1
Universitatea ”Babeș-Bolyai” Cluj Napoca
Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor
Departamentul de Management
Tematică pentru admiterea la masteratul
”Agrobusiness”
Cluj-Napoca
2014
2
Tematică pentru admiterea la masteratul
Agrobusiness
Capitolul 1: Conf. dr. Maria Mortan, Lect.dr. Dan Lungescu
Capitolul 2, 7: Conf.dr. Maria Mortan
Capitolul 3: Prof.dr. Ioan Lazăr, Conf.dr. Mirela Popa, Conf.dr. Vincențiu Vereș
Capitolul 4, 5, 6,: Prof.dr. Boris Samochiș, Conf.dr. Vincențiu Vereș
3
CUPRINS
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
1.1. Conceptele de: management, organizație, manager.
1.2. Funcțiile managementului
1.3. Funcţiunile firmei
1.4.Elementele structurii organizatorice de conducere
1.5. Elaborarea structurii organizatorice
CAPITOLUL 2. SISTEMUL DECIZIONAL
2.1. Elementele şi etapele procesului decizional
2.2. Cerinţe faţă de decizii
CAPITOLUL 3. METODE DE MANAGEMENT ŞI TEHNICI DE
STIMULARE A CREATIVITĂŢII
3.1. Metodele de management
3.1.1. Managementul prin bugete
3.1.2. Managementul prin obiective
3.1.3. Managementul prin excepţie
3.1.4. Managementul pe produs
3.1.5. Managementul prin proiecte
3.2. Tehnici de creativitate
3.2.1. Tehnica Brainstorming
3.2.2. Tehnica Philips 66
CAPITOLUL 4. STRUCTURA DE PRODUCŢIE A EXPLOATAŢIILOR
AGRICOLE
4.1. Conţinutul noţiunii de structură de producţie
4.2. Ramura de producţie-ca element al structurii exploataţiilor agricole
4.3. Factorii structurii de producţie
4.4. Etapele optimizării structurii de producţie
4.5. Metode de optimizare a structurii de producţie
CAPITOLUL 5. DIMENSIUNEA EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
5.1. Conţinutul noţiunii de dimensiune a exploataţiilor agricole
5.2. Factorii dimensiunii
5.3. Efectul creşterii dimensiunii exploataţiilor agricole
5.4. Metode de optimizare a dimensiunii exploataţiilor agricole
5.5. Concentrarea producţiei agricole
CAPITOLUL 6. RESURSELE DE PRODUCŢIE ALE
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE:
CONCEPT, TIPOLOGIE, ALOCARE
4
6.1. Conţinutul resurselor exploataţiilor agricole
6.2. Caracteristicile resurselor agricole în legătură cu alocarea lor
6.3. Efectele alocării resurselor agricole asupra creşterii producţiei
6.4. Implicaţii economice ale efectului alocării resurselor
6.5. Optimizarea folosirii resurselor
CAPITOLUL 7. ELEMENTE DE MANAGEMENTUL MEDIULUI
7.1. Strategia și politica de mediu a organizației
7.2. Sisteme de management de mediu
7.3. Implementarea unui sistem de management de mediu conform
standardului ISO 14001
5
PREFAȚĂ
Materialul de față se adresează absolvenților facultăților de științe
economice care doresc să urmeze cursurile masteratului Agrobusiness.
Masteratul Agrobusiness, are menirea de a forma specialiști care să poată
conduce afaceri în domeniul agroalimentar precum și familiarizarea cu cele mai noi
informații în domeniul managementului afacerilor mici și mijlocii din domeniul
agroalimentar. De asemenea se urmărește dezvoltarea unor competențe privind
activitatea de cercetare științifică, care să permită continuarea perfecționării și
consolidării cunoștințelor în cadrul studiilor doctorale. Pe de altă parte se are în vedere
însușirea de către cursanți a unor metode și tehnici avansate în domeniile: adoptării
deciziilor, perfecționării modalităților de comunicare, creării unor abilități tehnice și
practice în consens cu experiențele piețelor muncii din UE și România, astfel încât
aceștia să aibă acces la locuri de muncă atât în țară cât și în străinătate.
Nu în ultimul rând masteratul de Agrobusiness are ca scop formarea de
compențe de a conduce și gestiona proiecte pentru absorția fondurilor europene
necesare dezvoltării infrastructurii rurale, și perfecționării capacității de a comunica
în scris sau oral în cel puțin o limbă de circulație internațională.
Autorii
6
1 MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
1.1 CONCEPTELE DE: MANAGEMENT, ORGANIZAȚIE,
MANAGER
În viaţa noastră există pretutindeni ansambluri voit constituite,
denumite organizaţii, în interiorul cărora indivizii sau grupurile de indivizi
colaborează pentru realizarea unor activităţi menite să ducă la atingerea unor
scopuri. Prin urmare organizaţiile îşi desfăşoară activitatea în baza unor norme,
principia, statute şi reguli pe care le stabileşte pentru a realiza o anumită ordine
şi stabilitate social.
Porind de la sfera de aplicare a managementului, organizaţia, ne
vedem nevoiţi să clarificăm mai întâi înţelesul oţiunii de organizaţie.
Definirea noţiunii de organizaţie este extrem de dificilă deoarece
numeroşi economişti, sociologi şi filosofi au analizat şi au explicat conceptual din
perspective diferite.
Literatura de specialitate abundă în definiţii, dar din considerente de
ordin practic noi ne vom referi doar la câteva dintre ele.
1. Dicţionarul Explicativ al Limbii Române prezintă organizaţia ca o asociaţie
de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui
regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate.
2. Organizaţia este o sursă majoră de putere şi influenţă.
3. Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune
prin efort de grup.
De exemplu: organizaţie este o companie aeriană, un club sportiv,
o şcoală, o firmă de confecţii, biserica etc.
Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, componentă a unor
sisteme mai mari cu care are legături prin diferite procese, având totuşi un
anumit grad de autonomie. Prin urmare procesele desfăşurate în cadrul
organizaţiei sunt în relaţie cu mediul, fiind influenţate de acesta şi
influenţându-l la rândul său.
O caracteristică comună acestor organizaţii este prezenţa
coordonată a oamenilor şi nu neaparat a lucrurilor. Este cunoscut faptul că
7
există numeroase organizaţii cu un capital nu prea mare şi care înregistrează
succes datorită oamenilor (firme de consultanţă, de soft etc).
Prin urmare omul este forte strâns legat de organizaţie: se naşte
într-o organizaţie, este educat într-o organizaţie, majoritatea lucrează toată
viaţa pentru organizaţie şi când mor au nevoie pentru înmormântare de
consimţământul unei organizaţii.
Observăm că pentru a-şi atinge scopurile organizaţiile desfăşoară
diverse activităţi, care trebuie coordinate. Coordonarea acestora a dus la apariţia
unei ştiinţei conducerii. Managementul a apărut, s-a dezvoltat şi perfecţionat cu
referire directă la economie, dar s-a impus treptat în toate domeniile activităţii
umane: politică, învăţământ, ştiinţă, cultură etc.(1. Puiu, 2007).
Preocupările pentru managementul organizaţiilor au existat de multă
vreme, începând cu Henri Fayol şi Frederick W. Taylor, continuând cu Peter F.
Druker, Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, William Ouchi, Rosabeth Moss
Kanter şi autorii contemporani cu noi (Hofstede, Charles Handy).
Managementul poate fi definit în multiple feluri, de aceea ne vom opri
asupra câtorva dintre ele, fără a avea pretenţia că sunt singurele definiţii ale
managementului.
Etimologic, cuvântul “management” derivă din latinescul “manus” care
înseamnă mână, manevrare, manipulare. În italiană s-a format cuvântul
“manegio”, adică prelucrare cu mâna, iar prin intermediul cuvântului francez
“manège” a ajuns în limba română cu semnificaţia de “loc unde sunt crescuţi
caii”. Termenul a ajuns în limba engleză sub forma verbului “to manage”, care
înseamnă a conduce, a administra.
“Managementul este arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga
inteligenţă a tuturor în serviciul scopului urmărit de întreprindere.”(2. Stoleru,
1987).
“Managementul reprezintă realizarea prin alţii a obiectivelor propuse,
managerii operând cu idei, lucruri, oameni”.(3. Mackenzie, 1969).
“Managementul reprezită arta conducătorilor de a realiza unele lucruri
folosind eforturile altor oameni”. (4. Massie, 1972).
Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o
activitatea comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a
activităţii oamenilor în scopul realizării unor obiective. (5. Lazăr, 1997).
Procesul de management se desfăşoară şi se dezvoltă în mediul intern
şi extern al organizaţiilor. El are caracter universal, fiind rezultatul gândirii şi
practicii umane.
8
Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul
managementului s-au intensificat şi amplificat, managementul începând să fie
considerat ca o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie bine
precizată, bazată pe un important fond de cunoştinţe ştiinţifice. Cu toate
acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea, managementul a început să fie
considerat ca o activitate distinctă, desfăşurată pe diferite niveluri ierarhice, iar
primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au apărut la
începutul secolului XX. (6. Lazăr et al.2002.)
Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea
oricărei afaceri, fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare
societate transnaţională.
Referindu-se la importanţa deosebită a însuşirii cunoştinţelor de
management şi a formării unor manageri competenţi în ţările în curs de
dezvoltare, Philip W. Shay afirma: “Pentru ca aceste ţări să progreseze în
libertate şi demnitate umană, managementul trebuie să constituie resursa
primordială a dezvoltării, iar managerii trebuie să acţioneze ca principali
catalizatori. Dacă rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza
numai pe experienţă, ele vor fi inevitabil împinse spre centralism excesiv, prin
concentrarea deciziilor de management în mâinile celor câţiva planificatori la
nivel înalt, experimentaţi, pe care îi au şi al căror număr nu poate fi uşor
sporit”.(6. Lazăr et al.,2002)
O definiţie sintetică este prezentată de David H. Hemphil, potrivit căreia
managementul este un compus al elementelor putere, autoritate şi influenţă.
Corelaţia dintre aceste trei elemente la nivel microeconomic este limpede şi uşor
de justificat, cu influenţe benefice asupra activităţii. Ele nu elimină, ci
dimpotrivă, presupun colaborarea şi participarea individuală şi în grup pentru
realizarea obiectivului general.
Conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de Management,
managementul presupune: a obţine rezultate prin alţii, asumându-ţi
responsabilitatea pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător;
a lua decizii vizând finalitatea firmei; a te baza pe subordonaţi, încredinţându-le
responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute, a le recunoaşte
posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor; a descentraliza sistemul
organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.
După H. Fayol (1841-1925), unul din părinţii managementului, prin
management se înţelege, în general, a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona şi a controla. Acestea sunt acceptate şi astăzi ca fiind principalele
atribute sau funcţii ale managementului.
9
“Managementul reprezintă ansamblul intervenţiilor, metodelor şi
tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control şi activare prin
care se asigură realizarea obiectivelor propuse”. (7. Ceauşu, 2000).
Managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca un
proces, ca activitate, ca grup de persoane (managerii) sau ca o artă sau ştiinţă,
cu obiect, legităţi şi principii proprii.
Definirea managementului ca proces
Rolul procesului de management constă în asigurarea echilibrului
dinamic al proceselor de producţie.
Cum produsele finite ale procesului de management sunt deciziile,
acestea vor fi rezultatul înlănţuirii unui ansamblu operaţional de culegere şi
evaluare informaţională prin “tehnologia” specifică gândirii şi raţiunii membrilor
echipei manageriale.
Calitatea rezultatelor finale depinde nu numai de totalitatea
informaţiilor tehnico-economice şi sociale de care se dispune conjunctural, dar
şi de suma calităţilor decidentului individual sau de grup.
Procesul managementului ştiinţific se desfăşoară pe etape care
presupun: diagnoza situaţiei, planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea,
coordonarea desfăşurării activităţilor, controlul şi evaluarea rezultatelor,
compararea lor cu obiectivul urmărit. În toate cazurile concrete, organizaţiile
angajează din mediul extern următoarele patru categorii de resurse
fundamentale: informaţionale, financiare, materiale, umane. Este necesar ca
demersurile privind alocarea şi consumul resurselor în vederea atingerii
obiectivului strategic urmărit să se desfăşoare pe căile eficacităţii acţionale
(economie de timp) şi eficienţei (câştig cât mai mare cu efort cât mai mic).
Profesorul american Ricky Griffin dă următoarea interpretare
procesului de management: “Managementul ca proces, este o înlănţuire de
eforturi de gândire şi acţiune, prin care echipa managerială realizează diagnoza,
planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de
transformare succesivă a resurselor informaţionale, financiare şi materiale, cu
implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al
organizaţiei, într-o manieră eficace (cu economie de timp) şi eficientă (cu câştig
mare şi efort mic)”(8.Mihuţ et al., 1998).
Definirea managementului ca sistem
Modelul Griffin de definire a procesului de management, printr-o
expunere esenţializată a fenomenelor specifice, utilizează un ansamblu
conceptual inspirat din teoria sistemelor, precum: organizaţie, variabile de
10
intrare (resursele), conexiuni şi interdependenţe informaţional-decizionale,
variabile de ieşire, obiective. În concepţia noastră, procesul de management
modern este în permanenţă sub presiunea rezolvării dilemei “cu tot mai puţine
resurse materiale, financiare şi umane să fie satisfăcute tot mai multe trebuinţe
(nevoi) social-umane”.
Fig. 1 Managementul ca sistem
Realitatea confirmă impactul negativ al resurselor materiale
neregenerabile (clasice, în continuă scădere) asupra necesităţilor de consum (în continuă creştere) ale societăţii umane. Evoluţia societăţii umane şi a
economiilor naţionale tinde spre globalizare, universalizând unele tendinţe cu ieşiri care au efecte pozitive.
Deşi aceste tendinţe sunt încă percepute diferit, înţelegerea asimilării lor ca principii universale de conduită managerială creativă, poate
rezolva posibilele crize de resurse materiale. Soluţiile salvatoare se află în zona creativităţii subsistemelor
manageriale macro şi microsociale. Sinergia lor inovatoare vine din domeniile
managementului politic şi social, tehnic şi economic la nivelul organizaţiilor, valenţele creative ale subsistemului managerial au ajuns principalul factor de
creştere a productivităţii, calităţii şi eficienţei - premise pozitive de supravieţuire economică, asiguratoare de progres.
Analiza managementului ca sistem este cu atât mai necesară în
perioada actuală, cu cât resursele materiale şi financiare sunt în continuă scădere, iar nevoile umane într-o continuă creştere, atât prin creşterea
numărului populaţiei cât şi prin amplificarea nevoilor umane individuale, odată cu dezvoltarea societăţii. Problemele care se pun sunt cea a asigurării unei
eficienţe sporite a sistemului şi cea a realizării unui echilibru dinamic între intrări şi ieşiri. Aceste aspecte pot fi rezolvate doar printr-o eficienţă şi o eficacitate
deosebită a subsistemului conducător. Rezultatele subsistemului conducător
11
sunt condiţionate de oamenii care asigură funcţionalitatea lui – managerii,
indiferent de nivelul ierarhic la care se află.
Pe plan mondial nu exista unanimitate privind conceptul de manageri. O parte din opinii(P. Druker, A. Brunet s.a.) pledează pentru ideea că managerii
nu constituie numai conducătorii la nivelul cel mai înalt ci orice persoană cu putere de decizie, indiferent de locul pe care il ocupă în ierarhia organizaţională,
inclusiv personalul cu o anumită specializare sau cel de execuţie. Această opinie
se regăseşte şi în dicţionarul de business, potrivit căruia „Directorii şi managerii sunt cei care au puterea şi responsabilitatea de a lua decizii şi de a supraveghea
întreprinderea”. A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P.Nica) apreciează că în
categoria de manageri intră persoanele care deţin posturi de conducere, exercitându-şi atributele managementului în conformitate cu obiectivele,
competenţele şi responsabilităţile cuprinse în fişa postului, specifică funcţiei ce o deţin.
DEX online defineşte managerul ca fiind „Persoană care are
cunoștințele și talentul necesar pentru a valorifica profitabil resursele umane, financiare și materiale ale unei societăți comerciale, organizații etc.”(10. DEX
online).
În urma analizei literaturii de specialitate considerăm ca prima opinie este mai cuprinzătoare şi reflectă mai bine realitatea şi practica managerială.
Managerul este persoana responsabilă de planificarea şi coducerea
muncii grupurilor de indivizi, monitorizarea muncii lor şi efectuarea de acţiuni corrective atunci când este necesar. Pentru multe persoane acesta este primul
pas în cariera lor de manageri. Managerul trebuie să fie familiarizat cu munca tuturor grupurilor pe care le monitorizează, dar nu este nevoie să fie cel mai
bun în toate domeniile. Este mult mai important pentru manager să ştie cum să-i conducă pe oameni şi abia apoi cum se va face munca respectivă. Managerul
are autoritatea de a schimba modul de repartizare a sarcinilor între membrii echipei de lucru. Un titlu managerial reflectă de fapt responsabilităţile care-i
revin acestuia.
Este greu să ne închipuim societatea de azi fără manageri care să ghideze organizaţiile. Nu întâmplător Peter Druker a susţinut că managementul
eficient este, probabil, principala resursă a ţărilor dezvoltate şi resursa de care au cea mai mare nevoie ţările în curs de dezvoltare.(11. Druker, 1969.)
Rolurile manageriale definesc comportamentele și caracteristicile pe
care le are sau le poate dobândi un manager. Rolul managerilor este acela de a conduce organizaţiile spre atingerea
obiectivelor propuse, de a încuraja activităţile individuale care contribuie la realizarea obiectivelor organizaţionale şi de a descuraja activităţile cu impact
negativ asupra atingerii obiectivelor propuse. Prin urmare managerii au tot timpul în atenţie obiectivele organizaţiei.
În urma realizării unei cercetări asupra acțiunilor concrete pe care le
întreprind managerii, asupra obiceiurilor de lucru ale acestora, profesorul și consultantul în domeniul managementului, Henry Mintzberg a ajuns la concluzia
12
că, datorită caracterului fragmentar al muncii lor, managerii îndeplinesc mai
multe roluri.
Rolurile managerilor sunt împărțite în următoarele categorii: roluri
interpersonale, roluri informaționale, roluri decizionale.
Nr. Crt. Categoria de roluri
1. Roluri interpersonale De reprezentare
De leader
De legătură
2. Roluri informaţionale De monitor
De diseminator
De purtător de cuvânt
3. Roluri decizionale Întreprinzător
Mediator
Distribuitor de resurse
Negociator
Tabel 1. Rolurile manageriale după Henry Mintzberg
Trebuie să conştientizăm că rolurile managerilor merg uneori mai
departe decât funcţiile managementului. Orice manager are o anumită autoritate
şi un anumit statut, are anumite responsabilităţi, interne sau externe, care nu
se încadrează în totalitate în categoria funcţiilor manageriale.
Detaliind pe scurt rolurile prezentate în tabelul anterior, putem spune
că:
Rolurile interpersonale se referă la relaţiile pe care managerul le
stabileşte cu persoanele cu care interacţionează. Acestea pot fi:
Rolul de reprezentare – orice manager are de îndeplinit o serie de
sarcini ceremoniale, el participă la diferite evenimente, cu diferite ocazii,
reprezentând organizaţia.
Rolul de leader constă în stabilirea direcţiei şi conducerea
subordonaţilor.
Rolul de legătură managerul trebuie să comunice atât cu persoane din
interiorul organizaţiei, cât și cu persoane din exterior, de aceea este important
ca acesta să aibă capacitatea de a relaționa în numele organizaţiei.
Rolurile informaţionale se referă la strângerea, difuzarea și
transmiterea informațiilor, inclusiv prelucrarea lor. În această categorie avem:
Rolul de monitor potrivit căruia managerul monitorizează schimbările
din mediul de afaceri, urmărește tot ceea ce se întîmplă în domeniul în care
activează organizaţia pe care o conduce, își monitorizează echipa. Managerul
caută informaţii importante pentru organizaţie şi pentru munca pe care o
desfăşoară.
13
Rolul de diseminator se referă la faptul că managerul transmite
informaţiile care sunt utile colegilor şi membrilor echipei.
Rolul de purtător de cuvânt managerul vorbeşte în numele organizaţiei,
influenţând persoane din interiorul organizaţiei sau din afara acesteia.
Rolurile decizionale presupun adaptarea orzanizaţiei la schimbările care
apar în mediul acesteia. Având în vedere că produsul procesului de management
sunt deciziile, aceste roluri ale managerului sunt cele mai importante.
Rolul de întreprinzător potrivit căruia managerul are responsabilitatea
de a căuta şi găsi oportunităţi. De asemenea managerul joacă rolul unui agent
de schimbare, el fiind cel care face şi controlează schimbările din cadrul
organizaţiei.
Rolul de mediator potrivit căruia managerul mediază conflictele din
interiorul organizaţiei, elimină obstacolele apărute.
Rolul de distribuitor de resurse managerul identifică şi alocă resursele
financiare, materiale şi umane astfel încât să asigure realizarea obiectivelor
organizaţiei.
Rolul de negociator asigură componenta de negociere în cadrul echipei,
a departamentului sau a întregii organizaţii. Acest rol se realizează atât în
interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei prin negocieri cu furnizorii, beneficiarii,
mass media etc.
Aceste roluri, de cele mai multe ori, nu sunt distincte sau separate, ele
se suprapun sau sunt integrate în funcţie de abilităţile de care dispun managerii.
Dacă ne raportăm la nivelul ierarhic pe care se situează managerul
observăm că literatura de specialitate (12. Certo C. S., 2001) vorbeşte de trei
niveluri de management.
Managementul de vârf poate fi reprezentat, în funcţie de tipul de
organizaţie, de către Preşedintele Consiliului de Administraţie, de administrator,
de Rector etc.
Managementul de mijloc este reprezentat de către directori, directori
adjuncţi, şefi de secţii, directori de departamente, şefi de birouri etc.
Managementul operaţional sau cel de primă linie (sau supervizori) este
reprezentat de maiştri, şefi de ateliere, şefi de echipe, titular de disciplină, de
obicei persoane implicate direct în activitatea productivă.
În funcţie de nivelul ierarhic pe care se află un manager acesta are
nevoie de o serie de aptitudini pentru a-şi îndeplini obiectivele. Aceste aptitudini,
numite aptitudini de management, sunt cele care determină cât de eficace şi de
eficienţi sunt managerii. Înainte de a analiza aptitudinile managerial şi legătura
dintre ele şi nivelul ierarhic pe care se află managerul considerăm că este
necesar să definim cele două noţiuni.
14
Eficacitatea managerială se referă la folosirea resurselor organizaţiei
pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia, fără a avea în vedere indicatori de tipul
efort/effect.
Eficienţa managerială, se referă la gradul în care resursele organizaţiei
contribuie la obţinerea productivităţii, măsurată prin ponderea resurselor totale
ale organizaţiei folosite pe parcursul procesului de producţie.(12. Certo C. S.,
2001, p.27). Sigur cele două concepte sunt corelate între ele, ceea ce înseamnă
că un manager poate fi eficace dar ineficient, sau vice versa. Pentru succesul
organizaţiei sunt importante atât eficacitatea cât şi eficienţa.
Întrucât eficacitatea şi eficienţa managerilor este determinată de
aptitudinile manageriale ale acestora revenim la analiza lor. Majoritatea
lucrărilor de management menţionează trei tipuri de aptitudini: aptitudini
tehnice, aptitudini umane şi aptitudini conceptuale. Toate cele trei categorii de
aptitudini îi sunte necesare unui manager, indiferent de poziţia pe care o ocupă,
ceea ce diferă în funcţie de aceasta este proporţia între cele trei tipuri de
aptitudini.
Astfel persoanele care fac parte din managementul de vârf au nevoie
preponderent de aptitudini conceptuale, adică trebuie să aibă capacitatea de a
percepe organizaţia ca pe un întreg, să îşi poată păstra viziunea de ansamblu
asupra tuturor proceselor manageriale, să înţeleagă relaţii de tipul cauză-efect.
Sigur aceasta nu înseamnă că lipsesc aptitudinile umane sau cele tehnice.
Putem spune că pe măsură ce o persoană trece de la un nivel inferior
de management (operaţional) spre un nivel superior, aptitudinile conceptuale
devin mai importante, iar cele tehnice mai puţin importante, deoarece aceştia
se vor implica mai puţin în activitatea productivă. Aptitudinile umane rămân la
fel de importante pentru toate nivelurile de management, deoarece elementul
uman este prezent la orice nivel ierarhic.
Aptitudinile umane presupun capacitatea de a motiva oamenii, de a
dezvolta cooperarea în cadul echipei conduse, de a comunica şi de a înţelege
interesele şi modul de gândire al fiecărui individ. Acest tip de aptitudini este
necesar fiecărul nivel de management, dar în special celui de mijloc, unde
ponderea acestor aptitudini trebuie să fie mai mare decât la celelalte niveluri.
Aptitudinile tehnice presupun folosirea unor cunoştinţe de specialitate
în exercitarea sarcinilor ce le revin, de aceea ele sunt vitale pentru
managementul operaţional, unde trebuie să deţină cea mai mare pondere.
Am văzut că managementul poate fi definit ca sistem şi ca process, dar
se pune problema dacă managementul este artă sau ştiinţă.
15
Managementul se desfăşoară în condiţii diferite şi prin urmare nu pot
fi date soluţii universal valabile, adică nu avem o reţetă pentru fiecare situaţie,
de aceea managerul are nevoie de pricepere, talent şi discernământ pentru a
folosi cele mai adecvate metode şi procedee în funcţie de condiţiile concrete în
care se află. Datorită acestor aspecte managementul poate fi considerat
deopotrivă artă şi ştiinţă.
1.2 FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o
reprezintă funcţiile sau atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor
managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru
descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii managementului individual şi
participativ, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, tehnicilor,
procedurilor şi modalităţilor care-i sunt proprii.
În definirea funcţiilor managementului există o multitudine de
puncte de vedere privind numărul, denumirea şi conţinutul lor concret.
Funcţiile conducerii, ca însuşiri esenţiale ale activităţii de conducere,
au fost formulate prima oară în anul 1916 de către Henri Fayol, care consideră
că activitatea “administrativă” sau de conducere poate fi definită prin cinci
infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla.
Funcţiile conducerii, acceptate aşa cum au fost formulate la începutul
secolului de către Henri Fayol, reprezintă expresia unei diviziuni raţionale a
muncii de conducere. În literatura de specialitate, funcţiile conducerii se definesc
ca eforturi de gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de conducere, care
declanşează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare.
Există unii autori care susţin existenţa a patru funcţii, prin tratarea
funcţiilor de coordonare şi comandă ca fiind una singură denumită coordonare şi
antrenare. Evident, denumirea lor suferă uşoare modificări de la un autor la altul.
Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice,
astfel:
Activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt
specifice numai managerilor, fiind elemente esenţiale care îi diferenţiază
de personalul de execuţie. Funcţiile se exercită fie la nivelul întregii firme,
fie într-un domeniu anume, în funcţie de nivelul ierarhic la care se
situează managerul;
Funcţiile managementului se exercită în toate firmele, indiferent de
profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice, fiind
determinate de esenţa procesului de management;
Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcţiile diferă ca formă de
16
manifestare şi conţinut;
Diferă de la un compartiment la altul.
Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la
nivelurile ierarhice superioare se exercită cu precădere cele de prevedere
şi organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi
funcţiile de coordonare şi control (Fig. nr. 2).
Figura nr. 2. Importanţa funcţiilor managementului pe niveluri ierarhice
H Fayol consideră că principiile managementului nu trebuie rigid formulate
şi numărul lor nu trebuie limitat, acestea putând fi schimbate de la o etapă la
alta.
1.2.1 Prevederea (Planificarea, Previziunea)
Deşi opiniile specialiştilor sunt diferite cu privire la forma de
manifestare a funcţiei de prevedere-planificare, majoritatea o consideră o funcţie
de bază a conducerii, un element esenţial al conducerii ştiinţifice care permite
prefigurarea dezvoltării viitoare, găsirea celor mai adecvate posibilităţi de
acţiune în vederea realizării obiectivelor care stau în faţa întreprinderii.
Funcţia de prevedere poate fi privită ca un ansamblu de eforturi de
gândire şi acţiune ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipaţie problemele
cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluţii, de a
face posibilă corectarea acţiunii pe măsura realizării ei.
Prevederea are drept scop elaborarea unor orientări privind
desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor,
a mijloacelor necesare şi a strategiilor.
De gradul cum se realizează această funcţie, de capacitatea
managerilor de a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale
evoluţiei firmei depinde realizarea celorlalte funcţii.
Realizarea funcţiei de prevedere presupune o preocupare
permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi a asigura
din timp condiţiile realizării lui. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de
0
50
100
Prevedere Organizare Comandă-Antrenare
Control
Manageri inferiori Manageri mijlocii Manageri superiori
17
management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare
pentru atingerea unor performanţe superioare celor obţinute anterior.
Prevederea se materializează în prognoză, prin intermediul căreia se
pot prefigura condiţiile în care va evolua sistemul “întreprindere” într-un anumit
interval de timp, modul de comportare şi de funcţionare a sistemului.
Prevederea trebuie să devină o parte integrantă a mentalităţii
conducătorilor care trebuie să prevadă modul de desfăşurare a unei acţiuni.
Conducerea trebuie să orienteze permanent activitatea întreprinderii
pentru a o situa pe coordonatele dezvoltării în perspectivă a economiei.
Pentru aceasta trebuie anticipate modalităţile de derulare a
fenomenelor bazate pe rezultate şi experienţa acumulată privind tehnica şi
tehnologia aplicată, alături de condiţiile economico-organizatorice.
Problemele care trebuie soluţionate de manageri sunt de genul:
1. CE se va face?
2. CÂND se va face?
3. CUM se va face?
4. DE CE se va face?
5. CÂT se va face?
Prevederea permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de
către manageri. Când salariaţii cunosc obiectivele firmei încep să coopereze între
ei, să acţioneze coordonat pentru realizarea acestora. Absenţa planificării duce
la “mersul în cerc” şi contribuie la deteriorarea performanţelor firmei.
Planificarea duce la determinarea incertitudinii prin anticiparea schimbării. Ca o
consecinţă a planificării, managerii se orientează spre viitor şi anticipează
schimbările prin elaborarea unui plan strategic de acţiune. Planificarea strategică
porneşte de la definirea misiunii firmei, continuă cu evaluarea mediului extern şi
a posibilităţilor concrete ale acesteia.
În procesul de planificare şi de elaborare concretă a planurilor se
analizează impactul factorilor externi şi a celor interni. Numai după ce influenţele
acestora au fost minuţios analizate se trece la elaborarea unui sistem de planuri
în care gradul de detaliere a obiectivelor şi a strategiilor manageriale creşte
odată cu coborârea pe scara ierarhică. În acest fel planificarea serveşte la
anticiparea consecinţelor unei acţiuni specifice care vor trebui să fie întreprinse
în viitor şi permite stabilirea standardelor de performanţă.
Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două
categorii: cele de previziune, de schiţare a viitorului firmei şi cele de decizie,
de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp şi grade de detaliere a
obiectivelor. Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite niveluri
ierarhice se efectuează într-o succesiune logică şi sunt urmate de implementarea
concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcţie
de rezultatele obţinute.
18
Ca atare, exercitarea funcţiei de prevedere include parcurgerea
următoarelor etape principale:
-stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată
acţiunea, urmărind identificarea tuturor informaţiilor considerate utile, pe baza
cărora se pot formula soluţii posibile;
-precizarea obiectivelor care condiţionează întregul mod de
organizare a realizării sarcinilor, considerate ca obiective generale, fiind necesar
a se realiza la nivelul fiecărei trepte ierarhice;
-elaborarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor care asigură
îndeplinirea obiectivelor;
-stabilirea programelor pentru fiecare sector de producţie, fiind
considerată ca parte integrantă din programul general;
-stabilirea mijloacelor financiare, permiţând folosirea cât mai
economică şi raţională a acestora;
-evaluarea hotărârilor adoptate.
Datorită faptului că mediul extern devine tot mai complex este de
aşteptat ca în exercitarea funcţiei de prevedere să se producă o serie de
modificări.
Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de prevedere ar
fi:
Managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare şi mai puţin
pentru direcţionarea activităţilor;
Planificarea va avea o mai mare importanţă pentru dezvoltarea
afacerilor, mediul devenind tot mai complex şi mai dinamic;
Planificarea pe termen lung va căpăta o mai mare importanţă comparativ
cu planificarea pe termen scurt;
Planificarea marilor companii tinde să devină tot mai dependentă faţă de
o serie de factori de mediu extern.
Tehnicile de planificare, în special acelea privind tehnologiile şi
schimbările sociale, vor deveni tot mai sofisticate;
Modelele de simulare computerizată vor fi folosite pentru dezvoltarea de
viitoare scenarii. Planurile se vor elabora pentru fiecare dintre ele.
În exercitarea funcţiei de prevedere-planificare, conducătorii trebuie să
cunoască temeinic activităţile ce se desfăşoară în întreprindere, în subdiviziunile
organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză şi de sesizare a
aspectelor noi, pricepere de a stimula colectivul de lucrători la participarea activă
şi creatoare în îndeplinirea obiectivelor planului.
1.2.2 Organizarea
Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric
optim care să permită desfăşurarea activităţii firmei în condiţii de eficienţă şi
profitabilitate.
19
Pornind de la concepţia sistemică a întreprinderii, acţiunile specifice
acestei funcţii constau în stabilirea cadrului structural corespunzător de
desfăşurare a activităţilor sistemului, a subsistemelor sale, potrivit profilului şi
sarcinilor întreprinderii, precizarea necesarului de resurse materiale, financiare
şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării în
scopul realizării obiectivelor stabilite.
Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a tuturor
elementelor care determină cadrul organizatoric.
Raportul dintre conducere şi organizare este cel de la parte la întreg,
ultima fiind parte; conducerea este fenomenul primar, iar organizarea cel
secundar.
În procesul de producţie intervin factorii tehnici, materiali şi umani,
ridicându-se problema asigurării judicioase a necesarului de resurse, a
combinării lor în proporţii optime, a organizării locului de muncă, a stabilirii
modalităţilor de desfăşurare a procesului de producţie.
Organizarea, ca funcţie a conducerii, presupune, potrivit principiilor
de organizare a proceselor de muncă, stabilirea raţională a parcului de maşini şi
utilaje, utilizarea lor eficientă, asigurarea cu forţă de muncă adecvată şi
organizarea ştiinţifică a muncii în scopul sporirii productivităţii muncii.
La nivelurile superioare, conducerea trebuie să asigure rezolvarea
problemelor generale ample, care privesc întreaga activitate a întreprinderii, iar
la nivelurile de bază, probleme concrete, de detaliu.
Exercitarea corespunzătoare a funcţiei de organizare necesită
respectarea următoarelor succesiuni de activităţi specifice:
-informare despre situaţia organizatorică existentă în
întreprindere sau în alte unităţi economice;
-analiza critică a sistemului de organizare existent şi
evidenţierea punctelor critice;
-crearea sistemului îmbunătăţit în funcţie de disponibilităţile
materiale şi umane existente;
-pregătirea mijloacelor economice şi organizatorice (alocarea de
fonduri, stabilirea responsabilităţilor, pregătirea personalului);
-aplicarea propriu-zisă a acţiunii de organizare.
Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de organizare:
Structurile organizatorice tind să devină tot mai descentralizate,
formându-se în cadrul lor grupuri semiautonome. Grupurile vor fi mai
independente şi mai flexibile în rezolvarea problemelor;
Configuraţia organizatorică va permite stimularea spiritului
antreprenorial, firmele devin mai creative. Fiind mai puţin rigide,
structurile organizatorice vor putea fi rapid adaptate în raport cu
evoluţiile particulare ale firmelor;
Posturile vor fi adaptabile în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane,
20
iar structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a
acestora;
Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample şi
mai complexe, ceea ce va face ca firmele să fie conduse de organisme,
consilii;
Diminuarea autorităţii va reduce în mod semnificativ ierarhia, birocraţia
se va diminua, iar transmiterea informaţiilor va fi tot mai rapidă.
1.2.3 Antrenarea (Comandă-Motivaţie)
Această funcţie reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre
transmiterea şi transformarea deciziilor în acţiuni, materializarea lor prin
precizarea sarcinilor care revin executanţilor, a termenelor şi modalităţilor
concrete pentru realizarea lor.
Comanda constituie dreptul conducătorului de a da dispoziţii
obligatorii subordonaţilor săi, în virtutea autorităţii cu care este investit. Aceasta
se realizează printr-un proces permanent de comunicare, care urmăreşte
atragerea la muncă a lucrătorilor. Modul de realizare al funcţiei este corelat direct
cu capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activiza şi stimula angajaţii,
concomitent cu satisfacerea aspiraţiilor personale. În acest sens este nevoie de
precizarea a ceea ce are de făcut fiecare subordonat şi urmărirea modului în care
sarcinile trasate corespund capacităţii oamenilor. Conducerea trebuie să
cunoască colaboratorii pentru a valorifica experienţa şi priceperea fiecărui
salariat.
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă
prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, ce rezidă în corelarea
satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcţie de condiţionarea satisfacţiilor
personalului, de rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor
personalului din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor
atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil
majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu
reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile
repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil, în condiţiile date, unei
părţi apreciabile de executanţi.
De modul cum se repartizează atribuţiile şi responsabilităţile, cum
se folosesc stimulentele materiale şi morale depinde crearea unui climat de
antrenare a lucrătorilor în procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implică şi
aportul gândirii fiecărui salariat, iniţiativa şi receptivitatea acestuia la elementele
noi.
21
La baza antrenării lucrătorilor stă deci motivaţia, prin care se
acţionează şi se stimulează participarea la muncă, la identificarea intereselor lor
cu cele ale întreprinderii.
Caracteristică managementului ştiinţific al agenţilor economici este
conceperea motivării şi implicit a antrenării pe baza aşa numitelor scări
motivaţionale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenţii
firmei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de succesiunea în care trebuie
avute în vedere. Dintre scările motivaţionale considerate cu precădere în
literatura de specialitate, o menţionăm pe cea a lui Maslow, care cuprinde
următoarele categorii de necesităţi: fiziologice, securitate şi siguranţă,
contactele umane şi afilierea la grup, statut social şi stimă, autorealizare.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul
motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:
a) să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor
materiale cât şi morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori
implicaţi;
b) să fie diferenţiat, adică să satisfacă succesiv necesităţile
personalului şi în strânsă corelaţie cu aportul său, ţinând cont de
interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.
O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca
următoarea, mai intensă să se manifeste la maxim. Caracterul gradual al
motivării este cerut şi de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru
motivare. O concluzie importantă este că singurele necesităţi care nu se
epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de procesul şi
rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestarea plenară
a personalităţii salariaţilor respectivi.
În exercitarea acestei funcţii există mai multe cerinţe:
-prezenţa unui sistem de comunicaţii eficace, care să asigure rapiditatea
în transmiterea sarcinilor şi cunoaşterea reacţiei subalternilor;
-înţelegerea importanţei motivării în transmiterea deciziilor, aceasta
reprezentând mecanismul stimulativ şi aplicativ de influenţă a oamenilor, în
contrast cu constrângerea care provoacă atitudini de opoziţie;
-utilizarea mecanismului de delegare a autorităţii, ca mijloc eficient
pentru ridicarea calităţii muncii şi care asigură apropierea conducerii de nivelul
execuţiei;
-alegerea, pregătirea, perfecţionarea profesională, precum şi promovarea
personalului muncitor.
De reţinut că, în ansamblul procesului de management, calitatea dată de
antrenare are un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă,
condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor situate în amonte - prevederea,
organizarea - precum şi eficacitatea coordonării şi controlului care urmează
antrenării.
Schimbările previzibile în exercitarea funcţiei de antrenare:
22
Managerii vor fi mai puţin autoritari, vor promova un stil mai flexibil,
facilitând deciziile de grup;
Participarea salariaţilor la deciziile majore va fi mai mare;
Motivarea va fi mai complexă şi va fi dominată de un înalt nivel al
necesităţilor psihologice.
1.2.4 Coordonarea
Necesitatea coordonării sistemului “întreprindere” derivă din
diversitatea activităţilor ce se desfăşoară, din interacţiunea elementelor
componente, din necesitatea integrării obiectivelor parţiale în obiectivele de
ansamblu ale întreprinderii.
Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea activităţilor
din cadrul întreprinderii şi a subdiviziunilor sale, la direcţionarea unitară a
eforturilor, corelarea activităţii cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri
ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate.
La întreprinderile care înglobează ramuri diverse, unde procesul de
producţie se desfăşoară în compartimente paralele, dispersate teritorial şi unde
intensitatea activităţilor înregistrează în diferite perioade ale anului variaţii
simţitoare marcând perioade cu vârfuri de muncă, problemele de coordonare
care se ridică prezintă un caracter complex, necesitând o corelare în activitatea
factorilor de răspundere.
Accentuarea procesului de concentrare, intensificare şi mai ales de
integrare pe orizontală sporeşte rolul coordonării ca funcţie a conducerii prin care
trebuie să se efectueze o îmbinare a eforturilor întregului personal de conducere
şi execuţie.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa
unei comunicări adecvate între nivelurile managementului, prin comunicare
înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor
conţinute.
În principal, coordonarea îmbracă două forme:
-bilaterală - se derulează între un manager şi un subordonat, care
asigură preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a “feed-
back”-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special din
partea managerilor.
-multilaterală - implică un proces de comunicare concomitent între
un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă îndeosebi în cadrul
şedinţelor. În condiţiile firmei moderne, ponderea coordonării multilaterale
creşte ca urmare a proliferării sistemelor de management participativ.
Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată
care depinde într-o mare măsură de latura umană a potenţialului managerilor,
ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiţionate strâns de conţinutul
celorlalte funcţii ale managementului.
23
Realizarea coordonării, finalizarea acţiunilor întreprinse sunt posibile
nu numai pe calea unor discuţii, a dezbaterilor în şedinţe, reuniuni, consfătuiri,
conferinţe, ci şi prin crearea unor grupe, echipe, comisii care să-i sprijine pe
manageri în exercitarea coordonării.
Ele au o durată limitată în timp, fiind menite să rezolve problemele
cu ajutorul unor specialişti.
Lucrul în echipe sau grupuri s-a dovedit eficient, prin operativitate,
flexibilitate şi o mai bună adaptare cerinţelor. Pe această cale se poate
reglementa o mai bună simbioză între conducerea strategică, tactică şi curentă.
O condiţie importantă a coordonării o constituie capacitatea
conducătorului de a-i înţelege pe subordonaţi şi de a se face înţeles de aceştia,
pentru ca lucrătorii să fie conştienţi de contribuţia lor la realizarea obiectivelor
unităţii.
Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de coordonare
Negocierile vor înlocui autoritatea, cooperarea luând locul dirijării de către
manger.
1.2.5 Controlul (Control - Evaluare)
Funcţia de control constă în verificarea permanentă şi completă a
modului în care se desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi
programele, în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste standarde şi
programe precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor corective pentru
înlăturarea lor.
Controlul nu este un scop în sine ci este o verigă din lanţul
managerial, o pârghie de bază a acestuia care face legătura între pregătirea şi
realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea şi optimizarea tuturor
acţiunilor.
În baza acestei funcţii, conducerea poate verifica eficacitatea
modalităţilor şi instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau
previzional succesele tehnico-productive şi economico-financiare.
Dreptul de control aparţine organelor colective de conducere,
fiecărui cadru de conducere revenindu-i, în virtutea autorităţii cu care este
investit, dreptul de a controla activitatea compartimentelor şi a persoanelor
aflate în subordine.
Realizarea controlului presupune îndeplinirea următoarelor cerinţe:
-alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia direct
la locul de acţiune;
-obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale
activităţii, nu aspectele considerate formale;
-organizarea unui sistem informaţional care să permită vehicularea
rapidă a informaţiilor;
24
-adaptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul
procesului de producţie;
-asigurarea retroacţiunii controlului prin care conducătorii reglează
acţiunea viitoare în funcţie de informaţiile obţinute în legătură cu acţiunile
în curs de desfăşurare şi cele terminate;
-promovarea pe scară largă a formelor moderne de control.
Trăsăturile de bază ale controlului sunt:
controlul are un caracter preventiv;
controlul trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat;
controlul trebuie să se execute de organe competente şi în drept;
controlul trebuie realizat cu tact şi măsură;
controlul trebuie să fie eficient.
Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de control-evaluare în
calitate de funcţie a managementului implică patru faze:
-măsurarea realizărilor;
-compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,
evidenţiind abaterile produse;
-determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
-efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe
măsura posibilităţilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
În efectuarea controlului trebuie să se ţină seama şi de aspectele
psihologice, impunându-se corectitudine şi obiectivitate.
Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de control:
Descentralizarea şi personalizarea muncii vor face controlul mai dificil;
Controlul privind comportamentul salariaţilor va fi mai redus şi va fi
orientat spre aspectele motivaţionale ale condiţiilor de muncă;
Lucrătorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai
precisă evidenţiere a rezultatelor;
Lucrătorii şi grupurile îşi vor elabora sisteme proprii de control şi de
apreciere a performanţelor;
Numeroase surse de informaţii disponibile în viitor vor face mai dificile
restricţiile de comunicaţie sau folosirea informaţiei ca sursă de putere;
Folosirea mijloacelor electronice de urmărire şi recoltare a informaţiilor
va limita existenţa distorsionărilor informaţionale
25
1.3 FUNCŢIUNILE FIRMEI
În cadrul întreprinderii funcţiunile nu prezintă aceeaşi intensitate de
manifestare în fiecare etapă de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot
prezenta în diferite situaţii:1
-potenţială, atunci când din anumite cauze ce ţin de
asigurarea unei eficienţe atât în întreprinderea respectivă cât şi la nivelul
sistemului din care face parte, ea nu se manifestă într-o anumită perioadă;
-integrată, când unele activităţi sunt desfăşurate în cadrul
întreprinderii, iar altele se desfăşoară la un nivel ierarhic superior;
-reală şi efectivă, când ansamblul activităţilor specifice
acesteia se desfăşoară în cadrul firmei respective.
Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în
cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a
tuturor funcţiunilor sale, binenţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de
dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite.
Marea majoritate a celor care se ocupă cu teoria managementului
recunosc ca şi funcţiuni ale unei întreprinderi (firme) următoarele:
A) cercetare-dezvoltare;
B) producţie;
C) comercială;
D) financiar-contabilă;
E) personal.
A. Funcţiunea de cercetare - dezvoltare
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul
activităţilor care se desfăşoară în cardul întreprinderii în vederea realizării
obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi
utile dezvoltării în viitor a acesteia.
Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării
permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane, în
adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii.
O întreprindere în cadrul căreia funcţiunea de cercetare-dezvoltare nu se
manifestă, chiar în ipoteza în care celelalte funcţiuni acţionează ideal, este sortită
stagnării. De aceea este necesar ca în unităţile economice să se treacă de la
situaţia în care schimbările se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fără a
fi prevăzute şi pregătite, la situaţia în care printr-un efort continuu de cercetare
1 R. Doagă, Categoria de funcţiune a întreprinderii în teoria şi practica organizării, Revista Economică nr.
5/1976
26
şi proiectare să se prevadă şi să se pregătească introducerea schimbărilor cu
toată rezistenţa care se manifestă uneori la introducerea noului.
Desigur că şi tendinţa artificială de a face din introducerea noului un
scop în sine devine dăunătoare deoarece ar genera un consum nejustificat de
resurse şi timp.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin
faptul că se manifestă în toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la
activitatea de producţie, folosirea pentru activităţile componente doar a cadrelor
tehnice competente fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere (în
care se includ şi probleme economice ale organizării managementului) are
repercusiuni negative asupra eficienţei activităţii de ansamblu a unităţii.
Între principalele activităţi pot fi enumerate:
a) cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea
progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuţiilor firmei pentru
realizarea obiectivelor din domeniul cercetării aplicative constând în
descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe;
b) investiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare
la transformarea resurselor materiale, financiare şi de muncă în capital fix, prin
realizarea de noi capacităţi de producţie, modernizarea, dezvoltarea,
reconstrucţia şi reînnoirea fondurilor fixe existente;
c) organizarea producţiei şi a muncii ca ansamblul atribuţiilor
creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici şi
instrumente de organizare şi management a activităţii productive.
Un obiectiv important al întreprinderii, dar specific în primul rând
acestei funcţii este economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare şi
de energie.
B. Funcţiunea de producţie
Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază,
auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării
produselor, executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul întreprinderii.
Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii şi lucrări,
constituie raţiunea funcţionării întreprinderii; de aceea există tendinţa
identificării acestei funcţiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce
sfera de cuprindere la obiectivul de bază al întreprinderii. În realitate
suprapunerea este doar aparentă întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni
vizează realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu
sunt suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unităţii. De
aceea se impune o cunoaştere şi o analiză a tuturor funcţiunilor în strânsă
interdependenţă.
27
Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al
ponderii şi naturii proceselor de muncă, funcţiunea de producţie cuprinde, în
principal, următoarele activităţi:
a) fabricaţia sau exploatarea, constând în transformarea
obiectelor muncii în produse, servicii sau lucrări care fac obiectul de bază al
activităţii întreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime,
semifabricatelor şi subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al
produselor finite, potrivit metodelor frecvenţei şi mijloacelor prevăzute în
documentaţia tehnică;
c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii
acestora în stare de funcţionare, preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a
efectelor uzurii fizice şi morale a acestora;
d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru
buna desfăşurare a fabricaţiei de bază din cadrul firmei.
Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie
reprezintă o condiţie necesară realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi
suficientă, astfel că în mod eronat unii conducători îşi concentrează întreaga
atenţie asupra producţiei, a obligaţiilor cotidiene, în detrimentul celor de
perspectivă.
C. Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la
realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu
mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii
produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii.
Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale:
a) aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod
complet, complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării
neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie;
b) desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor şi
lucrărilor, precum şi încasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din
sfera de producţie în sfera circulaţiei;
c) marketingul, având drept scop crearea şi descoperirea
necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre
satisfacerea acestor necesităţi.
În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare creşte rolul funcţiunii
comerciale, în sensul cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din
mediu în vederea organizării activităţii viitoare.
D. Funcţiunea financiar – contabilă (economică)
28
Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin
care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare
necesare unităţii, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a
fenomenelor economice din cadrul unităţii.
În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static, pasiv, dacă
avem în vedere, mai ales, evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori
un obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni.
De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar să se adopte măsuri
înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin cunoaşterea
operativă a rezultatelor economice ale unor activităţi.
Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm:
a) activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea
raţională a mijloacelor financiare necesare firmei;
b) activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa
în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei.
E. Funcţiunea de personal (resurse umane)
Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate
în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi
dezvoltării potenţialului uman necesar.
Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se referă la
planificarea, recrutarea, selecţia, perfecţionarea, motivarea, salarizarea şi
protecţia personalului. În manifestarea acestei funcţiuni, conducerea trebuie să
asigure în orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat, având în vedere
diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea
economică.
În prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firme
nu au fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea
diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al
întreprinderii.
De asemenea, ca urmare a diversităţii condiţiilor specifice de
desfăşurare a activităţii în unităţile economice, gradul de manifestare al
funcţiunilor poate fi diferit dar, funcţiunile participă în ansamblul lor, la
asigurarea echilibrului în desfăşurarea proceselor, indiferent de intensitatea
manifestării lor.
A identifica obiectivul global al unei întreprinderi cu funcţiunea de
producţie sau în cadrul unui institut de cercetări cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare constituie o eroare, întrucât acest obiectiv global se realizează şi
constituie rezultatul manifestării cu intensităţi diferite a tuturor funcţiunilor.
Între funcţiunile firmei există, teoretic, o anumită succesiune logică,
conform figurii următoare: prima cerinţă care apare este a cunoaşterii nevoilor
şi dorinţelor consumatorilor (C); odată cunoscute acestea, firma trebuie să
29
dezvolte produsele şi serviciile care le pot satisface (CD); în continuare, pentru
realizarea producţiei, trebuie procurate resursele materiale (C); se desfăşoară
apoi activitatea de producţie propriu-zisă (P), concomitent cu operaţiile
financiar-contabile (E) şi gestionarea resursei umane (Ps); în final, are loc
vânzarea produselor finite şi efectuarea unor servicii post-vânzare (C).
CERCETARE -
DEZVOLTARE
FINANCIAR -
CONTABIL
PRODUCŢIE
PERSONAL
C
O
M
E
R
C
I
A
L
C
O
M
E
R
C
I
A
L
C
O
M
E
R
C
I
A
L
cerinţe mediu
(beneficiari)informaţii
tehnico-economice
forţa de
muncă
produse
şi servicii
aprovizionare
ÎNTREPRINDERE
Fig. 3. Succesiunea logică a funcţiunilor firmei
Sursa: Mihuţ, Ioan (coord.), Management general, Carpatica, Cluj-
Napoca, 2002, p. 145.
1.4 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
Activităţile din cadrul unei firme sunt efectuate de către angajaţi, în
cadrul unor locuri de muncă (posturi). Aceşti angajaţi trebuie organizaţi astfel
încât, pe de o parte, fiecare să lucreze cât mai eficient, iar pe de altă parte
coordonarea lor să fie cât mai uşoară şi mai eficace.
Organizarea structurală a firmei constă în definirea unor locuri de
muncă (posturi) în care să se efectueze activităţile necesare atingerii obiectivelor
firmei şi stabilirea unor legături între aceste locuri de muncă. Rezultatul acestui
proces de organizare este structura organizatorică, adică compartimentele şi
relaţiile dintre ele.
30
Scopul principal al unei structuri organizatorice este realizarea unei
diviziuni optimale a muncii. În plus, o structură organizatorică trebuie să
satisfacă anumite cerinţe:
să fie flexibilă, putându-se modifica în funcţie de cerinţele mediului;
să asigure respectarea unităţii de conducere (fiecare angajat să aibă un
singur şef; totuşi, în mediul organizaţional contemporan, această cerinţă
este încălcată în cadrul structurilor matriciale);
să asigure încărcarea optimală cu sarcini a fiecărui loc de muncă, evitând
suprapunerile, supraîncărcarea sau subîncărcarea cu activităţi ş.a.m.d.
Structura organizatorică a unei firme este compusă din două sub-
structuri:
structura de conducere (managerială, funcţională): compartimentele care
asigură cadrul necesar desfăşurării proceselor de conducere şi execuţie;
structura operaţională (de producţie): compartimentele care asigură
realizarea directă şi nemijlocită a obiectului de activitate al firmei.
1.4.1 Elementele structurii organizatorice
La modul general, structura unui sistem oarecare este un ansamblu de
relaţii stabilite între entităţile din cadrul sistemului, prin care se urmăreşte
atingerea obiectivelor acestuia.
În cazul structurii organizatorice, entităţile amintite sunt unităţi
organizatorice create pentru realizarea activităţii (posturi şi compartimente),
între care există relaţii diverse.
Astfel, elementele structurii organizatorice sunt:
postul (locul de muncă): celula de bază a structurii organizatorice, este
definit ca un ansamblu de sarcini şi responsabilităţi care îi revin unui
salariat. Există posturi manageriale (de conducere) şi posturi de execuţie.
Totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici formează o funcţie;
funcţia: totalitatea posturilor cu atribuţii identice sau asemănătoare.
Exemple: funcţia de contabil, funcţia de vânzător, funcţia de şef de birou
ş.a.m.d. Evident, şi funcţiile sunt de două tipuri: manageriale (de
conducere) şi de execuţie;
aria de control (ponderea ierarhică): numărul de posturi coordonate de un
anumit post managerial. Această valoare variază în funcţie de mai multe
elemente: caracterul repetitiv şi/sau de rutină al activităţilor coordonate,
gradul de interdependenţă a acelor activităţi, dispersia spaţială a locurilor
de muncă ş.a.m.d.;
compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiaşi autorităţi
(aceluiaşi post de conducere). În general, pe posturile respective se
efectuează activităţi omogene şi asemănătoare, dar nu este obligatoriu.
Din perspectiva legăturilor cu alte compartimente, ele pot fi ierarhice
31
(conduc activitatea altor compartimente, au autoritate asupra acelora) sau
funcţionale (nu au în subordine alte compartimente, având legături
exclusiv funcţionale). În funcţie de structura lor internă, compartimentele
sunt de bază (elementare, care nu includ compartimente de ordin inferior)
şi de ansamblu (complexe, sunt constituite prin reunirea unor
compartimente de ordin inferior; de exemplu, un serviciu care cuprinde
mai multe birouri, o secţie care cuprinde mai multe ateliere ş.a.m.d.).
Compartimentele poartă un evantai foarte larg de denumiri, în funcţie de
mărime şi de specificul activităţii: în cadrul producţiei există formaţii de
lucru, ateliere, secţii, uzine etc.; în cadrul structurii funcţionale există
birouri, oficii, servicii, departamente, direcţii etc.; în cadrul unei
universităţi există catedre şi facultăţi; alte compartimente sunt
laboratoarele, magazinele sau hotelurile din cadrul unui lanţ, filialele
ş.a.m.d.;
nivelul ierarhic: totalitatea posturilor / compartimentelor învestite în
aceeaşi măsură cu autoritate şi de aceeaşi complexitate organizatorică;
altfel spus, totalitatea entităţilor organizatorice aflate "la aceeaşi distanţă"
faţă de vârful piramidei manageriale (directorul general). O structură care
cuprinde un număr mic de niveluri ierarhice este aplatizată, iar una cu un
număr mare de niveluri este o structură înaltă (calificativele "mic" şi
"mare" depind de mărimea firmei: un număr de 5 niveluri ierarhice este
foarte mare pentru un magazin de cartier, dar foarte mic pentru un
constructor de automobile). Pentru o anumită mărime a firmei (înţelegând
prin aceasta numărul total de posturi), cu cât numărul de niveluri ierarhice
este mai mare, cu atât aria de control este mai mică. Totalitatea nivelurilor
ierarhice formează piramida ierarhică (piramida organizatorică / piramida
managerială);
legăturile (relaţiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice (legături pe
verticală, de autoritate a compartimentului A faţă de B, sau de
subordonare a compartimentului B faţă de A – A are dreptul de control
asupra activităţii lui B, dându-i ordine) sau funcţionale (de cooperare, de
colaborare: fără drept de comandă sau control al unui compartiment
asupra altuia, sunt relaţii cerute de caracterul activităţii fiecărui
compartiment; pot fi între compartimente aflate pe oricare niveluri
ierarhice).
1.5 ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE
Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie să urmărească
o funcţionalitate cât mai bună a structurii, în vederea atingerii obiectivelor
32
generale ale firmei. Nu există un algoritm universal valabil, fiecare structură
trebuie să fie în conformitate cu specificul şi particularităţile obiectului de
activitate şi obiectivelor firmei. Totuşi, există anumite principii şi reguli generale
de proiectare a structurilor, şi o anumită succesiune logică de etape care trebuie
parcurse.
Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri
organizatorice se numără următoarele:
supremaţia obiectivelor: în cazul fiecărei subdiviziuni organizatorice,
începând cu postul, trebuie să se asigure condiţiile de atingere a
obiectivelor stabilite;
specializarea: fiecare compartiment să efectueze activităţi înrudite. În
general, această înrudire priveşte natura activităţii, dar poate viza şi
produsul realizat sau zona în care se efectuează (vezi tipologia structurilor
organizatorice);
economia de legături: fiecare post sau compartiment să fie cât mai
independent din punct de vedere funcţional, pentru a fi minimalizate
efectele unor potenţiale disfuncţii de comunicare, încadrare în timp,
legături de autoritate "stufoase" etc.;
economia de personal: pe fiecare post să se poată realiza sarcinile cât mai
rapid, fiind nevoie de un număr mai mic de posturi pentru fiecare
activitate;
unitatea de comandă: fiecare post să îi fie subordonat unui singur post de
conducere, pentru a se evita ordinele contrare şi pentru ca fiecare angajat
să ştie cât mai bine ce trebuie să facă. Încălcarea acestei reguli se justifică
numai în cazul structurilor matriciale. Mai mult, fiecare post trebuie
subordonat unuia de pe nivelul ierarhic imediat superior, dar acest lucru
nu este posibil întotdeauna; de exemplu, se poate ca majoritatea birourilor
(nivelul 3) să le fie subordonate unor directori de funcţiuni (Directorul
comercial etc.; nivelul 2), dar unele, cu activităţi speciale, să-i fie direct
subordonate Directorului general (nivelul 1);
apropierea conducerii de execuţie: structura să aibă cât mai puţine niveluri
ierarhice, pentru o colaborare şi o comunicare cât mai bune;
flexibilitatea: structura să poată fi modificată cât mai uşor în funcţie de
necesităţile mediului;
Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea
etapelor următoare:
analiza cât mai profundă a obiectivelor firmei;
stabilirea şi delimitarea cât mai analitică a activităţilor care trebuie
realizate;
determinarea volumului de muncă necesar pentru realizarea fiecărei
activităţi;
33
stabilirea compartimentelor în care se va realiza fiecare activitate;
gruparea acestor compartimente în compartimente de ansamblu
(departamente etc.);
stabilirea legăturilor între compartimentele de pe toate nivelurile (de toate
ordinele de complexitate);
întocmirea organigramei (reprezentarea grafică a structurii
organizatorice);
elaborarea regulamentului intern de organizare;
evaluarea eficienţei structurii organizatorice.
Tipologia structurilor organizatorice
Structurile organizatorice sunt clasificate din mai multe puncte de
vedere. Totuşi, având în vedere impactul fiecărui criteriu de clasificare asupra
eficacităţii structurii, precum şi faptul că anumite tipuri de structuri sunt astăzi
total perimate, considerăm că anumite clasificări sunt anacronice şi ne rezumăm
la a le aminti, insistând pe o singură clasificare importantă.
Înainte de orice clasificare, trebuie să atragem atenţia asupra unei
disfuncţii terminologice care poate crea confuzii: termenul de structură
funcţională este utilizat cu mai multe sensuri, după cum vom vedea în
continuare:
structură în cadrul căreia fiecare compartiment le este subordonat tuturor
celor de pe nivelurile superioare (în opoziţie cu structura liniar-ierarhică);
sub-structură care cuprinde totalitatea activităţilor de birou (birocratică);
structură pe funcţiuni (în care criteriul general de grupare a activităţilor
este natura activităţilor); vom prefera, pentru evitarea confuziilor, folosirea
expresiei pe funcţiuni.
Din punctul de vedere al numărului mediu de subalterni coordonaţi de
un manager, structurile pot fi de tip evantai (mai mult de 5) sau de tip grilă (cel
mult 5). Astăzi, necesitatea unei coordonări cât mai eficiente face ca (aproape)
toate structurile să fie de tip evantai, nefiind justificată coordonarea unui număr
mic de posturi de către un anumit manager.
Din punctul de vedere al subordonării, structurile pot fi liniar-ierarhice
(de tip militar – fiecare post este subordonat unui singur manager) sau
funcţionale (fiecare post este subordonat tuturor celor de pe nivelul ierarhic
imediat superior, eventual tuturor celor de pe toate nivelurile superioare). Astăzi
nu mai există decât structuri liniar-ierarhice, singura excepţie făcând-o
structurile matriciale.
Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale
(la nivelul întregii firme) şi parţiale (la nivelul unei diviziuni specializate).
Structura generală nu este altceva decât ansamblul unor structuri parţiale, sau,
altfel spus, fiecare structură parţială este doar un fragment al structurii generale.
34
Principalele structuri parţiale sunt: structura de concepţie (cuprinzând
compartimentele cu activităţi de CD), structura de producţie (compartimentele
din sfera producţiei propriu-zise plus cele de organizare a producţiei) şi structura
funcţională (sau birocratică – activităţile de birou).
Cea mai importantă clasificare a structurilor organizatorice este din
perspectiva modului de grupare a activităţilor în cadrul compartimentelor, adică
din punctul de vedere al criteriului principal de specializare a compartimentelor.
Astfel, se practică în special tipurile următoare de structuri organizatorice:
Structura pe funcţiuni
Structura pe funcţiuni este, de departe, cel mai frecvent întâlnită.
Activităţile din fiecare funcţiune sunt realizate în cadrul unei diviziuni specializate
(departament în cazul firmelor mari, serviciu sau birou în cazul celor mici).
Director general
CD Producţie Comercial Economic Personal
Fig. 2.1. Structura organizatorică pe funcţiuni
Numărul compartimentelor de pe nivelul al doilea diferă în funcţie de
specificul firmei şi de cultura economică (de pildă, în cazul firmelor franceze,
numărul este mai mare).
Această structură este recomandată în cazul firmelor cu o gamă
restrânsă de produse, cu o piaţă concentrată şi un număr redus de clienţi. Ea
asigură o specializare maximală a activităţilor, cu costuri cât mai reduse.
Dezavantajul principal este legat de deficienţele de colaborare în
privinţa realizării şi vânzării unui anumit produs.
Structura pe (grupe de) produse
Este practicată în cazul firmelor care dezvoltă o gamă largă de produse.
Fiecare diviziune este creată pentru realizarea produselor dintr-o anumită
categorie, cuprinzând activităţile de orice natură legate de acea grupă de
produse.
35
Director general
Grupa de
produse A
Grupa de
produse B
Grupa de
produse C
Grupa de
produse N…
Fig. 2.2. Structura organizatorică pe grupe de produse
Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza
atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei grupe de produse.
La nivelul fiecărei grupe de produse există în general o structurare pe
funcţiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă o
varietate largă de produse, care diferă mult din perspectivă constructivă şi / sau
comercială.
Structura pe zone (pe arii, pe regiuni)
În cazul acestei structuri, fiecare diviziune realizează activităţile care
vizează o anumită piaţă spaţială (o anumită zonă). Această zonă poate fi un
continent, un grup de ţări, o ţară, un judeţ, un oraş, un cartier etc. De regulă,
diviziunile respective sunt sucursale sau filiale.
Director general
Zona A Zona B Zona C Zona N…
Fig. 2.3. Structura organizatorică pe zone (pe arii)
Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza
atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei zone.
La nivelul fiecărei zone există în general o structurare pe funcţiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă
produse sau servicii pe pieţe geografice care diferă mult din perspectiva
comportamentului de consum (de pildă, structura unei firme care vinde mai
36
multe mărci locale), sau îndepărtate spaţial (de pildă, structura pe sucursale a
unei bănci).
Structura pe clienţi
Această structură, neîntâlnită practic în cazul firmelor româneşti,
grupează activităţile în funcţie de caracteristicile consumatorilor; mai precis, în
funcţie de veniturile lor, de frecvenţa cumpărării, de cantităţile cumpărate odată
(en gros / en detail) etc.
Director general
Clienţi de tipul
A
Clienţi de tipul
B
Clienţi de tipul
C
Clienţi de tipul
N…
Fig. 2.4. Structura organizatorică pe clienţi
Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza
atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei categorii de clienţi.
La nivelul fiecărei categorii de clienţi există în general o structurare pe
funcţiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă
produse sau servicii unor clienţi care diferă mult din perspectiva
comportamentului de consum, fie din cauza diferenţei de venituri (unii caută
produse de lux, alţii de strictă necesitate, dar din aceeaşi categorie industrială),
fie din cauze culturale (unii clienţi beau vin doar de sărbători, alţii zilnic) ş.a.m.d.
Structura matricială
Această structură este una aparte, diferită de celelalte prin faptul că la
baza grupării activităţilor stau două criterii, nu unul. Cele două criterii pot fi
oricare combinaţie între criteriile individuale, folosite pentru primele tipuri de
structuri: pe funcţiuni + pe produse, pe funcţiuni + pe zone ş.a.m.d.
37
Director general
Grupa de
produse A
Grupa de
produse B
Grupa de
produse C
Grupa de
produse N…
CD
P
C
E
Ps
Fig. 2.5. Structura organizatorică matricială
Toate compartimentele reprezentate explicit se află pe acelaşi nivel
ierarhic (al doilea, primul fiind cel al directorului general); la intersecţia liniilor
din matrice se află compartimentele de pe al treilea nivel ierarhic, subordonate
a câte două autorităţi (în exemplul din figură, subordonate câte unui director de
funcţiune şi câte unuia de produs). Această reprezentare este diferită de cele
anterioare, planul orizontal de pe al doilea nivel ierarhic fiind acum reprezentat
vertical.
Această structură încalcă principiul subordonării unice, fiind posibil de
practicat doar în cazul organizaţiilor în care angajaţii de nivelul al treilea ierarhic
au o educaţie înaltă şi o conştiinţă înaltă a apartenenţei la organizaţie.
Organigrama
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Nu
este o reprezentare completă, ci una a elementelor de bază: cuprinde totalitatea
compartimentelor şi a legăturilor de autoritate / subordonare, evidenţiind
implicit nivelurile ierarhice. Singurele legături reprezentate în organigramă sunt
cele de autoritate (deci nu şi cele funcţionale).
Dat fiind faptul că organigrama este o reprezentare grafică, tipologia
organigramelor derivă din varietatea soluţiilor grafice de reprezentare a
elementelor structurii, în primul rând de reflectare vizuală a ierarhiei. Astfel,
există organigrame verticale (ierarhia este reprezentată de sus în jos), orizontale
38
(ierarhia este reprezentată de la stânga la dreapta) şi circulare (ierarhia este
reprezentată nuclear, de la centru înspre periferie).
Atragem atenţia că verticale, orizontale sau circulare sunt
organigramele, deci desenele, nu structurile în sine – de fapt, oricare structură
are o componentă verticală (nivelurile ierarhice) şi una orizontală (aria de
control). Aceeaşi structură poate fi reprezentată grafic atât vertical, cât şi
orizontal sau circular. De asemenea, este greşit să se clasifice organigramele pe
baza unor criterii de conţinut al structurii; nu există organigrame pe funcţiuni,
pe produse, matriciale etc. – structurile sunt pe funcţiuni sau pe produse, nu
reprezentările lor grafice.
Organigrama verticală
Această reprezentare (de sus în jos) este cel mai frecvent folosită,
având avantajul de a sugera foarte fidel distribuţia autorităţii. Fiecare nivel
ierarhic este reprezentat pe câte un nivel orizontal.
…
Consiliul de Administraţie
A.G.A
1Director
tehnic
1Director
general
1Director
economic1
Director
comercial
Com
p. 1
Com
p. 2
Com
p. 1
Com
p. 2
Com
p. n …
Com
p. 1
Com
p. 2
Com
p. n …
Com
p. 1
Com
p. 2
Com
p. n
Com
p. 1
Com
p. 2
Secţia 1 … Secţia nSecţia 3Secţia 2
Fig. 2.6. Organigrama verticală
Organigrama orizontală
În această formă fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe câte o linie
verticală. Organigrama orizontală a apărut din comoditate, fiind mai uşor de scris
la maşină denumirile compartimentelor; astăzi, când organigramele se
desenează pe calculator, textul vertical fiind scris la fel de uşor ca cel orizontal,
acel avantaj este perimat.
39
Comp. 1
Comp. 2
Comp. 1
Comp. 2
Comp. n
Comp. 1
Comp. 2
Comp. n
Comp. 1
Comp. 2
Comp. n
Comp. 1
Comp. 2
1Director
tehnic
1Director
economic
1Director
comercial
C.A.
A.G.A
1Director
general
Secţia 1
Secţia n
Secţia 3
Secţia 2…
…
…
…
Atelierul 2
Atelierul 1
Atelierul n
…
F2
F1
Fn
…
Atelierul 2
Atelierul 1
Atelierul n
…
F2
F1
Fn
…
nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5
Fig. 2.7. Organigrama orizontală
Notă: denumirea de diagramă orizontală mai este folosită şi pentru
reprezentarea structurii în modul următor, în care nivelurile sunt ordonate de la
stânga la dreapta, fiecare fiind redat pe o anumită linie verticală:
Director general
Director tehnic
Compartiment 1
Compartiment 2
…
Compartiment n
Director comercial
Compartiment 2
…
Compartiment n
Director economic
Compartiment 2
…
Compartiment n
Fig. 2.8. Organigrama orizontală (varianta a doua)
Organigrama circulară
Organigrama circulară poate fi folosită doar în cazul structurilor simple,
cu un număr foarte mic de niveluri ierarhice şi cu un număr mic de
40
compartimente pe fiecare nivel. Avantajul principal este legat de sugestivitate,
funcţia centrală (director general) fiind reprezentată în centrul figurii, nivelurile
tot mai mici fiind tot mai îndepărtate de acesta.
Director
general
A.G.A.
C.A.
Director
economic
Director
comercial
Directo
r
tehnic
Com
p. 1
Comp. 2Comp. n
Com
p. 1
Comp. 2Comp. n
Com
p. n
Com
p. 2
Com
p. 1
Secţia 2
Sec
ţia n
Secţ
ia 1
Comp. 2
Comp. 1
- atel
iere
-
-ate
liere
-
-at
elie
re -
Fig. 2.9. Organigrama circulară
Această organigramă poate fi folosită doar în cazul firmelor mici.
BIBLIOGRAFIE
1. Burman, R., Manufacturing Management, Mc Graw Hill Bank Company,
London, 1995;
2. Drucker, P., Inovaţia şi sistemul antrepronorial, Ed. BNR, Bucureşti, 1993;
3. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard. R., Organizaţia viitorului, Ed.
Teora, Bucureşti, 2000;
4. Ilieş, L., Managementul firmei, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2001;
5. Mihuţ, I., (coord.) Management general, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca,
2003;
6. Mintzberg, H., Structure et dinamique des organisations, Les Editions
d’organisation, Paris, 1982;
7. Nica, P., Prodan, A., Eftimescu, A., Management Ed. Sanvialy, Iaşi, 1996;
8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, Bucureşti,
2000;
9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei,
Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;
10. Russu, C., Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993.
41
2 SISTEMUL DECIZIONAL
2.1 ELEMENTELE ŞI ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
Conducerea unei firme este în permanenţă pusă în situaţia de a alege
din mai multe posibilităţi şi de a lua decizii în consecinţă. Decizia constituie
punctul central al activităţii de management deoarece ea se regăseşte în toate
funcţiile acestuia. Întreaga activitate de conducere este o înlănţuire de decizii
fără de care întreprinderea nu ar putea să funcţioneze normal.
Deciziile trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire precedat de o
informare şi o analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de
influenţă având în vedere condiţiile concrete în care îşi desfăşoară activitatea
fiecare firmă în parte.
Decizia este definită de majoritatea specialiştilor ca o linie de acţiune
aleasă în mod conştient de către conducerea întreprinderii în scopul de a ajunge
la un anumit rezultat.
Decizia este un act de creaţie în care se împleteşte gândirea logică şi
factorii psihologici.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor
interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor.
Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul firmelor
sunt aproximativ aceleaşi, cu caracteristici specifice domeniului şi complexităţii
firmei.
În orice proces decizional se deosebesc următoarele elemente:
-decidentul - poate fi o persoană sau un grup de persoane puse în
situaţia de a lua o decizie;
-obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;
-mulţimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de acţiune
în vederea realizării obiectivelor propuse;
-mulţimea criteriilor decizionale - reprezentată de punctele de vedere
ale decidentului cu ajutorul cărora se izolează aspecte ale realităţii economice în
cadrul procesului decizional;
-mediul ambiant;
-consecinţele variantelor;
-utilitatea fiecărei consecinţe a diferitelor variante.
Consecinţele alternativelor se întâlnesc la intersecţia criteriilor cu
variantele, ele având unităţi de măsură specifice.
Utilităţile consecinţelor se exprimă în aceeaşi unitate de măsură a căror
valoare variază între 0 şi 1, utilitatea reprezentând folosul aşteptat de decident
în urma faptului că o anumită consecinţă se realizează.
42
Fiind un proces complex de cunoaştere, judecată şi acţiune,
managementul se exercită prin decizii. Conducerea oricărei activităţi sau
domeniu economic necesită o informare cât mai complexă, o măsurare precisă
şi o analiză temeinică a condiţiilor în care urmează să se adopte deciziile.
Decizia poate fi definită ca un act raţional de alegere a unei linii de
acţiune, prin care se urmăreşte realizarea obiectivelor, ţinându-se cont de
resursele disponibile şi condiţiile concrete.
În elaborarea şi fundamentarea deciziilor se parcurg în mod logic
următoarele etape:
-identificarea şi definirea problemelor, respectiv sesizarea necesităţii
luării deciziei;
-stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
-stabilirea variantelor decizionale posibile;
-alegerea variantei optime;
-aplicarea variantei optime.
2.2 CERINŢE FAŢĂ DE DECIZII
Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de
management trebuie să răspundă unor cerinţe dintre care cele mai importante
sunt considerate următoarele:
1. Fundamentarea ştiinţifică a deciziei, ceea ce impune luarea în
considerare a condiţiilor concrete din întreprindere, recurgerea la metode
adecvate de fundamentare şi valorificare a experienţei practice a decidenţilor.
Aceasta duce la înlăturarea improvizaţiilor şi subiectivismului în procesul de
luare a deciziilor;
2. Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe sau persoane care
au drept legal şi împuternicirea de a lua decizii, lucru ce asigură însuşirea şi
îndeplinirea corespunzătoare a deciziei de către executanţi;
3. Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura că
deciziile privind diferite domenii din întreprindere sunt compatibile între ele şi
duc la realizarea obiectivului de ansamblu al întreprinderii. În cazul în care
anumite decizii cuprind prevederi care nu corespund unor decizii anterioare,
este necesar ca acestea să fie abrogate sau să fie revăzută procedura de
aplicare a lor;
4. Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor, care se
impune pornind de la ideea că e preferată o decizie bună luată la momentul
potrivit unei decizii foarte bune luată cu întârziere;
5. Decizia să fie eficientă urmărindu-se obţinerea unui efect sporit
cu un anumit efort;
43
6. Decizia să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare
înţelegerii corecte şi aplicării acesteia. În acest sens, la formularea deciziei în
vederea implementării, trebuie să se specifice obiectivul urmărit, modalitatea
de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare şi
executare precum şi subdiviziunile organizatorice implicate. În unele situaţii
se impune şi precizarea fondurilor necesare în vederea îndeplinirii deciziilor.
2.3 TIPOLOGIA DECIZIILOR
Importanţa practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în
faptul că, în general, elaborarea şi fundamentarea acestora şi în mod deosebit
alegerea variantei optime, se face folosind metode, tehnici şi instrumente
specifice fiecărei categorii.
Diversitatea problemelor cu care sunt confruntaţi managerii duce la
individualizarea deciziilor într-o multitudine de categorii, pe care le-am putea
împărţi după diferite criterii, astfel:
a) După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi
după natura variabilelor ce influenţează rezultatele potenţiale se deosebesc trei
tipuri de decizii:
decizii în condiţii de certitudine;
decizii în condiţii de risc;
decizii în condiţii de incertitudine.
Cunoaşterea elementelor ce deosebesc aceste tipuri de decizii este
foarte importantă, mai ales dacă se are în vedere complexitatea factorilor ce
influenţează decizia şi accesul limitat la unele informaţii cu privire la
evenimentele viitoare.
Deciziile în condiţii de certitudine se caracterizează prin aceea că
fiecare acţiune conduce la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc când una
din strategiile complexului de condiţii are probabilitatea de realizare egală cu 1.
Elementele implicate în luarea acestor decizii sunt preponderent de
tipul variabilelor controlabile, cu caracteristici şi evoluţii cunoscute. Aceste decizii
se întâlnesc mai frecvent la nivelul conducerii medii şi al execuţiei, în exercitarea
conducerii operative a producţiei, când hotărârile se iau pe termen relativ scurt.
Deci, în condiţii de certitudine avem:
P(N1) = 1
Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin existenţa mai multor
stări de condiţii obiective, cu probabilităţi diferite “Pg”. În acest caz,
probabilitatea sinteză P(Nk), a “K” stări de condiţii rezultă din următoarea
relaţie:
P(NK) = p1 + p2 + ... + pg + ...+ pk = 1
44
unde: Pg = probabilitatea de apariţie a stării intermediare de condiţii
Ng; kg ,1
0 pg 1
Riscul este dat de condiţiile care determină ca pentru un anumit
rezultat şi o anumită soluţie să se producă o consecinţă cu probabilitatea de
realizare între 0 şi 1. Adoptarea acestor decizii se face prin metode matematice,
pe baza unor evaluări medii, consecinţele calculându-se pentru fiecare din
acţiunile parţiale. Elementul esenţial în adoptarea deciziei în condiţii de risc îl
constituie gradul de precizie în aproximarea probabilităţii de apariţie a unui
fenomen.
k
g
gN PPk
1
) 1(
0 pg 1
Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin aceea că
probabilitatea rezultatelor aşteptate este necunoscută. Efectul deciziei depinde
în întregime de acţiunea unor factori ce nu pot fi estimaţi nici chiar cu un grad
redus de probabilitate. Fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine se
face prin intermediul unor reguli specifice jocurilor strategice.
b) După orizontul de timp pentru care se adoptă şi în raport cu
implicaţiile deciziilor asupra obiectivului condus există trei categorii de decizii:
decizii strategice;
decizii tactice;
decizii curente.
În funcţie de cunoaşterea probabilităţii rezultatelor aşteptate, acestea
pot fi elaborate în cele trei condiţii: certitudine, risc şi incertitudine.
Deciziile tactice se referă la situaţii concrete şi fără un grad sporit de
complexitate. Ele se iau, într-o pondere crescută, în condiţii de certitudine şi risc.
Sunt specifice nivelurilor de execuţie, fiind de competenţa conducătorilor
executivi.
Deciziile tactice mai importante se elaborează în colective restrânse.
Deciziile tactice individuale constituie mecanismul esenţial de punere în acţiune
a conducerii operative.
Între deciziile strategice şi cele tactice există interdependenţe.
Strategiile determină recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a căror
pondere creşte pe măsură ce se coboară pe scara ierarhică.
Informaţiile cu care se fundamentează deciziile tactice, sub formă
derivată, pot constitui elemente de fundamentare şi finalizare a deciziilor
strategice.
Deciziile strategice se referă cu precădere la probleme noi, de
complexitate sporită, pentru a căror rezolvare sunt necesare soluţii originale.
Aceste decizii se iau mai mult în condiţii de risc şi incertitudine. Scopul urmărit
45
este prefigurarea în timp a relaţiei: resurse – satisfacerea nevoilor generale ale
grupului de acţionari şi ale societăţii.
Importanţa deciziilor creşte pe măsură ce se urcă pe scara ierarhică,
realizându-se şi trecerea de la deciziile tactice la cele strategice.
c) După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziei avem:
decizii individuale (unipersonale);
decizii de grup (colective).
Deciziile individuale atunci când sunt fundamentate ştiinţific, asigură o
operativitate sporită a acţiunilor de conducere.
Datorită dezavantajelor practica a limitat aria lor de cuprindere. Fără
deciziile individuale nu se poate conduce organizaţia, dar abuzul în aplicarea lor
poate avea consecinţe nefavorabile.
Deciziile de grup prezintă o serie de avantaje care le fac oricând
preferabile deciziilor individuale.
d) În funcţie de periodicitatea elaborării se întâlnesc:
decizii unice ( nerepetitive);
decizii de rutină ( repetitive).
e) Ţinând seama de numărul criteriilor decizionale ele se pot grupa
în:
decizii unicriteriale;
decizii multicriteriale.
f) După sfera de cuprindere şi obiectivul managerial avem:
decizii globale (generale);
decizii parţiale;
decizii locale.
g) După posibilitatea anticipării sunt:
decizii anticipate;
decizii imprevizibile;
decizii prospective.
BIBLIOGRAFIE
1. Borza, A., Ilieş L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea,
E., Vereş, V., Management, Cluj-Napoca, Risoprint, 2005.
2. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2003.
3. Mihuţ, I. şi colab., Management, Editura Univ. „1 Decembrie” Alba Iulia,
1998.
4. Mihuţ, I.(coord.): Management general, Editura CARPATICA, Cluj-
Napoca, 2003.
46
5. Mihuţ, I., Lazăr,I., Pop,S.I., Popa,Mirela, Mortan,Maria, Lungescu,D.,
Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
6. Nica, C.Panaite, Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
7. Nicolescu, O., coord., Management, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1992.
8. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti,
1997.
47
3 METODE DE MANAGEMENT ŞI TEHNICI DE
STIMULARE A CREATIVITĂȚII
3.1 METODELE DE MANAGEMENT
Metodele de management (metodele manageriale) sunt modalităţi
practice de acţiune managerială, prin care sunt valorificate cunoştinţele teoretice
şi experienţa managerială acumulată. Concret, o metodă de management este
o modalitate de alocare în timp şi spaţiu a resurselor materiale, umane,
financiare şi informaţionale ale firmei.
Metodele de management diferă între ele prin modul în care fiecare
urmăreşte atingerea obiectivelor organizaţiei, adică prin tehnicile şi procedeele
de gestionare a resurselor firmei.
În funcţie de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt
de două tipuri: generale şi parţiale:
metodele generale de management sunt cele care vizează întreaga
activitate a firmei şi sunt aplicate încontinuu o perioadă îndelungată. Se
desfăşoară, de regulă, ciclic, în perioade de câte un an. Cele mai cunoscute
metode generale de management sunt: Managementul prin bugete (MPB),
Managementul prin obiective (MPO), Managementul prin excepţii (MPE) şi
Managementul pe produs (MP);
metodele parţiale de management sunt aplicate ocazional, uneori cu o
frecvenţă ridicată, şi vizează în general doar o parte a activităţii firmei.
Cea mai larg utilizată metodă parţială este Managementul prin proiecte
(MPP).
Aceste metode nu sunt incompatibile, ci, din contră, eficienţa aplicării
uneia poate creşte sensibil prin folosirea în combinaţie cu alte metode.
3.1.1 Managementul prin bugete
Managementul prin bugete (MPB) este o metodă generală de
management care s-a impus în SUA la începutul anilor '30 ai secolului trecut (în
perioada marii crize economice), în încercarea de a rentabiliza la maximum
activitatea fiecărei subunităţi de producţie.
Ideea de bază a acestei metode este descentralizarea
managementului, prin acordarea subunităţilor de producţie a unei autonomii cât
mai ridicate. Firma este împărţită în câteva subunităţi (centre de gestiune),
fiecăreia dintre acestea acordându-i-se câte un buget de cheltuieli şi venituri pe
48
care va trebui să îl gestioneze singură. Concret, aceste subunităţi sunt
compartimente de producţie (fabrici, secţii, ateliere).
Bugetul, ca instrument managerial, dimensionează în exprimare
bănească obiectivele, cheltuielile şi veniturile la nivelul fiecărui centru de
gestiune. De asemenea, bugetul permite evaluarea eficienţei economice a
activităţii fiecărei subunităţi, prin compararea rezultatelor concrete cu cele
preconizate (mărimea bugetului); aşadar, bugetul este un instrument de analiză
şi control al centrelor de gestiune.
Managementul de vârf se va putea astfel concentra asupra activităţilor
strategice, care vizează întreaga firmă (de exemplu elaborarea strategiilor de
dezvoltare); în plus, managementul de vârf se va ocupa şi de negocierea
bugetului între subunităţi, de analiza realizării bugetelor ş.a.m.d.
Aplicarea acestei metode manageriale este condiţionată de anumite
elemente organizatorice, precum:
exprimarea în formă bănească a obiectivelor fiecărei subunităţi bugetare,
cu referire la venituri, cheltuieli şi profit;
divizarea firmei în câteva centre de gestiune, delimitate atât structural cât
şi procesual (cu activităţi relativ independente faţă de celelalte);
existenţa câte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de regulă,
şeful compartimentului respectiv);
existenţa condiţiilor tehnice şi motivaţionale de participare efectivă şi
activă a managerilor la dimensionarea bugetelor;
existenţa unui sistem informaţional care să permită înregistrarea,
transmiterea şi analiza abaterilor de la nivelul prevăzut al cheltuielilor;
existenţa unui mecanism eficace de decontare între centrele de gestiune,
care să evidenţieze cât mai exact contribuţia fiecăruia la realizarea
obiectivelor;
folosirea unui sistem de contabilitate analitică (managerială) care să
permită stabilirea exactă a contribuţiei fiecărui centru de gestiune la
efectuarea cheltuielilor, obţinerea veniturilor şi realizarea profitului.
Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor următoare:
Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care să
oglindească activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi împărţit între
centrele de gestiune pe baza negocierii şi acordului, respectând principiile
realismului şi flexibilităţii. Dacă metoda se aplică în acea firmă pentru prima
dată, această etapă trebuie precedată de adaptarea structurii organizatorice,
contabilităţii analitice şi sistemului informaţional la cerinţele de aplicare a MPB.
Aprobarea bugetelor. Bugetul director şi bugetele centrelor de
gestiune sunt discutate şi aprobate la nivelul organelor manageriale de vârf
(Consiliul de administraţie, Comitetul director etc.). Dacă etapa anterioară a fost
parcursă în mod corespunzător, cea de a doua devine o formalitate.
49
Execuţia bugetară. Este realizată încontinuu, la nivelul fiecărei
subunităţi bugetare. Coordonarea fiecărui buget se face de către responsabilul
de buget (şeful compartimentului organizatoric respectiv). De fapt, această
etapă constă în însăşi desfăşurarea activităţii specifice a fiecărei subdiviziuni.
Controlul şi analiza bugetare. Această etapă cuprinde două faze:
faza de control, efectuată pe parcursul execuţiei bugetare, şi faza de analiză,
post-operativă (după încheierea ciclului bugetar al subdiviziunilor). Este evaluată
activitatea fiecărui centru de gestiune, se încearcă depistarea punctelor forte şi
a celor slabe şi se caută soluţii pentru ameliorarea activităţii fiecărei subdiviziuni.
Principalele avantaje ale utilizării MPB sunt:
evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecărei subdiviziuni la realizarea
obiectivelor;
identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activităţi mai puţin
eficiente);
motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta ştiind că
rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;
economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi
operative;
"forţarea" fiecărei subunităţi bugetare să desfăşoare o activitate cât mai
rentabilă, în primul rând prin minimizarea risipei de timp, materiale şi efort
uman.
Aplicabilitatea acestei metode este diminuată de factori precum:
1. dificultăţile de adaptare a sistemului informaţional, contabilităţii analitice
ş.a.m.d.;
2. efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale
şi băneşti de la nivelul fiecărei subunităţi;
3. dificultăţile de împărţire a bugetului director între subdiviziuni;
4. posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni, din cauza
concurenţei dintre ele.
3.1.2 Managementul prin obiective
Managementul prin obiective (MPO) este o metodă generală de
management, creată în SUA şi consacrată în Japonia.
Ideea de bază a acestei metode este aceea că succesul şi dezvoltarea
unei organizaţii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale
subdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu cele personale ale
angajaţilor.
Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare
nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat. În general,
fiecare angajat sau compartiment îşi stabileşte câte 3-7 obiective. Acestea sunt
50
corelate, atingerea celor de pe un nivel contribuind la atingerea celor de pe
nivelul imediat superior. Fiecare conducător trebuie să cunoască atât obiectivele
generale ale întreprinderii, cât şi obiectivele corespunzătoare compartimentului
condus (obiectivele parţiale).
MPO este aplicat ciclic, obiectivele propuse pentru o perioadă fiind
stabilite pe baza analizei atingerii obiectivelor din perioada precedentă.
Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor următoare (Fig. 3.1):
Stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei. Sunt stabilite câteva
obiective generale ale firmei, corespunzătoare nivelului managerial cel mai
înalt. Aceste obiective sunt componente ale strategiei generale de
dezvoltare a firmei.
Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul
imediat următor (al directorilor de funcţiuni, de exemplu), adică se
stabilesc pentru fiecare manager / compartiment de pe nivelul următor
câteva obiective care, odată atinse, să permită atingerea obiectivelor
generale. Această derivare se face până la nivelul ierarhic cel mai coborât,
al muncitorilor.
Obţinerea rezultatelor. Sunt determinate modalităţile de acţiune pentru
atingerea rezultatelor şi se desfăşoară activitatea curentă din cadrul firmei,
încercându-se atingerea cât mai deplină a obiectivelor de pe fiecare nivel
ierarhic.
Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activităţii fiecărui compartiment
/ angajat sunt comparate cu obiectivele fixate, se încearcă identificarea
factorilor care au împiedicat atingerea unor obiective, se caută măsuri
pentru a corecta disfuncţiile. Fiecare manager analizează atingerea atât a
obiectivelor proprii, cât şi a obiectivelor subalternilor săi. Pe baza acestei
analize sunt stabilite obiectivele generale şi derivate din perioada
următoare.
Etapa I
Stabilirea obiectivelor
generale
Etapa III
Determinarea măsurilor şi
obţinerea rezultatelor
Etapa IV
Compararea rezultatelor
cu obiectivele şi stabilirea
obiectivelor viitoare
Etapa II
Delimitarea obiectivelor
parţiale (derivarea)
51
Fig. 3.1. Ciclul MPO
Sursa: Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea
"1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p. 220.
MPO necesită un sistem informaţional adecvat, care să asigure
informaţiile necesare pentru aprecierea corectă a rezultatelor şi stabilirea
corespunzătoare a obiectivelor.
Printre avantajele MPO se numără următoarele:
motivarea superioară a tuturor angajaţilor, aceştia
conştientizând faptul că organizaţia ţine seama de obiectivele lor
personale;
participarea activă a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor
compartimentului său, ştiind că acestea sunt convergente cu cele
ale sale;
îmbunătăţirea relaţiilor interumane din cadrul organizaţiei şi
lărgirea câmpului de responsabilităţi comune;
eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi;
stimularea creativităţii individuale şi colective;
stimularea autocontrolului fiecărui angajat;
stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;
dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui
manager.
Aplicarea MPO este îngreunată de anumiţi factori:
1. posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între obiectivele
diferiţilor angajaţi / compartimente;
2. formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective.
3.1.3 Managementul prin excepţie
Managementul prin excepţie (MPE), o altă metodă generală, urmăreşte
descentralizarea managementului şi eliberarea managerilor de "tirania"
activităţilor de rutină. Bazându-se pe tehnica delegării de autoritate, MPE
presupune ca activitatea curentă a fiecărui compartiment, atâta timp cât se
încadrează între nişte limite stabilite, să se desfăşoare fără intervenţia
managerului. Managerul se poate concentra asupra activităţilor importante,
fundamentale, de nivel superior, urmând să intervină în activitatea curentă a
compartimentului condus doar în cazul apariţiei unor situaţii de excepţie, atunci
când sunt necesare cunoştinţele, experienţa şi/sau autoritatea sa.
Aplicarea cu succes a managementului prin excepţie necesită
respectarea unor condiţii, printre care:
52
existenţa unui mediu favorabil delegării de autoritate: managerii să aibă
încredere în subalternii lor şi un stil managerial democratic, subalternii să
aibă o competenţă profesională ridicată şi spirit de iniţiativă;
reglementarea adecvată a raporturilor dintre manageri şi subalternii
cărora li se deleagă activităţi, pentru a elimina confuziile şi stările
conflictuale;
folosirea unui sistem informaţional modern, foarte eficient, care să
detecteze şi să transmită corespunzător orice abatere de la limitele
prestabilite ale activităţii.
Această metodă măreşte numărul persoanelor antrenate în luarea
deciziilor, lucru care are efecte pozitive evidente, dar presupune şi un efort şi
nişte riscuri sporite.
Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor următoare:
Stabilirea valorilor planificate. Se prevăd parametrii valorici ai
obiectivelor pentru perioada respectivă, pe baza realizărilor efective din perioada
precedentă. Evident, acest lucru trebuie făcut într-un mod cât mai realist, ţinând
seama atât de resursele non-umane disponibile, cât şi de cunoştinţele
profesionale şi aptitudinile angajaţilor.
Stabilirea unui câmp de toleranţă. În mod normal, rezultatele unei
activităţi nu sunt strict cele prestabilite, întrucât ele sunt afectate de un număr
mare de factori greu de previzionat (mai ales din exteriorul compartimentului).
Din această cauză sunt stabilite nişte limite ale rezultatelor între care se
consideră că activitatea s-a desfăşurat în mod adecvat şi nu necesită intervenţia
managerului. Precizarea toleranţelor este destul de dificilă, deoarece este greu
să se formuleze reguli concrete şi general valabile. Totuşi, trebuie avute în
vedere următoarele:
cu cât o activitate este mai importantă pentru atingerea
obiectivelor generale ale firmei, cu atât e necesară mai multă
prudenţă în stabilirea toleranţelor;
atenţia trebuie concentrată asupra “domeniului-cheie”, fiindcă
abaterile de aici, oricât ar fi de mici, influenţează puternic
atingerea obiectivelor generale;
toleranţele trebuie stabilite în ambele sensuri, deoarece şi
abaterile pozitive sunt importante – ele pot evidenţia oportunităţi
neaşteptate de obţinere a unor rezultate sporite.
Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt cuantificate
rezultatele efective ale activităţii şi sunt comparate cu cele planificate,
identificându-se abaterile inadmisibile. Dacă aceste abateri există, este necesară
intervenţia managerului. Măsurarea corectă a rezultatelor efective este foarte
importantă, pentru a evita alarmele false (anumite abateri sunt supraestimate
şi provoacă un efort supradimensionat de corectare) şi alarmele ratate (nu sunt
53
sesizate abateri importante, situaţia agravându-se). Abaterile pot proveni fie din
modificarea unor factori ai mediului, fie din cauza stabilirii necorespunzătoare a
valorilor planificate.
Acţiunea corectivă. Pe baza eventualelor abateri semnificative,
managerii iau deciziile necesare pentru eliminarea celor negative şi fructificarea
oportunităţilor care le-au generat pe cele pozitive.
Printre avantajele aplicării MPE se numără următoarele:
identificarea punctelor critice ale activităţii organizaţiei;
precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de realizare a activităţii;
diviziunea raţională a muncii;
degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o importanţă
prea mare;
utilizarea adecvată a competenţelor managerilor de pe fiecare nivel;
formarea profesională a subalternilor, aceştia învăţând să conducă
activitatea şi dezvoltându-şi competenţe necesare pe nivelurile ierarhice
superioare;
aprecierea obiectivă a activităţii şi angajaţilor şi evaluarea acestora;
stimularea comunicării între manageri şi subalterni.
Aplicarea MPO are şi o serie de limite şi dezavantaje:
1. metoda are un rol tactic, nu strategic – poate fi utilizată doar pentru
realizarea sarcinilor de o importanţă mai redusă;
2. subalternii sunt tentaţi să ascundă abaterile de la câmpurile de toleranţă
fixate, pentru a da impresia unei eficienţe cât mai ridicate;
3. în primele două etape nu pot fi luaţi în considerare anumiţi factori cu
impact puternic asupra activităţii, care se vor manifesta accidental sau
sistematic;
4. neapariţia situaţiilor de excepţie o perioadă mai îndelungată poate conduce
la dezvoltarea unui sentiment de siguranţă, de autoliniştire, slăbind
rezistenţa în faţa dificultăţilor serioase.
3.1.4 Managementul pe produs
Managementul pe produs (MP) este o altă metodă generală de
management, urmărind descentralizarea managementului prin gestionarea
distinctă a fiecărei grupe omogene de produse din portofoliul firmei. Astfel, firma
este împărţită în mai multe subunităţi, fiecăreia revenindu-i (aproape) întreaga
activitate care vizează o anumită grupă de produse: cercetare şi dezvoltarea,
producţia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condusă de câte un manager
(director de produs) care trebuie să urmărească produsul pe întreaga sa durată
de viaţă, de la generarea ideii acelui produs până la livrarea sa şi la serviciile
54
post-vânzare. Această metodă se bazează pe folosirea unei structuri
organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai complexe, după caz).
Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse,
este justificată atât din punct de vedere comercial (promovare şi optimizarea
vânzărilor), cât şi financiar (control direct al rentabilităţii produsului) şi
tehnologic (fiecare grupă de produse se realizează prin tehnologii specifice).
Concurenţa specifică economiei contemporane necesită formularea
unor strategii inovaţionale ofensive, prin care progresul ştiinţifico-tehnic să aibă
loc foarte rapid şi să fie de anvergură, din această cauză îmbunătăţirea
produselor fiind o necesitate vitală a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor din
foarte multe ramuri. Această îmbunătăţire se face cel mai bine prin tratarea
distinctă a produselor de fiecare tip: pe de o parte, eforturile de cercetare-
dezvoltare ale specialiştilor într-un domeniu îngust sunt focalizate pe produsele
din domeniul respectiv; pe de altă parte, legătura dintre produse şi piaţă este
mult mai bună (sunt cunoscute mai bine dorinţele consumatorilor, este urmărit
mai bine comportamentul produselor în consum ş.a.m.d.). Mai mult, şi procesul
de producţie este mai eficient, datorită specializării lucrătorilor şi economiilor de
scară.
Această metodă are o viziune asupra produselor specifică
marketingului, conform căreia produsul este sinonim cu oferta, înţelegându-se
prin aceasta orice realizare pe care firma o efectuează şi o oferă pe piaţă: bun
industrial, bun de consum, serviciu, lucrare prestată.
Succesul aplicării MP este condiţionat de îndeplinirea condiţiilor
următoare:
existenţa unei activităţi diversificate, realitate prin tehnologii variate (altfel
nu s-ar justifica existenţa unor subunităţi profilate pe câte o grupă de
produse);
realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel încât producţia lor
să aibă continuitate (altfel nu ar avea sens folosirea unei structuri
organizatorice pe grupe de produse);
posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieţele de desfacere.
Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor următoare:
Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe piaţă.
Managementul pe produs trebuie să pornească de la situaţia pieţei, ciclul de viaţă
economică a unui produs fiind determinat de piaţă. Sunt stabilite produsele sau
grupele de produse care se vor realiza individual şi sunt numiţi (sau reconfirmaţi)
managerii de produse. În această etapă este crucială activitatea
compartimentelor de marketing.
Elaborarea programelor de fabricaţie a produselor. În cadrul fiecărei
subdiviziuni care realizează câte un produs sau câte o grupă de produse se
stabilesc nomenclaturile de produse, tipo-dimensiunile, termenele de livrare,
55
cheltuielile planificate ş.a.m.d. Programele sunt aprobate de către
managementul de vârf şi armonizate în concordanţă cu toate angajamentele
comerciale încheiate şi cu posibilităţile firmei.
Coordonarea realizării fiecărui produs. Este etapa activităţii curente,
realizată încontinuu (pe tot parcursul anului). În această etapă se evidenţiază
calităţile managerilor de produs. Aceştia trebuie să recepteze în permanenţă
presiunea concurenţei, să urmărească încontinuu evoluţia preţurilor, să asigure
corelarea producţiei cu cererea, să gestioneze resursele, să asigure respectarea
cantităţii şi calităţii planificate, să coordoneze activităţile promoţionale ş.a.m.d.
Având în vedere multitudinea sarcinilor şi gradul mare de încărcare a
managerului de produs, este necesar de regulă şi un asistent-supraveghetor (un
adjunct).
Bilanţul activităţii şi angajarea de sarcini noi. Această etapă are două
faze: bilanţul activităţii (personale şi generale) şi angajarea de sarcini noi.
De-a lungul timpului, s-au conturat trei tipuri organizatorice de bază
ale Managementului pe produs, după modelul firmelor americane PROCTER &
GAMBLE (Fig. 6.2), BRISTOL-MYERS (Fig. 6.3) şi GILLETTE (Fig. 6.4).
Conducerea firmei
Şef grupă de produse
Conducător
produs A
Supraveghetor
produs A
…
…
Conducător
produs B
Supraveghetor
produs B
Supraveghetor
produs N
Conducător
produs N
Fig. 3.2 Structura organizatorică PROCTER & GAMBLE
Tipul de organizare PROCTER & GAMBLE se compune dintr-un şef de
grupă de produse şi mai mulţi conducători de produse, şeful răspunzând de mai
multe tipuri de produse, de la dezvoltare la calcularea beneficiului. Subordonaţii
(conducători de produs) răspund pentru câte un tip de produs: A, B, C etc.
Managementul pe produs de tipul BRISTOL-MYERS se realizează
printr-o structură specializată. Fiecare substructură pe produs (A1...An sau B1
...Bn) se compune din şefi de grupă de produs şi asistenţi, competenţi pentru
câte o multitudine de produse din aceeaşi categorie. Conducătorii de produse şi
56
asistenţii lucrează în echipe de două persoane, iar răspunderea lor se extinde de
la dezvoltarea produsului până la calcularea beneficiului.
Organizarea de tipul GILLETTE este compusă din două conduceri pe
produs, cu sarcini diferenţiate pe produse curente şi produse noi. Conducerea
pe produs pentru produsele curente se compune din şeful de grupă, echipe de
conducători de produse şi asistenţi, cărora li se repartizează un cercetător din
cadrul grupei de marketing. La rândul ei, conducerea produselor noi se împarte
în două: grupe de creaţie şi grupe de realizare. Sarcina grupelor de creaţie este
să dezvolte idei şi concepţii de produse noi, să le proiecteze, testeze, evalueze
etc. Concepţia GILLETTE se bazează pe acest principiu: creatorii care au
dezvoltat o dată produse de succes vor concepe mereu produse reuşite; acest
fapt justifică existenţa grupelor de creaţie.
Conducerea firmei
Şef grupă produs A
Conducător
produs A1
Asistent-
suprave-
ghetor
A1
…
…
Conducător
produs A2
Asistent-
suprave-
ghetor
A2
Asistent-
suprave-
ghetor
An
Conducător
produs An
Şef grupă produs N
Conducător
produs N1
Asistent-
suprave-
ghetor
N1
…
…
Conducător
produs N2
Asistent-
suprave-
ghetor
N2
Asistent-
suprave-
ghetor
Nn
Conducător
produs Nn
…..
Fig. 3.3. Structura BRISTOL-MYERS
MP se recomandă a fi aplicat în industriile cu un ritm rapid de apariţie
a produselor noi: alimentară, a materialelor de construcţii, chimică, a altor
bunuri de larg consum, a automobilelor etc. De asemenea, MP este recomandat
şi în cazul produselor foarte complexe, în acest caz grupele de produse fiind
înlocuite de diferitele componente ale proceselor de fabricaţie (ansamble /
subansamble).
Printre avantajele MP se numără:
descentralizarea managementului;
asigurarea unui management şi a unei producţii specializate;
impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a produselor,
fabricaţiei, desfacerii etc.;
realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa;
individualizarea fiecărui produs în funcţie de caracteristicile lui (permiţând
controlul costurilor, profitului, rentabilităţii pe unităţi de produs).
57
Aplicarea metodei presupune şi o serie de dezavantaje, precum:
complicarea structurii organizatorice;
apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor
competenţe;
existenţa unor paralelisme în organizare (mai ales când mai
multe grupe de produse utilizează acelaşi nomenclator de materii
prime şi materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.
Conducerea firmei
Şef grupe produse curente
Conducător
produs A
Asistent
produs A
…
…
Grupa cercetare-marketing
produse curente
Conducător
produs B
Asistent
produs B
Asistent
produs N
Conducător
produs N
Asistenţi produse noi
Şef grupe produse noi
Produs A…
Produs B Produs N
Grupă de
creaţieA
CB
Fig. 3.4. Structura pe produs de tip GILLETTE
3.1.5 Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte (MPP) este o metodă parţială de
management, aplicabilă pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor
probleme complexe, care presupun desfăşurarea unor activităţi foarte eterogene
şi care implică specialişti numeroşi, din domenii foarte variate. Această metodă
are o aplicabilitate ridicată în construcţiile civile şi industriale, dar şi în alte
ramuri; prin astfel de proiecte se realizează fabrici, secţii noi, instalaţii complexe,
asimilări de produse complexe, blocuri de locuinţe, modificări organizatorice
ample, modernizarea sistemului informaţional, expoziţii etc. MPP a fost aplicată
cu ocazia realizării primului zbor în cosmos, a avionului Concorde, a navelor
cosmice, a sateliţilor artificiali, a staţiilor interplanetare ş.a.m.d.
Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de natură diferite, cu
un caracter inovaţional pronunţat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei
misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esenţiale ale unui
proiect sunt:
58
rezultatul final este un număr redus de unităţi dintr-un produs
(chiar o singură unitate), spre deosebire de producţia de masă
sau de serie;
în general, există un singur cumpărător al fiecărui produs, acest
produs fiind destul de bine individualizat;
diversificarea şi complexitatea problemelor implică participarea
unor persoane de specialităţi diferite, din mai multe
compartimente;
realizarea produsului este temporară, adesea nerepetată;
este necesară construirea unor forme organizatorice temporare,
care să funcţioneze în paralel cu structura organizatorică de bază
a firmei.
Pentru ca MPP să poată fi aplicat, trebuie îndeplinite câteva condiţii:
problema în cauză să aibă caracter de unicat;
problema să fie deosebit de complexă;
problema să fie limitată din punct de vedere material, financiar, ca timp
de execuţie (maximum 10-12 luni) ş.a.m.d.;
problema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de sarcini
parţiale;
piramida de sarcini să poată fi finanţată independent de activitatea
curentă;
să fie create structuri organizatorice independente, temporare.
Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea
proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi
potenţialul personalului firmei, distribuţia specialiştilor în subdiviziunile
organizatorice, climatul în colectivele de muncă, personalitatea managerului de
proiect etc. Astfel, se pot deosebi trei forme de realizare a managementului pe
proiecte:
MPP cu responsabilitate individuală. Responsabilitatea pentru derularea
proiectului îi este atribuită unei singure persoane, managerul de proiect, care
asigură întreaga muncă de coordonare. Acesta se sprijină, în realizarea
proiectului, pe responsabilii desemnaţi din cadrul compartimentelor. Avantajele
acestui tip de organizare includ minimizarea cheltuielilor cu personalul, folosirea
cât mai deplină a experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei etc.
Dezavantajele se leagă de faptul că personalul pus la dispoziţie de către
compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare (şefii au
tendinţa de a se dispensa cu prioritate de persoanele mai puţin pregătite).
Această organizare este folosită mai rar, de obicei atunci când există un personal
foarte bun, care a mai participat şi la realizarea altor proiecte.
MPP cu stat major. Dirijarea activităţilor necesare realizării proiectului
este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv de specialişti
59
care se ocupă exclusiv de această problemă. Aceştia realizează o parte din
acţiunile proiectului, iar pentru efectuarea celorlalte se apelează la specialişti din
compartimentele firmei, desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia. Calitatea
rezultatelor depinde într-o măsură mare de competenţa colectivului. Este indicat
ca în colectiv să fie atrase şi persoane din afara firmei. Avantajele acestei forme
sunt: atragerea specialiştilor din afara unităţii, abordarea riguroasă şi
sensibilitatea sporită pentru inovaţie.
Managementul pe bază de proiecte mixte. Este o îmbinare a celor două
tipuri prezentate anterior, cumulându-le avantajele şi dezavantajele. Această
organizare se practică cu o frecvenţă ridicată în ţările dezvoltate.
Implementarea MPP implică parcurgerea etapelor următoare:
Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmărite, e stabilită
amploarea proiectului, sunt stabilite subdiviziunile organizatorice implicate în
realizarea sa, sunt formulate criteriile de apreciere a rezultatelor finale.
Organizarea managementului proiectului. Este definită organizarea
proiectului: e stabilit tipul de organizare, e întocmită lista sarcinilor principale,
sunt stabilite competenţele şi responsabilităţile managerului de proiect şi
colectivului, e stabilită competenţa statului-major ş.a.m.d.
Execuţia proiectului. După cum arată şi denumirea etapei, aceasta este
cea în care se valorifică competenţele tuturor participanţilor la proiect. Membrii
echipei participă doar la realizarea acelui proiect, nu şi la activitatea obişnuită a
compartimentelor din care fac parte.
Recepţia finală. Este întocmită documentaţia cu privire la rezultatele
proiectului şi acest proiect trece în gestiunea beneficiarului (extern sau din cadrul
firmei). În afară de managerul de proiect mai participă directorul de producţie
(inginerul-şef), contabilul-şef, şeful planificării, beneficiarului obiectivului
proiectat ş.a.m.d.
Managerul de proiect are un rol crucial în aplicarea MPP, fiindu-i
necesare o capacitate decizională deosebită, abilitatea de a crea şi întreţine
relaţii interumane corespunzătoare, în condiţiile în care interesele sunt parţial
diferite, iar ritmul schimbărilor este alert. De asemenea, managerul de proiect
trebuie să fie un bun specialist în domeniul respectiv.
MPP are avantaje numeroase, în special în cazul problemelor complexe
ale societăţii de astăzi, printre care:
sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe;
managementul este dinamizat, scos din rutină;
este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile organizatorice
ale firmei sau între firme;
personalul îşi dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de
rezolvare a problemelor;
personalul este folosit într-un mod raţional;
60
este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi, dinamici, competenţi.
De asemenea, MPP are şi anumite limite:
aplicabilitatea redusă (probleme complexe);
aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;
dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea
temporară a proiectului;
dezvoltarea unor stări conflictuale, mai ales pe fondul stresului
produs de necesitatea finalizării la timp a unor sarcini diferite de
cele curente;
dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;
dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile
implicate.
3.2 TEHNICI DE CREATIVITATE
Creativitatea este capacitatea de a furniza elemente noi, de a stabili
legături încă necunoscute între elemente vechi, cunoscute. Ea nu trebuie
confundată cu inovarea: creativitatea are un caracter general, este o însuşire a
omului, în timp ce inovarea are un caracter concret, aplicativ, tehnic, vizând
nişte obiecte precise.
Ca personalitate, creatorul are anumite trăsături esenţiale, precum:
imaginaţia; fantezia; curiozitatea; gândirea liberă, fără prejudecăţi, fără a gândi
în clişee (flexibilitatea în gândire); spiritul critic; spirit de observaţie. Pe lângă
acestea, creativitatea este favorizată şi de existenţa altora, neesenţiale totuşi:
inteligenţa, autocontrolul, simţul estetic, perseverenţa, capacitatea de a rezista
în faţa conflictelor şi a presiunilor ş.a.m.d.
Din punctul de vedere al naturii sale, există două tipuri de creativitate:
tehnică şi artistică. Aceste două categorii de creativitate sunt legate de
specializarea creierului (cele două emisfere joacă roluri diferite): emisfera
dreaptă este responsabilă cu emoţiile, afectivitatea, arta, orientarea în spaţiu
ş.a.m.d., în timp ce la nivelul emisferei stângi se situează judecata tehnică:
raţionalul, calculul matematic etc. Pe de altă parte, fiecare emisferă controlează
mişcările părţii opuse ale corpului (de aceea un număr foarte mare de artişti sunt
stângaci). Dezvoltarea unei emisfere nu implică deloc lipsa de dezvoltare a
celeilalte. În managementul firmei este foarte importantă doar creativitatea
tehnică, de aceea ne vom referi în continuare exclusiv la aceasta.
Creativitatea tehnică se materializează în cadrul cercetării. Din
perspectiva gradului de noutate şi din perspectiva obiectului, cercetarea poate
fi: pură, fundamentală şi aplicativă.
61
Cercetarea pură are un caracter teoretic, încercând să obţină obiecte
total noi. Prin această cercetare se depistează regulile existenţei (regulile naturii
şi legităţile din cadrul societăţii).
Cercetarea fundamentală vizează crearea unor bunuri care să satisfacă
nevoi noi sau care să satisfacă nevoi vechi într-un mod mult diferit. În general,
cercetarea pură şi cea fundamentală se regăsesc în cadrul unor instituţii profilate
pe obţinerea de noutate (institute de cercetare, universităţi).
Cercetarea aplicativă are un caracter practic, mai puţin teoretic, gradul
de noutate adus fiind mai mic. Se soldează cu bunuri realizabile concret. În
general, cercetarea aplicativă se realizează în cadrul firmelor, îndeosebi al celor
mari.
Din perspectiva utilizatorului rezultatelor creativităţii, sursele de
creativitate sunt:
Surse interne:
activităţi organizate pentru producerea noutăţii:
compartimentele de cercetare-dezvoltare (CD) din cadrul
firmelor, şedinţele în care aplică tehnicile de creativitate,
universităţile, institutele de cercetare etc.;
activităţi prin care noutatea este obţinută spontan: preocupările
individuale ale unor oameni, procesul de producţie etc.
Surse externe: achiziţionarea de know-how, achiziţionarea de licenţe,
producţia în comun, spionajul industrial, importul şi alte instrumente prin care
este preluată noutatea din afara firmei.
Din perspectiva numărului de persoane care generează noutatea,
creativitatea poate fi individuală şi colectivă (de grup). Creativitatea individuală
are adesea un caracter spontan, în timp ce creativitatea colectivă se manifestă
într-un cadru organizat ad-hoc (în acest scop).
Printre avantajele creativităţii individuale se numără:
concentrare mai bună;
motivare (ambiţie) mult mai mare, pricinuită de o satisfacţie individuală
mult mai puternică în cazul reuşitei;
lipsa inhibiţiei ş.a.m.d.
Pe de altă parte, creativitatea individuală are şi o serie de dezavantaje:
problema este privită subiectiv;
problema este judecată unilateral (un individ judecă din mai
puţine puncte de vedere);
cunoştinţele sunt mai puţine etc.
Numărul ideilor pe care un om le emite în cadrul unui grup este mult
mai mic decât numărul ideilor pe care acelaşi individ le emite dacă este singur
(dacă nu face parte dintr-un grup de creativitate). Însă grupul conţine mai mulţi
indivizi, iar problemele complexe sau foarte sensibile este nevoie să fie analizate
62
din mai multe puncte de vedere. Astăzi puţine produse mai pot fi rezultatul
creativităţii individuale. Majoritatea produselor revoluţionare sunt rodul
creativităţii colective (de grup).
În continuare vom trece în revistă câteva tehnici prin care creativitatea
grupurilor este fructificată şi stimulată în cadrul firmelor, tehnici aplicate în
general sub forma unor şedinţe de creativitate.
3.2.1 Metoda Brainstorming
Este o metodă foarte veche, apărută în India. Iniţial a avut un caracter
individual şi se baza pe ideea că gândirea omului este turbulentă,
asemănătoarea unei furtuni – ideile vin ca nişte fulgere, fără a putea fi
programate sau anticipate. De aceea, odată apărută o idee, ea trebuie notată,
judecarea sa făcându-se mai târziu, după obţinerea tuturor ideilor. Astăzi
Brainstorming are o formă colectivă, fiind o şedinţă organizată foarte amănunţit.
Şi în forma de grup a metodei se urmăreşte despărţirea fazei de
generare a ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a nu restrânge din cauza
criticii numărul ideilor emise. Se doreşte obţinerea a cât mai multor soluţii pentru
problemă (se pune accentul pe cantitate, nu pe calitate).
Metoda are trei etape principale:
pregătirea discuţiilor;
analiza problemei în cadrul grupului;
selectarea ideilor emise.
Pregătirea şedinţei (discuţiilor)
Se stabileşte cu precizie subiectul. Sunt aleşi participanţii, al căror
număr este cuprins, în general, între 5 şi 12. Aceştia sunt specialişti în domenii
diferite. Este recomandabil să fie de pe acelaşi nivel ierarhic şi/sau din afara
unităţii, pentru a evita inhibiţiile. Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaţa,
în jurul orei 8), durata (maximum 60 de minute), locul şi condiţiile de
desfăşurare (o sală confortabilă, luminoasă, cu un colorit pastelat, cafea,
posibilitatea de a scrie, atmosferă cât mai lejeră etc.).
Analiza problemei
Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuţiilor propriu-zise.
În faza introductivă conducătorul şedinţei expune problema clar şi pe
scurt; expune şi modul de desfăşurare a şedinţei.
În faza discuţiilor propriu-zise fiecare participant emite idei. Este bine
ca ideile să fie înregistrate şi să se emită cât mai multe idei. Conducătorul asigură
condiţiile ca fiecare să-şi spună părerea, ca nimeni să nu devieze de la subiect,
să nu vorbească şi argumenteze prea mult.
Dezlănţuirea ideilor şi găsirea soluţiilor au loc pe trei căi:
63
calea progresiv-liniară: o idee este derivată ca o continuare a
alteia;
calea catalitică: declanşarea ideilor se face prin analogie sau prin
apariţia unor soluţii fără legătură cu cele anterioare, ori chiar
opuse acelora;
calea mixtă (combinarea primelor două căi).
Selectarea ideilor
Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimează
eficienţa. Ideile sunt împărţite în trei categorii:
idei inutilizabile;
idei utilizabile în viitor;
idei utilizabile imediat.
Principiul de bază al acestei metode este amânarea criticii ideilor emise.
Oricât ar părea de fantezistă o idee, ea nu poate fi criticată.
Statisticile spun că prin Brainstorming se emit de 1,7 ori mai multe idei
decât individual. Dintre ideile emise, circa 20% sunt direct aplicabile. Dintre ele,
o cincime sunt de o reală valoare.
3.2.2 Metoda Philips 66
Este o variantă a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de
aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6
persoane, numărul participanţilor la reuniune ajungând până la 30 (5 echipe a
câte 6 persoane).
Reuniunea se desfăşoară pe baza aceloraşi etape ca la Brainstorming
(pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei). Elementele specifice
care dau identitate metodei sunt: numărul participanţilor, structura şi
organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ două ore) şi modul
de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen.
Discuţia pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează grupele
asupra problemei complexe pentru care se aşteaptă soluţii de rezolvare
originale. Problema este însuşită de fiecare grupă şi discutată separat (între 6 şi
12 minute), timp în care fiecare participant (bun cunoscător al problemei) emite
idei, acestea fiind reţinute de către liderii reprezentanţi ai grupului.
64
L
Comunică
problema
R1
R3
R2
R4
Fig. 3.5. Metoda Philips 66 - discuţia pe grupe
Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Aba Iulia,
1998, p. 260.
Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu-zisă şi începe cu
intervenţia liderilor reprezentanţi ai fiecărei grupe (R), care fac cunoscute
punctele de vedere elaborate în faza discuţiei de grup. Liderul reuniunii şi
membrii grupelor ascultă fără a limita durata intervenţiilor. Dacă sunt necesare
informaţii suplimentare, datorate confruntării de idei dintre liderii grupelor,
intervin şi membrii participanţi, pentru a susţine punctul de vedere comun,
furnizând informaţii şi argumente suplimentare.
L
R1
R3
R2
R4
G1
G3 G4
G2
Fig. 3.6 Metoda Philips 66 - dezbaterea în plen
Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Alba Iulia,
1998, p. 260.
BIBLIOGRAFIE
1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universităţii „Al.I. Cuza”,
Iaşi, 1994.
2. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol 1, Editura Naţionala
S.A., Bucureşti, 2000.
3. Feier, Vasile-Virgil – Creativitate şi creativitate managerială, Bucureşti, Ed.
Expert, 1995.
4. Fergusson, J., Autoritatea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998.
65
5. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2003.
6. Mihuţ, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. –
Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.
7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti,
1995.
8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti,
1996.
9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti 1998.
10. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere,
culegere de traduceri, INID, Bucureşti, 1975.
11. Oprea, N., Pleşoianu, I., Analiza diagnostic a unităţilor economice,
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975.
12. Proctor, Tony – Elemente de creativitate managerială, Bucureşti,
Ed.Teora, 2000.
13. Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management
Review: nr.2, SUA, 1978.
14. Roco, Mihaela – Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi,
Ed.Polirom, 2004.
15. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Editura Expert,
Bucureşti, 1993.
16. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de
responsabilitate, Editura Economică, Bucureşti 2001.
17. Solomon, Marcel – Provocarea ştiinţei, Bucureşti, Ed. Politică, 1988.
66
4 STRUCTURA DE PRODUCȚIE A EXPLOATAȚIILOR
AGRICOLE
4.1 CONŢINUTUL NOŢIUNII DE STRUCTURĂ DE PRODUCŢIE
Structura de producţie (de ramură) este modul de alcătuire a
întreprinderii, având ca element ramura de producţie, cu luarea în considerare a
ponderii şi a relaţiilor dintre ramuri.
Structura de producţie astfel definită se exprimă prin numărul
ramurilor, felul lor, ponderea şi relaţiile dintre acestea. Aceşti indicatori se pot
grupa în două categorii: indicatori ce exprimă latura cantitativă (număr,
pondere) şi indicatori ce exprimă latura calitativă (felul ramurilor şi relaţiile
dintre acestea).
Pentru exploataţiile agricole structura de producţie are semnificaţie
deosebită, specifică şi diferită faţă de cea din unităţile industriale, unde
întreprinderile dezvoltă de regulă o singură ramură de producţie.
Exploataţiile agricole se orgnizează cel mai frecvent prin îmbinarea mai
multor ramuri.
Structura de producţie variază în timp şi spaţiu, în timp ca urmare a
modificării mediului, a cererii, datorită progresului iar în spaţiu datorită
diversităţii condiţiilor naturale şi economice.
4.2 RAMURA DE PRODUCŢIE-CA ELEMENT AL STRUCTURII
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
4.2.1 Definire-tipologie.
În definirea ramurii de producţie se porneşte de la două permise: ce
produce şi cum produce ramura respectivă. Pornind de la aceste premise se
poate da următoarea definiţie: ramura de producţie reprezintă o parte a
activităţii de producţie a exploataţiei agricole care se individualizează prin
comuniunea dintre produsul finit, mijloacele folosite şi calificarea forţei de
muncă.
Pe ansamblul agriculturii, ca urmare a diferenţelor tehnologice s-au
diferenţiat două grupe de ramuri aparţinând: producţia vegetală şi creşterea
animalelor.
67
În cadrul producţiei vegetale s-au diferenţiat ramurile pe tipuri de
culturi: cereale boabe, leguminoase boabe, plante tehnice, oleaginoasele,
tuberculiferele şi rădăcinoasele, textilele aromatice şi plantele medicinale,
legumicultura, floricultura, pomicultura, viticultura, culturi furajere etc.
În creşterea animalelor ramurile s-au diferenţiat pe specii: bovine,
ovine, porcine, păsări, cabaline, sericicultura, apicultura. Mergând mai departe
acestea s-au specializat, prin perfecţionarea tehnologiilor s-au delimitat în cadrul
bovinelor: taurinele (pentru carne sau lapte) şi bubalinele.
În cadrul exploataţiilor agricole, ramurile se pot clasifica după mai
multe criterii, astfel:
după natura ramurilor distingem:
- ramuri de producţie agricolă;
- ramuri de producţie neagricolă care la rândul lor pot fi:
- de prelucrare a produselor agricole;
- de valorificare a resurselor de materii prime;
- prestatoare de servicii.
după gradul de continuitate în timp a procesului de producţie
ramurile pot fi:
- ramuri de producţie sezonieră atât în ceea ce priveşte prestarea
muncii cât şi în ceea ce priveşte obţinerea produselor (ex. cerealele);
- ramuri de producţie continuă în care procesele de muncă sunt
continue şi obţinerea producţiei este deasemenea continuă (creşterea
animalelor, sera).
după gradul de independenţă (respectiv dependenţă) faţă de
celelalte ramuri:
- ramuri independente- care din nici un punct de vedere nu depind de
alte ramuri, ca de exemplu viticultura;
- ramuri solidare -care se leagă în procesul de producţie cu alte ramuri,
de exemplu ramuri ale căror materii prime reprezintă produsele finite ale altei
ramuri.
după rolul şi locul (importanţa) în cadrul economiei exploataţiei
avem:
- ramuri de bază (principale sau conducătoare). Ramura de bază este
acea ramură care asigură cea mai mare parte a producţiei marfă şi foloseşte cea
mai mare parte a resurselor de mijloace de producţie şi forţă de muncă. De
regulă, într-o întreprindere există o singură ramură de bază, dar pot fi două sau
trei, cu specificarea că orice ramură agricolă poate fi de bază;
- ramuri complementare (secundare). Sunt acele ramuri care întregesc
activitatea ramurilor de bază şi dau cantităţi mai mici de producţie marfă şi
consumă mai puţine resurse, fiind organizate pentru valorificarea completă a
resurselor neutilizate de ramura de bază;
68
- ramuri ajutătoare (auxiliare). Sunt ramurile care nu dau producţie
marfă decât întâmplător, ele sunt organizate pentru satisfacerea unor nevoi
legate de activitatea de producţie din ramurile de bază sau complementare;
- ramuri anexe. Sunt ramurile nespecifice (neagricole) din cadrul
exploataţiei agricole cu ponderi variabile, dar în general scăzute. Ele se
organizează pentru prelucrarea unor produse agricole, valorificarea unor resurse
locale neagricole sau prestarea de servicii pentru alte ramuri, alte unităţi sau
populaţie.
4.2.2 Relaţiile dintre ramurile de producţie în cadrul exploataţiilor
agricole.
Între ramurile exploataţiilor agricole se pot ivi trei tipuri de relaţii:
relaţii de condiţionare, de complementaritate şi relaţii de competitivitate.
Relaţiile de condiţionare se formează atunci când ieşirile unei ramuri
reprezintă intrări pentru alte ramuri, ca de exemplu relaţia dintre creşterea
animalelor şi cultura furajelor.
Relaţiile de complementaritate reprezintă situaţia în care o ramură
foloseşte resursa neutilizată integral de altă ramură sau când utilizarea integrală
a unei resurse presupune şi dezvoltarea unei a doua ramuri.
Relaţiile de competitivitate apar între ramuri ce pot folosi integral
aceeaşi resursă, în această situaţie fiind toate culturile de câmp în raport cu
terenul arabil, taurinele şi ovinele în raport cu pajiştile, toate ramurile între ele
în raport cu forţa de muncă.
Primele două tipuri de relaţii, cele de condiţionare şi cele de
complementaritate, duc de regulă spre o creştere a complexităţii structurii de
ramură în timp ce relaţiile de competitivitate duc la o simplificare a structurii de
ramură.
4.3 FACTORII STRUCTURII DE PRODUCŢIE
Structura de producţie poate avea complexităţi diferite, este variabilă
în timp şi spaţiu. Aceasta se realizează sub acţiunea unei serii de factori care se
pot grupa în:
1. factori ce acţionează în sensul simplificării structurii de producţie;
2. factori ce acţionează în sensul creşterii complexităţii structurii de
producţie.
Factori ce acţionează în sensul simplificării structurii de producţie sunt
de fapt factorii specializării. Specializarea constă în dezvoltarea cu precădere sau
în exclusivitate a unei anumite ramuri. Aceşti factori sunt de două tipuri:
69
a) factori provenind din particularitatea agriculturii şi se referă la faptul
că pe un anumit teritoriu există anumite condiţii favorabile pentru o anumită
ramură care se dezvoltă în defavoarea celorlalte.
b) factori legaţi de progresul tehnico-economic se referă:
- introducerea unor mijloace de producţie performante specializate
pentru anumite produse fac ca acea ramură să se dezvolte cu precădere;
- extinderea tehnologiilor performante;
- specializarea forţei de muncă;
- avantajele provenite din obţinerea unor produse în partizi mari,
omogene, valorificând condiţiilor favorabile în prelucrarea, depozitarea,
comercializarea produselor agricole.
Factori de diversificare se împart la rândul lor în două categorii:
a) diversitatea condiţiilor naturale şi economice pe care le are o
exploataţie agricolă, factori proveniţi din necesitatea valorificării tuturor
condiţiilor; obţinerea simultană în cadrul fiecărei ramuri sau produs, pe lângă
produsul principal şi a produselor secundare importante; împletirea producţiei
cu reproducţia duce la diversitatea producţiei.
b) factori de natură economică sunt:
- nevoia reducerii riscului ca urmare a acţiunii unor factori negativi
climatici sau agenţi patogeni;
- caracterul sezonier al producţiei agricole care impune necesitatea
existenţei mai multor ramuri cu vârfuri de activităţi decalate, cu scopul utilizării
raţionale a forţei de muncă şi a mijloacelor tehnice;
- nevoia satisfacerii cerinţelor financiare ale unităţii prin existenţa mai
multor ramuri care generează încasări în momente mai uniform distribuite.
În foarte multe exploataţii agricole nevoia asigurării autoconsumului
individual productiv duce la o structură de producţie mai complexă.
Sub acţiunea acestor factori fiecare unitate îşi decide structura sa de
producţie.
4.4 ETAPELE OPTIMIZĂRII STRUCTURII DE PRODUCŢIE
Metodele de optimizare a structurii de producţie a exploataţiilor
agricole sunt: metoda normativ-constructivă, metoda balanţelor şi programarea
matematică.
Indiferent de metodă trebuie respectate câteva reguli şi parcurse mai
multe etape. Etapele care le presupune rezolvarea unei structuri de producţie
sunt:
a. analiza condiţiilor de producţie existente în unitate;
b. elaborarea coeficienţilor tehnico-economici;
70
c. stabilirea alternativelor;
d. alegerea variantei optime;
e. analiza soluţiei obţinute.
Analiza condiţiilor de producţie existente în unitate. În această etapă
se urmăreşte stabilirea setului de ramuri care vor fi luate în considerare,
respectiv acele ramuri care găsesc condiţii favorabile în unitatea respectivă.
Elaborarea coeficienţilor tehnico-economici. Ei sunt parametri ce
caracterizează, sub aspectul consumurilor specifice şi ramdamentelor, ramurile
avute în vedere:
- consumuri specifice se referă la zile om/ha sau zile om/animal,
consum de furaje/animal etc.;
- randamentele atât în expresie cantitativă cât şi valorică are în vedere
producţia/ha, producţia pe animal etc.;
- parametri economici de eficienţă: cheltuieli/ha, cheltuieli materiale,
cu forţa de muncă, valoarea producţiei marfă, veniturile, profitul, marja brută
etc.
Aceşti parametri asigură posibilitatea comparării ramurilor între ele,
asigură priorităţile relative dintre ramuri, potenţialitatea lor.
Toate aceste valori trebuie exprimate pe unitatea de măsură a ramurii
(hectar sau animal) şi trebuie să rămână constanţi pentru toate variantele.
Stabilirea alternativelor. În această etapă are loc stabilirea
combinaţiilor posibile de ramuri. Modul de desfăşurare al acestei etape depinde
de metodă. În cazul unor metode tradiţionale, numărul variantelor este mic (3-
4), în cazul metodelor mai moderne numărul variantelor poate fi foarte mare.
Alegerea variantei optime constă în stabilirea numărului ramurilor,
felului şi dimensiunea, acestora precum şi a relaţiilor dintre ele. În opţiunea
pentru o anumită variantă se porneşte de la un criteriu, care trebuie să fie cu
preponderenţă un criteriu economic: marja brută, profitul, cifra de afaceri,
valoarea producţiei, veniturile.
Foarte frecvent în agricultură se ia drept criteriu marja brută sau
încasările, dar pot interveni şi alte criterii, acestea depinzând de opţiunea
întreprinzătorului.
Analiza soluţiei obţinute. Soluţia trebuie să fie conformă cu realitatea.
Această soluţie se probează prin examinarea modalităţilor de îmbinare a
ramurilor proiectate, a gradului de valorificare a resurselor, de acoperire a
nevoilor şi obligaţiilor, a concordanţei structură-condiţii economico-naturale.
71
4.5 METODE DE OPTIMIZARE A STRUCTURII DE PRODUCŢIE
4.5.1 Metoda normativ constructivă.
Constă în elaborarea unor variante alternative de structuri de producţie
rezultate din diferite combinaţii de ramuri ce găsesc condiţii favorabile în
unitatea respectivă şi asigură îndeplinirea obiectivelor unităţii. Pentru fiecare
combinaţie de ramuri avută în vedere se calculează valoarea unui şir de
indicatori pe baza căruia se optează pentru una din variante.
De ce metodă normativă? Pentru că se lucrează cu valori normate ce
caracterizează parametrii fiecărei ramuri. De ce constructivă? Pentru că se
construiesc combinaţii posibile, dintre care se alege varianta optimă.
Coeficienţii tehnico-economici rămân constanţi în toate variantele.
Pentru fiecare variantă se calculează o serie de indicatori: producţia marfă,
cheltuieli totale, cheltuieli materiale, profit sau marja brută etc.
O modalitate mai operativă constă în determinarea unei variante
fundamentale (de bază) calculându-se pentru o anumită unitate fizică toţi
parametrii şi apoi se încearcă combinaţii între ele.
Avantajul acestei metode constă în faptul că se poate urmări pas cu
pas îmbinarea şi selectarea ramurilor şi implicit de a sesiza pe parcurs unele
inadvertenţe.
Dezavantajele metodei: este laborioasă, poate lua în considerare un
număr limitat de variante şi de variabile, nu obţine o soluţie optimă, ci doar o
soluţie îmbunătăţită, raţionalizată.
Această metodă se pretează pentru exploataţii de dimensiuni mici.
4.5.2 Metoda balanţelor.
Balanţele, în sine, au calitatea de a putea realiza echilibrul între
resurse şi modalităţile de alocare.
Balanţele pot fi balanţe simple printre care se enumeră:
- balanţa suprafeţelor de teren (arabil, păşuni etc.) şi destinaţia lor pe
culturi;
- balanţa furajeră;
- balanţe complexe cum este balanţa legăturilor între ramuri (B.L.R.)
care se bazează pe un model matematic realizat de V.Leontief. Modelul se
bazează pe teoria input-urilor şi output-urilor, având la bază o relaţie matricială:
AX + Y = X
la care se adaugă o restricţie privind resursele:
DX R
unde:
72
A = matrice de forma (n,n), cu elemente(aij) semnificând coeficienţii
tehnico-economici care reprezintă consumul productiv al ramurii “j” din ramura
“i”;
Y = vector “n” dimensional, unde n = numărul ramurilor, format din
elementele yi care reprezintă aşa-zise consumuri finale ( care nu intră în
consumurile productive ale celorlalte ramuri) cum ar fi producţia marfă, alocări
pentru consumul familial etc.;
X = vector n dimensional cu elemente xi care arată producţia totală a
fiecărei ramuri;
D = matrice de forma (m,n) care indică necesarul de resurse de o
anumită categorie pentru o unitate de producţie dim ramura “i”;
R = vector de dimensiune “n” care indică volumul fiecărei resurse.
Printre avantajele acestei metode se numără:
- soluţia găsită realizează echilibrul între ramuri;
- în limitele modelului conceput poate lua în considerare o infinitate de
variante;
- soluţia este optimă.
Dezavantajele metodei constau în faptul că:
- modelul gaseşte soluţia de echilibru însă nu şi ramurile care vor
compune viitoarea structură, ceea ce presupune o prealabilă selectare a
ramurilor;
- în stabilirea soluţiei optime lipseşte un criteriu economic de evaluare
a ramurilor.
4.5.3 Programarea matematică.
Se consideră a fi cea mai adecvată metodă pentru rezolvarea unei
astfel de probleme.
Din start se poate spune că avantajul metodei este că prin sistemul de
ecuaţii şi inecuaţii la care recurge, se pot lua în considerare condiţii complexe,
se poate realiza o selectare a ramurilor şi găsi o soluţie optimă.
Modelul de programare liniară este cel mai folosit, întrucât el
aproximează în suficientă măsură fenomenul studiat şi are programe informatice
adecvate. Utilizarea programării liniare presupune cu atât mai mult parcurgerea
celor cinci etape.
Un model de programare liniară, pentru obţinerea unei soluţii optime
trebuie să conţină un sistem de restricţii şi o funcţie de optimizare.
Restricţiile sunt de următoarele trei categorii:
1. restricţii privind resursele. Aceste restricţii au în vedere pământul,
forţa de muncă, resursele financiare, capacităţi de producţie. Ele se pot formula
73
ca restricţii pentru nedepăşirea resurselor (de exemplu forţa de muncă) sau
pentru utilizarea integrală a lor (de exemplu pământul cu diferitele lui folosinţe);
2. restricţii de proporţionalitate între ramuri luându-se în considerare
şi proporţii cu nevoi dinainte cunoscute respectiv proporţionalităţi tehnologice;
3. restricţii de nenegativitate se referă la faptul că problema fiind reală
valorile ce reprezintă soluţia trebuie să fie reale pozitive.
Funcţia de optimizare (obiectiv sau scop) se formulează ca o funcţie de
maximizare sau minimizare în funcţie de criteriul economic care se ia în
considerare, acesta putând fi marja brută, profitul, producţia marfă, venituri
(criterii de maximizare) sau costuri, cheltuieli de diferite tipuri (criterii de
minimizare).
Scris la modul general modelul de programare matematică are
următoarea structură:
restricţii privind resursele:
AX R
A= matrice de forma (mxn) formată din elemente (aij) care semnifică
consumul specific al ramurii “j” pentru ramura “i”;
X = vector n dimensional cu elemente (xi) care reprezintă numărul de
unităţi fizice (ha, animal) din cele “n” ramuri luate în considerare;
R = vector “n” dimensional cu elemente (rj) care semnifică mărimea
resursei “j” (suprafaţa arabilă, păşune, resurse de muncă etc.).
restricţii de proporţionalitate.
BeXe CehXh + De
Be = vector “n” dimensional cu elemente (bi) indicând
producţiile medii pe unitate de măsură a anumitor ramuri;
Xe = vector “n” dimensional cu elemete (xi) reprezentând numărul
unităţilor specifice (ha, animal) din ramurile care satisfac anumite nevoi;
Ce = vector “n” dimensional cu elemete (ci) reprezentând consumurile
specifice din producţia ramurilor “e” aferente ramurilor “h”;
Xh = vector “n” dimensional cu elemete (xi) reprezentând ramuri care
necesită produse din ramura “e”;
De = vector “n” dimensional cu elemete (di) reprezentând necesarul
dinainte cunoscut din producţia anumitor ramuri indicate de vectorii Xe;
n = numărul ramurilor avute în vedere.
restricţii de nenegativitate.
X 0
Numărul restricţiilor de nenegativitate este egal cu numărul ramurilor
luate în considerare. Pe lângă faptul că asigură ca soluţia să fie reală şi pozitivă
semnul de egalitate asigură selectivitatea ramurilor.
Funcţia scop are următoarea formă:
F(x) = PX
74
unde P este criteriul economic avut în vedere, criteriu care poate fi de
minim sau de maxim în funcţie de parametrul economic ales.
Un astfel de model are avantajul că prin ecuaţiile şi inecuaţiile la care
se recurge surprinde cadrul natural şi economic al unităţii şi dă o soluţie concretă
pentru condiţiile respective; selectează ramurile pe baza parametrilor stabiliţi;
examinează toate variantele posibile, în condiţiile modelului formulat, şi
determină o soluţiei optimă.
Metoda are şi un “neajuns” şi anume este nevoie să se dispună de un
program informatic adecvat.
Recurgerea la o astfel de metodă este raţională când există un număr
mare de alternative, când dimensiunile problemei justifică folosirea
instrumentului matematic propus.
75
5 DIMENSIUNEA EXPLOATAȚIILOR AGRICOLE
5.1 CONŢINUTUL NOŢIUNII DE DIMENSIUNE A
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
5.1.1 Noţiune
Dimensiunea unităţilor agricole de producţie reprezintă acea
caracteristică a exploataţiei agricole ce decurge din conceptul de concentrare a
producţiei ca proces obiectiv.
Dimensiunea este nivelul de concentrare într-un anumit loc a
mijloacelor de producţie şi de un anumit fel şi a forţei de muncă deci implicit şi
a producţiei.
Astfel definită, dimensiunea vizează acel element structural la nivelul
căruia se realizează concentrarea mijloacelor de producţie. Pornind de la
conceptul de concentrare, dimensiunea are în vedere capacitatea de producţie
şi nu producţia conjuncturală.
Din noţiunea de dimensiune derivă cea de dimensionare.
Dimensionarea este un ansamblu de metode şi procedee prin care se proiectează
capacitatea de producţie a unităţii, prin stabilirea nivelurilor de concentrare a
resurselor în scopul obţinerii unui anumit volum al producţiei în condiţii de
eficienţă maximă.
5.1.2 Indicatorii dimensiunii.
Ţinându-se seama de faptul că între volumul mijloacelor concentrate
într-un anumit loc şi producţia obţinută în cadrul unui proces dat, există o relaţie
deterministă; dimensiunea se poate reprezenta prin nivelul de concentrare a
unuia sau mai multor factori de producţie sau chiar prin volumul de producţie
obţinut.
De obicei, se recurge la factorul de producţie cel mai important care de
fapt determină şi nivelul de concentrare al celorlalţi şi implicit al producţiei.
Pentru agricultură aceşti factori sunt : suprafaţa cultivată, numărul de animale.
Astefel, cei mai expresivi indicatori pentru dimensiunea unităţilor
agricole sunt:
1. numărul de ha cultivate;
2. numărul de animale din ramura respectivă;
Aceşti indicatori au următoarele avantaje:
- sunt deosebit de expresivi şi operativi;
- redau corect sensul procesului de concentrare şi nivelul acestuia;
76
- ilustrează raţiunea în sensul de capacitate de producţie.
Dezavantajul principal al acestor indicatori se materializează în faptul
că sunt specifici şi prezintă dificultatea comparabilităţii ceea ce impune
recurgerea în paralel şi la alţi indicatori.
În exprimarea dimensiuniii exploataţiilor agricole se poate recurge şi la
numărul de persoane (resursa de muncă).
Avantajul acestui indicator constă în faptul că se pot compara unităţi
de tipuri diferite iar dezavantajul constă în expresivitatea redusă a indicatorului
prin aceea că la noi în ţară relaţia dintre numărul persoanelor dintr-o exploataţie
şi proporţiile activităţii acestea este afectat de un excedent uman al populaţiei
din mediul rural care grevează unităţile agricole.
În analiză se operează, de obicei, cu valoarea efectivă a producţiei.
Acest indicator are avantajul unei mari comparabilităţi dar şi un dezavantaj: sunt
indicatori rezultativi, afectaţi de gardul în care dimensiunea este valorificată, de
intensitatea procesului de producţie.
Atunci când aceşti indicatori se preiau din evidenţele unităţilor apare
un dezavantaj: posibilitatea apariţiei diferenţelor metodologice de determinare.
Din acest punct de vedere marja brută potenţială este mai relevantă.
Aceste modalităţi diferite de exprimare a aceluiaşi fenomen a facilitat
şi operarea cu noţiuni diferite: dimensiune, mărime. Totuşi, mărimii i se dă un
sens diferit: i se atribuie sensul de proporţie a procesului de producţie, adică nu
numai a nivelului de concentrare a mijloacelor ci şi a modului în care au fost
exploatate capacităţile.
De aceea, când se vorbeşte de mărime se recurge de obicei la indicatori
rezultativi valorici.
Aceşti indicatori redau proporţiile activităţii de producţie chiar şi în
sisteme heterogene (fragmente de diverse ramuri). Avantajul constă în
posibilitatea comparării iar dezavantajul în faptul că nu redă în esenţă nivelul de
concentrare şi sensul de capacitate de producţie iar concluziile pot fi afectate de
gradul în care o capaciatate este sau nu valorificată.
5.2 FACTORII DIMENSIUNII
Dimensiunile unităţilor de producţie se află sub acţiunea unui set mare
de factori, dimensiunea variind în timp şi spaţiu sub acţiunea acestora.
1.după natura factorilor (după conţinutul lor) aceştia pot fi:
- progresul tehnic şi ştiinţific care favorizează concentrarea şi creşterea
dimensiunii.
- creşterea nivelulului de calificare profesională a personalului în
general şi a managerilor în special.
77
- condiţiile cadrului natural şi economic (dimensiunea unităţilor depinde
de natura şi volumul resurselor).
2. după sensul de acţiune al factorilor:
- factori ce favorizează creşterea dimensiunii. În această categorie intră
factori legaţi de acţiunile progresului tehnico-ştiinţific; creşterea gradului de
dotare tehnico-materială; introducerea unor tehnologii avansate; creşterea
nivelului de organizare a producţiei şi a muncii; promovarea unor modalităţi
superioare de prelucrare şi desfacere a producţiei.
- factori ce se opun creşterii dimensiunii: caracterul limitat al resurselor
şi dispunerea lor spaţială; dificultăţi cu evacuarea rezidurilor; dificultăţi în
respectarea regulilor de igienă fitosanitare; pericolul producerii şi amploarea
producerii unor epifitii şi epizofii; prezenţa altor ramuri de acelaşi fel în teritoriu.
- factori ce acţionează în ambele sensuri: relieful şi configuraţia
terenului; prezenţa centrelor populate.
5.3 EFECTUL CREŞTERII DIMENSIUNII EXPLOATAŢIILOR
AGRICOLE
În general modificările dimensiunii exploataţiei agricole sunt de
creştere. Efectele creşterii dimensiunii sunt multiple. Ele pot fi grupate în efecte
economice si efecte extraeconomice.
Într-o clasificare mai detaliată se pot distinge efecte tehnice; efecte
organizatorice; efecte economice propriu-zise care pot fi localizate în unitatea
de producţie sau în afara unităţii de producţie; efecte sociale;efecte ecologice.
Între acestea primează efectele economice pentru că acestea
însumează consecinţele celorlalte efecte. Efectele economice determină în final
nivelul eficienţei diferitelor dimensiuni.
O însemnată parte a efectelor economice ale creşterii dimensiunii se
concentrează în variaţia cheltuielilor de producţie şi a raportului dintre cheltuieli
şi volumul producţiei obţinute.
Cheltuielile de producţie, în ansamblul lor şi fiecare element
component în parte, sporesc cu creşterea dimensiunii unităţii. Modul cum se
produce această creştere în raport cu sporirea volumului producţiei, ca urmare
a creşterii capacităţii de producţie, este diferit. Unele din cheltuieli cresc
proporţional altele nu.
Cele mai importante categorii de cheltuieli care nu cresc proporţional
cu volumul producţiei sunt cheltuielile cu amortizarea şi cele cu transporturile.
Cheltuielile cu amortizarea datorită faptului că, pe de o parte la
dimensiuni mai mari se introduc mijloace şi instalaţii cu randamente sporite şi
deci cu costuri tot mai mici pe unitatea de serviciu, iar pe de altă parte datorită
78
faptului că aceleaşi dotări (racorduri electrice, canalizare, drumuri) se folosesc
pentru unitate indiferent de natura ei, volumul investiţiilor necesare şi implicit
amortismentul creşte într-un ritm mult mai lent.
De exemplu la o fermă de vaci, la o creştere a dimensiunii de 10 ori
investiţiile şi amortismentul au crescut de 3,3 ori.
Cheltuielile de transport. Ca urmare a faptului că în general o dată cu
creşterea dimensiunii, creşte pe de o parte suprafaţa şi implicit distanţele de la
care se transportă furajele, materiile prime sau producţia şi în al doilea rând
cresc distanţele la care se transportă îngrăşămintele, pe care se efectuează
transportul legat de deservirea procesului de producţie-cheltuielile cu transportul
cresc într-un ritm mult mai accentuat, chiar dacă distanţa nu sporeşte
proporţional cu dimensiunea, creşterea este ascendentă.
Cum celelalte catogorii de cheltuieli sunt proporţionale cu dimensiunea,
curba acestor categori de cheltuieli neproporţionale pe unitatea de produs,
precum şi rezultatele lor iau o formă specifică.
5.4 METODE DE OPTIMIZARE A DIMENSIUNII
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
5.4.1 Metoda grupării statistice propriu-zise
Metoda grupării statistice propriu-zise se bazează pe studierea
rezultatelor efective obţinute de tipul respectiv de unitate agricolă, din cadrul un
număr mai mare de unităţi de dimensiuni diferite.
Unităţile de producţie situate în condiţii asemănătoare se grupează
după dimensiune, după criteriile generale statistice.
Pentru fiecare grupă se determină valoriile medii la o serie de indicatori
ai activităţii efective a unităţii agricole cuprinse în grupa respectivă.
Indicatorii la care se poate apela sunt:
producţia totală, producţia marfă, beneficiul, marja brută;
productivitatea medie, costul unitar.
Indicatorii care reprezintă valori absolute se exprimă prin raportarea
lor pe unitate fizică. Grupa cu nivelul cel mai favorabil al indicatorilor se
consideră dimensiunea optimă, pentru categoria respectivă de unităţi, în zona
avută în vedere.
Avantajele acestei metode:
- este operativă;
- ilustrează avantajele unor dimensiuni faţă de altele;
- pune în evidenţă dependenţa indicatorilor de dimensiunea unităţii.
Dezavantajele metodei sunt următoarele:
79
- dificultatea constituirii unui eşantion cu un număr suficient de mare;
- indicatorii şi valorile acestora se referă la nivelul efectiv al activităţii
şi dau indicaţii despre o situaţie trecută;
- soluţia obţinută este valabilă în medie, pe zonă şi nu pentru fiecare
caz în parte;
- diferiţi indicatori, prin valorile lor, pot indica grupe diferite ca fiind
optime şi să prezinte o dificultate în adoptarea deciziei.
Din dorinţa de a se înlătura aceste dezavantaje ale metodei au apărut
cele două variante ale sale: procedeul punctajului şi procedeul coeficientului de
optimitate.
Procedeul punctajului constă în principal în următoarele: fiecare
indicator se evaluează printr-un număr de puncte de la 0 la 100. Numărul maxim
de puncte se acordă nivelului cel mai favorabil, iar 0 puncte se acordă nivelului
cel mai puţin favorabil. Celorlalte valori ale fiecărui indicator li se acordă un
număr proporţional de puncte. Se însumează punctele pentru fiecare grupă iar
grupa cu cele mai multe puncte este considerată ca fiind grupa optimă.
Avantajul acestui procedeu constă în faptul că înlătură dezavantajele
metodei precedente şi în loc de o serie de valori vom avea un singur număr
pentru fiecare grupă.
Dezavantajul constă în faptul că toţi indicatorii, deşi semnificaţiile lor
sunt diferite şi amploarea variaţiei lor este diferită, ei sunt evaluaţi având la bază
aceeaşi scară de la 0 la 100 puncte.
Procedeul coeficientului de optimitate. În cazul acestuia variante se
determină pentru fiecare grupă de dimensiune un coeficient prin efectuarea
produsului dintre valorile întregului set de indicatori pentru grupa respectivă.
Grupa cu valoarea cea mai mare reprezintă dimensiunea optimă.
Avantajele şi dezavantajele prezentate în cazul procedeului punctajului
rămân valabile şi în acest caz.
Toţi indicatorii trebuie să fie exprimaţi astfel încât creşterile lor să
exprime aspectele pozitive. Astfel:
- costul unitar: în loc de C = CH/Q se va exprima C = Q/CH
- productivitatea: în loc de W = T/Q se va exprima W = Q/T
4.4.2. Metoda normativ-constructivă.
Ca şi în cazul optimizării structurii de producţie, metoda constă în
eleborarea unor variante alternative de dimensiuni diferite pentru aceeaşi
unitate de producţie şi examinarea comparativă sub aspectul eficienţei.
Se determină pentru fiecare variantă nivelul cheltuielilor raportate pe
unitate fizică de producţie, fie pe unitatea de produs.
Se i-au în calcul numai cheltuielile neproporţionale cu volumul
producţiei. Nivelul cel mai scăzut raportat pe unitatea de produs indică
dimensiunea optimă.
80
Se fac calculaţii pentru o variantă de bază, valori care se amplifică
pentru celelalte variante cu anumiţi coeficienţi, dar având grijă ca în toate
variantele coeficienţii tehnico-economici (randamente, consumuri) să fie aceeaşi
(constanţi) iar coeficienţii trebuie să redea condiţiile naturale, tehnologice în care
se desfăşoară activitatea unitatea respectivă.
Avantajele metodei sunt:
- elimină influenţa efectivă a gradului de gospodărire iar indicatorii au
valori ce reflectă capacitatea productivă;
- în calculaţii se menţin ceilalţi factori la nivel constant;
- prin valorile coeficienţilor luaţi în considerare pot fi avute în vedere
schimbările posibile în perioadele următoare.
Dezavantajele metodei sunt:
- caracterul laborios;
- se reduce numărul de factori avuti în vedere şi combinaţiile dintre ei;
- nu ţine seama de celelalte elemente prezente în teritoriu (alte unităţi
care concură la consumul resurselor).
5.4.2 Metoda analitică.
Provine de la instrumentul matematic folosit: modelarea fenomenului
dimensiunii sub forma unei funcţii de obicei de gradul 2.
Y = a + bx + cx2 ;
în care variabila independentă este dimensiunea (x), iar variabila
dependentă de obicei costul pe unitatea fizică (pe ha sau pe animal).
Determinând valoarea parametrilor se determină nivelul optim al
dimensiunii în cazul valorii minime al lui “y”.
Avantajele metodei provin de la însăşi modelul matematic la care se
recurge:
- pornind de la însuşi modelul matematic la care recurge, relaţia o dată
formulată are un grad mare de generalizare.;
- se obţine o valoare exactă.
Dezavantajele metodei sunt:
- se iau în considerare un număr restrâns de factori (lipsesc factorii
care se referă la resurse);
- nu se pot lua în considerare alte unităţi prezente în teritoriu;
- găşeşte un punct unde potrivit teoriei este un interval.
5.4.3 Metoda programării matematice.
Ea are în vedere în primul rând modelarea dimensiunii componentelor
în cadrul unor structuri complexeMetoda porneşte de la modelul de optimizare a
81
structurii de producţie. Modelul structurii de ramură prin soluţiile sale dă
dimensiunea, dar care nu sunt optime.
Pentru ca modelul de optimizare a structurii de ramură să poată să dea
soluţii optime i se ataşează o restricţie de dimensiune:
K X K
în care:
k = limitele inferioare ale intervalului de dimensiune a unităţii ramurii
respective de regulă după cost;
k = limita superioară a aceluiaşi interval;
x = numărul unităţilor fizice din unităţile componente ale ansamblului
respectiv. Valorile se concep ca numere întregi.
Funcţia obiectiv de regulă este profitul maxim, dar pot fi şi alte valori.
Avantaje:
- prin sistemul de ecuaţii şi inecuaţii la care se recurge tratează
unitatea în interdependenţă cu toate componentele mediului în care se află;
- prin nivelul coeficienţilor cu care se operează poate lua în considerare
nivelurile de perspectivă ale procesului de producţie, restricţii privind resursele
etc.;
- dă un nivel concret al dimensiunii;
- poate determina un optim total ca sumă a optimurilor parţiale.
Dezavantaje:
- metoda se pretează doar la situaţiile când unitatea respectivă
aparţine unui ansamblu;
- presupune cunoaşterea în prealabil a intervalului optim după cost (K,
K) pentru fiecare din unităţile avute în vedere.
În cazul unei întreprinderi complexe astfel de restricţii se pun numai la
ramurile de bază.
5.5 CONCENTRAREA PRODUCŢIEI AGRICOLE
5.5.1 Conţinut
Concentrarea producţiei constă în creşterea proporţiilor producţiei,
comasarea ei prin sporirea masei mijloacelor de producţie şi a forţei de muncă
în întreprinderi din ce în ce mai mari.
Dicţionarul de conducere şi organizare defineşte concentrarea astfel:
“concentrarea producţiei este o formă de organizare a producţiei care constă în
comasarea şi creşterea forţelor de producţie în unităţi mari pe baza tehnicii
moderne”. Deci, concentrarea este:
82
1. procesul de comasare a factorilor de producţie în unităţi de
dimensiuni tot mai mari;
2. creşterea proporţiilor mijloacelor de producţie specifice anumitei
ramuri într-o unitate, zonă sau chiar la nivelul întregii agriculturi.
Concentrarea este un fenomen obiectiv care se dezvoltă continuu.
Avantajele concentrării:
valorifică la maxim anumite condiţii favorabile existente în
teritoriu;
favorizează asimilarea progresului tehnic;
facilitează implementarea unor sisteme organizatorice
superioare.
La nivelul unităţilor de producţie din agricultură intensitatea, ritmul şi
nivelul de concentrare este diferit de la o unitatea la alta, datorită faptului că în
agricultură concentrarea pământului, a plantelor, a animalelor presupune
comasarea spaţială a acestora. Prin trăsăturile lor, limitele de concetrare sunt
diferite în funcţie de factorii naturali.
În producţia vegetală plantele sunt legate de pământ, iar concentrarea
producţiei presupune alăturarea acestor terenuri. În creşterea animalelor
legătura nu este atât de strânsă, concentrarea poate fi mai amplă, dar pe grade
diferite, în funcţie de dependenţa animalelor de teren (mare la ovine, foarte mică
la păsări).
5.5.2 Indicatorii nivelului de concentrare
Nivelul concentrării se poate ilustra grafic şi sau numeric.
Indicatorii grafici. Pentru reprezentarea grafică a acestor indicatori se
recurge la curbele lui Leorintz. Descrierea metodei şi a modului de interpretare
a datelor se va aborda în cadrul avtivităţilor efectuate sub tutelă.
Indicatorii numerici se pot calcula după mai multe formule, iar cea mai
des utilizată este formula energiei informaţionale a lui Onicescu. Acesta este un
indicator de stare a unui sistem şi exprimă legătura statistică dintre elementele
cuprinse în sistem.
E = fi2 0 < E < 1
unde fi = ponderile ramurilor cu condiţia ca suma lor să fie egală cu
100.
Rezultă că gradul de concentare în situaţia efectivă s-a dublat faţă
de cea iniţială.
Ramuri Situaţia iniţială Situaţia finală
Ha f f2 Ha f f2
1 25 0,25 0,062
5
50 0,5 0,2
5
83
2 25 0,25 0,0625
50 0,5 0,25
3 25 0,25 0,0625
- - -
4 25 0,25 0,062
5
- - -
Total 10
0
1 - 10
0
1 -
E 0,25 0,5
E = energia informaţională (în acest caz este gradul de concentrare).
84
6 RESURSELE DE PRODUCȚIE ALE EXPLOATAȚIILOR
AGRICOLE: CONCEPT, TIPOLOGIE, ALOCARE
6.1 CONŢINUTUL RESURSELOR EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
6.1.1 Noţiune
Resursele de producţie aparţin domeniului larg al resurselor. Noţiunea
de resursă se interferează frecvent cu noţiunea de rezervă şi cu cea de factor de
producţie.
S. Hartia în lucrarea “Folosirea optimă a resurselor în agricultură” dă
următoarea definiţie legată de noţiunea de resursă: “resursa reprezintă
totalitatea elementelor naturale, economice şi sociale de care dispunem la un
moment dat, care sunt folosite şi atrase în procesul producţiei şi reproducţiei.”
Noţiunea de rezervă (care provine din latinescul “rezervare” = a pune
la păstrare) se referă la acea parte a elementelor naturale, economice şi sociale
care nu sunt la un moment dat atrase şi folosite în procesul de producţie dar
care pot fi în viitor atrase şi folosite.
Factorii de producţie se încadrează în noţiunea largă de factor. Factorii
de producţie, în sens strict, reprezintă acea parte a elementelor care participă
nemijlocit la producerea diverselor produse încorporându-se în acestea,
transmiţându-se treptat sau nu asupra produsului rezultat.
6.1.2 Clasificare
Diversitatea mare a resurselor impune o ordonare a lor şi scoaterea în
evidenţă a caracteristicilor lor sistematic. Clasificarea resurselor de producţie se
poate face după mai multe criterii:
1) după natura lor avem:
- resurse naturale (energia solară, pământul, plantele,
animalele,precipitaţiile, aerul etc);
- resurse economice (utilaje, construcţii hidroameliaoratoare,
îngrăşăminte chimice, amendamente, energie electrică etc.);
- resurse sociale (resursă de muncă, cunoştinţe, deprinderi, tradiţii,
sisteme de conducere etc.).
2. După sfera de utilizare avem:
- resurse specifice care pot fi folosite în activităţile unui anumit
domeniu;
- resurse generale care pot fi utilizate în orice activitate, indiferent de
domeniu.
85
3. după provenienţă :
- resurse endogene, provenite din interiorul exploataţiei;
- resurse exogene, provenite din afara exploataţiei.
4. după conţinutul resurselor avem:
-resurse naturale: climă, sol;
- resurse artificiale, resurse create de om.
5. după volumul resurselor avem:
- resurse limitate;
-resurse nelimitate.
6. după mobilitatea resurselor avem:
resurse mobile cum sunt îngrăşămintele, maşinile agricole, forţa de
muncă;
resurse fixe cum sunt pământul, sistemul de irigat, resursa termică.
7. după posibilitatea de stocare avem:
-resurse stocabile: îngrăşămintele, utilajele;
-resurse nestocabile: forţa de muncă.
8. după modul în care sunt folosite în procesul de producţie avem:
-resurse de natura capacităţilor de producţie care nu se consumă într-
un ciclu de producţie, ci în mai multe;
-resurse de natura factorilor de producţie care se consumă într-un
singur ciclu de producţie, intră în compunerea produselor şi îşi transmit valoarea
asupra producţiei.
9. după posibilitatea de regenerare:
-resurse renovabile cum sunt precipitaţiile;
-resurse nerenovabile ca de exemplu energia fosilă.
10. după origine avem:
-resurse primare;
-resurse intermediare.
11. după acţiunea asupra produsului finit avem:
-resurse directe (materii prime, materiale);
-resurse indirecte (progresul tehnic, informaţia).
12. după divizibilitate avem:
-resurse divizibile;
-resurse nedivizibile.
13. după intercondiţionalitate avem:
-resurse substituibile;
-resurse nesubstituibile.
86
6.2 CARACTERISTICILE RESURSELOR AGRICOLE ÎN
LEGĂTURĂ CU ALOCAREA LOR.
Caracterul dinamic al resurselor. Caracterul dinamic se pune în
evidenţă referindu-se, în general, la resurse şi în mod special la relaţia lor cu
rezervele. Sub acţiunea progresului tehnic şi ştiinţific volumul şi diversitatea
resurselor creşte mai ales prin trecerea continuă, în ritmuri diferite, a unor
elemente sau părţi ale acestora din sfera rezervelor în cea a resurselor.
Însuşirea resurselor de a putea fi caracterizate sub aspect cantitativ şi
calitativ. Acest lucru este valabil şi pentru rezerve şi este important în alocarea
şi gestionarea lor, mai ales în cadrul unor sisteme de management, ştiinţific
fundamentate.
Caracterul sistemic al resurselor: în acţiunea lor între diferitele
categorii de resurse sunt relaţii ample de intercondiţionare, de influenţă
reciprocă.
Acţiunea unei resurse se intercondiţionează cu celelalte. Este important
să se cunoască efectul individual al fiecărei resurse dar nu şi suficient, trebuie
analizat în contextul celorlalte resurse.
6.3 EFECTELE ALOCĂRII RESURSELOR AGRICOLE ASUPRA
CREŞTERII PRODUCŢIEI
Efectul creşterii nivelului de alocare a resurselor asupra producţiei, în
limite obişnuite este de creştere a producţiei. În condiţiile menţinerii celorlalţi
factori la un nivel constant, efectul de sporire a nivelului de alocare a unei
anumite resurse asupra volumului producţiei poate fi:
- de creştere proporţională constantă;
- de creştere neproporţională care poate fi progresivă sau regresivă.
Creşterea proporţională: pentru fiecare unitate de resursă alocată
succesiv, sporurile de producţie sunt constante.
Creşterea progresivă: la o alocare a unei unităţi de resursă se obţin
creşteri din ce în ce mai mari.
Creşterea regresivă: la o alocare succesivă a unei unităţi de resursă
sporul producţiei este descrescător, din ce în ce mai mic.
În cazul producţiei agricole şi nu numai, sunt posibile efecte de toate
trei tipurile.
Resursele de natura capacităţilor de producţie cum sunt numărul de
hectare, numărul de animale, numărul de utilaje, adăposturi, instalaţii prin
alocarea lor progresivă au efecte proporţionale asupra volumului producţiei.
87
Resursele de natura factorilor de producţie cum sunt diferite tipuri de
îngrăşăminte, de furaje, apa în cazul irigaţiilor se valorifică prin intermediul
plantelor şi animalelor în cadrul procesului de producţie, efectul este
neproporţional de diferite tipuri progresiv sau regresiv pe diferite segmente de
alocare.
Datorită complexităţii fenomenului în descrierea sa se folosesc o serie
de noţiuni specifice se suprapune cu celelalte de unde poate apărea fenomenul
de confuzie. Iată care sunt aceste noţiuni:
Producţia totală (pt) reprezintă cantitatea totală de producţie ce se
obţine pe unitate fizică de producţie(ha, animal) ca urmare a alocării şi folosirii
resursei respective.
Sporul de producţie (sp) reprezintă producţia suplimentară obţinută pe
unitatea de produs ca urmare a alocării unei anumite cantităţi de resursă al cărui
efect se urmăreşte.
Producţia medie pe unitatea de resursă alocată (pm) reprezintă
raportul dintre producţia totală pe unitatea fizică (ha, animal) şi cantitatea
corespunzătoare de resursă folosită.
Producţia marginală (pmg) este redată de creşterea respectiv
descreşterea producţiei la ha sau pe animal ca urmare a alocării suplimentare
succesive a câte unei unităţi de resursă.
Elesticitatea producţiei (e) este proporţia cu care creşte producţia (%)
dacă resursa alocată creşte cu un procent.
Cu ajutorul noţiunii ee poate analiza şi explicita modul de manifestare
a fenomenului, aşa cum apare în figura 2.
P
x1
C
h f
88
PTV – producţia totală la ha; PMV – producţia medie la ha; ChT –
cheltuieli totale ( lei ); Ch f – cheltuieli fixe pe unitatea de suprafaţă ( lei ); CM
– costul mediu unitar ( lei ); CM const – costul mediu unitar constant ( lei ); CM
var – costul mediu unitar variabil ( lei ); CM g – costul marginal pe unitate de
resursă( lei ); px1 – costul unitar al resursei variabile ( lei ); MB – optimul
economic; MT – maximul tehnic.
Sursa: Fl Gâlcă, Organizarea, planificarea şi conducerea întreprinderilor
agricole şi horticole, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1982,pag.106
Din corelaţia producţiei totale, medii şi marginale pot fi determinate
trei zone, astfel:
Zona I, numită şi zona extensivă sau zona alocării extensive deoarece
se recomandă alocarea în continuare de noi cantităţi pentru a spori masa totală
de producţie pe unitatea de suprafaţă;
Zona II , denumită şi zona intensivă sau zona alocării intensive,
deoarece prin cantităţile suplimentare alocate se creează posibilitatea utilizării
tuturor resurselor la capacitatea maximă pentru condiţiile date şi a obţinerii celor
mai mari producţii;
C
M
c
onst C
M var
C
M var
C
M const
89
Zona III, denumită şi zona iraţională sau zona alocării iraţionale
întrucât alocarea în continuare a unor noi doze din resursa variabilă nu mai
asigură obţinerea unor sporuri de producţie.
Această lege, în procesul organizării a fost ilustrată sub forma
“butoiului lui Dubinek”.
6.4 IMPLICAŢII ECONOMICE ALE EFECTULUI ALOCĂRII
RESURSELOR
Din punct de vedere economic trebuie luat în considerare, nu numai
aspectul fizic, ci şi expresia valorică a resurselor alocate, deci costul resursei şi
cheltuielile cu alocarea şi veniturile, pentru a putea, în final, identifica optimul
de alocare sub aspect economic.
În cazul resurselor de natura capacităţilor de producţie, în ilustrarea
eficienţei economice se recurge la teoria “pragului rentabilităţii”.
Q
Lei CT
CK
Qminim R (capacităţi)
La o creştere de genul acesta, pentru a obţine profit trebuie depăşit
pragul minim de alocare a resurselor. Acesta se poate determina şi prin calculul
numeric:
Qp = QCv + CK
Qp – QCv = Ck
Q = Ck / (p - Cv)
în care : Q=producţia;
p=preţul unitar;
Cv=costurile variabile;
Ck=costurile fixe sau constante.
În cazul câns creşterea producţiei nu este liniară, situaţia este mult mai
complexă. Modul de manifestare a paramentrilor economici provine de la alura
curbei producţiei totale, determinată de modul de manifestare a producţiei medii
şi a producţiei marginale.
90
Costul mediu pe unitatea de producţie scade accentuat la început,
treptat se atenuează atingând minimul când ritmul de creştere a costului
marginal egalează ritmul de scădere a costului constant.
Costul minim nu identifică şi beneficiul maxim. Beneficiul maxim se
obţine acolo unde valoarea producţiei marginale intersectează pe Px1 care este
costul unitar al resursei.
Acest nivel se poate identifica matematic exprimând variaţia curbei
beneficiului sub forma unei ecuaţii de gradul II. Beneficiul maxim este diferenţa
dintre cea mai mare dintre Cht şi PTv.
6.5 OPTIMIZAREA FOLOSIRII RESURSELOR
Metodele de optimizare pot fi: metode intuitive, statistico-matematice
şi de cercetare operaţională.
Metodele intuitive se bazează pe capacitatea omului de înmagazinare
şi utilizare a unui volum limitat de informaţii. Eficacitatea acestei metode poate
fi amplificată recurgând la elemente ajutătoare cum ar fi nomograme (modele
grafice), tabele etc. Metodele intuitive sunt foarte operative, dar şi foarte
relative.
Metodele statistico-matematice cuprind în primul rând BLR-urile
(balanţa legăturilor dintre ramuri) care este o formă superioară de balanţă care
poate realiza echilibrări între input-urile şi output-urile unui sistem. Forma cea
mai utilizată şi mai expresivă de optimizare a alocării resurselor este cea în care
se recurge la funcţiile de producţie, formă care se bazează pe expresia
dependenţei algebrice dintre efect şi nivel de alocare a resurselor. Cel mai
frecvent se recurge la funcţia de gradul II.
Avantajele acestei metode sunt:
- gradul mare de generalizare;
- decizia se poate adopta în funcţie de criterii economice.
Dezavantajele metodei constau în:
- necesită informaţii foarte exacte;
- soluţia nu ia în considerare condiţii concrete;
- prin structura sa, nu poate lua în considerare decât cel mult 3 factori.
Funcţiile de producţie se pot folosi în rezolvarea a trei tipuri de
probleme:
- determinarea nivelului optim de alocare a unei resurse variabile (este
ceea ce s-a prezentat anterior);
- optimizarea proporţiilor de combinare şi substituire a mai multor
resurse ce se alocă pentru obţinerea aceluiaşi produs;
91
- optimizarea alocării unei resurse limitate între mai multe activităţi (de
obicei două).
În rezolvarea acestor probleme se operează cu o serie de noţiuni cum
ar fi: izoproducţie, izocosturi, izovalori. În cadrul orelor de activităţi tuturiale se
va aborda practic rezolvarea unor astfel de probleme.
Dintre diferitele metode de cercetare operaţională se poate recurge la
teoria grafelor, simulare etc.
93
7 ELEMENTE DE MANAGEMENTUL MEDIULUI
Mediul este parte integrantă esenţială a oricărui proces de dezvoltare
şi cuprinde legăturile şi interdependenţele existente între oameni şi resursele
naturale. Ca urmare, schimbările prin care trece mediul nu sunt generate numai
de evenimente naturale, ci şi de manifestarea practică a unor modele de
dezvoltare, practici şi stiluri de viaţă. Reciproc, orice modificare a mediului fizic,
are consecinţe socio-economice importante, care influenţează calitatea vieţii.
Omenirea este îngrozită de faptul că economia se află în conflict cu sistemele
naturale ale Pământului şi asistă cu înspăimântare la colapsul unor zone de
pescuit, retragerea pădurilor, erodarea solurilor, degradarea păşunilor,
extinderea deşeurilor, creşterea nivelului bioxidului de carbon, scăderea cotelor
apelor terestre, creşterea temperaturii, manifestarea unor furtuni, topirea
gheţarilor, creşterea nivelului mării, moarterea recifelor de corali şi dispariţia
speciilor. Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea
oricărei afaceri, fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare
societate transnaţională. Cerinţa de a dispune de cunoştinţe în domeniul
managementului mediului este cu atât mai stringentă în ţările în curs de
dezvoltare sau în cele în care are loc procesul de tranziţie de la sistemul
centralizat la economia de piaţă. Tot mai multe organizaţii au devenit şi devin
conştiente că trebuie să acorde o atenţie sporită gestiunii impacturilor pe care
activitatea lor le produce asupra mediului. În acest scop, punerea la punct a unui
sistem de management de mediu (SMM), care să funcţioneze corect şi eficient,
devine o prioritate.
7.1 STRATEGIA ŞI POLITICA DE MEDIU A ORGANIZAŢIEI
Contextul economic şi social actual impune oricărei organizaţii
(indiferent de modul de organizare şi funcţionare) o flexibilitate sporită, reacţie
rapidă la schimbări şi prevederea acestora. În managementul mediului
strategiile şi politicile ocupă un loc aparte. Prin ele se urmăreşte şi se asigură
realizarea problemelor fundamentale de protecţie a mediului înconjurător. Vasta
problematică referitoare la mediul ambiant este circumscrisă în principii
directoare ferme care prefigurează orice acţiune întreprinsă, respectiv strategii
şi politici adoptate, mijloace şi instrumente preconizate.
Viziunea strategică managerială discerne şi defineşte scopurile şi
obiectivele pe termen lung ale organizaţiei şi mijloacele de pus în operă în
vederea atingerii lor, precum şi resursele necesare.
94
Conceptul de conformare de mediu are un înţeles mai profund, el
presupunând:
transpunerea Acquis-ului Comunitar de Mediu în legislaţia
românească;
aplicarea, în sensul de realizare a prevederilor acestei legislaţii;
urmărirea continuă a modului de aplicare a acestei legislaţii.
În concordanţă cu semnificaţia de mai sus strategia de conformare
de mediu trebuie să sintetizeze concepţia actuală privind derularea în timp, pe
etape, a aplicării legislaţiei de mediu a Uniunii Europene(UE) şi cu luarea în
considerare a efortului economic necesar şi a modului de acoperire a acestui
efort. La elaborarea strategiei de conformare de mediu, în actuala etapă se
pleacă de la o multitudine de materiale de referinţă. La nivelul UE au fost
elaborate:
ghidul aproximării legislaţiei UE pentru mediu;
manual pentru implementarea legislaţiei de mediu a UE;
strategiile de conformare de mediu elaborate de alte ţări;
Ca materiale interne pot fi folosite diferitele strategii sectoriale
elaborate de Asociaţiile Profesionale de specialitate. Ghidul de implementare a
legislaţiei de mediu europene menţionează că elaborarea strategiei de
conformare se recomandă să se facă pe baza unei matrice riguros concepute.
Procesul de elaborare a strategiei de conformare este un proces interactiv,
dinamic, cu adaptare din mers la realităţile socioeconomice ale momentului, cu
evaluări periodice ale eficienţei acţiunilor proiectate şi realizate.
Indiferent de mărimea organizaţiei managerul trebuie să fie în măsură
să-şi conceapă viziunea strategică proprie. Pentru formularea ei managerul
trebuie să clarifice cele patru componente ale viziunii strategice:
oportunitatea pieţei;
competenţele şi resursele organizaţiei;
valorile şi aspiraţiile personale ale cadrelor de conducere;
valorile morale, rolul social şi responsabilitatea socială a
organizaţiei.
Întreaga problematică este grupată de către manager în două etape:
prima etapă se referă la determinantele poziţiei globale ale
organizaţiei, cu accent pe definirea domeniului de activitate actual şi viitor. În
această etapă managerul defineşte indicatorii de performanţă ai organizaţiei şi
caracteristicile dorite ale produselor şi pieţelor.
A doua etapă are în vedere realizarea strategiei manageriale. În
această etapă modelul de planificare strategică ia contur.
Managerul va ţine seama de nivelul prezent şi viitor al resurselor
financiare, tehnice şi umane, de capacitatea şi performanţele utilajelor, de
95
posibilităţile de autofinanţare sau de credite, de potenţialul factorului uman, de
prestigiul organizaţiei, de restricţiile în vigoare etc.
Există în literatura de specialitate numeroase definiţii ale strategiei,
între care amintim:
Strategia este un model de comportament într-un context dat.
Strategia semnifică o poziţie, un mod de localizare a organizaţiei în
raport cu mediul său.
Strategia este o perspectivă care decurge din „valoarea centrală” a unei
organizaţii, din profilul său de bază, generate de suma membrilor acesteia.
Definit în raport cu strategia managementul strategic este procesul
managerial de formulare şi implementare a unei strategii.
Dacă planificarea strategică implică doar mediul înconjurător al
organizaţiei, în cazul managementului strategic se are în vedere şi mediul intern
al organizaţiei. Managementul strategic reprezintă o treaptă superioară a
abordării relaţiei organizaţie-mediu. El permite adaptarea organizaţiei la
modificările rapide ale mediului, anticiparea şi chiar generarea acestor
schimbări, constituind suportul pentru direcţionarea pe termen lung a activităţii
organizaţiei.
Strategiile manageriale pot fi diferite, asupra lor punându-şi amprenta
natura diferită a organizaţiilor şi a conexiunilor dintre organizaţii şi mediu. Nu în
ultimul rând, strategiile manageriale sunt influenţate de opţiunile managerilor,
ale echipelor manageriale. Astfel pot exista:
♦strategii manageriale pasive, de "altitudine joasă", în condiţiile în care
echipa managerială reacţionează discontinuu, prudent şi tardiv la presiunile
interne şi externe asupra organizaţiei;
♦strategii manageriale active, de "altitudine ridicată", nucleul strategiei
fiind alcătuit din reacţia ofensivă şi creativă la presiunile schimbării.
După cum este lesne de observat strategiile manageriale active se
încorporează în sfera managementului strategic.
În concluzie:
managementul strategic constituie o perspectivă managerială
(complexă şi, potenţial, extrem de fertilă);
strategia managerială cuprinde o opţiune metodologică, o
opţiune privind căile abordării manageriale a structurilor şi
proceselor unei organizaţii.
Astfel spus, strategia managerială se va structura în sensul
proiectării schimbărilor în întreprinderi. Sunt mai multe considerente care au
impus elaborarea unor strategii de protecţia mediului. Dintre acestea, redăm:
înlocuirea sistemului de acţiuni întâmplătoare, ocazionale, cu acţiuni
programate şi coerente de protecţia mediului;
96
eliminarea unor contradicţii interne, care indicau necesitatea luării unor
măsuri de protejare a mediului sau reducerea eficientă a acestor măsuri;
elaborarea, implementarea şi evaluarea politicii de mediu pe etape, astfel
încât să fie posibilă reevaluarea acesteia;
adaptarea planurilor de acţiune şi de implementare la scara timpului (pe
termene scurte, medii şi lungi);
alegerea şi formarea unui personal adecvat, în funcţie de etapă şi acţiune;
controlul aplicării riguroase a măsurilor stabilite conform acordurilor,
autorizaţiilor, normelor sau altor cerinţe legale.
În general, strategia managerială constituie ştiinţa şi arta de a utiliza
activ şi optim toate resursele instituţiei, pentru realizarea cu eficacitate şi
eficienţă a misiunilor şi obiectivelor asumate.
În cadrul strategiei de mediu se detaşează două orientări
caracteristice2:
1. strategia cu caracter anticipativ s-a realizat, în mod progresiv,
în cursul ultimilor douăzeci de ani prin aplicarea a diferite
metode. Aceste metode au inclus: prognoze privind creşterea
economică şi progresul tehnic în anumite sectoare care pot
influenţa calitatea mediului precum şi evoluţia consumului de
resurse naturale şi a nivelului producţiei de deşeuri, extinderea
utilizării principiului "cine poluează plăteşte" şi evaluarea
preţurilor resurselor, întrebuinţarea pe scară mai largă a
studiilor de impact ecologic în cadrul concepţiei şi planificării
proiectelor, controlul mai puternic al producţiei;
2. strategia de integrare este adesea strâns legată de strategia
cu caracter anticipativ, acestea completându-se reciproc.
După declaraţia din 1985 şi Declaraţia de la Rio, ţările membre
ale OECD acordă o importanţă deosebită integrării. În acest
context, integrarea se poate manifesta sub două forme:
în domeniul formulării obiectivelor politicilor de protecţie a
mediului;
în domeniul perfecţionării mijloacelor pentru a atinge aceste
obiective atât în interiorul mediului, cât şi în relaţiile mediului cu
sectoarele economiei.
Componentele strategiei în managementul mediului sunt:
componentele teleologice, cu referire la scopurile
managementului mediului în spaţiul său de acţiune;
componentele axiologice, prin care este fundamentată valoric
acţiunea întreprinderii;
2 Bran, FI., Componenta ecologică a decizii/or de dezvoltare economică. Studiu de caz silvicultură şi turism, Ed. ASE, Bucureşti,
2002, p. 109-110.
97
componentele praxiologice, care definesc traiectoria acţiunii
manageriale pentru realizarea scopurilor asumate de către
manager.
Elaborarea unei strategii de protecţia a mediului trebuie să se bazeze
pe principii care să reflecte rolul şi locul acesteia în ansamblul strategiei statului,
posibilităţile şi priorităţile pe termen mediu şi lung, specificul şi amploarea
problemelor de poluare la momentul stabilirii strategiei3.
La elaborarea unei strategii de protecţie a mediului se au în vedere mai
multe principii, care se grupează astfel:
principii care acţionează pe plan intern:
principiul care statorniceşte că protecţia mediului înconjurător
trebuie să reprezinte un element esenţial al strategiei economice
şi sociale a statului,
principiul exercitării de către stat a dreptului suveran de a
exploata resursele sale naturale, astfel ca să nu aducă prejudicii
altor state;
principiul priorităţilor sănătăţii şi bunăstării populaţiei, în
comparaţie cu alte scopuri de folosire a resurselor naturale ale
mediului înconjurător;
principiul apărării factorilor naturali ai mediului înconjurător, prin
utilizarea raţională a resurselor în funcţie de nevoi, în interesul
generaţiilor prezente şi viitoare;
principiul participării populaţiei la protecţia şi ameliorarea
mediului înconjurător;
principiul interzicerii poluării;
principiul poluatorul plăteşte;
principii ce acţionează pe plan extern:
principiul ce obligă statele de a se asigura ca activităţile
exercitate în limitele jurisdicţiei lor naţionale să nu cauzeze
daune mediului altor state;
principiul informării şi cooperării între state;
principiul bunei vecinătăţi;
principiul notificării şi consultării;
principiul protejării patrimoniului comun.
În managementul mediului, strategiile se pot clasifica după mai multe
criterii:
După forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:
strategii independente, care sunt specifice organizaţiilor cu
proprietate privată asupra capitalului, care deţin autonomie
3 Rojanschi, V., Bran, FI., Politici şi strategii de mediu, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p. 106 - 111
98
deplină şi, ca urmare, manifestă independenţă totală în
formularea strategiei;
strategii avizate, pe care le regăsim în întreprinderile cu
proprietate total sau majoritar publică, cu autonomie mare, şi
aceste strategii trebuie să fie avizate;
După sfera de cuprindere există:
strategii globale, care se referă la ansamblul activităţii
întreprinderii şi pentru a căror fundamentare este nevoie de
experienţă şi efort creator, se apelează la un instrumentar
specializat de prognozare, diagnosticare şi decizie;
strategii parţiale, care se practică în verigi ale întreprinderii, sunt
de complexitate mai redusă, iar sfera lor de cuprindere este mai
limitată;
În funcţie de scopurile urmărite avem de-a face cu:
strategii de redresare care, în scopul de a obţine performanţe
cantitative şi calitative similare celor realizate în perioada
anterioară, urmăresc recuperarea unor pieţe sau segmente de
piaţă pierdute;
strategii de consolidare care, în vederea întăririi capacităţii
competitive, se axează pe direcţii şi modalităţi de întărire a laturii
calitative a activităţii;
strategii de dezvoltare, care vizează obţinerea unor performanţe
calitative şi cantitative superioare celor realizate în anii
precedenţi, prin promovarea unor schimbări calitative importante
în toate domeniile de activitate ale întreprinderii;
După natura orientărilor esenţiale reţinem:
strategii ofensive, care urmăresc pătrunderea pe noi pieţe, prin
asimilarea de noi produse sau servicii, modernizarea celor
existente;
strategii defensive care, în scopul de a modifica condiţiile pe
anumite pieţe, apelează la renunţarea sau scăderea cotei pe
pieţele actuale;
strategii axate pe specializare care, având o sferă restrânsă de
produse sau prestaţii, este preocupată de modernizarea
permanentă a acestora pentru a nu pierde avantajul competitiv;
strategii axate pe diversificare care, urmărind lărgirea gamei de
produse şi prestaţii de servicii, îşi diversifică activitatea în
domenii înrudite sau neînrudite, dar care se pot combina;
Potrivit naturii orientărilor care asigură competitivitatea întreprinderii,
pot fi:
99
strategii orientate spre costuri reduse, prin care se poate obţine
avantajul în competiţia cu afte întreprinderi, cu ajutorul unui
control riguros al costurilor şi promovarea unor tehnologii care
să asigure reducerea acestora;
strategii axate pe calitatea produsului sau a serviciilor, prin
fabricarea unor produse sau executarea de prestaţii de o calitate
mai mare, generatoare de profit superior.
Elaborarea şi implementarea strategiei în managementul mediului
Acţiunea proiectantului strategiei de managementul mediului (a
managerului de sistem) vizează atât registrul structural al sistemului (unităţile
structurale şi dispunerea acestora în arhitectura macrostructurii sistemului), cât
şi cel procesual (norme, în virtutea cărora devine cu putinţă proiectarea şi
asumarea finalităţilor sistemului); resursele sistemului - intra şi extra sistemice
(umane, economice, organizaţionale, informaţionale, motivaţionale etc.).
Strategia în managementul mediului cuprinde două procese strâns
interdependente:
1. diagnoza sistemului (întreprinderii), cu rolul natural de a detecta
caracteristicile "de stare" ale structurilor şi proceselor
manageriale;
2. construcţia prospectivă a stărilor evolutive ale întreprinderii, prin
conturarea "soluţiilor alternative" şi a "stărilor dezirabile".
În acelaşi timp, în condiţiile în care proiectarea managementului
mediului se sprijină şi decurge dintr-o diagnoză riguroasă a stării existente,
etapele comune oricărui demers de proiectare sunt:
1. proiectarea normelor strategice ale sistemului; aceasta este
"cheia" proiectării, demersul fiind orientat în raport cu şi
exprimând tendinţele de bază intra şi extrasistemice. Centrarea
managementului mediului pe norme se realizează în cel mai clar
mod prin articularea profilului "produsului sau prestaţiei" al
fiecărei trepte de managementul mediului;
2. proiectarea sistemului de managementul mediului, a "nivelurilor
de execuţie" şi a "unităţilor de realizare", etapă ce nu poate lăsa
în afară proiectarea managementului mediului (a "actelor" şi
"documentelor" de conducere).
Pentru manager şi echipa sa managerială, analiza-diagnostic este
esenţială. În lipsa acesteia, construcţia prospectivă devine imposibilă, atât în
situaţiile de reformă de evoluţie a întreprinderii, cât şi, cu atât mai mult, în
contextul reformei de restructurare. În temeiul analizei-diagnostic poate fi
realizată analiza blocajelor organizaţionale ale întreprinderii şi pot fi proiectate
soluţiile (strategiile) de restructurare organizaţională.
100
Modelul de diagnosticare a stării întreprinderii (prin evaluarea potrivirii,
a corespondenţei dintre componente) este de reală utilitate atunci când
diagnosticarea este continuată prin intervenţii asupra comportamentului
întreprinderii.
De multă vreme s-a observat că, de regulă, condiţiile cu care se
confruntă organizaţiile sunt schimbătoare şi că managerii sunt obligaţi continuu
să se angajeze în activităţi de identificare şi rezolvare a problemelor.
Având la dispoziţie procese de rezolvare de probleme şi modelul de
diagnostic, este posibil să se identifice şi să se descrie un număr de "paşi"
distincţi în ciclul rezolvare de probleme: diagnosticul, acţiunea prin soluţii
alternative; feed-back-ul de evaluare.
A. Diagnosticul
Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială
trebuie să fie precedată de diagnosticul riguros al sistemului investigat. Etapa
cuprinde patru paşi distincţi, dar legaţi între ei:
identificarea sistemului. înainte de începerea oricărei analize detaliate,
este important să se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de
analiză se cere precizată (proiect, compartiment, organizaţie).
determinarea naturii "variabilelor cheie". Având sistemul definit, următorul
pas are în vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a
determina natura intrărilor şi a celor patru componente cheie (indivizii,
sarcina, organizarea formală şi cea informală). Analistul trebuie să se
centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei
componente.
Diagnosticul nu trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a
fiecărei componente, ci mai degrabă pe dimensiunile pe care analiştii le
consideră cele mai importante în situaţia respectivă.
♦Diagnosticarea stării compatibilităţilor, a corespondenţelor dintre
componente şi relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Acest pas este cel mai
critic în etapa de diagnostic. El implică practic două faze aflate în legătură: (1)
diagnosticarea compatibilităţilor între componente; (2) luarea în consideraţie a
legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se
experienţa, observaţiile şi cunoştinţele desprinse din cercetările managerului,
trebuie să se evalueze fiecare din liniile de corespondenţă ale modelului;
analistul trebuie să evalueze măsura în care componentele-cheie sunt
consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealaltă.
Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele-cheie au consecinţe în
termenii comportamentului sistemului. Acest pas explicitează legătura dintre
comportament şi potrivire (consistenţă, compatibilitate). Aşadar, având
diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi să pună în legătură
potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict, performanţă, stres,
101
satisfacţie). Acesta este un pas esenţial, deoarece acţiunea managerială va fi
orientată asupra acestor consecinţe ale potrivirilor.
♦Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului
corespondenţelor şi a consecinţelor lor comportamentale, pasul final în diagnoză
constă în punerea în legătură a setului de comportamente cu ieşirile sistemului
(atingerea scopului, utilizarea resurselor şi adaptarea). Analizând aceste ieşiri,
managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenţie
managerială şi acţiune.
B. Soluţiile alternative
Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale
potenţiale (posibile). Această etapă a evaluării acţiunii este împărţită în trei faze:
construirea de soluţii alternative. Având identificate problemele critice şi
relaţia între potriviri şi comportamente, următorul pas constă în
producerea(elaborarea) unui şir de acţiuni manageriale posibile. Aceste
acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente, care
la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie. Planurile de
acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe
intervenţii sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat
final. Pe scurt, nu există un singur "cel mai bun" set de acţiuni manageriale
adecvate în legătură cu un grup particular de condiţii, de probleme de
rezolvat.
evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. întrucât nu există o singură
acţiune managerială optimă pentru o anumită situaţie, pot fi evaluate
diferite alternative sub aspectul calităţilor lor relative, operându-se cu
întrebări de tipul:
în ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente?
se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente?
există consecinţe disfuncţionale secundare ale acţiunii (adică latente) -
de exemplu, schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea
consistenţei dintre sarcină şi organizarea formală nu va avea efecte secundare
nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi indivizi?
Pe scurt, dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor
deschise, managerul organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele
acţiunii. Bazându-se pe teorie, cercetare şi experienţă, el trebuie să facă predicţii
în legătură cu efectele posibile ale diferitelor strategii. Managerul trebuie să se
concentreze asupra măsurii în care intervenţia tratează o problemă critică a
sistemului, la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale
intervenţiei. Acest exerciţiu de predicţie asigură un mod realist de evaluare a
"tăriei" şi a "slăbiciunilor" alternativelor de acţiune.
♦alegerea strategiilor de implementat. Având evaluarea explicită a
diverse soluţii, pasul final în această etapă este să se cântărească diferitele
102
avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de acţiune şi să se aleagă un plan de
acţiune spre a fi implementat.
În managementul mediului, etapele precedente furnizează
managerului un plan de acţiune în legătură cu una sau mai multe probleme ale
întreprinderii.
C Etapa finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la
implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării, a feed-back-ului şi
a ajustării strategiei pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime
a întreprinderii.
Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce
rezultă din introducerea schimbării în întreprindere. Este importantă
preocuparea faţă de răspunsul întreprinderii la schimbare, urmărindu-se în ce
măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea.
Evaluarea. După implementarea unei strategii de mediu, de creştere a
gradului de corespondenţă dintre anumite componente, este necesar să se
continue acţiunea de diagnosticare şi să se evalueze explicit impactul real în
comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în întreprinderi. Feed-back-
ul în legătură cu răspunsul întreprinderii sau al mediului la acţiune poate fi astfel
utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu
cerinţele sistemului şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării.
Acest pas închide "lanţul" şi deschide din nou ciclul diagnostic -alternative -
acţiune - evaluare.
În concluzie, modelul asigură o diagnosticare sistemică a întreprinderii.
Întrucât managementul mediului este constituit din procese ce se repetă,
managerul trebuie să repete continuu strategia de tip rezolvare de probleme,
indicată mai sus.
Strategia managerială în managementul mediului se confruntă cu
provocările schimbării sociale şi, pe cale de consecinţă, ale schimbărilor în
educaţie. Viitorul managementul mediului decurge din forţa managerilor de a
genera idei adecvate de înnoire socială şi de a adapta continuu întreprinderea la
ritmurile de înnoire ale vieţii sociale practice şi ale istoriei.
Politica de mediu
Politica de mediu în România a devenit după 1990 o componentă a
politicii de ansamblu. Pe zi ce trece, devine tot mai evidentă relaţia directă între
politica social-economică şi politica de mediu. Este semnificativ şi necesar să se
realizeze, în fapt, încadrarea politicilor de mediu în sistemul politicilor social-
economice. În acest scop, apare utilă definirea celor două noţiuni.
A. Lipietz4 consideră că politica social-economică reprezintă ansamblul
de măsuri elaborate la nivel macro şi microeconomic, în scopul administrării vieţii
4Lipietz, A., Une economie a reconstruire. în: Terre, patrimoine commun de l'humanite, La decouverte, 1992, p. 137.
103
economice, care să limiteze disfuncţionalitatea care se manifestă în economie
(crize, şomaj, inflaţie), armonizând creşterea economică cu evoluţia problemelor
sociale.
Referindu-se la politica de mediu (de protecţie a mediului, ecologică),
FI. Bran5 o defineşte ca pe un ansamblu de măsuri elaborate la nivel macro şi
microeconomic, în scopul reducerii procesului de deteriorare a calităţii sănătăţii
omului şi a mediului, calităţii naturii (menţinerea bogăţiei şi diversităţii formelor
de viaţă) şi a calităţii factorilor de mediu care afectează producţia solului,
vegetaţia, materiile prime etc). Acelaşi autor prezintă (tabelul 1.) principalele
elemente de departajare a trăsăturilor politicilor de mediu de cele ale politicilor
social-economice.
Politica de mediu constituie ştiinţa şi arta de a utiliza activ şi optim
toate resursele organizaţiei, pentru realizarea cu eficacitate şi eficienţă a
misiunilor şi obiectivelor sociale asumate.
Politici ecologice-Politici social-economice
Elemente
caracteristice
Politici ecologice Politici social-economice
Zona de operare Naţională, evaluare
regională
Naţională, frecvent
regională şi globală
Întindere temporală An, deceniu Semestru, an
Capacitatea de
influenţă prin factorii interesaţi
Redusă Mare
Zona juridică Legi, norme, standarde Legi, norme, standarde,
regulamente interne şi de cartel
Sursa: Bran, FI., Componenta ecologică a deciziilor de dezvoltare economică.
Studiu de caz (silvicultură şi turism), Ed. ASE, Bucureşti, 2002, p. 102.
Politica de mediu are drept constituenţi principii şi metodologii
specifice, riguroase şi raţionale, ordonate într-un mecanism special.
În centrul resurselor de mediu se află resursele manageriale. Politica
de mediu este vitală pentru articularea unei relaţii ecologice optime şi pentru
modelarea continuă, conform scopului politico-ecologic, a resurselor
organizaţionale şi a celor financiar-economice.
În orice stat, funcţionarea normală a politicii de mediu se sprijină pe
doi piloni manageriali. Avem în vedere, în primul rând, managementul sistemelor
şi fenomenelor economice şi, în al doilea rând, managementul sistemelor şi
proceselor de mediu. Cea de a doua componentă managerială vizează procesele
care se desfăşoară în sfera fundamentală a vieţii ecologice. Este vorba de un
5 Bran, FI., Componenta ecologică a deciziilor de dezvoltare economică. Studiu de caz (silvicultură şi turism), Ed. ASE, Bucureşti,
2002, p. 100.
104
domeniu major, a cărui dezvoltare este orientată şi coordonată în vederea
realizării politicii de mediu, iar instrumentul acesteia este managementul de
mediu. În felul acesta, între politica de mediu şi managementul mediului se
creează o relaţie de interinfluenţare, cu semnificative consecinţe în viaţa
ecologică a întreprinderii. Politica de mediu reprezintă o parte a politicii generale
a întreprinderii, a structurilor organizatorice şi a forţelor de acţiune ecologică
implicate.
Prin urmare esenţa politicii de mediu este dată de totalitatea misiunilor
ce urmează a fi soluţionate, prin concentrarea eforturilor umane pentru
coordonarea muncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp şi în spaţiu şi se
realizează sub forma unor combinaţii necesare, determinate de diviziunea şi
cooperarea muncii de management al mediului.
Este necesar ca la redactarea politicii se mediu să nu se piardă din
vedere cele două funcţii majore ale acesteia:
în interiorul organizaţiei: să determine direcţia de dezvoltare în
domeniul protecţiei mediului;
în afara organizaţiei: să arate clar părţilor interesate atenţia pe
care organizaţia o acordă aspectelor de protecţia mediului.
De asemenea, managerul, definindu-şi politica de mediu a organizaţiei,
se va asigura că aceasta răspunde cerinţelor şi anume:
cerinţe obligatorii referitoare la conţinutul politicii:
-include un angajament de îmbunătăţire continuă şi de prevenire a
poluării;
-include un angajament privind respectarea reglementărilor de mediu
aplicabile, precum şi a altor cerinţe pe care organizaţia le-a adoptat;
cerinţe privind adaptarea politicii la specificul organizaţiei:
-corespunde naturii, dimensiunilor şi impactului activităţilor,
produselor sau serviciilor organizaţiei asupra mediului;
-oferă cadrul pentru stabilirea şi analiza obiectivelor şi a ţintelor de
mediu;
cerinţe referitoare la implementarea politicii:
-este documentată, implementată, menţinută şi comunicată întregului
personal;
-este disponibilă pentru public.
De reţinut că, atunci când se analizează politica de mediu a unei
organizaţii, se vor avea în vedere în special conţinutul politicii de mediu şi
implementarea acesteia.
De regulă, politica de mediu este elaborată de managerul general.
În această activitate poate fi atras şi responsabilul cu protecţia mediului. În cazul
în care, pentru construirea şi implementarea unui sistem de managementul
mediului se apelează la consultanţi externi de specialitate, atunci redactarea
105
politicii de mediu se va face de către aceştia. În acest sens, ei vor lua cunoştinţă
de problemele specifice ale organizaţiei şi se vor consulta cu managerul general
şi responsabilul cu protecţia mediului.
La elaborarea politicii de mediu se vor respecta următoarele
recomandări metodologice:
politica de mediu trebuie să conţină cel puţin trei elemente:
1. angajamentul de îmbunătăţire continuă şi de prevenire a
poluării;
2. angajamentul privind respectarea reglementărilor şi a altor
cerinţe obligatorii, angajamentele trebuie să fie în conformitate
cu natura, dimensiunile şi impactul activităţilor, produselor sau
serviciilor organizaţiei asupra mediului;
3. un cadru pentru stabilirea şi analiza obiectivelor şi a ţintelor de
mediu;
politica de mediu trebuie să fie:
1. scrisă, implementată, actualizată şi comunicată personalului;
2. adoptată la nivelul conducerii de vârf;
3. disponibilă pentru public;
4. elaborarea politicii de mediu trebuie tratată ca un proces iterativ.
În acest sens, se va avea în vedere ca o primă versiune să se
prezinte la început, pentru a constitui o bază de plecare şi pentru
a oferi direcţii şi elemente de referinţă. Aceasta se îmbunătăţeşte
apoi permanent, prin completări şi modificări succesive.
Versiunea care, în final va fi semnată de conducere şi introdusă
în manualul de mediu, va integra toate contribuţiile pozitive
aduse pe parcurs;
în afara angajamentelor obligatorii, elaboratorul introduce în
politica de mediu şi alte angajamente, ca de exemplu:
1. diminuarea impacturilor negative asupra mediului ale tuturor
activităţilor noi;
2. prevenirea poluării, reducerea deşeurilor şi consumurilor de
materii prime, carburanţi şi energie;
3. recuperarea şi reciclarea deşeurilor;
4. stabilirea unor proceduri de evaluare a performanţei de mediu;
5. urmărirea unei dezvoltări durabile etc;
după ce a fost concepută o variantă a politicii de mediu şi se trece
la implementare, se poate proceda la o evaluare a acesteia,
răspunzând la următoarele întrebări:
1. politica este adecvată activităţilor, produselor şi serviciilor sale?
2. politica reflectă corect valorile şi principiile fundamentale ale
organizaţiei?
106
3. politica prevede fixarea de obiective şi ţinte de mediu?
4. politica este acceptată de conducerea organizaţiei la nivelul cel
mai înalt?
5. politica implică o supraveghere a tehnologiilor utilizate şi a
practicilor de management de mediu ale organizaţiei?
6. politica include angajamente privind îmbunătăţirea continuă,
prevenirea poluării, respectarea reglementărilor, luarea în
considerare a aşteptărilor părţilor interesate?
7. a fost desemnată o persoană pentru supravegherea şi
implementarea acestei politici? Dacă da, a fost această persoană
investită cu autoritatea necesară?
în legătură cu difuzarea, se va ţine o evidenţă a persoanelor
cărora le-a fost comunicată politica de mediu a organizaţiei.
Aceasta va fi adusă şi la cunoştinţa publicului, prin următoarele
mijloace:
-expunere în zone în care publicul interesat are acces;
-difuzare prin mijloace locale mass-media;
-includere în rapoarte anuale şi în alte publicaţii.
În procesul de proiectare a politicii de mediu se parcurg mai multe
etape6 şi anume:
identificarea şi delimitarea problemelor de mediu, prin care se
urmăreşte să se precizeze obiectul politicii de mediu şi problemele de mediu pe
care le implică şi care vizează:
crearea posibilităţii de cunoaştere şi înţelegere a tendinţei de
evoluţie a calităţii mediului;
conturarea mecanismelor favorabile menţinerii funcţionalităţii
sistemelor naturale;
evaluarea obiectivă a politicii de mediu promovată în perioada
anterioară, prin care se urmăreşte:
să se depisteze zonele neacoperite de politica de mediu;
să se constituie ansamblul de măsuri şi mijloace de conservare a
echilibrelor ecologice;
formularea priorităţilor în legătură cu problemele de mediu, cu
luarea în consideraţie a următoarelor aspecte:
în acoperirea costurilor ecologice se vor avea în vedere restricţiile
obiective, de natură tehnico-materială, financiară şi umană;
în condiţiile globalizării problemelor de mediu, se va ţine seama
de presiunile politice internaţionale, asumate prin semnarea unor
acorduri şi convenţii internaţionale în domeniu;
6 Rojanschi Vl., Bran Fl., Op.Cit., p.27.
107
se va asigura transparenţa în acţiune, ca premisă a realizării unui
parteneriat eficient între puterea publică şi societatea civilă
pentru atingerea obiectivelor de conservare a mediului;
formularea strategiei şi a tacticii, cu respectarea unor imperative
majore şi anume:
asigurarea preponderenţei premiselor certe de realizare a politicii
de mediu;
formularea clară a obiectivelor strategice şi tactice;
sporirea interoperabilităţii dintre structurile instituţionale şi civile
implicate în atingerea obiectivelor politice de mediu;
creşterea gradului de audienţă a politicii de mediu în rândurile
societăţii civile;
armonizarea intertemporală a etapelor de aplicare a politicii de
mediu, a tacticilor adoptate;
definirea posibilităţilor de finanţare a politicii de mediu
urmăreşte:
asigurarea eficienţei politicii de mediu, în concordanţă cu ciclurile
biologice şi legile ecologice;
luarea în consideraţie a incertitudinii şi riscului din activitatea
economică, a accentuării concurenţei şi a diversificării formelor
de intervenţie pentru păstrarea anumitor poziţii pe piaţa
resurselor naturale;
valorificarea resurselor locale;
distribuirea efortului financiar de susţinere a activităţii de
conservare a mediului.
Pentru a deveni operaţională o politică de mediu şi pentru a fi
eficientă trebuie respectate o serie de condiţii de bază, cum ar fi:
asigurarea capacităţii de expertiză, dezvoltată de către un
personal cu înaltă calificare;
acoperirea cazuisticii oferite de activitatea practică, prin
reflectarea corectă a raportului dintre particular şi general în
cadrul structurii legislative;
extinderea şi modernizarea bazei tehnico-materiale de aplicare a
politicii de mediu;
existenţa unui sistem funcţional de control şi autocontrol al
aplicării politicilor de mediu.
Esenţialul în procesul de aplicare a politicilor de mediu constă în
sistemul instrumentelor pentru protecţia mediului. În acest sistem se utilizează
mai multe tipuri de măsuri:
măsuri directe (punctuale), concretizate în:
108
-instrumente legislative care asigură un nivel ridicat de protecţie a
sănătăţii publice şi a mediului, precum şi respectarea obligaţiilor incluse în
acordurile şi convenţiile internaţionale axate pe probleme de mediu;
-instrumente economice, concretizate sub forma de taxe, subvenţii,
sisteme de consignaţie, acreditive de mediu, permise de poluare negociabile,
prin care se acţionează în direcţia intemalizării costurilor ecologice externe;
-instrumente de sprijin orizontale, orientate spre ameliorarea bazei de
date despre mediu
măsuri indirecte şi de susţinere, care includ:
-revizuirea instituţiei proprietăţii privind modul de utilizare a terenurilor
şi accesul la proprietate;
-raţionalizarea costurilor de operaţionalizare a politicii de mediu, prin
îmbunătăţirea sistemului informaţional;
măsuri economice generale, care subliniază necesitatea
armonizării politicilor economice cu cele de mediu.
Un loc şi rol aparte trebuie acordat stabilirii priorităţilor. Procesul în
sine este complex, la fel ca şi integrarea sau cumularea sarcinilor asupra
mediului. Sunt obligatorii câteva reguli în ierarhizarea opţiunilor:
eliminarea opţiunilor care încalcă principiile fundamentale ale
propriei organizaţii în relaţia cu normele de protecţia mediului;
selecţia opţiunilor "optime", pe baza unor criterii raţionale;
în alegerea aspectelor privitoare se va ţine seama şi de aspectele
practice.
Pentru stabilirea priorităţilor se apelează la instrumente care pot să
varieze de la instrumente sofisticate până la metode mai pragmatice.
După stabilirea priorităţilor, un moment important îl reprezintă
asigurarea condiţiilor pentru implementare. în acest scop, se apelează la câteva
elemente esenţiale:
traducerea politicii în sarcini concrete prin planuri de acţiune pentru
protecţia mediului;
alegerea instrumentelor de implementare;
prezentarea politicii celor din afară şi îmbunătăţirea eficacităţii planului;
adoptarea de măsuri suplimentare în domeniul organizării, informării,
comunicării, instrumentelor, finanţării ş.a., adoptate ca alternativă ce ar
putea fi utilă.
În felul acesta se asigură ca politica de mediu să devină o componentă
permanentă a societăţii româneşti, care evoluează în conceptul dezvoltării
durabile.
109
7.2 SISTEME DE MANAGEMENT DE MEDIU
SMM este un mecanism care se adresează unor teme ecologice majore
prin alocarea de resurse, desemnarea responsabilităţilor şi o evaluare continuă
a practicilor, procedurilor şi proceselor care sunt organizate într-un mod
sistemic.
SMM este o componentă a sistemului de management general, care
include structura organizatorică, activităţile de planificare, responsabilităţilor,
practicile, procedurile, procesele şi resursele pentru elaborarea, implementarea,
analiza şi actualizarea politicii de mediu.
SMM este un instrument puternic care permite organizaţiei să realizeze
şi să controleze nivelul performanţei ecologice pe care şi-o stabileşte.
Cerinţe de bază ale unui SMM performant:
Obligaţie - să fie asigurată conformitatea şi să fie respectată legea
Cerinţă – să se înregistreze totul în scris pentru a putea demonstra
totul.
Opţiune – să se prefere sistemele certificabile
Pentru realizarea obiectivelor ce-i revin, SMM prevede o serie de
îndrumări care includ o serie de sarcini, cum ar fi:
Obţinerea recunoaşterii de către toţi membrii organizaţiei că
managementul ecologic este una din principalele priorităţi;
Stabilirea şi menţinerea comuncării cu părţile interesate (interne şi
externe);
Determinarea cerinţelor legislative şi aspectelor ecologice legate de
activităţile, produsele şi serviciile organizaţiei;
Dezvoltarea implicării conducerii şi angajaţilor în protecţia mediului;
Încurajarea planificării ecologice pentrut tot ciclul vieţii produsului sau
procesului;
Stabilirea unui proces de atingere a nivelurilor de performanţă ţintite;
Asigurarea resurselor necesare pt atingerea nivelurilor de performanţă
fixate;
Evaluarea performanţei ecologice raportată la politica de mediu a
organizaţiei, obiectivele şi ţintele, şi căutarea ameliorării acolo unde este
necesar;
Stabilirea unui proces de management de audit şi revizuirea SMM şi de
identificare a oportunităţilor de îmbunătăţire a sistemului şi a performanţei de
mediu rezultate;
Încurajarea furnizorilor şi beneficiarilor de a stabili un SMM.
Principii
Angajament şi politică –o organizaţie trebuie să-şi definească politica
de mediu şi să asigure angajamentul său faţă de SMM;
110
Planificare – organizaţia trebuie să formuleze un plan care să-i
îndeplinească politica de mediu;
Implementarea – organizaţia trebuie să dezvolte facilităţile şi
mecanismele de sprijin necesare realizării politicii ecologice, obiectivelor şi
ţintelor;
Măsuri şi evaluare – organizaţia trebuie să măsoare să monitorizeze şi
să evalueze performanţa ecologică;
Revedere – managementul trebuie să revadă şi să evalueze SMM la
intervale definite pentru a-i menţine efectivitatea şi continua ameliorare.
Îmbunătăţirea – organizaţia trebuie să-şi îmbunătăţească în mod
continuu SMM, cu obiectivul îmbunăţirii performanţei de mediu per total.
Având în vedere acestea, SMM este cel mai bine privit ca o bază
organizatorică, care trebuie în permanenţă monitorizată şi revizuită periodic
pentru a oferi o direcţie efectivă pentru activităţile ecologice ale unei organizaţii
ca raspuns la factorii variabili interni si externi. Fiecare persoană din cadrul unei
organizaţii trebuie să accepte responsabilitatea îmbunătăţirii mediului.
Caracteristicile unui SMM
Precizie - SMM nu trebuie să conţină ambiguităţi. El va indica foarte
clar care sunt obiectivele de management de mediu şi cine are un rol important
pentru fiecare obiectiv în parte.
Organizare sistematică - Componentele sistemului nu trebuie să fie
abordate separat. Ele vor trebui conexate într-o schemă coerentă, uşor de
înţeles şi de aplicat.
Realism - SMM trebuie să fie adaptat particularităţilor organizaţiei,
problemelor de mediu specifice, resurselor materiale şi umane de care dispune,
specificului său istoric şi cultural.
Completitudine – SMM va acoperi toate activităţile şi întregul personal
al organizaţiei.
Cu adresare precisă fiecărui nivel de decizie - SMM va fi conceput şi
realizat astfel încât fiecare nivel managerial din organizaţie să fie implicat direct,
cu propriile sale sarcini şi responsabilităţi. El trebuie să prevadă foarte clar cine
are nevoie, de ce informaţie şi în ce moment.
Cu înregistrare completă - SMM trebuie conceput şi realizat astfel încât
să asigure înregistrarea în scris a tuturor datelor şi acţiunilor. Acest aspect va
trebui avut în vedere pe toată durata proiectării sistemului.
Integrat/integrabil - Este important ca SMM să fie cât mai mult integrat
sistemelor de management deja existente în organizaţie şi să fie conceput astfel
încât să permită integrarea ulterioară a altor/cu alte sisteme de management
care vor fi implementate.
111
Flexibil/dinamic - SMM trebuie să fie capabil să răspundă rapid şi
corespunzător modificărilor tehnice şi organizatorice apărute în organizaţie; el
trebuie să asigure un proces dinamic de adaptare şi reînnoire.
Să asigure îmbunătăţirea continuă - SMM trebuie să asigure un feed-
back continuu al rezultatelor asupra sistemului însuşi şi asupra conducerii şi
personalului.
Caracteristicile de bază ale unui SMM, pentru a fi conferite sistemului,
trebuie avute în vedere pe tot parcursul proiectării, realizării şi implementării
sistemului respectiv.
Avantaje şi dezavantaje ale implementării SMM
Avantaje:
Abordarea sistemică şi controlabilă a problematicii de mediu din
organizaţie
Reducerea costurilor
Gestionarea riscurilor
Sporirea credibilităţii
Creşterea competitivităţii
Îmbunătăţirea relaţiilor cu partenerii
Motivarea personalului
Dezavantaje:
Poate intra în contradicţie cu programele şi procedurile existente
Poate genera dificultăţi în folosirea simultană a diferitelor
standarde în zonele de interferenţă ale SMM-urilor
Implementarea pp resurse semnificative
Necesită costuri de funcţionare şi întreţinere
Poate genera iniţial confuzii
Poate să conducă la remanieri de personal
Poate genera o rezistenţă la schimbare.
Tipuri de sisteme de management de mediu (SMM)
Multe organizaţii dispun astăzi de un mod propriu de a-şi
gestiona aspectele de mediu cu care se confruntă, definindu-şi
un sistem de management de mediu. Este însă, cel mai adesea,
un sistem construit ad-hoc, conjunctural, care, deşi uneori poate
răspunde foarte bine nevoilor momentane ale organizaţiei, nu
este recunoscut în alte ţări, nefiind fundamentat pe un standard
sau regulament acceptat la nivel european sau mondial.
În prezent, în România, se constată o atenţie sporită acordată
problematicii de protecţia mediului în general şi implementării unor SMM
recunoscute, în special.
112
Standardele internaţionale referitoare la protecţia mediului joacă mai
multe roluri:
ajută organizaţiile să-şi îmbunătăţească performanţele de mediu;
facilitează relaţii pozitive cu toate părţile interesate;
concentrează într-o structură unitară toate avantajele unui sistem de
management eficient.
Unele dintre aceste standarde se bazează pe abordări de tip sistemic,
urmând modelul standardelor ISO 9000. Altele, referitoare la produse, oferă
instrumente practice pentru determinarea impactului asupra mediului datorat
procesului de fabricaţie, utilizării şi eliminării unor produse şi substanţe specifice.
Aceste standarde asigură premisele obţinerii unor avantaje economice de către
cei care le aplică, acordând o atenţie mai mare problemelor referitoare la
protecţia mediului.
După cum a demonstrat experienţa acumulată până în prezent,
aplicarea standardelor internaţionale produce o schimbare importantă de
mentalitate şi de cultură profesională.
Organizaţiile care, de bunăvoie sau constrânse de factori externi, au
făcut o analiză profundă a modului propriu de a-şi desfăşura activităţile, au fost
surprinse să constate cât este de uşoară trecerea de la practicile tradiţionale
privind protecţia mediului la un management sistemic de mediu şi ce rezultate
benefice poate aduce această schimbare nu numai în ceea ce priveşte
performanţelor lor de mediu, dar şi economico - financiare. Principalele modele
de SMM-uri recunoscute în Europa şi în lume vor fi prezentate în continuare.
Începând cu anul 1992 au fost recunoscute şi aplicate trei modele mai
importante de SMM-uri. Acestea s-au bazat pe următoarele documente de
referinţă: standardul BS 7750, regulamentul EMAS, standardul ISO 14001. După
1996 au rămas două modele de SMM-uri (standardul BS 7750 fiind înlocuit cu
standardul ISO 14001).
Standardul BS 7750
Este primul standard din lume referitor la managementul de mediu,
fiind elaborat în 1992 de British Standards Institute (BSI) şi intitulat:
"Specification for Environmental Management Systems". Structura standardului
BS 7750 a fost concepută folosind o abordare cât mai apropiată de cea a
standardelor pentru managementul calităţii, existente la acea dată, şi anume BS
5750 şi BS EN ISO 9000. Ideea de bază a fost ca acest standard naţional să
urmeze aceeaşi evoluţie ca şi standardul BS 5750, în sensul de a fi asimilat în
timp unui standard internaţional ISO, ceea ce s-a şi întâmplat în 1996, prin
apariţia standardului ISO 14001.
Standardul BS 7750 a fost verificat timp de un an printr-un program-
pilot. Ca urmare a rezultatelor obţinute şi a comentariilor formulate de diverse
113
organisme, standardul a fost revizuit în 1994, urmărindu-se şi compatibilizarea
sa cu Sistemul de Management de Mediu şi Audit (EMAS), care tocmai apăruse.
Regulamentul EMAS
SMMA (sistem de management de mediu şi de audit) în română, EMAS
(Eco Management and Audit Scheme) în engleză, SMEA (Systeme de
Management Environnemental et d'Audit) în franceză, este denumirea
Regulamentului nr. 1836/93 al Comisiei Europene, cunoscut şi sub numele de
Regulament Eco-Audit. El permite participarea voluntară şi aderarea companiilor
europene din sectorul industrial la schema comunitară de eco-management şi
audit. La elaborarea SMMA au participat BSI şi Directoratul General XI, folosind,
iniţial, ca model standardul BS 7750. Ulterior, au fost operate revizuiri succesive
ale acestor două documente în vederea compatibilizării lor. SMMA a intrat în
vigoare la data de 13 iulie 1993 şi a devenit operaţional în aprilie 1995. Între
SMMA şi ISO 14001 există unele diferenţe importante care vor fi prezentate
ulterior.
Standardul ISO 14001
Standardul ISO 14001 este componenta de bază a seriei de standarde
ISO 14000. Titlul exact al acestui standard este, în versiunea românească, "SR
EN ISO 14001 Sisteme de management de mediu - Specificaţii şi ghid de
utilizare".
Acest standard a fost adoptat în septembrie 1996, Comitetul European
de Standardizare 1-a adoptat ca standard european. Standardul român
echivalent a apărut în noiembrie 1997.
Prin apariţia standardului ISO 14001, standardele naţionale referitoare
la sisteme de management de mediu (inclusiv BS 7750) au fost înlocuite de către
acesta.
În completarea standardului ISO 14001 au mai fost şi vor mai fi
elaborate şi alte standarde referitoare la protecţia mediului, toate în seria ISO
14000. Dintre acestea, cel mai strâns legat de problematica implementării unui
SMM este ISO 14004 "Sisteme de management de mediu - Ghid privind
principiile, sistemele şi tehnicile de aplicare" adoptat ca standard internaţional,
concomitent cu ISO 14001 preluat ca standard român în anul 1998.
Principiul "îmbunătăţirii continue a performanţelor manageriale", bazat
pe "roata lui Deming", este aplicabil tuturor sistemelor de management
prezentate anterior. Acesta implică parcurgerea a patru etape succesive (Plan-
Do-Check-Act)7 capabile a genera şi întreţine o spirală evolutivă pentru orice tip
de sistem de management. O asemenea flexibilitate constructivă permite
integrarea într-o structură unică a mai multor sisteme, care prezintă zone de
7 Planificare - Implementare - Verificare – Acţiune.
114
interferenţă. Este ceea ce se întâmplă actualmente cu domenii acceptate relativ
recent în ecuaţia excelenţei manageriale: calitate, mediu, higiena, securitate.
Cauzele apariţiei sistemelor HSM
Organisme financiare internaţionale precum Banca Europeană pentru
Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), Banca Mondială ş.a. au început, după 1997,
să solicite, prin termenii lor de referinţă, abordarea în cadrul auditurilor de mediu
pentru privatizare/cesiune şi a aspectelor de higiena şi securitate. Astfel, ele cer
audituri de tip igienă-securitate-mediu (HSM) pentru luarea deciziilor în cazul
acordării de credite, transferurilor de active etc.
Luarea în considerare a cerinţelor referitoare la igienă şi securitate nu
este un capriciu sau un lux. Ea a fost impusă de cerinţe legislative din ce în ce
mai specifice şi restrictive, necesare datorită creşterii vulnerabilităţii
întreprinderilor şi producerii unor accidente majore, care ar fi putut fi evitate sau
atenuate dacă s-ar fi luat măsuri de prevenire şi intervenţie coerente.
În ultimii ani, în ţări în care problema gestionării riscurilor industriale a
fost percepută corect, se constată o situaţie aparent paradoxală. Nu numai că
întreprinderile optează pentru implementarea unor sisteme de management care
nu sunt obligatorii, dar ele chiar supralicitează, şi anume doresc să
implementeze, în scopul certificării, sisteme complexe.
În prezent priorităţile unui sistem de management HSM sunt
următoarele:
1. Analiza celor patru domenii de bază, comune problematicii HSM:
reglementar;
tehnic;
organizatoric;
economico-financiar.
Optimizarea rezultatelor imediate;
Definirea politicilor referitoare la igienă - securitate şi mediu;
Reflectarea riscurilor HSM în contabilitatea costurilor şi stabilirea unui
buget pentru acţiuni de reabilitare, la nivelul fiecărui amplasament; stabilirea
unui buget pentru acţiuni preventive (risc de accident, poluare etc.)
Aceste priorităţi au fost stabilite în perspectiva obiectivelor de mâine
ale unui sistem de management HSM care sunt:
a) Schimbarea managementului în sensul adaptării sale la noile cerinţe:
introducerea sistemului de management de mediu (M);
introducerea sistemului de management în domeniile igienă-securitate
(HS);
integrarea acestor sisteme cu sistemul de management al calităţii (M
+ HS + Q).
115
Deplina conformare legislativă (presiune internă din partea
administraţiei);
Câştigarea clienţilor prin înţelegerea nevoilor lor şi găsirea unui răspuns
corect la aşteptările lor (presiunea pieţii, presiunea altor factori interesaţi);
Transparenţa informaţiei (trecerea de la bilanţul contabil la bilanţul
HSşi M).
Pentru calitate şi mediu există în momentul de faţă standardele
internaţionale din seriile ISO 9000 şi ISO 14000 care creează cadrul certificării
sistemelor de management al calităţii şi de management de mediu
Unele dintre cele mai importante documente europene cu incidenţă
asupra reglementării problematicii de protecţie a mediului sunt directivele
Consiliului Europei (CE). O caracteristică a acestora este că, deşi sunt obligatorii
pentru ţările membre, ele devin operaţionale abia după transpunerea lor în
legislaţiile naţionale.
Aşa cum se observă diversele sisteme de management existente într-
o organizaţie pot coexista în mai multe forme: complet independente, parţial
integrate, total integrate.
Deşi nu este obligatoriu ca implementarea lor să se desfăşoare
simultan, acest fapt este recomandabil şi se practică în majoritatea cazurilor în
care conducerea organizaţiei a optat încă de la început pentru un sistem HSM.
Sistemul HS se construieşte separat mai ales atunci când SMM există deja.
Interdependenţa între majoritatea parametrilor care intră în ecuaţia sistemului
HSM este atât de mare, oricăruia dintre cele trei domenii ar aparţine aceşti
parametri, încât, practic, o abordare la momente diferite ar presupune
numeroase repetări, suprapuneri, consum de timp, de bani, de efort pentru
conexarea sistemelor.
Cu toate acestea, implementarea HSM se face, cel mai adesea, în două
etape. Managerii preferă să implementeze mai întâi un SMM, pentru a se
convinge de utilitatea acestuia şi de limitele lui în gestionarea problemelor de
igienă şi securitate. Abia apoi adaugă componenta igienă-securitate, fie convinşi
de necesitatea ei, fie împinşi de presiunile mediului socio-economic în care
organizaţia activează.
EMAS - Schema de Management şi Audit de Mediu
La nivel european s-a dezvoltat un standard propriu intitulat “Eco-
management and Audit Scheme”– EMAS. ISO impărtăşeşte un fundal comun cu
EMAS şi este larg acceptat - mai ales in Uniunea Europeană - drept un indicator
al practicilor convenabile ale managementului ecologic. EMAS si seria ISO14001
- sunt similare în multe privinţe, dar există diferenţe în modul de abordare şi în
unele detalii. Aceste diferenţe decurg din faptul ca reglementarea EMAS şi
116
standardele ISO 14000 au fost elaborate la diferite date de diferite foruri.
Această reglementare stabileşte o schemă voluntară de management de mediu,
bazată pe armonizarea liniilor si principiilor specifice Uniunii Europene.
Reglementarea a intrat în vigoare în Iulie 1993. Totusi, schema a devenit
operaţională pentru participarea companiilor în Aprilie 1995. Reglementarea
EMAS se aplica tuturor Statelor Membre UE şi celor trei State membre ale ariei
economice UE: Norvegia, Islanda şi Lichtenstein.
EMAS este un instrument de management pentru organizaţii ce
permite evaluarea şi îmbunătăţirea performanţelor de mediu.
Scurt istoric EMAS:
1. 1993 - intră în vigoare;
2. 1995 - devine operaţional;
3. 1998 - revizuirea EMAS;
4. Martie 2001 - EMAS II
5. Septembrie 2001 - Comisia adopta un ghid pentru
implementarea schemei.
EMAS pe scurt:
Reglementare europeană cu cerinţe precise
Participarea este voluntară
Vizează iniţial doar industria, din 2001 se extinde şi la autorităţi
şi instituţii de orice fel şi la orice nivel
Valabil numai în Spatiul Economic European
Necesită audit extern obligatoriu
Solicită publicarea obligatorie a rezultatului după audit
Respectarea legislaţiei este o cerinţă
Îmbunătăţirea continuă a performanţei de mediu este o
necesitate
Conduce la îmbunătăţirea continuă şi prevenirea poluării
Impune audit la maximum 3 ani
Bilanţ ecologic exhaustiv conform unor criterii stabilite în
prealabil
Constituie referinţă la utilizarea celor mai bune tehnici disponibile
Este o continuare a ISO 14001, fiind o variantă “mai evoluată”
Perfect compatibil cu seria ISO 14000, seria ISO 9000, OHSAS
Este un sistem intern de management "a la carte"
Scopul EMAS
Promovarea îmbunătăţirii continue a performanţelor de mediu
prin:
Dezvoltarea şi implementarea SMM-ului
Evaluarea performanţelor de mediu prin auditare
117
Oferirea informaţiilor legate de performanţele de mediu pentru
public.
Obiective EMAS
Îmbunătăţirea performanţei de mediu
Conformarea cu legislaţia din domeniu
Informarea publicului asupra măsurilor luate în domeniul
protecţiei mediului
Caracteristici EMAS
Performanţă - EMAS este o schemă de management de mediu
voluntară, bazată pe o schemă armonizată a întregii UE, cu obiective de
îmbunătăţire a performanţei de mediu a organizaţiilor prin angajamente proprii
de evaluare şi reducere a impactului lor asupra mediului.
Credibilitate - înregistrare şi proces de verificare extern şi independent
ce asigură credibilitate publică şi încredere că schema include sistemul de
management şi declaraţia de mediu
Transparenţă - informarea publică cu privire la performanţa de mediu
a organizaţiei (prin declaraţia de mediu, logo-ul EMAS aplicat pe diverse
produse).
Implementarea EMAS
Partea centrală a schemei EMAS este numită “ciclul îmbunătăţirii
continue” sau "PDCA" (plan-do-checkact).
Cele trei cerinţe pentru implementarea EMAS sunt:
Sistemul de Management de Mediu - cerinţele EMAS privind sistemul
de management de mediu sunt asemănătoare cu acelea ale ISO 14001.
Declaraţia de Mediu - EMAS cere ca firma să aibă o declaraţie de mediu
care să descrie sistemul de management de mediu şi performanţa de mediu.
Declaraţia trebuie facută publica si trebuie sa include urmatoarele:
O descriere a activităţilor companiei la sediu
O evaluare a tuturor aspectelor semnificative de mediu cu relevanţă
asupra activităţilor de interes
Un rezumat/raport al cifrelor, al emisiilor poluante, generării de
deşeuri, consumului de materii prime, energie şi apă, mirosuri şi alte aspecte de
mediu semnificative corespunzatoare
Alti factori cu privire la performanta de mediu
O prezentare a politicii de mediu a companiei, programul şi sistemul de
management implementat
Cele mai importante modificări de la ultima declaraţie de mediu
Numele verificatorului de mediu acreditat
118
3. Verificarea - Nu orcine poate verifica dacă sistemul de management
al firmei respectă cererile reglementarilor. Verificarea trebuie făcută de un
verificator de mediu acreditat.
Paşii implementării EMAS:
Identificarea şi prioritizarea aspectelor de mediu
Organizaţia ia în considerare atât aspectele de mediu directe cât
şi indirecte ale activităţii sale
Identificarea aspectelor de mediu pe factori de mediu
Stabilirea obiectivelor şi ţintelor de mediu
Implementarea unui SMM
Identificarea prevederilor legale şi a altor cerinţe
Stabilirea şi ierarhizarea pe niveluri de competenţă a tuturor
responsabilităţilor
Instruirea şi conştientizarea angajaţilor
Comunicarea internă şi externă.
Avantajele înregistrării EMAS:
Păstrarea şi îmbunătăţirea imaginii interne şi externe
Menţinerea unor relaţii de colaborare bune cu autorităţile de
mediu
Diminuarea riscurilor de răspundere juridică
Reducerea costurilor de operare
Creşterea profitului organizaţiei prin majorarea ofertelor de
vânzare pe pieţele europene.
7.3 IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT DE
MEDIU CONFORM STANDARDULUI ISO 14001
Standardul ISO 14001 se referă la sistemul de management de mediu,
având ca scop general declarat de a susţine protecţia mediului şi de a preveni
poluarea, în echilibru cu necesităţile socio - economice. Ca scop specific, el îşi
propune să ofere organizaţiilor toate elementele necesare construirii efective a
unui SMM, care să poată fi integrat în managementul global al organizaţiei şi
care să permită atingerea obiectivelor referitoare la mediu şi a celor economice
stabilite.
Standardul stabileşte cerinţele referitoare la un SMM, care să permită
unei organizaţii să-şi formuleze politica şi obiectivele de mediu ţinând seama de
cadrul legislativ şi de aspecte de mediu ale activităţilor pe care le desfăşoară.
119
Standardul ISO 14001 poate fi aplicat de orice organizaţie, indiferent
de tip şi mărime, care doreşte:
implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea unui SMM;
asigurarea conformităţii cu politica de mediu declarată;
demonstrarea conformităţii cu standardul tuturor celor interesaţi
de aceasta;
certificarea/înregistrarea SMM de către un organism acreditat în
acest scop;
realizarea unei autoevaluări şi declararea publică a conformităţii
cu acest standard.
Standardul ISO 14001 se aplică tuturor tipurilor de activităţi. O
organizaţie prestatoare de servicii, o colectivitate locală, îşi pot construi un SMM
bazat pe ISO 14001.
Adoptarea standardului ISO 14001 nu poate garanta, prin ea însăşi, o
performanţă de mediu optimă pentru organizaţie. Standardul ISO 14001 nu
stabileşte cerinţe precise referitoare la performanţa de mediu (mai puţin
angajamentul asumat prin politica de mediu declarată). Flexibilitatea lui permite
însă ca două sau mai multe organizaţii care au activităţi similare să realizeze
performanţe de mediu diferite şi să satisfacă totuşi toate cerinţele pentru a-şi
certifica SMM.
Standardul ISO 14001 stabileşte cerinţe referitoare la un sistem de
management de mediu. Toate aceste cerinţe sunt cuprinse în capitolul 4 al
standardului. Ele reprezintă baza operaţională a construirii unui SMM.
Ce este şi ce nu este ISO 14001
Criteriu Ce este Ce nu este
Ca document standard recunoscut
internaţional, bazat pe voluntariat
nu este o lege, nu are
caracter obligatoriu
Ca relaţie cu
legislaţiile de mediu naţionale
document care pretinde
respectarea legislaţiilor naţionale
nu modifică legislaţiile
naţionale, nu impune condiţii
Ca instrument e un referenţial pe baza căruia se poate construi un
SMM bazat pe îmbunătăţirea continuă a PM a organizaţiei
nu este un mijloc de pedepsire sau
sancţionare a organizaţiei, în cazul
nerespectării
prevederilor legale
Dpdv al
comunicării
un sistem de reguli şi
prevederi care permite structurarea unei comunicări
nu obligă la
comunicarea rezultatelor şi a
performanţelor de mediu
120
Dpdv al nerespectării
exigenţelor sale
formulează un set de cerinţe a căror îndeplinire permite
certificarea sistemului. În caz de nerespectare organizaţia
îşi poate pierde certificarea
nu este un document cu putere de lege,
nerespectarea exigenţelor sale nu
expune organizaţia la consecinţe juridice sau
la alte tipuri de daune legale
Dpdv al
aplicabilităţii sale
standard internaţional,
aplicat de orice ţară, pentru orice tip de activitate.
Permite implementarea unui SMM la nivelul unei părţi a
activităţii organizaţiei
Obligativitatea aplicării
lui nu este impusă de nici o lege din nici o ţară
Vom prezenta în continuare prevederile de tip operaţinal ale
standardului ISO 140001, care se referă la următoarele:
1. Cerinţe generale
Scop: stabilirea şi menţinerea în cadrul unei organizaţii a unui
SMM în conformitate cu cerinţele din capitolul 4 al standardului
Aplicabil la nivelul tuturor activităţilor sau a unei părţi
Bazat pe PDCA
2. Politica de mediu
Scop: să asigure că, conducerea, la cel mai înalt nivel că doreşte
implementarea unui SMM şi îşi asumă responsabilitatea pt
politica de mediu pe care a definit-o şi a declarat-o.
Principiu (ISO 14004): se recomandă ca organizaţia să-şi
definească politica de mediu şi să exprime angajamentul privind
implementarea SMM
Diferită de la un organism la altul
Trebuie adaptată naturii, dimensiunii şi impacturilor asupra
mediului, specifice organizaţiei
Flexibilitate în redactarea politicii → 3 angajamente:
o Conformitate cu legislaţia şi reglementările de mediu
aplicabile, cu alte documente
o De îmbunătăţire continuă
o De prevenire a poluării
Să definească cadrul necesar pentru stabilirea şi analiza
obiectivelor şi ţintelor de mediu
Trebuie comunicată întregului personal
121
Trebuie ţinută la dispoziţia publicului
3. Planificare
Scop: identificarea aspectelor semnificative de mediu, pregătirea
şi elaborarea programului(programelor) de MM
Principiu (ISO 14004): se recomandă ca organizaţia să
stabilească un plan care să permită îndeplinirea politicii de mediu
Cuprinde:
1. Aspecte de mediu - se referă la:
Stabilirea unei proceduri care:
Să identifice aspectele de mediu ale
activităţilor organizaţiei
Să reţină doar acele aspecte controlabile şi
influenţabile de conducerea organizaţiei
Să selecţioneze acele aspecte care au sau pot
avea un impact semnificativ asupra mediului
Periodic, lista aspectelor de mediu semnificative
trebuie actualizată
Aspect de mediu – sursa impactului
Impactul de mediu – modificarea adusă mediului
Analiza iniţială de mediu – element cheie al
procesului de implementare a SMM pentru că:
a. Furnizează datele de bază pt identificarea aspectelor de mediu şi
selecţionarea aspectelor semnificative
b. Stabileşte cadrul de referinţă la care vor fi raportate toate
rezultatele sistemului
c. Analiza iniţială de mediu va stabili aspectele de mediu ale
organizaţiei→dublă selecţie
2. Prevederi legale şi alte cerinţe
Stabilirea şi menţinerea unei proceduri.
“Alte cerinţe”:
Coduri de bună practică în industrie
Acorduri încheiate cu autorităţile publice
Ghiduri fără caracter de reglementare
Regulamente şi directive europene
Contracte, permise, convenţii, protocoale stabilite
Politică de grup, regulamente interioare
Presupune:
Inventarierea documentelor care conţin prevederi legale
Identificarea documentelor care formulează cerinţe aplicabile
aspectelor de mediu
122
Procedura trebuie să permită accesul la prevederile legale şi
alte cerinţe
3. Obiective şi ţinte
Obiectiv de mediu= ţel general de mediu, rezultat din politica de mediu,
pe care o organizaţie îşi propune să-l atingă şi care este cuantificabil acolo unde
este posibil
Ţintă de mediu= cerinţă detaliată de performanţă ce rezultă din
obiectivele de mediu şi care trebuie stabilită şi îndeplinită pentru atingerea
acestor obiective
Să fie coerente cu politica de mediu declarată
Se recomandă ţinte măsurabile
4. Programe de managementul mediului
Standardul cere să fie elaborate şi ţinute la zi unul sau mai multe
programe de MM
Trebuie să prevadă 3 elemente: Mijloace,
Responsabilităţi,Termene.
Trebuie să fie realist şi eficient
Trebuie integrate în strategia generală a organizaţiei
Trebuie să fie flexibile
4. Implementare şi funcţionare
Scop= asigurarea că aspectele de mediu sunt gestionate şi controlate
în mod corespunzător
Principiu (ISO 14004)= se recomandă ca organizaţia să-şi dezvolte
resursele şi mecanismele de susţinere necesare îndeplinirii politicii de mediu,
obiectivelor şi ţintelor
Aspecte ce contribuie la implementarea unui SMM:
Aspecte care vizează direct oamenii
Aspecte ce vizează elaborarea şi ţinerea sub control a
documentaţiei referitoare la SMM
Aspecte ce vizează partea operaţională a funcţionării companiei
Presupune:
Structură şi responsabilitate
Conducerea are următoarele sarcini:
furnizează resursele: umane, financiare şi tehnologice
numeşte reprezentanţii, stabilindu-le autoritatea, atribuţiile şi
responsabilităţile, care trebuie definite, documentate şi comunicate
Instruire şi sensibilizare – în această etapă are loc:
Identificarea nevoilor de instruire
Instruirea personalului din sectoare cu impact semnificativ
Sensibilizarea întregului personal
Comunicare
123
Activităţi desfăşurate:
Comunicare internă la toate nivelurile
Răspunsuri la solicitările externe pertinente
Comunicare externă
o Organizaţia va alege singură tehnicile de comunicare, care
odată stabilite vor fi incluse în proceduri
Documentaţia SMM presupune:
Formalizarea documentaţiei
Manualul de mediu
Descrierea elementelor SMM
Indicarea accesului la documentaţia SMM
Presupune 3 variante de realizare:
o Manual de mediu specific
o Integrarea informaţiilor în manualul care exită deja
o Repartizarea informaţiilor în alte documente şi proceduri
Controlul documentelor
Prevede proceduri pentru controlul documentelor SMM
Actualizarea, revizuirea şi retragerea documentelor
Caută să răspundă la întrebările:
o Pot fi localizate?
o Sunt analizate, revizuite şi aprobate de persoane
autorizate?
o Versiunile actualizate sunt disponibile?
o Documentele perimate sunt corect gestionate?
Controlul operaţional
Operaţiile şi activităţile asociate aspectelor semnificative de
mediu
-sunt identificate?
-sunt planificate?
În urma acestor operaţii rezultă controlul şi diminuarea
impacturilor semnificative la sursă
Prevede şi identificarea efectelor pe care activitatea furnizorilor
o poate avea asupra performanţelor de mediu ale organizaţiei
Pregătirea pentru situaţii de urgenţă şi capacitate de răspuns:
Necesitatea stabilirii unor proceduri complementare care să
acopere:
Identificarea riscurilor potenţiale
Măsuri şi mijloace de prevenire a acestora
Măsuri de intervenţie şi de reducere a impactului
5. Verificare şi acţiune corectivă
124
Scop= asigurarea că organizaţia controlează şi corectează elementele
cheie ale SMM
Principiu(ISO14004)= se recomandă ca organizaţia să monitorizeze şi
să evalueze performanţa sa de mediu
1. Monitorizare şi măsurare
Caracterizează operaţiile cu impact semnificativ
Etalonează şi întreţine echipamentul
Evaluează periodic conformitatea
2. Neconformitate, acţiune corectivă şi acţiune preventivă
Există 3 proceduri:
Definirea responsabilităţilor şi autorităţii
Tratarea şi analiza neconformităţilor constatate şi adoptarea
măsurilor
Stabilirea şi menţinerea acţiunilor corective şi
preventive(importanţa problemei şi proporţional cu impactul
asupra mediului)
Implementarea şi păstrarea modificărilor
Remedierea efectelor astfel încât să asigure reducerea impacturilor
Analiza cauzelor poate duce la acţiuni corective sau la acţiuni
preventive.
3. Înregistrări – presupune:
Proceduri privind: identificarea, păstrarea şi distrugerea
înregistrărilor referitoare la mediu
Păstrarea informaţiilor/păstrarea înregistrărilor
Calitatea înregistrărilor
Înregistrările trebuie să includă şi probe
4. Auditul de mediu - verifică dacă:
SMM este conform standardului
SMM este implementat şi menţinut în mod corespunzător
o Programul de audit= elemente concrete – planificare pe
activităţi şi domenii, specificarea auditorilor, perioada de
desfăşurare
o Procedura de audit= descrie metoda de audit folosită,
calificarea cerută auditorilor, modalitatea comunicării
rezultatelor
6. Analiza efectuată de conducere
Scop= să constate progresul şi să evalueze modul de funcţionare a
SMM
Principiu(ISO14004)= se recomandă ca organizaţia să analizeze şi să
îmbunătăţească continuu SMM, având ca obiectiv îmbunătăţirea performanţei
globale
125
Rol de a analiza şi verifica realizarea politicii de mediu
Elementele SMM pot să nu fie analizate toate simultan
Se concentrează pe aspectele pozitive inregistrate
Conţine şi o trecere în revistă a eventualelor nevoi de schimbare
Hotărârile luate trebuie înregistrate.
Implemenarea unui SMM conform ISO 14001
Implementarea unui SMM este un proces complex, care se extinde
dincolo de aceste îndrumări generale şi care presupune ca cerinţe specifice să
fie adoptate de companie sau organizaţie. ISO 14001 de exemplu, conţine
cerinţe specifice de sistem management care dau posibilitatea unei organizaţii
să:
1. Stabilească o politică ecologică potrivită pentru ea.
2. Identifice aspectele ecologice ale activităţilor trecute, existente sau
planificate, produselor sau serviciilor să determine impacte ecologice
semnificative.
3. Să identifice legislaţia relevantă şi cerinţele regulamentare.
4. Să identifice priorităţile şi să stabilească obiective şi ţinte potrivite.
5. Să stabilească standarde şi programe pentru implementarea politicii
şi realizarea obiectivelor şi ţintelor.
Nu există un mod unic de a construi şi implementa un SMM conform
ISO 14001 într-o organizaţie. Fiecare specialist are propria abordare, cu
respectarea cerinţelor standardului, dar cu modalităţi mai mult sau mai puţin
diferite de a realiza componentele sistemului.
Prezentăm în continuare câteva aspecte menite să jaloneze procesul
de implementare a unui SMM:
1. Fazele implementării unui SMM
2. Gestiunea schimbării
3. Pregătirea în vederea construirii SMM
4. Realizarea analizei iniţiale de mediu
5. Construirea şi implementarea SMM
Fazele implementării unui SMM
Principiu de bază conform căruia se realizează implementarea este
“roata lui Deming”, iar paşii parcurşi sunt:
Elaborarea politicii de mediu
Planificarea
Implementarea şi funcţionarea sistemului
Verificare şi acţiuni corective
Analiza sistemului efectuată de conducere
Toate aceste etape au fost dezvoltate în subcapitolul anterior
126
Gestiunea schimbării
Acordă impotanţa aspectelor legate de resursa umană şi
urmăreşte:
Creşterea motivaţiei
Depresia generată de schimbare
Abordarea în trepte
Schimbarea lucrurilor prin schimbarea mentalităţilor
Schimbarea mentalităţilor prin schimbare directă
Etape parcurse în gestiunea schimbării
Stabilirea cadrului schimbării
Dezvoltarea unei strategii de mediu
Planificarea schimbării
Implementarea schimbării
Susţinerea schimbării
Pregătirea în vederea construirii SMM
Stabilirea importanţei şi a necesităţii implementării SMM se analizează
aici următoarele aspecte:
-Motive generale ale implementării SMM
-Motive specifice
-Motive conjuncturale
Surse majore de stimulare a implementării SMM:
Viziunea managerului
Cauze independente de manager
Asigurarea suportului necesar – vizează toate categoriile de sprijin,
astfel:
-Sprijinul conducerii
-Sprijinul salariaţilor
-Sprijin financiar
-Sprijin logistic
Sensibilizarea personalului – urmăreşte soluţionarea a două probleme
majore:
-Convingerea angajaţilor
-Diminuarea rezistenţei la schimbare
Stabilirea zonei de aplicare şi a nivelului de profunzime – vizează
următoarele:
Amplasamente avute în vedere
Activităţi vizate
Asupra căror activităţi, servicii, procese, întreprinderea exercită
sau poate exercita o influenţă directă?
Căror impacturi de mediu ale acestor activităţi organizaţia va
trebui să le acorde o atenţie deosebită?
127
Până la ce nivel de profunzime organizaţia poate interveni asupra
aspectelor reţinute?
Definirea politicii de mediu
Funcţii ce trebuie să le îndeplinească politica de mediu:
Determinarea direcţiei de dezvoltare în domeniul protecţiei
mediului
De a arăta clar părţilor interesate atenţia pe care organizaţia o
acordă aspectelor de protecţia mediului
o Prevederi ale ISO 14001 privind politica de mediu
Cerinţe obligatorii referitoare la conţinutul politicii
Cerinţe privind adaptarea politicii la specificul
organizaţiei
Cerinţe referitoare la implementarea politicii
Cine elaborează politica?
Cum se elaborează politica?
Aceste aspecte legate de elaborarea politicii de mediu au fost
dezvoltate în modulul doi şi nu vom reveni asupra lor.
Evaluarea politicii de mediu se referă la:
-Aprecierea conţinutului
-Aprecierea posibilităţilor reale de implementare
Realizarea analizei iniţiale de mediu (AIM)
AIM este un studiu foarte specific
Cerinţe:
Să stabilească situaţia iniţială de mediu a organizaţiei
Să identifice toate aspectele de mediu ale organizaţiei, să
selecteze aspectele cu impact semnificativ asupra mediului
Probleme de rezolvat:
Stabilirea reglementărilor aplicabile
Inventarierea şi examinarea procedurilor şi practicilor de MM
existente
Inventarierea aspectelor de mediu şi stabilirea celor
semnificative
Analiza punctelor slabe şi forte
Evaluarea acţiunilor întreprinse în urma investigării incidentelor
anterioare
Conţinutul AIM - AIM nu este un studiu de impact/bilanţ de
mediu, nu este un studiu de risc/de pericol şi nici un studiu de
gestiunea deşeurilor, dar conţine elemente din fiecare.
128
Contribuţia acestor studii la elaborarea unei AIM este, cu titlu
orientativ, următoarea8:
o studiu de impact/bilanţ de mediu: 45%
o studiu de risc/de pericol: 25%
o studiu privind gestiunea deşeurilor 15%
o alte studii: 15%
Trebuie însă avut în vedere că toate aceste studii, care pot fi utile şi
utilizate la elaborarea AIM, necesită de fiecare dată o aducere la zi a informaţiilor
conţinute, pentru ca AIM să reflecte cât mai fidel situaţia în momentul efectuării
ei.
Construirea şi implementarea SMM – urmăreşte soluţionarea următoarelor
aspecte:
Stabilirea obiectivelor şi ţintelor
Elaborarea programului de management
Cine face? Ce face? Cu ce mijloace? În ce termen?
Implementarea şi funcţionarea SMM, adică:
Politica de mediu
AIM
Programul de MM
Bibliografie
1. Buttle, F.: Hotel and Food Service Marketing. Londra: Redwood Books,
1986.
2. Constantin, M. (ş.a.): Marketingul producţiei agroalimentare. Bucureşti:
Editura Didactică şi Pedagogică, 1997.
3. Demetrescu, M. C.: Metode cantitative în marketing. Bucureşti: Editura
Ştiinţifică, 1971.
4. Dubois, P. L. – Jolibert, A.: Marketing – teorie şi practică. Imprimeria
Ardealul, vol. I, 1993.
5. Dubois, P. L. – Jolibert, A.: Marketing – teorie şi practică. Imprimeria
Ardealul, vol. II, 1994.
6. Ilieș, L., Lazăr, I., Mortan Maria, Popa Mirela, Lungescu D., Vereș, V.,
Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006.
8 Cicerone Ionescu, Cum să construim şi să implementă un SMM în conformitate cu ISO 14001, Editura
Economică, Bucureşti, p. 131.
129
7. Ionescu, C., Cum să construim și implementăm un sistem de management
de mediu în conformitate cu ISO 14001, Editura Economică, București,
2000.
8. Lazăr, D.: Cercetări de marketing. Alba-Iulia: Editura Star Soft, 2001.
9. Lazăr, D.: Marketingul produselor agroalimentare. Alba-Iulia: Editura Star
Soft, 2002.
10. Lazăr, I., Mortan, M., Vereș, V., Management general, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2002.
11. Manole, V. – Stoian, M.: Agromarketing, Bucureşti: Editura ASE,
2003.
12. Oancea, Margareta, Managementul modern în unităţile agricole,
Editura Ceres, Bucureşti, 2003.
13. Petrescu, I., Managementul mediului, Editura Expert, București,
2005.
14. Rojanschi, V., Bran, Fl., Politici și strategii de mediu, Editura
Economică, București, 2002.
15. Samochiș, B., Managementul exploatațiilor agricole, Note de Curs,
Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor, Cluj-Napoca,
2008.
16. Voicu, R., Economia şi managementul exploataţiilor agricole, Ed.
Tribuna Economică Bucureşti, 2000.