FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI
1 CONCEPTUL, EVOLUŢIA ŞI ŞCOLILE MANAGEMENTULUI
AEsenţa managementului.Definiţii ale managementului. Semnificaţii ale
managementului
Managementul reprezinta un proces constient de conducere si coordonare a
actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobi;izare si alocare
a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta
cu misiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice si social. Prin
management ca stiinta se intelege studierea procesului de management si a
relatiilor de management care iau nastere in cadrul sau, in vederea descoperirii,
sistematizarii si generalizarii unor concepte, principii, legi si reguli care le
guverneaza, precum si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de
conducere de natura sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate in
scopul realizarii oiectivelor. Principalele caracteristici ale stiintei
managementului:- situeaza in centrul investigatiilor sale omul, in toata
complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului- este o
disciplina economica de sinteza deoarece pe de o parte menirea sa este cresterea
eficientei economice si pe de alta parteaceasta stiinta preia o serie de categorii
economice si metode de la alte discipline din domeniul economic are un caracter
multidisciplinar, care este conferit de integrarea in cadrul sau a unor concepte,
categorii, metode si tehnici apartinand altor discipline.
B Evoluţia şi şcolile managementului.
În dezvoltarea sa mg a cunoscut diferite etape, :Conducerea empirică; Începutul
conducerii ştiinţifice; Conducerea ştiinţifică
Mg empiric se referă la perioada în care activitatea de conducere se baza pe
intuiţie. Conducerea empirică e bazată pe personalitatea şi calităţile
conducătorului. Mg ştiinţific- acestei etape îi este caracteristică dezvoltarea teoriei
mg. Se perfecţionează continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-
ştiinţifice. Stil de conducere democrat prin cooperare cu subalternii.
Cei mai de seamă reprenzentanţi ai şcolii clasice au fost americanii Frederick
W.Taylor, Henri Fayol şi Max Weber.Ei aveau să creeze şi cele trei curente de
bază ale concepţiei clasice:( mg ştiinţific cu F.Taylor, administrativ Fayol şi
birocratic Weber)Mg ştiinţific este reprezentat în principal de F.Taylor, soţii Frank
şi Lilian Gilbreth şi Harington Emerson. Taylor şi- a concentrat atenţia îndeosebi
asupra conducerii atelierelor preconizînd reorganizarea activitîţii de supraveghere
şi îndrumare pe baza principiului separării activităţii de planificare şi coordonare
de cea de execuţie şi al coordonări activităţii pe domenii. Concepţia lui Taylor
conform celor 11 principii:
1 Înlocuirea metodelor tradiţionale, prin metode ştiinţifice,
2 Selectarea salariaţilor pe baza unor metode fundamentate în mod ştiinţific,
antrenarea şi instruirea lor;
3 colaborarea între salariaţi şi administraţie în scopul aplicării unor principii de
organizare ştiinţifică a întregii activităţi;
4 Diviziunea muncii intelectuale şi fizice;
5 Amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor tehnice;
6 Analiza procesului de muncă prin descompunerea în elemente componente;
7 Evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;
8 Unificarea şi standartizarea proceselor tehnologice.
9 Controlul tehnic al operaţiilor tehnologice;
10 Aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;
11 O strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie.
Henry Gantt - întemeietorul managementului de proiect (supranumit şi părintele
planificării şi a tehnicilor de control) , a studiat ordinea operaţiilor în muncă fiind
cunoscut pentru “diagramă Gantt”, tehnică de bază în managementul de proiect.
Mg administrativ creatorul acestui curent de mg H.Fayol a abordat problemele
mg din punct de vedere al întreprinderii în ansamblu . El a evidenţiat pt, prima dată
funcţiile întreprinderii: tehnică, comercială, financiară ş.a. arătînd că între acestea
există o strînsă interdependenţă, Fayol identifică 5 atribute ale functiei
administrative: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Principiile mg după Fayol:Diviziunea muncii ; Autoritatea ; Disciplina ; Unitatea
de comandă ( fiecare salariat trebuie să primească instrucţiuni de la o singură
persoană) ; Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur
manager.) ; Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei ;
Remunerarea; Centralizarea; Ierarhia ; Comenzile ; Echitatea (managerii tb. să fie
corecţi şi amabili cu subordonaţii) ; Stabilitatea personalului ; Iniţiativă ; Spiritul
de echipă.
Mg birocratic creatorul acestui curent a fost Max Weber. Principalele elemente
ale organizării birocratice sunt urm: Munca este divizată; Posturile sunr organizate
într-o ierarhie a autorităţilor; Toate persoanele sunt selectate şi promovate pe baza
calificării tehnice; Toate actele administrative şi deciziile vor fi emise în scris; Mg
este separat. de proprietarii organizaţiei şi managerii vor stabili reguli.
Şcoala relaţiilor umane- numeroşi sociologi şi psihologi au supus conceptele
clasice unor severe critici. Ei au reproşat acestora faptul că nu ţin seama de
comportamentul uman, că membrii unei organizaţii sunt consideraţi ca elemente
pasive. Contribuţii însemnate la abordarea mg prin prisma comportamentului uman
au fost aduse de Elton Mayo, M.P. Follett, A. Maslow, F.Herzberg, D. McGregor.
E. Mayo a investigat comportamentul uman, coordonînd experimente de la # la
care lucra.Potrivit lui orice organizaţie industrială are la bază o structură integrală.
Tezele de bază ale acestei concepţii sunt:1 oamenii se conduc de motivele sociale
ale necesităţilor şi se afirmă ca indivizi în relaţiile cu alţi oameni; 2 satisfacţia
morală oamenii o caută în prestigiu social 3 oamenii reacţionează mai mult la
influienţa socială a grupui de oameni egali cu ei, decît la controlul din partea
şefilor 4 lucrătorul răsunde la indicaţia dacă conducătorul poate satisface
necesităţile lui sociale şi vine în întîmpinarea dorinţelor lui.
M.P. Follett s-a numărat printre primii cercetători care au intuit importanţa
abordării echipei de muncă în studiile mg M. P. Follett a sugerat că una din cele
mai importante probleme manageriale este armonizarea şi coordonarea eforturilor
grupurilor de muncă.
D. McGregor în lucraea „factorul uman în întreprindere” el expune aşa zisa
teorie x-y ; Teoria x : 1 Fiinţa umană medie este inevitabilă predispusă la delăsare
în muncă pe care ar evita-o dacă ar putea 2 F.U.M. trebuie să fie forţată, controlată,
îndrumată pt ca să depună un effort 3 F.U.M. de regulă e egoistă, indiferentă la
necesităţile, obiectivele organizaţiei 4 Prin natura sa FUM e conservatoare se
opune schimbărilor, nu acceptă ceva nou 5 FUM preferă să fie condusă, evită
răspunderea
Teoria y : 1 Depunerea eforturilor fizice şi intelectuale pt. FUM este o cerinţă tot
atît de necesară ca sportul şi odihnă 2 Controlul şi ameninţarea cu pedepse nu sunt
singurile mijloace. FUM e în stare să desfăşoare autodirijare şi autocontrol 3 FUM
caută şi îşi asumă responsabilităţi, sarcini suplimentare. 4 Asumarea de sarcini şi
responsabilităţi suplimentare depinde de motivaţiile şi stimulentela morale 5 În
condiţiile firmelor moderne potenţialul intelectual al omului mediu este utilizat
doar parţial.
A.Maslow psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului Maslow a inventat
termenul de ierarhia nevoilor pt. a explica rădăcinile şi geneza motivaţiei umane.
Combatîndul pe McGregor, Maslow arată că teoria x este inumană şi imatură
întrucît frustează individul de responsabilitate.
F.Herzberg a împărţit factorii care influenţează motivaţia în două categorii:
igienici şi motivatori. Omul are două seturi de nevoi: nevoia animalică de a evita
durerea şi nevoia umană de împlinire sufletească.
Şcoala sistemelor sociale – printre reprezentanţii acestei şcoli menţionăm
C.J.Banard, H.A.Simon, Selznick, A.Etzione, G.N.Popov care sunt numiţi
sistemişti. La baza teoriei lor sistemiştii pun teoria organizării sociale şi unele
elemente ale teoriei cibernetice. În concepţia sistemiştilor obiectul îl constituie, pe
de o parte # cu toate părţile ei componente, iar pe de altă parte procesele care au
loc în interior şi exteriorul întreprinderii. Echilibrul dinamic al sistemului social e
bazat pe trei grupe de operaţii: comunicaţia, echilibrul şi adoptarea deciziilor.
Şcoala empirică (practicistă) – reprezentanţii acestei şcoli sunt: P.Druker, L.Newmann, E.Dale,
R.Falk. Empiriştii consideră experianţa drept unicul mod de a dezvolta teoria şi practica
conducerii. Se pune accentul pe ideea că studiul experienţei managerilor, care au înregistrat atît
succes, cît şi insuccese şi greşeli pe parcursul activităţii este cea mai bună cale de însuşire a
metodelor şi tehnicilor de conducere.
2 ORGANIZAŢIA ŞI MANAGERII
3A Definirea şi caracteristicile principale ale organizaţiei.
Organizaţia repr instituţia fundamantală a economiei de piaţă. Definirea ei-
reuniunea mai multor persoane, organizate după anumite cerinte juridice,
economice şi tehnologice, care desfăşoară animite activităţi în scopul realizării de
profit.Deci organizaţiile corespund următoarelor cerinţe:existenţa unui grup de cel
puţin doi oameni;un scop comun care este acceptat de acest grup;un sistem comun
de dirijare, control şi stimulare.
Constituirea grupului formal se justifică prin necesitatea îndeplinirii unui scop
comun, care nu poate fi realizat de cît prin cooperare între două sau mai multe
persoane. Pentru ca grupul formal să-şi poată îndeplini obiectivul pentru care a fost
constituit, el se orientează în acţiunile sale după anumite principii, considereate
fundamentale pentru realizarea obiectivului comun. Cîteve dintre principiile aici
sunt:unicitatea obiectivului de acţiune al grupului ; principiul eficienţei- eficienţa
constă în crearea condiţiilor necesare îndeplinirii obiectivului cu efort şi cost
minim;
Grupurile informale sunt o reuniune de indivizi, constituită după criterii de
prietenie, necesităţi de protecţie în comun şi mai ales din necesităţi de comunicare.
În cadrul grupului se realizează comunicarea şi acţiunea în comun pentru
îmbunătăţirea propriului statut. Organizaţiile neformele apar în cadrul unor
organizaţii formale .
Organizaţiile complexe- dacă acele formale şi informale au un anumit scop care
este recunoscut de toţi membrii atunci acestea realizează un număr mare de scopuri
reciproc dependente.( de ex McDonalds)fiecare restaurant are planurile sala de
realizare şi profit; fiecare unitate auxiliară, deasemenea are propriile scopuri cum
ar fi procurarea produselor necesare la un preţ avantajos. Toate aceste scopuri sunt
reciproc dependente. Asfel un restaurant îşi poate realiza scopurile dacă serviciul
de aprovizionare îşi realizează scopul său, asigurîndul cu chifle necesare la preţul
respectiv.
Importanţa organizaţiilor neformale Ele satisfac anumite necesităţi care nu pot fi
satisfăcute de grupurile formale. Adesea informaţiile legate de funcţionarea unui
grup formal circulă foarte greoi în cadrul acestuia. Din această cauză grupurile
neformale reuşesc adesea să furnizaze aceste informaţii cu mai multă acurateţe şi
viteză de transmitere.
4B Definirea managerului: caracteristica generală a activităţii manageriale.
Rolurile manageriale elaborate de H.Mintzberg. Sfera abilităţilor manageriale:
tehnice, interpersonale, conceptuale. Niveluri manageriale: superior, mediu,
inferior.
3 MEDIUL ORGANIZAŢIEI
5A Mediul intern al organizaţiei – scopul, structura, sarcina, tehnologia,
oamenii, cultura organizaţională.
Mediul intern al organizaţiei – scopul, structura (rel-e i/e niv-ri si subdiviziuni,
structurile mai flexibile permit organizatiei să se adapteze mai usor schimbării,
depinde de sfera de control sau norma de conducere care repr nr-l de subalterni
subordonati unui mg-er: -inalte; - plate.), sarcina(lucrul indicat necesar de a fi
executat:1 lucrul cu materiale si mijloace;2 cu oamenii; cu informatia.), tehnologia
(proc de transform a mat pr in produse finite, tehnologia depăsită poate fi
costisitoare pentru organizatie si inutilă pentru clienti)este influientata de
standartizare si mecanizare(dupa Vudvord: individuala, unica si in serii mici;in
serii mari si in masa, prod neintrerupta..dupa Tompson: cu verigi multiple;tehn de
mediere, t intensive); oamenii, cultura organizaţională (încrederea, deschiderea,
capacitatea individuală de a realiza legături în organizatie).
6B Mediul extern al organizaţiei.
Importanţa mediului extern. Factorii mediului extern de influenţă directă
:furnizorii, consumat.,concurenta,, legile si organizatiile guvernamentale.. Factorii
mediului de influenţă indirectă.: socio-culturali,economici,politici,internationali,
procesul tehn.-stiintific. Caracteristicile factorilor mediului extern: complexitatea
mediului:varietatea si nr mare de factori la care tb sa reactioneze organizatia,
interdependenţa: modificarea unui factor, influenteaza ceilalti factori;mobilitatea
factorilorviteza cu care se produc schimbarile in mediul ambiant; incertitudinea
mediului influenta limitata sau lipsa completa dintre factorul concret, precum si
veridicitatea influentei.Strategii de adaptare la mediu: rolul de observare:
coordonarea activitatii organizatiei cu elementele esentiale ale mediului.;
planificarea schimbarilor; structuri flexibile; strategii de influenta asupra mediului
extern: reclama si relatiile cu publicul.
4 CULTURA ORGANIZAŢIOANLĂ
7A Cultura organizaţională.
cultura organizationala reprez un sist de valori si concepte partajate da toti
lukratorii unei organizatii, care determ caracterul lor si caracterul activitatii
firmei.In cadrul organizatiei se disting 3 niv ale cult org:1.conceptii de baza,
2.valori, credite, norme, 3.produse artificiale: prod artif fizice, de comportament-
inkl ritualul, ceremonia; prod artif verbale – limbajul, sloganul, povestirile,
miturile; actorii si eroii. Clasificarea cult org : in f-tie de contributia la
performantele firmei avem: culturi puternice sau pozitive- acest tip se bazeaza pe
credinte si valori intense raspind pe larg in intreaga org..; cult slabe sau negative-
credintele si valorile sunt raspind mai putin in cadrul firmei, se intilnesc de regula
in marile corporatii, se caracterizeaza prin conceptii ce promoveaza birocratia si
centralizarea excesiva. In f-tie de specificul cult: cult axata pe putere- org
evolueaza in jurul unei singure pers sau a unui mic grup; cult axata pe roluri- org
se bazeaza pe comitete, structuri, logica si analiza; cult axata pe sarcini- se lucreaza
in echipe flexibile care abordeaza probleme concrete; cult axata pe pers- individual
lucreaza si exista doar pt sine. Sunt 2 categ de factori: factori interni:fondatorii
firmei, istoria org, dimensiunile org, stabilitatea valorilor si conceptiilor; factori
externi:cult nationala, clientii, factorii tehnici si tehnologici, factorii juridici
8B Responsabilitatea socială. Definire, abordări, conţinut. Beneficii ale
programelor de responsabilitate socială. Argumente pro şi contra.
Sensibilitatea socială. Tipuri de programe de responsabilitate socială. Reacţii
ale organizaţiei la dileme sociale.
9C Etica.
Etica în afaceri este capacitatea persoanei de a răspunde în mod corespunzător la
presiunile competiţionale şi la pretenţiile altora. Comportamentul etic se manifestă
în cadrul participării zilnice la activitatea desfăşurată de societatea comercială
căreia îi aparţine ca angajat. Respectarea principiilor eticii trebuie pusă în practică
atât în interiorul societăţii comerciale cât şi în exteriorul acesteia.Din perspectivă
macroeconomică, etica afectează întregul sistem economic;comportamentul imoral
poate distorsiona piaţa, ducând la o alocare ineficientă a resurselor. Din
perspectivă microeconomică, etica este asociată cu încrederea.
5 PROCESUL DECIZIONAL
10A Definirea şi tipuri principale de decizii.
Decizia - un act raţional de alegere a unei linii de acţiune, prin care se urmăreşte
realizarea obiectivelor, ţinîndu-se cont de resursele disponibile şi condiţiile
concrete. Pt a putea lua o decizie, este necesar a fi îndeplinite cel puţin urm
condiţii:Să se determine factorii care influenţiază alegerea anumitei soluţii. ;Să se
aleagă una din cel puţin două variante de acţiuni.;Să existe unul sau mai multe
obiective de atins;Să existe unul sau mai mulţi decidenţi.
Deciziile pot clasificate în dependenţă de:
după funcţii ce ţin de:-planificare – organizare -motivare –control
după importanţa problemei- strategice -tactice – sunt deciziile ce ţin de
rezolvarea unor aspecte concrete de punere în practică a deciziilor strategice.
după numărul stadiilor –unistadiale -multistadiale
H.Simon distinge 2 clase de decizii:
programate – pot fi adoptate prin tehnici tradiţionale, proceduri, standarte, analiza
matematică
neprogramate- judecată, creativitate, reguli empirice.
Decizie intuitivă – bazăndu-se pe bunul simţ, pe calitatea sa pur intuitivă.
Decizie bazată pe raţiune – conducătorul foloseşte cunoştinşele sale, sau cele
sistematizate de teorie.
Decizie logică – cifre, date, argumente, metode econometrice.
Algoritmul luării deciziei
Diagnoza problemei ; Limite şi criterii ; Relevarea alternativelor ; Analiza şi
aprecierea alternativelor ; Selectarea alternativelor optimale ; Realizarea
Fact care infl procesul decizional:1Calităţile, capacităţile şi înclinaţiile personale
individuale ale conducătorului, valorile lui spirituale. 2 Stilul de conducere
3Barierele informaţionale – în multe cazuri informaţia necesară pt luarea unei
decizii lipseşte, e greu de căpătat, costă foarte scump.4 Condiţiile, mediul de luare
a deciziei, riscul – sunt condiţii determinate cînd conducătorul ştie precis, prevede
rezultatele, condiţii nedeterminate sunt foarte greu de prevăzut, pronosticat. Riscul
– cînd rezultatele nu se cunosc însă se cunoaşte probabilitatea rezultatelor.5
Interdependenţa deciziilor primite – orice decizie, calitatea ei depinde în mare
măsură de deciziile primite anterior.
11B Procesul decizional:
Procesul decizional: definirea problemei ( Problemele trebuie să fie definite precis,
fără asocierea lor cu anumite soluţii, percepţii bazate pe experienţa personală etc),
formularea restricţiilor şi criteriilor, identificarea, evaluarea şi compararea
soluţiilor posibile(brainstormingul), alegerea alternativei optime (atentă analiză,
comparare şi evaluare a acestor alternative), implementarea deciziei (buna
comunicare şi planificarea acţiunilor, resursele trebuie obţinute şi alocate,
responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor persoane), controlul şi evaluarea
rezultatelor(să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă
problemele au fost rezolvate).
12C Factorii ce influenţează procesul de adoptare a deciziei.
Factorii care influenţiază procesul decizional:
1Calităţile, capacităţile şi înclinaţiile personale individuale ale conducătorului,
valorile lui spirituale.
2Stilul de conducere
3Barierele informaţionale – în multe cazuri informaţia necesară pt luarea unei
decizii lipseşte, e greu de căpătat, costă foarte scump.
4Condiţiile, mediul de luare a deciziei, riscul – sunt condiţii determinate cînd
conducătorul ştie precis, prevede rezultatele, condiţii nedeterminate sunt foarte
greu de prevăhut, pronosticat. Riscul – cînd rezultatele nu se cunosc însă se
cunoaşte probabilitatea rezultatelor.
5Interdependenţa deciziilor primite – orice decizie, calitatea ei depinde în mare
măsură de deciziile primite anterior.
13D Modelarea în procesul decizional. Necesitatea modelării. Tipuri de modele:
fizic, analogic, matematic. Etapele procesului de modelare. Dificultăţi în utilizarea
modelării.
14E Metode de luare a deciziilor. Arborele decizional. Brainstorming. Grupuri
Nominale. Metoda Delphi. Reguli de utilizare, avantaje şi dezavantaje.
6 PROCESUL DE COMUNICARE
15AProcesul de comunicare.Esenţa şi importanţa comunicării în
management. Elementele şi etapele procesului de comunicare. Importanţa
legăturii inverse.
Procesul de comunicare – schimb de informaţie între două sau mai multe persoane.
Scopul principal al acestui proces – înţelegerea şi acceptarea informaţiei primite.
Procesul de comunicare constă din patru elemente:Emitentul – persoana care
generează informaţia culege, transmite;Înştiinţarea – informaţia propriu-
zisă;Mijloace şi procedee de transmitere;Destinatarul - cui îi este predestinată
informaţia;
Schimbul de informaţie între emitent şi destinatar parcurge următoarele etape:
formarea ideii- pentru a începe procesul de comunicare e necesar de înfăptuit un
efort de gîndire, de pregătire a comunicării.
cifrarea şi alegerea procedeului de transmitere – pînă a transmite idea spre
subaltern ea e cifrată cu ajutorul cuvintelor, intonaţiei, gesturilor – ideea se
transformă în comunicarea.
transmitarea – mişcarea informaţiei de la conducător la subaltern.
recepţionarea şi descifrarea – destinatarul, primind informaţia o descifrează cu
ajutorul efortului de gîndire, vizual, în caz dacă informaţia primită nu necesită o
reacţie de răspuns, procesul de comunicare ia sfîrşit.
1. modul de exprimare – orală – au o viteză foarte mare de circulaţie, nu sunt
controlabile. cea scrisă- poate fi păstrată, reprodusă, necesită cheltuieli.
2. direcţia vehiculării –ascendente- priveşte modul de executare a deciziilor de
către subalterni, mişcarea de la conducător spre subaltern;descendente – priveşte
deciziile, instrucţiunile, ordinele cum au fost realizate, mişcarea spre conducător;
orizontale – conducător – conducător.
3. provinienţa – externe, interne.
4. gradul de prelucrare- primară, informaţia terbuie analizată;- intremediară – se
află la etapa prelucrării;- finală.
5. modul de organizare a înregistrării şi prelucrării- - tehnico- operativă; - pentru
evidenţa contabilă - statistică;
6. destinaţia - externe, interne
7. după funcţia ce o îndeplineşte:intrare, păstrare, prelucrare, ieşire, de cooperare
şi coordonare, de executare.
16B Direcţii, forme şi reţele de comunicare.
17C Bariere în procesul de comunicare. Direcţii de perfecţionare.
Bariere în procesul de comunicare. - existenţa presupunerilor;- exprimarea cu
stângăcie a mesajului de cãtre emiţător;- lipsa de atenţie în receptarea mesajului;
- concluzii grăbite asupra conţinutului mesajului;- lipsă de interes a receptorului
faţă de mesaj; - aceleaşi cuvinte au sensuri diferite; deosebiri de pregătire şi
experienţă ; - dificultăţi de exprimare ; utilizarea unor termeni inadecvate. Direcţii
de perfecţionare. -planificarea comunicării;- determinarea precisă a scopului
fiecărei comunicări;- alegerea conţinutului potrivit al mesajului, înaintea
comunicării; - clarificarea ideilor, a limbajului utilizat, adecvarea lor scopului unei
comunicări perfecte.
18D Şedinţa
Şedinţa:o metoda de comunicare pentru rezolvarea a unor sarcini prin reunirea
temporara a unui grup coordonat de o persoana. Importanţa şi tipuri principale de
şedinţe1.decizionale(anuale, de import majora);2.de informare(intrebari la ordinea
de zi, de informare);3.de armonizare(in caz de neintelegeri si conflict);4.de
explorare(brainstorming,grupuri nominale);5.eterogene(pina la 6 intrebari la
ordinea de zi, include toate tipurile). Etapele de organizare a şedinţei: de pregătire
presupune desfasurarea unor actiuni cu 7-14 zile anterioare sedintei si anume:-
stabilirea scopului si a ordinii de zi, alcatuite din 1-4probleme;-formularea
problemeleor inscrise in ordinea de zi cu max de claritate;-stabilirea listelor
persoanelor care vor fi invitate la sedinta;-anuntarea cu suficient timp ininte a
datei, orei de incepere, locul si ordinea de zi(min o saptamina);-organizarea
sedintei periodice la aceeasi ora si zi, pt crearea unor obisnuinte participantilor;-
desemnarea persoanelor responsabile de intocmirea materialelor necesare
informarii si a celor responsabile de inregistrarea discutiilor la sedinta. de
deschidere in care:-se deschide sedinta la ora comunicata;-se formuleaza clar
scopul si ordinea de zi a sedintei;-se stabileste durata max a sedintei si a unei
interventii., de desfăşurare in care rolul ii revine coordonatorului care:-dirijeaza
discutiile, orientindule spre problemele inscrise in ordinea de zi;-incurajeaza
participarea activa a celor prezenti;-calmeaza spiritele infierbintate mentinind o
atmosfera de cooperare, de închidere in care:-coordonatorul sedintei formuleaza
concluziile principale, prezentate ca idei, solutii, decizii adoptate, precizind in ce
masura scopul sedintei a fost realizat;-elementele cele mai importante sunt
prezentate in scris participantilor. Reguli de bază în organizarea şedinţei.
7 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
19A Funcţia de planificare. Definirea şi necesitatea planificării. Tipuri de planuri.
Planuri strategice, tactice, operaţionale. Politici, proceduri, metode, reguli.
Programe, proiecte. Esenţa şi necesitatea planificării strategice. Conţinutul
(etapele) planificării strategice.
20Schimbările organizaţionale. Esenţa şi modelul dirijării schimbărilor
organizaţionale elaborat de Larry Greiner. Cauzele rezistenţei schimbărilor din
partea subalternilor. Tehnici de micşorare a rezistenţei schimbărilor: transmiterea
informaţiei, atragerea subalternilor în procesul decizional, negocieri, cooptarea,
manevrarea, forţarea.
21B Funcţia de organizare.
Functia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să
permită desfăşurarea activităţii firmei în condiţii de eficienţă şi profitabilitate.
Elementele care determină cadrul organizatoric:structura de organizare;
organismele componente şi relaţiile din cadrul acestuia; sistemul informaţional a
cărui configurare terbuie să corespundă structurii de organizare a firmei; delegarea
autorităţii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei şi descentralizarea activităţii
acestora.În funcţie de organizare e necesar de menţionat două elemente principale:
structura organizatorică; principiile organizatorice.
Structurile organizatorice pot fi clasificate în şase mari grupe:liniră; fucţională –
diviziunea aparatului de gestiune pe funţii de conducere; liniar-funcţional
îmbinarea structurii liniare cu cea fucţională; structura de comitet – organe de
conducere colectivă; matrice – în cazul cînd un lucrător se subordanează la doi sau
mai mulţi conducători; structura de tip program – scopul se formează din
specialiştii mai multor secţii pentru realizarea unui scop;
Avem strucrura centralizată procesul de luare a deciziilor este concentrat în
mîinile conducătorului sau ale unei subdiviziuni. Avantajele: deciziile sunt luate
de un specialist în problema dată; persoanele ce elaborează decizia au un nivel de
pregătire profesional mai înalt decît conducătorii liniari; înlăturarea duplării în
procesul de pregătire şi adoptare a deciziilor; centralizarea funcţiilor decizionale
într-o singură subdiviziune dă posibilitate de a specializa şi perfecţiona
cadrele.Dezavantajele: decizia e adoptată de un conducător care nu cunoaşte pe
deplin problema dată; conducătorii n-au contacte permanente cu subalternii lor; e
nevoie de mult timp pentru a aduce la cunoştinţă lucrătorilor deciziile adoptate;
probabilitatea adoptării deciziilor greşite destul de mare, mai ales în problemele
operative.
Structura descentralizată în procesul de pregătire primirea deciziilor participă nu
numai conducătorii nivelului de sus ci şi specialiştii, şefii de secţii.Avantajele:
deciziile sunt adoptate într-un timp extrem de scurt; deciziile sunt luate de
conducătorii funcţionali care dispun de informaţie completă la problema dată;
permite reciclarea continuă a cadrelor de conducători la nivelul
mijlociu.Dezavantajele: deciziile întotdeauna conţin informaţia necesară;
conducătorii subdiviziunilor sunt interesaţi în rezultatele bune a funcţionării numai
propriilor secţii; nu permite folosirea la maximum a unificării standartizării
procesului de conducere
22C Funcţia de motivare.
Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care inţiază şi
dirijează comportamentul spre un scop, acesta odată atins va determina satisfacerea
unei necesităţi. Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare
reciprocă. Spre deosebire de bani, materii prime, tehnologii sau alţi factori de
producţie, oamenii reprezintă pentru firmă mult mai mult. Două seturi de factori
determină motivaţia, angajamentul firmei în obţinerea performanţei:-Factori
interni (percepţia sarcinelor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de
valori);-Factorii externi (sistemul de salarizare, precizarea sarcinelor, grupul de
muncă, sistemul de control-supraveghere, comunicarea).
Nevoile sunt dorinţele fizice şi psihice ale persoanei. Nevoile nesatisfăcute sunt
energizantele comportamentului uman.Teoriile conceptuale ale motivaţiei cele mai
importante sunt ale lui: A.Maslow, F. Herzberg, D.Macklenda.
Specialistul A. Maslow a clasificat cerinţele care îl fac pe om să lucreze,
în:cerinţe fiziologice – mîncare, somn. Cerinţa de aşi asigura securitatea, de a fi
absolut sigur în viaţă – ca un rezultat al acestei cerinţe este tendinţa, năzuiţa
oamenilor să adune o anumită sumă de bani, să păstreze banii la băncile de
stat.Cerinţa de a face parte dintr-o anumită grupă a societăţii, pentru aşi satisface
necesităţile sociale - întîlnirile cu alte persoane, discuţiile cu ele, jocurile sportive,
necesitatea de a avea un hobby. Cerinţa de a simţi stima, respectul colegilor săi
recunoaşterea din partea lor, recunoaşterea meritelor sale de către şefi şi subalterni.
Dorinţa de autoconfirmare - se evidenţiază prin aceea că fiecare lucrător doreşte
sa-şi manifeste din plin capacităţile.
În teoria lui D.Macklend sunt evidenţiate trei tipuri de necesităţi:1 Puterea –
(stimă, respect, autoconfirmare); 2 Succes - (promovarea pe scara ierarhică, stima
colegilor, aprecierea şefului); 3 Participare – complicitate ( aparenţa la grup,
relaţiile informale, activitate în grup).
Satisfacerea în procesul de lucru a cerinţelor menţionate permite de o obţine
satisfacţia de pe urma muncii prestate.
-succesele de muncă şi rezultatul muncii;
-recunoaşterea de către colegi, conducător;
-procesul de muncă propriu-zis;
-gradul, măsura de răspundere pentru munca încredinţată;
-posibilitatea mişcării, pe scara ierarhică;
-posibilitatea de a-şi mări, ridica nivelul profesional.
F. Herzberg - a sistematizat factorii duali care contribuie la satisfacţia de muncă:
Factorii motivatori: ( realizările, aprecierea, responsabilitatea, avansarea, însăşi
munca);-Lipsa lor – angajatul simte un disconfort;-Prezenţa nu înseamnă că totul e
bine.
Factorii igienici: (contribuie la satisfacţia de muncă, salariul, relaţiile cu
conducătorii, condiţiile de muncă, salariul, relaţiile cu colegii, viaţa personală,
relaţiile cu subalternii, securitatea);-Prezenţa lor e binevenită;-Absenţa nu
întotdeauna e rea.
Teoriile procesuale ale motivaţiei cele mai importante sunt: teoria aşteptării, teoria
echităţii, modelul Porter-Lawer.
Teoria aşteptării după V. Vroom.
Omul, fiinţa umană medie efectuînd un efort fizic sau intelectual, aşteaptă să
obţină un rezultat (R) în caz dacă această legătură nu există, omul nu poate fi
motivat. Obţinînd un rezultat omul aşteaptă să fie urmat de un stimulent (R-S)
intern sau extern, material sau moral în caz contrar nu poate fi o motivare eficientă.
Aşteptare : efortul va duce la rezultat; Aşteptare: rezultatul va fi urmat de un
stimulent (R-S); Aşteptare: stimulentul ve fi acceptat cu cel dorit. Valenţa
stimulării (R-S)
Motivare: (R-S-M).
Teoria echităţii – omul ca fiinţă umană medie este o fire subiectivă. În activitatea
sa el destul de obiectiv apreciază eforturile şi rezultatele personale, de rînd cu
eforturile şi rezultatele obţinute de colegii săi, (cei care deţin un post similar) în
caz dacă persoana crede că o fost subapreciată ea se află în stare de stres, este gata
să explodeze, este predispusă la conflict.
Modelul Porter-Lawer – stimulentul primit este evaluat în raport cu cel
planificat(dorit) în caz dacă ele corespund, omul este satisfăcut şi invers.
Algoritmul modelului Porter – Lower:
Rezultatul activităţii unei persoane depinde de 3 elemente:
- efortul (fizic şi intelectual) depus, -capacităţile, calităţile şi aptitudini individuale;
-aprecierea importanţei rolului său în procesul de muncă.
Nivelul efortului depinde de existenţa corelările dintre efort şi stimulare.
Rezultatul dorit (planificat) va fi urmat de stimularea internă sau externă;
În cazul cînd omul acceptă stimularea primită, procesul motivaţional este
eficient.
24D Funcţia de control. Definirea şi necesitatea controlului. Tipuri de control.
Etapele procesului de control. Caracteristici ale controlului eficient.
8 LEADERSHIPUL
25A Conceptul de influenţă şi putere. Formele puterii: bazată pe teamă,
stimulare, cunoştinţe, exemplu, tradiţii. Avantaje şi dezavantaje. Forme ale
influenţei: convingerea, participarea. Avantaje şi dezavantaje.
26B Conceptul de leadership. Managerul şi liderul: caracteristici comune şi
deosebiri.
Caracteristica managerului eficient:
-consideră timpul ca cea mai preţioasă resursă
-munceşte într-un ritm uniform
-practică o conducere sistematică
-munceşte cu plăcere şi pasiune
-este principal în luarea deciziilor
-nu abandonează rezolvarea problemelor aparent insolubile.
Trăsăturile unui lider eficient:
-energie, radiază energie, o transmit oamenilor îi încarcă cu ea;
-exteriorul – convingător, impunător, nu înseamnă că e frumos ci atrăgător;
-caracter independent – au o ţinută, păreri individuale, ce diferă de cele care
predomină în societate la momentul dat;
-capacităţi retorice – arta de a vorbi şi de a avea contacte cu diferite persoane,
diferite tipuri de oameni;
-perceperea administraţiei, încăntării oamenilor de personalitatea liderilor
-încrederea în sine, nu-şi pierd cumpătul, sunt stăpîni pe situaţie şi pe emoţiile lor.
Liderul tb să îndeplinească două funcţii:
-funcţia de soluţionare a problemelor
-funcţia socială de menţinere şi formare a grupului.
Factorii care influenţiază asupra liderului eficace:
-personalitatea liderilor, experienţa şi perspectivele acestora;
-perspectivele şi comportamentul superiorilor conducătorii căutînd să-şi modeleze
comportamentul după superiori care împart putere şi recompense;
-perspectivele şi comportamentul omologilor lor, în primul rînd din cadrul
organizaţiei dar şi din afară;
-sarcinile solicitate şi pe care liderul urmează să le îndeplinească;
-cultura organizaţiei,
-caracteristicile, perspectivele şi comportamentul subordonaţilor
În timp ce liderul se ocupă cu stabilirea viziunii, a direcţiilor de acţiune şi a
principiilor abordării umane, managerul are ca obiect de activitate
operaţionalizarea acestora în mod eficient. Liderul are 2 laturi: latura umană şi
latura strategică. Cea umană este bazată pe subiectul liderului iar cea strategică pe
obiectivul liderului.
27C Teorii ale leadershipului.
Niculescu si Verboncu desemneaza prin leadership “ capacitatea unui lider, a unui
cadru de conducere, de a determina un grup de persoane sa conlucreze cu acesta in
realizarea unui obiectiv pe baza puterniciei lor implicari affective si operationale.
In aceste circumstante , ceea ce poate liderul sa faca este de a construi, a dirija
cultura manageriala, de a furniza o viziune coerenta si credibila asupra locului
unde trebuie sa ajunga firma si ce performante sunt solicitate de la membrii
sai.Liderii trebuie astfel sa se asigure ca au creat cadrul organizational adecvat
pentru ca angajatii firmei sa-si manifeste abilitatile si initiativa, sa-si valorifice
cunostintele la nivele cit mai ridicate, fara a fi nevoie de o armata de supervizori
sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate