Download - Lucrare de Disertatie - Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor

Transcript

Universitatea Titu Maiorescu Facultatea de Psihologie Master Psihologia Resurselor Umane

LUCRARE DE DIZERTA IEROLUL COMUNICRII MANAGERIALE N MOTIVAREA ANGAJAILOR N CADRUL SOCIETII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L

Coordonator tiin ific, Lect. univ. dr. Petru Craiovan Masterand, Mazilu Cristina Gabriela Bucure ti, 20121

CUPRINS CAPITOLUL I - ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE N MOTIVAREA ANGAJAILOR....................................................61.1. Introducere n universul comunicrii.............................................................6 1.2. Comunicarea managerial............................................................................8 1.3 Managerul....................................................................................................10

Managerii secolului XXI.........................................................121.4. Rolul comunicrii manageriale in motivarea angajailor..............................14

1.4.2. Comunicarea cu angajaii.............................................................................16 1.4.3 Strategii de motivare a angajailor...............................................................17

CAPITOLUL

PREZENTAREA

GENERAL

SOCIETII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L........................212.1. Scurt istoric i obiectiv de activitate............................................................21 2.2. Oferta de produse.......................................................................................21

Produse....................................................................................222.3. Evoluie economic.....................................................................................23 2.4 Structura organizatoric..............................................................................25 - structura organizatoric corespunde necesitilor actuale privind conducerea i controlul activitilor de servicii comerciale i economice..................................25 2.5. Activitatea managerial a societii NEGRO 2000 S.R.L...............................26 Analiznd organigrama NEGRO 2000 S.R.L din punct de vedere al structurii organizatorice i a relaiilor funcionale se pot concluziona urmtoarele: structura organizatoric corespunde necesitilor actuale privind conducerea i controlul activitilor de servicii comerciale i economice..................................27 Date demografice..............................................................................................30 Figura nr. 1 - Vrsta angajailor..........................................................................30

PRELUCRAREA INFORMAIILOR.................................................................32

CAPITOLUL IV - PERFECIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIAL N MOTIVAREA ANGAJAILOR N CADRUL SOCIETII NEGRO 2000..........442

CONCLUZII...........................................................................53 BIBLIOGRAFIE.....................................................................55

INTRODUCERECaracteristic specific uman, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce ofer posibilitatea cunoaterii opiniilor acestora asigurnd funcionare normal a colectivului, indiferent de mrimea i natura sa. A comunica nu nseamn doar a emite sunete i cuvinte, ci nseamn n acelai timp, a gndi i a cunoate,( Dragan I.,2007,p.15). n viaa de zi cu zi, oamenii sunt confruntai cu diferite situaii care cer comportamente specifice i modele de comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie s dispun de o adevrat cultur a comunicrii : cum s vorbeasc, unde, cnd, n ce situaie. Comunicarea este motorul organizaiei. De calitatea i funcionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse scopurile. Comunicarea este legtura indivizilor dintr-o colectivitate. Comunicarea organizaional este un schimb de mesaje ntre persoanele din cadrul organizaiei, cu scopul realizrii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective, dar mai ales a obiectivelor organizaiei. Obiectivul general al lucrrii este acela de a identifica rolul comunicrii managerial in relaia cu angajaii. Studiul de caz pe care l-am realizat a fost fcut la societatea comercial Negro 2000 S.R.L. Pentru elaborarea lucrrii am recurs la cercetarea unor surse bibliografice din domenii precum: comunicare, comunicare managerial, relaii publice, cursuri de management i de marketing. De asemenea am folosit dicionare pentru clasificarea unor termeni precum i dicionare de specialitate pentru explicarea unor noiuni, termeni i concepte. Studiul l-am realizat n bibliotec, sursa fiind att crile ct i internetul, pentru partea teoretica. Pentru partea practic a studiului de caz am realizat un chestionar aplicat pe un eantion de 30 de angajai din diferite compartimente ale societii comerciale Negro 2000. Lucrarea este format din patru capitole. In cadrul acestui studiu am ncercat s evideniez necesitatea comunicrii in cadrul organizaiilor, precum i importana acesteia pentru motivarea angajailor. In cadrul primului capitolul Rolul comunicrii managerilor in motivarea angajailor abordri teoretice am ncercat s definesc termenii pe care ii dezvolt pe parcursul lucrrii. Deci, am definit comunicarea, comunicarea managerial, managerii, motivarea, precum i relaia dintre manageri i subordonai.4

Capitolul II Prezentarea general a societii comerciale Negro 2000 S.R.L. in cadrul acestui capitol am fcut o scurt prezentare a societii comerciale pe care s-a aplicat studiul de caz. In capitolul III - Rolul comunicrii managerilor in motivarea angajailor in cadrul companiei Negro 2000 am realizat studiul de caz propriu zis. Astfel in cadrul acestei pri am aplicat chestionarul propriu-zis, pe un eantion de 30 de angajai. In urma chestionarului, am realizat o serie de propuneri de mbuntire a procesului de comunicare managerial in cadrul companiei Negro 2000. Aceste propuneri sunt prezentate in cel de-al patrulea capitol. Ceea ce ar trebui s neleag toi managerii este importana comunicrii in cadrul relaiei cu angajaii. Comunicare eficient ntr-o organizaie este o necesitate categoric, o obligaie pentru toi cei implicai n funcionarea acesteia. ntreruperi n comunicare sau comunicarea defectuoas poate fi serioas i costisitoare. O comunicare deficitar poate duce la nendeplinirea sarcinilor de serviciu, demiteri, falimente pan la pagube materiale i financiare. Un lucru este cert: trim ntr-o societate dependent de comunicare, proces ce se impune ca o necesitate a existenei societii, pe care, o condiioneaz.

CAPITOLUL I - ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE N MOTIVAREA ANGAJAILOR1.1. Introducere n universul comunicriiComunicarea a fost perceput ca element fundamental al existenei umane nc din antichitate. Comunicarea, afirm Ioan Drgan, a devenit un concept universal i atotcuprinztor pentru c totul comunic,(Drgan I.,2007,p.21). Dup cum spuneau Vasile Tran i Irina Stanciugelu n lucrarea "Teoria comunicrii" nsi etimologia termenului sugereaz acest lucru; cuvntul comunicare provine din limba latin; communis nseamn a pune de acord, a fi n legtur cu sau a fi n relaie, dei termenul circul n vocabularul anticilor cu sensul de a transmite ceva i celorlali, a mprti ceva celorlali,(Burdu E.,2007, p. 246). Comunicarea schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un proces interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri,(Burdu,E.,2007,p.246).

Comunicarea este o legtur ntre oameni, ntre instituii i ntre instituii i oameni. Este un proces de o complexitate mare, o punte de legtur ntre oameni fr de care nu se poate tri. Specia umana a neles tot timpul importana comunicrii n ansamblul vieii sociale. Putem spune c nu exist via social fr comunicare,(Stancu S.,2005, p.36). Elemente concrete de teorie a comunicrii apar ns prima dat n lucrarea lui Corax din Siracuza, Arta retoricii, n secolul VI .Hr. Platon i Aristotel vor continua aceste preocupri, instituionaliznd comunicarea ca disciplin de studiu, alturi de filosofie sau matematic, n Lyceum i n Academia Greac. Romanii vor prelua de la greci aceste preocupri, dezvoltndu-le i elabornd n jurul anului 100 . Hr. primul model al sistemului de comunicare. Evul Mediu, o dat cu dezvoltarea bisericii i a creterii rolului su n viaa oamenilor, odat cu dezvoltarea drumurilor comerciale i cu cristalizarea primelor formaiuni statale, va conferi noi dimensiuni comunicrii. Putem vorbi chiar de o instituionalizare a acestei activiti, n sensul c exista n toate statele, pe lng liderul autohton, indivizi instruii care aveau tocmai menirea de a se ocupa de redactarea actelor oficiale, de consemnarea faptelor, de elaborarea legilor. Mai mult, putem vorbi chiar de existena unui sistem comun de semne i simboluri pentru anumite zone ale lumii. Este vorba, ca s lum exemplul european, de folosirea cu6

preponderen a limbii slave n zona rsritean, ca limb de circulaie, ca sistem comun de semne i simboluri, i a limbii latine pentru zona apusean.Un rol important n extinderea comunicrii l-a avut i dezvoltarea drumurilor comerciale; acestea au facilitat crearea potei ca principal sistem de comunicare, ncepnd cu secolul al XIV-lea. Epoca modern a reprezentat explozia dezvoltrii comunicrii sub toate aspectele ei. Progresul tehnico-tiinific a favorizat apariia telefonului, a trenului, a automobilului, intensificnd comunicarea nu att ntre indivizi, ct mai cu seam ntre comuniti; de asemenea, a determinat crearea de noi sisteme i modaliti de comunicare. Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a oricrei colectiviti umane, indiferent de natura i mrimea ei. Schimbul continuu de mesaje genereaz unitatea de vedere i, implicit, de aciune, prin armonizarea cunotinelor privind scopurile, cile i mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ a grupurilor sub aspect afectiv, emoional i motivaional (opinii, interese, convingeri, atitudini),(Tudorel N.,Gherghita I.,GherghiD.,2006, p.5).

Schimbul continuu de mesaje genereaz unitatea de vedere i, implicit, de aciune, prin armonizarea cunotinelor privind scopurile, cile i mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ a grupurilor sub aspect afectiv, emoional i motivaional (opinii, interese, convingeri, atitudini),( Tudorel N.Gherghita I.,Gherghi D.,2006, p.5). ncercarea de a gsi o definiie universal valabil pentru comunicare este aproape imposibil. Foarte muli autori au sugerat definiii, mai mult sau mai puin exhaustive pentru acest termen. Orice dicionar explicativ vorbete despre ntiinare, informare, aducere la cunotin etc. Un sens comun este acela de a informa, a ntiina, a face cunoscut sau a fi n legtur cu..., a avea legtur cu , a duce la ,(Balanica S., Editura ASE, 2003, p.4). Un lucru este cert: trim ntr-o societate dependent de comunicare, proces ce se impune ca o necesitate a existenei societii, pe care, de altfel, o condiioneaz; ncercnd un demers de compatibilizare i sintetizare a diverselor definiii, evidenierea ctorva note definitorii ale acestui fenomen este posibil i oportun: comunicarea presupune transmitere de informaii, existente unui mesaj emis i primit prin utilizarea unor simboluri incluse, interrelaie uman i influenare reciproc, fiind n acest fel un proces complex i totodat de o mare amplitudine. Comunicarea, afirm Ioan Drgan, a devenit un concept universal i atotcuprinztor pentru c totul comunic.

1.2. Comunicarea managerial Comunicarea este fluxul vital care face posibil obinerea performanelor unei organizaii. De calitatea i funcionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse scopurile. Comunicarea este legtura indivizilor dintr-o colectivitate. Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei, cu scopul nfptuirii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective. Comunicarea, n tiin managerial, este cunoscut ca o principal activitate desfurat de manageri, fiind considerat: componena de baz a funciei de coordonare" (T. Zorlentan). Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziie managerului mijloacele necesare pentru ndeplinirea rolului sau, (NicolescuO.,Verboncu I., p.321).

Comunicarea managerial eficient i eficace constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaiei. Obiectivele comunicrii manageriale sunt : 1. receptarea corect a mesajului - procesul comunicrii are loc chiar dac mesajul emis este receptat sau nu, dar din punctul de vedere al procesului de comunicare, ca un tot unitar, este nevoie de feed-back, deci i de receptarea corect a mesajului emis. 2. nelegerea corect a mesajului 3. acceptarea mesajului 4. provocarea unei reacii (o schimbare de comportament sau de atitudine) Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare i este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a angajailor la nivelul organizaiei,(Nicolescu O., Verboncu I.,2008, p.464). Formele de comunicare managerial pot fi realizate astfel,(tefnescu C.,2008, p.75). - de sus n jos comunicare vertical ascendent (dinspre managementul firmei ctre subordonai); prin acest tip de comunicare, managerul transmite informaii privind obiectivele firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajailor, instruciuni i dis-poziii n legtur cu modul de ndeplinire a acestora; - de jos n sus comunicare vertical descendent (dinspre subordonai ctre managementul firmei); se transmit rspunsuri la comunicrile realizate de ctre manageri,8

informaii privind modul de desfurare a activitii, sugestiile, prerile, opiniile angajailor n legtur cu rezolvarea anumitor sarcini; - lateral se stabilesc relaii de cooperare, att pe orizontal, intre departamentele situate pe acelai palier ierarhic intre care exist relaii organizatorice de cooperare, ct i pe diagonal, intre departamentele situate pe paliere ierarhice diferite, pe acest flux, comunicarea poate fi att informal, ct i formal; n mod formal, acest tip de comunicare se realizeaz temporar intre membrii unei echipe care lucreaz la acelai proiect i care urmresc ndeplinirea unor obiective comune. Comunicarea nseamn putere, iar managerul trebuie s fie contient de valoarea acesteia,(Marinescu P.,2000, p.32). Problema comunicrii manageriale n interiorul organizaiei, este adesea vzut cauza tuturor relelor i a disfuncionalitilor unei organizaii. n domeniul comunicrii, managerul este pus n situaia de a evalua oamenii i evenimentele i de a elabora soluii rapide i eficiente. Pentru aceasta managerul trebuie s dispun de o serie de abiliti i aptitudini comunicaionale care, realizate cu ndemnare vor conduce la rezolvarea favorabil a diferitelor situaiilor. Indiferent de sistemul social, ntr-o organizaie comunicarea managerial ndeplinete opt funcii: informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea culturii, integrarea,(Marinescu P., p. 33). Funciile comunicrii manageriale sunt foarte importante pentru buna funcionare a oricrei organizaii, pentru stabilirea n cadrul acesteia a unor relaii interpersonale viabile i mai ales eficiente. Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Cu ajutorul comunicrii conducerea organizaiei primete i selecteaz informaiile pe care le interpreteaz i le transform in decizii, si pe care le trimit mai departe. Efectul comunicrii manageriale asupra caracterelor i moralului subordonailor este evident, dup modul n care, fiecare angajat are convingerea c aduce o contribuie importanta succesului instituiei, fiind atrai de un el comun i avnd sentimentul ca fac parte dintr-o organizaie de succes. Motivaiile precum i atitudinile oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie, au la baz nevoia de a se simi implicai, informai i pregtii s participe la deciziile care i afecteaz direct, (BALANICA S.,2003, p.8). Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager-subordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor, trebuie s-i dea seama c influena pe care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c exersnd aceast influen ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil.9

Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz i evalueaz eficace numai daca dispune de informaii, in volumul i calitatea dorite. Bunul mers al ntregii organizaii dar i supravieuirea ei n mediul social, depind de modul n care managerul gestioneaz o a patra resurs, de natur subtil - informaia.

1.3 ManagerulConceptul de manager Din analiza definiiilor managerului sau cadrului de conducere se constat dou abordri principale. O prim abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. Peter F. Drucker susine ca managerul este o persoana care direcioneaz si influeneaz activitatea celorlali astfel nct acetia sa-si ndeplineasc munca. O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic acelora care le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile si comportamentul altor persoane. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Activitile specifice managerilor i au originea in funciile clasice, formulate de Henri Fayol in 1946: previziune, organizare, comanda/coordonare i control. Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai in amonte de postul su, iar eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat in cadrul organizaiei,(Nicolescu O., Verboncu I., 2008,p.322).

Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autoritii, managerul trebuie sa ndeplineasc o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informaionale, decizionale, decizionale speciale, de alocare a resurselor si de alocare a resurselor. Acestora le sunt asociate alte roluri secundare, care orienteaz efectiv activitatea managerului. In sens larg, managerul este persoana care aplic funciile managementului, in acord cu sarcinile, competentele si responsabilitile atribuite funciei pe care o exercita. Intr-o alta abordare, managerii sunt : executivi, generaliti i specialiti (Mondy Wayne, oe Premeaux, 2002, p.11 ); managerii de top sunt executive, generalitii sunt cei crora le revine aplicarea tuturor funciilor manageriale in domeniul resurselor umane, iar specialitilor le revin activiti concrete (recrutare, interviuri pentru selecie, evaluarea performantelor etc.). Competena managerial se evideniaz prin capacitatea conductorului de a-i ndeplini sarcinile la standardele adoptate de organizaie.10

Dup nivelul ierarhic la care se situeaz, managerii sunt: de nivel inferior - cei care lucreaz direct cu executanii, de nivel mediu - cei care au in subordine att executani cat i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior - cei care au in subordine toate nivelurile ierarhice ale organizaiei. Tipuri de manageri Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul utilizat cu precdere de ctre manageri difer intr-o anumit manier, Consideram c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larg, ce implic luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul de a gndi i a aciona al cadrului de conducere. Concret, apreciem c principalii factori care determin tipul de manager sunt urmtorii: -

tipul sistemului managerial al firmei; personalitatea managerilor; amploarea competentelor acordate acestora; potenialul i personalitatea subalternilor; cultura firmei; intensitatea i coninutul influentei organizaiei sindicale,( Nicolescu O.,Verboncu

I.,2008, p. 324).

Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele si aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, in esena, aceeai abordare in ce privete aspectele de baza ale proceselor si relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri. In literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, in funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor si de combinaiile acestor criterii. Francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Profesorul american Keith Devis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, sportiv, colegial. Profesorul polonez Storosciak prezint dou tipuri: autocrat i democrat. In schimb, in ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul de manager autoritar. Cercetrile mai recente au delimitat i tipul de antimanageri: abraziv, arogant, exploziv, infidel, fricos.11

Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personale ale managerului n relaia cu subordonaii i colegii si. Managerii secolului XXI Cu toate c exist diferene semnificative privind evoluia lumii afacerilor, n mod surprinztor se remarc un consens clar referitor la exigenele fundamentale ce vizeaz managerul secolului XXI. n S.U.A., managerii au deplin ncredere in stabilitatea rii lor, ns se tem de numeroasele reglementari statale i lipsa personalului calificat. Referitor la calitile pe care ar trebui s le aib managerul ideal, americanii subestimeaz urmtorii factori: necesitatea de a cultiva o viziune internaionala, impactul pieei unice europene, importanta cunoaterii limbilor strine. Este evident faptul c mrimea i diversitatea ce caracterizeaz piaa lor naional, precum i lungul lor trecut de supremaie economic mpiedic managerii americani s-i dea seama de absoluta necesitate de a avea in afaceri competene, la nivel mondial. In Japonia, managerii considera ca abundenta actuala de capital si de personal calificat se va menine si in urmtorul secol. Ei sunt pregtii sa fac o concurenta agresiva, in special, datorita bunului mers al ntreprinderilor si diversificrii lor in direcia activitilor conexe. Chiar si intr-un mediu radical diferit, ei conteaz sa fie competitivi mai ales prin crearea de noi produse, dect prin ameliorarea celor existente. In Europa Occidentala, managerii sunt unanimi in a prevedea puine schimbri extreme in comparaie cu colegii lor din alte regiuni. Ei sunt preocupai de consecinele pieei unice europene lrgite, ns siguri fiind de tradiionala superioritate a produselor si serviciilor lor, vor pune, si in viitor, accent pe calitate pentru a-si dezvolta eforturile de concurenta. America Latina cunoate un mediu economic caracterizat prin piee aflate in plina dezvoltare, fapt ce ii determina pe managerii acestei regiuni sa prevad o diminuare a capitalurilor disponibile si o slbire a stabilitii monetare. Totodat, ei considera ca fora de munca este un element major de succes si spera sa-si bazeze eforturile de concurenta in special de productivitate. Cu toate diferenele prezentate, se disting ns foarte clar similitudini care anuna apariia unei piee mondiale globalizate. Toi managerii prevd o concurenta sensibil crescuta att in cadrul propriilor piee dar, mai ales, venind din exterior, cat si numeroase schimbri tehnice si tehnologice majore.12

In ceea ce privete managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor si practicanilor considera ca acesta trebuie sa aib urmtoarele caracteristici: fiecruia; politica perfecionat de formare si pregtire a managerilor; planificarea succesiunilor cu o vigilenta si perspicacitate crescute; calitatea de lider care sa-si conving colaboratorii pentru a realiza mpreuna respect fata de ceilali, de valorile si concepiile lor; integritate pentru a fi la adpost de orice repro, avnd in vedere ca etica viziune lucida, strategica asupra viitorului ntreprinderii unde lucreaz si locul capacitatea de comunicare cu personalul si clienii; capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale ale acestuia in universul global de afaceri;

obiective ambiioase;

personala si in afaceri asigura credibilitatea interna si externa a ntreprinderii. In vederea formarii managerului viitorului se pot face urmtoarele sugestii: -

definirea, crearea si ntreinerea unei culturi a organizaiei, care sa atrag investirea in oameni recrutarea, formarea si dezvoltarea lor; protejarea acestei

persoane realmente competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate; investiii prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care sa ncurajeze si sa recompenseze pe cei ce contribuie in mod activ la bunul mers al ntreprinderii;-

constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent organizarea i rennoirea continu a unui inventar al potenialilor manageri, identificarea domeniilor in care ntreprinderea prezint deficiente si recrutarea,

ndrumai, ajutai sa se dezvolte profesional;-

care sa tina seama att de realizrilor lor individuale, cat si de criteriile proprii ntreprinderii; cu mai nainte ca situaia sa devina critica, de manageri care sa fie capabili sa o remedieze. Avnd in vedere faptul ca afacerile evolueaz intr-un mediu concurenial, din ce in ce mai complex, doar managerii care au o pregtire si prestaie excepionale pot asigura existenta ntreprinderii. Pentru a atrage si retine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie un strateg, totodat, sa personifice aspiraiile specifice ale ntreprinderii. Confruntai cu bulversrile lumii afacerilor, managerii europeni au anse sa mreasc posibilitile de afirmare a ntreprinderii in care lucreaz doar daca dezvolta anumite aptitudini si comportamente; capacitatea de schimbare; deschiderea spre nou; aptitudinea de a nva pe alii; aptitudinea de a adapta diverse metode si tehnici la condiiile specifice existente in13

ntreprindere. In acelai timp nsa, managerii europeni sunt confruntai si cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au. Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz i evalueaz eficace numai daca dispune de informaii, in volumul i calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai in amonte de postul su, iar eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat in cadrul organizaiei,( Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ioan, Fundamentele managementuluiorganizaional, Editura Universitar, Bucureti, 2008, p.322).

Misiunea managerului este de a impune colaboratorilor si un stil de comunicare. Acesta depinde de felul n care managerul reacioneaz la dou condiii: recunoaterea propriei subiectiviti (imaginea sa despre realitate este n proprii si ochi o imagine subiectiv, incomplet i comparabil cu oricare alt imagine a realitii) i asumarea poziiei sale administrative (acceptarea faptului c subalternii si funcioneaz ntr-un cadru dirijat de manager, n vreme ce el nsui, ca manager, acioneaz fr ef).

1.4. Rolul comunicrii manageriale in motivarea angajailor1.4.1. Rolurile managerului Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efectuat de Henry Mintzberg precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu altele(Tudorel Niculae, Ion Gherghi, Diana Gherghi, Comunicarea organizaional i managementul situaiilor de criz, Bucureti: Editura Ministerului Administraiei i Internelor, 2006, p.32). - roluri interpersonale; - roluri informaionale; - roluri decizionale. Rolurile interpersonale Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale. Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele firmei, execut o aciune. Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor (angajare, promovare, concediere).14

Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui manager. Rolurile informaionale Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt". a. Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor, schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici. b. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor. c. Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului Roluri decizionale Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor. a. Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan. b. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a stabilitii. c. Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente. d. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan, obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final. Managerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in folosirea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaionale in scopul atingerii obiectivelor organizaiei,(Tran, Vasile; Stanciugelu, Irina, Teoria comunicrii, Editura Comunicare. ro, Bucureti, 2003, p.54). Managerul este persoan care execut activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemntoare. Astfel coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile conductorului.15

Dup Mintzberg rolul conductorului reprezint un set de reguli de conduita care corespunde unei anumite instituii. Managerul ocupnd un anumit post in calitate de conductor ndeplinete unele roluri care nu depind de personalitatea lui, ci de funciile postului, el influennd doar modul de executare al acestor roluri, nu i coninutul. Caracterologia managerului cuprinde calitile, nsuirile, aptitudinile si cunotinele care nsumate determina capacitatea si profilul managerului. 1.4.2. Comunicarea cu angajaii Toate funciile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicrii - un sistem de nelegere intre oameni si de transfer de informaii. ntro organizaie, buna comunicare dintre manageri si subordonai este esenial. Muli spun ca angajatul este resursa cea mai importanta a companiei, ns putini o si demonstreaz in practica. Avantajele comunicrii cu publicul intern: Gestionarea eficienta a situailor de criza si a schimbrilor la nivel de organizaie; companiei; Motivarea si retenia angajailor; Omogenizarea echipei si integrarea acesteia in structura la nivel internaional; Transparenta si ctigarea ncrederii in companie si management; Dezvoltarea spiritului de echipa si crearea legturilor interne; Angajaii informai pot sa gndeasc in spiritul companiei, pot arata iniiative si pot fi implicai in procesul decizional. Ce se poate comunica managerii angajailor? Proceduri, schimbri la nivel de organizaie si diverse informaii ale departamentului de resurse umane; Nouti din companie, industrie, concurenta; Realizri ale companiei, succese individuale si ale echipelor; Rezultate financiare; Lansri de noi produse si servicii, campanii, evenimente; Informaii despre companie in toate regiunile in care aceasta este prezenta; Comunicare motivaionala pentru diverse aniversari si ocazii festive; Aciuni si iniiative educaionale si de responsabilitate sociala etc. Eficiena comunicrii interne poate fi evaluat prin:16

Transmiterea valorilor organizaionale ctre angajai, ambasadorii brandului, ai

Monitorizarea continu a participrii active a angajailor la programele de comunicare intern; Feedback formal i informal din partea angajailor; Audit de comunicare intern efectuat de ctre un consultant extern specializat; Comunicare direct, att la nivel de management, cat i la nivel de angajat. Pentru buna funcionare a unei organizaii, trebuie ncurajat comunicarea interna, att la nivel formal, cat si la cel informal. Munca intr-o organizaie presupune interaciune permanenta intre departamente, iar o comunicare eficienta intre angajai conduce la precizie si rapiditate in realizarea sarcinilor. Managerii trebuie s ncurajeze comunicare intre ei i angajai, chiar dac aloc mai mult timp, vor obine mai mult performan i angajaii vor fi mai mulumii. Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Managerul trebuie s aib in vedere nu numai motivele, inteniile i scopul comunicrii, ci i impactul posibil al acesteia,(Tran, Vasile; Stanciugelu, Irina, Teoria comunicrii, Editura Comunicare. ro, Bucureti, 2003, p.58). 1.4.3 Strategii de motivare a angajailor Muli manageri considera ca se poate realiza o cretere a productivitii in urma investiiilor in sisteme informaionale, roboti sau modernizarea proceselor de producte. Cu toate acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susine cu claritate: In companie exista o singura resursa : oamenii si conducerea acestor oameni ... diferena dintre mediocritate si excelenta este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt obiectivele si strategiile organizaiei...(Sherman, A., Bohlander, G.,Managing Human Resources, South-Western Publishing Co, 1992).

Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora in activitatea profesionala, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, cat si creterea productivitii. In general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate. Conform celor spuse de doi experi de marca ai Managementului Resurselor Umane, Fred Luthans si Robert Kreitner, de modul in care angajaii percep consecinele muncii lor depinde meninerea ratei nalte a productivitii. Daca ei cred ca o cretere a productivitii va fi rspltita, mai mult ca sigur ca ei vor muncii ca sa o realizeze. Din acest motiv organizaiile ar trebui sa pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru salariai.17

A motiva oamenii nseamn a le rspltii contribuia la progresul firmei iniiative, efortul si reuita, dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea data de dimensiunea subiectiva a muncii. Pentru aceasta nu este suficient sa mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie fcute progrese in reprezentrile mentale cu privire la munca, la firma in care ea se desfoar si la produsele sale. Recompensele bneti Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plata trebuie sa ia in considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor. Salariul constituie o importanta rsplata deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinele care se regsesc in sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a cumpra hrana pentru satisfacerea nevoilor fiziologice. Motivarea prin redefinirea postului Postul in sine poate oferi cele mai importante si motivante recompense. Nu subestimai puterea motivaionala de a ti cum sa faci bine un lucru si de a-l face bine. Iat de ce instruirea este un factor motivator puternic. Cu cat angajaii sunt mai instruii, cu att ei au mai multe posibiliti de a avea performante bune in munca si, implicit, de a fi motivai. Urcarea intr-o ierarhie (promovarea) este o forma de recunoatere a dezvoltrii profesionale si l motiveaz pe cel promovat. In schimb, nepromovarea unui angajat care ateapt acest lucru si care este recunoscut de colegii si ca cel mai indicat pentru o avansare are un efect contrar. Unii manageri ncearc sa stimuleze performantele subordonailor pomenindu-le insistent de posibilitatea promovrii lor in condiiile unor rezultate bune in munca. Pentru a avea nsa un efect motivator, aceasta posibilitate trebuie sa fie perceputa de angajat ca fiind realista. Motivarea non financiara nseamn stimularea angajatului sa lucreze mai bine, mai eficienta, mai mult, cu drag, fara sa fie vorba la mijloc de stimulente financiare. Nenumrate studii arata lipsa eficientei pe termen lung a sistemelor de motivare financiara. In Romania piaa motivrii angajailor prin metode non-financiare este una nc in formare, una care ncearc sa observe si sa ia lucrurile bune de la unul dintre cele mai bune exemple la nivel mondial, respectiv piaa americana. Motivarea non-financiara nseamn implementarea unui sistem de Recompensa si Recunoatere. Scopul acestei metode de motivare este acela de a creste productivitatea firmei, de a-i mbunti calitatea, de a avea angajai mulumii, lucru care duce direct la creterea performantelor angajailor.18

Participarea O tehnica foarte susinut de specialiti si privita ca un rezultat semnificativ al cercettorilor n teoria motivrii se refera la folosirea benefica a participrii. Nu exista nici o ndoiala ca sunt rare cazurile n care oamenii nu sunt motivai atunci cnd sunt consultai ntr-o aciune care i afecteaz direct. Participarea rspunde la un numr important de elemente motivatoare de baza. Este un mijloc de recunoatere. Poate fi interpretata si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus de toate, da oamenilor sensul mplinirii. Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaiei, tehnicile motivaionale au in comun ideea potrivit creia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoaterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu att mai mare este sentimentul de implicare in acea firma si de aici cu att mai mare va fi motivaia. Soluia problemelor aprute va suna mai simplu. In practica, desigur, succesul sau eecul unei tehnici de mbuntire a motivaiei poate depinde de o serie de factori: 1. Statutul relaiilor din firma. Oamenii judeca noile evenimente in lumina experienei lor. Intr-o organizaie cu o istorie sraca in relaii, orice tactica manageriala va fi privita cu suspiciune. Chiar daca a existat o schimbare totala in personalul managerial, noii venii vor fi caracterizai prin prisma celor vechi. 2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eec. Astfel, un sindicat va primi motivare prin participare ca pe o metoda de distrugere a rolului lui in organizaie. 3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes. Motivarea non-financiara este folosita cu predilecie in cazul forei de munca a crei apartenenta la motivaie se datoreaz asupra solicitrii. 4. Modul in care este aplicata tactica de motivare a personalului. O practica impusa va fi ntmpinata cu mai multa rezistenta dect cea in care a existat o consultare prealabila. In concluzie, se poate afirma ca in viitor o fora de munca educata, motivata si beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic in orice domeniu. O data dotata cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitate pentru mbuntirea si meninerea unei forte de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERAL A SOCIETII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L2.1. Scurt istoric i obiectiv de activitateDirector general i asociat unic, Floricica Vlad, n 1993 a nfiinat firma S.C. NEGRO 2000 S.R.L. dorind s-i pun n aplicare un brevet de invenie, pentru care ns nu a reuit s obin atunci credit de la Ministerul de Dezvoltare. Un an mai trziu OSIM i-a acordat un brevet de invenie pentru procedeu i instalaie de fabricat produs alimentar tip caviar. n perioada 1997-1999 S.C. NEGRO S.R.L. a ocupat locul doi n Topul Firmelor la seciunea ntreprinderi mijlocii pe sectorul 4, iar la expoziia EXPOAGROUTIL Mamaia 99 i-a fost oferit Diploma de onoare . n 2000, firma a atins locul nti n Topul Firmelor pe sectorul 4, locul 3 pe municipiu i locul 7 pe ar. Date generale Adresa: Bd. Metalurgiei 136, 041837 Bucureti, sector 4, ROMANIA Reg.Com. No. J 40/ 18751/ 1993, CIF: RO 46 000 75 Telefon/fax : 004 (021) 460.26.36/460.20.85 Email: [email protected] Obiectiv de activitate NEGRO 2000 S.R.L este o companie privat romneasc, avnd ca el principal furnizarea clienilor o gama excepional de produse refrigerate de calitate, care s le asigure continuu satisfacia. Obiectul de activitate este producerea i oferirea de salate de icre, icre srate nepreparate, specialiti de pete afumat etc. Pe lng producerea de astfel de sortimente din i cu pete, Negro 2000 se ocup i cu distribuirea acestor produse.

2.2. Oferta de produseNEGRO 2000 S.R.L produce i ofer o gam asortat de salate de icre, icre srate nepreparate, specialiti de peste afumat, pete marinat i salate de peste, ambalate individual, utiliznd marca comerciala proprie NEGRO 2000. Salatele de icre includ salate de icre clasice, cu smntna, cu legume, cu pete afumat sau marinat.Negro 2000, Nr.1 in Romania in domeniul produselor din pete, cu o cota de pia de 60%, este un partener experimentat i demn de ncredere, furnizor de salate de icre i produse din pete in Romania.21

Produsele sunt distribuite in super i hipermarketuri: Metro Cash & Carry Romania, Real - Hypermarket, Rewe - Selgros Cash & Carry, Profi, Mag XXL i Peny, Artima S.A, Gimrom Holding Romania, La Fourmi, Mega Image, Spar, Auchan Romania, PIC, Billa, Cora, Gima, Plus Discount i in magazine alimentare. NEGRO 2000 salate de icre i preparate din peste, sunt produse in conformitate cu standardele Romaneti i Europene.

Produse Salate de icre

Salat icre crap cu ceapa Salat icre hering cu ceap Salat icre cu legume - fum Salat icre cu macrou afumat - fum Salat icre clasica cu ceapa Salat icre cu susan Salat icre cu msline Salat icre cu sos de smntna i verdea Salat icre cu sos de smntna i legume Salat icre cu sos de smntna i macrou afumat Salat icre clasic Salat icre hering Salat icre crap cu legume Salat icre crap Salat de icre pescreasca Crem icre "Pitic" Crem icre "Negro de Lux" cu cacaval Crem icre "Negro de Lux" Crem icre "Negro de Lux" cu unt Crem de icre cu somon "Class" Crem de icre cu somon - fum22

Icre srate nepreparate de hering, tarama, cod, crap, somon etc.

Icre srate de peste oceanic Icre srate "Atlantic" de peste oceanic Macrou afumat D/E File de macrou afumat File hering afumat Macrou marinat cu msline File hering in ulei picant Pasta de macrou cu sos de maioneza Pasta "Atlantic" Macrou marinat cu legume Hering marinat cu legume

Specialiti de pete afumat

Peste marinat si salate de peste

Respectarea strict a standardelor este monitorizat de propriul control al calitii, fiind in acelai timp supus controlului Autoritii Naionale Sanitar Veterinare i Siguranei Alimentelor precum i altor agenii guvernamentale. Pentru schimburile intracomunitare, compania a obinut numrul de autorizare sanitar - veterinara ,,F-302 EC,, Exportam produsele noastre att in rile membre ale Uniunii Europene (Spania, Ungaria si Bulgaria) precum si in tarile tere (Ucraina si Republica Moldova).Procesul de producie al NEGRO 2000 satisface cerinele sistemului HACCP, care ofer clienilor, garania ca produsele sunt analizate i supervizate in procesul tehnologic, cu scopul de a exclude i a evita orice neconformitate. Compania a obinut certificarea organismului de certificare SRAC (Societatea Romana pentru Asigurarea Calitii), partener al celei mai prestigioase asociaii internaionale de organisme de certificare IQNet (The International Certification Network), in conformitate cu standardele necesare domeniului nostru de activitate.

2.3. Evoluie economic Investiii i capacitai de producie Negro, este nr.1 n Romnia datorit cifrei de afaceri de aproximativ 30 milioane de euro. Investiiile n ultimii cinci ani au fost de peste trei milioane euro, n dezvoltarea flotei de autovehicule, o nou secie de procesare, depozite de materii prime i produse finite. Negro a accesat fonduri SAPARD de un milion euro i a contribuit cu nc un milion de euro pe lng23

aceste fonduri, prin care a retehnologizat i a mrit capacitatea de producie de la 40 de tone pe lun, n 2007, la 110 de tone n 2008. Firma are i export, nceput n urm cu doi ani i jumtate. Acesta acoper deocamdat doar 20% din cifra de afaceri. Export, ncepnd din anul 2006, iar in urma obinerii autorizrii sanitar - veterinare pentru schimburi intracomunitare, a ajuns in 2009, cu produsele proprii in apte ri, dintre care cinci membre U.E. Export n Bulgaria, Ungaria, Republica Moldova, Italia, Spania, Germania, Ucraina, avnd preturi competitive, fa de muli procesatori care export in rile respective, precum i fa de procesatorii rilor respective. Negro 2000 a fcut investiii de aproximativ dou milioane de euro n 2006 n retehnologizare conform normelor europene. Datorit intrrii Romniei in U.E, obiectivul important in desfurarea activitii de import export intre tarile membre, a fost obinerea ,,Autorizrii Sanitar - Veterinare pentru Schimburi Intracomunitare,,. Deci in Romnia. Pentru perioada 2009-2013 are planificate investiii de alte milioane de euro pentru proiecte noi: - nfiinarea unor noi linii tehnologice, diversificarea ofertei prin lansarea de noi produse, uoare si sntoase, construirea unor noi depozite frigorifice, etc., ce conduc la dezvoltarea in mod continuu a firmei. n prezent, avnd n vedere criza financiar global care a atins toate sectoarele de activitate, compania Negro 2000 ncearc s reziste instabilitii financiare prin oferirea de produse i servicii de calitate. Negro 2000 a atins obiectivul propus primul loc in cadrul firmelor romaneti, mrind capacitatea de producie cu aproximativ acelai numr de angajai. Compania consider c are o cota de pia de 65% pentru semipreparatele de pete i produse din pete, peste marinat i pete afumat. Respectarea strict a standardelor este monitorizat de propriul lor control al calitii, fiind n acelai timp, supus controlului Autoritii Naionale Sanitar Veterinare i Siguranei Alimentelor precum i altor agenii guvernamentale. Procesul de producie al NEGRO 2000 satisface cerinele sistemului HACCP, care ofer clienilor, garania c produsele sunt analizate i supervizate n procesul tehnologic, cu scopul de a exclude i a evita orice neconformitate. 2007, a investit alte cteva milioane de euro, n construirea fabricii, i aceasta autorizare a fost obinut, meninnd firma, pe primul loc in

2.4 Structura organizatoricOrganizarea structural este evideniat in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama i fiele de post. Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri cat i pentru executani, dup modelul clasic al fielor de post. Analiznd organigrama NEGRO 2000 (anexa nr.2) din punct de vedere al structurii organizatorice i a relaiilor funcionale se pot concluziona urmtoarele: - structura organizatoric corespunde necesitilor actuale privind conducerea i controlul activitilor de servicii comerciale i economice. Trebuie acordat o importan deosebit aciunilor de pregtire a personalului n diferite specializri, avnd n vedere faptul c angajaii NEGRO 2000 au dovedit o pregtire tehnic de calitate, n condiiile actuale ale pieei aceasta nu mai este suficient. Departamentele care asigur legtura dintre companie i pia, n special Departamentul comercial va trebui s se preocupe cel mai mult de realizarea unor restructurri profesionale, de specialitate, adaptate cerinelor mediului concurenial. Va trebui mbuntit politica motivaional, prin acordarea unor beneficii celor care desfoar activiti rentabile, innd cont c un astfel de sprijin ar putea avea drept rezultat creterea eficienei economice n sectoarele vizate. Personalul ntreprinderii este format din 329 persoane, fiind structurat dup cum urmeaz: TOTAL PERSONAL Din care: 1.Muncitori direct productivi 2.Muncitori indirect productivi 4.TESA, din care: n secii - n comp. Funcionale Personalul de conducere este compus din: - director general - directori executivi (4): director tehnic, director vnzri, director import-export, director economic - coordonator producie, efi de secie, efi de schimb, efi de ateliere, efi de birou, efi de servicii Modul de salarizare n ntreprindere se realizeaz n funcie de importana funciei, a rspunderii i competenei sarcinilor i atribuiilor ce revin fiecrui post n parte. Salariile de baz pentru muncitori sunt stabilite diferenial pentru muncitori necalificai si calificai.25

329 129 123 77 42 35

100 % 39,22 37,38 23,40 55,55 44,45

Circulaia datelor i informaiilor din ntregul sistem de activiti fac posibil luarea deciziilor la nivelul cel mai de vrf al structurii organelor societii - decizii care merg n execuie la directorii executivi care, pe baza lor, ating rezultatele dorite n activitatea societii.

2.5. Activitatea managerial a societii NEGRO 2000 S.R.LSubsistemul metodologico-managerial sistemele de management sunt utilizate parial, in formule metodologice simplificate: 1. managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective: - o mai buna politica de promovare a imaginii societii si a diverselor produse vndute de aceasta - meninerea pe piaa, fcnd fa concurenei ca i pan in acest moment 2. managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli 3. managementul participativ, exercitat la nivelul Consiliului de administraie. metode i tehnici de management utilizate cu precdere: 1. diagnosticarea, regsita sub forma unor analize periodice comandate de managerii de nivel superior, ce nsoete bilanul contabil. 2. edina, metod larg rspndit la NEGRO 2000, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice, sub forma edinelor ad-hoc ori periodice 3. delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai 4. metode de control asupra derulrii activitilor conduse 5. analiza valorii pentru reducerea costurilor i mbuntirea calitii produselor Aprecierea potenialului managerial s-a fcut din urmtoarele perspective: - din punct de vedere al vrstei echipa de conducere este dinamic i cointeresat n introducerea progresului tehnic i tehnologic; - din punct de vedere al studiilor de baz, acestea sunt specifice activitii societii i funciei ocupate de fiecare; - din punct de vedere al sntii nu se ridic probleme care s afecteze realizarea activitilor manageriale impuse de funcia deinut; - din punct de vedere al vechimii n societate, echipa de conducere (in mare parte) este de la nfiinarea societii. Subsistemul organizatoric Se regsete sub forma organizrii procesuale i a organizrii structurale.26

In ceea ce privete organizarea procesual semnalam existena celor 5 funciuni de baz ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal i financiar contabil - i a majoritii activitilor ce le compun. Organizarea structural este evideniat in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama i fiele de post. Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri cat i pentru executani, dup modelul clasic al fielor de post. Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic - funcional. (anexa nr.1) Analiznd organigrama NEGRO 2000 S.R.L din punct de vedere al structurii organizatorice i a relaiilor funcionale se pot concluziona urmtoarele: - structura organizatoric corespunde necesitilor actuale privind conducerea i controlul activitilor de servicii comerciale i economice. Subsistemul decizional Decizia este condiia succesului economic, comercial i managerial al firmei, i n acelai timp, produsul managerial cel mai important al celor care conduc. Acesta este motivul pentru care este necesar s se asigure deciziilor parametri calitativi de nalt nivel, mai ales printr-o implicare corespunztoare a managerilor. Calitatea deciziilor adoptate este influenat, deci de nivelul calitativ al conducerii. Se poate spune c societatea NEGRO 2000 S.R.L dispune de o echip managerial competent, capabil s observe, s sintetizeze i s stabileasc strategii. Se remarc n cadrul acestei echipe foarte buna cooperare, ca de altfel i dorina de afirmare i impunere pe piaa intern i extern. Managerul tehnic acoper sfera deciziilor cu specific tehnic, de proiectare i producie, managerul comercial sfera celor cu specific de aprovizionare i desfacere, iar managerul economic sfera celor cu specific financiar-contabil i de gestionare a patrimoniului. Subsistemul informaional Pentru realizarea obiectivelor societii au o deosebit importan informaiile aflate att la baza fundamentrii deciziilor ct i la baza fundamentrii aciunilor necesare pentru aplicarea acestora. n cazul NEGRO 2000 S.R.L, subsistemul informaional se completeaz n , cadrul analizelor sptmnale ce se realizeaz de ctre conducere mpreun cu efii de departamente i cu efii de compartimente. Un rol deosebit de important n perfecionarea activitii firmei l are transmiterea informaiilor prin intermediul calculatoarelor electronice, care, dei costisitoare i-au dovedit eficacitatea. Transmiterea informaiilor se realizeaz prin intermediul situaiilor informaionale. Acestea se difereniaz prin coninut, traseu informaional specific, frecven a ntocmirii,27

numr de exemplare, particulariti ale subdiviziunilor organizatorice implicate i form de prezentare.

CAPITOLUL III ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE IN MOTIVAREA ANGAJAILOR N CADRUL SOCIETII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.LComunicarea este o nevoie permanent i fundamental. Condiiile noi determin importana comunicrii in creterea performanei, n dezvoltarea permanent a angajailor, a relaiilor dintre angajai, dintre angajai i manageri, mbuntind astfel calitatea muncii si modul in care ea se desfoar. Managerul este implicat prin rolul su in fiecare din aceste niveluri. Informaia, ca materie prim in luarea deciziilor, constituie potenialul numrul unu de care firma trebuie sa manifeste interes. Pentru a exista comunicare trebuie sa existe sursa de informare sau de mesaj. Firma romneasca se confrunta cu un vid comunicaional evident. Chiar daca mesajul a fost transmis, managerii nu verifica existena canalelor de scurgere a informaiilor sau dac angajatul a intrat in posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile cnd angajaii nu tiu ce au de fcut sau cei care tiu ce au de fcut nu sunt capabili s fac. Comunicarea ii permite liderului realizarea oportuna a feed-back-ului prin care el evalueaz nelegere a corecta a mesajelor transmise sub forma de ordine, dispoziii sau hotrri. De aceea, managerul trebuie sa neleag i s foloseasc bine limbajul, att cel verbal ct i pe cel non-verbal, pentru conducerea eficienta a organizaiei. Fr a nelege puterea i efectele limbajului, eful nu poate opera n mod optim pentru a regla i sincroniza eforturile individuale ale subordonailor. De asemenea, o bun comunicare intre cele dou pri: managerul i angajatul are o influen benefic asupra organizaiei. Comunicarea dintre manager i subordonai reprezint elementul dinamizator al proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor organizaiei. Metodologia cercetrii

3.1. Scopul cercetriiScopul cercetrii mele a fost identificarea modului de apreciere a rolului comunicrii manageriale in motivarea angajailor in cadrul companiei Negro 2000.29

3.2. Obiectivele cercetriiObiectivele cercetrii au fost identificarea percepiei angajailor din cadrul companiei Negro 2000 cu privire la modul de comunicare al acestora cu managerii. De asemenea, rolul comunicrii manageriale, influena pe care o are aceast comunicare asupra relaiei dintre angajai i manageri, precum i soluii de mbuntire a comunicrii manageriale. Obiectivele specifice ale cercetrii sunt urmtoarele: - evaluarea cauzelor i efectelor produse de comunicarea managerial cu angajaii evaluarea rolului comunicrii manageriale in motivarea angajailor - efectele motivrii angajailor - cutarea de soluii concrete i relevante pentru problema examinat

3.3.Ipotezele cercetrii au fost:- comunicarea manageriala la nivelul societii comerciale Negro 2000 - rolul comunicrii manageriale in motivarea angajailor - consecinele negative ale unei comunicri manageriale defectuoase

3.4. Eantionul cercetrii:Populaia cercetrii a fost reprezentat de angajaii companiei, din cadrul mai multor departamente. Eantionul a fost constituit din N = 30 angajai. Date demografice Figura nr. 1 - Vrsta angajailor20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 22-30 30-40 40-50 varsta m anagerilor

Dup cum putem observa in graficul de mai sus vrsta preponderent a angajailor intervievai este cuprins intre 30-40 de ani, urmat de 22-30 de ani. Intr-o proporie mai mic sunt cei cu vrsta cuprins intre 40-50 de ani. Ceea ce reiese este faptul c angajaii companiei sunt tineri, cu putere de munc. ns nici celelalte categorii nu sunt la o diferen foarte mare, de aici rezult echilibrul din punct de vedere al vrstei angajailor companiei Negro 2000. Figura nr. 2 Sexul respondenilor

S exul

brbai fem ei

Din graficul de mai sus reiese faptul c majoritatea respondenilor sunt femei, ceea ce nseamn c in mare parte angajaii companiei sunt reprezentai de femei. ns diferena dintre cele dou sexe este una destul de mic.

3.5. Instrumentele utilizate:Pentru culegerea datelor am folosit ca instrument chestionarul. Pentru analiza i interpretarea datelor, n urma cercetrii am folosit: - programul Excel - programul Word

3.6. Construirea, aplicarea i interpretarea unui barometru de satisfacieDirecia de cercetare se ndreapt spre angajaii societii Negro 2000, mai precis a percepiei acestora cu privire la comunicarea cu managerii, precum i rolul comunicrii manageriale in relaia cu angajaii. n urma aplicrii chestionarelor celor treizeci de angajai din diferite departamente, rezultatele obinute s-au studiat din punct de vedere cantitativ, dar i calitativ.31

Prin utilizarea chestionarelor, am dorit s surprins percepia angajailor cu privire la relaia pe care acetia o au cu managerii din punct de vedere al comunicrii, de asemenea rolul comunicrii manageriale asupra angajailor. PRELUCRAREA INFORMAIILOR OBINUTE PE BAZA FIELOR DE LUCRU NTREBAREA NR. 1 1. Exista o buna comunicare intern in cadrul firmei dvs.? Da Nu Nu tiu Nu rspund Frecvena Da Nu Nu tiu Nu rspund Total16 14 12 10 8 6 4 2 0 da nu nu tiu nu rspund

% 50 % 16,66 % 20 % 13,34 % 100 %

rspunsurilor 15 5 6 4 30

Din analiza rspunsurilor la ntrebarea de mai sus, reiese faptul c jumtate dintre angajaii intervievai consider c exist o bun comunicare in cadrul organizaiei Negro 2000. Restul de 16,66 % consider c nu exist o comunicare intern bun in cadrul companiei, iar 13,34 % au refuzat s rspund. NTREBAREA NR. 232

2. Superiorul v spune ce ateapt de la dumneavoastr i modul in care activitatea dvs. contribuie la realizarea obiectivelor departamentului? Da Nu Nu tiu Nu rspund Frecvena Da Nu Nu tiu Nu rspund Total rspunsurilor 15 10 2 3 30 % 50 33,33 6,66 10,01 100 %

La aceast ntrebare, jumtate dintre angajaii intervievai au spus c au o comunicare bun cu superiorul ierarhic, c acesta le spune ce ateapt de la ei, precum i modul in care activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor departamentului. 33,33 % consider c nu au o relaie bun cu seful direct, c acesta nu le spune ce ateptri are de la ei, nici daca activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor departamentului. Restul de angajai nu tiu sau refuz s rspund la aceast ntrebare. NTREBAREA NR.3 3. Managerul v ascult opiniile? Da Nu Nu tiu Nu rspund Frecvena33

Da Nu Nu tiu Nu rspund Total

rspunsurilor 15 9 6 0 30

50% 30% 20% 0 100 %

da nu nu tiu nu rspund

La aceast ntrebare, jumtate din cei ntrebai au rspuns c managerul le ascult opiniile, 30 % au spus ca nu sunt ascultai de ctre efii direci, iar 20% au spus c nu tiu daca da sau daca nu sunt ascultai. Cert este c mai jumtate dintre acetia consider c exist o comunicare deschis intre ei li superiorii direci. NTREBAREA NR. 4 Considerai c managerul v ofer informaiile necesare pentru a va putea desfura activitatea eficient? Da Nu Nu tiu Nu rspund Frecvena Da Nu Nu tiu Nu rspund Total rspunsurilor 16 6 3 5 30 % 53,33 % 20 % 10,01 % 16,66 % 100 %

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 da nu nu tiu nu rspund

La aceast ntrebare 53,33 % dintre angajaii ntrebai au rspuns afirmativ, acetia consider c managerul le ofer informaiile necesare pentru a-i putea desfura activitatea in mod eficient. Cei care au rspuns negativ au fost 20, iar 16,66 % au refuzat s rspund la aceast ntrebare. NTREBAREA NR. 5 5. Considerai c angajaii sunt suficient de motivai de ctre manageri? Da Nu Nu tiu Nu rspund Frecvena Da Nu Nu tiu Nu rspund Total rspunsurilor 14 8 2 6 30 % 46,66 26,66 6,66 20,02 100 %

14 12 10 8 6 4 2 0 da nu nu tiu nu rspund

Dup cum putem observa din imaginea de mai sus, prepondereni sunt tot angajaii care consider ca exist o motivare bun oferit de ctre manageri. Astfel c, 46,66 % consider c managerul nu-i motiveaz suficient echipa, iar 26,66 % dintre angajai consider c nu exist o motivare a angajailor, iar 20,02 % dintre angajaii intervievai refuz s rspund la aceast ntrebare. NTREBAREA NR. 6 6. Superiorul dumneavoastr v tie s v motiveze, v ofer regulat feed-back privind activitatea pe care o desfurai? Da Nu Nu tiu Nu rspund Frecvena Da Nu Nu tiu Nu rspund Total rspunsurilor 10 10 5 5 30 % 33,33 33,33 16,67 16,67 100 %

10 8 6 4 2 0 da nu nu tiu nu rspund

Din imaginea de mai sus se observ o egalitate a rspunsurilor. Astfel 33,33 % dintre angajaii intervievai consider c superiorul le ofer regulat feed-back privind activitatea pe care o desfoar, de asemenea 33,33 % consider c managerul nu le ofer feed-back-ul necesar. NTREBAREA NR. 7 7. In cadrul firmei in care lucrai considerai c exist accesibilitate i disponibilitate din partea managerilor superiori de a asculta opiniile angajailor ? Da Nu Nu tiu Nu rspund Frecvena Da Nu Nu tiu Nu rspund Total rspunsurilor 12 10 3 5 30 % 40 33,33 10 16,67 100 %

12 10 8 6 4 2 0da nu nu situ nu raspund

Din analiza rspunsurilor acestei ntrebri, reiese faptul c 40 % dintre cei ntrebai au spus c exist accesibilitate i disponibilitate din partea managerilor superiori de a le asculta opiniile, 33,33 % consider c nu exist accesibilitate i disponibilitate din partea managerilor lor, iar 16,67 % refuz s ofere un rspuns. NTREBAREA NR. 8 8. Considerai c avei o relaie de comunicare deschis cu managerul dumneavoastr? Da Nu Nu tiu Nu rspund Frecvena Da Nu Nu tiu Nu rspund Total rspunsurilor 10 10 5 5 30 % 33,33 33,33 16,67 16,67 100 %

Referitor la relaia de comunicare dintre manageri i angajai, cei din urm consider c exist o relaie bun de comunicare. Att cei care au rspuns afirmativ, cat i cei care au rspuns negativ au fost in procent egal de 33,33%. De asemenea restul angajailor nu au tiut s ofere un rspuns concret. NTREBAREA NR.9 9. Importana acordat de angajai calitii colaborrii i climatului de munc.Gradul desatisfac ie vis -a-vis de clitateacolabor rii i climatul demunc a Eficien a edin elor Climatul de lucru n cadrul grupului in care va desfasurati activitatea Natura feedbackului din partea efului direct Calitatea colabor rii cu efii direc i Gradul de informare asupra orient rii strategice i a rezultatelor organiza iei Natura i intesitatea controlului din partea mng. a activit. pe care o desf ura i creaz o stare de confort profesional v Accesibilitatea i disponibilitatea managerilor superiori de a v asculta opiniile

90% 90% 88% 88% 64% 46% 44% 54%40% 60% 80%

8% 2% 6% 6% 26% 36% 48% 10% 18% 8% 16%100%

6% 6%

Calitatea colabor rii cu celelalte departamente n vederea 30% ndeplinirii activ. proprii 0% 20%

F. mul umit/Mul umit

Aa i aa

Nemul umit/F. Nemul umit

Observm c participanii la studiu sunt foarte mulumii/mulumii de eficiena edinelor i de climatul de lucru n cadrul grupului n care fiecare i desfoar activitatea39

(90%), natura feedbackului din partea efului direct i de calitatea colaborrii cu efii direci (88%) i de gradul de informare asupra orientrii strategice i a rezultatelor organizaiei (64%). n schimb natura i intensitatea controlului din partea managerilor a activitii desfurate creeaz o stare de confort profesional doar pentru 46% din angajai ceea ce reprezint un fenomen normal n oarecare msur, accesibilitatea i disponibilitatea managerilor superiori de a asculta opiniile angajailor mulumete doar 44% din cei chestionai, iar calitatea colaborrii cu celelalte departamente n vederea ndeplinirii activitilor proprii 30% din respondeni fapt explicat, n parte, de competiia dintre departamente. Aadar aspectele cere trebuie luate n considerare, n vederea unor posibile mbuntiri, sunt disponibilitatea managerilor superiori de a asculta opiniile angajailor, a crui procent de nemulumii sau doar parial mulumii este destul de mare, 56%, i calitatea colaborrii cu celelalte departamente n vederea ndeplinirii activitilor proprii, care este foarte important pentru angajai, dar situaia existent las de dorit pentru 70% dintre ei. NTREBAREA NR.10 9.Este important pentru dumneavoastr relaia de comunicare cu eful direct? Da Nu Nu tiu Nu rspund Frecvena Da Nu Nu tiu Nu rspund Total rspunsurilor 30 0 0 0 30 % 100 0 0 0 100 %

da nu nu tiu nu rspund

La aceast ntrebare toi cei intervievai au rspuns la fel, adic afirmativ la aceast ntrebare. Pentru toi angajaii este important relaia de comunicare cu eful direct. NTREBAREA NR.11 10. Considerai c ar trebui mbuntit comunicarea cu managerul dumneavoastr? Da Nu Nu tiu Nu rspund Frecvena Da Nu Nu tiu Nu rspund Total rspunsurilor 20 2 0 8 30 % 66,66 6,66 0 26,68 100 %

20 15 10 5 0 da nu nu tiu nu rspund

La aceast ultim ntrebare, 66,66 % dintre respondeni au considerat c ar trebui mbuntit comunicarea cu managerul. 26,68% au considerat c este mai bine s nu rspund, pe cnd doar 6,66% spun c nu ar fi necesar o mbuntire a relaiei de comunicare nu eful direct.

Concluziile analizei chestionaruluiChestionarul este propus ca un model general de implementare a unui proces de satisfacie a resurselor umane fa de comunicarea cu managerii in cadrul organizaiei.

Chestionarul aplicat a constat dintr-un numr total de 10 ntrebri. Utilizatorii au fost rugai s aleag atent varianta de rspuns considerat cea mai apropiat de punctul lor de vedere personal. Din analiza de mai sus, reiese faptul c cea mai mare parte a intervievailor a oferit rspunsuri afirmative, adic de apreciere a relaiei de comunicare pe care o au cu managerul direct. Pentru a fi un manager eficient este necesar s exercite rolul de leadership, o concepie frecvent este aceea potrivit creia meseria de manager necesit abiliti de leadership, iar leadership-ul este o component a managementului. Pentru creterea performantelor legate de comunicarea organizaional, majoritatea managerilor i dezvolta abilitatea de a prelucra informaiile obinute de la angajaii din subordine si de a transmite un feed-back rapid si concret. Un astfel de feed-back asigur buna receptare i nelegere a mesajului, adaptarea informaiilor la caracteristicile receptorilor, reglarea sociala prin flexibilitatea rolurilor i a funciilor ndeplinite de receptori, precum i mrirea satisfaciei in munc. In urma chestionarului realizat au reieit o serie de concluzii de care managerii ar trebui s in seama. Aceste recomandri pe care am ncercat s le sugerez ar trebui urmate de toate organizaiile crora le pasa de angajaii lor. Deoarece, comunicarea cu personalul, contribuie la motivarea i creterea coeziunii de echipa ale acestuia. Comunicarea dintre ef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea vertical ascendent sau descendent n organizaie. La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea managerului posibilitatea de a-i dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensei i s ofere sprijin social i emoional. n acelai timp, ar trebui s le permit subordonailor s pun ntrebri despre rolurile muncii lor i s fac propuneri care s permit optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivelul acestei organizaii. Dar, ca ntotdeauna, acest model rmne la dezideratul de ideal, la nivelul organizaiilor, n procesul de comunicare dintre ef i subordonat, existnd o serie de deficiene, de bariere comunicaionale, ntre care menionm: solicitrile conflictuale ale rolului, efectul de cocoloire, efectul statutului funciei. Dintre acestea, cea mai frecvent este cea a efectului statutului funciei. Efectul statutului funciei reprezint tendina efilor de a pune prea puin pre pe comunicarea cu subordonaii lor, deoarece statutul pe care l au i determin s manifeste dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd acelai statut ca ei sau un statut42

superior. Deseori aceast tendin nu are niciun fel de legtur cu pregtirea profesional a subalternilor.

CAPITOLUL IV - PERFECIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIAL N MOTIVAREA ANGAJAILOR N CADRUL SOCIETII NEGRO 2000Angajaii reprezint una dintre resursele care pot asigura succesul companiei. Acetia sunt factori cheie in producie, marketing i vnzri, fie c e vorba de produse sau de servicii. Din pcate, foarte muli angajatori/companii nu apreciaz la justa valoare ideea de satisfacie a angajailor lor, care ar trebui s aib cel puin aceeai importan ca i satisfacia clienilor. Pe de alt parte, pentru companiile de succes, satisfacia angajailor este un obiectiv clar stipulat in enunul misiunii companiei. Pentru a obine satisfacie, angajaii trebuie in primul rnd s se simt acceptai, iar acest lucru presupune un anumit nivel de informare. Pentru companie avantajul este acela c angajaii informai pot s gndeasc in stilul companiei, pot arata iniiativ i pot fi implicai in procesul decizional. Comunicarea intre sef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea vertical ascendenta sau descendenta n organizaii. La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea managerului posibilitatea de a-i dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensei i s ofere sprijin social i emoional. n acelai timp, ar trebui s le permit subordonailor sa pun ntrebri despre rolurile muncii lor i sa fac propuneri care sa permit optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivelul acestei organizaii. Concluzionez c relaia interpersonal ef-subordonat este cea mai important relaie interpersonal la nivelul organizaiei; cele mai multe activiti care se desfoar la nivelul unitii se bazeaz pe aceast relaie. eful este ,,persoana care trebuie s-i fac pe alii s fac, cum l definea T. Hersini. Din acest punct de vedere, el este cel care trebuie s creeze o atmosfer de lucru, trebuie s pun la punct acele condiii n care subordonaii s se manifeste cel mai eficient. Subordonatul este obligat, pe undeva, s-i vnd fora de munc n schimbul unui salariu. Chiar dac logica este simplist, acesta nu este obligat s aib imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl n unitate; el trebuie s execute ordinele primite sau s se achite de sarcinile prevzute n fia postului.

Evident, este de dorit ca subordonaii s fie deschii, s aib iniiativ i s poat crea medii de munc. Dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei; aceast obligativitate revine efului (managerului). Plecnd de la aceste simple observaii, putem afirma c rolul hotrtor n eficientizarea relaiei ef-subordonat revine primului. Din acest punct de vedere, modalitile pe care le voi enumera (fr a le epuiza pe toate) privesc activitatea expres a efului i mai puin pe cea a subordonatului. Autocontrolul are un rol foarte important n stabilirea unor relaii interpersonale; este o trstur extrem de important i n acelai timp, o modalitate eficient de mbuntire a relaiei. Autocontrolul, ca modalitate, i impune efului o contientizare a efectelor propriilor sale acte comportamentale: s-i precizezi, mai nti ie nsui ceea ce vrei s spui, s nu vorbeti sub impulsul momentului sau sub stpnirea unei emoii puternice care tulbur gndirea, obiectivitatea i claritatea. Autocontrolul presupune stpnire, control emoional, atitudine obiectiv i capacitatea de a trece peste icanele i stresul cotidian. mbuntirea comunicrii n relaiile interumane este foarte important s se creeze o atmosfer favorabil comunicrii i colaborrii, coeziunii i solidaritii active. Comunicarea reprezint unul din cele mai importante aspecte ale organizaiei; foarte multe aspecte ale conducerii depind de modul n care comunic oamenii ntre ei. Din acest punct de vedere, eful trebuie s se ngrijeasc de comunicarea pe care o exercit cu subordonaii. Transmiterea clar a mesajelor Informaiile se pot da fie la rece prin mijloace strict raionale, prin date obiective, cifre, grafice i argumente, fie la cald cu explicaiile lor personale privind oamenii de la care provin i oamenii care urmeaz s le pun n aplicare. Pentru ca oamenii s neleag corect necesitatea unei relaionri eficiente, efii trebuie s vorbeasc pe limba lor, trebuie s le prezinte mesajele simplu i eficace.

Simplitatea mesajelor S nu transmitem mai multe informaii deodat, fr nici o ordine i legtur logic ntre ele. eful trebuie s se fereasc att de suprancrcarea cu informaii, ct i insuficiena acestora; de asemenea, el trebuie s adapteze mesajul la gradul de nelegere a oamenilor si. Repetarea comunicrii Este util s repetm cele comunicate i s ne convingem c, ntr-adevr, au fost nelese i reinute. n comunicare, exist o regul numit regula 7 care afirm c un lucru trebuie spus de apte ori, n apte moduri diferite pentru a fi neles; dac este cazul, acest lucru trebuie fcut de ctre ef. Toate aceste modaliti pot ajuta efii s promoveze relaii interpersonale eficiente, menite s asigure un climat de munc i o atmosfer destins astfel nct subordonaii s se simt bine la locul de munc. Asta nu nseamn c aceste modaliti sunt semne de slbiciune din partea managerului care trebuie s se comporte neaprat n acest sens. Logica discursului Un document scris clar i cu punctuaie corect sau un discurs realizat ntr-un limbaj elevat devin, atunci cnd rigoarea lor logic este incert, un lucru neplcut de receptat. Datorit acestui fapt, este necesar s structurm logic informaiile pe care dorim s le transmitem i s respectm regulile comunicrii scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvntri, informri sau rapoarte dezlnate, fr scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsit de eficien i receptorii (subordonaii) resping ori rmn indifereni i scade autoritatea efului. Comunicarea descendenta, care are loc de la vrful ierarhiei spre angajai, denumit i cuvntul efului, poate fi mbuntit prin : prezentarea sarcinilor de munc intr-un mod clar fiecrui angajat, astfel nct s se neleag precis ce se ateapt de la el; explicarea motivelor care au determinat cererea contribuiei angajatului, astfel nct persoana s neleag sensul efortului su; furnizarea frecvent a feedback-ului cu privire la calitatea performantelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului; multiplicarea canalelor de comunicare in vederea creterii probabilitii de recepie a mesajului; repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.46

Comunicarea ascendent sau transmiterea mesajelor individuale transformate in aciuni, contribuii personale, rspunsuri de la angajai spre vrful ierarhiei, poate fi eficientizat prin : existena unui climat favorabil in ntreprindere, care s permit subordonailor exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fr teama de penalizare; apariia unor disfuncii este mai repede resimit de colaboratori iar managerul trebuie s cunoasc acest lucru; diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite niveluri ale ntreprinderii favorizeaz exprimarea spontana a angajailor; luarea in calcul a informaiilor ce pot contribui la formularea deciziilor. Comunicarea orizontal sau in cadrul aceluiai nivel ierarhic poate urma strategiile: dezvoltarea relaiilor interindividuale intre membrii unei echipe sau unui departament are la baza dezvoltarea ncrederii intre membrii firmei; firma are menirea s faciliteze cooperarea i s elimine cat mai mult posibil situaiile in care reuita unei echipe nu poate fi conceput dect ca un eec al alteia; dezvoltarea reuniunilor permite schimbul de informaii intre diferite departamente; de fiecare data cnd este posibil s se ia decizii comune intre diferite compartimente. Aceste tipuri de comunicare formal din firm trebuie s aib reguli stricte care s permit funcionarea ei nentrerupta. Canalele de comunicare ascendent se ntrerup mai des; este un semn c politica firmei i procedurile organizaionale aplicate nu funcioneaz corespunztor i c relaiile dintre oameni sufer. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice i se formeaz in virtutea existenei unor relaii determinate de munc sau de afectivitate. Este interesant c managerului ii parvin prin aceste canale peste 50% din informaii. Dei mesajele pot fi frecvent distorsionate, ele sunt mai credibile dect cele din canalele formale si sunt mai rapide. Modul de comunicare influeneaz comportamentul managerial i am putea clasifica stilul in funcie de gradul de comunicare astfel : a. Stilul direcional este potrivit in situaiile in care sarcinile angajailor sunt complexe si cnd acetia nu sunt experimentai sau motivai s le ndeplineasc sau cnd sunt sub presiunea timpului. Vor trebui date explicaii despre ce au de fcut si cum. Explicaiile suplimentare sunt necesare, dar duc la timp suplimentar.

b. Stilul antrenant este potrivit atunci cnd exista motivare suficienta pentru angajaii care au o buna experiena. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale si se aloca timp stabilirii de relaii prietenoase cu ei. c. Stilul susintor funcioneaz numai cnd oamenii sunt familiarizai cu tehnicile implicate i sunt interesai in dezvoltarea relaiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei si pentru ai implica in luarea deciziilor, pentru a le cunoate sugestiile viznd creterea performantei. d. Stilul delegrii poate fi aplicat numai daca angajaii au dovedit eficienta in performanta postului si pot fi lsai s se organizeze singuri. Totui, controlul asupra angajailor este necesar pentru a asigura meninerea standardelor cerute. Prin urmare, dac dorim ca in firm s existe o comunicare performanta i un stil managerial eficient, trebuie s nelegem importana etapelor i canalelor implicate in acest proces. Perceperea, nvarea i comunicarea au influen deosebit asupra motivaiei i comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilitilor de acest tip pentru a putea s-i mobilizeze, s-i antreneze i s-i coordoneze echipa. Dei controversate, elementele performante ale managementului japonez tocmai pe aceste dimensiuni se bazeaz. Managerii trebuie s urmreasc permanent perfecionarea comunicrii manageriale datorit importanei ei crescnde n ntreprinderile moderne. Direciile de aciune n acest sens includ: scris); creterea abilitii n alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare; luarea n consideraie a particularitilor psihice ale partenerilor de comunicare ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i scris (citit i

n funcie de sex, nivel cultural, deosebiri de limb etc. Pentru eficiena comunicrii in activitatea manageriala, condiia fundamental este deplina concordan intre emoii, gndire i demers. Este foarte important de asemenea ca relaia manager-subordonat s fie bazat pe transparen i ncredere, pentru a facilita acceptarea de ctre angajat a unui feedback negativ. In acest sens, specialitii recomanda acordarea mai nti a feedback-ului pozitiv, apoi a celui negativ. ntotdeauna, feedback-ul negativ pe care l managerul l ofer angajailor trebuie s fie unul constructiv, i s nu se limiteze doar la a zice ce nu e bine. Un feedback exclusiv de tipul48

acesta nu poate s duc dect la frustrare i in nici un caz nu va avea rolul de a mbunti performanele angajatului. In acelai timp, feedback-ul pozitiv are rolul de a stimula angajatul, motiv pentru care trebuie oferit intr-o maniera echilibrat, astfel nct acesta s se simt valorizat i apreciat de ctre seful sau direct. In opinia mea, oferirea de feedback subordonailor ar trebui s ocupe un loc foarte important in agenda fiecrui manager, deoarece relaia manager-subordonat este cea mai fragil i extrem de dificil de gestionat. Este esenial ca un manager s ncerce s rspund ntotdeauna in timp util i cat se poate de prompt solicitrilor venite din partea angajailor si, chiar dac timpul reprezint o problema spinoas. O comunicare eficient intre cele dou pri nu poate s duc dect la construirea unei relaii solide cu efecte pozitive directe asupra performantei individuale i organizaionale. Contientizarea managerilor de importana comunicrii cu angajaii este necesar, deoarece comunicarea este extrem de important, fr de care nu se poate realiza nici o operaie in cadrul oricrei organizaii. - relaia cu superiorul - faptul c eful direct i exprim direct preocuparea fa de angajat, i recunoate acestuia eforul fcut sau i deleag acestuia o sarcin important face ca angajatul s se perceap a fi mult mai valoros pentru companie dect n lipsa acestor aspecte. - crearea unui cadru adecvat prin aceasta nelegnd ca locul de munca sa-i ofere angajatului posibilitatea de a-si dezvolta dinamismul in mod autonom si conform cu interesele sale. Acest cadru al automotivarii este necesar la toate nivelurile ierarhice. - o buna formare si instrumentele necesare (cursuri, specializri, schimburi de experiena). Posibilitatea de a nva continuu mobilizeaz angajaii in cariera lor. Trainingul i dezvoltarea sunt fundamentale pentru continua mbuntire a pregtirii angajailor i pentru furnizarea unui serviciilor la cele mai bune standarde. - feedback-ul (strategii de furnizare de informaii) - acordarea regulat de feedback din partea superiorului este un factor motivator puternic pentru un numr reprezentativ de angajai. Astfel, superiorul poate i este chiar de dorit s stabileasc ntlniri regulate cu membrii echipei sale, ntlniri n cadrul crora acetia s primeasc ntriri referitoare la activitile desfurate pe parcursul sptmnii - fixai eluri stimulative dar tangibile, stabilii obiective de activitate i standarde de performan clare, asigurai un feedback corespunztor pentru a ncuraja realizarea obiectivelor. Recompensai angajaii pentru comportamente care duc la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.49

Asigurai-v c recompensa pe care o acordai este considerat de ctre angajat ca fiind valoroas i motivant. Motivaia negativa este generata de folosirea unor factori motivaionali adversivi. Dei reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe ameninare, pedeapsa, ea trebuie inclusa cu anumite precauiuni in instrumentarul motivaional al managerului. Cunoaterea de ctre personal a riscului sanciunii are un efect motivaional mai mare dect nsi sanciunea. Uneori este indicata folosirea acestei metode, deoarece angajaii in diferite condiii (cum sunt cele din prezent cu criza mondiala) pot reaciona neateptat de bine. O noua metoda de motivare este Motivaia Non-financiara = care se bazeaz pe reglarea tuturor factorilor personali, de munca si de corporaie care influeneaz energia, tenacitatea si entuziasmul salariailor si ii determina sa munceasc la parametrii cat mai inali. In continuare am prezentat o serie de metode si tehnici de motivare non-financiara: - se recomanda crearea de scurte programe de relaxare si energizate la locul de munca, menite sa elimine stresul si sa creeze noi asociaii mentale intre locul de munca si starea de spirit a salariatului - srbtorirea si recompensarea succeselor pentru a dezvolta ambiia si setea de succes a echipei, orice reuita trebuie srbtorita. profesionale - oferirea de diplome, trasee, pachete, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea salariailor cu rezultate bune - descrieri ale reuitelor angajailor si anunuri de promovri publicate in avizierul companiei - felicitri personale - trimiterea, prin toate mijloacele de comunicare interna de care dispunei, semne vizibile ale ncrederii managerului, adresate tuturor membrilor echipei pe care o conduce. - dezvoltarea ambiiei prin competiii interne pe teme profesionale. Ambiia este catalizatorul succesului si trebuie exersata ca orice ambiie! Transformam obiectivele de serviciu in linii de sosire, munca in concurs si primele de obiectiv in trofee si diplome. - recompensarea angajailor cu un sincer "Mulumesc!", furnizndu-le informaii, implicndu-I in procesul de luare a deciziilor - mai ales daca este vorba despre decizii care ii afecteaz pe angajai! Amintete-i ca premiile in bani funcioneaz doar pentru o perioada scurta de timp!!! In momentul in care le dai angajailor tai recompense financiare des, acestora li se va prea natural sa le primeasc in continuare, se vor atepta sa primeasc bani mai muli50

organizarea de petreceri sau serate scurte pentru srbtorirea unor reuite

continuu. Aadar, nu e o metoda de recompensa care sa ii motiveze pe angajai sa lucreze mai eficient pentru mult timp. Rezultatele acestui tip de recompense sunt pe termen scurt. In schimb, un angajat se simte mult mai responsabil si mai important pentru companie daca ii mulumeti pentru efortul pe care l-a depus si daca ii spui cat de mult nseamn pentru companie munca pe care o face el. Aadar, motivarea unui angajat se poate face si cu un buget sczut, sau chiar fara bani. Important este sa-I arai aprecierea. Metoda de a face acest lucru tine de creativitatea fiecrui manager in parte si de ce l-ar motiva pe respectivul angajat. - Managementul este ceea ce faci cu angajaii, nu ceva ce le faci angajailor; Spune-le angajailor ceea ce vrei sa faci si de ce! Implicndu-I si pe ei, vei ctiga mai uor sprijinul si dedicarea lor. Nu alctui un program de recompense pe care sa l impui angajailor! Implica-I si pe ei in alctuirea lui, ntrebndu-i ce si-ar dori sa conin respectivul program. Implicndu-i vor avea un sentiment de importanta, lucru care ii va atrage de partea ta si a programului pe care doreti sa l implementezi. Angajaii trebuie sa neleag din atitudinea ta ca programul de recompense este ceva ce faci pentru ei, nu ceva ce le impui. - Coaching-ul este o metodologie, o form de comunicare, un proces de explorare i descoperire personal, de stabilire a scopurilor i de implementare a unui plan de aciune specific, urmat de un feedback adecvat. Un coach nu te nva, ci i ofer suport sa descoperi singur. i pune exact ntrebrile pentru rspunsurile de care ai nevoie in acel moment al dezvoltrii tale. Prin coaching nelegi ce limitri ai, care este sursa insucceselor tale, i ofer suport in descoperirea percepiilor care te in pe loc si din cauza crora nu poi evolua intr-un anume domeniu sau perioada de timp. Oricine vrea sa se dezvolte are nevoie de un coach. Un coach are puterea de a ne arata direcia, de a ne scoate din cutia in care trim, de a ne face sa vedem alte perspective. Un coach poate s i schimbe paradigmele care te in pe loc, poate sa i ofere suport s descoperi noi moduri de a vedea, a asculta i a comunica. El nu i va oferi niciodat tehnici de a fi manager mai bun. Vei descoperi tu, cu suportul lui, cum anume s fii mai mult dect att. Vei nva s asculi n aa fel nct conversaiile ulterioare sa conduc ctre aciuni de valoare, vei experimenta ce nseamn responsabilitate 100%, ce nseamn pasiune. Un coach te motiveaz si i ofer suport in atingerea obiectivelor, dar mai important dect asta te conduce ctre descoperirea celor mai bune obiective pentru tine la acel moment. - Team building - o metod foarte des utilizat de firme n ultima perioad, in vederea consolidrii i ntregirii echipei. Team building-ul este important pentru c nu se face pentru a-i bine dispune pe angajai, ci pentru a gsi punctele forte ale fiecrui membru al echipei, ajutndu-i s se integreze, s i descopere punctele comune, influennd in mod pozitiv moralul echipei i51

ajutndu-i s performeze mai eficient, rezultatele echipei fiind astfel mai bune. De fapt, team building-ul reuete intr-un timp relativ scurt s ntregeasc o echip, membrii acesteia s aib ncredere n valorile celorlali membri, acetia ajungnd s relaioneze mult mai eficient. O astfel de motivare non-financiar a angajailor este benefic nu doar pentru angajai, ci i pentru companie, deoarece i va forma astfel o echip care i cunoate valorile, potenialul, i care e capabil s duc la bun sfrit o s

Top Related

REMUNERAREA ANGAJATILOR (D.1) · Definitie: remunerarea angajatilor (D.1) este definita ca remuneratia totala, in bani sau ... rambursarile acordate angajatilor pentru cheltuieli

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE2

cariera angajatilor-teorie

Motivarea spatiilor alese

96587356 Lucrare de Disertatie Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor

Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor

Motivarea Angajatilor Si Rolul Motivational

Berbeceanu. Motivarea arestarii