Transcript
Page 1: Manual project d sign youth 3

i

MMaa

nnuu

aall

SS cc rr

ii eerr ee

aa pp

rr ooii ee

cc ttee l

l oorr

îî nn cc

aa dd

rr uull p

prr oo

gg rr aa

mmuu

ll uuii

TT

ii nnee r

r eett

ii nn AA

cc ttii uu

nnee

2200

0088

AAUUTTOORRII::

TTeeoolliinn CCooddrreeaannuu

MMoonniiccaa SSttooiiaannooff

OOaannaa MMooşşooiiuu

Page 2: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

2

Manual dezvoltat de Reteaua Nationala de Formatori a Programului Tineret in Actiune

Programul Tineret in Actiune este gestionat de Agenţia Naţionala pentru Programe Comunitare în Domeniul Educaţiei şi Formării Profesionale.

Avertisment: Această publicaţie are avizul ANPCDEFP, dar nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a Comisiei Europene. (de luat din ghid)

CUPRINS 1. ABREVIERI SI GLOSAR: ...................................................................................... 5

I. INTRODUCERE .......................................................................................................... 6

2. CE ESTE UN PROIECT ? ................................................................................................... 6

3. CE NU ESTE UN PROIECT? ...................................................................................... 6

4. TRIPLA CONSTRÂNGERE ................................................................................................. 7

5. CICLURI, REZULTATE ŞI JALOANE DE PARCURS .................................................................... 7

6. METODOLOGII (STANDARDE) ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR .......................................... 8

7. AVANTAJELE UTILIZĂRII MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE ................................................. 9

8. CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI PROIECT ................................................................................... 9

9. FAZELE PROIECTULUI ..................................................................................................... 9

II. PROGRAMUL TINERET ÎN ACŢIUNE...................................................................... 12

10. DESCRIERE GENERALA ............................................................................................... 12

11. TERMENE LIMITA ..................................................................................................... 12

12. CINE POATE CANDIDA – APLICANŢI ELIGIBILI .................................................................. 13

13. RESURSE DE INFORMARE TIA ..................................................................................... 13

III. DOCUMENTE - PROGRAMUL TINERET IN ACTIUNE ........................................... 14

14. LINKURI UTILE .......................................................................................................... 14

IV. FAZA DE INITIERE: ELABORAREA, SCRIEREA SI SELECTIA PROIECTELOR ........... 15

15. INTRODUCERE ......................................................................................................... 15

16. RESURSE, ROLURI ŞI RESPONSABILITĂŢI (RRR) SPECIFICE FAZEI DE INIŢIERE ......................... 15

17. PASII DE URMAT ...................................................................................................... 16

18. PROJECT D-SIGN (CONSTRUIREA PROIECTULUI) .............................................................. 17

19. IDEI DE PROIECTE ÎN CONTEXT TIA. .............................................................................. 17

20. ELIGIBILITATEA ........................................................................................................ 18

V. PROJECT D-SIGN (ELABORAREA / CONSTRUCTIA PROIECTULUI) ....................... 19

Page 3: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

3

21. PASUL 1. ELIGIBILITATEA (INCADRAREA IDEII DE PROIECT IN CONTEXT TIA) ........................ 19

22. PASUL 2. IDENTIFICAREA PROBLEMEI/NEVOII(NEVOILOR) SI SOLUTIILOR ............................ 19

ANALIZA GAP/NEEDS........................................................................................... 19 ARBORI LOGICI ...................................................................................................... 21

23. PASUL 4. IDENTIFICAREA CONSTRANGERILOR (TRIPLA CONSTRANGERE –

TIMP/COST/CALITATE) ................................................................................................................. 24

24. PASUL 5. FORMULAREA SCOPULUI SI OBIECTIVELOR ....................................................... 24

25. PASUL 6. DIAGNOZA ORGANIZATIONALA SI DE RISC. ....................................................... 25

ANALIZA SWOT ..................................................................................................... 26

26. PASUL 7. IDENTIFICAREA PARTENERILOR, SI A INTERESULUI, OPOZITIEI ŞI SUPORTULUI PT

PROIECT 26

GRUPUL TINTA ........................................................................................................ 27

27. PASUL 8. STABILIREA REZULTATELOR AŞTEPTATE ŞI A IMPACTULUI; INDICATORI ................... 28

INSTRUMENTUL IOO ............................................................................................... 28

28. PASUL 9. ÎNTOCMIREA PLANULUI DE LUCRU SI ALOCAREA RESURSELOR .............................. 29

29. PASUL 10. BUGETUL ................................................................................................ 31

30. PASUL 11. ELEMENTE DE COMUNICARE SI TEMELE PROIECTULUI ....................................... 32

EVALUARE .................................................................................................................. 32

VALORIZAREA SI DISEMINAREA REZULTATELOR ................................................................... 32

ELEMENTE DE IDENTITATE VIZUALA .................................................................................. 33

VI. COMPLETAREA CERERII DE FINANTARE SI ANEXELOR ............... 34

31. PARTEA I. IDENTIFICARE SI REZUMAT ............................................................... 34

32. PARTILE II-III. SOLICITANTUL SI PARTENERII ................................................. 34 33. PARTEA IV. PARTICIPANŢI LA PROIECT (GRUPUL TINTA) ............................... 34

34. PARTEA V. DESCRIEREA PROIECTULUI............................................................. 34

ACTIVITATILE PROIECTULUI .................................................................................... 35

OBIECTIVE DE ÎNVĂŢARE ......................................................................................... 35

DIMENSIUNE EUROPEANĂ: ....................................................................................... 35

DIMENSIUNEA EUROPEANA ............................................................................................ 35

IMPACT: ................................................................................................................... 36

INCLUDEREA TINERILOR CU POSIBILITĂŢI REDUSE: .................................................. 37

VIZITĂ DE PLANIFICARE ÎN AVANS:.......................................................................... 37

VIZIBILITATE: .......................................................................................................... 37

35. PARTEA VI. BUGETUL ....................................................................................... 37

36. PARTILE VII-IX. COORDONATE BANCARE, SEMNATURI, DECLARATIE PE

PROPRIA RASPUNDERE. ............................................................................................................ 38

VII. PROCEDURA DE SELECTIE ...................................................................... 39

37. CRITERII DE ELIGIBILITATE ............................................................................... 39 38. CRITERII DE SELECTIE ........................................................................................ 40

39. CRITERIILE DE ACORDARE A FINANTARII .......................................................... 41 40. NOTIFICAREA SI PUBLICAREA REZULTATELOR ................................................. 41

Page 4: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

4

Page 5: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

5

ABREVIERI si Glosar:

TiA – Tineret in Actiune / YiA – Youth in Action

ANPCDEFP –Agentia Nationala pentru Programe Comunitare in Domeniul Educatiei si Formarii Profesionale (http://www.anpcdefp.ro ), structura care administreaza programele

comunitare „Invatare pe tot parcursul vietii”, „Erasmus Mundus” si „Tineret in Actiune” . Agentia are in acelasi timp si calitatea de Centru National Europass, Unitate Nationala Eurydice si Centru National Eurodesk

ONGTE – Organizatie Non-guvernamentala de Tineret Europeana cu sediul intr-una din tarile

participante la Program si cu sucursale membre in cel putin opt dintre tarile participante la Program (cu statut legal)

SALTO – “Support and Advanced Learning and Training Opportunities”. Este o retea

europeana formata din 8 centre de resurse ce ofera servicii de formare si informare pentru organizatiile de tineret si pentru Agentiile Nationale cu privire la programul „Tineret in Actiune” (http://www.salto-youth.net )

SEV - Serviciul European de Voluntariat / EVS – European Voluntary Service Valorizare - un proces de diseminare si exploatare a rezultatelor proiectelor (produse,

materiale de curs, metodologie etc), in scopul de a le optimiza valoarea si de a le spori impactul

Diseminarea - element cheie in ciclul de viata al proiectului care presupune o informare constanta si clara despre realizarile proiectului, si difuzarea de informatii relevante folosind canale adecvate.

Vizibilitate - grad de expunere a unei activitati.

Page 6: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

6

I. Introducere Scrierea proiectelor este o componentă/etapă în cadrul managementului de proiect. Înainte de a începe, să lămurim puţin termeni precum managementul de proiect,

eligibilitate, replicabilitate, auto-sustenabiliatate şi alte cuvinte în stare să-ţi creeze cârcei pe limbă.

Ce sunt proiectele şi ce este managementul lor? Unde încadrăm scrierea proiectului?

1. Ce este un proiect ?

Există mai multe definiţii, majoritatea având ca elemente comune faptul că un proiect se caracterizează prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan, în limita resurselor alocate şi a unui buget disponibil.

Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind un ansamblu de activitati orientate catre atingerea unui scop sau care vine in solutionarea unei nevoi identificate, care se desfasoara intr-un timp determinat, cu resurse umane, materiale si financiare limitate.

In Programul TiA (Tineret in Actiune) exista doua niveluri de gestionare a proiectelor: Proiect centralizat - proiect implementat de catre o organizatie de tineret

europeana, cu sediul intr-una din tarile participante la program si care are filiale in cel putin 8 tari participante la Program finantat de catre Agentia Executiva pentru Educatie, Audiovizual si Cultura a Comisiei Europene http://eacea.ec.europa.eu/youth/index_en.htm .

Proiect descentralizat - proiect implementat de catre o organizatie de tineret care activeaza pe teritoriul Romaniei, finantat de Agentia Nationala pentru Programe Comunitare in Domeniul Educatiei si Formarii Profesionale (http://www.anpcdefp.ro ). De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidenţă prin compararea acestora cu caracteristicile activităţilor curente ale organizaţiei.

2. Ce NU este un proiect?

De multe ori, proiectele se confunda cu activitatile de management. Câteva dintre cele mai importante diferenţe intre acestea si proiecte sunt:

Proiecte Activităţi

Implică schimbări semnificative Eventualele schimbări sunt mici şi treptate

Sunt limitate ca şi amploare şi durată Nu se sfârşesc niciodată

Sunt unice Au caracter repetitiv

Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile

Sunt temporare Sunt permanente

Au un management orientat spre atingerea unor obiective

Au un managementul orientat spre indeplinirea unui rol

Sunt caracterizate de risc şi incertitudine Sunt supuse riscului într-o măsura mai mică

Proiectul poate fi definit şi în comparaţie cu „programul” – un concept cu care este

adesea confundat. Legat de această comparaţie, trebuie menţionat că în timp ce un proiect, dincolo de faptul că urmăreşte anumite obiective clar definite, are un început şi un sfârşit în timp dinainte planificate, programul are un caracter cvasi-permanent, de multe ori finalul

Page 7: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

7

programului neputând fi preconizat sau poate fi derulat în baza unor strategii pe termen mediu şi lung. Un program poate fi compus din mai multe proiecte, unele derulate consecutiv unul după celălalt, altele chiar în acelaşi timp. De exemplu, programul YOUTH in ACTION (TINERET in ACTIUNE), este structurat pe mai multe tipuri de acţiuni sau linii de finanţare specifice în baza cărora se pot depune şi derula proiecte.

3. Tripla constrângere

Definitoriu pentru proiecte este faptul ca se supun unei triple constrângeri: Calitate / Obiective / Performanţă Costuri (resurse) Timp Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de atingerea

obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene. În alte abordări, se pune accent pe calitate,

costuri şi timp. Calitatea, obiectivele şi performanţa sunt reflectări ale aceluiaşi aspect: satisfacţia

clientului faţă de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin

definiţie orientate către rezultat; rezultatele proiectului trebuie să

îndeplinească anumite standarde de calitate sau de performanţă).

Aceste trei aspecte – obiective/calitate, resurse şi timp - sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrângere, iar triunghiul de mai sus ilustrează echilibrul pe care trebuie să-l urmărească orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Ceea ce mai trebuie înţeles din tripla constrângere este că dacă planul proiectului este conceput în mod realist, iar pe parcursul derulării proiectului intervine un factor care forţează modificarea unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel putin unul din ceilalţi doi. Spre exemplu, dacă, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect sunt reduse, acest lucru trebuie să determine fie creşterea duratei de finalizare, fie acceptarea unor standarde de calitate mai scăzute.

4. Cicluri, rezultate şi jaloane de parcurs

Pentru a putea fi mai uşor controlate, proiectele sunt împărţite în faze (etape) mai uşor de urmărit şi care pot fi legate de activităţile uzuale desfăşurate de organizaţie. Succesiunea acestor faze este cunoscută sub numele de ciclu de viaţă al unui proiect. Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată de jaloane de parcurs (sau repere) şi finalizarea unor rezultate tangibile.

La finalul fiecărei faze se analizează performanţele obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifică eventualele erori şi se iau acţiunile corective ce se impun.

Evenimentele care marchează începerea sau încheierea unei faze, o decizie importantă sau un eveniment extern foarte important pentru proiect se numesc jaloane de parcurs.

Page 8: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

8

Nu există un anume ciclu de viaţă unanim acceptat pentru orice tip de proiect. În manualul de faţă este analizat ciclul de viaţă al unui proiect structurat pe patru procese/ faze: iniţiere, planificare, implementare/ execuţie şi control, finalizare. Unele activităţi din cadrul celor patru faze pot varia în funcţie de tipul proiectului şi de domeniul în care se desfăşoară sau conform metodologiei ce se aplică în proiectul respectiv.

5. Metodologii (standarde) în managementul proiectelor

Ce se intampla de cele mai multe ori este ca cineva vine cu o idee si starneste entuziasmul celorlalti, dupa care ......

... dupa care incepe scrierea proiectului. Cum se face? Fiecare vine cu idei, unul

spune ca trebuie definite obiectivele, altul zice ca intai se fixeaza rezultatele, altul zice ca trebuie pornit de la grupul tinta si asa mai departe. Cine are dreptate? Toti!

Cum asa? Ei bine, nu exista o singura metodologie, ci multe (vezi mai jos) si fiecare vede lucrurile altfel, fiecare poate fi aplicata cu succes. Adevarul este ca metodologia trebuie selectata de la caz la caz sau trebuie mers dupa principiul „drumul cel mai este drumul cunoscut”. Daca cineva este familiarizat cu metoda managementului prin obiective, nu trebuie folosita musa metoda managementului prin rezultate, doar pentru motivul ca ar aduce niste avantaje minore.

Atunci cand nu exista cineva care sa cunoasca o metodologie, de cele mai multe ori grupul ia deciziile in mod „democratic”, prin vot. GRESIT! Managementul cere expertiza, nu opinia majoritatii. Imaginati-va ca s-ar supune la vot prin referendum fiecare articol din fiecare lege !

Luarea deciziilor prin vot duce la dificultati, dezamagire rapida, esec, urmata de cautarea vinovatului si, evident, pedepsirea celui care a venit cu ideea!

Page 9: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

9

6. Avantajele utilizării managementului prin proiecte

Managementul de proiect a fost utilizat iniţial în proiecte militare sau de inginerie civilă (ex: de NASA în realizarea rachetei spaţiale pentru misiunea APOLO). Beneficiind de o serie de instrumente specifice şi complexe precum PERT (o tehnică dezvoltată în anii 50 de marina americană) sau CPM (o tehnică dezvoltată de corporaţiile DuPont şi Remington), managementul de proiect a fost considerat extrem de tehnic şi accesibil doar iniţiaţilor. Odată cu extinderea utilizării computerelor si programelor de management de proiect în anii 90, proiectele au devenit accesibile pe scara largă.

O serie de avantaje l-au impus în faţa altor tipuri de management: posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai

reduse comparativ cu managementul clasic şi cu rezultate economice superioare; concentrarea activităţilor, proceselor, responsabilităţilor şi rezultatelor prin

utilizarea unei echipe de proiect; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între

componenţii echipei de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti din instituţia respectivă sau din afara ei;

promovarea schimbării, prin însăşi natura lor proiectele sunt lansate pentru a schimba status-quo-ul, pentru a produce ceva nou.

7. Ciclul de viaţă al unui proiect

Deoarece proiectele sunt compuse din activităţi foarte diverse şi complexe, putând avea şi durate de câţiva ani, organizaţiile care implementează aceste proiecte sunt nevoite să le împartă în mai multe etape, astfel încât proiectul să poată fi mai usor de administrat şi controlat. Aceste etape (faze) în care este împărţit proiectul formează ciclul de viaţă al proiectului.

Ciclul de viaţă al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze) prin care proiectul evoluează, fiecare dintre ele conţinând un set de activităţi ce urmează a fi realizate în cadrul proiectului. Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai multor produse rezultate.

Un rezultat este un produs tangibil al proiectului: rezultat poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu sau chiar un prototip.

La finalul fiecărei faze se analizează performanţele obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifică eventualele erori şi se adoptă acţiunile corective ce se impun.

8. Fazele proiectului

În funcţie de domeniul în care este dezvoltat proiectul, procesele/ fazele pot ave a denumiri diverse, însă cel mai des întâlnit model

SCRIERE

PREGATIRE

DESFASURARE

EVALUARE

Rezu

ltate

leF

eed-b

ack

Form

ula

r de c

andid

atu

raA

genda s

i deta

lii

adm

inis

trative

Page 10: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

10

este cel structurat pe următoarele faze: - Scrierea (iniţierea); - Pregatirea activitatilor (planificarea); - Desfasurarea activitatilor (execuţia proiectului) - Evaluarea (finalizarea). - .

Iniţierea acoperă identificarea problemelor ce vor fi abordate şi analiza modului în care această abordare va fi făcută.

Faza de iniţiere are rolul de a determina dacă: proiectul este fezabil; există resursele necesare; există interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect.

Faza de planificare este cea în care proiectul este scris, în care se hotărăşte cine ce face, cu ce resurse, care vor fi activităţile şi sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor gestiona riscurile.

Execuţia sau implementarea corespunde “realizării” efective a proiectului, atingerii obiectivelor propuse şi obţinerii rezultatelor dorite (în măsura în care acest lucru este posibil).

Pentru proiectele care fie fac parte dintr-un proiect mai mare (sunt, de fapt, sub-proiecte) sau pentru cele care fac parte dintr-un “lanţ” de proiecte, deseori rezultatele (produsele) nu sunt importante prin ele însele (şi prin faptul că au fost atinse/ realizate), ci prin modul în care vor putea fi folosite pentru “proiectul general” sau pentru proiectele care urmează în “lanţul de proiecte”. Din acest motiv, în asemenea cazuri, este necesară testarea rezultatelor/ produselor pentru a se vedea dacă ele corespund obiectivelor propuse şi dacă vor putea fi folosite ulterior în bune condiţii.

Fiind vorba de cazuri particulare, faza de testare poate să nu existe pentru proiectele mai mici sau proiectele de sine stătătoare.

Bineînţeles că acest model este unul simplificat, atâta timp cât unele faze se pot suprapune sau pot interacţiona între ele (de ex. faza de planificare a unui proiect poate duce la identificarea unor proiecte noi sau execuţia unui proiect poate cuprinde sub-proiecte care, la rândul lor, să conţină toate fazele unui proiect).

Fiecare fază a unui proiect va avea un element de iniţiere, un proces de evoluţie şi un rezultat. În general, rezultatul unei faze va fi elementul de începere pentru faza următoare. Se recomandă ca între fazele proiectului să fie prevăzute activităţi de evaluare a fazei precedente înainte de a trece la faza următoare.

De exemplu, pentru fazele ciclului de viată al proiectului, rezultatul primei faze (iniţierea) va fi un document de iniţiere a proiectului care va deveni punctul de pornire pentru faza de planificare.

Pe baza rezultatului fazei de planificare (planul proiectului) se va realiza execuţia proiectului, rezultatele fazei de execuţie devenind obiectul activităţilor de finalizare (respectiv evaluare).

Faza finală va avea ca rezultat un set de învăţăminte („lecţii învăţate”), care vor fi transmise mai departe prin intermediul memoriei organizaţiei, stând la baza proiectelor viitoare. Atunci când se va face un proiect similar în viitor, organizaţia nu va mai fi nevoită să pornească de la zero, ci va ţine cont de experienţa anterioară.

Acest ciclu de viaţă al proiectului arată că:

Page 11: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

11

fiecare fază a proiectului va avea criterii clare prin care sunt adoptate deciziile şi criterii de evaluare a calităţii;

fazele ce formează ciclul sunt legate unele de altele, astfel încât fiecare fază trebuie întâi să se finalizeze pentru a permite fazei urmatoare să înceapă.

Finalizarea unei faze a proiectului este, în general marcată de o analiză atât a rezultatelor-cheie, cât şi a performanţei proiectului, cu scopul de:

a determina dacă proiectul poate sa treacă la faza următoare, şi a detecta şi corecta erorile identificate (implicând costuri cât mai reduse).

Page 12: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

12

II. Programul Tineret în Acţiune

9. Descriere generala

Programul Tineret in Actiune este foarte bine documentat pe web, de accea vom introduce in acest manual doar o foarte scurta prezentare, in conformitate cu siteul oficial al Programului, gazduit de Agentia Nationala pentru Programe Comunitare in Domeniul Educatiei si Formarii Profesionale (ANPCDEFP) pe www.anpcdefp.ro.

Tineret in Actiune este programul comunitar care pune in practica cadrul legal de sustinere a activitatilor de invatare non-formala pentru tineri. Vine in continuarea programului Tineret si va fi implementat in perioada 2007 - 2013 cu un buget total de 885 milioane de Euro. Pentru Romania este alocat un buget de aproximativ 3 milioane Euro anual.

Programul TiA este o schemă specifică de finanţare a Comisiei Europene pentru dezvoltarea activităţilor în domeniul tineretului şi a educaţiei non-formale la nivel european.

Obiectivele programului TiA sunt:

sa promoveze cetatenia activa in randul tinerilor in general si cetatenia europeana in particular

sa dezvolte sentimentul de solidaritate si sa promoveze toleranta in randul tinerilor, in special pentru a contribui la procesul de coeziune sociala in Uniunea Europeana

sa sprijine intelegerea reciproca intre tinerii din diferite tari sa contribuie la imbunatatirea calitatii a sistemelor de sustinere a activitatilor de

tineret si a capacitatii organizatiilor de tineret din societatea civila sa promoveze cooperarea europeana in domeniul tineretului

Prioritatile programului sunt:

Cetatenia europeana Participarea activa a tinerilor Diversitatea culturala Incluziunea tinerilor cu oportunitati reduse

Programe operationale – Acţiuni specifice: Obiectivele si prioritatile mentionate mai sus vor fi atinse prin intermediul a cinci

programe operationale (pentru detalii vezi sectiunile dedicate acestora), numite acţiuni: 1. Tineri pentru Europa 2. Serviciul european de voluntariat 3. Tinerii in lume 4. Sisteme de sustinere 5. Sustienerea cooperarii europene

10. Termene limita

Pentru proiectele care sunt selectate la nivel national exista cinci termene limita de depunere a candidaturilor pe an (pentru toate actiunile):

Termenul limita Data de incepere a proiectului

1 februarie Intre 1 mai si 30 septembrie

Page 13: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

13

1 aprilie Intre 1 iulie si 30 noiembrie 1 iunie Intre 1 septembrie si 31 ianuarie 1 septembrie Intre 1 decembrie si 30 aprilie 1 noiembrie Intre 1 februarie si 31 iulie

Pentru proiectele care sunt selectate la nivel european exista trei termene limita de depunere pe an:

Termenul limita Data de incepere a proiectului

1 februarie Intre 1 iulie si 30 noiembrie 1 iunie Intre 1 noiembrie si 30 martie 1 septembrie Intre 1 ianuarie si 31 iulie

NOTA!!! La nivel european nu pot candida decat organizatii non-guvernamentale europene care isi au sediul in una din tarile participante la program si au sucursale in cel putin opt tari participante la program.

11. Cine poate candida – aplicanţi eligibili

Organizatii neguvernamentale infiintate conform ordonantei nr. 26/2000 cu privire la asociatii si fundatii

Institutii publice implicate nemijlocit in lucrul cu tinerii Grupuri informale de tineri, dar care sunt reprezentate (inclusiv contractual) de una

din categoriile de organizatii mentionate mai sus Doar pentru Serviciul European de Voluntariat:

O structura care se ocupa cu organizarea unui eveniment in domeniul tineretului, sportului si culturii, daca este structura coordonatoare ATENTIE! Institutiile din invatamantul pre-universitar si universitar nu sunt eligibile.

12. Resurse de informare TiA

Pentru informatii, documente si linkuri utile cu privire la programul Tineret in Actiune va rugam sa accesati sectiunea "Documente si formulare" si sectiunea forum a site-ului www.anfpcdefp.ro

Page 14: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

14

III. Documente - programul Tineret in actiune Exista mai multe categorii de documente de care ai nevoie pentru un proiect:

Documente oficiale

Documente necesare pentru dosarul de candidatura

Documente ale procesului de selectie

Contracte si anexe

Acreditare serviciul european de voluntariat

Documente de suport

Toate aceste documente pot fi descarcate de pe pagina http://www.anpcdefp.ro/programe/tineret/referinta/index_s.html Pe aceeasi pagina sunt puse la dispozitia aplicantilor si o serie de linkuri utile.

13. Linkuri utile

Liste de discutii utile o Lista de discutii a programului Tineret in Actiune in Romania: arhiva (pentru inscriere: mesaj gol de pe adresa dvs de mail la [email protected] ) o Lista de discutii pentru cautare de parteneri in programul Tineret in Actiune: arhiva (pentru inscriere: mesaj gol de pe adresa dvs de mail la [email protected])

Site-uri utile: o Comisia Europeana, Sectiunea Tineret in Actiune o Agentia Executiva pentru Educatie, Audiovizual si Cultura, Sectiunea Tineret in Actiune o Centrele de resurse SALTO o Reteaua Eurodesk o Eurodesk Romania o Portalul European de Tineret o Training kits pe temele: Management organizational, Metodologie in invatarea de limbi straine, Invatare interculturala, Serviciul international de voluntariat, Aspecte esentiale in formare, Cetatenie tineret si Europa, Incluziune sociala, Evaluare educationala in lucrul cu tinerii

Page 15: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

15

IV. Faza de Initiere: elaborarea, scrierea si selectia proiectelor

14. Introducere

Faza de iniţiere a proiectului reprezintă, practic, faza de început în ciclul de viaţă al unui proiect, faza în urma căreia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului şi se stabilesc principalele cerinţe în care acesta trebuie să se încadreze (tripla constrângere).

De multe ori iniţierea

unui proiect se decide în urma identificării unei probleme sau a unei necesităţi, alteori proiectul porneste de la o idee sau de la existenţa unei oportunităţi de finanţare. Acest lucru este valabil inclusiv în cazurile în care un proiect este demarat în urma deciziei venite de la nivele superioare şi/sau ca parte a unei strategii mai largi care trebuie urmărită. Diferenţa este dată doar de nivelul la care este identificată problema sau

necesitatea care trebuie acoperită. Aproape fără excepţie, faza de iniţiere presupune o muncă de documentare cu

privire la problema în cauză, identificarea „părţilor interesate” şi a rolului pe care fiecare dintre acestea îl poate juca în derularea proiectului, stabilirea scopului şi a obiectivelor care trebuie urmărite prin proiectul respectiv, precum şi a rezultatelor care sunt aşteptate de la proiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea sau fezabilitatea unei idei de proiect.

Faza de iniţiere trebuie să se încheie printr-o decizie fermă cu privire la demararea proiectului, din partea finantatorului, in cazul proiectelor finantate prin TiA, precum şi prin punerea la punct a tuturor elementelor care trebuie să constituie punctul de plecare pentru faza de planificare.

Chiar şi în cazurile în care există de la bun început o decizie de iniţiere a proiectului, cele mai multe dintre activităţile specifice fazei de iniţiere trebuie parcurse, după cum sunt descrise în cele ce urmează.

15. Resurse, roluri şi responsabilităţi (RRR) specifice fazei de iniţiere

Cine si ce trebuie sa faca in faza de initiere? Fiind vorba de proiecte foarte mici, in mod normal ar trebui ca doar una – două persoane sa se ocupe de scrierea proiectului. In aceasta eapa lucrul in echipe foarte extinse este contraproductiv. De ce? Pentru simplul fapt ca deşi in aceasta faza trebuie sa existe o viziune foarte clara asupra proiectului (scop, obiective, actiuni, rezultate etc) stabilită de un grup sau o echipă de lucru, când este necesară expunerea coerentă a proiectului într-un formular standard, este bine să fie transpus într-un singur stil care să redea ideea proiectului aşa cum a fost agreeată în cadrul

SCRIERE

PREGATIRE

DESFASURARE

EVALUARE

Rezu

ltate

leF

eed-b

ack

Form

ula

r de c

andid

atu

raA

genda s

i deta

lii

adm

inis

trative

Page 16: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

16

grupului de lucru. In general, daca exista 2 persoane exista cel putin 3 pareri, ceea ce duce la discutii si intarzieri, sau chiar blocaje. Mai mult, fiind vorba de voluntariat in cele mai multe situatii, lipseste un control puternic sau o responsabilitate asumată , ceea ce face ca unii sa fie mai activi decat altii, ducand incet incet la demotivarea celor activi. Lucrul in echipa mai inseamna si dependenta de celalalt. Intarzierea unui membru intarzie toata echipa.

Cu alte cuvinte, daca proiectul este mic (sub 10 000 euro, in cazul proiectelor gestionate de organizatii cu experienta medie sau mica, 50 000 euro in cazul organizatiilor cu experienta), este mai eficient ca o singura persoana sau maxim 2 sa se ocupe de scrierea proiectului.

16. Pasii de urmat

!!! Cel mai des intalnita greseala in scrierea cererilor de finantare este SCRIEREA

CERERII DE FINANTARE per se, fara sa existe un proiect in spate. Cererea nu este decat un document sintetic care rezuma proiectul, transmis finantatorului pentru ca acesta sa poata compara mai multe proiecte similare. Cererea de finantare NU ARE CA SCOP CONSTRUIREA UNI PROIECT IN MOD LOGIC, ci EVALUAREA unui numar mare de proiecte.

Daca vreti, exista doua activitati diferite si strans corelate 1. Construirea proiectului (Project design) 2. Transpunerea proiectului in forma birocratica numita cerere de finantare.

Ce este recomandabil a se face pas cu pas pentru a maximiza sansele ca proiectul sa

fie aprobat: 1) se concepe o idee solida de proiect, cu un grup tinta bine conturat si analiza de

nevoi clara 2) se cauta surse de finantare adecvate pentru ideea de proiect 3) daca programul Tineret in Actiune este o astfel de sursa, se analizeaza informatiile

de pe site-ul ANPCDEFP (www.anpcdefp.ro) cu privire la acesta. Se descarca de pe site ghidul programului (sectiunea "Documente si Formulare") si se citeste cu atentie

4) se identifica actiunea potrivita pentru ideea de proiect 5) se descarca formularul de candidatura pentru actiunea identificata si apelul

national la propuneri de proiect si le citim cu atentie. Eventual se descarca si se analizeaza orice alte documente utile din sectiunea "Documente si Formulare".

6) se contacteaza potentiali parteneri de proiect (in cazul in care acestia nu sunt deja identificati si este nevoie de parteneri)

7) echipa de proiect stabileste de comun acord cu partenerii obiectivele, activitatile, rezultatele, impactul, bugetul, resursele proiectului (CU ALTE CUVINTE, CONSTRUCTIA PROIECTULUI; acest pas va fi dezvoltat mai jos)

8) se completeaza formularul de candidatura si se obtin toate documentele necesare la dosarul de candidatura

9) se solicita consultanta la responsabilul de actiune din cadrul agentiei nationale (datele de contact se gasesc pe site-ul agentiei: www.anpcdefp.ro, la sectiunea contact)

10) se reface formularul (daca este cazul) 11) se verifica daca dosarul de candidatura este corect completat, contine toate

documentele solicitate si respecta toate criteriile de eligibilitate si de selectie (vezi listele de verificare din sectiunea "Documente si Formulare")

Page 17: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

17

12) se trimite dosarul de candidatura complet, în formatul şi condiţiile solicitate de

finanţator.

17. Project d-sign (construirea proiectului)

Pentru a determina fezabilitatea unui proiect, este necesar să parcurgem o serie de paşi de documentare şi analiză. Elementele principale ale analizei împreună cu concluziile rezultate vor fi prezentate în documentul de iniţiere: carta proiectului sau scrisoarea de intenţie. În Figura de mai jos sunt ilustrate atât activităţile specifice fazei de iniţiere, cât şi instrumentele şi tehnicile de analiză specifice.

18. Idei de proiecte în context TiA.

Practic exista doua metode de identificare a ideilor in contextul programului Tineret in Actiune:

1. Metoda A porneste de la idee spre proiect. Se porneste de la o problema reala, existenta, care se afla in aria de preocupari a organizatiei (domeniul respectiv de activitate trebuie sa apara in statutul organizatiei). Pentru problema respectiva se cauta solutii (vezi cap. urmator). Pasul urmator este verificarea eligibilitatii solicitantului, proiectului si cheltuielilor (cu alte cuvinte, incadrarea in contextul TiA (vezi mai jos).

Page 18: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

18

2. Metoda B porneste de la oportunitati spre idee. Asta inseamna sa citesti intai prezentarea si ghidul Programului TiA pentru a te familiariza cu oportunitatile de finantare existente si tipurile de proiecte finantate. Apoi, elimini acele categorii de proiecte care nu se potrivesc organizatiei tale, pana ramai doar cu cele pentru care sunt eligibile solicitantul, proiectul si cheltuielile (vezi mai jos).

19. Eligibilitatea

Exisa trei tipuri de criterii de eligibilitate1: 1. Solicitantul 2. Proiectul 3. Tematica

Pentru fiecare criteriu de eligibilitate există documente clarificatoare – Ghidul

programului si Apelul national, fisele standard pentru verificarea eligibilitatii, fişele de evaluare calitativă...

1 Criterii de eligibilitate - acele criterii care se refera la conditiile formale si administrative

in procedura de evaluare. Criterii de acordare a grantului - acele criterii in virtutea carora este realizata etapa de

evaluare calitativa a unei propuneri de proiect.

Page 19: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

19

V. Project D-sign (elaborarea / constructia proiectului)

20. Pasul 1. Eligibilitatea (Incadrarea ideii de proiect in context TiA)

Vezi sectiunea 26

21. Pasul 2. Identificarea problemei/nevoii(nevoilor) si solutiilor

Simpla identificare a problemei este insuficientă pentru a iniţia un proiect. În cazul proiectelor medii şi mari, este necesară identificarea şi analiza cauzelor ce generează problema şi a efectelor subsecvente. De ce? Daca vrei să rezolvi o problemă, tratează cauza, nu efectele!

Pentru proiecte standard (de exemplu, EVS), s-ar putea ca totul sa vi se para foarte clar: „Ce vrem sa face? Sa mearga 5 de-ai nostri acolo si sa vina 5 de-ai lor aici? De ce? Uite, ca sa facem schimburi interculturale si sa promovam ideea europeana, indiferent ce-o fi aia”.

NU MERGE ASA! Termeni precum „promovarea valorilor democratice”, „promovarea cetateniei europene active”, „diversitate culturala” etc. sunt prea vagi si prea largi ca sa justifice un proiect mic si concret de 20 000 euro. Trebuie sa fie ceva mult mai precis, mai concret si la obiect. De exemplu, in Timisoara, in cadrul unui astfel de schimb, un grup de tineri din Marea Britanie au strans bani, materiale etc si au venit in Romania pentru a reabilita o sala de sport. Frumos nu? Concret. Intelegi despre ce e vorba in proiect. Parca e mai bine decat „schimburi interculturale”, nu? Ei, bine, dar cum ajungi sa gasesti o astfel de idee? Brainstorming? (pe scurt, mai mult capete luminate vin cu idei intr-o sesiune facilitata de un moderator) Analiza SWOT? (ne permite sa identificam oportunitati). Ei, bine, nu. Exista niste instrumente de management de proiect care permit identificarea problemelor si a celor mai bune solutii pentru acestea: Arbori logici, Gap/Needs2, Ishikawa3 si Analiza Cauza-Efect. Dintre acestea, pentru microproiecte, se foloseste Analiza Gap/Needs. Pentru proiecte mici si medii se folosesc Arborii logici.

Analiza GAP/NEEDS

In orice proiect TREBUIE SA PORNITI DE LA O PROBLEMA reala si existenta, NU DE LA O SOLUTIE SAU DE LA EXISTENTA UNEI FINANTARI!!! In viata reala, foarte multe proiecte pornesc de la finantare („am auzit ca se dau bani pentru ...”) si esueaza lamentabil din acest motiv.

Imaginati-va ca problema (the GAP) pe care trebuie s-o rezolvati este o groapa in mijocul drumului, chiar in fata casei tale, pe care cineva a sapat-o peste noapte. Solutia (the NEED, Scopul) ar fi sa astupi groapa, logic. Dar exista cel putin doua moduri de a face asta: sa o umpli cu pamant adus din alta parte, sau sa o acoperi cu o placa mare de metal pe care

2 Analiza Gap/Needs este realizată prin identificarea problemei/ nevoii principale şi a soluţiei de

rezolvare directă a acestei probleme. A se vedea Walter Michalski – Six Sigma Tool Navigator, 2003, Productivity Press, New York.

Această analiză este utilă doar în cazul microproiectelor, unde utilizarea unor analize extensive ar reprezenta o pierdere de timp.

3 Iswhikawa este un instrument relativ asemănător cu arborele problemelor, ajutând la identificarea cauzelor problemelor, fără însă a continua cu identificarea efectelor problemei respective. A se vedea Walter Michalski – idem.

Page 20: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

20

o ai in curte. Ce solutie alegi? Pe cea mai ieftina sau pe cea mai rapida, in functie de situatie (Context). Si evident, e mai rapid si mai facil sa o acoperi decat sa o astupi cu pamant. Asta este ideea din spatele analizei GAP/NEEDS.

Scopul proiectului reprezintă punctul în care se doreşte a fi adusă, la finalul proiectului, situaţia descrisă de problema/ nevoia identificată.

Dacă scopul reprezintă „punctul final” al proiectului, obiectivele sunt realizările care trebuie urmărite pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de scop. O imagine concludentă a relaţiei dintre aceste două concepte – scop şi obiective, este aceea a unei prăpastii care ne desparte de scop (Gap/Needs Assessment sau Bridging the gap în limba engleză), obiectivele fiind elementele din care construim puntea peste acea prăpastie.

Problema O1 O2 O3 O4 O5 Scopul Te asteptai la ceva mai complicat? Imi pare rau sa te dezamagesc. Un bun manager

este acela care stie sa aleaga cea mai simpla metoda. Pe pasi, Analiza GAP/NEEDS se desfasoara astfel:

Pasul 1) Se identifica PROBLEMA (atentie, fiecare problema este generata de o serie de CAUZE si, la randul ei, genereaza o serie de EFECTE NEGATIVE. Sa nu faceti confuzie intre PROBLEMA, CAUZE si EFECTE)

Pasul 2) Se formuleaza SCOPUL proiectului (i se mai spune uneori si OBIECTIV GENERAL al proiectului – a nu se confunda cu OBIECTIVELE GENERALE ale Programului Tineret4). Scopul proiectului este rezolvarea problemei.

Pasul 3) Se identifica mai multe SOLUTII. Solutiile sunt modalitatile prin care s-ar putea rezolva problema identificata.

Pasul 4) Se realizeaza ANALIZA COST/BENEFICIU (mai jos). AC/B este metoda comparativa prin care se determina care este cea mai buna solutie sau combinatie de solutii pentru a rezolva problema cu resursele disponibile. Prin AC/B se elimina acele solutii nefezabile (care nu pot fi realizate de organizatia ta), prea scumpe (care depasesc bugetul maxim), ineficiente (care nu ar avea un impact semnificativ asupra problemei).

Pasul 5) Solutiile ramase de la pasul 4 vor constitui OBIECTIVELE (SPECIFICE) ale proiectului. 4 OBIECTIVELE GENERALE ale Programului Tineret in Actiune

1. promovează cetăţenia activă a tinerilor, în general, şi cetăţenia europeană a acestora, în special;

2. dezvoltă solidaritatea şi promovează toleranţa între tineri, în special în vederea consolidării coeziunii sociale în Uniunea Europeană;

3. încurajează înţelegerea reciprocă între tinerii din diferite ţări; 4. contribuie la dezvoltarea calităţii sistemelor de susţinere a activităţilor de tineret şi a

capacităţilor organizaţiilor societăţii civile în domeniul tineretului; 5. promovează cooperarea europeană în domeniul tineretului.

GAP

Page 21: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

21

Arbori logici

„Arborele problemei” este un instrument util în activitatea de identificare şi

documentare a problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor asteptate. Această metodă are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existenţa şi actiunea a o serie de factori şi că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme.

Metoda presupune o serie de paşi, în următoarea ordine:

1. enunţarea unor (cât mai multor) probleme existente la un moment dat în domeniul de care se ocupă organizaţia;

2. identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea problemelor în ordinea dată de aceste legături;

3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei, este abordabilă (rezolvabilă) şi care, odată rezolvată, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari;

4. considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese ca fiind cauze şi a celor care derivă din problema respectivă ca fiind efectele acesteia şi stabilirea obiectivelor pornind de la cauze şi a rezultatelor aşteptate pornind de la efecte.

o Identificarea soluţiilor

Pentru construcţia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultată în urma analizei, fără continuţul căsuţelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se pozitivează (se transformă în aspecte dezirabile, pozitive):

Page 22: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

22

Prin această transformare, se obţine o structură cu aceeaşi logică cauzală, de jos în

sus: mijloacele sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor, care împreună servesc la atingerea scopului proiectului. Scopul poate fi divizat în obiective. Obiectivele, odată îndeplinite, vor avea un efect asupra mediului politic, economic, social etc.

o Stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului (Strategia proiectului) Rolul analizei alternativelor este de a identifica toate opţiunile posibile, de a aprecia

viabilitatea acestora şi de a alege cea mai bună strategie pentru proiect. DESCRIERE: Arborele soluţiilor (obiectivelor) constituie baza pentru următorul pas: stabilirea strategiei, scopului şi obiectivelor.

Page 23: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

23

În exemplul anterior avem trei posibile soluţii (un arbore bine realizat ne va furniza însă mult mai multe alternative5):

Îmbunăţătirea alimentaţiei copiilor, îmbunătăţirea igienei şi introducerea unui sistem de încălzire centralizată. Care este cea mai bună? Este bine să implementăm doar una din soluţii, toate sau o combinaţie dintre acestea?

Pentru aceasta, sunt sugeraţi următorii trei paşi: A. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR

1. Identificarea relaţiilor “obiectiv-impact” ca posibile alternative sau componente ale proiectului; alternativele sunt numerotate şi denumite, de exemplu: abordare prin instruire, abordare mixtă instruire suport etc.;

2. Eliminarea obiectivelor care sunt în mod evident nedorite sau de neatins; 3. Eliminarea obiectivelor care sunt urmărite şi de alte proiecte din zonă; 4. Discutarea posibilelor implicaţii cu factorii interesati.

B. SELECTAREA CELOR MAI VIABILE ALTERNATIVE

Din Arborele solutiilor se elimina acele activitati, obiective, rezultate si elemente de

impact pentru care banii nu sunt suficienti sau costurile nu se justifica. CRITERII DE SELECŢIE a alternativelor:

Probabilitatea atingerii obiectivelor propuse; Costul total; Beneficiile aduse grupurilor tintă; Riscurile.

Factorii interesaţi vor obţine consensul în legatură cu orice alte criterii utilizate pentru aprecierea viabilităţii variantelor posibile.

5 În cadrul unui proiect o ALTERNATIVĂ este o opţiune posibilă de realizare a scopului

propus.

Page 24: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

24

Managerul de proiect trebuie să aprecieze diferitele criterii în relaţie cu opţiunile posibile şi să le acorde calificative cum ar fi + sau -, cuprinzător/ limitat, important/ de mică importanţă.

Pe baza rezultatelor acestei aprecieri, echipa va stabili STRATEGIA PROIECTULUI. C. SELECTAREA STRATEGIEI PROIECTULUI STRATEGIA este reprezentată de realizarea unui plan logic de abordare a unei

probleme sau a unei situaţii cu folosirea alternativei / alternativelor optime. ETAPELE STABILIRII UNEI STRATEGII: Apreciaţi viabilitatea diferitelor alternative; Selectaţi una dintre alternative ca strategie a proiectului; Daca nu se poate obţine consensul atunci:

o Introduceţi criterii adiţionale; o Modificaţi cea mai promiţătoare alternativă incluzând sau eliminând

elemente din arborele obiectivelor.

22. Pasul 4. Identificarea constrangerilor (Tripla constrangere – Timp/Cost/Calitate)

Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene. În alte abordări, se pune accent pe calitate, costuri şi timp. Calitatea, obiectivele şi performanţa sunt reflectări ale aceluiaşi aspect: satisfacţia clientului faţă de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin definiţie orientate către rezultat; rezultatele proiectului trebuie să îndeplinească anumite standarde de calitate sau de performanţă).

Proiectele se supun unei triple constrângeri:

Aceste trei aspecte – obiective/ calitate, resurse şi timp - sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrângere, iar triunghiul de mai sus ilustrează echilibrul pe care trebuie să-l urmărească orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Ceea ce mai trebuie înţeles din tripla constrângere este că dacă planul proiectului este conceput în mod realist, iar pe parcursul derulării proiectului intervine un factor care forţează modificarea unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel putin unul din ceilalţi doi. Spre exemplu, dacă, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect sunt reduse, acest lucru trebuie să determine fie creşterea duratei de finalizare, fie acceptarea unor standarde de calitate mai scăzute.

23. Pasul 5. Formularea scopului si obiectivelor

INSTRUMENTE/ TEHNICI SPECIFICE: SMART Un obiectiv trebuie să întrunească o serie de caracteristici care pot fi usor de ţinut

minte dacă ne gândim la cuvântul SMART („istet”, în limba engleză), format din iniţialele cuvintelor care descriu caracteristicile respective:

în engleză în română

Specific Specific

Page 25: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

25

Measurable Măsurabil

Achievable Tangibil/ Realizabil

Realistic Realist

Timebound Încadrat în timp

Faptul că un obiectiv trebuie să fie „specific” este legat de necesitatea ca obiectivul respectiv să aibă legatură cu scopul sau, altfel spus, urmărirea şi atingerea lui să apropie echipa de proiect de atingerea scopului poiectului. Un obiectiv care nu ne ajută sa avansăm către scopul pe care ni l-am propus, nu îşi are sensul.

Măsurabilitatea este o caracteristică extrem de importantă pentru ca numai atunci când ne propunem obiective măsurabile ne putem da seama dacă le-am atins şi, implicit, dacă am rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este măsurabil dacă enunţul lui conţine sau din el pot fi deduse cel puţin un standard (nivelul până la care ne propunem să ne ridicăm cu „performanţă”) şi un indicator de măsurare, fie ele cantitative şi/ sau calitative.

Cât priveşte faptul că un obiectiv trebuie să fie realizabil, aici nu sunt multe comentarii de făcut, având în vedere că, în general, pentru oricine, este un non-sens să îşi propună obiective nerealizabile.

Diferenţa dintre „realizabil” şi „realist” este legată de faptul că un obiectiv poate fi, în sine, realizabil, însă se pune întrebarea dacă este şi realist pentru organizaţia care iniţiază proiectul să îşi propune obiectivul respectiv.

În fine, pentru orice obiectiv trebuie să se stabilească de la început termenul până la care el urmează a fi îndeplinit. Fără termene pentru obiective, nu putem defini un plan de proiect.

24. Pasul 6. Diagnoza organizationala si de risc.

Condiţiile esenţiale pentru a aproba un proiect sunt fezabilitatea proiectului şi capacitatea organizaţională. Această etapă de analiză are ca subiect capacitatea organizaţiei de a duce la bun sfârşit proiectul.

Se utilizează un instrument, un set de instrumente sau formulare/ chestionare tipizate pentru a determina capacitatea organizaţională. Punctele de analiză privesc cel putin:

Resursele; Experienţa cu proiecte similare; Structura organizaţiei şi resursele umane; Criterii de eligibilitate economico-financiară.

INSTRUMENTE: Pentru a determina dacă organizaţia care propune un proiect este

capabilă să-l ducă la bun sfârşit, se pot utiliza următoarele instrumente: Chestionare sau formulare de evaluare care evaluează aspectele principale ale

organizaţiei (a se vedea, de exemplu, formulare de evaluare de tip Phare); Analiza SWOT. Analiza 7s Diagnoza organizationala

Page 26: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

26

Analiza SWOT

ANALIZA SWOT este un instrument de analiză a potenţialului unei entităţi (individ, grup, organizaţie) de a duce la bun sfârşit un proiect. Analiza SWOT surprinde elementele esenţiale interne şi externe organizaţiei. Astfel, pe plan intern, se identifică punctele tari (S) şi cele slabe (W), iar pe plan extern oportunităţile (O) şi ameninţările (T) existente.

Aspectele interne sunt direct controlabile de către echipa de proiect, pe când cele

externe nu pot fi influenţate. Aspectele externe au în general un caracter potenţial (nu sunt împlinite la momentul analizei).

Punctele forte/ slabe trebuie să surprindă cel puţin următoarele aspecte: existenţa resurselor necesare (materiale, umane, financiare, informaţionale); experienţa cu proiecte similare şi cu managementul proiectelor în general; capacitatea organizaţiei de a se adapta managementului prin proiecte.; competenţele, cunoştinţele şi abilităţile managerului de proiect Aspecte

legate de cultura organizaţională (rezistenţa la schimbare, orientarea spre client, orientarea spre rezultate, adaptabilitatea, inovarea, modalităţi de comunicare în organizaţie

Analiza SWOT are următorul format:

Analiza SWOT va releva dacă punctele forte ale organizaţiei sunt suficiente şi pot fi valorificate în oportunităţile identificate, ceea ce înseamnă că organizaţia are capacitatea de a duce la bun sfârşit proiectul; dacă acest lucru nu este posibil şi/sau dacă punctele slabe tind să se materializeze în ameninţările identificate la adresa proiectului, atunci capacitatea organizaţională în privinţa acestui proiect este pusă sub semnul întrebării.

25. Pasul 7. Identificarea partenerilor, si a interesului, opozitiei şi suportului pt proiect

Parteneriatele joaca un rol esential in atingerea obiectivelor stabilite in Programul Tineret in Actiune creand un impact mai mare atat la nivel sectorial si national cat si European, in conditiile in care cele mai multe tipuri de proiecte finantate prin programul Tineret în Actiune necesita incheierea unui parteneriat intre doi sau mai multi parteneri. Partenerii pot fi tarile participante la program si tari partenere, facandu-se o diferenta intre acestia.

Tarile participante la program pot participa la toate actiunile programului si sunt :

tarile membre UE , cu precizarea ca vor fi eligibile si persoanele dintr-o Tara si Teritoriu Transoceanic (TTT), si acolo unde este aplicabil, structurile publice si/sau private dintr-o TTT (conform Deciziei Consiliului din 27 noiembrie 2001

POZITIVE NEGATIVE

INTERNE

Strenghts (Puncte tari)

Weakneses

(Puncte slabe)

EXTERNE

Opportunities (Oportunităţi)

Threats (Ameninţări)

S W

O T

Page 27: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

27

privind asocierea tarilor si teritoriilor de peste mari la Comunitatea Europeana (2001/822/CE), Jurnalul Oficial L 314 din 30.11.2001;

tarile programului din Asociatia Europeana a Liberului Schimb (AELS) care sunt membre ale Spatiului Economic European (SEE) – Islanda, Liechtenstein, Norvegia si Elvetia;

tarile programului care sunt candidate pentru aderare la Uniunea Europeana - Turcia

Tarile vecine partenere sunt:

din sud-estul Europei: Albania, Bosnia si Hertegovina, Croatia, Fosta Republica Iugoslava a Macedoniei (FYROM), Muntenegru, Serbia, inclusiv Kosovo;

Estul Europei si Caucaz: Armenia, Azerbaidjan, Belarus, Georgia, Moldova, Federatia Rusa, Ucraina;

tari partenere mediteraneene: Algeria, Egipt, Israel, Iordania, Liban, Maroc, Autoritatea Palestiniana a Cisiordaniei si Fasiei Gaza, Siria, Tunisia;

In cadrul Actiunii 2 si 3.2 a Programului se permite incheierea parteneriatelor cu alte tari din lume partenere, care au semnat acorduri relevante in domeniul tineretului cu Comunitatea Europeana.

Pentru a identifica parteneri, exista un formular tip pe care-l puteti completa si

depune la ANPCDEFP, si exista o baza de date cu potentiali parteneri.

Grupul tinta

Grupul tinta este compus din beneficiari directi si indirecti. Daca proiectul ere efecte multiplicatoare, se introduce inca un nivel:

ATENTIE: Fii foarte specific in definirea grupului tinta!. De exemplu, daca ai un

proiect de training pentru tineri, nu spune doar „Grupul tinta este format din tineri” ci „...format din 20 de tineri din judetul X cu varste cuprinse intre 20 – 25 ani, cu pondere egala de barbati si femei, din mediul urban, cu studii superioare”!

Page 28: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

28

26. Pasul 8. Stabilirea rezultatelor aşteptate şi a impactului; indicatori

Determinarea impactului proiectului asupra diverselor medii şi a mediului asupra proiectului.

Prin definiţie, proiectele sunt orientate spre rezultate. Odată cu stabilirea obiectivelor proiectului, trebuie stabilite clar, care sunt rezultatele (produsele sau serviciile) preconizate şi standardele de calitate ale acestora. Acesta este primul pas în managementul calităţii, planificat în faza ulterioară şi în monitorizarea proiectului. Rezultatele aşteptate pot fi privite şi ca efecte aşteptate în urma ducerii proiectului la bun sfârşit (impact).

Exista un instrument comun pentru mai multe elemente: REZULTATE, IMPACT, INDICATORI. Acest instrument se numeste Analiza IOO si este detaliat mai jos.

Atât activitatea de evaluare, cât şi cele de monitorizare sau audit necesită un set de indicatori foarte bine definit. Un manager de proiect nu poate fi în acelaşi timp prezent în facilităţile de producţie, în secretariat, în birourile personalului, în faţa clientului etc. De asemenea, nu poate verifica personal toate produsele sau serviciile, toate rapoartele interne, toată corespondenţa. Cu toate acestea, trebuie să ştie precis şi în orice moment toate datele esenţiale privitoare la oricare din aspectele menţionate. Cum? Monitorizare, evaluare şi audit. Dacă însă indicatorii folosiţi în cadrul acestor procese sunt insuficienţi, neclari, non SMART, aceste procese nu vor avea efectul scontat.

Instrumentul IOO

Analiza IOO ajută la evaluarea şi proiectarea unui set de indicatori cantitativi concreţi, cuantificabili şi măsurabili. Aceşti indicatori pot reflecta rezultate finale (evaluare, audit), dar şi intermediare (monitorizare şi evaluare interimară).

IOO este un acronim pentru: I - indicatori axaţi pe resursele utilizate (inputs) şi indicatori pentru evaluarea

metodelor, activităţilor sau procedurii folosite (black-box); O – indicatori pentru evaluarea rezultatelor concrete (outputs), fie ele produse ori

servicii; O – indicatori pentru măsurarea impactului (outcomes), fie el direct sau indirect (aşa

numitele externalităţi). Utilizarea exclusiv a unui tip de indicatori poate duce la un feed back defectuos. De

exemplu, dacă oraşul Timişoara se confruntă cu o creştere cu 20% a cazurilor de TBC. Drept urmare, se iniţiază un proiect pentru a rezolva problema. Rezultatele: Cazul 1: … şi, în baza indicatorilor de resurse se raportează succesele deosebite înregistrate

de proiectul dedicat acestei probleme: “Creşterea cu 20 % a numărului de paturi din Spitalul pentru boli respiratorii, de la

100, la 120 de paturi”. La prima vedere, problema este rezolvată. În realitate, din cele 120 paturi doar 50

sunt ocupate şi tot 50 erau ocupate şi înainte de începerea proiectului, deci nu s-a produs un impact. În fapt, spitalul de boli respiratorii are cu 40% mai multe paturi goale şi potenţialul de tratament a crescut cu 20%, dar potenţialul rămâne nefructificat.

NOTĂ: acest tip de indicator este specific şi necesar auditului (financiar-contabil etc). Cazul 2:

Page 29: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

29

BLA

CK

-BO

X:

PR

OC

ES

E

BL

AC

K-B

OX

:

PR

OC

ES

EO

UT

PU

TS

:

RE

ZU

LT

AT

E

OU

TP

UT

S:

RE

ZU

LT

AT

EO

UT

CO

ME

S:

IMP

AC

TO

UT

CO

ME

S: IM

PA

CT

INP

UT

S: R

ES

UR

SE

INP

UT

S: R

ES

UR

SE

Servicii

Resurse

financiare

Resurse umane

ACTIVITATI -

PROCESE

Resurse materiale

Resurse de

timp

Resurse

informationale

Produse

Impact

… şi, în baza indicatorilor de rezultat se raportează succesele deosebite înregistrate de proiectul dedicat acestei probleme:

“cresterea cu 20 % a gradului de ocupare a paturilor din acest spital, de la 50 la 60 de paturi ocupate”.

În realitate, din cei 60 de bolnavi de TBC 30 mor în următoarele 3 luni din cauza tratamentului inadecvat. Deşi feed-backul este aparent pozitiv, situaţia rămâne critică. În realitate, cu 40% mai multe persoane au murit sub îngrijirea atentă a medicului.

Cazul 3: SBRT raportează “scăderea cu 20 % a numărului de bolnavi de TBC din Timişoara”.

Indicator specific managementului de proiect, unde scopul este rezolvarea unei probleme în limitele unui buget fix, metodele şi tehnicile folosite rămânând la latitudinea echipei de proiect (finanţatorul nu este interesat de modalitatea de cheltuiere a banilor sau de metodele folosite atâta timp cât problema este rezolvată în parametrii specificaţi).

ATENŢIE: Utilizarea doar a acestui tip de indicator poate duce la următoarea situaţie: deşi numărul de cazuri a scăzut la normal, este posibil ca în realitate banii pentru proiect să fie necheltuiţi şi să nu se fi luat nici o măsură pentru rezolvarea problemei, iar cauzele revenirii la normalitate să fie legate de intervenţia unor alte spitale sau a mortalităţii ridicate (20% din bolnavii de TBC mor şi numărul brut ajunge astfel în limite normale).

Un set complet de indicatori va cuprinde în principal indicatori de rezultat, şi în secundar, un număr suficient de indicatori de impact, resurse şi procese pentru a permite auditarea, monitorizarea şi analiza de impact.

Analiza IOO poate fi utilizată şi ca instrument de evaluare, corelat cu cele

patru criterii generale de evaluare. Setul de indicatori poate fi considerat eficace, eficient şi complet doar dacă

managerul de proiect este capabil să gestioneze proiectul, fiind plecat în concediu în Hawaii, exclusiv pe baza informaţiilor furnizate de aceşti indicatori.

27. Pasul 9. Întocmirea planului de lucru si alocarea resurselor; project flow

Cand vorbim despre resurse, vorbim nu doar despre resursele umane sau financiare, ci si despre resursele materiale si resursele informationale. Unii considera si timpul a fi tot o resursa.

Page 30: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

30

Alocarea resurselor se face pe activitati, in format tabelar. Exista si instrumente mai complexe, dar pentru proiecte mici planul de activitati si bugetul sunt suficiente.

Exista o metoda de lucru extrem de simpla numita taskboarding: Se trec toate activitatile pe post-it notes, si postit-urile se aranjeaza in tabel. Nu veti nimeri ordinea corecta de la inceput, insa post-it-urile se pot muta cu usurinta. Un exemplu:

Durata Responsabil Cost Resurse materiale

1. Conceperea materialelor 16 zile Managerul de proiect (Ana)

30 ron

1.1. Brainstorming echipa de design 1 zi Ion 0 (implica munca voluntara; daca membrii echipei sunt platiti, includeti costurile de resurse umane aici)

Sala, flipchart, markere

1.2. Distributie sarcini in echipa 1 zi Ana 0

1.3. Designul elementelor componente

5 zile Ana 0

1.4. Sesiune de feed-back in echipa 1 zi Ioan 20 ron (tus, hartie, imprimanta)

1.5. Integrarea elementelor 3 zile Costel 0

1.6. Retusare 3 zile Costel 10 ron (costuri imprimare test)

1.7. Pregatire pentru imprimare 2 zile Mihai 0

2. Imprimarea materialelor (aici puteti sa puneti un fascicol sau 3, diferentiat pe brosuri, pliante si fluturasi; poate fi util in cazul in care le imprimati prin mijloace, contracte sau locatii diferite)

...zile Managerul de proiect (Ana)

5000 ron

2.1 etc

3. Distribuirea materialelor ...zile Managerul de proiect (Ana)

450 ron

3.1 etc etc

Page 31: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

31

ATENTIE:

Resurse umane – costurile legate de resursele umane sunt foarte ridicate. Daca platiti unui angajat in proiect 500 de euro net (in mana) salariul la angajator (cu toate taxele incluse) poate ajunge pana la 950 euro! Daca insa contractul incheiat intre respectiva persoana si organizatie este de prestari servicii (conventie civila), atunci impozitul este de doar 16%.

Resurse materiale – aici se trec resursele de care organizatia dispune deja, nu cele care trebuie achizitionate.

Resurse financiare (cost) – tot ce se achizitioneaza pentru acest proiect se trece aici.

Resurse informationale inseamna brevete, licente, know-how, software etc. Probabilitatea de 99% ca nu veti avea nevoie de asa ceva.

ATENTIE:

Nu uitati costurile generate de proiect: costurile raportarii catre finantator, costurile de evaluare si diseminare.

Nu uitati TVA, taxele si comisioanele legale de tot felul. Decontarea TVA este neclara in acest moment, se asteapta clarificari.

28. Pasul 10. Bugetul

In cererea de finantare trebuie depus un buget minimal, rezumativ. Tentatia mare este sa completezi niste sume in tabelul din cererea de finantare, din „experienta” sau chiar din burta. NU FACETI ASA DECAT DACA AVETI MULTI BANI DE BUZUNAR PE CARE VRETI SA-I INVESTITI IN PROIECT! Daca puneti prea mult, proiectul nu se aproba. Daca puneti prea putin, ulterior veti pune de la voi sau va esua proiectul.

Folositi Planul de actiune. E simplu. In planul de actiune aveti coloanele cu resurse umane, materiale si financiare. E mai usor sa faci estimari pe activitati concrete, punctuale, defalcate, decat pe un intreg proiect, pe categorii de cheltuieli sau pe grupuri de activitati. La final faceti totalul si Voila!, avem buget.

Ce inseamna categoriile respective de cheltuieli insa?

Costuri legate de realizarea proiectului - Este vorba de costurile proiectului in sine plus cheltuielile cu raportarea, diseminarea, monitorizarea si evaluarea proiectului:

- cheltuieli estimate aferente proiectului: materiale, echipament, locaţie, costuri de închiriere, etc.;

- cheltuieli estimate aferente organizării activităţilor (promovare, publicitate, costuri de închiriere, lectori, onorariile artiştilor, etc.);

- cheltuieli estimate aferente asistenţei şi instruirii (dacă este cazul);

- alte cheltuieli estimate legate în mod direct de realizarea proiectului (cheltuieli administrative, transport local, etc.);

La venituri treceti veniturile proprii si finantarea solicitata. Reţineţi că totalul venitului estimat trebuie să fie egal cu totalul costurilor estimate. Nu puteti face profit!

Page 32: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

32

29. Pasul 11. Elemente de comunicare si temele proiectului

Evaluare

Comunicarea este esenţiala în cadrul procesului de management. Pentru ca managerul proiectului să poată face o analiză eficienta a unei situaţii, să propună alternative, să anticipeze impactul şi consecinţele schimbărilor planificate, el trebuie să adopte un stil de comunicare managerială adecvat, care să-i asigure: claritate, corectitudine, concizie, precizie, naturaleţe, demnitate, credibilitate, continuitate, consistenţă şi conţinutul mesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparenţa informaţiilor, adaptarea şi anticiparea reacţiilor auditoriului.

Regulile de comunicare trebuie definite în cadrul unui proiect astfel încât procesul de comunicare să se focalizeze pe aspectele de fond şi nu pe cele de formă. Procedurile de comunicare urmăresc formalizarea următoarelor reguli:

modalitatea de editare a comunicărilor scrise; informaţii obligatorii în conţinutul comunicărilor scrise; formate de comunicare standardizate; modalităţi şi index de abreviere, structurare şi referire a datelor; modalităţi de utilizare a canalelor de comunicare.

Se stabileste strategia de comunicare astfel încât să se asigure furnizarea informaţiilor necesare pentru execuţia proiectului membrilor echipei, beneficiarilor proiectului, precum şi celorlalte persoane interesate.

Se definesc grupurile ţintă pentru diferite tipuri de comunicaţii, frecvenţa, formatul şi rezultatele comunicării.

Practic, planul de comunicare este prestabilit prin contract si anexele sale. Trebuie insa sa luati in calcul costul acestor activitati si sa le treceti in planul de actiune.

Valorizarea si diseminarea rezultatelor

Trasaturile importante ale programului Tineret in Actiune sunt: invatarea non-formala, recunoasterea învatarii non-formale din cadrul programului , vizibilitatea programului, valorizarea si diseminarea rezultatelor, anti-discriminarea, egalitatea între femei si barbati, protectia si siguranta copilului, multilingvismul.

Valorizarea poate fi definita ca procesul de diseminare si exploatare a rezultatelor proiectelor cu scopul de a optimiza valoarea acestora, intensificându-le impactul si facând ca un numar cât mai mare de tineri din Europa sa beneficieze de acesta.

Aceasta implica transferarea rezultatelor catre partile interesate corespunzatoare si multiplicarea lor la o scara mai mare.

Pentru a avea un impact (la nivel local,regional, national si, în unele cazuri si la nivel european), rezultatele tuturor proiectelor Tineret în Actiune trebuie sa produca efecte de lunga durata si sa fie mai bine cunoscute si utilizate activ. În acest scop, Comisia a stabilit o strategie de valorizare având ca scop diseminarea sistematica si valorificarea rezultatelor proiectelor la diverse niveluri. Diferitii actori implicati în program (Comisia Europeana agenţiile nationale, promotorii proiectelor etc.) joaca un rol specific în acest sens si realizeaza în acest scop diverse activitati.

Page 33: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

33

În ceea ce priveste promotorii de proiecte, acestia ar trebui sa realizeze activitati destinate sa faca proiectele si rezultatele lor mai vizibile, mai bine cunoscute si mai usor de sustinut. Aceasta însemna ca rezultatele unui proiect vor continua sa fie utilizate si sa aiba un efect pozitiv asupra unui numar cât mai mare de tineri odata ce proiectul s-a încheiat. Planificând activitatile de valorizare ca parte a proiectelor, promotorii maresc calitatea muncii lor si contribuie în mod activ la impactul general al programului Tineret în Actiune.

Datorita naturii eterogene a celor cinci actiuni ale programului, proiectele trebuie sa dezvolte diferite metode de valorizare. De exemplu, proiectele mici pot avea ca scop un impact la nivel local prin realizarea de activitati de vizibilitate si prin cresterea întelegerii participantilor.

Dimpotriva, proiectele mai mari, bazate pe parteneriate mai mari, pot fi mai ambitioase, vizând crearea unui impact la nivel sectorial sau national si European printr-o strategie privind diseminarea, valorizarea si continuarea rezultatelor acestora.

Anumite activitati de continuare suplimentare pot fi sustinute prin programul Tineret în Actiune pentru a mari beneficiile rezultate de pe urma procesului de valorizare.

Elemente de identitate vizuala

Atunci cand faceti materiale sau procedati la diseminarea rezultatelor, trebuie sa tineti cont de o serie de elemente de identitate vizuala. Este vorba de logo-urile si siglele oficiale ale DG Education, ANPCDEFP si programului Tinere in Actiune.

Aceste elemente pot fi gasite la aceasta adresa:

http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/graphics/identity_en.html

Page 34: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

34

VI. Completarea cererii de finantare si anexelor Avand proiectul construit, completarea cererii de finantare va fi floare la ureche.

30. Partea I. Identificare si rezumat

Elementele de identificare nu cred ca prezinta vreo dificultate. Daca aveti cumva nelamuriri insa, informatii utile veti gasi in Ghidul Solicitantului, Intrebari Frecvente (FAQ) si pe Forum. Daca aveti vreo intrebare, adresati-o pe forum [email protected] sau direct pe site www.anpcdefp.ro.

Rezumatul trebuie sa raspunda la cateva intrebari de baza:

CE vreti sa faceti?

DE CE este util?

CARE este scopul si care sunt rezultatele asteptate?

CINE sunt beneficiarii?

Sumarul trebuie completat în engleză, franceză sau germană, indiferent de limba în care se completează restul formularului.

31. Partile II-III. Solicitantul si Partenerii

Din nou, elemente de identificare. Urmate de o scurtă descriere a organizaţiei voastre si a partenerilor: activităţi, membri etc., a competenţelor şi motivaţiei voastre în domeniul proiectului.

Porniti de la analiza SWOT. Acolo aveti punctele tari si punctele slabe. Nu puneti doar punctele tari, pentru ca nu veti mai fi credibili.

ATENTIE: cititi formularul de verificare aferent. Veti afla ce se puncteaza si ce bonusuri se dau. De exemplu, pe actiunea 1.1:

- Prioritate acordata organizatiilor mici si/sau locale - Organizatia provine din mediul rural (2p) - Organizatia provine dintr-o zona dezavantajata din punct de vedere socio-

economic (2p) - Organizatia are ca obiectiv principal activitati ce se adreseaza minoritatilor

etnice dezavantajate (2p) - Organizatia este gestionata de tineri (2p) - Formularul contine CV al coordonatorului de proiect si persoanei de contact

(in cazul in care aceasta este diferita) in format european (2p)

32. Partea IV. Participanţi la proiect (Grupul tinta)

Baza o constituie Grupul tinta identificat anterior. Aceasta sectiune are impact si asupra temelor orizontale (disabilitati, discriminare etc).

33. Partea V. Descrierea proiectului

Daca pana aici ne-am jucat, e timpul sa trecem la treaba.

Page 35: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

35

Activitatile proiectului

Prima casuta, Program şi metode de lucru, contine planul de activitati si agenda evenimentelor. De exemplu, in cazul Actiunii 1.1, trebuie sa completezi:

• tema (temele) şi obiectivele proiectului (le-ai bifat anterior),

• activităţile prevăzute pe tot parcursul desfăşurării proiectului pentru implementarea acestuia, inclusiv activităţile de pregătire şi evaluare (Planul de actiune, la nivel de activitati, fara resurse si durata),

• activităţile cotidiene concrete în cadrul cărora vor fi puse în practică obiectivele şi tema (temele), precum şi metodele de lucru pe care intenţionaţi să le utilizaţi (Planul de activitati, la nivel de subactivitati, cu resurse si durata)

• metoda prin care v-aţi cooptat partenerul (partenerii) şi modul în care acesta (aceştia) va (vor) fi implicat (implicaţi) în fiecare stadiu al proiectului,

• modul în care tinerii vor fi implicaţi activ în fiecare stadiu al proiectului.

• un program zilnic al activităţilor planificate.

Obiective de învăţare

Reprezinta modul în care activităţile planificate şi metodele de lucru vor contribui la procesul de educaţie non-formală a tinerilor care participă la proiect. Acestea sunt specifice activitatilor de formare.

De exemplu, obiectivele de invatare ale cursului aferent acestui manual sunt:

„La finalul cursului participanţii vor:

fi familiarizaţi cu noţiunile, conceptele şi instrumentele de bază necesare scrierii cererilor de finanţare TiA;

cunoaşte paşii pe care trebuie să îi parcurgă în elaborarea unei cereri de finanţare pentru accesarea fondurilor TiA;

fi capabili să definească şi să prioritizeze problemele pe care doresc să le rezolve prin finanţarea din fonduri TiA;

putea să definească părţile “esenţiale” şi “secundare” ale unei cereri de finanţare.”

Dimensiune europeană:

Dimensiunea europeana

Programul Tineret in Actiune are un rol aparte in crearea dimensiunii europene prin crearea un set de valori comune care asigură liantul necesar pentru construcţia şi dezvoltarea unei societăţi tinere caracterizată prin nediscriminare, toleranţă, solidaritate şi egalitate între femei şi bărbaţi.

Grupul (grupurile) implicate in program trebuie sa indice mijloacele prin care proiectul planificat va creste sensibilizarea tinerilor implicati în ceea ce priveste cultura si valorile lor europene comune.

Page 36: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

36

De exemplu, in cadrul Actiunii 1.1, dimensiunea europeana a proiectului poate fi reflectata prin urmatoarele caracteristici:

• proiectul cultiva sentimentul cetateniei europene al tinerilor si îi ajuta sa înteleaga rolul lor ca parte a prezentului si viitorului Europei;

• proiectul reflecta o problema comuna pentru societatea europeana, cum ar fi rasismul, xenofobia si antisemitismul, abuzul de droguri;

• tema proiectului este de interes european, cum ar fi extinderea UE, institutiile europene, proiectele europene;

• activitatile proiectului promoveaza valori europene, cum ar fi egalitatea de sanse, drepturile omului si democratia, respectul pentru alte culturi;

• proiectul ofera tinerilor o experienta de învatare interculturala, si anume cooperarea tinerilor din diferite medii culturale.

• proiectul sugereaza faptul ca ideile, practicile, metodele puse în practica întro tara pot fi împartasite si transferate în alta tara.

Trebuie să menţionaţi dacă şi în ce mod proiectul dumneavoastră reflectă următoarele caracteristici:

proiectul stimulează sentimentul de cetăţenie europeană al tinerilor şi îi ajută să înţeleagă rolul lor în contextul actual şi viitor al Europei;

proiectul reflectă un subiect de preocupare comun pentru societatea europeană, precum rasismul, xenofobia şi antisemitismul, consumul de droguri, etc.;

tema proiectului este una de interes european, precum extinderea UE, instituţiile europene, proiectele europene;

activităţile proiectului promovează valorile europene, precum egalitatea de şanse, drepturile omului şi democraţia sau respectul faţă de alte culturi.

Impact:

Trebuie să explicaţi impactul anticipat asupra tinerilor participanţi şi asupra comunităţilor locale implicate în proiect, precum şi măsurile prevăzute pentru obţinerea acestui impact.

Pentru asta, porniti de la analiza IOO.

ATENTIE: Exista o diferenta foarte clara intre rezultate si impact: Rezultatele (produse sau servicii) sunt direct, si pot fi controlate de echipa proiectului, impactul este rezultatul indirect al rezultatelor proiectului, si nu poate fi controlat sau garantat, ci doar estimat.

Daca nu obtineti rezultatele pe care vi le-ati asumat, riscati sa pierdeti finantarea sau sa returnati din banii primiti. Daca nu se obtine impactul estimat, aveti o problema de imagine.

Page 37: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

37

Includerea tinerilor cu posibilităţi reduse:

Proiectul dumneavoastră implică tineri cu posibilităţi reduse (care se confruntă cu situaţii care le îngreunează integrarea în societate, vezi principalele dificultăţi identificate mai jos) şi / sau tineri cu nevoi speciale (probleme de mobilitate, de sănătate, etc.)? În caz afirmativ, trebuie să descrieţi şi să motivaţi răspunsul.

Vizită de planificare în avans:

Este prevăzuta o vizită de planificare în avans? Daca da, trebuie să menţionaţi programul propus (agenda), datele şi locaţia.

Vizibilitate:

Trebuie să descrieţi:

• modul în care veţi asigura vizibilitatea susţinerii primite din partea programului Tineret în Acţiune;

Vizibilitate - grad de expunere a unei activitati, persoane sau institutii in fata unui public dat, in timpul desfasurarii proiectului si dupa terminarea acestuia

• modul în care proiectul dumneavoastră va aduce o valoare adăugată clară pentru promovarea programului Tineret în Acţiune.

Valoare adaugata este un concept esential. Inseamna ceea ce aduce in plus proiectul fata de suma investita. Un exemplu simplu: Un cub de marmura costa 1000 de euro. Un sculptor transforma cubul intr-o sculptura deosebita, a carei valoare este evaluata la 8000 de euro. Diferenta de 7000 de euro reprezinta valoarea adaugata de sculptor.

Un exemplu mai specific. Daca intr-un proiect de 1000 de euro organizati un curs de 5 zile, valoarea de piata a cursului este de 5000 euro. Diferenta reprezinta valoarea adaugata. Din banii oferiti de finantator voi veti achizitiona materiale, servicii, bilete de avion etc.

Diseminarea rezultatelor (valorizare) şi continuare:

Trebuie să oferiţi o descriere detaliată a măsurilor standard planificate în ceea ce priveşte diseminarea rezultatelor proiectului, precum şi pentru a promova bunele practici. De asemenea, trebuie să explicaţi modul în care intenţionaţi să continuaţi acest schimb de tineri (de exemplu, prin proiecte noi în cadrul programului Tineret în Acţiune, prin contacte permanente cu grupul (grupurile) partener(e), etc.).

Valorizare - un proces de diseminare si exploatare a rezultatelor proiectelor (produse, materiale de curs, metodologie etc), in scopul de a le optimiza valoarea si de a le spori impactul.

Daca aţi planificat măsuri suplimentare pentru activităţile de valorizare şi continuare, trebuie să le descrieţi.

34. Partea VI. Bugetul

Vezi pasul 11. Se completeaza identic.

Co-finantare - principiul conform caruia grantul acordat nu poate sa acopere in intregime costurile implementarii proiectului. Beneficiarul trebuie sa gaseasca surse

Page 38: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

38

alternative de finantare, prin derularea, de exemplu a unor activitati de fund-raising, prin solicitarea de fonduri de la alte organizatii, sau chiar prin participarea cu propriile resurse.

Cofinantarea se poate asigura prin:

- Donatii - Sponsorizari in cash sau in natura - Credite - Surse proprii - Alte fonduri, cu conditia sa nu se deconteze de doua ori aceeasi factura - Cotizatii - Contributia partenerilor. - Colecta de fonduri.

35. Partile VII-IX. Coordonate bancare, Semnaturi, Declaratie pe propria raspundere.

Doar o singura recomandare: Cititi cu foarte mare atentie Contractul si anexele sale inainte de a semna.

___regulile financiare

Page 39: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

39

VII. Procedura de selectie La baza deciziei de acordare a finantarii stau respectarea criteriilor formale si de

calitate si a obiectivelor, ca si a prioritatilor programului Tineret în Actiune si a actiunilor sale.

Marea majoritate a cererilor de finantare sunt procesate la nivel national de catre agentiile nationale. Proiectele sunt selectate de catre jurii nationale de selectie, care sunt alcatuite din persoane familiarizate cu domeniul si activitatile tineretului. Selectiile sunt efectuate conform orientarilor Comisiei Europene.

Doar un numar limitat de tipuri specifice de proiect sunt analizate direct la nivel european si sunt în mare parte selectate de Agentia Executiva.

In toate actiunile, organizatiile non-guvernamentale europene (ONG-uri), care au sediul într-una din tarile participante la program si au filiale în cel putin opt tari participante la program, trebuie sa depuna candidatura direct la Agentia Executiva.

Întâlnirile juriilor responsabile cu evaluarea propunerilor, la nivel national sau european, au loc de obicei între 6 si 8 saptamâni de la termenele limita de depunere a cererilor de finantare. În general, solicitantii sunt anuntati în ceea ce priveste deciziile de acordare a finantarii privind cererea lor de finantare în zece sau douasprezece saptamâni de la termenul limita pentru depunerea cererilor de finantare. Pentru informatii mai detaliate privind rezultatele, solicitantii sunt invitati sa contacteze agentia nationala (pentru proiecte selectate la nivel national) sau Agentia Executiva (pentru proiecte selectate la nivel european)

36. Criterii de eligibilitate

Pentru a indeplini unul dintre criteriile de eligibilitate, cererile de finantare trebuie depuse pâna la termenele limita stabilite in apelul de proiecte.

Solicitantul trebuie sa fie o organizatie non-profit (pentru anumite activitati, o organizatie care obtine profit poate primi fonduri).

Cererea de finantare trebuie sa respecte criteriile de eligibilitate legate de actiunea respectiva:

• criteriile de eligibilitate privind tarile în cauza si vârsta participantilor;

• criteriile de eligibilitate specifice redate în capitolul legate de actiunea în cauza (de exemplu, natura activitatii prevazute, numar de participanti).

De exemplu, pentru Actiunea 1.1, Schimburi de tineri, criteriile de eligibilitate arata astfel:

Page 40: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

40

37. Criterii de selectie

O cerere de finantare care îndeplineste criteriile de eligibilitate trebuie verificata de asemenea, în functie de urmatoarele criterii de selectie:

solicitantul trebuie sa aiba surse de finantare suficiente si stabile pentru a mentine activitatea de-a lungul duratei sale sau pe parcursul anului pentru care se acorda fondurile, precum si pentru a participa la finantare;

solicitantul trebuie sa dispuna de capacitati adecvate si suficiente pentru a realiza activitatea propusa.

Calitatea propunerilor va fi evaluata cu ajutorul fiselor standard pentru evaluarea calitativa a propunerilor de proiecte, luând în considerare urmatoarele elemente:

calitatea programului si a metodelor de lucru propuse;

relevanta obiectivelor educationale propuse;

dimensiunea europeana a proiectului;

impactul preconizat al proiectului;

masuri prea_zute pentru vizibilitatea proiectului;

masuri prevazute pentru valorizarea si continuarea proiectului.

____fisa de evaluare

Page 41: Manual project d sign youth 3

ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA

41

38. Criteriile de acordare a finantarii

Cererile de finantare care au îndeplinit criteriile de selectie sunt evaluate apoi în functie de criteriile de acordare a finantarii, în vederea determinarii proiectelor sau a structurilor care au ca scop maximizarea eficacitatii programului, pe lânga îndeplinirea obiectivelor si prioritatilor programului, garantarea vizibilitatii finantarii de catre Uniunea Europeana si propunerea de activitati adecvate pentru a se asigura ca rezultatele sunt exploatate într-o masura cât mai mare.

Criteriile de acordare a finantarii sunt descrise în cadrul fiecarei actiuni.

39. Notificarea si publicarea rezultatelor

Daca proiectul vostru este castigator, autoritatea contractanta va va informa prin canalul de comunicare specificat in apelul de finantare.

Lista proiectelor castigatoare se publica pe siteul ANPCDEFP.


Top Related