Transcript
Page 1: Metro Cash&Carry Romania SRL

Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” IasiFacultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Practica management (scm,mru)

Coordonatori: Prof.dr.Panaite Nica Lect.dr.Andrei Nestian Asist.drd. Catalin Clipa

Page 2: Metro Cash&Carry Romania SRL
Page 3: Metro Cash&Carry Romania SRL

Capitolul I

PREZENTAREA SOCIETATII METRO CASH&CARRY.

1.1. SCURT ISTORIC.

Compania METRO a fost fondata in anul 1964 in Muhlreim Ruhr Germania

de catre Otto Beisheim acesta deschizand primul magazine Cash & Carry – un nou

sistem de vanzare in care comerciantii se pot aproviziona cu marfa dorita , platita cash

– sistemul Cash &Carry .

Sistemul Cash& Carry este un sistem ce se adreseaza in primul rand

profesionistilor si tuturor tipurilor de afaceri . Sistemul este o forma moderna de

comert en- gross pe baza de legitimatie de acces , cu autoservire si plata pe loc care

asigura aprovizionarea clientilor profesionisti din randul unitatilor hoteliere ,

restaurantelor firmelor de catering ,micilor intreprinzatori ,revanzatorilor si tuturor

tipurilor de afaceri oferind o buna disponibilitate a afacerilor in timp util .

Sistemul are o politica speciala de preturi si de fidelizare a clientilor ,prin

marketing direct. Astfel din doua in doua saptamani , prin Posta Metro au loc

promotii speciale in randul articolelor existente , atat Food cat si Non Food . De

asemenea , promotorii METRO viziteaza clientii in mod constant pentru a prezenta

oferta METRO si a discuta despre cerintele acestora pentru a le oferi un serviciu cat

mai bun . Prin urmare compania anticipeaza nevoile si cerintele clientilor sai

Page 4: Metro Cash&Carry Romania SRL

Principiile METRO Cash & Carry sunt: comert la standarde internationale ,

produse de calitate intr-un sortiment larg , in stocuri mari la cele mai avantajoase

preturi , totul sub un singur acoperis.

Cu un format bine definit ,adaptat cerintelor pietei locale , METRO pune

accent continuu pe nevoile clientilor . Avand in vedere faptul ca accesul in

magazinele METRO Cash &Carry se face pe baza de legitimatie , clientul nu este

unul anonim , compania stiind in permanenta ce anume si in ce cantitati cumpara ,

domeniul in care acesta isi desfasoara activitatea , precum si necesitatile acestuia .

Forta sistemului Cash & Carry consta in orientarea intregului concept catre

client.

Activitatea Cash & Carry Internatinal este un punct strategic al METRO

GROUP cu sediul la DUSSELDORF – firma mama din care face parte si METRO

Cash & Carry Romania .

METRO a avut un ritm dinamic de expansiune , astazi fiind reprezentat de

catre companiile locale de Cash & Carry in 26 de tari Companiile nationale sunt

conduse fiecare de un management independent , la sfarsitul anului 2002 existand

445 de magazine deschise in 26 de tari .

In 2002 METRO Cash & Carry International a realizat vanzari totale de

circa 68 miliarde euro . In prezent METRO Cash & Carry International are peste 245

000 angajati din intreaga lume acestia punand accent continuu pe nevoile si cerintele

clientilor .Angajatii sunt de fapt , cea mai importanta resursa a companiei .Succesul

magazinului depinde in mare masura de motivarea si implicarea angajatilor Metro. Ei

sunt tratati correct si cu respect. Metro face tot posibilul sa furnizeze cel mai bun

training si cel mai bun sistem de recompensare , pentru a incuraja si motive angajatii

sa presteze un serviciu excelent fata de client . Angajatii sunt informati despre starea

companiei si obiectivele sale . Comunica despre toate aspectele referitoare la telurile

personale si de echipa ale angajatilor , responsabilitati performante si perspective de

cariera . Strategia de personal este un factor crucial al succesului . Sentimentul de

echipa este simtit de angajati si asta constituie un avantaj extraordinar .

Page 5: Metro Cash&Carry Romania SRL

Incontestabil METRO Cash & Carry este liderul mondial in domeniul

vanzarilor din cadrul METRO GROUP , cu o puternica experienta internationala .

METRO AG asa cum este cunoscut astazi , a fost infiintat in anul 1996 – in doar 10

luni- prin fuziunea urmatoarelor companii independente de retail

Deutsche SB- Kauf AG ,KAUFHOF Holding AG, ASKO Deutsche Kaufhaus AG

fiecare dintre ele avand o bogata traditie in domeniul vanzarilor .

La 25 iulie 1996 actiunile companiei METRO AG au fost cotate pe piata

bursiera – DAX cu capitalizare de piata de 12.07 milioane DM . Astfel METRO AG

s-a aflat printer cele mai mari 20 de companii evaluate pe piata bursiera din Germania

.

Datorita marelui succes inregistrat grupul si-a dezvoltat activitatea extinzandu-

se pe piete straine . METRO AG se claseaza printer primele pozitii in structura

comertului de retail pe plan mondial . Structura operationala , conceptual

organizatoric si strategiile sistemului METRO fac nota aparte in lumea companiilor

de retail . 2250 de filiale in 23 de tari au dovedit competenta companiei METRO

Cash&Carry – cea mai importanta divizie din cadrul companiei METRO AG –

raspunzand celor mai inalte standarde de comert .Expansiunea pe plan international a

inceput in 1971 iar in 1997 activitatile Makro C&C au fost preluate de catre METRO

AG astfel incat Cash&Carry insemna atat METRO cat si MAKRO . Cele 23 de tari in

care s-au deschis METRO/MAKRO sunt conduse de catre un consiliu de

administratie .

1.2 ISTORIA METRO ROMANIA.

La inceputul anului 1996 , asemenea lui Cristofor Columb un colos german pe

nume METRO AG indrazneste sa investeasca in Romania o tara de putin timp iesita

din negura comunismului , cu un climat economic instabil , acolo unde nimeni pana

atunci ,nu avea curajul sa infrunte un asemenea risc . Comertul rudimentar practicat

la acea vreme , mentalitatea cumparatorului roman , tensiunea sociala ,toate

convergeau catre un risc METRO Insa nu s-a intimidat , s-a ambitionat si in luna

Page 6: Metro Cash&Carry Romania SRL

octombrie a deschis primul magazin , intr-o localitate aproape de Bucuresti –

Otopeni . Printr-o echipa de profesionisti , care a pregatit in detaliu fiecare actiune ,

impactul a fost pe masura . Mediul economic a reactionat extraordinar , iar clientii nu

numai ca s-au acomodat cu noul tip de comert ci au inceput sa-l prefere incet , incet ,

printr-o politica sanatoasa , coerenta , METRO se impune in lumea profesionistilor

drept unul dintre cei mai buni parteneri . De aici pana la fidelizarea clientilor n-a mai

fost decat un pas , iar METRO putea deja sa se gandeasca la expansiune . Exact peste

un an , in octombrie 1997 se deschidea al doilea magazin – Militari de data aceasta in

Bucuresti pentru ca, anul urmator , sa se construiasca doua magazine in Timisoara si

Brasov doua dintre cele mai mari orase ale Romaniei .

Activitatea METRO AG este concentrate in 6 mari grupe :

Cash &Carry

Hypermarket

Magazin de electrice si electrocasnice

Magazin general

Comert electronic

Companii de service.

1.3. OBIECTIVUL METRO CASH & CARRY

Obiectivul principal al grupului METRO AG il reperzinta valorificarea

investitiilor tutror actionarilor prin pozitionarea METRO AG ca unul dintre grupurile

de frunte la nivel mondial in vanzarea en-gross si servicii . De asemenea pozitia de

lider pe piata situarea in primele trei pozitii in toate domeniile de activitate este un

alt obiectiv al grupului.

Principalele strategii folosite se compun din cresterea productivitatii prin

politica de preturi si controlul costurilor ; realizarea consilii de administratie

Page 7: Metro Cash&Carry Romania SRL

autonome , responsabile pentru conducerea diviziilor operationale si asigurarea si

mentinerea sistemelor de control si logistica la cel mai inalt nivel .

Pentru anul 2005 Metro Cash&Carry a stability un plan de marketing care sa ii

mentina pozitia de lider in vanzarile en gross .

Planul se bazeaza in principal pe cresterea frecventei clientilor in magazin si

cresterea sumelor cheltuite cu ocazia fiecarei vizite . Aceaste obiective se pot realiza

cu ajutorul unor actiuni speciale in cadrul magazinului cum ar fi :

Oferte mai accentuate ( specializate ) pentru comerciantii de produse

alimentare prin Posta Metro , Teleselling .

Vanzari directe pentru clientii profesionisti

Oferte speciale pentru anumite categorii de clienti

Consultanta gastro in toate centrele de distributie ( consultanta privind

amenajarea , sfaturi profesionale cu privire la gastronomie )

Toate aceste obiective vor fi un real succes numai daca va exista o legatura

stransa permanenta intre promotori cei car4e viziteaza clientii la locul unde acestea isi

desfasoara activitatea , telemarketing care contacteaza clientii cu diferite probleme si

operatorii vanzari de pe fiecare raion acestia cunoscand in permanenta produsele care

se vand cel mai bine si care au un anumit grad de dificultate in ceea ce priveste

achizitionarea lor de catre client .

Page 8: Metro Cash&Carry Romania SRL

Capitolul II

PLANIFICAREA STRATEGICA A RESURSELOR UMANE .

Principala strategie o constituie “ Cresterea sustinuta a valorii companiei poate fi

realizata pornind de la :

Optimizarea portofoliului prin alocarea optima a resurselor ;

Optimizarea conceptelor prin imbunatatirea profilului pe divizii;

Cresterea vanzarilor prin expansiune si internationalizare ;

Nimic din toate acestea nu ar fi posibile insa fara :

Un model de conducere clara si structurata ;

O definire clara a afacerii Business Unit / holding;

O utilizare eficienta a tehnologiei .

2.1.Analiza SWOT-relaţie între mediul intern şi extern

“ Integrarea strategiei de marketing în strategia globală a firmei conduce la căutarea

unui compromis între presiunile pieţei şi presiunile din afara pieţei, iar rezultatul

final constă în realizarea echilibrului între acestea ”

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea

obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să

materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi

Page 9: Metro Cash&Carry Romania SRL

evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a

situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

În esenţă, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului

extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul

acestuia, iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei

de a face faţă cu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este

cea denumită generic SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forţe,

puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunităţi,

şanse) şi Threats (ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia,

iar ultimele două se referă la mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii

firmei.

Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse

oferite pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în

scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute1. Philip Kotler definea o

oportunitate ca fiind un “segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin

care întreprinderea poate desfăşura o activitate profitabilă”.

Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităţilor şi

ameninţărilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunităţilor se poate face

utilizând o matrice bidimensională, denumită Matricea oportunităţilor, ce utilizează

două criterii de departajare a oportunităţilor : probabilitatea succesului şi

atractivitatea oportunităţilor acestea luând valori pe scale de la 1 la 9.

Oportunităţile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea

succesului

Mediul socio-demografic

1 localizare geografică 1 2

2 populaţia feminină 2 3

3 stilul de viaţă 4 3

4 grad de educaţie 5 4

Mediul economic

1 Russu Corneliu – “Management strategic” Ed.All Back, Bucureşti, 1999, pag.78

Page 10: Metro Cash&Carry Romania SRL

5 cerere nesatisfăcută 4 4

6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 6 2

7 concurenţa slabă în sector 9 8

8 creşterea consumului final al populaţiei 6 6

9 creşterea investitiilor straine 6 5

10 scăderea ratei şomajului 6 3

Mediul tehnologic

11 tehnologie informaţională 6 7

Mediul politico-legislativ

12 facilităţi faţă de investitori 7 8

13 reglementarea concurenţei de piaţă 7 5

14 protecţia consumatorului 6 4

Tabel 3.1

Ca prezenţă relativ nouă pe piaţa sibiană, firma METRO Cash&Carry deţine o

serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce există pentru fiecare

firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării

lor.

■ Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei

autostrăzi naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie

Page 11: Metro Cash&Carry Romania SRL

comercială şi o migrare a cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre

centrul comercial.

■ Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei

reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a

persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi

a complexelor comerciale prezente pe piaţă; însă o cerere venită din partea firmelor şi

a persoanelor juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care

să ofere produse într-o gamă largă, la preţuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe

piaţa locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice,

dar şi la firme, instituţii şi organizaţii. Principalii clienţi ai firmei, persoanele juridice,

achiziţionează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obţine avantaje şi

profit în urma desfăşurării propriei afaceri.

■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de

creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din

venituri produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată

de consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game

variate de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.

■ Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a

firmei, prin baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, cec sau

viramente bancare, reţeaua proprie de telefonie-cordless internă, reţeaua de

calculatoare ce gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele

audio-video de supraveghere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât

internă, legată de comunicare inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel

mai înalt a exigenţelor clienţilor.

■ Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al

facilităţilor faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind

reglementarea concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii

străini şi români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a

afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea

întâmpina în faza de creare a societăţilor şi la intrarea pe piaţa sibiană.

Page 12: Metro Cash&Carry Romania SRL

Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau

evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de

a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei

economico-financiare. Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică

apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în

absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a

profitului”. La fel ca şi oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu ajutorul Matricii

ameninţărilor luând în considerare doi factori cu o importanţă relevantă pentru firmă

probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori

pe o scală de la 1 la 9.

Ameninţările mediului extern Probabilitatea apariţiei Gravitatea

ameninţării

Mediul socio-demografic

1 structura populaţiei pe sexe 4 5

2 grad de urbanizare 3 2

3 grad de educaţie 3 4

4 religie 3 3

Mediul economic

5 evoluţia inflaţiei 7 6

6 evoluţia şomajului 5 4

7 venitul populaţiei 8 7

8 noii intraţi pe piaţă 7 7

9 produse substituibile 8 6

10 fluctuaţiile cursului valutar 8 8

11 impozite şi taxe 7 4

12 creşterea preţurilor 8 9

Mediul tehnologic

13 dezvoltarea tehnologiei 4 2

14 produse tehologice în declin 4 3

Mediul politico-legislativ

Page 13: Metro Cash&Carry Romania SRL

15 instabilitatea guvernării 5 4

16 legi neclare 5 3

17 corupţia în sectoare 6 5

Mediul natural

18 protejarea mediului 4 2

Tabel 3.2

■ Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a

înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2002, cu 0,1%, evoluţia

acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În

perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, firma METRO Cash&Carry, va

înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune.

■ Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de

semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte

cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o

sporire a volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o

creştere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor,

Figura 3.1

comparativ cu perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor,

conduce la un efect de neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în

viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor.

Page 14: Metro Cash&Carry Romania SRL

■ Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de

pericolul noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al

prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică

ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la

schimbările produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse

asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să îşi diferenţieze

activitatea, iar principala ameninţare poate să vină din partea concernului Carrefour şi

Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piaţă în perioada următoare, cu un tip de

comerţ asemănător firmei METRO Cash&Carry şi ameninţarea principală este legată

de poziţia pe care acestea o să o ocupe în preferinţele clienţilor. Deşi la nivel naţional,

cu referire la pieţele pe care îşi desfăşoară activitatea, alături de firma METRO,

acestea ocupă locurile de challenger, reacţia pieţei sibiene poate fi pozitivă, iar pe

plan local pot să ocupe în viitor o poziţie de leader.

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a

potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe

ale acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află

produsele şi firma pe piaţa sibiană, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe

ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le

posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură

un anumit avantaj în faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia

care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente.

Puncte forte şi puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry

Aprecieri

(A) (B) (C) (D) (E)

5 4 3 2 1

Capacitate comercială

1. Reputaţie X

2 .Cota de piaţă X

3. Calitatea produsului X

4. Calitatea serviciilor X

Page 15: Metro Cash&Carry Romania SRL

5. Eficienţa politicii de preţ X

6. Eficienţa distribuţiei X

7. Eficienţa promovării X

8. Eficienţa forţei de vânzare X

9. Eficienţa inovaţiei X

10. Acoperirea geografică a

cererii

X

Capacitatea financiară

11Costul disponibilităţii

capitalului

X

12. Fluxul de numerar X

13. Stabilitatea financiară X

Capacitatea productivă

14. Mijloacele X

15. Economiile de scară X

16. Capacitatea de producţie X

17. Forţa de lucru calificată X

18. Producţie conform graficului X

19. Aptitudinile tehnice X

Capacitatea organizatorică

20. Conducere vizionară X

21. Salariaţi implicaţi X

22. Capacitate de orientare X

23. Organizare flexibilă, dinamică X

În cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii şi formulării acesteia în

termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate. “Implementarea cu succes

a strategiei impune existenţa leadershipului, care poate fi definit prin viziune,

concentrare, abilităţi de comunicare şi profundă determinare. Mai mult, trebuie să existe

Page 16: Metro Cash&Carry Romania SRL

o sinergie între competenţele de bază ale organizaţiei, strategia şi structura sa, dorinţele

stakeholderilor... şi, bineînţeles, este nevoie şi de puţin noroc2”.

Deşi formularea strategiei reprezintă o parte importantă a procesului de marketing

strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dacă nu sunt corect implementate.

Implementarea strategiei cuprinde toate activităţile necesare pentru operaţionalizarea

acesteia, pentru urmărirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic şi, în final,

atingerea obiectivelor propuse.

Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influ-

enţa direct sau indirect starea viitoare a organizaţiei. O influenţă decisivă o va avea starea

iniţială a firmei, definită în plan intern ca o sumă de afaceri distincte cu caracteristicile

lor, iar în plan extern ca o sumă de poziţii ale acestor afaceri în contextul mediului

competiţional. O analiză mai riguroasă impune studiul structurii interne a organizaţiei din

punctul de vedere al portofoliului de afaceri, afaceri diferenţiate pe baza unor criterii ce

permit abordări strategice distincte. În acest caz, afacerea face referire la unitatea

strategică ce oferă un produs sau un set de produse unui anumit segment de piaţă.

Tehnicile cunoscute care ghidează modificarea eficientă a portofoliului de afaceri,

analizează starea prezentă a firmei pe plan intern şi extern şi sugerează un set de

alternative strategice: opţiunea strategică pe baza analizei SWOT, matricea BCG, General

Electric-McKinsey, Royal Dutch-Shell, Arthur D. Little şi cea a evoluţiei produs/piaţă.

■ Opţiunea strategică pe baza analizei SWOT

Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci şi ca o

abordare procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiză

referitoare, în special la poziţia firmei şi evoluţia pieţei, sunt utile în stabilirea

strategiei firmei METRO Cash&Carry. Opţiunile ce urmează a fi alese utilizează

ca punct de referinţă matricea marilor strategii3 , ce conţine patru cadrane

rezultate din combinarea factorilor interni şi externi.

2 Anghelescu, D.A- “Strategii competitive dinamice”, Colecţia Naţionala, 20013 David, F.R. – “Strategic Management”, Merill, 1989

Page 17: Metro Cash&Carry Romania SRL

CAPITOLUL III

Recrutarea, selecţia, reorientarea, dezvoltarea şi integrarea profesională a

resurselor umane

Fiecare magazin METRO dispune de :

- un sistem modern de gestiune a mărfi si controlling

-operează un sistem de contabilitate si gestiune financiară SAP

- dispune de un sistem modern de plată, cu 40 de case de marcat în magazinul

din OTOPENI şi in jur de 30 de case în celelalte magazine, iar colectarea banilor se

face prin intremediul unei instalatii de poştă pneumatică

« are un centru de calcul propriu si un sistem de supraveghere cu peste 60 de camere

de luat vederi în functiune.

Succesul afacerii firmei depinde in cea mai mare masură de motivaţia şi

angajamentul salariaţiilor.Angajaţii sunt trataţi corect si cu respect.METRO face tot

posibilul sa furnizeze cea mai bună instruire si cel mai bun sistem de recompensare

pentru a incuraja si a motiva angajaţii să presteze un excelent serviciu fată de

client.Toate informaţiile relevante, incluzînd succesele, ideile noi, ca si greselile

sunt împrăstiate în întregime în cadrul companiei.

Conceptul de cash&carry desemneaza o activitate cu costuri reduse si strans

legată de desfăsurarea unor activitati eficiente.Drept consecintă, METRO ,caută în

mod continuu posibiliţăti si opţiuni pentru a creste într-o mai mare măsură eficienta

şi operativitatatea companiei.

METRO căută să construiască o relaţie de durată cu furnizorii şi să coopereze

cu ei pentru beneficiu reciproc.Furnizorii sunt consideraţi ca parteneri egali in

afacere.

Page 18: Metro Cash&Carry Romania SRL

Angajaţii sunt cea mai importantă resursă. În cadrul firmei performanţa şi

eficienţa determină acţiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunităţi, nu ca un

risc.

■ Diferenţele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de

vedere ce converg spre soluţiile acceptate.

■ Provocarea profesională şi socială adresată angajaţilor vizează aspectul

responsabilităţii eforturilor. Angajaţii reprezintă garanţia succesului

companiei. Firma promovează şi oferă în permanenţă pregătirea profesională

a angajaţilor pentru a se diferenţia calitativ de competitori.

■ Angajaţilor li se oferă oportunităţile unei cariere atât pe plan intern, cât şi pe

cel internaţional în cadrul concernului. Pateneriatul. Firma formează relaţiile cu

părţile contractuale spre un parteneriat bazat pe performanţă.

■ Relaţiile cu mediul şi cu partenerii locali conduc spre un climat economic şi

social puternic, dar şi spre o activitate eficientă.

■ Realizarea afacerilor în parteneriat se bazează pe francheţe şi integritate.

Această misiune stabileşte orientarea generală a concernului, însă este

insuficientă pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie să le îndeplinească

unităţile strategice sau modul de alocare a resurselor corespunzător fiecărui nivel al

organizaţiei. În consecinţă, o etapă importantă, ca următor pas, este cea a definirii

obiectivelor .

Page 19: Metro Cash&Carry Romania SRL

CAPITOLUL IV

Logistica distribuţiei şi problemele specifice în domeniul vânzărilor la nivelul

firmei analizate

Extinderea pieţei

Limitată Totală

Standard

Tipul produsului

Distinct

Strategia de focalizare aleasă de firmă este tipul de strategie competitivă

generică prin care firma işi concentrează activitatea asupra unui grup de

cumpărători specific, unui segment al liniei de produse sau unei pieţe geografice.

Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că specializarea se

acesază în servirea numai a unei anumite părţi din piaţa totală specifică. Aplicarea

Strategie de segmentare a pieţei Strategie de comoditate

Strategie de focalizare Strategie de diferenţiere a produsului

Page 20: Metro Cash&Carry Romania SRL

acestei strategii porneşte de la premiza că firma este in măsură să servească mai bine

si mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelate firme concurente

care operează pe piaţă.

Avantajele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferenţierea produselor

si realizarea de costuri mai scăzute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie

constă în consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de

piaţă, dar si poziţia favorabilă a firmei faţă de puterea de negociere a marilor

cumpărători, întrucât descurajează tendinţele acestora de a se îndrepta spre alte firme.

Existenţa grupurilor distincte de cumpărători şi concurenţa slabă în domeniu,

formează cadrul favorabil aplicării strategiei de focalizare.

O ultimă secvenţă constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea

politicilor funcţionale si planurilor de acţiune ce permit realizarea obiectivelor

propuse.

În ceea ce priveşte mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea

liniei de produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor

produse , care reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală

a dezvoltării linie de produse.

Stabilirea preţului produselor are drept opţiune reducerea acestuia în scopul

maximizării profitului total pe termen scurt. Strategia de preţ adoptată de către firmă

este cea de leader, prin care se urmăreşte câştigarea unui segment important de

clienţi, dar şi propria poziţie pe piaţă. Politica de preţ vizează în special reduceri de

preţ pentru vânzări în cantităţi mari şi reduceri comerciale, acordate de firmă clienţilor

fideli .

Planificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mix-ul

promoţional, prin care se stabilesc obiectivele promoţionale pentru fiecare produs,

strategia promoţională şi politicile de concretizare a acesteia , reprezintă următorul

pas în formularea strategiei de marketing. Strategia funcţională promoţională aleasă

de firmă este cea de atragere orientată spre cerere, prina care se încearcă crearea

cererii pe piaţă printr-o reclamă susţinută şi prin vânzări promoţionale. Detalierea

Page 21: Metro Cash&Carry Romania SRL

strategiei promoţionale, căile şi mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria şi

intensitatea de acţiune a mijloacelor promoţionale pot fi reprezentate sub forma4 :

Alegerea canalelor de distribuţie reprezintă o altă caracteristică a strategiei

funcţionale de marketing. În această privinţă, firma METRO recurge la modul de

distribuţie directă, producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur interme-

diar, iar strategia extensivă, urmăreşte distribuirea produselor la un număr cât mai

mare posibil de cumpărători.

4.1Alternative ale strategiei de distribuţie

După ce a fost analizată situaţia mediului intern şi extern, firma METRO

Cash&Carry va analiza o posibilă alternativă strategică prin care îşi va atinge

obiectivele şi îşi va îndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existenţa unor

alternative strategice, ca mijloace recunoscute într--un context asemănător misiune-

mediu. Opţiunea se bazează pe experienţa trecută a altor firme, chiar dacă elementele

situaţionale nu sunt întru totul identice.

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o

serie de analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie

să-şi folosească forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe

piaţă şi pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcţiile

principale pentru conceperea instrumentelor de acţiune ale firmei, ţinând cont de

ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare.

Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările

viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor

marketingului şi al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de

măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul

4 Russu Corneliu – “Management strategic” , Ed. All Back, Bucureşti, 1999, pag. 237.

Page 22: Metro Cash&Carry Romania SRL

strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile

asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing.

Orice strategie are avantaje şi dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute în

momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate.

Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraţii ale factorilor

interni şi externi, astfel încât balanţa dintre ele poate să se încline în orice parte.

Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional

într-o anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de

produse5. Acest tip de strategie este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi

realizării obiectivelor organizaţiei.

Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind în general două elemente de

referinţă în analiza alternativelor firmei, piaţa şi produsul. Aceste caracteristici

compun o matrice cu patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:

Produs existent Produs nou

Piaţă existentă

Piaţă nouă

Figura 4.1

Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a

produselor pe piaţa actuală, prin adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puţin

cinci noi produse, mărci proprii. Tendinţa firmei de a se axa pe produs, în formularea

strategiei, derivă şi din obiectivele sale strategice, dar şi ca rezultat al analizei

mediului extern. Crearea noilor produselor noi face necesară existenţa unui sector

puternic de cercetare-dezvoltare şi a unor resurse financiare adecvate. Alegerea

produselor sub care firma îşi va extinde gama de mărci proprii, depinde de

5 Băcanu Bogdan – “Management strategic” Ed. Teora, Bucureşti, 1997, pag.123.

Penetrare piaţă Dezvoltare produs

Dezvoltare piaţă Diversificare

Page 23: Metro Cash&Carry Romania SRL

performanţele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive şi

asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reuşita pe piaţă, prin posibilitatea

practicarării unor preţuri inferioare producătorilor.

Analiza anterioară a evoluţiilor produselor este vitală pentru firmă, atât pentru

decizia de alegere a celui mai performant, dar şi pentru previzionarea vânzărilor

produselor şi eficienţei investiţiei.

Strategiile generice ale modelului Porter reprezintă cel mai cunoscut element

teoretic actual al marketingului strategic, model ce dezvoltă trei strategii generice

pentru câştigarea unui avantaj strategic competiţional într-un mediu dat. Combinaţia

avantajelor pe care şi le poate crea firma prin cost scăzut sau diferenţierea produsului

poate conduce la cucerirea segmentului de piaţă vizat. Alegerea unei strategii optime,

care diferenţiază produsul şi preţul obişnuit, de cel al concurenţei, evită “căderea la

mijloc 6“, adică monotonia şi lipsa de competitivitate a firmei.

6 Porter Michael – “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” Free Press, 1985

Page 24: Metro Cash&Carry Romania SRL

CAPITOLUL V

FUNDAMENTAREA PLANULUI DE APROVIZIONARE

Caracteristicile sistemului METRO Cash& Carry sunt urmatoarele:

METRO este un sistem de vanzare en gros Cash & Carry destinat tutror tipurilor

de afaceri si in special profesionistilor;

METRO ofera produse de calitate la cele mai reduse preturi posibile si satisface

cerintele profesionale si comerciale ale clientilor …

in unitatile necesare

in stocuri inepuizabile

in timp adecvat

la preturi competitive

intr-un sortiment larg.

Clientii METRO Cash & Carry sunt:

revanzatorii

hoteluri restaurante catering – HoReCa

artizani, firme

intreprinderi particular mici si mijlocii

companii de service.

In ultimii 6 ani piata Romaniei a cunoscut o crestere rapida din punct de

vedere commercial iar Metro C&C Romania a avut un rol activ in acest proces

reusind sa se impuna sis a fie recunoscut drept cel dintai in comertul en –

gross .

Mai mult Metro Cash&Carry este si conduce detasat ca lider de piata in

domeniul comertului bunurilor de larg consum.

Page 25: Metro Cash&Carry Romania SRL

Aceasta performanta nu putea fi atinsa daca relatia dintre Metro si clientii sai

nu ar fi una de parteneriat si bazata pe incredere reciproca . Din acest motiv relatia

cu clientii trebuie cultivate si umbunatatita continuu .Intrebarile cele mai frecvente si

cu o importanta aparte ar fi : Cine este clientul Metro ? Ce doreste clientul Metro ?

De ce a ales magazinul Metro? . La aceste intrebari trebuie sa caute raspuns fiecare

angajat al companiei iar accentual continuu pe nevoile si satisfactia clientului sunt

singura modalitate prin care se pot gasi si satisface nevoile profesionale ale clientilor

in avantajul ambelor parti .

Clientii Metro sunt clientii profesionali , personae juridice care desfasoara o

activitate comerciala de productie sau prestatori de servicii incluzand aici si institutiile

statului .b Exigentele clientilor difera in functie de activitatea specifica ab fiecaruia ,

dar fiecare doreste :

ca produsele pe care le achizitioneaza sa fie de cea mai buna

calitate ,

ca sortimentul sa fie bogat ,

sa poata gasi in orice moment articolul de care are nevoie,

ca pretul sa fie cel mai avantajos posibil ,

Paralel cu cresterea companiei Metro , a crescut si profesionalismul clientilor

care, la randul lor , se confrunta din ce in ce mai mult cu exigentelor clientilor proprii

. Pentru a le descoperi nevoile si a le satisface se impune o comunicare cat mai

deschisa cu clientii O relatie profesionala se bazeaza pe increderea reciproca , iar

increderea este o valoare care trebuie castigate .

Increderea se castiga zi de zi clipa de clipa si pentru fiecare client in parte .

Pentru ca premizele reusitei sa fie indeplinite ar trebui implementat urmatorul punct

de vedere : orice-ti propui sa faci , gandeste-o din punctual de vedere al unui client , si

nu vei gresi .

METRO Cash & Carry –orientare catre client

dorintele clientilor sunt identificate de catre promotori

gama de produse se bazeaza pe cerintele si nevoile clientilor

Page 26: Metro Cash&Carry Romania SRL

clientii primesc cu regularitate ( o data la 2 saptamani) posta METRO

cu oferte speciale orientate catre nevoile specifice ale clientilor.

Metro Cash&Carry ofera :

- un marketing activ pentru clienteală

- preţuri reduse pentru un timp îndelungat

- un ‘direct mailing’regulat cuprinzînd oferte speciale la cele mai scazute

preţuri si oferte legate de sezon

- diversificare sortimentală in functie de specificul clientului

- consultantă individuală pentru client, prin agenţi de teren proprii.

CAPITOLUL VI

Page 27: Metro Cash&Carry Romania SRL

CONDUCEREA SI ORGANIZAREA ACTIVITATII

Viziunea pe care o are Metro Cash&Carry srl. asupra activităţii desfăşurate este din

exterior către interior.Se porneşte de la ideia că în mediul în care operează se ivesc

mereu noi ocazii favorabile sau ameninţări şi de aceea societatea acordă o importanţă

deosebită urmăririi permanente şi adaptării continue la schimbările mediului.

Existînd o supraveghere sistematică a mediului, constituit din macromediu şi

micromediu, societatea are posibilitatea de a revizui şi adapta în permanenţă

strategiile de marketing, astfel încât să facă faţă dificultăţilor ivite şi să valorifice

ocaziile de piaţă.

2.1 Macro mediul societăţii

Activitatea oricărei firme se află sub influienţa unor factori de mediu.Sînt

factori de ordin general, iar legătura ce se stabileşte între firmă şi factori este ,de

regulă,indirectă şi influienţa lor se exercită pe termen lung.

Ansamblul unor astfel de factori, pe care firma nu-i poate influienţa, dar care

acţionează asupra ei ca şi a agenţilor economici cu care ea se află în contact

nemijlocit, formează macromediul firmei.

Conponentele macromediului se delimitează în următoarele grupe:

A. Mediul Demografic se referă la populaţia situată în zona de activitate a

firmei Metro.Societatea trebuie să cunoască mediul demografic pentru că furnizează

informaţii despre forţa de muncă necesară şi totodată permite să se aprecieze cererea

pentru anumite bunuri.Indicatorii specificii mediului demografic sunt:

-populaţia stabilă la 1 iulie 2003 in Bacău =850.235 dintre care 453.822

bărbaţi şi 396.413 femei;

-populaţia municipiului Bacău =350.235 dintre care 184.565 bărbaţi şi165.670

şi femei;

-repartizarea populaţiei pe medii =850.235 dintre care 467.352 în mediul

urban şi 382.883 în mediul rural;

Page 28: Metro Cash&Carry Romania SRL

-ponderea populaţiei în judeţul Bacău -52,3%masculină şi 47,7% feminină

ponderea mai mare de sex masculin nu este specifică tuturor grupelor de

vîrstă, pînă în jurul de 41 ani structura pe sexe este net favorabilă sexului feminină,

ponderea acestora se egalează in jurul vîrstei de 43-47 ani, după 47 ani predomină

sexul masculin.Cunoaşterea ponderii populaţei în judeţul bacău este importantă pentru

Metro Cash&Carry care comercializează produse de larg consum destinate tuturor

categoriilor de vîrstă.

-pentru judeţul Bacău, creşterea populaţiei adulte este mai mică decît creşterea

populaţiei bătrîne, ambele în detrimentul populaţiei tinere;

-resurse de muncă(2003)

*total resurse =444.600 persoane

*populaţie activă =319.900 persoane

*populaţie activă ocupată =296.000persoane

*şomeri =24.300 persoane

-numărul şomerilor în decembrie 2003 =21.540;

-în România, pe ansamblu, mărimea medie a unei gospodării este de 2,9

persoane.

B. MEDIUL ECONOMIC este alcătuit din ansamblul elementelor care

compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează întreprinderea.

În conformitate cu datele preluate de la Comisia Naţională de Statistică am

realizat o analiză a principalilor indicatori privind veniturile, cheltuielile şi consumul

alimentar.scopul acestei analize îl constituie valorificarea informaţiilor, respectiv

folosirea acestora pentru fundamentarea procesului decizional din cadrul METRO

CASH &CARRY SRL.

2003-Venituri totale nominale pe categorii de gospodării

Total

Gospodării

Salariaţ

i

Patron

i

Lucrător

i pe cont

propriu

Ţărani Şomeri Pensionari

Numărul

mediu de 2,834 3,399 3,414 3,507 3,309 3,575 2,227

Page 29: Metro Cash&Carry Romania SRL

persoane

pe o

gospodărie

Venituri

nominale

medii

lunare pe o

gospodărie

1566,6 2038,0 3183,9 1573,4 1523,3 1357,0 1239,6

Venituri

nominale

medii

lunare pe o

persoană

552,8 599,6 945,5 448,6 460,4 379,6 556,6

Venitrile totale nominale brute realizate în medie de o gospodărie au fost de

1.850.700. lei lunar.Peste acest nivel s-au ridicat numai gospodăriile de patroni

(+5.500.750lei),salariaţii (+1.250.000 lei) şi lucrătorii pe cont propriu în activităţi

neagricole (+550.435 lei).Ierarhizarea categoriilor după venit situează pensionarii pe

ultimul loc cu 1.560.430 lei lunar pe ogospodărie, nivel mediu diminuat de veniturile

bănesti reduse ale pensionarilor agricoli.

Unei persoane din gospodăriile de patroni îi revine un venit mediu lunar de 4

ori mai mare decît unui membru al gospodăriei de şomeri.Gospodăriile de şomeri şi

pensionari,care realizează în general venituri băneşti relativ mai mici, îşi asigură o

mare parte din nevoile zilnice de trai prin atragerea în consum a resurselor

agroalimentare din producţie proprie, contravaloarea acestora contribuind cu 35,9%

respectiv 41,4% la formarea veniturile totale.

Cheltuieli totale nominale medii lunare pe o gospodărie au fost de 1.756.320

lei .Valorile superioare s-au inregistrat la gospodăriile de patroni şi salariaţi, sumele

respective depăşind nivelul mediul de 2,5 ori, respectiv 2,0 ori.La polul opus s-au

Page 30: Metro Cash&Carry Romania SRL

situat gospodăriile de pensionari, acestea cheltuind lunar aproximativ 500.000 lei

lunar ,mai puţin decît media.O persoană din gospodăriile de pensionari a cheltuit

750.000 lei lunar, mai mult decît si-au permis cele din gospodăriile de lucrători pe

cont propriu în activităţi neagricole, ţărani sau şomeri.

CHELTUIELI DE CONSUM medii lunare pe o gopodărie au fost de

1.524.425 lei şi au reprezentat 80,9% din cheltuielile totale.Nivelul maxim s-a

înregistrat la gospodăriile de patroni iar cel minim la pensionari(3.783.324 lei).

Ponderea cheltuielilor alimentare în cheltuielile totale de consum esteîn medie

68.4%.Cheltuielile destinate cumpărărilor de produse alimentare au avut nivelul

maxim la gospodăriile de patroni 1.500.458lei lunar ,acestea fiind de 2.5 ori mai mari

decît media pe ansamblu gospodăriilor.Raportul dintre cheltuielile alimentare şi cele

nealimentare este de 2/1.

Consumul alimentar din resurse proprii pe categorii de gospodării:

Total

gospodării

Salariaţ

i

Patron

i

Lucrător

i pe cont

propriu

Ţăran

i

Şomeri Pensionari

Pîine şi

produse

de

panificaţie

20.4 10.9 7.3 14.5 50.6 14.3 25.0

Carne

proaspătă

53.5 44.0 43.4 49.7 82.5 56.3 57.9

Preparate

din carne

48.7 33.3 30.4 46.1 77.8 52.2 58.6

Page 31: Metro Cash&Carry Romania SRL

Lapte 58.4 46.0 22.5 53.0 87.9 62.4 60.3

Brînzeturi

şi

smîntînă

55.9 44.6 33.8 54.2 87.2 59.3 58.3

Ouă 63.9 49.7 40.5 61.2 93.0 62.3 72.5

Fructe 54.9 41.2 36.5 13.7 87.6 62.3 60.1

În condiţiileactuale, consumatorii,în vederea achiziţionării unor produse, fac

sacrificii importante.Acestea sînt legate de preţurile produselor , dar şi de veniturile

lor ceea ce duce de multe ori la renunţarea satisfacerii altor dorinţe şi la achiziţionarea

doar a produselor alimentare.

Laptele, branzeturile şi smantana s-au consumat mai mult în gospodăriile de

pensionari şi ţărani, cantităţi inferioare la salariaţi şi lucrători pe cont propriu.

Dinamica lunară pentru : a)lapte de consum(hl)

b)produse lactate proaspete (hl) -3.5% grăsimi

I F M A M I I A S O N D

a)1997

1998

2001

4961

1659

4962

2584

4102

2689

3839

4670

2807

5806

2815

3719

2629

4136

3123

4957

3515

5019

3415

5019

3415

4869

3958

b)1997

1998

1641

1292

1701

1177

1203

1174

2544

1484

2275

1559

2523

6189

2332

1834

2003

1633

2157

1827

2198

1450

2008

1669

1971

2356

I/D F/I M/F A/M M/A I/M I/I A/I S/A O/S N/O D/N

a) 101.8 100.0 82.6 90.1 103.7 73.1 100.2 93.3 118.7 112.5 97.1 115.9

b) 65.5 91.1 99.7 126.4 105.0 396.9 29.6 89.0 111.8 106.7 85.5 141.1

(Aspectele privind calitatea vieţii populaţiei în perioada iulie 2002-2003,Comisia

Naţională pentru Statistică)

Page 32: Metro Cash&Carry Romania SRL

Bugetele de familie oferă informaţii cu privire la consumul de produse

alimentare.Datorită inflaţiei, a politicii fiscale actuale, puterea de cumpărare a scăzut

foarte mult.Scăderea puterii de cumpărare determinată de raportul dintre salariul

mediu net şi preţurile cu amănuntul al unor produse a condus la scăderea nivelului de

trai al populaţiei.

C. MEDIUL CULTURAL - este constituit de ansamblul valorilor, normelor,

credinţelor şi tradiţiilor la care se raportează membrii unei societăţi.Fiecare

colectivitate de indivizi se caracterizează printr-un anume sistem de valori, norme,

credinţe care determină şin caracterul relaţiilor interumane.

Cultura reprezintă principalul factor de influienţă a dorinţelor şi a

conportamentului unei persoane .Pe măsură ce creşte, copilul îşi însuşeşte un set de

valori, percepţii, preferinţe şi modele de conportament cu ajutorul propriei familii şi al

altor instituţii sociale, care au tendinţa de a rezista în timp.

Mediul cultural are influienţă asupra comportamentului de cumpărare şi

consum.De exemplu:”oameni de azi sunt mai chibzuiţi în cheltuielile pe care le fac şi

mult mai orientaţi către valoare în alegerea produselor”*.

Metro î-şi propune să cunoască cat mai bine care sint religiile dominante şi

care e intensitatea practicii religioase, cum sunt modurile de viaţă ale oamenilor, care

sînt normele şi valorile sociale cele mai răspîndite pentru a şti cum să-şi orienteze

înteraga sa activitate.Religia are un rol important în definirea cererii astfel, cantitatea

de produse cumpărate în anumite perioade ale anului poate fi influienţate de marile

sărbători religioase –Paştele, Crăciunul cand consumul de preparate din carne,

dulciurile,lapte etc. încep să crească sau în perioadele de post cînd consumul acestor

alimente începe să scadă şi să crească consumul celor de post ;soia, fasolea, pastele

făinoase,orezul, halvaua, etc.

D. MEDIUL POLITIC influienţează activitatea firmei Metro cash&carry srl.

mai întîi prin caracteristicile climatului politic, de stabilitate sau de tensiune, dar şi

prin gradul de implicare a statului în economie.

Page 33: Metro Cash&Carry Romania SRL

E. MEDIUL INSTITUŢIONAL cuprinde ansamblul reglementărilor care creează

cadrul juridic pentru activitatea de piaţă a firmei Metro cash&carry srl. –legi, norme,

recomandări, convenţii,ordine, norme tehnice respective:

-Legea nr. 35/1991 completată prin legea nr. 57/1993 privind regimul

investiţiilor străine;

-Legea nr. 26/1990 privind Regimul Comerţului;

-Legea nr. 11/1991 privind concurenţa comercială;

-Legea nr. 47/1998 privind asigurările pentru riscuri;

-Codul Comercial;

-Constituţia:articolul 107 aliniatul 3 –drepturilor consumatorilor;

-Legea nr. 21/1992 privind protecţia consumatorilor care a fost

modificată în 1994 şi 1998;

-Lege nr 19/1992 privind standardizarea mărfurilor şi serviciilor;

-Legea nr. 84/1998 privind mărcile şi indicaţiile geografice;

-Hotărîrea Guvernului nr. 833/1998 privind mărcile şi indicaţiile

geografice

Acurateţea mediului instituţional asigură buna desfăşurare a oricărei societăţi şi

stimulează relaţiile dintre agenţii economici.Disfuncţiile legislative pot paraliza

uneori iniţiativele care vizează promovarea activităţi.

F. MEDIUL NATURAL este o conponentă extrm de importantă pentru proiectarea şi

realizarea activităţilor economice.Condiţiile naturale (climă, relief) determină modul

de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor umane.Varietatea formelor de

relief determină de la sine atragerae afluxului de clienţi .

Viziunea pe care o are Metro Cash&Carry srl. asupra activităţii desfăşurate este din

exterior către interior.Se porneşte de la ideia că în mediul în care operează se ivesc

mereu noi ocazii favorabile sau ameninţări şi de aceea societatea acordă o importanţă

deosebită urmăririi permanente şi adaptării continue la schimbările mediului.

Page 34: Metro Cash&Carry Romania SRL

Existînd o supraveghere sistematică a mediului, constituit din macromediu şi

micromediu, societatea are posibilitatea de a revizui şi adapta în permanenţă

strategiile de marketing, astfel încât să facă faţă dificultăţilor ivite şi să valorifice

ocaziile de piaţă.

2.1 Macro mediul societăţii

Activitatea oricărei firme se află sub influienţa unor factori de mediu.Sînt

factori de ordin general, iar legătura ce se stabileşte între firmă şi factori este ,de

regulă,indirectă şi influienţa lor se exercită pe termen lung.

Ansamblul unor astfel de factori, pe care firma nu-i poate influienţa, dar care

acţionează asupra ei ca şi a agenţilor economici cu care ea se află în contact

nemijlocit, formează macromediul firmei.

Conponentele macromediului se delimitează în următoarele grupe:

A. Mediul Demografic se referă la populaţia situată în zona de activitate a

firmei Metro.Societatea trebuie să cunoască mediul demografic pentru că furnizează

informaţii despre forţa de muncă necesară şi totodată permite să se aprecieze cererea

pentru anumite bunuri.Indicatorii specificii mediului demografic sunt:

-populaţia stabilă la 1 iulie 2003 in Bacău =850.235 dintre care 453.822

bărbaţi şi 396.413 femei;

-populaţia municipiului Bacău =350.235 dintre care 184.565 bărbaţi şi165.670

şi femei;

-repartizarea populaţiei pe medii =850.235 dintre care 467.352 în mediul

urban şi 382.883 în mediul rural;

-ponderea populaţiei în judeţul Bacău -52,3%masculină şi 47,7% feminină

ponderea mai mare de sex masculin nu este specifică tuturor grupelor de

vîrstă, pînă în jurul de 41 ani structura pe sexe este net favorabilă sexului feminină,

ponderea acestora se egalează in jurul vîrstei de 43-47 ani, după 47 ani predomină

sexul masculin.Cunoaşterea ponderii populaţei în judeţul bacău este importantă pentru

Page 35: Metro Cash&Carry Romania SRL

Metro Cash&Carry care comercializează produse de larg consum destinate tuturor

categoriilor de vîrstă.

-pentru judeţul Bacău, creşterea populaţiei adulte este mai mică decît creşterea

populaţiei bătrîne, ambele în detrimentul populaţiei tinere;

-resurse de muncă(2003)

*total resurse =444.600 persoane

*populaţie activă =319.900 persoane

*populaţie activă ocupată =296.000persoane

*şomeri =24.300 persoane

-numărul şomerilor în decembrie 2003 =21.540;

-în România, pe ansamblu, mărimea medie a unei gospodării este de 2,9

persoane.

B. MEDIUL ECONOMIC este alcătuit din ansamblul elementelor care

compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează întreprinderea.

În conformitate cu datele preluate de la Comisia Naţională de Statistică am

realizat o analiză a principalilor indicatori privind veniturile, cheltuielile şi consumul

alimentar.scopul acestei analize îl constituie valorificarea informaţiilor, respectiv

folosirea acestora pentru fundamentarea procesului decizional din cadrul METRO

CASH &CARRY SRL.

2003-Venituri totale nominale pe categorii de

gospodării

Total

Gospodării

Salariaţi Patroni Lucrători

pe cont

propriu

Ţărani Şomeri Pensionari

Numărul

mediu de

persoane

pe o

gospodărie

2,834 3,399 3,414 3,507 3,309 3,575 2,227

Page 36: Metro Cash&Carry Romania SRL

Venituri

nominale

medii

lunare pe o

gospodărie

1566,6 2038,0 3183,9 1573,4 1523,3 1357,0 1239,6

Venituri

nominale

medii

lunare pe o

persoană

552,8 599,6 945,5 448,6 460,4 379,6 556,6

Venitrile totale nominale brute realizate în medie de o gospodărie au fost de

1.850.700. lei lunar.Peste acest nivel s-au ridicat numai gospodăriile de patroni

(+5.500.750lei),salariaţii (+1.250.000 lei) şi lucrătorii pe cont propriu în activităţi

neagricole (+550.435 lei).Ierarhizarea categoriilor după venit situează pensionarii pe

ultimul loc cu 1.560.430 lei lunar pe ogospodărie, nivel mediu diminuat de veniturile

bănesti reduse ale pensionarilor agricoli.

Unei persoane din gospodăriile de patroni îi revine un venit mediu lunar de 4

ori mai mare decît unui membru al gospodăriei de şomeri.Gospodăriile de şomeri şi

pensionari,care realizează în general venituri băneşti relativ mai mici, îşi asigură o

mare parte din nevoile zilnice de trai prin atragerea în consum a resurselor

agroalimentare din producţie proprie, contravaloarea acestora contribuind cu 35,9%

respectiv 41,4% la formarea veniturile totale.

Cheltuieli totale nominale medii lunare pe o gospodărie au fost de 1.756.320

lei .Valorile superioare s-au inregistrat la gospodăriile de patroni şi salariaţi, sumele

respective depăşind nivelul mediul de 2,5 ori, respectiv 2,0 ori.La polul opus s-au

situat gospodăriile de pensionari, acestea cheltuind lunar aproximativ 500.000 lei

lunar ,mai puţin decît media.O persoană din gospodăriile de pensionari a cheltuit

Page 37: Metro Cash&Carry Romania SRL

750.000 lei lunar, mai mult decît si-au permis cele din gospodăriile de lucrători pe

cont propriu în activităţi neagricole, ţărani sau şomeri.

CHELTUIELI DE CONSUM medii lunare pe o gopodărie au fost de

1.524.425 lei şi au reprezentat 80,9% din cheltuielile totale.Nivelul maxim s-a

înregistrat la gospodăriile de patroni iar cel minim la pensionari(3.783.324 lei).

Ponderea cheltuielilor alimentare în cheltuielile totale de consum esteîn medie

68.4%.Cheltuielile destinate cumpărărilor de produse alimentare au avut nivelul

maxim la gospodăriile de patroni 1.500.458lei lunar ,acestea fiind de 2.5 ori mai mari

decît media pe ansamblu gospodăriilor.Raportul dintre cheltuielile alimentare şi cele

nealimentare este de 2/1.

Consumul alimentar din resurse proprii pe categorii de gospodării:

Page 38: Metro Cash&Carry Romania SRL

În condiţiileactuale, consumatorii,în vederea achiziţionării unor produse, fac

sacrificii importante.Acestea sînt legate de preţurile produselor , dar şi de veniturile

lor ceea ce duce de multe ori la renunţarea satisfacerii altor dorinţe şi la achiziţionarea

doar a produselor alimentare.

Laptele, branzeturile şi smantana s-au consumat mai mult în gospodăriile de

pensionari şi ţărani, cantităţi inferioare la salariaţi şi lucrători pe cont propriu.

Dinamica lunară pentru : a)lapte de consum(hl)

b)produse lactate proaspete (hl) -3.5% grăsimi

I F M A M I I A S O N D

a)1997

1998

2001

4961

1659

4962

2584

4102

2689

3839

4670

2807

5806

2815

3719

2629

4136

3123

4957

3515

5019

3415

5019

3415

4869

3958

b)1997 1641 1701 1203 2544 2275 2523 2332 2003 2157 2198 2008 1971

Total

gospodării

Salariaţ

i

Patron

i

Lucrător

i pe cont

propriu

Ţăran

i

Şomeri Pensionari

Pîine şi

produse

de

panificaţie

20.4 10.9 7.3 14.5 50.6 14.3 25.0

Carne

proaspătă

53.5 44.0 43.4 49.7 82.5 56.3 57.9

Preparate

din carne

48.7 33.3 30.4 46.1 77.8 52.2 58.6

Lapte 58.4 46.0 22.5 53.0 87.9 62.4 60.3

Brînzeturi

şi

smîntînă

55.9 44.6 33.8 54.2 87.2 59.3 58.3

Ouă 63.9 49.7 40.5 61.2 93.0 62.3 72.5

Fructe 54.9 41.2 36.5 13.7 87.6 62.3 60.1

Page 39: Metro Cash&Carry Romania SRL

1998 1292

1177 1174 1484 1559 6189 1834 1633 1827 1450

1669

2356

I/D F/I M/F A/M M/A I/M I/I A/I S/A O/S N/O D/N

a) 101.8 100.0 82.6 90.1 103.7 73.1 100.2 93.3 118.7 112.5 97.1 115.9

b) 65.5 91.1 99.7 126.4 105.0 396.9 29.6 89.0 111.8 106.7 85.5 141.1

(Aspectele privind calitatea vieţii populaţiei în perioada iulie 2002-2003,Comisia

Naţională pentru Statistică)

Bugetele de familie oferă informaţii cu privire la consumul de produse

alimentare.Datorită inflaţiei, a politicii fiscale actuale, puterea de cumpărare a scăzut

foarte mult.Scăderea puterii de cumpărare determinată de raportul dintre salariul

mediu net şi preţurile cu amănuntul al unor produse a condus la scăderea nivelului de

trai al populaţiei.

C. MEDIUL CULTURAL - este constituit de ansamblul valorilor, normelor,

credinţelor şi tradiţiilor la care se raportează membrii unei societăţi.Fiecare

colectivitate de indivizi se caracterizează printr-un anume sistem de valori, norme,

credinţe care determină şin caracterul relaţiilor interumane.

Cultura reprezintă principalul factor de influienţă a dorinţelor şi a

conportamentului unei persoane .Pe măsură ce creşte, copilul îşi însuşeşte un set de

valori, percepţii, preferinţe şi modele de conportament cu ajutorul propriei familii şi al

altor instituţii sociale, care au tendinţa de a rezista în timp.

Mediul cultural are influienţă asupra comportamentului de cumpărare şi

consum.De exemplu:”oameni de azi sunt mai chibzuiţi în cheltuielile pe care le fac şi

mult mai orientaţi către valoare în alegerea produselor”*.

Metro î-şi propune să cunoască cat mai bine care sint religiile dominante şi

care e intensitatea practicii religioase, cum sunt modurile de viaţă ale oamenilor, care

sînt normele şi valorile sociale cele mai răspîndite pentru a şti cum să-şi orienteze

înteraga sa activitate.Religia are un rol important în definirea cererii astfel, cantitatea

de produse cumpărate în anumite perioade ale anului poate fi influienţate de marile

Page 40: Metro Cash&Carry Romania SRL

sărbători religioase –Paştele, Crăciunul cand consumul de preparate din carne,

dulciurile,lapte etc. încep să crească sau în perioadele de post cînd consumul acestor

alimente începe să scadă şi să crească consumul celor de post ;soia, fasolea, pastele

făinoase,orezul, halvaua, etc.

D. MEDIUL POLITIC influienţează activitatea firmei Metro cash&carry srl.

mai întîi prin caracteristicile climatului politic, de stabilitate sau de tensiune, dar şi

prin gradul de implicare a statului în economie.

E. MEDIUL INSTITUŢIONAL cuprinde ansamblul reglementărilor care creează

cadrul juridic pentru activitatea de piaţă a firmei Metro cash&carry srl. –legi, norme,

recomandări, convenţii,ordine, norme tehnice respective:

-Legea nr. 35/1991 completată prin legea nr. 57/1993 privind regimul

investiţiilor străine;

-Legea nr. 26/1990 privind Regimul Comerţului;

-Legea nr. 11/1991 privind concurenţa comercială;

-Legea nr. 47/1998 privind asigurările pentru riscuri;

-Codul Comercial;

-Constituţia:articolul 107 aliniatul 3 –drepturilor consumatorilor;

-Legea nr. 21/1992 privind protecţia consumatorilor care a fost

modificată în 1994 şi 1998;

-Lege nr 19/1992 privind standardizarea mărfurilor şi serviciilor;

-Legea nr. 84/1998 privind mărcile şi indicaţiile geografice;

-Hotărîrea Guvernului nr. 833/1998 privind mărcile şi indicaţiile

geografice

Acurateţea mediului instituţional asigură buna desfăşurare a oricărei societăţi şi

stimulează relaţiile dintre agenţii economici.Disfuncţiile legislative pot paraliza

uneori iniţiativele care vizează promovarea activităţi.

F. MEDIUL NATURAL este o conponentă extrm de importantă pentru proiectarea şi

realizarea activităţilor economice.Condiţiile naturale (climă, relief) determină modul

Page 41: Metro Cash&Carry Romania SRL

de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor umane.Varietatea formelor de

relief determină de la sine atragerae afluxului de clienţi .

CAPITOLUL VII

Descrierea, analiza şi evaluarea posturilor

Fişa postului

I. Descrierea postului

1. Postul:

2. Compartiment:

3. Nivel ierarhic:

4. Nivelul postului:

5. Relaţii organizatorice:

5.1. De autoritate:

- ierarhice: este subordonat directorului Direcţiei economice

- funcţionale: realizează execuţia bugetului

5.2. De cooperare cu posturi similare, amplasate pe acelaşi nivel ierarhic.

Tabelul 1

Nr. Sarcini Competenţe Responsabilităţi

Page 42: Metro Cash&Carry Romania SRL

crt.

1. Realizează elaborarea

bugetului instituţiei

Propune niveluri ale

obiectivelor, veniturilor,

cheltuielilor şi rezultatelor

Răspunde de realismul şi

corectitudinea nivelului

acestor poziţii bugetare

2. Asigură furnizarea de

informaţii necesare

pentru elaborarea

strategiei şi politicii

financiare

Face propuneri de

niveluri ale unor

componente strategice şi

tactice

Răspunde de calitatea

informaţiilor puse la

dispoziţie elaboratorilor

strategici şi politicii

financiare

3. Asigură elaborarea unor

situaţii informaţionale

legate de elaborarea,

lansarea, execuţia şi

urmărirea bugetelor

Solicită şi verifică

corectitudinea informaţiilor

de la

compartimentele

implicate

Răspunde de realismul şi

corectitudinea

concluziilor

4. Centralizează şi participă

la analiza abaterilor de la

nivel bugetar al cheltuielilor,

veniturilor şi rezultatelor

Solicită informaţii de la

compartimentele

implicate

Răspunde de

corectitudinea

concluziilor şi a

parametrilor de

îmbunătăţire a activităţii

instituţiei

5. Urmăreşte respectarea

metodologiei de

elaborare, lansare,

execuţie şi urmărire a

bugetului

Face propuneri de

îmbunătăţire în acest

domeniu

Răspunde de calitatea

informaţiilor transmise

Direcţiei Economice în

legătură cu elaborarea,

execuţia şi urmărirea

bugetului

Page 43: Metro Cash&Carry Romania SRL

CAPITOLULVIII Fluxul informaţional şi documentele însoţitoare privind

gestiunea stocurilor

In cadrul magazinului METRO CASH&CARRY principala sursa de

informatii pe baza careia se fac tot felul de cercetari este baza de date a

magazinului.

Aceasta cuprinde in proportie de 90% totalitatea societatilor care isi desfasoara

activitatea in cele 3 judete care sunt arondate unui magazine METRO

De exemplu METRO Bacau se ocupa doar de judetele Bacau Vrancea si Neamt .

Baza de date este destul de completa pentru a furniza exact informatiile de care este

nevoie pentru a previziona vanzarile magazinului in functie de celelalte magazine

din tara.

Toate datele detinute de baza pot fi folosite de Promotorii METRO datorita

agentilor de achizitie care au desfasurat o campanie de 3 luni de zile in care au

inregistrat aproximativ toate societatile comerciale gasite pe teren

Metro este un magazine caruia ii pasa de clientii sai si de aceea principalul obiectiv

al promotorilor si al telemarketingului este de a reactualiza zi de zi baza de date

Vanzarile magazinului sunt monitorizate de catre seful biroului promotori .

Fiecare promotor are un target al sau pe care trebuie sa il indeplineasca lunar

acesta constand in cresterea mediei vanzarilor catre un client pe luna fata de aceeasi

luna a anului precedent.

Page 44: Metro Cash&Carry Romania SRL

La sfarsitului lunii se discuta pe baza graficelor masura in care targetul a fost

atins care ar fi motivele pentru care nu s-a atins si ce solutii se pot adopta pentru ca

luna urmatoare rezultatele sa fie din ce in ce mai bune.

In concluzie putem spune ca principala modalitate de obtinere a informatiilor a fost

munca pe teren a agentilor de achizitie care au mers “din usa in usa” pentru ca

magazinul sa isi cunoasca realmente partenerul de afaceri astfel sa ii poata

indeplinii toate cerintele si pune la dispozitie toate mijloacele de informatie

fidelizandu-l.

Compania Metro Cash & Carry se poate lauda cu o baza de date foarte bine

pusa la punct deosebit de completa si cu ajutarul careia poate obtine rezultatele pe

care le are in present . Pentru a ajunge la informatiile pe care le detine cun privire la

fiecare client in parte s-a urmarit un procedeu standard specific magazinelor de acest

fel atat din tara cat si din starinatate .

Pentru ca fiecare client este important pentru companie si clientul Metro nu este un

client oarecare ci o persoana juridica care are o oarecare putere economica si un

capital de investit , toate informatiile legate de acel client trebuiesc bine gestionate si

in special reactualizate in mod constant . De acest lucru se ocupa fiecare birou

Promotori din cadrul fiecarui magazin si compartimentul Intrare Clienti . Dar pentru

a avea cu ce porni la lucru avand in vedere ca accesul in magazine e doar pe baza de

legitimatie de acees insotita de buletinul de identitate al persoanei in cauza compania

Metro trebuia sa isi inceapa activitatea avand deja o baza de date bine formata .

Pentru acest lucru fiecare magazine deschis si-a inceput activitatea cu o echipa de

Achizitie Clienti impartita pe zone de achizitie fiecare echipa fiind condusa de un sef .

In felul acesta intr-o perioada de aproximativ trei luni agentii de achizitie treceau pe la

fiecare persoana juridical de pe zona lor invitandu-I la magazine si informandu-

despre specificul sistemului Cash& carry cu avantajele si dezavantajele lui incercand

ca aceste dezavantaje sa le transforme in puncte favorabile pentru ei . Deasemenea

acesti potentiali clienti completau o legitimatie de client care mai apoi era introdusa

de catre departamentul Intrare Clienti in sistemul informatic al fiecarui magazin .

Page 45: Metro Cash&Carry Romania SRL

CUPRINS:

Cap.I Prezentarea Societatii Metro Cash&Carry;

Cap.II Planificarea strategică a resurselor umane;

Cap.III Recrutarea, selecţia, reorientarea, dezvoltarea şi

integrarea;

Cap.IV Logistica distribuţiei şi problemele specifice în

domeniul vânzărilor la nivelul firmei analizate;

Cap.V Fundamentarea planului de aprovizionare;

Cap.VI Conducerea şi organizarea activităţii de achiziţii în

cadrul firmei;

Cap.VII Descrierea, analiza şi evaluarea posturilor;

Cap.VIII Fluxul informaţional şi documentele însoţitoare

privind gestiunea stocurilor;

Page 46: Metro Cash&Carry Romania SRL

Bibliografie :

Anghelescu, D.A - “Strategii competitive dinamice”, Colecţia

Naţionala, 2001

Ansoff, H.I - “Corporate Strategy”, McGraw-Hill, 1965

Băcanu Bogdan – “Management Strategic”, Ed. Teora,Bucureşti,

1997

Buell Victor – “A strategic Planning Approach”, Marketing

Management , 1984,p.7

Campbell McConnell- “Economics”, McGraw-Hill Book Comp., San

Francisco, 1987

Desreumaux A. –“ Strategie”, 1993

Drucker Peter -“Management: Tasks, responsibilities, practices”, New

York,1973

Dumitru Bucătaru, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura

Junimea, Iaşi, 2004.

Rotaru A., Prodan Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, 2001

şi 2005.


Top Related