e-book analiza perfectionarii relatiilor cu furnizorii l
TRANSCRIPT
CUPRINS
I. STADIUL CUNOA ŞTERII
p. 2
CAPITOLUL I: SC ATLAS SRL – PREZENTARE GENERALĂ………………........... p. 3
1.1.Scurt istoric………………………………….................................................................... p. 31.2.Obiectul de activitate........................................................................................................ p. 31.3.Sistemul organizatoric funcţional.................................................................................... p. 31.4. Evoluţia activităţii economico – financiară în perioada 2010 – 2011.......................... p. 7
CAPITOLUL II:METODE DE DIAGNOSTICARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC ŞI DE CONDUCERE ÎN RELAŢIILE CU FURNIZORII............ p.12
2.1. Diagnosticarea sistemului relaţiilor cu furnizorii prin metoda analizei diagnostic.. p.122.2. Diagnosticarea sistemului relaţiilor cu furnizorii prin metoda analizei SWOT........ p.162.3. Diagnosticarea sistemului relaţiilor cu furnizorii prin metoda ABC.......................... p.182.4. Diagnosticarea sistemului relaţiilor cu furnizorii pe baza standardelor de profil..... p.21
II. STUDIU DE CAZ
CAPITOLUL III: ANALIZA ÎN SCOPUL PERFECŢIONĂRII SISTEMULUI ORGANIZATORIC ŞI DE CONDUCERE A RELAŢIILOR CU FURNIZORII LA SC ATLAS SRL...................................................................................................................... p.25
3.1.Analiza furnizorilor de produse furniruri estetice şi influenţele asupra sistemului organizatoric şi de conducere................................................................................................. p.253.2.Analiza eficientizării producţiei de furniruri estetice şi influenţele asupra sistemului organizatoric şi de conducere.............................................................................. p.273.3.Analiza în scopul îmbunătăţirii activităţii de gestionare furniruri estetice şi influenţele asupra sistemului organizatoric şi de conducere............................................. p.323.4.Analiza tipologiei sistemului livrărilor resurselor materiale în consumul producţiei şi influenţele sistemului organizatoric şi de conducere al relaţiilor cu furnizorii............. p.35
CAPITOLUL IV: POSIBILITĂŢI DE PERFECŢIONARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC ŞI DE CONDUCERE ÎN RELAŢIILE CU FURNIZORII DIN CADRUL COMPANIEI SC ATLAS SRL........................................................................... p.39
4.1. Posibilităţi de perfecţionare a sistemului organizatoric al relaţiei cu furnizorii...... p.394.2. Posibilităţi de perfecţionare a sistemului conducerii al relaţiei cu furnizorii............ p.41CONTRIBUŢII PROPRII..................................................................................................... p.49
1
INTRODUCERE
Prezenta lucrare a detaliat aspectele cele mai esenţiale ale managementului relaţiilor cu furnizorii, unele aspecte prezintă elemente de noutate ale tehnologiei informaţionale care aplicate corespunzător şi în lumina celor menţionate, pot contribui la îmbunătăţirea mediului economic al companiei ATLAS şi la generarea de rezultate pozitive.
Primul capitol al lucrării face o prezentare generală a companiei ATLAS, domeniul de activitate în care aceasta îşi face simţită prezenţa în mediul economic cât şi o scurtă analiză a structurii sale departamentale inclusiv a departamentului specific relaţiilor cu furnizorii.
Cel de al doilea capitol al lucrării prezintă conţinutul propriu – zis al temei ce tratează aspectele relaţiilor cu furnizorii din cadrul companiei ATLAS. Componentă importantă a managementului întreprinderii prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informaţional fiind principalul furnizor de informaţii, fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme, inclusiv sistemul relaţiilor cu furnizorii.
Traseul parcurs de informaţiile regăsite în diverse documente, de la emitenţi la beneficiari, este reflectat de fluxurile şi circuitele informaţionale ale structurii companiei ATLAS, care circumscriu fluxul de documente ce tranzitează şi consfiinţeşte relaţiile departamentului cu furnizorii atât cu alte departamente ale companiei cât şi cu cei cu care aceasta vine în colaborare.
Indiferent de scop, fie că se vrea acoperirea unei noi pieţe, fie că se vrea o extindere a pieţei furnizoare, achizitorul trebuie să aducă la cunostinţa furnizorilor potenţiali, esenţialul în ce priveşte nevoile pe care SC ATLAS le are. Apoi departamentul îndreptăţit prezintă principalele criterii după care va evalua şi în cele din urmă va selecta furnizorul corespunzător să satisfacă nevoia companiei pentru un anumit sector de activitate. Din conţinutul lucrării rezultă că în acest proces de achiziţionare de materii prime, compania aplică strategii, planuri ce ţin de performanţele managerial organizatorice atinse în cadrul acesteia cât şi de standardele industriei de profil, acestea fiind reglementări internaţionale şi naţionale cu privire la cei ce exploatează masă lemnoasă.
Capitolele trei şi patru încheie acestă lucrare cu o abordare ce priveşte principalele măsuri ce poapte fi luate de într-o companie, inclusiv, compania ATLAS pentru a asigura un nivel de performanţă sporit în domeniul relaţiilor cu furnizorii.
Ca urmare a funcţiilor îndeplinite de sistemele informatizate specificate, sistemele de management al depozitului au devenit capabile să ofere utilizatorilor o serie de avantaje semnificative.
Pot fi enumerate următoarele: absenţa nevoii de a realiza verificarea comenzilor, creşterea eficienţei activităţii operatorilor, reducerea necesarului de personal din depozit, scăderea timpului necesar pentru onorarea comenzii, sporirea gradului de acurateţe a îndeplinirii comenzilor, reducerea stocurilor, scăderea numărului comenzilor ce nu pot fi onorate datorită absenţei produselor din depozit, creşterea calităţii servirii clienţilor, accelerarea rotaţiei stocurilor, îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii, diminuarea erorilor în privinţa onorării comenzilor, îmbunătăţirea controlului calităţii.
2
CAPITOLUL ISC ATLAS SRL – PREZENTARE GENERALĂ
1.1. Scurt istoric
Societatea Comercială ATLAS S.R.L. are o vechime de peste 17 ani în domeniul producerii şi comercializării mobilei tapiţate.
Ceea ce îşi propune firma S.C. ATLAS S.R.L este să ofere produse de calitate ca mobilier tapiţat, canapele, fotolii, colţare, paturi, mobilier la comandă pentru hoteluri, spaţii comerciale, case şi apartamente.
S.C. ATLAS S.R.L. este persoană juridică, având forma de societate comercială cu răspundere limitată (S.R.L.) şi este înscrisă la Camera de Comerţ şi Industrie având certificatul de înmatriculare nr. J03/1548/1991, COD FISCAL RO-14506, CAEN 3614.
Sediul societăţii este în judeţul Argeş, oraşul Piteşti, B-dul Nicolae Bălcescu, nr. 148, cod poştal 0300.
Durata societăţii este nelimitată, cu începere de la data înscrierii sale în Registrul Comerţului.
Reţeaua de distribuţie a S.C. ATLAS S.R.L. este constituită din 130 firme profilate pe comerţul cu mobilă dispersate în toate zonele geografice ale ţării cât şi în Municipiul Bucureşti. Efectivul de personal al societăţii este de 110 salariaţi având competenţa necesară domeniului de activitate pe baza experienţei şi a instruirii.
1.2.Obiectul de activitate
Compania a fost proiectată şi pusă în funcţiune având ca obiect de activitate industrializarea lemnului cu cel mai înalt grad de valorificare.
La înfiinţare, a avut în componenţa sa secţia de cherestele, secţia de placaj şi o secţie de mobilă. Pe parcurs, S.C. ATLAS S.R.L a cunoscut o continuă dezvoltare; în prezent, pe aceaşi platformă funcţionează: 2 secţii de mobilier, 1 secţie de tapiţerie, secţia de prototipuri, 1 sectie prefabricate, 1 secţie de semifabricate – uscătorii, depozite.
Secţiile sunt dotate cu camere de uscare cu comandă prin calculator a procesului de uscare, linii de fabricaţie, roboţi pentru finisare, utilaje şi instalaţii modernizate, achiziţionate din import Italia, Germania, Suedia etc.
1.3. Sistemul organizatoric funcţional
Conform organigramei societăţii, aceasta este condusă de un manager general1.Structura organizatorică este de tip ierarhic funcţional şi este alcătuită din compartimente
operaţionale şi funcţionale.Diviziunile structurale au fost stabilite pe baza criteriului funcţional, fiecare fiind
specializată în realizarea unei activităţi sau grupe de activităţi.
1 Statutul companiei SC ATLAS SRL.
3
Se constată că structura organizatorică existentă corespunde scopului şi obiectivelor societăţii, asigură încărcarea raţională şi completă a personalului şi este flexibilă, putând fi adaptată unor obiective noi.
Se remarcă o utilizare bună a fondului de timp, reflectând preocuparea conducerii pentru organizarea corespunzătoare a producţiei şi muncii în societate, fiecare amplasament are o structură organizatorică proprie, fiind condus de un şef de secţie.
În companie se practică un management strategic, care porneşte de la evaluarea judicioasă a pieţei prezente şi potenţialul societăţii, privind constituirea unei viziuni de viitor şi definirea obiectivelor strategice corecte.
La această dată se poate vorbi de o conducere stabilă, o echipă unită, adecvată la particularităţile societăţii, ceea ce conduce la o bună circulaţie a deciziilor şi transmiterea acestora.
Unitatea este dotată cu tehnică de calcul ce implementează sistemul modern de control şi conducere operativă. Principalele documente informaţionale care se folosesc în societate sunt asemenea celor utilizate în unităţile cu specific productiv.
Structura organizatorică a S.C. ATLAS S.R.L. presupune existenţa următoarelor departamente2:
- Departamentul calitatea producţiei,- Direcţia tehnică şi de producţie,- Departamentul logistică – mentenanţă,- Compartimentul administrativ,- Departamentul comercial,- Departamentul economic,- Departamentul resurse umane.
Departamentul calitatea producţieiPrezentare generală a obiectului de activitate:
• Organizarea unei bune ascultări a clienţilor asupra aspectelor calităţii produsului, este un element fundamental pentru a cunoaşte satisfacţia clienţilor şi a poziţiona marca de fabrică faţă de concurenţă,
• Studiul după metodologia de analiză, a ansamblului de probleme apărute, reprezentând defectele susceptibile de alterare a calităţii produsului,
• Dezvoltă, formalizează sau adaptează diverse instrumente de calitate şi efectuează anchete şi audituri asupra produselor de la furnizori sau livrate clienţilor interni şi externi,
• Instituie, lucrează după reguli/proceduri, norme, privind gestiunea calităţii aprobate, având ca obiect implementarea normelor de calitate, asigurarea calităţii conform standardelor ISO 9001.
Direcţia tehnică şi de producţieAceastă direcţie, asigură managementul industrial în perspectiva direcţionării acţiunilor
menite să eficientizeze procesul tehnico-productiv şi de concepţie în domeniul producţiei de mobilă tapiţată. Prezentarea generală a obiectului de activitate:
Rezultatul aşteptat al procesului ameliorare, satisfacţie clienţi este de a răspunde la cererile clienţilor. Se ocupă cu concepţia-dezvoltarea, industrializarea, fabricarea produselor din gama mobilei tapiţate.
Comunicarea şi desfăşurarea politicii şi obiectivelor se sprijină pe ierarhie şi pe organizarea funcţiei căutate la toate nivelurile şi în sânul tuturor meseriilor practicate în companie. Astfel departamentele, atelierele, formaţiile de lucru definesc în acelaşi fel obiectivele
2 Conform organigramei companiei SC ATLAS SRL.
4
lor, planurile lor de acţiune şi orientările. Ele sunt comunicate întregului personal şi analizate în mod regulat pentru a evalua stările de avansare.
Departamentul logistică – mentenanţăAsigură realizarea obiectivelor stabilite, cu respectarea contractului colectiv de muncă şi
a prevederilor prezentului Regulamentului de Organizare şi Funcţionare, parte integrantă al ROF pe companie.
Rezultatul aşteptat al procesului logistică – mentenanţă, este că materialele tehnologice, utilajele, transporturile în exteriorul societăţii şi cele tehnologice, etc. să fie exploatate în mod raţional şi economic, în scopul asigurării unor costuri de fabricaţie corespunzătoare.
Pilotarea structurilor organizatorice componente se desfăşoară pe principiul managementului calităţii în3:
1. Depozite de materii prime, materiale adecvate, care asigură păstrarea şi securitatea materialelor depozitate,
2. Aprovizionări zilnice a locurilor de muncă cu materiale tehnologice folosind mijloace de transport intern corespunzătoare şi în perfectă stare de funcţionare,
3. Asigurarea parcului de maşini, utilaje şi agregate necesare, conform cerinţelor tehnologice moderne, de mare productivitate şi cu consumuri reduse, întreţinerea acestora în perioada de exploatare.
Finalitatea procesului este de a susţine activitatea de producţie în procesul activităţilor industriale, asigurarea continuităţii acestora, înlăturarea pierderilor.
Departamentul administrativPrin intermediul compartimentului administrativ, se administrează patrimoniul şi
implementarea sistemului de asigurare a calităţii mediului în cadrul S.C. ATLAS S.R.L., se asigură paza şi integritatea bunurilor materiale care fac parte din patrimoniu şi securitatea muncii.
Tot acest compartiment, asigură secretariatul direcţiilor operaţionale, dezvoltarea şi derularea activităţii de comunicare internă, relaţii publice, comunicare cu clienţi şi potenţiali clienţi.
Finalitatea acţiunilor desfăşurate este dată de rezultatul aşteptat al procesului de punerea în valoare a patrimoniului, exploatarea eficientă şi durabilă a acestuia, în condiţii corespunzătoare de mediu, securitate şi igiena muncii, asigurarea comunicării, a imaginii societăţii.
Departamentul comercialFuncţionează în structura organizatorică a directorului general asigurând realizarea
obiectivelor stabilite prin obiectul propriu de activitate, cu respectarea prevederilor contractului colectiv de muncă (CCM), precum şi a prevederilor prezentului regulament de organizare şi funcţionare (ROF), parte integrantă a ROF pecompanie. Domeniul de activitate specific este tehnico-economic.
Departamentul economicFuncţionează în structura organizatorică a directorului general asigurând realizarea
obiectivelor stabilite prin obiectul propriu de activitate cu respectarea prevederilor contractului colectiv de muncă (CCM), precum şi a prevederilor prezentului regulament de organizare şi funcţionare (ROF), parte integrantă a ROF pecompanie. Domeniul de activitate specific este financiar-contabil.
Prezentare generală a obiectului de activitate a acestui departament este:
3 Constantin Drăghici, Daniela Mihai Managementul relaţiilor cu furnizorii, Universitatea din Piteşti, 2008, p. 14.
5
Pornind de la obiectivelecompaniei, respectând legislaţia în vigoare, regulile şi procedurile din societate, în concordanţă cu diferiţi parametri implicaţi:
Asigură suportul primar al derulării activităţilor financiar-contabile. Rezultatul aşteptat privind procesul de administrarea resurselor financiare este de a traduce în termeni financiari şi economici performanţa industrială a companiei, de a analiza rezultatele în raport cu obiectivele fixate şi de a construi bugetele şi planurile previzionale. Condiţiile de stăpânire a procesului permite să asigure eficacitatea economică şi financiară, să măsoare performanţa companiei.
Măsurarea eficacităţii asigură performanţa centrelor de cost ale companiei şi luarea deciziilor de către conducătorul acesteia.
Finalitatea acţiunilor desfăşurate prespune, punerea în valoare a resurselor materiale şi financiare în condiţiile eficienţei economice şi a calităţii proceselor. Operaţiunile financiar-contabile se desfăşoară în circuitul primar până la nivelul balanţei. Indicatorii sintetici economico-financiari ai companiei sunt evidenţiaţi şi urmăriţi de o societate specializată în domeniul financiar-contabil.
Departamentul resurse umaneFuncţionează în structura organizatorică a directorului general şi asigură realizarea
obiectivelor stabilite prin obiectul propriu de activitate, cu respectarea prevederilor contractului colectiv de muncă (CCM), precum şi a prevederilor prezentului regulament de organizare şi funcţionare (ROF), parte integrantă a ROF pe întreprindere4.
Departamentul relaţiilor cu furnizorii Acest departament reprezintă un sistem organizatoric compus din (posturi, funcţii,
persoane şi alte elemente specifice, precum şi relaţiile dintre acestea) prin care se asigură buna funcţionare a activităţilor care caracterizează procesul asigurării, distribuţiei şi controlului asupra modului de utilizare a resurselor materiale şi echipamentelor tehnice, pentru îndeplinirea în producţie, a sarcinilor şi obiectivelor previzionate.
Din punct de vedere al modului în care este conceput, acţionat şi „utilizat” pentru îndeplinirea obiectului de activitate prin structura organizatorică specifică departamentului relaţii cu furnizorii din cadrul SC ATLAS cuprinde:
ansamblul persoanelor şi a subdiviziunilor organizatorice strict necesare, specializate pe domenii şi activităţi,
legăturile dintre acestea, într-un „aranjament” astfel determinat încât să asigure condiţiile îndeplinirii, cantitativ, sortimental şi calitativ, a sarcinilor şi obiectivelor specifice, în ansamblul său, cât şi pentru fiecare componentă funcţională;
Caracteristic oricărui sistem organizatoric – funcţional îi este existenţa a două componente fără de care ansamblul în cauză nu este şi nu poate fi operaţional, respectiv:
- structura conducerii sistemului;- structura execuţiei proceselor.
Din punct de vedere structural, departamentului de relaţii cu furnizorii îi revine responsabilitatea deciziei, în legătură cu:
- Cât trebuie cumpărat?- Când?- De unde?- În ce condiţii?- Cu ce se transportă?- Unde şi în ce condiţii se depozitează?- Cum şi cât se păstrează?- Cum, cât şi în ce condiţii se eliberează mărfurile din gestiune?
4 Hodor, P., Munteanu, R., Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroşani, 2002, p. 76.
6
- Cât şi în ce condiţii se stochează?- Ce riscuri comportă, cine şi în ce condiţii se suportă?
Structura organizatorică, astfel cum este fundamentată şi implementată, asigură scheletul funcţional al ansamblului relaţiilor cu furnizorii, de calitatea, operativitatea şi raţionalitatea căruia depind în egală măsură calitatea, operativitatea şi eficienţa proceselor şi operaţiunilor ce privesc procesul cumpărării şi gestionării resurselor materiale destinate consumului productiv.
1.4. Evoluţia activităţii economico – financiară în perioada 2010 – 2011
Analiza economică – financiară studiază fenomenele din punct de vedere economic, respectiv al consumului de resurse şi al rezultatelor obţinute. Complexitatea analizei economico – financiare decurge şi din faptul că în economie există următoarele situaţii5:
• acelaşi efect poate fi produs de cauze diferite;• aceaşi cauză produce efecte diferite;• efecte diferite se pot combina dând o rezultantă a complexului de factori sau forţe;• complexitatea şi intensitatea cauzei pot determina nu numai intensitatea
fenomenului dat, ci şi realitatea lui;• în fenomenul analizat pot apărea însuşiri pe care nu le-a avut nici un element al
fenomenului.Pentru analiza veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor financiare ale SC ATLAS SRL, în
perioada 2010– 2011 s-a întreprins luând ca drept bază cea mai recentă balanţă de verificare redăm în continuare principalele date financiare, prezentate la data realizării situaţiilor financiare:
Situaţia principalilor indicatori economico – financiari înregistraţiîn perioada 2010 - 2011
Tabelul 1.1Nr. crt
DENUMIRE INDICATORIUM 2010 2011
Variaţia absolută
Variaţia relativă (%)
1. Venituri totale - lei - 7 285 000 8 370 000 - 1085000 87,03a. venituri din exploatare (VE) - lei - 6 800 000 8 000 000 -1200000 85b. venituri financiare (VF) - lei - 155 000 145 000 10000 93,54 c. venituri extraordinare (VEx) - lei - 330 000 225 000 105000 68,18
2. Cheltuieli totale - lei - 5 510 000 5 843 000 -333000 94,3a. cheltuieli de exploatare (CE) - lei - 5 000 000 5 150 000 -150000 97,08b. cheltuieli financiare (CF) - lei - 300 000 578 000 -278000 51,90c. cheltuieli extraordinare (CEX) - lei - 210 000 115 000 95000 54,76
3. Cifra de afaceri (CA) - lei - 6 250 000 7 210 000 -960000 86,684. Active fixe (Af) u.m. 900.000 920. 000 -20000 97,825. Active circulante (Ac) u.m. 500.000 527.000 -27000 94,876. Capitalul propriu (Kp) Mii lei 1 400 000 1 544 000 -144000 90,677. Datorii total Mii lei 800 000 740 000 60000 92,58. Profit brut (Pb) u.m. 1 775 000 2 527 000 -752000 70,249. Profit net (Pn = Pb * 0,84) u.m. 1 491 000 2 122 680 -631680 70,24
Profitul la 1 leu venituri totale u.m. 0,243 0,301 -0,058 80,7310. Numărul mediu de salariaţi (Ns) nr. 200 230 -30 86,95
Sursa: Date prelucrate după Rapoarte de activitate financiare ale SC ATLAS SRL
5 D.Mărgulescu (coord), Analiza economico-financiară a întreprinderii. Metode şi tehnici, Supliment la Revista „Tribuna Economică” 2009, , pp.117-123.
7
Tabelul 1.1. prezintă cei mai importanţi indicatori ce caracterizează eficienţa activităţii economice desfăşurate în cadrul SC ATLAS SRL, în perioada 2010 – 2011 cum ar fi: cifra de afaceri, rata de eficienţă a cheltuielilor totale, profitul net, nivelul activelor fixe şi circulante.
Fig 1.1. Evoluţia cifrei de afaceri în cadrul SC ATLAS SRL,perioada 2010 – 2011
6250000
7210000
5600000580000060000006200000640000066000006800000700000072000007400000
Anul 2010 Anul 2011
CA
ICA2011/2010 = 2010
2011
CACA
x 100 = 72100006250000
x 100 = 86,68%
CA∆ 2011/2010 = 7210 000 – 6250 000 = 960000
Graficul de mai sus relevă faptul că în perioada 2010 – 2011, cifra de afaceri la SC ATLAS SRL a înregistrat un trend descendent, scăzând cu 13,32 respectiv cu 960000. Scăderea a fost cauzată de criza financiară, criză ce a afectat negativ puterea de cumpărare a consumatorilor.
Fig.1.2. Evoluţia veniturilor totale în cadrul SC ATLAS SRL, perioada 2010 – 2011
7285000
8370000
6600000680000070000007200000740000076000007800000800000082000008400000
Anul 2010 Anul 2011
VT
I VT2011/2010 = 2011
2010
VTVT
x100 = 83700007285000
x100 = 87,03%
∆ VT = 7285000 – 837000 = - 1085000
8
Asemănător evoluţiei cifrei de afaceri, veniturile totale obţinute în cadrul SC ATLAS SRL, în perioada 2010 – 2011 au înregistrat o scădere de 12,97%, respectiv 1085000 lei, pe acelaşi fond ca şi scăderea cifrei de afaceri.
Fig. 1.3. Evoluţia cheltuielilor totale în cadrul SC ATLAS SRL, perioada 2010 – 2011
5510000
5843000
530000053500005400000545000055000005550000560000056500005700000575000058000005850000
Anul 2010 Anul 2011
CT
ICT 2011/2010 = 2010
2011
CTCT
x100 = 5510005843000
x100 = 94,3%
∆ CT = 5843000 – 551000 = -333000Figura 1.3. relevă faptul că în perioada 2010 – 2011 cheltuielile firmei au scăzut cu 5,7%,
respectiv 333000. Scăderea cheltuielilor a fost determinată de micşorarea numărului de angajaţi. S-a calculat şi rata de eficienţă a cheltuielilor totale în cei doi ani de activitate, aplicând
formula.6
Ct2010/1000 = VtCt
x 1000 = 1000xVexVfVeCexCfCe
++++
= 00028570005105
*1000 = 756,34 lei ;
Ct2011/1000 = VtCt
x 1000 = 1000xVexVfVeCexCfCe
++++
= 00037080008435
*1000 = 698,08 lei
unde : Ct = suma cheltuielilor pe cele trei grupări (exploatare, financiare,extraordinare); Vt= suma veniturilor pe grupările similare cheltuielilor.
Din calulele rezultate, s-a dedus că pentru obţinerea 1000 de lei venituri în anul 2010 s-au cheltuit 756,34 lei iar în anul 2011 pentru obţinerea 1000 de lei venituri s-au cheltuit doar 698, 08 lei.
Deci, nivelul ridicat al cheltuielilor totale (756,34) la 1000 lei venituri totale se explică prin depăşirea nivelului cheltuielilor financiare şi a celor din exploatare, generată de lipsa unei analize a cheltuielilor şi stabilirea unei strategii în acest domeniu. Aplicând aceeaşi metodologie, am calculat ratele de eficienţă a cheltuielilor, precum şi structura veniturilor şi cheltuielilor pe grupări în total venituri şi cheltuieli, pentru perioada 2010 - 2011:
Cexp2010 = 1000*exp
exploataredinvenituri
loatarepentrucheltuieli =
000 800 6000 000 5
*1000 = 735,29 lei
6 D. Mărgulescu, I.D.Cişmaru Analiza economico-financiară, Editura Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 2000, p.124.
9
Cexp2011 = 1000*exp
exploataredinvenituri
loatarepentrucheltuieli= 0000008
0001505*1000 = 643,75 lei
Valoarea obţinută a cheltuielilor depuse pentru realizarea a 1000 de lei venituri, arată că în anul 2011, societatea a cheltuit mai puţin, 643,75lei, aşadar poate fi vorba de un plus de venit de 356,25 lei la 1000 de lei venituri realizate.
Cfin2010 = 1000*financiareveniturifinanciarecheltuieli
= 000155000300
*1000 = 1935,48 lei
Cfin2011 = 1000*financiareveniturifinanciarecheltuieli
= 000145000578
*1000 = 3986,20 lei
Se poate deduce din rezultate obţinute, ponderea cheltuielilor financiare în cei doi ani de analiză 2010 şi respectiv 2011, au depăşit cu 935,48 lei pentru producerea a 1000 de lei venituri şi respectiv o creştere de 2986,20 a cheltuielilor financiare pentru producerea a 1000 de lei venituri financiare, fapt ce denotă că rezultatele activităţii financiare au obţinut în perioadele analizate, rezultate extrem de slabe.
În ceea ce priveşte rezultatele activităţii extraordinare poate fi dedusă din rezultatele formulelor de mai jos astfel7:
Cextr2010 = areextraordinvenituriareextraordinecheltuieli
*1000 = 330000
000210*1000 = 636,36 lei
Cextr2011 = areextraordinvenituriareextraordinecheltuieli
*1000 = 000225000115
*1000 = 511,11
Analiza cheltuielilor activităţii extraordinare a înregistrat un plus de valoare de 636,36 în anul 2010 ceea ce semnifică un excedent de venit de 363,64 la 1000 de lei venituri obţinute şi respectiv o valoare de + 488,89 lei venituri la 1000 de venituri în anul 2011.
Per ansamblu, veniturile totale au înregistrat o evoluţie crescătoare în perioada analizată, ajungând în anul 2011 la un nivel de 8 370 000, ceea ce reprezintă o creştere cu 1,14% faţă de anul precedent iar în mărimi absolute o creştere de 1 085000 de lei. Evoluţia cheltuielilor reprezintă expresia valorică a consumului de factori de producţie (respectiv resurse materiale, umane şi financiare), consum efectuat pentru obţinerea veniturilor pe ansamblul activităţilor (de exploatare şi extraordinară) este pozitivă, excepţie făcând activitatea financiară, aceste reprezentări fiind sintetic expuse astfel :
Evoluţia comparativă a variaţiei veniturilor şi cheltuielilor, perioada 2010 – 2011
Tabel 1.2Indicatori 2010/2011
1.VT∆ (mii lei) R (%)1 085000 14,89
2.CT 333000 6,04Sursa: Date prelucrate după Rapoarte ale SC ATLAS SRL
7 Gh. Vâlceanu, V. Robu, N. Georgescu, Analiză economico-financiară, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 269.
10
Se poate aprecia că nivelul mediu anual al veniturilor este de 7 827 500 mii lei devansându-l pe cel al cheltuielilor totale de 5 676 500 mii lei ceea ce poate exprima sintetic prin ritmul mediu anual al acestora de 1,14 ori pentru venituri comparativ cu cheltuielile care au crescut în medie în cei doi ani de analiză cu doar 1,06 ori. În privinţa analizei structurale situaţia se prezintă astfel :
Tabel 1.3Natura activităţii Venituri
2010 – 2011Cheltuieli
2010- 2011Exploatare 0,9334 0,9557 0,9074 0,8813Financiară 0,0212 0,0173 0,0544 0,0989Extraordinară 0,0452 0,0268 0,0381 0,0196Total 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000Sursa: Date prelucrate după Rapoarte ale SC ATLAS SRL
Aprecierea eficienţei cheltuielilor efectuate la compania analizată se face prin prisma ratei cheltuielilor totale în venituri totale. Această rată se urmăreşte pe fiecare domeniu de activitate (cum am văzut de exploatare, financiară şi extraordinară) dar îndeosebi în activitatea de exploatare prin cheltuielile de exploatare ce revin la 1000 lei venituri de exploatare sau cifră de afaceri.
Tabel 1.4Natura activităţii 2010 2011
Exploatare 735,29 643,75Financiară 1935,48 3986,20Extraordinară 636,36 511,11Total 756,34 698,08
Se poate observa din situaţia prezentată că evoluţia per total este ascendentă, astfel pentru obţinerea a 1000 de lei venituri totale s-au cheltuit din ce în ce mai puţin în anul 2011 adică 698,08 lei însă la nivelul activităţii financiare, evoluţia este descendentă, are implicaţii negative, la nivelul anului 2011, pentru a realiza 1000 de lei venituri financiare sau cheltuit cu 2986,20 lei mai mult.
Fig. 1.4. Evoluţia rezultatului exerciţiului la SC ATLAS SRL, în perioada 2010 - 2011
1775000
2527000
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
Anul 2010 Anul 2011
RF
În ceea ce priveşte evoluţia rezultatului exerciţiului financiar de la SC ATLAS SRL acesta relevă o situaţie pozitivă pentru perioada 2010 – 2011, din datele graficului de mai sus se poate observa o creştere de venit suplimentară de 752000 lei în perioada analizată.
11
CAPITOLUL IIMETODE DE DIAGNOSTICARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC ŞI
DE CONDUCERE ÎN RELAŢIILE CU FURNIZORII
2.1. Diagnosticarea sistemului relaţiilor cu furnizorii prin metoda analizei diagnostic
Această metodă are ca obiect cunoaşterea profundă şi temeinică a realităţii concrete din firma analizată. Pentru aceasta se impune abordarea sistemică a activităţiilor şi utilizarea unor metode şi tehnici de analiză generală a sistemului de organizare şi de management al firmei8.
Instrumentul metodologic cu ajutorul căruia se realizează această amplă investigaţie este analiza diagnostic, care grupează un ansamblu de metode, tehnici şi proceduri de culegere, prelucrare şi prezentare a datelor şi infomaţiilor ce relevă configuraţia situaţiei existente, precum şi o serie de reprezentări sinoptice în vederea sistematizării faptelor şi realizării unui suport eficient de analiză cauzală, a fiabilităţii sistemului de organizare şi management al firmei.
Aceste analize sunt coordonate, de regulă, de specialişti în management de la SC ATLAS SRL, specialiştii din compartimentele funcţionale depistează sistemic atât aspectele favorabile, reuşitele, cât şi deficienţele şi dificultăţiile pe care le acuză sistemul de organizare şi management practicat, cauzele acestora şi implicaţiile în fiabilitatea diferitelor subsisteme şi a sistemului de ansamblu.
Totodată se stabilesc o serie de măsuri corective imediate care vizează acţiuni simple de extindere a practicilor care au generat succese sau de înlăturarea unora cu urmări nefavorabile, precum şi domeniile în care este necesară aprofundarea analizei şi elaborarea de noi soluţii îmbunătăţite. În acest fel se fundamentează raţional şi pragamatic un program de studii şi proiecte de organizare şi management pe domenii, activităţi şi sectoare funcţionale, care urmăreşte relevarea şi ierarhizarea după criterii de importanţă şi urgenţă a viitoarelor teme de proiectare.
Bilanţul propriu-zis este un tablou care cuprinde în formă sintetică şi în expresie valorică mijloacele economice patrimoniale, sursele de constituire ale acestora, precum şi rezultatul activităţii companiei la un moment dat.
Evaluarea economicǎ are în vedere calculul indicatorilor eficienţi precum şi măsura în care valoarea adaugată contribuie la sporirea veniturilor companiei.
În analiza economică, conceptele de beneficiu şi cost au o semnificaţie mai complexă comparativ cu cele folosite în analiza financiară fiind denumite şi costuri sau beneficii sociale.
Pentru realizarea studiilor de diagnostic s-au luat în considerare informaţii referitoare la situaţia economico-finanaciară a societăţii comerciale în dinamică pe trei ani şi anume:, 2010 şi 2011.
Dinamica situaţiei economico-financiare înregistrată în perioada 2010-2011 este evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici după cum urmează:
8 Verboncu, I „Ghid metodologic pentru manageri”, Editura Tehnică, Bucureşti, 2003, p. 145.
12
Indicatorii de referinţă 2010 - 2011
Tabelul 2.1.Indicatori 2010 2011
Active imobilizate 900.000 920. 000Active circulante 500.000 527.000Capitaluri proprii 1 400 000 1 544 000Datorii totale 800 000 740 000Cifra de afaceri 6 250 000 7 210 000Rezultatul exploatării 1800000 2850000Rezultatul financiar -145000 -433000Rezultatul CEX 120000 110000Total Activ/Pasiv 1400000 1447000Număr mediu de salariaţi 200 230Salarii brute 180.914 197.906Datorii pe termen scurt 456.276 152.012Datorii pe termen mediu şi lung 50.150 73.785Cheltuieli totale 5 510 000 5 843 000Venituri totale 7 285 000 8 370 000Profit net 1 491 000 2 122 680Stocuri 172.614 160.177Capital social 146.889 146.889Trezoreria activă 93.288 182.538
Sursa: Date prelucrate din Rapoarte ale SC ATLAS SRL
Din analiza datelor de sinteză considerând anul 2010, ca an de bază putem observa9:- O scădere la majoritatea posturilor bilanţiere de activ şi pasiv, ceea ce semnifică o
restrângere a activităţii firmei. De remarcat că s-au înregistrat scăderi de aproape 10% la posturile bilanţiere;
- Deşi societatea s-a confruntat cu scăderea activităţii, a avut loc o creştere a numărului mediu de salariaţi, dar şi a venitului mediu pe salariat;
- Se remarcă, de asemenea, o creştere a productivităţii muncii, atât din punct de vedere valoric cât şi procentual, urmare a unor măsuri de eficientizare a activităţii, dar şi datorită creşterii preţurilor medii şi a producţiei marfă;
- Profitul net a înregistrat o creştere semnificativă, urmare a investiţiilor masive efectuate de societate.
În concluzie, din punct de vedere al analizei economice, se apreciază că societatea are o situaţie pozitivă în ansamblu, însă în scădere, ceea ce presupune adoptarea unor măsuri de redresare.
Dimensiunea financiară Analiza financiară constă într-un ansamblu de instrumente şi metode care permite
aprecierea situaţiei financiare şi a performanţelor companiei SC ATLAS SRL. Informaţiile necesare pentru efectuarea analizei financiare sunt preluate din situaţiile financiare care cuprinde: bilanţul, contul de profit şi pierdere, anexa la bilanţ.
9 Gh, Vasilescu (coord), Analiza statistico-economică şi metode de evaluare a firmei, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2002, p. 91.
13
Plecând de la bilanţul contabil se face analiza structurii patrimoniale. Această analiză are ca obiective10:
- stabilirea şi evaluarea raporturilor dintre elemente patrimoniale;- evidenţierea principalelor mutaţii calitative în situaţia mijloacelor şi a surselor de
schimbări interne şi interacţiunea cu mediul economico-social;- aprecierea stării patrimoniale şi financiare;- fundamentarea politicii şi strategiei financiare.
Indicatori financiari Tabelul 2.2.
Indicatori financiari 2010 20111. Fondul de rulment (FR) -204.643 -168.9952. Necesar de fond de rulment (NFR)
-190.374 165.556
3. Trezoreria netă -14.269 -334.5514. Rata de finanţare a imobilizarilor 0.98 0.995. Solvabilitatea patrimonială 5.20 12.086. Rata autonomiei financiare 4.17 10.417. Rata generală a îndatorării 0.24 0.108. Lichiditatea imediată 0.20 1.529. Productivitatea muncii 3.300 5.23910. Rata rentabilităţii economice 0.08 0.1111. Rata rentabilităţii financiare 0.08 0.1012. Rezultatul curent 235.076 317.50513. Capital permanent 2.258.719 2.496.69014. Profit brut 1 775 000 2 527 00015. Profitul la 1 leu venituri totale 0,243 0,301
Sursa: Date prelucrate după Rapoarte ale SC ATLAS SRL
Fondul de rulment în cei doi ani analizaţi are o tendinţă de scădere în prima perioadă întrucât activele mobilizate cresc mai repede decât creşterea capitalurilor proprii, după care urmează o uşoară ameliorare. Având în vedere că fondul de rulment (FR) este mai mic decât 0, în general această situaţie este apreciată ca fiind nefavorabilă. Insă, având în vedere că societatea desfăşoară activitate comercială, atunci nu se pune problema unei situaţii alarmante.
Necesarul de fond de rulment înregistrează în primii doi ani analizaţi valori negative, evidenţiind un decalaj între lichiditatea stocurilor şi cea a creanţelor. Situaţia este des întâlnită, datorită creditelor furnizorilor mult mai mari decât creditele client. În ultimul an de analiză in schimb, situaţia se schimbă radical, existand un NFR mult prea mare şi nejustificat chiar şi pentru specificul societăţii.
Trezoreria netă este negativă, reflectând un deficit monetar acoperit prin atragerea de noi credite pe termen scurt, mai ales în ultimul an de analiză. Aceasta situaţie evidenţiază dependenţa intreprinderii de resurse financiare externe.
Rata de finanţare a imobilizarilor este apreciată ca fiind pozitivă în cei doi ani analizaţi, ceea ce înseamnă că ansamblul imobilizărilor este finanţat din capitalurile permanente, deşi în al doilea an de analiză este subunitară, dar cu o valoare foarte apropiată de 1.
Solvabilitatea patrimonială este considerată ca fiind normală în cazul societăţii analizate. Având în vedere că la o rată cu valori de peste 1.5 situaţia este considerată ca fiind bună,
10 Al. Gheorghiu, Op.cit, Bucureşti, 2004, p. 195.
14
atunci se poate aprecia că societatea înregistrează valori foarte bune, mai ales în ultimul an, cu atât mai mult cu cât specificul activităţii societăţii este comercial.
Rata autonomiei financiare înregistreaza o scădere în anul 2011faţă de anul 2010, ajungând la o valoare de 4.17 faţă de 5.49. Având în vedere că raportul dintre capitalul propriu şi cel împrumutat este supraunitar, acest aspect este considerat ca fiind pozitiv. În schimb, în anul 2011, această rată a înregistrat o valoare care vine în contradicţie cu evoluţia de ansamblu a societăţii, care deşi a făcut progrese vizibile, acestea nu au fost spectaculoase.
Rata rentabilitatii economice înregistrează o scădere în anul 2011 faţă de anul 2010 cu atât mai mult cu cât nici în anul 2010 situaţia nu era prea favorabilă. Acest lucru poate fi însă explicat pe seama investiţiilor firmei care au diminuat rezultatele economice, dar şi pe seama diminuării în acelaşi timp a activităţii societăţii.
Rata rentabilităţii financiare confirmă evoluţia societăţii, înregistrând o scădere în prima perioadă, scădere care este explicată de eforturile de extindere ale societăţii.
Rata profitului scade în 2010 la 0.06% ceea ce indică faptul că la o cifră de afaceri foarte mare are un profit brut foarte mic. Aceeasi situaţie se înregistrează şi în anul 2010 an în care rata profitului a fost de 0.09%. Nici în anul 2011 nu se poate discuta de o valoare prea îmbucurătoare, nivelul atins fiind de 0,08%.
În concluzie, analiza diagnostic financiar efectuată asupra societăţii SC ATLAS SRL evidenţiază scăderea activităţii acesteia în prima perioadă şi o uşoară ameliorare în partea a doua a intervalului analizat, aspect relevat şi de evoluţia de ansamblu la aproape toţi indicatorii.
2.2. Diagnosticarea sistemului relaţiilor cu furnizorii prin metoda analizei SWOT
Denumirea SWOT însăşi este un acronim provenind de la iniţialele unui număr de patru cuvinte din limba engleză: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunităţi) şi Threats (riscuri).
Prin analiza SWOT de faţă mi-am propus să o realizez o analiză a produselor companiei SC ATLAS SRL.
Fig.2.1. Analiza SWOT a produselor de mobilierla SC ATLAS SRL
15
OPORTUNITĂŢI PUNCTELE FORTE
PUNCTE SLABE RISCURI
CO
ND
IŢII
FA
VOR
AB
ILE
INTE
RN
E
CONDIŢII EXTERNE FAVORABILE
I. Oportunităţi: Opportunities
Compania dispune de oportunităţi atractive pentru vânzarea de produselor de mobilier pe pieţele externe probată de livrările de peste 12 000 de produse complexe pe an, numai la export.
Tratativele sunt avansate pentru obţinerea unei comenzi importante, în cadrul unui program guvernamental, într-o ţară asiatică;
Se poate estima că, în anul în curs, cererea existentă la export a fost de aproximativ 15 000 de produse complexe pe pieţe importante şi de încă 1000 – 1500 produse complexe care pot fi vândute pe pieţe mai mici;
Compania asigură o calitate şi o fiabilitate a produselor acceptate pe pieţele pe care exportă şi are posibilitatea prin importuri de completare, să asigure creşterea fiabilităţii, în funcţie de cerinţele clienţilor. Raportul preţ/calitate al produselor companiei este bine apreciat pe piaţa externă;
Pregătirea tehnologică şi nivelul fabricaţiei este corespunzător cerinţelor pieţei, cu posibilitatea de reducere a costurilor de producţie, pe măsura creşterii loturilor de fabricaţie şi atingerea pragului de rentabilitate;
Interesul investitorilor strategici străini s-a manifestat prin lansarea unor oferte de cooperare de la două firme consacrate pe plan internaţional, pentru care au fost deja elaborate studii de fezabilitate şi planuri de afaceri;
Este de aşteptat o revigorare a pieţei interne de produse complexe prin măsuri venite din partea guvernului şi ale băncilor.
II. Puncte forte: Strengths
Existenţa unei pieţe externe de peste 2000 de produse complexe pe an, şi cu un pontenţial de creştere a rentabilităţii vânzărilor;
Infrastructură industrială bună, cu posibilităţi de modernizare rapidă, prin infuzie de capital;
Capacităţi şi spaţii industriale disponibile, care poate constitui, atât surse de capital, cât şi oportunităţi pentru dezvoltarea de noi profiluri industriale şi/sau lărgirea portofoliului de produse;
Experienţă de 4 ani în fabricarea produselor de mobilier cât şi o bună pregătire profesională a personalului, cea mai mare parte a acestuia, fiind dispusă să realizeze o reorientare profesională.
III. Punct slabe: Weaknesses
Insolvabilitate financiară în creştere, cu o vechime de 2 – 3 ani, şi o tendinţă pronunţată de creştere a pierderilor;
Reducerea dramatică a fabricaţiei, din lipsă de capital de lucru şi funcţionarea, în ultimii 2 ani, mult sub nivelul pragului de rentabilitate;
Utilizarea incompletă, la nivel de 40 – 45% a capacităţilor de producţie şi menţinerea unei integrări excesive a producţiei, cu departamentele logistice supradimensionate şi slab utilizate (sub 30% din capacitate);
Politici de protecţie socială şi de personal slab valorificate ca urmare a scăderii treptate a productivităţii şi a calităţii produselor;
16
IV. Riscuri: Weaknesses
Deterioarea galopantă a situaţiei financiare a întreprinderii: în anumite perioade ale anului, ianuarie – aprilie, situaţie care s-a înrăutăţit accelerat, nivelul obligaţiilor depăşind deja 600 mld lei;
Temporizarea iniţiativei de a continua tratativele şi de a finaliza planurile de afaceri cu investitorii strategici interesaţi, îi poate determina pe aceştia să renunţe la produsele companiei;
Îngustarea nejustificată a pieţei interne, datorită lipsei unei politici realiste de credit pentru clienţii tradiţionali;
Analiza întreprinsă prezintă o importanţă deosebită pentru atingerea obiectivelor de eficienţă şi respectiv de creştere a fiabilităţii sistemelor firmei care priveşte organizarea activităţilor de analiză şi proiectare a sistemelor de strategie şi management, care trebuie tratată distinct pentru faza de proiectare a unor capacităţi de producţie lărgite.
2.3. Diagnosticarea sistemului relaţiilor cu furnizorii prin metoda ABC
Modalitatea cea mai simplă de aplicare a acestei metode constă în evidenţierea funcţiilor produselor analizate în ordinea costurilor care relevă o distribuţie de tip Pareto, de tip 20 – 30% din numărul total de funcţii 70 – 80% din totalul costurilor însumate ale funcţiilor.
Pe această bază se estimează că funcţiile cele mai scumpe (20 – 30% din numărul total) sunt deficitare, urmând ca cercetarea soluţiilor să se concentreze cu prioritate asupra subansamblelor, reperelor materialelor şi operaţilor tehnologice care contribuie, în cadrul structurii de ansamblu a produselor la realizarea acestor funcţii.
O reprezentare sugestivă a componentelor fizice aferente funcţiilor „deficitare” se poate realiza dacă produsul nu este prea complex în cadrul unei scheme – bloc de relaţii „repere funcţii”.
Pentru ilustrare acestei modalităţi de evaluare critică a funcţiilor şi cercetarea soluţiilor este edificator exemplu ce îl redăm în continuare.
Produsul analizat este o noptieră din componenţa unui lot de mobilier pentru export. Ea are următoarele funcţii11:
A - conţine obiecte; B – asigură aspect estetic; C – păstrează obiectele; D – rezistă la utilizare; E – rezistă la agenţi fizico – chimici.
Aşadar, schema bloc a costurilor funcţiilor (dimensiunile economice), stabilite cu ajutorul cunoscutei matrice funcţii – costuri, se reprezintă în ordinea mărimii din care rezultă că doar 2 funcţii, 40% din funcţiile (B şi D) înglobează 68% din totalul costurilor, fiind deci, deficitare sub aspect economic.
În consecinţă, cercetarea soluţiilor se orientează asupra principalelor repere care contribuie la realizarea funcţiilor B şi D şi care pot fi identificate cu uşurinţă, rezultând matricea de repere funcţii – deficitare redate în tabelul de mai jos.
11 Ion Cucui, Vasile Horga, Mariana Radu - Control de gestiune, Editura Niculescu, Bucureşti, 2003, p. 45.
17
Repere – funcţii deficitare la noptieră Tabelul 2.3.
Nr. crt
RepereDenumire
Cost (lei)
Funcţii – deficitareB D
1. Placă inferioară – superioară 12,28 X X2. Pereţi laterali 15,22 X X3. Laterale sertare 1,84 X X4. Spate sertar 0,72 X X5. Fund sertar 0,89 X X6. Faţă sertar 1,97 X X7. Trăgător sertar 0,30 X8. Şipcă glisare sertar 0,64 X X9. Panou spate 3,83 X X10. Picioare 3,78 X X11. Cepari rotunde 0,18 X XSursa: Date prelucrate Nomenclatoare produse ale SC ATLAS SRL
Soluţiile propuse s-au axat pe simplificarea constructivă a reperelor, constând în principal din: reducerea secţiunii picioarelor de la 42 x 42 mm, la 32 x 32 mm, confecţionarea lateralelor sertar din PAL de 8 mm, în loc de PAL de 10 mm, la fel şi la spatele sertar, înlocuirea furnirului exotic de mahon cu furnir indigen de ştejar.
Prin aplicarea acestor soluţii, costurile funcţiilor deficitare precum şi a altor funcţii se micşorează ( de exemplu funcţia B de la 47,94 lei la 34,18 lei, funcţia D de la 25,33 lei la 21,58 lei, astfel costurile totale per produs se reduc cu circa 20% şi se anticipează economii de aproape 2 mil lei /an.
O altă modalitate de evaluare critică a funcţiilor după criteriul economic constă în compararea, pe calea grafoanalitică, a costurilor pe funcţii faţă de contribuţia relativă pe care o aduce fiecare funcţie la valoarea de întrebuinţare a produsului analizat.
Fig. 2.2. Costurile materiale per funcţii la noptieră
6,02
25,33
12,9416,29
47,94
0
10
20
30
40
50
60
A B C D E
Costuri materiale
Sursa: Date prelucrate după Nomenclatoare ale SC ATLAS SRL
Din această comparaţie rezultă, de regulă, că unele funcţii costă mai mult în raport cu contribuţia la valoarea lor de întrebuinţare a produsului, sunt deci supradimensionate economic,
18
cercetarea soluţiilor, urmând să fie orientată în direcţia reducerii costurilor de realizare a acestor funcţii.
Există de asemenea, şi alte modalităţi – recomandate de literatura de specialitate pentru evaluarea critică a funcţiilor produsului, sub aspectul dimensiunilor economice.
Dintre acestea pot fi menţionate: compararea costurilor de realizare a funcţiilor produsului cu costurile de realizare a aceloraşi funcţii de la produse similare (necesitatea de informaţii corespunzătoare); evacuarea teorectică a costurilor unor funcţii de bază pe calcule inginereşti sau economice (când funcţiile respective sunt determinate de repere distincte care nu participă la alte funcţii).
În afara criteriului de economicitate, funcţiile produsului analizat se evaluează şi sub aspectul dimensiunilor tehnice, adică al acelor performanţe şi caracteristici funcţionale sau constructive exprimate prin unităţi de măsură specifice, care semnifică nivelul de realizare tehnică a funcţilor respective. Odată determinate, dimensiunile tehnice, ele se raportează la necesităţile reale ale utilizatorilor în cazul funcţiilor de bază şi impuse de concepţia constructivă actuală care condiţionează realizarea funcţiilor de bază.
Ca urmare este posibilă identificarea unor funcţii supradimensionate tehnic, care conferă produsului o supracalitate nejustificată de cerinţele reale, generând în schimb, din punct de vedere tehnologic şi constructiv, costuri inutile.
Produsul analizat – furnir estetic de fag – are următoarele funcţii, în paranteze fiind identificate dimensiunile tehnice corespunzătoare:
A – permite realizarea de panouri (prin îmbinare se realizează orice dimensiuni la umiditatea de 11%);
B – decorează suprafeţele ( ....);C – permite pregătirea şi finisarea suprafeţei (are grosimea de 0,7 mm);D – asigură suprafeţe calitativ omogene (densitate aparentă la U – 11% este de 499
Kg/1000 m3;E – manipulare uşoară (greutatea pachetelor de furnire este cuprinsă între 0,5 – 2 kg); F – poartă informaţii (1 informaţii: clasă de calitate, dimensiunea şi umiditatea).
Dimensiunile economice calculate ale funcţiilor sunt redate în fig 2.2. din care rezultă că 33 % din funcţii (B şi D) înglobează 61 % din costuri.
Fig. 2.3. Costurile cu dimensiunile economice, la funcţiile produsului furnir estetic de fag
5,65 15,8
53,65
127,63 134,03
178,14
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
B D A C E F
Cost
Sursa: Date prelucrate după Nomenclatoare repere ale SC ATLAS SRL
19
Aşadar, evaluarea critică a funcţiilor sub aspectul dimensiunilor tehnice şi economice a dus la următoarele concluzii:
- funcţiile B şi D sunt supradimensionate tehnic faţă de aportul care îl aduc în valoarea de întrebuinţare a produsului furnir estetic;
- funcţiile A, B şi D sunt foarte scumpe în raport cu celelalte funcţii. Se alcătuieşte matricea repere – funcţii deficitare, conform tabelului de mai jos:
Repere funcţii deficitare la furnirul estetic de fag Tabelul 2.4.
Denumirea reperului Cost lei/1000 m3 Funcţii deficitare A B D
Furnir estetic de fag 514,90 X X xSursa: Date prelucrate după nomenclatoare ale SC ATLAS SRL
Cercetarea soluţiilor, pe baza concluziilor evaluării critice a funcţiilor şi datelor din matricea „repere – funcţii deficitare”, a condus la formarea propunerii de diminuare a costurilor prin reducerea dimensiunii economice, a grosimii furnirului estetic de fag cu 0,1 mm.
Prin aplicarea acestei soluţii se asigură o reducere a costurilor cu 11,5% (se reduc costurile funcţiilor D cu 21,73%, B cu 16,98% şi D cu 14,90 lei) şi se realizează o economie anuală de peste 4 milioane lei.
2.4. Diagnosticarea sistemului relaţiilor cu furnizorii pe baza standardelor companiei
Indiferent de scop, fie că se vrea acoperirea unei noi pieţe, fie că se vrea o extindere a pieţei furnizoare, achizitorul trebuie să aducă la cunostinţa furnizorilor potenţiali esenţialul în ce priveşte nevoile pe care SC ATLAS le are. Ei trebuie să vândă nevoile întreprinderii.
Aceasta metoda presupune identificarea unui set de criterii de evaluare şi determinare a importanţei fiecărui criteriu pentru importanţa furnizorului.
Pentru a prezenta pieţei furnizoare o ofertă de cumpărare, achizitorii din cadrul companiei ATLAS trebuie să realizeze12:
A. prezentare generală a achiziţiilor de materii prime pe care o vor face;B. prezentarea specificaţiilor de cumpărare.
A. Prezentarea generală a cumpărăriiAceastă prezentare trebuie să cuprindă trei rubrici:a) Prezentarea succintă a societăţii SC ATLASAceasta va conţine:- informaţii generale (adresă, telefon, fax capital social);- evoluţia cifrei de afaceri pe ultimii trei ani;- numărul de salariaţi;- o descriere sumară a activităţii.b) Identificarea liniilor de produse cumpărate:Aceasta conţine o listă a liniilor de produse cumpărate, indicându-se suma previzionată
pentru anul următor (sau o exprimare mai neutră în termeni de cantităţi ce vor fi achiziţionate);c) Organigrama funcţiei de aprovizionare:Această rubrică va conţine numele, funcţia si responsabilităţile fiecărui achizitor. Aceste
date denotă profesionalismul celor implicaţi în activitatea de achiziţie.
12 Oprea Călin, Gheorghe Cârstea Contabilitatea de gestiune şi calculaţia costurilor , Editura Genicod, Bucureşti, 2002, p. 87.
20
B. Prezentarea specificaţiilor de cumpărareÎn toate cazurile aceasta trebuie să includă:- caiet de exprimare a nevoilor (caietul de sarcini),- condiţii generale de cumpărare,- rezultate si performanţe asteptate de la viitorul partener.În funcţie de aceste date, vom putea vedea care dintre furnizori oferă o soluţie tehnică
care îi este proprie, care oferă servicii suplimentare cum ar fi un stoc de securitate gratuit sau mentenanţă gratuită timp de un an. Acestea sunt concesii uşor de făcut în procesul de negociere şi nu sunt nici prevăzute, nici obligatorii.
Plecând de la o evaluare făcută după criteriile enumerate vor fi aleşi furnizorii cu care se va merge în continuare. Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere într-un tabel astfel:
++ pentru o condiţie foarte bine îndeplinită, + pentru o condiţie îndeplinită, - pentru o condiţie slab îndeplinită, -- pentru o condiţie neîndeplinită.
Standardele interne de apreciere a furnizorilor Tabel 2.5.
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6Calitatea produselor furnizate ++ + - ++ -- ++Nivelul preţurilor produselor + ++ + + + +Termenul de livrare a produselor + + + -- + --Serviciile suplimentare oferite la livrareGaranţi acordate la cumpărare ++ + - -- ++ ++Termenele de plată practicate ++ ++ + - + ++Total +8 +7 +3 +3 +5 +7Sursa: Date prelucrate Rapoarte ale SC ATLAS SRL
Analiza ofertelor este o operaţiune care are în vedere stabilirea obiectivelor pentru negociere. Astfel vor fi stabiliţi parametri cei mai importanţi, apoi fiecăruia dintre aceştia i se va acorda o notă în funcţie de gradul de importanţă al criteriului. Pentru a stabili nota ce va fi acordată este bine să fie consultate şi celelalte servicii din întreprindere (calitate, servicii după vânzare, comercial) sau să se lucreze în echipă cu aceştia. Lucrul în comun ar elimina neajunsurile legate de o abordare parţială, datorată unei viziuni unilaterale (analiza făcută numai de achizitor pe baza cunostinţelor acestuia).
Standardele după care va fi ales furnizorul Tabel 2.6.
C IC F 1 F 2 F 3 F 4 F 5Calitatea produselor 25 5 4 4 3 5Nivelul preturilor 30 2 4 3 5 3Termenul de livrare 20 4 4 3 3 5Perioada de garantie 10 4 3 4 5 3Termenul de plata 15 4 3 3 4 4Total 100 3,65 3,75 3,35 3,95 4,05Sursa: Date prelucrate Rapoarte ale SC ATLAS SRL
C - criteriulIC - importanta criteriuluiF 1.. 5 - furnizoriiPunctaj mediu pentru F 1 se mai numeşte şi etapa de cotare a ofertelor conform
21
metotologiei de calcul de mai jos:
În mod similar:F 2 = 3,75 F 3 = 3,35 F 4 = 3,95 F 5 = 4,05
Reguli de evaluare: 1) calitatea produselor: "foarte ridicata" - 5 puncte, "ridicata" - 4 puncte, "medie" - 3
puncte, "scazuta" - 2 puncte, "foarte scazuta" - 1 punct; 2) nivelul preturilor: "foarte scazut" - 5 puncte, "scazut" - 4 puncte, "mediu" - 3 puncte, "ridicat" - 2 puncte, "foarte ridicat" - 1 punct; 3) termenul de livrare: "foarte prompt" - 5 puncte, "prompt" - 4 puncte, "mediu" - 3 puncte, "întârziat" - 2 puncte, "foarte întârziat" - 1 punct 4) perioada de garantie: "foarte lunga" - 5 puncte, "lunga" - 4 puncte, "medie" - 3 puncte, "scurta" - 2 puncte, "foarte scurta" - 1 punct; 5) termenul de plata: "foarte lung" - 5 puncte, "lung" - 4 puncte, "mediu" - 3 puncte, "scazut" - 2 puncte, "foarte scazut" - 1 punct.
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi:- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (în cazul nostru furnizorul 1);- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul
considerat cel mai important (în cazul nostru furnizorul 2).După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii.
Clauzele care vor fi negociate au în vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decât cele ale concurenţei, adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. În cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel încât aceasta să tindă spre nota maximă.
De exemplu, se impune identificarea funcţiilor şi a importanţei lor la placajele şi la panel. Placajul şi panelul fiind produse asemănătoare ca utilitate s-au determinat următoarele funcţii comune, cum ar fi:
A – asigură rezistenţă mecanică;B- asigură aspect estetic;C – rezistă la uzură;D- asigură stabilitate dimensionabilă la umiditate;E – rezistă la atacul insectelor şi ciupercilor;F – asigură forma dreptunghiulară şi abaterea limită la dimensiuni.La stabilirea însemnătăţii funcţiilor la placaj şi panel s-a ţinut cont de destinaţiile lor, deci
de criteriul comercial şi al utilităţii lor practicate. Nivelurile de importanţă a funcţiilor la placaj şi panel s-au stabilit cu matricea funcţiilor din care rezultă următoarea ordine şi pondere logică a funcţiilor de mai jos:
Matricea functiilor la placaj si furnirTabelul 2.7.
Simbol Nivele de importanţă a funcţiilor pe subiect
1 2 3 4 5 6 Media Nivele de importanţă
ABCDEF
4 3 3 4 4 4 3,6 45 6 5 6 6 6 5,6 63 4 4 3 4 3 3,5 36 5 6 5 4 5 5,1 51 1 2 2 1 1 1,3 2
TOTAL = 19,1 20Sursa: Date prelucrate după nomenclator de produse al SC ATLAS SRL
22
Condiţii care trebuie negociate cu furnizorul 1Tabel 2.8.
Condiţii Oferta furnizorului 1
Obiective
Cantitate Usoare ameliorări pentru a respecta caietul de sarcini
Revizuirea caietului de sarciniîmpreună cu furnizorul pentru a-l
ajuta să atingă nota maximăStoc de securitate 80% din lot Alinierea la furnizorul 2
(întregul lot)Sursa: Date prelucrate după nomenclator de produse al SC ATLAS SRL
Condiţii care trebuie negociate cu furnizorul 2Tabel 2.9.
Condiţii Oferta furnizorului 2 Obiective
Preţ 106.000 100.000Ambalaj/Transport 5% din 106.000 Franco
Garanţie 6 luni 1 anCondiţii de plată 30 zile 90 zile
Sursa: Date prelucrate după nomenclator de produse al SC ATLAS SRL
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi:- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (în cazul nostru furnizorul 1);- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul
considerat cel mai important (în cazul nostru furnizorul 2). După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii. Clauzele care vor fi negociate au în vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decât cele ale concurenţei, adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate.
În cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel încât aceasta să tindă spre nota maximă.
23
CAPITOLUL IIIANALIZA ÎN SCOPUL PERFECŢIONĂRII SISTEMULUI ORGANIZATORIC ŞI DE
CONDUCERE A RELAŢIILOR CU FURNIZORII LA SC ATLAS SRL
3.1. Analiza furnizorilor de produse furniruri estetice şi influenţele asupra sistemului organizatoric şi de conducere
Furnizorii sunt entităţiile care oferă companiei SC ATLAS SRL inputurile (materii şi materiale, ambalaje, etc) necesare fabricării produselor proprii. În relaţiile cu furnizorii, compania are în vedere şi un anumit risc cu fiecare în parte, care poate să apară dacă:
produsul ce constituie inputul esenţial nu este substituibil; clienţii solicită în mod expres, produse realizate numai de o anumită firmă; schimbarea furnizorului este prea costisitoare; furnizorul este mai puternic decât cumpărătorul; de cele mai multe ori o firma mică, care se aprovizionează de la un mare furnizor
este în dezavantaj (firmele mari oferă, de regulă produse de mai slabă calitate la preţuri dezavantajoase firmelor care au comenzi mici) etc.
Furnizorii cu care compania SC ATLAS SRL colaborează sunt în principal furnizori locali şi naţionali cum ar fi:
SC SIGENIS COM SRL, Localitatea Brăila; NOVIS S.R.L.; RONDOCARTON S.R.L.; NIRO – LEMN SRL, Str. Nicolae Bălcescu 91 Piteşti , Judeţul Argeş Trei Brazi SRL, Str. Negru Voda 117 Câmpulung , Judetul Argeş Newer SRL , Calea Craiovei 180 Piteşti , Judetul Argeş
De asemenea, compania mai lucrează şi cu furnizori externi de materiale publicitare cum ar fi:
Th Invest - Iaşi, Bucureşti, Constanţa, Suceava; 3P România -Iaşi, Bucureşti, Constanţa; Exclusiv Signis- Iaşi; Metalico- Iaşi, Suceava, Bucureşti; Multicolor – Iaşi, Bucureşti; Print Color - Iaşi, Bucureşti, Suceava.
Furnizorii de astfel de servicii trebuie să răspundă unor criterii pentru atribuirea serviciilor de reclamă la SC ATLAS SRL, având în vedere următoarele criterii:
furnizorii prezintă un cost de reclamă şi publicitate mic; reuşesc să realizeze buna coordonare a eforturilor publicitare la scară globală; creează companiei şi produselor acesteia o imagine consistentă la nivel naţional.
Tendinţa actuală este de a avea un grup de (sub)furnizori agreaţi cu care se stabilesc relaţii parteneriale.
Subfurnizorilor li se pretinde adesea, să aibă un sistem al calităţii corespunzător furniturilor pe care le asigură. În acest sens, se pretinde ca acest sistem să fie recunoscut de furnizor prin audituri sau certificate de organisme specializate (audituri de la o terţă parte).
Cerinţele uzuale pentru a se obţine statutul de furnizor agreat sunt:• să existe un sistem al calităţii eficient;• să existe planuri ale calităţii acceptate pentru produsele achiziţionate;
24
• să se dovedească capabilitatea proceselor de fabricaţie, corespunzătoare riscurilor stabilite prin planurile calităţii;
• produsele să aibă fiabilitatea evocată;• să existe punctualitate în livrări;• preţurile să fie acceptabile.Furnizorii sunt selectaţi în funcţie de calitate şi de preţul oferit pentru produsele
achiziţionate. Activitatea de aprovizionare se efectuează în baza contractelor încheiate cu furnizorii sau în baza comenzii transmise furnizorului, selecţia de furnizori, realizându-se conform procedurilor STAS 5513 – 87 pentru furnirurile estetice şi STAS 9406 – 84 pentru furnirurile tehnice
Structura furnizorilor pe principalele materii prime aprovizionate Tabel 3.1.
Nr. crt.
Denumire produs/obiect/serviciu
Specificaţii produs Furnizor
1. Furnir13 Furnir de faţă sau estetic, furnire de bază, furnire tehnice
SC SIGENIS COM SRL, BRĂILA
2. Etichete Etichete, Afişe, Postere, Broşuri NOVIS S.R.L. 3. Carton ambaleje mobilă Ambalaje din carton ondulat şi hartie
pentru cartonRONDOCARTON S.R.L.
Din structura materiilor şi materialelor aprovizionate, se poate observa că societatea are furnizor pe fiecare categorie de produs.
Prezentarea sortimentelor de furniruri estetice Tabel 3.2.
Nr.
crt.
Denumire produsPreţ/bani
Valoare medie lunară
Modalitate termen de
plată
Termen de livrare
Posibilitate livrare
1. Furnir estetic de fag: - usi înlungimi de la 2100mm +latimi de la 120 mm+ grosimi 0.6 mm- mobilă cu lungimi de la 900mm până la 2100mm, lăţimi de la 120 mm +grosimi 0.6mm
1.66 Eur/m2
1,15 Eur/m2
11237 Euro
12 137
OP60
OP60
la comandă
la comandă
Da
Da
2. Etichete 0,56 45678 Euro OP30 la comandă Da3. Carton ambaleje
mobilă0,10 23456 Euro OP30 la comandă Da
13 Foaie subţire de lemn care serveşte la fabricarea placajelor, a panelelor, în industria mobilei.
25
Detalii despre evoluţia raporturilor cu furnizorii pentru materiile prime menţionate sunt precizate în tabelul de mai jos:
Tabelul 3.3.Indicator/companie SC ATLAS SRL SC Sigenis Com SRL,
loc BrăilaRondocarton S.R.L.
Durata de păstrare a stocurilor (zile)
40 42 63
Durata de încasare a creanţelor (zile)
53 33 45
Durata de plată a furnizorilor (zile)
46 99 100
Ciclul de conversie al numerarului
-6,01 29 5,3
În genere, numărul furnizorilor cu care compania are legături, reflectă avantajele pe care aceasta le acordă. Dar de cele mai multe ori se caracterizează printr-un volum mare de activitate desfăşurată sau care se aprovizionează cu loturi mari de produse, indiferent de volumul activităţii.
Aceasta înseamnă că, la un capital de 1000 mil. lei va asigura un volum al aprovizionării de 18.000 mil. lei dacă se va realiza 18 rotaţii şi de 26.000 mil. lei dacă se va realiza 26 de rotaţii. Descrierea acestei relaţii economice fundamentale în procesul de aprovizionare este reflectată de formula matematică: Vt = Z/t = 360/t sau NC = Q/Vt unde14:
Q – este volumul aprovizionării;t – durata unei rotaţii în zile;Vt – numărul de rotaţii anuale;NC – necesarul de capital.Calitatea aprovizionării contribuie la formarea structurii de sortiment a stocurilor, în
timpul optim cerut de derularea vânzărilor, proces care are implicaţii asupra satisfacerii cererii de mărfuri/servicii şi calităţii servirii clienţilor (consumatorilor de mărfuri şi servicii comerciale).
Opţiunea companiei pentru o anumită structură a aprovizionării se concretizează în contractele economice cu furnizorii şi în comenzile care preced contractele sau care se întocmesc în procesul de derulare curentă a aprovizionării.
3.2. Analiza eficientizării producţiei de furniruri estetice şi influenţele asupra sistemului organizatoric şi de conducere
Eficientizarea activităţii de furnizare are loc prin repartizarea corespunzătoare a costurilor cu materia primă, materialele pentru produsele „furniruri estetice de fag” în diferitele etape de fabricaţie, funcţie de care se vor determina costurile logice şi economice pe funcţii ale reperului furniruri estetice de fag.
Pentru repartizarea costurilor cu materia primă, materialele şi manopera pe funcţii ale reperului, trebuie determinate funcţiile asupra cărora acţionează cheltuielile cu materia primă achiziţionată de la furnizorii agreaţi ai companiei SC ATLAS SRL în diferite faze de producţie, precum şi tipul de lemn şi cantitatea încorporată în produsul finit.
14www.scritube.com.
26
Pentru elaborarea matricei de cheltuieli a produsului „furniruri estetice de fag” s-a realizat în prealabil funcţiile specifice ale acestuia.
Îîn cazul de faţă vom avea de întreprins următoarele 6 funcţii pentru realizarea acestui produs finit, cum ar fi:
A- funcţia prin care se permite realizarea de panouri furniruite;B- funcţia prin care se decorează estetic suprafeţele;C- funcţia prin care se permite pregătirea şi finisarea de suprafeţe;D- funcţia prin care se asigură suprafeţele calitativ omogene;E- funcţia de manipulare uşoară;F- funcţia ce poartă informaţiile.Ordinea de implementare a funcţiilor reperului „furnile estetice de fag” este dată de
nivelul de importanţă, al procesului de producţie a reperului menţionat, după cum urmează: I = B - funcţia prin care se decorează estetic suprafeţele;II = D – funcţia prin care se asigură suprafeţele calitativ omogene;III = A - funcţia prin care se permite realizarea de panouri furniruite;IV =C - funcţia prin care se permite pregătirea şi finisarea de suprafeţe;V = E- funcţia de manipulare uşoară;VI = F - funcţia ce poartă informaţiile.Cunoscând aceste date putem determina: - cheltuielile la 1000 de lei producţie marfă = 689 lei din care
- cheltuieli materiale = 418 lei;- costul buştenilor = 409 lei.- manopera = 96,9 lei la 1000 lei producţie marfă de furnire estetice de fag.
Repartizarea costului total al materiei prime de 409 lei se prezintă în funcţie de ponderea fiecărei pierderi din totalul normei de consum:
Repartizarea costului total al materiei prime de 409 leiTabelul 3.4.
Structura materiei prime % din totalul normei de consum
Cost aferent lei
Lăturoaie 5,5Capete buşteni 7,5Prismă 19Total 32 130,88Contragere 6 24,56Fâşii furnire 23,72 97,01Produs finit 38,28 156,57Total 100 409, 00
Repartizarea costurilor fiecărei structuri pe funcţii, în raport de participarea materiei prime la realizarea funcţiei se face conform tabelului 3.5. Iar determinarea ponderii de participare a costurilor legate de lăturoaie şi prisme în funcţiile A,B.C şi D este următoarea:
Repartizarea costurilor per funcţii ale reperuluiTabelul 3.5.
A B C D puncte pondereA 1 0 1 0 2 0,2B 1 1 1 1 4 0,4C 0 0 1 0 1 0,1D 1 0 1 1 3 0,3
Total 10
27
Deci: 130,88 x 0,2 = 26,18 lei pentru funcţia A, 130,88 x 0,4 = 52,26 lei pentru funcţia B,
130,88 x 0,1 = 13,08 lei pentru funcţia C, 130,88 x 0,3 = 39,26 lei pentru funcţia D.
Total = 130,88 lei Determinarea ponderii de participare a costurilor legate de pierderea prin contragere,
pentru funcţiile A şi C se prezintă în tabelul 3.6.
Participarea costurilor la pierdere prin contragere Tabelul 3.6.
A C puncte pondereA 1 1 2 0,67C 0 1 1 0,33Total 2
Deci: 24,54 x 0,67 = 16,45 lei pentru funcţia A, 24,54 x 0,33 = 8,09 lei pentru funcţia B.
Total = 24,54 lei Determinarea ponderii de participare a costurilor legate de fîşiile (rămăşiţele) de formare
pentru funcţiile A şi D se efectuează conform tabelului 3.7.
Determinarea ponderii costurilor la rămăşiţe Tabelul 3.7.
A C puncte pondereA 1 0 1 0,33D 1 1 2 0,67Total 3
Deci: 97,01 lei x 0,33 = 32,01 lei pentru funcţia A 97,01 lei x 0,67 = 65 lei pentru funcţia D
Total = 97,01 lei Pentru aflarea ponderii de participare a costurilor legate de produsul finit, pentru funcţiile
A, B, C şi D se întocmeşte situaţia din tabelul 3.8.
Costurile cu produsul finitTabelul 3.8.
A B C D puncte pondereA 1 0 1 0 2 0,2B 1 1 1 1 4 0,4C 0 0 1 0 1 0,1D 1 0 1 1 3 0,3
Total 10
Deci: 156, 57 x 0,2 = 31,32 lei pentru funcţia A 156, 57 x 0,4 = 62,62 lei pentru funcţia B 156, 57 x 0,1 =15,66 lei pentru funcţia C 156, 57 x 0,3 = 46,97 lei pentru funcţia D
Total = 156,57 lei
28
Determinarea costurilor funcţiilor furnirului estetic de fag în situaţia existentă se redă în tabelul 3.9.
Costurile funcţiilor furnirului estetic de fagTabelul 3.9.
Nr. crt
Produs, materie primă, manoperă
Costlei
Costuri per funcţiiA B C D E F
I. Furnir fagMaterie primă: Buşteni fag:- lăturoaie- capete buşteni- prisme rest cuţit- pierderi prin
contragere- Fîşii furnire uscate- Produs finit
130,8825,5497,0
156,57
26,1816,4532,0131,32
52,36--
62,62
13,088,09
-15,66
39,26-
65,0046,97
----
----
Total materie primă 409,00 105,96 114,98 36,83 151,23 - -
II. Materiale - sfoară de cânepă 9,00 - - - - 9,00 -
Total I + II 418,00 105,96 114,96 36,83 151,23 9,00 -
III. Manoperă -prismuire, tratare termică, decupat furnire- uscare,- formatizare,-legat pachete şi stivuit,- sortat pachete furnire
47,6218,0018,836,805,65
9,525,946,21
--
19,05----
4,7612,06
---
14,29-
12,62--
---
6,80- 5,65
Total manoperă 96,90 21,67 19,05 16,82 26,91 6,80 5,65Total I + II + III 514,90 127,63 134,03 53,65 178,14 15,80 5,65
Repartizarea pe operaţii a manoperei directe de 96,90 lei s-a făcut în funcţie de ponderea fiecărei operaţii în manopera directă totală la 1 m2 de produs finit (furnir estetic) aşa cum rezultă din tabelul 3.10.
Repartizarea manoperei pe operaţiiTabelul 3.10.
Operaţia Tariful,lei/m2
% faţă de total manoperă Cost per operaţii, lei
Prismuit buşteni 0,0112 6,40Aburit buşteni 0,0074 4,23Cojit buşteni 0,0186 10,65 47,62Decupat furnire 0,0487 27,88Uscat furnire 0,0325 18,58 18,00Formatizat 0,0340 19,43 18,83Legat pachete 0,0075 4,28Stivuit în magazine 0,0102 2,74 6,80Sortat furnire 0,0048 5,83 5,65Total 0,1749 100% 96,90
Tariful s-a stabilit în funcţie de formaţia de lucru la fiecare operaţie şi categoria lucrării, precum şi de norma de producţie:
29
Ntimp = productienormahxmuncitorinr 8.
Tariful = Retribuţia medie orară x Ntimp
Repartizarea costurilor manoperei pe funcţii s-a făcut utilizându-se aceiaşi coeficienţi de repartizare ca la costurile materiei prime, pentru operaţiile prismuit – formatizat, iar celelalte operaţii de legare şi sortare au fost afectate funcţiilor E şi F.
Deci: 47,62 x 0,2 = 9,52 pentru funcţia A, 47,62 x 0,4 =19,05 pentru funcţia B, 47,62 x 0,1 =4,76 pentru funcţia C, 47,62 x 0,3 = 14,29 pentru funcţia D.
Total = 47,62 lei Repartizarea costurilor cu manopera la operaţia de uscare, în funcţiile A şi C:
18 x 0,33 = 5,94 pentru funcţia A18 x 067 = 12,06 pentru funcţia C Total = 18 lei
Repartizarea costurilor cu manopera la operaţia de formatizare în funcţiile A şi D:18,83 x 0,33 = 6,21 lei pentru funcţia A18,83 x 0,67 = 12,62 lei pentru funcţia DTotal = 18,83 lei
Recapitulând costurile manoperei obţinem situaţia din tabelul 3.11.
Costurile manopereiTabelul 3.11.
Nr. crt
Operaţia Costtotal, lei
Costuri per funcţiiA B C D E F
I. Prismuit - decupat Uscat furnire FormatizareLegat pachete stivuit Sortat furnire
47,6218,0018,836,805,65
9,525,946,21
19,05- -
4,7612,06
--
- 14,29
- 12,62
---
6,80-
- --
5,65Total 96,90 21,65 19,05 16,82 26,91 6,80 5,65
Nivelul costurilor funcţiilor se prezintă în tabelul 3.12.
Nivelul costurilor funcţiilorTabelul 3.12.
Funcţia Costuri per funcţiiA B C D E F Total %
Costul total din care:- materii
prime - materiale
auxiliare- manoperă
127,63
105,96
-21,67
134,03
114,98
-19,05
53,65
36,83
-16,82
178,11
151,23
-26,91
15,80
-
9,006,80
5,65
-
-5,65
514,90
409,00
9,0096,90
100
79,4
1,718,9
Se observă că din totalul costuri materie primă, materialele şi manoperă directă, ponderea cea mai mare o are materia primă (79,4%). De asemenea, se observă că funcţia, asigură suprafeţele calitativ omogene, deşi nu este cea mai importantă, totuşi are cele mai multe costuri.
30
În situaţia în care s-ar fi repartizat pe funcţii, în raport cu ponderea importanţei fiecărei funcţii în valoarea de întrebuinţare, s-ar fi obţinut următoarele costuri ale funcţiilor:
514,9 lei x 0,171 = 88,05 lei pentru funcţia A514,9 lei x 0,272 = 140,05 lei pentru funcţia B514,9 lei x 0,167 = 85,98 lei pentru funcţia C514,9 lei x 0,247 = 127,18 lei pentru funcţia D514,9 lei x 0,076 = 39,14 lei pentru funcţia E514,9 lei x 0,067 = 34,50 lei pentru funcţia F
Total = 514,90 lei În tabelul de mai jos, se va prezenta comparativ, costurile logice şi economice pe funcţii
cum ar fi:Costurile logice şi economice pe funcţii
Tabelul 3.13Specificaţii A B C D E F Total
Nivelul de importanţă(ni) Pondere funcţii (pi) Costuri economice funcţii Costuri logice funcţii Pondere economică funcţii
4 6 19 29
127,65 13497,83 149
25 26
3 14
53,65 72,09 50
5 24
178,14123,58 34
2 9
15,8046,34 3
1 5
5,6525,74
2
21%100%
514%514%
100%
Se poate trage concluzia, că repartizarea costurilor pe funcţii după materia primă şi a manoperei, în determinarea funcţiei respective, este reală şi prin urmare, funcţiile A (permit realizarea de panouri furniruite) şi D (asigură suprafeţe omogene calitativ), au costuri mai mari decât funcţia B (decorează estetic suprafeţele) care este şi cea mai importantă.
Iar pentru încadrarea în nivelul propus de reducere a cheltuielilor la 1000 de lei producţie marfă, se va determina prin soluţia tehnică o reducere a cheltuielilor de la 514, 9 lei la 508,74 lei respectiv de la 6,34 lei la 1000 de lei producţie conform nivelurilor stabilite de reducere a costurilor de producţie.
3.3. Analiza în scopul îmbunătăţirii activităţii de gestionare furniruri estetice şi influenţele asupra sistemului organizatoric şi de conducere
Stabilirea soluţiilor prin care are loc aplicarea soluţiilor de îmbunătăţire a activităţii de furnizare a furnirurilor estetice de fag, se realizează prin chestionarea unui grup de 8 specialişti din cadrul companiei SC ATLAS SRL, cărora în prealabil li se înmânează o listă cu următoarele întrebări:
A. Cum s-ar putea modifica dimensiunile furnirurilor? B. S-ar putea modifica forma furnirurilor? C. S-ar putea elimina vreo operaţie pentru scurtarea procesului de producţie? D. S-ar putea substitui cu alte materiale mai ieftine şi de aceeaşi calitate? Cine
furnizează astfel de materii prime?Părerile specialiştilor s-au selecţionat şi centralizat, rezultând următoarele soluţii propuse:
31
Soluţii propuse Tabelul 3.14
Soluţii De rezolvat Rezultate Efort Efect ObservaţiiReducerea grosimii
furnirelor de la 0,7mm la 0,6
mm
Prin evitarea pătrunderii la
şlefuire
Se menţine estetica cu reducerea
consumului de lemn
-Reducerea
costurilor şi reducerea
consumului de buşteni
Se poate extinde la furnirele estetice
Producerea furnirelor în
bulzi
Modul de determinare a
clasei de calitate
Reducere costuri la funcţie şi suprafeţe omogene
- Reducere costuri
-
Eliminarea operaţiei de
formatizare – croire
Modul de stabilire a calităţii
furnirurilor
Proces tehnologic simplificat
- Reducere -
Înlocuirea cu folii de mase
plastice
Schimbarea tehnologiei
Economisirea lemnului
Fond de investiţii
Produs nou-
Utilizarea buştenilor de
calitate superioară
Nu sunt cantităţi suficiente
Reducerea consumului
- Reducerea consumului de
buşteni
-
Utilizarea buştenilor cu
diametre mari
Nu sunt cantităţi suficiente
Reducerea consumului
- Reducerea consumului de materie primăp
-
Din cele şase soluţii propuse, cel mai uşor şi practic de realizat, fără eforturi suplimentare, este reducerea grosimii furnirelor de fag de la 0,7 la 0,6 mm, soluţie care menţine aceleaşi funcţii şi nivele de importanţă, determinând reducerea costurilor cu materia primă la 1000 de lei producţie marfă, prin reducerea consumului specific de buşteni la 1000 m2 furnire estetice.
Soluţia propusă se justifică prin: realizarea funcţiilor de decorare a suprafeţelor şi de realizare a panourilor ca funcţii principale, în mod practic sunt independente de grosimea furnirelor. Ca atare grosimea furnirului trebuie astfel aleasă încât să se obţină efectul dorit cu un consum minim de material.
Conform standardelor, grosimea furnirurilor variază de la 0,3 mm la 0,6 mm, în funcţie de specia lemnoasă utilizată.
În acest sens, este imperios necesar ca produsul analizat să fie dimensionat tehnic atât cât este necesar pentru a răspunde funcţiilor sale. Orice supradimensionare implică un consum nejudicios de material lemnos, care încarcă costul produsului fără a-i mări valoarea de întrebuinţare.
În asemenea condiţii, menţinerea pe mai departe a unei grosimi de 0,7 mm este neeconomică şi chiar împotriva condiţiilor de ecologia mediului. Singura dificultate care trebuie învinsă este tendinţa furnizorilor şi fabricanţilor de mobilă care au obiceiul de a renunţa cu greu la grosimea de 0,7 mm, grosime care le permite efectuarea operaţiei de şlefuire fără efortul atenţiei deosebite pe care-1 solicită o grosime mai mică. Prin urmare soluţia propusă este raţională, posibilă, eficientă şi nu implică nici un efort în afară de modificarea prevederilor standardelor în vigoare.
Deci soluţia, privind înlocuirea furnirelor estetice cu folii de mase plastice, reprezintă un început cât şi o tendinţă ecolologică şi de economisire energetică, întrucât tehnologia realizează materialul uniform, în condiţiile tehnologiei existente pe piaţă în materie de producţie ce s-ar impune.
32
Soluţia privind producerea furnirului în bulzi, deşi economică din punct de vedere al costurilor, totuşi datorită faptului că nu poate fi stabilită o modalitate de determinare a calităţii şi cantităţii acestor furnire nu s-a putut implementa practic.
Soluţia din punct de vedere al eliminării manoperei la croire şi formatizare a pachetelor de furnire şi livrarea furnirelor în bulzi.
Determinarea efectului economic al acestei soluţii propuse, se realizează potrivit normei de consum de fag estimată să zicem la 2,090 m3/1000 m2/furnire estetice de fag.
Din consumul de 2,090 m3/1000 m2 respectiv, în cei 1000 m2 cu grosimea de 0,7 mm se regăseşte 0,700 m3 de masă lemnoasă.
Reducerea grosimii de la 0,7 mm la 0, 6 mm înseamnă 0,1 mm iar la fiecare m2, se obţine o economie de 0,100 m3, economie care odată transformată în furnire de 0,6 mm, obţinem :
0,100mm : 0,0006 – 1,167 m2
Deci, din 2,090 m3 buşteni, dacă se produc furnire de 0,6 mm se obţine o suprafaţă suplimentară de 1,167 m2.
Astfel, consumul de buşteni la 1000 m2 în această situaţie va fi de (2090 : 1167 ) x 1000 = 1,790 m3/1000 m2 cu grosimea de 0,6 mm.
Raportând 1,790 m3 la 2090 m3, rezultă că consumul de buştean la 1000 m2 a scăzut de la 14,4 %, ceea ce în costuri la 1000 de lei producţie marfă înseamnă reducerea cu 409 lei / 1000 lei producţie marfă x 0, 144 = 59 lei la 1000 de lei producţie marfă.
În această situaţie cheltuielile cu materia primă la 1000 euro se reduc de la 409 euro la 409 – 50 = 350 euro. Cheltuielile cu materiale şi manoperă directă se menţin la acelaşi nivel.
În această nouă situaţie, nivelul costurilor cu materia primă a funcţiilor furnirului estetic de fag se prezintă după cum urmează în tabelul 3.15.
Nivelul costurilor cu materia primă per funcţiiTabelul 3.15
Specificaţii Total FuncţiiA B C D E F
Cost materie primă în situaţia
iniţială
409 105,56 114,98 36,83 151,23 - -
În procente din total
100 26 28 9 37 - -
Costul materiei prime în situaţia
îmbunătăţită350 9 98 31,50 129,50 - -
Tabelul costurilor totale pe funcţii, în situaţia îmbunătăţită se prezintă în tabelul 3.16.
Costurile totale în situaţia îmbunătăţită Tabelul 3.16.
Specificaţii FuncţiiA B C D E F Total
Costul total din care:
112,67 117,05 48,32 156,41 15,80 5,65 455,90
- materia primă 91 98 31,50 129,50 - - 350MaterialeManoperă
21,67 19,05 16,82 26,91 96,80
-5,65
996,90
Deci faţă de obiectul propus de a se găsi soluţii pentru reducerea, comparativ cu realizările din anii precedenţi, cum este cazul cheltuielilor cu materia primă, materiale şi
33
manopera directă la produsul furnire estetice de fag, prin măsurile propuse, se asigură o reducere a cheltuielilor cu 59 euro la 1000 euro producţie marfă. O comparaţie între costurile funcţiilor în situaţia existentă şi îmbunătăţită o redăm după cum urmează în tabelul 3.17.
Comparaţie între costurile funcţiilor în situaţia existentă şi îmbunătăţităTabelul 3.17
Specificaţii FuncţiiA B C D E F Total
Cost existent 127,63 134,03 53,65 178,14 15,80 5,65 514,98Cost îmbunătăţit 112,67 117,05 48,32 156,41 15,80 5,65 455,90
Diferenţă 14,96 16,98 5,33 21,73 - - 59,00
Diferenţa între costurile iniţiale şi cele îmbunătăţite de 59 euro la 1000 de euro producţie marfă, calculată la o producţie anuală de 25 milioane m2 furnire estetice în valoare de 75 milioane euro la nivelul unui an se va putea obţine o economie de: 59 euro x 75 000 = 4 525 000 euro, echivalentul unei economii de buşteni de:
0,300 m2/1000m2 x 25 000 m2 = 7500 m3/an.
3.4. Analiza tipologiei sistemului livrărilor resurselor materiale în consumul producţiei şi influenţele sistemului organizatoric şi de conducere al relaţiilor cu furnizorii
Pentru a evidenţia mecanismul alocării resurselor materiale procesului productiv al SC ATLAS SRL, se iau în considerare două situaţii de referinţă: când nivelul resurselor alocate este cel existent (R1) şi când, prin măsuri de dezvoltare a resurselor prin investiţii, se obţine un nivel superior al resurselor fimei (R2). În ambele situaţii, prin intervenţii de organizare şi management, la un nivel constant al resurselor se pot obţine performanţe superioare şi astfel se delimitează zona rezervelor calitative sau zona rezervelor de organizare şi management, în care se cantonează rezerve de creştere a fiabilităţii.
Pentru fiecare activitate sau subsistem şi în cadrul acestora pentru fiecare nivel de alocare a resurselor materiale, informaţionale (logistice) şi umane, se impune evaluarea fiabilităţii efective (existente) şi a celei posibile (potenţiale) şi deci determinarea zonei de rezerve calitative, care corespunde şi zonei în care este posibilă şi necesară creşterea fiabilităţii sistemelor de organizare şi de management ale firmei.
Sistemele întreprindere - mediu şi respectiv sistemele de organizare şi management ale firmei sunt sisteme dinamice şi adaptive, cu structură funcţională complexă, având unele grupe de elemente legate în serie ( de exemplu, verigile fluxului tehnologic pentru realizarea unui produs), iar altele cu conexiuni în paralel (de exemplu, secţii, ateliere cu acelaşi profil de bază), compartimente cu atribuţii similare sau complementare.
Astfel, fiabilitatea sistemului de organizare şi de management se poate calcula pentru aceste situaţii, atât pentru fiecare element componet, cât şi pe grupe de subsisteme omogene (cu legături în serie şi paralel)utilizând formulele cunoscute.
Evaluarea fiabilităţii sistemului de organizare şi management pe ansamblul firmei se va obţine, în final, din înmulţirea fiabilităţii subsistemelor componente, care pot fi considerate conexiuni în serie (de exemplu, sistemul de producţie şi tehnologic, sistemul informaţional decizional, sistemul structurilor şi relaţiilor umane) aşa cum rezulă din relaţia de mai jos15:
)(tsΦ = Φ SPT (t) x Φ SID (t) x Φ SRU (t)15Paul Diaconu, Nadia Albu, Stere Mihai, Cătălin Albu, Flavius Guinea Contabilitate managerială aprofundată , Editura Economică (Biblioteca de contabilitate), Bucureşti 2003, p.78.
34
în care: )(tsΦ - reprezintă probabilitatea funcţionării corespunzătoare a sistemului în timpul t; Φ SPT(t) – este probabilitatea funcţionării fără defecţiuni a elementelor care compun sistemul de producţie şi tehnologic în intervalul de timp t; Φ SID (t) –sistemul componentelor sistemului informaţional – decizional; Φ SRU (t) – sistemul elementelor componente ale sistemului structurilor şi relaţiilor umane.
Corolarul celor prezentate cu privire la conceptul de alocare a resurselor materiale şi informaţionale, aplicat sistemelor de organizare şi management sintetizează necesitatea şi oportunitatea perfecţionării continue a sistemelor de organizare şi funcţionare şi de management al firmei, prin valorificarea rezervelor calitative de strategie competitivă şi management operaţional.
Analizând specificul resurselor materiale şi al sistemului fluxului de informaţii (logistice) la SC ATLAS SRL ( Φ SID), primul pas în cadrul companiei SC ATLAS SRL este dat de determinarea necesarului de materiale şi servicii ce trebuie achiziţionate pentru o anumită perioadă de timp.
Persoanele responsabile cu aprovizionarea verifică dacă datele sunt complete şi selectează potenţialele surse de aprovizionare: furnizori care există deja în sistem datorită comenzilor mai vechi sau înţelegerilor făcute pe termen mai lung.(ex. contracte), furnizori noi care vor fi înregistraţi în sistem. Apoi se trimit cereri de oferte către furnizorii selectaţi.
Se întreprinde analizarea ofertelor primite de la furnizori, prin simularea de scenarii de preţ care să permită compararea diferitelor oferte. După care are loc selectarea celei mai potrivite oferte pentru materialele şi serviciile cerute în funcţie de preţ, termeni de livrare, costuri de livrare etc. După care urmează etapa de creare comandă de aprovizionare care să conţină materiale/ servicii, cantitate, data de livrare.
Recepţia bunurilor este operaţia prin care se înregistrează marfa pe stoc: valoric (cantitatea recepţionată înmulţită cu preţul net de achiziţie din comandă) şi cantitativ.
Crearea unei recepţii presupune:- actualizarea stocurilor;- crearea documentelor contabile;- disponibilitatea mărfii.
Înregistrarea facturii furnizorului este ultima operaţie a fluxului logistic de achiziţie. La înregistrarea facturii se verifică eventualele diferenţe între factură, comandă şi recepţie. Plata aparţine departamentului financiar. Verificarea facturii şi înregistrarea acesteia în sistemele ERP generează înregistrări contabile. Se creeaza astfel datoria către furnizor.
Departamentul de aprovizionare comunică şi cu alte departamente pentru a asigura un flux constant de informaţii: controling, financiar, producţie, vânzări şi distribuţie.
Documentele care circulă între aceste departamente sunt: Referat de necesitate (este un document intern, nu se transmite în afara companiei); Cerere de ofertă; Ofertă furnizor; Comandă de aprovizionare; NIR (Notă de recepţie), document primit de la furnizor, care însoţeşte marfa; Factură furnizor.
Analiştii în domeniul relaţiilor cu furnizorii mai au şi atribuţii şi responsabilităţi legate de elaborarea de studii de prognoză privind evoluţia consumurilor, fundamentarea necesităţilor de resurse materiale, în volum şi structură; elaborarea strategiei şi a programelor de aprovizionare materială, de echipamente şi alte elemente tehnice, analiza gradului de fundamentare a necesităţilor de consum, a cererilor de materiale emise de subunităţile de consum; dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, a cantităţilor economice de comandat, participarea la selecţia şi testarea credibilităţii furnizorilor, la negocierea condiţiilor de livrare şi încheierea de contracte
35
comerciale, întocmirea de situaţii şi rapoarte statistice şi curente privind acoperirea cu resurse a necesităţilor de consum, stadiul realizării contractelor economice, evoluţia stocurilor efective în raport cu nivelurile estimate, gradul de încadrare în consumurile specifice şi indicii de consum din documentaţia tehnică, stadiul rezolvării litigiilor contractuale cu partenerii ş.a.
În ceea ce priveşte cercetarea sistemului de organizare şi eficienţa acestuia de la SC ATLAS SRL s-a aplicat, teoria fiabilităţii care studiează legiile generale de care trebuie să se ţină seama la proiectarea, execuţia, experimentarea şi recepţionarea produselor pentru obţinerea funcţionalităţii şi durabilităţii maxime, în condiţii de eficienţă economică ridicată.
În termenii de specialitate ai sistemelor tehnice, fiabilitatea reprezintă probabilitatea ca un proces sau serviciu să funcţioneze corect într-o perioadă de timp determinată şi în condiţiile de utilizare prescrise.
Extinderea acestui concept de la produsul sau serviciul cel mai simplu, la dispozitivul sau subansamblul unui produs la structurile complexe, ca şi la serviciile mai complicate, se poate ajunge la conceptul de fiabilitate a unui ansamblu complex compus din sisteme şi subsisteme.
În acest context, prin fiabilitate se înţelege capacitatea unui sistem de a funcţiona fără defecţiuni într-un interval de timp prestabilit, în condiţii cunoscute, noţiunea fiind într-o primă accepţiune o extindere în timp a conceptului de calitate.
Într-un sens mai larg, fiabilitatea circumscrie şi conceptele complementare legate de restabilirea funcţionării corespunzătoare a sistemelor la apariţia defecţiunilor sau dereglărilor, respectiv mentabilitatea, ca şi de asigurarea relaţiei optime între om, maşină şi mediul ambiant, în funcţionare, respectiv ergonomia, de obţinerea funcţionalităţii maxime cu costuri minime, respectiv analiza sau ingineria valorii sau a integrării raţionale şi eficiente a omului în mediul social.
În acest context, fiabilitatea se transferă din domeniul mai restrâns, dar concret al produselor întreprinderii, în domeniul funcţionării complexe a sistemelor întrepridere – mediu, în care acţionează conceptul de dezvoltare durabilă, care armonizează sistemele naturale om – mediu cu firma, în vederea optimizării sistemului organizatoric.
Aşadar, sistemul de organizare şi de management al SC ATLAS SRL, reuneşte structural aspectele tehnice şi tehnologice (SPT), cu cele informaţional decizionale şi social – umane (SID) şi (SRU), dar şi cu cerinţele ecologice, în scopul asigurării unei funcţionării corespunzătoare de ansamblu şi al atingerii obiectivelor globale ale firmei.
În această accepţiune, sistemul de organizare şi de management al firmei, sintetizează coordonata calitativă a funcţionării acesteia în timp, putând fi evaluat prin conceptul de fiabilitate care face să funcţioneze corespunzător şi cel mai aproape de capacitatea lor potenţială, într-o anumită perioadă de timp, cu un volum minim de abateri de la obiectivele stabilite, precum şi capacitatea acestor sisteme de autoreglare sau diminuare a efectelor perturbaţiilor din mediul social – economic ambiant.
Principalii parametrii cantitativi ai fiabilităţii sistemelor tehnice şi organizatorice (SPT), se exprimă prin: frecvenţa defecţiunilor, probabilitatea funcţionării fără defecţiuni, intensitatea defecţiunilor, durata medie de funcţionare ş.a.
Aplicarea teoriei sistemelor în soluţionare a problemelor de organizare şi management şi definirea conceptului de sistem de organizare şi management la SC ATLAS SRL, permit extinderea aplicării teoriei fiabilităţii şi în acest domeniu.
Firma poate fi privită ca un ansamblu de sisteme interconectate prin legături dinamice (ierarhizate după criterii raţionale), în care o fiabilitate înaltă, asigură atingerea obiectivului strategic al finalităţii social – economice maxime.
Fiabilitatea sistemelor de organizare şi de management se poate evalua prin măsurarea fiabilităţii subsistemelor componente, respectiv prin observarea comportării acestora în decursul unei perioade de timp, în condiţii reale de funcţionare sau prin simularea proceselor reale ce se derulează la nivelul firmei.
36
În acest sens, se impune calcularea unor serii de indicatori şi indici (rate) de funcţionare generală şi specifici fiecărui subsistem analizat, care prin comparaţie cu valorile standard, care reflectă performanţele organizatorice dorite sau posibile, vor evalua fiabilitatea subsistemelor şi, prin agregare, fiabilitatea sistemului de organizare şi management al firmei.
Deci orice firmă este privită ca un ansamblu coerent de subsisteme congruente, care se întrepătrund şi se intercondiţionează, şi îşi justifică utilitatea în sistemele întreprindere – mediu prin modul în care rezultatele sale materializate sub formă de (produse/servicii) răspund cerinţelor pieţei, atât sub aspect cantitativ cât şi calitativ.
37
CAPITOLUL IVPOSIBILITĂŢI DE PERFECŢIONARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC ŞI DE
CONDUCERE ÎN RELAŢIILE CU FURNIZORII DIN CADRUL COMPANIEI SC ATLAS SRL
4.1. Posibilităţi de perfecţionare a sistemului organizatoric al relaţiei cu furnizorii
Utilitatea acestei investigaţii constă în semnalarea principalelor probleme ce pot contribui la conturarea personalităţii organizatorice a companiei studiate. Astfel, concluzile desprinse din această investigaţie, coroborate cu acelea relevate de analiza tipologică a întreprinderii, permit construirea unui model, ca principal instrument de comparaţie cu situaţia existentă (reală), comparaţie ce reprezintă de fapt sursa evidenţierii punctelor critice din activitatea unităţii studiate16.
Studierea poziţiei întreprinderii este de asemeni deosebit de utilă în toate fazele cercetării (studii, proiecte).
Spre exemplu, relevarea structurii de organizare în ansamblul (organigrama) ei prin precizarea departamentelor, legăturilor ierarhice între acestea, numărul de personal de conducere şi de execuţie din fiecare compartiment reliefează următoarele aspecte sesizate cu ocazia întreprinderii acestui studiu:
există o oarecare aplicare necorespunzătoare a normelor unitare de structură şi actelor normative specifice domeniului de activitate;
încărcarea neomogenă a sarcinilor de muncă a conducătorilor de la diverse niveluri ierarhice;
existenţa unor niveluri ierarhice intermediare; existenţa unei ponderi ierarhice scăzute sau neuniforme; supradimensionarea unor compartimente sau dimensionarea exclusiv spre limita
inferioară admisă; subordonarea necorespunzătoare a unor compartimente faţă de principiile
organizatorice ale companiei; lipsa unor compartimente de importanţă deosebită pentru funcţionarea de
ansamblu a companiei, cum ar fi compartimentul cu securitatea şi sănătatea în muncă.
Un rol deosebit în această analiză este dat de utilizarea unor indicatori de comparaţie ca: numărul mediu de legături de subordonare ierarhică pe nivel ierarhic (I,II, III ); dimensiunea medie a unui compartiment (numărul total de personal, de
muncitori); numărul de compartimente de structură; numărul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhică medie şi pe niveluri, este indinspensabilă pentru a realiza o
situaţie corespunzătoare a structurii analizate faţă de ansamblul departamentelor din întreaga organigramă;
Urmează o analiză generală a textelor de structură, cum ar fi:
16 Klaus Ebbeken, Ladislau Possler, Mihai Ristea Calculaţia şi managementul costurilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p.34.
38
analiza regulamentului de organizare şi funcţionare de la nivelul superior, de conducere al companiei SC ATLAS SRL;
examinarea deciziilor de alocare de atribuţii pentru funcţionarea structurii organizatorice cât mai adaptată la transformările sesizate şi raportate la cerinţele de piaţă care se impun la un moment dat;
consultarea textelor de structură ale unor companii similare din piaţa locală;Aspectele critice apărute în urma întreprinderii analizei menţionate mai sus, au vizat
următoarele: delimitarea şi aplicarea necorespunzătoare a unor atribuţii între companie şi
stakeholderi acesteia, cum ar fi: (neclarităţi în anumite decizii ale Adunării Generale a Asociaţilor luate, paralelisme decizionale, adică aceleaşi decizii sunt luate şi de Consiliul de administraţie al SC ATLAS SRL);
s-au sesizat neconcordanţe între prevederile regulamentului de organizare şi funcţionare, decizii, statut, staf de funcţiuni şi organigramă;
sesizarea de neclarităţi în prevederile textelor de structură; existenţa unor neclarităţi, paralelisme sau suprapuneri în precizarea domenilor de
autoritate ierarhică şi funcţională, cum ar fi anumite departamente sunt subordonate altui ierarh superior decât este indicat, cum este cazul în cadrul departamentului de achiziţii şi furnizori subordonat directorului comercial şi nu managerului general delegat prin decizie de către organele colective ale companiei;
lipsa de specificitate a textelor de structură, sunt atât de generale încât pot fi aplicate oricărei întreprinderi, adică sunt nu sesizate aspectele de detaliu specifice ramurii de activitate a companiei analizate;
datorită acesteia s-a realizat o încărcare neechilibrată cu sarcini şi atribuţii pentru conducătorii de compartimente/departamente care sunt meniţi a surprinde aplicarea unor sarcini specifice unei ramuri de activitate neavenite obiectului de activitate al companiei;
tot legat de cele menţionate mai sus există şi un nivel redus de formalizare a unor atribuţii şi sarcini datorate neprecizării rutinelor de desfăşurare, periodicităţilor, legăturilor de cooperare etc;
gruparea neomogenă a unor activităţi; inexistenţa în prevederile regulamentului de organizare şi funcţionare a unor
activităţi importante;Reabilatarea structurii reale de organizare se realizează prin modificarea structurii de
organizare şi adaptarea ei corespunzătoare iar atunci când se impun modificări ample în structura organizatorică, se impune pentru o perioadă de timp tranziţia vechii structuri spre cea nouă, ce funcţionează în paralel cu unele părţi importante din structura organizatorică.
O astfel de situaţie reflectă lipsa de autoritate reală a unor conducători sau funcţionarea structurii cu mai multe niveluri ierarhice decât cele înscrise în organigramă.
Structura organizatorică a companiei reflectă existenţa acesteia şi transformările ce apar ca urmare a influenţei diverşilor factori exteriori.
Investigările necesare pentru realizarea celor descrise mai sus permit cunoaşterea unor importante aspecte ce ţin de relaţiile umane din cadrul companiei. Acestea depinzând printre altele de politica de personal a conducerii companiei, de metodele şi stilul de conducere practicat, determină în mare, buna funcţionare a structurii.
Pentru aceasta în cadrul analizei generale a structurii de organizare trebuie menţionat faptul că o analiză globală a acesteia se reia în detaliu cu fiecare prilej când se efectuează analize pe domenii diverse de activitate.
39
Altfel spus, o analiză logică a oricărei activităţi sau domeniu de activitate trebuie însoţită de o exprimare a structurii de organizare (părţi din structura generală) ce sprijină acea activitate.
Principalele tehnici şi metode ce pot fi utilizate în analiza şi evaluarea structurii de organizare sunt: interviul, chestionarul, ancheta, consultarea de documente, analiza prin indicatori derivaţi, reprezentarea grafică a organigramei, a circuitelor informaţionale, şi a nivelurilor de autoritate etc. Pot fi, de asemenea utilizate, atunci când este necesar să fie adâncite anumite aspecte ale analizei şi o serie de modele mai exacte cum ar fi observările instantanee (pentru cuantificarea unor disfuncţii ce au influenţă asupra utilizării timpului de lucru al unor funcţionari din cadrul companiei) sau metoda grafelor (pentru a exprima mai exact prin determinarea indicelui de centralitate – adică locul şi importanţa unor centre de decizie sau departamente, prin considerarea acestora ca noduri ale unei reţele ce poate fi studiată ca un graf).
4.2. Posibilităţi de perfecţionare a sistemului de conducere în relaţiile cu furnizorii
Pornindu-se de la conceptul potrivit căruia, structura de organizare reprezintă coloana vertebrală a funcţionării companiei, pe care sunt grefate toate resursele de care aceasta dispune la un moment dat. Astfel, se poate sublinia ideea că analiza, evaluarea şi perfecţionarea continuă a structurii, poate asigura adaptarea continuă la dinamica din ce în ce mai accelerată a mediului înconjurător: tehnic, economic, social şi politic.
Într-o astfel de accepţiune, analiza structurii de organizare a SC ATLAS SRL, companie ce activează în industria prelucrătoare a lemnului, trebuie să asigure atingerea următoarelor obiective:
Poziţionarea companiei SC ATLAS SRL, în raport cu alte companii din ramura industriei prelucrătoare a lemnului existente pe piaţă, în spaţiul geografic local în care activează;
Evidenţierea principalelor centre de responsabilitate, a compartimentelor de muncă, precum şi a legăturilor dintre acestea, în vederea realizării organigramei şi a structurii reale de organizare;
Reliefarea principalelor aspecte critice ale structurii, ca punct de plecare pentru analize mai detaliate ale sistemului de conducere, precum şi pentru relevarea unor eventuale soluţii de perfecţionare a diverselor domenii de activitate din cadrul companiei SC ATLAS SRL.
O analiză globală completă a structurii de organizare, presupune de fapt o examinare de ansamblu a companiei sub multiplele sale faţete, analiză care să stabilească domenile principale asupra cărora trebuie să se concentreze investigaţia. Aceste domenii considerăm că sunt următoarele:
a) reliefarea principalelor elemente definitorii pentru personalitatea companiei analizate, pentru particularităţiile sale tipologice precum şi pentru principalele sale raporturi cu mediul înconjurător;
b) relevarea structurii de organizare în ansamblul ei şi reliefarea principalelor puncte slabe ce rezultă în raport cu prevederile legale în vigoare şi cu principiile moderne de organizare şi funcţionare;
c) analiza generală a elementelor de structură cum ar fi ( regulament de organizare şi funcţionare, fişe ale posturilor etc), în raport cu organigrama, cu prevederile legale şi cu principiile moderne de funcţionare ale diverselor grupe de activităţi;
40
d) punerea în evidenţă a structurii reale de organizare, respectiv a relevării tuturor centrelor de decizie, a principalelor legături ierarhice şi funcţionale, atât a celor formale cât şi a celor neformale;
Din criteriile prezentate mai sus, am considerat de strictă utilitate analiza formală cât şi a celei neformale de la SC ATLAS SRL, răspunzând criteriului de evaluare şi selecţie a procesului de organizare şi funcţionare.
Se poate concluziona, că în cadrul companiei analizate, se întreprind 3 tipuri de comunicare: formală pe verticală, comunicare formală pe orizontală şi comunicarea formală pe diagonală.
Această situaţie, permite menţinerea unui control stabil asupra informaţiilor transmise dar şi asigurarea înţelegerii, primirii şi îndeplinirii obligaţiilor, obiectivelor şi sarcinilor impuse. Se consideră că sarcinile pot fi mult mai bine controlate prin utilizarea comunicării formale pe verticală (fig.4.1.). O astfel de comunicare organizaţională s-a dovedit a fi eficientă în condiţiile în care aceasta este completată şi cu alte tipuri de comunicare inter şi intra-departamentală.
Fig. 4.1. Ponderea (%) pe fiecare formă de comunicare la SC ATLAS SRL
Com unicare form ală pe
verticală45%
Com unicare form ală pe orizontală
26%
Comunicare formală pe diagonală
10%
Com unicare inform ală
19%
Com unicare inform ala
Com unicare form ala pe diagonala
Com unicare form ala pe orizontala
Com unicare form ala pe verticala
Sursa datelor: Arhiva companiei SC ATLAS SRL
Aşadar, comunicarea formală pe verticală se desfăşoară în ambele direcţii, ceea ce presupune existenţa unui feed-back pe care atât conducerea cât şi angajaţii îl primesc. Pentru creşterea performanţelor legate de comunicarea organizaţională, majoritatea managerilor îşi dezvoltă abilitatea de a prelucra informaţile obţinute de la angajaţii din subordine şi de a transmite un feed-back rapid şi concret. Un astfel de feed-back asigură buna receptare şi înţelegerea mesajului, adaptarea informaţiilor la caracteristicile receptorilor (în speţă angajaţii), reglarea socială prin flexibilitatea rolurilor şi a funcţiilor îndeplinite de receptorii angajaţi, precum şi reducerea aprehensiunii şi mărirea satisfacţiei în muncă conform (fig.4.2.).
41
Fig 4.2. Direcţia predominantă în care are loc comunicarea formală
Sursa datelor: Arhiva companiei SC ATLAS SRL
Comunicarea se desfăşoară în bune condiţii iar feed-back-ul este prezent la un nivel optim, majoritatea managerilor apelează la o serie de proceduri sau căi prin care se asigură că ceea ce au transmis ei către angajaţi, a fost corect recepţionat.
Prin aceste metode, managerii au posibilitatea de a afla care sunt opiniile, problemele şi sugestiile angajaţillor lor cu privire la sarcinile pe care aceştia le au de îndeplinit. Printre cele mai des utilizate modalităţi de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale în cadrul SC ATLAS SRL, se poate menţiona:
Sedinţele deschise; Sedinţe interdepartamentale; Căutarea adaptării organigramei la o comunicare eficientă, atât pe
orizontală, cât şi pe verticală; Realizeaza unei platforme interne electronice, pentru menţinerea
contactului cu cererea de referinţe ale angajaţilor asigurând canale de comunicare permanentă printr-un dispplay touch screan, care face legătura între salariaţi şi departamentul tehnic în vederea sesizării anumitor disfuncţionalităţi.
Managementul companiei trebuie să ştie, să se preocupe, să faciliteze şi mai ales să dezvolte acele căi necesare prin care informaţia să poată circula fluid de la management la angajaţi şi invers.
S-au identificat cele mai des utilizate, trei canale prin care se primesc informaţii în companie, acestea sunt: comunicarea directă în care sarcinile de lucru, problemele sau obiecţiile sunt transmise direct între manager şi angajat; şedinţe, în care comunicarea obiectivelor şi directivelor are loc într-un context formal; şi email, un canal informatizat şi lipsit de interacţiunea directă între persoanele care comunică.
Numai comunicarea interorganizaţională este pe lista de priorităţi a acestei companii, ci şi comunicarea externă prin care compania se face cunoscută, îşi atrage clienţii şi îşi consolidează brand-ul pe piaţă. Se folosesc în acest scop reţeaua de Intranet a companiei.
Fără o serie de mijloace informatice şi de comunicare modernă (Intranet, Internet, extranet, marketing on line), o compania este practic izolată, ea neputând comunica la viteza şi cerinţele pieţei actuale. Din acest motiv, se constată fapul că majoritatea managerilor conştientizează faptul că, fără o bună comunicare internă şi externă, compania nu poate evolua, şi de asemenea nu poate face faţă concurenţei acerbe de pe piaţa de profil din economie.
În acest context, SC ATLAS SRL, a implementat de curând unui sistem informatic de gestionare şi control a producţiei în vederea îmbunătăţirii comunicării inter-departamentală, a controlului, diminiuarea unor timpi de verificare, urmărire şi realizare a producţiei.
Acest sistem cuprinde un număr de 3 de calculatoare legate în reţea, dintre care unul este principal, prin intermediul căruia are loc administrarea reţelei de către administratorul de reţea.
42
Luând în considerare cele menţionate, modurile de informare, atât cele cu frecvenţă zilnică, cât şi cele cu frecvenţă săptămânală, nu sunt cele clasice, ci sunt adaptate acestui sistem, întrucât toate activităţile care se desfăşoară în cadrul companiei sunt realizate cu ajutorul acestei reţele de calculatoare.
A. Comunicarea cu frecvenţă săptămânală, presupune stabilirea:
- Relaţiilor cu celelalte departamente,- Modul de derulare al comenzilor de la primire până la livrare, - Rapoartele utilizate la nivelul departamental şi cele solicitate de conducere,- Desfăşurarea relaţiilor cu furnizorii şi alţi terţi etc.
B Comunicarea cu frecvenţă lunară vizează:
- Calculul salarilor prin intermediul calculatorului,- Calculul manoperei pe fiecare reper,- Stabilirea nomenclatorului de articole – actualizare şi codifificări interne etc.
Această platformă are multiple avantaje, printre care amintesc:- permite corelarea şi identificarea automată, stabilirea cantităţilor de repere ce trebuie
realizate într-un anumit interval de timp, ţinând cont de stocurile existente în depozit şi de evoluţia cererii în decursul timpului, care trebuie adăugată la obligaţiile contractuale;
- stabilirea programelor de fabricaţie a unui anumit reper,Programul informatic evidenţiat are un rol covârşitor în uşurarea muncii diferitelor
departamente care sunt într-o perfectă coordonare, relaţiile de comunicare intra-departamentale fiind profund uşurate de această platformă informatică, care preia datele de realizat şi le procesează automat, astfel încât deciziile manageriale de la nivelurile superioare sunt profund favorizate, aceştia având posibilitatea optării către deciziile care generează maximul de profit cu un minim de costuri.
43
CONTRIBUŢII PROPRII
Cercetarea întrerpinsă în studiu de faţă, este o analiză specifică structurii de organizare în relaţiile cu furnizorii, a companiei SC ATLAS SRL, cât şi a resurselor materiale din unitatea de producţie analiză, care stabileşte domeniile principale asupra cărora trebuie să se concentreze investigaţia.
Această analiză a permis înţelegerea obiectivelor şi sarcinilor impuse până la nivelul procesului de producţie al companiei.
Managementul companiei trebuie să ştie, să se preocupe, să faciliteze şi mai ales să dezvolte acele căi necesare prin care informaţia să poată circula fluid de la management la angajaţi şi invers.
S-au identificat cele mai des utilizate, trei canale prin care se primesc informaţii în companie, acestea sunt: comunicarea directă în care sarcinile de lucru, problemele sau obiecţiile sunt transmise direct între manager şi angajat; şedinţe, în care comunicarea obiectivelor şi directivelor are loc într-un context formal; email, un canal informatizat şi lipsit de interacţiunea directă între persoanele care comunică.
Analiza subiectului: “Analiza în scopul perfecţionării sistemului organizatoric şi de conducere a relaţiilor cu furnizorii la SC ATLAS SRL” a stat în dorinţa de a reliefa aspectele de noutate, ce pot fi aduse cu prilejul analizei perfecţionării sistemului organizatoric de ansamblu al companiei, cât şi al sistemului relaţiilor cu furnizorii până la nivelul de producţie al companiei SC ATLAS SRL.
Din punct de vedere al sistemului organizatoric, cel mai important de reţinut din studiul întreprins este radiografia organigramei companiei, care consfiinţeşte structurile departamentele, legăturile ierarhice între acestea, numărul de personal de conducere şi de execuţie din fiecare compartiment şi legătura acestora cu sistemul relaţiilor cu furnizorii şi cu producţia companiei.
În urma acestei analize am putut determina următoarele aspecte:- cum se aplică actele normative specifice domeniului de activitate, în domeniul selecţiei
şi relaţiilor cu furnizorii, aspecte detaliate în subcapitolul 2.4., în special acele acte normative care pot îmbunătăţi activitatea economică a companiei (Standarde şi directive europene, STAS - uri specifice industriei de profil, câteva exemple cum ar fi: SR EN 312, pentru plăci de aşchii de lemn, SR EN 622-1, pentru plăci de fibre de lemn, SR EN 636, pentru placaj, SR EN 13 353, pentru panouri de lemn masiv). etc) dar şi reglementările care consfiinţesc şi susţin Regulamentul de Organizare Interioară al companiei SC ATLAS SRL.
- analiza Regulamentului de Organizare Interioară a companiei, a evidenţiat faptul cum sunt structurate sarcinile de muncă ale conducătorilor ce se exercită la diferite niveluri ierahice din companie, cum se manifestă nivelurile ierahice intermediare dacă sunt supradimensionate compartimentele companiei, care sunt acelea şi ce principii organizatorice le consfiinţesc;
Aspectele critice apărute în urma întreprinderii analizei menţionate mai sus, au vizat următoarele:
că sunt aplicate necorespunzător unele atribuţii între companie şi stakeholderi (actionarii companiei), cum ar fi: (neclarităţi în anumite decizii ale Adunării Generale a Asociaţilor luate, paralelisme decizionale, adică aceleaşi decizii sunt luate şi de Consiliul de administraţie al SC ATLAS SRL);
s-au sesizat neconcordanţe între prevederile Regulamentului de Organizare şi Funcţionare, decizii, statut, staf de funcţiuni şi organigramă;
44
existenţa unor paralelisme sau suprapuneri decizionale în precizarea domenilor de autoritate ierarhică şi funcţională, cum ar fi anumite departamente sunt subordonate altui ierarh superior decât este normal şi indicat, cum este cazul, Departamentului de achiziţii şi furnizori subordonat Directorului comercial şi nu Managerului general delegat prin decizie de către organele colective ale companiei deoarece managerul general este ales prin vot de stakeholderi pentru a implementa politica economică a companiei într-o perioadă de timp, strict determinată.
Datorită acesteia s-a realizat o încărcare neechilibrată cu sarcini şi atribuţii pentru conducătorii de compartimente/departamente care sunt meniţi a surprinde aplicarea unor sarcini specifice unei ramuri de activitate neavenite obiectului de activitate al companiei;
Tot legat de cele menţionate mai sus există şi un nivel redus de formalizare a unor atribuţii şi sarcini datorate neprecizării rutinelor de desfăşurare, periodicităţilor, legăturilor de cooperare etc, sau inexistenţa în prevederile Regulamentului de Organizare şi Funcţionare a unor activităţi importante, cele care ar trebuie să facă trimitere la responsabilităţiile delegatului cu securitatea şi sănătatea în muncă.
Reabilatarea structurii de organizare, în speţă a Departamentului Relaţiilor cu Furnizorii se realizează prin consfiinţirea de reguli şi proceduri interne de organizare, atribuite personalului însărcinat cu aprovizionarea. Câteva aspecte de procedură organizaţională a Departamentului Relaţiilor cu Furnizorii exprimă modul cum se realizează de zi cu zi, de către personal sarcinile muncii: furnizori care există deja în sistem datorită comenzilor mai vechi sau înţelegerilor făcute pe termen mai lung.(ex. contracte), furnizori noi care vor fi înregistraţi în sistem. Apoi se trimit cereri de oferte către furnizorii selectaţi.
Se întreprinde analizarea ofertelor primite de la furnizori, prin simularea de scenarii de preţ care să permită compararea diferitelor oferte. După care are loc selectarea celei mai potrivite oferte pentru materialele şi serviciile cerute în funcţie de preţ, termeni de livrare, costuri de livrare etc. După care urmează etapa de creare comandă de aprovizionare care să conţină materiale/ servicii, cantitate, data de livrare.
Recepţia bunurilor este operaţia prin care se înregistrează marfa pe stoc: valoric (cantitatea recepţionată înmulţită cu preţul net de achiziţie din comandă) şi cantitativ.
Crearea unei recepţii presupune:- actualizarea stocurilor;- crearea documentelor contabile;- disponibilitatea mărfii.
Înregistrarea facturii furnizorului este ultima operaţie a fluxului logistic de achiziţie. La înregistrarea facturii se verifică eventualele diferenţe între factură, comandă şi recepţie. Plata aparţine departamentului financiar. Verificarea facturii şi înregistrarea acesteia în sistemele ERP generează înregistrări contabile. Se creeaza astfel datoria către furnizor.
Departamentul de aprovizionare comunică şi cu alte departamente pentru a asigura un flux constant de informaţii: controling, financiar, producţie, vânzări şi distribuţie.
Documentele care circulă între aceste departamente sunt: Referat de necesitate (este un document intern, nu se transmite în afara companiei); Cerere de ofertă; Ofertă furnizor; Comandă de aprovizionare; NIR (Notă de recepţie), document primit de la furnizor, care însoţeşte marfa; Factură furnizor.
Aşadar, mai sus este prezentat un succint al activităţii desfăşurate curent de către Departamentul Furnizori cu întregul sistem organizatoric al companiei SC ATLAS SRL.
45
S-a mai observat, din cuprinsul analizei lucrării, că analiştii în domeniul relaţiilor cu furnizorii mai au şi atribuţii şi responsabilităţi legate de elaborarea de studii de prognoză privind evoluţia consumurilor la fundamentarea necesităţilor de resurse materiale, în volum şi structură; elaborarea strategiei şi a programelor de aprovizionare materială, de echipamente şi alte elemente tehnice, analiza gradului de fundamentare a necesităţilor de consum, a cererilor de materiale emise de subunităţile de consum; dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, a cantităţilor economice de comandat, participarea la selecţia şi testarea credibilităţii furnizorilor, la negocierea condiţiilor de livrare şi încheierea de contracte comerciale, întocmirea de situaţii şi rapoarte statistice şi curente privind acoperirea cu resurse a necesităţilor de consum, stadiul realizării contractelor economice, evoluţia stocurilor efective în raport cu nivelurile estimate, gradul de încadrare în consumurile specifice şi indicii de consum din documentaţia tehnică, stadiul rezolvării litigiilor contractuale cu partenerii ş.a.
Cercetarea sistemului de organizare şi eficienţa acestuia de la SC ATLAS SRL s-a realizat prin aplicarea de diferite metode diagnostic întreprinse în cuprinsul capitolul 2.
Cea mai importantă metodă care circumscrie şi pregăteşte analiza tehnico – economică detaliată în cadrul capitolului 3, priveşte un set de măsuri tehnice axate pe simplificarea dimensiunilor unor repere ale companiei, cum ar fi reducerea secţiunii picioarelor de la 42 x 42 mm, la 32 x 32 mm, confecţionarea lateralelor sertar din PAL de 8 mm, în loc de PAL de 10 mm, la fel şi la spatele sertar, înlocuirea furnirului exotic de mahon cu furnir indigen de ştejar.
Prin aplicarea acestor soluţii, costurile funcţiilor deficitare precum şi a altor funcţii se micşorează ( de exemplu funcţia B de la 47,94 lei la 34,18 lei, funcţia D de la 25,33 lei la 21,58 lei, astfel costurile totale per produs se reduc cu circa 20% şi se anticipează economii de aproape 2 mil lei /an.
Deci această analiză ne arată cum putem diminua costurile şi maximiza profitul companiei la anumite produse pe care ea le comercializează pe piaţa locală sau naţională de profil.
Metoda SWOT prezintă evident oportunităţiile, punctele forte cât şi punctele slabe şi riscurile cu care se confruntă compania SC ATLAS SRL, aşa cum s-a detaliat la fiecare analiză în parte.
Analiza diagnostic de la începutul capitolului doi, este un diagnostic financiar care consfiinţeşte legătura cu contabilitatea specifică departamentului relaţiilor cu furnizori. Indicatori ca: trezoreria netă, rata de finanţare a imobilizărilor, solvabilitatea patrimonială consfiinţesc rata de autonomie financiară a societăţii în aprovizionarea cu materii prime şi materiale, necesare derulării pe mai departe a procesului productiv dar relevă şi capacitatea financiară de a susţine un proces de producţie optimizat prin achiziţii de tehnologie şi angajarea de personal calificat al deservi în mod optim.
Capitolul al treilea detaliază sub aspect tehnic, principalele funcţii ale reperului „furniruri estetice de fag” care pot fi îmbunătăţite prin soluţiile propuse în tabelul 3.14.
Soluţia propusă se justifică prin: realizarea funcţiilor de decorare a suprafeţelor şi de realizare a panourilor ca funcţii principale, în mod practic sunt independente de grosimea furnirelor. Ca atare grosimea furnirului trebuie astfel aleasă încât să se obţină efectul dorit cu un consum minim de material.
Conform standardelor, grosimea furnirurilor variază de la 0,3 mm la 0,6 mm, în funcţie de specia lemnoasă utilizată.
În acest sens, este imperios necesar ca produsul analizat să fie dimensionat tehnic atât cât este necesar pentru a răspunde funcţiilor sale. Orice supradimensionare implică un consum nejudicios de material lemnos, care încarcă costul produsului fără a-i mări valoarea de întrebuinţare.
Deci soluţia, privind înlocuirea furnirelor estetice cu folii de mase plastice, reprezintă un început cât şi o tendinţă ecolologică şi de economisire energetică, întrucât tehnologia realizează
46
materialul uniform, în condiţiile tehnologiei existente pe piaţă în materie de producţie ce s-ar impune.
Tabele prezentate cu prilejul analizei din acest capitol, consfinţeşte metodele ce s-au aplicat la implementarea soluţiilor stabilite care au determinat rezultatele de economicitate atinse prin diferenţa între costurile iniţiale şi cele îmbunătăţite de la 59 euro la 1000 de euro producţie marfă, calculată la o producţie anuală de 25 milioane m2 furnire estetice în valoare de 75 milioane euro la nivelul unui an se va putea obţine o economie de: 59 euro x 75 000 = 4 525 000 euro, echivalentul unei economii de buşteni de:
0,300 m2/1000m2 x 25 000 m2 = 7500 m3/an. Prin urmare, lucrarea consfiinţeşte ca idee de noutate, că materializarea optimizată a
produselor realizate în procesul efectiv de producţie al companiei SC ATLAS SRL, determină modificări de structură organizatorică de genul celor analizate, pentru a putea duce la îndeplinire, normele, directive si STAS-uri, care determina eficientizarea procesului productiv cu personal competent şi structuri organizatorice, menite a gira şi circumscrie procesul tehnico –productiv prin care se realizează fabricarea produselor menţionate, în condiţii de costuri reduse, ce aduc economic şi profituri substanţiale pe sortimente de produse.
47
BIBLIOGRAFIE
1. Bărbulescu C., Economia şi gestiunea întreprinderii, Gavrilă T., Ed. Economică, Bucureşti, 1999
2. Badea, Florica Managementul producţiei, Editura ASE, Bucureşti,
2005
3. Constantin Drăghici Managementul relaţiilor cu furnizorii, Universitatea Daniela Mihai din Piteşti, 2008
4. Constantin Drăghici Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura Daniela Mihai Sitech, 2008 Mădălina Brutu
5. Daniela, Mihai Curs de analiză strategică şi simulări decizionale Constantin Drăghici Editura Universităţii din Piteşti, 2011
6. Gh. Băşanu Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura M. Pricop Economică, Bucureşti, 2012
7.Ovidiu Niculescu Fundamentele managementului organizaţional, Ioan Verboncu Editura ASE, Bucuresti, 2011
8. Ph. Kotler Managementul marketingului. Ed. Teora, Bucureşti, 1999
48
ANEXE
49