dragoş mihai ipate - sjse-ct.spiruharet.ro · - 2 - cuvÂnt Înainte lucrarea „bazele...
TRANSCRIPT
- 1 -
Dragoş Mihai Ipate
- 2 -
CUVÂNT ÎNAINTE
Lucrarea „Bazele managementului” îşi propune să sintetizeze cunoştinţele de bază necesare
studenţilor economişti ai Universităţii „Spiru Haret” Constanţa, dar şi al altor persoane ce doresc să se
pregăteasă în domeniul managementului organizaţiilor.
Lucrarea a dorit să îmbine cele două laturi sau puncte de vedere asupra managentului modern şi
anume perspectiva managementului general descriptiv şi cea a managemntului ştiinţific (management
science).
Deşi, după părerea autorului, primordiale în epoca actuală sunt problemele de eficienţă şi de
optimizare a proceselor, managerii fiind puşi în situaţia de a rezova probleme de mare complexitate
într-un timp foarte scurt, tratarea managementului în această lucrare acordă un spaţiu mai larg
problemelor generale ale managementului ca bază de pornire în studiul acestei discipline. Partea de
management ştiinţific, de optimizarea proceselor utilizând metode cantitative şi modele matematice, va
face obiectul unei alte apariţii editorale destinate specialiştilor, în primul rând, dar şi studenţilor
facultăţilor cu profil de management.
Cu toate acestea, cartea cuprinde sau cel puţin explică, multe din procedeele specifice
cercetărilor operaţionale şi măsurărilor cantitative, punând la dispoziţia studenţilor un bagaj de
cunoştinţe util în rezolvarea viitoarelor probleme practice de management.
Modul de concepere a cărţi şi de structurare a capitolelor a fost realizat având în vedere
concepţiile cele mai moderne din literatura de specialitate.
Autorul a dorit astfel să dea o interpretare modernă managementului, de unde să rezulte
caracterul dinamic, în continuă schimbare, a ideilor şi conceptelor vehiculate de cei mai celebrii
specialişti ai momentului.
Cu speranţa că, în demersul său, va reuşi să convingă studenţii şi ceilalţi specialişti că
managementul este o profesie ce necesită o pregătire intensă de specialitate şi că nu orice bun
profesionist devine în mod obligatoriu şi un bun manager, autorul mulţumeşte tuturor celor care prin
informaţii, sfaturi sau păreri l-au ajutat la realizarea acestei cărţi.
Autorul
- 3 -
CUPRINS
Capitolul 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT ........................................................ 6
1. Definirea, rolul şi importanţa managementului ...................................................................... 6 1.1. Managementul ca proces ....................................................................................................... 8
1.2. Managementul ca echipă de conducere ................................................................................ 8
1.3. Managementul ca ştiinţă şi artă ........................................................................................... 11
2. Evoluţia gândirii manageriale.................................................................................................. 12 2.1. Managementul clasic........................................................................................................... 13
2.2. Abordarea behavioristă ....................................................................................................... 16
2.3. Ştiinţa mangementului ........................................................................................................ 19
2.4. Curente actuale în management .......................................................................................... 20
3. Evoluţia şi perspectiva managementului în România ........................................................... 24 3.1. Evoluţia managementului în România ................................................................................ 24
3.2. Perspectiva managementului în România ........................................................................... 26
4. Managerii şi rolul lor în societatea contemporană ................................................................ 27 4.1. Caracteristicile societăţii contemporane şi implicaţiile lor manageriale ............................ 28
4.2. Rolul determinant al managerilor în procesele schimbării ................................................. 29
Capitolul 2. ORGANIZAŢIA ŞI MANAGEMENTUL .............................................. 33
1. Organizaţia ................................................................................................................................ 33
2. Elemente de teoria firmei ......................................................................................................... 34 2.1. Noţiunea de firmă................................................................................................................ 34
2.2. Tipuri de firme .................................................................................................................... 36
2.3. Particularităţi ale tipurilor de firme în diverse ţări. ............................................................. 39
3. Înfiinţarea şi lichidarea firmelor ............................................................................................. 42 3.1. Înfiinţarea firmelor România .............................................................................................. 42
3.2. Lichidarea firmelor ............................................................................................................. 43
4. Întreprinderile mici şi mijlocii ................................................................................................. 46
Capitolul 3. STRUCTURA MANAGEMENTULUI ŞI COMPONENTELE SALE
.......................................................................................................................................... 48
1. Funcţiile conducerii................................................................................................................... 48 1.1. Planificarea.......................................................................................................................... 50
1.2. Organizarea ......................................................................................................................... 50
1.3. Conducerea personalului (Influenţarea) .............................................................................. 51
1.4. Controlul ............................................................................................................................. 52
2. Funcţiunile întreprinderii......................................................................................................... 52
3. Operaţiile conducerii ................................................................................................................ 53
4. Structura tridimensională a managementului ....................................................................... 54
5. Componente ale diviziunii managementului pe verticala sistemului ierarhic..................... 55
Capitolul 4. PLANIFICAREA ...................................................................................... 58
1. Caracteristicile generale ale planificării ................................................................................. 58 1.1. Planul şi planificarea ........................................................................................................... 58
1.2. Subsistemul planificării....................................................................................................... 59
1.3. Orizontul de plan ................................................................................................................. 60
1.4. Tipurile de planuri ............................................................................................................... 61
2. Procesul planificării .................................................................................................................. 64
- 4 -
2.1. Misiunea şi scopurile firmei ................................................................................................ 64
2.2. Obiectivele planului ............................................................................................................ 65
2.3. Managementul pe bază de obiective (MBO) ...................................................................... 66
3. Planificarea strategică .............................................................................................................. 68 3.1. Analiza factorilor externi .................................................................................................... 68
3.2. Analiza factorilor interni ..................................................................................................... 70
3.3. Actualizarea misiunii şi obiectivelor................................................................................... 71
3.4. Formularea strategiilor firmei ............................................................................................. 71
3.5. Implementarea planurilor .................................................................................................... 75
4. Instrumentele planificării ......................................................................................................... 78 4.1. Tehnicile şi modele de fundamentare a portofoliilor şi optimizare a sortimentelor ........... 78
4.2. Tehnici de prognoză ............................................................................................................ 79
4.3. Tehnici de planificare operaţională ..................................................................................... 82
Capitolul 5. ORGANIZAREA ...................................................................................... 84
1. Caracteristicile generale ale organizării ................................................................................. 84
2. Subsistemul de organizare........................................................................................................ 85
3. Organizarea procesuală ............................................................................................................ 87 3.1. Componentele organizării procesuale ................................................................................. 87
3.2. Funcţiunile întreprinderii .................................................................................................... 88
4. Organizarea structurală ........................................................................................................... 90 4.1. Componentele organizării structurale ................................................................................. 90
4.2. Proiectarea structurilor organizatorice ................................................................................ 94
Capitolul 6. CONDUCEREA PERSONALULUI ....................................................... 97
1. Procesul conducerii resurselor umane şi calităţile conducătorilor ...................................... 97 1.1. Subsistemul influenţării ...................................................................................................... 97
1.2. Definirea conceptului de conducere a personalului şi sursele de putere ale conducătorilor98
1.3. Trăsăturile conducătorilor şi comportamentul în procesul conducerii.............................. 100
1.4. Abordarea situaţională şi contingenţială a conducerii personalului .................................. 102
2. Comunicarea............................................................................................................................ 103 2.1. Procesul comunicării ......................................................................................................... 103
2.2. Canalele de comunicaţie ................................................................................................... 106
2.3. Reţelele de comunicaţie .................................................................................................... 107
2.4. Tehnica comunicăriilor ..................................................................................................... 108
2.5. Barierele comunicaţionale şi căile depăşirii acestora ....................................................... 110
3. Planificarea, recrutarea, selectarea şi evaluarea personalului ........................................... 111 3.1. Planificarea personalului unei organizaţii ......................................................................... 111
3.2. Recrutarea personalului ..................................................................................................... 112
3.3. Selectarea pesonalului ....................................................................................................... 113
3.4. Evaluarea personalului ...................................................................................................... 114
4. Motivarea personalului........................................................................................................... 119 4.1. Teoriile de conţinut ale motivaţiei .................................................................................... 120
4.2. Teoriile de proces ale motivaţiei ....................................................................................... 124
4.3. Recompensarea personalului............................................................................................. 126
Capitolul 7. CONTROLUL ......................................................................................... 129
1. Elementele fundamentale ale controlului ............................................................................. 129
2. Subsistemul de control ............................................................................................................ 130
3. Tipuri şi metode de control .................................................................................................... 132
4. Managementul şi controlul producţiei .................................................................................. 134
- 5 -
4.1. Elemente fundamentale în managementul şi controlul producţiei .................................... 134
4.2. Managementul operaţiunilor ............................................................................................. 136
4.3. Controlul operaţiunilor ...................................................................................................... 141
Capitolul 8. DECIZIA ŞI PROCESUL DECIZIONAL ........................................... 147
1. Elemente fundamentale ale deciziei....................................................................................... 147
2. Tipologia deciziilor (tipuri de decizii) ................................................................................... 149
3. Procesul de decizie .................................................................................................................. 150 3.1. Etapele luării deciziei ........................................................................................................ 151
3.2. Risc şi incertitudine în luarea deciziilor ............................................................................ 152
4. Metode şi modele de luare a deciziilor .................................................................................. 154 4.1. Abordarea unipersonală a deciziilor ................................................................................. 154
4.2. Abordarea deciziilor în grup ............................................................................................. 158
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................... 161
- 6 -
Capitolul 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT
1. Definirea, rolul şi importanţa managementului
Baza obiectivă a apariţiei managementului a constituit-o activitatea comunităţilor umane –
organizaţiilor - managementul fiind un proces de orientare a activităţii oamenilor în scopul realizării
unor obiective.
Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au
intensificat şi amplificat, managementul începând să fie considerat o formă specifică de muncă
intelectuală, cu o funcţie bine precizată, bazată pe un fond foarte consistent şi în continuă creştere de
cunoştinţe ştiinţifice.
Etimologia termenului "management" este engleză, dar de origine franceză. În lucrarea sa
„Organisation", autorul francez Jean Chevalier, susţine că termenul "management” este derivat din
cuvântul francez „menaje” care semnifică „ l’ordre et le train d’une maison” (organizarea şi dirijarea
unei case).
Corespondentul semantic al managementului în limba română este „conducere”. În ultimul
timp, termenul de „conducere” este tot mai mult înlocuit cu „management” datorită nu numai
predispoziţiei specialiştilor şi publicului spre completarea limbii cu neologisme, determină de tendinţa
evidentă a statelor spre exterior, dar şi pentru că termen a căpătat recunoaştere internaţională. Se poate
afirma că, datorită complexităţii pe care acest termen a căpătat-o, este imposibil de a fi înlocuit cu
altceva, fără a-l sărăci de multiple sale sensuri.
În concepţia Asociaţiei Americane de Management, managementul presupune: a obţine
rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul
înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea misiunii firmei; a avea încredere în subordonaţi,
încredinţându-le responsabilităţipentru rezultatele vizatea fi obţinute, a le recunoaşte posibilitatea de a
greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în
funcţie de rezultatele obţinute.
În mod esenţial, rolul managerilor este acela de a conduce organizaţiile înspre atingerea
obiectivelor.Toate organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri sau obiective, iar managerii
sunt responsabili pentru combinarea şi folosirea resurselor organizatorice astfel încât organizaţiile lor
să-şi atingă scopurile. Managerii îndreaptă o organizaţie spre scopurile sau obiectivele sale prin
stabilirea activităţilor pe care le execută membrii organizaţiei. Dacă activităţile sunt proiectate eficient,
producţia fiecărui salariat va contribui la îndeplinirea obiectivelor. Managerii se străduiesc să
încurajeze activităţile individuale care vor conduce la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi să
descurajeze activităţile individuale care vor împiedica realizarea acestor obiective. „Nu există o idee
mai importantă pentru management decât obiectivele. Managementul nu are nici o semnificaţie fără
obiectivele sale”. Prin urmare, managerii trebuie să ţină cont tot timpul de obiectivele organizaţiei.
Câteva din cele mai relevante definiţii ale managementului sunt prezentate în continuare:
„Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţiei printr-o conducere efectivă şi
eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor
organizaţiei”.[Richard L. Draft – Management, New York, The Dryden Press, 1989];
„Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul
atingerii obiectivelor dorite”. [A.M. Hitt, R.D. Mathis – Management: Concepts and Effective Practice,
1989].
- 7 -
„Managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin
intermediul oamenilor, precum şi al altor resurse ale organizaţiei”.[Samuel C.Certo - Managementul
modern].
Marea majoritate a specialiştilor sunt de acord că, în prezent, conceptul de management are trei
accepţiuni:
- managementul ca proces (grupare de activităţi specifice de conducere);
- managementul ca mentalitate a conducătorilor (a echipei de conducere - management team); - magementul ca disciplină ştiinţifică şi artă a practicienilor.
Relaţiile dintre aceste trei accepţiuni ale managementului sunt conform schemei sistemice din
figura 1.1.
Fig. 1.1 Conceptul de management şi accepţiunile sale
Managementul este asociat organizaţiilor, fără de care nu ar mai avea obiect. Prin organizaţie se
înţeleg diversele entităţi sociotehnice (firme economice, instituţii civile, instituţii guvernamentale,
armată, şcoli etc) ce efectuează activităţi sau procese de transformare (prelucrări de materiale,
asamblare de produse, servicii) în condiţii de mediu dinamic. Pentru aceasta, în orice organizaţie există
un flux de intrări, notate în schema din figura 1.1 cu I (input-uri), şi un flux de ieşiri O (output-uri).
Ambele pot fi de naturi diferite – materiale, umane, financiare, informaţionale. Printre intrările de
natură materială şi informaţională, în mulţimea de intrări sunt incluse şi planurile de activitate, cu
obiectivele şi indicatorii de performanţă asociaţi. Prin conexiunea A, care porneşte din O spre blocul
mijlociu al schemei, conducerea ca mentalitate a conducătorilor (a echipei de conducere) preia
informaţii asupra modului de desfăşuare a proceselor din cadrul organizaţiei. Acestea sunt comparate
cu planurile de activitate. Dacă se constată diferenţe între realizări şi plan – atribuţie ce revine
managementului ca proces – atunci se va trece la reglarea (corectarea) funcţionării sistemului, ceea ce
se realizează prin conexiunea B. Reglarea se efectuează prin modificarea intrărilor I.
Ataşarea celor două conexiuni, A şi B, la procesul de transformare tehnologică şi la procesul de
conducere, delimitează clar exerciţiul de reglare (proces de feed-back) din cadrul procesului de
conducere.
Managementul ca
ştiinţă şi artă
Procesul de
management
Managementul ca
mentalitate a conducătorilor
Procesul de bază al
organizaţiei conduse
S
S
S
I
M
O
D
A
B
C
- 8 -
1.1. Managementul ca proces
Managementul ca proces, respectiv procesul de management (de conducere), se caracterizează
prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi (a executanţilor), a majorităţii
resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate. Diferenţa între executanţi şi
conducători (manageri) constă în:
executanţii - acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii;
conducătorii (managerii) acţionează prin intermediul oamenilor aflaţi în subordine.
Pe baza literaturii de specialitate sunt prezentate şi alte câteva definiţii contemporane ale
procesului de management:
Managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în vederea coordonării
activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe care nu le-ar înregistra dacă ar acţiona individual.
[Ivancevich, Donnelly, Gibson].
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin oameni şi
valorificând celelalte resurse organizaţionale [Samuel Certo];
Managementul reprezintă o lucrare cu şi prin alte persoane în vederea atingerii obiectivelor
organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu schimbător [Kreitner];
Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu şi prin alţi oameni [Stephen
Robbins]. Managementul ca proces are numeroase definiţii, mai mult sau mai puţin cuprinzătoare, pe baza
cărora Peter Druker, unul din cei mai cunoscuţi specialişti de management contemporani, propune trei
postulate, reprezentând sarcinile majore ale conducerii (managerilor):
stabilirea misiunii organizaţiei;
asigurarea unei funcţionări productive;
reglementarea responsabilităţilor şi implicaţiile sociale asociate.
În concluzie, managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmărind o
funţionare eficientă şi corectă din punct de vedere social-juridic.
Importanţa managementului ca proces, este relevent exemplul procesului de management
birocratic exagarat impus de regimurile totalitare înainte de 1989. În cadrul acestui management,
conducătorilor le revenea în principal sarcina de a superviza ceea ce se planifica de la centru.
Auditurile financiare, economice, erau înlocuite cu rapoarte afirmative şi festiviste. În locul analizei
costurilor şi calităţii se raportau procente, cote şi obiective realizate. În antiteză, managementul japonez
se află într-o formă deosebită, stimulând creativitatea, calitatea, participarea la atingerea eficientă a
obiectivelor firmelor. Dovada acestui mod pozitiv de conducere este expansiunea continuă a firmelor
japoneze pe pieţele lumii. Situaţia este reflectată în balanţa comercială excedentară a Japoniei cu alte
ţări. Excedentul balanţei cu SUA, de exemplu, se ridică la circa 100 miliarde de dolari
1.2. Managementul ca echipă de conducere
Managementul ca mentalitate a conducătorilor (management team) indică întotdeauna o
anumită mentalitate de dirijare a oamenilor în vederea realizării unor obiective şi responsabilitatea
social-juridică pe care acţiunile realizate pentru îndeplinirea obiectivelor o implică.
Importanţa managementului ca mentalitate a conducătorilor poate fi remarcată prin modificările
ce survin în viaţa organizaţiilor atunci când se schimbă conducerile acestora. Acest fapt este demostrat
prin folosirea frecventă în limbajul curent a sintagme „omul sfinţeşte locul”şi se verifică prin
numeroase exemple şi în domeniul managementului, mai ales într-o economie de piaţă aflată într-o
continuă concurenţă şi competitivitate.
- 9 -
Managerii, ca persoane investite cu autoritate şi responsabilitate decizională privind folosirea
eficientă a principalelor resurse ale firmei (oameni, maşini şi instalaţii, materiale, bani şi timp), sunt
situaţi pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, putând fi împărţiţi în trei categorii, ca în figura 1.2.:
- manageri superiori (top-manageri, senior-manager);
- manageri mijlocii;
- manageri operaţionali (supervizori)
Fig. 1.2. Piramida ierarhică a unei organizaţii
Orice manager, de la directorul hgeneral sau preşedintele unei mari companii multinaţionale
până la şeful unui compartiment dintr-o firmă mică, are trei categorii de responsabilităţi:
- să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite (orientarea
strategică);
- să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea relaţiilor inter-umane);
- să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului condus (să acţioneze ca
specialist).
Cele trei roluri (responsabilităţi) au o importanţă diferită de la un nivel ierarhic la altul şi
calităţile/îndemânările pe care trebuie să le aibă un manager au ponderi diferite pe verticala structurii,
ca în figura 1.3.
Rezultă că la nivelurile ierarhice superioare cele mai importante sunt capacitatea de orientare
strategică a firmei şi dezvoltarea relaţiilor umane, atât în interiorul organizaţiei cât şi în raporturile
acesteia cu mediul extern. La acest nivel, cunoştinţele profesionale şi opregătirea excepţională într-un
anumit domeniu, nu repezintă o garanţie a reuşitei manageriale.
În tabelul 1.1. este prezentat profilul profesional al managerilor de companii multinaţionale de
unde rezultă că totuşi pregătirea profesională (inginerească, în general) este cea predominantă, urmată
la mică distanţă de cea în management şi marketing şi apoi pregătirea economică şi financiară.
Avându-se în vedere caracteristicile activităţii manageriale, la nivelurile ierarhice inferioare,
unde managerul trebuie să supervizeze în mod direct personalul de execuţie, rolul esenţial în
promovarea într-o funcţie de conducere îl au cunoştinţele de specialitate, fără a fi neglijate în totalitate,
nici aici, capacitatea de a crea un climat favorabil, o viziune strategică în domeniul limitat la care se
exercită autoritatea postului.
Manageri de nivel superior - top manageri:
directori generali şi directori pe funcţiuni
Manageri de nivel mediu: şefi de secţie,
serviciu, compartiment, etc.
Manageri de nivel operaţional - manageri
operaţionali: conducătorii formaţiilor de lucru,
şefi de magazine, etc.)
Personal de execuţie
- 10 -
Figura 1.3. Calităţile manageriale şi structura ierarhică
Tabel 1.1. Profilul profesional al managerilor generali din companiile multinaţionale [%]
Specialitatea studiilor
universitare Total SUA Europa Canada
America
Latină Altele
Economie de ramură 20 24 16 19 16 6
Management şi marketing 37 26 57 32 42 53
Finanţe şi contabilitate 23 24 19 29 21 31
Drept 13 11 24 3 11 6
Inginerie 42 41 40 42 53 50
Ştiinţe sociale 17 14 24 19 11 25
Ştiinţe umaniste 13 15 12 10 5 6
Altele 7 7 4 10 11 13
Sursa: Ruth Shaeffer – Developing New Leadership in a Multinational Enviroment
Raţiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de bază este de a face afaceri profitabile pentru
firmă, de a-şi orienta colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la ei.
Compania de automobile americană Chrysler s-a salvat de la faliment în 1978 prin venirea la conducere a lui Lee
Iacocca. Acesta relatează că la venirea lui a găsit o conducere având o structură din care lipsea coordonarea. Preşedintele
firmei trebuia să coordoneze prea mulţi subalterni: „Am găsit la Chrysler 35 vicepreşedinţi, fiecare având un sector de
activitate… Nu mi-a venit să cred că, de exemplu, persoana care conducea departamentele de proiectare nu avea o legătură
constantă cu partenerul său de la fabricaţie. Aceasta era sitiaţia. Fiecare acţiona independent. Am aruncat o privire asupra
acestui sistem şi l-am eliminat aproape complet”.
Pentru comparaţie, se poate arăta că, în acelaşi timp, la, „General Motors” firmă de profil similar, de peste cinci ori
mai mare decât Chrysler, preşedintele companiei avea numai cinci subalterni direcţi: un preşedinte şef al operaţiilor, trei
vicepreşedinţi funcţionali şi secretarul contenciosului legislativ. La rândul lor, preşedintele şi vicepreşedinţii aveau, fiecare,
cel mult 6 compartimente în subordine. În acest fel, procesul de conducere se desfăşoară mai descentralizat, coordonarea
este mai bună, iar starea economică a firmei dovedeşte eficienţa echipei de conducere: „General Motors” a ajuns din nou în
topul mondial ca cifră de afaceri (134 miliarde dolari, în 1993).
Capacitatea
de a
dezvolta
relaţii
umane
Cunoştinţe profesionale,
de specialitate
Capacitate
de
orientare
strategică
Manageri
de vârf
Manageri
mijlocii
Manageri
operaţionali
- 11 -
1.3. Managementul ca ştiinţă şi artă
În afară de bucla de reacţie (feed-back) pentru reglarea proceselor conduse, realizată de primele
două accepţiuni ale managementului, ca proces şi ca mentalitate, cea de a treia accepţiune are o
importanţă determinantă pentru termenul de management pentru că prin ea acesta se îmbogăţeşte
permanent cu informaţii şi noi cunoştinţe.
Acest lucru este demonstrat în schema sistemică din figura 1.1. prin conexiunile de la blocul
median spre blocul superior. Managementul ca ştiinţă şi artă preia prin conexiunea C informaţii
referitoare la procesul conducerii şi la comportamentul echipelor de conducere existente, le validează
experienţa pozitivă în vederea perfecţionării metodelor şi tehnicilor de conducere existente, şi pentru a
le completa cu altele noi şi a difuza pe o scară mai largă cunoştinţele şi deprinderile din acest domeniu.
Procesul analitic şi selectiv, prin care ansamblul de experienţe, metode, tehnici, reguli de
decizie este sistematizat, purificat, consolidat şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea
managementului este reprezentat prin conexiunile D şi M (method).
Managementul ca ştiinţă utilizează nu numai informaţiile intrate prin conexiunea C din sfera
proceselor reale de conducere, ci şi o seamă de cunoştinţe, tehnici şi metode ştiinţifice verificate, fiind
reprezentate pe schemă prin intrarea S (science). Acestea sunt accesate de către management în mod
firesc, datorită legăturilor şi interferenţelor cu alte discipline ştiinţifice cum sunt: tehnologiile practicate
de către organizaţii, cercetările operaţionale, sociologia, psihologia, informatica, ştiinţele economice,
teoria sistemelor, legislaţia ş.a.
Ca ştiinţă, managementul stabileşte şi utilizează reguli, tehnici şi metode de lucru cu caracter
general care asigură utilizarea optimă a potenţialului uman, material şi financiar.
Ca artă, managementul reprezintă capacitatea conducătorilor de a transpune în viaţă principiile,
tehnicile şi metodele de lucru şi adaptarea permanentă a acestora la condiţiile concrete ale firmei,
îmbunătăţirea lor continuă în raport cu cerinţele practice în permanentă schimbare ale unităţii conduse.
Întrucât managementul ca proces se realizează prin decizii, iar deciziile se iau în condiţii de
mediu dinamic de mare complexitate, ştiinţa managementului pune capăt managementului exclusiv ca
artă, specific perioadelor în care deciziile se bazau pe talent, pe experienţa trecută şi uneori pe „metoda
încercare/eroare”, accentuând procedeele analitice. Arta managementului a fost şi este suplimentată
progresiv de către ştiinţă.
În acest moment de dezvoltare social-economică fără, există câteva caracteristici ale deciziei
care obligă la transformarea managementului din artă în management ca ştiinţă şi artă:
numărul variantelor posibile de rezolvare a problemelor s-a mărit considerabil necesitând
tehnici complexe de analiză;
consecinţele deciziilor sunt mult mai greu de previzionat datorită creşterii gradului de
incertitudine a fenomenelor economice şi sociale;
costul comiterii de erori a devenit tot mai mare datorită dimensiunilor afacerilor, complicării
lanţurilor cauzale potrivit cărora impactul unei erori se poate repercuta asupra mai multor agenţi
economici interconectaţi şi chiar asupra întregii economii naţionale.
Este o ipoteză dovedită statistic că firmele care folosesc mai mult instrumente ştiinţifice de
conducere sunt mai viabile decât cele ce se bazează pe procese de conducere intuitive. Astfel
conducerea ca ştiinţă capătă o importanţă vitală pentru ţările şi firmele care îşi doresc performanţe
înalte (statele care pregătesc temeinic mai mulţi manageri şi au indicatori ai performanţei mai înalţi),
iar SUA, care pregătesc cei mai mulţi manageri şi au cele mai numeroase manuale de management de
nivel universitar confirmă această ipoteză.
Formula succesului managerial redată de Kreitner: S = A x M x O unde: succesul (S) este
produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce (M) şi oportunitatea conducerii (O).
Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul.
- 12 -
Abilitatea managerială rezultă din integrarea sistematică a teoriei cu practica. Aici intervine
ştiinţa managementului care eleborează teoria şi o difuzează prin publicaţii şi educaţie. Managementul
care educă şi se transmite prin aplicaţii, prin studii de cazuri, prin „role-playing” şi alte metode
pragmatice va avea o importanţă tot mai decisivă în perfecţionarea managerilor şi a procesului de
conducere.
Spre a sublinia rolul şcolii şi implicit al ştiinţei managementului în formarea managerială s-au
întreprins diverse analize. Într-un studiu al firmei Honeywell s-au chestionat 3600 manageri proprii
spre a afla cum au învăţat să conducă. Managerii de succes au afirmat că au obţinut 50% din
cunoştinţele de management pe care le deţin din practicarea meseriei de manager în compartimentele în
care au lucrat, 30% le-au fost transmise prin relaţiile cu şefii, mentorii şi colaboratorii lor şi 20% le-au
obţinut din învăţământ şi training. S-a tras şi concluzia că deşi din învăţământ şi training managerii
beneficiază doar de 20% din cunoştinţe, acestea reprezintă o fundaţie conceptuală fără de care este
imposibil să ai succes la celelalte resurse de cunoştinţe.
Stilul de conducere, educaţia, cultura oamenilor şi resursele influenţează direct performanţele.
Stilul de conducere participativ valorifică resursele ştiinţifice şi de experienţă ale tuturor angaţilor. În
managementul occidental, managerii conduc, iar restul angajaţilor execută. Într-o scrisoare a sa
„L’Erreut de L’Occident” adresată întreprinzătorilor occidentali, Matsushita Konosuke, preşedintele
Companiei Industriale Matsushita Electric, remarca în 1977: „ Organizaţiile voastre sunt
tayloriene…sunteţi obsedaţi în a face să funcţioneze bine întreprinderile voastre, situând într-o parte
şefii şi in cealaltă executanţii, de o parte cei care gândesc, de alta cei care ascultă…noi suntem post-
taylorieni: ştim că afacerile au devenit atât de complicate, atât de dificile, iar supravieţuirea firmelor
atât de problematică, în cadrul unui mediu din ce în ce mai periculos, imprevizibil şi concurenţial,
încât, pentu a acorda şanse unei întreprinderi să evolueze, ea trebuie să mobilizeze zi de zi întreaga
inteligenţă a tuturor angajaţilor”.
Rezultatele unei organizaţii depind deci, în mod hotărâtor, de activitatea managerilor, de arta lor
de a aplica cunoştinţele de management, fiind chemaţi: să identifice problemele şi posibilităţile, să
definească obiectivele, să selecteze mijloacele, să motiveze, să orienteze şi să recunoască randamentul
oamenilor.
2. Evoluţia gândirii manageriale
Se poate afirma fără tăgadă că gândirea managerială s-a manifestat de când omenirea a început
să-şi propună obiective de realizat şi a folosit resurse pentru a le transpune în viaţă. La începuturi,
această gândire s-a format pe bază de încercare şi eroare şi s-a transmis prin viu grai. Deşi scrierea era
cunoscută din antichitate, mjloacele de comunicare a informaţiilor pe această cale au fost precare. De
aceea, sintetizarea şi comunicarea pe scară largă a experienţei manageriale a început o dată cu secolul
XX, prin declanşarea exploziei informaţionale .
Managementul se conturează sub ochii noştrii ca o disciplină ştiinţifică în continuă
perfecţionare, axată pe un ansamblu de cunoştinţe sistematizate necontenit în funcţie de experienţa
pozitivă şi mai ales negativă a managerilor.
Managementul ca ştiinţă a cunoscut în evoluţia sa, după Peter Drucker, duoă etape distincte:
- epoca eroică (1890 - 1940) desfăşurată într-un climat şovăielnic plin de tatonare;
- perioada fastă a managementului începând cu Revoluţia Managerială a lui J. Burham şi
respectiv începând cu cel de-al doilea război mondial în S.U.A. şi 1945 în rest.
Oamenii au devenit de puţin timp conştienţi de faptul că managementul poate constitui un
obiect de studiu (mai precis de două generaţii, la noi din 1976), o disciplină poate fi studiată,
dezvoltată, ameliorată. Până inclusiv în deceniul IV din acest secol (a940) subiectul era considerat strict
- 13 -
secret şi majoritatea conducătorilor de întreprindere nu ştiau că multe din ceea ce făceau era de fapt
management.
În prezent, sunt cunoscute următoarele etape ale evoluţiei managementului:
1) Management în abordarea clasică;
2) Abordarea behavioristă;
3) Ştiinţa managementului;
4) Managementul sistemic şi contingenţial;
5) Managementul japonez şi Excelenţa în afaceri.
2.1. Managementul clasic
Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne, capitaliste. Iniţiatorii
acestei abordări a managementului au fost F.W. Taylor (1856-1915) şi H. Fayol (1841-1925).
F.W. Taylor, inginer mecanic american, recunoscut ca părintele managementului ştiinţific, s-a
ocupat de problemele conducerii activităţii la nivelul atelierelor, în vederea reducerii pierderilor şi
ridicării eficienţei muncii. În lucrarea sa de bază, „The Principles of Scientific Management”, Taylor a
statuat conceptul de management ştiinţific ca fiind „acel gen de management care ghidează afacerile
folosind standarde stabilite pe bază de fapte şi adevăruri rezultate din observaţii, experimente şi
raţionamente sistematice”.
În lucrarea citată, se susţine că orice operaţie efectuată de un muncitor poate fi realizată în mod
ştiinţific. De aceea, la Taylor managementul ştiinţific presupune managementul operaţiilor (task
management). Referitor la relaţiile dintre manageri şi muncitori, acesta a constatat că existau condiţii
nefavorabile concretizate prin ostilitate între părţi, insistând pentru separarea activităţilor
administrative de cele de producţie, astfel încât muncitorii degrevaţi de sarcinile administrative să-şi
mărească productivitatea şi implicit salariul, iar sarcinile administrative să devină specializate.
În lucrarea sa “The Principles of Scientific Management”, F.W. Taylor a formulat următoarele 4
principii de bază ale managementului:
Pentru orice operaţie de lucru să se elaboreze o variantă ştiinţifică de realizare, renunţându-se la
metodele tradiţionale (fără analiză de optimizare);
Să se asigure o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor vis-à-vis de lucrări, după care să se procedeze la
perfecţionarea lor prin învăţătura şi experienţă;
Să se coopereze sincer cu lucrătorii, astfel încât să fie executate conform principiilor ştiinţifice
puse la baza lor;
Munca şi responsabilităţile ş fie rezonabil împărţite între manageri şi lucrători, managerii
preluând activităţile pe care le pot executa mai bine decât lucrătorii.
Modalitatea cea mai bună de a ilustra metoda ştiinţifică şi filosofia de management ale lui Taylor este aceea de a
descrie cum a modificat munca salariaţilor de la oţelăria Bethlehem Steel, a căror singură responsabilitate era aceea de a
muncii ridicând materialele cu lopata. Pe parcursul modificării procesului, Taylor a lansat supoziţia că munca fiecărui
salariat poate fi organizată ştiinţific. Pentru a construi „ştiinţa mânuirii lopeţii”, el a obţinut răspunsuri - prin observaţie şi
experimentare - la următoarele întrebări: Un salariat de primă clasă va obţine cea mai mare productivitate pe zi cu o lopată
de 2, 4, 5, 7, 9, 13 sau 18 kilograme? Ce tipuri de lopeţi dau cel mai bun randament pentru fiecare material în parte? Cât de
repede poate fi introdusă o lopată într-un morman de materiale şi scoasă de aici încărcată în mod corespunzător? Cât de
mult timp este necesar pentru a balansa înapoi şi a arunca încărcătura pe care o conţine pe o anumită distanţă orizontală, la o
anumită înălţime?
Pe măsură ce Taylor a obţinut răspunsuri la aceste întrebări, el a conceput soluţii pentru sporirea cantităţii de
materiale manipulate zilnic cu ajutorul lopeţilor. El a sporit eficienţa salariaţilor stabilind o concordanţă între dimensiunea
lopeţii, pe de o parte, şi statura salariatului, greutatea materialelor, precum şi înălţimea şi distanţa la care trebuiau aruncate
materialele, pe de altă parte. La sfârşitul celui de-al treilea an după implementarea planului lui Taylor de eficientizare a
manipulării materialelor cu ajutorul lopeţilor, evidenţa de la Bethlehem Steel a arătat că numărul salariaţilor necesari pentru
- 14 -
manipularea materialelor cu ajutorul lopeţilor s-a redus de la 600 la 140, numărul mediu de tone manipulate zilnic de un
lucrător a crescut de la 16 la 59, câştigul mediu zilnic pe salariat a crescut de la 1,15 la 1,88 dolari, iar costul mediu pentru
manipularea unei tone engleze (1.016 kilograme) a scăzut de la 0,072 la 0,033 dolari - o demonstraţie impresionantă a
aplicabilităţii managementului ştiinţific la sarcina manipulării materialelor cu ajutorul lopeţii.
În timp ce Taylor a abordat problemele managementului la nivel de operaţii şi atelier, Fayol,
inginer minier francez, a adus contribuţii privind concepţia managementului clasic la nivelul
ansamblului firmei. În lucrarea sa “Administration Industrielle et Generale” (1916), Fayol a formulat
funcţiunile şi principiile conducerii firmelor.
Ca funcţiuni ale conducerii, pe care Fayol le-a numit elementele managementului, au fost
nominalizate: 1.Planificarea; 2.Organizarea; 3.Comanda; 4.Coordonarea;5.Controlul.
În tabelul 2.1. sunt prezentate cele 14 principii ale conducerii, formulate de Fayol.
Tabelul 2.1. Principiile managementului formulate de Fayol
Nr.
crt Principii Explicitare
1. Diviziunii
muncii
Descompunerea lucrărilor complexe în componente omogene ca natură şi atribuirea
lor unor executanţi specializaţi.
2. Corelaţiei autoritate -
responsabilitate
Managerii au misiunea de a exercita anumite prerogative dar, în acelaşi timp, au
responsabilitatea asupra consecinţelor rezultate din exercitarea acestor prerogative.
3. Disciplină Salariaţii trebuie să respecte şi să se supună regulilor care guvernează organizaţia.
4. Unitatăţii de comandă Un anumit număr de salariaţi trebuie să primească comenzi de la un singur superior.
5. Conducerii unice Orice grupare de activităţi organizaţionale, având acelaşi obiectiv, va fi dirijată de un
manager, după un plan dat.
6. Subordonării intereselor
individuale faţă de cele
generale
Interesele individuale nu pot fi puse înaintea celor specifice organizaţiei în ansamblu.
7. Remunerării Salariaţii trebuie plătiţi cu un salariu corespunzător contribuţiei aduse la îndeplinirea
obiectivelor firmei.
8. Corelaţiei centralizare -
descentralizare
Stabilirea unui grad optim de centralizare/descentralizare bazat pe avantaje şi
dezavantaje ce decurg din acestea.
9. Lanţului scalar În orice organizaţie trebuie să existe o linie de autoritate care leagă vârful piramidei
conducerii de executanţii nemijlociţi.
10. Ordinii Oamenii şi obiectele materiale vor fi aşezate în locul potrivit, la timpul potrivit.
11. Echităţii (dreptăţii) Angajaţii trebuie trataţi la fel în raport cu faptele lor şi in conformitate cu normele ce
guvernează organizaţia.
12. Stabilităţii în
menţinerea personalului
Fluctuaţia forţei de muncă trebuie evitată,în acest scop existând planuri de evoluţie în
carieră a fiecărei persoane din organizaţie.
13. Iniţiativei Este necesar să existe libertate de iniţiativă şi să fie promovat spiritul intraprenorial.
14. Spiritului de echipă Motivarea angajaţilor pentru a participa la îndeplinirea obiectivelor firmei, ca o cauză
a tuturor, pentru a crea armonie şi unitate în cadrul organizaţiei.
Funcţiunile managementului, ca şi principiile pe care trebuie să le aplice fiecare manager în
vederea exercitării acestor funcţiuni, sunt considerate elemente care trebuie studiate. H. Fayol a
recomandat învăţarea lor în şcoli şi universităţi de către cei ce doresc să practice managementul.
Atât managementul ştiinţific, iniţiat de Taylor, cât şi teoria clasică a organizării de ansamblu a
firmelor, creată de Fayol, au avut succesori.
Astfel, managementul ştiinţific s-a bucurat de contribuţiile remarcabile ale soţilor Frank
Gilbreth (1868-1924) şi Lillian Gilbreth (1878-1972) şi a lui Henry L. Gantt (1861-1919).
Soţii Gilbreth, inspiraţi de analizele tayloriene asupra normelor de timp ale operaţiilor
tehnologice practicate în atelierele de prelucrări, dornici să contribuie la amplificarea potenţialului
uman, au transformat aceste analize în aplicaţii ştiinţifice exacte de măsurare a acţiunilor elementare
din procesul muncii. Pe baza cercetărilor tayloriene, continuate de soţii Gilbreth şi de alţi cercetători, au
dezvoltat studiul muncii, abordând problemele ritmului de muncă şi ale normativelor de timp de muncă
- 15 -
pe micromişcări, pe aceste baze creându-se renumitul sistem de normare a muncii MTM (MTM =
Methods Time Measurement = Sistem de măsurare a timpului) utilizat de firmele industriale din
întreaga lume.
Henry L. Gantt a fost inginer ca şi Taylor, cu care a colaborat şi şi-a propus să îmbunătăţească
eficienţa muncii prin cercetarea ştiinţifică. A dezvoltat sistemul de salarizare în acord, propus de
Taylor, printr-un sistem mai stimulativ care combina aşa-numitul salariu zilnic garantat (un salariu
zilnic minim) cu bonificaţii pentru depăşirile de normă. Spre a putea efectua măsurători asupra gradului
îndeplinirii sarcinilor, a iniţiat introducerea în practica de atelier a graficelor liniare de activitate prin
care se poate reda atât sarcina programată conform normelor, cât şi gradul de realizare efectivă
(graficele Gantt).
Pe linia teorei organizării firmelor, fondată de Fayol, au existat, de asemenea, mai mulţi
succesori dintre care pot fi amintiţi Max Weber (1864-1920) şi, mai recent, Henry Mintzberg.
Max Weber, un teoretician german, a introdus conceptul de „organizaţie birocratică”. Pe la
începutul secolului XX majoritatea firmelor erau conduse de proprietari. Salariaţii earu loiali unei
singure persoane – proprietarul – şi nu organizaţiei sau misiunii acesteia. Acest mod de subordonare a
generat disfuncţii, în sensul că oamenii foloseau resursele nu atât pentru binele organizaţiei cât mai ales
pentru a crea plăcere individuală şefului firmei. Dacă şeful deceda şi venea la conducere un urmaş,
lucrătorii trebuiau să-şi adapteze comportamentul la dorinţele individuale ale acestuia. În vederea
obiectivizării situaţiei, Max Weber a propus un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate
raţională, cu compartimente, birouri care să constituie o structură formală capabilă de continuitate,
indiferent dacă managerii individuali trăiesc sau mor, lucrează în cadrul firmei sau pleacă. Birourile şi
compartimentele se conduc, în acest caz, după regulamente şi reguli scrise, iar managerii care le
dirijează sunt popularinu numai în funcţie de personalitatea şi farmecul lor, ci şi de putere legală
investită în poziţiile manageriale. Acesta este sensul atributului de birocraţie care însoţeşte
organizaţiile. El este un instrument pe care se bazează eficienţa celor mai multe companii de renume de
pe glob.
Din păcate, uneori regulile fixate pentru funcţionarea structurilor organizatorice au produs
frustrări ale angajaţilor care au fost obligaţi să suporte lungi perioade de timp până să li se rezolve
problemele personale, sau să obţină soluţii iraţionale la solicitările înaintate. De aceea, cuvântul
„birocraţie” are şi un sens negativ. Contribuţia lui Max Weber la perfecţionarea teoriei organizaţionale
rămâne în vigoare pentru că nu „birocraţia” produce pagube, ci tendinţele de a compromite valoarea
regulilor şi disciplinei, manifestate de cei ce nu sunt obişnuiţi să fie trataţi la fel cu ceilalţi, precum şi
inevitabilele exagerări (aşteptări interminabile, multe semnături şi ştampile, multe raporturi, multă
hârtie scrisă etc.).
Contribuţia remarcabilă a lui Max Weber la teoria organizaţiei este subliniată de trăsăturile principale
ale aşa-numitei structuri birocratice ideale, prezentate în tabelul 2.2.
Tabelul 2.2 Caracteristicile birocraţiei ideale a lui Weber
Denumirea
caracteristicii Descrierea caracteristicii
1. Diviziunea muncii Job-urile sunt diferenţiate în sarcini simple, bine definite.
2. Ierarhie autoritară Serviciile şi poziţiile sunt organizate ierarhic, astfel încât cele inferioare să poată
fi supervizate şi controlate de cele superioare.
3. Selecţia formalizată Fiecare membru al organizaţiei trebuie să fie selecţionat pe bază de calificare
tehnică demonstrată prin examinare directă, educaţie şi training.
4. Reguli şi regulamente formalizate Pentru a asigura uniformitate şi a regla activităţile angajaţilor, managerii trebuie
să se conducă după unele reguli organizaţionale bine precizate.
5. Obiectivitate (impersonalitate) Regulile şi controalele se aplică uniform, evitând implicarea unor personalităţi şi
a preferinţelor personale ale angajaţilor.
6. Evoluţia carierală Managerii sunt profesionişti oficiali şi nu stăpâni ai unităţilor conduse. Ei
funcţionează ca salariaţi, urmărindu-şi carierele în cadrul organizaţiei.
- 16 -
Contribuţia adusă de Henry Mintzberg spre finele anilor ’60 constă în formularea celor 10 roluri
ale managerului, redate sistematizat pe trei categorii în tabelul 2.3.
Tabelul 2.3. Rolurile managerului formulate de Mintzberg
Categoriile de
roluri Rolurile Activităţile implicate de roluri
Interpersonale
Reprezentare Îndeplinirea de sarcini ceremoniale, cum ar fi:
cuvântări aniversare, festivităţi de premiere, salutarea vizitatorilor externi.
Leader Îndrumă şi stimulează subordonaţii.
Coordonator Menţinerea legăturilor informaţionale în interiorul organizaţiei şi cu
exteriorul; foloseşte poşta, apelul telefonic, şedinţele de lucru.
Informaţionale
Monitor Solicită şi recepţionează informaţii, analizează periodice şi rapoarte,
menţine contacte personale.
Diseminator Transmite informaţii venite din afară sau de la subordonaţi către membrii
organizaţiei. Trimite memorii şi rapoarte. Telefonează.
Purtător de cuvânt Transmite informaţii către exterior prin viu grai, rapoarte şi memorii.
Decizionale
Antreprenor Iniţierea de noi proiecte; identificarea de idei noi; delegarea de
responsabilităţi altora privitoare la formularea de idei noi.
Soluţionarea
urgenţelor
Adoptarea de acţiuni corective în cazuri de crize şi dispute; rezolvarea
conflictelor dintre subordonaţi; adaptarea la crizele de mediu extern.
Alocarea de resurse Decide cine primeşte resurse: fixează priorităţi în acest sens, programează
şi propune bugete.
Negociator
Reprezintă compartimentul condus în negocierile pentru contractele cu
sindicatele, vânzări, cumpărări şi bugete; apără interesele
departamentelor.
Iniţierea managementului ştiinţific la începutul secolului XX a constituit un eveniment
revoluţionar care a contribuit la raţionalizarea muncii şi reducerea pierderilor. Meritele lui Taylor şi
Fayol, ca şi ale colaboratorilor şi succesorilor acestora din întrega lume, sunt deosebite. Practica actuală
a managementului beneficiază nu numai de deschiderea făcută prin lucrările fondatorilor acestui
domeniu ştiinţific decisiv pentru destinele omenirii, ci şi câteva instrumente şi metode manageriale de
mare utilitate. Metodele raţionalizării şi normării muncii (MTM, Work-Factor), sistemele salarizării
stimulative (acordul simplu, acordul progresiv şi acordul cu prime), selectarea personalului prin testare,
graficele de producţie de tip Gantt, planificarea pe bază de bugete, organigramele de structură ale
firmelor, descrierea şi proiectarea locurilor de muncă – sunt toate moştenite de la managementul clasic.
În acelaşi timp, managementul clasic a fost criticat pentru tratarea simplistă şi unilaterală a
fiinţei umane angajată în organizaţii. Unii specialişti consideră că soluţiile date managementului de
către Taylor şi Fayol au fost valabile pentru condiţiile de la începutul secolului şi n-ar mai corespunde
organizaţiilor de astăzi. Atunci, mediul firmelor era mai stabil şi previzibil; în prezent, atât mediul cât
şi omul acţionează imprevizibil. Alţi specialişti sunt convinşi că opera lui Taylor este insuficient
înţeleasă şi criticată pe nedrept; Taylor a căutat să uşureze munca oamenilor, îmbunătăţind condiţiile de
muncă, reducând oboseala, reproiectând maşinile spre a le adapta mai bine la om.
2.2. Abordarea behavioristă
Abordarea behavioristă (din perspectiva comportamentului uman) a managementului consideră
că omul este elementul central în cadrul organizaţiilor. Productivitatea depinde de înţelegerea de către
manageri a oamenilor şi de adaptarea condiţiilor organizaţionale la cerinţele omului.
Acest punct de vedere reprezintă o interpretare umanistă a muncii, care contează foarte mult în
cazul conducătorilor al căror exerciţiu constă în lucrul cu oamenii,dar întreg sistemul de management,
- 17 -
de la cei ce lucrează nemijlocit cu oamenii şi până la top-manageri, trebuie şi ei să asimileze aspectele
behevioriste ale muncii şi să le aplice.
Abordarea behavioristă s-a lansat între anii 1924 şi 1932, când s-au efectuat studii şi cercetări
speciale asupra comportamentului lucrătorilor în funcţie de condiţiile de lucru. Trecerea la această
etapă a fost determinată şi de criticile aduse managementului clasic care apreciază omul
unidimensional, ca element economic, interesat în a avea doar cât mai mulţi bani.
S-au conturat două traiecte ale comportării behavioriste a managementului: abordarea relaţiilor
umane în procesul conducerii şi abordarea comportamentului organizaţional.
Mişcarea managerială privind relaţiile umane s-a bucurat de concursul unor personalităţi
ştiinţifice remarcabile ca Elton Mayo, Dale Carnegie, Abraham Maslow şi Douglas McGregor.
Elton Mayo (1880-1949) a condus cercetări referitoare la dependenţa dintre productivitate şi
condiţiile de muncă. Acesta afirmă că "indivizii care compun un atelier de muncă nu sunt pur şi simplu
un număr de indivizi, ei formează o grupă în interiorul căreia indivizii dezvoltă relaţii ce devin
obiceiuri, relaţii între ei şi şefii lor, cu munca lo, cu regulamentele întreprinderii". El a condus, de
asemenea, cercetări referitoare la dependenţa dintre productivitatea şi condiţiile de muncă.
Experimentul Hawthorne, după numele unei firme producătoare de telefoane de lângă Chicago, în care s-a
studiat influenţa iluminatului asupra productivităţii muncii, în 1932, a condus la o concluzie surprinzătoare: productivitatea
a crescut în urma creşterii intensităţii iluminatului atât la grupa de lucrători supusă variaţiei iluminatului, cât şi la grupa
martor, unde iluminatul a fost păstrat constant. Răspunsul, identificat până la urmă de cercetător în relaţiile umane dintre
grupurile ce au participat la experiment, a constat în faptul că grupul „martor” s-a interesat de ceea ce se întâmplă cu grupul
celălalt şi a considerat că este necesar să nu rămână mai prejos în muncă.
Experimentul Hawthorne a fost criticat din punct de vedere metodologic şi statistic, însă
concluzia referitoare la relaţiile umane este inatacabilă. Teoriile manageriale care susţineau până atunci
modelul simplist al “omului economic” din organizaţii, au început să accepte un model mai umanist al
“omului social” în sensul că oamenii comunică între ei şi se influenţează reciproc.
Dale Carnegie a scris lucrarea “How to Win Friends and Influence People” (1936) în care se
susţine cu tărie că drumul spre succes constă în cooperarea cu alţii, în care scop este necesar: 1) să faci
pe cei cu care cooperezi să se simtă importanţi, apreciind sincer efortul lor; 2) să creezi o impresie bună
de la început; 3) să atragi oamenii la modul propriu de gândire, lăsându-i să vorbească, arătând simpatie
faţă de oameni şi evitând să apostrofezi pe alţii că greşesc; 4) să-i schimbi pe oameni, lăudându-le
trăsăturile bune şi să dai oportunitatea reabilitării celor ce te supără.
Abraham Maslow (1880-1944), psiholog american, este cunoscut ca fondator al teoriei
motivaţiei, conform căreia oamenii sunt motivaţi de dorinţa de a-şi satisface grupe specifice de
necesităţi şi că ei au tendinţa de a-şi satisface nevoile progresiv, pornind de la necesităţile fiziologice de
bază urcând până la autorealizare.Odată satisfăcut un nivel de motivaţie, nu mai este cazul să se insiste
prin consum suplimentar de resurse ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior.
Deşi datele cercetărilor care sprijină teoria lui Maslow nu sunt concludente, teoriile lui au
marcat studiul motivaţiei şi au subliniat ideea că fără motivaţie nu poate fi vorba de relaţii umane
productive.
Teoria motivaţiei ce este redată sugestiv în cunoscuta piramidă a necesităţilor în fig.2.1.
- 18 -
Figura 2.1. Piramida necesităţilor după Maslow
Dacă pentru nivelurile inferioare principiile sunt clare pentru nivelurile superioare există
îndoieli asupra faptului că oamenii se mişcă progresiv în sus şi că acestea vor putea fi considerate ca
fiind cu adevărat satisfăcute. De exemplu, este posibil ca necesitatea de stimă şi statut să aibă nevoie de
o întărire permanentă, ia aceasta să difere în mod semnificativ de la o persoană la alta.
Douglas McGregor intervine cu cele două teorii ale sale X şi Y asupra calităţilor umane. Teoria
X prezintă în esenţă o viziune negativă asupra omului, considerând că este lipsit de ambiţie, fuge de
muncă, evită responsabilităţile, iar pentru a lucra efectiv trebuie supravegheat îndeaproape. Teoria Y,
dimpotrivă, vede pozitiv omul şi presupune că poate exercita autoconducerea, acceptă responsabilităţi,
iar munca este o necesitate naturală ca şi odihna sau distracţia. Douglas McGregor a înclinat să creadă
că trăsăturile teoriei Y sunt mai aproape de natura umană şi, prin urmare, ele trebuie să ghideze
activitatea managerială.
Este interesant de menţionat că Douglas McGregor şi-a format această concepţie în timp ce îndeplinea funcţia de
cadru didactic la Massachusetts Institute of Tehnology (MIT). Ulterior, a devenit preşedinte la Antioch College, unde a
cunoscut esenţa lucrului cu oamenii într-o organizaţie reală. Pe această bază a declarat că filosofia lui nu coincide cu
adevărurile vieţii de organizaţie. Întorcându-se însă după 6 ani la MIT, a continuat să susţină din nou doctrina sa umanistică,
fiind profund încredinţat asupra justeţei acesteia, în ciuda experienţei prin care a trecut la Antioch.
În activitatea curentă nu există şi nu poate fi recomandată una sau alta din teorii, dar se pot
identifica situaţii limitate în timp şi spaţiu şi grupe de salariaţi care, pentru un moment dat, să poată fi
incluşi într-una din cele două teorii.
Comportamentul organizaţional reprezintă o extensie a relaţiilor umane caracterizată printr-o
cercetare mai obiectivă asupra manifestărilor omului în producţie. Protagoniştii acestei abordări,
sociologi si psihologi, s-au hotărât să efectueze cercetări ale influenţelor comportamentului, lăsând
- 19 -
deoparte convingerile lor personale, sau supunându-le unor experimente din care să rezulte concluzii,
posibil a fi verificate repetat de catre alţi specialişti behaviorişti. S-a sperat ca în acest fel să se creeze o
ştiinţă a comportamentului organizaţional.
Graţie abordării pe bază de comportament organizaţional se poate trece la o interpretare mai
complexă decât cea aferentă descrierii „omului economic” din abordarea clasică, şi a „omului social”
din cadrul abordării managementului, prin prisma comportamentului uman.
Aspecte de fond referitor la comportamentul uman în organizaţii au fost cercetate şi prin experimentul denumit
“The Bank Wiring Room Experiment” care a urmărit să analizeze relaţiile sociale într-o formaţie de lucru. În acest scop,
studiul a dost concentrat asupra efectului stimulentelor acordului global aplicat unui grup de oameni ocupaţi cu asamblarea
dispozitivelor terminale utilizate în comunicaţiile telefonice. Sistemul de stimulare a acordului de grup stipula că fiecare
membru al grupului primeşte un salariu cu atât mai mare, cu cât grupul va lucra mai susţinut. Cercetătorii se aşteptau ca
studiul să descopere cum fiecare din componenţii grupului insistă să se lucreze mai susţinut, astfel încât fiecare membru al
grupului să primească un salariu cât mai mare. Spre surprinderea cercetătorilor s-a observat contrariul. Grupul a insistat ca
lucrătorii cei mai harnici să-şi încetinească ritmul de lucru. Prin această, cercetătorii au ajuns la concluzia că grupurile
sociale din organizaţii pot exercita suficientă presiune încât să influențeze indivizii să ignore stimulentele băneşti.
Se pot trage deja câteva concluzii prealabile în legătură cu abordărilor managementului. Astfel,
managementul ştiinţific iniţiat de Taylor şi teoria administrativă generală a lui Fayol interpretează
organizaţia din punct de vedere tehnic . Ambii iniţiatori, ca şi colaboratorii şi succesorii lor, au fost
ingineri. Ei au văzut productivitatea ca un fenomen preponderent ingineresc. Pentru creşterea
productivităţii se cere să se intervină în sistemul tehnologic şi de salarizare.
Behavioriştii au meritul de a fi văzut legătura dintre managementul ştiinţific – în abordarea sa
clasică dată de Taylor şi Fayol – şi psihosociologia industrială. S-au creat astfel premisele trecerii de la
ceea ce se numeşte “omul economic”, la “omul social”, personaj care asigură îmbunătăţirea eficienţei
pe baza cooperării umane în cadrul organizaţiilor, precum şi din îmbunătățirea relaţiilor cu oamenii şi
instituţiile exterioare, cu care organizaţia are legături regulate. Sarcina managementului constă nu
numai în aplicarea managementului ştiinţific, ci şi în a armoniza şi a coordona eforturile grupurilor,
lucru ce va depinde de modul în care managerii utilizează motivarea, îndrumarea, puterea decizională şi
autoritatea.
Contribuţii pozitive la şcoală managementului sunt: reconsiderarea rolului factorului uman şi al
comunicaţiilor, deplasarea accentului din grupul relaţiilor formale, oficiale, pe cale informale, sociale;
concentrarea asupra relaţiilor de muncă din cadrul structurii de organizare şi nu asupra
acesteia;accentuarea rolului obiectivelor în compartimentarea structurilor, accentuarea necesităţii
diversificării muncii; creşterii rolului delegării şi descentralizării.
Criticile aduse şcolii relaţiilor umane sunt: concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al
întreprinderii, supraevaluarea rolului climatului organizaţional ca element motivaţional.
De fapt această şcoală asigură tranziţia între şcoala tradiţională şi şcolile moderne.
Datorită şcolii relaţiilor umane, conducerile au fost obligate a se gândi cum să utilizeze relaţiile
umane în scopul maximizării efectelor pozitive şi minimizării efectelor negative. Această incertitudine
de a înţelege oamenii reprezintă componenta majoră a cerinţelor organizaţionale actuale.
2.3. Ştiinţa managementului
Iniţierea acestei abordări manageriale aparţine armatei engleze care, după cum se ştie, a
organizat echipe interdisciplinare în perioada celui de-al doilea război mondial (1940 – 1945). O
asemenea grupă – denumită grupă de cercetări operaţionale (operation research group – OR group) a
- 20 -
fost desemnată, de exemplu, să determine sistemul optimal de înarmare necesar stopării atacurilor
germane asupra Arhipelagului Britanic.
Succesul grupurilor OR, atât de însemnat în domeniul militar, a făcut ca managerii din
domeniul civil să preia tehnicile ştiinţei managementului în vederea aplicării acestora în luarea
deciziilor. Preluarea a fost cu atât mai binevenită, cu cât problemele manageriale operaţionale au
devenit tot mai complicate. S-au aplicat astfel metodele statistice, programare liniară, programarea
dinamică, analiza drumului critic (Critical Path Metod – CMP), metoda PERT, teoria cozilor, jocurile
strategice ş.a.
În lucrarea „Fundamentals of Management Science” considerată ca reprezentativă pentru
această abordare a managementului, autorii Turban şi Meredith definesc ştiinţa managementului ca
fiind: „Aplicarea metodei ştiinţifice la analiza şi soluţionarea problemelor de decizie managerială” şi
„cercetările operaţionale reprezintă un termen folosit aproape interşanjabil cu ştiinţa managementului”.
Aceiaşi autori prezintă principalele caracteristici ale ştiinţei managementului: focalizarea pe
adoptarea deciziei manageriale; adoptarea deciziei prin aplicarea metodelor ştiinţifice; situaţia
decizională se examinează dintr-o perspectivă largă, folosind abordarea sistemică; utilizează cunoștințe
şi metode din diverse discipline; se bazează pe modele matematice formale; utilizează pe scară largă
computerele.
Abordarea cantitativă a managementului evoluează dinamic în etapa actuală şi este stimulată de
extinderea folosirii sistemelor informatice moderne, fiind de aşteptat tehnici şi metode analitice tot mai
sofisticate în domeniul ştiinţei managementului. Totuşi, ştiinţa managementului, deşi se numeşte ca
atare, nu poate înlocui managementului în totalitatea sa, ea constituind arsenalul de instrumente
cantitative pe care managementul le va utiliza din ce în ce mai intens.
Ştiinţa managementului şi-a concentrat atenţia asupra pregătirii ştiinţifice a deciziilor
manageriale folosind intens aparatul matematic, aducându-şi contribuţia în următoarele direcţii:
introducerea metodelor şi tehnicilor ştiinţifice în conducerea activităţilor din întreprinderi în domeniile:
programare, planificare, gestionarea resurselor, stabilirea strategiilor de piaţă, transporturi, marketing;
folosirea unor concepte şi instrumente precise din domeniul matematicii şi al statisticii; folosirea
echipeor interdisciplinare (matematicieni, ingineri, economişti).
Printre criticile aduse enumerăm următoarele: metodele şi tehnicile folosite au un reducţionism
cantitativ; simplificarea realităţii şi încadrarea ei într-un număr limitat de tipuri de probleme; limitarea
numai la pregătirea deciziilor fără să precizeze responsabilităţile pe care le incubă şi mai ales modul de
operaţionalizare a acestora.
2.4. Curente actuale în management
Managementul sistemic şi contingenţial
Fiecare concept impus de şcolile enumerate anterior este valabil valabil,având contestatarii şi
susţinătorii săi, precum şi avantajele şi dezavantajele sale. Pentru a integra abordările existente,
respectiv conceptul de management ştiinţific (Taylor) cu teoriile despre administrarea generală (Fayol)
între care s-a constatat că există asemănări de gândire şi terminologie, s-au făcut demersuri prin
dezvoltarea, în decadele 60' - 70', a abordării sistemice, pe baza căreia s-a trecut în anii 80' la abordarea
contingenţială.
Abordarea sistemică porneşte de la teoria generală a sistemelor fondată de Bertalanffy, potrivit
căreia „…în vederea înţelegerii şi organizării întregului este necesar să fie cunoscute atât părţile, cât şi
relaţiile dintre acestea”. Viziunea realităţii sub forma unei colecţii de sisteme a îmbogăţit
managementul, impunând luarea în considerare a fenomenelor şi proceselor în interdependenţa lor şi
introducând noţiunile de sisteme ierarhizate, sisteme închise şi sisteme deschise.
- 21 -
Ierarhizarea sistemelor evidenţiază, raporturile dintre sistemele coexistente. Astfel, se poate
vorbi de sisteme şi subsisteme. Subsistemele sunt părţi ale sistemelor care îndeplinesc o anumită
funcţiune fiecare. În cadrul unei firme, de exemplu, considerată ca sistem, diviziile apar ca subsisteme.
Orice parte a întregului , văzută de la nivelul ierarhic superior ca subsistem, poate fi considerată la
rândul său un sistem în raport cu componentele sale, respectiv subsistemele sale. O divizie dintr-o
companie industriala are ca subsisteme unităţile productive nemijlocite, fabrici, uzine, ferme, şantiere
de construcţii etc.
Ierarhizarea sistemelor subliniază interdependenţa în plan vertical, iar interconexiunea arată pe
lângă aceasta şi legăturile în plan orizontal. O uzină de maşini electrice, de exemplu, este interconectată
la corporaţia sau holdingul din care face parte organică, primind asistenţă economică şi managerială; la
rândul ei, ea poate oferi asistenţă economică şi managerială altor părţi ale companiei aflate în plan
orizontal cu ea sau în subordine sa.
Abordarea sistemică îmbunătăţeşte performanţa managementului prin crearea posibilităţilor de a
lua în considerare, în procesul decizional, a cât mai multor variabile de care depind rezultatele
activităţii organizaţiilor.
Sistemele sunt diferenţiate în funcţie de intensitatea comunicării lor cu mediul în sisteme
închise şi sisteme deschise. Sistemele închise nu sunt influenţate şi nu interacţionează cu mediul. Se
afirmă că Taylor a interpretat omul şi organizaţia din care face parte ca nişte mecanisme închise.
Interpretarea a fost incorectă şi, după cum se ştie, experienţele lui Taylor au iritat sindicatele cu care a
intrat în conflicte grave. Contrar sistemelor închise, sistemele deschise interacţionează cu mediul.
Managementul modern, în abordarea sa sistemică, porneşte de la considerentul că organizaţiile sunt
sisteme dinamice, deschise. Pe această bază, managementul organizaţiilor trebuie să ţină seama de
resursele interne şi externe disponibile, de dezvoltările tehnologice şi de tendinţele pieţii, în toate
deciziile pe care le adoptă.
Abordarea contigenţială, denumită uneori şi abordarea situaţională, conferă managementului o
dimensiune nouă prin extensia abordării sistemice către mediul extern al firmei. Problemele se vor
rezolva ţinând seama de interconexiunile dintre componentele organizaţiilor şi dintre organizaţii şi
elementele de mediu extern. Deosebirea constă în faptul că de fiecare dată când se adoptă o decizie
trebuie ţinut seama atât de sistem ca atare, cât si de situaţia în care evoluează.
Abordarea contingenţială în studiul şi aplicarea managementului este logică. Atâta vreme cât
organizaţiile sunt diverse ca mărime, obiective, operaţii tehnologice, structură de personal ş.a., nu este
posibil să fie folosite reguli de decizie unice care să fie funcţionale la fel în toate situaţiile. În tabelul
2.4. se prezintă spre exemplificare patru variabile contingenţiale cărora le sunt asociate
comportamentele sistemelor comportamentale sistemelor în diferite situaţii.
Tabelul 2.4 Exemple de variabile contingenţiale
Nr.
crt
Denumirea
variabilei Explicitări
1. Marimea
organizaţiei
Pe măsură ce creşte mărimea organizaţiei, se complică şi problemele coordonării. De exemplu, tipul
de organigramă a structurii, adecvat pentru o organizaţie care numără 50.000 de angajaţi, cu
siguranţă va fi impropriu pentru o organizaţie de 50 persoane.
2.
Itinerariul
tehnologiei
operaţionale
În procesul de transformare a intrărilor în ieşiri operaţiile tehnologice diferă de la producţia de serie,
repetitivă, la producţia de unicate, organizată pe comenzi.
3. Incertitudinea
ambientală
Gradul de incertitudine determinat de schimbările politice, tehnologice, socioculturale şi economice
influenţează actele de conducere. Ceea ce poate funcţiona excepţional într-un mediu stabil şi
previzibil s-ar putea să fie total necorespunzător într-un mediu care se schimbă rapid şi imprevizibil.
4. Diferenţierea
individuală
Indivizii diferă între ei din punct de vedere al dorinţei de dezvoltare, al autonomiei, al toleranţei faţă
de ambiguitate şi al speranţelor. Aceste puncte de vedere, şi alte diferenţe dintre indivizi, trebuie
luate în consideraţie de către manageri atunci când optează pentru tehnicile de motivare, stilurile de
conducere şi proiectarea locurilor de muncă.
- 22 -
Abordarea contingenţială este criticată pentru impresia pe care o lasă că organizaţia este o
captivă a mediului şi, în consecinţă, încercările de a dirija organizaţia sunt inutile. În realitate evoluţia
organizaţiei nu este predestinată, ci este o rezultantă a combinaţiei dintre forţele mediului şi practicile
managementului.
Managementul în stil japonez şi Excelenţa în afaceri
„Managementul japonez” şi „Excelenţa în afaceri” sunt variante noi ale managementului
behaviorist. Ele reprezintă răspunsuri ale managementului la intensificarea cerinţelor factorului uman şi
vizează o folosire cât mai deplină a angajaţilor.
Managementulîn stil japonez a introdus o serie de metode şi tehnici specifice ca de exemplu:
„cercurile de calitate” , metodele „Kanban” şi „Just in Time” (JIT) de gestiune a producţiei şi a
stocurilor. Cea mai semnificativă particularitate a acestui management constă însă în specificitatea
rezolvării problemelor de bază ale organizaţiei.
În tabelul 2.5. se prezintă, comparativ, modul în care se rezolvă problemele de bază ale
organizaţiilor japoneze şi americane, după o apreciere a profesorului american de origine japoneză
Wiliam Ouchi, care a propus, totodată, un hibrid ce combină cele două filosofii manageriale, denumit
„Organizaţia corespunzătoare teoriei Z”.
Tabelul 2.5. Formarea organizaţiilor de tip Z prin combinarea organizaţiilor americane cu cele
japoneze. Organizaţiile japoneze
+
Organizaţiile americane
=
Organizaţiile corespunzătoare „teoriei Z”
1. Angajarea pe viaţă
2.Evaluarea şi promovarea
lentă
3. Cariere nespecializate
4. Mecanisme de control
implicite (autocontrol)
5. Elaborarea colectivă a
deciziilor
6. Responsabilitatea colectivă
7. Spirit sistemic
1.Angajarea pe durată limitată
2. Evaluarea şi promovarea
rapidă
3. Cariere specializate
4. Mecanisme de control
explicite (prin reguli speciale)
5. Elaborarea individuală
a deciziilor
6. Responsabilitatea
individuală
7. Atitudine segmentară
1. Angajare pe durată lungă
2. Evaluarea şi promovare rapidă
3. Cariere specializate
4. Mecanisme de control combinate
(control birocratic se suplimentează cu
autocontrol)
5. Elaborarea deciziilor prin consens
(participativ)
6. Atitudine holistică din punct de vedere
al angajaţilor
7. Atitudine sistemică din punct de
vedere al angajaţilor
Organizaţiile de tip Z nu imită pe cele japoneze. Concepţiile japoneze se combină cu cele
americane astfel încât predomină managementul american, preluând de la cel japonez, în special,
caracterul participativ. Aceasta se observă uşor din faptul că organizaţiile corespunzătoare teoriei Z se
caracterizează prin responsabilitatea individuală - ceea ce este caracteristic organizaţiilor occidentale -
şi prin elaborarea deciziilor prin consens şi atitudine holistică a angajaţilor - ceea ce este specific la
japonezi.
Excelenţa în conducerea afacerilor este contribuţia consultanţilor de management Thomas J.
Peters şi Robert H. Waterman jr., care în 1982 au publicat cartea „In Search of Excellence” pe baza
unei cercatări asupra cauzelor succesului companiiilor celor mai bine conduse din SUA. Pentru
selecţionarea acestora s-au folosit indicatori de performanţă cum sunt: rata medie a recuperării
capitalurilor, creşterea capitalului social şi rata inovării.
Autorii au sistematizat concluziile într-un set de opt atribute ale excelenţei, pe care managerii le
pot folosi pentru a obţine mari succese în cadrul firmelor pe care le conduc. Acestea sunt prezentate în
tabelul 2.6.
- 23 -
Tabelul 2.6. Cele opt atribute ale excelenţei în afaceri formulate de Peters şi Waterman în 1982
Nr.
crt. Atributele excelenţei Descrierea atributelor
1. Înclinaţia spre acţiune Experimente de mici dimensiuni, uşor de organizat, cu scopul de a genera cunoştinţe,
interes şi angajare. Managerii se manifestă deschis, implicându-se personal în orice
domeniu prin utilizarea unei comunicări active şi spontane ceea ce constituie aşa-
numitul management concentric- „Management by wandering around”
2. Cât mai aproape de
client
Satisfacerea clientului este, pentru firmă, obsesivă. Cerinţele clienţilor sunt luate în
consideraţie pe întregul ciclu de proiectare-producţie-comercializare.
3. Antreprenoriat şi
autonomie
Se încurajează preluarea riscurilor. Se tolerează eşecurile. Inovatorii sunt stimulaţi să-
şi apere proiectele preferate până la finalizarea deplină. O structură flexibilă permite
salariaţilor inventivi să se organizeze în grupuri mici de pasionaţi care pot transpune în
viaţa proiecte diverse. Multe persoane creative sunt încurajate să-şi ia de lucru acasă,
realizând produse de succes.
4. Productivitatea prin
oameni
Indivizii sunt trataţi respectuos şi demn. Se cultivă entuziasmul,, încrederea şi spiritul
de familie. Compartimentele de lucru sunt de mici dimensiuni şi intime (umane).
Oamenii sunt încurajaţi să se bucure de realizările lor.
5. Competenţa - motorul
valorilor
O filozofie clară a companiei este propagată şi respectată întocmai. Valorile personale
sunt recunoscute în mod deschis şi nu pe ascuns (nu sunt înmormântate). Liderii
reprezintă modele pozitive şi nu figuri de tipul „Fă cum zic eu şi nu cum fac eu !”
6. Aderenţă Se promovează ataşarea managementului la afacerea pe care o cunoaşte cel mai bine.
Se pune accent pe dezvoltarea internă şi nu pe fuziunea cu alte firme.
7. Structură simplă, cu
conducere minimă
Autoritatea este descentralizată cât maimult posibil. Staff-ul de la vârf este minimal;
talentele sunt stimulate să se manifeste liber, în câmpul de acţiune.
8. Coexistenţa toleranţei
cu exigenţa
Un control strâns în plan strategic şi financiar este contrabalansat de autonomie,
descentralizarea autorităţii şi crearea de oportunităţi pentru creativitate.
Aşa cum s-a precizat, se observă că toate cele opt atribute ale excelenţei sunt din domeniul
relaţiilor umane şi comportamentale în antiteză cu managementul convenţional care a devenit
conservator, raţionalist, analitic, inflexibil şi preocupat de firmele mari. Totuşi celor doi cercetători li se
reproşează că au ignorat abordarea contingenţială şi au făcut generalizări subiective, bazate pe păreri şi
nu pe date. Importanţa celor opt atribute ale excelenţei este de necontestat, însă limitarea factorilor
generatori de excelenţă din domeniul behaviorist este incorectă.
Ulterior s-a demostrat că cercetările lui Peter şi Waterman au fost slab fondate din punct de
vedere statistic a fost dovedit de Michael Hitt şi Duane Ireland, comparând firmele excelente
nominalizate de Peters ş Waterman cu un eşantion de companii prelevat aleatoriu din lista firmelor
urmărite de revista „Fortune 1000”, constatându-se că firmele catalogate ca excelente nu sunt mai
eficiente decât acestea.
Pe baza ansamblului abordărilor prezentate mai sus, în figura 2.2. se prezintă sinteza grafică a
evoluţiei acestora în timp. Pe grafic nu apar explicit managementul japonez şi excelanţa în
management, deoarece sunt abordări behavioriste actuale, iar abordarea behavioristă are coordonate
bine precizate în grafic.
Întregul edificiu al managementului actual este construit pe cele trei abordări de bază ale
gândirii precizate în grafic şi anume:
- managementul clasic fondat de Taylor şi Fayol în anii 1910-1916;
- abordarea behavioristă iniţiată de psihologi şi sociologi în anii '30;
- abordarea cantitativă dezvoltată amplu după cel de-al doilea război mondial.
- 24 -
Figura 2.2. Evoluţia managementului
Fiecare dintre aceste abordări au contribuit cu elemente noi privind conţinutul sau natura
managementului. Ultimele abordări – managementul sistemic şi contingenţial - au caracter
preponderent metodologic.
Varietatea mare de abordări, revenirile în plan superior la abordări trecute (managementul
japonez şi excelenţa în management revitalizează managementul behaviorist, „management science”
fortifică abordarea cantitativă) ca şi definiţiile diferite ale managementului, denotă o disciplină în
formare. Sunt conturate două direcţii principale ale dezvoltării de până acum a managementului,
dovedite prin publicarea de manuale şi anume: 1) Managementul general – cu puternice trăsături
descriptive, psihosociologice şi economice; 2) Managementul cantitativ denumit impropriu
„management science”. Managementul de tip 1 consideră managementul ştiinţific ca pe un arsenal de
instrumente manageriale distincte. În prezenta lucrare se încearcă integrarea organică a celor două
direcţii.
3. Evoluţia şi perspectiva managementului în România
3.1. Evoluţia managementului în România
Managementul în România s-a dezvoltat în două direcţii: teoretic şi practic.
În plan teoretic, începutul managementului în abordarea clasică în România apare la începutul
secolului XX sub două forme:
- preluarea concepţiei clasicilor managementului ale lui F. Taylor şi H. Fayol;
- elaborarea unor lucrări şi studii economice originale prezentate prin Academia de Înalte Studii
Economice din Bucureşti şi Politehnica din Bucureşti dintre autorii cărora amintim pe I.P.Marţian, Ion
Ionescu, P.S.Aurelian, prof. Virgil Madgearu şi prof. Victor Slăvescu.
- 25 -
În scrierile lor profesorii Virgil Madgearu (1887-1940) şi Victor Slăvescu (1891-1977), afirmau
că:
„Ştiinţa întreprinderii cercetează cum este alcătuit acest program, potrivit cu funcţiile pe care
trebui să le îndeplinească, în ce fel este împărţit, ce fel de obligaţiuni au fiecare parte a sa şi cum
suntduse acestea la îndeplinire pentru ca întreprinderea să-şi ajungă ţelul ei”.(Virgil Madgearu, Curs de
economie politică, AISE, Bucureşti).
„Întreprinderea în sensul ştiinţei întreprinderii, este tipul de organizaţie economică, ce
dispunând de un patrimoniu propriu, urmăreşte obţinerea unei rentabilităţi pentru capitalurile invcstite.”
(Victor Slăvescu, Ce este întreprinderea economică, Bucureşti, 1931).
În 1940 profesorul Gheorghe Manea de la Politehnica din Bucureşti a redactat şi publicat
manualul „Amenajarea, organizarea şi exploatarea fabricilor”.
După cel de-al doilea război mondial, după naţionalizarea întreprinderilor în 1948 a existat o
lungă perioadă de stagnare în management deoarece totul se copia după sistemul sovietic, sovieticii nu
introduceau elemente din ştiinţa managementului, practicând o cinducere super-centralizată, existenţa
unor directori de întreprinderi semianalfabeţi în vreme ce floarea intelectualităţii tehnicii şi economice
era destituită sau, şi mai grav, încarcerată şi decimată.
Începând cu anul 965, când economia românească devine din ce în ce mai puternică şi când
pentru realizarea acumulărilor era nevoie ca investiţiile să genereze profit, a început să se vorbească
despre necesitatea "organizării ştiinţifice a producţiei şi a muncii" în întreprinderi (mai ales industriale).
Din anul 1967, au început să apară lucrări de management căruia însă, până la începutul anului
1990 i se spunea organizare ştiinţifică a întreprinderii, a producţiei, a muncii, etc. fiind interzisă
folosirea cuvântului de "management", deşi diferitele comunicări, reviste sau cărţi tratau problema a
ceea ce se cheamă azi management. Dintre personalităţile care au abordat teoretic această problematică
enumerăm pe: Ioniţă Olteanu, Mihail Dumitrescu, Paraschiv Vagu, Ovidiu Nicolescu, Constantin
Bărbulescu, Corneliu Russu şi mulţi alţii din Bucureşti (A.S.E, Revista economică, C.E.P.E.C.A.).
Lucrări importante au apărut însă şi în centrele universitare din Timişoara, Cluj şi Iaşi. Există de
asemenea practica unor simpozioane în domeniul "organizării ştiinţifice a producţiei şi a muncii", fiind
introdusă ca disciplină de studiu din anii '70 nu numai în facultăţile tehnice şi economice, dar chiar şi în
licee.
În practica managerială în 1907 apare prima încercare din Europa de introducere în activitatea
productivă a principiilor lui F.Taylor la ţesătoria de Bumbac Piteşti.
În anul 1927 ia fiinţă I.R.O.M. (Institutul Român de Organizare a Muncii), care se preocupă de
promovarea studiilor şi a implementării principiilor moderne de atunci (şcoala clasică şi cea a relaţiilor
umane) în România. În acea perioadă s-au afirmat profesorii universitari C. Buşilă, Virgil Madgearu,
Dimitrie Gustti, Ghe. Ionescu Siseşti, etc. care în studiile lor economice sau sociologice au abordat şi
probleme manageriale, preocupări ce au continuat până la începerea celui de-al doilea război mondial.
În anul 1965 se înfiinţează I.C.O.P. (Institutul de Conducere şi Organizare a Producţiei) de pe
lângă Ministerul Muncii.
În anul 1967 se înfiinţează la Otopeni C.E.P.E.C.A. (Centrul de Pregătirea Cadrelor), cu care
ocazie s-au adus specialişti în management de la Biroul Internaţional al Muncii din Geneva. Specialiştii
străini au pregătit la rândul lor o pleiadă de specialişti, azi recunoscuţi în întrega ţară, contribuind în
acelaşi timp şi la iniţierea şi pregătirea în management a multor serii de directori, şefi de servicii, şefi
de secţie, etc. din economia românescă.
În anul 1971 s-a înfiinţat chiar un Institut pentru Pregătirea Cadrelor de Conducere din
Economie şi Administraţia de Stat, ce avea cursuri postuniversitare de 1 şi 2 ani cu sau fără scoatere
din producţie.
În concluzie se poate afirma că în România chiar până la revoluţia din 1989 există o şcoală
românească de management cu tradiţie.
- 26 -
După anul 1980, preocuparea pentru abordarea teoretică şi practică a problematicii
managementului în România, a cunoscut un salt spectaculos.
S-au adaptat denumirile de utilizare internaţională: management, manager, managerial, etc. şi s-
au efectuat mai multe traduceri din lucrările de management apărute în străinătate.
Cercetătorii români au avut posibilitatea de a studia în străinătate sau literatură străină şi ca
urmare au apărut multe lucrări de management.
Fostul C.E.P.E.C.A. s-a transformat în I.R.O.M.A. (Institutul Român de Management), au
apărut în acelaşi timp şi alte instituţii de cercetare-proiectare de management, ca de exemplu: C.P.I.M
(Centrul de Perfecţîonare şi Informatică pentru Management), C.E.M.A.T.T (Centrul de Management
şi Transfer Tehnologic), ca instituţie particulară, precum şi o mulţime de societăţi comerciale ce au ca
obiect de activitate consultanţa în management.
S-a înfiinţat în anul 1991 (Asociaţia Consultanţilor în Management din România), afiliată la
FEACO (Federaţia Consultanţilor în Management din Europa).
În domeniul financiar-contabil a luat fiinţă CECAR (Corpul Experţilor Contabili şi al
Contabililor Contabililor Autorizaţi din România), apărând meserii noi de expert contabil şi auditor
financiar, alături de consultant în management, evaluator, lichidator, practicieni în reorganizare şi
lichidare.
În învăţământul superior tehnic şi economic se dezvoltă disciplinele de management, apărând şi
facultăţi distincte de management la A.S.E., dar şi la universităţile particulare.
În prezent se recunoaşte profesia de manager (general, financiar-contabil, economic, comercial,
etc. precum şi necesitatea foarte stringentă a aplicării cunoştinţelor din management în activităţile
social-economice, condiţie absolut obligatorie pentru a putea depăşi criza prelungită (economică,
socială, politică) prin care trece România.
3.2. Perspectiva managementului în România
Aplicarea metodelor şi tehnicilor managementului modern este pentru etapa actuală de tranziţie
hotărâtoare, din următoarele motive:
- orientarea fermă către economia de piaţă;
- fundamentarea şi validarea metodelor şi tehnicilor de management în condiţiile luptei pentru
performanţele economice, fără de care nu vom putea face faţă cerinţelor impuse de Uniunea
Europeană;
- folosirea, de regulă, pe lângă metodele şi tehnicile de management şi limbajul matematic şi
informatic capabil să determine o calitate superioară a deciziilor;
- atitudinea pozitivă faţă de problemele creativităţii şi direcţionarea acestor preocupări prin
intermediul utilizării diferitelor metode şi tehnici de stimulare şi implementare a creativităţii;
- mobilitatea şi ascensiunea socială în condiţiile unei stabilităţi socio-politice;
- actualizarea managementului ceea ce presupune folosirea diferitelor metode şi tehnici, ca de
exemplu: conceperea structurilor de organizare pe criterii de eficienţă şi funcţionalitate, dezvoltarea
informaticii şi biroticii pentru procesele de conducere, etc.
- adaptarea managerilor la nivelul tehnicii actuale;
- promovarea managementului participativ;
- utilizarea analizelor diagnostic, studiilor de fezabilitate şi a planului de afaceri, a consultanţilor
în management, a auditorilor financiari-contabili, a practicienilor în reorganizare şi lichidare etc.
- 27 -
4. Managerii şi rolul lor în societatea contemporană
Subiectul managementului îl reprezintă managerii (conducătorii).
Într-o organizaţie, managerul este persoana responsabilă cu performanţele muncii personalului
condus, care utilizează resursele materiale şi financiare pentru a produce bunuri şi servicii. Rolul
managerului este de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanţă, prin utilizarea resurselor
umane şi naturale, prin intermediul altor oameni.
Managerul, ca titulatură, presupune deţinerea unei funcţii de conducere, nu numai director
coordonator al unei firme, manager (conducător) poate fi o persoană care ocupă o funcţie de la director
şi până la şeful unui magazin, şef de birou sau şef de echipă. Este greşit a se crede că managerul este
numai directorul coordonator al unei firme.
În ierarhia managerială sunt recunoscute în mod uzual treptele reprezentate în fig. 4.1.
Figura 4.1. Ierarhia managerială
Cu cât cineva avansează pe scara ierarhică într-o firmă, cu atât mai mult trec atribuţiile sale din
sfera profesională în sfera atribuţiilor şi atributelor manageriale, ca în fig. 4.2.
Figura 4.2. Corelaţia dintre activitatea managerilor şi ierarhie
- 28 -
Pentru a evidenţia rolul managerilor în societatea contemporană este necesară trecerea în revistă
a principalelor caracteristici ale acestei societăţi, în raport de care se va putea discuta importanţa
managementului şi rolul managerilor.
4.1. Caracteristicile societăţii contemporane şi implicaţiile lor manageriale
Dintr-un sondaj asupra predicţiilor pentru deceniul 1990-2000, la care au partticipat 44 de
experţi din diferite domenii din America şi Europa, au rezultat peste 100 de tendinţe diferite privind
societatea contemporană, care îşi au prelungiri şi în deceniul 2000-2010. S-au conturat nouă cauze ale
schimbărilor, după cum urmează:
Maturizarea populaţiei. Generaţia celor născuţi în condiţii de explozie demografică după cel de-
al doilea război mondial a ajuns la vârsta mijlocie. Apare o societate mozaicată din punct de vedere
demografic - Diversitatea etnică va creşte datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minoritătilor şi a
imigranţilor. Mutaţie în rolurile sociale - se estompează graniţele dintre sectoarele de stat şi privat, atâta
vreme cât problemele cruciale-cum ar fi educaţia – sunt preluate tot mai mult de către liderii afacerilor.
Economia informatizată - informaţia devine o resursă, iar educaţia va deveni o prioritate de vârf
deoarece vor creşte cererile de personal cu bună pregătire în meserie.
Globalizarea - oamenii, bunurile, capitalurile şi informaţia circulă în jurul globului mai intens
ca oricând, iar raporturile dintre naţiuni “bogate” şi “sărace” se vor încorda pe măsură ce populaţia
globului va creşte, iar resursele se vor reduce.
Accent pe calitatea vieţii - preocuparea pentru sănătatea omului şi a mediului înconjurător se va
situa în topul agenţiei naţionale, corespunzător, se vor remodela politica publică şi practicile firmelor.
Restructurarea economică - noile tehnologii şi competiţia globală forţează marile organizaţii să
fie receptive şi tot mai sensibile şi flexibile în raport cu viteza schimbării circumstanţelor, dar micile
afaceri vor continua să prolifereze. Sectorul serviciilor va continua să se dezvolte. Vor apărea noi
ramuri industriale, în timp ce altele, existente, se vor deplasa spre ţările cu salarii mai mici.
Reconversia profesională va căpăta importanţă crescută, corespunzător unei economii robuste aflată
într-o schimbare rapidă.
Se redefineşte familia şi habitatul - activităţile familiale tradiţionale, cum sunt îngrijirea
copiilor, efectuarea curăţeniei şi spălatul, prepararea hranei, se vor efectua tot mai mult de către firme
contra plată.
Tradiţionala familie compusă din „tatăl care procură cele necesare traiului, mamă-casnică şi doi
copii” este înlocuită cu o diversitate de gospodării de o singură persoană, cupluri fără copii, cupluri de
necăsătoriţi, părinţi singuri şi familii cu două venituri (dual-income families). Graţie tehnologiei
informaţionale moderne tot mai mulţi oameni vor fi capabili să lucreze acasă, să folosescă serviciile
bancare şi să-şi facă piaţa fără a se deplasa de la domiciliu.
Activism social sporit - expresia „gândeşte global şi acţionează local” (think globally, act
locally) va căpăta o nouă însemnătate pe măsură ce oamenii se vor confrunta cu probleme locale grave
cum sunt violenţa în familie, abuzul de droguri, lipsa de locuinţă, crima, SIDA şi poluarea.
Aceste nouă motoare ale schimbării vor sta la baza transformărilor în bine şi în rău a lumii
noastre. Managerii competenţi vor trebui să le ia în consideraţie ca nişte semnale preventive ale
schimbărilor în toate planurile: social, politico-legal, economic şi tehnologic.
- 29 -
4.2. Rolul determinant al managerilor în procesele schimbării
În lucrarea sa numită "The Managerial Revolution" (1941) James Burham vedea în manageri un
grup de indivizi, o categorie socială, capabilă să organizeze o întreprindere în spirit novator şi
expansionist. El a atras atenţia pentru prima dată asupra rolului esenţial, dinamic, al adevăratului
manager.
Ideea nouă exprimată de Burham cu mai bine de jumătate de secol în urmă era aceea că orice
societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dacă vrea să
prospere în spirit inovator şi creativ. Această idee este la fel de actuală şi astăzi.
Planurile în care managerii se manifestă în societatea contemporană sunt cel social, politico-
legal (juridic) şi cel important, planul economic.
Planul social - eterogenitatea demografică duce la neînţelegeri provocate de inegalităţi şi
pretenţiile diferite ce se manifestă în sfera locurilor de muncă pentru care optează femei şi bărbaţi,
autohtoni şi imigranţi, persoane de etnii diferite. Ca atare, se cere ca managerii să fie capabili să
atenueze discordanţele dintre oameni în scopul realizării misiunii şi obiectivelor firmelor. America are
în această privinţă o experienţă mai mare decât alte ţări, datorită condiţiilor ei specifice de a lucra cu
etnii diferite. Dificultăţile de a face faţă acestei cerinţe sunt deosebite în Europa. Discriminările etnice,
mai ales, sunt destul de evidente în perioada actuală.
Managementul în condiţii de diversitate - termen consacrat în America (managing diversity)-
necesită trecerea la aplicarea unor programe speciale privind:
însuşirea limbii engleze ca a doua limbă (pentru alte ţări decât SUA – însuşirea limbii ţărilor
respective, ca limbă de comunicaţie între toţi cetăţeni);
asitenţă pentru imigranţi;
antrenarea minoritarilor şi imigranţilor capabili în domeniul managementului;
antrenarea managerilor în vederea conducerii în condiţii de diversitate.
În ţările europene aflate în tranziţie spre economia de piaţă, managerii sunt confruntaţi cu grele
conflicte de muncă pe care trebuie să le rezolve împreună cu sindicatele şi patronatul. În această
colaborare, managerii trebuie să cunoască bine economia şi legislaţia şi să fie buni negociatori. Acest
lucru reclamă calităţi speciale cum ar fi demnitatea, spirit de echitate, tolerenţă şi totodată fermitate.
Planul politico-legal (juridic) - rolul managerilor în a adopota aşa numitul management al
evenimentelor (Issues Management).
Acestea se constituie ca un proces de identificare, evaluare şi răspuns la problemele importante
din domeniul social-politic ce apar spontan. Scopul managementului problemelor este dublu: de a
minimiza surprizele prin semnalizarea la timp a oportunităţilor şi primejdiilor potenţiale ale mediului;
de a da răspunsuri la problemele particulare, servind astfel ca forţă de conducere şi integrare în cadrul
firmelor.
Rolul managerilor în plan politico-legal este subliniat de consecinţele juridice pe care le au
erorile de decizie în acest domeniu. Pentru încălcarea legii de către o firmă, este făcut răspunzător
managerul acesteia. Spre a evidenţia dimensiunile fenomenului infracţional în planul afacerilor se dă ca
exemplu cheltuiala suportată de mediul de afaceri american, în valoare de 20 miliarde dolari pe an,
reprezentând taxele legale de judecată plătite de firme în 1990.
Planul economic are cea mai mare importanţă dintre toate rolurile îndeplinite de manageri.
Potrivit misiunii firmei, principala destinaţie a acesteia este transpusă în viaţă prin intermediul
produselor sau serviciilor prestate. La rândul lor, acestea îşi ating scopul social în funcţie de calitate,
condiţii de livrare şi preţ, iar managerul trebuie să asigure respectivele caracteristici, folosind optimal
resursele umane, materiale şi financiare puse la dispoziţie de întreprinzători. Totodată, este necesar ca
firma să poată prospera şi, în cel mai rău caz, să supravieţuiască. În această privinţă rolul managerului
constă în stabilirea strategiilor evoluţiei firmei, în monitorizarea performanţelor acesteia potrivit
- 30 -
strategiilor fixate şi reglarea curentă, funcţie de condiţiile de mediu, asigurând un profit din care să se
poată efectua retehnologizarea şi investiţia pentru dezvoltare.
Mediul economic contemporan caracterizat de turbulenţă şi concurenţă evidenţiază numeroase
aspecte de bază cărora este necesar să li se acorde atenţie. Dintre acestea, cele mai importante sunt:
sesizarea ciclurilor economice, optimizarea folosirii resurselor şi tendinţelor de globalizare a
economiei.
Ciclurile economice caracterizate de creşteri şi recesiuni ale principalilor indicatori economici
(venit naţional, PIB), cu magnitudini şi durate diferite, impun abordări pe linie ştiinţifică (prognoze) şi
de creativitate. Ignorarea ciclurilor se poate solda cu pagube însemnate. Când în cadrul evoluţiei ciclice
are loc o expansiune, cresc numărul angajărilor, producţia, preţurile, taxele, dobânzile şi profitul, iar în
timpul recesiunii toate acestea evoluează invers. Deciziile cele mai sensibile faţă de ciclu sunt cele
legate de completarea stocurilor, angajarea creditelor, împrumuturi, investiţii.
Numeroase exemple din perioada recesiunii, legate de tranziţia la economia de piaţă din ţările
central şi est-europen, sunt ilustrative în acest sens, mai ales în ce priveşte creditele acordate de bănci.
În România, de exemplu, au trecut prin grave crize până în prezent băncile Dacia Felix, Credit Bank,
Banca Religiilor, BANCOREX, fonduri de investiţii Fondul Mutual al Oamenilor de Afaceri (FMOA),
Fondul Naţional de Investiţii ş.a care au acordat credite irecuperabile agenţilor economici, ajungând
astfel la decapitalizare. Prognozele şi corectitudinea afacerilor sunt principalele instrumente pe care se
pot baza managerii în aceste condiţii.
Optimizarea folosirea resurselor necesare, rolul managerilor este de a evita consumul
de resurse aflate în scădere accentuată deoarece conform legii cererii şi ofertei preţurile la acestea sunt
prohibitive. Şocurile provocate de scumpirile de ţiţei din anii ’70 şi ’90 au învăţat mangerii să fie
circumspecţi în ceea ce priveşte consumurile energetice. Creşterea rapidă a populaţiei face necesară o
abordare tot mai precaută a folosirii energiei ca şi a tuturor resurselor planetei.
S-au conturat două strategii speciale privind managementul resurselor: conservarea prin privare
şi conservare prin inovare.
Pentru o economie ce se doreşte dinamică, este preferabilă conservarea prin inovare. Managerii
trebuie să acţioneze pe trei direcţii în domeniul conservării şi anume: intensificarea reciclării resurselor;
folosirea resurselor alternative (înlocuirea); reproiectarea produselor.
În privinţa reciclării, este important de remarcat că pentru reciclarea resurselor se cheltuieşte
mai puţină muncă şi energie decât pentru producerea de noi resurse. În cazul aluminiului, de exemplu,
reciclarea necesită numai 10% din energia consumată pentru producerea aluminiului din bauxită.
Liderul mondial în domeniul reciclării aluminiului este Suedia care atinge o cifră a reciclării între 80 şi
85%.
Folosirea resurselor alternative este exemplificată în modul cel mai relevant de trecerea de la
sursele de energie actuale, neregenerabile, la cele regenerabile (energia solară, eoliană, hidroelectrică,
hidrogen, energia valurilor ş.a). În ce priveşte resursele materiale, sunt remarcabile înlocuirile oţelului
cu aluminiul, ale metalelor feroase şi neferoase cu mase plastice şi fibre de sticlă, ale materialelor
uzuale cu materiale compozite. Realizarea înlocuitorilor necesită o deosebită atenţie decizională.
Exemplul înlocuirii cipurilor din siliciu cu cipuri din arseniură de galiu de către firma „Cray Computer
Corporation” din SUA, în 1992, cu scopul de a fabrica un supercomputer de mare viteză, realizat la un
preţ de 30 milioane $, este edificator spre a observa că în unele cazuri înlocuirile pot fi ineficiente:
firma respectivă a abandonat afacerea deoarece nu s-a găsit nici un client care să rişte plata acestui preţ
în condiţii de tehnologie neverificată.
Reproiectarea produselor reprezintă cea mai productivă direcţie de acţiune pentru conservarea
resurselor. Parţial, aceasta acoperă şi înlocuirile de energie şi materiale. În concepţia şi reproiectarea
produselor şi serviciilor, inginerii trebuie să-şi propună ca obiectiv încă din faza studiilor de
oportunitate, să realizeze proiecte care să minimizeze consumurile de energie şi materii prime. În
planul controlului economic al proiectării de produse, care să contribuie la conservarea energiei şi
- 31 -
materiilor prime, managerilor le revine obligaţia de a utiliza sistemul deciziilor multicriteriale. Astfel,
atunci când se analizează diversele variante implicând consumuri de resurse materiale şi energetice
diferite, este necesar ca în determinarea performanţei globale a fiecărei variante să se ţină seama, cu
ponderi adecvate, atât profitul ce se poate obţine cât şi de productivitatea muncii şi indicatorii folosirii
materialelor şi energiei, deopotrivă în sfera fabricaţiei şi a utilizării produselor la beneficiari. Cu cât
energia şi materiile prime sunt mai greu de obţinut şi mai scumpe, cu atât ponderea aprecierii
componentei „energie+ materii prime”din structura performanţei globale a produsului proiectat trebuie
să fie mai importantă.
În fine, managerii au misiunea să asigure folosirea unor soluţii în concepţia produselor care să
nu ducă la deteriorarea calităţii şi încrederii clienţilor. Nu trebuie uitat că managerii mai au de luptat şi
cu mentalitatea clienţilor care pot rejecta produsele cu aaport creativ pe linia materialelor din care sunt
compuse, pe motiv că n-ar corespunde calitativ.
Este cazul încercării firmelor germane BMW şi Wolkswagen de a aplica aşa-numita „proiectare
pentru dezasamblare” potrivit căreia piesele rămase neuzate la casarea autovehicolelor să fie refolosite
în construcţia noilor maşini. Clienţii nu au arătat interes pentru acest experiment, deşi maşinile erau
mai ieftine, iar societatea economisea multe materiale şi energie.
Oamenii trebuie să fie educaţi în sensul conştientizării că resursele sunt limitate. O societate
care are indivizi ce nu înţeleg acest adevăr este echivalentă cu “societatea risipei”(Throwaway society).
Globalizarea afacerilor care potrivit lucrării “Megatrends 2000” a lui John Naisbitt, „…noua
economie globală nu poate fi percepută ca fiind pur şi simplu un comerţ din ce în ce mai amplu între
160 de ţări; ea trebuie privită ca o lume care se deplasează de la comerţul între state, la o singură
economie. O economie, o piaţă”. Apar în acest fel probleme de mare complexitate în contextul cărora
managerii sunt obligaţi să ia decizii. Se nasc alianţe de firme din diverse tări, ca de exemplu ASEA din
Suedia cu Brown Bovery din ElveTia, Volvo din Suedia cu Mitsubishi din Japonia, Nissan din Japonia
cu Fiat din Italia, Oltcit din România cu Daewoo din Coreea de Sud, Skoda din Cehia cu VW din
Germania ş.a.m.d. De asemenea, au loc alianţe economice între state, ca de exemplu, statele central şi
est-europene cu Comunitatea Economică Europeană, SUA cu Canada, unele dintre ţările din fosta
URSS cu Federaţia Rusă (formând Comunitatea Statelor Independente), ţările din bazinul Mării Negre,
„Cei 5 tigrii” din Asia de sud-est, Emiratele Arabe Unite, Cartelul petrolier OPEC ş.a.
În aceste condiţii se nasc probleme juridice, politice şi manageriale noi şi complicate, cum sunt
exportul în condiţiile protecţionismului vamal, contingentările de mărfuri, lupta cu monopolul,
fuzionările de firme în continuare concentrărilor deja existente, managementul resurselor umane de
culturi diferite, asigurarea climatului legislativ care să permită mişcareaq echitabilă a capitalurilor,
eliminarea corupţiei internaţionale, respectarea drepturilor de autor ş.a.m.d.
Planul tehnologic - toate cele nouă motoare ale schimbării, caracteristice societăţii
contemporane, au interconexiuni cu tehnologia, generând noi componente ale rolului managerilor.
Acceptând definiţia că tot ceea ce se interpune între om şi natură ca instrumentar şi procedee de
transformare reprezintă tehnologie, rezultă că în toate organizaţiile umane, managerii, pe lângă
misiunea de a guverna transformările în care acestea sunt specializate(produse şi servicii) au, implicit,
rolul de a asigura transformările într-un mod cât mai responsabil şi rezonabil. În acest scop ei pot
acţiona pe două direcţii de bază: crearea de tehnologii eficiente şi aplicarea responsabilă a
tehnologiilor.
Crearea de tehnologii eficiente se realizează prin intervenţia managerilor pentru stimularea
inovării, reducerea decalajului dintre apariţia ideii şi realizarea funcţiunii a produsului sau a serviciului
şi asigurarea unui raport maxim, rezonabil „calitate-preţ”.
Pentru a sublinia rolul managerului în crearea de tehnologii eficiente, se pot menţiona câteva
tendinţe relevante: se manifestă intensificarea funcţiunii de cercetare-dezvoltare a organizaţiilor;
planificarea strategică include repere speciale referitoare la avansul tehnologic (de exemplu, compania
Hewlett-Packard prevede în plan ca obiective strategice să asigure un decalaj mediu al inovării între 3
- 32 -
şi 5 ani pentru calculatoarele şi aparatajul electronic fabricat şi un timp de recuperare a cheltuielilor de
lansare a noilor produse de 18-24 luni peste timpul de asimilare); se intensifică rolul „intraprenorilor”
care, spre deosebire de antreprenori, activează din interiorul organizaţiilor, transformănd idei în
proiecte şi produse fără să fie deţinători de capital.
Reducerea decalajului dintre idee şi comercializarea ei implică perfecţionarea managementului
proiectelor. Metodele trandiţionale de ordonanţare serială a activităţilor de proiectare – de la cercetare
la proiectare, de la proiectare la experimentare şi apoi la fabricaţia şi comercializarea – se cer înlocuite
cu metodele derulării, pe cât posibil în paralel, a fazelor ciclului de asimilare, ceea ce comportă multă
competenţă în organizarea muncii.
Cea de-a doua direcţie importantă de acţiune a managerilor în plan tehnologic – aplicarea
responsabilă a tehnologiilor – implică acţiuni manageriale cum sunt: controlul financiar asupra
eficienţei noilor tehnologii; achiziţionarea de tehnologii nepoluante şi asigurarea ecologiei corective;
reconversia profesională a salariaţilor impusă de modernizarea tehnologiilor.
Rolul managerilor în asigurarea controlului eficienţei investiţiilor este dictat de cheltuielile
efectuate pentru însişirea noilor tehnologii şi de riscurile asociate.
Epoca modernă, deşi a favorizat dezvoltarea economică, a produs şi multe neajunsuri privind
distrugerea naturii datorită poluării mediului ambiant (chimică, fonică, radioactivă) ce a condus la
reducerea stratului de ozon, la distrugerea biotupurilor, deşertizarea solului, modificarea climei la nivel
global. De aceea achiziţionarea şi aplicarea de tehnologii nepoluante trebuie să constituie pentru
manageri obiective de cea mai mare importanţă.
Influenţa schimbărilor tehnologice asupra conversiei profesionale se datorează automatizării
muncii din birouri şi fabrici prin folosirea tehnologiilor computerizate şi robotizate ceea ce va impune
disponibilizări de mari mase de oameni ce trebuie supuşi reconversiei profesionale.
- 33 -
Capitolul 2. ORGANIZAŢIA ŞI MANAGEMENTUL
1. Organizaţia
Accepţiunea cea mai generală a noţiunii de organizaţie este cea de gruparea a două sau mai
multe persoane care desfăşoară activităţi în comun în vederea realizării unui obiectiv/obiective.
Termenul de organizaţie se referă la aspectele socio-psihologice ale activităţii umane în
colectiv. Aşa cum este ilustrat în figura 1.1. organizaţia este modelată de valorile şi normele societăţii
în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea, de factorii istorici care-i sunt proprii, ca şi de cei contingenţi
la care a fost nevoită să se adapteze pentru a supravieţui.
Figura 1.1. Modelul organizaţiei
Societate Societate – în cadrul
căreia îşi desfăşoară
activitatea organizaţia-
şi caracteristicile sale
culturale
Istoria Geneza, istoria, reuşitele,
necazurile şi eşecurile
organizaţiei, valorile
conducătorilor anteriori,
competenţe motrice, reţele strategice
Contingenţe Caracteristicile tehnologice
economice, competitive şi
reglementările care au influenţat evoluţia
organizaţiei
Susţinere reciprocă
Sprijin şi
legitimare
Indivizi
Cultură Structură
Contexte
prezente
- Valori şi premise ale
deciziilor şi ale acţiunilor
- Convingeri şi viziuni despre
lume
- Simboluri şi semnificaţii
- Tradiţii şi obiceiuri
- Caută să înţeleagă ce se întâmplă
- Învaţă obiceiuri, norme, tradiţii
- Dezvoltă premise şi anticipări
- Caută recompense, recunoştinţă şi
sentimente de apartenenţă
- Oscilează între un oportunism
calculatşi un angajament total faţă de
ţelurile întreprinderii
- Fac dovada unei judecăţi limitate - Influenţează în grade diverse cultura şi
structura
- Scopuri şi strategii formale
- Organigrama
- Sisteme de recrutare, motivare şi
formare
- Structura de autoritate şi control
- Sisteme de gestiune (buget,
planificare, informatică de gestiune
Contexte
viitoare
- 34 -
Organizaţia este, în concluzie, rezultatul unui acord în perpetuă transformare între:
o anumită cultură cu tot ce presupune aceasta: valori, credinţe, aşteptări, simboluri;
o structură care în acest context se referă la aspectele tangibile ale organizaţiei, la polititcile sale şi
la sistemele formale de conducere şi control, la structurarea ierarhică, etc.; în condiţii normale,
dimnesiunileculturală şi structurală sunt indisociabile, se susţin şi se legitimează reciproc;
o colectivitate de indivizi care nu numai că sunt influenţaţi în mod diferit de socializarea lor, de
modalităţile comune de a acţiona şi de a înţelege realităţile organizaţiei, dar pot de asemenea
influenţa, mai ales dacă ocupă funcţii startegice, cultura şi structura organizaţiei.
Conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice care influenţează frontierele
firmei, dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieţei, nivelul de cunoştinţe, competenţele
deţinute, necesare sau acumulate de-a lungul activităţii.
2. Elemente de teoria firmei
Firma este entitatea organizatorică şi tehnologică cea mai reprezentativă în societatea
contemporană. Creativitatea şi munca socială sunt puse în valoare prin intermediul firmelor care
identifică nevoile societăţii, antrenează forţă de muncă şi tehnologii, iar pe de altă parte realizează şi
distribuie către membrii societăţii produsele şi serviciile de care este nevoie.
Importanţa deosebită a firmelor a determinat apariţia şi dezvoltarea unei teorii a firmei care,
până acum, a fost tratată la nivelul microeconomic. Această teorie încearcă să explice şi să
previzioneze apariţia şi comportamentul firmelor
Întreprinderea constituie un sistem organizat de către un centru de decizie ce dispune de
autonomie şi care, cu ajutorul mijloacelor fizice umane şi financiare, produce bunuri, lucrări sau
servicii destinate vânzării.
În sens economic, o firmă (întreprindere) – indiferent de mărime, formă de proprietate sau de
organizare – realizează bunuri, lucrări sau servicii destinate vânzării pe piaţă, scopul urmărit fiind
funcţionarea eficientă şi viabilitatea acesteia pe termen lung, aceste deziderate fiind popular exprimate
prin sintagma de „realizarea profitului”.
2.1. Noţiunea de firmă
Termenul de „firmă” semnifică o organizaţie care transformă intrările în bunuri şi servicii.
Firma are o conducere şi gestiune proprie şi trebuie în mod necesar să producă o valoare
excedentară (mai mare decât costurile realizate).
Activitatea întreprinderii generează două categorii de fluxuri, ca în figura 2.1.:
a) Intrări de factori de producţie al căror cost determină fluxurile de cheltuieli ale întreprinderii
către agenţii economici care furnizează aceşti factori;
b) Ieşiri de bunuri, lucrări, servicii, etc. produse şi puse la dispoziţia celorlalţi agenţi economici,
care la rândul lor generează un flux de venituri obţinute în urma comercializării bunurilor respective.
În concepţia sistemică, firma este un ansamblu de elemente caracterizate prin interconexiuni şi
interacţiuni capabile să realizeze sub acţiunea a diverşi stimuli un anumit obiectiviv cu anumite
performanţe. Elementele care compun sistemul se numesc subsisteme.
- 35 -
INTRĂRI IEŞIRI Resurse umane
Resurse financiare Informaţii
Resurse materiale Produse
Resurse informaţionale Lucrări
Concepte şi parametrii Servicii
impuşi sistemului
CHELTUIELI VENITURI
Fig. 2.1.Noţiunea de firmă
Întreprinderea este un sistem: complex, socio-economic, tehnico-material, organizatoric-
administrativ, dinamic, deschis, autoreglabil.
sistem complex deoarece reuneşte resurse umane, materiale, financiare între care se stabilesc
multiple şi profunde legături;
sistem socio-economic deoarece aici are loc combinarea factorilor de producţie, în cadrul unor
procese generatoare de bunuri materiale;
sistem tehnico-material deoarece între mijloacele de muncă, materiile prime, şi materialele utilizate
se creează anumite conexiuni;
sistem organizatoric-administrativ deoarece întreprinderea reprezintă o unitate organizată, care la
înfiinţare capătă statut de persoană juridică, capătă o denumire, are un sediu, capital, etc.;
sistem dinamic, organic adaptiv la schimb`rile macrosistemelor din care face parte cât şi la cerinţele
generate de dinamica elementelor încorporate;
sistem deschis, în interacţiune permanentă cu celelalte elemente ale sistemului căruia îi aparţine,
sistem autoreglabil, are capacitatea să-şi autoregleze activitatea prin conducerea proprie, pe baza
informaţiilor culese, care prelucrate adecvat, se transformă în decizie viitoare, ca în figura 5.2. :
Din punct de vedere economico-financiar firma reprezintă o „maşină de numerar” care pe baza
unor resurse angajate în proces generează o energie mecanică - fluxul de numerar - capabilă să se
autoreproducă în urma proceselor dezvoltate în cadrul ei. Reprezentarea acestei consepţii este realizată
în figura 2.2.
Figura 2.2. Firma ca maşină de numerar
Dividende Reinvestiţii
Active Flux de numerar din exploatare
Dobânzi
Impozite
Amortizări
- 36 -
2.2. Tipuri de firme
Trăsătura comună a tuturor firmelor constă în faptul că ele cumpără toate elementele de intrare
(materiale, informaţii, forţă de muncă, scule, energie, servicii), le transformă folosind tehnologiile
disponibile în produse şi servicii şi le oferă la vânzare beneficiarilor. Această trăsătură justifică
denumirea oficială de „societăţi comerciale” a firmelor din România, denumire instituită prin Legea
15/1990 cu privire la transformarea întreprinderilor de stat în societăţii comerciale şi regii autonome.
Existenţa unei societăţii comerciale presupune îndeplinirea de către o firmă a unor caracteristici
obligatorii :
1. Să aibă o denumire care s-o facă distinctă de alte firme, respectiv să-i asigure identitatea;
2. Să aibă un sediu şi o adresă bine precizată pentru scopuri comunicaţionale;
3. Să aibă patrimoniu propriu şi un profil de activitate adecvat pe care şi-l alege liber şi pe
care-l păstrează în timp, până la eventualele schimbări oficiale,
4. Să aibă personalitatea juridică ce-i conferă calitate de subiect cu drepturi şi obligaţii în
cadrul societăţii civile.
Caracteristicile menţionate şi alte date importante din punct de vedere juridic sunt precizate în
„actul constitutiv al societăţii”.
Tipuri de firme în România
Întreprinderile pot fi grupate după forma de proprietate şi modul de asociere, aşa cum este
reprezentat în figura 2.3.:
individuală, personală, familială
particulară - cooperative
în asociaţie - asociaţii agricole
- societăţi agricole
- societăţi comerciale
- subordonate autorităţii centrale
regii autonome - subordonate consiliilor locale
de stat
companii naţionale
particulară + stat
mixte
autohtonă + străină (cu participare de capital străin)
Figura 2.3. Clasificarea firmelor
Regiile autonome funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale – industria de
armament, gospodărirea pădurilor, poştă şi transporturile în comun. Regiile autonome se înfiinţează cu
aprobarea Guvernului, pentru întreprinderile de interes naţional şi de organele judeţene şi municipale,
pentru cele de interes local.
Activitatea de ansamblu a regiei este condusă de un Consiliu de administraţie constituit din 7 –
15 persoane. Consiliul de administraţie propune directorul sau directorul general, propunere care este
avizată de organul care a aprobat înfiinţarea regiei. Profitul obţinut din exploatarea regiei autonome
revine statului ca proprietar unic.
Societăţile comerciale sunt persoane juridice ce efectuează activităţi de producţie şi
comercializare a produselor lucrărilor şi serviciilor, în vederea obţinerii de profit.
ÎNTREPRINDERE
- 37 -
În ţara noastră, cea mai mare parte a întreprinderilor au devenit societăţi comerciale. Societatea
comercială este condusă de directorul general, în baza unui contract de management încheiat cu
Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA). De regulă acţionarii/asociaţii constituie Consiliul de
Administraţie şi Comitetul de Direcţie ca organe participante ale managementului.
Societatea comercială ca întreprindere este o entitate economică colectivă unde se combină şi se
utilizează factorii de producţie cu eficienţă cât mai ridicată. Rezultatele obţinute sunt împărţite între
membrii societăţilor comerciale, de regulă în funcţie de aportul de capital social subscris şi vărsat.
Societăţile comerciale funcţionează potrivit Legii 31/1990 şi există două tipuri fundamentale de
societăţi comerciale :
a) societăţi comerciale de persoane, la care responsabilitatea proprietarilor este totală şi solidară
împreună cu toată averea lor personală şi nu numai cu patrimoniul firmei: societate în nume colectiv
(SNC) şi societate în comandită simplă (SCS);
b) societăţi comerciale cu capitaluri pot fi societăţi în comandită pe acţiuni, societăţi pe acţiuni
(capital minim 25 milioane lei) sau societăţi cu răspundere limitată (SRL).
SRL este forma care integrează elemente împrumutate de la societăţile de persoane cât şi de la
cele pe acţiuni, în sensul că responsabilitatea persoanelor este în limita aportului de capital iar
responsabilitatea firmei în limita patrimoniului societăţii, fixează un capital minim – 2 milioane lei,
respectiv o parte socială de minimum 100 mii lei.
Potrivit legislaţiei în vigoare (legea 31/1990 cu privire la înfiinţarea şi funcţionarea societăţii
comerciale), în România pot fi organizate următoarele tipuri de firme:
1. Societăţi comerciale în anume colectiv (SCNC)
2. Societăţi în comandită simplă (SCS)
3. Societăţi în comandită pe acţiuni (SCA)
4. Societăţi pe acţiuni (SA)
5. Societăţi cu respundere limitată (SRL)
Între aceste societăţi comerciale există deosebiri referitoare la: numărul de asociaţi (n); mărimea
capitatului social iniţial (K) şi caracterul divizibil (D) sau nedivizibil (N) al acestuia; responsabilitatea
asociaţilor faţă de creanţe (R); conducerea firmei (C).
În tabelul 2.1 sunt prezentate caracteristicile celor cinci tipuri de firme potrivit prevederilor din
legea 31/1990
Acţiunile societăţilor SCA şi SA sunt comercializabile. Părţile sociale ale societăţilor
restricţionate inferior la normativele de „asociaţi” şi „capital”, rezultând că pot fi oricât de mici,
ultimile trei tipuri sunt societăţi de capital. Acestea din urmă au perspective de dezvoltare mai ample
decât primele două tipuri de societăţi. În plan economic, SCA, SA si SRL corespund întreprinderilor
mijlocii şi mari. Experienţa arată că firmele aşa-zise „de capital” societăţile SCA nu au înregistrat
evoluţii demne de remarcat . Acestea pentru că deschiderea SCA-urilor în direcţia creşterii nelimitate
de capital prin emiterea de acţiuni duce la un moment dale la inutilitatea comandanţilor, SCA-urile
suprapunându-se din punct de vedere al caracteristicilor peste SA. La eliminarea din structură a SCA-
urilor contribuie şi caracterul conducerii care la SCA rămâne limitată. În principiu, comanditaţii,
investiţi cu prerogativele conducerii, nu pot avea calităţile manageriale precum managerii de profesie
pe care îi folosesc predilect SA-urile. Oricare din cuplurile ce pot fi formate cu cele cinci tipuri de
firme specificare în tabelul 2.1 poate fi analizat comparativ prin prisma avanatajelor şi deficienţelor în
vederea deducerii unor concluzii practice.
Astfel avantajele SCNC faţă de SCA sunt: la capitaluri egale SCNC-urile pot beneficia de
conducători mai competenţi decât SCS-urile deoarece alegerea se face din totalul deţinătorilor de
capital şi nu numai din efectivul comanditaţilor, cum se procedează la SCS; SCNC asigură o
transparenţă mai bună asupra operaţiilor decât SCS deoarece asociaţii comanditari nu au acces la
contabilitatea firmei, fiind posibil să apară astfel suspiciuni şi conflicte între asociaţi pe linia împărţirii
rezultatelor
- 38 -
Tabel 2.1. Caracteristicile societăţilor comerciale
Avantajele SCS-urilor faţă de SCNC-uri sunt: la capacitatea de iniţiativă egală, SCS-urile pot
concentra capitaluri mai mari pe seama comanditarilor care depun capital dar nu intervin în afaceri;
este mai uşor să se stabilească răspunderile deoarece conducerea este asigurată de numai o parte din
asociaţi – comanditaţii – şi în mod logic, cei ce iau decizii răspund de consecinţe.
Rezultă societăţiile SCNC corespund condiţiilor de a fi cele mai mici firme admise de lege, fără
pretenţii mare de capital, grupând asociaţi care nu au adus suspiciuni unii faţă de alţii şi care admit
răspunderea solidară. Acestea sunt, de obicei, societăţile familiale. Dimpotrivă, dacă firma simte nevoie
de a deţine un capital substanţial, iar fondatorii nu au surse iniţiale suficiente, însă au, în schimb,
calităţi de antreprenori, iar în mediul lor social există deţinători de economii care nu se pricep la afaceri
şi acceptă să le valorifice alţii banii, atunci se justifică o firma de tip SCS.
Întrucât despre societăţile SCA s-a făcut relatări mai sus, o comparaţie între SCS şi SCA nu
prezintă interes aici. În schimb, de un mare interes poate fi comparaţia între SA şi SRL, ştiut fiind că
aceste tipuri de firme sunt cele mai răspândite, atât în România cât şi pe plan internaţional.
Avantajele SA faţă de SRL sunt: acţiunile sunt comercializabile, în timp ce părţile sociale nu,
iar în funcţie de modul în care lucrează firma, preţul lor poate creşte sau scădea; din punct de vedere al
numărului de asociaţi, SA poate creşte oricât de mult, neexistând limită pentru n ; la SRL-uri există o
asemenea limită (1 ≤ n ≤ 50); la SA propietatea asupra capitalului şi managementul pot exista separat.
Acesta permite angajarea prin concurs a managerilor profesionişti. La SRL nu se îndeplineşte această
condiţie. Asadar, SA pot beneficia de alegerea managerilor cei mai competenţi la nivel local sau/şi
naţional, pe când SRL-urile se descurcă cu o conducere „emanată” în principal dintre asociaţi.
Avantajele SRL-urilor faţă de SA-uri cuprind următoarele: SRL-ul poate funcţiona şi cu o
singură persoană, ceea ce este cel mai uşor de organizat, pe când SA poate fi adminsă numai dacă are
cel puţin cinci asociaţi (n≥5), condiţie mai greu de realizat; emiterea de acţiuni este mai costisitoare
decât emiterea de părţi sociale deoarece necesită publicarea în Monitorul Oficial şi popularizarea în
mass-media; un SRL găseşte mai uşor „nişe” de afaceri în societate decât SA, deoarece are premise
Firme
Caract.
SCNC SCS SCA SA SRL
n se prevede în contractul
de societate n ≥ 5 n ≥ 5 1 ≤ n ≤ 50
K K,N. Se prevede în contractul de
societate.
K ≥ 20mil lei
K,D pe acţiuni
K ≥ 20mil lei
K,D pe acţiuni
K ≥ 1mil. lei
K, D pe părţi sociale
R
R
- totală şi
solidară,
nediferenţiată
pe asociaţi
R
- totală şi
solidară,
răspund
comanditaţii
R
- comanditaţilor este
totală şi solidară;
- comanditarii
răspund proporţional
cu valoarea acţiunilor
deţinute.
R
- asociaţilor este
proporţională cu
valoarea acţiunilor
deţinute de fiecare
acţionar
R
- asociaţilor este
proporţională cu
valoarea părţilor sociale
deţinute
C
C
firmei se
asigură de
către
administratori
aleşi dintre
asociaţi care
deţin
majoritatea
capitalului
C
este asigurată de către administratori
aleşi dintre comanditaţi după criteriul
majorităţii capitalului
Adunarea generală
a acţionarilor
(AGA) alege
Consiliul de
Administraţie.
Acesta numeşte un
Preşdinte sau
Director general
dintre asociaţi, sau
un manager
profesionist
Asociaţii aleg un
Consiliu de
Administraţie (CA)
dintre cei care deţin
cele mai multe părţi
sociale şi o Comisie de
Cenzori. Preşedintele
CA este ales.
- 39 -
normative pentru dimenisiuni mici, pe când SA are premise normative pentru afaceri de dimensiuni
mare. În mod firesc, în societate există „nişe” mai numeroase pentru afaceri mici decât pentru afaceri
mari.
Comparaţia dintre SA şi SRL din punct de vedere al avantajelor evidenţiază prioritatea înfiinţări
de firme SA pentru afaceri care au perspective mari de dezvoltare. SRL-urile sunt adecvate în cazul
afacerilor de dimensiuni mijlocii şi mici. În zona întreprinderilor mici, SRL-urile concurează cu SCNC
şi SCS. Ele pot fi preferate adesea divizat în părţi sociale; răspunderea asociaţilor este mai raţional
reglementată prin contribuirea la lichidarea creanţelor şi pierderilor cu valori până la intersecţia cu
valoarea părţilor sociale deţinute; au conduceri mai apropiate de conducerea SA-urilor (pot angaja
manageri profesionişti – superiori ca pregătire şi pricepere în conducerea afacerilor faţă de conducătorii
patroni – aleşi pe criteriul majorităţii capitalului deţinut)
Recapitulând, societătile SA sunt recomandate în cazul afacerilor de dimensiuni mari, SRL-urile
se aplică diferenţiat în funcţie de puterea economică a asociaţilor – când aceştia sunt puternici,
capitalurile însumate permit operarea unor afaceri de dimensiuni importante, acoperind zona
întreprinderilor mijlocii, iar când sunt mai săraci, organizează firme de mici dimensiuni – SCNC-urile
şi SCS-urile sunt surclasate în majoritatea cazurilor de SRL-uri, fapt dovedit statistic în anuarele
firmelor, unde SCNC-urile şi SCS-urile au pondere mică de folosire. Cea mai mare răspândire o au
societăţile de tip SRL şi SA.
Bazele juridice ale organizării şi funcţionării firmelor din România
Organizarea firmelor din România este reglementată începând cu anul 1990 de următoarele
dispoziţii legale :
1) Legea nr. 507/2002 privind organizarea şi desfăşurarea unor activităţi economice pe baza
liberei iniţiative, care permite desfăşurarea activităţilor private sub formă de persoane fizice şi asociaţii
familiale
2) Legea nr. 15/1990 cuprinde reorganizarea unităţilor comerciale de stat în regii autonome şi
societăţi comerciale, potrivit căreia întreprinderile de stat s-au organizat în R.A. şi S.C. dipărând
complet tutela centralelor şi ministerelor.
3) Legea nr. 31/1990 republicată în 1998 privind societăţile comerciale care legiferează
existenţa a 5 tipuri de societăţi comerciale: societatea în nume colectiv (S.N.C.) , societatea comercialî
în comandită simplă (S.C.S.) sau pe acţiuni (S.C.A.), societate comercială pe acţiuni (S.A.), societatea
cu răspundere limitată (S.R.L.).
4) Legea 36/1991 privind societăţile agricole şi alte forme de asociere în agricultură potrivit
căreia proprietarii particulari de terenuri agricole se pot organiza în: asociere simplă de 2 – n familii
fără a fi persoană juridică - denumită asociaţie agricolă; societate agricolă de 50 – n asociaţi ca
persoană juridică.
2.3. Particularităţi ale tipurilor de firme în diverse ţări.
În SUA pot fi organizate trei tipuri de firme: firme de o persoană (sole proprietorship), societăţi
în participare ( partnership) şi companii pe acţiuni (corporations). Societăţile în participare au două
variante – generale sau limitate. În firmele „generale” fiecare partener (asociat) răspunde nelimitat
pentru orice obligaţie a firmei. În firmele „limitate”există două feluri de parteneri – unii de tip general
şi alţii de tip limitat. Cei de tip limitat răspund numai de anumite obligaţii stipulate în contractul de
societate. Firmele de o persoană reprezintă 70% din totalul firmelor din SUA dar contribuie numai cu
6% la volumul afacerilor. Societăţile în participare ocupă 10% din totalul firmelor şi contribuie cu 4%
- 40 -
la volumul afacerilor din SUA. Ca volum de afaceri prevalează companiile pe acţiuni datorită
dimensiunilor pieţei americane ce favorizează astfel de societăţi.
În alte ţări dezvoltate economic cum ar fi Anglia, Germania, Italia, Japonia, pe lângă companiile
pe acţiuni se întâlnesc frecvent companii de tip SRL (Limited Companies) sau în participare limitată
(Plc)
Companiile pe acţiuni şi cele în participare limitată (Ltd., Plc) reprezintă unităţi de bază.
Concentrarea capitalului şi integrările în plan vertical şi orizontal au condus la organizarea unor
structuri de firme complexe, de tip federativ, cum sunt: corporaţiile în SUA , concernele în Germania,
Cehia, Olanda, holdingurile în Italia, Franţa, Germania ş.a.
Firmele federative pot fi la rândul lor structurate pe divizii şi grupuri de companii şi uzine.
Unirea firmelor în organizaţii complexe este explicată prin interesele reciproce ale acestora.
Firma care iniţiază formarea complexului are interese să-şi diversifice activitatea reducându-şi riscul de
a activa într-un domeniu restrâns, susceptibil de recesiune, iar firmele asociate au avantaje în privinţa
folosirii mărcii corporaţiei, în garantarea creditelor, în orientarea strategică ş.a.
Firmele internaţionale au apărut ca urmare a necesităţii de creştere a afacerilor prin desfacerea
pe noi pieţe şi au o tradiţie seculară Trăsăturile particulare ale întreprinderilor internaţionale foarte
active în prezent determină clasificarea lor în două tipuri esenţiale: companii/corporaţii multinaţionale
şi corporaţii globale
Firmele multinaţionale se carecterizează prin faptul că exercită un control asupra producţiei şi
marketingului în două sau mai multe ţări, pilotând afacerile dintr-un centru (cartier general) situat în
ţara de origine. De exemplu, compania XEROX este de origine americană, dezvoltă afaceri în multe
ţări din toate continentele, dar are sediul principal în SUA, la New York. Este o firmă multinaţională cu
structuri de fabricaţie localizate în SUA, cu o amplă reţea de reprezentare şi distribuitori internaţionali
şi cu facilităţi de service pentru echipamentele vândute în diverse ţări.
Procesul internaţionalizării afacerilor comportă o evoluţie în şase etape:
Etapa 1. Licenţa. Se autorizează firme din ţări străine să fabrice sau/şi să comercializeze un
anumit produs, într-un teritoriu bine determinat, contra unei taxe(redevenţă)
Etapa 2. Export. Bunurile produse într-o ţară dată se vând pentru utilizarea sau
recomercializarea către una sau mai multe companii din altă ţară. Etapa 3. Organizarea de reţele de desfacere în alte ţări. Bunurile produse într-o ţară dată sunt expediate la
depozitele şi magazinele amplasate în reţeaua de desfacere a firme organizată în alte ţări.
Etapa 4. Asamblarea şi ambalarea locală. In loc de a transporta într-o altă ţară produse finite, se
trimit componentele şi subansambluri care se asamblează local, după care produsele rezultate se
comercializează, în ţara respectivă şi în alte ţări apropiate, de către firma exportatoare.
Etapa 5. Firme mixte (joint ventures).O companie dintr-o ţară dată îşi uneşte resursele cu cele
ale uneia sau mai multor firme din altă ţară în scopul fabricării, stocării, transportării şi comercializării
unor produse, cu condiţia să-şi împartă rezultatele.
Etapa 6. Investiţii directe în străinătate. O companie dintr-o ţară dată produce şi
comercializează produse prin intermediul unor filiale proprii amplasate în alte ţări.
Etapele 5 şi 6 prezentate mai sus sunt cele mai importante pentru definirea firmelor
multinaţionale şi globale. ABB (ASEA – Brown –Boveri) rezultă din fuziunea în 1987 a concernului suedez ASEA cu compania Brown –
Boveri din Elveţia; Cifra de afaceri: 25 miliarde $/an; cuprinde 1200 companii divizate în 4500 centre de profit cu câte 50
angajaţi fiecare; după fuziune a cumpărat peste 60 de companii din diferite ţări ; are cartierul general în Zurich; produce
echipamente electroenergetice, roboţi ş.a deţine un efectiv de circa 240.000 de salariaţi şi 15.000 de manageri, din care 500
consideraţi „manageri globali”, dintre cei 8 membri ai comitetului de direcţie, doi suedezi, restul fiind germani, elveţieni şi
americani; deşi piaţa sa principală este în Germania, firma ţine contabilitatea veniturilor în dolari şi desfăşoară toate
tendinţele de conducere la vârf în limba engleză.
McDonald`s – firma de alimentaţie publică, cu 16.000 de restaurante amplasate pe tot globul, prezentă din 1995 şi
în România, originară din SUA, cu cel mai mare reastaurant, deservind zilnic 50.000 de clienţi, situat în Moscova.
- 41 -
Honda din Japonia; a construit uzine de automobile în SUA de unde efectuează export, inclusiv în Japonia;
concurează la ocuparea locului 3 în ierarhia firmelor producătoare de autovehicule din SUA .
S-au identificat trei atitudini manageriale referitoare la operaţiile internaţionale, numite
etnocentrism, policentrism şi geocentrism.
Managementul etnocentric este orientat către ţara de origine a firmei mamă. Autoritatea
conducerii este foarte centralizată; managerii firmei mamă (parent company) elaborează deciziile,
inclusiv pentru subsidiari (firmele fizice din alte ţări) iar managerii firmelor subsidiare trebuie să le
aplice. Aşadar, întreprinderile căror le corespunde această caracteristică a conducerii sunt firme
multinaţionale etnocentrice.
Managementul policentric este orientat către ţările în care sunt amplasate firmele fizice (filiale).
Atitudinea aceasta decurge din presupunerea că există o diferenţă de culturi de la ţară la ţară, iar
managerii locali sunt cei care înţeleg cel mai bine cum trebuie să opereze în aceste condiţii. Procesul
decizional este descentralizat. Conducătorii locali elaborează şi aplică deciziile. Atitudinea aceasta este
caracteristică firmelor multinaţionale policentrice.
Managementul geocentric este orientat global (world-oriented) şi se caracterizează prin
elaborarea deciziilor în comun de către firma mamă şi firmele subsidiare. Similar, este concepută şi
responsabilitatea partenerilor. O firmă internaţională care se ghidează pe baza acestei atitudini este de
tip multinaţional, global, sau geocentric.
Afacerile internaţionale se dezvoltă datorită interesului firmelor. Faţă de afacerile naţionale,
cele internaţionale, de tip multinaţionale sau/şi geocentrice se confruntă cu costuri adiţionale,
beneficiind totodată de anumite avantaje.
Costurile globalizării se referă în principal la: cheltuieli de deplasare şi comunicaţionale;
cheltuieli pentru educarea personalului la toate nivelurile în vederea omogenizării pregătirii
profesionale şi atenuării discrepanţelor culturale; concesii pentru depăşirea naţionalismului local
(sponsorizări); plata unor resurse materiale, energie mai scumpă şi salarii mai mari datorită ratei variate
a inflaţiei în diferite ţări; consum de timp şi cheltuieli mai mari pentru adoptarea deciziilor, ştiut fiind
faptul că este necesar să se ajungă la consens în condiţiile consultării unui număr mai mare de
manageri, în funcţie de numărul de firme partenere; cheltuieli cu aparatul de conducere internaţional;
fluctuaţii în ratele de schimb valutar.
Avantajele firmelor multinaţionale şi globale sunt: economie realizată ca urmare a evitării
taxelor vamale; folosirea celor mai bune resurse la nivelul internaţional (minereurile cu conţinutul cel
mai mare de substanţă utilă, ţiţeiul cel mai valoros, materialul lemnos cel mai bun, cerealele cele mai
bogate în substanţe nutritive ş.a.m.d.); economii la cheltuielile cu transporturile şi cu salariile datorate
fie posibilităţii amplasării optime a capacităţii de producţie a filialelor, în raport cu resursele de materii
prime şi energie şi cu pieţele de desfacere, fie folosirii în acest scop a zonelor geografice în care se
practică salarii mai mici; posibilităţi mari de specializare a filialelor care asigură concentrarea
producţiei de acelaşi fel, creşterea volumului producţiei şi, ca urmare, reducerea costurilor fixe pe
unitatea de produs; justificarea unor tehnologii superioare la volume de producţie sporite prin care se
fac economii de materii prime, energie şi manoperă; obţinerea de produse de calitate superioară datorită
materiile prime mai bune şi tehnologiile superioare.
De obicei, avantajele aduc venituri mai mari decât costurile internaţionalizării şi în consecinţă
firmele multinaţionale ating rate de profit superioare faţă de firmele similare neinternaţionalizate.
Atractivitatea profiturilor în cazul firmelor multinaţionale este diminuată de riscurile ce apar
faţă de firmele neinternaţionale.
Riscurile firmelor internaţionale sunt determinate de: diseminarea puterii ca urmare a
descentralizării conducerii şi acordării de autonomie unităţilor federate şi filialelor; instabilităţiile
politice, militar-strategice şi social-economice în diverse zone geografice ale globului, care periclitează
învestiţiile. Riscurile suplimentare impun în acest caz manageri care să fie în măsură să preia şi să
minimizeze riscurile.
- 42 -
Toate acestea la un loc – costuri, avantaje şi riscuri – evoluează însă în direcţie favorizării
globalizării, fapt dovedit de realităţile social-economice de pe glob.
3. Înfiinţarea şi lichidarea firmelor
Înfiinţarea de noi firme este un fenomen impetuos al comtemporaneităţii. În România, în decurs
de trei ani, din 1991 până în 1993, au fost înregistrate peste 300.000 de societăţi comerciale. Ritmul
înfiinţărilor rămâne înalt chiar şi în ţări cu tradiţie în economia de piaţă. Exemplul cel mai concludent
este SUA, unde anual se înfiinţează peste un milion de firme.
Importanţa social-economică majoră a firmelor în viaţa indivizilor şi a comunităţii determină ca
infiinţarea şi lichidarea firmelor să necesite precauţie din toate punctele de vedere: juridic, social-
economic, financiar, etic şi ecologic.
3.1. Înfiinţarea firmelor România
Potrivit legislaţiei în vigoare (Legea 31/1990), la înfiinţare, asociaţii care iniţiază organizarea
firmelor trebuie să alcătuiască o documentaţie specială cuprinzând Actul Constitutiv al Societăţii
(ACS). Pe baza acestora, organele în drept pot să aprecieze corectitudinea organizării firmei şi să-i
aprobe funcţionarea.
În ACS sunt menţionate datele referitoare la asociaţi şi condiţiile în care aceştia participă la
capital, la activitatea curentă şi la conducere. De asemenea, în ACS sunt înregistrate drepturile şi
îndatoririle asociaţilor precum şi datele referitoare la identitatea firmei şi modalităţile în care aceasta
urmează să fie concepută şi să funcţioneze. În figura 2.3 este reprezentată schema bloc cu fazele şi
documentele necesare în cazul înfiinţării unei firme de tip SRL.
Documentele de bază solicitate la înfiinţarea unei firme se verifică de către organele juridice şi
administrative în drept, iar cererea de înfiinţare şi toate actele auxiliare se înregistrează la forurile
oficiale specificate prin lege (Camera de Comerţ, Administraţia Financiară, Registrul Comerţului ş.a).
Cunoscându-se că orice investitor doreşte ca atunci când are posibilitatea să deschidă o firmă să
poată face cât mai uşor şi rapid, schema din fig 2.3, oferă nu numai un ghid pentru derularea acţiunilor
necesare acestui scop ci şi o bază pentru a perfecţiona demersurile. În schema prezentată, asociaţii
amorsează procesul prin alcătuirea contractului de societate, a statutului firmei şi stabilirea părţilor
sociale care, după autentificare, sunt însoţite de cererea de autorizare şi depuse la judecătorie într-un
dosar la care se ataşează şi dovada achitării capitalului social. Rolul asociaţilor în efectuarea celorlalte
demersuri specificate în schemă este de a urmări îndeaproape desfăşurarea tuturor fazelor şi de a
furniza actele şi informaţiile cerute de fazele respective. Întrucât demersurile implicate de deschiderea
unei firme mai cuprind şi alte acţiuni în afara celor specificate în schemă (obţinerea dovezii cu privire
la deţinerea spaţiului pentru firmă, completarea unor formulare cu specimene de semnături ale
asociaţilor, necesare la Registrul Comerţului şi la Bancă, asigurarea cu ştampile pentru certificarea
actelor ce vor fi emise de firmă ş.a.), durata întregului proces poate fi relativ lungă. Ca atare, dacă
asociaţii, sau reprezentanţii lor, nu au timp să efectueze personal demersurile cerute, ei pot apela la
firme specializate în aceste sens preiau sarcina înfiinţării firmei.
- 43 -
Fig.3.1. Demersurile pentru înfiinţarea unei firme tip SRL în România
3.2. Lichidarea firmelor
Pe cât de dinamic este procesul de înfiinţare a firmelor, pe atât de activ este şi procesul lichidării
acestora. În tabelul 3.1. sunt redate, pentru exemplificarea amplorii fenomenului, informaţii sugestive
referitoare la falimentul firmelor din SUA în corelaţie cu vârsta lor.
Cercetătorii fenomenului indică clar că lichidarea firmelor se datorează în proporţie de 90%
managementului precar şi mai ales lipsei de experienţă managerială a firmelor noi înfiinţate (în 1986,
nouă firme din zece au falimentat din această cauză).
În cele mai dese cazuri, desfiinţarea firmelor se realizează prin faliment. Până la lichidare, însă
firmele care manifestă simptomul falimentului sunt supuse unor tratamente economico-financiare şi
juridice speciale, cu scopul de a salva ceea ce se mai poate salva.
Asociaţi
Actul constitutiv al
societăţii Cerere de
autorizare
Autentificare la notariat Deschidere
cont bancar
Depunere
capital social
Depunerea dosarului la
Camera de Comerţ
Se respectă legile?
Se efectuează
modificări NU DA
Sentinţă civilă
definitivă
Înmatricularea
la Registrul
Comerţului
Înregistrarea la
Adm. Financiară Publicarea
în M Of.
Operaţionalizarea
contului bancar
Obţinerea personalităţii
juridice
Certificat Dovadă publicare
- 44 -
Tratamentul la care se supun, conform legii, firmele care au dificultăţi se declanşează numai
după ce se face constatarea cu privire la încetarea plăţilor.
Tabelul 3.1 Falimentul afacerilor după vârstă
Vârsta firmei Falimente [%]
- 1 an sau mai puţin 9
- 2 ani 11,2
- 3 ani 11,2
Total 3 ani sau mai puţin 31,4
- 4 ani 10
- 5 ani 8,4
Total 5 ani sau mai puţin 49,8
Total 6-10 ani 24,3
Total peste 10 ani 25,9
100
Încetarea plăţilor nu este asimilată cu insolvabilitatea. Există reguli juridice pentru definirea
unei firme aflate în dificultate şi aceasta se face de către tribunalul teritorial. Ca regulă de bază pentru
declaraţia că firma se află în stare de încetare a plăţilor se consideră sesizarea imposibilităţii de a face
faţă pasivelor exigibile (datorii privind creanţele, salariile, impozitele către stat ş.a) prin activele
disponibile (bani în cont la bancă, facturi în curs de încasare ş.a.).
Deci solvabilitatea nu se asimilează cu oprirea plăţilor pentru că în această situaţie firma mai
este încă solvabilă. Aceasta poate vinde active disponibile (stocuri de produse finite, stocuri de materii
prime şi materiale, utilaje de lucru, clădiri ş.a.) pentru a-şi acoperi obligaţiile.
Odată formulată constatarea referitoare la oprirea plăţilor de către tribunal, se declanşează
procedura de tratament a întreprinderii aflată în dificultate, numită procedură de redresare şi lichidare
juridică.
Desfaşurarea procedurii se bazează pe Legea falimentului (Legea64/1995). În figura 3.2. se
prezintă o schemă explicativă a celor mai importante faze, care au o valabilitate largă.
În continuare, se prezintă descrierea pe puncte a acestui proces:
1. Declanşarea procedurii judecătoreşti de constatare a stării de întrerupere a plăţilor se poate
face de către cei care au primit bani din partea firmei şi nu sunt onoraţi în demersul lor (statutul pe linia
impozitelor, creditorii pe linia creanţelor, angajaţii pe linia salariilor ş.a), sau poate fi produsă prin
autosesizare de către funcţionarii tribunalelor.
Constatarea că firma se află în stare de oprire a plăţilor se dă publicităţii astfel încât toţi
partenerii firmei şi în particular toţi creditorii să fie informaţi supra declanşării procedurii.
2. Perioada de supraveghere durează de obicei 3 luni şi are scopul de a da un diagnostic social-
economic al firmei şi a evalua suma datoriilor acesteia. Supravegherea este făcută de o comisie
compusă dintr-un jurist, un administrator de la firmă şi un reprezentant al creditorilor. Administratorul
are rolul să facă diagnoza economică şi socială şi să elaboreze planul de redresare sau decizia de
lichidare. Prin puterile ce-i sunt conferite de tribunal, supraveghează operaţiile de gestiune şi acordă
asistenţă directorului firmei pe perioada de observaţie, eventual preluând el însuşi conducerea firmei.
3. La convocarea a doua în faţa instanţei se analizează propunerile comisiei, constatând fie
planul de redresare, fie în lichidarea juridică a firmei. De regulă, planul de redresare se poate propune
dacă sunt îndeplinite concomitent următoarele condiţii: starea pieţei şi caracteristicile firmei sugerează
că firma ar putea să revină la echilibru; rezultatele firmei vor permite o rambursare certă, parţială şi
eşalonată a creanţelor.
- 45 -
Totodată este necesar ca planul să ia în considerare consecinţele sociale, în speţă este vorba de
prevederile asupra nivelului şi perspectivelor forţei de muncă.
4. Decizia tribunalului. Pe baza propunerilor înaintate de comisia de supraveghere, tribunalul va
lua o hotărâre proprie care, se subînţelege, poate fi diferită de cea a comisiei, şi anume va lua o hotărâre
de a accepta planul de redresare în caz că există o posibilitate serioasă de redresare şi de rezolvare a
pasivelor, sau, în caz contrar, se pronunţă pentru lichidarea bunurilor firmei.
Figura 3.2. Etapele procedurii generale de tratare a întreprinderilor aflate în dificultate
5. Redresarea juridică poate fi dovedită de către firma aflată în dificultate prin rentabilitatea ce
va fi obţinută, astfel încât din profiturile pe care le va genera să-şi poată achita obligaţiile faţă de
asociaţi şi creditori, în termenele prevăzute în planul de redresare. În schema din figura 2.4 se poate
observa că revenirea la echilibrul financiar se poate realiza fie prin continuarea activităţii sub forma
actuală, fie prin oprirea parţială (moratoriu), sau totală. Este de menţionat că oprirea parţială poate fi
mai avantajoasă decât lichidarea cel puţin pentru salariaţii firmei.
Declanşarea procedurii
judecătoreşti
Se institue o
perioadă de
supraveghere
Se sistează
urmărirea
juridică
A doua convocare la
judecătorie. Justiţia se pronunţă
în urma analizei observaţiilor
Plan juridic de
redresare Lichidare juridică
Firma continuă
să opereze sub
forma existentă
Firma se
supune unei
opriri parţiale
Firma se
supune unei
opriri parţiale
NU DA
Firma este în
situaţie dificilă ?
NU DA Situaţia este redresabilă ?
- 46 -
Experienţa ţărilor cu economie de piaţă arată ca 9 din 10 firme supuse procedurii de redresare
ajung la lichidare.
6. Lichidarea juridică. Decizia de lichidare juridică desfiinţează juridic firma şi repartizează
creditorilor produsul lichidării. În acest scop este angajat un lichidator. În practica lichidării firmeloe au
apărut firme lichidatoare (lichidatori pot fi societăţi comerciale din străinătate sau din ţară, care au
prevăzut în statut, printre obiectivele de activitate, şi pe acela de lichidator de firme). În cazul anunţării
de către tribunal a lichidării unei societăţi, firmele lichidatoare pot participa la licitaţiile ce se
organizează în acest scop. Firma lichidatoare care câştigă licitaţia îşi asumă obligaţia să administreze,
până la lichidarea efectivă, societatea. Lichidarea constă dintr-o vânzare după o anumită strategie pe
care o elaborează lichidatorul astfel încât în urma vânzării să se poată plăti obligaţiile societăţii,
acţionarii să-şi recupereze capitalul, integral, sau, în cazurile mai puţin reuşite, măcar parţial, ca după
aceea societatea să poată fi radiată din Registrul Comerţului.
În România lichidările au început în 1994 în temeiul Legii 31/1990 care, pe lângă problema
înfiinţării şi organizării societăţilor comerciale, conţine şi prevederi referitoare la lichidarea de
firme. Se poate menţiona că acestea au fost dezvoltate ulterior în Legea 64/1995, numită Legea
Falimentului.
Din experienţa românească a lichidării de firme se constată că valoarea capitalului firmelor
ajunse la faliment se poate recupera prin lichidare între 30 şi 80%. Restul reprezintă pierderea datorată
insuccesului activităţii. Se consideră că o lichidare care recuperează din capital peste 50%, este o
lichidare acceptabilă.
O particularitate a lichidărilor din România etapei de tranziţie spre economia de piaţă este
lichidarea administrativă. Ea constă din vânzarea de către proprietar a societăţi pentru a se crea noi
societăţi. Personalul firmelor supuse unor astfel de lichidări are de suferit mai puţin deoarece poate fi
absorbit de noile societăţi.
4. Întreprinderile mici şi mijlocii
Întreprinderile mici şi mijlocii (I.M.M) sunt, conform unei definiţii larg acceptate, întreprinderi
cu până la 500 salariaţi, independente din punct de vedere juridic, în care conducătorul îşi asumă
responsabilitatea financiară, tehnică şi socială.
Întreprinderile mici şi mijlocii au cel puţin două din următoarele caracteristici calitative:
managementul este independent, managerul fiind, de regulă, proprietarul întreprinderii;
capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt proprietarii
întreprinderii;
aria geografică de activitate este în primul rând locală, chiar dacă piaţa este mai extinsă;
întreprinderea este mică în comparaţie cu cei mai împortanţi concurenţi din ramura
respectivă.
IMM sunt caracterizate printr-o seria de trăsături care pun în valoare atât aspectul dimensional,
cât şi cel funcţional şi comportamental.
Dimensiunea redusă sau relativ redusă a IMM este caracteristica lor cea mai releventă, cea care
le diferenţiază net de celelalte întreprinderi din economie şi care este precizată în însăşi titulatura lor.
Demografia extrem de dinamică, determinată de natalitatea şi mortalitatea ridicată în cursul
unor perioade reprezentative (de regulă un an) caracterizată, de asemenea, deosebit de pregnant
existenţa acestei categorii de întreprinderi. Această caracteristică este, în parte, consecinţa celei
precedente: dimensiunea IMM determină mobilitatea lor accentuată, care se reflectă într-o rată a
natalităţii şi una a mortalităţii sensibil superioare celor medii pe economie.
- 47 -
Dimensiunea redusă a IMM este un factor determinant şi favorizant al specializării acestora.
IMM, din cauza dimensiunii şi a potenţialului lor productiv relativ limitate, nu pot să realizeze o gamă
extinsă de produse şi servicii, şi sunt obligate să-şi concentreze activitatea în producerea unor bunuri
sau servicii omogene, într-o nomenclatură restrânsă.
Potenţialul productiv relativ redus al IMM, precum şi specializarea acestora determină o altă
caracteristică – ponderea individuală redusă pe care o deţin, de regulă, pe piaţa pe care acţionează.
O altă caracterisică al IMM priveşte dificultăţile pe care le întâmpină acestea la intrarea sau
ieşirea pe/de pe o piaţă. Barierele la intrere/ieşire pe/de pe o piaţă sunt practic aceleaşi pentru toate
întreprinderile, indiferent de dimensiunea lor, dar eforturile pe care trebuie să le facă IMM raportate la
mărimea lor sunt incomparabil mai ample decât cele ale marilor întreprinderi.
Potenţialul inovaţional ridicat caracterizează, de asemenea, IMM, în ciuda disponibilităţilor lor
băneşti reduse alocate cercetării-dezvoltării.
În general, IMM dispun atât de forţe cât şi de slabiciuni care se manifestă în strânsă legătură cu
implicarea conducătorilor şi cu dimensiunea umană a întreprinderilor respective. De obicei, IMM se
constituie datorită curajului şi talentului fondatorilor lor. Conducătorii acestor întreprinderi sunt
veritabilii „antreprenori” care riscă averea şi destinul lor, în condiţiile în care s-a constatat, în ţările cu
tradiţie în economia de piaţă, că 20% din noile întreprinderi nu ajung la prima aniversare, alte 20% la
cea de-a doua şi 50% la ce de-a cincea aniversare.
Conducătorii IMM pot asigura cu uşurinţă coeziunea întreprinderii iar rolul lor de animatori este
un atu serios pentru mobilizarea personalului. Cu toate acestea, IMM ridică probleme legate de
posibilităţile reduse de creştere a activităţii datorită structurii rigide şi uneoi imposibilităţilor de a urma
evoluţiile impuse de concurenţă. Pe de altă parte, omniprezenţa conducătorilor şi centralizarea
deciziilor nu facilitează recrutarea de cadre valoroase şi pune sub semnul întrebării perenitatea
întreprinderii, în cazul dispariţiei premature a conducătorilor sau atunci când aceştia doresc să se
retragă din afaceri.
Referitor la dimensiunea umană a IMM se poate spune că în cadrul acestora din urmă
raporturile sociale sunt mai directe; dimensiunea lor modestă permite o gestiune a personalului mai
eficace. Dar prin această gestiune se neglijează adesea importanţa politicii de formare a cadrelor.
Apelativul „mică” atribuit unei întreprinderi semnifică, între altele, şi un anumit grad de
autonomie. Această mărime permite IMM să fie suple, mai adaptabile şi capabile de a intra pe nişele
lăsate libere de cei mai mari.
Faptul de a fi „mic”, pentru o întreprindere, ridică, însă, adesea serioase probleme de finanţare.
Cele mai multe IMM nu pot face apel la economiile publicului şi trebuie să se bazeze pe fondurile
aduse de proprietarii lor sau să recurgă la împrumuturi bancare care le sunt acordate în condiţii mai
puţin avantajoase decât în cazul marilor întreprinderi.
- 48 -
Capitolul 3. STRUCTURA MANAGEMENTULUI ŞI
COMPONENTELE SALE
1. Funcţiile conducerii
Abordarea clasică a managementului cuprinde două niveluri de preocupări în domeniu, şi
anume conducerea ştiiţifică a lui Taylor – aplicată la funcţionarea forţei de muncă în atelier – şi teoria
organizării clasice datorată lui Fayol, pentru nivelul administraţiei firmei.
Prima tentativă de a trece la specializare muncii de conducere în condiţiile acestui management
a aparţinut lui Taylor. El a observat că în ateliere muncitorii îşi alegeau singuri tehnologia de lucru
(operaţii, scule, instrumente de măsură), precum şi faptul că ei efectuau o serie de activităti
administrative legate de munca lor (programarea lucrărilor, alcătuirea notelor de predare a produselor,
efectuarea controlului calităţii). Degrevarea muncitorilor de sarcinile de concepţie şi administrative a
deschis perspective favorabile creşterii productivităţii muncii atât în domeniul producţiei cât şi al
administraţiei. Totodată, a fost eliminată carenţa păstrării secretului tehnologic promovată de către
muncitorii mai vârstnici în raport cu cei tineri.
În urma intervenţiilor lui Taylor (1911) au început să se contureze trei funcţiuni distincte ale
firmei: funcţiunea de producţie, funcţiunea de concepţie şi funcţiunea contabilă. Cu cinci mai târziu,
Henry Fayol, în lucrarea „Administration Industrielle et Generale” (1916), împarte toate activitătile din
cadrul firmelor industriale în şase grupe: tehnică (producţie, manufacturare, adaptare); comercială
(aprovizionare, desfacere, schimburi); activităţi financiare (analiza şi optimizarea folosirii capitalului);
activităţi de protecţie (protecţia proprietăţii şi a persoanelor); contabilitate (costuri, bilanţ şi statistică);
activităţi de conducere (planificare, organizare, comandă, coordonare, control). Întrucât Fayol considera că primele cinci categorii de activităţi sunt bine cunoscute aceste reprezentând funcţiunile
firmelor, el a consacrat cea mai mare parte a lucrării citate activităţii de management care necesita eforturi considerabile de
cercetare.
Potrivit afirmaţiilor sale „…A conduce înseamnă să prevezi şi să planifici, să organizezi, să
comanzi, să coordonezi şi să controlezi. Prevederea înseamnă scrutarea viitorului şi elaborarea planului
de acţiune. A organiza înseamnă a concepe structura duală, materială şi umană, a întreprinderii. Prin
comandă se înţelege efortul de menţinere a personalului în acţiune. Coordonarea se referă la corelarea,
armonizarea şi unificarea întregii activităţi şi a întregului efort depus. Controlul înseamnă să se
verifice dacă tot ceea ce se realizează este conform cu ordinea stabilită şi cu comenzile date”.
Sistematizarea muncii de conducere iniţiată de Taylor şi Fayol, i-a preocupat pe specialişti în
continuare. O dovadă este dată de aceeaşi lucrare care prezintă un tablou referitor la funcţiile
conducerii ce au putut fi reţinute pe baza cercetării unui număr de 9 cărţi reprezentative de
management, apărute în SUA în perioada 1950-1970. Tabelul 1.1 redă concentrat informaţia din sursa
amintită.
După cum se poate observa şi în această perioadă, rămân de bază funcţiile conducerii enunţate
de Fayol şi anume: planificarea, organizarea, controlul – fără nici un echivoc – şi comanda (denumită
în două surse – comunicare, în alte patru surse – direcţionare, în trei surse – îndrumare şi într-o singură
sursă – antrenare). În general, literatura americană de management nu a acceptat termenul de
„comandă”, înlocuindu-l cu termeni mai sociabili.
- 49 -
Tabelul 1.1 Funcţiunile managementului considerate ca atare în nouă surse din literatura de specialitate.
Funcţiuni
considerate
Pla
nif
icar
e
Org
aniz
are
Contr
ol
Com
unic
are
Antr
enar
e
Dir
ecţi
onar
e
Îndru
mar
e
(Sta
ffin
g)
Inovar
e
Rep
reze
nta
re
Cre
ativ
itat
e
Moti
var
e
Dir
ecţi
onar
e
şi m
arket
ing
Număr de surse 9 9 9 2 1 4 3 1 1 1 1 1
Unele din publicaţii folosesc în locul „comenzii” termenul „leadership” (conducerea oamenilor)
sau termenul „influencing” (influenţare), prin care se înţelege „procesul de ghidare a activităţii
membrilor organizaţiilor în direcţiile corespunzătoare”.
Funcţia de coordonare nu mai apare explicit în ultimele publicaţii. Ea poate fi considerată ca
inclusă în funcţiunea de „comandă”, sau în sinonimele menţionate. Se întâlnesc şi opinii potrivit cărora
noţiunea de management se defineşte ca fiind „coordonarea tuturor resurselor prin procesele de
planificare, organizare, direcţionare şi control în vederea atingerii obiectivelor fixate”.
Inovarea, reprezentarea, creativitatea, motivarea şi marketingul, care sunt preconizate în tabelul
1.1. ca funcţii ale conducerii doar de câte o sursă, nu pot fi acceptate ca atare din punct de vedere logic.
„Motivarea” este inclusă în „antrenare” ca şi în celelalte sinonime ale acestui termen. „Inovarea” şi
„creativitatea” sunt calităţi general valabile pentru toate funcţiunile managementului.
În lucrările de specialitate cele mai recente sunt menţionate cele cinci funcţii enunţate de Fayol,
cu precizarea că două dintre acestea – comanda şi coordonarea – sunt adesea comasate într-o singură
funcţie numită de către autorii americani „Directing”, „Leading” sau „Influencing”.
Există deosebiri între aceşti autori cu privire la reprezentarea modului de interacţiune între
funcţii. În figura 1.1 se pot observa asemenea diferenţe.
Figura 1.1. Interacţiunea funcţiilor conducerii la Cleland King şi Samuel Certo
După toate analizele prezentate se poate trage concluzia că cele patru funcţii de bază ale
managementului (conducerii) sunt:
1. Planificarea (Planning)
2. Organizarea (Organizing)
3. Conducerea personalului (Leading sau Influencing)
4. Controlul (Controling)
Organizare Directing
Planificare Control
Procesul de
management
Obiectivele
organizaţiei
Planificare
Control Influenţare
Organizare
- 50 -
1.1. Planificarea
Planificarea este procesul prin care se aleg sarcinile ce trebuie îndeplinite pentru a realiza
obiectivele organizaţiei, prezentarea modului în care trebuie îndeplinite sarcinile şi precizarea
momentului în care trebuie îndeplinite. Prin intermediul planurilor, managerii conturează cu exactitate
ceea ce trebuie să facă organizaţiile pentru a obţine succesul. Planificarea priveşte atât succesul
organizaţiei în viitorul apropiat (pe termen scurt), cât şi în viitorul mai îndepărtat (pe termen lung).
O lată definiţie a planificării este că reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale firmei şi a componentelor sale precum şi resursele şi
principalele mijloace necesare realizării lor.
Conţinutul general al previziunii constă în: prefigurarea viitorului, a modului de desfăşurare a
acţiunilor în perspectivă; stabilirea obiectivelor şi a condiţiilor necesare pentru realizarea acestora;
fundamentarea strategiei şi tacticilor, a planurilor şi programelor pe termen lung, mediu şi scurt.
Etapele ce trebui parcurse pentru realizarea previziunii sunt: determinarea direcţiilor de evoluţie
viitoare; stabilirea obiectivelor; prezentarea ansamblului de intenţii şi a celor de urmat; determinarea
concretă şi programarea acţiunilor (prioritate, durată, influenţe, etc.); stabilirea resurselor umane,
financiare şi materiale şi a modului de utilizare.
Previziunea răspunde la întrebarea CE TREBUIE ? şi CE POATE FI REALIZAT? în cadrul
firmei.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizontul de timp preconizat în prognoze,
planuri şi programe.
Prognozele acoperă un orizont de minimum 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind
obligatorii. Cuprind un set de date aproximative, indicative, cu privire la dezvoltarea de ansamblu a
firmei.
Planurile în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune se referă la o
perioadă cuprinsă între o lună şi 5 ani. Gradul de detaliere a planurilor depinde de mărimea orizontului
propus. Cu cât orizontul este mai apropiat, cu atât planurile sunt mai detaliate. Planurile întreprinderii,
inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind la baza activităţilor desfăşurate.
Programele se întocmesc pentru o perioadă redusă de o oră, o zi, o săptămână o decadă, maxim
o lună şi este un mod de concretizare a previziunii o detaliere a planurilor intreprinderii.
Programele întocmite la nivelul firmei cuprind previziuni referitoare la: activitatea de
producţie/lucrări/servicii respectiv programarea producţiei pe schimburi, zile, decade, lună;
aprovizionarea respectiv programarea necesarului de resurse materiale şi umane pe decade şi zile;
vânzări, respectiv programarea acestora cu zile, decade, luni; venituri, costuri, profit, resursele
financiare, fluxurile băneşti şi planul de trezorerie.
Prin programele de mai sus se stabilesc în mod precis cantităţile de produse de realizat,
resursele materiale şi umane necesare precum şi desfacerea produselor realizate.
Există metode specifice de previziune ca de exemplu extrapolarea, simularea, scenariile, tehnica
Delphi şi altele.
1.2. Organizarea
Organizarea reprezintă procesul de repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul funcţiei de
planificare diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei. Aşadar, organizarea presupune
crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în acţiune. Oamenilor din cadrul organizaţiei le
sunt atribuite sarcini de lucru care contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei. Sarcinile sunt astfel
- 51 -
organizate încât rezultatele oamenilor să contribuie la succesul departamentelor, care, la rândul lor,
contribuie la succesul diviziilor, care, în cele din urmă, contribuie de succesul organizaţiei.
O altă definiţie a organizării este că reprezintă ansamblul proceselor de conducere prin care se
stabilesc şi se delimiteasză procesele de muncă fizică şi intelectuală cât şi componentele acestora
(atribuţii, sarcini, mişcări, etc.) precum şi gruparea acestora pe posturi formaţii de muncă, competenţe
şi atribuirea lor personalului corespunzător unor anumite criterii economice, tehnice şi sociale în
vederea realizării în condiţii cât mai bune a obiectivelor previzionate prin atributul de prevedere.
Conţinutul funcţiei de organizare este: armonizarea resurselor necesare desfăşurării activităţilor a căror
responsabilitate revine unui ,,centru de responsabilitate", deci al unui centru conducător; stabilirea unor
raporturi optime între obiective şi resurse, a unor proporţii corespunzătoare între diferitele categorii de
resurse umane, materiale, financiare informaţionale, etc.
Etapele necesare de parcurs în vederea realizării atributului de organizare sunt: analiza
obiectivelor; studiul critic al sistemelor existente; proiectarea sistemului îmbunătăţit; pregătirea
condiţiilor de aplicare; aplicarea sistemului de organizare îmbunătăţit; urmărirea funcţionării noului
sistem şi întreţinerea lui.
Funcţia de organizare răspunde la întrebarea CINE şi CUM CONTRIBUIE LA REALIZAREA
OBIECTIVELOR ÎNTREPRINDERII ?
În cadrul unei firme atributul de organizare are în vedere trei aspecte de bază şi anume :
organizarea conducerii, organizarea producţiei şi organizarea muncii.
Organizarea conducerii prin care se stabilesc parametrii constructivi şi funcţionali ai structurii
de conducere a unui sistem precum şi modalităţi de realizare a proceselor de conducere în cadrul
acestuia.
Organizarea producţiei prin care se asigură îmbinarea în timp şi spaţiu a elementelor umane
(forţa de muncă) şi materiale (mijloacele de muncă şi obiectele muncii) pe baza tehnologiei şi a
normativelor, într-o anumită perioadă şi la termenul stabilit.
Organizarea muncii prin care se stabilesc parametrii desfăşurării proceselor de muncă şi se
asigură folosirea eficientă a forţei de muncă, crearea unor condiţii cât mai bune de muncă în scopul
obţinerii unui efect maxim al muncii.
1.3. Conducerea personalului (Influenţarea)
Această funcţie - care este des întâlnită sub denumirea de motivare, conducere, îndrumare sau
impulsionare, antrenare. Influenţarea este priveşte, în principal, oamenii din cadrul organizaţiei.
Influenţarea poate fi definită drept îndrumarea activităţilor membrilor organizaţiei în direcţia
corespunzătoare. O direcţie corespunzătoare este acea direcţie care ajută organizaţia să se îndrepte spre
îndeplinirea obiectivelor. Scopul final al influenţării este acela de a spori productivitatea. Mediul de
muncă focalizatpe aspectele umane generează, de regulă, niveluri mai înalte de productivitatepe termen
lung decât mediul de muncă focalizat pe sarcini, întrucât oamenii consideră ultimul tip de mediu ca
fiind dezagreabil.
O altă definiţie a cestei funcţii este că reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se
comunică cu personalul organizaţiei pentru a-l determina să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor planificate, pe baza considerării factorilor motivatori.
Conţinutul conducerii personalului constă în transmiterea către personalul din subordine a
sarcinilor şi responsabilităţilor ce le revin, a atribuţiilor ce trebuie să le realizeze într-o anumită
perioadă pentru atingerea obiectivelor previzionate.
Realizarea funcţiei presupune parcurgerea următoarelor etape: realizarea comunicării cu
subordonaţii; cunoaşterea şi aplicarea diferenţiată a motivaţiilor colaboratorilor; determinarea
- 52 -
planurilor de acţiune; definitivarea mijloacelor şi resurselor privind declanşarea acţiunii; stabilirea
momentului propriu de declanşare a acţiunilor; evaluarea modului de îndeplinire a acţiunilor.
Conducerea personalui (Influenţarea) răspunde la întrebarea DE CE PERSONALUL FIRMEI
PARTICIPĂ LA STABILIREA ŞI REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI?
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, respectiv corelarea satisfacerii nevoilor şi
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite acestuia.
1.4. Controlul
Controlul este funcţia de management în care managerii:
1. Culeg informaţii care măsoară performanţele recente din cadrul organizaţiei;
2. Compară informaţiile prezente cu standardele prestabilite privind performanţele;
3. Pornind de la această comparaţie, stabilesc dacă trebuie să modifice organizarea pentru a
îndeplini standardele prestabilite.
Controlul este un proces continuu. Managerii adună continuu informaţii, fac comparaţie şi apoi
încearcă să găsească noi modalităţi de a îmbunătăţi productivitatea prin schimbări organizatorice.
O altă definiţie a controlului este că reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care
performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componentele acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial în vederea eliminării deficienţelor constatate şi a integrării
abaterilor pozitive.
Conţinutul funcţiei constă în urmărirea desfăşurării activităţilor şi realizării obiectivelor în
conformitate cu modalităţile şi nivelele prestabilite.
Pentru realizarea acestui atribut se parcurg următoarele etape: stabilirea obiectivelor controlului
şi planificarea acestuia; determinarea nivelelor de performanţă (standarde, norme, nivele, etc.) care să
poată fi măsurabile; proiectarea sistemului de control corespunzător cerinţelor menţionate; pregătirea
personalului care exercită/ suportă controlul; verificarea şi măsurarea diferiţilor parametrii faţă de
limitele prestabilite (normative, prevederi legale, etc.); interpretarea critică a abaterilor (amploare,
natură, consecinţe); realizarea după caz a transmiterii unor informaţii sau a unor acţiuni de reglaj sau
corecţie.
Funcţia de control-reglare (control-evaluare), răspunde la întrebarea CU CE REZULTATE S-A
FINALIZAT MUNCA DEPUSĂ, CUM S-AU ÎNDEPLINIT DECIZIILE LUATE ?
Evaluarea închide ciclul procesului de conducere, servind la previzionarea de noi obiective,
reglarea acţiunilor, efectuarea de reorganizări, etc.
2. Funcţiunile întreprinderii
Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activităţilor întreprinderii permite să se enunţe
următoarele funcţiuni (F) ale firmei:
F1 – Funcţiunea de cercetare – dezvoltare (C-D);
F2 – Funcţiunea de producţie (operaţii) (P);
F3 – Funcţiunea comercială (marketing) (C);
F4 – Funcţiunea de personal (Ps);
F5 – Funcţiuna financiar – contabilă (F-C).
Cele cinci funcţiuni menţionate îşi au originea în gruparea activităţilor firmei industriale
avansate de Fayol. Pe de o parte ele se caracterizează prin faptul că implică locuri de muncă similare ca
- 53 -
natură şi ocupaţie (ingineri şi tehnicieni la C-D; operatori şi muncitori la producţie; contabili la
funcţiunea financiar – contabilă; merceologi şi negustori la funcţiunea comercială). Pe de altă parte,
aceste funcţiuni ale firmei au corespondenţă în principalele resurse pe care managementul le valorifică
(laboratoare şi tehnologii, linii de fabricaţie, ateliere, utilaje, pieţe şi reţele de desfacere, resurse umane,
resurse financiare).
Cele cinci funcţiuni ale întreprinderii în formularea iniţială a lui Fayol erau: tehnică (producţie,
manufacturare, adaptare); comercială (aprovizionare, desfacere, schimburi); activităţi financiare
(analiza şi optimizarea folosirii capitalului); activităţi de protecţie (protecţia proprietăţii şi a
persoanelor); contabilitate (costuri, bilanţ şi statistică); activităţi de conducere (planificare, organizare,
comandă, coordonare, control).
Cercetare şi dezvoltare, Operaţii, Marketing, ontrol, Coordonare, Comandă, Organizare, Planificare.
Faţă de enumerarea funcţiunilor – a grupărilor de activităţi – dată de Fayol, funcţiunea F1
(C-D), este nou introdusă aici. Ea nu a fost enunţată în mod special de Fayol, dar apare în lucrările de
specialitate, alături de producţie, marketing şi celelalte funcţiuni, la tema care tratează structurile
organizatorice ale firmelor. Considerată ca activitate tehnică împreună cu producţia la începutul
secolului XX, funcţiunea de C-D s-a detaşat ulterior datorită rolului căpătat de către ştiinţă şi
tehnologie în evoluţia economică din acest secol.
De asemenea, în lista celor cinci funcţiuni ale firmelor, prezentată mai sus, se pot observa şi alte
diferenţe comparativ cu gruparea propusă de Fayol. Astfel, grupele 3 şi 5 din enumerarea lui Fayol au
fost comasate aici în cadrul funcţiunii F5 – financiar contabilă – dată fiind natura comună preponderent
bănească, a preocupărilorce le caracterizează. Grupa a 4-a referitoare la activităţile de protecţie a
proprietăţilor şi persoanelor este dedicată exclusiv problemelor de personal, constituind funcţiunea F4
în lista de mai sus, deoarece parte din protecţia proprietăţii şi anume cea referitoare la evidenţa mişcării
patrimoniului este inclusă în F5, iar restul este subiect al circuitului civil, fiind de resortul justiţiei.
Funcţiunea de producţie F2 derivă din grupa 1 de activităţi tehnice a lui Fayol, cuprinzând, în cazul
firmelor industriale, transformările tehnologice, iar în cazul organizaţiilor de altă natură – financiară,
socială, administrativă – operaţiile lor de bază. În unele lucrări această funcţiune este denumită, cu un
termen mai cuprinzător, funcţiunea operaţiilor.
3. Operaţiile conducerii
Divizarea muncii de conducere poate fi dezvoltată în continuare, adăugând la matricea de mai
sus o a treia coordonată care ia în considerare „operaţiile tehnologice” ale conducerii. Acestea sunt
elementele diviziunii activităţii de conducere în plan informaţional – decizional:
d1 – identificarea problemei de conducere şi colectarea informaţiei;
d2 – analiza informaţiei;
d3 – formularea variantelor de rezolvare;
d4 – alegerea variantei optime;
d5 – instrucţiuni de aplicare;
d6 – aplicarea deciziei.
Operaţiile procesului decizional pot fi sistematizate sub forma unui ciclu ca în figura 2.1.
În scopul simplificării, cele şase operaţii menţionate mai sus se grupează câte două în felul
următor:
D1 = d1 + d2 - pregătirea informaţională a deciziei;
D2 = d3 +d4 - adoptarea deciziei optime;
D3 = d5 + d6 - implementarea deciziei adoptate.
- 54 -
Fgiura 3.1. Procesul de elaborare a deciziilor
Pe ciclul din figura 2.1, D1 cuprinde colectarea datelor de intrare, analiza informaţiei şi
formularea variantelor, D2 include activităţile privind evaluarea, compararea şi selectarea variantei
optime, iar D3 – implementarea deciziei – comportă acţiunile din ultimele două blocuri, după care
ciclul se poate repeta. Repetarea poate avea loc în cadrul aceleiaşi probleme de decizie, dacă decizia
este reglabilă, sau pentru rezolvarea altei probleme de decizie aflată în aşteptare.
4. Structura tridimensională a managementului
Din prezentarea celor trei componente ale structurii conducerii, se poate aprecia că există o viziune
tridimensională asupra managementului: o dimensiune dată de funcţiile conducerii, a doua
dimensiune este dată de funţiunile întreprinderii iar a treia constă în operaţiile deciziei.
În matricea tridimensională din figura 4.1. apar 60 de modele manageriale (5F x 4C x 3D)
generate de intersectarea celor trei coordonate.
În practica exercitării muncii de conducere este posibilă realizarea oricărei combinaţii între cele
trei dimensiuni ala managementului.
De exemplu combinaţiaa (D1C1F1) reprezintă colectarea şi analiza informaţiei pentru previziune
într-o problemă de cercetare-dezvoltare iar (D1C5F5) reprezintă colectarea şi analiza informaţiei privind
controlul financiar-contabil.
Modulele figurate în matricea tridimensională (DCF) servesc atât pentru o structurare raţională
a ştiinţei managementului, cât şi pentru sistematizarea procedeelor, metodelor, modelelor şi tehnicilor
manageriale. Se exemplifică aceasta pentru cele două module menţionate mai sus. Astfel, în cazul
proiectării uni nou minicomputer, modulul (D1C1F1) – colectarea şi analiza informaţiei pentru
previziune – ar putea include ca procedee, metode, modele şi tehnici manageriale necesare următoarele:
prelucrarea seriilor dinamice asupra evoluţiei pe piaţă a produsului; utilizarea metodei eşantionării şi a
chestionarelor pentru estimarea cererii de minicomputere; metode de testare a ipotezelor; analiza
regresiilor şi metoda celor mai mici pătrate; identificarea funcţiei optime necesare la stabilirea
prognozei cantităţii de minicomputere ş.a.
Continuând cu un alt modul, (D3C5F1), enumerarea procedeelor, metodelor, modelelor şi
tehnicile prin care s-ar putea efectua această implementare necesită cunoaşterea deciziei adoptate. Fie
decizia adoptată: „efectuarea controlului asupra evoluţiei proiectării cu calculatorul electronic”. Printre
procedeele, metodele, modelele şi tehnicile implementării controlului respectiv ar putea figura:
urmărirea planului derulării proiectării pe baza metodelor CPM (Critical Path Method), PERT
(Program Evaluation and Review Technique), PERT- time sau PERT- cost; transmiterea informaţiei
asupra îndepliniriiprogramului de proiectare sub forma graficelor Gantt sau tabelelor.
Compararea rezultatelor
cu prevederile
Aplicare
Selectarea variantei
optime
Ieşiri previzibile
(variante)
Evaluare ieşiri
(evaluare variante)
Analiza
informaţiilor
Comparare
variante
date de
intrare
- 55 -
Figura 4.1. Divizarea activităţii de conducere după trei coordonate:
F – funcţiunile firmei; C – funcţiunile conducerii; D – operaţiile conducerii
Pe baza acestor două exemple de module ale sistematizării activităţii de management, se
remarcă bogăţia conţinutului tehnologiei managementului.
5. Componente ale diviziunii managementului pe verticala sistemului ierarhic
În conformitate cu principiul selectivităţii care, potrivit ciberneticii, acţionează în toate
domeniile fenomenelor naturale, conducerea economică este ierarhizată, ceea ce determină o
specializare a factorilor de conducere pe verticala piramidei ierarhice.
Corespunzător, la fiecare nivel al piramidei se poate imagina existenţa a câte unei matrici
tridimensionale cum ar fi cea din figura 4.1. În arhitectura sistemului ierarhic al conducerii, aceasta se
realizează prin suprapunerea celor trei niveluri tipice ale conducerii:
1. conducerea strategică;
2. conducerea tactică;
3. conducerea operaţională.
reprezentate grafic prin prisme în figura 3.5 (a).
În figura 3.5(b) poate fi văzută replica informaţională a construcţiei din figura 3.5(a), aşa cum
este percepută actualmente de către informaticieni.
Funcţiile
conducerii
Operaţiile
conducerii D1
D2
D3
Funcţiunile întreprinderii
F1 F2 F3 F4 F5
C
C
F
D
C4
C3
C2
C1
- 56 -
MSS corespunde treptei managementului de vârf sau strategic preocupări legate de stabilirea
strategiilor pe termen lung; intervenţiile de urgenţă (emergency response); iniţierea de noi afaceri.
Figura 5.1. Principalele componente ale diviziunii muncii de conducere pe verticala
piramidei ierarhice (a) şi tipurile de sisteme informaţionale asociate (b)
Sistemele KWS deservesc nivelul mediu al managementului care include: conducerea tactică;
politica implementării; organizarea acţiunilor.
Sistemul TPS se ocupă cu supravegherea şi monitorizarea activităţilor curente.
Potrivit literaturii de specialitate cele trei niveluri ierarhice prezintă caracteristicile de mai jos.
Managerii de la vârful piramidei (senior managers sau top managers) răspund de întreaga
organizaţie, fiind preocupaţi îndeosebi de evoluţia pe termen lung a afacerilor. De aceea, nivelul 1 al
piramidei ierarhice este denumit management strategic. Titlurile managerilor situaţi la acest nivel sunt
„preşedinte de firmă” sau „director executiv” şi „vicepreşedinţi executivi”, de regulă, nominalizaţi pe
funcţiuni ale firmei.
Manageri de nivel mijlociu (middle managers) activează la nivelurile mijlocii ale organizaţiei şi
răspund de principalele compartimente. Exemple de astfel de manageri sunt managerii departamentali,
conducătorii de divizii, managerul pentru controlul calităţii şi directorul sectorului de cercetare-
dezvoltare.
Managerii de nivel mijlociu au, de regulă, două sau mai multe trepte manageriale în subordinea
lor. Sunt responsabili de transpunerea în viaţă a strategiilor globale şi a politicilor stabilite de top
manageri. În acest scop fixează obiective şi elaborează decizii pentru compartimentele conduse de ei.
De asemenea, coordonează activităţile interdepartamentale. Ca durată de timp, acţionează pe termen
mijlociu, având în vedere o perspectivă ce implică viitorul apropiat. Întreţin bune relaţii cu „egalii” din
cadrul firmei, organizează activitatea departamentului propriu, încurajează munca în echipă şi rezolvă
conflictele.
Managerii operaţionali sau din prima linie (first line managers) sunt responsabili direcţi de
producerea bunurilor şi serviciilor. Sunt situaţi pe ultima sau/şi penultima traptă a piramidei ierarhice.
Titlurile lor sunt: supraveghetor, şef de echipă, maistru, şef de atelier, şef de birou. Raspund de grupe
sau informaţi de angajaţi obişnuiţi. Acţionează pe termen scurt, realizând în mod deosebit sarcinile de
zi cu zi. Preocuparea principală a acestor manageri constă în aplicarea procedeelor şi regulilor de
C
3
2
1
F
D
C-D P C F-C Ps
Managemen SupportSystems
MSS
Knowledge Work Systems
KWS
Transactions Processing System
TPS
- 57 -
realizare a unei producţii eficiente, acordă asistenţă tehnică necesară subordonaţilor şi îi motivează în
muncă.
Indiferent de nivelul la care se situează managerii, aceştia au responsabilităţi corespunzătoare
tuturor funcţiunilor conducerii. Variază doar proporţia în care ei consumă timp şi energie pentru fiecare
funcţiune. În tabelul 5.1 se prezintă rezultatele unei analize efectuate de cercetători americani (Thomas
Mahoney ş.a.) pe un eşantion de 452 manageri aparţinând celor 3 niveluri – strategic, tactic şi
operaţional – indicând proporţiile din timpul pe care aceştia l-au consumat pentru efectuarea diverselor
funcţii.
Atribuţiile diferite ale managerilor situaţi pe diferitele trepte ale ierarhiei conducerii sunt dictate
de diviziunea muncii după criteriul importanţei sarcinilor, orizontului de timp la care se referă
obiectivele activităţii, precum şi de cerinţa imperioasă de a surmonta dilema conducerii. Aceasta din
urmă constă în necesitatea de a rezolva problema conducerii în cât mai scurt timp şi de o manieră
optimă pe linia folosirii resurselor. Este evident că aceste două deziderate sunt antagonice; o rezolvare
cât mai eficientă necesită o informare cât mai cuprinzătoare, mai mult discernământ, mai multă muncă
de calcul, deci şi un timp mai îndelungat şi invers.
Tabelul 5.1. Nivelurile organizaţionale şi ponderea funcţiilor conducerii
Funcţiuni
Nivel Planificare
Influenţare
(Leading)
Alte
funcţii Total %
1 - Strategic (N=130) 28 22 50 100
2 - Tactic (N=131) 18 36 46 100
3 - Operaţional (N=191) 15 51 34 100
Divizarea muncii de conducere pe verticală contribuie la rezolvarea dilemei conducerii atât prin
selectarea pentru nivel a problemelor celor mai potrivite cu calificările şi autoritatea, cât şi prin
scindarea unor probleme pe părţi şi atribuirea rezolvării păţilor la mai multe, sau chiar
- 58 -
Capitolul 4. PLANIFICAREA
1. Caracteristicile generale ale planificării
1.1. Planul şi planificarea
Planificarea este procesul de stabilire a modului în care organizaţia poate ajunge acolo unde
doreşte să ajungă. Planificarea este procesul de stabilire exactă a acţiunilor pe care le va întreprinde
organizaţia pentru a-şi îndeplini obiectivele. În termeni mai formali, planificarea este „stabilirea
sistematică a programelor de acţiune menite a duce la îndeplinire obiectivele convenite ale firmei prin
procesul de analiză, evaluare şi alegere a ocaziilor care sunt anticipate.
În activităţile economice, planul este un mijloc cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se
programează termenele de înfăptuire a obiectivelor şi se asigură baza informaţională de urmărire a
realizărilor.
Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizaţiei şi a măsurilor privind atingerea
acestora. (I. Stăncioiu şi Ghe. Militaru).
Planificarea este procesul de stabilire a modului în care sistemul de management îşi va
îndeplini obiectivele. Altfel spus, ea stabileşte modul în care organizaţia poate ajunge acolo unde
doreşte să ajungă. (Samuel Certo).
Planificarea este o activitate esenţială de management indiferent de tipul de organizaţie care
trebuie condusă. Managerii moderni se confruntă cu provocarea unor planuri solide atât în organizaţiile
mici şi relativ simple, cât şi în organizaţiile mari, mai complexe, ca şi în organizaţiile nonprofit.
De-a lungul anilor, teoreticienii managementului au prezentat câteva scopuri ale planificării.
Totuşi, scopul fundamental al planificării este acela de a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească
obiectivele. Toate celelalte scopuri ale planificării derivă din acest scop fundamental.
Avantajele planificării sunt:
1. Planificarea determină pe manageri să gândească în viitor.
2. Îmbunătăţeşte coordonarea deciziilor;
3. Orientează managerii către îndeplinirea obiectivelor;
4. Conduce la ridicarea standardelor de performanţă;
5. Formularea planurilor obligă managerii să articuleze obiectivele şi resursele.
6. Planificarea oferă firmelor capacitatea de a face faţă evenimentelor neaşteptate, diminuând
riscurile.
Există şi cazuri în care planificarea nu dă rezultate bune. În statisticile realizate de cercetători se
afirmă că 65% din firmele nou înfiinţate nu reuşesc să „aniverseze” primii 5 ani din cauza unei
planificări inadecvate.
Dezavantajul planificării apare numai atunci când această funcţie nu este utilizată corespunzător
prin accentuarea excesivă a planificării ce duce la ocuparea nejustificată a timpului managerilor ca
aceasta în detrimentul celorlalte funcţii.
Planificarea este funcţia principală a managementului – una care precede şi care constituie baza
pentru funcţiile de organizare, influenţare şi control. Numai după ce au conceput planurile, managerii
pot să stabilească modul în care îşi vor organiza firma, îşi vor poziţiona oamenii şi vor controla
organizaţia. Aşa cum am arătat planificarea, organizarea, influenţarea şi controlul se află în
interdependenţă. Planificarea este funcţia de bază şi prima care trebuie îndeplinită. Organizarea,
influenţarea şi controlul se bazează toate pe rezultatele planificării. Figura 1.1. prezintă această
interdependenţă.
- 59 -
Figura 1.1 Planificarea ca bază pentru organizare, influenţare şi control
1.2. Subsistemul planificării
După ce managerii cunosc amănunţit elementele de bază ale planificării, ei pot parcurge etapele
necesare pentru a implementa procesul de planificare în organizaţia lor. Implementarea este elementul
esenţial al unui proces de planificare de succes. Chiar dacă managerii pot fi experţi în planificare şi în
procesul de planificare, dacă nu vor putea să transforme cunoştinţele de care dispun în acţiuni adecvate,
ei nu vor fi capabili să dea naştere unor planuri utile organizaţiei.
Una dintre modalităţile pentru abordarea implementării este aceea de a percepe activitatea de
planificare ca pe un subsistem al organizaţiei. Un subsistem este un sistem creat ca o parte componentă
a sistemului general de management. Figura 6.3 prezintă relaţiile dintre sistemul general de
management şi un subsistem. Subsistemele îi ajută pe manageri să organizeze sistemul general şi să-şi
sporească succesul.
Subsistemul este un sistem creat ca o parte componentă a sistemului general de management.
Figura 1.2. prezintă elementele subsistemului de planificare. Scopul acestui subsistem este acela
de a spori eficienţa sistemului general de management ajutându-i pe manageri să identifice, să îndrume
şi să direcţioneze activităţile de planificare în cadrul sistemului general.
Figura 1.2. Relaţia sistem de management – subsistem de planificare
Intrări
Proces
Ieşiri SISTEMUL GENERAL
DE MANAGEMENT
Intrări Proces Ieşiri SUBSISTEMUL
DE PLANIFICARE
- 60 -
Aplicarea planificării presupune realizarea procesului prezentat în figura 1.3.
Figura1.3. Subsistemul planificării
1.3. Orizontul de plan
Prin orizont de plan se înţelege intervalul de timp în raport cu care managerul îşi proiectează
activitatea. Ca şi proporţia din timpul de activitate al managerilor, orizontul de plan al acestora diferă în
funcţie de poziţia ierarhică pe care o ocupă. Figura 1.4. ilustrează dependenţa timpului consumat pentru
planificare de nivelurile ierarhice ale managementului. Nivelurile superioare planifică mai mult şi pe
termene mai lungi decât cele inferioare.
Este de remarcat că managerii de la nivelurile superioare nu numai că planifică mai mult decât
cei de la nivelurile inferioare, dar folosesc, totodată, şi orizonturi de plan cu durate mai lungi. Este un
fenomen firesc, deoarece managerii de la vârful sistemului ierarhic al conducerii înţeleg cel mai bine
situaţia de ansamblu a organizaţiei şi au atribuţia să o modeleze în raport cu cerinţele interne şi externe;
transformările ce asigură modelarea respectivă au timp de răspuns al sistemului mult mai îndelungat
decât acţiunile din planul operaţional de la locurile de muncă, din birouri, şi ateliere, unde se practică
orizonturi de plan la nivel de zile şi săptămâni.
Fig. 1.4. Variaţia timpului de planificare cu nivelurile managementului
În sprijinul acestei diferenţieri a orizontului de plan pe nivelurile ierarhice ale managementului,
mai intervine şi explicaţia conform căreia planurile mari, de ansamblu, ale organizaţiei, având la bază
perioade lungi de transformări, nu pot fi realizate decât dacă sunt defalcate pe perioade mai scurte,
INTRĂRI O parte din:
1. Oameni 2. Resursele financiare
3. Materiile prime
4. Utilajele organizaţiei
PROCESUL DE
PLANIFICARE 1. Precizarea obiectivelor organizaţiei
2. Enumerarea modalităţilor alternative de
îndeplinire a obietivelor
3. Stabilirea premiselor pe care se bazează
fiecare alternativă
4. Alegerea celei mai bune alternative pentru
îndeplinirea obiectivelor
5. Stabilirea planurilor pentru punerea în
aplicare a alternativeialese 6. Transpunerea planurilor în acţiune
IEŞIRI
Planurile organizaţiei
Tim
p c
on
sum
at p
entr
u
pla
nif
icar
e
Nivel
strategic
Nivel
tactic Nivel operaţional
Nivelurile managementului
0
100
0
- 61 -
după care se transferâ nivelurilor inferioare – tactice şi operaţionale – pentru execuţia nemijlocită.
Managerii de la nivelurile tactic şi operaţional lucrează corelat cu managementul strategic de la care
primesc direcţiile de acţiune, după care concretizează planurile pe perioade mai scurte, pentru a
transpune în practică programele strategice.
1.4. Tipurile de planuri
Experienţa afacerilor în economia de piaţă a condus la o mare diversitate de tipuri de planuri. Ele
se pot sistematiza după următoarele criterii: a) nivelul ierarhic al conducerii; b) domeniul de activitate;
c) gradul de rentabilitate; d) ciclul de viaţă al firmei.
a) După criteriul nivelului ierarhic al conducerii, planurile se împart în: planuri strategice; planuri
tactice; planuri operaţionale.
Planurile strategice cuprind demersurile prin intermediul cărora organizaţiile preconizează să
atingă obiectivele lor strategice. Există tendinţa ca planurile strategice să cuprindă activităţile majore
ale firmelor pe intervale relativ lungi de timp, între 2 şi 10 ani.
De exemplu de pentru obiectivul de a majora cota de piaţă a firmei de la 10 la 20% în decurs de
3 ani. Acest obiectiv ar putea implica următoarele planuri strategice: 1) alocarea de resurse financiare şi
materiale pentru proiectarea de noi produse cu potenţial comercial ridicat; 2) îmbunătăţirea
tehnologiilor şi metodelor de producţie spre a asigura creşterea volumului de producţie şi a reduce
costurile; 3) adaptarea sistemului de desfacere în vederea asigurării comercializării unui volum dublu
de mărfuri pe piaţă.
Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a facilita transpunerea în practică a planurilor
strategice, precum şi pentru a atinge anumite performanţe la nivelul specific al compartimentelor
organizaţiei.
Ca exemplu se poate lua planul strategic de asimilare a unor produse noi, menţionat mai sus.
Dacă se presupune că firma ce l-a adoptat este un holding, constând din mai multe uzine şi fabrici,
atunci, pentru produsele noi preconizate de planul strategic al holdingului, fiecare unitate primară
componentă ce este menţionată ca titulară a unei activităţi de asimilare de produse noi, conform cu
profilul său, va trebui să-şi elaboreze un plan tactic propriu menit să concretizeze activităţile şi
resursele asociate, astfel încât să se asigure îndeplinirea planului strategic al holdingului.
Planurile operaţionale sunt cele aplicate la nivelul execuţiei nemijlocite a lucrărilor implicate în
realizarea obiectivelor strategice şi tactice. În cadrul piramidei ierarhice a conducerii aceste planuri
revin nivelurilor de bază - ateliere, echipe, locuri de muncă individuale.
Planificarea operaţională constituie suportul informaţional al metodei de conducere pe bază de
obiective deoarece graficele de activitate definesc contextul precis al îndeplinirii fiecărui obiectiv
impus de sistemul obiectivelor strategice şi tactice ale organizaţiei.
De asemenea, planificarea operaţională este strâns legată de bugete întrucât activităţile de
creştere vizate de planurile operaţionale reclamă alocarea de resurse. De exemplu, un plan operaţional
de creştere a cotei săptămânale de vânzări pentru un manager comercial local trebuie să prevadă un
grafic de contractări ale clienţilor din zonă prin folosirea de agenţi distribuitori carprin mijloace de
comunicaţie adecvate (deplasări pe teren, convorbiri telefonice, faxuri, etc.) realizează aceste
contractări, abordând un număr mărit de clienţi. Bineînţeles că un asemenea grafic va putea fi realizat
dacă I se va asocia un buget financiar acoperitor al cheltuielilor implicate.
Este oportun de a preciza că firmele mici şi mijlocii, ca şi firmele mari, omogene, fără împărţiri
pe divizii şi uzine, adesea practică numai două categorii de planuri din cele trei menţionate, şi anume
planurile strategice şi planurile operaţionale.
- 62 -
Această situaţie concordă cu tendinţa de a suprima nivelul tactic al piramidei ierarhice a
conducerii, prin care se încearcă să se accelereze timpul de răspuns al sistemului conducerii
organizaţiilor.
b) Clasificarea după criteriul domeniilor de activitate este ilustrată în figura 1.5.
Figura 1.5. Tipurile de planuri ale firmei pe domenii de activitate
Se observă că planurile pe funcţiuni ale organizaţiei sunt conectate la planul strategic de la
nivelul de vârf al ierarhiei. Pe lângă faptul că aceste planuri preiau din planul stategic partea ce revine
fiecărei funcţiuni, fapt ce le conferă o conotaţie strategică, planurile pe domenii include, cu predilecţie,
obiectivele şi măsurile de transpunere în viaţă, de ordin tactic şi operaţional.
Dintre toate planurile pe domenii de activitate, planul financiar descrie cel mai cuprinzător
sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecinţă a faptului că transpunerea în
viaţă a oricărui obiectiv din planul strategic necesită resurse financiare, în timp ce nu toate obiectivele
din planul financiar au nevoie de contribuţii din partea celorlalte planuri pe funcţiuni. De exemplu,
achiziţionarea de către firmă a unei noi unităţi economice s-ar putea să nu solicite nici un alt domeniu
în afara celui financiar.
c) Din punctul de vedere al gradului de repetabilitate planurile se sistematizează conform
schemei. Planurile permanente se referă la fapte repetabile în cadrul organizaţiilor pe când planurile cu
folosinţă unică se referă la fenomene unice. Aceste tipuri de planuri sunt prezentate în figura 1.6.
Planurile permanente sunt axate pe funcţionarea principalilor factori ai organizaţiei: utilaje,
resurse umane, resurse materiale, resurse financiare. Astfel, în cazul utilajelor se aplică planuri de
întreţinere şi reparaţii care sunt repetabile; în cazul resurselor umane ale firmei este vorba de planuri de
şcolarizare, protecţia muncii, salarizare, ş. a.; în cazul resurselor materiale există planuri pentru control
de recepţie a materialelor şi semifabricatelor aprovizionate de la terţi, plan de aprovizionare şi
desfacere, plan de gestiune a stocurilor; în cazul resurselor financiare se practică planul de credite,
planul controlului financiar intern, planul fluxului de numerar. Planurile permanente pot fi divizate în
politici, proceduri, reguli.
Figura 1.6. Planuri permanente şi planuri unicale
Planul strategic de
ansamblu al firmei
Planul cercetării
şi dezvoltării
Planul de
producţie
Planul comercial
şi de marketing
Planul
financiar
Planul
resurselor umane
Planurile
organizaţiei
Planuri
permanente
Planuri de
folosinţă unică
Politici Proceduri Reguli Programe Bugete
- 63 -
În accepţiunea dată de planurile repetabile, politica este înţeleasă ca un plan ce oferă ghidajul
general prin care se canalizează gândirea managerială în vederea adoptării de acţiuni ce asigură
atingerea scopurilor organizaţiei. De exemplu, în planificarea reparaţiei utilajelor s-ar putea remarca
una din cele mai cunoscute politici de acest fel – efectuarea „reparaţiilor preventive, planificate”;
alternativa acesteia este efectuarea reparaţiilor „după necesitate (la avarie)”. De asemenea, se poate da
ca exemplu de politică pentru planul de angajare a personalului, specificaţia de a angaja numai personal
talentat, cu temeinică pregătire profesională care se verifică individual, direct şi obiectiv. Prin analogie,
se poate menţiona politica după care se ghidează o şcoală de management „de a admite studenţi de
calitate deosebită”. După cum se vede, politica vizează atingerea scopurilor strategice ale
organizaţiilor.
În ceea ce priveşte procedurile, acestea reprezintă planurile unor faze ce trebuie întreprinse
pentru a atinge anumite obiective. Ele sunt specifice şi se aplică la nivelul atribuţiilor individuale. Ca
atare, sunt încadrabile la planurile operaţionale. Pentru exemplificare, se pot aminti procedurile ce
trebuie îndeplinite la angajarea unor persoane pe un post: să facă o cerere, să prezinte acte de studii şi
de experienţă anterioară, să facă dovada cunoştinţelor necesare pentru ocuparea postului participând la
convorbiri în cadrul comisiei de angajare, să se supună testării şi probelor indicate pentru postul dat.
Regulile sunt planuri prin care se stipulează modul concret în care să se realizeze acţiunile. Un
exemplu de regulă, valabilă în cadrul procedurilor de angajare a personalului: nu poate fi admis pe
postul solicitat un candidat care nu şi-a terminat studiile cerute sau care nu a întrunit un anumit punctaj
la testele de verificare a cunoştinţelor profesionale.
Potrivit schemei, planurile de folosinţă unică, pot fi de două feluri: programe şi bugete.
Un program este un plan unicat destinat să asigure realizarea unuia sau mai multor proiecte ale
organizaţiei. Privatizarea unei firme poate fi considerată ca exemplu de program care cuprinde, la
rândul său, mai multe proiecte cum ar fi: evaluarea firmei, determinarea variantei de privatizare,
efectuarea operaţiei de privatizare.
Unele programe pot avea durate de mai mulţi ani. În anumite cazuri, asemenea programe
reclamă crearea unor organisme speciale care să se ocupe de conceperea şi controlul desfăşurării lor.
Prin buget se înţelege un plan financiar de folosinţă unicală care acoperă un anumit interval de
timp. În cadrul bugetelor se precizează modul în care se cheltuiesc fondurile pentru salarii, materiale,
bunuri de capital, sistem informaţional, marketing ş.a. ca şi unele surse de provenienţă a fondurilor.
Bugetele sunt concepute pe activităţi (programe) şi pe compartimente ale structurii organizaţionale,
mergând până la grupe de lucru şi locuri de muncă individuale.
d) Din punct de vedere al ciclului de viaţă al firmei, planurile pot fi direcţionale şi specifice. În
figură este reprezentatăcurba evoluţiei performanţei firmei în decursul celor 4 etape ale ciclului de viaţă
al acesteia, cu indicarea tipurilor de planuri preferabile pe fiecare etapă.
După cum se poate observa în figura 1.7., tipurile de planuri diferă de-a lungul etapelor ciclulul
de viaţă. Cu fiecare etapă se schimbă specialitatea şi orizontul planului.
Deşi managerii ar prefera să lucreze cu planuri specifice deoarece ele permit a se fixa repere
precise în raport cu care se pot evalua performanţel şi pot fi elaborate cel mai bine pentru perioada de
maturitate a firmei când există o previzibilitate maximă asupra vânzărilor şi veniturilor, pentru etapa de
formare a firmei, când resursele acesteia sunt incerte şi neînsemnate şi când resortul comercial face
mari eforturi să-şi formeze clientela, managerii preferă planurile de tip directivă care permit să se facă
modificări de sarcini după necesitate (este mai uşor a se modifica o cifră într-un plan directivă, decât să
se modifice un sistem de programe specifice).
În decursul etapei de creştere, planurile devin tot mai specifice, după cum obiectivele sunt mai
uşor de identificat, loialitatea clienţilor devine mai evidentă şi resursele cresc.
- 64 -
Figura 1.7. Planurile firmei pe etape ale ciclului de viaţă
Evoluţia pe ramura coborâtoare a cicluli de viaţă conduce la reeditarea în ordine inversă a
tipurilor de planuri valabile în etapele de pe ramura crescătoare a curbei performanţei. Apariţia noţiunii
de plan pe termen scurt şi lung, asociată planurilor din această categorie, este legată de condiţia
flexibilităţii. Planurile pe termen scurt permit o flexibilitate mai mare decât cele pe termen lung.
2. Procesul planificării
Procesul de elaborare a planului la oricare nivel comportă parcurgerea etapelor prezentate în fig.
Schema după care se derulează procesul planificării se adaptează prin detalierea schemei din figură
pentru fiecare nivel de planificare.
Figura 2.1. Schema principală a procesului de elaborare a planului
Cele mai numeroase şi mai laborioase etape ale procesului planificării organizaţionale se află la
nivelul de ansamblu al organizaţiei.
2.1. Misiunea şi scopurile firmei
Misiunea firmei, prin care se defineşte raţiunea existenţială a acesteia, se situează în topul
ierahiei scopurilor organizaţiei.
FORMARE CREŞTERE MATURIZARE DECLIN
Durata ciclului de viaţă
Planuri
direcţionale
(directive cu
obiective
difuze, sau
chiar fără
obiective)
Planuri
specifice, pe
termen scurt
(au obiective
specifice)
Planuri
specifice, pe
termen lung
Planuri
directivă pe
termen
scurt
NU
NU
DA Analiză
diagnostic
Stabilirea
obiectivelor
Formulare
strategii şi
planuri de
acţiune
Evaluarea
planului
Satis-
face?
Aplicare
(realizări,
performanţe)
- 65 -
Misiunea prezintă valorile organizaţiei, aspiraţiile ei, subliniind totodată caracteristica prin care
excelează faţă de organizaţiile concurente.
Cu ocazia planificării strategiei este necesară actualizarea misiunii întrucât mediul în schimbare
poate impune reformularea acesteia.
Fixarea misiunii firmei implică luarea în considerare a 4 condiţii definitorii, şi anume: să indice
domeniul sau piaţa deservită; să fie realistă; să aibă caracter motivaţional; să fie specifică firmei.
Unul din momentele critice ale planificării este determinarea rezultatelor viitoare prin care
organizaţia îşi îndeplineşte misiunea sa. Aceste rezultate dorite de organizaţie reprezintă obiectivele
planului.
După cum am prezentat la diviziunea procesului de conducere, obiectivele se diferenţiază în
funcţie de nivelurile planificării. Astfel există obiective strategice la nivelul organizaţiilor de ansamblu,
obiective strategice la nivelurile mijlocii ale managementului (divizii, funcţiuni ale organizaţiei) şi
obiective operaţionale, la nivelul entităţilor operaţionale ale firmelor complexe (uzine, fabrici,
şantiere), precum şi la nivel individual (grupuri, echipe, indivizi).
Pentru orice organizaţie complexă este necesar ca toate aceste obiective să fie compatibile,
adică obiectivele subunităţilor să se înscrie în cerinţele obiectivelor organizaţiei pe ansamblu.
Obiectivele oragnizaţiei pe ansamblu, denumite şi obiective strategice sau scopurile organizaţiei
se deduc în mod firesc din misiunea firmei. Cele mai comune obiective strategice se referă la:
profitabilitate, creşterea cifrei de afaceri şi cota de piaţă a firmei.
Principalele domenii ale organizaţiilor pentru care se formulează obiecteve strategice sunt:
1. Obiective în legătură cu piaţa – indică poziţia pe piaţă, cota de piaţă, segmentul de piaţă;
2. Obiective privind creativitatea – angajarea organizaţiei în dezvoltarea de noi produse sau
tehnologii;
3. Obiectivele de productivitate – niveluri ţintă ale eficienţei producţiei;
4. Obiective în legătură cu resursele materiale şi financiare – modul de achiziţionare şi utilizare a
acestora;
5. Obiective de profitabilitate – nivelul profitului, dividende, etc;
6. Obiective privind performanţa managerială – rate şi niveluri ale productivităţii manageriale;
7. Obiective legate de performanţa şi atitudinea muncitorilor – niveluri ale productivităţii
muncitorilor şi atitudinea acestora;
8. Obiective privind responsabilitatea publică – faţă de clienţi şi societate.
Formularea unor obiective care să aibă şanse de a fi realizate, necesită respectarea unor condiţii de
raţionalitate:
• să aibă o finalitate bine determinată din punct de vedere al misiunii firmei;
• să fie măsurabile (u.m., mp., %, etc.);
• să fie realizabile, dar fără a fi prea facile;
• să încurajeze indivizii să participe la realizarea lor;
• să acopere toate sferele de activitate a firmei.
2.2. Obiectivele planului
La orice nivel, planificarea începe cu fixarea obiectivelor, iar obiectivele sunt înlănţuite pe
verticală. Excepţie face primul nivel de planificare – cel strategic – care corespunde cu vârful
piramidei ierarhice a conducerii firmei. La nivel strategic se defineşte misiunea firmei şi scopurile,
sau obiectivele strategice ale acesteia.
Obiectivele strategice arată unde ţinteşte organizaţia să ajungă în viitor.
- 66 -
Obiectivele tactice se mai numesc şi obiectivele afacerilor, denumire justificată atunci când
firma este complexă, cum ar fi cazul companiilor, holdingurilor şi concernelor, structurate pe divizii.
Obiectivele tactice reprezintă detalieri ale obiectivelor strategice şi precizează ce trebuie întreprins la
nivelul afacerilor, pentru a realiza rezultatele specifice.
Obiectivele operaţionale concretizează rezultatele specifice care se speră a fi obţinute de către
departamente, uzine, grupuri de lucru şi indivizi în vederea atingerii obiectivelor fixate la nivelul
superior. Arată cum, sau în ce mod şi când trebuie acţionat. Gradul de precizie în formularea
obiectivelor operaţionale este cel mai ridicat, fiind dictat de necesităţile alocării concrete a resurselor şi
evaluării performanţelor.
După cum se desprinde deja din aceste definiţii, există oierarhie a obiectivelor care implică o
congruenţă a acestora pe verticala structurii organizaţiei. În cadrul ierarhiei obiectivelor se aplică
principiul lanţurilor cauzale „scopuri-mijloace”. Potrivit cu aceasta, obiectivele operaţionale servesc la
atingerea obiectivelor strategice şi prin aceasta la înfăptuirea misiunii firmei.
La analiza lanţurilor „scopuri-mijloace”, care însoţeşte elaborarea ierarhiei de obiective ale firmei,
este indicat să se ţină seama de faptul că lanţurile respective pot fi linare sau/şi arborescente. Astfel,
calitatea ireproşabilă a mărfii implică realizarea de obiective pe linia producţiei, dar şi pe linie
financiară, de cercetare-proiectare şi de personal.
Nu sunt rare cazurile când prin analiza de competitivitate a obiectivelor de pe lanţurile „scopuri-
mijloace” se descoperă contradicţii şi impedimente ce trebuie evitate.
2.3. Managementul pe bază de obiective (MBO)
Importanţa covârşitoare a obiectivelor în planificare a determinat conturarea unui concept de
management bazat exclusiv pe acestea. S-a numit la început „Management pentru rezultate”
(Management for Results – metoda elaborata de P. Drucker in 1954 cu rolul de a promova
autocontrolul în conducerea organizaţiilor); ulterior această metodă a luat denumirea actuală de
„Management pe baza de obiective” (Management by Objectives).
Ca metodă de management MBO constă în stabilirea şi trasarea obiectivelor organizaţiei până la
nivel de executanţi, însoţită de controlul sistematic al realizarii obiectivelor şi evaluarea performanţei.
Se pot menţiona trei caracteristici principale ale MBO:
1. Pentru toţi angajaţii organizaţiei se stabilesc obiective specifice pe care trebuie să le realizeze în
decursul unei anumite perioade de timp; obiectivele se stabilesc în manieră participativă prin
colaborarea dintre manageri şi subordonaţi.
2. Periodic, se efectueaza trecerea în revistă a realizării obiectivelor (performanţelor).
3. In funcţie de gradul în care angajaţii realizează obiectivele, li se acordă recompense.
Procesul MBO se desfăşoară sub formă de ciclu care implică parcurgerea mai multor etape,
prezentate în figura 2.2.
1. Procesul MBO se bazează pe conceperea ierarhiei obiectivelor care se formulează participativ,
aşa cum s-a relevat mai sus, pornind de la nivelul managementului strategic şi până la nivelul
operaţional, prin conlucrarea managerilor cu subalternii lor. Dacă ierarhia obiectivelor a fost fixată
pentru o perioadă de mai mulţi ani, iar planul implicat de MBO are cicluri anuale, atunci, bineînţeles, la
etapa 1 se procedează la revederea obiectivelor din ierarhia stabilită, în scopul actualizării datelor
pentru anul următor.
2. La finele unui ciclu MBO, managerii şi subalternii procedează la fixarea obiectivelor specifice
pentru ciclul următor, astefel încât să se ajungă cu obiectivele specifice la fiecare lucrător pentru
perioada de plan dată.
- 67 -
Figura 2.2. Procesul MBO
3. La anumite intervale (lunar, la două luni, la trei luni), fiecare manager analizează împreună cu
subalternii săi gradul de îndeplinire al obiectivelor.
4. Evaluarea performanţei se face la finele unui ciclu MBO, de regulă un an, prin compararea
rezultatelor obţinute cu obiectivele fixate pentru fiecare persoană din cadrul sistemului administrat prin
MBO.
5. Se acordă recompense angajatilor în raport de gradul în care şi-au onorat obiectivele specifice.
Recompensele pot fi materiale (promovare, salariu mai mare, prime, plata unor concedii, ş.a.) şi sub
formă de alte beneficii, potrivit sistemelor motivaţionale utilizate de firmă.
Avantajele MBO sunt:
1. MBO îmbină într-un mod organic funcţiunea managerială a planificării cu funcţiunea de control.
2. MBO determină organizaţia să elaboreze o ierarhie de obiective prin procesul “de sus în jos”; s-a
constatat că multe organizaţii au dat faliment deoarece managerii lor nu au cunoscut obiectivele
reale ce trebuiau urmărite.
3. MBO tinde să condiţioneze motivarea personalului de gradul îndeplinirii obiectivelor.
4. MBO stimulează autoconducerea şi angajarea personală prin modul participativ de fixare a
obiectivelor.
Dezavantajele MBO
1. Există impedimente psihosociale şi organizatorice în fixarea participativă a obiectivelor; se exprimă
îndoieli cu privire la posibilităţile efective ale unor cupluri de persoane inegale (superior +
subaltern) de a fixa împreuna obiectivele.
2. MBO se împotmoleşte uşor în cazul managerilor autoritari (tributarii teoriei “X”) care uzează de
politici şi reguli birocratice, inflexibile.
3. MBO implică cerinţe formale excesive legate de completarea unor documente (liste de obiective,
măsuri, acţiuni) actualizări, raportări de rezultate şi alte informaţii către personalul special ocupat
cu monitorizarea programului MBO.
Se apreciază că MBO dă rezultate dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:
1. Cu cât sistemul de obiective este mai clar şi cu cât obiectivele sunt mai relevante şi pretenţioase, cu
atât managerii privesc spre MBO mai încrezători.
1. Se stabilesc sau se
revăd obiectivele
organizaţiei
2. Se fixează
obiectivele individuale
0. Începe procesul
MBO pentru perioada
următoare
3. Se urmăresc
rezultatele 5. Se atribuie
recompense
4. Evaluarea performanţei
- 68 -
2. Cu cât frecvenţa trecerii în revistă a performanţelor este mai mare, cu atât se creează o atmosferă
mai propice pentru MBO, se îmbunătăţesc relaţiile superiori – subordonaţi şi se realizează mai bine
obiectivele.
3. Motivarea pentru aplicarea MBO creşte când atingerea obiectivelor organizaţiei este acompaniată
de realizarea obiectivelor personale, inclusiv cele privind recunoaşterea meritelor individuale.
4. Programul MBO merge mai bine, cu cât managerii firmei constată că este susţinut de către
managementul de vârf al firmei.
3. Planificarea strategică
Planificarea strategică se caracterizează prin faptul că ea reprezintă o componentă managerială
fundamentală cu rolul de interfaţă între firmă şi mediu. Importanţa planificării strategice a determinat
apariţia şi consacrarea conceptului de „management strategic”.
In cadrul paragrafului de faţă vor fi tratate în paralel elemente de planificare şi management
strategic, în concordanţă cu modelul consacrat al procesului de management strategic, prezentat în
figura 3.1., insistând asupra celor mai importante tehnici de formulare a strategiilor şi căilor de acţiune
practicate la nivel strategic de vârf, la nivel de unităţi strategice de afaceri (USAF) şi la nivel
funcţional.
Figura 3.1. Procesul de management strategic
3.1. Analiza factorilor externi
Se consideră că o firmă poate să acţioneze cu succes numai dacă este ancorată într-un mod
corespunzător în mediu.
Analiza mediului firmei are scopul de a identifica factorii de mediu care pot influenţa
semnificativ operaţiile desfăşurate de aceasta. Cunoaşterea factorilor de mediu permite, la rândul său,
elaborarea politicilor şi strategiilor majore ale evoluţiei firmei.
În efectuarea analizei mediului, managerii pornesc de la structura acestuia sistematizată pe trei
niveluri: primele doua ale mediului extern, amintite deja – mediul general sau macromediul si mediul
operaţional, sau industrial – pentru firmele industriale, si cel de al treilea, mediul intern.
Mediul general este compus din cinci elemente: mediul economic, mediul social, mediul politic,
legislaţia si tehnologia.
Componenta economică are în vedere repartiţia si consumul resurselor din cadrul mediului
general, incluzând salarizarea forţei de muncă, impozitele plătite de salariaţi şi firme, inflaţia, costul
Actualizarea
misiunii şi
obiectivelor
Formularea
strategiilor
Implementarea
planului
Analiza
factorilor
externi
Analiza
factorilor
interni
- 69 -
materiilor prime şi materialelor folosite în procesul de producţie, precum şi preturile la produsele şi
serviciile oferite clienţilor de către firmele producătoare.
Strategiile organizaţiei trebuie să fie consonante cu mişcarile componentei economice a
mediului general. Dacă, de exemplu, creşte impozitul pe venituri, este necesar să se aplice strategia
reducerii preţului de vânzare al produselor pentru ca potenţialii clienti să-şi poată permite
achiziţionarea produselor respective; altfel, cu salarii nete mai mici, piaţa se va restrânge şi firma va
înregistra o nefolosire cronică a capacităţilor de producţie, cu toate consecinţele negative ce decurg din
aceasta.
Componenta socială intervine în judecăţile managementului strategic sub două aspecte:
demografic si civic. Aspectul demografic se referă la caracteristicile populaţiei ca vârstă şi repartiţie a
veniturilor pe diferite segmente ale acesteia.
Schimbările factorului demografic pot influenţa strategiile firmei. De exemplu, o firmă cu mulţi
salariaţi care ies la pensie într-o anumită perioadă, trebuie să adopte concomitent o strategie activă de
angajări pentru a înlocui personalul pensionat cu unul corespunzător numeric şi calitativ, în condiţii de
concurenţă cu alte firme care urmăresc şi ele angajări de salariaţi bine pregătiţi.
Valorile civice ale populaţiei se schimbă în timp şi ca atare strategiile firmei este necesar să fie
adaptate la caz. Schimbarea modului de viaţă determină schimbarea mentalităţii. Trecerea de la
concepţia de a avea o familie cu mulţi copii, la familia cu numai 1-2 copii, are impact atât asupra
firmelor profilate pe articole de copii, cât şi asupra altor firme interconectate cu acestea în ansamblul
economiei. Creşterea nivelului educaţional al oamenilor conduce la schimbări nu numai în domeniul
şcolar, editorial, tipografic, cultural ci şi în pretenţiile pentru asigurarea de timp liber şi organizarea
petrecerii acestui timp; se ajunge până la schimbarea conceptelor manageriale cum ar fi stilul de
conducere a oamenilor şi chiar a procesului decizional de elaborare a strategiilor şi implementarea lor.
Componenta politica se refera la politicile guvernului si ale partidelor. Include atitudinea
guvernului fata de dezvoltarea industriala, eforturile grupurilor de a-si organiza lobby-uri (“institutii”
care sa le reprezinte interesele), promovarea de legi, platformele politice ale partidelor s.a.
Componenta legislativa consta din normele si legile pe care trebuie sa le respecte organizatiile.
Strategiile cele mai relevante, influentate de aceasta componenta, se refera la asigurarea concurentei
loiale si eliminarea monopolului, minimizarea si lichidarea poluarii, protectia consumatorilor pe linia
calitatii marfurilor si a speculei, asigurarea unei cooperari loiale intre forta de munca si capital,
incadrarea in cerintele codului muncii s.a.
Componenta tehnologică include realizările ştiinţifice şi tehnolgice din societate. Performanţa
organizaţiilor depinde direct de măsura în care acestea înţeleg să integreze progresul tenologic. De
aceea, în formularea strategiilor de dezvoltare, firmele sunt obligate să ţina seama de realizările tehnice,
precum şi de tendinţele ce se manifestă în domeniul respectiv.
Mediul operational se refera la patru componente: clienţi, furnizori, concurenţi şi grupuri de
presiune.
Clienţii sunt toţi cei care achiziţionează şi utilizează produsele şi serviciile oferite de firmă.
Componenta clienţilor acţionează în cadrul mediului operaţional prin numărul lor, cantităţile
achiziţionate, nivelul pretenţiei pentru calitate, competenţa în negocieri, solvabilitate şi loialitate.
Pentru firmă, fiecare din aceste caracteristici poate să apară ca prezentând şanse de dezvoltare sau
impedimente. De exemplu, pentru o firmă ce fabrică mobilă, numărul mare de clienţi pretenţiosi faţă de
calitate, tenaci în negociere dar insolvabili, reprezintă în parte o şansă, o oportunitate (clienti
numerosi), iar pe de altă parte sunt, de fapt, dificultăţi determinate de insolvabilitate şi tenacitate în
negociere. O strategie clasica de acţiune a firmei în asemenea cazuri este sa vânda mobila pe credit care
sa fie achitat în rate.
Furnizorii oferă firmei materii prime, materiale, piese, alte componente, energie şi alte resurse
pentru a produce bunuri materiale şi servicii. Strategiile firmei în conlucrarea cu furnizorii depind de
numărul de furnizori de acelaşi profil, calitatea furniturilor, promptitudinea livrărilor, condiţiile de plată
- 70 -
utilizate, cantităţile aprovizionate şi nivelul preţurilor. De exemplu, livrarea unor cantităţi mari, de
calitate insuficientă, cu preţuri ridicate şi promptitudine în livrări necorespunzatoare constituie
argumente ce pledează pentru o strategie de integrare în cadrul firmei a producţiei elementelor
aprovizionate în aceste condiţii, sau de schimbare a furnizorului dacă există mai mulţi furnizori de
acelaşi fel.
Concurenţii pot fi din acelaşi domeniu (concurenţă directă) sau/şi din alte domenii cu oferte
substituente. In conditiile economiei de piaţă firmele sunt obligate să „lupte” cu concurenţii atât pentru
obţinerea de resurse, cât şi pentru distribuirea mărfurilor proprii în sfera comercială.
In analiza componentei concurenţiale a mediului este esenţial ca echipa de management
strategic sa poată identifica punctele forte, slabiciunile şi strategiile probabile practicate de concurenţi.
Trasatura generala a strategiilor de „lupta” const în a formula căi de acţiune care să creeze
firmei afantaje faţă de concurenţii actuali şi potenţiali.
Mijloacele de „luptă” în acest caz vizează eforturile de promovare a mărfii, practicarea unor
preţuri stimulative, diversificarea ofertei, acordarea de garanţii şi service clienţilor, condiţii de plată
favorabile, instruirea personalului de exploatare, respectarea termenelor de livrare şi a calităţii
convenite s.a.
Grupurile sociale de presiune joaca un rol major pentru firmă atât în ceea ce priveşte controlul
asupra compatibilităţii activităţii firmei cu cerinţele mediului (calitatea produselor şi serviciilor,
respectarea echilibrului ecologic s.a.), cât şi pe linia pregătirii şi tratării corespunzatoare a personalului.
Angajările de personal la firmă pot fi influenţate de existenţa rezervei de cadre necesare pentru
specificul firmei, de restricţiile impuse de sindicate pe linia salarizarii, a drepturilor la grevă, a
condiţiilor de lucru la locul de muncă şi de codul muncii. O firmă care nu poate găsi uşor cadre bine
pregătite printre cele disponibile poate adopta strategia de a intensifica preocupările privind
şcolarizarea cu forţe proprii a viitorilor angajaţi sau, în alternativă, poate recruta personal pentru a fi
instruit în instituţii specializate cu care încheie contracte de colaborare. O solutie extremă este de a
muta afacerea în alta zona geografica, unde există cadre şi condiţii salariale mai avantajoase şi conflicte
de munca mai reduse.
3.2. Analiza factorilor interni
Analiza factorilor interni se ocupă de analiza folosirii resurselor şi a potenţialului firmei.
Principalii factori interni sunt prezentaţi în tabelul 3.1.
Tabel 3.1. Factorii interni ai organizaţiei
Funcţiunile
organizaţiei Factorii interni analizaţi
Organizaţia şi
managementul acesteia
Structura organizatorică. Gradul de centralizare. Calitatea managementului. Calitatea
conducătorilor. Sisteul de planificare, informare şi control.
Cercetare-Dezvoltare Cecetările aplicative derulate. Programarea cercetărilor. Proiectarea de produse şi tehnologii.
Laboratoare şi dotarea lor.
Producţie Amplasarea uzinală. Nivelul tehnic al dotărilor. Controlul calităţii. Asigurarea productivităţii.
Sistemul de aprovizionare şi gestiune a stocurilor.
Marketing Canale de distribuţie. Cota de piaţă. Eficienţa reclamei. Satisfacerea clienţilor. Calitatea
produselor şi serviciilor.
Resurse umane Numărul angajaţilor. Vârsta. Pregătirea. Profilul şi atitudinea salariaţilor.
Financiar Rentabilitatea. Rata datoriei faţă de capitalul propriu. Lichiditatea. Rata recuperării
investiţiei. Rotaţia stocurilor.
- 71 -
3.3. Actualizarea misiunii şi obiectivelor
Se face în concordanţă cu concluziile analizei factorilor externi şi interni. Dacă în urma analizei se
constată modificarea misiunii şi/sau a obiectivelor organizaţiei datorită schimbărilor de mediu atunci
reformularea se face păstrând valabile regulile prezentate în paragraful 1.
3.4. Formularea strategiilor firmei
Formularea strategiilor este procesul de stabilire a căilor de acţiune în vederea atingerii
obiectivelor organizaţiei, a scopurilor şi misiunii acesteia, asociat etapei a patra a schemei desfăşurării
procesului de management strategic.
Instrumentele folosite de manageri în planificarea activităţii firmelor fac parte din amplul
arsenal al teoriei deciziei. Când este vorba de planificarea strategiei, managerii se confruntă cu o
categorie specială de tehnici de decizie din domeniul deciziilor neprogramabile, pe care manualele de
specialitate le abordeaza diferenţiat, corespunzator celor trei niveluri strategice ale organizatiilor
complexe, şi anume: nivelul de ansamblu al firmei; nivelul divizional sau al afacerilor de tip USAF
(Unitati Strategice de Afaceri); nivelul departamental (funcţional).
a) Formularea strategiilor la nivel de ansamblu al firmelor
Strategiile de nivel corporativ răspund la intrebarea: Cu ce ne ocupam? Firmele complexe
comportă la nivel de ansamblu două categorii de strategii majore: marea strategie (Grand Strategy) şi
strategiile portofoliului de afaceri.
Marea strategie. Modelul SWOT.
Marea strategie se formulează pe baza analizei situaţionale a firmei care implică luarea în
consideraţie a influenţei factorilor de mediu extern şi intern.
Instrumentul consacrat pentru efectuarea acestor analize este modelul SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats). În traducere românească, modelul SWOT este redat prin
acronimul FSOP (puncte Forte, puncte Slabe, Oportunităţi şi Pericole). Acest model permite să se
identifice câteva strategii generice circumscrise aşa-numitelor „Grand Strategies”, rezultate din
combinaţiile factorilor interni, ce pot deveni puncte forte sau puncte slabe ale organizaţiei si factorii de
mediu extern – oportunitati sau pericole pentru organizaţie
In figura 3.2. strategiile apartinând conceptului „Grand Strategy” sunt sistematizate în patru
cadrane.. Solutiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la bază considerente sinergetice.
Figura 3.2. Modelul SWOT si strategiile de anamblu (grand strategies)
Oportuniăţti remarcabile
Pericole grave
Puncte
slabe
interne
critice
Puncte
forte
majore
IV I
III II
- 72 -
I – Strategii de creştere, II – Strategii propulsive în condiţii de risc,
III – Strategii de restrângere IV – Strategii de depăşire a slăbiciunilor
Strategiile generice aferente celor patru cadrane I-IV din figura 2.4. sunt explicitate în tabelul 3.2.
Tabelul 3.2. Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe
Cadranele
SWOT
Strategii
generice
Strategii concrete
Denumire Direcţii de aplicare
I Creştere
Concentrare - Pe un segment de piaţă
- Pe un produs
Fuzionari şi achiziţii de
firme
- Paşnic
- Forţat
II
Forţe de
tracţiune în
mediu extern
riscant
Diversificare orizontală - In branşă (ramura)
- Conglomerat
Fuzionare şi achiziţie de
firme
- Paşnic
- Forţat
III Restrângere
Restructurare - Reprofilare
- Vânzare de active
- Închidere de fabrici
Falimentare - Moratoriu (oprire temporară pentru restructurare)
- Lichidare forţată
IV Depăşirea
slăbiciunilor
Joint Venture - În plan naţional
- Internaţional
Integrare verticală - În amonte
- În aval
Diversificare orizontală - Conglomerare
Fuzionare cu alte firme - Consolidare paşnică (cu firme de acelaşi fel)
Strategiile portofoliului. Matricele BCG şi GE
Formularea strategiilor portofoliului implică folosirea a două modele importante: matricea
BCG (Boston Consulting Group Matrix) şi ecranul de afaceri GE (General Electric Business Screen).
Matricea BCG sistematizează diversele segmente de afaceri ale firmei după criteriul
potenţialului de a aduce foloase şi prin aceasta poate identifica segmentele având perspective să se
dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.
Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activităţi. Cel mai adesea se
foloseşte segmentarea pe grupe de produse de tip „Unităţi strategice de afaceri - SBU” (Strategic
Business Units). În figura 3.3. este prezentată construcţia unei matrice de portofoliu BCG.
Rata creşterii DILEME VEDETE
Vânzărilor (Question Marks) (Stars)
Înaltă * Contribuie la creştere * Contribuie la creştere
* Necesită lichidităţi * Necesită lichidităţi peste
ceea ce produc, spre a fi
capabile să crească rapid
PUNCTE MOARTE VACI DE MULS Scăzută (Dogs) (Cash Cows)
* Nu contribuie nici la * Nu contribuie la creştere
creştere nici la profit * Furnizează lichidităţi
Scăzută Ridicată
Cota de piaţă
Figura 3.3. Structura matricii de portofoliu BCG
- 73 -
Prin cele două coordonate ale sale – cota de piaţă şi rata creşterii afacerilor – matricea BCG
fixează poziţia fiecărei SBU după criterii de competitivitate şi potenţial al pieţei.
Modelul ecranului de afaceri GE este considerat ca fiind un mijloc mai complet de planificare a
portofoliului de afaceri al firmelor. Acest model are două coordonate denumite „poziţia competitivă”
(abscisa) şi „atractivitatea industrială” (ordonata) care sunt partiţionate în câte 3 segmente, generând
astfel 9 celule aşa cum se poate observa în figura 3.4.
Fiecare produs, unitate strategică de afaceri (SBU), sau divizie va putea fi localizată, intuitiv sau pe
baza unor valori numerice aferente celor două coordonate, în spaţiul matricii cu 9 celule. Implicaţiile
strategice ale poziţionării în aceste celule decurg din culorile „semaforului”. Dacă afacerile se plasează
în cele 3 celule de culoare verde, din colţul dreapta-sus, semaforul, prin similitudine cu cel folosit în
circulaţie, deschide cale liberă pentru dezvoltare; există premise de justificare economică a investiţiilor.
Invers, dacă produsele sau afacerile SBU se plasează în celule de culoare roşie, situate în colţul din
stânga-jos, este necesar să se „recolteze” (strategie „Harvest”) tot ce mai pot da pe termen scurt şi să se
lichideze, în caz că sunt consumatoare de lichidităţi generate de alte afaceri. Se pot păstra, în anumite
condiţii, afacerile plasate în cele 3 cadrane de culoare galbenă situate pe diagonala principală a
matricei. Se cere numai să se monitorizeze continuu performanţa lor şi, în funcţie de câştigurile aduse,
să se aplice strategii selective, de menţinere sau eliminare.
Figura 3.4. Ecranul de afaceri GE
Este de remarcat analogia modelului GE cu modelul analizei SWOT, cel puţin în ce priveşte
coordonatele. Astfel, abcisa modelului GE este similară abscisei „puncte forte-puncte slabe”, iar
ordonata „atractivitatea industrială” se poate înlocui cu ordonata „oportunităţi şi pericole” ale
modelului SWOT.
b) Formularea strategiilor la nivel de afaceri
Ştiinţa managementului sistematizează metodele ce pot fi folosite pentru formularea
strategiilor de la nivelul USAF în trei grupe principale, şi anume: apelarea la tipologia strategiilor
adaptive; modelul celor cinci forţe al lui Porter; modelul ciclului de viaţă al produsului.
Tipologia strategiilor adaptive
Acest aspect are la bază convingerea managerilor USAF că strategiile afacerilor trebuie să fie
compatibile cu mediul. Prin aceste strategii se încearcă să se realizeze compatibilitatea între
caracteristicile mediului intern şi cele ale mediului extern, respectiv adaptibilitatea firmei la mediu. În
continuare se prezintă cele 4 strategii aferente acestui scop.
Strategia ofensivă constă în a cerceta noi oportunităţi şi a creşte pe această cale, preluând
riscurile de rigoare. Este o strategie aplicabilă pentru mediul dinamic, crescător, în care creativitatea
devine mai importantă decât eficienţa. Din punct de vedere al structurii organizatorice a firmei, această
strategie funcţionează mai bine atunci când conducerea este cât mai descentralizată.
Strategia defensivă este opusă strategiei ofensive. Se aplică în cazul când mediul extern este
stabil sau se află în stagnare. Prin strategie defensivă firma înceracă să-şi menţină cota de piaţă, fără a
Slabă Medie Puternică
Poziţia competitivă
Galben
Roşu
Roşu
Verde
Galben
Roşu
Verde
Verde
Galben
Puternică
Medie
Slabă
Atr
acti
vit
ate
ind
istr
ială
- 74 -
inova. Spre a fi rentabilă, strategia respectivă implică întărirea controlului intern în vederea unei
producţii cât mai ieftine şi fiabile, pentru clienţi fermi.
Strategia de secondare este o strategie situată între strategia ofensivă şi cea defensivă. Caută să
asigure stabilitate prin inovare periferică şi imitare a realizărilor celor ce aplică strategii ofensive, prin
copierea soluţiilor date de către aceştia. Este necesar ca secondanţii să fie capabili să urmărească pe cei
ce aplică strategii defensive, menţinând în acelaşi timp eficienţa la produsele şi pieţele pe care sunt
leaderi.
Strategia reactivă constă în aplicarea metodei adaptării la cerinţa curentă a mediului (feed-back
ad hoc). Nu se practică planul de perspectivă menit să asigure congruenţa cu mediul extern. Nu se
trasează o direcţie explicită pentru mersul afacerii. Este, deci, o strategie de aşteptare spre a vedea ce se
întâmplă şi a lua măsura ce se impune. Strategiile de acest tip explică cele mai multe falimente.
Modelul celor cinci forţe al lui Porter
Este cunoscut şi sub denumirea de modelul celor cinci forţe ale competiţiei industriale. Aceste
forţe sunt: noilor veniţi, furnizorilor, clienţi, substituenţi şi alte firme din ramură.
Din prezentarea celor cinci forţe ale competiţiei se poate observa că în fiecare din acestea au
implicaţii preţul, calitatea şi arena comercială pe care se lucrează. Ca atare s-a ajuns la formularea a 3
strategii generice decurgând din modelul lui Porter: strategia asigurării costului minim (cost-leadership
strategy); strategia diferenţierii faţă de competitori (differentiation); strategia focalizării acţiunilor
(focus strategy).
Prima cale de a realiza venituri nete (vânzări minus costuri) sporite este reducerea costurilor
sub cele ale competitorilor. Acestei căi îi este asociată strategia costului minim care subliniază că nu
este de ajuns să se realizeze o reducere a costurilor sub costurile competitorilor, ci este necesar să se
lucreze cu cele mai mici costuri. Atunci când o unitate USAF este lider în privinţa reducerii costurilor,
ea va căpăta ascendent asupra concurenţilor în a-şi asigura cota pe piaţă, variind preţul.
Căile, respectiv strategiile pe care le poate folosi USAF spre a atinge acest obiectiv sunt
diferite: economii de pe urma creşterii volumului activităţii (economii de scară), inovarea tehnologică,
intensificarea supravegherii şi acordării de asistenţă tehnică lucrătorilor, folosirea unei manopere mai
ieftine, îmbunătăţirea negocierii cu furnizorii spre a obţine componente şi materii prime mai ieftine
comparativ cu competitorii. Toate acestea nu trebuie să împieteze asupra calităţii produselor.
Cea de-a doua cale de obţinere a unor venituri nete superioare în comparaţie cu competitorii este
realizarea unor produase sau servicii distincte faţă de tipurile similare de produse sau servicii oferite de
concurenţi. Prin aceasta se manifestă strategia diferenţierii faţă de competitori. Căile concrete pentru
realizarea diferenţierii sunt: asigurarea unor performanţe tehnice (randament, greutate specifică, viteză)
superioare, design modern, termen de garanţie mai lung, service superior. Desigur, există şi un cost al
diferenţierii. Cheia aplicării strategiei diferenţierii constă în a asigura ca prin diferenţiere să se realizeze
un adaos la preţ (price premium) care să compenseze costul diferenţierii.
În ceea ce priveşte strategia focalizării, aceasta este legată de aria comercială pe care firma
activează. Astfel, focalizarea constă în delimitarea ariei la o nişă a acesteia în care USAF poate să
asigure prestaţia cea mai bună. Focalizarea se poate practica în, sau fără conexiune cu celelalte două
strategii generale. În caz de conexiune cu strategia costului minim, firma este capabilă să vândp un
produs sau serviciu unui cerc redus de clienţi, cu un preţ mai mic decât practică competitorii. Dacă se
recurge la conexiunea cu strategia diferenţierii, firma va oferi segmentului de piaţă focalizat produse
sau servicii diferenţiate faţă de cele comercializate de concurenţi.
c) Formularea strategiilor la nivel funcţional
Din capitolul referitor la problemele diviziunii muncii de conducere şi bazele proiectării
structurilor organizatorice s-a desprins că principalele funcţiuni ale firmelor sunt cercetarea-
dezvoltarea, marketingul, producţia, personalul şi funcţiunea financiar-contabilă.
- 75 -
Stabilirea obiectivelor şi strategiilor la nivelul organizaţiei ca întreg şi la nivelul afacerilor
componente (divizii, USAF), trebuie să se continue în mod firesc cu stabilirea strategiilor la nivel
funcţional. În structura organizatorică a firmei, acestui nivel îi corespund departamentele omonime.
Dacă se ia ca bază schema poziţionării compartimentelor de planificare în structura conducerii
firmei, se va putea remarca existenţa unui compartiment de planificare la nivelul de ansamblu al firmei
şi compartimente de planificare la nivel de subdiviziuni (divizii, USAF). Acestea reprezintă
organismele care vor stabili strategiile pentru departamentele (marketing, finanţe, producţie) aferente
fiecărei divizii sau USAF.
În stabilirea strategiilor la nivel funcţional trebuie să se asigure compatibilitatea cu strategiile de
la nivelul USAF, care la rândul lor sunt adecvate etapelor ciclului de viaţă al produselor. Spre exemplu,
dacă se consideră o unitate USAF care a adoptat o strategie ofensivă şi are în intenţie să lanseze un nou
produs ce va înregistra potrivit ciclului de viaţă o creştere rapidă, atunci compartimentele
corespunzătoare funcţiunilor firmei trebuie să adopte strategii compatibile cu această creşter. De pildă,
departamentul de personal trebuie să angajeze şi să pregătească noi angajaţi, pe măsura cerinţelor
tehnologice şi calitative ale produsului în speţă; departamentul de marketing trebuie să recurgă la
testarea pieţei şi cunoaşterea concurenţei, aplicarea unei promovări intense spre a informa şi a convinge
cumpărătorii să devină fideli faţă de marcă; departamentul financiar va trebui să optimizeze finanţarea,
asigurând cele mai eficiente surse şi posibilităţile de activare a fondurilor necesare.
O companie care fabrică produse situate în etapa de maturitate a ciclului de viaţă şi îşi propune să
aplice strategia adaptivă, de urmărire, va formula, evident, strategii adecvate pentru nivelul funcţional.
Compartimentul de personal va opta pentru asigurarea stabilităţiiforţei de muncă prin promovări,
transferuri, stimulente materiale şi crearea unor condiţii cât mai bune de lucru la locurile de muncă.
Marketingul va apela la reclama care să asigure păstrarea fidelităţii faţă de marcă, va activa segmentele
de piaţă neglizate şi se va ocupa de adaptarea reţelei de desfacere la noile condiţii. Compartimentul de
producţie poate acţiona cu forţe sporite în vederea reducerii costurilor spre a bara prin preţ concurenţii
care la faza de maturitate a ciclului de viaţă al produsului devin foarte numeroşi şi agresivi.
Compartimentul financiar îşi poate propune să intensifice relaţiile cu clienţii spre a asigura un flux de
numerar şi o balanţă de venituri şi cheltuieli pozitivă.
3.5. Implementarea planurilor
Implementarea strategiilor şi acţiunilor reprezintă etapa finală a planificării strategice.
Este evident faptul că un plan oricât de bine ar fi întocmit n-are nici o valoare dacă nu este
aplicat. Aplicarea strategiilor şi planurilor de acţiune care se alcătuiesc pe baza lor implică participarea
mai multor forţe sistematizate de Galbraith (1986) în cadrul shemei din figura 3.5.
Cele patru forţe din această schemă – comanda oamenilor, structura organizaţională, sistemele
de control şi informaţie şi resursele umane – sunt defalcate pe puncte, urmând să fie explicate în
continuare.
Conducerea oamenilor reclamă capacitatea de a conlucra în vederea aplicării strategiilor în
practică. Obiectivele, căile de realizare a lor şi plnurile de acţiune devin fezabile numai dacă sunt aduse
la cunoştinţa celor ce colaborează spre a le îndeplini. Toate acestea se transmit pe vericală, de la nivelul
strategic al conducerii spre nivelul operaţional. Stilul de transmitere şi de convingere utilizat de
manageri reprezintă esenţa comunicaţiei cu subalternii şi o premisă determinantă a implementării
strategiilor. Sarcinile grupurilor şi indivizilor trebuie formulate clar şi transmise la momentul oportun.
De asemenea, conducerea oamenilor în vederea realizării strategiilor implică măsuri de
motivare şi formare la colaboratori a însuşirilor culturale necesare înţelegerii comandamentelor şi
circumstanţelor în care se lucrează. Motivarea cea mai productivă se realizează atunci când aplicarea
- 76 -
strategiilor este dirijată participativ, adică sarcinile se formulează cu participarea celor ce le execută, şi
când se acordă stimulente proporţional cu performanţele individuale.
Problemele culturale apar mai ales în cazul aplicării strategiilor de fuziune cu alte firem şi achiziţia
de noi întreprinderi. Firmele supuse asimilării manifestă adesea rezistenţă la integrare, personalul, atât
cel de conducere cât şi operatorii, nefiind capabili să înţeleagă imperativele unirii forţelor. Soluţiile
constau în omogenizarea intereselor părţilor, asigurarea echităţii în acţiunile de reducere a personalului
(se eliberează cei ce nu sunt pregătiţi, precum şi cei cu comportamente retrograde) şi prin aplicarea
unor măsuri de instruire şi educaţie.
Organizaţia
Conducerea oamenilor
(leadership)
* Comunicaţia
* Motivarea
* Cultura şi valorile
Strate Perfor-
giile manţa
Structura Tehnologiile * Organigrama firmei * Fluxul de lucru şi amplasarea
* Divizunea muncii * Utilaje şi echipamente
* Centralizare/descentralizare * Tehnici de producţie
* Tipuri de structură * Proiectarea operaţiilor
Sistemele de control
şi informaţionale
* Sistem de stimulare
(MBO) Resursele umane
* Alocare prin buget * Selecţie/recrutare
* Sisteme informaţionale * Promovări/transferuri
* Reguli şi proceduri * Angajări/concedieri
Figura 3.5. Forţele organizaţionale ale implementării strategiilor
Structura organizatorică înţeleasă ca un ansamblu coerent de părţi ale firmei, ierarhizate astfel
încât vârful piramidei să ândeplinească rolul managementului strategic, iar baza, rolul operaţional, se
află în relaţie directă cu strategia. Acest adevăr poate fi verificat într-un mod evident, observând
dependenţa dintre evoluţia firmei generice şi schimbările structurii conducerii acesteia; o firmă mică
(cifră de afaceri sub 0,5 mil. $) este condusă de către patron; când cifra de afaceri creşte, capacitatea
patronului de a rezolva problemele manageriale se diminuează şi trebuie să fie ajutat de către un aparat
administrativ, subordonat, care este cu atât mai complex, cu cât firma este mai mare. Ca atare, dacă o
firmă aplicând analiza SWOT, ajunge la concluzia că trebuie să adopte strategia de creştere, înseamnă
că implicit structura trebuie să se modifice. În acest caz modificarea necesară depinde de variantele
strategice ale creşterii. Astfel, dacă de exemplu, se consideră opertună creşterea prin achiziţii şi
- 77 -
fuzionări de firme, în organigrama ce redă structura organizatorică vor trebui să apară noi
compartimente menite să asigure funcţionarea părţilor de organizaţie aferente achiziţiilor efectuate.
Aceasta înseamnă că dacă firma este de tip corporativ – divizional, va trebui să se modifice
configuraţia divizională a organizaţiei prin adăugarea unor noi divizii, sau, după caz, prin comasări de
divizii, iar dacă achiziţiile sunt de dimensiuni uzinale, este necesar ca uzinele să fie inserate în
organigramele diviziilor existente în funcţie de specificul lor.
Strategiile de la nivelul afacerilor USAF pot, de asemenea, impune modificări ale structurii. De
exemplu, dacă se optează pentru strategia de difernţiere faţă de competitori, modificarea structurii va
depinde de tipul diferenţierii. Astfel, o diferenţiere calitativă impune dezvoltarea compartimentului de
cercetare-proiectare, o difernţiere pe linia amplificării potenţialului distribuţiei , impune modificări la
compartimentul de marketing, ş.a.m.d.
Se poate afirma că între structură şi strategie există o interdependenţă cauzală. Fără adaptarea
structurii la strategii, acestea nu se pot transpune în practică.
Sistemele de control şi informaţionale include sistemul de stimulente, bugetele de alocare a
resurselor, sistemele informaţionale, precum şi ansamblul de reguli, proceduri şi politici
organizaţionale. Implementarea strategiilor reclamă participarea activă a acestor sisteme. Astfel, de
exemplu, dacă la nivelul firmei se optează pentru o strategie de diversificare de tip conglomerat şi se
adoptă o structură de tip holding sau concern, sistemul bugetelor pentru alocarea resurselor trebuie să
fie mult mai descentralizat decât în cazul structurii centralizate, asociate vechii strategii bazată pe
concentrarea într-un domeniu de activitate restrâns.
Rolul sistemelor informaţionale în implementarea strategiilor este subliniat de nevoia imperioasă
de a înregistra progrese în atingerea obiectivelor pe căile strategice alese în faza de formulare a
strategiilor. Nu există nici o altă posibilitate cognitivă referitoare la atingerea obiectivelor în afara celei
informaţionale. Ca atare, sistemul informaţional, prin modulele sale bugetare şi contabile, precum şi
prin cele de evidenţă a producţiei şi vânzărilor, trebuie să funcţioneze astfel încât să furnizeze
informaţii corecte şi la timp pentru a fi utilizate în procesul de urmărire şi control al dinamicii
implementării strategiilor.
Prin nivelul tehnic la care au ajuns datorită folosirii sistemelor de calcul şi al modelării deciziei,
sistemele informaţionale au devenit arme redutabile ale competiţiei în multe ramuri de activitate. Rolul
lor este, deci, dublu. Pe de o parte, ele sunt instrumente majore ale implementării strategiilio, iar pe de
altă parte au devenit componente ale strategiilor concurenţiale atât la nivel de firmă în ansamblu, cât şi
la nivel de afaceri.
Resursele umane sunt reprezentate de angajaţii firmei. Funcţiunea de personal, sau de
management al resurselor umane în cadrul firmei, rezolvă probleme de recrutare, selecţie, pregătire,
transferare, promovare şi concediere în vederea atingerii obiectivelor strategice. Fiecare din atributele
de mai sus ale fincţiunii de personal are implicaţii în implementarea strategiilor planificate. Strategia de
creştere a firmei le poate implica pe toate. Strategia de restrângere s-ar putea să implice mai mult
concedierea. Aceasta este inevitabilă mai ales dacă se impune restrângerea prin falimentare, cu
lichidarea forţată. Pentru aplicarea strategiilor de restructurare, fără faliment, se impun măsurile de
reconversie profesională şi de transferare a personalului de la o uzină la alta, de la o unitate USAF la
alta şi de la o divizie la alta.
Strategiile competiţionale la nivelul afacerilor impun, de asemenea, schimbări în cadrul
funcţiunii de personal. De exemplu, o strategie ofensivă, cu impact în difernţierea firmei faţă de
competitori, realizată prin mitaţii calitative, impune perfecţionarea pregătirii profesionale atât la nivelul
proiectanţilor, cât şi la nivelul salariaţilor care urmează să realizeze produse noi şi să aplice alte
tehnologii ale operaţiilor. Dacă se optează pentru strategia de minimizare a costurilor, personalul
trebuie mai bine supravegheat, maiştrii trebuie să se implice mai mult acordând asistenţa tehnică
necesară lucrătorilor, formaţiile de lucru trebuie optimizate, controlul se intensifică, în sistemul de
- 78 -
stimulare a personalului se accentuează ponderea criteriilor de performanţă referitoare la economisirea
resurselor şi creşterea productivităţii.
Tehnologia contribuie la implementarea strategiilor prin optimizarea fluxurilor de lucru şi a
amplasării atelierelor, utilajelor şi locurilor de muncă prin introducerea de utilaje şi echipamente mai
performante, prin folosirea unor tehnici de producţie avansate cum sunt sistemele flexibile,
conveierizarea, asamblarea selectivă, etc, şi prin proiectarea optimală a operaţiilor. Intervenţia benefică
a tehnologiei se face simţită mai ales când este vorba de implementarea strategiilor la nivel de afaceri.
Astfel, în cazul strategiei de diferenţiere prin calitate ce urmează a fi obţinută pe seama lansării pe paiţă
a unor produse noi, managerii acţionează de obicei modernizând spaţiile de preoducţie, procurând şi
instalând noi echipamente de lucru, introducând în exploatare operaţii tehnologice şi utilaje moderne.
Strategia reducerii costurilor poate implica, în plus, proiectarea optimală a operaţiilor şi utilizarea
tehnicilor de producţie avansate.
4. Instrumentele planificării
Planificarea este funcţiunea mangerială în care se pot aplica tehnici, metode şi modele de
decizie dintre cele mai variate. Această posibilitate este dictată de varietatea problematicilor pe care le
rezolvă planificarea, de rolul ei de avanpost în raport cu celelate funcţiuni ale managementului, precum
şi de faptul că abordează fenomenele de la strategic până la operaţional.
Tehnicile utilizate de manageri pentru a realiza funcţia de planificarae se pot grupa în:
• tehnici şi modele de fundamentare a portofoliilor şi optimizare a sortimentelor;
• tehnici de prognoză;
• tehnici de programare operaţională;
• tehnici de bugetare.
4.1. Tehnicile şi modele de fundamentare a portofoliilor şi optimizare a sortimentelor
Modelul utilizat pentru portofoliul optim este un model de programare liniară (PL).
Se consideră că în urma aplicării analizelor BCG şi GE s-au stabilit n unităţi de afaceri USAFj (j
= 1, n) ce se justifică din punct de vedere al condiţiilor pieţei a fi menţinute şi dezvoltate.
Corporaţia din care fac parte unităţile USAFj astfel identificate are pentru fiecare din acestea
anumite capacităţi de producţie – Qj, bugete financiare posibile de investit – Bj şi obiective majore sau
scopuri – Sj care trebuie atinse.
Funcţiile scop şi sistemele de restricţii ale modelului PL în acest caz se pot formula astfel:
Funcţii scop (exemple):
S1 – profit maxim;
S2 – consum de energie minim;
S3 – vânzări maxime;
S4 – cotă de piaţă maximă.
Sisteme de restricţii (exemple):
R1 – restricţii cu privire la încadrarea în limitele resurselor financiare disponibile pentru investiţii;
R2 – restricţii care asigură eficienţa investiţiilor şi a producţiei;
R3 – restricţii care asigură încadrarea în obiectivele cantitative ale planului de marketing (cotă,
vânzări);
R4 – restricţii privind asigurarea aplicării strategiilor competitivităţii (cost minim, difernţiere).
- 79 -
4.2. Tehnici de prognoză
Definiţia dată prognozei de UNIDO este: o evaluare probabilă e evoluţiei unor fenomene sau indicatori în decursul
unei perioade de timp viitoare denumită orizont sau prognoză.
Există numeroase clasificări ale tipurilor de prognoze dintre care cel mai des sunt citate
prognozele sociale, economice, financiare, tehnologice, meteorologice. La rândul lor metodele şi
tehnicile de prognoză cele mai cunoscute sunt cele sistemtizate în schema din figura 4.1.
Figura 4.1. Metode şi tehnici de prognoză
Întrucât planificarea nu poate fi concepută fără prognoze, iar diversitatea aplicaţiilor acestora
este la fel de mare ca şi diversitatea fenomenelor şi proceselor ce se cer planificate, se impune ca în
continuare să se prezinte succint cele mai importante categorii de tehnici de prognoză menţionate în
schemă.
A. Metode cantitative de prognoză
A1. Metode bazate pe analiza seriilor dinamice
Fenomenele şi procesele constituind obiect al prognozei evoluează adesea sub forma unor serii
de timp. Cele mai simple şi mai des utilizate metode bazate pe analiza seriilor de timp sunt metodele
mediei mobile şi ajustări exponenţiale.
A11. Metoda mediei mobile - metoda mediei mobile determină prognoza pentru o perioadă de
timp viitoare (oră, zi, săptămână, lună, trimestru, an) prin medierea datelor din ultimele n perioade de
timp, potrivit formulei:
xt + xt – 1 + ……. + xt – n + 1 1 t
Pt + 1 = ———————————— = — Xi
n n i = t – n + 1
în care: Pt + 1 – reprezintă valoarea prognozată pentru perioada (t + 1);
xt – valoarea realizată în perioada t.
A12 Metoda ajustării exponenţiale - aeastă metodă se bazează pe ipoteza că prognoza pentru o
perioadă viitoare Pt + 1 trebuie să conţină două componente: valoarea reală a perioadei trecute xt şi
A11. Medii mobile
şi ajustări
A12. Extrapolarea
tendinţei A13. Extrapolarea seriilor
decompozabile
A1. Prognoze pe baza
seriilor de timp
A2. Modele
cauzale
A. Cantitative B. Calitative
Metode şi tehnici
de prognoză
- 80 -
valoarea prognozată pentru perioada trecută Pt (trendul) luate cu ponderile şi respectiv, (1 - )
potrivit formulei:
Pt + 1 = Xt + (1 - )Pt
A13 Prognoze prin extrapolarea tendinţei
Metodele mediei mobile şi ajustării exponenţiale sunt aplicabile în prognozele pe termen scurt,
de la o zi la alta, de la o lună la alta, de pe un trimestru pe altul. Ca atare, ele sunt utile în mod deosebit
pentru elaborarea planurilor de acţiune şi la controlul îndeplinirii planurilor curente.
În vederea planificării pe termen lung se folosesc metodele extrapolării seriilor dinamice.
Extrapolarea tendinţei are aplicaţie în cazul seriilor dinamice simple. O serie dinamică simplă este de
forma { Xi, ti, i = 1, 2, …. m} în care ti reprezintă timpii seriei, iar Xi – valorile indicatorului sau
fenomenului ce necesită a fi prognozat. Seria poate fi extrapolată pe baza funcţiei matematice a
evoluţiei indicatorului respectiv în timp.
A14 Metoda seriilor de timp decompozabile
Din prezentarea metodei extrapolării trendului (tendinţei) s-a văzut că atunci când seria de timp
nu are diferenţe finite constante, ea comportă pe lângă trend şi alte componente.
Metoda seriilor de timp decompozabile preconizează existenţa a patru componente ce însoţesc o
serie de timp de acest fel: Trendul (T); Variaţia sezonieră (S); Variaţie ciclică (C); Variaţia aleatoare
(R).
Prognoză
Trend (T)
Variaţia sezonieră (S)
Ciclicitatea (C) t
Figura 4.2. Serii de timp decompozabile
În figura 4.2. sunt reprezentate grafic, distinct, trei dintre aceste componente: trendul (T), ciclul
(C) şi variaţia sezonieră (S). Economiştii au ajuns la concluzia că aceste componente pot exprima
prognoza Pt pentru o etapă t viitoare (an, cincinal,…) ca şi pe subetape ale acesteia, sub forma unui
produs de termeni: Pt = Tt x Ct x St x Rt
Trendul (Tt) se defineşte ca fiind tendinţa generală a evoluţiei fenomenului sau indicatorului Pt,
desfăşurată pe o perioadă lungă de timp.
Componenta ciclică (Ct) din cadrul seriilor de timp se manifestă prin oscilaţii relativ ample ale
indicatorului sau fenomenului analizat, iar durata ciclului se poate observa în perspectiva mai multor
ani. Aceste oscilaţii sunt generate de alternanţa perioadelor de creştere, cu perioadele de stagnare şi
recesiune economică, precum şi de alte cauze generale (activitate politică), sau locale (acţiunea
sindicatelor, fluctuaţiile pieţei valutare – „şarpele” valutar – retehnologizarea ş.a.).
Componenta sezonieră (St) se manifestă ca urmare a influenţelor sezonale din timpul anului.
Are oscilaţie mai frecventă decât componenta ciclică. Uneori variaţia sezonieră cantitativă coincide cu
sezoanele, ca de exemplu, în cazul consumului casnic de energie electrică – mai mare iarna decât vara.
Alteori, variaţia sezonieră se manifestă în avans cu o etapă (sezon), ca de exemplu, producţia de obiecte
care constituie cadouri de iarnă, accentuată în sezonul de toamnă pentru a face faţă cerinţei de cadouri
în iarnă.
- 81 -
Componenta aleatoare (Rt) se produce fără a avea cauze speciale care să o determine şi fără
posibilitatea de a i se atribui un model de repetare sistematică. După cum arată şi numele, este
întâmplătoare.
A2 Metode cauzale de prognoză
Modelele cauzale se caracterizează prin faptul că variabila dependentă (y) a cărei valoare este
necesar a se determina poate depinde de una sau mai multe variabile independente x1, x2, …xn
denumite predictori. Legătura dintre y şi x poate fi făcută prin diferite metode, ceea ce duce la existenţa
mai multor tipuri de modele cauzale: regresia simplă şi multiplă, modele econometrice, modele input-
output ş.a.
Regresia simplă este o tehnică statistică prin care variabila dependentă, sau de răspuns y, este
legată printr-o relaţie funcţională de o variabilă predictor, x. Legătura poate fi liniară sau neliniară. În
cazul unie dependenţe liniare relaţia de legătură este o dreaptă de forma y = a + bx, unde predictorul
amintit, x, este asemănător variabilei timp, t, din modelul de prognoză bazat pe serii de timp simple.
Pentru concretizarea domeniilor de aplicaţie se pot cita câteva exemple privind asemenea
interdependenţe: salariul y în funcţie de performanţa x a muncii; intensitstea construcţiei de locuinţe y,
în funcţie de venitul naţional pe cap de locuitor x; dezvoltarea automatizărilor y, în funcţie de creşterea
industrială x; cererea de manageri performanţi y, în funcţie de intensitatea concurenţei, x.
Dispunând de date statistice cu privire la variabilele independente şi predictori, regresia simplă
permite ca prin metoda celor mai mici pătrate să se calculeze parametrii funcţiei de legătură, după care
pentru orice x dat se poate prognoza valoarea y.
Regresia multiplă extinde modelul regresiei simple prin luarea în considerare a mai multor
variabile-predictori. Şi în acest caz relaţia de legătură dintre variabila dependentă y şi predictori poate fi
liniară sau neliniară. Cea mai simplă formă a ecuaţiei de regresie multiplă este cea liniară cu două
variabile independente x1 şi x2 de forma Y = a + bx1 + cx2, în care a este ordonata la origine, b – rata
schimbării lui y ca urmare a modificării lui x1, c – idem în cazul variabilei x2. Sunt numeroase situaţii
ale dezvoltării planificate în care prognoza se stabileşte prin regresie multiplă. Se prezintă câteva
exemple de regresii cu două variabile-predictori: dezvoltarea automatizării y în funcţie de creşterea
industrială x1 şi de fondul de investiţie x2 alocat de firme; preţul acţiunilor y în funcţie de profilul firmei
x1 şi de cota de piaţă a firmei x2; volumul vânzărilor y funcţie de cererea pieţei x1 şi de intensitatea
concurenţei x2.
Modelele econometrice formulează nu numai o ecuaţie de regresie ci şi o serie de astfel de
ecuaţii prin care se lămuresc interdependenţele dintre variabile. Acestea se rezolvă simultan.
Modelele input-output au la bază schema balanţei legpăturilor dintre ramuri care în forma sa
cea mai simplă se exprimă prin sistemul de ecuaţii: Xi - xij = Yi, (i, j = 1, n), în care:
xi – reprezintă producţia ramurii i
Xij – producţia ramurii i consumată în perioada planificată de ramura j
Yi - produsul final generat de ramura i.
B. Metode calitative de prognoză
Noţiunea de prognoză calitative se referă la faptul că prognozele nu lucrează cu date cantitative
ci se folosesc părerile unor profesionişti în materie, deci capacităţile lor logic-intuitive de a prezice
evenimentele viitoare. Metodele calitative se folosesc în situaţiile în care lipsesc datele statistice asupra
evoluţiei unor fenomene sau procese, insuficientă siguranţă asupra datelor din trecut, atunci când ele
există, nesiguranţă transpunerii în viiotr a tendinţei statistice.
Metodele de prognoză calitativă cele mai utilizate sunt: analiza scenariilor (scenario analysis),
opinia experţilor, metoda Delphi. Ultimele două aparţin unui domeniu mai larg de tehnici, al achetării
specialiştilor.
- 82 -
Analiza scenariilor implică realizarea de texte prin care se descriu situaţii posibile carepot să
aibă loc în viitor. Există două tipuri de scenarii: longitudinale – care arată cum prezentul va fi proiectat
în viitor şi transversale – care descriu modul în care s-ar putea prezenta realităţile la un moment dat.
Pentru a fi posibilă analiza scenariilor şi un proces de decizie legat de evoluţia fenomenelor, scenariile
trebuie redactate în 2 – 4 variante (cel mai probabil trei variante), din care se optează pentru variante
cea mai bună.
Metoda folosirii opiniei experţilor. Experţii sunt consideraţi, în primul rând, managerii
executivi ai firmelor, la care se pot adăuga cercetători şi analişti ai domeniului de referinţă. Metoda
opiniei experţilor are la bază cunoscuta axiomă potrivit căreia „două capete judecă mai bine ca unul
singur”.
Metoda Delphi este utilizată pentru precizarea termenelor la care urmează să se producă
anumite evenimente. Evenimentele se stabilesc de experţi în cadrul unoir şedinţe de brainstorming.
Specialiştii sun chestionaţi individual, fără să comunice între ei, estimând data de producere a fiecărui
eveniment. După prelucrarea statistică a rezultatelor li se comunică termenul mediu rezultat,după care
procesul se reia de 3 – 4 ori, până se ajunge la consens.
4.3. Tehnici de planificare operaţională
Planurile operaţionale sunt cele pe baza cărora se desfăşoară operaţiunile proceselor – în primul
rând de producţie. Tehnicile dcele mai cunoscute şi utilizate pentru planificarea operaţională sunt:
ordonanţarea, graficele Gantt, planificarea în reţea.
Tehnicile de ordonanţare
În condiţiile în care pe anumite capacităţi de producţie (uzine, secţii, utilaje) este necesar să se
lanseze mai multe comenzi solicitate de clienţi sau mai multe repere din compunerea unor produse
complexe, apare problema fixării ordinii în care urmează a fi lansate în producţie şi fabricaţie.Această
activitate de programare poartă numele de ordonanţare.
În industriile prelucrătoare, cu producţie de unicate, ordonanţarea comenzilor se poate face
intuitiv sau pe baza unor calcule de optimizare, după care li se comunică clienţilor termenele la care ar
putea fi posibilă livrarea comenzilor
Graficele Gantt sunt instrumente de programare dezvoltate de Henry Gantt la începutul
secolului XX. Aceste grafice programează derularea unor acţiuni în timp. Duratele acţiunilor sunt
reprezentate prin segmente de dreaptă într-un sistem de coordonate în care pe axa orizontală este
marcat tipul, iar pe verticală se trec activităţile sau executanţii.
În figura 4.3. este prezentat un grafic Gantt în care sunt programate activităţile privind
construirea unei locuinţe.
Graficul arată că obiectivul este prevăzut a fi realizat în patru luni, iar la sfârşitul lunii a treia,
când s-a raportat îndeplinirea planului, s-a constatat că primele trei activităţi au fost realizate, în schimb
acoperişul trebuia să fie realizat în proporţie de 50 %, în realitate s-a realizat doar 33 %, iar montarea
instalaţiilor avea o întârziere de trei sătămâni.
Pe graficele tip Gantt este posibil să fie înregistrate atât prevederile planului cât şi realizările la
zi, ceea ce reprezintă, pentru managementul operaţional şi chiar şi pentru cel tactic, repere utile
referitoare la organizarea lucrărilor şi la acţiunile corective care se impun în vederea încadrării
lucrărilor în program.
- 83 -
Figura 4.3. Grafic Gantt al programării şi urmăririi realizării unei case de locuit tip vilă
Planificarea în reţea
Graficele de tip reţea reprezintă proiectele sau programele prin reţele constând din noduri şi arce
orientate. Există convenţia prin care arcele semnifică activităţi, iar nodurile simbolizează evenimente în
cadrul reţelelor pentru proiecte sau programe. Introducerea planificării în reţea în locul graficelor tip
Gantt se recomandă în cazurile când programele sunt deosebit de complexe, cuprinzând sute şi chiar
mii de activităţi. Graficele tip reţea pot fi optimizate utilizând metode ca „analiza drumului critic
(ADC)” şi tehnica PERT (Program Evaluation and Review Technique). Un avantaj al graficelor tip
reţea faţă de graficele liniare constă în facilitatea modelării matematice a planueilor desfăurării
activităţilor pentru realizarea obiectivelor complexe.
1 2 3 4 timp (luni)
Realizat
Montare
instalaţii
Acoperiş
Construcţie
pereţi
Turnare
fundaţie
Escavare
fundaţie
Planificat
Realizat
Planificat
Planificat
Planificat
Realizat
Realizat
R
e
al
i
za
t
Planificat
- 84 -
Capitolul 5. ORGANIZAREA
1. Caracteristicile generale ale organizării
Organizarea poate fi privită ca repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul funcţiei de
planificare a diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei. Aşadar, organizarea presupune
crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în acţiune. Oamenilor din cadrul organizaţiei le
sunt atribuite sarcini de lucru care contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei. Sarcinile sunt astfel
organizate încât rezultatele oamenilor să contribuie la succesul departamentelor, care, la rândul lor,
contribuie la succesul diviziilor, care, în cele din urmă, contribuie de succesul organizaţiei.
Organizarea este procesul de stabilire a unei folosiri metodice a tuturor resurselor în cadrul
sistemului de management. (Samuel Certo)
Folosirea metodică pune accentul pe îndeplinirea obiectivelor sistemului de management şi îi
ajută pe manageri nu numai să clarifice obiectivele dar şi resursele care vor fi folosite pentru
îndeplinirea acestor obiective. Focalizarea principală a organizării priveşte stabilirea atât a ceea ce vor
face salariaţii într-o organizaţie, cât şi a modului în care eforturile lor personale trebuie combinate în
cea mai bună modalitate pentru a progresa în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Organizarea se
referă la rezultatul procesului de organizare.
Funcţiunea organizatorică a managementului unei firme include totalitatea activităţilor
manageriale menite să asigure juxtapunerea părţilor sistemului firmei în vederea unei acţionări coerente
a acesteia astfel încât să contribuie eficient la realizarea obiectivelor planificate. (Stăncioiu şi Militaru).
Funcţia de organizare este extrem de importantă pentru sistemul de management întrucât este
principalul mecanism pe care-l folosesc managerii pentru activarea planurilor. Organizarea creează şi
menţine relaţiile dintre resursele organizaţiei indicând resursele care vor fi folosite pentru anumite
activităţi, precum şi momentul, locul şi modul în care vor fi folosite. Un efort cuprinzător de organizare
îi ajută pe manageri să minimizeze slăbiciunile costisitoare, cum ar fi duplicarea efortului şi
nefolosirea resurselor organizaţiei.
O serie de teoreticieni ai managementului consideră funcţia de organizare atât de importantă
încât sprijină crearea unui compartiment de organizare în cadrul sistemului de management.
Responsabilităţile specifice ale acestui compartiment vor include:
1. Conceperea planurilor de reorganizare care vor face sistemul de management mai eficient şi
eficace;
2. Conceperea planurilor pentru îmbunătăţirea aptitudinilor managerilor pentru ca acestea să
corespundă nevoilor actuale ale sistemului de management;
3. Crearea unui climat organizatoric avantajos în cadrul sistemului de management.
Procesul de organizare este un proces continuu, cele cinci etape ale procesului de organizare
sunt:
1. Analiza planurilor şi a obiectivelor.
2. Stabilirea principalelor procese de muncă necesare îndeplinirii planurilor şi obiectivelor
3. Defalcarea proceselor de mună complexe (funcţiuni, activităţi) în procese de muncă simple
(atribuţii, sarcini, operaţii)..
4. Alocarea resurselor şi a instrucţiunilor (autoritate şi responsabilitate) pentru sarcinile individuale.
5. Evaluarea rezultatelor strategice de organizare implementate.
Managerii trebuie să parcurgă continuu aceste etape. Prin repetiţie ei vor obţine feedback-ul care-
i va ajuta să perfecţioneze organizarea existentă.
- 85 -
2. Subsistemul de organizare
Funcţia de organizare, ca şi funcţia de planificare, poate fi concepută drept un subsistem al
sistemului general de management. Scopul principal al subsistemului de organizare este îndeplinirea
obiectivelor sistemului general de management prin oferirea unei abordări raţionale pentru folosirea
resurselor organizaţiei.
În figura 2.1. este prezentat modul în care subsistemul de organizare participă la formarea
sistemului general de management.
Figura 2.1. Relaţia sistem de management – subsistemul de organizare
Subsistemul organizatoric este alcătuit din ansamblu persoanelor şi subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât să se asigure premisele organizatorice în vederea realizării
obiectivelor planificate.
În orice formă în sistemul organizatoric al firmei sunt reunite două principale categorii de
organizare şi anume: organizarea formală şi informală.
Componentele de bază ale sistemului organizatoric sunt organizarea procesuală şi organizarea
structurală (formală şi informală).
Organizarea procesuală este cea care asigură delimitarea şi dimensionarea proceselor de muncă
în sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni şi corelarea acestora cu obiectivele şi componentele structural-
organizatorice (posturi, compartimente, etc.).
Suportul organizatoric al realizării obiectivelor firmei îl constituie componentele procesuale
(denumite, în general, procese de mncă), regăsite în ipostaze de funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini şi
operaţii.
Cu alte cuvinte înainte de a se trece la organizarea structurală (structura organizatorică) a firmei
este absolut necesară abordarea organizării procesuale a întreprinderii în sensul de a se identifica la faţa
locului operaţiile de muncă, sarcinile, gruparea sarcinilor în atribuţii, gruparea atribuţiilor în activităţi,
gruparea activităţilor în funcţiuni.
Organizarea structurală (structura organizatorică) este un mod de aranjare a unor subdiviziuni
organizatorice într-o configuraţie prestabilită, care să permită realizarea obiectivelor.
Intrări
Proces
Ieşiri
SISTEMUL GENERAL
DE MANAGEMENT
Intrări
Proces
Ieşiri
SUBSISTEMUL
DE ORGANIZARE
- 86 -
Componentele primare ale organizării structurale ale structurii organizatorice sunt următoarele :
postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice.
În proiectarea sistemului organizatoric al oricărei întreprinderi se pun următoarele probleme :
- stabilirea sistemului de obiective al firmei;
- identificarea elementelor componente ale organizării procesuale existente în respectiva
întreprindere;
- repartizarea componenetelor organizării procesuale identificate pe posturi şi compartimente;
- dimensionarea numărului de posturi, compartimente şi funcţii de conducere în funcţie de
volumul şi complexitatea elementelor componente ale organizării procesuale.
Corespondenţa dintre subsitemul deplanificare reprezentat de sistemul de obiective al firmei şi
subsistemul de organizare reprezentat prin corelaţia organizare procesuală – organizare structurală este
prezentată figura 2.2.
Figura 2.2. Corelaţia dintre organizarea structurală şi cea procesulă
Întreprinderea Întreprinderea
Funcţiunea Grup de
compartimente
Activitatea Compartiment
Colective de salariaţi
- grupe de posturi
Atribuţia
Sarcina Posturi
ORGANIZAREA
PROCESUALĂ
ORGANIZAREA
STRUCTURSALĂ
Obiective
fundamentale
Obiective
individuale
Obiective
specifice
Obiective
derivate II
Obiective
derivate I
SISTEMUL DE ,
OBIECTIVE AL FIRMEI
SUBSISTEMUL DE ORGANIZARE SUBSISTEMUL DE
PLANIFICARE
- 87 -
3. Organizarea procesuală1
3.1. Componentele organizării procesuale
Organizarea procesuală are la bază noţiunea de funcţiune a întreprinderii şi componentele sale.
Prin funcţiune (a întreprinderii) înţelegem un ansamblu de activităţi, omogene, specializate,
complementare sau convergente în vederea realizării unor obiective derivate din obiectivul general al
întreprinderii şi care sunt supuse unei autorităţi ierarhice.
De exemplu funcţiunea financiar-contabilă este condusă de contabilul şef / directorul economic,
funcţiunea de producţie este condusă de directorul tehnic, etc.
Funcţiunea (funcţiunile) intreprinderii este un concept ce serveşte ca instrument în analiza şi
organizarea unei firme şi care are următoarele caracteristici:
- este teoretică, abstractă, folosită doar pentru a ordona activităţile complexe şi diversificate ale
întreprinderii, în scopul facilitării acţiunilor de organizare ale acesteia;
- este generală, în sensul că se regăseşte în proporţii diferite în toate unităţile, indiferent de
domeniul în care întreprinderea (regie, companie naţională, societate comercială) îşi desfăşoară
activitatea, de profilul sau dimensiunile acesteia.
Literatura de management, încă de la Fayol, existenţa următoarelor funcţiuni: Cercetare –
Dezvoltare; Comercială; Producţie; Financiar – Contabilă; Personal (Resurse umane).
Funcţiunea are următoarele componente procesuale : activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii.
Relaţiile dintre componentele unei funcţiuni sunt prezentate figura 3.1.
Figura 3.1. Componentele organizării procesuale
Activitatea reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă
cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în scopul îndeplinirii obiectivelor derivate din
funcţiuni. Exemplu: funcţiunea : comercială are ca activităţi: marketing, vânzări, aprovizionare, etc.
De regulă una sau mai multe activităţi se îndeplinesc de către un compartiment. În exemplul de
mai sus activitatea de aprovizionare este îndeplinită de serviciul aprovizionare.
Atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate
care presupune o anumită responsabilitate privind îndeplinirea lor la termen şi la un nivel calitativ
prescris şi care reclamă autoritate şi competenţă adecvată, cunoştinţe, experienţă.
1 Ionel Dumbravă – Management general, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti 2000
Funcţiuni
Activităţi
Atribuţii
Sarcini (de muncă)
Operaţii
- 88 -
Sarcina (de muncă) reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul unei atribuţii. Reprezintă o
acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară după o
procedură stabilită.
Întrucât conducătorul unui compartiment trebuie să acopere din punctul de vedere al organizării,
coordonării, controlului, etc., toată activitatea compartimentului subordonat, sarcinile lui coincid
practic cu atribuţiile compartimentului motiv pentru care în regulamentul de organizare şi funcţionare
(ROF) se definesc atribuţiile conducătorului şi nu sarcinile acestuia. Acest lucru este valabil pentru
toate nivelurile de conducere, inclusiv cel al conducerii superioare a firmei.
La rândul său, îndeplinirea unei sarcini presupune efectuarea unor operaţii de muncă înlănţuite
într-o suită logică de desfăşurare.
Operaţia reprezintă cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant individual şi care se
desfăşoară după o procedură stabilită.
Existenţa şi funcţionarea acestor componente procesuale nu sunt un scop în sine, ele
reprezentând o importantă modalitate de realizare a obiectivelor ce caracterizează firmă şi
subdiviziunile sale organizatorice.
3.2. Funcţiunile întreprinderii
Funcţiunea cercetare – dezvoltare (C – D) cuprinde activităţi prin care se asigură proiecţia
viitorului firmei sub forma strategiilor şi politicilor globale, conceperea şi funcţionarea
managementului acesteia şi promovarea progresului tehnic, economic şi managerial în diverse ipostaze.
Prin cercetare se descoperă noi cunoştinţe şi resurse necesare satisfacerii cerinţelor în continuă
schimbare a societăţii şi întreprinderilor.
Prin dezvoltare se asigură căile prin care noile cunoştinţe căpătate prin cercetare pot fi
transformate în activitatea productivă materializând rezultatele cercetării în produse, lucrări, servicii,
capacităţi noi de producţie.
Activităţile specifice acestei funcţiuni sunt: previzionarea funcţionării şi dezvoltării firmei;
cercetare (produse, tehnologii); proiectarea produselor, lucrărilor şi serviciilor; pregătirea tehnologică;
organizarea conducerii, a producţiei, a muncii; realizarea prototipului, încercarea acestuia şi
îmbunătăţirea produsului; proiectarea investiţiilor; dezvoltarea capacităţilor de producţie; urmărirea
indicatorilor tehnici; documentarea (tehnică, economică, juridică); invenţii, inovaţii, raţionalizări;
elaborarea normativelor şi a normelor de muncă; protecţia proprietăţii industriale.
Importanţa acestei funcţiuni constă în necesitatea adaptării permanente a întreprinderii la noile
cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane, în recunoaşterea faptului că ştiinţa reprezintă un vector al
dezvoltării a oricărei organizaţii. O întreprindere în cadrul căreia funcţiunea de cercetare dezvoltare nu
se manifestă, chiar dacă celelalte funcţiuni se manifestă plenar, este sortită stagnării.
Funcţiunea de cercetare dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate
domeniile, motiv pentru care limitarea domeniului numai la activităţile de producţie, fără a lua în
considerare întreaga sferă de cuprindere în care să fie înglobate şi problemele economice ale
organizării, managementului, are repercusiuni negative asupra eficienţei de ansamblu a întreprinderii.
Funcţiunea comercială (C) reprezintă ansamblul activităţilor de cunoaştere a cererii şi ofertei
pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie, etc.
necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi serviciilor
acesteia.
Activităţile specifice acestei funcţiuni sunt: încărcarea şi descărcarea mjloacelor de transport;
aprovizionarea; depozitarea (de materii prime, materiale, semifabricate, produse finite) şi gestiunea
stocurilor; studiul pieţii (marketing); desfacerea (inclusiv reţeaua de desfacere, magazine de
prezentare); transport exterior; servicii post-vânzare; reclamă şi publicitate; juridică.
- 89 -
Funcţiunea comercială cuprinde deci activităţile menite să participe la realizarea obiectivelor
din domeniul stabilirii legăturilor întreprinderii cu mediul ambiant, în vederea procurării mijloacelor
necesare şi desfacerii produselor, lucrărilor şi serviciilor care fac obiectul de bază al acesteia.
Funcţiunea de producţie (P) reprezintă totalitatea activităţilor din cadrul întreprinderii, prin care
obiectele muncii se transformă în produse finite, semifabricate, lucrări, servicii şi se creează condiţiile
materiale şi organizatorice necesare pentru realizarea acestora.
Principalele activităţi ce se regăsesc în funcţiunea de producţie sunt: pregătirea, programarea,
lansarea, urmărirea, raportarea şi recepţia producţiei; fabricaţia (exploatarea); producţie auxiliară şi
producţia anexă; întreţinerea şi reparaţia mijloacelor fixe; producerea şi gospodărirea energiei;
producerea şi întreţinerea sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor; asigurarea calităţii (C.T.C.);
metrologie; transport intern.
Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesară şi
importantă în vederea realizării obiectivelor fundamentale a întreprinderii, dar nu şi suficientă. Din
acest considerent, în mod eronat, unii manageri îşi concentrează întrega atenţie asupra producţiei, a
obligaţiilor cotidiene, în detrimentul celor de perspectivă.
Activităţile funcţiunii de producţie trebuie să înglobeze cât mai multe rezultate a funcţiei de
cercetare-dezvoltare şi să realizeze numai produse, servicii şi lucrări cerute de piaţă, de funcţiunea
comercială.
Funcţiunea financiar-contabilă (F –C) reprezintă ansamblul activităţilor prin care se asigură
resursele financiare (cu utilizarea lor eficace) necesare atingerii obiectivelor întreprinderii, precum şi
evidenţa, gestiunea şi controlul patrimoniului.
Activităţile cuprinse în funcţiunea financiar-contabilă sunt: planificarea financiară; execuţia
financiară; controlul financiar intern; contabilitatea patrimoniului; analize economice; stabilirea
costurilor şi a preţurilor; evidenţa acţionari/asociaţi.
În desfăşurarea activităţilor financiar-contabile trebuie evitată întotdeauna o atitudine statică,
pasivă, care să se rezume numai la înregistrarea rezultatelor. Este deosebit de important ca această
funcţiune să acţioneze preventiv, să folosească tehnici şi metode care să asigure resursele financiare,
păstrarea şi dezvoltarea patrimoniului, direcţionarea reducerii costurilor şi maximizarea profitului.
Funcţiunea de personal (Ps.) reprezintă ansamblul activităţilor din cadrul întreprinderii prin
care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora.
Activităţile funcţiunii de personal asigură gestiunea resurselor umane. În cadrul acestei
funcţiuni se manifesă următoarele activităţi: recrutarea, selecţionarea, angajarea, şi încadrarea
personalului; evidenţa, aprecierea şi promovarea personalului; pregătirea şi perfecţionarea personalului;
salarizarea; protecţia muncii, prevenirea şi stingerea incendiilor; socială; activităţi speciale;
administrativă; secretariat; protocol; relaţia cu sindicatele.
În manifestarea acestei funcţiuni conducerea trebuie să asigure în orice moment echilibrul
necesar între interesele angajaţilor şi obiectivele firmei, echilibru de altfel greu de realizat având în
vedere diversitatea reacţiilor salariaţilor care compun colectivele întreprinderii.
Detalierea atribuţiilor şi sarcinilor pe activităţi este o operaţie minuţioasă dar absolut necesară
pentru stabilirea sarcinilor pe oameni, a atribuţiilor şi activităţilor pe compartimente respectiv foarte
necesară pentru organizarea întreprinderii şi subdiviziunilor sale.
Transformarea firmei dintr-un simplu executant (în economia super-centralizată) într-un
veritabil agent economic presupune o reconsiderare a rolului şi locului fiecărei funcţiuni în parte ca în
figura 3.2.
- 90 -
Figura 3.2. Modul de exercitare a funcţiunilorîntreprindere
Prioritară este în etapa actuală, şi în general în economia de piaţă, funcţiunea comercială, prin
care se asigură legăturile nemijlocite cu piaţa, cu mediul ambiant naţional şi internaţional şi implicit se
validează economic social şi managerial activităţile firmei. Această funcţiune este îndeaproape
susţinută de cercetare-dezvoltare, funcţiune ce asigură o permanentă „împrospătare" a portofoliului de
produse şi servicii noi, solicitate de piaţă, asigurarea tehnologiilor necesare, precum şi al
managementului corespunzător promovării noului. Toate aceste aspecte fac obiectul unor strategii şi
politici globale, la rândul lor surse ale conturării de strategii şi de politici parţiale. Urmează funcţiunile
de producţie, personal şi financiar-contabilă, orientată către susţinerea logistică a punerii în operă a
strategiilor şi politicilor microeconomice procurarea de resurse materiale, financiare şi materiale şi
valorificarea lor în procese de muncă adecvate.
Ciclul se reia, evident de pe poziţii superioare, începând cu activitatea de management şi
terminând cu cea de servire, situaţie ce asigură o permanentă adaptare prin schimbarea firmei la
problematica mediului ambiant şi influenţarea conştientă a acestuia.
4. Organizarea structurală2
4.1. Componentele organizării structurale
Organizarea structurală (structura organizatorică, structura de organizare) reprezintă un
ansamblu de persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre ele, astfel concepute şi
dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.
În cadrul organizării structurale există frecvent nu numai o organizare formală stabilită de
conducerea întreprinderii, dar şi una informală stabilită de relaţiile interumane din întreprindere.
Organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter intern ale
managementului firmei (regulament de organizare şi funcţionare, organigrama, descrieri de funcţii, fişe
de post, etc.) cuprinde organizarea procesuală şi organizarea structurală. Aceste două componente
majore se află în raporturi de intercondiţionare, în sensul că niciuna nu poate funcţiona fără cealaltă.
Alături de organizarea formală se manifestă şi organizarea informală, definită de ansamblul
grupurilor informale şi a legăturilor dintre acestea, constituite spontan pentru realizarea unor interese
personale.
2 Ionel Dumbravă – Management general, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2000
Cercetare
Dezvoltare
Comercială
P
Ps.
F - C
C C C-D
- 91 -
Faptul că în orice întreprindere organizării formale îi este asociată una neformală, sarcina
importantă a conducerii şi organizatorilor este de a găsi mijloacele de a integra obiectivele organizării
neformale în obiectivele organizării formale
Structura organizatorică a întreprinderii conţine două grupări şi anume :
- structura de conducere, în care sunt incluse conducerea de nivel superior şi compartimentele
funcţionale, în care procesele de management sunt prioritare sau se creează condiţiile necesare pentru
exercitarea lor de către managerii individuali sau de grup din eşalonul superior (organisme
participative, manageri generali, manageri executivi).
- structura operaţiilor (de producţie) cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul cărora se
exercită cu prioritate procese de execuţie orientate către obţinerea de bunuri economice (produse,
lucrări, servicii) ce dau consistenţa obiectului de activitate al firmei; compartimenetele operaţionale
(secţii, ateliere de producţie, formaţii de lucru) sunt componente determinante ale structurii de
producţie.
Obiectul final al structurii organizatorice este cel de utilizare optimă a oamenilor din care
rezultă trei aspecte principale :
- aspectul economic care constă în folosirea deplină a oamenilor şi corelarea sarcini-atribuţii,
calităţi, capacităţi;
- aspectul social care constă în satisfacerea nevoilor personale, motivarea personalului şi
asigurarea unui statut al personalului;
- aspectul informaţional care constă în vehiculatrea informaţiilor şi a deciziilor fără
distorsionare sau întârziere.
Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic,
ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice.
Postul reprezintă un ansamblu de responsabilităţi şi competenţe ce revine în mod curent unei
persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Postul se detaliază prin: rol, sarcini, autoritate
responsabilitate, legături.
- rolul se stabileşte în funcţie de poziţia respectivului post în structura oragnizatorică a firmei;
- sarcinile sunt procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă complexe executate de o
persoană ocupantă a unui post;
- responsabilitatea reprezintă răspunderea materială, disciplinară sau penală ce revine ocupantului
postului pentru rezultatele obţinute prin exercitarea sarcinilor;
- competenţa (autoritatea) reprezintă limitele în care ocupantul unui post are libertatea de a lua decizii
pentru îndeplinirea obiectivelor individuale;
- obiectivele individuale reprezintă exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost
înfiinţat şi funcţionează postul respectiv.
Corespondenţa cantitativă dintre acestea asigură manifestarea „triunghiului de aur" al
organizării, reprezentat în figura 4.1.
Figura 4.1. „Tringhiul de aur” al organizării
Să
şti
Să
vre
i
Co
mp
eten
ţă
(au
tori
tate
)
Res
po
nsa
bil
ita
te
Sarcini
Ob.
individuale Să poţi
- 92 -
Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului generează serioase dificultăţi în
realizarea obiectivelor şi implicit unele disfuncţionalităţi în structura organizatorică de ansamblu a
firmei.
Conţinutul sarcinilor constă în prezentarea conţinutul muncii (cantitate, calitate, procese);
echipamentul postului.
Conţinutul competenţei are în vedere dreptul la decizie, dreptul de consultare, dreptul de
informare, dreptul de control.
Conţinutul responsabilităţilor se referă pa raportul titularului postului faţă de gradul de
îndeplinire a sarcinilor şi de modul în care utilizează competenţele.
Funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi caracteristici generale. În raport de natura
proceselor de muncă preponderent exercitate, funcţiile sunt :
- de conducere – la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează exercitarea proceselor
de management; acestea se delimitează în funcţii de conducere de nivel superior (manager general,
manageri executivi), funcţii de conducere de nivel mediu (şefi de compartimente funcţionale, şefi de
secţii de producţie, şefi formaţii de lucru, maiştri);
- de execuţie – unde se derulează procese de execuţie, ele se regăsesc atât în compartimentele
funcţionale cât şi operaţionale (ingineri, economişti, contabili, tehnicieni, muncitori, etc.).
Compartimentul reprezintă o reuniune sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de
persoane (1 n) cărora le revin permanent sarcini bine precizate.
După modul de participare la obiectivele firmei, compartimentele se delimitează ca :
operaţionale şi funcţionale:
- operaţionale – cele care contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi generale ale
firmei ca de exemplu : secţiile de producţie, ateliere, depozite, magazine, etc.
- funcţionale – care exercită cu prioritate procese de conducere sau creează condiţii
informaţionale pentru derularea acestora; participă deci la fundamentarea deciziilor şi politica globală a
firmei (compartimentele de management, analiză economică, financiar, etc.).
Compartimentele pot purta denumirea de departamente, servicii, birouri (cele funcţionale),
unităţi (cele operaţionale).
Verigile structurale ce pot fi integrate într-o structură operaţională (de producţie şi concepţie)
sunt uzinele, fabricile, secţiile, atelierele de producţie, unităţile comerciale şi cele de servicii.
Nivelul (treapta) ierarhică rezultă din ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi distanţă de
conducecrea superioară a întreprinderii.
Structurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi „stratificate” în mai multe niveluri ierarhice,
ca în exemplul din figura 4.2.
Nivelurile ierarhice semnifică treptele de autoritate ierarhică ce separă conducerea unei
întreprinderi de procesul de execuţie propriuzis.
Numărul de niveluri ierarhice depinde de supleţea structurii organizatorice : cu cât acesta este
mai redus, cu atât structura este mai aplatizată, mai puţin încărcată facilitându-se circulaţia normală a
informaţiilor.
Ponderea ierarhică (aria de control) reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un
conducător.
Mărimea maximă a ponderii ierarhice este de 4 - 5 când în subordine se află alţi conducători şi
până la 20 – 30 când în subordine se află executanţi.
Mărimea variază însă pe orizontala organizării, fiind mai redusă în compartimentele funcţionale
comparativ cu cele operaţionale dar şi pe verticala organizării, în funcţie de complexitatea posturilor,
dificultatea muncii, caracterul special al muncii, gradul de repetitivitate ale sarcinilor.
Ponderea ierarhică mai este definită şi ca raportul dintre funcţiile de conducere şi cele de
execuţie.
Relaţia matematică de legătură între numărul de niveluri şi aria de control este:
- 93 -
x n – 1
N = ———— unde: x – aria medie de control (ponderea ierarhică medie)
x – 1 n – numărul nivelurilor ierarhice
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Figura 4.2. Nivelurile ierarhice
Relaţiile organizatorice (structurale) reprezintă raporturile ce se stabilesc între posturi în cadrul
aceluiaşi compartiment şi între compartimente, acestea fiind de patru feluri: de autoritate, de cooperare,
de control, de reprezentare.
a) Relaţii de autoritate – ce se stabilesc între posturi, compartimente aflate, în genral, pe
niveluri ierarhice diferite sau pmai rar pe aceleaşi niveluri ierarhice În funcţie de natura lor pot fi:
- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită - ce apar şi se manifestă între posturi aflate pe
niveluri ierarhice diferite, ca de exemplu relaţiile dintre managerul general şi managerii executivi sau
dintre conducătorul unui compartiment şi componenţii acestuia;
- funcţionale – ce se stabilesc între unele posturi sau compartimente şi celelalte, primele
furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor activităţi, acţiuni, etc.
- de stat major (de consultare) manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în
economia firmei şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni sunt subordonate realizării
obiectivelor componentei organizatorice de stat major.
b) Relaţii de cooperare – ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe acelaşi
nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe (exemplu: raporturile
dintre compartimentul de bugete şi previzionare, în legătură cu elaborarea bugetelor);
c) Relaţii de control – ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini
(atribuţii) în domeniul controlului şi celelalte subdiviziuni organizatorice;
Director general
Directori întreprinderii executivi pe funcţiunile
Servicii
Birouri
- 94 -
d) Relaţii de reprezentare – stabilite între conducerea de nivel superior a firmei şi posturi de
management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii (exemplu: relaţiile dintre Consiliul de
administraţie şi managerul general al firmei).
Din punct de vedere al reglementărilor şi relaţiile (legăturile) dintre parteneri, compartimente,
etc. pot fi :
- formale (oficiale) , cele stabilite prin reglementări la nivelul firmei;
- neformale (informale), cele stabilite între oameni, compartimente după diferite criterii ca de
ex. : competenţă, simpatie-antipatie, etc.
4.2. Proiectarea structurilor organizatorice
Principii de constituire şi analiză a subsistemului de organizare
Orice organizare şi/sau perfecţionare a organizării trebuie să pornească întotdeauna de la
stabilirea şi detalierea obiectivelor întreprinderii, apoi a proceselor de muncă necesare pentru
îndeplinirea acestora şi numai după aceea gruparea componentelor procesuale în componentele
structurale în conformitate cu corelaţia obiective – componente procesuale – componente structurale
prezentată sintetic în schema din figura 2.2.
În această fază, după stabilirea obiectivelor întreprinderii, se aplică principiul ,,individualizării
funcţiunilor întreprinderii”, în care se identifică activităţile, atribuţiile, sarcinile şi operaţiile desfăşurate
în cadrul întreprinderii studiate şi gruparea sarcinilor în atribuţii, a atribuţiilor în activităţi şi a
activităţilor în funcţiuni aplicându-se organizarea structurală.
În faza de proiectare sau de reproiectare trebuie ţinut cont de cele 13 principii enumerate în
continuare:
a. principiul supremaţiei obiectivelor: fiecare întreprindere sau compartiment trebuie să fie
expresia unui scop aflat în deplină armonie cu obiectivele întreprinderii respective, orice
organizare trebuind să aibă un anumit obiectiv şi să nu fie un scop în sine;
b. principiul specializării: activităţile fiecărui membru al unui grup organizat (compartiment)
trebuie să urmărească, pe cât posibil, realizarea unei singure funcţii;
c. principiul coordonării: scopul organizării este să faciliteze coordonarea şi unitatea efortului;
d. principiul autorităţii: în fiecare grup organizat trebuie să existe o autoritate supremă şi o
linie clară a autorităţii, de la autoritatea supremă până la fiecare persoană;
e. principiul responsabilităţii: responsabilitatea superiorului nu numai pentru actele sale dar şi
pentru cele ale subordonaţilor săi este absolută;
f. principiul definirii: conţinutul fiecărui post din ierarhie, atât al îndatoririlor, autorităţilor şi
responsabilităţilor cât şi al relaţiilor cu alte posturi, trebuie definit clar, în scris, şi adus la
cunoştinţă celor interesaţi;
g. principiul corespondenţei: corespondenţa dintre autoritate şi responsabilitate. În fiecare post
responsabilitatea trebuie să fie însoţită de autoritatea necesară;
h. principiul numărului de subordonaţi: acesta stabileşte numărul optim de subordonaţi pentru
fiecare treaptă ierarhică; cu cât treapta ierarhică este mai înaltă cu atât subordonaţii direcţi
trebuie să fie mai puţini;
i. principiul continuităţii: organizarea este un proces continuu şi fiecare măsură specifică
întreprinsă trebuie orientată în direcţia asigurării continuităţii;
j. principiul managementului participativ: exprimă necesitatea creerii de organisme de
conducere participative, respectiv Adunarea generală a acţionarilor/asociaţilor, Consiliul de
administraţie;
- 95 -
k. principiul unităţii de decizie şi acţiune: constă în faptul că fiecare titular al unui post de
conducere sau de execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonat nemijlocit unui singur
şef, ceea ce înseamnă că toate deciziile, ordinele se dau printr-un singur şef;
l. principiul apropierii conducerii de execuţie: presupune reducerea numărului de nivele
ierarhice la strictul necesar, ceea ce asigură tranmiterea rapidă şi nedeformată a deciziilor în
sens descendent, dar şi a informaţiilor necesare luării deciziilor în sens ascendent, ceea ce
contribuie la dezvoltarea managementului participativ;
m. principiul interdependenţei minime: este necesar deoarece cu cât dependenţa dintre posturi
şi compartimente este mai accentuată cu atât sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
sunt mai dispersate, autoritatea mai diluată şi conducerea mai confuză.
Gruparea activităţilor pe compartimente se face pe baza următoarelor criterii: frecvenţei
legăturilor, importanţei relative, de independenţă şi de competenţă profesională.
Documentele necesare realizării subsistemului organizatoric şi transpunerea lui formală pentru a
putea fi impus de conducere sunt: Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (R.O.F.),
Organigrama, Fişa compartimentului; Fişa postului (descrierea postului).
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) reprezintă un instrument de conducere (de
management) folosit pentru descrierea detaliată a subsistemului organizatoric reflectând minuţios
organizarea procesuală şi structurală a întreprinderii.
Conţinutul ROF trebuie axat pe următoarele puncte:
- Partea I-a: Organizarea firmei (cuprinzând dispoziţii generale, actul normativ de înfiinţare,
obiectul de activitate, tipul societăţii, statutul juridic) şi prezentarea structurii organizatorice;
- Partea a II-a : Atribuţiile firmei;
- Partea a III-a: Conducerea firmei. Atribuţiile Adunării Generale a Acţionarilor, atribuţiile
Consiliului de Administraţie, atribuţiile conducerii executive, cu detalierea competenţelor şi
responsabilităţilor pentru funcţiile de director general, director pe funcţiuni (tehnic, comercial,
economic, de producţie);
- Partea a IV-a: Atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional şi
de producţie, fişele posturilor;
- parte a V-a: Dispoziţii generale şi tranzitorii.
Organigrama este o reprezentare grafică sugestivă, sistemică şi sintetică, cu respectarea
anumitor reguli, a structurii organizatorice a unei întreprinderi sau a unor compartimente ale acestora.
Organigrama evidenţiază practic toate compartimentele structurale, de la post la ansamblul
orgaznizatoric al întreprinderii reprezentând o vizualizare grafică a structurii organizatorice.
În mod obişnuit, organigrama este alcătuită din căsuţe (dreptunghiuri, cercuri, etc.) ce reprezintă
posturi de conducere şi compartimente şi din linii care reprezintă legăturile organizatorice stabilite între
compartimentele structurii organizatorice.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi organigrame generale şi parţiale. Din punct de
vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele, pot fi organigrame
piramidale, circulare, orientate de la stânga la dreapta, etc.
Organigramele sunt utilizate în procesul conducerii pentru cunoaşterea şi analiza structurii
organizatorice, reprezentând un instrument de raţionalizare eficientă a structurii de organizare.
Fişa compartimentului cuprinde atribuţiile compartimentelor (funcţionale şi operaţionale), ele
fiind în responsabilitatea şefului de compartiment.
Fişa trebuie să conţină în esenţă următoarele elemente: denumirea compartimentului
(departament, serviciu, birou, secţie, atelier, etc.); rolul compartimentului; atribuţii (responsabilităţi);
competenţe (dreptul de a lua decizii pe activităţi); diagrama de relaţii (cu alte compartimente şi
conducerea); lista decizională; lista documentelor întocmite.
Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea desfăşura în
condiţii normale activitatea sa.
- 96 -
Fişa postului cuprinde: denumirea şi obiectivele postului; compartimentul; cerinţe (studii,
vechime, aptitudini).; competenţe; responsabilităţi;
Fişa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi suport pentru
evaluarea muncii şi a comportamentului salariatului.
Realizarea unei fişe (descriere) a postului corespunzătoare se asigură prin respectarea
următoarelor reguli:
• stabilirea de obiective şi sarcini care să impulsioneze titularul de post în perfecţionarea pregătirii
sale;
• conţinut clar, pe deplin accesibil titularului de post;
• descrierea postului să se efectueze de către şeful direct, pornind de la elementele cuprinse în ROF
pentru subdiviziunea organizatorică respectivă şi consultând titularul postului;
• operarea promptă în fişa postului a modificărilor impuse de dinamismul şi activităţilor
compartimentului, de perfecţionarea şi pregătirea titularului de post.
Fişa postului constituie în acelaşi timp şi un bun suport pentru evaluarea muncii şi a
comportamentului salariaţilor.
În vederea elaborării structurii de organizare este absolut necesar parcurgerea următoarelor
etape:
• studierea întreprinderii şi a caracteristicilor sale – oferă un prim indiciu asupra tipului de structură
de proiectat;
• analiza obiectivelor şi a liniei de dezvoltare a întreprinderii – completează informaţiile de la
punctul a) prin evidenţierea obiectivelor şi evoluţia lor previzibilă;
• determinarea activităţilor care se regăsesc în întreprinderea analizată - permite corelarea
obiectivelor cu activităţile din întreprindere şi formarea unei concepţii de constituire a
compartimentelor de muncă (o concepţie iniţială);
• stabilirea conţinutului activităţilor, descrierea sarcinilor şi atribuţiilor pentru fiecare activitate în
parte.
• determinarea volumului de muncă necesar pentru realizarea în condiţiile optime a fiecărei atribuţii
şi sarcini- se analizează circulaţia informaţiilor şi se conturează compartimntele de muncă.
• constituirea compartimentelor de muncă pe baza informaţiilor de la proiectul anterior;
• individualizarea funcţiunilor întreprinderii (cele cinci) şi gruparea compartimentelor şi
funcţiunilor- se stabilesc legăturile informaţionale între compartimente, se raţionalizează documentele,
se concluzionează structura de organizare a firmei;
• definirea structurii de organizare prin elaborarea organigramei şi a ROF.
Sintetizarea celor prezentate mai sus este redată în schema procesului de analiză şi proiectare a
structurii organizatorice a unei unităţi existente :
- 97 -
Capitolul 6. CONDUCEREA PERSONALULUI
1. Procesul conducerii resurselor umane şi calităţile conducătorilor
Conducerea personalului deţine cea mai mare pondere în realizarea cu success a obiectivelor
individuale, de grup sau organizaţionale. Managerii, indiferent de nivelul la care operează, pot influenţa
comportamentul şi aşteptările subalternilor încurajând sau descurajând performanţele acestora şi
implicit realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizatiei.
O conducere eficientă trebuie să acorde o atenţie deosebită atât sarcinilor cât şi oamenilor, iar
în timp, experienţa managerilor va determina un stil particular care reflectă propriile lor idei şi percepţii
privind importanţa sarcinilor şi a oamenilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei .
Esenţa conducerii constă în încercarea de a influenţa comportamentul subordonaţilor şi se
bazează pe două tipuri de funcţii: 1) orientarea pe sarcini; 2) orientarea pe persoane
Funcţiile privind orientarea pe sarcini se realizează prin specificarea activităţilor şi a
obiectivelor care trebuie realizate de grup ca întreg şi de fiecare membru în parte.
Funcţiile care vizează orientarea pe persoane solicită conducătorilor să menţină procesele
grupului ca întreg şi să susţină nevoile şi aspiraţiile individuale ale subordonaţilor. Încercările de
influenţare au succes dacă se obţine creşterea performanţelor: calitate mai bună, costuri reduse,
absenteism redus şi mai puţine conflicte.
1.1. Subsistemul influenţării
Ca şi funcţiile de planificare şi organizare, funcţia de influenţare sau conducere a oersonalului
poate fi percepută ca un subsistem în cadrul sistemului general de management. Acest fapt este redat în
figura 1.1.
Figura 1.1. Relaţia sistem de management – subsistemul influenţării
Intrări
Proces
Ieşiri
SISTEMUL GENERAL
DE MANAGEMENT
Intrări
Proces
Ieşiri
SUBSISTEMUL
INFLUENŢĂRII
- 98 -
Scopul principal al subsistemului de influenţare este de a asigura îndeplinirea obiectivelor
sistemului de management prin îndrumarea activităţii membrilor organizaţiei în direcţiile potrivite.
Intrările în acest subsistem sunt prezentate de o parte din resursele totale ale sistemului general
de management, iar ieşirile sunt reprezentate de comportamentul adecvat al membrilor organizaţiei.
Procesul subsistemului de influenţare presupune întreprinderea a patru activităţii principale de
management:
Conducerea
Comunicarea
Motivarea
Conducerea grupurilor
Acestea vor fi detaliate în ceea ce urmează.
1.2. Definirea conceptului de conducere a personalului şi sursele de putere ale
conducătorilor
O organizaţie poate fi compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de persoane. Fiecare
persoană are un anumit potenţial care poate fi utilizat pentru atingerea obiectivelor organizaţiei.
Procesul de conducere asigură mobilizarea potenţialului uman dintr-o organizaţie şi unitatea
funcţională a acesteia. Conducerea se manifestă în orice situaţie în care persoanele îşi combină efortul
lor pentru realizarea unor obiective comune.
Conducerea personalului este procesul prin care o persoană sau un grup de persoane
influenţează comportamentrul celorlalţi membri ai organizaţiei în scopul realizării obiectivelor ei .
Influenţarea se referă la determinarea personalului de a acţiona într-o anumită direcţie, luând în
consideraţie factorii restrictivi ce pot limita.
Cercetările privind conducerea eficientă s-au concetrat pe trei direcţii: (1)caracteristicile
personale ale managerilor, (2) comportamentul managerilor si (3) situaţiile în care se găsesc managerii.
Este imposibil a se stabilii cea mai bună cale (unica) de a conduce, valabilă în orice situaţie.
Dinamica mediului economic determină schimbări care necesită abordări specifice în planul conducerii.
O conducere eficientă într-o situaţie s-ar putea să nu mai fie adecvată în alte condiţii.
În orice orgazaţie pot să apară grupuri neformale. iar în cadrul acestor grupuri de persoane care
influenţează comportamentul altor membri din grup. Aceste persoane numite lideri neformali.
Persoanele care influenţează comportamentul grupurilor încredinţate lor sunt liderii formali.
Conducerea este apreciată de oameni ca fiind o activitate atractivă deoarece persoanele care
ocupă poziţii de conducere obţin câştiguri atât în plan economic cât şi psihologic. Tentaţia de a ocupa
poziţii de conducere într-o organizaţie se manifestă daca nu se obţin recompense materiale sau
financiare. Poziţia de manager recompensează persoanele cu putere asupra celorlalţi membri din
organizaţie. Prin această cale oameni cred că pot influenţa pozitiv comportamentul celorlalţi.
Principalele surse de putere pe care un manager le poate utiliza sunt urmatoarele:
- puterea legitimă - este furnizată de poziţia pe care un conducător o deţine în cadrul unei organizaţii.
Conducătorul are dreptul de a solicita subalternilor să realizeze sarcinile care le revin, iar ei au
obligaţia să se supună acestor cerinţe. În afara ariei respective puterea legitimă scade rapid.
- puterea de recompensare a subalternilor - este determinată de capacitatea managerilor de a
satisface cerinţele subalternilor ca recompensă pentru prestaţii . Măsura în care subordonaţii
apreciază valoarea recompenselor pe care un manager le poate oferi – evidenţierea, promovare,
bani, timp liber etc.- îi determină să răspundă favorabil solicitărilor, pentru a le obţine.
- 99 -
- puterea coercitivă - se bazează pe controlul prin care un conducător intervine pentru a corecta
comportamentul subalternilor. El poate să retrogradeze, să nu plătească sporurile salariale, să dea
mustrări sau să concedieze personalul. Puterea coercitivă nu conduce intotdeauna la rezultate
pozitive. Subalternii ştiu că oficial vor fi pedepsiţi pentru producţia de slabă calitate şi pot găsi căi
(altele decât cele pe care organizaţia le doreşte de a evita să fie sancţionaţi. Astfel, ei refuză să
îndeplinească sarcinile. falsifică rapoartele ce reprezintă rezultatele obţinute sau absentează
frecvent.
- puterea exemplului personal - constă în influenţarea comportamentului subalternilor ca exemplu
propriu al conducătorului. Această putere se referă la abilitatea unei persoane de a influenţa
comportamentul altora ca rezultat al aprecierii, încrederii sau admiraţiei lor. De exemplu, un tânăr
manager poate imita stilul de conducere al unui manager cu o vechime mai mare, pe cere el îl
admiră. Există şi cazuri în care managerii pot deţine putere de referinţă datorită personalitătii lor.
Acest tip de putere este specific persoanelor ce posedă caracteristici persoanele deosebite cum ar fi
inteligenţa, integritatea morală , curaj, putere de muncă ş.a.
- puterea de expert este abilitatea personală a conducătorului de a influenţa comportamentrul
celorlalţi membri ai grupului prin pricepere, talent sau cunoştinţe de specialitate.
Managerii, în general, folosesc o sursă de putere sau o combinaţie a resurselor de putere.
Autoritatea este puterea legitimă generată prin: (1) poziţia formală a managerului în structura
sistemului de conducere al organizaţiei; (2) acordul angajaţilor că persoana care ocupă o poziţie de
conducere este corespunzătoare. O organizaţie are o structură formală de autoritate compusă din
persoane, grupuri, departamente cu responsabilităţi, activităţi şi funcţii clar definite. Când persoane noi
intră în organizaţie, trebuie să recunoască structura formală de autoritate ca fiind legitimă.
Cele cinci surse de putere prezentate mai înainte pot fi grupate în două categorii:
organizaţionale si personale ca în figura 1.2.
Figura 1.2. Sursele de putere ale unui manager.
Pe lângă sursele de putere descrise anterior, care au un rol în conducerea organizaţiei, mai există
sursele de putere structurale şi situaţionale.
În general, sursele de putere structurale şi situaţionale sunt determinate de un număr mare de
factori situaţionali, cum sunt: structura organizaţiei (departamente, birouri, secţii etc.), oportunităţile,
accesul la resurselor critice şi la persoanele de decizie, poziţia persoanei în structura organizaţiei etc. În
tabelul 1.1. sunt prezentate câteva exemple de poziţii caracteristice care determină o putere relativă în
cadrul organizaţiei.
Putere personală
- Expert
- Referent Comportamentul
conducătorului
de influenţare a
subalternilor
Rezultate
- Satisfacţie
- Performanţe
Puterea organizaţională
- Legitimă
- Recompensatoare
- Coercitivă
- 100 -
Tabelul 1.1 Poziţiile caracteristice şi puterea asociată lor .
Caracteristici Definiţie Exemple
Flexibilitate Limitele de adoptare a deciziilor
privind sarcinile de muncă
Un plus de autonomie va conduce la o putere
suplimentară
Relevanţa Relaţia dintre sarcini şi obiectivele
prioritare ale organizaţiei
Poziţiile legate (apropiatea) de obiectivele
importante vor avea un plus de putere
Viziune Gradul în care managerul unei organizaţii vede
realizarea sarcinilor
O poziţie mai bine apreciată de managerul
organizaţiei poate conduce la un plus de putere
Centralism Relaţiile într-o reţea de comunicaţie aferente unei
poziţii date
Un avans al poziţiei spre centru de putere al
organizaţiei va determina un plus de putere
Importanţă
Relaţiile privind îndeplinirea sarcinilor într-un
flux specific procesului de producţie
Cei care îndeplinesc sarcinile care au un rol critic
în realizarea obiectivelor dispun de un cuantumul
de putere suplimentar
Cei mai importanţi factori situaţionali cu un rol semnificativ în configurarea de surse
complementare de putere sunt următorii: cunoştinţele, resursele, gradul de implicare în adoptarea
deciziilor şi reţelele de putere (afiliaţiile şi coaliţiile din interiorul organizaţiei şi din afara ei ).
Persoanele, grupurile sau departamentele care posedă cunoştinţe (informaţii) importante privind
realizarea obiectivelor organizaţiei, deţin o putere semnificativă de influenţă asupra comportamentului
celorlalţi membri. Dacă ei ocupă o poziţie ce le permite să deţină controlul informaţional asupra
operaţiilor curente, sau achiziţionarea de cunoştinţe despre evenimentele şi planurile viitoare, atunci
puterea cunoştinţelor pe care le deţin este sporită.
Puterea generată de resurse sugerează că departamentele, grupurile sau persoanele care pot
furniza sau achiziţiona resurse pot deţine putere în cadrul organizaţiei.
În cadrul procesului de adoptare a deciziilor poate să apară, între diferitele grupuri de persoane,
o putere adiţională care este determinată de gradul în care influenţează procesul decizional.
Existenţa unei puteri structurale şi situaţionale depinde şi de abilitatea de a coopera pentru
îndeplinirea sarcinilor . Managerii stabilesc relaţii în interiorul sau exteriorul organizaţiei pentru a
deveni eficienţi.
Când managerii se află în faţa unei situaţii şi doresc să influenţeze comportamentul
subordonaţilor, ei trebuie să decidă care din strategiile de influenţare poate fi utilizată cel mai bine.
Studiile întreprinse în această direcţie au identificat următoarele strategii:
1. Autoritatea – cu cât poziţia pe care o ocupă managerul în ierarhia sistemului de conducere este
mai înaltă, cu atât mai mult solicitările adresate subalternilor au credibilitate;
2. Coaliţia – mobilizarea celorlalte persoane din organizaţie prin unirea eforturilor de convingere;
3. Atitudinea prietenoasa – foloseşte susţinerea, aprecierea laudativă creează o atmosferă
conciliantă;
4. Raţionalitatea – utilizeaza fapte şi date pentru susţinerea de argumente logice;
5. Negocierea – foloseşte tratativele privind schimburi de beneficii sau favoruri
6. Insistenţa – utilizeaza abordarea directă şi perseverentă;
7. Sancţiunile/recompensele – utilizează recompensele şi pedepsele. Cele mai populare strategii de influenţare sunt strategiile de raţionalitate, coaliţie şi insistenţa. Cele mai puţin
populare sunt strategiile de autoritate (excesivă) şi cele pe sancţiuni (pedepse).
1.3. Trăsăturile conducătorilor şi comportamentul în procesul conducerii.
Între un manager de succes şi trăsăturile lui personale există o strânsă corelaţie. Studiile
întreprinse au pus în evidenţă un număr foarte mare de trăsături, sistematizate pe categorii:
1. caracteristici fizice – vârstă, înălţime, greutate,
- 101 -
2. caracteristici privind pregătirea – educaţie, statut sau clasa socială;
3. inteligenţă – abilităţi, reacţie la stimuli;
4. personalitatea – influenţă, entuziasm, independenţă, vigilenţă, autoritate, incredere, maturitate,
stabilitate emoţională;
5. caracteristici sociale – popularitatea, prestigiu, tact, diplomaţie, cooperare;
6. caracteristici specifice locului de muncă – responsabilitatea, iniţiativă, perseveenţă, nevoie de
succes.
Conducerea charismatică este o extensie a abordării conducerii prin a trăsăturilor specifice ale
managerilor. Managerul charismatic este o persoană care prin forţa abilităţilor şi stilului său personal
este capabil de a avea o profundă şi extremă influenţă asupra celor conduşi. El descoperă sau creează
oportunităţi în mediul de afaceri, este încrezător în propriile forţe şi are convingerea că cinstea şi
intregritatea morală potenţează charisma şi în consecinţă, eficienţa conducerii.
Strategiile comportametal caracteristice managerilor charismatici sunt: comunicarea cu empatie
şi sensibilitate; concentrarea atenţiei asupra problemelor specifice de mare interes, analizarea situaţiei,
urmărirea şi rezolvarea lor; demonstrarea consistenţei acţiunilor şi încrederii prin propriul
comportament; exprimarea clară a consideraţiei pentru oameni.
De notat că primele două comportamente sunt orientate pe sarcini, iar ultimele două
comportamente sunt orientate pe persoane.
O diferenţiere a comportamentului unui lider charismatic faţă de unul necharismatic este
descrisă în tabelul 1.2.
Tabel 1.2. Comportamentul liderilor charismatici şi necharismatici
Criterii de
diferenţiere Lider charismatic Lider necharismatic
Comportamentul Neconvenţional Convenţional, conform normelor existente
Articularea acţiunilor Viziune în viitor şi motivaţie de a conduce O slabă articulare a obiectivelor şi a motivaţiei de
a conduce
Baza de putere
Putere personală (bazată pe experienţă,
respect şi admiraţie)
Puterea personală şi putere specifică poziţiei pe
care o ocupă conducătorul în ierarhia sistemului
de conducere (bazat pe recompense experienţă şi
simpatie din partea omologilor etc.)
Relaţia între
conducător şi angajat
Elitist, antreprenorial şi exemplar.
Transformă personalul pentru a accepta
schimbările radicale, descoperind trăsăturile
personale specifice care conduc la realizarea
unei bune conducerii în orice situaţie
Egalitarist, căutând consensul sau îndrumarea
subalternilor. Determină angajaţii să
împărtăşească viziunea sa.
Deficienţele identificate în cazul abordării conducerii pe baza trăsăturilor personale au
determinat orientarea către alte variabile în încercarea de a caracteriza un manager de succes. Este
vorba de atitudinea managerilor. În aces sens, managerii pot fi interesaţi mai mult de realizarea
sarcinilor alocate subordonaţilor sau ei se concentrează asupra întreţinerii unui anumit nivel de
satisfacţie printre angajaţi. Metodele atitudinale (comportamentale) sugerează ideea că managerii
eficienţi pot ajuta subordonaţii pentru realizarea obiectivelor lor, în două moduri : (1) prin concentrarea
atenţiei asupra sarcinilor pe care subalternii trebuie să le realizeze (orientrarea spre producţie) şi (2)
prin grija faţă de subalterni (orientarea spre oameni).
În conducerea orientată spre producţie sau spre sarcini, planurile elaborate stabilesc pentru
fiecare post de muncă sarcinile şi rezultatele ce trebuie realizate. Pentru a se asigura că fiecare sarcină
este realizată în acord cu planul, muncitorii sunt plătiţi pe o bază stimulativă (de regulă, în acord) iar
standardele de performanţă sunt dimensionate cantitativ si calitativ.
În conducerea orientată spre oameni managerii promovează relaţiile de muncă ce sunt
caracterizate prin comunicaţie bidirecţională, ajutor reciproc, respect pentru ideile angajaţilor şi
- 102 -
consideraţie pentru sentimentele lor. Ei găsesc timpul necesar pentru a asculta subalternii, sunt dornici
de a face schimbări, manifestă grijă pentru prosperitatea personalului şi sunt prietenoşi şi abordabili.
Un grad înalt de consideraţie implică o apropiere psihologică între manager şi angajaţii săi; un grad
redus indică o mare distanţă psihologică şi o comportare impersonală.
1.4. Abordarea situaţională şi contingenţială a conducerii personalului
Teoria situaţională a conducerii este mult mai complexă decât abordările comportamentale sau
cele bazate pe trăsăturile personale ale conducătorilor. Această teorie implică conotaţia de flexibilitate.
Conducerea flexibilă se referă de adaptarea stilului de conducere al unui manager la situaţia
existentă. Un model care tratează această problemă a fost propus de Tannenbaum şi Schmidt.
Modelul Tannenbaum şi Schmidt
Acest model de conducere se bazează pe ideea că subordonaţii pot participa la procesul de
adoptare a deciziilor. Intensitatea participării poate varia de la o conducere în care participarea este
nesemnificativă (conducere orientată „pe sef”), până la o participare majoră ( conducere orientată „pe
subordonaţii” – stil de conducere democratic). Între aceste extreme există mai multe poziţii ce
caracterizează stilurile de conducere şi o anumită combinaţie între gradul de autoritate folosit de
manager şi libertatea subordonaţilor de a acţiona, aşa cum esue reprezentat în figura 1.3.
Figura 1.3. Modelul de conducere al lui Tannenbaum şi Schmidt
Comportamentul managerial ce corespunde poziţiei din extrema stângă a modelului este
caracteristic unui conducător ce adoptă decizii prin menţinerea unui control riguros autoritară. Cel din
extrema dreaptă caracterizează managerul care adoptă decizii prin exercitarea unui control redus şi
oferă subordonaţilor un grad de libertate de acţiune. În acest caz, conducerea este democratică.
Modelul contingenţial al lui Fiedler
În general abordarea contingenţială are în vedere identificarea variabilelor ce permit
conducătorilor să fie efice într-o situaţie dată. Acestea sunt: caracteristicile personale ale
conducătorilor, caracteristica peresonalului angajat, caracteristicile grupului şi structura grupului.
Modelul lui Fiedler propune trei variabile contingenţiale:
- atmosfera din grup caracterizată de relaţia manager-subordonat – poate fi bună sau proastă;
- gradul de structurare a sarcinilor – se referă la situaţia în care sarcinile sunt de rutină sau nu;
- puterea organizaţională a managerului – modul în care acesta combină sursele de putere.
Gradul de libertate acordat subordonaţilor
Gradul de autoritate folosit de un manager
Conducerea orientată
„pe sef”
Conducerea orientată
„pe subordonaţi”
- 103 -
Modelul contingenţial de conducere al lui Vroom-Jago
Victor Vroom şi Arthur Jago au dezvoltat un model de conducere ce se concentrează rolul jucat
de conducătorii în adoptarea deciziilor. Variabila esenţială a modelului se referă la gradul de participare
pentru adoptarea deciziilor în funcţie de situaţiile decizionale existente. Managerii pot alege stilul de
conducere cel mai potrivit situaţiei, dintr-un spectru continuu, de la cel mai autocratic stil până la cel ce
se caracterizează prin cel mai înalt grad de participare (grad înalt de cooperare). Autorii acestui model
au identificat câteva valorii discrete ale variabilei ce sunt descrise în tabelul 1.3
Tabelul 1.3. Stiluri de adoptare a deciziilor pentru conducerea participativă Nr
crt. Stilul de conducere Explicitarea stilului de conducere
1 Autocratic (I), A1 Managerul rezolvă problema sau adoptă deciziile singur folosind informaţiile disponibile
în acel moment
2 Autocratic (II) A2 Managerul obţine informaţii suplimentare de la subalterni, necesare adoptării deciziei, dar
decizia o adoptă singur. Rolul angajaţilor este acela de a furniza informaţii suplimentare.
3 Consultativ (I) C1 Managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere. El
adoptă deciziile singur, fără a ţine în mod obligatoriu cont de ideile sau sugestiile făcute
de aceştia.
4 Consultativ (II) C2 Managerul pune în discuţie problema ce trebuie rezolvată, în cadrul unei sedinţe cu
angajaţii. Ei pot formula sugestii sau propune idei pentru soluţionarea situaţiilor
decizionale create. Decidentul poate adopta decizia, care poate să reflecte sau nu influenţa
lor.
5 Democratic G Managerul discută problema cu subordonaţii săi (grupul de subordonaţi). Împreună
identifică şi evaluează variante pentru soluţionarea problemei. Decidentul nu influenţează
grupul să accepte soluţia sa; el va accepta să aplice orice soluţie care este susţinută de
întregul grup ( se realizează un consens)
În concluzie toate modelele de conducere prezentate sunt valoroase din mai multe puncte de
vedere, dar în mod deosebit pentru că atrag atenţia că nu există modele unice de conducere a oamenilor
şi că fiecare din modelele studiate aduce un aport la înţelegerea fenomenelor conducerii.
De asemenea, modelele respective sevesc la organizarea programelor de pregătire a managerilor
spre a fi adaptivi şi flexibili, ştiut fiind că eficienţa conducerii depinde de situaţii, aspect demonstrat de
toate teoriile contingenţiale ale conducerii personalului .
2. Comunicarea
Comunicarea este o componentă majoră a funcţiei de conducere. Activităţile de comunicare ale
managerilor constau în comunicări interpersonale (schimb de informaţii cu ceilalţi membri din
organizaţie) Fără comunicare, managerii nu ar putea influenţa subordonaţii să realizeze, în condiţii
performante, sarcinile ce le revin.
2.1. Procesul comunicării
Conform teoriei propuse de Henry Mintzberg, managerul se analizează prin prisma rolurilor
manageriale, comunicarea reprezentând un element esenţial al fiecărui rol în parte.
- 104 -
Rolul interpersonal al managerului determină comunicări între manageri şi subordonaţi, clienţi,
furnizori, superiori şi omologi. Mintzberg a ajuns la concluzia că managerii cheltuiesc din timpul lor
pentru comunicare aproximativ 10% în discuţiile cu superiori , aproximativ 45% cu persoanele aflate în
afara ariei de control a lor si aproximativ 45% cu manageri ce aparţin aceluiaşi nivel ierarhic al
organizaţiei.
În rolurile informale managerii caută să obţină informaţii de la cei cu care intră în contact
pentru că ele le pot influenţa perfomanţele. Totodată, ei oferă celorlalţi manageri informaţiile de care
aceştia au nevoie.
Rolurile decizionale implică utilizarea informaţiilor, a contactelor şi relaţiilor pentru alocarea
resurselor disponibile în vederea realizării obiectivelor organizaţionale
Studiile indică faptul că managerii cheltuiesc 60% până la 80% din timpul lor de muncă pentru
comunicările verbale.
În cadrul unei organizaţii, în orice moment se generează şi se recepţionează informaţii. Între
sursele care generează şi furnizează informaţii şi centrele beneficiare - receptoarele (cele care utilizează
informaţiile) se stabilesc multiple legături ce asigură transferul lor în vederea susţinerii proceselor de
management. Astfel, se configurează o mulţime de reţele ce formează sistemul de comunicaţii al
organizaţiei.
Comunicarea se defineşte ca fiind un proces de transmitere a informaţiilor idei, fapte, opinii,
atitudini, sentimente, date) prin utilizarea de simboluri, între două sau mai multe persoane, care au
capacitatea de a le percepe, folosind unul sau mai multe elemente specifice de comunicare (medii de
comunicare). (Stăncioiu şi Militaru).
Comunicarea se poate defini ca procesul raţional prin care o sursă de informaţii (emiţător,
transmiţător) tinde să acţioneze asupra unui receptor în aşa fel încât să provoace la acesta acţiuni care
să permită rezolvarea problemelor ce intră în sfera de cuprindere a emiţătorului şi a receptorului,
precum şi a grupului de care aceştia aparţin.(Dumbravă).
Din definiţie rezultă scopul comunicării acela de a influenţa alte persoane precim şi să
controleze şi să regleze activitatea persoanelor aflate în contact.
Obiectivele principale ale comunicarii sunt urmatoarele:
- sa fim receptati ( vazuti , auziti sau cititi );
- sa fim intelesi ( mesajul nostru sa fie decodificat);
- sa fim acceptati ( mesajul sa nu fie respins );
- sa provocam o reactie ( o schimbare de perceptie de interpretare, de atitudine sau de
comportament).
Un model privind procesul de comunicare este descris în figura 2.1. Principalele elemente de îl
compun sunt următoarele: emiţătorul (sursa) codificarea informaţiilor, transmiterea mesajelor, canalele
de comunicare (mediile de transmitere a mesajelor) recepţia mesajelor, decodificarea lor, receptorul sau
destinatarul informaţiilor şi conexiunea inversă.
Conform schemei, comunicarea este un proces cu două sensuri: într-un sens emiţătorul codifică,
converteşte gândurile pe care le doreşte să le exprime în cuvinte, iar în celălalt sens decodificarea de
către receptor, interpretarea cuvintelor şi înţelegerea mesajului pe care acestea îl conţin.
Focalizarea atentiei asupra conceptului de semnificatie si pe aspectul pragmatic, permite
intelegerea pozitiei simbolului, mesajului si protocoalelor de transmisie, ca intrumente pentru
transmiterea semnificatiilor. Prin urmare din aceasta perspectiva comunicarea apare ca „proces
biunivoc de transmitere si receptie de semnificatii, mijlocit prin folosirea simbolurilor si mesajelor” .
Mesajul este informaţia codificată pe care sursa (emiţătorul) intenţionează să o transmită
anumitor destinatari. Semnalul este un mesaj care a fost transmis de la o persoană la alta.
Mediul în care procesul de comunicare se desfăşoară poate afecta calitatea comunicaţiei.
Diminuarea interfeţelor ce perturbă comunicarea (zgomotul) sau eliminarea lor reprezintă un obiectiv
important când se analizează sistemul de comunicaţii al unei organizaţii. Bucla de răspuns (conexiunea
- 105 -
inversă) are rolul de a-l informa pe cel care a iniţiat comunicarea (emiţătorul), că destinatarul mesajului
l-a înţeles.
Emiţătorul este persoana sau grupul de persoane ce iniţializează comunicarea. În această poziţie
se pot găsi managerii, subordonaţii, clienţii, furnizorii, organizaţiile sindicale, guvernul, băncile, etc.
Comunicaţiile în cadrul unei organizaţii sunt importante mijloace de coordonare a activităţilor ce se
desfăşoară în compartimente separate.
Figura 2.1. Modelul procesului de comunicare
Destinatarul (receptorul) asigura finalizarea actului comunicaţional şi este beneficiarul
informaţiilor transmise. Pentru ca o comunicare să fie eficientă este necesară ca cel care o iniţiază să
poată anticipa capacitatea de decodificare a mesajului de către destinatar (receptor). Eficienţa
comunicaţiei este determinată de destinatar (receptor) si nu de emiţător.
Rolurile de emiţător şi receptor se pot schimba în timp când un receptor răspunde mesajului
transmis de emiţător el devine emiţător, iar receptorul este emiţătorul iniţial.
Codificarea este procesul prin care managerul translatează ideile, gândurile şi sentimentele sale
într-un limbaj (cod) pe care subordonaţii sunt capabili să-i înţeleagă. Vocabularul şi cunoştinţele joacă
un rol important în determinarea capacităţii celui ce iniţiază comunicarea de a codifica mesajul. De
exemplu, specialiştii (în domeniul medical, juridic, financiar, tehnic etc) întâmpină dificultăţi în
comunicarea cu publicul deoarece au tendinţa să codifice mesajele într-un limbaj care este înţeles de
alţi specialişti din acelaşi domeniu, dar mai puţin de public.
Decodificarea este procesul prin care mesajele recepţionate sunt translatate în termeni
(simboluri) ce au semnificaţia pentru destinatari.
Percepţia este o interpretare individuală a unui mesaj. Persoane diferite pot .......aceleaşi mesaje
în moduri foarte diferite. Doi factori importanţi care influenţează persoanele sunt: nivelul de educaţie şi
expetieţa persoanei respective.
Codificare Transmitere
(mesaje)
Canale
(mesaje)
Recepţie
(mesaje)
Decodificare
Emiţător
(sursă)
ZGOMOT
Receptor
(destinatar)
Decodificare Recepţie
(mesaje)
Canale
(mesaje)
Transmitere Codificare
Conexiunea inversă (feedback)
- 106 -
Transmiterea şi recepţionarea mesajelor se referă la acţiunile şi mijloacele prin care mesajele
ajung la destinatar. Transmisia se poate realiza prin mijloace verbale şi non verbale.
Există o varietate de mijloace de comunicare care pot fi utilizate: discuţii „faţă în faţă”,
conversaţii telefonice, scrisori/memorii, poşta „voice” (voice-mail), poşta electronică (e-mail),
documente scrise, documente numerice.
Consistenţa fiecărui mijloc de comunicare se bazează pe combinaţia a patru criterii: rapiditatea
sesizării erorilor, prin folosirea conexiuni inverse şi corectarea lor; elaborarea mesajelor în funcţie de
particularităţile specifice desinatarilor; capacitatea de a transmite multe informaţii simultan; bogăţia
limbajului (limbajul verbal în raport cu cel numeric). Comunicaţile ce necesită mult timp pentru analiza
informaţiilor caracterizate de un nivel redus al consistenţei.
Comunicarea interpersonală “faţă în faţă” este considerată cea mai consistentă deoarece
furnizează imediat răspunsul (feedback), astfel că destinatarii mesajelor pot verifica dacă le-au înţeles
corect şi-şi pot corecta percepţia dacă este necesar. În acest caz, se poate observa simultan la emiţător şi
receptor limbajul utilizat, tonul vocii şi expresia feţei. Aceaste observaţii pot comunica mult mai multe
decât cuvintele folosite. Poşta electronică este un calculator ce utilizeaza un sistem de mesaje care
poate fi accesat prin telefon. Persoanele pot folosi calculatorul pentru a recepta mesajele spre a fi
stocate sau transmise către anumite destinaţii. Deşi mai scump în exploatare decât un sistem „e-mail”,
poşta „voice” este un mediu informaţional important.
Zgomot este considerat orice interferenţa (perturbaţie ) care afectează semnalul util caracteristic
comunicării. Perturbaţile pot să apară în orice etapă a procesului de comunicare. Zgomotul poate fi
redus prin repetarea mesajelor sau prin creşterea intensităţii lor. De exemplu, un manager nu este
capabil să exprime ceea ce doreşte în situaţii în care memoriile sunt prost redactate şi astfel sunt greu
de citit, etc. Se recomandă ca un manager, ori de câte ori este posibil, să reducă sau să elimine
zgomotul.
Conexiunea inversa (feedback) permite celui ce a iniţiat comunicarea să aprecieze dacă mesajul
a fost recepţionat şi a produs efectul scontat. Existenţa aceastei conexiuni este specifică proceselor de
comunicaţie bidirecţionale şi asigură acestora dinamicitatea necesară. De exemplu, în discuţiile directe
„faţă în faţă” pe poate observa reacţia destinatarului mesajului, prin expresia feţei, gesturi, poziţia
corpului etc. şi exprimă efectul informaţiei receptate asupra acestuia.
Pentru a creşte eficienţa comunicaţiei este necesar să fie îndeplinite următoarele condiţii:
managerii să caute să-şi clarifice ideile înaite să le comunice; examinarea scopului vizat la fiecare
comunicare; consultarea unor persoane competente când se planifica procesul de comunicare; să se ţină
cont de constrângerile fizice şi fiziologice ale oamenilor implicaţi în comunicare; acordarea unei atenţii
sporite la nuanţele care pot apărea în paralel cu conţinutul de bază al mesajului în timpul comunicării
(tonul vocii, expresia feţei, receptivitatea etc); mesajele deosebit de importante este bine să fie
înregistrate.
2.2. Canalele de comunicaţie
Într-o organizaţie se pot identifica două tipuri de canale de comunicaţie: formale şi neformale.
Acestea sunt mediile (căile) prin care mesajele ajung de la emiţător la detinatar. Canalele de
comunicaţie formale configurează traseele oficiale pe ca fluxurile de informaţii le stabăt într-o
organizaţie. După direcţiile de propagare a fluxurilor de informaţii, aceste comunicaţii se clasifică în:
comunicaţii verticale descendente, comunicaţii verticale ascendente, comunicaţii orizontale şi
comunicaţii oblice.
Comunicaţiile verticale descendente sunt reprezentate prin fluxuri de informaţii (mesaje)
generate de managerii de la nivelurile cele mai înalte ale organizaţiei şi adresate celor de la nivelurile
- 107 -
inferioare. Ele se manifestă între managerii şi subordonaţi şi se concretizează prin decizii, instrucţiuni,
proceduri, memorii oficiale, reglementări interne, norme etc. În multe orgnizaţii, aceste comunicări
adesea sunt inadecvate şi imprecise, angajaţii recepţionând selectiv mesajele în funcţie de interesele lor
proprii Comunicaţiile verticale ascendente se stabilesc între subordonaţi şi manageri şi sunt
caracterizate de fluxuri de informaţii orientate „de jos în sus”, în cadrul unei organizaţii, pe verticala
sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informaţii
pentru control şi fundamentarea deciziilor. Totodată, ele evidenţiază corectitudinea receptării de către
subordonaţi a mesajelor transmise „de sus în jos”.
Comunicaţiile orizontale apar între persoane ce preocupă poziţii situate la acelaşi nivel ierarhic
în sistemul de management, între care există relaţii organizatorice de cooperare. Acest tip de relaţii este
necesar pentru coordonarea diverselor funcţii ale organizaţiei. Deşi fluxurile de comunicaţie verticale
sunt tratate prioritar într-o organizaţie, este necesar să se considere de justa valoare şi comunicaţia
orizontală pentru ca organizaţia să fie eficientă.
Comunicaţii oblice apar între persoane ce ocupă posturi situate pe niveluri ierarhice diferite,
fără ca între acestea să existe relaţii de autoritate de tip ierarhic. Rolul acestor comunicaţii este acela de
a orienta activităţile ce se desfăşoară în compartimente diferite.
Structura formală a organizaţiei poate avea un impact negativ asupra fluxurilor de comunicare.
Managerii şi subalternii tind să adopte şi să modifice canalele formale după nevoile şi obiectivelor lor.
Astfel se ajunge la canalele neformale.
Canalele neformale de comunicare se configurează spontan între persoane aflate în diferite
posturi şi compartimente. Informaţiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale şi au un caracte
personal sau general; ele nu sunt verificate. Explicitarea diagramei specifice acestor canale se poate
realiza folosind metode cunoscute în sociometrie. Aceste reprezentări grafice ale canalelor neformale
cât şi cele specifice canalelor formale oferă unui manager posibilitatea de controla fluxul de
comunicaţii în cadrul unui departament.
O configurare neformală a comunicaţiilor într-o organizaţie o reprezintă generarea (lansarea)
zvonurilor. Circulaţia zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare. Lansarea de
zvonuri este o sursă de informaţii importantă în mediile de afaceri. Se estimează că în SUA sunt lansate
zilnic 33 milioane de zvonuri. Impactul lor asupra afacerilor este semnificativ.
Un zvon poate fi identificat ca un “crez” neverificat care circulă în cadrul unei organizaţii şi în
exteriorul ei. Lansarea unui zvon vizează trei elemente. Primul este ţinta şi se referă la obiectivul vizat
de zvon. Al doilea element este declaraţia şi reprezintă esenţa zvonului ce urmează să fie comunicată
mediului ţintă. Al treilea element este sursa (emiţătorul) adică cel ce lansează zvonul.
Este recomandabil ca managerii să cunoască reţelele neformale de comunicaţie din sfera lor de
conducere, în următoarele scopuri: îi pot ajuta să formeze echipele de lucru în cadrul sistemului, bazat
pe simpatia reciprocă a participanţilor; identifică elementele izolate şi prin aceasta se creează
posibilitatea analizei condiţiilor din sistem care duc la ineficienţă informaţională; se pot face teste
comparative asupra vitezei circulaţiei informaţiei faţă de reţeaua formală.
2.3. Reţelele de comunicaţie
O analiză structurală a sistemului de comunicare dintr-o organizaţie pune în evidenţă existenţa
de grupuri de persoane ce comunică între ele. Reţelele de comunicaţie implică fluxuri de informaţii sau
de date existente între două sau mai multe persoane.
Un manager trebuie să stabilească legături de comunicare cu o varietate de persoane din
interiorul organizaţiei cât şi din exteriorul acesteia. Caracterul dinamic al reţelelor de comunicare în
care managerul este implicat pune în evidenţă tendinţele de extindere laterală şi verticală a lor.
- 108 -
Mărimea grupului limitează posibilităţile de comunicare prin reţelele configurate în cadrul lui.
În principiu, mărimea grupului poate creşte aritmetic, însă numărul relaţiilor de comunicare ce pot să
apară creşte exponenţial. Reţelele de comunicare sunt diferite şi complexe într-un grup format din 20
de persoane faţă de un grup compus din trei persoane. Teoretic, fiecare membru din grup poate
comunica cu ceilalţi. Practic, numărul canalelor de comunicare este limitat.
Fiecare linie care uneşte o pereche de nume reprezintă un canal de comunicare bidirecţional.
Gradul în care accesul membrilor la utilizarea canalelor de comunicare este limitat variază de la o reţea
la alta. Reţeaua în stea este cea mai restrictivă, toate fluxurile sunt controlate de persoana de la centru.
Reţeaua în lanţ se află în cealaltă extremă unde nu există restricţii, toţi membri putând comunica între
ei simultan.
Criteriile de clasificare a reţelelor de comunicaţie sunt: gradul de centralizare şi exprimă măsura
în care anumiţi membri ai grupului au acces la canalele de comunicare; predictibilitatea conducerii şi se
referă la capacitatea de a anticipa care membru al grupului poate să devină conducătorul lui; nivelul
mediu de satisfacţie al grupului ca un întreg pentru fiecare reţea în parte; fluctuaţia satisfacţiei între
membri grupului. Comparaţia este realizată în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1 Principalele caracteristici ale reţelelor de comunicare Tipuri de reţele
Criterii Stea Y
Lanţ
incomplet Cerc
Lanţ complet
Gradul de centralizare Foarte înaltă Înaltă Moderată Redusă Foarte redusă
Predictibilitatea grupului Foarte înaltă Înaltă Moderată Redusă Foarte redusă
Satisfacţia medie a grupului Redusă Redusă Moderată Moderată Înaltă
Fluctuaţia satisfacţiei individuale
a membrilor grupului
Înaltă Înaltă Moderată Redusă Foarte redusă
Când între membrii grupului există un grad redus de interdependenţă în rezolvarea problemelor
specifice, se recomandă configuraţia în stea pentru asigurarea comunicării. În cazul când gradul de
interdependenţă între membri este mare, atunci reţelele de comunicaţii în lanţ sunt cele mai potrivite.
2.4. Tehnica comunicăriilor
Cele mai utilizate tehnici sunt comunicările verbale şi comunicările scrise completate în mod
corespunzător cu mijloace vizuale şi acustice.
Comunicările verbale
Coform cercetărilor efectuate, managerii comunică cu subordonaţii în cea mai mare parte vorbit
prin reuniuni de lucru (şedinţe), consfătuiri şi conferinţe, covorbiri telefonice, declaraţii oficiale,
discuţii directe – fie prin contact direct, fie cu folosirea instalaţiilor de TV, radioficare, etc.
Comunicările verbale permit exprimarea ideilor mai rapid şi mai uşor decât în cazul formei
scrise, deoarece posibilităţile de exprimare cresc datorită posibilităţii de a completa cuvintele cu factori
uşor de înţeles, respectiv prin gesturi, punerea accentului pe unele cuvinte sau respectarea acestora,
pauzele între fraze, etc.
Regula de bază pentru manageri când comunică este ,,SĂ FIE SIMPLU, SCURT, OMENOS şi
CORECT”.
La efectuarea comunicărilor verbale să nu fie neglijate diagramele, schemele având în vedere că
o imagine aleasă în mod corespunzător reprezintă echivalentul a 1.000 de cuvinte.
- 109 -
De multe ori modul cum comunică este mai important decât ce comunică. Cercetările au arătat
că vocea vorbitorului, tonul şi înfăţişarea sa sunt responsabile pentru 93 % din impactul pe care acesta
îl are asupra interlocutorului, asfel încât la prima impresie cele 93 % din înfăţişarea vorbitorului depind
de impactul vizual, vocal şi textual, ca mai jos :
- impactul vizual = 55 %, respectiv atitudinea, gesturile, gradul de contact al ochilor, comportarea
în general;
- impactul vocal = 38 % în sensul că acelaşi lucru spus cu diferite tonalităţi ale vocii este
interpretat foarte diferit de audienţi;
- impactul textual = 7 %, atunci când se eşuează pe plan vizual şi vocal managerul poate fi salvat
prin cuvinte; deci trebuie dată atenţie deosebită cuvintelor, vorbirii.
Pentru ca emiţătorul să fie bine înţeles se dau câteva reguli :
Vorbirea trebuie să convingă ascultătorul că este sincer şi că poate avea încredere în vorbitor;
trebuie să existe un acord între felul cum se prezintă vorbitorul (aspectul său) şi ceea ce vorbeşte,
deoarece alfel mesajul nu va fi credibil de către receptor; în timpul vorbirii mai sunt importante :
- vocea, reprezintă un mijloc puternic şi eficient de capta atenţia celorlalţi şi a creea atmosfera
care să-i încurajeze la ascultarea emiţătorului; pentru aceasta trebuie avute în vedere intesitatea
şi tonul, vocile joase au gravitate şi tind să fie luate în seamă, o voce ascuţită sau stridentă dă
impresia că posesorul ei exagerează sau nu se controlează; ritmul, un ritm moderat păstrează
atenţia celorlalţi şi le dă posibilitatea să recepteze şi să utilizeze corect mesajul, un ritm prea
rapid nu dă răgazul de a se înţelege mesajul iar unul prea lent sună plictisitor şi lugubru şi
oamenii nu mai ascultă; accentul, inflexiunile vocii, permit accentuarea anumitor cuvinte sau
pasaje din expunere, se poate atrage atenţia ascultătorilor asupra pasajelor mai importante din
expunerea prezentată.
- ascultarea, trebuie arătat că asculţi cu atenţie altfel emiţătorul crede că te gândeşti la cu totul
altceva;
- ochii, emiţătorul trebuie să-l privească în ochi pe receptor (nu frutea , umărul sau peste umăr)
ceea ce îl flatează pe receptor şi îi captează toată atenţia; dacă emiţătorul nu-i întâlneşte ochii
receptorului, creează impresia fie că acesta nu este interesat de ceea ce aude, fie că are ceva de
ascuns, fie că nu-l agreează pe emiţător;
- faţa şi mâinile, în timpul vorbirii se pot emite în permanenţă semnale ce se reglează cu mâinile;
mâinile trebuie folosite deoarece dau un efect deosebit vorbirii, mesajului transmis;
- mimica feţei, expresia care durează mai puţin de o secundă, chiar şi 0,05 secunde pot dezvălui
sentimente ,,prinse” instantaneu de către ceilalţi; zâmbetul indică o persoană deschisă,
deosebită;
- gesturile, mâinile care vorbesc îi implică pe ascultători - gesturile cu palmele deschise dau un
efect pozitiv, indicând entuziasm şi implicare deplină a vorbitorului.
Dacă nu te adresezi cuiva privindu-l în ochi, dacă nu adopţi o expresie adecvată în funcţie de
interesul pe care vrei să-l dai spuselor tale şi dacă nu foloseşti gesturi deschise, oamenii au tendinţa să
nu creadă ce li se spune.
Semnalarea interesului din partea receptorului se poate realiza prin: menţinerea contactului
vizual, când se ascultă se priveşte în ochii emiţătorului; neântreruperea vorbitorului, emiţătorii pot
interpreta orice întrerupere ca o lipsă de respect pentru ideile lor şi ca urmare în mod direct pentru
persoanele lor; o încuvinţare, dând din cap din când în când şi zâmbind; o atitudine atentă, prin
renunţarea la jocul cu creioanele, cheile; o atitudine relaxată, care poate fi aceea cu capul înclinat,
picior peste picior, etc. prin care se manifestă concentrarea, astfel încât cei care vorbesc au impresia că
au captat toată atenţia receptorilor.
Principalul avantaj al contactului verbal este că dă posibilitatea managerului de a avea
permanent imaginea desfăşurării activităţii şi a climatului existent în colectiv.
- 110 -
Principalul dezavantaj al contactului verbal este acela că în cazul în care se dau ordine există
posibilitatea de denaturare, lipsa de claritate la formulare precum şi graba excesivă la efectuarea
comunicării.
Comunicările scrise
Contactul direct cu membrii colectivului condus, trebuie îmbinat de către manageri cu folosirea
comunicaţiilor scrise. Cu cât poziţia managerului este superioară pe treptele ierarhice, cu atât el trebuie
să se bazeze mai mult pe comunicări scrise în detrimentul celor verbaLE.
Comunicările scrise trebuie concepute sub o formă succintă care să exprime precis intenţiile şi
dorinţele emiţătorului, să prevină apariţia neânţelegerilor. Comunicările scrise obligă mai mult pe
manageri dar şi pe executanţi să se gândească mai mult ca la comunicările verbale, deoarece trebuie să
se concentreze mai mult asupra clarităţii şi logicii conţinutului precum şi asupra gradului de precizie.
Există 5 reguli pentru a te face înţeles în scris şi anume :
1. Formulează mesajul clar şi concis fiincă orice mesaj ambiguu poate fi interpretat greşit;
2. Scrie mai întâi şi apoi perfecţionează: scrie , reformulează, cizelează până eşti mulţumit;
3. Captează atenţia cititorilor ,,agaţă-I” încă din primele rânduri;
4. Aranjează textul în pagină astfel încât să fie cât mai uşor de citit prin folosirea de spaţii albe
între paragrafe şi la începutul aliniatelor, utilizarea subtitlurilor şi caracterelor de diferite
mărimi;
5. Folosirea unui limbaj accesibil.
Comunicarea în scris presupune să-l ai în minte pe cititor. Când cititorii înţeleg ceea ce citesc
sunt mai motivaţi să continue să termine de citit documentul şi să-l înţeleagă.
Avantajele comunicării în scris apar mai ales la darea unor dispoziţii, ordine, reglementări cu
caracter general, regulamente, etc. astfel încât să nu apară echivocul, dreptul de interpretare,
neânţelegerile.
Există însă şi dezavantaje ce constau în faptul că managerul nu poate repeta şi susţine cerinţele
mai importante, nu poate urmări gradul de înţelegere prin observarea adresantului şi poate creea un
anumit birocratism.
2.5. Barierele comunicaţionale şi căile depăşirii acestora
Barierele comunicaţionale
Efienţa funcţionării sistemului de comunicaţii este influenţată de existenţa anumitor bariere care
produc filtraje, blocaje, distorsiuni şi bruiaje şi care constau în :
- tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim;
- ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem;
- evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective, un acelaşi mesaj poate avea sensuri diferite în
funcţie de modul în care este privit emiţătorul (de exemplu, în condiţiile unei adversităţi între doi
membrii ai grupului, chiar mesajele transmise corect vor fi privite cu neâncredere);
- perceperea diferită a mesajelor în funcţie de situaţuia concretă şi de presiunile mediului asupra sa;
- înţelegerea de către diferite persoane în sensuri diferite a aceloraşi cuvinte;
- folosirea neadecvată a elementelor procesului de comunicaţii;
- incapacitatea de stăpânire a emoţiilor;
- discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu semnificaţie redusă
sau nulă, în condiţiiile în care, pentru asigurarea eficacităţii corespunzătoare a propriei munci, orice
cadru de conducere sau executant triază mesajele continuu în cursul zilei de lucru.
Căile de depăşire a barierelor comunicaţionale
Pentru depăşirea cestor bariere se pot folosi următoarele căi: determinarea precisă a scopului
fiecărei comunicări; clarificarea ideilor înaintea comunicării; alegerea celui mai potrivit moment pentru
- 111 -
efectuarea comunicării; cunoaşterea precisă a simbolurilor folosite; folosirea unui limbaj simplu şi
direct; asigurarea unui nivel corect de redundanţă; folosirea cât mai frecventă a conexiunii inverse;
luarea în considerare a tuturor elementelor care determină o anumită percepţie, de către persoana cu
care se comunică, a mesajului transmis şi interpretarea prin prisma acestora, a unora dintre atitudinile şi
reacţiile sale; adoptarea de către fiecare emiţător şi a posturii de ascultător; asigurarea de către
conducători a concordanţei dintre ceea ce se comunică şi ceea ce se face efectiv; transformarea stilului
comunicaţiilor din defensiv (principalele atitudini care determină un comportament defensiv în
procesele de comunicaţii sunt de: evaluare, strategie, neutralitate, superioritate şi certidudine) în
suportiv (principalele atitudini care determină un comportament de acest fel sunt de: descriere,
orientare, spontaneitate, simpatie, înţelegere, egalitate, flexibilitate).
3. Planificarea, recrutarea, selectarea şi evaluarea personalului
Managementul resurselor umane asigură un control sistemic asupra unui set de precese
interdependente ce afectează şi implică toţi membrii unei organizaţii. Aceste procese includ:
planificarea resurselor umane, recrutarea, selectarea şi evaluarea personalului, pregătirea şi dezvoltarea
personalului, compensaţii şi recompense, reprezentarea şi protecţia angajaţilor.
3.1. Planificarea personalului unei organizaţii
Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a necesităţii de resurse umane în
concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi elaborarea de planuri care asigură anagajarea unei forţe de
muncă competentă şi stabilă. Procesul de planificare include o analiză a nivelului de calificare a
angajaţilor şi a ofertei existente pe piaţa forţei de muncă privind posturile care sunt sau vor fi vacante.
Totodată, sunt elaborate şi planuri care prevăd creşterea sau reducerea de personal în cadrul unei
organizaţii. Procesul de planificare a personalului este strâns legat de planul strategic general al
organizaţiei.
Integrarea la nivelul organizaţiei a tuturor activităţilor aferente managementului resurselor
umane necesită o analiză şi o planificare atentă a resurselor umane prin configurarea unei strategii de
integrare a utilizării acestora în concordanţă cu celelate resurse, pentru a realiza eficient obiectivele
organizaţiei.
Punctul de plecare în procesul de planificare a resurselor umane este misiunea organizaţiei. În
figura 3.1. se prezintă o descriere secvenţială a procesului. Se observă că planul de resurse umane este
derivat din planul strategic al organizaţiei.
Planificarea resurselor umane este primul pas în procesul de completare cu personal a unei
structuri organizatorice. Planurile trebuie să reflecte schimbările survenite în volumul şi structura
personalului organizaţiei, în scopul corelării necesarului de forţă de muncă pe termen scurt, mediu şi
lung cu efectivele existente şi obiectivele strategice ale organizaţiei.
Activităţile pe care un manager trebuie să le efectueze în cadrul sistemului de planificare a
resurselor umane sunt:
a. analiza resurselor umane existente în organizaţie – evaluarea calificării personalului, a
abilităţilor şi potenţialului său;
b. prognoza – o apreciere a cerinţelor viitoare de personal;
c. planificarea resurselor umane – dezvoltarea unei strategii pentru recrutare, ......,plasare,
transferare şi promovare a personalui;
d. dezvoltarea planurilor.
- 112 -
Pentru realizarea acestor activităţi, managerii pot utiliza abordări formale şi neformale.
Figura 3.1. Procesul de planificare a resurselor umane
Procesul de planificare a angajărilor de personal implică trei faze importante: analiza cererii de
resurse umane; analiza ofertei de resurse umane şi discrepanţei semnificative dintre cerere şi ofertă prin
menţinerea sau schimbarea activităţilor aferente resurselor umane din organizaţie.
3.2. Recrutarea personalului
Recrutarea este procesul de identificare şi de atragere a personalului în prospectării resurselor
umane disponibile, pentru a ocupa posturile vacante din organizaţie.
În urma iniţierii acestei activităţi se formează o multime de solicitanţi care corespund într-o
anumită măsură cerinţelor posturilor vacante. Trebuie avut în vedere că pe lângă calitatea solicitanţilor
să se asigure participarea unui număr suficient de persoane pentru ca procesul de selecţie să fie real.
Principalele aspecte care trebuie luate în consideraţie în procesul de recrutarea personalului
sunt: înţelegerea clară a cerinţelor posturilor vacante de către personalul implicat în procesul de
recrutare; localizarea surselor de resurse umane potenţiale care pot furniza solicitanţi de calitate;
constrângerile impuse de legislaţie asupra recrutării personalului.
În ceea ce priveşte localizarea izvoarelor de resurse umane trebuie ţinut seama că există două
tipuri importante de surse şi anume: surse interne şi surse externe organizaţiei.
Planurile şi obiectivele organizaţiei.
Necesităţi(cerinţe) de resurse umane
Efectivul de personal
existent în organizaţie
Cerinţele nete de resurse umane
Programe de resurse umane
Reducere de
personal
Creştere de
personal Restructurare
personal
Determinarea volumului de
muncă necesar
- 113 -
Sursele interne generează o ofertă de personal mai ales în cadrul procesului de promovare, când
angajaţii sunt avansaţi în poziţii superioare. Prin promovare se încurajează personalul existent în
organizaţie de a munci mai intens în speranţa promovării. Totodată, se reduc fluctuaţiile de personal
prin menţinerea lui în cadrul organizaţiei. Analiza resurselor umane interne ale organizaţiei identifică
numărul, structura personalului după vechime, vârstă, sex, etc., nivelul de competenţă profesională
raportat la criteriile stabilite pentru aprecierea personalului, gradul de absenteism etc.
Analiza şi folosirea surselor interne de forţă de muncă necesită realizarea unei baze de date în
care se acumulează informaţii cu privire la caracteristicile membrilor organizaţiei. Aceste informaţii
precizează performanţele anterioare ale membrilor organizaţiei precum şi modul în care ei trebuie
pregătiţi.
Există mai multe modalităţi de formare şi organizare a acestei baze de date.
Înregistrarea se poate face pe o fişă individuală de evidenţă care conţine date despre „istoria”
persoanei în organizaţie şi amănunte referitoare la modul cum poate să fie utilizată în viitor persoana
respectivă. Un al doilea tip de înregistrări se foloseşte pentru formarea la nivelul organizaţiei o unei
baze de date prin care se pun în evidenţă posibilele permutări între posturi prin care persoanele care le
ocupă sunt înlocuite cu altele. Formularele de înlocuire concentrează informaţii despre membri
organizaţiei care pot ocupa un post ce poate deveni vacant. Se pune accentul pe posturi mai mult decât
pe persoanele care le ocupă. Al treilea tip de înregistră se referă la realizarea unei reprezentări generale
prin posibilele permutări ale angajaţilor în structura de posturi o organizaţiei.
Sursele externe sunt puternic diseminate în mediul social. Ele sunt foarte diferite între ele , dar
pot fi grupate în câteva categorii , astfel :
1. Firmele concurente pot constitui surse valoroase de personal competent. Preluarea de personal
calificat de la firmele concurente a devenit o practică comună (piraterie) deoarece oferă câteva
avantaje: personalul este deja pregătit şi nu trebuie alocate fonduri pentru a realiza această activitate în
cadrul organizaţiei ce-o preia; competitorii vor fi mai slabi dacă pierd personal calificat; noii angajaţi
aduc informaţii despre firmele concurente (comerciale, tehnologice etc.); personalul atras este
familiarizat cu afacerea pe care organizaţia o dezvoltă.
2. Instituţii educaţionale, prin organizarea de târguri de forţă de muncă (job shop) se pot
achiziţiona noi angajaţi din şcoli (facultăţi, licee, scoli de meserii, colegii etc). Pentru că procesul de
recrutare să fie eficient, este necesar să se identifice acele şcoli care pot furniza resursele umane ce
corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante.
3. Agenţii de plasare a forţei de muncă ajută oamenii să-şi găsească un loc de muncă şi organizaţia
să-şi completeze schema de personal. Recrutarea prin intermediul agenţiilor poate fi gratuită sau
organizaţia va trebui să plătească un onorariu pentru porsonalul angajat prin imtermediul agenţiei.
4. Publicitatea, pentru a fi eficientă trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat care să
reţină atenţia celor cărora li se adreseză în mod direct. Anunţul trebuie difuzat pe o arie largă pentru a
avea garanţia că a ajuns la persoanele vizate. El trebuie să fie conceput, să ofere informaţii suficiente,
să fie formulat cât mai exact şi politicos, să fie inspirat şi atractiv.
Legislaţia în vigoare poate limita dreptul de muncă. Vechimea în muncă sau vârsta
solicitatorului pot constitui restricţii în angajarea personalului. De aceea se impune ca funcţionarii care
se ocupă de recrutarea resurselor umane să cunoască foarte bine legislaţia din domeniu.
3.3. Selectarea pesonalului
Selectarea este alegerea unei persoane pentru a fi angajată pe postul vacant, dintre toţi
solicitanţii atraşi prin acţiunea de recrutare.
- 114 -
Procesul de selecţie conţine o serie de etape prin care se realizează prospectarea solicitanţilor
atraşi. Fiecare etapă reduce mulţimea de solicitanţi până când, în final, se decide ca o persoană să fie
angajată.
Etapele procesului de selecţie sunt: 1. monitorizarea preliminară a solicitanţilor pe baza datelor
furnizate de ei, prin prelucrarea cererii de anjare a autobibligrafie (curriculum vitae) şi a formularului
de angajare; 2. interviul preliminar; 3. teste de aptitudine; 4. verificarea referinţelor; 5. interviul
diagnostic; 6. controlul medical.
Motivele pentru care solicitanţii sunt eliminaţi progresiv în procesul de selecţie pot fil: lipsa
unei pregătiri corespunzătoare; comportamentul nepotrivit pentru postul vacant respectiv;
neîndeplinirea cerinţelor la nivelul minim al standardelor; nu deţin un minim necesar de aptitudini;
aspecte ale personalităţii negative; referinţe nefavorabile; lipsă de calităţi personale; respins din motive
medicale.
În timpul selecţiei se pot utiliza două instrumente care ajută la identificarea celui mai bun
solicitant pentru a fi angajat pe post, şi anume testele şi evaluările prin centre de evaluare .
Testarea solicitanţilor constă în examinarea lor pentru a pune în evidenţă calităţile relevante pe
care le deţin pentru a putea ocupa postul vacant. Există mai multe tipuri de teste, grupate în următoarele
categorii:
1. Teste de aptitudini - se referă la coordonarea mişcărilor;
2. Teste de îndemânare - se referă la activităţi deja învăţate;
3. Teste de inteligenţă şi perspicacitate;
4. Teste de personalitate - încearcă să descrie dimensiunile personale ale individului în domenii ca
maturitatea emoţională, subiectivitate, onestitatea etc;
5. Teste de cunoştinţe generale.
Centrele de evaluare sunt utilizate pentru a mări succesul în selectarea angajaţilor. În centrele de
evaluare participanţii sunt evaluaţi pe baza unui număr de exerciţii individuale sau de grup ce
simulează activităţile importante din organizaţie, la nivelul pe care solicitanţii aspiră în funcţie de
posturile vacante existente .
3.4. Evaluarea personalului
Evaluarea şi revizuirea performaţelor profesionale urmăreşte determinarea formală periodică, a
modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplineşte sarcinile specifice statutului pe care îl ocupă în
raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate.
Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt
comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul organizaţiei. Rezultatele evaluării performaţelor
se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum
sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie la
fundamentarea deciziilor specifice.
Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii şi întregul personal
angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate
fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de
muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele organizaţii anual) când se
determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei
posibilităţii promovării. Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între manager şi angajat,
consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.
- 115 -
Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în
favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor
membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea comportamentului,
evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea performanţelor obţinute. Nu toate
evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză evaluarea performanţelor este una dintre cele mai
detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de
gratificaţii, concediere sau somaj, ele sunt percepute de angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea
unor sentimente de insecuritate.
Percepţiile similare apar atunci când angajaţii nu cunosc sau nu înţeleg criteriile care sunt
utilizate pentru evaluarea lor, când ei cred că sunt comparaţi cu alţii şi când văd evaluarea ca fiind mai
mult un prilej de critică decât un moment de sprijin pentru îmbunătaţirea prestaţiei.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de calitatea
metodelor folosite, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor ( reflectarea adevărului); fidelitatea
determinărilor (reproductibilitatea determinărilor); echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor
realizate de evaluatori diferiţi); omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale); sensibilitatea
intrumentelor folosit (gradul de diferenţiere a rezultatelor).
Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este puternic
(exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea performanţelor este
distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte
criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.
Proiectarea şi implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la
următoarele întrebări esenţiale: De ce se evaluează performanţele? Care performanţe se evaluează?
Cum se evaluează? Cine trebuie să evalueze? Când se evaluează performanţele? Cum se vor comunica
rezultatele ?
Necesitatea evaluării performanţelor angajaţiilor provine din dorinţa managerilor de a
fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării
performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei următoare:
Mare
- Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii
- Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat
- Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor
Importanţa - Adoptarea deciziilor de promovare
scopurilor - Consilierea angajaţilor
- Motivarea angajaţilor
- Evaluarea potenţialului angajaţilor
- Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi
- Repartizarea eficientă a sarcinilor
- Adoptarea deciziilor de transfer
- Adoptarea deciziilor de concediere
- Fundamentarea planurilor pe terment lung
- Evaluarea procedurilor de angajare
Mică
Cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor între membrii organizaţiei.
Satisfacerea obiectivelor personale cum ar fi obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe
indivizi să dorească să fie corect evaluaţi.
- 116 -
Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale angajaţilor
apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţiei-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizează prin
asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective.
Elaborarea programului de evaluare
Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei şi
modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor
de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acest proces.
Alegerea evaluatorului constă în determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă fie implică în procesul de
evaluare.
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi este tipul de evaluare cel mai des întalnit.
Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a recompensa pesonal
în raport cu performanţele obţinute. În plus conducătorul direct este în măsură să observe performanţele
subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc obiectivelor grupului şi organizaţiei.
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi
caracterizează găsind singuri metode de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea angajaţilor care
doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare.
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi este un tip de evaluare ce îi poate
determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Această metodă pune în
evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică managerii incompetenţi.
Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi
manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face pe salariaţii să
nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv.
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi este avantajoasă datorită faptului că
permit o evaluare obiectivă. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie corecte, iar
soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu
cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea, procesul de evaluare necesită timp
şi este costisitor.
Criterii de evaluare şi standarde de performanţă
Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă trebuie să indeplinească
următoarele condiţii: să fie formulate; să fie clare pentru a putea fi înţelese de evaluatori şi de cei ce
sunt evaluaţi; să poată fi cuantificabile (măsurabile), astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai
mult diminuată; să fie aplicabile tuturor subiecţilor care ocupă aceleaşi poziţii (funcţii) în organizaţie îşi
desfăşoară activitatea în condiţii comparabile .
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post. O dată ce
organizaţia a ales criteriile pentru evaluarea performanţelor, trebuie luat decizia asupra observării şi
înregistrării diferitelor niveluri ale criteriilor.
Criteriile se compară cu standardele care reprezintă nivelul dorit al performanţelor. Standardele
de performanţă, ca elementele de referinţă pentru aprecierea rezultatelor, permit evidenţierea gradului
în care au fost îndeplinite activităţile. Standardele stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine
trebuie să lucreze. Ele pot fi caracterizate de următoarele mărimi: cantitate; cost; timp (momentul când
obiectivul trebuie realizat); utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate); mod de
realizare (cum vor fi realizate activitaţile).
- 117 -
Standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât toţi cei implicaţi să ştie ce
se aşteptă de la ei. În acelaşi timp, este important să se cunoască semnificaţia calificativelor ce se vor
utiliza pentru aprecierea perfomanţelor personalului supus procesului de evaluare. În general, sunt
folosite cinci calificative (foarte bun, bun, satisfăcător,slab, foarte slab) care pot avea următoarele
semnificaţii:
- Foarte bun. Persoana îndeplineşte sarcinile alocate foarte bine şi posedă cunoştinţe de
excepţie. Statistic, ponderea persoanelor ce se încadrează în această categorie în comparaţie cu
colectivitatea analizată, este de 25%.
- Bun. Performanţa se situează în limitele superioare ale standardelor şi ale performanţelor
realizate de ceilalţi salariaţi.
- Satisfăcător. Performanţa este la nivelul minim al standarţelor sau puţin peste. Acesta este
nivelul minim acceptabil al performanţelor ce trebuie atinse.
- Slab. Performanţa este sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea îmbunătăţirii
perfomanţelor într-un viitor apropiat.
- Foarte slab. Performanţa este cu mult sub standard. În acest caz se pune în discuţie serios
problema dacă persoana respectivă se mai poate corija şi dacă mai poate fi menţinută pe post.
Procesul de evaluare a performanţelor
Prin evaluare se compară performanţele subordonaţiilor cu standardele stabilite iniţial pentru
fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică utilizarea unor sisteme de apreciere.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, indentificând performanţele şi progresele
subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor.
Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei varietăţi de
criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă,
înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de
încredere şi nevoia de supraveghere.
Metode evaluare a performanţelor
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute
sunt următoarele: grila de evaluare; metode comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea
pe baza curbelor de distribuţie normală); metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);
metoda managamentului prin obiective (MBO); metoda evaluării personalului pe baza normelor/
standardelor de muncă.
În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea
performanţelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele descriptive (81,5) şi
grilele de evaluare (64,8%).
Grila de evaluare se bazează pe elaborarea unei liste de criterii. Fiecărui criteriu i se ataşează o
scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă
care reflectă nivelul de performanţe pentru fiecare criteriu în parte.
Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele firmei. Este posibil ca la
determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi Yj pentru rezultatele obţinute de angajat la
fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată:
P = jNj cu j = 1,n
j
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul se
încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp, de la o verificare la alta. Ponderile Yj pot fi
diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.
- 118 -
Metode comparative pot fi utilizate în două moduri.
Compararea simplă. constă în alcătuirea unei liste cu cei care se doreşte să fie ierarhizaţi. În
continuare se identifică cel mai bun şi cel mai slab dintre ei, poziţionând pe primul şi pe ultimul loc din
clasificarea angajaţilor respectivi. Ordonarea continuă prin identificarea următorilor angajaţi care vor
ocupa al doilea şi penultimul loc s.a.m.d. Deficienţele acestei metode sunt următoarele: diferenţa dintre
indivizi este considerată constantă, fapt care nu corespunde realităţii; evaluatorului poate fi subiectiv în
poziţionarea angajaţilor.
Compararea pe baza curbei de distribuţie normale constă în efectuarea comparaţiilor pe scară
gradată. Evaluatorul trebuie să determine performanţele personalului şi apoi să se încadreze într-un
procent prestabilit pentru fiecare nivel de performanţă. Se are în vedere faptul că, pentru un grup de
persoane, nivelurile de performanţă se vor încadra într-o distribuţie normală de forma tip Gauss
prezentate în figura 3.2.
Această metodă se bazează pe premisa că performanţele salariaţilor permit plasarea lor în cele
trei zone după distribuţia normală a lui Gauss. Dacă serviciul de personal posedă o asemenea diagramă
şi poate plasa orice angajat într-una din cele trei zone ale abscisei graficului, va putea să evalueaze
rapid angajaţii firmei.
Figura 3.2. Compararea pe baza curbei de distribuţie normală
Metoda de evaluare bazată pe conducerea prin obiective sau evaluare prin implică stabilirea
unor obiective specifice măsurabile pentru fiecare angajat şi verificarea periodică a progresului
înregistrat de aceasta. Obiectivele trebuie să fie mobilizatoare dar în acelaşi timp realizabile; să fie
consemnate în scris, concis şi neechivoc.
Tehnica de conducere prin obiective se referă la un program amplu de stabilire a obiectivelor şi
evaluarea acestora la nivelul întregii organizaţii, aşa cum s-a relatat în capitolul despre planificare.
Stabilirea standardelor de performanţă, ca niveluri minime admise ale performanţelor,
realizează prin punerea de acord a managerilor şi a subalternilor.
Asemenea celorlalte metode, managementul prin obiective poate să nu fie adecvat evaluării
unor angajaţi. Posturile a căror flexibilitate este redusă nu sunt compatibile cu această metodă. În
schimb, metoda este adecvată în cazul evaluării performanţelor managerilor şi angajaţilor care au
sarcini cu un anumit grad de flexibilitate. Când sistemul de management autocratic şi rigid, această
metodă este total inadecvată. Dacă managerul recurge exagerat la puterea coercitivă, rezultatele ce se
obţin prin această metodă sunt nesatisfăcătoare deoarece ea porneşte tocmai de la caracterul participativ
de la posibilitatea asigurării dezvoltării performanţelor angajaţilor.
- 119 -
Surse de erori în procesul de evaluare
În procesul de evaluare a performanţelor, principale surse de erori sunt prezentate în continuare.
Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul - în procesul de evaluare trebuie să se
evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, iar evaluatorul trebuie să aibă
suficiente argumente pentru a-şi proba corectitudinea evaluării.
Influenţa timpului - informaţiile obţinute în procesul evaluări sunt dependente de timp. În acest
sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea în care sunt considerate
evenimentele recente şi cele mai vechi.
Subiectivismul evaluatorului - acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi de
prejudecăţi ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia,, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare
pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlul de către superiori pentru a elimna
această deficienţă.
Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii care
favorizează persoane, iar altele le defavorizează (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi deficienţele
sau pentru a accentua valenţele unor persoane). Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure
caracteristici sau specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou.
Eroarea de contrast. Această eroare poate să apară atunci când se compară persoanele între ele
şi nu se ţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe
grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante
decât cele mai bune dintr-un grup slab.
4. Motivarea personalului
Managerii pot obţine în activitatea lor dacă reuşesc să înţeleagă rolul pe care îl joacă motivaţia
în activitatea subordonaţilor. Majoritatea managerilor înţeleg comportamentul membrilor organizaţiei,
ei sunt preocupaţi pentru a identifica modul în care ar putea influenţa comportamentul lor pentru a
stimula obţinerea performanţelor şi realizarea obiectivelor organizaţiei.
Motivaţia este o stare interioară a unui individ ce iniţiază şi dirijează comportamentul spre un
scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi.
Un principiu esenţial ce determină performanţele membrilor organizaţiei constă în nivelurile de
abilitate şi motivare ale lor. Acest principiu poate fi exprimat prin formula următoare:
Performanţe = f (abilitate x motivare)
În conformitate cu acest principiu, nici o sarcină nu poate fi îndeplinită cu succes fără o
persoană care trebuie să facă acest lucru nu dispune de abilitatea necesară.
Abilitatea reflectă talentul unei persoane ce trebuie să îndeplinească sarcinile aferente
obiectivului vizat. Talentul are în vedere competenţele intelectuale şi cele fizice pe care le posedă o
persoană.
Ţinând cont de nivelul de inteligenţă, calificare sau dexteritate al unei persoane ce poate aprecia
că uneori acesta nu este suficient pentru a atinge un nivel înalt al performanţelor . Persoana trebuie de
asemenea , să dorească să realizeze acel nivel de performanţe. Acesta ţine de motivaţia sa.
Pentru a înţelege mai bine modul în care se poate realiza o motivare eficientă a unei persoane
este necesar să se cunoască procesul motivaţional. El se compune ca o succesiune de etape ce sunt
reprezentate în figura 4.1.
Etapa 1 se referă la identificarea nevoilor angajaţilor. Nevoile sunt acele lipsuri care se
manifestă la un anumit moment. Aceste lipsuri pot fi psihologice (cum ar fi nevoia de recunoaştere),
fiziologice (nevoia de apă, aer, căldură, hrană), sau sociale (nevoia de asociere, prietenie etc) Nevoile
- 120 -
sunt văzute ca elemente active (energizante). Astfel, când nevoile (lipsurile) se manifestă, persoana va
căuta soluţii pentru a le satisface (faza 2).
Figura 4.1. Procesul motivaţional
Selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul angajaţilor (faza 3) reprezintă un
ansamblu de forţe ce pot acţiona asupra lor. În plus, realizarea obiectivelor dorite poate reduce
semnificativ lipsurile. Anumiţi angajaţi doresc să fie promovaţi. Ei au o aşteptare puternică pentru
realizarea unor sarcini deosebite care să le permită atingerea acestui obiectiv. Astfel de nevoi, dorinţe şi
aşteptări generează tensiuni la nivelul indivizilor, menţinându-i într-o stare de tensiune. De exemplu,
angajaţii ce doresc să fie avansaţi încearcă să se implice în rezolvarea problemelor majore cu care se
confruntă organizaţia în speranţa că vor fi remarcaţi şi, astfel, pot contribui la atingerea obiectivelor ei
(faza 4).
Membrii organizaţiei receptează promovarea şi sporul de salarii ca factori motivatori în muncă,
ei fiind informaţi (prin feedback) despre cerinţele impuse de organizaţie pentru atingerea acestor
obiective individuale şi modul în care vor di satisfăcute (faza 5).
O dată ce membrii organizaţiei obţin recompense sau sunt sancţionaţi (când manifestă un
comportament necorespunzător) urmează să se evalueze din nou nevoile care se manifestă pentru a
căuta soluţii în vederea diminuării presiunii lor (faza 6)
Se pot identifica două tipuri de teorii motivaţionale: teorii de conţinut şi teorii de proces.
4.1. Teoriile de conţinut ale motivaţiei
Teroriile de conţinut se concentrează asupra factorilor interni, specifici, ai unei persoane care
pot iniţia, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu, un salariu atractiv, condiţii bune de muncă
şi existenţa de relaţii prieteneşti cu colegii sunt factori importanţi pentru majoritatea oamenilor.
Mâncarea (nevoia de hrană) sau dorinţa de a acea un post sigur (nevoia pentru siguranţa locului de
muncă) sunt, de asemenea, factori ce influenţează oamenii şi pot generea un set de obiective (câştiguri
în bani pentru a cumpăra hrană, sau un post de lucru într-un sector economic stabil) care vor motiva
comportamentul oamenilor.
În literatura de specialitate se menţionează patru teorii de conţinut ale motivaţiei ca fiind cele
mai importante, şi anume: ierarhia nevoilor a lui Maslow, teoria ERG, teoria succesului a lui
McClelland şi teoria bifactorială a lui Herzberg.
1. Identificarea
nevoilor
angajaţilor
2.Căutarea de căi
(soluţii) pentru
satisfacerea lor
3.Selectarea obiectivelor
ce vor orienta (motiva)
comportamentul
4.Performanţele
angajaţilor
5. Recompensarea
angajaţilor
6. O nouă evaluare
a nevoilor
angajaţilor
- 121 -
Teoria ierarhiei nevoilor
Psihologul Abraham H.Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaţia care continuă să facă o
referinţă în literatura de specialitate. El a sugerat că oamenii manifestă un set complex de nevoi care
pot fi aranjate într-o ierarhie. Ierarhizarea nevoilor se realizează în concordanţă cu un set de ipoteze,
astfel:
a. O nevoie satisfăcută nu mai este un factor motivant. Totuşi când o nevoie este satisfăcută, o
altă nevoie o substituie, astfel încât omul se află în permanenţă sub presiunea satisfacerii anumitor
nevoi;
b. Setul de nevoi pentru majoritatea oamenilor este foarte complex. Anumite ......... afectează
comportamentul fiecărei persoane în orice moment;
c. Nevoile de la nivelurile inferioare trebuie să fie satisfăcute, în general înainte ca nevoile de la
nivelurile mai înalte să devină presante, orientând comportamentul persoanei,
d. Există mai multe căi pentru a satisface nevoile de la nivelurile superioare ale ierarhiei decât
nevoile de la nivelurile inferioare.
Această teorie precizează că o persoană are cinci categorii de nevoi: fiziologice, securitate, de
asociere (aparteneţă), de stimă(consideraţie) şi de autoperfecţionare. În figura 4.1. aceste cinci categorii
de nevoi sunt aranjate într-o ierarhie (ierarhia lui Maslow)
Auto-
perfecţionare
Stimă (consideraţie)
Asociere (apartenenţă)
Securitate
Fiziologice
Figura 4.1. Ierarhia nevoilor, după Maslow
Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, apă, aer) se află la baza ierarhiei lui Maslow fiind
considerate nevoi primare deoarece ele asigură existenţa umană. Oamenii se concentrează asupra
satisfacerii acestor nevoi înainte de a trece la satisfacerea nevoilor de nivel superior. Managerii trebuie
să înţeleagă că, în cazul în care subordonaţii sunt motivaţi de novoi fiziologice, ei vor accepta orice
post ce le va permite să-şi satisfacă aceste nevoi primare. Persoanele ce se concentrează asupra nevoilor
fiziologice, în încercarea de a motiva subordonaţii, presupun că oameni muncesc în primul rând pentru
bani şi sunt preocupaţi de acest lucru, neglijând oboseala sau distracţiile.
Nevoile de securitate (siguranţă) sunt importante pentru motivarea persoanelor numai după ce
nevoile primare (fiziologice) au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient.
Managerii care sesizează că nevoile de securitate sunt cele mai importante pentru angajaţi trebuie să se
concentreze asupra regulilor privind privind siguranţa locurilor de muncă şi , în secundarm asupra
profitului. Ei nu vor încuraja inovarea şi ......aprecia asumarea riscului de către subordonaţi. Angajaţii,
în schimb, vor urma cu stricteţe regulile stabilite de manageri
Nevoile de asociere (prietenie, dragoste, apartenenţa la un grup sau o organizaţie etc.) devin
active şi îi motivează pe oameni numai după ce nevoile fiziologice si de securitate au fost satisfăcute.
Managerii trebuie să realizeze că atunci când nevoia de asociere reprezintă principala sursă de
- 122 -
motivare, oamenii văd în munca lor o oportunitate de a găsi şi a stabili relaţii înterpersonale de
prietenie. Managerii vor insista ca subordonaţii să caute activităţi în afara orelor de program , să
participe la elaborarea de decizii colective ş.a.
Nevoile de stimă (consideraţie) se referă la sentimentele personale ale indivizilor prinvind
realizările şi recunoaşterea prestanţei lor de către ceilalţi. Oamenii cu nevoi de stimă doresc ca ceilalţi
să-i accepte (respecte) pentru că ei cred că sunt competenţi şi capabili. Managerii care se concentrează
pe acest tip de nevoi încearcă să motiveze angajaţii cu recompense publice şi recunoaştere pentru
serviciile prestate. Aceşti manageri pot utiliza anumite instrumente de evidenţiere ca articole elogiative
despre angajaţi publicate în ziarul companiei, liste de evidenţiere a personalului plasate în zone vizibile
şi susţinerea demnităţii ca o calitate a angajaţilor în munca lor.
Nevoile de autoperfecţionare reflectă eforturile acelor angajaţi care din experienţa lor şi a
celorlalţi capătă abilităţi suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizaţiei. Managerii care pun
accentul pe acest tip de nevoi pot implica angajaţii în proiectarea posturilor, îndeplinirea sarcinilor ce
necesită o calificare specială sau oferă echipelor de angajaţi posibilitatea de a planifica şi implementa
procedurile de muncă.
Teoria motivaţională a lui Maslow furnizează informaţii incomplete despre sursele nevoilor.
Trebuie precizat faptul că nevoile de ordin superior sunt potenţial prezente la majoritatea oamenilor
însă managerii de vârf sunt mult mai capabili de a-şi satisface nevoile de stimă şi de autoperfecţionare
decât managerii de la nivelurile inferioare, managerii de vârf sunt intens solicitaţi de posturile ce le
ocupă şi beneficiază de oportunităţi pentru autoperfecţionare.
O critică adusă acestei teorii se referă la posibilitatea manifestării, în acelaşi timp, la majoritatea
membrilor unei organizaţii, a mai multor nevoi ceea ce infirmă o ipoteză a teoriei respective prin care
în orice moment se manifestă doar un singur tip de nevoi.
Teoria ERG
Această teorie are la bază concepţia lui Clay Alderfer, care susţine că la nivelul unui individ se
manifestă trei seturi de nevoi: existenţiale (Existence needs), relaţionale (Relatednees needs) şi cele de
progres (Growth needs).Alderfer a descris aceste nevoi astfel:
Nevoile existenţiale sau nevoile materiale sunt satisfăcute prin hrană, aer, condiţii de muncă şi
câştiguri rezonabile. Acest tip de nevoi trebuie satisfăcut înainte de a se trece la nevoile relaţionale.
Nevoile relaţionale se întâlnesc prin stabilirea şi menţinerea relaţiilor interpersonale cu colegii
de muncă, superiorii, subordonaţii, prietenii şi familia. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul
cu ceilalţi: fie ostil, fie amical.
Nevoile de progres se exprimă prin încercarea individului de a găsi oportunităţi în vedere
dezvoltării propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv în muncă. Satisfacerea acestor nevoi
este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor personale.
Teoria ERG stabileşte faptul că persoanele sunt motivate pentru a avea un comportament ce
satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Managerii au ajuns la concluzia că modelele de motivare
bazate pe nevoi îi ajută să înţeleagă cum să-şi motiveze subordonaţii.
Teoria succesului a lui McClelland
David McClelland a propus în 1960 o teorie despre nevoile umane concentrându-se asupra
nevoilor ce sunt dezvoltate de oameni pe baza experienţei lor de viaţă. El a stabilit că există trei nevoi
importante: nevoia de succes (realizare), de asociere (afiliere) şi de putere. În funcţie de individ aceste
nevoi se manifestă diferit influenţân personalitatea acestuia. Cân o anumită nevoie se manifestă intens
la o persoană, atunci efectul va consta în motivarea ei de a adopta un comportament care îi va permite
satisfacerea ei.
- 123 -
Această teorie stabileşte că oamenii sunt motivaţi în concordanţă cu dorinţa lor de a îndeplini
sarcinile ce le revin la nivelul standardelor cerute sau de a reuşi să facă faţă unor situaţii
competiţionale .
Teoria consideră că unele persoane ce doresc în mod deosebit să obţină succesul sunt motivate,
într-o măsură mai mare de succes decât de profit. Pentru maximizarea satisfacţiei lor, ei fixează
obiective ce sunt realizabile. Deşi nu evită complet riscul, ei îl realizează cu multă atenţie. Persoanele
motivate prin nevoia de succes (realizare) nu doreşte să eşueze şi vor evita srcinile care implică un risc
înalt. Subiecţii cu nevoi reduse de succes (realizare) vor evita schimbările, responsabilităţile şi riscul.
Persoanele la care se manifestă pregnant nevoia de putere sunt motivate în încercarea de a
influenţa pe ceilalţi şi a fi responsabili pentru comportamentul lor. Ei tind să ocupe poziţia cea mai
înaltă şi mai autoritară în organizaţie. Autorul acestei teorii consideră că există două semnificaţii ale
puterii: una pozitivă, când puterea se utilizează în scop social şi una negativă, când se utilizează în scop
personal.
Managerii cu o înaltă nevoie de asociere (afiliere) tind să fie cooperanţi, să lucreze în echipă.
Totuşi o dorinţă intensă pentru asociere poate sacrifica eficienţa unui manager când interesele diferite
ale organizaţiei şi ale apropiaţilor lui pot interfera puternic, distorsionând calitatea decizilor adoptate.
Se recomandă ca aceste persoane să nu fie plasate în posturile de muncă izolate.
Teoria bifactorială a lui Herzberg
Această teorie este una din cele mai controversate teorii ale motivaţiei, datorită a două trăsături
specifice. Prima: teoria accentuează faptul că anumiţi factori conduc la satisfacţie când alţii pot
împiedica insatisfacţia dar nu sunt surse de satisfacţie.A doua: teoria stabileşte că satisfacţia şi
insatisfacţia într-un post de muncă evoluează discontinuu între factorii ce produc satisfacţie şi cei care
produc insatisfacţie în muncă (o persoană poate fi simultan satisfăcută şi nesatisfăcută)
Autorul a examinat relaţiile dintre satisfacţie şi productivitatea muncii pe un grup de ingineri şi
economişti. Două seturi de factori diferiţi au rezultat în urma acestor cercetări şi anume: motivatori
(factorii intrinseci) şi igienici (factori extrinseci).
Factorii motivatori includ recunoaşterea, promovarea, responsabilităţile etc. Aceşti factori sunt
asociaţi cu percepţia pozitivă a individului prinvind postul pe care-l ocupă şi sunt legaţi de conţinutul
postului.
Factorii igienici includ politica companiei, asistenţa tehnică, salariile, condiţiile de muncă şi
relaţiile interpersonale. Aceşti factori sunt asociaţi cu o percepţie negativă a individului privind postul
ce-l ocupă şi sunt legaţi de context sau de mediul în care persoana munceşte (aceşti factori determină
insatisfacţie).
Cele patru teorii de conţinut ale motivaţiei precizează conceptele motivaţionale de bază cum
sunt: nevoile, succesele şi motivarea prin utilizarea factorilor igienici.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow serveşte ca bază pentru teoria ERG. O diferenţă majoră între
aceste patru terii este aceea că teoria ierarhiei nevoilor oferă un sistem stabil de nevoi bazat pe
succesiunea realizărilor, pe când teoria REG prezintă un sistem flexibil de trei categorii de nevoi, bazat
pe regresia nemulţumirilor.
Teoria bifactorială se apropie de ambele teorii. Dacă factorii igienici sunt prezenţi, novoile de
securitate şi fiziologice pot fi satisfăcute. Similar, dacă factorii igienici sunt prezenţi, nevoile
relaţionale şi existenţiale (teoria ERG) nu sunt probabil zădărnicite. Factorii motivatori se concentrează
asupra postului şi pe oportunităţile necesare pentru satisfacerea aspiraţiilor personale, vizând nevoi de
ordin superior sau nevoi de pregres/creştere (teoria ERG)
Teoria succesului a lui McClelland nu recunoaşte nevoile de ordin inferior. Nevoile pentru
asociere pot fi satisfăcute dacă o persoană întâlneşte factori igienici la locul de muncă. Dacă postul în
- 124 -
sine este solicitat şi furnizează o oportunitate pentru o persoană în sensul adoptării de decizii
semnificative, el este motivator.
Teoriile de conţinut nu reuşesc să explice clar de ce oamenii aleg un anume comportament
pentru realizarea obiectivelor legate de sarcinile lor de muncă. Acest aspect al alegerii reprezintă
elementul esenţial pe care se concentrează teoriile de proces ale motivaţiei.
4.2. Teoriile de proces ale motivaţiei
Teoriile de proces încearcă să descrie şi să analizeze modul în care factorii personali
interacţionează şi influenţează comportamentul. Două din cele mai cunoscute teorii de proces sunt :
teoria năzuinţelor şi teoria echităţii.
Teoria năzuinţelor Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi se bazează pe premisa că concepţia nevoilor
determină comportamentul uman, iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte
să adopte un anumit comportament. Această dorinţă poate să crească sau să descrească. Rezultă că
intensitatea motivării fluctuează.
La baza acestei teorii stau patru ipoteze despre cauzele ce determină comportamentul membrilor
unei organizaţii:
1. O combinaţie de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc) şi de mediul organizaţional
(controlul, reglementările, sistemul de recompense etc) determinând comportamentul unei persoane.
2. Membrii organizaţiei decid propriul lor comportament în organizaţie;
3. Persoane diferite au nevoi şi obiective diferite;
4. Membrii organizaţiei aleg individual din mai multe variante posibile, bazându-se pe percepţia lor,
dacă un comportament dat va conduce la rezultatul dorit.
Pentru a înţelege această teorie trebuie definite variabilele importante şi explicat modul în care
ele operează. Cinci din cele mai importante variabile ale teoriei sunt: rezultatele de prim nivel şi de
nivel secund, aşteptarea, valenţa şi instrumentalitatea.
Rezultate de prim nivel sunt rezultatele comportamentale asociate locurilor de muncă. Ele
includ productivitatea, absenteismul, profitul şi calitatea muncii.
Rezultatele de nivel secund sunt acele recompense pozitive sau negative ca: plata sporurilor,
promovarea, acceptarea de colaboratori şi siguranţa locului de muncă, astfel încât rezultatele de prim
nivel să fie posibil a se produce.
Aşteptarea se referă la speranţa (credinţa) că un anumit efort va fi urmat de un anumit nivel
particular al performanţelor. Ea poate varia de la 0, când nu există nici o şansă la rezultate de prim plan
să se obţină după ce se adoptă un comportament şi 1, când se indică cu certitudine că un rezultat de
prim nivel va fi obţinut dintr-un anumit comportament.
Valenţa se referă la preferinţa unui individ pentru un anumit rezultat de nivel secundar. De
exemplu, într-o recentă negociere, sindicatul de la societatea comercială XYZ a preferat o creştere
redusă a salariilor şi garantarea locurilor de muncă, faţă de o creştere mare a salariilor şi readucerea
drastică a locurilor de muncă. Un rezultat are valenţa zero când individul este indiferent faţă de ceea ce
obţine.
Instrumentalitatea vizează relaţia dintre rezultatele de prim nivel şi rezultatele de nivel secund.
Ea arată că angajatul se aşteptă ca o performanţă înaltă să conducă la recompensele dorite. Daca
angajatul nu este recompensat în funcţie de performanţa obţinută apare demotivarea. Instrumentalitatea
variază de la (-1) la (+1). O valoare de (-1) indică faptul că obţinerea unui rezultat de nivel secund
este corelată negativ cu obţinerea rezultatului de prim nivel. De exemplu, un manager de vânzări
doreşte un rezultat de nivel secund concretizat în menţinerea pe post a angajaţilor săi, dar reducerea
- 125 -
drastică a realizărilor a determinat o reducere de personal la compartimentul de vânzări; în acest caz
managerul nu poate realiza rezultatul de nivel secund. Un (+1) indică faptul că rezultatul de prim nivel
este corelat pozitiv cu rezultatul de nivel secund. De exemplu, dacă managerul de vânzări ar fi reţinut
personalul existent cum a procedat şi în alte situaţii similare, probabilitatea ca să obţină rezultatul dorit
de nivel secund ar fi aproape (+1). Dacă nu există o relaţie, între performanţe şi recompense,
instrumentalitatea este zero.
În concluzie, teoria năzuinţelor analizează motivarea muncii şi este determinată de încrederea
persoanelor privind relaţiile „efort-performanţe" şi variaţia dorită a rezultatelor în muncă asociate cu
diferite niveluri de performanţa.
Din punct de vedere operaţional, această teorie se poate aplica ţinând cond de următoarele
sugestii:
1. Managerii trebuie să încerce să determine rezultatele ce sunt apreciate de angajaţii ca fiind valoroase.
2. Managerii trebuie să determine genul de performanţe dorit de angajaţi
3. Managerii trebuie să se asigure că nivelurile dorite ale performanţelor stabilite de angajaţii sunt
realizabile
4. Managerii trebuie să coreleze performanţele specifice dorite de ei, cu rezultatele dorite de angajaţi
5. Managerii trebuie să analizeze situaţia pentru a evita stările conflictuale.
6. Managerii trebuie să se asigure că variaţiile manifestate la nivelul rezultatelor, sau recompeselor,
sunt suficient de mari (marjele de variaţie) pentru a motiva semnificativ comportamentul angajaţilor.
Teoria echităţii
Teoria echităţii a motivaţiei este o explicaţie a motivaţiei bazându-se pe obiectivitatea percepută
de individ din poziţia lui de angajat. Percepţia inechităţii poate afecta cu certitudine compartimentul lui
(se produc schimbări comportamentale). Când angajaţii cred că au fost trataţi incorect în comparaţie cu
colegii lor, ei vor reacţiona astfel:
1. Unii vor încerca să suplimenteze recompensele pe care le obţin pentru prestaţia lor prin solicitări de
sporuri de salarii prin acţiuni legale pentru a obţine compensaţii în plus
2. Câţiva vor încerca să schimve modul de muncă pentru a-l adapta cel mai bine modului în care sunt
recompensaţi. Astfel, dacă ei cred că sunt plătiţi pentru a diminua efortul lor în muncă, sau dacă ei sunt
mult mai bine recompensaţi faţă de colegii lor, ei vor încerva să intensifice munca prestată pentru a
menţine nivelul de recompense existent sau vor încerca să reevalueze eforturile şi recompensele
considerând că au greşit când au făcut primele estimări stăruindu-se să le apropie de realitatea
percepută de ei.
3. Alţii vor încerca să modifice percepţia unei inechităţi dacă încercarea de a o schimba eşuează.
Aceasta se poate realiza prin încercarea de a deforma situaţia existentă anumite posturi de muncă sau
prin a susţine că inechitatea nu există în realitate (tendinţa de a ignora inechitatea).
4 Unii vor lăsa situaţia neschimbată. Persoanele care simt că au fost tratate se pot decide să părăsească
organizaţia, evitând astfel inechitatea existentă.
5. Alţii pot schimba situaţia prin reinstalarea unui climat de echitate. De exemplu, multe sindicate
încearcă să atragă noi membri, pledând pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi o creştere a
salariilor fără să se producă o creştere a efortului depus de angajaţi(acţiunea este corectă numai atunci
când patronul nu recompesează corect pe angajaţi, adică el practică salarii foarte mici în raport cu
efortul acestora şi rezultatele organizaţiei).
6. Unii pot părăsi grupul în care lucrează pentru a reduce sursă de inechitate care se manifestă la nivelul
grupului, orientându-se către grupuri unde cred că incechitatea nu se manifestă.
Echitate există ori de câte ori raportul dintre rezultatete(recompense) şi efortul angajatului
coincide cu raportul recompense-efort. al celorlalţi angajaţi. Inechitatea atunci când există o diferenţă
semnificativă între cele două rapoarte. Ea va generea tensiune la nivelul individului sau printre indivizi.
- 126 -
Teoriile echităţii şi năzuinţele subliniază diferite aspecte ale motivaţiei. Teoria năzuinţelor
presupune că angajaţii sunt raţionali şi evaluează modul cum vor fi recompensaţi înainte de a îndeplini
sarcinitle aferente posturilor de muncă pe care le ocupă În ce măsură vor îndeplini sarcinile va depinde,
în mare parte, de ceea ce se crede că se aşteaptă de la ei. Odată ce managerii le comunică ce se doreşte,
atunci, ei vor estima şansele ca în urma eforturilor pe care vor depune să obţină rezultatele de prim
nivel dorite (performanţe, calitate, absenteism etc.) Aceste rezultate sunt legate de valoarea
recompenselor pe care ei doresc să le obţină. Rolul managerului este de a face ca recompensele dorite
să poată fi obţinute de angajaţi prin clarificarea legăturilor între recompense şi performanţe.
În contrast cu teoria năzuinţelor, unde angajaţii fac o analiză internă privind valoarea
recompenselor, teoria echităţii presupune că ceea ce este echitabil este determinat de angajaţi prntru
comparaţie cu ceilalţi colegi de muncă din aceeaşi organizaţie sau din organizaţii similare.
În acord cu teoria echităţii, oamenii sunt motivaţi de evitarea situaţiilor de inechitate şi sunt
atraşi pentru a-şi păstra posturile şi a fi performanţi în situaţiile de echitate.
4.3. Recompensarea personalului
Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale pe care le primeşte un
angajat.
Recompensele pesonalului dintr-o organizaţie este cel mai important obiectiv specific
managementului resurselor umane, deoarece: sistemul de recompensare al unei organizaţii are o
contribuţie majoră asupra recrutării, motivării , eficenţei şi satisfaţiei personalului; salariile reprezintă o
cheltuială considerabilă pentru organizaţie.
Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie să se realizeze ţinând cont de
următorele aspercte: satisfacerea nevoilor angajaţilor, inclusiv de securitate şi consideraţie; motivarea
angajaţilor pentru a realiza nivelurile de performanţe dorite; dimensionarea sistemului de recompensare
în funcţie de posibilităţile organizaţiei; să fie competitiv în raport cu sistemele de recompensare ale
altor organizaţii care furnizează bunuri sau servicii similare, pentru a atrage şi menţine personalul;
respectarea clauzelor din contractul colectiv de muncă şi a reglementărilor legii; să fie corect şi
consecvent aplicat în toată organizaţia; să fie înţeles şi acceptat de angajaţi.
În literatura de specialitate se face distincţie între recompensare şi compensare, consideră că
recompensarea este mai cuprinzătoare decât compensarea. Ea include in plus, promovarea personalului,
sentimentul de realizare, apreciere şi stimă. În continuare, se va considera sistemul de recompensare
redus la nivelul sistemului de compensare, fiind cea mai consistentă componentă a sa.
O imagine generală privind structura sistemului de recompensare este prezentat în figura 4.2.
Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc anagajaţii pentru prestaţia lor
sau/şi a rezultatelor obţinute.
Salariul este cea mai importantă componentă a subsistemului de recompensare directă. Prin
salariu se înţelege suma primită de un angajat pentru munca depusă sau pentru rezultatele obţinute într-
o unitate de timp (oră, zi, saptămână, lună, an).
Dimensionarea salariului este influenţată de mai mulţi factori, cum sunt: politica salarială a
orgnizaţiei, puterea economică a organizaţiei, constrângerile legislative, costurile forţei de muncă
formate de piaţa muncii, conjunctura economincă, etc. Salariul este influenţat de dificultatea sau
complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizaţie.
Există mai multe forme de salarii şi anume: salariu de bază sau tarifar (salariu direct, salariu în
acord progresiv şi salariu în regie), salariu nominal, salariu real, salariu minim.
Proiectarea sistemului de salarizare implică realizarea corelaţiei dintre mărimea salariului şi
dificultatea postului. Într-o organizaţie posturile se grupează pe clase sociale (gradaţii), în raport cu
- 127 -
numărul de puncte aferente fiecărui post . Pentru grad există un nivel minim şi unul maxim de
salarizare.
Dificultatea unui post se exprimă printr-un anumit număr de puncte. Cuantificarea acestei
mărimi necesită o evaluare a posturilor şi identificarea factorilor şi a ponderii pe care o au asupra
dificultăţii postului. Principali factori de dificultate sau complexitate a activităţilor pot fi: îndemânarea,
efortul, respensabilitatea, condiţiile de muncă. Există mai multe metode de evaluare dintre care metoda
clasificării pe puncte (variantă a analizei multicriteriale) permite aprecierea dificultăţii postului printr-
un număr de puncte.
Figura 4.2. Structura sistemului de compensare
Salariile aferente posturilor ce aparţin unei clase de salarizare pot varia de la un nivel minim la
un nivel maxim. Doi angajaţi ce ocupă posturi aflate în aceeaşi clasă, pot avea salarii diferite în funcţie
de calităţile de individuale.
Sistemul de salarizare este influenţat de mai mulţi factori care au un caracter dinamic, deci şi
sistemul în sine are un caracter dinamic. Se reînnoieşte periodicm pentru a-l adapta noilor situaţii. Se
pot efectua corecţii în sumă fixă pentru toate categoriile de salariaţi, în procent fix, acordat suplimentar
la veniturile anterioarem sau în procent, proporţional cu veniturile anterioare obţinute.
Sporurile salariale joacă un rol dinamizator,fiind aplicate pentru a stimularea angajaţilor în
anumite condiţii de mediu de muncă (mediu toxic, radiaţii, vechime,) activităţi în afara programului
normal.
Stimulentele individuale asigură o legătură directă între perfomanţele fiecărui angajat şi
recompensele ce le obţine. Se cunosc mai multe forme de stimulare şi anume premiile, comisioanele şi
participarea la profit.
Premiile se acordă angajaţilor pentru activităţi şi rezultate deosebite ce se reflectă profituri
suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.
Comisionul reprezintă venitul unui angajat rezultat ca procent din vânzarea sub două forme de
aplicare a acestui stimulent, astfel: comisionul direct – salariul angajatului reprezintă un anumit procent
Recompensare
Directă Indirectă
Salarii Sporuri Alte stimulente Facilităţi
Programe de
protecţie
(ajutor de şomaj)
Plăţi pentru
timpul nelucrat
Salariile
de bază
(tarifar)
Nominal
Mediu
Minim
Premii
Comisione
Participare
la profit
- 128 -
din vânzări; salariu plus comision – în care comisionul are un caracter de premiere, fiind o
suplimentare a salariului de bază .
Stimulentele de grup promovează cooperarea şi efortul comun pentru realizarea anumitor
rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. În acest caz, managerul
trebuie să fie atent să nu creeze tensiuni în grup şi să asigure armonia grupului ca întreg.
Stimularea la nivelul organizaţiei vizează toţi angajaţii şi se caracterizează prin participarea la
profit a angajaţilor, obţinerea de acţiuni preferenţiale, repartiţii de venituri anuale, etc.
Participarea la profit reprezintă sumele de bani obţinute de către angajatul primeşte procente
din profit, în funcţie de contribuţia la rezultatele organizaţiei.
Recomensele indirecte vizează facilităţile oferite personalului, atât pe perioada angajării, cât şi
după aceea. Ele derivă din calitatea de angajat sau de fost angajat .
Facilităţile reprezintă acele avantaje de care un angajat poate beneficia şi se pot concretiza în:
produse şi servicii din profilul organizaţiei acordate gratuit sau la un preţ redus, facilităţi pentru
petrecerea timpului liber.
Programele de protecţie socială a angajaţilor vizează asistenţa medicală pentru plata
concediului medical (limitată în timp), acordarea de mese gratuite angajaţilor prin subvenţionarea
mesei la cantină, echipamente de protecţie gratuit sau la un preţ redus, alimentaţie de protecţie pentru o
anumită categorie de angajaţi etc. Pentru foştii angajaţi pot iniţia o serie de forme de recompensare ca
ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sănătate, protecţia pensionarilor etc.
Plăţile pentru timpul nelucrat sunt generate de nevoia angajaţilor pentru refacerea capacităţii de
muncă şi se regăsesc sub diversele forme: plăţi aferente programelor de muncă (datorită unor condiţii
deosebite de muncă angajaţii prestează un număr de ore şi sunt plătiţi ca şi cum ar respecta programul
normal de muncă), plăţi pentru sărbători legale (dacă se lucrează în aceste zile recompensele angajaţilor
sunt mai mari decât în zilele normale de lucru), plăţi aferente concediului de odihnă etc.
- 129 -
Capitolul 7. CONTROLUL
1. Elementele fundamentale ale controlului
Procesul controlului este deosebit de complex încât adesea se confundă cu întregul
management. Se obişnuieşte să se afirme despre o afacere sau alta că se află „sub control", ceea ce
înseamnă că este clar definită sau planificată, are o structură raţională care se derulează fără probleme
insolubile.
Prin control se înţelege monitorizarea activităţilor cu scopul ca ele să se desfăşoare în
conformitate cu prevederile şi de a corecta deviaţiile negative de la prevederi. (Stăncioiu şi Militaru).
Controlul este verificarea ca lucrurile să aibă loc întocmai aşa cum s-a planificat. (Samuel
Certo).
Există o legătură intrinsecă între control şi planificare, încât cele două funcţiuni planificarea şi
controlul - au fost denumite „fraţii siamezi” ai managementului.
Toţi managerii trebuie să se implice în funcţiunea de control, chiar dacă în ariile de control
activităţile se derulează în conformitate cu prevederile planului. Această cerinţă este obligatorie pentru
simplul motiv că ei nu-şi pot da seama de conformitatea respectivă decât comparând performaţele cu
standardele preconizate.
Un aspect esenţial în definirea controlului constă în faptul că prin activităţile supuse controlului
trebuie înţelese chiar şi activităţile de control. Aşadar, în sistemele de conducere ierarhizate nu este de
ajuns să se asigure monitorizarea şi corecţiile activităţilor de bază cum ar fi cele privind transformările
tehnologice, ci este absolut necesar să fie controlat şi modul în care cei ce controlează activităţile de
bază îşi îndeplinesc funcţia de control. Rezultă că în definiţia controlului este necesar să fie înclusă şi
activitatea de control propriu-zis.
Frecvenţa controlului şi procedeele de monitorizare pot diferi pe treptele ierarhice ale sistemului
conducerii, însă se menţine la fel de importantă necesitatea controlului pe toată verticala conducerii.
Din cele menţionate mai sus rezultă că este necesar să fie supuse controlului şi regulilor nu
numai activităţile de la capătul lanţurilor de comandă din structurile ierarhizate, ci şi sarcinile de
conducere delegate din verigă în verigă pe verticala lanţurilor de comandă. Managerii eficienţi nu uită
că trebuie să asigure ca acţiunile pe care subordonaţii le execută să fie corespunzătoare cu obiectivele
prevăzute a fi îndeplinite. Aşadar, personalul de la capătul lanţului de comandă este controlat dacă
execută corect produsele şi serviciile la care lucrează, iar conducătorii de pe verticala conducerii sunt
controlaţi dacă asigură îndeplinirea obiectivelor ce le sunt fixate.
Potrivit acestei precizări, fiecare manager trebuie să-şi controleze subalternii, păstrând, prin
procedee speciale, efectul controlului activităţilor de la capătul lanţului de comandă. Exigenţa
controlului trebuie să fie uniformă pe toată verticala conducerii. Dacă există o legătură între timpul
consumat de un manager pentru control şi exigenţa controlului, acestea nu trebuie să se confunde.
Managerii de vârf consumă mai puţin timp pentru control, dar folosesc metode care asigură aceeaşi
exigenţă cu privire la control ca şi managerii din linia întâi care monitorizează nemijlocit modul în care
lucrează muncitorii.
Procesul de control este procesul pe care-l parcurg managerii pentru efectuarea controlului.
El este un efort sistematic făcut de managementul firmei pentru a compara rezultatele cu
standardele, planurile sau obiectivele stabilite astfel încât să determine dacă rezultatele corespund
acestor standarde sau dacă este nevoie de acţiuni corective.
De exemplu, salariaţii din producţie au, în general, obiective zilnice de producţie. La sfârşitul
fiecărei zile lucrătoare este înregistrat numărul de unităţi produse de către fiecare salariat astfel încât să
- 130 -
poată fi determinate nivelurile săptămânale ale producţiei. În cazul în care aceste niveluri săptămânale
se află semnificativ sub obiectivele săptămânale, supervizorul trebuie să întreprindă acţiuni corective
pentru a face ca nivelurile de producţie să fie identice celor planificate. Dacă, pe de altă parte, se ating
nivelurile planificate, supervizorul trebuie să-i permită salariatului să continue să acţioneze în aceeaşi
manieră ca şi în trecut.
2. Subsistemul de control
Ca şi în cazul planificării, al organizării şi al influenţării, funcţii descrise anterior, controlul
poate fi perceput ca un subsistem al sistemului general de management. Scopul acestui subsistem este
acela de a-i ajuta pe manageri să sporească succesul sistemului general de management printr-un
control eficient. Figura 2.1. ne prezintă componentele specifice ale subsistemului de control.
Figura 2.1. Relaţia sistem de management – subsistemulde control
Procesul de control, aşa cum este prezentatîn figura 2.2., cuprinde trei etape principale:
1. Măsurarea rezultatelor.
2. Compararea rezultatelor cu standardele.
3. Întreprinderea acţiunilor corective.
Măsurarea performanţelor. Managerii definesc obiectivele compartimentelor structurii
organizaţionale în termeni specifici fiecăruia, de regulă prin planurile de activitate. Aceste obiective devin
astfel standardele performanţei.
Există obiective foarte greu de controlat din cauză că implică evaluări subiective. De exemplu, este
mult mai dificil să fixezi standardul performanţei unui învăţător de şcoală elementară, decât standardul de
performanţă al unui distribuitor de produse angajat la un angrosist.
Intrări
Proces
Ieşiri
SISTEMUL GENERAL
DE MANAGEMENT
Intrări
Proces
Ieşiri
SUBSISTEMUL
DE CONTROL
- 131 -
Figura 2.2. Procesul de control
Cu toate acestea, cea mai mare parte a activităţilor pot fi diferenţiate pe fracţiuni, permiţând astfel
să fie măsurate, iar managerii au, printre altele, atribuţia de a efectua această diferenţiere şi a determina
măsura în care fiecare persoană, compartiment sau unitate, contribuie de funcţionarea organizaţiei,
transformând contribuţia în standard de performanţă. Când nu există posibilităţi de cuantificare a
contribuţiilor, se recurge la mărimi subiective. Acestea au limitele lor, dar se consideră mult mai adecvate
decât a lăsa activităţile fără standarde sau norme de performanţă, ignorând astfel funcţiunea de control a
managementului.
Compararea. Etapa de comparare determină gradul corespondenţei performanţelor actuale sau
reale, cu standardul performanţei. De regulă, compararea descoperă abateri. Ca atare, managerii sunt datori
să precizeze abaterile acceptabile, iar când din comparaţie rezultă abateri inacceptabile, este necesar să se ia
măsuri de redresare a situaţiei.
Corectarea. În cadrul ciclului procesului de control, corectarea este ultima etapă a procesului.
Aceasta implică o acţiune managerială în care se pot manifesta două elemente decizionale, şi anume: 1) să se
corecteze performanţa, sau standardul performanţei; 2) dacă este oportună corectarea performanţei, să se
efectueze corecţia imediat, fără să se mai aştepte până se fac investigaţii suplimentare în vederea justificării
intervenţiei.
Un exemplu relevant pentru corectarea standardului performanţei este întâlnit în viaţa sportivilor. În
decursul antrenamentului, ei pot schimba standardul performanţei, dacă l-a atins în avans faţă de termenul
fixat. Similar, un distribuitor al unei firme care comercializează calculatoare PC, căruia i s-a fixat o normă de
vânzare de două sisteme pe săptămână, poate să propună o normă mai înnaltă dacă reuşeste să vândă mai
mult.
În ceea ce priveşte cel de-al doilea moment decizional, respectiv reglarea imediat sau după o
perioadă de analize, acţiunea depinde de factorii tehnici şi social-economic. Un exemplu relevant pentru
necesitatea reglării imediate este cel referitor la funcţionarea unui boiler de apă caldă care, depăşind
temperatura limită admisibilă (standardul performanţei) de 120°C, trebuie reglat imediat prin reducerea
debitului de combustibil, în sens contrar, fiind inerentă explozia instalaţiei. În alternativă, există multe cazuri
când problema reglării necesită analize înainte de decizia intervenţiei corective. Când, de exemplu, lucrătorii
dintr-o echipă nu îndeplinesc norma de producţie prestabilită, nu se poate recurge la reglare pe loc. Mai întâi
se studiază din ce motive se întâmplă fenomenul respectiv. S-ar putea ca membrii echipei să nu aibă
calificarea profesională satisfăcătoare, eventual să nu fie mulţuniţi de conducătorul echipei, să nu fie
salarizaţi corespunzător ş.a.m.d. Numai analiza va descoperi care este cauza reală şi va face posibilă reglarea
cuvenită.
Da
Nu
Obiective
Standarde
Măsurarea
performanţei actuale
Compararea
măsurătorilor cu
standardele
Se adoptă
măsuri
corective
Se continuă
activitatea
controlată
Cores-
pund
?
Faza de planificare
- 132 -
3. Tipuri şi metode de control
Sistematizarea tipurilor de control se face după patru criterii:
- gradul de curpindere al procesului de control;
- ierarhizarea controlului;
- ponderea intervenţiei umane în procesul controlului;
- situarea în timp a momentului controlului făţă de momentul activităţii controlate.
În figura 3.1. este prezentată o schiemă a spectrului tipurilor de control aparţinând celor patru
categorii, interconectate cu planificarea.
Figura 3.1. Sistematizarea tipurilor de control după patru criterii
După gradul de cuprindere al procesului de control, există control parţial şi control total.
Controlul parţial se aplică la persoane sau subsisteme disparate. De exemplu, desfăşurarea
testelor şi interviului ocazionate de angajarea unei persoane se includ în categoria controlului parţial,
inclus, la rândul său, în procesul de control al funcţiunii de personal din cadrul firmei. Controlul unui
subsistem poate fi exemplificat prin dirijarea ca unitate independentă a unei divizii în cadrul unei firme
complexe strucuturate pe divizii. Similar, într-o divizie, managerul general poate urmări, ca subsistem
independent, un grup regional de distribuitori spre a dirija vânzările pe segmentul de piaţă dat.
Controlul total poate fi înţeles ca preocupare a managementului pentru mersul de ansamblu al
firmei pe diverse direcţii. Urmărirea variaţiei vânzărilor şi a profiturilor firmei de la un trimestru la
altul, de exemplu, se încadrează în categoria controlului total. Cel mai relevant exemplu de control total
este însă „Controlul total al calităţii”, concept introdus de A.V. Feigenbaum în 1960. Acest tip de
control este caracterizat prin faptul că, într-o firmă în care se aplică, sunt supuse controlului toate
sferele de activitate, de la concepţie şi aprovizionare, până la vânzare şi servicii post comerciale.
Trecând la criteriul clasificării tipurilor de control în raport cu nivelul ierarhic al conducerii, în
figura 3.2. pot fi văzute diverse tipuri de control, situate în cele două perimetre-strategic şi tactic-
operaţional.
Planificare
Gradul de cuprindere al
procesului de control - Controlul parţial: - persoane
-subsisteme
- Control total
Nivelul ierarhic
- Controlul strategic
- Controlul tactic
şi operaţional
Poziţionarea controlului în timp
faţă de acţiune
- Feedforward - control
- Control concurent
- Feedback - control
Intervenţia umană
în control
- Control uman
- Control automat
- 133 -
Figura 3.2. Tipuri de control pe niveluri ierarhice
Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic al conducerii strategice a firmei. Se bazează pe
planurile financiare în care sunt stabilite pe bază de prognoze pe termen lungevoluţiile cifrei de afaceri,
profiturilor, eficienţei producţiei şi capitalului firmei. Defalcate pe ani şi trimestre, aceste evoluţii se
concretizează prin cifre ce reprezintă standarde de control a căror îndeplinire trebuie verificată
sistematic. Analizele financiare compară rezultatele băneşti ale activităţii obţinute din rapoartele
compartimentelor cu standardele de control precizate în plan.
Controlul tactic-operaţional se plasează la nivelurile ierarhice ale managementului tactic şi
operaţional. Se poate observa că la aceste nivele ierarhice ale managementului tehnica bugetelor, care
sunt în egală măsură instrumente de planificare şi de control. La nivelul desfăşurării procesului
tehnologic de producţie, prevalează tipul controlului operaţiilor. Importanţa deosebită a acestui tip de
control justifică tratarea mai pe larg a acestuia într-un capitol separat.
Clasificarea tipurilor de control după criteriul gradului de intervenţie umană în desfăşurarea
procesului de control relevă două tipui esenţiale de control: controlul efectuat de factorul uman din
organizaţie şi controlul automat.
Privite în raport cu verticala sistemului ierarhic al conducerii firmei, controlul uman
prelevalează la nivelul strategic al managementului firmei. Controlul automat este specific la nivelul
operaţiilor. Atribuirea celor două tipuri de control este relativă. Adesea se folosesc controale automate
şi la nivelul strategic, în sensul apelării la calculatoare electronice pentru măsurarea şi reglarea la acest
nivel şi, de asemenea, se folosesc măsurători şi reglări manuale la nivel operaţional.
O importantă clasificare a tipurilor şi metodelor de control managerial este bazată pe criteriul
poziţionării efectuării controlului în raport cu momentul desfăşurării operaţiilor activităţii controlate:
înainte, în decursul şi după activitatea dată.
Din punct de vedere al momentului în care se exercită controlul există trei tipuri de control:
precontrol sau control preventiv, control concurent sau concomitent şi postcontrolul sau controlul
retroactiv.
Precontrolul sau controlul "feedforward" este cel care precede momentul realizării
transformărilor din activitatea dată. Este un control bazat pe anticiparea problemelor şi de aceea poate
preveni consecinţele neplăcute ale activităţilor reale. De exemplu, ofirmă care concurează pentru
ocuparea unui segment de piaţă poate angaja personal de producţie în avans faţă de lansarea produselor
pe piaţa respectivă, în acest fel evitând întârzierea prezenţei pe piaţă, care ar putea să dea câştig de
cauză competitorilor. Controlul de tip feedforward practică o firmă de computere care supune
candidaţii pentru posturile mijlocii de management la 20 de ore de interviuri, atât cu şefii direcţi, cât şi
cu managerii de vârf ai companiei. Aceste interviuri sunt proiectate astfel încât să asigure selectarea
persoanelor potrivite şi evitarea problemelor după angajare.
Managerii care folosesc acest tip de control creează politici, proceduri şi reguli care urmăresc să
elimine comportamentele care vor determina rezultatele necorespunzătoare ale muncii depuse. De
Control stretegic
prognoze financiare
rapoarte financiare
analize financiare Control tactic-operaţional
bugete financiare şi
operaţionale
controlul
performanţelor
controlul operaţiilor
Management strategic
Management tactic
- 134 -
exemplu, managerul unui mic magazin care vinde înregistrări muzicale poate descoperi că unul dintre
principalii factori care determină reîntoarcerea clienţilor în magazinul său este reprezentat de discuţiile
pe care aceştia le au cu vânzătorii pe marginea înregistrărilor muzicale. Acest manager poate folosi
controlul preventiv prin impunerea unei reguli conform căreia vânzătorii nu pot vorbi între ei atunci
când în magazin se află un client. Această regulă constituie un element de contro preventiv întrucât
urmăreşte să elimine o problemă anticipată: vânzătorii care sunt atât de cufundaţi în conversaţiile pe
care le poartă între ei încât neglijează discuţiile cu clienţii pe marginea înregistrărilor muzicale. Pe
ansamblu, controlul preventiv se focalizează asupra eliminării problemelor previzionate.
Controlul curent se efectuează în timpil desfăşurării activităţii controlate. Prin această metodă,
controlul poate să corecteze o parte din erori, înainte ca ele să devină prea costisitoare.
Cel mai cunoscut exemplu de control curent este supervizarea directă. Atunci când un manager
supraveghează direct subalternii, el poate observa la timp neregulile ce se pot produce şi intervine,
evitând astfel problemele ce pot să apară. Un oarecare decalaj între observarea abaterilor şi momentul
când au început ele a se produce va exista şi în cazul metodei respective, însă decalajul este minim, iar
când monitorizea se face continuu, prin intermediul echipamentelor speciale, cum ar fi computerele cu
display, el este redus la zero. Computerul poate sesiza automat comenzile greşte introduse de operator,
semnalând totodată greşelile.
El urmăreşte nu numai rezultatele salariatului, dar şi performanţele unor factori care nu sunt
legaţi de resursele umane cum ar fi performanţele echipamentelor şi aspectul compartimentelor. De
exemplu, majoritatea supermagazinelor au reguli rigide în legătură cu cantitatea de produse care este
expusă în raioane. Ideea generală este aceea de a încărca rafturile cu suficiente produse astfel încât pe
rafturi să nurămână spaţii goale. Un control concomitent care urmăreşte să stabilească dacă marfa este
expusă pe rafturi aşa cum s-a planificat poate consta din verificarea vizuală, în mod periodic, de către
un manager responsabil cu expunerea mărfurilor a situaţiei mărfurilor de pe rafturi şi, în consecinţă, a
rezultatelor pe care le obţine personalul responsabil cu etalarea mărfurilor.
Poscontrolul sau controlul de tip "feedback". Este un control de bază care se exercită asupra
rezultatelor obţinute deja. Din acest motiv se mai numşte şi „output control”. Controlul final al calităţii
unui autoturism fabricat, se încadrează în controlul de tip feedback. De asemenea, reprezintă un control
de tip feedback verificarea comportamentului echipamentelor aflate în termen de garanţie şi analiza
reclamaţiilor beneficiarilor cu privire la calitatea produselor livrate.
Verificarea modului de îndeplinire a obiectivelor fixate la orice nivel de conducere şi
compartiment al structurii organizatorice, după încheierea activităţilor, constituie, de asemenea, control
de tip feedback, de data aceasta în sfera preocupărilor administrative.
Oricare ar fi domeniul de aplicare, feedback-ul permite efectuarea de intervenţii corective, însă
post-procesare. Din acest motiv, controlul de tip feedback este mai costisitor, faţă de celelalte două
tipuri de control.
Managerii care efectuează acest tip de control încearcă să întreprindă acţiuni corective analizând
rezultatele obţinute de organizaţie într-o perioadă specifică de timp. Aceste rezultate pot privi un singur
factor, cum ar fi nivelul stocurilor, sau pot privi relaţiile dintre mai mulţi factori, cum ar fi venitul net
înainte de impozitare, volumul vânzărilor de marketing.
4. Managementul şi controlul producţiei
4.1. Elemente fundamentale în managementul şi controlul producţiei
- 135 -
Pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei, toţi managerii trebuie să planifice, organizeze,
influenţeze şi controleze în vederea realizării unor anumite tipuri de bunuri sau de servicii. Această
secţiune a capitolului defineşte producţia şi productivitatea şi discută legătura dintre calitate,
productivitate şi automatizare.
Producţia este transformarea resurselor organizaţiei în produse. În această definiţie, resursele
organizaţiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a realiza, transformarea reprezintă
seria de etape necesare pentru a transforma resursele în produse, iar produsele sunt diversele bunuri sau
servicii care urmăresc să satisfacă nevoile umane. De exemplu, intrările la o firmă de producţie sunt reprezentate de materiile prime, piesele achiziţionate, salariaţii
productivi şi chiar de programele de lucru. Procesul de transformare va cuprinde pregătirea comenzilor clienţilor,
conceperea diverselor produse, procurarea materiilor prime, precum şi producţia, asamblarea şi probabil depozitarea
produselor. Desigur, ieşirile sunt reprezentate de produsele corespunzătoare nevoilor clienţilor.
Controlul producţiei este verificarea ca organizaţia să producă bunuri şi servicii întocmai aşa
cum s-a planificat.
Procesul de „producţie” are loc şi la organizaţiile care prestează servicii. De exemplu, intrările
într-un spital vor fi reprezentate de ambulanţe, saloane, salariaţi (doctori, asistente, administratori,
recepţioneri), provizii (medicamente, bandaje, alimente) şi (ca şi în cazul unui producător) fonduri,
programe de lucru şi evidenţe. Procesul de transformare poate începe cu transportul pacienţilor la spital
şi se termină cu externarea lor. În mod normal, ieşirile (sau rezultatele) în acest caz sunt reprezentate de
ocrotirea sănătăţii.
Productivitatea constituie un element important în conceperea, evaluarea şi îmbunătăţirea
sistemelor moderne de producţie.
Productivitatea este legătura dintre cantitatea totală de bunuri sau servicii produsă (ieşirile) şi
resursele organizaţiei necesare pentru a realiza aceste bunuri sau servicii (intrările).
Această relaţie este exprimată, de regulă, prin următoarea ecuaţie:
ieşiri
productivitate = ———
intrări
Cu cât este mai mare raportul dintre ieşiri şi intrări, cu atât va fi mai ridicată productivitatea
operaţiei.
Managerii trebuie să se străduiască să facă astfel încât procesele lor de producţie să devină cât
mai eficiente posibil.
Calitatea poate fi definită drept cât de bine reuşeşte un produs să satisfacă scopurile pentru care
a fost realizat – cât de mult corespunde specificaţiilor pe baza cărora a fost realizat.
Într-un sens mai larg, calitatea este gradul de perfecţiune în funcţie de care pot fi ierarhizate
produsele sau serviciile pe baza unor trăsături sau caracteristici alese. Această ierarhizare este
întreprinsă de clienţi, iar clienţii definesc calitatea din punct de vedere al aspectului, al performanţelor,
al disponibilităţii, al flexibilităţii şi al siguranţei. Calitatea produsului influenţează reputaţia
organizaţiei.
Pe parcursul ultimului deceniu, modul în care este percepută de către manageri legătura dintre
calitate şi productivitate s-a modificat semnificativ. Mulţi dintre primii manageri au încercat să oţină un
nivel mai mare de productivitate prin realizarea pur şi simplu a unui număr mai mare de produse în
condiţiile unui nivel fix de resurse disponibile. Chiar din contră. Ei au perceput îmbunătăţirea calităţii
ca pe o activitate de control care avea loc undeva spre sfârşitul procesului de producţie şi care consta,
în mare parte, din respingerea unui număr de produse finite care se abăteau prea evident de la standarde
pentru a fo oferite clienţilor. În condiţiile acestei abordări, se considera, în general, că eforturile de
îmbunătăţire a calităţii contribuiau la micşorarea productivităţii muncii.
Asigurarea calităţii este un proces al operaţiunilor care implică un grup larg de activităţi cu
scopul îndeplinirii obiectivelor de calitate ale organizaţiei.
- 136 -
Asigurarea calităţii priveşte un spectru de activităţi care începe cu stabilirea standardelor de
calitate şi se încheie cu livrarea către clienţi a unor produse şi servicii de calitate. Deşi activităţile cu
prinse în procesul de asigurare a calităţii variază de la o organizaţie la alta, activităţi de tipul stabilirii
celui mai sigur sistem pentru livrarea bunurilor către clienţi, precum şi menţinerea calităţii pieselor sau
a materiilor prime achiziţionate de la furnizori constituie părţi componente ale majorităţii eforturilor de
asigurare a calităţii.
Controlul statistic al calităţii este procesul folosit pentru a stabili cât de multe produse trebuie
inspectate pentru a calcula probabilitatea ca toate produsele să îndeplinească standardele de calitate ale
organizaţiei.
O strategie eficientă de asigurare a calităţii reduce nevoia pentru un control al calităţii şi pentru
acţiuni corective care să urmeze unui astfel de control.
Filosofia „zero defecte” se realizează atunci când managementul adoptă o filosofie care „nu
acceptă respingerile pe motive de calitate”. Din nefericire, o astfel de filosofie nu este fezabilă din
punct de vedere economic pentru majoritatea produselor realizate în masă. Este posibilă însă pregătira
salariaţilor pentru a aborda producţia conform mentalităţii „de a nu mai repeta niciodată aceeaşi
greşeală”. Greşelile sunt costisitoare. Detectarea produselor cu defecte în cadrul inspecţiei finale pentru
controlul calităţii este foarte costisitoare. Aceentul pe calitate în primele etape- pe parcursul proiectării
produsului şi a procesului- va reduce respingerile de produse pe motive de calitate şi costurile de
producţie.
Cercurile calităţii sunt grupuri mici de salariaţi care se întâlnesc pentru a analiza asigurarea
calităţii unui anumit proiect şi a comunica direct managementului soluţiile lor la aceste probleme prin
intermediul unor şedinţe formale de prezentare.
Cercul are, de regulă, mai puţin de opt membri, iar liderul cercului nu este în mod neapărat
supervizorul membrilor. Membrii pot fi salariaţi care lucrează la proiect şi/sau oameni din afara
proiectului. Accentul se pune pe problemele operaţionale şi nu pe cele interpersonale. Problemele
analizate în cadrul cercului calităţii pot fi cele desemnate de către management sau cele descoperite
chiar de grup.
Automatizarea este definită drept înlocuirea efortului uman prin dispozitive electromecanice în
derularea unor operaţiuni cum ar fi sudura, manipularea materialelor, proiectarea şi luarea deciziilor. Ea
cuprinde roboţii – dispozitive mecanice concepute pentru a îndeplini în mod eficient sarcini repetitive –
precum şi robotica - studiul dezvoltării şi al folosirii roboţilor.
În ultimii 20 de ani au fost concepute şi implementate o serie de sisteme avansate de producţie
pentru a veni în sprijinul operaţiunilor. Multe dintre acestea sunt sisteme automatizate care combină
hardul – reprezentat de roboţi şi calculatoare – cu softurile. Obiectivele noilor sisteme automatizate
sunt reducerea stocurilor, o productivitate mai înaltă, cicluri mai rapide de facturare şi de distribuire a
produselor. Până acum, ţările industrializate din Asia par să fi obţinut cele mai bune rezultate în
folosirea optimă a resurselor firmelor prin automatizare.
4.2. Managementul operaţiunilor
Managementul operaţiunilor priveşte managementul realizării bunurilor şi serviciilor în cadrul
organizaţiilor. Secţiunile următoare definesc managementul operaţiunilor şi analizează diversele
strategii pe care le pot folosi managerii pentru a spori eficienţa şi eficacitatea activităţilor de producţie.
Managementul operaţiunilor constă din întreprinderea activităţilor de management care privesc
selectarea, proiectarea, operarea, controlul şi actualizarea sistemelor de producţie.
În figura 4.1. sunt descrise aceste activităţi şi clasificate în activităţi periodice sau continue.
Deosebirea dintre activităţile periodice şi cele continue constă în frecvenţa relativă cu care sunt
- 137 -
întreprinse aceste activităţi: Activităţile periodice sunt întreprinse din când în când, în timp ce
activităţile continue sunt întreprinse, în esenţă, fără întrerupere.
Figura 4.1. Principalele activităţi întreprinse pentru a gestiona producţia
Managementul operaţiunilor reprezintă îndrumarea (strategia) şi controlarea în mod sistematic
a operaţiilor proceselor care transformă resursele în bunuri şi servicii finite; el reprezintă ducerea la bun
sfârşit a lucrurilor muncind cu sau prin intermediul oamenilor.
Conceptul cuprinde trei elemente esenţiale:
Managementul operaţiunilor impune existenţa managerilor – oameni care duc la bun sfârşit
lucrurile muncind cu sau prin intermediul altor oameni.
Managementul operaţiunilor are loc în contextul obiectivelor şi al politicilor care ghidează planurile
strategice ale organizaţiei.
Criteriile pentru analizarea acţiunilor întreprinse ca rezultat al managementului operaţiunilor sunt
standardele de eficacitate şi eficienţă.
Eficacitatea este gradul în care managerii îndeplinesc obiectivele organizaţiei: „întreprinderea
lucrurilor potrivite”.
Eficienţa este gradul în care resursele organizaţiei îşi aduc contribuţia la obţinerea
productivităţii: „întreprinderea lucrurilor în mod corespunzător”.
Trecerea în revistă a rezultatelor organizaţiei în funcţie de aceste standarde se dovedeşte
esenţială pentru sporirea succesului organizaţiei.
Strategiile privind operaţiunile – strategiile privind capacitatea, amplasarea, produsul, procesul,
dispunerea resurselor organizaţiei şi resursele umane – sunt planuri specifice de acţiune menite să
asigure obţinerea şi folosirea eficace şi eficienţtă a resurselor. Strategia operaţională este implementată
ACTIVITĂŢILE DE MANAGEMENT AL
OPERAŢIUNILOR
Periodice Continue
SELECTAREA
Selectarea
produselor, a
proceselor, a
echipamentelor şi a
forţei de muncă
PROIECTAREA
Proiectarea
produselor, a
echipamentului, a
sistemelor de plată
a salariilor, precum
şi a sistemelor de
operare şi control
ACTUALIZAREA
Revederea sistemelor
de producţie în
lumina noilor
produse şi
procese,progrese
tehnice, modificări
ale cererii, tehnici
manageriale,
descoperiri în
domeniul cercetării,
precum şi eşecuri în
privinţa produselor,
proceselor sau a
sistemelor de operare
şi control existente
OPERARARE CONTROL
Stabilirea nivelurilor
producţiei, programarea
producţiei şi a forţei de muncă,
precum şi supervizarea
programeklor de asigurarea
caităţii
- 138 -
de oameni care duc la la bun sfârşit lucrurile muncind cu sau prin intermediul altor oameni. Ea este
îndeplinită în contextul obiectivelor şi al politicilor care ghidează planurile strategice ale organizaţiei.
Strategia privind capacitatea este un plan de acţiune care urmăreşte să ofere organizaţiei
facilităţile adecvate pentru a realiza produsele necesare la timpul potrivit.
Capacitatea de producţie a organizaţiei influenţează capacitatea organizaţiei de a satisface
cererea viitoare pentru bunuri şi servicii. Capacitatea insuficientă duce la pierderea vânzărilor care, la
rândul ei, afectează profiturile. Capacitatea în exces dă naştere unor costuri mai mari de producţie. O
strategie care urmăreşte o capacitate optimă, care permite producerea mărfurilor în cantitatea solicitată
şi la timpul potrivit, oferă o bază excelentă pentru minimizarea costurilor de operare şi pentru
maximizarea profiturilor.
Strategia privind capacitatea este un plan de acţiune care urmăreşte să ofere organizaţiei
facilităţile adecvate pentru a realiza produsele necesare la timpul potrivit. Flexibilitatea capacităţii îi permite firmei să livreze clienţilor bunuri şi servicii într-un timp
mai scurt decât concurenţii. Acest element al strategiei privind capacitatea impune existenţa unor
fabrici şi procese flexibile, a unor salariaţi pregătiţi în domenii variate, precum şi a unui acces facil şi
economic la capacităţile externe, de tipul furnizorilor.
Managerii folosesc strategia privind capacitatea pentru a stabili un echilibru între costurile
escesului de capacitate şi costurile impuse de capacitatea insuficientă. Dificultatea prognozării corecte
a cererii pe termen lung face ca această sarcină a stabilirii unui echilibru între cele două costuri să fie
riscantă. Modificarea deciziilor privind capacitatea pe termen lung în timpul derulării producţiei este
atât dificilă, cât şi costisitoare. Într-un mediu foarte competitiv, construirea unei facilităţi de înaltă
tehnologie poate solicita mai mult timp decât ciclul de viaţă al produsului. Corectarea unei capacităţi
excesive prin închiderea unei fabrici poate asedia managementul cu costuri economice înalte şi chiar cu
costuri sociale mai înalte – cum ar fi pierderea locurilor de muncă al cărui efect poate fi devastator atât
pentru salariaţi, cât şi pentru comunitatea în mijlocul căreia operează fabrica – care vor avea un efect
advers pe termen lung asupra firmei.
Conceptul tradiţional al economiilor de scară a determinat managerii să construiască fabrici
mari care încercau să facă de toate. Conceptul modern al unei facilităţi focalizate i-a determinat pe
manageri să concluzioneze că pot să obţină rezultate mai bune în fabrici mai specializate care se
concentrează asupra unor sarcini mai puţine şi, prin urmare, mai mici.
Managerii sunt mai înclinaţi să ia decizii strategice solide privind capacitatea dacă aderă la
următorul proces care cuprinde cinci etape: 1. Determinarea capacităţii facilităţilor existente, 2.
Estimarea nevoilor viitoare privind capacitatea pe baza prognozelor privind cererea, 3. Compararea
nevoilor viitoare privind capacitatea cu capacitatea disponibilă pentru a stabili dacă se va recurge la o
majorare sau micşorare de capacitate, 4. Identificarea modalităţilor de a ajusta capacitatea pe termen
lung (extindere sau reducere); 5. Alegerea celei mai bune alternative pe baza evaluării cantitative şi
calitative.
Strategia privind amplasarea este un plan de acţiune care oferă organizaţiei o amplasare
competitivă pentru sediul central, activităţile de producţie, service şi distribuţie.
O amplasare competitivă dă naştere unor costuri mai mici de transport şi de comunicaţie între
diversele facilităţi. Aceste costuri - care pot ajunge până la 20-30% din preţul de vânzare al produsului
- influenţează semnificativ volumul vânzărilor şi profitul generat de un anumit produs. Mulţi alţi factori
cantitativi şi calitativi se dovedesc importanţi atunci când elaborăm o strategie privind amplasarea.
O strategie de amplasare de succes impune firmei să ia în considerare în studiile sale de
amplasare următorii factori importanţi: apropierea de piaţă şi de centrele de distribuţie; aporpierea de
vânzători şi de resurse, reglementările guvernelor federale, statale şi locale; caracteristicile concurenţei
directe, gradul de interacţiune cu restul organizaţiei; calitatea şi cantitatea resurselor de forţă de muncă,
atractivitatea mediului din acea zonă, cerinţele privind impozitele şi finanţarea, modalităţile existente şi
potenţiale de transport, calitatea utilităţilor şi a serviciilor.
- 139 -
Natura dinamică a acestor factori poate transforma o locaţie competitivă din prezent într-o
locaţie indeziderabilă cinci ani mai târziu.
Strategia privind produsele este un plan operaţional de acţiune care prezintă bunurile şi
serviciile pe care le va produce şi le va vinde o organizaţie.
Strategia privind produsele este o componentă principală a strategiei organizaţiei privind
operaţiunile - de fapt, ea reprezintă veriga de legătură între strategiile privind operaţiunile şi alte
strategii funcţionale, în special cele de marketing şi de cercetare-dezvoltare. În esenţă, strategiile
privind produsele, marketingul şi cercetarea dezvoltarea trebuie să se afle în concordanţă unele cu
altele pentru ca managementul să fie capabil să conceapă o strategie eficientă privind operaţiunile.
Strategiile firmei privind produsele, precum şi celelalte strategii operaţionale trebuie să ia în
considerare atuurile şi slăbiciunile operaţiunilor, care sunt în primul rând interne, ca şi atuurile şi
slăbiciunile alto domenii funcţionale care privesc mai mult ocaziile şi ameninţarile externe.
Cooperarea şi coordonarea între compartimentele de marketing, operaţiuni şi cercetare-
dezvoltare încă de la conceperea noului produs prezintă un mare avantaj pentru organizaţie. În acest fel
se asigură, cel puţin, o tranziţie lină de la cercetare-dezvoltare la producţie, întrucât oamenii din
domeniul operaţiunilor vor fi capabili să-şi aducă o contribuţie la calitatea întregului produs şi nu doar
să încerce să perfecţioneze calitatea componentelor. Chiar şi cele mai complexe produse pot fi
concepute astfel încât să poată fi produs relativ simplu, reducându-se numărul de unităţi care trebuie
trimise la rebut sau care trebuie refăcute pe parcursul procesului de producţie, ca şi necesitatea
existenţei unor salariaţi foarte bine pregătiţi şi plătiţi. Toate aceste strategii micşorează costurile de
producţie şi, prin urmare, sporesc competitivitatea preţului produsului sau profitul (sau ambele
elemente).
Strategia privind procesul este un plan de acţiune care prezintă mijloacele şi metodele care pot
fi folosite de către o organizaţie pentru transformarea resurselor în bunuri şi servicii.
Materiile prime, munca, informaţiile, echipamentul şi calificările manageriale constituie resurse
care trebuie transformate. O strategie competitivă privind procesul va asigura cea mai eficientă şi
eficace folosire a acestor resurse ale organizaţiei.
Toate procesele de producţie pot fi grupate în trei tipuri diferite de procese. Primul este
reprezentat de către procesele continue, un proces orientat asupra produsului, care pune accentul pe un
volum ridicat şi pe o diversitate redusă - de exemplu, producţia de bunuri chimice, bere şi produse
petroliere. Al doilea tip de procese este cel al proceselor repetitive, un proces de producţie orientat
asupra produsului care foloseşte module pentru realizarea produselor în loturi mari. Acest proces de
producţie în masă sau prin intermediul liniei de asamblare este caracteristic sectorului auto sau celui
producător de aparate electrocasnice.
Cel de-al treilea tip de proces de producţie este folosit pentru a realiza loturi mici de produse
concepute conform specificaţiilor clienţilor, cum ar fi mobila. Acest sistem care pune accentul pe o
mare diversitate şi pe un volum scăzut, cunoscut în mod obişnuit sub numele de proces de producţie
personalizat, cuprinde producţia unor elemente de un singur fel, precum şi producţia unitară. Navetele
spaţiale şi sistemele de armament sunt considerate activităţi de producţie personalizată.
Organizaţiile folosesc, în mod obişnuit, mai multe tipuri de procese de producţie în acelaşi timp
şi în aceeaşi facilitate.
Strategia privind procesul se leagă direct de strategia privind produsul. Decizia de a alegeo
anumită strategie de proces depinde adesea de ocaziile sau de ameninţările de pe piaţă. Când lucrurile
stau aşa, firma decide ce doreşte să producă, iar apoi selectează o strategie privind procesul pentru a
realiza respectivele bunuri. Produsul ocupă locul central, iar procesul devine o funcţie a produsului.
Rolul strategiei privind procesul este acela de a stabili ce echipamente vor fi folosite, ce
activităţi de întreţinere vor fi necesare, precum şi ce nivel de automatizare va fi cel eficient şi eficace.
Tipul de salariaţi şi nivelul calificărilor salariaţilor vor depinde de strategia privind procesul care a fost
aleasă.
- 140 -
Strategia privind dispunerea resurselor este un plan de acţiune care stabileşte amplasarea şi
fluxul resurselor organizaţiei în jurul, în şi între facilităţile de producţie şi de servire.
O strategie de dispunere a resurselor eficientă şi eficace din punct de vedere al costurilor este
acea strategie care minimizează cheltuielile de prelucrare, transport şi depozitare a materialelor pe
parcursul ciclului de producţie şi de servire.
Strategia de dispunere a resurselor - care este, de regulă, ultima parte a strategiei privind
operaţiunile care trebuie concepută - se află strâns legată, direct sau indirect, de toate componentele
strategiei privind operaţiunile: capacitate, amplasare, produs, proces şi resurse umane. Ea trebuie să se
îndrepte asupra cerinţelor privind capacitatea şi procesul. Ea trebuie să corespundă cerinţelor privind
desingn-ul, calitate şi cantitatea produselor organizaţiei. Ea trebuie să corespundă şi cerinţelor privind
facilitarea şi amplasarea facilităţii. În sfârşit, pentru a fi eficientă, strategia privind dispunerea
resurselor trebuie să fie compatibilă cu calitatea vieţii din organizaţie.
Dispunerea resurselor este aranjarea generală a echipamentelor, a zonelor de lucru, a zonelor de
servire şi a zonelor de aprovizionare în cadrul unei facilităţi care produce bunuri sau servicii. Există trei
tipuri de bază de dispunere a resurselor în cadrul facilităţilor de producţie:
- dispunerea resurselor în funcţie de produs - este concepută pentru a corespunde unui volum
mare de producţie, unor echipamente foarte specializate şi unor calificări restrânse ale salariaţilor. Ea
este adecvată organizaţiilor care realizează un număr limitat de produse diferite. Nu este adecvată
organizaţiilor care inregistrează schimbări constante sau frecvente ale produselor.
- dispunerea resurselor în funcţie de proces(funcţional) este un model de dispunere a resurselor
care grupează tipuri asemănătoare de echipamente. Ea este adecvată pentru organizaţiile care întreprind
un mare număr de sarcini diferite. Ea serveşte cel mai bine firmelor al căror volum de producţie este
redus, care dispun de echipamente ce pot satisface mai multe scopuri şi de salariaţi cu o calificare
variată.
- dispunerea resurselor într-o poziţie fixă este un tip de dispunere a resurselor în care produsul
rămâne pe loc, iar celelalte resurse circulă în jurul lui. Ea este adecvată pentru organizaţiile implicate în
îndeplinirea unui mare număr de sarcini diferite care necesită un volum redus, echipamente care
servesc mai multor scopuri şi calificări variate ale salariaţilor. Dispunerea resurselor în funcţie de
tehnologia de grup reprezintă o celulă în care resursele sunt dispuse în funcţie de produs şi care este
inclusă într-un tip de dispunere a resurselor în funcţie de proces. Ea este avantajoasă pentru
organizaţiile care au nevoie de ambele tipuri de dispunere a resurselor.
Resursele umane este termenul folosit pentru a desemna persoanele angajate în oricare dintre
activităţile unei organizaţii. Există două imperative care ţin de resursele umane: este necesar să
optimizăm eficienţa individuală, de grup şi la nivelul întregii organizaţii; este esenţial să îmbunătăţim
calitatea vieţii din organizaţie.
Strategia privind resursele umane este un plan operaţional pentru folosirea eficientă şi eficace a
resurselor umane din organizaţie în paralel cu menţinerea sau îmbunătăţirea calităţii vieţii din
organizaţie.
Managementul operaţiunilor încearcă să sporească eficienţa organizaţiei prin folosirea unor
metode proprii sistemelor de producţie şi de servire. Resursele umane, unul dintre factorii foarte
importnaţi ai operaţiunilor, trebuie să fie compatibile cu sarcinile stabile pentru operaţiuni.
Planificarea forţei de muncă este preocuparea principală a unei strategii privind resursele
umane. Planificarea forţei de muncă este un plan operaţional în vederea angajării salariaţilor potriviţi
pentru prestarea unei anumite munci şi a pregătirii lor astfel încât aceştia să devină productivi. Acesta
este un proces de durată şi costisitor. Strategia privind resursele umane trebuie să se bazeze pe un
tratament corect al salariaţilor şi pe încredere. Salariatul, şi nu operaţiunile, trebuie ş se afle în centrul
atenţiei.
Proiectarea postului este un plan operaţional care stabileşte cine va presta o anumită activitate,
precum şi modul şi locul în care va fi prestată respectiva activitate. Scopul proiectării postului este
- 141 -
acela de a facilita productivitatea. Proiectarea cu succes a unui post ia în considerarre eficienţa şi
comportamentul. Ea generează, de asemenea, siguranţa condiţiilor de muncă şi faptului că sănătatea
salariaţilor nu va fi pusă în pericol pe termen scurt sau lung.
Tehnicile de studiere a mişcărilor constituie o altă serie de instrumente operaţionale care sunt
folosite pentru îmbunătăţirea productivităţii.
Metodele de determinare a rezultatelor muncii sunt instrumente operaţionale folosite pentru
conceperea standardelor de muncă. Aceste standarde sunt utile pentru planificare, control,
îmbunătăţirea productivităţii, stabilirea costurilor şi a preţurilor, înaintarea unei oferte, compensare,
motivare şi acordarea de stimulente financiare.
4.3. Controlul operaţiunilor
După ce a fost luată decizia de a concepe un plan operaţional de acţiune, se trece la alocarea
resurselor. După ce managementul s-a decis asupra unei strategii funcţionale a operaţiunilor, folosind
planuri de acţiune de marketing şi financiare, el va stabili ce sarcini specifice sunt necesare pentru
îndeplinirea obiectivelor funcţionale. Aceasta poartă denumirea de controlul operaţiilor.
Controlul operaţiunilor este definit drept verificarea ca activităţile operaţionale să fie
întreprinse întocmai aşa cum s-a planificat.
Elementele principale ale controlului operaţiunilor sunt controlul stocurilor organizate după
principiul livrării exact la timp, controlul întreţinerii echipamentelor, controlul costurilor, controlul
bugetar, analiza indicatorilor şi controlul materialelor. Fiecare dintre aceste componente este analizată
în detaliu în secţiunile care urmează.
Controlul operaţiunilor constituie un plan operaţional care prezintă activităţile operaţionale ale
unei organizaţii.
Controlul stocurilor organizate după principiul livrării exact la timp (tehnica just-in-time) este
o tehnică pentru reducerea stocurilor la un nivel minim prin livrarea componentelor de producţie exact
în momentul în care urmează să fie folosite în cadrul facilităţii de producţie.
Tehnica just-in-time (JIT) se bazează pe filosofia de management conform căreia produsele
trebuie realizate numai atunci când clienţii au nevoie de ele şi numai în cantităţile solicitate de aceştia
pentru a minimiza nivelul stocurilor de materii prime şi de produse finite deţinute de către producători.
Ea pune accentul pe derularea operaţiunilor din organizaţie prin folosirea numai a resurselor care sunt
absolut necesare pentru a satisface cererea clienţilor.
Tehnica JIT dă cele mai bune rezultate în firmele care realizează produse relativ standardizate
pentru care se manifestă o cerere constantă. Astfel de firme pot cu uşurinţă să comande materiile prime
de la furnizor şi să asambleze produsele în loturi mici, continue. Rezultatul se concretizează într-un
flux uniform, constant de materii prime şi de produse asamblate, în condiţiile unor stocuri reduse.
Totuşi, firmele care realizează produse nestandardizate pentru care se manifestă o cerere sporadică sau
sezonieră fac, în general, achiziţii de materii prime de la furnizori într-un mod mai neregulat, au cicluri
de producţie mai neuniforme şi stocuri mai mari.
Atunci când este implementată cu succes, tehnica JIT îmbunătăţeşte rezultatele organizaţiei în
câteva modalităţi importante. În primul rând, ea reduce cheltuielile de muncă inutile care sunt generate
de realizarea produselor care nu sunt vândute. În al doilea rând, minimizează blocarea resurselor
monetare în achiziţii de materii prime care nu dau naştere unor vânzări în timp util. În al treilea rând,
ajută managementul să micşoreze cheltuielile cu stocurile- în special costurile de depozitare şi de
manipulare. De fapt, managementul şi controlul mai bun al costurilor muncii construite două dintre
avantajele cel mai des citate ale tehnicii JIT.
- 142 -
Experienţa ne arată că programele de succes care aplică tehnica JIT au câteva caracteristici
asemănătoare:
1. Apropierea de furnizori - Producătorii care folosesc tehnica JIT au decoperit că este avantajos să se
aprovizioneze cu materii prime de la furnizorii care se află la o distanţă mică de ei. Când o firmă
comandă cantităţi mai mici de materii prime, furnizorii pot fi uneori solicitaţi să livreze materiile
prime o dată sau de mai multe ori pe zi. Distanţele scurte fac fezabile livrările multiple de materii
prime în cursul aceleiaşi zile,
2. Calitate înaltă a materiilor prime achiziţionate de la furnizori - Producătorii care folosesc tehnica
JIT descoperă, în mod special, că este dificil să depăşească problemele produse de calitatea
necorespunzătoare a materiilor prime. Întrucât ei păstrează stocuri reduse de materii prime,
materiile prime cu o calitate necorespunzătoare achiziţionate de la furnizor îi pot obliga să întrerupă
procesul de producţie până când vor obţine un alt lot de materii prime de la furnizor. Astfel de
încetiniri ale procesului de producţie pot fi dezavantajoase, determinând livrări cu întârziere către
clienţi sau pierderea vânzărilor;
3. Primirea şi manipularea bine organizate ale materiilor prime achiziţionate de la furnizor - Firmele
care folosesc tehnica JIT trebuie să fie capabile să primească şi să manipuleze materiile prime într-
un mod eficace şi eficient. Materiile prime trebuie să fie disponibile pentru procesul de producţie la
locul şi în momentul în care este nevoie de ele, deoarece, în caz contrar, vor apare costuri
suplimentare în cadrul procesului de producţie;
4. Angajamentul puternic al managementului - Managementul trebuie să se angajeze puternic faţă de
conceptul de livrare exact la timp. Sistemul necesită timp şi efort pentru planificare, instalare şi
îmbunătăţire - prin urmare, implementarea lui fiind costisitoare. Managementul trebuie să fis dispus
să angajeze fonduri pentru a iniţia sistemul JIT şi pentru a-l sprijini după ce a devenit funcţionabil.
Controlul întreţinerii echipamentelor urmăreşte să menţină funcţionarea facilităţilor şi a
echipamentelor la nivelul prestabilit. În etapa de planificare, managerii trebuie să aleagă o strategie care
va obliga personalul să întreţină echipamentele înaintea sau după înregistrarea unei defcţiuni. Prima
strategie se referă la o politică de întreţinere pur preventivă - ajustarea, lubrifierea, curăţarea,
înlocuirea pieselor, vopsirea, reparaţiile şi reviziile necesare ale facilităţilor şi utilajelor fiind făcute
înainte de înregistrarea unei defecţiuni la aceste facilităţi şi utilaje. La polul opus se află politica de
întreţinere pur retroactivă (de reparaţii), care consideră că facilităţile şi echipamentele trebuie
întreţinute numai după ce s-a înregistrat o defecţiune.
Cele mai multe organizaţii implementează o strategie de întreţinere care se situează undeva la
mijlocul spectrului strategiilor de întreţinere. Managementul încearcă, de regulă, să aleagă un nivel şi o
frecvenţă ale întreţinerii care minimizează atât costul întreţinerii preventive, cât şi costul întreţinerii
retroactive (al reparaţiilor). Întrucât nici un nivel al întreţinerii preventive nu poate să elimine complet
defecţiunile, activitatea de întreţinere retroactivă (de reparaţii)ca constitui întotdeauna o activitate
importantă.
Indiferent dacă managementul se decide să urmeze o politică pur preventivă, o politică pur
retroactivă sau o politică situată undeva la mijloc, condiţia pentru succesul programului de întreţinere
constă în disponibilitatea pieselor de schimb sau a echipamentelor care urmează să înlocuiască
echipamentele defecte. O serie de organizaţii se hotărăsc să păstreze utilaje de rezervă pentru a se
proteja de consecinţele defectării utilajelor. Fabricile care folosesc echipamente de uz special sunt mai
înclinate sa investească în echipamente de rezervă decât cele care folosesc echipamente de uz general.
Controlul costurilor este un control pe scară largă care urmăreşte să menţină costurile
organizaţiei le nivelurile planificate. Întrucât controlul costurilor priveşte toate costurile din
organizaţie, el pune accentul pe activităţile din toate domeniile organizaţiei, cum ar fi cercetarea şi
dezvoltarea, operaţiunilor, marketingul şi finanţele. Dacă o organizaţie doreşte să aibă succes, ea
- 143 -
trebuie să controleze costurile din toate domenile sale. Prin urmare, controlul costurilor este o
responsabilitate importantă pentru toţi managerii dintr-o organizaţie.
Activităţile specifice operaţiunilor sunt foarte intensive din punct de vedere al costurilor -
probabil activităţile cele mai intensive din punct de vedere al costurilor din întreaga organizaţie - motiv
pentru care atunci când se obţin economii semnificative de costuri în organizaţie, ele se obţin, de
regulă, la nivelul operaţiunilor.
Managerii operaţiunilor sunt responsabili de controlul general al costurilor bunurilor sau
serviciilor vândute. Întrucât principalul lor obiectiv este reprezentat de producerea bunurilor şi a
serviciilor la nivelul sau sub nivelul costurilor planificate, managerii operaţiunilor sunt evaluaţi, în mod
obişnuit, ţinându-se cont în primul rând de activităţile lor în domeniul controlului costurilor. Când
costurile operaţiunilor se situează în mod constant deasupra nivelului planificat, organizaţia poate fi
obligată să-şi schimbe managementul operaţiunilor.
Procesul de control general al costurilor cuprinde patru etape: 1. Stabilirea standardelor sau a
costurilor planificate; 2. Determinarea costurilor înregistrate, 3. Compararea schimbărilor pentru
aducerea costurilor înregistrate la nivelul costurilor planificate ori de câte ori este posibil; 4.
Înregistrarea schimbărilor pentru aducerea costurilor înregistrate la nivelul costurilor planificate ori de
câte ori este posibil.
Urmând aceste etape în cazul controlului costurilor specifice ale operaţiunilor, managerii
operaţiunilor trebuie mai întâi să stabilească standardele de cost sau costurile planificate pentru
operaţiuni de tipul celor care privesc forţa de muncă, materiile prime şi cheltuielile generale. Apoi,
managerii operaţiunilor vor trebui să determine sau să calculeze costurile înregistrate de aceste
activităţi. În al treilea rând, managerii operaţiunilor trebuie să compare costurile înregistrate ale
operaţiilor cu costurile planificate ale operaţiunilor, iar în al patrulea rând, să întreprindă acţiuni, cadă
este necesar, pentru a aduce costurile înregistrate ale operaţiunilor la nivelul costurilor planificate.
Controlul bugetar
Bugetul este un instrument de control care în evidenţă cum vor fi obţinute şi cheltuite fondurile
organizaţiei într-o perioadă dată de timp.
Totuşi, pe lângă faptul că un plan financiar, bugetul poate fi baza pentru controlul bugetar -
adică pentru verificarea ca veniturile şi cheltuielile să se deruleze întocmai aşa cum s-a planificat. Pe
măsură ce managerii dobândesc informaţii despre încasările şi cheltuielile înregistrate în perioada de
operare, ei pot descoperi devieri semnificative de la sumele prevăzute în buget. Dacă aşa stau lucrurile,
ei trebuie să conceapă şi să implementeze o strategie de control menită să aducă rezultatele înregistrate
la nivelul celor planificate. Desigur, acesta presupune ca planul reprezentat de buget să fie adecvat
pentru organizaţie.
Pentru a maximiza avantajele folosirii bugetelor, managerii trebuie să evite câteva capcane
potenţiale. Printre aceste capcane amintim:
1. Punerea unui accent prea mare pe cheltuielile relativ nesemnificative ale organizaţiei - În
pregătirea şi implementarea bugetului, managerii trebuie să aloce mai mult timp abordării cheltuielilor
semnificative ale organizaţiei şi mai puţin timp abordării cheltuielilor relativ nesemnificative ale
organizaţiei;
2. Sporirea an după an a cheltuielilor din buget fără să se ţină cont de informaţii adecvate - Nu
trebuie în mod neapărat ca elementele incluse în bugetul pe anul trecut să fie majorate în bugetul pe
anul în curs. Probabil că metoda cea mai bine cunoscută pentru evitarea acestei capcane este bugetul cu
bază zero. Bugetul cu bază zero este un proces de planificare şi de stabilire a bugetului care solicită
managerilor să-şi justfice detaliat întregul buget şi nu doar să se raporteze la sumele din bugetul pe anii
anteriori,
3. Ignorarea faptului că bugetul poate fi modificat periodic - Managerii trebuie să recunoască
faptul că o serie de factori cum ar fi costurile materiilor prime, noile tehnologii, precum şi cererea
- 144 -
produsului se schimbă în mod constant şi că bugetele trebuie să fie revăzute şi modificare periodic ca
răspuns la aceste schimbări.
Uneori este folosit un tip de buget denumit buget variabil pentru a stabili automat când este
nevoie de astfel de modificări. Bugetul variabil, cunoscut, de asemenea, sub numele de buget flexibil,
prezintă nivelul resurselor care trebuie alocate pentru fiecare activitate a organizaţiei conform nivelului
producţiei din organizaţie. Prin urmare, bugetul variabil ca semnala în mod automat alocarea unor
resurse suplimentare pentru diverse activităţi din cadrul organizaţiei atunci când nivelul producţiei va
înregistra o creştere şi micşorarea resurselor alocate atunci când nivelul producţiei înregistrează o
scădere.
Mulţi manageri consideră că deşi bugetele sunt instrumente valoroase de planificare şi control,
ele pot cauza probleme semnificative la nivelul relaţiilor umane din organizaţie.
Au fost sugerate câteva strategii pentru a minimiza problemele generate la nivelul relaţiilor
umane de către bugete. Cea mai recomandată strategie este aceea de a concepe şi a implementa
programe adecvate de pregătire a resurselor umane pentru salariaţii din compartimentele de personal şi
contabilitate, pentru supervizorii din domeniul producţiei, precum şi pentru toţi salariaţii esenţiali care
sunt implicaţi în conceperea şi folosirea bugetelor. Aceste programe de pregătire trebuie să pună
accentul atât pe avantajele şi dezavantajele presiunilor impuse de bugete asupra oamenilor, cât şi pe
rezultatele posibile ale folosirii bugetelor care ne indică dacă membrii organizaţiei îşi fac sau nu cu
succes treaba la locul de muncă.
Analiza indicatorilor
Un alt tip de control foloseşte analiza indicatorilor. Indicatorul prezintă legătura dintre două
cifre şi este calculat raportând una dintre cifre la cealaltă.
Analiza indicatorilor este procesul de obţinere a informaţiilor care sintetizează rezultatele
financiare ale unei organizaţii prin determinarea indicatorilor în funcţie de o serie de elemente
financiare care apar în bilanţul şi în rapoartele privind veniturile organizaţiei.
Analiza indicatorilor este un instrument de control care sintetizează rezultatele financiare ale
unei organizaţii prin determinarea indicatorilor în funcţie de o serie de elemente financiare.
Indicatorii disponibili managerului pentru controlul organizaţiei, prezentaţi în Tabelul 20.1, pot
fi împărţiţi în patru categotii: Indicatori de lichiditate, indicatori de îndatorare, indicatori privind
activitatea şi indicatori privind profitabilitatea.
Managerii trebuie să folosească analiza indicatorilor pentru controlul organizaţiilor în trei
modalităţi.
Managerii trebuie să evalueze simultan toţi indicatorii. Această strategie le permite să conceapă
şi să implementeze o strategie de control adecvată pentru organizaţia privită ca întreg şi
nicidecum o strategie care să se potrivească doar pentru o singură etapă sau segment al
organizaţiei;
Managerii trebuie să compare valorile indicatorilor din organizaţia lor cu valorile medii ale
indicatorilor din sectorul lor de activitate. Managerii au şanse mai mari să conceapă şi să
implementeze strategii adecvate de control când compară în acest mod situaţia financiară a
organizaţiei lor cu situaţia financiară a concurenţilor,
Folosirea de către manageri a indicatorilor trebuie să aibă în vedere analiza tendinţelor.
Managerii trebuie să ţină minte că orice valoare a indicatorilor constituie o determinare a
relaţiilor care au existat intr-o anumită perioadă de timp (adesea un an de zile). Pentru a
maximiza avantajul analizei indicatorilor, managerii vor trebui să determine valorile
indicatorilor pentru o serie de perioade succesive de timp pentru a descoperii tendinţele din
organizaţie. După ce sunt descoperite tendinţele, managerii pot să conceapă şi să implementeze
strategii adecvate pentru a aborda aceste tendinţe.
- 145 -
Tabel 4.1. Indicatori financiari
Tipul Exemplu Calcul Interpretare
Profitabilitate
Randamentul
investiţiilor
Profit înainte de impozitare
———————————
Active totale
Productivitatea activelor
Randamentul
vânzărilor
Profit net
————
Vânzări
Productivitatea vânzărilor
Lichiditate
Lichiditatea
generală
Active curente
——————
Datorii curente
Solvabilitatea pe termen scurt
Lichiditatea
imediată
Active curente - Stocuri
—————————
Pasive curente
Solvabilitatea imediată
Activitate
Rotaţia stocurilor
Vânzări
————
Stocuri
Eficienţa managementului
stocurilor
Cifra de afaceri
la 1 u.m. active
Vânzări
————
Active totale
Cât de bine sunt folosite activele
pentru a genera vânzări
Îndatorare
Rata îndatorării
Datorii totale
—————
Active totale
Modul în care firma reuşeşte să
se finanţeze
Rata de
solvabilitate
Datorii totale
——————
Capital propriu
Modul de finanţare a firmei
Controlul materialelor este o activitate de control al operaţiunilor care verifică fluxul
materialelor pornind de la vânzători, trecând prin sistemul operaţiunilor şi până la clienţi.
Obţinerea nivelurilor dorite ale costurilor, calităţii, disponibilităţii, siguranţei şi flexibilităţii
produselor depinde în mare parte de fluxul eficient şi eficace al materialelor. Activităţile de
management al materialelor pot fi împărţite în şase tipuri de grupuri sau funcţii: aprovizionarea,
primirea, stocarea, controlul la nivelul secţiei de producţie, transportul, expedierea şi distribuirea.
Procurarea materialelor. Peste 50% din cheltuielile unei firme producătoare se îndreaptă spre
aprovizionarea cu materiale, incluzând aici materiile prime, piesele, subansanblele şi accesoriile.
Aprovizionarea cade în sarcina compartimentului de aprovizionare. De fapt, achiziţionarea materialelor
de producţie se face în mare parte în mod programat şo este legată de sistemul de planificare a
necesarului de resurse. Totuşi, achiziţia tuturor celorlalte materiale se face la cererea utilizatorilor.
Sarcina compartimentului de aprovizionare nu se încheie odată cu expedierea comenzilor de
aprovizionare, urmărirea modului în care sunt satisfăcute comenzile se dovedeşte la fel de esenţială.
Primirea, expedierea şi transportul. Activităţile de primire a materialelor cuprind descărcarea,
identificarea, inspectarea, raportarea şi depozitarea materialelor primite. Activităţile de expediere şi
distribuţie sunt asemănătoare. Ele pot cuprinde pregătirea documentelor, ambalarea, etichetarea,
încadrarea şi expedierea către clienţi şi centrele de distribuţie a mărfurilor realizate în cadrul firmei.
Expedierea şi distribuirea sunt incluse uneori sub acoperişul unei singure unităţi.
Principalele responsabilităţi ale managerului responsabil cu transportul sunt alegerea
mijloacelor de transport, coordonarea sosirii şi a plecării loturilor de mărfuri, precum şi verificarea
documentelor de transport.
Controlul stocurilor şi cel exercitat la nivelul secţiei de producţie. Activităţile de control al
stocurilor urmăresc să asigure disponibilitatea permanentă a materialelor achiziţionate. Stocurile de
execuţie şi stocurile de produse finite sunt subsisteme de control al stocurilor. Controlul stocurilor
stabileşte ce, când şi cât trebuie cumpărat. Stocurile protejează organizaţia de o multitudine de
- 146 -
incertitudini care pot afecta oferta de materiale, dar întrucât deţinerea stocurilor se dovedeşte
costisitoare, o politică optimă de control al stocurilor stabileşte un nivel predeterminat al stocului la cel
mai scăzut cost posibil.
Activităţile de control la nivelul secţiei de producţie cuprind controlul intrărilor/ieşirilor,
programarea, segvenţialitatea, deplasarea, distribuirea şi expedierea producţiei realizate la nivelul
secţiei de producţie.
Cu toate că numeroase activităţi de management al materialelor pot fi programate, factorul
uman este elementul esenţial al obţinerii unor rezultate competitive. Salariaţii calificaţi şi motivaţi sunt,
prin urmare, esenţiali pentru un control de succes al materialelor.
- 147 -
Capitolul 8. DECIZIA ŞI PROCESUL DECIZIONAL
1. Elemente fundamentale ale deciziei
O decizie este o alegere făcută dintre două sau mai multe alternative. Luarea deciziei reprezintă
procesul de alegere a celei mai bune alternative pentru îndeplinirea obiectivelor. Luarea deciziilor este
analizată în secţiunea consacrată planificării, dar întrucât managerii iau decizii când îndeplinesc şi
celelalte trei funcţii de management – organizarea, influenţarea şi controlul – subiectul necesită un
capitol separat.
Toţi ne confruntăm în fiecare zi cu situaţii care presupun luarea deciziilor. O situaţie care
presupune luarea deciziei poate impune pur şi simplu alegerea de a petrece ziua învăţând, înotând sau
jucând golf. Nu contează ce alternativă este aleasă, ci doar că este aleasă o alternativă.
Managerii iau zilnic decizii care influenţează organizaţia lor şi comunică aceste deciziialtor
membrii ai organizaţiei. Nu toate deciziile managerilor au o importanţă identică pentru organizaţie. O
parte dintre ele influenţează un număr mare dintre membrii organizaţiei, costă mulţi bani pentru a fi
transpuse în practică sau au un efect pe termen lung asupra organizaţiei. Aceste decizii semnificative
pot avea un impact major, nu numai asupra sistemului de management, ci şi asupra carierei
managerului care le ia. Alte decizii sunt pur şi simplu nesemnificative, influenţând doar un număr mic
dintre membrii organizaţiei, costând puţin pentru a fi transpuse în practică şi având doar un efect pe
termen scurt asupra organizaţiei.
Decizia reprezintă cel mai important moment al procesului de management şi presupune
alegerea unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei alegere se influenţează
activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
În sinteză, pentru a putea lua o decizie este necesar să se îndeplinească cel puţin următoarele
condiţii:
- să se aleagă una din cel puţin două alternative de acţionare;
- să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în procesul de luare a deciziei;
- să fie luată de acel organ sau acea persoană care are dreptul legal şi imputernicirea abordării
deciziei şi asumării corespunzătoare a responsabilităţii;
- să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii;
- să existe unul sau mai multe obiective de atins. Dacă nu ar fi respectată una din condiţiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional.
Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate între care să fie:
fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu realităţile
din întreprindere, pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture practicismul,
improvozaţia, rutina;
împuterncită, adică să fie adoptată de cel în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres,
iar acesta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitidinile necesare fundamentării respctivei decizii;
clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce înseamnă că prin formularea deciziei să se
precizeze, fără o altă interpretare, conţinutul situaţiei decizionale (variante, criterii, obiective,
consecinţe), astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă întocmai
respectiva situaţie;
oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;
această cerinţă se impune tot mai mult, pe măsura accelerării schimbărilor şi a creşterii complexităţii
situaţiilor decizionale din întreprindere;
- 148 -
eficientă, să permită obţinerea unui efect sporit cu un efort redus (eficienţa reprezintă
criteriul de evaluare al activităţii de management, iar decizia să fie apreciată prin prisma efectelor
obţinute în urma implementării ei);
completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai ales
implementării.
Componentele unei probleme de decizie sunt următoarele: decidentul, mulţimea variantelor
decizionale, mulţimea criteriilor de decizie, mediul ambiant, mulţimea consecinţelor, obiectivele
decizionale.
Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmează cea mai
avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile
decidentului.
Pentru a lua decizii, decidentul trebuie să îndeplinească două condiţii de bază: să fie investit cu
autoritatea necesară în domeniul respectiv şi să cunoască bine domeniul în care ia decizii, deci să fie
competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o pregătire de specialitate a decidentului
în domeniul managementului, iar pe de altă parte, este necesară atragerea unui număr tot mai mare de
persoane la procesul decizional.
Mulţimea variantelor decizionale - poate fi o mulţime finită sau infinită.
Alegerea variantei optime se face folosind, după caz, o serie de mijloace corespunzătoare proprietăţii
modelului matematic caracteristic situaţiei decizionale.
Notăm cu V = {V1, V2, - - - - - Vn}, mulţimea variabilelor decizionale, problema fundamentală a
deciziei constă în determinarea variantei optime Vopt V, ca element de maximă preferinţă în
mulţimea V, potrivit unei relaţii de ordine reprezentată de atitudinea decidentului faţă de rezultatele
potenţiale ce s-ar obţine.
Mulţimea criteriilor decizionale – reprezintă punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul
cărora izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional. {n general se pot utiliza
o serie de criterii ca : profitul, gradul de utilizare a capacităţii de producţie, preţul, calitatea, termenul
de recuperare a investiţiei, durata ciclului de producţie.
Criteriile decizionale se caracterizează prin mai multe niveluri, corespunzătoare diferitelor
variante şi/sau stări ale condiţiilor obiective.
Ex. profitul pe produs prezintă mai multe niveluri în funcţie de sortotipodimensi-uni, sistemul
organizatoric, productivitatea personalului utilizat, tehnologia de fabricaţie, etc.
Toate aceste niveluri pot constitui obiective decizionale posibile de realizat din punctul de
vedere al criteriului respectiv.
Luarea în cosiderare, într-o situaţie decizională a mai multor criterii, trebuie să se facă ţinând
seama de posibilitatea divizării şi grupării criteriilor. Ex. profitul total al firmei poate fi divizat pe
produse, subunităţi organizatorice, subunităţi de timp.
Două criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu
nu influenţează stabilirea altui obiectiv , din punct de vedere al celui de-al doilea criteriu.
Mediul ambiant este format din totalitatea condiţiilor interne şi externe întreprinderii care
influenţează şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de decizia respectivă.
În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale
condiţiilor obiective. În ţările cu economie de piaţă. Mediul ambiant este caracterizat de schimbări
frecvente şi rapide care induc în sistemul de conducere şi chiar în cel condus factori perturbatori ai
activităţii întreprinderilor. Condiţiile interne şi externe, caracteristice întreprinderii, generează cadrul în
limitele căruia acţionează decidentul prin informaţiile de care dispune.
Influenţa mediului ambiant din interiorul întreprinderii se manifestă asupra deciziei prin:
competenţa managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice; metodele şi tehnicile de lucru utilizate;
- 149 -
sistemul informaţional folosit în cadrul întreprinderii; gradul de înzestrare tehnică; nivelul tehnologiilor
aplicate;
Mediul ambiant extern influenţează decizia prin cele două componente ale sale: mediul extern
naţional şi mediul extern internaţional.
Principalele categorii de factori ai mediului extern naţional, sunt: furnizorii de mărfuri, funizorii
de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienţii, concurenţii şi organismele publice.
Mediul extern internaţional îşi exercită influenţa asupra întreprinderilor prin intermediul
raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de facilităţi în schimburile reciproce (economice,
comerciale, juridice etc.).
Evoluţia mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce priveşte influenţa
asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul întreprinderii. Astfel, creşterea complexităţii
activităţii întreprinderii influenţează în mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, în timp ce ridicarea
nivelului de pregătire de specialitate şi în domeniul managementului are efecte favorabile asupra luării
deciziilor.
Mulţimea consecinţelor – reprezintă ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit
fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecinţelor constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza
întotdeauna cu multă exactitate întrucât nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina
producerea lor.
Obiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor propuse de către beneficiari pentru a fi
atinse în urma implementării variantei decizionale alese.
2. Tipologia deciziilor (tipuri de decizii)
Importanţa practică şi teoretico-metodologică a clasificării deciziilor microeconomice decurge
din necesitatea formulării unei opţiuni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor
specifice elaborării, fundamentării şi adoptării variantei decizionale optime.
După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi în funcţie de natura
variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale, distingem:
decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin aceea că se manifestă o
singură stare a condiţiilor obiective a cărei probabilitate de apariţie este egală cu unitatea; variabilele cu
care se operează sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este
mare;
decizii în condiţii de risc, când nivelul consecinţelor ce caracterizează variantele decizionale
este influenţat de două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective; manifestarea stărilor condiţiilor
obiective se cunoaşte cu o anumită probabilitate;
decizii în condiţii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a două sau mai multe stări
ale condiţiilor obiective, fără a unoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie; în schimb influenţează
nivelul consecinţelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se operează sunt
necontrolabile, iar gradul de certitudine în obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.
După orizontul de timp pentru care se adoptă:
decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se referă la probleme majore, de
ansamblu şi pentru a căror rezolvare sunt necesare, cel puţin cu caracter parţial, unele soluţii originale.
În această categorie de decizii intervin elemente de cercetare şi de fundamentare a soluţiilor pe baza
utilizării informaţiilor aflate la dispoziţie şi a interpretării tuturor influenţelor de corelaţie. Deciziile
strategice se adoptă de regulă la nivelul organelor conducerii de grup, comportă cele mai mari riscuri
- 150 -
datorită elementelor aleatorii cu care se operează şi vizează orizonturi mari de timp (mai mult de un
an);
decizii tactice (programate) se referă la domenii importante ale întreprinderii şi sunt
adoptate pentru o perioadă relativ scurtă de timp (aproximativ un an). Acestea se iau pentru acţiuni
concrete immediate şi au un caracter oarecum de repetativitate. Informaţiile care condiţionează
alegerea unor astfel de decizii sunt în cea mai mare parte cunoscute. Deciziile tactice se fundamentează
pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;
decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se
adoptă cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de timp şi a căror aplicare afectează un sector restrâns
al activităţii întreprinderii. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.
După numărul de persoane care participă la procesul de elaborare şi fundamentare:
decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundamentate de o singură persoană şi se referă
la problemle curente ale întreprinderii;
decizii de grup sunt eleborate şi fundamentate prin particparea mai multor persoane.
Numărul acestor decizii este mare, îndeosebi în cazul întreprinderilor de dimensiune mijlocie şi mare.
După frecvenţa cu care sunt luate, deciziie de conducere în cadrul întreprinderii se grupează în:
decizii unice, care se elaborează în cadrul întreprinderii o singură dată sau de un număr
redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se referă la situaţiile ce nu au mai avut loc în
trecut, solicitând creativitate din partea celor care le iau;
decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o întreprindere. În acest caz, se
pot stabili în prealabil proceduri, modele de elaborare şi realizare deoarece astfel de decizii fac referire
la situaţii întâlnite anterior.
La rândul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate la anumite intervale de timp
determinate) şi aleatorii (care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind
determinată de factori necontrolabili).
După posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi:
decizii anticipate, sunt adoptate în condiţii de certitudine şi pot fi astfel pregătite din timp;
decizii imprevizibile, sunt luate pe neaşteptate, atunci când împrejurările o impun.
Pe măsura creşterii investigaţiilor previzionale de cunoaştere a viitorului se reduce ponderea
deciziilor imprevizibile în favoarea celor anticipate.
După fazele procesului de conducere, deciziile se pot grupa în următoarele categorii:
decizii adoptate în faza previzională, sunt decizii preponderent strategice şi se iau la
nivelele de conducere superioare (consiliul de administraţie);
decizii adoptate în faza operativă, sunt deciziile preponderent tactice şi privesc obiectivele
asumate în condiţiile prestabilite (se iau de către conducătorii diferitelor activităţi în cadrul
întreprinderilor);
decizii adoptate în faza postoperativă, care se referă la modalitatea desfăşurării acţiunilor în
trecut şi orientarea acestora spre viitorul evoluţiei întreprinderii (în întreprinderi aceste decizii sunt
luate de Adunarea Generală a Acţionarilor).
Clasificarea şi caracterizarea deciziilor a permis să se constate existenţa mai multor tipuri de
decizii, natura diferită a deciziilor, complexitatea şi importanţa lor, nivelurile ierarhice la care se
elaborează şi fundamentează, precum şi problemele specifice pe care le incumbă fiecare tip de decizie.
3. Procesul de decizie
Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona în mod
corespunzător cerinţelor impuse de un context dat.
- 151 -
Se consideră că actul de selectare a unei căi de urmat (decizii) a fost şi rămâne o sarcină dificilă
care se acutizează în condiţiile de schimbare accelerată, pentru că viteza de adoptare a deciziei creşte şi
ea. De asemenea, creşte complexitatea deciziilor. Fenomenul se observă mai ales în domeniul
tehnologic şi social-economic.
Mecanismele şi metodele de decizie ce se vor prezenta sunt cele care, împreună cu metodele şi
modelele din cercetarea operaţională, constituie instrumentarul logico-matematic al ştiinţei
managementului.
În primul rând este necesar să fie trecute în revistă componentele procesului decizional, modelul
general, criteriile de decizie şi de selectare a deciziei, tipologia problemelor şi metodelor de decizie,
comportamentul decizional al managerilor, contribuţia salariaţilor la decizie.
3.1. Etapele luării deciziei
Structura procesului decizional constă în numărul şi ordinea etapelor de fundamentare şi
elaborare a deciziilor.
Potrivit metodologiei normative de fundamentare şi elaborare a deciziilor, procesul decizional
(de luare a deciziilor) cuprinde următoarele etape :
1. Identificarea şi definirea problemei;
2. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
3. Adunarea şi selectarea datelor;
4. Analiza informaţiilor;
5. Constituirea variantelor decizionale;
6. Adoptarea deciziei (alegerea variantei optime);
7. Comunicarea deciziei;
8. Aplicarea deciziei;
9. Controlul şi evaluarea aplicării deciziei.
Etapa 1. Identificarea şi definirea problemei
Rolul decidentului individual sau de grup în această etapă constă în a identifica o problemă
decizională şi a o diferenţia de una nedecizională.
Sesizarea unei situaţii decizionale este posibilă atunci când există mai multe căI de acţiune pentru
rezolvarea problemei (pentru realizarea unui obiectiv propus).
Constatarea problemei se poate baza pe experienţa decidentului sau pe utilizarea unor metode ca de
pildă cea a analogiilor.
După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta într-un scurt rezumat
principalele caracteristici, acest lucru fiind necesar mai ales în cazul deciziilor de grup.
Neformularea corectă a problemei (a obiectivelor) generează efecte negative deoarece este
foarte periculos să dai răspunsuri corecte la o problemă greşit pusă (,,o problemă bine definită este pe
jumătate rezolvată”).
Etapa 2. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale
Criteriile de decizie sunt punctul de vedere al decidentului ca de exemplu profitul, gradul de
încărcare a capacităţii de producţie, cererea pe piaţă a unui produs, termenul de recuperare a unei
investiţii, reducerea cheltuielilor, etc. Nivelurile corespunzătoare a unui criteriu de decizie reprezintă
tot atâtea obiective posibile.
Ex. profitul – drept criteriu de decizie poate avea mai multe niveluri: pe total firmă, pe o secţie,
pe unitatea de produs. Obiectivul în acest caz este ,,maximizarea profitului".
În această etapă decidentul trebuie să ţină seama de posibilitatea divizării sau a grupării
criteriilor şi de proprietatea de dependenţă şi independenţă a criteriilor.
- 152 -
Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui
criteriu, nu are nici o influenţă asupra alegerii obiectivului din punct de vedere al celuilalt criteriu.
Etapa 3. Adunarea, evaluarea şi selecţionarea datelor
Corespunzător criteriilor şi obiectivului urmărit se culeg date din interiorul firmei şi mediul
ambiant al firmei. De exemplu date referitoare la capacitatea de producţie existentă, tipuri de utilaje,
suprafeţe de producţie, etc.
Etapa 4. Analiza informaţiilor
Completarea setului de date cu elementele semnificative care dau dimensiuni problemelor
analizate. De exemplu gradul de folosire a capacităţii de producţie raportat la indicii planificaţi.
Etapa 5. Construirea variantelor
Cu informaţiile culese se construiesc cel puţin două variante.
Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită dar nu se poate vorbi despre o
ierarhizare a variantelor stabilite, de importanţa lor mai mare sau mai mică decât numai după stabilirea
variantei optime.
Etapa 6. Alegerea variantei optime(luarea deciziei)
Are loc alegerea din mai multe căi de acţiune, din mai multe variante posibile, a variantei
optime.
Fiecărei variante îi corespund anumite consecinţe iar numărul acestora este dat de numărul de
criterii luate în considerare. Determinarea consecinţelor este o activitate de prevedere ea influenţând în
mare măsură alegerea variantei optime.
De exemplu dacă este vorba de creşterea capacităţii de producţie alegerea variantei optime
depinde de costul creşterii capacităţii de producţie, termenul de recuperare, asigurarea cu forţă de
muncă suplimentară, etc.
Etapa 7. Comunicarea deciziei
Transmiterea deciziei adoptate în scris sau direct persoanelor sau compartimentelor însărcinate
să pună în aplicare sau să ia act de conţinutul ei.
De ex. pentru creşterea capacităţii de producţie se precizează soluţia tehnică adoptată şi
transmisă direcţiei, şefilor de secţie, etc.
Etapa 8. Aplicarea deciziei
Punerea în practică a deciziei luate la termenul stabilit şi de către persoanele însărcinate.
Etapa 9. Controlulşi evaluarea rezultatelor
Procesul decizional ca orice ciclu de conducere se încheie cu evaluarea rezultatelor.
Evaluarea reprezintă compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse în scopul depistării
abaterilor.
Această etapă are un rol deosebit retrospectiv şi prospectiv în sensul că pe baza ei se trag
concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de conducere, pentru luarea unor decizii şi/sau
corectarea celor anterioare.
3.2. Risc şi incertitudine în luarea deciziilor
Având în vedere că cea mai mare parte a deciziilor privesc acţiuni care privesc viitorul şi că în
multitudinea de elemente de influenţă apar, cum este şi firesc, unele elemente neprevăzute în totalitate,
se conturează ideea că în fiecare decizie există într-o proporţie sau alta un anumit risc. După o serie de
autori, riscul reprezintă o incertitudine cuantificabilă.
Este evident că, deoarece decizia presupune un proces raţional, fundamentat pe elemente atent
studiate, prin însăşi acest mod de procedură se îndepărtează o bună parte din riscuri.
Este de adăugat, de asemenea, că utilizarea mijloacelor matematice şi statistice oferă suficiente
posibilităţi de apreciere a riscurilor şi evident, de evitare a lor. Pentru cuantificarea mai riguroasă a
- 153 -
,,riscurilor" ceea ce este necesar pentru modelarea matematică decizională, trebuie făcută o clasificare a
acestora.
Raportarea la procesul de conducere, riscurile se pot clasifica în curente şi inevitabile.
Riscurile curente, la rândul lor, pot fi de trei feluri :
- riscul necesar, întâlnit aproape întotdeauna, deoarece el face parte din caracterul oricărei
activităţi economice;
- riscul suportabil, pe care decidentul îl poate admite;
- riscul insuportabil, pe care întreprinderea nu şi-l poate permite.
Riscurile inevitabile sunt acelea care se datorează acelor acţiuni izolate, de amploare, din partea
mediului exterior (acţiuni deosebite pe plan naţional, situaţii conjuncturale în relaţii de comerţ exterior
ş.a.). În modelele decizionale, de regulă, nu se cuantifică decât riscurile ,,curente".
Se pot menţiona trei moduri de luare a deciziilor raportate la condiţiile de siguranţă în care
acestea se iau, prezentate în figura 3.1.
a) Luarea deciziilor în condiţii de certitudine se caracterizează prin acea că variantelor de
realizarea obiectivelor cât şi criteriile cu care se operează sunt controlabile, existând posibilitatea
previzionării lor.
În procesul de conducere al unei firme există însă o mulţime de variante pentru soluţia căutată,
ceea ce face ca pentru situaţia arătată să se apeleze la folosirea programării liniare.
b) Luarea deciziilor în condiţii de risc presupune existenţa mai multor stări ale condiţiilor
obiective. În această situaţie, notând cu Pi probabilitatea apariţiei condiţiilor obiective Ni rezultă
următoarele :
i=n
Pi = 1 sau P1 + P2 + P4 +………. + Pi ………. + Pn = 1 i=1
În categoria problemelor care formează obiectul acestor decizii se găsesc şi fenomene care se
desfăşopară de regulă pe termene scurte (frecvenţa rebuturilor, decalajele livrere-comandă, dispersia
realizării normelor, etc.) şi a căror rezolvare este exprimată prin evaluările medii sau matematice.
Într-o serie de lucrări sunt prezentate unele încercări de cuantificare a indicatorului mărimii
riscului (R) în activitatea economică şi anume :
P j P = pierderi estimate (1PA)
R = —— , în care : j = probabilitatea incertitudinii
A A = valoarea totală a angajării, respectiv volumul
intereselor sau obiectivelor supuse riscului
O altă modalitate de evaluare a riscului în activitatea economică este compararea
acestuia cu profitul scontat (Ps) în ideia că Ps R. Acest procedeu atenţionează pe de-o parte asupra
faptului că nu trebuie să ne fie teamă în mod exagerat de risc pentru că am influenţa negativ procesul
de iniţiativă şi, pe de altă parte, că eficienţa se cere judecată la nivelul fiecărei acţiuni şi nu numai
global pe unitate, profitul scontat trebuind să se calculeze pentru fiecare din acţiunile localizate,
parţiale.
c) Luarea deciziei în condiţii de incertitudine are loc în situaţia existentei unui număr mare ,
finit, de stări ale condiţiilor obiective, care nu pot fi pronosticate când vom fi obligaţi să apreciem
probabilitatea fiecărei stări şi să determinăm valoarea mărimii Pi. Se poate concluziona că în condiţiile
incertitudinii, orice alegere presupune aprecierea probabilităţilor. Facem apel la probabilităţi în ideia că
despre fenomenele necunoscute asupra cărora trebuie să ne pronunţăm, cunoaştem totuşi unele
elemente. Se operează cu variabile necontrolabile a căror evoluţie în timp nu poate fi previzionată.
Gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.
- 154 -
Figura 3.1. Procesul decizional
4. Metode şi modele de luare a deciziilor
4.1. Abordarea unipersonală a deciziilor
Deciziile luate în condiţii de certitudine pot fi evaluate în funcţie de un singur criteriu sau de
mai multe criterii de apreciere. În primul caz procesul decizional este unicriterial, iar în cel de-al doilea
multilateral.
Identificarea şi definirea
problemei
1
Stabilirea criteriilor şi
obiectivelor decizionale
2
Adunarea, selecţionarea
şi ordonarea datelor
3
Analiza informaţiilor 4
Construirea variantelor
decizionale
5
Adoptarea deciziei 6
RISC 6.2. 6.3. INCERTITUDINE CERTITUDINE 6.1.
Alegerea strategiei ca
urmare a rezultatului optim
Alegerea acţiunii cu valoare
de speranţă maximă
Alegerea criteriului de
decizie
Alegerea strategiei cu
rezultatul cel mai bun
corespunzător criteriului
- 155 -
Fundamentarea complexă a deciziei în condiţii de certitudine impune folosirea mai multor
criterii de apreciere. O astfel de abordare poate fi realizată, între altele, pe baza metodei utilităţii
globale.
Metoda utilităţii globale a fost elaborată de cercetătorii I. Von Neuman şi O. Morgenstein, în
anul 1947. Conceptul de utilitate măsoară importanţa pe care o are pentru decident o anumită variantă
decizională care aparţine unei mulţimi de variante . În sensul dat de Neuman-Morgenstein, utilitatea,
potrivit unui anumit criteriu de apreciere, ia valori în intervalul î 0,1ş, astfel:
U(Vi) = 1 , dacă varianta decizională i este cea mai avantajoasă pentru decident;
U(Vj) = 0 , dacă varianta decizională j este cea mai dezavantajoasă pentru decident.
De asemenea, pot exista şi situaţiile:
U(Vi) > U(Vj) , când varianta decizională i este preferată variante decizionale j;
U(Vi) = U(Vj) , când cele două variante decizionale sunt echivalente.
Rezultă că, dacă sunt cunoscute utilităţile a două consecinţe economice, este posibilă
determinarea utilităţilor celorlalte consecinţe economice prin interpolare liniară, conform relaţiei:
aij - aºj
Uij = ————— ,
a¹j - aºj
în care: Uij reprezintă utilitatea variantei decizionale i după criteriul de apreciere j;
aij consecinţa economică a variantei decizionale i după criteriul de aprecierea j;
a¹j consecinţa economică cea mai favorabilă după criteriul de apreciere j;
aºj consecinţa economică cea mai nefavorabilă după criteriul de apreciere j.
Metoda utilităţii globale utilizează un algoritm de calcul conţinând patru paşi.
Pasul 1. Matricea consecinţelor economice se transformă, în matricea utilităţilor.
Pasul 2. Stabilirea importanţei relative a criteriilor de apreciere. Pentru aceasta pot fi utilizate
diferite modalităţi care constau fie în estimarea directă a coeficienţilor pe baza unei evaluări subiective,
fie în calcularea acestora printr-un sistem de comparare.
În situaţia evaluării coeficienţilor, prin compararea criteriilor de apreciere, se poate utiliza
modelul de ierarhizare a criteriilor de apreciere, caz în care interesează datele referitoare la nivelul total
de importanţă al fiecărui criteriu de apreciere. În acest scop, se poate utiliza “matricea de selecţie” a
criteriilor de apreciere.
Dacă evaluarea coeficienţilor se realizează prin compararea criteriilor de apreciere de către un
singur decident, relaţia de calcul a coeficientului de importanţă a criteriului de apreciere (Kj ) este
următoarea:
Ij
Kj = ———— , m Σ Ij j=1
în care: Ij reprezintă nivelul de importanţă al criteriului de apreciere j;
j = 1, m, numărul criteriilor de apreciere.
Dacă evaluarea coeficienţilor se realizează prin compararea criteriilor de apreciere de către mai
multe persoane, poate fi utilizată relaţia: m
Σ Ijp p=1
Kj = ——————— , m n
Σ Σ Ijp j=1 p=1
în care: Ijp reprezintă nivelul de importanţă al criteriului de apreciere j stabilit de persoana p;
p=1, n umărul persoanelor.
- 156 -
Coeficienţii de importanţă stabiliţi cu cele două relaţii au următoarele proprietăţi: m
0 < Kj < 1 , Σ Kj = 1 j=1 Pasul 3. Se calculează utilitatea globală a fiecărei variante decizionale f(Vi), conform relaţiei:
m
f(Vi) = Σ Uij x Kj j=1 Pasul 4. Utilităţile globale ale variantelor decizionale sunt supuse analizei şi se adoptă varianta
decizională optimă f(Vo)pentru care se înregistrează condiţia:
f(Vo) = max {f(Vi)}
În economia de piaţă o multitudine de factori, care determină eficienţa întreprinderilor (preţul de
vânzare al produselor, oferta, nivelul cererii, strategia concurenţilor etc), nu se află sub controlul deplin
al decidenţilor, ceea ce conduce la creşterea ponderii deciziilor luate în condiţii de risc şi incertitudine.
Pentru abordarea deciziilor în condiţii de risc poate fi utilizată metoda speranţei matematice.
Această metodă se utilizează în două situaţii decizionale, în funcţie de numărul criteriilor de apreciere a
stării condiţiilor obiective, şi anume:
când, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective, decizia se abordează luând în
considerare un singur criteriu de apreciere;
când, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective, decizia se evaluează luând în
considerare mai multe criterii de apreciere.
Punctul de plecare în abordarea metodei speranţei matematice, indiferent de numărul stărilor
condiţiilor obiective şi criteriilor de apreciere utilizate, care pot fi identice sau specifice fiecărei stări a
condiţiilor obiective, îl constituie matricea consecinţelor economice. În cadrul matricei, fiecărei
variante decizionale, stare a condiţiilor obiective şi criteriu de apreciere îi corespunde un nivel al
consecinţelor economice.
Pasul 1. Pe baza datelor din matricea consecinţelor se elaborează matricea utilităţilor, astfel:
când stările condiţiilor obiective sunt caractrizate printr-un singur criteriu de
apreciere, utilitatea variantei decizionale i în cazul stării condiţiilor obiective K(Uik) se stabileşte
conform relaţiei:
aik - aºk
Uik = ———— ,
a¹k - aºk
în care:
aik reprezintă consecinţa economică a variantei decizionale i în cazul stării condiţiilor obiective
k;
a¹k reprezintă consecinţa economică a celei mai avantajoase variante decizionale în cazul stării
condiţiilor obiective k;
aºk reprezintă consecinţa economică a celei mai dezavantajoase variante decizionale în cazul
stării condiţiilor obiective k;
Când stările condiţiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere j în cazul
stării condiţiilor obiective K(Uijk) se stabileşte conform relaţiei:
aijk - aºjk
Uijk = —————— ,
a¹jk - aºjk
în care:
aijk reprezintă consecinţa economică a variantei decizionale i după criteriul de apreciere j în
cazul stării condiţiilor obiective k;
a¹jk repezintă consecinţa economică a celei mai avantajoase variante decizionale după criteriul
de apreciere j în cazul stării condiţiilor obiective k;
- 157 -
aºjk reprezintă consecinţa economică a celei mai dezavantajoase variante decizionale după
criteriul de apreciere j în cazul stării condiţiilor obiective k;
Pasul 2. Pentru fiecare stare a condiţiilor obiective şi variantă decizională se calculează utilitatea
de sinteză, astfel:
când stările condiţiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de
apreciere, utilitatea de sinteză a variantei decizionale i în cazul stării condiţiilor obiective K(U*jk) este:
U*jk = Ujk
când stările condiţiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de
apreciere, utilitatea de sinteză a variantei decizionale i în cazul stării condiţiilor obiective K(U*jk) este: m
U*jk = Σ Uijk j=1
Pasul 3. Se stabileşte nivelul de importanţă al fiecărei variante decizionale f(Vi),
conform relaţiei: m
f(Vi) = Σ Uik x Pk , k=1
în care:
Pk reprezintă probabilitatea de manifestare a stării condiţiilor obiective k;
K=1,s reprezintă numărul stărilor condiţiilor obiective.
Pasul 4. Se compară nivelurile de importanţă ale variantelor decizionale şi se alege varianta
decizională optimă f(Vo):
F(Vo) = max {f(Vi)} i
Într-o serie de cazuri, decidentul, în dorinţa de a lua decizii, constată că nu dispune de informaţii
sau înformaţiile disponibile sunt imprecise. Astfel de situaţii sunt caracteristice abordării deciziilor în
condiţii de încertitudine şi, fundamentarea lor, se poate baza pe următoarele reguli: pesimistă,
optimistă, optimalităţii, proporţionalităţii şi minimizării regretelor.
Regula pesimistă a fost dezvoltată de statisticianul Abraham Wald. Această regulă presupune că
varianta decizională optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cazul de
manifestare a celei mai nefavorabile stări a condiţiilor obiective.
Matematic, varianta decizională optimă (Vo) se stabileşte conform relaţiei:
Vo = max ( min Rjk) i k
în care:
i = 1,n reprezintă numărul variantelor decizionale;
k = 1,s reprezintă numărul stărilor condiţiilor obiective;
R jk reprezintă rezultatul variantei decizionale i în cazul stării condiţiilor obiective k.
Regula optimistă este utilizată de persoanele capabile să-şi asume orice risc. În acest caz,
varianta decizională optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cazul de
manifestare a celei mai favorabile stări a condiţiilor obiective. Regula optimistă constă în aplicarea
principiului “maximax” în evaluarea variantelor decizionale. Relaţia de calcul a vatiantei decizionale
optime este:
Vo = max (max Rjk) i k
Regula optimalităţii a fost formulată de Leonid Hurwics. Potrivit acestei reguli se apreciază că,
în timp ce regula pesimistă îndeamnă la prudenţă, regula optimistă devine prea riscantă. De aceea, mai
bine ar fi dacă decidentul ar fi un pesimist sau optimist ponderat.
În cazul aplicării regulei optimalităţii, mai întâi se stabileşte nivelul de importanţă al variantei
decizionale, conform relaţiei:
- 158 -
f( Vi) = αR¹jk + (1- α) Rºjk
în care:
α reprezintă coeficientul ce caracterizează pesimismul sau optimismul decidentului; coeficientul
α ia valori mai mari de zero şi mici de unu;
R¹jk rezultatul maxim al variantei decizionale i, în cazul stării condiţiilor obiective k;
Rºjk reprezintă rezultatul minim al variantei decizionale i, în cazul stării condiţiilor obiective k.
Varianta decizională optimă Vo este aceea pentru care înregistrează cel mai mare nivel de
importanţă :
Vo = max {f(Vi)} i Regula proporţionalităţii a fost elaborată de Bayes-Laplace şi constă în aprecierea că varianta
decizională optimă este aceea pentru care media rezultatelor este cea mai mare. Conform acestei reguli,
nivelul de importanţă al unei variante decizionale se calculează cu relaţia: m
Σ Rik k=1
f(Vi) = ——— , iar Vo = max {f(Vi)}
m i
Regula minimizării regretelor se adoptă având la bază utilitatea maximă ce s-ar putea obţine
prin manifestarea unei anumite stări a naturii şi rezultatelor corespunzătoare celorlalte variante
decizionale în cazul manifestării aceleiaşi stări a naturii. Statisticianul L.J. Savage numeşte aceste
diferenţe „regrete” şi propune evaluarea varianteor decizionale prin aplicarea criteriului „minimax” la
matricea regretelor.
Regretul exprimă diferenţa (pierderea) unei variante decizionale oarecare faţă de varianta
decizională optimă, în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se stabileşte astfel:
r ik = max {Rik} – Rik ,
i
în care:
rik reprezintă regretul de a fi ales varianta decizională i în cazul stării condiţiilor obiective k;
După stabilirea celor mai mari regrete, varianta decizională optimă este aceea pentru care se
înregistrează cel mai mic regret, adică:
Vo = min {max r ik} i k
4.2. Abordarea deciziilor în grup
Responsabilitatea adoptării deciziilor revine, în mod exclusiv, managerilor care pot lua decizii
în mod individual sau în cadrul grupurilor formale (Consiliul de administraţie, Comitet de direcţie etc)
sau informale. În condiţiile creşterii continue a complexităţii problemelor decizionale cu care sunt
confruntaţi managerii, un loc important îl ocupă deciziile de grup. Extinderea metodelor participative
de conducere permite utilizarea cunoştinţelor şi experienţei mai multor specialişti, contribuind la
conturarea unei decizii din mai multe puncte de vedere.
Abordarea deciziilor în grup este impusă de cel puţin cinci cerinţe.
Legitimitatea. Dacă un manager ia o decizie se poate aprecia că acţionează autocratic, că nuţine
seama de interesele şi de părerile celorlalţi şi că pune în aplicare mai mult prin constrângere decât prin
consens. În acest caz se pune problema legitimităţii deciziei. Evident, dacă decizia este luată şi
acceptată de grup se consideră că are o legitimitate generală, chiar şi în cazul când cineva nu este de
acord. Important este că persoanei i s-a cerut părerea şi a fost implicată direct în procesul de adoptare a
deciziei. În general, o decizie luată în grup se va bucura de un sprijin mai larg decât o decizie
unipersonală.
- 159 -
Calitatea deciziei. Abordarea deciziei în grup permite să se apeleze la mai multe experienţe,
aptitudini decât ar putea avea un singur manager. De asemenea, grupul va elabora mai multe alternative
şi va propune mai multe modalităţi de adoptare în practică. Toţi aceşti factori reprezintă premise în
favoarea alegerii unor decizii de o mai bună calitate.
Noutatea deciziei. În situaţiile când se cer idei noi, soluţii originale, grupurile sunt considerate
superioare persoanelor individuale. Confruntarea cu nevoia de a elabora noi idei, grupurile apar ca o
sursă mai prolifică.
Capacitatea de informare. Când există o lipsă de informaţii sau o urgenţă de documentare,
grupul va putea aduce mai multe informaţii şi într-un timp mai scurt decât o persoană. Utilizarea
grupului facilitează şi accesul la cele mai complete şi potrivite informaţii.
Problema moralului. Luarea deciziei în grup are valenţe pozitive sub aspectul satisfacţiei
personale, dar poate constitui un fenomen negativ din punctul de vedere al stresului. În cadrul grupului
oamenii au satisfacţii pentru că schimbă opinii, comunică mai mult şi, în plus, când emit idei bune au
şansa să-şi ridice statutul, încrederea în forţele proprii.
Abordarea deciziilor în grup reprezintă un proces complex şi dificil. Deciziile în grup nu pot fi
luate imediat , la începutul convocării grupului. Va fi nevoie ca grupul să parcurgă mai multe etape. În
acest context, se apreciază că procesul decizional conţine patru etape: formarea, furtuna, normarea şi
execuţia.
Formarea este etapa în care grupul nu se poate concentra asupra deciziei, dimpotrivă manifestă
dependenţă de lider şi o puternică stare de anxietate. Membrii grupului încearcă să stabilească natura
situaţiei şi care comportament este acceptabil. Rezultatul etapei este: membrii grupului află care este
obiectivul, ce se urmăreşte.
Furtuna este etapa în care se manifestă tendinţa de “spargere” a grupului în subgrupuri (opiniile
sunt polarizate) şi atitudine împotriva liderului, mai ales rezistenţă faţă de control. Rezultatul etapei va
fi o rezistenţă emoţională la obiectivul propus.
Normarea este etapa când se aplanează conflictele, se dezvoltă unitatea şi coeziunea de grup, se
manifestă adeziune la normele lucrului în grup, apar manifestări de sprijin reciproc şi se dobândeşte
sentimentul identităţii de grup. Rezultatul etapei este: schimburi deschise de opinii şi dezvoltarea
colaborării.
Execuţia este etapa când problemele personale sau de subgrup au fost rezolvate, structura
interpersonală devine modalitatea în care trebuie rezolvate problemele, rolurile sunt flexibile şi
funcţionale. Rezultatul etapei este: se dezvoltă atitudini constructive de realizare a sarcinilor, apar
soluţii la problemă, energiile sunt puse în serviciul îndeplinirii obiectivului, se ia decizia.
Pentru raţionalizarea deciziilor de grup se pot flosi metoda calculului majorităţii ca o
compunere de utilităţi individuale, care constă în alegerea unei variante decizionale prin adoptarea
regulei simplei majorităţi calculată ca o compunere de utilităţi. În acest caz decidenţii stabilesc
utilităţile globale ale variantelor decizionale conform relaţiei recomandate de metoda utilităţilor
globale, adică: m
Uiy = Σ Uij x kjy j=1 în care:
Uiy reprezintă utilitatea globală a variantei decizionale i după decidentul y;
Uij reprezintă utilitatea variantei decizionale i în cazul criteriului de apreciere j;
Kjy reprezintă coeficientul de importanţă acordat criteriului de apreciere j de decidentul y;
j =1,m numărul criteriilor de apreciere.
Cum între decidenţi vot fi diferenţieri în ceea ce priveşte importanţa criteriilor de apreciere, şi
utilităţie globale ale variantelor vor fi diferite. Prin însumarea utilităţilor globale, exprimate din punctul
- 160 -
de vedere al fiecărui decident, rezultă o utilitate globală a variantei decizionale care indică nivelul de
importanţă f(Vi): d
f (Vi) = Σ U iy , y=1
în care:
y=1,d reprezintă numărul decidenţilor.
Varianta decizională cu cel mai mare nivel de importanţă reprezintă, la nivelul grupului,
alternativa optimă f(Vo), adică:
f (Vo) = max {f(Vi)} i
- 161 -
BIBLIOGRAFIE
1. Allaire, Yvan, Mihaela Fîrşirotu – Management strategic, Economică, Bucureşti, 1998
2. Badrus, Gheorghe şi Eduard Rădăceanu - Globalitatate şi management, All Beck, Bucureşti,
1999
3. Bărbulescu, Constantin (coord.) - Economia şi gestiunea întreprinderii, Economică, Bucureşti,
1995
4. Ceauşu, Iulian – Enciclopedia managerială, ATTR, Bucureşti, 1996
5. Certo, Samuel – Managementul modern, traducere, Teora, Bucureşti, 2002
6. Coates, Charles – Managerul total, traducere, Teora, Bucureşti, 1999
7. Dijmărescu, Ion - Bazele managementului, Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996
8. Dixon, Rob – The Management Task second edition, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1997
9. Dumbravă, Ionel – Management general, Fundaţiei Românis de Mâine, Bucureşti, 2000
10. Dumitrescu, Mihail – Introducere în management şi management general, Euronion, Oradea,
1995
11. Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert – Managementul producţiei şi al operaţiunilor traducere,
Teora, Bucureşti, 2001
12. Ionescu, Sorin şi Ion Păunescu – Managementul producţiei, Eficient, Bucureşti, 2001
13. Ipate, Dragoş Mihai – Evaluarea afacerilor. Elemente fundamentale, Europolis, Constanţa, 2003
14. Keekan, Kate (traducere) - Ghidul managerului eficient. Cum să comunici, Rentrop&Straton,
Bucureşti, 1998
15. Manolescu, Aurel şi alţii – Managementul resurselor umane, Economică, Bucureşti, 1999
16. Mihuleac, Emil – Bazele managementului, tempus, Bucureşti, 1994
17. Nica, Panaite C. şi alţii – Managementul firmei, Condor, Chişinău, 1994
18. Nicolescu, Ovidiu (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Economică, Bucureşti, 1996
19. Nicolescu, Ovidiu coord. – Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Economică,
Bucureşti, 2000
20. Nicolescu, Ovidiu coord. – Sistemul decizional al organizaţiei, Economică, Bucureşti, 1998
21. Nicolescu, Ovidiu şi alţii - Management, Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992
22. Nicolescu, Ovidiu şi Ion Verboncu – Management, ed. a II-a, Economică, Bucureşti, 1997
23. Nicolescu, Ovidiu şi Ion Verboncu – Managementul pe baza centrelor de profit, Tribuna
Economică, Bucureşti, 1998
24. Nicolescu, Ovidiu şi Ion Verboncu – Profitul şi decizia managerială, Tribuna Economică,
Bucureşti, 1998
25. Niculescu, Maria – Diagnostic global strategic, Economocă, Bucureşti, 1998
26. Oakland, John S. - Total Organizational Excellence, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1999
27. Russu, Corneliu, Management, Expert, Bucureşti, 1993
28. Stăncioiu, Ion şi Gheorghe Militaru - Management. Elemente fundamentale, Teora, Bucureşti,
1994
29. Stăncioiu, Ion, Anca Purcărea, Cristian Niculescu – Management. Cercetare-Dezvoltare,
Mondero, Bucureşti, 1993
30. Stevenson, J. William – Management science, Irwin, Boston, 1989
31. Verboncu, Ion - Management: întrebări şi răspunsuri, Holding Reporter, Bucureşti, 1996
32. Verboncu, Ion – Management-întrebări şi răspunsuri, Holding Reporter, Bucureşti, 1997
33. Zorlenţan, T., E. Burduş, G. Căprărescu - Managementul organizaţiei, Economică, Bucureşti,
1999