Download - Lucrare de Disertatie - Raluca
UNIVERSITATEA DIN CRAIOVAFACULTATEA DE LITERE
MASTER – PARADIGME ALE COMUNICǍRII ORGANIZAŢIONALE
LUCRARE DE DISERTAŢIE
PROFESOR COORDONATOR:VLADUTESCU SORIN
MASTERAND:MORUGA RALUCA MARIA
CRAIOVA2010
1
UNIVERSITATEA DIN CRAIOVAFACULTATEA DE LITERE
MASTER – PARADIGME ALE COMUNICǍRII ORGANIZAŢIONALE
OMUL IN ORGANIZATIILE DE MUNCA
PROFESOR COORDONATOR:VLADUTESCU SORIN
MASTERAND:MORUGA RALUCA MARIA
CRAIOVA2010
2
CUPRINS
INTRODUCERE…………………………………………………………………………....4
CAPITOLUL I - FUNDAMENTE TEORETICE...............................................................7
1.1. COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ…………………………………………..7
1.2. CULTURĂ ŞI COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL……………………..11
1.3. RELAŢII SI STRUCTURI INTERPERSONALE ÎN GRUPURILE DE
MUNCĂ.......................................................................................................................17
CAPITOLUL II - CERCETARE SOCIOLOGICĂ “OMUL IN ORGANIZATIILE DE
MUNCA” Sucursala Electrocentrale Craiova – Platforma Industrială
Işalniţa.....................................................................................................................................27
CONCLUZII..........................................................................................................................46
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................47
3
INTRODUCERE
OBIECTIVELE LUCRĂRII
După 1989, Romania a trait şi trăieşte o perioadă de transformări profunde, de
restructurare şi redefinire, al cărei sfârşit este foarte dificil chiar si de estimat: trecerea de
la o societate totalitară, centralizată şi uniformizată la o societate democratică şi a cărei
viaţă economică să se desfăşoare după legile pieţei libere.
Acest proces se desfăşoară anevoios datorită costurilor mari pe care le implica - atât
economic cât şi socio-uman - dar şi datorită unei forţe de inerţie prezentă în populaţie şi
generată de imposibilitatea redefinirii reperelor psihosociale în acelaşi ritm cu schimbarea
elementelor de structură socială şi formală.
De altfel apare întotdeauna şi inevitabil un decalaj de timp între o schimbare în
planul concret (un aparat nou, o tehnică nouă) şi formarea reprezentărilor sociale ale acelui
obiect, scheme de înţelegere şi interpretare a realităţii bazate pe acumularea şi validarea
experienţei, care vor permite acelei tehnici sau acelui obiect să devină cu adevărat
funcţionale pentru categorii mai largi de oameni.
Din această perspectivă, şi într-un mod mai general, una din întrebarile asupra căreia
se opreşte această lucrare se referă la cum percep oamenii acest proces, cum le-a influenţat
situaţia socio-economică a ultimilor ani, şi mai exact adaptabilitatea la transformările
suferite de organizaţii din prisma modului de comunicare si a relaţiilor interpersonale în
grupurile de muncă.
Efectele negative ale tranzitiei sunt resimţite cel mai acut de populaţie prin aspectele
economice pe care le implică şi care duc la o dramatică scădere a calităţii vieţii oamenilor
datorită insecurităţii locurilor de muncă, a mentalităţilor existente la nivelul generaţiilor de
peste 40 de ani şi a imposibilităţii adaptării la piaţa muncii datorată lipsei policalificărilor
solicitate de aceasta.
4
Plecând de la importanţa dificultăţilor de ordin economic (şomajul, criza locuinţelor,
inaccesibilitatea pentru categorii largi de populaţie a multor bunuri de pe piaţă, chiar şi a
celor alimentare), trebuie să observăm şi să subliniem faptul că menţinerea unui loc de
muncă necesar supravieţuirii indivizilor a devenit prioritară în existenţa acestora, astfel că
integrarea şi evidenţierea prin respectarea normelor şi valorilor promovate de organizaţii
se impun a fi conştientizate de către orice potenţial angajat.
Procesul de redefinire a reperelor sociale este lent şi dificil, acestuia adăugându-i-se
aşadar rezistenţa vechilor repere valorice şi normative, interiorizate anterior de populatie,
încărcătura afectiva ce au dobândit-o în timp constituind una din piedicile de natură psiho-
socială pe care le întâmpină procesul de adaptare la standardele şi transformările suferite
de organizaţii .
În aceste condiţii organizaţia riscă să fie adesea percepută ca un mediu ostil, prin
excelenţă exterior, individul fiind silit să se implice şi să-şi aducă aportul la progresul
acesteia, simţind însă adesea că nu-i aparţine organic, nepercepându-se ca având un rol în
microsistemul social.
Aparitia unor blocaje sau probleme de comunicare, a unor conflicte între persoane
sau grupuri /colective a determinat dorinta formarii unor echipe cu oameni competenti,
performanti, care sa-si desfasoare activitatea intr-un climat confortabil psihic si
profesional. Plecand de la aceste realitati procedura de analiza a relatiilor dintre membrii
unui colectiv a presupus o descriere, pe baza unor diagrame, a posibilelor surse de
conflict, a simpatiilor si antipatiilor, a compatibilitatilor si incompatibilitatilor dintre
angajati, a persoanelor „leader din umbra”, etc.
Obiectivul general al cercetarii îşi propune cunoaşterea tipului de relaţii instituite
între membrii a trei grupuri de muncă prin sondarea relaţiilor interpersonale din cadrul unor
compartimente ale Sucursalei Electrocentrale Craiova - Platforma Industrială Işalniţa-
Termoelectrica.
S-a încercat pe baza unor descrieri succinte (calitati si defecte) a persoanelor din
două grupuri de munca, a efectuării unor reprezentari grafice a relatiilor de simpatie
(acceptare ) si de antipatie (respingere) dintre membrii, a identificării eventualelor
„bisericute”, să se alcătuiască o ierarhie a membrilor departamentelor, în functie de gradul
de apreciere/acceptare de catre ceilalti, precum şi să se descopere leaderul informal.
5
Plecând astfel de la stabilirea relaţiilor interumane preferenţiale (atracţie, respingere,
indiferenţă), precum şi de la locul ocupat de un individ sau altul în ansamblul acestor
relaţii, aplicatia practica a acestei lucrari a urmărit să descifreze comportamentul individual
şi colectiv, să deceleze cauzele tensiunii din cadrul unor grupuri şi “reconstrucţia” lor,
precum şi să ajute la fluidizarea comunicarii si la dezvoltarea spiritului de echipă prin
eliminarea situaţiilor conflictuale şi de opoziţie, în vederea colaborării şi asocierii
membrilor acesteia.
Rezultatele care se asteptau in baza fundamentarii teoretice a cercetarii si aplicarii
metodelor propuse vizau eficientizarea comunicării cauzelor şi implicaţiilor neînţelegerilor
pentru ca performanţa să nu fie afectată de percepţii eronate privind capacitatea de a face
faţă în activităţile desfăşurate.
interventia recomandată s-a axat pe accentuarea promovării comunicarii neformale,
înzestrată cu o valoare utilitara pentru organizatie, care contribuie la fluidizarea contactelor
intre salariati si are un rol terapeutic prin asigurarea unor legaturi eficiente intre salariatii
aceluiasi departament sau intre departamente diferite reducând riscurile legate de
conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii si care se asociaza cel
mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiativa si autonomia.
.
6
CAP. I FUNDAMENTE TEORETICE
1.1. COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
Comunicarea a devenit un concept universal şi atotcuprinzător pentru că “totul
comunică”. (I. Drăgan)
Percepută ca element fundamental al existenţei umane încă din antichitate,
„comunicarea” - “communis” insemna “a pune de acord”, “a fi în legătură cu” sau “a fi în
relaţie”, deşi termenul circula în vocabularul anticilor cu sensul de “a transmite şi
celorlalţi”, “a împărtăşi ceva celorlalţi”.
In prezent, comunicarea reprezintă principala dimensiune a existenţei fiecăreia dintre
noi, devenind atât de prezentă, încât nici măcar nu mai e percepută ca activitate distinctă,
rolul ei fiind acela de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalţi, în mediul în care
evoluează, prin conţinutul mesajelor emise si receptate urmarindu-se realizarea anumitor
scopuri şi transmiterea anumitor semnificaţii.
Orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context, adică are loc într-un anume
spaţiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relaţie de strânsă
interdependenţă.
Procesul de comunicare are un caracter dinamic, intrucat comunicarea odată iniţiată
are o anumită evoluţie, se schimbă şi schimbă persoanele implicate în proces dar si un
caracter ireversibil, în sensul că, odată transmis un mesaj, el nu mai poate fi “oprit” în
drumul lui către destinatar.
Tipul de bază al comunicării într-o organizaţie este cel interpersonal. Comunicarea
interpersonală se identifică de fapt cu interacţiunea socială, întrucât în orice interacţiune se
realizează schimburi de mesaje. De regulă, ea se realizează în grup sau este dependentă de
grupul de apartenenţă al persoanelor implicate.
În orice grup (îndeosebi în grupurile de muncă) există însă diferenţe între indivizi din
punct de vedere al frecvenţei angajării în comunicare. Diferenţele sunt produse mai ales de
7
status (cu cît un individ ocupă un status mai înalt, cu atât este mai probabil să iniţieze şi să
primească mai multe mesaje), de gradul de conformitate normativă (distanţarea moderată a
unei persoane faţă de normele grupului se asociază cu multiplicarea mesajelor transmise de
ceilalţi pentru a produce conformarea, pe când distanţarea accentuată duce la diminuarea
comunicării) şi de orientarea relaţiilor afective.
Funcţia comunicării interpersonale este de a menţine unitatea şi integritatea oricărui
grup social, de a asigura coordonarea acţiunilor individuale în grup. (Zamfir, C.,
Vlăsceanu, L., Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1998)
Reteaua de comunicare este caracterizată astfel prin flexibilitate/rigiditate,
centralitate/lateralitate, formalitate/informalitate(A. Bavelas, H.J. Leavitt). Aceste
proprietăţi au efecte variabile asupra performanţelor individuale şi de grup.
Comunicarea organizaţională trebuie sa fie orientata spre un scop (sa reflecte un plan
de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia), sa fie adaptata (sa concorde cu
cultura organizationala promovata), flexibila si multidirectionala (sa se realizeze ascendent,
descendent, pe orizontala, etc.).
In consecinta, nu se poate vorbi despre un proces comunicaţional spontan si natural
într-o organizaţie, dar, pentru a putea considera comunicarea – baza unei organizatii
comunicante (dar si baza relatiilor interpersonale intr-o organizatie) „trebuie actionat in
doua directii: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile si ameliorarea
functionarii organizatiei”. (Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Organizatia
Inteligenta, SNSPA, Bucuresti, comunicare.ro, 2003, pag. 117)
Fluidizarea comunicarii, favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile
reprezinta chiar scopul cercetarii in vederea ameliorarii functionarii organizatiei.
In acest context, se impune sublinierea distinctiei comunicare-informare: informarea
se refera exclusiv la transferul de continut (emisie si receptare – rolul activ revenindu-i
receptorului), iar comunicarea la scimburile de structuri cognitive ce vizeaza schimbarea
comportamentului celuilalt. Daca informarea functioneaza intr-un singur sens, constand in
relationarea oamenilor cu faptele, comunicarea se realizeaza multidirectional, urmarind un
sistem de relatii interactive si constand deci in relationarea interpersonala.
Prin informare (care spre deosebire de comunicare, nu presupune un feed-back
imediat) si comunicare se evidentiaza increderea in personal, in potentialul sau, asteptandu-
se semnale si solutii din partea acestuia, care nu intarzie sa apara si conduc la rezultate
8
spectaculoase. Receptarea semnalelor si feed-back-ului, inseamna o mare realizare pentru
manageri si pentru membrii grupurilor de munca, acestia actionand in continuare cu o mai
mare siguranta.
Comunicarea organizationala interna se sprijina pe suporturi informative a caror
eficienta este influentata de volumul, calitatea si propagarea informatiei. Printre cele mai
des intalnite cauze ale “comunicarii ineficiente” se numara:
- blocajele de informatie sau intermitentele in fluxurile comunicationale
- lipsa dinamismului rolurilor de emitator/receptor
- lipsa de adecvare intre momentul in care este nevoie de anumite date si
momentul in care acestea sunt efectiv furnizate/primite
- viteza lenta de difuzare a informatiilor
- privarea unor persoane direct implicate in indeplinirea scopurilor organizatiei
de accesul la informatie
- decodarea incorecta de catre anumite persoane
Din pacate, toate aceste bariere – “vicii” comunicationale afecteaza buna desfasurare
a activitatilor unei organizatii.
Comunicarea organizationala interna vizeaza schimbul de mesaje ce se realizeaza in
interiorul organizatiei, atat pe verticala (descendent -ascendent), cat si pe orizontala.
Comunicarea descendenta sau “de sus in jos”, initiata de manageri este utilizata
pentru transmiterea de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor
specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. Ea asigura
transparenta necesara unei mai bune participari a salariatilor la realizarea obiectivelor unei
organizatii. Prin intermediul sau se asigura si coeziunea necesara grupului, prin faptul ca se
pun la dispozitia acestuia instructiuni diverse, proceduri si alte informatii tehnico-
organizatorice care permit o mai buna realizare a sarcinilor.
Ca mijloace de realizare a comunicarii descendente pot fi folosite:
- statutul organizatiei, pe care trebuie sa-l cunoasca toti angajatii;
- jurnalul organizatiei, care cu o anumita periodicitate, prezinta viata si
problemele organizatiei;
- sedintele cu salariatii, utilizate ori de cate ori informatiile ce trebuie transmise
sunt urgente.
9
Comunicarea ascendenta sau “de jos in sus” care are ca emitatori salariatii si ca
destinatari managerii este o oglinda a comunicarii descendente, inregistrand aceeasi
intensitate si acelasi ritm. In acest tip de comunicare, angajatii ofera feed-back-ul
comunicarii descendente. Receptorul trebuie insa sa cantareasca foarte atent informatiile
primite pe aceasta cale, intrucat exista tendinte ale subordonatilor fie de a filtra puternic
continutul mesajului pentru a aparea in ipostaze favorabile in fata managerilor, fie de a
dezinforma intentionat. O comunicare descendenta defectuoasa determina la randul ei o
comunicare ascendenta de acelasi tip, astfel incat pentru a contracara aceste posibile
efecte, managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze
crearea unei culturi organizationale flexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a
angajatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei. (Iacob
Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Organizatia Inteligenta, SNSPA, Bucuresti,
comunicare.ro, 2003, pag. 121)
Comunicarea ascendenta utilizeaza propriile mijloace:
- anchetele de opinie, prin intermediul carora se pot obtine periodic informatii
diverse asupra starii de spirit si a opiniilor salariatilor in privinta oricarei probleme
presante din organizatie;
- cutia cu idei sau sugestii, necesara pentru ca in organizatie exista multi
inovatori solitari;
- intrebari adresate conducerii organizatiei, in scris, prin care se pot sesiza
anumite probleme ce pot exista in intreprindere.
Comunicarea orizontala se desfasoara atat intre managerii aflati pe pozitii similare in
interiorul organizatiei, cat si intre angajatii din cadrul diverselor
compartimente/departamente. Rolul acestui tip de comunicare este acela de a realiza
coordonarea activitatilor dintre departamente, in special in cazurile in care acestea sunt
interdependente.
Mesajele transmise pe canale prestabilite constituie comunicarea formala, in timp ce
schimbul de informatii care are loc in afara canalelor de comunicare oficiale defineste
comunicarea informala.
Daca prin intermediul canaleleor de comunicare formala, oficiala angajatul ofera un
“feed-back profesional” transmitand date despre activitatea organizatiei, despre eficienta
sau lipsa de eficienta a acesteia, despre rezultatele obtinute in urma adoptarii unor
10
strategii, etc., prin intermediul canalelor neformale, create spontan salariatii au
posibilitatea sa-si exprime satisfactiile sau frustrarile.
Acest tip de comunicare informala are o valoare utilitara pentru organizatie,
contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati, dar are si un rol terapeutic prin
asigurarea unor legaturi eficiente intre salariatii aceluiasi departament sau intre
departamente diferite. Comunicarea neformala permite in acest sens exploatarea ocaziilor
de comunicare eficienta care pot aparea si evitarea unor riscuri legate de
incompatibilitatea dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie.
In concluzie, promovarea acestui tip de comunicare neformala reduce riscurile legate
de conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii si se asociaza cel
mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiative si autonomia. Daca este
incurajat, informalul poate deveni sursa de inovatie pentru formal, lucru profitabil
indeosebi in momentele de restructurare a a organizatiei.
1.2. CULTURĂ ŞI COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL
“Cultura reprezinta un mod de viata pentru membrii organizatiei. Chiar si atunci
cand cultura este puternica, acest mod de viata poate fi dificil de citit si invatat de catre
neinitiatii veniti din afara. Una din caile de a intelege o cultura este aceea de a examina
simbolurile, ritualurile si povestirile care caracterizeaza modul de viata din organizatie.
Aceste simboluri, ritualuri si povestiri reprezinta mecanisme de invatare si consolidare a
culturii pentru cei dinauntru.” (Gary Johns, Comportament organizational, Editura
Economica, Bucuresti, 1998, pag. 285)
Angajarea strategica depinde de cultura organizatiei. Organizatiile social-economice
sunt comunitati ce prezinta caracteristici proprii. Cultura in general a fost definita ca un
ansamblu de forme de comportament existente, create in societatile umane. Prin asociere,
cultura organizationala poate fi definita ca un ansamblu de forme de comportament create
11
intr-o organizatie. Un nivel cultural ridicat inseamna o aderare mai puternica la obiectivele
organizatiei, la interesele acesteia, ceea ce ofera posibilitatea abordarii unor variante
strategice mai ambitioase.
Cultura organizationala reprezinta un ansamblu cu o anumita coerenta interna, cu
relatii intre elementele care o compun. Nivelul sau reprezinta o intersectie a
comportamentelor individuale si influenteaza direct performantele actuale si viitoare ale
organizatiei, de unde necesitatea cunoasterii sale in procesul de alegere strategica, de
intocmire a proiectului de organizatie.
O cultura organizationala puternica indeplineste patru functii:
a. Ofera membrilor o identitate organizationala
b. Faciliteaza angajamentul colectiv
c. Promoveaza stabilitatea sistemului social
d. Contureaza comportamentul prin ajutarea membrilor sa inteleaga ceea ce se
intampmla in jurul lor
Identificarea principalelor trasaturi culturale se face in practica printr-un adevarat
audit al culturii, realizabil in doua faze principale:
a) stabilirea acelor elemente ce caracterizeaza cultura, plecand de la regularitatile si
coerentele ce se manifesta in cadrul acestora;
b) desprinderea celor mai importante trasaturi ale culturii organizatiei.
Principalele elemente ce trebuie analizate pentru a defini cultura unei organizatii sunt
incluse in urmatoarea figura.
FONDATORII
date personale
origine sociala
principii fundamentale
miza initiala
ISTORIA
oamenii
structurile
datele mari
mediul
VOCATIA
vocatia perceputa
vocatia aparenta
VALORILE
valorile declarate
12
vocatia legata de experienta
vocatia legata de activitate
vocatia legata de maniera de a face
valorile aparente
valorile operationale
atitudinile
SEMNALE
fata de exterior
comportamentele
spatiul
gestiunea timpului
SIMBOLURILE
ritualurile
intamplarile
logosurile
Informatiile pot fi culese prin intermediul mai multor instrumente de investigare, cum
sunt analiza documentara, intretinerile, observatia, studiile specializate, eforturi proprii sau
externe.
Indiferent de nivelul, de forta culturii sale, organizatia are intotdeauna interesul sa-si
intareasca acest important domeniu imaterial.
Cultura organizationala este un fel de „personalitate“ a organizatiei; diversele
abordari ale acesteia s-au oprit mai mult asupra aspectelor institutionale sau de grup si mai
putin asupra aspectelor de ordin individual, cum ar fi variabilele psihofiziologice sau
trasaturile de personalitate. Astfel de teorii postuleaza faptul ca natura intima a
organizatiei este definita de interactiunile intre membri, de atitudinile si valorile acestora
si mai putin de tehnologie, structura organizationala sau mediul extern.
Intre aceste incercari explicative este modelul lui Schneider (1987) care a propus o
teorie a atragerii, selectiei si retentiei de personal (modelul ASA). Conform acestei teorii,
procesele de atragere a membrilor intr-o organizatie, selectia lor si retentia/respingerea
acestora vor duce pe parcursul timpului la o relativa uniformizare a unor variabile
psihologice ale membrilor. Indivizii ramasi in organizatie vor constata ca lucreaza cu
colegi ce seamana din ce in ce mai mult cu ei. Aceasta este „ipoteza omogenitatii“ propusa
de Schneider.
In virtutea acestei ipoteze, o alta cercetare a folosit modelul „Big Five“ al personalitatii
pentru a evalua efectele similaritatii profilelor individuale de personalitate asupra
indicatorilor de satisfactie a muncii, performantelor si fidelitatii organizationale (Day
1995). Rezultatul a fost ca singurul factor de personalitate care a dovedit o relatie
13
semnificativa cu indicatorii urmariti a fost cel de constiinciozitate si ca lipsa de
similaritate cu colegii pe aceasta dimensiune este asociata cu vechimea in munca.
“Viitorul este al firmelor/organizatiilor cu o cultura solida. Culturile puternice nu
numai ca sunt in stare sa raspunda/sunt in stare nu numai de raspunsuri fata de mediul
lor, dar ele sunt in stare sa se acomodeze conditiilor schimbatoare de mediu. In perioade
dificile, in vremuri grele, aceste organizatii isi trag curajul si dreptatea tocmai din aceste
valori comune, reusind sa treaca prin dificultati. Asemenea organizatiilor moderne care
sunt capabile de orice schimbare sau modificare structurala sau de context, si
organizatiile obisnuite/firmele de rand trebuie sa devina astfel de unitati performante,
care sa fie calauzite de valori ferme.” (Deal Terence, Kennedy Allan – Culturi
Corporative:Riturile si ritualurile vietii corporative, 1982)
Asadar, cultura organizationala reprezinta adezivul care ii leaga pe membrii unei
organizaţii prin valorile, elementele simbolice si idealurile sociale pe care le impartasesc.
Oricărei societăţi sau colectivităţi umane îi este specifică o anumită cultură a muncii,
adică un sistem de cunoaştere, valorizare şi practicare a muncii, de relaţii şi
comportamente în muncă. Normele, valorile, credinţele specifice societăţii în care s-a
dezvoltat if a fost educată o persoană vor determina în mare măsură comportamentul
acesteia. Iar munca reprezintă în toate culturile if în toate societăţile un cadru de referinţă
pentru procesul de socializare a persoanei. (Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţii şi
comportament organizaţional, Ed. Polirom, Bucureşti, 2003)
Definind “cultura organizationala drept acel software al practicilor si
comportamentelor organizationale impartasite de membrii unei organizatii”, Geert
Hofsteede considera ca ea depinde, pe de o parte, de istoria organizatiei, iar pe de alta
parte de natura organizatiei.
Jones considera că termenul “împărtăşit” nu echivalează cu acordul complet al
membrilor organizaţiei la credinţele şi valorile promovate de aceasta, ci mai degrabă cu
înţelegerea lor, în urma expunerii nediscriminatorii a tuturor angajaţilor la acest modus
vivendi. (Zăborilă, Cătălina, Relatiile romantice la locul de muncă, Revista de psihologie
aplicată, Anul 2, Nr. 4, Timişoara, 2000)
14
Cum actiunile comportamentale regulate, care apar in interactiunea indivizilor sunt
incluse in cultura organizationala consideram un comportament organizational eficace acel
comportament care conduce la nivelurile inalte de atingere a scopurilor si de utilizare a
resurselor prin capacitatea ridicata de adaptare a organizatiei.
În “Dicţionarul de sociologie” – autori C. Zamfir şi L. Vlăsceanu, comportamentul
colectiv este descris ca un tip de “comportament emergent – spontan, neplanificat, ghidat
de norme create ad-hoc de participanţi”.(Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Dicţionar de
sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1998)
Daca evaluarea comportamentului individual presupune analizarea performantelor,
satisfactiilor, intarzierilor si fluctuatiilor, comportamentul colectiv (de grup si inter-grup)
vizeaza:
- coeziune si satisfactie
- performanta unor grupuri sau departamente
- colaborare sau conflict intergrupal
- comunicare intergrupuri
Din perspectiva raportării comportamentului organizational (individual si de
grup/inter-grup) la organizatie ca intreg, se urmaresc:
- cat de bine se realizeaza obiectivele specifice organizatiei
- cat de bine utilizeaza organizatia resursele disponibile
- cat de bine este adaptata organizatia mediului
Un comportament social ia nastere ca urmare a structurii interne a omului, a nevoii
sale de a se relationa in permanenta cu ceilalti, comportamentul social fiind o contopire a
unora dintre caracteristicile indivizilor ce alcatuiesc un grup.
Comportamentul în organizaţie (grup de muncă/echipă) impune respectarea unor
reguli prestabilite, care vizează:
- încurajarea comportamentului deschis;
- crearea unor aşteptări comune;
- dezvoltarea autoconducerii;
- permiterea integrării noilor veniţi
Comportamentul este considerat acceptabil dacă cuprinde:
- implicare;
- ascultare activă şi comunicare;
15
- respectarea nevoilor, sentimentelor şi drepturilor celorlalţi;
- împărtăşirea experienţei
Comportamentul este considerat inacceptabil dacă include:
- acordarea priorităţii nevoilor personale, în detrimentul celor colective;
- atitudine ultimativă if intimidarea celorlalţi;
- reacţie negativă la tendinţa de schimbare;
- judecarea altora fără discernământ
Comportamente distructive întâlnite şi care pot fi eliminate, regăsite şi în cazul
concret cercetat sunt următoarele:
- atacarea personalităţii;
- a fi de accord cu toţi în toate ocaziile;
- a fi inconsecvent;
- schimbarea frecventă a subiectului discuţiei, distragerea atenţiei
celorlalţi;
- sporovăiala, plângerile;
- critica generalizată;
- manifestarea furiei;
- atitudinea dominatoare;
- întrerupetrea discuţiei începute, pentru a vorbi la telefon;
- luarea deciziilor fără consultarea celorlalţi membrii;
- nefinalizarea sarcinilor;
- lipsa de responsabilitate;
- sustragere de la adoptarea deciziilor;
- utilizarea abuzivă a cuvântului “trebuie”
In concluzie, organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate” si cum ei
sunt intr-o continua cautare a intelegerii propriilor personalitati, tot asa depun eforturi de
intelegere a “chimiei” organizatiilor in scopul familiarizarii si a anticiparii modului de
comportare.
16
1.3. RELAŢII SI STRUCTURI INTERPERSONALE ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ
Grupurile sociale reprezintă ansamblul persoanelor caracterizat de o anumită
structură şi cu o cultură specifică rezultate din relaţiile şi procesele psihosociale dezvoltate
în cadrul său.
Relaţiile interindividuale directe şi statornice ce se stabilesc în cadrul unor
activităţi şi care conduc la realizarea unor scopuri relativ comune definesc grupul social
mic. Grupurile mici se disting între ele prin scopuri, activităţi şi relaţii, putând vorbi de:
grupuri de muncă, grupuri şcolare, politice, etc. Structura acestor grupuri rezultă din
asamblarea anumitor componente (indivizi, relaţii interpersonale, norme şi valori, scopuri,
motivaţii şi activităţi) implicate în dezvoltarea de procese (stratificare, conducere,
comunicare, competiţie/ cooperare, distribuţie a trăirilor afective individuale şi
interindividuale). Varietatea şi densitatea relaţiilor interindividuale depind de numărul şi
însuşirile persoanelor implicate şi conduc la consacrarea anumitor proprietăţi ale
grupurilor mici (mărime, coeziune, consens şi conformitate, autonomie, permeabilitate,
flexibilitate, stabilitate, etc.) (Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Dicţionar de sociologie, Editura
Babel, Bucureşti, 1998)
Relaţiile dintre oameni se desfăşoară după cum s-a observat din definiţia grupurilor
mici, după anumite norme, conform unor drepturi şi îndatoriri. "Ansamblul relaţiilor
interpersonale care se produc la un moment dat în anumite societăţi apare ca o curgere în
tipare de statusuri şi roluri care determină dinainte conţinutul şi forma interacţiunii". (Jean
Stoetzel- La psychologie des relations interpersonnelles - vol. G. Gurvitch-Traité de
sociologie- vol. II Paris P.U.F. 1960, p.344). Aşadar, dinamica comportamentală generată
de raportul dintre persoană şi situaţie îşi găseşte expresia deplină şi convingătoare în
noţiunile de status şi rol.
Interacţionismul simbolic, etnometodologia, fenomenologia sociologică pleacă de
la omul-actor al interacţiunilor, de la "aici şi acum-ul" situaţiilor pentru a vedea cum
emerge o structură din interacţiunile cotidiene, cum aceasta devine resursă pentru ele şi se
17
reproduce prin ele. Weber, Durkheim, Parsons au arătat că fiecare comportament
corespunde unei norme, unei reguli. Rolul jucat de un angajat – coleg si subordonat sau de
un angajat – coleg si coordonator poate fi înţeles pornind de la norma de rol pe care au
interiorizat-o - cu condiţia să realizăm că înainte de a le utiliza concret, ei reflectă asupra
acestor norme.
Pentru psihosociologia grupurilor de munca, noţiunile de status şi rol au importanţă
deosebită. Ele reprezintă în primul rând, modele ideale, ale interacţiunii, fixând anumite
cadre de desfăşurare a comportamentului concret al indivizilor. Astfel, statusurile de
manager şi de angajat (sef si subaltern) presupun un anumit ansamblu de drepturi şi
îndatoriri, comportamente fixate şi stabilizate într-o serie de norme sociale. Depăşirea
acestor norme sau încălcarea lor va duce implicit la apariţia unor conflicte de status şi rol,
va îngreuna desfăşurarea concretă a raporturilor dintre cei doi protagonişti.
Ca modele ideale ale interacţiunii, statusul şi rolul au mare valoare în conceptualizarea
relaţiilor interpersonale. Astfel, cunoscând statusurile şi rolurile asociate lor, putem şti cu
ce fel de relaţii avem de-a face între indivizi, chiar înainte ca aceste relaţii să se desfăşoare
în plan concret, acţional.
Prin cunoaşterea statusurilor şi rolurilor ne putem dirija propriul comportament, putem
realiza în bune condiţii intrarea în interacţiune şi mai ales funcţionarea normală a acestuia.
Din cele de mai sus se degajă ca o cerinţă practică, necesitatea cunoaşterii şi
transpunerii în practică a modelelor ideale de comportament corespunzătoare fiecărui
status şi rol. Aceasta pentru că în activitatea practică nu rare sunt cazurile în care unii
indivizi îşi arogă îndatoriri şi comportamente la care pur şi simplu nu au dreptul.
Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături
sociale, adică de sociabilitatea acestora. Raymond Boudon (Boudon, Raymond, Tratat de
Sociologie, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997) distinge între:
- solidaritate, capacitatea umană de aîntemeia grupuri: familii, cupluri, echipe
sportive, armate, etc.;
- sociabilitate, capacitatea umană de a forma reţele prin care unităţi individuale sau
collective să îşi exprime opiniile, atitudinile, preferinţele: vecinătăţi, saloane, cercuri, clase
sociale, civilizaţii;
18
- socialitate, capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi reţelele şi de a le
menţine coeziunea, alcătuind societăţi: cetatea, naţiunea.
În contextul abordării termenului “grup” se pot evidenţia diferenţele sau similitudinile
cu termenul “echipă”. Din perspectivă organizaţională, Jean-François Leroy defineşte
echipa ca “o entitate recunoscută de organizaţie, formată de un grup permanent sau de
lungă durată, alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe
obiective comune, într-un context constrângător”. (Stanciu, Ştefan, (Colab. Angelica
Iacob), Comportament şi cultură organizaţională, Editura SNSPA, Bucuresti,
comunicare.ro, 2003)
Din acest punct de vedere echipa poate fi considerată un grup, cu toate că se pot
menţiona şi cîteva diferenţieri semnificative:
- în grupurile de muncă există un lider formal, iar în echipe funcţia liderului se împarte
între membrii acesteia;
- din punct de vedere al misiunii unei organizaţii, grupurile de muncă o adoptă ca pe
propriul lor obiectiv, în timp ce echipele îşi precizează obiective specifice care le conferă
o identitate;
- grupurile de muncă se bazează pe conjugarea eforturilor individuale ale membrilor
lui, în timp ce echipa valorifică atât potenţialul individual, cât şi pe cel colectiv;
- membrii grupului îşi asumă responsabilităţi individuale, iar cei ai echipei îşi asumă,
în plus if responsabilitatea colectivă;
- reuniunile grupului sunt, de regulă, formale, iar ale echipei sunt, mai ales,
informale;
- rolurile sunt atribuite de la început membrilor grupului, pe când rolurile membrilor
echipei sunt asumate pe parcursul desfăşurării activităţii.
Aşadar, dacă aspectele definitorii ale grupului sunt apartenenţa, referinţa şi
identificarea, cauzele care contribuie la formarea grupurilor sunt satisfacerea nevoilor
personale şi realizarea unor scopuri materiale, intelectuale sau emoţionale.
Membrii unui grup au o relaţie psihologică explicită datorată structurii stabile
(organizare, roluri), obiectivelor commune, controlului social intern explicit (norme de
19
lucru, norme de comportament, reguli, obiceiuri), sentimentelor împărtăşite (valori
sentimentale, atitudini if interese comune) şi coeziunii.
Coeziunea, fenomen psihosocial, dimensiune a psihologiei microgrupurilor strâns
legată de structura grupului, exprimă o legătură, un liant între membrii aceluiaşi
microgrup social. Grupul de muncă este un astfel de microgrup care se comportă ca un tot
în raporturile sale interne, exprimă unitatea în pluralitate. Indicele de bază al coeziunii
psihosociale al unui microgrup uman îl constituie structura sa internă, felul relaţiilor
interpersonale existente în cadrul său. Aceasta se exprimă în primul rând prin numărul şi
intensitatea relaţiilor preferenţiale (de prietenie, de colaborare). Membrii unui microgrup
coerent, unitar au un dezvoltat spirit de întrajutorare reciprocă, de solidaritate, au ceea ce
se numeşte în limbaj obişnuit un spirit de echipă, se conduc după principiul "toţi pentru
unu, unu pentru toţi". Printre elementele complexe care compun conceptul de coeziune
psihosocială reţin în mod deosebit atenţia moralul membrilor, coordonarea eforturilor lor
şi mai ales puterea pe care o exercită microgrupul asupra fiecărui membru al său. În
concepţia psihologilor şi sociologilor care au studiat aceste fenomene, coeziunea şi
moralul membrilor unui grup sunt dependente în mare măsură de caracteristicile grupului
dat, ca şi de gradul de satisfacere a nevoilor membrilor acestui grup. "Coeziunea depinde
deci, spune Stoetzel (Stoetzel Jean-La psychologie sociale-Flammarion Paris, 1963, pag
61), pe de o parte, de caracteristicile grupului, cum sunt scopul, programul său, prestigiul
său social, şi, pe de altă parte, de nevoile membrilor săi". Cu cât un grup va întruni aceste
elemente, adică se va realiza o concordanţă mai mare între cele două categorii de factori,
cu atât microgrupul dat va fi mai coerent, mai unit din punct de vedere psihosocial.
Factorii care menţin coeziunea grupului de munca sunt: obiectivul comun (obtinerea
unor performante in acelasi cadru de munca) şi experienţa profesionala determinata de
desfasurarea unor activitati distincte dar care converg catre un scop comun – care îi face
pe angajatii colegi să se ataşeze unii de alţii, sa dezvolte un sentiment de solidaritate şi
prietenie.
Coeziunea grupului de munca nu este însă rezultatul mecanic al acţiunii acestor
forţe. Trebuie să intervină în acest context şi acţiunea sefilor ierarhici directi, precum si
managerii.
20
Un factor important în dinamica procesului de integrare al angajatilor în grupul de
munca îl constituie relaţiile interpersonale stabilite în primii ani de activitate. Schimbul de
impresii şi opinii între membrii colectivului are loc în primele zile de acomodare ale
fiecarui nou membru din cu cei vechi. Intotdeauna angajatii care se află la începutul unei
activitati intr-un nou loc de munca simt nevoia unei comunicări, a unui schimb de impresii
despre activitatea pe care urmeaza sa o desfasoare. Acest proces de comunicare a
judecăţilor de valoare efectuate asupra organizatiei, locului de munca – departamentului,
compartimentului, activitatilor desfasurate are loc în sânul grupului-colectivului de munca.
Salariatii incearca sa se apropie unii de alţii şi sa-şi descopere afinităţi care sa-i ataşeze. Se
nasc simpatii şi prietenii. Valorile morale devin un factor orientativ în stabilirea relaţiilor
interpersonale. Unele dintre studiile efectuate asupra acestui fenomen scot în evidenţă că
trăsăturile pozitive de caracter - colegialitatea, prietenia, comportamentul frumos,
sinceritatea, capacitatea de ajutor reciproc - intervin ca motiv al stabilirii relaţiilor
interpersonale în cadrul grupului de munca. (Vasile Constantin Ciocârlan - Raporturile
interpersonale - Editura Politică, Bucureşti, 1973, pag. 131)
Din cele prezentate, rezultă cu uşurinţă faptul că grupul de munca, prin structura şi
problemele care apar în timpul funcţionării lui poate fi asimilat altor tipuri de grupuri
sociale, de pildă grupurile scolare. În ceea ce priveşte grupurile de munca, au existat
reţineri în extinderea asupra lor a valabilităţii rezultatelor obţinute în cercetarea altor tipuri
de grupuri.
Totuşi, în ultimul timp, o asemenea temere a fost depăşită, in literatura de
specialitate conturandu-se ideea potrivit căreia fundamentarea teoriei grupurilor de munca
pe grupurile mici ar fi fructuoasă, deschizătoare de noi perspective pentru fenomenul
formative si adaptativ al angajatilor.
Interacţiunea, caracteristica primordiala reprezintă modalitatea esenţială de existenţă
a grupurilor sociale, caracteristica lor de bază. Definită într-un sens foarte general,
interacţiunea socială, este "un tip de relaţii între două sau mai multe persoane în care
acţiunea uneia este afectată de acţiunea alteia". Interacţiunea este strâns legată de alte două
noţiuni, între care există o interdependenţă perfectă.
Interacţiunea membrilor în astfel de grupuri se realizează distinct, la două niveluri: e
vorba de interacţiunea dintre manageri şi angajati şi cea dintre angajat şi ceilalţi membrii
21
ai colectivului, ceilalţi colegi, fiecare dintre ele căpătând o serie de particularităţi în plan
funcţional concret. Astfel, ele diferă atât ca sens, cât şi în ceea ce priveşte mijloacele prin
care se realizează. Interacţiunea manager-salariat are un sens strict, determinat, e strict
reglată, oarecum cu caracter prestabilit - aceasta în funcţie de statusurile şi rolurile diferite
pe care le au cei doi parteneri ce intră în relaţie. Ea este reglată de obiectivele organizatiei,
de strategia adoptata, deci de cerinţele activităţii care trebuie desfăşurată în comun şi, mai
mult decât atât, de dubla poziţie pe care o are managerul organizatiei, de profesionist-
specialist in domeniul in care activeaza şi conducător, coordonator în raport cu angajatul
care este, în cea mei mare parte a activităţii, receptor de influenţă instructivă şi oarecum,
din acest punct de vedere subordonat influenţei managerului. Însă această relaţie de
subordonare, după cum am mai arătat, nu trebuie exacerbată. Această practică nu s-ar
înscrie în tipologia stilurilor de conducere adecvate unor organizatii performante. Este
drept că în cuplul manager - angajat, managerul este cel care afectează profund sau
superficial comportamentul professional al angajatului, influenţa inversă fiind, bineînţeles
mai puţin prezentă. Influenţa manager - angajat este explicită, directă; cea angajat -
manager e implicită, oarecum mediată.
La nivelul celuilalt plan, interacţiunile au un caracter mai puţin determinat,
realizându-se în toate sensurile şi în toate direcţiile, cuprinzând atât cantitativ cât şi
calitativ, aspecte mai variate şi mai multiple decât în primul caz.
Cât priveşte mijloacele de realizare a interacţiunii, întâlnim şi aici diferenţieri între
cele două planuri. Astfel, în planul manager – angajat, forma principală de realizare a
interacţiunii este comunicarea verbală; în planul angajat/coleg-angajat/coleg, forma
principală este comunicarea afectivă, prin relaţii preferenţiale, având ca suport
comunicarea verbală.
Astfel, ca urmare a interacţiunii, se formează cu timpul anumite modele de
comunicare, ca şi anumite structuri ale grupului, care, la rândul lor, au o influenţă inversă
asupra interacţiunii, determinând de data aceasta anumite modele de interacţiune.
La nivelul grupurilor mici, interacţiunea apare cel mai adesea sub forma relaţiilor
interpersonale, adică a unor relaţii care se instituie şi funcţionează între două sau mai
multe persoane, relaţii care au un caracter psihologic, sunt conştiente şi directe. Din acest
punct de vedere constatăm că între acţiune şi relaţii interpersonale există unele diferenţieri.
22
Astfel, interacţiunile se produc deseori la niveluri mult mai generale, mai largi, fără a
presupune cunoaşterea directă a celor implicaţi (în cazul nostru ar fi vorba de raporturile
cu caracter indirect care se stabilesc între conducerea unei organizatii, intre nivelul
managerial luat în ansamblul său şi angajati, acţiunile unora putând influenţa
comportamentul celorlalţi, fără să fie nevoie de cunoaşterea directă). Spre deosebire de
aceasta, în cadrul relaţiilor interpersonale cunoaşterea reciprocă a membrilor, activitatea
comună, caracterul mai mult sau mai puţin frecvent şi mai intim al relaţiilor sunt
obligatorii. Evident, acestea sunt, de regulă, relaţiile reciproce dintre angajatii unui
compartiment sau dintre angajatii si managerii unui departament.
Interacţiunea, particularizată la nivelul relaţiilor interpersonale, păstrează aceleaşi
raporturi ca si comunicarea şi structura grupului.
Dar care sunt principalele tipuri de relaţii interpersonale care pot apărea şi funcţiona
într-un grup mic? James S. Coleman (Cf Achim Mihu Sociometria Bucureşti, Editura
Politică, 1967, p.124), încercând să realizeze o clasificare în acest sens, arată ca în
grupurile mici întâlnim relaţii sau structuri de comunicare, sociometrice sau afective şi
de dominare, de conducere a grupurilor. La aceasta J. Stoetzel (Stoetzel-La psychologie
des relations interpersonnelles - vol. G. Gurvitch-Traité de sociologie- vol. II Paris P.U.F.
1960 - pag.351) mai adaugă şi o a patra categorie de relaţii, şi anume pe cele de
mobilitate, care se referă la căile şi posibilităţile de avansare a indivizilor, de modificare a
structurii existente la un moment dat. Desigur că, dintre aceste patru categorii, relaţiile de
comunicare au o importanţă deosebită, ele reprezentând, de fapt, suportul, baza
fundamentală a celorlalte. La alţi autori, deşi se utilizează alţi termeni, întâlnim, mai mult
sau mai puţin, aceeaşi clasificare. Astfel, J. Piaget împarte relaţiile în relaţii intelectuale, a
căror importanţă constă în faptul că asigură însuşirea limbajului şi a tot ceea ce
vehiculează el, adică ansamblul de noţiuni, operaţii şi norme de gândire; relaţii afective,
care se leagă strâns de primele şi constituie o sursă de energie în raport cu relaţiile
intelectuale; relaţii morale, care se referă la credinţele intime ale subiectului, cum ar fi
datoria, respectul, etc., ceea ce apar numai prin raportare la alţii. (Jean Piaget- Problèmes
de la psicho-sociologie de l`enfence în vol. G. Gurvitch op. cit. P. 233 şi urm.) În ceea ce
priveşte afectivitatea într-un grup de munca, s-a demonstrat că aceasta influenţează
23
randamentul si productivitatea angajatilor. Unele cercetări mai recente au arătat că rolul
este atât de mare încât influenţează până şi dezvoltarea fizică a organismului.
Productivitatea grupului nu trebuie pusă nu numai pe seama factorilor intelectuali
susţinuţi şi stimulaţi doar de cei psihosociali (afectivitate), ci, în anumite condiţii, chiar pe
seama acestora din urmă, care se dovedesc a fi hotărâtori, determinanţi. De asemenea, s-a
desprins cu claritate şi faptul că fondul "amestecat" de relaţii interpersonale şi de
personalităţi de niveluri diferite este mai propice productivităţii crescute a grupului atât pe
linia activităţii intelectuale, cât şi pe cea a formării personalităţii. Într-o asemenea situaţie
se produc fenomene diverse, cu efecte semnificative. Asistăm, astfel, la temperarea celor
cu tendinţe excesive, extremiste, antrenarea celor rămaşi în urmă, redimensionarea
relaţiilor prezente, schimbări permanente ale cadrului de referinţă. Toate aceste fenomene
de natură psihosocială se instituie şi funcţionează în calitate de factori determinanţi,
catalizatori.
Relaţiile de prietenie influenţează pozitiv succesul muncii în grup. Relaţiile
sociometrice(afective) determină cooperarea membrilor grupului între ei în vederea
realizării unor sarcini mai dificile, ducând la restructurarea modului de comportare a unora
dintre ei. Ele au rolul de a asigura cadrul afectiv, climatul de regulă optimizant pentru
activitatea educativă. De altfel, orice grup se organizeaza in mod spontan in functie de
relatiile de simpatie sau antipatie dintre indivizi.
Parintele “sociometriei”, psihologul american Moreno (1934) este cel care a incercat
sa “radiografieze” relatiile interpersonale in cadrul unor grupuri (inclusiv in grupurile de
munca), creand noi tehnici de ancheta care sa permita stabilirea unei imagini
socioafective. El afirma ca “sociometria vizeaza descoperirea nivelului profund al
structurilor societatii si o schimbare a societatii bazata pe aspectele dinamice ale
structurilor sale” (Jean-Claude Abric, Psihologia Comunicarii, Editura Polirom, 2002,
p.131). Scopul consta in evidentierea cauzelor subiacente, a structurilor psihologice ale
fenomenelor sociale manifeste.
Plecand de la premisa ca indivizii sunt legati prin trei tipuri de relatii de baza
posibile – atractie (simpatie), respingere (antipatie) si indiferenta, Moreno defineste “cea
mai mica unitate sociala – atomul social ca fiind constituit dintr-un individ si ansamblul
24
legaturilor afective, positive si negative care il unesc cu ceilalti intr-o situatie data, el
reprezentand nucleul de relatii ce se constituie in jurul unei persoane.”
Instrumentul care asigura studierea obiectiva a relatiilor interpersonale, trebuia sa
permita interventia asupra comportamentelor de grup sociale reale si să realizeze
modificarea lor corespunzatoare: sociometria se afirma inca de la inceput ca un instrument
cu scop empiric, pus in slujba transformarii grupurilor pentru a le asigura o functionare
mai armonioasa sau o performanta superioara.
Aceste tehnici sociometrice aplicate grupurilor se axeaza pe anchete individuale
asupra alegerilor preferentiale pe care indivizii le fac intre ei. In grupurile in care se
urmareste desfasurarea unor astfel de anchete trebuie sa se aiba in vedere cateva aspecte:
Grupul sa aiba o relativa incredere in experimentator
Scopul anchetei sa fie explicit formulat
Ancheta sa prezinte un interes real pentru participanti
Intrebarile sa fie definite in raport cu un scop précis
Asadar, metoda identificarii si consemnarii relatiilor socioafective consta in
utilizarea unui chestionar care permite tuturor membrilor grupului sa-si exprime opiniile
cu privire la relatiile pozitive sau negative pe care le intretin cu ceilalti, fiecare trebuind sa
verbalizeze atitudini de alegere si de respingere in legatura cu partenerii sai.
Chestionarul sociometric de baza se axeaza pe doua intrebari:
- Cu cine ati prefera/ati dori sa lucrati impreuna pentru a desfasura o anumita
activitate? (alegere)
- Cu cine ati prefera/ati dori sa nu lucrati impreuna pentru a efectua o aceasta
activitate? (respingere)
La aceste doua intrebari de baza, Taguiri (1953) a propus sa se adauge inca doua
intrebari care ar viza ceea ce el numeste “perceptia sociometrica” si care sunt cotate ca
fiind la fel de importante, intrucat “nici un comportament interpersonal nu ar putea fi
inteles fara a cunoaste maniera in care este perceputa relatia de catre persoanele
implicate”:
- De cine credeti ca ati fost ales?
- De cine credeti ca ati fost respins?
Validitatea raspunsurilor, precum si respectarea regulilor deontologice presupun
indeplinirea unui numar mare de conditii:
25
- Grupul trebuie sa aiba un minimum de trecut comun pentru ca relatiile
socioafective sa se poata infiripa
- Tehnica trebuie propusa, nu impusa grupului
- Confidentialitatea raspunsurilor individuale trebuie sa fie strict garantata:
niciodata nu i se vor comunica grupului raspunsurile vreunuia dintre membrii sai
Criteriile alegerii ar trebui sa fie explicitate (constrangere tehnica majora), intrucat
raspunsurile date trebuie sa aiba consecinte concrete, efective si rapide. Aceasta
concretizare a rezultatelor are drept obiectiv, pe de o parte sa-i implice pe indivizi in
alegerea lor si, pe de alta parte sa-i motiveze pentru producerea de raspunsuri autentice,
in vederea obtinerii de rezultate efective, reale: constituirea unor grupuri de lucru, a unor
grupuri de petrecere a timpului liber, etc.
26
CAP. II CERCETARE SOCIOLOGICĂ
OMUL IN ORGANIZATIILE DE MUNCA
Sucursala Electrocentrale Craiova – Platforma Industrială Işalniţa
CONTEXTUL
Grupurile de muncă sunt grupuri formale, în cadrul cărora interacţiunile dintre
oameni – în timpul diferitelor activităţi sociale – se desfăşoară în mod oficial,
instituţionalizat, pe baza unor legi, regulamente, dispoziţii, ordine, instrucţiuni; relaţiile
formale impuse din afară au un caracter relativ stabil şi impersonal, în sensul că nu depind
de fiecare om în parte, ci doar de natura sarcinilor pe care grupul le are de rezolvat.
Oamenii care trăiesc în grup dezvoltă pe baza contactelor şi apropierilor fizice
relaţii psihice (afective, de intercunoaştere), efectuează schimburi de bunuri şi activităţi,
manifestă anumite atitudini pe temeiul unor valori, idei şi interese comune, preţuiesc
aceleaşi simboluri, norme şi obiceiuri.
Deşi grupul are o viaţă proprie, el nu are şi o independenţă absolută faţă de membrii
săi, existând o influenţă reciprocă între grup (ca întreg) şi membrii săi (ca parte). Calitatea
de membru al unui grup se dobândeşte mai curând prin conformism, care implică, pentru
început adaptarea la sarcinile şi funcţiile grupului, apoi, asimilarea modelelor fizic şi moral
de comportament promovate de grup. Prin calitatea de membru al unui grup se realizează
apartenenţa individului la colectivitatea teritorială şi societatea globală.
Pentru ca grupurile de muncă să fie omogene – din punct de vedere al compoziţiei lor
şi a naturii sarcinilor îndeplinite – pentru ca ele să aibă un moral ridicat şi o performanţă
ridicată, trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
- comanda “centrată” mai mult pe om decât pe sarcini
- percepţia individuală a factorilor ce determină regimul de funcţionare
- existenţa şi perceperea unui spirit de echipă
27
- informarea sistematică a personalului asupra tuturor problemelor care-l privesc
Nu trebuie omis nici faptul că, de cele mai multe ori, relaţiile dintre indivizi se
definesc în raport cu statutul şi puterea pe care le deţin în cadrul organizaţiei. Individul şi
grupurile sociale încearcă să-şi optimizeze relaţiile, urmând strategii ce trebuie examinate
în funcţie de câştiguri şi de pierderi şi în funcţie de imaginea probabilului şi posibilului pe
care diverşi actori şi-o creează în legătură cu propria lor situaţie. Acest ansamblu de
strategii se integrează de fapt în dinamica unui grup şi contribuie la crearea unei stări de
echilibru care evoluează după anumite date.
O bună comunicare şi interrelaţionare în cadrul grupurilor de muncă are un efect
benefic atât asupra randamentului şi rentabilităţii, cât mai ales asupra climatului grupului.
Astfel, pentru a surprinde cel mai bine relaţiile interpersonale şi pentru a evidenţia
mecanismul derulării activităţilor într-un climat social desăvârşit, în care echilibrul şi
constanţa să fie termenii de bază ai grupurilor de muncă, s-a impus o cercetare menită a
studia comportamentele indivizilor, în scopul creerii unei ambianţe perfecte pentru a creşte
motivaţia, randamentul şi performanţa acestora şi implicit pentru a mobiliza echipa.
Sucursala Electrocentrale Craiova este compusă din două uzine – Platforma
Industrială Işalniţa şi Uzina Electrică Craiova II ce însumează aproximativ 2400 de angajaţi
(~1300 prima şi ~1100 cea de-a doua). Chiar dacă structura organizatorică este
asemănătoare, U.E. Craiova II se subordonează Platformei Industriale Işalniţa, al cărei
manager este în acelaşi timp managerul general al S.E. Craiova.
In cadrul unor uzine producătoare de energie electrică şi termică, Serviciile Tehnic,
Investiţii şi Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare au o importanţă covârşitoare asupra
cercetării, achiziţionării şi aplicării unor tehnici şi utilaje noi menite a asigura funcţionarea
la parametrii normali şi de siguranţă a instalaţiilor din Sectii, precum si adaptarea acestora
la standarde moderne.
Stadiile de dezvoltare ale celor două servicii – grupuri de muncă sut diferite:
- două se află în stadiul de creştere - Serviciul Tehnic şi Serviciul Investiţii –
caracterizate printr-o stare de tensiune generată de multiple confruntări care se doresc a fi
constructive. În acest grup au loc frecvente dezbateri, apar divergenţe de opinie, apar chiar
resentimente, dar creşte volumul comunicării
- cel de-al treilea se află în stadiul de maturitate – Serviciul Retehnologizare-
Reabilitare-Modernizare – caracterizat prin instalarea sentimentului de securitate şi
28
siguranţă, optimism, încredere, acceptare şi consens. Activităţile se desfăşoară coerent,
normele şi procedurile sunt respectate.
Comunicarea în aceste trei compartimente nu funcţionează pe toate nivelurile
(orizontal/vertical), existând suspiciuni cu privire la scurgerea de informaţii şi la
netransmiterea intenţionată a unor sarcini pentru crearea unei imagini negative celorlati
membrii ai grupurilor.
Barierele de comunicare şi fricţiunile atât de natură profesională, cât şi
extraprofesională existente în cadrul acestor grupuri de muncă - ce includ în proporţie de
90% personal cu studii superioare tehnice – împiedică firescul proces de desfăşurare a
activităţilor caracteristice acestor Servicii.
Pentru depăşirea inhibiţiilor şi valorificare competenţelor, trebuie creat un climat
destns, propice legăturilor spontane.
În acest sens, se subînţelege că termenii care ar trebui să caracterizeze aceste
Servicii atât de importante ar fi normal să fie aceia de comunicare, colaborare, coordonare,
motivare, comuniune de interese profesionale, schimbare, etc.
Reflectând asupra acestei situaţii şi dorind să găsescă o soluţionare a acestor
probleme, managerul general a cerut să se demareze o cercetare prin intermediul căreia să
fie depistate cauzele şi persoanele ce perturbă climatul de muncă.
SCOPUL SI OBIECTIVELE CERCETĂRII
Scopul cercetării:
Plecând de la stabilirea relaţiilor interumane preferenţiale (atracţie, respingere,
indiferenţă), precum şi de la locul ocupat de un individ sau altul în ansamblul acestor
relaţii, cercetarea a urmărit să descifreze comportamentul individual şi colectiv, să deceleze
cauzele tensiunii din cadrul unor grupuri şi “reconstrucţia” lor, precum şi să ajute la
fluidizarea comunicarii si la dezvoltarea spiritului de echipă în ideea eliminării situaţiilor
conflictuale şi de opoziţie, în vederea colaborării şi asocierii membrilor acesteia.
29
Obiectivul general a vizat cercetarea relaţiilor interpersonale din cadrul Serviciilor
Tehnic (22 salariaţi), Investiţii (9 salariaţi) şi Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare (6
salariaţi) ale Sucursalei Electrocentrale Craiova - Platforma Industrială Işalniţa;
Rezultate asteptate:
alinierea acţiunilor individuale şi de grup la politicile şi instrucţiunile organizaţiei şi
asigurarea liniilor corecte de raportare;
eficientizarea comunicării cauzelor neînţelegerilor pentru ca performanţa să nu fie
afectată de percepţii eronate privind capacitatea de a face faţă în activitatea profesională
cotidiană;
asigurarea feed-back-ului privind modul de îndeplinire a sarcinilor, efortul făcut fiind
asociat cu anumite recompense aşteptate;
înţelegerea şi influenţarea celor din jur – a opiniilor cu privire la propunerile şi acţiunile
şefilor ierarhici superiori
ORGANIZAREA CERCETĂRII
DESCRIEREA ACTIVITĂŢILOR
Pentru îndeplinirea obiectivelor s-au desfăşurat următoarele activităţi:
1. Pregătirea materialului utilizat în cercetare
2. Prezentarea materialului managerului general al S.E. Craiova, aprobarea lui de către
acesta şi susţinerea în cadrul operativei în faţa managerilor de servicii
3. Întâlniri individuale cu fiecare manager al Serviciilor în cauză
4. Prezentarea scopului cercetării şi explicarea metodelor utilizate în cadrul acesteia
tuturor subiecţilor participanţi la cercetare
5.
METODELE
Metoda de baza utilizata in cazul prezent pentru identificarea si consemnarea relatiilor
socioafective a constat in utilizarea unui chestionar care a permis tuturor membrilor
30
grupului sa-si exprime opiniile cu privire la relatiile pozitive sau negative pe care le au cu
ceilalti colegi de compartiment, fiecare verbalizand si consemnand grafic şi in scris
atitudini de alegere si de respingere in legatura cu partenerii sai.
Aşadar, metodele de culegere a informaţiilor utilizate în cadrul acestei cercetări au fost:
- Interviul
- Chestionarul (anexa 1)
- Diagrama (anexa 2)
- Focus-grupul
Numărul subiecţilor care au fost examinaţi a variat în funcţie de numărul salariaţilor
din cadrul fiecărui Serviciu – ţintă, astfel:
Serviciul Tehnic - 22 salariaţi din care 20 ingineri şi 2 tehnicieni
Serviciul Investiţii - 9 salariaţi din care 7 ingineri, 1 subinginer şi 1 tehnician
Serviciul Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare - 6 salariaţi, toţi ingineri
Din păcate, datorită absenţelor (motivate prin delegaţii, concedii medicale şi de
odihnă) existente în perioada desfăşurării proiectului, cercetarea a cuprins un număr mai
mic de subiecţi, şi anume – 15 din cadrul Serviciului Tehnic, 7 din cadrul Serviciului
Investiţii şi 5 din cadrul Serviciului Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare.
S-a început cu intervievarea acestora timp de 5-10 min., administrându-li-se
chestionarul şi diagrama, pentru ca ulterior centralizării şi operaţionalizării datelor obţinute
cu aceste metode să urmeze focus-grupul.
31
ANEXA 1
CHESTIONAR
1. Credeti că Serviciul căruia îi aparţineţi poate fi considerat o “echipă”?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa
2. Vă simţiţi integrat in această “echipă”?
a.Da
b. Nu
c.Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa
Dacă se răspunde cu b sau c la întrebarea 2 se trece automat la întrebarea 3, dacă se
răspunde cu codul a se trece la întrebarea 4.
3. De ce? Motivaţi.
………………………………
4. Să presupunem ca Managerul Instituţiei dvs. solicită în maxim 30 de minute o lucrare ce
ţine de competenţa Serviciului dvs.. Această lucrare necesită date utilizate de fiecare dintre
voi în activitatea pe care o desfaşuraţi. Cum acţionaţi? (se acceptă maxim două variante de
răspuns)
a. Îmi culeg datele necesare ce ţin doar de competenţa mea.
b. Dacă finalizez primul(a) mă evidenţiez în faţa superiorului meu ierarhic.
c. Dacă finalizez primul(a) încerc să îmi ajut şi ceilalţi colegi.
d. Solicit ajutorul în cazul în care nu mă încadrez în timp.
32
5. Imaginaţi-vă că superiorul dvs. ierarhic doreşte ca acţiunea să se desfaşoare în 20 de
min. pt. a rămâne timp suficient redactării şi corectării lucrării. Astfel, el propune ca
salariaţii Serviciului dvs. să se împartă în 2 grupuri pentru a le spori randamentul şi
eficienţa. Cu cine aţi prefera să lucraţi în grup pentru a finaliza corect şi la timp lucrarea?
Totodată vi se comunică faptul că grupul care termină primul va fi recompensat
material.
(Se notează obligatoriu 3 variante de răspuns în ordinea preferinţei – de la primul ales
la ultimul)
a. ……………………
b. …………………..
c. ……………………
d. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa
6. Cu cine nu aţi dori să lucraţi în grup? Vă reamintesc faptul că grupul care termină primul
va fi recompensat material.
(Se notează obligatoriu 3 variante de răspuns în ordinea preferinţei – de la primul ales
la ultimul)
a.……………………
b. …………………..
c. ……………………
d. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa
7. Cine credeti ca nu ar vrea sa fie in acelasi grup cu dvs.?
a. ……………………
b. …………………..
c. ……………………
d. Nu stiu / Nu ma pot pronunta
8. În general, cât de satisfacut sunteţi de comunicarea cu persoanele din grupul dvs. de
muncă? (apreciaţi pe o scală de la 1–foarte putin la 7–foarte mult)
33
1-----2-----3-----4-----5-----6-----7
9. Care este prima reacţie pe care o aveţi atunci când superiorul dvs. ierarhic vă cheamă
urgent în biroul său, fără a vă motiva de ce?
a. Mă ingrijorez
b. Mă emoţionez
c. Sunt relaxat
d. Nu îmi fac nici un fel de probleme
10. Aţi întampinat vreodată un refuz din partea superiorului ierarhic, atunci când aţi
solicitat o învoire în scopul rezolvării unor probleme personale (exceptând desigur situaţiile
obiective, atunci când prezenţa dvs. era indispensabilă)?
a. singură dată
b. De mai multe ori
c. Niciodată
11. Vi s-a întamplat să fiţi încurajat sau apreciat de către superiorul dvs. ierarhic în faţa
colegilor?
a. singură dată
b. De mai multe ori
c. Niciodată
12. Dacă mâine v-aţi căsători / v-aţi sărbători ziua de naştere, credeţi că superiorul dvs.
ierarhic ar onora invitaţia dvs.?
a.Da
b. Nu
c.Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa
13. Pe cine aţi invita dintre actualii dvs. colegi pentru a participa la cununia/onomastica
dvs.? (Se notează obligatoriu 3 variante de răspuns în ordinea preferinţei – de la primul
ales la ultimul)
b. ……………………
c. …………………..
34
d. ……………………
e. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa
14. Cine credeţi că ar dori să participe la acest eveniment al vieţii dvs. dintre colegii
actuali?
a.……………………
b. …………………..
c.……………………
d. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa
15. Care dintre colegii actuali credeţi că nu ar dori să participe la acest eveniment al vieţii
dvs?
a. ……………………
b. …………………..
c. ……………………
d. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa
16. Sexul:
a. Masculin
b. Feminin
17. Vârsta:
a. 20 – 40 de ani
b. 41 – 62 de ani
18. Starea civilă:
a. Celibatar
b. Căsătorit
c. Concubinaj
d. Văduv
e. Divorţat
35
19. Ultima şcoală absolvită:
Şcoala profesională
a.Liceul
b. Şcoala postliceală / Şcoala tehnică
c.Studii universitare
ANEXA 2
DIAGRAMA
Pe diagrama de mai jos, se înscriu mai întâi numele persoanelor din echipa dvs. şi pe
cel al superiorului dumneavoastră. Apoi, pentru fiecare din aceste persoane, se identifică
nivelul obişnuit al relaţiei dumneavoastră:
Dacă sunteţi în conflict cu ea, se colorează căsuţa sa cu roşu - Relaţie în conflict = se
ivesc înfruntări şi interesele par incompatibile
Dacă sunteţi în negociere cu ea, se colorează căsuţa sa cu portocaliu - Relaţie în
opoziţie = vizează înţelegerea cu celălalt în vederea ajungerii la un acord, pornind de
la interese diferite(divergente). Fără a-şi recunoaşte interese comune, fiecare îl ajută
ocazional pe celălalt să le realizeze pe ale sale.
Dacă sunteţi în colaborarere cu ea, se colorează căsuţa sa cu verde - Relaţie de
colaborare = se simt apropiaţi unul de celălalt, se pot influenţe mutual; se recunosc,
se legitimează obiectivele celuilalt.
Dacă sunteţi în asociere cu ea, se colorează căsuţa sa cu albastru - Relaţie de asociere
= fiecare împărtăşeşte profund cu celălalt interese şi obiective comune şi se alătură
eforturilor sale.
36
Tabloul relaţiilor din echipa dvs. de lucru
Care sunt persoanele cu care aţi ales să vă amelioraţi situaţia?
Nume:…………………………………………
Nume:…………………………………………
Nume:………………………………………..
37
Superior imediat
nume
nume
nume
nume
nume
nume
nume
nume
nume
Echipamea
EU
Pentru a vă putea ameliora relaţiile, consultaţi tabelul următor. Puteţi să indicaţi
elementele asupra cărora va trebui să acţionaţi cel mai mult pentru a ameliora relaţiile
dumneavoastră în echipă.
Elemente care influenţează calitatea relaţiilor mele cu echipa De ameliorat
Capacitatea mea de:
A mă prezenta aşa cum sunt în faţa echipei
A fi disponibil
A sesiza realitatea trăită de oameni
A rezolva problemele
A favoriza comunicarea în echipa mea
A transmite rapid informaţiile
A împărtăşi obiectivele echipei mele
A sprijini exprimarea unor puncte de vedere diferite în echipă
A fixa standarde ridicate de calitate
A corecta comportamente
A ne clarifica scopurile, obiectivele
A da un feed-back
38
A menţine un climat bun în echipă
A conduce împreună cu echipa
……………………………………………………………………..
……………………………………………………………………..
……………………………………………………………………..
PLANIFICAREA CERCETĂRII
Cercetarea a durat o lună de zile, din care:
- 1 săptămână a fost destinată pregătirii cercetării, aprobării şi susţinerii acesteia în
operativă
- 2 săptămâni au fost necesare desfăşurării propriu-zise (aplicării metodelor şi
tehnicilor)
- centralizarea şi operaţionalizarea datelor prin intermediul programului PC – SPSS
a durat o zi
- timp de 3 zile s-a desfăşurat focus – grupul
- ultima zi a rămas pentru întocmirea raportului şi prezentarea acestuia
solicitantului
39
GRAFIC DE IMPLEMENTARE
0
2
0
2
0
3
0
2
0
4
0
2
0
5
0
2
0
6
0
2
0
9
0
2
1
0
0
2
1
1
0
2
1
2
0
2
1
3
0
2
1
6
0
2
17
02
1
8
0
2
1
9
0
2
2
0
0
2
2
3
0
2
2
4
0
2
2
5
0
2
2
6
0
2
2
7
0
2
1
2
3
4
5
6
7
1 - pregătiriea cercetării, aprobării şi susţinerii acesteia în operativă
2 - intervievarea celor 37 de salariaţi
3 - aplicarea chestionarului
4 - aplicaţia bazată pe diagramă
5 - centralizării şi operaţionalizării datelor
6 - focus – grupul
7 - întocmirea şi prezentarea raportului
40
REZULTATELE ∕ EVALUAREA ACTIVITĂŢII
La cercetarea “Relaţiile interpersonale în grupurile de muncă” au participat 27
persoane, salariate ale Serviciilor Tehnic şi Investiţii şi ale Biroului Retehnologizări,
Reabilitări, Modernizari din cadrul S.E. Craiova.
Repartiţia celor 27 persoane respondente pe variabilele vârstă, sex, studii absolvite
arată astfel:
- 8 persoane au sexul feminin (5 cu vârsta cuprinsă între 41-62 ani şi 3 cu vârsta
cuprinsă între 20-40 ani) şi 19 persoane au sexul masculin (7 cu vârsta cuprinsă
între 41-62 ani şi 12 cu vârsta cuprinsă între 20-40 ani)
- toţi subiecţii sunt absolvenţi de studii universitare
1. Consideraţi că Serviciul căruia îi aparţineţi poate fi considerat o “echipă”?
- 90% consideră că grupul căruia îi aparţin reprezintă “o echipă”;
- 10% considerând că nu există interrelaţionare socio-profesională;
2+3. Vă simţiţi integrat în aceasta “echipă”? Dacă nu, motivaţi.
- 83% se simt integraţi în echipă;
- 2 persoane nu sunt integrate - Dimian - distanţa faţă de echipă
- Ionescu (neadaptare);
4. Să presupunem că Managerul Instituţiei dvs. solicită în maxim 30 de minim o
lucrare ce ţine de competenţa Serviciului dvs.. Această lucrare necesită date utilizate
de fiecare dintre dvs. in activitatea pe care o desfăşuraţi. Cum acţionaţi? (se acceptă
maxim două variante de răspuns)
- 16 subiecti considera ca isi ajuta colegii in cazul unor lucrari cu limita de timp
(deadline – termen limita);
41
- 4 subiecti isi culeg singuri datele necesare ce tin de competenta lor, ulterior acestei
etape (faze) ajutandu-si si colegii pentru a finaliza la timp;
- doar 6 subiecti au curajul de a marturisi ca solicita ajutor in cazul in care nu se
incadreaza in timp;
- exista si un non-raspuns ce apartine persoanei neintegrate (Ionescu)
5,6,7. Imaginaţi-vă că superiorul dvs. ierarhic doreşte ca acţiunea să se desfăşoare în
20 de minute pentru a ramâne timp suficient redactării şi corectării lucrării. Astfel, el
propune ca salariaţii Serviciului să se împartă în 2 grupuri pentru a le spori
randamentul şi eficienţa. Cu cine aţi prefera, cu cine nu aţi prefera sa lucraţi în
echipă şi cine credeţi că nu ar dori să lucreze în echipă cu dumneavoastră pentru a
finaliza corect şi la timp lucrarea?
Coeziunea profesională vizată a fi cercetată prin intermediul matricei sociometrice
utilizată în cadrul acestei cercetări reliefează următoarele aspecte:
- persoanele apreciate atât profesional, cât şi din punct de vedere al muncii in echipă
sunt clasificate în funcţie de distribuţia în birouri, alegerea şi expectanţa ţinând exclusiv de
acest factor.
Alegeri
- Vizitiu si Ionescu pentru biroul acestora
- Moşoiu şi Dimian se remarcă prin apreciere profesională reciprocă
- Pătran prezintă o echidistanţă faţă de toţi colegii săi
Biroul Retehnologizări, Reabilitări, Modernizări se remarcă printr-o omogenizare
datorată mediei de vârstă, sexului şi stării civile.
Respingeri – au fost înregistrate în dreptul numelor Mitroi si Tătaru
8. În general, cât de satisfăcut sunteţi de comunicarea cu persoanele din grupul dvs.
de muncă? (apreciaţi pe o scală de la 1– total nemulţumiţi la 7– total mulţumiţi)
- 25% sunt foarte mulţumiţi de comunicarea cu membrii echipei lor (6)
- 33% sunt mulţumiţi de comunicarea cu membrii echipei lor (5)
42
- 25% sunt aşa şi aşa mulţumiţi de comunicarea cu membrii echipei lor (4)
- 8% sunt nemulţumiţi de comunicarea cu coechipierii de muncă (3)
9. Care este prima reacţie pe care o aveţi atunci când superiorul dvs. ierarhic va
cheamă urgent in biroul său, fără a vă motiva de ce?
- 9% se îngrijorează atunci când sunt chemaţi în biroul superiorului ierarhic
- 25% se emoţionează, se interiorizează
- 25% sunt relaxaţi în această situaţie, în timp ce
- 41% dintre subiecţi nu îşi fac nici un fel de probleme atunci când sunt apelaţi de
superiori
10. Aţi întâmpinat vreodată un refuz din partea superiorului ierarhic, atunci când aţi
solicitat o învoire în scopul rezolvării unor probleme personale (exceptând desigur
situaţiile obiective, atunci când prezenţa dvs. era indispensabilă)?
- 83% dintre respondenţi nu au întampinat niciodată vreun un refuz din partea
superiorului ierarhic atunci când au solicitat o învoire în scopul rezolvării unor probleme
personale, ceea ce denotă existenţa unei bune comunicări la acest nivel, dar şi capacitatea
comprehensivă a superiorului
- 9% afirmă că au fost refuzaţi o singura data şi 8% au întâmpinat multiple refuzuri
(fie datorită numărului mare de solicitări, fie datorită relaţiei nefavorabile cu superiorul)
11. Vi s-a întâmplat să fiţi încurajat sau apreciat de către superiorul dvs. ierarhic în
faţa colegilor?
- 66% dintre subiecţi nu au simţit niciodată o încurajare publică şi nici nu au avut
parte de vreo consideraţie profesională din partea superiorului ierarhic
- 8% au avut parte de o singură apreciere publică
43
- 25% se consideră privilegiaţi din acest punct de vedere, declarând că au existat
multe situaţii în activitatea lor profesională când au fost încurajaţi şi apreciaţi, considerând
acest fapt un impuls şi o motivare pentru activităţile lor ulterioare
12. Daca mâine v-aţi căsători / v-aţi sărbători ziua de naştere, credeţi că superiorul
dvs. ierarhic ar onora invitaţia dvs.?
- 75% dintre respondenţi au convingerea că superiorul lor ierarhic ar onora invitaţia
la căsătoria/onomastica lor, în timp ce 25% sunt ferm convinşi că ei ar primi un refuz la o
astfel de întrebare adresată acestuia
13. Pe cine aţi invita dintre actualii dvs. colegi pentru a participa la
cununia/onomastica dumneavoastră şi care dintre aceşti colegi credeţi că v-ar onora
invitaţia şi care nu?
Din păcate, subiectivitatea şi lipsa curajului de asumare a responsabilităţii au stat la
baza opţiunii către nonrăspuns (nu ştiu/nu mă pot pronunţa), reţinând în cazul acestei
întrebări doar 3 nume neagreate ca şi companie în viaţa extraprofesională din cadrul
Serviciului Investiţii – Ionescu, Pătran, Buga şi 2 din cadrul Serviciului Tehnic – Galbenu
şi Vasile.
In cazul Biroului Retehnologizări, Reabilitări, Modernizări s-au înregistrat numai
preferinţe – Toader, Matei, Cimpoeru, Ghenea - desigur datorate aceloraşi variabile de
structură: vârstă, sex, stare civilă, studii, venit, etc.
Atât în cazul matricei sociometrice, cât şi în cazul diagramei sinceritatea subiecţilor
a lăsat de dorit, utilizarea acestor metode neavând relevanţa dorită. Evaluarea în cazul
diagramei ne-a schiţat următorul tablou al relaţiilor interpersonale existente între salariaţii
celor 3 grupuri de muncă alese pentru cercetare:
- 20 dintre subiecţi consemnează cel puţin o situaţie conflictuală chiar dacă evită să o
nominalizeze,
44
- 25 dintre ei se regăsesc în câte o relaţie de opoziţie cu unul dintre colegi
- toţi respondenţii notează 2-3 relaţii de colaborare şi minim una de asociere astfel
încât, tablourile relaţiilor din echipa de lucru au ca nuanţe predominante verde şi
albastru.
În ceea ce priveşte recogniscibilitatea elementelor care inluenţează relaţiile
interpersonale din cadrul grupurilor de muncă, subiecţii le-au marcat pe următoarele:
A fi disponibil
A rezolva problemele
A favoriza comunicarea în echipă
A transmite rapid informaţiile
A împărtăşi obiectivele echipei
A sprijini exprimarea unor puncte de vedere diferite în echipă
A ne clarifica scopurile, obiectivele
A da un feed-back
A menţine un climat bun în echipă
Interviurile, observaţiile directe şi discuţiile din cadrul focus-grupurilor au fost
metodele care au ajutat specialiştii să cerceteze situaţiile din cadrul grupurilor de muncă,
pregătindu-i totodată pe aceştia pentru intervenţia necesară.
45
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
Conştientizând faptul că oamenii care trăiesc în grup dezvoltă pe baza contactelor şi
apropierilor fizice relaţii psihice (afective, de intercunoaştere), efectuează schimburi de
bunuri şi activităţi, manifestă anumite atitudini pe temeiul unor valori, idei şi interese
comune, preţuiesc aceleaşi simboluri, norme şi obiceiuri, demersul nostru investigativ şi-a
propus şi a reuşit să identifice cauzele care au stat la baza perturbării climatului in grupurile
de muncă cercetate.
Astfel, nerespectarea circuitului informaţional (orizontal si vertical –
ascendant/descendent) a afectat calitatea de membru al unui grup, calitate care se
dobândeşte mai curând prin conformism, ce implică, pentru început adaptarea la sarcinile
şi funcţiile grupului, apoi, asimilarea modelelor fizic şi moral de comportament promovate
de grup. Aceasta atrage după sine nealinierea acţiunilor individuale şi de grup la politicile
şi instrucţiunile organizaţiei şi neasigurarea liniilor corecte de raportare → o defectuoasă
coordonare a rezultatelor
S-a recomandat asadar eficientizarea comunicării prin asigurarea feed-back-ului
privind modul de înţelegere a instrucţiunilor şi de îndeplinire a sarcinilor, precum si
dezvoltarea spiritului de echipă în ideea eliminării situaţiilor conflictuale şi de opoziţie în
speranţa colaborării şi asocierii membrilor acesteia
Training-urile de comunicare, precum şi aplicaţiile bazate pe dinamică de grup - ce au
ca scop mobillizarea echipei, fluidizarea circuitului informaţional, creşterea performanţelor
grupurilor – sunt procedeele ce urmează a fi puse în aplicare în partea a doua a proiectului
iniţiat, şi anume în etapa intervenţională.
46
BIBLIOGRAFIE
1. ABRIC, Jean-Claude, Psihologia Comunicarii, Editura Polirom, Bucureşti, 2002
2. BOUDON, Raymond, Tratat de Sociologie, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997
3. CIOCÂRLAN, Vasile C-tin, Raporturile interpersonale, Editura Politică, Bucureşti,
1973
4. DE VISSCHER, Pierre, NECULAU, Adrian, Dinamica grupurilor, Editura Polirom,
Bucureşti, 2001
5. IACOB, Dumitru, CISMARU, Diana-Maria, Organizatia Inteligenta, Editura SNSPA,
Bucuresti, comunicare.ro, 2003
6. JOHNS, Gary, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998
7. MARTIN, Forest, Mobilizarea echipei, Editura Cavallioti, Bucureşti, 2001
8. MIHU, A., Sociometria, Editura Politică, Bucureşti, 1967
9. PIAGET, Jean, Problèmes de la psicho-sociologie de l`enfence - vol. G. Gurvitch op.
Cit
10. STANCIU, Ştefan, (Colab. Angelica Iacob), Comportament şi cultură
organizaţională, Editura SNSPA, Bucuresti, comunicare.ro, 2003
11. STOETZEL, Jean, La psychologie des relations interpersonnelles - vol. G. Gurvitch-
Traité de sociologie- -vol. II, Paris P.U.F., 1960
12. STOETZEL, Jean, La psychologie sociale, Editura Flammarion, Paris, 1963
13. TRAN, VASILE, Teoria comunicării, Editura SNSPA, Bucuresti, comunicare.ro,
2000
14. VLĂSCEANU, Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura
Polirom, Bucureşti, 2003
15. ZAMFIR, C., VLĂSCEANU, L., Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti,
1998
16. ZĂBORILĂ, CĂTĂLINA, Relatiile romantice la locul de muncă, Revista de
psihologie aplicată, Anul 2, Nr. 4, Timişoara, 2000
47
