LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT ÎNPROIECTE: O RELAŢIE COMPLEMENTARĂ

CUPRINS

Introducere /3/

Capitolul 1PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ : ROLURI ŞI STRUCTURIÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. O societate a organizaţiilor /4/1.2. Psihologia organizaţională /4/1.3. Cultura organizaţională, încă o necunoscută /5/1.4. Rolurile managerilor de proiect /5/ 1.4.1. Asistentul managerului de proiect /6/1.5. Grupuri de interese /6/ 1.5.1. Identificarea persoanelor care deţin o miză în desfăşurarea proiectului /7/ 1.5.2. Managementul grupurilor de interese /7/ 1.5.3. Managementul în patru direcţii /8/ 1.5.4. Managerii schimbării /9/1.6. Crearea spiritului de echipă /9/1.7. Mai multă libertate /10/1.8. Liderul şi psihologia organizaţională /11/1.9. Organizaţia şi psihologia noului angajat /11/

Capitolul al 2-leaCULTURA MANAGERIALĂ ŞISPIRITUL DE ECHIPĂ

2.1. Organizaţiile, între teorie şi practică /13/2.2. Tipuri de organizaţii /13/2.3. Perspective în teoria organizaţiilor /14/2.4. Cultura managerială /15/2.5. Caracteristicile managerilor /15/2.6. Stilul de conducere şi conducerea managerială /16/2.7. Stabilirea structurii de organizare /17/2.8. Fişa de post – element de baza al organizaţiei moderne /17/ 2.8.1. Un sistem de selecţie bine gândit /18/ 2.8.2. Evaluarea performanţelor profesionale la interviul de selecţie /18/

1

Capitolul al 3-leaLEADERSHIP ŞI MENŢINEREAMOTIVĂRII ECHIPEI

3.1. O mică istorioară /19/3.2. Comunicarea-premisă pentru un management eficient /19/3.3. Liderul – încercare de portret /20/3.4. Leadership – un concept al zilelor noastre /21/

3.4.1. Lider şi leadership /22/3.4.2. Liderul formează lideri /23/

3.5. Leadership şi management, ICPE Bucureşti – Studiu de caz nr.1 /25/ 3.5.1. Dezvoltarea ICPE /26/ 3.5.2. Evoluţia dezvoltării ICPE /26/ 3.5.3. Reorganizarea si restructurarea ICPE /27/ 3.5.4. Relaţii complementare: manager şi leadership /28/ 3.5.5. O analiză critică a managementului din ICPE /29/ 3.5.6. Concluzii privind leadershipul din cadrul ICPE /30/

Capitolul al 4-leaROLUL MAMAGERULUI DE PROIECTÎN ABORDAREA CONFLICTELOR

4.1. Gânduri fugare /33/4.2. Armonia organizaţională /35/4.3. Leadership şi management în proiecte – Studiu de caz nr.2 /36/ 4.3.1. Managementul conflictelor /37/ 4.3.2. Complementaritatea manager/lider /38/ 4.3.3. Analiza SWOT a organizaţiei /38/ 4.3.4. Obiectivele organizaţiei : misiune şi declaraţie de principii /38/4.4. Managementul agendei de conţinut şi agenda de control /40/

Capitolul al 5-leaPLANIFICAREA COMUNICĂRII ŞI MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

5.1. Să determinăm schimbarea /44/5.2. Rolul comunicării în schimbarea organizaţională /47/5.3. Analiza stării de excelenţă a Editurii Orizont – Studiu de caz nr.3 /48/ 5.3.1. Metodica folosita şi analiza rezultatelor /48/ 5.3.2. Concluzii privind activitatea editurii /49/5.4. Câteva gânduri de final /51/

Concluzii /52/

BibliografieAnexe

2

INTRODUCERE

Democratizarea accentuată a vieţii sociale , a “coborât” termenul de lider, din zona

vieţii politice, la nivelul organizaţiilor, iar “transformarea artei leadershipului în

ştiinţa rezultatelor, a creşterii productivităţii în orice domeniu de activitate, a dus la

apariţia unui alt tip de lideri” (Goleman, 2005, 29). Comportamentul de leadership,

caracterizat printr-un pronunţat spirit de echipă, cu un management participativ real,

poate contribui la o accentuată stare de bine a celor dispuşi să urmeze liderul

organizaţiei.

Realitatea României de azi, demonstrează „deficitul de leadership”, iar riscul

„incremenirii în proiect” este mai actual ca oricând. Este nevoie de dezvoltarea unei

generaţii de lideri capabili să ţină pasul cu schimbarea şi cu ritmul înaltei

performanţe, generaţie care sa-şi asume profesional toate provocările schimbării.

Cultura organizaţională tinde să devină vedeta conceptuală a zilelor noastre.

Fără o cultură organizaţională imaginea firmei în afară şi identitatea ei în interior

nu există. Valorile dominante într-o organizaţie, filosofia după care se ghidează

politica organizaţională atât în privinţa propriilor angajaţi cât şi a clienţilor, sunt

elemente ale culturii unei organizaţii.

Organizaţiile diferă în ceea ce priveşte atmosfera, felul în care se lucrează,

nivelul energetic al fiecărui individ în parte. Apariţia în organizaţie a unei noi echipe

manageriale aduce, de regulă, schimbări importante. Rămân, ce-i drept, componenta

conservatoare, cu obiceiurile, miturile şi eroii organizaţiei. Dar noul lider vine cu axa

personalităţii sale, care poate influenţa chiar cultura organizaţiei. Nu se vorbeşte în

politica mare de “administraţie prezidenţială“? Asemănător, şi în viaţa unei

organizaţii se poate impune un lider, care ulterior să intre în “folclorul” organizaţiei.

Lucrarea de faţă prezintă şi rolul managerilor în organizaţii, faptul că fără

eforturile acestor persoane pregătite să-şi asume responsabilităţi, organizaţiile pur şi

simplu nu ar putea să supravieţuiască

Prezentând cele două ipostaze de leadership şi de manager, dar şi

complementaritatea acestora, această lucrare îşi propune să aducă elemente pentru

înţelegerea genezei şi componentelor culturii organizaţionale, a managementului

proiectelor şi importanţa cultivării leadershipului, ca o premisă pentru atingerea

obiectivelor atât ale organizaţiei cât şi ale proiectului.

3

Capitolul 1

PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ: ROLURI ŞI STRUCTURIÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Atunci când mi-am propus să aprofundez domeniul organizaţiilor şi al psihologiei organizaţionale, aveam în minte vagi lecturi despre această problematică. Abordând acest domeniu, eşti fascinat de varietatea şi de profunzimea lui.

1.1. O societate a organizaţiilor

Societatea în ansamblul ei, este în acest moment, o “societate a organizaţiilor”, iar individului i se cere să se afirme ca “om organizaţional”.Am fost născuţi în organizaţii, crescuţi, instruiţi, modelaţi de organizaţii. Aici ne-am format caracterele, prin ele am interacţionat cu alţii, am fost evaluaţi, criticaţi, am ţinut sau nu seama de cei cu care am venit în contact. Poate unele organizaţii au căutat să ne “zdrobească” şi, prin rezistenţă, ne-am arătat nouă şi am lăsat celor din jur, imaginea unuor oameni de caracter, sau, dimpotrivă. Presiunile organizaţiilor prin care am trecut au avut o contribuţie la formarea profilului psihologic al fiecăruia.

Citeam, odată, într-un ziar rezultatele unui studiu, care susţinea că un om obişnuit ajunge să influenţeze de-a lungul vieţii sale în jur de zece mii de alte destine. Ce să mai vorbim de liderii naţionali care ajung să influenţeze milioane de oameni! La rândul nostru suntem influenţaţi de oamenii cu care intrăm în interrelaţii, de organizaţiile prin care trecem. « Prin influenţare, sugestie, oamenii au tendinţa să adere la ceea ce le pare ca fiind propriile hotărâri şi să se comporte în conformitate cu ele » (Joule, et al., 1997, 19).

Fiecare dintre noi suntem, într-o măsură mai mare sau mai mică, persoane publice, solicitate să interacţionăm cu organismele sociale, politice, administrative sau culturale. Suntem membrii ai unei comunităţi organizate şi, fără să vrem, ajungem să cunoaştem valorile, raţiunile şi principiile organizării. Dacă le acceptăm sau ne opunem lor, este deja, o opţiune personală modul nostru de a intra în relaţie cu lumea înconjurătoare.

Spuneam, că trăim într-o « societate a organizaţiilor ». Zilnic suntem bombardaţi de reclame, iar în spatele acestora stau companii cu o cultură organizaţională proprie. Si ele bombardează societatea, comunitatea locală, familia, modul nostru de viaţă. La radio, televizor, pe stradă, în presa scrisă, peste tot, eşti bombardat de informaţii provenind de la “societatea organizaţiilor”.

1.2. Psihologia organizaţională

Cunoaşterea psihologiei organizaţionale ne oferă posibilitatea să decidem dacă există o compatibilitate cu profilul propriu de personalitate. Este o ironie a sorţii că organizaţia, una dintre cele mai importante creaţii ale omului, desemnată să-i servească obiectivele şi interesele, poate ajunge , la limită, să nu-l mai sprijine, să nu-i mai ofere satisfacţii, să-i limiteze gândirea şi acţiunea până la limita în care este ameninţată demnitatea şi libertatea individului. Prin cunoaşterea acestor mecanisme

4

intime, psihologice, ne putem şi noi descoperi propriile mecanisme de protecţie şi control, prin care să contracarăm influenţele, uneori nefaste, ale organizaţiilor asupra noastră. Aşa apare , printre altele, stresul în muncă, boală profesională a timpurilor moderne.

Imi vine în minte o afirmaţie făcută de Druker (2004, 18) : « în timp ce familia, comunitatea şi societatea sunt instituţii conservatoare, în sensul funcţiei lor misionare de menţinere a stabilităţii, adepte ale unor schimbări lente, organizaţia este construită pe ideea de inovare şi schimbare continuă ». Să remarcăm că, deşi « organizaţia modernă funcţionează în interiorul comunităţii, ea nu se poate contopi cu aceasta şi nici nu i se poate subordona, »  (Vlăsceanu, 2002, 19) deoarece sistemul de valori şi de norme a organizaţiei este determinat de misiunea pe care o are de îndeplinit şi nu de comunitatea în care îşi desfăşoară activitate.

1.3. Cultura organizaţională, încă o necunoscută !

La noi, concepte occidentale precum “cultură organizaţională“, “ leadership “, continuă să fie, chiar şi pentru mediul de afaceri, o mare necunoscută. Acum, când economia românească a aderat la Uniunea Europeană, noile concepte ar trebui să pătrundă în vocabularul şi în strategia fiecărui manager.

Concepte precum “cultură organizaţională“,  ’’managementul proiectelor’’, vor trebui să facă parte din viaţa de zi cu zi a companiilor româneşti. Munca în echipă şi solidaritatea între membrii ei nu sunt doar simple concepte de management - ele sunt esenţiale pentru obţinerea succesului.

Cultura organizaţională este, în fapt , “personalitatea” organizaţiei, un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care este contextul a tot ceea ce facem şi gândim în cadrul organizaţiei. Cultura organizaţională devine “sufletul” noii economii. Ea ajută, prin anumite simboluri, să creeze organizaţiei o imagine individualizată. Teoriile spun că atitudinea şi comportamentul oamenilor care conduc o companie îi influenţează pe subalterni. şi asta este evident şi prin prisma propriilor noastre experienţe de viaţă. Nu se zice, oare, că “vecinii, colegii de serviciu şi şefii nu ţi-i alegi ?”

1.4. Rolurile managerilor de proiect

Activitatea unui manager de proiect cuprinde o serie de atribuţii, din acest motiv vorbim de „roluri”. Cel mai important rol rămâne, se înţelege, acela de a asigura că echipa va duce la bun sfârsit proiectul. Dar, un proiect are unicitatea lui, este interdisciplinar prin însăşi natura sa, şi poate depăşi de multe ori demarcaţiile clasice existente între compartimentele unei organizaţii, iar managerul de multe ori nu are prea multe solutii de rutină şi se vede frecvent în situaţia de a lua decizii rapide.

Activitatea unui manager de proiect apare într-o lumină diferită de cea clasică (Norris et al, 1993). Se consideră că această activitate este compusă din managementul oamenilor implicaţi în proiect, managementul procesului, respectiv a muncii implicate în proiect şi managementul produsului proiectului, cu alte cuvinte managementul lucrărilor care se furnizează, inclusiv calitatea bunurilor sau serviciilor acestora.

5

Aria relaţiilor umane implică, pe de o parte, sprijinul pe care echipa îl acordă managerului de proiect, iar pe de altă parte capacitatea managerului de proiect de a interacţiona cu conducerea superioară a organizaţiei, cu persoanele care deţin interese în proiectul în cauză, cu clienţii şi alte persoane care au interese în acest proiect. Pentru a reuşi să stăpânească toate aceste elemente, managerul de proiect trebuie să realizeze adevărate „jonglerii” cu resursele pe care le are la îndemână – oameni, timp, bani, echipamente, informaţii. Acest lucru presupune o mulţime de decizii cu privire la priorităţi, de unde rezultă că managerul trebuie să aibe capabilitatea de a lua deciziile optime şi de a nu se teme să aleagă o opţiune în detrimentul alteia. Pentru ca un proces sa reuşească, membrii echipei trebuie să accepte acestă necesitate de a se face alegeri care, în cele din urmă, îi privesc şi pe ei.

1.4.1. Asistentul managerului de proiect

Managerul de proiect trebuie să-şi aleagă un asistent sau un adjunct. Dacă managerul încercă să se descurce fără un astfel de asistent, poate apărea pericolul ca el însuşi să devină punctul vulnerabil al proiectului. Managerul ajunge în situaţia în care nu-şi mai poate lua un concediu, nu are voie să se îmbolnăvească, nu poate lipsi de la birou. Cu asemenea obligaţii, este foarte posibil ca managerul să cedeze şi să fie înlocuit cu o altă persoană care să-i preia munca. Poziţia de asistent nu trebuie neaparat să fie reprezentată în organigramă, dar trebuie clar identificată. Asistentul are nevoie de termeni de referinţă care să-i definească limitele autorităţii.

Un câştig suplimentar al nominalizării unui asistent este acela că această experienţă este foarte bună pentru o instruire pentru un viitor manager de proiect, deci este o ucenicie în această profesie. Asistentul are astfel posibilitatea să deprindă competenţe fără a fi copleşit de stresul preluării directe a unei responsabilităţi. El câştigă în acest fel experienţă şi, pe viitor, dacă va prelua chiar munca de manager de proiect, vom avea în faţă un om cu experienţă, atât de necesară pentru reuşita unui proiect.

In activitatea sa curentă, asistentul trebuie să fie la curent cu desfăşurarea proiectului, să se implice în activităţi care nu intră în atribuţiile sale directe, în felul acesta izbindu-se de problemele care apar în derularea reală a unui proiect şi câştigând în felul acesta mult râvnita experienţă. In selectarea unui asistent există şi alţi factori de care trebuie să se ţină seama, cum ar fi capacităţile de lider ale acestuia şi poziţia sa în raport cu şefii de echipe. De multe ori aceşti factori se pot dovedi mai importanţi decât simpla experienţă administrativă.

1.5. Grupuri de interese

Managerii proiectelor trebuie să acţioneze asupra mai multor grupuri de interese, fie că au nevoie de sprijinul lor, fie că trebuie să convingă pe cei care au altă poziţie. Aceştia trebuie să identifice jucătorii cheie şi asupra lor trebuie să-şi concentreze energia şi îndemânarea.

Unii dintre aceşti jucători-cheie, cum i-am denumit, ocupă de multe ori poziţii puternice, acolo unde nu se mai face simţită autoritatea cu care au fost investiţi managerii de proiect. Din acest motiv se impune utilizarea cu măiestrie a o serie de strategii de

6

influenţare, multe din ele fiind sortite poate chiar eşecului. Se impune cunoaşterea şi utilizarea inteligentă a unor veritabile tehnici pentru stăpânirea proceselor de influenţare a persoanelor care deţin o miză în realizarea proiectului.

Se recomandă conceperea unui plan de acţiune pentru obţinerea spijinului unei persoane de care depinde evoluţia proiectului, şi aceasta poate ajuta la evitarea unor opoziţii sau altor situaţii neprevăzute. Efortul şi timpul consumate pentru realizarea unor astfel de planuri face ca proiectul de care răspundem să fie mai puţin vulnerabil în faţa unor obstacole neaşteptate. În felul acesta echipa de proiect poate depista mai uşor care sunt aliaţii ei potenţiali şi în ce coaliţii este recomandabil să intre. Astfel avem şi posibilitatea de a înţelege mai bine poziţiile diferitelor părţi implicate în proiect.

Dacă se face, încă din primele faze ale proiectului, o analiză pentru identificarea celor care ar fi interesaţi de proiectul nostru, se evită, de regulă, o serie de confuzii, de viitoare probleme posibile, cu preţul, cum se zice, de a uni simple coli de hârtie. Urmare a acestor tipuri de analize, timpul şi energia pot fi concentrate asupra celor mai importante grupuri, de a căror atitudine depinde chiar soarta proiectului.

In concluzie şi următoarele activităţi sunt esenţiale pentru managementul de proiect :

Identificarea grupurilor care deţin o miză importantă în realizarea proiectului - grupuri de presiune şi părţi interesate;

Evaluarea intereselor acestora şi a modului în care interesele lor vor afecta mersul normal al proiectului;

Managementul relaţiilor cu aceştia, obţinerea sprijinului acestora, micşorarea opoziţiei lor şi, în general, crearea unui climat favorabil schimbării.

1.5.1. Identificarea persoanelor care deţin o miză în desfăşurarea proiectului

Intr-o schimbare majoră, managerul de proiect trebuie să fie atent la o paletă largă de interese asociate, la cei cu care avem de-a face, precum şi la consecinţele nefaste pe care le poate avea pierderea sprijinului acestora.

Primul pas in acest demers este pregătirea unei “hărţi a intereselor” – o diagramă care să reprezinte principalii stakeholderi ce necesită atenţie.

Următorul pas este aprecierea principalelor interese legate de schimbarea propusă. După ce se identifică grupurilor de interese şi reacţiile lor posibile, managerul va trebuie să adune idei despre ce se poate face pentru a ieşi în întâmpinarea acestor interese şi despre cum poate obţine de la aceştia o atidudine favorabilă, de implicare activă.

7

Harta grupurilor de interese pentru un manager de proiect trebuie să identifice atât grupurile principale implicate cât şi cele periferice şi îi va permite să aibe o imagine mai clară a persoanelor implicate.

1.5.2. Managemetul grupurilor de interese

La modul aplicat, se procedează la scrierea , în centrul unei foi de hârtie, a noului proiect. Se trasează apoi câteva cercuri pe restul foii, asociind fiecare cerc cu o persoană sau un grup care considerăm că ar avea un interes în proiectul respectiv. Cei mai importanţi se plasează mai aproape de centru, iar restul la margine. Apoi se verifică dacă au fost trecute toate grupurile importante de interese. Se includ şi managerii din conducerea organizaţiei, colegii, personalul, persoane din alte organizaţii.

In cazul persoanelor cheie, se recomandă enumerarea datelor sub o formă tabelară, în care se înscriu numele persoanelor cu interese majore, iar în dreptul lor se va răspunde la întrebările: ce urmăresc, care au fost reacţiile lor în trecut, care este comportamentul probabil, dacă schimbarea este pozitivă sau negativă pentru ei, care sunt reacţiile previzibile, şi, în fine, idei privind calea de urmat.

Problemele de care trebuie să se ocupe managerul de proiect, în direcţia managementului grupului de interese, sunt:

Modul cum i-ar putea influenţa pe aceştia să sprijine proiectul;

Identificarea beneficiilor pe care le poate oferi; Convingerea acestora asupra realizării unor beneficii prin

derularea cu succes a acestui proiect.

Evalurea şi planul de acţiune se întocmeşte împreună cu echipa, în cadrul activităţii de planificare. Acest plan de acţiune trebuie periodic actualizat deoarece nu toate grupurile de interse sunt vizibile de la început. Avem de-a face cu aşa-zisele “grupuri latente”. Interesele unui grup pot să nu fie anticipate de membrii echipei de proiect şi chiar grupul în cauză poate să nu-şi dea seama de faptul că proiectul în cauză îi va afecta într-un fel sau altul. Aceste grupuri pot să iasă la suprafaţă, de multe ori, în ultimele faze ale proiectului, şi să caute să perturbe desfăşurarea firească a proiectului dacă ajung la concluzia că interesele lor sunt ameninţate.

Se pune firesc întrebarea: ce trebuie să facă managerul de proiect? - să ignore aceste potenţiale dificultăţi şi să nu se preocupe de ele decât în momentul în care apar, sau să încerce să le identifice? In acest din urmă caz, managerul poate să obţină iniţiativa şi poate să decidă singur cum să rezolve problema ivită, nu să o lase să iasă la suprafaţă în momente sensibile din derularea proiectului.

8

Managerul de proiect trebuie să ţină cont de evoluţia proiectului şi testarea permanentă a poziţiei persoanelor cu cele mai mari interese în derularea proiectului. Trebuie identificate la timp grupurile latente şi suporterii favorabili proiectului, diagnosticarea corectă şi la timp a apariţiei unor “cenzori” care pot să intervină pe fluxul de informaţii din proiecte.

1.5.3. Managementul în patru direcţii

In practica managerială reiese că managerii adoptă abordări diferite în relaţia lor cu diverse grupuri de interese, legat, în general, de cât de multă putere au aceşti manageri în raport cu grupul în cauză, precum şi ce anume urmăresc aceştia de la un grup sau altul (Bonghez, 2007). Este îndeobşte cunoscută afirmaţia managerială, care spune că au sentimentul de a fi lucrat simultan în mai multe direcţii.

Managementul în sus desemnează acţiunile pe care managerul de proiect le utilizează pentru a influenţa acţiunile şi atitudinile managerilor din eşaloanele superioare organizaţiei, inclusiv de cele din consiliile de administraţie. Aceşti manageri sunt puşi în situaţia de a-şi exercita influenţa în această direcţie în cursul perioadelor de configurare a obiectivelor şi de negociere a resurselor.

Managementul relaţiilor transversale se referă la relaţiile de cooperare cu alte departamente din interiorul organizaţiei sau cu diverse organizaţii externe. Sarcina aceasta este, de regulă, dificilă pentru că trebuie găsite punţi între elemente cu interese diferite. Conflictele şi dezacordurile dintre grupurile de interese se soluţionează prin negocieri de multe ori dificile, consumatoare de timp şi energie. Este încetăţenită o practică printre managerii de proiecte de a-şi crea, întreţine şi utiliza o reţea de contacte.

Managementul echipei presupune să se inoculeze membrilor echipei sentimentul de motivare şi de implicare, lucru dificil, având în vedere eterogenitatea membrilor, diferenţele de interese şi mai ales caracterul temporar al proiectului.

Managementul personalului se referă la componenta relaţiei directe cu membrii echipei. Managerul este conştient de gradul ridicat de eterogenitate la formarea echipei. Este un efort de schimbare pentru toţi, pentru că trebuie convinşi să-şi schimbe modul de lucru, alţii sunt încurajaţi să găsească diverse soluţii. Nu de puţine ori, apar tensiuni deoarece apar momente când oamenii trebuie să facă o muncă în plus. Toate aceste activităţi necesită un grad ridicat de implicare şi motivare în rândul angajaţilor.

1.5.4. Managerii schimbării

9

Managerul de proiect este veritabil vector al schimbări, trebuie să dezvolte o serie de aptitudini pentru relaţiile interpersonale: comunicarea, negocierea, spiritul de echipă. Ei acţionează într-un mediu incert şi politizat, ce înconjoară de regulă proiectele mari.

Se impune o capacitate ridicată de a realiza procesul de comunicare în toate aspectele lui, ceea ce facilitează transmiterea la timp a informaţiilor în interiorul proiectelor, influenţând în felul acesta tot ce se face în proiect. Este necesar să se creeze legături de comunicare adecvate între diversele persoane şi instituţii care trebuie să ştie, să fie bine informate, de felul cum evoluează lucrurile. Comunicarea mai cuprinde capacitatea de a asculta, de a discerne semnalele slabe emise de persoane cu relevanţă în derularea proiectului.

1.6. Crearea spiritului de echipă

Managerul trebuie să fie în stare să creeze echipe care să dea dovadă, pe lângă aptitudinile tehnice, şi de energie şi entuziasm. O problemă specială este eterogenitatea membrilor săi, care vin din medii diferite, au interese diferite, manifestă atitudini diferite în gradul lor de implicare.

Managerii, se presupune că, cunosc cu precizie care sunt rolurile ideale într-o echipă eficientă şi încearcă să influenţeze, în măsura în care este posibil, procesul de selecţie. Ulterior ei trebuie să parcurgă etapele în acţiunile de consolidare a echipelor, făcând apel în acest sens la metode consacrate de formare a echipelor de lucru.

Managerii de proiect trebuie să aibe capacitatea de a transmite subordonaţilor sentimente de responsabilitate şi starea de implicare faţă de proiecte şi de activităţile pe care acestea le implică. Acţiunile trebuie bine planificate. Odată stabilite obiectivele, ţintele de urmărit, este mai uşor pentru managerul de proiect să hotărească ce este de făcut şi unde trebuie concentrate energiile.

Oamenii specializaţi în diferite profesii sau provenind din diverse culturi, operează fiecare în felul lui aparte. Unii au tendinţa să fie deschişi şi creativi şi manifestă înclinaţie spre soluţionarea problemelor interdisciplinare, alţii preferă să rămână într-o singură zonă de specializare îngustă. Sunt unii care nu sunt în stare să facă faţă presiunii „termenelor limită” sau unii cu care se lucrează doar în anumite perioade. Alţii, prin natura lor, nu sunt buni jucători în echipă ceea ce îi face să se retragă atunci când apar greutăţi în derularea proiectului – şi acestea sunt, trebuie să o recunoaştem, inevitabile. Putem avea situaţii când echipa devine ţinta preferată a celor ce se opun proiectului şi care formează adevărate coaliţii.

Echipa nu este un comitet, nici un număr de oameni adunaţi să asculte pe cineva vorbind. Echipa este un grup de specialişti care au o serie de obiective comune şi care lucrează împreună pentru

10

realizarea lor. A însărcina pur şi simplu nişte oameni să lucreze împreună cu alţii la un proiect nu înseamnă să creezi o echipă, aceştia pot să nu-şi însuşească obiectivele şi să nu fie dispuşi să depună eforturi pentru realizarea lor. Este sarcina şefului de echipă să-i determine pe aceşti oameni să efectueze în comun o activitate. Pentru a deveni eficientă, echipa va trebui să treacă prin mai multe stadii distincte de dezvoltare: de la echipa nedezvoltată, la echipa care experimentează şi, în final, la echipa consolidată şi matură.

E bine să alegem oameni potriviţi, deşi de multe ori nu e posibil, deoarece echipa au ales-o alţii şi suntem puşi în faţa faptului împlinit. Echipa trebuie să aibe în componenţa sa oameni aleşi pentru aptitudini de conţinut, proces sau control. Numărul de persoane poate fi redus dacă oamenii sunt mobilizaţi prin rotaţie, fiind chemaţi doar atunci când este nevoie de ei.

Crearea entuziasmului este foarte importantă.În acest sens se recomandă ca managerul de proiect să mobilizeze de la început energiile echipei printr-un start puternic. Dacă membrii echipei provin dintr-o zonă periferică a companiei, iar proiectul în care sunt angajaţi este important, se recomandă organizarea unei întâlniri cu conducerea pentru a se crea un sentiment de entuziasm, şi totodată, pentru a arăta tuturor implicarea managementului superior în proiect.

Conflictele şi dezacordurile sunt inevitabile între membrii echipei iscate de probleme interpersonale, de interesele departamentale sau de divergenţele de opinii referitoare la orientarea cea mai bună a proiectelor. Ele sunt de aşteptat mai ales când sarcinile sunt inedite, nedefinite , iar echipa este presată să obţină rezultate. Să nu neglijăm să facem cunoscute realizările echipei, să avem grijă ca acestea să fie cunosute de cât mai multă lume.

1.7. Mai multă libertate

Ce este libertatea la locul de muncă ? Chiar este ea necesară ? Specialiştii în domeniu susţin, în ultimii ani, că fiecare individ trebuie să fie implicat în hotărârile care se iau referitor la viaţa sa. Cea mai mare greşeală, în accepţiunea lui Bob Nelson (2002, 88) este să credem că muncim pentru alţii. In ultimă instanţă muncim pentru noi înşine, deşi alţii sunt cei care ne dau salariul, ne trasează sarcini, ne evaluează performanţele profesionale. O conducere democratică trebuie să implice, aşadar, angajaţii în procesul de luare a deciziilor în ceea ce priveşte munca lor. Vorbim de o anumită autonomie, care reprezintă gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să-şi poarte singuri de grijă şi sunt liberi să ia decizii proprii. Intrebarea care se pune este: câtă libertate trebuie să se dea angajaţilor?

Am putea spune că acolo unde există rutină, nu putem vorbi de o autonomie ridicată: te limitează chiar tehnologia. In schimb, o muncă mai complexă necesită mai multă libertate , mai multă autonomie. Aici e , de fapt , o dilemă a managerului. Majoritatea cărţilor de management indică azi faptul că un manager ce doreşte performanţă înaltă, trebuie să se implice într-un proces de management prin obiective

11

care să includă pe toată lumea în planificarea şi luarea deciziilor. Intr-o accepţiune mai largă, (Deep, 1996, 15) « fiecare dintre noi suntem manageri, indiferent de funcţie, poziţie socială, profesie ; fiecare dintre noi gestionează propria persoană şi, totodată, sarcinile de serviciu ; şi fiecare gestionăm, oficial sau nu, timpul şi activitatea altor persoane ».

1.8. Liderul şi psihologia organizaţională

Cei care ocupă poziţii de conducere pe diverse nivele ar trebui să fie implicaţi în evaluarea tipului de leadership aplicat în organizaţie sau în departamentul de care se ocupă. Nu mai ajunge să avem pur şi simplu rezultate. Rezultatele demonstrează, până la urmă, eficienţa organizaţiei. Dar, a fi un lider de excepţie înseamnă mai mult. Trebuie precizat că leadershipul nu trebuie să fie un scop în sine. Iar despre leadership s-a scris enorm: doar bibliografia ar cuprinde peste 300 de pagini.

Trebuie să evaluăm dacă impactul influenţei unui lider asupra organizaţiei este pozitiv, care este mărimea şi durata acestui impact. Se cunoaşte în istorie exemplul lui Hitler, care a avut un efect pozitiv doar asupra câtorva oameni, şi doar pentru puţin timp. Pe de altă parte Ghandi a avut un efect pozitiv asupra unui număr imens de oameni, pe o perioadă mare de timp. Aşadar trebuie să răspundem la întrebarea : câţi oameni vor fi ajutaţi de un tip de leadership practicat şi pentru cât timp. Apoi este un alt mare principiu : să nu faci rău nici oamenilor, nici lucrurilor, nici mediului. Dar aşa ceva e greu de implementat într-o afacere. Da, o afacere trebuie să fie profitabilă, dar în calea profitului apar proceduri şi reguli, iar oamenii e bine să nu aibe de suferit.

Nu e uşor să conduci, dar ca manager trebuie să faci un pas în faţă, să te autodepăşeşti şi să îndrăzneşti să fii altfel. Omul este o fiinţă socială ; rupt de societate, lipsit de oglinda sa umană, el se animalizează, îşi pierde trăsăturile omeneşti.

1.9. Organizaţia şi psihologia noului angajat

Dacă dorim să cunoaştem profilul unui nou angajat, trebuie să examinăm locul unde a lucrat anterior. Noii sosiţi îşi aduc cu ei atât punctele tari cât şi slăbiciunile. Toţi tind parcă să cloneze stilul organizaţiei anterioare.

Când un lider introduce o schimbare în organizaţie, el introduce de fapt sistemul în care el se simte confortabil. Ceilalţi membrii ai organizaţiei trebuie să accepte schimbarea şi să susţină noul lider. Spectacolul liderilor în arena politică are conotaţii aparte: “În politică aparenţa este totul. In sondajele despre integritate în diferite profesii, politicienii ies de regulă pe ultimele locuri” (Collet, 2005, 108). Aceasta nu este valabil, însă, în viaţa unei organizaţii, unde integritatea este o valoare de mare preţ. În general, elementul principal în existenţa şi funcţionarea unei organizaţii îl constituie structura acesteia, care, la rândul ei, depinde de tipul de management practicat. Structura este dată de modul de grupare a oamenilor, de relaţiile relativ stabile, repetabile, reproduse permanent în procesul funcţionării sale (şi nu de relaţiile accidentale, de moment). Vorbim de o diviziune verticală a muncii şi de una orizontală.

12

Diviziunea verticală a muncii se preocupă de împărţirea autorităţii pentru planificarea şi luarea deciziilor – cine ajunge să-i spună cui ce să facă? Într-o firmă cu niveluri numeroase, pe măsură ce se coboară pe scara ierarhică, domeniul autorităţii şi elaborării deciziei se restrânge; altfel spus, managerii de nivel inferior au mai puţină autoritate pentru un număr mai mic de probleme, spre deosebire de managerii de la vârf. Dimpotrivă, o ierarhie aplatizată împinge autoritatea mai jos şi implică persoanele din eşaloanele ierarhice inferioare în luarea mai multor decizii.

Diviziunea orizontală a muncii grupează activităţile de bază, care trebuie îndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaţiei, în posturi şi compartimente. Odată grupate activităţile fundamentale în posturi, apare întrebarea: „Cum să fie grupate posturile pentru a fi eficiente, cum să le compartimentăm?“. Folosim organigrama pentru reprezentarea grafică a relaţiilor oficiale, formale, care decurg din modul de organizare prevăzut în statutul de funcţionare şi în regulamentul de ordine interioară ale organizaţiei. „Orice organizaţie, de natură economică, culturală, politică etc., este înainte de toate o colectivitate umană structurată, participanţii având diferite statusuri şi roluri de îndeplinit în cadrul activităţilor pe care le desfăşoară; rolul organigramei este tocmai acela de a prescrie toate legăturile necesare bunei desfăşurări a activităţii comune şi de a indica sarcinile şi responsabilităţile fiecărui participant şi compartiment” (Iliescu, 2007, 46).

Principiile care trebuie să stea la baza proiectării structurilor unei organizaţii performante sunt, în vizunea lui Ovidiu Nicolescu ( 2005, pp.193-196):

principiul managementului participativ; principiul supremaţiei obiectivelor (fiecare trebuie să

cunoască şi să acţioneze pentru atingerea obiectivelor cadru şi ale celor derivate din acestea);

principiul unităţii de decizie şi de acţiune (să existe câte un singur şef care poartă răpunderea pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordonaţilor, pentru fiecare compartiment);

principiul apropierii managementului de execuţie (reducerea numărului de trepte ierarhice facilitează activităţile de comandă, control şi evaluare şi asigură creşterea performanţelor organizaţiei)

principiul interdependenţei minime (cu cât dependenţa dintre posturile de lucru şi dintre compartimente este mai accentuată, cu atât se diluează responsabilităţile);

principiul permanenţei managementului sau delegării de autoritate (fiecărui şef trebuie să-i corespundă un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate prelua, la nevoie, atribuţiile acestuia);

principiul economiei de comunicaţii (redundanţa nu este favorabilă); principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor; principiul concordanţei cerinţelor postului de lucru cu

aptitudinile titularului (încadrarea posturilor cu personal trebuie să asigure corespondenţa dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi

13

responsabilităţilor postului cu pregătirea, deprinderile, calităţile şi experienţa titularului postului).

principiul instituirii de echipe mixte - cu personal din compartimente diferite, în vederea rezolvării unor probleme complexe;

principiul flexibilităţii (structura organizatorică a organizaţiei trebuie să fie astfel proiectată încât să permită modificarea cu cheltuieli minime a naturii şi structurii producţiei);

principiul eficienţei (minimizarea cheltuielilor şi maximizarea performanţelor);

principiul reprezentării structurii (să poată fi prezentată sub forma unei organigrame).

Capitolul al 2-lea

CULTURA MANAGERIALĂ ŞI SPIRITUL DE ECHIPĂ

2.1. Organizaţiile: între teorie şi practică

A defini o organizaţie, prin precizarea câtorva trăsături considerate indispensabile existenţei sale, pare, la prima vedere, a fi o sarcină destul de simplă, pentru că fiecare dintre noi a făcut sau face parte la un moment dat dintr-o organizaţie; totuşi, lucrurile nu sunt atât de facile pe cât par la prima vedere. Organizaţia, din grecescul „organon” semnifică o unealtă, un instrument; prin urmare ea este un instrument necesar atingerii unui scop, realizării unor obiective.

În literatura de specialitate întâlnim o multitudine de perspective de abordare a teoriei organizaţionale (sociologice, economice, politice, psihologice, ş.a.). Organizaţiile sunt grupuri de oameni care activează în comun, structurate deliberat în vederea realizării unor obiective comune şi specifice. Întreprinderile economice, partidele politice, şcolile, spitalele, instituţiile de cercetare, armata, Biserica etc. sunt exemple de organizaţii.

Secolul XX a fost, printre altele, secolul dezvoltării rapide a organizaţiilor, atât ca număr, cât şi din punct de vedere al complexităţii. Prin ele însele, organizaţiile prezintă o orientare structurală spre realizarea cât mai eficientă a obiectivelor propuse, trăsătură pe care o găsim mai ales în cazul întreprinderilor economice; tocmai acestui fapt i se datorează o mai mare aplecare a cercetătorilor din domeniu asupra laturii aplicative, practice. Există puţine studii descriptive asupra organizaţiilor şi cele mai multe au ca punct de pornire întrebarea: „Ce trebuie făcut într-o organizaţie pentru a i se îmbunătăţi performanţele?“.

Elementele componente ale unei organizaţii care îi conturează trăsăturile definitorii sunt: oamenii, sarcinile şi tehnologia, structura, procesele şi managementul.

2.2. Tipuri de organizaţii

O interesantă tipologie a structurilor organizaţiilor o datorăm lui Henry Mintzberg (apud. Vlăsceanu, 2002, pp. 193-210) care prezintă cinci cazuri tipice posibile:

14

1. Organizaţia cu structură ierarhică simplă se regăseşte în organizaţiile de dimensiuni mici sau nou înfiinţate. Ierarhia este aplatizată, iar conducerea strategică este concentrată în jurul unui singur conducător, care de regulă este şi proprietarul organizaţiei. Conducătorul unic este fie autocrat (deţine întrega putere de autoritate şi de decizie), fie carismatic (atrage ataşamentul celor care lucrează, în virtutea calităţilor sale personale) şi tinde să devină paternalist, împiedicându-şi subalternii să dobândească independenţă în gândire şi acţiune.

2. Birocraţia mecanică este o alternativă des întâlnită în organizaţiile publice actuale din domeniul sanitar, educaţie, poştă etc.; se caracterizează prin ierarhie multinivel, responsabilităţi bine definite, control şi supraveghere din partea superiorilor, comunicare formală, existenţa regulilor şi regulamentelor scrise, diviziunea sarcinilor de muncă în operaţii simple şi repetitive, aplicând deci principiile formulate de Taylor, Weber şi Fayol. Se întâlneşte în organizaţii mari şi mature, în societăţi stabile cu medii uşor predictibile şi în sectoare unde munca poate fi uşor divizată în operaţii de rutină (organizaţii comerciale – hoteluri, magazine alimentare).

3. Birocraţia profesională este alternativa funcţională potrivită pentru organizaţiile şcolare, medicale, contabile, juridice, de asistenţă socială producţie meşteşugărească etc. Comun acestora este producţia de servicii şi bunuri standardizate de către o forţă de muncă înalt calificată, de specialişti înalt profesionalizaţi. Autoritatea – bazată pe competenţe este mai puţin formală şi este reglementată prin norme interne.

4. Forma divizională constă în existenţa mai multor compartimente sau diviziuni administrative răspândite geografic şi sectorial, relativ autonome, dar conectate între ele funcţional prin intermediul unei centrale sau cartiere generale (organizaţiile multinaţionale cu filiale în diferite ţări – McDonalds, Carrefour etc.). Filialele funcţionează ca birocraţii mecanice în interior, dar îndeplinesc cerinţele de performanţă ale conducerii centrale.

5. Adhocraţia este organizaţia specialiştilor, a profesioniştilor, care nu se bazează însă, ca birocraţia profesională, pe standardizarea calificărilor, ci pe combinarea competenţelor unor profesionişti cu specializări diferite, integraţi în echipe temporare, centrate pe probleme, deci înalt flexibile şi foarte inovative. Problema sau proiectul structurează echipa de specialişti ce comunică informal, fără planificare sau control.

2.3. Perspective în teoria organizaţiilor

În teoria organizaţiei au existat de-a lungul timpului numeroase perspective, care relevă complexitatea obiectului de cercetare: amintim perioada clasică a lui Adam Smith (1850-1950) şi continuăm cu modernismul anilor 1950-1980, simbolismul din perioada 1980-1990 şi postmodernismul actual.

Şcoala clasică (1850-1900) îi are ca reprezentanţi pe Emile Durkheim, Max Weber şi Karl Marx, iar managementul clasic (1900-1950) pe Frederick Taylor, Henry Fayol şi Chester Barnard. Economistul scoţian Adam Smith este cel care vorbeşte pentru prima dată, în 1776, în lucrarea „Averea naţiunilor”, despre creşterea eficienţei prin diviziunea muncii şi diferenţierea sarcinilor. Acestea au stat mai târziu la baza conceptului de structură socială a organizaţilor.

Sociologul francez Emile Durkheim introduce conceptul de „diviziune a muncii sociale“, de specializare a sarcinilor, prin care el explică apariţia revoluţiei

15

industriale şi a civilizaţiei. Mai mult, face distincţia între aspectele formale (economice) şi cele informale (umane) ale unei organizaţii.

Economistul american Frederick Taylor, întemeietorul managementului ştiinţific, propune aplicarea metodelor ştiinţifice, a calculului raţional, pentru descoperirea celor mai eficiente metode de muncă. „Mâna invizibilă“ a pieţei (după expresia lui Adam Smith) este înlocuită cu „mâna vizibilă“ a managerului.

Dacă în clasicism eficienţa se presupunea a fi legată de un singur tip de organizare, astăzi eficienţa poate fi atinsă pe căi multiple. Structura organizaţională unică este înlocuită de alternative de organizare, organizările postmoderne sunt deschise, naturale, diverse, multiple, permanent create şi prinse în reţele adesea virtuale.

2.4. Cultura managerială

De regulă, managerii sunt selecţionaţi dintre persoanele caracterizate prin capacitate de organizare şi promovare a relaţiilor interpersonale. Managerii sunt, în primul rând, oameni care fac tot ceea ce ştiu şi tot ceea ce pot să facă; posibilităţile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlalţi membri ai organizaţiei, dar sunt, totuşi, limitate. Literatura de specialitate privind managementul abundă în indicaţii privind ,,ce“ şi ,,cum“ trebuie făcut; ceea ce apare mai rar este ,,cine“ poate face ceea ce trebuie făcut pentru ca organizaţia să progreseze şi efectele economice şi sociale să fie pozitive.

Se poate pune, firesc, întrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organizaţia spre succes? Răspunsul la această întrebare este simplu: în funcţie de natura, dimensiunile, tradiţia, prestigiul, obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economică şi socială, resursele materiale şi financiare, organizarea internă etc. - toate tipurile de manageri pot conduce cu onestitate organizaţia spre realizări economice notabile, conservând fondul de bază al resurselor umane ale organizaţiei.

Cercetările relativ recente realizate de olandezul Hofstede, director al unui prestigios institut privind cooperarea interculturală din Maastricht, au propus definirea a şase elemente duale ce constitue cultura unei organizaţii: orientarea spre proces versus orientarea spre rezultate, orientarea spre salariaţi versus orientarea spre muncă, interorganizaţionalul în raport cu profesionalul, sistemele deschise versus sistemele închise, controlul intens versus controlul redus şi pragmatism versus perceptiv (Brătianu, 2004, 171).

2.5. Caracteristicile managerilor

Persoanele angajate în activităţi manageriale trebuie să fie puternic motivate pentru a satisface exigenţele posturilor de conducere pe care le ocupă. Managerii trebuie să dorească să ajungă la performanţă; această caracteristică umană se manifestă la indivizii care prezintă motivaţii individuale şi de ordin social. Din categoria motivaţiilor individuale face parte, în primul rând, dorinţa de a avea putere; unii oameni doresc să aibă putere pentru a-i putea influenţa şi dirija pe ceilalţi oameni şi pentru a dobândi recunoaştere din partea acestora. Dorinţa de a deţine puterea este

16

ancestrală; pe de altă parte, dorinţa de a o folosi pentru interese proprii reprezintă o situaţie periculoasă atât pentru individ, cât şi pentru organizaţiile şi grupurile sociale subordonate. Dacă individul dovedeşte că are autocontrol, că-şi stăpâneşte emoţiile şi că nu-şi foloseşte puterea în scopul de a domina pur şi simplu, va fi urmat de subordonaţi şi va câştiga prestigiu şi admiraţie.

Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie să întrunească o serie de calităţi printre care: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătate, caracter integru ş.a. Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie şi pot fi dezvoltate. Astfel, prin capacitatea de a menţine bune relaţii umane se înţelege acel ansamblu de trăsături de comportament care-i determină pe conducători să se implice în procesele din interiorul grupurilor prin acordarea încrederii, exprimarea respectului faţă de munca colaboratorilor şi faţă de probleme lor.

Arta de a comunica presupune ascultarea atentă, vorbirea cursivă, netendenţioasă şi prietenoasă, exprimarea manifestă a încrederii în interlocutor, absenţa iritării şi grabei etc. Stăpânind-o, managerii pot afla cu uşurinţă care sunt adevăratele probleme ale salariaţilor, care sunt cauzele problemelor lor, ce aspiraţii şi ce nevoi au şi care sunt soluţiile pe care ei le întrevăd .

2.6. Stilul de conducere şi cultura managerială

Charles Handy (Iacob, 2004, 92) identifică în stilul de conducere cultura de tip putere, de tip rol, tip sarcină şi de tip persoană. In organizaţiile mici, în grupurile politice sau companiile financiare, avem de-a face cu o cultură de “tip putere”, controlul fiind exercitat de centru. Avem aici puţine reguli şi proceduri, o birocraţie redusă. Performanţele sunt apreciate după rezultate. Atmosfera este, de regulă, aspră, componenta etică este în “suferinţă“ iar fluctuaţia de personal este mare. Aceste culturi sunt pe cât de neplăcute pentru individ, pe atât de eficace pentru organizaţie.

Cultura de “tip rol” este tipică organizaţiei clasice, caracterizată prin existenţa unor puternice sectoare specializate. Avem de-a face cu un grad înalt de formalizare şi standardizare. Fluxul informaţional şi de decizie este controlat de o echipă managerială; regulile şi procedurile sunt la “mare preţ”; poziţia ierarhică este sursa de putere. Rolul este mai important decât persoana care-l ocupă. Sunt favorizaţi managerii cărora le place securitatea şi predictibilitatea. Este specific produselor cu viaţă lugă, de genul industriei de automobile, al produselor petroliere, asigurări. Dezavantajul este tocmai rigiditatea care se opune schimbării, atunci când ea este necesară. Aici avem de-a face cu un viitor care se formează lent, în propriul tipar.

Cultura de “tip sarcină“ este orientată spre îndeplinirea sarcinii profesionale. Influenţa se bazează, în acest caz, pe puterea de expert mai degrabă decât pe poziţia ierarhică. Individul are o mai mare autonomie şi are relaţii agrabile cu colegii, bazate pe competenţă şi respect. Este necesară motivarea individului pentru a se identifica cu obiectivele organizaţiei. Este o cultură de echipă, în care rezultatele grupului se situeză înaintea obiectivelor individuale şi este cea mai adecvată schimbării, adaptării şi libertăţii individuale. Managerul dintr-o cultură de tip sarcină este, de regulă, flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a acţiona chiar într-o atmosferă instabilă pe termen scurt. In condiţiile în care resursele sunt limitate, apare competiţia între liderii de grupuri şi cultura se transformă în una de tip rol sau putere.

In fine, aminteam de cultura de “tip persoană“. Este poate atractivă pentru individ, care acum devine punctul central. Se întâlneşte mai rar, în firme de avocaţi,

17

de consultanţi, de arhitecţi. Este, normal, preferata salariaţilor greu de condus , care consideră organizaţia ca pe un vehicul pentru realizarea propriilor interese.

Managerii trebuie să aibă capacitatea de a îmbina laturile puterii, de a realiza un stil de conducere cu valenţe participative. Pentru ca managerul să îi poată motiva şi antrena pe alţii, acesta trebuie să se afirme ca o personalitate puternică, care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei.

Dacă managerul deţine în mod evident capacitate de influenţă, atunci el poate fi numit lider. Dacă predomină latura formală a puterii el va fi numit şef, director, dar nu lider. Stephen R. Covey (2000, 33) arată că dependenţa de urgenţă este un comportament autodistructiv, care satisface doar temporar un gol creat de necesităţi neîmplinite. Instrumentele şi abordările managementului tradiţional al timpului hrănesc de fapt această dependenţă. Planificarea zilnică şi listele de obiective menţin atenţia concentrată pe îndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgenţă. Atunci când urgenţa devine factorul dominant din viaţa individului, sensul importanţei se pierde. Priorităţile par a fi lucrurile urgente.

Când se foloseşte termenul „urgenţă“, vor fi folosite şi cuvinte precum „epuizat“, „neîmplinit“ sau „istovit“. Când apare însă termenul „importanţă, el va fi asociat cu termeni precum: „încrezător“, „împlinit“, „pe calea cea bună“, „semnificativ“, „liniştit“. « Pe durata vieţii unui grup de muncă, liderul va adopta, funcţie de dinamica grupului, stiluri de conducere diferite, caracterizate de termeni ca : persuasiune, participare, delegare, comunicare « (Iliescu, 2007, 47) .

2.7. Stabilirea structurii de organizare

Se pune întrebarea, cum trebuie stabilit modul de organizare a unui proiect, de repartizare a responsabilităţilor şi de administrare a proiectului. In timpul etapei de pregătire, înainte de a se semna contractul, trebuie să fie identificaţi principalii membrii ai echipei de proiect şi, pe masură ce creşte probabilitatea semnării contractului, trebuie să se verifice dacă este un manager de proiect disponibil. După ce proiectul este semnat, managerul de proiect trebuie să-şi alcătuiască echipa şi să-i ofere o identitate. Aşadar se pun probleme referitoare la recrutarea personalului şi managementul echipei de proiect.

Să precizăm că nu există un model de organizare care să poată fi aplicat tuturor tipurilor şi dimensiunilor de proiecte, deoarece fiecare tip de organizare trebuie să reflecteze activităţile ce urmează să fie îndeplinite. Desemnarea responsabilităţilor va avea în vedere structura WBS de alocare a acestora. Avem de-a face cu o structură de tip arbore, prin care întreaga activitate ce se va desfăşura este defalcată pe pachete care, la rândul lor, sunt împărţite pe elemente. Această divizare trebuie continuată până când se atinge numărul de nivele impus de scara proiectului. Sarcina managementului este mult simplificată dacă structura de organizare va oglindi cât mai fidel WBS, astfel încât responsabilităţile să nu depăşească limitele în care se desfăşoară activităţile elementare.

Deoarece, adesea, nu este posibil să se realizeze o corespondenţă perfectă a tuturor poziţiilor din organigrama proiectului cu pachetele din WBS, practica recomandă ca să se repartizeze fiecărei persoane responsabilitatea unui număr de elemente din WBS ce nu sunt conţinute toate în acelaşi pachet. Prin urmare, fişa postului unei persoane va consta dintr-o listă a unor elemente din WBS împreună cu elementele de definire a fiecăreia din acestea. Trebuie să facem precizarea că aceste liste nu sunt cunoscute complet de la începutul proiectului, deoarece, în stadiul

18

respectiv, nu există suficiente informaţii pentru realizarea unor asemenea planuri detaliate. Pe măsură ce proiectul avansează, planurile se reactualizează şi, în felul acesta, documentele de definire a activităţilor individuale pot să fie întocmite la timp.

2.8. Fişa de post – element de bază al organizaţiei moderne

Managementul resurselor umane are rolul de a asigura o organizaţie cu salariaţi competenţi, prin : selecţia, dezvoltarea şi recompensarea lor, pentru realizarea obiectivelor acesteia. Managementul resurselor umane (MRU) este procesul prin care sunt încadrate persoane potrivite în posturile din structura organizaţiei prin identificarea necesităţilor de personal, recrutare, selecţie , angajare, evaluare, promovare, recompnsare şi instruire a personalului.

Prin proiectarea postului, acţiune ce se circumscrie funcţiei manageriale de organizare din cadrul unei firme, este structurată munca pentru a permite atingerea obiectivelor din planurile organizaţiei. Definirea sarcinilor de muncă specifice ce vor fi realizate la un loc de muncă sunt definite printr-o atentă analiză a postului.

2.8.1. Un sistem de selecţie bine gândit

Procesul de selecţie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice, psihologice şi intelectuale ale candidatului selecţionat. Angajaţii incapabili de a realiza cantitatea şi calitatea muncii aşteptate pot costa organizaţia mulţi bani, timp şi imagine.

Se pleacă de la câteva afirmaţii fundamentale : selecţia este procesul prin care alegem, dintr-un set de candidati, omul potrivit pentru specificul postului respectiv, şi pe care, în cele din urmă, îl angajăm. Adecvarea dintre cerinţele postului şi capacitatea angajatului este importantă şi pentru persoanele care solicită funcţia respectivă. Astfel, plasarea într-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi şi timp suplimentar pentru angajat, iar acesta ar putea folosi experienţa sa mai bine în alte scopuri.

Metodele şi tehnicile de selecţie trebuie concepute diferenţiat, în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia şi de calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele care se testează. In selecţia personalului de specialitate, accentul cade pe identificarea cunoştintelor necesare - probe de examinare a cunoştintelor în domeniu, baterii de teste, s.a.m.d. Pentru posturile de management se utilizează metode şi tehnici mai complexe - simulările, teste de management, studii de caz, discuţii de grup. Aşadar obiectivul este acela de a angaja un om dintre mai mulţi, performanţa acelui om în muncă nu va putea fi

19

masurată de noi înainte de testare în mod real decât printr-o singură metodă

Primul pas în testarea candidaţilor îl reprezintă, uneori, formularul de candidatură. Acest formular oferă informaţii despre anturajul şi pregătirea persoanei respective şi este primul instrument prin care datele candidatului pot fi comparate cu descrierea postului. Acest lucru înlătură posibilitatea de a ne irosi timpul cu candidaţii care nu îndeplinesc cerinţele minimale pentru postul respectiv.

2.8.2. Evaluarea performanţelor profesionale la interviul de selecţie

Interviul personal este un pas în evaluarea performanţelor profesionale a persoanei supuse procesului de selecţie. Cel care ia interviul trebuie să lase persoanei testate libertatea de a se manifesta (Pânişoară, 2005). Pentru aceasta se recomandă stabilirea unei liste de întrebări în concordanţă cu specificaţiile postului. Interviul face ca procesul de selecţie să fie mai personal şi oferă celui care ia interviul o imagine generală despre felul în care candidatul răspunde cerinţelor postului. Alte tehnici de testare implică teste de angajare şi examinări fizice. Ele măsoară aptitudinile, realizările, inteligenţa, personalitatea şi sinceritatea.

Analiza CV-ului şi, de multe ori, a recomandărilor, poate da o imagine asupra stadiului atins ca performanţe profesionale de către persoana supusă procesului de selecţie. Din nou se pune problema ca angajatorul să aibe capacitatea de a anticipa o evoluţie ulterioară a noului salariat (Pitariu, 2006). Aşadar în momentul selecţiei trebuie să determinăm atât nivelul performanţei profesionale la angajarea care se prefigurează cât şi, mai ales, motivaţia pentru depăşirea acelui stadiu, pentru instruire şi dezvoltare personală în managementul carierei candidatului la angajare.

Capitolul al 3-lea

LEADERSHIP ŞI MENŢINEREA MOTIVĂRII ECHIPEI

3.1. O mică istorioară

Această lucrare este un prilej de a mă descoperi şi a descoperi mediul în care mă mişc, lumea care mă înconjoară. Pentru a rezista într-o lume dinamică, instabilă, trebuie să învăţăm să avem încredere în noi înşine, să acceptăm evenimentele din jurul nostru aşa cum sunt. Lumea în care trăim arată după cum noi o vedem. Aşadar ea este oglinda vie a gândurilor noastre. Unii dintre noi învaţă să întrevadă pericolul, în timp ce alţii învaţă să identifice ocazia. Noi, cu toţii, putem învăţa să vedem mai clar. De multe ori frica devine un filtru şi nu multe dintre temerile noastre sunt utile. Dar trebuie în acelaşi timp să învăţăm să fim încrezători, iar încrederea provine din

20

acţiune. Competiţia are drept scop progresul, nu acela de a învinge pe cineva. Progresăm pentru că ne provocăm pe noi înşine.

Teoriile despre management şi leadership « umplu » rafturile librăriilor şi paginile de internet. Important pentru mine este să-mi creez un model şi cu acel model să « atac » lumea din jurul meu. Se zice că distanţa cea mai mică între două puncte este … drumul pe care-l cunoşti. Mai bine « ataci » realitatea cu nişte modele pe care le cunoşti, chiar dacă par mai « învechite », decât să bâjbâi între sute de modele, pe care nu ai timp şi ocazia să le experimentezi.

Cum poţi fi creativ şi “briliant” ?: lăsându-ţi spiritul să facă introspecţii în universul fascinant al subconştientului personal, impregnat de cele citite, de experienţe personale, de acest masterat, de intervenţiile virtuale ale colegilor în cadrul seminariilor, temperate de profesorii-coordonatori, când cu blândeţe, când cu o oarecare asprime.

Povestea de leadership o regăsesc într-o tabără studenţească. Intr-o zi, cu un grup format din simpatii reciproce, băieţi şi fete , ne-am deplasat într-o excursie la munte. La un moment dat s-a pus problema să alegem un lider al grupului, un conducător : şi am ales-o pe Alina, una din fetele din echipă. Ea trebuia să ia nişte decizii, după ce asculta pe fiecare dintre noi: şi eram o duzină. La întoarcere, mi-a fost dat mie să joc rolul de lider al grupului. La început eram năucită de faptul că fiecare îmi spunea păsul lui, mi se cerea să iau decizii rapide. Atunci am înţeles-o mai bine pe Alina şi mi-am zis : dacă ea s-a descurcat, eu de ce n-aş face-o, şi a trebuit să mă descurc.

După mulţi ani, mi-am aminit de acea întâmplare şi am înţeles mai bine ce înseamnă să conduci şi să fii condus, pentru atingerea unui scop al organizaţiei la care şi tu ai aderat, ce înseamnă echipa şi spiritul de ehipă.

3.2. Comunicarea – premisă pentru un management eficient

Răsfoiam , la un moment dat, o carte în care autorul (Stanton, N. 1995, 1) spunea: « Ori de câte ori scriem sau vorbim, încercând să comunicăm, să explicăm, să influenţăm, să educăm sau să îndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmărim patru scopuri : /Să fim receptaţi/Să fim înteleşi/Să fim acceptaţi/ Să provocăm o reacţie, o schimbare de comportament.

Atunci când nu reuşim să atingem nici unul dintre aceste obiective, înseamnă că am dat greş în procesul de comunicare ! Intr-un grup apar relaţii de comunicare, de intercunoaştere, relaţii socioafective, de subordonare, de dependenţă. Din perspectiva psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial, cu apariţia unui multitudini de relaţii şi structuri informale, neoficiale, psihologice, care vor funcţiona paralel cu cele formale. Ca urmare a interacţiunii indivizilor apar fenomene de cooperare sau competitivitate, socializare sau conflict, cu efecte asupra planului psihocomportamental. Aceste interacţiuni duc şi la apariţia unor structuri mentale colective (atitudini, opinii, credinţe, mentalităţi, prejudecăţi) care influenţează pozitiv sau negativ atât viaţa de grup cât şi productivitatea muncii grupului sau a organizaţiei. Avem o imagine un pic bizară, dar foarte palpabilă pentru că oamenii devin, într-un fel, « materie primă«   pentru actul de conducere deoarece prin ei se pun în mişcare mijloacele tehnice.

Spuneam că, rolul unui conducător, este, printre altele, acela de a stabili o ambianţă internă favorabilă, deşi există riscul unor manevrări greşite a psihicului celor

21

conduşi cu toate consecinţele de rigoare. Avem de-a face, aşadar, cu un fenomen psihosocial complex, care implică acţiuni asupra psihicului individual şi colectiv, în care este de dorit să se obţină efecte pozitive, favorabile organizaţiei (Zlate, M., 2004, p.26). Accepţiunea psihoorganizaţională a conducerii are în vedere însă numai conducerea eficientă, acea conducere care manifestă o mobilitate ridicată, face faţă reorganizărilor cerute de epoca modernă, pe fondul globalizării şi al crizei de valori tradiţionale.

Comunicarea are un rol esenţial în managementul schimbării. Doar aşa reuşeşte un leadership de calitate să conducă schimbarea spre un rezultat dorit, cu rezultate superioare. Dar orice schimbare presupune riscuri pentru că managementul schimbării înseamnă anticipare, decizia de a alege între mai multe alternative, cu probabilitate mai mare sau mai mică de a aduce rezultatele dorite.   Un manager bun trebuie să fie receptiv la schimbări, să poată lua o decizie în situaţie de risc maxim, să asigure un climat bun în organizaţie iar oamenii să vină la serviciu cu plăcere şi fără să numere orele până la plecarea acasă. El trebuie să ştie să evalueze riscurile atunci când ele apar şi să poată delega sarcini personalului din subordine. “Cel mai mare risc este acela în care crezi că numai tu ai dreptate; în felul acesta poţi duce la distrugerea unei instituţii bune” (Hîncu, 2006, 19). Este adevărat, este nevoie de o evaluare sistematică a riscurilor la care este supusă organizaţia.

3.3. Liderul – încercare de portret

De-a lungul timpului, oamenii au fost fascinaţi de modelele de lideri, oameni care au influenţat puternic pe cei din jur. Fie că vorbim de Ioana d’Arc sau de Martin Luther King, de Henry Ford sau de Fidel Castro, aceştia au fost analizaţi şi reanalizaţi pentru a se descoperi ce le-a dat aura de lideri.

Logosul popular şi filosofii vremii au încercat să prezinte un set de trăsături care-i individualizează pe aceştia de ceilalţi secondanţi. Insă doar după 1900 au început să apară preocupări ştiinţifice asupra acestui domeniu. Au început să se caute trăsături asociate cu leadershipul. Un portret-robot ar fi o persoană foarte energică, care-şi doreşte să aibă impact asupra altora, dar în acelaşi timp suficient de inteligentă şi de echilibrată pentru a nu abuza de puterea sa.

Există astăzi firme care utilizează teste de personalitate şi tehnici de evaluare pentru a măsura trăsăturile de lider la angajare sau la promovare.

Insă putem să vorbim şi de nişte limite ale abordării prin trăsături. De multe ori este dificil de determinat dacă trăsăturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trăsăturile liderului. De exemplu indivizii cu spirit dominator tind să devină lideri sau cei care ocupă roluri de conducere devin dominanţi. Abilităţile personale trebuie demonstrate în fiecare zi şi dezvoltate mereu prin exerciţiu şi efort conştient. Cu alte cuvinte un lider trebuie să se « lucreze » mereu pe sine! Capacitatea de a conduce, de a lua oamenii cu tine la un drum a cărui finalitate o ai proiectată clar în mintea ta, este atributul principal al unui lider într-o organizaţie. Capacitatea de a lua decizii şi de a accepta consecinţele deciziilor luate – iată o altă dimensiune importantă a caracterului unui lider.

Se afirmă că oamenii sunt unici, că nu există în lume doi oameni absolut identici. Totuşi există câteva dimensiuni de bază , generale, care descriu personalitatea individului:

22

Extroversiunea – este gradul în care cineva este sociabil în opoziţie cu cel retras, închis, timid.

Stabilitatea emoţională - măsura în care individul are un nivel acceptabil de control emoţional. Aici vorbim de indivizi încrezători în forţele proprii, cu o solidă consideraţie faţă de ei înşişi , opuşi celor cu stabilitate emoţională redusă care tind spre îndoiala de sine şi depresie.

Gradul de apreciere – măsura în care o persoană este prietenoasă şi abordabilă, opusă celor reci şi distanţi.

Conştinciozitatea – gradul în care o persoană este motivată pozitiv, este responsabilă şi orientată spre realizări, spre deosebire de oameni mai puţin conştiincioşi şi care nu sunt de încredere.

Deschiderea spre nou – măsura în care individul are o gândire flexibilă, receptivă la idei noi, care tind spre creativitate şi inovare.

Aceste dimensiuni ale personalităţii umane sunt legate de comportamentul organizaţional. Aşa de exemplu, conştinciozitatea este un antidot în cazul comportamentelor contraproductive cum ar fi absenteismul, furtul sau problemele disciplinare.

3.4. Leadership – un concept al zilelor noastre

Leadership-ul este fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psihosocială (motivare, implicare, generarea satisfacţiei, ş.a.) astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale (Maxwell, 2004, 69). Cei care urmează un lider acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de a conduce oameni şi procese. Iar “influenţarea oamenilor este o artă, nu o scamatorie” ( Giblin, 2000, 23) Intrăm aici în sfera de legitimitate a liderului recunoscut şi acceptat de ceilalţi. Termenul de leadership reprezintă procesul de influenţare şi orientare a oamenilor prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obţină performanţe înalte: leadership-ul este o artă şi un stil de conducere, şi este eficace în măsura în care reuşeşte direcţionarea energiilor creatoare către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care propune obiective palpabile şi determină pe cei din jur să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă.

Fenomenul apare în secolul XIX, ca urmare a revoluţiei industriale, se dezvoltă în perioada anilor 1930-1950, când se vorbeşte de un leadership eficace. Se identifică stiluri diferite de conducere, de la cel democratic, la cel autocratic şi terminând cu laisse-faire, fiecare cu avantajele şi dezavantajele sale.

Leadership înseamnă, printre altele: viziune şi clarviziune (capacitatea de a anticipa crize, evoluţii,

tendinţe) ; pasiune (capacitatea de a acţiona cu entuziasm pentru a atinge un

obiectiv dar şi de a insufla această stare celorlalţi) ; a da un exemplu celorlalţi şi a fi integrat (capacitatea de a face parte

din echipă dar şi de a fi coordonatorul ei) ; a fi indrăzneţ, curios, inovator;

23

a şti să încurajezi, mai degrabă decât să condamni (liderul trebuie să dea echipei sentimentul că munca ei este importantă şi nu trebuie să distribuie culpabilităţi).

Managementul, în general, este înţeles ca o acţiune de sus în jos, se referă la subordonaţi şi are ca suport funcţiile managementului ; leadershipul se poate exercita în afara graniţelor ierarhice şi vizează şi alte tipuri de relaţii : cu beneficiarii, cu colegii, cu colaboratorii, ş.a.

La baza leadershipului se află spiritul de echipă, acea stare care reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun (Blanchard,2004,83). Liderul este o persoană carismatică, cu o mare disponibilitate pentru comunicare şi, mai ales, o reală capacitate de înţelegere a cadrului în care evoluează organizaţia. Acestui lider îi sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filozofic propriu, sunt creativi, originali, dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-şi asuma riscuri, sunt altruişti, au încredere în oameni, sunt capabili de perfecţionare continua şi pot lucra în situaţii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabilă, îşi stăpânesc emoţiile, ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă, ascultă toate părţile înainte de a judeca, sunt oneşti, acceptă critica şi sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordonaţilor, ascultă mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizării resurselor, sunt sinceri şi fermi, se grăbesc « încet », au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului, se exprimă direct şi eficient, au încredere în sine, ş.a., determinarea, entuziasmul, generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi fac oameni carismatici.

3.4.1. Lider şi leadership

Liderul este persoana centrală a leadershipului, în jurul căreia gravitează ceilalţi membrii ai organizaţiei. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare deoarece îşi regăsesc în aceştia parte din idealurile lor şi le recunosc acestora forţa, capacitatea, energia de a conduce oameni, procese.

Leadershipul este o artă şi un stil de conducere eficace, capabil să direcţionaze energiile creatoare ale subordonaţilor către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Amintim aici de o abilitate: abilitatea conducătorului de a-i determina pe cei din jur să obţină performanţe înalte. Cum se realizează asta ? : prin procese de orientare şi influenţare a oamenilor din echipă, din organizaţie.

Liderul este persoana care propune obiective de atins şi are şi capacitatea de a determina echipa să-şi asume aceste obiective şi să purceadă la realizarea lor cu convingere, cu multă competenţă. Spiritul de echipă, care stă la baza leadershipului, se realizează prin experienţa comună care a dus la constituirea încrederii reciproce, a asumării unor obiective comune, existenţa unor interese convergente care duc la o motivare puternică şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ.

Societatea este o vastă comunitate de oameni a căror ocupaţie este viaţa ! : viaţa ca un proces, ca o activitate neîntreruptă, în care participanţii urmează diverse direcţii de acţiune din multitudinea de situaţii pe care le întâlnesc. Aceştia sunt prinşi într-un vast proces de interacţiune, în care acţiunile lor trebuie să se potrivească unele cu altele.

24

« A comunica în mod eficient înseamnă a-l motiva corect pe interlocutorul tău » (Birkenbihl., 2000, 81). Motivul este acel ceva care dă orientare individului, în aşa fel încât prin ceea ce face să realizeze mai uşor un scop. Acest ceva este asemănat cu « o tensiune interioară », cu « o energie instinctuală » cum spunea Sigmund Freud.

Un motiv poate fi conştient sau inconştient, adică persoana care acţionează poate să se îndrepte conştient spre ţelul său, dar poate foarte bine şi să nu ştie ce a determinat-o să acţioneze într-un fel sau altul. Fiecare motiv izvorăşte dintr-o nevoie, fiecare nevoie are drept scop satisfacerea ei. Aşadar a motiva pe cineva înseamna a-l determina să adopte o atitudine dorită de partener, să renunţe la o atitudine veche în favoarea uneia noi. Cum se face asta? Acţionând asupra comportamentului, ceea ce duce în final la o schimbare de atitudine.

Leadershipul se manifestă atunci când anumite persoane exercită o influenţă pentru atingerea unor obiective de către alte persoane, într-un context organizaţional. Leadershipul eficient este atunci când se ating obiectivele organizaţionale prin creşterea productivităţii, prin inovaţie, satisfacţie şi angajare morală a salariaţilor.

Trebuie precizat că ocuparea unui rol formal de lider nu conferă acestuia automat garanţia că avem de-a face cu leadership. Mulţi manageri nu reuşesc să exercite o influenţă semnificativă asupra altora. Pe bună dreptate ei sunt consideraţi, în astfel de situaţii, drept lideri ineficienţi. Leadership înseamnă să mergi dincolo de cerinţele formale ale rolului tău pentru a-i influenţa pe alţii.

Există şi situaţii în care apar oameni care ajung să fie recunoscuţi de cei din jur şi să se ocupe astfel rolurile de lideri informali. Aceştia nefiind investiţi cu autoritate formală, trebuie să se bazeze pe simpatia celor din jur sau pe aprecierea profesională, pentru a exercita influenţă (Goleman,2005,96).

Creşterea numărului de sinucigaşi, alcoolici şi a incidenţei depresiilor nervoase constituie dovada vie a faptului că majoritatea oamenilor învată cum să atingă succesul, când de fapt ar trebui să înveţe cum să facă faţă eşecului. Eşecul apare mult mai frecvent decât succesul, sărăcia este mai des întâlnită decât bogaţia, iar dezamăgirea este mai firească decât entuziasmul (Buckingham,2004, 17).

Aşadar instruirea în domeniul eşecului ! O nouă definiţie a succesului şi a eşecului. Un adevărat leadership va şti să transmită acest mesaj celor care îl urmează.

3.4.2. Liderul formează lideri

Dezvoltarea managementului a fost dominată mult timp de specialişti, doctori în management precum şi de personal calificat, însa în contextul în care lumea se află într-o spiral ascendentă, se simte imperios nevoia ca să se investească în manageri tineri, care să fie îndrumaţi de oamenii de succes din domeniu.

Este nevoie de organizaţii care să răspundă nevoilor de astăzi şi să fie capabile de acest lucru atât în prezent cât şi în viitor. A pregati o nouă generaţie de lideri organizaţionali înseamnă a pregăti viitorul. Rolul liderului este, în esenţă, acela de a prelua potenţialul uman şi de a-l transforma într-unul care să poată face faţă lumii de mâine.

Un lider al unei companii ar trebui la rândul lui să ajute la dezvoltarea altor lideri din cadrul organizaţiei. Pentru ca tot acest efort să merite, primul pas care trebuie făcut este motivarea şi incitarea tinerilor manageri. Se spune că aproximativ 20% din dezvoltare unui tânăr depinde de educaţia insuşită la cursurile urmate în scoală, iar o pondere important trebuie să vină din partea unui lider.

25

Lideri există în toate sectoarele de activitate, însă oricât de diferite ar fi ele, există puncte comune care se abordează în procesul de dezvoltare, indiferent de domeniu. Se pune accent pe valorile personale şi organizatorice cât şi pe capacitatea de a-şi stăpâni emoţiile. Liderii trebuie să ştie să ia deciziile  îndrazneţe pe care şi le doresc dar să fie capabili în acelasi timp să suporte consecinţele actelor lor. Indiferent că vorbim de intreprinderi mici sau de mari companii de succes, dezvoltarea unor noi lideri prin intermediul celor deja formaţi este posibilă. Când spunem că un lider ar trebui să înveţe tinerii manageri, nu ne referim la modelul clasic de profesor. Pentru a putea participa la formarea altor lideri este nevoie de abilitatea de a pune în accord păreri  în privinta conducerii afacerii.

Sunt de admirat oamenii care îşi consideră implinită sarcina lor abia dupa ce împărtăşesc şi celorlalţi modalitatile prin care au reuşit să atingă culmile succesului. Există multe situaţii în care oamenii aflaţi în poziţii cheie nu sunt interesaţi de dezvoltarea leadership-ului în cadrul companiei. Scopul lor este acela de a-şi menţine poziţia în cadrul companiei şi nu de a o ajuta să crească. Existenţa unui lider într-o companie în care acesta nu este dispus să-i ajute pe cei din jur să progreseze, mai devreme sau mai tarziu va conduce respectiva compania spre un declin.

Leadershipul promovat în cadrul unei companii de însăşi liderul său , reprezintă soluţia ideală pentru formarea tinerilor dornici de a învaţa abilităţi în domeniul managementului.Cea mai mare parte a activităţilor pe care le desfăşurăm cu toţii sunt activităţi care implică şi alte persoane; în acest context, liderul joacă un rol decisiv în organizarea şi desfăşurarea acţiunilor şi se bucură de o atenţie generală sporită. Multe decizii sunt luate şi multe actiuni sunt executate, cu referire la indicaţiile pe care liderul le dă sau principii generale pe care acesta le-a imprimat în grupul respectiv.

Indiferent dacă vorbim despre organizaţii profesionale (companii, asociaţii, universităţi) sau grupuri personale (un club sportiv), liderii sunt un punct de referinţă.Ca şi organizatie, noi avem ferma convingere că liderii nu se nasc, ci se formează. Intrebarea care se pune în jurul acestui concept de formare este: «Cum se formează un lider, sau, mai precis, cine formează un lider?»    

Corelând cele două idei, respectiv, faptul că   fiecare individ învaţă de la cei din jurul său şi faptul că , într-un grup, liderul este cel mai susceptibil de a reprezenta o referinţă, putem accepta ideea că, din grupul respectiv, vor exista câteva persoane care să doreasca să înveţe ceva de la liderul respectiv.

Intr-o discuţie ipotetică privind procesul de învăţare vom avea desigur perspective diferite în funcţie de subiect : cel care educă şi cel care este educat. Cu siguranţă că procesul de învăţare contribuie la dezvoltarea ambilor subiecţi, însă uneori, această relaţie câştig-câştig este dificil de observat în mod direct. O cauză probabilă este aceea că reciprocitatea câştigului nu este intotdeauna directă şi de multe ori, câştigul obţinut îmbracă forme diferite pentru fiecare participant la acest proces.

Liderii se formează prin voinţă proprie, cu siguranta, însă participarea unei alte persoane poate face ca procesul să fie mai rapid, mai eficient şi capabil de a fi multiplicat cândva de către cel care a fost format. Este vorba aici despre un lanţ al valorii adaugate care, cu siguranţă că nu se încheie după elementele de început, respectiv liderul formator şi liderul format şi, cu sigurantă, se aduce o contribuţie în viaţa mult mai multor persoane. Un lider care a fost format într-un proces organizat va fi mai susceptibil să facă acelaţi lucru la rândul său cu o altă persoană şi procesul este mai eficient, pentru că cel care formează în prezent, a fost la rândul lui format.

26

3.5.Leadership şi management în proiecte – o relaţie complementarăI.C.P.E. Bucureşti - Studiu de caz nr.1 ICPE - Institutul de Cercetări Electrotehnice, înfiinţat în anul 1950, are o istorie de peste o jumătate de veac pusă în slujba ŞTIINŢEI, în general, şi a INDUSTRIEI ELECTROTEHNICE, în particular.În urmă cu 60 de ani, nu se putea considera că există o industrie electrotehnică indigenă. Este cunoscută dezvoltarea industriei electrotehnice româneşti şi contribuţia sa la realizarea de obiective importante din economia naţională.

Dezvoltarea ICPE, istoria sa, este contopită cu cea a industriei electrotehnice de care foarte greu s-ar putea delimita, iar specialiştii din ICPE au fost antrenaţi în aproape toate programele şi realizările importante din economia naţională.ICPE a fost înfiinţat în anul 1950, iar în anul 1968 s-a realizat înregistrarea ICPE, ca marcă de fabrică şi comerţ, fiind confirmată de Oficiul de Stat pentru Invenţii si Mărci. Marca ICPE este înregistrată naţional şi internaţional. Înfiinţarea acum 58 de ani a ICPE, în acelaşi timp cu primele fabrici pentru realizarea de utilaj electrotehnic, a avut drept scop crearea unui nucleu pentru elaborarea şi dezvoltarea de produse, tehnologii şi investiţii necesare ce au susţinut programul complex de electrificare a ţării.

Gândit ca institut departamental al Ministerului Energiei Electrice şi al Industriei Electrotehnice din acea perioadă, ICPE a pornit iniţial cu trei domenii mari de activităţi (curenţi tari, curenţi slabi şi materiale electrotehnice).Odată cu dezvoltarea industriei electrotehnice, prin diversificarea producţiei şi a tehnologiilor aplicate ca urmare a creşterii experienţei întreprinderilor mai vechi, precum şi înfiinţarea de întreprinderi noi dotate cu utilaje din ce în ce mai moderne (unele beneficiind şi de licenţe pentru atingerea tehnicilor actuale din acea perioadă), ICPE şi-a lărgit continuu domeniul său de activitate.

Beneficiind de o bună pregătire a specialiştilor de către şcoala românească de profil electrotehnic, cu un corp profesoral din care se cuvine să amintim nume remarcabile în domeniu ca: C.Budeanu (regimul deformant), Şt. Procopiu (magnetism), I.S. Gheorghiu, C. Parteni, Al. Nicolau (maşini electrice), R. Răduleţ, Al. Timotin, A. Ţugulea, C. Mocanu (electrotehnică teoretică), A. Avramescu (electrotermie) şi alţii, ICPE Bucureşti a pregătit dezvoltarea industriei electrotehnice aşa cum învăţământul electrotehnic a pregătit şi pregăteşte resursele umane de mare valoare.

Ca institut departamental, ICPE Bucureşti a fost un "leader" al electrotehnicii, precum şi "rampa de lansare" a unor noi institute care s-au desprins din cele trei secţii constituite la înfiinţare. ICPE a fost o şcoală de formare de specialişti întrucât nuclee de specialişti sau chiar laboratoare sau secţii complete au fost

27

transferate odată cu produsele realizate, din care s-au format alte institute, secţii sau laboratoare în fabrici existente sau chiar fabrici noi.

3.5.1. Dezvoltarea ICPE

Analizând activitatea şi rezultatele obţinute de ICPE, de la înfiinţare şi până în prezent, se poate afirma că au fost parcurse cinci importante etape, după cum urmează:

1950-1960 Etapa începuturilor1961 -1970 Etapa definirii profilului de bază1971 -1980 Etapa creaţiei tehnico-ştiinţifice în electrotehnica

contemporană1981-1992 Etapa afirmării ca principal nucleu de creaţie şi dezvoltare1992 - 2008 Etapa de reorganizare şi restructurare

3.5.2. Evoluţia dezvoltării ICPE

Evoluţia bazei materiale este prezentată în fig. I.a. Se consideră baza materială din anul 1950 ca fiind unitară.

Evoluţia personalului este redată în fig. I.b. Această evoluţie nu s-a bazat numai pe angajări din exterior ci, prioritar, pe calificări şi perfecţionări proprii.

Figura I.a. Figura bazei materiale Figura I.b. Evolutia personalului (persoane fizice)

Evoluţia volumului producţiei industriale proprii este prezentată în fig. I.c. Seconsideră că volumul de plecare în 1950 a fost unitar.

Evoluţia valorii producţiei industriale se prezintă în fig. I.d. Ca şi în celelalte cazuri, se consideră că valoarea iniţială este unitară.

28

Fig. I.c – Evoluţia volumului producţiei industrialeFig. I.d. – Evoluţia valorii producţiei rezultată din cercetare si aplicată in industrie

3.5.3. Reorganizarea şi restructurarea ICPE

Ţinând seama de noile condiţii specifice economiei de piaţă, în anul 1992 prin HG, ICPE s-a reorganizat în nouă societăţi comerciale. Noua structură, apărută în urma reorganizării, este prezentată schematic în fig. I.e.

Fig. I.e — Reorganizarea ICPE în societăţi comerciale

29

Societăţile apărute au statut propriu independent şi au luat naştere din fostele secţii, laboratoare sau colective de specialitate ale ICPE.

ICPE a preluat toate celelalte domenii de activitate, a rămas continuator al tradiţiei, a ceea ce a fost şi va fi să devină, Institutul de Cercetare şi Proiectare pentru Electotehnică -ICPE.

In anul 2007 pachetul majoritar de acţiuni deţinut de stat, a patrimoniului SC ICPE SA Bucureşti, 62 %, a fost achiziţionat de Asociaţia Salariaţilor PAS din ICPE.

3.5.4. Relaţii complementare: manager şi leadership

Conceperea unor produse, tehnologii şi servicii a impus la ICPE abordarea mai multor stiluri de management. Cel mai agreat tip de management este managementul prin proiecte: management cu responsabilitate individuală (prin care o singura persoană raspunde de coordonarea proiectului), management cu structura mixtă (existenţa unui conducator de proiect şi a unui colectiv de proiect). O mare importanţă a avut-o şi o are managementul inovării.

Inovarea este procesul prin care se transformă cunoştinţele şi tehnologiile în noi produse, servicii, procese şi pieţe de desfacere. Managerul de inovare împreună cu liderii compartimentelor de cercetare a trebuit să desfăşoare, printr-o strânsă colaborare şi completare de aptitudini, urmatoarele activităţi :

elaborarea stategiei de inovare a firmei,in urma auditarii firmei

desfăsurarea de actiuni pentru conştientizarea rolului inovarii in firma, sesiuni de comunicări ştiintifice - ELECTROTEHNICA PREZENT ŞI PERSPECTIVĂ, lansare de cărţi şi reviste de profil.

crearea si sustinerea culturii inovative a salariatilor (s-a infiinţat un centru de pregatire si perfecţionare profesională la Agigea )

planificarea activităţilor de inovare a firmei coordonarea realizării de produse inovative coordonare integrării procesului inovativ în fluxurile de

fabricaţie

Ocupaţia de manager de inovare cere cunoştinte complexe, atât tehnologice, cât şi economice, o cultură generală şi ştiinţifică, cunoştinţe de management, marketing. Orientarea mentalităţii actuale a întregului personal către ideea conform căreia, inovarea reprezintă singura soluţie pentru dezvoltare economică şi competivitate, a revenit atât managerului cât şi leadershipului din fiecare compartiment de activitate.

30

a. Obiectivele managerilor din ICPE:

Menţinerea pe piaţa internă şi internaţională, a produselor pe care le concep şi le execută, din domeniul electrotehnic: maşini şi aparate electrice, echipamente specifice, traductoare, electrotehnologii, surse neconvenţionale de energie;

Promovarea prestigiului ştiinţific şi a succesului în domeniul cercetării - dezvoltării de profil electrotehnic;

Asigurarea satisfacţiei intereselor părţilor implicate-clienţi, angajaţi şi acţionari;

Menţinerea unei stachete ridicate privind calitatea şi competitivitatea produselor şi serviciilor pentru asigurarea satisfacţiei clienţilor sau potenţialilor clienţi;

Menţinerea reputaţiei firmei ca lider în domeniul electrotehnic şi consolidarea prestigiului şi imaginii ICPE prin profesionalismul personalului angajat şi valoarea pe care o adaugă în relaţiile cu clienţii.

b. Obiectivele leadershipului :

creşterea prezenţei ICPE în lumea ştiinţifică şi dezvoltării de produse/servicii noi;

creşterea competenţei profesionale şi a nivelului ştiinţific al angajaţilor firmei;

îmbunătăţirea sistemului de management integrat calitate-mediu;

Crearea si mentinerea unei culturi organizationale si manageriale competitive;

Celebrarea valorilor culturale (conştientizarea tradiţiei şi istoriei firmei) - s-a hotărât ca la fiecare 5 ani, ICPE să se aniverseze, astfel că, la aceste manifestări să fie prezentate filme video despre evoluţia ICPE, despre personalităţile care au avut contribuţii deosebite;

organizarea de mese festive la diferite ocazii, cu participarea tuturor salariaţilor dar si a altor stakholderi;

evaluarea performanţei - prin organizarea trimestrială de sedinţe ale echipei manageriale cu toţi salariaţii ICPE.

Se apreciază adesea că firmele ce beneficiază de culturi organizaţionale puternice obţin performanţe superioare celorlalţi competitori. Este important de reţinut ideea că liderii într-o firmă încurajează pe cei cu spirit de iniţiativă şi pe cei care percep acele oportunităţi pe care o schimbare le-ar aduce pentru firmă Aceştia au capacitatea de a câştiga „mintea şi sufletul „ salariaţilor care nu conştientizează încă necesitatea schimbării, uneori a menţinerii culturii organizaţionale. In multe cazuri, schimbările organizaţionale

31

sunt datorate unor manageri ce manifestă o implicare deosebită în procesele organizaţionale.

Dovadă a succesului completării activităţii de manager cu aceea de leadership stau produsele de înaltă calitate promovate de instituţie şi colaborările internaţionale ale ICPE (vezi Anexa 1).

3.5.5. O analiză critică a managementului din ICPE

Analiza managementului în ICPE arată că există o tendinţă dominantă spre proces şi nu spre centrarea întregii activităţi pe rezultate. De aici şi atitudinea foarte conservatoare a cercetătorilor la schimbare. Totodată, dimensiunea procesuală a culturii organizaţionale nu impune competiţia, ceea ce ar fi normal având în vedere că întreaga noastră educaţie de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv şi nu pe competiţie. Această atitudine este, în primul rând, cauzată de nivelul foarte ridicat al mediei de vârstă a personalului - de peste 50 de ani.

Managerul general, care este din anul 2005 in această funcţie, foloseşte diverse modalităţi (recompense salariale, mulţumiri publice, etc.) pentru influenţarea orientării personalului spre rezultate, dar deocamdată şansele de succes sunt undeva peste 60%.

Într-un fel, se reflectă starea tranzitorie, între ceea ce a fost şi viitorul nu prea îndepărtat. În această situaţie se află încă ICPE, astfel că :

pentru mulţi salariaţi, ICPE nu înseamnă chiar totul; sunt puţini cei ce îşi dăruiesc timpul şi capacitatea lor de

muncă firmei; salariaţii nu prea au avut stresul şomajului în ultimii ani.

ICPE, în unele cazuri, nu se poate baza pe cunoştinţele de specialitate ale salariaţilor, experienţa şi abilităţile dezvoltate, în realizarea problemelor profesionale. Sistemul ICPE este de tip închis pentru noii angajaţi, conservator şi determinist. Nu sunt programe destinate integrării rapide a noilor veniţi. În general, în institutele de cercetare româneşti, cultura organizaţională are o dimensiune orientată spre închis, dar nu în totalitate. De asemenea, datorită pragului de salarizare care a rămas în urmă în comparaţie cu alte firme private, gradul de atractivitate, de a se angaja, este foarte mic pentru tineri cu vârsta sub 35 de ani.

Valorile ICPE au fost definite de persoanele care au pus bazele unei adevărate şcoli în domeniul ingineriei electrice şi s-au propagat prin miturile şi poveştile despre eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei. Deşi au existat destule valori, de-a lungul timpului, ele nu sunt structurate şi scrise sub forma unui cod de valori, iar managerii din ultimii 15 ani nu au dat atenţia cuvenită acestor valori.

32

Noua echipă managerială ICPE, în primul rând directorul general, promovează cultura organizaţională dinamică, adoptând modelele de gândire dinamice şi creatoare, modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează. Procesul de schimbare la nivelul culturii organizaţionale ICPE e dificil, pentru că e foarte asemănător unuia de schimbare de mentalitate şi se ştie cât de greu renunţă oamenii la vechile obişnuinţe, chiar dacă îşi doresc acest lucru. Cel mai adesea însă nu îşi doresc schimbarea pentru că ei sunt obişnuiţi cu acel mod de lucru, care le dă confort şi siguranţă.

3.5.6. Concluzii privind leadershipul din cadrul ICPE

Sintetizând studiul de caz, privind relaţia complementară dintre leaderhip şi management în Institutul de Cercetări Electrotehnice - ICPE Bucureşti, pot fi trase următoarele concluzii:

ICPE - Institutul de Cercetări Electrotehnice, înfiinţat în anul 1950, are o istorie de peste o jumătate de veac pusă în slujba ŞTIINŢEI, în general, şi a INDUSTRIEI ELECTROTEHNICE, în particular.

ICPE a fost o şcoală pentru formarea de specialişti întrucât nuclee de specialişti sau chiar laboratoare sau secţii complete au fost transferate odată cu produsele realizate, din care s-au format alte institute, secţii sau laboratoare în fabrici existente sau chiar fabrici noi.

ICPE ocupă o poziţie importantă pe piaţa naţională, în majoritatea segmentelor de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică în domeniul electrotehnic şi deţine monopolul pieţei interne, fiind unic producător.

Prin varietatea de specialişti din diferite domenii (electrotehnică, electronică, automatizări, mecanică fină, construcţii de maşini, metalurgie, energetică, chimie, fizică, economie, matematică) şi prin dotările tehnice-tehnologice de mare diversitate, ICPE poate aborda multiple cercetări ştiinţifice interdisciplinare.

Cultura organizaţionala ICPE este un ansamblu creat de membrii acestei organizaţii, de-a lungul existenţei ei.

Unele din simbolurile cele mai importante ale ICPE sunt brandul şi sigla ICPE, care sunt cunoscute şi recunoscute, de peste 30 de ani, atât la nivel intern, cât şi internaţional.

În ICPE este implementat sistemul integrat CALITATE-MEDIU, conform standardelor internaţionale ISO 9001 şi ISO 14.001.

Regulamentul Intern (RI), constituie actul normativ intern prin care se stabilesc regulile de ordine şi disciplină, general obligatorii în incinta societăţii şi care trebuie respectate de toţi salariaţii din ICPE, indiferent de funcţia şi pregătirea lor

33

La ICPE, în general limbajul este unul tehnologic (având în vedere profilul de producţie, din domeniul electrotehnic) şi ştiinţific (având în vedere activitatea de cercetare), iar în particular, unul informatic (Sistemul informatic) sau economico-financiar (Departamentul Economic). ICPE are o filială la Agigea-Constanţa, unde functionează Centrul de pregătire profesională ICPE pentru organizarea unor serii de cursuri, anual, în perioada de vară, cu participarea tuturor salariaţilor, prin rotaţie.

ICPE-ul are, printre alte legende (vezi Anexa 1), o legendă vie - Prof.dr.ing. Florin Teodor TĂNĂSESCU – Director General ICPE în perioadele 1969-1985 şi 1987-1991, un om de o probitate morală şi cultură ştiinţifică/tehnologică ieşită din comun, care a pus bazele dezvoltării ICPE la dimensiuni nebănuite iniţial.

Scenariul echipei manageriale şi al acţionariatului actual este acela al schimbării culturii organizaţionale şi implicarea cât mai activă a tuturor salariaţilor pentru eficientizarea activităţii şi maximizării profitului. Acest scenariu ia în considerare orice cale posibilă pentru atingerea scopului propus, inclusiv modificarea unor activităţi din profilul de bază, perfectarea de colaborări în orice domeniu, participare de la înfiinţarea de noi organizaţii, etc.

La ICPE, datorită faptului că a fost condus, de-a lungul timpului, de adevărate personalităţi tehnice şi ştiinţifice, dar mai ales morale, s-a propagat Mitul infailibilităţii manageriale. Directorii generali care au activat în ICPE, de la înfiinţare şi până în prezent, sunt consideraţi adevăraţi eroi ai institutului, datorită devotamentului lor faţă de ICPE.

În ICPE cultura organizaţională se dimensionează undeva la mijloc, între intraorganizaţional şi profesional. Sistemul ICPE, este de tip închis pentru noii angajaţi, conservator şi determinist. Valorile ICPE au fost definite de cei care au pus bazele unei adevărate şcoli în domeniul ingineriei electrice şi s-au propagat prin miturile şi poveştile despre eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei.

Noua echipă managerială ICPE, în primul rînd directorul general, promovează cultura organizaţională dinamică, promovând modelele de gândire dinamice şi creatoare, modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează.În prezent, după privatizare la sfarşitul anului 2007, directorul general a demarat un proces al schimbării, printr-o consultare, atât a echipei manageriale, cât şi a personalului angajat, urmărind: să identifice unde vrea să se ajungă şi să analizeze stadiul actual, pentru a hotărî ce şi cât se poate schimba, în vederea conceperii unei strategii şi a unui plan al schimbării.

În paralel, acesta duce o campanie insistentă, aproape de la om la om, pentru convingerea angajaţilor de a adopta noi comportamente, cu orientare spre munca eficientă, şi creştere profesională.In ultimii 3 ani, au fost intensificate acţiunile pentru:

34

o înnoirea/modernizarea artefacturilor şi creşterea gradului de implementare a tehnicii de calcul;

o intensificarea participării salariaţilor la cursuri şi seminarii de instruire şi pregatire profesională şi la diverse manifestări ştiintifice şi expoziţionale, interne şi internaţionale;

o creşterea, în mod considerabil, a autonomiei centrelor ICPE, şi liberalizarea salariilor.

Managerul general ICPE a lansat la începutul anului 2008 două acţiuni importante pentru remodelarea şi îmbunătăţirea culturii organizaţionale:

1. reconstrucţia spirituală ICPE;2. elaborarea Planului strategic ICPE, pentru

următorii cinci ani.

Concluzia finală a studiului de caz este că Institutul de Cercetari Electrotehnice - ICPE Bucureşti, are o cultură organizaţională şi managerială puternică, formată în aproape 60 de ani de existenţă, care totuşi necesită o remodelare, în concordanţă cu evoluţia socială şi economică, de după anul 2007, anul integrării României în UE. Echipa managerială actuală doreşte şi a demarat această remodelare, impulsionată şi de noul statut al ICPE şi de societatea comercială care are capitalul integral privat, cu acţionariat majoritar - Asociaţia Salariaţilor ICPE - PAS. Cert este că managerii au găsit calea prin care organizaţia lor să ocupe o poziţie importantă pe piaţa naţională, iar dezvoltarea segmentului de cercetare ştiinţifică şi tehnologică în domeniul electrotehnic să-i împingă spre recunoaştere internaţională.

35

Capitolul al 4-lea

ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT ÎN ABORDAREA CONFLICTELOR

4.1. Gânduri fugare

Citim în ziare, reviste, în analize academice şi întâlnim tot mai des termenul de „cultura firmei”. Si despre „starea de bine”, concept european lansat în 2002 prin „Carta de la Lisabona”, preluat de actuala guvernare în campania electorală din 2004.

Conceptul de „cultură organizaţională” constituie parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la management şi leadership organizaţional. Acest concept ţine de atitudinile fundamentale ale actorilor organizaţionali faţă de mediul intern şi extern. Se vorbeşte de sistemul de valori, credinţe, cunoştinţe, defineşte ceea ce uneşte oamenii, îi motivează, aduce soluţii acolo unde apar confuzii. Organizaţia are o istorie a ei, o colecţie de eroi şi personaje pozitive şi negative, o poveste a iniţiativelor riscante care au dus la realizările actuale dar şi un set de interdicţii, de „porunci”, de multe ori nescrise în procedurile şi regulamentele interne. Sunt valori şi credinţe împărtăşite de personalul unei organizaţii, având anumite semnificaţii, oferind reguli pentru un comportament acceptat.

Edgar Schein amintea în 1985 (apud. Brătianu, 2004) de faptul că avem de-a face cu o istorie a unor greutăţi ivite şi depăşite de către organizaţie, soluţii care devin modele pentru situaţii similare ce pot să apară în viitor. Atunci când organizaţia adoptă noi salariaţi, acestora li se transmit implicit aceste cunoştinţe şi, în felul acesta, cultura organizaţională se perpetuează. Fiecare salariat vine cu propriile valori culturale. Organizaţia devine astfel un mare sistem cultural, vizibil mai ales la societăţile transnaţionale şi la echipele formate în sistemul managementului proiectelor.

Unii preferă riscul, inovaţia, alţii sunt conservatori. Unii sunt individualişti, alţii pun accentul pe colectivitate; pentru unii contează dezvoltarea propriei cariere, pentru alţii resursele umane. De regulă cultura unei organizaţii devine evidentă atunci când este comparată cu cea din alte organizaţii sau când apare un factor de schimbare. Formele de manifestare ale culturii organizaţionale, respectiv legendele locale, ritualuri, credinţe, valori, norme de comportament, simboluri, sunt, de regulă, intangibile, ceea ce explică şi percepţiile diferite pe care le generează. Istorioarele şi miturile alcătuiesc un veritabil „folclor” al firmei, oferind modele comportamentale pentru salariaţi. Valori ca onoare, cinste, devotament, loialitate, solidaritate, încredere, recunoaştere reciprocă, vin să structureze profilul psihologic al unei organizaţii.

Rareori se întâmplă să citim descrierea unei companii – fie în paginile unui ziar, fie într-un context academic – şi să nu se amintească despre cultura firmei respective. De exemplu, am putea citi despre o companie americană de computere care foloseşte un management de tipul „să nu te încurci cu prizonieri“ – prin aceasta înţelegându-se o cultură competitivă de tip dur, sau despre caracterizarea unei bănci britanice ca fiind „de sânge albastru“ (un mod de a spune că această companie are o politică arogantă, elitistă). Conceptul de „cultură organizaţională“ constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la management. Toate procesele dintr-o

36

firmă, indiferent de natura lor (de exemplu, crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcţionare strategică a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaţiilor interumane, modul de utilizare a timpului şi spaţiului, configurarea sistemului informaţional, determinarea atitudinilor fundamentale faţă de mediul intern şi extern), sunt influenţate în mod sensibil, sub raportul conţinutului şi al desfăşurării, de cultura firmei respective.

Aşadar Schein (1985) defineşte cultura organizaţională ca fiind ansamblul cunoştinţelor comune acumulate de un grup de salariaţi, dobândite în urma punerii lor în practică şi înfruntării provocărilor lansate atât de mediu cât şi de însăşi dezvoltarea companiei. În timp, au apărut soluţii care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Aceste soluţii preferate s-au constituit într-o înţelegere unanim împărtăşită – o cultură a firmei respective. Atunci când organizaţia adoptă noi membri, lor li se transmit implicit sau explicit aceste cunoştinţe şi, astfel, cultura se perpetuează.

Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la firmă sau întreprindere sunt vizibile, deci înţelegerea lor nu implică probleme deosebite. Prin contrast, formele de manifestare ale culturii organizaţionale (ritualurile, miturile, credinţele, valorile şi normele de comportament, simbolurile) sunt, în cea mai mare parte, intangibile, ceea ce explică şi percepţiile diferite pe care le generează :

Ritualurile reprezintă acţiuni planificate, cu conţinut dramatic, prin care anumite valori organizaţionale capătă o expresie culturală - întâlniri protocolare, festivităţi sau reuniuni cu ocazia unor sărbători religioase, aniversări, onomastici, pensionări etc.

Miturile transmit, de la o generaţie la alta, valori esenţiale ale organizaţiei. Ele reprezintă un tip de povestiri care se referă, de regulă, la conducătorii de prestigiu ai firmei; situaţia relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi de acceptare este foarte mare. Istorioarele şi miturile constituie folclorul firmei, care are menirea de a oferi modele comportamentale pentru salariaţii săi.

Credinţele exprimă consideraţiile generale privind lumea, mediul încojurător şi oamenii (credinţa că un grup poate reuşi acolo unde un singur om nu poate să realizeze acest lucru – „unde-s doi, puterea creşte“).

Valorile sunt preferinţe sau atitudini colective care se impun membrilor organizaţiei şi care devin percepţii împărtăşite (onoare, cinste, devotament, loialitate, solidaritate, încredere, recunoaştere reciprocă) orientate către îndeplinirea unei anumite misiuni.

Normele sunt reguli specifice de comportament, scrise sau nescrise, care se aplică tuturor membrilor organizaţiei şi care derivă din credinţe şi din valori. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenenţă la grup şi de securitate.

Simbolurile sunt purtătoare de mesaj sau exprimă filosofia organizaţiei atât pentru cei din interiorul organizaţiei, cât şi pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprimă un aspect semnificativ, oferind înţelesuri comune componenţilor organizaţiei, permiţându-le să comunice şi să se armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscripţionările valorilor după care se ghidează compania).

37

În cadrul unei culturi organizaţionale (cultură dominantă) pot apărea diverse subculturi (culturi ale membrilor unei organizaţii care se identifică pe ei înşişi ca un grup distinct în interiorul organizaţiei). Cauza apariţiei subculturilor o constituie diferenţele multiple care există între membrii, în ceea ce priveşte nivelul ierarhic, ocupaţia, dar şi atracţia interpersonală şi oportunităţile de interacţiune. Organizaţiile eficace dezvoltă o cultură integratoare care poate controla astfel de diviziuni. Un tip aparte de subculturi îl constituie contraculturile, care neagă valorile culturii dominante a organizaţiei.

În culturile slabe, normele, valorile, credinţele şi comportamentele sunt mai puţin răspândite în cadrul organizaţiei. Culturile slabe sunt din această cauză mai fragmentate şi au un impact mai mic asupra membrilor organizaţiei. Într-o accepţiune largă, managementul este un proces conştient de coordonare a acţiunilor individuale şi de grup pentru realizarea obiectivelor diferitelor organizaţii, într-un mod care să fie favorabil pentru o mare parte a societăţii . Produsele finite ale managementului sunt deciziile. Adoptarea acestora este determinată de culegerea şi de prelucrarea informaţiilor, de identificarea soluţiilor pentru atingerea scopului şi de punerea lor în practică.

La nivelul organizaţiilor economice, a ONG-urilor, etc., managementul este definit în funcţie de criteriile funcţionării acestora şi de conţinutul muncii şi activităţii lor specifice. Se pot da diferite definiţii care să abordeze managementul din perspective diverse, dar toate fac apel la om (explicit sau implicit). Diversitatea modalităţilor de definire a managementului îşi are justificarea în aceea că el este realmente conceput în diverse feluri în raport cu numeroase obiective, criterii, contexte. Nu există doar un tip de management necesar a fi definit, ci diverse optici asupra a ceea ce el ar trebui să fie şi, în consecinţă, asupra a ceea ce el realizează efectiv.

4.2. Armonia organizaţională

Armonia într-o organizaţie, ca filosofie, se regăseşte în prezent în politicile marilor corporaţii internaţionale şi sunt multe corespondenţe între cultura managerială în cadrul acestor corporaţii şi principiile confucianiste, care sunt o reflectare a ordinii universale. La chinezi, de exemplu, un loc important pentru menţinerea stabilităţii sociale îl are tradiţia. Acest tip de impunere a conduitei individului are un rol paralizant pentru cel care încearcă să « iasă din normă« . Modelul oriental se bazează pe metode de persuasiune pentru convertirea indivizilor la normă, pe când modelul oocidental se bazează pe represiune. Orientalii pun în prim plan demersul intuitiv, fără a despărţi omul, natura, societatea. Aceştia acordă un loc primordial emoţiei, meditaţiei, toleranţei, flexibilităţii care necesită interiorizarea, detaşarea de sine, empatia, spiritualitatea, concentrarea şi sensibilitatea, în timp ce, pentru occidentali, esenţialul se bazează pe analiza logică, raţionamente, influenţă, formularea de principii care merg mână în mână cu exteriorizarea, individualismul, legalitate şi utilitarismul.

Managerul trebuie să posede instinctul puterii. Din această calitate intrinsecă, derivă alte aptitudini: instinctul de luptător, simţul succesului, răbdarea, asumarea riscului. Acest nivel al personalităţii este organic legat de aptitudinile intelectuale, în primul rând inteligenţa intuitivă, capabilă să discearnă rapid esenţele la conexiunea

38

unor evenimente sau fenomene, o inteligenţă vizionară sau prospectivă, capacitate de disimulare. Instinctul de dominaţie derivă din instinctul de agresivitate, care la om este programat genetic. Fascinaţia puterii rezidă din caracteristica omului de a fi «  zoon politikon », de a fi capabil să transforme relaţiile de adversitate din habitatul său în relaţii de colaborare. De aici importanţa de a reglementa mediul social prin norme şi valori.

4.3. Leadership şi management în proiecte – studiu de caz nr. 2

Victor, o bună cunoştinţă de familie, este redactor şef-adjunct la o revistă cu specific tehnic – protecţia muncii. Este considerat leadershipul revistei. Are toate atuurile pentru această ipostază: vizionar, inteligenţă emoţională pe care o foloseşte pentru a-si alege oamenii, carismă, spirit de echipă. Putea fi considerat un lider puternic, dată fiind experianţa anterioară de şef al unui laborator de cercetare.

Managerul revistei este o persoană apropiată de vârsta pensionării, conservatoare, dar deschisă noului, cu încredere în adjunctul său. Are experienţă în administrare şi ştie să menţină armonia în jur. El îi deleagă lui Victor o parte din sarcinile sale: achiziţii de noi utilaje, proiectarea de noi produse, realizarea unor afişe publicitare chiar în interiorul instituţiei. Previziunle pe termen lung: aspectul grafic al revistei, alte rubrici, deşi erau privite cu neîncredere la început de manager, au reuşit să convingă şi să fie aplicate la următoarele apariţii tipografice.

Concurenţa pe piaţa acestor tipuri de publicaţii şi materiale de propagandă era foarte mică, iar comenzile de produse specifice domeniului erau foarte mari.

Colectivul format din 10 persoane, fiecare cu profesia şi priceperea lui, era pus în situaţia de a participa şi la acţiuni pentru care erau mai puţini pregătiţi: încărcare-descărcare şi ambalare produse tipografice, menţinerea relaţiilor cu clienţii. Victor, a lansat deviza: “SUNTEM TOŢI INTR-O BARCĂ”. Asta voia să spună că fiecare salariat trebuia să “sară” în ajutorul colegului de serviciu care este în dificultate, să ajute la rezolvarea problemelor apărute, chiar dacă activitatea respectivă nu este prinsă explicit în fişa sa de post. In acest fel s-a clădit o echipă.

Exista riscul deprofesionalizării unora dintre colegi. Aşadar se simţea în ultima vreme necesitatea unei profesionalizări mai ridicate pe fiecare post, a unei specializări mai puternice, pentru că în momentul în care îţi « pulverizezi » timpul şi energiile pentru probleme apărute în jur, nu-ţi mai poţi face bine lucrările tale. Dacă facem analogie cu o echipă de fotbal, Victor-căptanul echipei, devenise omul de vestiar al managerului. El reuşea să transmită colegilor sentimentul că se îndreaptă spre un scop înalt: produse de bună calitate. Totodată, ca un “adevărat căpitan”, a clădit sentimentul satisfacţiei că fiecare acţiune a angajaţilor contează pentru colectiv. Managerul, pe de altă parte, a creat un compartiment de inventică. Era convins că un om de creaţie va aduce mult mai multe milioane decât un om trudnic.

Următorul “vis” al lui Victor era realizarea unui “ziar regional” care să implice şi inspectorii de profil din ţară în realizarea lui, iar managerul a trebuit să vină în ajutorul lui Victor stabilind cum să pună în practică “strategia” acestuia. Astfel că unitatea şi-a mărit personalul , în următorii doi ani, de la 10 salariaţi la 15, iar organizaţia a atins acea “masă critică”, în care era nevoie de reorganizare, de lansarea unor noi produse şi a unui nou concept. Chiar dacă îi plăcea să menţină un control total asupra organizaţiei, managerul i-a delegat redactorului şef-adjunct atribuţia de a se ocupa de lansarea pe piaţă a tuturor produselor pe care le-a propus.

39

Conceptul pe care l-a lansat Victor şi pe care l-a schiţat colegilor s-a numit : “SĂ NE CLĂDIM ORGANIZAŢIA CA PE O BISERICĂ” . Este un concept care se bazează pe responzabilizarea capitalului uman.

Adevărul este că această deviză a cam şocat, a fost mai greu de acceptat. Au existat reţineri din partea a trei-patru colegi,veniţi recent în unitate, tributari altor modele organizaţionale, aflaţi din păcate « pe contrasens »; probabil că e vorba, până la urmă, şi de o problemă de schimbare de mentalitate.

Ce presupune acest concept: în primul rând ideea de armonie, care trebuie să fie un principiu de bază la care să adere organizaţia. Apoi, la fel ca în cultura creştină, principiul generozităţii, necesitatea de “a dărui” .

In unele discuţii cu colegii, discuţii informale, pe grupuri mici, a transmis ideea că cel care adoptă această atitudine are numai de câştigat. Plecând de la acest mod de comportament, salariatul respectiv nu va mai fi suspectat că îşi “drămuieşte” excesiv eforturile în îndeplinirea sarcinilor proprii de serviciu.

Ce reprezintă în acest moment conceptul de organizaţie: este un organism viu, cu viaţa lui aparte, distinctă de a fiecăruia dintre noi. Aşadar dăruieşte tot organizaţiei, iar aceasta, din prinosul ei, îţi va da înapoi, respectiv: salariul întreg, prime, tichete de masă, condiţii de muncă bune, satisfacţii profesionale.

Rezultatul a fost pe măsură: editura a ajuns la o cifră de afaceri foarte mare care a permis, printre altele, achiziţia unui nou sediu şi a unui teren pentru construcţia unei tipografii proprii. Acestă complementaritate dintre leadership şi management a dus, în final, la succes. Abilitatea lui Victor a completat strategia conducătorului, spiritul de echipă instaurat de leadership a convenit structurii organizatorice, iar scopul propus de Victor a adus binefaceri întregului sistem. Numai că, în organizaţia mărită, a fost angajat şi un personaj-trimis din ministerul tutelar – fost lider în organizaţia din care provenea, personaj care s-a dedat la intrigi în cadrul colectivului.

Aparţinând tipului de leadership disfuncţional, el a stricat toată armonia existentă în organizaţie. A apărut invidia la adresa managerului, excesul de documente justificative. A sufocat gândirea creatoare şi a adus suspiciunea la adresa tuturor (făcând reclamaţii dese în minister).

4.3.1. Managementul conflictelor

In organizaţie au apărut conflictele între noul lider şi membrii organizaţiei. Acesta i-a adus pe toţi în situaţia de a-şi respecta strict fişa postului.

A fi ajutat de un coleg, devenise o etichetă de incompetenţă pentru cel ajutat. Previziunile pe termen lung ale redactorului şef-adjunct, ca de exemplu realizarea unui almanah la aniversarea a 40 de ani de la apariţia revistei, au fost considerate neinteresante şi fără beneficii.

Victor – liderul agreat de angajaţi – a fost catalogat un redactor şef-adjunct din clasa « hiperactivilor », ce trebuia schimbat. Dacă ne gândim la o organizaţie ca la un aisberg, în partea de sus se vede organizaţia formală : ţelurile, strategiile, definirea posturilor, selecţia, sistemele de control, recompensarea. Dar în adâncuri, se petrec alte procese. Sunt acele variabile « iraţionale » care compun cultura organizaţională : impulsivitatea, relaţiile interpersonale, reacţia la stres, trebuinţele individuale.

Acest nou lider, a decapitat toată conducerea printr-un control sever, « la comandă », din minister. El nu a înţeles că în acel colectiv era o punere în valoare reciprocă a însuşirilor şi competenţelor, că fostul lider şi-a asumat multe riscuri dar a fost sprijinit de un manager care a ştiut să fie un scut în faţa atacurilor celor din

40

minister. El nu a înţeles că, deşi acea barcă în care erau toţi avea un căpitan-manager, era nevoie şi de cineva care să adune toate energiile celor din barcă pentru a ajunge la ţărm. Dar, anarhia rodeşte acolo unde este confuzie şi unde sunt informaţii eronate.

Modelul de management al conflictului presupune o acţiune urmând mai mulţi paşi : recunoaşterea conflictului, analiza conflictului, alegerea unei strategii optime de rezolvare a conflictului şi rezolvarea lui.

In etapa de recunoaştere a conflictului au loc acţiuni de observare a situaţiilor conflictuale, identificarea stărilor conflictuale existente precum şi acceptarea stării conflictuale de către părţile implicate în conflict. Urmează apoi faza de realizare a unor acţiuni de cercetări preliminare, care vizează aplicarea unor chestionare care să permită managementului idendificarea şi recunoaşterea din timp a conflictelor din organizaţie.

In etapa următoare de analiză şi diagnosticare a conflictului se procedază, de regulă, la întocmirea unei hărţi a conflictului care permite segmentarea acestuia în componente şi denumirea lor. Realizarea unei « mape a conflictului » este un pas esenţial în procesul de manageriere a conflictului. Aceasta permite o intervenţie în cunoştinţă de cauză în procesul de rezolvare a conflictului, diagnosticarea relaţiilor dintre oponenţi, a puterii pe care o deţin părţile în conflict.

Etapa de selectare a strategiei se referă la diagnosticarea corectă a situaţiei existente şi alegerea unei strategii din strategiile posibile, respectiv de evitare a conflictului, de acomodare, de competiţie, compromisul şi colaborarea. Aceste cinci abordări ale conflictului reflectă grade diferite ale impunerii şi cooperării. In studiul de caz s-a mers în final pe soluţia « impunerii », cu o forţă din afara organizaţiei şi nu a « cooperării » în interiorul ei.

Teoria şi practica managementului conflictelor arată că este necesar ca managerul să dispună de cunoştinţe în domeniu, precum şi de abilităţi de comportament, care ţin şi de « inteligenţa emoţională ». Aceste abilităţi să permită rezolvarea cu pierderi cât mai mici, a unor astfel de situaţii conflictuale care apar în orice organizaţie, mai devreme sau mai târziu, de o amploare mai mică sau mai mare.

4.3.2. Complementaritatea manager - lider

Studiul de caz ne-a prezentat o persoană – Victor, care a căutat să completeze calităţile de manager de proiect cu cele de lider, astfel, la ideile curajoase despre ţelurile organizaţiei, el a acordat atenţie detaliilor funcţionării acesteia. Pentru a-şi realiza viziunea în practică, el a adaptat sistemul de control şi recompensă cu atitudinea şi comportamentul angajaţilor. A modificat întreaga concepţie organizatorică pentru a asigura transpunerea în practică a sistemelor de valori. Acest leadership a creat la un moment dat, mici unitaţi în interiorul unităţii mari. Prin carisma sa, el a dat putere subordonaţilor, iar prin « arhitectura » interioară s-a ocupat de aspecte legate de control, de cultura organizaţională şi de acordarea recompenselor.

4.3.3. Analiza SWOT a organizaţiei

Cercetarea iniţiată cu acest prilej, este o analiză a situaţiei organizaţiei, a punctelor ei tari şi slabe, a oportunităţilor şi pericolelor mediului exterior.

Puncte tari:

41

Instituţia este solidă din punct de vedere financiar; Condiţiile de muncă asigurate salariaţilor se ridică la standarde

occidentale; Existenţa unei forţe inovative ridicate care să permită crearea de produse noi şi

îmbunătăţirea celor existente; Organizaţia are o bună reputaţie; Stabilitatea forţei de muncă.

Puncte slabe: Nu există o dăruire totală în muncă; Apariţia de conflicte spontane; Nu s-a reuşit intronarea unui deplin spirit de echipă; Existenţa individualismului, cu accente de vedetism; Nerespectarea termenelor pentru executarea lucrărilor, aceasta creind

nemulţumiri ale clienţilor şi o scădere a credibilităţii organizaţiei; Tendinţa de evitare a conflictelor.

Oportunităţi: Posibilitatea de dezvoltare a afişelor, cataloagelor, filmelor de protecţia muncii

şi de PSI pe o piaţă aproape fără concurenţă; Posibilitatea de dezvoltare de noi servicii (organizarea de cursuri şi de servicii

de protecţia muncii); Posibilitatea de a se face cunoscuţi unui public mai larg.

Ameninţări : Furtul de proprietate intelectuală de către concurenţă (imitarea anumitor

produse ale editurii, de exemplu dosarul medical); Instabilitatea legislativă, care duce la “topirea” tirajelor de carte nevândute; Desfiinţarea unităţii de către minister, în urma deselor reclamaţii.

4.3.4. Obiectivele organizaţiei : misiune şi declaraţie de principii

a.Obiective interne: Organizaţia şi-a propus adoptarea unui nou concept comunicaţional intern: “SĂ NE CLĂDIM ORGANIZAŢIA CA PE O BISERICĂ”, aceasta însemnând că se propune ca o declaraţie de principii : armonia între membrii organizaţiei şi dăruirea deplină în activităţile desfăşurate de fiecare angajat, aceasta având ca efect exterior, îmbunătăţirea imaginii ei.

b.Obiective externe: Organizaţia şi-a propus să slujească problematica protecţiei muncii, să răspândească informaţii corecte, să nu denatureze adevărul, să cunoască nevoile publicurilor-ţintă şi să vină în întâmpinarea lor (“ca un prieten”).

4.3.4.1. Logo-ul organizaţiei: Se propune alegerea unui logo: “PRIETENUL LA NEVOIE SE CUNOAŞTE”, aşadar organizaţia caută să vină în sprijinul oricărei persoane interesate de domeniu.

42

4.3.4.2. Tema şi mesajele campaniei :Campania va arăta importanţa cunoaşterii şi aplicării normelor de protecţia muncii de către orice salariat . Deviza sub care se vor desfăşura aceste manifestări va fi : “UN OM INFORMAT ESTE UN OM PROTEJAT” . Conceptele campaniei vor fi promovate în articole în cadrul revistei cât şi în semnalele care se vor transmite , spre publicare, presei naţionale.

4.4. Managementul agendei de conţinut şi agenda de control

Managerul trebuie să ştie cum să deschidă un proiect şi, la fel de bine, cum să-l închidă. Deschiderea unui proiect înseamnă, în fapt, crearea condiţiilor necesare pentru abordarea problemelor relevante pentru proiectul respectiv şi anume „agenda de conţinut a proiectului” .

E bine să se creeze pentru membrii echipei, imaginea produsului final. Dacă participanţii au o imagine clară a scopului urmărit, pe măsură ce proiectul se derulează, ei pot veni cu propriile idei. Aceasta duce la îmbunătăţirea deciziilor privind activităţile din proiect precum şi la sporirea sentimentului de implicare şi de proprietate. Pe tot parcursul acestui proces decizional trebuie ca managerul să testeze în permanenţă ideile, pentru a vedea în ce măsură sunt ele realizate. Entuziasmul celor situaţi mai aproape de proiect trebuie însă temperat de considraţiile mai generale ale organizaţiei mari.

Proiectele inedite şi cu un grad mare de incertitudine, necesită un nou tip de control. Aceasta implică gestionarea unor activităţi mai puţin previzibile. Controlul este, în fapt, un proces de monitorizare, destinat să menţină abaterile la un nivel acceptabil. Graţie acestor elemente, se pot realiza următoarele activităţi :

Urmărirea activităţii proiectului , cu scopul de a se determina când se încheie fiecare fază a proiectului şi poate să înceapă următoarea fază. Se urmăreşte, cu acest prilej, să se vadă dacă rezultatele scontate se ralizează în graficul de timp, buget şi calitate stabilit, în ciuda perturbărilor ivite.

Identificarea blocajelor permite sesizarea lor cât mai rapidă, pentru a reduce întîrzierile, în acest loc putem să includem anticiparea incidentelor, cum ar fi: neglijarea anumitor elemente din proiect, care ar putea pune în pericol evoluţia lucrărilor.

Obţinerea unor performanţe acceptabile urmăreşte atingerea obiectivelor intermediare, care dau certitudinea derulării în bune condiţiuni a proiectului în ansamblul său.

Evaluarea aptitudinilor permite depistarea din timp a situaţiilor de inadaptare la exigenţele proiectului a unor participanţi.

Monitorizarea schimbărilor externe permite managerului să vadă dacă se produc evenimente în alte părţi ale organizaşiei şi să fie gata să reacţioneze la schimbările neaşteptate care se produc şi care au repercursiuni asupra desfăşurării proiectului.

Lansarea proiectului: CURS PENTRU EVALUAREA FACTORILOR DE RISC (analiză prezentată în Anexa nr.2) s-a făcut pentru realizarea unui modul de curs destinat pregătirii specialiştilor în protecţia muncii. Etapele avute în vedere au fost:

43

1.INITIERE PROIECT1.1.Initiere plan proiect “EVALUAREA FACTORILOR DE RISC”1.2.Trimitere spre avizare interna1.3.Analiza si aprobare interna a proiectului1.4.Avizarea MEC 1.5.Avizare angajati pentru proiect1.6.Realizare inventar probleme

2.PREGATIRE PROIECT2.1.Elaborare plan general proiect2.2.Elaborare detalii proiect2.3.Elaborare documentatie licitatie achizitie aparatura2.4.Intocmire plan de control calitate si verificari

3.INTOCMIREA FONDULUI DOCUMENTAR AL PROIECTULUI3.1.Identificarea publicatiilor utile in domeniu3.2.Selectarea publicatiilor adecvate proiectului3.3.Achizitionare material de informare tematic3.4.Alcatuire baze de date

4.IDENTIFICAREA BAZEI TEHNICO-MATERIALE NECESARE 4.1.Identificarea indicatorilor si parametrilor definitorii pentru aceasta faza 4.2.Intocmire raport baza tehnico-materiala existenta4.3.Intocmire raport necesar materiale 4.4.Stabilirea bazei optime de achizitii 4.5.Identificare ofertanţi echipamente

5. STUDIU DE FEZABILITATE PROIECT5.1.Alcatuirea fondului documentar pentru raport fezabilitate 5.2.Analiza variantelor de ordin tehnic 5.3.Intocmirea de schite, planse, grafice, diagrame.5.4.Constituire comisie analiza fezabilitate5.5.Dezbateri asupra studiului de fezabilitate 5.6.Selectarea variantei optime de implementare5.7.Redactare raport comisie

6.LICITAREA ECHIPAMENTELOR INFORMATICE6.1.Stabilire conditii de participare la licitatie6.2.Stabilire cadru general de desfasurare a licitatiei6.3.Stabilire componenta comisiei de licitatie6.4.Date cu privire la participantii la licitatie6.5.Intocmirea caietului de sarcini 6.6.Lansarea publica a licitatiei6.7.Pregatire spatiu pentru licitatie6.8.Intocmirea rapoartelor de primire a ofertelor 6.9.Selectia ofertelor castigatoare6.10.Semnarea contractelor cu furnizorii de echipamente6.11.Stabilirea detaliilor privind livrarea echipamentelor informatice

44

7.PUBLICITATE MEDIA7.1.Publicitate referitoare la inceperea proiectului7.2.Publicitate referitoare la desfasurarea proiectului7.3.Publicitate referitoare la finalizarea proiectului7.4.Publicitate legata de distribuirea materialelor 7.5.Ceremonie oficiala lansare oferte

8.LUCRARI REAMENAJARE LABORATOR8.1.Intocmire plan amenajare8.2.Desemnarea firmelor ce vor executa lucrarile de reamenajare 8.3.Dezafectare echipamente existente8.4.Intocmire plan de aprovizionare materiale8.5.Intocmire plan de aprovizionare echipamente8.6.Activitati de asamblare a echipamentelor informatice 8.7.Conectarea calculatoarelor in reteaua informatica 8.8.Construirea infrastructurii sistemului de date8.9.Construirea paginii de WEB8.10.Programarea bazei de date in mediul soft acceptat 8.11.Conectarea in sistemul INTERNET

9.FORMAREA ECHIPELOR9.1.Crearea unei structuri organizatorice cu responsabilitati 9.2.Analiza fondului documentar de specialitate 9.3.Conceperea structurii cursurilor de instruire9.4.Proiectarea structurii de functionare e-library9.5.Lista finala de fond de carte de achizitionat9.6.Dotarea bibliotecii cu fondul de material prognozat

10.FORMAREA PROFESIONALA A FORMATORILOR 10.1.Pregatirea modulelor de formare profesionala pentru formatori10.2.Demararea modulelor de formare profesionala10.3.Evaluarea si testarea competentelor cursantilor10.4.Examinarea participantilor in cadrul modulelor de formare 10.5.Activitati de tutoriat in elaborarea lucrarilor de absolvire10.6.Redactarea de catre cursanti a lucrarilor de evaluare factori de risc10.7.Evaluarea lucrarilor de catre comisie10.8.Atestarea si certificarea participantilor10.9.Definitivarea si tiparirea studiului de impact social

Proiectul a fost realizat în programul specializat Microsoft Project ( prezentat in Anexa nr.2.)

In concluzie, managementul eficient al unui proiect depinde de abordarea corectă a acestor agende, ceea ce implică existenţa unui proces de monitorizare şi corecţie. Ele sunt cu atât mai importante cu cât proiectul este mai complex, necesitând utilizarea unor procedee de planificare structurate, capabile să permită ţinerea evidenţei întregii game de evenimente şi activităţi.

Pentru a „menţine controlul”, managerul de proiect trebuie să privească şi să interpreteze tot timpul informaţiile relevante pentru evoluţia proiectului. Unele dintre ele se referă la aspecte tangibile, fizice, măsurabile. Altele privesc atitudinile şi

45

reacţiile oamenilor. Apoi managerul de proiect primeşte informaţii de tip speculativ în legătură cu evenimente care ar putea avea loc, despre posibilele schimbări de strategie în organizaţie, zvonuri despre o mişcare din partea concurenţei, informaţii despre invenţii ce ar constitui o posibilă soluţie tehnică la problemle existente. Acest fel de informaţii îl pot ajuta pe manager să anticipeze evenimentele ce pot afecta proiectul, să creeze oportunităţi şi să se menţină în fruntea cursei.

Este nevoie ca managerul de proiect să fie receptiv atât la informaţiile „nestructurate” cât şi la cele care, de regulă, sunt structurate. Apoi trebuie să acorde un grad mai ridicat de autonomie în luarea deciziilor de către persoanelor situate mai aproape de activitatea concretă.

Capacitatea de a asculta oameni, indiferent de nivelul pe care se situează, poate scoate la iveală o cantitate enormă de informaţii inedite şi utile. Se impune ca managerul de proiect să exercite un control activ, să stimuleze reacţiile faţă de sistem încă din fazele incipiente, să elimine dificultăţile cât încă mai este timp pentru a se lua măsuri corective. Propunerile exprimate ferm pot stimula reacţii, iar acestea la rândul lor indică dacă este nevoie sau nu de o schimbare de acţiune.

Managementul agendei de control la proiectele inedite şi incerte solicită tot bagajul de cunoştinţe teortice şi practice a managerului de proiect. Utilizarea unei game largi de metode de control, utilizarea din plin a calităţilor lor interpersonale, captarea eficientă a informaţiilor utile din fluxul de informaţii, sunt garanţii ale succesului în derularea unui proiect.

46

Capitolul al 5-lea

PLANIFICAREA COMUNICĂRII ŞI MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

Organizaţiile funcţionează într-un mediu care se schimbă mereu, iar capacitatea de adaptare la schimbările de mediu fac diferenţa dintre acestea. Pe de altă parte organizaţiile operează schimbări şi ale mediului exterior.

Nu abordăm schimbările naturale, evolutive, ce ţin de îmbătrânirea echipamentelor, a oamenilor. Ele nu sunt planificate, au loc independent de voinţa conducerii. Schimbările impuse de conducere, de regulă, generează nemulţumirea - oamenii vor să fie informaţi, să ştie ce se întâmplă, să fie consultaţi. Oamenii aparţinând unor culturi diverse, naţionale şi organizaţionale, au atitudini diferite faţă de schimbările impuse. Schimbarea participativă este mai lentă, mai costisitoare, dar în final se dovedeşte a fi mai durabilă. Se urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi implementarea schimbării.

Un lider este cel care are capacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti organizaţia pentru a reacţiona, la “şocul viitorului”, parafrazând cunoscuta lucrare a lui Alvin Toffler. Intr-un management al schimbării, comunicarea are un rol vital pentru reuşita demersului.

5.1. Să determinăm schimbarea

Pentru a supravieţui şi pentru a reuşi, fiecare organizaţie trebuie să se transforme într-un agent al schimbării. Aşa cum susţinea Peter Drucker (2004, 16) “cel mai eficient mod de a gestiona schimbarea este să o determinăm. Compania în sine trebuie să devină un instrument al schimbării”. Se impune o exploatare a reuşitelor, în special a celor neaşteptate, inovatoare. Devenind un agent al schimbarii se modifică mentalitatea la nivelul întregii structuri. Personalul angajat va considera schimbarea, în această situaţie, ca un avantaj, nu ca o ameninţare.

O organizaţie trebuie să ajungă la acel stadiu de maturitate în care să se introducă publicurile pe lista lor de variabile care pot determina politicile de viitor. Fără susţinerea publicului este greu ca o organizaţie să aibă succes. Ronald Heifetz, într-un interviu publicat (2005, nr.29) vorbeşte despre ,,caracteristicile speciale ale liderului adaptabil şi despre similitudinile ce apar între un tip de conducere şi principiile biologiei evolutive, ca răspuns la nevoia de adaptare la un mediu extrem de dinamic. Aşadar în biologie, pentru a evolua, organismul trebuie să decidă ce ADN păstrează şi pe care îl abandonează, ce inovaţii sunt necesare pentru a se descurca într-un mediu nou şi dificil. Adaptând la o organizaţie această comparaţie biologică, se poate înţelege că , în mecanismul de adaptare la un nou mediu de lucru, se cere , pe de o parte conservatorism, iar pe de altă parte o atitudine progresistă,,. Cu alte cuvinte,

47

leadershipul care se adaptează nu înseamnă numai schimbare, trebuie să aibe şi înţelepciunea de a şti să păstreze ceea ce este valoros. Se face o comparaţie cu efectele unei revoluţii, care de obicei eşuează. Sunt de preferat evoluţiile, acele situaţii în care o inovaţie îşi are rădăcinile în experienţa organizaţiei, în seva ei, în ceea ce are mai bun şi, implicit, are şanse mari de reuşită.

In viaţa unei organizaţii, liderul are nevoie de o minte orientată către încercare, către eroare, asemeni unui cercetător. El nu se poate pretinde că deţine răspunsuri la orice întrebare. Nu este suficient să ai o imagine şi să identifici drumul pe care trebuie să o apuci. Liderii trebuie să poată să-şi lase planul deoparte atunci când descoperă lucruri pe care nu le-a anticipat. Oamenii aşteaptă de la un lider mai degrabă să găsească soluţii pentru a restabili echilibrul în cel mai scurt timp şi cu pagube minore, decât pentru a pune întrebări importante. Totuşi un lider nu poate lua pe umerii săi problemele celor din jur. In cele mai multe cazuri, angajaţii înşişi constituie problema, ei deţin soluţia. Daca ei nu se schimbă, liderul se va afla în poziţia de a veni doar cu programe, fără să obţină efectele dorite.

Lucrătorul din zilele noastre pune pe primul loc dorinţa de a fi respectat ! Salariatul vrea să fie consultat în deciziile care se iau şi care îl privesc direct. Oamenii vor să fie respectaţi în primul rând, pentru judecata lor. Ca o butadă îmi vine în minte răspunsul unui muncitor de la o linie de asamblare Ford, care declara odată în faţa unui chestionar : “dacă mă apreciezi pentru personalitate, loialitate şi putere de muncă încă nu m-ai deosebit de un câine lup » ! Aşadar suntem oameni şi dorim ca această calitate să ne fie recunoscută şi apreciată!

Leadershipul reprezintă o caracteristică pe care orice organizaţie o doreşte de la managerii lor. Liderii sunt capabili să-i motiveze pe oameni, creind o viziune pe care ceilalţi s-o urmeze. Un lider trebuie să aibe suficientă experienţă pentru a privi greşelile ca pe o… sursă de informaţii, cu scopul declarat de a căuta căi şi soluţii pentru îmbunătăţirea activităţii şi, în final, îi face pe oameni să se simtă mai puternici . Un lider are capacitatea de a atrage oamenii prin crearea unei viziuni, capacitatea de a comunica această viziune celorlalţi şi a-i determina pe oameni, prin puterea exemplului personal, să purceadă împreună la realizarea acestei viziuni. Oamenilor le place să urmeze liderii pe care se pot baza, cu care împărtăşesc aceleaşi puncte de vedere, cu alte cuvinte - au încredere în ei.

Increderea într-un lider are în vedere şi capacitatea acestuia de a-şi respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidenţelor încredinţate şi de a menţine sistemul de valori. Un lider trebuie, în primul rănd, să se cunoască bine pe el însuşi, să-şi cunoască punctele tari dar şi pe cele slabe. In prezenţa unui lider , omul se simte important, competent şi cu încredere în el însuşi ; se simte parte a unui întreg, al unei echipe, şi, nu în cele din urmă, consideră munca drept o provocare interesantă, şi nu o corvoadă !

Rezistenţa la schimbare este universală şi afectează toate clasele şi culturile încercând, din generaţie în generaţie, să oprească orice mişcare ascendentă spre progres. Există o mulţime de motive pentru care oamenii se opun schimbării, unul dintre ele fiind că schimbarea generează teama de necunoscut, respectiv nesiguranţa. De altfel, dimensiunea psihologică a schimbării este cea mai sensibilă piesa a întregului proces. Nici o schimbare nu se va produce dacă nu se îndeplinesc condiţiile de natură psihologică, iar acestea se referă îndeosebi la confortul şi securitatea psihică a individului. O schimbare are sens din punct de vedere logic, dar în acelaşi timp poate duce la anxietate pe plan psihologic. Toţi dorim să ne gasim locul, dar, atunci când acest loc, în care începusem să ne simţim confortabil, se schimbă, apar stresul şi

48

nesiguranţa. Prin urmare, înainte de a introduce o schimbare, trebuie să ţinem seama de dimensiunea psihologică.

Ce se întamplă însă când nu doar un individ, ci o întreagă organizaţie este supusă schimbării? Ce presupune şi cui se datorează această schimbare? De ce anume este nevoie pentru a obţine o schimbare organizaţională reuşită şi care sunt cele mai frecvente cauze ale eşecului în iniţierea şi implementarea schimbării?

Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. In această lume a modificărilor rapide şi a discontinuităţilor, liderul trebuie să fie primul care încurajează schimbarea şi progresul şi  să arate drumul care duce la acestea. El trebuie să înţeleagă în primul rând cele două cerinţe importante care atrag dupa sine schimbarea: cunoaşterea condiţiilor tehnice ale schimbării şi înţelegerea atitudinii şi a motivaţiei care o produc.

De altfel totul se construieşte sau se prabuseşte în jurul conducătorului; dacă liderul este capabil de schimbare în ceea priveşte propria persoană, el va reuşi, prin exemplu personal, să imprime noul model subordonaţilor săi şi, prin ei, organizaţiei în sine, pentru că oamenii fac, de obicei, ceea ce văd! . Când adepţii nu îşi respectă liderul care are în vedere o schimbare, sentimentele lor îi vor opri să privească obiectiv schimbarea. Cu alte cuvinte, oamenii privesc schimbarea în funcţie de cum privesc agentul schimbării. De aceea un lider trebuie să dezvolte încrederea oamenilor în el.

Atunci când vrei să iniţiezi o schimbare, trebuie să ai un background de la care să porneşti, să te asiguri că ai efectuat corect toţi paşii până la declanşarea efectivă a acesteia. Schimbările majore în organizaţie nu au loc pur şi simplu. Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui adevărat proces complex în care se confruntă forţele care exercită presiuni pentru schimbare şi forţele care se opun schimbării. Acest proces cunoaşte mai multe etape şi anume:

conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării în rândul managerilor organizaţiei;

diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate; identificarea tuturor forţelor, care sprijină schimbarea, ca şi a acelora care

se opun schimbării; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a

celei mai convenabile); schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate

măsurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările

efectuateIn opinia lui John Maxwell, primul pas este încrederea şi sprijinul adepţilor.

Personajele-cheie ale unei schimbări sunt oamenii cu influenţă din organizaţie, iar adevăraţii lideri vor şti întotdeauna să solicite sprijinul acestora înainte ca schimbarea să fie facută publică. De ce? Motivul constă în faptul că aceşti oameni sunt cei care, în mod neoficial, îi vor influenţa pe ceilalţi şi este bine ca influenţa pozitivă să fie planificată de către lider, alfel, dintr-un apanaj al liderului, persoanele cu influenţă se pot transforma în cea mai mare primejdie, periclitand procesul schimbării.

Dacă oamenilor li se oferă informaţii în avans, ei vor avea timp să se gândească la implicaţiile schimbării şi la modul în care aceasta îi va afecta. Deschiderea manifestată de un lider netezeşte drumul sentimentului proprietăţii resimţit de oameni. Se spune că, atunci când oamenii nu deţin proprietatea unei idei,

49

tind să i se opună, chiar dacă ideea respectivă le serveşte interesele! Pur şi simplu nu le place să se simtă manipulaţi sau să aibă sentimentul că sunt nişte simpli pioni în slujba sistemului. Liderii permit celor care-i urmează să se integreze în procesul de schimbare şi asta se face prin:

explicarea obiectivelor globale ale schimbării, motivele ei şi cum se va produce

prezentarea beneficiilor pe care le va aduce schimbarea, fii sincer cu cei care pot fi dezavantajaţi de schimbare şi oferă-le ajutor,

cere celor care vor fi afectaţi de schimbare să participe la toate fazele procesului de schimbare

menţinerea deschisă la toate canalele de comunicare, încurajează întrebşrile, comentariile şi alte reacţii

eşti flexibil şi adaptabil, recunoaşte greşelile şi operează modificări acolo unde este necesar

demonstrează fără încetare credinţa şi angajarea sa în schimbare; mentioneaza ca are încredere în capacitatea oamenilor de a pune în practică

schimbarea stimulează entuziasmul, sprijinul, aprecierea şi recunoaşterea celor implicaţi în

punerea în aplicare a schimbăriiNu orice schimbare înseamnă progres, însă fără schimbare nu poate exista progres.

De ce însă uneori, în loc de a progresa, se ajunge la eşec? S-a observat că principalul motor al unei schimbari este liderul. Accentuând această idee, Maxwell spunea: „Pentru a fi lider trebuie să fii toată viaţa receptiv la ideile noi. Calitatea actului de conducere pe care îl realizezi va depinde de capacitatea ta de a evalua noile idei, de a face distincţie între schimbarea de dragul schimbării şi schimbarea de dragul oamenilor” (Maxwell, 2004, p.24).  Prin urmare, reuşita sau eşecul implementării unei schimbări depinde în totalitate de calităţile liderului, de propria capacitate de schimbare, de abilitatea de a se raporta pozitiv şi eficient la oamenii cu care lucrează, aceştia din urmă fiind cea mai valoroasă resursă a unei organizaţii.

5.2. Rolul comunicării în schimbarea organizaţională

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale, în ansamblul ei, în opoziţie cu modificările mai puţin importante ale structurii organizatorice, al programului de lucru sau al persoanelor aflate în diferite funcţii de conducere sau de execuţie. Trăim într-o lume plină de incertitudini şi “singura garanţie astăzi este … schimbarea ! Pentru a-i face faţă, trebuie să recurgem la rezervele personale de putere şi de încredere în sine, care ne ajută să mergem mai departe,, (Renshaw, 2000, 15).

Schimbarea organizaţioanală presupune modificarea misiunii şi a viziunii organizaţiei, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi, introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esenţă în structura organizaţională, orientarea spre noi grupuri de clienţi - ţintă, cu alte necesităţi şi alt comportament, introducerea sistemului de management prin obiective, ş.a. Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări, fundamentale şi radicale, privind modalitaţile prin care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea, având implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor organizaţei, de la şeful executiv până la personalul din subordine.

O schimbare de esenţă are implicaţii majore asupra culturii organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului. In acelaşi timp, o organizaţie nu se

50

poate izola de mutaţiile care au loc în sistemul cultural naţional. Comunicarea contribuie la sentimentul de aparteneţă la organizaţie şi de apropiere între membrii ei . « In absenţa unui canal de comunicare, care este necesar în momente de stres şi aşteptare, zvonurile se înmulţesc şi oamenii pendulează între anxietate şi apatie » (Bridges, 2004, 73).

5.3.Analiza stării de excelenţă a Editurii Orizont – Studiu de caz nr.3

Pentru editura analizată în capitolul anterior, când s-a efectuat o analiză SWOT, au fost enunţate calitativ punctele tari şi punctele slabe, ca elemente care privesc organizaţia din interior precum şi oportunităţile şi ameninţările mediului exterior editurii în cauză.

Pentru o analiză cantitativă s-a utilizat un soft specializat (Brad, 2007).

5.3.1. Metodica folosită şi analiza rezultatelor

Analiza capabilităţii organizaţiei EDITURA ORIZONT de a obţine rezultate s-a făcut utilizând un soft specializat. Pentru stabilirea nivelului de performanţă a organizaţiei, au fost analizate mai multe criterii. Fiecărui criteriu i s-a asociat un grad de realizare , pe o scară de 13 nivele. Fiecare criteriu are o anumită pondere.

Cele nouă componente cheie care definesc afacerea sunt:1. aptitudini manageriale (se refera la un set de valori şi

principii fundamentale ale firmei, aşteptările firmei din partea angajaţilor, modul de comportare al acestora)

2. strategie, politici, marketing (sunt definite strategiile şi politicile pe termen lung ale firmei, iar obiectivele sunt analizate şi ierarhizate).

3. managementul resurselor umane (posturile su functiile sunt analizate strategic)

4. managementul resurselor (sunt identificati si evaluati indicatorii financiari şi nefinanciari chiei pentru dezvoltarea afacerii, in raport cu strategia si politica organizaşiei)

5. procese (sunt stabilite directiile de acţiune pentru îmbunătăţirea proceselor, se efectuează analiza valorii, sunt definite acţiunile care se justifică economic)

6. satisfacţie angajaţi (pe linie socială, financiară, condiţii de muncă, etică, ş.a.)

7. satisfactie clienţi (sunt definiţi indicatorii de evaluare a nivelului de

8. satisfactie societate (sunt definite direcţiile potenţiale de intervenţie ale organizaţiei, se aplică mediului, problemelor de sănătate, educaţie, problemele sociale, ş.a.)

51

9. performanţe afacere (indicatorii de măsurare a performanţelor financiare şi nefinanciare se monitorizează,

5.3.2. Concluzii privind activitatea editurii

1. Aptitudinile manageriale se incadrează, cu 22,5% în clasa „acceptabilă”

2. Strategiile, politicile şi marketingul sunt, cu 36,7%, de nivel mediu.

3. Managementul resurselor umane, cu un calificativ de 26,7% sunt încă slabe

4. Managementul resurselor materiale şi de capital, cu 41,8% sunt medii, dând soliditate afacerii

5. Procesele, cu 33,4% se situează în clasa „acceptabile”6. Satisfacţia angajaţilor este slabă, cu un procent de 10%7. Satisfacţia clienţilor este foarte slabă8. Satisfacţia la nivel de sociatate, cu un procent de 50%

poate fi caracterizată ca fiind destul de bună, o contribuţie având-o poziţia de monopol pe piaţa produselor de profil

9. Performanţele afacerii, cu 30%, poate fi considerată acceptabilă

52

Figura 3 – Reprezentarea grafică a evaluării excelenţei organizaţionale

pentru Editura Orizont

Prelucrarea datelor din cadrul proiectului "management de proiect" aratã un NIVEL GLOBAL DE PERFORMANTA de 25.3% (NGP = 25.3%) al organizaţiei la momentul efectuãrii analizei.

53

Figura 4 – Performanţa globală a unităţii

NGP este distribuit astfel:- "Posibilitãti" = 64.4% din NGP (NP = 64.4% din NGP)- "Rezultate" = 35.6% din NGP (NR = 35.6% din NGP)

INDICELE DE CAPABILITATE al organizaţiei este IC = NR/NP = 0.552. (0,4 < IC < 0,6) - Organizaţia NU a reusit sã obtinã efecte pe măsura efortului

depus. Organizatia NU a reusit să îşi valorifice corespunzător potenţialul de care dispune.

Existã un RISC RIDICAT referitor la diminuarea şanselor pe piaţă în raport cu concurenţa dacă starea de fapt nu se remediază într-un timp relativ scurt.

Organizaţia are LIPSURI MARI în ceea ce priveste asigurarea unei eficacităţi şi eficienţe corespunzãtoare, atât în ceea ce priveşte procesele interne cât şi în ceea ce priveşte afacerea în general.

SE IMPUN INOVAŢII MAJORE de proces şi produs/serviciu. Faptul cã organizaţia este încă pe piaţă s-ar putea datora unuia sau mai multor factori de conjunctură favorabili, cum ar fi: monopol; lipsa momentană a concurenţei sau concurenţă încã redusã; măsuri legislative locale, regionale sau naţionale protecţioniste; avantaje structurale (salarii mici, capital intensiv etc.); relaţii personale; derularea unor activităţi la nivel informal; lipsa de alternative pentru angajaţi etc.

Trebuie identificaţi cu atenţie factorii de conjuctură şi acceptaţi cu obiectivitate, dupã care trebuie analizat în ce măsură şi până când avantajele conjucturale favorabile mai pot sustine afacerea pe piaţă. În funcţie de concluziile obtinute, trebuie acţionat corespunzător şi în timp util pentru remedierea situaţiei.

54

Se recomandă apelarea la consultanţă de specialitate acolo unde nu există suficientã experienţă internă.

NIVEL BUN al excelentei organizaţionale. Existã premize favorabile pe TERMEN SCURT pentru a atinge performanţe care sã confere organizaţiei o recunoaştere naţională sau internaţională pentru excelenţă. Trebuie îndeplinită în paralel şi condiţia de a avea IC > 1.

5.4. Câteva gânduri de final

Aventura acestui masterat în managementul proiectelor a început acum doi ani, când fiica mea, studentă la comunicare, mi-a spus : “mama, de ce nu te înscrii şi tu ? “. Da, e o senzaţie aparte să fii coleg cu propriul tău copil !

Pe parcursul derulării cursurilor am avut un dublu avantaj : pe de o parte, experienţa practică pe care o aveam m-a făcut să înţeleg mai uşor cursurile tematice, iar pe de altă parte noile concepte teoretice de management şi comunicare, m-au făcut să înţeleg mai bine viaţa organizaţională, să găsesc răspunsuri care, poate pluteau în aer dar nu le pusese încă nimeni un diagnostic : ce este cultura organizaţională, ce este leadershipul, ce stil de conducere se aplică în organizaţia mea, cum răspunde structura organizatorică momentului de dezvoltare al organizaţiei, cum pun bazele unui proiect mai amplu, cum se organizează managementul unui proiect.

Parcurgând cursurile am înţeles că managementul presupune, printre altele, să ai o chemare interioară şi o ştiinţă a comunicării. Că o persoană introvertită ca mine va face cu greu faţă acestui post şi drept urmare trebuia să fac o delegare de sarcini. Am trecut, folosind managementul participativ, la discutarea cu fiecare membru al organizaţiei mele asupra problemei unor schimbări necesare în organizaţie : angajarea unor persoane specializate pentru fiecare post, schimbarea locaţiei, fidelitatea şi transparenţa de care trebuie să dea dovadă fiecare angajat.

M-am tot întrebat, pe parcursul redactării lucrării, cui se adresează ea ? Da, principalul beneficiar sunt chiar eu ! Prin intermediul acestei analize, am avut ocazia să mă cunosc pe mine şi mediul organizaţional în care îmi desfăşor activitatea. Să “lucrez” asupra percepţiilor mele despre lume şi să caut să mă adaptez mediului înconjurător, în care “organizaţia” joacă un rol important. Am înţeles că nu este suficient să deţii informaţii şi să ai cunoştinţe, ci mai trebuie să ai prestanţă, să-ţi descoperi potenţialul şi să-l dezvolţi şi să-ţi schimbi comportamentul pentru a-ţi îmbunătăţi rezultatele. Din literatura de specialitate mi-a dat de gândit următoarea afirmaţie: “Provocarea în viaţă este să mori tânăr, cât mai târziu posibil. Cei care răspund cu mult curaj acestei provocări îşi pun în fiecare zi întrebarea: - ce-ar fi să....? (Kets de Vries, 2003, 360)”.

CONCLUZII

55

Deşi noţiunile de leadership şi management nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. “Societatea contemporană revendică din ce în ce mai des necesitatea armonizării cerinţelor şi elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului” (Vlăsceanu, 2003, 290).

Totuşi pentru reuşita unui proiect şi reducerea gradului de incertitudine în realizarea lui, mai este nevoie să se parcurgă şi următorii paşi:

Identificarea grupurilor de interese - este importantă pentru depistarea celor care au interese în derularea proiectului, putând să-l sprijine sau, din contră, să-l obstrucţioneze. E important să se alcătuiască un plan pentru obţinerea sprijinului acestora sau, dimpotrivă, pentru combaterea opoziţiei celor care vor să submineze proiectul.

Acţiunea asupra obiectivelor - presupune realism, transformarea propunerilor adesea prea vagi şi prost definite în elemente clare, ce pot fi înţelese cu uşurinţă de grupurile de interese, acceptate şi însuşite de acestea, astfel încît să se poată discuta asupra a ceea ce este de făcut şi să se concentreze energia asupra ţintelor comune.

Stabilirea unei agende de conţinut complete - aceasta arată necesitatea identificării tuturor elementelor ale agendei de conţinut , pentru a le putea include în planul de proiect. Datorită caracterului inedit, de unicitate, a proiectului, pot fi omise lesne o serie de elemente care pot duce la insuccese mai târziu. Trebuie acordată atenţie atât problemelor tehnice cât şi celor de organizare, de personal precum şi legăturilor existente între acestea.

Crearea un sistem adecvat de control – sistem care să permită ca managerul să ştie tot ce se întâmplă şi să poată colecta semnale cu privire la ce e posibil să se întâmple, penru a putea lua decizii corecte la timp.

Planificarea procesului de schimbare este esenţială pentru a pregăti oamenii şi fluxul de informaţii şi resurse. Chiar atunci când se lucrează sub presiune, pentru a putea ajunge mai repede la un rezultat, trebuie acordată atenţia cuvenită acestei etape.

Stabilirea rolurilor permite să lămurim persoanele care lucrează la proiect şi nu au mai efectuat astfel de munci înainte, ce sarcini au fiecare în proiectul respectiv şi ce se pot aştepta aceştia să primeacă în schimbul contribuţiei lor.

Crearea echipei de proiect este un instrument important în acest tip de management. Se poate ajunge la rezultate practicând un management asiduu al echipei şi acţionând

56

chiar asupra comportamentului acestuia atunci când aptitudinile existente se abat mult de la cele necesare.

Intreţinerea coaliţiei care să ne sprijine este de multe ori oportună. Proiectele de schimbare ameninţă tiparele de lucru încetăţenite precum şi raportul de putere din interiorul organizaţiilor. Identificarea persoanelor care pot acorda un sprijin puternic în realizarea schimbării este esenţială pentru combaterea inerţiei ce ameninţă să apară.

Comunicarea neîntreruptă - este vitală, iar pentru aceasta trebuie stabilite structurile de comunicare adecvate. Informaţiile trebuie să circule în două sensuri, respectiv pe de o parte să alimenteze mediul exterior cu date, iar pe de altă parte să alimenteze sistemul propriu de control cu informaţii din afară.

Să se afle cine are puterea - este o operaţiune de interes pentru derularea unui proiect. Trebuie să fim atenţi şi să vedem unde este concentrată puterea în sistem, cum să o utilizăm în beneficiul propriu şi cum trebuie folosită, întreţinută şi dezvoltată puterea pe care o deţinem.

Cum se face închiderea – are importanţă pentru că, de felul cum se efectuează această etapă depinde finalizarea cu succes a proiectului sau, din contră, bascularea nedorită a evenimentelor spre un eşec. Chiar dacă proiectul se termină cu un aparent succes, forţele care generează rezistenţa pot să se reafirme pentru a submina şi chiar anula tot ce s-a realizat. Aceasta înseamnă că este nevoie de eforturi speciale pentru a convinge de viabilitatea proiectului realizat şi a nu permite opozanţilor să denatureze importanţa a ceea ce s-a făcut.

57

BIBLIOGRAFIE

Anderson, Walter. /1997/ (1999). Curs practic de încredere. Bucureşti: Editura Curtea Veche Publishing.

Barker, Alan. (2005). Cum să devii un şef mai bun. Bucureşti: Editura All Beck.

Bărgăoanu Alina. (2006). Managementul proiectelor – premisă a dezvoltarii macroeconomice. In: Revista de Management şi Marketing nr.3. Bucureşti: Editura economică.

Birkenbihl, Vera, F. /1997/ (2000). Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înţelege. Bucureşti: Editura Gemma Pres.

Blanchard, Ken, Carlos,John P. şi Randolph, Alan. (2004). Strategii de responzabilizare. Bucureşti: Editura Curtea Veche Publishing.

Bonghez, Simona. (2006). Managementul proiectelor. Bucureşti: suport de curs SNSPA.

Brad, Stelian . (2007). Soft „Business exxplorer 1.4.00. Cluj-Napoca: Editura Universităţii Tehnice.

Brătianu, Constantin. (2004). Managementul strategic. Bucureşti: Editura Ceres.

Bridges, William. /1991/ (2004). Managementul tranziţiei. Bucureşti: Editura Curtea Veche Publishing.

Buckingham, Marcus şi Coffman, Curt./1999/ (2004). Manager contra curentului:ce fac marii manageri altfel decât alţii. Bucureşti: Editura Allfa.

Capra, Fritjof. /1975/ (2004). Taofizica: o paralelă între fizica modernă şi mistica orientală. Bucureşti: Editura Tehnică.

Carnegie, Dale. (2002). Liderul poţi fi tu. Bucureşti: Editura Curtea Veche Publishing.

Chelcea, Septimiu. (2005). Cum să redactăm o lucrare de licenţă, o teză de doctorat, un articol ştiinţific în domeniul ştiinţelor socio-umane (ediţia a III-a, revăzută). Bucureşti: Editura Comunicare. ro.

Chopra, Deepak. /1994/ (2003). Cele şapte legi spirituale ale succesului. Bucureşti: Editura Mix.

Collett, Peter. (2005). Cartea gesturilor: cum putem citi gândurile oamenilor din acţiunile lor. Bucureşti: Editura Trei.

58

Cornescu. V., Mihăilescu.I., şi Stanciu.I. (2005). Managementul organizaţiei. Bucureşti : Editura All Beck.

Covey, Stephen, R. /1990/ (2001). Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. Bucureşti: Editura Allfa.

Deep, Sam şi Sussman, Lyle. /1990/ (1996). Secretul oricărui succes: să acţionăm inteligent. Bucureşti: Editura Polimark.

Drucker, Peter.F. (2004). Managementul viitorului. Bucureşti: Editura Asab. Gerber, Michael, E. (2004). Mitul managerului. Bucureşti: Editura Amaltea. Giblin, Les. /1956/ (2000). Arta dezvoltării relaţiilor interumane. Bucureşti:

Editura Curtea Veche Publishing. Fabart, Patrice. /2000/ (2004). Descoperă managerul din tine. Bucureşti:

Editura Rentrop&Straton. Glickman, Rosalene. /2002/ (2003). Gândirea optimă: dincolo de gândirea

pozitivă. Bucureşti: Editura Humanitas. Goleman,Daniel, Boyatzis, Richard şi McKee,Annie. /2002/ (2005).

Inteligenţa emoţională în leadership. Bucureşti: Editura Curtea Veche Publishing .

Hedges, Patricia. /1997/ (2002). Personalitate şi temperament: ghidul tipurilor psihologice. Bucureşti: Editura Humanitas.

Heifetz, Ronald, Liderii trebuie să pună întrebări dificile. Ziarul Capital, nr.29, 21 iulie 2005.

Iliescu, Dragoş.(1999). Cultura organizaţională, condiţie a unui management sănătos. Psihologia 1.

Iliescu, Dragoş. (2006). Managementul resurselor umane. Bucureşti: suport de curs SNSPA

Jagot, Paul-Clement. /1994/ (2000). Puterea sugestiei. Bucureşti: Editura Orfeu.

Joule, R.V. şi Beauvois, J.L. (1997). Tratat de manipulare. Bucureşti: Editura Antet.

Lee, Blaine. /1997/ (2001). Principiul puterii- impune-te cu onoare. Bucureşti: Editura Allfa.

Kets de Vries, Manfred. (2003). Leadership-arta şi măiestria de a conduce. Bucureşti: Editura Codecs.

Kotler, Philip. (2003). Kotler despre marketing ; cum să creăm, cum să câştigăm şi cum să dominăm pieţele. Bucureşti: Editura Curier Marketing.

Lelord, Francois şi Andre, Christophe. /1996/ (2003). Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile. Bucureşti: Editura Trei.

Lelord, Francois şi Andre, Cristophe. /1999/ (2003). Cum să te iubeşti pe tine pentru a te înţelege mai bine cu ceilalţi. Bucureşti: Editura Trei.

Maliţa, Mircea. (1972). Aurul cenuşiu. Cluj-Napoca: Editura Dacia. Michaelson, Gerald. /2003/ (2004). Sun Tzu pentru succes. Bucureşti: Editura

Meteor Press. Maxwell, John, C. (2005). Incepe să gândeşti. Bucureşti: Editura Amaltea. Morris, Michael. /1988/ (2002). Cum să devii manager de succes. Bucureşti:

Editura All Beck. Nelson, Bob. /2001/ (2002). Nu faceţi ce vi se spune: mic ghid pentru angajaţi.

Bucureşti: Editura Humanitas. Nicolescu, Ovidiu. (2005). Managementul intreprinderilor mici şi mijlocii,

Suport de curs. SNSPA.

59

Popescu, Vasile. (2000). Monografia ICPE 1950-2000. Bucureşti: Editura ICPE.

Regester, Michael şi Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc. Bucureşti: Editura Comunicare.ro.

Renshaw, Ben. (2000). Succesul e o stare de spirit: ghid de dezvoltare personală. Bucureşti: Editura Humanitas.

Stanton, Nicki. (1995). Comunicarea. Bucureşti: Editura Stiinţă şi Tehnică. Sussman, Lyle şi Deep, Sam. /1992/ (1998). Cum să discutăm pentru a obţine

ceea ce vrem. Bucureşti: Editura Polimark. Vlăsceanu, Mihaela. (2002). Organizaţiile şi cultura organizării. Bucureşti:

Editura Trei. Ward, Michael. (1997). 50 de tehnici esenţiale de management. Editura

Codecs. Zlate, Mielu. (2004). Leadership şi management, Bucureşti:Editura Polirom. xxx, TOP 50 – Cele mai bune companii pentru care să lucrezi. Suplimentul

Ziarului Capital, 29 sept.2005 . www.markmedia.ro www.leadership.ro http://www.icpe.ro/front_ro.html (descărcat la 10 iunie 2008)

60