce se urmãreşte a fi implementat prin PNAR;

Provocarea pe care o implicã reducerea riscului de expunere la radonul de interior și contextul

acestei provocări;

Cine este afectat de aceste provocãri;

Ce comportamente contribuie la provocare;

Cine sau ce influențează aceste comportamente;

Ce parteneri pot fi cooptaţi in procesul impementãrii PNAR si a SNC-RAD pentru a depăși

provocãrile;

Principalele surse de date pe pentru analiza situaţiei existente sunt:

Cercetare formativã: Dacă datele existente nu sunt suficiente, sunt depășite sau nu oferă o imagine

suficientă asupra provocării pe care o implicã reducerea riscului de expunere la radonul de interior sau a

grupului (grupurilor) de ţintã, poate fi necesar să efectuarea de cercetări suplimentare. Acestea permit

completarea lacunelor prin intermediul datelor obţinute prin revizuirea literaturii de specialitate, a

sondajelor sau utilizarea unor instrumente de cercetare calitativã (grupul de discuții, interviurile cu

informatori cheie, etc).

Procesul de proiectare a strategiei: Plecând de la premisele enunţate mai sus, privitoare la naturã

participativã pentru toate pãrţile implicate şi interesate a SNC-RAD, datele necesare completãrii

strategiei schiţate în acest document vor fi completate cu date specifice pentru fiecare sector si parte

implicate in procesul de implementare al PNAR. O Analizã Comprehensivã şi Participativã a Situației va

avea capacitatea de a informa partenerii şi/sau alte pãrţi interesate care sunt implicati în implementarea

PNAR de fiecare etapă a SNCR.

Parte a aceste analize initiale a fost realizatã în anii anteriori ci a cuprins:

revizuirea literaturii de specialitate cu privire la situația actuală privind comunicarea legatã de

riscul expunerii la radon, cuprinzând îngrijorării, barierele majore și facilitatorii ai schimbării

sociale și de comportament și probleme emergente. Revizuirea literaturii a documentat, de

asemenea, informații despre programe/campanii din alte țări care au abordat aceeași provocare

sau care au vizat grupuri sau contexte similare;

Analiza media, care a inclus informații despre situația actuală a comunicațiilor şi a modurilor de

comunicaţie utilizate de diferite de grupuri de vârstã şi categorii sociale;

colectarea de date calitative sau cantitative suplimentare sau efectuarea unei analize secundare

a datelor existente.


9

Urmãtoarele acţiuni descriu metodele specifice pentru evaluarea situaţiei, publicul și mediul în care va fi

derulatã SNCR, oferind în acelaşi timp un cadru de întelegere mai clarã de abordare.

Acţiunea 1.1. Formularea unei viziunii comune a SNCR Formularea unei viziuni clare a stratiei de comunicare ancoreazã strategia de comunicare prin

exprimarea clarã a obiectivului care se doreşte a fi realizat. Subliniind încã o datã caracteristica

participativã a strategiei de comunicare, este ideal ca acestã viziune sã fie agreatã de toţi partenerii

implicaţi în implemetarea PNAR şi a celorlalte pãrţi interesate, şi sã fie în acord cu viziunea şi obiectivele

PNAR.

Această declarație de viziune comună clarifică ceea ce este important pentru toti partenerii şi/sau alte

pãrţi interesate care sunt implicati în implementarea PNAR, introduc obiectivele procesului de

comunicare și ghidează procesul de proiectare și dezvoltare a strategiei.

FORMULAREA VIZIUNII COMUNE (propunere)

Viziunea comunã a SNCR susţine implemetarea PNAR , respectiv strategia pe termen lung

pentru eliminarea cancerului pulmonar indus de expunerea la radonul din interior şi la locul

de muncã în ROMANIA.

Obiectivele pe termen scurt ale Strategiei de comunicare la radon sunt reducerea riscului de

radon în xxx locuințe și, în consecinţã salvarea a xxx de vieți până în 2030. În timp ce

obiectivele pentru 2030 oferă repere îndrăznețe și importante, acestea nu reprezintă

obiectivul final. Scopul nostru final este de a elimina cancerul pulmonar indus de expunerea

la radon, prin promovarea mãsurãtorilor de radon, a reducerii concentraţiilor de radon din

clãdirile existente și a prevenţiei în construcțiile noi.

Folosind tehnologii simple și dovedite, putem elimina cancerele pulmonare induse de radon

care pot fi evitate. Trebuie să aplicăm aceste tehnologii ca o practică standard și, cu timpul,

vom reduce riscul expunerii la radon în tot fondul de clãdiri din Romãnia. Atunci când găsim,

remediem și prevenim nivelurile ridicate de radon în interior ca o practică standard, astfel

încât nici un român să nu fie expus concentratiilor de radon care pot fi evitate la domiciliu, la

școală sau la muncă.


10

Acţiunea 1.2. Identificarea provocărilor și a principalelor cauze Principala provocare in abordarea SNCR este constrângerea cheie care blochează realizarea viziunii dvs.

și va fi punctul central al eforturilor SNCR.

Cele mai multe provocări au multe cauze fundamentale și, în consecinţã, pot avea multiple soluții. Prin

urmare, este important să fie identificatã cauza primară sau rădăcină pentru a determina motivul

principal al situației actuale. Constrângerile sau cauzele principale sunt motivele pentru care există o

diferență între situația actuală (unde suntem acum) și viziunea comună (unde dorim să fim).

Analiza explicitã încurajează o explorare aprofundată a provocării printr-un proces participativ și pot

fi realizate cu beneficiarii proiectului, cu părțile interesate și / sau cu cei mai afectați de provocare.

Aceastã analizã, care se realizeazã pe baza completãrii din Tabelul 1.2 provoacã rãspunsul la întrebarea

"De ce?", pe măsură ce este identificatã fiecare cauză. Definind provocarea, analizând și prioritizând

cauzele acesteia, duce la întelegerea practicã a situației actuale, și putând astfel explora modul de

abordare a acestei cauze rădăcină prin alegerea soluțiilor. Acest proces încurajează întrebarea "De ce?"

până când nu mai este practic. Rețineți că răspunsurile la întrebarea "De ce?" trebuie să fie concentrate

pe comunicare și ca pe ceva ce se poate aborda aborda într-un intervalul de timp și (eventual) bugetat.

Tabelul 1.2. : De completat de cãtre toţi partenerii implicaţi în implemetarea PNAR şi a altor pãrţi

interesate

Provocarea De ce este aceasta o provocare? Posibile soluţii

Listează factorii care contribuie la provocare

identificați cauzele posibile ale factorilor

Acţiunea 1.3 Inţelegerea contextului în care are loc comunicarea In vederea întelegerii şi a descrierii contextului actual în care se urmãreşte dezvoltarea participativã şi

implementarea SNCR, respectiv a implementãrii PNAR, este necesar a fi identificaţi şi analizaţi explica

asociațiile complexe dintre factorii sociali și structurali, practicile individuale, mediul de muncã şi viaţã în

care are loc, sau poate avea loc expunerea la concentraţii de radon care sã depãşeascã limita de

referinţã, şi acele tipuri de comportament care trebuiesc schimbate (comportamentul de radioprotectie

împotriva expunerii la radon). In acest sens, Modelul social-ecologic contextualizează comportamentele

indivizilor utilizând dimensiunile inclusiv intrapersonale (cunoștințe, atitudini, comportament, etc.),

interpersonale (rețele sociale, sprijin social), comunitate (de exemplu relațiile între organizații /

instituții) , legislaţie) pentru a oferi un cadru pentru descrierea interacțiunilor dintre aceste niveluri

(Mcleroy, Bibeau, Steckler, & Glanz, 1988).

Modelul social-ecologic particularizat pentru contextul de implementare a PNAR va fi utilizat în

continuare pentru identificarea informațiilor necesare pentru această analiză prin examinarea

influențelor interconectate ale familiei, colegilor, comunității și societății asupra comportamentului de

protecţie (Figura 1.3). Perspectiva ecologică socială se concentrează asupra diferitelor influențe care pot


11

împiedica sau ajuta la luarea deciziilor și la schimbarea comportamentelor și/sau a normelor sociale.

Modelul social-ecologic subliniazã şi pune in evidenţã faptul că aceste comportamente au loc într-o

rețea complexă de influențe sociale și culturale. Această perspectivă privește pe indivizi ca imbricați într-

un sistem de relații socio-culturale: familii, rețele sociale, comunități, regiuni, care sunt influențate și au

influență asupra mediilor lor de viaţã. În cadrul modelului social-ecologic, deciziile și comportamentele

indivizilor sunt înțeles că depind de propriile lor caracteristici, precum și de contextul social și de mediu

în care trăiesc. Contextele sociale și de mediu influențează, prin urmare, comportamentele individuale

legate de provocarea identificată și cauzele fundamentale.

Pentru analiza acestor contextelor sociale și de mediu, se completeazã Tabelele 1.3a-d cãtre toţi

partenerii implicaţi în implemetarea PNAR şi a altor pãrţi interesate.

Tabel 1.3a

ANALIZA LA NIVEL INDIVIDUAL

Elemente de analizã Comentarii Surse de

date

Ce cunoștințe sau abilități ar putea îmbunătăți situația?

Ce credințe și/sau valori ar putea îmbunătăți situația?

Ce credințe și valori ar putea împiedica îmbunătățirile?

Care sunt normele, riscurile, temerile percepute?

Existã o diferenţã de gen?

Care sunt soluțiile posibile? (schimbări de comportament individual, precum și schimbări în credințe, valori și norme)

Tabel 1.3b

ANALIZA LA NIVEL DE FAMILIE/RETEA SOCIALA

Elemente analizate Comentarii Surse de date

Care sunt efectele asupra familiei? Reţelei sociale?

Cine sau ce în familie influențează comportamentul sau normele sociale?

Cine sau ce în cadrul rețelei sociale influențează comportamentul sau normele sociale?

Care sunt soluțiile posibile?


12

Tabel 1.3c

ANALIZA LA NIVEL DE COMUNITATE


Care sunt efectele asupra comunității?

Cine sau ce la nivelul comunității influențează comportamentul sau normele sociale?

Cine sau ce în comunitate poate facilita schimbarea? Poate împiedica schimbarea?

Ce servicii și / sau produse ar putea ajuta? Sunt disponibile? Accesibil? Accesibil? Acceptabil?

Ce resurse de comunicare sunt disponibile?

Cum influențează genul comunitatea?

Care sunt soluțiile posibile? (soluții de comunicare, precum și schimbări în furnizarea serviciilor, produse, norme de gen, conducerea comunității)

Tabel 1.3d

ANALIZA LA NIVEL DE COMUNITATE


Care este incidența sau prevalența? Severitate?

Care este costul unui "nu se confruntă cu nimic"?

Cine sau ce influențează comportamentele sau normele sociale?

Care sunt provocările sociale, culturale și economice?

Ce norme sociale facilitează sau împiedică schimbarea?

Ce politici facilitează sau împiedică schimbarea?

Ce poate sprijini un mediu favorabil schimbării sociale sau comportamentale?


13

Care sunt soluțiile posibile? (schimbări de politică, schimbări în modul în care liderii se confruntă cu provocarea, acces la servicii, etc)

Acţiunea 1.4 Identificarea grupurilor ţintã prioritare Împreună cu analiza contextului, examinarea amănunțită a grupurilor afectate sau potenţial afectate și a

cărora trebuie să le atingă eforturile de comunicare oferă informații valoroase cu privire la definirea

grupurilor prioritare, și, prin urmare, a publicul ţintã, oferind în acelaşi timp o perspectivă obiectivã a

modului de a le targheta.

Determinarea caracteristicilor comune, aplicarea unei analize a obiectivelor de gen, determinarea

factorilor ideali precum atitudinile, cunoașterea, auto-eficacitatea și influența de la egal la egal și

identificarea influențelor interconectate ale familiei, colegilor, comunității și societății asupra

comportamentului vă vor ajuta să vă cunoașteți grupuri prioritare.

Caracteristicile demografice comune ale grupurilor ţintã prioritare

Se urmãresc în special acele caracteristici care diferențiază grupurile ţintã afectate de grupuri/indivizi

care nu sunt afectate sau nu sunt expuse riscului.

Se vor identifica grupurile Tintã din perspectiva fiecãrui partener, grup interesat prin completarea

Tabelului 1.4

Tabel 1.4a

GRUP ŢINTÃ 1 _________

CARACTERISTICI SOCIO-DEMOGRAFICE COMENTARII SURSÃ DE

DATE

Grupa de vârstă

Gen

Ocupaţie

Resedinţã (Rural, Urban)

Numărul de copii

Accesul la mass-media

Clasa de venit

Educaţie

Diferențe în cunoștințele, atitudinile și practicile de gen

Puterea decizională în ceea ce privește o soluție (posibila).


14

Identificarea şi caracterizarea factorilor motivaţionali care pot influenţa grupurile ţintã.

In contextul SNCR, factorii motivaţionali se referă la noi moduri de gândire și la difuzarea acelor căi de

gândire prin intermediul interacțiunii sociale în comunitățile locale. Noi moduri de gândire sunt

influențate de o combinație de cunoștințe, atitudini și discuții cu alții. Probabilitatea ca cineva să adopte

un nou comportament sau să facă pași către o schimbare, fie ea de protecţie personalã, fie legatã de

aplicarea unor politici de sãnãtate sau normelor sociale este mult mai mare atunci când sunt în joc o

serie de factori motivaţionali pozitivi.

Astfel, motivația de a adopta un nou comportament este mai mare atunci când o persoană:

A obținut suficiente cunoștințe despre acest lucrul;

A dezvoltat o atitudine pozitivă față de aceasta;

A vorbit cu alții despre asta;

Este considerat (la nivel de familie, mediu social, etc) cã este bine să ai acest comportament;

Aceste patru elemente sunt interdependente. Cunoașterea sporită îmbunătățește atitudinile; atitudinile

pozitive încurajează o persoană să fie mai receptivă la informații noi; și discutarea cu ceilalți conduce la

cunoștințe sporite, la atitudini mai pozitive și la mai multă încredere în schimbarea propusă. Există o

relație cumulativă între elementele ideationale. Cu cât există mai multe elemente motivaţionale pe care

oamenii le au, cu atât mai mare este probabilitatea ca acestea să adopte un nou comportament sau să

intenționeze să o adopte în viitor.

Tabel 1.4.b Identificarea şi descrierea factorilor motivaţionali

Identificarea factorilor motivaţionali în legãturã cu mãsurarãtorile de RN/remediere

Descriere Comentarii Surse de

date

Cunoștințele, valorile, convingeri, etc

Emoțiile, sentimentele

Percepţia de risc

Se simt capabili să facă schimbări în comportamentul lor (auto-eficacitate)?

Cine le oferă sprijin social?

Cine influențează comportamentul lor?

Ce factori de mediu susțin schimbarea?

Ce factori de mediu împiedică schimbarea?

Se va identifica dupã sumarizarea datelor de la toţi partenerii:

Ce factori ideționali influențează grupurile ţintã prioritare?

Cum pot fi utilizați acești factori pentru a motiva schimbarea?


15

Identificarea factorilor socio-ecologici are afectează grupurile prioritare

Factorii care pot influența pozitiv comportamentul se pot identifica la mai multe nivele. Familiile și

rețelele de la egal la egal pot influența direct pe acei indivizi afectați de provocare. Comunitățile pot

influența direct și indirect comportamentul celor mai afectați. La nivel de societate, găsim norme,

politici, valori religioase și culturale sociale care pot influența comportamentul individual. Persoanele

fizice nu se comportă singure. Mai degrabă, ele fac parte din familii, rețele sociale, comunități și națiuni

și trăiesc într-un mediu fizic, toate influențează comportamentul, valorile și capacitatea de a se schimba.

Acţiunea 1.5. Evaluarea nevoilor și resurselor de comunicare Această actiune are ca scop determinarea peisajului actual al strategiei de comunicare atât la nivel

general, cât şî la nivelul tuturor partenerilor şî pãrţilor interesate în implementarea PNAR, în ceea ce

privește resursele disponibile și activitățile de comunicare curente.

Se doreşte evaluarea la nivelul fiecãrui partener

Evaluarea resurselor potențiale care pot sprijini implementarea PNAR

Ce resurse și instrumente de comunicare sunt disponibile? Cât de eficiente sunt resursele și

instrumentele în atingerea grupurilor ţintã?

Jurnaliștii raportează în prezent despre această provocare? Cum este prezentat grupul ţintã?

Care sunt persoanele cheie din rețelele sociale ale grupului ţintã care ar putea furniza informații și să

promoveze şi încurajeze comportamentul de protecţie?

Există studii/sondaje/evaluãri privind utilizarea media în grupul ţintã?

Inventarierea activităților de comunicare implementate/în curs de implementare folosite pentru a

răspunde provocării:

Ce eforturi de comunicare sunt în desfășurare și care au fost metodele de abordare?

Cum sunt percepute aceste eforturi de comunicare de către publicul ţintã?

Cât de reușite sunt / au fost eforturile de comunicare în atingerea publicului ţintã?

Identificarea nevoilor de dezvoltare a capacității de comunicare pentru:

Comunicarea și consilierea interpersonală

Mass-media localã

Mijloacele mass-media digitale și sociale

Parteneri de comunicare la nivel comunitar

Dupã colectarea datelor de la toţi partenerii şi a grupurilor interesate, se va realiza o analizã SWOT.

O analiză a punctelor tari, puncte slabe, oportunități și amenințări (SWOT) în mediul actual poate facilita

colectarea acestor informații. O analiză SWOT se aplică tuturor tipurilor de programe și evaluează

factorii interni (puncte forte și puncte slabe) și externi (oportunități și amenințări) care fie facilitează sau

împiedică implementarea cu succes.


16

Acţiunea 1.6. Evaluarea capacității de servicii și produse pentru a satisface

cererea Implementarea strategiei de comunicare, respectiv cresterea eforturilor de comunicare pot duce la

sporirea cererii unor anumite produse sau servicii. In consecinţã, serviciile sau produsele trebuie să

răspundă acestei creșteri. Fără o legătură strânsă între cerere și ofertă, cei afectați de această provocare

vor deveni în cele din urmă ambivalenți față de mesajele de generare a cererii.

Scopul acestei acţiuni este identificarea acelor produse sau servicii.

ACTIUNE:

Sondaj cãtre programele sau serviciile care vor fi promovate, din care sã se obţinã rãspunsuri la

urmãtoarele întrebãri:

Poate capacitatea lor să răspundă cererii sporite?

Vor fi capabili să se ocupe de clienți suplimentari?

Vor fi disponibile suficiente consumabile în mod regulat?

Eforturile implementãrii PNAR vor crea așteptări care pot fi îndeplinite?

Tabel 1.6

CRESTEREA CERERII PENTRU: PLAN DE RÃSPUNS LA CERERE:

SERVICII:

PRODUSE

PERSONAL (calificare, capacitate, timp)

ALTELE:

Acţiunea 1.7. Analizã Participativã Această acțiune ajută la strângerea de informații despre potențialii parteneri și colaboratori și despre

necesitățile lor de consolidare a capacităților. De asemenea se determinã ce competențe și resurse vor fi

necesare de la partenerii programului.

Tabel 1.7a

PARTENERI:

Experiență de advocacy la nivel local/național

Experiență în stabilirea rețelelor și menținerea impulsului pe probleme sociale

Experiență în producerea materialelor de promovare a sănătății


17

Experienta în producerea materiale media

Organizare de activități de formare

Experienţã in mobilizare in comunitățile locale pentru a adresa/rezolva problema

………….

…………

Identificarea altor partenerii și aliații specifici pentru a ajuta la inițierea schimbărilor de politică și la

consolidarea mediului favorabil la nivel național.

Ce le-ar motiva participarea?

În ce domeniu de competențe ar avea nevoie de consolidarea capacităților?

Identificați partenerii care pot colabora cu dvs. în implementarea activităților la nivel de comunitate.

Partenerii ar putea include lucrători pe teren, școli, furnizori de servicii de sănătate, grupuri bazate pe

comunitate, rețele / asociații ale organizațiilor de comunicare și persoane sau grupuri afectate de

provocare.

Ce ar putea motiva participarea lor?

În ce domenii de competențe ar avea nevoie de consolidarea capacităților?

Tabel 1.7b

Potentiali Parteneri

Nivel (national,

local)

Aptitudini necesare (Va fi necesară consolidarea

capacităților?)

Resurse necesare (Vor fi necesare resurse

suplimentare?)

REZULTATE In urma analizei participative, va fi elaborat Documentul de analiză a situației (cu anexe), care va fi

discutat şi agreat cu toate pãrţile implicate

Sumar:

1. Viziunea SNCR (formularea viziunii comune)

2. Provocarea și cauzele acesteia? (Declarația Core Challenge)

3. Care este teoria programului?

4. Cine este cel mai afectat de provocare sau cel mai expus riscului de provocare? (grup (uri)

prioritare)

5. Cine influențează grupurile prioritare?


18

6. Ce schimbări de comportament ar îmbunătăți situația? Modificări ale normelor sociale?

Modificări în politică?

7. Care sunt provocările cheie care trebuie schimbate?

8. Care sunt principalii facilitatori ai schimbării?

9. Care sunt nevoile și resursele de comunicare?

10. Care este capacitatea serviciilor și produselor de a satisface cererea crescută?


19

2. Analiza audientei Analiza din sectiunea anterioarã a identificat grupurile (potențial) prioritare. Scopul acestei secţiuni

este de a împãrţi şi organiza aceste grupuri în segmente de public care au nevoi, preferințe și

caracteristici similare (segmentarea audienţei). Segmentarea audienţei analizeazã şi determină acele

segmente de public pe care să fie concentratã strategia de comunicare. Acest lucru permite dezvoltarea

și implementarea acelor activitãti care sunt cele mai eficiente pentru diferite tipuri de audienţe,

concentrând efortul în dezvoltarea mesajelor personalizate și a materialelor care se potrivesc cel mai

bine acestor grupuri ţintã.

Publicul ţintã (audienţa primarã): publicul ţintã este acel grup grupul de persoane pe care doriți să îl

contactați cu mesajele dvs. Acestea pot fi persoanele care sunt direct afectate de provocare sau care

sunt cel mai expuse riscului pentru provocare. Sau pot fi cei mai capabili să facă față provocării sau care

pot lua decizii în numele celor afectați, de ex. îngrijitorii copiilor mici.

Influențarea publicului : Persoanele care influențează publicul primar, direct sau indirect. Influențele

asupra publicului pot include membri ai familiei și persoane din comunitate, cum ar fi furnizorii de

servicii, liderii comunității și profesorii, dar pot include și oameni care formează norme sociale,

influențează politicile sau influențează modul în care oamenii gândesc la provocare.

Analiza audienței este un proces utilizat pentru a identifica și înțelege prioritatea și a influența publicul

pentru SNCR. Prioritatea și influențarea publicului sunt acele persoane a căror comportament trebuie să

se schimbe pentru a îmbunătăți situația de sănătate. O analiză completă a publicului se referă la:

Caracteristicile socio-demografice, cum ar fi genul, vârsta, limbajul și religia.

Caracteristicile geografice precum locul în care trăiește publicul și modul în care acest lucru ar putea

avea un impact asupra comportamentului.

Caracteristicile psihologice, cum ar fi nevoile, speranțele, preocupările și aspirațiile.

Gânduri, convingeri, cunoștințe și acțiuni actuale legate de problema sănătății sau sociale.

Barierele și facilitatorii care împiedică sau încurajează membrii audienței să adopte schimbările de

comportament dorite.

Canale eficiente de comunicare pentru a ajunge la audiență.

O analiză a publicului informează proiectarea materialelor, mesajelor, selecției media și activităților unei

strategii SNCR. Ea stabilește o imagine clară, detaliată și realistă a audienței. Ca rezultat, mesajele și

activitățile sunt mai susceptibile să rezoneze cu publicul și să ducă la modificarea dorită a

comportamentelor.

Pentru segmentarea audienţei şi identificarea caracteristicilor principale trebuie rãspuns la urmãtoarele

întrebãri:

Identificarea audientei

Ce grupuri sunt direct afectate? Ce grupuri sunt cele mai expuse la risc?


20

Ce grupuri iau decizii sau au influență asupra celor direct afectați/la risc? (de exemplu, părinții copiilor) Identificarea grupurilor care pot influenţa grupurile din audienţã:

Ce grupuri influențează direct publicul primar?

Ce grupuri influențează indirect publicul primar?

Identificarea segmentelor posibile din grupurile de audienţã prin caracteristici particulare (specifice)

fiecãrui grup

Metodologia de analizã (segmentare) a audienţei se bazeazã pe trei surse distincte de date:

1. Literatura de specialitate

2. Sondaj de opinie

3. Consultarea pãrţilor interesate şi a partenerilor implicaţi în implementarea PNAR

Urmãtoarele puncte vor permite analiza participativã a segmentelor de audienţã identificate specific de

fiecare partener in parte:

Acţiunea 2.1 Determinarea segmentelor de audienţã Tabel 2.1.

AUDIENTA GRUPURI CARE POT INFLUENTA AUDIENTA

Caracteristici demografice

Caracteristici geografice

Caracteristici socio-culturale

Caracteristicile comportamentale

Caracteristici psihologice

Caracteristici ideologice

Acţiunea 2.2 Prioritizarea segmentelor de audienţã In vederea prioritizãrii segmentelor de audienţã și pentru a decide ce segmente de public pe care să fie

concentratã SNCR cu prioritate, se analizeazã urmãtoarele date:

Revizuirea factorilor motivaţionali pentru a putea lua o decizie informatã cu privire la grupurile

cărora trebuie direcţionat procesul de comunicare;

Luați în considerare o abordare treptată, concentrându-vă asupra unei anumite audiențe într-o

primă fază și adăugând alte segmente de public în faze ulterioare. Această abordare pe etape poate

începe prin adresarea publicului care este cel mai ușor de abordat și cel mai receptiv pentru a se

schimba.


21

Luați în considerare modul în care puteți utiliza cele mai bune resurse și pe cine să vă concentrați.

Dacă resursele sunt limitate, este posibil să fie necesar să vă concentrați pe mai puține segmente și

pe segmente cu impact potențial mai mare.

Din aceste considerente, răspundeți la întrebările din tabelul Segmente de public prioritar pentru a

ajuta la prioritizarea segmentelor de public. Utilizați o scală de la 1 la 5 pentru a răspunde la

întrebări, dintre care 5 este cea mai importantă, 1 fiind cel mai mic.

Tabelul 2.2 Prioritizarea segmentelor de audienţã

POTENTIAL SEGMENT

SURSÃ DE DATE

Câți oameni din acest grup? (De exemplu% din populație în zonele de operare vizate) How many people in this group? (E.g. % of population in intended areas of operation)

Este esențială abordarea acestui grup pentru atingerea obiectivelor programului? 5 Cel mai important 1 Cel mai puțin important

Este grupul cel mai afectat / în pericol? 5 Cel mai riscat / afectat 1 Cel mai puțin la risc / afectat

Cât de probabil se va schimba acest grup în intervalul de timp al programului SBCC? 5 Cel mai probabil 1 Cel mai puțin probabil

Programul SBCC are resursele necesare pentru a se concentra asupra acestui grup? 5 Resurse suficiente 1 Resurse insuficiente

Clasament

Determinați grupul (grupurile) pe care să vă concentrați și în care fază, în funcție de clasament

Pe baza răspunsurilor din foaia de lucru de mai sus, luați în considerare următoarele întrebări:

Este necesar să includeți acest grup ca audiență?

Se va concentra doar pe acest grup pentru a vă atinge obiectivele programului? Dacă nu, ce alte

grupuri trebuie să fie implicate?


22

Din această analiză, specificați grupurile pe care vă veți concentra programul SNCR. Se determinã astfel,

în mod participativ, ce segmente de public vor fi atinse în prima fază și la care grupuri se poate ajunge în

fazele ulterioare ale programului.

Acţiunea 2.3 Dezvoltarea profilelor de audienţã Acest punct necesitã dezvoltarea unui profil de audienţã pentru fiecare segment de public identificat.

Acest fapt ajutã la personalizarea fiecãrui segment de audienţã.

Metodã de lucru:

Creați un profil care să cuprindă caracteristicile publicului specific. Utilizați date calitative și cantitative

pentru a elabora acest profil. Concentrați-vă profilul asupra povestirii unui individ din cadrul grupului

care poate reprezenta publicul vizat. Poate doriți să numiți această persoană sau să alegeți o fotografie

care reprezintă această persoană pentru a vă ajuta să vizualizați mai bine cine este această persoană și

să-i spuneți povestea ei. Profilul ar trebui să includă detalii privind comportamentele, motivația,

emoțiile, valorile și atitudinile actuale, precum și informații socio-demografice care ar putea include

vârsta, nivelul veniturilor, religia, sexul și locul de reședință. În timpul dezvoltării mesajelor și

materialelor, vă puteți concentra mai degrabă asupra acestui individ decât asupra unei colecții de

statistici sau asupra unei mase de oameni anonimi.

REULTATE Segmente prioritare de audienţã

Profiluri de audienţã


23

3. Obiectivele Strategiei de Comunicare Obiectivele de comunicare alte SNCR trebuie sã reflecte nevoile publicului ţintã, precum și obiectivele

stabilite de PNAR. Obiectivele sunt direct legate de abordarea provocării principale. Acestea arată în

mod clar și concis:

Modificarea dorită a comportamentului de protecţie la risk, a normelor sociale sau a politicilor.

Ce vrem să se întâmple?

Efectul schimbãrilor

Cum vor afecta acease schimbãri individul, comunitatea și societatea?

Intervalul de timp necesar pentru producerea schimbãrii dorite

In cât timp se doreşte aceastã schimbare?

Rãspunsul la aceste întrebãri se realizeazã prin completarea a patru puncte, în proces colaborativ cu

partenrii implicaţi in abordarea SNCR. Rezultatele permit de asemenea dezvoltarea obictivelor de

comunicare, vă vor menține eforturile de implementare a SNCR concentrate și pe o direcţie clarã. Prin

conectarea obiectivelor la indicatori, se vor urmãriulterior progresul și se poate cuantifica impactul.

Cheia dezvoltării obiectivelor strategice de comunicare este de a le menține SMART.

Un obiectiv SMART este is:

Specific: Obiectivul spune cine este sau care este centrul efortului? Obiectivul respectiv indică ce tip de

schimbare este doritã? Obiectivul acoperă doar o provocare?

Mãsurabil: Obiectivul poate fi măsurat într-un fel? Obiectivul include o mãrime verificabilă sau o

proporție de schimbare așteptată?

Adecvat: Obiectivul este sensibil la nevoile și preferințele audienței? Este obiectivul sensibil la normele

și așteptările societății?

Realist: puteți realiza în mod realist obiectivul cu timpul și resursele disponibile? Gradul de schimbare

așteptat este rezonabil în aceste condiții?

Timp: Obiectivul stabilește perioada de timp pentru realizarea schimbării?

Acţiunea 3.1. Descrierea schimbãrii/schimbãrilor urmãrite Fiecare dintre audiențele primare și care influențează va necesita propriul set de obiective de

comunicare. Consultați profilurile de public pentru a asigura coerența.

Pentru început, se urmãreşte rãspunsul la următoarele întrebări:

Ce tip de schimbare se doreşte să faceți publicul ţintã.?

Ce fel de schimbare trebuie să se întâmple (schimbare a comportamentului, a normelor sociale

sau în politică, etc). ?


24

Sunt modificările dorite specifice și adecvate?

Completați coloana "Modificare dorită" pentru fiecare dintre segmentele dvs. de public în tabelul

Obiectivele de comunicare finală de mai jos.

Definirea obiectivelor SNCR

Tabel 3.1. A se completa de cãtre fiecare partener în funcţie de segmentul de audienţã prioritar.

SEGMENT DE AUDIENţã

SCHIMBARE CÂTÃ SCHIMPARE

BARIERE LA SCHIMBARE

INTERVAL DE TIMP

Obiectivul comunicãrii

SMART?

Acţiunea 3.2. Dimensiunea schimbãrii Pentru a face o estimare rezonabilă a modului în care se va produce schimbarea/schimbãrile dorite,se va

lua în considerare contextul general al problematicii, experiențele unor programe similare în trecut și

resursele și timpul disponibil.

CONTEXTUL PROBLEMEI

Rețineți barierele care pot afecta publicul ţintã. Pentru a fi cele mai eficiente, obiectivele vor trebui să

abordeze aceste bariere. De asemenea, este necesarã identificarea clarã a unor atât a unor facilitatorii

de schimbare cât şi la stimulentele de schimbare care pot fi folosite în mesaje pentru a promova

comportamentul/schimarea intenţionatã.

Revenind la modelul social-ecologic se examineazã barierele de la toate cele patru nivele: 1) individ, 2)

rețea de familie și de la egal la egal, 3) comunitate și 4) societate.

Care sunt bariere (obstacole) în calea schimbării?

Care sunt motivele pentru a nu se produce schimbarea?

Care dintre aceste bariere și/sau motive de a nu se produce schimbarea vor fi adresate în SNCR?

Adăugați aceste informații la coloana "Bariere la schimbare" din tabelul Obiectivele de comunicare finală

aflat la sfârșitul acestui pas.

EXPERIENŢE ANTERIOARE

O sursã de date o pot constitui existenţa altor studii de cercetare disponibile și/sau rapoarte care

descriu programe de comunicare anterioare legate de schimarea care trebuie abordată prin intermediul

SNCR.

Ce schimbări au fost realizate?


25

Pe baza acestor informații, ce modificări credeți că sunt realiste și fezabile?

Ce schimbări au fost realizate?

Pe baza acestor informații, ce modificări credeți că sunt realiste și fezabile?

Luați în considerare resursele disponibile și ce poate fi gestionat în intervalul de timp al strategiei.

Pot atinge obiectivele cu resursele disponibile?

Sunt abordările de comunicare suficiente pentru a ajunge la publicul vizat?

Serviciile pot satisface cererea crescută?

Menționați măsura de bază existentă, precum și măsura așteptată:

Care este schimbarea numerică sau procentuală așteptată?

Valoarea schimbării este măsurabilă și realistă?

Dacă nu există date de bază, utilizați date secundare și literatură gri, cum ar fi rapoartele tehnice de

la agenții guvernamentale sau grupuri de cercetare, lucrări de lucru, lucrări de alb sau pretipăriri.

CUNATIFICAREA SCHIMBÃRII

Menționați măsura de bază existentă, precum și măsura așteptată:

Care este variația numerică sau procentuală așteptată?

Valoarea schimbării este măsurabilă și realistă?

Dacă nu există date de bază, utilizați date secundare și literatură gri, cum ar fi rapoartele tehnice de

la agenții guvernamentale sau grupuri de cercetare, lucrări de lucru, documente alb sau pretipăriri.

REZULTATE:

Rezultatele acestui punct se obţin prin sumarizarea informaţiilor colectate de la toţi partenerii.

Segmentul de public

Schimbarea dorită

Cât de mult schimbare?

Barierele la schimbare

Interval de timp necesar

Obiectivul final al comunicării

Există bariere obiective adresate?

SMART?


26

4. ABORDARE STRATEGICÃ Acum că obiectivele de comunicare au fost stabilite, in abordare participativã, analiza urmãtoarelor

puncte vor sprijini descrierea modului în care SNCR va îndeplini aceste obiective. "Cum" vor fi abordările

strategice utilizate pentru atingerea obiectivelor de comunicare.

În mod tipic, o strategie de comunicare va include mai multe abordări, mai ales dacă se adresează mai

multor audiențe la nivelurile ecologice sociale. Abordările alese conduc SNCR și contribuie la asigurarea

coerenței și coordonării între parteneri și a sinergiei între intervențiile programelor. Abordările

strategice pot fi incluse într-o strategie orientată spre scopuri. Acestea includ o combinație de abordări

(de obicei inclusiv mass-media în plus față de abordările bazate pe comunitate) și oferă oportunități

multiple de expunere printr-o temă consecventă care leagă împreună activitățile PNAR. O asemenea

abordare a SNCR oferă beneficii individului și / sau societății, de obicei într-o anumită perioadă de timp,

prin activități de comunicare organizate.

ABORDÃRI STRATEGICE

Advocacy operează la nivel politic, social și individual și depune eforturi pentru mobilizarea resurselor și

a angajamentului politic și social pentru schimbarea socială și / sau schimbarea politicilor. Resursele pot

include voință politică și conducere, precum și fonduri pentru a finanța punerea în aplicare a politicilor

sau a programelor. Advocacy urmărește să creeze un mediu favorabil la orice nivel, inclusiv nivelul

comunitar (adică guvernul tradițional sau acordul religios local), să solicite resurse mai mari, să

încurajeze alocarea echitabilă a resurselor și să elimine obstacolele din calea punerii în aplicare a

politicilor.

Mijloacele de abordare la nivel comunitar ajung la nivel local, utilizând resursele deja stabilite. Astfel de

resurse includ posturi locale de radio și buletine informative / ziare comunitare, precum și activități cum

ar fi mitinguri, întâlniri publice, evenimente sportive, etc.

Mobilizarea comunitară este un proces de consolidare a capacităților prin intermediul căruia indivizi,

grupuri sau organizații comunitare planuiesc, realizează și evaluează activitățile pe o bază participativă și

susținută pentru a-și îmbunătăți viața, fie din proprie inițiativă, fie stimulată de alții. Un efort de

mobilizare a comunității de succes nu numai că rezolvă probleme la nivel de comunitate, dar are și

scopul de a spori capacitatea unei comunități de a identifica cu succes și de a răspunde nevoilor proprii.

Consiliere

Consilierea se bazează pe comunicarea faţã în faţã și se face adesea cu un comunicator de încredere și

influent, cum ar fi un consilier, un profesor sau un furnizor de servicii. Instrumentele de consiliere sau

ajutoarele pentru locuri de muncă sunt, de obicei, produse pentru a ajuta indivizii și consilierii să își

îmbunătățească interacțiunile.

Tehnologia informației și comunicării (TIC)

TIC este cea mai rapidă și mai evolutivă abordare, cu o largă acoperire în întreaga lume. Această

abordare include mediile de comunicare digitale, cum ar fi site-uri web, e-mailuri, servicii de liste, știri


27

Internet, camere de chat, învățare virtuală și eLearning, eToolkits și panouri de mesaje. Mass-media

digitale este unică în a putea difuza mesaje bine adaptate la publicul dorit, primind de asemenea

feedback de la ei și încurajând conversațiile în timp real, combinând comunicarea în masă și

interacțiunea interpersonală. Mediile digitale interactive care oferă astfel de informații personalizate pot

fi eficiente în a ajuta oamenii să gestioneze riscul, să acceseze serviciile dorite și să obțină asistență

socială sau să ofere asistență în schimbarea comportamentelor. Prin astfel de mijloace de comunicare,

publicul poate genera și împărtăși informații și idei. Social media este un sub-set de medii digitale,

exemple printre care se numără Facebook, Twitter, Linked In, bloguri, forumuri eForum și camere de

chat.

Mass media

Mass-media poate ajunge la audiențe mari din punct de vedere al costurilor prin intermediul formatelor

de radio, televiziune și ziare. Campaniile mass-media care respectă principiile eficacității campaniei și

sunt bine executate pot avea dimensiuni mici și moderate nu doar asupra cunoștințelor, convingerilor și

atitudinilor legate de sănătate, ci și asupra comportamentelor. Având în vedere amploarea mass-mediei

și potențialul de a ajunge la mii de oameni, dimensiunea efectului mic până la moderat va avea un

impact mai mare asupra sănătății publice decât o abordare care are o dimensiune mare a efectului, dar

ajunge doar la un număr mic de persoane. Astfel, mass-media poate avea un impact major asupra

sănătății publice, având în vedere amploarea sa.

Mobilizarea socială

Mobilizarea socială aduce împreună sectoare relevante, cum ar fi organizațiile, factorii de decizie,

rețelele și comunitățile, pentru a crește gradul de conștientizare, pentru a împuternici indivizii și

grupurile de acțiune și pentru a crea un mediu favorabil și pentru a avea un comportament pozitiv și /

sau o schimbare socială.

Abordările strategice sunt adesea descrise printr-un cadru care arevidenţiazã modul în care activitățile

vor contribui la atingerea obiectivelor. Procesul de elaborare a unui cadru strategic este descris mai jos.

Acţiunea 4.1. Identificarea abordãrilor strategice Abordările strategice descriu modul în care vor fi atinse obiectivele propuse. Acestea vor ghida

dezvoltarea și implementarea activităților și vor determina vehiculele, instrumentele și tipurile de media

care vor fi utilizate.

METODE:

Pentru identificarea abordãrilor strategice se identificã ce abordare poate influenţa cel mai bine

audienţa (publicul ţintã) la nivel de fiecare partener, detaliind urmãtoarele puncte:

Ce îşi doreste publicul ţintã dorit?

Ce va influența cel mai bine publicul ţintã dorit?

Ce ar fi cel mai eficient în motivarea schimbării? Cine are încredere în audiența dorită?


28

Ce ar fi cel mai credibil?

Ce va atinge cel mai bine publicul dorit?

Ce va obține cel mai mare impact?

Dacă vor fi utilizate mijloacele de informare în masă sau mass-media socială, atunci când este cel mai

probabil ca audiența să se regăsească? (vizionarea TV, ascultarea radioului, accesarea internetului,

conectarea la rețelele sociale on-line)

Dacă vor fi utilizate abordări bazate pe comunitate, când este disponibil publicul dorit? Există deja

evenimente comunitare deja stabilite pe care vă puteți desfășura activitățile?

Luați în considerare tipurile de mesaje care vor fi utilizate:

Ce abordări sunt cele mai potrivite pentru transmiterea acestor mesaje?

Dacă abilitățile trebuie modelate, abordările pot să modeleze și să demonstreze comportamente

specifice?

Consultați tabelul "Alegerea abordărilor strategice", precum și un cadru bazat pe teorii pentru

selectarea mass-media în programele de generare a cererii, pentru a lua în considerare aspectele

suplimentare în determinarea abordărilor.

Combinați mai multe abordări pentru a vă ajuta să măriți acoperirea și să măriți repetarea

mesajelor. Acest lucru va crește expunerea și va consolida în continuare mesajele livrate.

Ce amestec de abordări va ajunge într-o mare măsură din audiență eficient și eficient (și încă se

încadrează în bugetul dvs.)?

Creerea cadrului strategic Cadrul strategic reprezintă o reprezentare vizuală a modului în care se așteaptă ca activitățile propuse

pentru SNCR să atingă obiectivele. Cadrul conturează procesul de schimbare cu informații despre

contextul provocării, domeniile care trebuie abordate și rezultatele așteptate.

Cadrul strategic va pune în evidenţã:

natura transversală a comunicării

complexitatea schimbărilor sociale sau comportamentale, subliniind factorii individuali, sociali, de

mediu și politici care pot afecta schimbarea

modul în care comunicarea are loc în trei domenii:

În mediul social-politic

La nivelul serviciilor de sănătate

Printre indivizi și comunități


29

Factorii individuali pot include sprijin social / stigmă, angajare emoțională, convingeri, atitudini, norme și

valori, risc perceput, eficacitate de sine, alfabetizarea sănătății și rechemarea mesajelor. Acești factori

individuali interacționează apoi cu alți factori la nivel social, de mediu sau politic, inclusiv accesul la

resurse, nivelul de sprijin comunitar, calitatea serviciilor și natura mediului politic.

REZULTATE

Abordări strategice: o combinație de instrumente, canale, vehicule și mijloace media care vor transmite

și vor întări reciproc mesajele, care vor fi sumarizate

Cadrul strategic al SNCR


30

5. POZIŢIONAREA ŞI PLANUL STRATEGIEI Poziționarea reprezintã identitatea strategiei nationale de comunicare, şi prezintă abordările strategice.

Oferă o direcție pentru dezvoltarea unei identități memorabile, formează dezvoltarea mesajelor și ajută

la stabilirea abordărilor strategice care trebuie utilizate. Poziționarea asigură că mesajele au o voce

consistentă și că toate activitățile planificate se consolidează reciproc pentru a avea un efect cumulativ.

Urmãtoarele opt acţiuni ghideazã procesul prin care este identificatã tema centralã a strategiei de

comunicare, sunt evidenţiate conceptele care stau la baza dezvoltãrii mesajelor şi posibilitãţile de

implementare creativă a activităților SNCR. Statement-ul de poziţionare şi outline-ul include informațiile

din etapele anterioare și vor sintetiza aceste informații pentru a forma o imagine completă a strategiei

dvs.

DATE NECESARE:

Planul SNCR

Descrie conceptul principal al SNCR şi ce mesaj transmis de PNAR cãruia SNCR este asociatã, astfel încât

sã poatã stabili modul în care vor fi proiectate mesajele și materialele și modul în care vor fi

implementate activitățile care vor fi dezvoltate în cadrul SNCR.

Planul SNCR se difuzeaazã cãtre toate instituţiile implicate în implementarea PNAR şi alte pãrţi implicate

indirect.

In procesul de dezvoltare a mesajelor şi campaniilor specifice PNAR, Planul SNCR:

Ghidează procesul de creaţie.

Poate fi folosit ca o trambulinã pentru dezvoltarea conceptelor, mesajelor și materialelor

creative și explorarea abordărilor creative.

În contextul designului strategic, poziționarea înseamnă prezentarea unei provocări, a unui serviciu sau

a unui produs în așa fel încât să se evidențieze față de alte provocări, servicii sau produse comparabile

sau concurente și este atrăgătoare și convingătoare. Poziționarea creează o imagine distinctivă și

atractivă, o poziție perpetuă în mintea publicului vizat.

Acţiunea 5.1 Sumarizarea problematicii, a situaţiei şi profilul audienţei Această actiune sintetizeazã ceea ce este deja cunoscut depre problematicã, nevoile de comunicare ale

publicului ţintã și factorii motivaţionali care pot stimula schimbarea.

METODÃ

Compilarea informațiilor deja obţinute și deciziile strategice care au fost luate în analiza anterioarã, in

Tabelul 5.1.

Date necesare: Rezultatele procesului de analizã a situţiei, rezultatele direcţiilor şi acţiunilor anterioare


31

Rezultat: Tabel de sintezã

Tabelul 5.1

1. Statement Click here to enter text. 2. Profilurile audienţei Profilul audienţei primare:

Click here to enter text.

Profilul influencer-ilor: Click here to enter text.

3. Obiective Click here to enter text. 4. Bariere la schimbare Click here to enter text. 5. Staement de poziţionare


6. Promisiuni cheie Click here to enter text. 7. Statement-ul suport Click here to enter text. 8. Overall impression statement


9. Puncte ale mesajelor cheie

Audienţa primara: Click here to enter text. Influencer-i: Click here to enter text.

10. Abordãri strategice Abordãri pentru audienţa primarã: Click here to enter text.

11. Activitãţi Click here to enter text.

audienţa primarã: Click here to enter text.

: Click here to enter text. :Click here to enter text.

12. Alte considerente


32

Actiunea 2: Declarația de Poziționare Declaraţia de poziționare trebuie să se adreseze direct publicului ţintã, având în vedere datele despre

analiza și segmentarea audienței și despre munca pe care ați făcut-o în etapele anterioare.

Pozitionarea SNCR se referã la

Ce impresie sau imagine doriți să creați în mintea publicului ţintã.?

Ce indicii puteți utiliza pentru ca publicul ţintã să recunoască programul?

Ce puteți face pentru a ajuta publicul să reacționeze pozitiv și să se identifice cu programul?

Cum vă puteți ajuta să motivați schimbarea dorită?

Cum puteți construi o relație pozitivă cu publicul?

Odată ce ați dezvoltat declarația de poziționare, întrebați-vă următoarele întrebări:

Resonează cu audiența dvs.?

Va rezona în timp? Oferă o identitate pe termen lung?

Este ceva mai bun sau diferit decât situația actuală?

Poziția este fezabilă? Programul poate livra promisiunea sau beneficiul?

Promovează o relație pozitivă și de încredere cu publicul?

Este o viziune clară?

Încurajează inovația?

3. Finalizați-vă declarația de poziționare cu răspunsurile de la întrebările de mai sus.

4. Includeți declarația de poziționare în spațiul de mai jos:

DECLARATIA DE POZIŢIONARE


33

Acţiunea 3: Identificarea promisiunii cheie Promisiunea cheie este principalul beneficiu asociat cu schimbarea propusă. Schimbările în

comportament, politici și norme sociale se fac numai pentru că există un beneficiu perceput pentru

aceste schimbări. Beneficiul trebuie să depășească costul personal al schimbării.

Beneficiile se încadrează, în general, într-una din aceste categorii:

Aprobare socială - societatea aprobă comportamentul

Prestigiul - societatea respectă comportamentul

Reducerea fricii - comportamentul reduce frica

Sănătate și îmbunătățirea vieții - comportamentul a perceput beneficii pentru sănătate și

contribuie la evitarea durerii, a bolii sau a decesului

Economice - comportamentul poate duce la economisirea de bani sau la obținerea de bani

Conformitate – toatã lumea face acest lucru

METODOLOGIE

1. Listați posibilele beneficii care ar convinge publicul să schimbe comportamentul și / sau normele

sociale. Ea poate ajuta să vă structurați beneficiul: Dacă ...... (completați ce comportament, normă

socială / politică pe care sperați să o schimbați), atunci veți beneficia de ...... (completați beneficiul).

2. Identificați beneficiul principal asociat cu modificarea propusă. Beneficiul identificat devine

promisiunea cheie a SNCR.

Este promisiunea cheie convingătoare pentru publicul ţintã?

Este promisiunea cheie pe baza emoției sau a faptelor?

Promisiunea cheie va rezona cu publicul?

3. Rezumați de ce promisiunea este benefică pentru public și de ce promisiunea depășește orice

obstacol în calea schimbării.

Cum va beneficia promisiunea cheie publicului?

Cum promite promisiunea cheie depășesc barierele în calea schimbării?

Cum promite promisiunea-cheie a stimulentului de a nu schimba?

Rezultate:

PROMISIUNEA CHEIE


34

Acţiunea 4: Declaraţia de Suport Declarația de suport descrie de ce publicul ar trebui să creadă promisiunea. Aceasta ar putea fi bazată

pe date, mărturii de la egal la egal, o declarație dintr-o sursă sigură sau o demonstrație. Declarația de

sprijin ar putea să se bazeze, de asemenea, pe un răspuns emoțional.

The support statement describes why the audience should believe the promise. This could be based on

data, peer testimonials, a statement from a reliable source, or a demonstration. The support statement

could also rely on an emotional response.

Metoda:

1. Răspundeți la întrebările de ce publicul dvs. ar trebui să creadă promisiunea:

De ce este promisiunea benefică pentru public?

De ce ar trebui publicul să creadă promisiunea?

Ce suport ar fi cel mai bun rezonat cu publicul dvs. particular (i)?

Ce suport ar fi cel mai bine să răspundă preocupărilor pe care le-a avut publicul vizat în legătură

cu schimbarea propusă?

Ce sprijin ar trebui cel mai bine să abordeze barierele la schimbare?

Ce sprijin ar fi cel mai bine să se adreseze stimulentelor de a nu se schimba?

2. Elaborați declarația dvs. de asistență pentru a răspunde la întrebările de mai sus și adresați

întrebările de mai jos:

Care este comportamentul, politica sau norma socială pe care doriți să o modificați?

Care sunt beneficiile acestei schimbări?

Care sunt punctele de sprijin pentru acest beneficiu / promisiune?

SUPORTUL

Dacă schimbați comportamentul x / norma socială / politica socială, veți beneficia de avantajele y datoritã punctelor de sprijin.

Acţiunea 5: Identificați punctele cheie ale mesajelor

Punctele cheie ale mesajului prezintă principalele informații care vor fi transmise în toate mesajele și

activitățile. Proiectarea mesajelor se reduce în toate abordările strategice. Prin urmare, mesajele trebuie

să se consolideze reciproc în cadrul acestor abordări. Atunci când toate abordările comunică aceleași

puncte cheie de mesaj, eficacitatea crește.

METODA: Se redacteazã punctele cheie ale mesajului


35

Care sunt punctele cheie care ar trebui comunicate în fiecare mesaj și activitate?

REZULTAT: Sumarizarea datelor primite de la parteneri

PUNCTE PENTRU MESAJELE CHEIE

Audienţa primarã:

Posibili factori de influenţã(s):

Acţiunea 6: Activitãţi propuse

Se vor dezvoltaa o serie de activități specifice pentru SNCR pentru fiecare audiență identificată

Fiecare activitate ar trebui să corespundă uneia sau mai multor abordări strategice identificate

Fiecare activitate trebuie să consolideze și să completeze alte activități pentru un efect

cumulativ

Sumarizarea datelor primite de la parteneri

PUNCTE PENTRU MESAJELE CHEIE

Audienţa primarã:

Posibili factori de influenţã(s):

Acţiunea 7: Alte consideraţii Descrieți orice considerații creative pe care echipa de creație sau implementatorii ar trebui să le

cunoască.

REZULTATE Poziţionarea SNCR şi cuprinsul strategiei


36

6. Planul de implementare Planul de implementare detaliază cine, ce, când și cât de mult în cadrul SNCR. Planul descrie rolurile și

responsabilitățile partenerilor, activitățile, cronologia, aspectele legate de buget și management.

Acest pas include cinci acțiuni care ilustrează modul în care a fost elaborat (parţial) şi urmeazã sã se

completeze Planul de Implementare al SNCR.

NOTÃ

Planul de implementare al SNCR se va definitiva cu toti partenerii implicaţi în implementarea PNAR.

Revedeți-vă la analiza SWOT pentru a vedea care parteneri ar putea contribui cu resursele necesare

(timp, expertiză, fonduri) la proiect și asigurați-vă că le aduceți la bord suficient de devreme, astfel încât

să se simtă proprietatea și dedicarea proiectului.

Acţiunea 6.1 Rolurile și responsabilitățile partenerilor Aceastã acţiune stabileşte rolurile și responsabilitățile potențialilor parteneri, dat fiind faptul cã

eforturile de comunicare se bazează pe experiența combinată a partenerilor participanți. Programele

SBCC eficiente provin din echipe puternice, iar echipele puternice, la rândul lor, contribuie la un

sentiment de proprietate comună.

Pentru analiza potenţialilor parteneri, s-au luat in considerare analiza urmãtoarelor puncte:

1. Competențe necesare pentru implementarea strategiei de comunicare:

Design creativ de concepte și materiale

Plasarea media

Mobilizarea comunității

Instruire

Susținere

Furnizarea de servicii

Monitorizare si evaluare

2. Identificarea partenerilor care pot contribui cu aceste competenţe şi expertizã.

3. După identificarea partenerilor potențiali, se va stabili modul în care implementarea va fi

coordonată între diverși parteneri, acoperind urmãtoarele coordonate (fãrã ca aceste puncte sã fie

exclusive):

Cine va servi ca organism coordonator pentru programul dvs.?

Organizarea de sub-comitete care să supravegheze componentele specifice ale strategiei (de

ex.diverse puncte de comunicare, furnizare de servicii, etc.) precum și activitãţile de

monitorizare și evaluare.

Cine va deveni principalul implementator al strategiei de comunicare?

Cine va oferi asistență tehnică liderului de implementare și partenerilor?


37

Acţiunea 6.2 Activitãţile propuse în cadrul SNCR Aceasta este acțiunea în care sunt prezentate planurile pentru implementarea SNCR și atingerea

obiectivelor de comunicare:

1. Această acțiune concentrează asupra activităților majore

Care sunt activitățile care trebuie implementate?

Care sunt etapele intermediare necesare pentru fiecare activitate?

Care este secvența necesară de activități?

2. Utilizând partenerii se va descrie responsabilitatea pentru fiecare activitate.

Cine va fi responsabil pentru implementarea fiecărei activități?

Acţiunea 6.3 Stabilirea calendarului de activitãţi Acesta este momentul în care acțiunea este stabilită pentru stabilirea calendarului de dezvoltare,

implementare și evaluare a activităților SNCR. Calendarul de activitãţi trebuie sã fie un instrument

flexibil care va necesita revizuiri periodice și actualizări pe măsură ce apar schimbări. Acesta poate fi

folosit ca un instrument de monitorizare pentru a asigura că punerea în aplicare a activităților rămâne la

timp.

Când vor fi implementate fiecare activitate?

Care este succesiunea activităților? Cum sunt legate?

Acţiunea 6.4 Bugetul Estimați valoarea finanțării necesare pentru fiecare activitate principală pentru a da o idee

despre resursele de finanțare necesare.

Finalizați bugetul după finalizarea planului dvs. de lucru.

Acţiunea 6.5 Finalizarea planului de implementare Completați planul de implementare de mai jos cu răspunsurile dvs. la cine, ce, când și cât de mult.


38

7. Monitorizare şi evaluare

Monitorizarea și evaluarea (M & E) ajută compararea efectelor programului cu obiectivele acestuia și

sprijinã identificarea factorilor care au contribuit sau au limitat realizarea obiectivelor SNCR. Rezultatele

obținute din monitorizare și evaluare pot contribui, de asemenea, la dezvoltarea ulterioarã a SNCR.

Acest pas include trei acțiuni necesare pentru identificarea indicatorilor şi dezvoltarea planului de

monitorizare și evaluare.

Acţiunea 1: Identificarea indicatorilor Indicatorii sunt utilizați pentru a urmări progresul spre atingerea obiectivelor SNCR și sunt utilizati

pentru monitorizarea şi evaluarea eforturilor de implementare. Acestea pot fi folosite pentru a evalua

schimbările care au loc la nivelul individului, al familiei / colegilor, al comunității și al societății. Evaluarea

schimbării și urmărirea progresului spre atingerea obiectivelor dvs. poate contribui la demonstrarea

impactului eforturilor din cadrul SNCR. Este important ca indicatorii folosiți să măsoare ceea ceea ce a

fost stabilit pentru a obține și nu promite prea mult dincolo de sfera de acoperire a SNCR.

Criterii pentru fiecare indicator:

Valid: Indicatorul măsoară activitatea propusã?

Fiabil: indicatorul produce rezultate similare atunci când este utilizat în alte contexte?

Specific: Indicatorul măsoară un singur subiect sau o provocare?

Sensibil: Indicatorul reflectă schimbările intenţionate

Operațional: Este indicatorul măsurabil sau cuantificabil

Se va completa Tabelul 7.1. in contextul dezvoltat de fiecare partener

Activitate Indicatori

Acţiunea 2: Elaborarea planului de monitorizare Monitorizarea programului în timpul fazei de implementare vă va ajuta să stabiliți dacă elaborarea de

naturã participativã este pertinentã și dacă fase facceți progrese în atingerea obiectivelor. Ajută la

cuantificarea paşilor fãcuţi de parteneri. De asemenea, ajuta la identificarea problemelorastfel încât să

poată fi efectuate ajustări. Monitorizarea încearcă, în principiu, să răspundă la întrebarea: "Cât de mult

am planificat să facem, am reușit să facem cum ne-am planificat?"


39

CONCLUZII ŞI DISCUTII Etapa actualã a proiectului elaborãrii Strategiei Nationale pentru Radon, asociatã implementãrii PNAR

avut ca scopu creerea unei structuri cadru a strategiei de comunicare, bazatã pe abordarea de schimbări

sociale și comportament şi de naturã participativã pentru toate pãrţile implicate şi interesate.

In acest sens, a fost dezvoltat ghidul SNCR-KIT, cu scopul de a oferi îndrumări practicã celor implicaţi în

dezvoltarea, implementarea sau sustinerea efortului privind comunicarea de risc în relaţie cu expunerea

la radonul de interior. Comunicarea strategică este de natură colaborativă și participativă, urmează un

proces solid de luare a deciziilor bazat pe rezultate ştiinţifice şi participative între toţi partenerii implicaţi

și creează eforturi susținute care îmbunătățesc rezultatele comunicãrii.

Pe baza informaţiilor completate unitar, pe baza acestui ghid, permit creionarea unei strategii de

comunicare care sã reprezinte “vocea unicã” a implementãrii PNAR, şi care, sa evidenţieze natura

colaborativ unitarã a instituţiilor implicate în implementare.

O strategia de comunicare poate fi dezvoltată într-o varietate de scopuri și într-o varietate de moduri.

Specific Strategia Nationale de Comunicare pentru Radon, reprezintã un plan de acțiune multisectorial,

care include atât autoritãţile incluse in implementarea PNAR, cât şi o serie de pãrţi interesate,cum ar fi

agenții ale sectorului public, privat și ale ONG-urilor (societății civile), grupurile de furnizare a serviciilor,

membrii publicului, agențiile de publicitate, organizațiile de cercetare, mass-media și experții tehnici.

Participarea persoanelor și/sau a grupurilor direct afectate de provocare este crucială încă de la început.

Implicarea lor activă poate contribui la creșterea impactului SNCR și poate duce la sustenabilitate pe

termen lung.


40

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA O’Sullivan, G.A., Yonkler, J.A., Morgan, W., and Merritt, A.P. A Field Guide to Designing a Health

Communication Strategy, Baltimore, MD: Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health/Center for

Communication Programs, March 2003.

World Health Organization. National Health Policies, Strategies & Plans: Situation Analysis and Priority

Setting.

Anyaegbunam, C., Mefalopulos, P., Moetsabi, T. (2004). Participatory Rural Communication Appraisal:

Starting with the people. Rome: Food and Agriculture Organization of the United Nations.

Bertrand, J. T., & Kincaid, D. L. (1996). Evaluating information-education-communication (IEC) programs

for family planning and reproductive health. Final report of the IEC working group.

Cleland, J., & Wilson, C. (1987). Demand theories of the fertility transition: An iconoclastic

view. Population Studies, 41(1), 5-30.

Doran, G. T. (1981). There’s a SMART way to write management’s goals and objectives. Management

review, 70(11), 35-36.

Edelman, D., & Salsberg, B. (2010). Beyond paid media: Marketing’s new vocabulary. McKinsey

Quarterly, 1-8.

Fox, H. (1989). Nonformal Education Manual. Washington, DC: Peace Corps/Information Collection and

Exchange, #M0042.

Glanz, K., & Bishop, D. B. (2010). The role of behavioral science theory in development and

implementation of public health interventions. Annual review of public health, 31, 399-418.

Health Communication Capacity Collaborative (November 2013). The P Process. Five Steps to Strategic

Communication. Baltimore: Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health Center for Communication

Programs.

Howard-Grabman, L., & Snetro, G. (2003). How to mobilize communities for health and social change.

Johns Hopkins University (2018). Designing a Social and Behavior Change Communication Strategy Kit (I-

Kit)

Kincaid, D. L., & Do, M. P. (2003). Causal attribution and cost-effectiveness of a national communication

campaign: Family planning promotion in the Philippines. Baltimore, MD: Center for Communication

Programs, Johns Hopkins University.

Kincaid, D. L. (2004). From innovation to social norm: Bounded normative influence. Journal of Health

Communication, 9(S1), 37-57.

http://www.thehealthcompass.org/sbcc-tools/field-guide-designing-health-communication-strategy


http://www.who.int/nationalpolicies/processes/priorities/en/

http://www.who.int/nationalpolicies/processes/priorities/en/

ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/008/y5793e/y5793e02.pdf

ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/008/y5793e/y5793e02.pdf

http://www.popline.org/node/303567


http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/0032472031000142516#.VTf9QPnF-So

http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/0032472031000142516#.VTf9QPnF-So

http://eds.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?sid=388f4e55-7055-4b03-872a-71318db9844d%40sessionmgr4002&vid=0&hid=4205&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZSZzY29wZT1zaXRl#db=bth&AN=6043491

http://eds.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?sid=388f4e55-7055-4b03-872a-71318db9844d%40sessionmgr4002&vid=0&hid=4205&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZSZzY29wZT1zaXRl#db=bth&AN=6043491

https://www.mckinseyquarterly.com/Marketing/Digital_Marketing/Beyond_paid_media_Marketings_new_vocabulary_2697

https://www.mckinseyquarterly.com/Marketing/Digital_Marketing/Beyond_paid_media_Marketings_new_vocabulary_2697

http://www.nzdl.org/gsdlmod?e=d-00000-00---off-0envl--00-0----0-10-0---0---0direct-10---4-------0-1l--11-en-50---20-about---00-0-1-00-0-0-11-1-0utfZz-8-00&cl=CL2.4&d=HASH6db653ca306c0787235050.8.5.4.2&gt=1

http://www.nzdl.org/gsdlmod?e=d-00000-00---off-0envl--00-0----0-10-0---0---0direct-10---4-------0-1l--11-en-50---20-about---00-0-1-00-0-0-11-1-0utfZz-8-00&cl=CL2.4&d=HASH6db653ca306c0787235050.8.5.4.2&gt=1

http://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev.publhealth.012809.103604

http://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev.publhealth.012809.103604

http://www.thehealthcompass.org/sites/default/files/strengthening_tools/P%20Process%20Eng%20%26%20Fr.pdf




http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10810730490271511



41

Kincaid, D. L., & Do, M. P. (2006). Multivariate causal attribution and cost-effectiveness of a national

mass media campaign in the Philippines. Journal of Health Communication, 11(S2), 69-90.

Maxfield, A. (2004). Information and communication technologies for the developing world.

McKee, N., Bertrand, J., Becker-Benton, A., & Becker, B. L. (2004). Strategic communication in the

HIV/AIDS epidemic. Sage.

National Cancer Institute, Pink Book – Making Health Communication Programs Work.

Noar, S. M. (2006). A 10-year retrospective of research in health mass media campaigns: Where do we

go from here?. Journal of health communication,11(1), 21-42.

Noelle-Neumann, E. (1995). Public Opinion and Rationality 1. Public opinion and the communication of

consent, 33.

O'Sullivan, G. A., Yonkler, J. A., Morgan, W., & Merritt, A. P. (2003). A field guide to designing a health

communication strategy. A resource for health communication professionals.

Salem, R. M., Bernstein, J., & Sullivan, T. M. (2008). Tools for behavior change communication.

Snyder, L. B. & LaCroix, J.M. (2012). How effective are mediated health campaigns. Public

communication campaigns, 3, 181-90.

Storey, J.D., Kaggwa, E., Harbour, C. (2007). Pathways to Health competence for Sustainable Health

Improvement: Examples from South Africa and Egypt.

Storey, D. (2012). Toward a global theory of health behavior and social change. The Handbook of Global

Health Communication, 70-94.

UNICEF. Communication Emergency Response to Newly Emerging and Re-Emerging Diseases. Draft.

Zaman, F., & Underwood, C. (2003). The gender guide for health communication programs. CCP

Publication, 102.




https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=CsGGAwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PP1&ots=J2I3xDPd5P&sig=-DAZLoVeErDaEh-Qz4715It_Lhc#v=onepage&q&f=false

https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=CsGGAwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PP1&ots=J2I3xDPd5P&sig=-DAZLoVeErDaEh-Qz4715It_Lhc#v=onepage&q&f=false

http://www.cancer.gov/publications/health-communication/pink-book.pdf



https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=oh1AHt9dc8gC&oi=fnd&pg=PA33&dq=Noelle-Neumann,+E.+Public+Opinion+and+Rationality&ots=r5cdfu9oRE&sig=5i5OgnAdcUwLPKCfgv4gSpQOo3Y#v=onepage&q=Noelle-Neumann%2C%20E.%20Public%20Opinion%20and%20Rationality&f=false

https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=oh1AHt9dc8gC&oi=fnd&pg=PA33&dq=Noelle-Neumann,+E.+Public+Opinion+and+Rationality&ots=r5cdfu9oRE&sig=5i5OgnAdcUwLPKCfgv4gSpQOo3Y#v=onepage&q=Noelle-Neumann%2C%20E.%20Public%20Opinion%20and%20Rationality&f=false




https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=e4qCFlXUjecC&oi=fnd&pg=PA113&dq=How+Effective+are+Mediated+Health+Campaigns%3F+A+Synthesis+of+Meta+Analysis&ots=2j886DIYJG&sig=Ixc5jUWWcU86Uwhh1FXCLcugkDQ#v=onepage&q=How%20Effective%20are%20Mediated%20Health%20Campaigns%3F%20A%20Synthesis%20of%20Meta%20Analysis&f=false

https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=e4qCFlXUjecC&oi=fnd&pg=PA113&dq=How+Effective+are+Mediated+Health+Campaigns%3F+A+Synthesis+of+Meta+Analysis&ots=2j886DIYJG&sig=Ixc5jUWWcU86Uwhh1FXCLcugkDQ#v=onepage&q=How%20Effective%20are%20Mediated%20Health%20Campaigns%3F%20A%20Synthesis%20of%20Meta%20Analysis&f=false

http://ccp.jhu.edu/documents/StoreyKaggwaHarbour.pdf

http://ccp.jhu.edu/documents/StoreyKaggwaHarbour.pdf

http://www.thehealthcompass.org/sites/default/files/strengthening_tools/Social%20Ecological%20Model-Ch04%20Storey-Figueroa.pdf

http://www.thehealthcompass.org/sites/default/files/strengthening_tools/Social%20Ecological%20Model-Ch04%20Storey-Figueroa.pdf

http://ccp.jhu.edu/documents/The%20Gender%20Guide%20for%20Health%20Comm%20Programs.pdf

http://ccp.jhu.edu/documents/The%20Gender%20Guide%20for%20Health%20Comm%20Programs.pdf

elaborarea strategiei nationale de comunicare … · factorii individuali pot include sprijin...

Documents