eficienta in relatiile publice

EFICIENÞA ÎN

RELAÞIILEPUBLICE

EFIC

IEN

ÞA ÎN

REL

AÞIIL

E PU

BLIC

E

Ralf LeinemannElena Baikalþeva

RalfLeinemann

ElenaBaikalþeva

imagine/strategie/media

Ralf Leinemann are o experienþã de peste 15 ani în domeniulrelaþiilor publice internaþionale, al marketingului ºi al dezvoltãriicomerciale din cadrul industriei high-tech. În prezent, este directorde comunicare al Imaging and Printing Group din cadrul compa-niei Hewlett-Packard pentru Europa, Orientul Mijlociu ºi Africa.Elena Baikalþeva este director de relaþii publice ºi comunicare alcompaniei Advanced Micro Devices (AMD) – filiala din Moscova.Are o experienþã de opt ani în funcþii din domeniul comunicãrii,lucrând pentru companii internaþionale de high-tech precumHewlett-Packard ºi AMD. Are o vastã experienþã în administrareacampaniilor integrate de marketing ºi în integrarea proiectelorinternaþionale ºi regionale de PR la diferite niveluri.

„Existã douã domenii profesionale pe care aproape fiecaremanager din compania dumneavoastrã considerã cã le cunoaºte lafel de bine ca ºi profesioniºtii: resursele umane ºi relaþiile publice.De aceea, va fi necesar sã demonstraþi care este contribuþia supli-mentarã pe care o aduce activitatea dumneavoastrã ºi sã încercaþi,din când în când, sã schimbaþi pãrerile oamenilor în legãturã cuceea ce este corect ºi ceea ce este greºit în strategia de PR acompaniei. Fundamentul ideal pentru aceste discuþii este reprezen-tat de fapte bazate pe analize amãnunþite ale mass media.“

Ralf Leinemann, Elena Baikalþeva

Cum ne comparãm cu concurenþa? • Planul de marketing,planul de comunicare ºi planul de PR • Bugetele de evaluare• Evaluarea unei agenþii de PR din perspectiva unui client •Evaluarea rezultatelor unui interviu de presã • Evaluarearezultatelor unei conferinþe de presã • Evaluarea rezultatelorunei campanii de PR • Evaluarea tendinþelor pe termen lung •Evaluarea rezultatelor unei situaþii de crizã • Activitatea de PRca instrument activ în situaþiile de risc

ISBN 978-973-711-091-6

www.editura.comunicare.ro

eficienta_PR_cover_2.qxd 28.05.2007 15:14

Eficienþa în relaþiile publice

Eficienta in relatiile publice.qxd 5/28/2007 11:32 PM Page 1

Ralf LeinemannElena Baikalþeva

Eficienþa în relaþiile publice

Traducere de Andreea DumitruPostfaþã de Remus Pricopie

Eficienta in relatiile publice.qxd 5/28/2007 11:32 PM

Descrierea CIP a Bibliotecii Naþionale a RomânieiLEINEMANN, RALFEficienþa în relaþiile publice / Ralf Leinemann, Elena Baikalþeva; trad.:Andreea Dumitru; postf.: Remus Pricopie. – Bucureºti: Comunicare.ro, 2007

Bibliogr.IndexISBN 978-973-711-091-6

I. Baikalþeva, Elena II. Dumitru, Andreea (trad.) III. Pricopie, Remus (postf.)

659.4

Redactor: Andreea MateiTehnoredactor: Olga MachinCoperta: Corneliu Radu

Ralf Leinemann, Elena Baikaltseva, Media Relations Measurement. Determiningthe Value of PR to Your Company’s Succes© Gower Publishing Limited, 2004

Toate drepturile asupra acestei versiuni aparþin Editurii Comunicare.ro, 2007

SNSPA, Facultatea de Comunicare ºi Relaþii PubliceStrada Povernei 6–8, BucureºtiTel./fax: (021) 313 5895E-mail: [email protected]


Lista figurilor / 7

Prefaþã / 9

1. Brainstorming-ul iniþial / 13De ce am mãsura eficienþa relaþiilor publice? – partea 1 / 14De ce am mãsura eficienþa relaþiilor publice? – partea a 2-a / 19Cum poate fi mãsuratã eficienþa relaþiilor publice? / 20Stabilirea obiectivelor / 22Repere esenþiale / 25Cum ne comparãm cu concurenþa? / 27

2. Instrumente ºi procese de bazã / 29Structurarea sistemului de evaluare / 29Stabilirea obiectivelor – principiile de bazã ale afacerii / 32Definirea obiectivelor – planul de marketing,

planul de comunicare ºi planul de PR / 40Conceptul de formular echilibrat / 43Modelul produse–rezultate–consecinþe / 46Bugetele de evaluare / 50Evaluarea unei agenþii de PR

din perspectiva unui comerciant/client / 52

3. Evaluarea rezultatelor unui interviu de presã / 57Interviurile solicitate de departamentul de relaþii publice / 57Interviurile solicitate de presã / 66

Cuprins


4. Evaluarea rezultatelor unei conferinþe de presã / 69Nivelul intern / 72Nivelul tactic sau al produselor / 73Nivelul relaþiilor / 73Nivelul expunerii mediatice / 80Nivelul consecinþelor / 80

5. Evaluarea rezultatelor unei campanii de PR / 83Cantitatea / 87Calitatea / 93Prezentarea rezultatelor / 97Evaluãrile interne / 101

6. Evaluarea tendinþelor pe termen lung / 105Consideraþii generale ºi criterii / 105Prezentarea rezultatelor / 117

7. Evaluarea rezultatelor unei situaþii de crizã / 127Situaþiile de crizã previzibile / 130Situaþii de crizã care pot fi anticipate / 132Crizele apãrute „din senin“ / 133Activitatea de PR ca instrument activ

al comunicãrii în situaþiile de risc / 134

Anexa A – Model de chestionar de presã / 137Anexa B – Model de indici de evaluare / 139Anexa C – Evaluarea analizelor de produse ºi a premiilor / 143Anexa D – Model de formular echilibrat / 147Anexa E – Lista criteriilor de evaluare / 149

Bibliografie / 159

Postfaþã / 161

Indice / 175

Despre autori / 179


1.1. Procesul de PR2.1. Structura planificãrii2.2. Modelul de evaluare al lui Lindenmann2.3. Cinci niveluri de evaluare2.4. Evaluarea „activitãþilor verticale de PR“2.5. Procentajul mediu din buget dedicat evaluãrii4.1. Grila percepþie/atitudine4.2. Grila percepþie/atitudine – dezvoltarea relaþiei4.3. Încrederea unui jurnalist5.1. Rezultatele unei campanii de PR5.2. Interdependenþa dintre PR de corporaþie ºi cel pentru produs6.1. Impresii pe articol6.2. Mãsura în care un articol este favorabil versus „nivelul mediu“6.3. Diagrama calitate/cantitate6.4. Performanþa PR-ului de-a lungul timpului6.5. Diagrama privind mãsura în care articolele sunt favorabile/tiraj6.6. Diagrama privind mãsura în care articolele sunt favorabile/tiraj (în

funcþie de subiect)6.7. Diagrama calitate/cantitate (în funcþie de segmentul media vizat)6.8. Zona de performanþã PR

Lista figurilor


Termenul de PR este interpretat în mod diferit de la o companie la alta.Unii considerã cã el cuprinde întreg spectrul relaþiilor publice, alþii consi-derã cã se referã numai la relaþiile cu presa.

Pe parcursul acestei cãrþi, vom considera PR-ul ca reprezentând rela-þiile cu presa ale unei anumite companii. Aceasta înseamnã cã vom ana-liza nu numai relaþiile cu tradiþionala presã tipãritã, ci ºi cu televiziuneaºi noua presã online.

Aceastã carte este destinatã nu numai managerilor de PR din cadrulmarilor corporaþii, ci ºi specialiºtilor în comunicare din cadrul companii-lor mici ºi mijlocii. Ea poate prezenta interes ºi pentru managerii depar-tamentelor de comunicare care au o pregãtire profesionalã în alt domeniuºi sunt nevoiþi sã înveþe pe parcurs.

Indiferent de parcursul dumneavoastrã, din momentul în care veþideveni responsabil cu activitatea de PR veþi întâlni o provocare semnifi-cativã. Veþi înþelege foarte curând cã nu sunteþi singurul în aceastã situ-aþie. Mulþi dintre colegii dumneavoastrã care ocupã funcþii de marketingsau management sunt întotdeauna gata sã vã ofere sfaturi în materie dePR. De fapt, existã douã domenii profesionale pe care aproape fiecaremanager din compania dumneavoastrã considerã cã le cunoaºte la fel debine ca ºi profesioniºtii: resursele umane ºi relaþiile publice.

Va fi necesar uneori sã demonstraþi contribuþia suplimentarã pe care oaduce activitatea dumneavoastrã ºi sã încercaþi, din când în când, sãschimbaþi pãrerile oamenilor în legãturã cu ceea ce este corect ºi ceea ce

Prefaþã 9

Prefaþã


este greºit în strategia de PR a companiei. Fundamentul ideal pentruaceste discuþii este reprezentat de fapte bazate pe analize amãnunþite alemass media.

De-a lungul ultimilor zece ani, PR-ul s-a dezvoltat în mod conside-rabil ºi rolul sãu a devenit mult mai vizibil în cadrul companiilor. Deaceea, necesitatea evaluãrii rolului ºi eficienþei activitãþii de PR în raportcu obiectivele ºi scopurile companiei a devenit mult mai stringentã pen-tru managerii ºi specialiºtii PR.

În multe þãri au fost înfiinþate organizaþii de PR care le oferã asis-tenþã ºi forumuri de discuþie profesioniºtilor în relaþii publice. Aceste or-ganizaþii sunt extrem de utile, pentru cã pot monitoriza impactul localasupra activitãþii de PR. Vom constata de câteva ori pe parcursul acesteicãrþi cã cerinþele activitãþii de PR pot fi foarte diferite de la o þarã la alta.Aspectele culturale, dar ºi evoluþiile istorice ºi peisajele mediatice diferitedin fiecare þarã joacã un rol important în acest sens. De asemenea,tipul economiei locale influenþeazã cerinþele activitãþii de PR. Toate aces-te cerinþe pot influenþa criteriile ºi instrumentele de analizã mass media.Din nou, asociaþiile locale de PR pot fi o sursã foarte utilã în privinþacerinþelor speciale existente în fiecare þarã, nu numai pentru companiilelocale, ci ºi pentru companiile strãine care doresc sã-ºi extindã afacereaîntr-o nouã þarã.1

Trebuie subliniat faptul cã în ziua de astãzi nu ne mai referim sepa-rat la PR, advertising sau promoþii, ci ne referim la branding. ªi fiecarecompanie este interesatã sã aibã o rentabilitate maximã a investiþiei, pre-cum ºi un instrument util cu care sã poatã evalua rezultatele, pe mãsuraconstruirii brandului. În aceastã privinþã, PR-ul trebuie sã înveþe de laalte discipline. De exemplu, ºtim sã evaluãm o campanie ºi sã calculãmrentabilitatea investiþiei în cazul advertising-ului. Pentru PR, însã, nuexistã încã standarde fixe.

Spre deosebire de alte lucrãri prezente pe piaþã, aceastã carte nu a fostscrisã de membrii unei agenþii de PR, ci de managerii de PR ai unor orga-nizaþii; obiectivele lor corespund cu obiectivele comerciale ale companiei.2

Considerãm cã existã însã motive întemeiate care justificã colabora-rea fiecãrei organizaþii cu o agenþie externã de PR, sau, mai precis, în

10 Eficienþa în relaþiile publice

1. Pentru a afla care sunt asociaþiile locale de PR la care vã puteþi afilia,puteþi sã consultaþi site-ul Asociaþiei Internaþionale de Relaþii Publice; veþi gãsio listã a asociaþiilor locale ºi pe site-ul Institutului Britanic de PR,www.ipr.org.uk.

2. Fiecare agenþie de PR are tendinþa sã foloseascã propriul sistem deevaluare, pe care îl utilizeazã pentru clienþii sãi. Uneori, aceste sisteme suntelementare. Alteori, însã, ele sunt foarte sofisticate ºi câteodatã sunt con-siderate de cãtre clienþi prea complicate, prea academice ºi prea teoretice.În cel mai rãu caz, ele nu prezintã nici un fel de utilitate practicã.


acest caz, cu agenþii de cercetare ºi evaluare (C&E). Spre deosebire de ad-vertising, nu existã nici un model comun de evaluare pentru PR; de obi-cei, evaluarea trebuie adecvatã companiei, nevoilor acesteia ºi obiectivelorei. Numeroasele exemple provenite de la agenþiile menþionate în aceastãcarte indicã deja cã existã avantaje ale asistenþei provenite din exterior.Dacã nu apelaþi niciodatã la resurse externe, existã pericolul sã vedeþitotul în roz, în loc sã fiþi cu adevãrat obiectivi. Consultanþa de PR reali-zatã prin outsourcing poate fi de ajutor în aceastã privinþã. Ea trebuie,însã, integratã în obiectivele comerciale ale organizaþiei ºi adaptatã pen-tru aplicarea efectivã.

Organizaþiile doresc sã aibã la dispoziþie un instrument de evaluarecare sã le indice dacã investiþia lor este justificatã, în timp ce agenþiileau tendinþa sã utilizeze sistemul lor de evaluare pentru a-ºi justifica ser-viciile faþã de client. Se ºtie cã evaluarea activitãþii de PR a început sãdevinã un subiect la modã începând cu anii ’90, când agenþiile au fostnevoite sã îºi justifice tarifele în contextul condiþiilor economice dificile.Realitatea este cã departamentele de PR din cadrul organizaþiilor trecacum printr-un proces similar. Departamentele de PR se confruntã ºi cunecesitatea fie a îndeplinirii anumitor obiective de PR, fie a respectãriiunor obiective de rentabilitate a investiþiei deja definite.

Organizaþiile sunt interesate de un singur obiectiv: afacerea lor sãaibã succes. Activitatea de PR este unul dintre instrumentele-cheie carele ajutã sã realizeze acest obiectiv. Justificarea investiþiei, pe de o parte,ºi justificarea serviciilor, pe de altã parte, par sã reprezinte o diferenþãminorã ºi subtilã, dar, în realitate, ea poate avea consecinþe interesante.De exemplu, trebuie sã vã întrebaþi cât din timpul dumneavoastrã estefolosit pentru evaluarea impactului activitãþii ºi cât este dedicat activi-tãþii propriu-zise de PR.

Evaluarea activitãþilor de PR nu trebuie sã reprezinte un scop în sineºi nu ar trebui sã vã distragã atenþia de la îndeplinirea muncii dumnea-voastrã. Prin urmare, ar fi indicat sã nu vã irosiþi timpul pentru realiza-rea unor rapoarte atât de detaliate, încât nimeni nu va avea rãbdare sãle citeascã ºi nici nu va putea sã tragã concluzii pe baza lor.

Premisa acestei cãrþi a fost nu numai aceea de a reuni teorii ºi abor-dãri clasice ale evaluãrii activitãþii de PR, chiar dacã veþi gãsi trimi-teri la reguli clasice de PR, ci ºi de a oferi exemple reale ale modalitãþiicotidiene de lucru ºi de a prezenta idei care au dat rezultate în practicã.

Sperãm ca aceastã carte sã devinã un instrument de referinþã pentruuzul cotidian.

Dr. Ralf LeinemannElena Baikalþeva


Eficienþa în relaþiile publice, carte semnatã de Ralf Leinemannºi Elena Baikalþeva, este o noutate pe piaþa de carte româneascãprin tema extrem de sensibilã pe care o trateazã: rolul evaluãriiîn procesul de eficientizare a activitãþilor de relaþii publice.Asemenea altor teme – ca de exemplu definirea domeniului ºi,implicit, delimitarea acestuia de alte arii ale comunicãrii pu-blice, formarea profesionalã, licenþierea ºi/sau acreditarea pro-fesionalã, etica etc. –, evaluarea activitãþii de relaþii publice esteunul dintre subiectele îndelung discutate în rândulspecialiºtilor dar asupra cãruia nu s-a convenit încã, astãzineexistând „nici un model comun de evaluare pentru relaþiilepublice“, subliniazã cei doi autori în prefaþa cãrþii. Acest punctde vedere este întãrit ºi de alte instanþe din spaþiul academic ºidin cel al practicienilor. Astfel, Tom Watson ºi Paul Noble(2005), doi autori britanici care, în ultimele decenii, ºi-audirecþionat cercetãrile cãtre aceastã zonã a relaþiilor publice,considerã cã evaluarea este printre primele, dacã nu chiar pri-ma provocare pe care relaþioniºtii o au de înfruntat. O serie decercetãri, mai vechi sau mai noi, derulate de institute/organi-zaþii de renume din lume, aduc dovezi în aest sens.

Postfaþã 161

PostfaþãEvaluarea în relaþiile publice: de la intuiþie la evidenþe


În 1994, International Public Relations Association1 (IPRA), încolaborare cu Public Relations Institute of Australia (PRIA) ºi PublicRelations Institute of Southern Africa (PRISA), a derulat o cercetarela nivel internaþional care a avut ca principale obiective:

a) identificarea atitudinilor specialiºtilor faþã de conceptulde evaluare în relaþii publice ºi

b) identificarea modului în care specialiºtii în relaþii publicedin diverse arii geografice ºi culturale utilizeazã evaluarea înmunca lor.

Rezultatele acestui studiu nu au surprins, confirmând con-cluziile unor demersuri anterioare, derulate însã pe ariigeografice mai restrânse.

Din datele studiului IPRA reiese foarte clar faptul cã temaevaluãrii în relaþiile publice este intens discutatã (recunosc acestlucru 94,3% dintre respondenþii din Statele Unite ale Americii,95% dintre respondenþii din Australia, 97,7% dintre respon-denþii din Africa de Sud ºi 94,9% dintre respondenþii membriIPRA) ºi o bunã parte a practicienilor considerã chiar necesarãutilizarea evaluãrii în procesul relaþiilor publice (75,9% dintrerespondenþii din Statele Unite ale Americii, 90% dintre respon-denþii din Australia, 89,1% dintre respondenþii din Africa deSud ºi 89,8% dintre respondenþii membri IPRA). Cu toate aces-tea, doar o micã parte a specialiºtilor în relaþii publice includculegerea datelor, respectiv cercetarea primarã ºi/sau secun-darã cu scopul evaluãrii activitãþilor de relaþii publice în muncalor de zi cu zi (16% dintre respondenþii din Statele Unite aleAmericii, 14% dintre respondenþii din Australia, 25,4% dintrerespondenþii din Africa de Sud ºi 18,6% dintre respondenþiimembri IPRA).

De ce ar fi însã nevoie de evaluare în relaþii publice?Argumentele sunt multiple ºi, în general, pot fi grupate în cincicategorii. Astfel, o serie de argumente vin sã întãreascã rolul pecare evaluarea îl poate juca în demonstrarea importanþei sau,mai pragmatic spus, a utilitãþii relaþiilor publice în cadrul uneiorganizaþii. În condiþiile în care celelalte compartimente, ºi în


1. International Public Relations Association (IPRA) este rezultatul coope-rãrii dintre practicieni de marcã din Anglia, Olanda, Franþa, Norvegia ºiStatele Unite ale Americii, cooperare care a început în 1950 ºi care a fostoficializatã în 1955 prin fondarea acestei asociaþii profesionale. Astãzi,IPRA reuneºte peste 1.000 de membri din 96 de þãri, iar serviciile sale(publicaþii, bazã de date, discuþii online, seminarii etc.) sunt folosite deaproximativ 10.000 de specialiºti din întreaga lume (www.ipra.org).


special cele care îndeplinesc, într-o mãsurã mai mare sau maimicã, funcþii de comunicare – marketingul, publicitatea,resursele umane etc. –, sunt capabile sã demonstreze, cu aju-torul cifrelor, aportul lor la progresul organizaþiei, departa-mentului de relaþii publice i se va cere, implicit sau explicit, oanalizã similarã. O altã categorie de argumente, care þine de oanumitã conduitã eticã a profesionistului în relaþii publice, facetrimitere la responsabilitatea pe care oamenii de relaþii publiceo au faþã de clienþii sãi. Prezentarea unor rezultate mãsurateºtiinþific este una dintre metodele prin care angajatul poatedemonstra angajatorului utilizarea corectã a resurselor alocate.Un al treilea set de argumente valorizeazã caracterul instru-mental al evaluãrii, aceasta (evaluarea) fiind consideratã unuldintre instrumentele necesare pentru ca organizaþia sã-ºi atingãcu succes obiectivele asumate. Cea de a patra categorie de argu-mente are în vedere funcþia tampon exercitatã în raport cu spe-cialistul în relaþii publice confruntat cu un orizont de aºteptareal organizaþiei care nu corespunde cu eforturile acesteia însoluþionarea propriilor probleme. Se ºtie cã succesul este deregulã revendicat de cel care se aflã pe poziþia cea mai avanta-joasã, în timp ce eºecul este imputat celor care se aflã pe anu-mite poziþii tehnice. În cazul nostru, identificarea cu exactitatea obiectivelor organizaþiei pe care specialistul în relaþii publiceîºi propune sã le atingã ºi stabilirea setului de indicatori careurmeazã a fi mãsuraþi înainte ºi dupã derularea activitãþii derelaþii publice ne ajutã sã gestionãm mult mai bine atât succe-sul cât ºi insuccesul. A cincea categorie de argumente priveºtedincolo de o activitate punctualã de comunicare sau de relaþiadintre profesionist ºi organizaþie, pentru a se concentra pe pro-fesia în sine. În orice domeniu de activitate, analiza acþiunilorspecifice acelui domeniu, fie ele de succes sau nu, ºi integrareafeed-back-ului în acþiunile ulterioare reprezintã, poate, cei maiimportanþi factori de progres. Or, fãrã evaluare nu se poateconcepe analizã. Prin urmare, evaluarea este consideratã deanumiþi specialiºti una dintre modalitãþile prin care se poateasigura consolidarea profesiei, prin producerea de noicunoºtinþe (Shaw et al., 2006).

ªi totuºi, în pofida argumentelor, practica ne demonstreazãcã puþine sunt situaþiile în care organizaþiile apeleazã la evalu-are în relaþiile publice. Prin urmare, discutarea cauzelor caredeterminã un astfel de comportament ar fi utilã. În acest sens,în continuare mã voi referi la trei dintre acestea:

Postfaþã 163


a) tipul de atitudine a relaþionistului în raport cu evaluareapropriilor rezultate;

b) capacitatea analiticã a relaþioniºtilor dar ºi a celor cãroraaceºtia urmeazã sã le raporteze;

c) gradul de înþelegere, în interiorul unei organizaþii, alrolului relaþiilor publice.

La începutul secolului trecut, atunci când Ivy Lee ºi EdwardL. Bernays puneau bazele relaþiilor publice, aceastã nouã pro-fesie era consideratã mai mult o combinaþie de intuiþie ºi inspi-raþie decât un domeniu guvernat de reguli clare, conturate cuprecizie în urma unor ani de experienþe ºi fundamentãri teo-retice. Evident, o astfel de abordare era absolut fireascã pentruprimii ani ai relaþiilor publice moderne. Totuºi, dupã un secolde existenþã, inspiraþia ºi intuiþia, care, de altfel, în orice dome-niu joacã rolul lor, nu pot suplini profesionalismul, fundamen-tat pe metodã ºi evidenþe ºtiinþifice. Cu toate acestea, întâlnimsituaþii în care omul de relaþii publice se considerã mai degrabãun „artist al profesiei“, aºteptând ca „succesul“ sãu fie aclamatîn consecinþã (IPRA, 1994). În alte cazuri, oamenii de relaþiipublice solicitã ca munca sã le fie apreciatã în funcþie de gradulde vizibilitate al faptelor lor. Aºa se ajunge la situaþiile în careorganizaþiile intrã într-un turbion al acþiunilor publice, demulte ori nejustificate, prezenþa în mass media, de exemplu,fiind consideratã o mãsurã a succesului. Existã, de asemenea,cazuri în care relaþionistul este vãzut ca „rezolvator de prob-leme“, un „pompier“ al conflictelor publice în care organizaþiaa fost „prinsã“ accidental. Se face apel la omul de relaþii publiceatunci când un jurnalist a creionat pe prima paginã a ziaruluiun portret neadecvat al organizaþiei, a fãcut public informaþiiconfidenþiale etc. Succesul, în acest caz, este mãsurat în funcþiede capacitatea relaþionistului de a înãbuºi scandalul cât mairepede posibil.

Perspectivele prezentate mai sus, însuºite de multe organiza-þii, dar, din pãcate, ºi de unii dintre cei care se considerã spe-cialiºti în domeniul comunicãrii publice, nu fac nimic altcevadecât sã distorsioneze funcþiile relaþiilor publice. Neasumareasau renunþarea la principiile de bazã ale relaþiilor publice,potrivit cãrora obiectivul principal este asigurarea unui anumitechilibru între organizaþie ºi publicurile acestora pe baza flu-idizãrii comunicãrii în ambele sensuri ºi, implicit, asigurareatransparenþei (Harlow, 1976), îndepãrteazã practicienii de



instrumentele de cercetare ºi evaluare care ar putea permiteanticiparea tendinþelor mediului, stabilirea raportului/rapor-turilor care existã între organizaþie ºi publicurile sale, stabilireaunor obiective specifice plecând de la o situaþie concretã,mãsurabilã etc. Absenþa instrumentelor de mãsurare ºi evaluareîn procesul de interacþiune a unei organizaþii cu mediul în careactiveazã aruncã, de fapt, organizaþia în necunoscut ºi derizoriu.

Dar tipul de abordare a relaþionistului în raport cu evalu-area propriilor rezultate va fi într-o mare mãsurã dependent demodul în care a fost format ca specialist ºi, în special, de edu-caþia acestuia. În ce mãsurã, în procesul de formare, s-a avut învedere dezvoltarea capacitãþilor analitice ale viitorului specia-list în domeniul comunicãrii publice, capacitãþi care i-ar per-mite acestuia sã considere profesia în care activeazã mai multdecât o sumã de tehnici ºi metode cu caracter instrumental?Care a fost profilul profesional al specialistului în relaþiile pu-blice pe care l-au avut în vedere cei care au proiectat un anu-mit program academic? Evident, aceste douã întrebãri neplaseazã într-o altã zonã sensibilã a domeniului, ºi anume aceeaa formãrii profesionale a specialistului în relaþiile publice, su-biect intens discutat în ultimele trei – patru decenii.

Cei care sunt preocupaþi de evoluþia domeniului comu-nicãrii publice cunosc deja faptul cã relaþiile publice, în raportcu alte discipline, suferã un anume handicap de ordin istoric.În timp ce sociologia, psihologia, semiotica, simbolistica,antropologia, economia, pentru a numi doar câteva dintre dis-ciplinele care se aflã, într-o mãsurã mai mare sau mai micã, învecinãtatea relaþiilor publice, au beneficiat de o mai bunãmobilizare a resurselor de învãþare formalã, materializate înprograme academice cu o istorie de multe decenii, dacã nuchiar secole, înaintea relaþiilor publice, acestea din urmã ºi-aufãcut apariþia în spaþiul educaþional mult mai târziu. Primulcurs universitar de relaþii publice a fost susþinut de Edward L.Bernays la New York University în anul 1921, în timp ce, cu par-ticiparea aceluiaºi Bernays, primul program academic de relaþiipublice, respectiv un program de master, a fost inaugurat în1965 la Boston University (Tye, 1998). Cu alte cuvinte, în primaparte a secolului trecut, practica a fost singura „ºcoalã“ pentrumulþi dintre cei implicaþi în relaþii publice. Aceastã stare de faptnu s-a ameliorat o datã cu apariþia ºcolilor de relaþii publice, eamenþinându-se, într-o bunã mãsurã, ºi astãzi.

Postfaþã 165

Eficienta in relatiile publice.qxd 5/28/2007 11:33 PM 5

Prezenþa sau absenþa ºcolilor de relaþii publice nu este însãsingurul indicator cu privire la profilul celor care activeazãîntr-un anumit domeniu. Conþinutul programelor, respectivmodelul de formare adoptat, contribuind în egalã mãsurã ladefinirea competenþelor viitorilor absolvenþi. În acest sens, maimulte instituþii de învãþãmânt superior de profil, în colaborarecu diferite asociaþii profesionale, au încercat sã defineascã unanumit model al conþinuturilor învãþãrii. Un astfel de model estecel adoptat de International Public Relations Association în 1990,intitulat „Roata educaþiei“, care pleacã de la premisa cã formareaacademicã a celor care doresc sã acceadã la diferite poziþii îndomeniul relaþiilor publice trebuie sã includã trei zone distincte,pe care autorii modelului le-au creionat grafic sub forma a treicercuri concentrice. Astfel, nucleul dur (primul cerc) al oricãruiprogram academic de relaþii publice trebuie sã fie constituit dindiscipline care trateazã teoria ºi practica relaþiilor publice, celde-al doilea cerc urmând sã cuprindã discipline din aria mailargã a ºtiinþelor comunicãrii, ca de exemplu: teoria comunicãrii,analizã media, tehnici de redactare ºi editare, graficã, publici-tate, legislaþia mass media, etica comunicãrii etc. Cum viitoriipracticieni vor avea de fãcut faþã unor situaþii diverse, putândactiva în domenii precum politic, relaþii internaþionale, adminis-traþie publicã (la nivel central sau regional), industrie, business,învãþãmânt, protecþia mediului, asigurãri de sãnãtate, medicaletc., capacitatea de analizã, sintezã ºi adaptare la anumite situaþiiconcrete ar putea fi dobândite printr-o educaþie de tipul generalliberal arts, educaþie asiguratã de disciplinele care formeazã celde-al treilea cerc al modelului: management, culturã organiza-þionalã, statisticã, limbi strãine, resurse umane, administraþiepublicã, ºtiinþe politice, economie, sociologie, psihologie, istorie,filosofie, logicã etc.

Totuºi, în evaluarea modelelor utilizate în educaþia de pro-fil ar trebui sã includem ºi natura relaþiei dintre formarea profe-sionalã ºi practica profesionalã a specialiºtilor în relaþii publice.Evident, proiectarea profilului profesional nu poate fi realizatãdecât în temeiul unor exigenþe ºi criterii care izvorãsc din prac-tica relaþiilor publice (Iacob ºi Pricopie, 2005). Acest lucru esteînsã mai dificil acolo unde – spre deosebire de situaþia întâlnitãîn Statele Unite ale Americii – ºcoala nu apare pe fundaþia uneiexperienþe consolidate ci contribuie, alãturi de practicã, la dez-voltarea unui domeniu nou. Într-o astfel de situaþie, pe care o



întâlnim în mai toate þãrile din fostul bloc comunist, în absenþaunei anumite experienþe practice semnificative ºi a anumitorconexiuni între firmele/departamentele de profil ºi uni-versitãþi, formarea profesionalã a viitorilor specialiºti în relaþiipublice va fi, cel puþin într-o primã fazã, predominant teore-ticã. Cu alte cuvinte, piaþa va absorbi specialiºti care, în proce-sul de formare, nu au fost confruntaþi cu suficiente situaþiiconcrete de comunicare publicã.

Asigurarea unei formule echilibrate de formare ºi practicãprofesionalã va rezolva însã problema evaluãrii în relaþii pu-blice? În cazul acestei întrebãri ar fi foarte greu de dat unrãspuns categoric deoarece variabilele implicate sunt multiple.Nu trebuie sã uitãm cã specialistul în relaþii publice nu este sin-gurul membru al organizaþiei care îndeplineºte funcþii alecomunicãrii. În toate manualele de specialitate, fie ele dindomeniul comunicãrii, al managementului sau al comporta-mentului organizaþional, liderul organizaþiei, ºi nu omul derelaþii publice, este considerat principalul comunicator sau purtã-tor de imagine al organizaþiei. Prin urmare, demersurile de comu-nicare, inclusiv cele de evaluare a comunicãri, ar trebui sã fieînþelese ºi susþinute nu numai de specialistul în relaþii publicedar ºi de cel care conduce – sau cei care conduc – organizaþia.De aici rezultã cã nu numai traseul de formare a specialistuluiîn relaþiile publice ar trebui analizat ci ºi cel al managerilor. Or,din datele pe care le avem la dispoziþie reiese foarte clar faptulcã numãrul programelor de formare continuã în domeniulcomunicãrii publice pentru cei care activeazã în alte profesiidecât cea a comunicãrii este extrem de redus. ªcolile de tipMBA (Master of Business Administration) încearcã sã ofere stu-denþilor sãi anumite deprinderi ºi cunoºtinþe de comunicare,dar nu toþi managerii sunt absolvenþi de MBA. Prin urmare, spe-cialistul în relaþii publice, în procesul de proiectare a activitã-þilor departamentului sãu, trebuie sã fie conºtient ºi de profilulmanagerului organizaþiei sale sau, mult mai exact, al celor careformeazã aºa zisa coaliþie dominantã din interiorul unei organi-zaþii (Cancel et al., 1997).

Uneori, deficienþele înregistrate cu privire la evaluarea acti-vitãþilor de relaþii publice sunt alimentate ºi de maniera în careorganizaþia se raporteazã la acest domeniu. Întâlnim încã situ-aþii în care angajatorul sau clientul este dispus sã apeleze la spe-cialiºtii în comunicare fãrã sã înþeleagã exact tipul de rezultate

Postfaþã 167


la care ar trebui sã se aºtepte ºi fãrã sã aprecieze corespunzãtororizontul de timp în care acestea se vor face simþite. Timpul, dealtfel, este variabila cea mai dificilã, o variabilã care, într-un fel,dezavantajeazã relaþiile publice în raport cu alte domenii alecomunicãrii sau domenii conexe cum ar fi propaganda, publi-citatea sau marketingul.

Evident, relaþiile publice pot fi privite prin componentelesale tangibile – numãrul de interviuri, de articole în presã, deevenimente publice organizate, numãrul de accesãri a paginiide Internet a organizaþiei, calitatea broºurilor de prezentareetc. – dar, de fapt, toate acestea nu sunt decât mijloace ºi nuobiective în sine. Relaþiile publice, înainte de toate, reprezintão investiþie pe termen lung, care are ca principal obiectiv câºti-garea încrederii publicurilor organizaþiei. Or, se ºtie, încre-derea, pe de o parte, nu este uºor de obþinut ºi, pe de altã parte,se mãsoarã cu o anumitã dificultate. În plus, complexitateaspaþiului economic, social ºi cultural din care facem parteîngreuneazã ºi mai mult atingerea punctului „de scadenþã“ ainvestiþiei. De aceea, de multe ori, organizaþiile se orienteazãcãtre alte forme de comunicare mult mai uºor controlabile –vezi publicitatea –, preferând costuri mai mari pentru rezultateimediate ºi palpabile – creºterea vânzãrilor sau a vizibilitãþii –,respectiv sacrificând, sau neglijând, obiectivele pe termen lungîn favoarea obiectivelor pe termen scurt ºi mediu.

Ce se poate face pentru a rãspunde acestor provocãri?Evident, pot fi identificate o serie de soluþii punctuale care sãcontribuie la creºterea nivelului de competenþã profesionalã aspecialiºtilor în relaþii publice ºi la o sensibilizare a managemen-tului organizaþiei în raport cu specificul activitãþilor de relaþiipublice. În continuare voi menþiona trei dintre aceste mãsuri:

a) licenþierea sau acreditarea profesionalã; b) întãrirea standardelor de acreditare a programelor de

formare iniþialã ºi continuã în domeniul comunicãrii publice; c) promovarea acelor exemple (best practices) din care reiese

foarte clar valoarea adãugatã pe care relaþiile publice de calitate opot aduce organizaþiei.

Licenþierea profesiei constã în condiþionarea dreptului depracticã de îndeplinirea anumitor standarde legale care, îngeneral, sunt vãzute ca mãsuri minime pentru garantarea pro-fesionalismului unei persoane care activeazã în domeniu. Înpofida faptului cã sistemul de licenþiere nu funcþioneazã în



acest moment în nici o þarã, discuþiile pro ºi contra sunt înplinã desfãºurare. Susþinãtorii acestei idei considerã cãlicenþierea profesiei ar aduce o serie de beneficii ºi anume:

(i) ar putea delimita mult mai bine domeniul, (ii) ar permite concretizarea discuþiilor legate de introdu-

cerea unor standarde curriculare naþionale, (iii) ar permite adoptarea unor standarde etice ºi profe-

sionale, (iv) ar permite retragerea dreptului de practicã acelora care

violeazã standardele etice, (v) i-ar proteja pe cei care apeleazã la serviciile de relaþii

publice ºi (vi) i-ar proteja pe profesioniºti de competiþia neloialã a

celor care încalcã procedurile standard.De cealaltã parte, oponenþii acestui sistem, deºi recunosc

anumite beneficii pe care licenþierea profesionalã le-ar puteaaduce, considerã cã pot apãrea unele probleme, care, în final,pot determina o serie de factori perturbatori, ca de exemplu:

(i) limitarea dreptului de liberã exprimare, (ii) implicarea statului într-un domeniu care ar trebui regle-

mentat numai de dreptul civil ºi penal, (iii) sistemul de licenþiere ar putea implica unele structuri

administrative finanþate de la buget, (iv) cum sistemul de licenþiere funcþioneazã în interiorul

graniþelor naþionale, acesta ar descuraja eforturile inter-naþionale de recunoaºtere profesionalã,

(v) licenþierea ar putea garanta cel mult minime standardede practicã, ºi nu excelenþã în relaþiile publice etc.

Iatã de ce, în acest moment, existã un curent mult mai largpentru atingerea beneficiilor oferite de licenþiere prin inter-mediul acreditãrii care, funcþionând pe bazã de voluntariat,minimizeazã sau chiar eliminã unele inconveniente alelicenþierii (Pricopie, 2005).

Cel mai vechi sistem de acreditare funcþioneazã din 1965,când Public Relations Society of America (PRSA) a introdus pentruprima datã un program special în acest sens. Începând cu acestmoment, ºi alte asociaþii profesionale au dezvoltat sisteme deacreditare a membrilor, principiul fiind similar celui promovatde PRSA: evaluare profesionalã pe bazã de voluntariat ºi, spredeosebire de licenþiere, acreditarea certificã un nivel ridicat deprofesionalism. Evaluarea nivelului de profesionalism se face pe

Postfaþã 169


baza unei analize a programelor de formare parcurse (formareiniþialã, la nivel universitar ºi postuniversitar, dar ºi formarea con-tinuã) ºi a experienþei profesionale, dar ºi în urma unui procesde monitorizare a aplicantului (Tye, 1998; Wilcox et al., 2000).

Dacã în ceea ce priveºte licenþierea/acreditarea specia-liºtilor în relaþii publice mecanismele de funcþionare ale sis-temului încã se rodeazã în anumite þãri, în timp ce în altelediscuþiile de punere în practicã a acestor instrumente nicimãcar nu au început, acreditarea programelor academice deformare iniþialã ºi de formare continuã este deja un fapt. Atâtîn Statele Unite ale Americii cât ºi în Europa existã agenþii spe-cializate care acrediteazã ºi certificã nivelul de calitate al pro-gramelor de studii2. Aceste programe sunt revizuite periodic,universitãþile ºi formatorii fiind obligaþi sã respecte anumitestandarde curriculare naþionale. Totuºi, în zona formãrii con-tinue, datoritã faptului cã universitãþile nu au prezentat pânãacum un interes deosebit pentru acest tip de programe, neim-plicându-se nici în proiectarea unor cursuri specifice, nici îndefinirea competenþelor pe care astfel de cursuri ar trebui sã leofere, existã decalaje mari de calitate între diferitele tipuri deprograme existente pe piaþã ºi oferite, de regulã, de asociaþiinon-profit sau firme de training.

O contribuþie aparte în conºtientizarea rolului cercetãrii ºievaluãrii în relaþiile publice ar putea sã o aibã studiile compa-rative, efectuate de diferite organizaþii independente, ca deexemplu asociaþii profesionale, centre de cercetare etc. Acesteapot scoate la luminã informaþii extrem de utile privind stadiulindustriei de relaþii publice dintr-o anumitã arie geograficã.Iatã, de exemplu, ce-ºi propune Council of Public Relations Firms3

(CPRF) cu ocazia cercetãrilor anuale din cadrul programuluiPublic Relations Generally Accepted Practices (GAP) Study:

(i) sã evalueze/analizeze gradul de soliditate a profesiei darºi slãbiciunile acesteia,

(ii) sã identifice principalele direcþii de evoluþie ale dome-niului,


2. În România aceastã funcþie este asiguratã de Agenþia Românã deAsigurare a Calitãþii în Învãþãmântul Superior (ARACIS) pentru pro-gramele de formare iniþialã (programele universitare) ºi de ConsiliulNaþional de Formare Profesionalã a Adulþilor (CNFPA) pentru pro-gramele de formare continuã.

3. Council of Public Relations Firms este o organizaþie cu sediul în NewYork, care grupeazã peste o sutã de firme de relaþii publice din StateleUnite ale Americii (www.prfirms.org).


(iii) sã compare modul în care este practicatã profesia derelaþionist ºi sã scoatã la luminã cele mai bune exemple,

(iv) sã identifice modul în care este apreciatã funcþia derelaþii publice în interiorul organizaþiilor în raport cu altefuncþii ale acesteia,

(v) sã evalueze modul în care organizaþiile percep con-tribuþia departamentelor interne de relaþii publice ºi inte-racþioneazã cu alte agenþii/departamente de profil din afaraorganizaþiei,

(vi) sã identifice zone teoretice insuficient fundamentate,deschizând astfel noi direcþii de cercetare,

(vii) sã ofere practicienilor în relaþii publice rezultatelestudiilor lor, contribuind astfel la creºterea eficienþei acestora.

Raportul GAP III pe anul 2004, dat publicitãþii în 2005, reve-leazã o serie de corelaþii interesante privind direcþiile de cer-cetare ºi evaluarea asociatã activitãþilor de relaþii publice ºimodul în care organizaþiile valorificã aceste rezultate. Astfel, dindatele prezentate reiese faptul cã marea majoritate a organizaþi-ilor orienteazã eforturile lor de cercetare ºi evaluare cãtre: rep-utaþia organizaþiei, analiza de conþinut a articolelor mass media,atitudinea angajaþilor, cultura corporatistã, opinia acþiona-rilor/publicurilor, prevenirea conflictelor, formule de mediere,impactul acþiunilor de relaþii publice etc. De asemenea, din cer-cetarea mai sus menþionatã reiese foarte clar faptul cã organiza-þiile care sunt cel mai bine poziþionate în topurile Fortuneinvestesc mult mai mult în relaþii publice decât cele care nu facparte din aceste topuri. Nu în ultimul rând, în cazul primei cate-gorii de organizaþii, relaþia dintre departamentul de relaþii pu-blice ºi unitatea managerialã este una directã, de unde se poatededuce faptul cã, în aceste cazuri, relaþiile publice sunt consi-derate ca o funcþie distinctã a managementului.

* * *

În urmã cu mai bine de un deceniu, am fost chemat de lide-rul instituþiei în care lucram pentru a fi consultat cu privire lamodul în care organizaþia ar trebui sã abordeze relaþia cu massmedia, care se arãtase destul de incisivã în ultimele sãptãmâni.Organizaþia nu avea un departament de comunicare iarprezenþa mea în biroul cel mai important al clãdirii era deter-minatã de faptul cã, se pare, eram singurul membru al instituþiei

Postfaþã 171


respective cu studii în domeniul comunicãrii. Dupã o expunerede zece minute, fãcutã de un consilier, am fost întrebat cuprivire la ceea ce cred eu cã trebuie fãcut. Rãspunsul meu, sim-plu ºi fãrã ezitare, i-a surprins pe toþi cei din jur: „Nu ºtiu!“. Mis-a cerut sã explic ºi am rãspuns: „Relaþiile publice înseamnã maimult decât o discuþie de un sfert de orã ºi, surprinzãtor sau nu,pot fi considerate o ºtiinþã destul de exactã. Ca sã aflu rãspun-surile pe care le cãutaþi am nevoie de timp ºi resurse.“ A doua zieram numit (interimar) directorul primei direcþii de comuni-care din acea organizaþie. Evident, problemele nu au dispãrutdar, cu timpul, atât organizaþia cât ºi publicurile sale audescoperit o altã dimensiune a interacþiunii publice: cooperareabazatã pe evidenþe.

Conf. univ. dr. Remus PRICOPIEFacultatea de Comunicare ºi Relaþii Publice, SNSPA



eficienta in relatiile publice

Documents