Download - Managementul Carierei Profesion
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
1/49
Universitatea POLITEHNICA din Bucureti
Facultatea de Chimie Aplicat i tiina Materialelor
Master: Management i Inginerie Economic
[2010]
Managementul carierei
profesionale
Coordonator: Prof. dr. ing. Radu StanciuMasterand
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
2/49
3
CUPRINS
INTRODUCERE.......................................................................3
Capitolul I. SEMNIFICAIA I CONCEPTUL CARIEREIMANAGERIALE ..........................................................
........................51. Noiuni generale despre cariera profesional. Cariera
managerial ............................................................................
.......................52. Etapele carierei
manageriale.................................................................103. Tipuri de carier
managerial.............................................................. 144. Strategiile de
carier..............................................................................17
Capitolul II. PLANIFICAREA SI DEZVOLTAREA CARIEREIPROFESIONALE...191. Planificarea carierei
organizaionale.................................................. 20 2. Planificareacarierei individuale ...........................................................23
3. Dezvoltarea
carierei ........................................................................... 24
Capitolul III. STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTULCARIEREI LA COMPANIATOPEX.................................................25
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
3/49
3
1. Descriereacompaniei.........................................................................25
2. Servicii i
produse...............................................................................26
3. Funciunea de resurse umane la companiaTopex...............................27
4. Organigrama resurselor umane..........................................................27
5. Chestionar de analiz a managementului carierei model.................28
6. Interpretarearezultatelor.....................................................................32
CONCLUZII I RECOMANDRI.................................................40
BIBLIOGRAFIE ....................................42
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
4/49
3
INTRODUCERE
Actualitatea temei de cercetare. n condiiile economiei concureniale, un rol
deosebit are valorificarea potenialului uman i a celui managerial. Astfel, eficiena activitii
firmei depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice. Dac acum circa
dou decenii economitii din ara noastr nu tratau problemele avansrii n carier ca fiind
posibile de planificat i gestionat, astzi creterea experienei i a concurenei pe piaa forei de
munc pune pe primul plan instruirea continu ca factor determinant, de rnd cu realizarea unor
performane n activitatea profesional i cariera managerial. n acest context, trebuie studiat o
serie de factori i principii deduse de experii strini, care au devenit actuale i n ara noastr,
cum ar fi factorii tehnologici i funcionali, socio-culturali, procesul de comunicare, sistemul de
stimulare, criteriile de promovare etc., care se coreleaz cu aciunile concurenilor i condiiile
mediului de afaceri de pe piaa intern i extern.
n procesul cercetrii, s-a constatat c, la diferite etape ale carierei, pot
s apar diferite limite, bariere i obstacole. Acest fapt remarc importana
evitrii sau a anihilrii factorilor cu influen negativ n carier. Ca urmare,
cariera poate fi tratat ca un proces controlabil, n mare parte, i gestionabil.
Tendina ntreprinderilor autohtone de a se impune pe piaa intern i
extern actualizeaz o dat n plus necesitatea cercetrilor privindmanagementul carierei cadrelor de conducere, fapt ce remarc actualitatea acestui demers
tiinific.
Gradul de studiere a lucrrii. n literatura tiinific i de specialitate strin,
problemele privind conceptul carierei, etapele carierei, managementul carierei, au o abordare
destul de profund. Astfel, n lucrrile elaborate de ctre M.Armstrong, P.Evans, D.T.Hall,
L.Klatt, A.Manolescu, G.Milcovich, I.Petrescu, O.Nicolescu, V.Lefter, sunt caracterizate
conceptele teoretice ale carierei personalului. Unele aspecte tiinifice ale conceptului de carier
au fost reflectate n lucrrile savanilor i specialitilor autohtoni, precum L.avga, A.Brc,
L.Bila, M.Baieu, A.Bogu. n viziunea noastr, cercetrile efectuate au fost axate n special pe
problemele carierei angajailor n general, fr o analiza profund a carierei manageriale. n acest
context de idei, considerm necesar i oportun realizarea unor investigaii mai ample n
domeniu.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
5/49
3
Scopul acestei lucrri este de a studia aspectele teoretice i aplicative ale carierei ca
proces ce poate fi planificat, dezvoltat i gestionat de pe poziiile individului.
Realizarea acestui scop a condiionat stabilirea urmtoarelor sarcini:
Concretizarea coninutului teoretic al carierei cadrelor de conducere.
Analiza procesului de planificare, dezvoltare i gestiune a carierei.
Analiza principalilor factori interni i externi de influen a carierei
cadrelor de conducere.
Studierea principalelor variabile cu influen asupra procesului de planificare a
carierei.
Relevarea limitelor i obstacolelor n cariera managerial, posibilitile de evitare a
lor.
n Capitolul I, cu denumirea Semnificaia i conceptul carierei,este analizat conceptulde carier profesional, n general, i cel decarier managerial, n particular; sunt caracterizate
etapele carierei cu evideniereaparticularitilor carierei cadrelor de conducere; n contextul
stilurilor de conducere i rolurilor manageriale, sunt analizate tipurile de carier managerial.
Capitolul II Planificarea si dezvoltarea carierei este dedicat studierii influenei
factorilor mediului intern i extern asupra managementului carierei, cum ar fi cei socio-culturali,
tehnologici, funcionali; sunt studiate procesele de planificare a carierei organizaionale i
individuale a managerului prin delimitarea a cinci etape formatorii; modelul de adoptare adeciziei cu privire la carier; sunt conturate problemele poteniale ale familiilor cu cariere
durabile i propuse ci de evitare i soluionare a situaiilor de conflict.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
6/49
3
CAPITOLULI.
SEMNIFICAIAICONCEPTULCARIEREIMANAGERIALE.
1. Noiuni generale despre cariera profesional. Cariera
managerial.
Noiunea de carier are multiple definiii, neexistnd pn n prezent o definiie oficial
unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor, n literatura de specialitate fiind
cunoscute diferite formulri sau numeroase opinii.
n general, nelesul larg al termenului de carier este asociat cu micare ascendent sau
de avansare a unui angajat ntr-un domeniu de activitate dorit, cu obiective diverse: stimulente
mrite, materiale, obinerea puterii, influenei, etc.
Treptat conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot
mai global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carier include att ntregul
personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii.
Capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii n viziunea unor autori, sau unor
responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. De
exemplu, un angajat poate rmne n cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd deprinderile
necesare, avnd o mai mare libertate, independen i autoritate de decizie, beneficiind de oremunerare mai mare sau de condiii de munc mai bune, fr a avea o micare ascendent n
ierarhia profesional sau organizaional. De asemenea, este posibil micarea unui individ pe
diferite posturi din organizaii sau din domenii diferite.
n sfrit, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient
de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai,
deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei.
Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui
individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in cont
att de nevoile personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor
sau de calitatea vieii.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
7/49
3
Astfel, potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe nelesuri.
Carier avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate,
de obicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
Carier profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii
constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii
sunt acceptate ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau vnztori).Carier succesiunea de posturi n activitatea profesional. n
aceast viziune cariera reprezint o evoluie a posturilor individuale.
Carier serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien.
Astfel n teoria managementului sunt cunoscute 10 roluri. Aceasta este o
abordare destul de subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei
experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii,
succese, insuccese etc.n aceeai accepiune, ali specialiti n domeniu definesc cariera ca pe
o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de
experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a
lungul vieii. Astfel, S.Barley accentueaz n carier consecutivitatea de
Cadrul dinamicn care o pers.
i percepeviata
Percepereindividuala i
subiectiv
Serie de roluride-a lungul
vieii
Succesiuneade
posturi
Profesie
Avansare
Carier
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
8/49
3
roluri, nu numai manageriale, iar S.Barley o consecutivitate de roluri
manageriale.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
9/49
3
Cariera percepere individual i subiectiv a succesiunii de
atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc
de-a lungul vieii profesionale. Dup cum se poate constata, aceast definiie
propus de Douglas T. Hall are n vedere att aspectele subiective
(experiene, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe
posturi) care pot s apar de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a
face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective.
Carier cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n
ntregul eii interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni
i lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot o interpretare subiectiv a carierei, n
contextul valorificrii potenialului uman.Unii teoreticieni releveaz cariera
individual i cariera managerial.
Individual promovarea i dezvoltarea personal, la fiecare post
(funcie) este bazat pe performane i realizri personale (individuale).
La finele sec.XX, specialitii au evideniat noiunea de carier
managerial, n obiectivele ei sunt incluse rezultatele activitii colectivului
organizaiei Berthel, Laugash, astfel a aprut necesitatea studierii
fenomenului managementul carierii. Un argument n plus, sunt unele date
ale firmelor i companiilor internaionale.Astfel n 2002, de manageri au fost eliberai din serviciu, din cauza
reorganizrilor i perfecionrilor organizaionale, conform datelor ONU n
acelai an au fost lichidate cca 24 mln locuri (posturi) de munc. n general
exist cteva definiii ale carierei, care sunt acceptate de majoritatea
specialitilor, dintre care menionm: cariera reprezint un ir de treceri de
la o funcie la alta, superioar, cu sarcini mai mari i mai responsabile i
cariera profesional reprezint o succesiune evolutiv de activiti i poziii
profesionale pe care dorete s le ating angajatul pentru a obine mai mult
putere,mai mult prestigiu i mai muli bani.
Cariera individual i cariera corporativ.
Unii teoreticieni n conceptul de carier evideniaz doar persoanele
care sunt la posturi de conducere director, manager, ef secie, ef contabil
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
10/49
3
etc., excluznd persoanele care sunt specialiti (care nu au subalterni) i
persoanele cu funcii tehnice i de execuie. Ca urmare a fost propus
definiia de carier profesie, atribuind unor posturi calificatul de carier i
lipsind alte ocupaii de noiunea de carier. inem s menionm c nu
suntem de acord cu acest punct de vedere din mai multe considerente.
Relevm doar unul - un angajat este manager numai n cazul cnd are
subordonai, iar activitatea managerului n general i cariera sa n particular
este corelat organic cu activitatea i cariera subordonailor.
Cu referire la cariera corporativ, specialitii accentueaz micarea
persoanei n cadrul intern sau extern al unei sau mai multor organizaii, pe
cnd cariera profesional, n viziunea lor, ar putea fi privit ca ceva
individual (personal), fr analiza legturilor externe. Cariera corporativ
este prezentat de ctre aceti specialiti, de regul, ca o parte a carierei
profesionale, subliniind posibilitile de apariie a situaiilor de conflict ntre
cariera profesional reuit i lipsa carierei corporative. Astfel un angajat,
posednd cunotine teoretice i abiliti practice nu n toate organizaiile
este n stare s le valorifice la maximum, sau nu este stimulat pentru
realizrile sale. n acest caz, dup cum am mai menionat, pe prim plan este
eficiena sistemului de stimulare pe orizontal. Specialitii evideniazfactorii individuali i organizaionali ai progresului n carier dup cum
urmeaz (figura 2 i figura 3):
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
11/49
3
Sursa: Manaolescu A., Managementul resurselor umane.
Teoreticienii definesc aceast corelare ca integritatea carierei
materiale cu cariera realizrilor. n general suntem de acord cu sugestiile
teoreticienilor care afirm c o companie mare posed posibiliti
incomparabil mai mari pentru cariera statutar n comparaie cu firmele
micului business, n firmele mari exist structuri organizatorice dezvoltate,
multe niveluri ierarhice, posturi i funcii de conducere la fiecare nivelmanagerial, diverse genuri de activitate, subdiviziuni funcionale, activiti
pe plan internaional, etc. Totodat, micul business are i un ir de avantaje:
pe de o parte ofer posibiliti de avansare rapid, realizarea i valorificarea
la maximum a potenialului uman, iar pe de alta considerm c micul
business nu este un concurent a ntreprinderilor mari, ci doar o completare i
eficientizare a activitii corporaiilor mari.
n caracteristica carierei corporative, unii cercettori pun pe prim planscopul carierei, care nu este apreciat unilateral ca domeniu de activitate,
profesie, post sau nivel managerial. Scopul n acest concept este cauza
principal care l determin pe angajat s depun eforturi fizice i
intelectuale, s se promoveze pe scara ierarhice etc.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
12/49
3
Cariera managerial.
La finele sec.XX, muli specialiti i cercettori studiind corelarea ntre
cariera subiectiv i obiectiv, intern i extern, unic i multipl,
individual i corporativ au nceput a utiliza noiune de carier managerial,
definiie complex, integrnd elemente din tipurile menionate mai sus.
Cariera manageruluipoate fi studiat (cu utilizarea diferitor metode)
n cteva aspecte. Evideniem doar cele mai eseniale:
Statistic;
Organizatoric.
Statistic. La baz sunt fiele de post, alte cerine cantitative i
calitative, principalul criteriu fiind micarea, timpul promovrii pe scara
ierarhial, cel mai frecvent utilizat indicator al succesului n carier este
vrsta managerului, care n unele cazuri este numit ca coeficient al
succesului, care compar vrsta managerului cu treapta ierarhial obinut.
Ca urmare sunt evideniate, cteva caracteristici definitorii ale carierei
manageriale:
Cretere rapid;
Promovare lent, dar permanent n carier;
Promovare lent (preponderent pe orizontal).
Organizatoric. Pe prim plan nu sunt plasate cerinele calitative sau
cantitative individuale, ci relevarea indicatorilor calitativi n cariera
managerului, n contextul corelrii carierei individuale cu interesele i
rezultatele activitii organizaiei. Att aspectul statistic, ct i cel
organizatoric reflect, n general, mecanismul carierei individuale,
problemele slab cercetate, n viziunea noastr, sunt cele legate de crearea
mecanismelor gestiunii carierei (managementul carierei).
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
13/49
3
Sursa: Manaolescu A., Managementul resurselor umane.
Unii specialiti folosesc noiunea de carier a omului de afaceri (figura1.4), care n viziunea noastr, este o variant a carierei manageriale.
n general, cariera managerial este o parte a carierei profesionale,
perioada n care persoana deine un post sau o funcie de conducere.
Cariera managerial este gradual i multipl, corporativ, corelnd
organic aspectele interne i externe, obiective i subiective n activitatea
managerial
2. Etapele carierei manageriale.n literatura tiinific i de specialitate problemele referitor la etapele carierei, sunt
analizate n multiple aspecte, cu evideniere diferitor elemente, factori i caracteristici. n
viziunea noastr, aceste abordri, ar putea fi sistematizate, convenional, n cteva direcii de
cercetare:
Evoluia carierei ca o succesiune a etapelor din activitatea profesional. Etapele de
regul, sunt corelate cu vrsta angajatului, sau nevoile profesionale sau personale.
Cariera angajatului prezentat prin mai multe direcii de micare vertical, orizontal,
diagonal sau centripet.
Analiza i planificarea carierei att individuale ct i organizaionale.
Potrivit literaturii de specialitate, angajatul pe parcursul activitii profesionale, trece prin
cteva etape succesive. Specialitii de regul menioneaz 4-6 etape, astfel G.Milkovichi i
W.Boudreau evideniaz 4 stadii (etape) n carier explorare (16-25 ani), stabilire (20-35 de
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
14/49
3
ani), meninere (35-55 ani), declin (56-75 ani), n acela timp, ei au reuit s combine etapele,
vrsta cu activitatea angajatului, nevoile de relaii i rolurile asumate n aceast perioad, ca
urmare suntem de prere, c aceast sistematizare este mai reuit n literatura de specialitate.
Sursa: Manaolescu A., Managementul resurselor umane.
O prezentare sugestiv att a stadiilor carierei, ct i a principalelor
probleme se cer rezolvate n cadrul fiecrui stadiu a fost realizat de George
T.Mii John i W. Boudreau, cunoscui specialiti n domeniul managementului
resurselor umane (fig. nr.1.6).
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
15/49
3
Sursa: Manalescu A., Managementul resurselor umane
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
16/49
3
Prin urmare, faptul c indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul vieii i
carierei lor, este evident i larg recunoscut. De asemenea, durata stadiilor
carierei variaz de la individ la individ, ns majoritatea oamenilor trec n
general prin aceleai stadii.
Sursa: Manalescu A., Managementul resurselor umane
Sursa: Manalescu A., Managementul resurselor umane
Sunt propuse etapa de premunc (pregtire preliminar, nvare) care
include studiile preuniversitare i universitare, termen de ncercare la diferite
posturi, contientizarea nevoilor fiziologice i de securitate. A doua etap
este apreciat ca stabilire, explorare, devenire, limitat ca vrsta ntre 25-35
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
17/49
3
de ani, caracterizat ca un proces de nsuire a profesiei, cultivarea calitilor
i capacitilor necesare pentru activitatea profesional, de regul la aceast
etap sunt satisfcute nevoile fiziologice, sunt relevate obiective noi statut
social, autoconfirmare. La urmtoarele etape, unii specialiti le comaseaz
ntr-o singur etap, avansare i meninere, progres i maturitate, avansare
sau mijlocul carierei. Majoritatea specialitilor i teoreticienilor evideniaz
vrsta de la 50 (55) de ani ca o perioad de declin, retragere sau regres,
eliberare sau pensionare, n viziunea noastr, pentru manageri, este destul
de greu, n unele cazuri imposibil, de relevat vrsta critic.Ca urmare, nu
susinem sugestiile unor autori precum, c managerii la vrsta de 55-60 de
ani, de regul, caut doar pstrarea nivelului salariului, nu depun eforturi
suplimentare, nu mai primesc satisfacie din activitatea profesional.
Sunt indificate 4 direcii de micare n carier n general, i n cariera
managerial n particular:
Vertical micarea (avansare sau retrogradare) angajatului pe scara
ierarhial, trecerea de la un nivel de management la altul, direcia micrii
(ascendena sau descendent)este asigurat de valorificarea potenialului
intellectual i fizic.
Orizontal n acest caz, angajatul activeaz la diferite posturi,funcii, faza
ce schimb nivelul ierarhic, de exemplu, activitate n calitate de
economist n secia de marketing, planificare, salarizare, transferul de la o
subdiviziune funcional la alta impune noi specializri n activitatea
profesional.
Diagonal spre deosebire de primele dou direcii de micare n
carier, este dup prerea noastr mai mult caracteristic pentru cariera
managerilor, dect a specialitilor. Managerii, de regul cnd trec de la un
nivel ierarhic la altul, schimb i domeniu de activitate, rolurile ndeplinite.
Centripet o variant a micrii diagonale, care presupune
schimbarea nu
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
18/49
3
numai a nivelului managerial i domeniului profesional, dar i
transferul la un post al organizaiei din alt ora, regiune sau ar. Este o
activitate caracteristic pentru managerii de nivel middle i top n cadrul
companiilor multinaionale (relaii cunoscute sub denumire de companie
mama filiala fiica).
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
19/49
3
3. Tipuri de carier managerial.
n literatura de specialitate sunt cunoscute cteva teorii referitor la tipurile carierei
profesionale, cele mai apreciate de teoreticieni fiind teoria lui John Holand i teoria ancorelor
carierei elaborat de Edgar Schein. Astfel J.Holand a evideniat ase tipuri de carier, care ar
putea fi ntlnit n activitatea profesional.
Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti ordonate, n careexist reguli. Este vorba de obicei de activiti ce presupun organizarea informaiei scrise sau
numerice, analize ce utilizeaz algoritmi i n general proceduri standard stabilite dinainte cu
precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente i practice; acestea fiind
prile pozitive. Cealalt fa a acestui tip de persoan, i care completeaz prima parte,
presupune: lipsa de imaginaie, inhibiia, inflexibilitatea. Ca i domeniu, este vorba probabil
despre contabilitate i finane.
Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate tipului
convenional. Astfel, aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic forme
expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. De cele mai multe ori sunt oameni
imaginativi, intuitivi, independeni; n acelai timp sunt dezordonai, emotivi, nepractici. Cele
mai probabile sunt grafica i reclama.
Invenstigativv
Artistic
SocialIntreprinztor
nvenional
Realist
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
20/49
3
Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea fizic a
obiectelor. Calitile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, sim practic. Prile
mai puin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie. Domeniile compatibile cu acest tip
de persoan sunt cele n care se cer puine prestaii sociale, negocieri, persuasiuni.
Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen se implic n
activiti ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile,
prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puin probabil s se simt bine n medii
profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide i activiti structurate, previzibile.
Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vnzrile, instruirea.
Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu ali oameni,
dar au tendina de a-i controla i conduce fr s ajute i s neleag focalizai fiind pe
obiectivele organizaionale i economice. Privind aspectele pozitive, gsim: ncredere n sine,
ambiie, energie, extroversie. Partea mai puin plcut nseamn dominare, sete de putere i
impulsivitate.
Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activiti de
observare i analiz. Urmresc n general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere. Cele
dou fee ale acestui tip de persoan sunt: originalitatea i independena pe de o parte,
dezordinea, lipsa simului practic, impulsivitatea pe de alt parte. Astfel este total nepotrivit ca
acest tip de persoan s se orienteze spre activiti repetitive sau de tipul vnzrilor. Potrivitesunt poziiile de cercetare, dezvoltare, consultant.
Cele ase tipare sunt tipuri ideale; toate nsuirile potrivindu-se ntre ele eliminnd astfel
tensiunile, dualitile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clar.
O a doua teorie folosit este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate
cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori n percepia proprie, care apar n urma
primelor experiene profesionale: competena tehnic/funcional, competena managerial,
sigurana, autonomia i creativitatea. Termenul ancor este folosit pentru a desemna nuclee
consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupaional a individului i cu
timpul se manifest ca nite ancore.
Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
21/49
3
Cei ce au dezvoltat o competen tehnic/funcional sunt orientai spre carier, n
continuare, n funcie de coninutul efectiv al muncii i nu se pot transfera ntr-un domeniu care
se ndeprteaz de domeniul de baz.
Persoana care a dezvoltat o competen managerial este orientat s ajung n poziii
care i ofer responsabiliti pe msur. Important este perspectiva pe care o ofer poziia
ocupat, nu coninutul activitii. Conteaz oportunitatea de a dezvolta abiliti analitice,
competene interpersonale, i alte experiene utile unui viitor manager.
Sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea spre o poziie stabil, sigura din
toate punctele de vedere. Evoluia viitoare este clar stabilit profesional ct i salarial.
Cei ce au dezvoltat autonomia ca i ancora nu vor rmne mult timp ntr-un domeniu
specializat, nu vor ine s rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt clare i planificate pe
termen lung, n care schema de avansare este stabilit i inflexibil. Acest gen de persoan are
nevoie de libertate i de un mediu fr constrngeri. Independena i libertatea sunt mai
importante chiar dect avansarea.
Recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii de acest tip sunt focalizai pe
a crea ceva care s reprezinte realizarea lor exclusiv; sentimentul de satisfacie vine numai din
posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit.
Aceste ancore, pe msur ce se formeaz determin influene puternice n orientarea
carierei.Diferenele ce rezult din aceste teorii care identific tipare sunt de natur s evidenieze
faptul c oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie regndit. Un
comportament egal poate s mpiedice valorificarea resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce
pentru un individ nseamn o ans (sarcina de a concepe i a implementa un sistem, de
exemplu) poate nsemna o ocazie de frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ
versus unul cu competene tehnice). La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce
pe ali; pui ntr-o astfel de situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i incapabili s
ndeplineasc rolul ateptat de ceilali de la el.
Se impune tratarea diferit a oamenilor n organizaie, i anume:
nelegerea i identificarea diferenelor individuale;
identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali congrueni;
dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
22/49
3
Din acest punct de vedere este important ca n fiecare organizaie, managerii dac doresc
s pstreze oamenii valoroi, s foloseasc ce au ei mai bun n folosul organizaiei, dndu-le i
lor posibilitatea s se dezvolte i s fie satisfcui profesional trebuie s analizeze atent att
nevoile organizaiei ct i pe cele ale fiecrui individ n parte. Menionm c managementul
carierei presupune implicarea individului, a organizaiei i a contactelor.
Att oamenii ct i carierele lor sunt n permanent schimbare.
Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieii biosociale; exist comportamente,
ateptri, nevoi specifice fiecrui stadiu, acest fapt influennd i raportarea la carier a
individului. Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt ns reconsiderate, urmnd o tranziie i
trecerea la stadiul urmtor.
4. Strategiile de carier.
Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung.
Cteva din aceste strategii sunt:
Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a
punctelor slabe/tari, a locului n companie.
Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile
competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din
domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere.
ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile,tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i
capacitatea de a finaliza proiecte.
Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre
competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile.
Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de
specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui
domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat,
rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc.
Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte
bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
23/49
3
Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un
confort i un echilibru n plan psihic i material.
Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se
preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor Consilierea pentru carier
nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia
decizii. Sistemele de informaii despre carier, cuprind programe care caut n computer
informaii, referine despre tendinele pe piaa muncii :
Jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn c fiecare angajat s i cunoasc
competenele i gradul de adecvare la exigenele postului;
Informaii despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei nseamn c
angajaii cunosc starea firmei, unde se plaseaz n domeniu, care este situaia comparativ cu
firmele competitoare;
Sprijin extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i instruirea extins n cadrul
companiei;
Flexibilitatea locului de munc acolo unde organizaia cere f1exibilitate, trebuie s i
ofere mai mult putere i mai mult spaiu de manevr n rolurile din cartera.
Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii
valoroi. Pentru ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere diferenele individuale n
aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii i carierele lor suntdinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor s fie elastici; organizaiile pot facilita
succesul carierelor i pot contribui la dezvoltarea angajailor pstrndu-i astfel acolo unde este
nevoie de ei.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
24/49
3
CAPITOLULII
PLANIFICAREAIDEZVOLTAREACARIEREIPROFESIONALE
Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a
obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiza a
oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. Aceasta reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul
unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvolatare a resurselor umane,
n scopul susinerii carierei respective;
procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere;
procesul continuu de descoperire n care o persoana dezvolt lent un concept propriu
ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor
acesteia, precum i al propriului sistem de valori;
procesul prin care angajaii individuali identific i traduc un via paii pentru atingerea
scopurilor carierei.
Procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a
organizaiei.
Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitaile, iar prinevaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i
dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i
planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea
corespunzatoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi
satisfacute dac nevoile individuale sunt neglijate.
Planificarea carierei implica armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i
oportunitile organizaionale. Aceasta nseamn c, pentru a fi ct mai eficient, planificarea
carierei trebuie s realizeze o concordana ntre scopurile carierei individuale i nevoile de
personal ale organizatiei, intre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i
dezvoltare.
Planificarea carierei poate fi voluntar i impus. Planificarea voluntar este practicat de
angajaii care dovedesc o promovare sau o nou orientare a carierei cu meninerea cel putin la
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
25/49
3
acelai nivel a salarizrii. Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru a
evita unele situaii mai ptin dorite, ca de exemplu, situaia de somer.
De asemenea, planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual,
nsa, este necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n vedere
interesul comun.
1. Planificarea carierei organizaionale
Planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai:
Identificarea angajailor
Stabilirea cilor carierei
Stabilirea responsabilitilor
Dezvoltarea planurilor individuale
Identificarea angajailor
Programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii,
practica manageriala n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul
de greu, deoarece unii angajai, pur i simplu, nu doresc s participe procesul respectiv.
Stabilirea cilor carierei
Pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scris. Cu toate acestea, pentru
obictivele managementului carierei, cile carierei pot fi folositoare dac sunt clar definite i
consemnate ntr-un document formal.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante,
necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre
altele, trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care
acesta dorete s-l dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, n
individ poate urma o cale a carirei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat printreceri de la o organizaie la alt sau chiar prin schimbarea diferitlor ocupaii. Deci un individ
poate avea o carier cu o organizaie sau cu mai multe.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
26/49
3
Dezvoltarea unei cai realiste ale carierei implica urmatorii pai (fig nr 4).
Fig nr 4 Dezvoltarea cilor carierei
Un rol important n ceea ce privete cariera profesional l are bilanul profesional
individual care reprezint un instrument al managementului carierei i, totodat, un diagnostic al
dinamicii acesteia care permite organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesioale a unui
angajat.
De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat n parte pentru a-i
orienta eforturile, n funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea
depus, calitile de care dispune, pregtirea profesional viitoare. Stabilirea unui bilan
profesional individual este fundamental pentru toate deciziile de orientare profesional.
Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea
principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s
se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate.
Analiza posturilor
Cerinele posturilor
Familii de posturi
(grupe de posturi cu cerine similare)
Cile carierei
(modele ale progresului)
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
27/49
3
n acest sens, responsabilitile organizaiei n general i ale departamentului resurse
umane n special pot fi:
Evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;
Elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s
permit managerilor att administrri propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i
dezvoltrii carierelor subordonailor;
Consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai, i
dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu;
Evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
Responsabilitile angajailor sunt:
Autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor, sau aspiraiilor personale,
precum i a propriului sistem de valori;
Analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;
Comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;
Dezvoltarea planurilor individuale
Planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei
din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora
angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la
care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
Dup opiniile lui Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, dezvoltarea unui plan al carierei
cuprinde patru etape de baz:
Evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor i obiectivelor carierei sale;
Evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a potenialului indivizilor;
Comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor organizaionale;
Consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri adecvate
pentru ndeplinirea lor.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
28/49
3
2. Planificarea carierei individuale.
n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i
necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se
concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i
asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia.
Individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s neleag
care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o
anumit rut profesional.
Factorii care influeneaz alegerea carierei
Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate de o serie de factori ai
succesului n via n general i ai succesului profesional n special.
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori
care pot influena alegerea carierei sunt:
Autoidentificarea;
Interesele;
Personalitatea;
Mediul social.
Autoidentificarea
Cariera reflect modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine.
Interesele
n general, oamenii tind s neleag acele cariere pe care le percep sau le neleg c fiind
cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.
Personalitatea
Orientarea noastr personal, c i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare,
de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei.
Mediul socialAcest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de exemplu, tehnica i
tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor
etc.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
29/49
3
Alegerea carierei este influenat, de asemnea, de gradul n care, pe lng valorile,
ateptrile, nzuinele sau perspectivele noastre, acceptm sau nu sprijinul necesar prin
consiliere. Aceasta cu att mai mult cu ct cercetri n domeniul resurselor umane au dovedit c
n general oamenii sunt pasivi i reacioneaz fa de mediu, ndeosebi cnd apar probleme
privind cariera.
3. Dezvoltarea carierei.
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui
individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei
individuale.
De asemenea, dup cum s-a mai menionat, dezvoltarea carierei trebuie privit n
contextul vietii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ i nu numai n calitatea de angajat. n
dorina de a controla ct mai bine att viaa profesional, ct i pe aceea familial, orice individ
i dezvolt o strategie proprie n general i un concept propriu al carierei, n special, prin care i
autoevalueaza posibilitile i valorile.
De aceea, unii specialiti n domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experien a
individului i nu n legtur direct cu organizaia, ceea ce nseamn c responsabilitatea
dezvoltrii carierei aparine n primul rnd individului, dei organizaia poate juca un rol
important n facilitatea i susinerea carierei.Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, printre altele, stabilitatea,
angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia.
Prin urmare, dezvolatarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a
performanelor al nivel organizaional, deoarece, dup cum s-a artat, faza planificrii i
dezvolatarii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i
performatelor angajailor.
Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt evidente,
deoarece dezvolatarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar
planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti.
n general, organizaiile care au preocupri n domeniul planificrii resurselor umane
iniiaz i programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciaz c nu are sens s previzionam
nevoile de resurse umane fr a avea un program de dezvoltare a carierei care s susin cererea
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
30/49
3
respectiv. De asemenea, iniierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie s
aib n vedere oportunitile organizaiei de a asigura posturile adecvate.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
31/49
3
CAPITOLULIII
STUDIUDECAZPRIVIDMANAGEMENTULCARIEREILACOMPANIA
TOPEX
1. Descrierea companiei
Misiune
Compania TOPEX i desfoar activitatea pe piaa de telecomunicaii, dorind s creeze soluii
inteligente pentru nevoile clienilor, s dezvolte continuu portofoliul de parteneri, s ajung lider
pe piaa european prin servicii i produse innovative, construindu-i o puternic reea de
distribuie i reprezentare.
Istoric
TOPEX este o companie romneasc ce produce echipamente de telecomunicaii destinate
operatorilor de reele fixe i mobile precum i integratorilor IT&C.
Are o experien de peste 18 ani n cercetarea, dezvoltarea i producia echipamentelor de
telecomunicaii civile i militare.
TOPEX dezvolt i comercializeaz produse i soluii de telecomunicaii, servicii cu valoare
adaugat cu expertiz specific n tehnologiile bazate pe IP.
Avnd departament propriu de cercetare i dezvoltare, compania a fost permanent n contact cu
evoluia tehnologiei, multe dintre soluiile TOPEX fiind printre primele care au oferit noi
capabiliti.
Piee
Experiena noastr n dezvoltarea i furnizarea att a tehnologiei de semnalizare ct i a celei de
procesare media, ne permite s colaborm cu toate tipurile de furnizori: operatori de telefonie
fix, operatori de telefonie mobil, operatori cablu TV, furnizori de servicii de Internet i
operatori internaionali.Datorit puterii sale inovatoare, flexibilitii autentice i respectului real fa de clienii si,
Topex a reuit s se extind n ntreaga lume, avnd distribuitori n ri cum ar fi : Bulgaria,
Frana, Italia, Marea Britanie, Nigeria, Spania, Turcia, Germania, Africa de Sud.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
32/49
3
Atribute TOPEX:
18 ani de experien i expertiz n telecomunicaii.
departamentul de cercetare i dezvoltare totalizeaz peste 50 de profesioniti n hardware i
software.
Certificat cu ISO 9001:2000 pentru dezvoltare i fabricare hardware i software.
2. Servicii i produse
Portofoliu
Produsele Topex rspund cerinelor pieei de astzi care tinde ctre reducerea costurilor
convorbirilor dintre reelele fixe i mobile i posibilitatea de a utiliza Internet-ul i reelele de
date existente n tehnologiile de tip VoIP, la un pre sczut. Portofoliul de produse TOPEX
include soluii NGN: Softswitch, Media Gateway-uri pentru tehnologii TDM, VoIP, GSM i
CDMA, convertoare de protocoale de semnalizare, routere 3G WiFi, terminale fix-mobil i
sisteme de comunicaii de voce ATC.
Produse:
Echipamente n locaia clientului (Customer Premises Equipment): TOPEX Mobilink,
TOPEX Voxell, TOPEX Bytton
Reele de Generaie Urmtoare (Next Generation Network): TOPEX multiSwitch, TOPEX
mG, TOPEX Qutex, TOPEX multiACCESS, TOPEX Eones Sisteme de control al traficului aerian: TOPEX IP VCSS, TOPEX CTFD
TOPEX ofer rentabilitate sporit: gama complet de echipamente fiind uor de administrat, de
exploatat i de dezvoltat (configuraii flexibile, upgradabile).
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
33/49
3
3. Funciunea de resurse umane la compania TOPEX
Funciunea de resurse umane este una din funciunile a cror importan a crescut foarte
mult n ultimi ani pentru c personalul a fost i rmne cea mai important resurs a companiei.
n ceea ce privete recrutarea personalului se face de catre firme de recrutare a forei de
munc, firme cu care Topex-ul are contract.
Selecia personalului se face de ctre departamentul de resurse umane mpreun cu
persoanele direct interesate. Procesul de selecie se face pe baza unui curriculum vitae i a
scrisorii de intenie. Dupa selectarea CV-urilor care corespund descrierii postului urmeaza
interviul.
Odat ajuns n firm angajatul este supus unei perioade de instruire.
Pe lang perioada de instruire, noii angajai sunt supui unei instrucii cu privire la
protecia muncii, modul de pontare i de folosire a cartelelor, organizarea companiei.
4. Organigrama resurselor umane
Manager resurseumane
Inspectorsalarii si
beneficii
Sisteme informaionale
Recrutare i selectie
Inspector Camera demunc
Inspector Relaii cuangajaii
Dezvoltarea carierei
Ingineri instruireindireci
Ingineri instruiredireci
Manager instruire
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
34/49
3
5.Chestionar de analiz a managementului carierei model.
Departament.StudiiVarsta...Sex
1) Care considerai c sunt punctele tari ale organizaiei unde lucrai?(Ierahizaile de la 1 la 8 tiind ca 1-locul cel mai important; 2-locul mai putin important;8-locul cel mai neimportant.)
a) Seriozitatea firmei n onorarea serviciilor prestate fa de clienib)
Salarii atractive
c) Profesionalismul i pregtirea superioar a angajailord)
ansa de a face carier
e) Calitatea produselor i a serviciilorf) Personalul cu o vrst medieg)
Primele oferite angajailor
h)
Altele (descriei)
2) Din ce cauza v-ati angajat la aceasta firma?(Ierahizatile de la 1 la 6 stiind ca 1-motivul cel mai important;2-motivul mai putin important;6-motivul cel mai neimportant.)
a) Pentru salariub)
Pentru experienta
c) Pentru a face carierd)
Din cauza renumelui firmei
e) Pentru mediul din firmaf) Pentru ca eram somer(neangajat)
3) In ce masur sunteti multumit de:In foarte
maremasur
In mare
masur
In masura
moderat
In mica
masur
In
foartemicamasur
a) Evoluta profesionalab)
Funcia ocupata
c) Realizarile profesionaled Realizarile familiale
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
35/49
3
)e) Salariuf) Statutul social
4) Care dintre urmatoarele aspecte v aduc satisfacii/insatisfacii la locul de munc?
Satisfacii Insatisfaciia) Flexibilitatea postuluib)
Activitati extraprofesionale
c) Functia ocupatad
)
Pregatirea profesionala
c) Relatii cu colegiif) Relatiile cu sefulg)
Viata profesionala
h)
Altceva si anume
5) Ierarhizati factorii de care credei ca a depins pna n acest moment evoluia dvs.profesional?(1- cel mai important, la 7- cel mai puin important)
a) Aptitudinile propriib)
Calitile profesionale
c) Familiad)
Pregatirea profesionala
e) Relaiile personalef) Sansag)
Altceva si anume
6) Ce inseamna pentru dvs. a face carier?(Ierarhizai n ordinea importanei, de la 1 la 13)
a) Activitatea la cat mai multe firmeb) Competenta profesionalac) Dezvoltarea profesionalad) Experienta profesionala
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
36/49
3
e) Functie de conduceref) Pozitie sociala mai inaltag) Promovareh) Recunoastere socialai) Responsabilitate profesionala
j) Salariul mai marek) Specializare profesionalal) Sucesiune de functiim) Altceva si anume
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
37/49
3
7) Pe o scala de la 1 la 10, la ce nivel de realizare a carierei v considerai n acest moment?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8) n ce masur considerai ca eful dvs. apreciaza urmatoarele aspecte n relaiile cusubalternii?
In foartemaremasur
Inmaremasur
In masurmoderata
In micamasur
In foartemica masur
a) Comunicare directab) Creativitatec) Deschidere intelectualad) Eficienta profesionalae) Implicare profesionalaf) Initiativa personalag) Inventivitateah) Motivarea profesionalai) Organizareaj) Promovareak) Randamentull) Realizarile profesionalem) Receptivitate la noun) Specializarea
o) Altceva si anume
9) Cum va dorii sa arate viitorul carierei dvs. ?
a) Promovare pe postul imediat superiorb)
Transfer intr-un alt domeniu de activitate,dar cu noi specializari.
c) Transfer intr-un alt domeniu de activitate, cu noi specializari, dar cu functie ierarhicamai inalta
d
)
Transfer spre sediul central firmei
e) Transfer la o alta firmaf) Nu as face nici o schimbare
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
38/49
3
10) Ierarhizai urmatoarele obiective pe care le vizai n ceea ce priveste cariera ideal pentrudvs. Acordati note de la 1 la 10. Nu dati aceeasi nota mai multor variante.
a) Functie de conducere
b) Independenta in actiune
c) Independenta in deciziid)
Recunoastere profesionala
e) Recunoastere socialaf) Salariu mareg)
Satisfactie materiala
h)
Satisfactie profesionala
i) Specializare profesionalaj) Altceva si anume
11) n ce masur sunteti de acord ca, pentru realizarea propriei cariere, sa reducei timpulacordat familiei ?
In foartemaremasur
Inmaremasur
In masurmoderat
In micmasur
In foartemic masur
12) Cum considerai c sunt perspectivele de dezvoltare a carierei dvs.la locul de munc actual ?
a) Pozitiveb)
Negative
Multumesc.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
39/49
3
6.Interpretarea rezultatelor
Metodologia folosit n centralizarea i prelucrarea datelor este cea folosit n cercetrile
de marketing. Fiecrei variante de rspuns i s-a acordat un cod, care a fost trecut ntr-un tabel
centralizator de fiecare dat cnd a fost completat un chestionar. Pe baza acestor coduri s-a fcut
prelucrarea statistic iar rezultatele au fost exprimate procentual.
ntrebrile prezentate n chestionar sunt concepute cu mai multe variante de rspuns, iar
unde a fost cazul, s-a cerut ierarhizarea acestora sau descrierea variantelor de rspuns
individuale. Fiecare chestionar grupeaz ntrebrile n patru seciuni care urmresc o anumit
tematic:
1. Punctele tari ale organizaiei2. Motivul angajrii3. Motivele satisfaciei angajailor4. Evoluia profesional
Studiu de caz s-a axat pe studierea punctelor tari ale organizaiei.
n acest moment firma se afl ntr-un proces de stagnare din punct de vedere al angajrii
de resurse umane.
Graficele de mai jos au fost aranjate n ordine descresctoare a motivaiei respondenilor.
Punctele tari ale organizaiei
Tabelul 1.
Seriozitate SalariiProfesiona-
lismCarier
Calitateaproduselor
PrimeVrsta
persona-lului
Valid 10 10 10 10 10 10 10
Lips 0 0 0 0 0 0 0
Scormediu
3.50 2.30 3.80 2.90 3.90 6.00 4.60
Din analiza rezultatelor reiese ca punctul forte al companiei Topex este reprezentat de
salariile atractive oferite angajailor si, dupa care urmeaz posibilitatea de a dezvolta o cariera,
seriozitatea firmei, profesionalismul angajailor, precum i calitatea produselor oferite
consumatorilor. Primele acordate anual de Solectron sunt abia pe locul 7.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
40/49
3
Grafic 1. Punctele tari ale organizaiei Topex
Sub aspectul salariilor atractive oferite de Compania Topex, respondenii au considerat n
proporie de 50% c acesta este principalul avantaj oferit de firm, n timp ce doar un procentaj
de 20% dintre respondeni i-au atribuit un loc foarte important i important. Pentru 20% salariileatractive sunt mai puin importante iar pentru 10% chiar sunt puin importante. Referitor la
aceast categorie pe un loc prioritar au fost ansa de a face carier, profesionalismul angajailor
sau media de vrsta mai ridicat.
ansa de a face carier este apreciat ca fiind cel puin important pentru 40% dintre
respondeni, 50% o consider foarte important n timp ce 10% consider c ansa de a face
carier este cel mai important punct tare al Companiei Topex.
La nivel de ntreprindere aceasta este cel de-al doilea punct tare, dup salariul oferit.
Seriozitatea firmei este considerat de 40% dintre respondeni ca fiind mai puin
important, n timp ce 40% dintre ei o consider important i foarte important. Pentru 20%
dintre respondeni seriozitatea firmei este foarte puin important.
Profesionalismul este considerat de 30% dintre respondeni foarte important, proporia
fiind mai mic dect a celor care acord 40%, o puin importan sau foarte puin importan
0 1 2 3 4 5
Puncte tari ale organizaiei
Vrsta
personaluluiPrime
Calitateaproduselor
Cariera
Profesionalism
Salarii
Seriozitate
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
41/49
3
acestui aspect. Doar pentru 20% dintre respondeni este important profesionalismul, iar 10%
acord o mai puin importan acestiu punct al Companiei Topex.
Calitatea produselor oferite de ntreprindere ca i punct tare al acesteia acumuleaz un
punctaj destul de redus, fiind considerat doar de 10% dintre respondeni ca fiind cea mai
important, iar 40% dintre ei considerand-o chiar foarte important i important. 30% dintre
respondeni consider calitatea produselor puin important, iar 20% foarte puin important chiar
neimportant.
Vrsta medie a personalului, o impune specificul activitii desfurate de aceast
companie, care presupune i o anumit familiaritate cu mediul tehnic, cu condiiile de lucru
specifice.
Astfel acest aspect este considerat un punct tare de 10% dintre angajaii Topex, n timp ce
40% dintre intervievai apreciaz ca fiind important i mai puin important aceastcaracteristic, n timp ce 30% dintre respondei consider acest punct foarte puin important, i
20% consider puin important i cel mai neimportant.
Un aspect surprinztor este obinut la atribuirea gradului de neimportant/puin important
de ctre 80% dintre respondeni pentru primele oferite angajailor n timp ce doar 20% consider
c primele oferite au o importan. Aceast situaie poate fi explicat printr-o satisfacere destul
de ridicat a cerinelor salariale operative, astfel ncat primele oferite cu diferite ocazii nu mai
prezint un interes atat de crescut.
Motivul angajrii
Tabelul 2.
Salariu Experiena Cariera Renume firma Mediul din firma omaj
Valid 10 10 10 10 10 10
Lips 0 0 0 0 0 0
Mean 1.90 2.40 2.30 4.20 4.30 5.30
Median 2.00 2.00 2.00 4.50 4.50 6.00
Conform acestui studiu efectuat pe angajaii Topex, motivele angajrii variaz de la cele
de ordin pecuniar, la renumele firmei sau chiar omajul. Dup cum reieea i din partea
referitoare la punctele tari pe care le are ntreprinderea n ochii angajailor, salariul este
principalul motiv de angajare.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
42/49
3
Grafic 2. Motivul angajrii la compania Topex.Salariul ca motiv al angajrii apare la toi cei chestionai ca fiind cel puin important.
Astfel pentru 40% dintre respondeni este cel mai important motiv, pentru nc 60% dintre
acetia este foarte important i important.
Cariera este privit ca fiind cel mai important motiv al angajrii de ctre 40% dintre
respondeni, iar 40% dintre acetia l consider foarte important i important. Obiectivul carierei
a fost mai puin urmrit la angajare doar de ctre 20% dintre respondeni. Acest lucru poate avea
drept cauz o emancipare a forei de munc i o reorientare a acesteia (mai ales a tinerilor
absolveni) ctre o mplinire pe plan profesional.
Experiena care urmeaz a fi obinut la locul de munc a reprezentat principalul motiv al
angajrii a 60% dintre cei chestionai ca fiind foarte important i cel mai important motiv de
angajare, aa cum pentru 40% dintre respondeni acesta a fost un factor nesemnificativ.
Ponderea cea mare a celor care s-au angajat pentru a dobndi experien poate fi explicat
prin politica de personal a acestei companii, politic ce promoveaz angajarea unei fore de
munc tinere, entuziaste. Topex urmrete formarea complet a acestor tineri angajai i le ofer
ansa construirii unei cariere n acest domeniu, sau doar o surs de venit pentru aceia care nu aunclinaii n aceast direcie. Acest trend nu este ns n contradicie cu necesarul de personal
experimentat n domeniu, calificat, ci asigur un grad optim de ntinerire a forei de munc.
Renumele firmei a fost considerat neimportant ca i criteriu n adoptarea deciziei de
angajare de ctre 40% dintre respondeni, numai 10% considerandu-l foarte important, 40%
Motivul
angajrii
0 1 2 3 4 5
omaj
Mediul din firmRenumefirma
Cariera
Experiena
Salariu
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
43/49
3
dintre respondeni considernd renumele companiei important i mai puin important. Iar cei care
acord un grad sczut de importan sunt 10% dintre cei supui interviului.
La 80% dintre respondeni mediul din firm nu a fost luat n considerare la angajare, ns
pentru 20% dintre acetia mediul de lucru a fost criteriul decisiv.
omajul, mai exact ieirea din omaj, a constituit un motiv de angajare pentru 10 % dintre
respondeni iar 20% consider c motivul angajrii a fost mai puin important/neimportant.
Pentru ceilali 70% nefiind un posibil motiv. Astfel se deduce c angajaii au venit de la un loc
de munc stabil, sau avand o situaie material fr prea multe griji.
Motivele satisfaciei angajailor
Tabelul 3.
Flexibilitateapostului
Activitiextraprofesionale
Funciaocupat
Pregtireaprofesional
Relaiilecu
colegii
Relaiilecu eful
Viataprofesional
Valid 10 9 10 10 10 10 10Lips 0 1 0 0 0 0 0
Mean 0.70 0.78 0.60 0.90 1.00 0.60 0.70
n condiiile n care 0 semnific motiv de insatisfacie i 1 satisfacie, se observ c
principalul motiv de satisfacie profesional a angajailor Topex este reprezentat de relaiile cu
colegii, urmat imediat de pregtirea profesional pe care firma o asigur pentru angajaii si. La
polul opus se regsesc, dei cu valori destul de mari, activitile extraprofesionale, viaa
profesional i flexibilitatea postului. Cu scoruri medii apar funia ocupat i relaiile cu eful.
Locul de munc agreabil, posibilitatea de a nva mereu ceva nou, aduc angajaiilor
numai satisfacii i n ceea ce privete relaiile cu colegii de 10%.
Dup cum am mai spus, mediul de lucru este unul plcut, ambient relaxat i totui
profesional. Pentru 9% dintre respondeni cursurile de perfecionare continuu, training-urile,
precum i celelalte programe de educare i perfecionare a personalului pe care Topex lerealizeaz pentru angajaii si sunt o surs de satisfacie. La cellalt pol se situeaz doar 1%
dintre cei care sunt nesatisfcui de pregtirea profesional.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
44/49
3
Grafic 3. Motive de satisfacie la locul de munc
Activitile extraprofesionale dau n general satisfacii pentru 7,8% dintre respondeni,
flexibilitatea este motiv de satisfacie pentru 2,8% dintre ei.Pentru 7,5% dintre respondeni flexibilitatea postului este considerat o foarte important
surs de satisfacie, n timp ce pentru 2,5% dintre angajai flexibilitatea postului este considerat
un aspect negativ.
Viaa profesional este un motiv al satisfaciei, menionat de 7% dintre cei intervievati
iar doar 3% sunt nesatisfcui din punct de vedere al vieii profesionale. Ceea ce arat c
majoritatea angajailor sunt satisfcui de activitatea profesional oferit de companie.
Relaiile cu eful direct sunt motive de frustrare pentru 4% dintre respondeni, respectivpentru 6% dintre acetia n cazul activitii profesionale. Procentele acestea sunt destul de mari,
acesta fiind un punct n care ar fi loc pentru sugestii i mbuntiri, eventaul venite din partea
angajailor care se confrunt zilnic cu aceste deficiene de comunicare ntre nivelurile ierarhice.
Funcia ocupat este un motiv al satisfaciei la locul de munc, menionat de 6% dintre
cei intervievati iar doar 4% au nesatisfacii din punct de vedere al funciei ocupate.
Motive de satisfaciei la locul de munc
0 0.5 1 1.5
Viaa profesional
Relaiile cu eful
Relaiilecu colegii
Pregtirea profesional
Funcia ocupat
Flexibilitatea postului
Activiti
extraprofesionale
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
45/49
3
Evoluia profesional
Tabelul 4.
Aptitudiniproprii
Calitiprofesionale Familia
Pregtireaprofesional
Relaiilepersonale ansa
Valid 10 10 10 10 10 10Lips 0 0 0 0 0 0
Media 1.60 2.00 4.10 3.40 5.20 4.80
Cariera se consider c este cel mai relevant subliniat de factorii de care a depins
evoluia profesional pan n prezent a celor intervievai.
Astfel cele mai apreciate din acest punct de vedere sunt aptitudinile personale, urmate
imediat de calitile profesionale. Pe ultimul loc se afl relaiile personale i ansa. Aceste
rezultate denot o maturizare a angajatului care contientizeaz faptul c norocul i-l face
fiecare i c trebuie trebuie s munceasc pentru a reui, a trecut vremea realiilor care asigurau
o evoluie profesional.
Factori de evoluie n carier
0 1 2 3 4 5
ansa profesional
Relaiile personale
Pregtireaprofesional
Familia
Caliti
profesionaleAptitudini proprii
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
46/49
3
Grafic 4. Factori de evoluie n carier.
Aptitudinile proprii au fost considerate factorul principal de ascensiune n viaa
profesional de ctre 7% dintre cei chestionai, iar nc 1% au considerat c aptitudinile
reprezint un factor foarte important, important al evoluiei. Doar pentru 1% nu au fost att de
relevante aptitudinile proprii.
Calitile profesionale au avut cel puin un rol important n evoluia profesional a tuturor
celor intervievai; pentru 2% avnd cel mai important rol, urmnd ca pentru 6% calitile
profesionale s fie foarte importante, n timp ce pentru 2% dintre cei chestionai s fie doar
important. Aceast stare de fapt reflect o orientare sntoas ctre profesionalism i calitate.
. Pregtirea profesional este considerat important pentru 5% dintre respondeni, doar
2% o percep ca fiind foarte important. Acest lucru arat c trebuie dezvoltate n paralel i
abilitile personale, interrelaionale i de comunicare. Toate acestea luate mpreun pot daaptitudinile unui angajat capabil. Pregtirea profesional este considerat puin important, sau
chiar neimportant de 3% dintre cei chestionai.
n privina familiei i a msurii n care aceasta a contribuit la realizarea pe plan
profesional a celor chestionai prin suportul afectiv i nelegerea de care a dat dovad se observ
preri mprite: doar 3% dintre respondeni au considerat c rolul familiei a fost unul puin
important, n timp ce 4% l consider cel mai important i mai puin important.
n ceea ce privete rolul familiei rspunsurile se situeaz n sfera incertitudinii, adic 3%dintre persoanele chestionate descriu influena familiei asupra performanelor profesionale ca
fiind important, neimportant sau cel mai neimportant.
Elementul de ans a aprut la 5% din cazuri ca ocupnd un rol important, pentru 2%
dintre cei intervievai fiind mai puin important iar 2% dintre subieci consider elementul de
ans ca fiind factorul cel mai important sau foarte important n evoluia profesional, n timp ce
1% afirm c ansa este pe locul cel mai neimportant n cariera profesional.
Relaiile personale sunt considerate de 3% dintre respondeni mai puin importante, iar de
ali 3% dintre acetia neimportante. Cel mai mic calificativ obinut a fost de factorul important,
cu o frecven de 1% i de puin important tot cu 1%. Relaiile personale sunt considerate de 2%
ca fiind cel mai neimportant motiv al evoluiei profesionale .
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
47/49
3
CONCLUZIIIRECOMANDRI
Societatea modern se prezint, ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar.
n aceste condiii,oamenii reprezint o resurs comun i totodat, o resurs vital, de azi i
mine a tuturor organizaiilor,care asigur supraveuirea,dezvoltarea i succesul competiional al
acestora.
Carierele, ca i vieile, sunt dinamice,evolueaz i se schimb n moduri predictibile de-a
lungul vrstei adulte.Cercettorii care studiaz comportamentele au gsit dovezi ale existenei
unor tipare specifice n schimbrile i dezoltarea din aceti ani.Dei nu sunt doi oameni care s
traverseze o carier n acelai fel, tiparele propuse descriu n linii mari carierele profesionale ale
multora.
Dezvoltarea resurselor umane nseamn asigurarea oportunitilor de nvare, dezvoltarei instruire pentru angajai, menite s mbunteasc performanele individuale, de echip i
organizaionale. Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul ntr-un cadru strategic.
Elementele eseniale ale dezvoltrii resurselor umane sunt:
nvarea instruirea
Partea practic a lucrrii a constat n elaborarea unui chestionar i aplicarea lui asupra
unui eantion reprezentativ de angajai Topex, chestionar cu privire la evoluia carierei lor n
cadrul acestei companii.
n urma studiului s-a constatat c aptitudinile proprii sunt cei mai influeni factori de
evoluie pozitiv n carier, mbinand pregtirea profesional cu calitile personale.
Cariera se consider c este cel mai relevant subliniat de factorii de care a depins
evoluia profesional pan n prezent a celor intervievai.
Astfel cele mai apreciate din acest punct de vedere sunt aptitudinile personale, urmate
imediat de calitile profesionale. Pe ultimul loc se afl relaiile personale i ansa. Aceste
rezultate denot o maturizare a angajatului care contientizeaz faptul c norocul i-l facefiecare i c trebuie trebuie s munceasc pentru a reui, a trecut vremea realiilor care asigurau
o evoluie profesional.
Se observ c principalul motiv de satisfacie profesional a angajailor Topex este
reprezentat de relaiile cu colegii, urmat imediat de pregtirea profesional pe care firma o
asigur pentru angajaii si. La polul opus se regsesc, dei cu valori destul de mari, funcia
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
48/49
3
ocupat i relaiile cu eful. Cu scoruri medii apar flexibilitatea postului, relaiile cu eful i
activitile extraprofesionale.
Conform acestui studiu efectuat pe angajaii Topex, motivele angajrii variaz de la cele
de ordin pecuniar, la renumele firmei sau chiar omajul. Dup cum reieea i din partea
referitoare la punctele tari pe care le are ntreprinderea n ochii angajailor, salariul este
principalul motiv de angajare.
Din analiza rezultatelor reiese ca punctul forte al organizaiei Solectron este reprezentat
de salariile atractive oferite angajailor si, dupa care urmeaz posibilitatea de a dezvolta o
cariera, seriozitatea firmei, profesionalismul angajailor, precum i calitatea produselor oferite
consumatorilor.
Recomandri
Ca i sugestii de mbuntire asupra activitii acestei companii, se desprind: gsirea de
soluii care s asigure o comunicare eficient ntre diferitele niveluri ierarhice, ncurajarea
orientrii spre carier din ce n ce mai pronunat n cadrul personalului, orientare ce pune
accent pe calitate i profesionalism. Un alt aspect interesant este reprezentat de ponderea destul
de mic a celor care contientizeaz importana pe care o are sprijinul familiei n evoluia
profesional a unei persoane.
-
7/28/2019 Managementul Carierei Profesion
49/49
BIBLIOGRAFIE
1. Amstrong, M., Managementul resurselor umane manual de practica,
Editura CODECS, 20032. Brc, A., Managementul resurselor umane , Editura ASEM, Chiinu,
2005.
3. Chiu, V. A., Manualul specialistului n resurse umane., Editura
IRECSON, Bucureti 2002.
4. Cole, A. G. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti
2000.
5. Hall, S., Cariere profesionale, Editura Economica, Bucureti 1996., Pag.
559-580.
7. Lefter, V., Managementul resurselor umane,. Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti 1995.
8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti 2003.
9. Mathis, R. L., Managementul resurselor umane., Editura Economic,Bucureti 1997.
10. Nicolescu, O.,Management i eficien., Editura Nora, Bucureti 1994.
11. Petrescu, I., Carierele manageriale n secolul XXI, Editura Economica.
2006.
12. Petrescu, I.,Management inovaional., Editura Alma Mater, Sibiu 2006.,
Pag. 432.13. Stanciu, R., Elemente de managementul resurselor umane, Editura
Politehnica Press, Bucuresti 2003.