Download - Managementul Vanzarii Lemn
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
1/34
MANAGEMENTUL VANZARILOR LA S.C. BART IMPEX S.R.L.
1. Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel national
Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de traditie in Romania, avand
ca principala materie prima LEMNUL, iar ca subramuri: industria cherestelei, industriade placajesi industria mobilei. In Romania piata lemnului este una de monopol, deoarece
oferta de lemn este controlata de un singur producator, Regia Nationala a Padurilor
(ROMSILVA), care determina nivelul preturilor. Fata de situatiile obisnuite de monopol,
strategia de adaptare a ROMSILVA la cerintele pietei se caracterizeaza si se
implementeaza intr-un timp mai lung, deoarece oferta este stabilita prin planurileamenajistice in cadrul planificarii pe termen lung, inadaptabila la cererea fluctuanta a
pietei. La 31.12.2004 suprafata totala a Fondul forestier al Romaniei era de 6,4 mil ha,
din care proprietatea statului 4,2 mil. ha (65,6%). Principala modalitate de vanzare a
lemnului o constituie vanzarea prin licitatie, deoarece miza desfacerii sale nu este unaeconomica ci si ecologica. Cu privire la vanzarea lemnului, prezenta cercetare ofera mai
multe solutii:
generalizarea sistemului de vanzare prin bursa a bustenilor si licitarea doar a
serviciului de exploatare a lemnului;
exploatarea lemnului pe picior de catre ROMSILVAsi vanzarea bustenilor prin
licitare sau prin intermediul sistemului bursier;
continuarea sistemului actual de vanzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual
prin intermediul unor firme de licitare.
Mobila[1]este cel mai reprezentativ produs care capitalizeaza materialul lemnospe o piata internationala relativ stabila. Comportamentul consumatorilor este din ce in ce
mai inclinat spre solutiile ecologice (cererile pentru mobilier ecologic facut din lemn vorcontinua sa creascala nivel international). Produsele beneficiaza de un segment
traditional de distributie, cu posibilitati de expansiune si resurse materiale care pot fi
furnizate din tara in proportie de peste 90%.
Pentru acest sector factorii critici de succes identificati sunt: pretul, pachetul de
servicii, designul, eticheta ecologica, controlul calitatii, implementarea cerintelor
esentiale ale Directivelor Europene in domeniul procesarii lemnului si informatiile
despre piata.
Tipurile de produse fabricate in Romania acopera intreaga gama de mobila
pentru locuinte, birouri, scoli, zone comerciale, institutii, zone socio-culturale, cu accent
atat pe ideea de mobila clasica, imitand stilul vechi cat si pe mobila moderna, raspunzand
astfel unor cerinte diversificate ale clientilor de pe piata interna precum si de pe ceaexterna.
http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn1http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn1http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn1 -
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
2/34
Principalele piete de vanzare pentru mobilierul din Romania au fost tarile UE
(Germania,
Italia, Franta, Olanda, Austria, Marea Britanie, Suedia, Belgia, Ungaria, Irlanda, Cehia,
Polonia, Spania, Norvegia), ele au reprezentat aproximativ 83% din totalul
exporturilor.Romania exporta in principal mobila care incorporeaza o valoareaadaugata mare cum ar fi: sufragerii si dormitoare clasice, stil artistic, fabricate la
standard european (foarte rafinate), din esente de lemn scumpe (stejar, cires, lamai, artar,
nuc), cioplite sau cu intarsii si cu un finisaj de calitate.In multe cazuri pe langa lemn seadauga si alte materiale in timpul procesului de fabricatie (granit, sticla transparenta,
sticla fatetata, ferestre din sticla pictata, cristal, oglinzi, placi ceramice, fier forjat,
bambus, trestie, ratan, etc.).
Guvernul Romaniei estimeaza, ca in perspectiva, in industria lemnului activitatile
de productie se vor orienta spre dezvoltarea urmatoarelor domenii:
-Industria de mobilier din lemn si in special de mobilier pentru birotica, mobilierhotelier si pentru comert;
- Componente si semifabricate pentru mobila;
-Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de sport, jucarii din lemn,
articole de uz gospodaresc etc.);
-Activitatile care valorifica lemnul de mici dimensiuni (in industria de MDF, PAL, placi
innobilate, celuloza si hartie);
-Articolele de feronerie pentru mobila.
Cap. 2. Analiza mediului concurential al intreprinderii de mobilier
S.C. BART IMPEX S.R.L. Determinarea fortelor competitive
Mediul concurential al firmei este in principiu mediul extern al acesteia, desi
exista situatii in care un anumit fel de concurenta se manifesta si in interiorul firmei(aceasta concurenta fiind mai evidenta in cadrul grupurilor holdingurilor). Analiza
mediului concurential ocupa un loc esential mai ales in cadrul firmelor ce isi desfasoara
activitatea in spiritul economiei de piata. Managementul acestora pune accentul
pe identificarea prioritara a caracteristicilor mediului extern si apoi, functie de atuurilefirmei trece la elaborarea noilor strategii. Prin urmarea analiza mediului concurential este
oportuna si prioritara pentru doua cauze esentiala:
pentru a identifica si evalua oportunitatile si amenintarile, iar pe aceastabaza sa se
evalueze punctele tari si slabe ale firmei;
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
3/34
pentru a identifica si a evalua variantele de actiune strategica, iar peaceasta baza sa se
aleaga strategia firmei.
In cele ce urmeaza vor fi analizate fortele concurentiale in intreprinderile demobilier:
A) Rivalitatea intre concurentii existenti
Confruntati cu aceleasi probleme si expusi acelorasi riscuri, concurentii din industriade prelucrare a lemnului lupta unii impotriva celorlalti pentru a obtine pozitii avantajoase,
rivalitatea lor imbracand diverse forme, dupa cum urmeaza:
concurenta prin pret; dispute publicitare;
introducerea de produse noi; imbunatatirea serviciilor sau garantiilor pentru clienti.
In anul 1997, in industria de prelucrare a lemnului erau 6.691 intreprinderi (4.012 inindustria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila si 2.679 in industria de mobilier si alte
activitati neclasificate), iar in 2004 numarul lor a ajuns la 11.780 intreprinderi (7.280 in
industria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila si 4.500 in industria de mobilier si alteactivitati neclasificate). Asadar in 7 ani, in aceasta industrie numarul intreprinderilor a
crescut cu 639 unitati.
B) Amenintarea noilor intrati in intreprinderile producatoare de mobilier
Noii intrati reprezinta intreprinderi care pot intra sau care au intrat deja insectorul prelucrarii lemnului, concurand firmele existente. Acestia aduc cu ei noi
capacitati strategice si dorinta de a cuceri parti din piata. In fiecare an in industria de
prelucrare a lemnului au intrat pe piata noi actori astfel incat numarul intreprinderilor s-
a marit de la an la an, intensificandu-se astfel concurenta. Cea mai mare crestere s-ainregistrat in anul 2003, cand numarul intreprinderilor din sector s-a marit fata de anul
precedent cu 11,91%. Cumulat, in toata perioada analizata cresterea a fost de 69%.In
industria de prelucrare a lemnului se poate intra usor pe piata datorita costului scazut deintrare, ceea ce a determinat cresteri substantiale ale numarului de intreprinderi (69% in
perioada 19962004).
C) Produsele de substitutie in intrprinderile producatoare de mobilier
Produsele de substitutie sunt cele care indeplinesc o functie identica cu cea aprodusului analizat. Cele mai intalnite astfel de produse sunt:
Cele unde evolutia merge in sensul unei ameliorari a raportului calitate pret in comparatie cu ce propune actualmente sectorul;
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
4/34
Cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate si unde marjascaderii pretului devine importanta.
O problema esentiala care se ridica este urmatoarea: trebuie intreprinderile sa se
angajeze intr-o lupta impotriva produselor de substitutie?Raspunsul este ca eforturile
nutrebuie sa se concentreze spre acest aspect, nu are cum si nici nu este normal sa seopunaevolutiei tehnologice, sa ridice bariere impotriva ei. Ceea ce trebuie sa
constientizezemanagerul intreprinderii este faptul ca, la un moment dat, produsele sale
pot fi amenintate deproduse de substitutie, care satisfac aceleasi necesitati consumatorilor,de unde riscul renuntariiacestora la vechile produse.
Pentru industria prelucrarii lemnului, mobilierul din fier forjat (care are din ce ince mai multi adepti); tocaria din aluminiu (care a inceput sa inlocuiasca pe scara larga
tocaria clasica din lemn); usile realizate din aluminiu, fier si alte metale (ce inlocuiesc
usile din lemn mai ales la birouri); mobilierul din metal pentru birouri, spitale etc. (ce
inlocuieste clasicul mobilier) sunt produse de substitutie ce reprezinta amenintari pentru
intreprinderile din acest sector.
Totusi, per ansamblu in industria de prelucrare a lemnului exista o amenintarescazuta din partea produselor de substitutie.
D) Puterea de negociere a clientilor si a furnizorilor in intrepriderile producatoare
de mobilier
Clientii incearca sa obtina anumite avantaje precum reducerile de pret, servicii
mai intinse si mai calitative intensificand astfel rivalitatea intre concurentii existenti.
Actiunile acestora pot avea un efect substantial asupra rentabilitatii industriei de
prelucrare a lemnului, iar intensitatea lor este functie de puterea detinuta de fiecare grup.
Potrivit lui Porter, un grup de cumparatori este puternic daca sunt indepliniteurmatoarele
conditii:
este un grup concentrat sau achizitioneaza o cantitate mare dinprodusele
vanzatorului; produsul achizitionat necesita importante cheltuieli de aprovizionare sau
are o pondere semnificativa in totalul achizitiilor facute de cumparator; produsele achizitionate din sectorul de activitate sunt standard sau
nediferentiate; cand se confrunta cu un cost redus de schimbare al partenerului de
afaceri; cand obtine profituri reduse si vrea deci sa-si reduca cheltuielile de
aprovizionare;
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
5/34
cand produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentrucalitatea
produselor si serviciilor cumparatorului; cand cumparatorul dispune de informatii complete despre cerere,
preturile de pe
piata si chiar costurile furnizorului (el dispunand astfel de o putere maimare de negociere).
Furnizoriireprezinta una dintre fortele concurentiale esentiale cu care se confruntao firma in mediul sau concurential. Managementul firmelor constientizeaza tot mai mult
ca spiritul economiei de piata la nivel microeconomic nu mai inseamna prioritate
absoluta acordata vanzatorilor, ci si celorlalte piete de pe care se asigura resursele
necesare dezvoltarii, dintre care piata furnizorilor detine un rol hotarator.
Analiza strategica a pietei furnizorilor este vitala in elaborarea unei strategii de
dezvoltare pentru ca:
resursele materiale detin in costul productiei o pondere mai mare (ingeneral peste 50% si de obicei 70 80%) si impactul pe care pot sa-l aibapentru conceperea unei strategii de dezvoltare in care costul devineoptiune strategica majora este important;
calitatea ofertei ce trebuie asigurata (in conditiile in care calitateareprezinta criteriul cel mai important in definirea competitivitatii) depinde side calitatea intrarilor. Asigurarea unei calitati in sensul ce, cat, cand, cum,unde, la ce pret se cere nu poate fi conceputa decat in conditiile uneiactivitati de asigurare cu resurse materiale eficiente si eficace, care larandul ei nu se poate realiza in afara unor strategii de aprovizionare
adecvate; orice strategie generala a unei firme se dezvolta in cel putin doua strategii
partiale:strategia de desfacere (vanzari) si strategia de asigurare curesurse materiale.
Un grup de furnizori devine puternic daca: este dominat de un numarrestrans de firme si este mai concentrat decat sectorul deactivitate in care-si vinde produsele; nu este obligat sa faca fata unor produse substituibilecare se adreseaza aceluiasi sector de activitate;
sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului defurnizori;
produsul sau constituie o intrare importanta pentru activitatea derulata decumparator;
produsele grupului sunt diferentiate sau impun costuri de schimbare apartenerului de afaceri.
Clientii intreprinderilor producatoare de mobilier sunt:
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
6/34
persoane fizice ce achizitioneaza mobilier (de uz casnic, pentru gradinaetc.) si alte articole din lemn (instrumente muzicale, cherestea, pardoseli,scari din lemn, butoaie, lemn sculptat, pirogravat, articole din pluta etc.);
persoane juridice ce achizitioneaza mobilier (pentru birouri, pentru uzindustrial, pentru hoteluri, restaurante, cantine si baruri, pentru banci,
laboratoare, magazine etc.) si alte articole din lemn (instrumente muzicale,cherestea, pardoseli, scari din lemn, butoaie, lemn sculptat, pirogravat,articole din pluta etc.);
spitale ce achizitioneaza mobilier pentru spitale, cabinete medicale,laboratoare, birouri;
institutii ce achizitioneaza mobilier pentru sali de curs, amfiteatre,laboratoare, biblioteci, birouri etc.;
institutii publice ce achizitioneaza mobilier pentru birouri, ghisee si pentrualte activitati specifice.
Cap. 3. Diagnosticul managementului vanzarilor la S.C. BART IMPEX S.R.L.
Managementul vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului trebuie sa
tina seama de fortele competitive din industrie, de faptul ca exista concurenta ridicata
datorata in special costului scazut deintrare, de rivalitatea puternica din sector bazatape pret si in special de faptul cape piataexterna cumparatorii au o putere mare de
negociere, iar in domeniul casnic aceasta estescazuta.
In cadrul Subsistemului Vanzari al intreprinderilor de mobilier sunt realizate o
serie larga de activitati, dupa cum urmeaza:
1. Activitatea de negociere vanzare. In cadrul acestei activitati are loc evaluarea
clientilor intreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, identificarea clientilorpotentiali, fundamentarea pretului produselor rezultate in urma prelucrarii lemnului,negocierea altor modalitati de vanzare etc.
2. Activitatea de monitorizare a vanzarii. Aici sunt cuprinse: monitorizarea produselor
din lemn la clienti, monitorizarea activitatilor de service, monitorizarea gradului de
satisfacere a clientilor etc.;
3. Activitatea de planificare si gestiune. Aceasta activitate cuprinde: fundamentarea
planurilor de vanzare, elaborarea sistemelor de gestiune, elaborarea bugetelor de
activitate.
Plecand de la aceste activitati putem spune ca Subsistemului Vanzari al
intreprinderilor de mobilier i se pot atasa urmatoarele functii:
1. Functia de analiza gestiune. Este o functie reprezentativa pentru SubsistemulVanzari al intreprinderilor de mobilier, deoarece prin intermediul ei se determinanevoile
cumparatorilor de produse din lemn, puterea lor de cumparare precum si potentialul
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
7/34
deproductie al firmelor si capacitatea lor de a produce la nivelul, conditiile si calitatea
cerintelor deconsum.
2. Functia de depozitare. Este o alta functie reprezentativa pentru Subsistemul Vanzari,
ce are in vedere depozitarea corespunzatoare a produselor rezultate prin
prelucrarealemnului. Este o functie importanta, deoarece aceste produse au perioadalunga de exploatareutilizare, iar unele din ele au costuri ridicate si complexitate inalta.
3. Functia de vanzare. Functia reuneste ansamblul atributiunilor prin care se asiguratrecerea produselor rezultate prin prelucrarea lemnului din sfera productiei in sfera
circulatiei. Perfectionarea acestei functii are in vedere accelerarea vanzarii produselor din
lemn si incasarea contravalorii lor precum si puterea unei piete sau segmente de piata lanivel national si international.
4. Functia de marketing. Functia cuprinde atributiunile prin care se asigura studiereapietei interne si externe, cunoasterea necesitatilor de produse din lemn si a
comportamentului consumatorilor in vederea orientarii productiei de produse din lemn side crestere a vanzarilor intreprinderilor de prelucrare a lemnului.
Managementul vanzarilor in orice sector de activitate poate fi diagnosticat in mai
multe feluri. Pentru intreprinderile producatoare de mobilier am alesdiagnosticarea pe
functii ale managementului vanzarilor, diagnosticare pe care am realizat-o in
contextul mediului concurential al intreprinderii SC BART IMPEX SRL.
1. Functia de planificare
Este prima functie a managementului vanzarilor intreprinderilor de mobilier si consta in
ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principaleleobiective ale Subsistemului Vanzari, precum si resursele si principalele mijloace necesare
realizarii lor. Mediul concurential al intreprinderilor de mobilier , caracterizandu-se princoncurenta puternica si prin putere mare de negociere a furnizorilor si a clientilor de pe
piata externa impune o atenta planificare a activitatii de vanzare. Managerul de vanzari al
intreprinderilor de prelucrare a lemnului stabileste obiectivele, politicile, strategiile de
marketing si criteriile de control utilizand prognoze asupra vanzarilor, asupra profituluibrut etc. Dupa etapa de prognozare se intocmeste planul de vanzari. In aceasta etapa
managerul de vanzari raspunde la anumite intrebari precum:
Ce se vinde? se are aici in vedere gradul de absorbtie pe piata a
diferitelor produse rezultate din prelucrarea lemnului existente in oferta,precum si cerintele de produse noi. Cui vinde? se pune accentul pe clientii actuali ai produselor din lemn ai
firmei, precum si pe cei potentiali; La ce pret se vinde?- deoarece in industria de prelucrare a lemnului
concurenta este bazata in special pe pret, trebuie avuta mare grija pentruca acesta sa fie stabilit corect;
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
8/34
La ce costuri? avand in vedere ca ROMSILVA are o capacitate mare denegociere, fiind cam singurul furnizor de masa lemnoasa, managerul devanzari va trebui sa reduca celelalte costuri, astfel incat produsele sale safie competitive prin pret (dar asta sa nu se intample in detrimentul calitatii).
2. Functia de organizare
Organizarea activitatii de vanzare in intreprinderile de prelucrare a lemnului desemneaza
ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteazaprocesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor, precum si gruparea acestora
pe posturi, compartimente si atribuirea lor personalului corespunzator criteriilor
economice, tehnice si sociale, cu scopul realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelorprevizionate. In cadrul acestui sector, personalul de vanzari este organizat in mai multe
feluri, functie de necesitatile existente:
a. Organi zare pe functii. In acest caz gruparea este facuta pe principalele functii ale
subsistemului vanzari (analiza gestiune, depozitare, vanzare, marketing). Organizareape functii are ca obiective folosirea rationala a resurselor (in special a fortei de munca) in
situatia data (volum mic de vanzare) si ea se intalneste mai ales in intreprinderile mici deprelucrare a lemnului, cu un nomenclator diversificat de produse.
b. Organizarea teri toriala. Este specifica intreprinderilor mari si mijlocii de prelucrare alemnului care vand o singura linie de produse din lemn unor clienti situati in locuri
diferite. Aceasta organizare este intalnita atunci cand exista o omogenitate mare a
produselor si clientilor, iar volumul de activitate este mare. In acest caz va exista undirector de vanzari pentru fiecare zona geografica (Director de vanzariZona sud, Director
de vanzariZona centrala etc.).
c. Organi zarea pe produs. Este intalnita atunci cand exista un nivel mare de activitate la
nivelul unor produse ce justifica existenta unei organizari proprii. In acest caz exista un
director de vanzari pentru fiecare produs sau linie de produse, de exemplu DirectorivanzariMobila casnica, Director vanzariMobila pentru birouri, Director vanzariMobila
pentru spitale, Director vanzari Cherestea. Este evident ca atunci cand firmele vand
produse diferite, cu functii diferite, ce se adreseaza unor clienti diferiti, organizarea peprodus este mai eficienta decat organizarea teritoriala.
d. Organizarea pe cli enti. Aceasta organizare foloseste criteriul clienti care pot fi
grupati dupa diferite criterii: dupa tipul produselor cumparate, dupa gradul de importantaetc. In cazul primului criteriu se intalnesc Directori de vanzari pentruInstitutii publice,
Directori de vanzari pentru Spitale, Directori vanzari pentruMagazine specializate. In cel
de al doilea caz avem: Directori vanzari Mari clientisi Directori vanzari Alticlienti.Evident si aceasta organizare este intalnita in firmele ce au un volum mare de
vanzari.
e. Organi zare mix ta. Se intalneste in acest domeniu si organizarea mixta a activitatii de
vanzare si anume: Organizarea pe produs, dezvoltata printr-o organizare in
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
9/34
teritoriu; Organi zare pe teri tori i, dezvoltata printr-o organizare pe produs si/sau grupe de
clienti.
3. Functia de instruire a echipei de vanzari
Mai ales in vanzari, activitatea de instruire este esentiala, iar in acest sector instruirea estefacuta folosindu-se principiile generale ale vanzarii adaptate la specificul produselor
comercializate (produse prelucrate din lemn).
Pasii instruirii sunt generali, adaptati la specificul vanzarii produselor din lemn si constau
in:
identificarea necesarului de pregatire si a lipsurilor individuale;
stabilirea, impreuna cu persoana implicata a obiectivelor specifice de pregatire,
intermenii de standarde de capacitati, cunostinte si activitati;
consolidarea punctelor tari, a experientei si a aptitudinilor individuale;
conceperea unui program sistemic de studiu si formare, care sa fie potrivit
individului;
monitorizarea procesului in colaborare cu cel care face pregatirea pentru a ajusta
programul daca este necesar si pentru a identifica viitoarele nevoi.
In industria de prelucrare a lemnului exista mai multe metode de pregatire, dupa cum
urmeaza: T
ab.(1).
Pregatire in cadrul firmei La locul de munca Antrenarea si instruirea
Rotatia posturilor
Secondare
Delegarea
Proiecte
Cursuri/
discutiidemonstratii
In afara locului de
munca
Exercitii de interpretare a
unor roluri
Studiu programat
Studiu in grup (grupuri T)
si discutii de grup
Pregatire exterioara Cursuri de zi/seara si alte cursuri scurte la
colegii/universitati
Cursuri mai lungi la colegii/universitati
Cursuri tinute de consultanti, institute profesionale
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
10/34
etc
Conferinte
(Sursa: adaptare dupa Lucey T., Administrarea afacerilor Business administration, EdituraTehnica, Bucuresti, 2001, p. 207.)
4. Motivarea fortei de vanzare
Motivarea fortei de vanzare in intreprinderile de prelucrare a lemnului presupunecorelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul Subsistemului
Vanzari cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.
Industria de prelucrare a lemnului este un sector in care veniturile sunt din pacate
destul de scazute. Astfel, in octombrie 2005, castigul salarial brut a fost de 574 lei RON,
iar cel net de 465 lei RON (pentru ramura prelucrarii lemnului si a produselor din lemn si
pluta) si de 663 lei RON (brut), respectiv 530 lei RON (net) pentru ramura mobila.
Prin urmare acestei functii i-ar trebui acordata mai multa atentie, lucru care va
aduce cu siguranta imbunatatiri in activitatea de vanzare a acestui sector.
Controlul operatiunilor de vanzare
Controlul constituie un proces care contribuie la indeplinirea eficienta aobiectivelor unei organizatii. In intreprinderile din industria de prelucrare a lemnului,
pentru a realiza controlul operatiunilor de vanzare, managerul compara performantele
realizate cu cele planificate si analizeaza abaterile inregistrate.
Prin urmare operationalizarea acestei functii presupune:
- Stabilirea standardelor de performanta in vanzarile de produse din lemn;
- Stabilirea abaterilor prin compararea rezultatelor cu standardele prestabilite;
- Stabilirea masurilor corective.
Controlul operatiunilor de vanzare este astfel o functie foarte importanta deoarece
permite compararea performantelor realizate cu cele planificate, putandu-se detecta
eventualele abateri negative (ce vor fi corectate) si eventualele abateri pozitive (ce vor fiintegrate).
In dorinta de a prezenta corect si complet toate aspectele ce tin de managementul
vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului am dezvoltat diagnosticul la firma
S.C. BART IMPEX S.R.L., intreprindere producatoare de mobilier din Tg-Mures.
Functia de previziune a managementului vanzarii la S.C.BART IMPEX S.R.L.
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
11/34
La S.C. BART IMPEX S.R.L. Compartimentul Marketing coordonat direct de
echipa manageriala stabileste obiectivele tinand cont de urmatoarele criterii:
1piata de desfacere;
2clienti traditionali si potentiali clienti;
3raport pret /calitate/produs.
1. Referitor la obiectivele legate de piata de desfacere, S.C. BART IMPEX
S.R.L. urmareste mentinerea pe pietele existente, in actuala recesiune economica siintrarea pe piete prin satisfacerea cererii de piata, astfel:
a. Mentinerea pietei francezeprin: consolidarea relatiilor cu clientiitraditionali; continuarea si consolidarea colaborarii incepute in anii
anteriori; contracte cu noi firme.
b. Recucerirea pietei germanetinand cont de recesiunea economica si de
schimbarile structurii cererii survenita pe aceasta piata: tendinta de disparitie a
mobilierului rustic pe stejar; aparitia mobilierului modern din alte esente:mesteacan, tei, anin, plop;mobilier modern folosind: pal caserat, rame din
aluminiu, geam sablat.
c. Cucerirea pietei englezecare ofera avantajul unor preturi cu minim 10%
in plus pentru acelasi produs fata de alta piata. Mobilierul specific acestei pieteeste: rustic pe rasinoase + MDF
d. Consolidarea pietei americane:dezvoltare afacerilor cu firmeleexistente; contracte cu noi firme.
e. Stabilizarea pietei C.S.I.prin normalizarea problemei platilor. Este piata
care absoarbe toata gama produselor executate de S.C. BART IMPEX S.R.L..
f. Descoperirea pietelor pentru mobilierul tapitatin vederea acoperirii cu
contracte si la acest gen de mobilier.
g. Gasirea pietelor resursa, respectiv piete de materii prime si materiale, cu
abordare eficienta sub raport calitatepret.
2. Referitor la obiectivele legate de clienti, S.C. BART IMPEX S.R.L.promoveaza
urmatoarea politica:
a. Pastrarea clientilor traditionalisi dezvoltarea cu acestia a noi programe de
fabricatie, fapt pentru care se poarta in permanenta tratative in vederea ofertarii de noi
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
12/34
produse, executarii de noi prototipuri care in final sa se concretizeze in comenzi noi
pentru productia in serie.
b. Atragerea de noi clienti. Pentru acest motiv S.C. BART IMPEX S.R.L.
actioneaza astfel: participa la targuri internationale de mobila de la Paris, Koln,Birmingham,Bucuresti, atat cu standuri proprii cat si prin intermediari; isi face reclama
prin cataloage, pliante, afise si mai nou prin intermediul INTERNET-ului.
3. Referitor la obiectivele legate de pret /calitate/produslaS.C. BART IMPEX S.R.L.:
a. Se fac periodic analize de rentabilitate a produselor si se cer majorari depret
pentru cele nerentabile sau cu rentabilitati sub cele propuse prin planul de afaceri.
b. Se tinde spre eliminarea pe cat posibil a tuturor reclamatiilorprivind calitatea
c. Se creeaza modele proprii in vederea promovarii marcii produselor siasigurarii exclusivitatii modelelor S.C. BART IMPEX S.R.L.;
d. Se urmareste incheierea de contracte continand comenzi cu cantitatimari din acelasi sortiment la nivel de an, in vederea rentabilizarii produsului si
reducerii numarului de sortimente impuse de clienti.
Functia de organizare la S.C. BART IMPEX S.R.L.
In conformitate cu statutul societatii, conducerea S.C. BART IMPEX S.R.L. esteasigurata de catre: a. Adunarea Generala a Actionarilor ;Consiliul de
Administratie;Comitetul de Directie; Presedintele Consiliului de Administratie;
Conducerea executiva.
Organigrama S.C. BART IMPEX S.R.L. este prezentata in Anexa nr.2. Dinorganigrama rezulta faptul caDepartamentul Vanzari este subordonat directorului
comercial. Activitatea de vanzare, asa cum am mai amintit vizeaza cele doua piete:
interna si externa.
Pe piata externa firma exporta prin intermediul comisionarilor cu care are
incheiate contracte ferme de care se ocupaDepartamentul Contracte. Prin intermediul
S.C. Wool Worth Resita firma exporta mobila in Croatia, prin S.C. Sinorom si firmaexporta mobilier in Egipt, China, respectiv Liban.
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
13/34
Pe piata interna, S.C. BART IMPEX S.R.L. a avut in anul 2004 contracte cu o
serie de parteneri dupa cum urmeaza: S.C. Framsilver S.R.L. S.C. Sinorom S.R.L. S.C.
Sebastien S.R.L.
De asemenea S.C.BART IMPEX S.R.L. are magazin de prezentare in Tg-
Mures, prin intermediul caruia sunt oferite clientilor produse ce se diferentiaza deprodusele principalilor competitori (SC DEVOTION IMPEX SRL, SC ALPROM SA ,
SC NEOLEMN SRL, SC SCRIN SRL, SC ROMCADET SRl ) prin pret, produsele fiind
mai ieftine.
Functia de instruire a personalului de vanzari la S.C. BART IMPEX S.R.L.
S.C. BART IMPEX S.R.L. utilizeaza in special instruirea la locul de munca.Totusi se apeleaza si la instruirea in afara locului de munca, beneficiind in acest sens deserviciile unei firme specializate, care realizeaza cursuri de instruire pentru diferite nivele.
Pe viitor insa, firma isi doreste intensificarea acestei functii, convinsa fiind de
importanta pe care aceasta o are in activitatea de vanzari.
Opinia mea este ca multe succese sau probleme in activitate pleaca de la aceastafunctie de instruire, mai ales datorita faptului ca vanzarea implica contactul uman. Asadar,
este problema fiecarei firme daca doreste sa inregistreze succese (investind astfel in
instruirea personalului) sau esecuri (neacordand astfel importanta instruirii).
Functia de motivare a fortei de vanzare la S.C. BART IMPEX S.R.L.
La aceasta firma veniturile personalului de vanzari depind de volumul vanzarilor.La personalul din magazin este remunerat in functie de vanzarile din magazin, iar celalalt
personal care se ocupa cu vanzarea are un salariu fix la care se adauga un procent din
profitul realizat din incasarile din luna respectiva.Si aceasta functie trebuie imbunatatitala aceasta societate, in dorinta de a avea un personal mai motivat si o politica salariala
mai eficienta.
Functia de control a operatiunilor de vanzare la S.C. BART IMPEX S.R.L.
Managerii societatilor, in exercitarea acestei functii compara performantele
realizate cu cele planificate integrand abaterile pozitive si corectandu-le pe cele negative.Societatea este constienta de importanta acestei functii in activitatea de vanzare, si, desi
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
14/34
sunt inca deficitari in exercitarea ei sunt hotarati ca pe viitor sa-i acorde o mai mare
importanta.
Opinia mea este ca viitorul trebuie sa inceapa cat mai curand, deoarece controlul
este o functie esentiala in orice activitate si mai cu seama in vanzari. Din discutiile
purtate cu personalul din cadrul societatii a reiesit faptul ca, practic, exista un slab controlal activitatii de vanzare, care evident trage in jos rezultatele activitatii. Pentru
imbunatatirea acesteia se impune, asadar, o cat mai rapida revizuire a atitudinii fata de
aceasta functie.
4. Elaborarea unor propuneri concrete de rationalizare a managementului
vanzarilor la S.C. BART IMPEX S.R.L.
O prima solutie de rationalizare a managementului vanzarilor in intreprinderile de
prelucrare a lemnului o reprezinta diagnosticarea resurselor manageriale a acestuisistem.
Diagnosticarea[2]este acea metoda folosita in management, pe baza constituiriiunei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, al carei continut principal
consta in identificarea punctelor forte si, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu
evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv saude dezvoltare. Diagnosticarea cuprinde doua laturi:
a) Diagnosticarea functionalitatii managementului vanzarii in intreprinderile de
prelucrare a lemnului ;
b) Diagnosticarea sistemulu i de management al vanzari lor in acest sector.
b1)Diagnosticarea sistemului informational, ce are in vedere fluxul de informatii cu
partenerii directi, nivelul de informare asupra factorilor cu impact asupra mediului internsi extern firmei; selectivitatea sistemului de informare strategica; eficienta folosirii
instrumentelor informatice. b2)Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) inmanagementul vanzarilor, diagnosticare ce cuprinde: evaluarea sistemului de puterein ceea ce priveste compatibilitatea cu segmentarea strategica; evaluarea adaptarii puterii
la pozitiile critice strategice;evaluarea relatiilor de putere orizontale; evaluarea
repartizarii puterii de decizie in elaborarea strategiilor de dezvoltare ale Sistemului de
Vanzari;evaluarea repartizarii (delegarii) puterii in cadrul top managementului vanzarilor,intre diferitele nivele de management.
b3)Diagnosticarea organizarii structurale, ce cuprinde: evaluarea existentei uneiorganizari formalizate intr-o organigrama;evaluarea existentei tuturor functiilor necesare
fiecarei unitati decizionale, corect definite si scrise; evaluarea procedurilor de decizie si
control (daca acestea sunt definite clar si inscrise in documente);evaluarea functiilor siposturilor critice (daca acestea sunt definite corect).
b4)Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde 3 etape:
http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn2http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn2http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn2http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn2 -
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
15/34
Etapa 1: evaluarea modului de elaborare a strategiilor in vanzari, avand in vedere tipul
de decizii, relatiile dintre centrele de decizie, tipul de metode si instrumente de analiza si
planificare folosite, orizontul de timp; Etapa 2: evaluarea procesului strategic in vanzaripornind de la modalitatea de abordare a acestuia;Etapa 3: evaluarea tipului de manager.
Si in vanzari exista doua tipuri de conducatori: managerul si liderul. In functie de gradul
de angajare si de cooperare, in vanzari managerul poate fi: organizator, antreprenor,negociator, maximalist sau cooperant.
Liderul este o persoana care obtine rezultate notabile cu eficienta sigura, in oricedomeniu, indiferent de obstacole si fara a inceta sa fie atent la oameni, iarmanagerul este
acea persoana care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa. Acestia au
urmatoarele caracterisrici:
Tab. (2)
Caracteristicile managerului si liderului
Managerul Liderul
Decizie Viziune creatoare
Organizare Confidenta
Delegare - control Comunicare
Eficienta - eficacitate Constanta de pozitie
Decident Autoimagine pozitiva
Accent pe termen mediu si lung Vizionar
Etica competitiei Accent pe termen lung
Disciplina Etica creatiei
Foloseste proceduri Iubeste jocul
Deleaga si controleaza Experimenteaza
Refuza eroarea Se confeseaza
Inflexibil Eroarea este omeneasca
Este foarte ocupat Flexibil
Este foarte liber
O alta posibilitate de rationalizare a managementului vanzarilor in intreprinderiledin industria de prelucrare a lemnului o constituie Performanta Totala a Tabloului de
Bord(Total Performance Scorecard (TPS) ). Taboul de Bord este un proces holistic
de management al imbunatatirii si schimbarii, in cadrul acestui concept imbunatatirea,dezvoltarea si invatarea fiind tratate ca procese ciclice si etice prin care dezvoltarea
competentei personale, a organizatiei, precum si implicarea interna se consolideaza
reciproc.
Procesul consta in urmatoarele elemente:
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
16/34
Tabloul de bord - Personal(Balanced Scorecard-ul Personal - Personal
Balanced Scorecard PBSC), care cuprinde: misiunea si viziunea, rolurile
esentiale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanta, tintelesi actiunile de imbunatatire la nivel personal, incluzand imbunatatirea continua a
abilitatilor si comportamentului personal, concentrandu-se pe bunastarea
personala si pe succesul in societate. Misiunea, viziunea si rolurile esentiale lanivel personal sunt denumite scopul personal, iar autoconducerea, autodezvoltareasi autoindrumarea sunt in centrul PBSC, adresandu-se tuturor angajatilor unei
organizatii (fie ca sunt cadre de conducere sau simplii executanti).
Tabloul de bord - Organizational (Organizational Balanced Scorecard
OBSC). Acesta cuprinde misiunea si viziunea, valorile fundamentale, factorii
critici de succes,obiectivele, indicatorii de performanta, tintele si actiunile deimbunatatire la nivel organizational.Misiunea, viziunea si valorile fundamentale
sunt denumite aici scopul comun al organizatiei. Conceptul include imbunatatirea
continua si controlul proceselor functionale din organizatie, precum si dezvoltarea
strategiilor care se concentreaza pe obtinerea de avantaje competitive pentrucompanie. OBSC-ul este comunicat si transformat in scorecard-uri la nivel de
departamente/unitati de activitate, scorecard-uri la nivel de echipa si planuri deperformanta la nivel de angajat. In OBSC accentul cade pe dezvoltarea siimplementarea strategiei.
Managementul Calitatii Totale (Total Quality Management TQM) este unmod disciplinat de a functiona intr-o organizatie, al carei pilon central este
imbunatatirea continua. TQM pune accentul pe mobilizarea intregii organizatii in
scopul de a satisface nevoile clientilor. Aici accentul este pus pe invatare.
Managementul competentelor cuprinde procesul de continua dezvoltare apotentialului uman intr-o organizatie, avand ca scop continua furnizare de
performante de varf cu personal motivat si dezvoltat si concentrandu-se pe
dezvoltarea la maxim a angajatilor si pe optima folosire a potentialului lor in
scopul atingerii telurilor organizatiei. Procesul implica dezvoltarea competentelorlegate de cerintele postului. Informatiile, abilitatile, experienta, aptitudinile,
standardele, valorile si principiile sunt concentrate pe realizarea cu pricepere a
cerintelor postului. Aici se gaseste in centrul atentiei ciclul dezvoltarii, ce consta
in urmatoarele faze: - planificarea rezultatelor;
- indrumare (coaching);
- evaluarea si dezvoltarea competentelor legate de cerintele
postului.
Ciclul de invatare Kolb. Procesul de invatare instinctiva sau invatare prin
experienta este observat in toate cele patru concepte de management enumerateanterior. Aceste forme de invatare au ca rezultat schimbari comportamentale la
nivel individual si colectiv. Ciclul de invatare Kolb contine patru faze, fiind
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
17/34
utilizat pentru crearea conditiilor necesare schimbarii eficace a
organizatiei: castigarea de experienta practica; observarea acestei experiente,
analizarea ei si apoi evaluarea experientei; tragerea concluziilor din aceasta
experienta si transformarea perceptiilor in reguli, concepte, ipoteze, modele siteorii avand ca scop invatarea extragerii de concluzii din experiente
similare ;testarea acestor idei in experimente, din care vor rezulta noicomportamente si experiente.
Atunci cand se doreste imbunatatirea managementului vanzarilor, TPS poatereprezenta o solutie viabila. In acest caz Balanta Scorecardului Organizational se
transforma in Balanta Scorecard-ului Sistemului de Vanzari, iar aceasta ar cuprinde:
misiunea, viziunea, factoriicritici de succes, obiectivele, indicatorii de performanta,
tintele si actiunile de imbunatatire la nivelele sistemului de vanzari..Spre exemplu, pentrusectiunea clientiTabloul de bord alunei
Tab.(3)
Tabloul de bord al unei intreprinderi din industria de prelucrare a mobilei, pentru
sectiunea clienti
Factorii
critici de
succes
Obiective
strategice
Indicatorii
de
performanta
Tinte Actiuni de imbunatatire
- Cota
dominanta
pe piata
globala
- Cota de piata
mai mare
- Cota de
piata
-10%
cresterepe
10 ani
- Extinderea activitatii
firmei in alte zone
- Dezvoltarea de programede marketing orientate pe
obiective
- Dezvoltarea unui plan demarketing direct
- Cunoasterea
mai in
profunzime a
pietei globale
privind cererea
de produse din
- Venituri
potentiale
- 20%
crestere
in
5 ani
- Realizarea unui studiu de
piata pentru pietele vizate
-Crearea unei baze de date
care include caracteristicileclientilor potentiali
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
18/34
lemn
- Imbunatatirea
nivelului de
satisfactie al
clientilor privind
produsele din
lemn, serviciile
si angajatii
- Numarul de
chestionare
privind
satisfactia
clientilor
- Cel
putin
10 pe an
- Realizarea periodica de
investigatii printre clientiide produse din lemn
- Note cu obiceiurile de
cumparare de asemeneaproduse
- Prima
alegere a
clientilor
pentru
mobila
- Imbunatatirea
nivelului de
satisfactie al
clientilor
privind
produsele din
lemn, serviciilesi angajatii
- Numarul de
chestionare
privind
satisfacerea
clientilor
- Cel
putin
10 pe an
- Realizarea periodica de
investigatii printre clienti
- Note cu obiceiurile de
cumparare ale clientilor
- Gradul de
satisfactie al
clientilor
- Cel
putin
75% in 3
ani
- Crearea de centre de
asistenta pentru clienti
- Dezvoltarea de ghiduri
pentru satisfacerea optima
a clientilor
- Produse
din lemn si
servicii
complement
are acestora
de inalta
calitate
- Grad ridicat de
satisfacere si
incredere al
clientilor pentru
produsele din
lemn si serviciile
complementare
- Numarul de
reclamatii al
clientilor
- Scade
cu
cel putin
30% pe
an
- Oferirea de bonusuri
suplimentare pentru
angajatii
orientati spre clienti
- Gradul de
loialitate al
clientilor
- Cresterecu
30% in 4
ani
- Conceperea uneiproceduri
de rezolvare a reclamatiilorclientilor si executarea ei
permanenta
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
19/34
oferite - Dezvoltarea si
implementarea unui plan de
imbunatatire a increderii si
loialitatii clientilor
- Masurarea gradului deloialitate al clientilor
- Imagine - Imbunatatirea
gradului de
cunoastere a
firmei de catre
public
- Gradul de
cunoastere -
ca fiind o
firma ce ofera
produse si
servicii
- Creste
cu
cel putin
70% in 4
ani
- Benchmarking in ce
priveste
loialitatea clientilor
- Realizarea de studii de
imagine
(Sursa: Rampersad H.K., op. cit., p. 105106 + opinia autorului.)
Un exemplu de Tablou de bord - Personal, pentru un director interimar de vanzari
este urmatorul:
Tab. (4)
Tabloul de bord - Personal al unui director de vanzari intermediar, din
industria de prelucrare a mobilei
Factorii
critici
de succes
personal
Obiective
personale
Indicatorii de
performanta
personali
Tinte personale
FINANCIAR
- Sanatate
financiara
- Mai multe
venituri
- Crestere de
salariu
- Cel putin 5% pe an
- Venituri mai
sigure
- Contract de
angajare
- De la contract temporar (ca
director interimar) la contract
de angajare permanent (pe
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
20/34
timp nelimitat) in timp de 2
ani
- Pensie - 13% din salariu brut
- Asigurare - 5% din salariu brut
- Controlul
cheltuielilor
- Procentul dinvenit dedicat
cheltuielilor
- Sa creasca cu cel putin 5% in
doi ani
EXTERN
- Sa fiu
apreciat
de familie,
prieteni,colegi
si angajator
- Sa fiu apreciat
de
tovarasul de viata
- Numarul de
iesiri
impreuna intr-un
cadru placut
- Cel putin o data pe
saptamana
- Sa fiu apreciat
de
proprii copii
- Sa fiu placut de
catre copiii mei
- De fiecare data cand exista
ocazie pentru asta
- Sa fiu apreciat
de
prieteni
-Numarul de
prieteni
adevarati
- Creste depinzand de
circumstante
- Sa ofermunca
de inalta
calitate
Sa fiu apreciat de
catre angajator
- Nivelul de
recompensa
primit
- Creste cu cel putin 5% pe an
- Nivelul
imbunatatit de
satisfactie al
angajatilor
- Gradul desatisfactie
al angajatilor
- Cel putin 80% in 1,5 ani
- Incredere mai
mare din partea
angajatorului in
realizarea muncii
- Nivelul de
satisfactie al
angajatorului
- Cel putin 80% in 1,5 ani
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
21/34
- Sa lucram
impreuna
armonios,
ajutandu-ne
unul pe
celalalt,
inspirand pe
ceilalti si
impartasind
cunostinte noi
- Nivel
imbunatatit
de satisfactie a
celorlalti privind
munca in echipa si
contactul personal
- Scorul
conceptiei
celorlalti fata de
munca in echipasi
contactul
personal
- Cel putin 80% in 2 ani
- Satisfactie -Ajutorareacelorlalti
- Trebuie determinat
INTERN
- Sa lupt
pentru
sanatate fizica
si psihica
- Sa fiu sanatos
fizic si psihic
- Procentul de
concediu
medical
- Mai putin de 2% in 1 an
-Nivelul de
tensiune
- Scade cu cel putin 50% in 2
ani
- Nivelul deimunitate la stres
- Scade cu cel putin 50% in 2
ani
- Mai mult timp
liber
- Numarul dezile de vacanta
platite pe an
- Cel putin 17
- Sa ma bucur de
lucruri bune in
viata
- Placere - Trebuie determinat
CUNOSTINTE SI INVATARE- Sa am
initiative, sa
- Productivitatea
muncii crescute
- Productivitatea
muncii
- Creste cel putin cu 25% in 2
ani
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
22/34
invat din
propriile
greseli, sa ma
perfectionez si
sa ma dezvolt
continuu
- Competente de
management
imbunatatit
- Numarul de
initiativeeficiente
- Creste cel putin cu 30% pe an
(Sursa: Rampersad H.K., op. cit., p. 7072 + opinia autorului.)
Alte propuneri de imbunatatire a managementului vanzarilor in industria de
prelucrare a lemnului:
Regula 80/20 se probeaza si in acest sector de activitate, prin urmare 80% dintre
vanzari sunt realizate de 20% dintre clienti, asadar managementului acestor clienti trebuieacordata atentia cuvenita. Firmele din industria de prelucrare a lemnului pot adopta cu
succes Managementul conturilor cheie (Managementul clientilor importanti), care
dincolo de anumite dezavantaje precum pericolul instalarii dependentei excesive fata deunul dintre clienti, ar reprezenta o solutie reala de imbunatatire a managementului
vanzarilor.
Vanzarea prin Internet incepe sa se dezvolte tot mai mult in industria de
prelucrare a lemnului. Pe site-uri precum www.infowood.ro se tranzactioneaza o serie de
produse specifice industriei. De asemenea multe din intreprinderile ce au ca obiect deactivitate prelucrarea lemnului au pagini web pe Internet, fiind astfel la dispozitiaclientilor 24 de ore din 24 si 7 zile din 7.
Imbunatatirea resursei umane in vanzari reprezinta de asemenea o solutie
viabila de rationalizare a managementului vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a
lemnului. Imbunatatirea resursei umane in vanzarile acestui domeniu trebuie sa cuprinda:
Atragerea si pastrarea celui mai bun personal;
Instruirea continua a personalului;
Incorporarea noilor angajati;
Imbunatatirea muncii in echipa.
Asa cum s-a mai prezentat, in acest domeniu castigurile salariale sunt destul de mici,
prin urmare cresterea salariului ar reprezenta cu siguranta o solutie reala de imbunatatirea resurselor umane in vanzari.
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
23/34
Concluzii si propuneri
Obiectivul central al cercetarii Managementul vanzarilor a S.C. BART
IMPEX S.R.L.a fost acela de aprezenta complet sicorect managementul vanzarilor si
de a descoperi acele solutii reale de rationalizare a acestuiain intreprinderile de
prelucrare a lemnului.
S-a observat ca activitatea de vanzare si managementul acesteia sunt deosebit deimportante pentru activitatea unei firme, avand un rol direct in competitivitatea acesteia si,
prin urmare, aspectele legate de acestea trebuie sa preocupe real orice firma. De
asemenea, in dorinta de a se mentine si creste pe o piata in care concurenta este destul deridicata (asa cum se intampla in industria de prelucrare a lemnului), trebuie identificate
acele solutii care ar imbunatatii managementul vanzarilor in mod real si nu doar ar
cosmetiza situatia existenta.
Lucrarea este structurata in doua mari componente. Prima parte a lucrarii este o
expunere detaliata a activitatii de vanzare (vazuta ca un factor esential al competitivitatiifirmei), a managementului vanzarilor in cadrul managementului firmei, amanagementului strategic si operational al vanzarilor. De asemenea aceasta parte contine
o serie de solutii generice de crestere a performantelor managementului in activitatea de
vanzare, solutii ce au la baza o serie de aprecieri personale.Principalele concluzii ale
acestei parti sunt:
1. Vanzarea este o activitate interpersonala ce completeaza schimbul de marketing intermenii transferului proprietatii asupra bunului sau serviciilor
2. Managementul vanzarilor poate fi definit ca procesul deplanificare, organizare,
directionare, inzestrare cu personal si controlare a operatiunilor de vanzare realizate deagentiifirmei, in vederea atingerii obiectivelor acesteia
3. Managementul strategic al vanzarii isi propune sa dezvolte managementul strategic al
firmei, intr-o maniera performanta la acest domeniu destul de sensibil.
4. Un loc esential in managementul strategic al vanzarilor il ocupa prognozele (esentiale
pentru o serie complexa de beneficiari). S-a observat faptul ca, desi exista o serie
de metode si modele de estimare a vanzarilor, este destul de greu sa le identifici pe aceleaale caror raport costuri/exactitatea programarii este optim.
Elementul prioritar al fortei de vanzare il constituie resursa umana. Conceptia potrivitcareia a fi un bun vanzator este o meserie cu care te nasti este invechita, acum se
considera ca a fi vanzator este o meserie care se invata ca oricare alta, existand pentru
aceasta
teorii bine puse la punct. Asadar, vanzatorul trebuie sa fie un specialist competent care sa
fie in masura sa faca fata unor clienti din ce in ce mai exigenti, mai bine informati si maibine protejati (de legi, de organisme guvernamentale, de presa etc.)
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
24/34
6. Recrutarea si selectare personalului de vanzari au un rol esential in managementul
fortelor de vanzare. Exista o serie de modalitati de recrutare precum:interviul,
documentele de prezentare personala (C.V.-ul, scrisoarea de intentie, scrisoare de
recomandare), testele fizice si examenele medicale, testele de personalitate, interese si
preferinte, probele de lucru, testele de sinceritate si testele pentru utilizarea
medicamentelor (drogurilor), care ridica o serie de probleme ce trebuie obiectiv si optimrezolvate.
Importanta cercetarii de fata este data de aspectele practice din partea a douaalucrarii (partea practica) care cuprinde posibilitatile de rationalizare a managementului
vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului. Concluziile acestei parti sunt
urmatoarele:
Mediul concurential al firmei este in principiu mediul extern al acesteia, desi
exista situatii in care un anumit fel de concurenta se manifesta si in interiorul firmei
(aceasta concurenta fiind mai evidenta in cadrul grupurilor holdingurilor). Analiza
mediului concurential ocupa un loc esential mai ales in cadrul firmelor ce isi desfasoaraactivitatea in spiritul economiei de piata fiind oportuna si prioritara pentru doua cauze
esentiale:
pentru a identifica si evalua oportunitatile si amenintarile, iar pe aceasta baza sa
se evalueze punctele tari si slabe ale firmei;
pentru a identifica si a evalua variantele de actiune strategica, iar pe aceasta baza
sa se aleaga strategia firmei. Asa cum s-a mai aratat,managementul vanzarii areun rol esential in intreprinderile de prelucrare a lemnului, influentand direct
competitivitatea acestora.
In urma cercetariidomeniului analizat s-a observat o multitudine de
disfunctionalitati la nivelul managementuluivanzarilor, disfunctionalitati ce necesita
imbunatatiri reale, nu simple cosmetizari. Pornind de la realitatea indelung cercetata,ultimul pas al lucrarii a avut ca scop tocmai identificarea acestorposibilitati reale de
imbunatatire a managementului vanzarilor in intreprinderile dinindustria de prelucrare a
lemnului.
Solutiile prezentate au fost urmatoarele:
A. Diagnosticarea resurselor managementului vanzarilor in intreprinderile din industria
de prelucrare a lemnului.
B. Total Performance Scorecard (TPS)Performanta Totala a Scorecardului.
C. Managementul conturilor cheie (Managementul clientilor importanti).
D. Vanzarea prin Internet
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
25/34
E. Imbunatatirea resursei umane in vanzari
In urma analizei efectuate, consider ca pentru a creste competitivitatea pe pietelestraine, producatorii industriali vor trebui sa imbine imbunatatirea managementului
vanzarilor cu o serie de masuri esentiale pentru perioada 2006-2009, precum:
Promovarea de tehnologii 'curate' ca parte a activitatilor de
modernizare si dotare cu aparatura;
Extinderea folosirii sistemului informatic in activitatile de
productie, management, design, financiar-contabil;
Adaptarea aptitudinilor manageriale si de marketing la cerintele
necesare pentru dezvoltarea exporturilor;
Diversificarea continua a structurii productiei in conformitate cu
nevoile consumatorului, luand in considerare sectoarele despecializare;
Infiintarea scolii de design pentru mobilier si decoratiuniinterioare;
Infiintarea de capacitati separate pentru fabricarea decomponente de mobilier;
Dezvoltarea de activitati de cercetare-dezvoltare pentrudiversificarea structurii productiei si promovarea unora dintre
produsele eficiente;
Restructurarea activitatilor pentru a crea un mediu de afaceri
mai performant;
Dezvoltarea cooperarii prin sprijinirea participarii agentilor
economici la targuri si expozitii internationale;
Mentinerea coeziunii sociale imbunatatind nivelul de pregatire
profesionala a personalului;
Extinderea implementarii sistemului de asigurare a calitatii si decertificare a conformitatii produselor;
Aplicarea de masuri ecologice in procesele tehnologice si
imbunatatirea sistemului de management al deseurilor.
Asadar, lucrarea s-a dovedit o incercare curajoasa de clarificare a problemelor
legate de managementul vanzarilor in cadrul firmei, dar mai ales de identificare a
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
26/34
acelor posibilitati reale de rationalizare a acestuia intr-o industrie importanta precum
cea aprelucrarii lemnului, in cadrul careia firmele sunt confruntate cu o serie larga de
obstacole,precum aparitia ordonantei 196/2005, ce propunea o noua taxa: taxa de mediude 3%, taxa lacare s-a renuntat ulterior, la presiunea A.P.M.R (Asociatia
Producatorilor de Mobila din Romania).
Bibliografie
- Allaire Y. Firsirotu M Management strategic. Strategiile succesului in afaceri,
Editura
Economica, Bucuresti, 1998.
- Ansoff I. Strategie du developpement de lentreprise, LesEditions
dOrganisation, Paris, 1989.
- Boone L. Kurtz D. Contemporary Marketing, Nineth Edition, The DrydenPress, 2002;
- Burdus E.,Caprarescu Gh.,Fundamentele managementului organizatiei, EdituraEconomica,
Bucuresti, 1999, p.103.
- Danciu V. Marketingul strategic competitiv. O abordare
internationala.
Editura Economica, Bucuresti, 2004.
- Donaldson B. Managementul vanzarilor, Editura CODECS, Romania,
1998.
- Draghici C. Managementul vanzarii, Editura Universitaria, Craiova,
2003.
- Hill E. & OSullivan T. Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997.
- Kotler Ph. Managementul marketingului, Editie Europeana, Editura
Teora,
Bucuresti 1998.
- Kotler Ph. Principiile marketingului, Editie Europeana, Editura Teora,
Bucuresti
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
27/34
1998
- Zaharia R. Gestiunea fortelor de vanzare (curs), Editura ASE, Bucuresti,2001.
- Ziglar Z. Arta vanzarii, Editura Amaletea, Bucuresti 2002.
ANEXE
ANEXA NR. 1
Gama de produse S.C. BART IMPEX S.R.L.
HOL VERONA
Mobilier tapitat cu elemente decorative din masiv de fag
Componenta
- C3 C1 C1 sau C3 C2 C1
Dimensiuni de gabarit:
- C3 = 2270x950x1000 (H);
- C2 = 1480x950x1000 (H);
- C1 = 920x950x1000 (H);
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
28/34
Materiale
- C3extensibila, sistem clic-clac cu lada pentru asternut;
- C1 si C2 fixe;
- Scheletul din masiv de fag si PAL;
- Perne tip elasta cu arcuri bitronconice la sezut;
- Poliuretan cu = 25 kg/m3 la sezut si = 21 kg/m3 la spatar si brasiere;
- Vata de tapiterie;
- Materiale de acoperire: plus si piele ecologica;
Finisare
Elemente ornamentale din lemn, se coloreaza prin baituire P43, P44, cires si alte culori,
se finiseaza cu lacuri nitrocelulozice si se antichizeaza, finisaj acceptat de normeleeuropene;
ANEXA NR 1.A
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
29/34
HOL BETA
Componenta
- C3 C1 C1 sau C3 C2 C1
Dimensiuni de gabarit:
- C3 = 1960X920X980 (H);
- C2 = 1520X920X980 (H);
- C1 = 960X920X980 (H);
Constructia :
- C3fixa sau extensibila, cu extensia import Italia si salteluta 1900x1360;
- C 2 - fixa sau extensibila, cu extensia import Italia s salteluta 1900x960;
- C1fix;
Materiale
- Scheletul din cherestea de fag si PAL;
- Perne sezut din miez elastic cu arcuri bitronconice si poliuretan cu = 25 kg/m3 si =21
kg/m3 la spatar si brasiere;
- Vata de tapiterie;
- Materiale de acoperire: plus si piele ecologica;
Finisare
Elemente ornamentale din lemn, se coloreaza prin baituire P43, P44, cires si alte culori,
se finiseaza cu lacuri nitrocelulozice si se antichizeaza, finisaj acceptat de normeleeuropene
ANEXA NR. 1.B
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
30/34
COLTAR VERONA
Mobilier tapitat, cu elemente decorative din lemn masiv
Componenta
- C3COLTC2 si C1
Dimensiuni de gabarit:
- C3COLTC2 = 3100X2300X1000 (H);
- C1 = 920X950X1000 (H)
Solutii constructive:
- C3extensibila, sistem clic-clac cu lada pentru asternut;
- Coltul, C1 si C2 fixe;
- Scheletul din masiv de fag si PAL;
- Perne tip elasta cu arcuri bitronconice la sezut;
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
31/34
- Poliuretan cu = 25 kg/m3 la sezut si = 21 kg/m3 la spatar si brasiere;
- Vata de tapiterie;
- Materiale de acoperire: plus si piele ecologica;
Finisaj
Elemente ornamentale din cherestea de fag, se coloreaza prin baituire P43, P44 cires si
alte culori, se finiseaza cu lacuri nitrocelulozice si se antichizeaza, finisaj acceptat de
normele europene;
ANEXA NR.1.C
MASA MILANO MASA MONACO
MASA RIO MIJLOCIE
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
32/34
ANEXA NR.1.D
DORMITOR VERONA CU 4 USI
LIVING OAK MEDIU
ANEXA NR.1.E
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
33/34
ETAJERA DOMINO MARE
ETAJERA 77
-
8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn
34/34
ANEXA NR. 2
ORGANIGRAMA S.C. BART IMPEX S.R.L.
(SURSA: S.C.BART IMPEX S.R.L.)