Download - Procesul Decizional
Cuprins
Capitolul IAspecte introductive privind colectivitatile locale si procesul decizional
1. Notiunea de colectivitate locala2. Conceptii asupra colectivitãtilor locale3. Considereaţii generale cu privire la procesul decizional4. Structura procesului decizional 5. Etapele procesului decizional
Capitolul IIDecizia administrativa, principala pârghie în mecanismul de funcţionarea a admistraţiei publice
1. Definitia deciziei administrative2. Particularitati ale deciziei administrative 3. Cerinte ale deciziei administive 4. Tipuri de decizii administrative 5. Decizia administrativă ca act juridic6. Fundamentarea deciziei administrative7. Executarea deciziei administrative
Capitolul IIIÎmbunătăţirea procesului decizional în administraţia publică1. Cerinţe asupra deciziilor 2. Îmbunătăţirea procesului decizional3. Implicarea cetăţenilor în deciziile privind politicile publice4. Infromatizarea procesului decizional
Capitolul IVStudiu de cazEficientizarea procesului decizional în cadrul Primăriei Iaşi1. Prezentarea instituţiei publice2. Prezentarea unui proiect strategic de dezvoltare a infrastructurii oraşului Iaşi. Eficientizarea procesului decizional a acestui proiect3. Concluzii privind studiul de caz
Concluzii finale
1
Capitolul I
Aspecte introductive privind colectivităţile locale şi procesul decizional
1. Noţiunea de colectivitate locală
Termenul de colectivitate locală desemnează un grup de oameni care duc o
viaţă colectivă, trăiesc şi muncesc în comun. Termenul este sinonim cu cel de comunitate
umană sau de comunitate. În acest context, termenul de comunitate “evocă ideea unui
spaţiu fizic şi social bine marcat, în interiorul căruia se produc interacţiuni şi un proces de
intercunoaştere între actorii sociali, se dezvoltă legături sociale, se impun norme şi reguli
de conduită, se naşte un sentiment de apartenenţă.”1
Comunitatea nu este întemeiată pe contract, ci pe înţelegere, care este „ un mod
de a simţi comun şi reciproc, asociativ” în cadrul unei „voinţe” colective care este expresia
unei entităţi. Ea se sprijină, în opinia lui Max Weber, “pe o apartenenţă comună, resimţită
subiectiv (afectiv sau tradiţional), a indivizilor care participă la aceasta”, comunitatea fiind
definită de el ca „asociaţie dacă şi în măsura în care disponibilitatea pentru acţiune socială
se sprijină pe o identitate de interese sau pe o legătură bazată pe interes, motivată raţional
în privinţa valorii şi a scopului”.
Pot fi considerate comunităţi toate formele de viaţă socială din care individul
face parte prin naştere: familie, grup de rudenie, apartenenţă etnică sau naţionalitate, limbă
maternă, localitate, cetăţenie, religie etc. Comunitatea poate fi, de asemenea, o localitate
rurală sau un grup de localităţi (comunitate teritorială), o grupare profesională, membrii
unei rezidenţe (cămin, spital, internat), o asociaţie, un tip de organizare socială într-un
spaţiu delimitat (cartier, bloc, mahala), dar şi o reţea de interese, structurată ierarhic, de
pildă, comunităţile oamenilor de afaceri, comunităţile ştiinţifice etc.
De remarcat că o colectivitate de orice fel (familie, colectivitate locală, stat) se
prezintă, de regulă, ca o unitate, ca un întreg, cu o structură ireductibilă la indivizii
componenţi. Fenomenul acesta nu derivă însă din contopirea sau anihilarea indivizilor ca
atare, ci din asociere, cooperare şi solidaritatea acestora, din integrarea indivizilor în societate.
Societatea, colectivitatea în sine, reprezintă o organizaţie socială care se bazează
pe existenţa şi activitatea indivizilor asociaţi şi organizaţi, pe gradul lor de solidaritate şi
1 Bruna Zeni, Augusto Palmonari, Manual de psihologia comunităţii, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pag. 245.
2
coeziune al acestora, pe aportul lor ca indivizi capabili de a înţelege, de a se situa şi de a
participa la o acţiune comună.
De asemenea, trebuie reţinut şi faptul că o comunitate definită ca un colectiv de
indivizi şi indivizii cuprinşi în acea comunitate sunt, în acelaşi timp, două realităţi distincte
şi totuşi o singură realitate, adică realităţi corelative, existenţial corelative, interdependente
şi interactive, în sensul că niciuna nu există, nu funcţionează şi nu se dezvoltă fără cealaltă
sau că numai împreună alcătuiesc o realitate.
Viaţa socială de la nivelul colectivităţilor, a comunităţilor, presupune norme
care joacă rolul de forţe organizatoare ale interacţiunii umane.
În doctrina românească, noţiunea de colectivitate locală reprezintă o
„ populaţiune prezentă şi viitoare, stabilită pe o porţiune anumită din teritoriul statului, cu
interese colective şi permanente deosebite de cele ale statului”.2
Colectivitatea locală mai este privită şi în ipostaza de „ grupări omeneşti din
localitate” sau ca “ locuitori dintr-o fracţiune geografică ce reprezintă o porţiune din
teritoriul unui stat“3, ori, în accepţiunea de unitate administrativ – teritorială, având
calitatea de subiect al raportului de drept constituţional, „ de grupuri de populaţie
organizate pe teritoriu”.4
Există folosită şi expresia de “colectivităţi teritoriale locale”, adică cetăţenii,
“populaţia care trăieşte pe o anumită porţiune a teritoriului de stat, existând o organizare
juridică administrativă şi interese publice locale, proprii distincte”.5
În România, în prezent, în conformitate cu prevederile art. 120 din Constituţia
României, republicată, prin statuarea principiului autonomiei locale, legiuitorul constituant
a recunoscut unităţilor administrativ – teritoriale – comuna, oraşul şi judeţul, calitatea de
colectivităţi locale şi, prin lege, de persoane juridice de drept public, respectiv de persoane
juridice politico – teritoriale. De asemenea, prin legea organică s-a definit şi colectivitatea
locală, ca fiind totalitatea locuitorilor din unitatea administrativ – teritorială.
Ca atare, constatăm că, în concepţia constituantului român, a existat intenţia
clară, explicită de organizare autonomă a colectivităţilor locale româneşti, ele reprezentând
democraţia locală, unul din principalele fundamente ale oricărui regim democratic.
2 Paul Negulescu, Tratat de drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1996, pag. 93.3 Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ – vol I, Editura CH Beck, Bucureşti, 2005, pag. 189.4 Ioan Muraru, Simina Tănăsescu , Drept constituţional şi instituţii politice, ediţia a Xlll-a, vol.1, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008, pag. 49.5 Corneliu-Liviu Popescu, Autonomie locală şi integrare europeană, Editura All Beck, Bucureşti, 1996, pag. 56.
3
Acestea au fost organizate în două moduri, consacrându-le, astfel, dubla lor
natură, pe de o parte, de unităţi administrativ – teritoriale, create pentru gestionarea
anumitor servicii ale statului (serviciile deconcentrate) şi de colectivităţi locale,
reprezentate prin autorităţi administrative proprii ce „realizează autonomia locală”
(consiliile locale, primarii şi consiliul judeţean) şi prin care rezolvă, conduc şi execută
treburile publice locale.
Autorităţile locale autonome, alese de colectivităţile locale, chiar dacă sunt
create de stat, nu mai reprezintă însă puterea statală şi nici nu mai sunt centre identice de
difuziune a autorităţii statului, ci ele reprezintă voinţa şi puterea colectivităţilor locale, care,
în contextul nostru constituţional, are semnificaţia autonomiei locale, exprimată
administrativ şi financiar, exercitată pe baza şi în limitele prevăzute de lege şi sub
controlul de legalitate al statului.
În acest nou cadru de organizare a puterilor, statul român rămâne un stat unitar,
dar nu unul simplu, ci privit mult mai nuanţat şi exprimat prin sintagma de stat unitar
descentralizat, întemeiat pe un regim al unei democraţii de proximitate, care fundamentează
o nouă idee de guvernare realizată prin “ reechilibrarea rolului dintre autorităţile publice şi
cele ale cetăţenilor”, şi prin a “limita discreţionalitatea în exercitarea puterii statului”.
Descentralizarea este, în acest context, nu numai un principiu ci şi un obiectiv şi
un proces constituţional şi legal continuu ce reprezintă transferul de competenţă
administrativă şi financiară de la nivelul administraţiei publice centrale la nivelul
administraţiei publice locale sau către sectorul privat.
2. Concepţii asupra colectivităţilor locale
Asupra originii şi rolului colectivitătilor locale există două conceptii diferite6: a)
colectivitatile locale sunt niste comunităti naturale, anterioare statului şi bucurându-se din
partea acestuia de recunoasterea unor drepturi. Aceste colectivităti se autogestionează,
bucurându-se de o veritabilă autonomie, limitată doar de controlul statului. Guvernul
rezolvă problemele cu relevantă la nivel national, iar colectivitătile locale se pot ocupa de
problemele care sunt esentiale pentru viata comunitătii respective. Exemplu: administrarea
6 Ioan Alexandru, Structuri, mecanisme şi institutii administrative, vol. I, Editura Sylvi, Bucureşti, 1996, p. 182.
4
locală britanică; b) colectivitatile locale sunt circumscripţii teritoriale, rezultate din
necesitatea împărtirii teritoriului statului pentru o mai bună administrare. Puterea centrală
exercită o strictă supraveghere asupra acestor entităţi, prin instituirea unei tutele
administrative. Conducerea organelor locale este asigurată de functionarii numiti de la
centru sau, dacă acestia sunt substituiti de aleşii locali, puterile acestora din urmă sunt
limitate. Exemplu : organizarea franceză.
Organizarea sistemului administraţiei publice în România, centrată pe
raporturile dintre autorităţile centrale şi cele locale, combină elementele corespunzătoare
mai multor regimuri administrative: 1) Regimul de centralizare administrativă, decurgând
din caracterul unitar şi suveran al statului, se reflectă în organizarea autoritătilor
administratiei publice centrale (Guvern, ministere şi alte organe de specialitate) şi a
serviciilor desconcentrate ale acestora. Atât la nivel central, cât şi judetean există autorităti
organizate potrivit principiului subordonării ierarhice. Guvernului i se subordonează direct
ministerele şi celelalte organe de specialitate ale administratiei centrale, precum şi
prefectul, iar ministerelor şi celorlalte organe de specialitate ale administratiei centrale li se
subordonează serviciile lor desconcentrate în unitătile administrativ-teritoriale.
Conducătorii acestor servicii se subordonează la nivel judetean şi prefectilor, ca
reprezentanti ai Guvernului. 2) Regimul de descentralizare administrativă este consacrat
prin prevederea constitutională conform căreia administratia publică, în unită 22522d314w
tile administrativ-teritoriale, se întemeiază pe principiile descentralizării, autonomiei locale
şi deconcentrării serviciilor publice (art. 120 din Constitutie)7. Autoritătile administratiei
publice, prin care se realizează autonomia locală în comune şi orase, sunt consiliile locale
alese şi primarii alesi în conditiile legii. Consiliile locale şi primarii functionează în
conditiile legii, ca autorităti administrative autonome şi rezolvă treburile publice din
comune şi din orase (art. 121). Consiliul judetean este autoritatea administratiei publice
pentru coordonarea activitătii consiliilor comunale şi orăsenesti, în vederea realizării
serviciilor publice de interes judetean. Consiliul judetean este ales şi functionează în
conditiile legii (art. 122). 3) Regimul de deconcentrare administrativă presupune că unii
dintre reprezentantii autoritătilor centrale la nivelul local au competenţe să ia decizii fără
aprobarea acesteia, fiind totuşi supusi controlului ei. În sistemul nostru administrativ, într-o
astfel de situaţie se găsesc serviciile ministerelor şi ale celorlalte organe de specialitate ale
administratiei centrale. Conducătorii acestora sunt numiti de către ministri, au competenta
să rezolve problemele din domeniul respectiv, care apar în unitatea administrativ-
7 Constitutia României revizuitã, publicatã în M.O. nr. 767 din 31 octombrie 2003.
5
teritorială, iar actele emise de ei sunt supuse controlului administrativ ierarhic. 4) Regimul
de tutelă administrativă semnifică controlul exercitat de autorităţile centrale asupra celor
locale, şi urmăreste să alinieze politicile locale celor nationale, de ansamblu, pentru ca
interesele regionale să nu afecteze interesele generale. Acest control este compatibil cu
principiul autonomiei locale. Guvernul exercită conducerea generală a administratiei
publice (art. 102 din Constitutie). În acest scop, în cadrul său s-au instituit structuri
adecvate (Ministerul Administratiei şi Internelor), care exercită şi atributii de control
asupra activitătilor autoritătilor locale. Totodată, prefectul, ca reprezentant al Guvernului în
judete şi în municipiul Bucuresti, poate exercita un control asupra legalitătii actelor
administrative adoptate sau emise de autoritătile administratiei publice locale şi judetene,
prin sesizarea instantei de contencios administrativ.
3. Consideraţii generale cu privire la procesul decizional
Elaborarea şi fundamentarea deciziilor reprezintă un proces, intrucat presupune
mai multe etape ce grupeaza activitati specifice. Conţinutul, numărul şi ordinea etapelor de
elaborare a deciziilor depind de natura abordarii decizionale.
Pentru a putea vorbi de proces decizional trebuie avută în vedere şi noţiunea de
decizie administrativă. Procesul decizional cuprinde o multitudine de decizii care în
elaborarea lor trec printr-o serie de etape bine determinate. Procesul decizional este
prezent chiar şi atunci când sunt prestate sarcini sau activităţi mărunte sau atunci când sunt
semnate documente oficiale (de către un ministru, conducător sau preşedinte de stat).
Altfel spus, deciziile sunt o componentă de bază a activităţii zilnice a funcţionarilor publici
din zilele noastre, şi cu ajutorul lor se realizează în mare parte activitatea de administraţie
publică.
Decizia administrativă este o manifestare de voinţă a funcţionarilor sau a
organelor administraţiei, manifestare ce este premergătoare acţiunilor de întreprins şi prin
care se optează pentru o soluţie, în vederea atingerii unui scop.
Orice decizie administrativă trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:8
- să fie fundamentată ştiinţific;
8 Onofrei Mihaela, Administraţie publică. Fundamente ştiinţifice şi bune practici, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 2007. pag. 89.
6
- să aibă un caracter realist;
- să intervină în timp util;
- să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;
- să fie oportună.
Procesul decizional este extrem de complex, iar organele abilitate în acest scop
au o mare responsabilitate pentru a putea evita adoptarea unor decizii eronate. De calitatea
deciziilor depinde şi calitatea actului administrativ. Trebuie să se urmărească eficacitatea
rezultatelor deciziilor (acces rapid la informaţiile relevante, recunoaşterea şi identificarea
mai rapidă a problemei, acces mai uşor la instrumentele de analiză) şi eficienţa procesului
decizional (reducerea costurilor de decizie, reducerea timpului de decizie şi reducerea
efortului depus). Putem spune că un proces decizional bun poate fi asociat cu succesul pe
termen lung al instituţiei.
Procesul decizional poate fi definit ca fiind procesul prin care un sistem
inteligent stabileşte oportunitatea şi pertinenţa unei anumite modificări a comportamentului
său şi elaborează alternative posibile în acest sens, alegând pe una dintre acestea ca
acţiune îndreptată conştient către atingerea scopului propus. Cele mai multe procese
decizionale implică un grad de incertitudine. De exemplu, atunci când se utilizează
termenul de proces de luare a deciziei, se subînţelege şi alternativa luării deciziei şi
nerezolvării problemei. Se spune că problemele au fost atacate. Modelele de conducere
trebuie să ofere ipoteze de lucru privind reprezentarea obiectivelor ce trebuie atinse.
Problemele cu care se confruntă instituţiile publice sunt foarte diverse. Ele pot
fi statice sau dinamice, structurate sau nestructurate, neprevăzute sau latente. Rezolvarea
lor impune în primul rând, existenţa unui set de informaţii pertinente şi suficiente. Dacă
după adoptarea deciziei se observă o îmbunătăţire a situaţiei iniţiale, înseamnă că etapele
procesului decizional au fost respectate şi s-au derulat corespunzător, deci decizia luată este
una bună. Succesul deciziei este condiţionat şi de luarea în considerare a influenţei
factorilor de mediu, care acţionează din afara administraţiei şi care se referă la schimbări
ale situaţiei politice sau economice, sau la rezultatele pe care le aşteaptă cetăţenii. O decizie
poate suferi unele transformări la aplicarea să în practică, pentru că mediul în care
acţionează este într-o continuă transformare.
7
4. Structura procesului decizional
Conţinutul principal al procesului decizional îl reprezintă selectarea unei
alternative dintre cele aflate la dispozitia decidentului. Într-un demers analitic, se pot stabili
următoarele elemente proprii oricărui proces decizional:
a) Obiectivul sau obiectivele deciziei. Obiectul unui proces decizional este
reprezentat de nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu.
b) Decidentul (individual sau colectiv). Este cel care selectează una dintre
variantele posibile.
Pentru a putea elabora decizii de calitate, e necesar ca decidentul să
îndeplinească un minim de condiţii:
• să dispună de autoritate în domeniul în care urmează să ia decizii;
• să stie să lucreze cu oamenii;
• să practice un stil managerial adecvat situaţiilor cu care se confruntă
organizaţia.
c) Mulţimea variantelor decizionale (alternativele, strategiile). Identificarea şi
stabilirea acestora constituie o etapă de maximă importanţă în fundamentarea deciziei.
Omiterea unor variante posibile sau includerea în lista acestora a unor variante nerealizate
pentru organizaţie, poate afecta de la început calitatea deciziei.
d) Mulţimea criteriilor decizionale. Este reprezentată de punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul cărora acesta izoleaza aspecte de realitati din organizatie în cadrul
procesului decisional.Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri
corespunzătoare diferitelor variante si/sau stări ale condiţiilor obiective. Toate aceste
niveluri pot constitui obiective posibile de realizat din punctul de vedere al criteriului
respectiv. Luarea în considerare intr-o situaţie decizională a mai multor criterii trebuie să se
faca tinand cont de posibilitatea analizarii şi sintetizarii criteriilor, precum şi de interferenta
acestora.
e) Mulţimea consecinţelor criteriilor de apreciere. Prin analiza fiecărei variante
posibile în raport cu fiecare criteriu de aplicare, se obţine un anumit nivel al criteriului
pentru fiecare variantă.
f) Starea naturii (stări de condiţii obiective). Ea explică ansamblul condiţiilor
interne şi externe ale organizaţiei care sunt influenţate sau influenţează decizia cadrului de
conducere.
8
g) Timpul. Este considerat de cei mai mulţi teoreticieni ca o altă componentă a procesului
decizional, însa, în sensuri diferite: trecerea timpului de la adoptarea până la aplicarea
deciziei, între momentul colectării informaţiilor, al elaborării şi executării deciziei etc.
5. Etapele procesului decizional
Elaborarea şi fundamentarea deciziilor reprezintă un proces care presupune mai
multe etape ce grupează activităţi specifice. Conţinutul, numărul şi ordinea etapelor depind
de natura abordării decizionale.
Potrivit celor mai multi dintre specialişti, etapele unui proces decizional sunt
următoarele (fig. nr. 1):
a) Identificarea şi definirea problemei.
Rolul decidentului în această primă etapă, constă în identificarea problemei
decizonale şi diferenţierea ei de o altă nedecizională:
• problema decizională poate fi una generală, rezolubilă prin folosirea unor
reguli şi principii cunoscute, poate care le-a mai aplicat în situaţii anterioare;
• problema ce urmează a fi solutionată, are un caracter general şi repetitiv;
• a treia situaţie problematică este cea a evenimentului de excepţie, unic şi
foarte rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor şi principiilor existente;
• în sfarsit, problema decizională poate fi manifestare timpurie a unui nou
gen de probleme generale.
b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale.
Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora
punctează aspecte ale realităţii organizaţionale.
Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare.
Fiecare nivel corespunzător unui criteriu de decizie reprezintă tot atâtea obiective posibile.
Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este tocmai
nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu.
În această etapă, decidentul trebuie să ţina seama de posibilitatea divizării, a
grupării criteriilor, precum şi de dependenţa sau independenţa acestora.
9
Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din punctul de
vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenţă asupra alegerii obiectivului, din
punctul de vedere al celuilalt criteriu.
c) Stabilirea variantelor decizionale posibile.
În cadrul primei etape, decizionale se constată existenţa mai multor variante.
Acestea sunt cercetate în amănunt în această etapă printr-o „inventariere" a alternativelor
posibile.
În funcţie de gradul de participare a decidentului, „inventarierea" se poate face
în mod:
• pasiv , cand decidentului i se prezintă variantele fară ca el să depună un
efort în acest sens;
• activ, când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile prin diferite
metode între care anologia joacă un rol important.
d) Alegerea variantei optime.
Etapa este cunoscută sub denumirea de „decizia propriu-zisă" deoarece, în
cadrul ei corespund anumite consecinţe. Mulţimea consecinţelor este reprezentată de
ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie şi
fiecarei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numărul
consecinţelor corespunzătoare unei variante este dat de numărul de criterii de decizie luate
în considerare. Determinarea consecinţelor este o activitate de prevedere, ea influenţând în
mare masură alegerea variantei optime.
Deoarece, nu întotdeauna se cunosc stările condiţiilor obiective, uneori, se
impune stabilirea mai multor consecinţe pentru fiecare variantă corespunzătoare fiecărui
criteriu.
În alegerea variantei optime, se pot utiliza mai multe metode, funcţie de
condiţiile concrete ale probei decizionale.
e) Aplicarea variantei optime.
După ce a fost aleasă linia de acţiune, deci s-a adoptat decizia, urmează
redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. în aceasta etapa, un rol deosebit revine
decidentului, în ceea ce priveste motivarea şi transmiterea deciziei luate.
Cu cât reuşeşte să motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacităţii
decizia luată, cu atat realizarea acesteia de către subordonaţi se desfăşoară în condiţii mai
bune.
10
Atunci când executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă
cu toată capacitatea sa la realizarea acestei decizii.
f) Evaluarea rezultatelor
Procesul decizional se încheie cu etapa de evaluare a rezultatelor obţinute cu
obiectivele propuse în scopul depistării abaterilor. Etapa are un rol deosebit, retrospectiv,
dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou
ciclu al procesului managerial, ciclu care trebuie să se desfăşoare la un nivel calitativ
superior.
Informaţia culeasă, prelucrată şi îincorporată în decizie trebuie să ofere
posibilitatea testării continue a gradului de apropiere între fenomenul asteptat şi realitate.
Fig. nr.1. Etapele procesului decizional
Profesorul Ioan Alexandru stabileşte însă diferit etapele procesului decizional.
Înainte de a aborda etapele deliberării propriu-zise ale procesului adoptării
deciziei administrative, trebuie să arătăm că decizia administrativă presupune:
- stabilirea gradului de prioritate pe care îl prezintă problema şi măsura în
care se impune sau nu o intervenţie;
- gruparea problemelor asupra cărora este utilă intervenţia;
- verificarea realităţii, a caracterului şi oportunităţii problemei respective
(dacă este o problemă curentă, de rutină sau de excepţie).
11
După această etapă prealabilă deliberării propriu-zise, etapă care de fapt
înseamnă determinarea obiectului deciziei ce urmează a fi luată, urmează etapele propriu-
zise, şi anume9:
A. Adunarea datelor (trebuie avut în vedere dacă datele vizează situaţia
trecută, prezentă sau viitoare).
B. Selecţionarea (filtrarea) şi ordonarea (sistematizarea) datelor. Cu acest
prilej se stabileşte:
a) ce probleme se reliefează;
b) dacă sunt posiblităţi de tratare distinctă;
c) care sunt circumstanţele problemei;
d) în ce ordine de urgenţă trebuie acţionat;
e) dacă avem elemente restrictive (disponibilităţi fixe, acte normative în
vigoare etc.).
Ambele etape (A şi B) le putem considera faze pregătitoare ale elaborării
deciziei.
C. Analiza datelor şi faptelor (informaţiilor). în această etapă subiectul
decident trebuie să dea răspuns la argumentarea selectivă de tip interogativ (să răspundă în
legătură cu problema la întrebările: pentru ce?, care?, când?, unde?, cine?, ce?). Cu acest
prilej, se studiază toate influenţele posibile asupra deciziei. în această etapă se elaborează
variante.
D. Luarea deciziei - este momentul manifestării voinţei decidentului.
O etapă imediată, dar posterioară actului de decizie, este aplicarea
(executarea) deciziei administrative.
În legătură cu momentul manifestării de voinţă, trebuie să arătăm că în
administraţia publică subiectul decident poate fi un grup (colectiv) sau o persoană. în multe
situaţii însă, decidentul este un grup, ceea ce presupune să acordăm mare atenţie activităţii
de decizie a acestor organe, având în vedere atât avantajele, cât şi dezavantajele posibile în
adoptarea în colectiv a deciziilor.
Printre avantaje amintim:
• experienţa tuturor participanţilor, dar mai ales a specialiştilor;
• realizarea unei informări mai complete asupra problemei în discuţie şi
asupra căreia urmează a se decide;
9 Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Editura Sylvi, Bucureşti, 1996, pag. 185
12
• coordonarea (sincronizarea) eforturilor tuturor participanţilor la luarea
deciziei;
• constituirea unui climat de colaborare, care va fi temelia motivării tuturor
celor ce urmează să participe nu numai la adoptarea deciziei, ci şi la executarea acesteia;
posibilitatea apariţiei unor idei noi, chiar mai valoroase decât cele avute în vedere iniţial;
• realizarea unui schimb de experienţă în probleme de decizie (se realizează
un climat de şcoală, de formare a managerilor pentru administraţia publică).
Decizia în colectiv presupune o pregătire corespunzătoare a şedinţei în care
urmează a se decide. O pregătire necorespunzătoare poate determina grave dezavantaje,
printre care:
• consum mare de timp (citire materiale, documentarea în timpul şedinţei
etc.);
• insuficienţa cunoaşterea problemei asupra căreia urmează a se decide;
• blocarea unor importanţi factori de decizie din alte unităţi;
• posibilitatea diluării responsabilităţilor (în unele situaţii decizia în colectiv
are influenţe negative asupra responsabilităţii individuale);
• subliniem, de asemenea, tentaţia de a se concentra luarea decizei în
colectiv tocmai cu scopul de a se dispersa răspunderile.
În administraţia publică există numeroase situaţii în care decidenţii sunt
persoane individuale. în aceste cazuri, o problemă deosebit de însemnată este delegarea de
autoritate sau delegarea de competenţă de decizie. Delegarea este necesară mai ales în
situaţiile în care decidenţii sunt persoane individuale, deoarece:
• creşte în ansamblu eficienţa compartimentului de lucru în care activează
cel care deleagă şi, în acelaşi timp, se realizează o motivare corespunzătoare;
• creşte numărul problemelor rezolvate operativ;
• se stimulează creşterea responsabilităţii colaboratorilor şi a creativităţii în
general;
• se contribuie la formarea unor funcţionari publici capabili să preia
activităţi de conducere.
În administraţia publică se impune o activizare a delegării competenţei de a
decide în limitele permise de normele juridice care guvernează diferitele activităţi, dar şi o
mai clară şi exactă delimitare a atribuţiilor pe care le au diferitele compartimente sau
niveluri din structura autorităţilor administraţiei publice.
13
Capitolul II
Decizia administrativa, principala pârghie în mecanismul de funcţionarea
a administraţiei publice
1. Definiţia deciziei administrative
În general, prin conceptul de decizie se înţelege „terminarea normală a
deliberării într-un act voluntar”, iar obiectul său este „să opereze alegeri de scopuri şi
mijloace”10.
Decizia constituie punctul central al oricărei activităţi de management dintr-o
instituţie sau autoritate publică. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea
instituţiei sau autorităţii publice în sectorul public şi în mediul social în general, depinde
semnificativ de calitatea acesteia. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional din
instituţia publică influenţează reducerea cheltuielilor, gestionarea mai bună a tuturor
categoriilor de resurse, creşterea gradului de satisfacere a interesului public şi implicit,
misiunea socială.
Deciziile fac parte din viaţa de zi cu zi a unui manager. A lua o decizie
presupune un proces complet prin care se asumă angajarea faţă de un anumit curs de
acţiune referitor la o problemă anume ce poate exista într-o organizaţie. În plus orice
hotărâre finală trebuie justificată în funcţie de anumite criterii de tipul: eficienţă,
eficacitate, constrângeri legale, imagine publică, etc. În timp ce managementul situat la
înălţime se concentrează pe utilizarea în scop strategic a acestor informaţii, nivelele
intermediare de conducere se concentrează pe utilizrea lor operaţională.
10 Corneliu Manda, Ştiinţa adminstraţiei, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2004, pag. 98.
14
Astfel, în sensul cel mai general, decizia este « încheierea normală a deliberării
întru-in act voluntar »11 sau o linie de acţiune conştient aleasă dintr-un număr oarecare de
posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat” .12
Management înseamnă decizie, acceptând astfel să dăm un sens mai larg
cuvântului a decide: A decide înseamnă a identifica şi a rezolva problemele pe care le
întâlneşte orice organizaţie13.
Decizia reprezintă un atribut esenţial al procesului de conducere, fiind o
componentă a sistemului social global, astfel că poate îmbrăca diverse forme: managerială,
politică, administrativă, economică, juridică etc.14
Oricum ar fi definită decizia, este evident că aceasta este un proces raţional de
alegere a unei direcţii de acţiune dintr-un număr de posibilităţi, în vederea atingerii unui
anumit scop. De aceea, putem afirma că orice decizie presupune: o bază de informaţii
ample şi certe (sigure); un proces raţional (de gândire, de înţelegere); obiective (scopuri
precise, concrete, măsurabile); manifestarea voinţei (opţiunea).
Din observaţiile de mai sus, putem desprinde următoarele:
- opţiunea - presupune că autorul deciziei trebuie să se găsească în faţa mai
multor comportamente posibile. El trebuie să renunţe la toate posibilităţile în favoarea
uneia pe care o consideră ca fiind cea mai bună;
- opţiunea - trebuie să fie conştient deliberată (deci procesul de gândire);
- opţiunea - trebuie să vizeze unul sau mai multe scopuri. în situaţia
existenţei mai multor obiective-scop, este necesară o ierarhizare a acestora. Din acest punct
de vedere, pot fi adoptate mai multe tipuri de decizii, şi anume: decizii strategice, decizii
tactice, operative;
- opţiunea - trebuie să se reflecte asupra acţiunii, deoarece decizia nu este
doar o noţiune teoretică, ci şi practică. Fără această finalitate, întreaga muncă de stabilire a
problemei, de pregătire şi luare a deciziei, este lipsită de valoare. Decizia născută din
acţiune sau acţiuni concrete, se reîntoarce la acestea, determinându-le şi verificându-se
totodată în cadrul lor.
11 Lalande A., Vocabulaire technique et critique de la philosophie, Paris, P.U.F., 1960.12 M.Dumitrescu, Organizarea structurală a întreprinderilor, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1969 şi Introducere în management şi management general, Editura Eurounion, Oradea, 1995, pag. 104.13 Gh. Teodorof, Metode şi tehnici de elaborare a deciziei administrative, suport de curs, SNSPA, 2004, pag.3814 Lect.univ.dr. Dragoş Dincă, Practici decizionale în administraţia publică, suport de curs, Bucureşti, 2010, pag. 4.
15
Decizia administrativă - specie a genului deciziei manageriale -întrunind toate
elementele şi cerinţele la care ne-am referit - se mai caracterizează, în acelaşi timp, printr-o
serie de particularităţi determinate de faptul că decizia şi procesul decizional îmbracă
aspecte şi forme diferite; în funcţie de subiectul (autorul) de la care emană, domeniul sau
obiectul la care se referă, sfera de întindere, conţinutul şi natura prevederilor pe care le
statorniceşte.
Încercând să individualizăm, caracterizând decizia administrativă, pornim de la
ideea că administraţia publică poate fi definită, în sens larg, ca activitatea ce se desfăşoară
de către autorităţile administraţiei publice în vederea organizării executării sau executării
directe a deciziilor politice cuprinse în normele de drept adoptate de puterea legislativă.
Putem spune că decizia administrativă este cea luată de regulă de autorităţile publice
cuprinse în sistemul autorităţilor administraţiei publice.
Pornind de la ideea că esenţa activităţii autorităţilor administraţiei publice
constă în activitatea de executare şi organizare a executării în concret a deciziilor politice
cuprinse în normele juridice adoptate de puterea legiuitoare, rezultă că şi esenţa deciziei
administrative a autorităţilor administraţiei publice o constituie voinţa naţiunii, exprimată
în diversele decizii politice cuprinse în actele normative adoptate de puterea legislativă.
Această voinţă este realizată bineînţeles atât prin executarea deciziilor adoptate de
autorităţile publice chemate să exercite puterea legislativă, precum şi a deciziilor
autorităţilor publice^ chemate să exercite puterea executivă, emise în scopul realizării celor
dintâi. în acest sens, conţinutul deciziilor administrative reflectă voinţa puterii legislative,
fenomen ce rezultă din distribuirea competenţelor în statul de drept, conform căreia puterea
executivă, prin administraţia publică, are misiunea de a implementa decizia politică, ceea
ce face ca, în mod firesc, şi decizia administrativă să poată reflecta o oarecare autonomie,
în procesele de execuţie, dar niciodată independenţă.
Mergând mai departe cu încercarea de particularizare a deciziei administrative,
putem afirma că în domeniul administraţiei publice, decizia este un act social, ea nu
exprimă doar voinţa şi intenţiile unei persoane sau ale unui grup, ci interesele şi cerinţele
cu caracter social.
2. Particularităţi ale deciziei administrative
16
Decizia este un proces raţional de alegere a unei direcţii de acţiune dintr-un
număr de posibilităţi, în vederea atingerii unui anumit scop. Astfel, se poate afirma că
decizia presupune:
bază de informaţii ample şi certe (sigure);
un proces raţional (de gândire, de înţelegere);
obiective (precise, concrete, măsurabile);
unul sau mai mulţi decidenţi;
alternative decizionale;
manifestarea voinţei (opţiunea).
Din observaţiile de mai sus, putem desprinde următoarele:15
- autorul deciziei trebuie să se găsească în faţa mai multor comportamente
posibile. El trebuie să renunţe la toate posibilităţile în favoarea uneia pe care o consideră ca
fiind cea mai bună;
- alegerea trebuie să fie conştient deliberată (deci procesul de gândire);
- alegerea sau manifestarea de voinţă trebuie să vizeze unul sau mai multe
obiective, ierarhizate.
- manifestarea de voinţă trebuie să se vizeze finalităţile, efectele, deoarece
decizia nu este doar o noţiune teoretică, ci şi practică. Fără această finalizate, întreaga
muncă de stabilire a problemei, de pregătire şi luare a deciziei, este lipsită de valoare.
În general, în literatura de specialitate,decizia este definita ca un act esential al
conducerii pentru rezolvarea unei probleme date, care se infaptuieste prin alegerea
constienta,din mai multe variante de actiune posibile, a aceleia ce permite utilizarea
rationala a resurselor umane, materiale, financiare şi informationale în vederea realizarii
scopului propus, cu cea mai ridicata eficienta economico-sociala. Particularizand, decizia
administrativa reprezinta procesul rational de alegere a unei variante decizionale, din mai
multe posibile, în vederea realizarii unui obiectiv al administratiei publice.O decizie trebuie
sa cuprinda cel putin patru elemente esentiale:16
• Factorii cu impact asupra alegerii unei anumite solutii;
• Selectia uneia din cel putin doua variante de actiune;
• Existenta uneia sau mai multor obiective de realizat;
• Prezenta unuia sau mai multor decidenti.
15 Lect.univ.dr. Dragoş Dincă, op. cit., pag. 5.16 V.A.Munteanu, Management Public Local, Editura Tipo Moldova, Iasi, 2003, pag 29.
17
Profesorul Ioan Alexandru arată că decizia administrativă, pentru a putea
asigura eficient, calitativ şi cantitativ îndeplinirea obiectivelor fixate, este necesar să
întrunească unele caracteristici:
- În primul rând, decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific, competentă.
Numai în situaţia în care, pe de o parte, decizia este adoptată în temeiul unor informaţii
reale, autentice, privind starea de fapt internă, precum şi a mediului în care funcţionează,
iar, pe de altă parte, există posibilităţi obiective suficiente pentru îndeplinire, aceasta va
putea firealizabilă. Dacă decizia nu este argumentată ştiinţific, dacă pentru înfăptuirea ei nu
există condiţii, în primul rând cele materiale, evident că nu este realizabilă.
- Decizia trebuie să fie adoptată de către cei în drept, ceea ce presupune ca
factorul de decizie să fie împuternicit cu competenţa corespunzătoare prin acte normative.
Numai acest lucru imprimă caracterul de obligativitate, autoritatea nu poate prin sine însăşi
să emită o decizie obligatorie.
- Decizia trebuie să fie coordonată. Prin stricta coordonare a deciziei,
înţelegem acea cerinţă de eficienţă a deciziei referitoare la armonia internă şi externă a
acesteia, prin care se asigură concordanţa cu deciziile anterioare luate la toate nivelurile.
- Adoptarea la timp a deciziilor este una din cerinţele caracteristice acestora,
cunoscut fiind faptul că atât deciziile premature, cât şi cele tardive, nu pot fi utile,
rămânând acte gratuite.
- Decizia administrativă trebuie să aibă flexibilitate, mobilitate şi
maleabilitate. Respectând aceste condiţii de eficienţă, decizia administrativă acordă un
câmp liber de acţiune, stimulează activitatea creatoare a celor chemaţi să o execute.
- În sfârşit, decizia administrativă trebuie să se caracterizeze prin simplitate,
claritate, formă precisă, succesiune logică şi concizie.
Aceste cerinţe de eficienţă sau deciziei administrative un caracter practic,
exclud posibilitatea variantelor în aplicare, a pierderii sau denaturării sensului deciziei.
3. Cerinţe ale deciziei administrative
Pentru ca decizia administrativa sa asigure realizarea cu maximum de eficienta a
scopului propus, este necesar sa raspunda unor cerinte, dintre care cele mai importante pot
fi considerate:
18
a) Să fie fundamentată jurdic, stiinţific şi social.
Fundamentarea stiintifica a deciziei asigura inlaturarea practicismului, rutinei,
intamplarii, improvizatiei,subiectivismului şi constituie momentul esential al acesteia.
Procesul complex de fundamentare a deciziilor consta în prelucrarea informatiilor în scopul
furnizarii decidentului a elementelor necesare luarii hotararii.
De asemenea, se impune ca orice hotarare sa fie luata în conformitate cu
cerintele generale ale cetatenilor,ale legislatiei în vigoare şi sa fie create toate conditiile în
vederea transpunerii în practica.Fundamentarea juridica a deciziei administrative este o
conditie sine qua non pentru aplicarea ei.
b) Să fie rezultatul echipei manageriale şi sa stimuleze initiativa cetatenilor.
Managementul modern determina lucrul în echipa, în care liderul are rol
catalizator. În cadrul administratiei, echipa trebuie sa atraga şi cetatenii în fundamentarea şi
elaborarea deciziilor.Deciziile de grup sunt mai bine intelese de oameni, iar acceptarea
acestora este mai mare cand participa la luarea deciziilor.
c) Să fie pragmatica şi simpla
Orice decizie administrativa trebuie sa aiba o utilitate practica.Pentru aceasta
este necesara o evaluare complexa şi completa a situatiei economico-sociale din unitatea
administrativ-teritoriala, care sa tina seama de problemele specifice locale, corelate cu cele
nationale.Actele normative cu impact pe intreg teritoriul tarii vor relationa obiectivele
generale ale macrosistemului cu cele specifice ale microsistemului
administrativ.Simplitatea deciziei prezinta importanta intrucat creste operativitatea în
procesul executiei iar decidentii actioneaza în timp util.De asemenea, simplitatea impune
ca decizia sa aiba o succesiune logica.
d) Să fie oportuna
Decizia administrativa trebuie sa fie luata de organul potrivit la momentul
potrivit.Organele administratiei locale cunosc cel mai bine nevoile sociale locale.Trebuie
mentionat ca în luarea deciziilor organele locale tin seama de actele normative elaborate de
administratia centrala,care la randul ei se consulta direct cu reprezentantii de la nivel local.
e) Să aiba caracter sistemic
Decizia administrativa va fi integrata în sistemul deciziilor administrative
adoptate anterior.In felul acesta dispar suprapunerile şi contradictiile dintre diferitele
decizii.Caracterul sistemic asigura coerenta deciziei administrative.
19
4. Tipuri de decizii administrative
Elementele care asigura substanta oricarei situatii decizionale sunt factorul de
luare a deciziei sau decidentul şi mediul ambiant decizional. Decidentul este intotdeauna un
manager sau un organism managerial care,in virtutea obiectivelor ,sarcinilor competentelor
şi responsabilitatilor circumscrise,adopta decizia în vederea solutionarii unei probleme
identificate în situatia respectiva. Mediul ambiant decizional cuprinde ansamblul
elementelor interne şi externe firmei(institutiei), care alcatuiesc situatia
decizionala,caracterizata prin manifestarea unor influente directe şi indirecte semnificative
asupra continutului şi rezultatelor deciziei manageriale. Consultarea cetatenilor în
problemele locale de interes deosebit este statuata de lege(Legea nr.215/2001).Participarea
cetatenilor la adoptarea deciziilor contribuie la cresterea oportunitatii acestora şi la
satisfacerea la un nivel superior a cerintelor locale. De asemenea, prin consultarea
populatiei se asigura adeziunea cetatenilor la deciziile administrative şi simplificarea
procesului de executare a acestora.Concret,cetatenii şi organizatiile neguvernamentale pot
participa la adoptarea deciziilor administrative prin prezenta în organele de conducere
colectiva ale administratiei de stat,prin sugestii sau propuneri pentru noi decizii şi
imbunatatirea celor în curs de adoptare.
Indiferent dacă obiectivul urmarit este de natura tactica sau strategica,daca
urmareste influentarea utilizatorilor potentiali sau adaptarea organizatiei la cerintele
acestora,angajarea unor functionari publici pe posturi noi sau utilizarea eficienta a
resurselor organizatiei,decizia urmareste un anumit mod de actiune ,atingerea unui obiectiv,
precum şi mijloacele şi caile concrete de realizare a acestora.
În mediul organizational public se are în vedere eficienta procesului
decizional,prin utilizarea rationala a mijloacelor financiare şi materiale, astfel incat sa poata
fi identificate consecinte favorabile privind modul în care administratia îşi atinge scopul
sau satisfacerea interesului public general.
Din acest punct de vedere deciziile pot fi grupate pe doua categorii:17
• Decizii care nu solicita în mod necesar o fundamentare stiintifica:-se
includ în aceasta categorie o mare parte a deciziilor ce trebuiau luate în cursul unui ciclu
specific activitatii de conducere.Multe dintre aceste decizii se adopta exclusiv pe baza
experientei manageriale şi respectarii reglementarilor legale.
17 Aurelian Iftimescu, Management,concepte şi aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004, pag. 11.
20
• Decizii pentru a caror fundamentare este strict necesara şi posibila
fundamentarea sttintifica:-deciziile vor avea un impact major asupra modului în care
organizatia publica îşi va indeplini obiectivele. În cazul acestora,managerii publici au la
dispozitie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare
stiintifica,dar este absolut obligatorie concentrarea lor spre optimizarea alternativei
decizionale propuse.
Organizatiile publice se confrunta cu multiple probleme în decursul angajarii lor
în scopul asigurarii functionalitaii sau a servirii cetatenilor. Tipologia deciziilor (fig. 2)
adoptate este determinata de criteriile utilizate în elaborarea lor şi de complexitatea
procesului decizional. Clasificarea lor permite o cunoastere mai buna a deciziilor şi ofera
informatii utile decidentului în vederea unei corecte organizari a proceselor de munca.
Dupa natura obiectivelor urmarite exista:18
• Decizii strategice-se adopta la cel mai inalt nivel ierarhic;sunt elaborate
pentru perioade mari de timp;stabilesc linia de urmat pentru ca organizatia sa-si realizeze
obiectivele fundamentale;vizeaza actiuni de mari proportii privind dezvoltarea viitoare a
organizatiei;implica mari resurse umane,materiale,financiare şi informationale.In caz de
nereusita,riscul unor asemenea decizii este major,ceea ce impune mult
discernamant,gandire creatoare şi capacitate de previziune a factorilor de raspundere.
• Decizii tactice-acopera o perioada de timp de la o luna pana la un
an;vizeaza activitatea curenta a compartimentelor sau a organizatiei;asigura realizarea
obiectivelor şi a deciziilor strategice prevazute initial în planurile pe termen lung;sunt
adoptate la niveluri ierarhice superioare sau medii;sunt integrate în planurile,sau la
programele pe termen scurt;sunt adoptate în urma unui lung proces decizional în care sunt
folosite metode stiintifice de prelucrare a celor mai relevante informatii.
Dupa continutul lor pot fi grupate astfel:
• Decizii generale(abstracte)-au impact major asupra dezvoltarii teritoriale
şi servesc drept temei pentru elaborarea altor decizii.Concret,aceste decizii se refera la
reglementarile juridice ce privesc situatia generala a unitatii administrative şi pe baza lor se
creeaza cadrul corespunzator pentru desfasurarea normala şi legala a proceselor de
management şi de executie.
• Decizii specifice(individuale)-desemneaza un functionar public sau o
persoana pentru a participa la realizarea obiectivelor compartimentului si/sau institutiei
publice în ansamblul.
18 Lucica Matei, Management Public, Editura Economica, Bucureşti, 2001, pag. 19.
21
• Decizii generate de cererea de servicii publice-creeaza în beneficiul
particularilor,drepturi şi facilitati.De exemplu:decizia de eliberare a autorizatiilor
administrative.Prin aceste decizii se impun diferite obligatii fie de a da-de exemplu
rechizitii de bunuri-fie de a face -precum rechizitiile de servicii- fie de a un face –precum
interdictiile.
• Decizii generate de mutatiile în structura institutiei publice-aceste
decizii confera functionarilor publici un statut propriu cu drepturi şi obligatii.De
exemplu,decizia de numire a functionarului public.
In functie de frecventa adoptarii,se impart în trei categorii esentiale:
• Decizii periodice-au frecventa mica dar cu mare regularitate.Sunt
adoptate la anumite intervale de timp,de catre organele admnistratiei.
• Decizii aleatorii-apar la intervale neregulate de timp şi sunt generate de
factori aleatorii,greu de previzionat.
• Decizii unice sau exceptionale-asemenea decizii apar în situatii
neobisnuite,generate de realitati obiective.
Dupa amploarea ariei decizionale a decidentului deosebim:
• Decizii integrale-sunt initiate şi adoptate de decident fara a fi necesar
avizul unui functionar public de la un nivel ierarhic superior sau administratia centrala.
• Decizii avizate-specifice administratiei publice locale,care necesita avizul
functionarilor publici de la nivelul ierarhic superior.
Corespunzatoare numarului persoanelor participante la fundamentarea deciziei
distingem:
• Decizii individuale-sunt luate de un functionar public,in vederea rezolvarii
problemelor unui compartiment si/sau ale institutiei publice.Se caracterizeaza printr-o
operativitate crescuta.
• Decizii de grup-permit utilizarea cunostiintelor şi experientei mai multor
functionari publici şi specialisti.La elaborarea lor participa mai multe persoane reunite în
birouri,directii,comisii,ministere,guvern,parlament.Cu toate ca prezinta multe
avantaje,deciziile de grup dilueaza responsabilitatea decidentilor.
Potrivit competentei decidentului,se clasifica in:
• Decizii executorii-au un pronuntat caracter pragmatic şi sunt
fundamentate numai de autoritatile administrative.Competenta un se limiteaza la
autoritatile investite cu atributii generale de decizii.Decizii executorii pot adopta un numai
22
primul ministru, ministrii de stat, prefectul, primarii ci şi sefii de la diferite niveluri
administrative.
• Decizii de administrare-au un caracter teoretic,vizeaza procesul de
management în ansamblul sau.
Dupa gradul de cunoastere al probabilitatii efectelor,distingem:19
• Decizii în conditii de certitudine-ca urmare a folosirii unor metode
adecvate de culegere şi prelucrare a informatiilor,a elaborarii unor metode specifice de
estimare a evolutiei viitoare ale diverselor elemente,are loc cresterea gradului de
certitudine, fiind posibila prevederea efectelor sigure ale diverselor linii de actiune.Intr-o
astfel de decizie, fiecarei variante ii corespunde un singur rezultat.Desi adoptarea deciziilor
în conditii de certitudine ofera o siguranta deplina în procesul de evaluare şi ierarhizare a
liniilor de actiune, rareori se ajunge ca în problemele de management sa se dispuna de toate
informatiile necesare masurarii în cele mai mici detalii a implicatiilor viitoare ale deciziilor
prezente.Cu toate acestea, situatiile care comporta un risc suficient de redus pentru a putea
fi neglijat sunt considerate ca certe şi se folosesc metode specifice de fundamentare a
deciziilor.
• Decizii în conditii de risc-caracteristica esentiala a deciziilor în conditii de
risc consta în faptul ca fiecarei linii de actiune ii corespund, în functie de impactul
factorilor de mediu(stari ale naturii), mai multe rezultate posibile a fi obtinute.Intr-o astfel
de problema,pe seama informatiilor disponibile, se poate estima distributia de probabilitate
a aparitiei starilor naturii.Adoptarea deciziilor în conditii de risc presupune estimarea
matricei rezultatelor posibile a fi obtinute ca urmare a incidentei diferitelor linii de actiune
cu starile naturii şi a probabilitatilor de aparitie ale starilor naturii.
• Decizii în conditii de incertitudine-fiecare varianta de actiune conduce la
un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecaruia nefiind cunoscuta.
Tinandu-se seama de gradul de libertate în adoptarea deciziilor şi de nivelul
ierarhic de conducere putem avea:
• Decizii ale conducerii superioare-fundamentate de catre presedinte,
parlamenr, guvern.
• Decizii ale conducerii de nivel mediu-fundamentate de institutiile
administrative situate pe nivelul mediu al managementului.
19 Maria Viorica Bedrule Grigoruta, Managementul Serviciilor Publice, Editura Tehnopress, Iasi 2007, pp. 18-19.
23
• Decizii ale conducerii de nivel inferior - fundamentate de functionarii
publici ai institutiilor şi autoritatilor situate pe nivelurile inferioare ale structurilor
organizatorice din administratia publica (centrala şi locala).
După operativitatea deciziilor, acestea pot fi:20
• Decizii spontane-care se bazeaza pe intuitie, inspiratie, pregatire şi
experienta decidentului;sunt utile numai incazuri de urgenta.
• Decizii fundamentate-se bazeaza pe informare şi documentare
corespunzatoare.
Cu toate ca deciziile spontane au un grad ridicat de operativitate,se recomanda
sa fie evitate pe cat posibil, şi inlocuite cu decizii temeinic pregatite.
În functie de orizontul de timp apar urmatoarele categorii de decizii:
• Decizii curente-care se refera la orizonturi scurte de timp şi sunt
fundamentate la toate nivelurile administratiei.
• Decizii pe termen mediu-vizeaza orizonturi medii de timp şi sunt
fundamentate la nivel de guvern şi administratie locala.
• Decizii pe termen lung-fundamentate la nivelul administratiei centrale şi
locale,urmarind orizonturi lungi de timp.
• Decizii pe termen nelimitat-sunt fundamentate la nivel de parlament şi de
guvern şi iau forma decretelor,legilor,ordonantelor de urgenta.
Decizia,indiferent de criteriu şi tip,trebuie sa respecte legalitatea, sa fie scrisa,
datata, semnata, inregistrata şi dacă are carácter normativ şi genereaza efecte juridice în
exterior, va fi adusa la cunostiinta populatiei, prin publicare.
20 Maria Viorica Bedrule Grigoruta, op. cit., pag. 21.
24
Sinoptic tipologia deciziilor administrative se poate prezenta astfel:
Fig. nr. 2. Tipuri de decizii administrative
CRITERIUL TIPUL
25
Dupa autorul Herbert Simon,se mai impune o clasificare a deciziilor pe
metode.Discutand de modul în care îşi iau responsabilii deciziile şi de maniera în care le
vor pune în practica,vom distinge doi poli extremi,numiti:decizii programate şi decizii
neprogramate;o decizie este programata atunci cand poate fi formulata a priori “ansamblul
de prescriptii sau de strategii care vor defini secventa raspunsurilor sistemului considerata
un mediu mai mult sau mai putin complexa..”Acestea vor fi deciziile repetitive, de rutina,
prin care se dispune o procedura definita.Pe de alta parte, vom gasi deciziile neprogramate,
adica “noile decizii nonstructurate, dependente de circumstantele pe care le necesita..”
Deciziile neprogramate se refera la probleme noi sau la obiective deosebite în
activitatea organizatiei, care apar în afara programului sau a planului de activitate initial
stabilit.Caracteristica distincta este imposibilitatea programarii anticipate a momentului
1.Importanta problemelor
2.Continut
Decizii strategiceDecizii tacticeDecizii operativeDecizii generaleDecizii specificeDecizii generate de cererea de
servicii publiceDecizii generate de mutatiile în
structura Institutiei publice
3.Frecventa adoptarii
4.Amploarea ariei decizionale a decidentului
Decizii periodiceDecizii aleatoriiDecizii uniceDecizii integraleDecizii avizate
5.Numarul persoanelor participante la
fundamentarea deciziei6.Competenta decidentului
Decizii individualeDecizii de grupDecizii executoriiDecizii de administrare
7.Gradul de cunoastere al probabilitatii
efectelor
Decizii în conditii de certitudineDecizii în conditii de riscDecizii în conditii de
incertitudine8.Gradul de libertate în
adoptarea deciziilorSi nivelul ierarhic de
conducere
9.Operativitatea
Decizii ale conducerii superioare
Decizii ale conducerii de nivel mediu
Decizii ale conducerii de nivel inferior
Decizii spontaneDecizii fundamentate
10.Orizontul de timp Decizii curenteDecizii pe termen mediuDecizii pe termen lungDecizii pe termen nelimitat
26
cand trebuie luata o astfel de decizie precum şi a modului în care trebuie procedatpentru
elaborarea şi adoptarea ei.Presupun solutii imediate, posibil ca urmare a urgentei
solutionarii problemei.
Deciziile programate sunt elaborate şi adoptate pe baza unor procedee integral
reglementate, mai ales la niveluri ierarhice medii şi inferioare.Se adopta numai pentru
actiuni concrete, imediate şi cu grad mare de repetabilitate.Acest tip de decizie se intalneste
în practica, inclusiv în organizatiile de servicii publice, cu o frecventa mare, iar
metodologia de adoptare a lor este pregatita cu ajutorul unui bogat instrument stiintific.
5. Decizia administrativă ca act juridic
Ştiinţa administraţiei preconizează două mari categorii de decizii
administrative21:
- decizii care privesc administraţia internă şi care se referă la aspectele
lăuntrice din administraţia publică;
- decizii care privesc administraţia externă, adică decizii care facilitează, sau
prin care se realizează acţiunea administraţiei publice în raport cu alţii, nu în raport cu sine
însăşi. Prin aceste decizii se realizează, în fapt, funcţiile administraţiei publice ca expresie a
puterii executive şi acestora li se aplică regimul juridic specific al actelor administrative, pe
care le studiază dreptul administrativ.
Din punct de vedere juridic, decizia administrativă - ca act administrativ - este
definită ca acea formă a activităţii administrative a statului sau a colectivităţii locale, care
constă în manifestarea expresă de voinţă, ce emană de la o autoritate a administraţiei
publice în realizarea voinţei puterii legislative şi prin care se dă naştere, se modifică sau se
sting drepturi şi obligaţii.22
Independent de accepţiunea adoptată cu privire la actul administrativ, respectiv
decizia administrativă ca act juridic, există anumite condiţii care trebuie îndeplinite pentru
ca aceasta să poată opera, condiţii care se impun a fi respectate de către autorităţile
administraţiei publice în elaborarea deciziilor lor.
21 Alexandru Negoiţă, op.cit, pag. l16.22 Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ, vol.II, Editura Biblioteca Juridică, Nemira, Bucureşti, 1996, pag. 99.
27
Condiţii de fond, a căror nerespectare poate atrage nulitatea absolută a deciziei
administrative, ar putea fi grupate astfel23:
a) Decizia trebuie să fie emisă pe baza şi în vederea executării legii.
Referindu-ne, spre exemplu, la consiliile locale, putem remarca faptul că, deşi potrivit
prevederilor Constituţiei, acestea funcţionează ca autorităţi administrative autonome, ele nu
au independenţă de reglementare, în sensul de a emite reglementări primare. Astfel, potrivit
art.120 (2) din Constituţie şi Legii nr. 215/2001 privind administraţia publică locală,
consiliile locale funcţionează "în condiţiile legii", ele au iniţiativă şi hotărăsc "cu
respectarea legii în problemele de interes local", aşadar adoptă decizii pe baza şi în vederea
executării legii, ceea ce înseamnă că exercitarea drepturilor de decizie nu se poate realiza
decât secundum legem. în legătură cu aceasta, trebuie să subliniem totuşi că, în condiţiile
unui stat de drept, democratic şi, în general, pentru realizarea unei administraţii viabile, este
imperios necesar ca decizia administrativă să nu constituie expresia unei executări
automate şi rigide a voinţei puterii legislative, ci a unei administraţii care, permiţând
iniţiativa, creează cadrul propice de alegere a celor mai eficiente soluţii, în executarea
deciziei politice. Tocmai în această calitate pe care o are decizia administrativă, aceea de a
stabili mijloacele de realizare a obiectivelor stabilite de autorităţile puterii legislative,
constă deosebita sa importanţă.
b) decizia trebuie să fie emisă de organul îndrituit şi în limitele competenţei
sale (materiale, teritoriale şi temporale). Decizia administrativă trebuie să conţină o
anumită voinţă juridică, pe care autoritatea administrativă este competentă să o exprime,
având ca obiect crearea, modificarea sau stingerea unor raporturi juridice.
c) Decizia trebuie să fie corespunzătoare scopului şi spiritului Constituţiei.
Condiţii de formă - a căror nerespectare poate atrage anulabilitatea, se referă la
prevederile actelor normative privind procedura de emitere, forma, numerotarea, datarea şi
terminologia ce se impune a fi utilizată.
O condiţie foarte importantă este oportunitatea deciziei, ca de altfel a întregii
activităţi administrative, care este o condiţie de valabilitate specifică deciziei administrative
şi care constă în actualitatea, corespondenţa permanentă a acesteia, cu evoluţia realităţilor
administrative. Nerespectarea condiţiei de oportunitate poate atrage nulitatea.
În legătură cu decizia administrativă, se ridică problema motivării actului
administrativ.
23 Antonie Iorgovan, Tratat elementar, vol.I, Editura Hercules, Bucureşti, 1993, pp.1-3, 80-83.
28
În ţara noastră, lipsind un cod de procedură administrativă, problema motivării
actelor administrative, a deciziilor, este rezolvată de autorităţile administraţiei publice în
mod diferite, în sensul că unele motivează, iar altele nu le motivează. Noi considerăm
(alături de alţi practicieni şi teoreticieni) că motivarea deciziilor este o necesitate,
constituind o garanţie a respectării drepturilor omului, a cunoaşterii profunde a situaţiei de
fapt, a legislaţiei în vigoare şi, în final, a aplicării corespunzătoare a legii la situaţiile
concrete. Este adevărat că deciziile administraţiei publice sunt manifestări de voinţă
unilaterală, dar o administraţie democratică şi apropiată de cetăţeni, de popor, reclamă
neapărat luarea în considerare a faptului că actul respectiv se adresează unor cetăţeni
conştienţi de drepturile şi obligaţiile lor, care, în acelaşi timp, trebuie să fie antrenaţi cât
mai mult posibil la îndeplinirea misiunilor administraţiei publice, sprijinind-o cu iniţiativa
şi priceperea lor. Motivând decizia administrativă, convingem cetăţenii despre legalitatea şi
oportunitatea ei, iar acest lucru sporeşte încrederea acestora în autorităţi, dezvoltă spiritul
de iniţiativă, diminuează folosirea diferitelor căi de atac prevăzute de lege în vederea
proteguirii drepturilor cetăţenilor împotriva unor eventuale abuzuri ale administraţiei.
Încercând să conturăm trăsăturile actului administrativ, am putea, sintetic,
aminti următoarele:
- actul administrativ este un act juridic - ceea ce diferenţiază actul administrativ
de operaţiune materială şi de operaţiune administrativă. în principal, în legătură cu această
problemă, trebuie să reţinem că actul administrativ antrenează în mod independent
producerea unor efecte juridice (dând naştere, modificând sau desfiinţând drepturi şi
obligaţii), spre deosebire de operaţiunea materială şi operaţiunea administrativă, care nu
produc efecte juridice prin ele însele.
De exemplu, decizia administrativă a unui minister sau a unui consiliu, produce
efecte juridice, pe când întocmirea unui dosar (care este o operaţiune administrativă), nu
produce efecte juridice.
- actul administrativ este o manifestare unilaterală de voinţă juridică;
- voinţa juridică unilaterală provine de la o autoritate a administraţiei
publice;
- voinţa juridică unilaterală este supusă unui regim juridic specific; aşa după
cum am mai arătat, un regim juridic administrativ, care constă dintr-un sistem de reguli (de
formă şi de fond) asupra cărora deja ne-am oprit.
Clasificarea deciziilor administrative ca acte juridice de drept administrativ se
realizează din mai multe puncte de vedere şi anume:
29
a) după autoritatea decidentă pot fi decizii administrative ale: Guvernului,
ministerelor şi celorlalte organe centrale de specialitate ale administraţiei publice şi decizii
administrative ale consiliilor locale, ale primarilor sau serviciilor descentralizate ale
administraţiei publice din teritoriu;
b) după sfera sau efectele pe care le produc: decizii care produc efecte
asupra unor persoane din afara administraţiei publice (acte administrative obişnuite) sau
asupra unor persoane fizice sau juridice din cadrul structurii proprii; deciziile care se referă
la o persoană sau un grup definit, determinat, de persoane (exemplu: acte individuale); sau
se referă la o categorie nedefinită, nedeterminată de persoane (exemplu: acte cu caracter
normativ), decizii care constituie drepturi sau obligaţii (acte administrative constitutive) şi
decizii care recunosc anumite drepturi (acte administrative recognitive).
O categorie specială de decizii (acte) administrative sunt cele cu caracter
jurisdicţional.
Deci, în legătură cu clasificarea deciziilor administrative ca acte juridice, putem
conchide că, indiferent de denumirea consacrată în reglementări, aceste tipuri de decizii
(acte) administrative au forţă juridică diferenţiată, alcătuind un sistem ordonat, determinat
de poziţia decidenţilor în structura sistemului autorităţilor administraţiei publice.
6. Fundamentarea deciziei administrative
Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul legislativ în vigoare.
Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor şi de cunoaşterea corectă a acestora de
către funcţionarii publici.
Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiţie
hotărâtoare pentru aplicarea lor.
În situaţii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii să se facă de o singură
persoană.
30
Putem delimita două categorii de participanţi la fundamentarea şi adoptarea
deciziilor administrative, în funcţie de:
Modul de implicare în procesul decizional sunt:
• Funcţionarii publici implicaţi direct;
• Funcţionarii publici implicaţi indirect;
• Cetăţenii consultaţi şi/sau specialişti implicaţi direct şi/sau indirect.
Funcţionarii publici se pot afla în trei contexte:
• de decizie;
• de consultanţă;
• de decizie,
În raport cu situaţia în care se află, gradul de răspundere este diferit. Pentru
luarea unor decizii optime este necesară consultarea cetăţenilor din comunităţile interesate.
Nivelul administrativ pe care se situează în structură, funcţionarii publici
pot fi grupaţi în două categorii:
• funcţionari publici din administraţia centrală;
• funcţionari publici din administraţia locală.
Adaptarea deciziilor administrative este dependentă şi de participarea
cetăţenilor:
• în organele de conducere colectivă;
• cu sugestii şi propuneri pentru rezolvarea problemelor comunităţii.
Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex şi
presupune derularea a opt etape succesive în care sunt implicate mai multe persoane:
• iniţiere decizie;
• definire obiectiv decizional;
• documentarea;
• selectare / analiza informaţiei;
• conturarea şi analiza alternativelor decizionale;
• adoptare decizie;
• urmărire aplicare decizie;
• formulare concluzii.
Procesul de fundamentare a deciziilor de management public este complex şi
presupune derularea a 8 etape succesive în care sunt implicate mai multe persoane.24
24 Armenia Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, pag. 155.
31
1. Iniţierea deciziei
Această etapă constă în crearea unui cadru care să determine formularea unei
decizii. Cadrul este construit din iniţiativele decizionale. Iniţiativa decizională poate să
aparţină instituţiei sau autorităţii publice care o emite, dar la fel de bine poate să aparţină şi
altor actori.
Instituţia sau autoritatea administrativă emitentă este obligată să adopte decizia
numai în cazul când iniţiativa adoptării aparţine unor instituţii faţă de care aceasta este
subordonată.
În alte situaţii, iniţiativa adoptării deciziei de management public şi a celei
administrative intervine dacă se constată existenţa unei nevoi sociale sesizată chiar de
cetăţeni, pentru a cărei satisfacere este necesară doar o decizie de management public sau
doar o decizie administrativă.
2. Definirea obiectului decizional şi a modalităţilor de realizare a acestuia
Mai întâi, este necesar să se stabilească în mod precis nevoia socială care
trebuie satisfăcută, modalităţile şi mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin
urmare, este evidentă determinarea obiectivului de realizat, a scopului, a modalităţilor şi
resurselor corespunzătoare. Pe parcursul procesului se va avea în vedere gradul de
prioritate, adică urgenţa satisfacerii unei anumite nevoi sociale.
3. Documentarea în vederea formulării deciziei
Adoptarea unei decizii de management public presupune un proces complex de
culegere a unui volum mare de informaţii realiste. Cu cât acest proces este mai riguros şi
mai detaliat, cu atât va creşte şi calitatea deciziei. Fundamentarea deciziei trebuie să se
bazeze pe o amplă şi aprofundată documentare.
În cadrul documentării se urmăreşte obţinerea informaţiilor necesare şi
suficiente despre contextul decizional, despre priorităţile decizionale, cauzele care le
determină, domeniile conexe, etc. Dacă procesul de documentare oferă date incomplete
sau, mai grav, inexacte, rezultatul va fi adoptarea unei decizii eronate, care nu va conduce
evident la rezolvarea adecvată a problemei în cauză şi va determina diverse blocaje.
Documentarea se realizează prin cercetarea unor lucrări ştiinţifice, statistici, rapoarte,
procese-verbale, anchete, legislaţia existentă, etc.
4. Selectarea şi analiza informaţiilor culese
După ce s-a încheiat procesul de culegere a informaţilor urmează două activităţi
la fel de importante: selectarea doar a informaţiilor strict corelate cu obiectivul decizional şi
analiza acestora. Acestea sunt necesare, deoarece nu toate informaţiilor obţinute prezintă
32
aceeaşi însemnătate şi legătură cu obiectivul decizional. În această fază se folosesc metode
şi tehnici complexe de prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale.
5. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale
În această etapă sunt implicaţi, alături de decidenţi şi consultaţi, specialişti în
domeniul în care se încadrează decizia de management public, cea administrativă, respectiv
cea de politică publică. În funcţie de caracterul deciziei se utilizează şi diverse metode şi
tehnici pentru formularea ideilor şi ulterior a variantelor decizionale.
Esenţială în această etapă este conturarea unor soluţii, variante clare bine,
fundamentate pentru problema analizată. Aceste alternative trebuie să fie orientate asupra
obiectivelor la realizarea cărora participă.
6. Adoptarea deciziei
Cunoscut fiind obiectivul decizional, în continuare se trece la alegerea variantei
care corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex şi presupune
transmiterea propunerilor formulate - alternativelor decizionale – în timp util decidenţilor,
pentru ca aceştia să le poată analiza şi să formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere
pentru completarea variantelor rezultate în urma şedinţelor de dezbatere.
În cadrul deliberării, decidenţii îşi vor exprima opinia în legătură cu propunerile
prezentate. Pe baza confruntării diferitelor opinii este identificată o variantă decizională
considerată optimă. În final, este aleasă şi avizată o variantă care ulterior dobândeşte
caracter obligatoriu pentru a fi implementată.
Deliberarea se finalizează cu adoptarea deciziei, moment deosebit de important,
care reclamă mult spirit de răspundere din partea decidenţilor.
7. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei
Aceasta de face de către persoane specializate sau de reprezentanţii instituţiilor
publice, care exercită funcţia de control în cadrul sistemului administraţiei de stat la nivel
central şi local. Ele urmăresc în mod expres modul în care se derulează procesele de
aplicare a conţinutului deciziei adoptate.
8. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei
În procesul implementării deciziilor este posibil să se constate că o decizie nu
reuşeşte să ofere cea mai bună rezolvare a problemelor care au generat-o. În aceste situaţii
se recurge frecvent la modificarea sau chiar la anularea deciziei printr-o altă decizie care să
corespundă noilor condiţii. Situaţiile de acest fel atrag însă costuri suplimentare, blocaje pe
care sectorul public le suportă foarte greu.
33
De asemenea, în procesul executării se poate constata că obiectivele deciziei
administrative pot fi realizate cu alte resurse, uneori mai mici, sau mai mari decât cele
estimate şi într-un interval de timp mai scurt sau mai lung. În această etapă sunt formulate
şi concluzii care privesc procedura folosită pentru aplicarea deciziei administrative,
cheltuielile implicate cu documentarea, cu pregătirea şi motivarea personalului.
Procesul strategic de fundamentare a deciziilor de management public şi a celor
administrative este deosebit de complex şi de durată, necesitând o permanentă legătură cu
realitatea socială, cu obiectivele economice, sociale şi politice ale societăţii în diferite
perioade.
7. Executarea deciziei administrative
În baza celor menţionate cu privire la decizie, este lesne de înţeles că decizia nu
constituie un scop în sine, acţiunea administraţiei publice nu se încheie odată cu adoptarea
deciziei.
Deciziile nu-şi capătă valoarea decât prin execuţie, ea nu ajunge să devină
realitate decât atunci când este executată. Aceste afirmaţii şi altele de acest gen nu exclud
existenţa unor decizii care nu au fost executate vreodată. Aşadar, teoretic cel puţin, suntem
de părere că executarea nu este inerentă (determinantă) deciziei administrative, chiar dacă
actul de a decide nu are altă raţiune de a fi decât realizarea sa.
Realizarea sau organizarea realizării deciziei administrative constituie, de fapt,
conţinutul propriu-zis al activităţii ce o desfăşoară administraţia publică. în acest sens,
trebuie să deosebim: - executarea directă (administraţia publică realizează în mod
nemijlocit decizia, prin mijloacele de care dispune) şi - executarea indirectă (când sarcina
executării cade în seama unor agenţi economici ori instituţii specializate). De altfel, putem
considera că orice act sau fapt administrativ constituie întotdeauna, în ultimă instanţă,
executarea unei decizii administrative.
De reţinut: cu toate că procesul organizării şi procesul executării se desfăşoară
de cele mai multe ori simultan, este necesar să facem o deosebire între cele două procese
deoarece ele se desfăşoară în planuri calitativ deosebite. Executarea este procesul care
urmează să fie condus şi din acest motiv - spre deosebire de organizare - nu face parte din
procesul managerial. Prin organizare şi, după cum vom vedea, prin control, se face trecerea
dintre cele două planuri: planul conducerii şi cel al execuţiei. Comparând organizarea
34
executării cu programarea sau planificarea, o putem defini ca tactică a procesului
managerial, deoarece ea stabileşte cum se face realizarea.
Organizarea executării este momentul care reliefează imperativul ca executarea
deciziei administrative să constituie o obligaţie nu numai a executanţilor, ci şi a
conducătorilor - decidenţi.
Referindu-ne la conţinutul activităţii de executare a deciziei administrative şi
rearnintindu-ne că procesul de organizare, de cele mai multe ori, se desfăşoară simultan cu
procesul executării, nu putem fi de acord în totalitate cu părerea că aportul intelectual al
funcţionarilor administraţiei este dintre cele mai reduse, din cel puţin două motive, şi
anume:
- împletirea organizării executării cu executarea propriu-zisă este specifică
pentru activitatea majorităţii funcţionarilor din administraţia publică. Aceasta fiind
realitatea, trebuie acceptată ideea necesităţii unui aport intelectual remarcabil al acestor
funcţionari în executarea deciziilor administrative;
- revoluţia tehnico-ştiinţifică, progresul general contemporan, au determinat
amplificarea, multiplicarea şi diversificarea proceselor de execuţie în general şi, implicit, a
celor din domeniul administraţiei publice. Acest lucru presupune un aport intelectual intens
al agentului chemat să execute decizia administrativă, cu atât mai mult cu cât realitatea
confirmă faptul că efortul uman într-o execuţie creatoare este cel puţin la fel de mare ca cel
ce are loc în procesul conducerii.
O altă teză necesar a fi discutată, este aceea că "în executarea deciziilor
administrative un rol tot mai important îl are aparatul "profesionist", participarea directă a
colectivităţii în această fază fiind limitată25. Realitatea şi experienţa unor ţări avansate în
planul democraţiei statale confirmă, totuşi, că necesitatea specializării unor participanţi la
executarea deciziei administrative nu înlătură dezvoltarea şi diversificarea formelor
participative a tuturor cetăţenilor la realizarea deciziilor administrative. Ambele tendinţe,
considerăm a fi laturi ale aceluiaşi proces dialectic de perfecţionare a activităţii
administraţiei publice.
Paralel cu realizarea prin diferite forme (pregătire, formare, specializare,
perfecţionare) a unui spor de calificare a funcţionarilor administraţiei publice, se doreşte şi
se obţine o participare din ce în ce mai mare a cetăţenilor la concretizarea deciziilor
administrative.
25 Bezeney Sandor, Administraţia de stat şi revoluţia ştiinţifico-tehnică. în "Ştiinţa administraţiei. Progrese, direcţii, tendinţe", Centrul de Informare şi Documentare în Ştiinţe Sociale şi Politice, Bucureşti, 1973, pag. 49
35
Fără a intra în amănunte, trebuie să arătăm că executarea deciziei administrative
este determinată de o serie de factori de influenţă, printre care:
- capacitatea administraţiei de a mobiliza forţa de muncă şi mijloacele
materiale necesare;
capacitatea administraţiei de a asigura o bună organizare, înţelegând prin
aceasta stabilirea ştiinţifică a începerii acţiunii; fixarea unor ritmuri raţionale; stabilirea
exactă a metodologiei de coordonare şi control;
- capacitatea personalului chemat să execute decizia administrativă;
motivarea acestuia în vederea unei execuţii de calitate.
Toţi aceşti factori de influenţă se concretizează în acte şi fapte administrative,
subliniind din nou importanţa deosebită a administraţiei publice, gradul ei de autonomie
absolut necesar aplicării creatoare a deciziilor pe care le are de realizat.
Capitolul III
Îmbunătăţirea procesului decizional în administraţia publică
1. Cerinţe asupra deciziilor
Pentru ca deciziile de management să fie eficiente, conducerea unităţilor trebuie
să aibă în vedere ca deciziile să răspundă la o serie de cerinţe. Cele mai importante sunt
următoarele:
1) Decizia trebuie să fie fundamentata ştiinţific, respectiv trebuie
luata în concordanta cu cerinţele legilor economice obiective. Managerii sau decidenţii
trebuie să fie buni cunoscători ai teoriei economice generale, ca şi teoriei şi practicii
ştiinţifice. Sarcina conducătorului este aceea de a fi eficient, presupunând existenta unor
36
temeinice cunoştinţe de specialitate, îmbinarea cu cunoştinţe din domeniul ştiinţei
conducerii, înlăturarea subiectivismului, improvizaţiei, rutinei şi întâmplării. Inteligenta,
imaginaţia şi cunoştinţele sunt resurse esenţiale, dar numai eficienta le transforma în
rezultate. Prin ele insele, acestea stabilesc doar limite a ceea ce se poate atinge.
Elaborarea unor decizii corecte nu este posibila decât în condiţiile în care
decidentul dispune de suficiente informaţii cu privire la problemele sau fenomenul în
studiu.
2) Decizia trebuie luata de acel organism sau acea persoana de conducere care
are drepturi legale şi atribuţii în acest sens. Fiecare lucrător intelectual poate fi un factor de
decizie dacă prin poziţia şi cunoştinţele lui, este răspunzător de o contribuţie care afectează
material capacitatea firmei agricole de a activa şi de a obţine rezultate. El trebuie sa-si
asume responsabilitatea pentru contribuţia sa. Prin cunoştinţele lui, el poate fi considerat ca
fiind mai bine dotat decât oricare altul pentru luarea deciziei corecte . El poate fi
suprasolicitat, poate fi retrogradat sau concediat, dar atât timp cât deţine funcţia, toate
scopurile şi standardele sunt atribuţiile lui. Calitatea de factor de decizie a operatorului nu
depinde de faptul ca el conduce oamenii sau nu. Intr-o ferma specialistul în prospectarea
pieţei poate avea un personal de doua sute de oameni, în timp ce omologul sau de la cel mai
apropiat concurent este sigur, având doar un secretar. Aceasta nu înseamnă ca trebuie să fie
mare diferenţa în contribuţia aşteptată de la cei doi. Bineînţeles ca cei doua sute de oameni
pot munci mai mult decât unul singur, dar asta nu înseamnă şi ca ei produc şi contribuie
mai mult. Folosirea unui număr mare de oameni la prospectarea pieţei poate îmbogăţi
rezultatele cu acea creştere de perspicacitate, imaginaţie şi calitate care da firmei agricole
potenţialul de evoluţie rapida şi succes. Munca intelectuala nu se defineşte prin cantitate şi
nici prin cost, ci prin rezultatele sale.
3) Decizia trebuie să fie precisă, să nu permită interpretări diferite, şi ca atare să
nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor în ansamblul deciziilor
adoptate trebuie să se efectueze atât pe orizontala cat şi pe verticala. Pe orizontala cu
deciziile luate de organele de conducere de la acelaşi nivel, iar pe verticala corelarea cu
decizii luate la nivelurile superioare. Sunt situaţii când decidentul uita să coreleze deciziile
luate de el cu lanţul de decizii luate anterior, sau cu alte decizii luate în acelaşi timp, pe alte
probleme, ceea ce duce la confuzii şi acţiuni contadictorii care au efecte deosebit de
negative asupra activităţii desfăşurate.
4) Decizia trebuie luata la timp. Factorii de decizie eficienţi ştiu ca timpul este
factorul care impune limite oricărei activităţi. Luarea deciziilor în momentul oportun duce
37
la punerea în valoare a tuturor posibilităţilor economice ale unităţii, a iniţiativele oamenilor,
a rezolvării la timp a problemelor ce intervin.
5) Formularea deciziilor trebuie să se facă în mod corespunzător. Aceasta cerinţa rezulta
din faptul ca deciziile se adresează diferitelor categorii socio-profesionale, şi nu trebuie, şă creeze
confuzii, interpretări eronate, etc.
În funcţie de luarea deciziilor, conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:
1) faza predecizională;
2) faza decizională;
3) faza postdecizională.
2. Îmbunătăţirea procesului decizional
O primă modalitate de îmbunătăţire a procesului decizional este reprezentată de
o mai strânsă colaborare între diferitele compartimente/persoane din cadrul unor instituţii,
între instituţii sau autorităţi, în acelaşi domeniu sau în domenii diferite ale administraţiei
publice pentru că deşi sunt semnate de unul sau mai mulţi manageri publici, deciziile de
management sunt, de regulă, rezultatul activităţii mai multor persoane, fiecare având un rol
bine determinat în procesul de culegere a informaţiilor, de analiză şi de fundamentare a
variantelor decizionale, de alegere şi adoptare a deciziei, dar şi de implementare a acesteia.
Participarea mai multor persoane la procesul decizional constituie un factor de
garanţie a viabilităţii manageriale a deciziei, simplificând în mod considerabil procesul de
aplicare şi de urmărire a aplicării unei decizii de calitate.
În anumite împrejurări, necesitatea soluţionării urgente a unor probleme poate
impune adoptarea deciziei de către o singură persoană, fără consultări. Asemenea situaţii ar
trebui să aibă însă un caracter de excepţie, întrucât prin conţinutul ei decizia este un rezultat
al colaborării mai multor persoane.
Întrucât de voinţa şi de capacitatea decizională a conducătorilor instituţiilor
depinde calitatea deciziilor adoptate, trebuie ca persoanele cu drept de decizie să posede o
logică desăvârşită, un puternic spirit de discernământ şi responsabilitate, o deplină şi exactă
cunoaştere a realităţii sociale, a cerinţelor actuale şi de perspectivă.
Toate aceste calităţi trebuie să fie completate cu temeinice cunoştinţe în
domeniile în care intervin deciziile de management public şi administrative. De aceea, din
38
colectivele care adoptă deciziile administrative şi de management public la acest nivel este
bine să facă parte şi specialişti, deoarece fără o pregătire de specialitate, cel puţin a unora
dintre factorii de decizie, nu este exclusă posibilitatea ca deciziile adoptate să nu poată oferi
cea mai adecvată rezolvare a problemei în cauză sau cel mai potrivit act normativ necesar
completării cadrului legislativ existent şi funcţionării sistemului.
Persoanele cu drept de decizie, şi deţinătoare ale unor funcţii publice la nivelul
mediu al administraţiei, cât şi cele fără drept de decizie trebuie să aibă, de asemenea,
cunoştinţe corespunzătoare de specialitate şi o bună pregătire profesională, o temeinică şi
exactă imagine asupra realităţilor sociale, a necesităţilor ce urmează a fi satisfăcute, precum
şi a posibilităţilor materiale de satisfacere a acestora. Totodată se recomandă a avea mult
realism şi un dezvoltat spirit de discernământ, obiectivitate şi corectitudine în alegerea
modalităţilor de rezolvare a problemelor publice.
Îmbunătăţirea procesului de luare a deciziei la nivel politico-administrativ poate
avea loc şi prin creşterea capacităţii celor aflaţi la interfaţa între nivelul administrativ şi cel
politic, aşadar a celor care se ocupă de fundamentarea deciziilor, prin îmbunătăţirea
pregătirii acestora în domenii precum colectarea datelor, metode de cercetare şi analiză,
redactarea de politici publice şi capacitatea de a transpune politicile publice în acte
normative.
Într-o bună măsură calitatea procesului decizional depinde de calitatea
activităţilor desfăşurate de persoanele cu funcţii publice de pe nivelurile medii şi superioare
ale aparatului administrativ, dar şi de calitatea pregătirii tuturor funcţionarilor publici
antrenaţi în documentare, analiză, elaborarea variantelor decizionale şi/sau pentru
fundamentarea deciziilor de management public sau a acelor administrative.
3. Implicarea cetăţenilor în deciziile privind politicile publice
Consider că o altă modalitate de îmbunătăţire a procesul decizional în
administraţia publică este participarea cetăţenească. Eficienţa unei decizii de management
public, dar şi a celor administrative depinde, în primul rând, de cunoaşterea cât mai
completă şi mai exactă a cerinţelor sociale, a nevoilor populaţiei, a interesului public
general.
39
În vederea realizării obiectivului fundamental al mangementului public, se
impune ca, la adoptarea deciziilor să participe şi cetăţenii. Cetăţenii pot participa chiar la
adoptarea deciziilor, atât prin prezenţa lor în structurile de conducere colective ale
adminstraţiei de stat, cât şi prin sugestiile şi propunerile pe care le înaintează instituţiilor şi
autorităţilor administrative în vederea adoptării unor decizii sau pentru îmbunătăţirea celor
în curs de adoptare sau executate deja.
Participarea cetăţenilor la adoptarea deciziilor, fie în mod individual, fie într-un
cadru instituţionalizat, organizat, constituie o dovadă reală a dezvoltării continue a unui stat
democratic, orientat spre cunoaşterea şi rezolvarea problemelor de stat şi sociale, politice şi
economice ale societăţii.26 În acest proces sunt atrase şi organizaţiile nestatale,
neguvernamentale. În general, în România rolul lor se reduce la implicarea în rezolvarea
unor probleme sociale prin furnizarea unor servicii publice sub forma asistenţei sociale,
consultanţei de specialitate, etc.
Însă implicarea cetăţenilor nu este un lucru uşor de realizat. Furnizarea de
informaţii cetăţenilor şi ascultarea ideilor acestora necesită timp şi resurse. Schimbul de
idei nu înseamnă că totul va merge bine în mod automat. Dar numai în aşa fel poate fi
consolidat un parteneriat viabil între comunitate şi autoritatea locală şi eficientizat procesul
decizional.
Participarea cetăţenească conferă mai multe avantaje dezvoltării comunitare,
cele mai importante fiind următoarele: promovarea democraţiei, promovarea unei guvernări
transparente şi integrate şi promovarea educaţiei sociale.
Pentru sporirea nivelului de participare a populaţiei la procesul decizional se
impun următoarele măsuri27:
− asigurarea unei conlucrări mai bune între administraţia publică locală şi
populaţie, inclusiv prin sporirea atenţiei autorităţilor publice faţă de iniţiativele cetăţenilor;
− elaborarea şi aplicarea unui regulament care ar stabili modul de examinare şi
implementare a propunerilor făcute de populaţie, ar asigura monitorizarea realizării acestor
propuneri şi informarea publicului despre rezultatele acestui proces;
− familiarizarea publicului cu tehnicile/formele de participare la procesul
decizional prin intermediul trainingurilor şi seminarelor despre aspectele democraţiei
participative organizate de comun cu ONG specializate;
26Transparency International, Participarea societăţii civile la procesul decizional de nivel local27
40
− diversificarea formelor de implicare a cetăţenilor la procesul decizional, prin
utilizarea largă a fişelor de participare a cetăţenilor;
− testarea opiniei publice referitor la posibilităţile de soluţionare a problemelor
locale, identificarea direcţiilor prioritare şi modului de realizare a acestora;
− crearea în localităţi a grupurilor de iniţiativă, formate din lideri de opinie,
persoane notorii (oameni de afaceri, profesori, etc) în vederea organizării şi atragerii
populaţiei în activităţi comunitare;
− monitorizarea activităţilor comunitare din partea grupurilor de iniţiativă şi a
populaţiei, informarea populaţiei privind rezultatele acestui proces,
4. Informatizarea procesului decizional
Pentru îmbunătăţirea procesului decizional este necesară informatizarea
acestuia. Larga proliferare a informaticii, revoluţia informaţională actuală îşi propun o
puternică amprentă şi asupra proceselor decizionale. S-a conturat deja, în special în ţările
dezvoltate, o informatizare a proceselor decizionale, ce constă în utilizarea pe scară largă a
computerelor în toate fazele acestora, apelând la programe specializate de natură să
amplifice substanţial viteza şi eficacitatea decizională.
Informatizarea decizională este probabil tendinţa cea mai vizibilă, managerii
profesionişti actuali având pe biroul lor un computer pe care-l utilizează cotidian pentru a
obţine informaţiile necesare fundamentării anumitor decizii, pentru a contura şi compara
variante decizionale, ca şi în controlul şi evaluarea deciziilor precendente.
Principalele variabile care determină informatizarea decizională sunt:
- posedarea de către managerii publici a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare
utilizării eficace a computerelor;
- dotarea cvasitotalităţii instituţiilor publice cu calculatoare performante;
- posedarea de către instituţiile publice de bănci de informaţii cuprinzătoare
al căror conţinut este indispensabil luării deciziilor şi evaluării efectelor implementării lor;
- realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau profilate
decizional, deosebit de utile managerilor publici în conceperea şi aplicarea deciziilor;
- constituirea şi utilizarea de sisteme informaţionale gigant, de magistrale
informaţionale care oferă rapid şi ieftin informaţii de care managerii publici au absolută
nevoie în procese decizionale.
41
- conturarea treptată în cadrul instituţiilor publice a unei culturi
organizaţionale, cu o pronunţată dimensiune informatică, ce influenţează pozitiv, pe
multiple căi, informatizarea deciziei;
- demonstrarea de către practică şi performanţele instituţiilor publice a
aportului major pe care informatizarea îl aduce în planul modernizării proceselor
decizionale.
Informatizarea decizională generează multiple avantaje specifice în cadrul
organizaţiei publice28:
- creşterea gradului de fundamentare, de raţionalitate a deciziilor, a utilizării
unui volum mult mai mare de informaţii prelucrate cu proceduri şi modele sofisticate;
- accelerarea adoptării deciziilor, oferind şanse superioare de încadrare în
perioada decizională optimă;
- facilitatea şi creşterea preciziei în evaluări de către managerii publici a
efectelor deciziilor;
- degrevarea parţială a manageriilor publici de efectuare a unor sarcini de
rutină referitoare în special la culegerea, prelucrarea şi verificarea informaţiilor, ceea ce le
crează posibilitatea concentrării asupra componentelor majore ale activităţii lor.
Capitolul IV
Studiu de caz
Eficientizarea procesului decizional în cadrul Primăriei Iaşi
1. Prezentarea instituţiei publice
Primăria Municipiului Iaşi este o instituţie publică cu activitate permanentă,
care execută hotărârile consiliului local şi dispoziţiile primarului, soluţionând problemele
curente ale colectivităţilor locale.
Atribuţiile Primăriei Municipiului Iaşi se concretizează în activităţi executive cu
caracter de dispoziţie şi activităţi cu caracter de prestaţie29.
28 Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 148.29 Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al Primăriei Municipiului Iaşi
42
Prin activităţi executive cu caracter de dispoziţie se realizează procesul de
organizare şi executare a legilor, hotărârilor Consiliului Local şi oricăror acte normative,
stabilindu-se conduita concretă pe care trebuie să o urmeze diferite persoane fizice şi
juridice din municipiul Iaşi. Actele juridice emise în exercitarea acestor activităţi sunt
dispoziţiile, avizele, acordurile şi autorizaţiile.
Activităţile executive cu caracter de prestaţie se realizează din oficiu sau la
cererea cetăţenilor şi a persoanelor juridice din municipiu, urmărind în principal:
asigurarea calităţii vieţii în cadrul colectivităţilor locale (salubritate,
ocrotirea mediului ambiant, asigurarea utilităţilor publice, întreţinerea căilor publice);
satisfacerea unor cerinţe, din oficiu sau la cererea persoanelor fizice sau
juridice (eliberarea de certificate, nomenclatura stradală, recenzia imobilelor, realizarea
cadastrului imobiliar-edilitar, soluţionarea petiţiilor şi sesizărilor, analiza şi promovarea
către autoritatea deliberativă a propunerilor de soluţionare a problemelor ce intră în
competenţa materială de soluţionare a acesteia şi respectare a drepturilor şi libertăţilor
fundamentale ale cetăţenolor).
Primarul este şeful administraţiei publice locale şi al aparatului propriu de
specialitate al consiliului local pe care îl conduce şi controlează. Exercită atribuţiile
stipulate în Legea adminstraţiei publice locale, alte atribuţii prevăzute de legi sau alte acte
normative, precum şi însărcinările date de Consiliul Local. Primarul este autoritatea
executivă a colectivităţilor locale.
Fiecare viceprimar coordonează direcţiile din cadrul aparatului propriu şi
serviciile publice locale potrivit competenţelor delegate de primar.
Viceprimarii municipiului Iaşi exercită atribuţii delegate de primarul
municipiului Iaşi prin dispoziţie, cu respectarea prevederilor legale.
Secretarul municipiului Iaşi coordonează Direcţia Administraţie Publică Locală-
Juridic, serviciile publice stabilite de primar, precum şi Aparatul permanent al Consiliului
Local.
Consiliul Local aprobă, la propunerea primarului organigrama, statul de funcţii,
numărul de personal şi regulamentul de organizare şi funcţionare al aparatului propriu de
specialitate.
Aparatul propriu de specialitate este constituit din compartimente funcţionale
structurate în direcţii, servicii şi birouri a căror conducere este asigurată de primar, doi
viceprimari şi secretarul municipiului.
43
Conducerea direcţiilor, serviciilor, birourilor şi legătura acestora cu autorităţile
în subordinea cărora lucrează, se realizează prin director general, director economic,
respectiv şefii de servicii şi de birouri. Directorii, şefii de birouri şi de servicii reprezintă
instituţia în raport cu terţii, numai pe baza împuternicirilor de reprezentare acordate de
primar, prin fişa postului. În îndeplinirea atribuţiilor ce le revin, compartimentele, sub
îndrumarea directorului general, întocmesc rapoarte, studii, referate, informări, programe
de prognoză, pe care le supun aprobării executivului Primăriei30.
Directorii şi şefii de compartimente asigură conducerea operativă şi
funcţionarea în condiţii de eficienţă, calitate şi răspund de sarcinile, cât şi de instrucţiunile
pe care le trasmit personalului din subordine.
2. Prezentarea unui proiect strategic de dezvoltare a infrastructurii oraşului
Iaşi. Eficientizarea procesului decizional a acestui proiect
În proiectul meu mi-am propus să fac o analiză a unui proces strategic de
dezvoltare a infrastructurii în ceea ce priveşte starea drumurilor, a străzilor, a căilor ferate,
a tramvaielor, a aeroportului în Iaşi
Oraşul Iaşi este un important centru cultural-artistic, o zonă economică şi
industrială de o mare însemnătate pentru întrega Românie; este capitala culturală a
României, un oraş de o frumuseţe deosebită, cu o istorie frumoasă, care trebuie transmisă
din generaţie în generaţie.
Cu toate că este un oraş cu frumoase şi bogate în monumente arhitecturale şi
locuri pitoreşti, totuşi există numeroase probleme cu care se confruntă autorităţole locale în
ceea ce priveşte diverse domenii precum: infrastructura oraşelor, cultura, învăţământul,
sănătatea, resurele umane etc.
Odată cu aderarea României la Uniunea Europeană, autorităţile publice de la
nivel central, cât şi cele de la nivel local sunt puse în dificultatea de a rezolva problemele
de interes public şi de a satisface standardele europene în ceea ce priveşte imaginea
României.
După o analiză a proiectul de strategii de dezvoltare, aş putea menţiona, din
punctul meu de vedere, că proiectul Primăriei Iaşi este trecut prin toate etapele procesului
30 Gheorghe M. Voinea, Finanţe locale, Editura Junimea, Iaşi, 2002, pag. 196.
44
decizional: s-au stabilite obiective administrative clare, s-au cules prelucrat şi analizat
informa iile administrative, s-au discutat variante alternative în ceea ce priveşte obiectiveleț
propuse. Se poate observa o structurare a proiectului de diverese metodologii, cu scopuri
clare, însă pe o perioadă mai îndelungată, până în 2020, obiectivele propuse necesitând mai
mult timp pentru a fi aduse la bun sfârşit.
Obiectivele strategice ale proiectului de dezvoltare a oraşului Iaşi sunt:
Iaşi să deţină o industrie şi servicii bazate pe cunoaştere şi antrenate de
activităţile ITC;
Progresul către acest obiectiv strategic va fi obţinut prin următoarele
activităţi care vor dezvolta capitalul uman cu experienţă în ICT şi accesibilitatea
infrastructurii necesare:
• Proiect de educaţie în masă pentru Internet şi E-business adresat
întreprinzătorilor şi populaţiei;
• Distribuirea şi accesul la infrastructura broadband;
Alte activităţi posibile sunt:
• Plasarea companiilor de dezvoltare-ICT în centrul oraşului Iaşi;
• Activităţi promoţionale cum ar fi crearea unui IT-cube;
• Facilitarea unor activităţi de gen incubator pentru dezvoltare de afaceri şi
organizarea unui târg şi conferinţe inter-regionale de ICT. E posibil ca aceste activităţi să
fie mai potrivite pe termen lung, atunci când s-a dobândit o poziţie clară, chiar dacă sunt de
anvergură mică.
Ca o propunere de eficientizare a procesului în acest sens ar putea fi stimularea
activităţilor extinzind implicarea liceelor şi a universităţilor prin introducerea în programul
de învă ământ a diferitelor metode şi tehnici ITC, constituirea unui centru de expertizăț
(excelentă), întărirea relaţiilor de parteneriat şi inversarea tendinţei de pierdere a
personalului calificat (reverse brain drain), pentru că acest lucru ar fi mai fezabil, mai
accesibil, ar avea mai pu ine costuri.ț
Iaşi să-şi folosească cunoştinţele şi talentele pentru industrii inovativ-
creative;
Progresul către acest obiectiv strategic va fi obţinut prin următoarele activităţi
ce lărgesc perspectiva inovativă în industria textilă şi alimentară.
• Centru incubator pentru industria alimentară;
45
• Stabilirea de arii de lucru creativ-tehnice pentru textile şi proiectarea în
domeniul textile;
Alte activităţi posibile sunt:
• Activităţi promoţionale cum ar fi promovarea şi internaţionalizarea Săptămanii
Modei de la Iaşi şi creşterea atractivităţii oraşului pentru organizarea de evenimente legate
de artă şi creativitate;
• Stimularea activităţilor de cooperare în cercetare-dezvoltare între universităţi
şi comunitatea de afaceri şi cooperare interdisciplinară pentru dezvoltare economică;
• Facilitarea activităţilor de genul ”one-stop shop” pentru noii intreprinzători
tineri şi modernizarea laboratoarelor pentru calitatea produselor alimentare;
Iaşi să fie larg cunoscut precum capitală culturală şi turistică a Romaniei;
Progresul către acest obiectiv strategic va fi obţinut prin următoarele activităţi:
• Terminal aerian cargo – de mărfuri – şi Park Logistic la aeroport;
• Modernizarea şi aducerea la nivel înalt a pieţelor din Iaşi;
Alte posibilităţi sunt:
• Activită i promoţionale de gen Valea Vinului la Iaşi;ț
• Facilitarea activităţilor cum ar fi crearea de centre regionale şi funcţii
pentru diferite sectoare economice;
Exemple ar fi:
• Construcţia unui centru expoziţional;
• Centru de sănătate şi terapie;
• Școala de servicii turistice şi alimentare;
• Centru logistic alimentar;
Iaşi să devină centrul de servicii pentru întreaga Regiune de Nord-Est;
Acest obiectiv strategic va fi realizat prin următoarele activităţi:
• Planul de dezvoltare urbană;
• Proiectul de mobilitate al oraşului;
• Proiectul de revigorare a zonei Ciric;
Necesitatea planificării pe termen lung a primelor două activităţi este descrisă
mai sus. Procesul de revigorare a zonei Ciric a fost adăugat deoarece, după părerea
experţilor şi a opiniei publice, constituie una din priorităţile majore ale dezvoltării urbane.
Proiectul va conduce la apariţia unui parc modern de agrement, distracţie şi sport în afara
46
oraşului. Compoziţia şi funcţionarea acestei zone va fi dezvoltată în acord cu planul general
de dezvoltare urbanistică.
Pentru îmbunătăţirea unor zone specifice, drumuri, pasaje, tuneluri, există o
mulţime de idei promiţătoare. Pentru a lua o decizie asupra acestor idei este important de
reţinut faptul că există un buget redus pentru realizarea acestor activităţi în anii următori.
Prin urmare, priorităţile trebuie fixate într-o manieră sistematică şi transparentă. Aceasta se
va face prin evaluarea ideilor de proiect în corelare cu planul de dezvoltare urbană, într-o
anumită ordine:
• Tuneluri şi poduri;
• Zona staţiilor de cale ferată;
• Pasaje subterane şi supraterane;
• Noi complexe de construcţii şi centre;
• Dezvoltarea zonelor industriale;
• Ariile pietonale;
• Zone de agrement/ joacă şi parcuri.
Prin analiza ultimilor trei obiective aş putea spune că nu sunt bine structurate,
deoarece întrunesc mai multe caracteristici a modelului managerial tradi ionalț prin
formularea insuficient de clară a obiectivelor şi gradul ridicat de teoretizare a acestora,
aplicarea în practică fiind greu realizabilă şi neîndeajuns de eficientă. Totodată aceste
obietive necesită costuri mari şi timp îndelungat, ceea ce este un punct slab a proiectului,
deoarece administra ia publică nu dispune de fonduri şi resurse baneşti pentru a satisfaceț
toate cerin ele propuse. Pentru o eficientizare a obicetivelor stabilite ar fi binevenit a seț
stabili o prioritate a necesită ilor pentru perioada prezentă, prin sondaje de opinie aț
cetă enilor, prin dezbateri publice pe anumite problem de interes general. ț
Spre exemplu, pentru o revigorarea Zonei Ciric ar fi binevenită construirea unui
ştrand sau a unui teren unde locuitorii ieşeni ar putea merge pe timp de vară pentru a-şi lua
por ia de soare. Întrarea în terenul special amenajat ar fi contra-plată, precum şi amenajareaț
câtorva terase, unde s-ar putea procura înghe ată, sucuri, răcoritoare, ar aduce un venit înț
cadrul bugetului local, prin acest fel administra ia locală adunând câteva resurse. Tot aici arț
fi binevenită amenajarea de bănci şi câteva fântâni arteziene, acest lucru dând o imagine
mai frumoasă zonei şi va fi mai fezabilă din punct de vedere al costurilor şi a timpului.
47
Pe timp de iarnă s-ar putea construi o pârtie de saniuş sau pentru schiuri,
deasemenea cu sănii, sau echipament de schi contra-cost şi a unei ceainării pe malul lacului
Ciric.
Aceste idei nu necesită nici costuri prea mare şi nici timp prea mult, fiind cu
siguran ă binevenite ieşenilor şi vizitatorilor oraşului ca un loc de distrac ie şi de petrecereț ț
a timpului liber.
Ar trebui organizate odată la trei luni ac iuni de propovare a cură eniei în oraş,ț ț
acolo unde fiecare locatar al blocului în care traieşte, elevii din şcoli şi licee, studen ii arț
veni înso i i de profesorii săi pentru a aduna gunoaiele şi a face cură enie pe sectoarele deț ț ț
care sunt răspunzători. Astfel, participarea cetă enească ar scuti administra ia publică localăț ț
de anumite costuri privitoare la salubrizarea străzilor şi ar eficientiza procesul decizional
prin faptul că acolo unde e curat e şi frumos. Totodată locuitorii ar păstra altfel cură enia peț
străzi, pentru că ar şti că tot ei ajung la un moment dat să strangă gunoaiele.
Iaşi va fi un oraş uşor accesibil
În momentul considerat, două proiecte vitale pentru accesibilitatea viitoare a
Iaşului sunt în pregătire:
1. Planificarea şi construirea şoselei de centură din jurul Iaşilor;
2. Modernizarea aeroportului;
Alte proiecte importante de infrastructură sunt de asemenea în curs de
construcţie:
3. Reabilitarea şi modernizarea sistemului de străzi a oraşului;
4. Reabilitarea şi modernizarea sistemului de tramvaie în Iaşi;
5. Modernizarea sustenabilă a flotei şi sistemelor de transport în comun.
Aceste 5 proiecte laolaltă, reprezintă o agendă ambiţioasă privind infrastructura.
În special şoseaua de centură şi aeroportul vor avea consecinţe economice enorme în anii
ce vor urma. Pentru a implementa cu succes aceste proiecte în anii ce vor urma, vor fi
absorbite majoritatea resurselor disponibile (buget, forţă de muncă, suport) şi de aceea vor
solicita mult timp şi atenţie deosebită din partea directorilor de proiect şi a liderilor politici.
Pentru eficentizarea proiectului cu privire la modernizarea străzilor ar fi indicate
anchete şi dezbaterile publice cu şoferii ieşeni, unde aceştea şi-ar putea exprima propriile
opinii şi idei referitoare la dorin ele şi aşteptările lor. Acest lucru nu numai că ar fi maiț
eficent din punct de vedere ar realizării proiectului, ci ar aduce administra ia publică maiț
aproape de cetă ean. Pentru o îmbunătă ire a circula iei rutiere în oraşul Iaşi ar trebuiț ț ț
gândite pentru fiecare stradă semne de circula ie şi semafoare, precumț
48
interzicerea/permiterea în diferite locuri a viratului la dreapta/stânga, mai multe sensuri
unice, în locurile aglometate de trafic rutier mai pu ine semafoare, prin acest fel pietoniiț
fiind nevoi i să traverseze numai pe acele treceri şi ar uşura aglomerarea maşinilor la maiț
multe semafoare.
Iaşi va dispune de servicii publice funcţionale
Un exemplu important al unui proiect actual în execuţie este:
• Modernizarea sistemului de incălzire;
Recomandăm ca acesta, precum şi alte proiecte curente de îmbunătăţire a
serviciilor publice să fie continuate. Acest obiectiv strategic va fi soluţionat prin
următoarele activităţi:
• Managementul sistemului de incălzire a oraşului;
• Managementul integrat al deşeurilor solide în Iaşi;
Scopul va fi de a stabili modalităţi noi sustenabile de administrare a sistemului
de încălzire pentru a realiza o abordare orientată spre client.
În viitorul îndepărtat va fi necesară introducerea de noi tehnologii pentru
managementul sustenabil al energiei.
Al doilea proiect de management integrat al deşeurilor solide a fost adăugat,
deoarece atât după opinia experţilor cât şi cea publică reprezintă una dintre priorităţile
urbane majore. Proiectul va conduce la închiderea locaţiilor vechi de colectare a deşeurilor
solide şi la construirea unor zone selective şi sustenabile de tratament a deşeurilor solide.
Alte activităţi posibile sunt:
• Promovarea activitiăţilor de reducere a poluării apei şi de îmbunătăţire a
calităţii aerului;
• Facilitarea activităţilor de reabilitare a sistemului subteran de drenaj şi a
reţelelor de apă.
Pentru activitatea de reducere a poluării aerului şi a apei administra ia ar trebuiț
să elaboreze decizii prin care să interzică prin lege arderea gunoaielor, a frunzelor uscate,
ceea ce duce cel mai mult la poluarea aerului. Deşeurile degradabile ar trebui îngropate,
cele nedegradabile reciclate. Pentru o eficentizarea a acestei idei ar fi nevoie de panouri
publicitate şi afişe în care să fie promovată idea de păstrare a aerului şi a apei li de reducere
a poluării acestora. Totodată, să se impună amenzi şi penalită i pentru cei care ar încălcaț
legea păstrării cură eniei şi nepoluării aerului şi apei, pentru aceasta fiind răspunzătoareț
poli ia comunitară prin activită i de control. ț ț
49
Iaşi va ţinti spre o economie sustenabilă
Este de importanţă vitală ca aspectele de mediu să nu fie tratate ca argument
unic în confruntare cu interesele economice şi de infrastructură. În acest caz, interesele de
mediu pierd (aproape întotdeauna) meciul.
Prin urmare, propunem ca aspectele de mediu să fie integrate celorlalte domenii
pe cât de mult posibil.
Acest obiectiv strategic va fi soluţionat prin următoarele activităţi:
• Integrarea reglementărilor privind mediul în planul de dezvoltare urbană;
• Transformarea serviciilor publice de apă, gaz, electricitate, în organizaţii
eficiente din punct de vedere energetic;
• Management integrat al deşeurilor solide în Iaşi.
Alte activităţi posibile sunt:
• Promovarea activităţilor care să informeze populaţia despre efectele pe
termen lung ale poluării;
• Stimularea şi facilitarea activităţilor de reabilitare a drenajului subteran şi a
reţelelor de apă.
Referindu-ne la punctele puternice şi slabe ale infrastructurii am observat că
toate tipurile de infrastructură sunt disponibile şi funcţionează, dar există un număr de
puncte slabe, care contribuie, mai degrabă, la o degradare a infrastructurii.
Infrastructura străzilor
• Oraşul are conexiuni rezonabile ale străzilor cu partea de sud a României
şi cu Republica Moldova, dar nu există o autostradă de legătură între Iaşi şi Bucureşti sau
către alte oraşe mari ale ţării. Potrivit planului naţional de dezvoltare, Iaşul nu va fi situat
pe coridoarele europene;
• Statisticile arată că în ultimii 5 ani, în regiune, totalul străzilor publice şi
tronşoanele modernizate au rămas la fel. Un aspect pozitiv este acela că se accentuează
pavarea străzilor;
• Traficul de tranzit trece prin oraş, deoarece nu există o şosea de centură în
jurul oraşului şi multe străzi sunt în condiţii proaste. Numărul străzilor din oraş
modernizate s-au aflat într-o uşoară creştere.
50
Totuşi problema străzilor rămâne una nu numai de nivel regional, ci şi una de
nivel jude ean. Pentru o eficentizare a procesului de modernizare, administra ia publicăț ț
locală trebuia să analizeze şi să se documenteze mai bine în ceea ce priveşte starea
drumurilor oraşului. E necesar să se ia în considerare faptul că nu numai fondurile
infuciente impiedică realizarea procesului ci şi felul în care românii emigrează peste hotare,
bărba ii şi femeile de vârstă medie, în ara nemairămând for ă de muncă.ț ț ț
Cei care sunt angaja i pentru lucrările de reparare a străzilor, încearcă să tragăț
de timp pe motiv ca sunt plăti i la ora de lucru sau lunar, prin aceasta adunând mai multeț
ore de muncă. Ar fi mai rezonabil şi mai eficace dacă Primăria ar angaja mucitori pe care i-
ar plăti pentru metru de stradă reparată sau de trotuar pavat, astfel lucrările de modernizare
ar avea o finalitate şi o solu ie sigură.ț
Infrastructura aeroportului
• Aeroportul, situat în partea de nord a oraşului, este accesibil doar pentru
aeronavele mici. Există zboruri zilnice către Bucureşti, Viena şi Timişoara.
• Aeroportul nu are terminal pentru marfă şi nici facilităţi. Fig. nr. 3 prezintă
creşterea numărului pasagerilor, începând de la un număr mic de aproximativ 5 000 de
pasageri pană la peste 70000 în 2006. În ciuda acestei creşteri substanţiale, este important
de menţionat că în alte ţări, aeroporturile din vecinătatea oraşelor cu mărime şi funcţii
regionale comparabile, arată cifre de cel puţin 10 sau 20 de ori mai mari.
Fig. Nr. 3 Creşterea numărului de pasageri
i în cazul aeroportului administra ia locală ar trebui să facă o documentare şi săȘ ț
recurcă la un împrumut de la administra ia publică centrală. Prin preluarea împrumutului,ț
aeroportul ar putea fi modernizat şi ar satisface cerin ele cetă enilor, ai turistilor şiț ț
vizitatorilor. Dacă aeroprtul va avea o altă imagine, respectiv costurile pentru serviciile
aeroprotului, costul biletelor ar fi mai mari, de unde şi un venit mai mare la bugetele locale
şi posibilitatea de a returna împrumutul.
51
Infrastructura tramvaielor
Infrastructura pentru tramvaie este disponibilă pentru tramvaiele noi.
Tramvaiele foarte vechi mai sunt totuşi în uz;
Îmbunătăţirea infrastructurii tramvaielor este în curs de desfăşurare. Liniile de
tramvai sunt amestecate cu traficul rutier.
Ca o metodă de eficientizare a procesului decizional al primăriei Iaşi aş spune
că ar fi binevenit şi chiar poate ar da rezultate mai eficiente dacă problema tramvaielor s-ar
rezolva în timp, liniile de tramvai să fie reparate pe un singur sector cu un randament mai
mare, decât aşa cum se poate observa pe toate strazile Iaşului acum, lucrările fiind în proces
de derulare în toate cartierele oraşului, aglomerând traficul rutier, oraşul ajungând să arate
urât din cauza gropilor se se întâlnesc pe toate străzile. Dacă s-ar lucra bine numai pe o
por iune de drum, într-un anumit cartier, luându-se la rând, treptat, cu mai mul i muncitoriț ț
şi for ă de muncă mai mare, proiectul de înnoire a liniilor de tramvai ar da roade şi ar fi maiț
eficient. Tot ca o solu ie în calea procesului ar fi plata lucratorilor pentru por iunea de linieț ț
de tramvai reparată, nu plata lunară sau plata pentru ora de muncă.
Infrastructura transportului în comun
Transportul cu autobuze este limitat până la marginile oraşului. Pentru a merge
către ariile metropolitane este necesar să apelăm la o altă companie care realizează
transport în mediul rural. Transportul în comun a fost modernizat prin achiziţionarea de
autobuze noi.
În legătură cu locurile de parcare şi cu starea străzilor opinia publică este relativ
clară: marea majoritate a locuitorilor consideră calitatea acestui tip de infrastructură ca
fiind de la slabă pană la foarte slabă.
Ca o propune proprie în întâmpinarea procesului de amenajare a locurilor de
parcare, care au ajuns a fi o problemă cu care se confruntă autorită ile publice din toateț
oraşele, s-ar putea rezolva dacă s-ar renun a la garaje, care ocupă o destul de mare suprafa aț ț
de pe langă blocuri. Demolându-se garajele, în locul acestora s-ar putea face parcări care ar
avea capacitate mai mare de locuri de parcare decât cea a garajelor. S-ar putea renun a şi laț
unele spa ii verzi care au fost ocupate de locatarii apartamentelor de la parterele blocurilor.ț
Fiecare din noi vedem cum vecinii noştri de la parterul blocului, s-au obişnuit să-şi pună
gărdule e de jur împrejurul apartamentelor lor, facându-şi acolo grădini e cu flori sauț ț
zarzavaturi. Dacă administra ia publică locală ar lua măsuri în această privin ă, renun ându-ț ț ț
se la aceste gradini e în favoarea locurilor de parcare, problema ar fi pe jumătateaț
52
rezolvată. În acela i context, îngustarea trotuarelor cu darea spre concesionare a locurilorț
amenajate pe acele spa ii ar aduce venituri la bugetele locale.ț
3. Concluzii privind studiul de caz
În concluzie, aş putea spune, că în ceea ce priveşte procesul decisional la
Primăria Iaşi că decurg într-o manieră profesionistă, cu obiective concrete, fiind luate în
considerare toate domeniile care necesită evoluare sau perfec ionare. Fazele elaborăriiț
deciziei administrative sunt respectate, administra ia publică locală analizând situa ii clareț ț
şi documentându-se pe cât de bine posibil în tot ceea ce priveşte necesită ile de ordinț
general.
În derularea procesului strategic de dezvoltare sunt urmărite criteriile de
fezbilitate, acceptabilitate, cost, calitate, respectându-se pricipiile de lucru. Ideile sunt
analizate şi perfec ionate în sedin e de grupuri de lucru, fiecare grup având responsabiliateaț ț
sa în cadrul procesului, prin acest mod uşurând munca administra iei prin faptul că sarcinileț
sunt împăr ire în mod egal, neângreunând numai un singur aparat al administra iei publiceț ț
locale.
O mare parte a obiectivelor propuse se referă în special la starea drumurilor şi a
străzilor, a locurilor de parcare, a tramvaielor şi a aeropoartelor, dorindu-se o evolu ie înț
materia tehnicilor folosite, o dezvoltaere economică durabilă, o modernizare a oraşului,
ceea ce ar satisface cerin ele şi standardele europene.ț
Totuşi, pentru o mai bună derulare a proceselor decizionale, pe viitor,
administra ia publică locală ar trebui să colaboreze cu celelalte institu ii publice pentruț ț
eventuale proiecte de viitor; să organizeze dezbateri publice la care să participe cetă eniiț
ieşeni, acolo unde fiecare persoana ar fi liberă să-şi exprime părerile şi ideile în legătură cu
o problemă discutată sau în vederea unui proiect de persectivă viitoare.
Sunt binevenite deasemenea sondajele de opinie, anchetele şi interviuri cu
diferite categorii de persoane, spre exemplu, pentru e îmbunătă ire şi modernizare la nivelulț
spitalelor, ar trebui intervieva i medicii şi pacien ii; pentru o eficientizare şi perfec ionare aț ț ț
învă ământului – profesorii, învă ătorii, elevii şi studen ii ş.a.m.d.ț ț ț
În acelaşi mers al ideilor, ar putea fi adăugate ac iuni de promovare a anumitorț
mesaje cu privire la păstrarea cură eniei, sau la colectarea şi selec ionarea deşeurilor etc.,ț ț
53
prin reclame în mijloacele mass-media sau prin afişarea în locuri publice special amenajate
de pliante şi afişe cu astfel de mesaje.
La nivelul liceelor şi universită ilor trebuie organizate concursuri întreț
elevi/studen i în vederea realizării unor proiecte, acolo unde ei ar putea concura spre a-şiț
sus ine ideile de modernizare a oraşului în diferite domenii.ț
Concluzii finale
Orice activitate umană, ca totalitate a manifestărilor de conduită, pe plan concret
sau mental, se realizează pe baza intenţiei şi a deciziei subiectelor de a efectua acea
activitate.
În orice sistem socio-economic, în care exista şi actioneaza societatea
cooperativa,decizia reprezinta actul esential cel mai reprezentativ şi principalul instrument
de construire a viitorului.In procesul de management,consideram ca decizia este motorul
oricarei activitati socoi-economice şi se afla în relatie directa cu exercitarea fiecareia din
functiile managementului şi cu toate elementele ce definesc leadership-ul.
Decizia constituie forma sintetica a actului de conducere. Orice decizie
presupune o selectie constienta din mai multe variante de actiune şi în acelasi timp o
orientare catre unul sau mai multe scopuri.
Pornind de la ideea că esenţa activităţii autorităţilor administraţiei publice
constă în activitatea de executare şi organizare a executării în concret a deciziilor politice
cuprinse în normele juridice adoptate de puterea legiuitoare, rezultă că şi esenţa deciziei
administrative a autorităţilor administraţiei publice o constituie voinţa naţiunii, exprimată
în diversele decizii politice cuprinse în actele normative adoptate de puterea legislativă.
54
Această voinţă este realizată bineînţeles atât prin executarea deciziilor adoptate de
autorităţile publice chemate să exercite puterea legislativă, precum şi a deciziilor
autorităţilor publice chemate să exercite puterea executivă, emise în scopul realizării celor
dintâi. În acest sens, conţinutul deciziilor administrative reflectă voinţa puterii legislative,
fenomen ce rezultă din distribuirea competenţelor în statul de drept, conform căreia puterea
executivă, prin administraţia publică, are misiunea de a implementa decizia politică, ceea
ce face ca, în mod firesc, şi decizia administrativă să poată reflecta o oarecare autonomie,
în procesele de execuţie, dar niciodată independenţă.
Bibliografie
1) Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Editura Sylvi, Bucureşti, 1996
2) Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ – vol I, Editura CH Beck,
Bucureşti, 2005
3) Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ, vol.II, Editura Biblioteca
Juridică, Nemira, Bucureşti, 1996
4) Antonie Iorgovan, Tratat elementar, vol.I, Editura Hercules, Bucureşti, 1993
5) Armenia Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară,
Bucureşti, 2005.
6) Aurelian Iftimescu, Management,concepte şi aplicatii, Editura Sedcom Libris,
Iasi, 2004
7) Bezeney Sandor, Administraţia de stat şi revoluţia ştiinţifico-tehnică. în "Ştiinţa
administraţiei. Progrese, direcţii, tendinţe", Centrul de Informare şi Documentare în
Ştiinţe Sociale şi Politice, Bucureşti, 1973
8) Bruna Zeni, Augusto Palmonari, Manual de psihologia comunităţii, Editura
Polirom, Iaşi, 2003
55
9) Corneliu Manda, Ştiinţa adminstraţiei, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2004.
10) Corneliu-Liviu Popescu, Autonomie locală şi integrare europeană, Editura All
Beck, Bucureşti, 1996
11) Gh. Teodorof, Metode şi tehnici de elaborare a deciziei administrative, suport
de curs, SNSPA, 2004
12) Gheorghe M. Voinea, Finanţe locale, Editura Junimea, Iaşi, 2002
13) Ioan Alexandru, Structuri, mecanisme şi institutii administrative, vol. I, Editura
Sylvi, Bucureşti, 1996
14) Ioan Muraru, Simina Tănăsescu , Drept constituţional şi instituţii politice, ediţia
a XIII-a, vol.1, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008
15) Lect.univ.dr. Dragoş Dincă, Practici decizionale în administraţia publică, suport de curs, Bucureşti, 2010
16) Lucica Matei, Management Public, Editura Economica, Bucureşti, 2001
17) M.Dumitrescu, Introducere în management şi management general, Editura
Eurounion, Oradea, 1995
18) Maria Viorica Bedrule Grigoruta, Managementul Serviciilor Publice, Editura
Tehnopress, Iasi 2007.
19) Onofrei Mihaela, Administraţie publică. Fundamente ştiinţifice şi bune
practici, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 2007
20) Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1998
21) Paul Negulescu, Tratat de drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureşti,
1996
22) V.A.Munteanu, Management Public Local, Editura Tipo Moldova, Iasi, 2003
23) Constitutia României revizuitã, publicatã în M.O. nr. 767 din 31 octombrie 2003.
56