CURS 7 Control de gestiune

Conf C. SENDROIU

2014

Gestiunea bugetari

1. Principii

Gestiunea bugetara este o modalitate de gestiune care constd in traducerea deciziilor luate de cdtre

management in forma programelor de ac{iune exprimate valoric (: bugete). '

Altfel spus, Gestiunea bugetarl este procesul prin care intreprinderea iqi defineqte atdt obiectivele pe

termen scurt cdt gi mijloacele pentru obfinerea acestora ; se realizeazdprin intermediul bugetelor.

Gestiunea bugetari este o modalitate de gestiune previzionald care presupune:

o Definirea obiectivelor pe care organizalia doregte sd le realizeze sau pe care estimeazd cd le poate

realiza.

o O organizare care permite previziunea sub forma bugetelor, coerente intre ele, suprapuse pe

organigrama intreprinderii gi care inglobeazd toate activitdtile desfdgurate: funclionale gi operalionale.

o Participarea gi angajarea responsabililor intr-un cadru de gestiune descentralizat6.

o Controlul bugetar prin compararea periodicd a realizdrilor cu bugetul, pundnd in evidenfd abaterile gi

permilAnd luarea mdsurilor corrective pentru abaterile semnificative (gestiunea prin excep{ie).

Fazeleletapele gestiunii bugetare (Fig.1) :

o fazd de previziune strategici, care corespunde stabilirii de previziuni privind diferite obiective sau

performanle ale intreprinderii, pe diferite orizonturi de timp, de reguld pe termen mediu, pdnd la 3-5 ani;

finalitatea acestei etape const[ in planul strategic al intreprinderii;

. faza de bugetare, care consti in elaborarea bugetelor findnd cont de previziuni ;

o faza de control al execufiei bugetelor.

Construclia unui ansamblucoerent de previziuni valorice

Cafculul st analiza abaterilor

Fig.l Schema gestiunii bugetare

Gestiunea bugetard se inscrie intr-un demers mai amplu de planificare, altfel spus, de incercareaintreprinderii de a-gi "stabili" viitorul (Fig.2).

Manaqeri:- obiective;- valori;- capacitdfi(resurse).

Intreprindere:- fo{";- sldbiciuni;- resurse;

Etc.

Mediu (influenfe):- economic;- juridic;- social;- concurenfd;'-

oportunitdli;- amenintdri.

STRATEGIE

: plan de actiune pe t.s. Traduce previziunile inunitati fizice (cantitativ).

: program transpus in unitati monetare

Figura 2. Planificarea

Demersul bugetar presupune decuparea intreprinderiilorganiza[iei in centre de responsabilitate.

Responsabilul fiecirui centru elaboreazdpropriul buget, in corelafie cu ceilal{i responsabili.

Procedura de elaborare a bugetelor, calendarul qi formatul acestora sunt stabilitae de cdtre

gestiune, care asistd responsabilii in elaborarea acestor bugete.

controlorul de

2. Structuri de gestiune. Centrele de responsabilitate

I Fiecare centru de responsabilitate este investit cu o misiune gi cu obiective ce trebuiesc atinse.r Aceste obiective sunt in general de ordin financiar gi depind de natura centrului (ex. nivelul cifrei de

afaceri de realizat; costuri ce nu trebuiesc dep[gite; profitul scontat).I Centrul trebuie s[ fie dotat cu un sistem de mdsurare a performan]elor care sd informeze Directia

Generald asupra nivelului de realizare al obiectivelor, al consumurilor de resurse gi asupra altorindicatori de calitate, termene etc.

I Alegerea de indicatori de performantd pertinenti gi acceptali de responsabili este o condi{ie necesardbunei funclionirii a acestei organizalii.

I Funcfia controlului de gestiune este de a supraveghea activitatea responsabilului unei entitati.

Tipologia centrelor de responsabilitate:

I Centrul cifra de afaceri

I Are ca obiectiv maximizareavdnzdrilor.

r Responsabilii acestor centre trebuie sd aibd posibilitatea sd acfioneze asupra ansamblului de

elemente ale negocierii comerciale: pre{, remize, termene de platd.

I in general delegarea autoritdlii trebuie sd se facd asupra relafiilor cu piafa?n aval.

I Pentru asigurarea misiunii lor, responsabilii trebuie sd dispund de mijloace materiale gi umane

pe mdsurd.

I Indicatorul de mdsurd a performanlei are in vedere nivelul cifrei de afaceri pe client, pe

regiune, pe produs.

I Centrul de cost

I Principala misiune a acestora este de a furniza presta{ii celorlalte centre la cel mai mic cost intr-un

termen dat gi un anumit nivel al calitdlii.

r Responsabilii de centru trebuie teoretic sd fie in mdsurd sd aclioneze asupra ansamblului de factori

ai costurilor,atdtin organizarea producliei, c0t gi in alegerea furnizorilor.

I Delegarea autoritalii se referd la relalia cu piaJa in amonte. Respectarea costurilor standard gi a

normelor de calitate permite aprecierea performanlei centrului.

TIPOLOGIA CENTRELOR DE COST

Explica{ii Centre opera{ionale Centre suport Centre destructurl

Naturaprestaliiloroferite de centru

Fabricarea de bunurOperarea CEC-urilor

Intrefinere,imprimerie $formare

SupervizareCoordonare

Caracterulprestatiilor

Repetitive Non-repetitive Non-repetitive

Naturacosturilor

Identificabile Indentificabile pentno parte

Non-identificabile

Indicatorii deperformantd

Respectarea unucost standard

Respectarea bugetului Respectareabusetului

Mijloace deconducere

Contabilitatea drsestiune

Tabloul de bord Busetul baz6" zero

I Centrul de profit

I Are ca obiectiv maximizarearezultatelor sau a marjelor.

r Responsabilul unui veritabil centru de profit trebuie sd fie in mdsura s6 hotirascd asupra

costurilor sale qi a cifrei de afaceri in scopul rezolvdrii problemelor specifice gi atingerii

rezultatului dorit.

I Delegarea autorit5lii se face pe elemente aferente piefei in amonte qi in aval.

I Acliunea asupra costurilor presupune cd un centru dispune de intreaga libertate in

aprovizionarea din interior gi exterior urmdrind condiliile cele mai favorabile.

r Controlul cifrei de afaceri impune in egal6 mdsurd libertatea alegerii clien{ilor interni sau

externi gi a prelurilor de vdnzare. in realitate veritabile centre de profit nu existl decdt foarte

rar.

r Delegarea autoritdtii este restr6ns6. Indicatorul de performanld este un nivel al profitului

exprimat in procente din cifra de afaceri.

I Centrul de investi{ii

I Reprezintd forma cea mai avansatd a procesului de descentralizare.

I Delegarea autoritdtii comportd toate caracteristicile unui centru de profit, insd responsabilul are

acces la deciziile privind activele necesare exploatdrii (imobilizdri gi necesar in fond de

rulment).

I Centrul de investi{ii are ca scop girarea activelor sale astfel inc6t si se maximizeze

rentabilitatea capitalului investit.

I Performanfa acestor centre este in principal financiard. Ea este mdsurati prin rata profitului:

rezultatul exerciliului I capital investit, numitd ROI (return on investment).

3. Bugetul

Bugetul este un plan pe termen scurt, de reguld pdnd la un an, care prezinti alocarea resurselor gi asumarearesponsabilitaillor de cdtre diferifi decidenli din cadrul unei organizafii.

Pentru o urmdrire mai bund arcalizdrii obiectivelor prevdzute, bugetul anual poate fi decupat pe intervale maimici de timp, cum ar fi trimestre, luni, decade gi, pe mdsura execufiei, chiar pe zile.

4. Procedura bugetari se deruleazdin funclie de:o mdrimea firmei,o gradul de descentralizare,. specificulactivitdlii,o modul de organizare a sistemului informafional etc.,

desfrgurdndu-se pe o duratb de pdnd la 4-6 luni.

O procedurd bugetarl pentru exerciliul financiar urmdtor (1.01.-31.12.N+1j poate incepe in primdvara anuluicurent (lunile martie -aprilie din exerciliul N) gi se desfdgoard pdni toamna (lunile septembrie- octombrie aleexerciliului curent, N), cdnd sunt elaborate bugetele definitive gi transmise centrelor de responsabilitate,pentru execulie in anul urmdtor (Fig. 3)..

o <f r f r l>7 ( \

rd-lS " ,t - ^t - YZ =t ! z

T N1 4 >< &t - -

9 <

9 ,<p ?N F> i E

Previziune strategici pe termen scurt

Decupaiul pe exercilii bugetare (anuale)

Cercetdri gi documentare (studii de piat6, statistici etc.)

Definirea obiectivelor parfiale cu fiecare responsabil.

Constructia programului (cantitativ) $i a bugetelor (valorizare).

Abateri prin compararea realizdrilor cu bugetele.

Reglare (direclia generald qi responsabilii).

Fig.3 Procedura generali de elaborare a bugetului

Calendarul procedurii bugetare:

- stabilirea obiectivelor lirmei pentru anul urmltor (adicd a planului operalional) de c6tre direcliagenerald gi transmiterea acestora gi a informafiilor privind mediul de- afaceri

"dtr" ,".ponsabilii centrelor de

gestiune (se comunicd informafii cum sunt: evolulia pie{ei, inflalia agteptatl, politica ,oiiule, cursul valutar,politica de pref...);

cadrul intreprinderii gi alegerea unei variante consideratd optim[;- verificarea coeren{ei bugetare: bugetele provizorii elaborateconsolidate la nivelul conducerii generale pentru verificareansamblului bugetar.

- elaborarea unor bugete provizorii (pre-bugete) de cdtre fiecareresponsabil al centrelor delimitate in

pentru fiecare centru de responsabilitate suntcoeren{ei dintre diferitele componente ale

Responsabilii centrelor de gestiune impreund cu controlorul de gestiune gi cu managerii gener ali dezbatobiectivele gi mijloacele alocate pentru realizarea acestora, ."ulirandu-se ,,negocierea" obiectivelor simij loacelor aferente fi ecdrui buget.Controlorul de gestiune verificd realismul ipotezelor gi a obiectivelor iniliale, evalueazd sensibilitatearezultatelor la variabilele cele mai incerte gi se asigurd de existen{a unei ,,rezerve" la irivelul direcliei generale,utilizabild in cursul execufiei bugetare in cazul unei conjuncturi nefavorabjle sau a unei situaJii de gestiuneneprevdzutd la nivelul entitAtilor bugetate.- elaborarea bugetelor definitive gi transmiterea acestora citre centrele de responsabititate (bugetelesunt detaliate in functie de gestionarea lor in timp gi in spaliul organizalional) ;- urmlrirea execu{iei bugetelor qi actualizarea lor in funclie de evolufia mediului de afaceri qi a realizdriiobiectivelor.

5. Ierarhia qi interdependen{a bugetelor (Fig.a)

Fig.4 lerarhia bugetard

PLANUL STRATEGIC(pe termen mediu)

PREVIZIUNEAINVESTITIILOR

PREVIZITINEvANzAruIoR

PROGRAMUL DETNVESTITII.

PLANUL DE FINANTARE

BUGETUL ALTORCHELTUIELI

BUGETUL DEPRODUCTIE

BUGETULvANzAruon

BUGETUL GENERALBUGETUL DE TREZORERIE CONT DE P&P PREVIZIONAL BILANT PREVIZIONAL

BUGETUL CIFREI DE AFACEzu

BUGETUL vANzAzuIonBUGETUL CHELTUIELILOR DEDESFACERE

BUGETUL PRODUCTIEI

BUGETUL ALTORCOSTURI BUGETUL ACHIZITIILOR BUGETUL INVESTITIILOR

BUGETUL DE TREZORERIE

SITUATII FINANCIARE PREVIZIONALE

Bugetele sunt elaborate intr-o anumitd ordine, pornind de la logica procesului de gestiune a activit6liiintreprinderii (Fig. 5).

Fig 5. Releaua de bugete

6. Limitele gestiunii bugetare- construc{ia bugetard se bazeazE in mare parte, pe modele ale trecutului. Existd riscul de a transfera in viitopr

anumite aspecte nonefi ciente.- bugetul risc6, intr-un cadru de descentralizare incorect, sd se transforme intr-un a;rsamblu de reguli rigide,

care se impun responsabililor. In acest caz gestiunea bugetard devine sursd dp inerfie gi nonreaclie.- un prea mare grad de libertare acordat responsabililor poate induce crarea unor sfere de putere indetrimentul strategiei, ?ntreprinderii gi a interesului global.- evolulia mediului extern poate fi mult mai dinamicd gi imprevizibild, astfel cd uneori, bugetele suntinadecvate.