CuprinsArgument2Capitolul I. FORMAREA, PREGTIREA I PERFECIONAREA RESURSELOR UMANE: DE LA TEORIE LA PRACTIC31.1 Concepte privind formarea i pregtirea profesional31.2 Etapele procesului de formare profesional51.3 Metode de pregtire profesional51.4 Forme de stimulare a perfecionrii profesionale71.5 Instruirea resurselor umane91.5.1 Tipuri de analize ale nevoilor de instruire91.6 Etapele proiectrii instruirii121.7 Efectuarea instruirii141.8 Evaluarea programelor de instruire181.8.1 Validarea programelor181.8.2 Analiza chestionarelor de evaluare a cursurilor211.8.3 Evaluarea rezultatelor obinute n urma cursurilor221.9 Managementul programelor de formare241.9.2 Proiectarea programelor de formare251.9.3 Evaluarea procesului de formare261.10 Programari moderne de instruire271.10.1 E- learning-ul271.10.2 Educaia i dezvoltarea uman28Capitolul II. STUDIU DE CAZ. FORMAREA, PREGTIREA I PERFECIONAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL DEDEMAN352.1 Prezentarea companiei. Scurt istoric352.2 Analiza resurselor umane n cadrul Dedeman362.3 Procesul de formare, pregtire i perfecionare a agenilor de vnzri Dedeman41Concluzii45BIBLIOGRAFIE46

Argument

Dezvoltarea resurselor umane reprezint un proces complex ce este abordat att la nivel naional, ct i internaional. Existenta unor angajati care nu mai reusesc sa tina pasul, pe plan profesional cu mutatiile care au loc in modul de desfasurare a activitatilor din economia moderna, reprezinta in prezent o problema care preocupa tot mai multe firme. Tot mai dese sunt cazurile in care salariatii considerati ani de-a randul ca eficienti pe posturile lor,isi indeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitatile, iar performantele lor sunt tot mai reduse.n firmele romneti se mai vehiculeaz nc o serie de concepii referitoare la formarea i perfecionarea personalului. Conform unor astfel de concepii, orice formare i perfecionare este bun i poate s rezolve multe din problemele organizaiei. Toi salariaii trebuie implicai, n mod egal, n activitatea de pregtire profesional.Astfel, prin lucrarea de fa, mi-am propus s prezint, ntr-un mod argumentat, bazat pe conceptualizri teoretice i fundamentri practice, diferite aspecte referitoare la acest subiect de actualitate, extrem de important, formarea, pregtirea i perfecionarea resurselor umane, i s ncerc s ofer rspuns la o serie de ntrebri deosebit de relevante:1. Ce presupune formarea, pregtirea i perfecionarea resurselor umane?

2. Care sunt etapele procesului de formare profesional?

3. Care sunt cele mai eficiente metode de pregtire profesional?

4. Care este locul pe care perfecionarea resurselor umane l joac n politica de HR?

Lucrarea prezent pornete de la aspectele teoretice care contribuie la nelegerea conceptelor referitoare la formarea, pregtirea i perfecionarea resurselor umane, se continu cu prezentarea Dedeman i a particularitilor referitoarea la formarea, pregtirea i perfecionarea resurselor umane n cadrul acestei companii i se ncheie cu expunerea celor mai eficiente modaliti de formare, pregtire i perfecionare a resurselor umane, aplicate companiei Dedeman i, prin extrapolare, organizaiilor din indurstria de retail romneti, n general.

19

Capitolul I. FORMAREA, PREGTIREA I PERFECIONAREA RESURSELOR UMANE: DE LA TEORIE LA PRACTIC

1.1 Concepte privind formarea i pregtirea profesional

Sistemul romnesc de formare profesional continu este proiectat i organizat n funcie de un cadru legislativ specific, a crui analiz constituie premisa unei eficiente abordri a diferitelor aspecte ale formrii continue i a propunerii unor eventuale recomandri n domeniu.n trecut se obinuia ca tinerii care dobndeau o profesie, pe baza cunotinelor obinute n timpul colii, s o exercite pe toat durata vieii, dar n zilele noastre cunotinele se perimeaz foarte rapid. n perioada actual de schimbri majore i rapide prin care trece Romnia, este necesar ca formarea i perfecionarea s devin un proces continuu i organizat care s in seama att de schimbrile care au loc n trecerea spre economia de pia, ct i de schimbrile ce pot fi anticipate.n condiiile n care inovaiile modific tehnologia i managementul de la o zi la alta, companiile i societile comerciale se vd obligate s-i reconsidere permanent politica de resurse umane i semnificaia valorii muncii. Astfel, formarea i perfecionarea salariailor a devenit o cerin obligatorie a perioadei n care trim deoarece nici o firm nu poate obine rezultate comparabile cu cele de pe plan mondial dac nu-i va instrui permanent angajaii, asigurnd n acelai timp lucrul n echip, ntrirea relaiilor dintre angajai, comunicarea intern, i antrenarea angajailor n dezvoltarea instituiei la care lucreaz.Formarea i perfecionarea se ntreptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac anumite activiti sunt de formare sau de perfecionare. Astfel, putem identifica mai multe deosebiri ntre formarea i perfecionarea profesional:Formarea profesional se refer la:

calificarea iniial

nsuirea unei noi meserii - nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntr-un anumit domeniu a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munc, recunoscute ca fiind parte din coninutul meseriei.Perfectionarea profesional se refer la:

policalificare

recalificare. Sursa: Mathis et al., 1997, p.124.

Astfel, n ncercarea de a defini aceste concepte, putem spune c formarea profesional reprezint un ansamblu logic i sistematic de cunotine teoretice i deprinderi practice acumulate prin pregtire profesional, supuse procesului de extindere i nnoire permanent prin perfecionarea pregtirii profesionale, cunotine i deprinderi necesare pentru a exercita o anumit profesiune (Fleeriu, A, Managementul Resurselor Umane, Ed. Cartimpex, Cluj, 2003). Aceasta presupune un proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunotinelor i motivaiei angajailor existeni n scopul mbuntirii echilibrului ntre caracteristicile angajatului i cerinele locului de munc (I.O. Pnioar, G. Pnioar, Managementul resurselor umane,. Editura Polirom, Iai, 2005). n acelai timp, formarea profesional urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, incluznd calificarea profesional, perfecionarea, specializarea, formarea prin experien i informarea profesional.Pe de alt parte, perfecionarea profesional este procesul de transformare a materialuluipe care l reprezint omul, iar rezultatul prestaiei oferite, prin acest proces, este fora de munc, aptitudinile fizice i intelectuale prelucrate n materialul nativ, capacitatea de munc la un anumit nivel de calificare (Cmpeanu-Sonea,E.; Osoian, C.L., Managementul resursei umane. Recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Ed. Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca, 2004). Perfecionarea profesional poate fi considerat ca un stadiu al formrii, care const n acumularea cunostinelor referitoare la profesia de baz. Ea vizeaz mbuntirea capacitii existente i are are n vedere, de obicei, un rezultat concretizat ntr-o meserie cu o anumit utilitate. Dar pentru a ajunge aici este absolut necesar un proces complex i ndelungat, care ncepe cu educaia n familie a noilor-nscui, continu i se mpletete cu educaia colar elementar, gimnazial i liceal. Procesul educaional nu se ncheie niciodat, iar startul procesului de pregtire pentru o meserie anumit este foarte greu de precizat ca moment n timp.nceperea nvrii unei meserii se bazeaz pe mai multe considerente:

orice meserie necesit anumite aptitudini ce pot fi depistate i care evolueaz n timp, se contureaz n jurul vrstei de 13 ani; dar nu exist o limit clar a momentului n care aceste aptitudini se pot manifesta (ex.: talentul pentru muzica poate fi manifestat la 4-5 ani, abilitatea de-a lucra cu cifrele se depisteaz de la 7-8 ani sau chiar mai curnd, pregtirea pentru dans clasic sau gimnastica ritmic ncepe pe la 6 ani, etc.); cei mai muli tineri dotai pentru un anumit gen de activitate, ncep s practice meseria respectiv, imitnd persoane din preajm sau remarcndu-se de timpuriu n cadrul unor activiti colare;

educaia colar, chiar dac nu are ca obiectiv un profil profesional concret, contribuie la dezvoltarea inteligenei cu caracter global, la capacitatea omului de-a se orienta, de-a se adapta i de a se integra n mediul social economic; procesul este util pentru practicarea i, mai ales, pentru nvarea oricrei meserii. n orice meserie este util cultura general i este dovedit c un absolvent de liceu poate fi cu uurin adaptat la un anumit domeniu de pregtire, poate fi recalificat sau policalificat, mult mai uor dect un absolvent de gimnaziu sau de coal profesional.

1.2 Etapele procesului de formare profesional

Principalele etape ale organizrii i desfurrii activitilor de formare profesional n cadrul organizaiilor sunt urmtoarele:1. Stabilirea necesarului de formare profesional;

2. ntocmirea i aprobarea Planului anual de formare profesional;

3. Stabilirea resurselor umane i materiale implicate n fiecare activitate de formare profesional (grupul int, formatorii, locul de desfurare, perioada etc.);4. Desfurarea propriu-zis a activitii de formare profesional;

5. Evaluarea rezultatelor activitii;

6. Stabilirea msurilor de mbuntire a acestei activiti.

Strategia de formare profesional este elaborat i se nscrie n cadrul mai larg al politicii de resurse umane, elaborat de fiecare companie n parte. n acest mod sunt respectate direciile prioritare de dezvoltare n carier, n scopul formrii unui corp profesionist de angajai la nivelul fiecrii organizaii.

1.3 Metode de pregtire profesional

Pregtirea profesional definete un proces complex de instruire, n urma cruia participanii dobndesc noi cunotine teoretice i practice, necesare desfurrii n bune condiii a activitii.ntre obiectivele pregtirii profesionale se nscriu urmtoarele:

perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor;

executarea unor lucrri specifice;

rezolvarea unor sarcini noi; mbunatirea capacitii de comunicare;

adaptabilitatea la schimbri.

Accesarea diferitelor forme de pregatire profesional presupune pentru ntreprinztori parcurgerea urmtoarelor etape: definirea obiectivelor companiei, per ansamblu i per salariat;

stabilirea noilor cunotine care sunt necesare salariailor pentru a-i indeplini sarcinile n mod eficient; stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea resurselor disponibile; elaborarea programului de pregtire profesional.

Principalele metode de pregatire profesional ntlnite cel mai des n cadrul companiilor

sunt:

pregtirea profesional la locul de munc;

participarea angajatilor la elaborarea de proiecte;

participarea la traininguri externe;

participarea n grupuri eterogene de munc etc.

Firete, orice program de pregtire profesional include i o serie de costuri. Costurile unui program de training depind o serie de factori: tipul trainingului;

locaie;

numrul de participani;

durata;

reputaia companiei furnizoare;

numrul i expertiza trainerilor;

calitatea tehnologiei i a metodologiei folosite n implementarea proiectului etc.;

costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro i poate ajunge pna la cteva mii.ns procesul de pregtire profesional are i numeroase beneficii. Beneficiile pregtirii profesionale sunt: practici manageriale mbuntite;

reducerea erorilor din procesul intern al companiei;

reducerea numrului de clieni nemultumii/pierdui;

creterea cuantificabil a productivitii angajailor;

creterea vnzrilor;

ritm de lucru optimizat;

reducerea costurilor de recrutare.

Pregtirea unui program de pregtire profesional trebuie s aib n vedere o serie de ntrebri. ntrebri utile privind nevoia de instruire la nivelul companiei ar putea fi:7. Este nevoie real de aceast investiie?

8. Ce categorii de angajai au nevoie de instruire?

9. Care sunt costurile de instruire per persoan, dar per grup?

10. Care sunt indicatorii de succes ai procesului de instruire (calitativ i cantitativ)?

11. Care sunt avantajele directe ale instruirii asupra activitii companiei?

12. Cum va influenta acest training fidelitatea angajatilor?

13. n ce msura poate fi replicat aceast experien la nivelul organizaiei?

Pregtirea profesional urmat de o dezvoltare profesional continu trebuie s constituie o prioritate att pentru organizaie, ct i pentru salariat, din dorin comun de a face performan. Pregtirea profesional este un proces de instruire pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare. Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu mutaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia modern reprezint o problem care preocupa tot mai multe firme. Tot mai frecvene sunt cazurile n care salariai considerai ani la rnd c eficieni pe posturile lor i ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor sunt tot mai reduse.

1.4 Forme de stimulare a perfecionrii profesionale

Oamenii nva n diferite perioade ale vieii i activitii lor profesionale, fiind capabili s aplice n mod diferit ceea ce nva. Abilitatea de a nva trebuie s fie nsoit de motivaia sau intenia de a nva. Motivaia de a nva este n legtur cu: importana funciei pentru

individ; importana cunotinelor i a deprinderilor care trebuiesc nvate; cum va ajuta pe individ cunotinele i deprinderile ce trebuiesc nvate; ce reprezint nvarea pentru individ i altele.Disponibilitatea individului pentru nvare este n legtur cu importana informaiilor profesionale pentru el, precum i ndeplinirea unor astfel de obiective cum sunt: mplinire profesional, avansare, autoritate, influena colegilor de munc, creativitate, curiozitate, frica de eec, recunoatere i statut profesional, responsabilitate i altele.Pentru a stimula pregtirea profesional a angajailor, firmele pot aplica diverse forme de motivare: Motivarea intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor Motivaia extrinsec este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare cum ar fi mrirea sau reducerea salariului. Cu ct motivaia angajatului este mai puternic, cu att apare un grad mai ridicat de asimilare a cunotinelor. Motivaia de a studia este determinat de rspunsul la o serie de ntrebri, cum ar fi: Ct de important este s acumulez aceste cunostinte?; Dac le nv, m vor ajuta?; Ce va nsemna aceasta pentru mine? Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primeste recompensa dorit. Dac un executant respect cu strictee disciplina tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim, deci o motivare pozitiv pentru comportamentul lui. Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o sanciune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile supraveghetorului. Posibilitatea de a fi criticat a determinat o anumit aciune i anume, venirea la timp a angajatului. Recompensa pentru reuita unui program de formare, angajaii trebuie s aib att motive s nvee, ct i posibilitatea de a aplica ceea ce au nvat. Cele nvate i pot ajuta pe cursani, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaii nedorite. Recompensarea acumulrii de noi cunotine poate fi interioar sau exterioar.

1.5 Instruirea resurselor umane1.5.1 Tipuri de analize ale nevoilor de instruireO abordare sistematic trebuie s ilustreze nevoile de instruire pentru fiecare angajat. Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune o analiz complex, avndu-se n vedere c se pregtesc angajai care difer ca vrst, studii i experien. De aceea, investigaiile trebuie s porneasc de la: definirea competenelor necesare personalului; stabilirea cu precizie a indicatorilor de performan a firmei.Analiza postului constituie cea mai simpl i eficient modalitate de identificare a nevoilor de pregtire. Procedura permite cunoaterea sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare angajatului.Cele mai cunoscute metode de analiz a postului sunt: Analiza documentelor existente; Chestionarul pentru analiza postului; Analiza funcional a postului; Observarea; Interviul; Tehnica incidenelor critice; Procedee grafice de analiz a postului.Rezultatele analizei se concretizeaz n:1. Descrierea postului, care cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile postului.1. Specificaia postului, care cuprinde cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului.Fia postului constituie elementul cheie n procesul de identificare i stabilire a programelor de instruire, deoarece aceasta stabilete scopul fiecrui post i principalele sale sarcini.1. Titulatura / Denumirea postului.1. Relaii de subordonare (Denumirea postului pe care l ocup eful direct).1. Relaii de coordonare (numrul i posturile pe care le dein subordonaii).1. Principalul obiectiv al postului.1. Principalele sarcini / atribuii pe care le presupune postul.1. Volumul de activitate.1. Tipurile de echipament (utilaje) scule utilizate.1. Relaii de comunicare (contractele pe care le presupune postul).1. Limite de autoritate specifice postului.1. Tipurile i complexitatea verificrilor pe care le presupune exercitarea postului.1. Specificul coordonrii pe care deintorul postului o primete din partea efului direct.1. Specificul coordonrii pe care titularul postului o exercit asupra subordonailor si.1. Condiiile de munc.1. Abilitile, cunotinele i experiena pe care postul le presupune.O atent analiz a postului include i stabilirea standardelor de performan. Datorit dezvoltrii diferitelor tehnici de evaluare, performana angajailor poate fi uor msurat. Pentru a realiza acest lucru este ns nevoie s se stabileasc n prealabil domeniile de activitate cheie (posturile cheie). Discrepanele dintre standarde i nivelurile de performan stabilite vor indica nevoile de pregtire profesional.n funcie de post, performanele pot fi evaluate prin metode diferite, chiar prin continuarea unora dintre ele. Analiza se va baza pe factori externi, identificaii la nivel macroeconomic date statistice generale, studii i anchete oficiale sau personale, prognoze conjuncturale economice, politice, sociale, etc., i factorii interni rezultai din chestionare, interviuri, observaii, msurtori, evaluri, incidene critice.Cu ajutorul informaiilor culese trebuie s se poat stabili elemente cuantificabile privind: contextul n care se desfoar activitatea; relaiile existente cu alte posturi; puterea de decizie; competenele i nivelurile standard.Competena nsumeaz abiliti necesare ndeplinirii obligaiei sau angajamentului de-a produce un rezultat anume, la un nivel compatibil cu performane de ansamblu a organizaiei.Competena poate viza:1. un set de caracteristici personale;1. abilitatea de-a folosi anumite aptitudini i de-a nelege un fenomen sau un proces;1. un set de abiliti sau de principii personale;1. abilitatea de-a desfura o anumit activitate.Competena include componente variate, atribute pe care le deine angajatul, incluznd cunotine, aptitudini, experiene, stil personal de-a munci sau de-a aciona. Toate aceste elemente pot fi clasificate pe mai multe niveluri, de la simplu la complex. Fiecrui nivel de competen i corespund uniti de baz ce pot fi descrise sub forma unui set de criterii de performan. Criteriile de performan implic, la rndul lor, indicatori descriptivi ce vizeaz detaliile activitii sau procesului n Tab 10.1.Tab 1.1 Criterii de performanCriterii de performanIndicatori descriptivi

Obiectivele de dezvoltare sunt determinate de aprecierea obiectiv: a competenei actuale; a competenei dorite; a aspiraiilor individuale;Managerul are responsabiliti directe privind: pregtirea dezvoltarea subalternilor

Salariaii sunt ncurajai i sprijinii s-i evalueze propriile nevoi de perfecionare i dezvoltare, fiind implicai direct n discutarea, planificarea i analizarea acestui proces de dezvoltare. Identificarea i evaluarea nevoilor de perfecionare i dezvoltare se desfoar n timpul: perioadei de stagiu; evalurilor periodice; dup promovare;

Planurile de instruire conin obiective de dezvoltare clare, relevante i realiste, precum i detalii n legtur cu activiti care reprezint un suport pentru dezvoltare.Obiectivele de dezvoltare i activitile care reprezint un suport pentru dezvoltare, acoper toate zonele n care angajaii: au nevoie de dezvoltare pentru a rspunde adecvat cerinelor sau obiectivelor actuale i viitoare ale organizaiei; au aspiraii legate de cariera lor profesional; au un interes personal evident

1.6 Etapele proiectrii instruirii1) Precizarea obiectivelor pe: organizaie; departament; fiecare angajat;2) Determinarea cerinelor fundamentale i a problemelor principale;3) Individualizarea problemelor a cror rezolvare poate fi influenat de perfecionarea pregtirii profesionale;4) Aprecierea factorilor care influeneaz comportamentul angajailor;5) Stabilirea noilor cunotine care sunt necesare angajailor pentru a ndeplini sarcinile n mod eficient;6) Stabilirea metodelor specifice de pregtire i a instituiilor la care se va apela;7) Inventarierea resurselor disponibile; 8) Elaborarea programului concret de pregtire profesional;9) Proiectarea sistemului de evaluare a programului de pregtire profesional.Obiectivele pregtirii profesionale sunt descrieri ale rezultatelor pe care instructorul i persoanele implicate n pregtire doresc s le obin la sfritul procesului de formare.Prin programul de instruire se urmresc:1. obiective de formare profesional indic ceea ce participantul va fi capabil s fac n timpul activ, dup ce a urmat un stagiu de pregtire.1. obiective pedagogice indic aptitudini pe care cursantul le va dobndi n timpul ciclului de formare profesional i prezint ceea ce acesta va fi capabil s fac la absolvirea programului.Obiectivul de instruire are urmtoarele caracteristici:1. arat rezultatele instruirii;1. descrie aceste rezultate din punct de vedere al celui ce urmeaz s fie instruit;1. ilustreaz ce va fi n stare s fac persoana instruit;1. nfieaz aceste aciuni n termeni precii i msurabili;1. este realist.Este important s se comunice cursantului obiectivele urmrite pentru a-i permite o mai bun orientare i alegerea stagiilor care-i revin. Prin precizarea iniial a obiectivelor i a ateptrilor, cresc ansele angajatului de-a realiza o anumit performan.

numirea unei noi echipe;introducerea unor noi tehnici de lucru; o schimbare n metoda de munc;o schimbare n activitatea de producie;o criz n producie;o cretere a numrului de accidente;promovarea/transferarea unor angajai;necesitatea de a reduce valoarea rebuturilor i de-a mbuntii calitatea;realizarea mai performant a sarcinilor de lucru.Dezvoltarea sistemului de controlAnaliza situaiilor n vederea stabilirii cursurilor de instruire se efectueaz plecnd la cadrul general nscrie cazurile particulare.Recunoaterea problemeiDeterminarea obiectivelorDezvoltarea msurilor care faciliteaz atingerea scopurilor

Fig.1.2 Fazele determinrii obiectivelor instruiriin cadrul acestei analize sistematice va trebui:1. s se defineasc nevoile de instruire pentru fiecare post;1. s se stabileasc standarde rezonabile de performan;1. s se identifice angajaii sau cartea de angajai care trebuie inclui n pregtire, pentru a vedea dac standardele dorite de performan vor putea fi atinse;1. s se prevad ce surse pot fi utilizate;1. s se pun n eviden constrngerile reale;1. s se poat msura performana ctigat dup efectuarea pregtirii. Dac programul de pregtire e realizat cu succes, atunci i standardele de performan stabilite trebuie s fie ndeplinite.O dat aleas metoda cea mai adecvat se va face planificarea activitii efective de instruire care va consta n:1. pregtirea programei de instruire cu obiective individualizate pe uniti;1. stabilirea materialului necesar pentru instruire, manualul instructorului, lecturi prealabile, notiele cursantului, notiele instructorului;1. elaborarea testelor, a lucrrilor practice i a exerciiilor;1. selectarea tipurilor de materiale vizuale adecvate i pregtirea lor;Planificarea activitii de instruire trebuie s aib n vedere:1. asigurarea participrii active a cursantului;1. motivarea acestuia pentru a nva relevana instruirii sale pentru postul pe care l ocup1. posibilitatea exersrii practice a cunotinelor dobndite;1. transferul instruirii n cadrul activitii profesionale zilnice.1.7 Efectuarea instruiriiOrganizaia ncurajeaz iniiativele angajailor referitoare la lrgirea experienei i dezvoltarea de noi deprinderi att n interiorul ei, ct i n cadrul unor programe externe de instruire. Pentru a evalua mai uor i mai corect necesitile salariatului, managerul trebuie s identifice:1. dac subordonatul e mulumit cu postul ocupat i perspectivele care i se ofer n carier;1. cum poate s-i mbunteasc activitatea;1. cum poate fi ajutat.n organizaie activitile de instruire pot fi desfurate n timpul programului de lucru sau cu ntreruperea activitii profesionale.Instruirea sistematic la locul de munc din se efectueaz n timpul programului normal de lucru, stagiarul folosind instrumentele, echipamentele, documentele sau materialele cu ajutorul crora va munci n termeni reali cnd va fi pe deplin pregtit. Stagiarul e considerat un lucrtor parial n norma n care a fost cuprins n programul de instruire.Procesul de formare e condus de un instructor care, de regul, este un angajat cu competene specifice, fr atribuii manageriale sau de supervizare, care s-a oferit sau a fost numit de ctre eful su direct s acioneze ca instructor cu norm parial n cadrul departamentului, el efectund activitatea de instruire la locul de munc ori de cte ori este necesar, pe lng activitatea sa obinuit.Aceasta presupune o pregtire preliminar a instructorului, care trebuie s nvee: cum s se pregteasc pentru instruire; cum s ofere instruirea.Cel mai avantajos mod de abordare a primei etape const n identificarea, cu ajutorul efului direct / manager, a celui mai bun angajat n munca pe care o desfoar. Instructorul trebuie s observe cum procedeaz angajatul respectiv, notnd metodele i procedeele folosite pe o fi de instruire la locul de munc. Scopul este de a-i instrui la fel pe toi angajaii departamentului, pentru a-i face s obin rezultatele calitative i cantitative ale celui mai bun dintre ei.Pentru a rspunde la a doua ntrebare, instructorul urmrete i aplic un anumit plan, care const n:1) Pregtirea angajatului care urmeaz s fie instruit;2) Prezentarea ctre angajat a elementelor instruirii. Acest lucru trebuie fcut clar, competent i cu rbdare, etap cu etap;3) Verificarea: angajatul exerseaz activ n prezena instructorului, pn cnd instructorul consider c angajatul stpnete pe deplin activitatea;4) Aplicarea n practic: angajatului i se ofer informaii care s-l ajute s aplice n munc aptitudinile proaspt dobndite.

Pregtirea implic angajarea real din partea managerului, ceea ce, n anumite cazuri, necesit chiar modificarea stilului lui de conducere. Ca s realizeze o pregtire efectiv, el trebuie s neleag c oamenii nu nva doar pentru c aa le cer efii sau pentru c li s-au pus la dispoziie informaii i cunotine noi. Angajaii vor nva numai dac vor sau dac trebuie s-i satisfac o anumit necesitate. Managerul nu trebuie s foreze oamenii s nvee, ci doar s-i ncurajeze, trebuie s ncerce s creeze condiii adecvate pentru instruirea subalternilor.Pregtirea necesit timp, ndrumarea personalului nu poate fi fcut n grab, i managerul trebuie s fie pregtit la rndul lui s-i dezvolte aptitudinile necesare: observare; percepie; consultare; abilitatea de-a furniza feedback pozitiv.Avantajele pregtirii practice la locul de munc.1. timpul i costurile programelor de instruire se reduc la cel puin 50 %;1. cost mai puin dect instruirea efectuat n afara locului de munc, deoarece se folosete echipamentul normal din dotare;1. calitatea i cantitatea muncii efectuate de angajai cresc cu cel puin 10 %;1. instruirea se efectueaz pe echipamentele folosite apoi n activitatea obinuit de lucrtorul stagiar;1. este evitat utilizarea inadecvat a utilajelor, materialelor i echipamentelor de lucru;1. nu este necesar transferul n practic al problemelor nvate;1. stagiarul este integrat de la nceput n mediul productiv ;1. crete sigurana n munc i se reduce numrul accidentelor angajaii folosind metode i procedee de lucru mai sigure;1. nu este necesar ajustarea sau adaptarea problemelor nvate n activitatea practic;1. se mbuntete starea de spirit a oamenilor, cooperarea dintre compartimente i nivelul motivrii;Dezavantaje:1. instructorul poate fi slab pregtit sau este posibil s nu aib timp pentru a instrui corespunztor;1. inexistena unui sistem de plat dup rezultate va descuraja probabil instructorul, dar i pe stagiar;1. stagiarul poate fi expus unor metode inadecvate sau slabe de nvare;1. pot aprea pierderile materiale i irosirea timpului de lucru;1. pot fi afectate echipamente valoroase;1. instruirea se desfoar n condiii de munc adeseori stresante, n glgie, aglomeraie, etc. ceea ce poate expune stagiarul la comentarii din partea celorlali angajai;1. nu se pot transmite cunotine teoretice, aa cum se realizeaz n cazul instruirii din afara ntreprinderii.Instruirea n afara locului de munc e o alt modalitate de formare sau de perfecionare profesional a angajailor practicat . Se efectueaz dup scoaterea din producie sau dup programul normal de munc.Motivele recurgerii la instruirea n afara locului de munc sunt determinate de:1. apariia unei nevoi de instruire care nu poate fi satisfcut prin pregtirea la locul de munc;1. nevoia dobndirii unor aptitudini elementare, n cazul persoanelor proaspt angajat sau al celor crora li s-a modificat postul;1. nevoia dobndirii aptitudinilor necesare pentru utilizarea unor maini i utilaje care nu sunt disponibile sau nu pot fi scoase din circuitul productiv n vederea instruirii angajailor la locul de munc;1. existena unui numr mare de angajai care justific organizarea unor cursuri speciale cum ar fi: adoptarea unui stil de management al calitii totale.Instruirea n afara locului de munc poate fi efectuat i n cadrul n aa numitele puncte de instruire alocate departamentelor n cauz. Pentru programele de instruire din afara organizaiei exist de exemplu, centre de instruire special echipate, n care se ncearc stimularea mediului de lucru.O form distinct, de instruire n afara locului de munc e cea care are loc n sli de curs speciale aflate n societate sau n afara ei. Aceste cursuri nu-i propun s-i aduc pe angajai la standardele dorite, ei dobndind competen deplin de abia mai trziu, dup aplicarea repetat la locul de munc a cunotinelor proaspt nsuite.Avantajele instruirii n afara locului de munc: pregtirea fcut de un instructor specializat se situeaz la standarde calitative nalte; poate fi utilizat echipament special, simplificat dac este necesar; stagiarul poate nva n cadrul unor etape planificate atent, folosindu-se exerciii speciale, de natur s conduc la o specializare bun; termenul lung de instruire poate fi mai puin costisitor, deoarece permite angajailor s ating standarde nalte de calitate; stagiarul nu este constrns de sistemul de plat dup rezultate; sistemul de nvare nu este glgios, periculos sau expus comentariilor celorlali; stagiarul va nva metode corecte de la cine trebuie i cum trebuie; nu se aduc pagube echipamentelor valoroase i nu se pot produce rebuturi; e mai uor s se calculeze costurile pregtirii, deoarece acesta are un coninut distinct, spre deosebire de pregtirea la locul de munc.Dezavantajele instruirii n afara locului de munc: costul ridicat al instruirii separate, al echipamentelor i instructorilor poate fi justificat numai dac programele sunt regulate i particip un numr mare de stagiari; uneori este dificil transferul cunotinelor, cnd stagiarul trece de la echipamentele de pregtire teoretic la cele de producie, de la nivelul colar la cel de producie; nici o form de instruire nu se poate face n totalitate n afara , sunt anumite aspecte ale activitii care nu pot fi nvate dect n condiii normale de lucru; unele metode de lucru, care au devenit importante n ultimii ani pot fi realizate doar n cadrul instruirii n afara ntreprinderii: programarea nvrii, analiza i evaluarea nvrii; ultimul stagiu al instruirii trebuie oricum s se desfoare la locul de munc.

1.8 Evaluarea programelor de instruire1.8.1 Validarea programelorValidarea programelor reprezint procesul prin care se msoar dac instruirea i-a realizat obiectivele propuse. n mod normal prin pregtirea angajailor se urmrete realizarea unei schimbri, fapt pentru care este foarte important identificarea performanelor nainte de instruire i msurarea rezultatelor obinute ulterior.Validarea activitii de instruire presupune msurarea schimbrilor intervenite n cunotinele, aptitudinile, abilitile sau comportamentul cursanilor, precum i n randamentul acestora.Prin intermediul procesului de validare, se urmrete s se stabileasc eficiena programelor de pregtire fa de nevoile de pregtire stabilite. Este etapa fundamental a sistemului de pregtire i presupune: verificarea tuturor indicatorilor; analiza informaiilor; iniierea aciunilor corective; aplicarea aciunilor corective.Evaluarea instruirii se concentreaz asupra costurilor, prin evaluare se ncearc s se determine n ce msur instruirea i-a atins obiectivele ct eficient sub raportul timp, bani, resurse umane.Pentru a putea verifica toate aspectele legate de coninutul cursului i de derularea lui n cadrul, este recomandabil folosirea unei liste de verificare pentru a se stabili corespondena cu nevoile de instruire.Evaluarea rezultatelor programelor de pregtire este un proces esenial pentru eficiena aciunilor de perfecionare a personalului. Metodele de evaluare pot fi grupate n 4 categorii n funcie de complexitatea metodelor i de dificultatea acestora: evaluarea reaciei participanilor este cea mai simpl metod utilizat i const n completarea unui chestionar de ctre participanii la curs, imediat dup ncheierea acestuia, coninnd ntrebri privind importana cursului, utilitatea informaiilor transmise sau posibilitile de aplicare practic a acestora; evaluarea nvrii se estimeaz ctigul de cunotine n urma participrii la curs prin testarea acestora nainte i dup ncheierea cursului; evaluarea schimbrilor de comportament la nivel individual se bazeaz pe analizarea modificrilor privind comportamentul la locul de munc prin intermediul rezultatelor evalurilor a percepiei subordonailor, a percepiei superiorilor i / sau a datelor privind productivitatea individual; evaluarea eficienei la nivelul organizaiei se evalueaz prin intermediul unor indicatori cum ar fi: nivelul cheltuielilor; rata fluctuaiei, rata absenteismului, creterea de productivitate. Se compar evoluia acestor indicatori, n urma participrii la cursul de pregtire sau nivelul acestor indicatori pentru dou departamente similare ale firmei dintre care doar unul a fost inclus n programul de pregtire.

Evaluarea unui program trebuie s estimeze dac instruirea corespunde scopului propus iniial. Aceast evaluare determin luarea unor decizii pentru mbuntirea programului de instruire n viitor. n aceast etap se urmresc aspecte legate de coninutul pregtirii i utilitatea cursului pentru participani utilizndu-se fia de observaii n timpul programului (Tab 1.3).

Tab 1.3 Fi de observaii n timpul programului Cunotinele dobndite de cursani n cadrul programului de instruire

Atingerea obiectivelor propuse

Relevana coninutului cursului pentru activitile prezente sau viitoare ale cursanilor

Eficiena metodelor de instruire a facilitilor i echipamentelor de instruire

Dificulti aprute pe parcursul derulrii instruirii

Evaluarea dup derularea programului se efectueaz n trei direcii principale de performan:1. Performana de a nvan acest scop se vor evalua urmtoarele aspecte generale: realizarea de ctre cursani a obiectivelor programului de instruire propus; realizarea efectiv a tuturor aspectelor legate de proiectarea i desfurarea programului conform planului.n continuare se va evalua necesitatea modificrii unor programe similare sau n curs de desfurare i se vor cuta rspunsuri la ntrebri de genul: Care a fost impresia cursanilor cu privire la coninutul programului de instruire? Dar despre coninutul cursului (suportul informativ)? Care pri ale programului de instruire au fost mai folositoare sau mai interesante i care nu? Ce a lipsit din program i ar fi fost necesar pentru atingerea obiectivelor propuse? Ce metode de instruire au apreciat cursanii? Cum a fost apreciat prestaia lectorilor? Procedurile de evaluare au fost utile? Care a fost impresia cursanilor cu privire la echipamentele de instruire?Evaluarea se finalizeaz cu analiza punctului de vedere a lectorilor fa de rspunsurile date de cursani la ntrebrile de mai sus.

2. Performana la locul de munc.Se vor evalua urmtoarele aspecte generale: Prile programului care au fost puse efectiv n practic de ctre cursani; mbuntirea performanei cursantului la locul de munc; Utilitatea programului dup ntoarcerea la locul de munc din punctul de vedere al cursanilor.

3. Performana organizaiei.Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea obiectivelor i de eficiena instruirii sub raportul cost beneficii: creterea eficienei organizaiei (cu mai puine resurse); creterea eficienei organizaiei (s-au realizat mai multe lucruri cu ajutorul acelorai resurse); creterea productivitii (cu mai puine resurse); rezolvarea unor probleme specifice, legate de performana actual sau previzional.

1.8.2 Analiza chestionarelor de evaluare a cursurilorn mod normal, la sfritul cursului, participanilor li se administreaz un chestionar viznd diferite aspecte din structura cursului, precum i metodele utilizate, prestaia instructorilor. Principalul avantaj const n uurina administrrii i n rapiditatea evalurii. Aceste chestionare prezint totui o serie de probleme, dar cea mai important este aceea c ele sunt administrate de prestatorul de servicii de instruire i, n consecin, nu se poate avea un anumit grad de control asupra felului n care au fost configurate.Exist ns i posibilitatea administrrii unor chestionare care sunt completate de un observator la curs. Acesta va asista la ntreg programul de pregtire i va face evaluarea cursului, a instructorului i a materialelor de curs folosite, a facilitilor.

Evaluarea cunotinelor acumulateDup terminarea cursului se pot administra o serie de probe de verificare a cunotinelor acumulate de participani. De regul, aceste probe constau n baterii de ntrebri cu rspunsurile posibile de tipul: fals adevrat sau cu variante multiple a, b, c, d, e, etc.Modificrile comportamentale se pot evalua n dou moduri:1. La un anumit timp dup ncheierea cursurilor, de pild o lun, participanilor li se poate administra un chestionar de autoevaluare, viznd posibilele schimbri comportamentale precum i amplitudinea acestora.1. Schimbrile comportamentale pot fi evaluate de ctre alte persoane prin observaie direct. Supervizorii, de exemplu pot fi evaluai de ctre superiorii lor sau / i de ctre subordonai. Corelarea acestor tipuri de evaluare poate furniza un model extrem de util pentru configurarea posibilelor schimbri comportamentale.

1.8.3 Evaluarea rezultatelor obinute n urma cursurilorAcest tip de evaluare se concentreaz pe rezultatele pe termen lung, rezultate de tipul: reducerea costurilor, reducerea fluctuaiei de personal, creterea productivitii, creterea vnzrilor. Dificultatea const n surprinderea corect a aportului procesului de instruire. Una dintre metodele folosite n acest scop este cea cunoscut sub numele de: The Solomon Four Group Design. Este una dintre cele mai elaborate metode de evaluare a impactului unui program de instruire. Metodologia este laborioas i de durat. Se constituie patru grupuri de persoane alese n mod ntmpltor. Numai primele dou grupuri evaluate i testate n prealabil, mpreun cu unul din cele dou grupuri care nu au fost evaluate, va participa la procesul de instruire.Aceast metod de evaluare, dei complicat, elimin posibilele explicaii alternative n atribuirea succesului unui program de instruire. Dac scorurile obinute sunt diferite, mbuntirea performanei poate fi atribuit programului de instruire.Punerea n eviden a eficienei instruirii necesit colectarea mai multor informaii corecte i complete despre cheltuielile cu personalul de instruire i cel instruit, sumele alocate instruirii externe, cheltuieli cu cldirile, echipamentele materialele, cheltuielile administrative, onorariile pentru consultan. n continuare pentru a putea aprecia care a fost valoarea real a instruirii, este nevoie s se calculeze:1. care ar fi fost costurile dac instruirea nu ar fi avut loc (1);1. costurile propriu-zise ale instruirii (2);1. beneficiile instruirii n termeni de eficien, eficacitate sau productivitate (3);Valoarea instruirii = (1) - (2) + (3)Urmtorul pas l reprezint analiza posibilitii de: a obine aceleai beneficii cu costuri mai mici i prin alte metode; a crete contribuia instruirii la bunstarea ntreprinderii n viitor.n cadrul departamentului care se ocup cu programele de instruire, trebuie pstrate toate documentele referitoare la toate programele sau formele de pregtire care au fost susinute pe parcursul anului n organizaii. Managerul sau persoana care se ocup de instruirea personalului va trebui s pstreze o eviden clar despre:

Cursuri organizate - tipuri de cursuri - numr de cursuri

Cursani instruii- numr de cursani pe intervale de timp- numr de cursani pe cursuri specifice- numr de cursani pe niveluri de salarii, grade i/sau zone

Zile de instruire- numr zile / cursant- zile cursant pe cursuri specifice

Lectori- numr de lectori angajai- numr de lectori pltii la colaborare- numr de lectori angajai pe cursuri specifice- personal de instruire pe grade

Locul unde s-a desfurat instruirea: cursuri interne i externe

Personalul administrativ angajat - personal administrativ pe gradeCosturi- costuri detaliate pe cursuri specifice- salariile instructorilor;- cheltuieli cu instructorii (cazare, transport)- materiale pentru pregtire- echipamente folosite n procesul de instruire- salariile celor care se instruiesc- cheltuieli efectuate de cei care se instruiesc- producia nerealizat din cauza absenei celor trimii la instruire.Exist trei obiective importante pentru care este necesar nregistrarea instruirii :1. Pentru a monitoriza activitatea de instruire curent la nivel de persoan, funcie, compartiment, organizaie1. Pentru a compara cu datele din trecut activiti, costuri, rezultate, probleme la nivel de persoan, funcie, comportament, organizaie1. Pentru a ajuta la identificarea nevoilor viitoare de instruire i dezvoltarePe baza nregistrrilor fcute, departamentul de resurse umane va putea face o analiz obiectiv a cheltuielilor i a beneficiilor obinute pentru a avea o imagine edificatoare asupra investiiei fcute.Msura corect a costurilor i evaluarea beneficiilor sunt procedee dificile, care presupun luarea n considerare a nenumratelor elemente i efecte de natur diferit. Instruirea va da rezultate doar dac se va baza pe necesitile reale ale organizaiei i individului. Succesul pregtirii profesionale depinde de msura n care se tie ce trebuie fcut, de ce, pentru cine i n ce mod.Beneficiile care apar n urma procesului de formare i perfecionare profesional : creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii cunotinelor i deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i metodelor folosite; reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute n timpul desfurrii activitii profesionale; reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii sistemului de organizare; reducerea caracterului birocratic al activitii; mbuntirea climatului organizaional.

1.9 Managementul programelor de formareManagementul programelor de formare cuprinde toate funciile generale ale marketingului att pe dimensiunea sarcin respectiv proiectare, organizare, conducere operaional i controlul / evaluarea, ct i dimensiunea uman adic comunicare, motivare, implicare, participarea, formarea i dezvoltarea grupurilor i a echipelor de lucru, negocierea i rezolvarea conflictelor.Multe programe de pregtire sunt mai puin reuite din cauza lipsei unei analize adecvate a nevoilor de formare ceea ce nseamn c stagiul sau cursul respectiv nu abordeaz direct nevoile i problemele participanilor. Ca urmare este important s ne asigurm, pe ct posibil, ca pregtirea planificat s abordeze nevoile deja identificate. Deci, analiza nevoilor de formare trebuie s fie ct mai exact, pentru a-l sprijini pe cursant n stabilirea traiectului optim de formare i pentru c, pe de alt parte, corectarea pe parcurs a programului de formare este mai dificil.Mijloacele de identificare a nevoilor de formate sunt analiza fiei postului, analiza organizaional, analiza informaiilor de tip cantitativ, analiza informaiilor de tip calitativ, cunoaterea grupurilor de interese i analiza complex a comunitii, analiza SWOT, etc.

1.9.2 Proiectarea programelor de formareProgramul de formare va avea urmtoarele elemente definitorii:1. Obiectivele se refer la rezultatele programului de formare, definite ca intenii ale formatorului. Ele stabilesc ceea ce formativul va fi capabil s fac n urma formrii.2. Programul de formare propriu-zis reprezint al doilea element al programului de formare. El trebuie s fie clar, s prevad etapele i desfurarea corect a programelor.3. Identificarea resurselor optimizarea corelaiei dintre finaliti i resurse (financiare, materiale, de timp, de informaii, motivaie i experien, de autoritate i putere) este definitorie pentru creterea eficienei i eficacitii educaiei, indiferent de tipul, forma i nivelul la care se realizeaz.4. Indicatorii de performan constituie criterii pentru monitorizare i evaluare. Numai stabilind de la bun nceput, n faza de proiectare, indicatorii de performan, se va putea realiza o legtur fireasc i corect ntre proiectare i evaluare i vom avea msura eficienei programelor i activitilor de formare.5. Modalitile i instrumentele de evaluare.6. Suportul de curs conine foi cu instruciuni, foliile pentru retroproiector, casete video sau dischete. Acestea trebuie s fie: atractiv s nu plictiseasc; inteligibil - s fie accesibil n privina limbajului i a terminologiei folosite; utilizabil.

Organizarea este vzut ca un proces de obinere i ordonare a resurselor umane i nou umane n vederea atingerii finalitilor stabilite prin proiect. Ea cuprinde urmtoarele operaiuni:1. listarea activitilor concrete necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite. Accentul se pune pe acele activiti care duc la dezvoltarea componentelor competeniale descoperite ca deficitare: programul de formare i tipul de asisten pe care mentorul l va acorda vor fi diferite dac deficienele principale sunt de cunoatere ori de nelegere sau dac problemele apar la aplicarea n practic a celor nvate;1. clasificarea sau gruparea activitilor pe baza unor criterii de similaritate. n aceast faz sunt construite temele i programul de formare n funcie de inteniile urmrite;1. alocarea resurselor umane i nou umane pentru realizarea fiecrei dintre activiti. Aici trebuie s se aib n vedere:1. timpul efectiv alocat fiecrui modul i fiecrei activiti;1. suportul informaional necesar cursanilor;1. stabilirea bugetului programului de formare i identificarea surselor de finanare;1. alocarea resurselor suplimentare dac este cazul.1. stabilirea clar a responsabilitilor participanilor.

Pentru realizarea unei monitorizri efective managerul trebuie s stpneasc cteva arii de competen:1. managementul ateniei se refer la capacitatea de-a comunica clar obiective i de-a concentra eforturile pentru atingerea lor. Este important ca formatorul s fie ascultat i urmat de ctre formabili nu de ruine sau de team ct din recunoaterea autoritii sale de expert i ca urmare a exercitrii concrete a puterii.1. managementul nelesurilor capacitatea dea crea i comunica nelesuri pentru ca acestea s fie nsuite i utilizate de ctre formabili. Interveniile formatorului trebuie s fie clare, la obiect, iar sensurile i accepiunile termenilor utilizai trebuie explicate;1. managementul ncrederii capacitatea de-a fi consistent n mprejurri complexe i dilematice, astfel nct managerul s fie un sprijin real pentru formabili;1. managementul de sine capacitatea de autocunoatere i evoluie. Formatorul trebuie s fie un model de self management de proiectare, organizare, realizare, autoevaluare a propriei activiti, dar i de abordare a relaiilor umane.

1.9.3 Evaluarea procesului de formareEvaluarea cuprinde procedurile de stabilire a raportului dintre performanele obinute i cele intenionate, i corectarea rezultatelor n sensul dorit.intele evalurii formabililor pot fi: punctele tari i cele slabe din sistemul de competene profesionale ale celui evaluat i identificarea nevoilor de formare; nivelul individual al performanei; calitile i aptitudinile individuale ale formabililor; performanele poteniale i capacitatea formabililor de mbuntire a performanei profesionale; reaciile formabililor la diverse activiti de formare; satisfacia formabililor n legtur cu diverse aspecte ale programului de formare; motivarea formabililor i identificarea posibilitilor de promovare sau de recompensare.

Pentru evaluarea planificrii se constat: ndeplinirea condiiilor strategice i tactice i urmrirea etapelor planificrii; stabilirea i formularea obiectivelor i adecvarea resurselor alese la obiectivele stabilite; stabilirea i formarea indicatorilor de performan, a instrumentelor de evaluare i a suportului de curs.

1.10 Programari moderne de instruireF.M.I. asigur instruirea profesional prin intermediul cursurilor i seminariilor organizate la sediul su central i prin sponsorizarea Joint Vienna Institute. Aceste programe sunt astfel concepute nct s fie la nivelul cerinelor n cretere ale rilor membre. n acest scop, programul de baz include cursuri elementare, medii i avansate despre programare i politici financiare i management macroeconomic, statistica balanei de pli, operaiuni monetare valutare, costuri naionale, statistici guvernamentale.Obiectivul de baz al acestor programe este instruirea profesional a oficialilor din rile membre ale fondului. Instruirea are scopul de-a crete nivelul calitativ al elaborrii politicii economice n rile membre i de a mbuntii nelegerea reciproc a unor chestiuni, de ctre oficialii rilor membre i personalul F.M.I.Pn acum, prin programele sale, Institutul F.M.I. a contribuit la instruirea profesional a unui numr de 65 persoane oficiale din Romnia n domeniile: programare i politic financiar, tehnici de analiz i programare financiar, politici de sector extern, finane publice, operaii valutare i monetare, statistic. Peste 120 de oficiali romni au participat la cursuri i seminarii organizate la Joint Vienna Institute n domeniul analizei i politicii macroeconomice, cheltuielilor publice, politicii i operaiunilor de schimb valutar, politicii i reformei fiscale, managementului politicii fiscale i statisticii.1.10.1 E- learning-ulElearning este un sistem interactiv care folosete tehnologiile de computer pentru a instrui i educa, n toate etapele procesului educaional. Termenul de e- learning este la mod acum dar conceptul n sine este mai vechi. E- learning i are originea n tipul de educaie cu ajutorul computerelor, care a aprut la nceputul anilor 80 prin folosirea de CD ROM uri pentru instruire, n special n domeniul tehnologic. Ulterior e learning a evoluat, devenind un instrument folosit att n lumea corporativ, ct i n cea academic.Exist dou categorii de e- learning: sincron i asincron. Cel de tip sincron imit o sal de clas, ceea ce nseamn c predarea are lor n timp real i realizeaz o legtur ntre instructori i studeni, folosindu-se transmisiuni audio i video.Tipul de nvare asincron permite studentului s acceseze informaia n propriul su ritm, comunicnd cu instructorul sau cu ali studeni prin e-mail. Exist firme specializate n vnzarea de pachete de e-learning care ruleaz pe serverele unei companii. Se poate folosi i un model de tip Application Service Provider. Din perspectiva afacerilor, prin e learning ne ndeprtm de conceptul de nvmnt de mas. Educaia devine mult mai strict orientat spre un anumit scop. Tot mai multe companii fac legtura ntre e-learning i obiectivele, competenele individuale i organizaionale.nvarea la distan folosete ca material didactic manualele, fie n format electronic, fie n forma tiprit, fr ca profesorul i elevul s se afle n acelai stadiu n acelai timp.nvarea cu ajutorul computerului ntregul material didactic este furnizat n form electronic (de obicei pe CD ROM).nvarea cu ajutorul Web-ului folosete computerul ca mediu de legtur ntre elev i profesor.1.10.2 Educaia i dezvoltarea umanAnaliznd literatura de specialitate, putem desprinde cteva caracteristici de baz ale educaiei: caracterul procesual i operaional educaia se desfoar n timp, ca o succesiune de activiti i operaii avnd de obicei dou pri implicate: educatorul (iniiatorul aciunilor educative) i educatul (persoana care este inta acestor aciuni); caracterul permanent educaia intervine pe tot parcursul vieii individului; caracterul intenionat educaia este un proces contient, expresie a voinei educatorului i a educatului de a-l nfptui ca atare; caracterul situaional educaia se desfoar ntr-un anumit context, determinat; caracterul inter-relaional procesul educaional implic stabilirea unui sistem de relaii i de autoritate ntre educator i educat.Dezvoltarea este definit ca o trecere de la o stare calitativ la alta nou, de la o treapt inferioar la alta superioar, de la simplu la complex. Dezvoltarea uman a devenit un concept cheie pentru organismele internaionale care au n centrul preocuprilor omul i viitorul vieii pe pmnt. Dezvoltarea uman este un proces de lrgire a posibilitilor de opiune ale oamenilor. n principiu, aceste opiuni pot fi nelimitate i se pot modifica n timp. La orice nivel exist trei condiii necesare pentru orice individ: s aib o via lung i sntoas s dobndeasc noi cunotine i s aib acces la resursele necesare pentru un nivel decent de trai.

Evaluarea gradului de educaiencepnd cu anul 1990, dezvoltarea uman este obiectul unor rapoarte anuale elaborate de PNUD (Human Development Reports). An de an, aceste rapoarte au prezentat noi modaliti de agregare dezagregare a indicilor i au mbogit coninutul conceptului de dezvoltare uman, pe care l-au numit, tot mai frecvent, dezvoltare uman durabil.Strategia dezvoltrii umane trebuie s inteasc spre crearea de posibiliti crescnde de ocupare productiv, iar aciunile ntreprinse trebuie s dea posibilitatea ct mai multor persoane s fructifice avantajele pe care le ofer piaa. Pentru a permite comparaia ntre ri, PNUD a introdus un indicator complex numit Indicatorul Dezvoltrii Umane (IDU), realizat prin aprecierea unor indicatori relevani n primul rnd pentru dezvoltarea social, reflectnd caracteristici preponderent calitative.Pe baza IDU se poate stabili locul pe care l ocup fiecare ar n ierarhia rilor comparate, conform criteriului dezvoltrii umane. Acest indicator sintetizeaz aspecte eseniale ale strii socio-economice a populaiei unei ri, pentru o anumit perioad, n cteva domenii de baz: durata de via, venitul, educaia, sntatea, libertatea politic, securitatea uman.Pentru evaluarea gradului de educaie s-au utilizat gradul de alfabetizare al adulilor i numrul mediu de ani de coal per locuitor. S-a fcut o medie aritmetic ponderat a gradului de alfabetizare al adulilor (ponderea celor care tiu s scrie i s citeasc n populaia de 15 ani i peste) i a numrului mediu de ani de coal ce revine la un locuitor de 25 de ani i peste.IDU s-a calculat conform formulelor:

(1)

(2)

(3)Formula (1) indic diferena relativ ntre valoarea maxim i cea corespunztoare fiecrei ri, pentru fiecare din variabilele incluse n calculul IDU. Cu ajutorul formulei (2) se determin media aritmetic simpl a diferenelor relative calculate cu formula (1), n care n reprezint numrul de variabile luate n calcul. n ultima faz se calculeaz IDU ca diferena ntre 1 i distana medie, calculat cu formula (2). IDU ia valori ntre 0 i 1, valoarea fiind cu att mai apropiat de 1 cu ct gradul de dezvoltare uman n ara respectiv este mai nalt.Un alt indicator utilizat este nivelul de educaie care se calculeaz cu ajutorul formulei:

N ed =rata brut de alfabetizare a + rata brut de cuprindere populaiei adulte n nvmnt

Fig.1.4 Evoluia indicatorului Ned n Romnia n perioada 1997-2002Cu ajutorul indicatorului IDU (indicatorul dezvoltrii umane) s-a determinat c Romnia se afl n grupa rilor cu dezvoltare uman medie, raportat la lista tuturor rilor luate n calcul i pe ultimul loc n Europa.

Tab 1.5 Indicatorul Dezvoltrii Umane n anul 20021Norvegia0,97814Irlanda0,921

2Elveia0,97715Spania0,916

3Suedia0,97616Grecia0,901

4Frana0,96917Cehia0,897

5Olanda0,96818Ungaria0,893

6Regatul Unit0,96219Polonia0,874

7Germania0,95520Russia0,873

8Danemarca0,95321Bulgaria0,865

9Finlanda0,95322Iugoslavia0,857

10Austria0,95023Portugalia0,850

11Belgia0,95024Albania0,791

12Luxemburg0,92925Romnia0,733

13Italia0,927

Potrivit rapoartelor PNUD n anul 2002 Romnia a ocupat locul 25 din 170 de ri, conform IDU.Comparativ cu primele 24 de ri cu performane nalte obinute n domeniul socio-economic, Romnia ocup, constant, un loc de sublimeaz problemele socio-economice i educaional culturale deosebite ale aa numitei perioade de tranziie.

Evoluia ratei brute de colarizare n perioada 1997 2002Rata brut de colarizare reprezint un raport ntre numrul total de elevi i studeni i populaia total conform formulei:

unde:E efectivul total al elevilor i studenilor n nvmntul de toate gradele i la toate vrstele.Pt - populaia total.

Fig. 1.6 Evoluia ratei brute de colarizare n perioada 1997 2002 Rata general de colarizare reprezint raportul dintre numrul total de elevi i studeni i numrul populaiei de vrst colar (6 24 ani) conform formulei:

unde:E efectivul total al elevilor i studenilor n nvmntul de toate gradele i la toate vrstele.Pt - populaia de vrst colar ntre 6 24 ani.

Fig. 1.7 Rata general de colarizare n perioada 1997 2002 Raportul elevi / profesor exprim raportul ntre numrul total de elevi / studeni i numrul total al cadrelor didactice aferente, exprimnd numrul. de elevi / studeni repartizat per cadru didactic prezentat n Tab 10.4.Tab 1.8 Numrul de elevi / studeni repartizai per cadru didacticAn colar (academic)Numr elevi/studeniNumr cadre didacticeRaport elevi/profesori

1996 19974.594.513296.35515,5

1997 19994.703.277306.16615,4

1998 19994.688.311313.25515

1999 20004.643.351309.30615

2000 20014.631.164311.57014,9

2001 20024.578.383301.41615,2

Cheltuieli publice cu nvmntulCheltuieli publice cu nvmntul sunt redate ca pondere din produsul intern brut (PIB) n Tab 10.5:Tab 1.9 Cheltuieli publice cu nvmntul din PIBDenumirea rii% din PIBDenumirea rii% din PIB

1. Austria5.415. Norvegia7,4

2. Belgia3,116. Olanda5,1

3. Bulgaria3,217. Polonia7,5

4. Canada6,918. Portugalia5,8

5. Danemarca8,119. Regatul Unit5,3

6. Elveia5,420. Cehia5,1

7. Russia3,521. Romnia3

8. Finlanda7,522. Spania5

9. Frana 623. S.U.A.5.4

10.Germania4,924. Suedia8,3

11.Grecia3,125. Turcia2,2

12.Italia4,926. Ucraina7,3

13.Japonia3,627. Ungaria4,6

14.Coreea3,7

Pentru statele Uniunii Europene, cheltuielile guvernamentale pentru educaie se cifreaz n general ntre 3,5 % - 4 % din PIB i 7 % - 8 % din PIB, statele nordice care au alocat n mod constant, n ultimele dou decenii, cele mai mari sume pentru educaie. La aceste sume se adaug fonduri importante, alocate tot de la buget, pentru cercetare tiinific i fondurile private alocate att pentru instituii private de nvmnt ct i pentru cercetarea tiinific. n ara noastr, dei educaia este declarat prioritate naional i se prevede alocarea a minim 4 % din PIB pentru nvmnt, n realitate, conform datelor furnizate de Anuarile statistice ale Romniei, sumele alocate variaz ntre 3 % - 3,6 % din PIB, din pcate trendul fiind descendent.Analiznd indicatorii statistici din Anuarele statistice ale Romniei, s-au constatat urmtoarele: gradul de cuprindere n nvmntul primar i gimnazial este apropiat de 98 % - 99 % pn la vrsta de 12 13 i n scdere ntre 14 15 ani, ceea ce nseamn c exist o tendin cresctoare de abandonare a studiilor nainte de absolvirea clasei a VIII-a i de susinere a examenului de capacitate; gradul de cuprindere n nvmntul liceal este sub 50 % din populaia colar ntre 14 18 ani; gradul de cuprindere n nvmntul superior se situeaz la aproximativ 25 % din populaia colar ntre 18 25 ani.Referitor la nvmntul superior trebuie subliniat un fenomen pozitiv creterea numrului de cursuri postuniversitare de specializare, att n nvmntul public ct i n cel privat.

Capitolul II. STUDIU DE CAZ. FORMAREA, PREGTIREA I PERFECIONAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL DEDEMAN

2.1 Prezentarea companiei. Scurt istoric

Dedeman este afacerea de succes a doi antreprenori romni care, ncepnd cu anul 1992, au dezvoltatlanulderetailcumaterialede construcii i pentru amenajri interioare, de tipDo-It-Yourself, destinat celor ce doresc s i construiasc i s-i amenajezecminul.La8anideladeschiderea primului magazin de tip DIY cu suprafa de peste 5.000 mp, Dedeman a ajuns s dein n prezent o reea de 30 de magazine.n 1994, Dedeman avea 11 angajai. n 2002,

pentru reeaua de retail cu materiale de construcii i pentru amenajri interioare lucrau 245 oameni. n 2012, la Dedeman, peste 6000 de angajai stau la dispoziia clienilor dedicai planurilor lor.n reeaua de magazine Dedeman, clienii pot alege articole destinate instalaiilor termice, sanitare, electrice, de canalizare i gaz, materiale de baz n construcii, materiale pentru amenajri interioare, scule i accesorii, unelte i utilaje, echipamente de protecie, articole pentru grdinrit, mobilier, electronice i electrocasnice. Gama produselor comercializate este extrem de generoas, depind 45.000 de repere. Acestea provin de la productori naionali sau din importuri din numeroase ri europene Frana, Italia, Spania, Polonia, Slovacia, Germania, precum i din China.Dedeman nseamn totodat servicii de calitate care nsoesc i completeaz cumprturile pe care clienii le fac n magazine. Pe lng consiliere i consultan, serviciile de logistic i asisten transform vizita la Dedeman ntr-o invitaie de a reveni oricnd ntr-un mediu prietenos, atent i flexibil, dedicat planurilor celor harnici i ntreprinztori. ns Dedeman nu nseamn doar produse aranjate i numerotate pe rafturile magazinelor. n fiecare din centrele

comerciale Dedeman, clienii beneficiaz de o palet extins de servicii printre care: consultan gratuit, servicii de livrare la domiciliu, soluii de finanare, returnarea produselor, service centrale termice i scule electrice, nchiriere scule, mixare vopsele etc.

2.2 Analiza resurselor umane n cadrul Dedeman

Oamenii reprezint cea mai important categorie de active din cadrul companiei Dedeman, pe parcursul celor peste 18 ani de activitate, Dedeman dezvoltnd un management organizaional de tip occidental, care s se dedice att planurilor clienilor si, ct i planurilor de dezvoltare profesional ale angajailor. n acest context, accentul se pune pe fora de vnzare a companiei care constituie motorul bunei sale funcionri i dezvoltri.n prezent, Dedeman are peste 6700 de angajai, cu o medie de 200 pentru fiecare centru comercial. n 1994, Dedeman avea 11 angajai. n 2000, 115 persoane lucrau pentru reeaua de retail. n 2002, dupa creterea numrului de angajai din 2001, la 161, Dedeman devenea angajator pentru 245 de oameni. n 2003, numrul celor care lucrau n reeaua Dedeman era de 369, iar n 2004 i n 2005 cifrele suntspectaculoase: 589, respectiv

796 de angajai. n 2006, numrul angajailor depete pragul de 1000, fiind 1224, n cele 7 centre ale lanului de retail. n 2007, Dedeman avea angajai 1845 de oameni, iar statisticile din 2008 consemneaz un salt important peste pragul de 2000, angajaii companiei fiind n numr de 2610.Dezvoltarea echipei Dedeman a fost i va rmne un proces care se afl n strns legatur cu strategia firmei de extindere i care va duce compania de la 36 centre comerciale n decembrie 2013 la aproximativ 45 n 2015.Principalul obiectiv al agenilor de vnzri n cadrul Dedeman este, bineneles, vnzarea propriu-zis, cu alte cuvinte, comercializarea produselor companiei, n acest sens, agenii de vnzri trebuind s ndeplineasc un target lunar1, care difer de la un sezon la altul. Atingerea targetului fixat reprezint consfinirea ndeplinirii uneia dintre principalele atribuii din fia postului i a capacitii angajatului de a-i face datoria.Un alt obiectiv al agenilor de vnzri din cadrul companiei Dedeman l constituie identificarea pieelor poteniale. Membrii forei de vnzare, n special agenii de teren, intr n contact nu doar cu consumatorii efectivi, ci i cu cei poteniali, dezvoltndu-i propriu portofoliu de clieni. Aceast atribuie este cu precdere specific relaiilor comerciale de tipul B2B, n cadrul crora prospectarea clienilor joac un rol esenial. n strns legtur cu identificarea pieelor poteniale este i definirea profilului clienilor i localizarea lor geografic. Pentru clienii importani, firma a creat o baz de date menit s surprind interaciunea companiei cu acetia, baz de date actualizat constant n temeiul feedback-ului agenilor de vnzri. Totodat, forei de vnzare i revine i rolul de a culege informaii despre client i concuren, informaii pe care compania le poate valorifica ulterior pentru mbuntirea activitii sale de marketing. De fapt, decizia de rebranding a companiei din anul 2008 s-a fundamentat, printre altele, pe feedback-urile primite de ctre agenii de vnzri de la clieni. Astfel, n urma analizrii acestor impresii, s-a ajuns la concluzia c clarificarea brandului era absolut necesar pentru a transmite pregnant caracterul funcional, practic, valorile de onestitate, hrnicie, perseveren, dar i personalitatea cald, prietenoas i loial a companiei i a angajailor si.Negocierea i finalizarea vnzrii este un alt obiectiv important al activitii agenilor de vnzri. La raft, negocierea se traduce prin convingerea clientului s achiziioneze toate materiale de care are nevoie din magazinul Dedeman, nefiind vorba de o negociere a preului. Pe teren, negocierea capt semnificaii diferite, n funcie de nsemntatea clientului i de cererea sa. Agenii de vnzri pot acorda discount-uri pentru comenzi mai mari, pot stabili de comun acord cu clientul termenele de plat, locul i momentul livrrii produselor, etc.n atribuiile agenilor de vnzri ai Dedeman intr i desfurarea de aciuni de merchandising (n special din sfera merchandising-ului de organizare i gestiune) i de publicitate la locul vnzrii. Agenii de vnzri din magazine sunt cei care aeaz produsele la raft i sunt rspunztori de afiarea corect a preurilor. De asemenea, ei trebuie s menin raionul pe care lucreaz curat i ordonat, asigurndu-se c clientul va gsi cu rapiditate produsul pe care l caut. Agenii de vnzri sunt tot timpul la dispoziia clientului, oferindu-i acestuia informaii suplimentare cu privirea la produsele de care are nevoie. Aceast atribuie este, de fapt, n corelaie cu acordarea de consultan tehnic i comercial utilizatorilor industriali i intermediarilor i prestarea unor servicii de marketing legate de utilizarea produselor. Agenii de vnzri au datoria de a cunoate temeinci produsele pe care le vnd, indiferent de marca sau tipul acestuia. Ei au capacitatea de a recomanda clienilor un anumit tip de produs, de a-i oferi acestuia detalii tehnice referitoare la funcionarea sau utilizarea produsul cerut de client, de a cunoate n orice moment disponibilitatea produsul n stoc, ori de a ajuta clientul n calcularea corect a necesarului de materiale pentru amenajarea unei buctrii, de exemplu. Ultimul, dar nu cel din urm, obiectiv al agenilor de vnzri din cadrul Dedeman este mulumirea clientului. Clientul nostru, stpnul nostru rmne n continuare deviza agenilor de vnzri, rolul acestora fiind, n ultim instan, de a-i convinge pe clieni, indiferent dac au cumprat sau nu, s revin.Fora de vnzare a companiei Dedeman este alctuit din dou componente diferite, n funcie de locaia n care agenii de vnzri i desfoar activitatea: fora de vnzare din magazin i fora de vnzare de pe teren. Ierarhic, cele dou componente sunt subordonante aceluiai departament Departamentul de vnzri ns modul lor de organizare este distinct.n cadrul magazinelor, organizarea forei de vnzare se realizeaz ierarhic, de la poziia inferioar, aceea de consultant de vnzri, la poziia superioar i, anume, Director de vnzri. Consultantul de vnzri este omul de la raft, primul care intr n contact cu clientul i care poate finaliza sau nu, dup caz, vnzarea. El se subordoneaz eful de departament, care supervizeaz activitatea tuturor consultanilor de vnzri de pe un anumit raion. La rndul su, eful de departament intr n subordinea coordonatorului de magazin, care coordoneaz activitatea tuturor efilor de departamente. Coordonatorul de magazin este subordonat directorului de magazin, ale cror sarcini depesc ns sfera vnzrilor. Tot coordonatorului de magazin i se subordoneaz i agenii de vnzri care lucreaz pe teren, n zona teritorial a unui anumit magazin. n cele din urm, directorul de magazin se subordoneaz directorului de vnzri, acesta fiind cel care are putere de decizie discreionar n domeniul vnzrilor din cadrul companiei.

Pe scurt, organizarea forei de vnzri a Dedeman, este prezentat n schema de mai jos:

Schema nr. 1: Organizarea forei de vnzri a companiei Dedeman

n organizarea forei de vnzare de pe teren este utilizat cu precdere criteriul: un vnztor viziteaz, n cadrul sectorului su, toi clienii i toi prospecii, pentru toate produsele. Astfel, fiecrui agent de teren i este ncredinat o anumit zon geografic, acesta avnd, n concordan cu caietul su de sarcini, deplina responsabilitatea asupra modului de desfurare a activitii n zona respectiv. Teritoriul de vnzare este delimitat n funcie de mprirea administrativ a zonei, mai exact, n funcie de concentrarea localitilor n jurul unui ora, dar i de importana i mrimea anumitor localiti. n mediul rural, nu se realizeaz activiti de vnzare dect n cazul n care sediul unui anumit client este localizat ntr-un sat/comun. Deplasarea agenilor de teren se realizeaz n trefl, cu excepia cazurilor excepionale (de exemplu, rsfirarea clienilor pe un teritoriu foarte mare 2 ), cnd agenii pot stabili o alt modalitate de delimitare a itinerariilor deplasrilor zilnice.Necesitatea recrutrii agenilor de vnzare se manifest, ca i n cadrul altor companii, de altfel, n diferite momente ale existenei firmei: fie atunci cnd compania intenioneaz s i extind activitate, prin deschiderea de noi magazine sau atingerea unui numr mai mare de clieni, fie atunci cnd unii membri ai forei de vnzare pleac, fie n alte situaii concrete, care necesit sporirea numrului agenilor de vnzare. ns, indiferent de motivaiile recrutrii, sursele de recrutare folosite n cadrul Dedeman sunt urmtoarele: anunurile de mic i mare publicitate n mass media, anunurile pe site-ul companiei, personalul propriu al companiei, alte organizaii i, ntr-o msur mai mic, candidaturile spontane.Procesul de recrutare a forei de vnzare debuteaz cu determinarea numrului i tipului de vnztori necesari. Deciziile din cadrul acestei etape sunt luate la nivelul magazinelor care i desfoar activitatea n acelai jude prin consultarea directorilor de magazin cu responsabilul de resurse umane i directorul de vnzri. Este formulat apoi oferta de angajare, care cuprinde, n principiu, denumirea postului, criterii de angajare, data limit de depunere a candidaturii, date de contact i publicarea ei.

Exemplu de ofert de angajare publicat pe site-ul companiei: www.recrutare.dedeman.ro.

Dup anunarea ofertei de posturi i depunerea candidaturilor, urmeaz procesul de selecie a candidailor. O prim etap n selecia candidailor este trierea CV-urilor n funcie de sistemul de msurare a aptitudinilor candidailor stabilit la nivelul magazinului. Candidaii ale cror CV-uri sunt selectate vor susine n continuare un interviu cu Directorul de magazin i Responsabilul de Resurse Umane. Interviul este structurat, pe baza Ghidului de Interviu, n doupri: o parte scris, n care candidatul trebuie s rezolve anumite task-uri3, teste de perspicacitate

i integrale i o parte dialogat, concretizat ntr-o conversaie menit s evalueze motivaiile candidatului, pregtirea sa, etc. Interviul de angajare este decisiv, pe baza acestuia fundamentndu-se angajarea ulterioar a canditatului. Urmeaz angajarea propriu-zis i asimilarea noilor angajai: cei alei sunt supui unei perioade de prob de o lun, n care ei trebuie s-i dovedeasc abilitile i competenele i s dovedeasc c merit s lucreze n cadrul companiei.

2.3 Procesul de formare, pregtire i perfecionare a agenilor de vnzri Dedeman

n cadrul companiei Dedeman, formarea agenilor de vnzare se realizeaz deobicei intern, prin resursele companiei. Agenii de vnzare proaspt angajai beneficiaz de o formare iniial, realizat, sub supravegherea directorului de magazin, de ctre coordonatorul de raion. Agentul de vnzare are astfel posibilitatea de a se familiariza cu mediul companiei, de a cunoate produsele comercializate i modul de lucru din cadrul magazinului. Aceast formare tip coaching dureaz, n general, o lun, timp n care novicele trebuie s fure ct mai mult meserie.Periodic, se desfoar i programe mai temeinice de formare a agenilor de vnzare la care particip, prin rotaie, un numr limitat de ageni de vnzare. Aceste programe sunt destinate n principal agenilor de vnzare care au o anumit vechime n cadrul companiei, care au experien n vnzri i nu sunt la nceputul pregtirii lor. Trainig-ul dureaz un week-end i se desfoar la centrul regional al companiei (Bacu, Bucureti, Cluj, Timioara), reunind agenii de vnzare selectai s participe din ntreaga regiune. n funcie de bugetul alocat acestor programe de formare, fie se asigur un trainer extern (un instructor specializat n acest tip de programe), fie training-ul este susinut de un alt agent comercial cu o vast experien. Participanilor li se pun la dispoziie materiale cri, reviste, cursuri de specialitate, programul fiind privit de cei mai muli ca o recompens a eforturilor depuse i mai puin ca o ocazie de aprofundare a cunotinelor teoretice n domeniul vnzrilor.n ceea ce privete metodele de formare cel mai des utilizate n cadrul companiei Dedeman, formarea n situaia real de munc deine un loc frunta. Confruntarea agenilor de vnzare cu cazuri concrete, cu clieni nemulumii sau capricioi, i gsirea unor soluii imediate, efective, sub tutela unui agent experimentat, rmne, se pare, alegerea de baz a companiei n formarea agenilor si. Alte metode folosite sunt studiul individual (mai ales n situaiile n care agenii urmresc avansarea pe scara ierarhic) i cursurile de formare.Formarea coordonatorilor de departamente i a efilor de magazine este, ns, una continu. Ei particip lunar la edinele de activitate, unde, n cadrul unor discuii de grup, trebuie s gseasc soluii pentru rezolvarea unor probleme concrete cu care organizaia se confrunt.

Principala modalitate de motivare a agenilor de vnzare din cadrul Dedeman o constituie sistemul de renumerare. Acesta cuprinde salariul fix, negociat contractual, i bonuri de mas, precum i o serie de bonusuri acordate pentru rezultate deosebite: depirea targetului, realizarea a 6 targeturi consecutive, dar i acoperirea cheltuielilor de transport i, n anumite cazuri, de cazare i acordarea de prime (deobicei n aproprierea srbtorilor de iarn). Pachetul salarial este motivant deoarece i asigur angajatului o anumit siguran salarial, prin salariul fix pe care acesta l primete lun de lun, indiferent de rezultate, dar l determin n egal msur s dea ce e mai bun din dnsul pentru a obine bonusurile oferite. Totodat, agenii de vnzri care lucreaz pe teren au main de serviciu, iar telefonul i laptop-ul le este asigurat de companie. ns, datorit diversitii motivelor pentru care oamenii acioneaz ntr-o anumit manier, precum i diversitii stimulentelor care pot fi utilizate de ctre manageri pentru a motiva personalul, n cadrul companiei exist, bineneles, mai multe forme i mijloace de motivare a agenilor de vnzare. Motivaia pozitiv const n amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfaciilor personale pe msur ce angajaii i intensific eforturile pentru ndeplinirea unei sarcini i obinerea rezultatelor superioare. n acest sens, ei sunt felicitai de nsui directorul de magazin sau de vnzri atunci cnd fac treab bun, primesc titluri onorifice (de exemplu: cel mai rapid reprezentant de vnzri, cel mai apreciat ef de departament), sunt aclamai i ludai n prezena tuturor. Dar, n situaiile contrare, atunci cnd agenii de vnzri nu au rezultatele dorite, este folosit i motivaia negativ, care const n ameninarea cu sanciuni n cazul neparticiprii persoanelor cu un efort susinut la realizarea sarcinilor ce i revin.Motivarea non-financiar presupune stimularea angajatului s lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, mai cu drag, cu tragere de inim, fr s fie vorba de stimulente financiare. Politica de motivare non-financiar n cadrul Dedeman i revine Departamentului de resurse uname. Acest departament este cel care decide utilizarea unei anumite metode de stimulare a agenilor de vnzare. Pn n prezent compania a organizat n fiecare an, n luna decembrie, o petrecere pentru angajaii si, prin care conducerea recunotea meritele i eforturile acestora.Evaluarea i controlul agenilor de vnzare ai Dedeman const ntr-o verificare continu a faptului c activitile s-au derulat n conformitate cu directivele prestabilite i n a trage nvminte privind perfecionarea viitoare a activitii. Controlul agenilor de vnzare i dorete s fie constructiv, adic s contribuie la mbuntirea activitii i a mediului de lucru, i nu la aplicarea de sanciuni, s fie eficient (cu alte cuvinte, informaiile care rezult n urma controlului trebuie s poat fi folosite n perfecionarea activitii companiei), s fie obiectiv, bazndu-se pe fapte, i nu pe impresii personale, i, nu n ultimul rnd, s fie acceptat de ctre agenii de vnzare. n acest sens, n cadrul companiei este folosit ca instrument de control, FBC- ul, mai exact, fia de feed-back continuu.Fia de feed-back continuu este un instrument de evaluare i control utilizat zilnic prin intermediul cruia persoana de pe poziia ierarhic imediat superioar analizeaz i evalueaz prestaia personalului subordonat pe parcursul ntregii zile. Fia cuprinde o anumit gril de evaluare, care se aplic tuturor agenilor de vnzare de pe aceeai poziie ierahic i care este marcat prin acordarea sau, dimpotriv, scderea de puncte, n funcie de criteriul evaluat. Acumularea unui numr de 20 de puncte conduce automat la scderea salariului pentru luna respectiv, repetarea n mod constant a diferitelor abateri conducnd, n cele din urm, la concediere.n realitate, acest sistem de evaluare a activitii propriu-zise a agenilor de vnzare prezint o serie de avantaje i dezavantaje. ntr-adevr, agenii sunt motivai s i fac treaba bine, ns, din pcate, aceast motivare nu rezid din surse pozitive, ci este creat artificial sub stresul sancionrii. n acelai timp, se creaz o stare de incomfort ntre supervizori i cei care lucreaz pe o poziie inferioar, ceea ce conduce la crearea unei atmosfere ncrcate, tensionate, pe care cel mai adesea clienii o resimt. Apar certuri dese referitoare la motivele pentru care au fost sczute puncte, negocieri de genul nu-mi scade puncte, nu mai fac, comportamente de grdini care nu sunt nici pe departe constructive.O alt modalitate de evaluare i control a agenilor de vnzare este programul de mistery shopping pe care compania l deruleaz. Mai exact, prin serviciul de mystery shopping se face o monitorizare obiectiv a comportamentului angajaiilor de ctre o ter persoan, din afara companiei, evaluare care se face n secret. Acest program s-a dovedit a fi eficient deoarece msurarea performanelor agenilor de vnzare este mult mai obiectiv dect n cazul FBC-ului pentru c persoana care face auditul este un client misterios din afara companiei, special angajat i instruit, care nu este influenat nici de relaiile colegiale, nici de cunoaterea mult prea multor elemente din buctria intern a companiei. n plus, acesta evalueaz angajatul prinochii clientului obinuit, element extrem de important deoarece pe acest segment (front line i vnzri) satisfacia clientului final se rezum la cum este privit performana din afar. Evaluarea se face n secret, angajatul fiind pregatit s ofere un serviciu excepional fiecrui potenial client, deoarece nu tie cnd i de ctre cine se va face evaluarea. Totodat, prin mystery shopping sunt evaluate comportamente, nu doar cunotiine i aptitudini. Acesta este un aspect la fel de important deoarece regulile de excelen n customer care sunt extrem de simple, n teorie toi angajaii tiind ce presupune amabilitatea i atenia fa de client i putnd obine foarte uor calificative excelente.Controlul agenilor care lucreaz pe teren este oarecum diferit. Ei trebuie s prezinte sptmnal un raport de activitate n care s includ numrul de vizite efectuate, valoarea comenzilor, precum i alte observaii pe care le consider necesare. Concluziile acestui raport de activitate, dar i prestaia propriu-zis a agentului este evaluat ulterior, telefonndu-se, prin sondaj, la clienii care au primit vizita sa i solicitndu-se feed-back-ul acestora. La nivel managerial, se realizeaz periodic un control al rezultatelor obinute de ctre agenii de vnzri ai companiei pe baza unor idicatori ai performanei: exploatarea potenialului, eficiena global a vnztorului. Sunt luate n considerare i costurile generate de munca de teren a agenilor de vnzri, precum i volumul fizic al vnzrilor realizate. Evaluarea i controlul activitii agenilor economici se ncheie prin formularea unor concluzii i recomandri, fiind reluat zi de zi, vnzare dup vnzare. Evaluarea i controlul activii are totodat rolul de a msura reuita procesului de pregtire i formare, fiind punctul de plecare al programelor de perfectionare din cadrul companiei.

45

Concluzii

Formarea i perfecionarea salariailor a devenit o cerin a perioadei n care trim. n perioada actual de schimbri rapide prin care trece Romnia formarea i perfecionarea ar trebui s devin un proces continu i organizat care s in seama att de schimbrile care au loc n trecerea spre economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipateRolul perfecionrii profesionale a angajailor din diferite firme poate fi explicat prin urmtoarele: creterea complexitii sistemelor de producie ceea ce reclam cunotine n domenii noi de planificare, informatic, negociere; creterea accentului pus pe cultura firmei, necesitatea ca angajaii s cunoasc valorile culturale ale unitii i s se comporte n concordan cu acestea; capacitatea indivizilor de a nelege procesele ce se desfoar n cadrul firmelor;

preocuparea pentru dezvoltarea aptitudinilor i trasturilor de personalitate necesare stimulrii activitii i succesului.Rolul formrii profesionale poate fi explicat astfel:

a crescut complexitatea activitilor desfurate, fapt care reclam nu numai actualizarea cunotinelor, dar i cunotine n domenii noi, cum ar fi computere, planificare, negociere etc. datorit creterii accentului pus pe cultura organizaiei a crescut necesitatea ca angajaii s fie familiari cu valorile culturale fundamentale ale organizaiei i s se comporte n concordan cu acestea;

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, M., (2009), Managementul resurselor umane. Manual de practic, ed. a X-a, Ed. Codecs, BucuretiCmpeanu-Sonea, E., Osoian, C.L., (2004), Managementul resursei umane. Recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Ed. Presa Universitar Clujan, Cluj-NapocaFleeriu, A, (2003), Managementul Resurselor Umane, Ed. Cartimpex, Cluj

Mathis, R.L., P.C. Nica, C. Rusu, (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economic, BucuretiI.O. Pnioar, G. Pnioar, (2005), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai

*** Ziarul Financiar, (2012), Profilul SC Dedeman SRL, http://www.zf.ro/wikizf/dedeman-s-r-l- 10083826*** www.dedeman.ro46