Activitatea de vânzare în cadrul organizaţiei
În literatura de specialitate, conceptul de vânzare este definit şi analizat din diferite
unghiuri, fiind o noţiune complexă cu multiple conotaţii, a cărui importanţă creşte din ce în
ce mai mult în condiţiile actuale ale pieţei mondiale. Managementul vânzărilor nu este
numai managementul forţelor de vânzare şi gestiunea portofoliilor de clienţi. Vânzarea
este o activitate complexă ce intră în interdependenţă cu alte domenii de sine stătătoare ale
întreprinderii precum cercetarea de piaţă, logistica, aprovizionarea cu materii prime,
producţia. Legături directe există de asemenea şi cu compartimentul financiar şi de resurse
umane. Legătura dintre marketing şi vânzări este foarte puternică, fiind două domenii ce se
condiţionează reciproc, chiar ajungând să se contopească la un moment dat. Acest lucru a
dat ocazia specialiştilor din întreaga lume să abordeze diferenţele şi asemănările dintre cele
două concepte în încercarea de a găsi graniţele şi de a delimita aria de acţiune a fiecărei
activităţi. Astfel, vânzarea este un proces complex ale cărui aspecte definitorii vor fi
evidenţiate în continuare, din mai multe puncte de vedere, pentru a obţine o imagine
unitară a ceea ce înseamnă vânzare şi managementul vânzărilor.
Vânzarea reprezintă actul final prin care "se asigură valorificarea rezultatelor
producţiei"1, având un rol privilegiat ca ultima verigă din succesiunea de etape prin care
materiile prime se transformă în produs finit şi trec apoi în sfera consumului.
Vânzarea "este un moment al activităţii de desfacere care finalizează toate acţiunile pe
care le face întreprinderea de producţie, agentul de vânzare, pentru ca produsul propriu
să fie solicitat şi acceptat de clienţi. Prin acest act se realizează, de fapt, scopul celui
care produce şi/sau vinde, respectiv acela de a-şi recupera cheltuielile făcute cu
fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare şi obţinerea, în acelaşi timp, a unui
profit." Prin vânzare sunt sintetizate misiunea, obiectivele şi scopul final al activităţii
economice a organizaţiei, motiv pentru care a căpătat noi valenţe fiind ridicată de
specialişti la rang de artă.
Funcţiunea comercială cuprinde, în opinia profesorilor E. Burduş şi G.
Căprarescu "activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul
stabilirii legăturilor organizaţiei cu mediul ambiant extern în vederea procurării
mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de
bază al acesteia". În cadrul funcţiunii comerciale se delimitează activitatea de
aprovizionare, activitatea de vânzare şi activitatea de marketing.
O concepţie asupra funcţiunii comerciale o regăsim şi în cartea „Fundamentele
Managementului Organizaţiei" a profesorilor O. Nicolescu şi I. Verboncu: "Funcţiunea
comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei,
de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie
etc. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor
şi serviciilor acesteia." Aceeaşi autori caracterizează cele trei activităţi componente ale funcţiunii
comerciale: aprovizionarea tehnico-materială, vânzarea şi marketingul. De aici putem
desprinde modul de definire a celor trei activităţi. Astfel "activitatea de aprovizionare a
firmei reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime,
materialelor, combustibilului, echipamentelor de producţie şi a altor factori materiali de
producţie necesari realizării obiectivelor societăţii comerciale sau regiei autonome". În
continuare este definită şi activitatea de vânzare ca fiind activitatea care "reuneşte
ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor
din sfera producţiei în sfera circulaţiei" Cea de-a treia activitate şi anume activitatea de
marketing "cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea pieţei interne
şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vederea
stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzării
produselor finite, semifabricatelor şi lucrărilor cu caracter industrial furnizate de
societatea comercială sau regia autonomă şi a satisfacerii cerinţelor acestora.
În opinia profesorilor G. Băşanu, M. Pricop, prin funcţiunea comercială, de
desfacere - vânzări se răspunde la o serie de „întrebări esenţiale" pentru a se stabili modul
în care se oferă produsul, în funcţie de condiţiile pieţei:8
o "la ce preţ îl cere? "- stabilirea valorii de piaţă a produsului pe baza
raportului cerere ofertă, un element foarte important pentru strategia de
piaţă a întreprinderii;
o "cum îl cere?" - modul în care se cere produsul, pornind de la
caracteristicile funcţionale până la cele de prezentare;
o "cândse cere?" - momentul la care se cere produsul astfel încât el să fie
oportun;
o "unde se cere?"- locul în care este localizată cererea şi în care este
nevoie de produsul respectiv;
o "cine îl cere?" - grupul de consumatori interesaţi de produs, segmentul
de piaţă ţintă pentru care este destinat produsul.
"Prin prisma răspunsurilor la aceste întrebări se stabileşte produsul ce va fi
fabricat, funcţia utilă pe care acesta va trebui să o îndeplinească, valoarea de piaţă la
care va fi comercializat şi caracteristicile funcţionale pe care produsul va trebui să le
îndeplinească astfel încât să răspundă nevoilor şi exigenţilor cumpărătorilor. "
Toate aceste răspunsuri se dau în funcţie de rezultatele studiilor de piaţă efectuate
de organizaţie şi se concretizează în cadrul strategiei.
După aceeaşi autori, "compartimentul de desfacere, specific subsistemului de
profil, se organizează pe grupe care trebuie să asigure îndeplinirea următoarelor
cerinţe: omogenitatea şi operativitatea în desfăşurarea diferitelor activităţi specifice;
conducerea şi coordonarea unitară a întregului proces de livrare-vânzare; sporirea
responsabilităţii lucrătorilor din compartiment în satisfacerea promptă a tuturor
cerinţelor şi solicitărilor emise de clienţi, în rezolvarea reclamaţiilor şi colectarea
sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali şi potenţiali, de cumpărătorii şi
utilizatorii produselor." De asemenea, prin compartimentul de desfacere, se urmăreşte
evaluarea şi gestiunea forţelor de vânzare. Prin acestea se va asigura cadrul de desfăşurare
al activităţii de desfacere-vânzări, prin corelarea necesarului de produse cu oferta de
produse. Departamentul de vânzări are relaţii cu următoarele compartimente din structura
organizaţiei:
o compartimentele de planificare şi de conducere a activităţilor de fabricaţie a
produselor, pentru ca acestea să fie disponibile în momentul şi locul în care
este nevoie de ele; prognozarea vânzărilor are un rol foarte important în
dimensionarea cantităţilor de produse finite şi a momentelor in care va fi
nevoie de ele;
o compartimentul de marketing, care oferă informaţii despre caracteristicile
pieţei şi ale consumatorilor, produsele cerute, modurile prin care produsele
ajung la consumator, comenzile deja existente, modul de livrare, etc.; în
acelaşi timp compartimentul de marketing va folosi datele culese de
departamentul de vânzări pentru o mai bună cunoaştere a pieţei pe care
acţionează, precum şi pentru a crea portretul clientului ideal pentru un
anumit grup de produse sau servicii;
o compartimentul de aprovizionare, pentru a asigura toate condiţiile necesare
fabricării produselor, deoarece datele din vânzări ajută la planificarea
producţiilor viitoare şi, în consecinţă, la dimensionarea necesarului de
aprovizionat;
o unităţile de producţie, care furnizează informaţii despre stadiul în care se
află produsele şi pe baza cărora se vor coordona activităţile de livrare şi
vânzare;
o compartimentul de transport, pentru livrarea în bune condiţii a produselor la
clienţi;
o compartimentul tehnic, de cercetare ştiinţifică, pentru conceperea de noi
produse sau îmbunătăţirea celor existente;
o cu depozitele de produse finite, unde vor fi stocate produsele finite până la
livrare;
o compartimentele financiar şi de contabilitate, în scopul stabilirii bugetelor
de vânzări şi a altor aspecte privind facturarea;
o compartimentul de control tehnic, pentru controlul de calitate al produselor;
o compartimentul de resurse umane, pentru selecţia şi recrutarea personalului
din vânzări.
Marketing versus vânzări
În opinia lui T. Levitt în "Marketing Myopia" diferenţa dintre marketing şi vânzare
este mai mult decât o diferenţă semantică. "Vânzarea se concentrează asupra nevoilor
vânzătorului, pe când marketingul se concentrează asupra celui care cumpără.
Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-şi transforma produsele în bani;
marketingul urmăreşte clar ideea de a-l satisface pe client cu produsul respectiv şi a
unui întreg mănunchi de aspecte ce ţin de crearea, livrarea si, în final, consumarea
produsului vizat.
Această abordare este specifică unei perioade în care nu era clar definit rolul
vânzărilor şi al marketingului motiv pentru care aceste două concepte erau considerate
antagonice. Acelaşi lucru îl remarcă Bill Donaldson în cartea sa "Managementul
Vânzărilor", autorul încercând să atragă atenţia asupra acestui punct de vedere învechit. De
asemenea, el subliniază faptul că vânzarea nu poate fi înlocuită cu marketingul, iar în
decursul timpului vânzările au fost mai degrabă transformate de marketing decât înlocuite
de acesta. Motivul pentru care vânzările în general au o reputaţie proastă este legat de stilul
de vânzare abordat de compania respectivă. Astfel, „există companii care se bazează pe
vânzarea "sub presiune", o vânzare nerepetitivă în care agenţii de vânzări sunt mai
degrabă neguţători bazându-se pe şiretlicuri şi falsitate. Această abordare are principii
solide, iar relaţia ce se urmăreşte a fi construită cu clientul nu este nicidecum una
îndelungată ci mai degrabă una pasageră. " Acelaşi autor
arată faptul că vânzarea şi marketingul au în vedere identificarea
nevoilor şi dorinţelor clienţilor, în contextul condiţiilor de piaţă, pentru fundamentarea
deciziilor despre produse şi servicii, pentru a găsi cele mai eficiente modalităţi de acţiune.
Diferenţele se referă la faptul că vânzarea este considerată la nivelul fiecărui cumpărător în
parte.
Atât Bill Donaldson cât şi Philip Kotler consideră vânzarea ca fiind parte din
activitatea de marketing, o componentă esenţială a acesteia.„Vânzarea nu a murit -
gestionarea ei diferită, printr-un management de marketing eficient, trebuie să
urmărească să integreze vânzarea realizată la nivel personal cu celelalte elemente
promoţionale ". Rolul marketingului în vânzări este indiscutabil foarte important. Vânzarea şi
marketingul sunt două concepte ce funcţionează împreună."Indiferent de calea prin care
se asigură vânzarea produselor, un rol definitoriu în extinderea vânzărilor în economia
de piaţă, în special în cazul produselor cu sferă restrânsă de utilizare productivă, revine
acţiunii de promovare, a celei de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile
produselor".
„Impresia că marketingul este totuna cu vânzarea este cel mai comun tip de
confuzie pe care îl fac nu numai persoane din public, ci şi mulţi oameni de afaceri.
Vânzările, desigur, fac parte din marketing, dar marketingul înseamnă mult mai mult".
În opinia autorului marketingul şi vânzările sunt definite prin procese şi metode
complexe care interacţionează în anumite puncte esenţiale. Aşa cum marketingul este mai
mult decât vânzare aşa şi vânzarea este mai mult decât un element în cadrul factorilor
promoţionali prin ea asigurându-se toate etapele prin care produsul ajunge la consumator.
Aşadar vânzarea înseamnă şi desfacere, vânzarea înseamnă şi logistica, vânzarea înseamnă
şi asigurarea serviciilor post vânzare în bune condiţii şi bineînţeles vânzarea înseamnă şi
contactul direct cu clientul. Vânzarea este un proces complex cu multiple semnificaţii a
cărui importanţă este incontestabilă în organizaţiile moderne.
Aspecte generale - definirea managementului vânzărilor
În condiţiile actuale ale economiei de piaţă şi ale unui mediu concurenţial din ce în
ce mai complex, unităţile economice trebuie să acorde o atenţie mărită fiecărei funcţiuni
din cadrul întreprinderii dar punând accent deosebit pe funcţiunea comercială. În opinia
profesorilor G. Băşanu şi M. Pricop, "o atenţie deosebită trebuie acordată "funcţiunii
comerciale", în general, şi în cadrul acesteia, activităţii de "desfacere-vânzări."
"Managementul desfacerii produselor" reprezintă activitatea prin care se
asigură vânzarea rezultatelor producţiei. Acţiunea implică stabilirea căilor, formelor şi
modalităţilor prin care urmează a fi vândute produsele fabricate, ca şi a pieţelor care pot
constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor (vânzarea lor) se încheie practic
circuitul economic al întreprinderii. " Astfel, aceeaşi profesori consideră managementul desfacerii „ca un proces unitar
complex, căruia îi este proprie o structură extinsă de activităţi specifice care au în
vedere problemele legate de conducerea, coordonarea, previziunea-planificarea,
programarea, organizarea, contractarea-vânzarea produselor, antrenarea, urmărirea şi
controlul derulării-realizării activităţii, analiza şi evaluarea rezultatelor. Aceasta
reprezintă caracteristica esenţială a managementului desfacerii. Managementul
desfacerii producţiei industriale - componentă a funcţiunii comerciale a întreprinderii -
are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricaţie în
condiţii de eficienţă. In acest scop se desfăşoară mai multe "activităţi specifice", şi
anume":
o elaborarea studiilor de marketing, „în vederea asigurării portofoliului de
comenzi şi a contractelor comerciale, al cunoaşterii cererii şi situaţiei
concurenţei, a preţurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a
produselor a căror fabricaţie trebuie oprită, sau redusă, a celor care
trebuie modernizate, a condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a
satisface în mai mare măsură preferinţele clienţilor cărora li se
adresează";
o colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea portofoliului de
comenzi;
o elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare-vânzare a
produselor contractate pe sortimente concrete şi pe căile de distribuţie-
vânzare stabilite;
o urmărirea stadiului execuţiei produselor în procesele de fabricaţie, pentru
prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ şi
impulsionarea factorilor de producţie pentru respectarea programelor de
fabricaţie;
o crearea, modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de desfacere a
produselor pe piaţa internă şi externă;
o organizarea unor reţele proprii de service sau modernizarea şi extinderea
celor existente;
o extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenţii şi contracte
prezintă o acţiune care asigură certitudine în activitatea de desfacere pentru
o anumită perioadă;
o constituirea unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitate
livrărilor;
o asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi de
formare a loturilor de livrare;
o organizarea activităţii operative de livrare-vânzare a produselor finite,
servirea ritmică a clienţilor programaţi şi neprogramaţi în concordanţă cu
cererile acestora specificate în contracte, în comenzile emise;
o urmărirea derulării operative a livrărilor către clienţi, a realizării contractelor
încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a evoluţiei stocurilor
de desfacere;
o coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere, organizarea
primirii şi recepţiei produselor finite de la secţiile de fabricaţie, a acţiunii de
formare a loturilor complexe şi complete de livrare;
o organizarea raţională a activităţii de informare sistematică asupra
comportamentului produselor fabricate şi livrate la utilizatori.
După cum se poate observa, managementul vânzărilor desfăşoară o gamă largă de
activităţi, ce se diversifică pe măsură ce vânzarea şi managementul acesteia capătă noi
valenţe.
Bill Donaldson, în cartea sa Managementul Vânzărilor, defineşte acest concept
ca „fiind procesul de planificare, organizare, direcţionare, înzestrare cu personal şi
controlare a operaţiunilor de vânzare realizate de agenţii unei firme, în vederea atingerii
obiectivelor acesteia. " Bill Donaldson atrage atenţia asupra noului concept de management al vânzărilor
prin care nu se mai înţelege doar modul de administrare a personalului existent în vânzări.
Acum s-a trecut la conceptul de conturi cheie, ceea ce pune accent pe nişte relaţii de lungă
durată formate cu anumiţi clienţi. Aceste relaţii nu mai pot fi tratate cu uşurinţa, ele
reprezentând cote importante din vânzările companiei. În condiţiile în care aceste relaţii se
pierd este dificil de crezut că se mai pot înlocui cu uşurinţă, iar implicarea forţelor de
vânzare în procesul de vânzări este cu atât mai mare şi mai importantă.
Managementul vânzărilor poate fi privit astfel prin prisma celor două componente
şi anume: componenta strategică, asigurată printr-un management strategic al vânzărilor şi
un management operaţional, prin care se pune în aplicare strategia organizaţiei în
domeniul vânzărilor.
Managementul strategic al vânzărilor
Y. Allaire şi M. Fîrşirotu descriu managementul strategic ca fiind „un proces de
creare şi de modelare a viitorului întreprinderii, proces ce constă în efortul
managementului superior de a orienta pe termen lung activitatea şi performanţele
întreprinderii, printr-o atentă formulare, evaluare şi implementare a strategiei." Mergând mai departe pentru definirea conceptului de Management Strategic al
Vânzărilor facem referire la definiţia prof. O. Nicolescu"managementul strategic
reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii
urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul
punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace
şi pe evaluarea continuă a acesteia".
Astfel putem defini Managementul Strategic al Vânzărilor ca fiind managementul
vânzărilor fundamentat pe strategie, prin care se urmăreşte creşterea performanţelor
activităţii de vânzări pe termen lung, având ca punct de pornire strategia organizaţiei în
domeniul vânzărilor şi trecând prin toate etapele de elaborare şi implementare ale acesteia.
Managementul operaţional al vânzărilor
Forţele de vânzare
Managementul operaţional al vânzărilor se referă în principal la managementul
forţelor de vânzare, unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului
vânzărilor. Importanţa funcţiei de vânzare depinde de pieţele pe care acţionează
companiile şi de modul în care se desfăşoară vânzarea în acestea. Astfel, în ceea ce
priveşte pieţele bunurilor de larg consum, diferenţele existente între diferitele competitoare
de pe piaţă pot fi făcute doar de caracteristicile forţelor de vânzare.
Importanţa forţelor de vânzare
În cartea Marketing coordonată de prof. V. Balaure autorii caracterizează forţa de
vânzare ca fiind "un grup de reprezentanţi ai întreprinderii, investiţi cu multiple
competenţe" şi "având dublu rol - de creştere a cifrei de afaceri, prin distribuţia
produselor fără utilizarea reţelei comerciale clasice, de prospectare şi întreţinere a
dialogului în cadrul pieţei" . Aceeaşi autori consideră în continuare că forţele de vânzare
au un aport concret în atingerea ţintelor comerciale pe care şi le-a propus întreprinderea.
Aceşti reprezentanţi sunt oarecum privilegiaţi, în condiţiile în care lor li se atribuie resurse
financiare foarte importante, în comparaţie cu alte elemente promoţionale iar, în
consecinţă, au un aport mai mare în volumul total al vânzărilor realizate de companie. Pe
piaţa bunurilor de larg consum ei pot avea şi alte funcţii, prin intermediul lor fiind posibilă
segmentarea pieţei, identificarea zonelor comerciale de interes, identificarea profilului
consumatorului, informarea consumatorilor cu privire la anumite aspecte practice,
culegerea de informaţii, încheierea de contracte atunci când este posibil. Este adevărat că
pe piaţa bunurilor de larg consum forţele de vânzare se află undeva pe canalul de
distribuţie şi nu intră în contact direct cu clientul. Importanţa lor în acest caz este oarecum
diminuată ei nemaifiind ultima verigă în procesul de vânzare. În industria bunurilor de larg
consum se folosesc şi celelalte elemente promoţionale în egală măsură, organizaţiile de
profil având la dispoziţie mai multe elemente pentru a atinge consumatorul. În general
forţa de vânzare este cea care este implicată în procesul de vânzare până la finalizarea
acestuia având avantajul contactului personal şi direct cu clientul. Astfel, consumatorii nu
vor primi un mesaj unitar ci vor fi informaţi conform propriilor dorinţe şi aşteptări.
După Kotler : „Când cineva spune —reprezentant de vânzări - ce vă vine în
minte? Probabil stereotipul - vânzătorului călător - comerciantul care vorbeşte rapid şi
care zâmbeşte tot timpul, ce călătoreşte pe teritoriul său pentru a-i „păcăli" pe clienţii
sceptici să-i cumpere marfa".
Aceasta este imaginea reprezentantului de vânzări întipărită în mintea
consumatorului, de aici probabil şi imaginea distorsionată a forţelor de vânzare. Însuşi
Kotler susţine că aceste imagini nu sunt reale, imaginea omului de vânzări fiind cu totul
alta în prezent.
P.Kotler identifică rolurile îndeplinite de forţele de vânzare printre care se
regăsesc:
o "prospectarea" - identificarea potenţialilor clienţi, precum şi a
caracteristicilor definitorii ale acestora pentru a determina profilul
consumatorului potenţial;
o "comunicarea" - forţele de vânzare sunt văzute în prezent ca un canal de
comunicaţie; acest aspect se regăseşte în literatura de specialitate frecvent,
arătând rolul din ce în ce mai important al agenţilor de vânzări;
o "vânzarea" - reprezentată de contactul direct avut cu clienţii în momentul
vânzării;
o "servirea" - asistenţa oferită clienţilor şi sprijinul acordat pentru diverse
probleme ale acestora;
o "culegerea informaţiilor" de pe teren pentru a ajuta în procesul de
segmentare.
Printre principalele obiective pe care le are de îndeplinit forţa de vânzare se
numără:
o vânzarea propriu-zisă, prin care produsul finit intră în posesia clientului;
o studierea pieţei pentru a determina profilul clientului ideal; clientul şi piaţa
pe care se acţionează sunt elementele în jurul cărora gravitează activitatea
de vânzare;
o identificarea clienţilor potenţiali; vânzarea nu se poate concentra numai pe
clienţii actuali şi trebuie studiate modalităţile de extindere a pieţei, pentru a
asigura menţinerea pe piaţă;
o cunoaşterea competitorilor; culegerea informaţiilor despre concurenţă este
un obiectiv prioritar al activităţii forţei de vânzare; permanenta
monitorizare a concurenţei va avea ca efect rezultate pozitive. Firmele
competitive ştiu asta şi speculează fiecare mişcare a concurenţei, fie că este
pozitivă sau negativă;
o desfăşurarea de activităţi de promovare, de merchandising, publicitate la
locul vânzării; personalul de vânzare are ca sarcină şi desfăşurarea
activităţilor de merchandising şi de publicitate la locul vânzării nu doar
de vânzare efectivă;
o sprijinul clienţilor şi acordarea de consultanţă; "forţa de vânzare trebuie să
cunoască în profunzime produsele comercializate, mai ales când acestea
sunt complexe şi să acorde informaţiile tehnice şi comerciale necesare";
o negocierea, preluarea comenzilor şi încheierea de contracte.
"Având în vedere obiectivele enumerate mai sus este evident că membrii forţei de
vânzare nu sunt simpli vânzători, sarcinile şi atribuţiile lor fiind deosebit de complexe şi
necesitând cunoştinţe complexe, abilitate, atenţie, profesionalism etc. "
Elaborarea strategiei în domeniul vânzărilor
Modul de desfăşurare a oricărei activităţi din cadrul unităţilor economice depinde
de modul de elaborare şi punere în practică a strategiei globale a organizaţiei. In literatura
de specialitate din România, Nicolescu, O. şi Verboncu, I. definesc strategia
drept "ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele
modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaţiei".
Desprinsă din strategia globală, elaborarea strategiei de vânzări reprezintă un
moment important, prin care se materializează misiunea şi scopurile organizaţiei în
domeniul vânzărilor. Strategia în vânzări trebuie alcătuită pe baza unor analize amănunţite
ale situaţiei actuale a companiei şi ale mediului în care aceasta activează.
"Strategia în vânzări împrumută din atributele strategiei generale,
diversificându-se pe particularităţile domeniului vânzare, un domeniu ce ocupă un rol
din ce în ce mai important în strategia generală a organizaţiei. Strategia firmei este un
proces organizaţional, inseparabil de structura, comportamentul şi cultura organizaţiei
respective. Aşadar în elaborarea strategiei trebuie să se ţină seama de toate aceste
aspecte. Strategia vânzării este o parte importantă a strategiei de ansamblu, care
împrumută toate instrumentele strategiei generale. "
Profesorii G. Băşanu şi M. Pricop arată în cartea lor, Managementul Aprovizionării
şi Desfacerii, importanţa funcţiunii comerciale, punând accent pe activitatea de desfacere -
vânzări. Modul în care această activitate se desfăşoară are un impact foarte mare asupra
modului de elaborare şi implementare a strategiei în vânzări. După aceeaşi
autori "elaborarea strategiei în domeniul vânzării este o acţiune complexă, necesitând
un volum mare de informaţii ce se împrospătează la intervale scurte de timp, datorită
frecventelor mutaţii care se înregistrează în oferta producătorilor, ca şi în cerinţele
pieţei de produse şi servicii. După ce a fost elaborată, strategia în domeniul vânzării se
adaptează sistematic, în raport cu noile elemente care apar şi care le modifică pe cele
avute iniţial în vedere". Prin strategia de vânzări se conturează deci obiectivele activităţii de vânzare.
Strategiile de succes sunt cele prin care se valorifică oportunităţile de piaţă, prin care se
neutralizează ameninţările, prin care se poate pune în aplicare avantajul competitiv, luând
în considerare punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei. Prin tot acest proces de
planificare strategică se urmăreşte crearea unei relaţii organizaţie-mediu ambiant ce
asigură unităţii economice o poziţie cât mai avantajoasa pe piaţă şi în comparaţie cu
ceilalţi competitori.
Strategia în vânzări foloseşte foarte multe informaţii desprinse din activitatea de
marketing. Strategia de vânzări este elaborată în concordanţă cu strategia de marketing, ele
funcţionând unitar ca parte a aceluiaşi întreg. Nu pot fi separate complet cele două
concepte, între ele existând interdependenţe evidente după cum se poate observa în
continuare.
În opinia profesorilor G. Băşanu şi M. Pricop "o bună strategie în domeniul
vânzării este aceea ce are în vedere toate activităţile componente ale managementului
vânzării, interpretate în strânsă corelaţie cu interdependenţele ce le sunt specifice, dintre
care informarea largă a potenţialilor utilizatori asupra produselor şi serviciilor care se
pot oferi pentru comercializare directă sau prin intermediari (promovată prin:
publicitate, reclamă a produselor, a mărcilor acestora, emiterea de oferte pentru vânzare
etc.); studiul pieţei în vederea identificării cererilor dimensional-structurale ale viitorilor
cumpărători-utilizatori; evaluarea previziunilor în vânzări; întocmirea portofoliului de
comenzi şi încheierea de contracte economice; organizarea activităţii de servire-
vânzare, livrare-expediţie a produselor; organizarea şi modernizarea reţelelor de
distribuţie şi de service; oferirea şi asigurarea serviciilor asociate produselor; urmărirea
comportamentului produselor la utilizatori etc." Elaborarea unei strategii eficiente şi adecvate pieţei şi momentului este esenţială
pentru a asigura succesul întreprinderii deoarece"competitivitatea unităţii depinde de
dinamismul activităţii de desfacere, adică de capacitatea de a exploata pieţele care îi
sunt deschise, de a se adapta la evoluţia lor, de a favoriza apariţia şi a altora." Este
evident că nu este suficientă cunoaşterea pieţei şi a clienţilor pentru a elabora o strategie de
succes deoarece "dinamismul în activitatea de desfacere nu este suficient pentru a
asigura prosperitate întreprinderii. Ea îşi datorează eficacitatea sectoarelor de
aprovizionare şi de producţie, care îi permit să satisfacă exigenţele clientelei în materie
de preţ, calitate, termen, cantitate. Din acest punct de vedere, problemele se pun diferit
în funcţie de mai mulţi factori: profilul de activitate; sfera de extindere a viitorilor
utilizatori cărora li se adresează produsul sau serviciul oferit; numărul de producători
sau prestatori de servicii de un anumit tip; numărul de utilizatori potenţiali; gradul de
complexitate al produselor şi serviciilor; potenţialul de producţie sau de absorbţie care
se poate pune în evidenţă estimativ; orizontul de timp pe baza căruia se pot prevede
mutaţii în structura şi dimensiunea cererilor de consum sau în evoluţia produselor cu o
anumită sferă de utilităţi; cheltuielile antrenate de cercetarea ştiinţifică orientată pe
domeniul în care se face estimarea ş.a. " O parte dintre elementele necesare elaborării strategiei în vânzări ţin de activitatea
de marketing. Strategia în vânzări incorporează toate aceste elemente conţinute în general
în studiile de marketing pentru a merge mai departe cu analiza şi a realiza planurile de
desfacere-vânzare. Acestea conţin planurile de desfacere-vânzare pe canale de distribuţie,
pe produse, constituirea şi optimizarea stocurilor, transportul produselor, predarea şi
facturarea produselor, contactul direct cu clientul.
După elaborarea strategiei în domeniul vânzării aceasta trebuie permanent
actualizată. Noile condiţii ale pieţei modifică permanent strategia. Aceeaşi autori consideră
că "o bună strategie în domeniul vânzării este aceea ce are în vedere toate activităţile
componente ale managementului vânzării, interpretate în strânsă corelaţie cu
interdependenţele ce le sunt specifice, dintre care":
o informarea largă a potenţialilor utilizatori asupra produselor şi serviciilor
care se pot oferi pentru comercializarea directă sau prin intermediari
(promovată prin: publicitate, reclamă a produselor, a mărcilor acestora,
emiterea de oferte pentru vânzare etc.);
o studiul pieţei în vedere identificării cerinţelor dimensional-structurale ale
viitorilor cumpărători;
o evaluarea previziunilor în vânzări;
o întocmirea portofoliului de comenzi şi încheierea de contracte economice;
o organizarea activităţii de servire-vânzare;
o livrarea - expediţia produselor;
o organizarea şi modernizarea reţelelor de distribuţie şi service;
o oferirea şi modernizarea reţelelor de distribuţie şi service;
o oferirea şi asigurarea serviciilor asociate produselor;
o urmărirea comportamentului produselor la utilizatori, etc.
În opinia profesorului G. Cârstea „elaborarea şi implementarea strategiei în
vânzări cuprinde: formularea strategiei în vânzări, aplicarea strategiei în vânzări şi
evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea strategiei în vânzări. " Formularea strategiei în vânzări se bazează pe:
o evaluarea mediului concurenţial (oportunităţi şi ameninţări) - analiza
strategică a mediului concurenţial;
o evaluarea mediului intern (puncte forte şi puncte slabe) - analiza diagnostic
internă;
o cultura organizaţională a companiei.
Aplicarea strategiei în vânzări se concretizează în realizarea planurilor de vânzări.
În această etapă se iau în considerare „organizarea structurală şi relaţiile din cadrul
activităţii de vânzare, diviziunea muncii, coordonarea responsabilităţii, sistemul
informaţional" şi„procesele din cadrul activităţii de vânzare, sistemul motivational de
control, perfecţionarea structurii umane. "
Etapa de evaluare a rezultatelor strategiei de vânzări implementate se referă la
control-evaluarea rezultatelor obţinute. Această etapă presupune realizarea de corecţii
acolo unde nu au fost bine dimensionate anumite elemente.
Vânzările în strategia de marketing a întreprinderii
Strategia de marketing conţine toate aspectele referitoare la piaţă, produs, preţ,
distribuţie şi promovare. În strategia de piaţă se reflectă modul în care întreprinderea
înţelege piaţa, modul în care întreprinderea alege să se raporteze la piaţă. Strategia de piaţă
este cea care realizează legătura între întreprindere şi segmentele de piaţă pe care le
vizează, reflectându-se în ceea ce se oferă şi în modul în care se oferă produsele.
Fundamentarea judicioasa a strategiei de piaţă înseamnă luarea în considerare a factorilor
interni şi externi cu implicaţii directe asupra activităţii firmei. Modul în care sunt utilizaţi
aceşti factori şi integraţi în strategia de piaţă, este fundament important pentru definirea
relaţiilor existente între firmă şi piaţa pe care o deservesc, definind relaţia dintre produsele
şi pieţele actuale şi cele de viitor ale întreprinderii.
Pentru a face faţă ameninţărilor şi oportunităţilor din mediul concurenţial,
întreprinderea trebuie să adopte permanent decizii strategice rapide care să ţină seama de
trăsăturile caracteristice ale pieţii: dinamică, structură, ritmul schimbărilor, exigenţe şi
nivel de competiţie. Atitudinea întreprinderii faţă de caracteristicile pieţii este marcată de
domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, poziţia ce o deţine la un moment dat pe piaţă,
condiţiile pieţii, atitudine ce se regăseşte într-o diversitate de opţiuni strategice. În alegerea
variantei optime are mare importanţă capacitatea de cunoaştere şi anticipare a schimbărilor
ce au loc pe piaţă, dar şi experienţa practică acumulată de întreprindere în domeniu.
Orice întreprindere îşi elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la
caracteristicile pieţei deservite, urmând ca de fiecare dată să decidă care variantă este cea
mai bună.
Politica de produs
Produsul, în viziunea lui Philip Kotler, reprezintă „tot ceea ce poate fi oferit pe
piaţă, astfel încât să fie remarcat, cumpărat sau consumat pentru a satisface o nevoie".
Politica de produs reprezintă atitudinea întreprinderii cu privire la caracteristicile
gamei de produse sau servicii ce se regăsesc în obiectul de activitate al întreprinderii,
atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului concurenţial şi la ceea ce oferă
ceilalţi concurenţi.
Politica de produs este cea mai importantă componentă a mix-ului de marketing,
pivotul întregii activităţi de marketing. Politica de produs se constituie ca un ansamblu de
strategii şi tactici vizând consolidarea poziţiei întreprinderii pe piaţă, un proces economic
complex de raportare a firmei la cerinţele pieţei.
Strategia politicii de produs este subordonată strategiei de piaţă şi corelată cu
strategia de preţ, strategia de distribuţie şi strategia promoţională.
Principalele obiective ale politicii de produs sunt următoarele:
o consolidarea poziţiei produsului în cadrul actualelor segmente de
cumpărători;
o creşterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs;
o sporirea gradului de răspândire pe piaţă a produsului prin atragerea de noi
segmente de consumatori (cumpărători);
o diferenţierea faţă de produsele similare sau apropiate ale altor producători
sau distribuitori;
o o mai bună poziţionare în cadrul gamei şi creşterea cotei de piaţă a
produsului.
În realizarea acestor obiective strategice, strategia de produs este condiţionată de
potenţialul uman, material şi financiar al firmei, natura bunurilor şi serviciilor realizate de
firmă, poziţia pe piaţă sau pe pieţele pe care acţionează firma şi profilul ei de ansamblu.
Strategia politicii de produs are în vedere trei obiective prin care se materializează
şi anume: dimensionarea şi diversificarea gamei de produse; adaptarea structurii gamei de
produse; înnoirea sortimentală a produselor.
Produsul influenţează în mod semnificativ vânzarea, fiind chiar obiectul acesteia
din urmă. Oamenii din vânzări trebuie să cunoască foarte bine produsul şi caracteristicile
acestuia pentru a putea răspunde solicitărilor clienţilor. Agenţii, de asemenea, trebuie să
cunoască poziţionarea produsului şi să efectueze acţiuni de promovarea a acestuia. În
acelaşi timp ei pot comunică efectele politicilor de produs desprinse din contactul direct cu
clienţii. Caracteristicile politicii de produs influenţează deci vânzarea în mod direct, şi
invers.
Politica de distribuţie
Politica de distribuţie influenţează decisiv procesele de vânzare. Distribuţia
reprezintă o componentă a mixului de marketing prin care se realizează legătura între
producţie şi consum. Prin politica de distribuţie se asigură punerea la dispoziţia
consumatorilor sau utilizatorilor a bunurilor şi serviciilor realizate de o întreprindere
producătoare sau prestatoare de servicii.
În economia modernă nu se poate concepe producţia şi consumul fără distribuţie.
Legătura dintre distribuţie şi consum se realizează atât pe plan spaţial cât şi temporal. Pe
plan spaţial distribuţia pune în contact centrele de producţie cu cele de consum aflate
uneori la distanţe apreciabile. Este vorba de conectarea la circuitul economic naţional şi
internaţional a diferitelor arii cu specificul lor în ceea ce priveşte producţia şi consumul. Pe
plan temporar distribuţia apare ca un regulator între producţie şi consum sprijinindu-le în
desfăşurarea lor specifică.
În terminologia economică activităţile şi operaţiunile care acoperă spaţiul dintre
producţie şi consum se folosesc în mod curent noţiunile de mişcare a mărfii (circulaţia
mărfii, comercializarea mărfii). Noţiunea de distribuţie le cuprinde pe toate acestea;
obiectul distribuţiei îl constituie deci trecerea produselor din stadiul producţiei în cel al
cumpărării şi consumului.
Într-un sens larg, termenul de distribuţie desemnează ansamblul mijloacelor şi
operaţiunilor care contribuie la punerea la dispoziţia utilizatorilor sau a consumatorilor, a
bunurilor şi serviciilor pe care le realizează o întreprindere producătoare. Prin intermediul
distribuţiei se finalizează activitatea economică a întreprinderii, se încheie ciclul economic
al produselor.
Prin distribuţie, întreprinderile producătoare redobândesc în formă bănească
resursele investite în realizarea produselor sau a serviciilor şi bineînţeles cu un profit iar
consumatorul intră în posesia bunurilor de care au nevoie. Prin politica de distribuţie se
urmăreşte crearea tuturor condiţiilor care să faciliteze utilizatorilor găsirea produselor
necesare în locuri accesibile, la timpul oportun în cantitatea suficiente şi de calitate
corespunzătoare.
Procesul de distribuţie trebuie să răspundă necesităţilor de realizare a produselor
corespunzătoare condiţiilor în care acţionează întreprinderile pe piaţă, avându-se în vedere
natura produselor, structura consumului, obiceiurile existente în zonele de consum,
prezenţa pe piaţă a unităţilor concurente, structura mijloacelor de desfacere, conjunctura
specifică a evoluţiei producţiei şi desfacerilor în anumite perioade.
Activităţile de distribuţie gravitează în jurul următoarelor funcţii principale definite
de P. Kotler:
o culegerea informaţiilor necesare programării, planificării şi realizării
schimbului;
o elaborarea şi transmiterea mesajelor promoţionale;
o negocierea, respectiv încheierea de acorduri privind condiţiile de schimb;
o preluarea comenzilor adresate de către clienţi, corespunzător cerinţelor
acestora;
o finanţarea stocurilor necesare schimburilor;
o asumarea, respectiv suportarea riscului legat de operaţiunile de distribuţie;
o facturarea şi decontarea operaţiunilor de distribuţie;
o transferul de proprietate de la producător la beneficiar respectiv consumator;
o transportul, depozitarea şi conservarea mărfii pe întregul circuit al
distribuţiei.
Mijloacele, operaţiunile pe care le presupune distribuţia se grupează în două mari
categorii de domenii:
o distribuţia economică (canalele de distribuţie) prin care se realizează
circuitul economic al produselor respective;
o distribuţia fizică ( logistică).
Canalul de distribuţie reprezintă o combinaţie de unitate şi funcţiuni prin care se
asigură realizarea actelor de vânzare-cumpărare. Canalul este alcătuit dintr-un lanţ de
verigi prin care mărfurile trec succesiv schimbându-şi locul, proprietarul şi uneori
înfăţişarea lor materială. Fiecare canal de distribuţie constituie o componentă a unui sistem
de canale care pot funcţiona într-un mediu naţional sau internaţional si cuprinde, pe de o
parte producătorul (punctul de intrare) iar pe de altă parte consumatorul (punctul de ieşire).
Canalul de distribuţie are trei dimensiuni:
o lungimea canalului este numărul de verigi prin care circulă marfa de la
producător la consumator (numărul de verigi, de etape şi nu distanţa dintre
producător şi beneficiar pe care o parcurge produsul); în raport cu această
dimensiune avem de-a face cu canale directe şi canale cu intermediari; de
regulă, prin canalele directe circulă serviciile care nu cunosc intermediari;
canalele cu intermediari pot fi scurte sau lungi în funcţie de numărul
intermediarilor; de regulă, prin canalele scurte circulă mijloacele de
producţie; prin canalele lungi circulă, de regulă, bunurile de consum, aceste
canale fiind uneori foarte lungi;
o lăţimea canalului se referă la numărul unităţilor prin care se asigură
distribuţia unui produs; lăţimea este mai mică pentru mijloacele de
producţie şi mai mare pentru bunurile de consum (mărfurile);
o adâncimea canalului arată cât de aproape este distribuitorul de consumator;
se pot întâlni două situaţii: unele produse sunt duse la domiciliul
consumatorului (prin corespondenţă, prin casele de comenzi), alte produse
sunt bunuri pentru producţie care se află la distanţe apreciabile faţă de locul
de consum.
În concluzie, fiecare categorie de produse îşi are canalul sau specific de distribuţie,
dar canalele de distribuţie diferă nu numai în funcţie de producţiile prin care se asigură
circuitul respectiv ci şi în funcţie de sfera în care ele funcţionează. Astfel, există canale
care funcţionează pe piaţa internă şi pe piaţa externă.
Pe piaţa internă funcţionează canale care leagă producătorul de consumator,
canale care leagă producătorul cu consumatorul cu ajutorul unui intermediar, canale
care leagă producătorul de consumator, cu doi sau mai mulţi intermediari:
o canalul producător — consumator - acest tip de canal este specific
îndeosebi serviciilor date fiind particularităţile lor, actul de vânzare-
cumpărare realizându-se de regulă o dată cu producţia şi consumarea lor;
distribuţia fără intermediar intervine şi în costul bunurilor cu scop
productiv: materii prime, materiale, utilaje, instalaţii; distribuţia fără
intermediar intervine într-o bună măsura şi în cazul bunurilor cu un scop
productiv (materii prime, utilaje, instalaţii complexe şi bineînţeles chiar şi
produse de larg consum cum sunt mobila, autoturismele, pâinea);
o canalul producător - intermediar - consumator, acest tip de canal este un
canal scurt cu un singur intermediar, este specific bunurilor de consum dar
şi unor mijloace de producţie;
o canalul producător - intermediar - intermediar - consumator, acest tip este
cu un producător şi mai mulţi intermediari; acest canal este alcătuit din
două verigi intermediare succesive; este un canal lung specific pieţei
bunurilor de consum şi îndeosebi mărfurilor de sortiment complex, celor cu
cerere sezonieră, mărfuri ce reclamă o serie de operaţiuni prealabile
punerilor în vânzare, asamblare, preambalare, etichetare.
Pe piaţa externă canalele care formează obiectul comerţului exterior pot fi
delimitate astfel: canale fără intermediari, canale scurte, canale lungi.
Canalele fără intermediar realizează operaţiuni de comerţ exterior care se
întâlnesc sub denumirea de export direct sau import. In această categorie întâlnim
exporturile de instalaţii complexe, de utilaje şi de materii prime.
Canalele scurte se referă la prezenţa unui singur intermediar (o societate, o firmă
specializata) în exportul sau importul unor produse.
Canalele lungi sunt specifice circuitului cu mai mulţi intermediari. Ei pot fi
exportatori, importatori, en-grosişti, detailişti. Activităţile respective se referă în general la
bunurile de larg consum. Desigur că un număr mare de intermediari duce la realizarea unor
cheltuieli mari, la plata unor comisioane şi deci la scumpirea bunurilor respective.
Fizionomia şi eficienţa unui canal de distribuţie se află în legătură directă cu numărul, felul
şi chiar identitatea intermediarilor.
Distribuţia fizică reprezintă un complex de activităţi prin care se asigură circuitul
produselor şi al serviciilor de la producător la consumator sau utilizatorul final. Sistemul
logistic este format dintr-un ansamblu de activităţi legate între ele. Este vorba de:
transportul produselor, stocarea, depozitarea şi manipularea, sortarea, preambalarea,
expedierea şi recepţia.
Transportul produselor este componenta de bază a distribuţiei fizice reprezentând
aproape două treimi din costurile activităţilor logistice. Cele cinci metode de transport
sunt: calea ferata, calea maritimă, căile rutiere, transportul prin conducte şi transportul
aerian.
Stocarea produselor este o componentă cu pondere în costurile logisticii, fiind
necesară pentru asigurarea unei aprovizionări ritmice corespunzător cerinţelor firmelor.
Depozitarea se referă la amplasarea, proiectarea şi alegerea spaţiilor necesare conservării
mărfurilor pentru perioada când ele se află în depozit şi cuprinde activitatea privind
recepţia, păstrarea şi sortarea produselor.
Manipularea mărfii reprezintă un sistem de mişcare a mărfii în interiorul
depozitelor. Ea se referă la primirea, aşezarea, expedierea mărfurilor.
Fluxurile internaţionale reprezintă o componentă a distribuţiei fizice care
contribuie la creşterea eficienţei circuitului produselor.
Strategiile distribuţiei reprezintă un sistem de opţiuni, un set de opţiuni. Strategiile
distribuţiei acoperă o arie largă, ea vizează alegerea canalelor, alegerea formelor de
distribuţie din punct de vedere al amploarei distribuţiei, gradul de participare al firmei la
procesul de distribuţie, gradul de control al distribuţiei, gradul de elasticitate al aparatului
din activităţile de distribuţie, logistica mărfurilor.
Politica de preţ
Politica de preţ influenţează procesul de vânzare stabilind nivelul preţului pentru
produsul oferit şi o dată cu acesta situând produsul la un anumit nivel din punct de vedere
al caracteristicilor consumatorului.
Preţul reprezintă unul din cele patru componente ale mix-ului de marketing. În
strânsă legătură cu produsul, preţul este un element corporal. În viziunea de marketing
preţul reprezintă:
o mijloc de măsură a gradului de valorificare a resurselor întreprinderii;
o barometru al capacitaţii întreprinderii de adaptare la cerinţele mediului şi de
influenţare a acestuia;
o instrument de recuperare a cheltuielilor efectuate şi de acoperire a
beneficiilor incorporate în produse.
Preţul joacă un rol decisiv în actul de vânzare-cumpărare. El este un element de
contact şi de armonizare între produs şi mediul căruia i se adresează, între ofertă şi cererea
de mărfuri.
Relaţia cerere - ofertă - preţ trebuie văzută în dublu sens deoarece modificarea
preţurilor poate fi uneori cauza alteori efectul în evoluţia schimburilor ce au loc privind
influenţa cererii şi a ofertei.
Politicile promoţionale
Conţinutul activităţilor promoţionale
Activitatea promoţională este o componentă a mix-ului de marketing având drept
obiect transmiterea către mediul extern al întreprinderii, către piaţă şi consumatori a
informaţiilor privind produsele şi serviciile pe care le realizează întreprinderea,
caracteristicile şi avantajele lor.
Activitatea promoţională reprezintă un sistem deschis şi coerent de comunicare
între producători şi comercianţi pe de o parte, consumatori şi utilizatori pe de altă parte.
Sistemul de comunicare al întreprinderii are un dublu scop şi anume: să informeze şi să
stimuleze consumatorii în legătură cu vânzarea produselor şi serviciilor şi să determine
totodată o serie de modificări favorabile în mentalitatea şi obiceiurile de consum ale
acestora. Pentru întărirea imaginii şi a prestigiului produselor şi serviciilor pe care le
realizează întreprinderea, sursele de comunicare trebuie să răspundă unor cerinţe absolut
obligatorii şi anume:
o să fie suficient de puternice, respectiv să prezinte autoritatea necesară faţă
de consumatorul vizat;
o să fie atrăgătoare, respectiv să fie uşor selectate din multitudinea de
informaţii şi comunicaţii;
o să fie credibile, adică să corespundă sistemelor de valori ale destinatarului.
Sistemul de comunicare prin care firma pune în circulaţie o idee, o reformă este
format din:
o sursele de informaţii care pot fi date de întreprinderea însăşi;
o un mesaj, o idee, o informaţie;
o un canal de difuzare, respectiv suportul mesajului;
o un destinatar care poate fi un client intern sau un client extern în raport de
specificul şi destinaţia produsului.
Sub raportul conţinutului, al rolului şi formei de prezentare al activităţilor
promoţionale, acestea se realizează sub cinci forme sau grupe de activităţi şi anume:
reclama prin mass media, vânzarea personală, publicitatea, relaţiile publice, tehnici
speciale de promovare.
Reclama prin mass media
Cuprinde răspândirea de informaţii în scopul de a influenţa un grup sau mai multe
grupuri de oameni în vederea cumpărării unor produse sau servicii. Asociaţia Americană
de Marketing defineşte reclama ca fiind orice cheltuială făcută prin mass-media, în scopul
promovării ideilor, mărfurilor sau serviciilor, printr-o prezentare impersonală de către
orice persoană garantată.
Prin mass-media se înţelege ansamblul mijloacelor şi modalităţilor tehnice
moderne de informare şi influenţare a maselor, caracterizate prin acelaşi mijloc de
expunere-presa, radioul, cinematograful, televiziunea.
Mediile publicitare sunt reprezentate de diferitele canale de comunicare prin
intermediul cărora pot fi transmise mesajele publicitare. Cele mai importante medii
publicitare sunt: presa scrisă, radioul, televiziunea, cinematograful, publicitatea exterioară,
publicitatea directă şi publicitatea la locul de vânzare.
Presa scrisă constituie principalul mediu publicitar sub formă scrisă, care
utilizează, în principal, ca suport ziarele, revistele şi presa gratuită. Pentru a-şi atinge
scopul, mesajul publicitar parcurge, în drumul său către consumator, un traseu amplu şi
complex. Este necesar ca ţinta vizată să vadă, să citească, să fie interesată de mesajul
respectiv, să dorească să experimenteze produsul sau serviciul care face obiectul reclamei.
Orice campanie de publicitate vizează o serie de obiective, fie obiective generale, fie
obiective specifice. Din perspectiva marketingului, obiectivul principal al campaniei este
reprezentat de consumator, şi, în consecinţă, întreprinderea care va realiza campania de
publicitate va acţiona asupra acestuia prin intermediul unor variabile controlabile.
Caracteristicile reclamei sunt prezentarea publică, posibilităţile de amplificare a
expresiilor şi faptul că nu obligă la răspuns.
Vânzarea personală
O formă de prezentare costisitoare dar foarte eficientă este vânzarea personală. Este
o prezentare orală în cadrul unor tratative privind produse, servicii, idei, cu unul sau mai
mulţi cumpărători în scopul influenţării în direcţia cumpărării; se efectuează de personal
calificat. Această tehnică obligă la răspuns.
Publicitatea
Publicitatea se defineşte ca inserarea unor ştiri precise în diferite mijloace de
comunicaţie. Caracteristicile publicităţii sunt faptul ca ea conţine mult adevăr, pătrunde cu
mai multă uşurinţă în locuri şi la cumpărători potenţiali şi are posibilitatea dramatizării la
fel ca şi reclama.
Tehnici speciale de promovare
Aceste tehnici sunt activităţi de vânzare nerepetate în rutina obişnuită dar care
coordonează reclama şi vânzarea personală. Printre aceste tehnici se regăsesc: târgurile şi
expoziţiile, service-ul, direct mail-ul, leasing-ul, consulting-ul şi engineering-ul,
activităţile financiar - bancare promoţionale şi vizitele de informare sau simpozioanele.
Aceste tehnici aduc cumpărătorii la produs, se manifestă ca o prezenţă insistentă pe
piaţă, cu efecte pozitive şi negative şi sunt măsurabile.
Promovarea vânzărilor
Prin promovarea vânzărilor se înţelege folosirea mijloacelor şi tehnicilor de
stimulare, impulsionare şi creştere a vânzărilor de bunuri şi servicii ce formează oferta
întreprinderilor. Tehnicile de promovare pot servi şi scopului de a completa acţiunile
publicitare şi se împart în:
o tehnici de stimulare a cumpărătorilor prin folosirea preţurilor promoţionale;
o merchandisingul cuprinde un mănunchi de tehnici utilizate în procesul
comercializării, cu un rol promoţional unanim acceptat, care se referă la
prezentarea în cele mai bune condiţii (materiale şi psihologice) a produselor
şi serviciilor oferite pieţei;
o cadourile promoţionale sunt folosite ca mijloc de vânzare sau ca subiect de
publicitate şi privesc facilităţile (favorurile) pe care vânzătorul
(producătorul, comerciantul,etc.) înţelege să le acorde cumpărătorului,
oferind prime, obiecte sau servicii, în preţul de vânzare al unui produs sub
forma unor sume modice, în cadrul unor concursuri, jocuri sau loterii.
Relaţiile publice
Relaţiile publice implică din partea întreprinderii cultivarea unor contacte directe,
realizate consecvent şi sistematic, cu diferite categorii de public, cu persoane influente din
conducerea unor întreprinderi din ţară sau străinătate, cu mass media, cu reprezentanţi ai
puterii publice, lideri de opinie, etc., în scopul obţinerii sprijinului acestora în efortul de
păstrare şi dezvoltare a intereselor sale.
Strategia în vânzări este elaborată în general în strânsa legătură cu strategia de
piaţă. După cum se observă multe aspecte caracteristice politicilor de marketing
influenţează decisiv procesele de vânzări, confundându-se pe alocuri. Vânzarea este aşadar
un proces complex cu multiple implicaţii, aspecte ce trebuie gestionate într-o maniera cât
mai eficientă de către factorii de decizie din domeniul vânzărilor.
Funcţiile managementului în managementul vânzărilor
"Managementul unei unităţi economice gravitează în jurul unor activităţi pe
care trebuie să le înfăptuiască şi care, de fapt, se sintetizează în funcţiile (atributele)
sale”. Delimitarea celor cinci funcţii ale managementului - previziune, organizare,
comandă, coordonare şi control - ii aparţine lui Henry Fayol iar conţinutul lor îşi păstrează
valabilitatea şi astăzi. "Modificările care au intervenit în acţiunea factorilor endogeni şi
exogeni, fiecărei unităţi economice, au determinat mutaţii importante în modul de
manifestare a unor componente ale funcţiilor managementului, dar fără să schimbe în
totalitate sensul acestora". Abordările autorilor români delimitează, în general, cinci
funcţii ale managementului şi anume: previziune, organizare, coordonare, antrenare-
motivare, control-evaluare. În acest context, putem exemplifica funcţiile
managementului în managementul vânzărilor.
I. Funcţia de previziune în vânzări
Este foarte important pentru orice activitate economică să anticipam şi să
cuantificam evoluţia viitoare a unor fenomene, acţiuni precum şi rezultatele
acestora. "Funcţia de previziune are în vedere un efort de gândire şi acţiune a
managerilor în scopul de a identifică anticipativ problemele care vor interveni în
activitatea" de vânzări a organizaţiei "din interiorul şi/sau din afara ei". Cunoscând
posibila evoluţie a diferitelor variabile din activitatea de vânzări se creează "posibilităţi de
soluţionare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluţia mediului în care
funcţionează unitatea economică. Previziunea este o funcţie importantă în activitatea
managerilor de vânzări deoarece aceasta este foarte sensibilă la evoluţia mediului în care
compania activează precum şi la deciziile interne adoptate de companie. Astfel, variabilele
ce trebuie luate în considerare în anticiparea evoluţiei activităţii de vânzare sunt foarte
diferite şi importante în egală măsură. Din punct de vedere al mediului, activitatea de
vânzări este afectată de evoluţia demografică a populaţiei precum şi de structura acesteia
pe sexe, de nivelul de educaţie, de venit, de schimbarea preferinţelor consumatorilor şi
comportamentului lor de vânzări, de contextul economico-social al teritoriului pe raza
căruia se acţionează, de activitatea comercială şi de marketing precum şi de deciziile şi
evoluţia competiţiei. Toate acestea modelează şi transformă caracteristicile cererii pe
piaţă. "Managerul" de vânzări "trebuie să orienteze permanent activitatea pentru
obţinerea unor performanţe superioare prin anticiparea modalităţilor de derulare a
proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obţinute şi experienţa
acumulată."
„Manifestarea funcţiei de previziune presupune sistematizarea activităţilor şi
parcurgerea următoarelor etape:"
o stabilirea perspectivei în vânzări, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată
acţiunea, urmărind identificarea întregului set de informaţii necesar, pe baza
cărora se formulează acţiunile posibile de iniţiat;
o definirea obiectivelor, pe baza informaţiilor analizate în etapa anterioară,
sunt formulate obiectivele generale, la nivelul compartimentului de vânzări.
Obiectivele sunt apoi detaliate pe echipe şi agenţi de vânzări;
o stabilirea programului de vânzări;
o definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare obiectivelor
propuse;
o evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate.
Prognozele în managementul vânzărilor
Prognozele sunt o componentă esenţială a managementului strategic al vânzărilor.
Prognoza se poate defini ca fiind o proiectare a evoluţiei viitoare, într-un interval de timp
dat, a elementelor componente ale unui domeniu de activitate. Prognoza arată, astfel,
situaţiile probabile în care se va afla domeniul de referinţă. Aceste instrumente sunt menite
să ofere factorilor de decizie din organizaţii informaţii suplimentare pentru o fundamentare
cât mai riguroasă a deciziilor, oferind alternative strategice. Prognozele au caracter
prospectiv încercând să ofere o imagine a viitorului şi a situaţiilor în care se pot afla
elementele prognozate. Anticiparea evoluţiilor viitoare ale anumitor fenomene, situaţii,
produse, servicii (atât în ceea ce priveşte propria activitate cât şi mediul extern) este o
activitate normală pentru orice agent economic, în condiţiile actuale ale unui mediu
concurenţial complex.
Prognozele fac parte atât din activitatea de vânzări cât şi din activitatea de
marketing. Aşa cum arăta Bill Donaldson în cartea sa Managementul Vânzărilor, motivele
pentru care prognozelor trebuie să li se acorde o importanţă deosebită sunt următoarele:
o foarte multe companii fundamentează prognozele pe baza datelor oferite
de proprii lor agenţi de vânzări;
o deşi aceste prognoze sunt în sfera marketingului este esenţial ca şi
personalul din vânzări să le înţeleagă începând de la elaborare până la
utilizare;
o prognozele contribuie la stabilirea obiectivelor comerciale atât la nivel
global cât şi la nivel de angaja;
o în managementul vânzărilor trebuie incorporate noile tehnologii
informaţionale, tehnologii ce se utilizează şi în procesele de prognozare.
Prognoza încearcă să realizeze o estimare a vânzărilor companiei într-o perioadă de
timp viitoare. Bill Donaldson atrage atenţia asupra particularităţilor prognozelor "Deşi
rezultatul activităţii de prognozare este obţinerea unei cifre cât mai exacte privind
vânzările, este mult mai indicat să privim prognozarea ca pe un proces. Este important
să clarificam terminologia, deoarece adesea se face o confuzie între prognoze, bugete şi
ţinte. " Donaldson distinge astfel trei tipuri de prognoze:
o prognoze generale: care vizează condiţiile economice şi comerciale, la nivel
macro. Astfel se estimează cererea totala luând în considerare numărul total
de consumatori, precum şi caracteristicile acestora;
o prognoze de vânzări la nivel de industrie, care iau în considerare şi
influenţele companiilor concurente din sector, rezultând într-o estimare a
potenţialului pieţei;
o prognoze de vânzări la nivel de companie bazate pe partea de piaţă pe care o
deţine compania respectivă, ţinând cont şi de opţiunile companiei.
Utilizatorii finali ai prognozelor sunt cele cinci funcţiuni ale organizaţiei după cum
urmează:
o funcţiunea de cercetare dezvoltare deoarece prognozele pot arăta tendinţele
pieţei şi modificările ce pot apărea în specificaţiile produselor fabricate,
noile tehnologii ce se pot incorpora, noile metode de fabricaţie, noile
materiale apărute, etc; aceste prognoze pot fi esenţiale deoarece prin
intermediul lor se prefigurează viitorul organizaţiei din punct de vedere al
obiectului de activitate; pentru cei care realizează produsele sau serviciile
necesare pentru planificarea muncii în cadrul unităţilor de producţie sau de
servicii;
o funcţiunea de producţie - pentru planificarea muncii în cadrul unităţilor de
producţie sau de servicii, pentru stabilirea necesarului de personal pe
fiecare activitate în parte, pentru planificarea necesarului de materii prime
la fiecare loc de muncă în parte, etc.;
o funcţiunea comercială - pentru a şti necesarul de aprovizionat, necesarul de
resurse financiare pentru activităţile de marketing şi vânzări, necesarul de
forţă de muncă implicate de aceste activităţi; acest departament răspunde de
întocmirea prognozelor dar le şi foloseşte pentru a găsi momentul şi
fondurile necesare activităţii promoţionale;
o funcţiunea de personal - pentru a şti necesarul de forţa de muncă, nevoile de
recrutare ale companiei, etc;
o funcţiunea financiar - contabilă - pentru stabilirea bugetelor aferente fiecărei
activităţi din cadrul întreprinderii şi evitarea sub dimensionării sau
supraestimării acestora.
Bill Donaldson arată aspectele ce trebuie luate în considerare în elaborarea
prognozelor după cum urmează:
o stabilirea scopului urmărit în elaborarea prognozelor;
o delimitarea mai multor grupe de produse cu caracteristici similare şi
distribuirea produselor în aceste grupe;
o determinarea factorilor ce pot influenţa vânzările pentru acele produse
precum şi importanţa fiecărui factor în parte;
o alegerea modului cel mai adecvat de prognozare;
o culegerea datelor şi analiza datelor;
o procesarea datelor şi interpretarea rezultatelor obţinute;
o aprecierea factorilor non comensurabili şi a influentei lor;
o introducerea prognozelor în planurile companiei;
o efectuarea analizelor şi îmbunătăţirea continuă a prognozelor.
În literatura de specialitate există multe modele de prognozare dintre care amintim,
ca metode subiective, ancheta şi Metoda Delphi, iar ca metode obiective: testul de piaţă,
analiza seriilor temporale, etc.
Bill Donaldson consideră următoarele metode: utilizarea studiilor de piaţă şi a
anchetelor desfăşurate printre clienţi, utilizarea metodei consensului şi utilizarea
procedeelor obiective.
Asupra acestor metode nu se va insista în această lucrare, fiind un domeniu deja
studiat şi aprofundat în literatura de specialitate. În următoarele capitole se va încerca
studierea unor metode neconvenţionale atât în realizarea prognozelor cât şi în alte activităţi
caracteristice managementului vânzărilor.
În ceea ce priveşte prognozele se poate trage concluzia că sunt o componentă
esenţiala a activităţilor de marketing şi vânzări cu impact la nivelul fiecărei funcţiuni a
organizaţiei.
II. Funcţia de organizare
Funcţia de organizare este, poate, componenta cea mai complexă a
managementului. Scopul funcţiei de organizare este să urmărească atingerea obiectivelor
stabilite în cadrul funcţiei de previziune. În vânzări, funcţia de organizare ajută la definirea
structurii organizatorice. "Prin exercitarea de către managerul de vânzări a acestei
funcţii elementele sistemului de vânzări sunt reunite într-un ansamblu coerent şi
determinate să acţioneze ca un mecanism unitar, în vederea realizării obiectivelor
propuse. Funcţia de organizare ajută de-asemenea la eficientizarea utilizării resurselor de
care dispune departamentul de vânzări. "Pentru utilizarea eficientă a factorilor de
producţie, managerul trebuie să iniţieze acţiuni şi să adopte decizii menite să asigure
raporturi şi proporţii optime între toate categoriile de resurse, să elaboreze şi să aplice în
practică structuri raţionale de organizare şi să practice cel mai potrivit sistem
informaţional. " Chiar dacă departamentul de vânzări este redus în dimensiuni funcţia de
organizare se poate manifesta sub toate aspectele sale.
În cadrul departamentului de vânzări, prin funcţia de organizare se poate realiza:
o delimitarea subdiviziunilor organizatorice de vânzări;
o stabilirea posturilor în compartimentul de vânzări, care se delimitează
pe baza unor norme şi a volumului lucrărilor necesare de executat într-o
perioadă dată;
o precizarea sistemului de relaţii organizatorice de vânzări care au
menirea, între altele, să asigure unitatea de conducere şi cooperarea între
posturi;
o definirea sistemului informaţional în vânzări, fără de care nu se poate
concepe desfăşurarea în bune condiţii a proceselor şi activităţilor de
vânzare.
III. Funcţia de coordonare
"In general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi
menţine armonia între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are
în subordine, în condiţiile impulsurilor factorilor endogeni şi exogeni, care determină
schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiţii de performanţe
superioare. Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile,
toate activităţile care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate
economică să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. "
Pentru a exercita funcţia de coordonare în cadrul departamentului de vânzări un
manager trebuie să cunoască "structura personalului din subordine, poziţia acestuia în
organizarea departamentului, sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura
organizatorică."Fiecare angajat din departament trebuie să-şi cunoască atribuţiile şi
responsabilităţile. Comunicarea prin intermediul sistemului informaţional trebuie să fie
asigurată într-un mod optim astfel încât procesul de comunicaţie să nu fie îngreunat iar cu
ajutorul sau managerul să se poată face inţeles de către colaboratorii săi şi aceştia să îl
poată înţelege mai bine.
Funcţia de coordonare este importantă deoarece prin intermediul său se
asigură: "echilibrarea sarcinilor între subordonaţi; asigurarea creşterii nivelului de
competenţă a subordonaţilor; practicarea unor metode de management şi procedee de
lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegării de autoritate şi
responsabilitate. " În practică, manifestarea funcţiei de coordonare implică următoarele etape:
o determinarea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor la
nivel individual pentru fiecare membru al echipei de vânzări;
o stabilirea sistemului de comunicaţii în vânzări şi coordonarea diferitelor
echipe;
o determinarea standardelor de performanţă ale personalului prin intermediul
indicatorilor cheie de performanţă şi asigurarea echităţii între unităţi
administrative şi echipe diferite;
o precizarea modalităţilor de motivare a personalului.
Pentru realizarea acestora, deciziile trebuie să fie luate foarte repede, iar sistemul
de comunicaţii trebuie să asigure suportul necesar fundamentării acestor decizii punând la
dispoziţia factorilor de decizie informaţiile necesare.
"Fiind vorba de un sistem de relaţii între cel care coordonează şi subordonaţii
săi, deci între oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obţinute, vor
depinde de trăsăturile managerilor şi climatul de muncă creat între componenţii
colectivului pe care-l conduce. Dat fiind faptul că, exercitarea funcţiei de coordonare
implică şi factorul timp, momentul în care se realizează poate să influenţeze pozitiv sau
nu desfăşurarea unor activităţi, evitându-se sau nu irosirea de eforturi şi de timp. In
acest sens, poate să acţioneze şi iniţiativa, în limitele responsabilităţilor sale, manifestată
de către cel care se află în relaţii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente
care ţin de o anumită supleţe şi flexibilitate în modul de acţiune a componenţilor din
unitate. Coordonarea este strâns legată de stilul de management şi de caracteristicile
acestuia."
IV. Funcţia de antrenare - motivare
Exercitarea funcţiei de antrenare-motivare presupune atragerea personalului în
realizarea obiectivelor de vânzări. În vânzări aceasta este, poate, unul dintre cele mai
importante aspecte întrucât factorul personal joacă un rol crucial în creşterea
performanţelor în vânzări. Implicarea personalului de vânzări în atingerea obiectivelor
individuale stabilite este foarte importantă.
"Simplul fapt că cineva este component al unui compartiment nu arată, în mod
reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. înseamnă că procesul de
participare la ceea ce urmăreşte unitatea economică este determinat de alţi factori, sunt
deci alte resorturi care pun individul în "mişcare". Antrenarea presupune orientarea personalului în direcţia dorită apelând la diferite
instrumente de motivare, adaptate caracteristicilor personale ale fiecărei persoane. Astfel
devine necesar ca managerul să coreleze interesele personale ale personalului cu realizarea
obiectivelor şi sarcinilor atribuite acestuia. Modalităţile folosite pentru motivarea
personalului sunt atât stimulente financiare cât şi non-financiare. Motivaţia îmbracă două
forme: motivaţie negativă şi motivaţie pozitivă. Mediul în care se desfăşoară activitatea
precum şi cultura organizaţională au un mare aport în motivarea personalului. Scara
motivaţională a lui Maslow este de asemenea un instrument important în identificarea
tipurilor de nevoi şi satisfacerea graduală a acestora.
V. Funcţia de control - evaluare
"Funcţia de control-evaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care se
urmăreşte în ce măsură rezultatele (performanţele) obţinute sunt identice cu nivelul lor
prestabilit sau cele ale diferitelor standarde." Mai mult, urmărirea sistematică a
concordanţei dintre rezultate şi programări, din punct de vedere cantitativ şi calitativ,
anticiparea consecinţelor, care pot decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia
măsurile cele mai potrivite, care să asigure funcţionalitatea, indiferent de natura
influenţelor şi de locul unde se desfăşoară. în prealabil, se realizează, deci, o
confruntare a rezultatelor obţinute în diferite perioade cu prevederile iniţiate. Cu acest
prilej se identifică, se măsoară abaterile şi se evidenţiază cauzele care le-au generat.
Abaterile reprezintă diferenţa cantitativă sau calitativă dintre starea existentă sau
preliminată a unui proces sau fenomen şi cea prestabilită sau normativă. " Exercitarea cu competenţă a funcţiei de control face necesară mai întâi definirea
structurii elementare a actului în sine de control care reuneşte într-o anumită succesiune
logică mai multe operaţiuni. Punctele de plecare în efectuarea acestei activităţi sunt
acţiunile factorilor generatori: apariţia unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge
dintr-un program prestabilit, iniţierea de acţiuni pentru obţinerea unor performanţe
superioare celor stabilite iniţial, etc. Exercitarea funcţiei de control presupune ordonarea
activităţilor într-o succesiune logică după cum urmează: stabilirea obiectivelor controlului;
determinarea nivelului de performanţe, care pot să fie cuantificate; proiectarea sistemului
de control corespunzător cerinţelor; pregătirea personalului; stabilirea informaţiilor
necesare pentru efectuarea comparaţiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natură,
consecinţe); iniţierea de acţiuni sau decizii de corecţie; evaluarea controlului.
Prin aceste aspecte teoretice am încercat o definire cât mai apropiată de realitate,
fără a se dori a fi exhaustivă, a conceptelor specifice managementului vânzării. Capitolul
s-a dorit a fi un punct de plecare, fiecare dintre conceptele menţionate, urmând să fie
surprinse într-o manieră diferită în capitolele următoare prin prisma noilor tehnologii ale
informaţiei. Astfel, se va putea observa cum fiecare componentă a managementului
vânzărilor este influenţată şi transformată de tehnologia informaţiei, creând astfel noi
abordări, metode şi instrumente de analiză şi decizie.
Direcţii de îmbunătăţire a managementului vânzărilor
Managementul vânzărilor are ca obiective îndeplinirea unei nevoi, oferirea unui
produs sau serviciu clientului final. Pe lângă acestea, în orice companie sunt importante,
bineînţeles, creşterea economică, creşterea veniturilor şi creşterea cotei de piaţă. Multe
companii se concentrează atât de mult pe îmbunătăţirea produselor şi serviciilor încât uită
să acorde suficientă atenţie performanţei de vânzări. "De asemenea, unele companii se
concentrează prea mult pe atragerea de noi clienţi pierzând din vedere cel mai important
lucru obţinut până în momentul de faţă şi anume relaţia cu clienţii actuali." Vânzările reprezintă un concept complex, multidimensional ce trebuie surprins din
unghiuri diferite. În lucrarea prezentă, îmi propun să evidenţiez necesitatea abordării unui
management al vânzărilor performant, orientat către asigurarea competitivităţii firmei pe
termen lung. Din acest motiv, consider că este necesară abordarea vânzărilor din
perspectivă strategică, în vederea identificării cerinţelor şi nevoilor actuale şi viitoare ale
pieţei"dezvoltând acele concepte de produse sau servicii performante care să asigure
diferenţierea calitativă faţă de clienţi şi care să aibă drept ţintă categorii distincte de
consumatori, asigurând avantaje concurenţiale pe termen lung"1. Acest lucru presupune
practicarea unui management al vânzărilor diferenţiat în funcţie de nevoile specifice ale
diferitelor pieţe, orientat către diferite categorii de consumatori, ale căror caracteristici să
fie cunoscute cât mai amănunţit.
Luând în considerare aspectele menţionate anterior, devine neapărat necesară
adoptarea unor instrumente multidisciplinare de evaluare şi control a performanţelor
nonfinanciare ale firmei. Literatura de specialitate subliniază noile provocări ale abordării
performanţelor vânzărilor din această perspectivă. Provocările respective sunt generate în
esenţă de caracterul multidimensional al instrumentelor folosite în măsurarea
performanţelor în vânzări. "Implementarea unor astfel de instrumente este dificilă,
putând copleşi managerii confruntaţi cu alegerea unităţilor de analiză, a mixului de
măsuri obiective şi subiective, financiare şi non-financiare pentru evaluarea
performanţelor." Din acest motiv instrumentele folosite trebuie să fie bine adaptate
nevoilor, uşor de folosit şi edificatoare din punct de vedere al rezultatelor obţinute prin
folosirea lor. "
Principalele obiective urmărite de managerii de vânzări sunt: loializarea şi retenţia
clienţilor prin consolidarea unei relaţii de parteneriat cu aceştia, atragerea noilor clienţi,
creşterea profitabilităţii, creşterea veniturilor şi creşterea cotei de piaţă.
Modurile prin care se pot atinge aceste obiective sunt diferenţierea, crearea de
valoare adăugată, vânzările încrucişate, lansarea de noi produse şi servicii, îmbunătăţirea
proceselor în vânzări, un efort concentrat în vederea implementării strategiei de vânzări,
traininguri pentru team leaderi şi implementarea managementului conturilor cheie sau
îmbunătăţirea acestuia.
Luând toate aceste în considerare, observăm că sunt foarte multe direcţii prin care
se poate îmbunătăţi managementul vânzărilor. Astfel, succesul este definit de mai mult
decât un singur factor iar îmbunătăţirea nu poate fi efectuată sau observată dintr-o dată, ea
fiind un cumul de îmbunătăţiri parţiale atât personale, cât şi de management sau de proces.
Ariile de analiză şi acţiune ale managementului vânzărilor şi în care se poate încerca
creşterea performanţelor sunt detaliate în continuare.
Analiza mediului
Analiza mediului în care acţionează compania şi cunoaşterea în profunzime a
acestuia reprezintă un aspect foarte important deoarece toate deciziile strategice şi
operaţionale se iau ca urmare a adaptării companiei la cerinţele mediului în care activează.
Astfel, trebuie analizate informaţiile referitoare la clienţi, clienţi potenţiali, concurenţă,
concurenţă potenţială şi produsele de substituţie. Toate produsele şi serviciile oferite pe
piaţă depind de nevoile, dorinţele şi preferinţele consumatorilor. Aceste nevoi trebuie
identificate şi adresate în mod diferit în concordanţă cu caracteristicile consumatorului
final. Din acest motiv se va face o analiză de consumatori, precum şi o clasificare a
clienţilor pentru a le determina importanţa. Al doilea pas constă în segmentarea clienţilor
pentru a determina exact căror segmente de clienţi ne adresăm, care sunt caracteristicile
acestora şi cum produsele şi serviciile companiei se adresează acestor trăsături. Acest lucru
se poate face utilizând instrumente performante de analiză bazate pe valorificarea
potenţialului informaţional de care firma dispun. Astfel vom obţine o imagine completă a
sferei în care se află clienţii şi aceştia vor putea fi ţintiţi mai uşor prin campaniile de
marketing. În acest mod vedem dacă procesele de segmentare efectuate până în prezent în
companie au fost corecte. Posibilităţile de extindere a bazei de clienţi trebuie luate, de
asemenea, în considerare. Pe baza unui profil al clientului ideal se pot ţinti grupe de
potenţiali clienţi cu caracteristici asemănătoare. În acest moment al analizei se poate vedea
exact unde sunt clienţii şi clienţii potenţiali iar companiile au la dispoziţie profile de client
ideal precum şi grupuri ţintă de consumatori. De aici se pot identifica oportunităţi şi
ameninţări şi se poate adapta strategia în vânzări în concordanţă cu acestea. De asemenea,
în urma analizei, se pot trece în revistă posibilităţile de dezvoltare viitoare.
Întrebările la care trebuie să răspundem în acest demers sunt următoarele:
o Cine sunt clienţii companiei?
o Ce segmente de piaţă ţintim?
o Care este profilul clientului ideal pentru fiecare gamă de produse/ servicii?
o Care ar trebui să fie clienţii noştii?
o Care sunt nevoile clienţilor noştii?
o De ce ar trebui să cumpere clienţii produsele şi serviciile noastre?
o Unde sunt clienţii noştii?
o Cum relaţionam cu clientul?
o Cum administram reacţiile şi aşteptările clienţilor?
o Cum creăm valoare pentru clienţi?
o Care sunt beneficiile pe care le oferă produsele şi serviciile noastre?
o Care sunt caracteristicile cererii?
Din analiza mediului fac parte atât analiza competiţiei existente cât şi analiza
competiţiei potenţiale. Este neapărat nevoie să cunoaştem care sunt resursele şi capacităţile
competiţiei, să evaluam strategiile lor de dezvoltare precum şi obiectivele lor, prezenţa
geografică şi pieţele ţintă. Efectuând acest lucru se poate înţelege mai bine propria poziţie
şi se poate determina avantajul competitiv.
Întrebările la care trebuie să răspundem în acest moment al analizei sunt:
o Cine sunt competitorii noştri?
o Ce oferă competiţia?
o Care este avantajul nostru competitiv?
o În ce arii suntem mai buni decât competitorii?
o Cum ar trebui să concurăm?
o Care este poziţia noastră pe piaţă?
Strategia în vânzări
După analizarea mediului este nevoie să se revizuiască strategia de vânzări şi
concordanţa dintre aceasta şi strategia organizaţiei. În acest moment trebuie examinate
produsele şi serviciile, caracteristicile şi trăsăturile tehnologice, segmentele de piaţă cărora
ne adresam şi canalele de vânzări. Revizuirea şi îmbunătăţirea obiectivelor strategiei de
vânzări (financiare, de piaţă şi consumatori, ale proceselor de vânzări şi obiectivele
individuale) sunt un pas important în vederea îmbunătăţirii definirii lor. În acest punct al
studiului trebuie determinată eficienţa în vânzări prin revizuirea indicatorilor financiari şi
depistarea eventualelor probleme. După acest studiu diagnostic se pot determina punctele
slabe şi punctele forte ale activităţii de vânzare din companie precum şi recomandările în
vederea îmbunătăţirii ei.
Întrebările ce trebuie puse la acest pas sunt după cum urmează:
o Cât profit se obţine pe fiecare segment de clienţi?
o Ce clienţi aduc cel mai mare profit şi care sunt cei ce aduc pierdere?
o Cate resurse sunt investite în fiecare segment?
o Unde ar trebui să ne dezvoltam?
o Care sunt vânzările lunare raportate la ţintele propuse?
o Unde ar trebui să ne extindem?
o Pe ce pieţe ar trebui să intrăm?
o Cum ar trebui să ne promovăm produsele şi serviciile?
o Ce produse aduc cel mai mare profit?
o De ce cumpără clienţii produsele noastre în loc de ale competitorilor?
o Cum arată cartografierea la scară largă, pe regiuni şi populaţie a produselor
şi serviciilor noastre?
Resursele umane în vânzări şi managementul performanţelor
Al treilea pas este analizarea performanţei resurselor umane în vânzări. Este
necesar să vedem dacă la nivel operaţional strategia organizaţiei în vânzări este
implementată corect. Motivarea şi organizarea echipelor de vânzări şi a departamentului de
vânzări este foarte importantă pentru a determina unde se pot aduce îmbunătăţiri. Trebuie
analizate gradul de motivare a forţelor de vânzare, rezultatele financiare precum şi
comparate rezultatele din diferite regiuni geografice. Este necesar să vedem dacă echipele
de vânzări au obiective clare, realiste, măsurabile şi comprehensibile şi dacă sunt motivaţi
să le atingă. Evaluarea se face prin analizarea vânzărilor şi a rezultatelor curente. Planul de
vânzări trebuie revizuit, la fel ca şi procedurile de feedback şi suport. Se trec în revistă
capacităţile personalului de vânzări pentru a determina unde este necesar să se aducă
îmbunătăţiri. De asemenea, metodele de training şi alinierea lor la nevoile personalului
trebuie analizate şi evaluate în acelaşi timp cu metodele de evaluare, monitorizare şi
control. Întrebări la care trebuie să răspundem:
o Sunt performanţele echipelor de vânzări sub sau peste aşteptări?
o Au oamenii din vânzări obiective clare, măsurabile, realiste?
o Cum sunt rezultatele în vânzări comparativ cu ţintele propuse?
o Sunt oamenii din vânzări mulţumiţi de programele de training şi dezvoltare
la care participă?
o Care sunt indicatorii cheie de performanţă în vânzări? Sunt aceştia bine
definiţi?
Procesele de vânzări
Analiza proceselor de vânzări se va referi la procedurile folosite pentru atragerea
de noi clienţi, dezvoltarea relaţiilor cu clienţii actuali, creşterea vânzărilor către clienţii
actuali şi vânzarea de noi produse. Pentru acest lucru trebuie evidenţiaţi factorii cheie de
succes şi etapele procesului de vânzare de la prospectare până la încheierea vânzării şi
livrare. De asemenea trebuie văzut cum sunt structurate procesele şi dacă indicatorii cheie
de succes sunt definiţi.
Întrebările la care trebuie să se raspundă sunt enumerate în continuare:
o Care sunt etapele procesului de vânzare?
o Care sunt punctele de interes: extinderea bazei de date cu clienţi sau
concentrarea pe clienţii existenţi?
o Care este rata de succes?
o Care este rata de fidelizare a clienţilor?
Managementul conturilor cheie
Un alt aspect important este managementul conturilor cheie pentru a vedea
prioritatea acestora în companie şi pentru a analiza modul în care legăturile cu cei mai
importanţi clienţi sunt administrate. Este necesar să se observe dacă ideea unui parteneriat
pe termen lung cu aceste conturi cheie a fost implementată.
Întrebări la care trebuie sa răspundem:
o Care sunt conturile cheie? Li s-a acordat importanţă conturilor cheie?
o Avem o legătură strânsă cu conturile cheie?
o Le oferim acestora tratament special, accesibilitate la produse?
Modalităţi de perfecţionare a managementului vânzărilor
În orice companie trebuie realizată în primul rând importanţa proceselor de vânzări
şi avantajele care pot fi acumulate în urma lor pe o perioadă de timp. Procesul este derivat
din cuvântul latin "procedură" şi se referă la o serie de operaţiuni sau la etapele care duc în
final la un rezultat special. În mod similar, procedura care este desfăşurată pentru
îmbunătăţirea vânzărilor într-o organizaţie şi care implică elemente de acţiune care pot fi
monitorizate, rafinate şi corectate, este procesul de vânzare. Deşi modalităţile de
îmbunătăţire ale proceselor de vânzări variază de la o organizaţie la alta, rezultatul final
este realizarea unei bune performanţe în vânzări, pe o bază consistentă şi de a identifica
punctele slabe şi nevoile de îmbunătăţire atunci când lucrurile nu merg bine. Diferiţi
specialişti au conceput metode, instrumente şi modele de îmbunătăţire a proceselor de
vânzări, abordările pornind de la clienţi şi relaţia firmei cu aceştia până la motivarea şi
trainingul personalului din vânzări. Modele sunt mai simple sau mai complexe,
incorporând analize sofisticate calitative şi cantitative. Prezentam succint în continuare
câteva metode des amintite în literatura de specialitate şi în articolele publicate de
specialiştii din întreaga lume.
Implementarea corectă a strategiei de vânzări la nivelul departamentului de vânzări
Pentru o implementare corectă a strategiei este necesar ca obiectivele
organizaţionale şi de vânzări trebuie să fie clare şi transmise în scris către toată forţa de
vânzare (manageri, agenţi de vânzări şi personal de suport). Aceştia trebuie să înţeleagă
scopurile şi obiectivele managementului organizaţiei. De asemenea, o conexiune
importantă trebuie să se facă între obiectivele generale ale organizaţiei şi obiectivele în
vânzări astfel încât acestea să fie aliniate. Dacă se constată că forţa de vânzare nu a înţeles
care sunt obiectivele şi cum susţin acestea obiectivele generale ale organizaţiei, acesta este
primul lucru ce trebuie corectat pentru a avea un management al vânzărilor performant.
Managerii de vânzări pot afla foarte uşor acest lucru discutând cu echipa de vânzări.
Managerii aflaţi la nivel executiv trebuie să cunoască şi să implementeze strategia
organizaţiei şi strategia de vânzări. Dacă managerii aflaţi la nivel executiv cunosc şi îşi
însuşesc strategia va fi mult mai uşor să o implementeze. Studiile au arătat că în cazurile în
care managementul de nivel superior pune preţ pe condiţionarea performanţei organizaţiei
de cea din vânzări, cresc şansele organizaţiei de a avea succes. Corelat cu un leadership
puternic ce poate transforma strategia de vânzări în acţiune, aceste organizaţii obţin
rezultate prin managementul performanţei în vânzări. Managementul executiv este cel care
trebuie să asigure fondurile necesare pentru implementarea cu succes a strategiei.
Implicarea managementului executiv în vânzări se realizează prin mai multe
metode. Dintre acestea, implicarea timpurie în procesul de vânzare este foarte
importantă. Atunci când finanţarea este implicată încă de la începutul ciclului de vânzări,
reprezentanţii de vânzări sunt mai susceptibili în a negocia termeni mai buni din punct de
vedere al capitalului de lucru. În această situaţie este necesar ca directorii financiari să
comunice personalului de vânzări modul prin care sistemele financiare şi procesele trebuie
să sprijine activităţile de vânzări pentru a atinge o anumită rentabilitate. Stabilirea unei
comunicări deschise şi încurajarea agenţilor de vânzări să pună întrebări este de asemenea
importantă; O altă metodă de implicare a managementului executiv este alinierea
operaţiunilor de vânzare cu producţia în condiţii de rentabilitate. Pornind de la
premisa conform căreia clientul are întotdeauna dreptate, oamenii de vânzări pot oferi
clienţilor mai multe servicii personalizate şi pot vinde produse fără a ţine seama de
impactul asupra rentabilităţii. În aceste condiţii devine necesară o abordare amănunţită,
coordonată de prognoză, de formare şi de raportarea între departamentele de vânzări şi
producţie. Reprezentanţii de vânzări trebuie să cunoască impactul ofertelor lor asupra
rentabilităţii.
Managerii executivi au de asemenea obligaţia de a revizui acţiunile întreprinse în
trecut. Este importantă sesizarea celor mai bune practici de vânzări pentru susţinerea
eforturilor viitoare, revizuirea prealabilă a rentabilităţii fiecărei tranzacţii pentru a se
înţelege unde au avut loc blocaje şi întârzierea plaţilor. În cazul în care unele persoane sau
echipe obţin în mod constant rezultate mai bune decât altele, aceste grupuri trebuie să
explice motivele pentru succesul lor şi altor echipe de vânzări şi acest tip de comunicare
trebuie încurajat.
Managementul executiv are la dispoziţie multiple metode de recompensare a
personalului de vânzări pentru obţinerea rentabilităţii financiare. Un pachet de
compensare bine conceput pentru personalul de vânzări ca recompense pentru plăţile
colectate poate face diferenţa.
Concentrarea eforturilor de vânzări pe produsele şi serviciile care generează
veniturile cele mai mari
Acest mod de acţiune nu înseamnă neapărat că nu ar trebui încercată creşterea
vânzărilor şi în alte domenii, diferite de specializarea principală. Organizaţiile ar trebui
încurajate să exploreze noi căi de a genera vânzări. Din acest motiv, dacă există produse şi
servicii pe care clienţii le apreciază (cu condiţia identificării unui potenţial de creştere),
acolo trebuie forţată maximizarea profiturilor, chiar cu riscul transferului de resurse din
sectoare mai slabe. De fapt, dacă se identifică un număr semnificativ de clienţii care
cumpără într-adevăr şi se observă vânzări mai mari în acel sector, acolo ar trebui
maximizate profiturile.
Gestionarea corectă a resurselor umane în vânzări
Resursa umană este esenţială pentru managementul sistemului de vânzări. Pentru a
valoriza capabilităţile personalului trebuie avute în vedere aspectele prezentate în
continuare.
Managementul performanţei în vânzări
În orice companie este foarte importantă legarea trainingurilor de vânzări şi a
sistemelor de management al performanţelor cu obiectivele companiei şi cu competenţele.
Este necesar ca orice companie să se asigure că personalul de vânzări este instruit
corespunzător pentru a executa mai eficient funcţia pe care o îndeplineşte. De asemenea,
compania trebuie să se asigure că angajaţii dispun de resursele necesare şi că trainingurile
de care beneficiază sunt orientate către provocările cu care se confruntă aceştia zi de zi.
Un proces detaliat de selecţie bazat pe competenţe va oferi un profil al punctelor
forte ale fiecărei persoane implicate în vânzări şi a nevoilor de dezvoltare. Este necesară
apoi o identificare a zonelor în care fiecare agent de vânzări este slab şi asigurarea formării
necesare pentru a îmbunătăţi acea zonă. Este de asemenea importantă identificarea
punctelor tari şi folosirea cunoştinţelor de care dispun pentru a ajută în formarea altor
oameni. În mod similar, integrarea planului de dezvoltare în procesul de management al
performanţei este un avantaj.
Conceperea unui program de motivare şi stimulare în vânzări
Recunoscând adevărul, putem face o remarcă obiectivă referitoare la vânzări şi la
forţa de vânzare. Cei mai mulţi oameni nu sunt maşini motivate să atingă scopurile
organizaţiei. Ei trebuie să fie stimulaţi pentru realizările lor. Această recompensă trebuie să
fie adaptată specificului şi nevoilor fiecărei persoane ce face parte din echipă. O dată
recompensaţi şi apreciaţi ei vor fi motivaţi. În acest sens este nevoie de creativitate. Dacă
agenţii de vânzări vor intra în competiţie pentru a obţine o recompensă, echipa va fi din ce
în ce mai dinamică şi mai plină de succes.
O metodă des folosită este încurajarea procesului de extindere a vânzării (upsell) în
sensul de a convinge cumpărătorii să cumpere produse adiţionale sau servicii adiţionale,
care relaţionează în mod direct, îmbunătăţesc sau completează produsul sau serviciul
original. Doar simpla oferire de produse adiţionale nu va funcţiona.
Definirea şi comunicarea competenţelor către echipa de vânzări (agenţii de vânzări)
În cazul în care compania dispune de competenţe în vânzări este bine ca acestea să
fie reevaluate pentru a fi specifice, unice şi să fie un motor pentru atingerea obiectivelor
organizaţionale. Trebuie avut în vedere că acestea nu sunt descrieri generice ale posturilor,
care nu susţin obiectivele urmărite. Ele trebuie să surprindă ce ii face pe agenţii de vânzări
să aibă succes în organizaţie. Referinţa la agenţii de vânzări care au deja succes poate ajuta
la surprinderea acelor caracteristici şi a proceselor care ii fac pe aceştia să aibă succes.
Odată făcută această evaluare, rezultatele pot fi aplicate în cadrul forţei de vânzare.
Cunoaşterea în profunzime a mediului concurenţial
Cunoaşterea detaliată a mediului concurenţial are două componente către care
trebuie concentrată atenţia celor care realizează analize specifice : clienţii şi concurenţa.
Clienţii
Clienţii trebuie percepuţi ca fiind principalul obiect al unor analize care să permită
cunoaşterea unor tehnici de cuantificare bazate pe următoarele aspecte:
o Evaluarea fiecărui client
Această tehnică este foarte eficientă dar trebuie utilizată cu grijă. Acest concept
înseamnă atribuirea unei valori clienţilor pentru a fi siguri că cei mai buni clienţi primesc
şi cel mai bun tratament.
În timp ce, cu siguranţă, companiile doresc să asigure pentru clienţii importanţi un
serviciu de top este necesară cunoaşterea valorii tuturor clienţilor şi aprecierea lor. Din ce
în ce mai multe companii folosesc această tehnică pentru a decide dacă un client este
destul de important pentru a consuma din timpul lor, cauzând un sentiment de discriminare
celorlalţi clienţi. Tehnicile prin care se poate arăta consumatorului faptul că este important
sunt reducerile şi diferitele bonusuri.
o Instituirea unui program de recompensare a clientului
Programele de recompensare a clienţilor sunt foarte importante. Acestea
pot fi foarte simple de la acordarea discount-urilor pentru fiecare produs cumpărat şi până
la acordarea de bonusuri nominale şi stimulente, acordarea de statusuri (privilegii)
diferenţiate. Aceste tehnici simple pot fideliza clienţii şi pot determina repetarea
vânzărilor.
Acordarea unor produse gratis este cea mai uşoară metodă de a avea beneficii de
marketing. Acest lucru înseamnă că după cumpărare, clienţii vor recomanda produsul şi
serviciul mai departe. Din acest motiv există atât de multe oferte de genul „test drive" sau
„free trial".
o Segmentarea strategică şi definirea caracteristicilor clientului ideal pentru
fiecare piaţă pe care firma acţionează, subiect ce va fi abordat şi aprofundat în
capitolele următoare.
Concurenţa
Analiza concurenţei existente şi potenţiale constituie, de asemenea, un subiect
important care trebuie luat în considerare în orice studiu de piaţă. Subiectul fiind foarte
complex, am considerat că este indicat să fie dezvoltat pe baza unei analize detaliate în
cele ce urmează în cadrul unor capitole distincte.100
Revizuirea acţiunilor întreprinse în trecut
Revizuirea joacă un rol esenţial în îmbunătăţirea vânzărilor, în special în cazul
telemarketingului deoarece reascultarea ajută la înţelegerea punctelor forte şi punctelor
slabe astfel încât să se obţină îmbunătăţirea vânzărilor în apelurile ulterioare. În acest fel,
se pot îmbunătăţi considerabil vânzările şi revizui exact operaţiunile care nu s-au
materializat în vânzări.
O altă metodă recomandată de îmbunătăţire a vânzărilor este de a solicita o terţă
parte pentru un aviz în formă de comentarii, sugestii şi feedback-ul astfel încât să se obţină
o orientare efectivă de la experţi în domeniu. Solicitarea perspectivelor în formă de
chestionare şi sondaje este, de asemenea, o tehnică eficientă prin care se poate creşte
gradul de conştientizare a diferitelor tehnici de îmbunătăţire a vânzărilor.