dizertatie by laurinho

Upload: costin-ellena

Post on 05-Apr-2018

230 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    1/40

    UNIVERSITATEA NICOLAE TITULESCUFACULTATEA DE TIINTE SOCIALE I ADMINISTRATIVEPROGRAMUL DE STUDII: MASTERALE MANAGEMENTUL ORGNITIILOR ISERVICIILOR PUBLICE

    LUCRARE DE DISERTAIESTRATEGII SI POLITICI DE RESURSE UMANE IN SERVICIILE PUBLICE

    Coordonator tiinificlect. univ. dr. Radu Carmen

    Absolvent:Costin Ana-Maria

    Bucureti

    2012

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    2/40

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    3/40

    UNIVERSITATEA NICOLAE TITULESCUFACULTATEA DE TIINTE SOCIALE I ADMINISTRATIVEPROGRAMUL DE STUDII: MASTERALE MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR ISERVICIILOR PUBLICE

    LUCRARE DE DISERTAIE

    ETAPELE PROCESULUI DE ASIGURARE A PERSONALULUI

    Coordonator tiinificlect. univ. dr. Radu Carmen

    Absolvent:Costin Ana-Maria

    Bucureti2012

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    4/40

    CUPRINSUL LUCRARII DE DIZERTAIE

    Cuprins...4

    Sectiunea a I-a Recrutarea Resurselor Umane....5-18

    1.1 Definirea recrutrii.....5-7

    1.2 Recrutarea - activitatea de baz a procesului de asigurare cu personal.....................8-9

    1.3 Procesul de recrutare................................................................................................9-12

    1.4 Factorii interni i factorii externi ai recrutrii........................................................13-14

    1.5 Activitatea uman .................................................................................................14-15

    1.6 Metode de recrutare...............................................................................................15-17

    1.7 Recrutarea n funcie de post ................................................................................17-18

    Sectiunea a II-a Selecia personalului.19-28

    2.1 Definirea activitii de selecie....................................................................................19

    2.2 Modaliti i tipuri de selecie...............................................................................19-20

    2.3 Procesul de selecie ..............................................................................................20-28

    Sectiunea a III-a Studiu de caz....29-38

    3.1.Procesul de recrutare, selecie i integrare profesional a personalului la agenia deturism "SC. COOL TRAVEL SRL"..29-30

    3.1.2. Sustinerea testelor psihologice...30

    3.2. Anexe : ................................................................................................................31-38

    Concluzii..39

    Bibliografie: ...................................................................................................................40

    INTRODUCEREMRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    5/40

    SECTIUNEA I

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    6/40

    RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

    1.1 DEFINIREA RECRUTARII

    Asigurarea i dezvoltarea unor resurse umane de calitate ncepe cu atragerea oamenilorpotrivii pentru munci in cadrul organizaiei. Succesul n aceast prim etap poate nsemnasuccesul ntregii operaiuni; eecul poate fi un dezastru.

    Recrutarea resurselor umane este activitatea permanent de identificare i atragere ntimp util a unor candidai ce ndeplinesc condiiile necesare pentru posturile existente sau

    pentru cele de perspectiv.

    S-ar putea spune c MRU nu reprezint un lucru nou pentru organizaiile de toatetipurile din Romnia. Privit ca o consecin direct a unei duble tendine, tematic abordatde problematica resurselor umane devine din ce n ce mai complex i mai diversificat.

    n momentul angajrii ntr-o organizaie, fiecare persoan dobndete o poziie ninteriorul acesteia, adic un statut. Aceast secvena este una deosebit de important neconomia modului n care persoana respectiv se va integra la noul loc de munc, i implicit,vizeaz eficiena sa n postul respectiv.

    Privind n ansamblu, managementul resurselor umane poate fi conceput ca un proces

    ciclic; astfel putem spune c acesta "ncepe" i se "sfrete" pentru a "rencepe" cu fiecaredintre componentele sale.

    Pentru a putea porni nsa de undeva n procesul de cunoatere a fiecrei dimensiuniconinute de managementul resurselor umane, ne vom referi la ceea ce pentru multe dintrestudiile contemporane nseamn "nceputul"; este vorba despre procesele de recrutare i deselecie a resurselor umane, aceste activiti fiind vzute drept una dintre cheile succesuluiorganizaional.

    Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i

    de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, ncele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai binecerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.

    Recrutarea resurselor umane este activitatea permanent de identificare i atragere ntimp util a unor candidai ce ndeplinesc condiiile necesare pentru ocuparea posturilorexistente sau pentru cele de perspectiv.

    Recrutarea se declaneaz n momentul n care in organizaie se nfiineaz posturi noi,cnd, cele existente devin vacante, sau cnd exist perspectiva ca unele posturi s devin

    vacante. Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern al organizaiei.

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    7/40

    Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii resurselor umane si cu strategiilegenerale ale firmei este o cerin de baz.

    n plus, dup cum s-a mai artat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi fcutafr o descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii obligatorii pentru atragerea

    candidailor potrivii.

    Importanta informaiilor oferite de analiza postului este i mai mare atunci cnd planulde resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; naceast situaie, descrierea sau redescrierea postului, ca i determinarea cerinelor necesareocuprii lui reprezint primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informaii are caefect ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfctoare).

    Experiena precedent a organizaiei n domeniul recrutrii poate oferi,de asemenea,informaii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informaiile

    referitoare la eforturile anterioare ale firmei respective, ce candidai au fost recrutai, cemetode de atragere au fost folosite, cum s-a desfurat efectiv programul de recrutare.

    n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui,organizaiile n general i firmele n special trebuie sa soluioneze urmtoarele aspecte:

    identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea candidailor care corespund cel maibine cerinelor posturilor nou create sau vacante;

    identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse

    sau medii de recrutare;

    respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de angajare i corectareapracticilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

    n funcie de complexitatea aciunii i domeniile de aplicare, recrutarea se difereniazn doua tipuri:

    Recrutarea generala, se realizeaz prin metode simple, uzuale: anunuri in presa, radio,in televiziune. Acest tip de recrutare se utilizeaz n special pentru recrutarea personalului

    calificat pentru activiti mai puin complexe ct i pentru recrutarea personalului pentrumunci necalificate;

    Recrutarea specializat, se utilizeaz la recrutarea personalului cu nalta calificare saupentru funciile de conducere. Ea necesita o perioada de cutare mai ndelungata i o ateniemaxim; de aceea, de regul, se deruleaz sub ndrumarea conducerii de vrf a organizaiei.

    Sursele de recrutare investigate pot fi: ntreprinderi cu tradiie care recurg la reduceri depersonal, universiti, alte instituii de nvmnt.

    Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor

    mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    8/40

    realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cndorganizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externede recrutare.

    Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costisitoare,

    care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne iexterne, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrulfunciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare.

    Recrutarea personalului este considerat denumeroi specialiti ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorulorganizaiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

    Fig. 1.1 Sistemul "om-solicitri"

    1.2. RECRUTAREA - ACTIVITATE DE BAZ A PROCESULUI DE ASIGURARE CUPERSONAL

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    9/40

    Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit i angajare, cuprinde mai multeactiviti de baz, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului.

    Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea,selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din

    interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri,dezvoltri, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese.

    ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i alte activiti dindomeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii.Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n

    procesul de selecie al acestuia.

    Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de marede candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Astfel, cele mai

    eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesuluide recrutare a acestuia.

    Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor iproiectarea muncii, datorit faptului c rezultatele de baz ale acestor activiti sunt esenialen procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteazsau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului,ct i la calitile viitorului deintor al acestuia.

    Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a

    procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii si cu maimulte anse de succes a procesului de recrutare a personalului.

    Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe activiti depersonal, cum ar fi evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea saudezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Astfel, candidaii cu pregtirecorespunztoare au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei aunor preocupri permanente pe linia performantei implica identificarea i atragerea unorcandidai ct mai competitivi.n esen, procesul de asigurare cu personal este un proces detriere, trecerea printr-o serie de filtre n urma cruia solicitanii sunt selectai n urma unor

    activiti specifice domeniului resurselor umane care sunt desfurate succesiv.

    David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirma ca, asigurareacu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baza i anume: planificarearesurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal dinexteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ceasigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri,verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii.

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    10/40

    1.3. PROCESUL DE RECRUTARE

    Procesul de recrutare a candidailor n vederea ncadrrii trebuie s parcurg cteva

    etape:A- identificarea nevoii de recrutare;

    B- analiza solicitrii de recrutare

    C- definirea postului

    D- specificarea cerinelor pentru ocuparea postului

    E- prospectarea surselor de recrutare: sursa intern i sursa extern.

    A- IDENTIFICAREA NEVOILOR DE RECRUTARE

    Aceasta poate fi fcut de ctre efii compartimentului (sau unitilor) din structuraorganizatoric a ntreprinderii. Apariia nevoii de recrutare poate fi cauzat de existena unor

    posturi vacante sau apariia nevoii de nfiinare a unor noi posturi, datorit sporirii volumuluiactivitii n aceste situaii eful compartimentului se adreseaz printr-un referat sefuluiierarhic, solicitnd ncadrarea personalului necesar.

    O problem, adesea ignorat, este distincia dintre nevoile pe termen lung i pe termenscurt ale postului. O persoan poate fi recrutat pentru a acoperi o nevoie presant, dartemporar: problem care poate s apar ulterior este ce s facem cu persoana cnd nevoiadispare.

    Ritmul schimbrilor tehnologice, n special, face ca aceasta sa fie o problem din ce nce mai frecvent. n mod tradiional, posturile erau considerate ca fiind poziii care vorrmne n esen neschimbate de-a lungul vieii active a deintorilor lor.

    Odat ce oamenii se altur unei organizaii, ei devin parte component a unei structuride putere. Este de ateptat ca ei s se intereseze de perspectivele de promovare i sigurana

    pentru cei cu aceeai pregtire. Aceasta nseamn ca este necesar ca managerii s anticipezepresiunile pe care angajaii poteniali le vor exercita asupra firmei pentru a se dezvolta ntr-un anume sens, sau pentru a rmne ntr-un anumit stadiu.

    Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt i lung trebuie avut n vedere ori de cate orise fac angajri. n particular, ritmul progresului tehnic este att de rapid nct trebuie s ne

    ntrebm daca o persoana va fi pregtit i capabil s se adapteze la schimbrile radicale ifoarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul c n unele cazuri, se considerMRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    11/40

    c unele probleme imediate au prioritatea i ca dificultile ulterioare datorate incapacitiide a face fa noului pot fi rezolvate prin redundan. O minim pruden recomandat ns,s angajam o persoana cu aptitudini i calificare ce face adaptarea mai facil.

    B-ANALIZA SOLICITARII DE ANGAJARE

    Analiza solicitrii de angajare se face de ctre eful ierarhic cruia i s-a naintatreferatul mpreuna cu serviciul de resurse umane din ntreprindere; aceast analiz are cascop stabilirea oportunitii respectivei solicitri. n acest sens, se verific daca s-a inut contde sarcina de cretere a productivitii muncii i dac volumul de activitate provizionat

    justific existena postului cerut. Dac analiza confirm necesitatea i oportunitateaexistenei postului, trebuie s se vad daca se poate recurge la unele soluii provizorii: lucrucu program incomplet, contract de munca pe durata determinata.

    C- DEFINIREA POSTULUI

    O definire clar a postului ne poate lamuri n privina genului de persoan pe care ocutam i n acest fel vom avea mai multe anse de a o gsi. Prima ntrebare trebuie sa fientotdeauna: "chiar avem nevoie de cineva pentru acest post?". Faptul c postul exist nunseamn ca i este necesar s mai existe. Daca postul a rmas vacant, avem posibilitatea dea-l desfiina; putem decide s transferm sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau s-l

    pstrm vacant pn cnd se schimb circumstanele.Chiar i atunci cnd posturile sunt bine conturate este important sa ne amintim c

    cerinele s-ar putea s nu mai corespund unor circumstane diferite.

    Managerul s-ar putea s nu fie contient de unele dintre ajustrile care s-au petrecut lanivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerinelor unui post ar putea fiatribuiile prezente, n baza crora s se elaboreze o descriere actualizat a postului.

    Pe de alt parte, prezentarea pe care un salariat o face postului ocupat de el s-ar putea snu fie precis, sau s-ar putea s reflecte ceea ce el face efectiv i nu ceea ce ar trebui s fac.

    S-au ntlnit situaii n care identificarea clar a coninutului i obiectivelor unui post s-a finalizat abia dup ce candidaii au fost intervievai. n alte cazuri rezultatul a fost chiarscoaterea la concurs a unui post redefinit i reluarea ntregii proceduri. n aceste cazuriconsolarea este aceea c eroarea iniial a aprecierii incorecte a coninutului real al postuluinu a fost agravat de o angajare bazat pe o redefinire inadecvata a postului.

    D-SPECIFICAREA CERINTELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    12/40

    O data ce am realizat o definire corect a postului i am echilibrat nevoile pe termenscurt i lung, pasul urmtor este s se clarifice cerinele impuse pentru ca o persoan s poatndeplini efectiv sarcinile din structura postului, adic s citm caracteristicile persoaneiadecvate pentru a-l ocupa. i aici exist cteva riscuri.

    Primul risc l constituie tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitateaocupantului anterior al postului, cutnd o copie la indigo a acestuia; iar dac acesta a fostnecorespunztor, s cutam o persoan complet opus. Trebuie s evitm aceste douatitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt i elediferite.

    O alta capcana este excesiva minuiozitate n descrierea persoanei pe care o cutam,prezentnd-o ca un model perfect. Exist adesea convingerea c numai un model deperfeciune poate ndeplini corect sarcinile postului ncredinat. Numai c ansele de a gsi oasemenea persoana sunt mici.

    Cea mai comuna greeal n descrierea profilelor personale este folosirea unor frazepretenioase, vagi i fr sens: "bine motivat", "cu aptitudini de comunicare",

    "excelent om de echip", "entuziast i angajat". Ele sunt mai degrab epitete fr valoare.Chiar daca noi credem n ele, orice candidat ne va putea convinge ca i se potrivesc. Pe dealt parte, nu este bine sa fim prea riguroi n descrierea profilului personal, introducndcriterii nejustificat de restrictive.

    Cele mai nepotrivite criterii sunt limitrile de vrsta; muli oameni le considera o form

    de discriminare la fel de nociv ca cea sexuala sau rasismul. Restriciile arbitrare referitoarela experien sunt la fel de nejustificate; experiena este mai degrab calitativ dectcantitativ.

    Este evident c trebuie acordat atenia ierarhizrii diferitelor cerine. Daca este posibil,este bine sa urmrim msura n care persoanele ocup deja acelai post sau posturi similarentrunesc condiiile impuse noului venit. Trebuie s lum n considerare att postul, ct isolicitantul n ansamblul lor, astfel nct solicitantul s fie apreciat ca personalitate fr a ne

    pierde n detalii.

    E-PROSPECTAREA POSIBILITATILOR DE RECRUTARE

    Aceast aciune cuprinde investigarea a dou surse poteniale de candidai : sursaintern i sursa extern:

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    13/40

    Sursa intern - de regul, posturile ramase vacante sunt oferite cu prioritate salariailorntreprinderii, urmrindu-se o recrutare intern a posibililor candidai. Multe organizaiimijlocii i mari au stabilit proceduri de anunare intern a posturilor vacante.

    Sursa extern - de regul, organizaiile recurg la recrutarea personalului din sursa

    extern atunci cnd nu reuesc s identifice n interiorul lor candidai adecvai pentruposturile vacante.

    De regul, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariailor ntreprinderii,urmrindu-se o recrutare intern a posibililor candidai. Multe organizaii mijlocii i mari austabilit proceduri de anunare intern i posturilor vacante, pentru a demonstra tuturorcandidailor c angajrile se efectueaz corect. Instituiile publice sunt obligate sa facanunuri externe pentru posturile libere.

    Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza n mod direct sau indirect.

    n mod direct, recrutarea se face prin legtura n scris sau oral cu sursele furnizoare defora de munc, iar n mod indirect, recrutarea se realizeaz prin utilizarea mass-media(anunturi n presa local sau central, la posturile de radio sau televiziune). Pentru a fieficace, publicitatea trebuie s se fac prin cel mai adecvat mijloc de comunicare; anunultrebuie s fie difuzat pe o arie suficient de ntins pentru a fi receptat de un numr mare de

    persoane. Dac decidem s dm un anun, formularea acestuia prezint o importandecisiv.

    Formulrile sumare sau inexacte pot atrage muli candidai nepotrivii. Pe de alt parte,

    formulrile prea restrictive i neatrgtoare i pot descuraja pe candidaii buni. n plus,majoritatea celor care se ocup de recrutri manifesta tendina de a-i prezenta organizaiantr-o imagine ct mai favorabil i n culori att de atrgtoare, nct realitatea, odatdescoperit de ctre candidat va fi dezamgitoare. Anunul ideal va atrage un numr destulde mic de candidai adecvai. Realizarea acestui lucru nu este deloc uoar: managerii potapela la sprijinul unui profesionist. Anunul difuzat trebuie s rein atenia celor crora li seadreseaz i s provoace un rspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textulanunului trebuie s fie bine conceput.

    1.4. FACTORII INTERNI SI EXTERNI AI RECRUTARII

    Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicitangajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nueste nici pe departe o activitate simpl, datorita politicilor de recrutare i practicilormanageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri saude numeroi factori externi i interni, cum ar fi:

    condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n

    timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    14/40

    recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendineledemografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminina sau de vrsta naintat;

    capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum imodelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

    atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;

    cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,precum i discriminrile de orice natur;

    sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumiteprevederi ale contractului colectiv de munca pot influena procesul de recrutare a resurselorumane;

    imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii candidai;

    preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentruanumite organizaii sau posturi;

    obiective organizaionale;

    cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina derecrutare i angajare;

    politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

    criteriile politice, etnice sau de alta natur;

    cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineascsolicitanii posturilor vacante;

    situaia economico-financiara a organizaiei;

    ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau carepot mri durata de realizare a acestei activiti de personal.

    n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care potatrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.

    Recrutarea resurselor umane poate fi un proces costisitor, mai ales n ce priveteposturile de rspundere.

    Costurile directe vor include anunuri publicitare, onorariile ageniilor de consultan icheltuielile de managerii i consilierii pe probleme de personal; rezultatele modeste i erorilen munca ale persoanei nou ncadrate pe durata "curbei de nvare"; diminuarea gradului de

    satisfacie al clienilor i scderea moralului echipei.

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    15/40

    1.5.ACTIVITATEA UMANA

    Munca e o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de organismuluman prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca

    profesional are dou aspecte: una biologic, legat de organismul i funciile sale, i altasocial, determinat de relaiile de producie. n componena biologic sunt cuprinse toatereaciile, structurile organice, care, n succesiunea cronologic i n proporii diferite pentrufiecare form de munc, nlocuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea obineriiunor rezultate bine definite: produsul muncii. Componena social implic elementecomplexe dintre care cea mai important e profesiunea. Munca profesional e o manifestarea adaptrii la mediul social.

    Noiunea de activitate are doua accepiuni. Una foarte larg, n cadrul creia activitateae un raport, relaie ntre organism i mediu, n care au loc un consum energetic cu o finalitateadaptiv. n istoria psihologiei au existat tendine de reducere a activitii, fie la numai ceeace se petrece n interior, n subiectivitatea individului (introspecionismul),

    Fie numai la relaia extern, la comportamentul manifestat n exterior (behaviorismul).Dar, n realitate, numai conexiunea dintre exterior i interior poate exprima corect ceea ce eesena activitii umane.

    Cea de-a doua accepiune, ne prezint activitatea c totalitatea manifestrilor deconduit exterioar sau mintal, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitiipsihice implica efectuarea concret, n timp ce alte forme au componentele motrice inhibate,ultima lor verig aflndu-se la nivel mintal. Astfel, datorit prezenei acestor aciuni psihiceinteriorizate, omul poate depi simpla reproducere a realitii, transformnd-o pe planmintal.

    Specificul activitii umane const tocmai n faptul c dispune de contiina scopului, cae profund motivat, c opereaz cu instrumente construite de om i ca e perfectibil sicreativ.

    Deoarece activitatea e att cauza i efect ale dezvoltrii bio-psiho-sociale a omului, ea eresimit de aceasta ca o adevrat nevoie, ca o cerin imperioas a integrrii fiinei lui.Funcionarea diferitelor elemente ale activitii fac ca s apar n forme diferite, care pot ficlasificate dup mai multe criterii:

    dup natura procesului, activitatea poate fi: predominant material sau spiritual.

    dup procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiv, afectiv, volitiv.

    dup locul ocupat n sistemul relaiilor individului, poate fi principal sau secundar.

    dup evoluia autogenetic poate fi: joc, nvare cognitiv, munca productiv i creare.

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    16/40

    dup gradul de contientizare, poate fi n ntregime contient (ia forma voinei), sau cucomponente automatizate (deprinderile).

    Aceste forme nu se afla n stare "pur", ci doar predominant de un fel sau altul.Elementele activitii se ntreptrund armonios. Astfel, jocul conine momente de nvare,

    munca are elemente de creaie, iar creaia fr a se identifica cu munca, e n mare msurmunca. Omul nva de fiecare data altceva i de fiecare dat altfel. Activitatea e omanifestare plenara a ntregii personaliti umane, factor determinant, dar i rezultanta adezvoltrii fiinei umane.

    1.6. METODE DE RECRUTARE

    1.6.1. PUBLICITATEA - este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cndse face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i

    probabilitatea gsirii de candidai buni.

    Obiectivele publicitii sunt:

    Atragerea atentiei - trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu aliangajatori.

    Crearea i meninerea interesului - trebuie s comunice ntr-o maniera atractiv iinteresant, informaii despre post, companie i calificrile necesare.

    Stimularea aciunii - mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atragprivirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul.

    nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trecela descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii desprecalificrile i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuiriimesajului publicitar.

    Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiileeducaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post saucompanie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum iceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului.

    Atunci cnd dam un anun, trebuie inut cont de o serie de factori: numrul i loculunde se afla potenialii candidai.

    Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca publicitatea s fie

    eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aib pregtireanecesar, la un cost ct mai mic.

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    17/40

    Frecvena cu care organizaia vrea sa publice anunuri este important n alegereapublicaiei n care va aprea.

    Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei cecaut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai

    mai muli dar mai puin pregtii.

    1.6.2. ANUNUL - Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentrusecretariat i birou. Ele lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s oferecandidai nepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese.

    De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii:

    Centre de locuri de munc - acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care caut

    un loc de munc ct i pentru organizaii.

    Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i serviciileoferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutareamanagerilor pe cnd altele sunt specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre20%-50% din salariu plus cheltuieli.

    1.6.3. CAUTAREA PERSOANEI - Aceast metod este una dintre cele mai complexe derecrutare. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un gradmare de specializare.

    Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficientecerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bunn acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoas, oferindu-i salariul i condiii de muncfoarte atrgtoare.

    Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul derecrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare deoperativitate.

    Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi deconducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt

    prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

    1.7. RECRUTAREA IN FUNCTIE DE POST

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    18/40

    Dac se dovedete recrutarea managerilor sau a personalului de a se poate lua nconsiderare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel, consultantul vadiscuta organizaiei descrierea postului i specificarea persoanei recomandnd ce metod de

    cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii.

    Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate.Persoanele interesate vor primii din partea ageniei detalii despre post i formulare denscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se organizaiei o listade poteniali candidai.

    Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile,verific recomandrile. De aici este de competena organizaiei sa-i aleag candidatul dorit,folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie.

    n cazul recrutrii unui asistent de birou "part-time" se poate apela deasemenea laajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se

    poate ca i ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anun n ziarul local.

    Fiecare dintre aceste metode are avantajul sau:

    Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre specificareapersoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedeadaca exista cineva care sa se potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparineangajatorului. Dac nu exist persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor puneanunuri n ziare

    n final candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propuiangajatorului pentru selecia finala.

    Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de slabe.Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra i testa angajaii i nu vor dasugestii privitor la eventualele modaliti de publicare a anunurilor.

    n aceste condiii angajatorul va trebui sa selecteze i s testeze angajaii, ceea ce iamult.

    Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod astfel se impune o strategiede formulare a anunurilor.

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    19/40

    Recrutarea absolvenilor pentru un program de "training" managerial implic multmunc. Acesta este considerat o investiie care va trebui s dea rezultate pe termen lung,fiind o sursa de nlocuire a actualilor manageri.

    n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial nu

    a celor ce dein cunotine.Abilitatea de a lucra n echip, motivaia, deschiderea spreschimbare pot fi descoperite mai bine n cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

    SECTIUNEA A II A

    SELECIA PERSONALULUI

    2.1. DEFINIREA ACTIVITAII DE SELECIE

    Pentru manager este mult mai uor s manifeste atenie i exigena n momentul alegerii

    viitorilor subalterni dect s ndeprteze personalul necorespunztor dup ce l-a angajat. nplus, s-ar putea sa fie nevoie ulterior de eforturi i costuri considerabile pentru a pregti iperfeciona personalul ncadrat dac acesta are experiena, aptitudinile i pregtireacorespunztoare. De aceea, chiar daca managerii nu sunt implicai frecvent n decizii deangajare, este important s le ia pe cele mai bune; n plus, ei trebuie s fie capabili srecunoasc o recomandare de angajare inadecvat i s o elimine.

    Selecia personalului este procesul prin care se aleg oamenii care ntrunesc calitile,cunotinele, deprinderile, i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor,competentelor i responsabilitilor circumscrise cerinelor anumitor posturi. Cu alte cuvinte,

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    20/40

    selecia presupune alegerea, dintr-un anumit numr de candidai, a celor mai buni pentruocuparea unui post.

    Activitatea de selecie derulat in cadrul ntreprinderii poate fi orientat n dou direcii:

    Selecia profesional n scopul ncadrrii de personal;Selecia in vederea promovrii in munca.

    n ambele cazuri selecia este conceputa ca o activitate de alegere a celor mai buniindivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiunespre individ i nu a profesiunii pentru individ, ca n orientarea profesional.

    2.2. MODALITAI I TIPURI DE SELECIE

    Selecia presupune o confruntare intre particularitile postului avut in vedere icaracteristicile individuale(aptitudini, calificare, trsturi de personalitate) ale persoanelorcare solicit postul respectiv. Selecia personalului se poate realiza n dou modaliti:empirica i tiinific.

    Selecia empirica este exercitat de persoane cu experien n domeniul selecieiresurselor umane i se bazeaz pe examinarea actelor de studii i pe aprecierea unorrecomandri i criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentaie, conversaie,exprimare;toate acestea crend "prima impresie" pe baza creia se poate stabili dac

    persoana corespunde cerinelor postului solicitat.

    Selecia tiinific se realizeaz printr-o analiz obiectiv a concordanei dintrecaracteristicile postului i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional pe care le

    prezint persoana.

    n practic se utilizeaz, mai frecvent, urmtoarele tipuri de selecie:

    Selecia filtraj, care const n a reine din numrul de candidai a celor care au trecutprobleme de selecie. Se face o departajare clar ntre cei admii i cei respini, n ordineareuitei la examenul de selecie, prin care se acoper numrul de locuri disponibile.

    Selecia n vederea orientrii i formrii profesionale, presupune admiterea, a unuinumr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n ntreprindere, urmnd apoi orientareaacestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini.

    Selecia clasament, utilizat att pentru stabilirea concordanei dintre oameni i posturi,ct i pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie ofer informaii suplimentarefactorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc sau pentrudirecionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale produciei

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    21/40

    Selecia multipla, n care selectia se face nu numai pentru un singur loc de munc, cipentru mai multe, urmnd ca cei reuii sa fie orientai i repartizai n funcie de aptitudinilelor.

    2.3 PROCESUL DE SELECIE

    Procesul de selecie cuprinde un ansamblu de activiti care se deruleaz n mai multeetape prin care se realizeaz aprecierea nsuirilor, calitilor, pregtirii i aptitudinilorcandidailor i compararea acestora cu cerinele specifice postului respectiv.

    Etapele procesului de selecie sunt:

    Studierea dosarului candidatului

    Verificarea referinelor despre candidat

    Intervievarea

    Testarea

    Examenul medical

    Adoptarea deciziei de ncadrare

    Studierea dosarului candidatului: prima etapa a procesului de selecie are in vedere

    analiza dosarelor i trierea candidailor n raport cu exigenele postului (pregtire, experiena,vrsta). Se apreciaz ca n aceast etap sunt eliminai muli candidai (n unele cazuri 65-85% din solicitani). Documentele necesare cuprinse n dosarul candidatului sunt: scrisoareade intenie; curriculum vitae; fia candidatului.

    Scrisoarea de intenie este adresat directorului general al firmei sau efuluicompartimentului de resurse umane i exprima solicitarea persoanei de a candida pentruocuparea postului anunat.

    Curriculum vitae constituie punctul de plecare n procesul de selecie, fiind un mijloc

    de triere preliminara a candidailor, bazat pe informaii biografice, uor de interpretat.Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat concis,

    care trebuie s pregteasc terenul pentru un interviu n vederea angajrii. El nu trebuie s fielung (cel mult dou pagini), ilizibil sau confuz, ntruct exist riscul de a nu fi citit. Procesulde selectare a CV-urilor primite ori aflate n baza de date este realizat prin prisma criteriilor

    pe care le adopt fiecare societate. Un CV trebuie pregtit dup o analiz bine aprofundat atrecutului profesional; el trebuie s fie bilanul realizrilor candidatului. Din perspectivacandidatului, conceperea unui C.V. echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitiisale anterioare i a modului actual de existen. C.V.-ul trebuie s conin date obiective i

    concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n domeniul de activitate,specific postului, posturile deinute anterior.

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    22/40

    Aici se menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, unei sau maimultor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere.

    Fia candidatului are forma unui chestionar care prin coninutul lui, trebuie s ofere

    posibilitatea formrii unei imagini clare asupra candidatului respectiv, privind msura n careel corespunde cerinelor postului vacant. Potrivit prevederilor legale n vigoare, candidatul

    poate s nu rspund la unele ntrebri solicitate dac consider ca nu vor furniza informaiisemnificative pentru aprecierea sa profesional sau c ele privesc viaa sa particular.

    Verificarea referinelor despre candidat - se poate realiza nainte sau dup interviu i serefer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpulinterviului. Cercetrile estimeaz ca aproximativ 30% din curriculum vitae conin cel puinun neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot

    proteja este s cear i s verifice referinele despre candidat.

    Uneori se confunda referinele cu caracterizrile. O caracterizare este o scrisoaredeschis nmnata de un patron unui salariat pentru ca acesta sa o poat prezenta altor

    patroni poteniali.

    Deoarece caracterizarea este dat persoanei respective, autorul poate dovedi reticen na face afirmaii persoanei respective, autorul poate dovedi reticena n a face afirmaiicompromitoare despre persoana respectiv; pe de alt parte, laudele incluse n scrisoare poti pe deplin meritate.

    Referinele se comunic direct patronului potenial, sunt confideniale i, de regul, nusunt cunoscute de persoana care face obiectul lor.

    n evaluarea unei referine, trebuie s ne amintim c informaia primit se refer laperformanele unei persoane ntr-un post care poate fi sensibil diferit de cel pentru carecandideaz.

    Cnd este vorba despre selecia unor candidai din cadrul aceleai organizaii, existsuficient de multe informaii mai ales dac persoana lucreaz n organizaie un numr de ani;n acest caz, principalul scop al intervieva candidailor interni poate fi obinerea unor

    informaii relevante care altfel nu sunt accesibile persoanelor care efectueaz selecia. icelelalte informaii relevante trebuie avute n vedere, deoarece ele pot fi mult mai importantedect cele stabilite la interviu.

    Unii specialiti tind s minimalizeze importana referinelor n procesul selecieicandidailor, considernd c este necesar s ne bazm mai mult pe informaiile obinute lainterviurile exploratorii de selecionare. Aceast opinie ia n considerare faptul ca rapoarteleefilor direci pot fi adesea subiective i c o mai mare obiectivitate va fi obinut de ocomisie de selecie care acioneaz fr subiectivitate, deoarece pune un set de ntrebriidentice fiecrui candidat. n mod evident, trebuie s fim ateni s ne asiguram ca toi

    candidaii sunt tratai la fel.

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    23/40

    Comisiile trebuie s evalueze informaiile obinute despre candidai din mai multe sursei s aprecieze valoarea acestora dup criteriile asupra crora s-a czut de acord.

    Aprecierile interne trebuie adunate n mod sistematic, comisiile urmnd s evaluezerespectivele rapoarte la un loc cu celelalte informaii disponibile; acestea trebuie s includ

    referine de la alte organizaii, referine care n principiu, sunt similare cu aprecierile interne.

    Intervievarea - dup studierea dosarelor i verificarea referinelor despre candidai,persoanele considerate necorespunztoare sunt eliminate; persoanele reinute vor parcurgeurmtoarea etapa a procesului de selecie: intervievarea.

    Intervievarea este folosit ca metod primara de obinere a informaiilor referitoare lapersoanele despre care tim prea puin. Intervievarea este folosita ca metoda primar deobinere a informaiilor referitoare la persoanele despre care tim prea puin.

    Intervievarea este etapa unei comunicri reciproce, avnd un dublu scop:

    S informeze candidatul despre organizaie, despre postul vacant i cerinele acestuia.

    Obinerea informaiilor mai ample referitoare la candidai privind trecutul lorprofesional i aspiraiile n perspectiv.

    O selecie fr intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitatepractic de a face ca decizia de angajare s fie luat. Chiar dac un patron ar renuna lainterviu, el tot va trebui s gseasc o modalitate de a furniza candidailor informaii i de arspunde la ntrebrile lor, astfel nct acetia sa se poat hotar dac accept sau nu postulvacant.

    Diferite studii au artat ca interviul de selecie poate fi uneori subiectiv iirelevant.Adesea informaia culeas la interviu este relativ lipsit de valoare, deoarece

    persoana care ntreab nu a identificat cu claritate ce vrea sa tie; chiar dac acest aspect afost lmurit, este nevoie de mai mult abilitate pentru a obine informaii relevante.

    Interviurile nereuite sunt cauza cea mai frecvent a unei selecii proaste. Dup cum uninterviu de calitate poate determina n bun msur selecia celei mai potrivite persoane

    pentru ocuparea postului. Creterea aportului intervievrii la reuita seleciei poate fiasigurat prin respectarea unor cerine eseniale menite s asigure eficacitatea interviului deselecie.

    Cerinele interviului de selecie eficace

    O buna pregtire n prealabil.

    Un studiu meticulos al dosarului candidatului.

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    24/40

    Asigurarea unui cadru ambiental propice: alegerea slii, mobilei i amenajrilorinterioare.

    Utilizarea unui scurt expozeu introductiv care s sigure condiiile relaxrii comunicriicu candidatul.

    Investigarea metodic a aspectelor relevante din curriculum vitae i ntocmirea unuichestionar biografic privind candidatul: locuri de munca, posturi ocupate, experiena,aspiraii.

    Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune ntrebri.

    Luarea de notie in timpul interviului.

    Cunoaterea tehnicii ntrebrii i a ascultrii.

    Evaluarea metodic post-interviu.

    Dup cum se poate observa, prima etap a unui interviu este, n mod firesc, pregtirealui. Persoanele care intervieveaz trebuie nu doar s stabileasc cerinele pentru ocuparea

    postului ci s i studieze cu atenie dosarul candidatului pentru a culege informaii relevantenaintea nceperii interviului.

    Locul interviului trebuie i el stabilit astfel nct acesta s se in ntr-o ambianplcut att pentru intervievat, ct i pentru cel care intervieveaz.

    Cnd punem ntrebri trebuie s avem foarte clar n minte ce vrem s aflm peparcursul interviului de la candidai ct i ce informaii vrem s transmitem candidailor;pentru aceasta, foarte utile se pot dovedi listele de informaii.

    Trebuie s nu uitm c adesea candidaii sunt ncordai i s-ar putea s nu rein tot ceeace li se spune. De aceea, este nevoie s folosim o scurt expunere introductiv, menit sdestind comunicarea cu candidatul. Este necesar s stabilim i o structur a interviului i oderulare care s permit un dialog relaxant i ct mai eficace posibil. Dac observm c uniicandidai sunt prea surescitai este indicat s-i lsam pe ei sa vorbeasc ct mai devreme

    posibil; s-ar putea ca abia dup ce s-au linitit s fie capabili s absoarb informaiile

    importante.O modalitate de a obine o structur clara i util a interviului este de a face un

    chestionar biografic. Aceasta presupune s i se cear candidatului s explice: ce studii are; cecalificare i specializri a obinut; unde a mai lucrat; ce posturi a ocupat; ce experiena aacumulat; ce aspiraii are. n acest fel, candidatului i este imediat clar ce are de fcut, ncepes se simt n largul lui, i poate prezenta cariera n mod sistematic i poate avansa o seriede ntrebri de interes major pentru el. Apoi ne putem concentra asupra ntrebrilorsuplimentare de care avem nevoie pentru a completa informaiile.

    Chiar daca nu folosim abordarea biografic trebuie s avem conturat dinainte structurainterviului, s formulm cu claritate informaiile transmise candidatului i s ne formm

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    25/40

    obinuina de a lua notie n timpul intervievrii. Aceste precauii au menirea de a evitasituaiile n care se pun ntrebrile la ntmplare, sau n care se abordeaz fr nici o

    pregtire ntrebri delicate. n plus, pregtirea atent a interviului i poate da celui care punentrebrile o siguran sporit pentru a conduce interviul ntr-o manier relaxant i eficace.

    Dou caliti eseniale i nrudite sunt necesare n intervievarea n vederea seleciei:tehnica ntrebrii i tehnica ascultrii. Cel care pune ntrebri dorete s afle dac existmotive suficiente pentru a numi o persoan ntr-un anumit post; pentru aceasta, s-ar putea safie nevoie sa pun ntrebrile astfel nct sa nu deconspire ceea ce urmrete. Pentru a realizaacest obiectiv va trebui s pun ntrebrile ntr-un mod neutru. Nu ntotdeauna acest

    procedeu reuete.

    Deasemenea, este bine ca ntrebrile s fie puse n mod deschis, astfel nct candidatul

    s capete ncredere i s vorbeasc deschis. Cu ct un candidat vorbete mai mult, cu attmai mult are de aflat cel care ntreab. Rolul celui care ntreab este s orienteze interviul cudiscreie, s caute indicii care trebuie urmrite, s ncerce s descopere sentimente iatitudini ascunse i s vneze inconsecvena din rspunsurile candidatului.

    Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care ntreab pot mpiedica realizareaacestor obiective. Una din cele mai frecvente erori pe parcursul interviului este caexaminatorul s vorbeasc tot timpul. Acest fapt reduce informaia ce poate fi obinut de lacandidat i pe care trebuie bazat decizia. O regul de baz uor de aplicat este caintervievatorul s nu vorbeasc mai mult de 25% din durata interviului. Ascultarea atent

    solicit mai mult autodisciplin i concentrare dect vorbitul. Daca rspunsurile nu suntclare, este bine ca examinatorul s clarifice exact ce vrea s afle; dar este nevoie ntr-adevr,de mult tact i de mult rbdare pentru a nelege exact ceea ce vrea sa spun candidatul.

    Dezvoltarea tehnicii personale de intervievare depinde att de practica ct i deobinerea unui feedback referitor la performana proprie i de ajustarea performanelorviitoare n funcie de acest feedback. Examinatorii pot face singuri o evaluare metodic post-interviu utiliznd un chestionar de autoevaluare.

    Neajunsuri ce trebuie evitate n timpul interviului: multora le place s cread c pot

    alege cel mai bun candidat din instinct, ins rezultatele cercetrilor n acest domeniudemonstreaz contrariul. Eficacitatea i practicile pot fi mbuntite pn la un punct prinrespectarea cerinelor; n afar de acestea, intervievatorii mai trebuie s tie s evite greelilece pot aprea n timpul interviului.

    Blocajul ntrebare-rspuns: una din principalele probleme care pot aprea ninterviurile pentru selecie este aceea ca att cel care ntreab ct i cel ntrebat se pot "bloca"intr-un tipar ntrebare-rspuns, care ngrdete foarte mult aria informaiilor pe carecandidatului le poate oferi.

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    26/40

    Reacia excesiv la unele lipsuri sau defecte: uneori, este posibil ca fostul ocupant alpostului sa fi avut un defect personal. Persoanele rspunztoare de alegerea succesorului sevor concentra aproape exclusiv n alegerea unei persoane care s nu aib acest defect.

    Alegerea unor persoane asemntoare: trebuie evitat alegerea persoanelor croite dup

    acelai ablon: organizaia are nevoie de oameni diferii, cu personaliti distincte, cu o largagam de opinii.

    Abundenta verbal: una din greelile cele mai simple i des ntlnite la cei careselecteaz este c vorbesc prea mult. Intervievatorul trebuie s creeze un cadru, s punntrebri relevante i cercettoare, i s rspund la ntrebrile de interes pentru candidat.

    Judecile premature: o alta greeala, frecvent mai ales la intervievatoriineexperimentai este judecata prematur. Ei ii formeaz de la nceput o prere desprecandidat (dup felul cum intr n sal, dup aspectul fizic, vestimentaie etc.). n consecin

    vor fi selectivi n ascultarea candidatului i pur i simplu nu vor auzi rspunsurile care nu sepotrivesc cu "prima impresie" pe care i-au fcut-o.

    Zgomotul cultural: unii candidai sunt nsoii de o oarecare faim apus (realizri ndomenii profesionale, culturale sau artistice). Cel care ia interviul poate scpa de "rumoarea"cultural prin ignorarea ei cu tact i prin concentrarea asupra informaiilor relevante desprecandidat.

    Efectul de halou: este ca o eroare care se manifest atunci cnd intervievatorului esteputernic impresionant de un rspuns al candidatului sau de o informaie despre acesta. n

    continuare, el nu va mai auzi dect lucrurile legate de acest fapt.

    Discriminarea: din pcate, discriminarea este destul de des intalnit. Discriminarearasial i sexual sunt ilegale. Este cunoscut c este foarte greu, aproape imposibil, sapreciezi obiectiv un candidat cu care ai fost coleg sau prieten, membru al aceluiai club sau

    partid politic, cu care ai n comun experiene sau aspiraii. n mod evident, intervievatorul,decident al seleciei, trebuie sa fie constient de propria subiectivitate si propriile nclinaii sau

    preferine de care ine seama cnd ia hotrrea alegerii candidatului potrivit pentru postulrespectiv.

    Dup ncheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie s fie capabil sevalueze coninutul rspunsurilor date, cunotinele, pregtirea i experiena candidatului icorespondena acestora cu cerinele postului vacant, calitile i comportamentulcandidatului.

    Pentru sistematizarea informaiilor culese n vederea deprinderii concluziei ce va sta labaza deciziei finale, se poate folosi ca instrument de lucru.

    Testarea - Candidaii care au fost acceptai n urma interviului pot fi supui la anumiteteste, urmrindu-se un dublu scop: s se cunoasc punctele slabe ale candidatului, care pot

    construi restricii sau contraindicaii pentru postul respectiv i s stabileasc o anumitaierarhizare a aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul vacant.

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    27/40

    Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacitaii candidatului de apractica meseria sau funcia respectiva. Specialitii afirm c testele pot fi de mare folos nprocesul de selecie daca sunt administrate corect.

    Cele mai folosite teste n selecia de personal sunt:

    . testele de inteligenta - evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam larg deactiviti, ntr-o diversitate de situaii; ele se folosesc mai ales n cazul angajrii persoanelortinere, fr experien, dar i a cadrelor de conducere;

    . testele de abilitai specifice - se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini, cum ar fi celemotrice, senzoriale, muzicale , necesare n desfurarea unor activiti anume;

    . testele de cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o triere "masiv" acandidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru

    departajare; sunt utile atunci cnd este necesar evaluarea cunotinelor acumulate de ctrecandidat, nsa ele pot fi aplicate i in cazul seleciei unor manageri; n aceast categorie intri probele de lucru;

    . testele de personalitate - au drept scop stabilirea trsturilor care sunt direct legate desuccesul ntr-o anumita activitate; ele includ ntrebri deschise, dnd posibilitatea angajatuluis exprime o prere despre o anume situaie sau s explice cum ar reaciona n diferitesituaii;

    . testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup ("assessment") - sunt utilizate

    pentru a evalua comportamentul individului n cadrul unor edine de grup, modul decomunicare i de analiz i contribuia la generarea comportamentului de grup;

    . testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales in industrii cu un anumitgrad de periculozitate, n activitile n care se manipuleaz alimente); ele se impun nspecial acolo unde postul cere anumite caliti fizice - fora, o vedere buna, auz, capacitate dea sta continuu n picioare, rezistena - i oriunde sntatea i sigurana clienilor sau a

    partenerilor de munc sunt implicate.

    Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitailor icaracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multorsubieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scorreprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane. Cu alte cuvinte, testulfiind o proba definit, implic o sarcin unic de executat, pentru toi candidaii. Este uninstrument specializat ce implic multe condiii de aplicare i interpretare. Specialitii afirmc textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt administratecorect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste texte, ntr-o gamvariat.

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    28/40

    Examenul medical - Vizeaz, n primul rnd, testarea strii de sntate, dar areimportan i asupra altor decizii ulterioare procesului de selecie. nainte de angajare, estenecesar efectuarea unui examen medical pentru a preveni angajarea persoanelor cu

    probleme de sntate i pentru a certifica faptul c persoana poate ndeplini fizic i psihicactivitatea specific postului ncredinat. Rezultatul controlului medical influeneaz decisivangajarea candidatului. Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii,n cadrul unei organizaii.

    Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea general de sntate,ct i pentru anumite capacitai i aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui candidat laocuparea unui post.

    Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate asolicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal.

    Angajarea oricrei persoane s se fac n acord cu legislaia n vigoare n acestdomeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munca ce ine seama i deelementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelorcontractuale trebuie s fie adus la cunotina angajatului n termen de o luna.

    Angajatul trebuie s primeasc o ntiinare n care s precizeze salariul brut, cel net,sporuri, impozite; organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoarelegislaiei n vigoare privind nivelul noxelor, ventilaiei, iluminat, echipament de protecie.

    Integrarea socio-profesionala reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul

    profesional, de adoptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului ncadrul cruia lucreaz, de adecvare a personalitii sale la cea a grupului.

    Pentru o integrare rapida i eficace, noul angajat trebuie s primeasc att informaii cuprivire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat n contextul socio-economic, facilitile oferite personalului ct i informaii referitoare la postul ocupat isubdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componentele, responsabilitile,condiia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cucare va colabora; n acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de ntmpinare care srecunoasc toate informaiile utile, precum i de asemenea unui mentor care s-l ajute pe

    noul angajat att n munca sa ct i n cadrul relaional cu colegii i superiorii rapid izolat decolectivitate, atrgndu-i adversitatea celorlali.

    ntr-o oarecare msur, evaluarea procedurilor de selecie va fi ntotdeauna speculativ.Indiferent ce ar putea releva investigaiile ulterioare asupra performanelor celor atrai norganizaie, nu putem aprecia cum s-ar fi comportat cei care nu au fost selecionai. Iar o

    persoan ale crei performane sunt proaste poate s fi fost, indubitabil, cea mai bun dinlotul de candidai.

    Procesul de selecie nu este i nu va fi niciodat exact. Fascinaia pe care o exercit

    testele indic dorina de a gsi o metoda infailibil de predicie a performanei, ns acestlucru este imposibil. Nu vom putea niciodat s privim n viitor pentru a vedea dacMRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    29/40

    individul pe care l-am ales va fi motivat s-i foloseasc talentele, dac se va implica norganizaie sau echip, va lucra armonios cu noul su ef i va ndeplini sarcinile care-irevin. n cel mai bun caz, testarea poate limita probabilitatea erorilor.

    n majoritatea cazurilor, cel mai sigur indiciu asupra performanelor probabile ale

    candidatului este evaluarea sistematica a realizrilor sale.

    SECTIUNEA A III A

    STUDIU DE CAZ

    3.1. Procesul de recrutare, selecie i integrare profesional a personalului la agenia deturism "S.C. COOL TRAVEL S.R.L."

    3.1.1. Scurt istoric al ageniei de turism "S.C. COOL TRAVEL S.R.L."

    Societatea Comerciala S.C. COOL TRAVEL S.R.L., a luat fiin n baza Legii 31 /1990, prin sentina civil a Judectoriei Cluj-Napoca nr.2166/04.06.1997, este nmatriculatla Oficiul Registrului Comerului de pe lng Camera de Comer i Industrie a judeului Clujsub nr. J/12/2553/30.10.1992.

    S.C. COOL TRAVEL S.R.L. are un domeniu de activitate vast, structurat pedepartamente de profil, gestiune i conducere proprie, fiind o agenie tour-operatoare.

    Capitalul social al societii este de 82 milioane lei.

    Cifra de afaceri pe anul 2000 este de 25 miliarde lei.

    n anul 2000, S.C. COOL TRAVEL a obinut locul II pe judeul Cluj n rndulsocietilor prestatoare de servicii, conform statisticii Camerei de Comer Industriei iTurism.

    Agenia specializat n turism "COOL TRAVEL" are o gam larg de tipuri de turism:cultural, profesional, educativ, de relaxare i odihn, de tratament, n grup sau individual, pedistane mici sau mari, realizate ntotdeauna cu responsabilitate i profesionalism. Pentrusatisfacerea nevoii de noi ageni de turism, societatea apeleaz la mass-media local. Ca unaspect preliminar, viitorii ageni de turism trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, care sfie n acord cu specificul activitii n turism. Astfel, se impune un anumit nivel de pregtire,recomandate de la ultimul loc de munca i vrsta minim 21 ani.

    Un anun publicitar ar avea urmtoarea structur:

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    30/40

    "Agenia de turism "COOL TRAVEL" angajeaz persoane, brbai i femei, cu vrstaminim 21 ani, n vederea ocuprii posturilor libere ca ageni n turism. Cunoaterea minima 2 limbi strine constituie un avantaj.

    Viitorii candidai, se prezint la firma, iau legtura cu directorul ageniei, n sensuldemarrii demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul.

    Acesta este de tip structural i urmrete interesul solicitantului pentru postul de agent

    n turism, salariul urmrit de acesta, disponibilitatea de munca n schimburi, n condiiivariate de temperatur i mediu precum i eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminaicei ce nu au atitudini concorde cu statutul de agent de turism.

    3.1.2. SUSTINEREA TESTELOR PSIHOLOGICE

    Cei care promoveaz testarea psihologica, ncep s-si fac dosarul. Acesta trebuie sconin:

    - fia medical - 2 exemplare

    - caracterizare de la ultimul loc de munca -2 exemplare

    - cerere de angajare -2 exemplare

    - Test, psihologie - 2 exemple

    - carte de munca original

    - C.V.

    Xerocopii dup:

    - acte de studiu - 2 exemple

    - C.I.( buletin ) - 2 exemple

    - certificat de natere

    - certificat de cstorie

    - certificat de natere copii

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    31/40

    3.2.ANEXE

    Anexa nr. 1

    CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI

    Stimate candidat,

    Informaiile pe care ni le vei furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strictconfideniale. V mulumim pentru colaborare.

    Solicitare pentru postul:.....................

    Nume..........................

    Prenume: .........................

    Data naterii:...... Cetenia:...............

    Starea civila:/necstorit()/cstorit()/ divorat()/vduv()

    Copii:..........................

    Vrstele copiilor:.......................

    Adresa:..........................

    Nr. telefon (acas)....Nr. telefon (serviciu):.........

    Starea sntii:

    Suferii de vreo boala care ar putea avea consecine negative asupra activitii dvs.? Da/ Nu

    Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu

    Daca da, ai solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu

    Suntei de acord ca, nainte de angajare, sa va consulte un medic?

    Da/ Nu

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    32/40

    Serviciul militar/civil

    Chemarea n armata: poate fi posibil/nu mai este cazul.

    Statutul juridic

    Avei cazier? Nu/Da, din cauza................

    Suntei implicat, in prezent, intr-un proces penal?

    Nu/Da, din cauza......................

    Evoluia de pn acum: scriei n ordine cronologic toate formele de nvmntabsolvite (inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare), cu datele de nceput i sfrit, ieventualele atestri obinute. Numii toate activitile pe care le-ai desfurat ca practicantvoluntar i perioada (perioadele) n care ai fost omer :

    .................................

    .................................

    .................................

    Cunotine profesionale de specialitate i experien:

    Limbi strine: In ce limb putei s:

    citii corespondai vorbii traducei

    Calculator: Ce programe.................

    Dactilografie: Cate caractere pe minut ? ...........

    Carnet de conducere: Ce categorie?.............

    Alte cunotine:.....................

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    33/40

    Informaii referitoare la relaia de munca anterioar.

    Decizia de plecare a fost luat de: seful dvs./dvs./ambele pari?

    Putei ncepe slucrai n instituia noastr din data de ........

    Exist o clauz de concuren? Da/Nu ...............

    Ultimul salariu brut: Lei.....................

    Numrul salariilor lunare:...................

    Prima de Crciun: Lei ....................

    Alte prime/Comisioane: Lei..................

    Alte informaii pentru angajare:

    Salariul dorit(brut/luna): Lei...................Pregtire suplimentara dorit:.................

    Ai fost dezavantajat prin scderea salariului:

    Sau este de ateptat acest lucru?Da/Nu

    Ai mai lucrat n instituia noastr? Da/ Nu

    Dac da, pentru ce post?...................

    Avei prieteni de familie sau rude care lucreaz n instituia noastr? Da/Nu

    Daca da, notai numele i domeniul lor de activitate:........

    Ce alte activiti mai profesai n afara serviciului?..........

    Ce funcii onorifice v intereseaz?...............

    Ai fi pregtit s v mutai ntr-un alt departament?Da/Nu

    Ai calatori la cerere, n interes de serviciu?Da/Nu

    Ai fi dispus, la cerere, sa facei ore suplimentare? Da/Nu

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    34/40

    Anexa nr. 2

    SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

    Stimate domnule / doamna..................

    V mulumim pentru ca ai rspuns recentei noastre oferte pentru postul........ Am fost

    ncntai s aflam din scrisoarea dumneavoastr de intenie c suntei interesat s colaboraicu instituia noastr.

    Din pcate, am fost nevoii s ne restrngem cutrile la acele CV-uri care fceaudovada tuturor calificrilor i a experienei cerut de postul anunat. Dei scrisoareadumneavoastr nu vine direct n ntmpinarea cerinelor noastre, vom pstra numeledumneavoastr n banca noastr de date, timp de 6 luni, n eventualitatea n care se va eliberaun post care s corespund solicitrii, respectiv ofertei pe care ne-ai fcut-o.

    V mulumim nc o data pentru interesul acordat instituie noastre i v urm mult

    succes n obinerea locului de munc dorit.

    Cu sinceritate,

    ---------------------------

    ( Semntura)

    ---------------------------

    (Nume i prenume)

    Manager Resurse Umane

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    35/40

    Anexa nr. 3

    Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului, recrutarea i selecia

    Factorii de influen ai procesului de recrutare

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    36/40

    Fazele procesului de selecie

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    37/40

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    38/40

    CONCLUZII

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    39/40

    Strategiile de personal folosite de "COOL TRAVEL" privesc pregtirea i dezvoltarea

    profesional a angajailor, recompensarea acestora i relaiile cu angajaii. Ca surs derecrutare, se folosete recrutarea extern, prin metod informal.

    Ca i formaie intelectual, de obicei persoanele interesante de aceast activitate, au opregtire superioar n domeniu.

    Majoritatea viitorilor ageni au o calificare i au ajuns n postura de candidat la o firma

    de turism, n urma unor disponibiliti. Dar sunt i cazuri de studeni care i caut un loc demunc temporal, programul fiind relativ flexibil.

    n concluzie, la "S.C. COOL TRAVEL S.R.L.", selecia de personal se face la maimulte nivele. La nceput este interviul cu directorul executiv al ageniei, apoi urmeaz itestarea psihologic, cu organele autorizate n ntocmirea dosarului i verificarea lui.

    BIBLIOGRAFIE

    MRU = Managementul Resurselor Umane

  • 7/31/2019 Dizertatie by Laurinho

    40/40

    Androniceanu A. - Management public, Editura Economica, Bucuresti, 1999

    Lukacs E. - Introducere in managementul resurselor umane, Editura Tehnica,

    Bucuresti, 2000

    Georgeta Panisoara, Ion-Ovidiu Panisoara- Managementul Resurselor Umane,Editura Polirom 2005

    Virgil Petrovici - Managementul Resurselor Umane, Editura Muntenia 2007

    Lefter Viorel, Chivu Iulia - Managementul Resurselor Umane, Editura Economica1999

    Abrudan Maria Madela - Managementul Resurselor Umane - Culegere de studii de

    caz, teste, aplicaii, Editura Dacia 2005