LICEUL TEHNOLOGIC VITOMIRESTI
LUCRARE PENTRU CERTIFICAREA
COMPETENȚELOR PROFESIONALE
Îndrumător prof: Ene Alina Elev: Panduru Maria Denisa
Competitivitate in mediul de
afaceri
2
Cuprins Argument .................................................................................................................................... 3 CAPITOLUL I ............................................................................................................................ 4 DEFINIREA COMPETITIVITATII .......................................................................................... 4
1.1 TEORII REFERITOARE LA COMPETITIVITATE ...................................................... 4 CAPITOLUL II .......................................................................................................................... 6
Identificarea modalităților de creștere a eficienței activității ..................................................... 6 2.1 Formarea si perfecționarea angajaților ............................................................................. 6 2.2 Motivarea personalului ..................................................................................................... 6 2.3 Modernizarea tehnologiei și măsuri de reducere a costurilor ........................................... 7 2.4 Anticiparea nevoilor clienților și adaptarea permanentă a ofertei la aceasta ............. 8
2.4.1 Studierea comportamentului de consum al clienților ............................................. 8 2.4 Urmărirea și satisfacerea nevoilor clientului .................................................................... 9
CAPITOLUL III ....................................................................................................................... 10 Studiu de caz: ........................................................................................................................... 10 LA SC.FLY.SA ........................................................................................................................ 10
3.1 Informația-instrument al comunicării ............................................................................. 10
3.1.1 Sinteza planului ....................................................................................................... 10 3.2 DESCRIEREA AFACERII ............................................................................................ 11
3.2.1 Descrierea ideii de afaceri: ...................................................................................... 11 3.2.2 Strategia afacerii: ..................................................................................................... 11 3.3 Descrierea societaţii:................................................................................................... 11
3.3.1 Prezentarea situaţiei actuale: ................................................................................... 11 3.3.2 Descrierea produselor şi serviciilor: ........................................................................ 12
3.3.3 Produse si servicii: .................................................................................................. 12 3.3.4 Servicii oferite: ....................................................................................................... 13
3.4 Localizarea restaurantelor: ........................................................................................ 13 3.5 Descrierea mediului în care evoluează afacerea: ....................................................... 13
3.6 PLANUL DE MARKETING .................................................................................... 14
3.6.1 Descrierea pieţei: .................................................................................................... 14 3.6.2 Segmentul de piata urmărit: .................................................................................... 14
3.6.3 Trendul pieţei: ........................................................................................................ 14 3.6.4 Concurenţa şi alte influente: ................................................................................... 15 3.6.5 Strategia de marketing: .......................................................................................... 16
3.6.6 Politica de preţ: ....................................................................................................... 16 3.6.7 Strategia de distribuţie: ........................................................................................... 16 3.6.8 Promovarea şi relaţiile publice: .............................................................................. 17 3.6.9 Amenajările necesare:............................................................................................ 17
3.7 Cercetarea de piaţă: ....................................................................................................... 18
3.7.1 Identificarea şi analiza riscurilor: ................................................................................ 18
CONCLUZII ............................................................................................................................. 20
Bibliografie ............................................................................................................................... 21
3
Argument
Sporirea competitivităţii româneşti şi, implicit, a capacitaţii acestora de a face faţă
presiunilor concurenţiale,necesită dincolo de o viziune clară, execuţia ireproşabila a unei strategii
competitive, execuţie bazată pe informaţii oportune si evaluarea continuă a riscurilor şi
oportunităţilor din mediul de afaceri.
Soluţiile si programele de „inteligence competitiv” (IC) asigura o noua înţelegere şi
abordare a provocării competitivităţii, în contextul în care peste 80% dintre companiile europene
medii si mari derulează astfel de programe, iar 53% dintre acestea sunt sprijinite de aplicaţii
software specifice.
Companiile care au astfel de programe de IC nu vorbesc despre ele. Acestea acţionează!
Aceste companii urmăresc generarea de capabilităţi asimetrice!
Patru motive pentru care ar trebui utilizat intelligence-ul competitiv în firmele româneşti:
Ritmul afacerilor creşte rapid-cheia pentru a ţine pasul cu viteza afacerilor este un
management eficient şi o informare permanentă şi complexă. Schimbările frecvente
ale mediului concurenţial solicită din partea managerilor supraveghere permanentă a
tuturor actorilor de pe piaţa pe care acţionează.
Intensificarea competiţiei prin apariţia unor noi competitori – prin dezvoltarea unei
economii globale ( integrarea europeană), organizaţiile nu mai gândesc în termeni de
graniţe geografice când este vorba de derularea afacerilor sau de promovarea unui
produs. Produsele de intelligence îi pot sprijini in detectarea noilor competitori sau a
celor care au intenţia de a intra pe piaţă.
Concurenţa actuală devine din ce in ce mai agresivă – companiile îşi măresc cotele de
piaţă în detrimentul competitorilor. Pe pieţele actuale,din ce în ce mai afectate de
creşterea pretenţiilor consumatorilor, concurenţa devine acerbă, declanşându-se lupte
pentru fiecare procent din cota de piaţă.
4
CAPITOLUL I
DEFINIREA COMPETITIVITATII
Competitivitatea este un concept complex, îndelung dezbătut de economiştii din
întreaga lume. Fiind insolubil legat de noţiunea de competiţie, el exprima la un nivel general,
capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menţine în competiţia
derulată la un nivel intern si/sau mai ales unul internaţional şi de a obţine avantaje
economice(şi nu numai), în condiţiile unui anumit mediu de afaceri. Definirea
competitivităţii la un nivel de firmă este relativ uşor de realizat dupa părerea profesorului
Carbaugh de la Washington University.
În opinia sa, o firmă este competitivă dacă produce bunuri şi servicii de o calitate superioară
sau la un preţ mai scăzut decât competitorii săi interni sau externi. Din punctul de vedere al
unei naţiuni însă, competitivitatea poate fi definită în multiple feluri. Toate aceste abordari şi
clasificări au un numitor comun- acestea exprimă capacitatea şi abilitatea ţării respective de a
utiliza în mod eficient oportunităţile de pe piaţa mondială.
În concepţia clasicilor economiei politice,manifestarea cererii şi a ofertei întemeiată pe
liberă iniţiativă, generată de proprietatea privată, neglijează factorii de timp si de loc. Prin
însuşi faptul ca echilibrul economic se asigură numai prin sistemul si mecanismul pieţelor,
agenţii economici sunt condamnaţi la pasivitate, aceştia având asigurat fie avantajul
comparativ absolut, fie pe cel relativ.
«În teoria modernă-aşa cum remarcă economistul austriac Peter Schifico-competiţia coexistă
cu elemente monopolistice,ea este deci multiformă,caci nu se manifestă doar prin preţuri,ci
prin politica de vânzări si poli/competiţie(concurenţă) este imperfectă şi, prin însuşi acest
caracter, ea este dinamică şi efectivă» Această optică, specifică perioadei contemporane cu
privire la competitivitate, ar putea fi considerată baza conceptului avantajului competitiv.
Două caracteristici ale competitivităţii arătate vor fi valorificate pentru definirea avantajului
competitiv şi al măsurilor ce trebuie adoptate pentru ca o ţară (o economie) să-l obţină:
caracterul multifactorial şi caracterul procesual, la interferenţa dintre intern şi extern, dintre
productivitatea folosirii factorilor de producţie disponibili în cadrul economiei de referinţă şi eficienţă cu care se derulează relaţiile comerciale între ţări.
1.1 TEORII REFERITOARE LA COMPETITIVITATE
La început economiştii s-au străduit să-şi explice factorii care asigură competitivitatea
unei naţiuni, definită prin abilitatea firmelor din cadrul unei economii naţionale de a concura
pe piaţa internaţională.
Ricardo - încercare timpurie de a înţelege cum se concurează naţiunile (teorie asupra
avantajului competitiv - fiecare ţară are un avantaj dat de tehnologia de fabricaţie pentru cel
puţin o marfă). Rezultă: competitivitatea naţională depinde de tehnologie.
Heckscher and Ohlin (anii `20) – structura comerţului mondial depinde de înzestrarea
cu factori de producţie. Rezultă: competitivitatea naţională depinde de disponibilitatea
factorilor de producţie.
Marx şi Engels- mediul socio-economic al unei naţiuni este esenţial pentru dezvoltarea
competitivităţii sale economice.
În secolul al XX-lea contribuţiile cele mai importante la clarificarea conceptului de
competitivitate au aparţinut lui Schumpeter şi Porter. Schumpeter pune accentul pe spiritul
întreprinzătorului, ca motor al dezvoltării.
5
Robert Solow(căştigător al premiului Nobel)- rolul fundamental al inovaţiei
tehnologice şi al creşterii know-how-ului în economie (a studiat factorii creșterii pentru
economia SUA între 1948 şi 1982)
Porter (1990) – abordarea „diamantului” –ilustrează relaţia sistematică dintre factorii
competitivităţii (4 arii- condiţiile factorilor, condiţiile cererii, contextul strategiei firmei şi
concurenţei, industriile înrudite). În concluzie, există ,mai mulţi factori determinanţi ai
competitivităţii.
Oferirea de bunuri şi servicii de o calitate superioară este în mod clar o problemă legată
de competitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei părţi a definiţiei, aceea legată de preţ, pot
fi luate în consideraţie şi alte opinii. Astfel, există părerea că, dorinţa unor ţări de a obţine
preţuri mari la produsele comercializate pe piaţa mondială reprezintă un obiectiv mult mai
atractiv şi, deci, o dovadă mult mai evidentă a competitivităţii, decât vânzarea la preţuri mici.
Dacă asociem un produs specific zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui Vernon vom putea
observa o serie de elemente care susţin caracterul multifactorial al competitivităţii, ca şi cel
procesual. Astfel, banalul calculator de buzunar, care a fost inventat la începutul anilor `60, şi
care se vindea de către producătorii americani cu 1000 de dolari bucata,avea la începutul
anilor `70 un preţ de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi sa scadă în următorii ani până la
un preţ de 10-12 dolari,ceea ce a făcut ca producţia să fie abandonată practic de cei care l-au
lansat. Dacă pentru un producător din Asia de S-E, America Latina sau Europa de Est, un preţ
al calculatorului de 10 USD, poate fi competitiv pentru companii precum Texas
Instruments,Hewlett Pachard sau Casio, acest nivel de preţ este neremunerator.
Avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda progresului tehnic, se află în
ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obţinerea de preţuri pe masură şi în
ramurile cu tehnologie standardizată.
6
CAPITOLUL II
Identificarea modalităților de creștere a eficienței activității
2.1 Formarea si perfecționarea angajaților
Are drept scop identificarea, aprecierea, si facilitarea dezvoltării competentelor acestora,
permițând indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Perfecționarea angajaților diferă de la un individ la altul, în funcție de nevoile
identificate :
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin
care i se permite sa își actualizeze abilitățile.
Pentru unii,accentul cade pe instruirea tehnica
Pentru alți,instruirea implica abilități interpersonale
Obiectivele formarii și perfecționării angajaților sunt:
Ajutarea acestora in atingerea unui maxim de performanta in realizarea muncii lor Pregătirea lor pentru evoluția viitoare a locurilor de munca.
Metode si tehnici de formare si perfecționare a personalului:
Rezolvarea de probleme
Studiile de caz
Prezentările
Demonstrația
Filmele si tehnica video
Discuții in cadrul grupului
Exerciții de lucru cu documente
Interpretarea de roluri
Jocurile
Incidente critice
Simulările
Măsurile de instruire și perfecționare a angajaților se realizează printr-o planificare
eficientă care sa fie integrată în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o
evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității
cunoștințelor abilităților și atitudinilor necesare și deținute.
2.2 Motivarea personalului
Motivarea are drept scop stimularea agenților în obținerea de performanțe, prin
recompense financiare și nonfinanciare consistente, echitabile și motivante. Datorită faptului
ca indivizii sunt unici, atunci și tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile
fiecărui individ.
Elaborarea unei strategii privind motivația personalului parcurge cinci etape: Analiza teoriilor motivaționale;
Studierea obiectivelor strategice ale firmei;
Elaborarea variantelor de strategii motivaționale
7
Realizarea de consultări la toate nivelele managementului, precum și între management și
subordonați, în vederea realizării adoptărilor necesare pentru strategia motivațională
elaborată și alegerea variantei care va fi implementată;
aplicarea și reevaluarea permanentă a strategiei motivaționale.
Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense.
Principiile sistemelor de salarizare:
Salariul reprezintă un preț plătit pentru factorul munca și este necesar sa se stabilească
prin mecanismele pieței;
Principiul negocierii salariilor;
Principiul salariilor minime;
Principiul la muncă egală, salariul egal;
Principiul liberalizării salariilor;
Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiți de
muncă;
Caracterul confidențial al salariului.
Motivarea nonfinaciară include acțiuni precum:
Realizarea unui climat de valorizare a muncii bine făcute
Construirea unor finaluri de carieră constructive
Realizarea situațiilor concurențiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a
solicita întregul potențial productiv al angajaților
Eliminarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legate de condițiile de muncă
Personalul nu poate lucra la capacitate maxima fără să fie stimulat în vrun fel de
conducerea întreprinderii. Cele mai folosite tipuri de recompense includ: banii, beneficiile,
gratuitățile, premiile si planurile de participare a salariaților la beneficiile firmei.
Banii - salariile personalului pot atinge și 50% din costurile unei companii și reprezintă
principala cauză a insatisfacției salariaților. O firmă trebuie să fie capabilă să justifice
salariile ca parte a filosofiei de recompense. Întrucât banii reprezintă partea tangibilă a
unui sistem de compensare, organizațiile îl folosesc pentru a arăta angajaților cum sunt
apreciate performanțele.
Beneficiile - se mai numesc și compensați indirecte. Majoritatea angajaților au învățat să
întrebe despre beneficii la fel de simplu și direct cum întreabă de salariu pentru o nouă
slujbă.
Gratuitățile - sunt oferite doar unora dintre angajați. Aceasta se referă în general la: accesul laparcările rezervate, case de vacanță,cluburi, etc.
Premiile - se folosesc pentru a recunoaște și a încuraja munca angajaților. „ angajatul
anului”.
Sistemul de participare la împărțirea profitului - cele mai cunoscute tipuri ale acestui
sistem numără: plata pe unități de produs, plata pe creșterea de productivitate,
comoisioanele, etc.
2.3 Modernizarea tehnologiei și măsuri de reducere a costurilor
Pe piețele caracterizate prin dinamica accentuată a produselor, modernizarea lor este un
proces neîntrerupt. Firmele își îmbunătățesc tehnologiile și produsele cu scopul de a stimula
migrarea cererii către articole cu o valutare mai mare. O problemă importantă o reprezintă
8
eșalonarea în timp a execuției modificărilor, în așa fel încât aceasta să nu aibă loc prea
devreme sau prea târziu.
Problema este daca revizuirea liniei tehnologice trebuie să se facă treptat sau radical,
într-o singură etapă. O revizuire treptată permite firmei să observe modul în care clienții și
distribuitorii săi reacționează la schimbările produse. Modernizarea treptată solicită în mai
mică măsură fluxul de numerar al firmei. Principalul dezavantaj este dat de faptul că permite
concurenților să ia cunoștință de schimbările produse și să treacă la reproiectarea liniilor
proprii.
Îmbunătățirea continuă a calități
Una dintre cele mai importante modalități de evidențiere a unei întreprinderi o constituie
îmbunătățirea continuă a calității produselor/ serviciilor proprii, în comparație cu cele ale
concurenței.
Pentru a realiza acest lucru ea trebuie să realizeze produsele la nivelul dorit de
consumatori și chiar să depășească nivelul respectiv.
Așteptările consumatorilor sunt determinate de:
Experiențele lor anterioare
Comunicațiile în legătură cu produsul/serviciul în cauză
Publicitatea făcută de firma producătoare.
Costurile calității necorespunzătoare:
Pierderea unor clienți
Refacerea produsului pentru a ajunge la varianta corespunzătoare
Efecte interne, scăderea moralului.
2.4 Anticiparea nevoilor clienților și adaptarea permanentă a ofertei la
aceasta
2.4.1 Studierea comportamentului de consum al clienților
Orientarea spre client este o garanție științifică solidă pentru succesul și menținerea unei
firme pe piață.
Orientarea spre client înseamnă identificarea și analiza continuă și cuprinzătoare a
așteptarilor clienților, transpunerea acestora în realizarea produselor și serviciilor, în modul de
desfășurare a interacțiunii cu clienții, cu scopul dezvoltării și menținerii unor relații pe termen
lung și economic avantajoase pentru client.
Orientarea întreprinderii spre nevoile consumatorilor, impune cunoașterea temeinică,
urmărirea sistematică și anticiparea dorințelor acestora pe baza unui instrumentar științific de
cercetare.
Pentru a identifica nevoile clienților, firmele
trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
Cine cumpără?
Ce cumpără?
De ce cumpără?
Cum cumpără?
Când cumpără?
De unde cumpără?
Cât de des cumpără?
9
Comportamentul consumatorului este definit ca: ,,totalitatea actelor decizionale realizate
la nivel individual sau de grup, legate direct de obținerea și utilizarea de bunuri și servicii, în
vederea satisfacerii nevoilor actuale și viitoare, incluzând procesele decizionale care preced
și determină aceste acte1”.
Pentru a câștiga piețele astăzi, firmele trebuie să se orienteze spre client. Ele trebuie să Pentru a câștigă piețele astăzi, firmele trebuie să se orienteze spre client. Ele trebuie să
devină conștiente de necesitatea creării clientelei și nu de cererea produsului . Clienții
cumpără de la firmele care oferă cumpărătorilor cea mai mare valoare. Consumatorii își
formează anumite opinii despre valoarea ofertelor de piață și iau deciziile de achiziție în
funcție de aceste opinii.
Satisfacția consumatorului depinde de rezultatele utilizării produsului raportate la așteptările
sale. Dacă performanțele produsului nu corespund așteptărilor sale, consumatorul va fi
nemulțumiți.
Așteptările se bazează pe experiențele trecute, pe opiniile prietenilor, pe informațiile și
promisiunile ofertantului și ale concurenților de pe piața respectivă.
Identificarea nevoii nesatisfăcute este prima fază a deciziei de cumpărare. Această dorință
nesatisfăcută poate să apară ca urmare a unor stimuli interni sau externi, ce pot fi de
natură: demo-economică, psihologică, de marketing mix ( produs, preț, distribuție,
promovare).
Căutarea informației și identificarea alternativelor este etapa următoare recunoașterii
existenței unei nevoi nesatisfăcute. De obicei, dacă motivul este puternic și obiectul ce
satisface nevoia se află la îndemâna sa, cumpărătorul va fi tentat să-l cumpere imediat.
Dacă motivația este slabă, consumatorul stochează nevoia în memorie, ea urmând să fie
reactivă când informațiile procurate vor permite delimitarea unor alternative de
satisfacere a ei.
Evaluarea alternativelor, reprezintă, baza deciziei de cumpărare. Setul de alternative pe
care consumatorul le obține este evaluat mental, filtrându-se informațiile achiziționate
prin prisma structurii proprii de valori și convingeri.
Alegerea alternativei și adoptarea deciziei sunt rezultanta evaluării și se concretizează în
cumpărarea propriu-zisă.
Întreprinderea poate obține avantaje concurențiale concentrându-se pe nișe de piață.
A găsi o nișă înseamnă a repeta o zonă prost acoperită și in care se poate introduce o
ofertă de produse.
2.4 Urmărirea și satisfacerea nevoilor clientului
Instrumentele utilizate pentru a urmări și măsura satisfacția clientului sunt destul de
diverse. Cele mai utilizate sunt:
Sugestiile și reclamațiile - o firmă orientată spre client le dă acestora posibilitatea de a-și
exprima părerile și nemulțumirile. Aceste procedee, nu mai ajută companiile să
acționeze mult mai rapid pentru a rezolva problemele, dar oferă firmelor multe iedei
pentru a-și îmbunătăți produsele și serviciile.
Analiza satisfacției clientului - firmele responsabile sunt preocupate de analiza
permanentă a satisfacției clientului prin intermediul studiilor pe care le fac. Ele trimit
chestionare sau telefonează unui eșantion de clienți care au achiziționat recent produse,
pentru a afla care sunt reacțiile lor legate de performanțele.
Testul cumpărătorilor fictivi - firma angajează oameni care să joace rolul de cumpărători
ai unui produs și apoi sa-și expună opiniile în legătură cu achiziția.
1 I. Cătănoiu, N. Teodorescu - Comportamentul consumatorului. Teorie și practică, Editura Economică,
București, 1997, pag. 23
10
CAPITOLUL III
Studiu de caz:
LA SC.FLY.SA
3.1 Informația-instrument al comunicării
3.1.1 Sinteza planului
A)Istoricul firmei si activitatea sa:
SC.FLY.SA s-a înfiinţat în 15.03.1996, cu un capital social integral privat de 20.000
RON. Obiectivul principal de activitate al societăţii il reprezintă „activităţile specifice pentru
restaurante şi alimentaţie publică”, conform codului CAEN 5530. Pe parcursul activităţii sale,
restaurantul deţinut de societate şi-a mărit şi consolidat nivelul de clienţi, gradul de utilizare a
capacităţii sale de deservire evoluând de la 45% in anul 1996 la aproximativ 75% în anul
2001.
În prezent valoarea lunară a cifrei de afaceri este de aproximativ 145 RON ,25% fiind
asigurată de serviciile de catering. Cota de piaţă a restaurantului este de 5%, fiind susţinută de
serviciile a 29 de salariaţi.
B) Descrierea serviciilor:
Restauratul Hedon oferă un meniu cu mâncăruri si băuturi deosebite, cu specific național
sau aparţinând bucătăriei internaţionale, clienţii săi având de ales dintr-o gamă largă de
preparate. Societatea este renumită pentru politica strictă de asigurare a calităţii serviciilor
sale, făcând din aceasta un avantaj concurenţial.
C) Piaţa:
Activitatea societăţii se încadrează în sfera alimentaţiei publice, focalizându-se pe
segmentul consumatorilor cu pretenţii. Condiția esenţială de competitivitate într-un astfel de
sector o reprezintă satisfacerea exigenţelor clienţilor printr-un meniu variat, de o calitate
ireproşabilă, asigurarea unui ambient plăcut în incinta restaurantului precum şi promptitudinea
livrarilor pentru serviciile de catering.
Cele mai mari riscuri provin din posibilitatea intrarii pe piţă a unor reprezentanţi ai
lanţurilor internaţionale de restaurante şi in eventualitatea unor presiuni din partea Patronului
Cărnii.
11
D)Solicitarile financiare:
Ca urmare a creşterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului în condiţiile unei
capacităţi limitate, s-a hotărât deschiderea unui nou restaurant care vine în întâmpinarea
tendinţelor pieţei.
Pentru dezvoltarea activităţii societatea consideră necesară deschiderea unui nou
restaurant, investiţie care necesită 300.000 USD. Pentru aceasta se urmăreşte contractarea
unui credit pe trei ani cu dobândă de 12 % pe an.
Împrumutul va fi garantat printr-un contract de gaj şi ipoteca asupra activelor societăţii.
3.2 DESCRIEREA AFACERII
3.2.1 Descrierea ideii de afaceri:
Prin intermediul restaurantului HEDON, SC FLY. SA prestează servicii de alimentaţie
publică de aproximativ 6 ani. În acest interval de timp, ca urmare a calităţii ireproşabile a
serviciilor sale, restaurantul şi-a câştigat un renume bine meritat şi o cotă de piaţă
confortabilă. Calitatea ofertei şi preţurile accesibile atrag totuşi un număr important de
consumatori din zona vestică a Bucureştiului. În prezent, capacitatea de deservire a
restaurantului este utilizată în proporţie de 75%.
3.2.2 Strategia afacerii:
Pe baza cunoştinţelor dobândite, succeselor anterioare şi tipul serviciilor oferite,
strategia viitoare va fi una de diferenţiere calitativă de oferta concurenţei.
Cu toate că există o serie de localuri în care se poate servii masa la preţuri mai mici ,
special pentru atragerea şi menţinearea clienţilor-ţintă vizaţi de societate, acest tip de strategii
s-a dovedit a fi cel mai performant. Experienţa şi succesul celor 6 ani de activitate
argumentează foarte bine alegerea acestei strategii.
3.3 Descrierea societaţii:
3.3.1 Prezentarea situaţiei actuale:
În prezent societatea dispune de un capital social de 6.220 RON,reprezentat de un număr
de 6.220 de acţiuni în valoare de 1leu/acţiune.
Finanţarea activităţii sale se face predominant din surse proprii, la data întocmirii planului de
afaceri, structura de finanţare a activităţii cuprinzând în proporţie de 80% capitaluri şi 20%
datorii curente către furnizori, acţionari şi instituţii ale statului.
La această dată, SC FLY SA şi-a consolidat imaginea şi poziţia de piaţă-unită, valoare
cifrei de afaceri a anului 2009 ajungând la nivelul record de aproximativ 610.000 USD (1.740
RON)
12
Structura actuală a cifrei de afaceri lunare este următoarea:
Structura lunară a
cifrei de afaceri
Procent Valoare lunară
(RON)
Număr mediu de
clienţi
(zilnic)
Catering 25% 36,2 172
Servicii directe în
incinta
restaurantului
75% 108,75 290
Toatal 1005 145 462
Cei 172 de clienţi ce sunt deserviţi zilic de sectorul „Catering” sunt generaţi de comenzile
a 15 companii, iar cei 290 de clienţi direcţi ai restaurantului se traduc într-un număr mediu
zilnic de 10 clienţi/masă (la o capacitate a restaurantului de 30 de mese, aproximativ 120
locuri).
3.3.2 Descrierea produselor şi serviciilor:
Obiectivul unitaţii este de a staisface pe deplin exigenţele gastronomice ale clienţilor,
având în vedere că preocuparea oamenilor pentru o alimentaţie sănătoasă si hrănitoare €ste în
crştere în ultimi ani- conform studiilor d piaţă efectuate de Agenţia de monitorizare a
tendinţelor de consum în anul 2009.
3.3.3 Produse si servicii:
Restaurantul a reuşit şi să satisfacă pretenţiile unor noi clienţi prin varietatea produselor
culinare şi sortimentelor de băuturi disponibile. Actuala structură a ofertei poate fi urmărită în
următorul tabel:
TIP Nr. Aprox de sortimente Pondere în CA totală
Produse culinare tradiţionale 150 50%
Specialităţi ale bucătăriei
internaţionale
70 30%
Bauturi 70 20%
Se constată o creştere a interesului consumatorilor faţă de specialităţile culinare aparţinând
bucătăriei internaţionale, în special faţă de bucătăria italienească, franţuzească şi asiatică. Cu
excepţia bucătăriei asiatice, firma dispune la ora actuală de personal specializat pentru a
satisface pe deplin aceste tendinţe de consum.
13
3.3.4 Servicii oferite:
Sunt două feluri de deservire a consumatorilor:
- în mod direct - la una din cele 30 de mese din cadrul restaurantului;
- prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor;(prin telefon sau
fax)
3.4 Localizarea restaurantelor:
Restaurantul HEDON dispune de un vad comercial deosebit , fiind amplasat în
apropierea intersecţiei dintre străzile Semicercului şi Arcurilor, la parterul unui loc de
locuinţe de curând construite. Amplasamentul se află vis-a-vis de Parcul Herăstrău, astfel
încât HEDON beneficiază atât de vecinătatea unui loc intens circulat, cât şi de priveliştea
oferită de vegetaţia parcului.
Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Aceasta se afla intr-
o zona uşor accesibilă, în vecinătatea Bussines Town – un important centru de afaceri din
jumătatea vestica a oraşului.
3.5 Descrierea mediului în care evoluează afacerea:
Serviciile de alimentaţie publică au fost şi vor fi întotdeauna o afacere permisivă şi
permeabilă, deci uşor de imitat şi deschisă competiţiei susţinute. Prin urmare şi riscul de
faliment este destul de mare.
În acest gen de activitate influenţele generate de sistemul politic, politicile
macroeconomice şi sistemul juridic nu au o importanţă majoră. Ceea ce contează cel mai mult
sunt abilităţile managementului de a anticipa şi percepe tendinţele pieţei, de a satisface
dorinţele clienţilor şi de ai fideliza.
După o bună perioadă de timp în care a existat o preferinţă generală pentru
restaurantele fast-food, se constată o tendinţă de reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-
food-urile rămân însă preferatele tineretului şi a persoanelor cu venituri modeste,conform
cererii de piaţă ocazionate de întocmirea prezentului studiu.
14
3.6 PLANUL DE MARKETING
În concordanţă cu rezultatele cercetării de piaţă efectuate, clienţii-ţintă au din ce în ce mai
puţin timp şi abilităţi să gătească pentru ei, preocupările lor îndreptându-se în general către
viaţa socială şi realizarea profesională. Societatea FLY îşi propune să răspundă eficace acestor
tendinţe ale persoanelor ce doresc să servească mâncăruri de calitate, sănătoase, la preţuri
accesibile.
3.6.1 Descrierea pieţei:
În cadrul sectorului terţiar serviciile de alimentaţie publica ocupă locul 14 la nivel
naţional, vânzările anuale fiind de aproximativ 95.000 RON (potrivit unui studiu publicat în
Buletinul Static nr 9/2009). În aceste condiţii, activitatea restaurantelor private reprezintă cca.
90% din totalul activităţii de alimentaţie publică.
Conform cercetării de piaţă comandate de societatea FLY românii cheltuiesc în medie
7% din venituri pentru a lua masa în oraş. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a
înregistrat o evoluţie fluctuantă în ultimii ani. În anul 2009 veniturile din activitatea
restaurantelor au crescut în termeni reali, ajungând la 3% din veniturile sectorului terţiar.
Această tendinţă este explicată se un raport întocmit de Agenţia de monitorizare şi creştere a
varietăţii ofertei existente de piaţă. Anual în Bucureşti se deschid în medie 15-20 restaurante, 90% fiind localizate în zone
uşor accesibile ale municipiului. Aceste activităţi se dezvoltă în special în zone bune, în
apropierea centrelor de afaceri/spaţiilor de birouri, calitatea ofertei scăzând în general odată
cu depărtarea de zone centrală.
3.6.2 Segmentul de piata urmărit:
Serviciile actuale ale firmei se adresează următorului tip de clienţi:
- adulţi peste 28 de ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum
400 USD/lunar, cu locuinţa sau biroul amplasat în zona de est a municipiului
Bucureşti.
Pentru restaurantul ce se intenţionează a fi deschis segmentul-ţintă va fi
reprezentat de:
- adulţi peste 28 de ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 USD/lunar cu locuinţa sau biroul amplasat în zona de vest a
municipiului Bucureşti.
3.6.3 Trendul pieţei:
Atât previziunile pe termen scurt, cât şi cele pe termen lung indică un trend crescător al
acestei activităţi, în directă corelaţie cu evoluţia previzionată a economiei naţionale.
Acelaşi studiu publicat de Agenţia de monitorizare a tendinţelor de consum,arată că,
persoanele care au venit cel puţin mediu vor fi nevoite să servească masa în oraş din ce
în ce mai des.
15
3.6.4 Concurenţa şi alte influente:
Concurenţa poate fi apreciată ca fiind foarte intensă în acest domeniu, la nivelul capitalei
activând peste 100 unităţi. Din acest motiv S.C FLY S.A. Încearcă să se diferenţieze şi vine
cu o ofertă cât mai variabilă la preţuri accesibile, păstrând standardele de calitate cu care şi-a
câştigat un segment cu piaţa bine definită.
Restaurantele ce sunt percepute în mod direct drept concurenţi pentru HEDON sunt
prezentate în tabelul de mai jos:
Pentru noul restaurant ce se va deschide în zona de vest a Bucreştiului concurenţii zonei sale
de amplasare vor fi:
Competitorii secundari ai societăţii se stratifică pe următoarele 3 categorii:
- Restaurantele de clasă superioară şi preţuri mari amplasate în zona-ţintă
(X¹,Y¹,Z¹- în zona de vest şi X²,Y²,Z²- în zona de vest)
- Restaurantele similare, dar aflate la o distanţă considerabilă de acesta
(M¹,N¹,P¹- în zona de vest şi M²,N²,P²- în zona de est).
Concurent Capacitate
(locuri)
CA
lunară
estimată
în RON
Calitate Preţuri Amplasament Distanţa aprox
faţă de
amplasament
(km)
Restaurant
A
60 100 Similară Similare Similar 0,5
Restaurant
B
100 170 Similară Similare Inferior 5
Restaurant
C
40 120 Superioară Superioare Superior 2
Restaurant
D
200 300 Inferioară Inferioare Inferior 2,5
Restaurant
E
80 140 Similară Superioare Similar 6
Concurent Capacitate
(locuri)
CA
lunară
estimată
în RON
Calitate Preţuri Amplasament Distanţa aprox
faţă de
amplasament
(km)
Restaurant
F
80 120 Inferioară Similare Similar 2
Restaurant
G
70 150 Similară Superioare Superior 1
Restaurant
H
150 200 Inferioară Inferioare Similar 1
Restaurant I 60 90 Similară Superioare Inferior 3
Restaurant J 80 130 Similară Similare Superior 2
16
- Restaurantele cu preţuri şi oferta inferioară amplasate în zona ţintă (S¹,T¹,U¹-
în zona de vest şi S²,T²,U²- în zona de est).
Migrarea cererii către aceşti competitori se produce în genere ca urmare a fluctuaţiilor
veniturilor individuale.
Deşi au o mare popularitate restaurantele de tip MC Donald`s, Pitzza Hut, Sheriff `s,
Spring Time, nu sunt considerate concurenţi direcţi sau secundari,ele adresându-se altui
segment de piaţă. Totuşi aceasta exercită o anumită atracţie asupra clienţilor-ţintă.
Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare în concurenţă o au
firmele de catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau la
birou. Acest tip de activitate a înregistrat în ultimii 2 ani o creştere de 20%, la ora actuală
existând pe piaţă aproximativ 18-20 concurenţi direcţi(cercetare efectuată de firma Quadeant
şi publicată în revista Market Research).
Numărul celor care servesc masa în oraş este în creştere de la an la an. Pe această piaţă
factorii-cheie îi constituie amplasamentul,calitatea produselor,serviciilor si preturilor
practicate.
3.6.5 Strategia de marketing:
S.C FLY S.A îşi propune să-şi dubleze cota de piaţă deţinută, prin deschiderea unui nou
restaurant în jumătatea vestica a Bucureştiului.
În plus conducerea societăţii va adopta meniul la cerinţele variate ce vin din partea
consumatorilor străini. În prima fază sau ales produse specifice bucătăriilor
franţuzeşti,italieneşti şi asiatice.
Dacă acest proiect va avea succesul scontat, se va lua în calcul deschiderea unui al treilea
restaurant în zona rezidenţială Băneasa.
3.6.6 Politica de preţ:
Politica de preţ nu se va modifica, practicându-se în continuare un adaos comercial
acceptabil. Meniu pentru 2 persoane (incluzând felul 1,felul 2,desert şi băutura) va costa în
medie 25 Ron.
Costurile materiale corespondente vor fi de aproximativ 15 Ron, având următoarea
structura:
Carne 2,70 Ron Pâine 0,15 Ron
Cartofi 0,75 Ron Băutură 7.50 Ron
Zarzavat 1,50 Ron Desert 0,25 Ron
- alte ingrediente(ulei,sare,condimente,etc) - 0.15 Ron
Pentru comenzile livrate la domiciliu sau la birou,preţul unui meniu pentru o persoană se
va menţine în jur de 7 lei, incluzând transportul. Costul unui astfel de meniu este de
aproximativ 45 lei, din care costul alimentelor 1,5 lei (pentru o distanţă medie de 5 km).
3.6.7 Strategia de distribuţie:
Se va menţine strategia adoptată până în prezent, ce şi-a dovedit eficienţa. În continuare se
va acorda o importanţă deosebită satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare la
domiciliu sau la birou a preparatelor solicitate.
Pentru noul restaurant se vor achiziţiona 3 autovehicule. Se doreşte ca durata maximă de
distribuţie a comenzii să fie de 20 de minute din momentul în care autoturismul pleacă de la
restaurant. În cazul unor aglomerări se va recurge la folosirea maşinilor personale a doi
angajaţi (picoli) ce vor avea această sarcină complementară în situaţiile de forţă majoră.
17
3.6.8 Promovarea şi relaţiile publice:
Bugetul previzionat ce va fi alocat promovării în primul an de previziune este de fapt, de
aproximativ 90 ron si cuprinde:
Tip de promovare Valoare(Ron) Detalii
Apariţii în reviste şi
publicaţii de specialitate
40 -revistele R¹,R²,R³
-periodic, pe toată durata anului;
Radio 30 -posturile X,Y,Z
-în primele 3 luni după inaugurarea noului
restaurant
Pliante cu ofertă de produse
(Fluturaşi)
20 -realizarea la Tipografia A;
-livrare la domiciliu sau la birourilor
firmelor.
Compania de promovare şi programul de relaţii publice vor fi conduse în mod direct de
domnul Andrei Marinescu, ce a desfăşurat timp de 5 ani o activitate similară pentru
cunoscutul restaurant Select din capitală.
Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate comunicate de presă către toate
mass-media interesate de eveniment. S-au finalizat discuţiile privitoare la desfăşurarea unor
emisiuni pe teme gastronomice ale postului Euforia Tv în spaţiul viitorului restaurant
(societatea ce deţine post de televiziune este acţionar al SC FLY S.A).
Se vor face oferte pentru găzduirea la preţ de cost a unor întruniri,reuniuni, decernări de
premii ale lumii artistice şi de afaceri, evenimente la care va avea acces şi presa.
3.6.9 Amenajările necesare:
Noul restaurant va fi deschis în zona vestică a orașului, într-un imobil pentru care s-a
plătit deja un avans de aproximativ 11% (14.000 USD). Amplasamentul viitorului restaurant
va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Aceasta se află într-o zonă uşor accesibilă, în vecinătatea
Bussines own – un important centru de afaceri al oraşului.
Imobilul în care se va materializa proiectul de invenţie necesită unele renovări,
îmbunătăţiri şi amenajări. Pentru aceasta se vor efectua lucrări de consolidare a structurii de
rezistenţă şi se vor efectua reparaţiile necesare. O atenţie specială va fi acordată utilităţilor,
finisajelor superioare şi elementelor de decor-geam termopan,lambriuri din lemn preţios,
iluminat indirect,instalaţie de climatizare,cascadă artificială interioară etc.
Incinta va cuprinde o sală de mese (27 mese), un spaţiu pentru separeuri(3 mese),
garderobă,vestiare pentru angajaţi,grupuri sanitare,bucătărie,depozit si biroului şefului de
restaurant.
Restaurantul va beneficia de toate dotările necesare: mobilier, utilaje de bucătărie, veselă.
Valoarea totală a amenajărilor şi dotărilor va fi de 190.000 USD:
- amenajări – 100.000 USD (conform preţurilor pieţei şi selecţiilor de ofertă)
- dotări materiale – 80.000 USD (conform preţurilor pieţei şi selecţiilor de
ofertă).
18
Pentru realizarea amenajărilor vor fi necesare două luni.
3.7 Cercetarea de piaţă:
SC FLY SA a solicitat o cercetare de piaţă a firmei IRECSON pentru a identifica imaginea
restaurantului în piaţă şi situaţia generală a pieţei-ţintă.
Cercetarea s-a realizat pe un eşantion reprezentativ de 1.000 de subiecţi.
Rezultatele acestui sondaj se prezintă astfel:
- 65% dintre subiecţi iau masa cel puţin de 4 ori /săptămâna la restaurante de
clasă similară;
- 7% declară că iau frecvent masa la restaurantul HENDON;
- 15% preferă restaurantele luxoase;
- 25% preferă serviciile de livrare a produselor la domiciliu/birou;
- 45% au auzit de restaurantul Hendon, dar nu au servit masa la aceasta (60%
sunt din zona de vest a capitalei);
- 15% nu au auzit de restaurantul Hendon (numai 40% din aceştia sunt din zona
de vest a Bucureştiului)
- 40% declară că au fost cel puţin o dată clienţi ai restaurentului;
- 60% consideră rezonabil sau atragător raportul calitate/preţ pe care operatorul
de interviu l-a descris;
- Conform declaraţiilor lor, subiecţii chestionaţi cheltuiesc în medie 7% din
veniturile lunare pentru a lua masa în oraş;
- 75% cred că vor apela mai des la serviciile restaurantelor în noul an.
3.7.1 Identificarea şi analiza riscurilor:
Elementele de risc ar putea afecta evoluţia activităţii societăţii sunt:
1.Calitatea concucerii: - pentru aceasta se estimează un risc scăzut.
Justifcarea acestui nivel de risc este dată de respectarea angajamentelor asumate până în
prezent, preocuparea permanentă pentru menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor de afaceri şi
portofoliul de clienţi, experienţă profesională, structură organizatorică bună şi capacitatea
mare de influenţare.
Dinamica industriei: - reprezintă un risc în lumina previziunilor favorabile la nivel
macroeconomic,trendului crescător al pieţei, poziţiei concurenţiale avantajoase,
strategiei realiste, corect dimensionate şi direcționate. Un element de risc important îl
constituie totuşi intenţia unor lanţuri de restaurante de renume internaţional de a-şi
extinde prezenţa in apropierea celor două restaurante ale SC FLY SA, precum şi
desele conflicte apărute în ultima vreme, între Patronul Cărnii si Guvern (care ar putea
afecta politica de preţ a societăţii)
Situaţia financiară: - prezintă de asemenea un risc moderat, fiind caracterizată de:
dublarea cifrei de afaceri, lichidarea imediată peste 0,26, indicatori de rentabilitate
pozitivi şi grad de îndatorare previzionat în jurul valorii admisibile 50% (doar în anul
N+1 atinge valoarea de 0,64), în proporţie de aproximativ 80% datoriile curente ale
firmei sunt către acţionarii săi, ca urmare a repartizării profiturilor anilor de
previziune. În cazul unor presiuni asupra trezoreriei se poate diminua programul de
distribuţie de dividende în ani de rambursare a împrumutului.
Organigrama societăţi:
19
Nivelul conducerii
superioare a înteprinderii
Biroul
comercial
Biroul de
personal
Biroul financiar-
contabil
Contabil
Economist
Serviciul de
aprovizionare
Serviciul de
desfacere
20
CONCLUZII
Dezvoltarea unui proces intern de IC,bazat pe un sistem formal de culegere,analiză şi
prezentare constantă a informaţiilor despre competitori,industrie şi mediu de afaceri,
acţionează ca un diferenţiator, performanţelor companiei.
Facilitând evitarea surprizei prin avertizarea timpurie şi gestiunea riscurilor şi
oportunităţilor generate de dinamica mediului de afaceri, practicile şi instrumentele de IC
permit companiei să acţioneze în piaţă (în loc de a reacţiona), ca un jucător conştient de
regulile şi de capabilităţile proprii şi ale competitorilor.
Practic, printr-o mai bună şi sistematică înţelegere a ceea ce se întâmplă în piaţăşi printr-o
evaluare adecvată a impactului strategic/tactic al acestor acţiuni,sistemul şi echipa de IC
sprijină calibrarea continuă a strategiilor şi tacticilor competitive.
Este evident că o mare parte a informaţiei necesare acţiunii competitive există deja în
continuare, în birourile, hard-discurile şi minţile angajaţilor, iar numai un procent redus din
aceste informaţii disponibile sunt organizate într-un mod care poate aduce beneficii pentru
companie, în termeni de noi produse şi servicii, grad de inovare, reputaţie şi branding. În acest
context, construcţia procesului de IC nu solicita o echipa numeroasă, sisteme sofisticate sau
un buget mare, asigurând în schimb reducerea sau evitarea surprizei.
Practica constantă de a coordona şi cultiva informaţia ca un bun major al
companiei,alaturi de practicile si sistemele IT are companiile le dezvoltă uneori înainte de
maturizarea procedurilor interne de management informaţional), generează una dintre cele
mai importante capabilităţi interne a unei companii de succes- capabilitatea informaţională.
La dezvoltarea acesteia contribuie existenţa unor proceduri şi a unui comportament al tutruror
angajaţilor care să faciliteze integritatea,transparenţa, comunicarea,partajarea şi protejarea
informaţiei.
Cu siguranţă, în contextul competitivităţii, practicile şi profesioniştii de IC din
companie,sprijiniţi de sisteme IT de tip portal de intelligence,Bussines WAR ROOM, pot
deveni facilitatori ai schimbării şi un factor cheie al avantajului competitiv durabil.
În sinteză, dezvoltarea progresivă de capabilităţi informaţionale, prin practici şi
instrumente de informaţii pentru afaceri, avertizare timpurie şi management al riscurilor şi
oportunităţilor este una din caile de succes pentru companiile româneşti, în lupta
concurenţială si pentru creşterea agresivităţii pe pieţele externe.
21
Bibliografie
1.Virgil Balaure – „Marketing” Ed Uranus, Bucreşti 2002
2. Dunitru Ionel – „Marketing internaional” Ed Uranus Bucureşti
3. Jugănaru Mariana-„ Marketing Ed Expert Bucureşti
4. Hill O`Sullivan T. – „Marketinh 1997”
5. Pop Nicolae – „Marketingul strategic” Ed Economică
6. Niculescu Elena – „Marketing modern” Ed Economică