Cuprins
Capitolul 1. ROLUL ŞI CONŢINUTUL ORIENTĂRII SPRE CLIENT
1. Conceptul de orientare spre clienți
2. Conceptul de fidelizare a clienților
3. Conceptul de satisfacție a clientului
4. Corelația dintre satisfacerea clienților si fidelitatea clienților
Capitolul 2. IMPLEMENTAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENT
1. Obiectivele si fazele implementării strategiilor
2. Deficiente de implementare
3. Structuri organizatorice orientate spre client
4. Sisteme de management orientate spre clienți
5. Cultura întreprinderii orientată spre client
6. Procesul de implementare a orientării spre clienți
Capitolul 3. CONTROLUL ORIENTĂRII SPRE CLIENT
1. Necesitatea controlului orientării spre clienți
2. Operaţionalizarea orientării spre client sub aspect informaţional
3. Operaţionalizarea orientării spre client, ca expresie a culturii întreprinderii
4. Operaţionalizarea orientării spre client, ca proces de conducere şi
interacţiune
5. Un sistem integrat de măsurare a orientării spre clienți
BIBLIOGRAFIE
0
Capitolul 1
Rolul şi conţinutul orientării spre client
1.1 Conceptul de orientare spre clienți
Orientarea spre clienți este o garanție științifica solida pentru succesul si menținerea
unei întreprinderi pe piața.
Cauzele care au determinat aplicarea deficitara a orientării spre clienți in întreprinderi
sunt variantele de interpretare in circulație si multitudinea de concepte. Orientarea spre clienți
înseamnă identificarea si analiza continua si cuprinzătoare a așteptărilor clienților,
transpunerea acestora in realizarea produselor si serviciilor, in modul de desfășurare a
interacțiunii cu clienții,cu scopul dezvoltării si menținerii unor relații pe termen lung si
economic avantajoase cu clienții. Daca orientarea spre piața are in vedere nu numai orientarea
întreprinderii către clienții actuali ci si către ansamblul participanților pe piața care intra in
relație cu întreprinderea in scopul construirii unor avantaje concurențiale, al asigurării
competitivității întreprinderii pe termen lung, orientarea spre clienți are ca scop satisfacerea
nevoilor clienților, a așteptărilor acestora si nu construirea unui avantaj in raport de
concurenta de pe piața.
Se identifică trei factori principali care explică eșecul aplicării conceptului de orientare spre
clienți: deficiențele de analiză, deficiențele de planificare și cele de implementare. Analiza
incorectă este adeseori evidențiată de evaluarea diferită, de către întreprindere și de către
clienți, a orientării spre clienți a întreprinderii. Această discrepanță se explică prin analiza
defectuoasă asupra punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii ca și prin cunoașterea
insuficientă a nevoilor reale ale clienților interni și externi. Erorile de planificare se manifestă
prin lipsa unei planificări strategice pe termen lung și prin concentrarea excesivă spre
1
problemele curente ale afacerilor. Eroarea de implementare este evidențiată prin lipsa de
consecvență în asigurarea cadrului de aplicare a strategiilor orientării spre clienți
Se considera ca o întreprindere are o buna orientare spre clienți daca:
prezintă calitate ridicata produselor/serviciilor;
aplica un management activ al reclamațiilor, o reacție rapida la cererile deosebite ale
clienților ;
aplica o motivare puternica salariaților ;
Cele mai relevante trăsături – cheie ale marketingului relațional si in același timp,
elemente de diferențiere fata de marketingul tranzacțional sunt legate de:
punerea accentului pe asigurarea unor bune relații intense, interactive si fidelizarea
cumpărătorilor;
orientarea spre beneficiile pentru clienți, un contact ridicat cu clienții;
preocupare a întregului personal pentru calitate ;
angajare ridicata in asigurarea serviciilor pentru clienți, o abordare dinamica si pe
termen lung a efectelor in timp.
Demersul de marketing orientat spre clienții existenți trebuie sa se permanentizeze in
firmele de servicii. El are ca obiective creșterea volumului încasărilor sau creșterea cotei de
piața si reducerea numărului celor care achiziționează servicii de la alte firme. Este important
sa existe permanent noi clienți, dar este foarte eficient pentru firma de servicii sa fidelizeze
clientela, sa permanentizeze legăturile cu clienții deja existenți.
Marketingul relațional reprezintă atragerea, dezvoltarea si păstrarea relației cu
clientul. Crearea si păstrarea clientelei se constituie in activități care conduc cu certitudine la
obținerea de profit întrucât clienții își extind permanent aria cumpărăturilor, transmit
informații favorabile despre firma de servicii.
Costul de marketing este mai redus decât in cazul in care firmele doresc sa atragă noi clienți
întrucât trebuie sa suporte costuri care au in vedere informarea clienților potențiali in legătura
cu ceea ce le pot oferi. Marketingul relațional conduce la formarea unui parteneriat stabil intre
clienți si prestatori cu beneficii pentru ambele părți, la o personalizare a relațiilor dintre părți
si la rezultate benefice atât sub aspect material dar si funcțional. Din păcate, sunt tot mai
puține firme prestatoare de servicii care se preocupa de aplicarea marketingului relațional
2
întrucât se considera ca se pot obține câștiguri mai importante daca se adăuga permanent noi
clienți. Aceasta optica poate aduce beneficii numai pe termen scurt.
Marketingul relațional se fundamentează pe calitatea totala a serviciului. Iar formele de
manifestare a calității serviciului relevante pentru construirea unor relații preferențiale: sunt:
corectitudinea, marketingul de la persoana la persoana si îmbunătățirea continua a serviciului.
Corectitudinea presupune din partea prestatorului predispoziția spre ascultarea
problemelor, obiectivelor pe care si le-a fixat clientul, transmiterea de informații corecte,
complete in legătură cu serviciile oferite.
Marketingul de la persoana la persoana presupune anumite acțiuni prin care fiecare
consumator sa fie tratat ca un posibil susținător fidel, ca pe un segment important de piața.
Aceste acțiuni se refera in principal la:
accesul consumatorului la serviciu la momentul oportun si in condiții acceptate de
fiecare client ;
comunicarea in ambele sensuri in scopul evaluării corecte a percepției asupra
serviciului, a schimbărilor dorințelor consumatorilor;
aplicarea unui management eficient bazat pe idei noi si pe motivarea personalului.
Îmbunătățirea continua a serviciului prin completarea serviciului cu altele suplimentare
pentru ca oferta sa fie cat mai atractiva trebuie sa aibă in vedere servicii care au valoare
pentru clienți, care sunt greu de imitat de concurenta si care sa fie fezabile din punct de vedere
financiar.
O pătrunzătoare înțelegere a nevoilor clienților privita pe termen lung ia locul efortului
principal de continua extindere a pieței pe seama creșterii cantitative a ofertei.
Pentru a rămâne competitive pe piața, organizațiile adopta si demonstrează o orientare
clara către client este justificata din mai multe considerente:
- exigentele sunt in continua creștere, iar organizația își adaptează produsele sau serviciile,
astfel încât să răspundă acestora;
- concurenții introduc si ei îmbunătățiri pentru a ajunge din urma sau chiar depăși organizația
inovatoare;
- clienții se obișnuiesc cu ceea ce li se oferă si încep sa aibă așteptări din ce in ce mai mari.
3
Pentru a avea succes pe piața interna si externa, întreprinderile trebuie sa-si
concentreze eforturile spre înțelegerea si satisfacerea nevoilor si așteptărilor clienților
actuali,dar si ale celor potențiali.
Necesitățile si așteptările clienților sau beneficiarilor pot include de exemplu,
conformitatea produsului sau serviciului, performantele acestuia, modalitatea de livrare,
activități post-livrare, preturile si costurile de exploatare, securitatea produsului, impactul
asupra mediului.
In vederea creșterii satisfacției clienților si fidelizării celor importanți, dar si pentru a
rămâne competitive pe piața,întreprinderile adopta o abordare relativ noua :orientarea către
client, in comparație de cea tradiționala - căutarea de clienți.
De asemenea, întreprinderile identifica si culeg in permanenta date si informații
referitoare la clienți, pentru a răspunde obiectivelor lor prioritare.
O întreprindere orientata către clienți, este in măsura sa previzioneze comportamentele
viitoare ale acestora si, ca urmare, sa le satisfacă mai bine necesitățile si așteptările.
Cunoscând ceea ce creează valoare pentru client, colectând si analizând date si informații
relevante referitoare la clienți, adoptând in mod constant si dinamic metodologii care
corespund cerințelor clienților, întreprinderile sunt capabile sa dezvolte relații de lunga durata
cu clienții,care pot oferi beneficii tuturor părților interesate.
1.2 Conceptul de fidelizare a clienților
Fidelizarea clienților cuprinde ansamblul masurilor unei întreprinderi prin care se
urmărește orientarea pozitiva a intențiilor comportamentale ale clienților actuali si ale
clienților viitori fata de un ofertant sau prestările acestuia pentru a obține o
stabilizare,dezvoltare a relațiilor cu clienții.
S-au evidențiat patru categorii de clienți:
1.clienti star care au un potențial ridicat de profitabilitate si o valoare ridicata care necesita o
abordare diferențiată printr-o strategie focalizata de fidelizare;
4
2.clienti productivi care au valoare ridicata dar care au o durata previzibila a relației de
afaceri relativ redusa,aceștia se pot fideliza prin intermediul cluburilor ;
3.clienti semn de întrebare au un potențial ridicat de profitabilitate si o valoare in creștere
putând fi transformați in viitor in clienți star ;
4.clienti problematici aduc venituri reduse instituției, iar perspectivele de dezvoltare nu sunt
favorabile.
Categoriile de clientela trebuie atent studiate, iar fidelizarea trebuie abordata in raport
de particularitățile fiecărui grup identificat.
Stabilirea modalității de fidelizare a clienților care poate fi:
- emoțională prin satisfacerea trebuințelor sale;
- condiționată economic prin contract ( clauze/contracte de service, leasing, garanție,
abonament), prin atașare tehnic- funcțională când exista dependenta funcțională intre serviciul
de baza si cel complementar.
Gradualitatea activității de fidelizare presupune mai mulți pași:
1.facilitati legate de preț pentru a atrage comparatorii ;
2.stabilirea de relații personalizate, de relații sociale cu clienții pentru ca aceștia sa devina
susținători ai activității firmei prin conturarea in mintea clientului a valorii pe care acesta o
obține din relația cu prestatorul ;
3.stabilirea de legături structurale cu clienții.
1.3 Conceptul de satisfacție a clientului
Satisfacția clientului reprezintă starea clientului care apare in urma comparării calității unui
produs sau serviciu cu așteptările sale.
Satisfacția depinde de ecartul dintre realitate si dorința si este evaluata prin nivelul calitativ al
produselor sau serviciilor oferite.
5
Satisfacția clientului este sentimentul unei persoane rezultat prin compararea performantelor
percepute ale unui produs cu așteptările respectivei persoane. Evaluarea si monitorizarea
satisfacției clientului este un instrument managerial esențial al întreprinderii si se bazează pe
analiza informațiilor referitoare la relația cu clientul.
Modelul propus pentru evaluarea satisfacției clienților consta in doua etape :
a). Culegerea de date si informații relevante referitoare la satisfacția clientului si percepția
acestuia cu privire la conceptul de valoare si evaluarea performantei organizației ;
b).Utilizarea feed-back-ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de îmbunătățire
având ca scop creșterea satisfacției clienților si fidelizarea celor importanți.
1.4 Corelația dintre satisfacerea clienților si fidelitatea clienților
Fazele lanțului cauza-efect
a) prima faza - contactul clientului cu ofertantul prin cumpărarea unui produs sau solicitarea
unui serviciu.
b) cea de-a doua faza - clientul evaluează situația, interacțiunea si judeca nivelul satisfacerii
resimțite.
După aprecierea pozitiva sau daca așteptările clientului au fost depășite se dezvolta
c) faza a treia - loialitatea clientului printr-un comportament de încredere,dar si a unei
orientări pozitive.
d) faza a patra-atunci când convingerea sa se transforma in cumpărarea repetata,dar si
recomandarea produsului sau serviciului altor clienți potențiali.
e) lanțul se închide cu faza a cincea - prin succesul economic al întreprinderii bazat pe
condiționalizările evidențiate
6
Capitolul 2
Implementarea orientării spre clienți
2.1 Obiectivele si fazele implementării strategiilor
Implementarea reprezintă un proces prin care planurile de marketing sunt transformate in
planuri concrete si prin care se asigura ca aceste sarcini sunt astfel îndeplinite încât sunt
realizate si obiectivele planificate ( Kotler/Bliemel 1999 ). In diferite faze ale procesului devin
relevante anumite obiective care, la rândul lor sunt îndeplinite cu ajutorul unui spectru larg de
masuri de implementare.
Pentru a implementa un concept de orientare spre clienți este necesara stabilirea obiectivelor
implementării strategiei. Din cauza ca dezvoltarea orientării spre clienți este un proces care
cuprinde mai multe etape, obiectivele se modifica. In timp ce in prima faza, faza de
INITIERE, atenția este îndreptată către acceptarea necesității de dezvoltare a orientării spre
clienți si informarea salariaților, in cea de-a doua faza, faza de IMPUNERE, obiectivul se
schimba de la inițierea la aplicarea orientării spre clienți. Scopul devine elaborarea unor
masuri de ameliorare a orientării spre clienți a întreprinderii si stabilirea răspunderilor
concrete. In faza a treia, faza de TRANSPUNERE, se urmărește scopul de a transpune
masurile stabilite la nivel de departament si proiect, de a realiza adaptările necesare si de a
asigura controlul.
Figura 2.1. arata obiectivele si fazele principale ale procesului de implementare.
Fig.2.1. Faze si obiective ale procesului de implementare a orientării spre clienți
7
Dezvoltarea acceptării si cunoașterii de către angajații in vizați este una din problemele
întregului proces, următoarele subobiective fiind legate de aceasta:
- transmiterea către angajați a cunoștiințelor cu privire la orientarea spre clienți si a
proiectului de implementare,
- înțelegerea ideii sau a conceptului de către toate persoanele,
- aplicarea sa fie disponibila la toate nivelurile ierarhice.
Faza de impunere este diferita de prima faza deoarece aceasta face referire la detalierea
conceptelor destul de larg si stabilirea domeniilor concrete importante pentru ameliorarea
orientării spre client. Aceasta faza implica si preocuparea membrilor din conducere pentru
posibilități de perfecționare a întreprinderii.
In faza de transpunere lucrează de regula mai mulți angajați ai întreprinderii. In aceasta faza
de multe ori sunt necesare adaptări ale potențialelor întreprinderii cum ar fi: crearea unui
sistem de management al reclamațiilor, unui nou sistem de baze de date etc.
In momentul stabilirii obiectivelor trebuie luat in calcul si faptul ca acestea pot atrage
costuri suplimentare, iar efectele vor apărea in timp, motiv pentru care este important ca
problemele cost-beneficiu privind activitățile de orientare spre clienți sa fie clarificate in etapa
de dinaintea implementării. Trebuie analizat din punct de vedere cost-beneficiu cat de
profunda ar trebui sa fie transformarea resurselor întreprinderii, in special a structurilor
sistemelor si culturii pe care o deține.
8
2.2 Deficiente de implementare.
Daca se privesc in urma numeroasele programe pentru implementarea orientării spre
clienți, se observa in multe cazuri ca nu a fost un succes pe măsura așteptărilor. Ca o
principala problema practica putem aminti dovada lipsei unei strategii coerente de
implementare a orientării spre clienți. Aceasta problema se concretizează prin doua forme de
manifestare si anume:
- lipsa de consecventa a cadrelor de conducere in transpunerea si impunerea
concepțiilor de orientare spre clienți ( Backhaus / Hilker 1994 ).
- existenta barierelor interne in calea implementării, cum ar fi nesiguranța si
rezistenta colaboratorilor sau structurii organizatorice, care pot fi înlăturate numai treptat.
Așadar se pare ca este nevoie de multa consecventa in eliminarea deficitului de implementare.
Succesul pe termen lung este generat de strategia de dezvoltare a orientării spre client
cu structurile, sistemele si cultura potrivita. Uneori, schimbările nu sunt înțelese deplin de
către persoanele implicate, menținându-se numeroase bariere interne ce se declanșează in
momentul pierderii puterii sau altor consecințe negative, care trebuie recunoscute si înlăturate
in procesul de implementare.
In cadrul unui studiu efectuat de Plinke in anul 1996, asupra tipurilor de bariere de
implementare, cu participarea a 340 de cadre de conducere din industria germana au fost
identificate barierele prezentate in figura 2.2, si importanta asupra acestora.
Conform acestui studiu rezulta ca apar in primul rând probleme de structura, sisteme,
cultura si de colaborare interna care se opun sau încetinesc implementarea orientării spre
clienți. O adevărată importanta o are conducerea si controlul aspectelor particulare legate de
cele patru bariere principale.
9
Structura si sisteme
Cultura si stil
Colaborare
Abordarea pietei
Cunoasterea pietei
Conducerea personala
Resurse
Motivare
Calificare
Viziune si strategie
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00%
19.90%
17.10%
13.40%
10.65%
9.72%
8.80%
6.02%
6.02%
5.09%
3.24%
Fig. 2.2. Bariere in fata orientării spre clienți
Barierele de organizare si structurale sunt un rezultat al deficientei in organizarea
structurala si funcțională. Acestea pot apărea ca rezultat al lipsei organizării proceselor, lipsa
unor sisteme de controling pentru măsurarea orientării spre client. La acestea se mai adaugă
uneori si problemele de evaluare monetara a proceselor de optimizare.
Problemele de gen cultural se regăsesc in indiferenta salariaților fata de relațiile cu
clientul sau in percepția salariaților ca orientarea spre client nu este o valoare susținută de
către top management.
De asemenea regăsim probleme si in colaborarea partenerilor in fluxul de creare a
valorii adăugate sau in interiorul întreprinderii. Implementarea orientării spre clienți este
împiedicată de către rețineri subiective, dezacorduri, teama de pierdere a puterii etc.
Concluzia studiului prezentat mai sus, este ca nu prezintă probleme elaborarea
conceptuala a unei viziuni si a unei strategii de orientare spre clienți. Uneori apar ca si
probleme, deficiente in formularea obiectivelor orientării spre clienți sau delimitarea
insuficienta a domeniilor de afaceri.
Datorita problemelor de implementare a orientării spre clienți pe care le întâmpina,
conducerea trebuie sa creeze condițiile necesare in întreprindere pentru a înlătura barierele
existente din calea orientării spre client si pentru ca masurile de orientare sa aibă efectele
necesare.
10
In aceste condiții, atenția trebuie sa fie îndreptată către crearea unor structuri organizatorice si
a unor sisteme orientate spre clienți, ca și spre dezvoltarea adecvata a unei culturi in cadrul
întreprinderii.
2.3 Structuri organizatorice orientate spre clienți
Chadler a adus in discuții in 1962 teza sa „structure follows strategy” , după care au
urmat o serie de discuții privind avantajele si dezavantajele diferitelor forme de organizare
cum ar fi: organizarea după produse, pe departamente sau matriceala asupra implementării
strategiilor. Avantajelor organizării tradiționale cum ar fi împărțirea clara a competentelor si
nevoia redusa de coordonare le sunt opuse dezavantaje importante cum ar fi capacitatea de
reacție redusa si flexibilitatea.
Principala problema care preocupa majoritatea întreprinderilor este ce organizare
trebuie adoptata pentru a îndeplini obiectivul de creștere a utilității pentru client. Aceasta
problema nu are o soluție general valabila datorita diversității cerințelor beneficiarilor interni
si externi. Întâlnim totuși patru tendințe in construirea unor structuri organizatorice orientate
spre client:
- construirea unor unități descentralizate;
- orientarea mai puternica spre proces;
- promovarea cooperării transfuncționale;
- lărgirea competentelor decizionale.
Construirea unor unități descentralizate. Aceste fenomen de creare a unor unități
mai mici, descentralizate si de obicei autonome, este tot mai des întâlnit in practica, in ciuda
faptului ca întreprinderile tind spre globalizare. Legat de acest fenomen este si reducerea
nivelurilor ierarhice pentru a avea un flow informațional mai bun si o mai mare flexibilitate in
rezolvarea problemelor clienților. Reducerea numărului de niveluri ierarhice nu reprezintă
dizolvarea structurii actuale a întreprinderii, mai de graba crearea de forme organizatorice
hibride care solicita soluții organizatorice adecvate.
Intensificarea orientării spre proces. Dezvoltarea orientării spre clienți se poate face
si prin observarea cu atenție a proceselor de producție care se desfășoară in întreprindere.
11
Aceasta viziune considera procesele organizatorice sub aspectul lanțului de producție a valorii
adăugate in care trebuie sa fie optimizate si definite toate procesele ce fac referire la clienți.
Scopul este acela de a obține o cat mai buna colaborare a participanților la circuitul economic,
pentru a putea relaționa mai flexibil, mai repede si la dorințele clienților.
Promovarea colaborării transfunționale. Deoarece in practica, in fiecare
întreprindere exista mai multe subculturi care pot sa fie mai mult sau mai Putin diferite, se
observa o creștere a colaborării ce depășește limitele funcționale de organizare, cu scopul de a
înlătura egoismele departamentale si conflictele de operare in satisfacerea cerințelor
clientului. Pentru rezolvarea acestor sarcini trebuie in primul rând identificate zonele
problematice principale, după care adoptarea de măsuri pentru înlăturarea conflictelor cum ar
fi : o comunicare adaptata receptorului, comunicare informala, schimbarea temporara a
persoanelor din departamentele aflate in conflict, amplasarea împreună etc.
Lărgirea competentelor decizionale. Adaptarea structurilor întreprinderii se face de
multe ori împreună cu schimbarea structurilor de conducere. Aceasta se manifesta prin
mutarea de competente decizionale spre niveluri ierarhice inferioare ale întreprinderii, cu rolul
de „empowerment” al salariaților. Acest termen reprezintă toate masurile ca ii permit
salariatului sa adopte propriile decizii in situația de relație cu clientul. Pe parcursul
empowerment structura organizatorica se modifica in astfel ca devin foarte importanți factori
precum autodeterminarea, autoconducerea si autocontrolul. Prin lărgirea competentelor
decizionale este realizata o coordonare efectiva a sarcinilor prin care poate fi asigurat un nivel
ridicat de orientare spre client.
2.4. Sisteme de management orientate spre clienți
Pentru a obține cu succes o implementare a orientării spre clienți, pe lângă adaptarea
structurilor, mai este nevoie si de adaptarea sistemelor de management. Sistemul de
management reprezintă ansamblul procedeelor standardizate si permanente care facilitează
îndeplinirea continua a sarcinilor in cadrul întreprinderii. Sistemul de management cuprinde
subsisteme de valori, de planificare, de control, de conducere a personalului, organizatoric si
informațional ( Althaus 1995, pag.92 ).
Pentru implementarea orientării spre clienți, o funcție cheie revine sistemului
informațional si celui de control.
12
Sistemul informațional. In cadrul sistemului informațional este necesara adaptarea in
sensul de a realiza un sistem prin care întreprinderea sa poată preleva si prelucra toate datele
referitoare la clienții actuali (Bruhn 1992 ). Un sistem informațional care este orientat spre
clienți, trebuie sa permită analizarea structurii clienților, calculul de rentabilitate aferente
clienților sau stabilirea portofoliului de clienți. Sistemul informațional trebuie sa asigure
schimbul de informații cu partenerii din amonte di din aval ai întreprinderii, construind un
sistem care sa satisfacă atât cererea interna cat si externa de informații referitoare la clienți.
Sistemul de control. Din punct de vedere control se pot distinge doua cerințe:
- sa instituie tot mai mult sisteme integrate de control cum ar fi sisteme de măsurare
a satisfacției angajaților si clienților si integrarea acestora in concepția de
controling existenta;
- sa evidențieze cerința de a adapta sistemul tradițional de calcul a costurilor la
indicatorii specifici determinați de orientarea spre clienți.
Determinarea pentru fiecare client a costurilor si beneficiilor trebuie sa devina o
realitate pentru a calcula valoarea asociata clientului pe durata relației cu întreprinderea (
Bruhn 1998 ).
2.5. Cultura întreprinderii orientata spre clienți
In a fără de crearea optima a structurilor si sistemelor, de asemenea si cultura
întreprinderii este determinanta pentru implementarea orientării spre clienți. Prin cultura
întreprinderii se înțelege ansamblul valorilor si normelor comune si reprezentărilor acestora
ca si modele de gândire si comportament care marchează deciziile, comportamentul si
activitățile personalului întreprinderii ( Meffert/Bruhn 1997 ). Este necesara o adaptare a
culturii întreprinderii atunci când valorile si normele întreprinderii nu mai corespund
cerințelor sociale referitoare la orientarea spre clienți.
O cultura de întreprindere care nu se orientează spre client se poate recunoaște după:
- posturile de conducere sunt ocupate de persoane care se orientează exclusiv spre
produs;
13
- de la un anumit nivel de management in sus nu se mai încheie nici un fel de
contract direct cu clienții;
- schimbul vertical si orizontal de informații nu funcționează;
- se mențin numeroase ierarhii care fac dificile acordurile in cadrul întreprinderii;
- birocrația este foarte dezvoltata;
- prestările sau producția nu corespund cerințelor clientului.
Întreprinderile care întâmpina astfel de deficite in cadrul culturii lor, trebuie sa facă schimbări
culturale pozitive. A fost discutat intens si contrariul legat de posibilitatea acestor schimbări.
In momentul de fata s-a impus totuși recunoașterea părerii ca este posibil un proces conștient
si direcționat ( cu anumite limite ) de schimbare a culturii întreprinderii. De reținut este ca o
adaptare a culturii întreprinderii se realizează foarte încet si cu întâmpinarea mai multor
bariere interne.
Fără a lua in considerare limitele modificării culturii unei întreprinderi, procesul de
adaptare culturala poate fi descris intr-un mod simplu prin următorii trei pași:
- identificarea culturii actuale a întreprinderii;
- procesul de modificare culturala;
- controlul schimbărilor culturii.
Identificarea culturii actuale a întreprinderii cuprinde o analiza a culturii existente in
întreprindere si a componentei de orientare spre clienți. Pentru aceasta exista diferite formule;
spre exemplu se poate organiza un studiu pe baza de chestionar in rândul salariaților
întreprinderii, cu privire la diferitele dimensiuni culturale. Rezultatul acestei analize îl
reprezintă evidențierea caracteristicilor culturii existente, iar pe baza aceasta încadrarea intr-
un anumit tip de cultura. Figura 2.3. expune caracteristicile a patru tipuri de cultura si relația
fiecăruia cu orientarea spre client. Se disting culturile de tipul: clan, adhocracy, piața si
ierarhic ( vezi Despande 1993 ).
Rezultatele cercetărilor efectuate in acest domeniu evidențiază ca întreprinderile cu o
cultura de tip adhocracy are cea mai accentuata orientare spre clienți. Aceasta este urmata de
culturile de tip piața si de tip clan. Cea mai redusa orientare spre clienți o întâlnim la
întreprinderile cu o cultura de tip ierarhic.
14
Fig. 2.3. Relația dintre cultura întreprinderii și orientarea spre clienți
( Sursa: Bruhn/Orientarea spre clienți – temelia afacerii de succes )
Procesul de schimbare a culturii necesită să fie atrase două categorii de persoane:
- persoane cu o reprezentare bună a obiectivelor schimbării și a modelului cultural de atins ( personalități lider, persoane puternice ).
- tot personalul întreprinderii.
În general ultima soluție este legata de crearea unui nou model al întreprinderii și aplicarea conceptelor de corpotrate identity. Legat de măsurile care sprijină schimbările culturale ale unei întreprinderi, trebuie amintit rolul conceptului de marketing intern care oferă numeroase puncte de sprijin în schimbarea normelor, valorilor și atitudinilor.
De exemplu: Cultura întreprinderii elvețiene de comerț Otto’s Warenposten AG, poziționată ca ofertant discount, poate fi desemnată ca puternic orientată spre clienți. Sa ajuns la o asemenea calificare, ca urmare a valorilor clare promovate de întemeietorii firmei și printr-o anumită cultură a întreprinderii permanent dezvoltată de salariați ( Kunz 1998 ). Analiza culturii întreprinderii a evidențiat următoarele caracteristici foarte importante:
- angajamentul în obținerea rezultatelor: obiectivul orientării spre clienți este trasat de șef, prelucrat de către cadrele de conducere și aplicat de toți salariații întreprinderii.
- organizarea suplă: se urmărește realizarea unor procedee simple și o administrație minimală.
15
Sentiment de apartenență
Cadrele de conducere ca mentori
Loialitate și tradițieDezvoltarea potențialului salariaților
Atașamentul față de întreprindere
Dinamism, spirit întreprinzător
Cadrele de conducere sunt inovatoare
Inovare și dezvoltare
Creșterea afacerii
Atragerea de noi resurse
Standardizare și formalizare
Cadrele de conducere in poziție de coordonatori
Reguli și proceduri
Constanță și stabilitate
Procese simplificate
Orientarea spre performanță
și concurență
Cadrele de conducere ca decidenți
Sarcini și obiective
Avantaje competitive
Succes de piață
Orientarea spre
clienți
Tendențial mijlocieTendențial scăzută
Tendențial ridicată
Poziție externă (Accentuarea concurenței, diferențiere
Poziție internă (Stabilirea
unor procese simplificate
integrate)
Procese mecanice(accent pe control, ordine și stabilitate)
Procese organice(accent pe flexibilitate, spontaneitate,
Cultură de piațăCultură ierarhică
Cultură de tip adhocracyCultură de tip clanTendențial redusă
- înțelegeri clare asupra obiectivelor de realizat: între managerii și salariații fiecărui departament există acorduri clare asupra obiectivelor.
- flexibilitate: fiecare poate să adapteze ritmului personal pauzele de lucru.- loialitate: salariații dovedesc un nivel înalt de identificare cu întreprinderea.
În figura 2.4. este descrisă o imagine de ansamblu a desfășurării unui proces de schimbare a culturii.
Fig. 2.4. Etape in cadrul unui proces de schimbare a culturii
(sursa: Dierkes 1996, pag. 325)
Controlul schimbărilor culturale reprezintă etapa in care se verifică dacă s-a realizat o
apropiere de cultura stabilită ca model. În acest caz, termenul de control reprezintă mai mult o
urmărire continuă a procesului de schimbare a culturii ( progresul sau stagnarea acestuia ). Pe
măsură ce mediul, situația generală a întreprinderii și concurența devin mai dinamice,
controlul devine mai important. În cazul constatării unor abateri de la modelul cultural dorit,
trebuie analizat ce intervenții sunt necesare și pot fi aplicate.
16
Controlul schimbărilor culturii
Aplicarea măsurilor/vectorilor de schimbare
Elaborarea masurilor/procesului de schimbare culturală
• Model
• Norme
• Valori
Identificarea culturii actuale (de ex. cultura de tip clan)
Definirea undei culturi dezirabile a orientării spre clienți
Dezvoltarea unei culturi de orientare spre clienți
Trebuie luat în considerare că există limite naturale ale procesului de schimbare culturală.
Cultura întreprinderii este un punct de sprijin central, pentru formarea și îmbunătățirii
orientării spre clienți, însă trebuie luat în calcul și limitele modificărilor culturale.
2.6. Procesul de implementare a orientării spre clienți.
O problemă veche cu care se întâlnesc cele mai multe întreprinderi care doresc să
aplice programe în vederea orientării spre clienți, reprezintă insuficiența acesteia.
După o perioada de timp de la conștientizarea problemei este adus frecvent în discuție dacă
trebuie realizată o restructurare radicala a întreprinderii în care procesul de schimbare sa fie
planificat și introdus după principiul top-down de către management, sau se preferă o cale a
îmbunătățirii continue în pași mici la care sunt atrași și salariații.
Implementarea continuă, comparativ cu cea discontinuă. Adesea este prezentă opinia
alegerii între calea revoluționară și cea evolutivă. Totuși având în vedere experiențele
întreprinderilor asemenea alegere nu este obligatorie și nici sustenabilă. Mult mai rațională ar
fi combinarea celor doua demersuri pentru a putea obține o cale optimizată de dezvoltare a
orientării spre client.
La început pare argumentata mai degrabă o inițiere radicală a proceselor de schimbare pentru
ca pe urmă să fie realizată împreună cu salariații o adaptare treptată și continuă a potențialelor
întreprinderi.
Un model pe etape de implementare treptată a orientării spre clienți cuprinde:
- angajarea / însărcinarea managementului,
- comunicarea cu salariații,
- alcătuirea unei echipe de proiect pentru aplicarea programelor de acțiune,
- angajamentul salariaților și trecerea la „organizația care învață”.
Angajamentul managementului. Autoimplicarea managementului este o condiție
necesară pentru atingerea obiectivelor generale de transpunere în întreprindere a unui concept
de dezvoltare a orientării spre clienți ( Kotler / Bliemel 1995 ). Fiecare componentă a
orientării spre clienți de la inovare și până la marketingul intern ar avea un singur rezultat în
cazul în care gândirea și acțiunile managementului contrazic principiile bine stabilite ale
17
orientării spre clienți. Trebuie demonstrată în fiecare zi orientarea după nevoile clienților.
Dacă managementul nu sprijină categoric încă din faza de inițiere a implementării se asistă la
un eșec programat.
Comunicarea cu salariații. Motivația salariaților pentru orientarea spre clienți poate fi
mărită prin măsuri de comunicare cum ar fi așa-numitele manifestări „kick-off” în care se
explică necesitatea orientării după cerințele clienților. De altfel se pot organiza workshop-uri
și seminarii în care se discută obiectivele, conținutul și dimensiunile schimbărilor. Pentru
evitarea unor posibile reacții adverse este necesar încă din aceasta etapă să se discute deschis
și direct care sunt așteptările conducerii legate de procesul de implementare. Doar un dialog
deschis poate duce la eliminarea barierelor personale care fac adesea dificilă introducerea
noilor concepte. O informare prematură a salariaților poate avea și efecte negative în cazul în
care intențiile de implementare încă nu au fost bine gândite și pot fi furnizate doar informații
vagi despre pașii viitori ai implementării. Salariații pun la îndoiala seriozitatea proiectului în
cazul neconcretizării acestuia.
Construirea unei echipe pe proiect pentru realizarea programelor de acțiune.
Contribuția în mod esențial la atingerea obiectivelor orientării spre clienți și mai ales la
identificarea din timp a barierelor o are înființarea unei echipe de proiect, formată ca un grup
restrâns de persoane de pe diferite niveluri ierarhice. Dincolo de acceptare se asigură astfel și
cunoștințele necesare, realizarea diferitelor programe concrete de acțiune ce pot fi utile în
dezvoltarea orientării spre clienți. Ca obiect al masurilor se poate exemplifica prezentarea
unei noi metode de conducere, pregătirea în folosirea tehnicilor de calitate sau dezvoltarea
aptitudinilor necesare pentru o reacție adecvata în contactul cu clientul. Cu cât numărul
participanților la procesele de schimbare crește, cu atât eficiența activităților va fi mai mare.
În acest fel implementarea se extinde succesiv, transdepartamental, asupra întregii
întreprinderi în loc să se limiteze la grupele de proiect.
Tranziția la „organizația care învață ”. Prin organizație care învață se înțelege
aptitudinea unei întreprinderi de a asambla tot ce se știe despre cerințele clienților în cadrul
unui proces de învățare permanentă ( Cahill 1995 ). Parcurgerea integrală și continuarea
acestui proces permit dezvoltarea vizibilă a orientării spre clienți.
Exemplu: firma Alcatel SEL AG a realizat în anul 1992 în domeniul sistemelor de transmisii
așa – numitul program „ Fit For Customer (FFC)” care răspundea noilor cerințe ale clienților.
18
Programul se caracterizează printr-o orientare consecventă spre proces ca și printr-o
flexibilitate și orientare accentuată spre viitor. S-a urmărit aplicarea a trei principii de bază:
- ameliorarea relațiilor interne cu clienții și furnizorii,
- reducerea risipei în procesele productive și de prestare,
- atragerea salariaților în procesele decizionale.
Conducerea întreprinderii a optat pentru introducerea graduala a programului FFC.
Figura 2.5 arata diferențele treptate ale introducerii programului „ Fit For Customer” la
Alcatel. Desigur că în știință și în practică există încă numeroase probleme deschise care
trebuie depășite pentru a ajunge la eliminarea deficitelor de implementare. Doar în cazul
schimbării în mod corespunzător a structurilor, sistemelor și culturii se întrunesc condițiile
pentru implementarea orientării spre clienți.
Capitolul 3. Controlul orientării spre clienți.
3.1. Necesitatea controlului orientării spre clienți.
În cadrul procesului de implementare este necesar sa fie evidențiate efectele proceselor de
transformare asupra ameliorării orientării spre clienți. Este recomandată adoptarea unor
măsuri de control al orientării spre clienți pentru o evidențiere sistematică a proceselor făcute.
Exprimarea orientării spre clienți poate fi programată ac un fenomen instituțional și ca un
fenomen personal. Ca fenomen instituțional este vorba de o analiză a caracteristicilor
întreprinderii pentru a determina dacă aceasta acționează cu orientare spre clienți. Ca fenomen
personal descrie aptitudinea unei anumite persoane de a satisface solicitările clientului. O
lungă perioada de timp măsurarea sistematica a orientării spre piață și spre clienți a
întreprinderilor și persoanelor a fost neglijată. În urma încercărilor realizate care au urmărit
exprimarea orientării spre piață au fost dezvoltate scale corespunzătoare. Scala MAKOR
(Market Orientation- Skala)(Kohl 1993) se concentrează pe aspecte informaționale, în timp ce
scala MKTOR (Market Orientation- Skala)(Narver / Slater 1990)se ocupă cu aspecte
culturale. O altă formulă este centrată pe aspectul de rezultate și interacțiune în sensul de
apropiere de client ( Homburg 1998). Putem distinge astfel ca fenomen instituțional trei
formule pentru măsurarea orientării spre clienți:
19
- formulă orientată spre informații (MAKOR – Skala),
- formula orientată pe cultura (MAKOR – Scala),
- formula orientata spre interacțiune.
3.2. Operaționalizarea orientării spre clienți, ca expresie a nivelului de informare.
20