5
CUPRINS
1. A FI SAU A NU FI ÎNTREPRINZĂTOR – ANTREPRENORIAT ÎN ROMÂNIA ..... 7
2. PROFILUL ÎNTREPRINZĂTORULUI.......................................................................... 11
1.1. Ce se înţelege prin întreprinzător? Consideraţii referitoare la conceptul de
întreprinzător ........................................................................................................................ 15
1.1.1. Antreprenor, întreprinzător şi intraprenor. ............................................................. 16
1.1.2. Întreprinzător – manager ........................................................................................ 17
1.1.3. Funcţiile întreprinzătorului. Inovaţie şi riscuri....................................................... 18
1.2. Decizia de a deveni întreprinzător. Avem motivaţia necesară? .................................... 20
1.3. Caracteristici ale întreprinzătorului. Există persoane predispuse la antreprenoriat? .... 23
1.4. Întreprinzătorul – un Superman?................................................................................... 27
1.5. Întreprinzătorul - analiza personală.............................................................................. 30
3. PLANUL DE AFACERI.................................................................................................... 33
3.1. Planul de afacere ca instrument managerial .................................................................. 37
3.2. Planul de afacere ca mijloc de atragere a finanţării ...................................................... 38
4. PLANUL DE MARKETING ............................................................................................ 48
5. DIAGNOSTICUL FINANCIAR AL AFACERII ........................................................... 87
5.1. Analiza structurii financiare a întreprinderii ................................................................. 95
5.2. Solvabilitatea şi lichiditatea ........................................................................................ 100
5.3. Indicatori de gestiune .................................................................................................. 104
5.4. Planificarea financiară a afacerii ................................................................................. 105
6. ANALIZA PERFORMANŢEI ŞI RISCULUI ÎNTREPRINDERII ........................... 113
6
7. ORGANIZAREA CONTABILITĂŢII SOCIETĂŢILOR COMERCIALE MICI ŞI
MIJLOCII............................................................................................................................. 142
7.1. Necesitatea armonizării şi convergenţei sistemului contabil românesc ...................... 142
7.2. Sfera de aplicare, obiectul şi metoda contabilă ........................................................... 143
7.3. Principiile contabilităţii ............................................................................................... 148
7.4. Tipuri de registre contabile şi documente justificative ............................................... 151
7.5. Manipularea performanţelor întreprinderii prin inginerii contabile ............................ 174
8. TEHNICI DE NEGOCIERE ŞI COMUNICARE ÎN AFACERI................................ 181
8.1. Elemente privind negocierea şi comunicarea în afaceri.............................................. 181
8.2. Negociatorul ................................................................................................................ 187
8.3. Stilul personal de comunicare ..................................................................................... 196
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 208
ANEXE
7
A FI SAU A NU FI ÎNTREPRINZĂTOR – ANTREPRENORIAT ÎN ROMÂNIA
O trăsătură distinctă a economiilor dezvoltate este reprezentată de rolul vital al
antreprenoriatului ca pilon central al creşterii economice. Întreprinzătorii motivaţi, gata de a-şi
asuma riscuri, înfiinţează firme noi generatoare de locuri de muncă. În mod particular,
progresul tehnologic rapid continuă să genereze noi afaceri şi să ducă la dezvoltarea celor
existente, constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportunităţi pe piaţă,
dobândirea de noi cunoştinţe şi creşterea productivităţii.
Conform unor statistici recente, întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) reprezintă peste
99% din numărul total al firmelor din România. Aportul lor la economia actuală este
semnificativă, întrucât ele influenţează factori importanţi cum ar fi: creşterea economică,
competitivitatea, schimbările în structura economică şi ocuparea forţei de muncă.
Politica în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii a devenit în România o parte
integrantă a politicii de dezvoltare regională, datorită rolului pe care îl au acestea, acela de
“locomotive” pentru dezvoltarea economică de lungă durată, în crearea de locuri de muncă şi
contribuţia lor semnificativă la diminuarea şomajului. Dacă se are în vedere faptul că la
începutul anilor ’90 întreprinderile mici şi mijlocii erau aproape inexistente, se poate aprecia
că acestea au avut o dinamică ascendentă. Dezvoltarea IMM-urilor a fost trenată însă de
numeroşi factori, precum accesul dificil la surse de finanţare pentru investiţii pe termen mediu
şi lung şi insuficienţa serviciilor de consiliere şi asistenţă pentru IMM-uri.
Antreprenorul (întreprinzătorul) este acea persoană care îşi asumă riscul începerii
propriei afaceri. Dar şi cel care prin inovaţie şi creativitate poate promova succesul firmei din
care face parte.
Întreprinzătorul este acea persoană care iniţiază singură sau în asociere o afacere,
asumându-şi riscul de a investi capital şi anumite responsabilităţi de a conduce firma. De
regulă întreprinzătorii dispun de experienţă profesională, dar în prezent majoritatea ignoră
cunoaşterea managerială.
Un posibil antreprenor posedă:
- Un simţ dezvoltat de independenţă;
- Dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere;
- Capacitatea crescută la efort intens şi de durată;
- Preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc;
8
- Reacţie rapidă, decizii prompte în activitatea curentă ;
- Organizare eficientă a timpului de muncă.
Evoluţia rolului întreprinzătorilor a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile
manageriale, fiind în strânsă legătură cu mediul social din care provine întreprinzătorul. El
trebuie să fie conştient că îşi asumă responsabilităţi de natură economică, etică, socială faţă de
angajat, furnizor, clienţi.
Literatura de specialitate identifică un număr de câţiva factori care conduc la
constituirea unui mediu de afaceri favorabil:
Factorii necesari unei afaceri moderne: forţa de muncă educată şi capitalul.
La aceştia se adaugă prezenţa spiritului întreprinzător. Numărul companiilor active
(sub 20 la 1000 de locuitori) este încă scăzut, faţă de 45-50 pe 1000 de locuitori în UE, iar
procesul de aliniere al reţelelor de afaceri este încă în desfăşurare. Imaginea întreprinzătorului
este încă defavorabilă, 57% din populaţie consideră că oamenii de afaceri sunt toţi sau în
majoritate corupţi. Numai 28.7% din populaţie are un comportament pro-economie de piaţă.
Prezenţa cererii potenţiale: populaţie tânără şi educată, putere de cumpărare şi nivel
de dezvoltare umană, înclinaţia către investiţii a afacerilor.
Antreprenoriat modern
Studiile recente certifică ideea de antreprenoriat modern, orientat către inovare:
conştientizare, managementul inovării, adoptarea TIC, comerţ electronic. Un studiu OCDE
(OCDE, 2003) arată că “activitatea antreprenorială contribuie extensiv la inovare şi adoptarea
noilor tehnologii şi, în ultimă instanţă la creşterea productivităţii. Noile tehnologii sunt de
multe ori mai eficient implementate prin crearea de noi întreprinderi şi restructurarea celor
existente, ambii factori fiind puternic dependenţi de mediul antreprenorial”. Acesta la rândul
său necesită abordări moderne de gestiune a afacerilor, implicând:
- conştientizarea nevoii de şi a utilităţii inovării. Deşi pentru moment în România există
alţi factori care pot avea un impact pozitiv asupra creşterii companiilor, această
situaţie se va schimba în curând. Liberalizarea comercială va continua să actualizeze
preferinţele de consum pe piaţa internă iar veniturile mai ridicate vor elibera resurse
pentru dezvoltarea unor gusturi mai sofisticate.
- management al inovării bazat pe gestiunea intangibilelor, din ce în ce mai important
astăzi ca rezultat a numeroşi factori, cum ar fi “dematerializarea” industriei
prelucrătoare şi industrializarea serviciilor, ca şi acceptarea cunoaşterii ca sursă
9
principală de avantaj competitiv, ca şi pe înţelegerea rolului forţei de muncă înalt
calificate şi a relaţiilor de muncă participative
- adoptarea TIC şi practica de comerţ electronic: În 2002, cheltuielile pentru produse şi
servicii TI în sectorul de afaceri au atins 384 mil. EURO (sau 93 EURO pe persoană
angajată) iar pentru sevicii de comunicaţii 376 mil EURO (sau 91 EURO pe persoană
angajată)1. Cum asta înseamnă mai puţin de 8 EURO pe lună pe persoană angajată atât
pentru produse de TI cât şi pentru comunicaţii, putem aprecia că nivelul este foarte
scăzut.
Deosebit de important, pentru toate companiile, calitatea mediului de afaceri este
puternic corelat cu înclinaţia lor către inovare. În România, mediul de afaceri s-a îmbunătăţit
semnificativ în ultimii ani, dar rămân multe de făcut pentru a crea un mediu prietenos pentru
desfăşurarea afacerilor şi pentru inovare. Câteva instrumente de monitorizare au arătat, între
altele, ca oamenii de afaceri români sunt nemulţumiţi de procedurile de intrare şi ieşire de pe
piaţă, pe care le percep ca obstacole, despre instabilitatea legislativă, sau birocraţie, factori
care cresc costul de oportunitate al afacerii.
Toate aceste bariere de reglementare şi administrative împiedică procesul de creare şi
dezvoltare de afaceri, astfel reducând numărul şi puterea economică a potenţialilor inovatori.
Reglementarea pe pieţele produselor este în concordanţă, în general, cu aquis-ul relevant,
execitând o presiune moderată. Reglementările puternice privind ocuparea, aşa cum sunt cele
din România, ar favoriza, conform studiilor OCDE, industriile high-tech active pe pieţe cu un
grad mai mare de concentrare. Pentru acestea, inovarea este un proces de acumulare, drept
urmare este mai puţin scump să educe un angajat existent decât să angajeze şi să pregătească
unul nou. O dezvoltare ulterioară a industriilor TIC este favorizată de această structură.
Rolul antreprenorului în economie:
• Sunt cei care dezvoltă modele noi şi îndrăzneţe, vin cu soluţii absolut novatoare
• Sunt cei care îşi asumă o parte din riscurile asociate dezvoltării afacerii, au viziunea şi
încăpăţânarea de a reuşi şi de a găsi formula de succes
• Antreprenorii sunt, fără îndoială, “purtătorii” cunoaşterii, cei care o diseminează în
societate şi găsesc formulele stabile în care eficienţa este maximizată
În România antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes, datorită:
• lipsei de capital iniţial
1 INSSE, datele pe angajat au fost calculate pe baza datelor de ocupare din 2001;
10
• atitudinii faţă de risc
• lipsei de încurajare din partea statului etc.
În acest context susţinerea antreprenoriatului in România se poate face prin:
• Susţinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare
managerială
• Schimburi de experienţă cu întreprinderi similare din ţările cu experienţă mai vastă în
domeniul antreprenorial
• Încurajarea IMM – urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvoltă idei cu
potenţial de succes
• Reducerea obstacolelor birocratice în înfiinţarea şi funcţionarea IMM-urilor
11
PROFILUL ÎNTREPRINZĂTORULUI
A fi întreprinzător poate fi de multe ori soluţia ideală la probleme survenite în viaţa
personală, în cea profesională. Echivalentă cu succesul garantat, cu bunăstarea imediată, cu
satisfacţii care te pot ajuta să creşti în ochii tăi şi în ochii altora: „Cât de greu poate fi la urma
urmei să ai o afacere proprie, numai a ta, să fii propriul tău şef? Voi fi întreprinzător!”
Cei care judecă astfel cad de două ori în greşeală: prima dată atunci când consideră ca a
deschide o afacere este un lucru foarte simplu şi a doua oară când consideră ca a avea o
afacere este tot una cu a fi întreprinzător.
Este unanim acceptat că forţa principală a întreprinderilor mici şi mijlocii nu constă în
disponibilităţile materiale, financiare şi tehnologice, ci, în primul rând, în prezenţa
întreprinzătorului. Ca urmare, diferenţele în performanţele întreprinderilor mici şi mijlocii
sunt în bună parte legate de caracteristicile întreprinzătorului.
Activitatea în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă un proces care are
drept punct central căutarea oportunităţilor pieţei (independent de resursele deţinute de
întreprinzător), continuând cu încercarea fructificării lor şi, în final, culegerea roadelor muncii
întreprinzătorului. Aici apare diferenţierea principală între întreprinzătorul care caută şi
creează resursele şi managerul administrator care încearcă să utilizeze cât mai bine resursele
existente. În plus, mulţi întreprinzători încep procesul de valorificare a oportunităţii fără nici o
altă resursă decât încrederea că au identificat o posibilitate reală de a crea o nouă
întreprindere.
În general, întreprinzătorul îşi pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de
muncă care prezintă următoarele caracteristici:
– independent;
– individualizat, în funcţie de caracteristicile întreprinzătorului;
Motto: „Pentru unii, lucrul cel mai frumos când eşti întreprinzător particular, mic sau mare - nu contează, este chiar faptul că nu ai un şef căruia să trebuiască să-i dai socoteală de ce faci şi ce nu faci.Poţi să-ţi organizezi timpul cum vrei, eşti stăpân pe acţiunile tale, iei deciziile pe care le vrei, în momentul care ţi se pare mai convenabil, nimeni nu-ţi va reproşa nimic.”
A. Szuder
12
– inovativ-creator;
– generalist, abordând domenii diverse.
Nevoia pentru independenţă însumează o gamă largă de satisfacţii personale
asigurate de faptul că întreprinzătorul lucrează pentru el însuşi şi nu pentru altcineva. Aceasta
cuprinde mai multe satisfacţii importante pe care conducerea şi deţinerea unei întreprinderi
mici şi mijlocii o asigură: controlul personal, contactul direct cu clienţii, posibilitatea de a-şi
dezvolta propriile idei şi de a fructifica oportunităţile pieţei în domeniile în care consideră că
dispune de calităţile necesare, un puternic sentiment al implicării directe şi un sens aproape
egocentric al realizării personale. Drept urmare, independenţa are importante consecinţe
manageriale.
În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului conform
căruia activitatea managerială are şi o coordonată legată de prezenţa stresului, managerul
trebuind să acţioneze în direcţia reducerii efectelor sale. Autonomia întreprinzătorului implică
şi un anumit grad de izolare, de singurătate, fiind o componentă a stresului antreprenorial.
Aşadar, activitatea de întreprinzător este însoţită şi de o cantitate de stres. Sursele stresului
antreprenorial se referă la:
1. singurătatea care, într-o anumită măsură, este preţul independenţei, existând puţin
timp pentru familie, prieteni;
2. existenţa unui program încărcat şi permanenta lipsă de timp;
3. probleme cu personalul şi clienţii;
4. asumarea permanentă a responsabilităţii;
5. nevoia pentru realizare ca o dorinţă de a obţine cât mai mult.
În analizarea independenţei întreprinzătorilor trebuie avut în vedere că ea este
considerabil limitată de incertitudinile pieţei. Apar două laturi negative ale căutării şi
menţinerii statutului de independenţă pentru întreprinzători:
1. Creşterea întreprinderii poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta libertatea
şi independenţa întreprinzătorilor, aceştia fiind obligaţi să delege autoritatea, să creeze
structuri manageriale sau să caute resurse externe de finanţare.
2. O atitudine negativă către activităţile de asistenţă şi consultanţă care sunt privite ca
intervenţii externe nedorite.
Întreprinzătorul îşi vede propria întreprindere ca o simplă extindere a propriei
personalităţi. Aceasta însemnă că întreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul şi calităţile
întreprinzătorului, ci şi lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput încât
13
să asigure cerinţele managementului unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile şi
cunoştinţele întreprinzătorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaţionale,
asupra politicilor manageriale şi relaţiilor umane existente în întreprindere.
Profilul educaţiei întreprinzătorului, limitele acesteia, experienţele manageriale
trecute vor influenţa abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educaţie al
întreprinzătorului, dar mai ales latura sa economică, influenţează performanţele întreprinderii.
În general, educaţia întreprinzătorilor, cel puţin în latura sa managerială, este mai săracă decât
educaţia managerilor din întreprinderile mari atât în cadrul economiilor de piaţă cât şi a celor
de tranziţie. Astfel, se consideră că posibilitatea obţinerii de către întreprinzător a unor locuri
de muncă bine plătite este mai redusă ceea ce ar putea constitui o altă motivaţie pentru cariera
de întreprinzător.
În perioada de tranziţie, motivaţiile negative, care au fost prioritare în luarea deciziilor de a deveni întreprinzător, au condus pe fondul pionieratului în această activitate, a lipsei de concurenţă, la apariţia unui grup de întreprinzători în care cunoştinţele manageriale şi economice sunt foarte scăzute. În multe din aceste cazuri piaţa a sancţionat greşelile întreprinzătorilor, creându-se astfel treptat în rândul lor conştiinţa calităţii actului managerial care trebuie să se bazeze pe o bună cunoaştere a pieţei, a tipului de afacere în care acţionează precum şi pe competenţa intrinsecă a acestora.
Mulţi dintre întreprinzători consideră că simţul economic este suficient pentru a asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de început, dar, odată cu creşterea complexităţii activităţii, cunoştinţele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educaţiei în domeniu. La elementele educaţionale trebuie să se adauge creativitatea, talentul într-un anumit domeniu, spiritul de acţiune, o puternică personalitate, empatia, perseverenţa şi imaginaţia.
Timmons (1990) delimitează întreprinzătorul - manager de succes de categoriile de administratori-manageri iniţiatori şi inventatori în funcţie de 2 criterii (figura 1.).
Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoştinţe
manageriale, dar şi de o creativitate şi capacitate de inovaţie înalte. Inventatorilor, în ciuda
creativităţii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numiţi simpli
iniţiatori ai afacerii au atât o creativitate redusă cât şi calităţi manageriale insuficiente.
Administratorii sunt cei care organizează, supraveghează, asigurând realizarea activităţii
optime, o creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută acestora.
14
1. deprinderile manageriale; 2. creativitate şi inovaţie.
Figura nr. 1.
Din acest motiv ne vedem nevoiţi să facem o serie de lămuriri în prezentul capitol:
1. Ce se înţelege prin întreprinzător?
2. Decizia de a deveni antreprenor. Dispunem de motivaţia necesară?
3. Caracteristici ale întreprinzătorului. Există persoane predispuse la antreprenoriat?
4. Întreprinzătorul – un Superman?
5. A fi întreprinzător-analiză personală.
Creativitate şi motivaţie
Inventator Întreprinzător – manager
Iniţiator Administrator – manager
Deprinderi manageriale
15
1.1. Ce se înţelege prin întreprinzător? Consideraţii referitoare la conceptul de
întreprinzător
Cuvântul antreprenor este împrumutat din limba franceză şi se referă la acea
persoană care înfiinţează şi conduce o nouă întreprindere sau organizaţie, şi îşi asumă
responsabilitatea pentru anumite riscuri inerente2.
Dicţionarele stipulează cel mai adesea că termenul de antreprenor se aplică cuiva
care stabileşte o nouă entitate, care oferă un produs sau serviciu nou sau existent, pe o piaţă
nouă sau deja existentă pentru obţinerea unui rezultat financiar sau ne-financiar.
Întreprinzătorii de afaceri au convingeri puternice privind oportunităţile de piaţă şi sunt
dispuşi să accepte un nivel înalt de risc profesional şi financiar care să urmărească
oportunitatea.
Un antreprenor este o persoană care organizează un sistem pentru a crea un produs
sau serviciu în ordine de a obţine profit. Există un sens general acceptat conform căruia
antreprenoriatul implică crearea unei noi organizaţii care adoptă un anumit grad de risc,
neexistând o definiţie comun acceptată.
Antreprenoriatul nu este o poveste nouă. Drept dovadă, primele definiţii au fost date
de Schumpeter în 1934: „Un antreprenor are abilitatea de a organiza resursele şi de a crea
ceva nou”. La aproape 30 de ani distanţă, McClelland defineşte antreprenorii în 1961 ca fiind
activi şi orientaţi către profit. După alţi 30 de ani, Stevenson afirmă că un „antreprenor are
abilitatea de a identifica şi dezvolta oportunităţile de afaceri”.
Prima folosire a termenului de întreprinzător într-un context economic este atribuită
lui Richard Cantillion în lucrarea “Essai sur la nature de commerce en général” (1755).
Drucker (1985) defineşte întreprinzătorul într-un mod pragmatic, dintr-o perspectivă
managerială. El consideră că întreprinzătorul întotdeauna caută schimbarea, o identifică,
răspunde la ea şi o exploatează ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici
artă, ci practică.
2 Richard Cantillon specialist de origine irlandeză care trăia în Franţa a fost cel dintâi care a introdus termenul de
antreprenor ca factor unic care îşi asumă riscuri în economia secolului XVIII. Schumpeter a fost printre cei dintâi
care a adoptat termenul din limba franceză în literatura americană, dar nu l-a folosit în franceză, ci a utilizat
cuvântul german « unternehmer ».
16
Definiţia lui Drucker se concentrează pe existenţa unei adevărate culturi de
întreprinzător, care are la bază exploatarea noilor oportunităţi ale pieţei. Autorul consideră că
elementele caracteristice comportamentului de succes al întreprinzătorului pot fi dezvoltate în
cadrul organizaţiilor existente, asigurându-se un avantaj competitiv. Această definiţie se
înscrie pe linia şcolii pragmatice americane, fiind întâlnită şi la alţi autori (de exemplu,
Timmons, 1990), accentuând mai mult ceea ce face întreprinzătorul, decât ceea ce este el.
1.1.1. Antreprenor, întreprinzător şi intraprenor.
Abundenţa noilor termeni în domeniul antreprenoriatului a generat confuzii. De aici
de multe ori şi utilizarea lor nepotrivită, sau utilizarea unor termeni diferiţi pentru noţiuni care
înseamnă de fapt acelaşi lucru. Este şi cazul termenilor antreprenor, întreprinzător,
intraprenor. Chiar daca semnificaţia lor diferă, toate aceste concepte au un numitor comun:
verbul a întreprinde. Fiecare dintre ei, antreprenorul, întreprinzătorul, intraprenorul sunt
dinamici, iubesc acţiunea şi o subordonează scopurilor proprii.
Diferenţele provin fie din sfera sau localizarea acţiunii lor: întreprinzătorul
acţionează spre binele propriei sale organizaţii, intraprenorul acţionează pentru binele unei
companii mari din care el este doar o mică piesă3.
Nu este suficient însă „să acţionezi” pentru a fi întreprinzător. Definirea acestuia
trebuie să se raporteze şi la alte categorii importante, cum ar fi: a inova, a organiza, a-ţi
asuma riscuri...
Definiţiile date de-a lungul timpului au variat sensibil, fiind conturate în jurul unor
concepte de bază, pe care le vom prezenta în continuare.
INIŢIERE - Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri,
îşi asumă responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea
activităţii.
RISC - Întreprinzătorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei afaceri.
3 Pinchot (1985) – Intraprenorii sunt antreprenori care acţionează în cadrul unei organizaţii deja constituite
Antreprenorul este ce antreprenorul face...
17
INOVAŢIE - Întreprinzătorul este cel ce gestionează resursele necesare funcţionării
unei afaceri bazate pe inovaţie.
ORGANIZARE - Întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană
juridică care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu
persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea desfăşurării unor fapte şi acte
de comerţ în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de
servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.
Sintetizând putem spune că există definiţii centrate pe :
INIŢIERE
RISC
INOVAŢIE
ORGANIZARE
1.1.2. Întreprinzător – manager
Conceptul de întreprinzător reprezintă, în sens larg, numele dat în teoria economică
proprietarului-manager al unei firme. De multe ori, în analiza întreprinderii mici şi mijlocii
apare sinonimia întreprinzător-întreprindere, existând, mai ales în strategiile de început ale
noii întreprinderi, o suprapunere aproape perfectă între cele două elemente. În procesul creării
şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinzătorul este actorul principal, factorul
activ şi determinant.
Robbins şi Coultner menţionau că antreprenoriatul este procesul în care un individ
sau un grup de indivizi, prin eforturi organizate, riscă timp şi bani în urmarea oportunităţilor
de a crea valoare şi creştere prin inovare, cu ajutorul resurselor pe care ei le controlează în
mod normal. Cele mai importante teme în definiţia de mai sus sunt: urmarea oportunităţilor,
inovarea, creşterea.
Antreprenorii urmează oportunităţile de creştere a afacerilor prin schimbare, revoluţionare, transformare sau introducerea de noi produse sau servicii.
18
Mulţi cred că organizaţiile antreprenoriale şi micile afaceri sunt unul şi acelaşi lucru,
dar lucrurile nu stau aşa. Sunt o serie de diferenţe cheie între acestea:
- Întreprinzătorii creează organizaţii antreprenoriale – organizaţii care urmează
oportunităţile, care sunt caracterizate prin practici inovative, şi au creşterea şi profitabilitatea
ca scopuri majore.
- O afacere mică, pe de altă parte este o afacere care este posedată, operată şi
finanţată în mod independent., are mai puţin de 9 angajaţi, nefiind necesar ca activitatea
acesteia să implice practici inovative.
Sexton, Kent şi Vesper (1982) consideră şi el că întreprinzător nu e orice proprietar-
manager al unei întreprinderi. Dacă latura inovativă a activităţii sale nu apare, el poate fi
considerat administrator.
Această opinie este acceptată de către majoritatea specialiştilor contemporani în
domeniul antreprenorial. O firmă nu trebuie să fie obligatoriu antreprenorială pentru că este
mică. A fi antreprenor înseamnă în primul rând să fi inovativ, căutând noi oportunităţi. Chiar
când companiile antreprenoriale încep ca fiind întreprinderi mici, ele cresc constant. Unele
companii pot creşte, dar unele rămân afaceri micii datorită opţiunii sau datorită contextului. 4
1.1.3. Funcţiile întreprinzătorului. Inovaţie şi riscuri
Penguin Economics Dictionary (1976), consideră că funcţiile întreprinzătorului sunt:
1. să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei;
2. să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea factorilor de producţie;
3. să-şi asume riscul activităţilor respective, risc care creşte inevitabil prin faptul că
resursele trebuie alocate producţiei înainte ca producţia obţinută să fie vândută.
Considerăm că întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore:
1. purtător de risc şi incertitudine;
2. inovator;
3. conducător şi organizator al întreprinderii.
O mare contribuţie în aprofundarea conceptului de întreprinzător şi a rolului acestuia
a fost realizată de Schumpeter. Cuvântul cheie în opera acestuia referitoare la întreprinzător
4 Exemple de antreprenori celebrii sunt proprietarii unor afaceri de renume: Thomas Cook, Walt Disney, Henry
Ford, Bill Gates ş.a. (www.wikipedia.org)
Întreprinzător nu este orice proprietar-manager al unei întreprinderi. Latura inovativă a activităţii sale îi conferă statutul de întreprinzător.
19
este inovaţia, cele două concepte practic suprapunându-se în opera sa. El consideră că
întreprinzătorul este persoana care realizează un nou produs sau un nou proces de producţie,
printr-o nouă combinaţie a factorilor de producţie, în esenţă, printr-o inovaţie. Schumpeter are
în vedere cinci tipuri de inovaţii:
1. apariţia unui bun nou;
2. identificarea unei metode de producţie mai eficace în cazul unui bun deja existent;
3. descoperirea unei noi metode de organizare şi conducere;
4. folosirea unor noi surse de materii prime;
5. descoperirea şi cucerirea de noi pieţe;
În viziunea lui Schumpeter elementele specifice activităţii de întreprinzător există
numai atâta timp cât are loc introducerea unei inovaţii. Adevăratul întreprinzător nu mai este
privit ca persoana care răspunde la forţele pieţei sau la un proces de ajustare determinat de un
raport nou între cerere şi ofertă, ci, mai curând, ca persoană care cauzează schimbarea.
În acest proces deosebit de importantă este evaluarea riscului, a posibilelor
consecinţe ale eşecului în afaceri. În perioada elaborării deciziei de a deveni întreprinzător şi a
cristalizării motivaţiilor care vor sta la baza creării unei noi întreprinderi, întreprinzătorul se
caracterizează printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eşecul ca
un fenomen care apare la alţi întreprinzători.
El se concentrează asupra oportunităţii, neglijând de multe ori analiza riscului.
Optimismul trebuie temperat de prudenţă, eforturile trebuind îndreptate spre minimizarea
riscurilor şi a incertitudinilor, nu fără să se ajungă la accentuarea pesimismului, a lipsei de
acţiune în fructificarea oportunităţilor. Acestea reprezintă elemente importante în economiile
de tranziţie deoarece pesimismul şi incertitudinea pot influenţa negativ investiţiile şi acţiunile
îndreptate spre valorificarea oportunităţilor.
Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului:
a) riscul financiar – propriile economii şi garanţiile bancare;
b) riscul carierei – cei care eşuează pot fi acceptaţi mai greu pe piaţa muncii sau pot
stabili mai dificil relaţii de afaceri;
c) riscul familial – stres, emoţii pentru familie, pierderea prestigiului;
d) riscul psihic – întreprinzătorul se poate identifica atât de mult cu afacerea, încât poate
privi eşecul afacerii ca pe unul personal.
În vederea reducerii riscului, există practica de începere a afacerii în timpul liber, în
condiţiile păstrării locului de muncă, evaluându-se astfel valabilitatea activităţii respective.
20
1.2. Decizia de a deveni întreprinzător. Avem motivaţia necesară?
Cercetările efectuate atât în economiile de piaţă, cât şi în cele de tranziţie au
demonstrat că prima motivaţie a întreprinzătorilor nu o constituie banii, realizarea unor
câştiguri financiare cât mai mari, ci aplicarea cunoştinţelor, a experienţei şi ideilor într-un
anumit domeniu, în direcţia valorificării unei oportunităţi a pieţei. Mai mult, se consideră că
întreprinzătorii care sunt motivaţi în mod primar de bani nu constituie o categorie de
întreprinzători care va prezenta reale perspective pentru succes. Bineînţeles, concentrarea
întreprinzătorului asupra oportunităţii va conduce ulterior la realizarea de profit.
Pe fondul oferirii de către întreprinderile de stat a unor produse de multe ori
necorespunzătoare, întreprinzătorii trebuie să fie stimulaţi de ideea creării de produse şi servi-
cii de calitate, conştienţi de necesitatea unor demersuri noi, calitative, în activitatea econo-
mică.
Surse de motivaţie antreprenorială şi idei noi de afaceri
Procesul motivaţional, definit de Schumpeter (1942) drept “impuls inovativ” şi de
McLelland (1961) drept “nevoia pentru realizări”, reprezintă scânteia care declanşează
procesul de creare, lansare a afacerilor de către întreprinzători, drumul spre succes sau spre
eşec al întreprinzătorului. Cooper (1981) a realizat un cadru de analiză cuprinzător pentru
explicarea diverşilor factori care conduc la decizia de a fi întreprinzător şi, în consecinţă, la
motivaţia creării unei noi întreprinderi. Cooper clasifică aceşti factori în 3 grupe:
a) întreprinzătorul însuşi, incluzând aici aspecte care ţin de persoana întreprinzătorului
(factori genetici, familiali, educaţionali, precum şi experienţele anterioare);
Pentru a controla viitorul
Pentru a –mi îndeplini visul Pentru a fi propriul şef
Încredere în propriile forţe
41
Motive pentru a începe o afacere
Inţelegerea pe deplin a Industriei/Profesiei
Brainstorming
Copierea altcuivaHobby
Altele
3736%
7
44
11
Surse pentru noi idei de afaceri
Afaceri de Familie 41362725% 5
Identificarea pieţei nişe
Sursa: “The Rewards,” Inc. State of Small Business, 2001, May 29 2001, 50-51; and Leslie Brokaw, “How To Start an Inc. 500 Company,” Inc. 500, 1994, 51-65
21
b) factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care întreprinzătorul a lucrat.
Aceşti factori determină posibilitatea părăsirii respectivei organizaţii (natura experienţei şi a
cunoştinţelor dobândite, condiţiile prezente oferite de organizaţie şi perspectivele acesteia) şi,
ulterior, natura noii întreprinderi.
c) diverşi factori de mediu, externi individului şi organizaţiei, care conturează un
mediu mai mult sau mai puţin favorabil pentru crearea unei noi întreprinderi (accesibilitatea şi
disponibilitatea capitalului de lansare, existenţa unor servicii de asistenţă pentru
întreprinderile mici şi mijlocii etc.).
Sandu Petru considera că într-o economie de tranziţie acţiunea acestor factori prezintă
unele particularităţi. În primul rând, se disting drept cei mai importanţi factori organizaţionali.
Acţiunea lor se concretizează, în esenţă, în influenţa şomajului sau a ameninţării cu şomajul,
în sensul că un individ care este şomer sau pe cale de a deveni este mai predispus să accepte
incertitudinea statutului de întreprinzător decât indivizii care au un nivel sigur de venit, iar
cariera acestora prezintă reale perspective. Astfel, starea de insatisfacţie în muncă,
perspectivele programelor de restructurare a întreprinderii, inclusiv a forţei de muncă,
constituie un factor hotărâtor în formarea atitudinii de întreprinzător.
Prima categorie de factori, cea care se referă la persoana întreprinzătorului, începe să se manifeste, conturându-se pas cu pas un statut de întreprinzător. Sandu Petru, într-o analiză a managementului întreprinderilor mici şi mijlocii afirma că în ultimii 50 de ani în România nu a existat o activitate de întreprinzător, rupându-se tradiţia, această activitate fiind redusă până la niveluri nesemnificative. În aceste condiţii, nu se poate vorbi decât într-o mică măsură de o influenţă a educaţiei, a familiei sau a experienţelor anterioare (legate, în primul rând, de activitatea întreprinderilor de stat) în sensul conturării unor valori culturale care pot ghida individul către activitatea de întreprinzător.
Motivaţiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi considerate drept motivaţii “negative” şi/sau motivaţii “pozitive”. Motivaţiile negative, cuprind factorii care forţează mai mult sau mai puţin indivizii spre a deveni întreprinzători (reducerea personalului, salarii mici, închiderea întreprinderii, concediere, carieră nesatisfăcătoare). Motivaţia este constituită nu din căutarea profitului, ci este determinată de încercarea de creare a unui propriu loc de muncă în vederea satisfacerii nevoii de siguranţă a indivizilor, a realizării unor venituri.
O altă grupă de motivaţii, care ar putea fi considerate motivaţii “pozitive”, se referă la obiectivele şi, în final, la avantajele pe care le are în vedere întreprinzătorul în urma creării unei întreprinderi mici şi mijlocii:
22
– dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a lucra pentru profit şi nu pentru salariu;
– dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială; – dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager; – libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii; – oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi regulile
unei organizaţii birocratice, mai ales pentru angajaţii dificili, care acceptă greu rolul de subordonaţi;
– eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă standardizată; – dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităţilor de
rutină; – aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat, referitoare la
un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate; – punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby; – sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia; – existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pildă, dorinţa de a investi propriile
resurse financiare, posibilitatea de a obţine un credit în condiţii avantajoase sau datorită exis-tenţei unor spaţii disponibile.
În acelaşi timp, procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de evidenţierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător, a posibilelor dezavantaje care pot să apară:
– permanenta asumare a responsabilităţii; – confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al întreprinderii; – lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din cadrul unei organizaţii
puternice; – o considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei afaceri.
Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei întreprinderi mici care trebuie să ia toate deciziile singur. În acest fel, activitatea de întreprinzător poate conduce, în ciuda independenţei pe care o presupune, la o izolare şi la un sentiment de singurătate;
– întreprinzătorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni şomer dacă afacerea eşuează.
23
1.3. Caracteristici ale întreprinzătorului. Există persoane predispuse la antreprenoriat?
Au existat preocupări care au demonstrat că se poate contura un “tip antreprenorial”
cu o serie de caracteristici bine delimitate (cum ar fi de exemplu provenienţa din părinţi
antreprenori), conectate cu probabilitatea ca cineva să devină el însuşi antreprenor. Există
însă puţine evidenţe certe, care să poate face legătură directă între aceste caracteristici şi
succesul final al organizaţiei antreprenoriale.
O parte a literaturii economice, mai ales cea referitoare la primele cercetări din
domeniul sectorului mic şi mijlociu, consideră conceptul de întreprinzător strâns legat de
caracteristicile personale ale diferiţilor întreprinzători. În consecinţă, se consideră că aceste
caracteristici ar avea o valoare absolută în dobândirea statutului de întreprinzător şi în
conducerea cu succes a unei întreprinderi, întreprinzătorii fiind născuţi şi nu făcuţi, formând o
categorie distinctă în funcţie de anumite caracteristici, care îi diferenţiază de ceilalţi indivizi.
O altă parte a literaturii şi cercetărilor economice consideră că întreprinzătorii sunt mai bine
analizaţi şi definiţi în funcţie de contextul social în care se află şi grupurile sociale de care
sunt legaţi. Factorul social are, aşadar, un rol primordial în dobândirea statutului de
întreprinzător şi în conturarea anumitor caracteristici.
Există prin urmare două abordări ale procesului de analiză a întreprinzătorilor:
a) abordarea clasică, conform căreia analiza trebuie să aibă la bază valorile
individuale ale întreprinzătorilor;
b) abordarea bazată pe contextul social în care întreprinzătorii îşi desfăşoară
activitatea.
Rezultă interpretări diferite referitoare la formarea motivaţiei principale, la dorinţa de
a deveni întreprinzător, dobândirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra în afaceri
şi rolul intervenţiei guvernului (tabelul 1).
Tabelul nr. 1
Elemente de analiză Abordarea bazată pe
valorile individuale
Abordarea bazată pe
contextul social
Formarea motivaţiei
principale
“Înnăscută” şi conştientizată de mult
timp
Rezultatul unei game largi de
influenţe (familia, şcoala, cariera).
Influenţele din timpul vieţii
adultului şi dorinţa de a
deveni întreprinzător
Dorinţa vine din interior, ea fiind un
răspuns dat personalităţii
Rezultatul interacţiunii cu alţii.
24
Elemente de analiză Abordarea bazată pe
valorile individuale
Abordarea bazată pe
contextul social
Dobândirea ideilor despre
noua afacere
Şansă, noroc şi datorită caracteristicilor
personalităţii
În conformitate cu cunoştinţele
individului şi cu tipurile de situaţii
sociale în care el se găseşte.
Explicaţia pentru
decizia de a intra în afaceri
Văzută ca un eveniment personal.
Caracteristicile noului întreprinzător
sunt moştenite, existând o căutare
subconştientă pentru o justă
oportunitate.
Poate fi explicată prin intermediul
relaţiilor la nivelul grupului şi a
structurii vieţii cotidiene.
Intervenţia guvernului Deoarece activitatea de întreprinzător
presupune o selecţie naturală (existând
o rată de eşec şi natalitate), însemnă că
intervenţia externă este marginală.
Această intervenţie este cel mai bine
orientată către înlăturarea obstacolelor
mediului (taxe, impozite etc.)
Concepţia că intervenţia socială poate
activa atât individul cât şi mediul către
rezultatele dorite.
Abordarea bazată pe contextul social relevă, pe bună dreptate, că există factori sociali
care pot stimula prezenţa întreprinzătorilor, influenţând comportamentul acestora, cum ar fi:
− influenţele sistemului cultural naţional, bazat pe un sistem de valori;
− modul de receptare a activităţii întreprinzătorilor de către opinia publică;
− influenţa şcolii şi atitudinea ei relevată prin planul de învăţământ faţă de
întreprinderea mică şi mijlocie;
− tradiţiile activităţii de întreprinzător în cadrul familiei;
− existenţa în societate a conduitei de concepere a carierei în întreprinderi mici şi
mijlocii;
− intervenţia guvernului în vederea stimulării sectorului mic şi mijlociu şi a realizării
unei mai bune integrări a acestuia în cadrul economiei.
Aceşti factori influenţează comportamentul indivizilor vis-à-vis de statutul de
întreprinzător. În concluzie, trebuie să avem în vedere că ideile şi ambiţiile fiecăruia sunt
ancorate într-un context social. Modelul tradiţional de analiză trebuie depăşit, întreprinzătorul
aflându-se atât sub influenţa valorilor sociale, cât şi a celor individuale.
25
Figura nr. 2. – Caracteristicile antreprenorilor
Sursa: adaptat după Charles R. Kuehl and Peggy A. Lambing, Small Business: Planning and
Management (Ft. Worth: The Dryden Press, 1994),45.
Aşa cum se vede în figura de mai sus, întreprinzătorii nu dispun numai de calităţi care
să le potenţeze activitatea, ci dau dovadă şi de o serie de lacune care derivă de multe ori din
programul încărcat, din caracterul creativ al gândirii lor, care îi face să se împrăştie uneori în
mai multe direcţii, care îi face să fie superficiali în exercitarea controlului riguros.
Unele cercetări au fost îndreptate, de asemenea, spre conturarea unor tipuri de
întreprinzători. Există în literatura de specialitate un model tradiţional al întreprinzătorului de
succes: needucat, necalificat, emigrant sărac, care se consideră marginalizat social şi care
caută să dobândească o poziţie socială. Unele elemente ale acestui tip de întreprinzător se
întâlnesc în mentalitatea socială din ţările aflate în perioada de tranziţie, la care se adaugă alte
concepţii întâlnite în rândul populaţiei cum ar fi :
– capitalul de lansare al întreprinzătorilor are de multe ori un caracter ilicit;
– unii întreprinzători desfăşoară activităţi pe terenul practicilor ilegale; această
concepţie există din cauza unor activităţi speculative desfăşurate în perioada economiei
Toleranţă pentru Ambiguitate
Încredere în sine
Personalitate
antreprenorială Nivel ridicat de energie
Lipsa constanţei în control
Conştienţi de presiunea factorului timp
Nevoia de a atinge scopurile
26
centralizate şi, într-o anumită măsură, şi în perioada actuală în cadrul pieţei negre sau a
economiei subterane;
– întreprinzătorii se îmbogăţesc exploatând munca altora;
– acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale întreprinzătorilor şi îi va
împinge spre etalarea ostentativă a unui stil de viaţă occidental.
Acestea constituie unele din cauzele receptării negative a activităţii întreprinzătorilor
în rândul unor indivizi, atât în România, cât şi alte economii de tranziţie. Apare în aceste
condiţii necesitatea creării unei culturi de întreprinzător bazată pe valorile moderne, întâlnite
în ţările cu economie de piaţă.
Autori din diferite ţări au căutat să contureze tipul de întreprinzător caracteristic ţării
supuse cercetării. Aceste tipuri stau sub semnul valorilor culturale, al mediilor
economico-social, politic, juridic din aceste ţări. În acelaşi timp, se recunoaşte că, indiferent
de spaţiul geografic şi economic, există un set de caracteristici comune ale întreprinzătorilor.
27
1.4. Întreprinzătorul – un Superman?
De multe ori cei care au afaceri de succes sunt priviţi admirativ de cei din jur. Nu
neapărat pentru succesul pe care îl au, cât pentru energia de care dau dovadă, pentru
creativitatea şi înverşunarea lor în urmarea unor vise.
Din acest motiv ne punem întrebarea: Este întreprinzătorul un Superman?
Nu toţi indivizii au aceeaşi disponibilitate pentru activitatea de întreprinzător de
succes. Întreprinzătorii trebuie să dea dovadă de o serie de trăsături care sunt esenţiale:
asumarea riscului, nevoia pentru realizări, cunoştinţe şi experienţă într-un domeniu,
extrovertit, calităţi manageriale. Uneori, datorită tuturor eforturilor pe care le depun, situaţiilor
tensionate la care sunt nevoiţi să facă faţă, ritmul alert în care îşi derulează activitatea, foarte
mulţi dintre cei aşa zişi „neiniţiaţi” ajung la concluzia că întreprinzătorul este un supra-om, un
superman...
Aceasta nu înseamnă că indivizii care nu prezintă unele din caracteristicile de mai sus
trebuie excluşi de la această activitate, ci doar că indivizii la care le întâlnim au mai mari
şanse de a desfăşura o activitate de succes. De aceea, unele din programele de asistenţă pentru
potenţialii întreprinzători includ definirea clară a atu-urilor şi a punctelor slabe ale indivizilor
pentru ca aceştia să-şi evalueze corect potenţialul de care dispun pentru această activitate.
Oricum, în condiţiile în care caracteristicile de mai sus nu se întâlnesc şi nu există o motivaţie
bine conturată pentru lansarea întreprinderii, devine evident că activitatea de întreprinzător nu
este indicată pentru aceştia, riscurile de eşec fiind foarte mari.
Practica a dus la conturarea unor mituri şi prejudecăţi, cum ar fi:
1. Întreprinzătorii sunt născuţi, nu făcuţi
2. Întreprinzătorii sunt oameni de acţiune, nu filozofi
3. Există un model perfect al întreprinzătorului
4. Întreprinzătorii sunt nişte aventurieri
5. Întreprinzătorii sunt complet independenţi. Întreprinzătorul adoptă singur toate
deciziile privind propria afacere. Procesul decizional, însă, implică anturajul. El depinde de
investitori, parteneri, clienţi, furnizori, angajaţi.
6. Întreprinzătorii sunt inovatori sau inventatori
7. Întreprinzătorii un se pot încadra cu succes în alte organizaţii
8. Singura resursă necesară sunt banii (dar banii nu aduc fericirea).
9. Norocul este de ajuns. Dar trebuie să fii pregătit când te ajunge din urmă.
28
Unele dintre ele pot avea în ele un grăunte de adevăr, însă este greşit a atribui succesul
exclusiv unei singure caracteristici sau însuşiri, aşa cum este cazul afirmaţiilor de mai sus.
Jean Baptiste Say a fost şi întreprinzător, ceea ce i-a permis o mai bună înţelegere a
activităţii acestuia. Definiţia dată de acesta plasează întreprinzătorul într-un rol mai specializat
şi mai detaliat, fiind mai puţin generală. El consideră că întreprinzătorul trebuie să posede
“...judecată, perseverenţă, precum şi o înţelegere a lumii şi a afacerilor. El trebuie să estimeze
cu o precizie tolerabilă importanţa produselor, nivelul probabil al cererii şi factorii de
producţie necesari la un moment dat; pe de altă parte, el trebuie să cumpere materii prime, să-
şi asigure forţa de muncă, să-şi identifice clienţii, acordând o atenţie deosebită economiei şi
ordinii; într-un cuvânt, el trebuie să posede arta controlului şi administraţiei”. Say insistă
asupra necesităţii afirmării simultane a acestor calităţi ca o condiţie a succesului în afaceri.
Dacă oricare din calităţile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea întreprinzătorului ar putea
eşua.
Deşi nu există un model ideal pentru întreprinzătorul de succes, pentru toate tipurile
de medii economice, sociale şi pentru toate tipurile de activităţi, analiza mai multor
întreprinzători de succes din economia românească, dar şi a unor întreprinzători celebri din
economiile de piaţă dezvoltate, autori ai unor întreprinderi devenite faimoase pe toate
meridianele (Anexa 1), a condus la elaborarea listei următoare de caracteristici ale
întreprinzătorului de succes (calităţi, aptitudini, personalitate). Desigur, prezenţa însuşirilor
următoare nu poate garanta succesul, dar poate contribui la lansarea cu succes a unei
întreprinderi şi apoi la creşterea ei:
– asumarea riscului fără ca aceasta să fie însoţită de sentimente de teamă;
– o bună opinie despre propria persoană şi încredere în propriile forţe;
– o bună calificare, cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu sau chiar talent;
– ambiţios, hotărât şi insistent în urmărirea obiectivelor fără să fie stresat de acestea;
– curiozitate, creativitate (imaginaţie şi inovaţie), capitalizarea ideilor altora;
– extravertit, bune abilităţi comunicaţionale cu angajaţii, clienţii, partenerii de afaceri
etc.;
– nu caută evitarea conflictelor, abordând o manieră deschisă;
– raţional, obiectiv, responsabil, consideră întreprinderea o activitate serioasă,
acordându-i o importanţă maximă;
– o mare nevoie pentru realizări şi satisfacţii personale;
– energic şi sănătos, cu o mare capacitate de muncă;
29
– dispune de arta de a vinde şi de a-şi promova propriile produse şi servicii;
– entuziast, având capacitatea de a-şi motiva subordonaţii;
– acceptă înfrângerea, având capacitatea de a învăţa din greşelile sale şi ale altora şi de
a o lua de la capăt;
– îşi cunoaşte atu-urile şi punctele slabe;
– dispune de calităţi manageriale, spirit de organizare şi putere de decizie, orientare
spre profit şi aptitudini de lider;
– spirit de independenţă;
– se bucură de sprijinul familiei;
– optimist, dar, în acelaşi timp, realist;
– flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbări;
– spirit de iniţiativă;
– se bucură de o bună reputaţie;
– banii nu constituie motivaţia principală;
– personalitate puternică;
– echilibrat, matur din punct de vedere emoţional, are capacitatea de a se controla şi de
a trece peste evenimentele neplăcute.
30
1.5. Întreprinzătorul - analiza personală
Propunem în continuare o analiză personală5 utilă tuturor celor care intenţionează să
demareze o afacere şi care se identifică cu caracteristicile întreprinzătorilor prezentate în acest
capitol.
1. Eu sunt singurul responsabil pentru urmărirea obiectivelor mele.
Cei care au avut succes nu se plâng niciodată de situaţii. Ei încearcă să modeleze
aceste situaţii conform voinţei lor.
În orice situaţie, chiar şi în cea mai dramatică, există posibilitatea să alegem între a
reacţiona pasiv şi a acţiona exploatând la maximum resursele pe care le avem la
dispoziţie. A te concentra asupra propriilor limite echivalează cu a alege paralizia. Nu
există eşecul, există doar rezultate.
Nimeni nu a reuşit totul de la prima încercare, toţi au trecut prin eşecuri şi probleme
financiare; au mers însă mai departe, considerând aceste probleme ca fiind temporare
şi schimbând strategia de atac.
3. Lucrurile nu se îmbunătăţesc din întâmplare, ci numai în urma întreprinderii
acţiunilor adecvate.
Cine doreşte să obţină rezultate, reuşeşte urmărind anumite proceduri, nu aşteaptă
daruri din cer
Când urmărim pe cineva din afară, ne este foarte simplu să prevedem rezultatele pe
care le va obţine, pe baza acţiunilor pe care le întreprinde
Să reuşim acest lucru cu noi înşine este mai dificil, dar are o importanţă fundamentală
4. Munca este ceva care trebuie să facă plăcere
Nimeni nu a avut niciodată succes urmărind pur şi simplu îmbogăţirea, ci dimpotrivă,
făcând extraordinar de bine ceva ce îi plăcea
Banii trebuie să reprezinte o consecinţă secundară şi nu scopul cel mai important.
5 A . Szunder, Universitatea Politehnica Bucuresti 6 D. Porojan, C. Bişa – Planul de afaceri, Casa de Editură
Irecson, Bucureşti, 2002, p. 68
31
Altfel nu s-ar explica de ce miliardari ca Bill Gates, Silvio Berlusconi, Donald Trump
continuă sa lucreze 16 ore pe zi fără pauze, deşi ar putea să-şi permită o vacanţă fără
sfârşit.
5. Nu există succes de lungă durată fără sacrificii.
Cine a avut succes s-a implicat cu toate forţele în întreprinderea în care a crezut,
sacrificând prietenii, distracţiile şi odihna.
Nici o mare operă nu s-a realizat într-un timp scurt şi cu implicare redusă.
6. Oamenii reprezintă resursa noastră cea mai importantă.
Analizându-i pe cei care au avut realizări deosebite, vom descoperi că le-au avut
pentru că au ştiut cum sa utilizeze cel mai bine resursele şi capacităţile persoanelor din
jurul lor.
Mulţi dintre creatorii marilor imperii financiare, ca Ford sau Onassis, aveau o pregătire
şcolară limitată, dar au ştiut să se înconjoare cu consilieri competenţi.
7. Dacă reuşim să dam celorlalţi ceea ce doresc şi au nevoie, atunci ei ne vor da ceea
ce noi dorim şi avem nevoie.
Succesul nostru, chiar şi cel exprimat în bani, este măsura exactă a utilităţii noastre
pentru ceilalţi şi pentru societate.
Dacă ceea ce facem nu este util nimănui, indiferent de cât de bine este făcut sau de cât
efort am depus, aceasta nu va produce nici o centimă.
Există, desigur, multe alte credinţe care ne pot fi utile, dar aceasta reprezintă deja cea
mai bună bază de pornire.
Idei preconcepute….
1. Nu sunt eu responsabil pentru ceea ce mi se întâmplă, circumstanţele decid pentru mine.
2. Dacă dau faliment o dată, voi da faliment pentru totdeauna şi nici nu mai merită să încerc.
3. Afacerile merg bine numai dacă există mult noroc.
4. Munca este o povară şi un blestem din ceruri.
5. Rezultatele ar trebui să se obţină imediat şi fără prea multă greutate.
6. Ar trebui să facem totul singuri şi să nu ne încredem în nimeni.
32
7. Ceea ce fac eu ar trebui să fie considerat preţios, chiar dacă nu este util nimănui.
Primele considerente trebuie să vă ghideze în permanentă. Dacă vă regăsiţi în cea
de-a doua categorie, va trebui să reflectaţi bine înainte de a vă hotărî să deveniţi
întreprinzător...
33
3. PLANUL DE AFACERI
Planul de afaceri este un document confidenţial prin care se evaluează şanse de reuşită
ale afacerii în funcţie de strategiile formulate examinând firma din toate perspectivele: resurse
necesare, activităţi, management, marketing, financiar.
Pentru a putea aborda problematica planului de afaceri trebuie sa răspundem la câteva
întrebări:
Ce este un plan de afaceri?
De ce este nevoie de un plan de afaceri?
Care este conţinutul unui plan de afaceri?
1. Planul de afacere este atât un instrument managerial cât şi un mijloc de atragere a
finanţării. Înainte de toate însă, este necesar să înţelegeţi de ce trebuie să scrieţi un plan de
afacere. Dacă nu înţelegeţi motivele şi nu puteţi estima beneficiile pe care vi le poate aduce,
mai mult ca sigur nu veţi putea realiza un plan de afacere adecvat. Obiectivul dumneavoastră
va fi pierdut încă înainte de a începe. Fiţi sigur, planul de afacere este ca o acrobaţie la circ.
Trebuie să-l faceţi impecabil. Investitorii, clienţii, furnizorii, toţi cei implicaţi în afacerea
dumneavoastră nu vă vor lăsa să tot încercaţi până reuşiţi să întocmiţi un plan destul de bun.
În plus, dacă nu sunteţi în stare să scrieţi un plan bun, probabil că nici nu aţi studiat suficient
afacerea respectivă.
Se spune că întocmirea unui plan de afacere se aseamănă cu construirea unei case.
Anumite activităţi se pot desfăşura concomitent (de exemplu, montajul instalaţiilor tehnice şi
finisajele exterioare), iar alte activităţi nu pot fi întreprinse decât succesiv (de exemplu,
ridicarea pereţilor se poate face numai după turnarea fundaţiei). Anumite materiale, cum ar fi
cărămizile şi betonul sunt standardizate şi imediat accesibile, iar altele de exemplu, instalaţiile
de încălzire, baia, alte facilităţi - pot fi sofisticate, scumpe şi ceva mai greu de procurat. Tot
astfel, planul de afacere comportă alternativ etape de colectare şi de asamblare a informaţiilor
care, finalmente, vor fi coerent integrate. Unele sunt deja în posesia managerului sau pot fi
găsite în publicaţiile de specialitate. Altele trebuie să fie procurate şi prelucrate uneori cu
ajutorul unui consultant. Integrarea informaţiilor poate urma un drum şovăitor (precum unele
case din suburbie unde, în funcţie de banii proprietarului, se mai adaugă câte o cameră, o
magazie sau un garaj, totul dând impresia unui provizorat inestetic şi nefuncţional) sau se
poate conduce după un plan “arhitectonic” elaborat cu profesionalism.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
34
• omul de afaceri (antreprenorul), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să
obţină un anumit profit;
• ideea de afacere (mai multe activităţi care consumă şi generează profit;
• mediul de afaceri (un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi).
Deci este foarte important să cunoaşteţi cum să întocmiţi un plan bun de afacere.
2. De ce este nevoie de un plan de afaceri?
Planul de afacere are multiple utilizări, dar nu e indicat sa încercaţi să scrieţi un plan
care să le satisfacă pe toate deodată. Un singur plan pur şi simplu nu va fi suficient, indiferent
de utilizare. Trebuie să scrieţi planuri diferite, fiecare adaptat utilizatorului vizat.
Pare complicat, nu-i aşa? Totuşi, acest lucru nu este chiar atât de complicat şi nici nu
cere extraordinar de mult timp. Odată ce aţi întocmit un plan de afacere (sau ştiţi să o faceţi),
cu puţin efort îl puteţi extinde sau adapta unei noi cerinţe. Formatul standard al unui plan de
afacere este în esenţă acelaşi. Diferenţa constă în a insista asupra acelor parţi sau capitole care
prezintă interes pentru destinatarul lui: investitori, echipa managerială, furnizori, clienţi, etc.
Planul de afacere are în esenţă două roluri fundamentale:
1) Este un instrument managerial de analiză, implementare, supraveghere şi control a
unei afaceri.
2) Este un mijloc de atragere de fonduri pentru finanţare.
Pentru a înţelege mai bine scopul şi utilizarea planului de afacere să aruncăm o privire
asupra procesului investiţional şi a momentului în care se cere întocmirea unui plan de
afacere.
Orice proces investiţional cuprinde trei faze:
1. faza pre-investiţională
2. faza investiţională
3. faza operaţională
Fiecare fază, la rândul ei, este alcătuită din trei tipuri de activităţi:
• activităţi de consultanţă
• activităţi de engineering
• activităţi industriale.
Deosebit de importantă pentru reuşita sau eşecul unui proiect este faza pre-
investiţională. Studierea aspectelor comerciale, tehnice, financiare şi economice şi mai ales
35
interpretarea lor poate genera costuri ridicate, dar va contribui la evitarea înregistrării unor
costuri şi mai ridicate ca urmare a realizării unei investiţii proaste.
În această fază apare şi planul de afacere. În cadrul fazei pre-investiţionale distingem
trei etape:
1. Etapa de identificare - constă în identificarea oportunităţilor pentru investiţie; se
întocmesc studii de oportunitate.
2. Etapa de pre-selecţie şi întocmire - constă în analiza alternativelor proiectului şi
selecţia preliminară; studiile efectuate sunt studii de pre-fezabilitate şi fezabilitate sau
planul de afacere.
3. Etapa de evaluare - în aceasta etapă se iau decizii privind investiţia şi se evaluează
proiectul; studiile întocmite sunt rapoartele de evaluare.
Tot în faza pre-investiţională se folosesc şi studiile funcţionale sau ajutătoare. Aceste
studii analizează anumite aspecte ale proiectului de investiţie. Ele sunt succint prezentate în
tabelul următor:
Tabelul 2.
Denumirea tipului de
studiu
Exemple Comentarii
1. Studiile de
marketing
• proiecţii ale cererii
• penetrarea anticipată a pieţei
2. Studiul resurselor
(materiilor prime,
materialelor şi
utilizărilor)
• studiul disponibilităţii actuale
şi previzionate a resurselor de
bază
• studiul tendinţelor preţului în
prezent şi previzionat pentru
aceste materii prime şi
materiale
3. Teste de laborator
sau teste pilot
• rezistenţa la cutremur
• comportamentul clădirii la
condiţiile de umiditate
Prin aceste teste se
determină posibilitatea
folosirii unor materii prime
4. Studii de
amplasament
• studiul cheltuielilor pentru
amenajarea amplasamentului
Se întocmesc în scopul
calculării costurilor
36
Denumirea tipului de
studiu
Exemple Comentarii
• studiul cheltuielilor de
transport
5. Studii de mediu • studii pentru evaluarea
condiţiilor actuale de mediu:
studii ale emisiilor actuale,
poluanţi potenţiali pe termen
lung datoraţi mijloacelor de
transport etc.
6. Studiul
economiilor de
scară
• studiul dimensiunilor firmei
pentru stabilirea celor mai
economice dimensiuni
Aceste studii analizează:
• alternativele
tehnologice
• alternativele pentru
costuri investiţionale
• alternative la pentru
costuri de producţie
• alternativele pentru
preţuri
Aceste studii prezintă
caracteristicile generale
calculând rezultatele
economice pentru fiecare
capacitate de producţie în
parte.
7. Studii pentru
alegerea
echipamentului
• studiul fiabilităţii
echipamentelor
Atât planul de afacere cât şi studiul de fezabilitate şi cel de pre-fezabilitate vor folosi
aceste tipuri distincte de studii integrându-le într-o lucrare ce încearcă să acopere toate
aspectele implicate de o anumită afacere. Astfel, scopul planului de afacere este de a realiza o
37
planificare a unei afaceri fie pentru a desfăşura activităţile pe această bază, fie pentru a atrage
investitori sau credite prin intermediul ei.
3.1. Planul de afacere ca instrument managerial
Atunci când întocmiţi un plan de afacere pentru a-l folosi la derularea zilnică a
operaţiunilor de producţie trebuie să procedaţi în felul următor:
1. Stabiliţi exact câţi bani aveţi la dispoziţie, ce posibilităţi de atragere a altor investitori
există, cât doriţi să câştigaţi şi ce puteţi face cel mai bine.
2. Identificaţi domeniile în care firma are experienţă.
3. Studiaţi atent piaţa pentru a observa oportunităţile, pericolele precum şi poziţia pe care o
ocupă firma în raport cu concurenţa (punctele slabe şi punctele forte ale firmei dvs.). Atunci
când realizaţi o analiză SWOT (Pericole, Oportunităţi, Puncte Forte, Puncte Slabe sau POFS)
nu confundaţi pericolele cu punctele slabe ale firmei şi oportunităţile cu punctele forte.
Pericolele şi oportunităţile sunt factori ce ţin de mediul în care funcţionează firma, în timp ce
punctele forte şi punctele slabe sunt factori interni, caracteristici firmei respective. Afirmaţia
“productivitate slabă a firmei de construcţii” de exemplu, va fi considerată un punct slab al
firmei atunci când se referă la faptul că firma de construcţii are o productivitate mai mică
decât alte firme concurente şi asemănătoare. Dar, aceeaşi afirmaţie va reprezenta un pericol ,
atunci când productivitatea scăzută este o caracteristică a ramurii de construcţii- montaj.
4. Pe baza analizei anterioare POFS, a resurselor şi posibilităţilor pe care le aveţi, puteţi
identifica produsul pe care să-l oferiţi pieţei. Acesta poate fi de exemplu, construcţia de garaje
auto, construcţia de locuinţe sau activităţi de modernizare şi restaurare a clădirilor mai vechi,
construcţii industriale, etc.
5. Evaluaţi resursele şi calculaţi câştigul. Dacă profitul realizat este satisfăcător puteţi trece la
studierea şi întocmirea celorlaltor capitole din planul de afacere şi anume: asigurarea
resurselor şi modul de organizare, problemele de aprovizionare şi instruirea forţei de muncă,
etc. În caz contrar, veţi renunţa la afacerea respectivă.
38
Concluzie:
Atunci când întocmiţi un plan de afacere pentru uz managerial porniţi de la piaţă, apoi
efectuaţi calculele financiare şi abia apoi treceţi, dacă afacerea este interesantă, la completarea
celorlalte capitole.
3.2. Planul de afacere ca mijloc de atragere a finanţării
Planul de afacere se mai poate întocmi, în afara de cazul descris mai devreme şi pentru
a atrage investitori sau pentru a solicita un credit. În general, băncile vor fi de obicei mai
conservative. Ele vor fi interesate mai ales de situaţia activelor fixe ale firmei de construcţii şi
de colateralul oferit. Ceea ce le interesează nu este originalitatea ideii sau profitabilitatea
afacerii, ci în primul rând vor să ştie dacă îşi vor recupera banii. Pe de altă parte, investitorii
vor fi mai dispuşi să rişte. Bineînţeles, acest risc şi-l vor asuma pentru a obţine profituri mai
mari. Atunci când scrieţi planul de afacere trebuie să acordaţi atenţie aspectelor de care sunt
interesaţi cei care îl vor citi. Cei care acordă finanţarea studiază următoarele elemente:
1. În primul rând ei vor studia echipa managerială. Dacă aceasta are credibilitate şi
transmite încredere, finanţatorii vor lua în considerare propunerea de finanţare. Altfel, dacă
cei care conduc afacerea nu vor inspira încredere şi competenţă, planul întocmit de ei nu poate
asigura pe investitori că va fi şi pus în aplicare, exact cum se prezintă pe hârtie.
2. Dacă echipa managerială convinge investitorii de profesionalismul ei, aceştia vor trece apoi
la analiza situaţiei financiare. Ei vor studia situaţia financiară curentă şi previzionată pentru
principalele trei situaţii financiare care se întocmesc în astfel de ocazii şi anume (Anexa 2):
a) Contul de profit şi pierdere - pentru a vedea dacă firma este profitabilă sau nu , în general
b) Bilanţul - pentru a vedea care este situaţia activelor (dotării firmei) precum şi cea a
datoriilor ei.
c) Fluxul de numerar – pentru a şti care sunt sumele exacte de bani de care dispune, în mod
concret (nu pe hârtie).
Apoi vor fi analizaţi principalii indicatori financiari ai firmei.
3. Abia acum, dacă informaţiile anterioare au fost suficient de convingătoare, investitorii vor
studia produsul şi serviciile oferite.
4. Urmează, în ordine, planul de marketing, care, la rândul său, are două părţi:
a) Analiza pieţei. Aici se vor analiza:
39
- Segmentarea, care poate fi:
• pe produs
• după stilul de viaţă
• geografică
• după anotimp, an, etc.
- Avantajele concurenţiale:
• performanţele actuale
• calitate şi încredere
• eficienţa producţiei
• distribuţia
• preţul
• imaginea publică
• contacte şi relaţii de afacere.
b) Strategiile de marketing, unde principalele întrebări puse vor fi:
- Ţin strategiile propuse cont de evaluarea pieţei şi a capacităţii firmei ?
- Se adresează produsul unui segment îngust sau întregii pieţe ?
- Strategiile se bazează pe documente sau pe presupuneri ?
5. Acum, se va trece la parcurgerea celorlalte informaţii , bineînţeles, în cazul în care
până în acest moment oferta propusă a fost satisfăcătoare.
Diferenţa dintre planul de afacere şi studiul de fezabilitate
Ce este planul de afacere?
Să zicem că într-o bună zi aveţi o idee care consideraţi că punând-o în practică vă va
aduce câştiguri mari. Veţi pune pe hârtie această idee, pentru a vedea care sunt materiile
prime şi echipamentele de care aveţi nevoie şi calculaţi ce puteţi câştiga astfel. Cu alte cuvinte
faceţi un plan, acesta este planul de afacere. Planul de afacere poate fi foarte detaliat şi amplu
sau poate fi foarte sumar. Cu cât afacerea propusă de el este mai riscantă şi mai complicată,
implicând sume mari de bani, cu atât şi analiza trebuie să fie mai temeinică.
Ce este studiul de fezabilitate?
Planul de afacere porneşte de la o idee (care poate fi un obiect de construcţii sau un
serviciu), pe care o descrie de la implementare până la obţinerea rezultatelor. În planul de
afacere ni se dă o firmă şi un produs. Ceea ce vom face este să urmărim evoluţia produsului
40
respectiv în cadrul firmei în vederea rezultatelor lui. Atât firma cât şi produsul sunt elemente
date pe care planul de afacere le analizează.
Studiul de fezabilitate stabileşte “fezabilitatea” proiectului de investiţie. Pentru studiul
de fezabilitate doar firma este dată, produsul urmând să fie determinat pe parcursul studiului.
Produsul este deci o variabilă. Studiul de fezabilitate realizează un diagnostic al firmei. El
analizează viabilitatea diferitelor alternative care se deschid în urma acestui diagnostic. Un
produs sau o tehnologie pot fi foarte performante. Implementarea lor poate însă să nu dea
rezultatele scontate datorită particularităţilor firmei. Poate chiar să o facă insolvabilă şi, chiar
mai rău să o aducă în pragul falimentului. Studiul de fezabilitate stabileşte care este
“afacerea” cea mai rentabilă pentru o anumită firmă.
O altă diferenţă între planul de afacere şi studiul de fezabilitate este gradul mai mare
de detaliere a studiului de fezabilitate, întocmit în general de echipe de specialişti.
Care este conţinutul unui plan de afaceri?
Planul de afaceri trebuie sa fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi pragmatic.
Prin abordarea anumitor aspecte, întreprinzătorul demonstrează că are o percepţie globală
asupra afacerii, că înţelege toate aspectele, atât cele tehnice cât si cele financiare sau de
resurse umane.
La întocmirea unui plan de afaceri trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
• Viziune, strategie
• Istoric, management, resurse umane, activitate curentă
• Analiza pieţei
• Analiza costurilor de operare
• Investiţii necesare
• Proiecţii financiare
• Anexe
Metodologiile de întocmire a planului de afacere
Atunci când aceste studii se întocmesc cu scopul obţinerii unor finanţări este normal
că cei care vor acorda aceşti bani (investitori, bănci) să influenţeze formatul planului de
afacere sau al studiului de fezabilitate. Ei dau banii! Ei pun condiţiile! Ei vor cere, în vederea
acordării finanţării întocmirea unui plan de afacere sau , după caz, întocmirea unui studiu de
fezabilitate.
41
Nu numai că investitorii pot hotărî dacă va trebui să fie un plan de afacere sau un
studiu de fezabilitate. Ei pot pretinde şi că în componenţa acestor studii să fie cuprinse
anumite informaţii în funcţie de interesele care le au. Mai mult ei pot cere ca informaţia să fie
organizată într-un anumit mod. De asemenea, pot preciza care trebuie să fie capitolele
planului de afacere, structura şi conţinutul lor.
Diferitele formate pe care le poate lua planul de afacere sau studiul de fezabilitate sunt
denumite metodologii de întocmire.
Ceea ce este important de reţinut este faptul că informaţiile cuprinse într-un plan de
afacere, respectiv într-un studiu de fezabilitate sunt în general aceleaşi, pentru toate
metodologiile existente. Ceea ce diferă este modul de prezentare, de grupare pe capitole.
Conţinut orientativ
1.) Cuprinsul
2.) Sinteza. Va cuprinde:
• Misiunea
• Avantajul concurenţial propriu (specific)
• Proiecţii ale vânzărilor şi profiturilor
• Nevoi financiare şi de resurse
• Procedura şi eşalonarea înapoierii banilor către investitori sau creditori
• Capitalul pentru care solicitaţi finanţare
3.) Contextul afacerii:
• Potenţialul de creştere al industriei (în termeni monetari)
• Particularităţi ale produsului dvs., care îl fac mai atractiv.
• Tendinţe economice: documente care arată tendinţele favorabile pieţei dvs.
• Tendinţele şi starea industriei.
4.) Profilul afacerii
• Ce tip de afacere vizaţi?
• Istoricul afacerii, cum aţi ajuns aici?
• Care sunt tendinţele economice? Există documente care confirmă tendinţele
favorabile pieţei dvs.?
• Detalii organizatorice:
- structura juridică
-resursele personalului
42
- modele productive
- organigrama
• Factorii care influenţează afacerea:
- economici locali
- sezonalitatea
- dependenţa de un anumit furnizor sau client.
• Care sunt caracteristicile activităţii de Cercetare- Dezvoltare:
- tipul de proceduri pentru testarea pieţei ?
- rezultatele obţinute ?
-dezvoltarea produsului ?
- controlul impus prin lege al procesului şi / sau produsului ?
• Aveţi (ca firmă) contracte şi acorduri cu terţi? De exemplu: contract de vânzare,
service, închiriere, aprovizionare etc.
• Care sunt operaţiile procesului de producţie?
a) Pt. un produs (un obiect de construcţii), cuprind:
- echipamente, maşini şi utilaje
- materii prime
- stocuri şi consumabile
- cerinţe de personal
- cerinţa de spaţiu
- estimări ale capitalului
- sistemul de depozitare (al materiilor prime)
- perfecţionarea profesională.
b) Alte informaţii care demonstrează de ce dvs. în special veţi avea succes pe
piaţă.
5.) Profilul pieţei
• Precizaţi care sunt clienţii produselor sau serviciilor
• Acoperirea geografică pe care o realizaţi ca dimensiuni şi populaţie
• Potenţialul de creştere al pieţei - ţintă
• Capacitatea dvs de a satisface cerinţele pieţei.
• Modul prin care planul de afacere va asigura atragerea unor noi clienţi păstrând în
acelaşi timp clienţii deja existenţi.
6.) Schimbări anticipate şi răspunsuri planificate
43
• În legătura cu concurenţa:
- care sunt principalii concurenţi: asemănări şi deosebiri faţă de dvs.
- punctele lor forte şi slabe
- cum obţineţi “supremaţia”: avantajul unic în vânzare?
- ce va face concurenta şi cum veţi răspunde?
• Punctele dvs. slabe şi ce veţi face pentru a le compensa
- uzura morală sau fizică
- produse mai ieftine anticipate
- tendinţe ciclice ale pieţei
- un posibil declin economic
- plecarea angajaţilor cheie
- sezonalitatea produselor şi serviciilor
- pachete de beneficii oferite angajaţilor.
• Factori legaţi de legislaţie:
- autorizaţie de construire
- restricţii privind desfăşurarea activităţii
- modificări viitoare ale politicilor guvernamentale şi ale legislaţiei care vor
afecta afacerea dvs. şi cum veţi proceda (ca firmă).
• Aspecte privind protecţia
- metode de protecţie folosite de dvs. (patente, protejarea know- how-ului, etc)
- cum asiguraţi confidenţialitatea secretelor profesionale?
• Conducerea
- evoluţia echipei manageriale
- proceduri manageriale pentru asigurarea continuităţii conducerii
- planuri pentru înlocuirea personalului important în caz de demisie, deces,
pensionare.
• Personalul
- nevoile anticipate ale personalului (cerinţe, pregătire, beneficii, extindere) şi
modul de rezolvare.
- politica minorităţilor
- politica privind angajaţii permanenţi şi angajaţii colaboratori externi
- politici pentru rasism sau prejudecăţi.
7.) Planul de marketing
44
• Aspecte esenţiale:
- publicitate
- promovare
- comercializare
- studiul pieţei
Întrebări esenţiale: cum şi de ce? (de exemplu:
- cum pot atrage clienţi?
- de ce vor cumpăra ei de la mine?)
• Planul de marketing
- strategiile de marketing folosite
- motivaţiile pentru aceste strategii:
- informaţii
- test de fezabilitate
- palmaresul concurenţilor
- idei creative despre piaţă
- preţul-ofertă: “Cereţi cât permite piaţa”.
- programarea timpului
- bugetul de marketing
- politicile de garanţie
- prezentare şi ambalaj
- resurse necesare implementării planului
- cum veţi urmări răspunsul pieţei faţă de compania dvs.?
- cum veţi alege alternativele?
- intenţiile privind reclama şi promovarea
- mijloacele de comunicare utilizate şi costurile corespunzătoare.
8.) Situaţia financiară cuprinde:
• Situaţii istorice:
- Contul de profit şi pierdere pe ultimii trei ani
- Bilanţul pe ultimii trei ani
- Fluxul de numerar pe ultimii trei ani
• Situaţii previzionate:
- Bugetul de venituri şi cheltuieli pentru următorii 3-5 ani
- Bilanţul pentru următorii 3-5 ani
45
- Fluxul de numerar pentru următorii 3-5 ani. (v. tabele anexate)
• Analiza pragului de rentabilitate:
• Indicatori financiari
1. Rata lichidităţii generale:
2. Rata lichidităţii imediate
3. Rata de acoperire a serviciului datoriei
a) Înainte de impozitare
b) După impozitare
4. Marja de profit
5. Rentabilitatea capitalului
6. Rentabilitatea activelor totale
Deci, în concluzie planul de afacere ar trebui să urmărească:
1. Sinteza
2. Descrierea companiei
3. Produsul
4. Pieţe de desfacere
5. Marketing
6. Capacitate de producţie
7. Impactul proiectului de investiţie propus
8. Date financiare
9. Planul financiar
10. Preconizări financiare.
Aspectul şi prezentarea planului de afacere
Un plan de afacere trebuie să fie curat, conservator, simplu, bine scris, clar, fără
greşeli şi legat corespunzător. El trebuie să impresioneze fără a lăsa impresia că aţi cheltuit
mulţi bani pe nimicuri. Dacă îl folosiţi pentru obţinere de finanţare el trebuie legat în timp ce
pentru utilizare internă este suficientă îndosarierea lui.
Va trebui să susţineţi acest plan de afacere. Prezentarea să fie profesională şi grafică.
Folosiţi materiale pentru retroproiectoare. Prezentaţi informaţia sub formă de tabele şi grafice.
Greşeli frecvente ale unui plan de faceri:
• Lasă impresia că este întocmit “ în ultima clipă”.
46
• Lipsa evidentă de direcţie şi conştiinciozitate.
• Nedemonstrarea cunoaşterii aprofundate a principalilor concurenţi şi colaboratori precum
şi impactul lor asupra firmei.
• Prea multe detalii şi opinii personale despre firmă şi prea puţin despre potenţialul ei şi
principalele repere.
• O descriere prea tehnică a produsului, prea amănunţită sau prea vagă.
• Neglijarea asigurării protecţiei sau neprecizarea modului în care produsul finit este protejat
pentru riscuri sau concurenţă.
• Se semnalează prea multe incertitudini asupra climatului legislativ.
• Planuri inadecvate de dezvoltare, perfecţionare a produsului, extindere, în vederea
menţinerii poziţiei pe piaţă.
• Cunoaştere inadecvată sau insuficientă a industriei şi tendinţelor.
• Incapacitatea de a furniza o evaluare a unui specialist sau a unei firme independente cu
privire la produs/ serviciu.
• Proiecţii nerealiste ale cotei de piaţă (ca de exemplu sentimentul că veţi acapara 100% din
piaţă)
• Incapacitatea de a demonstra că vă cunoaşteţi bine produsul/serviciul şi ştiţi cum să-l
vindeţi.
• Estimarea incorectă a potenţialului pieţei sau a modificărilor impuse de tendinţele
economice, sociale sau altele.
• Necorelarea preţurilor cu nevoile pieţei ţintă, cerinţele sau abilitatea de plată
• Prezentarea faptelor în aşa fel încât să pară că piaţa vă este aservită în loc să fie invers
• Adresarea şi abordarea în mod nediferenţiat a pieţei: nesegmentarea în diferite componente
şi Neidentificarea profilului acestora: definirea prea generală a pieţei.
• Neidentificarea principalilor concurenţi
• Subestimarea potenţialului şi capacităţii concurenţilor
• Supoziţia că nu aveţi concurenţă
• Nedemonstrarea faptului că sunteţi la curent cu planurile concurenţilor şi cu ciclurile
afacerii lor
• Presupunerea că vânzările dvs., resursele, fie ele interne sau externe se pot implementa cu
cheltuieli minime şi într-un timp record
• O strategie prea generală, neraţională sau neaplicabilă
47
• Neprezentarea unui plan de succesiune sau de management de criză în eventualitatea
pierderii unor oameni cheie
• Subestimarea cheltuielilor
• Supraestimarea veniturilor şi presupuneri nerealiste în elaborarea proiecţiilor financiare
pentru a demonstra posibilitatea succesului atunci când studiile din planul de afacere nu
justifica aceste cifre.
48
4. PLANUL DE MARKETING
Planul de marketing este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii voastre. El
constituie mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie să se bazeze pe
înţelegerea clară a obiectelor de marketing ale firmei, a ceea ce se doreşte a fi realizat de
afacerea respectivă în viitor.
Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii de marketing, să
le organizaţi şi să le coordonaţi. Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se
întâmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei. De asemenea, vă oferă un
punct de referinţă pentru evaluări ulterioare.
Unele firme evită planificarea de marketing din cauza timpului şi efortului necesar
pentru a concepe propria politică în formă scrisă. Unii manageri consideră că timpul lor este
prea preţios pentru a şi-l cheltui cu altceva decât problemele operaţionale de zi cu zi. Mulţi
cred că pot supravieţui şi fără asemenea planuri de marketing.
Realitatea este însă că nu poţi să vinzi ceva fără să concepi – într-o formă oricât de
rudimentară – un plan de marketing. În aceste timpuri, când pieţele din întreaga lume devin
din ce în ce mai competitive, este necesară utilizarea marketingului pentru a canaliza
vânzările în direcţia cea bună. Ca document cu o structură formală, planul de marketing îl
disciplinează pe cel care îl concepe, îl ajută să îşi aranjeze gândurile, cifrele şi concluziile într-
o ordine logică, ce poate fi urmărită şi de către alţii. Oamenii nu înţeleg întotdeauna proiecte
financiare, dar pot fi animaţi printr-un plan de marketing bine scris şi bine gândit.
Nu există plan perfect. Nu ai de unde să ştii ce va fi peste 12 luni sau cinci ani. Însă,
dacă nu ai un plan – eşti condamnat. Ca urmare, mai bine un plan inexact decât deloc. Dacă e
să facem o analogie cu un căpitan de vas pe ocean: mai bine să te abaţi de la curs cu 5, chiar
10 grade decât să nu ai cea mai vagă idee pe unde te afli şi unde te duci. Căpitanii fără hartă
sunt rareori amintiţi pentru a fi descoperit ceva mai mult decât fundul oceanului.
Multe companii cu produse cerute pe piaţă au falimentat din cauza slăbiciunii
strategiei de marketing sau datorită lipsei acesteia
Planul de marketing reprezintă un document scris în care sunt prezentate direcţia pe
care o va urma compania, activităţile concrete care vor da direcţia aleasă, precum şi
argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie.
49
Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri
o constituie secţiunea planului de marketing. Această secţiune trebuie să fie captivantă şi
provocatoare. Ea nu trebuie doar să explice un concept, ea trebuie să „vândă” o afacere
planificată ca o oportunitate de investiţie şi care e grevată de un risc bine echilibrat.
Pentru a fi eficient, este necesar ca planul de marketing să fie construit în corelaţie cu
planificarea şi gestionarea generală a bugetului. Planul de afaceri cuprinde mai mult decât
planul de marketing, şi anume: locaţii, personal angajat, finanţe, alianţe strategice etc.
Cuprinde „viziunea”, cuvintele care transpun într-un limbaj entuziast scopurile firmei.
Scopul acestui capitol al planului de afaceri este acela de arăta în ce mod afacerea
planificată intenţionează să satisfacă cererea şi de a demonstra capacitatea de adaptare
continuă a acesteia la condiţiile pieţei. Această secţiune trebuie să fie captivantă şi
provocatoare. Va trebui să formuleze un plan pentru vânzarea produselor şi/sau serviciilor
firmei.
Ea trebuie să „vândă” o afacere planificată ca o oportunitate de investiţie şi care e
grevată de un risc bine echilibrat.6
Planul de marketing îndeplineşte următoarele funcţii7:
Identificarea surselor avantajului competitiv al firmei pe pieţele pe care
operează;
Orientarea activităţii organizaţiei în funcţie de mutaţiile din mediul intern şi
extern;
Diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau
turbulent;
Stabilirea clară, în termeni financiari şi nefinanciari, cantitativi şi calitativi, a
obiectivelor viitoare;
Coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele
firmei pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing şi generale ale companiei;
Creşterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe
acre le vor îndeplini şi a intervalelor de timp aferente;
Alocarea resurselor pentru diferite activităţi de marketing, în funcţie de
contribuţia lor la îndeplinirea obiectivelor stabilite;
Asigurarea îndeplinirii unitare, de către toţi managerii şi specialiştii firmei, a
obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune;
7 V. Balaure (coord.) –Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 585
50
Oferirea unor puncte de referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute, în
vederea adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive şi de
corectare a aspectelor negative.
Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru
companie şi va pune în evidenţă căi de penetrare, acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele
identificate. Este în acelaşi timp, un instrument de comunicare ce îmbină toate elementele
unui mix de marketing într-un plan de acţiuni coordonat. Aceasta prezintă sarcinile pe
persoane, termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor.
Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de
dimensiuni mai mici, corespunzătoare unor produse sau domenii individuale.8
Planul de marketing este cel mai important document:
• Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de
marketing;
• Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing în cursul unui an financiar.
Planul de marketing poate fi folosit la9:
- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs;
- regândirea abordării de marketing pentru produsele existente;
- construirea unui întreg plan de marketing pentru un departament,
compartiment sau firmă, pentru a fi inclus în planul de afaceri.
Planul de marketing are şi unele limite de care trebuie să ţineţi cont în fundamentarea
planului unei afaceri10:
• nu este un instrument ce-i permite managementului să prezică viitorul cu precizie
extremă;
• nu va feri managementul de posibilitatea unor greşeli;
• nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar;
• analiza critică la momentul respectiv va rămâne o cerinţă de bază;
• nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare corecturi
în concordanţă cu evoluţia reală a mediului economic.
8 J. Westwood – Planul de marketing pas cu pas, Ed. Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, p. 9 9 www.rubinian.com/marketing 10 R.D.Hisrich, M.P.Peters – Entrepreneurship - Starting, Developing and Managing a New Enterprise, Irwin,
Boston, 1992, p. 29
51
Pentru elaborarea unui plan de marketing este necesar înţelegerea deplină a
următoarelor aspecte:
• Produsele şi serviciile pe care le oferiţi; caracteristicile şi avantajele acestora;
• Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface;
• Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale în calitate de cumpărător;
• Produsele sau serviciile de concurenţă; cele existente sau potenţiale.
Tipuri de planuri
În funcţie de intervalul de timp la care se referă, planul de marketing poate fi strategic
sau tactic. Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an, fiind de regulă
întocmit pentru intervale cuprinse între 3-5 ani, iar planul tactic acoperă un interval de timp de
până la un an, fiind de regulă asociat anului fiscal.
În practică, planul strategic este defalcat anual în planuri tactice, care sunt mai
detaliate şi în acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia.11
Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet. Pot exista
situaţii când vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă
geografică bine definită. De asemenea, poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de
vedere istoric, pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale, sau potenţialul produsului
în sine.
Realizaţi planul în mod regulat. Strategia adoptată anul trecut nu mai poate fi eficientă
în condiţiile de piaţă de anul acesta. Nu uitaţi să elaboraţi acest plan trimestrial, dacă nu, cel
puţin anual. Trebuie să vă acordaţi periodic un moment de a vă gândi realmente la afacerea
voastră: dacă vă oferă vouă şi angajaţilor ceea ce doriţi, dacă nu ar putea fi aduse unele
inovaţii, dacă exploataţi la maximum produsele, vânzările şi pieţele de desfacere. Cel mai bun
moment pentru o astfel de reflecţie este elaborarea planului de marketing.
Unele companii îşi trimit oamenii-cheie ai departamentului de marketing în locuri
retrase: acasă la acţionarul majoritar sau la un motel din localitate, departe de telefoane şi
faxuri, pentru a se putea concentra asupra trasării unor linii exacte ale cursului de urmat în
viitorul apropiat.
Deşi cuprinde o structură formală, planul de marketing poate fi folosit fie ca document
formal (oficial), fie informal (de lucru), caracteristica fiindu-i flexibilitatea.12
11 C. Florescu, P. Mâlcomete, N. Al. Pop (coord.) – Marketing. Dicţionar explicativ, Ed. Economică, Bucureşti,
2003, p. 523
52
În cadrul planului de marketing este examinată situaţia curentă a companiei
(elementele relevante pentru funcţia de marketing), sunt identificate oportunităţile şi
problemele ce pot să apară în mediu, punctele tari şi slabe, sunt formulate obiectivele, sunt
definite strategiile, este prezentat detaliat programul de acţiune pentru atingerea obiectivelor
şi sunt specificate procedurile de control şi de adaptare din mers a planului.
Etapele elaborării planului de marketing sunt13:
a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi. Această etapă vă oferă
câteva idei la care să reflectaţi şi întrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite
clarificarea şi precizarea rezultatului dorit.
b) Evaluarea rezultatului dorit. În această fază se va evidenţia importanţa identificării
profitului şi a cifrei de afaceri, elemente cu rol important în ceea ce priveşte aprobarea
planului sau obţinerea finanţării;
c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketing;
d) Stabilirea pieţei ţintă;
e) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţi;
f) Stabilirea punctului forte;
g) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintă;
h) Stabilirea bugetului de marketing;
i) Evaluarea eficienţei planului de marketing
Forma nu este atât de importantă pe cât este elaborarea; aceasta din urmă este un
proces care vă obligă să formulaţi obiectivele activităţii şi să stabiliţi strategia acesteia din
perspectiva obiectivelor.
Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing, utilizând
informaţiile celorlalte compartimente, orientat după obiectivele specifice ale firmei şi
misiunea ei, şi cuprinde următoarele secţiuni: rezumatul, zona de activitate şi descrierea
pieţei, auditul de marketing, concurenţa, analiza SWOT, obiectivele de marketing, strategiile
de marketing, programul de marketing, bugetul de marketing, implementarea planului de
marketing, controlul şi adaptarea acestuia, precum şi anexele.
Singura regulă strictă referitoare la structura planului de marketing este că nu există
reguli stricte. Planul de marketing variază în funcţie de domeniul de activitate, de mărimea
firmei şi de stadiul evoluţiei acesteia.
12 www.rubinian.com/marketing - Ghidul planului de marketing 13 Knight, P. – The Highly Effective Marketing Plan, Pearson Education Limited, 2004, p. 9
53
Cuprinsul planului de marketing trebuie să cuprindă părţile importante ale planului
tău. Este de preferat să te limitezi la o singură pagină. Locul lui în conţinutul planului este la
început.
1. REZUMATUL planului de marketing prezintă motivaţia pentru care a fost realizat,
structura, principalele probleme identificate şi soluţiile date. Sunt expuse pe scurt principalele
obiective ale planului, programele de acţiune şi bugetele necesare pentru realizarea lor.
Rezumatul este redactat după ce au fost concepute celelalte capitole ale planului.
Prezentarea principală:
• cuprinde informaţii despre firmă şi explică pe scurt aspectele esenţiale ale obiectului
de activitate;
• descrie succint obiectul de activitate şi produsul sau serviciul oferit;
• specifică ideea de bază şi obiectivele societăţii;
• enumără numele persoanelor din echipa de conducere şi prezintă organigrama firmei;
• rezumă obiectivele actuale de marketing şi strategiile adoptate.
I. Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau
serviciului oferit.
dacă activitatea a început deja, specificaţi de cât timp vă desfăşuraţi activitatea
în zona respectivă. În descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de
vânzări şi piaţa vizată. Scoateţi în evidenţă realizările obţinute.
dacă activitatea nu a început încă, menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o
aveţi în domeniu şi care vă îndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere.
Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre
ceilalţi membri ai echipei de conducere.
II. Ideea de bază (deseori numită „declaraţia de intenţie”) şi obiectivele firmei
Declaraţia de intenţie este formulată în termeni relativ abstracţi, cum ar fi:
supravegherea copiilor în condiţii deosebite;
Obiectivele sunt formulate în termeni concreţi, cum ar fi: „supravegherea copiilor în
condiţii optime, din oraşul X şi creşterea numărului de înscrieri cu 25% în 12 luni”.
54
III. Prezentarea echipei de conducere
• tipul: proprietate unică, structură partenerială sau societate pe acţiuni;
• echipa de conducere, numele membrilor, CV-urile acestora pot fi anexate în secţiunea
„Anexe”;
• structura acţionariatului, necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de
calificare a acestuia;
• consiliul director.
IV. Obiectivele principale şi strategii în domeniul marketingului
2. ZONA DE ACTIVITATE ŞI DESCRIEREA PIEŢEI vizează:
1. descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor:
- dacă nu v-aţi ales o zonă în care să vă desfăşuraţi activitatea, menţionaţi anumite zone sau
amplasamente pe care le aveţi în vedere, precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din
acestea. Trebuie să luaţi în considerare: apropierea de client, posibilităţile de parcare, accesul
la mijloacele de transport, personalul disponibil, depozitarea şi deplasarea mărfii, respectarea
legislaţiei (administrative, siguranţei individuale, sănătăţii), paza şi posibilităţile de extindere;
aspecte negative care ar afecta activitatea de vânzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare
adecvat). Încercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme. Nu uitaţi că nici o zonă nu este
perfectă. Încercaţi să transformaţi dezavantajele în avantaje;
- planul pentru o posibilă extindere. Intenţionaţi să schimbaţi zona ? Veţi oferi şi alte produse
sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea ? Veţi angaja personal ?
Care este modul de contactare al clienţilor, în cazul în care activitatea desfăşurată nu
implică deplasarea clienţilor la sediul firmei ? Cum se va realiza schimbul de produse sau
servicii ? De exemplu, în cazul în care vă desfăşuraţi activitatea în domeniul consultanţei, vă
oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului ? Dacă produsul sau serviciul sunt
comercializate prin intermediul cataloagelor de vânzări sau pe Internet, menţionaţi
modalitatea în care clienţii vor beneficia de produsul şi/sau serviciul firmei.
2. identificarea şi descrierea scurtă a industriei în care afacerea se înscrie;
3. tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector;
4. caracteristicile specifice ale pieţei;
5. cele mai importante aplicaţii ale produsului/serviciului;
55
6. preferinţele consumatorului;
7. preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate).
3. PIAŢA-ŢINTĂ – reprezintă un segment de piaţă selectat, asupra căruia firma îşi
concentrează eforturile şi acţiunile de marketing. Pentru fiecare segment-ţintă compania va
elabora un program special de marketing.
De exemplu, Reebok oferă încălţăminte de sport pentru oameni obişnuiţi,
pentru sportivi, pentru practicanţi de aerobic, pentru jogging etc.
Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă, căreia i se oferă un
anumit produs, la un preţ adecvat caracteristicilor produsului, într-un anumit canal de
distribuţie şi cu o promovare potrivită.
Planul de marketing poate analiza o piaţă regională, naţională sau internaţională.
În concluzie, pentru reuşita în comercializarea eficientă a oricărui produs, este esenţial
ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă. Planificarea strategiei fără să ştiţi pe cine
încercaţi să atrageţi, este ca şi cum a-ţi organiza o petrecere fără să ştiţi nimic despre invitaţi.
Iată câteva reguli de care trebuie să ţineţi seama în ceea ce priveşte piaţa-ţintă:
• specificaţi mărimea pieţei-ţintă. Nu uitaţi că piaţa este formată din indivizi care au
ceva în comun, nu este un loc sau un lucru anume. Includeţi date statistice concrete
despre dimensiunea pieţei-ţintă şi evoluţia acesteia: lărgire, reducere, staţionare. Dacă
piaţa-ţintă evoluează, explicaţi de ce;
• când descrieţi piaţa-ţintă faceţi referire la:
caracteristici: vârstă, venit, sex, rasă, număr de copii pe familie, stare civilă,
zonă (urbană, rurală);
comportament al potenţialilor clienţi;
cerinţele manifestate: cum sunt acestea satisfăcute de produsul ales;
• specificaţi atitudinea clienţilor faţă de activitatea de cumpărare. Cum cheltuiesc banii
disponibili ? Cât de mult cumpără ? Cât de des ?
Puteţi avea în vedere mai multe pieţe-ţintă. Mai întâi identificaţi piaţa de bază: clienţii
care cumpără produsul sau serviciul pe care îl oferiţi cel mai des. Includeţi apoi grupurile
secundare, dacă veţi considera că acestea reprezintă o sursă de profit. Identificaţi
caracteristicile fiecărui grup, deoarece este posibil să fie nevoie de o altă strategie.
56
Pentru segmentarea pieţei sunt utilizate o serie de criterii, grupate în funcţie de
produse şi servicii ce fac obiectul afacerii:
a) criterii de segmentare a pieţei în cazul bunurilor de consum:
vârstă, sex, stare civilă, venit;
localizare geografică;
poziţie socială/pregătire;
ritmul de consum (regulat/ocazional, crescut/scăzut);
caracteristici psihologice ale consumatorului;
beneficiul urmărit (de exemplu pentru producătorii de pastă de dinţi clienţii pot
urmări absenţa cariilor, dantura mai albă);
b) criterii de segmentare a pieţei în cazul produselor industriale:
industrie beneficiară;
cantitatea/frecvenţa achiziţiilor;
modul de achiziţie al produselor (licitaţie, intermediari, prelungirea
contractelor existente);
serviciile post-vânzare solicitate.
Planul de marketing trebuie să realizeze şi o evaluare a interesului probabil al
consumatorului răspunzând la următoarele întrebări:
Care pieţe sunt de primă importanţă ? Care este cauza ? Această situaţie se va modifica în
timp ?
Ce produse doresc clienţii ? (produsele actuale ale firmei, îmbunătăţite, noi)
Cu ce frecvenţă cumpără ei aceste produse ?
Ce aşteaptă clienţii ? (în termeni de calitate, performanţă, servicii post-vânzare)
Care sunt reacţiile lor ?
Câţi bani sunt dispuşi ei să cheltuiască pentru produse/servicii de genul celor pe care le oferiţi
Greşelile cel mai des întâlnite în segmentarea pieţei-ţintă sunt următoarele :
• estimarea mărimii pieţei pe baza unor statistici depăşite sau care se referă la o piaţă
mai largă decât cea urmărită (gradul de generalizare al indicilor statistici cu care se
lucrează trebuie să fie atent dimensionat);
57
• presupunerea că toată lumea reprezintă un cumpărător al produsului/serviciului
dumneavoastră;
• neclaritatea identificării caracteristicilor ce definesc segmentul de piaţă-ţintă;
• presupunerea că trebuie să aveţi o piaţă-ţintă „imensă”- o piaţă bine definită pe care
compania dumneavoastră o poate deservi este mult mai bună;
• graba de a trage concluzia că piaţa-ţintă are nevoie de dumneavoastră - mai bine
explicaţi cum veniţi în întâmpinarea nevoilor ei;
• subestimarea importanţei focalizării vânzării unui produs/serviciu specific asupra unui
grup specific;
• încercarea de a ataca mai multe pieţe în acelaşi timp - particularizaţi dacă sunteţi la
început;
• presupunerea că toate segmentele de piaţă conţin un amestec asemănător de companii
mari, mijlocii şi mici (de exemplu: dacă pe piaţa unui produs 90% din vânzări sunt
către trei mari companii, iar firma noastră poate realiza doar vânzări către clienţi de
dimensiuni medii, atunci clienţii-ţintă urmăriţi de noi vor reprezenta max.10% din
piaţă);
• nedetectarea unor caracteristici ale pieţei (neobişnuite, dar foarte importante) - de
exemplu: identificarea situaţiei mai sus menţionate.
4. AUDITUL (ANALIZA) DE MARKETING – reprezintă o examinare sistematică şi
periodică a mediului de marketing, strategiile şi activităţile de marketing ale firmei, în
scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru îmbunătăţirea performanţelor de
marketing ale acesteia.
Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun
desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing.
Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul intern.
Auditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul
direct14:
- factori politici: gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii, legislaţia, sistemul de
impozite şi taxe, constrângerile locale, sistemul politic şi obiectivele lui, politica de comerţ
internaţional, politica de investiţii ş.a. 14 C. Florescu, P. Mâlcomete, N. Al. Pop – op. cit., p. 523
58
- factori economici: evoluţia PIB-ului, nivelul de trai, puterea de cumpărare a
populaţiei, şomajul, inflaţia, blocajul financiar, perspectivele creşterii economice, fluxurile
internaţionale de capital dinspre şi înspre piaţă, preţurile energiei electrice, ale materiilor
prime etc.;
- factori socio-culturali: nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei,
comportamentul social, emigrare/imigrare, distribuţie pe vârste a populaţiei, caracteristicile
psihoculturale ale naţiunii, tradiţii, obiceiuri, religie, probleme de educaţie, probleme de
mediu ş.a.
- factori tehnologici: noile descoperiri în domeniul ştiinţific, caracteristici ale
tehnologiei producţiei, disponibilitatea resurselor, viteza transferului tehnologic, tehnologii şi
echipamente moderne;
- Piaţa: mărime, dezvoltare, tendinţe, produse sau servicii atractive, preţuri, practici
comerciale, reglementări de piaţă, canale de distribuţie, localizare geografică, mijloace şi
tehnici de comunicaţie etc.;
- Competitori: cote de piaţă, principalii concurenţi, mărci de produse, metode de
marketing utilizate, posibilităţi de diversificare a produselor.
Auditul intern are în vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin
controlabile de către companie:
Indicatorii economico-financiari ai firmei: volumul şi structura vânzărilor, cote de
piaţă, organizarea activităţilor de marketing, variabilele mixului de marketing etc.;
Resursele disponibile: mijloace financiare şi umane;
Sistemele şi procedurile proprii.
AUDITUL DE MARKETING Auditul extern Auditul intern I. Macromediul de marketing
natural demografic tehnologic economic
Vânzările firmei (totale pe zone geografice, pe segmente de piaţă, pe clienţi, pe produs); Cota de piaţă a produsului; Costuri şi profit la nivelul produsului;
59
socio-cultural politic şi juridic
II. Micromediul extern de marketing Piaţa Piaţa totală: mărime, segmente, repartizare geografică, tendinţe de creştere, produse, preţuri, profituri Concurenţa - concurenţă majoră - cote de piaţă, reputaţie - capacităţi de producţie - politica de distribuţie - puncte tari, puncte slabe - profit Furnizori - problemele lor - condiţiile puse - disponibilităţi Distribuitori - Canale principale - Puterea distribuitorilor - Cooperare în canale Grupuri de interes
categorii de public probleme şi/sau oportunităţi create şi
atitudinea firmei faţă de ele
Mixul de marketing Politica de produs Preţuri Distribuţie Comunicare-promovare Organizarea activităţilor de marketing Sistemele de marketing Sistemul de cercetare Sistemul de planificare Sistemul de control Strategia de marketing Misiunea firmei Obiectivele de marketing Strategia
Figura 3. Componentele auditului de marketing
5. CONCURENŢA
Nu subestimaţi niciodată adversarul!
Este posibil ca undeva în Univers să existe o planetă unde produsele şi serviciile nu au
concurenţă. Totuşi pe Pământ nu este cazul unei astfel de afirmaţii.
60
În mod sigur veţi avea concurenţi pentru afacerea dumneavoastră. Cunoscându-vă
competitorii vă puteţi crea strategia potrivită pentru lupta cu ei. Ignorându-i sau spunând că nu
există vă condamnaţi la eşecul demersului dumneavoastră.
Când analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale
concurenţilor şi modul în care pot fi exploatate acestea. În plus va trebui să aveţi în vedere că
trebuie să conferiţi produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii
succesului pe piaţă.
Trebuie identificată concurenţa în mod concret şi corect. De exemplu, faptul că cineva
vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu înseamnă neapărat ca vă este competitor, poate
că vinde pe o piaţă diferită sau într-o zonă geografică diferită, aşa cum faptul că cineva vinde
un alt produs nu înseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil,
de exemplu cazul untului şi margarinei).
Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoarele:
Aflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă, motivul pentru care
consumatorii vă preferă produsele. Ulterior veţi face cunoscută această poziţie într-un mod
eficient, pentru a câştiga noi clienţi.
Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru
îmbunătăţirea produsului pe care îl oferiţi.
Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt
satisfăcute. De exemplu, dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare,
puteţi constata că acestea nu sunt comercializate într-o anume regiune a oraşului. Dacă puteţi
satisface cerinţe care nu au fost încă satisfăcute, veţi obţine o nouă piaţă de desfacere.
Observând activitatea concurenţei, puteţi afla mai multe despre propria piaţă. De
exemplu, o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de
timp. Ce puteţi afla în acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează
piaţa?
Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive, puteţi evita greşeala
costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut. Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai
profitabil.
Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea
concurenţilor sunt: Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice),
publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat), contactarea directă a
61
firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii
despre acestea.
Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici:
gradul de concurenţă;
surse de concurenţă viitoare;
A. Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzând la următoarele întrebări:
Care sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe
piaţă? Care este cota lor de piaţă?
Cine sunt concurenţii lor indirecţi?
Care este mărimea concurenţilor?
Care este profitabilitatea lor?
Ce trend au afacerile lor?
Cum îşi desfăşoară activitatea?
Cum îşi fac promovarea?
Care le sunt punctele tari şi punctele slabe?
Cum sunt produsele/serviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastră?
Cine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi?
Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii
lor:
calitatea produselor/serviciilor oferite;
fidelitatea produselor oferite;
nivelul stocurilor;
percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor;
politica de preţ;
localizarea lor;
pregătirea personalului;
service-ul, garanţiile oferite;
metodele de vânzare, canalele de distribuţie;
termenele de livrare;
politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor;
renumele firmei sau a fondatorilor ei;
modul de realizare a promovării.
62
În concluzie, conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă
următoarele elemente:
Numele firmelor concurente. Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele
concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă în următorul an.
Lista cu produsele firmei concurente va include date despre: zona unde se
comercializează, calitate, modul în care li se face publicitate şi strategia de promovare,
personal/angajaţi, metode de distribuţie, asistenţă oferită clienţilor etc.
Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva
consumatorilor dumneavoastră. Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte. Decideţi cum
veţi folosi punctele slabe în avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele
reprezentate de punctele forte ale concurenţei.
Obiectivele şi strategia concurenţei. Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi
obţinute din raportul anual. Cu toate acestea, veţi fi probabil nevoiţi să întreprindeţi o
activitate de „detectiv” sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a
înţelege obiectivele şi strategia concurenţei.
Evoluţia pieţei. Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient încât să
existe clienţi pentru toţi ofertanţii? Este concurenţa atât de strânsă încât să vindeţi în primul
rând clienţilor concurenţei? Dacă da, aveţi nevoie de un argument puternic.
În urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi
asemănările şi deosebirile dintre concurenţi, cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decât
alţii, care sunt factorii care contribuie la succesul acestora. Apoi va trebui să raportaţi afacerea
dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă.
Care este competiţia pe piaţă ? Este o piaţă în care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este
o piaţă în care concurenţii se calcă pe picioare ?
Concurenţii sunt cu mult mai puternici decât dumneavoastră ? Dacă da, care va fi
efectul acestui dezavantaj?
Există câteva „trucuri” care pot fi de succes pe piaţa respectivă? Dacă da, le puteţi
deprinde şi utiliza şi dumneavoastră?
Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi
care consideraţi că pot crea avantaje competitive ? Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt
unele capcane/probleme pe care nu le-aţi întrezărit ?
Concurenţa, ca şi clienţii, este într-o continuă mişcare. Nu subestimaţi niciodată
concurenţii!
63
Informaţii cu privire la concurenţă se pot obţine prin următoarele metode:
Vizite personale. Astfel, dacă este posibil, vizitaţi zona în care îşi desfăşoară activitatea
firmele concurente. Observaţi cum se poartă angajaţii acesteia faţă de clienţi. Cum sunt
expuse produsele? Care sunt preţurile?
Discuţii cu clienţii. Personalul implicat în vânzarea produselor vine în mod frecvent în contact
cu clienţii actuali sau potenţiali. Aceştia cumpără şi de la firme concurente. Încercaţi să aflaţi
părerea lor despre produsele concurenţei, dar şi despre ale dumneavoastră.
Publicitatea. Analizaţi modul în care firmele concurente fac publicitate pentru a afla care este
piaţa ţintă, poziţia pe piaţă, caracteristicile şi avantajele produselor oferite, preţul lor.
Conferinţe sau prezentări. Nu rataţi conferinţele sau prezentările organizate de concurenţă.
Ştiind ce expoziţie sau eveniment comercial frecventează concurenţa puteţi obţine informaţii
despre strategia de marketing şi piaţa ţintă.
Modul de expunere a produselor. Priviţi în mod critic şi din perspectiva clientului potenţial
modul în care o firmă concurentă îşi expune produsele. Ce „spune” acest lucru despre firmă?
Materiale tipărite: presa economico-financiară, presa de specialitate (marketing şi
publicitate), ziarele locale şi revistele economice, presa din domeniu şi din domenii înrudite,
baze de date, raporturi anuale, „Pagini aurii”.
Alcătuiţi un dosar pentru fiecare firmă concurentă. Pe măsură ce obţineţi informaţii
despre strategia de marketing, sugestii de la vânzători sau clienţi, referitoare la firmă, articole
de ziar, anexaţi-le la dosar. Când va trebui să elaboraţi sau să actualizaţi studiul mediului
concurenţial veţi avea deja câteva surse de informaţie.
Competiţia nu este neapărat un lucru rău. Există Coke şi Pepsi, Nike şi Reebok, Metro
şi Selgros, iar această listă poate continua. Valoarea concurenţei rezultă din faptul că vă
obligă să analizaţi cu cine concuraţi şi de ce aveţi nevoie pentru a obţine succesul în domeniul
dumneavoastră, pe piaţă şi în afaceri. Concurenţii chiar vă ajută să vă clarificaţi strategia de
vânzare şi să aflaţi cum să vă diferenţiaţi mai bine de ceilalţi.
B. Surse de concurenţă viitoare
În conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează:
un produs nou – ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducând la suplimentarea
pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv;
industriile tinere – unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct
de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor;
64
piaţa tehnologiilor evoluate – unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă.
Ca urmare, sunt necesare informaţii cu privire la:
firmele ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de acţiune;
ce alte produse mai produc aceste firme;
aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere;
principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex.: performanţele produsului, preţul, calitatea,
service-ul, design-ul, distribuţia etc.).
Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente:
costuri iniţiale mari/necesar de capital;
experienţă deosebită în domeniul respectiv;
dificultăţi de producţie sau proiectare;
saturaţia pieţei;
identitatea mărcii;
accesul la distribuţie;
politica guvernamentală etc.
6. ANALIZA SWOT (acronim compus din (S) „strenghts” – puncte tari, (W) „weaknesses” –
puncte slabe, (O) „opportunities” – oportunităţi şi (T) „threats” - ameninţări) urmăreşte să
evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern în care aceasta îşi
desfăşoară activitatea.
Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care
acestea le deţine în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în care acţionează) şi
punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa).
Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care
pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri
(acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea).
În acest fel veţi putea încerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care
dispuneţi, să vă depăşiţi slăbiciunile, să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi
împotriva eventualelor riscuri.
Analiza SWOT răspunde întrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă într-adevăr
firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze împlinirea planului şi, de
asemenea, care vor fi limitările din cadrul acestui proces.
Prin urmare, analiza SWOT reprezintă:
65
• un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţilor şi
ameninţărilor ce influenţează afacerea;
• un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii
oportune;
• bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii;
• operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare;
Analiza SWOT poate fi utilă ori de câte ori managerul realizează o analiză sau o
planificare a activităţii. Totodată, poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei, a
resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan.
Dacă este realizată corect, analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor
cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) în zonele
asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate. În urma acestei analize vei putea decide
dacă firma ta îşi poate îndeplini planul, şi în ce condiţii. Este foarte important să fii total
sincer.
6.1. Analiza mediului intern (diagnoza)
Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari
şi a celor slabe şi pentru a stabili, pe această bază, dacă ea are competenţele necesare pentru a
fructifica oportunităţile. În acest sens, managementul companiei sau un consultant extern
evaluează competenţele firmei în ceea ce priveşte următoarele activităţi: marketing, cercetare-
dezvoltare, producţie (forţa de muncă, capacitatea de producţie etc.), resurse umane,
aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).
Analiza mediului intern vizează, în principal, următoarele aspecte:
în domeniul produsului: mixul de produse, volumul de vânzări cantitative, valorice
totale, pe pieţe, pe sortimente de produse, pe clienţi, ciclul de viaţă al produsului,
ambalarea, condiţionarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele
vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc.;
în domeniul preţului: preţurile practicate pe pieţe, produse, clienţi, profitul obţinut
(global, pe produse, pe pieţe), rentabilitatea produselor, adaosuri respectiv reduceri
de preţ etc.;
în domeniul distribuţiei: canalele de distribuţie, intermediarii, costul distribuţiei –
totale, pe canale şi intermediari, pe produse, eficienţa distribuţiei, comisioane
plătite, etc.;
66
în domeniul comunicării şi promovării: canalele de comunicaţie, suporturile
promoţionale realizate, costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etc.
Un punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj
concurenţial. Ea se poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziţie geografică, reţeaua
de marketing, calificarea personalului etc.
Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu, relaţiile publice şi imaginea pe piaţă,
cota de piaţă, personalul angajat etc.
Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al
alteia.
Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate, fără a
încerca să fiţi modeşti. Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă
puneţi următoarele întrebări:
Care sunt „vârfurile afacerii”?
Ce vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali ?
Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii ?
Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse ?
Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa
angajaţilor, mediul de lucru cooperant, programul de pregătire a personalului etc.
Iată, de exemplu, o serie de posibile puncte tari:
o gama largă de produse;
o calitatea ridicată a produselor firmei;
o cota de piaţă relativ ridicată;
o condiţiile igienice deosebite în care se desfăşoară procesul tehnologic;
o verificarea calităţii produselor în fiecare etapă a fluxului tehnologic;
o tehnologie superioară;
o existenţa unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au apărut pe baza unor patente, dar
aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite);
o imagine mai bună a produsului (ex. motociclete Harley Havidson, echipament Nike);
o parametri ridicaţi, conform STAS, la materia primă utilizată;
o birouri noi, moderne, sistem nou de computere;
o tradiţia deţinută de firmă în domeniu;
o costuri şi preţuri mai scăzute;
o poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produse;
67
o nivelul înalt al exporturilor;
o stabilirea preţurilor la produsele finite, ţinând cont de cererea şi oferta de pe piaţă;
o acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;
o existenţa unei reţele proprii de desfacere a produselor;
o stabilirea şi experienţa personalului în domeniul de activitate al societăţii;
o personalul companiei are o distribuţie echilibrată în jurul vârstei mijlocii;
o reţea de distribuţie puternică;
o protecţia socială asigurată salariaţilor de către societate;
o localizare centrală (vad comercial).
Iată şi câteva avantaje potenţiale în lupta concurenţială cu firmele mai mari,
experimentate:
• management mai flexibil;
• posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite
nişe de piaţă;
• legătură mai strânsă cu clienţii pe piaţa ţintă.
Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică, un factor, un element al mixului care
poate provoca un dezavantaj concurenţial. Se poate referi la calitatea produsului, la
performanţa tehnologiei, acoperirea pieţei etc.
Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma, ci de a face o
evaluare corectă a situaţiei de fapt.
Va trebui să răspundeţi la întrebări de tipul următor:
Există verigi slabe în cadrul unităţii ?
Ce obstacole împiedică progresul firmei ?
Resursele disponibile sunt suficiente ?
Activitatea societăţii este acceptabilă ?
Care elemente de afacere trebuie întărite sau îmbunătăţite ?
Piaţa este destul de largă ?
Ce generează reclamaţiile primite ?
Va fi forţa de muncă adecvat pregătită ?
O firmă poate avea printre punctele slabe:
o lipsa de flexibilitate;
o unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente,
dese şi costisitoare;
68
o utilaje uzate moral;
o gradul scăzut de informatizare a societăţii;
o gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transport;
o lipsa unor utilaje speciale în fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung,
aşa cum are o parte a concurenţei;
o lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi);
o nivel scăzut al vânzărilor;
o comercializarea unor mărci mai puţin solicitate;
o lipsa activităţii de marketing;
o insuficienţa resurselor financiare;
o designul neatractiv al unor ambalaje, cu efecte negative în prezentarea şi promovarea
produselor firmei;
o comunicare defectuoasă între firmă şi clienţi;
o acţiunile publicitare insuficiente;
o management insuficient pregătit, motivat sau fără experienţă, ineficientă delegare a
atribuţiilor;
o ponderea scăzută a personalului cu studii superioare;
o absenteismul angajaţilor;
o personal nou, fără experienţă, în număr mare;
o service necorespunzător;
o lipsa surselor de finanţare a noilor investiţii;
o amplasare/locaţie nefavorabilă (în special pentru activităţi comerciale);
o lipsa unor produse/servicii noi;
o lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecurilor;
o declinul pieţei principalului produs/serviciu;
o competitivitatea scăzută şi preţurile mari;
o nerespectarea obligaţiilor legale;
o lipsa unor strategii generale;
o lipsa corelării între departamente şi între angajaţi;
o zonă lovită puternic de recesiune;
o personalul de vânzări propriu este neexperimentat;
o prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă.
69
Analiza punctelor tari şi slabe se poate desfăşura în următoarele etape, completându-se un
formular ca cel din figura următoare: Performanţa Importanţă
Factorul Forţă
majoră
Forţă
minoră Neutră Slăbiciune Mare Medie Mică
Marketing
Reputaţia firmei
Cota de piaţă
Calitatea produsului
Calitatea serviciilor
Eficienţa politicii de preţ
Eficienţa distribuţiei
Eficienţa promovării
Eficienţa forţei de vânzare
Cercetare – dezvoltare
- inovare
Acoperirea geografică
a pieţei
Finanţe
Costul/capital disponibil
Profitabilitatea
Stabilitatea financiară
Producţie
Mijloace
Economii de scară
Capacitate
Calificarea forţei de muncă
Ritmicitatea forţei de muncă
Aptitudini tehnice
Organizare
Conducere vizionară
Angajaţi motivaţi
Organizare flexibilă
Capacitate de orientare
Figura nr. 4. Analiza forţelor şi slăbiciunilor
Sursa: Adaptare după Ph. Kotler, Managementul marketingului, Teora, 1997, p. 125
6.2. Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza „actorilor” micromediului de
marketing al firmei (clienţi, intermediari, concurenţi, public, furnizori) şi forţelor, tendinţelor
70
care se manifestă în micromediul de marketing: mediul demografic, economic, natural,
tehnologic, juridic şi politic, socio-cultural.
Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe
termen scurt, mediu şi lung.
Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere, şansă, ocazie), care
permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive. Ea se
poate concretiza într-un produs sau o normă tehnologică, în modificarea unui produs existent,
deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu o altă societate, cooperarea cu alţi producători,
abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc.15
Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate în care firma
poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial. Avantajul diferenţial începe în momentul
în care competenţele distinctive ale firmei îi permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine,
în raport cu concurenţii săi, condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor. Pentru a
beneficia de un avantaj diferenţial, competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile
pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa.16
Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic, politic, demografic etc.
pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companiei.
Ce oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis ?
Piaţa se mişcă în direcţia dorită de dumneavoastră ?
Anticipaţi un salt favorabil în domeniul fiscal, economic, în nivelul cererii sau al ofertei de
produse ?
Iată câteva exemple de oportunităţi:
o o nouă legislaţie favorabilă;
o apariţia unei noi tehnologii;
o slăbiciuni ale concurenţei;
o reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale, cu efecte pozitive care decurg
de aici (credite cu dobânzi mici, stabilitate a costurilor pe termen lung, ş.a.);
o realizarea unor produse noi;
o apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existente;
o investirea unui nou director de vânzări;
15 Gh. Al. Catană – Marketing – filozofia succesului de piaţă, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003, p. 184 16 N. Paina, M. D. Pop - Politici de marketing, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1998, p. 21
71
o număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs, existând astfel posibilitatea
fructificării capacităţii de producţie proprii;
o numirea unui nou guvern;
o restructurarea personalului de vânzări;
o efectuarea de specializări în domeniul tehnicilor avansate de vânzare;
o retehnologizarea uzinelor vechi;
o program de investiţii de amploare;
o asocierea cu un investitor;
o evoluţie favorabilă a ratei dobânzii;
o deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firme;
o apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţii;
o întinerirea/îmbătrânirea populaţiei (în funcţie de piaţa-ţintă a firmei);
o deschiderea unei filiale (fabrici) în altă zonă care generează costuri reduse.
Ameninţarea este o piedică, o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vânzările
sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale.
Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui
pericole. Astfel, în funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă, ceea ce reprezintă
oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul.
Ameninţările pot fi concrete sau potenţiale.
Ca exemple de ameninţări putem enumera:
o adaptarea unei legislaţii restrictive, nestimulative, care nu încurajează investiţiile;
o uzura morală a produselor sau serviciilor oferite;
o recesiunea economică, scăderea veniturilor reale ale populaţiei;
o nivelul şomajului şi inflaţiei, rata ridicată a dobânzilor la credite;
o fiscalitatea excesivă (taxe, impozit pe profit, TVA mari);
o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintă;
o lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip, dar superioare din
punct de vedere calitativ sau mai ieftine, cumpărătorii preferându-le pe acestea;
o blocarea într-o regiune nefavorabilă a ţării;
o schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru
produsele oferite de firmă;
o produse cu preţuri scăzute provenite din import;
o firmele concurente extind personalul de vânzări din teren;
72
o în interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vânzări şi
marketing;
o falimentarea unui furnizor important; probleme în ceea ce priveşte aprovizionarea cu
materii prime;
o demisia/transferul unor salariaţi cheie;
o legislaţia de protecţie a mediului înconjurător;
o schimbări demografice;
o apariţia unor conflicte, acte de terorism.
De exemplu, industria turismul este deosebit de sensibilă la acţiunile teroriste.
În timpul războiului din Golf şi conflictului din Iugoslavia, ameninţarea creşterii
terorismului a dus turismul şi călătoriile în străinătate într-o stare de panică ce a
clătinat liniile aeriene, agenţiile de turism, hotelurile şi celelalte segmente ale
industriei. Acelaşi efect l-a avut şi arestarea liderului PKK de către autorităţile turce în
anul 1999. Acţiunile teroriste din 11 septembrie 2001 au provocat efecte
dezastruoase asupra companiilor aeriene din SUA şi Europa. Atentatele din vara lui
2005 de la Londra, Kusadasi şi din staţiunea egipteană de lux Sharm El-Sheikh au
avut de asemenea efecte negative asupra turismului.
Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale
firmei şi ale produselor sale, însă cele mai multe derivă din mediul de piaţă, din evoluţiile
privind segmentele cheie de piaţă şi, evident, din direcţia concurenţei.
6.3. Implicaţiile analizei SWOT
Care este poziţia pe piaţă a firmei – în prezent – faţă de cerere ?
Care sunt factorii cheie SWOT care trebuie luaţi în considerare în proiect ?
Care sunt implicaţiile factorilor sau grupului de factori cheie SWOT ?
Au fost eficiente strategiile legate de factorul cheie SWOT aplicate până în prezent?
Ce strategii alternative ar trebui luate în considerare ?
Sunt aceste alternative strategice compatibile cu mediul extern al firmei ?
Această strategie propune resurse realiste ?
Merită să mergem pe strategia aceasta ?
Cum vor reacţiona competitorii ?
73
Pe ce ar trebui să punem accent în cadrul viitorului ciclu de planificare ?
Iată o serie de recomandări pentru o analiză SWOT de succes:
Alegeţi persoanele potrivite pentru aceste operaţiuni.
Alegeţi un conducător al echipei de analiză potrivit.
Fiţi obiectiv şi realist în ceea ce priveşte punctele tari şi punctele slabe.
Analiza trebuie să vă ofere o imagine clară asupra următoarelor aspecte:
• unde se poziţionează societatea dumneavoastră astăzi;
• unde ar putea ajunge ea în viitor;
Fiţi specific ! Evitaţi strategiile „gri”!
Analizaţi întotdeauna ţinând cont de serviciile existente deja în sectorul de activitate
respectiv: folosiţi exprimări de genul „suntem mai buni sau suntem mai slabi decât firma X”
(care se bucură de un renume).
Faceţi analiza SWOT scurtă, simplă şi la obiect ! Evitaţi analizele complexe şi sofisticate !
În urma realizării unei analize SWOT pot apare următoarele greşeli:
• Subestimarea punctelor slabe;
• Pierderea din vedere a influenţelor externe şi tendinţelor perceptibile ale pieţei;
• Ignorarea rezultatelor celorlalte etape ale procesului de planificare.
7. OBIECTIVELE DE MARKETING
„Vreţi să-mi spuneţi şi mie, vă rog, încotro ar trebui să merg ?”
„Depinde foarte mult unde vrei să ajungi”, spuse pisica.
„Nu prea-mi pasă unde...”, spuse Alice.
„Atunci nu contează încotro o iei”, spuse pisica.
Alice în Ţara Minunilor, Lewis Carol
74
Multe firme îşi stabilesc obiective vagi, cum ar fi „creşteri”, „îmbunătăţiri”, fără o
definire clară înţelesului acestora. Dacă nu aveţi o idee clară încotro vă îndreptaţi, atunci cum
veţi şti când aţi ajuns acolo ?
Obiectivele de marketing derivă din obiectivele generale ale firmei, prin ele
urmărindu-se păstrarea echilibrului între produse şi pieţe, în general (vânzarea produselor
existente, extinderea lor pe segmente noi de piaţă şi dezvoltarea de noi produse pe segmente
de piaţă noi) şi, în particular, pot fi şi obiective de personal etc.17
Obiectivele de marketing privesc echilibrul dintre produse şi pieţele acestora. Sunt
legate de ce produse vrei să vinzi, în care pieţe.
Este recomandabil să limitaţi numărul obiectivelor la maxim 6-8. Un număr prea mare
de obiective periclitează îndeplinirea lor şi îngreunează controlul gradului de realizare.18
Realizarea acestor obiective trebuie să se concretizeze în vânzări; dacă nu, trebuie să
reformulaţi obiectivele iniţiale. Lista obiectivelor de marketing care trebuie atinse trebuie
cuantificată sub forma comenzilor, cifrei de vânzări, procentului de piaţă şi profitului.
Obiectivele de marketing trebuie să trateze:
- cifra de vânzări pe perioada planului, analizată pe produse şi segmente de
piaţă;
- procentul de piaţă pe perioada planului, analizat pe produse şi segmente de
piaţă;
- profitul brut al vânzărilor.
Obiectivele trebuie să fie clare (cu cât este totul mai clar, cu atât şi ceilalţi vor înţelege
mai bine), preferabil măsurabile şi să menţioneze intervalul de timp preconizat pentru
realizare.
De exemplu:
o Informarea pieţei-ţintă despre caracteristicile şi avantajele produsului, fapt care va
determina o creştere de 10% a veniturilor într-un an;
17 C. Florescu, P. Malcomete, N. Al. Pop (coord.) – Marketing. Dicţionar explicativ, Editura Economică,
Bucureşti, 2003, p. 524 18 R. D. Hisrich, M. P. Peters – Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Enterprise, Irwin,
Boston, 1998, p. 162
75
o Intensificarea sensibilităţii consumatorilor faţă de produs cu 20% într-un an;
o Micşorarea sau îndepărtarea atitudinii negative a consumatorilor faţă de produs, fapt
ce va determina o creştere de 20% a vânzărilor în mai puţin de 6 luni.
Nu toate obiectivele de marketing sunt cuantificabile (ca de exemplu, valoarea cifrei
de afaceri, numărul clienţilor, cota de piaţă, teritoriul acoperit). Există şi obiective calitative
precum: cercetarea comportamentului consumatorului potenţial faţă de oferta companiei,
îmbunătăţirea ambalajului, schimbarea produsului, găsirea unui nou distribuitor etc.
Obiectivele de marketing vizează subiecte precum:
- vânzarea unor produse existente pe pieţe existente;
- vânzarea unor produse existente pe pieţe noi;
- vânzarea de noi produse pe pieţe existente
- vânzarea de produse noi pe pieţe noi.
Dacă formulaţi mai multe obiective fiţi consecvenţi, nu vă contraziceţi. De asemenea,
celelalte componente ale planului de marketing – strategia, bugetul, activităţile propriu-zise,
controlul, evaluarea – trebuie stabilite astfel încât să contribuie la realizarea obiectivelor.
Stabilirea obiectivelor şi finalizarea celorlalte componente ale planului de marketing
vă ajută să vă formaţi o imagine asupra realităţii. Aveţi resursele necesare pentru realizarea
obiectivelor?
Obiectivele financiare se transpun în obiective de marketing, dintre care cele mai
relevante sunt: volumul fizic al vânzărilor, încasările din vânzări, cote de piaţă ale firmei,
preţul mediu pe unitatea de produs ş.a.
Este important a nu se confunda obiectivele cu strategiile. Obiectivul este ceea ce
doreşti să obţii; strategia este modul cum obţii acel lucru.
8. STRATEGIILE DE MARKETING
Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate
obiectivele de marketing. În primul rând trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite
planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă.
Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta în mod concret să aduci la îndeplinire strategiile
şi obiectivele de marketing.
76
În cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii
corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs, preţ, distribuţie şi
promovare).
În planul tactic strategiile sunt concretizate în acţiuni în vederea realizării obiectivelor
(de exemplu, utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru
firmă o strategie de marketing, însă, la nivelul planului tactic, selectarea unor anumiţi
distribuitori reprezintă o tactică).
În cazul unei firme mici şi mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de
nişă, ca urmare, IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume:
Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare;
Lipsa de interes pentru competitorii mari.
Specializarea de nişă poate fi19:
• Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi, pe bază de comandă);
• Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă);
• Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de
concurenţă);
• Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns
încă din motive variate – lipsă de interes, imposibilitate de acces, lipsă de
resurse).
Produsul poate fi un obiectiv concret, un serviciu sau o idee.
Descrieţi amănunţit produsul/serviciul, menţionând caracteristicile şi avantajele pe
care le oferă clienţilor.
Menţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul
sau serviciul; cum este fabricat.
Preţul
În această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia
de stabilire a preţului. Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse. De exemplu,
dacă produceţi cosmetice, menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie
(mijloace – preţuri cuprinse între 20-100 u.m. pe produs).
Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi, celor care
cumpără en-gross sau care plătesc pe loc.
19 D. Porojan, C. Bişa – Planul de afaceri, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002, p. 92
77
În plus, se va menţiona în ce condiţii se va efectua vânzarea. De exemplu, „valoarea
netă scadentă în 30 de zile”, planificarea detaliată a plăţilor, dacă se acceptă cărţi de credit.
În funcţie de contextul existent la un moment dat, firmele pot adopta următoarele
strategii de ajustare a preţului:
Acordarea de rabaturi şi bonificaţii;
Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători, tipuri de produse, locuri de
desfacere sau momentul de timp);
Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel încât să stimuleze intenţia
de achiziţie;
Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decât costurile de producţie);
Utilizarea preţurilor orientate spre valoare: mixul calitate-servire este oferit la un preţ
acceptabil;
Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etc.
În anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor.
Distribuţia
În planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă,
vânzare şi distribuţie:
capacitatea de producţie şi de depozitare, perioada de fabricaţie;
vânzare en-gross sau en-detail sau ambele metode;
vânzare prin magazin/prin poştă/în mod direct, prin agenţi comerciali;
zona în care se comercializează produsul.
Se va explica modalitatea prin care clienţii intră în posesia produsului, specificându-se ce
metode de vânzare se vor folosi:
• Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vânzări în scurt timp;
• Metode moderate punând accentul pe starea de confort a clientului, care va
reveni să cumpere chiar dacă în prezent nu o face.
În această secţiune se vor oferi răspunsuri şi la întrebări de tipul următor:
Cum pot fi racolaţi şi plătiţi distribuitorii (dacă e cazul) ?
Care este eficienţa scontată în vânzări ?
Cât de mare se preconizează a fi comanda obişnuită ?
Cum va plăti clientul ?
78
În procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de
următoarele aspecte20:
Modul de distribuţie ales este în concordanţă cu dorinţele clienţilor ?
S-a avut în vedere natura produselor distribuite ? (cazul mărfurilor perisabile sau
fragile)
Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vânzări dorit ? (unele
impedimente în livrare pot împiedica/frâna vânzările firmei)
Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o
creeze/menţină pe piaţă ? (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi
comerciali care vor să vândă ceasuri Tissot ! cu excepţia cazului în care aceşti
comercianţi sunt excroci)
Cum distribuie concurenţa ? Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi
găsit unul mai eficient ?
Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales ?
Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător
din această activitate ?
Tipul ambalajului este în concordanţă cu tipul de distribuţie ales ?
Promovarea
Fără să cădeţi în capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi
totuşi o imagine suficient de elocventă în care afacerea îşi va promova produsele/ serviciile.
În această secţiune va trebui să se răspundă la întrebări de genul:
Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client ?
Cât de des va fi utilizată fiecare ?
Cât vă costă fiecare ?
De ce aţi ales aceste căi de promovare ?
De ce materiale aveţi nevoie ? (pliante, broşuri, pagina web, etc.)
Cine vă va crea aceste materiale ? Cât vor costa ?
De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele ?
Care este costul materialelor per client efectiv cucerit ?
Costurile implicate în promovare pot fi dimensionate ţinând cont de următoarele
aspecte:
20 D. Porojan, C. Bişa – op. cit., p. 94
79
• Cât ne putem permite;
• Procentul din valori;
• Să facem precum competitorii;
• Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi încredere crescută în efectele
promovării);
Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi în pielea
clientului, adică să vă întrebaţi de ce ar cumpăra el produsul/serviciul dumneavoastră ?
De ce clienţii ar cumpăra produsul ? – implică o identificare a cauzelor ce generează decizia
de cumpărare.
De ce ar cumpăra produsul/serviciul dumneavoastră ? – arată de unde provine diferenţierea
faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită, are produse mai atractive etc.).
La realizarea reclamei, firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot
fi:
• prezentarea firmei;
• prezentarea produselor/serviciilor oferite;
• prezentarea unui produs/serviciu nou, a avantajelor şi specificităţii acestuia;
• lansarea unui mesaj subliminal, crearea unei conexiuni între produs şi
utilizatorii potenţiali;
• informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi
promoţionale oferite.
Dacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a
mijloacelor de informare în masă vizate. Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge
la audienţa dorită.
Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri: defensive, de dezvoltare şi ofensive.
Strategia defensivă (de apărare) – este construită pentru a preveni pierderea clienţilor
existenţi. Această alternativă strategică ia în considerare punctele slabe ale analizei
SWOT şi construieşte strategia ţinând cont de ele. Strategii defensive tipice ar putea
fi21:
- îmbunătăţirea imaginii firmei;
- îmbunătăţirea calităţii / siguranţei produselor / serviciilor;
- îmbunătăţirea siguranţei livrărilor;
- îmbunătăţirea stilului de prezentare / ambalare a produsului / serviciului; 21 www.rubinian.com/marketing
80
- îmbunătăţirea performanţelor produsului;
- îmbunătăţirea durabilităţii produsului;
- eliminarea erorilor produsului.
Strategiile de dezvoltare – sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai
largă de produse şi servicii. Strategiile de dezvoltare tipice sunt:
- creşterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite;
- creşterea gamei de servicii oferite;
- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături;
- descoperirea unor noi utilizări ale produsului;
- dezvoltarea unui nou produs;
- îmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului.
Strategiile ofensive (de atac) – sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi. Strategiile
ofensive tipice sunt:
- schimbarea politicii de preţuri;
- folosirea de noi canale de distribuţie;
- găsirea de noi puncte de distribuţie;
- intrarea pe noi pieţe geografie;
- intrarea pe noi sectoare de industrie.
9. PROGRAMUL DE MARKETING (planul de acţiune concretă)
Strategiile şi tacticile odată schiţate, trebuie transformate în programe sau planuri de
acţiune, care îţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor.
Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă:
1. situaţia curentă: unde eşti;
2. scopurile: ce vrei să faci, încotro vrei să te îndrepţi;
3. acţiunea: ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi împărţită în
mai multe etape – spre exemplu, dacă acţiunea este producerea unei broşuri,
etapele vor fi: realizarea fotografiilor necesare, pregătirea informaţiilor tehnice,
pregătirea modului de prezentare etc.);
4. persoana responsabilă: cine va face acţiunea;
5. data începerii;
6. data încheierii;
7. costurile.
81
Ca urmare, în cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei
(produs, preţ, distribuţie, promovare), trebuie stabilit: Ce se va face ? Cine ? Când ? Unde ?
Cât va costa ? Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor, graficul
de desfăşurare în timp a lor, persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune.
De exemplu, dacă firma va lua parte la târguri, expoziţii se specifică: data, obiectivul
participării, cine va fi delegat din partea firmei, rezultatele preconizate, strategia de marketing
abordată.
Programul de marketing poate avea forma unei diagrame, a unui tabel, a unei axe
temporale. Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau în funcţie de tipul de
eveniment. De exemplu, puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau
puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice)
indiferent de perioada anului când ar avea loc.
În momentul în care planurile de acţiune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a
forma planurile mai mari (cele privind produsele, preţurile, distribuţia, promovarea), care vor
apărea în planul de marketing. Odată combinate, se va constitui un program cu termene
concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing.
Chiar dacă în planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind
produsele, preţurile, distribuţia, promovarea) şi programul cu termene, fiecare dintre planurile
componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele
acţiuni.22
10. BUGETUL DE MARKETING cuprinde, la capitolul „Venituri”, sumele alocate pentru
marketing, iar la capitolul „Cheltuieli”, sumele necesare activităţile de marketing prevăzute în
planul de marketing.
Obiectivele de marketing pot fi stabilite şi strategiile sau planurile de acţiune pot fi
concepute, însă toate acestea trebuie să fie eficiente din punct de vedere al costurilor. În cazul
în care costul implementării strategiilor şi realizării planurilor de acţiuni este mai mare decât
contribuţia la profitul firmei realizat în urma previzionării vânzărilor adiţionale, nu are nici un
rost punerea acestora în practică.
Stabilirea bugetelor defineşte resursele necesare pentru a duce la îndeplinire planul şi
cuantifică costul şi riscurile financiare implicate.
22 www.rubinian.com/marketing
82
Informaţia minimală ce trebuie inclusă aici este costul total al implementării planului.
Trebuie reconfirmată contribuţia la creşterea veniturilor şi profitului, care să justifice
cheltuielile planurilor de acţiune şi cele ale planurilor privind promovarea vânzărilor.
Având în vedere că planul de marketing este parte a planului de afaceri al firmei,
managerul de marketing şi vânzări trebuie să lege şi să coordoneze diversele planuri separate
de marketing împreună, pentru a forma un plan general de marketing. Trebuie deci decis nu
numai în privinţa bugetului general al planului de marketing, ci şi în privinţa costurilor
planurilor de marketing componente, calculându-se apoi efectul acestora asupra planului de
afaceri.
Vor fi prevăzute următoarele categorii de cheltuieli: studiul pieţei, publicitate, relaţii
publice etc. Toate costurile şi veniturile suplimentare vor avea un efect asupra contului de
profit şi pierdere al companiei.
11. IMPLEMENTAREA PLANULUI DE MARKETING este procesul care transformă
programele de marketing în sarcini de lucru a căror execuţie va asigura atingerea obiectivelor
planului respectiv.
Compartimentul de marketing din cadrul companiei are ca atribuţie implementarea
planului de marketing, răspunderea revenind managerului acestui compartiment.
Va trebui să se răspundă concret la întrebările: Cine? Ce? Şi Cum? Răspunsurile
concrete sunt: persoana X (membrii organizaţiei), activitatea Y (acţiunile planificate),
procedura Z (schimbarea organizaţiei).
12. CONTROLUL IMPLEMENTĂRII PLANULUI DE MARKETING ŞI
ADAPTAREA
În cadrul acestei secţiuni sunt detaliate procedurile de monitorizare a aplicării
programului operaţional şi de evaluare a gradului de realizare a obiectivelor, precum şi
procedura de efectuare a corecturilor acolo unde este nevoie.
De regulă, obiectivele şi bugetele sunt defalcate pe luni sau trimestre, ceea ce permite
managerilor şi evalueze cu uşurinţă rezultatele obţinute în fiecare perioadă, să le compare cu
83
obiectivele şi să ia măsurile corective necesare. Mediul de marketing se va schimba pe
parcursul execuţiei planului, ceea ce va necesita revizuirea modului de implementare a
acestuia şi chiar a strategiei şi obiectivelor.23
Pe măsură ce pregăteşti planul de marketing, ai pus bazele unui sistem de planificare
de marketing. Odată pus la punct, acest sistem poate fi utilizat şi în viitor.
În mod similar, planul tău de marketing nu este bătut în cuie. Pe măsură ce este implementat,
vei observa că vor apărea modificări ale condiţiilor economice, unele strategii se vor dovedi
nu atât de eficiente cum le-ai dori, şi pot apărea întârzieri în ducerea la îndeplinire a planurilor
de acţiune. Uneori personalul va lăsa de dorit, alteori te vei trezi că unii pleacă din firmă.
Există şi situaţia inversă, când planul se poate dovedi mult prea de succes, şi nivelurile
estimate pentru doi ani vor fi atinse intr-unul singur.
Implementarea planului de marketing ar trebui monitorizată şi, dacă apar deviaţii
importante, va trebui să modifici obiectivele, strategiile, să revizuieşti termenele şi bugetele.
O asemenea procedură de actualizare trebuie inclusă în plan.
Acest capitol poate fi foarte succint, spre exemplu: “planul de marketing va fi revizuit
o dată la 6 luni”.
Anexele
În ultima secţiune a planului de marketing sunt anexate documentele care confirmă
informaţiile sau oferă date suplimentare despre capitolele planului. Anexaţi numai
documentele la care aţi făcut referire în secţiunile anterioare. De exemplu, aici pot fi incluse
lista amănunţită a preţurilor, CV-urile membrilor echipei de conducere, tabele, rezultatele
studiului de piaţă etc.
Titlurile documentelor trebuie să fie clare şi uşor de identificat, astfel încât cititorul să
relaţioneze informaţia din secţiunile planului de marketing cu anexa corespunzătoare.
Redactarea planului de marketing
Înainte de a începe redactarea, adunaţi tot materialul informativ de care veţi avea
nevoie, evitând astfel întreruperile discordante în conceperea şi redactarea planului de
marketing. Astfel, va trebui să aveţi:
- ultimele rapoarte financiare ale firmei şi cifra vânzărilor pe produse şi pe zone
pe ultimii 3 ani sau chiar de la intrarea în afaceri;
23 Gh. Al. Catană – Marketing – filozofia succesului de piaţă, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003, p. 207
84
- o listă cu fiecare produs sau serviciu alături de cea a pieţelor–ţintă;
- un tabel organizaţional în care să includeţi angajaţii (dar se poate omite);
- o descriere a pieţei de desfacere: concurenţa, limite geografice, tipologia
cumpărătorilor, canale de distribuţie existente, orice informaţie referitoare la
fluctuaţiile de piaţă (atât demografice, cât şi legate de produse);
- cereţi angajaţilor de la departamentul desfaceri şi cel de relaţii cu publicul să
vă furnizeze o listă cu părerile lor despre cele mai importante elemente care ar
trebui incluse. Nu este obligatoriu să le introduceţi pe toate, dar este indicat să
le luaţi în consideraţie.
Planul scris va trebui să conţină toate informaţiile cheie care se impun a fi cunoscute.
El trebuie să fie clar, concis, uşor de citit eliminându-se detaliile de prisos şi irelevante. Ar fi
bine să nu aşezi capitolele într-o prezentare neîntreruptă. Începe o pagină nouă pentru fiecare
nou capitol. Întăreşte şi măreşte dimensiunea titlurilor capitolelor şi subcapitolelor; întăreşte
expresiile principale.
Recomandări de redactare24:
• planul de marketing va începe în mod obligatoriu cu un cuprins şi se va încheia
cu anexe;
• fiecare secţiune a planului se va începe pe o pagină separată, chiar dacă în
acest fel unele pagini ar cuprinde doar câteva rânduri;
• se utilizează o mărime rezonabilă a caracterelor pentru tipărirea documentelor,
care să permită o citire uşoară; pentru a avea un aspect profesionist şi a
prezenta informaţiile rapid, foloseşte caractere simple (Arial, Tahoma,
Verdana), ale căror dimensiuni să fie potrivite – nici să umple sărăcia planului,
nici să detalieze prea mult conţinutul (prin acest plan nu trebuie să dovedeşti
calităţi artistice, ci doar profesionalismul tău);
• nu încercaţi să înghesuiţi mai multe figuri pe o pagină;
• nu folosiţi un limbaj de specialitate care să nu fie înţeles de toţi cei care vor
intra în posesia planului de marketing;
• renunţaţi la textul care nu este absolut necesar, deoarece un plan prea lung nu
va fi citit.
Greşeli în elaborarea planului de marketing 24 J. Westwood – Marketing Plan, Kogan Page Limited, London, 1996, p. 10
85
Iată câteva din cele mai întâlnite greşeli care apar planul de marketing:
• Întocmirea unui plan de marketing superficial, fără detalii sau, mai rău, fără substanţă
(scopuri şi obiective de marketing);
• Definirea prea generală a pieţei-ţintă şi presupunerea că succesul va rezulta din
simpla câştigare a unei părţi din această piaţă imensă;
• Lipsa unei serioase analize a mediului economic – trebuie să ştiţi unde aţi fost şi unde
sunteţi pentru a şti încotro vă îndreptaţi. Analiza judicioasă a mediului permite
identificarea unor scopuri şi obiective rezonabile;
• Obiective nerealiste – rezultă în special din lipsa de aprofundare a mediului;
• Ignorarea unor posibile mişcări ale concurenţei şi a unor deficienţe de produs
(prima categorie poate fi contracarată printr-o atentă monitorizare a mediului
concurenţial, iar a doua poate rezulta din graba de a scoate produsul pe piaţă).
• Definirea neclară a pieţei-ţintă;
• Încercarea de abordare a unei pieţe prea extinse în locul concentrării pe o strategie de
nişă;
• Emiterea presupunerilor despre piaţă fără o cercetare de piaţă minimală sau fără
suport concret;
• Neidentificarea specifică a mediilor de publicitate pe care le veţi utiliza pentru
promovarea produsului;
• Omisiunea unor „detalii”, cum ar fi când, unde, de ce sau cum veţi cuceri clientul-
ţintă, cu detalii privind costurile implicate;
• Să presupuneţi că simpla scădere a preţurilor va duce automat la o creştere a
vânzărilor;
• Lipsa unei clarificări privitoare la influenţa unor eventuale schimbări viitoare
asupra pieţei dumneavoastră.
Prezentarea planului
După ce a fost conceput şi redactat, planul trebuie transmis atât celor care trebuie să-şi
dea acordul cu privire la implementarea lui, cât şi celor care îl vor implementa efectiv. Este
necesar să te asiguri că a fost înţeles de toate persoanele implicate. Dacă un plan nu este
comunicat în mod corect celor care îl vor duce la îndeplinire, va eşua.
86
Cel mai bine este nu să trimiţi planul prin poştă celor avizaţi, ci să-l prezinţi tu însuţi.
Un plan prost înţeles este mai rău decât inexistenţa planului, deoarece fie va fi realizat
incorect, fie nu va fi realizat deloc. Colaborarea şi consultarea adecvată şi a altor persoane pe
parcursul elaborării planului face ca acesta să devină „planul nostru” şi nu „planul meu”.
Astfel, persoanele care au fost implicate vor fi motivate să contribuie la o bună implementare
a lui. Un plan de marketing este un document cu un caracter confidenţial, care este de un
interes considerabil pentru concurenţă. Ca urmare, trebuie acordată o atenţie specială
distribuirii copiilor acestuia numai unor anumite persoane: managerilor superiori ai firmei,
conducătorilor departamentelor de contabilitate, cercetare-dezvoltare şi de producţie, care ar
putea fi afectaţi sau implicaţi în rezolvarea planului de marketing. O greşeală poate fi
distribuirea întregului plan tuturor celor implicaţi. Distribuirea planului complet trebuie să fie
foarte controlată, chiar numerotată.
Prezentarea publică a planului trebuie să fie clară şi mai concisă decât documentul
scris. Astfel, un plan elaborat pe parcursul a câtorva luni va trebui expus într-o oră sau chiar
mai puţin.
Se va utiliza prezentare de slide-uri în PowerPoint cu ajutorul unui laptop şi a unui
videoproiector.
În concluzie, planul de marketing, ca şi planul de afaceri, este un instrument extrem de
puternic, însă cu două condiţii: să fie realist şi să fie realizat în mod profesionist.
87
5. DIAGNOSTICUL FINANCIAR AL AFACERII
Orice afacere, orice organizaţie prezintă aspecte financiare care determină decizii
financiare punându-se problema alegerii şi a alocării resurselor financiare.
Diagnosticul financiar (parte componentă a diagnosticului global, economic al firmei)
este definit în literatura de specialitate25 drept „studiu metodic a situaţiei şi evoluţiei unei
întreprinderi sub aspectul structurii financiare şi a rentabilităţii, plecând de la bilanţ, contul de
rezultate şi alte informaţii oferite de întreprindere, mai ales din anexe şi raportul anual”.
Acest diagnostic răspunde mai multor obiective:
- permit la intervale regulate să se facă o analiză asupra gestionării trecute, asupra
realizării echilibrului financiar, asupra rentabilităţii, solvabilităţii, lichidităţii şi riscului
financiar al întreprinderii.
- stau la baza deciziilor luate atât de direcţia generală cât şi de direcţia financiară cu
privire la investiţii, finanţare, distribuţia dividendelor etc.;
- constituie baza previziunilor financiare;
- servesc ca instrument de control de gestiune.
Pentru administratori, importanţa diagnosticului dat prin analiza financiară este
fundamentală, deoarece aduce clarificări necesare luării deciziilor, nu numai în politica
financiară ci şi în politica generală a întreprinderii.
Cu utilitate în gestiunea financiară pe termen lung (deciziile privind investiţiile,
finanţarea şi repartizarea profitului) dar şi pe termen scurt (deciziile de trezorerie, gestiunea
trezoreriei şi a ciclului de exploatare), acest diagnostic (cunoscut în literatura de specialitate
sub numele de management financiar) determină judecăţi asupra sănătăţii financiare a
întreprinderii, punctelor forte şi slabe ale gestiunii financiare prin care se pot aprecia riscurile
trecute, prezente şi viitoare ce decurg din situaţia financiară şi răspunde nevoii managerului în
a avea informaţii despre afacerea sa legate de: 26
- creştere: cum s-a desfăşurat activitatea întreprinderii în perioada examinată şi care a
fost ritmul creşterii acesteia în raport cu ritmul sectorului, dacă întreprinderea are suficiente
resurse pentru investiţii şi un necesar de fond de rulment satisfăcător pentru activitatea curentă
fără riscul de a dezechilibra structurile financiare;
25 Willi Păvăloaia, Marius Paraschivescu, C. Cojocaru, Analiza financiară, Ed. NEURON, Focşani, 1994, pg. 7; 26 Silvia Petrescu, Diagnostic economic-financiar, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2004, pg. 15;
88
- rentabilitate: dacă rezultatele obţinute sunt pe măsura mijloacelor folosite şi dacă
creşterea a fost însoţită de o rentabilitate suficientă;
- echilibru: care este structura financiară a întreprinderii şi dacă aceasta este
echilibrată, în sensul aptitudinii întreprinderii de a face faţă angajamentelor pe termen scurt şi
lung, în contextul raportului între masele de capitaluri: proprii sau împrumutate;
- riscuri: care sunt ele, dacă întreprinderea prezintă puncte de vulnerabilitate şi dacă
există un risc de faliment crescut sau nu.
Informaţiile necesare acestui diagnostic se obţin din documentele de sinteză – Bilanţ,
Contul de profit şi pierdere, Situaţia modificării capitalului propriu, Situaţia fluxurilor de
numerar, adaptate şi prelucrate în funcţie de obiectivele vizate prin diagnostic.
Decizia de investire se referă la plasarea capitalurilor într-o anumită operaţiune
în anumite condiţii de cost al capitalului utilizat (propriu sau împrumutat) şi de rentabilitate
scontată.
Costul capitalului utilizat este preţul pe care trebuie să-l plătească întreprinderea
pentru a se aproviziona cu capitaluri şi, în acelaşi timp, rentabilitatea minimă cerută de
aducătorii de fonduri (acţionari, creditori) pentru a finanţa proiectele întreprinderii. Dacă
întreprinderea investeşte în proiecte cu rentabilitate mai mică decât costul capitalului va fi
sancţionată de piaţă astfel încât într-o finanţare prin îndatorare va obţine pierderi contabile
în măsura în care rezultatele financiare sunt mai mici decât cheltuielile financiare (rata plus
dobânda) sau, dacă întreprinderea este finanţată prin capital propriu pierderile contabile se
recuperează micşorându-l pe acesta. În schimb, dacă întreprinderea investeşte în proiecte cu
rentabilitate mai mare decât costul capitalului, indiferent de maniera de finanţare, nu numai
că nu va avea probleme cu suportarea cheltuielilor financiare, dar se creează şi posibilităţi
reale de creştere a volumului capitalului propriu.
Se poate aplica în decizia de investiţii următorul raţionament:
- toate investiţiile a căror rentabilitate ≥ costul capitalului pot fi acceptate
- toate investiţiile a căror rentabilitate < costul capitalului trebuie respinse
Decizia de finanţare reprezintă opţiunea întreprinderii în acoperirea nevoilor de
finanţare a proiectelor avute în vedere fie prin fonduri proprii fie prin împrumuturi. Oricare
ar fi însă structura financiară ea va înregistra rezultate pozitive dacă rentabilitatea obţinută
sau previzionată este superioară costurilor de finanţare.
89
Într-o abordare generală, pentru afacerile aflate în derulare, diagnosticul financiar
cuprinde27:
1. Un studiu al bilanţului, (static şi dinamic, pe orizontală şi pe verticală, fiecare
punând în evidenţă corelaţii cu semnificaţii deosebite în aprecierea situaţiei financiare a
întreprinderii);
2. Un studiu al contului de rezultat pentru a studia performanţele degajate de
întreprindere.
3. Analiza planului financiar pentru afacerile aflate atât la debut (cu rolul de a
documenta, justifica şi convinge) cât şi pentru cele în derulare (în vederea unor noi investiţii).
1. Diagnosticul financiar pe baza informaţiilor degajate de bilanţ
“Bilanţul este considerat “fotografia” întreprinderii, care indiferent de forma de
prezentare, trebuie să ofere răspuns la o serie de întrebări specifice celui care efectuează
analiza”.28
Aceste întrebări decurg din modul în care se realizează egalitatea între activele şi
pasivele bilanţului, egalitate care transpune o identitate fundamentală între două reprezentări
diferite ale aceleiaşi mărimi economice, sursele fondurilor (originea lor), trebuind să
corespundă cu utilizările (necesităţile) cărora le au fost efectuate.
Bilanţul contabil constituie un document de sinteză care pune în evidenţă situaţia
patrimonială a întreprinderii la un moment dat prin intermediul ecuaţiei29:
Situaţia netă a patrimoniului (capitaluri proprii) = Activ bilanţier – Datorii bilanţiere
Acest document prezintă mărimea resurselor şi utilizărilor la care a recurs un agent
economic în cursul unei perioade de gestiune.
În plan mondial există în principal două abordări în ceea ce priveşte analiza statică a
bilanţului contabil30:
● optica funcţională (bilanţ funcţional sau economic): având la bază perspectiva
continuităţii activităţii, posturile de activ şi pasiv sunt grupate ţinând cont de funcţiile
principale ale unităţii: de investiţii, de exploatare şi finanţare;
27 Petre Brezeanu (coord), Diagnostic financiar – instrumente de analiză financiară, Ed. Economică, Bucureşti, 2003,
pg. 366-367; 28 Petrescu, S., “Diagnostic economic financiar”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004, p. 203 29 Cistea, M., “Contabilitatea întreprinderii”, vol. I, Bucureşti, 1997, p. 460 30 Revista “Gestiunea şi contabilitatea firmei”, nr.6, iunie 2004, p. 28
90
● optica financiară (bilanţ financiar): având la bază perspectiva încetării activităţii,
posturile de activ sunt grupate după gradul de lichiditate, iar posturile de pasiv după criteriul
exigibilităţii.
Indiferent de abordarea aleasă (financiară sau funcţională) analiza statică a bilanţului
se bazează pe prelucrarea bilanţului contabil astfel încât să se ajungă la un bilanţ retratat ce
urmează să pună în evidenţă indicatori precum: fond de rulment (FR), necesar de fond de
rulment (NFR), trezoreria (T).
1.1. Echilibrul financiar exprimat prin indicatorii: : fond de rulment (FR), necesar
de fond de rulment (NFR), trezoreria (T).
Echilibrul financiar al bilanţului contabil presupune un echilibru între cele două
componente ale sistemului: utilizări (nevoi) şi resurse. Pentru a se asigura o stare de echilibru
perfect, ar trebui ca activele şi pasivele să fie perfect corelate din punct de vedere al
maturităţii, respectiv:
Active cu lichiditate peste un an = Pasive cu exigibilitate peste un an;
Active cu lichiditate sub un an (cu excepţia celor de trezorerie) = Pasive cu exigibilitate
sub un an (cu excepţia celor de trezorerie);
Active de trezorerie = Pasive de trezorerie.
O astfel de gestiune ar presupune ca toate scadenţele plăţilor şi ale încasărilor să fie
perfect corelate, respectiv zilnic să se poată asigura un echilibru perfect între încasări şi plăţi.
Bineînţeles că, în practică rareori se va putea asigura această stare de echilibru. În
aceste condiţii, se recomandă să se înregistreze un sold de trezorerie pozitiv (dar nu de mari
dimensiuni), pentru a se putea face faţă eventualelor crize de lichiditate.
Analiza pe baza bilanţului financiar îşi propune, înainte de orice, evidenţierea acestei
stări de echilibru. Se poate afirma că această opţiune este specifică mai mult instituţiilor
bancare şi mai puţin managementului financiar al firmei.
Analizând pe orizontală bilanţul financiar, se consideră că “menţinerea echilibrului
financiar se realizează atunci când resursele permanente finanţează utilizările permanente
iar resursele temporare finanţează utilizările temporare”16.
Pornind de la un anumit echilibru care trebuie să existe între durata unei operaţii de
finanţat şi durata mijloacelor de finanţare corespunzătoare, bilanţul financiar pune în evidenţă
două reguli principale ale finanţării, respectiv (1) nevoile permanente de alocare a fondurilor
băneşti vor fi acoperite din capitaluri permanente, îndeosebi din capitaluri proprii, în timp ce
16 Georgescu, N., “Analiza bilanţului contabil”, Bucureşti, 1999, p. 94
91
(2) nevoile temporare vor fi, în mod normal, finanţate din resurse temporare. Nerespectarea
regulilor de finanţare va determina o situaţie de dezechilibru financiar.
Cele două părţi ale bilanţului financiar, cuprinzând elemente de activ în strânsă
corespondenţă cu cele de pasiv, reflectă echilibrul financiar pe termen lung şi echilibrul
financiar pe termen scurt.
Când sursele permanente sunt mai mari decât necesităţile permanente de alocare a
fondurilor băneşti, întreprinderea dispune de un fond de rulment (FR). Acest excedent de
resurse permanente degajat de ciclul de finanţare al imobilizărilor poate fi utilizat sau „rulat”
pentru reînnoirea activelor circulante. Deci, fondul de rulment apare ca o marjă de securitate
financiară care permite întreprinderii, să facă faţă, fără dificultate, riscurilor diverse pe termen
scurt31. Această marjă de securitate financiară garantează solvabilitatea întreprinderii
permiţând acesteia, în caz de probleme comerciale sau la nivelul ciclului financiar al
exploatării, conservarea unei anumite autonomii, respectiv a unei independenţe financiare faţă
de creanţierii săi. Noţiunea de fond de rulment poate avea mai multe formulări, însă două
dintre ele prezintă interes în mod deosebit. Este vorba de fondul de rulment net sau
permanent, pe de o parte, şi fondul de rulment propriu pe de altă parte. Fondul de rulment
permanent pe baza bilanţului financiar constituie un fond de rulment lichiditate sau fond de
rulment financiar „FRF” şi poate fi stabilit prin două modalităţi32:
1. FR = CAPITALURI PERMANENTE33 - NEVOI PERMANENTE
(exclusiv amortizările de activ) (în valoare netă)
În această abordare fondul de rulment financiar este o parte a capitalurilor permanente
degajată de etajul superior al bilanţului pentru a acoperi nevoile de finanţare din partea de jos
a bilanţului (a activelor circulante), rămasă după finanţarea imobilizărilor.
2. FR = ACTIV CIRCULANT NET34 - DATORII MAI MICI DE UN AN
(cu lichiditate < 1 an) (inclusiv creditele bancare curente)
31 V. Dragotă şi Colectiv, Management financiar – Analiza financiară şi gestiune financiară operaţională –
vol.1, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 155 şi următ. 32 G. Vintilă, Diagnosticul financiar şi evaluarea întreprinderilor, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998,
pag. 23. 33 Capitalurile permanente exclusiv amortizările de activ, dacă bilanţul este exprimat în valori brute. 34 Provizioanele pentru deprecierea activului circulant nefiind considerate resurse permanente, în mod
corespunzător activele circulante vor fi preluate în calculul FRF la valoarea netă corespunzătoare valorii reale a
acestora.
92
În această ipoteză, fondul de rulment financiar evidenţiază surplusul activelor
circulante nete în raport cu datoriile temporare, sau partea activelor circulante nefinanţată de
datoriile pe termen scurt.
Prima modalitate de exprimare este specifică practicii şi literaturii de specialitate din
Franţa, iar a doua, ţărilor anglo-saxone. Dar, trebuie menţionat că, indiferent de modalitatea
de calcul, în logica financiară nu există decât un singur fond de rulment financiar.
În funcţie de mărimea celor două mase bilanţiere din partea de sus a bilanţului
financiar, pot fi puse în evidenţă următoarele trei situaţii:
- Capitaluri permanente > Activ imobilizat net => FRF > 0. Deoarece fondul de
rulment financiar este pozitiv, capitalurile permanente finanţează o parte din activele
circulante, după finanţarea integrală a imobilizărilor nete. Această situaţie pune în evidenţă
fondul de rulment financiar ca expresie a realizării a echilibrului financiar pe termen lung şi a
contribuţiei acestuia la înfăptuirea echilibrului financiar pe termen scurt.
- Capitaluri permanente < Activ imobilizat net => FRF < 0. Valoarea negativă a
FRF reflectă absorbirea unei părţi din resursele temporare pentru finanţarea unor nevoi
permanente, contrar principiului de finanţare: nevoilor permanente li se alocă resurse
permanente. Această situaţie generează un dezechilibru financiar, care trebuie analizat în
funcţie de specificul activităţii desfăşurate de întreprinderea respectivă. Dezechilibrul poate fi
considerat o situaţie periculoasă, alarmantă în cazul întreprinderilor cu profil industrial, fiind
o situaţie permisă întreprinderilor cu activitate comercială, pentru care datoriile faţă de
furnizorii de mărfuri pot fi asimilate resurselor permanente.
- Capitaluri permanente = Activ imobilizat net => FRF = 0. Această situaţie mai
puţin probabilă, implică o armonizare totală a structurii resurselor cu necesităţile de alocare a
acestora.
Pornind de la a doua modalitate de calcul a fondului de rulment financiar, pe baza
elementelor din partea de jos a bilanţului, pot fi evidenţiate de asemenea trei situaţii:
- Activ circulant net > Datorii pe termen scurt => Capitaluri permanente > Activ
imobilizat net => FRF > 0. Această situaţie reflectă o perspectivă favorabilă întreprinderii
sub aspectul solvabilităţii sale.
- Activ circulant net < Datorii pe termen scurt => Capitaluri permanente < Activ
imobilizat net => FRF < 0. Situaţia în care activele circulante transformabile în lichidităţi
sunt insuficiente pentru rambursarea datoriilor pe termen scurt şi reflectă, cel puţin la prima
vedere, o stare de dezechilibru, o situaţie nefavorabilă sub aspectul solvabilităţii. Dacă
93
scadenţa medie a activelor circulante este mai apropiată decât a datoriilor pe termen scurt,
echilibrul financiar poate fi asigurat şi în condiţiile unui FRF negativ. Acesta este cazul
întreprinderilor cu activitate comercială.
- Activ circulant net = Datorii pe termen scurt => Capitaluri permanente = Activ
imobilizat net => FRF =0. În această situaţie, cel mai puţin probabilă, activele circulante
acoperă „strict” datoriile pe termen scurt, fără posibilitatea degajării unui excedent de
lichiditate.
Se constată că ambele modalităţi de stabilire a fondului de rulment pun în evidenţă
două aspecte diferite dar complementare ale aceluiaşi indicator.
Fondul de rulment financiar poate fi analizat, în continuare, în funcţie de structura
capitalurilor permanente, analiză care pune în evidenţă gradul în care echilibrul financiar se
asigură prin capitalurile proprii. Indicatorul care relevă acest grad de autonomie financiară,
sau de libertate în luarea deciziilor de investiţii privind dezvoltarea întreprinderii, este fondul
de rulment propriu, adică excedentul capitalurilor proprii în raport cu imobilizările nete,
determinat conform relaţiei:
FR propriu = CAPITALURI PROPRII – IMOBILIZĂRI NETE
Rezultatul negativ al următoarei relaţii de calcul, denumit fond de rulment
împrumutat, reflectă măsura îndatorării pe termen lung, pentru finanţarea nevoilor pe termen
scurt:
FR împrumutat = FR – FR propriu
Dacă avem în vedere structura de finanţare a fondului de rulment financiar, constatăm
că existenţa acestuia (FR pozitiv) nu exprimă întotdeauna o situaţie de echilibru financiar în
condiţii de autonomie financiară (FR propriu - poate fi negativ), întrucât fondul de rulment
financiar poate fi constituit integral pe seama împrumuturilor pe termen lung (FR împrumutat
- pozitiv), iar marja de siguranţă pe care acesta o asigură pentru finanţarea nevoilor temporare
protejează întreprinderea de riscul insolvabilităţii numai până la scadenţa acestor datorii nu şi
în perspectivă.
Practica economică consideră că pentru societăţile cu profil industrial, fondul de
rulment ar trebui să reprezinte 1/3 din mărimea cifrei de afaceri.
Pornind de la un anumit echilibru, care trebuie să existe între nevoile temporare şi
resursele temporare, bilanţul patrimonial pune în evidenţă un alt indicator de echilibru
financiar denumit nevoia de fond de rulment (NFR).
94
NFR = NEVOI TEMPORARE (active circulante exclusiv disponibilităţile) –
RESURSE TEMPORARE (exclusiv credite bancare pe termen scurt)
Dacă nevoia de fond de rulment este pozitivă, ea semnifică un surplus de nevoi
temporare, în raport cu resursele temporare posibile de mobilizat. Situaţia în care nevoia de
fond de rulment este pozitivă, poate fi considerată normală, numai dacă este rezultatul unei
politici de investiţii privind creşterea nevoii de finanţare a ciclului de exploatare. În caz
contrar, nevoia de fond de rulment poate evidenţia un decalaj nefavorabil între lichiditatea
stocurilor şi creanţelor, pe de o parte, şi exigibilitatea datoriilor de exploatare, pe de altă parte,
respectiv încetinirea încasărilor şi urgentarea plăţilor. Valoarea sa negativă evidenţiază
surplusul resurselor temporare, în raport cu nevoile corespunzătoare de capitaluri circulante,
sau necesităţi temporare mai mici decât sursele temporare posibile de mobilizat. Asemenea
situaţie poate fi apreciată favorabil, dacă este rezultatul accelerării rotaţiei activelor circulante
şi al angajării de datorii cu scadenţe mai mari, adică s-au urgentat încasările şi s-au relaxat
plăţile. Acesta este un caz frecvent întâlnit la întreprinderile cu activitate comercială, datorită
creditelor - furnizor mult mai mari decât creditele - client. În acest caz, nevoia de fond de
rulment negativă constituie o sursă temporară, care nu trebuie finanţată, ci dimpotrivă, ea
finanţează fondul de rulment şi trezoreria.
În caz contrar, nevoia de fond de rulment negativă evidenţiază o situaţie nefavorabilă,
datorată unor întreruperi temporare în aprovizionarea şi reînnoirea stocurilor, sau în
activitatea de producţie.
În cadrul analizei patrimoniale, diferenţa dintre fondul de rulment financiar şi nevoia
de fond de rulment reprezintă trezoreria netă (TN).
TN = FOND DE RULMENT – NEVOIA DE FOND DE RULMENT
Trezoreria netă pozitivă este rezultatul întregului echilibru financiar al întreprinderii.
Dacă trezoreria netă este pozitivă, atunci excedentul de finanţare, expresia cea mai
concludentă a desfăşurării unei activităţi eficiente, se va regăsi sub forma disponibilităţilor
băneşti în conturi bancare şi în casă. Înregistrarea unei trezorerii nete pozitive în cadrul mai
multor exerciţii succesive evidenţiază o rentabilitate economică ridicată şi posibilitatea
plasării rentabile a disponibilităţilor băneşti pentru întărirea poziţiei întreprinderii pe piaţă.
Trezoreria netă negativă semnifică un dezechilibru financiar, un deficit monetar
acoperit prin angajarea de noi credite pe termen scurt. Această situaţie evidenţiază dependenţa
întreprinderii de resursele financiare externe şi astfel se limitează autonomia financiară a
95
întreprinderii pe termen scurt. Această dependenţă financiară nu trebuie să fie interpretată
implicit ca o stare de insolvabilitate.
Echivalenţa între fondul de rulment financiar şi nevoia de fond de rulment corespunde
unei situaţii în care echilibrul trezorerie este perfect asigurat, fără excedent, sau fără deficit.
Aceasta înseamnă că fondul de rulment financiar permite finanţarea integrală a nevoii de fond
de rulment, şi atunci întreprinderea poate evita dependenţa sa faţă de resursele de trezorerie.
Din analiza evoluţiei trezoreriei de la un exerciţiu la altul, se desprinde un indicator cu
o deosebită putere de sinteză denumit cash-flow. Creşterea trezoreriei nete, pe perioada
exerciţiului contabil analizat, reprezintă cash-flow-ul perioadei (CF), determinat conform
relaţiei:
CF = TN1 – TN0 , unde
TN1 (TN0) - trezoreria netă la sfârşitul (începutul) exerciţiului contabil
Dacă cash-flow-ul perioadei este pozitiv, această situaţie reflectă o creştere a
capacităţii reale de finanţare a investiţiilor, în consecinţă o îmbogăţire a activului net real, o
confirmare a majorării valorii proprietăţii. O valoare negativă a cash-flow-ului, sugerează o
situaţie inversă.
5.1. Analiza structurii financiare a întreprinderii
Analiza structurii financiare a patrimoniului întreprinderii urmăreşte reflectarea
raporturilor dintre elementele patrimoniale şi mutaţiile care au loc în cadrul resurselor şi a
utilizărilor permanente şi curente. Metoda utilizată în analiză este metoda „ratios” – a ratelor.
Ratele de structură financiară se stabilesc ca raport între un post (sau o grupă de
posturi) de activ sau pasiv şi totalul bilanţului, precum şi ca raport între diferite componente
de activ sau de pasiv. Deşi simplă din punct de vedere tehnic, această metodă furnizează
informaţii edificatoare privind situaţia financiară a firmei, mai ales în cazul analizelor
comparative în timp şi spaţiu.
5.1.1. Analiza ratelor de structură ale activului
a) Rata activelor imobilizate (RAi), calculată ca raport procentual între activele
imobilizate şi totalul bilanţului, reprezintă de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce
servesc întreprindea în mod permanent şi reflectă gradul de investire a capitalului în
întreprindere şi gradul de imobilizare a activului
96
100totalActiv
eimobilizat Active×=AiR
Acest indicator măsoară gradul de investire a capitalului în întreprinderea respectivă.
Conţinutul diferit al componentelor imobilizate, precum şi reacţia nuanţată a acestor
componente la acţiunea factorilor tehnici, juridici, economici, justifică utilizarea în teoria şi
practica economică a unor rate complementare:
a1) rata imobilizărilor corporale (Ric) calculată cu relaţia:
100 totalActivcorporale iImobilizăm
×=icR
Mărimea acestei rate este determinată, în primul rând, de natura activităţii. Rata este
mare pentru acele activităţi ce solicită echipamente importante ca volum sau costisitoare şi
este mică în acele activităţi care solicită o slabă dotare tehnică.
Pentru firmele din acelaşi sector de activitate, rata imobilizărilor corporale depinde de
opţiunile strategice ale fiecăreia, de politica de dezvoltare, de condiţiile concrete în care-şi
desfăşoară activitatea. Datorită condiţiilor variate care au incidenţă asupra acestui indicator,
este foarte dificil de stabilit o mărime optimă, o rată de referinţă. Totuşi, specialiştii apreciază
că, pentru firme comparabile, rata activelor imobilizate arată mărimea capacităţii acestora de a
rezista în cazul unei crize, de a se adapta la schimbarea bruscă a tehnicii sau a cerinţelor
pieţei. La firmele cu o pondere ridicată a imobilizărilor corporale, operează mai dificil o
transformare a activelor sale imobilizate în disponibilităţi.
a2) Rata imobilizărilor financiare (Rif) care exprimă intensitatea legăturilor şi
relaţiilor financiare pe care o firmă le-a stabilit cu alte unităţi, mai ales cu ocazia operaţiilor de
creştere şi se calculează astfel:
100Im×=
totalActivfinanciareobilizariRif
Politica de investiţii financiare este strâns legată de mărimea firmei. Aceasta explică
valorile mici ale ratei imobilizărilor financiare în cadrul firmelor mici şi invers.
b) Rata activelor circulante (RAc) reprezintă ponderea activelor circulante în totalul
bilanţului şi se calculează cu relaţia:
100totalActiv
circulante Active×=AcR
Între RAi şi RAc se formează relaţia: 1=+ AcAi RR .
Pentru procesul de decizie sunt operaţionale ratele analitice ale activelor circulante
astfel:
97
b1) Rata stocurilor (Rs)
Rata stocurilor (Rs) reflectă ponderea celor mai puţin lichide active circulante în total
active circulante:
100 totalActiv
Stocuri×=sR
Aceasta ia valori diferite de la un sector la altul în funcţie de natura activităţii: mai
ridicate la firmele din sfera producţiei şi distribuţiei de bunuri materiale şi foarte scăzută în
sfera serviciilor.
Interpretarea evoluţiei în timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesită
corelarea la nivelul activităţii, admiţându-se ca ecuaţie minimă de echilibru structural:
ICA>IS, unde, ICA – indicele cifrei de afaceri; IS – Indicele stocurilor.
Prin urmare, o creştere a volumului de activitate generează o sporire justificată a
stocurilor. Încetinirea rotaţiei stocurilor, formarea stocurilor fără mişcare sau cu mişcare lentă
se apreciază negativă datorită dificultăţilor de transformare în lichidităţi şi consecinţelor
negative asupra solvabilităţii firmei.
b2) Rata creanţelor comerciale (RC)
Gradul de lichiditate al creanţelor comerciale este mai mare decât cel al stocurilor.
100 totalActiv
comerciale Creante×=cR
Mărimea acestei rate este determinată de natura relaţiilor firmei cu partenerii externi
din aval, de termenele de plată pe care le acordă clientelei sale. Ea înregistrează valori scăzute
sau nule în firmele aflate în contact direct cu o clientelă numeroasă ce-şi achită cumpărăturile
în numerar (comerţul cu amănuntul, prestări de servicii către populaţie).
b3) Rata disponibilităţilor băneşti şi a plasamentelor
Rata disponibilităţilor (RD,P) arată ponderea celor mai lichide active în totalul activelor
circulante, reflectând gradul de lichiditate imediată a activelor curente.
100totalActiv
plasament de mobiliare Valori Disponibil, ×
+=PDR
şi în analitic, rata disponibilităţilor şi rata plasamentelor.
Rata disponibilităţilor reflectă ponderea disponibilităţilor în patrimoniul firmei,
informaţiile sale fiind însă deosebit de fragile, necesitând o interpretare nuanţată de la caz la
caz. Însăşi mărimea (nivelul) disponibilităţilor poate avea dublă semnificaţie. O valoarea
ridicată a disponibilităţilor poate reflecta o situaţie favorabilă în termeni de echilibru
financiar, dar poate fi şi semnul unor resurse ineficient utilizate, al unor resurse neproductive.
98
De asemenea, trebuie să ţinem seama de faptul că disponibilităţile pot înregistra
variaţii de mare amplitudine în intervale foarte scurte: în câteva zile încasările pot să crească
foarte mult datorită unor intrări importante de fonduri sau dimpotrivă, să scadă ca urmare a
unor plăţi foarte concentrate în timp.
5.1.2. Analiza ratelor de structură ale pasivului
Ratele de structură ale pasivului permit aprecierea structurii financiare, a politicii
financiare a firmei, prin punerea în evidenţă a compoziţiei pasivului relevând aspecte privind
stabilitatea şi autonomia financiară a acesteia.
a) Rata stabilităţii financiare (Rsf) reflectă legătura dintre capitalul permanent de care
firma dispune în mod stabil (pe o perioadă de cel puţin 1 an) şi patrimoniul total.
100 totalPasiv
permanent Capitalul×=sfR
b) Rata autonomiei financiare globale (Rafg)
Autonomia financiară exprimă aptitudinea întreprinderii de a face faţă angajamentelor
financiare, măsurându-se cu ajutorul unor rate care exprimă gradul de lichiditate –
solvabilitate şi gradul de îndatorare.
100 totalPasiv
scurt termen pe Datorii
)(100 totalPasivpropriu Capital
×=
×=
afg
afg
R
sau
lepatrimoniaăţiisolvabilitrataR
Ponderea capitalului propriu, respectiv a datoriilor în totalul pasivului diferă de la un
caz la altul, în primul rând, în funcţie de politica financiară a firmei respective, de condiţiile
concrete ale fiecărei firme, de eficienţa deciziilor financiare.
Anumiţi autori recomandă ca satisfăcătoare pentru echilibrul financiare, 31R afg ≥ .
Prin urmare, existenţa unui capital propriu egal sau mai mare cu o treime din pasivul
firmei este o premisă a autonomiei financiare a acesteia.
În cadrul ratei autonomiei financiare globale, semnificaţie deosebită are:
b1) Rata autonomiei financiare la termen permite aprecierea mai precisă prin
implicarea structurii capitalului permanent.
Se poate calcula după relaţiile:
(1) 100permanent Capitalul
propriu Capitalul×=AftR
99
Specialiştii apreciază că, pentru asigurarea autonomiei financiare, capitalul propriu
trebuie să reprezinte cel puţin jumătate din cel permanent. Deci: ( ) 5,01 ≥AftR .
(2) 100lung şimediu termen pe Datorii
propriu Capital×=AftR
Acest raport exprimă gradul de independenţă financiară a firmei, independenţă
asigurată atunci când capitalul propriu este egal sau mai mare comparativ cu suma obligaţiilor
la termen.
Prin urmare: ( ) 12 ≥AftR .
c) Rata de îndatorare globală (Rig) măsoară ponderea datoriilor în patrimoniul
firmei:
1;100 totalPasiv totaleDatorii
<×= igig RR
Cu cât valoarea acestui indicator este mai îndepărtată de 1, cu atât creşte autonomia
financiară a firmei.
O semnificaţie deosebită în cadrul ratei de îndatorare globală are rata de îndatorare la
termen (Rit) care se calculează prin raportarea obligaţiilor (datoriilor) pe termen mediu şi lung
fie la capitalul permanent (1): 100permanent Capital
lung şimediu termen pe Datorii×=itR , fie la capitalul
propriu
(2): 100propriu Capitalul
lung şimediu termen pe Datorii×=itR .
Rata de îndatorare, indiferent de forma sa de calcul, caracterizează dependenţa
(independenţa) financiară a firmei şi gradul de risc al politicii sale financiare.
În privinţa unor structuri financiare ideale sau acceptabile există câteva principii
esenţiale, printre care amintim:
- activele stabile (ciclice sau aciclice) nu trebuie să fie finanţate din datorii pe termen
scurt (de trezorerie); numai activele ocazionale (nestabile) pot fi finanţate tranzitoriu din
asemenea datorii.
- finanţarea activelor stabile prin îndatorarea pe termen mediu şi lung este admisă cu
condiţia ca aceasta să nu reprezinte mai mult de 50% din capitalurile permanente şi să poată
fi rambursată progresiv prin autofinanţare până întreprinderea ajunge la autonomie financiară
(finanţarea din capitaluri proprii)
100
5.2. Solvabilitatea şi lichiditatea
În general ,”solvabilitatea reprezintă capacitatea unei persoane fizice sau juridice de a
stinge la scadenţă obligaţiile faţă de creditorii săi”35, referindu-se în mod deosebit la
obligaţiile pe termen mediu şi lung.
Analiza solvabilităţii întreprinderii36 urmăreşte capacitatea acesteia de a-şi achita
obligaţiile totale din resurse totale. Pa baza acestui indicator se poate evalua riscul
incapacităţii de plată pe termen lung. Din acest punct de vedere în aprecierea solvabilităţii se
utilizează mai multe rate din structura pasivului ce caracterizează autonomia financiară şi
îndatorarea întreprinderii37 (pct. 1.2.2)
Se adaugă acestora următoarele rate:
Capacitatea de rambursare a datoriilor(Crd) care arată măsura în care sursele
potenţiale de autofinanţare degajate din activitatea întreprinderii pot acoperi datoriile totale.
Crd = totaleDatorii
areautofinant de aCapacitate
Nivelul optim se consideră a fi de 1,00 însă doar sub nivelul minim acceptabil de
0,33 întreprinderea se află în pericolul incapacităţii de plată.
Capacitatea de rambursare a datoriilor cuprinde capacitatea brută de rambursare a
datoriilor (Cbrd) şi capacitatea netă de rambursare a datoriilor (Cnrd).
Capacitatea brută de rambursare a datoriilor (Cbrd) arată măsura în care sursele
potenţiale de autofinanţare degajate din activitatea de exploatare a întreprinderii pot să
acopere datoriile totale ale acesteia.
Cbrd = totaleDatorii
exploataredin brut Excedent
Capacitatea netă de rambursare a datoriilor (Cnrd) arată măsura în care
autofinanţarea netă poate acoperi datoriile totale ale întreprinderii. Practic, arată un raport
între sursele proprii şi cele împrumutate sau atrase.
Cnrd = totaleDatorii
uiexercitiul areaAutofinant
35 Dobrotă, N., Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pg. 115; 36 Florea, C., Analiza economico-financiară. Teorie şi studii de caz, Editura Nevali, Cluj Napoca, 2002, pag: 52. 37 Silvia Petrescu, Op. Cit., pg. 239;
101
Rata cheltuielilor financiare38(Rcf) arată măsura în care cheltuielile financiare
consumă numerar din acumulările brute ale activităţii de exploatare.
Rcf =
ui)exercitiul productia afaceri, de cifra ,exploataredin l(rezultatuexploataredin brut Excedent financiare Cheltuieli
Nivelul maxim acceptabil este de 60%, peste acesta întreprinderea se va afla în
pericolul înregistrării de numerar negativ.
Se consideră, de asemeni, că întreprinderea este solvabilă în măsura în care activul real
este suficient pentru a-i permite plata tuturor datoriilor. Sunt operaţionale următoarele relaţii:
Rata solvabilităţii generale
Rata solvabilităţii generală (Rsg) arată măsura în care activele totale ale întreprinderii
pot acoperi datoriile totale ale acesteia. Practic arată măsura în care datoriile pot fi acoperite
pe seama activelor.
Rsg = totaleDatorii
activ Total
Nivelul minim acceptabil este de 1,66, însă valoarea normală ar fi de cel puţin 2,00.
Raportul de solvabilitate generală (Rsg) mai arată ponderea activului contabil net
(negrevat de datorii) în total activ.
Rsg = activ Total
contabilnet Activ
În cazul acestui indicator nivelul normal este de cel puţin 50% , însă se acceptă un
nivel minim de 35%.
Rata solvabilităţii financiare
Rata de solvabilitate financiară (Rsf) arată măsura în care activele totale ale
întreprinderii pot acoperi datoriile financiare totale.
Rsf = totalefinanciare Datorii
activ Total
Pentru a se situa în afara pericolului incapacităţii de plată, întreprinderea trebuie să
înregistreze un nivel minim acceptabil de 2,00
38 Mironiuc, M., Analiza financiară. Studii de caz, Editura Junimea, Iaşi, 2000, pag: 60.
102
Pentru ca întreprinderea să fie într-o situaţie satisfăcătoare nu este suficient ca ea să-şi
poată achita datoriile (să fie solvabilă), ci trebuie să le poată achita la scadenţa convenită,
adică să posede suficiente lichidităţi pentru a respecta scadenţele.
Lichiditatea măsoară aptitudinea întreprinderii de a faţă obligaţiilor pe termen scurt
şi reflectă capacitatea de a transforma rapid activele circulante în disponibilităţi (bani).
Lichiditatea se referă deci la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma
în bani, aceasta putând fi şi un criteriu de grupare a posturilor în bilanţ.
Bilanţul românesc sub formă verticală, legiferat prin O.M.F. nr. 94/ 20.02.2001,
inspirat din norma contabilă internaţională I.A.S.1, “Prezentarea situaţiilor financiare”, oferă
date şi informaţii în vederea determinării unor indicatori de lichiditate cum ar fi:
- Fondul de rulment;
- Lichiditatea generală (current ratio);
- Lichiditatea imediată (quick ratio).
Fondul de rulment39 reprezintă acea sumă cu care totalul activelor circulante depăşesc
totalul datoriilor pe termen scurt.
Este un indicator important al lichidităţii datorită faptului că datoriile pe termen scurt
reprezintă obligaţii ce trebuie achitate într-o perioadă mai mică de un an, iar activele
circulante curente (pe termen scurt) reprezintă active ce trebuie transformate în bani sau
consumate într-o perioadă mai mică de un an sau decât ciclul normal de exploatare (dacă
acesta are o durată mai mare de un an).
Prin definiţie, aşa cum prezentam anterior, datoriile curente trebuie onorate din active
curente. Astfel, excesul de active circulante faţă de datoriile pe termen scurt, reprezintă active
circulante nete disponibile pentru continuarea activităţii economice.
Această diferenţă reprezintă fondul de rulment ce poate fi utilizat pentru cumpărarea
de stocuri, obţinerea de credite şi finanţarea unor vânzări în creştere.
Deci, lipsa fondului de rulment poate conduce chiar la falimentarea întreprinderii.
Fondul de rulment se determină cu relaţia:
Fond de rulment = Active circulante – Datorii pe termen scurt
Lichiditatea generală (current ratio)
“Lichiditatea presupune existenţa unor disponibilităţi băneşti suficiente pentru
achitarea la scadenţă a datoriilor întreprinderii (inclusiv dobânda pentru împrumuturile
acordate de creditori) dar şi pentru acoperirea unor nevoi neprevăzute de mijloace băneşti”.40
39 Ionescu, C., Informare financiară în contextul internaţionalizării contabilităţii, Editura Economică, 2003, pg. 224;
103
Acest indicator, întâlnit în literatura de specialitate43 şi sub denumirea de coeficientul
lichidităţii generale (working capital ratio), este strâns legat de fondul de rulment şi este
considerat a fi un bun indicator al capacităţii întreprinderii de a-şi onora facturile şi de a-şi
rambursa creditele contractate.
Lichiditatea generală (LG) arată marja conferită firmei de activele sale curente în
respectarea obligaţiilor curente. Se determină ca raport între activele circulante şi datoriile pe
termen scurt ale întreprinderii, cu relaţia:
curentePasivecirculantecurenteActiveLG )(
=
Mărimea acestei rate depinde de viteza de rotaţie a activelor curente. Se apreciază că
valoarea minimă admisă poate varia între 1,2 – 1,8, funcţie de sectorul de activitate. Dacă
acest indicator depăşeşte valoarea 1, atunci întreprinderea poate să-şi achite obligaţiile
curente, pe măsură ce devin scadente, fiind consecinţa unui fond de rulment pozitiv.
În caz contrar, lipsa de lichidităţi, consecinţa unui fond de rulment negativ poate
conduce la încetare de plăţi, echivalând cu risc de insolvabilitate (faliment).
De multe ori, însă, indicatorul lichidităţii generale poate conduce la concluzii eronate,
deoarece în calculul lui sunt folosite mărimile furnizate de către bilanţul companiei, care
reprezintă situaţia trecută a acesteia şi nu cea prezentă. Totodată, indicatorul nu ţine cont de
succesiunea şi frecvenţa în timp a plăţilor şi a încasărilor.
În activele curente (circulante) intră şi stocurile (mărfuri, produse finite) a căror
lichiditate nu este cunoscută cu certitudine, aspect care i-a determinat pe bancheri să calculeze
alţi doi indicatori de lichiditate: lichiditatea intermediară şi lichiditatea imediată.
Lichiditatea intermediară (Testul acid – Quick Ratio) (LI), nu ţine cont de stocuri şi
exclude din calcule creanţele incerte pentru că nu pot fi mobilizate rapid pentru a face faţă
unui necesar urgent de lichidităţi.
curentePasivecerteCreanteitatiDisponibil
curentePasiveincerteCreanteStocuricurenteActiveLI +
=−−
=
Lichiditatea imediată (de trezorerie) (Li) confundată deseori cu lichiditatea
intermediară, reprezintă raportul dintre activele lichide şi pasivele curente.
40 Păvăloaia, W., Paraschivescu, M-D.,Cojocaru, C., “Analiza financiară şi modele de politică economică în
societăţile comerciale”, Editura Neuroni, Focşani, 1994, p. 21 43 Sava, S., coordonator pentru versiunea în lb. română, “Dicţionar MicMilan de economie modernă”, Editura Codecs,
Bucureşti, 1999, p. 63
104
Activele lichide sunt compuse din numerar şi majoritatea investiţiilor la termen care
pot fi rapid transformate în bani. Stocurile nu se pot include în categoria activelor lichide
deoarece, ele nu pot fi transformate imediat în bani.
)( exigibileimediatcurentePasivePlasamenteitatiDisponibilLi +
=
Acest concept, chiar dacă este considerat o perfecţionare a indicatorului lichidităţii, nu
reprezintă decât o imagine completă şi adusă la zi a situaţiei curente a întreprinderii. De
asemenea, el ignoră intrările şi ieşirile de numerar, de mare importanţă pentru activitatea
companiei. Valoarea minimă a raportului cuprinsă între 0,2-0,3 reflectă o garanţie de
lichiditate, fiind asigurată achitarea obligaţiilor pe termen scurt.
Lichiditatea la vedere (Lv) apreciază măsura în care creditele bancare pe termen scurt
pot fi acoperite pe seama disponibilităţilor băneşti din casierie şi conturi bancare.
scurttermenpebancareCreditebancareconturisicasierieinbanestiitatiDisponibilLv =
Valorile de referinţă ale indicatorului sunt cuprinse în intervalul 0,85 – 1,15.
Pentru a obţine o informaţie în dinamică cu privire la lichiditate se impune calcularea
acesteia pe baza mai multor bilanţuri succesive, creîndu-se astfel posibilitatea exprimării unei
tendinţe.
Mai mult, bilanţul nu poate explica contribuţia diverselor activităţi desfăşurate de către
întreprindere la obţinerea lichidităţii constatate de acesta.
5.3. Indicatori de gestiune
O categorie aparte de indicatori utilizaţi în analiza financiară sunt indicatorii de
gestiune.
Rata de rotaţie a activelor circulante se determină fie ca raport între un flux şi
soldul unui anumit activ circulant, fie invers. În prima variantă se obţine numărul de rotaţii a
acestuia.
Principalele rate de rotaţie ale activelor circulante sunt:
a) Rata de rotaţie a stocurilor care se poate calcula pentru fiecare
categorie de stocuri astfel:
• Rata de rotaţie a stocurilor de mărfuri:
Rmf = 360vândutemãrfuriloraachizitiede Costul
mãrfuri demediu Stocul×
105
Rata de rotaţie a stocurilor de materii prime:
Rmp = 360prime materiilor al achizitie de Costul
prime materii demediu Stocul×
± DS
Rata de rotaţie a produselor finite:
Rpf = 360complet)cont (în vândutãProductia
finite produse demediu Stocul×
b) Rata de rotaţie a creanţelor comerciale:
Rc = 360TVA)(inclusivCA
Clienti×
sau
Rc = 360)TVA inclusiv (CA
scadenta la nejunse si scontate efecte×
+Clienti
c) Rata de rotaţie a activului total (în număr de rotaţii):
R = net Activul
) totalerisau venitu (CA
5.4. Planificarea financiară a afacerii
Activitatea financiară precede activitatea tehnico-organizatorică de creare şi punere în
funcţiune a unei întreprinderi. În mod obligatoriu la demararea unei noi afaceri este necesară o
prognoză a situaţiilor financiare, „plan financiar”, care vor avea rolul de a documenta, justifica
şi convinge de viabilitatea şi eficienţa afacerii, devenind „cel mai important reper în evaluarea
atractivităţii afacerii”41. Mai mult decât planul de afaceri, planul financiar constituie pilonul de
susţinere al întregii afaceri pentru că aici investitorul descoperă la ce nivel al câştigurilor se
poate aştepta iar creditorul cunoaşte capabilitatea debitorului de a se achita de obligaţii.
Managementul financiar solid este una dintre cele mai bune căi pentru ca afacerea să
rămână profitabilă şi solvabilă. Fiecare pas făcut cu succes în lumea afacerilor depinde de cât
de bine vei putea conduce afacerea din punct de vedere financiar pentru că în fiecare an mii de
afaceri cu un potenţial ridicat de succes dau faliment din cauza managementului financiar
prost.
Această secţiune include în mod normal o previziune a contului de profit şi pierdere, a
bilanţului şi a fluxului de numerar (cash-flow).
41 Dumitru Porojan, Cristina Bişa, Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti, 2002, pg. 167;
106
Previzionarea contului de profit şi pierdere
Previziunea contului de profit şi pierdere este precedată de previziunea vânzărilor, a
producţiei şi a cheltuielilor.
Punctul de plecare în previzionarea situaţiilor financiare îl reprezintă previziunea cifrei
de afaceri, în funcţie de mărimea căreia se poate determina necesarul de mijloace şi resurse
necesar derulării afacerii.
Estimarea cifrei de afaceri este un proces complex care trebuie sa aibă în vedere
obligatoriu elemente precum stabilitatea preţurilor şi capacitatea de producţie existentă.
Ca metode (simple) de previzionare a cifrei de afaceri sunt utilizate în practică:
a) Analiza dimensiunii pieţei prin : analiza nevoilor clienţilor, numărul cumpărătorilor
potenţiali, posibilitatea de a stabili legături pe termen lung cu aceştia, frecvenţa şi mărimea
comenzilor, cota de piaţă pe care o veţi deţine; analiza caracteristicilor produsului, a dinamicii
pieţei şi a strategiilor concurenţilor funcţie de care poate fi ajustată politica de preţuri. Dacă
firma este vulnerabilă la un atac din partea concurenţei sau la o schimbare bruscă în
preferinţele consumatorilor este indicat a verifica dacă există capacitatea de a depăşi astfel de
situaţii.
b) estimarea de către fiecare agent de vânzări a cifrei de afaceri posibil de obţinut pe
zona sa şi cumularea acestor valori;
c) determinarea trendului cifrei de afaceri a firmei în ultimii ani şi a trendului
industriei respective, care prin agregare dă posibilitatea obţinerii cifrei de afaceri previzionate;
d) luarea în considerare numai a vânzărilor din ultimul an şi majorarea/micşorarea
acestora cu un anumit procent, funcţie de percepţiile referitoare la perioada următoare.
Previziunea producţiei arată care sunt cantităţile care pot fi fabricate din fiecare
produs, în funcţie de vânzările aşteptate şi de capacităţile de producţie. Prin simulări trebuie
confruntate previziunile vânzărilor cu constrângerile economice, tehnologice, financiare şi
umane. Pentru determinarea programului optimal de producţie se foloseşte adesea
programarea liniară.
Planificarea producţiei porneşte de la confruntarea ansamblului previziunilor de
vânzări cu anumite constrângeri interne legate de producţie, cum ar fi:
capacităţile de producţie sunt considerate nemodificabile pe termen scurt;
resursele umane disponibile sunt limitate;
anumite costuri de producţie nu trebuie depăşite;
trebuie respectate anumite termene.
107
Previziunea cheltuielilor
Un volum mare al încasărilor nu este o realizare prea mare dacă nivelul cheltuielilor
este încă şi mai ridicat. Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atenţie şi monitorizat pe
tot parcursul derulării afacerii. Cheltuielile pe care urmează să le angajaţi nu vor avea o
structură omogenă şi, din acest motiv, trebuie făcută distincţie între diferitele destinaţii ale
resurselor de care dispuneţi.
O primă distincţie importantă este cea dintre cheltuielile iniţiale – care vor fi efectuate
pentru a pune în mişcare noua afacere – şi cele aferente activităţii curente după atingerea
parametrilor propuşi. Primele trebuie efectuate de regulă o singură dată, în perioada iniţială,
perioadă în care şi afacerea este mai vulnerabilă. Cea de-a doua categorie de cheltuieli va avea
un nivel mai stabil în timp, dar este şi mai îndepărtată în timp faţă de momentul întocmirii
planului de afaceri. Este foarte important să existe un grafic al celor două categorii de
cheltuieli şi să fie determinate cu precizie momentul în care afacerea va începe să funcţioneze
la capacitatea normală. În cazul în care acest moment este mai îndepărtat în realitate decât s-a
crezut iniţial, s-ar putea ca rentabilitatea afacerii să nu mai fie cea scontată. Atunci când
previzionaţi cheltuielile cu activitatea curentă, va trebui să determinaţi şi mărimea stocurilor
necesare. Un volum prea mare va ţine resurse imobilizate în mod inutil, în timp ce un volum
prea redus creează riscul unor întreruperi forţate ale activităţii. Va trebui să puteţi justifica
nivelul pentru care aţi optat.
O altă distincţie importantă este cea între cheltuielile fixe – cele care trebuie suportate
şi atunci când nu se desfăşoară vreo activitate “productivă” – şi cele variabile – de exemplu,
cheltuielile cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv. Este recomandabil
ca această grupare a cheltuielilor să fie precedată de o analiză atentă – distincţia perfectă
dintre cele două categorii există mai degrabă în teorie decât în practică. De exemplu, banii
investiţi într-un utilaj specializat vor fi mai greu de recuperat decât cei investiţi într-un utilaj
cu mai multe întrebuinţări posibile în cazul eşecului afacerii, este mai uşor să reduceţi
volumul aprovizionărilor cu materii prime decât să concediaţi salariaţi, fie ei şi 'direct
productivi”. Chiar dacă formatele standard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de detalii,
ele sunt necesare în formarea unei imagini realiste asupra viitorului afacerii. Mai ales în cazul
în care aveţi mai multe produse/servicii, este bine să determinaţi cheltuielile, veniturile şi
rentabilitatea pe unitate de produs.
108
Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii recomandă pentru previziunea
Contului de Profit şi Pierderi următorul format:
CONTUL DE PROFIT SI PIERDERI – previziuni (adaptare)
An 1
An 2 An 3
ACTIVITATEA DE EXPLOATARE
Cifra de afaceri, din care:
- Vânzări existente (fără proiect)
- Vânzări generate de proiect
Cheltuieli de exploatare pentru realizarea
cifrei de afaceri, din care:
- Materii prime şi materiale, cost mărfuri
- Cheltuieli cu personalul direct productiv
(inclusiv CAS)
- Cheltuieli cu personalul de conducere
(inclusiv CAS)
- Alte cheltuieli cu personalul (inclusiv
CAS)
- Chirii, redevenţe leasing operaţional
- Utilităţi (combustibil, energie, apa, gaze
etc.)
- Transport
- Costuri funcţionare birouri
- Reclama/Publicitate
- Deplasări
- Asigurări
- Întreţinere şi reparaţii
- Servicii profesionale
- Impozite pe clădiri, terenuri, mijloace de
transport etc.
- Amortizarea mijloacelor fixe
109
An 1
An 2 An 3
Alte venituri din exploatare
Alte cheltuieli de exploatare
Rezultat din exploatare (A-B+C-D) 0 0
ACTIVITATEA FINANCIARA
Venituri financiare total
Cheltuieli financiare, total din care: 0 0
- Dobânzi bancare
- Alte cheltuieli financiare
Rezultat financiar (F-G) 0 0
ACTIVITATEA EXCEPŢIONALĂ
Venituri excepţionale
Cheltuieli excepţionale
Rezultat excepţional (I-J) 0 0
Profit brut (E+H+K) 0 0
Impozit pe profit
Profit net 0 0
Proiecţia fluxului de numerar este importantă pentru că arată surplusul/deficitul de
numerar ce va caracteriza afacerea în perioada previzionată., capacitatea firmei de a face faţă
costului finanţării.
FLUX DE NUMERAR (CASH FLOW) – previziuni (adaptare)
din care: OPERATIUNEA TOTAL
trim. I trim. II trim. III trim. IV
1. Total încasări:
- din activitatea curentă
(exploatare)
- din alte activităţi
110
din care: OPERATIUNEA TOTAL
trim. I trim. II trim. III trim. IV
- din credite
2. Total plăţi:
- pentru activitatea curenta total,
din care:
* materii prime si materiale
* utilităţi
* salarii
* impozite si taxe
- pentru investiţii;
-rambursări credite/leasinguri,
existente, din care:
* rate
* dobânzi
- rambursări credit solicitat, din
care:
* rate
* dobânzi
- alte plăti
3. Flux net de numerar al perioadei
(1-2)
4. Disponibil de numerar al lunii
precedente
5. Flux de numerar cumulat
Bilanţul contabil previzionat contribuie la identificarea surselor şi utilizării fondurilor
pentru perioada următoare a cărui grad de detaliere depinde de necesităţile de informare a
utilizatorilor. Acest bilanţ trebuie întocmit în concordanţă cu contul de rezultat previzionat şi
proiecţia fluxului de trezorerie. Se consideră util următorul format:
111
BILANŢ previzionat (adaptare)
ACTIV suma PASIV suma
ACTIVE IMOBILIZATE
Imobilizări necorporale
Imobilizări corporale
Imobilizări financiare
CAPITALURI PROPRII
Capital social
Prime legate de capital
Diferenţe de reevaluare
Rezerve
Rezultatul reportat
Rezultatul exerciţiului
Subvenţii pentru investiţii
Provizioane reglementate
I Active imobilizate TOTAL I Capitaluri proprii TOTAL
ACTIVE CIRCULANTE
Stocuri
Creanţe
Disponibilităţi
II Provizioane pentru riscuri şi
cheltuieli
DATORII
Împrumuturi şi datorii asimilate
Furnizori şi conturi asimilate
Clienţi-creditori
Alte datorii
II Active circulante TOTAL III Datorii TOTAL
III Conturi de regularizare şi
asimilate
IV Conturi de regularizare şi
asimilate
TOTAL ACTIV (I+II+III) TOTAL PASIV (I+II+III+IV)
Previziunile financiare trebuie întocmite cu prudenţă pentru nu se strecura erori care ar
putea influenţa negativ finanţatorul. Cele mai frecvente erori sunt:
1. Neincluderea situaţiilor financiare (reale şi previzionale) în planul de afaceri sau
omiterea uneia dintre ele;
2. Prezentarea unor valori ale cifrei de afaceri şi profitului previzionat nerealiste şi
nefondate;
3. Omiterea ipotezelor privind proiecţiile financiare, ca explicaţii a originii cifrelor
avansate;
4. Subestimarea cheltuielilor şi neincluderea unor cheltuieli aşteptate şi evidente;
112
5. Includerea unor valori exagerate ale salariilor şi cheltuielilor curente ale activităţii;
6. Obţinerea unui randament al investiţiei neobişnuit pentru industria respectivă;
7. ignorarea constituirii unor rezerve de siguranţă pentru situaţii neprevăzute;
8. Necorelarea informaţiilor prezentate în Bilanţ, Contul de Rezultat, Fluxuri
financiare ;
9. Situaţii financiare care nu sunt realizate conform standardelor de prezentare
obligatorii
etc
Pe baza acestor situaţii şi a indicatorilor calculaţi pot fi determinate riscurile asociate
afacerii astfel încât gestiunea financiară a acesteia să se desfăşoare fără probleme şi să fie
realizată strategia de dezvoltate economică şi socială a firmei.
Concluzii:
Cele mai de succes afaceri sunt cele în care planificarea este considerată ca o activitate
continuă, în care se urmăresc atât obiective pe termen lung cât şi pe termen scurt. A avea un
plan nu trebuie să fie un scop în sine, ci un instrument prin care te asiguri că activităţile de zi
cu zi se desfăşoară într-un cadru organizat. Pentru afacerile de succes planul reprezintă un
cadru care îi dă posibilitatea de a fi flexibil şi de a reacţiona prompt atunci când se ivesc
oportunităţi. Existenţa fizică a unui plan facilitează actualizări în timpi reali, corelate cu
influenţele generate de apariţia de noi oportunităţi. Ştiind că cea mai mare parte a activităţilor
se desfăşoară conform planului, există timp pentru a exploata acele oportunităţi.
Monitorizarea continuă a modului în care se desfăşoară afacerea este importantă pentru a
putea determina dacă scopurile şi obiectivele
sunt îndeplinite. Sondajele în rândul întreprinderilor mici şi al celor în dezvoltare sugerează că
aceia care folosesc planificarea au şanse mai mari de a face profit.
113
6. ANALIZA PERFORMANŢEI ŞI RISCULUI ÎNTREPRINDERII
Analiza performanţei întreprinderii
Obiectivul situaţiilor financiare prevăzut de Cadrul General al IASC este acela de a
oferi informaţii despre poziţia financiară, performanţele financiare şi modificările poziţiei
financiare a întreprinderii, care sunt utile unei sfere largi de utilizatori în luarea deciziilor
economice. Utilizatorii situaţiilor financiare solicită informaţii referitoare la performanţa
financiară a entităţii deoarece aceste informaţii ajută utilizatorii să evalueze capacitatea
întreprinderii de a genera fluxuri de trezorerie, să-şi formeze raţionamente despre eficienţa cu
care entitatea şi-a folosit resursele şi poate dezvolta resurse suplimentare şi să ofere
utilizatorilor un răspuns, astfel încât ei să îşi revizuiască evaluările anterioare asupra
performanţei financiare pentru perioadele din trecut şi să poată modifica evaluările pentru
perioadele viitoare sau să dezvolte estimări pentru acestea. Conceptul de performanţã este
perceput diferit de partenerii întreprinderii, în funcţie de interesele lor: managerii sunt
concentraţi asupra performanţei globale a întreprinderii lor; investitorii actuali şi potenţiali
sunt interesaţi de rentabilitatea investiţiilor lor; salariaţii, de stabilitatea şi rentabilitatea
întreprinderii; creditorii, de solvabilitatea întreprinderii; clienţii, de stabilitatea întreprinderii.
Prin urmare, măsurarea performanţei se poate realiza diferit în funcţie de obiectivele
utilizatorilor. Însă, ceea ce interesează este definiţia performanţei care să satisfacă toţi
utilizatorii. În diversitatea de definiţii se disting trei mari orientări care nu sunt divergente:
- definiţia performanţei în funcţie de nivelul de realizare a obiectivelor sale
strategice;
- definiţia performanţei în funcţie de crearea valorii;
- definiţia performanţei în funcţie de productivitatea şi eficacitatea întreprinderii42.
Performanţa întreprinderii nu se rezumã în mod simplist doar la rezultatele financiar-
contabile superioare, respectiv profitabilitate maximă, echilibru financiar stabil, capacitate de
a genera cash flow necesar funcţionării şi extinderii în perspectivă, ci vizează toate aspectele
non-financiare şi financiare ale activităţii sale. Investitorii nu sunt interesaţi numai de trecutul
istoric al companiei, reflectat în mod relevant de indicatorii financiari ci mai ales de
perspectivele viitoare de dezvoltare generate de resursele materiale, financiare, umane,
informaţionale şi organizaţionale ale acesteia. Conceptul de performanţă globală a companiei
42 *** Standardele Internaţionale de Contabilitate, Bucureşti, Editura Economicã, 2001
114
are la bazã teoria deţinătorilor de interese. Managerii nu pot maximiza valoarea firmei dacă
ignoră interesele partenerilor săi sociali: acţionari, salariaţi, creditori, furnizori, clienţi etc.
Performanţa firmelor cotate este influenţată semnificativ de forma de guvernare corporativă,
respectiv de capacitatea factorilor decizionali de a identifica şi armoniza interesele celor mai
semnificativi parteneri sociali ai acestora. Armonizarea acestor interese se asigură prin
intermediul sistemului de guvernanţă corporativă (în engl. corporate governance)43.
Obiectivul major al întreprinderii este mărirea averii participanţilor la viaţa
întreprinderii (acţionari, salariaţi, creditori, stat), pe de o parte, cât şi creşterea valorii sale
pentru asigurarea propriei dezvoltări, pe de altă parte44. Maximizarea valorii întreprinderii nu
poate fi apreciată doar în raport cu patrimoniul net (activ total – datorii totale) sau bogăţia
acumulată de întreprindere (valoarea patrimonială) ci, în egală măsură, trebuie analizată în
raport cu proiectele şi activităţile viitoare în care patrimoniul este şi va fi angajat. De aceea
trebuie avute în vedere rezultatele aşteptate în viitor, ca urmare a valorificării patrimoniului
acumulat45. Realizarea acestui obiectiv este condiţionată de desfăşurarea unei activităţi
rentabile, care să permită remunerarea factorilor de producţie şi a capitalurilor imobilizate,
indiferent de provenienţă.
Orice afacere implică o investiţie care are drept consecinţă rezultatul aşteptat de
investitor. Cu cât acest rezultat este mai mare, cu atât se pot forma noi surse disponibile
pentru alte investiţii în diverse scopuri: stimularea partenerilor, asigurarea propriei dezvoltări,
crearea de rezerve46, care pot contribui la sporirea producţiei, cifrei de afaceri, productivităţii
muncii, îmbunătăţirea calităţii produselor, reducerea costurilor, creşterea profitului şi a
rentabilităţii etc., legate nemijlocit de modul în care se utilizează resursele materiale, umane,
financiare, informaţionale ale societăţii47. Rentabilitatea unei afaceri rezultă din comensurarea
efectelor concretizate în venituri cu eforturile depuse reflectate în cheltuielile aferente.
După modul în care se realizează comparaţia între efecte şi eforturi în analiza
rentabilităţii se utilizează două serii de indicatori de evaluare:
- în mărimi absolute
43 http://www.biblioteca.ase.ro 44 Petrescu, Silvia, Diagnostic economic-financiar. Metodologie. Studii de caz, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2004, pag. 154 45 Vintilă, Georgeta, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2004,
pag. 16 46 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 154 47 Bîrsan, Mihaela, Analiza economico-financiară în unităţile industriale, Note de curs
115
- în mărimi relative.
Indicatorii exprimaţi în mărimi absolute se obţin ca marje (diferenţe) între venituri şi
cheltuieli, iar cei în mărimi relative se obţin ca rate (rapoarte) între rezultate şi cheltuieli sau
capitaluri utilizate.
Marjele caracterizează insuficient gradul de rentabilitate al întreprinderii, deoarece
pot exista pot exista unităţi foarte rentabile cu marje mici şi invers, rentabilităţi slabe cu marje
mari. Numai ratele caracterizează real gradul de rentabilitate, exprimând în modul cel mai
sintetic eficienţa utilizării capitalurilor.
Analiza rentabilităţii se realizează pe baza datelor din contul de rezultat Profit şi
pierdere, situaţie financiară anuală redactată în termeni de flux, care cuprinde ansamblul
fluxurilor patrimoniale ce permit crearea bogăţiei plecând de la ansamblul cheltuielilor şi
veniturilor. Soldul net al contului (creditor sau debitor) reflectă performanţa întreprinderii,
respectiv capacitatea de a genera fluxuri viitoare de numerar prin utilizarea resurselor
existente.
Prezentarea contului de rezultat poate fi realizată în două moduri:
- după natură
- după funcţii
În prima variantă, contul de rezultat este redat sub formă de tabel, în debit
înregistrând cheltuielile, iar în credit, veniturile.
Structura contului de profit şi pierdere sub formă tabelară permite determinarea
marjelor de rentabilitate pe cinci niveluri:
DEBIT Contul de profit şi pierdere CREDIT
Cheltuieli pe tipuri de activităţi Venituri pe tipuri de activităţi
Cheltuieli din exploatare Venituri din exploatare
(+) Rezultatul din exploatare (-)
Cheltuieli financiare Venituri financiare
(+) Rezultatul financiar (-)
(+) Rezultatul curent = Rezultatul din exploatare + Rezultatul financiar (-)
Cheltuieli extraordinare Venituri extraordinare
(+) Rezultatul extraordinar (-)
Cheltuieli totale Venituri totale
(+) Rezultatul brut = Rezultatul curent + Rezultatul extraordinar (-)
116
Cheltuieli pe tipuri de activităţi Venituri pe tipuri de activităţi
Impozit pe profit
(+) Rezultatul net al exerciţiului (-)
Reglementările contabile româneşti armonizate (OMFP nr.94/2001) preferă formatul
contului după natură în listă, dar Nota explicativă 4 – Analiza rezultatului din exploatare cere
detalierea acestui rezultat şi după destinaţie.
Studiul modului de determinare a rezultatului constituie preambulul analizei
rentabilităţii, al diagnosticului financiar şi al evaluării întreprinderii.
Tabloul soldurilor intermediare de gestiune
Contul de rezultat al exerciţiului furnizează date care pot fi analizate pentru a obţine
indicatori necesari gestiunii, prin intermediul Tabloului soldurilor intermediare de gestiune
(Cascada SIG), solduri care pot fi împărţite în două categorii: SIG – activitate şi SIG –
rentabilitate48. Soldurile intermediare de gestiune reprezintă, de fapt palierele succesive în
formarea rezultatului final. Construcţia indicatorilor se realizează în cascadă pornind de la cel
mai cuprinzător (producţia exerciţiului şi marja comercială) şi încheind cu cel mai sintetic
(rezultatul net al exerciţiului). Fiecare sold intermediar reflectă rezultatul gestiunii financiare
la treapta respectivă de acumulare49.
Solduri intermediare de gestiune – activitate
Primul sold intermediar de gestiune îl reprezintă marja comercială. Acesta
cuantifică nivelul de performanţă financiară înregistrat de firmă din activitatea comercială. Ca
modalitate de calcul, indicatorul trebuie să ţină cont de toate veniturile şi cheltuielile din
activitatea de comercializare a mărfurilor:
Marja comercială = Venituri din vânzarea mărfurilor – Costul mărfurilor
vândute
Marja comercială raportată la costul mărfurilor vândute reprezintă practic adaosul
comercial practicat de firmă. În aceste condiţii se poate identifica politica practicată de firmă:
preţuri mari – rulaj încet sau preţuri mici – viteză rapidă de circulaţie a mărfurilor50.
48 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 155, 156 49 Vintilă, Georgeta, lucr.cit., pag. 81 50 Dragotă, V., Ciobanu, AnaMaria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, Management financiar. Analiză financiară
şi gestiune financiară operaţională, vol. I, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 179
117
Marja comercială este principalul indicator de apreciere a performanţelor unei
activităţi comerciale. Dacă cifra de afaceri este un indicator de volum al activităţii, suma
marjei comerciale, generată de cifra de afaceri realizată, este indicatorul indispensabil pentru
aprecierea gestiunii unei întreprinderi comerciale. Practica demonstrează că, două
întreprinderi cu activitate comercială pot realiza, cu aceeaşi cifră de afaceri, marje comerciale
diferite. Analiza tendinţei în timp a ratei marjei comerciale (marja comercială/cifra de afaceri
sau marja comercială/costul mărfurilor) şi compararea acesteia cu cele înregistrate de alte
întreprinderi, din acelaşi sector, constituie elementele de bază în evaluarea performanţelor
financiare ale acestor întreprinderi.
Mărimea marjei comerciale este un element care trebuie apreciat în funcţie de tipul
politicii de vânzare promovată de întreprindere. De exemplu, marjele comerciale ridicate
corespund în general, întreprinderilor specializate în comerţ de lux care asigură şi service
după vânzare. Din contră, întreprinderile care dispun de suprafeţe comerciale mari şi practică
metode de vânzare prin autoservire vor înregistra marje comerciale mai reduse.
Pentru aprecierea oportunităţii politicii comerciale promovată de întreprindere, marja
comercială trebuie descompusă pe produse sau evidenţiată pe ramuri de activitate. De
asemenea, variaţia marjei trebuie explicată în funcţie de rotaţia stocurilor, ştiut fiind faptul că
reducerea marjei ar trebui, în mod normal, să fie compensată printr-o creştere a vânzărilor,
care conduce, în principiu, la o reorientare a politicii comerciale.
În fine, marja comercială se constituie ca un indicator de bază pentru studiile
previzionale, permiţând determinarea pragului de rentabilitate sau punctului critic al unei
activităţi comerciale (cheltuieli fixe/marja comercială unitară).
În mod similar, şi cu semnificaţie apropiată, întreprinderile industriale sau de service
pot calcula un indicator denumit marja asupra consumurilor materiale ca diferenţă între
producţia exerciţiului şi consumurile materiale (cumpărări de materii prime şi materiale minus
creşterea sau plus diminuarea stocurilor de materii prime şi materiale în cursul perioadei de
gestiune). Această marjă este cu atât mai semnificativă cu cât producţia imobilizată este mai
redusă şi consumul de materiale important.
Următorul sold intermediar de gestiune este reprezentat de producţia exerciţiului,
care include valoarea bunurilor şi serviciilor „fabricate” de întreprindere pentru a fi vândute,
stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Producţia exerciţiului include trei elemente:
producţia vândută, producţia stocată şi producţia imobilizată51:
51 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 82,83
118
Producţia exerciţiului (Qe)= Producţia vândută (Qv) + Producţia stocată
( ∆± Qs) + Producţia imobilizată52, unde:
Producţia vândută (Qv) cuprinde produsele vândute şi serviciile prestate la preţ de
facturare, fără taxe, fiind componenta principală a cifrei de afaceri din activitatea de bază.
Producţia stocată (Qs) cuprinde variaţia stocurilor de produse finite, semifabricate,
producţie neterminată şi se calculează ca diferenţă între stocurile finale (soldul creditor al
contului 711) şi stocurile iniţiale (soldul debitor al contului 711):
∆ S = Sf – Si53
Producţia imobilizată (Qi) cuprinde lucrările efectuate de întreprindere, fără a fi
destinate pieţei, ci conservării şi folosirii în interes propriu, cum sunt: imobilizările corporale
şi necorporale realizate în regie proprie şi alte investiţii efectuate prin efort propriu54.
Producţia exerciţiului fiind conceptul central în calculul soldurilor intermediare de
gestiune, alături de marja comercială, merită diferenţiat de indicatorul cifră de afaceri. La
întreprinderile cu activitate mixtă, cifra de afaceri evidenţiază vânzările de mărfuri şi
producţia vândută, în timp ce la întreprinderile industriale aceasta reflectă doar producţia
vândută. Ignorând anumite aspecte esenţiale privind activitatea întreprinderii, cum sunt
decalajele între momentul fabricării şi cel al facturării antrenând variaţia stocurilor ca şi
producţia imobilizată care uneori pot înregistra valori semnificative, cifra de afaceri poate să
genereze o imagine deformată asupra activităţii întreprinderii. Dimpotrivă, producţia
exerciţiului oferă o imagine mai fidelă a activităţii reale a întreprinderii pe durata perioadei de
gestiune.
Producţia exerciţiului este un indicator inevitabil, dar ambiguu, întrucât este
constituit din elemente eterogene: unele sunt evaluate la preţ de vânzare, cum este cazul
producţiei vândute, iar altele, la cost de producţie (producţia stocată şi cea imobilizată)55.
Valoarea adăugată cuantifică plusul de valoare adăugat de firmă prin activitatea
desfăşurată56., exprimând creşterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de producţie,
52 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 156 53 Petrescu, Silvia, Mironiuc, Marilena, Analiza economico-financiară. Teorie şi aplicaţii, Editura Tiparul, Iaşi,
2002, pag. 56 54 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 51 55 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 82,83 56 Dragotă, V., Ciobanu, AnaMaria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, lucr. cit., pag. 180
119
îndeosebi a forţei de muncă şi a capitalului, peste valoarea bunurilor şi serviciilor provenind
de la terţi, în cadrul activităţii curente a întreprinderii57.
Ca modalitate de determinare a acestui indicator, se utilizează două metode:
1. metoda substractivă (sintetică), care determină valoarea adăugată ca diferenţă
între producţie şi cumpărări, sensul pieţei amonte:
Valoarea adăugată (Vad)= Producţia exerciţiului (Qe) + Marja comercială (Mc)
– Consumurile intermediare (Ci)
2. metoda aditivă (analitică), care presupune un demers invers, vizând elementele de
repartiţie care compun valoarea adăugată în care se înglobează de fapt costul factorilor de
producţie ce trebuie remuneraţi58. Este o metodă de repartiţie care presupune însumarea
elementelor structurale ale valorii nou create: cheltuieli cu personalul (salarii şi cheltuieli cu
protecţia socială) (Chp), impozitele şi taxele fără TVA (I + Tx), cheltuieli financiare (Ch fin),
ajustările activelor imobilizate şi activelor circulante (Aj), rezultatul net (Rn):
Vad = Chp + (I + Ix) + Ch fin + Aj + Rn59
Întreprinderea produce bunuri şi servicii, dar consumă o parte a producţiei altor
întreprinderi şi numai diferenţa dintre ceea ce produce şi ceea ce consumă în acest scop
măreşte valoarea propriei producţii.
Această producţie traduce rolul creator al întreprinderii, exprimă crearea sau
creşterea valorii aduse de întreprindere bunurilor şi serviciilor achiziţionate de la terţi prin
activităţile de producţie sau de comercializare şi măsoară ceea ce adaugă întreprinderea la
circuitul economic prin propria activitate.
Din aceste considerente, valoarea adăugată are o importanţă mai mare decât cifra de
afaceri, care nu poate oferi o imagine adevărată a întreprinderii, în sensul că pot exista
întreprinderi cu aceeaşi cifră de afaceri, foarte deosebite după obiectul de activitate, care însă
realizează valoare adăugată diferită, singura care le poate măsura puterea economică reală.
Ca poziţie, valoarea adăugată se situează între cumpărări (piaţa în amonte) şi vânzări
(piaţa în aval), fiind instrumentul de măsură a acţiunilor autonome ale întreprinderii care
caracterizează mai fidel performanţa acesteia60.
Curent utilizată în practica financiară, valoarea adăugată prezintă interes pentru că:
57 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 83 58 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 55 59 idem, pag. 61 60 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 54
120
- realizează legătura dintre nivelul micro şi macroeconomic. Prin agregarea valorilor
adăugate ale întreprinderilor la nivel macroeconomic se obţine Produsul Intern Brut;
- reprezintă un criteriu pentru aprecierea aportului specific al întreprinderii la
realizarea producţiei sale. Valoarea adăugată este un indicator mai sintetic decât cifra de
afaceri şi producţia. Numai valoarea adăugată este indicatorul care măsoară aportul specific al
întreprinderii la realizarea producţiei sale;
- este criteriul de apreciere a creşterii întreprinderii. Rata creşterii cifrei de afaceri
este adesea nerealistă. Numai rata privind creşterea valorii adăugate permite evaluarea
creşterii reale a întreprinderii (în caz de inflaţie, rata de creştere trebuie deflatată);
- măsoară gradul de integrare al întreprinderii, prin raportul valoare
adăugată/producţie (cifra de afaceri). Cu cât rezultatul raportului este mai mare, cu atât
întreprinderea este mai mult integrată, adică îşi poate asigura ea însăşi un număr mare de faze
de fabricaţie, mergând de la materiile prime la elaborarea produselor finite, fără a recurge la
serviciile altor întreprinderi, pentru executarea unor lucrări sau furnizarea unor subansamble.
Se remarcă de asemenea că pe măsură ce gradul de integrare creşte, se aşteaptă o creştere
semnificativă a nevoii de fond de rulment pentru exploatare, pentru care trebuie căutate noi
surse de finanţare;
- evidenţiază structura exploatării, prin intermediul ratelor de repartizare a valorilor
adăugate;
- reflectă gradul de utilizare a factorilor de producţie. Se poate constata că pentru
acelaşi nivel al valorii adăugate, şi cu structuri de exploatare identice, utilizarea factorilor de
producţie poate fi diferită. Această diferenţiere este determinată de randamentul diferit al
utilizării forţei de muncă şi a echipamentelor productive afectate efectiv activităţii de
exploatare (valoare adăugată/număr de personal; valoare adăugată/imobilizări de exploatare).
Legătura dintre cele două rapoarte este asigurată de rata intensităţii capitalistice (echipament
pe salariat):
Randamentul muncii = Intensitatea capitalistică × Randamentul echipamentelor
- permite realizarea unor clasificaţii sectoriale. Astfel, la o extremitate, se vor situa
întreprinderile comerciale care revând ceea ce cumpără, cu o valoare adăugată slabă, iar la
cealaltă extremitate, firmele de consultanţă, care cumpără puţin şi vând cu o valoare adăugată
importantă. Între cele două şi sectorul industrial se întâlnesc întreprinderi de înaltă tehnologie,
cu o valoare adăugată ridicată, iar pe de altă parte, industria constructoare de maşini, cu o
valoare adăugată modestă.
121
Eficienţa informaţiilor furnizate de noţiunea de valoare adăugată se fundamentează
pe o interpretare prudentă a indicatorului. De pildă, creşterea valorii adăugate nu este neapărat
un semn de prosperitate pentru întreprindere, în măsura în care această creştere poate fi
însoţită de o scădere bruscă a performanţelor comerciale şi de o înrăutăţire a trezoreriei61.
Trezoreria este diferenţa dintre fondul de rulment net global (Resurse durabile –
Utilizări stabile) şi necesarul de fond de rulment de exploatare şi din afara exploatării
(Active din exploatare sau din afara exploatării – Pasive din exploatare sau din afara
exploatării). Ea reprezintă de asemenea ansamblul disponibilităţilor băneşti rămase la
dispoziţia întreprinderii după ce se scad creditele de trezorerie (Disponibilităţi – Credite de
trezorerie). Un fond de rulment superior necesarului de fond de rulment va conduce la o
trezorerie pozitivă. Un fond de rulment inferior nevoilor de fond de rulment va genera o
trezorerie negativă.
Aşadar, trezoreria rezumă în sine ansamblul echilibrelor bilanţiere, iar analiza
variaţiei sale va fi luată în calculul tablourilor de fluxuri62.
În legătură cu rolul valorii adăugate în interpretarea structurii de exploatare a unei
întreprinderi, se pot prezenta două aspecte:
- majorarea cheltuielilor cu personalul poate angaja o creştere a valorii adăugate, în
timp ce rezultatul şi rentabilitatea întreprinderii se pot reduce brusc;
- creşterea valorii adăugate poate fi rezultatul creşterii stocurilor de produse finite
fabricate la costuri foarte ridicate pe care piaţa va fi incapabilă să le absoarbă datorită
preţurilor de vânzare pe care ar trebui să le practice.
Aceste aspecte conduc la o interpretare prudentă a valorii adăugate în raport cu
factorii care au generat-o63.
Aceste solduri intermediare de gestiune caracterizează performanţa întreprinderii în
activitatea de producţie şi comercială şi stabilesc legătura între activitatea economică şi
rezultatul final64.
Solduri intermediare de gestiune – rentabilitate
Excedentul brut de exploatare (EBE) scoate în evidenţă fluxurile de numerar
implicate în activitatea de exploatare a întreprinderii, mărimea sa fiind dată de diferenţa dintre 61 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 86,87 62 Avare, Ph., Legros, G., Ravary, L., Lemonnier, P., Gestiune şi analiză financiară, Editura Economică,
Bucureşti, 2002, pag. 47 63 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 87 64 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 156
122
acestea. În condiţiile în care întreprinderea realizează un câştig din activitatea sa de
exploatare, acest sold intermediar poartă denumirea de excedent brut din exploatare, în caz
contrar, când sunt obţinute pierderi, se vorbeşte de o insuficienţă brută de exploatare65; se
stabileşte ca diferenţă între valoarea adăugată (plus subvenţiile de exploatare), pe de o parte,
şi impozitele, taxele şi cheltuielile de personal, pe de altă parte:
Excedentul brut al exploatării = (Valoarea adăugată + Subvenţii de exploatare)
– (Cheltuieli cu personalul + Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate).
Rolul excedentului brut al exploatării poate fi urmărit sub trei aspecte:
- excedentul brut al exploatării este o măsură a performanţelor economice ale
întreprinderii. Sub acest aspect, indicatorul va fi reţinut în calculul rentabilităţii economice
sau al ratei marjei brute de exploatare. Un excedent brut al exploatării suficient de mare va
permite întreprinderii reînnoirea imobilizărilor sale prin amortizări, acoperirea riscurilor din
provizioanele constituite şi asigurarea finanţării sale care antrenează cheltuieli financiare, iar
diferenţa va fi distribuită statului (impozit pe profit), acţionarilor (dividende) şi/sau conservată
prin autofinanţare.
- excedentul brut al exploatării este independent de politica financiară a
întreprinderii, de politica de investiţii, de politica de dividend, de politica fiscală şi de
elementele excepţionale.
Acest sold intermediar de gestiune nefiind perturbat de politica întreprinderii în
materie de finanţare, investiţii, provizioane, fiscalitate, furnizează informaţii semnificative cu
privire la performanţele industriale şi comerciale, fiind recomandat în studii previzionale şi
analize comparative ale întreprinderilor aparţinând aceluiaşi sector de activitate. El poate pune
în evidenţă, mai bine decât rezultatul final, o deficienţă structurală a întreprinderii în plan pur
industrial şi comercial.
- excedentul brut al exploatării reprezintă o resursă financiară fundamentală pentru
întreprindere. Sub rezerva producţiei imobilizate şi a decalajelor generatoare de creanţe,
stocuri şi datorii cu consecinţe aspra trezoreriei, excedentul brut de exploatare constituie
resursa financiară fundamentală care va fi utilizată pentru menţinerea sau creşterea capacităţii
de producţie a întreprinderii, plata cheltuielilor financiare, a impozitului pe profit şi
dividendelor, rambursarea împrumuturilor angajate anterior. Dar, această resursă financiară
fundamentală nu este decât o resursă de trezorerie potenţială, un cash-flow potenţial degajat
de exploatare, susceptibil de a se transforma în disponibilităţi pe măsura reglementării
65 Dragotă, V., Ciobanu, AnaMaria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, lucr. cit., pag. 183
123
decalajelor dintre nevoile şi resursele exploatării. Acest aspect decurge chiar din metodologia
de calcul al excedentului brut de exploatare:
Excedentul brut al exploatării = Venituri din exploatare – Cheltuieli pentru
încasabile exploatare
plătibile66
Rezultatul din exploatare (Rexp) este calculat şi raportat de către întreprindere în
cadrul situaţiilor sale financiare şi reprezintă diferenţa între veniturile şi cheltuielile totale
implicate de activitatea de exploatare a firmei. Acest sold intermediar de gestiune este
influenţat de politica de investiţii67, de regimul de amortizare practicat, de provizioane, este
independent de politica financiară şi fiscală a întreprinderii68 şi ne arată în mod indirect suma
dintre resursele create de întreprindere prin activitatea sa de exploatare direcţionată către
menţinerea dotărilor materiale ale firmei.
Relaţia de calcul a acestui indicator este:
Rezultatul din exploatare = EBE + Venituri din provizioane privind activitatea
de exploatare + Alte venituri de exploatare – Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele
de exploatare – Alte cheltuieli de exploatare
SAU
Rezultatul din exploatare = Venituri din exploatare – Cheltuieli din exploatare
Conform OMFP nr. 94/200169, elementele de venituri şi cheltuieli excepţionale care
se regăsesc în noul formular la rubrica „Cheltuieli cu despăgubiri, donaţii şi activele cedate”
(ct. 658), vor fi integrate la „Alte cheltuieli de exploatare”, respectiv „Alte venituri de
exploatare” şi ca urmare intră în valoarea rezultatului de exploatare raportat de întreprindere.
Locul lor este luat de veniturile şi cheltuielile extraordinare, acestea reprezentând venituri şi
cheltuieli care nu provin din activităţile curente ale întreprinderii şi ca urmare nu apar frecvent
sau cu regularitate (de exemplu, cheltuielile privind calamităţile, respectiv veniturile din
subvenţii pentru evenimente extraordinare şi altele asimilate). Ca rezultat, analiştii financiari
vor trebui să acorde o atenţie deosebită estimării valorii reproductibile a rezultatului de
exploatare, independentă de influenţele circumstanţelor excepţionale generatoare de profit sau 66 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 87, 88 67 Dragotă, V., Ciobanu, AnaMaria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, lucr. cit., pag. 183 68 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 157 69 Ordin al Ministrului Finanţelor Publice pentru aprobarea reglementărilor contabile armonizate cu Directiva a
IV-a a Comunităţilor Economice Europene şi cu Standardele Internaţionale de Contabilitate, publicat în
Monitorul Oficial al României, nr. 85/20 februarie 2001
124
pierderi. În ceea ce priveşte cheltuielile de exploatare privind amortizările şi provizioanele,
acestea se regăsesc grupate în cadrul rubricilor „Ajustarea valorii imobilizărilor corporale şi
necorporale” (ct. 6811 + 6813 – 7813 – 7815) şi „Ajustarea valorii activelor circulante” (ct.
654 + 9814 – 754 – 7814).
Nivelul rezultatului de exploatare oferă informaţii privind mărimea resurselor
determinate de activitatea de exploatare pe acre întreprinderea se poate baza pentru acoperirea
cheltuielilor sale financiare. Resursele acumulate din activitatea din exploatare, la care se
adaugă eventual veniturile financiare obţinute de către întreprindere, ar trebui să depăşească
nivelul cheltuielilor financiare ale acesteia. În caz contrar va avea loc un transfer de valoare
de la proprietari către creditorii întreprinderii70.
Rezultatul financiar este rezultatul din activitatea financiară, cuprinde elemente de
fluxuri financiare şi elemente ce corespund riscurilor ataşate, fiind intermediar între rezultatul
din exploatare şi rezultatul curent.
Rezultatul financiar = Venituri financiare – Cheltuieli financiare71
Rezultatul curent este determinat atât de rezultatul exploatării normale şi curente,
cât şi de cel al activităţii financiare. Este rezultatul tuturor operaţiilor curente ale
întreprinderii.
Rezultatul curent = Rezultatul exploatării + Venituri financiare – Cheltuieli financiare
Nefiind perturbat de elementele extraordinare, acest sold permite analiza dinamicii
rezultatelor curente ale întreprinderii pe mai multe exerciţii succesive72.
Rezultatul extraordinar provine din activitatea neobişnuită a întreprinderii, nefiind
legat de activitatea curentă şi se determină cu relaţia:
Rezultatul extraordinar = Venituri extraordinare – Cheltuieli extraordinare
Rezultatul brut al exerciţiului constituie soldul rezidual între veniturile totale şi
cheltuielile totale şi se determină cu relaţia:
Rezultatul brut al exerciţiului = Venituri totale – Cheltuieli totale73
Potrivit reglementărilor legale, întreprinderea poate repartiza profitul brut pentru:
- constituirea de rezerve legale, până la 1/5 din valoarea capitalului social vărsat;
- acoperirea pierderilor din anii precedenţi74. 70 Dragotă, V., Ciobanu, AnaMaria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, lucr. cit., pag. 184 71 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 157 72 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 89 73 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 157 74 Horomnea, E., Bazele contabilităţii. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004, pag. 327
125
Rezultatul net al exerciţiului exprimă mărimea absolută a rentabilităţii financiare
cu care vor fi remuneraţi acţionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Acest profit net
trebuie să fie susţinut de existenţa unor posibilităţi monetare reale, altfel va rămâne doar un
potenţial de finanţare75. Relaţia de determinare a acestui indicator este:
Rezultatul net al exerciţiului = Rezultatul brut al exerciţiului – Impozit pe profit76
Sunt obligate la plata impozitului pe profit, următoarele persoane:
a) persoanele juridice române;
b) persoanele juridice străine care desfăşoară activitate prin intermediul unui sediu
permanent în România;
c) persoanele juridice străine şi persoanele fizice nerezidente care desfăşoară
activitate în România într-o asociere fără personalitate juridică;
d) persoanele juridice străine care realizează venituri din sau în legătură cu
proprietăţi imobiliare situate în România sau din vânzarea/cesionarea titlurilor de participare
deţinute la o persoană juridică romană;
e) persoanele fizice rezidente asociate cu persoane juridice române, pentru veniturile
realizate atât în România cât şi în străinătate, din asocieri fără personalitate juridică. În acest
caz impozitul datorat de persoana fizică se calculează, se reţine şi se varsă de către persoana
juridică romană77.
Impozitul pe profit se determină prin aplicarea asupra profitului impozabil a unei
cote de impozit, actualmente de 16 %, cu unele excepţii:
- 6 % pentru profitul provenit din export realizat din activitate proprie sau prin
activitate de comision;
- 80 % pentru veniturile rămase după scăderea cheltuielilor deductibile şi a fondului
de rezervă, în cazul Băncii Naţionale78;
- contribuabilii care desfăşoară activităţi de natura barurilor de noapte, a cluburilor de
noapte, discotecilor, cazinourilor sau pariurilor sportive şi la care impozitul pe profit aferent
acestor activităţi este mai mic decât 5 % din veniturile realizate din aceste activităţi, datorează
un impozit pe profit rezultat în urma aplicării cotei de 5 % asupra veniturilor rezultate din
aceste activităţi79. 75 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 92 76 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 157 77 http://www.softagency.ro 78 Horomnea, E., lucr. cit., pag. 327 79 http://www.softagency.ro
126
Din profitul net se pot face repartizări pentru:
- participarea salariaţilor la profit;
- constituirea de rezerve, altele decât cele legale;
- dividende de plată80.
Capacitatea de autofinanţare şi autofinanţarea
Alături de soldurile intermediare de gestiune, în analiză este utilizat indicatorul
„capacitatea de autofinanţare”, exprimând în termeni monetari capacitatea firmei de a-şi
asigura dezvoltarea prin mijloacele financiare proprii.
Literatura de specialitate a consacrat două metode calcul al acesteia, cunoscute sub
denumirea de metodă substractivă, respectiv metoda adiţională.
Indicator calculat pe baza contului de rezultate, capacitatea de autofinanţare exprimă
practic o diferenţă între veniturile încasabile ale firmei şi cheltuielile plătibile ale acesteia.
Capacitatea de autofinanţare nu poate evidenţia situaţia încasărilor şi a plăţilor efective cu
aceeaşi claritate ca şi o situaţie a trezoreriei, dar, în absenţa altor surse de informare, se poate
constitui ca o posibilă aproximare a situaţiei acestora. Având în vedere faptul că acest
indicator măsoară numerarul potenţial creat de întreprindere prin intermediul activităţii sale,
în determinarea sa nu se iau în calcul elementele de venituri şi cheltuieli care nu presupun
intrări sau ieşiri de numerar din trezoreria firmei. În această categorie intră toate veniturile şi
cheltuielile calculate de întreprindere cu amortizarea şi provizioanele pentru evidenţierea
uzurii sau a deprecierii valorii activelor din proprietatea sa.
Metoda substractivă porneşte de la ideea de bază a capacităţii de autofinanţare a
firmei, şi anume de la nivelul potenţial al resurselor de finanţare (existent la nivelul
trezoreriei), reflectat prin relaţia de calcul următoare:
CAF = Venituri încasabile – Cheltuieli plătibile
Trecând prin cascada soldurilor intermediare de gestiune, relaţia de calcul devine:
CAF = EBE + Alte venituri din exploatare – Alte cheltuieli din exploatare +
Venituri financiare81 - Cheltuieli financiare82 + Venituri extraordinare83 - Cheltuieli
extraordinare84 - Participarea salariaţilor la profit - Impozit pe profit85
80 Horomnea, E., lucr. cit., pag. 327 81 Cu excepţia veniturilor din provizioane 82 Cu excepţia cheltuielilor financiare de natura amortizărilor şi provizioanelor 83 Cu excepţia veniturilor extraordinare din cesiunea elementelor de activ, cotelor părţi din subvenţii virate
asupra rezultatului exerciţiului, veniturilor extraordinare din provizioane
127
Dacă excedentul brut al exploatării reprezintă un cash-flow potenţial brut de
exploatare, atunci capacitatea de autofinanţare este echivalentă unui cash-flow potenţial net
global. Comparativ cu excedentul brut din exploatare, capacitatea de autofinanţare prezintă
incovenientul de a fi mai sensibila decât primul, fiind influenţată de amortizări, provizioane şi
impozitul pe profit. În compensare însă, ea prezintă avantajul de a cuprinde în calcul toate
elementele care generează cash-flow-ul întreprinderii. Prin limitele şi avantajele lor, aceste
două noţiuni devin complementare şi nicidecum exclusive.
Metoda adiţională are meritul de a pune în evidenţă elementele contabile,
negeneratoare de fluxuri monetare, antrenate de calculul capacităţii de autofinanţare. În
procedeul adiţional se porneşte de la rezultatul net al exerciţiului, la care se adaugă
cheltuielile calculate (amortizări şi provizioane) neplătibile la o anumită scadenţă, scăzându-
se veniturile calculate (venituri din provizioane). În măsura în care capacitatea de
autofinanţare nu ţine cont decât de operaţiile de gestiune curentă, operaţiile extraordinare de
capital vor fi excluse din calcul86:
CAF = Rezultatul net al exerciţiului + Amortizări şi provizioane – Reluări din
amortizări şi provizioane + Valoarea contabilă a elementelor de activ cedate – Venituri
din cesiuni de elemente de activ – Subvenţii pentru investiţii virate în contul de rezultat
– Participarea salariaţilor la profit
Această metodă simplă şi rapidă nu explică originea capacităţii de autofinanţare şi
ansamblul fluxurilor de trezorerie care vor naşte operaţiuni, ci informează asupra utilizării
acesteia pentru acoperirea pierderilor probabile şi a riscurilor (provizioanelor), finanţarea
creşterii, remunerarea capitalului propriu (dividende) şi rambursarea împrumuturilor.
În legătură cu capacitatea de autofinanţare se pot face o serie de precizări:
- este un flux de trezorerie efectivă sau potenţială care cuprinde inexactităţi şi este
eterogenă în conţinut, deoarece include mai multe feluri de resurse: unele ce rămân timp scurt
în întreprindere, iar altele, disponibile a fi utilizate o perioadă îndelungată, pentru a asigura
finanţări structurale.
84 Cu excepţia valorii nete contabile a elementelor de activ cedate şi a cheltuielilor extraordinare privind
amortizările şi provizioanele 85 Dragotă, V., Ciobanu, AnaMaria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, lucr. cit., pag. 186 86 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 95
128
- concură la menţinerea valorii întreprinderii, fiind un factor de creştere a acesteia
prin propriile mijloace, putând să dispună de capitaluri suplimentare, prin apelarea la
împrumuturi.
- vizează finanţarea noilor investiţii, întărirea fondului de rulment, rambursarea
împrumuturilor la termen pentru completarea mijloacelor de finanţare a programului de
investiţii, rambursarea datoriilor bancare de finanţare a investiţiilor, distribuirea de dividende.
În final, capacitatea de autofinanţare serveşte la determinarea unor rate financiare de
performanţă şi pentru determinarea unui alt sold rezidual important pentru întreprindere:
autofinanţarea.
Autofinanţarea (AF) constituie partea din capacitatea de autofinanţare care rămâne la
dispoziţia întreprinderii după deducerea dividendelor distribuite.
Autofinanţarea = Capacitatea de autofinanţare – Dividende distribuite
Autofinanţarea reprezintă îmbogăţirea întreprinderii, fiind un mijloc de finanţare pe
care aceasta îl găseşte în propriile forţe, care îi va întări structura financiară, mărind fondul de
rulment. Ea constituie o resursă proprie de care dispune întreprinderea prin prezenţa
capitalurilor proprii, a căror absenţă conduce la dezechilibrarea structurii bilanţului.
Există situaţii în care întreprinderea are capacitate de autofinanţare, dar nu are o
autofinanţare suficientă care se traduce prin apelarea la împrumuturi de toate felurile, ceea ce
are ca efect prezenţa datoriilor în pasivul bilanţului.
Creşterea autofinanţării presupune reducerea dividendelor distribuite, ceea ce
nemulţumeşte acţionarii, care doresc remunerarea capitalurilor investite, dar ea poate fi
utilizată pentru noi investiţii.
Nivelul ideal al autofinanţării este dificil de apreciat, dar teoretic pot fi semnalate cel
puţin trei situaţii:
- autofinanţarea minimă care cuprinde numai amortismentele şi provizioanele, când
întreprinderea doreşte să se retragă de pe o piaţă în regres, urmând să-şi producă numai
sumele necesare reînnoirii mijloacelor de producţie.
- autofinanţarea de menţinere este necesară pentru păstrarea nivelului producţiei şi
continuitatea întreprinderii, fără dezvoltarea ei, cu posibilitatea acoperirii valorii de înlocuire a
potenţialului de producţie. Pe lângă amortismentele şi provizioanele corespunzătoare
pierderilor probabile, autofinanţarea de menţinere trebuie să cuprindă compensarea creşterii
preţurilor.
129
- autofinanţarea de dezvoltare este cerută în cazul în care se doreşte creşterea
producţiei pe seama investiţiilor care necesită nevoi de finanţare suplimentare sau pentru
întărirea necesarului de fond de rulment. Este o autofinanţare de menţinere plus un supliment
pentru a pune în operă mijloace mai performante şi poate fi însoţită de alte surse de
finanţare87.
Analiza ratei rentabilităţii
Ratele de rentabilitate evidenţiază caracteristicile economice şi financiare ale
întreprinderilor, permiţând compararea performanţelor industriale şi comerciale ale acestora.
În general, ratele de rentabilitate se determină ca raport între efectele economice şi financiare
obţinute (diferite marje de acumulare) şi eforturile depuse pentru obţinerea lor88.
Principalii indicatori prin care se poate analiza rata rentabilităţii sunt:
- rata de rentabilitate comercială (măsoară rezultatele obţinute în raport cu activitatea
întreprinderii)
- rata de rentabilitate economică (măsoară rezultatele obţinute în raport cu mijloacele
economice)
- rata de rentabilitate financiară (măsoară rezultatele obţinute în raport cu mijloacele
financiare)
- rata rentabilităţii resurselor consumate (exprimă preponderent interesele
managerilor întreprinderii)
- rata rentabilităţii capitalului avansat sau ocupat (exprimă preponderent interesele
investitorilor)89
Ratele de rentabilitate comercială apreciază randamentul diferitelor stadii ale
activităţii întreprinderii la formarea rezultatului, fiind determinate ca raport între marjele de
acumulare şi cifra de afaceri sau valoarea adăugată.
Există următoarele categorii de rate:
a) Rata marjei comerciale, utilizată îndeosebi de întreprinderile cu activitate
comercială.
Rata marjei comerciale = Marja comercială/Vânzări de mărfuri
Această rată pune în evidenţă strategia comercială a întreprinderii analizate. Astfel, o
marjă comercială redusă implică cheltuieli generale riguroase şi recurgerea la forme de
87 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 160, 161, 163 88 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 190 89 Ţole, M., Analiza economico-financiară a agenţilor economici, Editura Sylvi, Bucureşti, 2002, pag. 199
130
distribuire a mărfurilor care permit reducerea costurilor privind personalul şi economii asupra
cheltuielilor de transport, stocaj, depozitare, etc. O marjă comercială ridicată reclamă
cheltuieli generale sporite şi deci servicii mai bune către clienţi.
De asemenea, rata marjei comerciale apreciază influenţa constrângerilor pieţei şi a
politicii preţurilor de vânzare. Creşterea ratei însoţită de o diminuare a vânzărilor semnifică
faptul că întreprinderea încearcă să-şi menţină marjele promovând o politică de preţuri înalte.
Dimpotrivă, o rată a marjei comerciale în scădere însoţită de o creştere puternică a vânzărilor
evidenţiază faptul că întreprinderea preferă reducerea preţurilor de vânzare în scopul cuceririi
unui nou segment de piaţă. În fine, situaţia în care creşterea ratei marjei comerciale este
însoţită de o creştere a cifrei de afaceri relevă o situaţie favorabilă pentru întreprindere,
respectiv, punerea în vânzare de produse cu performanţe superioare sau ocuparea pe piaţă a
unei poziţii concurenţiale forte.
b) Rata marjei brute de exploatare sau rata EBE măsoară nivelul rezultatului brut de
exploatare independent de politica financiară, politica de investiţii, de incidenţa fiscalităţii şi a
elementelor extraordinare.
RataEBE = Excedentul brut de exploatare/Cifra de afaceri
Această rată indică aptitudinea proprie a activităţii de exploatare de a degaja profit.
c) Rata marjei nete exprimă eficienţa globală a întreprinderii, respectiv, capacitatea
sa de a realiza profit şi de a rezista concurenţei.
Rata marjei nete = Rezultatul net al exerciţiului/Cifra de afaceri
Această rată prezintă facilităţi de calcul, deoarece nu presupune o pregătire prealabilă
a datelor, fiind recomandată în analizele financiare vizând perioade scurte dar şi întreprinderi
mici.
d) Rata marjei nete de exploatare pune în evidenţă eficienţa activităţii de exploatare
sub toate aspectele: industrial, administrativ şi comercial.
Rata marjei nete de exploatare = Rezultatul exploatării/Cifra de afaceri
Rezultatul exploatării prezintă avantajul de a fi influenţat de amortismente şi
provizioane, devenind un rezultat net al exploatării.
e) Rata marjei brute de autofinanţare măsoară surplusul de resurse de care dispune
întreprinderea pentru a-şi asigura dezvoltarea şi/sau remunerarea acţionarilor săi.
Rata marjei brute de autofinanţare = Capacitatea de autofinanţare/Cifra de afaceri
f) Rata marjei asupra valorii adăugate măsoară rezultatul brut de care dispune
întreprinderea după deducerea cheltuielilor de exploatare pentru 100 lei bogăţie creată.
131
Rata marjei asupra valorii adăugate = Excedentul brut al exploatării/Valoarea
adăugată90
Rata rentabilităţii economice este definită ca raport între rezultatul exerciţiului
înainte de deducerea sarcinilor financiare (dobânzi, impozite) şi capitalul permanent (propriu
şi împrumutat pe termen mediu şi lung).
Re = 100KpPtb
× , unde:
Ptb – rezultatul exerciţiului înainte de deducerea sarcinilor financiare şi impozitelor
Kp – capitalul permanent
În lucrările de specialitate rata rentabilităţii economice se mai întâlneşte şi sub forma:
Re = 100AePe
× , unde:
Pe – rezultatul exploatării
Ae – activele economice aferente exploatării
Rata rentabilităţii economice reflectă performanţa economică a întreprinderii,
independent de finanţare şi de sistemul fiscal.
Rata rentabilităţii financiare se exprimă prin raportul dintre rezultatul net şi
capitalul propriu:
Rf = 100KprPn
× , unde:
Pn – profitul net
Kpr – capitalul propriu91.
Rentabilitatea financiară reprezintă capacitatea întreprinderilor de a degaja profit net
prin capitalurile proprii angajate în activitatea sa.
În funcţie de indicatorii utilizaţi la numărătorul raportului, rentabilitatea financiară a
unei societăţi pe acţiuni mai poate fi determinată astfel:
- rentabilitatea financiară = Rezultatul curent înainte de impozit/Capitaluri proprii
- randamentul capitalurilor proprii = Dividende/Capitaluri proprii
Deşi foarte utilizată în analiza financiară, această rată trebuie să ţină cont de
metodologia de determinare a profitului net, respectiv, de regimul de calcul al amortizărilor şi
90 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 191, 192 91 Ţole, M., lucr. cit. pag. 200
132
provizioanelor, al cheltuielilor deductibile şi nedeductibile avute în vedere la determinarea
bazei de calcul a impozitului pe profit.
Rentabilitatea financiară remunerează acţionarii, fie prin acordare de dividende, fie
sub forma majorării rezervelor care reprezintă o creştere a averii proprietarilor, prin
încorporarea lor în capital, şi deci o creştere a valorii acţiunii92.
Rata rentabilităţii financiare exprimată în funcţie de rata rentabilităţii economice, rata
dobânzii împrumuturilor şi creditelor bancare, coeficientul capacităţii de îndatorare şi cota de
impozit pe profit, se poate determina pe baza formulei:
)i1(KprDRd)-(ReRe Rf −⎥
⎦
⎤⎢⎣
⎡×+= , unde:
i – cota de impozit pe profit93
În această relaţie fundamentală, termenul (Re - Rd) este numit levier, iar termenul
D/Kpr – braţul levierului.
Efectul generat de îndatorare antrenează modificarea nivelului rentabilităţii
capitalurilor proprii, în sensul creşterii sau scăderii sale, după cum rentabilitatea economică
este superioară sau inferioară costului mediu al datoriilor. Acest efect va fi amplificat prin
braţul levierului, cu cât ponderea îndatorării în sursele sale de finanţare va fi mai ridicată.
Dacă levierul (Re - Rd) este pozitiv, rentabilitatea financiară va fi cu atât mai mare
cu cât îndatorarea va fi mai importantă, astfel încât fiecare procent de creştere a îndatorării va
determina o creştere a rentabilităţii financiare egală cu diferenţa dintre Re şi Rd.
Întreprinderea are în acest caz interesul să se împrumute la maxim, pentru a beneficia de
efectul de levier.
Dacă levierul (Re - Rd) este negativ, creşterea îndatorării întreprinderii are efect
nefavorabil asupra rentabilităţii financiare, astfel încât, cu fiecare procent de creştere a
îndatorării, rentabilitatea financiară se va diminua cu diferenţa dintre rata rentabilităţii
economice şi rata medie a dobânzii.
Îndatorarea are, în acest caz, efect de măciucă, determinând scăderea rentabilităţii
capitalurilor proprii. În această situaţie, întreprinderea va trebui să muncească pentru bancheri
săi.
Relaţia prezentată anterior evidenţiază şi efectul fiscalităţii asupra rentabilităţii
financiare. Astfel, dacă întreprinderea este profitabilă, fiscalitatea atenuează efectul de levier.
92 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 196 93 Ţole, M., lucr. cit. pag. 201
133
Dimpotrivă, dacă întreprinderea este deficitară, fiscalitatea nu influenţează rentabilitatea
financiară şi formula devine:
KprD)Rd(ReReRf ×−+= ,
iar îndatorarea are o influenţă negativă asupra rentabilităţii capitalurilor proprii. Acest efect
nefavorabil apare deoarece rata dobânzii îşi menţine nivelul contractual prestabilit, în timp ce
rata rentabilităţii economice înregistrează niveluri scăzute. În caz de dificultate, întreprinderea
îndatorată este expusă pierderilor severe, ca urmare a cheltuielilor financiare de plată. Se
constată, în acest caz, că riscul este cu atât mai mare cu cât întreprinderea este mai
îndatorată94.
Rata rentabilităţii resurselor consumate se stabileşte ca raport între rezultatul
aferent cifrei de afaceri a întreprinderii şi costul mărfurilor (producţiei) vândute:
100cq
)cp(q100
cqcqpq
100cq
PcRcv
v
v
vv
v
××
−=×
×
×−×=×
×=
∑∑
∑∑ ∑
∑, unde:
∑ × pq v - structura mărfurilor (producţiei) vândute în preţ de vânzare, exclusiv
TVA
∑ × cq v - structura mărfurilor (producţiei) vândute în cost de achiziţie (de
producţie)
Factorii care influenţează sunt:
- structura vânzărilor (producţiei);
- costurile de achiziţie (de producţie)
- preţurile de vânzare
Rata rentabilităţii capitalului avansat sau ocupat se stabileşte ca raport între
rezultatul curent al exerciţiului (exploatare şi financiar) şi capitalul avansat (fix şi circulant)95.
În concluzie, rentabilitatea unei întreprinderi nu poate fi apreciată făcând abstracţie
de riscurile cu care se confruntă, riscuri corespunzătoare rentabilităţii economice şi financiare:
risc economic, concretizat în efectul de levier operaţional şi riscul financiar, exprimat prin
efectul de levier negativ. Riscul financiar adânceşte riscul economic, traducându-se printr-o
mai mare vulnerabilitate a trezoreriei (la cheltuielile privind dobânda se adaugă şi cele de
94 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 201 95 Ţole, M., lucr. cit. pag. 202
134
rambursare a împrumuturilor), care în final generează o incapacitate de plată a întreprinderii,
adică riscul de faliment96.
Analiza riscului întreprinderii
Există o convergenţă a părerilor celor care studiază economia şi, mai ales, a celor
care activează în acest domeniu, potrivit căreia riscul în afaceri este ceva normal. Este o
componentă firească şi de neînlăturat din lumea afacerilor. Dispariţia lui creează derută,
ineficienţă şi generează comportamente nefireşti ale întreprinderilor, cum s-a constat în
sistemele totalitare. Atunci, riscul s-a diminuat, adesea chiar a dispărut, fiindcă economia a
fost condusă prin pârghii de comandă de sorginte administrativă.
Multitudinea factorilor, care generează riscul afacerilor, determină manifestarea
acestuia în diferite ipostaze:
1. Riscul de piaţă
Orice studiu al pieţei ar efectua o firmă, nu poate afla cu precizie dacă tot ce va
produce se va şi vinde. Cererea faţă de produsele unei firme este, de regulă, mai mult elastică
decât stabilă, deoarece preferinţele şi orientările consumatorilor, nivelul preţului şi mărimea
ofertei competitorilor sunt imprevizibile. Aşa că, instabilitatea cererii, a vânzărilor, a preţului,
determină apariţia riscului în viaţa întreprinderilor.
2. Riscul economic (de exploatare)
Activitatea întreprinderilor diferă de la o ramură la alta, firmele confruntându-se cu
situaţii diferite datorită interacţiunii unor factori, cum ar fi:
- variabilitatea cererii, care face încasările nesigure, ca de altfel şi posibilităţile de
plată a furnizorilor şi de extindere a afacerii;
- fluctuaţia preţurilor de achiziţie a factorilor de producţie utilizaţi influenţează
nivelul costurilor şi mărimea profitului firmei;
- calitatea activităţii de marketing, care poate influenţa sau nu firma să adopte
modificările impuse de conjunctura pieţei;
- competenţa managerilor, reflectată în oportunitatea deciziilor luate, de care depinde
ulterior succesul sau eşecul afacerii97.
96 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 210 97 Prunea, Petru, Riscul în activitatea economică. Ipostaze. Factori. Modalităţi de reducere, Editura Economică,
Bucureşti, 2003, pag. 106, 107
135
Riscul economic este legat de structura costurilor de exploatare (în fixe şi variabile)
şi depinde în mod direct de ponderea mai mare sau mai mică a cheltuielilor fixe în totalul
cheltuielilor.
Pentru estimarea riscului de exploatare şi a riscului financiar, practica afacerilor
utilizează un instrument de analiză cunoscut sub denumirea de pragul de rentabilitate, care
permite stabilirea condiţiilor necesare realizării echilibrului microeconomic, cu sau fără profit
(punctul mort).
Pragul de rentabilitate reprezintă volumul de activitate (volumul fizic al vânzărilor)
numit volum critic, la care veniturile (cifra de afaceri critică) echilibrează cheltuielile, la
punctul mort rezultatul fiind egal cu zero.
Riscul de exploatare decurge din fluctuaţiile rezultatului exploatării în funcţie de
poziţia faţă de pragul de rentabilitate (punctul mort) şi de structura costurilor de exploatare în
fixe şi variabile.
O primă modalitate de apreciere a riscului de exploatare are la bază marja de
securitate (qv – qcritic sau Ca – Cacritică) şi intervalul de siguranţă ( 100q
critic
criticv ×−
sau
100Ca
CaCa
critică
critică ×−
), care reflectă poziţia cifrei de afaceri faţă de pragul de rentabilitate. Studii
statistice arată că un interval de siguranţă de până la 10 % arată o situaţie instabilă, unul de 20
% caracterizează situaţia relativ stabilă, iar peste 20 % arată o situaţie confortabilă în raport cu
pragul de rentabilitate.
Intervalul de siguranţă exprimă capacitatea întreprinderii de a-şi modifica producţia
şi de a se adapta la cerinţele pieţei. Cu cât valoarea lui este mai mare, cu atât flexibilitatea
întreprinderii este mai ridicată şi, riscul economic este mai redus.
Aprecierea şi evaluarea riscului economic se poate realiza pe baza coeficientului
levierului de exploatare (CLE) numit şi grad de echilibrare a funcţionării întreprinderii.
Acest coeficient exprimă sensibilitatea rezultatului din exploatare la variaţiile
vânzărilor, fiind elasticitatea care măsoară creşterea procentuală a acestui rezultat, ca răspuns
la creşterea cu un procent a vânzărilor:
CLE =
)Ca(q)Ca(q
xpRexpRe
∆
∆
136
Având în vedere că rezultatul din exploatare provine în cea mai mare parte din
vânzarea producţiei (mărfurilor), factorial CLE poate fi determinat în funcţie de volumul fizic
al vânzărilor (q) sau în funcţie de cifra de afaceri (Ca):
- în funcţie de volumul fizic, CLE este egal cu raportul:
CLE = xpRe
MCVChf)vp(q)vp(q
=−−
− , unde:
MCV = Ca – Chv = Rexp + Chf = marja costurilor variabile
Relaţia arată că, pentru un nivel dat al producţiei, CLE şi implicit riscul de
exploatare, este cu atât mai mare, cu cât cheltuielile fixe sunt mai mari:
CLE = xpRe
ChfxpRe +
Pe plan financiar, rezultă că dacă o întreprindere are un coeficient al levierului de
exploatare ridicat, schimbări mici ale vânzărilor vor avea consecinţe majore asupra
rezultatului exploatării: acesta creşte mult la creşterea vânzărilor, dar scade la fel de mult la
reducerea acestora; acesta este riscul de exploatare asumat de întreprindere, risc ce depinde de
cuantumul cheltuielilor fixe.
- în funcţie de cifra de afaceri, CLE este egal cu raportul:
CLE =Chf)vp(q
pq−−
×
În concluzie, fluctuaţiile rezultatului exploatării care traduc riscul economic depind
de: cifra de afaceri, ponderea cheltuielilor fixe şi proximitatea de punctul mort a producţiei
vândute98.
3. Riscul financiar
Întreprinderile se confruntă în permanenţă cu un risc economic deoarece nu au un
control mulţumitor asupra veniturilor viitoare. Dar, alături de acest risc, intervine încă unul
suplimentar, ori de câte ori apelează la împrumuturi99, care implică cheltuieli financiare
pentru remunerarea datoriilor (dobânzi) şi influenţează rentabilitatea întreprinderii – riscul
financiar.
Acest risc se manifestă prin sensibilitatea rezultatului net la variaţiile rezultatului
exploatării şi se apreciază cu ajutorul coeficientului levierului financiar (CLF):
98 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 179, 185, 186 99 Prunea, Petru, lucr. cit., pag. 109
137
CLF =
xpRexpRe
RnetRnet
∆
∆
CLF exprimă modificarea procentuală a rezultatului net ca răspuns la modificarea cu
un procent a rezultatului exploatării şi mărimea lui este direct proporţională cu gradul de risc
financiar.
Coeficientul levierului financiar şi riscul aferent se determină pe baza contului de
profit şi pierdere, în care rezultatul net presupune deducerea impozitului pe profit din
rezultatul brut:
Rnet = Rbrut × (1 - i) [Rexp – Chfin + (Vfin + Rextr)] × (1 - i)
Cum veniturile financiare şi rezultatul extraordinar nu sunt legate de activitatea
curentă, CLF devine egal cu expresia:
CLF = ChfinxpRe
xpRe−
Importanţa acestui coeficient decurge din faptul că rezultatul net condiţionează atât
beneficiul şi dividendele pe acţiune, cât şi autofinanţarea întreprinderii, care cointeresează
personalul, acţionarii şi proprietarii întreprinderii100.
Pentru a preveni riscul financiar întreprinderile trebuie să-şi calculeze şi să-şi asigure
un prag de rentabilitate, configurat ca un interval de încredere şi nu ca un reper valoric
predeterminat. Amplitudinea acestui interval este determinată de nivelul incertitudinii în care
evoluează întreprinderea în cauză. Când ea tinde spre zero, cu siguranţă va fi vorba de o
rentabilitate punctuală şi nu un interval în care profitabilitatea se realizează cu probabilitate
mulţumitoare. Iar, când incertitudinea este ridicată, intervalul de încredere are o dimensiune
atât de mare, încât devine neutilizabil în procesul decizional101.
4. Riscul datorat schimbărilor în tehnologie
Deoarece evoluţia tehnologiei are un rol atât de important în activitatea
concurenţială, anticiparea schimbărilor în acest domeniu poate îmbunătăţi poziţia unei firme
pe piaţă. După cum orice ezitare, întârziere sau eroare în previzionarea evoluţiei tehnologiei
sau în achiziţionarea celor mai adecvate realizări în domeniu, poate aduce prejudicii nebănuite
întreprinderilor. Cine nu descoperă şi nici nu ajunge să cunoască caracteristicile ramurii, care
determină particularităţile evoluţiei tehnologiei, va pierde. Explicaţia se află în faptul că 100 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 188 101 Prunea, Petru, lucr. cit., pag. 110
138
factorii, sursele şi efectele schimbărilor progresive ale tehnologiei nu vor fi aceleaşi ca în
situaţia discontinuităţii din acest plan102.
5. Riscul valutar
Întreprinderile, care folosesc devize pentru desfăşurarea activităţii lor, se expun
riscului valutar. Acesta se manifestă sub forma posibilităţii înregistrării unor pierderi, fie ca
urmare a păstrării sau încasării unei valute, fie datorită efectuării, sau numai a proiectării
realizării de operaţiuni de schimb valutar, la o dată ulterioară predeterminată. Modificarea
cursului de schimb la valuta deţinută sau la cea folosită într-un contract de credit în devize sau
de import-export produc efecte diferite la părţile implicate, în funcţie de noul raport dintre
valutele tranzacţionate. Astfel, dacă valuta respectivă se depreciază, proprietarul ei şi
creditorul înregistrează o pierdere, în timp ce debitorul obţine un câştig. Acesta se expune la
un risc de schimb şi pierde, dacă până la scadenţa datoriei lui, moneda în care se exprimă
obligaţia de plată se apreciază.
Într-o situaţie identică ajunge şi cel care investeşte în altă ţară, în care rata dobânzii şi
perspectivele de câştig sub forma profitului sunt mai înalte, dacă scade cursul de schimb al
valutei în care şi-a plasat capitalul în străinătate.
Riscul de schimb valutar afectează într-un mod asemănător şi rezultatele financiare
ale întreprinderilor dintr-o ţară, când ele îşi convertesc, în momentul decontării, preţul din
contract, exprimat în moneda naţională, într-o valută străină103.
Situaţiile, în care se întâlneşte riscul valutar, sunt multiple. Pentru o analiză
aprofundată se recomandă studierea lucrărilor de specialitate, în care aceste aspecte sunt
abordate pe larg.
6. Riscul de faliment (insolvabilitate)
Un obiectiv major al diagnosticului financiar în aprecierea stării de sănătate
financiară a întreprinderii îl constituie evaluarea riscurilor ce îi însoţesc activitatea, din care
unele semnalează vulnerabilitatea, iar altele prefigurează falimentul (insolvabilitatea) ce
ameninţă supravieţuirea.
Cumularea riscului economic cu cel financiar prin intermediul coeficientului
levierului total (CLT) permite evaluarea riscului global – economic şi financiar – cu atât mai
ridicat, cu cât cheltuielile legate de amortizare şi dobânzi deţin o pondere mai mare în totalul
cheltuielilor.
102 Idem, pag. 108 103 Idem, pag. 201
139
Mărimea riscului activităţii economico-financiare interesează nu numai
întreprinderea care apelează la credite, ci mai ales băncile creditoare, care consideră că pentru
a beneficia de un credit, întreprinderea trebuie să prezinte o bonitate financiară, care să
exprime o garanţie a gestionării sănătoase a activităţii la toate nivelurile, de la cel operaţional
la cel strategic.
În acest sens, evaluarea completă a stabilităţii întreprinderii şi a posibilităţii de a
înregistra pierderi care să anticipeze degradarea situaţiei financiare, până la riscul de faliment,
se poate realiza prin intermediul indicatorilor ce exprimă calitatea activităţii economico-
financiare:
- solvabilitatea patrimonială exprimă gradul în care capitalurile proprii asigură
acoperirea obligaţiilor pe termen lung şi a creditelor prin elemente patrimoniale.
Aceasta trebuie să aibă valori peste 0,3 şi o evoluţie ascendentă. O valoare sub 0,3
este un semnal de prudenţă deosebită ce impune o alertă crescută din partea băncii
finanţatoare, întreprinderea fiind falimentară.
- lichiditatea exprimă capacitatea de achitare la termen a obligaţiilor pe termen scurt
din resursele băneşti disponibile.
Lichiditatea trebuie să aibă valori supraunitare pentru a arăta existenţa unui
supliment de resurse care să facă faţă incidentelor ce pot apărea în mişcarea capitalului
circulant.
- trezoreria constituie partea care rămâne din resursele stabile după ce au fost
finanţate imobilizările şi necesarul de fond de rulment şi exprimă aptitudinea întreprinderii de
a se finanţa din resursele stabile.
O trezorerie negativă implică recurgerea la credite bancare de trezorerie pentru
plăţile curente, ceea ce arată dificultăţi financiare pe termen scurt.
- rata rentabilităţii financiare reflectă capacitatea întreprinderii de a obţine profit net
prin utilizarea capitalurilor proprii şi este favorizată de recurgerea la împrumuturi în cazul
unui efect de levier financiar pozitiv.
Prin sistemul de rate şi de echilibru financiar, diagnosticul financiar permite
evidenţierea punctelor tari şi a punctelor slabe ale gestiunii financiare, respectiv a
performanţelor şi a riscului economic şi financiar, dar nu oferă posibilitatea evaluării evaluării
riscului de faliment care ameninţă continuitatea întreprinderii aflate în dificultate.
Cauzele care pot conduce la faliment sunt numeroase şi vizează:
- reducerea activităţii;
140
- reducerea marjelor şi ratelor de rentabilitate;
- apariţia şi amplificarea problemelor de trezorerie, de management,
- falimentul unor clienţi, reducerea pieţelor de desfacere, blocajul în lanţ, etc
Studiul cauzelor falimentului a condus la concluzia că acesta nu este un fenomen
brutal, ci un rezultat al unei degradări progresive a situaţiei financiare a întreprinderii, riscul
de insolvabilitate fiind previzibil cu câţiva ani înaintea încetării plăţilor104.
În loc de concluzii, merită a fi reţinute „ameninţările” şi „factorii de succes” ai
riscului:
Cele “10 ameninţări” în cazul neevaluării riscului:
1. Amplasarea greşită a afacerii. Aceasta ţine de politica de marketing: presupune
nepromovarea unor reclame corecte şi nealegerea unei pieţe favorabile desfacerii produsului.
2. Prea mult capital în active fixe. Eficienţa utilizării activelor fixe este scăzută.
3. Lipsa de capital. S-au făcut investiţii prea mari în active fixe şi nu mai există
suficient capital circulant pentru continuarea procesului de producţie.
4. Probleme cu creditele. Nu există resurse pentru rambursarea datoriilor.
5. Proasta gestionare a stocurilor. Dublarea vânzărilor nu implică dublarea
stocurilor. Stocurile vor creşte numai de 1/4 ori.
6. Expansiune necontrolată. Se lansează produse pe o piaţă care nu a fost cercetată
în prealabil.
7. Capitalizare neadecvată. Ea este determinată de riscul activităţii. Dacă riscul este
mare ,dividendele cerute de investitori vor fi mari. Din profitul obţinut se plătesc dividendele
şi partea investită va fi mică.
8. Lipsa de experienţă şi de calificare. Nu există interes pentru ridicarea gradului
de pregătire profesională a celor angajaţi.
9. Probleme cu personalul. Dacă activitatea merge prost personalul va fi tentat să îşi
găsească alt loc de muncă.
10. Birocraţia. Aceasta se găseşte în activităţile ale căror rezultate nu mai sunt
satisfăcătoare.
Daca se analizează aceste ameninţări se constată ca una derivă din cealaltă ca un
efect cu propagare în lanţ.
104 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 261, 262
141
Cei “7 factori de succes” în cazul evaluării riscurilor:
Specialiştii au analizat factorii care determină succesul activităţii unei întreprinderi.
Ei consideră că dacă se urmăreşte realizarea anumitor condiţii, performanţa este asigurată.
Condiţiile stabilite sunt:
1. Tendinţa spre acţiune. Fiecare angajat este capabil să acţioneze zi de zi, fără a
aştepta ordine de la cineva.
2. Apropierea de client pentru înţelegerea nevoilor acestuia. Activitatea de
producţie trebuie să aibă un dublu scop: realizarea unui produs calitativ superior şi
satisfacerea necesităţilor unui anumit segment de consumatori.
3. Autonomie în luarea deciziilor. Toată activitatea trebuie împărţită în
compartimente care ştiu exact ce au de făcut şi unde de fapt se iau deciziile.
4. Conducerea simplă şi bazată pe valori. Americanii denumesc aceasta KISS = “a
păstra lucrurile simple”(de la keep it short and simple).
5. Realizarea scopului propus sau denumit plastic “croşetarea modelului
potrivit”. Ideea constă în aceea că un produs nou se lansează numai pe o piaţă cunoscută, iar
pe o piaţă nouă se vinde numai un produs deja cunoscut. Niciodată un produs nou nu se
lansează pe o piaţă nouă, pentru că riscul este foarte mare.
6. Un personal bine pregătit şi dedicat. Activitatea presupune un lanţ de oameni
implicaţi în procesul de producţie de la furnizorul iniţial la clientul final. Dacă fiecare este
interesat în activitatea pe care o desfăşoară şi depune o muncă de calitate, riscul ca în procesul
de producţie să apară întreruperi este foarte mic.
7. Un control cât mai scurt al activităţii. Nici un aspect al controlului nu trebuie
neglijat în nici o fază a activităţii.
Orice conducător analizând continuu activitatea de care răspunde şi ţinând cont de
factorii menţionaţi mai sus, poate asigura succesul afacerii.
142
7. ORGANIZAREA CONTABILITĂŢII SOCIETĂŢILOR COMERCIALE MICI ŞI
MIJLOCII
Realizarea unei economii de piaţă funcţionale, moderne şi eficiente implică
transformări ample şi profunde în toate domeniile. Restructurările de ordin economic,
instituţional şi social privesc în mod necesar şi sistemul de gestiune a activităţii firmelor,
instituţiilor şi chiar a gospodăriilor populaţiei. În formarea gândirii economice şi în special a
unui comportament economic, un rol important revine contabilităţii. Contabilitatea
contemporană îşi propune să reflecte adevărul economic şi imaginea fidelă a patrimoniului şi
situaţiei financiare a întreprinderii, bazate pe reprezentarea concretă, exactă şi reală a faptelor
de gestiune, a documentelor financiar-contabile, pe respectarea normelor legale şi, mai presus
de toate, a cerinţelor raţionalităţii economice. Prin informaţiile pe care le produce şi le
furnizează şi prin exigenţele mari pe care le promovează, contabilitatea îi învaţă pe toţi cei ce
gestionează afacerile întreprinderilor să-şi previzioneze fluxurile economice-monetare,
resursele prezente şi viitoare, ca suport de neînlocuit al angajării cheltuielilor şi investiţiilor.
Prin acest capitol ne propunem să facem o sinteză a unor informaţii obligatorii de
cunoscut de orice persoană interesată în demararea unei afaceri, scurte abordări în legătură cu
organizarea contabilităţii la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii. Intenţionăm ca în ediţiile
viitoare ale acestui ghid să putem dezvolta pe clasele planului de conturi particularităţile ce
apar, reglementările în domeniu şi deasemenea aplicaţii pentru a exemplifica diferite
operaţiuni economico-financiare. Putem pleca în abordarea contabilităţii la nivelul
întreprinderilor mici şi mijlocii de la ce spunea profesorul american P. A. Samuelson, laureat
al Premiului Nobel pentru economie (1970), „ este absolut indispensabil omului modern de a
se iniţia cât de puţin în elementele contabilităţii. Toţi cei ce lucrează în economie trebuie să
fie în măsură să înţeleagă cele două procedee esenţiale: bilanţul şi contul de profit şi
pierdere”.
7.1. Necesitatea armonizării şi convergenţei sistemului contabil românesc
România se află astăzi în plin proces de armonizare şi convergenţă a sistemului său
contabil cu normele contabile internaţionale. Armonizarea contabilă este considerată un
143
proces ireversibil, fiind determinată de nevoia de comparabilitate a situaţiilor financiare
impusă de mondializarea economiilor, cu predilecţie a pieţelor financiare. Nevoia de
armonizare şi convergenţă în contabilitate presupune adaptarea şi desfăşurarea unor activităţi
riguros organizate ce pot fi asimilate dreptului contabil internaţional, concretizate în obiective
de ,normare a contabilităţii” şi, respectiv, de ,,normalizare a contabilităţii”.
Un prim pas spre armonizarea contabilităţii româneşti l-au făcut societăţile mari,
cotate la Bursa de Valori Bucureşti, unele regii autonome, companii şi societăţi naţionale,
alte întreprinderi de interes naţional, precum şi unele categorii specifice de unităţi ce
operează pe piaţa de capital, care îndeplinesc două criterii economico-financiare prevăzute.
În acest sens, s-a emis Ordinul ministrului finanţelor nr. 403 / 1999 care apoi a fost înlocuit cu
OMFP nr. 94/2001.
Procesul armonizării contabilităţii româneşti s-a extins şi la unităţile mici şi mijlocii,
dar armonizarea şi convergenţa contabilităţii acestora urmează să se facă doar cu directivele
europene de profil. În această privinţă s-au conceput Reglementări contabile simplificate,
compatibile cu Directivele europene, aprobate prin OMFP nr.306/2002, aplicate de la
1.01.2003. În momentul elaborării acestei lucrări la nivelul Ministerului Finanţelor Publice se
discută despre normele de aplicare a OMFP 907/2005 privind unificarea celor două ordine
despre care am amintit anterior, astfel ca toţi agenţii economici să aibă aceeaşi reguli de
raportare financiară în concordanţă cu directivele europene.
7.2. Sfera de aplicare, obiectul şi metoda contabilă
Sfera de aplicare
Reglementările contabile simplificate, aprobate prin OMFP nr. 306/2002 se aplică de:
• Persoanele juridice prevăzute la art.28 alin.(4) din Legea contabilităţii nr.
82/1991, republicată, modificată şi completată prin Legea nr. 420/2004. Este cazul
acelor persoane juridice, considerate unităţi mici şi mijlocii, care se armonizează
doar cu Directivele europene şi nu cu Standardele internaţionale de contabilitate,
deci altele decât cele la care face referire OMFP nr. 94/2001.
• Persoane juridice încadrate prin O.G. nr. 24/26 iulie 2001 în categoria
microîntreprinderilor. Persoanele juridice menţionate mai sus aplică
reglementările contabile simplificate dacă îndeplinesc cel puţin două dintre
criteriile următoare:
144
– cifra de afaceri până la 7,3 milioane EURO;
– total active, până la 3,65 milioane EURO;
– numărul mediu de salariaţi până la 50 salariaţi.
Criteriile respective se stabilesc pe baza situaţiilor financiare anuale întocmite la finele
anului precedent, după cum urmează:
• cifra de afaceri, pe baza datelor înscrise în formularul „Contul de profit şi
pierdere” încheiat la 31 decembrie a anului precedent;
• total active, pe baza datelor înscrise în formularul „Bilanţ” încheiat la data de 31
decembrie a anului precedent;
• numărul mediu de salariaţi, pe baza datelor înscrise în nota explicativă
„Informaţii privind salariaţii, administratorii şi directorii” încheiată la data de 31
decembrie a anului precedent.
Cifra de afaceri şi total active se stabilesc pe baza ratei de schimb lei/euro la sfârşitul
exerciţiului financiar precedent.
Obiectul contabilităţii unităţilor mici şi mijlocii îl formează: patrimoniul acestora,
rezultatele financiare şi elementele extrapatrimoniale.
a) Patrimoniul – obiect al contabilităţii
Sub aspect juridic, patrimoniul poate fi definit ca fiind totalitatea drepturilor şi
obligaţiilor în expresie bănească aparţinând unei persoane fizice sau juridice. Sub aspectul
economic, patrimoniul poate fi definit ca reprezentând totalitatea, respectiv, universalitatea
valorilor corporale (tangibile) şi necorporale (netangibile), contabilizate sub formă de bunuri
materiale, nemateriale ori financiare, de avere circulantă, de trezorerie (cash, depozite bancare
şi alte valori) şi creanţe. Ele trebuie să aparţină subiectului de drept care este întreprinderea şi
care intră sub incidenţa cadrului juridic creat pentru stimularea activităţilor într-o economie de
piaţă.
Între obiectele de drepturi şi obligaţii, pe de o parte, şi drepturile şi obligaţiile, pe de
altă parte, stă persoana fizică sau juridică în calitatea sa de subiect de drepturi şi obligaţii.
Forma de prezentare a patrimoniului în contabilitate este aceea a unei balanţe cu două
părţi egale. În mod convenţional, partea din stânga egalităţii poate fi denumită patrimoniu
economic, iar cea din dreapta egalităţii, patrimoniu juridic. Deci, egalitatea generalizatoare
este:
Patrimoniul economic = Patrimoniul juridic
145
Reluând forma de prezentare a patrimoniului în contabilitate, prin prisma elementelor sale
componente, putem formula egalitatea celor două părţi prin ecuaţia:
Bunuri economice = Drepturi + Obligaţii
În contabilitate, bunurile economice sunt cunoscute ca active patrimoniale, iar
drepturile şi obligaţiile, ca pasive patrimoniale, de unde apare o altă ecuaţie a patrimoniului:
Active patrimoniale = Pasive patrimoniale
Atât activele patrimoniale cât şi pasivele patrimoniale pot fi clasificate după criterii diferite.
b) Rezultatele financiare – obiect al reflectării
Patrimoniul aflat în administrarea agenţilor economici suferă mişcări şi transformări
complexe în timpul derulării obiectului lor de activitate. Asemenea modificări ale
elementelor patrimoniale au drept ţintă obţinerea unor rezultate financiare.
„Rezultatul poate fi o mărime valorică pozitivă, denumită profit sau beneficiu, atunci
când veniturile sunt mai mari decât cheltuielile, sau o mărime valorică negativă, denumită
pierdere, în situaţia inversă”105. Deci, alături de patrimoniu considerat obiect al contabilităţii,
efectul mişcării, respectiv al transformării lui prin operaţii care generează fie cheltuieli, fie
venituri, intră în obiectul aceleiaşi contabilităţi.
Cheltuielile agenţilor economici reprezintă sumele sau valorile plătite sau de plătit
pentru: consumurile, lucrările executate şi serviciile prestate de care beneficiază unitatea
patrimonială, cheltuieli cu personalul, executarea unor obligaţii legale sau contractuale. De
asemenea, în cadrul cheltuielilor se mai cuprind amortizările şi provizioanele constituite,
valoarea contabilă a activelor cedate, distruse sau dispărute ori alte consumuri legate de
evenimente extraordinare.
Veniturile agenţilor economici sunt sumele sau valorile încasate sau de încasat din:
livrările de bunuri, executarea de lucrări, prestările de servicii şi din avantajele pe care
unitatea patrimonială a consimţit să le primească, executarea unei obligaţii legale sau
contractuale din partea terţilor; din producţia stocată; producţia imobilizată; diminuarea sau
anularea provizioanelor; vânzarea activelor cedate şi din alte operaţii extraordinare.
Atât cheltuielile cât şi veniturile înregistrate în contabilitate se închid prin rezultatul
exerciţiului. Ca atare, rezultatul exerciţiului, respectiv profitul sau pierderea, se determină ca
diferenţă între veniturile şi cheltuielile exerciţiului, indiferent de data încasării sau plăţii lor.
Rezultatul exerciţiului poate face obiectul mai multor ecuaţii de echilibru şi anume:
• pentru determinarea lui pe baza conturilor de rezultate:
105 Feleagă N., Ionaşcu I., Contabilitatea financiară, voi. I, Editura Economică, Bucureşti, 1993, pag. 105
146
Rezultat = Venituri - Cheltuieli sau Venituri = Cheltuieli ± Rezultat
• pentru determinarea lui pe baza bilanţului contabil patrimonial:
Rezultat = Capitaluri proprii – Capitaluri proprii
exerciţiul „N” exerciţiul „N-1”
c) Elementele extrapatrimoniale – obiect al reflectării contabile
Agenţii economici se pot afla în situaţia în care unele drepturi şi obligaţii, precum şi
unele bunuri să nu poată fi integrate în activul şi pasivul unităţii patrimoniale, fiind
considerate extrapatrimoniale. În această categorie se cuprind:
• angajamente (giruri, cauţiuni, garanţii) acordate sau primite în relaţiile cu terţii;
• mijloace fixe luate cu chirie;
• valori materiale primite spre prelucrare sau reparare, în păstrare sau custodie;
• debitori scoşi din activ, urmăriţi în continuare;
• redevenţe, locaţii de gestiune, chirii şi alte datorii asimilate;
• stocuri de natura obiectelor de inventar;
• efecte scontate neajunse la scadenţă;
• alte valori extrapatrimoniale.
Contabilitatea acestor elemente extrapatrimoniale se realizează cu ajutorul conturilor
în afara bilanţului, denumite şi conturi de ordine şi evidenţă. În funcţie de opţiunea unităţii
patrimoniale, contabilitatea respectivelor elemente se poate ţine în partidă simplă sau în
partidă dublă.
d) Informaţiile manageriale – produsul contabilităţii de gestiune
Dacă informaţiile cu privire la mişcarea şi transformarea patrimoniului, cele cu privire
la conturile de rezultate şi cele privind elementele extrapatrimoniale sunt produsul
contabilităţii financiare, informaţiile manageriale, utilizate de factorii de conducere ai
agenţilor economici sunt produsul contabilităţi de gestiune, considerată şi contabilitate
managerială sau internă. Ca atare, metodologia de organizare a contabilităţii în România se
bazează pe concepţia dualistă (în dublu circuit).
• Contabilitatea de gestiune trebuie să fie independentă faţă de contabilitatea
financiară;
• Atât cheltuielile cât şi veniturile unităţii fac obiectul ambelor contabilităţi, dar
colectarea şi înregistrarea lor în cele două contabilităţi au în vedere obiective
specifice, folosindu-se grupări şi metodologii de lucru diferite.
147
Contabilitatea de gestiune reprezintă un mod specific de prelucrare a informaţiilor
contabile, având, în principal, următoarele obiective:
• cunoaşterea costurilor diferitelor funcţii ale agenţilor economici (de producţie,
comercială, administrativă, cercetare-dezvoltare);
• asigurarea bazei de evaluarea a bunurilor obţinute din producţia proprie,
înregistrate în contabilitatea financiară la „cost de producţie”;
• explicarea rezultatelor obţinute, calculând costurile produselor (bunuri şi servicii),
pentru a le compara cu preţul de vânzare aferent acestora);
• stabilirea previziunilor privind cheltuielile şi veniturile (costuri prestabilite,
bugete etc);
• obţinerea indicatorilor de gestiune ce permit să se constate şi să se explice
eventualele abateri faţă de previziuni.
Contabilitatea de gestiune are, drept obiect furnizarea tuturor informaţiilor în măsură
să permită luarea deciziilor de către manageri. Deşi organizarea contabilităţii de gestiune în
ţara noastră este obligatorie, aceasta beneficiază de facilităţi sporite în ceea ce priveşte
posibilităţile de adaptare de către fiecare agent economic, în funcţie de specificul activităţii şi
de nevoile de informare în vederea actului decizional.
Metoda contabilităţii conturează modul de studiu şi de cercetare a obiectului
acesteia, precum şi mijloacele utilizate pentru realizarea sarcinilor sale. În acest mod se
înfăptuieşte interdependenţa şi condiţionarea dintre obiectul şi metoda contabilităţii, întrucât
obiectul arată ce trebuie studiat şi cercetat, iar metoda ne spune cum trebuie realizat obiectul
său. În acest sens putem enumera:
Principiul dublei reprezentări. Potrivit concepţiei economico-juridice a
patrimoniului, acesta se dedublează în contabilitate ca patrimoniu economic şi patrimoniu
juridic.
Principiul dublei înregistrări. Echilibrul bilanţier este evidenţiat în contabilitate
printr-o altă trăsătură specifică metodei sale de lucru, şi anume dubla înregistrare Orice
modificare a patrimoniului presupune înregistrări contabile pentru modificarea a cel puţin
două elemente patrimonial. De menţionat că dubla înregistrare asigură raporturi de echilibru
nu numai între cele două forme de reflectare a patrimoniului (patrimoniul economic şi
patrimoniul juridic) ci şi între venituri, cheltuieli şi rezultate.
Principiul înregistrării cronologice şi sistematice. înregistrarea în contabilitate a
148
operaţiilor economice şi financiare se face în contabilitate atât în ordine cronologică, adică în
succesiunea lor în timp, cât şi grupate, respectiv sistematizate pe grupe sau structuri
componente ale patrimoniului
Rezultatul înregistrărilor cronologice este consemnat în „Registrul Jurnal”, iar cele ale
înregistrării sistematice în Registrul „Cartea Mare” 106
Principiul înregistrării sintetice şi analitice. Reflectarea în contabilitate a
operaţiilor economice şi financiare se poate face:
– Pe grupe sau categorii de bunuri economice, drepturi şi obligaţii, în cadrul
contabilităţii sintetice;
– Pe feluri de bunuri, drepturi şi obligaţii în cadrul contabilităţii analitice.
Între contabilitatea sintetică şi cea analitică există o strânsă interdependenţă, ele
formând un tot unitar în procesul de furnizare a datelor şi informaţiilor necesare, între cele
două forme de realizare a contabilităţii agenţilor economici există atât asemănări cât şi
deosebiri.107
Principiul generalizării şi sintetizării informaţiilor. Informaţiile obţinute din
înregistrarea şi prelucrarea datelor privind operaţiile economice şi financiare ce au loc la
nivelul agenţilor economici sunt sintetizate şi raportate cu ajutorul bilanţului. Ca atare,
bilanţul cu componentele sale este un document de sinteză contabilă care prezintă situaţia
patrimoniului economic şi juridic la un moment dat precum şi rezultatele financiare obţinute.
7.3. Principiile contabilităţii
Obiectivul fundamental al contabilităţii îl reprezintă furnizarea de informaţii care să
ofere o imagine fidelă asupra situaţiei patrimoniului şi rezultatelor obţinute. Aşa cum se arată
în Directiva a IV-a a CEE, menirea contabilităţii unei întreprinderi este de „a furniza
documente de sinteză care să ofere o imagine fidelă a patrimoniului, a situaţiei financiare şi a
rezultatului, în scopul furnizării de informaţii utile ansamblului de utilizatori atunci când
aceştia iau decizii economice”.
Înfăptuirea imaginii fidele de către contabilitate necesită ca informaţiile furnizate de
către aceasta să îndeplinească următoarele condiţii108: 106 OMFP nr. 1850/2004 privind registrele şi formularele financiar-contabile 107) Pântea I.P., Contabilitatea analitică, Editura Dacia, Cluj, 1984, pag. 10. 108 Ristea M., Noul sistem contabil din România, Editura Cartimex, Bucureşti, 1993, pag. 20.
149
• datele contabile să fie înregistrate în contabilitate în timp util pentru a fi prelucrate
şi utilizate;
• informaţiile contabile să ofere utilizatorilor o descriere adecvată, să fie corecte şi
complete;
• contabilizarea faptelor să fie în acord cu baza lor juridică şi economică;
• informaţiile de sinteză să servească utilizatorilor pentru luarea deciziilor
economice;
• informaţiile furnizate de contabilitate să rezulte din aplicarea cu bună credinţă a
regulilor şi procedeelor contabile.
Pentru creşterea încrederii în imaginea fidelă furnizată de către contabilitate trebuie ca
la organizarea contabilităţii agenţilor economici să se ţină seama de mai multe principii. Vom
prezenta, în continuare, principiile ce trebuie avute în vedere la organizarea contabilităţii,
cuprinse în legislaţia românească:
Continuitatea activităţii. Activitatea unui agent economic este urmărită în accepţiunea de
continuitate, în sensul că unitatea patrimonială îşi continuă în mod normal funcţionarea într-
un viitor previzibil fără a intra în stare de lichidare sau de reducere sensibilă a activităţii. În
consecinţă, evaluarea elementelor patrimoniale este efectuată într-o perspectivă continuă a
activităţii unităţii. La finele anului calendaristic, considerat un exerciţiu financiar, se
întocmesc situaţiile financiare prevăzute de lege. Dacă activitatea unităţii este întreruptă în
timpul anului printr-o decizie de lichidare, continuitatea exploatării se întrerupe, la data
respectivă trebuind să se întocmească situaţiile financiare corespunzătoare.
Permanenţa metodelor. Coerenţa şi comparabilitatea informaţiilor contabile
implică constanţă în aplicarea regulilor şi procedurilor contabile de evaluare a patrimoniului
precum şi prezentarea lor prin situaţiile financiare. Metodele de lucru contabile trebuie să
rămână aceleaşi de la un exerciţiu la altul, ceea ce asigură comparabilitatea datelor nu numai
în timp, ci şi în spaţiu. Pot totuşi să apară schimbări de metode, dacă o altă procedură se
dovedeşte mai bună pentru informarea agentului economic. În această ipoteză trebuie
prezentată clar schimbarea procedurii şi calculată influenţa ei asupra exerciţiului financiar
curent. Despre acest lucru se fac menţiuni în notele explicative din situaţiile financiare anuale.
De exemplu societatea comercială Mega Prod. S.A. a achizionat un echipament pentru
prelucrarea tutunului, a cărui durată utilă de funcţionare este de 10 ani şi pentru care a plătit
10.000 RON. Managerul societăţii estimează că utilajul va fi folosit constant în timp şi, de
aceea, amortizarea lineară este cea mai potrivită metodă contabilă. După doi ani de activitate
150
deosebit de profitabilă, managerul ajunge la concluzia că profitul este prea mare, iar cererea
de dividende din partea acţionarilor frânează continuarea investiţiilor în noi utilaje. De aceea
din dorinţa de a micşora profitul, managerul decide modificarea metodei de amortizare: de la
lineară la degresivă. Principiul permanenţei metodelor interzice punerea în practică a unei
asemenea decizii.
Prudenţa impune, în esenţă, contabilizarea oricărei pierderi probabile şi
necontabilizarea profiturilor sperate, chiar dacă acestea sunt foarte probabile. Prudenţa
presupune, printre altele, stabilirea la finele anului a unui patrimoniu real care poate fi
valorificat la preţurile pieţei libere la data respectivă, indiferent de preţurile cu care figurează
în contabilitate. Desfăşurarea activităţii exerciţiului curent sau anterior poate determina
deprecieri, riscuri şi pierderi posibile, generate de supraevaluarea elementelor de activ şi a
veniturilor, ori de subevaluarea elementelor de pasiv şi a cheltuielilor. Prudenţa temperează
optimismul exagerat al oamenilor de afaceri şi oferă în acelaşi timp creditorilor o marjă de
siguranţă. De exemplu o societate primeşte o amendă de la Agenţia de Protecţie a
Consumatorilor de 10.000 RON pentru abateri constatate de inspectori. Societatea nu este de
acord şi deschide o acţiune la instanţa de judecată pentru anularea amenzii. La închiderea
exerciţiului 2004 consilierii juridici apreciază că societatea va pierde procesul în faţa instanţei
de apel fapt care va antrena costuri în valoare de 30.000 RON. Deşi sentinţa nu este încă
definitivă, în contabilitatea societăţii trebuie înregistrată o cheltuială egală cu pierderea
probabilă.
Independenţa exerciţiului. Este cunoscut şi ca principiul autonomiei exerciţiului.
Presupune delimitarea în timp a veniturilor şi cheltuielilor aferente activităţii unui agent
economic pe măsura angajării acestora şi trecerii lor la rezultatul exerciţiului la care se referă.
Exerciţiile financiare au, de regulă, o durată de 12 luni. În această perioadă efectele
tranzacţiilor şi a altor operaţii economice sunt luate în considerare din momentul în care se
produc şi nu din momentul mişcării sau decontării lor. Ca atare, cheltuielile aferente
exerciţiului curent se înregistrează în contabilitatea acestor exerciţii chiar dacă se vor plăti în
exerciţiile viitoare. De asemenea, veniturile aferente exerciţiului curent se înregistrează în
contabilitatea acestor exerciţii chiar dacă încasarea lor se va face în perioadele viitoare.
Creanţele şi datoriile agentului economic a căror facturare şi decontare se fac ulterior, vor fi
reflectate în contabilitate cu ajutorul unor conturi distincte prevăzute în planul de conturi.
Nerespectarea acestui principiu influenţează direct mărimea rezultatului financiar al
exerciţiului curent.
151
Evaluarea separată a elementelor de activ şi pasiv. În vederea stabilirii valorii
totale corespunzătoare a unor poziţii din bilanţ, se determină separat valoarea aferentă fiecărui
element individual de activ sau pasiv.
Intangibilitatea bilanţului de deschidere. Bilanţul de deschidere a unui nou exerciţiu
financiar trebuie să corespundă bilanţului de încheiere a exerciţiului precedent. Se interzice
modificarea patrimoniului de la sfârşitul anului ce trebuie reportat la începutul anului viitor.
Orice schimbări de metodă sau corectarea unor erori trebuie să fie transparente. Eventualele
erori constatate în contabilitate, după aprobarea şi depunerea situaţiilor financiare anuale,
trebuie corectate în anul în care acestea se constată, prin înregistrări contabile adecvate,
Situaţiile financiare ale exerciţiilor anterioare nemaiputând fi modificate.
Necompensarea. Presupune interdicţia compensărilor între avere şi datorii, între
drepturi şi angajamente, între elemente de activ şi de pasiv. De asemenea, nu pot fi
compensate poziţiile de cheltuieli cu cele de venituri, ori plusurile de valoare cu minusurile de
valoare, în cadrul mecanismului aplicării principiului prudenţei.
De exemplu o societate a cumpărat materii prime de la un furnizor în valoare de
50.000 RON şi i-a livrat în schimb produse finite în valoare de 30.000 RON. În bilanţul
societăţii va figura o datorie de 50.000 RON şi o creanţă de 30.000 RON şi nu o datorie de
20.000 RON.
7.4. Tipuri de registre contabile şi documente justificative
1. Registre contabile obligatorii
Desfăşurarea activităţii în cadrul întreprinderilor implică multiple operaţii economico-
financiare care sunt consemnate în documente justificative. Operaţiile economice şi
financiare consemnate în documentele justificative sunt înregistrate în ordine cronologică şi
sistematică grupate în registrele contabile.
Registrele de contabilitate sunt documente obligatorii în care unităţile înregistrează
documentele primare şi centralizatoare în ordine:
• cronologică (în ordinea datelor de întocmire a documentelor şi a numărului de
ordine a acestora)
• sistematică (după natura şi felul lor).
Pentru operaţiile economico-financiare care nu au la bază un document justificativ,
trebuie întocmite note de contabilitate (înregistrarea amortizării mijloacelor fixe, repartizarea
152
cheltuielilor şi a veniturilor etc), iar pentru operaţiile de acelaşi fel şi din aceeaşi perioadă de
gestiune se pot întocmi documente centralizatoare, în vederea înregistrării operaţiilor
economice şi financiare consemnate în documentele justificative, se face contarea acestora.
Datele înregistrate în documentele justificative, în notele contabile precum şi în
documentele centralizatoare sunt preluate în Registrul-jurnal în ordine cronologică şi li se
atribuie un număr de înregistrare.
1.1. Registrul jurnal este documentul contabil în care se efectuează înregistrarea tuturor
tranzacţiilor şi operaţiilor, în ordine cronologică, prezentându-se sumele debitoare şi
creditoare a conturilor utilizate.
Acesta este de fapt un jurnal zilnic sau lunar în care se reflectă micşorarea sau
majorarea patrimoniului unităţii, după caz; nu sunt admise ştersături şi spaţii libere.
Registrul-jurnal se întocmeşte de persoanele juridice într-un singur exemplar, după ce
a fost numerotat, şnuruit, certificat şi parafat la Administraţia Financiară din zona în care este
înregistrată firma. Pentru a se evidenţia fiecare operaţie, se întocmeşte câte un articol separat,
procesul de înregistrare a acestora numindu-se jurnalizare sau înregistrare cronologică.
Datorită sporirii volumului operaţiilor contabile s-au diferenţiat două categorii de
jurnale: auxiliare (analitice) şi generale.
Sumele din Registrul-jurnal (debitoare şi creditoare) se preiau la sfârşitul fiecărei luni
în balanţa de verificare.
Între balanţa de verificare şi Registrul-jurnal există corelaţie:
Total Rulaj din Registrul Jurnal = Total Rulaj din Balanţa de verificare
Exemplu: Societatea comercială X efectuează următoarele operaţiuni economice şi
financiare în luna decembrie 2005.
1.12.2005 - înregistrarea pe bază de factură a unei reparaţii făcute de un terţ asupra
unui utilaj în valoare de 50.000 lei, TVA 19%.
5.12.2005 - se achiziţionează de la furnizori materii prime la preţ de cumpărare
500.000 lei, TVA 19%, din care se consumă 30% în aceeaşi zi.
6.12.2005 - înregistrarea şi achitarea chiriei aferente lunii decembrie pentru sediul
social al firmei în valoare de 15.000.000 lei, TVA 19%.
8.12.2005 - înregistrarea achiziţiei unui mijloc de transport de la societatea Alfa S.A.
în valoare de 3.000.000 lei, TVA 19%.
153
Registrul Jurnal nr. decembrie 2005 Nr. Data Documentul Simbol cont Sumele
înreg. înreg. Felul Nr. Data D C D C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ; 1 1.12.05 Factură 456032 1.12.05 Fz.l 628
4426
401
401
50000
9500
50000
9500
2 5.12.05 Factură 767874 5.12.05 Fz.2 301
4426
401
401
500000
95000
500000
950003 5.12.05 Bon 51 5.12.05 601 301 150000 150000 4 6.12.05 Factură 766537 6.12.05 Fz.3 612
4426
401
401
1500000
2850000
1500000
28500005 6.12.05 Chitanţă 768637 6.12.05 Fz.3 401 5311 17850000 17850000
6 8.12.05 Factură 456565 8.12.05 Fz.4 2133
4426
401
401
8000000
570000
8000000
570000 De reportat: 45074500 45074500
Registrele auxiliare capătă forma: jurnalul aprovizionărilor, jurnalul vânzărilor, jurnalul de încasări şi /sau plăţi
şi jurnalul pentru operaţii diverse.
Jurnal pentru cumpărări
Nr.
cit.
Document Vânzător Cod
fiscal
Total
facturi Neimpozabile
Cumpărări ,
Data Nr.
19%
Bază TVA ?
7 5.12.05 767874 Fz.2 235 595.000 - 500.000 95.000
Total 595.000 500.000 95.000
1.2. Registrul Cartea Mare este folosit pentru înregistrarea şi gruparea operaţiunilor
economico-financiare după natura lor, în ordinea efectuării lor cronologice. Acesta serveşte
la stabilirea rulajelor lunare şi a soldurilor pe conturi sintetice la unităţile ce aplică forma de
înregistrare pe jurnale, la verificarea înregistrărilor contabile efectuate, la furnizarea de date,
pentru efectuarea analizei activităţii economico-financiare a unităţii şi la întocmirea balanţei
de verificare. Cel mai des întâlnite sunt:
a) - fisele de cont pentru operaţiuni diverse, utilizate pentru evidenţa analitică a
furnizorilor, clienţilor, creditorilor, etc.
Exemplu: societatea comercială „X” la data de 11.12.05 achiziţionează un utilaj în
valoare 15.000.000 lei, TVA 19%.
154
Simbol cont Cartea mare (şah) Denumirea contului
“Mijloace fixe” 213
Credit Pagina 1
Nr .din
registrul
jurnal
Data
operaţiei
Suma Conturi corespondente
281
8 11.12.05 15.000.000 15.000.000
Simbol cont
Cartea mare (şah)denumirea contului
“Furnizori de Imobilizări” 404
Credit Pagina1
Nr. din
registru
1jurnal
Data
operaţiei
Suma Conturi corespondente 213
4426
9 11.12.05 17.850.000 15.000.000 2.850.000
Simbol cont
Cartea mare (şah) Denumirea contului
“TVA deductibilă” 4426
Credit Pagina 1
Nr.din
registrul
jurnal
Data
operaţiei
Suma Conturi corespondente 4424
10 11.12.05 2.850.000 2.850.000
Simbol cont Cartea mare (şah) Denumirea contului “TVA
de recuperat” 4424
Credit Pagina 1
Nr.din
registrul
jurnal
Data
operaţiei
Suma Conturi corespondente 4426
11 11.12.05 2.850.000 2.850.000
b) - fişele de cont pentru valori materiale folosite pentru evidenţa analitică a valorilor materiale (materiale,
produse, mărfuri etc.)
Unitatea de
măs. (kg)
Magazia FIŞA DE CONT PENTRU VALORI MATERIALE
Preţ unitar
Cod
Simbol
cont
Document Cantitate Valoare Data
Felul Nr. Intrată Ieşită Stoc Debit Credit Sold
1 2 3 4 5 6 7 8 9
- fişă de cont ŞAH sau pe conturi corespondente asigură evidenţa sistematică pe luna
respectivă. Serveşte la efectuarea contabilităţii sintetice a operaţiunilor economico-financiare
155
în unităţile în care se utilizează forma de înregistrare “Maestru şah” şi la întocmirea balanţei
de verificare a conturilor sintetice. Pentru fiecare cont se deschid câte două fişe: una pentru
debitul contului şi alta pentru creditul contului, înregistrarea efectuându-se pe baza
documentelor justificative sau a notelor contabile. La sfârşitul lunii fişele de cont se
totalizează şi se verifică:
pentru fişele de debit, totalul sumelor debitoare ale contului, desfăşurat pe conturi
corespondente creditoare;
pentru fişele de credit, totalul sumelor creditoare ale contului, desfăşurat pe conturi
corespondente debitoare.
CARTEA-MARE (ŞAH) Debit Pag.
Denumirea contului • Credit
Nr.din
registrul
jurnal
Data operaţiei
200....
Suma Conturi corespondente
d)- fişa de cont Carte Mare Centralizatoare.
Cartea Mare se completează la sfârşitul lunii servind la stabilirea rulajelor şi soldurilor
fiecărui cont sintetic cumulat de la începutul anului. Rulajul debitor se desfăşoară pe conturi
corespondente creditoare, iar rulajul creditor este indicat global. Creditul conturilor se preia
din: jurnale care se deschid lunar pentru fiecare cont sintetic.
Carte Mare Contul....
sold
D C
Conturi corespondente creditoare Total
rulaj
debitor
Total
rulaj
creditor
Lunile
Cont
Jurnal
Cont
Jurnal
Cont
Jurnal
Cont
Jurnal
Cont
JurnalSold iniţial
Ianuarie
Februarie
Martie
Trim. I
etc.
Registrele prezentate mai sus se folosesc în cadrul tuturor tehnicilor de înregistrare a
datelor. Diferenţierea dintre registre în cadrul folosirii unor tehnici diferite de prelucrare este
forma pe care o îmbracă, conţinutul rămânând acelaşi.
156
1.3. Registrul Inventar este un document contabil obligatoriu de înregistrare anuală
şi de grupare a rezultatelor inventarierii patrimoniului. Acesta reprezintă un centralizator a
datelor cu privire la datele patrimoniale din listele de inventariere, grupate după natura lor pe
structurile patrimoniale de activ şi datorii.
Registrul-inventar se numerotează, se şnuruieşte şi se parafează la Administraţia
Financiară.
Diferenţele valorice constate cu ocazia inventarierii şi consemnate în Registrul-
inventar; corectează valoarea de înregistrare a elementelor patrimoniale, aducând-o la
valoarea actuală (de inventar). Operaţiile cuprinse în Registrul-inventar sunt operaţii
pregătitoare de închidere a exerciţiului financiar pentru întocmirea bilanţului contabil.
Registrul-inventar la data de 31.12.200.... Diferenţe din
evaluare (de
înregistrare)
Nr.
crt.
Recapitulaţia
elementelor
de
inventariere
Valoarea
contabilă
Valoarea de
inventar
Valoare Cauzele
diferenţei
1 2 3 4 5 6
2. Documente justificative.
Înregistrarea operaţiilor economice şi financiare în conturi se face după consemnarea
prealabilă a acestora în documente corespunzătoare a operaţiilor respective. Deoarece
asemenea documente preced şi fundamentează datele cuprinse în ele, acestea se numesc
documente justificative.
Documentele justificative reprezintă unul din elementele componente ale metodei
contabilităţii, fără ele contabilitatea neputând face dovada efectuării operaţiilor respective.
„Orice operaţiune patrimonială se consemnează în momentul efectuării ei într-un
înscris care stă la baza înregistrărilor în contabilitate, dobândind astfel calitatea de document
justificativ. Ele angajează răspunderea persoanelor care le-au întocmit, vizat şi aprobat, ori
înregistrat în contabilitate”.109
În afara funcţiei informaţionale a documentelor justificative ce constă în suportul
material al înregistrării operaţiilor economice şi financiare în contabilitate, documentele
justificative îndeplinesc şi o funcţie gestionară. Ele fac dovada înfăptuirii operaţiilor şi
109 Legea contabilităţii nr. 82/1991, art. 6.
157
angajează răspunderi, drepturi şi obligaţii cu privire la existenţa şi mişcarea elementelor
patrimoniale.
Documentele justificative cuprind, de regulă, următoarele elemente principale:
• denumirea documentului;
• denumirea şi sediul unităţii patrimoniale care întocmeşte documentul;
• numărul şi data întocmirii acestuia;
• menţionarea părţilor care participă la efectuarea operaţiei patrimoniale (când este
cazul);
• conţinutul operaţiei patrimoniale, iar în cazurile necesare şi temeiul legal al
efectuării ei;
• datele cantitative şi valorile aferente operaţiei efectuate;
• numele şi prenumele, precum şi semnăturile persoanelor care le-au întocmit, vizat
şi aprobat, după caz;
• alte elemente menite să asigure consemnarea completă a operaţiilor efectuate.
După întocmire, documentele justificative se supun verificării şi prelucrării, care
constă în:
• verificarea formei, prin care se urmăreşte dacă s-au completat toate datele obligatorii
din formular, dacă ele corespund cu cele din anexe, dacă există semnăturile necesare
şi s-au întocmit în numărul de exemplare prevăzut, etc.
• verificarea aritmetică, prin care se urmăreşte dacă sunt bine făcute calculele
aritmetice;
• verificarea de fond, ce presupune urmărirea legalităţii, necesităţii, realităţii,
oportunităţii şi economicităţii operaţiilor economice şi financiare pentru care s-au
întocmit.
Pentru înregistrarea în contabilitate, documentele justificative sunt supuse analizei
contabile şi contării, adică înscrierii pe ele a conturilor sintetice şi analitice debitoare şi
creditoare.
Contarea şi înregistrarea în contabilitate se face document cu document sau după o
prealabilă centralizare a documentelor justificative ce se referă la operaţii de aceeaşi natură şi
din aceeaşi perioadă.
Sub aspect metodologic, înregistrarea în contabilitate a operaţiilor economice şi
financiare se face cronologic, prin respectarea succesiunii documentelor justificative
158
individuale sau centralizatoare, în funcţie de data de întocmire sau intrare în unitate şi
sistematic în registrele deschise pe conturi sintetice şi analitice.
Pentru a-şi îndeplini menirea lor, documentele justificative trebuie să beneficieze de o
circulaţie cât mai rapidă şi mai raţională din momentul şi de la locul întocmirii sau intrării în
unitate şi până la momentul predării lor la arhivă.
Ele trebuie să parcurgă un traseu cât mai scurt şi într-o anumită ordine de succesiune,
cu reţineri şi opriri minime şi numai la departamentele şi persoanele împuternicite în acest
scop. După întocmirea, verificarea şi înregistrarea lor, documentele justificative sunt supuse
operaţiei de clasare.
• Clasarea documentelor are ca scop să asigure identificarea cu uşurinţă a acestora
atunci când sunt căutate pentru furnizarea informaţiilor necesare organelor de
conducere şi control. Ea trebuie să fie simplă, elastică şi adaptabilă specificului
unităţii. Documentele justificative ca şi cele de altă natură trebuie păstrate în condiţii
care să asigure integritatea lor pentru a anumită perioadă de timp.
Documentele justificative care au stat la baza înregistrărilor în contabilitate, ca şi
registrele de contabilitate se păstrează în arhiva generală a agenţilor economici timp de 10
ani, cu începere de la data încheierii exerciţiului în cursul căruia au fost întocmite, cu
excepţia statelor de salarii, care se păstrează timp de 50 de ani.110 Tot 50 de ani se păstrează
în arhiva generală şi situaţiile financiare anuale ale agenţilor economici.
3. Evaluarea contabilă a elementelor patrimonială
Pentru evaluarea elementelor din bilanţ, se stabilesc prin actele normative în vigoare,
următoarele reguli:
a) - la data intrării în unitate, bunurile se evaluează şi se înregistrează în contabilitate la
valoarea de intrare denumită valoare contabilă, care se stabileşte astfel:
• bunurile reprezentând aport la capitalul social, la valoarea de aport, stabilită în urma
evaluării;
• bunurile obţinute cu titlu gratuit, la valoarea justă. În contextul prezentelor
reglementări (OMFP nr. 306/2002), prin valoare justă se înţelege suma de bani pentru
care un activ ar putea fi schimbat de bunăvoie între două părţi aflate în cunoştinţă de
cauză, în cadrul unei tranzacţii, cu preţul determinat obiectiv. În aceste cazuri,
valoarea de aport şi, respectiv, valoarea justă, se substituie costului de achiziţie;
110 Legea contabilităţii nr. 82/1991, art. 25
159
• bunurile procurate cu titlu oneros, la cost de achiziţie;
• bunurile produse în unitate, la cost de producţie.
b) - evaluarea elementelor de activ şi de pasiv cu ocazia inventarierii se face la valoarea
actuală a fiecărui element, denumită valoare de inventar, stabilită în funcţie de utilitatea
bunului, starea acestuia şi preţul pieţei.
În cazul creanţelor şi datoriilor, această valoare se stabileşte în funcţie de valoarea lor
probabilă de încasat, respectiv de plată;
c) - la încheierea exerciţiului, elementele de activ şi de pasiv de natura datoriilor se
evaluează şi se reflectă în situaţiile financiare anuale simplificate la valoarea de intrare,
respectiv valoarea contabilă pusă de acord cu rezultatele inventarierii. În acest scop,
valoarea de intrare sau contabilă se compară cu valoarea stabilită pe baza inventarierii
astfel:
– pentru elementele de activ:
- Diferenţele constatate în plus între valoarea de inventar şi valoarea de intrare nu se
înregistrează în contabilitate, aceste elemente menţinându-se la valoarea lor de intrare.
- Diferenţele constatate în minus între valoarea de inventar stabilită la inventariere şi
valoarea contabilă netă a elementelor de activ se înregistrează în contabilitate pe
seama unei amortizări suplimentare, în cazul activelor amortizabile pentru care
deprecierea este ireversibilă sau se constituie un provizion pentru depreciere, atunci
când deprecierea este reversibilă aceste elemente menţinându-se, de asemenea, la
valoarea lor de intrare.
Prin valoare contabilă netă se înţelege valoarea de intrare, mai puţin amortizarea şi
provizioanele pentru depreciere, cumulate.
– pentru elementele de pasiv de natura datoriilor:
- Diferenţele constatate în minus între valoarea de inventar şi valoarea de intrare nu se
înregistrează în contabilitate, aceste elemente menţinându-se la valoarea lor de
intrare.
- Diferenţele constatate în plus între valoarea stabilită la inventariere şi valoarea de
intrare a elementelor de pasiv de natura datoriilor se înregistrează în contabilitate prin
constituirea unui provizion, aceste elemente menţinându-se, de asemenea, la valoarea
lor de intrare.
La fiecare dată a bilanţului, elementele monetare şi nemonetare exprimate în valută
trebuie raportate utilizând cursul de schimb de la data încheierii exerciţiului. Diferenţele de
160
curs valutar, favorabile sau nefavorabile, între cursul de la data înregistrării creanţelor sau
datoriilor în valută sau faţă de cursul la care au fost raportate în situaţiile financiare anterioare
şi cursul de schimb de la data încheierii exerciţiului, se înregistrează la venituri sau cheltuieli,
după caz.
d) - la data ieşirii din unitate, bunurile se evaluează şi se scad din gestiune la valoarea lor de
intrare, denumită şi valoare contabilă sau cost istoric, în cazul bunurilor de natura
stocurilor şi a titlurilor de valoare similare sau identice care au valori de intrare diferite,
evaluarea acestora la ieşire se poate face utilizând, după caz, una din următoarele metode:
metoda costului mediu ponderat, metoda primei intrări primei ieşiri (FIFO), metoda
ultimei intrări primei ieşiri (LIFO), metoda costului standard etc.
4. Conducerea contabilităţi la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii
Conducerea contabilităţii unităţilor mici şi mijlocii este prevăzută prin lege astfel:
a) Persoanele juridice conduc contabilitatea, de regulă, în compartimente distincte, conduse
de către directorul economic, contabilul şef sau altă persoană împuternicită să
îndeplinească această funcţie. Aceste persoane trebuie să aibă studii economice superioare
şi răspund, împreună cu personalul din subordine, de organizarea şi conducerea
contabilităţii.
b) Contabilitatea poate fi condusă pe bază de contracte de prestări de servicii în domeniul
contabilităţii, încheiate cu persoane fizice sau juridice autorizate în condiţiile O.G. nr.
65/1994 privind organizarea activităţii de expertiză contabilă şi a contabililor autorizaţi, cu
modificările şi completările ulterioare, care răspund, potrivit legii.
c) La persoanele juridice la care contabilitatea nu este organizată în compartimente distincte,
care nu au personal calificat încadrat, potrivit legii, sau nu au contracte de prestări de
servicii în domeniul contabilităţii, încheiate cu persoane fizice sau juridice autorizate în
condiţiile O.G. nr. 65/1994 şi care au înregistrat o cifră de afaceri de până în echivalentul
în lei a 50.000 euro, răspunderea pentru conducerea contabilităţii revine administratorului
sau altei persoane care are obligaţia gestionării unităţii respective.
5. Planul de conturi
Pentru îndeplinirea obiectivelor ce-i revin, contabilitatea trebuie să se folosească,
printre altele, şi de planul de conturi.
161
Planul de conturi general este principalul instrument de normalizare a contabilităţii
româneşti, acesta se bazează pe clasificarea zecimală a conturilor şi se prezintă sub forma
unei liste de conturi sintetice de gradul 1 şi gradul 2.
În planul de conturi regăsim trei elemente:
a) Clasele de conturi. Sunt simbolizate cu o cifră de la 1 la 9.
Clasele 1-8 aparţin contabilităţii financiare, fiind grupate în:
Conturi bilanţiere :
- conturi de imobilizări (clasa2);
- conturi de stocuri şi producţie în curs de execuţie (clasa3);
- conturi de terţi (clasa 4);
- conturi de trezorerie (clasa5);
Conturi de rezultate;
- conturi de cheltuieli (clasa 6),
- conturi de venituri (clasa 7).
Conturi speciale (clasa 8).
Clasa 9 aparţine contabilităţii de gestiune.
b) Grupele de conturi. Sunt formate din două cifre, din care prima cifră aparţin clasei în care
se încadrează grupa. Ele nu sunt operaţionale în sensul că nu se folosesc la contarea
operaţiilor care fac obiectul înregistrărilor în contabilitate.
c) Conturile sintetice. Sunt operaţionale, adică se folosesc în contabilitatea curentă pentru
contarea şi înregistrarea operaţiilor economice. Se prezintă în două forme şi anume:
- conturi sintetice de gradul I, care sunt simbolizate cu trei cifre. Unele dintre acestea
nu se detaliază pe alte conturi sintetice de grad inferior, situaţie în care sunt operaţionale.
Altele se detaliază pe conturi de grad inferior, situaţie în care conturile sintetice de gradul I
rămân neoperaţionale;
- conturi sintetice de gradul II sunt cele simbolizate cu patru cifre şi provin din
detalierea conturilor cu trei cifre.
Cifra 9 în poziţia a 3-a a conturilor cu trei cifre ce fac parte din aceeaşi grupă schimbă
funcţia contabilă a contului respectiv faţă de celelalte conturi. De exemplu, din grupa 16
„Împrumuturi şi datorii asimilate “ fac parte următoarele conturi: 161, 162, 166, 167, 168 şi
169. Primele cinci conturi au funcţia contabilă de pasiv, iar ultimul, care are cifra 9 în poziţia
a 6-a , are funcţia contabilă de activ.
162
Cifra 9 în poziţia a 2-a pentru conturile din clasele 2-5 se referă la provizioanele
aferente activelor care fac obiectul acestor clase. Aşa este cazul conturilor din grupele 29, 39,
49, 59, toate fiind conturi de provizioane.
Între conturile de cheltuieli şi venituri există o anumită relaţie în ce priveşte
simbolizarea lor. A doua cifră din simbolul lor este identică, atât pentru cheltuieli cât şi pentru
venituri. Astfel:
• Grupele 60-65 reprezintă grupele de conturi de cheltuieli din activitatea de
exploatare, iar grupele 70-75 reprezintă grupele de conturi de venituri din
activitatea de exploatare.
• Grupa 66, reprezintă conturi de cheltuieli financiare, în timp ce grupa 76 reprezintă
conturi de venituri financiare.
• Grupa 67 indică conturile cheltuielilor extraordinare, iar grupa 77 reprezintă
conturile de venituri extraordinare (câte un cont pentru fiecare grupă).
• Grupa 68 cuprinde conturile de cheltuieli cu amortizările şi provizioanele, iar grupa
78 cuprinde conturile veniturilor din provizioane.
Dezvoltarea în analitic a conturilor sintetice se face de către fiecare unitate
patrimonială în funcţie de specificul activităţii şi necesităţile proprii.
Planul de conturi emis de Ministerul Finanţelor Publice pentru unităţile mici şi
mijlocii este difuzat acestora şi cu norme metodologice privind utilizarea lui.
6. Situaţiile financiare anuale
Obiectivul principal al contabilităţii este furnizarea de informaţii care să asigure o
imagine fidelă asupra poziţiei financiare şi modificărilor poziţiei financiare ale unităţii, în
scopul utilizării acestora informaţii de către utilizatorii interni (investitorii actuali, manageri,
salariaţi) şi externi (creditori, clienţi, furnizori, statul prin instituţiile sale, mediul
înconjurător) în procesul fundamentării deciziilor economice.
Pentru realizarea acestui obiectiv, este necesar ca lucrările curente de contabilitate să
se sintetizeze periodic în informaţii, care să fie relevante pentru caracterizarea activităţii
desfăşurate de o unitate patrimonială într-o perioadă de timp (exerciţiu financiar). Acest scop
poate fi îndeplinit prin întocmirea periodică a unor documente de sinteză contabilă.
6.1. Structura situaţiilor financiare anuale care trebuie întocmite de câtre persoanele
juridice diferă în funcţie de mărimea acestora, conform datelor sintetizate astfel:
163
a) Persoanele juridice care îndeplinesc cel puţin două dintre criteriile menţionate mai jos,
vor aplica Reglementările contabile simplificate, armonizate cu directivele europene
(OMFP 306/2002):
cifra de afaceri până la 7,3 milioane de euro;
- total active până la 3,65 milioane de euro;
Număr mediu de angajaţi până la 50.
Persoanele juridice care se încadrează în această categorie întocmesc situaţii financiare anuale
care se compun din: Bilanţ, Cont de profit şi pierdere, Politici contabile şi Note explicative.
b) Persoanele juridice care nu îndeplinesc criteriile menţionate mai sus, vor aplica
Standardele Internaţionale de Raportare Financiară (IFRS) şi întocmesc Situaţii
financiare anuale compuse din: Bilanţ, Cont de profit şi pierdere, Situaţia modificărilor
capitalului propriu şi Note Explicative.
c) Microîntreprinderile care au între 1-9 salariaţi şi o cifră de afaceri de până la 100.000
de euro, întocmesc situaţii financiare anuale compuse din Bilanţ, Cont de profit şi
pierdere şi Date informative.
6.2. Lucrările preliminare întocmirii conturilor anuale
Încheierea exerciţiului financiar şi elaborarea situaţiilor financiare anuale, presupun o
serie de lucrări preliminare.
1. Întocmirea balanţei de verificare primare - adică o balanţă de verificare a
conturilor înainte de inventariere.
Cu acest prilej se descoperă şi se corectează toate erorile care au dus la ştirbirea
relaţiilor de echilibru (la nivelul conturilor între debitul şi creditul acestora, a egalităţilor care
trebuie să existe între conturile analitice şi contul sintetic căruia le sunt subordonate). În acest
tip de balanţă de verificare, clasa 6 “Conturi de cheltuieli” prezintă încă sold, reprezentând
cheltuielile făcute în cursul lunii decembrie şi înregistrate conform documentelor justificative,
iar conturile clasei 7 “Conturi de venituri” prezintă şi ele sold creditor, reprezentând veniturile
lunii decembrie.
2. Inventarierea generală a patrimoniului - are ca scop stabilirea situaţiei reale a
patrimoniului firmei şi punerea de acord a evidenţei cu realităţile constatate în urma
inventarierii, precum şi evaluarea elementelor patrimoniale la nivelul valorii reale. Aceasta
întrucât între datele furnizate de balanţa de verificare şi mărimile reale pot apărea nepotriviri.
De aceea se va efectua un inventar general al unităţii patrimoniale. În vederea stabilirii
lipsurilor sau a plusurilor de valori materiale constatate cu ocazia inventarierii, se întocmesc
164
“Listele de inventariere”. Pentru bunurile depreciate se vor întocmi liste separate pentru a
putea comisia de inventariere să facă propuneri pentru constituirea provizioanelor pentru
depreciere sau de înregistrare a unor amortizări suplimentare. Pe baza listelor de inventar şi a
procesului verbal se fac consemnări în Registrul-inventar.
3. Contabilizarea operaţiilor de regularizare, constă în consemnarea articolelor
contabile în Registrul Jurnal corespunzătoare operaţiunilor de regularizare privind: diferenţele
de inventar, amortizările excepţionale, provizioanele pentru depreciere, provizioanele pentru
riscuri şi cheltuieli, diferenţele de curs valutar, delimitarea în timp a cheltuielilor şi
veniturilor, precum şi înregistrarea variaţiei stocurilor în condiţiile aplicării metodei
inventarului intermitent. Ca urmare a inventarierii pot rezulta plusuri şi minusuri de inventar
care se înregistrează în contabilitate cu denumirea de regularizare a rezultatului inventarierii .
În principiu, plusurile se înregistrează ca intrare în patrimoniul societăţii, iar
minusurile se valorifică în două feluri :
- dacă se prezumă vinovăţie, se trec în sarcina persoanei vinovate pe cale civilă prin
recuperarea directă din garanţii şi în numerar sau pe calea Codului Muncii în funcţie de
contractul de muncă al salariatului cu patronul firmei;
- dacă lipsurile nu se datoresc vinei cuiva, se decontează după caz asupra cheltuielilor
sau veniturilor unităţii patrimoniale.
4. Determinarea rezultatului contabil Se referă la operaţiunea de închidere a
conturilor de venituri şi cheltuieli ale perioadei curente. Astfel cheltuielile curente vor fi
preluate în debitul contului 121 “Profit şi pierdere” iar veniturile curente în creditul contului
121 “profit şi pierdere”.
5. Determinarea impozitului pe profit, repartizarea profitului şi contabilizarea
acestor operaţiuni .
Astfel, pornindu-se de la rezultatul înainte de impozitare (adică profitul contabil), se
determină profitul impozabil, aplicându-se reglementările impuse de Ministerul Finanţelor.
În principiu, pornindu-se de la profitul contabil (venituri - cheltuieli), relaţia de calcul
este :
Profitul impozabil = Rezultatul exerciţiului înainte de impozitare (profitul contabil) +
Cheltuielile cu impozitul pe profit - Deduceri fiscale – Cheltuieli deductibile +
Cheltuieli nedeductibile – Pierdere fiscală de recuperat din anii precedenţi
sau:
165
Profit impozabil = Total venituri – Total cheltuieli – Cheltuieli deductibile +
Cheltuieli nedeductibile – Pierdere fiscală de recuperat din anii precedenţi
Din categoria cheltuielilor nedeductibile fac parte depăşirile privind cheltuielile de
protocol, pentru deplasări, provizioane, amenzi, penalităţi etc.
6. Întocmirea balanţei de verificare finală
Din registrul jurnal mişcările reflectate ulterior întocmirii balanţei de verificare
primare, se sistematizează în registrul cartea-mare în partida deschisă fiecărui cont. Pe baza
cărţii mari se va întocmi balanţa de verificare finală care trebuie să conţină cel puţin soldurile
de la începutul anului, rulajul conturilor în cursul exerciţiului şi soldul final.
7. Închiderea conturilor de activ şi a conturilor de pasiv
Pentru a marca închiderea exerciţiului cronologic, se utilizează contul 892 “Bilanţ de
închidere” care va primi în debit soldul final al conturilor din mulţimea conturilor de bilanţ
rămase încă nesoldate până în acest moment, iar în credit soldul final creditor al conturilor
încă nesoldate până în acest moment.
8. Completarea conturilor anuale
Sub denumirea de conturi anuale regăsim următoarele structuri: Bilanţ, Contul de
profit şi pierdere şi Anexe.
Elaborarea bilanţului
Dat fiind că în bilanţ se prezintă elementele patrimoniului, pe de o parte sub aspectul
componenţei (Activ), iar pe de altă parte sub aspectul provenienţei (Pasiv), rezultă în mod
obligatoriu că suma totală a Activului este egală suma totală a Pasivului.
În modelul continental de bilanţ, sistematizarea substanţei de activ se face în ordinea
crescătoare a lichidităţii (de la mai puţin transformabilă în bani la mai uşor transformabilă în
bani), iar pasivul se sistematizează în ordinea crescătoare a exigibilităţii la plată (de la cele
mai puţin exigibile la cele care trebuie achitate la termen).
Potrivit legii la întocmirea bilanţului contabil se au în vedere următoarele reguli:
- posturile înscrise în bilanţ trebuie să corespundă cu datele înregistrate în contabilitate,
care să reflecte situaţia reală a elementelor patrimoniale stabilite pe baza inventarului;
- compensările între conturile ce se înscriu în bilanţ şi respectiv, între venituri şi
cheltuielile din contul de profit şi pierdere nu sunt admise.
166
Pe baza bilanţului devine posibilă cunoaşterea situaţiei patrimoniului firmei la un
moment dat şi anume la închiderea exerciţiului.
Bilanţul cuprinde un sistem de indicatori, dintre care unii sunt stabiliţi pe baza datelor
din contabilitatea curentă, iar alţii rezultă în urma prelucrării acestor date.
Procedeul prin care se ajunge de la soldurile conturilor – aşa cum se prezintă în
balanţa de verificare - la sistemul de indicatori din bilanţ este divers. Astfel unii indicatori
reprezintă soldurile unor conturi sintetice sau conturi analitice, alţii rezultă prin însumarea a
acestor solduri, iar alţii se obţin prin însumarea unor indicatori deja determinaţi.
Bilanţul contabil întocmit de agenţii economici din România oferă acestora
posibilitatea comparării evoluţiei activităţii, întrucât, nivelul indicatorilor este prezentat în
două momente: la începutul anului şi în momentul de la finele exerciţiului. Pentru începutul
anului nivelurile indicatorilor se preiau din bilanţul contabil încheiat pentru anul precedent.
Putem concluziona că bilanţul contabil reprezintă punctul final cu care se încheie
lucrările contabilităţii curente dintr-o perioadă dată şi reprezintă punctul de plecare pentru
contabilitatea curentă din perioada de gestiune următoare.
Elaborarea contului de profit şi pierdere
În redactarea acestuia se utilizează datele conţinute de conturile clasei 6 “Conturi de
cheltuieli” şi conturile clasei 7 “Conturi de venituri” colectate la sfârşitul fiecărei luni în
debitul şi respectiv în creditul contului 121 “Profit şi pierdere”, cumulat de la începutul
anului.
În contul “Profit şi pierdere” (modelul –sistem de bază) veniturile şi cheltuielile sunt
grupate pe feluri de activităţi, astfel că în urma comparării la fiecare nivel să se poată stabili:
• rezultatul din exploatare (ca diferenţă dintre venituri şi cheltuieli de exploatare);
• rezultatul financiar (diferenţa dintre venituri şi cheltuieli financiare);
• rezultatul curent al exerciţiului (profit sau pierdere);
• rezultatul extraordinar (diferenţa venituri şi cheltuieli extraordinare);
• venituri totale;
• cheltuieli totale;
• rezultatul brut al exerciţiului (profit sau pierdere);
• impozitul pe profit;
• rezultatul net al exerciţiului (profit sau pierdere).
Şi în acest cont anual vom avea posibilitatea comparării datelor întrucât există două
coloane: una privind datele din anul anterior, preluate din Contul profit şi pierdere încheiat la
167
31 decembrie a anului anterior şi alta cu datele prelucrate din balanţa de verificare finală a
anului curent.
Elaborarea Notelor explicative
Notele explicative vin să completeze datele prezentate prin Bilanţ, Situaţia
patrimoniului şi Contul profit şi pierdere, realizând o imagine clară şi completă asupra
situaţiei financiare. Ele au mai multe componente:
1. Active imobilizate;
2. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli;
3. Repartizarea profitului;
4. Analiza rezultatului din exploatare,
5. Situaţia creanţelor şi datoriilor;
6. Principii, politici şi metode contabile;
7. Acţiuni şi obligaţiuni;
8. Informaţii privind salariaţii, administratorii şi directorii;
9. Exemple de calcul şi analiză a principalilor indicatori economico – financiari;
10. Alte informaţii.
NOTELE EXPLICATIVE LA SITUAŢIILE FINANCIARE ANUALE SIMPLIFICATE
–EXEMPLE DE PREZENTARE111
• Conţinutul recomandativ al Notelor explicative (prevăzut de OMFP nr. 306/2002), se
prezintă astfel:
NOTA 1 ACTIVE IMOBILIZATE Valoarea brută**) Deprecieri***)
(amortizare şi provizioane)
Elemente
de activ*)
Sold la 1 Creşteri Reduceri Sold la 31 Sold la 1 Creşteri Reduceri Sold la 31
0 1 2 3 4=1+2+3 5 6 7 8=5+6+7
111 Notele explicative nu sunt limitative.
168
*) Pentru cheltuielile de cercetare – dezvoltare se vor prezenta motivele imobilizării şi
“perioada” de amortizare, cu justificarea acesteia.
**) Se vor prezenta modificările acesteia în funcţie de tratamentele contabile aplicate.
***) Se vor prezenta ajustările care privesc exerciţiile anterioare.
NOTA 2 PROVIZIOANE PENTRU RISCURI ŞI CHELTUIELI Transferuri*) Denumirea
Provizionului
Sold la
1 ianuarie În cont Din cont
Sold la
31 decembrie
0 1 2 3 4=1+2+3
*) Cu explicarea naturii acestora.
NOTA 3 REPARTIZAREA PROFITULUI
- mii lei - Destinaţia Suma
Profit net repartizat:
Rezerva legală
Acoperirea pierderii contabile
Dividende
Alte repartizări
Profit net nerepartizat
NOTA 4 ANALIZA REZULTATULUI DIN EXPLOATARE
- mii lei - Indicatorul Exerciţiul
precedent
Exerciţiul
curent
0 1 2
1. Cifra de afaceri netă
2. Costul bunurilor vândute şi al serviciilor prestate
(rd. 3+4+5)
3. Cheltuielile activităţii de bază
4. Cheltuielile activităţilor auxiliare
5. Cheltuielile indirecte de producţie
6. Rezultatul brut aferent cifrei de afaceri nete (rd.
1-2)
7. Cheltuielile de desfacere
169
Indicatorul Exerciţiul
precedent
Exerciţiul
curent
0 1 2
8. Cheltuieli generale de administraţie
9. Alte venituri din exploatare
11. Rezultatul din exploatare
(rd. 6-7-8+9)
NOTA 5 SITUAŢIA CREANŢELOR ŞI DATORIILOR
- mii lei – Termen de lichiditate Creanţe Sold la
31 decembrie
(col. 2+3)
Sub 1 an Peste 1 an
0 1 2 3
- mii lei - Termen de exigibilitate Datorii*) Sold la
31 decembrie
(col. 2+3+4)
Sub 1 an 1 – 5 ani Peste 5 ani
0 1 2 3 4
Total, din care :
*) Se vor menţiona următoarele informaţii:
• clauzele legate de achitarea datoriilor şi ratele dobânzii aferente împrumuturilor;
• datoriile pentru care s-au depus garanţii sau au fost efectuate ipotecări:
- valoarea datoriei;
- valoarea şi natura garanţiilor;
valoarea obligaţiilor pentru care s-au constituit provizioane.
NOTA 6 PRINCIPII, POLITICI ŞI METODE CONTABILE
Se vor prezenta :
• Abaterile de la principiile contabile şi schimbarea metodelor de evaluare, menţionându-se:
Natura;
Motivele;
170
Evaluarea efectului asupra patrimoniului, a rezultatului şi poziţiei financiare.
• Reguli de evaluare alternative, menţionându-se:
- Elementele afectate şi valoarea acestora la costul istoric;
- Baza de evaluare adoptată;
- Ajustările efectuate în vederea aplicării regulilor de evaluare alternative;
- Influenţa asupra rezultatului;
- Conţinutul, limitele şi modalităţile de aplicare.
• Suma dobânzilor incluse în costul de producţie al activelor imobilizate şi circulante cu
ciclu lung de producţie.
NOTA 7 ACŢIUNI ŞI OBLIGAŢIUNI
Se vor prezenta următoarele informaţii:
- Capital social subscris;
- Numărul şi valoarea totală a fiecărui tip de acţiuni emise;
- Acţiuni răscumpărabile:
• Data cea mai apropiată şi data limită de răscumpărare;
• Caracterul obligatoriu sau neobligatoriu al răscumpărării;
• Valoarea eventualei prime de răscumpărare.
- Acţiuni emise în timpul exerciţiului financiar:
• Tipul de acţiuni;
• Numărul de acţiuni emise;
• Valoarea nominală totală şi valoarea încasată la distribuire;
• Drepturi legale de distribuire:
numărul, descrierea şi valoarea acţiunilor corespunzătoare;
perioada de exercitare a drepturilor;
preţul plătit pentru acţiunile distribuite.
- Obligaţiuni emise:
• tipul obligaţiunilor emise
• valoarea emisă şi suma primită pentru fiecare tip de obligaţiuni
• obligaţiuni emise de persoana juridică, deţinute de o persoană
nominalizată sau împuternicită de aceasta:
valoarea nominală
valoarea înregistrată în momentul plăţii.
171
NOTA 8 INFORMAŢII PRIVIND SALARIAŢII, ADMINISTRATORII ŞI
DIRECTORII
Se vor face menţiuni cu privire la:
- Salarizarea directorilor şi administratorilor:
- valoarea avansurilor şi creditelor acordate directorilor şi administratorilor în timpul
exerciţiului:
– rata dobânzii
– principalele cauze ale creditului
– suma rambursată până acea dată
– obligaţii viitoare de genul garanţiilor asumate de persoana juridică în numele
acestora.
- Salariaţi:
• Număr mediu aferent exerciţiului
• Număr mediu (fiecare categorie)
• Salarii plătite sau de plătit, aferente exerciţiului
• Cheltuieli cu asigurările sociale
• Alte cheltuieli cu contribuţiile pentru pensii
NOTA 9 EXEMPLE DE CALCUL ŞI ANALIZĂ A PRINCIPALILOR INDICATORI
ECONOMICO-FINANCIARI
1. Indicatori de lichiditate
( )indicatorul lichidităţii curente Active curente
indicatorul capitalului circulant Datorii curente=
• valoarea recomandată acceptabilă – în jurul valorii de 2;
• oferă garanţia acoperirii datoriilor curente din activele curente.
( )indicatorul lichidităţii imediate Active curente Stocuri
indicatorul test acid Datorii curente−
=
172
2. Indicatori de risc
Capital împrumutata) indicatorul lichidităţii imediate 100Capital propriu
Capital împrumutatsau 100Capital angajat
= ×
= ×
unde:
• capital împrumutat = credite peste 1 an
• capital angajat = capital împrumutat + capital propriu
b) indicatorul privind acoperirea dobânzilor determină de câte ori persoana juridică poate
achita cheltuielile cu dobânda. Cu cât valoarea indicatorului este mai mică, cu atât poziţia
persoanei juridice este considerată mai riscantă:
profit îna int ea plăţii dobânzii şi a impozitului pe profit număr de oricheltuieli cu dobânda
=
3. Indicatori de activitate (indicatori de gestiune) furnizează informaţii cu privire la:
- viteza de intrare sau de ieşire a fluxurilor de numerar ale persoanei juridice
- capacitatea persoanei juridice de a controla capitalul circulant şi activităţile comerciale de
bază ale întreprinderii
- viteza de rotaţie a stocurilor (rulajul stocurilor) aproximează de câte ori stocul a fost rulat
de-a lungul exerciţiului financiar:
cos tul vânzărilor număr de oristocul mediu
=
Sau:
- număr de zile de stocare indică numărul de zile în care bunurile sunt stocate în unitate
stoc mediu 365cos tul vânzărilor
×
- viteza de rotaţie a debitelor clienţi:
• calculează eficacitatea persoanei juridice în colectarea creanţelor sale
• exprimă numărul de zile până la data la care debitorii îşi achită datoriile către persoana
juridică
Sold mediu clienţi 365Cifra de afaceri
×
173
O valoare în creştere a indicatorului poate indica problemele legate de controlului
creditului acordat clienţilor şi în consecinţă, creanţe mai greu de încasat (clienţi rău platnic).
- viteza de rotaţie a creditelor – furnizori aproximează numărul de zile de creditare pe care
persoana juridică îl poate obţine de la furnizorii săi. În mod ideal ar trebui să includă doar
creditorii comerciali:
( )Sold mediu furnizori 365
Achiziţii de bunuri fără servicii×
- unde pentru aproximarea achiziţiilor se poate utiliza costul vânzărilor sau cifra de afaceri.
- viteza de rotaţie a activelor imobilizate – evaluează eficacitatea activelor imobilizate prin
analiza cifrei de afaceri raportate la activele imobilizate.
Cifra de afaceriActive imobilizate
- viteza de rotaţie a activelor totale:
Cifra deafaceriTotal active
4. Indicatori de profitabilitate – exprimă eficienţa persoanei juridice în realizarea de
profit din resursele disponibile. Rentabilitatea capitalului angajat – reprezintă profitul
pe care îl obţine persoana juridică din banii investiţi în afacere
Pr ofitul îna int ea plăţii dobânzii şi a impozitului pe profitCapitalul angajat
unde: capitalul angajat se referă la banii investiţi în persoana juridică atât de către acţionari,
cât şi de creditorii pe termen lung. Include capitalul propriu şi datoriile pe termen lung sau
active totale – datorii curente).
b) Pr ofitul brut din vânzăriMarja brută din vânzări 100Cifra de afaceri
= ×
O scădere a procentului poate scoate în evidenţă faptul că societatea nu este capabilă
să îşi controleze costurile de producţie sau să obţină preţ de vânzare optim.
NOTA 10 ALTE INFORMAŢII. Se prezintă:
a) Informaţii cu privire la prezentarea persoanei juridice.
b) Informaţii privind relaţiile persoanei juridice cu filiale, întreprinderi asociate sau cu alte
societăţi în care se deţin titluri de participare strategice.
174
c) Modalitatea folosită pentru exprimarea în moneda naţională a elementelor de activ şi
pasiv, a veniturilor şi cheltuielilor evidenţiate iniţial într-o monedă străină.
d) Informaţii referitoare la impozitul pe profit:
- proporţia dintre activitatea curentă şi cea extraordinară;
- reconcilierea dintre rezultatul exerciţiului şi rezultatul fiscal, aşa cum este prezentat în
declaraţia de impozit pe profit.
e) Cifra de afaceri: prezentarea acesteia pe sectoare economice şi tipuri de pieţe de
desfacere;
f) Cheltuielile cu chiriile şi ratele achitate în cadrul unui contract de leasing operaţional;
g) Onorariile plătite persoanelor care verifică situaţiile financiare anuale simplificate;
h) Angajamente acordate;
La acestea se adaugă şi alte informaţii pe care firma le consideră necesare a fi
prezentate.
În conformitate cu prevederile articolului 114, aliniat 1, 2 şi 3 din Legea contabilităţii
81/1990, activitatea societăţilor comerciale trebuie verificată şi supravegheată de cenzori.
Aceste verificări, în principal, privesc: activitatea economico – financiară, gestiunea societăţii,
Bilanţul şi Contul de Profit şi Pierdere, dacă sunt legal întocmite şi în concordanţă cu
registrele obligatorii de ţinut.
Despre toate acestea şi eventualele propuneri, cenzorii întocmesc un raport amănunţit,
pe care îl prezintă adunării generale.
Adunarea generală a acţionarilor sau asociaţilor, nu poate aproba Bilanţul anual şi
Contul Profit şi Pierdere dacă acestea nu sunt însoţite de raportul cenzorilor.
7.5. Manipularea performanţelor întreprinderii prin inginerii contabile
Ingineria contabilă este o denumire mai puţin întâlnită în literatura de specialitate,
fiind intitulată de regulă, contabilitate creativă şi constituind subiectul unei literaturi bogate în
ultimii 20 de ani.
175
În decursul timpului, contabilitatea a fost tratată şi ca o artă: „arta de a falsifica/truca
un bilanţ”112; „arta de a-şi calcula beneficiile”113; „arta de a prezenta un bilanţ”114; „arta de a
pune bani deoparte sau provizioanele”115; şi de ce nu o “arta plastică”116.
Situaţiile financiare au fost asemănate şi cu fiinţa umană, unul dintre primele articole
franţuzeşti tratând despre ceea ce, avea să devină „contabilitatea creativă”. Bertolus117 (1988),
imagina un comisar de conturi pântecos, ţinând în braţe o dansatoare a cărei ţinută
vestimentară (foarte lejeră) era garnisită cu cifre. Această imagine a avut până la urmă
destinul ei, căci numeroase articole au vrut să arate apoi că, precum o dansatoare, situaţiile
financiare trebuie să fie: (mai mult sau mai puţin) îmbrăcate (Audas118, 1993, Agede,119
1994), după ce au fost în prealabil curăţate (Feitz120, 1994; Silbert,121 1994) şi cosmetizate
(Polo122, 1994). Ele pot fi machiate (cu rimelul amortizărilor şi fardul provizioanelor,
înfrumuseţate (Loubiere123, 1992) sau să aibă un lifting fiscal. Dansatoarea noastră se
transformă într-un exponat vandabil de rasă dacă muşchii amortizărilor sunt lucraţi şi dacă
provizioanele sunt armonizate ca un trup bine făcut (Adege124, 1994). Paralela cu dansatoarea
112 Bertolus J.J., “L'art de truquer unbilan”, Science & vie économie n° 40, juine 1988, pag. 58-60 citat de
Stolowy H., “Existe -t - il vraiment une comptabilité creative?”, Revue de Droit Comptable, n° 94-4, décembre
1994. pag.79-108 113 Lignon M., “L' art de calculer ses benefices”, L'Entreprise n° 50, November 1989, pag. 17,18,20, Stolowy H,
op.cit. 114 GouninI., “L'art de présenter un bilan”, La Tribune , 28 mars 1991, pag. 11 c. 115 Ledouble D., “La créativité en comptabilité, Semaine Juridique (J.C.P.), Ed. Droit comptable, 25 février 1993,
n° 224 , Stolowy H. op. cit. 116 Bertolus J.J., Stolowy H. op. cit 117 Audas J., “Le window-dressing ou l'habillage des bilans. Option finance n° 242, 18 janvier 1993, pag.29
Stolowy H. op. cit 118Audas J., “Le window-dressing ou l'habillage des bilans. Option finance n° 242, 18 janvier 1993, pag.29,
Stolowy H. op. cit
15 Adege P., --« Habiller ses comptes », L Entreprises nr. 106, Juillet, 1994, pag. 82-85, Stolowy H. op. cit 120 Feitz A., “La BIMP innove pour nettoyer son bilan”, Option finance n° 309, 30 mai 1994, pag. 49-21, Stolowy
H., op. cit. 121 Silbert N., “Club Méditerranée-Le nettoyage des comptes”, La vie française, ler au 7 février 1994, pag. 12,
Stolowy H., op. cit. 122Polo J.F., “La toilette des comptes avant la privatization”, Les Échos, 19 janvier 1994, pag.1,11 123 Loubiere P., “Pour embellir ses comptes”, Thomson cede ses brevets”, Libération, 5 mai 1992 124 Adege P., --« Habiller ses comptes », L Entreprises nr. 106, Juillet, 1994, pag. 82-85, Stolowy H. op. cit
176
încetează să mai funcţioneze în momentul în care remarcăm şi eventuale plombe (petice) sau
probe de dopaj (Groussard,125 1992; Feitz126 1994).
Recurgerea la noţiunea de “inginerie contabilă” o argumentăm prin faptul că aceasta
poate fi asimilată cu activitatea de creaţie, de proiectare, de cercetare, de conducere a
“procesului tehnologic” de către profesioniştii contabili, din care rezultă “imaginea
favorabilă”, dorită a companiei.
Sunt şi situaţii când această noţiune se utilizează cu umor profesional, ca atunci când
profesioniştii contabili se amuză unii de alţii, de practicile contabile mai obscure.
Folosită în mod serios, noţiunea “inginerie contabilă” creează iluzia unei situaţii mai
favorabile a poziţiei financiare şi a performanţelor companiei. La acest nivel, ingineria
contabilă a condus la un număr de scandaluri contabile şi la propuneri de “reforme contabile”
focalizate de obicei pe ultima analiză a capitalului şi a factorilor de producţie, care reflectă în
mod real, modul în care se adaugă valoarea.
După părerea noastră, indiferent de titulatura pe care o poartă, ingineria contabilă sau
contabilitatea creativă, se referă la practicile de contabilitate care derivă din practicile de
contabilitate standard. Ele se caracterizează prin complicaţii excesive şi o creativitate similară
scrierii unui roman, având ca scop prezentarea favorabilă a poziţiei financiare şi
performanţelor companiei. Situaţiile financiare obţinute din această “tehnologie”, nu sunt
deloc plictisitoare, ci dimpotrivă, au toată complexitatea unui roman, de unde şi denumirea de
“creativ” sau “inovator”.
Acest “proces tehnologic” de creare a unei imagini favorabile a poziţiei financiare şi
performanţelor companiei “reprezintă cea mai mare înşelătorie de la Calul Troian încoace” şi
“[...] este legitimă [...]”127.
Numeroşi autori au abordat problematica ingineriei contabile în maniere diferite, pe
care le prezentăm în continuare128:
125 Groussard V., “Les resultants de Thomson dopes par ses brevets”, La Tribune de l'Expansion, 4 mai 1992,
pag.7, Stolowy H., op. cit. 126 Feitz A., “10 tehniques pour doper les résultats”,Option finance, 18 juillet 1994, pag.14-18. 127 Griffths I. , - Creative accounting, Sidgwichk &Jackson, 1986, pag.1. 128 Breton G. şi Taffler R. J., “Creative accounting and Investment Analyst Response”, Accounting and Business
Research, vol.25, b. 98, par. 81-92;Colasse B., “25 ans de comptabilité générale, une nouvelle naissance d'une
vieille discipline”, în Paris Dauphine, 25 ans de sciences d'organisation, Masson, 1995; Jameson M., “A practical
guide to creative accounting, Kogan Page; Raybaud-Turillo B. Şi Teller R., “Comptabilité créative”,
Encyclopédie de Gestion, ed. a II-a, 1997, vol.3, par.508-527;Stolowy H., “Comptabilité créative”, Enciclopédie
177
■ este “o tehnică de prezentare a conturilor anuale care permite prezentarea celei mai
favorabile imagini a rezultatelor şi a bilanţului. Este de asemenea, o tehnică de
comunicare care vizează să valorizeze prin situaţiile financiare imaginea potrivită a
unei societăţi pentru investitori” (Trotman, 1993) ;
■ împodobirea conturilor este rezultatul alegerii de către manager a anumitor principii
sau metode de prezentare în scopul înşelării utilizatorului. Conturile astfel manipulate
se conformează literei legilor şi normelor, dar nu neapărat şi spiritului lor (Breton şi
Taffler, 1995);
■ regrupează practicile de informare contabilă, aflate adesea la limita legalităţii, puse în
aplicare de anumite întreprinderi, care, nesocotind reglementarea şi normalizarea,
caută să înfrumuseţeze imaginea pe care contabilitatea o dă poziţiei şi performanţelor
economice şi financiare (Colasse B., 1995);
■ este un instrument de ameliorare a conturilor, un suport şi o consecinţă a ingineriei
financiare şi fiscale (Rayband-Turillo şi Teller, 1997);
■ [...] nu vine în întâmpinarea legii. Ea acţionează deseori în spiritul legilor şi normelor
contabile, însă este clar că ea contravine spiritului lor. Este vorba în primul rând, de
maniera utilizării regulilor, de descoperirea flexibilităţii acestor reguli, dar şi de
neputinţa acestora de a arăta care ar fi fost situaţiile financiare în cazul respectării lor
de o manieră strictă (Jameson, 1998);
■ [...] este un ansamblu de procedee care vizează fie modificarea nivelului rezultatului în
scopul maximizării sau minimizării sale, fie prezentarea situaţiilor financiare fără ca
acestea două să se excludă reciproc (Stolowy, 1999).
Ingineria contabilă a preocupat şi profesioniştii contabili. Ei sunt de părere că în
procesul de prezentare a rezultatelor generate de tranzacţiile şi evenimentele economice, apar
judecăţi diferite, care facilitează manipularea poziţiei financiare şi a performanţelor
întreprinderii, fără a încălca legea şi normele contabile: “[...] respectă litera, dar, evident nu şi
spiritul acestora [...]”129.
O viziune asupra ingineriei contabile, dar şi cea mai complexă este expusă de Naser,
considerând-o”: 1) procesul prin care, dată fiind existenţa unor breşe în reguli, se manipulează
cifrele contabile şi, profitând de flexibilitate, se aleg acele practici de măsurare şi informare ce
de Comptabilité, Côntole de Gestion et Audit, Economica, 1999, par. 157-178; Trotman M., “Comptabilité
britannique”, Ed. Economica, Delesalle E., Delesalle F., op. cit., pag.58-59 129 Jameson M., “A practical guide to creative accounting, Kogan, Page, 1998. pag.7-8,20, op. cit.
178
permit transformarea documentelor de sinteză din ceea ce el ar trebui să fie în ceea ce
managerii doresc; 2) procesul prin care tranzacţiile sunt structurate de asemenea manieră încât
să permită «producerea» rezultatului contabil dorit”130.
Mulţi dintre noi s-au întrebat poate dacă frauda şi ingineria contabilă sunt două noţiuni
sinonime. Răspunsul este categoric nu. Frauda este acţiunea de rea-credinţă prin care se
încalcă legea, are caracter negativ, în timp ce ingineria contabilă respectă legea, dar nu şi
spiritul ei.
Deşi diverse, abordările prezentate au în opinia noastră un numitor comun, acela că,
ingineria contabilă este legală şi are ca obiectiv crearea unei imagini distorsionate a
companiei, prezentând-o mai prosperă, mai atractivă, inducând în eroare investitorii.
1. Cine şi de ce recurge la ingineriile contabile
Cine recurge la ingineriile contabile? Răspunsul este: managerii. După părerea
noastră, ei sunt cei care pot să manipuleze rezultatul şi în consecinţă să manipuleze
performanţa.
Studiile efectuate în Statele Unite ale Americii (de Advertising Age, Business Week,
PR Week) privind comunicarea financiară a marilor companii americane au evidenţiat că
“patronul « face » imaginea întreprinderii şi a produsului (...). Personalitatea managementului
joacă un rol din ce în ce mai important pe o piaţă din ce în ce mai volatilă: în doi ani, numărul
celor care au decis să investească în funcţie de încrederea lor în manageri, a crescut de la 77 la
88% (...). Factorul dominant este credibilitatea managementului şi capacitatea sa de a pune în
aplicare strategia anunţată”.
Malo şi Giot (1995) apreciază că şi profesioniştii contabili şi normalizatorii contabili
încurajează ingineriile contabile; ei afirmă că “de câţiva ani, specialiştii în împodobirea
conturilor se înmulţesc în băncile de afaceri, iar normalizatorii prosperă în marile cabinete.
Suntem în trecere de la era în care contabilitatea era algebra dreptului la epoca în care dreptul
modelează reprezentarea contabilă”131.
130 Naser C., “Creative financial accounting:its nature and use, Pretince Hall, 1993, pag.59, citat de Feleagă N.,
Malciu L., “ Politici şi opţiuni contabile, Fair Accounting versus Bad Accounting”, Ed. Economică, Bucureşti,
2002, pag.390 131 Malo J.L., Giot H., “L'élasicité du résultat selon les dimensions temps et espace”, AFC 1995, Modeles
comptables et modeles d'organisation, par. 111-1135, citat de Delesalle E., Delesalle F., pag.59
179
De ce se recurge la ingineriile contabile?
Rayband - Turillo şi Teller132 (1997) sunt de părere că argumentul cel mai
elocvent este caracterul variat al activităţilor economice care implică o serie de
particularităţi privind măsurarea acestora. Pentru a putea reprezenta cât mai bine o
activitate dată este necesară existenţa opţiunilor şi a posibilităţii de alegere în materie de
evaluare, care conduc la “netezirea rezultatului”.
Salustro E. şi Lebru H. (1994) consideră că recurgerea din ce în ce mai mult la
ingineriile contabile are la bază perioadele de criză cărora întreprinderile le fac faţă cu
greu, deoarece “îngustează portofelul şi trezoreria şi sunt la originea riscurilor pe care
tehnica contabilă nu le traduce decât imperfect”133. Ca urmare, managerii “îşi pun
imaginaţia la încercare” pentru a ascunde situaţia nefavorabilă a companiei şi implicit
pentru a ameliora prezentarea situaţiilor financiare.
Dematerializarea întreprinderii ca efect al ambiguităţii normelor contabile în
materie de active necorporale, reprezintă în opinia lui Bazet J.L.134 (1995), un alt factor
care argumentează recurgerea la ingineriile contabile.
La rândul său, Audiri S135. (1994) consideră că globalizarea întreprinderilor, ce are
la bază circulaţia liberă a capitalurilor pe pieţele financiare, având ca obiectiv prioritar
maximizarea valorii acţiunilor, justifică apelarea la practicile ingineriei contabile.
Chiar şi utilizatorii situaţiilor financiare, prin primordialitatea excesivă acordată
rezultatului contabil, stimulează companiile să-şi cosmetizeze performanţele.
După părerea noastră, ingineriile contabile pot ascunde prin amânare şi atenuare
veştile proaste despre performanţele întreprinderii, însă, nu la infinit, deoarece acestea
sunt descoperite cu ajutorul fluxurilor de numerar.
132 Raybaud-Turillo B. Şi Teller R., “Comptabilité créative”, Encyclopédie de Gestion, ed. a II-a, 1997, vol.3,
par.508-527; citat de Delesalle E., Delesalle F., 59 133 Salustro E., Lebrun H., “L'incidence sur les comptes dans un contexte de crise”, Revue de droit Comptable
nr.94-1, martie 1994, par.68-69, citat de Delesalle E., Delesalle F, pag.61. 134 Bazet J.L., “Investissements immatériels et information comptable et financiere”, AFC 1995, Modeles
comptables et modeles d'organisation, citat de Delesalle E., Delesalle F., pag.61. 135 Audiri S, “Le destin de la globalization”, Revue Française de Gestion, Octobre, 1994 citat de ., Delesalle E.,F.,
pag.61-62
180
2. Tehnici de detectare a inginerilor contabile
De regulă, companiile cunosc dezvoltări rapide la începutul activităţii lor, moment în
care, toţi cei implicaţi speră că dezvoltarea puternică va continua nedefinit şi preţul acţiunii
reflectă în mod invariabil aceste speranţe. Însă, la un moment dat, firma ajunge la o saturaţie a
pieţei, iar rata creşterii încetineşte.
Cum încetinirea creşterii coboară preţul acţiunii, managerii apelează la creativitate
pentru a cosmetiza căderea. Una dintre tehnicile ingineriei contabile practicată este
“canalizarea surplusului de marfă”. Prin această “inginerie”, compania stimulează cererea,
încurajând clienţii să comande produse care nu le sunt atât de necesare, oferindu-le condiţii
de plată pe termen îndelungat. În acest mod, veniturile companiei cresc, implicit şi
rezultatul, dar nu şi fluxurile de numerar, deoarece compania nu încasează banii de la
clienţi.
Reducerea previziunilor de câştiguri sau raportarea de câştiguri sub aşteptări este o veste proastă pentru investitori, deoarece determină scăderea spectaculoasă a preţului acţiunilor.
Este şi motivul pentru care investitorii cercetează minuţios în scopul detectării ameninţărilor privind declinul câştigurilor viitoare. Evident, aceasta nu presupune luarea unui calculator în mână şi examinarea situaţiilor financiare, ci, există o modalitate simplă, aceea de a compara fuxul de numerar generat de activitatea de exploatare cu venitul net.
Investitorii înţelepţi depistează “şmecheriile”, căutând cazurile în care venitul net creşte, dar nu şi fluxul de numerar din activitatea de exploatare.
Pentru a explica acest proces, vom exemplifica situaţia unei companii producătoare de camere de filmat. Compania a avut o profitabilitate fluctuantă până în exerciţiul financiar 1998, când câştigurile raportate au fost de 6 milioane USD. În 1999, câştigurile au crescut la 7,7 milioane USD, iar în 2000 au crescut surprinzător la 19,6 milioane USD. Informaţia “cheie”, fluxul de numerar din exploatare a înregistrat o scădere de 45 de procente în exerciţiul financiar 2000 faţă de 1999. Este un semnal de alarmă, întrucât câştigurile au crescut mai mult decât dublu, în timp ce fluxul de numerar generat de activitatea de exploatare a scăzut. Aşa cum era de aşteptat, câştigurile s-au transformat în pierderi în exerciţiul financiar următor. În luna octombrie a anului 2000, preţul unei acţiuni a ajuns la 40 USD, continuând să scadă şi în lunile următoare până la nivelul de 5 USD.
După părerea noastră, nu întotdeauna creşterea câştigurilor concomitent cu scăderea fluxului de numerar generat de activitatea de exploatare sunt efectele unei inginerii contabile însă, astfel de situaţii atenţionează de cele mai multe ori declinurile viitoare ale câştigurilor.
181
8. TEHNICI DE NEGOCIERE ŞI COMUNICARE ÎN AFACERI
8.1. Elemente privind negocierea şi comunicarea în afaceri
Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, mult timp, un subiect foarte
controversat de discuţii. Există puncte de vedere conform cărora „ Negocierea are loc când
cineva are un lucru pe care vi-l doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau nu.”
Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare a
unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de natura conflictului. Negocierea este mai
degrabă similară cu o călătorie - nu poţi prezice rezultatul înainte de a face călătoria.
Chiar dacă majoritatea ,,negociatorilor” şi unii negociatori se bazează pe fler şi pe ceea
ce au învăţat şi/sau au fost învăţaţi să facă, ne permitem să apreciem că multe dintre
elementele împrumutate din domeniul psihologiei şi aplicabile în afaceri, cu scopul de a ne
crea ideea necesităţii unui parteneriat relaţional de tip câştigător — câştigător sunt
indispensabile oricărui viitor şi/sau actual profesionist.
În contextul celor menţionate, putem afirma că, printre cele mai eficiente mijloace cu
care specialiştii operează în relaţiile interpersonale, se înscriu şi analiza bioenergetică,
programarea neurolingvistica şi analiza tranzacţională.
1.1 Utilizarea programelor neurolingvistice în relaţiile de afaceri
La Universitatea din Santa Cruz (California), doi cercetători americani
(informaticianul Richard Handler şi psiholingvistul John Grinder) au format o echipă care a
pus bazele a ceea ce ei numeau ,,excelenţa în relaţiile interpersonale” - programarea
neurolingvistica (PNL).
Pentru Handler şi Grinder excelenţa era sinonimă cu eficacitatea, demersul lor
fundamental fiind îndreptat către relevarea, în relaţiile interpersonale, a răspunsurilor la
întrebarea ,,cum?” şi, mai puţin, la cea ,,de ce?”, ambele însă în legatură cu un comportament,
o emoţie şi/sau o strategie. În acest context, Handler şi Grinder au definit PNL ca fiind un
ansamblu de mijloace de studiere a comunicării interpersonale şi a structurii experienţei
subiective a acesteia.
182
Termenul de ,,programare” se referă la aptitudinea fiecăruia dintre noi de a putea
,,produce” şi ,,transpune”, în practică, o extrem de variată şi complexă gamă de programe
comportamentale. Practic, fiecare dintre noi suntem ,,programaţi” sau ne ,,programăm” să
acţionăm ca un veritabil ..calculator” în ceea ce priveste ,,organizarea interioară”. Astfel,
avem posibilitatea ca, apelând acelaşi ,,program”, să reproducem acelaşi comportament,
acelaşi proces de gândire şi/sau aceleaşi senzaţii, precum şi să învăţăm să ne limităm şi/sau să
ne dezvoltăm propriile acţiuni în demersul nostru către reuşită. Practic, a ne ,,programa”
creierul înseamnă atât a-l învăţa să facă şi altceva, cât şi a-l ,,incita” să ,,meargă” în direcţia
dorită de noi, în ,,acord” cu imaginea pe care o avem sau pe care ne-am creat-o asupra unui
lucru sau a unei stări de fapt.
Termenul ,,neuro” se referă la percepţiile senzoriale care ne determină starea interioară
(neurologică, în sens propriu şi, respectiv, emoţional-subiectivă, în sens figurativ). Aceasta
înseamnă ca fiecare dintre noi poate percepe şi interpreta realitatea înconjurătoare
,,apropiind-o” eului său, astfel încât să poată fi capabil să-şi creeze ,,micul său univers”, în
care să acţioneze cum şi când vrea. De asemenea, termenul ,,neuro” se referă şi la modul
nostru de a gândi, la comportamentele noastre şi la stările interne pe care le trăim, în sensul
determinării acestora de către activitatea cerebrală şi de conexiunile neuronilor noştri. În acest
context, este evident faptul că creierul nostru are capacitatea de a reţine (conserva) ceea ce am
învăţat, dar şi de a-şi ,,instala”, la ,,comandă”, noi ,,elemente” învăţate (dobândite). În acest
context, cu cât vom şti să nu facem diferenţa între o experienţă trăită şi una imaginară, cu atât
mai mare va fi puterea noastră de a acumula toate resursele necesare depăşirii oricărei situaţii
critice (dificile). Este, o dată în plus, unul dintre motivele fundamentale pentru a fi convinşi că
întotdeauna, absolut întotdeauna, mai există o şansă, nimic nefiind ,,pierdut” sau
,,irecuperabil” cu caracter definitiv.
Termenul ,,lingvistică” face referire la mijloacele de comunicare apelate, respectiv la
comportamentul nostru verbal şi nonverbal. Astfel, limbajul ne structurează experienţa şi
reflectă propria noastră manieră de a gândi şi de a percepe evenimentele, ,,trădându-ne” sau
relevându-ne personalitatea, comparativ cu cea a semenilor noştri.
PNL relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare persoană, deci fiecare dintre noi,
recurge la transpunerea în practică a unor comportamente, în vederea atingerii scopurilor
şi/sau a obiectivelor propuse, precum şi a soluţionării aspectelor (problemelor) cu care se
confruntă.
183
1.2. Tendinţe actuale privind derularea unei negocieri
Ce este, practic, o negociere? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel, dovedită a fi
esenţială) că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi repetitivi, nu
avem dreptul (nici cel puţin, moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explică ce şi cum
trebuie să facem pentru ca, finalmente, să putem răsufla uşuraţi şi să mai ,,bifăm” încă un
succes al inferiorizării şi păcălirii clienţilor.
Acceptând, aşadar, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic complicat, ci
numai o succesiune de etape şi/sau faze în care trebuie să fim perfect stăpâni pe noi înşine şi,
mai ales, pe capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive, ne permitem să
supunem atenţiei dumneavoastră şi un alt punct de vedere. Respectiv, vă propunem să
acceptaţi procesul negocierii ca pe o succesiune de cinci etape, în cadrul cărora, predominant,
intervin elemente comportamentale de rutină.
În acest context, subscriem opiniei unor autori, conform căreia negocierea este o
succesiune de cinci etape, care pot fi denumite ,,Regula celor 5 C”136 şi constau în:
contactarea interlocutorului; cunoaşterea interlocutorului; convingerea interlocutorului;
concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens; consolidarea relaţiei parteneriale
deschise, cu scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi.
A. Contactarea interlocutorului
Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de
secunde şi un minut. Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale
momentelor contactării interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă. Modul în
care salutăm, modul în care ne prezentăm, modul în care respectăm.
Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor învăţate,
dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă, adeseori
ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului:
privirea ,,deschisă” şi ,,primitoare”, zâmbetul ,,cald” (şi, evident, neostentativ), mimica
facială, destinsă (chiar ,,nevinovată”), denotând mult calm şi stăpânire de sine, volumul,
136 Ovidiu Nicolescu – Managementul general al organizaţiei – Abordări moderne în management şi economia
organizaţiei, Editura Economică, 2004, pag. 254.
184
debitul, accentul, intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea ,,caldă” şi ,,asigurătoare” de
mână, corelată cu gestul (extrem de atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de
vizită), amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile se constituie în tot atâtea elemente ale
mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse reale, majorante în demersul nostru către
reuşită.
În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent) simple şi, care,
totuşi, necesită o maximă ,,acurateţe” în execuţie, ne permitem să vă sugerăm să nu vă
complicaţi şi să nu recurgeţi, pe cât posibil, niciodată la unele ,,trucuri de succes”
recomandate de mari ,,specialişti”. Spre exemplu, rămâne numai la latitudinea dumneavoastră
să decideţi dacă este, cu adevărat, folositor, să procedaţi aşa cum ne sfătuieşte Giblin în ,,Cele
trei metode fundamentale de abordare a oamenilor”. „Puteţi să luaţi ceea ce va trebuie de la
celălalt cu forţă, prin ameninţări, intimidări sau înşelându-l. Puteţi deveni un cerşetor al
relaţiilor interumane, adică îi puteţi implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le doriţi.
Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil”. După cum vă rămâne tot dumneavoastră dreptul
să decideţi dacă negocierea este, într-adevăr, o succesiune a celor cinci faze prezentate de Tim
Kindle, specialist în management: ,,Pregătirea, Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala şi
Încheierea” sau să fiţi ,,dur” şi să ,,intraţi”, încă din etapa de contactare a interlocutorului, aşa
cum putem vedea atât de des în viaţa noastră: aerul ,,de sus”, de netă şi afişată ,,superioritate”,
,,plin de sine”, orgolios şi blazat şi denotând un calm (cel puţin aparent) pe care îl impuneţi
prin simpla dumneavoastră ,,prestanţă”, ,,eleganţă” şi aroganţă cu care va manifestaţi într-o
prezenţă ,,scenică” în care nu uitaţi să apelaţi la aproape nici unul dintre numeroasele filtre
fiziologice şi psihologice pe care le cunoaşteţi din sursele ,,bibliografice” comportamentale
(atent) studiate. Sau să fiţi acel atât de ,,atent”, ,,riguros” şi ,,ştiinţific” personaj care ştie cum
trebuie şi este capabil să abordeze proxemica în afaceri şi, mai ales, legile psihologice
fundamentale ale percepţiei şi manipulării.
B. Cunoaşterea interlocutorului
Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţa, dar nu în câteva minute.
Perfect de acord şi cu acest punct de vedere, pe care avem obligaţia (cel puţin) morală să îl
respectăm, dar „Cum se face că unii profesionişti în afaceri reuşesc să îşi decodifice, în numai
câteva minute, interlocutorii?” şi, de asemenea, cum se face că, de regulă,” simţim din prima
cam cu cine avem de-a face?” În primul caz este vorba nu numai de experienţă, ci şi de multă
185
ştiinţă, iar în cel de-al doilea, de instinctul, de flerul şi chiar de percepţiile fiecăruia dintre noi.
Şi tocmai diferenţa dintre cele două cazuri este cea care explică enorma distanţă care există
între, haideţi să-i denumim, ,,profesori” şi ,,diletanţi”.
Un ,,profesor” se pregăteşte, adeseori, cu asiduitate, ani şi ani de zile. El crede în
extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care îl învaţă, şi-l impune şi îl
exersează adeseori până la exasperare. Şi nu rareori recurge la ,,roluri” minuţios compuse şi
pregătite, interpretate şi repetate în faţa camerei de luat vederi şi a unui monitor TV. După
cum, de asemenea, crede în tehnicile de formare ,,outdoor” şi li se supune, contra unor sume
de bani deloc neglijabile, iar rezultanta o constituie, întotdeauna, înalta performanţă în afaceri,
ca şi în viaţa privată.
Un ,,diletant” îl putem vedea, zilnic: este personajul care nu are timp nici măcar pentru
sine, dar pentru a se pregăti. Este, de regulă, un om competent din punct de vedere
profesional, conştiincios, muncitor şi dornic de afirmare. Dar, în acelaşi timp, este ,,poet” şi
parcă aşteaptă, mereu, ca cineva să îi arate ce şi cum trebuie să facă. Ba mai mult, este chiar
dornic ca cineva din anturaj (şef, coleg, cunoscut sau prieten), să îi ,,supervizeze” acţiunile (şi,
în cel mai fericit caz, iniţiativele). Din nefericire, acest ,,diletant” se află, cu grade de
intensitate diferite, chiar în ,,interiorul” fiecăruia dintre noi. Şi parcă îi este teamă să creadă
că, într-adevăr, poate şi trebuie să înveţe şi să dea mai mult, să fie mult mai exigent cu
propria-i persoană şi apoi şi cu anturajul din mediul ambiant, pentru că numai prin impunerea
propriei rigori are şanse în demersul său către reuşită.
Dar oare ce ne împiedică să putem şi noi? Simplu: uneori, inconştienţa şi, adeseori,
comoditatea şi lipsa de voinţă! Pentru că, după cum vom vedea, totul este atât de simplu, cât
şi perfect posibil! Cu o singură condiţie: să fim convinşi că putem, fiecare dintre noi, mult mai
mult.
Şi, totuşi, cunoaşterea interlocutorului este nu numai rapid, ci şi perfect posibilă.
Astfel, va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a exersa şi repeta (este adevărat, poate
chiar luni şi ani de zile, până la dobândirea reflexelor necesare), cele câteva dintre
considerentele pe care le-am expus, referitoare la programarea neurolingvistică.
C. Convingerea interlocutorului
Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, presupune, în
esenţă, aplicarea unor principii şi reguli comportamentale dovedite a fi, în marea lor
186
majoritate, exclusiv de rutină. Aşadar, experienţa şi ,,ştiinţa” noastră de a “juca” vor avea un
rol primordial în reuşita finală. Negocierea implică, în afara primelor doua etape, aplicarea
unor reguli şi principii clare, unanim recunoscute (şi, sperăm, şi cunoscute). În acest context,
apelând la programarea neurolingvistică în afaceri, precum şi la majoritatea condiţiilor
esenţiale pentru a reuşi, în etapa de convingere a interlocutorului vom recurge la cele mai
indicate mijloace recomandabile a fi utilizate în negocieri şi/sau vânzări.
D. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens
În aceasta penultimă etapă a unei negocieri ambele ,,părţi” vor avea de stabilit, într-un
mod cât mai concret (de regulă, printr-un contract), consideraţiile lor privind punctele de
vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens. Nu ne-am propus şi nici nu dorim să
insistăm asupra modalităţilor tehnice de elaborare a unui contract. Avem însă cel puţin
obligaţia morală de a semnala câteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie să le
evităm, cu orice preţ. Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât
interesele nu v-o impun, o relaţie contractuală bazată pe termeni ,,vagi”, facil interpretabili.
În sensul celor menţionate, tot ca ,,tendinţă” actuală, menţionăm şi faptul că mai există
,,interlocutori” care doresc să profite, la maximum, mai ales în cazul persoanelor tinere, de
emotivitatea, de sinceritatea ,,deschisă” şi, în special, de lipsa de experienţă a acestora. Sub
semnul unei amabilităţi măgulitoare, şi nu rareori excesivă, respectivii sunt, poate, cei mai
periculoşi ,,întreprinzători”. Ei nu se sfiiesc să promită, oricui şi orice, numai pentru a-l
determina pe interlocutor să semneze, iar consecinţele sunt uşor observabile. La nivel macro,
riscul de a ne pierde până şi ultimele ,,rămăşiţe” de factori naţionali de producţie a atins, deja,
cote probabilistice alarmante, în timp ce, la nivel micro, concluziile continuei ,,încurajări” a
întreprinzătorilor mici si mijlocii le putem percepe zilnic.
E. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise
Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este, fără îndoială, unul dintre cele mai
importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist.
Ideea că ,,marea lovitură” este calea cea mai sigură spre eşec nu credem că mai trebuie
relevată. De numeroase dovezi elocvente în acest sens dispunem sau avem, fiecare dintre noi,
zilnic. Extrem de puţini dintre cei care şi-au dovedit ,,arta şi măiestria” de a ,,dirija” şi
187
,,interpreta”, concomitent, chiar şi la mai multe ,,instrumente”, ,,partituri” comportamentale
complet sau total diferite au reuşit în afaceri. Cu certitudine că suntem conştienţi de riscul
enorm pe care ni-l asumăm, respectiv acela de a fi ,,blamaţi” pentru aceasta. Concluzionând
asupra consideraţiilor generale privind tendinţele actuale în derularea unei negocieri, ne
permitem să apreciem, din nou, că, în condiţiile în care dorim, realmente, crearea unui
parteneriat durabil şi stabil cu viitorii noştri parteneri de afaceri, nu credem în viabilitatea
tehnicilor şi tacticilor de negociere. Pentru că, practic, numai de noi şi de abilităţile noastre
profesionale depinde câştigarea încrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clienţi fideli
şi repetitivi.
Experienţa demonstrează că procesul negocierii implică, prioritar, respectarea unor
reguli şi principii clare, precise şi, în general, nu numai foarte bine cunoscute, ci şi
recunoscute de aplicanţii lor.
8.2. Negociatorul
Adevărul este că a negocia bine ţine mai curând de artă, de talent şi vocaţie, decât de
ştiinţă. Negocierea cere intuiţie, spontaneitate, empatie, răbdare, putere, perspicacitate, farmec
personal şi alte însuşiri primite sau nu ca zestre nativă. Arta de a negocia ţine în mod profund
de structura de personalitate, de temperamentul şi caracterul fiecărei persoane. Negociatorul
rasat se naşte cu abilitatea de a comunica empatic şi persuasiv, de a se putea identifica afectiv
cu emoţiile şi sentimentele interlocutorului.
Empatia este fenomenul de rezonanţă emoţională şi afectivă care, într-un mod subtil,
dificil de conştientizat, asigură baza comunicării interpersonale şi a înţelegerii psihologice
spontane a celuilalt.137 Aceasta înseamnă incomparabil mai mult decât a cunoaşte din cărţi
psihologia umană sau a-şi însuşi şcolăreşte fel de fel de trucuri, tehnici, tactici şi strategii de
negociere.
Pe de altă parte însă, la fel de adevărat este şi faptul că cineva născut înzestrat nu
devine un bun negociator cu una, cu doua, fără a parcurge un lung proces de şlefuire, învăţare,
formare şi experimentare, fără a-şi însuşi secretele retoricii, ale logicii, ale argumentării, ale
psihologiei şi comunicării interpersonale. Zestrea nativă nu face mulţi bani fără ştiinţa de a
negocia. Peste vocaţia înnăscută intervin amprenta mediului, educaţia, formarea, experienţa
de viaţă, efortul personal, încercarea şi eroarea etc., care se depun în straturi succesive,
137 Norbert Aillamy, Larousse de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996
188
şlefuind personalitatea nativă. Dacă sunt puternice şi de durată, influenţele externe pot
modifica semnificativ zestrea nativă. Pot forma o nouă personalitate, un nou caracter. Viaţa
boemă de lungă durată, de pildă, pot modifica definitiv şi iremediabil datul nativ al unei
persoane.
1. Portret,, la minut”
De-a lungul anilor, ne confruntăm şi negociem cu oameni fel de fel. Cei pozitivi ne pot
înrâuri viaţa în bine. Dar cum să-i aflăm într-un minut? Dincolo de abilităţi paranormale, de
miracole, de afinităţi personale, atracţii şi simpatii spontane, iată un portret în cuvinte-cheie
pentru negociatorul de succes (adaptare după o idee întâlnită la Hassan Souni):
• Onestitatea Tactul
• Munca Inspiraţia
• Umanismul Iniţiativa
• Libertatea interioară Voinţa.
• Persuasiunea Zâmbetul curat
• Optimismul
Pornind de la aceste 11 cuvinte-cheie, avem un portret în linii mari al negociatorului. El
este nimeni altul decât OMUL POZITIV. El rămâne demn şi vertical în paginile unei cărţi.
Onestitatea pare a fi însuşirea supremă a marilor negociatori şi diplomaţi. Onestitatea
şi nu viclenia! Mulţi oameni cred sincer că viclenia e cheia marilor negociatori. Oricând sunt
gata să aducă drept dovada numele unui Talleyrand sau a altora ca el. Nimic mai fals. Doar
Onestitatea asigură durabilitatea unei relaţii între persoane şi organizaţii. Ea este ruda
apropiată cu sinceritatea şi loialitatea, cu felul de a fi cinstit, deschis şi curat, lipsit de viclenie.
Onestitatea deschide singurul drum adevărat către celălalt. În orice caz, fiinţa umană percepe
onestitatea şi sinceritatea ca total opuse demagogiei şi vicleniei. În faţa unui caracter onest
regăsim mai mare siguranţă decât în faţa legii sau a unui contract abia semnat.
Munca tenace, hărnicia negociatorului înseamnă o altă însuşire de mare rang a celui
înzestrat şi antrenat. Munca tenace înseamnă răbdarea de a ajunge la capăt, atât de necesară
negociatorului, iar nu nerăbdarea de a trece la altceva, de a schimba. Disponibilitatea sa la un
efort de durată rămâne una dintre garanţiile succesului. Pentru asta, este nevoie de sănătate şi
energie vitală. Munca tenace şi disciplinată este izvor de confort fizic şi psihologic pentru
negociator, ca şi pentru partenerii săi. Hărnicia creşte tonusul şi puterea sa de negociere.
189
Umanismul este iubirea de oameni, fără de care nu foloseşte nimănui să fie cel mai
puternic negociator. Includerea umanismului între valorile morale perene nu mai este
negociabilă la început de mileniu III. Încrederea negociatorului în valoarea şi potenţialul uriaş
al fiinţei umane este marea calitate a celui înzestrat. Animat de concepţii umaniste, el are
respect pentru sine şi pentru partenerii de negociere. Poate fi generos, dar drept. Poate milita
pentru dezvoltarea liberă a personalităţii umane, dar nu oricum. Poate fi îngăduitor cu
inerentele imperfecţiuni, dar cu măsură. Nu ia în tragic existenţa unor poziţii subiective.
Umorul, înclinaţia spre glumă şi autoironie, sub o înfăţişare jumătate veselă, jumătate
serioasă, fac casă bună cu umanismul şi negocierea. Viaţa nu-i aşa grea şi lumea nu-i aşa rea
pe cât cred cinicii. Nici aşa neutră şi rece cum cred raţionaliştii. Negociatorul umanist înţelege
că, adesea, logica sentimentelor prevalează asupra logicii minţii. Roboţii nu negociază.
Libertatea interioară este o altă importantă însuşire a negociatorului bun. Ar fi ideal să
negociezi liber de prejudecăţi, independent, autonom şi neatârnat. Abia atunci poţi fi natural şi
degajat. Libertatea interioară dă omului dreptul de a fi stăpân pe ceea ce face şi pe ceea ce nu
face. Negociatorul liber poate fi demn, vertical, ferit de prejudecăţi şi prea adâncă plecăciune.
Un negociator strâns cu uşa, înghesuit în prerogativele prea înguste conferite de un mandat cu
prea multe limite minime şi maxime devine nu partener dificil.
Persuasiunea înseamnă darul de a convinge şi arta de a argumenta pe care le
stăpâneşte negociatorul înzestrat şi antrenat. Persuasiunea vine din retorica discursului, dar şi
din pasiunea oratorului. Fără pasiune, discursul rămâne de lemn. Pasiunea îi înflăcărează pe
oameni, îi face entuziaşti şi plini de ardoare. Pasiunea este oratorul care convinge şi pietrele.
Desigur, pasiunea şi nu patima. Negociatorul pătimaş este ,,sclavul pasiunilor”. Apoi, mai este
nevoie de cunoştinţe de psihologie şi de stăpânirea unor tehnici de comunicare. Perseverenţa,
insistenţa şi stăruinţa conturează o altă dimensiune a persuasiunii. Mesajele care se repetă se
supraimprimă în memoria pasivă şi devin mai convingătoare.
Optimismul este mina de aur a bunului negociator. Optimismul înseamnă încredere în
viitor şi grija de a vedea faţa frumoasă şi plăcută a lucrurilor, partea luminată a lunii,
jumătatea plină a paharului. Optimismul este în bună măsură o chestiune de încredere în sine,
de atitudine şi de voinţă. El vine din interior, din încrederea robustă în propriile forţe, din
generozitate. Binele precumpăneşte răul, chiar şi atunci când nu trăim în cea mai bună dintre
lumi. Un negociator optimist este generos, dar prudent. O parte din el crede cu tărie în aceea
că partenerii au de câştigat din soluţia negociată, iar o altă parte rămâne de veghe.
190
Zâmbetul adevărat, surâsul curat şi prietenos intră în mod obligatoriu în recuzita
negociatorului. De regulă, cel care zâmbeşte în afară o face şi pe dinăuntru. Un zâmbet
convinge mai mult decât o pledoarie întreagă. Surâsul cald poate fi dăruit şi niciodată
cumpărat. Umorul relaxează momentele de tensiune, destinde atmosfera şi uşurează obţinerea
unor concesii.
Iniţiativa este un aliat de partea celui care propune, începe, iese la rampă şi întreprinde
cel dintâi o acţiune. Iniţiativa este de partea celor puternici, a celor activi, care decid şi nu
aşteaptă să decidă alţii. Cel care rămâne pasiv, în expectativă, nu poate lua iniţiativa de partea
sa. Negociatorul puternic are nevoie de iniţiativă.
Tactul este acel minunat simţ al măsurii şi al fineţii în comportamentul unei persoane.
El permite adoptarea atitudinii corecte şi convenabile în aproape orice situaţie.
Negociatorul cu tact are o măsura în toate, are un simţ al ritmului, al cadenţei în care
este mai bine să se desfăşoare evenimentele. Măsura este greu s-o afli singur, fără să ţii seama
şi de partener. Oamenii pierd uşor măsura atunci când sunt pe val şi merge totul strună, ca şi
în faţa încercărilor grele ale vieţii. Negociatorul rasat nu se îmbată cu apă rece, nu-şi pierde
măsura, răbdarea, calmul şi luciditatea în clipele grele, dar nici în cele false.
Inspiraţia este harul aceluia care găseşte acul în carul cu fân, şi asta din mers, fără să
mai dezlege încărcătura. Inspirat este omul curtat de muze, dar şi cu adevărat implicat în ceea
ce face. La prima vedere, pare copilăros, trăsnit, ghiduş, dar, într-un fel inocent, găseşte soluţii
la care nu se aşteaptă nimeni. Omul inventiv şi creativ schimbă lumea, doar aparent în joacă.
La o privire mai atentă, inspiraţia este un fenomen imposibil fără iubire şi implicare. Implicat
este cel care simte partenerul, ca şi pe sine însuşi. Cel care se implică trăieşte din plin relaţiile
în care se angajează. Intră în vâltoare, nu stă pe margine.
Voinţa este resursa celor care nu mai au alte resurse, dar nu despre ei este vorba aici.
Voinţa nu-i ultima, ci prima resursă a celor puternici, născuţi pentru a câştiga. Pentru ei,
exerciţiul voinţei devine atât de uşor şi de simplu, încât nu mai cere efort. Trece aproape
neobservat, încrâncenarea voinţei nu-i de dorit pentru nimeni. Perdanţii recurg la
încrâncenarea voinţei, nu câştigătorii. Pentru negociator este importantă voinţa de a reuşi
împreună, de a juca la victorie fără să-şi zdrobească partenerul. Voinţa vine şi din motivaţia
ce-l mână spre obiectiv, dar nu se confundă cu ea. ,,A ridica moralul” sau „a da o şansă” se
traduce prin ,,a transmite o doză de voinţă”' cuiva. Voinţa este diferenţa dintre succes şi eşec.
Voinţa este funcţia psihică care, la nivel conştient, orientează individul către realizarea
obiectivelor sale. Ea focalizează energiile spre atingerea obiectivelor. Este trăsătura de
191
caracter a acelor persoane care iau decizii interioare ferme şi nu mai dau înapoi în faţa
obstacolelor
2. Alte însuşiri care contează
Cele 11 trăsături de penel din „Portret la minut” n-au epuizat nici pe departe calităţile
şi defectele întâlnite la negociatorul de succes. Cu toate acestea, el este un om şi nu un zeu.
Calităţile inventariate deja se regăsesc la el într-o măsură rezonabilă. Unele lipsesc, altele vin
să le suplinească. La drept vorbind, negociatorul „perfect” nu există. Când cineva încearcă să
,,joace” rolul acestuia devine nesuferit şi nu mai convinge pe nimeni. Nimeni nu face
confidenţe unui interlocutor „perfect”. Amănuntele contează la un bun negociator.
Capacitatea de a asculta activ, cu atenţie şi dăruire, este una dintre calităţile importante
ale negociatorului. Experţii în comunicare avertizează că ascultarea nu-i o treabă simplă. Este
nevoie de exerciţiu repetat de concentrare asupra discursului interlocutorului.
Spiritul competitiv, ţinuta demnă şi distincţia sunt semne ale puterii înnăscute.
Intimidează, impresionează, conferă plus de credibilitate şi taie elanurile ofensive ale
competitorilor.
Sănătatea, experienţa şi vârsta sunt alte caracteristici care conferă greutate în
negociere. Studiile au arătat că există o plajă optimă pentru vârsta negociatorului cuprinsă
între 30 şi 50 de ani. O dată cu scăderea acuităţii senzoriale şi a atenţiei, începe să scadă şi
randamentul negociatorului. În diplomaţie, plaja vârstei potrivite este cu 10-15 ani mai
ridicată decât cea din afaceri.
Capacitatea de negociere
în diplomaţie
20 30 40 50 60 70 80 vârsta
Figura 4.: Vârsta negociatorului şi puterea de negociere.138
138 Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000, pag. 131.
192
Solida pregătire profesională şi stăpânirea problemelor aflate în discuţie sunt alte
caracteristici importante pentru negociatorul de succes.
Erudiţia, bogăţia informaţiilor mass-media, lecturile, cultura muzicală şi
cinematografică pot avea o importanţă deloc neglijabilă în arsenalul negociatorului de succes.
Umple cu uşurinţă golurile sau face diversiune, la nevoie.
Motivaţia negociatorului este o caracteristică individuală importantă pentru
angajamentul personal în tratative de orice natură. Există motivaţii:
a) individualiste;
b) de grup;
c) competitive.
Motivaţiile individualiste privesc avantaje, interese şi profit personal. Cele de grup
privesc spiritul de echipă şi sentimentul apartenenţei la organizaţie sau comunitate. Sunt
importante atunci când negocierea cade în sarcina unei delegaţii sau vânzarea se face în
echipă. Motivaţiile competitive privesc spiritul de luptător şi dorinţa de a fi mai bun decât
partenerul.
Motivaţia negociatorului influenţează considerabil intensitatea angajamentului:
tenacitate, perseverenţa, insistenţa în argumentaţie, răbdare, efort de durată. Negociatorul
insuficient motivat de partea pe care o reprezintă rămâne modest ca efort, răbdare şi durată. În
plus, poate fi uşor motivat de cealaltă parte. Două negocieri pe piaţa aeronautică pot fi
sugestive din acest punct de vedere: un contract Airbus - Panam a fost semnat după 18 luni de
negociere, în septembrie 1985, iar altul, Airbus - Tarom, în 1990, sub guvernul Roman, a fost
perfectat în câteva ceasuri.
3. „Culoarea” negociatorului
În „Negocierea perfectă”, Gavin Kennedy sugerează o idee simplă şi utilă de
clasificare a personalităţii de ansamblu a unui negociator după un cod al culorilor.
Personalitatea şi comportamentul oamenilor care negociază afaceri, politică, diplomaţie,
bucătărie sau orice altceva poate fi încadrată în trei mari stiluri: roşu, albastru şi violet.139
Negociatorii roşii sunt cei agresivi şi dominatori. Sunt gata oricând să ceară ceva, fără
să ofere altceva la schimb. Gata să primească fără să dea. Cred că totul li se cuvine. Atacă
agresiv şi dominator, porniţi să intimideze, să stăpânească şi să exploateze. În viziunea omului
roşu, ,,mai bine” înseamnă mai mult pentru el şi „mai puţin pentru partener”. Roşii merg
139 Kennedz, Gavin – Negocierea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998.
193
adesea mascat. Folosesc trucuri murdare. Ameninţă, constrâng şi trişează. Pentru moment,
adesea, ei obţin ceea ce vor, aşa cum vor. Pe termen lung însă, relaţiile lor nu rezistă. Câştigă
tranzacţia, dar pierd relaţia, precum împăratul Roşu şi Harap-Alb. Negociatorul roşu este
„buldozerul”.
Negociatorii albaştri sunt blânzi, concesivi şi supuşi, gata să ofere fără să ceară, să
dea, fără să primească la schimb. Dispuşi să cedeze, să lase de la ei, numai să fie pace, să nu
piardă relaţia. Ei sacrifică propriile dorinţe şi interese. Ofertele şi concesiile lor unilateral
provoacă exploatare. În viziunea albastrului, ,,mai bine pentru amândoi” înseamnă ,,mai mult
pentru partener şi mai puţin pentru sine”. Negociatorul albastru este „papă-lapte.
Unul şi acelaşi negociator poate fi atât roşu, cât şi albastru; roşu cu unii parteneri, în
unele situaţii sau momente şi albastru cu alţi parteneri, în alte situaţii sau momente. Este roşu
atunci când are intenţii dominatoare şi comportamente agresive. Este albastru atunci când are
intenţii de cedare şi comportamente concesive. Uneori, deşi pleacă de la intenţii albastre, se
întâmplă pur şi simplu să nu reziste tentaţiei de a fi roşu, de a vâna ocaziile, de a lua ceva fără
să dea altceva la schimb.
Negociatorul violet este o combinaţie pragmatica între roşu şi albastru. El negociază
pe principiul schimbului. Nu oferă fără să ceară, dar nici nu cere fără să ofere la schimb. Nu
primeşte fără să dea. Propune simultan atât oferta, cat şi cererea: ,,Dacă tu..., atunci eu...”.
Asta înseamnă că este cooperant şi are grijă de propriile interese, dar şi de ale partenerului.
Când sunt în joc interesele sale, devine roşu. Se bate dominator pentru ele. Când sunt în joc
interese extrem de importante pentru partener, devine albastru, înţelege şi cedează.
Acest simplu şi sumar cod al culorilor ne ajută să înţelegem cât de important poate fi
să ,,citim” partenerul la primul contact şi să-i ghicim culoarea. Câştigăm mai uşor când ştim
cu ce fel de om avem de-a face, la ce să ne aşteptăm şi de unde să-l apucăm. Atunci când
negociem cu un roşu, nu vom face ca el, dar nici nu vom fi albaştri. Nu vom ridica tonul, nu
vom bate cu pumnul în masă, dar nici nu vom răspunde amabil şi supus la abuz, aroganţa şi
agresiune. Dacă vom reuşi să rămânem violeţi, şansele de succes vor putea creşte. La nevoie,
vom fi roşii. Pentru asta vom fi gata să jucăm şi puţin teatru. Când ne îmbrăcăm în roşu, deja
căpătam un plus de agresivitate.
194
4. Temperamentul negociatorului
Temperamentul priveşte ansamblul trăsăturilor neurofiziologice care determină
diferenţieri psihice între persoane, mai ales sub aspectul capacităţii energetice şi al dinamicii
comportamentale. Înnăscut în cea mai mare măsură, completat şi şlefuit de mediul de viaţă
într-o proporţie redusă, temperamentul uman a fost clasificat încă de Hipocrat din Kos(sec. V
î.e.n.) în patru tipuri de bază: sangvin, coleric, flegmatic şi melancolic. Ele corespund celor
patru umori ale organismului: sângele, bila albă, limfa şi bila neagră.
Elementele care configurează temperamentul sunt energia psihică (Forţa), viteza de
reacţie la stimuli (Mobilitatea) şi raportul excitaţie/inhibiţie (Echilibrul). Amplificând puţin
lucrurile putem spune că:
• sangvinul este puternic, mobil şi echilibrat. Are mare nevoie de schimbare, trece cu
mare uşurinţă dintr-o stare sufletească în alta; pune capul pe pernă şi adoarme, iar când
sună deşteptătorul, este în picioare în câteva clipe. Este pândit totuşi de primejdia
superficialităţii, pentru că-i lipseşte tenacitatea, perseverenţa;
• colericul este puternic, mobil şi dezechilibrat. În cazul său, excitaţia este mai puternică
decât inhibiţia. Are ,,acceleraţie” bună, dar îi lipseşte frâna. O dată ambalat, colericul
este greu de oprit. Este impetuos, sociabil, pasionat şi consumă mari cantităti de
energie în timp scurt. Se supără tare şi cu uşurinţă, dar uită repede;
• flegmaticul este puternic şi echilibrat, dar lent. Trece cu dificultate dintr-o stare
sufletească în alta şi este rezistent la schimbare. Chiar şi ideile şi le schimbă cu mare
dificultate şi prezintă riscul de a fi fixist, încăpăţânat. Îi este greu să se apuce de ceva
nou, iar dacă se apucă îi este greu să se lase. Este tenace, perseverent şi poate fi
profund. Se supără greu, dar ţine minte;
• melancolicul este relativ lipsit de energie şi foarte sensibil la stimulii de tot felul din
mediul înconjurător. Este instabil emoţional, iar reacţiile şi comportamentele sale sunt
destul de imprevizibile.
Primele trei tipuri de temperamente sunt, de la caz la caz, mai mult sau mai puţin
adecvate pentru un negociator de succes, dar cel de-al patrulea nu este potrivit şi poate fi
acceptat sau întâlnit doar ca excepţie.
195
Tabel 3. Cum se manifestă temperamentul
Temperamentul
Caracteristica
Sangvin Coleric Flegmatic Melancolic
energia psihică mare f. mare mare slabă
viteza de reacţie mare prea mare redusă aleatoare
gestica şi mimica adecvate vii reţinute oricum
sociabilitatea mare mare redusă singuratic
decizia rapidă pripită târzie imprevizibila
tendinţa către
compromis
mare
mică
mică
inexistentă
dispoziţia adecvată irascibil reţinută tristă
argumentaţia adecvată pătimaşă tenace emoţională
flexibilitatea adecvată bună slabă aleatorie
Se poate nuanţa configuraţia personalităţii negociatorului apelând la caracterologie
(studiile olandezilor G. Heymans şi E.D. Wiersma sau ale lui C.G. Jung) şi aducând în
discuţie opt tipuri de personalitate psihologică: nervosul, activul, sentimentalul, pasionatul,
realistul, nonşalantul, flegmaticul şi apaticul.
• nervosul: emotiv, mobil în gândire, mereu în căutare de noi experienţe, impulsiv,
instabil şi nu tocmai activ. Se plictiseşte uşor. Creează tensiuni în echipă;
• colericul - activ, emotiv, chiar exuberant, optimist, de o mare vitalitate. Uneori,
devine violent pentru că aşteaptă rezultate palpabile imediate. Manifestă o mare
nevoie de activitate;
• sentimentalul: emotiv, inactiv, sensibil, idealist, scrupulos, iubitor de adevăr şi cu un
puternic simţ al demnităţii, timid şi melancolic; abandonează partida când întâmpină
dificultăţi, dar poate deveni violent la cea mai mică provocare;
• pasionatul: emotivitate excesivă, nerăbdare şi independenţă. Este dominator, insistent,
dar are tendinţa de a-şi nesocoti interesele. Pătimaş, cade pradă unor înclinaţii cărora li
se consacră în întregime;
• sangvinul: controlează emoţiile. Este optimist, expansiv, sociabil, uşor adaptabil,
realist şi stabil psihic. Poate fi analitic şi rece, dar relativ lipsit de profunzime, intuiţie
şi tenacitate ;
• flegmaticul: emotivitate slabă, inactiv sau calm şi lent. Stăpân pe sine şi plin de reguli
196
este greu influenţabil, lipsit de elasticitate;
• apaticul: lipsit de emotivitate, inactiv, inert, placid, conformist, secretos, greu de
descifrat, dispus să renunţe la orice;
• amorful: lipsit de emotivitate, pasiv, lipsit de ambiţie şi nepăsător până la neglijenţă.
Poate fi frivol, nonşalant şi foarte stabil psihic, dar gata să braveze, să simplifice
lucrurile.
Caracteristicile temperamentale ale negociatorului, asociate cu trăsăturile sale de
caracter, cu experienţa de viaţă şi în afaceri, ca şi cu gradul de însuşire a ştiinţei de a negocia,
conduc la conturarea unor trăsături de personalitate şi calităţi mai complexe. Dincolo de toate
acestea, negociatorul de succes are întotdeauna ceva în plus, ceva inefabil ce ţine de charismă.
8.3. Stilul personal de comunicare
În probleme dezbătute anterior, privind strategia de negociere, a fost abordat pe larg
stilul de negociere al unei persoane şi strategia adecvată a acesteia. În cele ce urmează, vom
aborda câteva aspecte privind stilul de comunicare şi legătură sa cu temperamentul şi
caracterul persoanei.
Maniera ta de comunicare şi maniera mea de comunicare sunt două mostre de
comportament pe care ceilalţi îl pot observa ca atare, la tine sau la mine. Impresiile pe care ei
şi le fac despre noi sunt marcate de felul în care salutăm, zâmbim sau ne încruntăm, păstrăm
distanţa, vorbim, ascultăm, gesticulăm, privim etc.
Fiecare persoană are un stil propriu de a comunica cu ceilalţi. Un preot, un marinar, un
balerin sau un zugrav, de exemplu, va purta în stilul personal, în atitudinea, postura şi gestica
sa, ceva ce-i va trăda meseria şi preocupările. Fiecare se va comporta şi va comunica într-un
mod care îi este propriu. De fapt, cea mai mare parte dintre judecăţile pe care le formulăm
despre oameni, noi despre ceilalţi şi ei despre noi, sunt bazate pe stilul de comunicare.
Stilurile rămân relativ stabile în timp, iar diferenţele între stilurile personale de comunicare
rămân la fel de stabile.
Prima impresie despre partenerul de afaceri se formează în primele patru minute ale
primului contact. Este impresia cea mai durabilă şi, dacă nu intervin erori grave de percepţie,
este cea mai adevărată. Şansa primei impresii o avem doar o singură dată.
197
Componentele de bază ale stilului de comunicare sunt: distanţa, postura, privirea şi
contactul vizual, mimica, gestica, vorbirea, tonul şi inflexiunile vocii, pauzele şi ritmul
vorbirii, ascultarea, îmbrăcămintea şi accesoriile, imaginea de sine, sociabilitatea şi
dominanţa.
Putem admite că stilul personal de comunicare este un dat nativ, ca şi temperamentul,
spre exemplu, dar numai până la un punct. Adevărul este că propriul stil de comunicare poate
fi modelat şi luat sub autocontrol. Dacă cineva are un stil de comunicare reflexiv, întrerupt de
frecvenţe pauze de gândire, riscă să fie dominat uşor de un partener energic şi dinamic. Dacă
îşi cunoaşte propriul stil şi îl evaluează corect pe al partenerului, poate recurge la ajustări şi
adaptări care diminuează riscurile. În concluzie, poate fi util respectarea a trei imperative :
- înţelege propriul stil de comunicare;
- învaţă să evaluezi rapid stilul celor cu care intri în contact;
- adaptează propriul stil de comunicare la stilurile celor care te interesează.
1. Dominanţă, sociabilitate şi versatilitate
Între trăsăturile de personalitate care diferenţiază oamenii unii de alţii, trei sunt cu
adevărat importante pentru configurarea atitudinilor şi comportamentelor care diferenţiază
stilurile de comunicare. Acestea sunt dominanţa, sociabilitatea şi versatilitatea.
A. Dominanţa
Tendinţa unor persoane de a etala o atitudine excesiv parentală, afişând ostentativ
preocupare, îngrijorare şi responsabilitate, cu intenţia secretă de a acapara şi controla timpul şi
spaţiul comunicării este o forma de dominare. Putem pune în discuţie două categorii de
dominanţă : slabă şi puternică.
Dominanţa slabă este aceea manifestată de persoanele mereu gata să asculte şi să
servească pe ceilalţi, nerăbdătoare să le iasă în întâmpinare să se supună. Nu ţin atât să se
afirme, să se impună, pe cât sunt dispuse să se lase orientate, controlate, chiar stăpânite. În
capitolul anterior, persoanele cu astfel de tendinţe comportamentale excesive au fost botezate
generic cu numele de papă-lapte. Stilul lor de negociere este concesiv, orientat către cedare.
Ele nu sunt potrivite pentru negocieri în care se aplică strategii de dominare, compromis sau
cooperare.
Dominanţa puternică este aceea manifestată de persoanele gata oricând să impună, să
orienteze şi să dea sfaturi, chiar şi atunci când nimeni nu le-o cere. Ridică pretenţii mari şi
198
sunt mereu dornice de afirmare, mereu gata să domine, să controleze, să stăpânească, să
invadeze spaţiul şi timpul comunicării. Pe aceştia i-am numit mai sus, ca fiind stilul buldozer.
Stilul lor de negociere este autoritar, orientat către dominare. Nu sunt potrivite pentru
negocieri amiabile, în care se aplică strategii de cedare, compromis sau cooperare.
Este uşor de înţeles că majoritatea negociatorilor manifestă o dominanţă moderată,
situată undeva, pe un nivel intermediar, între cea slabă şi cea puternică. În plus, dominanţa
este o caracteristică de raportare şi variază în funcţie de partenerul de comunicare. E mai uşor
să afişăm dominanţa puternică în faţa celor cu dominanţa slabă, dar nu neapărat şi invers. În
ceea ce priveşte dominanţa specifică fiecăruia dintre noi, este dificil să ne autoapreciem. Nu
ne putem vedea pe noi înşine, în mod obiectiv.
B. Sociabilitatea
Sociabilitatea reprezintă aptitudinea de a stabili cu uşurinţă relaţii cu ceilalţi. În stilul
de comunicare, aceasta se manifestă prin tendinţa unor persoane de a căuta sistematic să
stabilească relaţii cu ceilalţi şi de a se bucura efectiv de acestea. Sociabilitatea este o trăsătură
de personalitate bipolară şi, la rândul ei, poate fi ridicată sau redusă.
Sociabilitatea ridicată este caracteristica persoanelor extrovertite. Ele au tendinţa de a-
şi exterioriza sentimentele, de a provoca insistent schimburi afective şi intelectuale cu ceilalţi.
Sunt prietenoase, deschise. Exprimă emoţiile, sentimentele şi opiniile într-o manieră directă.
Sociabilitatea redusă este caracteristica persoanelor introvertite. Ele au tendinţa de a se
retrage în sine, de a se dezinteresa de anturaj, de mediul ambiant şi de a căuta satisfacţii în
lumea interioară. Au puţini prieteni. Sunt singuratice, taciturne şi destul de stângace în
societate.
Aptitudinea de a negocia este puternic influenţată de gradul de sociabilitate a
persoanei. Majoritatea negociatorilor manifestă o sociabilitate moderată, situată undeva, pe un
nivel intermediar, între cea ridicată şi cea redusă. Sociabilitatea este o caracteristică de
raportare şi variază în funcţie de partener. E mai uşor să fii deschis şi sincer cu un partener
deschis şi sincer.
2. Cinci stiluri de comunicare
În raport cu jocul dintre dominanţa puternică sau slabă şi sociabilitatea ridicată sau
redusă se poate face distincţie între cinci stiluri de comunicare: emotiv, autoritar, reflexiv,
199
îndatoritor şi flexibil. Primele patru sunt stiluri de bază, iar al cincilea este o combinaţie
oportunistă între primele patru.
1. Stilul emotiv
Stilul emotiv este caracteristic persoanelor la care dominanţa este puternică şi
sociabilitatea ridicată. Ambele, la niveluri înalte. Persoanele cu acest stil:
• sunt expresive, vorbesc repede, gesticulează mult, folosesc mâinile şi mimica feţei;
• devin patetice, uneori se inhibă, alteori se pripesc ;
• au comportament dinamic, oriental spre acţiune şi risc;
• sunt atrase de relaţiile informale şi refractare la cele oficiale;
• sunt empatice, au putere de convingere înnăscută, bazată pe risipa de energie şi
emoţie.
Persoanele cu stil de comunicare emotiv sunt, de regulă, buni negociatori. Sunt cele
mai potrivite pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare şi compromis.
2. Stilul autoritar
Stilul autoritar sau dominator este cel caracteristic persoanelor la care se combină
dominanţa puternică cu sociabilitatea scăzută. Persoanele cu un astfel de stil:
• sunt parentale, afişează o atitudine serioasă, grijulie;
• exprimă opinii clare, într-o manieră hotărâtă, deseori rigidă;
• sunt dificil de abordat, comunică cu oarecare efort şi, în ciuda atitudinii ostentativ
grijulii, rămân adesea indiferenţi;
• au un comportament mai dur, mai ferm, mai impunător, ridică multe pretenţii, au
gesturi ferme şi glas sonor.
Persoanele cu un stil de comunicare autoritar sunt cele mai conforme cu denumirea
generică de buldozer şi sunt potrivite doar pentru negocierile bazate pe strategia de dominare.
3. Stilul reflexiv
Stilul reflexiv este rezultatul asocierii dintre dominanţa slabă şi sociabilitatea scăzută.
Persoanele cu un astfel de stil:
• sunt perfecţioniste, îşi impun un puternic control emoţional;
• exprimă opiniile într-o manieră formală, caută îndelung cuvintele şi formulează cu
grijă excesivă fraze adesea preţioase;
• sunt aparent liniştite, stau mai la o parte, par veşnic preocupate de altceva;
• preferă ordinea, o refac cu migală, caută un mediu de muncă ordonat;
• sunt lente, meticuloase, le place să revadă detaliile şi nu pot lua decizii rapide;
200
• sunt introvertite, preferă singurătatea şi nu sunt prea buni parteneri de conversaţie.
Persoanele cu un stil de comunicare reflexiv sunt cel mai puţin înzestrate cu aptitudini de
negociator. Cel mult sunt potrivite pentru negocierile bazate pe strategia de evitare.
4. Stilul îndatoritor
Stilul îndatoritor rezultă din combinaţia dintre o sociabilitate ridicată şi o dominanţă slabă.
Persoanele cu un astfel de stil de comunicare:
• cedează uşor, se supun, se sacrifică, răbdătoare, sensibile;
• nu ţin să se afirme, să joace vreun rol în luarea deciziilor;
• ascultă cu multă atenţie şi înţelegere;
• de regulă, evită să-şi folosească puterea şi atu-urile;
• manifeste căldură în vorbire, ca şi în scris. Se bazează pe forţa de convingere a
prieteniei;
• atunci când iau totuşi decizii, le exprimă într-o manieră serioasă, oarecum
impersonală, străină.
Persoanele cu un stil de comunicare îndatoritor sunt conforme cu denumirea de papă-
lapte. Sunt potrivite mai curând pentru negocierile bazate pe strategia de cedare. Nu trag la
victorie.
5. Stilul flexibil
De cele mai multe ori, dominanţa şi sociabilitatea unei persoane nu sunt suficiente
pentru a-i defini clar stilul de comunicare. Cele mai multe persoane joacă diverse roluri
sociale şi au o personalitate complexă, schimbătoare, instabilă. Acest fapt face necesară
implicarea unei a treia dimensiuni a stilului de comunicare: versatilitatea.
Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-şi adapta stilul de comunicare în
funcţie de situaţie şi de partener, pentru a obţine maximum de avantaje şi aprobare socială.
Versatilitatea este graduală şi înseamnă adaptabilitate, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie,
dar şi inconsecvenţă, oportunism şi duplicitate. Despre o persoană prea versatilă, prea
schimbătoare, vom putea spune că este alunecoasă.
Versatilitatea rămâne o caracteristică oarecum independentă de stilul de comunicare.
Stilul de bază rămâne relativ stabil. Versatilitatea priveşte doar ceea ce este jucat şi
schimbător în comportamentul unei persoane. Este ceea ce se adaugă sau se retrage mereu, fie
pentru a uşura comunicarea, fie pentru a manipula pe cei din jur, fie pentru ambele.
Atunci când intervine şi versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil sau versatil.
Acesta este stilul de comunicare tipic pentru un bun negociator, caracterizat prin încercarea
201
permanentă, deliberată şi controlată conştient de a schimba mereu propriul stil, discursul,
atitudinea, postura, gestica etc., în raport cu situaţia sau partenerul. Flexibilitatea acţionează în
ideea de a veni precis şi concret în întâmpinarea diferitelor nevoi ale diferiţilor parteneri.
Practic, în grade diferite, majoritatea oamenilor adoptă stilul flexibil, în sensul că se adaptează
mereu situaţiei şi partenerului. Ei fac însă acest lucru pornind de la unul dintre stilurile de
bază, cel care le este propriu, fie acesta emotiv, autoritar, reflexiv sau îndatoritor. Stilul
flexibil, ,,jucat” cu discernământ şi măsură, este cel mai eficient în negocierea afacerilor. Nu
şi în relaţiile interpersonale.
Deşi stilurile de comunicare sunt diferite unele de altele, cu adevărat nu poate fi pusă
problema ,,celui mai bun stil”, ci doar aceea a „celui mai potrivit” stil pentru o negociere sau
alta, pentru o situaţie concretă. Nici un stil nu este bun sau rău în sine. Doar mai mult sau mai
puţin adecvat cu partenerul, ambianţa, problema pusă în discuţie sau cu alte variabile ale
negocierii.
3. Concluzii
Iată, în continuare, cei şase paşi ai oricărei negocieri. Reamintiţi-vă succesiunea lor,
înainte de a vă angaja dumneavoastră înşivă într-o negociere:
• Îmi fac planul să cunosc partenerul cu care voi negocia. Obiectivul meu este să
desfăşor contactul iniţial într-o atmosferă prietenoasă, relaxantă şi
profesională.
• Îi împărtăşesc celuilalt obiectivele şi scopurile. În acelaşi timp, încerc să
anticipez ce anume va urma, înţelegând scopurile şi obiectivele celeilalte părţi.
Este posibil ca, pe parcursul acestui pas, să existe o atmosferă de cooperare şi
încredere reciprocă.
• Pentru a iniţia procesul, trebuie ridicate problemele specifice. Studiez toate
temele negocierii, înainte de lansarea discuţiei, pentru a determina modul în
care este mai avantajos să le prezint grupate sau separate. Odată ce acest lucru
s-a realizat, chestiunile pot fi apoi abordate una câte una.
• După ce problemele au fost definite, este absolut esenţial să se evidenţieze
domeniile în care apar dezacorduri sau conflicte. Numai după ce s-a realizat
acest lucru este posibilă rezolvarea conflictelor într-o manieră acceptabilă
pentru ambele părţi.
202
• Cheia succesului oricărei negocieri apare atunci când ambele părţi îşi
reevaluează poziţiile şi determină care este nivelul acceptabil al
compromisului. În timpul acestui pas, îmi voi aminti de principiul
oferă/primeşte.
• Pasul final este făcut atunci când ambele părţi confirmă toate acordurile la care
s-a ajuns. Mă asigur că nu poate apărea nici o neînţelegere mai târziu,
transpunând toate acordurile în scris (dacă este posibil) şi discutându-le şi cu
cealaltă parte. Acordul reciproc este scopul final al oricărei negocieri.
Pasul 1 - Cunoaşterea reciprocă.
Negocierea seamănă cu orice altă situaţie socială care are ca scop realizarea unei
afaceri. Ea se derulează mult mai uşor atunci când părţile dedică puţin timp şi pentru
cunoaşterea reciprocă. Este foarte util ca, înainte de a începe negocierea, să-i evaluăm pe toţi
cei implicaţi. Profilele individuale ale participanţilor se constituie într-un excelent ghid pentru
determinarea gradului de importanţă presupus de problemele discutate, a dificultăţii şi
cerinţelor negocierii, a calităţilor impuse de subiect privind pregătirea dumneavoastră ca
negociator. Atunci când începe procesul de negociere, trebuie să observi, să asculţi şi să reţii.
O regulă de bază recomandă ca începutul să fie întotdeauna prietenos şi relaxant, dar să
păstreze, totuşi, atmosfera de afaceri.
De exemplu Betty este interesată de cumpărarea unui frigider nou. Ea a studiat mica
publicitate din ziare şi a ales un magazin care pare a avea preţuri convenabile. Ea a analizat
suficient ofertele şi ştie foarte bine ceea ce vrea, şi, totodată, are o idee clară despre cât trebuie
să plătească. La intrarea în magazin, Betty s-a prezentat vânzătoarei , a aflat numele acesteia
şi i-a comunicat că ar dori ca o persoană care se pricepe la frigidere să-i arate modele
disponibile. Ea are mare grijă să-şi prezinte cât mai clar scopul, făcând acest lucru pe un ton
adecvat afacerii pe care doreşte să o încheie. Totodată ea observă atitudinea vânzătoarei şi
încearcă să descopere indicii asupra politicilor de vânzare din cadrul magazinului, asupra
disponibilităţii de negociere precum şi asupra dorinţei de a satisface noii clienţi.
203
Pasul 2 – Declararea scopurilor şi a obiectivelor
După începerea negocierii, urmează formularea scopurilor şi obiectivelor fiecărei părţi
implicate. În acest punct nu vor fi menţionate problemele specifice, deoarece părţile abia au
început să-şi exploreze una alteia nevoile. Persoana care vorbeşte prima despre problema în
cauză poate spune, de exemplu: „ Aş dori să mă asigur că înţelegerea dintre noi va funcţiona
într-un mod benefic pentru toţi cei implicaţi”. Nu s-a sugerat nici o condiţie încă, dar s-a făcut
o declaraţie pozitivă privind acordul în discuţie şi care este favorabilă tuturor participanţilor.
Persoana care a făcut declaraţia de început va trebui, apoi, să aştepte un răspuns de la
cealaltă parte, pentru a afla dacă şi acesta are scopuri şi obiective similare. Dacă există
divergenţe, acesta este momentul potrivit pentru a le afla.
În mod normal formularea iniţială a unor declaraţi pozitive şi agreabile reprezintă o
idee bună. Nu este timpul acum pentru ostilităţi sau poziţii defensive. Trebuie clădită o
atmosferă de cooperare şi încredere reciprocă.
În timp ce vânzătoarea se oferă să-i prezinte frigiderele disponibile, Betty comentează:
„ Sper să găsesc modelul pe care îl doresc, la un preţ rezonabil. Am fost atrasă de magazin,
deoarece se pare că sunteţi capabili să faceţi profit şi, în acelaşi timp, să le oferiţi clienţilor
posibilitatea unor achiziţii convenabile. Cred că ambele aspecte sunt importate”.
Pasul 3 – Începerea procesului
Anumite negocieri sunt complexe şi ridică multe probleme Altfel nu presupun decât
rezolvarea unui număr redus de aspecte. De asemenea, problemele individuale pot diferi
foarte mult din punct de vedere al complexităţii. Nimeni nu poate prevedea direcţia înspre
care se va îndrepta negocierea, înainte ca fiecare parte să-şi fi prezentat problemele. Pot exista
şi nevoi ascunse, pe care nici o parte nu le-a prezentat, dar acestea vor ieşi la suprafaţă pe
măsură ce lucrurile vor evolua.
Adesea, problemele sunt prezentate grupat, astfel încât soluţia uneia este legată de
soluţia alteia. De exemplu: „ Nu cumpăr cuptorul la acest preţ decât dacă includeţi în contract
un an de garanţie.”
Invers, se poate încerca o separare a problemelor astfel încât acestea să fie abordate
diferit. De exemplu, în cazul vânzării unei case zugrăvite, vânzătorul poate prefera să discute
204
despre casă şi despre finisări ca fiind două chestiuni separate. Cumpărătorului poate să i pară
necesar ca ambele aspecte să fie considerate împreună. În astfel de negocieri, toate problemele
au legătură unele cu celelalte. Nici un element al negocierii nu se consideră a fi rezolvat până
când toate celelalte nu sunt rezolvate.
Un negociator priceput, înainte de începerea negocierii, va studia problemele cu foarte
mare atenţie, pentru a fi în măsură să determine cum este mai avantajos: să combine sau să
separe diferitele aspecte?
După ce negociatorii au trecut în revistă elementele, aceştia trebuie să înceapă să le
negocieze rând pe rând. Părerile faţă de importanţa chestiunilor abordate la început diferă
foarte mult: unii cred că negocierea trebuie să înceapă cu problemele minore, argumentează
aceasta prin faptul că problemele minore pot fi rezolvate mai uşor, ceea ce ar duce la crearea
unui climat mai favorabil pentru acordurile viitoare. Ceilalţi cred că este mai bine să se
înceapă cu problemele majore, deoarece, dacă nu pot fi rezolvate în mod satisfăcător, celelalte
chestiuni nu mai au nici o importanţă.
Vânzătoarea îi răspunde lui Betty, întrebând-o cum ar dori să fie frigiderul în ceea ce
priveşte mărimea, accesoriile şi eficienţa funcţionării. De asemenea, o întreabă despre marja
în care ar dori să se înscrie preţul. Betty îşi prezintă pretenţiile, iar vânzătoarea confirmă că
pot fi satisfăcute de aproape toate mărcile pe care le posedă. Ea îi mai spune că unele dintre
caracteristicile selectate sunt deosebite, ceea ce face ca preţul să iasă din marja pe care a
comunicat-o. Betty răspunde: „ Nu văd de ce ar trebui să se întâmple acest lucru.”
Pasul 4 – Exprimarea dezacordului şi conflictului
După ce au fost definite problemele, apar adesea conflicte şi dezacorduri – lucru
firesc, la care trebuie să ne aşteptăm. Un bun negociator nu încearcă niciodată să evite această
fază, deoarece îşi dă seama că tranzacţiile pot fi încheiate cu succes tocmai în timpul acestui
joc al cererii şi ofertei.
Dezacordurile şi conflictele rezolvate corespunzător apropie, în cele din urmă cele
două părţi. Dar dacă nu sunt corect abordate, ele sporesc divergenţele. Conflictul are
capacitatea de a scoate la suprafaţă deosebirile dintre punctele de vedere, şi de a cristaliza
adevăratele dorinţe şi cerinţe ale negociatorilor.
205
Când îşi prezintă problemele, cei mai mulţi negociatori prezintă, de fapt, ceea ce
doresc. Este sarcina celuilalt negociator de a descoperi de ce au nevoie aceştia sau ceea ce
sunt dispuşi să accepte. Există puţini negociatori care obţin tot ceea ce doresc, chiar şi într-o
negociere de succes . Dar un bun negociator luptă să obţină cât se poate de mult, înţelegând
că, în acelaşi timp, sunt necesare anumite compromisuri sau schimburi ale scopurilor iniţiale.
Acest tip de confruntare poate cauza stres. Prin urmare, este foarte important să
reţinem că aplanarea unui conflict, în asemenea împrejurări, nu este un test de verificare a
puterii, ci o oportunitate de a dezvălui nevoile reale ale oamenilor. Aceste lucruri, bine
înţelese, pot conduce la găsirea unor domenii în care se poate realiza acordul sau
compromisul.
Betty alege modelul pe care îl vrea şi întreabă cât costă. Vânzătorul spune:”899,99
dolari”. Betty este şocată, deoarece, după câte înţelesese din anunţ frigiderul nu ar fi trebuit
să coste mai mult de 750 de dolari şi, în consecinţă, ea îi spune şi vânzătorului acelaşi lucru.
Vânzătorul evidenţiază că modelul respectiv are două atribute noi, ce nu fuseseră incluse în
modelul prezentat spre vânzare. Betty recunoaşte acest lucru, dar continuă să se intereseze de
rostul suplimentului la preţ.
Pasul 5 – Reevaluarea şi compromisul
Într-un anumit punct al negocierii, una din părţi merge mai departe şi propune un
compromis. Formulările care reflectă acest lucru încep prin cuvintele: „Haideţi să presupunem
că.....”, „Dar dacă:..?”, „Ce aţi spune dacă....?”. Atunci când lansează asemenea declaraţii,
celălalt negociator trebuie să asculte cu mare atenţie pentru a-şi da seama dacă se încearcă un
compromis. Răspunsul trebuie să fie formulat cu mare grijă. O încercare prea bruscă de a
accepta oferta poate face ca partenerul să se retragă, deoarece se ajunge la un climat care nu
este de natură să determine un joc al cererii şi al ofertei.
Atunci când răspundem unei oferte, cea mai potrivită cale este de a o reformula. „Îmi
vindeţi această maşină, aşa cum este ea cu 750 de dolari mai puţin decât preţul afişat?”. Acest
mod de a răspunde are cel puţin trei avantaje:
• oferta poate fi îmbunătăţită, deoarece vânzătorul poate avea impresia că ecoul
provenit de la dumneavoastră este negativ.
206
• Vânzătorul poate încerca o justificare a preţului. Acest lucru ar da posibilitatea
unei noi confruntări.
• O reformulare vă dă timp pentru a vă gândi la o contra-ofertă. Reţineţi că dacă,
totuşi, celălalt negociator doar reformulează oferta, nu trebuie decât să o
confirmaţi, nu să o îndulciţi. Confirmarea dumneavoastră îl va obliga pe
celălalt negociator să o accepte, să o respingă sau să prezinte o altă alternativă
După ce au mai discutat puţin, Betty spune: „ Nu pot plăti atât de mult. Mă duc în altă
parte.” Vânzătorul sugerează cumpărarea unu model mai ieftin, dar Betty rămâne fermă pe
poziţie. Atunci vânzătorul spune:” Puteţi oferi 825 de dolari?” Betty răspunde: „825 dolari ?”
Vânzătorul adaugă: „ Preţul include transportul şi montajul.” Betty răspunde: Nu pot depăşi
suma de 775 dolari”.
Pasul 6 – Înţelegerea sau acordul de principiu
Când se ajunge la un acord, este necesar ca respectiva înţelegere să fie şi declarată. O
decizie cu privire la modalitatea efectivă de realizare a tranzacţiei este necesară, în special în
cazul în care este nevoie de o aprobare suplimentară. Acest lucru presupune, în mod normal
transpunerea termenilor acordului în scris. Dacă este posibil, redactarea acordului trebuie
făcută în timp ce părţile se află împreună, astfel încât acestea să poată conveni asupra
formulărilor.
Deoarece acordul este obiectivul final al oricărei negocieri, este foarte important să
determinaţi, încă de la început, nivel de autoritate al părţii cu care negociaţi. De exemplu, unii
vânzători negociază doar pentru a vă afla poziţia, după care vă informează că nu au autoritatea
de a vă accepta condiţiile. După care se duc la cineva din biroul din spate, care respinge
tentativa de „ acord” pentru a obţine condiţii mai bune.
Atunci când aveţi autoritatea de a încheia un anumit acord, străduiţi-vă întotdeauna să
negociaţi cu o persoană care are acelaşi nivel de autoritate.
Vânzătorul răspunde ofertei lui Betty de 775 de dolari, spunând: „ Nu pot să vi-l ofer
la acest preţ, dar cu 799 dolari îl puteţi avea.” Betty spune: „ Bine, e în regulă. Dacă în
contract sunt incluse transportul şi instalarea, îmi puteţi scrie factura”.
Vă propun spre final următorul studiu de caz pentru al analiza şi pentru a decide voi ce
poziţie trebuie să abordaţi.
207
Obiectivul lui Liviu este de a-şi vinde propriul vehicul cu un preţ care să-i asigure
posibilitatea cumpărări unuia nou. El vrea 6200 euro, dar ştie că dealear-ul nu i-ar da decât
4800 euro. Pentru a-şi cumpăra o altă maşină, el are nevoie de 5000 euro. Astfel el s-ar putea
mulţumi şi cu 5000 de euro pentru maşina lui.
Obiectivul lui Laura este de a cumpăra pentru fiica ei o maşină uzată, dar în stare
bună, cu mai puţin de 5500 de euro. Ea doreşte să-şi păstreze o mică rezervă, în vederea unor
reparaţii şi pentru achiziţionarea de cauciucuri de zăpadă.
Punctele de conflict cele mai probabile între Liviu şi Laura sunt preţul şi echipamentul
cu ce trebuie utilată maşina. Puterea lui Liviu provine din faptul că posedă o maşină în stare
bună, care place fiicei lui Laura şi care se înscrie în marja de preţ a acesteia. Un avantaj
suplimentar provine din faptul că maşina lui Liviu este atractivă şi pentru alţii.
Laura are avantaj în faptul că există mai multe maşini uzate pe care ar putea să le
cumpere la preţul oferit de ea. Laura mai are avantajul timpului, un element foarte important
şi chiar presant pentru Liviu, în timp ce ea are 3 luni de căutare la dispoziţie.
Posibilele puncte de compromis includ preţul, cauciucurile pentru zăpadă şi/sau
radiocasetofonul, precum şi înţelegerea asupra micilor zgârieturi.
Sugestie: Există mai multe variante posibile pe care trebuie să la analizaţi înainte de a
începe negocierea. Succes în AFACERI.
208
BIBLIOGRAFIE
2. Atanasiu Pop –Contabilitatea financiară Românească, armonizată cu directivele
contabile europene şi cu standardele internaţionale de contabilitate, Editura
Intelcredo, Deva, 2002
3. Avare, Ph., Legros, G., Ravary, L., Lemonnier, P., Gestiune şi analiză financiară,
Editura Economică, Bucureşti, 2002.
4. Bîrsan, Mihaela, Analiza economico-financiară în unităţile industriale, Note de
curs.
5. Dragotă, V., Ciobanu, Ana Maria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, Management
financiar. Analiză financiară şi gestiune financiară operaţională, vol. I, Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
6. Emil Horomnea – Tratat de contabilitate, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2005.
7. Gheorghe Creţoiu, Ion Bucur – Contabilitate – fundamentele şi noul cadru juridic,
Editura All Beck, Bucureşti, 2004.
8. Horomnea, E., Bazele contabilităţii. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris,
Iaşi, 2004.
9. Iacob Petru Pântea - Contabilitatea financiară actualizată la standardele europene,
Editura Intelcredo, Deva, 2005.
10. Niculae Feleagă, Ion Ionaşcu- Tratat de contabilitate financiară, vol. 1 şi 2, Editura
Economica, Bucureşti, 1998.
11. Petrescu, Silvia, Diagnostic economic-financiar. Metodologie. Studii de caz,
Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004.
12. Petrescu, Silvia, Mironiuc, Marilena, Analiza economico-financiară. Teorie şi
aplicaţii, Editura Tiparul, Iaşi, 2002.
13. Prunea, Petru, Riscul în activitatea economică. Ipostaze. Factori. Modalităţi de
reducere, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
14. Ţole, M., Analiza economico-financiară a agenţilor economici, Editura Sylvi,
Bucureşti, 2002.
15. Valentina Capotă – Contabilitate, Editura Niculescu, Bucureşti, 2003.
16. Vintilă, Georgeta, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 2004.
209
17. xxx – Legea contabilităţii nr.82/1991, cu modificările şi completările ulterioare.
18. xxx – Ordinul Ministerului Finanţelor Publice nr. 306/2002 pentru aprobarea
Reglementărilor contabile simplificate armonizate cu Directivele europene.
19. xxx – Ordinul Ministerului Finanţelor Publice nr. 94/2001 pentru aprobarea
Reglementărilor contabile armonizate cu Directiva a IV- a a Comunităţii
Economice Europene şi cu Standardele Internaţionale de contabilitate.
20. xxx – Catalogul formularelor cu regim special privind activitatea financiară şi
contabilă - modele şi norme de întocmire şi utilizare, Ed. Economică, Bucureşti,
2001.
21. xxx – Colecţiile revistelor de specialitate: “Revista generală de contabilitate şi
expertiză”, “Tribuna economică”, “Finanţe, credit şi contabilitate”, “Expertiza
contabilă”, 1998-2002.
22. http://www.biblioteca.ase.ro.
23. http://www.softagency.ro.
210
Întreprinzători de la A la Z140 ANEXA 1
A
• Ernst Abbe (1840-1905) fizician şi întreprinzător german
• Hermann Abs (1901-1994) bancher german
• Josef Ackermann (*1948) managerul (elveţian) al băncii Deutsche Bank (mare bancă
particulară din Germania)
• Giovanni Agnelli (1921-2003) întreprinzător italian, Fiat
• Umberto Agnelli (1934-2004) întreprinzător italian, Fiat
B
• Tomáš Batá (1876-1932) întreprinzător ceh, producător internaţional de încălţăminte
• Friedrich Bayer (1825-1880) întreprinzător german la firma Bayer din oraşul
Leverkusen
• Berthold Beitz (*1913) manager german
• Carl Benz (1844-1929) Daimler-Benz
• Silvio Berlusconi (*1936) politician italian
• Christoph Blocher (*1940) întreprinzător elveţian
• William Edward Boeing (1881-1956) Boeing
• Ludwig Bölkow (1912-2003) inginer şi întreprinzător german
• Carl Borgward (1890-1963) constructor german de automobile, Borgward
• Robert Bosch (1861-1942)
• Hellmuth Buddenberg († 2003) întreprinzător german
• Franz Burda (1903-1986) întreprinzător german
• Adolphus Busch
C
• Andrew Carnegie (1835-1919) întreprinzător american
• Thomas Chippendale (1718-1779) designer şi producător de mobilă
• André Citroën (1878-1935) Citroën
• Thomas Cook (1808-1892) întreprinzător britanic şi pionier în domeniul turismului
D
• Gottlieb Daimler (1834-1900) întreprinzător german
• Adolf Dassler (1900-1978) întreprinzător german (Adidas, numele provine de la Adi
Dassler))
140 Sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/List%C4%83_de_%C3%AEntreprinz%C4%83tori_renumi%C5%A3i
211
• Rudolf Dassler întreprinzător german (Puma)
• Michael Dell (*1965) Dell Computer
• Henri Detering (*1866) întreprinzător olandez
• Walt Disney (1901-1966) The Walt Disney Company
• John Boyd Dunlop a înfiinţat compania Dunlop
• William Durant (1881-1947) a înfiinţat General Motors
E
• Thomas Alva Edison (1847-1931) întreprinzător american şi inventator
• George Eastman (1854-1932) întreprinzător american, a înfiinţat compania Kodak
F
• Enzo Ferrari (1898-1988) pilot de curse italian şi cel care a înfiinţat compania Ferrari
• Carlton S. (Carly) Fiorina, manageră, Lucent Technologies şi Hewlett Packard
• Samuel Fischer (1859-1934) tipograf german
• Friedrich Flick (1883-1972) industriaş german
• Henry Ford (1863-1947)
• Otto A. Friedrich (1902-1975) întreprinzător german
G
• Bill Gates - (*1955) Microsoft
• Jean Paul Getty - (1892-1976) întreprinzător american
• Karl Godulla - (1781 - 1848) întreprinzător german, “regele” prusac al zincului
• Max Grundig - (1908-1989) Grundig AG întreprinzător german
H
• Glückel von Hameln (1646-1724)
• Ruth Handler (1916-2002) creatoarea păpuşii Barbie
• Friedrich Harkort (1793-1880) întreprinzător german
• João Havelange (*1916) întreprinzător brazilian
• Tokuji Hayakawa (1894-1980) cel care a înfiinţat corporaţia “Sharp“
• Hans-Werner Hector (*1940) întreprinzător german
• Ernst Heinkel (1888-1958) întreprinzător german
• Alfred Heineken (1923-2002) întreprinzător olandez
• Fritz Henkel (1848-1930) întreprinzător german, Henkel
• William Hewlett (1913-2001) Hewlett-Packard
• Soichiro Honda (1906-1991) întreprinzător japonez la corporaţiaHonda
212
• August Horch (1868-1951) costructor de automobile german, a înfiinţat firmeleHorch
şi Audi
• Howard Hughes (1905-1976) întreprinzător american
I
• Michael Illbruck (*1960) întreprinzător şi sportiv german
J
• Steve Jobs (*1955) co-fondator al companiei Apple Computer
• Wolfgang Joop (*1944) designer şi om de afaceri la compania Joop
• Hugo Junkers (1859-1935) inginer şi întreprinzător german Junkers & Co.
K
• Ingvar Kamprad (*1926) întreprinzător suedez, fondatorul companiei IKEA
• Adnan Kashoggi (*1935) întreprinzător din Arabia Saudită
• Helmut Kindler (*1912) tipograf german
• Karl Klamann (*1958) fabricant german de lentile de contact
• Klaus Kleinfeld (*1957) managerul firmei Siemens
• Kurt A. Körber (1909-1992) industriaş german
• Alfred Krupp (1812-1887) inventator şi industriaş german
L
• Niki Lauda (1949-) pilot de Formula 1 şi întreprinzător
• Peter Ludwig (1925-1996) întreprinzător german
• Louis Jean Lumière (1864-1948) întreprinzător şi chimist francez
M
• Julius Maggi
• Reinhard Mannesmann (1856-1922) întreprinzător german (Mannesmann)
• Robert Ian Maxwell (1923-1991)
• Wilhelm Maybach (1846-1929)
• Cosimo de Medici (1389-1464)
• Hans Lutz Merkle (1913-2000)
• Carl Miele (1869-1938) întreprinzător german (Miele)
• Liz Mohn (Bertelsmann)
• Reinhard Mohn (*1921) (Bertelsmann)
• Gordon Moore (*1929) Intel
• Akio Morita (1921-1999)
213
• Rupert Murdoch (*1931) întreprinzător multimiliardar american (mass media)
• Konosuke Matsushita (1894-1989) Matsushita Electric Industrial Co. (Panasonic)
N
• Jacques Necker (1732-1804) bancher elveţian
• Josef Neckermann (1912-1992) întreprinzător german
• Alfred Bernhard Nobel (1833-1896) inventator şi industriaş suedez
O
• Adam Opel (1837-1895) întreprinzător german (Opel care acum ţine de firma
americană General Motors (GM))
• Gustav Otto (1883-1926), fiul inventatorului motorului Otto, fabrica sa de avioane a
devenit mai târziu compania BMW
• Nikolaus Otto (1832-1891) inventatorul motorului Otto
• Pierre Omidyar (*1967) fondatorul platformei de vânzări pe internet eBay
P
• David Packard (1912-1996) Hewlett-Packard
• Bernhard Paul (*1947)
• Ignaz Petschek (1857-1934)
• Heinrich von Pierer (* 1941) manager (Siemens AG)
• Marco Polo (1254-1324)
• Ferdinand Porsche (1875-1951) Porsche
Q
• Günther Quandt (1881-1954)
• Harald Quandt (1921-1967)
• Herbert Quandt (1910-1982)
R
• Jorgen Skafte Rasmussen (1878-1964)
• Walther Rathenau (1867-1922) întreprinzător german
• Philo Remington (1816-1889)
• Adolf Riedl (1921-2003)
• John D. Rockefeller (1839-1937)
• Dirk Rossmann (*1946)
• Mayer Amschel Rothschild (1743-1812)
• Ernst Rowohlt (1887-1960) editor german
214
S
• Ernst Sachs (1867-1932)
• Jil Sander (*1943) întreprinzătoare germană (modă)
• Gustav Schickedanz (1895-1977) întreprinzător german Quelle
• Oskar Schindler (1908-1974)
• Otto Schott (1851-1935) întreprinzător german
• Dieter Schwarz [
• Carl von Siemens (1829-1906) întreprinzător german
• Carl Friedrich von Siemens (1872-1941) întreprinzător german
• Friedrich Siemens (1826-1904) întreprinzător german
• Georg von Siemens (1839-1901) întreprinzător german
• Werner von Siemens (1816-1892) întreprinzător german
• Wilhelm Siemens întreprinzător german
• Paul Silverberg (1876-1959)
• Axel Springer (1912-1985) editor german
• Friedrich Springorum (1858-1938)
• Leopold Stiefel
• Hugo Stinnes (1870-1924) întreprinzător german
• Levi Strauss (1829-1902) Levi Strauss & Company
T
• Liviu Turdean directorul fabricii Farmec de produse cosmetice din Cluj-Napoca
• Petru Turc directorul fabricii Armătura din Cluj-Napoca
• Michael Thonet (1796-1871) industriaş german (mobilă)
• August Thyssen (1842-1926) industriaş german (industria grea, metale)
• Fritz Thyssen (1873-1951) industriaş german
• Donald John Trump (*1946) întreprinzător
• Jürgen Thumann (*1941) întreprinzător german
Ţ
• Ion Ţiriac om de afaceri român, fost tenisman
U
V
• Cornelius Vanderbilt (1794-1877) întreprinzător
• Amerigo Vespucci (1454-1512) comerciant şi marinar florentin
215
W
• Sam Walton (1918-1992) a înfiinţat compania Wal-Mart
• Karl Wlaschek (Austria) a înfiinţat compania Billa
• Steve Wozniak (*1950) Apple Computer
• Reinhold Würth (*1935) întreprinzător german
X
Y
Z
• Carl Zeiss (1816-1888) întreprinzător german (optică)
• Ferdinand Graf von Zeppelin (1838-1917) întreprinzător german
• Konrad Zuse (1910-1995) întreprinzător german la compania Zuse, preluată de
compania Siemens
216
ANEXA 2 Contul de profit şi pierdere
Nr.
Crt. DENUMIREA INDICATORULUI Anul –2 Anul –1 Anul 0 Anul 1
1 VENITURI DIN EXPLOATARE (rd2+rd3)
2 Venituri din producţia vândută
3 Venituri din vânzarea de mărfuri
4 CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE
(rd5+…+rd13)
5 Costuri totale materii prime şi materiale (inclusiv
materiale consumabile şi cheltuieli de transport)
6 Cost mărfuri vândute
7 Combustibil, energie, apă
8 Lucrări şi servicii executate la terţi
9 Salarii directe (inclusiv CAS, 2% pentru sănătate,
ajutor de şomaj, 3% pensie suplimentară, impozit)
10 Salarii indirecte (inclusiv CAS, 2% pentru sănătate,
ajutor de şomaj, 3% pensie suplimentară, impozit)
11 Amortizări
12 Cheltuieli reclamă, protocol, publicitate
13 Alte cheltuieli
14 PROFIT DIN EXPLOATARE (rd1-rd4)
15 Venituri financiare, din care:
16 - din diferenţe de curs
17 - din dobânzi
18 Cheltuieli financiare, din care:
19 - din dobânzi
20 PROFIT IMPOZABIL (rd14+rd15-rd18)
21 Impozit pe profit (r141 x rd20)
22 PROFIT NET (rd20-rd21)
141 Rata de impozitare
217
Bilanţ Nr. Crt DENUMIREA INDICATORULUI Anul -2 Anul -1 Anul 0
1 ACTIVE
2 Terenuri
3 Mijloace fixe
Mijloace fixe – amortizare
4 Amortizarea mijloacelor fixe
5 Mijloace fixe în execuţie
6 Mijloace fixe în execuţie 6=2+3+4+5
7 Imobilizări financiare
8 TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE 8=6+7
9 Materii prime şi materiale
10 Producţia neterminată
11 Produse finite şi mărfuri
12 Alte stocuri
13 TOTAL STOCURI 13=9+10+11+12
14 Clienţi
15 Debitori
16 Alţi debitori
17 Conturi la bănci, casa şi acreditivele
18 TOTAL ACTIVE 18=13+14+15+16+17
19 VĂRSĂMINTE, PRELEVĂRI ŞI PIERDERI
20 TOTAL ACTIV 20=8+18+19
21 PASIV
22 Capital social
23 Rezerve
24 Profit nerepartizat
25 Alte fonduri
26 Profit (Pierdere)
27 TOTAL CAPITALURI 27=22+23+24+25±26
28 Furnizori
29 Avansuri clienţi
30 Alte obligaţii
31 Împrumuturi pe termen lung
32 Împrumuturi pe termen scurt
33 TOTAL DATORII 33=23+29+30+31+32
34 TOTAL PASIV 34=27+33
218
Fluxul de numerar (pentru planificare financiară)
(în mii lei dacă nu se specifică altfel)
Anul
1
Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 NR.
CRT.
DENUMIREA INDICATORULUI
Col 1 Col 2 Col 3 Col 4 Col 5
1 Total intrări numerar (rd2+rd6+rd9)
2 1. Intrări de fonduri (rd3+rd4+rd5)
3 Acţiuni
4 Împrumuturi pe termen lung
5 Împrumuturi pe termen scurt
6 2. Venituri din exploatare (rd7+rd8)
7 Venituri din vânzări
8 Venituri din acţiuni şi obligaţiuni
9 3. Alte venituri
10 Venituri financiare (din dobânzi)
11 Total ieşiri de numerar
(rd12+rd15+rd16+rd17+rd18+rd19+rd20+rd21)
12 4. Creşterea activelor fixe
13 Active fixe
14 Cheltuieli de pre-producţie (fără dobândă
plătită)
15 5. Creşterea activelor curente
16 6. Cheltuieli de producţie
17 7. Cheltuieli comerciale
18 8. Impozit pe profit
19 9. Cheltuieli financiare (Dobânzi plătite)
20 10. Sume rambursate pentru împrumuturi
21 11. Dividente plătite
22 Surplus (deficit) (rd1 – rd11)
23 Flux de numerar cumulat =rd22;
(col1)
=rd22;
col2+rd23
col1
=rd22;
col3+rd23
col2
=rd22;
col4+rd23
col3
=rd22;
col5+rd23
col4