4.1. Conceptul de sistem de management al organizaţieiExercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecăreiorganizaţii se realizează prin sistemul de management.La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivăpe plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţecare asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului.De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuieluate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul,dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialulşi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi -dacă este cazul - internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietariisau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri executivi sau în calitate decomponenţi ai organismelor manageriale participative.Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de managementcuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc în funcţie denatura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume:- subsistemul organizatoric;- subsistemul informaţional;- subsistemul decizional;- subsistemul metode şi tehnici de management;- alte elemente de management.DefiniţieSistemul de management al organizaţiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi

relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.Subsisteme componenteFig. 1. Sistemul de managementSubsistemul organizatoricComponenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei, prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său.Subsistemul informaţional Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. Subsistemulinformaţional, prin funcţiile sale, are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman. Subsistemul decizionalFiind integral specific managementului, subsistemul decizionalconstituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic condiţionat de calitatea celorlaltecomponente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, în ultimă instanţă, determinant pentru obţinerea unui profit ridicat. În cadrul organizaţiei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav,neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă, muncă, distracţie etc., tot la fel şi organizaţia, fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcţioneze

eficient. De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi regii naţionale.Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează princomplexitate şi formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi, implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. Subsistemulmetodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. Aşa cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona, şi subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei.Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenţial, cu o pronunţată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei. Mai sugestiv rezultă contribuţia decisivă a fiecărui subsistem managerial la funcţionarea şi performanţele organizaţiei prin analogia cu fiinţa umană, aşa cum este ea schiţată în figura nr. 2.SISTEMUL OM SISTEMUL MANAGERIALFig. nr. 2. Corespondenţele de funcţii dintre subsistemele omului şisubsistemele manageriale ale organizaţieiÎntre cele patru subsisteme manageriale există puterniceinterdependenţe prin care se asigură de fapt funcţionalitatea normală asistemului de management al organizaţiei. Calitatea fiecărui subsistemmanagerial şi relaţiile constructive şi funcţionale prin care se conectează cucelelalte subsisteme manageriale dau coeziune şi funcţionalitate sistemuluimanagerial şi implicit capacitate competitivă organizaţiei respective.Sistemul nervosSistemul ososSistemul de cunoştinţe

Sistemul circulatoriuSistemul metodologiomanagerialSistemul informaţionalSistemul organizatoricSistemul decizionalSubsistemulmetodologicAnalogia sistemmaangerial-om4.2. Subsistemul decizional4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizionalSubsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu celmai pregnant specific managerial, a cărui calitate marchează determinantfuncţionalitatea şi performanţele oricărei organizaţii.Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistemprezintă o mare varietate. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi araţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilăgruparea lor, în funcţie de anumite criterii, ce prezintă o importantăsemnificaţie managerială teoretică şi pragmatică.În continuare, prezentăm tipologia deciziilor manageriale aleorganizaţiei în funcţie de şase criterii, care exprimă, în fapt, variabile sauipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raţionalităţii proceselormanageriale, în cadrul societăţilor comerciale - atât publice, cât şi private - şiregiilor naţionale sau locale.Tabelul nr. 1Structura subsistemului decizionalNr.crt.Criterii declasificare

Tipuri dedeciziiCaracteristici principale Exemple0 1 2 3 41 Orizont şiimplicaţii,strategice se referă la o perioadă maimare de un an, de regulă 3-5ani;- contribuie nemijlocit larealizarea de obiectivefundamentale sau derivate 1;- vizează fie ansamblulactivităţilor firmei, fieprincipalele sale componente;- adesea se adoptă la nivelulmanagementului superior îngrup;- se integrează în strategii,planuri sau programe petermen lung sau mediuAprobarea efectuării uneiinvestiţii în societateacomercială „X”, în valoare de50 milioane lei, în vedereaconstruirii unei noi secţii deproducţie în care se va realizaprodusul „y”, asigurându-se oîmbunătăţire a structurii deproducţie şi o creştere anuală acifre de afaceri cu 200 mil. lei.tactice - se referă de regulă laperioade cuprinse între 2-0,5ani;- contribuie nemijlocit larealizarea de obiective derivate1 şi 2;

-vizează fie ansamblul deStabilirea de către Directorultehnic, cu avizul consiliului deadministraţie, a introduceriiunei noi tehnologii “α” însecţia y, în primul semestru alanului următor, ceea ce vadetermina o scădere aDefiniţieÎn esenţă, prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziiloradoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiectiveurmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.TipologiadeciziilorNr.crt.Criterii declasificareTipuri dedeciziiCaracteristici principale Exemple0 1 2 3 4activităţi, fie câteva activităţicu implicaţii apreciabile asupracelorlalte domenii;- se adoptă la nivelulmanagementului superior, îngrup sau individual;- se integrează în politici,programe şi planuri anuale, şisemestrialecosturilor pe produs de 30%curente se referă de regulă la perioadede maximum câteva luni;- contribuie nemijlocit la

realizarea de obiectiveindividuale, specifice şi, mairar, derivate 2;- predomină în exclusivitate lanivelul managementuluiinferior şi mediuRepartizarea zilnică asarcinilor de producţie „y”,pentru a fi realizate demembrii echipei „x”, de cătreşeful de echipă „z”.2. Eşalonulmanagerialsuperior - se adoptă de eşalonulsuperior al managementului(organismele de managementparticipativ, managerulgeneral);- o parte apreciabilă suntdecizii strategice şi tactice;Aprobarea contractării de cătredirectorul comercial a cantităţii„x”, din materia primă „y”, învederea satisfacerii uneicomenzi inedite a unuipartener din Franţa.mediu - se adoptă de eşalonul mediual managementului alcătuit dinşefii de servicii, secţii şiateliere;- majoritatea sunt curente şitactice;Trecerea realizării sarcinii „x”,de la inginerul „y” latehnicianul „z”, de către şefulsecţiei A, în vedereaaccelerării realizării sarcinii

“u” de către inginerul „y”.inferior - se adoptă de către eşalonulinferior al managementuluialcătuit din şefii de birouri şiechipe;- sunt numai decizii curente;Trimiterea la bancă a economistului„x”, de către şefulde birou „y”, în vedereaobţinerii de informaţii privindnoua metodologie de obţinerea creditelor curente3. Frecvenţa periodice - se adoptă la anumite intervale,reflectând ciclicitateaproceselor manageriale şi deproducţie;- majoritatea se referă laactivităţile de producţie;- este posibilă utilizarea pescară largă de modele şialgoritmi în fundamentarea lor;Elaborarea de cătreeconomistul „x” a necesaruluide aprovizionat pentru materiaprimă „y”, în vedereaîntocmirii proiectuluiprogramului anual deaprovizionare tehnico -materială al societăţiicomerciale.aleatorii se adoptă la intervaleneregulate, fiind dificil deanticipat;- eficacitatea lor depindedecisiv de potenţialuldecizional al decidentului;Aprobarea normelor de

consum la noul produs X decătre directorul tehnic.unice - au un caracter excepţional,nerepetându-se într-un viitorprevizibil;Aprobarea de către consiliul deadministraţie a consolidăriifundaţiei secţiei I ce nu rezistăNr.crt.Criterii declasificareTipuri dedeciziiCaracteristici principale Exemple0 1 2 3 4- eficacitatea lor depindedecisiv de potenţialuldecizional al decidentuluitrepidaţiilor noului utilaj „x” încurs de montare.4. Posibilitateaanticipăriianticipate - perioada adoptării şiprincipalele elemente implicatese cunosc cu mult timp înainte;- predomină în firmele conduseştiinţific;- sunt în cvasitotalitateperiodice.Idem de la decizia curentăimprevizibile - perioada adoptării şiprincipalele elemente implicatese cunosc doar cu puţin timpînainte;- depind decisiv de intuiţia şicapacitatea decizională ale

managerilor implicaţiAprobarea de către consiliul deadministraţie a consolidăriifundaţiei secţiei I ce nu rezistătrepidaţiilor noului utilaj „x” încurs de montare.5. Amploareasferei decizionaleadecidentuluiintegrale - se adoptă din iniţiativadecidentului, fără a fi necesaravizul eşalonului ierarhicsuperior;- de regulă sunt curente,periodice şi anticipateModificarea de cătremanagerul general al societăţiicomerciale „x” a sistemului deevidenţă a personalului utilizatîn cadrul serviciului personalînvăţământ.avizate - aplicarea lor este condiţionatăde avizarea la niveluleşalonului ierarhic superior;- sunt frecvent strategice şitactice;- se adoptă mai frecvent înfirmele mici şi în societăţilecomerciale şi regiile puterniccentralizate şi cu un stilmanagerial autoritar,Eliberarea domnului P.A. dinfuncţia de ing. şef de cătremanagerul general, în bazaavizului Consiliului deadministraţie al societăţii6. Sfera de

cuprindere adecidentuluiparticipative - se adoptă de organisme demanagement participativ- majoritatea sunt deciziistrategice şi tactice;- consum mare de timp,reflectat, de regulă, în gradulde fundamentare superiorIdem de la decizia strategicăindividuale - se adoptă de către un cadrude conducere;- se bazează adesea înexclusivitate pe experienţa şicapacitatea decizională amanagerului respectiv;- „costă” mai ieftin decâtdeciziile participative;Idem de la decizii aleatoriiFiecăreia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îicorespunde o anumită structură a sistemului decizional, a cărei cunoaştere esteesenţială în proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaţiei. Deasemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către managerifacilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea loreficace.Structurarea sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşiesenţiale, nu reflectă integral structura şi funcţionalitatea sistemelororganizaţional-manageriale moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumiteabordări manageriale, managerial-holonic18 şi virtual7, cu un conţinut

decizional major, ce indică configuraţii şi funcţionalitate sensibil diferităcomparativ cu sistemul decizional al organizaţiei.Concluzionând, sistemul decizional al organizaţiilor contemporaneprezintă o complexitate deosebită, incorporând o varietate mare de decizii şipermiţând o diversitate apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează otendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu unpronunţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea deperformanţe competitive organizaţiilor.4.2.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemuluidecizionalDecizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie unelement esenţial al managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentulsău specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ alconducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şiaplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sacea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile.În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie,aparţinând atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza dateloroferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere alespecialiştilor, am formulat următoarea definiţia deciziei .Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în modobligatoriu mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.

Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4)Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent dedomeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaţii prezintă interescu prioritate decizia managerială.Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentămprincipalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pecare o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic (prezentareaconţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementuluiorganizaţiei, capitolul 4).DefiniţiadecizieiDecizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.DefiniţiadecizieimanagerialeDecizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupradeciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-operioadă foarte scurtă, de regulă câteva secunde sau minute (prezentareaconţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementuluiorganizaţiei, capitolul 4)Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică unconsum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiarsăptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de

informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane învederea conturării situaţiei decizionale.Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionaleimplicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şifuncţionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelorelemente implicate.Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie alesituaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale -ddecidentul şi mediul ambiant decizional.Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor, atât în organizaţiileromâneşti cât şi din alte ţări, este amplificarea capacităţii lor decizionale caurmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţiecontradictorie (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră îninterdependenţe, care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pecare le generează. În principal pot exista trei situaţii, după cum urmează:- certitudine- incertitudine- riscDefiniţiaprocesuluidecizionalÎn esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se

pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită operioadă relativ îndelungată.Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, învirtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptădecizia în situaţia respectivă.DefiniţiadecidentuluiDefiniţiamediului ambiantMediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogeneorganizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizate prin manifestarea unorinfluenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor decizieimanagerialeTipurile desituaţiidecizionale(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).În societăţile comerciale şi regiile naţionale şi locale, se produc atât situaţiidecizionale de certitudine, cât şi de incertitudine şi de risc. Apariţia situaţiilorde risc şi de incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi, în maremăsură, chiar necesară. Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sussunt mai multe (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

În concluzie, factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şiaccelerate, generând o multitudine de situaţii decizionale, ce îmbracă formespecifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome ce se reflectăîn varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesară cunoaşterea şistudierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale, astfel încâtsă se asigure premisele adoptării unor decizii eficace, în consonanţă cuobiectivele strategice ale organizaţiei.4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţionalăPrin natura sa, decizia se referă la viitor, fiind predominantprevizională. În orice proces decizional din organizaţii sunt implicateconcomitent numeroase variabile de natură economică, tehnică, juridică,umană, managerială etc. Ca urmare, deciziei în general, şi deciziei managerialeîn special -datorată complexităţii sale şi determinării contextuale crescânde- îisunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesuluidecizional este inevitabilitatea apariţiei riscurilor.Asupra decidenţilor potenţiali, riscurile au, de regulă un efectinhibatoriu. Pentru a depăşi această reacţie - dat fiind că, aşa cum am arătat,supravieţuirea şi funcţionarea oricărei organizaţii necesită în mod obligatoriuadoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi incertitudine - este necesarăcunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum.Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile şi din

numărul şi complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin. De un real ajutor peacest plan este cunoaşterea principalelor forme de risc cu care firmele suntconfruntate. În figura nr. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categoriide riscuri pe care managerii unei organizaţii trebuie să le ia în considerare. Fărăa intra în detalii, în continuarea ne referim succint la cele mai importantecategorii de riscuri pe care managerii profesionişti le evaluează şi le au învedere în fundamentarea şi aplicarea deciziilor.InevitabilitateariscurilordecizionaleFig. 3. Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei(adaptat după M. Nastovici- Probleme ale abordării riscului la nivel macroşi microeconomic, teza de doctorat ASE, Bucureşti, 1996Riscuri în plus- riscuritehnologice- defecte defuncţionare-riscuri în-aprovizionareşi transportRiscuri în plus- pierderiimportanteRiscuri în plus- riscul defuncţionareFIRMĂ- riscuripotenţiale de

bază- riscuristrategiceRiscuri în plus-dependenţa defilieră-riscurivalutareRiscuri în plus- pierderiinterne,potenţiale Riscuri în plus- riscul defaliment- fragilitateaechilibruluifinanciarRiscuri politice- echilibrul local- sindicate-exporturiRiscuri sociale- accidente delucru- servicii- salariiTehnologiceProducţie de masăMijloace de producţieResponsabilităţiEconomieDimensiune economicăSpecializare a firmeiProduse noi, invenţii,know-howRiscuri în plus-riscul de

funcţionareRiscuri în plus-riscul defuncţionareÎn funcţie de natura lor, riscurile pot fi grupate în şapte categorii:a. Riscuri economiceb. Riscuri financiarec. Riscuri comercialed. Riscurile fabricaţieie. Riscurile politicef. Riscuri socialeg. Riscuri juridiceh. Riscuri naturale(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilordatorită amplificării, diversificării, dinamizării şi inovării la intensităţisuperioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şiindirect firma şi contextul său. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturataşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. Înesenţă, această urmăreşte o micşorare a riscurilor, indiferent de natura lor,corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbări înoptica şi structurarea deciziilor4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional în organizaţieAsupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere oare decidentul.Influenţa dominantă a managerului sau organismului decizional care decide

asupra calităţii deciziei, rezidă în intervenţia sa decisivă în toate fazeleprocesului decizional, începând cu stabilirea obiectivului decizional şidelimitarea situaţiei decizionale, continuând cu identificarea, culegerea,prelucrarea, analiza informaţiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale,deciderea propriu-zisă şi încheind cu pregătirea implementării deciziei şiaplicarea sa propriu-zisă (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).În perioada actuală, tendinţa dominantă, datorită profesionalizăriimanagementului, este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare acreşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.Din ce în ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageriprofesionişti care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţieconomice complexe, au primit, pe lângă o formaţie de tip universitar şi opregătire specială în domeniul managementului. În situaţiile ce implicăcunoştinţe profunde din anumite domenii, se apelează la specialişti din cadrulorganizaţiei sau din afara ei.La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie dinorganizaţie contribuie substanţial şi consultanţii în management ce lucreazăDefiniţieDecidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor,competenţelor şi responsabilităţilor atribuite, adoptă decizii managerialeEvoluţii la

niveluldecidentuluiîn firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienţeiobţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţiidecizionale, consultanţii aduc, de regulă, un important plus de calitate îndeciziile adoptate şi aplicate.O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane esteproliferarea deciziilor de grup, în special la nivelul a deciziilor strategice. ÎnRomânia această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementuluiparticipativ (adunarea acţionarilor, consiliul de administraţie etc.). Avantajeleelaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentareamai riguroasă, facilitarea implementărilor ş.a.Evident, toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialuluidecizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planulrezultatelor. Relaţia de esenţă capacitatea managerilor-performanţelerezultatelor organizaţiei, este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare.Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberg19 a delimitat rolurileprincipale pe care le îndeplineşte un manager într-o organizaţie, prezentate înfigura nr. 4. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).Concluzionând, putem afirma că în organizaţii, managerii decidenţi,

prin calităţile, pregătirea şi eforturile depuse îşi pun o amprentă decisivă asupradeciziilor.ReprezentareLeaderContactor de persoaneInterpersonaleMonitorDiseminator de informaţiiPurtător de cuvântInformaţionaleÎntreprinzătorMânuitor de disfuncţionalităţiAlocator de resurseNegociatorDecizionaleRolurilemanagerilorFig. nr.4. Rolurile managerilor defirmă4.2.5. Funcţiile sistemului decizionalÎn sistemul reprezentat de firmă, subsistemul decizional deţine o poziţieprioritară, ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrumentutilizat de manageri. Fără a intra în detalii, punctăm care sunt principalelefuncţii specifice sistemului decizional al organizaţiei (prezentarea conţinutului,în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,capitolul 4).a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şicomponentelor sale.b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altăfuncţie majoră a sistemului decizional.c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al

componentelor acestora.(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).Fireşte, aceste funcţii se exercită nu individual, ci întrepătrunzându-se.Separarea lor a avut la bază raţiunea educaţională, întrucât astfelindividualizate sunt mai lesne percepute şi operaţionalizate de către manageri,diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre ele, ceea cese repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei.4.3. Subsistemul metodologico-managerial4.3.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemuluimetodologico-managerialFără nici o îndoială, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şiperformant de elemente manageriale, ce caracterizează organizaţiilecompetitive în debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele şi tehnicilemanageriale exercită un rol crescând. Amplificarea funcţionalităţii şicompetitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizăriiactuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şioperaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiei. De aici,necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente, în vedereaoperaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate.Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai susse impun două precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sauneînţelegeri.

DefiniţieSistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definitca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şiexercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrulorganizaţiei se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial,care, după opinia noastră, exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real;sistemul de metode şi tehnici manageriale, mai uşor de reţinut şi utilizat pescară largă, dar care, “stricto sensu”, nu reflectă decât parţial conţinutul său.Întrucât, în lucrările de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedăm şinoi în mod similar, cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai suscă prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerăm ca fiindmai riguroasă.Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categoriide elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode şirespectiv tehnici. Se apelează şi la termenul de metodă complexă demanagement pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei,în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei înansamblul său. Termenul riguros, aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui

paragraf, care se recomandă să fie utilizat este, fireşte, cel de sistem demanagement.Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului demanagement, considerăm oportun să punctăm tipologia componentelor sale(fig. nr. 5.), care, în esenţă, este alcătuită din două categorii:PrecizărinoţionaleMetode şi tehnicieconomiceMetode şi tehnicimatematiceMetode şi tehnicijuridiceMetode şi tehnicistatisticeMetode şi tehnicisociologiceMetode şi tehniciinformaticeMetode şi tehnicipsihologiceMetode şi tehnicitehnologiceMetode şi tehnici dinalte ştiinţeSistememanagerialeMetodemanagerialeTehnicimanagerialeTipicmanagerialeTipologia

componentelorAsimilatemanagerial1 2Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-manageriala) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost conceputeîn mod special pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale dinorganizaţie. În această categorie se includ:− sistemul managerial sau metoda managerială complexă;− metoda managerială;− tehnica managerială.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).Sistemele de management se deosebesc de metodele de management înspecial în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. (prezentareaconţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementuluiorganizaţiei, capitolul 4).(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate demetode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept,informatică, sociologie), care se utilizează de către manageri, dar fără a afectanemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor

manageriale (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).DefiniţieSistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerialăcoerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prinintermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-oorganizaţie sau o parte apreciabilă a acestora.DefiniţiametodeimanagerialeMetoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce încorporeazăfaze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercităun segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efectelocalizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente dinorganizaţie. Metodele manageriale au o istorie îndelungată, unele dintre ele fiind utilizateîncă din comuna primitivăDefiniţieTehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prinintermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul săulimitându-se la nivelul unui manager.Elementemetodologiceasimilatemanagerial4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile managerialeAşa cum a rezultat parţial şi din elementele prezentate anterior,

dezvoltarea intensă, din ultimele decenii, a ştiinţei şi practicii manageriale s-areflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale. Întabelul 2 prezentăm, selectiv, o listă cu cele mai cunoscute şi utilizate elementemetodologice manageriale, indicându-se pentru fiecare:- funcţiile managementului în a căror exercitare se utilizează cuprecădere;- subsistemele managementului firmei în cadrul cărora se folosesc cuprioritate23Prin indicarea acestor elemente se are în vedere în primul rând facilitareautilizării instrumentarului managerial de către manageri şi - în al doilea rând -cunoaşterea naturii şi utilităţii sale de către cei se studiază, exercită sau suntimplicaţi în procesele şi relaţiile manageriale.Sinoptic al principalelor sisteme, metode şi tehnici de managementTabelul 2Nr.crt.Denumirea metodeiFuncţii ale managementuluiîn a căror exercitarese folosesc cu precădereSubsisteme ale managementuluiorganizaţiei încadrul cărora seutilizează cu prioritate0 1 2 31 ABC Previziune şi organizare Decizional şiorganizatoric2 Algoritmul Deutsch-MartinPreviziune şi organizare Decizional

3 Alianţa strategică Previziune şi organizare Decizional şiorganizatoric4 ALSCAL Control-evaluare Ansamblul sistemuluide management5 Amprenta organizaţiei(organization print)Previziune şi controlevaluareDecizional6 Auditul culturiimanagerialeControl-evaluare Ansamblul sistemuluide management7 Analiza morfologică Previziune şi organizare Ansamblul sistemuluide management8 Analiza postului Organizare şi antrenare Organizatoric9 Analiza valorii Organizare Organizatoric10 Analiza variabilelororganizaţionaleOrganizare Organizatoric11 Aprecierea (Rating) Procesul de managementîn ansamblul săuOrganizatoric12 ApreciereafuncţionalăOrganizare şi antrenare Organizatoric13 Aprecierea globală Organizare şi antrenare Organizatoric14 Arborele de luare adecizieiPreviziune DecizionalPrezentareainstrumentaruluimanagerialNr.crt.Denumirea metodei

Funcţii ale managementuluiîn a căror exercitarese folosesc cu precădereSubsisteme ale managementuluiorganizaţiei încadrul cărora seutilizează cu prioritate0 1 2 315 Arborele de pertinenţă Previziune Decizional16 Autofotografiereazilei de muncăOrganizare şi antrenare Organizatoric17 Bedeaux Organizare şi antrenare Organizatoric18 Benchmarking Control evaluare Decizional şiinformaţional19 Brainstorming Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management21 Brish Organizare Organizatoric22 Carnetul colectiv Previziune şi organizare Decizionalorganizatoric23 CEGOS Organizare Organizatoric24 Cercurile de calitate Organizare şi antrenare Organizatoric25 Check-list (Lista decontrol)Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management26 Chestionarul Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemului

de management27 5W 2H Previziune şi organizare Organizatoric28 Coeficientul decorelaţieOrganizare şi previziune Organizatoric şiinformaţional29 Coeficientul deregresieOrganizare şi previziune Organizatoric şiinformaţional30 COM Organizare şi previziune Organizatoric şiinformaţional31 Compararea în funcţiede principaleleipostaze alevariabilelororganizaţionaleOrganizare Organizatoric32 Compararea pe grupede unităţiOrganizare Organizatoric33 Costurile standard Previziune şi organizare Organizatoric34 CPM Previziune - organizare,control - evaluareOrganizatoric şiinformaţional35 Cronometrarea Organizare şi antrenarecontrol evaluareOrganizatoric36 Cutia cu idei Previziune, organizare şiantrenareAnsamblul sistemuluide management37 Delegarea Ansamblul procesului demanagementSistemul demanagement

38 Delbecq Previziune, organizare şiantrenareDecizional şiorganizatoricNr.crt.Denumirea metodeiFuncţii ale managementuluiîn a căror exercitarese folosesc cu precădereSubsisteme ale managementuluiorganizaţiei încadrul cărora seutilizează cu prioritate0 1 2 339 Delphi Previziune Organizatoric40 Diagnosticarea Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric42 Diagrama complexă Organizare Organizatoric43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric44 Drumul critic Previziune, organizare şicontrol-evaluareOrganizatoric şiinformaţional45 ELECTRE Previziune Decizional şiorganizatoric46 Extrapolarea Previziune, organizare şicontrol-evaluareOrganizatoric şiinformaţional47 Filmarea zilei demuncăOrganizare, antrenare şicontrol-evaluare

Organizatoric şiinformaţional48 Fotografierea zilei demuncăOrganizare, antrenare şicontrol-evaluareOrganizatoric şiinformaţional49 Graficul de muncă almanageruluiPreviziune şi organizare Decizional şiorganizatoric50 Gant Previziune şi controlevaluareDecizional şiorganizatoric51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric53 Graficul răspunderiiliniareCoordonare Organizatoric54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemuluide management55 Îmbogăţirea postului Organizare şi antrenare Decizional56 Intervievarea Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management57 ISO 9000-14000 Previziune şi controlevaluareAnsamblul sistemuluide management58 Jocul managerial Previziune Decizional59 Just in time (JIT) Previziune şi organizare Decizional şiorganizatoric60 Kaizen Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management

61 Lanţul valorii Previziune şi organizare Decizional şiorganizatoric62 Lărgirea postului Organizare şi antrenare Organizatoric63 LIFO (orientareavieţii)Antrenare Ansamblul sistemuluide management64 Lista atributelor(Tehnica luiCrawford)Organizare şi previziune Ansamblul sistemuluide managementNr.crt.Denumirea metodeiFuncţii ale managementuluiîn a căror exercitarese folosesc cu precădereSubsisteme ale managementuluiorganizaţiei încadrul cărora seutilizează cu prioritate0 1 2 365 Managementulcalităţii totale (TMQ)Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management66 ManagementmatricealAnsamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management67 Managementparticipativ

Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management68 Management prinbugeteAnsamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management69 Management princosturiAnsamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management70 Management prinexcepţiiAnsamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management71 Management prinobiectiveAnsamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management72 Management peprodusAnsamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management73 Management prinproiecteAnsamblul procesului de

managementAnsamblul sistemuluide management74 MatriceadescoperirilorPreviziune şi organizare Ansamblul sistemuluide management75 Metoda distanţeitehnicePreviziune şi organizare Decizional şiorganizatoric76 Metoda potenţialelor Previziune şi organizare Organizatoric şiinformaţional77 Metoda Markowitz Previziune Decizional78 Metoda valoriiactualizatePreviziune Decizional79 Metoda scenariului Previziune Decizional80 MicroobservăriinstantaneeOrganizare, antrenare şicontrol-evaluareOrganizatoric81 Modelul reţeleiobiectivelor multipleîncorporatePreviziune, antrenare şicontrol-evaluareDecizional şiorganizatoric82 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemuluide management83 Notaţia Control-evaluare Organizatoric84 Observări instantanee Organizare Organizatoric85 Orlograma Organizare Organizatoric86 Organigrama Organizare Organizatoric87 ORTID Previziune, organizare şi

antrenareAnsamblul sistemuluide management88 PERT Organizare, coordonare,control-evaluareOrganizatoric şiinformaţionalNr.crt.Denumirea metodeiFuncţii ale managementuluiîn a căror exercitarese folosesc cu precădereSubsisteme ale managementuluiorganizaţiei încadrul cărora seutilizează cu prioritate0 1 2 389 Phill Carol Organizare Organizatoric90 Planul de afaceri Previziune Decizional91 Planul carierei Antrenare Decizional şiorganizatoric92 Planul schemeitehnologiceOrganizare Organizatoric93 ProgramareadinamicăOrganizare Organizatoric94 Programarea liniară Organizare Organizatoric95 Propex Previziune Decizional96 Punctul critic (breakpoint)Previziune Decizional97 Raportul de corelaţie Previziune Decizional98 Reengineering Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management

99 Rotaţia pe post Organizare şi antrenare Organizatoric100 Schema beneficiilorflexibileAntrenare Decizional101 Schema bloc Previziune şi controlevaluareAnsamblul sistemuluide management102 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemuluide management103 Sinetica Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management104 SCOP Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management105 Simularea decizională Previziune Ansamblul sistemuluide management106 Sistemul expert Previziune şi organizare Decizional şiinformaţional107 SSA Previziune Decizional şiorganizatoric108 Synaps Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management109 Şedinţa Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management110 SWOT Previziune şi controlevaluareAnsamblul sistemuluide management111 Tabloul de bord Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemului

de management112 Tabelul de luare adeciziilorPreviziune Decizional113 Teoria şirurilor deaşteptarePreviziune OrganizatoricNr.crt.Denumirea metodeiFuncţii ale managementuluiîn a căror exercitarese folosesc cu precădereSubsisteme ale managementuluiorganizaţiei încadrul cărora seutilizează cu prioritate0 1 2 3114 Tehnica Gordon Ansamblul procesului demanagementAnsamblul sistemuluide management115 Test de analiză apersonalităţiiControl-evaluare Organizatoric116 Timpi standardadministrativiControl-evaluare Organizatoric117 Tarif-oră-maşină Antrenare Organizatoric118 Work-factory Control-evaluare Organizatoric4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerialSistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedereconstructiv şi funcţional, mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şieficacitate. Dintre acestea, şase le apreciem ca importante (vezi figura 6) şi în

continuare le prezentăm succint (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerialal organizaţieiPluridisciplinitateainstrumentaruluiPronunţatul caracterformalizatEterogenitateacomponentelorsistemuluiCaracteristiciPuternica specificitateorganizaţională asistemului managerialCaracter integrator lanivel organizaţionalRitm alert de uzurămorală a metodelor şitehnicilor managerialePrincipalelecaracteristiciÎntre cele şase caracteristici menţionate există relaţii decomplementaritate, uneori chiar de suprapunere parţială a căror luare înconsiderare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea de sistememetodologico-manageriale funcţionale şi performante .4.3.4. Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţieiElementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesarpentru punctarea, înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului

metodologico-managerial al organizaţiei (vezi figura 7) (prezentareaconţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementuluiorganizaţiei, capitolul 4).Fig. nr. 7. Principalele funcţii ale subsistemului metodologico-managerial4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale- condiţie a supravieţuirii ş____________i dezvoltării firmelorUnora, titlul acestui paragraf poate să li se pară exagerat. Nu este însăabsolut deloc supralicitare sau o forţare pe nici un plan. Iată argumentele pecare ne bazăm atunci când ne permitem formularea şi să o susţinem cuinsistenţă.Performanţele organizaţiilor în epoca contemporană sunt puterniccondiţionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor,metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentareaconţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementuluiorganizaţiei, capitolul 4).Asigurarea suportului metodologic pentruexercitarea ansambluluiproceselor şi relaţiilor managerialeAmplificareafuncţionalităţii şicompetitivităţiiorganizaţieiFuncţiiDezvoltarea potenţialuluipersonalului managerialşi de execuţie

Scientizarea activităţilormanagerialeNecesitateaextinderii utilizăriiinstrumentaruluimanagerialMajoritatea firmelor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizarejudicioasă a fondului principal de elemente metodologico-managerialeprofesioniste (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).În contextul internaţionalizării crescânde a activităţilor economice, alintegrării României în Uniunea Europeană, concurenţa pentru firmeleautohtone, atât pe piaţa internaţională, cât şi pe cea internă, va creştefoarte mult în continuare (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că soluţia pentru sporirea substanţialăa capacităţii competitive a firmelor româneşti, indiferent de mărime, profit sauzonă geografică, o constituie profesionalizarea managementului în cadrulcăruia apelarea la sisteme, metode şi tehnici manageriale deţine o ponderecentrală (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).După opinia noastră, punctul de plecare trebuie să-l constituieelaborarea unei strategii naţionale de promovare a managementului

profesionist care să stabilească în mod realist obiectivele de realizat înconcordanţă cu starea şi necesităţile economiei naţionale, modalităţile derealizare a acestora, alocând resursele necesare în vederea obţinerii de avantajecompetitive în plan managerial şi - îndeosebi - economic. O astfel de strategie,judicios concepută şi consecvent implementată, poate şi trebuie să reprezinteunul din principalele resorturi de relansare a economiei şi societăţii româneşti,în contextul complex şi dur al tranziţiei la economia de piaţă şi alinternaţionalizării activităţilor economice.4.4. Subsistemul informaţional4.4.1. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţieiDe reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are uncaracter cuprinzător, în sensul că include, spre deosebire de definiţiile datede alţi specialişti şi informaţiile, fluxurile informaţionale şi mijloacele deprelucrare a datelor. După opinia noastră, definirea sistemului informaţionalpornind de la rolul său în ansamblul activităţii întreprinderii este o condiţiesine-qua-non pentru înţelegerea corectă, nu numai a problematiciiinformaţionale, ci şi în general, a problematicii manageriale.Accentuăm asupra acestui aspect întrucât, nu de puţine ori, mai alesunii informaticieni, pun semnul egalităţii între sistemul informatic, care serezumă în esenţă la culegerea, transimiterea şi prelucrarea cu mijloaceautomatizate a informaţiilor, şi sistemul informaţional care, conform definiţieide mai sus, este sensibil mai cuprinzător.Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt de

întreg-parte (vezi figura nr. 8).DefiniţieSistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şicircuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite săcontribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.RaporturilesisteminformaţionalsisteminformaticSISTEM INFORMA|IONALSISTEM INFORMATICMIJLOACEAutomatizate MecanizateManualeFigura nr. 8. Raportul dintre sistemul informaţional şi sistemul informaticTendinţa actuală, care se manifestă cu o intensitate progresivă, este de aamplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor,concomitent cu restrângerea celor manuale şi mecanizate. (prezentareaconţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementuluiorganizaţiei, capitolul 4).Definiţia de mai sus a sistemului informaţional are şi un caracterrealist, prin aceea că nu condiţionează ca ansamblul elementelor încorporate săfie riguros organizate şi integrate. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).Creşterea dimensiunii, complexităţii şi importanţei sistemuluiinformaţional din ultimele două decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa

numitului management al informaţiei.Prelucrarea informaţiilorVehicularea informaţiilorCulegerea şi înregistrarea informaţiilorFAZECaracterulrealistDefiniţiamanagementuluiinformaţieiPotrivit lui Larry English10, prin management al informaţiei desemnăm folosirea principiilormanageriale referitoare la previziune, organizare şi încadrare cu personal, coordonare şiAceasta include trei componente majore – managementul resurselor dedate, managementul proceselor informaţionale şi managementul tehnologieiinformaţionale.O abordarea parţial diferită au Boaden şi Lockett4, aşa cum rezultă din figuranr. 9. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).Figura nr. 9. Relaţia dintre tehnologia informaţională,sistemul informaţional şi managementul informaţieiLa baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional alorganizaţiei – ca şi a managementului informaţiei – se află o nouă paradigmă.Paradigma utilizată până acum câţiva ani se referea la focalizarea sistemuluiinformaţional pe identificarea şi clasificarea informaţiilor ca bază a asigurăriiaccesului la acestea.Această paradigmă este o predicţie a evoluării spre firma bazată pecunoştinţe, care, subliniază acelaşi autor, este tipul de organizaţie care se

dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a mapamondului. Abordareadefinirii, a proiectării, funcţionării şi perfecţionării sistemului informaţional alorganizaţiei pornind de la noua paradigmă, reprezintă premisa asigurăriifuncţionalităţii şi eficienţei sale.4.4.2. Componentele sistemului informaţionalSistemul informaţional al firmelor este alcătuit, aşa cum se poate vedeaîn figura nr. 10, din mai multe elemente strâns intercorelate.Tehnologia informaţionalăSisteminformaţionalSisteminformaţionalManagementul informaţieiNouaparadigmăNoua paradigmă a sistemului informaţional se referă la concentrarea asupraidentificării necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor, concomitent cuabordarea utilizării informaţiilor într-o viziune concomitent strategică şi economică,centrată pe eficenţă13.SISTEMUL INFORMAŢIONALFigura nr. 10. Componentele sistemului informaţional4.4.2.1. Data şi informaţiaDatele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemuluiinformaţional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat să le abordămîmpreună.Unele date au caracter de informaţii, care sunt cele mai importante dinpunct de vedere managerial.

În virtutea acestei calităţi, informaţia reprezintă temeiul principal aldeclanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei.Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri lainformaţia economică (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. Învederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multecriterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faţete semnificative pentrumanagementul organizaţiilor.Date şi informaţiiCircuite şi fluxuriinformaţionaleProceduriinformaţionaleMijloace detratare ainformaţiilorDefiniţia dateiData reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte,fenomene, referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa, care intereseazămanagementul acesteia.DefiniţiainformaţieiPrin informaţie, din punct de vedere al managementului, desemnăm acele date careaduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă,ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrulrespectivei organizaţiei.

Tabelul nr. 3Tipologia informaţiilorNr.crt.Criterii declasificareCategorii deinformaţii Caracteristici principale0 1 2 3Orale- expuse prin viu grai- nu implică investiţii în mijloace detratare a informaţiilor- nuanţate- viteză mare de circulaţie- nu sunt controlabile- lasă loc de interpretări1Mod deexprimareScrise- consemnate de regulă pe hârtie- pot fi păstrate nealterate timpîndelungat- implică cheltuieli moderate- consemnarea lor necesită un consumde timp apreciabilAudiovizuale- se adresează concomitent văzului şiauzului- implică aparatură specială(calculatoare, terminale, circuit deteleviziune local, tablouri decomandă speciale ş.a.)- viteză mare de circulaţie (indiferentde distanţe)- capacitate de sugestie şi nuanţare

ridicată- pot fi consemnate integral şi rapid- costisitoarePrimare(de bază)- sunt rezultatul unui proces deprelucrare informaţională- caracter analitic- pronunţat informative- foarte diverse- cele mai răspândite la nivelulexecutanţilor2 Grad deprelucrareIntermediare- se află în diferite faze de prelucrareinformaţională- cele mai răspândite la nivelulpersonalului funcţionăresc şi almanagerilor de nivel inferiorFinale- au trecut prin întreg şirul deprelucrări informaţionale prevăzute- caracter sintetic- caracter decizional- se adresează, de regulă,managerilor, îndeosebi de laeşaloanele superior şi mediu3 Direcţie avehiculării Ascendente- se transmit de la eşaloanele ierarhiceinferioare la cele superioare demanagement- reflectă cu prioritate modul derealizare a obiectivelor şi deciziilormanagerialeOrizontale

- se transmit între titulari de posturisituate pe acelaşi nivel ierarhic- au caracter funcţional şi decooperare, servind la integrarea peorizontală a activităţilor organizaţieiTehnicooperative- localizează în timp şi spaţiuprocesele din cadrul organizaţiei- utilizate cu preponderenţă demanagementul de nivel inferiorpentru a controla munca4 executanţilorMod deorganizare aînregistrăriişiprelucrăriiDe evidenţă- se referă în special la aspecteleeconomice ale activităţilororganizaţiei- folosite îndeosebi pentrufundamentarea şi evaluareadeciziilor pe termen scurtStatistice- reflectă sintetic, sub formăpreponderent numerică, principaleleactivităţi ale firmei, corespunzătorunor standarde prestabilite- caracter postoperativ- caracter sintetic, în sensul că suntfolosite cu prioritate pentruevaluarea rezultatelor organizaţieipentru previzionarea de noiobiective5 Provenienţă Exogene- provin din suprasistemele din care

face parte organizaţia- alcătuite preponderent din legi,ordonanţe, decizii, instrucţiuni,indicaţii etc.- o apreciabilă parte sunt obligatoriiEndogene- sunt generate în cadrul organizaţiei- caracter atotcuprinzător, întrucât sereferă la toate activităţileorganizaţiei- caracter eterogen, reflectânddiversitatea proceselor din cadrulorganizaţieiInterne- beneficiarii de informaţii suntmanageri şi executanţi dinorganizaţie- caracter atotcuprinzător- niveluri de agregare diferite- grad de formalizare redus6 DestinaţieExterne- beneficiarii de informaţii suntclienţii, furnizorii sausuprasistemele din care faceorganizaţia- caracter selectiv, întrucât se referă laaspectele esenţiale ale activităţilororganizaţiei- grad de agregare ridicat- grad de formalizare mare7ObligativitateapentruadresantImperative- emise de conducători, fiind destinate

nivelurilor ierarhice inferioare- caracter decizional pronunţat;- luarea în considerarea a mesajuluiinformaţional este obligatorieNonimperative- emise de executanţi şi manageri,fiind destinate preponderentcolegilor sau superiorilor- caracter pronunţat informativ- luarea în considerare a mesajuluiinformaţional nu este obligatorie8 NaturaproceselorCercetaredezvoltare- reflectă sau au în vedere activităţi decercetare-dezvoltareComerciale - reflectă sau în vedere activităţicomercialeProducţie - reflectă sau în vedere activităţi deproducţieFinanciarcontabile- reflectă sau în vedere activităţifinanciar-contabilePersonal - reflectă sau în vedere activităţi depersonalreflectateComplexe- reflectă sau în vedere activităţi carese încadrează în cel puţin 2 dindomeniile anterioareDin examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care leprezintă diversele tipuri de informaţii, putem desprinde anumite elementedeosebit de importante din punct de vedere managerial şi organizaţional.Astfel, informaţia este o materie primă implicată în toate activităţile

organizaţiei. Orice proces de muncă, indiferent de natura sa, se bazează peinformaţii.Concomitent, informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricăruiproces de muncă - de producţie, comercial, tehnic, financiar sau de personal.(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).În virtutea tuturor acestor elemente, informaţia conferă celui care oposedă putere20. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).Un ultim aspect pe care dorim să-l evidenţiem se referă la faptul căinformaţia are valoare economică, valoare de piaţă. Există trei teorii careabordează sensibil diferit conţinutul şi determinarea valorii de piaţă ainformaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).Fără a intra în conţinutul lor, subliniem concluzia comună la care auajuns specialiştii– informaţiile au valoare şi generează eficienţă la un nivelcare depinde de complexitatea şi caracterul concurenţial al mediuluiimplicat. În contextul dezvoltării organizaţiilor bazate pe cunoştiinţe, valoareaşi puterea informaţiilor – fundamentul apariţiei, construirii şi utilizăriicunoştiinţelor - se amplifică.4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionaleUtilizarea informaţiilor în procesele decizionale şi de execuţie dincadrul organizaţiei implică ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de

informaţii, adică este necesar un circuit informaţional.De reţinut că circuitele informaţionale, prin lungime şi debitDefiniţiacircuituluiinformaţionalPrin circuit informaţional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau ocategorie de informaţii între emiţător şi destinatar.informaţional*, condiţionează între-o proporţie semnificativă funcţionalitateasistemului informaţional al firmei.Caracteristic organizaţiei moderne este marea varietate de circuite şifluxuri informaţionale, aşa cum rezultă şi din clasificarea lor în funcţie deprincipalele criterii considerate de specialişti, prezentate în tabelul nr. 4.Tabelul nr. 4Tipologia circuitelor informaţionaleNr.crt.Criterii declasificareTip de fluxinformaţionalPrincipale caracteristici Exemple0 1 2 3 4Vertical- se stabileşte între posturisau compartimente situatepe niveluri ierarhicediferite, între care existărelaţii de subordonarenemijlocită- vehiculează informaţiiascendente şi descendente

- fundamentul organizatoriceste reprezentat de relaţiileierarhiceTransmiterearapoartelorzilnice privindprezenţa lalucru, între unfuncţionar alcompartimentului comercial şişeful acestuia1Direcţia devehiculareşicaracteristicileorganizatoricealeextremităţilorOrizontal- se stabileşte între posturi şicompartimente situate peacelaşi nivel ierarhic- vehiculează infor-maţiiorizontale- fundamentul organizatoriceste reprezentat de relaţiilede cooperare saufuncţionaleTransmitereainformaţiilorprivind situaţiaforţei de muncă,de către şefulserviciuluipersonalretribuire

şefuluiserviciuluiplan- dezvoltarecu ocazia uneianalize a stadiuluirealizăriistrategieiorganizaţiei* Debitul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii ce poate fi trasportată într-ounitate de timp printr-un circuit informaţional.DefiniţiafluxuluiinformaţionalFluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţătorulşi beneficiarul pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime,viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.TipologiacircuitelorinformaţionaleOblic- se stabileşte între posturisau compartimente situatepe niveluri ierarhicediferite, între care nu existărelaţ__________ii de subordonarenemijlocită- vehiculează informaţiiascendente şi descendente- fundamentul organizatoriceste reprezentat de relaţiifuncţionale, de stat majorsau controlTransmitereadocumentaţiilor

tehnologice decătre şefulatelierului deproiectăritehnologice,şefului echipeide sculeri învederearealizării SDVurilor2 Frecvenţaproducerii Periodic- se repetă la anumiteintervale- trimestru, lunăetc.- fundamentul producerii lorîl reprezintă caracterulsecvenţial al proceselor demuncăTransmitereasăptămânală decătre şefiisecţiilor deproducţieinginerului şef, asituaţieirealizăriiprogramelor deproducţie- predomină în cadrulorganizaţiilor ca urmare acaracterului ciclic alproceselor de execuţie şimanagerialeOcazional- se stabileşte cu o frecvenţăaleatorie- fundamentul producerii lor

îl reprezintă situaţiileinedite, endogene sauexogene firmeiTransmiterea decătre manageruleconomic ainformaţiilorprivind blocareacontului curentla bancă,manageruluigeneralIndiferent de tip, este necesar ca circuitele informaţionale să fie câtmai directe, în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere,ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor, cât şidiminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale. De asemenea, esterecomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai scurte, evitândprelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii infomaţionali vizaţi.Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie dince în ce mai mare a circuitelor informaţionale electronice, bazate pecomputere şi telecomunicaţii. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).În plan informaţional-managerial aceasta se reflectă în apariţia aşa numiteiscanări contextuale2 (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).4.4.2.3. Proceduri informaţionaleO componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească

un rol preponderent în organizaţiile moderne o reprezintă procedurileinformaţionale.La nivelul acestora se reflectă de o manieră edificatoare progreseleînregistrate în conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional alorganizaţiei. Procedurile informaţionale din organizaţiile moderne prezintă unset de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le conferă o utilitate şi importanţădecisivă în cadrul sistemului său informaţional (prezentarea conţinutului, în O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul4).Figura nr. 11. Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale4.4.2.4. Mijloace de tratare a informaţiilorCaracteristiciDetaliateFormalizate InformatizateSofisticate Operaţionale1 Economice23 456DefiniţieÎn esenţă, prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care sestabilesc modalităţi de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare şi arhivare a uneicategorii de informaţii, cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a suporţilor,formulelor, modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.Definiţie

Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea,transmiterea, prelucrarea, interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintămijloacele de tratare a informaţiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe(computer)Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere, înregistrare,transmitere şi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic.Numărul, structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor detratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţelesistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei.Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largide mijloace de tratare a informaţiilor, care, în funcţie de performanţele tehniceşi de gradul de intervenţie a omului, se împart, aşa cum rezultă din tabelul nr.5, în trei categorii.Tabelul nr. 5Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilorNr.crt.Categoria demijloaceSfera de cuprindere Principalele caracteristici0 1 2 31 Manuale- instrumenteclasice (stilou, pix,creion etc.)- maşină dedactilografiat- maşină de calcul

manual- intrarea manuală a informaţiilordirectă sau cu ajutorulclaviaturii- absenţa memoriei interne saumemoriei foarte limitată- ieşirea informaţiilor pe hârtie înuna sau mai multe exemplare- posibilităţi de programare foartereduse sau absenţa lor- producerea a numeroase greşeli- viteză redusă de tratare ainformaţiilor- uşurinţa identificării greşelilor- cost relativ scăzut.2Mecanizate(pe cale dedispariţie)- echipamentemecanografice(maşina cu carteleperforate etc.)- utilizarea cartelei ca suportmaterial pentru informaţii- existenţa unei memorii internelimitate- ieşirea informaţiilor consemnatepe hârtie în unul sau mai multeexemplare- viteză de prelucrare mai maredecât la mijloacele manuale, dartotuşi redusă- imposibilitatea utilizării demodele complexe, cu un marenumăr de variabile- costuri mai reduse decât la

precedentele, mijloace detratare a informaţiilor, darrelativ modeste3 Automatizate- computere,- servere etc.- purtători de informaţii evoluaţi(dischete etc.)- colectarea şi transmitereaautomată a datelorClasificareamijloacelor detratare ainformaţiilor- memorie internă puternică- posibilităţi de stocare a datelorîn memoria auxiliară nelimitate- viteză de prelucrare foarte mare- siguranţă în calcule- posibilităţi de utilizare a unormodele complexe, cu un numărmare de variabile- programe evoluate- forţă de muncă înaltspecializată, cu pregătirecontinuu actualizată- cost apreciabil, dar în continuăscădereReferitor la categoriile de mijloace de tratare a informaţiei prezentateîn tabel, precizăm că, cele mecanizate sunt pe cale de dispariţie. Progreseleformidabile înregistrate de mijloacele automatizate, în condiţiile diminuăriisubstanţiale a costurilor, au făcut caduce mijloacele mecanizate.Pe planul managementului organizaţiei, utilizarea calculatorului

electronic implică integrarea sa organică în sistemul managerial, ţinând contde necesităţile specifice fiecărei organizaţii (prezentarea conţinutului, în O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul4).O altă preocupare majoră a managementului în utilizareacomputerului este păstrarea secretului de serviciu şi apărarea patrimoniuluieconomico-financiar al firmei. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).Din ce în ce mai actuală este şi problema protejării mijloacelorautomatizate de calcul de viruşi informatici. (prezentarea conţinutului, în O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul4).Pentru managerii de organizaţii, una din problemele cele mai dificileîn plan informaţional este asigurarea în permanenţă de mijloace de tratare ainformaţiei cu parametri tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse aletehnicii electronice de calcul. Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebitde alert, apariţia de noi produse producându-se uneori la intervale de câtevaluni, ridicând serioase probleme de cunoaştere, decizie şi costuri pentrumanagerii de organizaţii.Într-o măsură crescândă, capacitatea managerilor de a asigura accesul lacele mai recente şi perferomante produse de hard şi soft, condiţionează

capacitatea competitivă a organizaţiei.4.4.3.4. Importanţa şi funcţiile subsistemului informaţional al organizaţieiÎn vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei înlegătură cu furnizarea de produse şi servicii, în anumite condiţii de performanţăeconomică, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale şi tehnicestabilite ca necesare de specialişti. Combinarea raţională a acestora, ca şiobţinerea lor, de altfel, implică o permanentă cunoaştere a cerinţelor mediuluiEvoluţii actualeFuncţiilesubsistemuluiinformaţionaledin care organizaţia face parte şi a stării resurselor proprii.În consecinţă, este necesar ca sistemul informaţional al organizaţiei săîndeplinească cumulativ trei funcţii (vezi figura nr. 12).(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).Figura nr. 12. Principalele funcţii ale sistemului informaţionalÎn realizarea acestor funcţii, sistemul informaţional este confruntat cuprobleme foarte complexe, dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor.Informaţiile au o dimensiune individuală, în sensul că ele condiţionează într-oproporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale alesalariaţilor. Informaţiile au o dimensiune organizaţională, în sensul căreprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelororganizaţiei de către acţionari şi manageri. În sfârşit, informaţiile au o

dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şiresponsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiei în calitate de cetăţeni.Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţiiinformaţiilor este esenţială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celorpatru funcţii ale sistemului informaţional. Neglijarea, fie şi parţială, a uneia dincele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau mai târziu îndiminuarea performanţelor organizaţiei, concomitent cu neasigurarea unuiclimat de muncă necorespunzător.Concluzionând, sistemul informaţional constituie un subsistem de bazăal managementului organizaţiei, ce realizează multiple funcţii, prezentând odinamică accentuată. În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe şicontinuării schimbărilor revoluţionare în domeniul informaticii, sistemulinformaţional devine din ce în ce mai important şi condiţionant pentrusupravieţuirea şi performanţele organizaţiilor în toate domeniile.DecizionalăDocumentareFuncţiiOperaţionalăEducaţionalăDimensiunileinformaţiei4.5. Subsistemul organizatoric4.5.1. Definirea şi componentele principale ale subsistemuluiorganizatoricComponenta sistemului de management al organizaţiei cea mai

concretă o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-aufost consacrate majoritatea studiilor în primele decenii ale dezvoltăriiştiinţei managementului.În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, celedouă principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizareaformală şi cea informală.Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conţinutprincipal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Cvasitotalitateaspecialiştilor consideră că în cadrul firmelor există, de regulă, cinci funcţiuni:cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi de personal.Structural, conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structuraorganizatorică, armătura sa de rezistenţă.Întotdeauna, organizării formale îi este asociată organizarea informală, cucare se află în raporturi de intensă intercondiţionare.4.5.2. Definirea şi componentele organizării procesualeDupă cum rezultă din paragraful precedent, organizarea este nemijlocitsubordonată atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituindun mijloc esenţial pentru realizarea lor. În consecinţă, conţinutul organizării şimodul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor petermen lung, mediu şi scurt. Datorită acestui fapt, însăşi denumirea conţinutuluiorganizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaţiei.

DefiniţiasistemuluiorganizatoricSistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de naturăorganizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor demuncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.DefiniţiaorganizăriiformalePrin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,descrieri de funcţii şi posturi etc.DefiniţiaorganizăriiinformaleOrganizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cucaracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţiiorganizaţiei.Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective,care se referă atât la ansamblul activităţilor firmei, cât şi la componentele sale.Ele se pot împărţi, în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă, înmai multe categorii:- Obiective fundamentale- Obiective derivate de gradul I- Obiective derivate de gradul II- Obiective specifice- Obiective individuale

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).Ansamblul acestor obiective, ce se regăsesc sau ar trebui să seregăsească în orice întreprindere de dimensiuni mari şi mijlocii, constituie unsistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig.13). Pentrurealizarea acestora se iniţiază şi se integrează un ansamblu de procese şiacţiuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.Fig. 13. Piramida obiectivelor organizaţieiÎn funcţie de conţinut, organizarea firmei îmbracă două forme principale:organizarea procesuală şi organizarea structurală.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12DefiniţiaobiectivelorObiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite deorganizaţie.Tipuri deobiectiveRezultatul organizării îl reprezintă, potrivit opiniei noastre, în principalfuncţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există 5funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar–contabilă şi personal. La rândul ei, fiecare funcţiune se divide în mai multeactivităţi.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 4).În cadrul activităţii deosebim atribuţii.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general, însensul că este aceeaşi în elementele sale esenţiale în toate organizaţiile dinaceeaşi categorie. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).DefiniţiaorganizăriiprocesualeOrganizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă, aproceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.DefiniţiafuncţiuniiFuncţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare saucomplementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate degradul I.DefiniţiaactivităţiiÎn esenţă, prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ceconcură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.Definiţiaatribuţiei

Prin atribuţie desemnăm un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şiuneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectivspecific.Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau unproces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, deregulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane.DefiniţiasarciniiCaracterizarea organizăriiprocesualeFuncţiunile, activităţile, atribuţiile au un caracter dinamic.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).4.5.3. Funcţiunile firmeiÎn continuare, prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firmeindustriale, cea mai complexă din punct de vedere organizatoric.4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare - dezvoltareCaracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă amploareafără precedent a proceselor consacrate creării şi implementării noului întehnică, economie şi management. Principala cauză a acestei adevărate mutaţiio constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan. În fapt, amploarea şi rolulcrescând pe care îl au activităţile de cercetare-dezvoltare în organizaţiilemoderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformăriiştiinţei într-un vector al dezvoltării economice.În acest context, ansamblul problemelor privitoare la activităţile de

cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni şi implicaţii, atât teoretice, câtşi practice. Fireşte, în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăşidefinirea funcţiunii de cercetare-dezvoltare.De reţinut că progresul ştiinţ__________ifico-tehnic este abordat în sens larg,considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din organizaţie. Caurmare, în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţiprincipale: previzionare, concepţie tehnică şi organizare.A. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmeiActivitatea de previzionare constă în elaborarea proiectelorstrategiilor şi politicilor firmei, concretizate în prognoze şiplanuri, în defalcarea pe perioade şi principalele subdiviziuniorganizatorice şi în urmărirea realizării lor.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).B. Activitatea de concepţie tehnicăÎn cadrul acestei activităţi se include ansamblul cercetăriloraplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrulfirmei.Amplificareaprogresuluiştiinţifico-tehnicDefiniţiafuncţiunii decercetaredezvoltarePotrivit concepţiei noastre, prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblulactivităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresulştiinţifico-tehnicPrincipalele

activităţicomponente(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).C. OrganizareaÎn calitatea sa de activitate principală a firmei, organizarea reuneşteansamblul proceselor de elaborare, adaptare şi introducere denoi concepte şi tehnici cu caracter organizatoric.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).4.5.3.2.Funcţiunea comercialăA. Aprovizionarea tehnico-materialăActivitatea de aprovizionare a firmei reuneşte ansamblulatribuţiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime,materialelor, combustibilului, echipamentelor de producţie şi aaltor factori materiali de producţie necesari realizăriiobiectivelor societăţii comerciale sau regiei autonome.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).B. VânzareaActivitatea de vânzare reuneşte ansamblul atribuţiilor prin carese asigură nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor din sferaproducţiei în sfera circulaţiei.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).C. MarketingActivitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor princare se asigură studierea pieţei interne şi externe, cunoaştereanecesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vedereastabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a producţiei

şi de creştere a vânzării produselor finite, semifabricatelor şilucrărilor cu caracter industrial furnizate de societateacomercială sau regia autonomă şi a satisfacerii cerinţeloracestora.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).DefiniţieFuncţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şiofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor,echipamentelor de producţie etc. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzarea produselor, semifabricatelor şi seviciilor acesteia.Activităţicomponente4.5.3.3. Funcţiunea de producţieProcesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale sepot clasifica în funcţie de mai multe criterii.Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii înproduse finite, semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică înprocese de bază, auxiliare şi deservire. (Prezentarea conţinutului, în O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul4).Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelorurmărite şi al proceselor care o alcătuiesc, funcţiunea de producţie din firmaindustrială se poate grupa în cinci activităţi principale:- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;- fabricaţia sau exploatarea;- controlul tehnic de calitate;

- întreţinerea şi repararea utilajelor;- producţia auxiliară de energie, aburi etc.În afara acestora, în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup deatribuţii cu caracter general, exprimări organizatorice ale unor procese demuncă ce vizează două sau mai multe din activităţile enumerate. Între acesteamenţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacităţii deproducţie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecţie amuncii etc.A. Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea producţieiÎn cadrul acestei activităţi sunt reunite atribuţiile prin care se determinăcantităţile de produse şi servicii ce trebuie realizate în perioadereduse, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiţii decalitate şi consum de muncă vie şi materializată, precum şicomunicarea lor executanţilor şi verificarea obţinerii acestora.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).B. FabricaţiaComponentă principală a funcţiunii de producţie, în cadrul căreia seutilizează masa principală a resurselor unităţii industriale - în medie între 80-90% - este fabricaţia.În fapt, fabricaţia implică o singură atribuţie principală - executareaproduselor şi serviciilor programate din obiectele munciiasigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerinţelor

de calitate, de cantitate şi termenelor stabilite anterior.DefiniţieAceastă funcţiune poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrulîntreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite,semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale,organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.ActivităţilecomponentePrezentareaactivităţilorcomponente(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).C. Controlul tehnic de calitateActivitatea de control tehnic de calitate reuneşte ansamblulproceselor prin care se compară caracteristicile calitative aleresurselor materiale ale organizaţiei industriale şi ale produselorexecutate în cadrul ei cu standardele şi normele de calitate,asigurându-se pe această bază încadrarea în prevederileultimelor.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).D. Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixeActivitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor reuneşte ansamblulproceselor de muncă din cadrul organizaţiei menite să asiguremenţinerea echipamentelor de producţie şi a celorlalte dotări înstare de funcţionare normală, prin preîntâmpinarea şi

eliminarea efectelor uzurii fizice şi, în măsura posibilului,morale.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).E. Producţia auxiliarăÎn cadrul acestei activităţi sunt reunite procesele de muncă princare se asigură, din surse interne ale întreprinderii, energiaelectrică, termică, aburul, apa etc. necesare desfăşurării în bunecondiţii a proceselor producţiei de bază şi a celorlalte procese demuncă din cadrul organizaţiei.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).4.5.3.4.Funcţiunea financiar-contabilăÎntrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţice se desfăşoară în societăţi comerciale şi regii autonome prin prisma unorelemente valorice integrative, funcţiunea financiar-contabilă are un pronunţatcaracter sintetic.În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, ale situării în prim plan afactorilor economici, activităţile financiar-contabile îşi modifică substanţialconţinutul şi devin din ce în ce mai importante.În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţiprincipale: financiară, contabilitatea şi controlul financiar de gestiune.DefiniţieFuncţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigurăresursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, precum şi evidenţa valorică

a mişcării întregului său patrimoniu.A. Activitatea financiarăAnsamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resurselefinanciare necesare atingerii obiectivelor întreprinderiireprezintă activitatea financiară.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).B. ContabilitateaContabilitatea, a doua componentă a funcţiunii analizate,reuneşte ansamblul proceselor prin care se înregistrează şi seevidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale agentuluieconomic.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).C. Controlul financiar de gestiuneÎn cadrul acestei activităţi - pe care unii specialişti o consideră ca ocomponentă a activităţii financiare - se includ ansamblulproceselor prin care se verifică respectarea normelor legale cuprivire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilormateriale şi băneşti cu care firma este dotată.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).4.5.3.5. Funcţiunea de personalÎn cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi:- previzionarea necesarului de personal;- formarea personalului;- selecţionarea personalului;- încadrarea personalului;- evaluarea personalului;- motivarea personalului;

- perfecţionarea personalului;- promovarea personalului;- protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială).Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii, cumar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei;elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilireanecesarului de personal în perspectivă pe specialităţi; întocmirea planurilor depregătire a personalului; organizarea orientării profesionale a personalului;organizarea selecţionării personalului; efectuarea selecţionării personalului;ActivităţicomponenteDefiniţieAnsamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură resursele umane necesare,precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii depersonal.EnumerareaactivităţilorAtribuţiiorganizarea încadrării personalului; efectuarea încadrării personalului;organizarea evaluării personalului; evaluarea personalului; organizareaperfecţionării personalului managerial şi de execuţie etc.4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţieiTratarea separată a funcţiunilor organizaţiei s-a efectuat din raţiunipedagogice. În practică se constată că între acestea există o foarte strânsăinterdependenţă, că se întrepătrund şi se completează, formând împreună

sistemul organizării procesuale, în fapt fundamentul organizatoric alconstituirii şi funcţionării societăţilor comerciale şi regiilor.Referindu-ne strict la situaţia firmelor româneşti, trebuie precizat că înraporturile dintre funcţiuni se constată o situaţie tranzitorie. Se trece de lafaza în care funcţiunea de producţie avea rolul predominant, la faza în caretoate funcţiunile au o pondere relativ egală. O atare tendinţă se reflectă printrecerea de la o succesiune a funcţiunilor de tipul A (vezi fig. 14) la osuccesiune de tipul B (vezi fig. 15).(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).Fig. 14. Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea clasică28Fig. 15. Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă28Prezentareainterdependenţelor4.5.4. Organizarea structuralăRezultatul organizării structurale îl reprezintă structuraorganizatorică.4.5.4.1. Definirea şi importanţa structurii organizatoriceDeşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroaselucrări, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică, în măsură săîntrunească consensul specialiştilor. Cea mai mare parte din abordărileconsacrate o definesc de o manieră destul de generală, ceea ce lasă, mai alescând se trece la analiza concretă în organizaţii, o uşă larg deschisăimpreciziunilor şi confuziilor. Definiţia propusă este următoarea:În cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim douăcomponente principale:

- structura managerială- structura de producţieStructura managerială este deci alcătuită, în principal, din organismele demanagement participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentelefuncţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică.Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structuriimanageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie înstructura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice,informaţionale, economice ş.a.DefiniţieOrganizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şisarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, în scopul realizăriilor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unorcondiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei.Definiţia structuriiorganizatoriceStructura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdivi-ziunilororganizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şirealizării obiectivelor previzionate.Definiţia structuriimanagerialeStructura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior şi alsubdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiilemanageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţiicompartimentelor de producţie.

Definiţiastructurii deproducţieStructura de producţie, este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice alefirmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal deproducţie.Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselorumane, materiale, financiare şi informaţionale încorporate, cât şi acaracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activităţile. Analitic,elementele endogene şi exogene firmei, care-şi pun amprenta asupracaracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub formavariabilelor organizaţionale..Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercialăsau regie menţionăm: statutul juridic al firmei: natura proprietăţii organizaţiei,dimensiunea organizaţiei, complexitatea producţiei; caracteristicile procesuluitehnologic; nivelul dotării tehnice; gradul de specializare şi cooperare înproducţie; dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei; caracteristicileprocesului de aprovizionare; caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor,parametrii organizării informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare şiautomatizare a înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor; potenţialuluman, concepţia managerilor asupra organizării; legislaţia care reglementează

organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor, situaţia economicăa ţării etc.Importanţa structurii organizatorice rezidă, în primul rând, încondiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme, întrucât este ocomponentă de bază a sistemului de management, a cărui funcţionalitate odetermină în bună măsură.Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, deraţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinareasistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelorinformaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de managementutilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor,condiţiile de vânzare a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor, mărimeaprofitului etc.Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectelestrict economice. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicilestructurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţieiîn procesul muncii, asupra climatului de muncă.În fapt, între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” alestructurii organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se şideterminând ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale aorganizaţiei.4.5.4.2. Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc înorice organizaţie, indiferent dacă au sau nu caracter industrial, sunturmătoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelulierarhic şi relaţiile organizatorice.Definiţia variabileiorganizaţionaleVariabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei, care-i condiţioneazăîntr-o anumită măsură caracteristicile organizării, astfel încât modificarea unora dinparametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective21EnumerareavariabilelorImportanţastructuriiObiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă, aşacum se ştie, definirea calitativă şi, dacă este posibil, cantitativă, a scopuriloravute în vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizărisintetice ale utilităţii postului, ce exprimă raţiunea creării sale, precum şicriterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit.Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.Reamintim că sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă debază a unui proces de muncă complex, care prezintă autonomie operaţională,fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Sarcinile constituiecomponentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu

prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică.Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot săacţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţasau autoritatea formală asociată postului. Cu alte cuvinte, prin competenţaformală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor învederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.Ultima componentă organizatorică a postului de care ne ocupăm esteresponsabilitatea, adică obligaţia ce revine titularului postului pe liniaîndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. În sensorganizatoric, responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizareacompetenţei formale asociate unui post, care se reflectă în prevederileansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post.Raţionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse detitularul său sunt condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasăa sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Este ceea ce numim„triunghiul de aur” al organizării (vezi fig.16). Cercetările întreprinse denumeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte dindificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, în ultimăinstanţă, de nesincronizarea integrală a sarcinilor, ca expresii operaţionale aleobiectivelor individuale, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise

posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatoricedetermină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă înnerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri deputere, situaţii conflictuale ş.a.Definiţia postuluiPostul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a organizaţiei ce poate fidefinit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, înmod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societăţii comerciale sau regiei.ComponentelepostuluiTriunghiul de aural organizăriiFig. 16. “Triunghiul de aur” al organizăriiSpre exemplu, funcţiei de inginer–şef de secţie poate să-i corespundăîntr-o firmă 3, 4 sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie. Postul reprezintăo adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specificefiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă.În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelorşi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii:manageriale şi de execuţie.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilorefectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare,

frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiulmanagerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderiiierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 - 8subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionalepână la 20 - 30 muncitori pentru un şef de echipă. Ponderile ierarhice trebuieadaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare organizaţie, evitând mai alesfrecventa tendinţă de subdimensionare, care generează serioase inconvenientereferitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subîncărcareamanagerului etc.Definiţia funcţieiTotalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.DefiniţiaponderiiierarhicePonderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.Factori deinfluenţăÎn societăţile comerciale şi regiile naţionale această subdiviziuneorganizatorică ia forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri etc.Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale, în funcţie deobiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele şiresponsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).

Astfel, managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivelierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea generală a acţionarilor,consiliul de administraţie, managerul general. Pe acelaşi nivel ierarhic estesituat managerul tehnic şi managerul comercial.Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentrubuna desfăşurare a activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnăscurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuareaposibilităţilor de deformare a informaţiilor etc.Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurarea unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilorierarhice. Sunt din ce în ce mai puţine firmele care sunt structurate pe un marenumăr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa.Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatoriceformale, cu rol major în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei.În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi modul demanifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizaţionale dinDefiniţiacompartimentuluiCompartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/saucomplementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizareaaceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.Definiţia ponderii

ierarhiceNivelul ierarhic - o altă componentă principală a structurii organizatorice - este format dintotalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunareagenerală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei.DefiniţiarelaţiilororganizatoriceRelaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuniorganizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatoriceoficiale.cadrul organizaţiei se pot divide în trei categorii: relaţii de autoritate, decooperare şi de control.A. Relaţiile de autoritate(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).Relaţii ierarhice(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).Relaţii funcţionale(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).Relaţii de stat major(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).B. Relaţiile de cooperare(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).

C. Relaţiile de control(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).Tipurile derelaţiiorganizatorice4.5.4.3. Clasificarea structurilor organizatoriceAnaliza elementelor componente ale structurii organizatorice, a moduluide îmbinare a lor şi, în special, a raporturilor dintre elementele funcţionale şioperaţionale a permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuriorganizatorice ale căror caracteristici principale sunt prezentate succint întabelul nr.6.Adunarea generală a acţ__________ionarilorConsiliul de administraţieManagerul generalFig. nr. 25. Organigrama unei societăţi comerciale mariServiciulprogramarepregătireproducţieCompartimentultehnicTipuri destructuriorganizatorice4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmeiCunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unormodalităţi adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul celmai frecvent utilizat în acest scop.Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare,

reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii, de diferiteforme, care redau raporturile ierarhice, funcţionale etc., ce sunt stabilite întretoate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile în careorganigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşteorganigramă generală sau de ansamblu.Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şiorganigrame parţiale, reprezentând în detaliu componenţa organizatorică acompartimentelor respective.Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri.Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de sus în jos(vezi fig.17). (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesarsă se aibă în vedere mai multe reguli:- mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cuamploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilorimplicate. Cu alte cuvinte, patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decâtcele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente similare - deexemplu secţii - să fie egale etc.;- plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturilede subordonare ierarhică existente în unitate. În acest scop, toate posturile şicompartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în

acelaşi plan şi în acelaşi plan şi distanţă ierarhică de adunarea generală aacţionarilor;- pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărultotal al personalului, din care manageri şi cadre de execuţie;- în cazul organigramelor complexe, îndeosebi al celor care exprimă maimulte tipuri de relaţii organizaţionale, este indicată întocmirea unei legendecu semnificaţia simbolurilor utilizate;- formatul suportului informaţional utilizat pentru desenareaorganigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentareclară şi estetică a structurii organizatorice a firmei.Cu toate avantajele lor certe, de neînlocuit, prezentarea sugestivă,sintetică şi sistematizată a structurii organizatorice, organigramele incumbă şiun dezavantaj major – nu exprimă decât componentele principale aleorganizării structurale a firmei.O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizeazăprin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualuluiorganizării.DefiniţiaorganigrameiSintetic, organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structuriiorganizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.Reguli,avantaje,limiteRegulamentulde organizare

şi funcţionareNu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă unregulament de organizare şi funcţionare. Majoritatea specialiştilor considerăînsă că regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizăriitrebuie să includă, cu prioritate, următoarele elemente:Tabelul 7Organigrama ordonată de la stânga la dreaptaADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILORCONSILIUL DE ADMINISTRAŢIEMANAGERUL GENERALServiciul previziuneServiciul managementServiciul personal-învăţământBiroul de asigurare a calităţiiMANAGER TEHNICAtelier proiectareAtelierul tehnologieLaboratorServiciul programare-urmărire a producţieiSecţia IAtelier AAtelier BAtelier CSecţia IIAtelier AAtelier BSecţia IIIAtelier AAtelier BMANAGER COMERCIALBiroul de transport depoziteServiciul marketingServiciul de aprovizionareServiciul de desfacereMANAGER ECONOMIC

Serviciul contabilitateServiciul financiarServiciul analiza economicăBiroul administrativ-social.În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală aconstituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul,contractul de societate etc.) şi o succintă prezentare a obiectului său deactivitate. În continuare, se include organigrama generală a organizaţiei, dacănivelul de complexitate o reclamă, organigrame parţiale ale principalelorcomponente ale organizării structurale ; se realizează, totodată, o prezentaredetaliată a principalelor caracteristici organizaţionale - obiective specifice,sarcini, competenţe şi responsabilităţi - ale managementului de nivel superior.O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de managementparticipativ.Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare esteconsacrată prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei, a funcţiilor şiposturilor incorporate de fiecare dintre ele.Regulamentul de organizare şi funcţionare - ca şi organigrama de altfel- se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cuparticiparea managementului superior al firmei.Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştiicompartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecarefuncţie din organizaţie. De regulă ele se includ în regulamentul de organizare şi

funcţionare. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea apostului, cu excepţia caracteristicilor titularului de post.Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în cemai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni estedescrierea postului. Aşa cum arată şi numele, în descrierea postului se înscriu,în detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita înbune condiţii. De regulă, descrierea postului cuprinde: denumirea postului,obiectivele individuale, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, relaţiilepostului cu alte posturi, cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile,cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare atingeriiobiectivelor individuale circumscrise respectivului post.Descrierile de posturi se întocmesc - spre deosebire de precedenteledocumente organizatorice - de către şefii compartimentelor, cu asistenţa despecialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarteimportant este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă amodificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoarăactivităţile, mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă.4.5.5. Interdependenţa dintre organizarea formală siorganizarea informală4.5.5.1. Conceptul de organizare informalăCeea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare

structurală reprezintă, de fapt, organizarea formală. În cadrul organizaţiei însăapare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi relaţii, distincte decele formale, care reprezintă organizarea informală, pe care am definit-oanterior. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei seriide factori printre care: interesele comune, apartenenţa organizatorică, nivelulpregătirii şi calificării, vechimea în muncă etc. Elementul de bază al organizăriiinformale îl reprezintă grupa informalăDescrierea defuncţiiDescrierea deposturiAnalizaorganizăriiinformaleDefiniţiagrupeiinformaleGrupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, careurmăresc un scop comun.Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe,obligatoriu pentru componenţii ei, constituie norma de conduită a grupei.Conformitatea în atitudine, de îmbrăcăminte, de coafură etc., des întâlnită ladiferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptării anumitor norme deconduită de către grupul respectiv.În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol.

Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat deautoritatea informală, prin care se înţelege influenţa pe care un component alîntreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau şefilor săi,datorită cunoştinţelor, aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şiresurselor pe care le posedă. Aceasta se manifestă prin sugestiile, sfaturile,remarcile, informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. Din studiereacaracteristicilor pe care le prezintă grupele informale, a rezultat că, în funcţiede distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale, se pot distinge treitipuri principale: coerente, coerente-organizate şi necoerente.Între grupele neformale, ca şi în cadrul lor, se formează o reţea de relaţiicare reprezintă sistemul relaţiilor informale, ce constituie elementul dinamicprin care se manifestă acţiunile şi influenţa grupelor. În cadrul lor se potdelimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legăturiinformale:a) legături şuviţă, care implică trecerea informaţiilor între membriigrupului succesiv, de la prima până la ultima persoană (vezi figura 18); b)legături margaretă, în care o persoană foarte activă - în fapt conducătorulgrupului informal - comunică cu fiecare dintre membrii săi (vezi figura 19); c)legături necoerente, întâlnite arareori, caracterizate prin aceea că informaţiilecirculă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor (vezi figura 20);

d) legături ciorchine, prin care conducătorul grupei comunică cu anumitepersoane selectate, care, la rândul lor, transmit informaţii altor indivizi selectaţişi ei (vezi figura 21). Ultimul tip de legături informale este predominant,îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial alorganizaţiei.Legăturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul uneifirme, se caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dacă predominăcooperarea, se întăreşte organizarea lor, în sensul că grupele şi relaţiileinformale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente.Norma deconduităRolul şiautoritateainformaleRelaţiileinformaleFig. 18. Relaţii informaletip şuviţăFig. 19. Relaţii informaletip margaretăFig. 20. Relaţii informalenecoerenteFig. 21. Relaţii informaletip şciorchine4.5.5.2. Interdependenţele între organizarea formală si informalăÎntre organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există ostrânsă interdependenţă. Pe de o parte, organizarea formală, prin încadrarea

personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între eleş.a.m.d. creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizăriiinformale.Pe de altă parte, organizarea informală influenţează asupra elementelororganizării formale, determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiateprin cercetări sociometrice. Spre exemplu, în organigrama din figura 22 suntreprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) şi ceaneformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale.Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociatăuna informală, sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsimijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectiveleorganizării formale. În acest scop, încadrarea personalului în diferitecompartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia înconsiderare caracteristicile organizării informale, astfel încât să evite apariţiaunor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă, scurtareafluxurilor de comunicaţii etc. Pentru aceasta este necesar să se cunoască binesituaţia şi necesităţile personalului, managerii să fie accesibili executanţilor, iarrepartizarea sarcinilor, competenţelor, sancţiunilor şi recompenselor să fiejudicioasă.Fig. 22. Organigramă cuprinzând elemente organizatorice informale din

cadrul unui sector al organizaţieiConţinutulinterdependenţelor4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoricÎn cadrul organizaţiei, subsistemul organizatoric îndeplineşte anumitefuncţii care exprimă specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă. Sintetic,aceste funcţii sunt următoarele:a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei,indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei. (Prezentareaconţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementuluiorganizaţiei, capitolul 4)..b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei.(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaţiei, capitolul 4).c) Combină resursele organizaţiei. Deşi mai puţin sesizată, aceastăfuncţie a subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu marirepercursiuni funcţionale şi economice asupra organizaţiei. (Prezentareaconţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementuluiorganizaţiei, capitolul 4).d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilororganizaţiei. Pe lângă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric,care vizează anumite laturi ale organizaţiei, acesta are şi o funcţie globală, ce

se referă la organizaţie în întregul său. (Prezentarea conţinutului, în O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul4).4. REZUMATUL CAPITOLULUIÎntrucât a manualul virtual constituie o prezentare rezumativăa cursului scris, nu mai este nici nevoie şi nici posibil să facemrezumat la rezumat.5. CUVINTE CHEIE- Sistem de management al organizaţiei- Subsisteme manageriale- Subsistem decizional al organizaţiei- Decizie- Decizie managerială- Act decizional- Proces decizional- Factorii primari ai deciziei- Situaţii decizionale- Risc decizional- Decident- Rolul managerului- Subsistem metodologico-managerial al organizaţiei- Metoda managerială complexă sau sistemul managerial- Metodă managerială- Tehnică managerială- Instrumentar managerial- Subsistem informaţional al organizaţiei- Sistem informatic- Management al informaţiilor- Dată- Informaţie- Informaţie economică- Circuit informaţional- Flux informaţional- Circuit informaţional- Scanare informaţională

- Procedură informaţională- Mijloace de tratare a informaţiilor- Dimensiune a informaţiilor- Subsistem organizatoric al organizaţiei- Organizare formale- Obiectiv organizaţional- Organizare procesuală- Funcţiune a organizaţiei- Activitate- Atribuţie- Sarcină- Funcţiune de cercetare-dezvoltare- Funcţiune comercială- Funcţiune de producţie- Funcţiunii financiar-contabile a organizaţiei- Funcţiune de personal a organizaţiei- Organizare structurală a firmei- Structura organizatorică- Structură managerială- Structură de producţie- Variabilă organizaţională- Post- “Triunghiul de aur” al organizării- Funcţie organizatorică- Pondere ierarhică- Compartiment- Nivelul ierarhic- Relaţii organizatorice- Relaţii ierarhice- Relaţii funcţionale- Relaţiil de stat-major- Organigramă- Regulament de organizare şi funcţionare a firmei- Descrierea funcţiei- Organizare informală- Grup informal- Normă de conduită informală

- Rol informal- Autoritate inofrmală- Relaţii informale- Ştiinţa managementului- Procesele de execuţie6. BIBLIOGRAFIE6.1. Bibliografie obligatorie1. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementuluiorganizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, capitolul 16.2. Bibliografie suplimentară1. C. Barnatt, Virtual Organization in the Small Business Sector: TheCase of Cavedish Management Resources, 1990.2. Maria Barrulas, The Role of External Sources of Information as aDynamic Factor of Competitiveness and Performance for SME’s, înFID News Bulletin, nr. 47, 1997.3. D. Birchall, L. Lyons, Creating Tomorow’s Organization: Unlockingthe Benefits of Future Work, Pitman Publishing House, 1997.4. R. Boaden, G. Lockett, Information Technology, Information Systemsand Information Management: Definition and Development, înInformation Systems, vol. 1, nr. 1, 1991.5. De Breson, X. Hu, I. Dreyer, B. A. Lundvall, Innovative Activity in theLearning Economy, OCDE, Paris, 19976. M. Catinat, Entrer dans la Societé de l'Information, in Futurables, nr. 5,19997. Cheshrough. H. & Teece, D.,When is Virtual virtous, in BusinessReview, nr. 1, 19968. Th. Copeland, D. Friedman, The Market Value of Information: Some

Experimental Results, în The Journal of Business, vol. 65, nr. 2, 1992.9. R. L. Daft, D. Parks, Chief Executive Scanning, EnvironmentalCharacteristics and Company Performance: an Empirical Study, înStrategic Management Journal, nr. 9, 1988.10. B. Dewan, P. Bhakta, Quality Through Information Management, înIT Vision, nr. 2, 1999.11. P. Drucker, The Future that Has already Happened, în HarvardBusiness Review, nr. 5, 199712. L. English, Turning Information Management Into an EffectiveBusiness Enabler, în Information Strategy, vol. 12, nr. 6, 1996.13. Hambrick D., Mason P., Upper Echelons, The Organization as aReflection of its Top Managers, in Academy of Management Review,nr. 1, 199414. A. B. Jones, Knowledge Capitalism - Business, Work and Learning, inThe New Economy, Oxford University Press, Oxford,199915. K. Kalseth, Re-inventing Information Management: Bridging the GapBetween Information Needs and Knowledge Sources, în FID Bulletin,nr. 48, 1998.16. D. Klein, The Strategic Management of Intelectual Capital, ButterWorth – Heineman Boston, Oxford, 1998.17. M. Laurent. H. Raimond, G. Valenduc, P. Vendramin, LesTechnologies avancées de communication et leur usagesprofessionnels, în xxx FTU , Namur, 1998.18. J. Longenecker, Ch. Pringle, Management, Charles Merrill PublishingLimited, Aldershot, 198919. J. Mathews, Holonic Organizational Architecture, in Human SystemManagement, nr. 15, 1996

20. H. Mintzberg, Structure et dynamic des organistions, Les Editionsd'organisation, Paris, 198221. O. Nachmoni, Information is Power, în Communications, nr. 2, 2000.22. O Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică,Bucureşti, 1999.23. O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, EdituraEconomică, Bucureşti, 1998.24. O, Nicolescu, (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, EdituraEconomică, Bucureşti, 2000.25. O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, EdituraEconomică, Bucureşti, 1996.26. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,199927. O Nicolescu, I Verboncu, Managementul pe baza centrelor de profit,Editura Economică, Bucureşti, 1998.28. O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul şi decizia managerială, EdituraTribuna Economică, Bucureşti, 199829. M. Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining SuperiorPerformance, The Free Press, New York, 198530. C. Russu, Funcţiunile întreprinderii şi centralei industriale, EdituraPolitică, Bucureşti, 1973,31. C. Saunders, Mary Gebett, Q. Hu. Achieving Succes in InformationSystem Outsourcing, în California Management Review, vol. 39, nr. 2,1997.32. J. Smit, M. Schabrocq, Stress, Performance and Organizational

Cultures, in International Journal of Stress Management, vol. 2, nr. 4,197733. J. C. Usunier, Atomistic versus Organic Aproaches, in Studies ofMarketing, vol. 26, no. 4, 1996-199734. 12. Verboncu I., Cum conducem?, Editura Tehnică, Bucureşti, 199935. J. Womack, P. Jones, From Learn Production to the Learn Entreprise,in Harvard Business Review, nr. 2, 1994.36. x x x Constructing the European Information Society, FAIR, DG,XIII,B, Bruxelles, 2000.37. x x x Les Incidences Économiques et Sociales du CommerceÉlectronique, OCDE, Paris, 1998.38. x x x Managing National Innovation Systems, OCDE, Paris, 20007. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE1. Definiţi sistemul de management al organizaţiei2. Enumeraţi subsistemele care compun sistemul managerial alorganizaţiei3. Evidenţiaţi corespondenţele dintre sistemul organizaţiei şi „sistemulom”4. Cum poate fi definit subsistemul decizional?5. Caracterizaţi categoriile de decizii delimitate în funcţie de orizont şiimplicaţii6. Care sunt tipurile de decizii în funcţie de eşalonul la care se adoptă?7. Caracterizaţi deciziile în funcţie de frecvenţa adoptării lor8. Care sunt tipurile de decizii clasificate în funcţie de posibilitateaanticipării lor?9. Ce înţelegem prin structura subsistemului decizional?10. Definiţi decizia11. Prin ce se deosebeşte decizia managerială de decizia personală?

12. În ce constă procesul decizional?13. Ce desemnăm prin act decizional?14. Definiţi decidentul15. Ce este mediul ambiant decizional?16. Caracterizaţi cele trei tipuri de situaţii decizionale17. Care sunt principalele forme de risc decizional?18. Indicaţi principalele evoluţii la nivelul decidentului19. Menţionaţi rolurile managerului stabilite de H. Mintzberg20. Care sunt funcţiile subsistemului decizional?21. Definiţi subsistemul metodologico-managerial22. Enumeraţi şi caracterizaţi componentele subsistemului metodologicomanagerial23. În ce constă sistemul managerial sau metoda managerială complexă?24. Care sunt principalele deosebiri între sistemul managerial şi metodamanagerială?25. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosescpredominant în cadrul funcţiei de previziune26. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosescpredominant în cadrul funcţiei de organizare27. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosescpredominant în cadrul funcţiei de antrenare28. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosescpredominant în cadrul funcţiei de coordonare29. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosescpredominant în cadrul funcţiei de control-evaluare30. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial?31. În ce constau funcţiile subsistemului metodologico-managerial?32. De ce este necesară extinderea utilizării sistemelor, metodelor şitehnicilor manageriale?33. Definiţi subsistemul informaţional34. Care sunt principalele diferenţe între sistemul informaţional şi sistemul

informatic?35. Definiţi managementul informatic36. În ce constă noua paradigmă a sistemului informaţional?37. Enunţaţi componentele subsistemului informaţional38. Definiţi data39. Ce este informaţia?40. Care sunt principalele tipuri de informaţii?41. Indicaţi care sunt rolurile informaţiei în firmă42. Ce se înţelege prin circuit informaţional?43. Definiţi fluxul informaţional44. Caracterizaţi principalele tipuri de circuite informaţionale45. În ce constă procedura informaţională?46. Enunţaţi şi comentaţi principalele caracteristici ale procedurileinformaţionale moderne47. Definiţi mijloacele de tratare a informaţiilor48. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaţiilor?49. Indicaţi care sunt funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei50. Comentaţi tripla dimensiune a informaţiilor51. În ce constă sistemul organizatoric al firmei?52. Definiţi organizarea formală53. Care ste conţinutul organizării informale?54. Ce este un obiectiv organizaţional?55. Caracterizaţi principalele categorii de obiective56. În ce constă organizarea procesuală?57. Care sunt principalele componente ale organizării procesuale?58. Ce este funcţiunea?59. Definiţi activitatea60. În ce constă atribuţia?61. Definiţi sarcina62. Care sunt caracteristicile generale ale organizării procesuale?63. În ce constă funcţiunea de cercetare-dezvoltare?64. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea de cercetaredezvoltare65. Definiţi funcţiunea comercială66. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea comercială

67. În ce constă funcţiunea de producţie?68. Ce activităţi compun funcţiunea de producţie şi prin ce secaracterizează?69. Definiţi funcţiunea financiar-contabilă70. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea financiar-contabilă71. În ce constă funcţiunea de personal?72. Ce activităţi compun funcţiunea de personal?73. Caracterizaţi principalele interdependenţe dintre funcţiunile organizaţiei74. Definiţi organizarea structurală75. În ce constă structura organizatorică?76. Prin ce se caracterizează structura managerială?77. În ce constă importanţa structurii organizatorice?78. Care sunt componentele structurii organizatorice?79. Definiţi postul80. În ce constă „triunghiul de aur” al organizării?81. Ce este o funcţie?82. Definiţi ponderea ierarhică83. Care este definirea compartimentului?84. Ce este nivelul ierarhic?85. Definiţi relaţiile organizatorice86. Prin ce se caracterizează tipurile de relaţii organizatorice?87. Ce este o organigramă?88. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame?89. Indicaţi tipurile de organigrame90. În ce constă regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei?91. Ce este descrierea de funcţii?92. Ce cuprinde descrierea de funcţii?93. Care sunt componentele organizării informale?94. Definiţi grupul informal95. Ce este relaţia informală?96. Care sunt principalele tipuri de relaţii informale?97. În ce constă interdependenţele dintre organizarea formală şi organizareainformală?

98. Care sunt funcţiile subsistemului organizatoric?ig.