eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

23
Cap. 1 PREMISE / DELIMITĂRI CONCEPTUALE I METODOLOGICE Ș 1.1 Cadrul de definire a eficientizării intreprinderii Preocupările legate de perfecţionarea metodelor şi tehnicilor teoretice şi practice de management sunt determinate de creşterea complexităţii proceselor şi fenomenelor la nivel micro şi macroeconomic. Schimbările rapide, turbulenţele crescânde din economie şi societate, schimbările de atitudine ale consumatorilor precum şi existenţa unei puternice competiţii globale fac ca abordarea organizată a identificării avantajelor competitive să fie o necesitate mai presantă ca oricând. Avantajul competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor activităţi pe care întreprinderea le execută mai bine comparativ cu firme concurente în condiţiile menţinerii (respectării) criteriilor de performanţă, rezultă din integrarea în funcţionare a mai multor domenii funcţionale şi presupune existenţa unui sistem informaţional complex, menit să asigure o vedere globală asupra funcţionării sistemului. În derularea eficientă a ciclurilor informare – decizie – acţiune un rol important îl are mecanismul de control realizat prin intermediul analizei sistemului aflat sub observaţie. Termenul eficien ă economică ț 1 reprezintă acea caracteristică a activită ii economice, ț la nivel micro i macroeconomic, aflată pe orice punct de pe frontiera posibilită ilor de ș ț produc ie, când este imposibil să se mărească volumul produc iei unui bun, fără a se ț ț mic ora cantitatea produsă dintr-un alt bun. În condi iile unor resurse i a unor nevoi ș ț ș nelimitate, toate modalită ile prin care o firmă î i poate reduce costurile sau mări ț ș productivitatea factorilor de produc ie utiliza i, sau î i poate îmbunătă i calitatea bunurilor ț ț ș ț sunt căi concrete de sporire a eficien ei economice. ț Atributul eficient aplicat ac iunii trebuie privit într-o accep iune nuan ată, prin luarea în ț ț ț considerare a efectelor indirecte, a factorului timp, a factorului ecologic, a „costurilor sociale” 2 . Într-o abordare managerială a conceptului de eficien ă, P. Drucker consideră că a fi ț eficient înseamnă „...a face bine lucrurile propuse”. Prin eficien ă se are în vedere ț “măsura în 1 Angelescu C., Dinu M., Ghi ă P. T., Popescu C., ț Dic ionar de economie ț , Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 188 2 Andronic B.- C., Performan a firmei. Analiza transdisciplinară în analiza microeconomică, ț Editura Polirom, 2000, pag. 23

Upload: andronache-george

Post on 20-Jul-2015

920 views

Category:

Business


3 download

TRANSCRIPT

Page 1: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

Cap. 1 PREMISE / DELIMITĂRI CONCEPTUALE I METODOLOGICE Ș

1.1 Cadrul de definire a eficientizării intreprinderii

Preocupările legate de perfecţionarea metodelor şi tehnicilor teoretice şi practice de

management sunt determinate de creşterea complexităţii proceselor şi fenomenelor la nivel

micro şi macroeconomic. Schimbările rapide, turbulenţele crescânde din economie şi

societate, schimbările de atitudine ale consumatorilor precum şi existenţa unei puternice

competiţii globale fac ca abordarea organizată a identificării avantajelor competitive să fie o

necesitate mai presantă ca oricând. Avantajul competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor

activităţi pe care întreprinderea le execută mai bine comparativ cu firme concurente în

condiţiile menţinerii (respectării) criteriilor de performanţă, rezultă din integrarea în

funcţionare a mai multor domenii funcţionale şi presupune existenţa unui sistem informaţional

complex, menit să asigure o vedere globală asupra funcţionării sistemului. În derularea

eficientă a ciclurilor informare – decizie – acţiune un rol important îl are mecanismul de

control realizat prin intermediul analizei sistemului aflat sub observaţie.

Termenul eficien ă economicăț 1 reprezintă acea caracteristică a activită ii economice,ț

la nivel micro i macroeconomic, aflată pe orice punct de pe frontiera posibilită ilor deș ț

produc ie, când este imposibil să se mărească volumul produc iei unui bun, fără a seț ț

mic ora cantitatea produsă dintr-un alt bun. În condi iile unor resurse i a unor nevoiș ț ș

nelimitate, toate modalită ile prin care o firmă î i poate reduce costurile sau măriț ș

productivitatea factorilor de produc ie utiliza i, sau î i poate îmbunătă i calitatea bunurilorț ț ș ț

sunt căi concrete de sporire a eficien ei economice.ț

Atributul eficient aplicat ac iunii trebuie privit într-o accep iune nuan ată, prin luarea înț ț ț

considerare a efectelor indirecte, a factorului timp, a factorului ecologic, a „costurilor

sociale”2.

Într-o abordare managerială a conceptului de eficien ă, P. Drucker consideră că a fiț

eficient înseamnă „...a face bine lucrurile propuse”. Prin eficien ă se are în vedere ț “măsura în 1 Angelescu C., Dinu M., Ghi ă P. T., Popescu C., ț Dic ionar de economieț , Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 1882 Andronic B.- C., Performan a firmei. Analiza transdisciplinară în analiza microeconomică, ț Editura Polirom, 2000, pag. 23

Page 2: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

care au fost realizate obiectivele, scopurile”. Performan a managerială apare în punctul deț

confluen ă a calită ii rezultatelor ac iunii manageriale i a calită ii scopurilor sistemuluiț ț ț ș ț

managerial, misiune ce pune bazele unor modele manageriale moderne remarcabile prin

eficien a lor : TQM (managementul total al calită ii) i “ excelen a organiza ională”.ț ț ș ț ț

Eficien a economică ca atribut al ac iunii performante a agentului economic poate fiț ț

definită ca acea stare de competitivitate a întreprinderii, atinsă printr-un nivel de eficacitate iș

productivitate care-i asigură o prezen ă durabilă pe pia ă. După cum se observă, din defini iaț ț ț

de mai sus, conceptul reclamă prezen a simultană i complementară a celor douăț ș

“ingrediente” care sunt, luate în parte, condi ii necesare, dar nu i suficiente de eficien ă. Niciț ș ț

formularea “O activitate este eficientă dacă i numai dacă este economică i eficace”, nuș ș

este complet adaptată, fară a atrage aten ia asupra consecin elor indirecte ale ac iunii iț ț ț ș

asupra faptului că cheltuielile trebuie raportate la cheltuielile strict necesare (nivel optim

minimal determinat într-o strategie tiin ifică a planificării). ș ț

În principiu, conceptul analizat se măsoară prin raportarea efectelor ob inute (înț

expresie fizică i monetară) la eforturile depuse (resursele utilizate i consumate) sau aș ș

eforturilor la efecte. Astfel, natura efectului ne dă forme diferite de eficien ă, iar o analizăț

economică complexă trebuie să le determine locul în lan ul cauzal : produc ia –ț ț

productivitatea, economiile – economicitatea, profitul – rentabilitatea3. Din acest punct de

vedere, efectele pozitive ale input-urilor materiale i băne ti trebuie urmărite atât în modș ș

direct (prin identificarea lor la sistemul-organiza ie considerat) cât i în mod indirect (efecteț ș

de antrenare) la sistemele cu care organiza ia analizată se află în rela ii de cooperareț ț

economică i unde acestea se propagă.ș

Termenul de analiză-diagnostic4 a fost preluat din medicină unde semnifică analiza

simptomelor şi determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stări anormale (maladii).

În domeniul conducerii întreprinderii el a căpătat o largă utilizare, sub diferite sensuri şi forme

pe care le vom examina pe scurt în continuare.

În sensul cel mai larg, analiza-diagnostic5 reprezintă un instrument managerial

destinat să procedeze la examinarea unui organism economic, în vederea identificării şi

3 Lezeu, D.N., Analiza situaţiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag 34 Brezeanu P., Diagnostic financiar, Editura. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 535 Cândea D., Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, Editura.Expert, Bucureşti, 1998, pag. 33

Page 3: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

rezolvării problemelor cu care acesta se confruntă. Analiza diagnostic constituie astfel un

procedeu care ajută conducerea întreprinderii să înţeleagă trecutul şi prezentul şi totodată să

determine acţiunile de desfăşurat în viitor.

Ca o concluzie, firma este un subsistem deschis, în cadrul sistemului economic6. Dacă

firma alocă în mod eficient resursele de care dispune i folose te ra ional competen ele sale,ș ș ț ț

atunci poate modela un comportament adecvat fa ă de concuren i, parteneri sau orice altț ț

stakeholder.

1.2 Scopul analizei - diagnostic

Inainte de asta trebuie sa scriu ceva de eficienta pentru a creste valoarea de piata a

firmei

Evaluarea unei întreprinderi are un pronunţat caracter economico-financiar. Sondarea

în detaliu a situaţiilor financiare ale întreprinderii supuse evaluării, numită chiar inginerie

financiară, completată cu o multitudine de analize economice, tehnico-organizatorice şi

strategice are ca scop final stabilirea adevaratei bogăţii a întreprinderii, reflectată sintetic prin

valoarea de piaţă .

Pentru evaluarea întreprinderii este necesar ca, mai întâi, aceasta să fie foarte bine

cunoscută, astfel încât prin diagnostic să se poată evidenţia, cât mai complet şi corect,

punctele forte şi punctele slabe ale întreprinderii. De asemenea, în cadrul activităţii practice

de evaluare diagnosticul trebuie să furnizeze informaţiile necesare aprecierii situaţiei trecute

şi prezente, care constituie o bază pentru estimarea elementelor şi variabilelor „cheie” ce

trebuie avute în vedere în cazul aplicării diferitelor metode de evaluare. Nu se poate realiza o

prognoză a evoluţiei întreprinderii, fără a cunoaşte situaţia trecută şi prezentă, ceea ce

înseamnă că metodele de evaluare bazate pe actualizarea fluxurilor viitoare de venituri

depind de pertinenţa diagnosticului.

Prin urmare, contribuţia pe care diagnosticul, în general, şi diagnosticul financiar, în

special, o poate aduce procesului de evaluare este legată, în primul rând, de faptul că prin

diagnostic sunt clarificate o serie de elemente determinante în stabilirea valorii întreprinderii.

6 S.Sumedrea, Management financiar, Editura Universită ii Transilvania, Bra ov, 2006, pag 61ț ș

Page 4: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

Diagnosticul se sprijina pe analiză, dar se distinge net de aceasta7, el presupune

apreciere, judecata si in definitiv asumarea de responsabilitati a celui care-l urmeaza. Cele

doua notiuni analiza si diagnostic) nu pot fi insa separate: diagnosticul nu se poate realiza

fara ajutorul analizei, iar analiza nu are sens daca nu este urmată de o fază de sinteză şi

analiză (diagnosticul).

Cu alte cuvinte analiza-diagnostic completează analiza cu opusul acesteia, sinteza

(care în general înseamnă reunirea păr ilor, adică examinarea elementelor unui obiect înț

unitatea sa), realizând astfel un tot unitar care, la nivelul întreprinderii văzute ca sistem ,

permite factorului de decizie să- i fundamenteze mai u or op iunileș ș ț 8.

1.3 Importanţa diagnosticării

O analiză a diagnosticului strategic al unei firme îşi dovedeşte utilitatea în momentul în

care:

se doreşte o analiză profundă a domeniului condus şi, pe această bază,

evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi atuuri;

se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parţiale

(de cercetare – dezvoltare, comerciale, de producţie etc.);

se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise reproiectării

(remodelării) manageriale;

se impune privatizarea întreprinderii, pentru a evidenţia critic situaţia economico-

financiară şi managerială a acesteia;

se doreşte restructurarea întreprinderii;

managementul este pus în situaţia de a derula demersuri strategico-tactice de

ansamblu sau parţiale;

se exercită funcţia de control – evaluare, atribut al muncii oricărui manager,

integrat în procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial şi

pregătirea terenului pentru derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare,

tratată în acest context ca interfaţă între “ce a fost şi ce va fi în domeniul condus”;

7 Lezeu, D.N., Analiza situaţiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2004,pag 3

8 Candea D.,Farcas D., - Diagnosticul si decizia strategica, Editura.Expert, Bucuresti,1998,pag 25

Page 5: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importantă componentă a

acestora;

se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune al

administratorului.

Acesta din urmă prefaţează diagnosticarea generală sau parţială aprofundată, la

solicitarea acţionarilor;

se elaborează studii de fezabilitate, ce exprimă necesitatea şi oportunitatea unui

demers investiţional important pentru întreprindere;

se schimbă echipa managerială a întreprinderii, orice preluare de putere fiind

marcată de o analiză critică a prestaţiei managerilor înlocuiţi, în principal prin

intermediul rezultatelor obţinute de aceştia.

1.4. Cazurile în care apare necesitatea unei analize-diagnostic

Aceste cazuri se pot separa în două mari categorii:

întreprinderea este în dificultate;

întreprinderea este sănătoasă, cel puţin aparent.

În prima ipoteză analiza-diagnostic urmăreşte în principal identificarea

disfuncţionalităţilor, a cauzelor lor şi a măsurilor de remediere. În a doua ipoteză, analiza-

diagnostic se va orienta prioritar către identificarea “devitalizărilor” încă neevidente, dar

generatoare a unor disfuncţii, manifeste viitoare.

Prin urmare, pentru cei care gestionează întreprinderea, diagnosticul reprezintă

practic demersul prin care se:

apreciază „starea de sănătate” sau de funcţionalitate a întreprinderii;

identifică factorii, interni şi externi, care determină tendinţa sa de evoluţie şi se

estimează impactul modificării lor, luând în considerare mediul dinamic în care

întreprinderea îşi desfăşoară activitatea;

conştientizează avantajele competitive ale întreprinderii, în raport cu concurenţa

(punctele forte), care trebuie utilizate în scopul fructificării oportunităţilor oferite de

mediul extern întreprinderii;

Page 6: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

surprind punctele slabe din activitatea întreprinderii, în scopul adoptării măsurilor

corective şi minimizării riscurilor la care este supusă întreprinderea, ţinându-se

seama de aceste disfuncţionalităţi.

Pentru experţii care evaluează întreprinderea, diagnosticul este etapă premergătoare

lucrării de evaluare9, prin intermediul căreia întreprinderea poate fi foarte bine cunoscută (din

punct de vedere juridic, al obiectului ei de activitate, al potenţialului său intern, al relaţiilor

sale de piaţă, al performanţelor economico-financiare etc.), astfel încât să se poată identifica

elementele care vor determina creşterea valorii întreprinderii sau, dimpotrivă, scăderea sa.

Practic, nu se poate realiza o prognoză cu privire la evoluţia întreprinderii fără a cunoaşte

situaţia ei prezentă, ceea ce înseamnă că metodele de evaluare, în special cele bazate pe

actualizarea fluxurilor viitoare de venituri, depind de pertinenţa muncii de diagnostic.

Diagnosticarea poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice,

tehnice, sociologice, juridice şi manageriale ce caracterizează activitatea unei organizaţii prin

care se identifică punctele forte şi slabe, cauzele care le-au generat şi se formulează

recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative şi/sau de valorificare a celor

pozitive10.

Pentru o bună conducere a unei organizaţii, pentru atingerea obiectivelor sale, este

necesară înţelegerea relaţiilor sale cu mediul înconjurător, precum şi a obligaţiilor şi

responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume, în virtutea acestui rol şi acestei

relaţii.

Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele11:

organizaţia este o instituţie socială, într-un mediu complex şi turbulent;

organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă, dar şi multe

responsabilităţi;

pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi, managerii trebuie să înţeleagă mediul

extern şi relaţiile cu acesta.

9 Cândea D., Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, Editura Expert, Bucureşti, 1998, pag. 410 Russu C., Dumitrescu M., Plesoianu G., Calitatea managementului firmei. Evaluare şi interpretare, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 6511 Vintilă G. , Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 2005, pag. 26

Page 7: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

Având în vedere aceste trăsături ale mediului extern, managerii trebuie să privească

nu numai în interior, ci şi în exteriorul firmei. O focalizare exclusivă pe problemele interne

poate duce la ignorarea condiţiilor de mediu care afectează activitatea întreprinderii,

respectiv la pierderea abilităţii de a recunoaşte constrângerile sau oportunităţile acesteia - ale

angajaţilor, ale produselor sale, ale pieţei pe care funcţionează etc. De aceea, se spune că

un manager trebuie să-şi axeze munca mai ales pe conducerea relaţiilor dintre

întreprinderea sa şi mediul extern al acesteia, ceea ce înseamnă de fapt o permanentă

adaptare a activităţii firmei la condiţiile impuse de mediul ambiant în care-şi desfăşoară

activitatea. Interconexiunea dintre mediul intern si mediul extern, precum si factorii care

influenţează în mod direct i indirect firma se poate observa cel mai bine din figura ș alaturată.

Figura 1.1 Influenţele macromediului şi micromediului asupra mediului intern al firmei12

12 Adaptare după Sumedrea S., Management financiar. Teorie i aplica ii practiceș ț , Editura Universită iiț

Transilvania, 2007, pag. 56

Page 8: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

Diagnosticul firmei, din această perspectivă13, are ca obiectiv stabilirea gradului de

compatibilitate între trei elemente:

- potenţialul şi resursele interne ale firmei;

- oportunităţile şi pericolele prezente în mediul extern în care firma funcţionează;

- sistemul de gestionare al firmei.

Este important de înţeles faptul că firma, astăzi, trebuie să fie organizată într-o optică

anticipativă mai mult decât reactivă în ceea ce priveşte mediul său extern14. Acest lucru este

necesar pentru că este preferabil ca firma să nu se sprijine numai pe capacitatea sa de

reacţie şi adaptare ci să fie capabilă să anticipeze schimbările sau chiar să le provoace dacă

are puterea de a face acest lucru şi în măsura în care îi sunt benefice.

Astfel, eficienţa unei întreprinderi va depinde de abilitatea conducătorilor săi de a

folosi resursele interne disponibile - materiale, financiare, umane şi informaţionale - de a se

conecta la tendinţele şi schimbările ce au loc şi de a exploata oportunităţile mediului extern.

- La metodologie formule de calcul si prezentarea tipurilor de diagnosticuri

Bibliografie :

1.Brezeanu P., Diagnostic financiar, Editura Economică, Bucureşti, 2003

2.Cândea D., Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, Editura Expert, Bucureşti, 1998

3.Dincă M., Sistemul de indicatori ai rezultatelor economico-financiare ale firmei, Editura

Scrisul Românesc, Craiova, 2001

3.Drumea C., Diagnosticul financiar-strategic al firmei, Editura Informarket, 2004

4.Hill E., O’Sullivan T., Marketing, Editura Antet, Bucuresti, 1998

5.Lezeu, D.N., Analiza situaţiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti,

2004

6.Russu C., Dumitrescu M., Plesoianu G., Calitatea managementului firmei. Evaluare şi

interpretare, Editura Economică, Bucureşti, 2000

7.Vintilă G. , Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti

13 Dincă M., Sistemul de indicatori ai rezultatelor economico-financiare ale firmei, Editura Scrisul

Românesc, Craiova, 2001

14 Hill E., O’Sullivan T., Marketing, Editura Antet, Bucuresti, 1998, pag.4

Page 9: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

Cap. 2 Prezentarea generală a S.C. Top Star S.R.L. i a sectorului de activitateș

Turismul reprezintă o etichetă universală i omniprezentă în via a cotidiană. Conformș ț

defini iei date de Organiza ia Mondială a Turismului (United Nation World Tourismț ț

Organization), turismul cuprinde „activită ile pentru distrac ie, afaceri sau în alte scopuri”ț ț . O

trecere sumară în revistă a celor mai importante activită i legate de această defini ie arată căț ț

ele reprezintă o paletă largă de industrii, produse i servicii, adică un segment important alș

realită ii noastre economice.ț

Potrivit statisticilor W.T.O., această realitate poate fi sintetizată, între altele, printre

următoarele caracteristici :

Turismul are o contribu ie superioară unei cote de 10 % la produsul internț

brut (PIB) mondial.

Turismul utilizează aproximativ 8 % din for a de ț lucru mondială, adică

aproximativ 210 milioane de persoane.

Activitatea turistică se desfă oară continuu, 365 de zile pe an i 24 de oreș ș

pe zi.

Turismul are cea mai mare contribu ie la realizarea veniturilor din taxe iț ș

impozite.

Turismul este industria creată pentru satisfacerea tuturor bunurilor şi serviciilor

solicitate de turişti la locul de destinaţie, la un înalt nivel calitativ. Comparativ cu alte sectoare

ale economiei, afacerile din turism manifestă un grad sporit de sensibilitate la factorii de

mediu general, iar consumatorii finali sunt mai atenţi la semnalele transmise din acest

sector, decât în cazul altor sectoare ale economiei. Pe un trend normal, interesul pentru

turism care s-a materializat în România prin creşterea gradului de ocupare a unităţilor de

cazare semnifică interesul pentru anumite spaţii turistice, în anumite perioade de timp ceea

ce îi conferă un anumit caracter de lider în turismul local sau naţional.

Oraşul Covasna şi-a creat un binemeritat renume pentru tratamentul prin terapie

naturală a bolilor cardio-vasculare. Calitatea factorilor terapeutici este unică în România, dar

şi în Europa, fapt care a contribuit la lansarea localităţii pe piaţa turistică, la atragerea unui

număr reprezentativ de turişti români şi străini, fiind inclusă şi în circuitul internaţional al

staţiunilor balneare. Covasna este cunoscută şi sub denumirea de “Staţiunea celor 1000 de

Page 10: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

izvoare de sănătate", datorită climatului bland, a aerului puternic ionizat negativ, a cadrului

natural deosebit de pitoresc.

Sa precizez ca societatea are ca obiecte de activitate si o ferma de bovine (activitate

de sustinere a afacerii si alte efecte in vederea dezvoltarii durabile) si ca situatiile financiare

sunt reale - evolutia veniturilor a cifrei de afaceri cateva grafice

Tabel 2.1 – Prezentarea societăţii din punct de vedere juridic

Nume societate S.C. Top Star 2000 S.R.LCod Registru Comertului J14/99/2000CUI RO 13351089Adresa Str. Mihai Eminescu 225/A CovasnaJude ulț CovasnaStare societate înregistrat din data 13 Septembrie 2000Cod CAEN 5510 – Hotel i alte facilită i de cazare similareș țCapital social 335.000 RONForma de proprietate Privată - 100 % investiţie românească

Construcţia hotelului a început în anul 2005, aceasta finalizându-se la sfârşitul anului

2007. Acesta reprezintă o premieră pentru judeţul Covasna, deoarece este primul hotel de 4

stele din zonă, finanţat 100% din capital privat românesc.

Hotelul Clermont este uşor de localizat, datorită arhitecturii remarcabile şi

amplasamentului excelent. Situat în partea de est a staţiunii Covasna, la aproximativ 50 m de

strada principală, în imediata vecinătate a Hotelului Bradul şi a Spitalului de Cardiologie,

Hotelul Clermont beneficiază de o privelişte încântătoare oferită de munţii împăduriţi care îl

încadrează pe trei laturi. Poziţionarea sa în această locaţie îi conferă un avantaj semnificativ,

considerându-se că majoritatea clienţilor vin din zone poluate, unii preferă hotelurile

amplasate mai aproape de pădurile de foioase şi conifere din perimetrul zonal.

Construcţia clădirii ocupă o suprafaţă de aproximativ de 11 000 de metri pătraţi (hotel

pe 4 nivele + parcare exterioară), iar printre materialele de construcţie folosite se pot

enumera beton armat pentru fundaţie, cărămida pentru partea superioară a edificiului,

îmbrăcată cu tencuială decorativă.

Page 11: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

Tipul şi ponderea serviciilor prestate de Hotel Clermont în total vânzări

Activitatea principală a Hotelului Clermont este aceea de prestare de servicii turistice

complexe, complete şi integrate. În funcţie de pachetele oferite serviciile turistice prestate pot

fi combinate în foarte multe variante, însă fără să lipsească cel puţin un serviciu de bază:

cazare sau alimentaţie.

Serviciile turistice realizate şi valorificate în cadrul hotelului se împart pe 5 categorii

de bază:

44%

44%

6%

2% 3% 1%

Ponderea în vâ nzări a serviciilor prestate de Hotel Clermont

Cazare

Alimentatie

Relaxare & Tratament

Entertaiment

Conference

Altele

Sursa: Departament vânzări, Hotel Clermont

I) Servicii de cazare

Libertatea de mişcare, intimitatea desăvârşită şi priveliştea minunată care se poate

descoperii de la fereastra fiecărei camere a hotelului reprezintă efecte benefice ale unei

arhitecturi generoase, gândite în favoarea oaspetelui şi în consonanţă cu tendinţele actuale.

Capacitatea maximă a Hotelului Clermont este de 220 de locuri, dispuse în 106 de camere

de diferite tipuri în configura ia următoareț :

• 65 de camere STANDARD TWIN;

• 12 camere STANDARD MATRIMONIAL;

• 10 camere EXECUTIVE din care (4 TWIN fără balcon şi MATRIMONIALE);

Page 12: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

• 15 apartamente JUNIOR SUITE (de tip open sau cu uşă interioară);

• 2 apartamente SENIOR SUITE;

• 1 apartamente PRESIDENŢIAL;

Dotările şi servicile standard, oferite gratuit, sunt:

• Sistem de acces pe bază de cartelă;

• Climatizare;

• Internet prin cablu;

• Televiziune prin satelit, telefonie;

• Baie cu cadă şi duş;

• Telefon în baie, uscător de păr;

• Halat de baie, papuci de casă;

• Minibar, seif;

• Birou de lucru;

• Piscină, saună, Jacuzzi, fitness;

• Parcare cu supraveghere video;

• Serviciu consierge (informaţii utile, trezire la cerere, transmitere mesaje, presă

scrisă etc)

• Serviciu bagaje, serviciu comisionare, obiecte pierdute;

• Rezervări prin internet pe site-ul www.clermonthotel.ro;

• Plăţi electronice (Visa, Mastercard);

• Bancomat BRD;

Servicii opţionale:

• Tratament VIP (buchete de flori, fructe, şampanie etc.)

• Spălătorie / călcătorie;

• Fier de călcat;

• Laptop (pentru navigare internet);

Page 13: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

• Printare (alb-negru / color);

• Copiere documente, fax, poştă;

• Transfer de la gară sau aeroport;

• Rent-a-car, taxi;

Extraservicii:

• Coafor (coafură, manichiură, pedichiură);

• Clermont Shop (cosmetice, presă scrisă, materiale turistice, produse artizanale,

decoruri, ornamentale, orologerie, îmbrăcăminte etc);

II) Servicii de alimentaţie

Hotelul Clermont oferă experienţe culinare şi servicii perfecte, locaţii diverse pentru

servirea mesei, conversaţii liniştite într-un mediu agreabil şi cadrul ideal pentru evenimente

de orice fel.

Restaurantul Clermont – are o capacitate standard de 170 de locuri, şi prestează

servicii de 4 stele promovând un specific culinar şi ambiental de tip internaţional clasic. Pe

timpul verii clienţii pot savura delicatese culinare şi se pot bucura de o panoramă minunată

pe terasa Summer Zone a restaurantului. Pentru savurarea unei cafele, unui ceai, băuturi,

produse de patiserie, etc clienţii o pot face prin alegerea Cafe Clermont situată în holul de la

recepţie. Clienţii care vor să petreacă o seară cu specific românesc pot opta pentru Secret

Garden, unde li se oferă preparate culinare tradiţionale (sub formă de barbeque), într-un

ambient cu muzică populară şi un faimos foc de tabară.

Pentru cei mai dinamici Clermont pune la dispoziţie Bar-Club Clermont unde turiştii

pot juca bowling (pe 2 piste) şi biliard (la 2 mese), deasemenea cei care vor să se distreze cu

prietenii pe ritmuri şi piese din cele mai alese pot opta pentru Disco-Club Clermont, o

discotecă cu o capacitate de 120 de locuri la mese, dotată cu aparatură de ultimă generaţie

atât ca şi sonorizare, dar şi spectacol de lumini.

Tot la servicii şi spaţii de alimentaţie Clermont pune la dispoziţia turiştilor Crama

Clermont.

Page 14: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

În cazul organizării de evenimente Hotelul Clermont poate pune la dispoziţie:

• Decorări speciale ale locaţiilor;

• Instalaţie de sunet şi lumini pentru petrecere;

• Torturi aniversare, aranjamente florale, acompanieament muzical;

• Karaoke;

III) Conferinţe & Evenimente

Hotelul Clermont susţine profesionalismul şi înţelege nevoia de comunicare, de

aceea a destinat un spaţiu important organizării de întâlniri şi evenimente, garantând

facilităţile tehnice, precum şi confortul şi intimitatea, necesare desfăşurării în bune condiţii a

acestora. Pentru organizarea conferinţelor, recepţiilor sau evenimentelor de profil, Hotelul

Clermont pune la dispoziţia clienţilor săi nouă săli de conferinţă, de diverse capacităţi, dotate

cu lumină naturală şi acces la terasă:

Facilităţile standard: flichart, ecran de proiecţie, videoproiector, internet wierless;

La cerere contracost pot fi oferite şi alte tipuri de echipamente: sistem de discuţie,

plasmă TV, laptop, paintboard, sistem de traducere simultană, DVD-player, lavalieră, etc.

IV) Spa & Wellness

Hotelul Clermont pune la dispoziţie turiştilor două centre: Centrul de sănătate şi

Centul de înfrumuseţare.

Centrul de sănătate pune la dispoziţia turiştilor posibilitatea de a efectua un tratament

preventiv de tip balnear, dar şi de relaxare cu proceduri ca (mofetă, băi cu apă minerală,

fizioterapie, kinetoterapie, masaj medical, terapie laser). Toate aceste proceduri se pot

efectua după consultaţia medicală oferită de către medicul specialist balneolog.

Centrul de înfrumuseţare este destinat pentru refacerea tonusului muscular şi mental

prin proceduri antistres şi relaxare (tratament corporal anticelulitic, terapie DE-Anging,

terapie cu mentă şi ciocolată, tratament facial, masaj general, parţial, masaj cu pietre

vulcanice SABAI, piscină, saună, jacuzzi, fitness).

Page 15: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

V) Servicii de Agrement & Sport

Hotelul Clermont oferă o privelişte deosebită, inclusiv posibilitatea “explorării şi

exploatării” naturii prin activităţi sportive şi de relaxare: fotbal, tennis de câmp, paintball, tir cu

arcul, montain bike, drumeţii, săniuţe (pe timp de iarnă).

Pentru cei care doresc să-şi transforme ziua într-o competiţie cu prietenii se poate

opta pentru: billiard, bowling sau tenis de masă.

Investiţii noi

S.C. Top Star 2000 S.R.L a luat decizia strategică după un an de la inaugurarea

Hotelului Clermont de a mai investii şi a-şi mări capacitatea de cazare.

Invesţia constă în 31 de camere, 5 săli de conferinţă din care una poate oferi

posibilitatea proiectării de filme pentru cei care solicită acest serviciu. Deasemenea se vor

mai regăsii saloane de împachetare, o sală de jocuri şi un pub.

Punctul de plecare în luarea deciziei de investiţii a fost faptul că existau solicitări de

evenimente peste capacitatea Hotelului Clermont care nu puteau fi onorate sau pe de altă

parte existau solicitări de sejururi pe tratament care erau întrerupte de evenimente care se

încadrau full hotel.

Din aceste motive timp de 2 ani Hotelul Clermont a pierdut bani tocmai pentru că nu

a putut onora anumite solicitări care ar fi generat un grad mai mare de ocupare.

Folosirea unor capacită i mari de operare au ca efect scăderea costurilor mediiț

fixe, cu condi ia utilizării lor complete. Problema apare atunci când există fluctua ii aleț ț

gradului de ocupare, induse de sezonalitate sau factori accidentali, întrucât se pare că

în ospitalitate clien ii sunt greu de stimulat prin pre , în sensul cre terii cererii,ț ț ș

managementului îi rămâne sarcina dificilă de a previziona corect gradul de ocupare,

pentru a modela, în consecin ă pre ul.ț ț

Inova iile tehnologice care au ca efect diminuarea costurilor sunt multiple, deț

la cele legate de sistemul de rezervare, la cele privind reducerea consumurilor

energetice. Pe de altă parte, inova iile î i fac sim ite efectele i în modul în careț ș ț ș

Page 16: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

sunt mărite capacită ile de operare, de la cele legate de construc ii i transporturi,ț ț ș

până la cele din industriile alimentare.

O problemă importantă în măsurarea fenomenului turistic este culegerea

informaţiilor, modalităţiile de înregistrare şi instrumentarul utilizat în acest scop. Măsurarea

fenomenului turistic la nivelul Hotelului Clermont este realizat de agenţia de turism a hotelului

care se ocupă de rezervări şi de întocmirea rapoartelor anuale pentru aceste elemente.

Practic conform literaturii de specialitate metoda folosită este înregistrarea în spaţiile de

cazare. Instrumentul de bază îl constituie programul de rezervări (Fidelio V8).

Principalii clienţi (interni şi/sau externi)

Pe o piaţă extrem de concurenţială (în principal segmentul de distribuţie şi vânzări) în

care funcţionează peste 3.500 de agenţii de turism şi există un număr relativ mare de clienţi

corporate care accesează în mod direct serviciile turistice este normal ca şi numărul de

colaboratori/clienţi ai hotelului să fie unul extrem de mare şi în continuă schimbare. În aceste

condiţii există numeroşi clienţi importanţi (mai ales pe partea de servicii turistice), însă nici un

client vital (fără de care acest business să aibă de suferit). Ponderea primilor 10 clienţi ai

hotelului este sub 25 % din total venituri.

Piaţa externă este acoperită cu 3 colaboratori externi (2 pentru piaţa Israelului

respectiv BD Graiver şi Eland Tour şi unul pentru piaţa Rusiei, însă fără a avea contractate

cu volume prestabilite). Piaţa externă este acoperită în mod normal prin intermediul

departamentelor de incoming existente în cadrul majorităţii touroperatorilor importanţi din

România. Ponderea clienţilor finali cetăţeni străini este de 6% la nivelul anului 2009 (9,5% în

cazul înnoptărilor), însă o bună parte din aceşti clienţi sunt accesaţi prin colaborarea cu

companiile localizate în România.

Toate aceste informaţii sunt sugerate de graficul următor, prin prezentarea detaliată

a principalilor clienţi/distribuitori de servicii turistice ale Hotelului Clermont.

Page 17: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

16%

12%

8%7%7%7%

6%6%

6%

5%

4%4% 4%

4%

4%

Structura clienţilor-distribuitorilor de servicii turistice ale Hotelului Clermont la nivelul anului 2010

Accent Travel

Romania Travel Plus

Explore Travel

Danco Pro

Sunmedair Travel

New Concept

Bleak Sea

Business Travel

Azur Travel

Paloma Tours

Charm Events

Happy Tour

Orkla Food Romania

Quadrant

Turism Euro Club

Sursa: Departament contabilitate, conform serviciilor facturate în 2010

In loc de clienti-distribuitori ar trebui sa fie furnizori

Segmentarea clienţilor !!!

Cunoaşterea segmentelor de clienţi este punct esenţial al unei firme fie ea din orice

domeniu. Acest lucru oferă posibilitatea celor care crează produsele şi serviciile firmei să se

apropie cât mai bine de preferinţele acestora în funcţie de atitudinerea pe care o au.

Bineînţeles că nici Hotelul Clermont nu a uitat acest amănunt de a-şi cunoaşte segmentele

de clienţi pentru a putea elabora cât mai bine pachetele de servicii.

O segmentare a clienţilor individuali permite mai bine identificarea cerinţelor

acestora în scopul realizării de oferte cât mai aproape de nivelul aşteptărilor lor.

Cel mai semnificativ criteriu în segmentarea pieţei este stilul de viaţă al

consumatorului de turism. În figura 2.1 am prezentat în 4 cadrane cele 4 stiluri de viaţă cu

cotele procentuale relevante pentru Hotelul Clermont, Covasna.

Page 18: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

Fig. 2.1 – Segmentarea clienţilor hotelului Clermont în funcţie de stilul de viaţă

Sa fac sub forma de axe

Cu un procent de 60 % familiştii ocupă un loc important în portofoliul de clienţi ai

hotelului Clermont. Sunt categoria de turişti cu un buget stabil, responsabili şi de încredere.

Sunt nelipsiţi în sejururile lor de copii şi fac orice ca să fie cu ei, chiar dacă tariful pe sejur

este mai mare. Preferă în special pachetele de relaxare, sărbători şi tratament. Sunt

categoria care realizeză o sursă de venit net consistentă atât prin pachetele consumate, dar

şi prin intermediul extraserviilor, adică nu se rezumă doar la pachetul contractat.

Pe locul doi cu un procent de 34 % se află clienţii competitivi, care se caracterizează

printr-un buget generos, sunt foarte pretenţioşi şi îşi doresc să fie serviţi regeşte pe măsura

banilor plătiţi. Preferă în special pachetele de agrement, distracţie.

Hedoniştii sunt a treia categorie cu un procent foarte scăzut de 5 %, sunt categoria

turiştilor foarte tineri, dar care sunt foarte greu de atras, deoarece nu au o poziţie stabilă din

punct de vedere financiar. Susţinerea lor vine de la familie şi în special de la părinţi. Preferă

serviciile de agrement în mod deosebit.

Cu un procent aproape nesemnificativ de 1 % sunt tradiţionaliştii şi aceasta,

deoarece puterea lor financiară este scăzută; aceştia sunt interesaţi de oferte promoţionale şi

reduceri. Din această categorie fac parte pensionarii care preferă în special pachetele de

tratament.

FAMILIŞTI60 %

COMPETITIVI34 %

TRADIŢIONALIŞTI1 %

HEDONIŞTI5 %

Page 19: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

După această identificare concluzionăm faptul că hotel Clermont are ca şi obiectiv

principal menţinerea structurii clientelei pentru primele trei poziţii. Categoria tradiţionaliştilor

nu prezintă interes prea mare, deoarece serviciile hotelului Clermont se adresează în primul

rând segmentului mediu, către premium.

Concurenţa

În privinţa activităţii turistice concurenţa este destul de acerbă. Concurenţii hotelului

Clermont se împart în 2 categorii:

Concurenţi pe partea de servicii de business :

• unităţile hoteliere de pe valea Prahovei (ex. Internaţional Sinaia, New Montana

Sinaia etc.);

• Braşov (Ramada, Aro Palace);

• Poiana Braşov (ex. Alpin, Piatra Mare, Ana Hotels);

• Bran-Moeciu (Cheile Grădiştei), Balvanyos (Best Western) sau

• Sibiu (Ramada, Ibis, Continental etc.);

Concurenţi pe segmentul de servicii de relaxare şi petrecere a timpului liber (leisure):

• unităţile hoteliere de pe Valea Prahovei;

• litoralul românesc (în sezonul de vară);

• unităţile hoteliere din zona Bran-Moeciu;

• unităţile hoteliere din Poiana Braşov (în special în sezonul de iarnă);

Pe segmentul de servicii de tratament cardiovascular nu există o concurenţă reală,

deoarece investiţiile au fost extrem de reduse (în unităţile deja existente), iar factorii naturali

de cură pentru tratarea acestor boli sunt cu precădere în staţiunea Covasna. Acesta

reprezintă de fapt un avantaj competitiv deosebit pentru soliditatea business-ului, deoarece

atenuează foarte mult sezonalitatea activităţii şi mai mult asigură o sursă de venit

independentă (parţial) de evoluţia economiei româneşti. Pe termen mediu şi lung va

reprezenta principala sursă de creştere atât a gradului de ocupare şi implicit a veniturilor

totale. Într-un interval de 3-5 ani va deveni principalul segment de activitate în cadrul

hotelului.

Page 20: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

Poziţia serviciilor comparativ cu ale concurenţei şi cota de piaţă deţinută

Poziţionarea serviciilor turistice oferite de către S.C. Top Star 2000 S.R.L (Hotel

Clermont) este pe segmentul mediu superior. Facilităţile existente şi serviciile realizate permit

hotelului Clermont poziţionarea pe categoria 4 stele plus – 5 stele. Datorită faptului că

serviciile turistice sunt servicii de masă, cu o piaţă extrem de fărâmiţată, ponderea în total

pieţei este nesemnificativă. În acest moment pe piaţa turistică din România nu există lanţuri

hoteliere care să deţină o pondere mai mare de 3-5% din total venituri realizate.

Deoarece fluxul informaţiilor statistice la nivel de ramură este extrem de redus nu se

poate calcula o pondere în total piaţă nici măcar la nivel de segment mediu – superior. Putem

discuta chiar despre o piaţă opacă având în vedere că foarte multe venituri la nivelul

staţiunilor balneare sunt generate de asistenţă socială/medicală a statului.

Hotel Clermont oferă servicii turistice peste media pieţei, deoarece încă de la

deschiderea complexului turistic s-a dorit obţinerea de rezultate pe termen mediu-lung şi

fidelizarea clienţilor prin intermediul unor servicii de foarte bună calitate oferite la un preţ

correct, suportabil.

Politica de tarifare pentru clien ii corporateț

TARIFE RECEPŢIE

Discount 8 %

COMPANII INDIVIDUAL

Discount 16 %

COMPANII GRUP – min 20 pax, sejur 2 nopţi, min 1 masă principală,

Discount 15 %

PARTENERI INDIVIDUALI Discount 25 %

PARTENERI GRUP - min 20 pax, sejur 2 nopţi, min 1 masă principală,

Page 21: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

Politica de tarifare aplicată este una diferenţiată. Tarifele de recepţie reprezintă

tarifele maxime şi beneficiază turiştii care solicită serviciile de cazare ale hotelului direct de la

recepţie sau prin intermediul biroului de rezervări (vânzări). Bineînţeles că departamentul

vânzări are o politică de discount prezentată mai sus în funţie de solicitări după cum

urmează:

• Tarife pentru turiştii care solicită printr-o companie serviciile până la 20 persoane,

se aplică tarif de individuali cu discount de 8%.

• Turiştii care solicită serviciile prin companie, însă numărul acestora depăşeşte 20

de persoane, 2 nopţi de cazare şi o masă principală li se aplică tarife de grup, cu

discount 16% faţă de tariful de recepţie;

• A treia categorie de tarife sunt cele pentru turiştii care solicită serviciile prin

intermediul unui intermediar (agenţie de turism) până la 20 persoane se aplică

tarif de parteneri individuali cu discount 15%. Tarifele nu sunt comisionabile,

agentul îşi adaugă comisionul (de preferat să nu depăşească tariful de recepţie).

• Ultima categorie o reprezintă tarifele aplicate pentru grupuri care apelează la un

intermediar (agenţie de turism, organizator de evenimente), cărora li se aplică

tarife de grup cu discount 25 % la care agenţia îşi adaugă comisionul aferent, de

preferat să nu depăşească tariful de companii grup.

Bineînţeles că în funcţie perioada în care se solicită evenimentul există o oarecare

negociere în funcţie de gradul de ocupare existent la acel moment, spre exemplu dacă pe un

weekend există un grup care a contractat deja 60 de camere şi mai apare unul mai mic cu 10

camere, negocierile vor fi dure tocmai în ideea faptului că cele 10 camere le pot acoperi prin

vânzarea pe individuali la un venit mediu net mult mai ridicat, obţinut atât pe cazare, cât şi pe

tot venit realizat/turist.

Politica de distribuţie

Distribuţia/vânzarea serviciilor turistice este realizată prin 2 canale principale:

a. Vânzarea directă prin intermediul departamentului de rezervări. Acest tip de

vânzare se adresează clienţilor finali atât din categoria individualilor cât şi din

segmentul corporate şi generează o profitabilitate peste medie.

Page 22: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

b. Vânzarea indirectă prin intermediul agenţiilor de turism cu preponderenţă interne.

Acest tip de vânzare acoperă de asemenea toate segmentele pieţei serviciile

turistice oferite de Hotel Clermont fiind oferite atât clienţilor individuali cât şi

companiilor. Acest canal de distribuţie reduce profitabilitatea activităţii, însă

asigură o acoperire totală atât a teritoriului naţional cât şi a anumitor pieţe

externe.

În cursul acestui an va fi lansat un nou canal de distribuţie prin intermediul

internetului astfel încât rezervarea camerelor şi eventual a extraserviciilor să se poată

efectua în mod direct, online, de către clientul final. Acest canal va presupune costuri minime

şi o mai mare predictibilitate a gradului de ocupare pe termen scurt şi mediu.

Pachetele de servicii - fara asta pentru ca intra in cadrul analizei lantului valoric

Pachetele de servicii se împart şi ele în funcţie de segmentarea clientelei şi anume:

- pentru clienţii companiilor (mod de accesare direct sau prin agenţii), pachetul se

compune în principal din servicii de cazare, alimentaţie, sală conferinţe şi agrement.

Structura venitului va fi următoarea:

VENITUL = CAZARE + MASĂ + CONFERINŢĂ / AGREMENT;

- pentru clienţii individuali (mod de accesare direct sau prin agenţii), pachetele

accesate sunt mai numeroase, în fucnţie de ceea ce doreşte clientul (relaxare, tratament,

agrement, etc).

a) Pachete spa (tratament) ;

A1. Stresul este pentru alţii (tarife sezon / extrasezon);

VENITUL = CAZARE + MASĂ + TRATAMENT;

VENITUL = SEJUR(6 – 10 NOPTI) + DEMIPENSIUNE / PENSIUNE COMPLETĂ + PACHET

PROCEDURI (3/zi/pers., 4/zi/pers., 5/zi/pers.);

Page 23: Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)

A2. O inimă sănătoasă (tarife sezon / extrasezon);

VENITUL = CAZARE + MASĂ + TRATAMENT;

VENITUL = SEJURL(> 10 NOPŢI) + DEMIPENSIUNE / PENSIUNE COMPLETĂ + PACHET

DE PROCEDURI (3/zi/pers., 4/zi/pers., 5/zi/pers.);

b) Pachete speciale;

B1. Relaxare în natură (sezon / extrasezon);

VENIT = CAZARE + MASĂ;

B2. Dream team (sezon / extrasezon);

VENIT = CAZARE + MASĂ + EXTRASERVICII

B3. Romantic (sezon / extrasezon);

VENIT = CAZARE + MASĂ + EXTRASERVICII

B4. Valea Zânelor (sezon / extrasezon);

VENIT = CAZARE + EXTRASERVICII

În categoria serviciilor includem: masaje de relaxare, împachetări, ATV-uri, tir cu arcul,

fotbal, tenis de masă, tenis de câmp, etc.