Download - Managementul resurselor umane
-
1Prof. Dr. Dana Galieta MincaDr. Florentina FurtunescuUniversitatea de Medicina si Farmacie Carol Davila BucurestiCatedra de Sanatate Publica si Management
Managementul resurselor umaneBucuresti 2013
Ansamblu de resurse i valori pe care o organizaie le promoveaz n relaie cu
membrii si i care reprezint nsi filozofia organizaiei.
-
2Funciile MRU
asigurarea cu personal formarea i dezvoltarea motivarea pentru performan meninerea angajailor
Avantajele organizaiei care investete n RU
Sporirea ctigurilor, productivitii iprofitabilitii
Reducerea costurilor i a pierderilor Creterea calitii Imbuntirea motivaiei angajailor Creterea gradului de satisfacie a clienilor Avantaj competitiv Recunoatere public
-
3Asigurarea cu personal-activiti-
Analiza Necesarpost personal
Recrutare
Selectare
Planificarea personaluluiProcesul de analiz i identificare a nevoilor i disponibilitilor de for de
munc ale organizaiei
-
4Planificarea personalului-etape-
colectarea de informaii previziunea necesarului de personal evaluarea personalului existent estimarea dezechilibrelor cutarea de soluii pentru echilibrarea forei de
munc elaborarea unui plan de evoluie a personalului
Recrutarea personalului: Activitate de cutare i atragere n
organizaie a unui grup de persoane capabile i interesate s ocupe posturile vacante
-
5Analiza postului-componente-
analiza coninutului muncii (ce, cum,resurse, rezultatele ateptate, scop)
analiza cerinelor postului analiza condiiilor de munc date sociologice referitoare la post
Fia postului componente -Parte introductiv : instituia/organizaia secia/departamentul denumirea postului scopul postului cui i se subordoneaz relaiile de lucru i liniile de comunicare responsabil fa de: ( personalul subordonat)
-
6Fia postului -componente-Detalierea urmtoarelor aspecte: sarcini/responsabilii(profesionale, administrative, de
personal, de calitate) i standarde de performan limitri la nivelul responsabilitilor sau activitilor (de
ex. dac sunt responsabiliti de gestiune sau bugetare)
meniuni speciale (confidenialitate, calificri necesare, experien profesional)
termeni i condiii (salarizare, program de lucru, concediu de odihn, dreptul de concediu de boal, etc.).
Anexa fiei postului-Specificaiile de persoan- aspecte fizice (pentru anumite posturi) alte aspecte generale (dicie, mers) pregtirea profesional (experien relevant) aptitudini speciale (dexteritate, oratorie) preocupri majore (sfera social, contabilitate) particulariti individuale (limb) circumstane (starea civil, ofer) contraindicaii
-
7Recrutarea personalului-metode-
Anunul din pres Contactul direct Birourile de consultan n proceduri de angajare Interimatul Candidaturile spontane Exploatarea reelelor (ex., coli, asociaii
profesionale) Web
PreseleciaObinerea de informaii
preliminare i eliminarea celor care nu ndeplinesc cerinele
postului i specificaiile de persoan.
-
8Preselecia- metode- Curriculum vitae (CV) Scrisoarea de motivaie/intenie Formularele de nscriere Recomandarea Interviul prin telefon
Selectarea propriu-zis- metode - Teste/psihoteste Centre de evaluare Interviul Interviul n grup Proba
-
9Instruirea
Orice activitate destinat dobndirii de cunotine i aptitudini specifice exercitrii unei meserii sau realizrii unei operaiuni.
Dezvoltarea
Orice activitate de nvare dirijat mai degrab spre nevoi viitoare dect imediate i care se ocup mai mult de progresul n carier dect de performanta curenta
-
10
Metode- legate direct de funcie -
Meditaia Asocierea la un comitet Rotaia postuluiAsistena pe post
Metode-legate indirect de funcie- Cursurile n sala de clasa Testarea psihologic Pregtirea n domeniul relaiilor umane Studiile de caz Jocul unui rol Simularea
-
11
Cariera
Succesiunea evolutiv de activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului.
Premize n alegerea carierei
Interesele Identitatea propriePersonalitateaFundamente sociale
-
12
Performana
Gradul de ndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de angajat.
Contribuia pe care o aduc angajaiila ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Performanele n munc:
Calificative foarte bune la evaluarile anuale, atitudine i comportament n munc exemplare, abiliti dovedite n ceea ce privete munca n echip, dezvoltarea profesional, comunicarea.
-
13
Evaluarea performanei -etape- Descrierea posturilor i stabilirea
standardelor de performan pentru fiecare post
Desemnarea persoanei care va efectuaevalurile
Alegerea metodei Comunicarea rezultatului evalurii
Evaluarea performanei -metode-
Caracterizri Management prin obiective Chestionare de evaluare Interviu Autoevaluare
-
14
Evaluarea performantei angajatilor
De evaluarea performanei beneficiaz:
angajaii retrospectiva performanei lor trecute le d idei i linii directoare pentru comportamentul lor viitor
managerii reprezint baza pentru deciziile de promovare sau concediere de personal
serviciul de resurse umane evaluarea performanei furnizeaz informaii despre eficiena propriei activiti
-
15
Utilizarea evalurii performanei
ameliorarea performanei viitoare modificri de remuneraie i alte beneficii determin o viitoare utilizare a unui angajat evidenierea nevoilor de formare i dezvoltare planificarea dezvoltrii carierelor
Utilitatea evalurii performanei
evidenierea eficienei serviciului de resurse umane
erori n definirea postului tulburri n circulaia informaiilor evidenierea influenelor externe
-
16
Metode de evaluare a performanei Metode de evaluare orientate ctre trecut
avantaj - se refer la comportamente trecute, care ntr-un anumit fel sunt msurabile
dezavantaj un comportament trecut nu mai poate fi schimbat
Metode de evaluare orientate ctre trecut
Evaluarea liber const n efectuarea unei judeci globale asupra performanelor unui individ
Scala de notare evaluarea se face pe o scar care merge de la slab la excelent
Lista de comportamente evaluatorul alege din mai multe variante de comportament pe cea care crede c se potrivete cel mai bine angajatului evaluat
-
17
Alegere forat alegerea de ctre evaluator dintr-o pereche de enunuri e cel care consider c caracterizeaz cel mai bine persoana evaluat.
Incidente critice se cere din partea evaluatorului de a nota incidentele notabile pe msur ce ele se petrec. Este preferabil ca incidentele s fie nregistrate n mod continuu, i nu retrospectiv
Evaluarea de ctre specialitii de resurse umane specialitii n resurse umane vin n cadrul instituiei i efectueaz evaluarea alturi de managerii direci, prin teste i chestionare specifice
Metode de evaluare orientate ctre viitor
Aceste metode i ndreapt atenia ctre randamentul viitor, evalund potenialul unui angajat sau determinnd viitoarea utilizare a unui angajat
-
18
Metode de evaluare orientate ctre viitor
Evaluarea psihologic cuantific, prin intermediul testelor psihologice potenialul unui angajat, pentru a vedea undepoate fi utilizat cel mai eficient
Managementul prin obiective la nceputul anului, angajatul i managerul direct stabilesc clar obiectivele activitii anului n curs. La evaluarea de sfrit de an, n funcie de atingerea acestora se poate face evaluarea activitii angajatului.
Metode de evaluare orientate ctre viitor
Centrele de evaluare echipe de evaluatori dotai cu instrumente standardizate, n care se fac mai multe tipuri de evaluari: Interviuri Teste psihologice Teste de aptitudini i de cunotine Activiti pe simulatoare
-
19
INTERVIUL DE EVALUARE
ntlnire ntre angajat i managerul direct n care sunt examinate performana trecut a angajatului i potenialul su viitor, posibilitile de evoluie, necesitile de formare, etc.
Interviul de evaluare Tipuri de interviuri
Enun i convingere n care evaluatorul i spune prerea referitoare la performana angajatului i ncearc s-l conving pe acesta de justeea deciziei sale
Enun i ascultare n care evaluatorul ascult i prerea angajatului referitoare la motivele care au condus aceast performan
Rezolvare de probleme n care dup parcurgerea etapelor de mai sus, se ncearc rezolvarea problemelor care au condus la aceast performan
-
20
Criterii de evaluare Se formuleaz n conformitate cu fia
postului. Ele trebuie s fie: precis formulate n numr limitat clar enunate uor de observat
Norme de randament (standarde) Cantitate (ct mai mult) Calitate (ct mai bine sau de competent) Cost (cheltuial implicat) Utilizare resurse (echipamente, materiale) Mod de realizare
-
21
Msuri de randament Pentru a fi utile, ele trebuie s ndeplineasc
urmtoarele caracteristici: s fie uor de realizat s fie fiabile s fie uor de cuantificat
Msuri de randament1. Obiective: sunt n general cuantificabile, i pot fi
verificate i de ctre alte persoane. Exemple: Numr brut de uniti produse Numr net de uniti produse Numrul de rebuturi Numrul de erori de calcul Numrul de plngeri ale clienilor
2. Subiective necuantificabile, nu pot fi verificate de ctre altcineva. Cea mai frecvent utilizat msur subiectiv este calificativul (prerea)
-
22
Erorile de evaluare Principala problem a procesului de evaluare
este c permite infiltrarea erorilor (bias-uri). Bias-ul constituie o eroare, de obicei sistematic, care este neintenionat i care apare ntr-o msurtoare
Unele erori de evaluare sunt cauzate de lipsa de detaare emotiv a evaluatorilor, iar altele sunt datorate procesului cognitiv de tratament al informaiei
Tipuri de erori de evaluare Efectul de halou apare atunci cnd opinia
evaluatorului asupra unui aspect al angajatului influeneaz procesul de evaluare
Efectul de tendin central apare atunci cnd majoritatea evalurilor primesc calificativul mediu
Clemena sau severitatea apare atunci cnd evaluatorii au tendina de a fi foarte generoi sau foarte severi n evaluri (toate se situeaz spre o extrem)
-
23
Tipuri de erori de evaluare Prejudecile antipatia unui evaluator pentru un
anumit tip sau grup de persoane i poate deforma judecata
Eroarea intercultural apare cnd o persoan avnd o anumit cultur evalueaz o persoan cu educaie i cultur diferit
Influena informaiei celei mai recente n cazul utilizrii mesurilor subiective de randament, evaluarea este influenat de aciunile cele mai recente ale angajatului (pozitive sau negative)
Elemente de legislaie privitoare la evaluarea performanei
Legea 284/2010 privind salarizarea personalului platit din fonduri publice
Acte administrative ale ordonatorilor de credite pentru aprobarea metodologiei de evaluare a performantelor profesionale
-
24
Criterii de evaluare
Gradul de ndeplinire a standardelor de performan
Asumarea responsabilitii Adecvarea la complexitatea muncii Iniiativ i creativitate
MOTIVAREA PERSONALULUI
-
25
Ce este motivarea? Ce ii motiveaza pe angajatii dumneavoastra? Factori care mentin motivarea angajatilor Stabiliti ierarhia factorilor motivatori in organizatia
dvs. (test) Factorii motivatori si atitudinea fata de angajati Solutii practice pentru a va motiva angajatii
Ce este motivarea angajatilor? Motivarea este procesul de selectie,
orientare si mentinere a comportamentului uman
Motivatia este procesul in care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale
-
26
Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului este urmatoarea (Victor Vroom):
P = f (Me, A, M)unde P = performanta
Me = mediu/climat de muncaA = abilitateM = motivatie
Factorii motivarii
capacitatea de munca dorinta de lucru recompensarea
-
27
Avantajele motivarii calitate sporita efort de a va statisface atitudine pozitiva fata de organizatie respectarea termenelor limita reducxerea fluctuatiei de personal reducerea absenteismului cresterea creativitatii asumarea responsabilitatilor
Ce ii motiveaza pe angajatii dumneavoastra?De ce lucreaza oamenii:- nevoia de a-si asigura existenta- nevoia de a-si valorifica potentialul- nevoia de a le fi recunoscute realizarile- nevoia de a le fi apreciate realizarile- nevoia de a promova pe scara sociala
-
28
Nevoile motiveaza
Nevoile sunt cele care ne indeamna sa ne oferim potentialul de lucru de care dispunem pentru a obtine in schimb mijloacele prin care sa ne satisfacem aceste nevoi
Ce vor sa fie angajatii?
1. Ce doresc sa obtin prin munca?2. Cum contribuie munca mea la crearea
propriei mele imagini?3. Cum ma ajuta munca sa imi ating
obiectivele propuse?
-
29
Descoperiti ce ii motiveaza pe angajatii dumneavoastra
- Plan de actiune
analizati comportamentul angajatilor determinati pentru fiecare din angajatii dvs.
nevoile ce le sunt caracteristice in momentul actual
nevoile fiziologice nevoile de siguranta nevoile sociale nevoile de recunoastere nevoile de perfectionare
Motivaia-teorii-Teoria ierarhiei nevoilor umane (Maslow) Supravieuire Securitate Apartenen la grup Recunoatere(stim) PerfecionareTeoria ERG (Aldfeler ) nevoi existeniale nevoi relaionale nevoi de mplinire
-
30
Motivaia-teoriiTeoria factorilor duali (bifactorial- Herzberg ) factori igienici (extrinseci, de context) relatiile
interpersonale, politica firmei, control, salarii, conditii de munca
factori motivaionali (intrinseci, de continut) responsabilitate, invatare continua, avansare, recunoastere
Teoria X -Y (Douglas McGregor) presupunere esenial negativ, de tip "X" presupunere esenial pozitiv, de tip "Y"
Identificarea angajailor n funcie de nevoi
Nevoi fiziologice: au probleme cu hrana, mbrcmintea etc Nevoi de siguran: sunt precii, ordonai, evit conflictele,
interesai de programele de asisten pentru situaii de boal Nevoi sociale: agreeaz lucrul n echip, apreciaz relaiile
interpersonale Nevoile de recunoatere: apreciaz respectul de sine, le
place responsabilitatea i autonomia n munc, vor sparticipe la decizii
Nevoi de perfecionare: curioi, idealiti, creativi,perfecioniti
-
31
Motivarea angajailor-metode-
Tip social (cafeaua din pauze) Mediul de munc (accesorii de birotic) Legate de post (responsabilitate sporit, rotaia
n activitate) Recunoateri speciale (diplome i trofee ) Monetare(bani, aciuni, asigurare) Fr legatur direct cu activitatea (felicitri de
srbtori)
Meninerea forei de muncDe ce demisioneaz angajaii?
Salarii inadecvate Selectare i integrare defectuoas Stil de supervizare necorespunztor Discriminri Lipsa promovrii Disciplina prea sever
-
32
Meninerea forei de munc -metode- cunoaterea motivaiei pentru munc a angajailor buna gestionare a echipelor stimularea i beneficiile oferite angajailor pentru
performana lor garantarea siguranei la locul de munc
(preocuparea pentru sntatea angajailor ) crearea unui climat plcut conceperea unui program de dezvoltare a carierei tolerarea sindicatelor etc