ANALIZA POZIŢIEI CONCURENŢIALE - apreciată pe baza cotei de piaţă a întreprinderii calculate pe baza următoarelor formule:COTA DE PIAŢĂ ABSOLUTĂ

Pi 100

1

n

i

CAi

CAi

,

unde:

Acest indicator reprezintă ponderea vânzărilor întreprinderii în totalul

vânzărilor realizate de sectorul de activitate din care face parte.

COTA DE PIAŢĂ RELATIVĂ

Pir 100CAm

CAi,

unde:

Cota de piaţă relativă reprezintă o expresie a raportului de forţe dintre firma supusă analizei şi cel mai important concurent de pe respectiva piaţă.

CAi = volumul vânzărilor întreprinderii „i”;

CAi = volumul vânzărilor întreprinderii;

CAm = volumul vânzărilor celui mai important

concurent.

Analiza structurală a mediului concurenţial

In functie de gradul de concentrare măsurat pe baza indicelui parţial de concentrare, indicele Herfindhall – Hirschman, indicele Hall – Tideman şi coeficientul Gini-Struck.

1. Indicele parţial de concentrare ( )

-

are sens a se determina numai pentru cazurile când pe o anumită piaţă s-ar afla cel puţin 4, 8 sau 12 concurenţi.

2. Indicele Herfindhall – Hirschman ( )

3. Indicele Hall – Tideman ( )

unde: n = numărul de firme;pi = cota de piaţă deţinută de fiecare concurent, exprimată sub

formă de coeficient;i = locul deţinut de firmă pe piaţă.

Indicii şi variază între 1/n până la 1 în funcţie de gradul de concetrare a sectorului. Apropierea de 1/n relevă o repartiţie relativ egală a vânzărilor, în timp ce apropierea de 1 evidenţiază un grad ridicat de concentrare.

4. Coeficientul Gini – Struck (G)

,

unde: n = numărul de firme concurente, gi = structura cifrei de afaceri.

, CAi – cifrele de afaceri în valori absolute;

Coeficientul ia valori situate în intervalul [0, 1]. Interpretarea este identică cu cea de la indicii prezentaţi anterior, adică, apropierea de 0 relevă o repartiţie relativ egală a vânzărilor, în timp ce apropierea de 1 evidenţiază un grad ridicat de concentrare.

Cunoscându-se cifrele de afaceri pentru 5 firme, ce-şi împart piaţa unui produs, să se determine gradul de concentrare ce caracterizează piaţa.

Firma A B C D E TotalCA (mii

E)1725 1639 1400 1210 1150 7124

, etc.

Potrivit calculelor se observă că pe piaţa produsului nu există un lider, valoarea de 0,079 a coeficientului reflectând o repartizare aproape egală a cotelor de piaţă. Delimitări între concurenţi se pot face luând în considerare elemente precum amploarea reţelei comerciale, numărul de salariaţi şi calificarea lor, profitul, valoarea mijloacelor fixe, calitatea produsului / serviciului, marca, etc.

Cunoscându-se următoarea repartizare a pieţei unui serviciu să se determine şi interpreteze indicii H-H şi H-T.

i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalpi (%)

35 20 10 10 8 5 4 3 3 2 100

/

PROBLEME REZOLVATEPROBLEME REZOLVATE

,

STOCURI

Cunoscându-se următoarele date privind desfacerile şi stocurile unei firme să se determine volumul aprovizionării pe cele două perioade.

Indicatori 2006 2007Desfaceri anuale – mil. lei 465 569 Stocuri iniţiale – mil. lei 45 60Stocuri finale – mil. lei 60 12

Nivelul aprovizionării rezultă din echilibrul balanţei circulaţiei mărfurilor:

2006: mil. lei2007: mil. lei

Potrivit balanţei circulaţiei mărfurilor, nivelul aprovizionării în cele două perioade a fost de 480 mil. lei şi respectiv 521 mil. lei.

, de unde rezultă:

, unde:

= stoc iniţial

= intrări

= desfaceri

= stoc final

STOCUL MEDIU

Stocul mediu se poate calcula pe baza relaţiilor:

,

,

Principalul indicator de apreciere a utilizării stocurilor îl

reprezintă viteza de rotaţie. Acest indicator se poate exprima ca:

număr de rotaţii (N):

unde: CA = cifra de afaceri

S = stocul.

unde: n = numărul de intervale;

Si = stocul aferent perioadei i.

unde: Si = stocul aferent perioadei i

ti = intervalele de timp dintre

momentele de aprovizionare.unde: Si = stoc iniţial;

Sf = stoc final.

durată în zile (Dz): ,

unde: T = intervalul de timp.

PROBLEME REZOLVATE

1. Societatea comercială S.C. CROS S.A., a înregistrat în anii 2005

şi 2006, următoarele valori ale stocurilor:

Evoluţia stocurilor societăţii S.C. CROS S.A. (RON)

Sectoare Stoc iniţial (Si) Stoc final (Sf)2005 2006 2005 2006

alimentar 5400 5870 5870 7800 nealimentar 250400 320520 320520 429215 alimentaţie

publică1125 2160 2160 3250

TOTAL 256925 328550 328550 440265

Să se calculeze stocul mediu pe sectoare şi pe total, pe cei doi ani.

Formulă de calcul:

Evoluţia stocului mediu al societăţii X (RON)

Sectoare Stoc mediu ( )

2005 2006

alimentar 5635 6835

nealimentar 285460 374867,5

alimentaţie publică 1642,5 2705

TOTAL 292737,5 384407,5

2. Pentru anii 2005 şi 2006 s-au înregistrat următoarele date

privind stocurile de mărfuri ale S.C. STILCON S.R.L.

Evoluţia stocurilor societăţii S.C. STILCON S.R.L. (RON)

Perioada 2005 2006

1 ianuarie 7520 8200

1 aprilie 6950 8550

1 iulie 8200 7250

1 octombrie 7550 7500

31 decembrie 8000 9050

Formulă de calcul:

Dinamica stocului mediu este:

lei

3. Pentru anii 2005 şi 2006 s-au înregistrat următoarele date

privind stocurile de mărfuri ale S.C. PRINT S.R.L.

Evoluţia stocurilor societăţii S.C. PRINT S.R.L. (RON)

Perioada 2005 2006

1 ianuarie 5270 6280

25 martie 6850 7220

1 august 4580 5420

25 noiembrie 6320 6980

31 decembrie 5540 10020

Formulă de calcul: ,

unde: ti sunt intervalele de timp dintre momente.

În urma calculelor, rezultă:

.

Dinamica acestuia este:

lei

4. Pe baza următoarelor date să se calculeze stocul mediu şi viteza

medie de rotaţie a stocurilor.

Structura vânzărilor pe sectoare

SECTOR VÂNZĂRI

(D SAU CA)

VÂNZĂRI MEDII

ZILNICE ( SAU CAZ)

STRUCTURA

VÂNZĂRILOR

(GI)

VITEZA DE

CIRCULAŢIE

(VI)

STOCUL MEDIU

( )

Alimentar 321425 892,84 9,11 19,47 17386Nealimentar 3166597 8796,10 89,76 95,04 835949Alimentaţiepublică

39988 111,07 1,13 26,98 2997

Total 3528000 9800 100 87,39 856 422

Au fost folosite următoarele formule de calcul:

, , ,

INDICATORI DE REZULTATE ŞI PERFORMANŢE AI

ÎNTREPRINDERII

Profitul, ca indicator de rentabilitate în mărime absolută, prezintă următorii

indicatori ţinându-se cont de structura veniturilor şi a cheltuielilor din contul de

profit şi pierdere:

excedentul brut din exploatare – este un indicator care reprezintă

contribuţia capitalului la crearea bogăţiei firmei:

EBE = VA - (impozite indirecte nete + cheltuielile cu

personalul)

rezultatul exploatării

RE = veniturile din exploatare – cheltuielile aferente

exploatării

rezultatul curent al exerciţiului:

RC = venituri curente – cheltuieli curente, unde:

venituri curente = venituri din exploatare + venituri financiare

cheltuieli curente = cheltuieli din exploatare + cheltuieli financiare

rezultatul excepţional

Rexcept = venituri excepţionale – cheltuieli excepţionale

rezultatul exerciţiului înaintea impozitării

REÎI = RC + Rexcept

profitul fiscal

rezultatul exerciţiului (poate fi profit net sau pierdere)

Profit net = REÎI – Impozitul pe profit

Rata rentabilităţii comerciale:R = P / CA ∙ 100

Exemplu:

Ştiind că profitul net al unei societăţi a fost de 44 976 mil lei, iar cifra de afaceri de 449 934 mil lei, rata rentabilităţii comerciale a fost de: a) 8,5 %; b) 10 %; c) 2 %; d) 18 %.

R = P / CA x 100 = 44976 mil lei/449934 mil lei x 100 = 10%

Rata rentabilităţii economice:

R = Rezultatul exerciţiului înaintea impozitării (Profitul brut) /

Activ total x 100

Exemplu: Ştiind că profitul brut a fost de 32 126 mil lei, iar activele totale de 199 198 mil lei, rata rentabilităţii economice a fost de: a) 16, 13 %; b) 20 %; c) 25 %; d) 15 %.

R = 32126 mil lei /199198 mil lei x 100 = 16,13%

Rata rentabilităţii financiareR = Rezultatul exerciţiului(profitul net)/ Capital propriu x 100

Exemplu:

Ştiind că profitul net al unei societăţi a fost de 44 976 mil lei, iar capitalul propriu de 239 088 mil lei, rata rentabilităţii financiare a fost de: a) 20,2 %; b) 18,81 %; c) 9,5 %; d) 6,23 %.

R = 44976 mil lei/239088 mil lei x 100= 18,81%

ANALIZA MOBILITATII PERSONALULUI

sau

Gradul de stabilitate (Gs) = 100% - Rata mobilităţii

PROBLEMA REZOLVATA1. Cunoscându-se următoarele informaţii, să se

determine: rata de creştere a personalului, rata ieşirilor şi intrărilor de personal şi rata mobilităţii personalului pe perioada celor trei ani.

Nr. crt. Indicatori 2005 2006 2007 1. Număr mediu de personal 50 55 622. Ieşiri de personal 2 3 53. Intrări de personal 7 10 3

- pentru 2005

Gradul de stabilitate (Gs) = 100 - Rata mobilităţii = 100% – 18% = 82%

- pentru 2006

Gradul de stabilitate (Gs) = 100 - Rata mobilităţii = 100% – 23,64% = 76,36% - pentru 2007

Gradul de stabilitate (Gs) = 100 - Rata mobilităţii = 100% – 12,90% = 87,10%

OPTIMIZAREA LOTULUI DE APROVIZIONARE

Vt = Z/t = 360/t)

NC = Q/Vt

unde: Q = volumul aprovizionării

t = durata unei rotaţii în zile

Vt = numărul de rotaţii anuale

NC = necesarul de capital

d = D/360

stoc = f x d

unde: d = desfacerile zilnice

D = desfaceri anuale

stoc = lot de aprovizionare

f = termenul de aprovizionare (frecvenţa)

Si + I = D + Sf

de unde:

I = D + (Sf - Si)

unde: Si = stoc iniţial

PROBLEME REZOLVATE1. S.C. STILMED S.A. are nevoie pentru următorii doi ani de următoarele volume de

aprovizionare. Cunoscându-se duratele de rotaţie să se determine necesarul de capital.Indicatori Perioada

2009 2010Volumul aprovizionării – Q mil- lei 25.000 54.500Durata unei rotaţii în zile (t) 120 150

Vom calcula, pentru început, numărul de rotaţii după relaţia: .

2009: rotaţii/an

2010: rotaţii/an

Necesarul de capital se va calcula după relaţia:

2009: mil. lei

2010: mil. lei

La un volum dublu al aprovizionării, necesarul de capital creşte în anul 2010 faţă de 2009, de la 8.333,33 mil. lei la 27.250 mil. lei.

2. Cunoscându-se următoarele date legate de viteza de rotaţie (număr de rotaţii) şi de capitalul disponibil al unei firmei pentru următoarea perioadă, să se determine care va fi volumul aprovizionării.

Indicatori Perioada2009 2010

Numărul de rotaţii anuale (Vt = Z/t = 360/t) 20 30Capital (NC = Q/Vt) mil. lei 2.400 5.300

Necesarul de capital determină după relaţia:

2009: mil. lei 2010: mil. leiAceasta înseamnă că, un capital mai mare cu 120% decât cel din 2009, va asigura un

volum al aprovizionării cu 231% mai mare decât cel din 2009, în condiţiile în care se vor realiza 30 rotaţii.

3. Pentru asigurarea aceluiaşi volum al vânzărilor de 14.500 bucăţi, cunoscându-se termenele posibile de aprovizionare, care este varianta optimă a lotului de aprovizionare, în situaţia dată:

Indicatori Varianta 1 Varianta 2Desfaceri anuale (unităţi fizice) 14.500 14.500

Termenul de aprovizionare - zile (frecvenţa = f) 30 60Lot de aprovizionare (stoc = f x d)

Vom calcula, pentru început, desfacerile zilnice după relaţia:

Varianta 1şi 2: rotaţii/an

Lotul de aprovizionare se va calcula după relaţia: Varianta 1: bucăţi Varianta 2: bucăţi Pentru asigurarea aceluiaşi volum al vânzărilor de 14.500 unităţi fizice, lotul de

aprovizionare şi stocul constituit prin acesta va fi de 1.200 unităţi, dacă aprovizionarea se va face la 30 de zile şi de 2.400, dacă se va face la 60 de zile.

METODA ABC

4. Principalii furnizori de ţesături pentru cămăşi ai firmei S.C. CONFECŢII S.A. sunt prezentaţi în următorul tabel. Să se analizeze activitatea de aprovizionare cu ţesături pentru cămăşi a firmei, folosind metoda ABC.

Furnizori de ţesătură ai S.C. CONFECŢII S.A.NR.

CRT.FURNIZOR ŢESĂTURĂ

CĂMĂŞIVALOAREA STOCULUI

(S)1 Brennet 81.5822 Getzner 177.4593 Monti 160.6324 Tootal 59.5235 Gunes 47.2506 Leggiunno 28.7577 Albini 58.7008 Linea Tessile Italiana 24.6309 Bellore 5.06010 Texlen Linen 1.05111 Taiana 27.17512 Crespi 1.40013 Tessilidea 1.46614 Manifaturra Di Valle Brenbanna 3.79415 Canclini 25.905

Total 704.384

Metoda ABC are la bază teoria lui V. Pareto şi presupune următoarele raporturi teoretice:10 - 15 % din număr de furnizori ................... 60 - 70 % CA ( zona A )25 - 30 % din număr de furnizori ................... 25 - 30 % CA ( zona B )65 - 70 % din număr de furnizori .................. 10 - 15% CA ( zona C )

Se vor aşeza valorile în ordinea descrescătoare a valorii stocurilor, apoi se vor cumula aceste valorile aşezate în ordine descrescătoare.

Plecând de la raporturile teoretice prezentate mai sus se vor determina şi delimita zonele A,B, C (ca număr de furnizori), în felul următor:

Zona A: 10% furnizori furnizori

Zona B: 25% furnizori furnizori

Zona C: 65% furnizori furnizori

După ce am determinat numărul de furnizori din cadrul fiecărei zone va trebui să determinăm cu cât contribuie fiecare zonă la valoarea stocului firmei, după relaţia:

, unde:

Zona A %:

Zona B %:

Zona C %:

Tabelul nr. 3. 1. Analiza puterii de negociere cu privire la furnizorii de ţesătură cămăşiNR.

CRT.FURNIZOR ŢESĂTURĂ

CĂMĂŞIVALOARE

A STOCULUI

(S)

VALORI DESCRE

SC.

VALORI CUMULA

TE

ZONE

1 Brennet 81.582 177.459 177.459 A48,00%2 Getzner 177.459 160.632 338.091

3 Monti 160.632 81.582 419.673B

35,07%4 Tootal 59.523 59.523 479.195

5 Gunes 47.250 58.700 537.896

structura stocului pe fiecare zonă

valoarea stocului achiziţionat de la fiecare furnizor

6 Leggiunno 28.757 47.250 585.146

7 Albini 58.700 28.757 613.903C

16,93%8 Linea Tessile Italiana 24.630 27.175 641.078

9 Bellore 5.060 25.905 666.983

10 Texlen Linen 1.051 24.630 691.613

11 Taiana 27.175 5.060 696.673

12 Crespi 1.400 3.794 700.468

13 Tessilidea 1.466 1.466 701.934

14 Manifaturra Di Valle Brenbanna 3.794 1.400 703.333

15 Canclini 25.905 1.051 704.384Total 704.384 704.384 -

ZONA A cuprinde produse caracterizate printr-o rotaţie rapidă, care trebuie să fie permanent la vânzare, şi drept urmare, trebuie asigurată o aprovizionare şi o gestiune eficientă a stocurilor. Rentabilitatea produselor acestei zone se bucură de o marjă comercială redusă.

ZONA B este alcătuită din articole standard, a căror rotaţie şi marjă comercială sunt apropiate de media pe întreprindere.

ZONA C este alcătuită din articole cu o rotaţie scăzută, care au însă o marjă comercială net superioară, puternică. Zona ridică probleme deosebite vizând lansarea comenzilor, aprovizionarea ca şi gestiunea stocurilor. Costul de aprovizionare şi stocare este mai ridicat comparativ cu zonele A şi B.

5. Principalii clienţi ai firmei S.C. CONFECŢII S.A. sunt prezentaţi în următorul tabel. Să se analizeze puterea de negociere a firmei, folosind metoda ABC.

Tabelul nr. 3. 2. Clienţii firmei S.C. CONFECŢII S.A.NR.CR

T.CLIENŢII FIRMEI VALOAREA

DESFACERILOR(CA)

1 CARREFOUR Bucuresti 2.205.637.800

2 DINASTY Piatra Neamt 3.247.468.0613 EVA IMPEX SRL Bucuresti 3.752.080.0004 METRO Cash&Carry Bucuresti 7.066.932.3825 PHILIP MORRIS Otopeni 1.038.917.7186 SELGROS Cash&Carry Brasov 2.310.319.4277 STARCOM Brasov 965.669.6008 STEILMANN BUKAREST Bucuresti 2.647.463.3469 TINA R S.A Bucuresti 2.431.559.38810 UNIVERS Sibiu 1.004.215.57611 START 90 Bucuresti 429.410.00012 ROMARTA FOCSANI 917.183.76513 ROMANIA HYPERMARCHE S.A.

Bucuresti849.917.774

14 MODIMEX ROM Targu Mures 471.742.00015 LUCEAFARUL Bacau 795.582.00016 INTACT ADVERTISING Bucuresti 501.418.09917 CONTROLL BUSINESS Bucuresti 422.156.80018 COMAUTOSPORT Bistrita Nasaud 386.073.89419 BRUTUS Bucuresti 919.528.70020 BRAICONF Braila 660.745.45021 BEGACOM Timisoara 918.764.01122 GLAD - COMMERCE Bucuresti 362.404.10023 DANIK COMPANY Bucuresti 332.775.35824 MUSETTE EXIM Bucuresti 319.896.11025 SCALA ARAD Arad 319.880.68126 CORRADO TRADING Bucuresti 317.273.10027 DARIUS ELEGANT Cluj 255.277.80028 CRISUL SUPERMARKET Oradea 244.362.50029 FABERROM Bucuresti 238.382.93530 FLACARA 222.237.300

TOTAL 36.555.275.675

Metoda ABC are la baza teoria lui V. Pareto şi presupune următoarele raporturi:10% clienţi ................... 60% CA40% clienţi ................... 30% CA50% clienţi ................... 10% CA

Se va proceda la fel ca la analiza furnizorilor. Se vor aşeza valorile în ordinea descrescătoare a desfacerilor, apoi se vor cumula aceste valorile aşezate în ordine descrescătoare.

Plecând de la raporturile teoretice prezentate mai sus se vor determina şi delimita zonele A,B, C (ca număr de clienţi), în felul următor:

Zona A: 10% clienţi clienţi

Zona B: 40% clienţi clienţi

Zona C: 50% clienţi clienţi

Se va determina numărul de clienţi din cadrul fiecărei zone şi cu cât contribuie clienţii fiecărei zone la valoarea totală a desfacerilor, după relaţia:

, unde:

Zona A %:

Zona B %:

Zona C %:

Analiza puterii de negociere cu privire la clienţii firmeiNR.CRT

.

CLIENŢII FIRMEI VALOAREA DESFACERIL

OR(CA)

CADESCRESCĂT

OARE

CACUMULATĂ

ZONE

1 CARREFOUR Bucuresti 2.205.637.800 7.066.932.382 7.066.932.382A

38,48%

2 DINASTY Piatra Neamt 3.247.468.061 3.752.080.000 10.819.012.3823 EVA IMPEX SRL

Bucuresti3.752.080.000 3.247.468.061 14.066.480.443

4 METRO Cash&Carry Bucuresti

7.066.932.382 2.647.463.346 16.713.943.789

B

46,52%

5 PHILIP MORRIS Otopeni

1.038.917.718 2.431.559.388 19.145.503.177

6 SELGROS Cash&Carry Brasov

2.310.319.427 2.310.319.427 21.455.822.604

7 STARCOM Brasov 965.669.600 2.205.637.800 23.661.460.404

8 STEILMANN BUKAREST Bucuresti

2.647.463.346 1.038.917.718 24.700.378.122

9 TINA R S.A Bucuresti 2.431.559.388 1.004.215.576 25.704.593.698

10 UNIVERS Sibiu 1.004.215.576 965.669.600 26.670.263.298

11 START 90 Bucuresti 429.410.000 919.528.700 27.589.791.998

12 ROMARTA FOCSANI 917.183.765 918.764.011 28.508.556.009

13 ROMANIA HYPERMARCHE S.A. Bucuresti

849.917.774 917.183.765 29.425.739.774

14 MODIMEX ROM Targu 471.742.000 849.917.774 30.275.657.548

structura cifrei de afaceri a fiecărei zone

cifra de afaceri a fiecărui client

Mures

15 LUCEAFARUL Bacau 795.582.000 795.582.000 31.071.239.548

16 INTACT ADVERTISING Bucuresti

501.418.099 660.745.450 31.731.984.998

C

15,00%

17 CONTROLL BUSINESS Bucuresti

422.156.800 501.418.099 32.233.403.097

18 COMAUTOSPORT Bistrita Nasaud

386.073.894 471.742.000 32.705.145.097

19 BRUTUS Bucuresti 919.528.700 429.410.000 33.134.555.097

20 BRAICONF Braila 660.745.450 422.156.800 33.556.711.897

21 BEGACOM Timisoara 918.764.011 386.073.894 33.942.785.791

22 GLAD - COMMERCE Bucuresti

362.404.100 362.404.100 34.305.189.891

23 DANIK COMPANY Bucuresti

332.775.358 332.775.358 34.637.965.249

24 MUSETTE EXIM Bucuresti

319.896.110 319.896.110 34.957.861.359

25 SCALA ARAD Arad 319.880.681 319.880.681 35.277.742.040

26 CORRADO TRADING Bucuresti

317.273.100 317.273.100 35.595.015.140

27 DARIUS ELEGANT Cluj

255.277.800 255.277.800 35.850.292.940

28 CRISUL SUPERMARKET Oradea

244.362.500 244.362.500 36.094.655.440

29 FABERROM Bucuresti 238.382.935 238.382.935 36.333.038.375

30 FLACARA C

222.237.300 222.237.300 36.555.275.675

TOTAL 36.555.275.675

ZONA A: la realizarea cifrei de afaceri contribuie un număr preponderent mic de clienţi, 10%, care au

un dever al aprovizionării de 38,48 % din totalul realizat de firma în cauză; din punct de vedere al securităţii firmei, această zonă este cea mai riscantă. Dificultăţile

financiare ale unui client s-ar reflecta imediat şi în rezultatele economico-financiare ale firmei;

din punctul de vedere al puterii de negociere a firmei, aceasta este extrem de scăzută, fiind vorba de un grad înalt de concentrare a pieţei. Firma este nevoită să acorde avantaje financiare, fapt de natură să genereze efecte nefavorabile asupra rentabilităţii proprii.

ZONA B: este singura zonă care asigură gradul cel mai înalt de stabilitate, puterea de negociere

atingând punctul de echilibru, acceptat atât de clienţi cât şi de firmă. Cifra de afaceri şi rentabilitatea deţin cote relativ înalte. Ponderea zonei în total desfaceri este de 46,52%.

ZONA C: zona în care numărul clienţilor este foarte mare, acestei zone fiindu-i proprii cheltuieli de

exploatare foarte mari , deoarece valoarea unitară a comenzilor este relativ mică; corelând ponderea acestei zone la realizarea CA cu tendinţa de creştere a cheltuielilor de

exploatare, se poate trage concluzia că zona C dezavantajează firma în cauză, din punct de vedere al volumului de activitate şi a rentabilităţii, în condiţiile în care puterea de negociere a firmei este foarte mare.

Firma dispune de clienţi puternici, însă clienţii mijlocii deţin o pondere importantă (46,52%), deloc de neglijat.

Acţiunile societăţii trebuie să se orienteze şi în viitor, spre zona B, caz în care, pentru extinderea acesteia, firma noastră, îşi propune să realizeze prestarea mai bună a serviciilor comerciale, adaptate necesităţilor reale ale acestui tip de relaţii comerciale, având drept scop, o fidelizare înaltă a lor şi determinarea acestora de aşi spori volumul comenzilor.

Clienţii ce fac parte din zona C trebuie sa fie stimulaţi de către firmă, prin propunerea unor preţuri mai atractive şi a unor servicii de distribuţie avantajoase, care să-i sprijine în a-şi dezvolta activităţile, asigurându-le în acest fel, o penetrare a zonei B.

În ceea ce priveşte activitatea firmei, aceasta este pozitivă. Vânzările au crescut de la o perioadă la alta, la fel şi ca clienţilor, atât persoane fizice cât şi juridice.